Ejercicio Caso Disney

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ASIGNATURA: PRACTICAS EMPRESARIALES I

CATEDRÁTICO: ING. JORGE LASSO.

CURSO: AE 9-3 CASO THE WALT DISNEY COMPANY.

ALUMNO: VINICIO E. CHECA TIPANTIZA FECHA: 17 DE JULIO DE 2017

QUITO –  ECUADOR  ECUADOR

1. Ejercicio 1B: Recabar la información de la estrategia El objetivo de este ejercicio es que se familiarice con los términos relativos a la estrategia, presentados y definidos en el capítulo 1. Aplicaremos estos términos a The Walt Disney Company. 

2. Ejercicio 1C: Actualizar el caso de integración de Walt Disney Objetivo Cada semana Walt Disney actualiza su sitio web con News Releases (comunicados de prensa) el cual aborda importante decisiones estratégicas e información. 

Disney gana en la 44ª edición de los premios Annie Los premios Annie se celebran anualmente para reconocer las estrellas más grandes y  brillantes de la animación, honrando la excelencia general, así como logros individuales en animación en un total de 36 categorías. Este año, los lanzamientos de Disney y series de televisión fueron reconocidos en 11 categorías, recibiendo 12 Annies en total. Zootopia, el éxito de Walt Disney Animation Studios (WDAS), fue homenajeado en seis categorías,

1. Ejercicio 1B: Recabar la información de la estrategia El objetivo de este ejercicio es que se familiarice con los términos relativos a la estrategia, presentados y definidos en el capítulo 1. Aplicaremos estos términos a The Walt Disney Company. 

2. Ejercicio 1C: Actualizar el caso de integración de Walt Disney Objetivo Cada semana Walt Disney actualiza su sitio web con News Releases (comunicados de prensa) el cual aborda importante decisiones estratégicas e información. 

Disney gana en la 44ª edición de los premios Annie Los premios Annie se celebran anualmente para reconocer las estrellas más grandes y  brillantes de la animación, honrando la excelencia general, así como logros individuales en animación en un total de 36 categorías. Este año, los lanzamientos de Disney y series de televisión fueron reconocidos en 11 categorías, recibiendo 12 Annies en total. Zootopia, el éxito de Walt Disney Animation Studios (WDAS), fue homenajeado en seis categorías,

incluyendo Mejor Animación; Mientras que Annies también fue a Moja de WDAS, Picard corto de Pixar, cortos de Mickey Mouse de Disney Disne y Television Animation y las características de acción en vivo El Libro de la Selva , de Walt Disney Pictures, y Doctor Strange de Marvel Studios. Estrategias más recientes:

1) vender más a los clientes existentes Disney sabe que los clientes actuales son los clientes más fáciles de aumentar las ventas. Como consecuencia, toman cada oportunidad para vender más. Tu negocio en Internet puede seguir este mismo principio. Cuando un cliente compra una venta de servicios de fondo que usted ofrece. Ya se trate de una venta adicional en su oferta actual, un complemento a su oferta o de otro producto. Las ventas de servicios de fondo inmediatos harán dinero a su negocio. Seguid, pues, la estrategia de éxito de Disney # 1 y vender más a sus clientes actuales.

2) ampliar su mercado Walt Disney World en Orlando, Florida atrae a visitantes de todo el mundo, al igual que Disneyland en California. Sin embargo, Disney se dio cuenta de que podían hacer crecer su negocio si ofrecían sus productos a otros mercados fuera de los EE.UU. Como resultado, Disney desarrolló país parques temáticos específicos y los entregó a estos mercados. Disney construyó un Disneyland Paris, a Disney Tokio y más recientemente a Hong Kong Disneyland. Estos parques traer muchos visitantes, así como muchos visitantes asiduos que no han viajado a los EE.UU. Disney Disne y ha aumentado su mercado y ampliado su marca en todo el mundo mediante la creación de estos países en los parques temáticos específicos.

3) promoción continúa Walt Disney World es siempre la publicidad. No iniciar, detener y empezar de nuevo. Tienen un presupuesto de marketing y un plan que está diseñado para mantener su mensaje frente a los públicos. Usted ve regularmente sus anuncios en la televisión, en publicaciones impresas, en Internet y que incluso ha conseguido sus anuncios en cupón tienda de comestibles impresiones, Disney también envía continuamente piezas de correo directo a clientes anteriores con diferentes ofertas. Promociones de Disney están diseñadas para mantener en tu mente. Por eso, cuando es el momento para vacacionar, se piensa en ir a Disney World o tal vez otro destino (no definido). Pero como Disney se ha mantenido en su conciencia siempre es una consideración. Otro destino de vacaciones no se ha establecido tan bien.

4) mejorar siempre y agregar a sus ofertas Disney no es complaciente. Ellos siempre están creciendo, la construcción, ampliación y mejora. Con sus parques temáticos existentes que continuamente trabajan para añadir nuevas atracciones y espectáculos. Se ponen al día los paseos obsoletos viejos, así como renovar y modernizar los favoritos de larga data. Estas mejoras regulares retroceden repetir los visitantes, como yo, así como impresionar a nuevos visitantes por lo que está seguro de volver. Además de la mejora de sus parques temáticos existentes y la construcción de nuevos parques temáticos en nuevos mercados, como se señaló anteriormente, Disney está creando constantemente nuevos productos para vender. La más conocida de sus productos son sus  películas. Disney Studios está siempre trabajando para crear nuevas películas. Constantemente haciendo y estrenando películas en el mercado trae beneficios constantes  para Disney. Además, Disney aprovecha más sus películas mediante la creación de  productos, muñecas, juguetes, juegos, etc.  – . Así como la incorporación en sus parques temáticos. La sinergia Disney se ha desarrollado entre los parques temáticos y sus películas, ayuda a las ventas de películas en los cines de accionamiento, así como en dvds, conducen a un aumento de las ventas de sus muñecas, juguetes, juegos, etc., y continúa para atraer visitantes a los  parques. Si Disney no pudo agregar y mejorar continuamente sus ganancias sufrirían.

5) seguimiento de empresas Disney sabe las épocas del año que son ocupados y los que son lentos. Ellos rastrean la asistencia a sus parques y centros turísticos y planificar en consecuencia. En lugar de simplemente aceptar los tiempos lentos, Disney va promociones para mejorar las ventas. Si nos fijamos en los precios del complejo de Disney, cada época del año tiene un ritmo diferente. Durante el horario de verano y vacaciones semanas, cuando los estudiantes van a la escuela, el precio de una habitación es significativamente mayor que, por ejemplo, en septiembre. Cuando los tiempos son lentos, ya que son en septiembre, Disney ofrece comidas gratuitas a su habitación a precio más bajo. También dirigen su publicidad a las personas que no tienen hijos en la escuela, como el nido vacío y los padres con los niños empiezan a caminar. Disney atrae a los niños en edad escolar durante el año, ofreciendo bandas escolares, los escuadrones de porristas y otros grupos de estudiantes oportunidades para llegar a los parques y realizar. Estos paquetes de trabajo para impulsar la asistencia, así como mejorar la reputación de Disney.

Determinación de Disney para atraer clientes durante todo el año ha funcionado. Si examina los niveles de asistencia muchedumbre con los años, sus parques de asistencia en general ha aumentado y los tiempos más lentos no son casi tan lento como lo eran antes.

3. Ejercicio 2C: Redactar las declaraciones de visión y misión para The Walt Disney Company 

Objetivo, Siempre hay cabida para mejorar las declaraciones de visión y misión existentes. En la actualidad Disney no cuenta con ellas, por lo que este ejercicio le pide que las desarrolle.

MISIÓN Ser uno de los mayores productores y proveedores de información y entretenimiento de calidad para personas de todo el mundo, buscando a su vez la experiencia más creativa, rentable e innovadora de relacionada con el mundo del entretenimiento.

VISIÓN Crear experiencia de entretenimiento que genere un sólido vínculo emocional con nuestra marca, valorar la fidelidad de nuestros clientes. En pocas palabras: ofrecer una experiencia  perfecta “mágica” para sus clientes en todas sus operaciones -parques temáticos, hoteles, tiendas, restaurantes, etc.

4. Ejercicio 3B: Desarrollo de las matrices EFE de cada división de Walt Disney 

Objetivo Walt Disney cuenta con cinco divisiones principales: 1) Media Networks, 2) Parks & Resorts, 3) Studio Entertainment, 4) Consumer Products, y 5) Interactive Media. MEDIA NETWORKS

FACTORES EXTERNOS CLAVE

PONDERACION CALIFICACION

OPORTUNIDADES  posee y opera ABC televisión Network 0.35 comprende 94 canales, disponible en 0.18 169 y 33 idiomas AMENAZAS Competencia de medios publicitarios 0.25 asociación en cadenas mediática por 0.22  parte de Apple Inc. 1 total

PUNTUACION PONDERADA

4

1.4

3

0.54

2

0.5

3

0.66 3.1

PARKS & RESORTS FACTORES EXTERNOS CLAVE

PONDERACION CALIFICACION

OPORTUNIDADES nuevo parque en Pudong de Shanghai 0.25  posee su propia isla privada Disney 0.25 AMENAZAS incurre en muchos gastos para 0.25 mantener sus barcos tiene mucha competencia en 0.25 alojamiento y turismo 1 total STUDIO ENTERTAINMENT FACTORES EXTERNOS CLAVE

FACTORES EXTERNOS CLAVE

1 0.75

2

0.5

3

0.75 3 PUNTUACION PONDERADA

4

1.2

3

0.75

2

0.5

3

0.6 3.05

PONDERACION CALIFICACION

OPORTUNIDADES venta de productos disney patentados 0.35 expansión de ventas en mercados metas 0.18 AMENAZAS falta de creatividad para lanzar 0.25  productos disminución de consumo de productos 0.22 1 total INTERACTIVE MEDIA FACTORES EXTERNOS CLAVE

4 3

PONDERACION CALIFICACION

OPORTUNIDADES  produce películas con actores reales y 0.3  películas animadas es una marca muy reconocida en la 0.25 industria AMENAZAS Competencia de NBC universal 0.25 compañía líder del mercado Tiene competencia de historietas 0.2 cómicas de marvel Entertainmet. 1 total CONSUMER PRODUCTS

PUNTUACION PONDERADA

PUNTUACION PONDERADA

4 3

1.4 0.54

2

0.5

3

0.66 3.1

PONDERACION CALIFICACION

PUNTUACION PONDERADA

OPORTUNIDADES es el mayor distribuidor de juegos de 0.3 consola y portátiles a todo el mundo  posee su propio sitio web de juegos en 0.25 línea AMENAZAS tiene bajas condiciones económicas 0.25  perdida de aceptación y atención de 0.2 consumidores 1 total

4

1.2

3

0.75

2

0.5

3

0.6 3.05

5. Ejercicio 3C: Desarrollo de una matriz EFE para Walt Disney 

Objetivo, Este ejercicio le dará práctica para desarrollar matrices EFE; las matrices EFE resumen los resultados de una auditoría externa, y son una herramienta importante usada por los estrategas.

MATRIZ EFE WALT DISNEY FACTORES EXTERNOS PONDERACION CALIFICACION CLAVE OPORTUNIDADES  Nuevas franquicias 0.15 4 Alianzas con nuevas empresas para 0.08 3 un mayor impacto del negocio Expandir la marca a otras áreas de 0.1 3 la industria turística Aumento de popularidad y 0.08 4  preferencia de usuarios Adaptaciones a tendencias 0.1 3 culturales AMENAZAS Altos índices de desempleos 0.15 2 Cambios en tendencias de viajes 0.1 3 Alta competencia NBC 0.08 3 UNIVERSAL Y PANAMOUNT Cambios climáticos 0.1 2 Cambios en los precios del petróleo 0.06 4 1 TOTAL

PUNTUACION PONDERADA 0.6 0.24 0.3 0.32 0.3 0 0.3 0.3 0.24 0.2 0.24 3.04

6. Ejercicio 3F: Desarrollo de matrices MPC para las diferentes divisiones de Walt Disney 

Objetivo, Walt Disney cuenta con las siguientes cinco divisiones: 1) Media Networks, 2) Parks & Resorts, 3) Studio Entertainment, 4) Consumer Products, y 5) Interactive Media. MATRIZ MPC

MEDIA NETWORKS Compañía A Compañía B FACTORES CRITICOS PARA EL Ponderación Calificación Puntuación Calificación Puntuación ÉXITO  publicidad 0.15 3 0.45 2 0.3 administración 0.1 2 0.2 1 0.1 PARKS & RESORTS competitividad de precios 0.1 2 0.2 3 0.3 lealtad del cliente 0.1 3 0.3 4 0.4 STUDIO ENTERTAINMENT experiencia gerencial 0.05 3 0.15 1 0.05 estructura de organización 0.1 3 0.3 2 0.2 CONSUMER PRODUCTS calidad de los productos 0.15 3 0.45 2 0.3  posición financiera 0.05 3 0.15 4 0.2 INTERACTIVE MEDIA expansión global 0.05 3 0.15 2 0.1  participación de mercado 0.15 4 0.6 1 0.15 TOTAL 1 2.95 2.1

7. Ejercicio 3G: Desarrollo de una MPC para Walt Disney 

Objetivo, Monitorear el desempeño y las estrategias de los competidores es un aspecto clave de una auditoría externa. MATRIZ MPC

WALT DISNEY FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO

 publicidad administración competitividad de precios lealtad del cliente

Compañía A

Compañía B

Ponderación Calificación Puntuación Calificación Puntuación 0.15 0.1 0.1 0.1

3 2 2 3

0.45 0.2 0.2 0.3

2 1 3 4

0.3 0.1 0.3 0.4

experiencia gerencial estructura de organización calidad de los productos  posición financiera expansión global  participación de mercado TOTAL

0.05 0.1 0.15 0.05 0.05 0.15 1

3 3 3 3 3 4

0.15 0.3 0.45 0.15 0.15 0.6 2.95

1 2 2 4 2 1

0.05 0.2 0.3 0.2 0.1 0.15 2.1

8. Ejercicio 4B: Desarrollar EFI divisionales para Disney 

Objetivo, Walt Disney cuenta con cinco divisiones principales: 1) Media Networks, 2) Parks & Resorts, 3) Studio Entertainment, 4) Consumer Products y 5) Interactive Media. MATRIZ EFI

9. Ejercicio 4C: Realizar un análisis de razones financieras para Walt Disney Objetivo, El análisis de razones financieras es una de las mejores técnicas para identificar y evaluar las fortalezas y debilidades internas. RESPUESTA 

10. Ejercicio 4D: Construir una matriz EFI para Walt Disney Objetivo Este ejercicio le brindará la experiencia para desarrollar una matriz EFI. Las tareas de identificar y priorizar los factores que se van a incluir en una matriz EFI fomentan la comunicación entre los gerentes funcionales y los divisionales. 

Factores de Importancia en el entorno Competitivo de Disney. La empresa Disney con frecuencia da identificación y evaluación de los objetivos, estrategias debilidades y fortalezas de sus competidores, la cual considera una parte muy importante del  proceso de la formulación de sus estrategias. La matriz de perfil competitivo responde a las siguientes preguntas: 1.- ¿Quiénes son nuestros competidores? 2.- ¿Qué factores clave son los de mayor importancia para tener éxito en la industria? 3.- ¿Cuál es la importancia relativa de cada factor decisivo para el éxito de la organización? 4.-Hasta qué punto es importante cada competidor fuerte o débil en cada factor decisivo del éxito.5.- En general ¿Qué tan fuerte o débil es cada competidor importante? Estas preguntas se responden al evaluar a cada uno de sus competidores, es decir, cuando un competidor quiere entrar o entra al ramo de los productos y servicio que ofrece Disney, la empresa realiza una tabla en donde como mínimo califica a tres de sus competidores.

11. Ejercicio 5: Desarrollo de estrategias hipotéticas para Disney Objetivo La tabla 5-4 identifica, define y ejemplifica 11 tipos de estrategias clave que pueden implementar las empresas. Mediante este ejercicio practicará la formulación de posibles estrategias dentro de cada categoría. 

Tabla 1. Matriz de Asignación de Elementos por Concepto Estratégico Walt Disney Estrategia Tipo

División Estrategia

Media Networks

Adelante

Incrementar la participación accionaria en distribuidores de  películas para aumentar el control sobre sus políticas de Identificar nuevos  precios. Supuesto: los distribuidores no distribuidores están aumentando tradicionales en medios los costos dependiendo del virtuales. Por  potencial de ganancias de cada qué? Distribuidores  película y sus expectativas de limitados. venta. Por qué? Distribuidores costosos y poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.

Atrás

Adquisición de Realizar la compra de  proveedores  productoras independientes para internacionales de incrementar el catálogo de contenido para los  producciones de corte no canales tradicional enfocadas a la internacionales. Por familia. Supuesto: saturación del qué? Industria en rápido mercado familiar de crecimiento.  películas. Por qué?

Integración

Studio Entertainment

Horizontal

Absorber canales de Invertir en acciones de los cable especializados en  principales competidores deportes a nivel (NBCUniversal y Paramount) internacional para tener con el fin de tener más control mayor diversidad de sobre sus políticas contenidos. Por comerciales. Supuesto: No se qué? Debilitación de cae en prácticas canales locales / monopolísticas. Por qué? características Cuando se pueden lograr monopolísticas a nivel características monopolísticas sin mundial. llamar la atención del gobierno.

Penetrar mercado

Invertir en campaña  publicitaria para Radio Disney en subDesarrollar campaña publicitaria continentes (India, intensiva para la nueva Europa Occ, África, adquisición Marvel con el fin de América Latina) y  promover la exposición de todos aumentar cobertura en los productos relacionados con el un 20%. Por qué? nuevo estudio. Por qué? Mercado actual no está saturado de radiodifusoras infantiles.

Desarrollar mercado

Desarrollar productos de Crear emisora de entretenimiento virtual dirigidos radio abierta para China a usuarios de dispositivos regulada por cultura y móbiles (películas, mini-series,  política. Supuesto: no libros preexiste Radio Disney en historias). Supuesto: interacción China. Por qué? Existen con división de medios. Por qué? nuevos mercados no Existen nuevos mercados no explotados o saturados. explotados o saturados.

Intensivas

Desarrollar  producto

Desarrollar material interactivo de siguiente generación para el mercado del hogar basándose en tecnología actual (3D aumentado, Crear un canal de diversos ángulos de deportes extremos visualización, contenido exclusivamente a nivel adicional, historias y finales mundial dirigido a alternativos). Supuesto: se ha consumidores 16 - 28 hecho un esfuerzo muy bajo en años. Por qué? Se ésta área, asociación con compite en una industria Interactive Media Division. Por de alto crecimiento. qué? Tenemos productos en etapa de madurez, atraer nuevos clientes (toda la biblioteca de  producciones desde los años 40)

Relacionada

Compra de Fox Kids que Compra de transmite a América MGM. Supuesto: continúa en Latina para crear Disney  bancarrota. Por qué? Agregar XD, con programas con productos nuevos o dirigidos más a relacionados mejora la venta de adolescentes. Por  productos actuales. Se agregan qué? Agrega productos las licencias de todo el contenido nuevos que mejora la  producido por MGM en casi 100 venta de productos años. relacionados.

 No relacionada

Compra de firma de diseño e Compra de agencia ingeniería tecnológica de cuerpos  publicitaria para y objetivos de cámaras digitales concentrar los esfuerzos con el fin de generar patentes creativos de la división, industriales. Supuesto: las unificarlos y reducir los cámaras se fabrican sin costos. Por qué? Los estacionalidad definida. Por ingresos aumentan si se qué? Los ingresos aumentarían agrega este producto no mucho si se agregan productos no relacionado. relacionados.

Diversificación

Recorte gastos

Defensivas

Eliminación de costos  por producción de sitcoms (series televisivas primer time) nuevos y repetición de  programas populares. Venta de estudios de grabación Supuesto: la empresa musical. Supuesto: las ventas de está fallando en sus son bajas. Por qué? Es uno de los metas financieras. competidores más débiles de la Por qué? La industria. organización ha tenido competencia distintiva  pero ha fallado en cumplir objetivos y metas.

Venta de cadenas radiales para Venta de departamento de recuperación de capital e  producción teatral en inversión. Supuesto: por vivo. Supuesto: incremento de dos años consecutivos se  precios en costos por actores y Desinversión ha fallado en la previsión  protección sindical. Por de utilidades. Por qué? Para que una división sea qué? Se ha hecho recorte competitiva se requieren más de gastos y no se recursos de los disponibles. lograron los resultados deseados. Venta de ESPN y A&E  para inyectar capital a Liquidación de todos los activos ABC. Supuesto: tras la de la división excepto venta de cadenas cinematografía. Supuesto: las radicales la inyección de ventas han declinado capital no ha sido Liquidación significativamente en un período suficiente y las utilidades de 5 años fiscales han fallado en su consecutivos. Por qué? Una  proyección por cuarto división afecta el desempeño de año consecutivo. Por toda la organización. qué? La organización no logra recuperarse aunque

use estrategia de recorte de gastos y desinversión. Tabla 1.

Matriz de asignación de elementos por concepto estratégico. Se postula una hipótesis para cada uno de los once tipos de estrategia, para las dos divisiones corporativas de la empresa Walt Disney.

12. Ejercicio 5B: Evaluación de las divisiones de Disney en términos de las estrategias de Porter Objetivo, La figura 5-3 y el texto relacionado describen las cinco estrategias genéricas de Porter. Disney tiene cinco segmentos de negocio. Con este ejercicio practicará la evaluación del grado en que los diferentes segmentos o divisiones de una empresa utilizan las estrategias genéricas de Porter. 

Tabla 2. Tabla de evaluación de presencia de estrategias genéricas de Porter en The Walt Disney Company Walt Disney Estrategias Porter

Media Parks & Studio Consumer Interactive Networks Entertainment Entertainment Products Media

Liderazgo en Baja Bajo Costo

Baja

Alta

Alta

Alta

Liderazgo en Alta Mejor Valor

Media

Baja

Baja

Baja

Diferenciación Media

Alta

Baja

Media

Baja

Enfoque en Baja Bajo Costo

Baja

Baja

Baja

Baja

Enfoque en Baja Mejor Valor

Baja

Baja

Baja

Baja

Tabla 2.

Tabla de evaluación de presencia de estrategias genéricas de Porter en The Walt Disney Company. Se determina cualitativamente el nivel de cada una de las cinco estrategias genéricas de Porter en las divisiones corporativas de Walt Disney.

Justificación de elecciones Las diferentes opciones propuestas responden a las consideraciones del siguiente análisis. 1. Media Networks. Las tasas de difusión, distribución y publicidad son determinadas  primariamente según el tamaño y naturaleza de la audiencia, así como la demanda total del anunciante. Se vende programación hecha por las cadenas de cable a terceros socios. Se cuenta con canales diseñados para segmentos de mercado específicos (deportes, infantil, cultura general) con diversos canales de distribución. Se trabaja con cadenas de radiodifusión terrestre, digital y satelital, altamente segmentadas. Se debe luchar con la competencia por la mayor cantidad de anunciantes. También se compite por derechos de difusión deportiva con otras cadenas. Los ingresos por anunciantes están sujetos a la estacionalidad. El liderazgo en mejor valor debe ofrecerse al ser primeramente una industria de gran tamaño, el enfoque es sólo aplicable a empresas de tamaño pequeño. Hay una alta interacción de todos los elementos de la cadena de valor para ofrecer el mejor producto: se es dueño de la productora, la casa de filmación / transmisión, las compañías de cable y los canales de distribución. Esto permite la reducción de costos para los anunciantes, y el mejor  producto posible debido a las variables de producción altamente controladas. La segmentación particular de los diferentes medios (deportes, infantil, radio, cultura general) permiten la creación y difusión de contenido muy específico y altamente diseñado  bajo el cual los anunciantes pierden su sensibilidad al precio. Esto implica alto liderazgo en mejor valor en combinación con la diferenciación del producto. 2. Parks & Entertainment. El ingreso principal se da por la venta de tíquets de entrada a los  parques. La lucha contra la competencia incluye además factores no directamente controlables como vaivenes económicos, fluctuaciones del tipo de cambio, tiempo total disponible por usuario para diversión, petróleo, precios de transportes, patrones climáticos y desastres naturales. La ocupación de parques y hoteles depende de la estacionalidad de las visitas de clientes, dándose mayormente durante los meses del verano boreal y las semanas tempranas del inicio del invierno. Se define un producto definido como una experiencia vacacional completa y perdurable al ofrecer desde el transporte, hasta la alimentación, entretenimiento y descanso. Hay extenso control de la cadena de valor para crear liderazgo en mejor valor, pero por la experiencia, la trayectoria, y la vivencia de los lugares, sus  personajes, las películas representadas en los parques, se trabaja en un mayor rango con la diferenciación. Los clientes están dispuestos a ser insensibles al precio con tal de brindar la experiencia que sus hijos recordarán para toda su vida. 3.Studio Entertainment. Como parte del negocio fílmico, la organización ha trabajado con una serie de asociaciones y adquisiciones con el fin de promover una reducción de costos. Algunas características de los productos de la industria son muy similares: la competencia de precios es muy fuerte, no hay fuerte diferenciación que sea valiosa para el consumidor (excepto por la experiencia final que es relativa a la percepción del consumidor, todos los compradores compran el producto de la misma forma (ya sea el vendedor o el

consumidor), se incurre en bajos costos al cambiar de un vendedor a otro. Se da gran inversión por parte de la empresa para crear expectativa en los consumidores antes de la salida de un filme y de productos de entretenimiento para el hogar. Estas características  permiten definir que la estrategia principalmente utilizada es el liderazgo en costos pues lo elementos de la cadena de valor buscan principalmente reducir los costos de producción,  porque hay pocas formas de diferenciación y hay gran número de compradores con gran  poder de negociación (pueden salvar o hundir a una película haciendo uso de las redes sociales inclusive). Asociaciones como la logradas con Sony Pictures y Marvel dan pie a ventajas competitivas que son difíciles de imitar por otras empresas (aunque Fox tenga los derechos de filmación de X-Men y The Fantastic Four, ambas propiedad de Marvel, debe  pagar dichos derechos a Walt Disney, quien recibirá dicho dinero gane o pierda dinero en taquilla Fox). 4.Consumer products. Dedicada al diseño, desarrollo, publicación, promoción y venta, así como licenciamiento de una serie de productos basados en todos los personajes y propiedad intelectual de la compañía y todas sus divisiones. Sobre productos de consumo la mayoría de las ganancias se da por un porcentaje fijo por unidad vendida. La estructura de producción es externa y se da por licenciamiento. El segmento editorial obtiene sus ganancias por título vendido. Toda la estructura editorial está contenida dentro de la división. Los negocios de tiendas con nombre Disney son operados directamente por la compañía. Las ventas están influenciadas por la estacionalidad y por los lanzamientos de los títulos fílmicos de la organización. Se le considera el mayor expendedor de licencias de propiedad intelectual del mundo según investigadores independientes. Según la información disponible y presentada se afirma que en primer lugar se trabaja con un liderazgo en bajo costo al ofrecer un  porcentaje de participación sobre unidad vendida respecto al riesgo de la fabricación directa. Con ello hay una mayor penetración del mercado, y una mayor difusión de la imagen de la empresa. En un menor grado, se utiliza la diferenciación especialmente posesionada en la mente del consumidor menor de edad que desarrollan particular afinidad a los personajes de la compañía, y son susceptibles de adaptación de cualquier producto que contenga la imagen de los mismos. Se utilizan las estrategias publicitarias que apelen a los sentimientos de los padres, en especial con niños de menor edad. 5. Interactive Media. Desarrollo de juegos para redes sociales y plataformas móviles. Se desarrollan los contenidos Web de la empresa además. Las ventas son estacionales dependiendo de los lanzamientos fílmicos, lanzamientos televisivos y época festiva del año. Es una división de soporte para Studios Entertainment y Media Networks  principalmente, como impulsos promocionales secundarios a los productos desarrollados por las mismas. Por se productos tecnológicos, que requieren de alta innovación la estrategia a considerar es la diferenciación, con el fin de obtener una experiencia relevante para el consumidor, teniendo en cuenta los segmentos a los que se dirigen los juegos (infantil, adolescente), pero ello no se demuestra en la información obtenida. La principal estrategia  para esta división es por tanto el liderazgo en bajo costo al lanzar productos que puedan ser

obtenidos por el segmento, de fácil diseño y consumo, gratuitos incluso, que sirvan de apoyo  publicitario a productos de mayor relevancia en otras divisiones. Para todas las divisiones, enfoque no puede ser aplicado debido a que está diseñado para empresas de tamaño pequeño, y el caso que nos ocupa se refiere a una corporación transnacional con varios billones de dólares anuales en ganancias.

13. Ejercicio 5C: Determinación de las estrategias que Disney debería implementar en el futuro próximo Objetivo, Al desarrollar el análisis de caso de administración estratégica podrá encontrar información acerca de las estrategias actuales y de futura implementación de la empresa. No recomiende lo que la empresa ya tiene planificado, a menos que un análisis a fondo de la situación revele que las estrategias correspondientes son las mejores entre todas las alternativas factibles. Este ejercicio le aportará la experiencia para realizar investigaciones bibliográficas y en Internet para determinar lo que Disney está haciendo y lo que deberá hacer en el futuro próximo. 

Mis reflexiones sobre las estrategias que debe aplicar Disney en el futuro próximo La estrategia Disney es el proceso creativo utilizado por Walt Disney y sus colaboradores  para desarrollar sus exitosos proyectos. Esta estrategia consta de tres fases: "el soñador", "el realista" y "el crítico". Cada una de estafases tiene un objetivo definido que sirve de base para la siguiente.

El soñador.- En esta fase se exponen todas las ideas que nos vengan a la mente, no importa cuán locas o imposibles sean. Aquí no existen la moral, la lógica o los puntos de vista. Todo es válido. El realista.- Esta es la fase del análisis. Aquí se plantean las ideas de la fase anterior y se descartan las que no sirvan al proyecto. Quizás sea necesario en algunos puntos volver a la fase anterior para modificar algunas ideas que no se adapten completamente al proyecto a realizar. El crítico.-  Aquí se evalúa qué es lo que hace falta en nuestro proyecto y cuáles son los  puntos de vista que no se tuvieron en cuenta. Esta fase sirve para descubrir las faltas de las etapas anteriores. Cabe tener en cuenta que este proceso no es lineal, sino que funciona de una forma circular. Esto quiere decir que no basta con pasar una vez porcada una de estas etapas para formular un proyecto. En la mayoría delos casos, es necesario volver al soñador para modificar ideas que rechazó el realista, y las faltas que haya descubierto el crítico deben ser evaluadas por los otros dos.

Es importante que estas fases se mantengan separadas entre sí. Es muy común que, estando en la fase soñadora comencemos a crear un plan o descartemos ideas por ser imposibles, al mismo tiempo que el crítico nos hace un comentario negativo. Esto no debe ocurrir, ya que limita nuestra capacidad creativa. El soñador debe soñar, el realista debe evaluar y el crítico debe mejorar. Estas son las funciones de cada una de estas fases, y si se siguen de esta manera nuestro proyecto pronto tomará forma.

14. Ejercicio 6A Realizar un análisis FODA para el segmento de negocios de Disney, Parks & Resorts Objetivo, Cada segmento de negocio de Disney debe presentar un análisis FODA a los altos ejecutivos de la corporación quienes combinan los análisis divisionales en un análisis corporativo general. Este ejercicio le dará práctica en el desarrollo del análisis FODA. El segmento de negocio de Disney Parks & Resorts ha crecido al ritmo de la línea de cruceros de clase mundial de Disney, ocho Disney Vacation Club (con más de 1000 000 miembros), Adventures by Disney (toda una experiencia turística alrededor del mundo y guiada por Disney) y cinco lugares 

Elementos rescatados de la información a)  b) c) d) e) f)

g) h) i)  j) k) l) m) n) o)  p) q)

5 parques temáticos, dos complejos hoteleros y una línea de cruceros. Entradas principales por venta de tíquets y consumo hotelero. Las ventas son estacionales. Recursos humanos, depreciación de activos, costos de mercadería y mercadeo Generan los mayores costos. Tasa de ingresos de -7 % de 2009 a 2010 y del 10% de 2011, y 8.07% de 2011 a 2012 (dato 2010-2011 según Annual Report FY2012, no libro de texto, dato es incorrecto). Tendencia positiva de crecimiento, considerando recesión de 2008. Reduce el impacto de las crisis mundiales en las utilidades reportadas. El segmento hotelero está en crecimiento. Planes de creación de más parques temáticos. Planes de expansión a otras áreas de industria turística. Aumento pronunciado de los costos de alimentos. Naciones Unidas indica que crecieron un 25% en 2010. La tendencia de visitantes es a la baja. La tasa de ocupación de habitaciones es a la baja. El gasto por huésped se mantiene estable. Six Flags está incursionando en la televisión. Crecimiento exponencial de Ocean Park en Asia. Fallo de impresión de Disney Hong Kong en los residentes.

r)  NBCUniversal es la amenaza más grande para Disney. Está robando visitantes en Florida, California y Japón. s) Carnival es el operador de cruceros más grande del mundo con 100 embarcaciones. Presenta productos para todos los segmentos unificados bajo una sola corporación. t) La sostenibilidad de ganancias se da por incremento en costo de tíquets, alimentos y bebidas. u) Parte de aumento de ingreso se da por el lanzamiento de Fantasy y Dream, las nuevas embarcaciones de la línea de cruceros. v) Las ocupaciones en hoteles aumentan en California por la apertura de dos nuevas atracciones. w) Incrementos en costos salariales se dan por aumento de beneficios laborales e inflación del costo de mano de obra. x) Existe incremento en costos por la creación de nuevos sistemas de infraestructura. y) Los mayores ingresos se presentan en parques domésticos, Tokio y Hong Kong. Disney Paris es el único parque arrojando pérdidas.

Tabla 3. Análisis FODA de división Parks & Resorts de The Walt Disney Company Parks & Resorts: The Walt Disney Company Fortalezas

Debilidades

1. 11 parques temáticos, dos 1. Recursos humanos, complejos hoteleros y una depreciación de activos, línea de cruceros. costos de mercadería y 2. Entradas principales por mercadeo generan los venta de tíquets y consumo mayores costos. hotelero. 2. La tendencia de Tendencia positiva de visitantes es a la baja. crecimiento. 3. Incrementos en costos 3. Planes de creación de más salariales se dan por  parques temáticos. aumento de beneficios 4. Planes de expansión a laborales e inflación del otras áreas de industria costo de mano de obra. turística. 4. Existe incremento en 5. El gasto por huésped se costos por la creación de mantiene estable. nuevos sistemas de 6. La sostenibilidad de infraestructura. ganancias se da por 5. Disney Paris es el único  parque arrojando pérdidas.

incremento en costo de tíquets, alimentos y bebidas. 7. Parte de aumento de ingreso se da por el lanzamiento de Fantasy y Dream, las nuevas embarcaciones de la línea de cruceros. 8. Las ocupaciones en hoteles aumentan en California por la apertura de dos nuevas atracciones. 9. Los mayores ingresos se  presentan en parques domésticos, Tokio y Hong Kong.

Oportunidades 1. Reduce el impacto de las crisis mundiales en las utilidades reportadas. 2. El segmento hotelero está en crecimiento.

Amenazas

Estrategias FO 1. Aumentar número de habitaciones en hoteles de marca. (F4, O2) 2. Desarrollar intensiva penetración de mercado en Asia. (F9, 01)

Estrategias FA

Estrategias DO 1. Incrementar expansión en Asia donde costos salariales son más  bajos (F3, O1). 2. Liquidación de activos Atracción en Eurodisney y explotación de elementos hoteleros asociados al mismo.

Estrategias DA

1. Las ventas son 1. Promociones 1. Asociación estacionales. de ingreso y consumo en parques 2. Aumento y hospedaje en temáticos acuáticos  pronunciado de los  primavera e invierno en Asia para robar costos de alimentos.  boreal (F2, A1)  participación de 3. Six Flags está 2. Relanzamiento Mercado a Ocean incursionando en la de marca como Park (D1, A4). televisión. destino turístico 2. Disminución 4. Crecimiento  preferido de América de precios e inicio exponencial de Ocean y Asia (F9, O6) de utilidades por Park en Asia. volumen en Disney 5. Fallo de impresión Hong Kong (D3, de Disney Hong Kong D4, A5) en los residentes. 6. NBCUniversal es la amenaza más grande para Disney. Está robando visitantes en Florida, California y Japón. 7. Carnival es el operador de cruceros más grande del mundo con 100 embarcaciones. Tabla 3 . Análisis FODA de división Parks & Resorts: The Walt Disney Company. Postula fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la división para crear estrategias alternativas de acuerdo con la interacción de elementos.

15. Ejercicio 6B: Desarrollar una matriz FODA para Walt Disney Objetivo, La técnica de formulación de estrategias más usada entre las empresas estadounidenses es la matriz FODA. El ejercicio requiere el desarrollo de una matriz FODA para Disney. Combinar los factores internos y externos clave en una matriz FODA exige una buena dosis de habilidades intuitivas y conceptuales. Mejorará practicando el desarrollo de matrices FODA. 

16. Ejercicio 6C: Desarrollar una matriz PEYEA para el segmento de negocios de Disney, Media Networks Business Objetivo, Cada segmento de negocio de Disney debe presentar un análisis FODA a los altos ejecutivos de la corporación quienes combinan los análisis divisionales un análisis corporativo general. Este ejercicio le dará práctica en el desarrollo del análisis FODA. 

17. Ejercicio 6D: Desarrollar una matriz PEYEA para Walt Disney Objetivo, ¿Debe Disney aplicar estrategias agresivas, conservadoras competitivas o defensivas? Desarrolle una matriz FODA para Disney y así sea capaz de contestar esta pregunta. Abunde sobre las implicaciones estratégicas de su vector direccional. Sea específico en términos de las estrategias que podrían beneficiar a Disney. 

18. Ejercicio 6E: Desarrollar una matriz BCG para Walt Disney Objetivo, Las matrices de cartera son muy utilizadas en las organizaciones multidivisionales para ayudar a identificar y elegir qué estrategias aplicar. Un análisis BCG identifica las divisiones que deben recibir menos recursos que las demás. También puede identificar algunas divisiones en las que se debe desinvertir. Este ejercicio le dará práctica en el desarrollo de matrices BCG. 

}

19. Ejercicio 6F: Desarrollar una matriz MCPE para Walt Disney Objetivo, Este ejercicio le dará práctica para desarrollar una matriz de planeación estratégica cuantitativa para determinar el atractivo relativo de las diferentes alternativas estratégicas. 

20. Ejercicio 7C: Revise el organigrama de Walt Disney Objetivo, Desarrollar y alterar organigramas es una habilidad importante que deben poseer los estrategas. Este ejercicio puede mejorar su habilidad para alterar las estructuras jerárquicas de una organización en respuesta a las nuevas estrategias que se están formulando. 

¿Qué tipo de organigrama se presenta para Disney? Organigrama Estructural

¿Qué mejoras podría recomendar para el organigrama de Disney? Dé su razonamiento para cada sugerencia. Todos los tipos de estructuras son adecuados, se necesita conocer las fortalezas y debilidades de cada una para encontrar la que mejor se alinea con la estrategia de la empresa. Los administradores de Disney fomentan las ideas independientes e innovadoras.

¿Qué aspectos le agradan más del organigrama de Disney? Los empleados de cada departamento están conscientes de sus objetivos y parámetros establecidos para alcanzar dichos objetivos.

¿Qué tipo de organigrama considera que sería el mejor para Disney? ¿Por qué? El organigrama de estructura de red ya que hay varias áreas y ahí se visualizaría todo

21. Ejercicio 8A: Desarrollar mapas de posicionamiento divisional de productos para Walt Disney Objetivo, Las organizaciones monitorean continuamente cómo están posicionados sus productos y servicios en relación con los de sus competidores. Walt Disney tiene cinco divisiones principales: 1) Media Networks, 2) Parks & Resorts, 3) Studio Entertainment, 4) Consumer Products y 5) Interactive Media. 

Competencia de media Networks    

CBS.  News Corp. Time Warner. Paramount Pictures.

Competencia de Parks & Resorts   

Six Flags.  NBC Universal junto con blackstone Group. Carnival Corp.

Competencia de Studio Entertainment  

 NBC Universal (propiedad de General Electric). Paramount Pictures. Cinematográfico.

Competencia de Consumer Products     

Warner Brothers. Fox. Sony Marvel  Nickelodeon.

Paso 3 Desarrolle cinco mapas de posicionamiento de producto para Disney — un mapa para cada una de sus cinco divisiones principales. Incluya a dos de los principales competidores en cada mapa. Entretenimiento

News

Time

Disney Media Networks

Televisión abierta

Canales de cable

Disne Media

Noticias Ilustración1.MapadeposicionamientodeladivisióndeMediaNetworks.

Producción y comercialización de entretenimiento, noticias e información

 

NBC Universal Paramount Pictures

Entretenimiento familiar

Entrenamiento no familiar

Películas con actores reales y películas Ilustración2.MapadeposicionamientodeladivisióndeStudioEntertainment.

Parques temáticos

Walt Disney

Six Flags

Compania de cruceros

Compañía que no ofrece el servicio de cruceros

Carnival  Corp

Turismo

I lustración 3.Mapa de posicionamiento de la divisi ón de Parks & Resorts

Accesorios para niños



Walt Disney



.Marvel

No ofrece accesorios de papelería

Papaleria

Accesorio s no apto para niños Ilustración 4.Mapa de posicionamiento de la división de Consumer Products.

22. Ejercicio 8C: Desarrollar un análisis EPS/EBIT para Walt Disney Objetivo, Un análisis EPS/EBIT es una de las técnicas más utilizadas para determinar el grado en el que se debe usar deuda y/o acciones para financiar las estrategias que se implementarán. Este ejercicio le dará práctica en el desarrollo del análisis EPS/EBIT. 

100% de Deuda

EBIT en $ intereses en $

6000000000

100% de Acciones

Financiamiento combinado 50/50 de deudas/acciones 9000000000 6000000000 9000000000 6000000000 9000000000

60000000

60000000

0

0

30000000

30000000

EBT en $

5940000000

8940000000

6000000000

9000000000

5970000000

8970000000

impuestos en $

1722600000

2592600000

1740000000

2610000000

1731300000

2601300000

EAT en $

4217400000

6347400000

4260000000

6390000000

4238700000

6368700000

1.900.000.000

1.900.000.000

4900000000

4900000000

3400000000

3400000000

22,19684211

3,340736842

8,69387755

1,30408163

12,4667647

1,87314706

Número de acciones$ EPS EN $

Conclusión: La mejor alternativa de financiamiento es 100% de deuda, dado que los valores de las EPS son los mayores; la peor alternativa de financiamiento es 100% de acciones dado que los valores de EPS son los más bajos.

23. Ejercicio 8D: Preparar estados financieros proyectados para Walt Disney Objetivo, Este ejercicio está diseñado para aumentar su experiencia en la preparación de estados financieros proyectados. El análisis proforma es una técnica central para la implementación de estrategia debido a que permite a los gerentes anticiparse y evaluar los resultados esperados de diferentes métodos de implementación de estrategias. 

DIS Balance General

Período terminado: Total activos corrientes Efectivo e inversiones a corto plazo Tesorería Efectivo y equivalentes Inversiones a corto plazo Deudores comerciales y otras cuentas corrientes a cobrar Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar Existencias Pagos por adelantado Otros activos corrientes

Total activos Propiedad, planta y equipo - Neto Propiedad, planta y equipo - Bruto Amortización acumulada Fondo de comercio Inmovilizado intangible - Neto Inversiones a largo plazo Otros activos no corrientes Activos fiscales diferidos

2016 01/10

2015 03/10

2014 27/09

2013 28/09

16966

16758

15176

14109

4610 4610 -

4269 4269 -

3421 3421 -

3931 3931 -

9065

8019

7822

6967

9065

7456

7274

6539

1390 1901

1571 469 2430

1574 425 1934

1487 443 1281

92033 27349 27810 13288 4280 2340

88182

84186

25179 50023 -24844 27826 13355 2643 1589 832

81241 23332 47054 -23722 27881 12759 2696 1485 857

22380 44839 -22459 27324 12153 2849 1547 879

Otros activos

Total pasivo corriente

16842

Acreedores comerciales y otras cuentas  por pagar A pagar / acumulado Gastos acumulados Instrumentos financieros derivados Deudas con entidades de crédito y obligaciones u otros valores negociables Otros pasivos corrientes

Total pasivo Saldos con entidades de crédito y otros  pasivos financieros Deudas con entidades de crédito y otros pasivos financieros no corrientes Arrendamiento financiero Total deuda financiera Pasivos por impuesto diferido Intereses minoritarios Otros pasivos no corrientes

Patrimonio neto Total de acciones preferentes Fondo de comercio Capital Prima de emisión Reservas (pérdidas) acumuladas Acciones propias en cartera ESOP Acciones a empleados Ganancia (Pérdida) acumuladas Diferencias de conversión

Total pasivo y patrimonio neto Acciones comunes en circulación

16334

13292

11704

9130

5504

5371

4899

-

1797 -

1769 -

1628 -

3687

4563

2164

1512

4025

4470

3988

3665

48768

43657

39228

35812

16483

12773

12676

13050

16483

12773

12676

12776

20170 3679 4058 7706

17336 4051 4130 6369

14840 4098 3220 5942

274 14562 4050 2721 4287

43265

44525

35859 66088 -54703 -3979

44958

35122 59028 -47204 13 -2434

45429 34301 53734 -41109 100 -2068

33440 47758 -34582 140 -1327

92033

88182

84186

81241

1600

1600

1700

1800

-

-

Acciones preferidas en circulación * En Millones de USD (excepto para los ítems por acción)

-

DIS Estado de resultados

Período terminado: Ingresos totales Ingresos Otros ingresos de explotación

2016 01/10

2015 03/10

2014 27/09

2013 28/09

55632

52465

48813

45041

55632 -

52465 -

48813 -

45041 -

Consumos y otros gastos externos

41274

28364

26420

25034

Beneficio bruto

14358

24101

22393

20007

Total gastos de explotación

41430

39294

37378

36093

Gastos de personal Investigación y desarrollo Amortizaciones Gastos financieros (ingresos) - Neto de Operaciones Gastos extraordinarios (ingresos) Otros gastos de explotación

-

8523 2354

8565 2288

8365 2192

-

-

-

-

156 -

53 -

140 -35

535 -33

14202

13171

11435

8948

666

697

734

672

Enajenación de instrumentos financieros

-

-

77

-

Otros - Neto

-

-

-

-

14868

13868

12246

9620

5078

5016

4242

2984

9790

8852

8004

6636

-399

-470

-503

-500

-

-

-

-

-

-

-

-

9391

8382

7501

6136

-

-

-

-

9391

8382

7501

6136

-

-

-

-

Resultado de explotación Ingresos financieros

Resultado ordinario antes de impuestos Impuesto sobre beneficios

Resultado del ejercicio procedente de las operaciones continuadas Resultado atribuido a intereses minoritarios Activos en controladas Ajuste US PCGA (GAAP)

Resultado procedente de las operaciones continuadas Resultado operaciones interrumpidas Resultado atribuido al grupo Total ajustes al ingreso

Resultado procedente de las operaciones continuadas (neto de minoritarios) Ajuste del resultado

9391

8382

7501

6136

-

-

-

-

Resultado del ejercicio

9391

8382

7501

6136

Resultado promedio ponderado por acción

1639

1709

1759

1813

Beneficio por acción del periodo

5.73

4.9

4.26

3.38

Dividendo por acción

1.42

1.81

0.86

0.75

UPA - Utilidades por acción 5.79 * En Millones de USD (excepto para los ítems por acción)

4.92

4.29

3.59

24. Ejercicio 8E: Determinar el valor en efectivo de Walt Disney 

Objetivo, Es una buena práctica determinar periódicamente el valor financiero o el valor en efectivo de su empresa. Este ejercicio le dará la práctica para determinar el valor total de una empresa mediante diferentes métodos. Utilice los datos de finales de 2010 según se presentaron en el caso de cohesión de las páginas 26-27.

Instrucciones Paso 1 Calcule el valor financiero de Walt Disney con base en cuatro métodos: 1.- el valor neto o el capital contable de los accionistas, El valor neto representa la suma de las acciones comunes, el capital pagado adicional y las utilidades retenidas. 7300000 2.- el valor futuro de las utilidades de Disney, $ 7 586 3.- la razón precio-utilidades y 4.- el método de acciones en circulación. Promedio ponderado del número de acciones Ordinarias en circulación: Diluidas 1 948 Básicas 1 915

Paso 2 En dólares, ¿cuánto vale Disney? Vale alrededor de U$S 4.000 para una familia

26 Ejercicio 9B: Preparar un informe sobre la evaluación de estrategias para Walt Disney 

Objetivo, Este ejercicio le puede brindar experiencia para localizar información acerca de la evaluación de estrategias.

Paso 2 Resuma lo que haya encontrado en su investigación en un informe de evaluación de estrategias para su profesor. Incluya en su informe un resumen de las estrategias y el desempeño de Disney en el año 2011 y un resumen de sus conclusiones acerca de la eficacia de las estrategias de dicha empresa. El ejercicio 2010 fue una año de éxito financiero y estratégico para el grupo de Walt Disney con grandes actuaciones de sus películas y otros negocios. La adquisición de Marvel por el grupo Disney, en el último trimestre del 2010 les ayudo en su estrategia de crecimiento en todo el mundo. Su estrategia de alcance mundial activar Disney para alcanzar el éxito financiero en todos los años. A continuación se realiza la tabla, que proporciona el último trimestre de fin de año los resultados para el año fiscal 2010 y 2009 en millones excepto la utilidad por acción. A partir de la tabla, se observa que se ha producido un cambio de un 5 % en las ganancias de ingresos de cierre del ejercicio 2010, de grupo Disney, en comparación con las ganancias de ingresos de 2009.Si bien, podemos ver que los ingresos del cuarto trimestre de 2010 tuvieron un efecto

negativo cambio 1%, en comparación con las ganancias de ingresos finales del cuarto trimestre de 2009. Del mismo modo, los ingresos netos de Disney Grupo para el año terminado en el 2010se  produjo un cambio muy positivo del 20%, con un ingreso neto de $3.963 millones de $3.307 millones en el 2009.Aunque, en el cuarto trimestre del 2010 , la utilidad neta del grupo Disney tenía una variación negativa del 7%, en comparación con el cuarto trimestre del 2009.

Pasó 3 Con base en su análisis, ¿cree usted que Disney está utilizando estrategias efectivas? ¿Qué recomendaciones le ofrecería al CEO de Disney? Yo creo que si está utilizando estrategias efectivas por que Desde que Walt Disney Company comenzó a hacerse más importante, los valores, misión y visión se convirtieron en una  prioridad. Cada uno de los empleados debe creer y promover la filosofía de la empresa, todo esto les ayuda a fortalecer su marca. Cada integrante es instruido a través de las creencias y valores que han estado en la empresa desde que la fundó el mismo Walt Disney. En esta empresa son importantes los clientes pero también lo son los empleados; saben que uno de sus elementos más valiosos es su gente, tanto en sus parques como en los estudios, además de inculcar la cultura empresarial, se llevan a cabo diferentes estrategias para mantener la lealtad de su personal: desde reconocimientos a los logros, fomentar la responsabilidad, metas para que no se reciban quejas o los trabajadores no vayan a trabajar tristes, etc. Tienen presente que para ser exitosos, deben hacer exitosa a su gente. Además no solo se ha dedicado a conquistar a un segmento, han expandido su público, han llevado a cabo producciones exitosas de series y películas para adolescentes. Mi recomendación es apostar por la diversificación ayudará a continuar creciendo y evolucionando en el mercado. Sé creativo y no temas romper los esquemas, lo importante es que estén en una búsqueda constante de nuevas soluciones para ofrecerles a los clientes.



27 Ejercicio 10B: Evaluar los estándares de conducta en los negocios de Disney Objetivo, Las diferentes empresas tienen estándares diferentes de conducta de negocios. Una manera de evaluar los estándares de una empresa es comparar los

documentos de la empresa con los de una empresa rival. Un rival importante de Disney es CBS Corporation. Walt Disney tiene un documento de 25 páginas sobre estándares de conducta de negocios en su página web corporativa: http://corporate.disney.go.com/index.html. Su rival, CBS Corp. tiene una declaración de conducta de negocios de 25 páginas en http://www.cbscorporation.com. Este ejercicio le dará práctica en la comparación y evaluación de estándares de conducta de negocios. Paso 2 En una hoja de papel haga una lista de los tres aspectos que le agraden más y los tres aspectos que le agraden menos de la declaración de 1) Disney y de 2) CBS Corp. En otras  palabras, compare ambas declaraciones. Disney 





CBS Corp

Disney exige que todas las fábricas que participan en la fabricación de  productos con la marca Disney cumplan y mantengan, como mínimo, un nivel requerido de cumplimiento con el Código denominado el Estándar de Cumplimiento Mínimo ("MCS" por su nombre en inglés). Asimismo, el MCS exige que las fábricas brinden acceso a información completa y precisa incluidos todos los lugares físicos dentro de la fábrica, documentos relevantes y trabajadores para entrevistas en privado.





Una fábrica puede quedar sujeta a la  pérdida inmediata de autorización  para fabricar productos con la marca Disney si: •

Las

violaciones

de

MCS

identificadas durante el curso de la  producción no se subsanan dentro de los plazos indicados según sea comprobado por una Auditoría de ILS posterior que demuestre el cumplimiento con el MCS conforme



Hemos publicado la Declaración de CBS conducta comercial, que contiene claras normas éticas y legales cada empleado y director se compromete a acatar. La declaración incluye, por ejemplo, una guía sobre los conflictos de intereses, el mantenimiento de una cultura ética, la igualdad de empleo cumplimiento oportunidad, el trato justo y la competencia, la actividad política, las normas de indecencia y la contabilidad financiera. La Declaración de Conducta de  Negocios y otras políticas son accesibles a continuación. Para facilitar la comunicación de los  problemas de cumplimiento, la CBS ha establecido números de línea telefónica gratuita y cuentas de correo electrónico. También hemos reforzado nuestras capacidades y procesos de investigación y refinado otros aspectos de nuestro programa en consonancia con los dictados de la Ley Sarbanes-Oxley y las