Empresas Familiares Monografia.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÒN ADMINISTRACIÒN SUPERIOR

“EMPRESAS FAMILIARES” DOCENTE

: Mg. Luis Alberto Fuentes Mantilla

INTEGRANTES

: Palma Pereda Edinson Quispuscoa Gonzalez Jhor Reyes Cueva Jhoanna Rodríguez García Pierina Santos Alfaro Jouberth

CICLO

: IX

SECCIÒN

: “B”

TRUJILLO – PERÚ 2017

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

PRESENTACIÓN En el siguiente trabajo desarrollaremos el tema “EMPRESAS FAMILIARES” mediante el cual pretendemos brindar un panorama general de esta organización empresarial y sea de enorme provecho para todos aquellos lectores quienes están inmersos en globalizado mundo de la gestión de empresas y quiénes no. Cabe destacar que este tema es de suma importancia para nosotros futuros licenciados en Administración de Empresas.

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PRESENTACIÓN En el siguiente trabajo desarrollaremos el tema “EMPRESAS FAMILIARES” mediante el cual pretendemos brindar un panorama general de esta organización empresarial y sea de enorme provecho para todos aquellos lectores quienes están inmersos en globalizado mundo de la gestión de empresas y quiénes no. Cabe destacar que este tema es de suma importancia para nosotros futuros licenciados en Administración de Empresas.

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AGRADECIMIENTO Queremos agradecer a nuestros profesores y compañeros de clase por compartir sus conocimientos y experiencias que hacen más enriquecedor nuestro aprendizaje.

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INTRODUCCIÓN Las empresas familiares son el motor económico del mundo, más de un 80% de las unidades de negocio en el mundo corresponden a este tipo de modelo empresarial. No obstante, y aun cuando solo un 12% sobreviven a una tercera generación de sus fundadores, las estadísticas nos dicen que las empresas familiares están durando más que las no familiares, es decir, están teniendo más éxito. Claro está que el éxito solo lo logran aquellas familias que ponen en marcha un proceso de rejuvenecimiento del modelo de negocio, en el que impera la comunicación y la transparencia. t ransparencia. En el presente trabajo presente trabajo abordaremos los conceptos de empresa familiar en apartados como su definición, evolución, factores de éxito y fracaso, órganos de gobierno y finalmente, las historias de empresas familiares más exitosas en el Perú. Es un trabajo que vale la pena leerlo de principio a fin para comprender los fundamentos de la empresa familiar a través de un panorama general de estudio.

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INDICE PRESENTACIÓN ................................................................... ......................................................................................................................... ...................................................... 2 AGRADECIMIENTO ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... 3 INTRODUCCIÓN..................................................................................................... INTRODUCCIÓN............................... ............................................................................................ ...................... 4 CAPITULO I .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. 6 DEFINICION DE EMPRESA FAMILIAR F AMILIAR Y SU EVOLUCION ...................................................... 6 1.1. Definición de 1.2. Origen de

empresa familiar ........................................................... ............................................................................................ ................................. 6

la empresa em presa familiar fam iliar ............................................................ ............................................................................................. ................................. 7

1.3. Situación de

empresa familiar en el resto del mundo ......................................................... 7

1.4. Principales características

de la empresa familiar .............................................................. 8

1.5. Ventajas y desventajas de

la empresa familiar fam iliar .................................................................. 9

1.6. Tipos................................................................. Tipos.................................................................................................................................. ................................................................. 12 1.7. Etapas

evolutivas .............................................................................................................. .............................................................................................................. 13

CAPITULO II ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... 16 FACTORES CRITICOS DE ÉXITO Y FRACASO EN LA EMPRESA FAMILIAR ..................... ..................... 16 2.1. Factores criticos

de éxito en la empresa familiar .............................................................. 16

2.2. Factores criticos de f racaso en

la empresa familiar ......................................................... 17 17

CAPITULO III .............................................................................................................................. .............................................................................................................................. 22 GOBIERNO EN LA EMPRESAS FAMILIARES ................................................................... ......................................................................... ...... 22 3.1. Organos de

gobierno en la empresa familiar ........................................................... .................................................................... ......... 22

3.1.1. Organos de

gobierno relacionado a la familia ........................................................... 23

3.1.2. Organos de gobierno

relacionados con la empresa ................................................. 30

3.2. Ejecutivos de la familia fam ilia vs ejecutivos de

la no familia ...................................................... 33

CAPITULO IV ............................................................................................... .............................................................................................................................. ............................... 37 HISTORIAS DE EMPRESAS FAMILIARES EXITOSAS EN EL PERÚ .................................... 37 4.1. Familia

Añaños ................................................................................................................. 37 37

4.2. Familia Romero ........................................................................................................... ................................................................................................................. ...... 39 4.3. Familia Rodriguez ............................................................................................................. ............................................................................................................. 42 4.4. Familia Flores .......................................................................... .................................................................................................................... .......................................... 45 4.5. Familia

Belmont ................................................................................................................ 48 48

CAPITULO V ................................................................................................ ............................................................................................................................... ............................... 51 CONCLUSIONES........................................................................................................................51 51 CAPITULO VI ............................................................................................... .............................................................................................................................. ............................... 53 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................... BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................... ................................................................. 53

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CAPITULO I DEFINICION DE EMPRESA FAMILIAR Y SU EVOLUCIÓN 1.1. Definición de empresa familiar Muchos estudios se centran en las empresas familiares debido al impacto económico que generan en la sociedad y su complejidad que las hace completamente diferentes del concepto de empresa que se tiene comúnmente. Dentro de sus principales características la mayoría de autores está de acuerdo en que una empresa familiar debe poseer propiedad y control de la empresa, ejercer poder en la propiedad y la gestión, y sobre la intención de transferirla a las futuras generaciones. Una empresa familiar cuenta con ventajas sobre las empresas comunes debido a que la familia trabaja por el bien común y por la confianza que existe entre los socios y el apoyo de la familia en los momentos claves. Sin embargo, las empresas familiares tienen que enfrentar problemas propios de su naturaleza, como el atraer directivos profesionales, además de la sucesión generacional y los problemas familiares que son trasladados a la empresa (Matute, Fabián, Pacheco, Ommero, & Ureta, 2010) Una empresa familiar es una mezcla única y especial de emociones humanas que involucra lo que significa ser familia y la dinámica lógica de un negocio. Es una empresa en la que la propiedad y el control de los activos deben ser retenidos por el fundador y sus herederos, en otras palabras, por el grupo familiar que intenta mantener y gerenciar el negocio usando a los miembros más capaces de la familia; y en la que el horizonte empresarial es mayor que aquellos de las empresas no familiares (Cromie, 1995) Se puede encontrar varias definiciones y conceptualizaciones de empresa familiar. Neubauer y Lank (1999) establecieron que para que una empresa sea considerada familiar, debe haber sido fundada por miembros de una familia y su administración debe haber sido transferida a la siguiente generación de miembros de la familia. Otros autores afirman que las empresas familiares son aquellos

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negocios en los que más de 20% de las acciones con derecho a voto se encuentran en manos de la misma familia, relacionada por consanguinidad o por matrimonio; en los que la empresa es percibida como familiar por el Gerente General; y en los cuales al menos un miembro de la familia esté trabajando en el equipo gerencial de la empresa. (Salomón Salomón, 2010)

1.2. Origen de la empresa familiar En la época del neolítico las familias utilizaban la agricultura como medio de subsistencia, únicamente para su propio autoconsumo. Posteriormente, el desarrollo de las técnicas de cultivo y el uso de ganado en el campo aumentó los frutos de las familias. Esto es lo que las llevó a poder almacenar sus excedentes y a destinar parte de sus ganancias al intercambio. Precisamente el aumento de las cosechas fue lo que hizo innecesario que todos los miembros de la familia tuvieran que dedicarse al cultivo de la tierra. Por ello, parte de la familia pasó a dedicarse a nuevas ocupaciones como la artesanía o el incipiente comercio, basado en el intercambio. Más adelante se separó definitivamente la función de productor y vendedor. No obstante, el nacimiento del comercio como lo conocemos hoy en día no sucedió hasta el año 600 a.C. en Grecia, con la introducción de la moneda. Posteriormente se pasó de los mercados informales al establecimiento de los mercados como lugares consolidados para la actividad comercial. Y desde entonces, muchas familias empresarias han encontrado en el comercio su lugar. Vincular el nacimiento de la empresa familiar con el comercio es solo una de las muchas interpretaciones posibles de la historia. Otros podrían pensar, también muy acertadamente, que la empresa familiar nació en la agricultura y la ganadería o incluso en otros ámbitos. Lo cierto es que el origen de la empresa familiar, como casi todo, es algo que está sujeto a interpretación. (Agustin, 2017)

1.3. Situación de la empresa familiar en el resto del mundo 

Las empresas familiares representan dos tercios del total mundial (Harvard Business School, 2001).

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Constituyen el 90% del entramado empresarial chileno y el 80% del mejicano.

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Constituyen entre el 80% y el 90% del tejido empresarial norteamericano, representando en torno al 50% del PBI y el 60% del empleo. El 37% de los integrantes de la lista Fortune son empresas familiares.

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En todos los países en los que se han realizado sobre la Empresa Familiar es percibida como productora de bienes y servicios de mayor calidad.



Según un estudio de la revista Journal of Finance, el 33% de las empresas del índice Standard & Poors son familiares, con una media del 18% de la propiedad perteneciente a la familia fundadora y 78 años de vida.

1.4. Principales características de la empresa familiar Para Sánchez-Crespo, una empresa debe ser considerada familiar cuando la familia posee una participación considerable del capital social (normalmente la mayoría de las acciones), la familia ejerce el control político y económico de la empresa, participa en la gestión de la empresa de manera activa mediante el trabajo de algunos de sus miembros (generalmente en el cuerpo directivo o el consejo de administración), desea que la empresa continúe en sus manos, tanto la propiedad como la gestión, e incorpora las siguientes generaciones familiares (Sánchez-Crespo, 2005) Por otro lado, Niethardt (2008), miembro del Instituto de la Empresa Familiar de Buenos Aires, indica que las principales características de la empresa familiar son: a) en el largo plazo tienden a ser más rentables porque se encuentran abocadas al ahorro y la acumulación de utilidades; b) tienen una cultura mejor definida, pues esa cultura la comparte la familia con la empresa; c) al ser empresas menos burocráticas y disponer de más canales de comunicación, la toma de decisiones se realiza en forma más rápida; d) la dirección, al tener la propiedad, tiende a estar mejor motivada, aunque no siempre mej or formada; e) la superposición familia/empresa mejora las labores de supervisión y control, aunque no existen dos empresas familiares iguales; y, por último, f) cada familia tiene sus propios valores, estilos, experiencias, historia que la caracterizan y

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distinguen de las demás, lo que influye de manera específica y particular en la empresa. (Niethardt, 2008) Gabriela Ribes (2006) propone que la importancia de estas empresas no estriba en que sean o no familiares, sino en el grado y la forma en que la familia influye y está comprometida con la empresa. Una empresa es considerada más familiar cuando por lo menos un miembro de la familia forma parte del equipo directivo y trabajan en ella varias generaciones de la familia. Existe, por tanto, una estrecha relación entre la propiedad y la gestión; es decir, entre la vida de la familia y la vida de la empresa. Sin embargo, distingue tres características básicas o rasgos diferenciadores de las empresas familiares: la propiedad y el control de la empresa se hallan concentrados en un grupo familiar, dividiéndose en ramas o grupos de parentesco a medida que se produce un mayor tránsito generacional de la propiedad; la familia ejerce poder dentro de la empresa, pues participa en el gobierno y la gestión de esta; y existe una vocación de continuidad de transmisión de valores empresariales propios de la familia a las generaciones venideras en su incorporación a la empresa.

1.5. Ventajas y desventajas de la empresa familiar En este apartado se revisan las principales ventajas y desventajas que caracterizan a la empresa familiar para realizar un análisis posterior de estas.

1.5.1. Ventajas Las ventajas de las empresas familiares son evidentes ya que en ellas se trabaja por un bien común, por lo que existe confianza entre los socios y el apoyo entre ellos en los momentos claves. Dentro de las principales ventajas se puede mencionar: Las relaciones de afecto: cuando el círculo familiar es sólido y tiene flexibilidad para adaptarse a cambios en el mercado. El conocimiento: existe una herencia de conocimiento entre los miembros de la familia ya que las estrategias creadas por el fundador son transmitidas a las siguientes generaciones.

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La comprensión: la convivencia familiar concede ventajas en cuanto al conocimiento del comportamiento y la forma de pensar de los familiares. La inversión en personas o su formación: la lealtad de largo plazo generada en este tipo de empresas hace que la inversión en el capital humano sea más eficiente. La aceptación de la autoridad: al existir dentro de la familia una autoridad implícita, esta autoridad se extiende explícitamente a la empresa familiar, la cual es aceptada y se convierte en un cimiento de la estructura organizacional. El compromiso: en la mayoría de los casos los miembros de las empresas familiares manifiestan una dedicación superior a la empresa, por lo que su responsabilidad y dedicación al trabajo es mayor. El orgullo de la firma: este tipo de empresas normalmente se convierte en el orgullo familiar, por lo que al momento de tratar con los clientes poseen un ambiente de confianza. La flexibilidad: principalmente en tres aspectos que son trabajo, tiempo y dinero, lo que ocurre como consecuencia de la no existencia de reglas burocráticas dentro del negocio familiar. Libertad de decisión y acción gerencial: las empresas familiares suelen actuar basadas en la intuición ante eventualidades, lo que permite cierto grado de libertad en la acción de los gerentes. Carácter confidencial: denominado como secreto familiar, ya que en la mayoría de los casos las empresas familiares mantienen algunos detalles ocultos.

1.5.2. Desventajas Por otro lado, las empresas familiares tienen que enfrentar día a día problemas que por su naturaleza son comunes; por ejemplo, un acceso complicado a los mercados de capital o una mayor dificultad para atraer directivos profesionales. Sin embargo, los principales problemas y desventajas de las empresas familiares ocurren en la sucesión generacional, ya que en muchos casos los problemas familiares son trasladados a sus operaciones.

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Como desventajas de las empresas familiares se puede citar las que se presentan a continuación; aunque es preciso señalar que este tipo de problemas también podrían existir en empresas que no fuesen familiares. El diseño del plan de negocios: resistencia por parte de los propietarios a planificar de una manera académica ya que confían mucho en su intuición, lo que ocasiona una pérdida de equilibrio en la toma de decisiones. La toma de decisiones compartidas, solución de problemas y manejo de conflictos: cuando la toma de decisiones se concentra en la figura de un gerente se pueden generar limitaciones para un fluido desarrollo organizacional. La organización y la capacitación gerencial: al igual que en el diseño del plan de negocios, la resistencia existente a diseñar un organigrama de los cargos y las funciones de la compañía provoca que la informalidad dentro del entorno familiar se traslade a la empresa. Comunicaciones afectivas: si bien es cierto que la comunicación afectiva puede generar confianza en el desarrollo de este tipo de empresas, existe también una carencia de habilidades verbales, escritas e informáticas que obstaculizan el trabajo en equipo. La delegación del poder: el avance natural de la empresa hace más complicado el cambio generacional y la delegación de poder y liderazgo. La redacción y el cumplimiento del plan de sucesión: al no tener un plan de negocios y padecer una falta evidente de organización, el plan de sucesión no existe. Esta es una de las razones por las cuales se generan los problemas de delegación de poder que, en muchos casos, pueden impedir la continuidad de estas empresas. Los criterios de selección y la remuneración de familiares y no familiares: al carecer de una política clara de contratación de personal, los gerentes en muchos casos se encuentran en el dilema de contratar a un profesional capacitado que podría generar mejores resultados o emplear a un pariente.

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1.6. Tipos No existe una tipología de empresa definida. Existen empresas de primera, segunda o de más generaciones. Según las investigaciones realizadas por Lansberg (2000), existen tres formas básicas de empresas familiares: a) La compañía con un dueño – director. b) La sociedad de hermanos (un hermano con mayores capacidades de líder) o liderazgo compartido (trabajo en equipo, no son solo iguales en las acciones, también son iguales en la autoridad). c) Consorcio de primos

La empresa con un dueño - director se caracteriza por el absoluto centralismo del dueño. No existe un acuerdo y concertación acerca de los objetivos de la empresa, el dueño es el que decide qué se hace y qué no en la organización. Por ello, es muy difícil que los subordinados participen en la gestión de la empresa. Además, si existe algún directorio formal, se acomodan a las decisiones que desea el dueño. Por lo general, esta estructura resulta llevadera en los primeros años de formación de la empresa, el crecimiento de la empresa impondrá cambiar de estructura, en la cual el personal no solamente realiza tareas operativas, sino también de gestión. (Lansberg, 2000)

La sociedad de hermanos presenta una estructura compartida, la mayoría de veces equitativa, entre todos los hermanos. La dificultad consiste en llegar a un acuerdo acerca de la toma de decisiones. Por lo general, existen hermanos accionistas activos, los cuales tienen un mayor conocimiento del negocio; y aquellos accionistas pasivos, los cuales no participan activamente en la empresa. La parte ardua consiste en llegar a tomar decisiones compartidas y destinar la influencia de una forma justa acerca de las decisiones de la empresa. La sociedad de hermanos según Lansberg (2000) presenta dos formatos primero entre iguales y el liderazgo compartido. El primer formato se caracteriza por la formación de un único hermano líder, el cual debe demostrar ciertas habilidades y capacidades sobresalientes, por las cuales los demás hermanos se sientan seguros en brindarle su respaldo en la dirección de la empresa; y, por ende, en la administración de la parte económica de esta. El liderazgo compartido consiste en

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una organización, en la cual todos los hermanos trabajan en equipo. Es decir, los hermanos, además de tener acciones compartidas equitativamente en la empresa, también deben compartir la gestión de la empresa. En el liderazgo compartido, todos los miembros de la familia deben tomar decisiones concertadas de aquellas actividades de gran importancia para la empresa. La autoridad es igual para todos, y tanto las responsabilidades de logros y fracasos son asumidas por todas las partes. El inconveniente se da en el logro del entendimiento del modelo tanto al interior y al exterior de la empresa, acerca de la estructura de organización. El liderazgo compartido en una empresa familiar ha sido recientemente investigado, generalmente se prefiere el liderazgo autónomo y que sólo un miembro de la familia tenga la responsabilidad de tomar las decisiones y la responsabilidad de propiedad de la empresa. Aparentemente, en la actualidad las empresas familiares buscan adoptar este liderazgo compartido en la sucesión, pero no existe una investigación que compruebe esta hipótesis ( Lansberg, 2000). Para finalizar las tipologías básicas, el consorcio de primos se presenta después

de

varias

generaciones,

en

las

cuales

la

familia

creció

exponencialmente, mientras la empresa solo pudo crecer linealmente. Por la cantidad de accionistas, la representación de la familia en la empresa se da por cada ramificación de primos extendida en el árbol genealógico. Generalmente, la administración de las diferentes unidades del negocio se gerencian en una combinación de primos y profesionales ajenos a la familia. La repartición de utilidades resulta desmotivante por las cantidades de ramificaciones extendidas. La mayoría de primos no participantes en la empresa deciden vender sus acciones y buscar otras fuentes de recursos económicos.

1.7. Etapas evolutivas Las investigaciones realizadas por Lansberg (2000) identificaron cuatro etapas en la evolución de la empresa familiar: a) La familia empresaria de jóvenes, b) De mediana edad y manejo del ingreso de la compañía, c) Trabajando juntos

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d) Alejamiento de los mayores y asunción de los jóvenes. En estas etapas, se manifiestan diversos cambios, nuevos retos, acuerdos y discrepancias, los cuales afectan tanto a los padres e hijos de la familia.

La primera etapa, la familia empresaria de jóvenes, se caracteriza por la creación de la empresa. El jefe de familia muchas veces cuenta con el apoyo de su pareja y ambos trabajan intensamente para consolidar la empresa. Los propietarios tienen entre 35 y 40 años y sus hijos tienen alrededor de 18 años o menos. La dificultad de esta etapa se presenta en que los empresarios jóvenes deben aprender a sobrellevar los desafíos del negocio, las relaciones conyugales, y la educación de los hijos. En esta etapa, se debe inculcar a los hijos las competencias del trabajo en una empresa familiar. Los padres buscan un reconocimiento de la comunidad por su labor empresarial y trabajan arduamente por consolidar el negocio familiar.

En la segunda etapa, mediana edad y manejo de los ingresos, los hijos se encuentran al término de su carrera profesional o a pocos años de acabarla. Los padres tienen entre 40 años y poco más de 50, la empresa presenta un relativo liderazgo y se encuentra consolidada. Los fundadores de la empresa familiar presentan dudas emocionales debido a su envejecimiento y a la mortalidad, existe una profunda reflexión y se preguntan si el esfuerzo realizado por tantos años valió la pena. En esta etapa, no se da la debida importancia a la evaluación de los descendientes y a los que ingresarán a la empresa.

En la tercera etapa, trabajando juntos, los fundadores tienen que haber logrado superar los conflictos emocionales; de lo contrario podría quebrantar la consolidación de la empresa. Los fundadores tienen entre 50 y 70 años y los hijos tienen entre 25 y 35 años. Los fundadores en esta etapa inculcan a los hijos los valores, actitudes y habilidades necesarias, las cuales permitirán dirigir la empresa. Los jóvenes deben demostrar su interés y capacidades necesarias, las cuales logren confirmar su compromiso de realización profesional dentro de la empresa familiar.

En la cuarta y última etapa, alejamiento de los mayores y asunción de los jóvenes, se establece el retiro del fundador, lo cual da paso al sucesor que, por lo

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general, tiene una edad alrededor de 40 años. En esta etapa, se presentan dos escenarios opuestos: por una parte, las ansias de los sucesores de asumir el poder y la dirección de la empresa; y, por otro lado, el desagrado de los fundadores al dejar la empresa y el terror por su pronta jubilación. La importancia de reconocer el esfuerzo logrado por los fundadores en la consolidación de la empresa y la humildad de los sucesores en esta importante responsabilidad son factores que aliviarán diversos posibles conflictos. Cada una de estas etapas de la evolución de la empresa familiar se adapta con mayor precisión a la empresa familiar que recién se encuentra en formación, la cual se denomina dueño director. En algunos casos, la exactitud varía según el hecho de que los empresarios tuvieran hijos a temprana edad o, al contrario, a una edad más madura; también influye si los hijos pertenecen a diferentes compromisos; en este caso podría existir una notoria diferencia de edad entre los hijos y los padres. (Lansberg, 2000)

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CAPITULO II FACTORES CRITICOS DE ÉXITO Y FRACASO EN LA EMPRESA FAMILIAR

2.1. Factores críticos de éxito en la empresa familiar El objetivo de toda empresa es el de ser rentable. Las empresas familiares tienen unas particularidades que deben superar para poder tener una buena visión, un buen equipo y un buen plan estratégico, pues sin esto pueden llegar a sufrir un gran riesgo de fracaso. Es por ello que me destacamos algunas particularidades clave para no correr este gran riesgo: (Salvador Alvarado, 2013) 

Unidad familiar:

Es clave que se sepan separar los intereses de la Familia y los intereses de la Empresa. Aunque es difícil se ha de hacer todo lo posible. También es clave intentar crear unión familiar, difícilmente la empresa podrá ir bien o tendrá grandes posibilidades de continuidad si los miembros de la familia no están unidos. 

Comunicación:

Es sumamente importante que los miembros de la familia, mantengan una muy buena comunicación, puedan exponer sus opiniones libremente, haya un buen dialogo, buen cambio de impresiones, buen debate. De esta manera lo mismo se podrá hacer con toda la organización. Si entre los miembros de la familia no se entienden, difícilmente podrá haber una buena comunicación en la organización. Los miembros de la Familia son el ejemplo de los trabajadores. 

Finanzas:

Es muy importante saber diferenciar en la empresa la Caja de la Empresa y la Caja Personal.

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Se comete a veces un gran error, al utilizar la caja de la empresa para fines personales. Cuando ocurre esto lo único que se consigue es mejorar el ritmo de vida personal. Pero se está descapitalizando a la compañía, con el riesgo de frenar su crecimiento y lo que es peor condicionar su continuidad. 

Responsabilidades:

Es muy importante que en las empresas familiares cada miembro de la familia escoja un rol. Cada uno debe afrontar una responsabilidad. Cuando diferentes miembros comparten responsabilidades es muy fácil que existan complicaciones. 

Profesionalizar:

Las empresas familiares si quieren crecer se deben profesionalizar y deben crecer en equipo humano. Es muy frecuente que poca gente asuma muchos roles existiendo la figura del directivo bombero. Lo único que se consigue es poca eficiencia, poca productividad y que el Bombero se acabe quemando, ya que en la mayoría de ocasiones no se llega. Bajo la mentalidad del Propietario Familiar, lo que se cree es que está ahorrando costes a la compañía, pero realmente lo que está consiguiendo a largo plazo es frenarla, hacerla menos productiva y más costosa. 

Sucesión:

El relevo generacional es clave para garantizar el futuro de la empresa. La preparación de los sucesores ha de ser muy buena. Deben sentir los colores de la empresa, deben estar apasionados para trabajar en ella. La figura del antecesor es clave para garantizar el éxito de la sucesión. Si le cuesta dejar las riendas lo único que fomentará es la frustración de los miembros de la familia y frenar la evolución de la compañía.

2.2. Factores de fracaso de las empresas familiares El fracaso es algo que siempre está presente, en muchas ocasiones para triunfar hay que fracasar, ya sea una o más veces. Somos seres humanos, por lo tanto, cometemos errores, pero, hay que saber aprender de ellos para no volver a fracasar. El miedo que nunca debemos perder es el miedo a fracasar

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Las empresas familiares muchas veces fracasan por problemas internos, por problemas de ambición, por peleas entre hermanos, primos, etc. (Rojas, 2014) De las empresas familiares sólo el 35-40% sobreviven a la segunda generación, y escasamente entre un 10- 15% sobreviven a la tercera generación, es decir, de cada 20 empresas sólo 3 sobreviven a los nietos. De acuerdo a estudios realizados en Estados Unidos, se observó que en las empresas familiares el 10% de estos fracasos se debe a la falta de capacidad del sucesor, el 20% a razones de negocio, el 10% a falta de capital, el 60% de los casos de fracaso se deben a temas puramente familiares. Entendemos por empresa familiar aquel negocio cuya propiedad pertenece –en su totalidad o en su mayoría- a miembros de una sola familia. La empresa familiar se caracteriza porque sus miembros trabajan en equipo y tienen lazos fuertes. Este tipo de negocios, suele endeudarse menos que los que no son familiares; generalmente cuentan con gran liquidez. Es menos burocrática a la hora de tomar decisiones, más flexible, adaptándose de forma más rápida a los cambios del entorno. Los miembros de una empresa familiar suelen resolver sus problemas internamente y sólo en contadas ocasiones recurren a la asesoría externa formal. La lealtad, el compromiso y la dedicación al negocio son mucho más profundos y están más arraigados en la empresa familiar que en la empresa tradicional. Esta realidad, debería darle a este tipo de negocios un éxito. Daremos a conocer factores por los cuales las empresas familiares podrían fracasar: 

Falta de planeación. La falta de una planeación formal de largo plazo, con estrategias y objetivos claramente definidos en cuanto a tiempos, cantidades y personas responsables.



Resistencia al cambio. Los padres suelen resistirse a aceptar las críticas y cuestionamientos que los hijos realizan a los procesos que han funcionado por décadas, minimizando e incluso, anulando las aportaciones sobre innovación que éstos deseen activar. Por su parte, los

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hijos se sienten coartados al no poder llevar a cabo sus ideas o aportar su creatividad, pues esto tiene un “costo” para el negocio y no hay certeza o garantía alguna de que las iniciativas funcionen. A lo anterior, se le debe agregar la molestia de saberse preparados profesionalmente para iniciar nuevas fórmulas o metodologías de trabajo, lo cual hace que su frustración sea mayor por no contar con la confianza y el poder suficientes para tomar decisiones y asumir responsabilidades. 

La delegación de autoridad, de responsabilidad y de manejo de los recursos , suele centralizarse en una persona hasta el último minuto, en vez de capacitar y entrenar al sucesor mediante una correcta delegación y la confianza de involucrarlo en la toma de decisiones cada vez más trascendentes para el negocio.



Mezcla de roles familiares y profesionales. Se trasladan los roles familiares al ámbito profesional, cerrando así la posibilidad de conocer a los miembros de la familia desde otro ángulo o perspectiva: el primogénito de la familia sigue siéndolo en el negocio, tenga o no, las cualidades y el liderazgo necesarios para manejarlo. Las mujeres ocupan puestos secundarios aun y cuando estén preparadas para asumir nuevos retos, responsabilidades mayores e incluso el liderazgo total. Lo anterior provoca que existan diferencias entre hijos e hijas, difíciles de enmendar más adelante.



Control inapropiado. En aras de conservar el control total de la empresa, no se invita a socios externos. Todos los puestos de trascendencia son ocupados por miembros de la familia, aun y cuando éstos no estén del todo capacitados para ejercerlos.



Toma de decisiones inapropiadas. Se carece de un consejo o de una figura legal en donde se discutan formalmente asuntos importantes y se tomen

decisiones

grupales.

Las

decisiones

generalmente

son

emocionales más que racionales, tienen poco sustento financiero, contable y carecen de conocimiento del mercado.

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Carencias administrativas. En las micro y pequeñas empresas, la falta de sistemas administrativos estandarizados, de personal capacitado y una asignación ineficaz de los recursos, coadyuvan a su fracaso.



Falta de motivación. La falta de motivación en las empresas podría llevar al fracaso a la empresa, debido a que si no hay motivación será casi imposible lograr las metas y objetivos de la empresa.



Falta de trabajo en equipo. El trabajo en equipo es fundamental, debido a que

las metas y objetivos se cumplen fácilmente si entre todos se

apoyan y se ayudan Para lograr permanencia de la Empresa Familiar se sugiere lo siguiente: 

Conocer y familiarizarte con los factores que ocasionan el cierre de las empresas familiares.



Identificar y reconocer cuáles de esos factores afectan o podrían afectar a tu empresa.



Tener una absoluta disposición para elaborar –en familia- las estrategias de sucesión que garanticen la vida y permanencia del negocio y llevarlas a cabo. En este punto, se debe incluir que es muy importante discutir abiertamente el tema de la sucesión, ¿cómo se llevará a cabo?, ¿cuándo?



Contar con foros formales para la toma de decisiones: el consejo de administración y el consejo familiar son dos órganos que nos ayudan a profesionalizar el negocio, proporcionando un canal de comunicación objetivo y empresarial.



Separar las cuestiones laborales de las emocionales. Por el bien de nuestra empresa familiar, no podemos tomar decisiones basadas en cómo nos sentimos con un miembro de la familia.



Asignar las funciones, responsabilidades, sueldos y prestaciones de acuerdo con las capacidades y aptitudes de cada persona y no con su jerarquía familiar. De preferencia, te recomendamos utilizar tabuladores de sueldos para hacerlos más justos.

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Si no se cuenta con el familiar adecuado para ocupar un puesto de relevancia, se debe tener la apertura suficiente para contratar a un empleado externo, quien seguramente resultará muy útil para la empresa familiar, al aportar ideas nuevas y distintas, ayudando además, a dar objetividad a los problemas y una nueva visión para encontrar soluciones.

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CAPITULO III GOBIERNO EN LA EMPRESAS FAMILIARES 3.1. Órganos de gobierno de la empresa familiar El gobierno corporativo es aquel sistema mediante el cual todos los negocios de las empresas son dirigidos o controlados y donde se establecen derechos y obligaciones entre las diferentes personas involucradas en la empresa: propietarios, consejeros, administradores, accionistas o trabajadores, así como también las reglas y los procedimientos para la toma de decisiones sobre estos negocios (Informe Cadbury, 1991).

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3.1.1. Órganos de gobierno relacionado de la familia Los órganos de gobierno relacionados con la familia se crean con el objetivo de lograr una relación consistente en el tiempo entre empresa y la familia. El aspecto familiar es lo que diferencia a las empresas familiares de sus contrapartes, en consecuencia, la familia juega un papel crucial en el gobierno de su empresa. Cuando la familia aún está en la etapa inicial de su fundador(es), muy pocos temas de gobierno podrán ser aparentes, ya que la mayoría de las decisiones son tomadas por el fundador(es) y la voz de la familia se mantiene unificada. Con el tiempo, a medida que la familia atraviesa las siguientes etapas de su ciclo de vida, generaciones más nuevas y más miembros se unen a la empresa familiar. Esto implica distintas ideas y opiniones acerca de cómo debería conducirse la empresa y cómo debería fijarse su estrategia. Entonces se vuelve obligatorio establecer una clara estructura de gobierno familiar que aporte disciplina entre los miembros de la familia, impida conflictos potenciales y asegure la continuidad de la empresa. Una estructura de gobierno familiar que funciona bien apuntará principalmente a: 

Comunicar los valores, la misión y la visión de largo plazo de la familia a todos los miembros de la familia.



Mantener a los miembros de la familia (especialmente a aquellos que no están involucrados en la empresa) informados acerca de los principales logros, desafíos y direcciones estratégicas de la empresa.



Comunicar las reglas y decisiones que pudieran afectar el empleo, los dividendos y otros beneficios que los miembros de la familia suelen obtener de la empresa.



Establecer canales de comunicación formales que permitan a los miembros de la familia compartir sus ideas, aspiraciones y problemas.



Permitir a la familia reunirse para tomar todas las decisiones necesarias.

23


Los principales componentes de una estructura de gobierno familiar son:

a. Una Constitución Familiar También llamada como Protocolo Familiar que establezca claramente la visión, la misión, los valores y las políticas de la familia que regulan la relación de los miembros de la familia con la empresa.

b. Instituciones Familiares: Constituyen foros de comunicación entre los accionistas familiares, tanto directivos como miembros del Consejo o inactivos, que buscan salvaguardar la armonía y apoyar el cambio generacional. Tenemos asamblea familiar, consejo familiar y otros comités familiares; en las empresas con un número de accionistas reducido el Consejo de Familia funciona también como Asamblea Familiar. A medida que el número de accionistas crece, es aconsejable diferenciar ambos foros de forma que el Consejo de Familia quede integrado por un número reducido de miembros, mientras que la Asamblea Familiar estará formada por todos aquellos que deseen participar en ella.

El protocolo familiar Protocolo Familiar se conoce también como “Credo Familiar”, “La constitución Familiar”, “Declaración de Principios Familiares”, “Reglas y Valores Familiares”, “Reglas y Regulaciones Familiares” y “Plan Estratégico Familiar”. La constitución familiar es una declaración de los principios que describen el compromiso familiar con los valores fundamentales, la visión y la misión de la empresa. La constitución familiar es un documento vivo que evoluciona a medida que la familia y su empresa siguen evolucionando. En consecuencia, es necesario actualizar la constitución periódicamente para reflejar cualquier cambio en la familia y/o la empresa. (Manual de Gobierno de Empresas Familiares, Corporación Financiera Internacional) La legislación española, por ejemplo, la define el protocolo familiar mediante el Real Decreto 171/2007, que prescribe en ti artículo 2: “ (…)se entiende protocolo familiar aquel conjunto de pactos suscritos por los socios entre sí o con terceros con los que guardan vínculos familiares que afectan una sociedad no cotizada, en

24


la que tengan un interés común en orden a lograr un modelo de comunicación y consenso en la toma de decisiones para regular las relaciones entre familia, propiedad y empresa que afectan a la entidad”. En el caso peruano, el maestro Oswaldo Hundskopf define al protocolo familiar como “Un acuerdo marco suscrito por los familiares socios de una empresa familiar, que tiene por objeto principal, regular las relaciones entre la familia, la propiedad y la empresa, a fin de dotar a esta última de continuidad, y permitir que se mantenga en manos de la familia empresaria” Es un documento en el que la familia fija por escrito todos aquellos temas sobre los que desea tener una reglamentación consensuada y suficientemente debatida. Se podría definir como un acuerdo de voluntades consensuado que hace posible la aparición de un código de conducta que regula las relaciones profesionales y económicas entre los miembros de la familia que ostentan la condición de socios y la empresa, teniendo como objetivo primordial asegurar la continuidad de la compañía. La experiencia demuestra que el protocolo familiar resulta un instrumento eficaz para la prevención de conflictos, por eso es muy conveniente redactarlo anticipándose a los posibles problemas que pudieran surgir, y aunque su existencia no evita los conflictos reduce su aparición en un alto porcentaje. No se debe confundir el protocolo familiar con los estatutos sociales de la empresa, el protocolo es un código de actuación de la familia en relación a la empresa basado en el consenso de sus miembros. Dado que no existen familias ni empresas iguales, tampoco hay protocolos iguales. Tampoco se trata de un documento que permanece inalterable. Por el contrario, con el fin de adaptarlo a los cambios tanto familiares como empresariales que se vayan produciendo a lo largo de los años, es conveniente revisarlo periódicamente para mantener su vigencia.

La asamblea de familia También llamada “foro familiar”, la asamblea familiar es un foro formal de discusión para todos los miembros de la familia acerca de temas de la empresa y

25


de la familia. (Manual de Gobierno de Empresas Familiares, Corporación Financiera Internacional). Tiene como misión fomentar la unión, el compromiso y la concordia entre los miembros de la familia mediante un encuentro formal, que, como mínimo, tendrá carácter anual, y que ha de servir como foro de comunicación entre la familia y la empresa. (Guía de un Buen Gobierno de Empresas Familiares, Instituto de empresas Familiares). La asamblea permite a todos los miembros de la familia mantenerse informados sobre temas de la empresa y les da la oportunidad de hacer oír sus opiniones sobre el desarrollo de la empresa y otros temas de la familia. Las asambleas familiares ayudan a evitar conflictos potenciales que podrían surgir entre miembros de la familia debido a un acceso desigual a la información y a otros recursos. Las asambleas familiares suelen realizarse una o dos veces al año a fin de discutir y manejar temas de interés para la familia. Funciones de la Asamblea Familiar: 

Comunica y promueve la visión familiar y empresarial.



Aprobación de todo cambio en los valores y la visión de la familia.



Educación de los miembros de la familia acerca de sus derechos y responsabilidades.



Informa de la marcha de la empresa.



Elección de los miembros del consejo familiar (si existe el consejo).



Debate y ratifica las propuestas sobre patrimonio familiar, protocolo, cambio generacional, planes de liquidez y resolución de conflictos.



Elección de los miembros de los otros comités familiares.



Propone temas de discusión y de proyectos familiares de interés general a ser desarrollados por el Consejo de Familia.

El consejo de familia El Consejo de Familia es la estructura de gobierno que sirve de nexo entre la familia y la empresa, que se constituye como vehículo de encuentro para comunicar los planes de la empresa a la familia, y los de la familia a la empresa. Es el órgano que regula el funcionamiento de la familia empresarial, y, en

26


especial, de las relaciones de la familia con sus actividades empresariales y extraempresariales ligadas a la empresa y/o al patrimonio familiar (Amat, 2001). Sus miembros serán elegidos por la Asamblea Familiar buscando el máximo consenso posible y la representación de los diferentes grupos de accionistas. Como tal, el Consejo de Familia es una delegación de personas de la Asamblea Familiar que pasan a trabajar en tareas específicas. La composición y el tamaño del Consejo de Familia dependerán entre otras dimensiones, del tamaño de la familia y de la etapa del ciclo de vida de la empresa. Como principal órgano de la familia empresaria, está integrado por representantes de todas las ramas y generaciones de la familia, con independencia de que trabajen o no en la empresa. Debe funcionar como vehículo de comunicación entre los miembros de la familia, que garantice el mantenimiento de la cultura y de los valores familiares en la empresa y en la gestión del patrimonio familiar, además de ser el responsable de implantar y adaptar el protocolo familiar, tratando de buscar consenso entre sus miembros sobre lo que debe estar regulado. Se trata del órgano idóneo para discutir los planes de los miembros de la familia y para dilucidar sobre las situaciones especiales o extraordinarias en la vida de los distintos familiares, dando solución a sus problemas al margen de la empresa. A través del consejo se organizan además las reuniones familiares, en las que se enseña y trasmite a los miembros más jóvenes del clan y a los parientes políticos los valores, tradiciones e historia de la familia. Sus reuniones deben ser periódicas y es deseable que exista un calendario de las mismas previamente fijado en el protocolo familiar, siendo presidido por un miembro de la familia respetado por todos o por uno de los fundadores de la empresa. Funciones del Consejo de Familia: 

Sirve de vínculo entre la familia, el Consejo de Administración y la Dirección de la empresa.



Establece y actualiza los valores y la visión de la familia sobre el futuro de la empresa a largo plazo y lo traslada al Consejo de Administración.

27


Mantiene la disciplina familiar en cuanto a la empresa y la protege de las interferencias familiares.



Establece y supervisa el proceso de planificación de las fundaciones familiares y de la familia para que evolucione de forma coordinada y paralela al de la empresa.



Prepara la sucesión familiar al nivel de la familia y al nivel de la gestión de la empresa desarrollando planes para la transición generacional.



Asesora a la Junta de Accionistas sobre candidatos al Consejo de Administración y discute la validez y conveniencia de los mismos.



Desarrolla planes para el patrimonio familiar y para la gestión de éste.



Dirige los trabajos de elaboración y actualización del Protocolo



Familiar en contacto permanente con el Consejo de Administración, la Dirección de la empresa y la Asamblea Familiar.



Constituye el foro adecuado para la discusión y gestión de problemas y conflictos familiares. Actúa como mediador de conflictos entre miembros familiares o entre familia y empresa.



Organiza actividades y celebraciones de la familia, entre ellas, la Asamblea Familiar.



Informa y da cuenta a la Asamblea Familiar de los trabajos realizados en el ejercicio, así como de los trabajos en curso.



Traslada al Consejo de Administración la posición de la familia respecto a posibles socios externos y la realización de grandes inversiones.



Representa a la empresa en ámbitos sociales, políticos y económicos.



Establece el código de conducta que debe gobernar al propio Consejo de Familia.

Otros órganos de carácter familiar Son órganos que surgen a partir del consejo de familia y que se constituyen en los casos de familias muy amplias. Entre otros se destacan los siguientes:

a. Comité de seguimiento del protocolo familiar: Formado por un número reducido de miembros del consejo de familia, que se crea con el objetivo

28


de solventar problemas de interpretación del contenido del protocolo familiar o cuando se observa la necesidad de actualizar el mismo.

b. Comité de remuneraciones: Formado con el objetivo de regular la política de dividendos, de retribuciones y las compensaciones económicas, tanto a los miembros de la familia que forman parte de la gestión, como de los ajenos a la misma e incluso para los familiares no accionistas.

c. El mentor: Se crea con la finalidad de planificar el cambio generacional y buscar nuevos líderes dentro de la familia. Dada la disparidad de edades y la falta de trato en muchos casos en la etapa de “consorcio de primos”, a través del mentor se trata de buscar un acercamiento en las relaciones de los miembros más jóvenes de la familia que favorezca el buen ambiente y la calidad de las relaciones humanas, así como su aproximación a los valores de la familia en el negocio. De la misma manera el Manual de Gobierno de Empresas Familiares, Corporación Financiera Internacional, menciona otros órganos de carácter familiar:

a. Comité de Planeación de Carrera: Sirve para establecer y supervisar las políticas de ingreso para miembros de la familia interesados en incorporarse a la empresa familiar. Este comité también ayuda a monitorear las carreras de los miembros de la familia, ofrece asesoría y acompañamiento de carrera y mantiene a los accionistas y al consejo familiar informados sobre sus desarrollos. El comité de planeación de carrera también puede ser útil para asesorar a miembros de la familia que escogen no trabajar en la empresa familiar.

b. Comité de Educación: Este comité es responsable de nutrir el capital humano de la familia y su capacidad de colaborar efectivamente en las tareas de gobierno. El comité de educación prevé las necesidades de desarrollo de los miembros de la familia y organiza eventos y actividades educativos para ellos. Por ejemplo, este comité podría organizar un seminario de contabilidad para miembros de la familia para ayudarlos a leer y entender los estados financieros de su empresa.

c. Comité de Redención de Acciones: Este comité es supervisado por el consejo familiar, y administra un fondo creado para accionistas que desean

29


cobrar sus acciones a un precio justo a fin de usar este dinero para otras actividades.

3.1.2. Órganos de gobierno relacionados con la empresa Junta de accionistas La junta de accionistas es el órgano vinculado a la propiedad y se encuentra integrado por todos los propietarios de acciones o participaciones. Dentro de sus competencias se puede citar la censura a la gestión, el nombramiento y la separación de los administradores, la modificación de los estatutos sociales, determinar cambios estructurales (transformaciones, fusiones o escisiones) y decidir sobre la disolución de la sociedad (Pérez et ál., 2007: 113). No obstante, las implicancias legales, la junta de accionistas en la empresa familiar se encuentra ligada a la fragmentación de la propiedad de esta. Gersick y Davis (1997) consideran que las juntas de accionistas son una estructura eficaz para el desarrollo de la familia; es decir, para el manejo responsable de la propiedad con el fin de acompañar el crecimiento biológico familiar o la incorporación de capitales de terceros a la familia. El principal problema de la junta de accionistas se relaciona con la existencia de una duplicidad de roles que afecta a la empresa familiar y entorpece el normal desarrollo de este órgano de gobierno, puesto que las personas que tienen la propiedad a menudo participan en otras instituciones de gobierno, por lo que es necesario definir y delimitar las funciones de cada órgano de gobierno (propiedad, administración y dirección) para evitar conflictos de intereses. En el Perú también se señala que la junta general de accionistas es el órgano supremo de la sociedad y establece responsabilidades mínimas que estos deben cumplir, entre los que se encuentran la obligatoriedad de una reunión anual que se lleva a cabo en un lapso máximo de tres meses después de haber terminado el ejercicio económico. En esta reunión se tratan temas, designación y auditoría del directorio, y pronunciamiento sobre los resultados económicos obtenidos; así como, también, la aplicación de las utilidades que se hubieran obtenido. (Ley General de Sociedades, 1997).

30


Consejo de administración El consejo de administración es un órgano derivado de la Junta general de accionista, quien la delegación de responsabilidades en el consejo de administración por parte de los propietarios para que ellos se encarguen de la supervisión de la actuación de los grupos directivos de la empresa y gobierne sobre ella. El consejo funciona como nexo entre los propietarios y la empresa. Y los propietarios ejercen influencia sobre la organización, al afectar las decisiones y acciones que se realizan como lo hacen otros grupos de interés mediante las acciones que realizan sobre el dicho consejo (García, 2003). Además, el consejo de administración también debe conducir y marcar el rumbo estratégico de largo plazo de la empresa, identificar los aspectos (tanto familiares como empresariales) que intervienen, supervisar y controlar la labor de los responsables de la dirección y el accionar diario de la empresa y dar cuenta ante los propietarios sobre la marcha de la empresa. Sin embargo, la existencia de un consejo de administración no equivale a garantía de buen funcionamiento en su labor de supervisor de la gestión del negocio y del cumplimiento de los objetivos estratégicos de la compañía. Así, Neubauer y Lank (1999) identifican cuatro tipos de consejos de administración: en un extremo se encuentran los creados a título nominal pero que carecen de atribuciones, y por lo tanto, no ejercen ningún tipo de influencia en el negocio; mientras que en el extremo opuesto se encuentran aquellos que participan activamente en la gestión del negocio, excediéndose de la función teóricamente encomendada, al funcionar más como un comité de dirección. Entre estos extremos, se encuentran dos tipos de consejos: por una parte, aquellos orientados a proteger a la familia y propietarios del negocio, con una orientación clara a ejercitar una labor de control y supervisión de la empresa en defensa de los accionistas; por la otra, el consejo que además de supervisar la labor de la dirección y de participar en su nombramiento y cese, interviene en fijar y supervisar el cumplimiento de la estrategia adoptada por la compañía. Para articular un consejo de este tipo, se hace necesaria la presencia en el mismo de miembros independientes. Por lo tanto, el consejo de administración debe de estar formado por propietarios y por consejeros externos e independientes que actúen a partir de reglas de

31


funcionamiento precisas y formalizadas, que garanticen su funcionamiento como auténtico órgano de gobierno de la empresa familiar. El consejo debe ser un instrumento de control y supervisión que alinea los intereses de quienes gestionan la empresa y quienes aportan los recursos y sostienen el riesgo empresarial. Las principales responsabilidades de éste son las de orientar la política de la compañía, controlar las instancias de gestión y servir de enlace con los accionistas. Para el cumplimiento de lo anterior, debe asumir las responsabilidades de: (a) aprobación de las estrategias generales de la sociedad, (b) nombramiento y retribución de la alta dirección de la sociedad, (c) control de la gestión y evaluación de los directivos y (d) identificación de los principales riesgos de la sociedad e implantación de los sistemas de control y de información adecuados, (e) determinar las políticas de información y, por último, (f) servir de enlace con los accionistas (Olivencia, 1998). Con estas responsabilidades, asegura la viabilidad de la empresa y la maximización del valor de ella a favor de los propietarios (Ricart, Álvarez, & Gifra, 2005). Los objetivos del comité también son mejorar los estándares del gobierno corporativo y el nivel de confianza en el reporte financiero y de auditoría, proponiendo claramente lo que pueden ver como sus respectivas responsabilidades y aquello que esperan acerca de ellas (Cadbury, 1992; OCDE, 1999).

El comité de dirección Se encuentra más ligado a la dirección y la gestión de la empresa. Es la institución más operativa de los órganos de gobierno para tomar y adoptar decisiones relacionadas con la estructura organizativa y la implantación estratégica en general. Se encarga de la puesta en marcha de la estrategia que ha sido estudiada y definida por los órganos de gobierno de la propiedad y la administración. Su importancia radica en la necesidad de coordinación de los diferentes sectores de la empresa para poner en marcha la estrategia y guiar a la organización en una misma dirección. Comparte iguales características con los otros órganos de gobierno, es decir, se mezclan personas con diferentes características según la naturaleza de sus relaciones con roles superpuestos y una peculiar combinación de poder y autoridad. Sin embargo, se deben respetar

32


los ámbitos creados para debatir y tomar decisiones sobre los temas que son competencia de cada parte. El comité de dirección no puede plantearse temas relacionados con la propiedad ni imponer una estrategia diferente de la desarrollada por el consejo de administración. Los representantes de la familia miembros del comité de dirección y que participan en los órganos anteriores deben acatar las directrices aun cuando no estén de acuerdo con ellas. La profesionalidad de los miembros familiares quedará patente en el liderazgo en la toma de decisiones y la definición de la asignación de recursos para la implantación de la estrategia y el logro de objetivos.

La alta gerencia en una empresa familiar La alta gerencia es una parte esencial de la estructura de gobierno corporativo de la empresa familiar y su calidad afecta directamente el desempeño de la compañía y la riqueza familiar. Los miembros de la alta gerencia (ejecutivos) están a cargo de implementar la dirección estratégica fijada por la junta directiva y de manejar las operaciones rutinarias de la compañía. Tener los ejecutivos adecuados al frente de la compañía es un elemento clave del éxito de la empresa familiar.

3.2. Ejecutivos de la familia vs. Ejecutivos no de la familia Durante los primeros años de su existencia, las empresas familiares suelen estar dirigidas y gerencia las por el fundador(es). Su estructura gerencial puede permanecer bastante informal y el poder de toma de decisiones está concentrado en las manos del fundador(es) y unos pocos familiares cercanos. Esta estructura gerencial generalmente funciona bien durante la etapa temprana de desarrollo de la compañía. Un fundador o fundadores motivados y laboriosos suelen ser la principal razón del éxito de una empresa familiar en esta etapa. A medida que la compañía crece en tamaño y sus operaciones comerciales se vuelven más complejas, se vuelve necesaria una estructura gerencial más formal, un proceso de toma de decisiones descentralizado y un órgano gerencial calificado para abordar la complejidad de la empresa y las operaciones rutinarias más desafiantes. Lamentablemente, muchas empresas familiares no toman en cuenta

33


la necesidad de profesionalizar sus empresas y guardan las posiciones de alta gerencia exclusivamente para miembros de la familia. Si bien muchos de estos miembros de la familia son ejecutivos hábiles que agregan valor a su empresa, a menudo no están calificados para realizar dichas tareas. Aun en los casos en que todos los miembros de la familia son buenos ejecutivos, podrían no tener las habilidades y la pericia que requiere una compañía más grande y compleja. Las familias exitosas en los negocios entienden que, en el largo plazo, algunos miembros de la familia deberían dar un paso al costado y ser reemplazados por personas externas más profesionales y hábiles. La tabla siguiente resume cómo las empresas familiares priorizan la familia o la empresa:

TEMA

COMPAÑÍAS QUE PONEN

COMPAÑÍAS QUE PONEN

A LA

A LA

FAMILIA PRIMERO

EMPRESA PRIMERO

Política de

Política de puertas abiertas Sólo los miembros de la

Empleo

para todos los miembros de familia

calificados

se

la familia. La compañía incorporan a la compañía. familiar a menudo se vuelve Las

condiciones

para

el

una red de seguridad para empleo familiar están fijadas quienes no pueden tener

claramente

y

contienen

éxito fuera de la empresa.

requisitos con relación a la educación y la experiencia laboral previa fuera de la empresa familiar

Compensación El mismo pago para todos. La

compensación

está

A todos se les paga lo basada en el desempeño y la mismo, independientemente responsabilidad. de

su

experiencia

contribución

y La

compensación

basada

en

medidas

está del

a la empresa. Se espera mercado y la industria, que los miembros de la no en necesidades de la

34


familia competentes se ocupen

familia.

(mediante Las rendiciones de cuenta y

compensaciones,

las relaciones de reporte se

beneficios, etc.) de sus comunican

y

hermanos y primos que no claramente.

Los

alcanzan

el

nivel

entienden que

se

de desempeñan bien reciben un

competencia.

buen

pago.

Se

puede

despedir a miembros de la familia en

Liderazgo

El liderazgo está basado en

Asegurarse

de

que

la antigüedad antes que en

liderazgo sea algo que se

las competencias y éxitos

gana. El mantra de la familia

demostrados. La longevidad

es tener a “los mejores y más

en la empresa familiar

brillantes”

puede ser más valorada

empresa, sean de la familia o

que trabajar y tener éxito

no.

fuera de la empresa.

Pueden reclutarse ejecutivos

dirigiendo

el

la

no de la familia dentro de la industria, si bien algunas compañías desarrollanexitosamente sus propios altos ejecutivos.

Asignación de

Los recursos de la empresa

Recursos de la son Empresa

usados

para

Los recursos de la empresa

las son

usados

necesidades personales de estratégicamente. Hay una los miembros de la familia clara separación entre los (vivienda, coches, compras bienes de la empresa y de la personales, etc.).

familia. El

presupuesto

y

la

planeación son importantes; las ganancias se usan para iniciativas de crecimiento o

35


son

pagadas

como

dividendos.

Capacitación

No hay programas de capacitación

formal.

Se reconoce a tiempo la Se necesidad de capacitación

espera que los miembros de formal. la

familia

aprendan

las

Las

capacitaciones y

son

prácticas de la empresa

programadas

realizadas

intuitivamente.

para enseñar a los miembros de la familia las prácticas necesarias de la empresa.

36


CAPITULO IV HISTORIAS DE EMPRESAS FAMILIARES EXITOSAS EN EL PERU

4.1. Familia Añaños Todo comenzó en el año 1988 en plena crisis, durante el primer gobierno de Alan García, época que se caracterizó por una inflación generalizada y la violencia extrema por parte de Sendero Luminoso y el MRTA. Eran tiempos difíciles para la familia Añaños Jeri, el terror que se vivía en aquel momento no les permitía vivir de su trabajo normal que era la agricultura. Eso motivó al patriarca, Eduardo Añaños Pérez, a desplazarse de su natal San Miguel hacia Huamanga (ambas en Ayacucho). La mirada aguda de este señor permitió observar que Ayacucho, por los saqueos constantes a los camiones repartidores quedaba aislado comercialmente y ahí que surge la idea de crear su propia gaseosa. Estaban convencidos de que la única manera de ganarse un espacio dentro del mercado de gaseosas, era con un buen producto ofrecido a bajo precio Fue en ese contexto que él y su esposa Mirtha Jeri, junto con sus hijos Jorge, Ángel, Álvaro, Vicky, Arturo y Carlos decidieron reunir sus ahorros para lograr un crédito de 30.000 dólares. Este

dinero

sirvió

para

comprar

maquinaria e insumos con lo cual fabricarían su producto emblemático: Kola Real. La primera máquina que adquirieron fue llamada “El Atahualpa”, que se encuentra en una de sus numerosas plantas en Perú. Cabe señalar, no obstante, que hubo ciertos factores que permitieron el despegue de este grupo familiar, entre las que me permito destacar el aislamiento comercial que tuvo el sur del Perú, los cupos

37


que imponían los terroristas a todo aquel que deseaba movilizarse por esas tierras y la formación profesional de los hermanos Añaños (en su mayoría ingenieros). Las primeras gaseosas tenían un sabor bastante agradable (la de naranja) y fueron comercializadas en envases de cerveza. Si no mal recuerdo, estos envases estuvieron vigentes hasta el año 1995 a más. Acuerdos Familiares Debido a las disputas que pasaban otras empresas familiares, de separarse y terminar vendiendo sus empresas, la familia Añaños tomó los siguientes acuerdos para que todos se beneficien. El mayor de los hermanos, Jorge Añaños, se queda con la marca Kola Real. Y se le concede la exclusividad de las ventas de los productos de AJEPER en el Perú. Y por si esto fuera poco, ningún producto de AJEGROUP podrá entrar al mercado brasileño sin el consentimiento de Jorge. Arturo y Carlos Añaños se quedan con Ajegroup en Centro América y México, respectivamente. El jugoso mercado mexicano (el que más gaseosas consume en el mundo) quedará al mando, como ya mencionamos, de Carlos Añaños. Ángel Añaños se quedaría a cargo del gigante mercado asiático (esto incluye a Tailandia y, próximamente, China). Mientras que Álvaro se quedaría con Venezuela y Ecuador. Vicky, por su lado, queda al mando de la fundación Eduardo y Mirtha Añaños. Este acuerdo, lejos de ser malo, establecerá un protocolo familiar que permitiría al grupo en si tomar decisiones sin malos entendidos, ya que cada zona tendrá una cabeza que decidirá, al fin y al cabo, que es l o mejor para su “territorio”, si cabe el término. Productos y marcas de ajegroup Actualmente AJEGROUP posee marcas como Big Cola, Kola Real y Oro (en gaseosas); Free y Cielo (en aguas); Sporade y volt (en bebidas energizantes);

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Franca y Caral (en cervezas); Pulp y Cifrut (en néctares). Una empresa mundial AJE es una de las empresas multinacionales más grandes de bebidas, con presencia en 23 países de Latinoamérica, Asia y África. Ajegroup tiene participación en los siguientes países: Perú, México, Costa Rica, Tailandia, El Salvador, España, Ecuador, Venezuela, Colombia, Guatemala, Panamá,

la

India,

Vietnam,

Indonesia,

Brasil,

Egipto

y

Nigeria.

(https://www.ajegroup.com/es/, s.f.)

4.2. Familia romero Primera generación La historia de la familia Romero comienza con Don Calixto Romero Hernández, hijo mayor de una familia de campesinos, en España. En el año 1874 Calixto de 16 años, deja su país para dedicarse al comercio en América Central y El Caribe. Ya para el año 1888 decidió instalarse en el Perú, invirtiendo todos sus ahorros en negocios vinculados a la tierra. Su primera empresa se dedicó a la venta de sombreros de paja toquilla, y después se iniciaron en el negocio del algodón. Después, Calixto Romero comenzó un proceso de expansión a nivel nacional, comprando tierras, y más tierras, pero su movimiento más notable fue comprar acciones, en 1902. Segunda generación Don Calixto Romero Hernández se retira de los negocios y regresa a España. Feliciano del Campo Romero, Dionisio Romero Iturrospe y María Francisca Romero de Onrubia asumen la responsabilidad de los negocios .Constituye la sociedad Romero y Cia.

39


La familia Romero quien compró el Banco Italiano, cambiándole el nombre por el de Banco de Crédito del Perú (1 de febrero de 1942). Tercera generación En 1965 Dionisio Romero Seminario, José Antonio Onrubia Romero, Calixto Romero Seminario y Manuel Romero Seminario asumen la dirección del Grupo Romero En el año 1970 Grupo Romero sufre expropiaciones de tierras. Con un entorno totalmente adverso para la actividad empresarial, decidió potenciar sus negocios en el comercio, la fabricación de aceites e incursionar en nuevas actividades utilizando los bonos de la reforma agraria para crear Industria Textil Piura. Cuarta generación Dionisio Romero Paoletti asume la dirección del Grupo Romero Romero Trading se asocia con ENAP de Chile y compra las estaciones de Shell Perú. La empresa cambia de nombre a Distribuidora Petrox. Desde 2005, se llama Primax S.A.Constituye AFP Prima S.A. y se adquiere Sitel S.A., empresa de telecomunicaciones. En el 2006 adquiere el 30 % de las acciones de Ambev Perú. Se consolidan los proyectos de biogás y biodiesel. Se constituye Agrícola del Chira S.A

Para sacarse el sombrero Romero Paoletti destaca por sus aparic iones

en

CAD

E

Ejecutivos,

menos

protagónico que su padre, pero más profundo en sus propuestas, convocando a los grandes empresarios a asumir un rol más comprometido con el Perú, así como por sus artículos en El Comercio, donde expresa con solvencia su visión sobre el país pero sin entrometerse en temas de políticas públicas.

40


Incursiono en sectores nuevos para el grupo como pesca y minería, es la forma en la que contempla los orígenes de su familia como plataforma para mirar el futuro. “Calixto Romero, ante todo, fue un emprendedor de 30 años .Esta fue una historia Para Quitarse el Sombrero, por lo que se está impulsando este programa a personas que tengan una historia similar”, Para quitarse el sombrero 2014, premia por tercer año consecutivo a jóvenes con ideas innovadoras que, como su tatarabuelo, su padre y él, buscan inscribir sus apellidos en la historia. Principales empresas del grupo Romero

ALICORP: Empresa dedicada a la comercialización y producción n de alimentos de consumo masivo y de artículos de limpieza, tiene participación en Colombia, Argentina y Ecuador, además de exportar sus productos a 15 países. Cada negocio ha sido creado con el propósito de servir mejor al mercado y obtener mayores eficiencias, contando para ello con el sostén de las áreas de Ventas; Marketing; Recursos Humanos & Relaciones Institucionales; Planeamiento & Logística; y Administración, Finanzas & Sistema

PRIMAX, empresa que nació de la fusión de la División de Combustibles de Romero Trading y la Empresa Nacional del Petróleo de Chile (ENAP), tienen el 51% y 49% de las acciones, respectivamente; es decir, el grupo Romero es el mayoritario. La empresa se conformó para comprar a Shell Perú, y en unos años la misma sociedad compró las acciones de Shell Ecuador (267 estaciones). Lo último que adquirieron, fue la cadena de grifos REPSOL YPF de Ecuador, con lo que sumados, la empresa PRIMAX posee 390 estaciones de servicio. Se comentó que comprarían a REPSOL CHILE, pero la colombiana TERPEL se adelantó, incluso dejó atrás a Petrobras.

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RANSA: Es un operador logístico que tiene participación en Perú, Bolivia, Ecuador, Guatemala y El Salvador. Esta empresa registró ventas por 101 millones de dólares, más que nada por el gran crecimiento del retail, ventas al exterior y el desarrollo

de

proyectos

mineros.

CREDICORP: Es el holding financiero más grande del Perú. Sus creadores, el grupo Romero, son dueños del Banco de Crédito del Perú, Banco de Crédito de Bolivia (tercero en ese país), Pacifico Peruano Suiza Cia. De Seguros, Pacifico Vida,

Prima

AFP

y la

financiera

EDYFICAR.

(http://www.fundacionromero.org.pe/quienes-somos/historia, s.f.)

4.3. Familia rodríguez La historia se remonta a la ciudad de Arequipa. Aurora Rodríguez Prado, madre de Jorge y Vito, trabajaba abasteciendo de leche fresca a Gloria, mientras su esposo, José́ Rodríguez Banda, se dedicaba al transporte urbano. Ante las necesidades del hogar, los dos hijos de la familia también laboraban con su padre durante sus horas libres del colegio La Salle. Luego de varios años, viajaron a Lima para seguir sus estudios universitarios. Vito se dedicaba más a los negocios y a ampliar la línea del transporte a una interprovincial y de carga pesada. Jorge, por su parte, se graduó́ como ingeniero industrial de la Universidad Nacional de Ingeniería, hizo sus prácticas en Gloria y trabajó en fábricas internacionales ligadas al sector, como Heinz, en Irlanda del Norte, y Alfa Laval, una empresa especializada en ordeadoras. La experiencia preparaba el camino. En 1967, Vito Rodríguez Rodríguez ingresa al negocio del transporte de carga pesada y de combustible para atender al sector minero y forma la base para que en 1972 se cree la empresa José́ Rodríguez Banda S.A. (Jorbsa). “Mi padre tenía

42


una empresa de transporte urbano. Era un trabajo muy esforzado, sin ningún día de descanso. Yo regresé de estudiar y tenía que volver a trabajar a Europa, pero decidí ́ quedarme y empezamos a trabajar con Southern, y de allí ́ con las constructoras y empresas de materiales”. Unos años después, los hermanos se asociaron para impulsar una flota de transportes especializada para las mineras, pues cada vez había más competencia en el transporte de carga en general en el sur del país. Además, para diferenciarse del resto, al servicio de carga le añadieron el de proveedor de insumos, aliviando así ́ los procesos logísticos de sus clientes. Los hermanos Rodríguez, decidieron ofrecer sus servicios a Gloria, la única compañía en Arequipa que podía asegurarles carga de manera sostenida hacia la capital. Ya como proveedores del servicio de transporte, le hablaron a los funcionarios de Gloria: ‘Si alguna vez un inversionista quiere vender, le gustaría comprar, para tener un director en la compaía y así ́ asegurar su negocio de transporte’. Un día los Berckemeyer decidieron vender. Aunque muchos les dijeron que era un error adquirir la empresa porque “ese no era su negocio” y porque no tenía sentido hacerse de una compañía que iba a ser expropiada, ellos hicieron caso omiso de las recomendaciones. La historia del Grupo Gloria empieza con un tarro de leche. El primero se produjo en 1942, junto a una remesa de casi 3.000 kilos de leche fresca acopiados en la campiña arequipeña por 320 productores agropecuarios que reunieron 2,25 millones de kilos de leche durante ese año. Cuarenta y cuatro años después, sus dueños,

Jorge

y

Vito

Rodríguez

Rodríguez, se cruzaron en el camino con ese tarro de leche.

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Pese a los problemas en los que se veían envueltos, a los comentarios en su contra e, incluso, a las trabas del gobierno, los hermanos siguieron su camino, pero con el horizonte más amplio que solo el de los lácteos. En abril de 1997, Gloria vendió D’Onofrio a Nestlé, con lo que se retiró de los mercados en los que participaba esa empresa (helados, caramelos, chocolates, galletas y panteones). La compra se dio tras siete años al mando de esta firma que adquirieron de la familia de descendientes italianos cuyo apellido dio nombre a la marca. Los Rodríguez han hecho una serie de compras que han permitido su consolidación en los diversos rubros que ahora posee el conocido Grupo Gloria. Todas en medio de un proceso de diversificación y expansión que empezó́ , como era de esperarse, por su producto estrella: la leche. El clásico tarro de leche evaporada pasó a tener diversas presentaciones, según la necesidad del cliente. Sin embargo, existen derivados lácteos, como los quesos, las mantequillas, los yogures y otros productos en los que los hermanos también han decidido invertir. El Grupo Gloria no quedó satisfecho con el mercado peruano, y ya desde mediados de los noventa empezó́ a mirar a los países vecinos. En 1996, ganó la licitación de Pil Andina, empresa boliviana de lácteos que tenía 60% del mercado y las operaciones en Cochabamba y La Paz. Luego Luego de Bolivia vendría su incursión en Puerto Rico, donde el grupo adquirió́ la empresa líder de lácteos Suiza Dairy Co., que envasa leche fresca y con el tiempo ha incursionado en el segmento de yogures, quesos y jugos. Tras esta compra y la de Bolivia, se enfocó́ en su modernización y expansión, por lo que la internacionalización se detuvo hasta hacerse de más fondos. Ni Vito ni Jorge ha querido, durante su gestión frente a Gloria, abrir la empresa para ampliar su capital. Su estrategia de crecimiento siempre ha estado ligada a la generación de caja propia y créditos bancarios. Recién en el 2005, Gloria retomó su internacionalización con la constitución de Compaía Regional de Lácteos Argentina, en sociedad en partes iguales con la familia Gonela, de ese país. Construyeron una planta de leche en polvo que empezó́ a operar en el 2006, y en el 2010 Gloria se hizo del 100% de la propiedad

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al comprar la participación de la familia Gonela por US$19 millones. El mundo de adquisiciones, integraciones y conquistas del mercado lácteo en diferentes países había sido retomado. En el 2005, Gloria también adquirió́ el 75% de las acciones de Leche Andina, que operaba solo en Quito, y aumentó significativamente su presencia en ese país. Al mismo tiempo, compró la colombiana Algara, que opera en Bogotá́ Su compra más reciente fue en mayo del 2012, cuando se hizo del control del 55% del accionariado de la uruguaya Ecolat por US$20 millones, lo que le otorgó la licencia para el uso de la marca Parmalat, la segunda empresa láctea más importante

de

Uruguay,

desde

donde

exporta

a

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países.

(https://poder.pe/2015/04/30/00122-grupo-gloria-los-arequipenos-que-forjaron-unexitoso-conglomerado-empresrial/, s.f.)

4.4. Familia flores La historia de los hermanos Flores comienza con la temprana pérdida de su padre. En medio del dolor y la necesidad de resolver el sustento de la familia ante las escasas oportunidades de su medio, deciden emigrar a otras ciudades. Manuel Flores viaja a Lima con el firme propósito de destacar como mecánico industrial. Por su parte, Aquilino Flores de 12 años viaja a Pisco. En la capital del Perú, empezó a ganarse la vida lavando autos en los alrededores del Mercado Central. Era un muchacho simpático y trabajador y, un día, el dueño de uno de los carros que lavaba, le propuso que le vendiera algunos de los polos que fabricaba en su taller informal. Le dio veinte y le dijo que se tomara todo el tiempo que le hiciera falta. Pero Aquilino vendió las v einte camisetas en un solo día. De este modo, antes de haber alcanzado la adolescencia, paso de lavador de autos a vendedor ambulante de ropa en el centro de la Lima Colonial. Un día le pregunto a su proveedor de polos si los podía confeccionar con figuritas de colores, que eran los preferidos de

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sus clientes. y como aquel no fabricaba ropas estampadas, Aquilino subcontrato a un tintorero informal para que añadiera adornos e imágenes a las camisetas que vendía. La expansión El éxito le sonríe de tal modo que al poco tiempo compra una máquina de coser. Comienza a elaborar sus propias prendas, después decide ampliar a media docena de estas máquinas. Como el negocio funcionaba bien, Aquilino se trajo de Huancavelica a sus hermanos Manuel, Carlos, Marcos y Armando y los puso a trabajar con él. De vendedores ambulantes pasaron luego a ser comerciantes estables en el Mercado Central. El gran salto del negocio artesanal de Aquilino Flores comenzó el día en que un comerciante de desaguadero, la ciudad fronteriza entre Perú y Bolivia y paraíso del contrabando y la economía informal, le hizo un pedido de ¡diez mil dólares de camisetas con dibujitos de colores En 1966, los hermanos Flores organizan su primer taller de confecciones de tejidos de punto, comenzado a teñir su tela porque sus proveedores no le ofrecían la variedad de colores que ellos requerían .Es ahí que invitan a sus hermanos a iniciarse en las actividades de la industria textil. Con los años expanden su actividad comercial y se implementan nuevos talleres de confección. Comienza el abastecimiento de tiendas a terceros. A inicios de los años 80 el crecimiento continúa en medio de los conflictos sociales de la época. Se incorpora el proceso de tejido y estampado como actividades de la empresa En 1983 nace la empresa Topy Top S.A. Expansión de actividades comerciales tanto en Lima como en las principales capitales de las provincias del Perú. Inauguran la primera tienda Topy Top en Lima. Luego le siguen las tiendas en Trujillo, Arequipa, Piura, entre otras; reemplazando la venta vía concesionarios. Se implementa la planta modelo para exportaciones en Zárate hacia Argentina, Paraguay, Chile, Brasil, Ecuador y Colombia. Se inician las operaciones de

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tintorería de hilos y telas en nuestros procesos. Y en el año 2000 se crea la empresa Inka Knit S.A. para la manufactura del mercado local y se funda la empresa Express Jeans C&O S.A. para el mercado exportación Se da Nacimiento del brazo Retail: La empresa comercializadora Trading Fashion Line para el mercado nacional y venezolano. Avance de la división Retail con la apertura de tiendas a nivel Local y en el exterior. En el 2003 Topitop recibe el nombramiento de Gran Comendador de la Orden de Trabajo, otorgado por el Ministerio de Trabajo y Promoción del empleo. Se obtiene la Certificación de calidad ISO 9001 – 2000 para nuestras plantas y procesos industriales y un año después se convierten en el primer exportador de productos textiles y confecciones del Perú. En el 2007 alcanzó la valorización de 65 millones de dólares y logro el cambio de identidad corporativa y marca comercial: Topy Top a Topitop En el 2008 se hizo acreedor de la certificación BASC y de la Asociación de Buenos Empleadores (ABE). Apertura de planta textil en Lurín e inicio de operaciones de hilatura a partir de fibras de algodón Marcas de Topitop Topitop cuenta con marcas definidas, para cada estilo de vida Topitop presenta colecciones de vanguardia, con diseños y estructuras que siguen lo último en tendencias de cada temporada

Mercado Segmentados Actualmente Topitop tiene abarcado los distintos mercados como Perú, Venezuela, Bolivia, Estados Unidos, Ecuador , Colombia, México, Argentina, Paraguay, Brasil, Chile y España Hoy, Topitop, luego de casi tres décadas de aprendizaje competitivo y mejora continua, es una empresa con gran experiencia de innovación en confecciones,

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que se refleja en una marcada preferencia del consumidor final del Perú y del exterior. Cuenta con un moderno complejo industrial, con cinco plantas textiles equipadas con maquinaria de última generación y con personal altamente capacitado que nos permite asegurar la entrega oportuna de nuestros productos a precios competitivos y con calidad. (http://mundonegocio.pe/, s.f.)

4.5. Familia belmot Está historia comenzó a principios del siglo XX, en el aristocrático Jirón de la Unión. Desde la perfumería de enfrente, Alejandro Belmont Marquesado observaba el éxito de la Botica Francesa, aquella droguería que había fundado un francés de apellido Dupeyrón, allá por 1824. La Botica Francesa se hizo famosa

por recetar una fórmula para la gastritis del general Simón Bolívar. En el año 1928 Belmont Marquesado compró la farmacia. Poco después le incorporó una fuente de soda, una heladería italiana y una chocolatería con sabores franceses. A fines de los años cuarenta, la Botica Francesa era representante en el Perú de la marca Helena Rubinstein . Una joven Chabuca Granda llegó a trabajar en el local del Jirón de la Unión como demostradora de los perfumes. Dicen incluso que ‘La flor de la canela’ nació en esa misma botica. A fines de los aos cincuenta, la tercera generación ya participaba en el negocio familiar. Para entonces la relación con Helena Rubinstein, cuya sede estaba en Nueva York, parecía cargada de tensiones. Un ejecutivo de la Botica Francesa viajó a Estados Unidos en busca de otra marca que distribuir. El encargado de esta operación sería el mayor de los nietos de Belmont Marquesado, que no era ningún advenedizo en el mundo de los cosméticos. Graduado en la Universidad de Chapel Hill (Carolina del Norte), Fernando Belmont Anderson trabajó desde los 19 años en Helena Rubinstein, por lo que conocía el negocio desde dentro.

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En Estados Unidos, Fernando se reunió con ejecutivos de la firma Avon, empresa fundada en 1886 en Nueva York por David McCornell, el primer vendedor puerta a puerta. A la fecha Avon posee alrededor de 5 millones de vendedoras en todo el mundo. Según una fuente de la misma empresa, Fernando les solicitó ser su representante en el Perú, pero los ejecutivos de Avon le contestaron que no estaban interesados, porque si ingresaban al mercado peruano sería a través de una oficina propia, como hacían en otros países. De regreso al Perú, Fernando decide fundar Yanbal Internacional, cuya columna vertebral sería una fuerza de ventas altamente motivada. En 1968 se le sumó

Eduardo Belmont Anderson, su hermano, que acababa de terminar la carrera de administración de empresas en la misma universidad estadounidense. En una economía cerrada, Yanbal prosperó, posicionándose como la marca de la clase media. La situación que atravesaban otros países en la región, similar a la del Perú, le permitiría expandirse en otros mercados. Para 1977 se inauguró Yanbal Ecuador. En 1978 se fundó Yanbal Bolivia. Un año más tarde se lanzó Yanbal Colombia. Para los años ochenta, en los que la crisis económica se desató en el país, se creó la marca Unique. Con un nombre más internacional, esta les permitiría sofisticar más sus productos, así como elevar sus precios. Sin embargo, pese al éxito, las pugnas entre los hermanos por determinar el rumbo de la empresa marcarían el principio de una prolongada ruptura. En 1985, Eduardo lanzó en Colombia la marca Ebel,

que sería el germen de su propio emprendimiento. Para 1988

decidió acabar la hermandad empresarial. Fernando se quedó con UniqueYambal. Eduardo fundó Belcorp. “A los pocos aos de su fundación, la empresa duplicó su tamaño y algunos competidores trataron de denunciarme con cualquier pretexto para sacarme del mercado.

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Nueva generación Janine Belmont Dauelsberg, vicepresidenta de Yanbal Internacional desde 2003, más que heredera es la responsable del crecimiento que experimentó la empresa en América Latina y España. Graduada en economía en la Universidad de Georgetown, ha logrado resultados más que auspiciosos para la compañía. En el caso de Belcorp, están las hermanas Belmont Graña. Claudia, graduada en la Universidad de Wharton, se desempeña como presidenta de la Fundación Belcorp. Daniela, graduada de la Universidad de Amherst, con posgrado en la escuela de negocios de Kellogg, trabaja como directora corporativa de ventas. Estas empresas, que nacieron juntas, seguirán enfrentándose no solo en el Perú, sino en el resto del mundo. Un destino digno para dos empresarios que aprendieron

juntos

a

competir

con

el

(http://archivo.elcomercio.pe/economia/negocios/quien-eduardo-belmontmultimillonario-numero-uno-peru-noticia-1545496, s.f.)

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mundo.


CAPITULO V CONCLUSIONES 1. Las empresas familiares generan impacto económico en la sociedad y su complejidad las hace completamente diferentes del concepto de empresa que se tiene comúnmente. La mayoría de autores está de acuerdo en que una empresa familiar debe poseer propiedad y control de la empresa, ejercer poder en la propiedad y la gestión, y sobre la intención de transferirla a las futuras generaciones. 2. Nuestra investigación ha comprobado que la empresa familiar pasa por las tres etapas de evolución de la propiedad propuestas son: propietario controlador, sociedad de hermanos y consorcio de primos. Las empresas familiares son el resultado de un acto de emprendimiento por parte, generalmente, del jefe de familia que en un momento determinado decide abandonar su trabajo como dependiente ya que detecta una oportunidad de negocio en el mercado. Este acto de emprendimiento trae como resultado la creación de una nueva empresa que es dirigida esencialmente por el fundador quien, en un principio, se encarga de tomar todas las decisiones y realizar todas las labores relacionadas con la organización. Esta es la etapa de propietario controlador. Conforme la empresa va creciendo, el fundador comprueba que ya no puede cumplir con todas las necesidades de la organización, así, la situación se le comienza a ir de las manos. En este momento empieza la incertidumbre por el futuro de la empresa y, por lo general, el fundador decide llamar a sus hijos para que participen del negocio familiar con la intención de que aprendan sobre la empresa que va a quedar en sus manos algún día. Cuando el fundador decide retirarse y deja la empresa a sus hijos se entra a la etapa de sociedad de hermanos. Por último, luego de hacerse cargo de la empresa, los hijos del fundador ven que los años pasan y no van a poder hacerse cargo eternamente. Es en este momento que se toman decisiones respecto de los planes de sucesión para delimitar cuál va a ser la participación de los primos en el

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negocio. En el momento en que los hermanos dejan la empresa y esta queda en poder de los primos se llega a la etapa de consorcio de primos. 3. El objetivo de toda empresa es el de ser rentable. Las empresas familiares tienen unas particularidades que se convierten en los factores de éxito o de fracaso y que estas deben superar para poder perdurar en el tiempo. 4. Existen organismos de gobierno corporativo formalmente establecidos como son el directorio y el consejo de administración. Sus funciones muchas veces se encuentran superpuestas debido a que las personas encargadas de esos roles cumplen otros simultáneamente. La informalidad en el tratamiento de dichos organismos muestra que en la mayoría de casos están constituidos sólo para el cumplimiento de un requisito legal y no sirve como herramienta de gestión. La práctica encontrada en las empresas estudiadas muestra que esta forma de acción no resulta una amenaza dado el libre acceso a la información. El tipo de directorio que se maneja es proactivo y de búsqueda de valor, debido a la concepción de la empresa como una propiedad de la familia, cuya permanencia se debe asegurar en el tiempo y no se imponen restricciones entre los familiares de ningún tipo. Los organismos referidos serían de mayor utilidad en empresa, en las cuales la propiedad no se encuentra concentrada.

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CAPITULO VI REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Agustin, R. (junio de 2017). www.ricardagustin.com. Obtenido de http://www.ricardagustin.com/origen-de-la-empresa-familiar-en-el-comercio/ Cromie, S. S. (1995). The management of family firms: An empirical investigation. International Small Business Journal. http://archivo.elcomercio.pe/economia/negocios/quien-eduardo-belmont-multimillonarionumero-uno-peru-noticia-1545496. (s.f.). Obtenido de http://archivo.elcomercio.pe/economia/negocios/quien-eduardo-belmontmultimillonario-numero-uno-peru-noticia-1545496 http://mundonegocio.pe/ . (s.f.). Obtenido de http://mundonegocio.pe/ http://www.fundacionromero.org.pe/quienes-somos/historia. (s.f.). Obtenido de http://www.fundacionromero.org.pe/quienes-somos/historia https://poder.pe/2015/04/30/00122-grupo-gloria-los-arequipenos-que-forjaron-un-exitosoconglomerado-empresrial/ . (s.f.). Obtenido de https://poder.pe/2015/04/30/00122grupo-gloria-los-arequipenos-que-forjaron-un-exitoso-conglomerado-empresrial/ https://www.ajegroup.com/es/ . (s.f.). Obtenido de https://www.ajegroup.com/es/ https://www.ajegroup.com/es/ . (s.f.). Obtenido de https://www.ajegroup.com/es/ Lansberg, I. (2000). Los Sucesores en la Empresa Familiar : Como Planificar Para la Continuidad . Granica. Matute, G., Fabián, L., Pacheco, L., Ommero, T., & Ureta, C. (junio de 2010). www.esan.edu.pe. (2. Universidad ESAN, Ed.) Obtenido de https://www.esan.edu.pe/publicaciones/2015/12/07/Empresas%20familiares%20final.pd f Niethardt, E. (2008). Entrepreneurship en la empresa familiar. Buenos Aires: Instituto de la empresa familiar. Rojas, D. (2014). El Fracaso en Empresas Familiares. Obtenido de http://www.grandespymes.com.ar/2012/08/29/el-fracaso-en-empresas-familiares/ Salomón Salomón, J. O. (enero de 2010). www.tesis.pucp.edu.pe. Obtenido de http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/123456789/1605 Salvador Alvarado, S. M. (2013). Factores de innovación, éxito y fracaso en las empresas familiares. Revista Iberoamericana para la Investigación y el Desarrollo Educativo .

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Empresas Familiares Monografia.

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