El secreto de las empresas familiares exitosas de Santiago Dodero Capítulo 7: Órganos e instrumentos de gobierno de la familia empresaria 1. Órganos de gobierno que fomentan la unidad de la familia Cuando los propietarios tienen intención de que su empresa sea continuada por sus descendientes, conservando su carácter de EF, es conveniente contar con otros órganos de gobierno, útiles para regular las relaciones entre familia-empresa. Éstos son la Asamblea Familiar y el Consejo familiar. El resultado de estas reuniones puede ser un protocolo o reglamento familiar en el que se regulen las relaciones de los familiares con la empresa, y de ésta con la familia. a) Asamblea Familiar (AF) La AF tiene por objeto principal constituir un ámbito de discusión en el que los familiares decidan desde los valores básicos a mantener hasta el grado de su compromiso con la EF. Conviene que participe en la AF el grupo familiar completo, tanto los parientes consanguíneos como los políticos. La edad mínima para participar se puede fijar alrededor de los 18 años. La familia, en estos casos, tiene una trascendencia especial con respecto a la empresa, ya que las decisiones familiares, de hecho, suelen tener repercusión en su funcionamiento. Siendo la AF el campo propicio para conversar sobre las normas que regirán las relaciones entre la familia y la empresa, hemos comprobado la conveniencia de que los familiares asistan previamente a un seminario sobre empresas familiares para comprender la problemática específica de este tipo de empresas. Es verdad que las familias con conflictos emocionales serios tendrán dificultades para participar en una AF y tener reuniones fructíferas. En realidad nos referimos a familias “normales”, cuyos miembros son capaces de resolver conflictos y tienen la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios, manteniendo estables los lazos afectivos. 1) Etapa inicial de la asamblea familiar Cuando la empresa aún es joven, las reuniones familiares son informales, y sólo participan el propietario y el cónyuge. Con el paso del tiempo los hijos se van incorporando a las reuniones que siguen siendo informales. De este modo se desarrolla la base de la cultura y
el sistema de valores de la familia, aprendiendo a conversar a ponerse de acuerdo. El hecho de que los planes de la empresa y los de la familia se mezclen es una dificultad especial para la EF, dado que los planes de una y otra son independientes. Los dueños de EF suelen reconocer la diferencia que encuentran en la relación de padre-hija respecto de padre-hijo. El ascenso de la hija al poder se considera como una especie de revelación. Los padres parecen estar más dispuestos a aceptar ciertas críticas de las hijas acerca de la empresa, mientras que si los hijos varones tienen ese comportamiento el padre suele interpretarlo como un ataque personal. En primer lugar, los padres suelen no ver a las hijas como una suerte de amenaza y, por lo tanto, están mejor dispuestos a considerar lo que dicen de una manera más racional; en segundo lugar, las hijas han sido educadas para ser más solícitas, más sensibles a las necesidades emocionales y más preocupadas por lograr la armonía familiar. Como tal, su principal motivación en el ámbito de la empresa es el deseo de ayudar a sus padres y a la familia en contraste con la necesidad imperiosa de logros personales, que es más acentuada en los hijos varones. Además, normalmente para los padres no hay hijos incapaces, lo que hace más difícil reconocer por sí mismos las debilidades de los hijos para trabajar en la EF. De este modo, con frecuencia ingresan en la empresa sin la debida formación profesional para los roles que pasan a desempeñar. El creer que tienen un empleo seguro en la EF hace que muchas veces los hijos no sientan la necesidad de formarse profesionalmente como si tuvieran que competir con otros para acceder a un puesto laboral. 2) Etapa en la ingresó la segunda generación Cuando la familia ha crecido, y en muchos casos se han incorporado parientes políticos, entramos en una nueva etapa. Con el tiempo estas reuniones pueden formalizarse para llamarlas asambleas familiares. Estas asambleas se suelen reunir una o dos veces al año y ponen a la familia al tanto de las cuestiones de la empresa. Esta asamblea es el ámbito propicio para ponerse de acuerdo sobre los valores y normas que se quieren mantener. En ese caso, un pequeño grupo de familiares elegidos entre todos constituye un comité, el consejo familiar, que tendrá, entre otras responsabilidades, la evaluación de los progresos de la empresa en la aplicación de los valores y normas de la familia. Es la base para el protocolo o reglamente familiar.
Éste ámbito es el apropiado para dar a conocer la historia de la familia y de la empresa, en la que algunas veces los padres, y otras los abuelos, cuentan cómo y por qué crearon la empresa. Concluimos entonces en la importancia de que los padres conversen acerca de los objetivos personales y profesionales de todos sus hijos, para conocer mejor sus intereses e instrumentar la sucesión de acuerdo con ellos.
2. El Consejo Familiar (CF) Cuando los miembros de la Asamblea Familiar son muy numerosos se hace difícil trabajar de un modo efectivo. Se constituye para esto un Consejo Familiar, que representa a todas las familias involucradas. El CF desempeña un rol vital en el diseño de las políticas y los modos de resolver los posibles conflictos entre familiares, desde las remuneraciones hasta las causales para abandonar la EF. a) El presidente del Consejo Familiar Con frecuencia, el presidente del CF suele ser el cabeza de familia, salvo que el liderazgo familiar lo ejerza otro. También cabe la posibilidad de que quien desempeñe este rol sea otro familiar y que rote cada cierto período. Esto ayudará a evaluar a los sucesos potenciales con respecto a sus condiciones de liderazgo y a ser reconocidos por los demás para reemplazar al que hasta entonces hubiese dirigido la empresa. b) Las reuniones del Consejo Familiar Para presidir el CF es necesario elegir a alguien que inspire confianza y respeto a todos los familiares, en lo posible con competencias para conducir reuniones y para la negociación y la resolución de conflictos. Su responsabilidad será la de coordinar las reuniones y mantener contactos con los parientes involucrados en el negocio. El presidente de la empresa recibirá del coordinador del CF el temario que se propone. A su vez, el presidente agregará los temas que considere conveniente. Todo esto hará que los familiares cuenten con una visión común del negocio y su organización para dar su apoyo a las decisiones del directorio. Es probable que no todos los familiares acuerden por unanimidad, pero al menos se crea un ámbito de discusión donde todos tienen oportunidad para exponer sus argumentos.
El criterio básico de esta metodología es la de aprender a comunicarse: escuchar y sentirse escuchado. Lo que sucede con frecuencia cuando se carece de esta estructura es que los temas de gobierno de la familia se tratan de manera superficial e incompleta durante una cena o en reuniones y eventos sociales. 3. El protocolo familiar Desde el punto de vista de la familia, un protocolo debería ayudar a promover la unidad y armonía de los miembros y a fomentar su compromiso por la continuidad de la empresa en manos de la familia, conservando ésta los valores que hacen fuerte a la empresa. La clave del éxito es que existan reglas claras, que sean comunicadas y explicadas adecuadamente a cada uno. Lo ideal sería que estas reglas estén establecidas ates de que los descendientes estén en edad de ingresar en la EF. Conviene ir de lo general a lo particular, definir primero el marco dentro del cual interesa que se desarrolle la EF. a) 1) 2) 3)
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BASES PARA LA REDACCION DE LAS REGLAS Cuándo y en qué circunstancias los hijos podrán trabajar en la empresa. Explicar los valores y las creencias que se quieren mantener. Definir la visión de los familiares sobre el futuro de la empresa. La visión tiene el poder de alimentar la pasión y, sobre todo, darle sentido a su trabajo en la EF. Definir el tipo de EF que se quiere tener: tamaño, local o internacional, tipo de negocios en los que participar, etc. Este punto es el adecuado para incluir la visión y la misión de la empresa. Cómo se evaluará el desempeño de los familiares. Las normas sugeridas al tratar la evaluación de los directivos familiares pueden ser una guía para incorporarlas al protocolo. Cómo será la promoción, cómo se accede a la presidencia. ¿Qué criterios regirán para la fijación de las remuneraciones? Cuando se quiere tener una EF en la que el espíritu emprendedor continúe y se mantenga en el tiempo, habrá de establecer un sistema de remuneración que, de acuerdo con el mercado laboral, retribuya según la dedicación, las responsabilidades y los objetos logrados. ¿Cómo se resolverán los conflictos familiares? Si los valores a mantener incluyen la lealtad y sinceridad entre los familiares muy probablemente se logre un nivel de comunicación sincera y fluida entre ellos que hará más sencillo anticiparse a los conflictos potenciales o resolverlos apenas surjan. Una descripción de las tareas, responsabilidades, obligaciones y derechos que les incumben al Consejo Familiar y a la Asamblea Familiar.
En algunos casos convendrá también especificar cómo se eligen los miembros del Consejo Familiar y del directorio. 10) Sobre la propiedad: - Precisar cómo se accede a la propiedad: pacto de sindicación de acciones para la compra-venta (no para los votos) - Estipular alternativas para el caso en que ningún familiar estuviera interesado. 11) Cómo serán atendidas las necesidades de los familiares. Esta cuestión exige establecer los criterios que regirán la política de dividendos. Conclusiones: El desafío que tienen que asumir los propietarios en sus empresas es conseguir la continuidad de la misma a través de las generaciones. Una de las condiciones básicas para conseguir el éxito de las EF está en independizar el sistema familiar del empresarial. La clara asignación de funciones y responsabilidades de los órganos de gobierno es absolutamente esencial para dirigir la empresa profesionalmente. Pero las estructuras de gobierno son inútiles si no se comprende el proceso de gobierno. Tanto los fundadores como quienes tengan la responsabilidad de continuar con el negocio familiar, deberán nutrirse de líderes que sepan adaptarse a las distintas exigencias que demandan las organizaciones modernas.
