Entendendo Michael Porter O guia essencial da competição e estratégia. Joan Magretta
Volume 1 - 256 Páginas Dezembro 2011 Harvard Business Review Press
Liderança e Gestão
Estratégia
Introdução
“Livro do Mês. Este livro vai se tornar a bíblia de estratégia estratégia para os ocupados ocupados gerentes de hoje hoje” ” -
Business Executive
Se você quer entender como as empresas alcançam o sucesso e conseguem mantê-lo, as ideias de Michael Porter são um ponto undamental. Mas, apesar de ser amplamente reconhecido no mundo dos negócios, muitos estão equivocados sobre seus conceitos e azem mal uso deles. Understanding Michael Porter apresenta o pensamento revolucionário de Porter de uma maneira accessível e concisa e corrige alguns equívocos — por exemplo, que concorrência é uma questão de ser único, não de ser o melhor; que é uma disputa por lucro, não uma batalha entre rivais; que estratégia é uma questão de optar por deixar alguns clientes insatiseitos, não ser tudo para todos os clientes. De ácil leitura, o livro ajuda a identicar e dierenciar dierenciar a boa e a má estratégia, a sólida e a rágil, capacitando os executivos executivos ao bom uso das ideias de Porter — vantagem competitiva, cadeia de valor, cinco orças, estrutura da indústria, dierenciação, custo relativo. Finalmente, a autoria do livro é da editora de Porter na Harvard Business Review, Joan Margretta, conhecedora de seu trabalho. Ademais, o livro contou com a consultoria do próprio Porter. Understanding Michael Porter é uma obra clara e didática para qualquer administrador que pretenda compreender o papel da estratégia na condução dos negócios e crescer prossionalmente.
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Guia essencial para competição e estratégia
A literatura de negócios é povoada por best sellers que prometem estratégias milagrosas para o sucesso e o lucro através de modelos pré-estabelecidos de administração e gestão de empresas. Receitas inovadoras de sucesso nascem e desaparecem com rapidez, o que leva ao questionamento e validade dessas ideias. Apesar da volatilidade deste mercado, o nome de Michael Porter é considerado um dos mais consistentes e respeitados autores, tanto entre administradores, quanto por acadêmicos. Seu sucesso - e longevidade - não se limita à simplicidade e à eciência das ideias por ele adotadas. Seus livros são baseados em detalhados estudos de casos e pesquisas de campo, unindo a teoria e a prática na busca pelo sucesso empresarial.
O oco da competição é criar valor, não derrotar os concorrentes
Um estudo atento da produção de Porter evidencia a uga do lugar comum, conduzindo o leitor à direção oposta ao que a prática caracteriza como correto. Porter revisita conceitos utilizados no diaa-dia e os reestrutura de modo a torná-los eetivamente aplicáveis, o que, certamente, gera desconorto e exige esorço que poucos podem dedicar. Sua obra é ampla e complexa, o que a leva a ser mal interpretada com requência, pois o que Porter transmite não é acilmente assimilável, especialmente por prossionais experimentados. Dada esta diculdade, as ideias de Porter são mais conhecidas a partir de adaptações de terceiros do que propriamente por uma leitura detalhada de seus trabalhos. Understanding Michael Porter: the essencial guide to competition and strategy tenta superar estas leituras enviesadas ao estruturar seu argumento em três elementos. O primeiro é a proposta didática de não resumir todos os trabalhos de Porter, mas estruturar o livro na pergunta “por que algumas empresas são mais lucrativas que outras”. A resposta tem duas partes. A primeira é que empresas se beneciam (e se prejudicam) da estrutura de seus setores de atuação. A segunda é que a posição relativa de uma empresa em setor tem importância undamental para o sucesso.
A competição deve ser pautada não pelo desejo de ser o melhor, mas pelo objetivo de oerecer condições únicas para o consumidor.
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O segundo elemento é a reexão tendo como oco dois dos principais conceitos trabalhados por Porter, competição e estratégia. Como a essência da estratégia é denir os rumos a serem seguidos, o sucesso dessas empresas reside no conjunto de escolhas eitas. I – O que é competição
O livro se estrutura em sete capítulos, divididos em duas partes competição e estratégia, respectivamente. Ambos os conceitos são abordados em modelos, i.e., conjuntos de relações lógicas undamentais e intuitivas que permitem ao administrador lidar com as cinco orças undamentais da competição e do mercado, de maneira a obter os
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melhores resultados. Mais especicamente, o modelo utilizado é o das cinco orças, uma das contribuições mais amosas de Porter.
Na convergência competitiva não há a criação da valores, logo não há vantagens competitivas.
A opção por modelos e não por metáoras é recorrente nas obras de Porter. Ele não oerece receitas de sucesso, mas o instrumental analítico para cada administrador perceber, no seu setor e empresa, os meios mais ecientes para buscar o sucesso. Aqui as lições são oerecidas como “guias claros e objetivos para trabalhar a estratégia e a perormance nanceira das empresas ou, no caso de organizações sem ns lucrativos, na combinação da estratégia com a eciência para atingir determinados objetivos sociais”. A Parte 1 é dividida em três capítulos e aborda a competição e suas implicações. Para Porter, denir e compreender competição é essencial para uma empresa porque, se não houver concorrência, não há necessidade de estratégias. Concorrência
O Capítulo 1 mostra como a competição deve ser encarada: como uma via para oerecer produtos/serviços únicos. O oco da competição é criar valor, não derrotar os concorrentes. Neste capítulo é utilizada uma denição operacional de estratégia como diretriz explicativa. Estratégia é a maneira como “uma empresa, diante de competição, deve se comportar para atingir desempenho superior”. Com esta denição é possível discutir o que signica competição e quais são suas implicações. Anal, “a maneira como se pensa competição dene as escolhas a serem eitas e a orma como a competição será encarada”.
Competir para ser o melhor se baseia na imitação. Competir para ser único se baseia na inovação.
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A competição deve ser pautada não pelo desejo de ser o melhor, mas pelo objetivo de oerecer condições únicas para o consumidor. O mundo dos negócios não é pautado por jogos de soma zero. As empresas devem ambicionar atender às necessidades dos consumidores. Esta proposição pode ser vericada empiricamente: na maior parte dos setores, não há claramente um produto/serviço que possa ser considerado como o melhor. Contudo, existe claramente a noção de que determinados produtos/serviços atendem satisatoriamente algumas demandas, enquanto outros se mostram mais adequados em outras situações. Entretanto, o senso comum trata a competição como a busca por ser o melhor. Para Porter, isso se chama “convergência competitiva” e não resulta em melhores serviços, mas na padronização dos produtos e na perda da identidade das empresas. O consumidor aria suas escolhas com base no preço, diminuindo os lucros.
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A mensuração da orça dos ornecedores implica em maior ou menor capacidade de barganha no estabelecimento de preços mais altos ou condições mais avoráveis.
Os resultados seriam destrutivos para todos os envolvidos, pois na medida em que uma empresa tenta ser a melhor, as expectativas são elevadas para todos os concorrentes, levando a custos desnecessários e retirando o potencial de investimento em elementos de dierenciação. Na convergência competitiva não há a criação da valores, logo não há vantagens competitivas. A competição estratégica, por sua vez, implica azer escolhas que levem a caminhos dierentes dos concorrentes e, portanto, à condição de ser único. Ela é pautada pela possibilidade de escolhas do consumidor através da criação de valores e por produtos/serviços que melhor atendessem as suas necessidades. “Competir para ser o melhor se baseia na imitação. Competir para ser único se baseia na inovação”. Como é o consumidor quem dene o valor de um produto, este deve apresentar boa relação custo-beneício vis-à-vis as necessidades e os interesses daquele consumidor. Eles pagarão mais ou menos conorme o valor oerecido. Na competição estratégica, as empresas aspiram melhorar a qualidade do seu produto e conquistar maior lucratividade. “O oco na competição deve, portanto, estar na criação de valores superiores para os consumidores-alvos, não em imitar a concorrência”. A competição gera melhores valores, mesmo que os valores não sejam percebidos como os mesmos para todos os consumidores. Assim, é preciso denir o público-alvo e direcionar os valores às suas necessidades, mesmo que isso implique - e implicará - em não atingir todos os consumidores. Competir apenas para ser o melhor obstaculiza o sucesso e impede a geração de valor, prejudicando a lucratividade da empresa. As Cinco Forças
As empresas disputam não com base em valor, mas em preços baixos ao consumidor ou em custos altos para a competição.
Uma vez compreendida o que é competição e como ela deve ser encarada, o Capítulo 2 trata das cinco orças e seus impactos na competição e no lucro da empresa. O Modelo das Cinco Forças analisa: •
a intensidade da rivalidade entre concorrentes;
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o poder de barganha dos consumidores;
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o poder de barganha dos ornecedores;
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as implicações da substituição;
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a ameaça da entrada de novos concorrentes.
Estas cinco orças combinadas geram a estrutura do setor e explicam como ele opera, cria valor e os partilha. Em suma, as cinco orças explicam a lucratividade do setor.
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A competição em torno do preço do produto é a orma mais danosa de concorrência.
O Modelo das Cinco Forças ajuda a pensar sistematicamente sobre mercados impereitos.
Ter vantagem competitiva signica operar em menor custo, oerecer um preço mais competitivo ou ambos, quando comparado aos demais concorrentes.
Como se calcula o lucro? Ele é dierença entre o preço e o custo. Custo é a soma dos recursos utilizados, incluindo os custos de capital. Já o preço reete o valor atribuído pelos consumidores ao produto vis-à-vis as alternativas existentes. O Modelo das Cinco Forças é o ponto de partida para a ormulação da estratégia para qualquer organização. Ele determina, grosso modo, a média da lucratividade em termos de preços, custos e investimento necessários para competir, evidenciando os elementos econômicos que incidem sobre a competição, bem como destacando as orças externas que constrangem e estimulam as oportunidades estratégicas das empresas. Ao esclarecer os preços e custos médios da indústria, o modelo oerece as bases para analisar o desempenho da empresa. Quanto mais orte or a orça, maior é a pressão que ela exercerá nos preços, custos ou em ambos, tornando o setor menos atraente para potenciais competidores. A estruturação do modelo em torno de apenas cinco orças permite entendê-las como universais e undamentais, cobrindo um leque grande de setores. O modelo é universalmente aplicável, cabendo aos operadores de cada setor perceber quais elementos representam cada orça. Porter ensina, assim, que há um número reduzido de orças que operam estruturalmente em todos os setores, sistematicamente impactando a lucratividade de modo previsível. O modelo é simples, mas completo, e ajuda a reduzir as chances de se perder um elemento importante de análise do mercado. “A análise das cinco orças leva, assim, à visualização clara, direta e previsível da lucratividade da indústria”. Apesar de muitas vezes ser utilizado para evidenciar a atratividade de determinado setor, sua unção não é apenas em declarar se um setor é lucrativo. Algumas empresas são mais lucrativas do que outras porque sua estrutura proporciona dierenças competitivas que as levam a serem vencedoras. Elas se posicionam avoravelmente em relação às orças mais relevantes de seu setor enquanto as que competem por lucro disputam não só com seus concorrentes, mas também com os consumidores, ornecedores, novos concorrentes e substitutos – ou seja, contra as orças estruturais do setor, e o modelo ajuda a visualizar o cenário. Nesta lógica, percebe-se que quanto mais ortes orem os consumidores, maior será a demanda por preços baixos ou maior valor no produto, dado que os consumidores obtêm maior valor para si. A mensuração da orça dos ornecedores implica em maior ou menor capacidade de barganha no estabelecimento de preços mais altos ou condições mais avoráveis. Os critérios para medir a orça dos consumidores e ornecedores são os mesmos:
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A perormance de uma empresa é medida no quanto seus recursos são utilizados ecientemente, gerando produtos que excedam a mera soma dos custos da produção.
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Tamanho em relação à ragmentação da indústria (qual o peso do consumidor/ornecedor em relação ao mercado total?); Relação entre as necessidades da indústria e as necessidades do consumidor/ornecedor (quem precisa mais de quem?); Custos de mudança (quem será mais aetado por eventuais mudanças?);
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Dierença entre consumidores/ornecedores pesa a avor de quem?
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Credibilidade na ameaça de verticalizar a produção.
No que tange à substituição, se houver produtos/serviços que atendam às mesmas necessidades dos consumidores, ocorre a limitação na lucratividade do setor. Substitutos aetam o setor porque, por não serem concorrentes diretos, podem surgir de locais inesperados. A alternativa mais barata não é sempre a melhor: deve-se compreender como a mudança nos custos aeta o processo de escolha. Como resultado, é diícil de antecipar-se ou sequer prever a substituição. A existência de barreiras de entrada em um setor previne o aumento da concorrência. As barreiras são particularmente importantes se considerarmos que novos concorrentes podem trazer novas capacidades ou valores àquele setor. Deste modo, para se proteger de substitutos, se a empresa já atua no setor ela deve perguntar-se como criar barreiras à concorrência. Se a empresa deseja explorar novos setores, deve questionar se será capaz de superar eventuais barreiras existentes.
A cadeia de valor consiste nas atividades desenvolvidas pela empresa para projetar, produzir, vender, entregar e atender os seus produtos.
Em relação à concorrência, a quinta orça, quanto mais intensa esta or, menor é a lucratividade do setor. “As empresas disputam não com base em valor, mas em preços baixos ao consumidor ou em custos altos para a competição”. A competição em torno do preço do produto é a orma mais danosa de concorrência. Ela acontece quando •
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é diícil dierenciar os concorrentes e a opção do consumidor se dá por preços baixos; concorrentes têm custos altos xos e custos marginais baixos, levando à pressão por oerecer preços nais mais baixos; a dierenciação é eita em bases amplas, aetando a relação oertademanda e levando à redução de preços; o produto não é perecível.
“O Modelo das Cinco Forças ajuda a pensar sistematicamente sobre mercados impereitos”. Outros atores podem ser importantes, mas não se caracterizam como orças estruturais: eles devem ser considerados
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como elementos incidentes sobre o setor e observados para a garantia do sucesso da empreitada. Regulamentação governamental, tecnologia, setor em crescimento e complementos não podem ser vistos como orças estruturais. Em suma, o Modelo das Cinco Forças permite ver através da complexidade da competição e abrir um rol de possíveis ações para aumentar o desempenho da empresa. Cadeia de Valor
A cadeia de valor é parte de um sistema maior e que envolve outros players e, por isso, extrapola os limites da empresa e, por vezes, do setor.
Tal como um antídoto para a competição, a estratégia dene como competir e a série de atividades que proporcionam a unicidade daquele produto para um público alvo especíco.
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O Capítulo 3 discute a vantagem competitiva e suas implicações em relação ao valor do produto, à cadeia de produção e ao desempenho da empresa. Responde-se nele, também, a segunda parte da pergunta que norteia o livro: a posição relativa de uma empresa no setor importa para sua lucratividade. Porter dene vantagem competitiva como a dierença entre preço ou custo relativo que surge por conta da dierenciação entre os serviços oerecidos por uma empresa. Envolve, pois, eetividade operacional e a criação de valores superiores. Ter vantagem competitiva signica operar em menor custo, oerecer um preço mais competitivo ou ambos, quando comparado aos demais concorrentes. Uma empresa, assim, pode ser melhor ao oerecer determinada conguração de serviços ou por escolher uma conguração dierente daquela adotada por seus concorrentes. A perormance de uma empresa é medida no quanto seus recursos são utilizados ecientemente, gerando produtos que excedam a mera soma dos custos da produção. Compreender o que é estratégia começa, assim, não apenas com a denição dos objetivos da empresa, mas também com o compromisso de avaliar sua perormance honesta e precisamente, observando os requerimentos do setor aonde se opera. A construção do conceito de estratégia leva ao de “vantagem competitiva”. A vantagem competitiva gera valores para o consumidor e para si porque evidencia a posição escolhida para a empresa e eetivamente a protege da erosão causada pelas cinco orças. “Estratégia corporativa”, por outro lado, se reere à lógica negocial de uma empresa envolvida em diversos setores. A estratégia leva a mudanças relativas ao preço ou ao custo a avor da empresa. Quando se oerece preços relativos mais altos aos consumidores, obtém-se maior lucratividade, alcançando a essência da estratégia: cobrar mais do que os rivais e obter lucratividade superior no custo relativo que os concorrentes. Parte dessa busca por lucros passa pela análise da cadeia de valor de uma empresa. A cadeia de valor consiste nas atividades desenvolvidas pela empresa para projetar, produzir, vender, entregar e atender os seus produtos. Ela é parte de um sistema de valor, que é uma erramenta analítica da empresa em suas atividades estratégicas relevantes e que
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oca nas ontes de vantagem competitiva. O projeto da cadeia de valor envolve:
Quando uma empresa az escolhas sobre que consumidores e necessidades atenderá, ela deve adaptar a sua cadeia de valor a essas decisões.
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ormular a cadeia de valor do setor;
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comparar a cadeia de valor da empresa com a do setor;
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analisar as atividades que aetam a dierenciação e manipulam os preços; analisar os manipuladores de preço, com especial atenção às atividades que representam crescimento dos custos.
A análise da cadeia de valor não considera cada atividade como custo, mas como passo que agrega valor ao produto nal. Cabe observar que a cadeia de valor é parte de um sistema maior e que envolve outros players e, por isso, extrapola os limites da empresa e, por vezes, do setor. A interdependência das cadeias de valor de dierentes empresas tem implicações para o setor, pois impacta no desenvolvimento de estratégias bem sucedidas. II - O que é estratégia
Qualidade é um conceito relativo e direciona-se às necessidades dos consumidores e às escolhas na cadeia de valor que tornam o produto único.
A Parte 2 deriva da reexão sobre competição para discutir a estratégia, “um conceito extremamente perigoso”: seu uso corrente mostra que ele perdeu sua signicação original. Tal como um antídoto para a competição, a estratégia dene como competir e a série de atividades que proporcionam a unicidade daquele produto para um público alvo especíco. Valor e a cadeia de valor, apresentados anteriormente, são conceitos chave para a reexão. Esta parte do livro explora cinco testes para analisar o conceito e a eciência da estratégia. Criando valor
O Capítulo 4 enatiza a importância de se dierenciar dos concorrentes e oerecer produtos únicos aos consumidores. Nele são propostos os dois primeiros testes da estratégia: (i) a oerta de valores únicos e (ii) a adaptação da cadeia de valor. O primeiro questiona o quanto o valor oerecido dierencia a empresa dos demais concorrentes: se o mercado, as necessidades atingidas e o preço relativo orem os mesmos, não há estratégia. Ele se baseia em três questões: Quem são os clientes?; Que necessidades serão supridas?; Qual o preço relativo, premium ou popular?
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Estratégias robustas envolvem uma miríade de tradeofs e a orça dessas estratégias decorre, justamente, da impossibilidade de replicação por concorrentes, garantindo a unicidade do produto.
Para cada atividade, se deve questionar como melhor conectá-la à estratégia geral, mesmo quando essas atividades são marginais ao processo.
O segundo teste não é intuitivo como o primeiro, mas é igualmente importante. Ele verica o quanto os produtos são adequados ao público alvo: quando uma empresa az escolhas sobre que consumidores e necessidades atenderá, ela deve adaptar a sua cadeia de valor a essas decisões. Assim, é possível ser dierenciado, oerecer custos baixos e se ocar naquele segmento. A palavra chave deste teste é dierenciação, que permite a denição do preço mais adequado ao produto vis-a-vis os valores oertados, assim como a capacidade de determinar o preço relativo para o bem em relação aos seus concorrentes. É importante reorçar que escolhas implicam exclusão e isso é essencial para a estratégia, como se apontará no próximo capítulo. O oco em uma área do setor cria oportunidades para aumentar o valor do produto, mas aasta a atuação em outras áreas. Trade-offs
O Capítulo 5 retoma a questão das escolhas para mostrar como trade-ofs são importantes para a denição de uma estratégia. Eles surgem quando há escolhas incompatíveis e aetam os custos e preços entre concorrentes, tornando mais diícil a cópia de estratégias por concorrentes sem que estes prejudiquem suas próprias estratégias. Este é o terceiro teste proposto. Trade-ofs surgem por dierentes razões, mas são especialmente importantes em três ocasiões. A primeira é quando se reerem a escolhas entre opções incompatíveis relativas às necessidades atingidas pelo produto. A segunda é quando a escolha por determinada atividade implica a exclusão de outras. Finalmente, quando incidem sobre decisões que ocasionariam a inconsistência na imagem da empresa e/ ou reputação do produto. Nestes casos, os trade-ofs levam a opções conscientes que direcionam a estratégia para a criação de valores especícos. É importante notar que os trade-ofs não são desculpa para oerecer produtos de baixa qualidade. Mesmo produtos populares exigem qualidade compatível com a expectativa do consumidor. Destarte, a atenção à qualidade está direcionada à vantagem competitiva e é sustentável estrategicamente. Qualidade é um conceito relativo e direciona-se às necessidades dos consumidores e às escolhas na cadeia de valor que tornam o produto único. Como implicam escolhas excludentes, uma sequência de trade-ofs na cadeia de valor é desejável porque eleva a sua complexidade, tornando a neutralização da estratégia ou a cópia do produto mais diícil. Estratégias robustas envolvem uma míriade de trade-ofs e a orça dessas estratégias decorre, justamente, da impossibilidade de replicação por concorrentes, garantindo a unicidade do produto.
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Não buscar a dierenciação é um erro grave e comum na denição da estratégia.
Quando se tenta cobrir todo o setor, sem denir seu alvo, os trade-ofs perdem sua orça e aetam a vantagem competitiva de um negócio. Deste modo, para ocupar duas posições distintas no mesmo mercado, há apenas um caminho para seguir: criar organizações separadas que permitam, por conta própria, adaptar suas cadeias de valor às demandas e necessidades que se pretende atingir. A ironia deste teste é que a menos que haja trade-ofs e a escolha deliberada de algumas das necessidades ou consumidores, é improvável que se oereça um bom serviço a algum consumidor ou necessidade. O adágio de que o cliente tem sempre razão é also e aeta os resultados de uma empresa. Desenvolver estratégias que permitam vantagens competitivas signica ser disciplinado quanto às escolhas em relação à sua unicidade, inclusive sobre seu público alvo. O seu consumidor-alvo está certo, não são todas as pessoas que adquirem seu produto. Adequação
O quarto teste, o da adequação, é apresentado no Capítulo 6. Ele avalia como o valor ou custo de uma atividade é aetado pela orma como as outras atividades são desenvolvidas. Boas estratégias dependem da adequação de uma série de atores, portanto, da realização de escolhas interdependentes. A adequação exerce um papel complexo na competição, assumindo dierentes ormas, ainda que a prática obscureça algumas delas. Três são particularmente relevantes: •
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Assim, como os trade-ofs, a adequação limita a cópia do serviço, pois concorrentes não conseguiriam denir o que copiar, nem identicar as conexões relevantes da cadeia.
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consistência básica, quando cada atividade é alinhada aos valores da empresa e contribui progressivamente para seu sucesso. Atividades inconsistentes anulam umas às outras; complementação ou reorço mútuo, quando o valor de cada atividade é incrementado por uma outra atividade. substituição, quando a realização de uma atividade torna possível a eliminação de outra.
Para executar o teste, Porter sugere o mapeamento do sistema de atividades. Isto ajudará a identicar como a adequação das atividades é eita e identicar os elementos chaves de cada proposição de valor. Em um segundo momento destaca-se as atividades mais relevantes, aquelas que criam valor ao consumidor ou geram custos signicativos. Finalmente, as atividades são expostas, conectando e representando as relações entre si e em relação à posição total (consumidores, necessidades atingidas e preço relativo). Para cada atividade, se deve questionar como melhor conectá-la à estratégia geral, mesmo quando essas atividades são marginais
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Paradoxalmente, a continuidade de uma estratégia melhora a habilidade de uma empresa de mudar e inovar.
ao processo. Através deste mapeamento, pode-se perceber que algumas atividades são ignoradas porque não são consideradas parte da estratégia, ainda que o sejam. Ele permite tornar a estratégia sustentável. A vantagem competitiva vem de uma série de pequenos atores, intangíveis ou não, e este mapeamento ajuda a alcançá-la. Não buscar a dierenciação é um erro grave e comum na denição da estratégia. O teste de adequação mostra que os valores competitivos individuais das atividades realizadas (e daquelas relacionadas) não podem ser extraídos isoladamente da estratégia ou do sistema. Assim, quanto menos complexa or a cadeia de valor, menor é a oportunidade de adaptação e trade-ofs. O mapeamento ajuda a compreender como a empresa opera e auxilia não apenas o teste de adequação, mas naqueles dois também. A adequação da cadeia de valor amplica a vantagem competitiva ao aumentar o valor ou diminuir os custos, tornando a vantagem sustentável. Assim, como os trade-ofs, a adequação limita a cópia do serviço, pois concorrentes não conseguiriam denir o que copiar, nem identicar as conexões relevantes da cadeia. Este teste evidencia que empresas com orte capacidade de adequação de sua cadeia de valor são superiores tanto na estratégia, quanto na execução, diminuindo a chance de imitação e amplicando o sucesso da estratégia. Juntamente com a adaptação da cadeia de valores e os trade-ofs, a adequação consiste a terceira linha de deesa de uma boa estratégia: quanto mais atividades de uma cadeia os concorrentes tentarem copiar, mais suas posições relativas serão prejudicadas. “A adequação exclui imitadores ao criar uma corrente que é tão orte quanto seu elo mais orte”. Continuidade
Estratégias surgem a partir de um processo de descobrimento que pode levar anos até a empresa se posicionar em seu setor e entender como oerecer o melhor serviço.
O quinto teste, de continuidade, é o oco do Capítulo 7. A competição é um elemento dinâmico e exige capacidade de mudanças. Se, por um lado, as mudanças são necessárias, por outro elas não devem aetar a estratégia desenvolvida pela empresa. Paradoxalmente, a continuidade de uma estratégia melhora a habilidade de uma empresa de mudar e inovar. Este teste avalia se a estratégia é dinâmica o suciente para se adequar à mudanças no setor, sem perder a essência ou o valor característico do produto. Ele reorça a identidade da empresa, sua reputação e a relação com o consumidor. Ademais, proporciona a contribuição de ornecedores, canais de distribuição e outros participantes para a vantagem competitiva. O teste da continuidade avalia melhorias em atividades individuais e da cadeia, permitindo o desenvolvimento de capacidades únicas
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A estratégia auxilia o processo decisório sobre o que realmente importa porque delimita claramente o público alvo desejado, suas necessidades e a conguração da cadeia de valor exigida.
e adaptadas à estratégia. Uma estratégia é construída ao longo do tempo, mas pode ser arruinada em curto prazo. Estratégias de sucesso raramente são ormuladas com base em detalhes particulares ou predições concretas do uturo. Ele auxilia na construção da estratégia e na sua manutenção ao longo do tempo sem que os valores da empresa sejam perdidos: contanto que os valores centrais sejam mantidos, a mudança é bem-vinda. Por outro lado, a exibilidade, ou seja, a adaptação a qualquer cenário é mortal para a boa estratégia porque não gera valores duradouros. A série de cinco testes, associada ao debate sobre competição, ensina que a estratégia é um caminho a ser percorrido, não um ponto xo a que se deve chegar. Estratégias surgem a partir de um processo de descobrimento que pode levar anos até a empresa se posicionar em seu setor e entender como oerecer o melhor serviço. Ater-se à estratégia permite compreender o valor criado ou desejado e torná-lo bem sucedido. Na ausência de uma estratégia denida, tudo e nada podem ser importante. A estratégia auxilia o processo decisório sobre o que realmente importa porque delimita claramente o público alvo desejado, suas necessidades e a conguração da cadeia de valor exigida. Estratégias, em resumo, ajudam a denir e esclarecer prioridades. Ao contrário de outros livros de gurus dos negócios, Porter não ambiciona criar diretrizes de ação, mas ensinar a pensar estrategicamente. Com isso, Understanding Michael Porter lista dez implicações práticas que sintetizam os ensinamentos transmitidos: •
Competição para ser o melhor é autodestrutivo;
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A competição é sobre lucratividade, não parcelas do mercado;
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Vantagem competitiva implica criar valores únicos para os consumidores; Proposições de valor únicas são essenciais para a estratégia; Uma boa estratégia deliberadamente exclui uma parcela dos consumidores; Mais importante do que saber o que se quer azer é denir o que não se vai azer;
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Não superestime ou subestime a importância de uma boa execução;
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Boas estratégias dependem de escolhas e de sua interconexão;
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Flexibilidade diante da incerteza não gera bons rutos, pois evidencia a incapacidade de se comprometer a valores; Comprometer-se a uma estratégia não requer predições do uturo, mas a capacidade de assumir compromissos para inovar e se adaptar.
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