El Diamante de La Excelencia Organizacional - Antonio Kovacevic & Alvaro Reynoso

El diamante de la excelencia organizacional Una propuesta para mejorar la implementación de la estrategia Segunda edición

Antonio Kovacevic Álvaro Reynoso

El diamante de la excelencia organizacional Una propuesta para mejorar la implementación de la estrategia Segunda edición

Antonio Kovacevic Álvaro Reynoso

Revisión técnica

Mtra. Consuelo María García Álvarez Tecnológico de Monterrey, Campus Estado de México

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El diamante de la excelencia organizacional. Una propuesta para mejorar la implementación de la estrategia 6HJXQGDHGLFLµQ $QWRQLR.RYDFHYLF\OYDUR5H\QRVR Presidente de Cengage Learning Latinoamérica: )HUQDQGR9DOHQ]XHOD0LJR\D Director Editorial, de Producción y de Plataformas Digitales para Latinoamérica: 5LFDUGR+5RGU¯JXH] Editora de Adquisiciones para Latinoamérica: &ODXGLD&*DUD\&DVWUR Gerente de Manufactura para Latinoamérica: 5D¼O'=HQGHMDV(VSHMHO Gerente Editorial en Español para Latinoamérica: 3LODU+HUQ£QGH]6DQWDPDULQD Gerente de Proyectos Especiales: /XFLDQD5DEXĔHWWL Coordinador de Manufactura: 5DIDHO3«UH]*RQ]£OH] Editora: $EULO9HJD2UR]FR Diseño de portada: $QQHOL'DQLHOD7RUUHV$UUR\R Ilustración de portada: k2URV*DERU6KXWWHUVWRFN Ilustraciones de las figuras del Diamante de la excelencia: k)UDQFHVFD0HQFDULQL6ROHUYLFHQV Composición tipográfica: )RWR*UDILF 'LVH³R Importante 7RGDVODVPDUFDV\QRPEUHVTXHVHPHQFLRQDQ\DSDUHFHQ HQHVWHOLEURHVW£QUHJLVWUDGRVSRUVXVSURSLHWDULRVVµOR VHPHQFLRQDQFRQĕQHVHGXFDWLYRV\QRVHLQIULQJHQLQJ¼Q GHUHFKRGHUHJLVWURGHPDUFDSRUORTXH&HQJDJH/HDUQLQJ (GLWRUHV6$GH&9QRDVXPHUHVSRQVDELOLGDGDOJXQDSRU HOXVRTXHVHKDJDGHHVWDLQIRUPDFLµQ Impreso en México 1 2 3 4 5 6 7 17 16 15 14

k'5SRU&HQJDJH/HDUQLQJ(GLWRUHV6$GH&9 XQD&RPSD³¯DGH&HQJDJH/HDUQLQJ,QF &RUSRUDWLYR6DQWD)H $Y6DQWD)HQ¼PSLVR &RO&UX]0DQFD6DQWD)H &30«[LFR') &HQJDJH/HDUQLQJ®HVXQDPDUFDUHJLVWUDGD XVDGDEDMRSHUPLVR '(5(&+265(6(59$'261LQJXQDSDUWHGH HVWHWUDEDMRDPSDUDGRSRUOD/H\)HGHUDOGHO 'HUHFKRGH$XWRUSRGU£VHUUHSURGXFLGD WUDQVPLWLGDDOPDFHQDGDRXWLOL]DGDHQ FXDOTXLHUIRUPDRSRUFXDOTXLHUPHGLR\DVHD JU£ĕFRHOHFWUµQLFRRPHF£QLFRLQFOX\HQGR SHURVLQOLPLWDUVHDORVLJXLHQWHIRWRFRSLDGR UHSURGXFFLµQHVFDQHRGLJLWDOL]DFLµQ JUDEDFLµQHQDXGLRGLVWULEXFLµQHQLQWHUQHW GLVWULEXFLµQHQUHGHVGHLQIRUPDFLµQR DOPDFHQDPLHQWR\UHFRSLODFLµQHQVLVWHPDV GHLQIRUPDFLµQDH[FHSFLµQGHORSHUPLWLGR HQHO&DS¯WXOR,,,$UW¯FXORGHOD/H\)HGHUDO GHO'HUHFKRGH$XWRUVLQHOFRQVHQWLPLHQWR SRUHVFULWRGHOD(GLWRULDO 'DWRVSDUDFDWDORJDFLµQELEOLRJU£ĕFD .RYDFHYLF$QWRQLR\OYDUR5H\QRVR El diamante de la excelencia organizacional. Una propuesta para mejorar la implementación de la estrategia6HJXQGDHGLFLµQ ,6%1 9LVLWHQXHVWURVLWLRHQ KWWSODWLQRDPHULFDFHQJDJHFRP

Contenido breve 1. Los pilares de la excelencia organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2. ¿Cómo lograr el foco estratégico? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 3. Operacionalización de la estrategia a través del diseño de las 3M . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 4. Alineamiento estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 5. Cultura de ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 6. Agilidad organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 5HŤQDPLHQWR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205

xi

Contenido detallado Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .vii Agradecimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix Contenido breve. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xi Contenido detallado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xiii

Capítulo 1

Alineamiento estratégico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7 Cultura de ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Agilidad organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Refinamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Sinergia existente entre los elementos del Diamante de la excelencia organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

Los pilares de la excelencia Capítulo 2 organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 ¿Cómo lograr el foco estratégico? . . . . . . .13 Excelencia organizacional para enfrentar los retos del mundo de hoy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2 Una disciplina de implementación para la excelencia organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2 Las etapas de la excelencia organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4 Foco estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 Diseño de medidas, metas y medios (3M ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

Insumos y marco estratégico requeridos para desarrollar el foco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14 Modelo de innovación estratégica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16 ¿Qué es un mapa estratégico y cómo se diseña? . . . . . . . . . . . . . . .18 ¿Por qué es necesario un mapa estratégico? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 Componentes de un mapa estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 Caso de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Contenido detallado xiii

Capítulo 3 Operacionalización de la estrategia a través del diseño de las 3M. . . . . . . . . 29 ¿Qué significa “operacionalizar la estrategia”? . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 ¿Por qué operacionalizar la estrategia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 ¿Cómo operacionalizar la estrategia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 ¿Cuál es la historia del uso de las 3M? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 ¿Qué significa operacionalizar los objetivos a través de las 3M?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Sinergia y aprendizaje organizacional a través de las 3M . . . . . . . 36 ¿Cómo definir correctamente los indicadores de desempeño? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 KPI y su conexión con los objetivos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . 38 KPI asignados a un responsable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Definir operativamente los KPI en cuanto a fórmula, alcance y dimensión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Definir frecuencias de revisión de los KPI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Definir las fuentes de captura de la información para los KPI . . . . . . 41

xiv

Contenido detallado

Determinar niveles base para cada KPI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Definir metas cuantificables para los KPI alineados . . . . . . . . . . . . 42 Determinar límites de actuación para los KPI . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Integración del diccionario de KPI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Definición de KPI de misión y visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Cómo definir metas que busquen un alto desempeño . . . . . . . . 46 Niveles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Tendencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Brechas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Comparaciones o benchmarks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Relación y correlación de variables. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Definición y priorización de medios: el portafolio estratégico de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Gestión del portafolio estratégico de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Definición de planes de implementación de los proyectos (programas y recursos). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Integración de la matriz de 3M . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Priorización en el diseño y ejecución de las 3M . . . . . . . . . . . . . . . . . .71 Síntesis del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Caso de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Capítulo 4 Alineamiento estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 ¿Qué es alineamiento estratégico? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 ¿Por qué alinear la estrategia?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Los tres tipos de alineamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Alineamiento vertical . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Sincronización o alineamiento horizontal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Despliegue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Los siete niveles de alineamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 La complejidad de alinear la estrategia dentro de los siete niveles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Alineamiento de unidades de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Alineamiento entre unidades de negocio y unidades de apoyo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Peloteo o sincronización horizontal corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Sincronización de los procesos de la cadena de valor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 1. Identificar dónde medir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 2. Entender qué medir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 3. Determinar la matriz de contribución crítica (MCC). . . . . . . . . 108

4. Sincronizar objetivos, KPI y metas de los procesos . . . . . . . . . . . 111 5. Validar la sincronización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114 6. Asignar coordinadores horizontales y responsables verticales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115 Despliegue. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116 Despliegue a nivel de competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Sincronización de los actores clave de la cadena de suministro (alineamiento horizontal extendido). . . . . . . . . . . . 128 Síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Caso de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

Capítulo 5 Cultura de ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 ¿Qué es cultura de ejecución? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Los elementos clave de la cultura de ejecución. . . . . . . . . . . . . . . . . . .141 Prácticas de gestión de capital humano orientadas a la ejecución de la estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Conductas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Conocimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Contenido detallado

xv

Cultura y clima. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Cargos efectivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Compensaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Carrera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Comunicación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151 Información simple orientada a la ejecución de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Disciplinas organizacionales para la ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . 156 Toma de decisiones operativas y estratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Caso de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

Capítulo 6

Agilidad operacional en los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Estructuras organizacionales alineadas con la estrategia, bien definidas y sincronizadas con el trabajo diario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Agilidad estratégica en la estructura organizacional. . . . . . . . . . . . . .174 Agilidad estructural en la estructura organizacional . . . . . . . . . . . 177 Agilidad operacional en la estructura organizacional. . . . . . . . . . . . 179 Tecnologías de información alineadas con la estrategia e integradas en su diseño lógico y físico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Agilidad estratégica en las tecnologías de información. . . . . . . . . . 185 Agilidad estructural en las tecnologías de información. . . . . . . . . . 189 Agilidad operacional en las tecnologías de información . . . . . . . . 190 Caso de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .191 Anexo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

Agilidad organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 ¿Qué es agilidad organizacional? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 ¿Por qué la agilidad organizacional está en el centro de la figura? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Procesos alineados, integrados, de calidad y eficientes. . . . . . . . 168 Agilidad estratégica en los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Agilidad estructural en los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

xvi

Contenido detallado

Capítulo 7 Refinamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205 ¿Qué es refinamiento?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .206 ¿Por qué es necesario el refinamiento?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .206 Auditorías de seguimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .209

Problemas organizacionales ocasionados por brechas y desalineamientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 Enfermedad 1: falta de atención gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Enfermedad 2: el síndrome feudal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Enfermedad 3: viaje sin rumbo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 Enfermedad 4: arranques en falso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 Enfermedad 5: administración a prueba y error . . . . . . . . . . . . . . . . 214 Enfermedad 6: “procesitis”crónica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214

Enfermedad 7: énfasis excesivo en medición y mejora continua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 Enfermedad 8: camino a la muerte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 Estructura organizacional para el refinamiento: la oficina de gestión de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 Asegurar un liderazgo que promueva la ejecución . . . . . . . . . . . .220 El refinamiento en síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 Caso de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

Contenido detallado xvii

Los pilares de la excelencia organizacional El principio es la parte más importante del trabajo.

PLATÓN

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FILÓSOFO GRIEGO

Capítulo 1

Excelencia organizacional para enfrentar los retos del mundo de hoy El mundo actual demanda que las organizaciones enfrenten permanentemente nuevos retos causados por un ambiente de negocios cambiante y una continua ruptura en el equilibrio de los escenarios competitivos y del mercado. Este nuevo entorno se caracteriza por cambios tecnológicos rápidos, competencia intensa por los mercados, innovación continua, creación de una nueva fuerza de trabajo basada en el talento, necesidades cambiantes de los clientes, presiones por incrementos salariales, necesidad por alcanzar niveles mayores de desempeño, búsqueda de optimización de recursos escasos y una serie de eventos diversos que hacen peligrar la estabilidad y la forma como la gerencia administra las organizaciones. Estos cambios en el mundo de los negocios plantean, en consecuencia, dos nuevos desafíos para la gerencia. El primero, la necesidad de buscar diferenciación competitiva a través de innovaciones y cambios constantes en el modelo de negocios que garanticen una propuesta de valor única para los clientes; el segundo, enfocar todo el potencial hacia la búsqueda de impacto y efectividad en la implementación de ese nuevo modelo de negocios.

En este contexto es posible anticipar que la ejecución estratégica se convertirá en pieza central de la gestión empresarial, así como también será la base fundamental para la subsistencia y el logro de los resultados esperados por la organización. Para poder enfrentar este reto son especialmente importantes dos factores: clarificar cuál es el foco estratégico que la organización tomará para que cada persona se encamine hacia allí y asegurarse de alinear e integrar estrategias, proyectos, recursos, controles y sistemas necesarios para el logro de dicha meta. El foco estratégico y su posterior implementación y alineamiento organizacional no deben ser vistos como una meta, sino como un proceso continuo que requiere constantes y rápidos reenfoques y realineamientos, lo que garantizará la excelencia organizacional. La idea de alinear o integrar diversos componentes aislados en un sistema mayor fue planteada originalmente por Peter Senge (1998).1 Desde su perspectiva la relación entre las partes —esto es, un sistema integrado—, es más importante que el desempeño de las partes individuales. Para conseguirlo es necesario alinear, sincronizar y desplegar el desempeño de

1 Senge, P. (1998). La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Madrid: Ediciones Granica.

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Capítulo 1 Los pilares de la excelencia organizacional

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cada uno de los componentes de dicho sistema. Es por esto que para alcanzar la visión, estrategia y los resultados que la organización busca, es necesario sincronizar efectivamente los esfuerzos de las diferentes unidades de negocio, departamentos y procesos.

Una disciplina de implementación para la excelencia organizacional El plan estratégico ha sido una herramienta conductora crítica para el éxito de los negocios, principalmente en el cambiante ambiente que vivimos en la actualidad. Desafortunadamente muchas organizaciones

utilizan un proceso tradicional de planeación en el cual invierten infinidad de horas diseñando un documento denominado “plan estratégico”, que luego es desaprovechado como instrumento de movilización organizacional. Este proceso se centra en el diseño del plan cuyo objetivo principal es concebir el plan como un fin en sí mismo, y no como una parte de un proceso o como un modelo para alcanzar la excelencia organizacional. En la elaboración del plan estratégico participan normalmente los más altos niveles de la empresa, bajo cuya responsabilidad queda su desarrollo y el involucramiento hacia el logro de las metas allí descritas. Como consecuencia de ello se experimenta una disociación entre el trabajo e ideas de los mandos medios, supervisores y empleados, y los objetivos y metas definidos en el plan, y se separa a las personas encargadas de su diseño (los altos niveles) de aquellas encargadas de su implementación y ejecución (toda la empresa). Este fenómeno se puede resumir como una “desconexión no premeditada” entre planificadores e implementadores de la estrategia. El proceso típico que muchas organizaciones siguen para diseñar sus planes estratégicos suele encuadrar en la siguiente descripción: Un fin de semana se juntan en un hotel aislado de la ciudad un grupo de ejecutivos clave de la empresa para desarrollar un plan sobre el futuro del negocio. La reunión se inicia con una presentación del gerente general de la organización, quien define los objetivos y resultados principales que se esperan del encuentro. Posteriormente, el facilitador de la reunión describe el programa y la metodología a seguir durante todos los días. El

proceso se inicia con la definición de la misión y los valores centrales de la empresa. Luego se analizan el entorno y el ambiente competitivo y, en función de estos insumos, se describe hacia dónde debe dirigirse el negocio, para lo cual se definen la visión y la estrategia central de la organización. A continuación se describe cuál es la situación actual en la que se encuentra el negocio y, a través de diversos métodos participativos de trabajo, se determinan y priorizan las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización (FODA). Al día siguiente se definen los principales lineamientos estratégicos de la organización, para lo cual se describen objetivos estratégicos concretos y metas para los próximos años, especialmente para el que viene. Generalmente, todos concluyen que la sesión fue muy productiva y vuelven a casa bastante ilusionados con lo acordado. Sin embargo, de regreso a la oficina, cada uno de los gerentes participantes en el ejercicio de planeación se enfrenta con una serie de problemas operativos que resolver. Al cabo de varias semanas en la misma dinámica, el plan que había permanecido sobre el escritorio pasa a un archivador para ser revisado y evaluado más adelante. En este ejemplo es fácil observar que el objetivo fue el diseño del plan y no el logro de resultados. Cambiar el desempeño del negocio o lograr la excelencia organizacional, se consigue únicamente por medio de la implementación, medición, análisis y ajuste sistematizado de dichos planes y estrategias. Para que exista un adecuado proceso de excelencia organizacional es necesario asumir la planeación desde otra perspectiva,

no como un evento, sino como una disciplina o un hábito, lo cual se puede definir así:

ntado a de. Proceso orie Planeación tivos, metas, esplegar obje terminar y d cursos, a fin iniciativas y re mediciones, de desemestado actual de pasar de un o de futuro tado desead y peño a un es necesidades faciendo las ale p (visión), satis em s, nte clave de clie expectativas ndo una za n ca al y istas, dos y accion ificativa en el petitiva sign ventaja com mercado. La perspectiva de asumir la estrategia y la gestión del negocio como elementos separados del fenómeno en virtud del cual las personas que diseñan los planes se hallan desconectadas de las personas que administran la organización, está siendo sustituida por un enfoque integrador. Este ve el proceso de gestión de la organización como un sistema compuesto de partes interdependientes, que inicia con el diseño de la estrategia y el planteamiento de los planes, pero que luego sigue inmediatamente con su implementación, medición, análisis de resultados y, finalmente, con el refinamiento de dichas estrategias y planes, que es donde radica 90% del éxito. Cuando vemos la planeación como un proceso que nunca termina, la estrategia pasa al centro de la administración del negocio y las organizaciones, al anticipar los cambios pasan a ser proactivas en vez de reactivas. En el año 1982, con base en un estudio, la revista Fortune afirmó que “[…] únicamente 10% de las orga-

Una disciplina de implementación para la excelencia organizacional

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e nunca termición como un proceso qu Cuando vemos la planea del negocio ión tro de la administrac na, la estrategia pasa al cen a ser proactian icipar los cambios, pas y las organizaciones, al ant vas en vez de reactivas.

croambientales, radica en concebir la estrategia no como un evento, sino como un proceso de implementación disciplinado y permanente que garantice la excelencia organizacional. Las etapas necesarias para implementar dicha estrategia se han estructurado en una metodología que en adelante denominaremos “Diamante de la excelencia organizacional”, la cual se ilustra en la figura 1.1. La metodología allí estructurada señala los seis factores críticos que permitirán a la organización alcanzar la ejecución de la estrategia. Lo primero es que esta tenga definido un foco; una estrategia que contiene muchos elementos tiende a desperdigarse y aumenta la probabilidad de que no se ejecute. La segunda condición para ejecutar una estrategia es que se pueda medir, de otra forma nunca se podrá saber si se está implementando efectivamente o no. El tercer factor crítico es que la organización esté alineada alrededor de esa estrategia y sus indicadores; la ejecución de

Por su parte, Kaplan y Norton (2001) han identificado cuatro elementos bloqueadores fundamentales, denominados “barreras”, a los que se atribuye esta brecha de 90% entre el diseño de la estrategia, su ejecución y el logro de resultados. Dichas barreras son: falta de visión estratégica, falta de alineamiento de las personas, falta de recursos (al no presupuestar la inversión en la estrategia), y falta de control y seguimiento de la estrategia.4

Las etapas de la excelencia organizacional

Diamante de la excelencia organizacional©

2. Diseño de 3M

5. Agilidad organizacional

Como se señaló anteriormente, la clave de la ventaja competitiva, la creación de valor para clientes, empleados y accionista y el logro de resultados críticos de la organización, en un ambiente de continuo cambio de las condiciones macro y mi-

2 Charan, R. y Colvin, G. (1999, 21 de junio)

. Why CEOs fail. Fortune Magazine, pp. 31-40.

3 Kiechel, W. (1982, 27 de diciembre). Corporate strategists under fire. Fortune Magazine, p. 38.

3. Alineamiento estratégico

1. Foco estratégico

4. Cultura de ejecución

6. Refinamiento

4 Kaplan,

R. y Norton, D. (2001). The strategy-focused organization: how balanced scorecard companies thrive in the new business environment. Boston: Harvard Business School Press.

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FIGURA 1.1. El Diamante de la excelencia organizacional.

© Prof. Antonio Kovacevic y Prof. Álvaro Reynoso

nizaciones logran resultados satisfactorios con su estrategia, derivado de una pobre ejecución de sus planes” (Kiechel, 1982).2 A su vez, en 1999, la misma revista reportó que “[…] 70% de los gerentes generales fallan en lograr los resultados esperados, no por un mal diseño de planes, sino por una ejecución muy pobre de la estrategia […]” (Charan y Colvin, 1999).3

la estrategia es una labor de muchas personas en una organización y por ello es fundamental que todos empujen el carro en la misma dirección. El cuarto componente se refiere a desarrollar una cultura de revisión de lo que está ocurriendo en relación con lo planeado y, a partir de eso, generar correcciones sucesivas hasta lograr una dinámica de excelencia en la ejecución. Posteriormente, la metodología indica que para tener éxito con la ejecución de la estrategia las organizaciones deben ser ágiles, es decir, no deben presentar cuellos de botella en los procesos ni en la estructura organizacional ni en las tecnologías de información. Finalmente, la metodología considera una sexta etapa de refinamiento que va ajustando el proceso a lo largo del tiempo; como esto demanda una nueva forma de trabajar, se requiere implementar un cambio cultural que se irá afianzando como consecuencia de ciclos continuos de refinamiento.

Foco estratégico El foco estratégico tiene relación con la selección deliberada y cuidadosa de aquellos aspectos fundamentales que se van a desarrollar como estrategia de valor para los clientes, y también, en muchos casos con escoger qué es lo que no se va a realizar. Una vez determinado dicho foco estratégico, la organización debe concentrar sus esfuerzos en crear un modelo de negocios, esto es, un conjunto de actividades interrelacionadas que logre consistentemente entregar esa propuesta de valor a los clientes y mantener una posición de ventaja competitiva en sus mentes para que, finalmente, ello se traduzca en resultados, crecimiento y rentabilidad. Para ilustrar lo que constituye un foco estratégico adecuado, basta pensar en unos binoculares. Al usar anteojos de larga vista uno logra apreciar, cerca y claro, lo que está en la lejanía (futuro). Por supuesto, si se ve borroso, basta con girar el focalizador del lente hasta lograr la nitidez deseada. Cuando se enfoca el futuro de una organización, se crea un efecto similar al de los binoculares, es decir, se genera una claridad estratégica. Mientras más grande, global, cambiante y competitivo es el mercado, mayor es la necesidad de tener claro el enfoque que se seguirá para lograr un posicionamiento único. Cuando hablamos de empresas exitosas que han logrado ser un Diamante de la excelencia organizacional en un mercado particular, estamos pensando en com-

pañías que poseen un foco estratégico único, además de modelos de negocio claramente diferenciados que han sido eficientemente implementados. Por ejemplo, al analizar empresas exitosas como Wal-Mart,5 Southwest Airli6 nes, Apple7 y otras, podemos identificar fácilmente un foco estratégico particular y un modelo de negocios diseñado, alineado y ejecutado perfectamente, que entrega en forma consistente la promesa básica de valor que la organización ha buscado proporcionarle al cliente (Li, 2011; Heskett y Sasser, 2013; Johnson, Christensen y Kagermann, 2008).

Diseño de medidas, metas y medios (3M ) La operacionalización de la estrategia tiene como propósito llevar los objetivos estratégicos, definidos en la etapa de foco, hacia esquemas de implementación, seguimiento y ajuste. Uno de los principales elementos de este enfoque es la integración de un sistema de mediciones, metas y medios (3M), o tablero de gestión, como también le llamaremos. El efecto de integrar este tablero de gestión es similar a cuando un piloto de avión tiene en sus manos un plan de vuelo que necesita ser ejecutado con rapidez y calidad. Para esto requiere de indicadores focalizados en información crítica que le aporten diferentes tipos de alertas y le permitan ajustar la nave durante el vuelo (en ejecución) para llegar a su destino a tiempo y sin problemas. Una de las principales herramientas gerenciales que han contribuido en los últimos 10 años a cambiar la mentalidad gerencial sobre el proceso de planeación y medición del desempeño y sobre la importancia de administrar una organización

5 Li,

Y. (2011). Wal-Mart business model study. International Journal of Advanced Economics and Business Management, 1 (2), p. 93. J.L. y Sasser, E.W. (2013) Southwest Airlines: In a different world. Harvard Business School Case, 1, pp. 1-16. 7 Johnson, M.W., Christensen, C.M. y Kagermann, H. (2008, diciembre). Reinventing your business model. Harvard Business Review, pp. 1-10. 6 Heskett,


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basada en la estrategia, la constituye el Balanced Scorecard (BSC), traducido al español como Cuadro de Mando Integral (CMI) (Kaplan y Norton, 2002).8 El BSC fue creado por los doctores Robert Kaplan y David Norton de la Universidad de Harvard, luego de una investigación realizada con doce compañías consideradas líderes en sistemas de medición del desempeño. Según ellos, uno de los problemas centrales de la inadecuada implementación, evaluación y refinamiento de planes lo constituyen los sistemas de medición tradicionales, los cuales están eminentemente enfocados hacia el logro de resultados financieros, de mercado y ventas. Al respecto, en el año 1992, Kaplan y Norton escriben, por primera vez, un artículo en el cual abordaron la necesidad de usar nuevos sistemas de medición del desempeño organizacional como componente clave para mejorar la ejecución, alcanzar mejores resultados y ser más competitivos (Kaplan y Norton, 1992).9 Según dichos autores, cuando se mide el desempeño regularmente, los ejecutivos comprenden claramente la manera en que dichos sistemas de medición influyen en el comportamiento y la actuación de gerentes y empleados. Por otro lado, los sistemas tradicionales que miden básicamente los resultados financieros, tales como “retorno a la inversión”, “utilidad por acción”, etcétera, pueden enviar signos equivocados o sesgados para la toma de decisiones. De acuerdo con Kaplan y Norton (1992), las mediciones financieras funcionaron bien durante la revolución industrial, cuando los cambios en el ambiente sucedían más lentamente, pero no en la actual era del conocimiento. Para remediar este problema algunos gerentes y académicos plantearon la necesidad de “enfocarse únicamente en las mediciones financieras más relevantes”, mientras que otros propusieron “olvidar las mediciones financieras y enfocarse únicamente en mediciones operativas, tales como tiempo de ciclo y tasas de defectos” (Kaplan y Norton, 1992, p. 71). Ambos puntos de vista daban a entender que las organizaciones no tenían más opción: se enfocaban hacia mediciones financieras o hacia mediciones operativas. Kaplan y Norton aportaron la solución a este problema con el BSC, ya que de acuerdo con sus observaciones, ningún tipo de medición por sí sola provee a los gerentes de toda la información necesaria para tomar decisiones y focalizar esfuerzos en las áreas críticas del negocio. Los gerentes necesitan un sistema balanceado, tanto de mediciones operativas, como financieras. Los autores describieron el BSC como

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“los relojes que proveen información proveniente de los diversos instrumentos de la cabina de un piloto de avión, los cuales proporcionan datos de varios aspectos de la navegación y el vuelo, tales como velocidad del aire, niveles de gasolina, altitud, peso, destino, posición, datos climatológicos, etcétera, que resumen la situación actual y dan indicadores para el futuro” (Kaplan, 2010, p. 13).10 Olvidar uno de estos instrumentos puede marcar, para el piloto, la diferencia entre morir o sobrevivir. De forma similar, ellos visualizaron que un gerente que administra una organización en medio de la complejidad de la época actual, necesita poseer información del desempeño construida, simultáneamente, a partir de múltiples perspectivas. La gran importancia de utilizar el sistema de mediciones para el Diamante de la excelencia organizacional radica en dos puntos clave:

1. Permite operar el foco que la empresa busca implementar, mediante la

2.

conversión del modelo de negocios planteado en un conjunto de objetivos, medidas, metas, iniciativas y presupuestos. Facilita el alineamiento de los diferentes componentes de una organización con el foco estratégico buscado. Para poder alinear, tanto horizontal, como verticalmente, es necesario el uso de indicadores clave de gestión o un sistema de medición del desempeño.

Por estas dos razones fundamentales, es que las 3M se convierten en base primordial para el logro de un adecuado proceso de control y refinamiento de objetivos y metas, y para la validación de hipótesis planteadas en la definición de la estrategia o modelo de negocios que pretende seguir la organización. El traslado de la estrategia hacia las 3M significa operacionalizar el foco estratégico seleccionado, la propuesta de valor y el modelo de negocios a seguir, a través de acciones concretas. Los elementos críticos necesarios para determinar adecuadamente las 3M son los siguientes:

8 Kaplan, R. y Norton, D. (2002). Cuadro de mando integral. Barcelona: Gestión 2000. 9 Kaplan,

R. y Norton, D. (1992, enero). The Balanced Scorecard: Measures that drive performance. Harvard Business Review, pp. 71-79. 10 Kaplan, R. (2010). Conceptual foundations of the Balanced Scorecard. Working Paper No. 10074, Harvard Business School. Disponible en: http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20 Files/10-074.pdf.

t Definición de objetivos estratégicos clave por perspectiva, en función de la propuesta de valor, los retos estratégicos y el modelo de negocios planteado. t Definición del mapa estratégico o modelo causa-efecto de creación de valor organizacional. t Determinación de indicadores clave del desempeño que aseguren el suministro de información de calidad a fin de garantizar el cumplimiento a cabalidad de objetivos y prioridades. t Definición operativa de indicadores, metas, iniciativas, presupuestos, planes de acción y responsables. El punto crítico de las 3M es la operacionalización de la propuesta de valor para los clientes y el planteamiento del modelo de negocios como un conjunto coherente y vinculado de estrategias, objetivos, metas, proyectos y recursos concretos.

Alineamiento estratégico Una vez que el foco estratégico haya clarificado la propuesta de valor para los clientes, es fundamental que el modelo de negocios sea implementado consistentemente por todas las diferentes unidades de negocio, áreas funcionales, departamentos, procesos, equipos y personas. A este proceso de sincronizar y desplegar los diferentes componentes de la organización hacia el foco, lo denominamos “alineamiento estratégico”. En

este caso, para ejemplificar esta fase podemos usar un imán; el efecto que produce este dispositivo es atraer todos los elementos metálicos —alfileres o clavos, por ejemplo— a un punto determinado. Del mismo modo, el alineamiento organizacional consiste en hacer que todos se sientan atraídos por la estrategia y, en consecuencia, la sigan. Podríamos definir el concepto de alineamiento como la acción y el efecto de vincular las unidades de negocio, departamentos, procesos y personas con el foco estratégico de la organización para garantizar la optimización de esfuerzos y recursos y lograr los resultados esperados. La clave radica en que este proceso de vinculación llegue hasta el nivel de los empleados, a fin de asegurar que su trabajo y comportamiento diario estén directamente ligados al modelo de negocios que la organización busca impulsar para lograr una ventaja competitiva única en el mercado.

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Por lo anterior, es necesario que todos los empleados se involucren en la definición de los planes y estrategias que a ellos les atañen, además de ser facultados para la implementación y ejecución de los mismos, en un ejercicio de planeación de arriba hacia abajo y vi-

ceversa. La vinculación continua de todas las personas con la estrategia requiere procesos de comunicación de doble vía, diálogo abierto, negociación, acuerdos, documentación, trabajo en equipo, coordinación operativa, involucramiento, compromiso personal, empowerment y autocontrol, entre gerentes, jefes, supervisores y empleados. A este proceso muchos especialistas en planeación lo han denominado catchball (Tennant y Roberts, 2001).11 Como todo proceso, el alineamiento estratégico es susceptible de ser mejorado continuamente. El plan estratégico y las mediciones del desempeño, herramientas gerenciales integradas en las 3M, hacen posible conocer cuando una acción no está alineada adecuadamente y necesita reajustarse en función de buscar una mejor vinculación de esta con la estrategia. Varios son los componentes de la organización que es preciso alinear con la estrategia, a saber: objetivos, metas, mediciones, incentivos, proyectos, recursos y presupuestos, estructura, procesos, cultura, manejo de recursos humanos y sistemas de información. En este proceso de búsqueda de alineamiento interno y externo la organización pasa de un pensamiento “apagafuegos” hacia un estado de completo alineamiento e integración (Edwards-Deming, 2000).12 Para que este cambio se logre es necesario alinear la organización, tanto horizontal, como verticalmente. El alineamiento horizontal es fundamental porque implica

11 Tennant,

Ch. y Roberts, P. (2001). Hoshin Kanri: Implementing the catchball process. Long Range Planning, 34 (3), pp. 287-308. 12 Edwards-Deming, W. (2000). Out of the crisis. Cambridge (MA): MIT Press, p. 51.


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la sincronización de esfuerzos a lo largo de los procesos clave de la organización a fin de crear valor para clientes, accionistas y empleados. El alineamiento vertical también es importante porque significa la conexión entre la estrategia de creación de valor de la organización y el trabajo diario de los empleados quienes, desde de sus puestos de trabajo, día a día se esfuerzan para lograr los resultados buscados por la estrategia. La pieza clave del alineamiento, tanto horizontal como vertical, para lograr los resultados que la organización busca alcanzar, es la definición de indicadores clave del desempeño llamados key performance indicators (KPI, por sus siglas en inglés), y la adecuada integración de metas y medios.

Cultura de ejecución La cultura de ejecución surge de la interrelación de dos procesos clave: la ejecución y la creación de una cultura de excelencia. Ambos procesos deben ser vistos como las dos vías del ferrocarril por donde transita el tren de la estrategia, con rumbo y dirección hacia el foco de negocio buscado. Dependiendo de qué tan sistemática y consistentemente se lleven a cabo ambos procesos, se conseguirán más rápido los resultados esperados en el Diamante de la excelencia organizacional. Algo similar es lo que ocurre con una buena orquesta; en este caso, el director o conductor lidera un equipo que ejecuta sincronizadamente una obra musical. Sin foco o claridad de lo que se quiere tocar, sin partituras ni carta musical, sin mediciones de sonidos, longitudes y ritmos, sin alineamiento del equipo y, finalmente, sin una cultura de corrección de errores, no se logra tener éxito ni culminar el concierto con aplausos. En una organización sucede lo mismo, pues sin todos estos elementos la ejecución no es exitosa. El primero de los procesos, la ejecución, consiste en la medición, seguimiento, análisis y refinamiento periódicos, tanto de la dirección del negocio, como del alineamiento estratégico, con el objetivo de reenfocar y realinear la estrategia de la organización. La base de la ejecución es la medición y el análisis del desempeño, en el nivel operativo y de los procesos, en el de la estrategia y, principalmente, en el de las personas. El segundo proceso, la creación de una cultura de excelencia, tiene relación con cambiar el comportamiento de los empleados hacia un conjunto de nuevas conduc8


CONSOLIDACIÓN DE LA CULTURA DE EJECUCIÓN Los elementos críticos necesarios para cimentar una cultura de ejecución dentro de la organización son los siguientes: t %FGJOJDJØOEFDPNQFUFODJBTPSHBOJ[BDJPOBMFTHFOÏSJDBTZDPNQFUFODJBTUÏDOJDBTFTpecíficas para apoyar el logro de la estrategia y los objetivos, tanto organizacionales, como individuales. t "MJOFBSMPTQSPDFTPTEFSFDVSTPTIVNBOPT TFMFDDJØOFWBMVBDJØOZcoaching; compensación y reconocimiento; desarrollo y capacitación; planes de sucesión y carrera, gestión del clima laboral, etcétera) hacia la estrategia. t *NQMFNFOUBSVOTJTUFNBEFBQSFOEJ[BKFPNFKPSBNJFOUPDPOUJOVPEFMEFTFNQF×P (medición, control y refinamiento) en tres diferentes niveles de la organización: operativo/procesos (aprendizaje de ciclo 1), estratégico (aprendizaje de ciclo 2) e individual (aprendizaje de ciclo 3). t .FEJS Z FWBMVBS EF NBOFSB QFSNBOFOUF FM EFTFNQF×P EF MB PSHBOJ[BDJØO Z FM avance hacia la dirección estratégica definida, a fin de reenfocar, realinear y modificar la cultura de la organización.

tas deseadas (competencias organizacionales genéricas) y fomentar habilidades y conocimientos específicos (competencias técnicas). Estos cambios se consiguen a través del alineamiento de diversos procesos de recursos humanos que impactan, tanto en el estilo de liderazgo, como en el ambiente y el clima organizacional, lo cual permite el aceleramiento del logro de los resultados. La confluencia de ambos procesos (ejecución y cultura de excelencia) en la cultura de ejecución representa la interconexión entre estrategia y recursos humanos, y garantiza la creación del hábito de la excelencia organizacional.

Agilidad organizacional Nuestra experiencia nos ha señalado que esta es una etapa fundamental para alcanzar el Diamante de la excelencia organizacional. Muchas organizaciones avanzan fa-

OBSTÁCULOS A LA AGILIDAD ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS LATINOAMERICANAS En diversas empresas latinoamericanas que los autores han asesorado, han encontrado problemas recurrentes, como los que se enuncian a continuación: t %JGFSFOUFTÈSFBTEFMBPSHBOJ[BDJØOEBOSFTQVFTUBTEJTUJOUBTBVOBNJTNBQSFHVOUB de un cliente. t (FOFSBSZPCUFOFSJOGPSNBDJØOSFMFWBOUFQBSBMBUPNBEFEFDJTJPOFTFTDBTJJNQPTJCMF o es una gran hazaña que requiere fuertes inversiones en tiempo y tecnología. t -BPSHBOJ[BDJØOOPUJFOFBHJMJEBEZDBEBOVFWBJOJDJBUJWBFTUSBUÏHJDBRVFTFRVJFSB lanzar debe partir de cero. t -BTUFDOPMPHÓBTEFJOGPSNBDJØOTPOVODPOTUBOUFDVFMMPEFCPUFMMBZMPTHFSFOUFT se pasan una buena parte del tiempo quejándose por el apoyo informático que reciben. t )BZEJTUJOUPTQSPDFTPTRVFIBDFODPTBTTJNJMBSFTZRVFTFHFTUJPOBOBUSBWÏTEF sistemas de información diferentes. t 1PCSFBMJOFBNJFOUPZCBKBDPOTJTUFODJBFOUSFMPRVFTFEFTFBIBDFSFOFMGVUVSP (la estrategia) y la estructura organizacional en cuanto la definición de roles y responsabilidades. t "VTFODJBEFBMJOFBNJFOUPFOUSFMBFTUSBUFHJBZMPTJODFOUJWPTRVFTFFOUSFHBOBMPT encargados de ejecutarla.

preguntar si esa oferta era trasladable a un teléfono móvil con plan, la telefonista no conocía la oferta y, por lo tanto, no podía dar respuesta a la pregunta. Ella decidió transferir la comunicación a su supervisora, quien tampoco supo contestar y transfirió la llamada a un técnico (pensando que quizás por lo “complicado” de la pregunta, este sí iba a poder responderla). El técnico, obviamente sin tener nada que ver en el asunto, redireccionó la llamada de vuelta al área comercial. La nueva vendedora que contestó el teléfono, que tampoco tenía una respuesta clara, terminó diciendo, posiblemente por cansancio, que sí se podía, pero con la condición de que se cambiara de número, es decir, se comprara otro plan. Este es un claro ejemplo de cuando la estrategia no está alineada con los procesos. Se puede ver una estrategia muy clara y definida, pero con procesos comerciales y técnico-burocráticos poco claros y ágiles. La agilidad estructural se refiere a la capacidad que tienen las organizaciones de configurar buenas fundaciones en el nivel de los procesos, estructura organizacional y tecnologías de información. Finalmente, la agilidad operacional tiene que ver con la conexión que es preciso establecer entre la estrategia y los aspectos más operativos de una empresa en el nivel de los procesos (rediseños detallados, por ejemplo), estructura organizacional (definición de roles específicos, por ejemplo) y tecnologías de información (diseño e implementación detallada de aplicaciones informáticas, por ejemplo).

Refinamiento vorablemente hasta la etapa 4 y luego no logran ejecutar la estrategia porque están llenas de “grasa” que bloquea o inhibe su accionar. La agilidad organizacional tiene que ver con tres aspectos interdependientes: los procesos, la estructura organizacional y las tecnologías de información, en tres planos distintos de agilidad: estratégica, estructural y operacional. La agilidad estratégica se refiere a la necesidad de alinear procesos, estructura organizacional y tecnologías de información con la estrategia. A modo de ejemplo presentamos la siguiente anécdota: hace algún tiempo apareció en un aviso publicitario de un periódico una muy buena oferta para adquirir un teléfono móvil específico mediante prepago. Sin embargo, al llamar a la compañía en cuestión para

La etapa del refinamiento señala la importancia de ajustar cada uno de los procesos y prácticas de las cinco etapas anteriores para alcanzar altos estándares de desempeño, que es lo que se denomina excelencia organizacional. Si bien esta fase no constituye propiamente un elemento dentro del esquema del Diamante de la excelencia organizacional, representa un paso fundamental que asegura la sostenibilidad del modelo (ver figura 1.1). Las auditorías de refinamiento pueden determinar el grado o nivel de madurez con el que la organización está gestionando el Diamante de la excelencia organizacional. Para ello se presenta un instrumento de evaluación que mide cuán cerca está la organización de lo que se consideran las mejores prácticas de refinamiento. Las etapas de la excelencia organizacional

9

Sinergia existente entre los elementos del Diamante de la excelencia organizacional mandos medios, supervisores y empleados tendrá objetivos y metas particulares, las que se dirigirán irremediablemente hacia diferentes direcciones. La tercera flecha (implementar) señala que, a pesar de tener claro el foco estratégico de la organización de que este sea trasladado adecuadamente a las 3M y de que la organización sincronice y despliegue correctamente la estrategia, la creación


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6. Refinamiento palabra cascadeo se utilizará en este libro como sinónimo de despliegue de las 3M en los diferentes niveles de la estructura organizacional. El concepto que está detrás de la palabra se refiere a que, al igual que en una cascada de agua que cae desde lo alto hasta un río, lago o mar, los objetivos estratégicos y sus correspondientes 3M deben bajar desde el primer nivel (gerente general) hasta los niveles más operacionales de la empresa.

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1. Foco estratégico

4. Cultura de ejecución 13 La

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2. Diseño de 3M

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Tanto el foco estratégico y su vinculación estrecha con el sistema de mediciones 3M como el alineamiento, la cultura de ejecución y la agilidad organizacional, deben ser vistos como eslabones de una misma cadena, la cadena de la excelencia organizacional. Estos elementos se potencian al interactuar adecuadamente entre sí, pero si uno de esos eslabones falla toda la cadena fracasará, dejando en evidencia la sinergia existente entre estos cinco elementos clave. Las flechas conectoras, horizontales, verticales y paralelas entre los distintos elementos del Diamante de la excelencia organizacional que ilustra la figura 1.2 indican las sinergias y las vinculaciones dinámicas existentes entre dichos elementos. La primera flecha conectora (operacionalizar) indica la relación dinámica existente entre el foco estratégico y las 3M. Aunque el foco del negocio, la propuesta de valor y la definición del modelo de negocios que se seguirá hayan sido definidos clara y correctamente, si no existe un adecuado proceso de traslado de estos elementos hacia las 3M la estrategia fracasará en entregar dicho valor a clientes, empleados y accionistas. La segunda flecha conectora (sincronizar) indica que aun cuando se tenga claro el foco estratégico de la organización y dicho foco sea trasladado adecuadamente a las 3M, si se carece de un adecuado proceso de sincronización y despliegue, la estrategia de valor para clientes fracasará, ya que los procesos de la compañía y la cadena de suministro no estarán adecuadamente coordinados. Además, la estrategia no estará bien alineada con el trabajo diario de las personas por la ausencia de un proceso de despliegue y cascadeo13 causa-efecto. De esta forma cada uno de los gerentes,

FIGURA 1.2. Las interconexiones entre las etapas del Diamante de la excelencia organizacional.

Operacionalización de la estrategia a través del diseño de las 3M © Winui/Shutterstock

A menudo digo que cuando puedes medir lo que estás diciendo y expresarlo en números, sabes algo al respecto; pero cuando no puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo en números, tu conocimiento es de tipo pobre e insatisfactorio.

LORD KELVIN

MATEMÁTICO IRLANDÉS

Capítulo 3

¿Qué significa “operacionalizar la estrategia”?

ar liz na io ac 1. Foco estratégico

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en em pl Im 4. Cultura de ejecución

6. Refinamiento

FIGURA 3.1. Etapa 2 del Diamante de la excelencia organizacional: diseño de las 3M para operacionalizar la estrategia.


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Capítulo 3 Operacionalización de la estrategia a través del diseño de las 3M


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el mapa estratégico a través de definir la dirección a la que se quiere llegar a corto, mediano y largo plazo (Metas), los recursos requeridos para llegar allí (Medios, portafolios de proyectos, planes de acción y presupuestos) y el sistema de indicadores y alertas tempranas para ajustar el plan ante cambios y desviaciones emergentes (Medidas). Por ello es que al tablero de indicadores también se le conoce como “tablero de administración del piloto”, en inglés management cockpit, como una analogía entre la gestión de la estrategia organizacional y las dinámicas que se dan durante el vuelo de aviones.

Ap

En el capítulo anterior vimos la etapa 1 del modelo definición del foco estratégico de la organización, la cual culmina con la definición y priorización de los principales objetivos, expresados en un mapa estratégico, la descripción de las rutas para su ejecución y la selección de los principales bloques o temas estratégicos. Con esa información ya definida se inicia la etapa 2 del Diamante de la excelencia, el diseño de las 3M (medidas, metas y medios), que permitirán la operacionalización de la estrategia (figura 3.1). El diseño de las 3M tiene como propósito esencial hacer viable la estrategia y los objetivos estratégicos definidos en la etapa de foco pero, más importante aún, servir de fundamento para la implementación, el seguimiento y ajuste (ejecución) de la estrategia y la depuración de los objetivos estratégicos. La matriz de 3M es denominada de diferentes formas por varios autores: tablero de control, cuadro de mando, tablero central, balanced scorecard, performance scorecard, etcétera. El efecto de integrar este tablero de control es similar a cuando el piloto de un avión tiene en sus manos un plan de vuelo que se necesita ejecutar con rapidez y calidad; para ello requiere un “tablero de indicadores” focalizados en información crítica, que suministren diferentes alertas y le permitan ajustar la nave durante el vuelo —esto es, durante la ejecución— para llegar a tiempo y sin problemas a su destino. El plan de vuelo del que dispone el piloto de la nave incluye una dirección clara de hacia dónde llegará (es decir, la Meta) y de una serie de recursos, tales como personal, gasolina, aceite, llantas, avión en buen estado, etcétera (esto es, los Medios) que lo conducirán hacia dicho destino. Además, para ir monitoreando el plan de vuelo y verificar cambios requeridos en su ejecución, en caso de problemas en la nave (factores internos) o cambios en las condiciones externas (factores externos) tales como sobrepeso, reservas de combustible, presión y velocidad del aire, turbulencia, etcétera, el piloto cuenta con una serie de indicadores clave (las Medidas), los cuales le proveen alertas antes de que ocurran problemas serios, lo que permite ajustar el vuelo de la nave ante cualquier eventualidad. Algo similar es lo que buscamos con esta etapa en el mundo de la empresa: poder determinar la operacionalización de cada uno de los objetivos planteados en

¿Por qué operacionalizar la estrategia? En atención a los rápidos cambios en el contexto competitivo del mundo actual es crítico poder pasar rápidamente de la definición del plan hacia su ejecución; para ello la clave es operacionalizarlo adecuadamente, es decir, definir, implementar y ajustar una bien articulada matriz de 3M. La mayoría de los planes estratégicos fallan en manejar una transición rápida entre el diseño y su ejecución. Muchos expertos a nivel mundial han aportado información valiosa que avala este punto: Kaplan y Norton (1996) indican que más de 90% de las estrategias fracasan, ya que, a pesar de que son diseñadas efectivamente, se implementan ineficientemente.1 Por su parte, la revista Fortune publicó en 1999 que “más de 70% de los problemas de fallas de los gerentes generales no es por la falta de visión o estrategia, sino por su mala ejecución” (Charan y Colvin, 1996).2 Larry Bossidy y Ram Charan (2002), en su libro sobre el arte de la ejecución en los negocios, indican que la ejecución es el eslabón perdido entre las aspiraciones y los resultados.3 Finalmente, Jack Welch y John Byrne (2002) en su libro Hablando claro afirman que “la estrategia es 10% inspiración y 90% transpiración”.4 Las citas mencionadas señalan el hecho de que la clave en el mundo de hoy es contar con una adecuada ejecución de la estrategia que convierta las aspiraciones de la alta gerencia en resultados. Esta ejecución inicia con una adecuada operacionalización de la estrategia vía 3M cuyo propósito fundamental es convertirla en elementos más concretos, accionables y ejecutables, que se puedan implementar, monitorear y ajustar fácilmente respecto de los objetivos estratégicos. Para comprender el efecto en los resultados que tiene la falta de una adecuada operacionalización, y siguiendo con la analogía del vuelo, imaginemos que los pilotos 1 Kaplan,

R. y Norton, D. (1996). The Balanced Scorecard: Translating strategy into action. Boston (EUA): Harvard Business School Press. 2 Ram Charan, R. y Colvin, G. (1999, junio 21). Why CEOs fail?. Fortune Magazine, http://money. cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1999/06/21/261696/index.htm 3 Bossidy, L. y Charan, R. (2002). Execution: The discipline of getting things done. Nueva York: Crown Business Books. 4 Jack Welch, J. y Byrne. J.A. (2002). Hablando claro. Madrid: Ediciones B.

no tienen las capacidades requeridas para ejecutar adecuadamente su plan de vuelo, y que tampoco cuentan con los instrumentos de información para monitorear y ajustarse a las condiciones del entorno; de acuerdo con las citas anteriormente descritas la mayoría de los vuelos no llegarían a su destino, lo cual sería catastrófico para la industria de la aviación. La pregunta es ¿compraría usted boletos para viajar en avión? En forma similar a la caótica situación mencionada, el desempeño de las organizaciones (tanto privadas como públicas) se suboptimiza en la actualidad y, aún peor, las organizaciones se encuentran en riesgo a causa de la ausencia de capacidades de la alta gerencia para ejecutar la estrategia. Esto se debe en gran medida a que no pueden traducir (operacionalizar) sus planes en forma adecuada y no cuentan con métodos que apoyen la implementación y el ajuste de la estrategia (ejecución).

¿Cómo operacionalizar la estrategia? Una vez definidos la estrategia y los objetivos contenidos en el mapa estratégico, debemos traducirlos en acciones ejecutables y con ese fin recurrimos a la definición de las 3M. Como se puede observar en la figura 3.2, los objetivos estratégicos representan el impacto y la dirección deseados por la estrategia, es decir, responden concretamente a la pregunta de ¿qué queremos lograr con nuestra estrategia? Las Medidas o indicadores nos permitirán saber si al final de un plazo estipulado se han logrado los objetivos estratégicos. Las medidas tienen tres propósitos fundamentales: a) identificar los niveles base (grado de desempeño actual), b) monitorear y controlar las brechas de avance hacia el logro de objetivos y metas y c) asegurar que los medios, proyectos, planes de acción y recursos implementados realmente impacten en el logro de los objetivos y metas. Entonces, las medidas deben responder las siguientes preguntas fundamentales de la ejecución: ¿qué nivel de desempeño tiene la organización en la actualidad? ¿Vamos por buen camino para lograr las metas? ¿Los medios implementados están causando los impactos esperados? ¿Dónde debemos hacer ajustes y correcciones? ¿Cómo operacionalizar la estrategia?

31


OBJETIVO

Impacto y dirección deseada

¿Qué queremos?

MEDICIONES

Control del nivel de logros y brechas

¿Cómo sabemos si vamos bien?

META

Resultado esperado

¿Cuánto lograremos?

MEDIOS

Planes o proyectos para lograr el objetivo

¿Cómo lo lograremos?

PLANES DE ACCIÓN

Implementación, avance de medios y aprendizaje

¿Acciones, productos, tiempos, responsables, recursos?

FIGURA 3.2. Los componentes de la matriz de 3M.

Las Metas representan los niveles o estándares de desempeño que se busca lograr, en fechas previamente estipuladas para cada objetivo y medida. Las metas nos indican el resultado o desempeño esperados en un plazo definido. Para poder gestionar adecuadamente la estrategia y direccionar la organización hacia la consecución de mejores tasas de desempeño se necesitan metas de corto, mediano y largo plazo. Para ello es importante que se identifiquen los responsables de cada meta, siendo esto una parte fundamental del logro de las metas: identificar claramente quién es la persona responsable (cuentadante o rendidor de cuentas) por su logro y ejecución. Por tanto, la definición de metas debe responder las siguientes preguntas esenciales de 32

la ejecución: ¿cuánto deseo o necesito lograr? ¿Para qué fecha? ¿Quién es el responsable de su gestión y logro? Los Medios representan la respuesta a la pregunta sobre cómo vamos a conseguir los objetivos y metas planteadas. Estos medios, luego de un proceso de priorización basado en los impactos estratégico y financiero, integran los denominados “portafolios de proyectos”. Esta definición de medios y portafolios de proyectos responde las siguientes preguntas: ¿cómo nos aseguramos de lograr las metas? ¿Cuánto tenemos que invertir para ejecutar la estrategia? ¿Qué retorno obtendremos de la inversión en la ejecución de dicha estrategia? Finalmente, cuando se cuenta ya con un portafolio de proyectos priorizado, entonces se necesita describir


sus respectivos planes de implementación, los cuales deben responder preguntas aún más concretas y específicas de la ejecución de los medios, tales como: ¿qué acciones deberíamos tomar para hacer realidad los medios? ¿Cómo se realizarán dichas acciones (actividades)? ¿Quién será el responsable de ejecutarlas? ¿Cuándo deberían realizarse estas acciones (cronogramas)? ¿Qué sucede si concreto o no dichas acciones (controles y entregables)? ¿Cuántos recursos (personas, dinero y tiempo) necesito para ejecutar el proyecto (presupuestos y recursos)? Como se aprecia en la figura 3.3, la operacionalización de la estrategia o el despliegue de objetivos requiere un proceso paso-a-paso que inicia en la misión y visión, pasa al mapa y objetivos estratégicos, se operacionaliza a través del diseño de las 3M y finaliza con los presupuestos y recursos requeridos para ejecutar dichos proyectos y lograr así los objetivos y metas.

¿Cuál es la historia del uso de las 3M? De acuerdo con Pete Babich (1998), la operacionalización de la estrategia a través de las 3M corresponde a un concepto desarrollado en Japón después de la segunda Guerra Mundial bajo el nombre de Hoshin Kanri, conocido también como Hoshin Planning.5 5 Babich,

P. (1998). Hoshin Handbook. 2a. ed. Poway (CA, EUA): Total Quality Engineering.

Para enfrentar la difícil tarea de reconstrucción de Japón en la posguerra, el general MacArthur convocó a muchos expertos estadounidenses para ayudar en dicho propósito. Dentro de este grupo de expertos se contó con tres personajes clave: por un lado Edward Deming, quien capacitó a ingenieros de la Unión de Científicos e Ingenieros de Japón (JUSE) en control estadístico de procesos, ciclos de mejora continua (PIRA) y en el entendimiento de las causas de variación; Joseph Juran, quien entrenó a los científicos e ingenieros de la JUSE en administración de la calidad total, enfatizando el rol de la alta gerencia en la calidad; y, finalmente, Peter Drucker, creador de la técnica de administración por objetivos, popularizada en su libro La práctica del gerenciamiento. Los científicos e ingenieros del JUSE iniciaron con la planeación de la calidad y el uso de control estadístico de procesos. En 1957, Kaoru Ishikawa del JUSE publicó

Misión y visión Objetivos estratégicos


Medidas (indicadores de monitoreo) Niveles (datos e información) Metas (corto, mediano y largo plazos) Medios (iniciativas potenciales) Portafolio estratégico de proyectos (priorización y selección) Planes de acción (planeación de la ejecución del proyecto) Presupuestos y recursos

FIGURA 3.3. Pirámide de despliegue de los objetivos.

un documento sobre la planeación de la calidad y la definición e implementación de las políticas de gerenciamiento, compuestas por objetivos y las 3M. A partir de esa fecha el uso de las 3M como mecanismo de planeación y ejecución fue ampliamente utilizado en Japón, las prácticas de planeación y ejecución continuaron evolucionando y mejorando hasta integrarse en el Hoshin Planning, que implementaron principalmente aquellas empresas ganadoras del premio “Deming” a la calidad. A comienzos de los años ochenta el uso de las 3M como mecanismo de planeación y ejecución se difundió en algunas empresas estadounidenses que tenían operaciones en Japón, tales como Bridgestone, Xerox, Hewlett Packard, Texas Instruments y Milliken. Finalmente, el Hoshin Planning y el uso de las 3M se popularizaría en Estados Unidos gracias a su incorporación en el premio a la excelencia Malcom Baldrige en 1987. Así, el Hoshin Planning se convierte en base y antecesor de todos los modernos sistemas de planeación y ejecución como, por ejemplo, el Balanced Scorecard, los cuales se apoyan en el diseño e implementación de las 3M. Esta historia nos indica, por un lado, que el uso de las 3M es un método de planeación estratégica bastante robusto que ha experimentado numerosas mejoras a través de la historia y, por otro lado, que ha sido perfeccionado en la realidad de las empresas, principalmente por aquellas que buscan la excelencia y un alto desempeño.

¿Qué significa operacionalizar los objetivos a través de las 3M? Para aclarar el proceso de operacionalización o despliegue de los objetivos, tomaremos como ejemplo la planificación de las “vacaciones familiares de fin de año”. Cuando el padre sienta alrededor de la mesa a su esposa e hijos y les indica: “A fin de año ¿Qué significa operacionalizar los objetivos a través de las 3M? 33

34



iremos de vacaciones para descansar y disfrutar juntos”, vas o medios que tendrán que hacer para completar En la figura 3.4 podemos observar una adecuada él está definiendo un objetivo estratégico para todos sus metas y lograr su objetivo, las cuales demandan de operacionalización del objetivo de la familia de nuestro los integrantes de la familia. A fin de garantizar que ese la familia recursos económicos y tiempo. ejemplo a través del uso de las 3M (medidas, metas y objetivo se cumpla deberá realizar un despliegue del mismo que asegure su ejecución y logro, es decir, el paMedidas Niveles Metas dre debe definir sus 3M. El padre indica a la familia que este año visitarán el Llegada a tiempo Se tardan en promedio tres horas Llegar antes de las 16:00 horas del día parque acuático de diversiones, lo cual describe de una para llegar al parque sábado manera más precisa su objetivo, y que para ello saldrán Kilómetros recorridos por hora La distancia entre la casa de la familia Tendrán que recorrer 60 km por hora el día sábado a las 13:00 horas. Uno de sus hijos recuery el parque acuático es de 180 km para transitar los 180 km da que, para llegar a ese parque, hicieron tres horas de Niveles de satisfacción familiar La familia se encuentra agotada por Disfrutar al máximo y descansar viaje la última vez que fueron, definiendo así los niveles tanto trabajo de información con que cuentan. El padre le da la razón y vaticina que llegarán al parque alrededor de las 16:00 TABLA 3.1. Medidas, niveles y metas de una familia que sale de vacaciones. horas del día sábado. Además, la familia recuerda que de su casa hasta el parque hay 180 km, así que tendrán que recorrer 60 km por hora, para llegar al parque luego OBJETIVO MEDIDA METAS MEDIOS de tres horas de viaje. Finalmente, la madre le indica a la familia que es necesario ese viaje porque realmente todos han trabajado mucho ese año y se encuentran agotados, así que el viaje les dará la posibilidad de disfrutar Ir de vacaciones 1. Llegada a tiempo 1. Llegar antes 1. Mapa de la ruta al finalizar el año 2. Kilómetros de las 16:00 hrs 2. Mapa del parque al máximo y descansar. Vemos cómo la familia identificó para descansar y recorridos por 2. Recorrer 180 km 3. Mantenimiento las medidas, los niveles de información que poseen y las disfrutar en familia hora en 3 hrs del vehículo 3. Satisfacción 3. Plena 4. Compra de metas, lo cual se pueden resumir en la tabla 3.1. familiar satisfacción de comida y bebidas Pero con lo anterior no se completa la operacionala familia lización del objetivo, ya que el padre exclama: “¡Bueno, para completar exitosamente el viaje, debo llevar el día viernes el vehículo a mantenimiento!”. El hijo mayor agrega: “¡Yo conseguiré en internet los mapas de la ruta ¿Cómo me ¿Hasta cuánto de viaje y de las atracciones del parque acuático!”. “Per¿Qué debo hacer ¿Qué es lo que aseguro voy a lograr en para lograrlo? quiero lograr? fecto”, dice la madre e indica: “¡Con tu hermana menor de lograrlo? un plazo? iremos a comprar la comida y bebidas que llevaremos al parque!”. Todos estos planes representan las iniciatiFIGURA 3.4. Operacionalización del viaje de la familia a través de las 3M.

Dirección


OBJETIVO

Definición del indicador

Medios

Meta

Medida

Indicador

cos. En ese momento el punto no es decidir qué hacer, sino ¡hacerlo! Si bien las 3M no le dirán cómo proceder, ya que ello lo señalan la estrategia y los objetivos estratégicos, sí le ayudarán a lograr aquello que ha decidido hacer, es decir, precisar ¡cómo hacerlo! Una empresa con un diseño de plan sin mucha profundidad, pero que se ejecuta en forma excelente, siempre

Metas

Toma de decisiones

Iniciativa

Proyecto

Planes de acción

superará a otra con un grandioso plan que no se ejecuta, apunta Babich. Como vemos en la figura 3.5, al proceso de operacionalización se le denomina “flujo de diseño”; mientras que, en sentido contrario, cuando se colocan los recursos en la implementación de planes de acción, y estos impactan en las metas y permiten alcanzar los objetivos, el proceso se denomina “flujo de ejecución” (véase figura 3.5). En resumen, como se puede observar en la figura 3.6, las 3M responden a dos preguntas clave: el qué y el cómo de la estrategia. Además, las 3M evolucionan desde aspectos generales de la operacionalización de la estrategia —como los objetivos y los proyectos—, hasta aspectos mucho más específicos como las medidas, las metas, los planes de acción y los recursos. Dentro del diseño de las 3M lo general nos garantiza foco e impacto, mientras que lo específico, ejecución y logro.

GENERAL

ESPECÍFICO

QUÉ

Objetivos estratégicos

Metas y KPI

CÓMO

Medios y portafolios de proyectos

Planes de acción y recursos

ENFOQUE IMPACTO

EJECUCIÓN

3M

Dirección

Planes de acción

Resultados

Ejecución


medios). Desde el punto de vista de la ejecución, una descripción correcta de las 3M es tan importante como una definición apropiada de la estrategia y los objetivos estratégicos . En su libro Hoshing Handbook Pete Babich (1998) indica que la mayoría de las organizaciones realizan un buen trabajo en determinar sus planes estratégi-

FIGURA 3.6. Los qué y cómo, generales y específicos, a FIGURA 3.5. Flujos de diseño y ejecución de la estrategia.

través de la definición de las 3M.

¿Qué significa operacionalizar los objetivos a través de las 3M? 35

Como vimos con anterioridad, las 3M (metas, medidas y medios) son el fundamento de la operacionalización de la estrategia, pero su alcance va más allá puesto que representan la garantía de sinergia organizacional, así como el modelo de aprendizaje institucional y ejecución de la estrategia. La sinergia se obtiene al integrar todos aquellos elementos estratégicos que se encuentran dispersos y no integrados adecuadamente en la organización, lo que hace que no se maximice el impacto de la estrategia. Es una especie de rompecabezas estratégico al que se enfrentan las organizaciones de hoy. En nuestros trabajos de consultoría hemos podido constatar las enormes pérdidas de recursos económicos, horas de trabajo de las personas y pobres resultados, por no entender la necesidad de un enfoque integral de operacionalización y ejecución de la estrategia. Muchas organizaciones, a pesar de que han definido sus objetivos, metas, indicadores, estrategias, proyectos, cronogramas, presupuestos, controles, etcétera, ven cada uno de estos elementos en forma aislada o desalineada. Por ejemplo, cuentan con:

EST

RAT

EG

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TIVO

S

S TO ES


PU

36

S

OBJE

U ES

Este desalineamiento de elementos causa tres problemas serios en la organización: 1) consumo innecesario de gran cantidad de recursos, tiempo y esfuerzo; 2) pobre impacto y efectividad en la ejecución de la estrategia, y 3) suboptimización de resul-

METAS

DORE

PR

t Presupuestos que no están conectados con los objetivos y proyectos, ni con los indicadores. t Proyectos que no cuentan con indicadores y metas de impacto. t Indicadores que no están vinculados con objetivos, estrategias y medios. t Sistemas de seguimiento que no están eslabonados con los indicadores y las metas. t Etcétera.

INDICA

ES

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CO N

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FECHA

FIGURA 3.7. El rompecabezas estratégico.

TRO

LES


Sinergia y aprendizaje organizacional a través de las 3M

tados, es decir, menor impacto del que se podría haber logrado. Una representación de la desvinculación causa-efecto de los elementos clave se aprecia en la figura 3.7. Por otro lado, tal como podemos observar en la figura 3.8, en muchas organizaciones ya no se habla de objetivos, metas, indicadores, proyectos o presupuestos, sino de la existencia de un concepto de 3M. Es decir, que el uso de las 3M les permite vincular entre sí todos aquellos elementos que se requieren para operacionalizar y ejecutar la estrategia, de forma tal que la sinergia se garantice. Cuando utilizamos las 3M como un mecanismo integrador podemos: 1) optimizar recursos, tiempo y esfuerzo, 2) garantizar impacto y efectividad en la ejecución, y 3) maximizar los resultados. Adicionalmente al logro de sinergia, las 3M también nos permiten crear un modelo de aprendizaje organizacional estratégico que se asimila al ciclo PIRA: planearimplementar-revisar-ajustar. Las dinámicas, elementos y procesos de este ciclo se explican con mayor profundidad en el capítulo 5 que se refiere a la cultura de ejecución. Sin embargo, en este punto es fundamental entender cómo la operacionalización de la estrategia en las 3M permite contar con los elementos requeridos para crear una cultura de ejecución. Para comprender esta cultura de aprendizaje organizacional y su vinculación con las 3M, utilizaremos un ejemplo sencillo. Imaginemos una catapulta que lanza

©Prof. Antonio Kovacevic y Prof. Álvaro Reynoso

Fotografía: ©Stephen Coburn y Lucy Ya/Shutterstock


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piedras a una distancia X, como podemos apreciar en la figura 3.9. Si usted quisiera lanzar esa piedra a una distancia Y ¿qué haría? Obviamente los medios para hacerlo Medio son varios; por ejemplo: cambiar el ángulo de la catapulta, digamos 90º. Entonces lanzamos la piedra para ver qué sucede y qué aprendemos. Como se observa en la figura 3.9, en este primer intento logramos lanzar la piedra a una distancia X1, pero no hemos alcanzado aún la meta; es más, el desempeño es inferior a lo esperado (azul claro). Implementamos una segunda prueba (hipótesis), que es: “aumentar el Nivel Meta ángulo de la catapulta, digamos hasta 180º”. Nuevamente lanzamos la piedra y ahora Medida observamos que cae a una distancia X2, lo cual es mucho mejor que la distancia X1, X metros Y metros X1 X2 X3 pero sin aún lograr la meta de lanzar la piedra a una distancia Y; no obstante, el desempeño se encuentra en los niveles esperados (azul medio). Nuevamente planteaFIGURA 3.9. El ejemplo de las 3M – cultura de aprendizaje y su relación con las 3M. mos una nueva prueba: “mantener el ángulo de la catapulta en 180º e incrementar la fuerza del disparo”. Vemos cómo ahora hemos lanzado la piedra a una distancia X3 cuten en el capítulo 5, por ahora únicamente queremos dejar en claro que para que sobrepasando la meta con un excelente desempeño (azul fuerte). Si bien de este ejemplo hay más conclusiones que nos permitirán entender una organización aprenda, necesita contar con estos tres elementos: medidas, metas todas las implicaciones de las 3M en el aprendizaje organizacional, las cuales se dis- y medios. Regresemos a la catapulta para profundizar en la relación entre las 3M y aprendizaje. Inicialmente teníamos una información sobre la línea base, la cual era que la catapulta lanzaba piedras a una cierta distancia, es decir ya se contaba con Medición EST (metros) y con una línea base (X metros). Luego definimos una Meta: alcanzar una RAT S DORE EG INDICA IAS METAS distancia de Y metros”. Finalmente, se planteó un Medio que era lanzar piedras a través de la catapulta. Acá vemos claramente la integración de las 3M. A continuación realizamos el intento número 1, en el cual no se logró la Meta, pero aprendimos que tenemos que hacer más ajustes al Medio si queremos alcanzar la Meta, y la Medición OBJE TIVO fue la que nos permitió aprender esto. Repetimos el ciclo dos veces más hasta que, SINERGIA S en el intento número 3, logramos la Meta.

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acionalizar lo permite oper só no 3M s la el deLa definición de que promueve tratégicos, sino es os r de la tiv je do de ob s re lo ndizaje al cultura de apre a un al”. on de ci llo za ni rro sa ad orga e genera “movilid qu lo a, gi te tra es

FIGURA 3.8. Efecto sinérgico del concepto de 3M. Sinergia y aprendizaje organizacional a través de las 3M 37

Vemos en resumen, entonces, el rol de las 3M en el aprendizaje de la organización:

a) b) b) c) d)

2. Indicator significa que se deben incluir todos los atributos de un indica-

dor típico, es decir, definiciones operacionales, responsables, frecuencias, Si no tengo medidas, no sé dónde estoy ni si logré la meta. fuente de captura, niveles base, metas y límites de actuación (semáforos). Si no tengo medidas, no puedo definir el nivel base. Si no tengo metas, no sé qué impacto busco. La definición de KPI para cada uno de los objetivos es esencial, ya que permiSi no tengo medios, no tengo cómo lograr las metas. te que estos sean medibles y alcanzables, así como marcar tendencias, involucrar y Si no mido, no tendré aprendizaje derivado del proceso de validación e responsabilizar al personal por su logro, ser desafiantes y exigentes. Cada uno de los invalidación de los medios. objetivos debe ser medido en su logro con al menos un KPI. Estos KPI deben indicar el grado de cumplimiento y desempeño de los objetivos asignados y mostrar la evolución de la organización hacia dichos objetivos críticos. Para definir adecuadamente un KPI debe cumplirse con una serie de requisitos para que sean considerados como verdadera información estratégica; por ejemplo:

¿Cómo definir correctamente los indicadores de desempeño?

En la perspectiva típica de la ejecución, las mediciones o indicadores reciben el nombre de KPI (Key Performance Indicators). Los KPI están alineados completamente con los objetivos, los cuales deben ser clave, fundamentales y estratégicos, para que sea posible enfocar los esfuerzos y recursos de la organización con el fin de garantizar el impacto y maximizar el desempeño. Utilizamos las siglas KPI en inglés y no en español (ICD, Indicador Clave del Desempeño) porque las organizaciones en Latinoamérica que ya utilizan sistemas de gestión de la estrategia los denominan de esta forma. Además queremos separar la definición de KPI de la determinación de indicadores porque, como lo veremos más adelante en esta sección, no todos los indicadores son un KPI. La definición de KPI se compone de dos elementos:

1. Key Performance, que implica que los indicadores deben ser fundamen-

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Tener conexión con los objetivos estratégicos. Contar con un responsable. Disponer de fórmula, alcance, dimensión o unidad de medida, etcétera. Determinar las frecuencias de revisión (medición-actuación). Disponer de las fuentes de captura de información. Determinar niveles base. Definir metas cuantificables. Determinar límites de actuación.

A continuación describiremos cada uno de estos elementos:

KPI y su conexión con los objetivos estratégicos

tales, deben permitir enfocar las variables críticas del negocio, deben ser estratégicos (alineados con los objetivos), asegurar impacto y ser balanceados. Es decir, deben incluir diferentes perspectivas que aseguren un control Para ser considerados fundamentales y estratégicos, que permitan enfocar recursos y garantizar impacto, los KPI deben primordialmente estar alineados con los integral del desempeño. 38


objetivos estratégicos en una secuencia causa-efecto, tal como se aprecia en la tabla 3.2. Estos KPI deben proveer los signos vitales requeridos para asegurar que estamos consiguiendo nuestros objetivos estratégicos. Si no están conectados con los objetivos, no nos permitirán tomar decisiones correctas, enfocar esfuerzos y recursos, y mucho menos garantizar la ejecución de la estrategia. Podemos tener KPI en diferentes niveles de la organización, siempre y cuando estos se hallen adecuadamente alineados entre sí; por tanto, hablaremos de KPI de 1º, 2º y 3er niveles, etcétera. Estos niveles corresponden a los niveles organizacionales en los cuales tenemos que desplegar y sincronizar los KPI. Los KPI de nivel inferior están totalmente eslabonados con los de nivel superior gracias a cadenas de sincronización causa-efecto o también llamadas “líneas de visibilidad”. Estas “líneas de visibilidad”, que se expanden a todo nivel, serán tratadas en profundidad en el capítulo 4 de este libro. Cuando un indicador no se alinea con un KPI de nivel superior no se puede considerar como un KPI; sin embargo, estos indicadores en muchos casos se siguen llevando, ya que: 1) apoyan la recopilación de KPI (ejemplo, el precio internacional de algunos productos puede ser utilizado para calcular los ingresos potenciales), 2) proveen registros que son requeridos por normativas nacionales, estándares internacionales o casa matriz, y 3) históricamente se han manejado o llevado. Obviamente, debemos intentar que la organización cuente únicamente con KPI, ya que el manejo y registro de indicadores que no agregan valor estratégico representan un elemento distractor que desenfoca recursos y esfuerzos, por ello es que estos indicadores no alineados son denominados “robadores de desempeño”.

Objetivo estratégico

KPI alineado

Ganar cobertura en el mercado

Participación del mercado

Mejorar la lealtad del cliente

Recompra del cliente

Incrementar la calidad de nuestros productos

Defectos por millón

Desarrollar las capacidades del personal

Niveles de competencia

TABLA 3.2. Alineando los KPI con los objetivos estratégicos.

en particular. Cuando los KPI son asignados a un grupo o equipo se diluye la responsabilidad y cuando las cosas andan mal los miembros del equipo evaden responsabilidades, ya que al estar asignado a todos, nadie es responsable. Por ello debe existir un único responsable por KPI; así por ejemplo, en la tabla 3.3 se aprecia la asignación de responsabilidades de cuatro KPI. Pueden existir otros responsables, pero no por los resultados y la gestión de los KPI. Por ejemplo, el responsable de la captura de los datos (cuando esta captura es manual) o el responsable por la validación (que regularmente es el jefe del responsable), etcétera. De cualquier forma, el responsable por la gestión del KPI debe ser una única persona para asegurar responsabilidad y cuentadancia por los resultados.

KPI alineado

KPI asignados a un responsable Con el objetivo de conseguir una gestión adecuada que garantice compromiso, involucramiento y toma de decisiones, los KPI deben ser asignados a un responsable

Responsable


Mario López, gerente de Mercadeo


Pedro Juárez, gerente de Ventas


Manuel Contreras, gerente de Calidad


Luisa Martínez, gerente de Recursos humanos

TABLA 3.3. Identificación de responsables de KPI.

¿Cómo definir correctamente los indicadores de desempeño? 39

Definir operativamente los KPI en cuanto a fórmula, Definir frecuencias alcance y dimensión de revisión de los KPI

complejos de implementar y dependen de la madurez y el tiempo del uso de los sistemas de medición y del avance que la organización tenga en la ejecución de estrategia.

La definición operativa del KPI es un factor crítico, ya que representa la descripción detallada de lo que el KPI significa en esencia. Esta descripción regularmente involucra los conceptos de fórmula, dimensión y alcance. La fórmula implica cómo se va a medir el indicador, la dimensión se refiere a la forma en que se expresará (moneda, número, porcentaje, etcétera) y el alcance significa hasta dónde se medirá el indicador; por ejemplo: en cuatro países, en dos mercados, una muestra de procesos, etcétera. En la tabla 3.4 se desarrolla un ejemplo. También es posible incluir en la definición operativa de los KPI otros aspectos tales como: 1) glosarios de términos y observaciones requeridas para entender de mejor forma la medida y que esté completamente clara; 2) métodos de comunicación de la información; 3) representación de la información de salida (gráficos de tendencias, barras, gráficas de pastel, colores, símbolos, tablas de salida; 4) días y horas estándar de recolección, y 5) procedimientos para analizar la información entregada por la medida y tomar decisiones coherentes al respecto. Sin embargo, estos últimos puntos son

KPI alineado

Responsable

Definición operativa (fórmula, alcance y dimensión)


Mario López

El porcentaje de nuestras ventas, sobre todas las ventas del sector, en los cuatro países donde operamos.


Pedro Juárez

La cantidad de unidades que los clientes recurrentes compran cada mes, expresada en dinero para únicamente 20% de los clientes clave.


Manuel Contreras

La cantidad de producto defectuoso por cada millón de unidades producidas, de acuerdo con las especificaciones definidas para cada uno de ellos y para la totalidad de líneas que producimos.

Niveles de competencia Luisa Martínez

El porcentaje de empleados que dominan las competencias definidas para su cargo, únicamente para aquellos puestos definidos como estratégicos.

TABLA 3.4. Definición operativa de KPI. 40

Las frecuencias de revisión o medición-actuación son clave en la definición de los KPI, pero lo son más aún en la ejecución, logro de metas y rendición de cuentas, ya que aluden al número de veces (frecuencia) que se revisará la información, se analizará el desempeño, se determinarán posibles causas de desviación de los resultados y se tomarán decisiones de ajuste a los cursos de acción planteados (rendición de cuentas). Es decir, que las frecuencias de medición-actuación desencadenan la toma de decisiones y el aprendizaje organizacional, tema clave que se tratará en la fase de cultura de ejecución. La correcta definición de las frecuencias de medición se basa en dos preguntas críticas: 1) ¿qué tanto podemos influir en la mejora de un indicador (beneficio)? y 2) ¿cuál es el costo de capturar la información? Ello equivale a decir que la definición de la frecuencia de medición es una función de la relación costo/beneficio. Si por ejemplo nos planteamos la pregunta: ¿qué frecuencia de medición sería la correcta para el KPI denominado “mejora de las competencias del personal”?


Veamos un ejemplo para comprender el impacto de la correcta definición de La frecuencia depende de cuánto cuesta medir los niveles de certificación de competencias. Este costo no es sólo económico, sino en cuanto el número de personas las fuentes de captura. Si tenemos el objetivo de mejorar las relaciones con el cliente requeridas para capturar los datos y el tiempo necesario para procesar esta infor- y el KPI lealtad de clientes, entonces ¿cuál de estas fuentes de captura será la mejor? mación, además de qué tanto podemos cambiar o influenciar en la mejora de las a) cambios y devoluciones del producto competencias de los empleados (conocimiento-aprendizaje-implementación de lo b) quejas de clientes aprendido) y con qué presupuesto contamos para ello. Tomando en cuenta estas c) inconformidades variables, podríamos concluir que semestralmente (una vez cada seis meses) se ded) encuestas de satisfacción berá medir y capturar la información. Por ejemplo, en la tabla 3.5 se pueden apreciar e) número de unidades compradas al mes por cliente algunas frecuencias. Si tomáramos las primeras tres fuentes de captura (a, b y c) estaríamos teniendo registros de información sobre indicadores de insatisfacción del cliente. Si tomamos KPI alineado Frecuencia (medición-actuación) (d), entonces tendríamos datos de satisfacción. Pero si tomamos (e), los registros y datos nos señalan lealtad o recompra del cliente. En este caso, si escogiéramos cualParticipación del mercado Anual quier fuente de información diferente del “número de unidades compradas al mes Recompra del cliente Mensual por cliente” (e), la información recopilada por los registros sería errónea y, por lo tanto, las decisiones que se tomen, incorrectas. Algunos ejemplos de fuentes de captura Defectos por millón Semanal se muestran en la tabla 3.6. Niveles de competencia Semestral Es esencial comprender que cada vez que cambiamos las fuentes de captura de los datos estamos creando un nuevo KPI. Por ejemplo, si identificamos como fuente TABLA 3.5. Determinación de la frecuencia de medición-acción. de captura de un KPI las encuestas de medición de percepción del cliente, tendremos cuatro diferentes formas de capturar esta fuente de información: 1) contratar una empresa de investigación de mercados que lleve a cabo una encuesta entre nuestros clientes, 2) implementar un área de telemercadeo en la empresa, 3) contratar varios grupos de enfoque de clientes, y 4) asegurarse de que el gerente de ventas invierta un día al mes para hablar con los clientes. Cualquier fuente de captura que tomemos, si luego es cambiada por otra, será un KPI diferente; por ello es que, una vez identificada la fuente de captura, tenemos que dejarla fija durante un tiempo para dar seguimiento o trazabilidad (seguimiento de tendencias) a la información y que no se vea alterada por factores externos al desempeño. A este proceso lo denominamos “anclar las fuentes de captura”. En el ejemplo Las fuentes de captura son otro aspecto crítico de la definición de los KPI, ya que representan la generación del verdadero indicador, pues a partir de ellas se recopila planteado, si escogemos la fuente de captura 1 (contratar una empresa de investila información que se utilizará en el proceso de toma de decisiones gerenciales. En la gación de mercados que haga una encuesta entre nuestros clientes), tenemos que medida de lo posible, las fuentes de captura deberían de ser automatizadas para elimi- anclar esta fuente durante un buen tiempo para poder tomar decisiones adecuadas. Ahora bien, si en algún momento cambiamos la fuente hacia la “medición de satisnar la subjetividad y la variabilidad inducidas por la captura manual de los datos.

Definir las fuentes de captura de la información para los KPI

¿Cómo definir correctamente los indicadores de desempeño?

41

KPI Alineado

Definición operativa (fórmula, alcance y dimensión)



Informe de ventas del mercado y registros de crecimientos de ventas interno.


La cantidad de unidades que los clientes recurrentes compran cada mes, expresada en dinero, para únicamente 20% de los clientes clave.

Registros de venta por cliente, de los clientes clave (20%).


La cantidad de producto defectuoso por cada millón de unidades producidas, de acuerdo con las especificaciones definidas para cada uno de ellos y para la totalidad de líneas que producimos.

Registros de producción e informes de control de calidad.


El porcentaje de empleados que dominan las competencias definidas para su cargo, únicamente para aquellos puestos definidos como estratégicos.

Mediciones de competencias realizadas por una empresa externa.

Fuentes de captura

TABLA 3.6. Fuentes de captura de información de los KPI. facción realizada por el área de telemercadeo”, ya no se puede comparar esta con la información proveniente de las encuestas de percepción, ya que son dos fuentes de información diferentes, es decir, dos diferentes KPI. Como vemos, la definición adecuada de las fuentes de captura es un factor fundamental en la medición y en la captura de la información, que nos servirá para tomar decisiones, por ello es que las personas que se encargan de la implementación de las 3M tienen que tener mucha experiencia y conocimiento en la definición de fuentes de captura.

Determinar niveles base para cada KPI La captura de los niveles base de la información es fundamental, pues nos permite definir metas y variables para tomar decisiones. Por “niveles base” nos referimos al nivel de referencia de donde partimos para mejorar el desempeño y fijar metas. Algunos ejemplos de niveles base aparecen en la tabla 3.7. Sin niveles base la definición de metas resultaría inadecuada y subjetiva; además, la definición de proyectos y presupuestos carecería de impacto y efectividad. 42


KPI alineado

Niveles de base


25%


2 500 dólares en promedio al mes


350


60%

TABLA 3.7. Niveles base de algunos KPI.

Definir metas cuantificables para los KPI alineados Como vimos con anterioridad, para definir metas necesitamos previamente de niveles base. Las metas son los estándares de efectividad esperados, los niveles de desempeño previstos o el impacto que esperamos crear. Sin metas no podemos determinar los medios, proyectos o recursos requeridos para su logro.

Las metas son definiciones que tienen un plazo de tiempo estipulado, por lo que regularmente hablamos de metas de corto plazo (un año), mediano plazo (dos años) y largo plazo (tres años). Estas metas, de corto, mediano y largo plazos, deben estar eslabonadas de una forma causa-efecto. Como veremos más adelante en este capítulo, para definir metas se necesitan datos, niveles, tendencias, etcétera, ya que estas deben ser formuladas basándonos en dicha información; de lo contrario, su definición sería subjetiva. Algunos ejemplos de definición de metas se exponen en la tabla 3.8. Más adelante en este capítulo tocaremos lo referente a cómo definir metas que busquen alto desempeño organizacional.

KPI alineado

Niveles base

Metas esperadas (para diciembre)


25%

40%





350

200 por cada millón


60%

80 %

ceso de definición de las políticas de facultación para delegar la toma de decisiones en todos los niveles de la organización; representan los mínimos y máximos tolerados para tomar decisiones. Estos límites dependen de varios factores, tales como la exigencia del desempeño y la necesidad de alterar rápidamente o no los resultados. Existen diversas formas de definir dichos límites; sin embargo, ninguna es una receta a imitar, son simplemente límites que define cada organización. La tabla 3.9 presenta algunos ejemplos sobre el nivel de exigencia de cómo pueden ser definidos estos límites. Estos límites son definidos atendiendo las necesidades de la organización y cada KPI debe establecer sus metas específicas; lo importante es no perder de vista que lo que buscamos es movilizar la acción y mejorar el desempeño. (El código de colores de la tabla 3.9 representa en azul claro un desempeño abajo de lo esperado, en azul medio un desempeño esperado y en azul fuerte un desempeño superior a lo esperado.) Algunas organizaciones buscan definir sus límites de actuación acudiendo a conceptos de variación estadísticos (3 sigma o 6 sigma) para definirlos de manera más precisa; ello no es necesario, pues lo que buscamos con estos límites no es la perfección en su diseño, sino incentivar la movilidad para que la gente actúe y mejore su desempeño. Lo importante es que la organización defina una política estable para definir sus límites, para partir de ahí en los procesos de toma de decisiones y rendición de cuentas. Sin una política de límites cada persona identifica lo que cree que es lo mejor, creándose caos y suboptimización del desempeño.

TABLA 3.8. Definición de metas por KPI.

Límite

Determinar límites de actuación para los KPI Una vez determinadas las metas se deben definir sus límites de actuación. Los límites de actuación representan aquellas políticas definidas para actuar. Se trata de un pro-

Sin exigencia

60% de la meta

80% de la meta

La meta

Poco exigente

Menos que el nivel base

La meta

Superior a la meta

Exigente

90% de la meta

La meta

110% de la meta

Salto superior

La meta

20% superior a la meta

50% superior a la meta

TABLA 3.9. Algunos ejemplos de límites de KPI. ¿Cómo definir correctamente los indicadores de desempeño? 43

Regularmente estos niveles de actuación se representan por los colores del semáforo, debido a que todos estamos familiarizados con este concepto (rojo [en este libro r movilidad actuación es difícil genera azul claro], no pase; amarillo [azul medio], precaución; y verde [azul fuerte], adelante). En ausencia de límites de ión, entendienllar una cultura de ejecuc organizacional y desarro Además es congruente con los modernos enfoques de gestión visual que señalan que en cuentas nde todas las personas rind do por ello una cultura do la mejor forma de gestionar el desempeño es manejar los datos en forma visual. desempeño, es decir, icamente de mejorar su iód per an trat y El uso de los semáforos es congruente con el manejo de información accionable, es el. de la estrategia a todo niv contribuir a la ejecución decir, información que empuje o dispare la acción. En la época actual, en la cual necesitamos tomar decisiones veloces, para ajustarse a cambios en el entorno necesitamos de un diferente tipo de información, la que debe ser visual y accionable. Por ello utilizamos los colores del semáforo para identificar los límites de actuación. Ejemplos de meta y el nivel excelente (azul fuerte) representa 110% de la meta. Este criterio es definición de límites de actuación o semáforos son los que aparecen en la tabla 3.10. simplemente un ejemplo, ya que cada organización debe fijar los suyos de acuerdo La tabla 3.10 muestra una política de definición de límites exigente, en donde con la exigencia de crecimiento en el desempeño que se plantee para el futuro. el límite inferior (azul claro) es 90% de la meta, el nivel normal (azul medio) es la La definición de los límites de actuación debe realizarse en cada una de las frecuencias de medición, dentro de lo que llamamos “calendario de revisiones”. Esta herramienta de ejecución se analizará profundamente en el capítulo 5 (cultura de ejecución). Por ahora, lo clave es entender que la definición de los límites de actuación es Metas un aspecto muy sensible de la definición de los KPI y esencial para crear una cultura KPI Niveles esperadas Límites de ejecución y rendición de cuentas.

alineado


base

25%

(para diciembre)

de actuación

40%

36%

40%

44%

Recompra del 2 500 cliente dólares en promedio al mes


2 880 dólares

3 200 dólares

3 520 dólares




220

200

180


60%

80%

72%

80%

88%

TABLA 3.10. Límites de actuación para los KPI. 44


Integración del diccionario de KPI Es posible resumir todos los elementos que debe contener una adecuada descripción de los KPI en una hoja de registro integral que se convierte en el denominado “diccionario de KPI”. Esta herramienta facilita el manejo y la gestión de los sistemas de medición del desempeño. Adicionalmente, permite estandarizar la definición de las medidas, promueve la comprensión de los KPI y dinamiza los procesos de sincronización y despliegue. Mostraremos los elementos que típicamente se deben incluir en esta hoja de registro o diccionario de KPI a través de un ejemplo ilustrado en la tabla 3.11.

Objetivo: Incrementar nuestra participación de mercado.

Elemento

Descripción

Nombre del KPI:

Niveles de participación de mercado.

Responsable:

Mario López, gerente de Mercadeo.

Descripción (fórmula y alcance):


Frecuencia:

Anual.

Fuente de captura:

Informe de ventas del mercado y registros de crecimientos de ventas interno.

Definición de fechas y hora de captura:

No necesaria para este KPI.

Nivel base:

25% de participación del mercado actual.

Meta:

40% de participación del mercado actual.

Límites de actuación: 36%

40%

44%

Definición de términos y observaciones: el informe de ventas del mercado deberá ser adquirido de una empresa especializada en este tipo de información.

TABLA 3.11. Ejemplo de integración del diccionario de KPI.

Definición de KPI de misión y visión Los KPI de misión y visión representan el inicio de la conformación de la matriz de 3M, además de ser la garantía de logro de la dirección estratégica. De tal forma, te-

nemos que asegurar que estos KPI estén definidos dentro de las matrices de 3M, de lo contrario deberemos incluir nuevos KPI para asegurar que se monitoree y asegure el logro, tanto la misión como la visión de la organización. Las organizaciones de alto desempeño han comprendido que, para garantizar el logro de su misión y visión, deben mantener un sistema que responda las siguientes interrogantes: ¿ya se alcanzó la misión/visión organizacional? ¿En dónde estamos en el camino para alcanzarla? ¿Qué tanto falta para alcanzarla? ¿En dónde deberíamos incrementar esfuerzos para lograrla? Para poder operacionalizar o trasladar las descripciones de la misión y visión a KPI medibles, se utiliza un concepto denominado el “ADN de la misión y la visión”, que se enfoca en identificar aquellos elementos clave de la descripción de la misión y visión los cuales deben ser monitoreados para asegurar su logro.

Descripción de la misión/ visión

ADN de la misión/ visión

KPI de seguimiento y aseguramiento del logro

“Brindar tranquilidad a nuestros clientes individuales y empresariales, garantizándoles rápidamente recursos para reponerse de una pérdida económica ocasionada por un hecho imprevisto.”

Brindar tranquilidad a nuestros clientes individuales y empresariales.

Índices de satisfacción de los clientes.

Garantizándoles rápidamente recursos para reponerse de una pérdida económica ocasionada por un hecho imprevisto.

Porcentaje de clientes a los que se les reponen recursos en tiempo promesa.

“Lograr el liderazgo en servicio a nuestros clientes para asegurar un crecimiento continuo en el mercado.”

Lograr el liderazgo en servicio a nuestros clientes.

Índices de satisfacción de los clientes, comparados con los de los competidores.

Recompra del cliente.

Tiempo de ciclo de respuesta por tipo de reclamo.

Asegurar un crecimiento Participación de mercado. continuo en el mercado.

TABLA 3.12. Ejemplo de operacionalización de la misión y la vision. Definición de KPIde misión y visión 45

metas muy precisas del desempeño esperado en un plazo de tiempo estipulado. Las metas constituyen los estándares de efectividad o desempeño buscados por la organización para asegurar el logro de sus objetivos. Como podemos apreciar en la figura 3.10 existen cinco diferentes formas de definir metas: niveles, tendencias, brechas, comparaciones y relación/correlación de variables (análisis causa-efecto). La figura 3.10 muestra que cada una de estas diferentes formas de definir metas es más compleja que la otra pero, de forma paralela, se incrementa su impacto en los resultados.

Mayor

Cómo definir metas que busquen un alto desempeño ¿Puede imaginarse cómo sería jugar golf en un campo sin hoyos? Sería algo tonto: golpear una pequeña pelota sin jamás saber si se ha logrado algo. Sería igual de ineficiente que trabajar todo un año sin lograr nada. Como organización, área o individuo, es necesario establecer

46

Por ejemplo, definir metas con base en comparaciones es más complejo que a través de análisis de tendencias; sin embargo, su impacto en los resultados es mayor. Como observamos en la figura 3.10, cada vez que definimos metas de una forma más compleja tenemos la posibilidad de lograr un mayor impacto en los resultados. Es decir, la definición de metas está en función de la complejidad y el impacto buscado. Las organizaciones de categoría mundial definen sus metas a través de comparaciones y de la relación/correlación de variables.

Relación y correlación Comparaciones

Impacto

Brechas Compañías de clase mundial Tendencias

Niveles

No hay metas

Complejidad

FIGURA 3.10. Complejidad e impacto en la definición de metas.


Mayor


Por ejemplo, la tabla 3.12 nos muestra una empresa aseguradora que definió su misión o propósito como: “Brindar tranquilidad a nuestros clientes individuales y empresariales, garantizándoles rápidamente recursos para reponerse de una pérdida económica ocasionada por un hecho imprevisto”. Por su parte, su visión para el año 2015 fue: “Lograr el liderazgo en servicio a nuestros clientes para asegurar un crecimiento continuo en el mercado”. Como podemos ver en la tabla 3.12, al definir KPI para asegurar el monitoreo y el control de los elementos fundamentales de la misión y visión (su ADN), estamos garantizando alcanzar las mismas; de lo contrario, su definición será un ejercicio conceptual nada más, sin ningún impacto para el negocio.

Definición de metas Establecer metas con los siguientes atributos: t Específicas. No se deben definir metas ambiguas; estas deben ser concretas y ser asignadas a una persona en particular para su ejecución. t Medibles. Deben ser seguidas periódicamente mediante el uso de KPI que indiquen el nivel de desempeño alcanzado contra el esperado. t Orientadas a la acción. Deben ser exigentes, pero alcanzables y creíbles, de manera que promuevan la acción y motiven a las personas a dar su potencial máximo. t Relevantes. Se deben dedicar recursos (tiempo, dinero y personas) únicamente a aquellas pocas metas vitales que nos garanticen el logro de la estrategia. t Temporales. Se deben expresar en un horizonte de tiempo específico (año, semestre, 90 días, etcétera) para responsabilizar a las personas por su logro.

A continuación discutiremos las cinco diferentes formas o métodos que se tienen para definir metas.

Niveles La definición de metas basadas en “niveles” representa el método inicial, el más utilizado, el más sencillo, pero también el de menor impacto en la búsqueda del alto

desempeño. Por niveles entendemos menos de tres datos de información. Entonces, para definir metas es necesario al menos contar con información sobre los niveles actuales de desempeño o línea base. Si no contamos con información básica, las metas se definen artificialmente y su logro es cuestión de suerte, casualidad o azar. Por ejemplo: ¿está sobreestimada o subestimada la meta de lograr más de 90% de lealtad de los clientes? ¿Qué pasaría si la línea base resultara ser 85%? ¿Qué sucedería si el nivel actual resultara ser 20%? Obviamente si la meta es 90% y el nivel de satisfacción de clientes actual es 85%, hay muy poca exigencia y reto por lograr mejores desempeños. Por otro lado, si el nivel de satisfacción es 20% quizá se necesiten muchos años, esfuerzos y recursos para alcanzar 90%. Así que al menos contar con uno, dos o tres datos es clave para definir metas de una forma más precisa.

Tendencias La definición de metas mediante tendencias de desempeño requiere más de tres datos históricos de información. Conocer un “patrón de tendencia” de desempeño integra una metodología más robusta y precisa que conocer únicamente datos y niveles puntuales Las tendencias nos pueden mostrar “picos y estacionalidades” en el desempeño. Las tendencias muestran el comportamiento histórico y pueden predecir el desempeño futuro. A través de métodos estadísticos, y a partir de información sobre la tendencia del desempeño de un

KPI, podemos extrapolar resultados del pasado a fin de determinar futuros desempeños potenciales.

Brechas La definición de metas a través de conocer brechas (concepto usualmente conocido por su denominación inglesa de gaps) o variaciones entre lo esperado y lo real, o entre la expectativa de desempeño y la realidad, es un proceso de entendimiento profundo del desempeño organizacional y sus limitaciones. Podemos tener brechas contra especificaciones del cliente, proyecciones de desempeño, variabilidades y semáforos, y también contra el logro de metas. El contar con información de brechas, principalmente brechas contra especificaciones del cliente, es un método más certero, preciso y motivador para definir nuestras metas y para establecer hasta dónde debemos tratar de llegar en nuestro desempeño. Las especificaciones del cliente casi siempre son las metas más exigentes y complejas por lograr.

Comparaciones o benchmarks Por benchmarks nos referimos a la comparación del nivel de referencia de nuestro desempeño respecto de los mejores de la industria o de otras industrias en un proceso particular. Contar con información de compa-

Cómo definir metas que busquen un alto desempeño 47

Relación y correlación de variables Por relaciones o correlaciones entendemos la interacción entre dos o más variables. La diferencia entre relación y correlación de variables reside en que la primera es un análisis gráfico causa-efecto entre tendencias de dos o más variables, mientras que la correlación es un análisis estadístico realizado entre dichas variables. Para el análisis de correlaciones utilizamos métodos estadísticos que permiten definir la fuerza de la relación entre dos o más variables (coeficiente de correlación). El coeficiente de correlación se encuentra entre –1 < 0 < 1. Por ejemplo, si se comparan estadísticamente los resultados de satisfacción del cliente y las ventas, encontramos que el coeficiente de correlación entre ambas variables es de 0.80, lo cual indica la fuerza de la relación entre ambas variables (“a mayor satisfacción del cliente, mayores ventas”); además, señala que podemos predecir una variable en función de otra, es decir, las ventas en función de los niveles de satisfacción, con una certeza estadística cercana a 80%. Si tuviéramos un coeficiente de correlación entre ambas variables de 0.20, ello indicaría que existe poca fuerza en la relación de ambas variables y no sería posible predecir una en función de la otra. Como vemos, el coeficiente de correlación nos revela la fuerza de la relación entre variables y la certeza estadística con que podemos o no predecir los resultados de una variable en función de otra. Al contar con coeficientes de correlación altos y sus correspondientes ecuaciones de regresión, podemos definir metas con una perspectiva (a mayor satisfacción del cliente, mayores ventas). Por ejemplo, ¿para incrementar las ventas (Y) qué nive-

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les de satisfacción de clientes (X) necesito? ¿Para mejorar la participación de mercado (Y) qué niveles de calidad de productos (X) se requieren? ¿Para reducir los costos de operación (Y) qué tiempo de ciclo de proceso (X) necesito? En todos los casos tratamos de predecir el resultado de una variable en función de la otra. Existen correlaciones tanto positivas como negativas; ambas son importantes para el proceso de definición de metas, ya que con ambas podemos medir y controlar una variable y predecir el impacto en otra con una alta probabilidad. Ambas correlaciones, la positiva y la negativa, se pueden interpretar como lo sugiere la figura 3.11.

Positiva

Y

X

Negativa

Y

X

Positiva: Si puedo incrementar X, estoy en una gran probabilidad de incrementar Y. Esta es una relación directamente proporcional entre las variables. Por ejemplo, si existe correlación positiva alta entre la lealtad del cliente y la rentabilidad, esto significa que incrementando la lealtad del cliente hay una alta probabilidad de incrementar la rentabilidad. Significa que midiendo y controlando X, puedo impactar en Y, con una alta probabilidad. Negativa: Si incremento X, estoy en una gran probabilidad de reducir Y. Esta es una relación inversamente proporcional entre las variables. Por ejemplo, si existe una correlación negativa entre las capacidades del personal y el tiempo de ciclo de los procesos, esto significa que si se incrementan las competencias del personal, entonces habrá una alta probabilidad de reducir el tiempo de ciclo de los procesos Significa que midiendo y controlando X, puedo impactar en Y, con una alta probabilidad.

FIGURA 3.11. Entendiendo las correlaciones positiva y negativa entre variables.


raciones, principalmente contra los mejores, permite determinar nuestro desempeño real y definir con gran precisión hacia dónde debemos apuntar nuestras metas. A pesar de que es un proceso complejo, difícil y costoso, definir metas con base en comparaciones y benchmarks permite hacer avances significativos y, en algunos casos, “saltos cuánticos” en nuestro desempeño.

Como conclusión, tal como se muestra en la figura 3.12, podemos decir que las organizaciones deberían ir subiendo su listón de definición de metas, desde aquellas definidas artificialmente, cuando se carece de datos e información suficiente, hasta metas obtenidas aplicando niveles, tendencias, brechas, comparaciones y, finalmente,

mediante el enfoque causa-efecto (relación o correlación entre variables), para realmente disponer de estándares de desempeño o efectividad, exigentes pero alcanzables, que permitan generar una movilidad organizacional adecuada y buscar el alto desempeño organizacional.

Mayor

Ventas

5. Correlaciones

Satisfacción de clientes

3. Brechas Especificaciones Proyecciones Semáforos Metas

Empresa “B” Periodos

Compañias de clase mundial


2. Tendencias

Ventas

Impacto

Ventas

4. Comparaciones Empresa “A”

Ventas

Periodos

1. Niveles Ventas

Periodos

Periodos

Menor

Complejidad

Mayor

FIGURA 3.12. Subiendo el listón en la definición de metas.

Cómo definir metas que busquen un alto desempeño 49

La excelencia organizacional se obtiene al promover un verdadero cambio organizacional y una cultura de alto desempeño. La metodología planteada en El diamante de la excelencia organizacional. Una propuesta para mejorar la implementación de la estrategia, segunda edición, muestra a través de casos reales, el éxito que han obtenido diferentes instituciones y empresas en Latinoamérica al utilizarla. Los diferentes capítulos que componen el libro nos muestran paso a paso cómo alcanzar la excelencia en el desempeño de la ejecución y control de gestión estratégico, a través de esta metodología. El modelo del diamante permite comprender e implementar los diferentes procesos y prácticas que necesita una organización para lograr buenos resultados y un alto desempeño estratégico. Esta metodología nos mostrará cómo enlazar la planificación estratégica con la gestión operativa, asegurando sostenibilidad y derivando en una mejora continua. Una estrategia se vuelve efectiva cuando el trabajo de todas las personas en la organización es eficaz y se transforma en logros. El diamante se alcanza luego de pulir múltiples veces una piedra de carbón. De igual forma, la excelencia organizacional se logra únicamente cuando una organización pule múltiples veces los procesos y prácticas de El diamante de la excelencia organizacional.

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El Diamante de La Excelencia Organizacional - Antonio Kovacevic & Alvaro Reynoso

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