Visión global del curso Administración y Ejecución Administración Ejecución de de Contratos
Interpretación del logo Excelencia en la contratación
Bajo costo
Sistemas de control eficientes Ingeniería Abastecimiento Control de materiales Subcontratación Control de costos Cronograma
Objetivos del curso Proporcionar pautas para una mejor ejecución del contrato
principios de control buenos procedimientos
Una terminación segura del proyecto dentro del :
presupuesto cronograma
Objetivos del curso Comunicar y discutir los aspectos fundamentales de un contrato Destacar la importancia de la fase de desarrollo para una ejecución efectiva del contrato Proporcionar técnicas y procedimientos probados para el control del desarrollo y de la ejecución Enfatizar el uso de los documentos del contrato como una herramienta poderosa de control Proporcionar el conocimiento práctico por medio de análisis detallados y estudios de casos Mostrar los beneficios de buenos controles para una ejecución efectiva
Objetivos del curso Identificar y describir los principales componentes de la ejecución y administración del contrato Identificar las principales áreas de problemas y las posibles soluciones
Formato del curso Charlas informales… interrumpir en
cualquier momento con preguntas o comentarios La interacción es importante… acrecentar al
máximo la transferencia del conocimiento entre el conferencista y los participantes Se usarán estudios de casos y discusiones para ilustrar el material del curso
Sugerencias para concluir los estudios de casos Leer el problema cuidadosamente Ponerse de acuerdo como equipo acerca de lo que se requiere Subdividir el trabajo si fuere necesario Resumir las respuestas Nombrar un vocero para que represente al grupo
Mandante y contratista El curso se referirá a la participación y necesidades del mandante y el contratista Ambas partes necesitan entender el papel, los objetivos y los problemas de la otra parte en la ejecución del contrato Un mejor entendimiento mejorará las relaciones, la administración y la ejecución del trabajo El material del curso rige tanto para los mandantes como para los contratistas
Impacto de la ejecución del contrato Para el mandante
inversión – más o menos 10% ? cronograma 1-2 meses ? operabilidad.. seguridad y mantenimiento protección de la tecnología perfil de la industria accionistas
Para el contratista
monto del riesgo y utilidades relaciones con el cliente selección del subcontratista perfil de la industria estrategia de desarrollo futuro de los negocios
Principios de administración Comportarse de manera disciplinada, acorde a los negocios y atenerse al contrato Ser siempre justo y equitativo Reconocer la intención del contrato, como también la palabra escrita Estar preparado para “condiciones cambiantes”... área
difícil
Factores que impactan en la administración del contrato Responsabilidades funcionales
Normativas gubernamentales
Ética comercial
Responsibilidad de la administración La gerencia del proyecto (mandante o contratista) tiene responsabilidad global Todos en el proyecto deben compartir la responsabilidad por la administración En los proyectos más importantes, la responsabilidad directa es asignada a un administrador de contratos El administrador del contrato es responsable de:
coordinar el desarrollo del contrato durante la ingeniería y construcción
Administrador del contrato Puesto de responsabilidad crítica Debe tener experiencia en contratación y ejecución de proyectos Debe tener una mentalidad estructurada, muy orientada hacia los negocios Orientado hacia la documentación Tener integridad Idealmente – tener calificaciones profesionales
Administración efectiva del contrato Un contrato claro, integral, que defina los derechos y obligaciones de las partes Buen conocimiento y comprensión del contrato de parte de todos los miembros del equipo Desempeño expedito y efectivo de los deberes por ambas partes Documentación exacta y oportuna de todos los asuntos del proyecto, incluyendo:
reuniones cambios
Pautas para una administración efectiva Respuesta acuciosa y franca para todos los problemas Las decisiones deben estar basadas en la letra y en el espíritu del contrato Las problemas no se deben elaborar excesivamente Estar preparado a una avenencia Ser justo e imparcial Elogiar, cuando se justifique Crítica constructiva, si es merecida Actitud positiva por parte de todos los miembros del equipo del proyecto
Relaciones de ejecución del contrato Gestión del proyecto
Ejecución del contrato
Disposiciones del contrato
Selección del contratista
Elementos principales de la administración
El contrato
Recursos y políticas de la compañía
Ejecución del trabajo
Conclusión del trabajo
El contrato Elemento primordial en administración Derechos y obligaciones de las partes Problemas históricos
garantías contratista independiente ambigüedad
Recursos y políticas de la compañía Dep. Abastecimiento Dep.Impuestos Dep. Legal Contabilidad Seguridad Prácticas comerciales Prácticas de control Políticas personales
Ejecución del trabajo Reuniones iniciales Sistemas de control Gestión del riesgo Reclamaciones Gestión de materiales Subcontratación
Conclusión del trabajo El trabajo final tiene que cumplir con los criterios de las especificaciones Se emiten los certificados y documentos finales Se evalúa al personal y a la organización Evacuación y disposición del material sobrante
Tipos de contrato Administración y Ejecución de Contratos
Introducción La base de precios es la manera más común de clasificar el tipo de contrato La base de precios describe la manera cómo se recompensa al contratista El nivel de riesgo para las partes está directamente relacionado con la base de precios del contrato La base de precios influye en la planificación, desarrollo y administración del contrato
Consideraciones de la base de precios Nivel de definición de trabajo que se requiere Costo del llamado a licitación y tiempo de preparación requerido Evaluación de la oferta por suma alzada
Los evaluadores necesitan buen conocimiento y buena habilidad técnica
Costos reembolsables
Los trabajos requieren mayor esfuerzo de administración
Demanda en el mercado
Perfil de riego de la base de precios del contrato DEL CONTRATISTA
SUMA ALZADA PRECIO UNITARIO
TARIFA POR TIEMPO
RIESGO DECRECIENTE
COSTO REEMBOLSABLE DEL MANDANTE
Ambiente ideal para suma alzada Ambiente competitivo Oferentes precalificados Lista limitada de candidatos a la licitación Especificaciones totalmente definidas Administración imparcial Nivel modesto de cambios previstos
Suma alzada - ventajas del contratista Defin ic ión : el p rec io d el c o n trato es táfijad o Las decisiones importantes se toman al principio El precio del contrato se conoce antes de la adjudicación El contratista garantiza el precio - riesgo compartido El contratista administra el trabajo el control de costos del mandante se simplifica, es posible concentrarse en la calidad
Disciplina la organización del mandante en lo referente a definición, cambios, comunicaciones
Es posible lograr un costo más bajo
Suma alzada – Ventajas del contratista Alto potencial de utilidades Hace que la organización sea más aguda Incentivo de un cronograma más rápido Menor interferencia del mandante Oportunidades a largo plazo
Desventajas de la suma alzada Conflicto inherente de intereses entre el mandante y el contratista
Mandante la optimización es de sumo valor
Contratista satifacer las exigencias del contrato al menor costo
?
Suma alzada – Desventajas del mandante Se reduce la capacidad del mandante para influir en el proyecto Se puede retrasar la terminación del trabajo
se requiere definición completa la preparación de las propuestas se demora más el proceso de contratación es más largo
El mandante no dispone de un desglose detallado del costo No es apropiada para servicios Creencia errónea de que es más fácil seleccionar al mejor contratista
Suma alzada – Desventajas del contratista Preparación costosa de la propuesta Alto riesgo
Requisitos previos de la suma alzada Definición completa y exacta del alcance Riesgo razonable del contratista Ambiente
economía estable escenario político estable condiciones laborales estables
Contratista financieramente estable Buena voluntad del contratista para participar en una licitación
Minimización del riesgo en grandes proyectos de suma alzada Dividir el trabajo en paquetes más pequeños Precalificar a los contratistas Considerar diferentes disposiciones de precios para áreas de alto riesgo Incluir disposición de reajustes en el contrato
índices gubernamentales y fórmlas industriales
Especificaciones bien definidas del trabajo Suficiente tiempo de prepraración de la propuesta
Precio unitario Precios fijos para unidades de trabajo repetitivas y definibles Se usa cuando el alcance total del trabajo no está definido para una suma alzada El precio final es igual al precio unitario multiplicado por la cantidad de unidades Igual a la suma alzada, excepto que el mandante tiene el riesgo de las cantidades
Unidades típicas Excavation por metro como unidad Relleno de hormigón por metro cúbico Pavimentación de caminos por metro cuadrado Pintura por metro cuadrado Instalación de válvulas Colocación de ladrillos por unidad de ladrillo
Ventajas del precio unitario Se inicia el trabajo más temprano…el
proceso de contratación es más breve El contratista es responsable de:
costos de mano de obra y equipos productividad y calidad
El precio del trabajo es fácil de calcular El mandante tiene cierto control de costo del precio … Es deseable tener una escala móvil
Desventajas de precio unitario Las cantidades pueden ser difíciles de estimar Los precios unitarios podrían estar desequilibrados El control de las órdenes de cambio es más difícil
Menos disciplina del mandante Menos definición inicial Trabajo extra no identificado
El control es más difícil que en la suma alzada
Aplicación del precio unitario Capta algunas de las ventajas de costo de la suma alzada Capta algunas de las ventajas del cronograma de “costo reembolsable "
El contratista asume el riesgo de los precios El mandante asume el riesgo de las cantidades Requiere un cuidadoso análisis de las ofertas para asegurar una proporción realista de las cantidades Categorías de precio unitario
demasiadas = administración compleja del contrato
Tarifa por tiempo Precio fijo por unidades de tiempo gastado
Tarifa por hora Tarifa diaria
Se aplica a personas y equipos Las tarifas incluyen compensación por:
Sueldos, cargos de planilla de sueldos, gastos generales y utilidad
Similar al costo reembolsable, excepto que el contratista asume el riesgo de la mano de obra y equipos El mandante tiene el riesgo de la productividad
Tarifa por tiempo… ventajas Se inicia y se termina el trabajo antes Se requiere un número mínimo de contratistas Se puede restringir la información confidencial Se necesita una definición mínima Fácil de administrar Mayor flexibilidad Base para cambios de precios
Tarifa por tiempo… desventajas El costo del trabajo no se conoce hasta que esté terminado El mandante tiene el riesgo de la productividad Los riesgos del mandante son mayores
Incentivo mínimo del contratista para: reducir costos optimizar el cronograma y la calidad
Variaciones de la tarifa por tiempo Tarifa que incluye todo
Tarifa que incluye todo por categoría
Tarifa que incluye todo Honorario separado
Uso:
Cualquiera de los antedichos es satisfactorio, pero se debe establecer un tope máximo: meta máximo garantido
Hay riesgo compartido en lo relativo a la productividad
Visión global del costo reembolsable El mandante reembolsa al contratista todos los costos en que se haya incurrido El honorario es distinto a los costos reembolsables Se usan tarifas fijas para simplificar la administración de ciertos costos Se suele usar para grandes contratos y trabajo de servicios Honorario
Costos reembolsables
Aplicaciones del costo reembolsable Proyectos muy grandes Alcance difícil de definir Trabajos de renovación En caso de escasez de materiales y de mano de obra - precios en alza Se prevén numerosos cambios de alcance Condiciones difíciles de mercado Cronograma crítico – un alto valor asignado a terminar temprano el trabajo Requerimientos de control del mandante
Costo reembolsable
119
Total de costos del proyecto 3% 12% Honorario Tarifas fijas Costos directos
85%
Estructura de precios del costo reembolsable Costos reembolsables -
representan el costo neto del contratista
-
excluyen los gastos generales corporativos del contratista
Tarifas fijas -
cubren ciertos costos
-
simplifican la administración
Honorario -
gastos generales corporativos del contratista
-
utilidad
120
Tarifas fijas de costo reembolsable Principios
es la mejor estimación de los costos reales tiene que excluir la utilidad debe estipular reajustes en contratos de larga duración suele tener en cuenta contingencias en contratos de larga duración el contrato debe contener derechos para realizar auditorías, a fin de revisar las tarifas con anterioridad a la adjudicación
Estructura del honorario El honorario incluye la utilidad y los gastos generales corporativos Tipos de honorario
honorario fijo para el alcance convenido del trabajo honorario de tarifa horaria honorario en porcentaje
El honorario se ajusta para cambios en el trabajo
Ventajas del costo reembolsable 123
Se inicia el trabajo antes Mayor control del trabajo Se requiere un número mínimo de contratistas Se dispone de un desglose completo de los costos Más control sobre los datos delicados
Proyecto total $180.000
Materiales $90.000
Mano de obra en terreno $50.000
Subcontratos
Ingeniería $25.000
Honorario $5.000
Gastos Generales $10.000
Desventajas del costo reembolsable Se requiere un mayor esfuerzo administrativo Riesgo de costo más alto, si no se controla estrictamente No hay incentivo de cronograma No se conoce el costo final del trabajo hasta que esté terminado
?
Contratos EPC/EPCM Definición
EPC - Ingeniería, Abastecimiento, Construcción (sigla inglesa: Engineering, Procurement, Construction)
EPCM - Ingeniería, Abastecimiento, Construcción, Gestión. (sigla inglesa: Engineering, Procurement, Construction, Management)
Evolución del EPC En el pasado
Operador/Mandante solían extender contrato para Ingeniería El operador usaba capacidades de abastecimiento internas de la empresa El operador extendía un contrato a un contratista general para la construcción
En la actualidad Operador/Mandante incluye todos los servicios en un contrato EPC Actividades de Ingeniería, Abastecimiento, Construcción
Ambiente EPC/M El operador está buscando contratistas que:
tengan la capacidad de manejar grandes proyectos complejos estén dispuestos a compartir los riegos (y recompensas) del proyecto tengan la estabilidad financiera para garantizar la terminación exitosa
Estrategia EPC/M El contratista exitoso deberá tener una ventaja competitiva sobre los demás oferentes:
Reunir el equipo ganador del proyecto Desarrollar soluciones de diseño e Ingeniería efectivas en función del costo Identificar opciones de abastecimiento efectivas en función del costo Excelente fabricación y montaje Efectiva gestión de la construcción Positivo control de cronogramas y costos
Controles de ejecución Administración y Ejecución de Contratos
Visión global de los controles del proyecto Los conceptos y principios de control son buenas prácticas Los controles facilitan la administración del contrato y de la ejecución del proyecto Buenos controles contribuyen a eficiencias significativas en costo y tiempo Los principios de control rigen para todos los tipos y tamaños de proyectos. En la aplicación de controles se deben ejercer discreción y buen juicio
Gestión del proyecto Papel de liderazgo en la organización y dirección de los recursos del proyecto Ejecutar el proyecto para cumplir los objetivos establecidos Desarrollar un plan de ejecución del proyecto ( PEP ) Hay que desarrollar el PEP antes de que comience el proceso de contratación
Gestión del proyecto (continuación) Responsabilidad fundamental en el control de la gestión del proyecto
monitorear el desempeño de la ejecución en cuatro áreas críticas Costo
Seguridad
Gestión proyecto
Calidad
Cronograma
Herramientas de control Manual del proyecto Estimación de costos Cronograma Procedimientos de coordinación Contratos y subcontratos bien redactados Procedimiento para las órdenes de cambio
Manual del proyecto Elementos de administración del proyecto
organización planificación y cronograma ingeniería contratación construcción ejecución
contabilidad entrega y puesta en marcha control de costos gestión de materiales requerimientos gubernamentales terminación del proyecto
Estimación de control Cada proyecto debe tener un presupuesto aprobado La estimación del presupuesto es el estándar en relación al cual se mide el desempeño de la ejecución del proyecto El presupuesto es el mecanismo primordial para el control de la administración
Control del cronograma El control del cronograma es una parte esencial de una buena gestión de proyecto
se requiere durante toda la vida del proyecto etapas de ejecución del proyecto
Cronogramas precisos son fundamentales para un buen control Los cronogramas se deben monitorear y ajustar continuamente
Ene
Ingeniería Abastecimiento Trabajo civil Construcción Puesta en marcha
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
Subcontratos Los subcontratos deben contener la misma protección y los mismos derechos básicos que el contrato primordial Se deben incluir cláusulas esenciales
cumplimiento de la ley normas de ejecución del trabajo acceso a auditoría
Los contratos deficientemente redactados constituyen históricamente un problema importante en proyectos, lo que resulta en
retrasos del cronograma disputas y reclamos
Sistema de órdenes de cambio Se debe desarrollar temprano un detallado procedimiento de órdenes de cambio Hay que atenerse a este procedimiento durante la ejecución del proyecto El no tener un procedimiento puede causar:
que se reduzca la efectividad de la estimación de control que se desorganice el cronograma que se haga más lento el ímpetu de trabajo que se deteriore la atmósfera consciente de los costos que se desvíe el esfuerzo de las áreas críticas
Elementos esenciales de un buen procedimiento de órdenes de cambio Punto central de origen Límites de aprobación Pautas para justificar los cambios Impacto en el costo, cronograma y honorario Pericia disponible para estimaciones Ajustes por contingencias Registro
Definición del control Planificación continua
Monitoreo
Para el mandante, la norma es
el presupuesto aprobado
Para el contratista
el contrato o la base de la licitación
Acción correctiva
Control inadecuado del proyecto El resultado más probable
poca planificación a futuro pronósticos inexactos o no hay pronósticos poco análisis o poca acción correctiva excesos de costs e incumplimientos de cronogramas insuficiente o excesiva dotación de personal gerencia desinformada baja productividad mala atmósfera de una toma de decisiones Receta para un desastre
Responsabilidad del control del proyecto El control primordial sólo lo puede ejercer la persona directamente involucrada La responsabilidad de control varía a medida que avance el proyecto
Contratista
Subcontratista
Mandante
La función de gestión del proyecto llega a ser primordialmente una función de apreciación
Control del proyecto versus control financiero El control de la ejecución del proyecto está directamente relacionado con el costo, la calidad, el cronograma y la seguridad contra accidentes El control financiero está a menudo asociado con
el dinero del proyecto las autorizaciones los compromisos la banca Todas las acti vidades del pr oyecto, ya sea ejecución o r elacionadas con f inan zas, son conver ti bles en di nero efectivo
Qué se necesita para un buen control Buen personal Buenos sistemas Monitoreo continuo Apoyo de la gerencia Las tres " D "
Ejercer control Cómo controlar en forma óptima Definir Documentar Disciplina monitoreo continuo
análisis acción correctiva
Definir Documentar
Disciplina
Sistema de clasificación de la estimación Especifica el nivel de definición del proyecto en que se basan las estimaciones de costos Hay 5 niveles de definición correspondientes a las clases de costo La clase 3 se suele usar para el control del presupuesto, basada en
la definición final de la base de diseño, incluyendo el tamaño y la ubicación de todos los componentes y sus respectivos sistemas
La clase 2, que se basa en las especificaciones de diseño terminadas, es preferible para el control del presupuesto
Cuadro de clasificación de estimaciones INICIO
SELECCIÓN EVALUACIÓN Y PLANIFICACIÓN
INGENIERÍA CONCEPTUAL BÁSICA
3 meses- 3 años
3-6
Preselección Decisión principal Alto nivel
CE del mandante Suministra datos para elegir la mejor opción
meses
Fija costo mín. Rara vez cuestionado
INGENIERÍA DETALLADA 1 año más o menos
PUESTA EN MARCHA
CONSTRUCCIÓN 1a2
años
Definición hardware
CE del CE del CE del contratista mandante mandante Prepara estimaciones Revisa/interpreta Mantiene visión y pronósticos la estimación global actualizada Impide pérdida de Monitorea cambios Datos de entrada para visión del costo Aprecia los esfuer- planificación/cronograma zos CC del Punto focal de control de Selección del contratista costos contratista
Gráfico de clasificación de estimaciones FASES ACTIVIDADES CLASES DE ESTIMACIONES
DEFINICIÓN
EVALUACIÓN FACTIBILIDAD DE PRECALIFICACIÓN
DISEÑO CONCEPTUAL
V
DISEÑO
1 1 1
11
PLANIFICACIÓN DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO
HITOS
DESCUBRIMIENTO
DECISIÓN COM.
OPERACIONES
ABASTECIMIENTO ARMADO
CONTRATACIÓN DE DISEÑO DE DETALLE
DISEÑO PRELIMINAR
1V
CONSTRUCCIÓN
INSTALACIÓN
PUESTA EN MARCHA
1
GESTIÓN DEL PROYECTO
MEMO. DE BASES DE DISEÑO
ESPECIFIC. DISEÑO
ESPECIFIC. CONSTRUC .
MEC. COMPLET.
INICIO OPERACIONES
Etapas del control de costos ESTABLECER UN PATRÓN MONITOREAR ANALIZAR
ADOPTAR ACCIÓN CORRECTIVA PRONOSTICAR INFORMAR
La clave es detectar temprano las áreas y tendencias de problemas y corregirlas antes de asumir compromisos irreversibles.
SEGUIMIENTO
Sistema de codificación Refleja el enfoque de la ejecución del trabajo Sistema detallado de desglose de números Descripción documentada del trabajo Orientado al control de costos del proyecto
Sistema de codifi- cación
Ejemplos de técnicas de control TENDENCIAS ESTIMACIÓN DE CONTROL
MUESTREO
TÉCNICAS DE CONTROL INFORMES PLAN DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO
ANÁLISIS DE AVANCE Y PRODUCTIVIDAD
Definición del proyecto La definición del proyecto es crítica debido a que establece
qué es lo que hay que hacer cómo hay que hacerlo quién tiene la responsabilidad dónde se hará cuándo se hará
Por qué la definición es tan importante Establece el alcance del trabajo Provee la base para el presupuesto del proyecto Establece las responsabilidades y la organización del proyecto Base del sistema de órdenes de cambio Determina la exactitud de la estimación y del cronograma Provee la norma para la medición del desempeño
Definición deficiente Problemas potenciales
planificación deficiente control deficiente del cronograma estimación inexacta de los costos poco control de los cambios pronósticos deficientes control deficiente de costos
Quién provee qué Mandante
diseño básico y especificaciones de ejecución responsabilidades de interfaz tiempo global
Contratista
especificaciones detalladas determinación oportuna del tiempo planes detallados de ejecución
El m andante su ele pro veer los doc um entos de acu erdo del c o nt r a t o
Situaciones de definiciones deficientes El mandante no tiene tiempo para desarrollar definiciones apropiadas El mandante no tiene suficientes recursos La definición del diseño básico es vaga El mandante no es muy sofisticado La definición está deficientemente documentada La poca actividad mueve a los contratistas a participar en licitaciones sin considerar la calidad de las definiciones
Problemas de definiciones deficientes La parte comercial del trabajo no es realista Las bases técnicas y de ejecución puede que sean incorrectas Puede ser que el cronograma no sea válido Las responsabilidades interfaciales no están claras Gran exposición a los cambios Difícil administración de cambios Probable desarrollo de posiciones antagónicas
Relaciones en el control de costos Actividad
Proceso
- Saber lo que se debe hacer Presupuesto - Saber lo que se ha hecho Compromisos - Saber lo que queda por hacer Pronóstico - Saber qué está mal y por qué Análisis - Adoptar acciones correctivas Control - Seguimiento Control
Categoría Informe de costos Informe de costos Informe de costos Análisis y control Análisis y control Análisis y control
Elementos que contribuyen a un buen control de costos La actitud de la gerencia que promueve y estimula buenas prácticas de negocios Gran percepción de los beneficios del buen control Técnicas y herramientas de control de costos que impidan sorpresas Buenas herramientas
estimaciones de costos sistemas y procedimientos
Procedimientos formalizados y por escrito que describen funciones y asignan responsabilidades
Procedimientos por escrito Los procedimientos por escrito y un enfoque formalizado son los ingredientes clave para una buena administración del contrato Beneficios
obliga a una autodisciplina establece líneas de responsabilidades facilita la comprensión de la política de la compañía documenta los requerimientos reduce la confusión
Objetivos del control de costos de construcción Controla los costos de la mano de obra directa y de subcontratos
mediciones y pronósticos análisis y control monitoreo de tarifas de salarios y costos unitarios
Monitorea los costos por gastos generales en terreno
construcción temporal y materiales consumibles herramientas y equipos mano de obra indirecta y supervisión
Administra los cambios en terreno Refleja tendencias en los pronósticos de costos
Beneficios de un buen control Ahorros de costos que resultan de
la percepción consciente de los costos la identificación temprana de los problemas y la acción correctiva
Los cambios no económicos se identifican y se borran Se monitorean todas las áreas del trabajo Pronósticos realistas y oportunos de los costos finales
Revisiones de estabilidad financiera Administración y Ejecución de Contratos
Revisiones de estabilidad financiera El propósito Identificar a los contratistas mejor calificados Determinar las calificaciones del contratista en relación a:
estabilidad financiera capacidad de financiar el trabajo sin dificultad ni declararse en quiebra, considerando: el alcance del trabajo la ubicación el marco referencial de tiempo
Estabilidad financiera Básicamente hay dos métodos de apreciar la estabilidad financiera de una compañía
revisión de la estabilidad financiera apreciación de la gestión ?
?
Revisiones de estabilidad financiera ¿Qué son las revisiones de estabilidad financiera ? ¿Por qué son importantes? Determinar si se requiere una REF (revisión de estabilidad financiera) Cómo realizar una REF
REF de primer nivel REF de segundo nivele Quién debe realizar las revisiones de estabilidad financiera
Qué son las revisiones de estabilidad financiera Un método de determinar la fortaleza y capacidad financiera del contratista para ejecutar el trabajo del mandante Se deben realizar antes de seleccionar la lista de oferentes Se puede hacer más tarde en el proceso, si se considera necesario
Por qué son importantes las REF Reducen el riesgo de que los contratistas vayan a la quiebra durante el proyecto del mandante. Reducen la posibilidad de interrupciones y retrasos durante el trabajo Permiten que se consideren alternativas
otros contratistas diferentes esquemas de pago
Determinar si se requiere una revisión de estabilidad financiera Base de precios del contrato
suma alzada – el contratista asume el riesgo de los costos del trabajo
El contrato puede estar en camino crítico
los retrasos podrían tener serias implicancias corporativas
Riesgo
Edad de la compañía del contratista
las compañías nuevas podrían tener un mayor riesgo
Determinar si se requiere una REF (continuación) Requerimientos inusuales del contratista
desembolso en efectivo al comienzo equipo especial
Porcentaje de retención versus carta de crédito Duración del contrato
la suma alzada a largo plazo requiere mayores recursos financieros ambiente deprimido para contratos la población de contratistas puede estar financieramente inestable
Determinar si se requiere una REF (continuación) Historial del contratista
costos sobrepasados retrasos en el cronograma disputas
Personal laboral del contratista
sindicalizado versus no sindicalizado riesgo de huelgas
Estructura corporativa del contratista
Quién debe realizar las REF Las revisiones financieras pueden ser complejas y difíciles de realizar Contador experimentado de la compañía Contador externo de la compañía Otro personal de la compañía, si tiene los conocimientos necesarios
Revisiones de estabilidad financiera de primer nivel Determinar el potencial actual y futuro de la compañía
cómo se ha desempeñado la compañía - ¿ha obtenido utilidades? posición financiera actual – activo y pasivo potencial futuro tendencia de los estados financieros se requieren a lo menos tres años de estados financieros
Estados financieros – propósitos Retrato financiero del desempeño de una compañía Apreciación, en términos financieros, de las decisiones de la gerencia Un análisis detallado de los estados puede revelar información vital Excelente fuente de información para los que toman decisiones y para los inversionistas
Balance general Indica el activo de una compañía Indica el pasivo de una compañía Indica los recursos de la compañía y los reclamos en contra de ellos Muestra el capital que tienen los dueños de la compañía en un determinado momento
Estado del balance general Estado del balance general 2001
2002
2003
ACTIVO CAJA CUENTAS POR COBRAR
5.000
4.000
10.000
20.000
23.000
30.000
INVENTARIO
45.000
53.000
60.000
EDIFICIOS
400.000
500.000
500.000
EQUIPO
530.000
520.000
600.000
1.000.000
1.100.000
1.200.000
35.000
50.000
50.000
PRÉSTAMO A 15 AÑOS
465.000
435.000
400.000
CAPITAL SOCIAL
500.000
615.000
750.000
1.000.000
1.100.000
1.200.000
TOTAL
PASIVO CUENTAS POR PAGAR
TOTAL
Estado de pérdidas y ganancias También se conoce como estado de resultados Muestra ventas, gasto s y utilidades Informa sobre el flujo de recursos hacia adentro y hacia fuera de la compañía rd id a para un período Indica u tili d ad o p é específico Utilidad o pérdida es la diferencia entre ingresos (ventas) y gastos para un período específico
Estado de pérdidas y ganancias 2001 Ventas Costo de ventas
Utilidad bruta
2002
2003
2.000.000 2.100.000
2.500.000
1.200.000 1.200.000 800.000 900.000
1.300.000 1.200.000
Gastos Sueldos
500.000 200.000
500.000 200.000
700.000 250.000
Utilidad neta
100.000
200.000
250.000
Análisis de estados financieros El análisis de razones es una herramienta analítica poderosa Reduce grandes cantidades de detalle a simples relaciones numéricas Permite un análisis significativo de las cifras de los estados financieros Las comparaciones se deben hacer a lo largo del tiempo – tres años Análisis de razones
Razones financieras Rentabilidad de la inversión
Ingreso Ca p it al d el d u eñ o
Mide el monto de la utilidad de una inversión, comparándolo con los recursos invertidos
Rentabilidad – Utilidad neta
Utilidad neta Ventas
Indica el porcentaje de cada dólar de ventas que termina siendo una utilidad
X 100
Razones financieras (continuación) Tendencias del ingreso Comparación de datos de varios años que indica el desem peño y tendencias a lo largo de diferentes períodos de tiempo tiempo Capital de trabajo Activo circulante versus pasivo circulante circulant e Indica la capacidad de una compañía para cumplir con su pasivo de corto plazo
Razones financieras (continuación) Rentabilidad – Utilidad bruta
Utilidad Util idad bru ta
X 100
Ventas
Indica el porcentaje de cada dólar de ventas disponible disponib le para cubrir gastos operacionales operacionales y otros gastos
Razones financieras (continuación) Caja disponible
Activo rápidamente disponible versus Activo versus pasivoo circulante pasiv
Indica si un contrato puede ser financiado internamente o si requerirá requ erirá financiamiento externo
Período de cobranza de cuentas por cobrar Cuentas por cobrar Ventas
X 365 = días
Indica la cantidad promedio de días días que se necesita para cobrar los ingresos por ventas de la compañía
Razones financieras (continuación) “Leverage” o dependencia de créditos Las razones de “leverage” indican la dependencia de una com pañía
de fondos pedidos prestados, es decir: deudas Hay dos razones importantes: 1. La relación entre fondos pedidos prestados y fondos contribuidos por los dueños 2. La capacidad de la compañía para el servicio de su capital pedido prestado.
Razones financieras (continuación) Deuda a capital utilizado
Pr é s t a m o Cap Ca p i t al d el d u eñ o
El porcentaje de deuda aceptado de una corporación saludable es 50 %. Cuanto más bajo, mej mejor or.. Coberr tu Cobe turr a de i n te terr eses
Utilidad Utili dad neta C ar a r g o s p o r i n t ereses e reses
Indica cuántas veces se puede pagar el interés a partir de las utilidades. 3 a 5 veces es saludable.
Análisis de razones financieras 2001 Capital de trabajo Tendencia del ingreso
2002
2003
2:1 1,6: 1 2:1 100% 105% 125% “Leverage” de la deuda 93% 70% 53% Razón de inversión 20,0% 32,5% 33,3% Utilidad neta 5,0% 9,5 % 10,0% Utilidad bruta 40% 43% 48%
Requerimientos de caja del proyecto Obtener la estimación del perfil de gastos del proyecto por parte del equipo a cargo del proyecto Comparar la estimación de los requerimientos de caja con el monto de caja disponible (ver razón) Si las operaciones no pueden generar los fondos necesarios: determinar qué activos están disponibles para actuar como garantía colateral para préstamos determinar si hay un avalista disponible - ¿banco, compañía matriz? ¿se pueden proveer fianzas de cumplimiento?
Apreciación de la gestión Método de puntaje A
Enumera las causas más frecuentes de falla Las clasifica en orden de importancia Coloca los eventos en secuencia para identificar el proceso de la falla
Apreciación de de la gestión (continuación) Procedimiento de calificación por puntaje
Total por defectos nota de reprobación por defectos
Total por errores nota de reprobación por errores
Total total por síntomas
43 10+
45 15+
12
Nota de reprobación por síntomas Máximo posible Nota de reprobación
4+ 100 = 25+
Apreciación de de la gestión (continuación) Defectos
8 4 2 2 3 3 3 3 15
El mandante es autocrático El mandante es Presidente y Ejecutivo Jefe Directores pasivos Pericia desequilibrada de los ejecutivos Ejecutivo de finanzas débil Nota de aprobación No hay control presupuestario por defectos = = 15 15 No hay planificación de flujo de caja No hay sistema de cálculo de costos Respuesta deficiente a los cambios
Apreciación de de la gestión (continuación) Errores Alta
razón de deuda a capital Crecimiento superior al capital disponible (“overtrading”)
Un proyecto grande que podría incapacitar a la compañía, si dicho proyecto fallase N ota de apr aprobación obación por er er r ores = 15
Apreciación de de la gestión (continuación) Síntomas
Signos financieros
4
Contabilidad “creativa”
4
Signos no financieros
3
N ota de apr aprobación obación porr sí po n tom omas as = = 4 4
Terminología Crecimiento superior al capital disponible (“overtrading”) Rápido crecimiento de las ventas, ventas, de las cuentas por cobrar, del inventario, sin el correspondiente crecimiento en préstamos a largo plazo o a base de capital, es decir: una escasez de dinero efectivo Contabilidad “creativa” Inventario sobrevaluado, insuficiente depreciación, reparaciones tratadas como capital
Signos no financieros
Sueldos más altos están congelados, los gastos de capital están retrasados, alta rotación de personal, grandes dividendos
Calificación por puntaje Sólo asígnele un puntaje al valor mostrado si el problema es obvio; en caso contrario asígnele un cero Un puntaje superior a 25 indica que la compañía puede estar en serios problemas. Un puntaje superior a 10 en la sección “defectos” podría sugerir que la gerencia pueda estar cometiendo un “error” que
podría conducir a un problema importante. Cuanto mayor la duración y magnitud de contrato, tanto mayor es la importancia de los resultados de la calificación por puntaje A.
Informes de Dun and Bradstreet Los informes D & B proporcionan la siguiente información
dueños, socios y su historial comercial antecedentes de pagos de la compañía detalles de la operación servicios prestados número de empleados características físicas de la instalación
detalles de demandas legales, gravámenes calificación crediticia de la compañía
Revisión de estabilidad financiera de segundo nivel Analizar los estados financieros y los informes D&B Visitar la oficina del contratista Discusiones con el contratista Análisis de la documentación Capacidad operativa Transacciones de préstamos de accionistas Apreciación de la gestión
Obtener permiso para reunirse con el banquero Identificar demandas legales, préstamos, posible garante
Principios de Compras y Contratación Administración y Ejecución de Contratos
Impacto del abastecimiento en los costos Proyecto/Contrato
Materiales
50%
Mano de Obra
50%
Compras Controles básicos de compras ESTRATEGIA
LICITACION COMPETITIVA
PRÁCTICAS DE NEGOCIO
OFERTAS SELLADAS
COMPRAS PROVEEDORES ACREDITADOS
COMITE APERTURA DE OFERTAS
CONFIDENCIALIDAD COMPARACION DE LAS OFERTAS DE OFERTAS
Compras Es vital contar con procedimientos de compras bien manejados y controlados Contribuyen a la efectiva ejecución de un proyecto Entregan información esencial para áreas clave de control:
Compromisos Gastos Control de materiales Contabilidad Pronóstico y control de costos
Compras Criterios esenciales Documentación clara y completa Aprobaciones Requisiciones debidamente aprobadas Lista aprobada de vendedores Una sola fuente – documentación, aprobación Verificación de la licitación Numeración secuencial Verificación de precios Legislación
Aprobaciones Facsímil de firmas autorizadas para aprobar órdenes de compra Requisiciones y órdenes de compra debidamente aprobadas Órdenes de compra controladas numéricamente y contabilizadas Copia de órdenes de compra disponibles para referencia Precios facturados están en línea con las órdenes de compra
Compradores Experiencia
Conocimiento del mercado Conocimiento de los productos Conocimiento de los proveedores
Interfase con los usuarios
Ingeniería Construcción
Versados en buenos procedimientos de abastecimiento
Ingeniería de Detalle Algunas actividades importantes que deben ser
:
controladas Muestreo Cubicación de materiales Control de requisiciones de material Control de planos Reclasificación Compras
Materiales a granel Subcontratación Cambios Productividad Tendencias y proyecciones Análisis de costos
Muestreo - Diseño Asegurar el muestreo del diseño completo para verificar su precisión Asegurar comparación entre diseño y estimaciones Identificar tendencias adversas que puedan afectar: el costo de materiales el cronograma el costo de mano de obra Asegurar toma de acciones correctivas Reflejar impacto en el pronóstico final Asegurar muestreo continuo
150' 2"
100' 2"
Muestreo – cubicación de materiales Asegurar el análisis independiente de la precisión de la cubicación de materiales: Las cantidades de material indicadas en los planos debidamente traspasadas a las requisiciones Las incorrecciones resultan en:
compras incorrectas aumento de costos exceso de materiales merma de materiales atrasos en el cronograma incorrecto pronóstico de costos finales
Cont. LP201 Draw. 501
Control de requisiciones de materiales Envío de todas las requisiciones a Compras Numeración secuencial Todas las requisiciones contabilizadas Requisitos de seguimiento
Purchase Order 001
Purchase Order 002
Abastecimiento y Materiales Propósito de la verificación
Control y documentación adecuados: Abastecimiento Recepción de materiales Bodegaje Distribución Pagos
Materiales a Granel El control de materiales a granel - área tradicional de problemas El control abarca desde la ingeniería de detalle hasta la construcción: muestreo cubicación de materiales requisiciones compras diseños reclasificación, cantidades Proc. ABAST. ING. CONSTR. fabricación inspección activación bodegaje
Materiales a Granel Un sistema confiable de distribución a fabricantes, subcontratistas Procedimientos de recepción y bodegaje adecuados Sistema de inventario perpetuo Tomas de inventario regulares Investigación de variaciones Rápido registro de substituciones (pirateo) Un adecuado plan de eliminación de excedentes Programas de control actualizados y mantenidos
Control de abastecimiento del proyecto Asegurar la vigencia de procedimientos de control interno Asegurar captura de órdenes de compras y servicios en registros de compromisos Revisión de órdenes importantes Asegurar la debida aplicación de impuestos y gravámenes Debida aprobación Adecuado registro de recepción de compras
Abastecimiento y Materiales Comparar factura con órdenes de compra para verificar: Informe de recepción en línea con órdenes de compra, facturas Correcta aplicación del impuesto a las ventas Aplicación de descuentos, si corresponde Cantidad, precio, términos adecuados Codificación y aprobación Aritmética
Recepción, Bodegaje, Distribución Atestiguar recepción efectiva en bodega, en patios de almacenaje dentro y fuera de la faena. Asegurar emisión de informes de recepción Identificar, registrar, devolver material defectuoso Inventariar físicamente bodegas y áreas de almacenaje en forma periódica Informar e investigar las variaciones del inventario Verificar controles de distribución de materiales
Excedentes de material Confirmar que existen procedimientos para: Identificar material: excedente defectuoso chatarra o desperdicio Categorizar categorías de venta nuevo, usado, etc. Identificar fuentes de eliminación Obtener aprobación para su eliminación Acreditar al proyecto Remover de faena debidamente pase aprobado para control de ingreso
Etudio de Caso Principios Básicos de Control en Compras .
Para cada una de las situaciones siguientes indique: (i) Si existe un problema de control (ii) Por qué cree que hay un problema y las posibles consecuencias si el problema no se corrigue (iii) Que solución recomienda para resolver el problema
y
1. Un encargado de bodega dispone al transporte de materiales con transportistas locales aprueba las facturas de los transportistas cuando son presentadas a pago. 2. Un capataz aprueba para pago facturas que están sobre su autordad. 3. Un director de proyecto deliberadamente imputa costos al proyecto equivocado.
4. Un director de proyecto negocia y aprueba muchos contratos que son de abastecimiento exclusivo (es decir, sin llamado a licitación pública). 5. Las ofertas competitivas son abiertas y documentadas por una sola persona.
Reuniones iniciales Administración y Ejecución de Contratos
Propósito de las reuniones iniciales Reunión entre las partes con posterioridad a la adjudicación del contrato Amplia discusión del contrato Transición desde la fase de contratación hacia la ejecución Aseguran que el personal en terreno comprenda los términos y condiciones del contrato Resuelven cualquier asunto pendiente Establecen un proceso de comunicación formal e informal
Agenda de la reunión inicial Identificación de los representantes clave del contratista y del mandante Explicación y discusión de cada parte del contrato formal Asegurar que la documentación esencial esté disponible Agregar nueva información Compartir expectativas
Agenda de la reunión inicial
Participantes Miembros del equipo, responsables de monitorear y medir actividades Administradores del contrato Personas a cargo de cada elemento del trabajo
en tantos grupos como sea necesario en tantas reuniones como se requieran
Controles esenciales Procedimientos de coordinación del contrato Procedimientos e informes de medición del avance Adquisición de servicios y materiales Apoyo de facturación y documentación requerida Sistema de órdenes de cambio y su implementación
Controles esenciales (continuación) Alcance y estrategia de ejecución del trabajo Cronograma, hitos Condiciones en terreno, seguridad personal y seguridad perimetral Subcontratación Control de materiales Cobros mensuales y pagos Ética y prácticas de negocios
Funciones y responsabilidades Establecer funciones y responsabilidades Grupos de apoyo Quién es responsable de “qué”
Asegurar que cada persona entienda la función que él o ella desempeñe Matriz de responsabilidades Órdenes de cambio
Subcontratos
Seguro Seguro
asistencia monetaria a los trabajadores cobertura para la gente que trabaja proteje a trabajadores y empleadores
Verificar que las pólizas del contratista estén:
registradas pagadas
Otros seguros Verificar que existan certificados disponibles para
automóviles aviones seguro global
Verificar que el período de cobertura incluya el cronograma del trabajo Habrá que dar aviso para cancelación y alteración
certificado firmado para cambios por el asegurador o el agente
Carta de crédito Promesa de terceros Puede substituir un fondo de garantía (retención) Garantía para la obligación del contratista de pagar la retención Verificar que la carta de crédito esté disponible
el mandante puede exigir el pago irrevocable sin el consentimiento del mandante
Revisar detalles con el Dpto. Legal o el Dpto. de Finanzas
Fórmulas de control Administración y Ejecución de Contratos
Fórmulas de control Modalidades sistemáticas de controlar el trabajo Miden el desempeño, comparándolo con las normas establecidas Indican cuándo se requiere una acción correctiva Requieren la participación de los contratistas
Se contemplan en el contrato : requerimientos de informes pronósticos sistemas de productividad
Principales componentes del control Estándares utilizados para medir el desempeño
presupuesto cronograma
Sistema de medición del avance
Patrones y parámetros de referencia
Ciclo de control de las acciones
Ciclo de control Análisis
Presupuesto y cronograma
Sistema de medición del avance
Monitoreo
Pronóstico
Ciclo de control
Informe
Acción correctiva
Seguimiento
Sistema de medición del avance Monitorea el desempeño diario Los patrones son estándares para medir el desempeño, tales como:
hitos marcan una etapa significativa en el trabajo conclusión de una actividad entrega de un elemento material importante
base para pagos de estados de avance medición física conteo o medición del avance del trabajo
Monitoreo Análisis
Pronóstico
Recepción de los datos de costos de los contratistas
Monitoreo
Ciclo de control
Acción correctiva
Necesidades del contratista:
Informe
Seguimiento
El contrato debe especificar los datos requeridos
Buenos procedimientos de recopilación y comunicación de la información de costos
Análisis Análisis
Pronóstico
Investigar los datos Identificar variaciones Técnicas analíticas
Monitoreo
Ciclo de control
Acción correctiva
Informe
Seguimiento
perfiles de compromisos control de órdenes de cambio perfiles de avance físico análisis de productividad
Perfil de avance físico Perfil de la curva de avance 100
Real o d a 66 n i m r e t e j a t n 33 e c r o P
Planificado
0 0
2
4
6
Tiempo
8
10
12
Perfil de compromiso $ milliones C o m p r o m i s o s a c u m u l a t i v o s
100 Real 80 60 Planificado 40 20 0 Mes. 13 13 11 11 7 12 11 8 8 6 Total 13 26 37 48 55 67 78 86 94 100 9 10 11 12
1
2 Tiempo
3
4
5
6 7
8
Análisis de productividad 20
Posición actual
15 d a d i v i t c u d o r P
10 5
PLANIFICADO
100 -5 -10
REAL
-15
Porcentaje terminado
Pronóstico Análisis
Pronóstico
Ciclo de Control
Monitoreo
Acción correctiva
Predicción del costo final Se compone de costos incurridos y costos a futuro Consideraciones :
Informe
Seguimiento
compromisos difieren del perfil - ¿por qué? avance físico difiere del perfil - ¿exceso o falta de trabajadores ?
Acción correctiva Análisis
Pronóstico
Ciclo de Control
Monitoreo
Acción correctiva
Ajuste de las divergencias con respecto al patrón Suele involucrar soluciones compensatorias en :
Informe
Seguimiento
costo cronograma calidad
Seguimiento Análisis
Pronóstico
Ciclo de Control
Monitoreo
Informe
Acción correctiva
Seguimiento
Determina que se implementaron las acciones correctivas Aprecia el efecto de de las acciones para ver si se logró el anhelo deseado
Informe Análisis
Pronóstico
Ciclo de Control
Monitoreo
Informe
Acción correctiva
Seguimiento
Información a la gerencia Referencia para controlar el presupuesto Compara el desempeño con el presupuesto
Controles en terreno Administración y Ejecución de Contratos
Propósito de la sección Describe los objetivos de un buen programa de certificación Describe la áreas que requieren certificación Desarrolla programas específicos de certificación para:
cobros del contratista planilla de sueldos en terreno arriendos de equipos
Procedimientos de certificación de facturas Procedimientos de certificación y revisión
comienzan en la planificación inicial del proyecto y continúan durante las operaciones verifican el cumplimiento con los términos y la intención del contrato resguardan los activos aseguran la exactitud de los pagos prueban los controles del proyecto en cuanto a mano de obra, materiales, otros cargos, etc. identifican problemas de control financiero y otros afines
Procedimientos de certificación de facturas (continuación) Áreas qu e requ ieren certificación sueldos y salarios cargos de la planilla de sueldos viáticos cargos por tiempo tarifas de gastos generales tarifas de procesamiento de datos, tiempo, cantidades cargos por comunicaciones seguridad personal
Áreas que requieren certificación (continuación) Áreas q u e requ ieren c ertificación
reproduccion arriendos y utilización de equipos materiales y suministros servicios transporte cuentas por pagar seguridad perimetral
Procedimientos generales Familiarización con los términos y condiciones del contrato Identificar las partidas que se recuperan como parte de las tarifas fijas Asegurar de que no haya duplicidad en las recuperaciones de costos entre cargos directos y tarifas fijas Preparar un resumen de pagos del contrato, para contratos reembolsable si:
el contrato es complejo y de larga duración el contrato es de un alto valor en dólares
Sinópsis de pagos según contrato Métodos de recuperación de costos Costo reembolsable Luego de la fecha del contrato Efectivamente pagado Costo neto incluye utilidad
Tarifas fijas Costo neto aproximado No incluye elementos de utilidad
Sueldos y salarios
Cargos de planilla de sueldos incluye:
viáticos -gastos generales
-seguro de desempleo -salud, seguro médico -impuestos de empleo
Servicios externos
-vacaciones legales
Adquisiciones
-vacaciones pagadas - licencias médicas y otras
-
materiales -equipamiento -
Otros gastos -flete -teléfonos Cargos de subcontratos
Honorarios fi jos
- plan de pensión Gastos generales departamentales - espacio, calor, luz, impuestos, mobiliario , equipos, otros costos similares
Gastos generales corporativos Sin reajustes Honorario fijo incluye: -costos de seguros -licencias -ingreso y propiedad personal -impuestos -utilidad -costo de financiamiento -todos los demás costos no cubiertos en otras partes -costos de las propuestas de licitación -ventas y marketing
Programa típico de certificación mensual PERIODO
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
LUNES
Verificación seguridad perimetral Revisión de seguridad personal
MARTES
Conteo personal al azar
MIÉRCOLES
Revisión de seguridad personal
Conteo de Verificación utilización personal equipos
JUEVES
VIERNES
Muestra orden de compra
Verificación utilización equipos
,
SÁBADO
DOMINGO
Conteo de personal
Procedimientos en portón de entrada
Conteo de personal
Verificación seguridad perimetral
Conteo de personal
Revisión de seguridad personal
Conteo de personal
Procedimientos en portón de entrada
Revisión de seguridad personal
Muestra de orden de compra
Conteo de personal
Conteo de personal
Programa de certificación de mano de obra y planilla de sueldos en terreno Verificar las planillas de tiempo y la validez de los pagos
observar procedimientos de entrada y salida al trabajo efectuar conteos de personal, números de identificación en las insignias, fotografías de identidad revisar naturaleza del trabajo desempeñado revisar cronogramas de turnos
Presenciar periódicamente la distribución de los salarios
verificar las eliminaciones en la planilla de sueldos
Verificar que las planillas de tiempo en la planilla de sueldos estén acordes con las horas cobradas Verificar la exactitud aritmética de los registros
Mano de obra y planilla de sueldos en terreno (continuación) Verificar que los cobros del contratista en la planilla de sueldos estén respaldados por:
planillas de tiempo otra documentación
Asegurar que la documentación refleje:
la clasificación del trabajo los acuerdos sindicales y otros acuerdos tarifas de sueldos y salarios bonificaciones por horas extraordinarias
Mano de obra y planilla de sueldos en terreno (continuación) Verificar las tarifas de las planilla de sueldos con los archivos de personal Verificar que los cargos de la planilla de sueldos estén acordes con el contrato Cerciorarse de que los cargos de horas extraordinarias para el personal supervisor:
sean reembolsables se pagaron efectivamente
Revisiones de certificados en terreno
Cobros del contratista Verificar que los pagos, honorarios, retenciones estén acordes con los términos Cerciorarse de que la codificación de las cuentas esté acorde con los costos cobrados Llevar un registro de los fondos adelantados reconciliar los fondos adelantados con los cobros reales Verificar que el honorario cobrado cumpla con el contrato Determinar que el viático y las horas extraordinarias sean legítimos y estén debidamente aprobados Cerciorarse de que los cargos de terceros estén debidamente aprobados y representen costos netos Los cobros de suma alzada y de precios unitarios deben estar respaldados por informes de cantidades y porcentajes completos aprobados
Cuentas por pagar, proveedores y subcontratistas Materiales y subcontratistas
partes importantes del costo del proyecto
Oportunidad significativa para eficiencias y ahorros de costos
Abastecimiento y manipulación La certificación asegura de que existan controles y procedimientos adecuados para:
adquisiciones recepción bodegaje control de distribución facturación pago
Abastecimiento y manipulación (continuación) Verificar que:
las requisiciones y órdenes de compras estén correctamente aprobadas que existan firmas registradas de las personas autorizadas para aprobar
las órdenes de compra sean controladas numéricamente haya copias de órdenes de compra disponibles como referencia
Recepción Confirmar que existen procedimientos adecuados para recibir materiales
cerciorarse de que se emitan informes de recepción presenciar recepciones efectivas en áreas de almacenamiento y bodegas situadas en o fuera del sitio da faenas identificar, registrar y devolver materiales defectuosos se investigan variaciones y se informa acerca de ellas.
Se atestiguan conteos periódicos de inventarios de todas las áreas de almacenamiento y bodegas situadas en o fuera del sitio de faenas
Abastecimiento y manipulación (continuación) Comparar las facturas con las órdenes de compra para verificar:
que los informes de recepción calcen con las órdenes y las facturas que se aplique el impuesto a la venta adecuado que se hagan los descuentos apropiadamente que las cantidades, precios y términos estén correctos que los cálculos aritméticos sean correctos que la codificación y aprobación sean apropiadas
Subcontratos La certificación de los subcontratos de costo reembolsable asegura :
que los cobros cumplan con los términos del contrato que los términos y condiciones del contrato sean los adecuados que los procedimientos de control financiero sean adecuados que el panel de oferentes del contratista esté debidamente aprobado que exista la documentación y aprobación, si no se selecciona al oferente más bajo que se hayan establecido el cronograma de los pagos y los términos de retención
Subcontratos (continuación) Se procesan y se aprueban las enmiendas Se emplea una licitación competitiva cuando se trate de un cambio de alcance Jamás se deben combinar la suma alzada y el costo reembolsable para:
el mismo contratista en el mismo sitio al mismo tiempo
Programa estándar de certificación en terreno Comprender los términos y condiciones del contrato Desarrollar los objetivos para la certificación específica que se ha de efectuar Desarrollar un método de efectuar la certificación Crear un archivo laboral Revisar el alcance y los objetivos de la certificación con el gerente del proyecto Familiarizarse con el área que se ha de certificar Preparar un informe en borrador, si fuere necesario Revisar el informe con el gerente del proyecto
Nota: Éste es un informe interno del proyecto
Arriendos de equipo y herramientas Son un costo significativo para el proyecto Se debe establecer un procedimiento efectivo de utilización del equipo El equipo y las herramienta de construcción podrán ser
suministrados por los contratistas proporcionados por el mandante arrendados comprados para el proyecto
Arriendos de equipo y herramientas (continuación) Consideraciones
?
aspectos económicos compra versus arriendo compra por leasing ejerciendo opciones de compra por leasing
disponibilidad del equipo de la compañía control del equipo de la compañía prestado al contratista
Arriendos de equipo y herramientas (continuación) Los procedimientos típicos de certificación incluyen
obtener la lista del equipo proporcionado por el contratista y/o por la compañía participar en el inventario del equipo y herramientas cerciorarse que las partidas cobradas estén apropiadamente identificadas y debidamente aprobadas certificar a su llegada la condición y el valor asignado a los equipos
Utilización Inspección del equipo en el sitio
determinar la utilización efectiva asegurar que el equipo inactivo será retirado del sitio de faenas
Cerciorarse de que se estén cobrando las tarifas correctas
de equipo en uso de equipo de reserva
Taller de mantenimiento Las actividades de certificación incluyen
realizar revisiones del sistema de órdenes para trabajos de reparaciones en el taller de mantenimiento asegurar que se lleven registros para: el equipo reparado las horas trabajadas los materiales que se usan en el equipo del contratista
asegurar que el mantenimiento se cobre acorde a lo apropiado
Cobros por el equipo Las actividades de certificación aseguran que los cobros por el equipo:
estén respaldados por informes de tiempo aprobados identifiquen exactamente el tamaño y el uso concuerden con los términos del contrato asegurando que los elementos de costo de las tarifas del equipo no se dupliquen por: movilización y desmovilización transporte mantenimiento y combustible
Planillas de tiempo Documentación de respaldo primordial para servicios La revisión de las planillas de tiempo es frecuentemente inadecuada Lunes Bombas Contrato No. 23 Contrato No. 23 Bodega Certificación
Martes
Miércoles
Jueves
Viernes
Planillas de tiempo (continuación) Las planillas de tiempo deben indicar claramente:
nombre del empleado número del contrato o identificación del trabajo horas de trabajo normales horas extraordinarias fecha Lunes Bombas Contrato No. 23 Contrato No. 23 Bodega Certificación
Martes
Miércoles
Jueves
Viernes
Planillas de tiempo (continuación) Normas básicas para buenas planillas de tiempo
se deben llenar siempre con tinta la parte no llenada se debe tachar las horas excesivas se deben investigar deben estar firmadas por el empleado deben estar aprobadas por el supervisor inmediato todas las horas registradas deben ser históricas no deben reflejar el trabajo futuro
Materias de ejecución contenciosas Administración y Ejecución de Contratos
Seguridad personal y la revolución industrial Mediados del siglo 19 Invento de la maquinaria básica, es decir: la máquina de vapor Gran crecimiento industrial Extenso uso de maquinaria de potencia Maquinas operadas por personal no capacitado ni calificado Resultado = muchos muertos e invalidez
Ambiente laboral Revolución Industrial los trabajadores eran considerados un poco más que bienes o esclavos personales jornadas laborales de 12 a 15 horas servicios médicos casi no existían los trabajadores lesionados no recibían compensación la seguridad personal era considerada algo superfluo y una pérdida de tiempo los tribunales no prestaban asistencia a los trabajadores – el riesgo estaba unido al territorio Los trabajadores consideraban la seguridad personal
como “suerte” y como una insignia de honor
Simpatía del público Al pasar del siglo 19 al 20
se comenzó a desarrollar la simpatía del público los movimientos laborales efectuaban campañas a favor de reformas clero educadores líderes laborales
Estudios realizados a comienzos de la década de 1900 por la industria estadounidense del acero mostraron numerosos casos de lesiones y muertes
un pequeño condado (comuna) de Pennsylvania tuvo, tan sólo en 1906, 526 accidentes industriales fatales
Primeras leyes de compensación En 1897, el Parlamento Británico promulgó la primera ley de compensación verdaderamente tal resultó en una compensación automática para los trabajadores 1908 – primera ley de compensación promulgada en los EE.UU. regía para los empleados del Gobierno Federal 1915 – se promulgó la Ley de Compensación de Ontario, Canadá Las primeras leyes disponían beneficios para trabajadores lesionados Recién en la década de 1970 se promulgó una legislación para proveer lugares de trabajo seguros .
Control del peligros en procesos Protecciones y letreros de advertencia en la maquinaria Acceso y salidas
puertas, rampas, escaleras, etc.
Equipo de protección personal Equipo de protección respiratoria Procesos de levante y huinches Excavaciones, zanjas, túneles y piques subterráneos
Disposiciones contractuales de seguridad personal El contrato debe contener requerimientos de seguridad personal El contratista es responsable de la seguridad de las personas en el sitio de trabajo
cumplimiento de los reglamentos de salud, incendio y seguridad personal, prescritos por la ley y por el mandante inspecciones regulares del sitio de trabajo reglas del tránsito procedimientos de emergencia
Informes de accidentes, daños, calificaciones de evaluación Capacitación de empleados y reuniones en grupos
Programas de seguridad personal Seminarios de orientación en seguridad personal para el personal del sitio de trabajo Evaluaciones de seguridad personal en terreno Programas de premios de seguridad personal Biblioteca de capacitación Reunión previa al trabajo sobre seguridad personal Una buena administración significa cerciorarse de que todas las partes trabajen conforme a los reglamentos de seguridad personal
Objetivos de las relaciones de negocios Mantener la reputación de realizar negociaciones éticas en los negocios Reconocer y respetar otros negocios Promover el desarrollo de habilidades en la industria de la contratación Buscar el mejor valor para el proyecto
el menor costo global
Relaciones de Negocios Mandantes y contratistas tienen que
entender cómo la otra parte lleva a cabo su negocio asegurar un tratamiento equitativo respetar la propiedad física e intelectual de la otra parte
Eso requiere:
Objetividad Honestidad Integridad
Objetividad y apariencia Las decisiones en los negocios tienen que ser objetivas
y verse como objetivas
La apariencia se puede dañar por
los antecedentes o el conocimiento de la persona que toma las decisiones relaciones sobreentididas atenciones sociales (festejos) visitas frecuentes
Ética en los negocios La ética en los negocios es el “cómo” de la
conducta en los negocios.
está relacionada con valores personales puede ser subjetiva
Las pautas éticas deben:
reflejar los valores corporativos alentar un comportamiento consecuente alertar a las personas individuals en cuanto a ciertos asuntos y las repercusiones negativas de la apariencia
Conflicto de intereses Uso de información interna privilegiada
acción que se realiza para beneficiarse “a sí mismo”, utilizando información confidencial
del negocio puede existir de todos modos ya sea que la compañía sea afectada o no ya sea que la persona se beneficie o no ya sea que haya motivo personal ulterior para realizar acciones o no
Regalos y atenciones sociales (festejos) Cualquier cosa de valor por la cual no se desea compensación Se debe desalentar el dar o recibir regalos y atenciones sociales (festejos) Puede que sean permitidos si se dan todas las siguientes condiciones:
de valor nominal y recíproco poco frecuente atienden un legítimo propósito del negocio apropiados al cargo y deberes de las personas que los reciben
Órdenes de cambio Definición de un cambio
adición eliminación alteración para trabajar dentro del alcance existente
Las adiciones tienen que estar relacionadas con el original
ubicación naturaleza del trabajo propósito
Causas del cambio Controlables
errores de diseño omisiones ambigüedad cambio de alcance adiciones deseo del mandante
Causas de cambio (continuación) no controlables
inflación legislación economía condiciones meteorológicas
Factores que influyen en los cambios Límites de tiempo – vía rápida Condiciones desconocidas del sitio Inexperiencia del contratista Nueva tecnología
Cambios en el contrato Derechos del mandante
alterar las especificaciones del trabajo alterar el trabajo en ejecución eliminar el trabajo no realizado requerir trabajo adicional asignar otros contratistas al área de trabajo
Justificación de cambios
TODOS LOS CAMBIOS SE TIENEN QUE JUSTIFICAR Y RESPALDAR
Obligaciones del contratista Determinar el efecto de los cambios en:
el precio del contrato el cronograma el honorario el desempeño global
Realizar el cambio si está aprobado por el mandante
Base de precios para los cambios Conforme a lo especificado en el contrato Es la base de precios del contrato, si no está especificada En caso contrario, se debe convenir la base de precios mutuamente Siempre se necesita el acuerdo mutuo en cuanto al costo total de un cambio, sea cual fuere la base de precios para los cambios
Proceso de órdenes de cambio El mandante decide el cambio requerido El mandante provee una indagación de cambios El contratista entrega una propuesta El mandante evalúa la propuesta Las partes se ponen de acuerdo sobre las consecuencias del cambio costo, impacto en el cronograma y honorario El mandante autoriza el cambio El contratista realiza el trabajo mandante
indagación contratista
acuerdo
trabajo
Administración de las órdenes de cambio Asignar un número a cada cambio Registrar los cambios Registrar el costo estimado Autorización según gráfico de aprobación Revisar el valor de los cambos acumulados Reflejar el impacto de los cambios en el pronóstico Comparar el costo real de los cambios con las estimaciones, si fuere posible, para identificar las tendencias Cambios
Impacto de los cambios Pueden dar lugar a disputas, reclamos Generan precios desproporcionados Interfieren con los esfuerzos y el cronograma del contratista Nunca use cambios para Solicitar una acción ya contemplada en el contrato
Corregir una deficiencia en el desempeño
Enmienda Definición
Cambio en los términos y condiciones del contrato cambios no relacionados con el trabajo no previstos no ya considerados en el contrato
Se tienen que acordar mutuamente La enmiendas requieren una aprobación funcional y de la gerencia, porque cambian el contrato formal
Situaciones de enmienda La mayoría de las situaciones que requieren enmienda se relacionan con
precios tarifas artículos, términos y condiciones específicos circunstancias no previstas La necesidad de una enmienda puede ser identificada por una u otra de las partes
Cancelación o suspensión Aviso por escrito que especifica
la parte del trabajo suspendida o cancelada la razón del cambio el cronograma de reanudación las expectativas para el resto del trabajo Se requiere una enmienda si se materializa la situación prevista
Proceso de enmienda El mandante documenta el acuerdo mutuo alcanzado
el artículo exacto que se ha de cambiar los párrafos cambiados la naturaleza de la alteración las palabras exactas que se han de insertar Tiene que ser firmado por ambas partes Preferiblemente los signatarios originales
Control de las enmiendas Requerimientos clave
acuerdo completo por escrito firmado por ambas partes bajo sello, si fuere necesario
Diferente a una orden de cambio
no hay derechos unilaterales se requiere una aprobación de un nivel superior al de una orden de cambio
Reclamos Administración y Ejecución de Contratos
Reclamos Definición
Pedido de dinero o tiemp o adicional
Suelen ser causados por:
errores en la propuesta Reclamos numerosos cambios de parte del mandante acciones del mandante, interferencias errores de diseño interferencia de parte de otros condiciones de mercado imprevistas, inflación eventos fuera del control del contratista
Clasificaciones de reclamos Ordinarios: figuran en contrato, pero las partes están en desacuerdo
Extraordinarios : reclamos por aspectos donde el contrato no se pronuncia Por dificultades : sin justificación contractual
Apreciación preliminar de reclamos Comparar con términos y condiciones del contrato Ver si los permiten los términos existentes del contrato
orden de cambio enmienda
Reclamos
Proceso para manejar reclamos Todas los reclamos deben ser por escrito y respaldados por
hechos, datos, documentación
Se debe enviar un acuse de recibo por escrito de todas los reclamos Examinar datos Buscar asesoramiento apropiado Comunicar la decisión por escrito
acceptar llegar a una solución intermedia rechazar negociar
Incentivo para investigar reclamos Alentar a los contratistas a
considerar y buscar el trabajo a futuro del mandante proponer precios razonables respetar las normas de negocios del mandante
Reclamos
En interés de la equidad Puede que tengan una base válida La falta de respuesta podría causar problemas administrativos
podría afectar negativamente la parte restante del trabajo
Proceso de decisión COMPARAR CON CONTRATO
ADMITIDO
NO ADMITIDO DISPUTADO
RECHAZO EXAMINAR EVIDENCIA
Decisión de pago de reclamos PRECIO TRATADO EN CONTRATO
PRECIO NO FIGURA EN CONTRATO
HACER OFERTA
PAGAR
NEGOCIAR
Verificación de los reclamos Analizar
la presentación del contratista comparar con los antecedentes del mandante determinar la estimación por el mandante del costo involucrado obtener la recopilación de los hechos por parte del equipo de personas
Indagar si existen otras fuentes de recuperación
tales como seguros, garante
Auditar la documentación de respaldo para el reclamo
Evaluación de reclamos ordinarios Factores
posibilidad de litigio integridad de los términos del contrato intención o espíritu del contrato
Principio de resolución - seguir la interpretación del contrato por parte del mandante - se podrá requerir asesoría legal
Evaluación de las reclamos extraordinarios Factores
malentendido honesto falta de claridad en el contrato circunstancias del reclamo
Principio de resolución - una conciliación razonable y equitativa basada en todas las circunstancias
Circunstancias que influyen Términos del contrato Análisis cabal técnico y de la gestión del proyecto Prácticas acertadas de negocios Leyes pertinentes Posibilidades de litigios Costo estimado para el mandante
Evaluación de reclamos por dificultades Factores
eventos excepcionales costos anormales pérdida real por gastos de menudeo vulnerabilidad financiera
Principio de resolución no hay obligación de pagar un reclamo por simpatía - considerar postergar la decisión hasta el final del trabajo -
Negociación de reclamos La negociación solamente se debe considerar después de la evaluación La estrategia de la negociación puede ser influenciada por
una conciliación razonable el riesgo de litigar la pérdida potencial de tiempo y el costo de litigar
la fortaleza financiera del contratista La negociación requiere habilidades especiales
Integridad de los términos del contrato Principio básico de la administración de contratos
atenerse a la intención expresada e implícita de los términos del contrato
Razones
riesgos asumidos a sabiendas los reclamos pueden ser el resultado de un desempeño deficiente
Las conciliaciones que no reconocen el principio antedicho - son injustos para los oferentes que no tuvieron éxito - alientan futuras propuestas no realistas
Documentación de los reclamos Se debe guardar toda la documentación que comprueba los hechos
presentación original comunicaciones entre las partes correspondencia de terceros acuerdo y conciliación final Las conciliaciones deben ser firmadas por ambas partes
Reclamos de subcontratistas y proveedores Suma alzada
El Contratista General es el responsable de la gestión y de resolver : reclamos de subcontratistas y proveedores
Costo reembolsable
El Contratista General está obligado a informar al mandante acerca de reclamos probables o reales trabajar con el mandante para evaluar y resolver obtener la aprobación del mandante para conciliaciones
Minimizar la incidencia de reclamos Desarrollar contratos muy completos Revisar y clarificar términos en las reuniones iniciales Resolver problemas potenciales a medida que se presenten Entender el impacto en el costo de los pedidos al contratista Documentar todas las preguntas y respuestas Tratar a los contratistas y proveedores equitativamente Registrar los cambios
Resumen Revisión global de la ejecución del proyecto Soluciones y pautas para resolver problemas de proyectos Fórmulas y problemas probados para una administración exitosa Maximizar los recursos de un proyecto Cómo lograr el éxito del presupuesto y del cronograma
Estudios de casos
Estudio de caso No. 1 Proceso de desarrollo del contrato La ejecución y la administración del contrato están fundamentalmente influenciadas por la efectividad del proceso de desarrollo del contrato. El proceso se dedica a las diversas etapas involucradas en la determinación de la estrategia de contratación más apropiada y en cómo seleccionar al mejor contratista para que realice el trabajo. Un buen conocimiento de cada etapa del proceso es esencial para comprender su significación y contribución a una administración eficiente del contrato y a una ejecución exitosa del proyecto. Se pide
Enumere para cada una de las siguientes etapas, en el desarrollo de un contrato, a lo menos 3 elementos y explique su importancia. 1. Plan 2. Selección del oferente 3. Documentos del contrato 4. Llamado a licitación 5. Evaluación de las ofertas 6. Adjudicación del contrato
Estudio de caso No. 2 Revisiones de estabilidad financiera La Compañía Constructora FSR tiene una excelente reputación en la industria y está siendo considerada como un oferente para un importante trabajo que vuestra compañía pronto adjudicará. Como parte de la selección preliminar, FSR proporcionó -conforme a lo solicitado- un conjunto de estados financieros. 1. Revise los estados financieros adjuntos y calcule las siguientes razones o relaciones para cada uno de los 3 años.
FSR Tendencia del ingresos por ventas - Razón de caja disponible - Razón de utilidad neta - Razón de deuda/capital empleado -Razón de rentabilidad de la inversión -
2. Determine, a partir de su análisis, si esta compañía debiera ser incluida en la lista de candidatos a la licitación y dé tres razones para la conclusión a la que usted llegó.
Estudio de caso No. 2 Compañía Constructora FSR Estado de Pérdidas y Ganancias 2001 2002 2003 Ingreso por ventas 8000 9500 10000 Costo de ventas 6000 7800 8000 Utilidad bruta 2000 1700 2000 Sueldos 500 600 700 Gastos de oficina 250 300 400 Interés de préstamo 100 950 500 300 Ingreso neto
Estudio de caso No. 2 Compañía Constructora FSR Estado de Balance General 2001
2002
2003
Activo Caja Cuentas por cobrar Inventario Edificios Equipo Total Activo
30 400 200 600 600 1830
60 300 250 650 800 2060
50 500 300 700 1000 2550
Pasivo Cuentas por pagar Préstamo a largo plazo Capital del dueño Total Pasivo
15 500 1315 1830
60 900 1100 2060
100 1700 750 2550
Estudio de caso No. 3 Controles Usted es un consultor de controles de proyectos y ha sido contratado para realizar una revisión independiente de un importante proyecto que está siendo ejecutado actualmente por una gran compañía petrolera. La gerencia de la compañía le ha informado a usted que no se han experimentado problemas significantes; el proyecto está dentro del presupuesto y un poco adelantado con respecto al cronograma. La revisión es estrictamente rutinaria y se está realizando como una medida precautoria por una gerencia prudente. Información de antecedentes del proyecto -
El proyecto está siendo ejecutado sobre una base de costo reembolsable. El proyecto ha sido adjudicado a un importante contratista EPC (Ingeniería, Abastecimiento y Construcción), quien es responsable de la gestión de ingeniería, abastecimiento y construcción. El proyecto ha sido programado para una cronograma de 50 meses y actualmente se estima que está terminado en un 70%. - El presupuesto del proyecto se fijó en $ 500.000.000. - La mano de obra representa aproximadamente un 50% del presupuesto global. - El monto restante del presupuesto está básicamente destinado a materiales. El plan de ejecución del proyecto consideró que el 60% de la mano de obra fuese de “contratación directa” y administrada por el Contratista General ; la parte restante se iba a subcontratar sobre una base de suma alzada.
Estudio de caso No. 3 Controles Resultados de la revisión 1. La supervisión de la mano de obra por el contratista general es deficiente, tal como lo muestran las salidas tempranas del sitio de faenas (el personal se prepara cada día para irse del sitio 30 minutos antes de la hora de salida, recesos prolongados de café y de almuerzo, etc.) 2. Se preparan los informes de productividad de la mano de obra, pero no se revisan ni analizan. 3. Algunas pruebas y análisis rápidos indican que hasta la fecha sólo se ha logrado un 80% de productividad. 4. Se ha completado el abastecimiento y un 80% de los materiales han sido recibidos en el sitio. 5. Los análisis de las mermas de material sugieren que no se compró el 10% de las cubicaciones del material. 6. Sucedió un período de gran inflación desde que se colocaron las órdenes originales de compra. El costo de compra de los materiales faltantes será del orden de un 170% de lo que habrían costado originalmente. 7. El informe actual de avance del costo sigue pronosticando que el costo final será acorde al presupuesto.
