19-12-2011
UNIVERSIDAD NACIONAL JOSE MARIA ARGUEDAS
HOSHIN KANRI
Autor: B. Junior Alarcon Palomino | 2011-II
UNIVERSIDAD NACIONAL JOSÉ MARÍA ARGUEDAS
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
SEMESTRE 2011-II
TALLER DE NUEVOS ENFOQUES EN LA ADMINISTRACION
HOSHIN KANRI DOCENTE: LIC. ADM. Edwin Mescco Cáceres ESTUDIANTE: B. Junior Alarcon Palomino
ANDAHUAYLAS, 2011
INDICE Resumen…………………………………………………………………..1 Introducción……………………………………………………………….2 1. definiciones del Hoshin kanri………..………………………………3 2. características del Hoshin Kanri……………………………………..4 3. Tipos de planeación en el Hoshin Kanri…………………………….5 3.1. Planeación personalizada. 3.2. Planeación operativa. 3.3. Planeación estratégica. 3.4. Planeación sistémica. 3.5. Planeación para el mejoramiento de calidad de vida. 3.6. Planeación táctica. 3.7. Planeación ecológica. 3.8. Planeación participativa con fines operativos (método de intervención). 3.9. Planeación polarizada. 3.10. Planeación normativa. 3.11. Planeación prospectiva. 4. Pasos del Hoshin Kanri……………………………………………...11 5. Ventajas del Hoshin Kanri…………………………………………..12 6. Desventajas del Hoshin Kanri………………………………………13 Conclusión……………………………………………………………….14
Recomendaciones………………………………………………………15 Glosario…………………………………………………………………..16 Bibliografía……………………………………………………………….17 Anexos……………………………………………………………….......18
RESUMEN
Este artículo muestra las ideas centrales de la gestión Hoshin. Comparando la gestión Hoshin con la Administración Por Objetivos presentamos lo que, a nuestro criterio, constituyen sus principales ventajas. Luego de ofrecer un modelo genérico de gestión Hoshin, explicamos los lineamientos principales de un caso concreto. Examinamos a continuación tres temas centrales que distinguen a la gestión Hoshin de otros enfoques administrativos: el Catchball, su relación con la TQM y su misión como nexo entre la estrategia de la empresa y la rutina cotidiana. Con un matiz epistemológico, discutimos la relevancia de la gestión Hoshin como concepto autónomo, con breves consideraciones sobre sus ventajas, requisitos y dificultades de aplicación, sobre todo en las empresas occidentales. Cuando se explican técnicas nacidas o perfeccionadas en el Japón, siempre surge la pregunta de su aplicabilidad en las empresas de otras culturas. A juzgar por la experiencia de varias empresas occidentales, la adecuada utilización de herramientas facilita su éxito en la consolidación de esta forma de trabajo.
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INTRODUCCIÓN
El siguiente trabajo tiene como objetivo comprender la importancia del estudio del término HOSHIN KANRI, en nuestras vidas, para lo cual es necesario realizar un recorrido por distintas nociones de esta disciplina administrativa, con el fin de acercarnos un poco a su naturaleza. Para una buena lectura del tema se ha profundizado detalladamente sobre el tema con la finalidad de dar a conocer su veraz sentido de la palabra antes mencionada.
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HOSHIN KANRI
1.-DEFINICIONES DEL HOSHIN KANRI: 1.1. Hoshin Kanri es un sistema gerencial, proveniente de Japón, que permite establecer, desplegar y controlar los objetivos de la alta dirección y los correspondientes medios para asegurar su logro en todos los niveles de la organización, basándose en el ciclo PHVA (Planear - Hacer - Verificar - Actuar). Ho ---> Método Shin ---> Flecha que indica dirección Kanri ---> Planeación. HOSHIN KANRI: Metodología para establecer la dirección estratégica = Brújula Gerencial. Hoshin Kanri es, entonces, una metodología gerencial para desplegar e implementar estrategias: Alinea la organización con cambios del ambiente externo. Traduce los retos en un pequeño conjunto de brechas estratégicas que deben cerrarse. Moviliza a toda la organización para cerrar brechas. 1.2. Filosofía gerencial que busca mediante un proceso participativo establecer, desplegar y posteriormente auto controlar las metas fundamentales de la organización y de su alta gerencia al igual que garantizar los medios correspondientes y los recursos necesarios para asegurar que dichas metas serán alcanzadas en todos los niveles de la organización. 1.3. Es un sistema para fijar, a partir del plan estratégico a largo plazo, los objetivos y políticas estratégicas, administrativas y operativas anuales de la alta dirección y luego desplegarlas a toda la organización para que en cada departamento o sección se defina la forma y metas particulares con que cada uno de ellos va a contribuir al logro de esos objetivos. En este contexto, política significa una meta y unos medios para lograrla. El despliegue es el proceso por medio del cual toda la organización conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de los planes estratégicos. 3
2.-CARACTERISTICAS DEL HOSHIN KANRI
El sistema fija a partir del plan estratégico a largo plazo, los objetivos y políticas estratégicas, administrativas y operativas anuales de la alta dirección y luego implantarlas a toda la organización para que cada departamento defina la forma y metas particulares con que cada uno de ellos va a contribuir al logro de esos objetivos. En este contexto, política significa unos objetivos y unos medios para lograrlos. La implementación o despliegue es el proceso por medio del cual toda la organización conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de los planes estratégicos. Alinea la organización con cambios del ambiente externo. Traduce los retos en un pequeño conjunto de brechas estratégicas que deben cerrarse movilizando a toda la organización para cerrarlas, utilizando el ciclo PHVA. Este es un proceso gerencial destinado a asegurar el éxito del negocio a partir de estructurar el planeamiento y el control de la gestión, alrededor de las cuestiones críticas del mismo. Algunas de sus características principales son: •
Soportar un sistema de planeamiento capaz de relacionar efectivamente los planes de largo plazo o estratégicos con el plan anual y con el seguimiento de los procesos fundamentales que hacen al día a día de la empresa.
•
Concentrarse en los pocos objetivos críticos para el éxito. Integrar la calidad en la gestión empresarial.
•
Incorporar los indicadores financieros del negocio y relacionarlos con las mediciones fundamentales de los procesos.
•
Generar una interacción progresiva entre los distintos niveles alrededor de cómo se alcanzarán los objetivos y qué se deberá medir para asegurar el cumplimiento, por medio de un diálogo de doble vía.
•
Hacer evidente la contribución real de las personas al cumplimiento de los objetivos a nivel individual y organizacional. 4
•
Asegurar el progreso a través de revisiones periódicas. Asignar claramente las responsabilidades en relación con las metas y los procesos.
•
Comunicar a todos dentro de la empresa las políticas de la compañía.
•
El HK una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a los trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia y tomar las medidas necesarias, resultando como beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el éxito.
•
Es una herramienta gerencial destinado a asegurar el éxito de un negocio a partir de integrar la administración de los procesos fundamentales del mismo (la supervivencia actual) con el Plan Estratégico y el Plan Anual (la viabilidad futura). Integra la calidad a la gestión empresarial a la vez que conduce a enfocar los procesos verdaderamente críticos.
En síntesis, es un método que conjuga toda la energía organizacional para dar efectivamente las respuestas necesarias hoy que permitan atender las necesidades presentes y las futuras de la empresa, utilizando toda la potencialidad humana.
3.-TIPOS DE PLANEACIÓN EN EL HOSHIN KANRI Se observó que no hay un solo tipo de planeación, sino una diversidad de tipos. Estos hacen referencia a la planeación por sí misma pueden ser empleados en el aspecto regional. Algunos de ellos son:
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3.1. Planeación personalizada. Parte del enfoque analítico de los acontecimientos y de las acciones que intervienen en la persona humana como origen y punto de equilibrio del contexto conocido. El individuo posee cualidades derivadas de la herencia, la educación familiar, el medio social, la percepción y adaptación física, la cultura, etc. Dichas cualidades, según Eduardo Domínguez Corona, se traducen en recursos para su desenvolvimiento personal. 3.2. Planeación operativa. La planeación operativa se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las características más sobresalientes de la planeación operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico; trata con actividades normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión; cubre períodos reducidos; su parámetro principal es la eficiencia. 3.3. Planeación estratégica. La planeación estratégica es un proceso que sienta las bases de una actuación integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de acción específicos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y económicos locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores consideran a la organización una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. Como tendencia general en la planeación actual se encuentra la planeación estratégica.
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Este tipo de planeación contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella un método; considerando que éste se refiere tanto al enfoque de la dirección, como al proceso. Otro aspecto importante es que considera que un plan debe operacional (elemento fundamental para hacer funcionar un plan) y además hace énfasis en la efectividad del mismo (finalidad de todo plan). Según George A. Steiner, la planeación estratégica no puede estar separada de funciones administrativas como: la organización, dirección, motivación y control. Además, este tipo de planeación está proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma. Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Otro elemento fundamental dentro de la planeación estratégica es que su parámetro principal es la efectividad. Fernández Güell considera que los instrumentos de su evaluación más utilizados en la Planeación Estratégica son: • Sistema de indicadores para evaluar el progreso de los programas y proyectos estratégicos. • Sistema de indicadores para evaluar el grado de impacto de la puesta en marcha de las actuaciones del Plan Estratégico sobre el desarrollo socioeconómico de la ciudad. • Sistema de indicadores para evaluar la evolución de los factores eternos a la ciudad y para explorar escenarios futuros. • Seminarios anuales para efectuar una evaluación global del progreso del Plan.
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Todos estos instrumentos, según el mismo autor, deben permitir dar a una respuesta a las siguientes preguntas: ¿Qué se ha hecho en cada una de las medidas concretas? ¿Qué no se ha hecho y qué medidas han perdido vigencia? ¿Qué no se ha hecho pero sigue vigente? ¿Qué nuevas propuestas parecen convenientes? ¿Se ha consolidado la ciudad en dinamismo económico? ¿Ha mejorado la ciudad en calidad de vida? ¿Ha prosperado el equilibrio social de la ciudad? 3.4. Planeación sistémica. Ricardo Guerra Quiroga menciona que las relaciones del hombre con la sociedad y el entorno pueden ser identificadas en términos de sistemas ya que contiene partes relacionadas entre sí, y en algún sentido constituye un todo completo. En este tipo de sistema se intenta definir el sistema identificando las partes o elementos por un lado, y por otro las conexiones o interacciones. 3.5. Planeación para el “mejoramiento de la calidad de vida”. Pretende resaltar el aspecto humano como finalidad y punto de partida de la planeación regional. En ella se observan los siguientes pasos: el análisis y diagnóstico de una situación dada y la traducción a objetivos claros y precisos de lo que se quiera alcanzar. El desglose ordenado de los objetivos se expresa en metas, las cuales se deben jerarquizar, estableciendo la interrelación que existe entre ellos. Al mismo tiempo se deberá cuantificar los recursos disponibles, además de observar la forma de distribución en el tiempo y espacio de las actividades. 3.6. Planeación táctica. Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos. 8
3.7. Planeación ecológica. Se genera a partir de proyectos presentados ante el Instituto de Ecología, que elabora programas de conservación del suelo, que incluyen: un modelo de regionalización ecológica para descentralizar las medidas de protección del suelo, un sistema de información de planeación general ecológica, y estudios de planeación ecológica regional o regionalización ecológica. El enfoque integral de su gestión se basa en la división territorial en regiones naturales: la orografía, el clima, el suelo, las condiciones del hábitat, estudios forestales, edafología, etc. La definición de la capacidad ambiental a efectos de planificación del espacio se genera por medio de la sostenibilidad o sustentabilidad. 3.8. Planeación participativa con fines operativos (método de intervención) Este sistema sugiere un esquema operativo cercano a los procedimientos de la investigación participativa; método basado en el desarrollo de la comunidad y en la participación, elementos que fungen como esencia de este método de intervención. Este método plantea dos alcances diferentes: la estrategia cognitiva (métodos de investigación social) y la estrategia de acción (métodos de intervención social). Dentro
de
la
intervención
social
se
distinguen
cuatro
fases:
estudio/investigación que culmina en un diagnóstico; la programación de actividades pertinentes y necesarias para intervenir sobre una situación social problemática; la ejecución, que es el momento de la acción y que implica la realización de un conjunto de actividades con el fin de transformar una situación problema y la evaluación de lo realizado o de lo que se está realizando. 3.9. Planeación polarizada. Las regiones polarizadas están basadas en la existencia de la comunicación; de aquí que las zonas carentes de comunicación no formen parte de ninguna de las áreas de influencia analizadas en este estudio. La región polarizada es por naturaleza un conjunto heterogéneo en el cual las diversas partes presentan un 9
carácter complementario, y mantienen de una manera privilegiada mayor intercambio con un polo que con cualquier otro del mismo orden. 3.10. Planeación normativa. La planificación normativa trata de someter a la voluntad humana el curso y la dirección de procesos sociales, por una serie de procedimientos que imprimen racionalidad a las actividades que se realizan para conseguir determinadas metas y objetivos. Sus perspectivas, enfoques y modos de considerar los factores que intervienen en ella se desarrollan de la siguiente manera::la planeación normativa es un problema meramente técnico; se centra en la “lógica de la formulación”; los planes, programas y proyectos expresan lo deseable; enfatiza lo tecnocrático, haciendo de a planificación una tecnología que orienta las formas de intervención social; importancia del papel de los expertos en la elaboración del plan, programas y proyectos; el centro de la planificación es el diseño y suele expresarse en un plan-libro que expresa lo que debe hacerse; la definición de los objetivos resulta de diagnóstico elaborado por los técnicos; importan decisiones del sujeto planificador que está “fuera” de la realidad, considerada como objeto panificable; no considera oponentes, obstáculos y dificultades que condicionan la factibilidad del plan; el punto de partida es el “modelo analítico” que explica la situación problema, expresada en un diagnóstico; el punto de llegada es el “modelo normativo” que expresa el diseño del deber “ser”; la dimensión normativa se expresa en un “deber ser”, del que se deriva un esquema riguroso, normalizado y articulado de actuación. 3.11. Planeación prospectiva. La planeación prospectiva contiene elementos de la planeación estratégica y normativa, y es conocida bajo el nombre de adaptativa, interactiva, corporativa o transaccional. Lo que distingue a la planeación prospectiva es el énfasis en la formulación de los objetivos o futuro deseado y la búsqueda activa de medios para hacerlo posible. El proceso de planeación se extiende desde la 10
formulación de los ideales sociales y económicos más generales, hasta los detalles de la elaboración e implantación de decisiones.
4.-PASOS DEL HOSHIN KANRI Una vez definidos los objetivos estratégicos anuales, el procedimiento es el siguiente: •
Se definen las estrategias (actividades básicas) necesarias para llevar a cabo el objetivo.
•
Se descomponen de acuerdo con la estructura organizacional.
•
Se distribuyen los subelementos de las actividades a las diversas áreas de la organización.
•
Cada área determina sus metas y debe trazar y desarrollar los planes para lograr los objetivos asignados.
•
De esta forma, los planes son transmitidos a los niveles inferiores de la organización descomponiéndose en cada nivel de la jerarquía hasta que alcancen el punto donde las acciones a ejecutar aparezcan con claridad.
•
Entonces, entre las personas responsables de ponerlos en práctica, se decide qué recursos se requieren y los cronogramas a seguir.
•
Las acciones planteadas se documentan con el mayor detalle posible para asegurarse que sean comunicadas con precisión.
Al definir las acciones se deben tener en cuenta los siguientes aspectos: •
Se debe establecer la diferencia entre lo que debe hacerse y lo que sería agradable o ideal hacer.
•
Los recursos son limitados y es imposible hacer todo lo que nos gustaría que se hiciera.
•
Aclarar las restricciones sobre los recursos disponibles (personas, dinero, materiales y equipo) e investigar los métodos factibles bajo esas 11
restricciones. El método que se considere más factible, después de varias evaluaciones, será el que se implemente. •
Se deben diseñar los métodos de seguimiento para verificar y evaluar si las acciones se están ejecutando y son efectivas o para incorporar los ajustes que sean necesarios.
•
Se debe buscar un buen balance entre las metas y los recursos. Es contraproducente fijar unas metas inalcanzables por falta de recursos.
•
Los
recursos
materiales
son
generalmente
limitados,
pero
las
capacidades humanas no lo son. •
Como
el
mejoramiento
siempre
es
posible,
se
debe
buscar
constantemente el desarrollo de las capacidades de las personas.
5.-VENTAJAS DEL HOSHIN KANRI •
Define y crea un sistema de planeación estratégica basado en la relación necesidades contra las expectativas de los grupos de interés.
•
Hace que todas las partes de la organización trabajen de manera conjunta buscando un fin común, de esta manera se consigue el alineamiento de la organización. La alineación vertical permite que las acciones que se desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde todas las unidades operativas de la organización, consiguiendo con ello que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada. El horizontal permite una única visión un único futuro.
•
Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organización puede determinar los objetivos, la dirección focaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario.
•
Hoshin Kanri implica a toda la organización generando un compromiso en ellos para la consecución de los objetivos. En el Hoshin Kanri la dirección
comparte
los
objetivos 12
estratégicos
con
todos
sus
colaboradores implantando un sistema de responsabilidades en cascada que
supone
que
cada
persona
de
la
organización
participa
(responsablemente) del alcance de los objetivos de ruptura. •
Permite conjugar la necesidad de la dirección de administrar con el aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores. Este sistema de doble dirección supone que de arriba abajo se aplican las ideas directivas y de abajo arriba se genera un flujo de creatividad constante.
3.-DESVENTAJAS DEL HOSHIN KANRI • Es necesario una puesta en práctica muy rígida. Difícil de lograr en algunas culturas. •
Requiere de alta gerencia un compromiso de largo plazo, paciencia, ayuda y una energía permanente.
•
Es relativamente estático. Los objetivos de avanzada deben ser estables durante un periodo de cinco años.
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CONCLUSIÓN
Si su empresa necesita orientar la organización hacia objetivos compartidos, Hoshin lo hace
posible incrementando la comunicación, participación e
interacción de los distintos niveles operativos. Con la intención de que la mejora continua se integre con el trabajo diario y el plan estratégico, Hoshin desarrolla objetivos e indicadores clave, designando responsables y verificando los resultados obtenidos. El Hoshin ha demostrado ser un excelente método de administración para coordinar acciones de mejora continua, pero donde realmente se ha validado su funcionamiento es en procesos de mejora que conducen a beneficios tangibles para el cliente, empleado y sociedad.
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RECOMENDACIONES
Este enfoque o sea Hoshin Kanri debe ser aplicado en toda las organizaciones llámese pequeñas, medianas, grandes empresas ya que contribuye en el logro de los objetivos. Las personas que seseen crear una empresa primero lo primero deben planificar y dentro de esto está lo que es el HK. Este tema es de valor indispensable para cualquier organización con fines comunes.
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GLOSARIO DE TÉRMINOS ESTRATEGIA. En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento. MEDIOS. Instrucciones, directrices, para alcanzar objetivos. METAS. Actividades que contribuyen al logro del objetivo. MÉTODO. Modo de decir o hacer con orden. METODOLOGÍA. Conjunto de métodos que se siguen en una investigación científica o en una exposición doctrinal. ORGANIZACIÓN. Acción y efecto de organizar u organizarse. Asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines. OBJETIVO. EL QUE: Resultados a alcanzar. POLITICAS. Combinación de objetivos, metas y medios. SISTEMA. Conjunto de cosas que relacionadas entre sí ordenadamente contribuyen a determinado objeto.
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BIBLIOGRAFIA
1. - LUIS LOZANO. Zeus Management Consultants. Http: //
[email protected] Http: // www.zeusconsult.com.mx [Consulta: 25 de octubre de 2011] 2.- FIERRO FLORES ADAN GUADALUPE. Zeus Consult. Http: // www.zeusconsult.com.mx/ arthkanri.htm [Consulta: 25 de octubre de 2011] 3.- DAVID HUTCHINS. Gower publishing. Http: // www.gowerpublishing.com/ isbn/9780566087400 [Consulta: 25 de octubre de 2011]
4. - JAIME HUMBERTO BEDOYA. Zeus Consult. Http: // www.zeusconsult.com.mx [Consulta: 25 de octubre de 2011]
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ANEXO
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