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Amenazas y oportunidades
El reto de emprender en la empresa familiar Los ciclos de vida de los productos y las tecnologías son cada vez más cortos y las compañías necesitan una gran dosis de creatividad para sobrevivir en el mercado. En este contexto, las empresas familiares deben hacer un sobreesfuerzo por gestionar el equilibrio entre lo tradicional y la capacidad emprendedora
Jesús García-Tenorio Ronda Isabel Sánchez Quirós Universidad Complutense de Madrid
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a globalización de los mercados, los desarrollos tecnológicos y la progresiva desaparición de barreras de entrada tradicionales, han originado cambios estructurales fundamentales en el mundo de la empresa que han propiciado la creación de nuevas oportunidades de negocio y el desarrollo de nuevos sectores de actividad, dando acceso a muchos profesionales a un nuevo modelo de vida: ser emprendedor. Los entornos en los que compiten la mayoría de las empresas se han vuelto más hostiles, los ciclos de vida de los productos y las tecnologías se acortan y las compañías necesitan de una gran dosis de creatividad, característica que está en la base de toda actividad emprendedora. En este artículo, queremos reflexionar acerca de la situación en que se encuentra la empresa familiar en este contexto y sus posibilidades de desarrollo, una vez que asumimos sus características específicas y analizamos los puntos fuertes y débiles para la actividad de emprender. Para desarrollar nuestro objetivo ofrecemos, en primer lugar, un marco conceptual de referencia, para acotar los términos que vamos a tratar, así como las características generales de las empresas emprendedoras. Posteriormente, trataremos
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de extrapolar y comparar la situación general con la más específica de la empresa familiar, identificando bajo qué circunstancias la empresa familiar favorece actividades emprendedoras.
FICHA RESUMEN Autores: Jesús García-Tenorio Ronda e Isabel Sánchez Quirós Título: El reto de emprender en la empresa familiar. Amenazas y oportunidades Fuente: Partida Doble, núm. 212, páginas 66 a 77, julio-agosto 2009 Localización: PD 09.07.06 Resumen: El reconocimiento de la empresa familiar como base fundamental de nuestra economía está llevando a académicos y profesionales a analizar en profundidad las características únicas de estas empresas. Estas características se han convertido en la herramienta que les permite enfrentarse a sus retos con garantía de éxito. En este artículo se analizan las condiciones en las que la empresa familiar aborda el reto de emprender, la trascendencia que tiene esta actividad para el conjunto de nuestra economía; las amenazas que se derivan de su naturaleza interna y las posibles fortalezas que deben ser explotadas para adquirir una ventaja competitiva respecto de las empresas no familiares. En definitiva, los autores ofrecen directrices a propietarios y directivos para fortalecer su posición competitiva en el tiempo, adaptándose a los mercados cambiantes, esto es, para que el espíritu emprendedor se mantenga vigente. Palabras clave: Retos de la empresa familiar. Actividad emprendedora. Dirección y gobierno de la empresa familiar. Estrategia de la empresa familiar. Estructura de la empresa familiar. Abstract: Family enterprise plays an active and predominant role in today’s economy through wealth generation and job creation. Academics and practitioners are interested in deeply analyzing the characteristic idiosyncrasies of these types of enterprises: they are important tools to face challenges and achieve the objectives which define the existence of a family enterprise. The difference between family and non-family enterprises, and between the family enterprises themselves, is in their strategic implementation. In this paper, we study under what conditions family enterprises face the entrepreneurship challenge and the importance of this behaviour for our economy; the threats and the strengths to obtain a competitive advantage. The authors offer guidelines for owners and managers to strengthen their market position, to fit in a changing situation, in order to maintain that entrepreneurial spirit. Key words: Challenges for family enterprises. Entrepreneurship spirit. Family enterprise management. Family enterprise strategy. Family enterprise governance. pág www.partidadoble.es
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IMPORTANCIA DEL ESPíRITU EMPRENDEDOR La creación de nueva actividad económica, ya sea mediante la introducción de nuevos productos o nuevos métodos de producción, la apertura de nuevos mercados, la utilización de nuevas fuentes de suministro, o el desarrollo de nuevas formas organizativas, establece las bases sobre las que se sustenta el espíritu emprendedor (Schumpeter, 1934; Miller, 1983). Tal y como señala Pistrui (2003), el concepto de emprender se refiere a la predisposición psicológica de los individuos u organizaciones para investigar oportunidades incluso cuando la expansión empresarial no es particularmente urgente ni obvia, en una búsqueda proactiva y constante de oportunidades ligadas a la innovación. La orientación emprendedora integra los procesos, las prácticas y la toma de decisiones que conducen a una nueva oportunidad, que no implica necesariamente la creación de una nueva empresa pero sí perseguir dicha oportunidad en la que, con imaginación y trabajo, sea posible abrir nuevas líneas en áreas aparentemente agotadas. La estrategia emprendedora se da entonces la mano con la experimentación, la innovación, el riesgo y la proactividad (Lumpkin y Dess, 1996). Dentro de esta estrategia, el concepto de innovación no está limitado a la tecnología, porque también deben jugar un papel transcendente tanto la organización interna y los recursos disponibles por la empresa, como el mercado.
En los últimos años, las empresas están descubriendo los beneficios de fomentar una cultura basada en los principios del espíritu emprendedor para adaptarse rápida y eficientemente a un mercado que cambia continuamente, apoyando nuevas ideas, experimentando con procesos creativos que conducen a nuevos productos, servicios o procesos tecnológicos, reinventando o reinterpretando con cierta dosis de creatividad los retos actuales y futuros. El espíritu emprendedor es, en la actualidad, la actitud más valorada por los directivos de todo el mundo, convirtiéndose en una alternativa laboral y en una forma de vida para muchos de nuestros licenciados universitarios. El emprendedor español tiene una media de 41 años y pertenece a una clase social media o media-alta. Es una persona que percibe la oportunidad que ofrece la empresa y ha tenido la motivación, el impulso y la habilidad de movilizar recursos a fin de ir al encuentro de dicha oportunidad. Tiene confianza en su idea, capacidad de convocatoria y de convicción, sabe vender las ideas y cuenta con la capacidad necesaria para ofrecer resultados. Pero emprender es muy difícil, y las cifras así lo demuestran. Del total de empresas que se crean cada año en España, entre un 40% y un 50% desaparecen antes de cumplir tres años de vida, y muchas de las que sobreviven se quedan en microempresas. Las razones de esta elevada mortalidad son muy numerosas ya que resulta difícil contar con los elementos clave que debe tener una empresa de éxito. No basta con la idea de negocio: la experiencia del emprendedor, el conocimiento
TA B L A 1 EMPRENDEDORES INCIPIENTES TOTALES REGISTRADOS EN LA POBLACIÓN ADULTA ESPAÑOLA (PA) DE 18 A 64 AÑOS DE EDAD (2006)
Estimación del número de emprendedores nacientes
1.468.308 personas
Estimación del número de emprendedores nuevos
2.030.455 personas
Estimación del número total de emprendedores incipientes
3.498.763 personas
Fuente: Informe Ejecutivo GEM España 2006
TA B L A 2 INICIATIVAS CONSOLIDADAS EN LA POBLACIÓN ADULTA (PA) ESPAÑOLA (2006)
Estimaciones al 95% de confianza, error ±0,58% Iniciativas consolidadas o established business Intervalo de confianza al 95%
Número
Porcentaje PA
1.413.714
5,4%
(1.405.514, 1.421.913)
Fuente: Informe Ejecutivo GEM España 2006 pág 68
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El reto de emprender en la empresa familiar
del mercado, la posibilidad de contar con un equipo directivo con experiencia y las dificultades de financiación, son temas para los que hay que buscar soluciones. Una buena parte de los posibles resbalones se podrían evitar si los nuevos empresarios, antes de lanzarse a la aventura de emprender por su cuenta, pensaran en las diferentes posibilidades a su alcance para conocer la viabilidad de un proyecto y obtener financiación para su puesta en marcha. La literatura especializada utiliza el término anglosajón entrepreneurship como “capacidad de emprender” o “actividad emprendedora” y lo asocia a la creación de empresas, agrupando dos categorías: 1) Creación y crecimiento de pequeñas empresas y, 2) Iniciativas individuales orientadas al aprovechamiento de nuevas oportunidades de negocio. Los grandes emprendedores se mueven en un mundo de ingenio, espontaneidad, dinamismo y adoptan enfoques rápidos, económicos y oportunos. Estas ideas se trasladan a la empresa emprendedora, como veremos a continuación. Sin embargo, aún cuando la creación de empresas no se identifica plenamente con el concepto de emprendedor que nos interesa, las estadísticas referidas a la definición de entrepreneurship sí nos acercan a la dimensión del problema que estamos analizando. Por otra parte, el número estimado de iniciativas consolidadas (es decir, que están operando más de 42 meses) en la población es el de la Tabla 2.
CARACTERíSTICAS DEL COMPORTAMIENTO EMPRENDEDOR El nivel emprendedor de una sociedad depende tanto de los factores económicos (la oferta y disponibilidad de capital) como de los factores no económicos (especialmente las diferencias culturales y sociales que afectan los negocios). La iniciativa emprendedora es el resultado de una cadena de factores a corto y, fundamentalmente, a largo plazo que promueven la renovación periódica de una empresa (Amat, 2003). Los aspectos más significativos de esta cadena se relacionan con la estrategia, la organización, la cultura y el liderazgo. En la Tabla 3 se sintetizan las características principales de las empresas
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emprendedoras en relación con los aspectos señalados (Amat, 2003; Gallo, 2003; Gallo y Amat, 2003). Las empresas pueden ver como más factibles unas estrategias respecto de otras dadas las circunstancias de las que parten, sus propias características y el entorno en el que tienen que competir. Sin embargo, es la puesta en marcha, la implantación, lo que realmente diferencia a las empresas emprendedoras de éxito (Amat, 2003). El desarrollo del espíritu emprendedor requiere de personas que gocen de una cierta libertad para entender y asumir las nuevas oportunidades que el contexto ofrece, o puede llegar a ofrecer. Los líderes de empresas emprendedoras muestran compromiso y entusiasmo para generar proyectos que ilusionan. Son muy críticos con todo, están muy decididos a hacer lo que haga falta para lograr los mejores resultados a largo plazo y dan mucha importancia a la preparación de sus sucesores y al trabajo en equipo (Amat, 2003; Gallo, 2003).
TA B L A 3 CARACTERíSTICAS DE LAS EMPRESAS EMPRENDEDORAS
ASPECTOS
ESTRATEGIA
CARACTERíSTICAS • Liderazgo del mercado • Largo plazo • Reinversión beneficios en activos l.p. • Diferenciación a través de la política de recursos humanos • Mercado internacional
• Fomentar el compromiso y la lealtad de las personas • Descentralización y competencia entre unidades • Diseño de puestos/tareas pensando en libertad actuación • Coordinación interdepartamental ORGANIZACIÓN • Trabajo en equipo • Poca burocracia • Flexibilidad y rapidez • Proximidad al cliente y a la dirección • Limitados sistemas de control de gestión
CULTURA
• Cambio continuado • Creatividad • Hábito de perfeccionamiento y automejora • Autocrítica
LIDERAZGO
• Fe en el sueño • Pragmatismo
Fuente: Síntesis basada en el trabajo de Amat, 2003; Amat y Gallo, 2003; Gallo, 2003. pág www.partidadoble.es
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La empresa emprendedora necesita contar con una cultura basada en unos valores como la confianza, el compromiso y la lealtad, que den respaldo a la estrategia definida en un marco organizativo en el que se favorezca la flexibilidad necesaria para responder al reto de emprender.
¿ES EMPRENDEDORA LA EMPRESA FAMILIAR? Para hacernos una idea del papel protagonista que cobra la empresa familiar en el tema que estamos tratando, el Instituto de la Empresa Familiar estima que hay más de 2,8 millones de empresas familiares en España, lo que implica que el 85% de las empresas españolas es familiar. Estas empresas dan empleo a 13,5 millones de trabajadores, esto es, el 75% del empleo privado; además, realizan el 59% de las exportaciones españolas; el total de su facturación equivale al 70% del PIB español y, aunque representan el 30% de la capitalización bursátil, el 50% de las empresas españolas que cotizan en bolsa son familiares. Aunque muchos consultores y académicos preconizan una separación entre familia y empresa abogando por una perspectiva racionalista, se trata de una visión ingenua, ya que lo que tenemos en realidad son empresas propiedad y dirigidas por familias, en donde los intereses y los valores de la familia acaban por influir en las decisiones tomadas en la empresa. Ahora bien, la dirección de la empresa siempre deberá tener en cuenta las oportunidades y amenazas del mercado en el que actúa de acuerdo con los objetivos de las personas que controlan su destino. En la empresa familiar, la idea de conservación del espíritu emprendedor es la primera clave del éxito futuro. Este espíritu se traduce en una voluntad de permanencia en el tiempo e independencia que les obliga a tener un carácter más innovador, sobre todo para aquéllas que están dentro del Instituto de la Empresa Familiar. Hay gran interés en ofrecer calidad, es un factor de imagen y un valor interno; el buen nombre de la familia depende del producto y ese compromiso se extiende al cliente. A ello hay que añadir que la empresa familiar desarrolla un fuerte sentido de responsabilidad hacia la sociedad con la aportación de tiempo y dinero a proyectos valiosos, contando con una estructura de propág 70
piedad que agiliza la toma de decisiones estratégicas. Sin embargo, las empresas familiares tienen dificultades para mantener y desarrollar el espíritu emprendedor, tanto en las últimas etapas de la vida activa de su fundador, como con las siguientes generaciones. Los datos sobre mortalidad son bastante convergentes en todos los estudios, por lo que sabemos que existe una mortalidad del 70% del paso de primera a segunda generación, y de un 85% de la segunda a la tercera, principalmente por las llamadas “Trampas familiares”. Éstas son: 1) Confundir el derecho de propiedad con la capacidad para dirigir. 2) Confundir los flujos económicos. 3) Confundir los lazos de afecto con los lazos contractuales. 4) Retrasar innecesariamente la sucesión. 5) Sentirse inmunizados a los anteriores problemas (Gallo, 1998). A lo largo del tiempo, algunas empresas familiares muestran aversión al cambio y siguen estrategias conservadoras que limitan su futuro crecimiento y éxito (Sheperd y Zahra, 2003). De hecho, algunos fundadores mantienen el control durante un largo período de tiempo, no preparando a líderes futuros capaces de asumir el relevo generacional. Ahora bien, las empresas familiares están en una posición inmejorable para construir relaciones estables que les lleven a la consecución de una ventaja competitiva sostenible (Ashley-Cotleur y King, 1999; Hart, Stevenson y Dial, 1996; Ward, 1997). La rápida respuesta al cliente, una obsesión por la calidad del producto o servicio que significa el nombre de la empresa y un deseo genuino de dar al cliente el mejor servicio, son las bases para desarrollar unas sólidas relaciones con él (Hoover y Hoover, 1999; Poza, 1995). Estas relaciones duraderas favorecen el reconocimiento de oportunidades para crear valor para la familia y la sociedad. Si esto es así, la empresa familiar es un contexto hospitalario para las actividades emprendedoras (Aldrich y Cliff, 2003; Rogoff y Heck, 2003). Frente a la paradoja apuntada (aversión al cambio versus terreno fértil para emprender), son los nuevos retos actuales y los que se configuren en el futuro los que convierten el problema de seguir con el espíritu emprendedor y dar continuidad a la empresa familiar en una constante, reinterpretado a tenor de la evolución del contexto organizativo.
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El reto de emprender en la empresa familiar
El espíritu emprendedor en la empresa familiar se debe considerar a partir del patrón de propiedad, gobierno y dirección específico en estas empresas, que afecta a la formulación e implantación de los objetivos de la empresa. En otras palabras, los miembros de la familia moldean la empresa de una forma que no se da en empresas no familiares, lo que pone de manifiesto la existencia de un comportamiento diferencial que se manifiesta también en el propio comportamiento emprendedor.
FUERZAS CONTRARIAS AL ESPíRITU EMPRENDEDOR
Sin embargo, las líneas estratégicas fundamentales tienden a ser mucho más estables que en otras empresas al no estar sujetas a continuos cambios en la gestión (Corona, 2003). Muchas empresas familiares se comportan con una actitud muy conservadora, no estando dispuestas, o mostrándose incapaces de asumir riesgos asociados al espíritu emprendedor (Autio y Mustakallio, 2003; Dertouzos, Lester y Solow, 1989), y no queriendo asumir los posibles fallos con las nuevas empresas o por miedo a destruir la riFIGURA 1 CAUSAS DE CONFLICTO EN LAS EMPRESAS FAMILIARES
Existen diversas razones que explican el miedo a emprender. Reflexionamos, en primer lugar, acerca de la posición de la empresa familiar sobre las características propias de la empresa emprendedora, y añadamos, posteriormente, fuerzas específicas de la empresa familiar que restan vitalidad al espíritu emprendedor y que constituyen la mayoría de sus conflictos identificados. En la Figura 1, se reflejan las causas de conflicto identificadas para las empresas familiares en España. – Estrategia. El espíritu emprendedor es esencial para crear nuevos negocios, renovando las operaciones, y construyendo capacidades organizativas que mejoren la respuesta de la empresa familiar al mercado. Ello requiere hacer combinaciones de recursos tangibles e intangibles para asegurar la innovación y la proactividad (Sathe, 2003). La experimentación de los directivos de empresas familiares cuando quieren dar rienda suelta al espíritu emprendedor requiere tiempo, es cara y arriesgada. No conocen a priori qué combinación tendrá éxito y la protección de la ventaja competitiva que puedan generar resulta difícil porque la imitación es algo habitual (Zahra, 2005). Las empresas familiares disponen de opciones interesantes de cara a su futuro en la medida en que ofrezcan productos que se diferencien por su singularidad o por su especial calidad dentro del mercado. En este sentido, el rendimiento sobre la inversión de una empresa que opera en nichos enfocados, con productos diferenciados, es tremendo frente a las empresas que se basan en la masa crítica y los altos volúmenes de producción.
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Decisiones sobre quién puede trabajar en la empresa
48,6%
Discusiones sobre la futura estrategia de la empresa
47,3%
El papel que los parientes políticos deben tener en la empresa familiar
41,9%
La fijación del nivel retributivo de los miembros de la familia involucrados en la empresa La falta de consulta de los directivos familiares al resto de miembros de la familia sobre decisiones clave El rendimiento de los miembros de la familia involucrados en la empresa familiar
39,2%
35,1%
31,1%
La elección entre el pago de dividendos o la reinversión de beneficios en el negocio
28,4%
La decisión del sucesor no aceptada por los familiares
27%
Acuerdos sobre los criterios de valoración 13,6% de las acciones de la empresa Decisiones sobre quién puede ser accionista 12,2%
0
10
20
30
40
50
Fuente: Informe sobre la Empresa Familiar en España 2007. PricewaterhouseCoopers
TA B L A 4 DISTRIBUCIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR POR SECTORES EN ESPAÑA
Sector de Actividad
Porcentaje
Servicios
10,4
Industria
28,3
Alimentación
17
Construcción
16
Bebidas
8,5
Medios de Comunicación
7,5
Banca y Seguros
4,7
Hostelería
6,6
Fuente: Instituto de la Empresa Familiar pág www.partidadoble.es
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queza de la familia. Esto significa que en las empresas familiares dura mucho lo que saben hacer porque lo hacen muy bien, pero esto es de hecho una debilidad estratégica ante un cambio de escenario, en donde el esfuerzo inversor en I+D+i debe ser una prioridad. La Tabla 4 muestra la distribución de la empresa familiar por sectores en España. Las posibilidades de que el propietario y sus aliados ostenten el control de la empresa puede llevar a que la organización experimente la denominada “simplicidad estratégica”, en donde las rutinas del pasado que funcionaban correctamente se emplean una y otra vez, sin importar los nuevos retos estratégicos que debe afrontar la empresa familiar (Miller, 1993). El problema no radica sólo en la simplicidad estratégica, sino en sus consecuencias: la empresa familiar actúa de forma predecible y es vulnerable a los ataques de rivales más innovadores y agresivos; se abusa de habilidades existentes y se limita la experimentación con nuevas habilidades; se limita la posibilidad para explorar nuevas ideas innovadoras o aceptar riesgos asociados a la aventura empresarial en mercados diversos. En definitiva, el conservadurismo llevado a la exageración puede minar el éxito a largo plazo, erosionando la posición competitiva (Zahra, 2005). – Organización. La estructura de propiedad de las empresas familiares favorece o asegura una alineación efectiva entre los objetivos de la empresa y sus propietarios, dirigiendo hacia la continuidad, animando la inversión para el desarrollo de nuevos negocios y tecnologías (Zahra, 2005). En las empresas familiares las estructuras son muy flexibles: no suele haber controles formales, tampoco abundan las normas y procedimientos, y los puestos de trabajo no están muy especializados (Geeraerts, 1984). Pero, por otra parte, estas estructuras orgánicas son gestionadas de una manera muy centralizada por la familia para evitar la pérdida de control sobre el negocio. Esto hace que exista una lucha constante entre flexibilidad y control que restringe el número y la naturaleza de los objetivos a plantear, entre ellos, el de emprender. – Cultura. La cultura de la empresa familiar es un elemento estratégico importante para promover el aprendizaje, la asunción de riespág 72
gos y la innovación (DeLong y Fahey, 2000), proporcionando a estas empresas una ventaja diferencial sobre sus rivales al dar apoyo y mantener actividades emprendedoras. Pero no siempre es posible detectar los factores culturales y estructurales sobre los que hacer operativo el cambio cuando hay que afrontarlo (relevo generacional, crecimiento empresarial, internacionalización). La cultura original se deriva de la filosofía del fundador. La primera generación de la empresa familiar, personificada en el fundador, se suele caracterizar por una elevada intensidad en el poder que ejerce en la empresa y una amplia duración del mismo, contraria a repartir el poder y estratégicamente conservadora. En las empresas familiares, es necesario dar una orientación pragmática a la cultura para conseguir una mayor flexibilidad en la organización y favorecer determinados procesos, como son los de la profesionalización o la internacionalización, entre otros, favoreciendo actividades emprendedoras. Cambiar la cultura para responder al reto de emprender exige: capitalizar las oportunidades únicas (aprovechar el momento en que los problemas/retos obvios que no se enfrentan “puertas abiertas” necesitan el cambio), combinar la precaución con el optimismo (expectativas de mejora positivas pero realistas), comprender la resistencia al cambio cultural (reducir las fuentes de resistencia), cambiar muchos elementos pero mantener cierta continuidad, reconocer la importancia de la implantación (la visión y el plan son parte de la batalla), modificar las tácticas de socialización, cultivar el liderazgo innovador (el cambio se inicia en la cima). – Liderazgo. El liderazgo en la empresa familiar, especialmente en el caso de la empresa familiar de primera y de segunda generación, puede actuar como lastre para asegurar la continuidad a largo plazo de su espíritu emprendedor (Amat, 2003): elevada permanencia de los líderes en la dirección, con un predominio de estilos de liderazgo de carácter monárquico, elevada resistencia de los líderes a delegar, dificultad de desarrollar directivos internamente y de contratar y retener profesionales externos, dificultad de establecer alianzas estratégicas financieras, tecnológicas, productivas o comerciales con otras empresas, entre otros.
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El reto de emprender en la empresa familiar
En la medida en que muchas aventuras empresariales fracasan o necesitan de varios años para ser rentables, el espíritu emprendedor plantea riesgos importantes que pueden amenazar el éxito, la riqueza y la supervivencia de la empresa. Los fundadores crean sus empresas como medio de vida, generando empleos para ellos mismos, sus familiares y amigos, dejando un importante legado a la familia y explorando ideas innovadoras pero asumiendo riesgos calculados. La aversión al riesgo, el estancamiento, o las zonas de comodidad estratégica generan comportamientos que son indicativos de disminución del espíritu emprendedor en el líder y en los sucesores necesario para el crecimiento de la empresa familiar (Schulze, Lubatkin, Dino y Buchholtz, 2001). El cambio generacional puede solventar en parte este problema. – Cambio de generación. La familia debe plantearse una serie de cuestiones que van a incidir de manera importante en la definición del propósito de la empresa y en la formulación e implantación de la estrategia: deseo de perpetuar la empresa, visión de la familia y de la empresa dentro de unos años, grado de implicación de los miembros de la familia en la actividad de la empresa, forma de resolver los conflictos entre miembros de la familia, manera de responder a los objetivos personales, criterios sobre la entrada de miembros de la familia, etc (Ward, 1997). Todo ello es importante para entender el espíritu emprendedor en el tiempo y su reinterpretación de cara al futuro. La flexibilidad requerida para aceptar nuevas aventuras empresariales es más probable en ciertas condiciones que pueden resultar problemáticas para las empresas familiares (Barker, 1985): • Es más probable que las nuevas visiones vengan de gente externa, mientras que las empresas familiares prefieren la sucesión interna y ponen el énfasis en la lealtad interna. • Las nuevas visiones e ideas suelen venir de personas que tienen un amplio bagaje y experiencia personal, mientras que en muchas empresas familiares los sucesores tienen escasa experiencia externa. • Las nuevas ideas requieren de una enorme fe en el juicio personal, mientras que los sucesores de un emprendedor pueden adolecer de un alto nivel de estima.
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Pero la empresa familiar tiene que superar otros retos que también son contrarios al espíritu emprendedor. Entre otros: – Acceso a los mercados de capitales. El acceso a los mercados de capitales no es fácil para las Pymes, más aún si son familiares (Fernández y Nieto, 2003; James, 1999). Las empresas familiares están poco interesadas en ampliar capital si ello implica la entrada de nuevos accionistas, con la consiguiente dilución del control (Hutchinson, 1995). Por ello, sus posibilidades de crecimiento dependerán sobre todo de los fondos generados internamente y sólo cuando éstos no basten acudirán a la financiación externa (Chittenden, Hall y Hutchinson, 1996; Fernández y Nieto, 2003; Friedman y Friedman, 1994). – Doble condición de empresa y familia. Origina dificultades adicionales a la hora de acometer la acumulación de recursos estratégicos de diversa índole: • La cualificación del personal directivo suele ser baja. Para evitar la supuesta pérdida de control preferirán emplear a miembros de la familia para ocupar los puestos directivos; ahora bien, es posible que no dispongan de suficientes familiares cualificados (Fernández y Nieto, 2003; Gallo y GarcíaPont, 1996). • Existen dificultades para atraer directivos profesionales cualificados debido a la naturaleza poco estructurada de estas empresas, a lo que se suma la dificultad de poder llevar a cabo una carrera profesional plena en competencia con los miembros de la familia (Fernández y Nieto, 2003; Gallo y Sveen 1991; James, 1999; Lansberg, 1983). • En algunos casos el recurso clave es la información necesaria sobre los nuevos mercados y cómo operar en ellos. La independencia en la forma de pensar y en las acciones de los líderes familiares puede llevarles a dirigir sus empresas sin recibir información clave para manejar las oportunidades potenciales en sus industrias. Como consecuencia de la centralización de la toma de decisiones, los empresarios familiares pueden dar poco apoyo financiero o político para experimentar con aventuras innovadoras. pág www.partidadoble.es
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LA IMPLICACIÓN DE LA FAMILIA EN LA EMPRESA Con los antecedentes expuestos, debemos preguntarnos ¿le interesa a al empresa familiar emprender?, ¿es factible emprender en la empresa familiar? Aquellas empresas familiares que asumen un comportamiento innovador, proactivo y de asunción de riesgos, que es lo que caracteriza al mundo emprendedor, resultan ser claves para el desarrollo económico y el crecimiento en economías como la nuestra (Zahra, Hayton y Salvato, 2004). La empresa familiar puede ser emprendedora si su actitud es reactiva respecto de las fuerzas contrarias al espíritu emprendedor, esto es, las combate; y proactiva respecto de la explotación de sus características más favorables para emprender. Diversas son las razones que pueden explicar el hecho de que la empresa familiar sea un contexto adecuado para fomentar el espíritu emprendedor: la congruencia de objetivos entre la empresa y los propietarios, la continuidad de objetivos a lo largo de múltiples generaciones contando con una perspectiva de planificación a largo plazo que es necesaria para que la empresa siga teniendo éxito a lo largo de diversas generaciones, o la posición única de la empresa familiar con sus sistemas de dirección y estructuras para crear relaciones sociales valiosas con stakeholders críticos (De Carolis y Saparito, 2006; Zahra, 2005). Reflexionamos sobre algunos puntos de interés en este sentido. – Congruencia y continuidad de objetivos y espíritu emprendedor. La propiedad en manos de la familia favorece la alineación de intereses entre la empresa y la familia, generándose el marco adecuado para la explotación de ideas innovadoras. La naturaleza a largo plazo de la propiedad de las empresas familiares les permite dedicar los recursos necesarios para la innovación y la asunción de riesgos, y, de este modo fomentar el espíritu emprendedor. Los miembros de la familia tienen un incentivo para emprender con el objetivo de mejorar el valor de sus acciones, crear oportunidades de empleo para ellos y sus descendientes, protegiendo a la empresa familiar de competidores agresivos. Los fundadores son el alma de la empresa y pueden centrarse en actividades, innovadoras para rejuvenecer las operaciones de la empresa y mejorar la posición competitiva. pág 74
Si a ello le acompaña una cultura organizativa que dé sustento al deseo de asumir riesgos calculados, los fundadores, especialmente aquéllos con una amplia permanencia en el puesto, pueden estar más capacitados para invertir en la creación de relaciones, sistemas e infraestructura necesarios para asumir riesgos posibles. La capacidad de control puede traducirse en el contexto firme para afrontar iniciativas emprendedoras. Pero además, la empresa familiar debe ser garante de que el liderazgo y el espíritu emprendedor en la siguiente generación son reales. No basta la propiedad; es importante también el papel que la dirección puede jugar en todo este proceso para generar compromiso y apoyo al espíritu emprendedor (Feltham, Feltham y Barnett, 2005; Zahra, Neubaum y Huse, 2000). En este sentido, la continuidad de objetivos a lo largo de múltiples generaciones puede definir el contexto adecuado para emprender y continuar emprendiendo. Para ello, la familia debe favorecer el éxito de la incorporación de la siguiente generación en funciones directivas y su compromiso con la renovación estratégica la empresa familiar (Amat, 2003). Las Figuras 2 y 3 ofrecen información acerca de la anticipación con que la empresa familiar aborda el problema de la sucesión de la propiedad y la naturaleza de la misma. – Implicación familiar y espíritu emprendedor. La implicación familiar de propietariosdirectivos en el negocio puede mejorar la comprensión de la familia sobre los retos competitivos y las oportunidades a enfrentar por la empresa (Kellermans, Eddleston, Barnett y Pearson, 2008). Es más, los lazos de parentesco, que son únicos en la empresa familiar, pueden tener un efecto positivo sobre la oportunidad de emprender (Barney, Clark y Alvarez, 2003), ya que los directivos propietarios entienden que la supervivencia del negocio depende de sus capacidades y habilidades para entrar en nuevos mercados y revitalizar las operaciones. Así, las actividades emprendedoras incrementarán la característica distintiva de los productos de las empresas familiares, mejorando su rentabilidad y crecimiento (Steier, Chrisman y Chua, 2004; Zahra, Hayton y Salvato, 2004). Esto puede favorecer que la familia explore diversas alternativas, discuta los riesgos asociados con las diferentes opciones, y decida cómo implantar mejor la estrategia elegida.
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El reto de emprender en la empresa familiar
En línea con lo anterior, la economía globalizada obliga a las empresas familiares a realizar esfuerzos en lo que se refiere a la educación de los descendientes. Hacer que los miembros de la familia conozcan el negocio, según la visión de su fundador es interesante, pero claramente insuficiente en unos mercados tan dinámicos como los actuales. La familia debe ser consciente de la necesidad de mezclar la anterior capacitación interna con nuevas experiencias vinculadas a la dirección de empresas (MBAs y prácticas laborales en otras empresas nacionales o extranjeras) que permitan a las sucesivas generaciones prepararse para identificar los cambios y adaptar el funcionamiento de la empresa a las nuevas situaciones. – Sistemas de dirección y estructuras y espíritu emprendedor. La implicación familiar por sí sola no basta para favorecer la orientación emprendedora del negocio. La influencia familiar tiene que verse apoyada por una estructura organizativa adecuada que permita mejorar la actividad emprendedora (Yener y Aykol, 2008). Las estructuras mecánicas inhiben las estrategias innovadoras, mientras que la innovación prospera en las estructuras orgánicas. El sistema de asignación de recursos es, con frecuencia, uno de los menos comprendidos y peor diseñados en la empresa familiar. Sin embargo, la profesionalización de los sistemas de dirección y sus estructuras son la garantía de que la empresa no caerá en la “trampas familiares” ya comentadas (Gallo, 2003). Si las tareas de dirección de la empresa familiar son puestas en práctica por personas conocedoras de la problemática empresarial y habituadas a la utilización de métodos, modelos, técnicas de dirección y gestión y todos los recursos convenientes y necesarios para el buen gobierno de las variopintas circunstancias que el devenir empresarial deparará con total seguridad, buenos profesionales en suma, entonces se dispondrá de un contexto adecuado para dar continuidad al espíritu emprendedor (Pérez Rodríguez –coordinadora-, 2007) Todas las empresas familiares están plenamente convencidas de que la dirección de la sociedad necesita, con carácter innegociable, ante todo, un buen profesional, sea o no familiar. Si existe un familiar que reúna las condiciones requeridas seguramente sea objeto de algún tipo de preferencia; de no ser así, el porvenir de la empresa no se pondrá en juego, se requerirá la entrada a la gestión de la empresa de un exper-
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to que pueda completar el perfil profesional establecido, aunque no sea familiar, y se apremiará los miembros familiares a que velen por los intereses de la empresa mediante su colaboración y ejercicio de sus funciones en relación con la propiedad de la empresa, como accionistas, y el control de la misma, como consejeros (Pérez Rodríguez –coordinadora-, 2007). Afrontará el crecimiento, con alto poder de iniciativa, con perspectiva de futuro, dando una buena imagen empresarial para poder plantear objetivos emprendedores y para comprometerse con la innovación y los riesgos necesarios. Estos son los elementos a considerar para orientar los procesos de recursos humanos (contratación, formación y desarrollo, retribución), haciéndose eco de la profesionalización necesaria. Para mantener viva la capacidad de emprender, no basta con salir de negocios que no tienen futuro, aunque estén unidos al apellido y tradición familiar, y entrar en negocios que están en las primeras etapas de su ciclo de vida, aunque no resulten atractivos para los miembros tradicionales de la familia, hay que apoyar FIGURA 2 ANTICIPACIÓN DE CAMBIO DE PROPIEDAD EN LAS EMPRESAS FAMILIARES ESPAÑOLAS
58,75 %
10,50 %
No
Sí en 1 a 2 años
16,75 %
14 %
Sí en 3 a 5 años
Sí en 6 o más años
FIGURA 3 NATURALEZA DE CAMBIO DE PROPIEDAD EN LAS EMPRESAS FAMILIARES ESPAÑOLAS
60,61 %
Traspaso a la siguiente generación de la familia
15,15 %
3,03 %
6,06 %
9,09 %
6,06 %
Venta al equipo directivo
Venta a un banco de negocios
Venta a otra compañía
Salida a Bolsa
Otro
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gestión de empresa
nº 212
julio/agosto 2009
a las personas que se esfuerzan en descubrir oportunidades y que se muestran deseosos de conducir el cambio (Gallo, 2003).
EL RETO DE EMPRENDER: VALORACIÓN FINAL Del análisis realizado en epígrafes anteriores, deducimos que el reto de emprender está en saber gestionar el equilibrio entre lo tradicional y lo nuevo, esto es, la empresa familiar debe esforzarse en responder al siguiente interrogante: ¿Cómo compaginar la continuidad y la tradición de la organización con la capacidad emprendedora que está en la base de la propia actividad empresarial o con las iniciativas empresariales de los miembros de la familia? Si juzgamos las reflexiones previas, podemos entender que no haya respuesta definitiva; sin embargo, sí hemos logrado destacar algunos aspectos importantes que conviene tener siempre presentes. Los factores internos se están configurando en los últimos años como pilares fundamentales para la competitividad de la empresa. La estrategia, la estructura y la cultura de la organización se deben combinar para crear un todo sinérgico que haga posible el logro de los objetivos. El carácter familiar del negocio tiene una incidencia fundamental en las combinaciones internas que las organizaciones utilizan. Los valores culturales, reflejo de los valores de la familia, son claves en una empresa familiar ya que determinan aquellos comportamientos aceptables o perniciosos de acuerdo con la filosofía familiar. El nexo de unión entre la familia y la empresa lo encontramos en una serie de dimensiones culturales que los miembros de una generación han considerado más adecuados para orientar la empresa y su relación con la familia, lo que les lleva a transmitirlos de unas generaciones a otras. Además de lo anterior, en las empresas familiares es necesario dar una orientación pragmática a la cultura para conseguir una mayor flexibilidad en la organización y favorecer el espíritu emprendedor. Las empresas familiares obtendrán mejores resultados cuando alinean los objetivos estratégicos con los planteamientos culturales y estructurales. La generación fundadora suele mostrar mayor preocupación por consolidar su posición en el mercado doméstico. Los sucesores, por pág 76
el contrario, estarán deseosos de demostrar su valía e independencia, lo que les hará mucho más propensos a los cambios. Por ello, el traspaso generacional ofrece nuevas oportunidades de crear valor y regenerar la compañía. El plano empresarial exige que la familia defina hasta qué punto se quiere implicar y comprometer en la empresa, compromiso que depende de las perspectivas de negocio. Dicho de otro modo, la estrategia de negocio debe ser coherente con las creencias de la familia: sólo así se obtendrá el esfuerzo conjunto de la familia en la consecución de la estrategia. Pese a lo anterior, los mercados cambian y los productos se agotan, por lo que la familia debe ser sensible a la necesidad de cambiar, sustituyendo negocios antiguos por negocios emergentes. Si la familia actúa activamente en favor de la continuidad y de mantener el espíritu emprendedor, puede ser el garante de proyectos empresariales de futuro a los que las nuevas generaciones darán salida. También debe comprender que el fin último de la empresa familiar es la obtención de rentabilidad. Por supuesto, no todas las empresas familiares incurren en la simplicidad estratégica. Algunas cuentan con culturas que dan la bienvenida y recompensan el espíritu emprendedor (proyectos de reorganización, modernización tecnológica y expansión de productos y mercados), mientras que otras realizan planteamientos con una orientación más externa. La cooperación estable con otras empresas, incluso aunque sean proveedores o clientes domésticos, proporciona información valiosa sobre oportunidades de negocio, características de los mercados extranjeros y obstáculos para llevar a cabo el proceso, lo que reduce la incertidumbre del proceso de expansión e internacionalización y con ello el riesgo percibido. Las alianzas potencian el espíritu emprendedor de las empresas familiares, mejorando sus capacidades actuales o adquiriendo y desarrollando nuevas habilidades que permitan expandir sus opciones de crecimiento. Cuando se quiere tener una empresa familiar en la que el espíritu emprendedor continúe y se desarrolle con el tiempo, se deben establecer vías para premiar económicamente en el largo plazo a quien emprende con éxito dentro de la empresa familiar; se necesita también contar órganos de gobierno que
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El reto de emprender en la empresa familiar
eviten que la empresa se encuentre en una situación en la que dominen aquellas fuerzas contrarias al cambio; la familia debe ser una el marco de referencia para la iniciativa em-
prendedora; y profesionalizar la empresa familiar, como marco de referencia para alcanzar una dirección propia de empresa familiar o de familia empresaria. ✽
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