Método de Michael Porter Gestión Empresarial
Universidad Tecnológica de Panamá
Facultad de Ingeniería Civil
Licenciatura en Ingeniería Civil
Gestión Empresarial “Método de Michael Porter”
Integrantes: José Batista 6-716-1042 Yvanna Centanaro Laury Marquez 8-861-2439 Jairo Muñoz Melissa Sánchez 8-867-1771
Grupo: 1IG-231
Fecha: 29/1/2015
Índice Introducción........................................................................................................ 1
Objetivos............................................................................................................. 2 Método de las cinco fuerzas de Michael Porter..................................................3 (F1) Poder de negociación de los compradores o Clientes...............................3 (F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores..........................5 (F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes...........................................9 (F4) Competencia de parte de productos sustitutos......................................12 (F5) RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES.........................................................17 Conclusión........................................................................................................ 20 Bibliografía........................................................................................................ 21
Introducción Una empresa es un organismo que realiza actividades económicas para obtener beneficios. Dichas actividades se enmarcan en diversas especialidades tecnológicas y se desarrollan en ámbitos físicos y sociales que pueden haber sido objeto de una previa ordenación. Las empresas no se encuentran aisladas una de otra, por el contrario, son un sistema 1
abierto que se encuentra en constante interacción con su medio. La globalización de la economía y la aparición de nuevas tecnologías han transfigurado el entorno competitivo en que estas desarrollan su actividad. La dinámica interna de la empresa y la rapidez y forma en que se mueve el entorno, tienen que ser tratados como un todo a la hora de realizar análisis de los cuales se desprenderán las estrategias a seguir para lograr ser competitivos en un mercado cada vez más convulso, y con las difíciles exigencias de satisfacer las siempre crecientes expectativas de los clientes y minimizando cada vez más los recursos desembolsados, en aras de maximizar los beneficios. Para esto es indispensable tener en cuenta que los resultados internos de la empresa dependen, en un alto porcentaje, de las características del entorno en que se mueve y de la capacidad que tiene ésta de asimilar este entorno y de administrarlo eficientemente. El objetivo del presente trabajo es hacer un análisis del entorno de las empresas a través del Modelo de Competitividad Ampliada de Porter, mostrando cómo las fuerzas que lo componen inciden, y en muchas ocasiones determinan, los resultados esperados por estas.
Objetivos
2
Objetivos Generales
Analizar como el Método de Michael Porter puede ayudar a las decisiones de una empresa.
Objetivos Específicos
Dar a conocer a los estudiantes sobre algunas técnicas que se utilizan en el ámbito de la gestión empresarial para la toma de decisiones. Describir las cinco fuerzas que propone el Método de Michael Porter. Analizar cada una de las fuerzas propuestas por el método de Michael Porter.
Método de las cinco fuerzas de Michael Porter Las cinco fuerzas que describe Michael Porter son: •
(F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes
•
(F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores 3
•
(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes
•
(F4) Amenaza de productos sustitutos
•
(F5) Rivalidad entre los competidores
(F1) Poder de negociación de los compradores o Clientes Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la industria para obtener buenos precios y condiciones. Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de negociación frente a los vendedores; sin embargo, este poder suele presentar diferentes grados dependiendo del mercado. Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios más bajos y mejores condiciones. En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la determinación de la fortaleza del poder de negociación de una empresa frente a sus clientes: sensibilidad al precio y poder de negociación. Las principales variables que definen estos factores son: Concentración de clientes: Identificar el número de clientes que demanda la mayor parte de las ventas del sector. Si el número de clientes existentes no es elevado se afecta la palanca de negociación puesto que pueden exigir más. Volumen de compras: Mientras más elevado sea el valor económico de las compras que realiza el cliente, este podrá forzar mejores condiciones ante sus proveedores.
Diferenciación: Mayor será el poder de negociación de los clientes mientras menos diferenciados estén los productos o servicios. Los productos diferenciados son los que el cliente identifica por su diseño, marca y calidad superior a los demás.
4
Información acerca del proveedor: Si el cliente dispone de información precisa sobre los productos, calidad y precios que le permita compararlos con la competencia, podrá tener mayores argumentos de importancia en el poder negociador con el proveedor. Identificación de la marca: Es la asociación que hace el comprador con marcas existentes en el mercado, que lo puede llevar a identificar un producto con una marca, como el ejemplo de la Coca Cola. Productos sustitutos: La existencia de productos sustitutos le permite al comprador presionar más sobre los precios. Existen personas que han considerado que una estrategia adecuada por parte de una empresa de negocios tendrá como componente clave el intento de neutralizar el poder de negociación de proveedores y compradores. Esta idea ha cambiado hoy en día y se ha desarrollado la idea de que debe haber una relación mutuamente benéfica, entre proveedor y comprador. Es muy importante que haya un equilibrio y una buena relación entre proveedores y compradores, esta relación debe ser de colaboración en vez de confrontación. El análisis del poder de negociación de los consumidores nos permite formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociación, y así captar un mayor número de clientes u obtener una mayor lealtad de éstos. Algunos ejemplos de estas estrategias son:
Buscar una diferenciación en los productos. Ofrecer mayores servicios de postventa. Ofrecer mayores y mejores garantías. Aumentar las promociones de ventas. Aumentar la comunicación con el cliente.
(F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores o vendedores, a causa del poder
5
con que cuentan los proveedores de la industria para aumentar sus precios y ser menos concesivos. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados. Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su poder de negociación, ya que al no haber tanta oferta de materias primas, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son: Tendencia del comprador a sustituir: desde el punto de vista de la demanda, un mercado está conformado por la tendencia cambiante en las exigencias y necesidades de los clientes, las cuales pueden ser atendidas por una gama de ofertas competitivas. Esta gama incluye no solamente los sustitutos por clase, o sea todos aquellos productos que lucen iguales, tienen la misma aplicación aunque sean fabricados con una tecnología distinta y satisfacen un conjunto distinto de funciones del cliente, sino que incluye también a los sustitutos por uso. Evolución de los precios relativos de sustitución: el aumento descontrolado de los precios tiene varias implicaciones negativas para la economía. Si los precios aumentan constantemente, resulta difícil para una familia saber cuánto dinero requiere para adquirir los bienes que necesita, o si el valor de su dinero es el mismo para comprar lo que acostumbra; las empresas no pueden hacer una estrategia de negocios al desconocer el monto en el que se incrementarán sus insumos, además se ven forzadas realizar frecuentes cambios de precios, lo que les genera costos; en las negociaciones salariales, los trabajadores tendrían que prácticamente adivinar cuanto subirán los precios el año entrante para hacer sus peticiones y lo más probable es que decidan cubrirse contra la inflación esperada pidiendo aumentos cada vez mayores, avivando la espiral inflacionaria; los inversionistas no podrían determinar razonablemente los niveles de tasas de interés ni los rendimientos de sus inversiones, por lo que podrían postergarlas o cancelarlas. Una mayor variabilidad en los precios relativos provoca severas distorsiones e ineficiencia en la asignación de los recursos, lo que a su vez se traduce invariablemente en una pérdida de competitividad y de actividad económica. 6
Facilidades o costes para el cambio de proveedor: Debido a la intensa competencia existente en el sector de servicios, conseguir la lealtad de los clientes y evitar su pérdida, constituye la principal fuente de ventaja competitiva. Es por ello, que para estas empresas, además de analizar las razones que llevan a un cliente a permanecer fiel a su proveedor habitual, es vital determinar las causas que motivan el abandono y posterior cambio de proveedor. Sin embargo, la decisión de cambio no siempre se traduce en comportamiento, debido a la existencia de barreras físicas, económicas y emocionales que dificultan tal decisión. Entendemos como costes de cambio el conjunto de estas barreras u obstáculos que impiden la finalización de la relación actual y el cambio a un proveedor alternativo Percepción del nivel de diferenciación de productos: La diferenciación de producto es una estrategia de marketing basada en crear una percepción de producto por parte del consumidor que lo diferencie claramente de los de la competencia. Existen tres razones básicas para diferenciar productos. •Estimular la preferencia por el producto en la mente del cliente. •Distinguir el competencia.
producto
de
los
similares
comercializados
por
la
•Servir o cubrir mejor el mercado adaptándose a las necesidades de los diferentes segmentos. Número de productos sustitutos disponibles en el mercado: los bienes sustitutivos se pueden encontrar cuando la elasticidad precio demanda cruzada entre bienes es positiva. Es decir, si aumenta el precio de un bien y debido a ese cambio la demanda por otro bien aumenta, se dice que el primero es sustituto del otro. Entonces, cuanto mayor es el número de bienes sustitutos disponibles, mayor suele ser la elasticidad de la demanda. Cuando los vendedores de un producto como frutas aumentan el precio de venta, los consumidores inmediatamente se desplazan a comprar otros productos o frutas similares que les sustituyan las de alto precio. En el otro extremo se encuentran aquellos productos que siendo indispensables, por ejemplo para la salud, no tienen sustitutos, lo que hace que su demanda sea perfectamente inelástica.
7
Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores: implica adquirir o entrar a la propiedad sobre distribuidores (comprar o asociarme con mis clientes). El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control. También esta estrategia de integración hacia delante hace que una empresa adquiera más canales de distribución, es decir, sus propios centros de distribución (almacenes) y tiendas al detalle. También puede significar que la empresa irá aún más lejos, pues adquiere sus propios clientes. Las empresas pueden utilizar la integración hacia adelante con el fin de diferenciarse de sus rivales, se adquiere un mayor conocimiento del comportamiento de los consumidores. Debido a esta nueva cercanía con el cliente. Al usar esta estrategia las empresas pueden evitar controles de precios, impuestos y regulación por parte del Gobierno. Para la empresa ingresar al mercado puede resultar especialmente si existen barreras de entrada muy altas.
costoso,
Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores: es adquirir o incorporar a la empresa de mis proveedores, es decir, Consiste en que es la empresa que integra en su organización actividades de fabricación. Este tipo de integración se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar más efectiva y eficientemente las funciones de distribución. Por esta estrategia lograr ser nuestros propios proveedores no depender de estos y disminuir su poder negociador. Los proveedores actuales de una organización son especialmente costos, escasos, poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de la empresa (materias primas). Si todos o la gran mayoría de sus competidores depende de proveedores puede con esta estrategia tomar ventajas competitivas reduciendo costos y también porque nuestros competidores necesitan recursos de terceros que nuestra organización sí tendría. Esta estrategia puede generar grandes ventajas en costos cuando los proveedores presentan un importante margen de ganancia. o Si la empresa tiene la tecnología necesaria puede llevar a cabo una producción más eficiente que la realizada por los proveedores 8
o Fortalecer la empresa, mediante la reducción de costos o la diferenciación de productos. o Evitar o disminuir el poder negociador de los proveedores cuando son los únicos que producen ese bien o este es escaso. Pero además de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder de negociación de éstos también tiende a aumentar cuando: Existen pocas materias primas sustitutas. El costo de cambiar de una materia prima a otra es alto. Las empresas realizan compras con poco volumen. El análisis del poder de negociación de los proveedores nos permite formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociación, y así lograr mejores condiciones o un mayor control sobre ellos. Algunos ejemplos de estas estrategias son: •Adquirir a los proveedores. •Producir las materias primas que uno necesita. •Realizar alianzas estratégicas con los proveedores que permitan, por ejemplo, reducir los costos de ambas partes.
(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes Cuando en un sector de la industria hay muchas ganancias y muchos beneficios por explorar entonces no tardará la llegada de nuevas empresas para aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado, y como es obvio lanzarán sus productos, aumentará la competencia y bajará la rentabilidad.
9
Lo mismo sucede con otros sectores mientras se vean atractivos, pues las empresas tratarán de sacar provecho a las oportunidades del mercado y maximizar sus ganancias, pero también hay que tener en cuenta que existen barreras de entrada que prácticamente son elementos de protección para las empresas que pertenecen a la misma industria tales como:
Altos costos de producción Falta de información La falta de experiencia La necesidad de obtener tecnología y conocimiento especializado Posesión de patentes Falta de acceso a materias primas Saturación del mercado, etc.
La existencia de barreras de entrada viene acompañada con los costos hundidos como:
La inversión en activos Costos por estudio de mercado, entre otros.
Son costos que una empresa no podrá recuperar cuando decida salir del sector. Otros factores que influyen en la amenaza de nuevos competidores: •Economías de escala: Se refiere a que el costo unitario de producción se reduce mientras se produce a mayor cantidad, por lo tanto la pequeña producción no es eficiente para la empresa por lo que hay que producir a gran escala, y por ende una empresa que desee formar parte de un sector tendrá que pensarlo dos veces, pues si entra con lotes de producción pequeños su costo unitario será demasiado alto y no podrá competir, consecuentemente obligatoriamente tendrá que salir del sector. •Curva de experiencia: Se refiere al “know how” de la empresa, es decir al saber cómo manejar una empresa ya sea en gestión, procesos, tecnología, control de calidad, etc. •Ventaja absoluta en costos:
10
Las empresas que han sido las primeras en llegar al sector y tienen experiencia pues nos llevan ventaja en cuanto a los costos ya sea de materia prima, costos de transporte, entre otros recursos. •Diferenciación del producto: Al momento de entrar al mercado nosotros debemos dar un valor agregado a nuestro producto para diferenciarlo del resto y hacer que nuestros clientes nos recuerden y con el tiempo lograr fidelizarlos. Sabemos que es difícil entrar a competir con empresas que ya tienen sus productos o marcas posicionadas pues tendremos que hacer un esfuerzo e invertir en publicidad, diseño de nuestro producto, servicio al cliente, presentación del producto, etc. Se pueden tomar en cuenta muchos detalles con el fin de diferenciarse del resto y tratar de que el cliente nos recuerde siempre. •
Acceso a canales de distribución:
En un sector competitivo los canales de distribución ya van a estar ocupados y es muy difícil hacer que nuestro producto llegue al consumidor final y hay que hacer maravillas para que nuestro producto esté bien presentado en supermercados, tiendas, centros comerciales, etc. •
Identificación de marca:
Hay que lograr que los consumidores nos recuerden, tenemos que lograr posicionarnos en el mercado y para logarlo hay que poner mucho empeño y desplegar esfuerzos para crear prestigio, credibilidad, imagen, calidad, seriedad, fiabilidad a la marca, de modo que logremos que los consumidores nos diferencien del resto. Un ejemplo claro de identificación de marca es Coca Cola.
•Barreras gubernamentales: Se refiere a las normas, reglas, estatutos, leyes que de acuerdo a la constitución política todas las empresa deben de seguir según el estado o gobierno a cargo, algunas de ellas son el registro de patentes, obtención de licencias, registro de marcas, formalización de empresas, 11
registro sanitario, requisitos relacionados con el medio ambiente y seguridad, etc. Es muy importante cumplir con dichas normas de acuerdo a la ley para que después no existan problemas o desprestigio con nuestra empresa. •Represalias: Se refiere a las represalias que pueden tomar las empresas existentes contra las empresas nuevas del sector, puede consistir en publicidad agresiva, reducción de precios hasta asfixiar a la empresa nueva y que incurra en pérdidas y vea por conveniente retirarse del mercado. •Inversión necesaria o requisitos de capital: Para competir en un sector necesitamos inversión en infraestructura, investigación, publicidad, comercialización, marketing, etc. En algunos sectores la inversión es tan alta que se les hace difícil a algunas empresas entrar a competir en dicho sector. Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar fácilmente a una industria cuando cuentan con productos de una calidad superior al de los existentes, precios más bajos o una mejor publicidad. Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar atentos a su ingreso, y así formular estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a entrar. Algunos ejemplos de estas estrategias son: •
Aumentar la calidad de los productos.
•
Reducir los precios.
•
Aumentar los canales de ventas.
•
Aumentar la publicidad.
• Ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor financiamiento o extender las garantías.
12
(F4) Competencia de parte de productos sustitutos En el modelo de Porter, los productos sustitutos se refieren a productos de otros sectores productos que pueden realizar la misma función que el del sector en cuestión. Los sustitutos satisfacen básicamente las necesidades de los clientes. Las empresas que ofrecen sustitutos son, por tanto, competidores en potencia y plantean una amenaza a las empresas que fabrican el producto original. Las video conferencias son un substituto de los viajes. El plástico es un substituto del aluminio. El e-mail es un substituto del correo postal exprés. A veces, la amenaza de la substitución ocurre más abajo en la cadena o es indirecta, cuando un substituto reemplaza el producto de un sector comprador. Por ejemplo, productos y servicios para el cuidado del césped se ven amenazados cuando los edificios con viviendas para múltiples familias en las zonas urbanas reemplazan las casas para una familia en los suburbios. El software vendido a los agentes se ve amenazado cuando los sitios web de líneas aéreas y de viajes substituyen a las agencias de viajes. Los substitutos siempre están presentes, pero a menudo es fácil no percatarse de ellos porque podrían ser muy diferentes del producto del sector: para alguien que busca un regalo para el Día del Padre, las corbatas y las herramientas eléctricas pueden ser substitutos. Un substituto es no comprar algo, comprar un producto usado en lugar de uno nuevo, o hacerlo uno mismo (llevar el servicio o producto a la propia empresa).Cuando la amenaza de substitutos es alta, la rentabilidad del sector sufre. Los productos o servicios substitutos limitan el potencial de rentabilidad de una empresa al colocar un techo a los precios. Si un sector no se distancia de los substitutos mediante el desempeño de su producto, el marketing, o cualquier otro medio, sufrirá en términos de rentabilidad y, a menudo, de potencial de crecimiento. Los substitutos no sólo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que también reducen las bonanzas que el sector podría cosechar en los periodos buenos. En las economías emergentes, por ejemplo, el alza en la demanda de teléfonos fijos ha menguado a medida que muchos consumidores optan por tener el teléfono celular como su primera y única línea telefónica. El impacto que la amenaza de sustitutos tiene sobre la rentabilidad de la industria depende de factores tales como (Baena et al., 2003): •
Disponibilidad de sustitutos:
13
Se refiere a la existencia de productos sustitutos y a la facilidad de acceso. •
Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido:
Se refiere a la relación entre el precio del producto sustituto y el analizado. Un bien sustituto con un precio competitivo establece un límite a los precios que se pueden ofrecer en un sector. • Rendimiento y calidad comparada entre el producto ofrecido y su sustituto: Los clientes se inclinarán por el producto sustituto si la calidad y el rendimiento son superiores al producto usado. •
Costos de cambio para el cliente:
Si los costos de cambio son reducidos los compradores no tendrán problema en utilizar el bien sustituto, mientras que si son altos es menos probable que lo hagan. En fin, la entrada de productos sustitutos, según sean su calidad, disponibilidad, costos y rendimiento, pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación. Gracias a la protección que ésta ventaja competitiva le daba, podría obtener utilidades que luego invertiría en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. Porter señaló seis barreras de entrada que serían útiles para que la corporación se asegurara una ventaja competitiva. • Economías de Escala: Debido a que sus altos volúmenes permiten reducir costos, el que las posea le dificultará a un nuevo competidor entrar con precios bajos.
14
• Diferenciación del Producto: Si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la precepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera. • Inversiones de Capital: Si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, esto le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan. En la actualidad la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos.
• Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho. • Acceso a los Canales de Distribución: En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de 15
distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado. • Política Gubernamental: Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados. La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo. El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le están permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente. Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir cómo vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.
16
(F5) RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES De acuerdo con Porter, esta quinta fuerza es el resultado de las cuatro fuerzas anteriores y la más importante en una industria porque ayuda a que una empresa tome las medidas necesarias para asegurar su posicionamiento en el mercado a costa de los rivales existentes. Actualmente en la mayoría de sectores existe la competencia y para derrotarla hay que saber controlar muy bien el macro y microambiente y sobre todo si queremos sobrevivir en el mercado tenemos que diferenciarnos del resto y posicionarnos sólidamente. 17
Factores que influyen en la rivalidad de competidores existentes: •
Concentración
Se refiere a identificar la cantidad de empresas que existen en el mercado así como el tamaño de las mismas de esta manera tendremos un panorama sobre la competencia, también hay que evaluar la relación que existe entre las empresas y el precio de sus productos para saber si existen oligopolios, o empresas que tienen el dominio de precios como es el caso de Microsoft que tiene el poder de fijación de precios en el mercado, o como el caso de las compañías telefónicas como CLARO, MOVISTAR y Nextel que tienen el dominio de todo el mercado peruano y tienen el poder de fijación de precios paralelos. •
Diversidad de competidores
Actualmente existen muchísimos competidores en la mayoría de los sectores de mercado y todo es muy cambiante ya que los consumidores exigen más calidad en productos, en servicios y también aparecen otras necesidades por satisfacer. Otros factores de cambio son el internet, la tecnología, la innovación que cada día se concentran en cosas nuevas y hay que estar empapados de información ya que también aparecen nuevos competidores. •
Condiciones de costos
Una empresa siempre tiene que cumplir con el mínimo requisito de cubrir sus costos fijos y variables para estar al margen de la competencia, y si sus costos son relativamente altos en el mercado, la empresa está obligada a mantener un alto precio en sus productos para maximizar sus ganancias. •
Diferenciación del producto
Para competir en un mercado tenemos que diferenciarnos del resto, para que los consumidores nos recuerden ya sea por la calidad del producto, la imagen, el diseño, el prestigio, confianza, etc. La diferenciación del producto ayuda mucho porque ganamos clientela y maximizamos ganancias. •
Costos de cambio
18
Es cuando los costos de cambio entre productos de diferentes empresas vuelven más dura la competencia. •
Grupos empresariales
Aumenta la rivalidad cuando existen más grupos empresariales en el mercado. •
Efectos de demostración
Si tenemos éxito al competir en un mercado y nos convertimos en líderes es mucho más fácil competir en otros mercados. •
Barreras de salida
La competencia se vuelve más dura aun cuando se quiere dejar la industria y los costos son más altos que mantenerse en el mercado y competir, aunque también hay otros factores que restringen la salida de las empresas como recursos duraderos y especializados el cual se refiere a la salida de las empresas como recursos duraderos y especializados, el cual se refiere a los activos como una planta de producción, el costo para trasladarlo a otro lugar es demasiado alto, también están las barreras emocionales, la resistencia a no dejar el negocio por un carácter afectivo por el empresario y por último las restricciones gubernamentales o contractuales, son limitaciones que impone el gobierno para salir de un negocio como el cumplimiento de contratos con empleados, proveedores, distribuidores, etc. •
¿Una sexta fuerza?
En algunos textos se describe una sexta fuerza, el gobierno, como complemente del modelo de Porter, en donde explican que el gobierno está muy relacionado con las empresas porque no solo interviene regulatoriamente sino que potencialmente pueden convertirse en competencia, por ejemplo cuando el gobierno o el estado ofrece universidades de educación superior al igual que otras empresas privadas. Desde mi punto de vista, la sexta fuerza no debería existir porque el gobierno ya está directo y/o indirectamente relacionado con las empresas en las 5 fuerzas ya mencionadas.
19
Conclusión El modelo estratégico de las cinco fuerzas de Michael Porter es una herramienta que se puede utilizar para estudiar el entorno de cualquier tipo de industria, y que por lo señalado suelen obtenerse buenos resultados de estos análisis, por ende ayudarán a formular estrategias más efectivas. 20
Observamos que en otros medios muchas de las compañías que surgen no logran llegar a la etapa de madures, pues fracasan en la etapa inicial, esto se debe a la falta de análisis de su entorno; que es el que determina el funcionamiento interno de la empresa, poder realizar el modelo de las fuerzas de Porter es de gran importancia para el éxito de las tácticas que el negocio decida seguir. Independiente el modelo que se utilice para analizar el entorno de un negocio el éxito que este pueda tener dependerá de la calidad del mismo y de lo seguro que sea la estrategia que se formule. La aplicación del Modelo de Porter al sector de la industria donde se trabaje permite comparar las estrategias y ventajas competitivas con las de otras empresas rivales mediante el análisis de la rivalidad entre competidores; permitiendo de ese modo saber si es preciso mejorar o rediseñar las estrategias existentes.
Bibliografía http://es.slideshare.net/ophiuqusamfm/estrategias-competitivasde-michael-porter http://es.wikipedia.org/wiki/An %C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas#.28F2.29_Poder_de_neg ociaci.C3.B3n_de_los_Proveedores_o_Vendedores 21
http://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-deporter/
22
