5. Hoshin Kanri. El Porceso de Despliegue

Hoshin Kanri: El proceso de despliegue de directrices


D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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Índice

Inicio .................................................. ......................................................................... ............................................ ..................... 3 - Introducción - Objetivo - Temario - Antecedentes

Tema 1. Proceso general de despliegue desp liegue de d e directrices ................ 4 - Introducción - Objetivo - Antecedentes - Conclusión

Tema 2. Integración del despliegue de directrices y la rutina diaria de trabajo a través de los ítems de control ....................... 11 - Introducción - Objetivo - Conclusión

Conclusión del curso ................................................. ................................................................... .................. 16


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Inicio Introducción Una vez definidas las directrices, existe la necesidad de ser comunicadas a los diferentes niveles de organización, por lo que resulta indispensable tener muy claro el proceso, comprendiendo sus conceptos clave. En este curso, se revisa el proceso general para el despliegue de las directrices, los elementos necesario para el control y las herramientas de apoyo para el despliegue. El despliegue de las directrices bajo el concepto del Hoshin Kanri es uno de los aspectos más importantes del mismo, ya que en gran medida asegura el éxito de la implementación de esta metodología. Por tal motivo el objetivo de este curso es comprender el proceso por el cual se hará el despliegue de las directrices, así como los productos que se generarán como resultado de ello. Para lograr este objetivo es importante revisar los siguientes temas:

Temario 1. Proceso general de despliegue de directrices 2. Integración del despliegue de directrices y la rutina diaria de trabajo a través de los ítems de control


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Tema 1. Proceso general de despliegue de directrices Introducción Es importante tomar en cuenta que el producto de la planeación estratégica son las directrices de la empresa. Estas directrices son dadas a conocer de forma objetiva, a los demás niveles de la organización, así como su responsabilidad (meta) dentro de la empresa y los medios cómo lograrlo. Esto se conoce como el despliegue de directrices.

Objetivo Reconocer que la importancia de la planeación estratégica está complementada por las directrices de la empresa, y con ello entender el proceso general del despliegue de estas directrices.

Temario 1. Qué’, Cómo’s y Cuánto’s 2. Ítems de control

Antecedentes La empresa de fabricación de productos químicos “Soluciones Reactivas Industriales S.A.”, empezó un esfuerzo de implementación de un esquema de Administración por Directrices hace algunos meses. Como parte de su esfuerzo inicial determinó cómo utilizar los resultados de su proceso de planeación estratégica, utilizándolos para determinar las directrices de largo plazo de la fábrica. Sin embargo, han sido alertados por un conjuntos de expertos en relación a uno de los componentes clave del proceso de implementación de esta filosofía y que tiene que ver con el proceso de despliegue de estas directrices. El responsable por parte de la empresa, ha convocado a una reunión para esclarecer los detalles del proceso. Una vez en la reunión, la pregunta del equipo involucrado por parte de la empresa y los expertos, la discusión empieza con al pregunta básica: ¿Cómo se desarrolla el proceso de despliegue? 1. Qué´s, Cómo´s y Cuánto´s El proceso de despliegue inicia tomando una directriz derivada de la planeación estratégica y convertida en metas y medios para las diferentes divisiones de la empresa. Estas metas son consideradas como los Qué´s a lograr y los medios son los Cómo´s para las metas.


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Paso 1: Al tomar una directriz que se origine de la planeación estratégica, se procede a una segunda traducción para el siguiente nivel jerárquico, en este caso un departamento. En este segundo paso se obtienen, en primer lugar, las metas o Qué´s, y posteriormente los medios o Cómo´s.

Figura 1. Mecanismo de despliegue de directrices.

Este proceso se repite cuantas veces sea necesario, hasta llegar a un nivel operativo en el que se tenga un plan concreto y detallado de actividades.

Figura 2. Ejemplo del proceso de despliegue de directrices. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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Paso 2: Por otro lado, el procedimiento de despliegue de directrices, además de estar basado en el análisis de proceso, cada etapa es negociado tanto vertical como horizontalmente. Este procedimiento de negociación se conoce como “catchball”, y se utiliza para resolver diferencias que surgen en el desarrollo de metas a través de los diferentes niveles de la organización. La confirmación de las metas durante la negociación entre niveles se convierte en un plan de acción detallado.

Figura 3. Catchball entre dos niveles organizacionales.

Paso 3: Una vez establecidas las metas y los medios, basadas en análisis de procesos, en hechos y datos y en un proceso de catchball, el siguiente paso es establecer las relaciones que existen entre las metas (Qué´s), y los medios (Cómo´s). Normalmente los Qué´s se relacionan con varios Cómo´s, y es por esto que se vuelve complicado visualizar y representar dichas relaciones.

Figura 4. Relaciones entre Qué´s y Cómo´s. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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Para mostrar estas relaciones fácilmente se puede mostrar una matriz, en donde se utilizan los renglones para representar los Qué´s que se desean lograr y las columnas para representar los Cómo´s correspondientes para alcanzar esos Qué´s. Paso 4: Una vez construida la matriz, es necesario identificar el grado o fuerza de esa relación, para lo cual se utilizan símbolos para representar el tipo de relación (fuerte, media o débil) que existe entre esas columnas y renglones, en donde: •

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La relación fuerte implica que el medio es una solución directa a la meta correspondiente. La relación media implica una relación parcial. La relación débil implica una relación casi nula.

Paso 5: Aunado a los Qué´s, Cómo´s y a sus respectivas relaciones, es necesario definir los Cuánto´s, es decir, la cuantificación de cada uno de los Cómo´s.

Figura 5. Matriz de relaciones.

Paso 6: Esto es muy importante, ya que si no se tienen estas medidas todo quedará sólo como ideas para las cuales no se tienen acciones cuantificables a seguir. Es necesario establecer medidas y metas controlables para cada nivel del proceso de despliegue de directrices. De esta forma el proceso de despliegue de directrices se puede representar con una matriz, en la cual se representan las metas que se desean alcanzar y los medios que se D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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seguirán para alcanzar dichas metas, el tipo de relación que existe entre estas metas y medios, y la cuantificación de los medios (Cuánto´s) que se seguirán para lograr las metas principales, de acuerdo a las relaciones.

Figura 6. Matriz resultante del proceso de despliegue de directrices.

Paso 7: Una vez terminado el proceso despliegue, el siguiente paso es el desarrollo de un plan específico de implantación, en el cual se muestren las actividades detalladas que se deben llevar a cabo para cumplir con las metas que se desean alcanzar. En este plan se incluyen las actividades a realizar, el lugar, el tiempo, así como el encargado de realizarlas y la manera en que se llevarán a cabo. Paso 8: Observa el lugar que ocupa el despliegue de directrices dentro de Hoshin Kanri, así como su relación con la definición de directrices y la ejecución y evaluación del sistema


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Figura 7. Proceso de despliegue completo.

2. Ítems de control Conforme se va efectuando el despliegue de las metas y métodos en cada nivel, uno de los pasos es el establecimiento de los ítems de control, de forma tal que sea posible ejercer el ciclo de control (PHVA). D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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Los ítems de control son: Un medio para medir el logro de las metas establecidas están relacionadas con los cuánto’s (la cuantificación de los medios). De esta manera, los ítems de control son elementos asociados con las características de calidad y con los índices relacionados con la manera en que se llevará a cabo la cuantificación de las metas.

Ejemplo: La matriz de la figura muestra un ejemplo de lo explicado anteriormente. Aunque el formato es diferente, se puede observar que para los medios existen ítems de control, con sus respectivos ítems de verificación. Estos últimos son producto del proceso de despliegue en el cual para una meta se determinan los medios, que en el momento de cuantificarlos, se convierten en ítems, en este caso de verificación


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Figura 9. Matriz de ítems de control.

En esta matriz, las relaciones causa-efecto de tipo fuerte son las de mayor interés, ya que permiten distinguir los medios (ítems de verificación) más importantes (prioritarios) y prever los valores de las metas que serán afectadas por varios proyectos (ítems de control). La diferenciación del grado de relación entre los medios y las metas está basada en un análisis de procesos y en el conocimiento del proceso por parte de la gente. Como se reviso: El proceso de despliegue no es más que un proceso de comunicación de las metas de la Alta Dirección a todas las funciones de la empresa, y de traducción de dichas metas en medios para lograrlas.


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Este proceso de despliegue está basado en un conocimiento técnico de los proceso, en hechos y datos y se apoya en las herramientas administrativas, especialmente en la matriz de relaciones.

Conclusión La participación de las personas en la definición de los métodos es de extrema importancia, ya que ellos conocen realmente los “Como’s” dentro de la empresa, y además, hacen lo que consideran como cierto. El equipo de gerentes de la empresa debe tener la habilidad, el deseo y los medios de comunicar, cooperar e integrar su proceso de planeación. Finalmente, el cumplimiento de una directriz desplegada se logra a través de la Rutina Diaria de Trabajo (RDT) de las diferentes funciones. Por lo tanto es importante que la Administración por Directrices sea montada sobre una Administración Funcional Integración del despliegue de directrices y la rutina diaria de trabajo a través de los ítems de control competente.


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Tema 2. Integración del despliegue de directrices y la rutina diaria de trabajo a través de los ítems de control Introducción Uno de los retos clave en el despliegue de directrices, está relacionado con la adecuada relación de las directrices con la operación cotidiana. Para ello, es necesario comprender dos elementos fundamentales del proceso de despliegue. •

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El primero es el establecimiento de ítems de control que permitan monitorear de manera cercana la ejecución posterior de las directrices. El segundo es la comprensión del apoyo que debe proporcionar el conjunto de herramientas provenientes del Control Total de Calidad.

Objetivo Conocer los elementos del proceso de despliegue.

Temario 1. Clasificación de los ítems de control 2. El despliegue de las directrices y las 7 herramientas administrativas.

Antecedentes En este punto, el grupo involucrado en el desarrollo del concepto Hoshin en la empresa “Soluciones Reactivas Industriales S.A.” está muy interesado en asegurar la adecuada relación entre las directrices y la operación, ya que desde el punto de vista de cada área de trabajo, es importante que exista una comprensión del significado de la Administración por Directrices dentro de la empresa como un todo, ya que es natural que el interés se centre en la forma de cumplir con los planes anuales de trabajo del área, resultantes del proceso de despliegue de directrices. ¿Cuál es la forma más efectiva de asegurar el vínculo entre las directrices, su despliegue y la rutina diaria? Cuestionó el representante de la empresa al grupo de expertos. 1. Clasificación de los ítems de control Uno de los expertos en la Administración por Directrices le propone a la empresa realizar una clasificación de los ítems de control de la siguiente manera: una vez que se tiene el plan de D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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trabajo, cada sector (después del despliegue de directrices) se efectúa una “unión” o “matching” de los ítems de control de plan de trabajo, con los ítems pertenecientes a la Administración de la Rutina.

Posteriormente, estos ítems de control deben ser listados en una matriz, para que las diferentes áreas pasen a la etapa de ejecución, sin importar si se trata de la Administración por Directrices o de la Rutina, como parte del cumplimiento de las obligaciones.

Es posible que exista otro tipo de “ítem de control” (representando en la gráfica completa que se ve en la siguiente página como un círculo en blanco). Este ítem de control no es intrínseco al D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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proceso, pero necesita ser tomado en consideración, ya que puede representar algo no considerado en el despliegue de directrices.

2. El despliegue de las directrices y las 7 herramientas administrativas En su modalidad contemporánea, el Control Total de Calidad se enfrenta al reto de convertirse en una de las estrategias más efectivas de negocios, disponible para cualquier empresa que desee sobrevivir en escenarios de alta competitividad, tanto doméstica como internacional, con períodos de turbulencia económica y formación de bloques económicos. En el plano operativo, el CTC se ha servido tradicionalmente de variadas técnicas y herramientas, como las 7 herramientas básicas- de carácter numérico- que han probado su eficacia en el análisis y la solución de problemas, también en la realización de proyectos de mejora continua. Sin embargo, aunque su aplicación sea potencialmente universal, su uso real se restringe a las áreas “duras” de la empresa, por ejemplo, a las áreas de ingeniería y producción. Esta limitación de las 7 herramientas básicas se deja sentir con mayor fuerza en el momento en que la Alta Dirección intenta utilizarlas para llevar a cabo su planeación estratégica y el despliegue de directrices, donde se constata su inoperancia en este tipo de actividades. En respuesta a esta situación, se desarrolló en Japón un conjunto de herramientas que sirvieran de apoyo metodológico a la Alta Dirección. Bajo el mismo esquema de las “siete armas del samurái” con el que fueron desarrolladas las 7 Herramientas Básicas (7HB), se crearon las 7 Herramientas Administrativas (7HA). Cabe aclarar que más que la anulación de las 7HB, las 7HA son un complemento y sirven, por definición, para un propósito diferente.


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Las 7 Herramientas Administrativas proporcionan a la Alta Dirección un enfoque nuevo, creativo y efectivo para la Planeación Estratégica y el despliegue de directrices. Además, las gerencias medias se benefician de su uso al realizar su parte correspondiente de planeación de la calidad, establecimiento de metas (en el "catchball"), la administración de proyectos y la resolución de problemas. Otro de los especialistas ha propuesto el uso de las 7HA para el proceso de despliegue de directrices. La siguiente tabla muestra las posibles aplicaciones de las herramientas en diversas etapas del proceso. Etapa 1. Planeación de directrices de mediano y largo plazo Herramientas sugeridas: ! ! ! !

Diagrama de afinidad. Diagrama de relaciones (medios y fines; causa y efecto) Diagrama de afinidad para discusiones departamentales Diagrama matricial para la visión de la dirección y las propuestas departamentales.

2. Decisión respecto a la directriz anual del Presidente Herramientas sugeridas: ! ! !

Diagrama de árbol o de relaciones (medios y fines). Diagrama de afinidad para recolección de tareas. Diagrama de afinidad para recolectar problemas funcionales, etc.

3. Despliegue departamental Herramientas sugeridas: ! ! !

Diagrama de árbol (Despliegue de metas). Diagrama de relaciones (análisis de factores que inhiben el logro de las metas). Diagrama de relaciones (medio y fines para los ítems principales), etc.

4. Implantación de las directrices y de las directrices departamentales Herramientas sugeridas: ! !

Diagrama de flechas (para los ítems de control de resultados y de medios). Reescritura del diagrama de contingencia o PDPC


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Haz clic en Ejemplo para ver la tabla de uso de las herramientas en el proceso de despliegue de directrices.


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Documentos de trabajo que se requieren en el proceso de Administración de Directrices. Haz clic en la imagen para verla en tamaño real.


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Conclusión Uno de los resultados más importantes del despliegue de directrices es el de concretar el despliegue en un plan de trabajo. En este plan de trabajo, están establecidos: •

Los ítems de control y sus respectivas metas, las cuales a través del proceso de despliegue, pasan a ser las metas de la Rutina Diaria de Trabajo. A través de estos ítems se logra la “unión” entre las directrices de la empresa, establecidas por la Administración Interfuncional, y la Administración Funcional.


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Cierre A través de este curso se ha comprendido la naturaleza y el proceso general de despliegue de las directrices a los diferentes niveles de la organización Ha sido relevante observar como resulta clave en el despliegue, la caridad de la comunicación entre los diferentes niveles, así como la integración de ciertos conceptos y herramientas que faciliten el proceso. Entre otros destaca el concepto de “catchball”, los ítems de control y el uso de las herramientas del Control Total de Calidad. Posterior al despliegue, resulta vital la evaluación de los logros, de tal manera que pueda retroalimentarse el esfuerzo y con ello reorientarse en caso de ser necesario, este proceso de evaluación será revisado en un curso posterior.


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5. Hoshin Kanri. El Porceso de Despliegue

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