INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LEÓN
INGENIERÍA INDUSTRIAL LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTROS
TEMA: EMPRESAS FAMILIARES.
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PRESENTA: Diego Guzmán Ordaz Matricula: 12240366
Con asesoría de:
CATEDRÁTICO ING. MEZA MUÑOZ LEONARDO
León, Guanajuato a 22 de noviembre de 2013
INTRODUCCION. ¿Qué son las empresas familiares? Existen varias definiciones, Para Martínez (2011) las empresas familiares reúnen tres características.
La propiedad es controlada por la familia. Los negocios son dirigidos por miembros de la familia. Deseo de perpetuar en el tiempo la obra del fundador.
Gómez-Betancourt (2012).
Figura 1. La Revista de Negocios del IEEM | Agosto 2012
Martínez (2011) y los especialistas de KPMG mencionan que las empresas familiar son la forma predominante de organización empresarial y motor de la economía. Como en el resto del mundo, son un gran generador de riquezas y empleos, de ahí la importancia de ellas a la contribución a un país. En México, más del 90% de las firmas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores (BVM) tiene una clara representación familiar en el capital y en el control.
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Para Martínez (2011), los especialistas de KPMG y Gómez-Betancourt (2012) entre más pequeña sea una empresa tienden a ser de carácter familiar o por lo menos la mayoría, esto nos indica que las MIpymes tienden a ser de carácter familiar. Los datos del INEGI indican que las Mipymes producen más de la mitad del PIB de México, lo que permite inferir su importancia económica y su contribución al país. Surgen con la idea de generar patrimonio, riquezas y trabajos, pero para prosperar enfrentan grandes obstáculos y una alta mortalidad. La alta mortalidad que enfrentan las empresas familiares que por lo general son Mipymes se debe a varias razones, Martínez (2011), Gómez-Betancourt (2012), (Carrasco y Rubio, 2007) y los especialistas de KPMG mencionan la poca planeación, los recursos humanos, las cuestiones relativas a la administración como las políticas y lineamientos sobre lo que dueños y familiares pueden o deben hacer. Los autores, explican que una empresa familiar es diferente a cualquier otro negocio por muchas razones, principalmente por el hecho de que enfrenta el desafío de alinear los intereses de la familia, la propiedad y los objetivos de negocio y este es su principal problema. (Soto y L. Dolan, 2004) nos mencionan que las Pymes enfrentan problemas de Mercadotecnia, capital y sobre todo administrativo. Y con lo visto de que la mayoría de las Mipymes son de carácter familiar también abordan estos problemas. Para entender mejor o describir el mundo de la empresa familiar veamos el diagrama de los tres círculos ideado por Renato Tagiury y Jonh Davis, de la Harvard business school.
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Con el diagrama de los tres círculos nos damos cuenta que cuando la familia está en negocio, forma parte de los socios o accionistas, ejecutivos y empleados.
DESARROLLO. El hecho de ser una empresa familiar, no quiere decir que el negocio no funcione o que quebrara con el paso del tiempo. (Carrasco y Rubio, 2007) mencionan que el éxito de las Pymes familiares está significativamente influenciado por ciertas prácticas de los Recursos Humanos y esto porque ellos elaboran diseño de puestos, Trabajo en equipo, contratación, formación, gestión de la carrera profesional, evaluación del rendimiento y políticas de retribución. Martínez (2011) menciona algunas fortalezas y debilidades de las empresas familiares.
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¿ENTONCES COMO AFECTA A MI PROPUESTA DE PROYECTO? Mexican Western es una empresa que elabora y distribuye botas. Actualmente está dirigida con 3 socios, ellos no son familiares, cada uno se encarga de un tipo de bota en específico. La propuesta de proyecto es generar indicadores para poder medir el desempeño de la cadena de suministros. Uno de los problemas que encontramos en Mexican Western es la falta de integración de los socios para el benéfico de la empresa, ya que cada uno de ellos se preocupa por sí mismo y eso genera descoordinación como lo hemos visto por los autores mencionados. Como lo mencionan los especialistas de KPMG, los socios de Mexican western, tarde o temprano tendrán que tomar decisiones para balancear la cadena de mandos. ¿Quién será el próximo gerente: el hijo del dueño o un profesional graduado y con experiencia? (Carrasco y Rubio, 2007), (Soto y L. Dolan, 2004) y los especialistas de KPMG mencionan la importancia de la CAPACITACIÓN como una de las buenas prácticas para hacer crecer, madurar y sobre todo mantener la empresa en el negocio, esto relacionado a los socios de Mexican Western a la toma de decisiones para sus sucesores y sus empleados. Mexican Western es uno mas de las empresas que cuentan con 3 socios según la investigacion del 56% de KPMG. Esto relacionado con que aveces la familia es un activo o una carga. La experiencia de KPMG en otros paises menciona que los que reciben un salario deben contar con las habilidades necesarias para ganarlo y no por ser familiar, esto no quiere decir que el familiar no pude ser el encargado del puesto, sino que debe estar capacitado y contar con las habilidades requeridas para el puesto, de lo contrario lo unico que hace es debilitar la organización. Las contrataciones no den hacer emocionalmente, si no estrategicos como la menciona (Carrasco y Rubio, 2007) donde le atribuye el éxito de las pymes familiares a las prácticas de los Recursos Humanos. Mexican Western entra en la clasificación hecha por los analistas de KPMG ya que tienen desconocimiento en temas jurídicos, financieros y de administración, esto se percata gracias a que contratan abogados, notarios y consultores, desafortunadamente lo hacen correctivamente, es decir, en el momento que surge el problema o algo anda mal, y no preventivamente. 5
En la investigación hecha por loa analistas de KPMG demuestran que son pocas las empresas que cuentan con un consejo de administración y si la tienen aún son más pocas las que analizan, discuten, exigen información y toman decisiones. El gobierno corporativo es otra estructura pendiente y que cuente con un comité de auditoría, en Mexican Western son los SOCIOS los que deciden están bien o si hay desviaciones en la administración, tesorería, eventos adversos en la empresa o en os compromisos fiscales, etc. Yo desconozco si cuentan con estrategias bien definidas para el éxito de la organización, lo que logro observar es que cada uno de los socios solo pide producto y se envía, incluso otro problema es la de las ventas y el exceso de inventario. Otro punto de los especialistas de KPMG es la evaluación del personal si está identificado, evaluado y si existen mecanismos de retención en caso de ser un elemento de valor en la empresa y si los familiares que tienen una responsabilidad gerencial, son evaluados y compensados en consecuencia. Desconozco ese punto en la empresa, y puedo decir que no cuenta con esos mecanismos.
CONCLUSION: Las empresas familiares generan más de 90% del PIB por eso son vitales para el desarrollo del país. Decir empresa familiar no necesariamente quiere decir empresa pequeña, puesto que la mayoría de las más grandes, incluso aquellas que cotizan en la bolsa, tienen a la familia en el consejo y en altos puestos directivos según los especialistas de KPMG, y esto gracias a la capacitación, a un plan de negocios y saber separar los negocios y la familia. La elevada mortalidad de las empresas familiares es causa de la falta de un plan de negocios, de una estructura organizada, del desconocimiento del mercado y las formas de negocio y la de sus empleados, recursos humanos como menciona. (Carrasco y Rubio, 2007). A veces la preferencia de un pariente para un puesto alto (Nepotismo) genera muchas erogaciones a la empresa, ya que en las empresas familiares se suelen conceder privilegios indebidos a los familiares. Eso es lo más importante que en una empresa se debe erradicar, se deben elegir por sus méritos profesionales.
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A veces también por ser el hecho de ser miembro de la familia se genera línea de autoridad incluso para los socios, así que debe estar bien defino el personal que se encarga de eso. Otro elemento muy importante es el personal profesional, es decir los empleados que no pertenecen a la familia, quienes agregan valor en la medida que son capacitados, respetados y retenidos en función de sus habilidades y resultados, por lo que no deben ser excluidos o desprotegidos en función de la familia. También el gobierno corporativo como lo mencionan los especialistas de KPMG es importante para la toma de decisiones y mejorar el control, pero el hecho que no hay consistencia en la implementación, afecta a la empresa. Para nuestra propuesta de proyecto, es muy importante generar datos reales para así poder obtener indicadores reales y así poder medir la cadena de suministros, el hecho de que el personal debe estar capacitado es muy importante, una buena estructura organizacional a pesar de haber integrantes de la familia es fundamental para el desempeño de la cadena de suministros. Las empresas familiares como todas las cosas tienen ventajas y desventajas, la mejor manera de sacar provecho de la situación es saber cómo usarlo, el saber distinguir el negocio de la familia, porque es un hecho que la familia es la que debe trabajar para el negocio y no el negocio para ellos. El adoptar buenas prácticas para el negocio como el de seleccionar a tu personal aporta valor a la empresa, el ser analítico y sistemático son las verdaderas herramientas que ayudan a madurar y sobre todo mantenerse en un mercado en constante cambio.
BIBLIOGRAFIA. KPMG cutting through complexity (2013). Empresas Familiares: El desafío de crecer, madurar y permanecer. México: Autor. Martínez Echezárraga, J. (2011). Empresas Familiares: Reto al destino. En El mundo de las empresas familiares (págs. 17-33). Ediciones Granica S.A. Gómez Betnacourt, G. (2012). Manejo patrimonial: El gran desafío de las familias empresarias de Latinoamérica. Revista de Negocios del IEEM , 44-46. Carrasco Hernández, A. J., & Rubio Bañón, A. (2007). Análisis de las prácticas de recursos humanos en las pymes familiares de éxito. Revista de Empresa, Num 22°.
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Eduardo Soto Pineda, S. L. (2004). Las Pymes ante el Desafio del siglo XXI: Los nuevos Mercado Globales. En Capitulo 6. Direccion estrategica en las PYMES (págs. 130-144). Cengage Learning Editores.
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