Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. “La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos” M. Porter EJEMPLOS ESTRATEGIAS GENERICAS DE MICHAEL PORTER
Liderazgo en costos Cuando una empresa se propone ser el productor de más bajo costo en su industria, está siguiendo una estrategia de liderazgo de costos. Un líder de bajo costo busca, enérgicamente eficiencias en producción, mercadotecnia y otras áreas de operación. Sus gastos administrativos se mantienen al mínimo y la empresa hace todo lo que esté a su alcance para recortar costos. No encontrará piezas de arte o decoración de interiores en oficinas de los líderes de bajo costo. Ejemplos: Sector: Textil Ubicación del Mercado: Gamarra - La Victoria (Lima) Empresas del sector: Unión de empresarios textiles de Gamarra Amenazas de nuevos competidores: Productores textiles chinos Los productos textiles chinos han ingresado al mercado peruano con precios reducidos inclusive hasta la mitad del precio de venta de un producto peruano. Como consecuencia la unión de empresarios textiles de Gamarra, no puede defenderse, debido a que sus costos de producción no les permiten llegar al precio de venta de los productos chinos. Por lo tanto, los chinos se convierten en líderes en costo y se apoderan del mercado. Sector: Industria Cervecera Ubicación del Mercado: Perú Empresas del sector: Unión de cervecerías peruanas Backus & Jhonston Amenazas de nuevos competidores: Ambev Actualmente la unión de cervecerías peruanas Backus & Jhonston, fija el precio de la cerveza en el mercado ya que si bien es cierto es una empresa monopólica. Con el nuevo acuerdo entre Brasil y Perú la empresa brasilera Ambev fabricante de la cerveza Brahma piensa introducirla al mercado peruano a un precio de venta de la mitad de las cervezas fabricadas por Backus & Jhonston, convirtiéndose en un líder en costos y apoderándose del mercado peruano de cervezas. Diferenciación La empresa que busca ser única en su oferta de productos y en su industria, de forma que los clientes la valoren ampliamente, está siguiendo una estrategia de diferenciación. Las fuentes de esta diferenciación podrían ser alta calidad, servicio extraordinario, diseño innovador, capacidad tecnológica o una imagen de marca positiva que
sea fuera de lo común. La clave en esta estrategia está en que cualquiera que sea el atributo del producto o servicio que se haya escogido para diferenciación, debe poner a la empresa en un nicho aparte de sus competidores y ser lo bastante significativa para justificar un precio adicional que exceda el costo de la diferenciación. Ejemplos: o Sanyo Electric y Sharp Corporation ilustran cómo una estrategia de diferenciación efectiva puede llevar al éxito y una mala definición de la diferenciación puede llevar a resultados desastrosos. Aun cuando las dos compañías son similares en su tamaño y origen, y en parte tienen líneas de productos similares, Sharp ha capitalizado con éxito su estrategia de diferenciación. Utiliza dispositivos poco usuales como exhibidores de cristal líquido para distinguir sus productos. En contraste, (los productos de Sanyo tienen pocas características de diferenciación y la empresa no ha tenido el nivel de éxito que Sharp. Sector: Restaurantes de comida rápida Ubicación del Mercado: Lima metropolitana Empresas del sector: "Mc Donalds", "Bembos Burger Grill" y "Burger King" Estas empresas se diferencian por el tipo de productos que ofrecen a sus clientes y que son calificados por sus atributos, entre los cuales destacan, tamaño, sabor, presentación, precio, local, marca, etc.
Sector: Agroindustrial Rubro: Productos no tradicionales Ubicación del Mercado: Internacional Para poder aplicar esta estrategia a un producto agroindustrial no tradicional se debe diferenciar el producto según lo siguiente: • El envase o empaque del producto debe tener la marca e instrucciones en el idioma del país de destino. Los colores del envase o empaque deben tomarse en cuenta según las tradiciones del país de destino, por ejemplo: en China los colores oscuros no son apreciados, en Japón el blanco significa luto, etc. • Se debe elegir el canal de distribución adecuado para la venta del producto. Entre otros factores se encuentran, los gastos por publicidad, promoción, establecimiento de la marca, etc. Enfoque La estrategia de enfoque busca una ventaja de costos (enfoque de costos) o una ventaja de diferenciación (enfoque de diferenciación) en un segmento estrecho. Es decir, la gerencia selecciona un segmento de mercado o grupo de segmentos de una industria excluyendo a los demás. Estos segmentos pueden basarse en la variedad de productos, el tipo de comprador final, el canal de distribución o la ubicación geográfica de los compradores. Ejemplo:
En la Cía. Chilena de fósforos, un fabricante de productos de madera de gran tamaño, su vicepresidente, diseñó una estrategia de enfoque para vender palillos chinos en Japón. Sus competidores y hasta algunos gerentes de la compañía pensaron que se había vuelto loco. Sin embargo, al enfocarse en este segmento estrecho, la estrategia de la Cia. Logro crear una mayor demanda de los palillos chinos, al grado de que llegó el momento en que no tenía árboles maduros suficientes para elaborar los productos. o
Está estrategia es la más adecuada para ser empleada en nuestro país por las PYMES, ya que pueden especializarse en un sector, un ejemplo claro son los fabricantes de ropa ubicados en Gamarra, en el distrito de la victoria en Lima. La mayoría de estos empresarios, dirigen sus productos solo a ciertos nichos del mercado, tales como "ropa para niños", "ropa para adolescentes", "ropa para adultos", "ropa para gordos", "ropa para ancianos", etc. Debido a que el poder adquisitivo en Perú es bajísimo, la mayoría de productos de consumo masivo sería evaluado primero por el precio y segundo por calidad, pero las empresas que utilicen ésta estrategia pueden satisfacer estos dos requerimientos, de precio y calidad abasteciendo solo un nicho de mercado y dejando otros nichos a otra empresas del mismo sector.
EJEMPLOS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Las Estrategias Defensivas Además de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las organizaciones pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el encogimiento, la desinversión o la liquidación. La Empresa de Riesgo Compartido (joint venture) La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy popular que se da cuando dos compañías o más constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede considerarse defensiva, porque la empresa no está abarcando sola el proyecto. Con frecuencia, dos empresas patrocinadoras o más constituyen una organización independiente, pero comparten las acciones de capital de la nueva entidad. Las empresas en participación y los contratos de cooperación se usan cada vez más porque permiten que las compañías mejoren sus comunicaciones y redes, globalicen sus operaciones y disminuyan sus riesgos. Por ejemplo, Canon suministra fotocopias a Kodak, General Motors y Toyota ensamblan automóviles. Para que la colaboración entre competidores tenga éxito, las dos empresas deben aportar algo distintivo, por ejemplo, tecnología, distribución, investigación básica o capacidad de producción.
El encogimiento Ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la reducción de costos y activos a efecto de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento, en ocasiones llamado estrategia para reorganizar o dar un giro, se diseña con miras a fortalecer la competencia distintiva básica de la organización. Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicación. El encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de reunir el dinero que se necesita, la eliminación de líneas de productos, el cierre de negocios marginales, el cierre de fábricas obsoletas, la automatización de procesos, el recorte de empleados y la institución de sistemas para el control de gastos. En algunos casos, la quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para encogerse. Ejemplo: Coca Cola que retiro del mercado Coca Vainilla porque no funciono y le generaba más costos que ganancias. Desinversión Se basa en la venta de una división o una parte de la organización. Con frecuencia, la desinversión se usa con el objeto de reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratégicas. Las desinversión puede ser parte de una estrategia general de encogimiento con miras a que una organización se deshaga de negocios no rentables, que requieren demasiado capital o que no encajan bien con las demás actividades de la empresa. Petrobras vendió su filial peruana a una empresa china La estatal brasileña embolsará u$s2.600 millones. La venta incluye un yacimiento que el año pasado produjo un promedio de 16.000 barriles diarios. La petrolera brasileña aclaró que el negocio forma parte del plan de desinversión por 9.900 millones de dólares en proyectos en Brasil y en el extranjero hasta 2017, anunciado el año pasado. Este plan tiene por objetivo financiar parte del millonario Plan de Negocios de la empresa para el quinquenio 2013-2017, que prevé inversiones por 236.700 millones de dólares. Liquidación Implica vender los activos de una compañía, en partes, a su valor tangible. La empresa pasará a denominarse Doe Run Perú en liquidación, cuyos activos comprenden la refinería de La Oroya (Junín) y la mina de cobre
Cobriza. La Junta de Acreedores de Doe Run Perú decidió el cambio de destino final de la metalúrgica, de una etapa de reestructuración a un proceso de liquidación en marcha, que consiste en la continuación provisional del negocio mientras que se realiza la venta de los activos. De esta manera, la empresa pasará a denominarse Doe Run Perú en liquidación, con activos que comprende la refinería de La Oroya (Junín) y la mina de cobre Cobriza, en Huancavelica. Cabe señalar que esta liquidación en marcha es la segunda vez que se realiza en la empresa como parte de la venta de activos. La primera oportunidad se dio en abril del 2012.
