1
Planeamiento Empresarial
ENSAYO GRUPAL FINAL PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA: Edpyme Alternativa S.A “
”
Presentado por: Chávez Gil Luz Angélica Dávila Tarrillo Isaías Oliden Flores Estefany Marisol Rojas de la Cruz Pedro Enrique Zeña Reluz Juan Carlos Profesor: José Saavedra Contabilidad V Ciclo Chiclayo, Julio, 2014
2
I.
A. Resumen Ejecutivo
a. Nombre de la Empresa Edpyme Alternativa S.A
b. Industria El sistema financiero es el engranaje fundamental fundamental del crecimiento económico. Y la participación de los bancos en el mismo resulta de gran gran importancia pues pues constituyen la principal fuente de financiamiento, tanto para las familias como como para las empresas. empresas. Es por esta razón que la investigación económica se ha enfocado en la realización de estudios cuyo interés se fundamenta en los hallazgos realizados por varios autores acerca de la relación existente entre crecimiento económico y desarrollo financiero, particularmente impulsado por el sector bancario, en diversos contextos económicos a nivel mundial (Revistaspucp, 2014). El Fondo Monetario Internacional (FMI) aseguró que la situación financiera mundial se ha vuelto más estable estable en los últimos seis meses, aunque aunque aún hay riesgos presentes. presentes. Según el “Informe de Estabilidad Financiera Mundial”, que publica el organismo interna cional todos
los años en abril, los l os gobiernos y los bancos centrales tomaron medidas para reducir algunos de los problemas de financiamiento más graves, en particular los que enfrenta la l a Zona Euro, José Viñals, responsable del departamento financiero del FMI, aseguró la importancia de tener en cuenta las vulnerabilidades a medio plazo a las que se enfrenta la economía y que todavía debe superar. superar. Asimismo el FMI, advierte de que si el progreso progreso en el saneamiento de los bancos y la reforma de la regulación fallan, la crisis financiera podría volver a profundizarse y volverse crónica, crónica, además que las bajas tasas de interés en los países desarrollados benefician el crecimiento económico pero también podrían llevar a los inversores a asumir riesgos excesivos excesivos (Comercio.pe, (Comercio.pe, 2014). La economía peruana peruana creció 5.72% en febrero del 2014, acumulando 55 meses de avance continuo, informó el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), el resultado estuvo estuvo impulsado por los los sectores
3
manufactura y minería e hidrocarburos. hidrocarburos. En términos desestacionalizados, desestacionalizados, la economía creció creció un 0.7% en febrero frente a enero, señaló el organismo, dejando atrás dos caídas mensuales consecutivas. consecutivas. Con este resultado, el Producto Producto Bruto Interno (PBI) acumuló un crecimiento de de 4.97% en el primer bimestre del año y de 5.56% en los últimos últi mos doce meses a febrero (marzo 2013 - febrero 2014), según el Informe Técnico Producción Nacional (Asociación de Bancos del Perú [ASBANC], 2014). Al cierre de febrero f ebrero del 2014 las colocaciones en soles continuaron creciendo sostenidamente, sostenidamente, gracias a la creciente preferencia del público por asumir créditos en soles, así como el incremento de la oferta crediticia en esta moneda y con mejores condiciones financieras por parte de la banca banca local. Así, los Créditos en Moneda Nacional Nacional alcanzaron los S/. 94,824 millones, cifra superior en S/. 1,889 millones (2.03%) a la registrada en enero de 2014 y en S/. 21,502 millones millones (29.33%) respecto a febrero del del año anterior. De esta manera, continúa acelerándose acelerándose el financiamiento en soles, ya que el aumento anual reportado en febrero último fue el mayor desde junio de 2009, cuando se alcanzó un avance de 31.01%. De otro lado, los Créditos en Moneda Extranjera se redujeron por tercer mes consecutivo y totalizaron un saldo de US$ 27,679 millones al cierre de febrero de 2014, mostrando un ligero declive de US$ 131 millones (-0.47%) en términos mensuales y un retroceso de US$ 399 millones (-1.42%) con relación a febrero de 2013 (Asociación de Bancos del Perú [ASBANC], 2014a).
Bank of America El Bank of América Corporation es un estadounidense multinacional estadounidense multinacional banca banca y los y los servicios financieros de sociedades con sede en Charlotte, Carolina del Norte. Es el segundo mayor holding holding bancario en los Estados Unidos por activos. activos. A partir de 2010, Bank Bank of América es la quinta compañía más grande en los Estados Unidos por ingresos totales, y la tercera más grande no petrolero empresa en los EE.UU (después de Wal-Mart y General
4
Electric ). En 2010, la 2010, la revista Forbes en la lista de Bank of América como la tercera compañía más grande en el mundo: Sus factores de éxito son:
En el 2008 la adquisición del banco de Merrill de Merrill Lynch hizo Bank of América el más grande del mundo de mundo de gestión de patrimonio de sociedades y un jugador importante en la banca la banca de inversión de mercado.
Las diversas fusiones ayudaron Bank of América Corporación para volver a ser el mayor holding bancario de EE.UU. en términos de depósitos.
La Fusión de NationsBank y BankAmérica.
Durante 2011, Bank of América comenzó a realizar reducciones de personal de un estimado de 36.000 personas, lo que contribuye al ahorro previstos de $ 5 mil millones anuales para para el año 2014. En septiembre de 2013, 2013, Bank of America vendió su participación restante en el Banco el Banco de Construcción de China para tanto como $ 1.5 mil millones, que marca la salida completa de la empresa desde el país (bankofamerica, (bankofamerica, 2014)
c. Concepto del Negocio Alternativa tiene como principal actividad la otorgación de crédito al microempresario que más lo necesita y que no ha sido favorecido por otras entidades financieras. Asimismo insertar a sus clientes al mercado financiero con la finalidad que luego pueda ser beneficiado por otras entidades entidades crediticias (Edpyme (Edpyme Alternativa, 2014). Contando con los siguientes productos cr1editicios: a) Crédito Diario: Orientado a comerciantes ubicados en mercados, galerías o paraditas. Los pagos son diarios y pueden solicitar montos desde S/. 200.00 hasta S/. 15,000.00, hasta en un plazo de 180 días.
5
b) Crédito Pyme: Crédito para el sector comercio, producción y /o servicios, orientados a negocios con seis meses de antigüedad y que deseen invertir en Capital de Trabajo o Activo Fijo, los pagos se realizan en cuotas cuotas mensuales, quincenales quincenales y semanales semanales a criterio del cliente y el plazo máximo es de 36 meses. c) Crédito Agrícola: Crédito dirigido a los pequeños y medianos productores dedicados a la agricultura a través de una propuesta que se acomode al ciclo de producción de cada uno de sus productos, el financiamiento puede ser para compra de materiales e insumos, semillas, parcelas de terrenos, etc. El monto a solicitar puede ser desde S/. 500.00. d) Crédito Pecuario: Crédito dirigido a un pequeño o mediano productor dedicado a la crianza y engorde de ganado, producción de lácteos, crianza de porcinos, aves de corral, entre otros. Puedes solicitar un crédito desde S/. 500.00 hasta S/.15 000.00 nuevos soles, el plazo máximo es de un año. e) Crédito Mejorando mi casa: Crédito dirigido a la construcción, ampliación o remodelación de viviendas, así como la instalación o el mejoramiento de sistema eléctrico y/o sistema de agua y desagüe d esagüe de sus hogares. f) Crédito Personal – Consumo: Consumo: Orientado a trabajadores y/o empleados que pertenezcan pertenezcan a una empresa pública o privada privada y que demuestren demuestren una fuente permanente permanente de ingresos.
d. Mercados: Actualmente está pasando por un proceso de crecimiento sostenido, manteniendo nuestro posicionamiento posicionamiento de mercado en la región región norte del país. Es así que a Diciembre 2012 se tiene una cartera de créditos de S/. 59.5 MM y con 18,201 clientes y a Mayo 2013 contaba con una cartera de créditos de S/. 70.1 MM y con 21,619 clientes, los cuales son atendidos a través de nuestros diferentes puntos de atención, entre ellos Agencia Principal,
6
Agencia Balta, Agencia Moshoqueque, Agencia La Victoria, Agencia Lambayeque y Agencia Olmos en la región Lambayeque; Lambayeque; Agencia Chepén en la región La Libertad; Agencia Piura en la región del mismo nombre; y en la región Cajamarca la agencia del mismo nombre. Adicional contamos con con cuatro Oficinas compartidas compartidas con el Banco de la Nación y dos dos Oficinas Informativas: Oficina Oficina Cayaltí y Oficina Oyotún, dentro del departamento de Lambayeque; Lambayeque; Oficina Paiján, en el departamento de La Libertad; Oficina Pucará, en el departamento de Cajamarca y la Oficina Tambogrande con la Oficina Morropón, en el departamento de Piura (Edpyme Alternativa, 2014a).
e. Competidores: Actualmente, el sistema micro financiero está compuesto por Mi Banco, CMACs, CRACs, EDPYMES, Financieras, ONG y CACs, constituyendo un total de 77 IFI reguladas y no reguladas, ofertando recursos financieros (incluyendo todos los tipos establecidos por la SBS), del orden de S/. 28.1 mil millones, mill ones, registrando a diciembre del 2012 un crecimiento de cartera y clientes, del 11.2% y 8.7%. A través de una oferta de créditos a micro empresas, del orden de S/. 8,848 millones (30.2% de la oferta total de créditos de IFI), se registró una cobertura de 2.2 millones de microempresas, que constituyen el 51% del total de clientes atendidos, incluyendo incluyendo CAC y ONG. En materia de microcréditos, a diciembre diciembre del 2012 se estima una demanda insatisfecha del orden de 4.2 millones mil lones de clientes en zonas urbanas, periurbanas y rurales, que no cuentan con acceso al sistema financiero, sobre la base de 6.4 millones de unidades económicas económicas en el país. país. En los últimos años, las barreras de acceso acceso establecidas por la SBS para constitución de instituciones de microfinanzas; y el desconocimiento desconocimiento de la tecnología crediticia especializada de este sector, por parte de la banca múltiple, ha conducido a que los bancos de mayor patrimonio hayan optado por ingresar al mercado a través de fusiones y adquisiciones de instituciones de microfinanzas que operan en el país. Tal es el caso caso del Banco de Crédito del Perú, Scotiabank, Scotiabank, y Fundación Fundación BBVA. De
7
igual forma, incursionaron Instituciones Financieras del Exterior, especializadas en microfinanzas, como los casos de Banco Universal (Ecuador), Banco Compartamos (México) y Grupo Consenso (Ecuador), a través de Financiera Universal - CRAC Pro finanzas, Financiera Crear Crear Arequipa y EDPYME Pro negocios, negocios, respectivamente. respectivamente. La necesidad necesidad de ingresar a nuevos mercados de baja bancarización, obliga a las instituciones de microfinanzas a penetrar en un sector que presenta barreras más altas, como es el caso de dificultades de acceso geográfico, geográfico, bajas capacidades de acumulación, acumulación, altos costos operativos, etc. Dicha condición sólo podría ser asumida por instituciones financieras con importante respaldo patrimonial y tecnología tecnología (R. Rojas Carlomagno, Carlomagno, comunicación comunicación personal, 10 de de abril de 2014). 2014).
A. Diseño de la Investigación y Metodología a. Técnica de recopilación de de datos Se utilizó la técnica de recopilación de datos de la documentación documentación interna, la observación, observación, entrevista y memorias anuales de la organización. organización. Además, se utilizó información secundaria secundaria recogidas del Banco Banco Central de Reserva del Perú (BCRP), Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), Ministerio de Comercio Exterior y Turismo Turi smo (MINCETUR), Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), financiera Alternativa y diferentes reportes con la finalidad de elaborar un completo análisis externo de la empresa.
b. Marco de análisis utilizado Para la elaboración del plan estratégico de Backus, hemos utilizado como guía el libro El Proceso Estratégico: “Un enfoque de Gerencia” (D’Alessio, 2008).
utilizado es el mostrado en la Tabla 1.
El marco marco de análisis
8
Tabla 1 Marco de Análisis de Edpyme Alternativa S.A
Marco
Herramientas
Actividades
PESTEC
EFE
5 fuerzas
EFE, PC
Análisis de la industria
Fortalezas y Debilidades
AMOFHIT
EFI
Análisis de la compañía
Estrategias
Encaje estratégico
Matriz FODA Matriz PEYEA BCG Matriz I/E Gran estrategia
Fundamentación de estrategias
Estrategias
Áreas funcionales de la gestión
Implementación de estrategias
Programas departamentales
alance de Scorecard
Evaluación y control de las estrategias
Estándares de control
nálisis PESTEC del Oportunidad y Amenazas mercado
Nota. Tomado de “Esquema del Ensayo de la
2013. Lima, Perú: Autor.
De salida
Administración Estratégica, ” por A. Graham,
9
II.
Visión y Misión
a. Visión: "Ser una sólida institución líder en microfinanzas” (Edpyme Alternativa, 2014b).
b. Misión: "Desarrollar y proporcionar servicios financieros competitivos a los empresarios de la pequeña y microempresa en el el país" (Edpyme Alternativa, Alternativa, 2014b).
c. Valores: Alternativa tiene los siguientes valores (Edpyme Alternativa, 2014b)
Honestidad: El trabajador de Alternativa debe actuar con transparencia tr ansparencia y veracidad en todas las actividades que desarrolla.
Cooperación: Cooperación: Se promueve la actitud de colaboración entre todos los miembros de la institución como medio para alcanzar los objetivos y metas.
Lealtad: Se debe poner en práctica la fidelidad hacia la institución, demostrando un alto grado de compromiso con la misma y velando por sus intereses y prestigio.
Servicio: promueve entre los empleados una actitud altamente amable y eficiente recordando que la misión es servir al microempresario de Lambayeque. Lambayeque.
Respeto: Creemos que el respeto es un valor que se muestra a través de la tolerancia, el trato justo entre todo los niveles y el reconocimiento a la autoridad y a las normas de la institución.
d. Código de ética: Edpyme Alternativa actualmente no cuenta con un código de ética.
10
III.
Análisis Ambiental del Mercado (o Análisis de Entorno)
a. Político Jurídico El Gobierno Central tiene como objetivo principal en la denominada Hoja de Ruta, mantener el mismo nivel de éxito económico, uniendo la participación de los agentes económicos del sector privado local e internacional, que aseguren una generación de riqueza y reducción del nivel de pobreza en los sectores con menor índice de bancarización e intermediación financiera financiera del país. Para ello ha venido impulsando impulsando el desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa, promoviendo a través el Ministerio de la Producción una campaña de formalización, mediante la implementación del Decreto Legislativo N° 1086, correspondiente a la Ley de Promoción de la Competitividad, Formalización y Desarrollo de la MYPE, además de la implementación de una estrategia de intermediación financiera con el Banco de la Nación, y en menor grado con COFIDE, como medidas de incremento de los niveles de intermediación y bancarización de las poblaciones en zonas peri-urbanas y rurales del país (R. Carlomagno, comunicación comunicación personal, personal, 10 de abril de 2014). La Superintendencia Superintendencia de las Instituciones del Sector Bancario (Sudeban) publicó una resolución mediante la cual se modifica el Manual de Contabilidad para Bancos, Otras Instituciones Financieras, Entidades de Ahorro y Préstamo. Este manual fue emitido en la Gaceta Gaceta Extraordinaria N°5.572 de fecha 17 de enero de 2002. 2002. Entre las modificaciones resalta resalta la inclusión de la categoría categoría de Ganancia o Pérdida realizada por Operaciones Sicad II en el grupo Ajustes al Patrimonio (finanzasdigital, 2014) Las modificaciones de los encajes bancarios de parte del BCRP favorecerá un crecimiento ordenado de los créditos en el país y permitirá inyectar más de S/. 500 millones en el sistema bancario (BCRP, 2013). Las oportunidades son: a) incremento de los niveles de intermediación y bancarización bancarización de las poblaciones poblaciones en zonas zonas peri-urbanas y rurales rurales del país, b) aumento aumento en la
11
colocación de créditos a microempresarios. Las amenazas son: a) cambio de las NIC en el sistema financiero.
b. Económico En los últimos cinco años, el PBI creció a un promedio anual de 6.2%, registrando a diciembre del 2012 un crecimiento del 6.3%, proyectando para el 2013 un nivel de crecimiento anual del PBI del del 6%. Este prolongado período período de prosperidad se puede puede explicar, en gran medida, por la l a llegada de la inversión extranjera en los sectores de construcción, recursos recursos naturales y energía. Al cierre del 2012, las Reservas Internacionales Internacionales Netas (RIN) totalizaron US$ US$ 63,991 millones, millones, con una inflación inflación anual de 2.65%, 2.65%, en ese marco, el Perú muestra el mejor ambiente macroeconómico de América Latina, debido a su fuerte crecimiento económico y bajo nivel de inflación, siendo así que para diciembre del 2012, el riesgo país alcanzó 117 puntos básicos (R. Rojas Carlomagno, comunicación personal, 10 de abril de 2014). El nivel de desarrollo y competencia que ostenta el negocio de las microfinanzas en el país está empujando a las entidades que operan en ese sector a un proceso de consolidación, consolidación, quedando solo las mejores. mejores. En el Perú hay 39 empresas empresas microfinancieras, entre ellas las cajas municipales y rurales, financieras, Edpymes, Mi Banco y otras entidades entidades especializadas especializadas en otorgar créditos a la pequeña pequeña y microempresa. Otro punto que podemos observar de la situación económica es la rentabilidad de las microfinancieras que fue afectada este año por el deterioro de las carteras de créditos, la morosidad promedio pasó de 4.8% en diciembre del 2012, a 5.9% en agosto último, y se han advertido algunos problemas de sobreendeudamiento, sobreendeudamiento, afectando la colocación colocación de los créditos créditos en el el sistema financiero financiero en general. Asimismo podemos observar observar que la tasa de interés promedio promedio que cobran las microfinancieras por préstamos a la pequeña y microempresa está alrededor de 32%, y seguirá bajando aunque a menor velocidad que en años anteriores (Gestión.pe, 2014).
12
Las oportunidades son: a) crecimiento del PBI. Las amenazas son: a) deterioro de las carteras de créditos, b) disminución de la tasa de interés.
c. Socio - Cultural Cultural A junio del 2012, la PEA nacional registra cerca de 17 millones de personas, de las cuales 74% actúa en el sector urbano y 4.8 millones en la ciudad de Lima, de las cuales cerca de 3.5 millones laboran en MYPES. Del total de PEA ocupada ocupada en MYPE, 76% labora en unidades económicas económicas de comercio y servicios, el 80% de la PEA en Lima se concentra en los conos urbanos, donde un 24.4% se ubica en el cono norte (1.2millones), 21.7% en el cono este (1.1 millones), 20% en el cono sur (960 mil), y 14.7% en el cono oeste (706 mil). A nivel nacional, la distribución de ingresos por parte de los niveles socioeconómicos es desigual, los niveles socioeconómicos socioeconómicos A y B representan el 5.2% y 17.7% de los hogares, que concentran el 32.4% y 29.0% de los ingresos totales, respectivamente (R. Maza Darwin, comunicación comunicación personal, 10 de abril 2014). Facilitarán información financiera financiera de fallecidos, este proyecto de ley destinado destinado a facilitar la información financiera de las personas fallecidas a sus familiares, aprobó por mayoría la Comisión de Economía, Banca, Finanzas e Inteligencia Financiera del Congreso, mediante el cual se brindara información incluyendo información financiera referencial sobre seguros, aportes previsionales y ahorros de los fallecidos, de tal manera que sus familiares tengan conocimiento conocimiento de ello, debido a que muchos herederos desconocen desconocen los ahorros, montos previsionales en las AFP y los seguros que contrataron las personas fallecidas (elperuano, 2014). Actualmente el 72% de los peruanos pertenece hoy a la clase media, y la tasa de desempleo en la capital de Perú cayó a un 5,7% en el trimestre móvil marzo a mayo ma yo frente al mismo período del año pasado, en medio de una aceleración de la economía local tras un débil primer trimestre (El Comercio.pe, 2013). “El Perú es un paraíso dispuesto para la
13
delincuencia electrónica”, presidente de Information Systems Security Association (ISSA) en
Perú, detectó tres problemas en esta situación: a) leyes débiles, b) baja cultura de protección de la información, y c) poca consciencia en el desarrollo de software dedicado a la seguridad informática (Gestion.pe, 2013a). Las oportunidades son: a) población económicamente económicamente activa y con mejores ingresos. Las amenazas son: a) inseguridad en la población. b) inseguridad de los sistemas electrónicos.
d. Tecnológico En los últimos años, el entorno financiero ha venido desarrollando nuevas tecnologías en materia institucional y de comunicaciones, para incrementar su alcance y cobertura o reducir sus costos. costos. La competencia competencia en el sector se ha incrementado en en forma importante, lo que ha obligado a que las IMF (Instituciones ( Instituciones Micro-financieras) Micro-financieras) busquen diferenciarse, ofertando ofertando nuevas formas de atención atención a los clientes externos. Los proyectos proyectos institucionales se han dirigido, principalmente, hacia aspectos regulatorios; sociales, culturales y éticos; gobernanza interna; sistemas de información; créditos online, banca móvil, etc. Es así como en los últimos años, años, la telefonía móvil constituye la tecnología tecnología con mayor penetración en toda América Latina (R. Maza Darwin, comunicación personal, 10 de mayo 2014). La demanda tecnológica en el Perú, se basa en el costo de gestión de los sistemas de información (como software) por ser una herramienta de soporte de negocio que no debería ser ni costoso ni complejo. En el Perú más del 60% de conexiones conexiones con banda ancha ancha se concentran en Lima y el Callao, teniendo una de las navegaciones en internet más lentas del mundo. La firma para el Norte de Sudamérica Sudamérica y el Caribe (CANSAC por sus siglas en en inglés) da la oportunidad de transformar el Perú, con la llegada de la banda ancha que promete llegar a 180 180 capitales de provincia, debido a que la firma ha visto visto en el Perú un
14
compromiso por cerrar la brecha digital y por ser una economía en vías de desarrollo (Gestión.pe, 2013b). Las oportunidades son: a) Aprovechamiento Aprovechamiento de los avances avances tecnológicos b) disminución de la brecha digital. digital. Las amenazas son: a) poca asimilación de las nuevas tecnologías.
a. Entorno (Ambiental) El pleno del Parlamento aprobó la creación del Servicio Nacional de Certificación Ambiental para las Inversiones Sostenibles (SENACE), organismo público que estará a cargo de revisar y aprobar los estudios de impacto ambiental de los proyectos de inversión pública y privada (Andina, 2012). El Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental (OEFA) tendrá la facultad de sancionar hasta con S/. 111 millones a las empresas que mediante sus actividades contaminan el medio ambiente. Ello luego de que el Congreso Congreso de la República aprobara aprobara un dictamen de ley para la modificación de la ley del sistema nacional de evaluación y fiscalización ambiental. De acuerdo a la magnitud del del daño, las empresas podrán podrán ser sancionadas desde desde 1 hasta 30 mil Unidad Impositiva Tributaria (UIT) por la OEFA (Gestión.pe, 2013c). Las oportunidades son: a) mayor inversión i nversión para tener certificación SENACE. Las amenazas son: a) fuertes sanciones a empresas que inciden en
afectar el medio ambiente.
b. Competitivo. Actualmente, EDPYME tiene competencia de: Mi Banco, CMACs, CRACs, EDPYMES, Financieras, ONG y CACs, constituyendo un total de 77 IFI reguladas y no reguladas, ofertando recursos financieros (incluyendo todos los tipos establecidos por la SBS), del orden de S/. 28.1 mil millones, mil lones, registrando a diciembre del 2012 un crecimiento crecimiento de cartera y clientes, del 11.2% y 8.7%. 8.7%. El nivel de sobre-endeudamiento sobre-endeudamiento de créditos MYPE es consecuencia consecuencia de la alta competencia de las IFI (1,400 agencias, número tres veces mayor al
15
de 2005); e incursión progresiva de la banca múltiple – directamente directamente o a través de empresas subsidiarias o vinculadas (R. Carlomagno, comunicación personal, personal, 10 de mayo del 2014). Las oportunidades son: a) obtención de apoyo por parte de las entidades financieras. Las amenazas son: a) existencia de mayores competidores dentro del mercado financiero. b) aumento de medida de la competencia directa.
Resultado PESTEC: Del análisis anterior se pudieron sacar las l as siguientes Oportunidades y Amenazas:
a. Oportunidades:
Incremento de los niveles de intermediación y bancarización de las poblaciones en zonas peri-urbanas y rurales del país.
Aumento en la colocación de créditos a microempresarios.
Crecimiento del PBI.
Población económicamente económicamente activa y con mejores ingresos.
Aprovechamiento Aprovechamiento de los avances tecnológicos
Disminución de la brecha digital
Mayor inversión para tener certificación (SENACE).
b. Amenazas:
Cambio de las NIC en el sistema financiero.
Deterioro de las carteras de créditos.
Disminución de la tasa de interés.
Inseguridad en la población
Inseguridad de los sistemas electrónicos.
Poca asimilación de las nuevas tecnologías.
Fuertes sanciones a empresas que inciden en afectar el medio ambiente.
Existencia de mayores competidores dentro del mercado financiero.
16
Aumento de medida de la competencia directa.
17
III.
Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)
Tabla 2 Matriz EFE para Edpyme Alternativa S.A
Factores determinantes de éxito Oportunidades 1. Incremento de los niveles de intermediación y bancarización de las poblaciones en zonas zonas periurbanas y rurales del país. 2. Aumento en la colocación de créditos a microempresarios 3. Crecimiento del PBI. 4. Población económicamente activa y con mejores ingresos 5. Aprovechamiento de los avances tecnológicos 6. Disminución de la brecha digital 7. Mayor inversión para tener certificación SENACE Sub total Amenazas 1. Cambio de las NIC en el sistema financiero. 2. Deterioro de las carteras de créditos. 3. Disminución de la tasa de interés. 4. Inseguridad en la población. 5. Inseguridad de los sistemas electrónicos. 6. Poca asimilación de las nuevas tecnologías. 7. Fuertes sanciones a empresas que inciden en afectar el medio ambiente 8. Existencia de mayores competidores dentro del mercado financiero 9. Aumento de medida de la competencia directa TOTAL
Peso
Valor
Ponderación
0.08
4
0.32
0.08
4
0.32
0.09
4
0.36 0.36
0.06
3
0.18
0.05 0.06 0.05 0.47
3 4 3
0.15 0.24 0.15 1.72
0.08 0.07 0.06 0.05 0.05 0.04
4 4 3 2 2 3
0.32 0.28 0.18 0.10 0.10 0.12
0.06
4
0.24
0.07
4
0.28
0.05 1.00
3
0.15 3.49
Tabla 3 Matriz EFE para la Empresa Alternativa Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia, ” por F.A. D’Alessio, 2008. México D.F., México: Pearson. Los valores de las calificaciones son los siguientes: (1) responde mal, (2) responde promedio, (3) responde bien, y (4) responde muy bien.
Nota.
La matriz EFE de Alternativa, cuenta con 16 factores determinantes de éxito, siete oportunidades y nueve nueve amenazas. El valor de 3.49 nos indica que la empresa empresa aprovecha aprovecha las oportunidades y maneja maneja bien las amenazas. amenazas. Un mejoramiento en los factores factores valorados con uno, dos y tres haría que se aproveche mejor las oportunidades que ofrece el entorno, así como neutralizar las amenazas que afectan su desarrollo.
18
V. Análisis de la Industria
Desarrollo potencial de productos
Poder de negociación con los proveedores
Rivalidad entre empresas competidoras
Poder de negociación de los clientes
Ingreso potencial de nuevos competidores Figura 2. Las cinco fuerzas que moldean la competencia de un sector. Adaptado de “Ser competitivo. Edición Actualizada Actualiz ada y Modificada,” por M.E. Porter, 2009.
Deusto,España: Deusto,España: Harward Business Press
1. Ingreso potencial de nuevos competidores En los últimos años, las barreras de acceso establecidas por la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) para constitución de instituciones de microfinanzas; y el desconocimiento desconocimiento de la tecnología crediticia especializada de este sector, por parte de la banca múltiple, ha conducido a que los bancos de mayor patrimonio hayan optado por ingresar al mercado a través de fusiones y adquisiciones de instituciones de microfinanzas que operan en el país. Tal es el caso caso del Banco de Crédito del Perú, Scotiabank, Scotiabank, y Fundación Fundación BBVA. De igual forma, incursionaron Instituciones Financieras del Exterior, especializadas en microfinanzas, como los casos de Banco Universal (Ecuador), Banco Compartamos (México) y Grupo Consenso (Ecuador), a través de Financiera Universal - CRAC Profinanzas, Financiera Crear Arequipa Arequipa y Edpyme Pronegocios, Pronegocios, respectivamente. La necesidad ingresar ingresar a nuevos nichos de mercado de baja bancarización, obliga a las instituciones de microfinanzas a penetrar en un sector que presenta barreras más altas, como es el caso de dificultades de
19
acceso geográfico, geográfico, bajas capacidades de acumulación, acumulación, altos costos operativos, etc. En esta situación, la disminución de la tasa de interés activa constituye la principal arma de captación de microempresas de acumulación y pequeñas empresas consolidadas, de manera especial aquellas localizados en zonas urbanas y periurbanas de las ciudades principales e intermedias de la región. Dicha condición sólo podría ser ser asumida por instituciones financieras financieras con importante respaldo patrimonial patrimonial y tecnología. Es por ello que Alternativa, en el marco de la implementación, plantea barreras de entrada con sus clientes vigentes y nuevos clientes a captar, los mismos que se localizan en nichos de mercado con poca presencia de instituciones de la competencia, aplicando una adecuada estrategia de fidelización que reduzca el riesgo de compartir clientes con otras instituciones instituciones financieras de la competencia. competencia. Dicha estrategia de fidelización tiene como base de éxito, la ventaja competitiva que desarrolla Alternativa y se concentra en lograr un crédito pyme rápido y de fácil acceso a los clientes, a través de un proceso de crédito crédito simple y productos productos sencillos (R. Rojas Rojas Carlomagno, Carlomagno, comunicación personal, 26 de mayo del 2014). Se identifica a factores críticos de éxito a:
Disminución de la tasa de interés activa
Fidelización del cliente
Diferenciación de productos y tasas.
2. Poder de negociación de clientes externos El mercado objetivo de Alternativa en el horizonte del Plan Estratégico, está constituido principalmente por microempresas que registran bajos niveles de bancarización e intermediación y se ubican en zonas periurbanas y rurales de la l a región en donde no participan de manera representativa, representativa, instituciones de microfinanzas microfinanzas de mayor patrimonio. Esta situación ha conducido a concluir que la capacidad de negociación del cliente externo identificado como mercado objetivo de Alternativa, es algo débil, al no contar con un
20
significativo número de IMF que oferten recursos de financiamiento en el mercado local; en el caso de Alternativa, la capacidad de negociación negociación del cliente externo de la institución (de manera especial pequeñas empresas compartidas con más de una Institución Financiera) es algo alto, situación que viene originando ciertos problemas de deserción de clientes. En el caso de microempresas, microempresas, el nivel de fidelización con Alternativa Alternativa es mayor. En resumen, las fuerzas que intervienen en el mercado de microfinanzas local a nivel urbano, tienen la calificación de Alto, y a nivel periurbano y rural Bajo (R. Rojas Carlomagno, comunicación personal, personal, 26 de mayo del 2014). Se identifica a factores críticos de éxito a:
Capacidad de negociación.
Calidad de servicio al cliente.
3. Poder de negociación de proveedores: Actualmente, el poder de negociación de los proveedores de recursos financieros frente a Alternativa es medio, m edio, considerando que se viene revertiendo la situación financiera; las condiciones de financiamiento que Alternativa ha venido recibiendo de parte de proveedores de fondos locales locales e internacionales, internacionales, no resultan muy competitivas respecto respecto a la registrada en el mercado mercado de microfinanzas. A partir del 2013, Alternativa presenta condiciones de negociación más equilibradas ante los proveedores de fondos, producto de los resultados de gestión obtenidos al cierre del 2012, la recuperación del nivel de colocaciones de microcréditos, niveles de morosidad inferiores a la morosidad regional, y por último, la obtención de calificación institucional B-53, por parte de la empresa especializada Microrate (R. Maza Darwin, comunicación personal, 26 de mayo del 02014). Se identifica a factores críticos de éxito a:
Capacidad financiera
Eficiencia de la organización
21
4. Productos sustitutos Los productos financieros sustitutos que podrían ser usados por los clientes externos en reemplazo de la oferta actual de los ofrecidos por Alternativa son diversos; en crédito de consumo, segmento que ha sido muy poco desarrollado por la institución, existen diversos productos sustitutos sustitutos como las tarjetas de créditos, créditos créditos ofertados por tiendas tiendas comerciales, comerciales, créditos de cooperativas de ahorro y crédito, créditos pignoraticios, etc; dichos productos se ofertan en las zonas urbanas urbanas de principales ciudades ciudades de la región. En materia de créditos a microempresa, además de las instituciones bancarias y no bancarias reguladas, operan en el mercado agentes no regulados, como es el caso de personas naturales (prestamistas), casas de empeño, ONG especializadas y CAC. Sobre la base de lo antes señalado, se concluye que actualmente existe un nivel aceptable de amenaza, frente a las entidades financieras que ofertan y podrían incrementar su oferta de productos financieros en condiciones competitivas de tasas, plazos y volumen de créditos en las zonas periurbanas y rurales en las que viene operando Alternativa (R. Maza Darwin, comunicación personal, 26 de mayo del 2014). Se identifica a factores críticos de éxito a:
Diversidad de productos sustitutos.
Participación del producto en el mercado.
5. Rivalidad entre empresas competidoras competidoras En las zonas urbanas de las ciudades principales de la región norte, la competencia es muy agresiva, ya que algunas instituciones financieras de mayor patrimonio, vienen desarrollando una estrategia fuerte de oferta de recursos destinados para créditos a microempresa MES, incurriendo en competencia poco transparente al realizar compras de cartera de créditos, generar sobreendeudamiento sobreendeudamiento en los clientes, incremento de los riesgos crediticios del sector, condiciones que podrían ocasionar la salida del mercado de
22
instituciones de microfinanzas de menor patrimonio; en la actualidad se viene presentando en las instituciones de microfinanzas una alta rotación de personal, especialmente especialmente de Analistas de Créditos y Promotores de Créditos MES, producto de la fuerte competencia que se viene generando en el sector. Considerando Considerand o que la competencia se presenta de manera más agresiva en el mercado de micro-empresas y pequeñas empresas urbanas y periurbanas de las ciudades principales e intermedias de la región, nos lleva a concluir que Edpyme Alternativa deberá mantener la estrategia de concentración del negocio en el segmento de las microempresas periurbana y rural; sobre la base de crecimiento de cartera en todas las agencias de la entidad, disponiendo de mayores recursos para colocaciones en las agencias de la región Lambayeque. Lambayeque. La competencia directa de Edpyme Alternativa está constituida, además de Mi Banco, en orden de participación de mercado de créditos a microempresa, por las CMAC Piura, Trujillo y Sullana; las CRAC Nuestra Gente, Señor de Luren, Sipán y Credichavín, y las Financieras Crediscotia y Edyficar, las mismas que operan en la ciudad de Chiclayo, ciudades intermedias y menores menores de la región Lambayeque. Lambayeque. A diciembre del 2012, las IMF que que concentran mayor volumen de créditos a microempresas, están constituidas por Mibanco, CMAC Piura, CMAC Trujillo y CMAC Sullana, CRAC Nuestra Gente, además de Financiera Edyficar (R. Rojas Carlomagno, comunicación personal, 26 de mayo del 2014). Se identifica a factores críticos de éxito a:
Concentración Concentración del negocio en el segmento de las microempresas periurbana y rural.
Adquisición de cartera de créditos.
Personal altamente calificado.
23
Luego del análisis realizado se han identificado 11 factores f actores críticos de éxito para esta industria, los cuales se detallan a continuación: continuación: 1. Disminución de la tasa de iinterés nterés activa. 2. Fidelización del cliente. 3. Diferenciación de productos y tasas. 4. Capacidad de negociación. 5. Calidad de servicio al cliente. 6. Capacidad financiera. 7. Eficiencia de la organización. 8. Diversidad de productos sustitutos. 9. Participación del producto en el mercado. 10. Concentración Concentración del negocio en el segmento de las micro-empresas periurbana y rural. 11. Adquisición de cartera de créditos. 12. Personal altamente calificado.
24
VI. Perfil Competitivo La Matriz de Perfil Competitivo (MCP) identifica a los principales competidores de Alternativa. Alternativa. La MCP cuenta con 12 factores críticos de éxito, obteniendo Edpyme Raíz un valor de 3.27, que lo posiciona en primer lugar, y le siguen Edpyme Alternativa e Inversiones la Cruz. Tabla 3 Matriz del Perfil Competitivo Alternativa Factores críticos de éxito 1.
Disminución de la tasa de interés activa.
2.
Fidelización del cliente.
3.
Diferenciación de productos y tasas.
4.
Capacidad de negociación.
5.
Calidad de servicio al cliente.
6.
Capacidad financiera.
7.
Eficiencia de la organización.
8.
Diversidad de productos sustitutos.
9.
Participación del producto en el mercado.
10. Concentración del negocio en el segmento de las micro-empresas periurbana y rural. 11. Adquisición de cartera de créditos. 12. Personal altamente calificado. Total
Raíz
Inversiones la Cruz
Peso
Valor
Pond.
Valor
Pond.
Valor
Pond.
0.07
3
0.21
3
0.21
2
0.14
0.11
3
0.33
4
0.44
2
0.22
0.07
2
0.14
3
0.21
2
0.14
0.06
2
0.12
3
0.18
2
0.12
0.12
3
0.36
4
0.48
3
0.36
0.08
3
0.24
3
0.24
2
0.16
0.10
3
0.30
4
0.40
2
0.20
0.06
2
0.12
2
0.12
2
0.12
0.06
2
0.12
3
0.18
1
0.06
0.07
2
0.14
3
0.21
2
0.14
0.10
3
0.30
3
0.30
2
0.20
0.10
3
0.30
3
0.30
2
0.20
1.00
2.68
3.27
2.06
Nota. Nota. Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia,” por F.A. D’Alessio, 20 08. México D.F., México: Pearson
25
VII. Análisis de la Empresa (Análisis Interno) Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI) a) Administración y Gerencia (A) El Equipo Gerencial (EG) está liderado por el Gerente General (GG) Sr. Fernando Bautista Cabrera, el equipo gerencial cuenta con una experiencia relevante en el sector microfinanciero regulado, el Gerente General economista egresado de la Universidad Nacional Pedro Pedro Ruiz Gallo, Lambayeque, Lambayeque, MBA CENTRUM Católica. Católica. MBA en Administración - Universidad San Ignacio de Loyola (Edpyme Alternativa, 2014c), el Equipo Gerencial está conformado por profesionales con un fuerte compromiso con la institución y con amplia experiencia en el sector microfinanciero, obtenida por su trabajo en Alternativa y en otras IMF, además está apoyado por personal calificado y una estructura balanceada de mandos medios medios que muestran muestran una fuerte integración integración con la institución y el trabajo en equipo, el perfil del personal y la cultura de trabajo en equipo han limitado li mitado de
25
VII. Análisis de la Empresa (Análisis Interno) Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI) a) Administración y Gerencia (A) El Equipo Gerencial (EG) está liderado por el Gerente General (GG) Sr. Fernando Bautista Cabrera, el equipo gerencial cuenta con una experiencia relevante en el sector microfinanciero regulado, el Gerente General economista egresado de la Universidad Nacional Pedro Pedro Ruiz Gallo, Lambayeque, Lambayeque, MBA CENTRUM Católica. Católica. MBA en Administración - Universidad San Ignacio de Loyola (Edpyme Alternativa, 2014c), el Equipo Gerencial está conformado por profesionales con un fuerte compromiso con la institución y con amplia experiencia en el sector microfinanciero, obtenida por su trabajo en Alternativa y en otras IMF, además está apoyado por personal calificado y una estructura balanceada de mandos medios medios que muestran muestran una fuerte integración integración con la institución y el trabajo en equipo, el perfil del personal y la cultura de trabajo en equipo han limitado li mitado de forma razonable el riesgo de persona persona clave en la alta gerencia. gerencia. Adicionalmente, se han han elaborado planes planes de sucesión para los puestos puestos claves. Existe un fuerte interés por potenciar potenciar las habilidades del personal con planes de desarrollo dentro de la empresa; por lo cual se ha implementado un sistema de evaluación evaluación y capacitación apropiado. La buena comunicación, comunicación, trabajo en equipo y estructura equilibrada han permitido al EG cumplir con las metas y la mayoría de los objetivos contemplados en la planificación y reaccionar oportunamente a los cambios adversos en el entorno (Planetrating2009). Las fortalezas son: a) directores con amplia experiencia y trayectoria, b) compromiso activo del potencial humano. Las debilidades son: a) no tener establecido un tipo de liderazgo.
26
b) Marketing y Ventas (M) Como parte de los esfuerzos llevados l levados a cabo para mejorar el servicio a sus clientes, Edpyme Alternativa a aperturado recientemente el servicio de cobro de cuotas a través de la red de Agentes BCP para los clientes clientes de todas sus agencias. agencias. Gracias a este servicio los clientes podrán acercarse a cualquier establecimiento que cuente con un Agente BCP para poder cancelar cancelar montos menores menores o iguales a S/. 497.00 497.00 nuevos nuevos soles, brindando brindando un código que corresponde a la institución institución (8113) seguido de su código código de préstamo. El costo del servicio será de S/. 2.80 nuevos soles por operación y vendrá incluido en la cuota a cancelarse en el Agente BCP. Con este nuevo servicio servicio se espera brindar a los clientes nuevas nuevas oportunidades oportunidades con las cuales se eviten de pasar diversas incomodidades y riesgos al momento de cancelar sus cuotas de préstamos en nuestras oficinas y en el Banco de la Nación (Edpyme ( Edpyme Alternativa, 2014d). Alternativa con la filosofía de crédito orientado a promover la consolidación y el desarrollo sustentable de la pequeña y microempresa, por considerar a este sector s ector como el motor del desarrollo regional. Nuestro objetivo es otorgar otorgar crédito al microempresario que más lo necesita y que no ha sido sido favorecido por otras entidades entidades financieras. Asimismo insertar a nuestros clientes al mercado financiero con la finalidad que luego pueda ser beneficiado por por otras entidades crediticias. En el 2011 Alternativa Alternativa mantuvo su compromiso compromiso de ofrecer productos financieros. financieros. Basados en ese ese compromiso ha venido revisando revisando constantemente constantemente sus productos crediticios así como rediseñando rediseñando nuevas formas de financiamiento con el exclusivo objetivo de satisfacer las necesidades de su segmento; durante este periodo permanecieron en nuestro portafolio 10 productos que pretendían abarcar al máximo el mercado, así como brindar ventajas diferentes que la competencia.
Crédito diario: orientado a comerciantes ubicados ubicados en mercados, galerías o paraditas, los pagos son diarios, y los l os recoge un recaudador en sus propios establecimientos.
27
Pueden solicitar montos desde desde S/ 200 hasta S/ 25, 000 nuevos nuevos soles. Los pagos pagos se realizan en cuotas mensuales, quincenales quincenales y semanales a criterio y el plazo máximo es de 36 meses.
Crédito móvil: crédito orientado al sector transporte para cubrir necesidades de reparación o mantenimiento de vehículos, también permite financiar gastos relacionados a la operatividad de la unidad tal como compra de SOAT u otros.
Crédito capital semilla: son créditos para negocios muy pequeños que requieran préstamos para para capital de trabajo, actividades de comercio y producción producción (Incluye actividades agropecuarias) agropecuarias) y servicio. El monto de los prestamos es de S/ 2, 000 nuevos soles.
Crédito mejorando mi casa: crédito dirigido a la constitución, ampliación o remodelación de viviendas, así como la instalación o el mejoramiento de sistema eléctrico y/o sistema de agua agua y desagüe de sus hogares. hogares. Este crédito está orientado al micro-empresario ubicado en las zonas urbanas, marginales o rurales de nuestra región. Así como a trabajadores dependientes dependientes del sector sector público o privado.
Crédito personal: orientado a trabajadores y/o empleados que pertenezcan a una empresa pública o privada y que demuestren una fuente permanente de ingresos, debe tener como mínimo seis meses laborando y deberá presentar sus tres últimas boletas de pago por parte de la empresa.
Crédito vehicular: alternativa ofrece la posibilidad de adquirir automóviles nuevos para uso personal y para negocio a través de su producto financiero “Crédito vehicular”, con condiciones crediticias que se acomodan a la s necesidades de nuestros
clientes y coberturados con garantías mobiliarias preferidas.
Crédito pecuario: dirigidos a los pequeños y medianos productores dedicados a la crianza y engorde de ganado, producción de lácteos, crianza de porcinos, aves de
28
corral, entre otros, el monto a solicitar puede ser desde S/ 500 hasta S/ 15, 000 nuevos soles. El plazo máximo es es de un año (Edpyme Alternativa, Alternativa, 2014e) Las fortalezas son: a) facilidad de pagos, b) rediseña sus productos y servicios de acuerdo al segmento y al tipo de consumidor. Las debilidades son: a) no abarca en su totalidad a todos los sectores económicos.
c) Operaciones y Logística (O) Al cierre del año 2013 se tiene una cartera de S/. 78 millones con un crecimiento de 31% respecto al año 2012, contando contando con 25,632 25,632 clientes (18,201 en el año 2012) 2012) y un crédito promedio de S/. 3, 3, mil. Se cuenta con con dieciséis puntos de atención (10 agencias, 05 oficinas informativas y una oficina especial). especial). Durante el año 2013 se aperturaron aperturaron 03 oficinas informativas en zonas rurales en Morropón (Piura), Oyotún (Lambayeque) (Lambayeque) y Santo Tomás (Cajamarca) acorde con con la estrategia de reorientar la cartera a dicho sector. sector. Nuestra cartera de alto riesgo – CAR CAR al cierre de Dic. 2013 llega a 4.2% (4.3% el año 2012) con una tasa de castigos de 2% (7.7% el año 2012) y una cobertura de provisiones CAR de 141% (154% el año 2012) (Microrate, 2013). Las fortalezas son: a) amplia gama de agencias y oficinas informativas.Las debilidades son: a) falta de innovación y penetración de productos dentro del sector.
d) Finanzas y Contabilidad (F) La información contable es confiable, completa y al día. Esta información es enviada mensualmente a la SBS, si bien si bien la mayor mayor parte de los procesos procesos contables contables están automatizados, se debe realizar un trabajo manual para hallar el monto de provisiones adicionales según la clasificación de los créditos de la base de datos de la SBS5, que se añaden a las provisiones generadas automáticamente conforme a la mo ra (proceso de “alineamiento de provisiones”). Esta es sin embargo una medida a la que deben acogerse todas las entidades reguladas y no afecta la calidad de la información contable. El análisis financiero, por el Jefe de
29
Administración y Finanzas; cubre los principales ratios de desempeño, pero todavía podría enriquecerse con el monitoreo de la rentabilidad y eficiencia por producto y sectores atendidos, para atendidos, para facilitar la planificación, planificación, sobre todo considerando considerando la amplia gama de productos de diferentes características características ofrecidos por la entidad. entidad. Durante la gestión gestión del año 2012 se ha estabilizado la empresa y se han mejorado los principales indicadores económicos y financieros, es preciso señalar que estos indicadores se han visto afectados sobretodo en el primer semestre 2012 debido a la reducción de cartera cartera de créditos, sin sin embargo se recuperan recuperan los indicadores con el crecimiento del segundo semestre 2012. a. Activos: Los activos a Dic. 2012 ascienden a S/. 71,555 mies de nuevos soles mientras que a Dic. 2011 ascendió ascendió a S/. 71,871. Esta ligera reducción de 0.43% 0.43% se explica por la disminución de cartera de créditos en el primer semestre de 15%, mientras que crecen el segundo semestre en 8%. b. Pasivos: Al 31 Dic. 2012 ascienden a S/. 56,726 mies de nuevos soles mientras que a Dic. 2011 ascendió ascendió a S/. 58,094. Esta reducción de 2.4% 2.4% se explica por la disminución de los Adeudos y Obligaciones Financieras que disminuyó 14% durante el año 2012. c. Patrimonio: A Dic. 2012 el monto del patrimonio llegó a S/. 14,828 mies de nuevos soles mientras que a Dic. 2011 ascendió ascendió a S/. 13,777. Este incremento incremento de 7.6% 7.6% se explica por la utilidad neta de la gestión gestión 2012 que fue de S/.1 millón. No hubo cambios en el monto del capital social. d. Ingresos Financieros: Al cierre del año 2012 se acumula por ingresos financieros la suma de S/. 19,811 miles de nuevos mientras que a Dic. 2011 ascendió a S/. 24,921. Esta disminución de 21% se explica por la reducción de cartera de créditos en 8% durante el año 2012 y una reducción del rendimiento de cartera de 39.6% a Dic. 2011 a 38.2% a Dic. 2012.
30
e. Gastos Financieros: Los gastos financieros al 31 Dic. 2012 asciende a S/. 4,799 miles de nuevos mientras mientras que a Dic. 2011 ascendió a S/. 5,968. 5,968. Esta disminución de 20% se se explica por la reducción de los Adeudos y Obligaciones Financieras de 14% durante el año 2012 a pesar del ligero incremento del costo de fondeo de 9.4% en Dic. 2011 a 9.6% en Dic. 2012. f. Utilidad Neta del Ejercicio: A Dic. 2012 la utilidad neta llegó a S/. 1,051 mies de nuevos soles mientras mientras que a Dic. 2011 se tiene una pérdida pérdida neta de S/. 4,004. Esta utilidad de la gestión 2012 se explica por las medidas correctivas llevadas desde Nov. 2011 de fuerte reducción de gastos administrativos, reducción de los gastos de provisiones producto producto del control de la calidad de cartera y crecimiento crecimiento de la misma. g. Rentabilidad Patrimonial – ROE: ROE: Se observa una fuerte recuperación del ROE que pasó de -24% -24% a Dic. 2012 a 7% 7% a Dic. 2012. La utilidad de la gestión 2012 de de S/. 1 millón explica este rápido cambio del ROE manteniéndose el patrimonio. h. Rentabilidad del Activo – ROA: ROA: Al 31 Dic. 2012 el ROA llega a 1.6% mientras que a Dic. 2011 es de -4.8%. La utilidad de la gestión 2012 de S/. 1 millón explica explica el indicador, permaneciendo permaneciendo sin variación significativa los activos totales. i. Gastos de Administración: Se mide la gestión a través del ratio de Costos Operativos, es así que al 31 Dic. 2012 se ubica en 21.6% mientras que a Dic. 2011 fue de 23.8%, esta reducción se explica debido a la fuerte f uerte reducción de los gastos administrativos en 26% sobretodo en el primer trimestre 2012 a pesar de la reducción de cartera de créditos en 8%. j. Gestión de Adeudados: El monto de adeudo ascendió a Dic. 2012 a S/. 53,920 miles de nuevos soles soles mientras que a Dic. 2011 llegó a S/. 55,338. 55,338. Esta reducción reducción se explica por la no renovación de adeudos de algunos acreedores acreedores en vista de la situación
31
financiera del año 2011. 2011. Cabe señalar que del total de adeudos a Dic. 2012 el 89% se encuentra en MN y el 11% en ME (Edpyme Alternativa, 2014f). A pesar del suficiente patrimonio y buen manejo de riesgos de mercado, la rentabilidad es estrecha, estrecha, vulnerable ante cualquier cualquier movimiento del contexto. A la fecha de emisión de este reporte, se venía gestionando el fondeo necesario, para el crecimiento de cartera en el segundo semestre semestre 2013. La institución ha venido venido corrigiendo las causas de de la crisis, re-direccionando las colocaciones a créditos pequeños, simplificando procesos, reforzando controles, controles, limitando autonomías de aprobación, aprobación, mejorando garantías, garantías, etc. La reducción en montos colocados ha sido importante, pero todavía no se aprecia en el crédito promedio. La participación de de Microempresa ha mejorado en montos y número de prestatarios. Sin embargo, todavía todavía no se observa observa avances en la reducción de plazos, pues pues el 54% de los créditos a Dic-12 (56% a Dic-11), Dic-11), están pactados a más de 12 meses. Ello reduce capacidad de reacción ante cambios del contexto y afecta la liquidez (Microrate, 2013) Las fortalezas son: a) capacidad patrimonial. b) buen manejo de riesgos del mercado. Las debilidades son: a) poca capacidad de reacción ante los cambios del contexto. b) reducción de de la cartera de créditos. créditos. c) rentabilidad estrecha.
e) Recursos Humanos (H) El departamento de RRHH es manejado manejado por un personal personal calificado y activo. Desde 2006, esta jefatura ha venido fortaleciendo el área teniendo como meta la fidelización fi delización del personal; así de de forma anual realiza realiza encuestas para diagnosticar el el ambiente laboral. El nivel de satisfacción con la organización se ha incrementado de 62% a 82% entre 2012 y 2013, teniendo como meta para para 2014 un 90%. La institución ha implementado implementado buenas prácticas prácticas para asegurar asegurar el contar con personal personal calificado y comprometido con con la institución. El proceso de selección y reclutamiento logra una evaluación completa de los candidatos y la selección conforme a los perfiles deseados. deseados. El perfil para el analista de créditos, el puesto de mayor mayor
32
demanda, está alineado a sus funciones y las competencias requeridas; asimismo, se busca personal con poca experiencia experiencia para este puesto puesto pues se prefiere prefiere que crezca crezca en la institución. Alternativa mantiene un fuerte fuerte enfoque en la capacitación capacitación de su personal. La jefatura de RRHH elige cursos, destacándose los dictados por entidades especializadas en el sector como ASOMIF, ASBANC, ESAN, SBS SBS y COPEME. El diseño del plan de capac capacitación itación se realiza sobre la base de entrevistas con el personal para entender sus deseos deseos y necesidades. Las evaluaciones semestrales semestrales del personal también proporcionan insumos para este plan o en caso de una evaluación evaluación negativa para la baja del personal. personal. A fin de mantener al personal motivado, la institución ha implementado beneficios no financieros y actividades de integración. Por ejemplo, campañas campañas de salud, premios para el mejor trabajador trabajador y subvenciones subvenciones de maestrías. Por el lado remunerativo, recientemente recientemente se ha implementado implementado un nuevo sistema de incentivos incentivos que beneficiará a todo el el personal. Alternativa cuenta con una una organización en proceso proceso de consolidación, consolidación, después de una etapa etapa de fuerte crisis. Luego de importante salida de personal, personal, se observa mayor estabilidad estabilidad y mejor clima laboral. Se han realizado grandes esfuerzos esfuerzos de capacitación para Analistas nuevos, pero aún se necesita necesita fortalecer a los Jefes de Agencia, así como a los Analistas con experiencia que vienen de otras IMFs. Los costos operativos, operativos, aunque mejores que el 2011, todavía son altos para el mercado peruano. peruano. El control interno es medianamente aceptable, aceptable, pero con tendencia tendencia positiva (PlanetRating, 2009a). Las fortalezas son: a) RR.HH activo y calificado. b) buen grado de estabilidad estabilidad y buen clima laboral. Las debilidades son: a) falta de capacitación a jefes y analistas.
f) Sistema de información y comunicación (I) El sistema de información (SIG) (S IG) responde de forma adecuada a los requerimientos actuales de Alternativa y es suficientemente escalable a las necesidades de una Financiera, en jun.09 se realizó realizó la migración al nuevo nuevo software NET BANK BANK y actualmente están están realizando
33
ajustes para asegurar asegurar la confiabilidad total de la información. De esta forma, la institución está superando superando la principal observación que le hiciera hiciera la SBS durante sus inspecciones. inspecciones. El SIG es de uso amigable, facilitando la labor de los usuarios y generando reportes relevantes y oportunos de cartera cartera y de la situación financiera. Dado que todos los equipos equipos (Sede, agencias y UOBs) se encuentran interconectados en tiempo real al sistema y con acceso a Internet, se hace posible consolidar y analizar la información en cualquier momento, permitiendo una toma de decisiones decisiones informada. Además, se cuenta cuenta con una infraestructura informática moderna que sostiene de forma suficiente el SIG S IG El NET BANK es un programa integrado que incluye diversos módulos como el comercial, control de riesgos, cartera, ahorros y contabilidad. Su compra incluyó el soporte del desarrollador del sistema AXON, por el primer año de operación y la adquisición adquisición de los códigos códigos fuentes que que le permitirá hacer hacer modificaciones al al programa y a la base de datos. El NET BANK organiza la información información de tal forma que brinda alta flexibilidad, permitiendo producir informes con mayor rapidez que el software anterior. Esto es necesario considerando considerando los procesos procesos automatizados y nuevos nuevos reportes que exigen las nuevas normas, por ejemplo para la evaluación y clasificación de los clientes. Por otro lado, se está fortaleciendo el el área de sistemas, pues en may.09 may.09 se contrató a un programador y se planea contratar a otro programador para set.09. La institución ha implementado sanas políticas de seguridad que limitan la pérdida y manipulación de la información, tales como perfiles de usuario de acuerdo a las autonomías actualización de las contraseñas cada 90 días, respaldos diarios resguardados en la bóveda y fuera de la institución, identificación de los riesgos operativos para el área de sistemas, antivirus actualizados regularmente regularmente y transmisión de información información vía VPN. También se cuenta con con un Plan de Continuidad del Negocio, que es sujeto de revisiones periódicas; adicionalmente se contrata anualmente a un auditor externo especializado en sistemas de información para realizar una auditoría al SIG. El 08 de noviembre, se realizó la última auditoría externa; externa; no
34
obstante, aún no se han implementado todas las recomendaciones. recomendaciones. Edpyme Alternativa aún requiere realizar algunas modificaciones en su SIG para mejorar la eficiencia y el control de la información. Para la elaboración de algunos algunos informes, todavía se utiliza el Excel, posibilitando la ocurrencia ocurrencia de errores. errores. Entre estos reportes, reportes, se destacan los reportes requeridos por la SBS y el área de riesgos riesgos y el cálculo de la planilla. Su automatización está en proceso y se espera esté culminada en el corto plazo (PlanetRating, 2009b).
g) Tecnología e investigación y desarrollo (T) La institución cuenta con un sistema informático aceptable para su operatividad actual, a pesar de no ser un sistema robusto y moderno en comparación al de algunos competidores; cuenta con con las seguridades seguridades mínimas requeridas por el órgano órgano regulador. El sistema de información información NETBANK fue instalado en 2009. Cuenta con los programas programas fuente, lo cual permite realizar los cambios cambios requeridos con oportunidad. oportunidad. Sin embargo, su lenguaje lenguaje no es común en el mercado, siendo difícil la búsqueda de profesionales que lo manejen. Es escalable y versátil, versátil, aunque no amigable para el usuario. usuario. Factor positivo es la inclusión de algunos algunos controles automáticos automáticos para el proceso crediticio. Así por ejemplo, incluye alertas y el control de requisitos requisitos para realizar renovaciones. renovaciones. Asimismo, aún quedan vacíos de importancia, como el control de acuerdos de pago para clientes con morosidad, paralelamente, el área de Organización Organización y Métodos, Métodos, imprimirá mucha dedicación dedicación a mejorar mejorar y actualizar toda la documentación normativa y procedimental, así como trabajará en la mejora y optimización de procesos procesos operativos, controles, controles, etc. Esta área, será de gran apoyo apoyo para el área de Tecnología de la Información, con quien deberá coordinar la adecuación de todos los temas procedimentales. procedimentales. Un fuerte esfuerzo será el área área de Tecnología de la Información con con la introducción de mejoras en el abastecimiento de listados y reportes para la administración de la cartera, la contabilidad, el equipo de colaboradores, así como la optimización optimi zación y eficiencia eficienci a de procesos y controles. Esta área, tendrá grandes desafíos ya que debe satisfacer satisface r
35
las necesidades de los clientes externos e internos de todas t odas las demás áreas de la empresa (Microrate, 2013b). Las fortalezas son: a) constante actualización actualización en productos y sistemas tecnológicos. Las debilidades son: a) limitación para el uso de la nueva tecnología. Resultado de la Matriz de Factores Internos
Fortalezas 1. Directores con amplia experiencia y trayectoria. 2. Compromiso activo del potencial humano. 3. Facilidad de pagos. 4. Rediseña sus productos y servicios de acuerdo al segmento y al tipo de consumidor. 5. Amplia gama de agencias y oficinas informativas 6. Capacidad patrimonial. 7. Buen manejo de riesgos del mercado. 8. RR.HH activo y calificado. 9. Buen grado de estabilidad y buen clima laboral. 10. Constante actualización en productos y sistemas tecnológicos.
Debilidades 1. No tener establecido establecido un tipo de liderazgo. liderazgo. 2. Falta de innovación y penetración de productos dentro del sector. 3. Poca capacidad de reacción ante los cambios del contexto. 4. No abarca en su totalidad a todos todos los sectores sectores económicos. 5. Reducción de la cartera de créditos. 6. Rentabilidad estrecha. 7. Falta de capacitación a jefes y analistas. 8. Limitación para el uso de la nueva tecnología.
36
La Matriz de EFI del Alternativa cuenta con 18 factores determinantes de éxito, 10 fortalezas y 8 debilidades. debilidades. El valor de 2.80 indica una organización organización ligeramente más más fuerte que débil. Desarrollar estrategias internas internas para mejorar las debilidades debilidades mayores y menores permitirá contar con mayor consistencia consistencia en el sector. Tabla 4 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) para para Edpyme Alternativa S.A
Factores determinantes de éxito Fortalezas 1. Directores con amplia experiencia y trayectoria. 2. Compromiso activo del potencial humano. 3. Facilidad de pagos. 4. Rediseña sus productos y servicios de acuerdo al segmento y al tipo de consumidor. 5. Amplia gama de agencias y oficinas ofici nas informativas. 6. Capacidad patrimonial. 7. Buen manejo de riesgos del mercado. 8. RR.HH activo y calificado. 9. Buen grado de estabilidad y buen clima laboral. 10. constante actualización en productos y sistemas tecnológicos. Subtotal Debilidades 1. No tener establecido un tipo de liderazgo. liderazgo. 2. Falta de innovación y penetración de productos dentro del sector. 3. Poca capacidad de reacción ante los cambios del contexto. 4. No abarca en su totalidad a todos los sectores económicos. 5. Reducción de la cartera de créditos. 6. Rentabilidad estrecha. 7. Falta de capacitación a jefes y analistas. 8. Limitación para el uso de la nueva tecnología. Subtotal Total
Peso
valor
Ponderación
0.06 0.05 0.06 0.05
4 4 3 3
0.24 0.20 0.18 0.15
0.06 0.07 0.06 0.07 0.06 0.04
3 4 4 4 3 3
0.18 0.32 0.24 0.28 0.18 0.12
0.58
2.09
0.07 0.06
2 2
0.14 0.12
0.04
1
0.04
0.05
1
0.05
0.06 0.04 0.06 0.04 0.42 1.00
2 1 2 2
0.12 0.04 0.12 0.08 0.71 2.80
Nota: Nota: Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia,” por F.A. D’Alessio, 2008, p.184.
México D.F., México: Pearson. Los valores de las calificaciones son los siguientes: (1) debilidad mayor (2) debilidad menor, (3) fortaleza menor, (4) fortaleza mayor.
37
VIII. Los Objetivos de Largo Plazo (OLP) Los objetivos planteados para realizarse en el periodo del 2014 al 2025 se han realizado considerando considerando el análisis externo e interno de Edpyme Alternativa. OLP 1: Incrementar la Cartera de Colocaciones (Créditos) de 27 millones en el 2014 a 37 millones en el año 2025. OLP 2: Incrementar sus centros de atención (oficinas) a nivel macro regional de 15 locales en el 2014 a 25 locales en el 2025. OLP 3: Lograr el aumento de la Utilidad Neta Neta de 151,912.12 en el 2014 a 300,000.00 en el año 2025. OLP 4: Aumentar la Eficiencia (Gastos Operativos/ Total de Ingresos) de 23.4% en el 2013 a 15% en el año 2025. OLP 5: Incrementar la participación en el mercado financiero del 40% en el 2014 a un 60% en el 2025. OLP 6: Aumentar el clima laboral partiendo de un 18% en el 2013 y alcanzar el 24% al 2025.
38
XI. La Formulación De Estrategias A. Matriz FODA Las estrategias obtenidas del análisis FODA se observan en la tabla 5: Tabla 5 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas Amenazas (FODA) para Edpyme Alternativa Alternativa S.A Análisis Externo / Análisis Interno
FORTALEZAS – F Directores con amplia experiencia y trayectoria. Compromiso activo del potencial humano. Facilidad de pagos. Rediseña sus productos y servicios de acuerdo al segmento y al tipo de consumidor. 5. Amplia gama de agencias y oficinas informativas. 6. Capacidad patrimonial. 7. Buen manejo de riesgos del mercado. 8. RR.HH activo y calificado. 9. Buen grado de estabilidad y buen clima laboral. 10. constante actualización en productos y sistemas tecnológicos. ESTRATEGIAS – FO Impulsar productos y servicios de acuerdo a las características y necesidades de la población. F4, F5-O1, O4. Buscar nuevos mercados y nuevos clientes O2-F4 Consolidar los servicios tecnológicos como banca por internet, banca celular, para a través de ellos llegar a más clientes. F4,F10-O5 1. 2. 3. 4.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
OPORTUNIDADES – O Incremento de los niveles de intermediación y bancarización de las poblaciones poblaciones en zonas periurbanas y rurales del país. Aumento en la colocación de créditos a microempresarios. Crecimiento del PBI. Población económicamente activa y con mejores ingresos Aprovechamiento de los avances tecnológicos Disminución de la brecha digital Mayor inversión para tener certificación SENACE
DEBILIDADES - D 1. No tener establecido un tipo de liderazgo. 2. Falta de innovación y penetración de productos dentro del sector. 3. Poca capacidad de reacción ante los cambios del contexto. 4. No abarca en su totalidad a todos los sectores económicos. 5. Reducción de la cartera de créditos. 6. Rentabilidad estrecha. 7. Falta de capacitación a jefes y analistas. 8. Limitación para el uso de la nueva tecnología. ESTRATEGIAS - DO Desarrollo de un plan de marketing institucional O2-D2 Desarrollo de programas de capacitación O2D2 Inversión en nuevas tecnologías O5-D8 Elaborar un plan de marketing de fidelización al cliente O2-D5 Expandir los servicios y productos bancarios para llegar a otros sectores económicos. económicos. D2,D3,D4-04
39
… Continúa
Análisis Externo / Análisis Interno
FORTALEZAS – F Directores con amplia experiencia y trayectoria. Compromiso activo del potencial humano. Facilidad de pagos. Rediseña sus productos y servicios de acuerdo al segmento y al tipo de consumidor. 5. Amplia gama de agencias y oficinas informativas. 6. Capacidad patrimonial. 7. Buen manejo de riesgos del mercado. 8. RR.HH activo y calificado. 9. Buen grado de estabilidad y buen clima laboral. 10. Constante actualización en productos y sistemas tecnológicos. ESTRATEGIAS – FA Desarrollo de nuevos planes tarifarios para sectores C-D F3-O2-O3 Diversificación de productos sobre todo para zonas rurales F10-O4 Desarrollar planes de contingencia para los futuros cambios de normas en el sistema financiero. F1,F6A1
DEBILIDADES - D 1. No tener establecido un tipo de liderazgo. 2. Falta de innovación y penetración de productos dentro del sector. 3. Poca capacidad de reacción ante los cambios del contexto. 4. No abarca en su totalidad a todos los sectores económicos. 5. Reducción de la cartera de créditos. 6. Rentabilidad estrecha. 7. Falta de capacitación a jefes y analistas. 8. Limitación para el uso de la nueva tecnología.
1. 2. 3. 4.
AMENAZAS – A 1. Cambio de las NIC en el sistema financiero. 2. Deterioro de las carteras de créditos. 3. Disminución de la tasa de interés. 4. Inseguridad en la población. 5. Inseguridad de los sistemas electrónicos. 6. Poca asimilación de las nuevas tecnologías. 7. Fuertes sanciones a empresas que inciden en afectar el medio ambiente 8. Existencia de mayores competidores dentro del mercado financiero 9. Aumento de medida de la competencia directa
ESTRATEGIAS - DA Actualización de tecnología continua D6-A6 Minimizar riesgos ante los cambios de las NIC en el sistema financiero D3-A1 Realizar un estudio por tipo de cliente, orientado a una reestructuración de mercado D5-A2 Terciarizar los sistemas informáticos a empresas de reconocida experiencia en la industria A5.
39
… Continúa
Análisis Externo / Análisis Interno
FORTALEZAS – F Directores con amplia experiencia y trayectoria. Compromiso activo del potencial humano. Facilidad de pagos. Rediseña sus productos y servicios de acuerdo al segmento y al tipo de consumidor. 5. Amplia gama de agencias y oficinas informativas. 6. Capacidad patrimonial. 7. Buen manejo de riesgos del mercado. 8. RR.HH activo y calificado. 9. Buen grado de estabilidad y buen clima laboral. 10. Constante actualización en productos y sistemas tecnológicos. ESTRATEGIAS – FA Desarrollo de nuevos planes tarifarios para sectores C-D F3-O2-O3 Diversificación de productos sobre todo para zonas rurales F10-O4 Desarrollar planes de contingencia para los futuros cambios de normas en el sistema financiero. F1,F6A1
DEBILIDADES - D 1. No tener establecido un tipo de liderazgo. 2. Falta de innovación y penetración de productos dentro del sector. 3. Poca capacidad de reacción ante los cambios del contexto. 4. No abarca en su totalidad a todos los sectores económicos. 5. Reducción de la cartera de créditos. 6. Rentabilidad estrecha. 7. Falta de capacitación a jefes y analistas. 8. Limitación para el uso de la nueva tecnología.
1. 2. 3. 4.
AMENAZAS – A 1. Cambio de las NIC en el sistema financiero. 2. Deterioro de las carteras de créditos. 3. Disminución de la tasa de interés. 4. Inseguridad en la población. 5. Inseguridad de los sistemas electrónicos. 6. Poca asimilación de las nuevas tecnologías. 7. Fuertes sanciones a empresas que inciden en afectar el medio ambiente 8. Existencia de mayores competidores dentro del mercado financiero 9. Aumento de medida de la competencia directa
ESTRATEGIAS - DA Actualización de tecnología continua D6-A6 Minimizar riesgos ante los cambios de las NIC en el sistema financiero D3-A1 Realizar un estudio por tipo de cliente, orientado a una reestructuración de mercado D5-A2 Terciarizar los sistemas informáticos a empresas de reconocida experiencia en la industria A5.
40
X. Matriz Boston Consulting Group (BCG) Tabla 6 Matriz BCG de Edpyme Alternativa S.A
División 1. Microempresa 2. Vivienda
Participación en el mercado 2012
Crecimiento de la industria 2013
12 % 10 %
23 % 14 %
.S A, Calificación Institucional en Microfinanzas (Microrate, 2013d) Nota: adaptado de Edpyme Alternativa .SA,
POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO RELATIVA EN LA INDUSTRIA
S A T N E V S A L A
Alta + 25
Baja 0.0
Media 0.5
Alta 1.0
Estrellas
Interrogante 1
40
X. Matriz Boston Consulting Group (BCG) Tabla 6 Matriz BCG de Edpyme Alternativa S.A
División 1. Microempresa 2. Vivienda
Participación en el mercado 2012
Crecimiento de la industria 2013
12 % 10 %
23 % 14 %
.S A, Calificación Institucional en Microfinanzas (Microrate, 2013d) Nota: adaptado de Edpyme Alternativa .SA,
POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO RELATIVA EN LA INDUSTRIA
S A T N E V S A A L I E R D T O S T U N D N E I I A M I L C E N R E C E D A S A T
Alta + 25
Baja 0.0
Media 0.5
Alta 1.0
Estrellas
Interrogante 1
2 Media 0.0
Baja - 25
Vacas lecheras
Perros
Figura 3. Matriz BCG para Alternativa Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia,” por F.A. D’Alessio, 2008. México D.F.,
México: Pearson.
La participación de micro-financiera es baja, pues existen Edpymes líderes que tienen el mayor porcentaje de los clientes. clientes. Las estrategias a implementar implementar son las siguientes: siguientes:
Personal que deberá capacitarse en las mejores condiciones para hacerle frente a la competencia y lograr fidelizar al cliente.
41
Expandir los servicios y productos bancarios para llegar a otros sectores económicos.
Desarrollar una adecuada gestión de cartera, basándonos en modelos de éxito.
Optimizar la calidad de servicio, traducir en rapidez de respuesta, ampliación de la oferta, fidelización de clientes, valor agregado, etc.
Mejorar la publicidad para generar mayor conocimiento de los productos y así fortalecer la preferencia de los clientes ya que Alternativa debe hacer frente a una competencia y necesita crear la preferencia de los productos ofrecidos.
42
XI. Implementación Estratégica La implementación estratégica consiste en convertir los planes estratégicos en acciones y después en resultados, la sola formulación de la estrategia no garantiza una implementación exitosa, es más se corre el riesgo de no ejecución. Para conseguir el paso de la formulación a la acción se requiere de un liderazgo y una cultura organizacional comprometida con la visión de la organización, en este caso de Alternativa. Después de haberse definido los Objetivos de Largo Plazo (OLP) que permitirán de ser alcanzados, lograr la visión del distrito distri to de La Victoria y continuando con el proceso estratégico, se definirán los Objetivos de Corto Plazo (OCP), de manera que se puedan marcar los hitos que indiquen si se está en el rumbo correcto y mantener un grado de control aceptable en la fase de implementación estratégica. La implementación tiene cuatro elementos claves: claves: (a) los Objetivos de Corto Plazo (OCP), (b) las políticas, (c) los recursos, y (d) la estructura o rganizacional (D’Alessio, 2008).
11.1 Objetivos de Corto Plazo Los Objetivos de Corto Plazo (OCP) son los hitos mediante los cuales, a través de cada estrategia, se alcanzan los Objetivos de Largo Plazo (OLP). Los OCP tienen las siguientes características: características: (a) deben facilitar la consecución de los OLP; (b) deben ser medibles, realistas, claros, desafiantes, correctamente comunicados y asumidos por toda la organización; (c) deben establecer la relación entre calidad, cantidad, el costo y el tiempo de uso de los recursos, (d) deber ser expresados en términos de jerarquías y logros l ogros por gerencia, marketing, operaciones, finanzas y contabilidad, recursos humanos, sistemas de información y comunicaciones y tecnología e investigación y desarrollo; (e) deben ser lo más específico posible; y (f) deben deben ser relacionados relacionados con compensaciones compensaciones y sanciones de tal manera que los empleados comprendan y actúen de manera adecuada para lograr los objetivos planteados (D’Alessio, 2008).
43
OLP 1: Incrementar la Cartera de Colocaciones (Créditos) de 27 millones en el 2014 a 37 millones en el año 2025. OLP 1.1: Promover la innovación i nnovación de 4 nuevos productos bancarios anuales, orientados especialmente especialmente para los sectores sectores con mayor evolución económico del 2014 2014 al 2020. OLP 1.2: Ampliar la base de clientes conquistando a los mejores clientes existentes en el sistema financiero, conquistando por lo menos a un 23% de los mismos anualmente 2014 al 2018. OLP 1.3: Fomentar cuatro campañas publicitarias al año en radio, televisión, periódicos e internet internet al año del 2014 2014 al 2020.
OLP 2: Incrementar sus Centros de Atención (Oficinas) a nivel macro regional de 15 locales en el 2014 a 25 locales en el 2025. OCP 2.1: Ejecutar conferencias con los propietarios de los locales alquilados tres veces al año desde el 2014 al 2025 para llegar a un acuerdo con el fin de adquirir los locales. OCP 2.2. Realizar una junta de accionistas cada año desde 2014 al 2025 para sugerir y modificar las políticas de adquisición de locales.
OLP 3: Lograr el aumento de la Utilidad Neta de S/. 151, 912.12 912.12 en el 2014 2014 a S/. 300, 000.00 en el año 2025. OCP 3.1: Aumentar la cartera de proveedores de financiamiento buscando disminuir la tasa de interés en un 1% anual. OCP 3.2: Buscar alianzas estratégicas con 10 empresas representativas por año a partir de los años años 2014 al 2019.
44
OLP 4: Aumentar la Eficiencia (Gastos Operativos/Total de Ingresos) de 23.4% en el 2013 a 15% en el año 2025. OCP 4.1: Impulsar Impulsar una campaña campaña cuatrimestralmente para los los créditos créditos por banca banca telefónica y banca por Internet Internet a partir del 2014 al al 2019. OCP 4.2: Actualización anual anual de los servicios bancarios a través través de la mayor utilización de medios electrónicos a partir del 2014 al 2019.
OLP 5: Incrementar la Participación en el Mercado Financiero del 40% en el 2014 a un 60% en el 2025. OCP 5.1: Desarrollar dos estudios de mercadeo anualmente a partir del 2014 al 2016. OCP 5.2: Establecer estrategias de marketing publicitario semestralmente logrando el conocimiento de nuestros productos a partir del 2014 al 2019.
OLP 6: Aumentar el Clima Laboral partiendo partiendo de un 18% en el 2013 y alcanzar el 24% al 2025 y así obtener una certificación a mejor Edpyme en fortalecer el RR.HH. OCP 6.1: Implementar Implementar un programa programa de capacitación capacitación por área trimestralmente a partir del 2014 al 2020. OCP 6.2: Premiar a los 3 mejores colaboradores del año, ofreciendo un incentivo económico del 10 % de su remuneración a partir del 2014 al 2021. OCP 6.3: Establecer dos convenios anuales con diferentes universidades para otorgar becas al colaborador colaborador más eficaz eficaz de la empresa a partir del 2014 al al 2022.
11.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo Para poder llevar a cabo las l as estrategias necesarias para alcanzar los objetivos a corto plazo es necesario necesario disponer de una serie de recursos financieros, financieros, físicos, humanos humanos y tecnológicos (ver Tabla 7). Estos recursos han sido identificados exhaustivamente con la finalidad de evitar desorden o retrasos durante la puesta en acción del plan, de manera que se tomen las acciones correspondientes para que los recursos necesarios estén disponibles
45
dónde, cómo, cuándo se necesitan y se tenga pleno conocimiento y control de la asignación real de los mismos (D’Alessio, 2008).
Tabla 7 Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo Objetivo de Largo Plazo 1
Objetivo de Corto Plazo OCP 1.1
Asignación de Recursos
Promover la innovación de 4 nuevos productos bancarios bancarios anuales, orientados especialmente para los sectores con mayor evolución económico del 2014 al 2020.
Recursos financieros: S/. 15,000 anuales Recursos físicos: Oficina, materiales auxiliares Recursos humanos: Potencial humano capacitado Recursos tecnológicos: Pc, internet
OCP 1.2 Ampliar la base de clientes conquistando a los mejores clientes existentes en el sistema financiero, conquistando por lo menos a un 23% de los mismos anualmente 2014 al 2018. OCP 1.3
Recursos financieros: Ninguno Recursos físicos: Oficina Recursos humanos: Profesionales calificados Recursos tecnológicos: Pc, internet
Fomentar cuatro campañas publicitarias en radio, televisión, periódicos e internet al año del 2014 al 2020.
Recursos financieros: S/. 15,000 anuales Recursos físicos: Ninguno Recursos humanos: Contratistas especializados Recursos tecnológicos: Pc, internet
46
Tabla 8 Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo Objetivo de Largo Plazo 2
Objetivo de Corto Plazo OCP 2.1 Ejecutar conferencias con los propietarios de los locales alquilados tres veces al año desde el 2014 al 2025 para llegar a un acuerdo con el fin de adquirir los locales.
Asignación de Recursos Recursos financieros: S/ 10,000 anuales. Recursos físicos: oficinas, proyectores, etc. Recursos humanos: directivos y propietarios Recursos tecnológicos: PC, internet, fax, móvil. Recursos tecnológicos: Pc, internet
OCP 2.2 Realizar una junta de accionistas cada año desde 2014 al 2025 para sugerir y modificar modifi car las políticas de adquisición de locales.
Recursos financieros: S/. 10, 000 anuales. Recursos físicos: auditorio. Recursos humanos: socios y directivos. Recursos tecnológicos: PC, internet, fax, móvil.
Tabla 9 Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo Objetivo de Largo Plazo 3
Objetivo de Corto Plazo OCP 3.1 Aumentar la cartera de proveedores de financiamiento buscando disminuir la tasa de interés en un 1% anual.
Asignación de recursos Recursos financieros: ninguno. Recursos físicos: oficina, suministros. Recursos humanos: personal calificado, directivos. Recursos tecnológicos: tecnológicos: celulares, PC, internet.
OCP 3.2 Buscar alianzas estratégicas con 10 empresas representativas representativas por año a partir de los años 2014 al 2019.
Recursos financieros: Ninguno Recursos físicos: Oficina Recursos humanos: Personal calificado, gerentes Recursos tecnológicos: Pc Internet
47
Tabla 10 Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo Objetivo de Largo Plazo 4
Objetivo de Corto Plazo OCP 4.1 Impulsar una campaña cuatrimestralmente para los créditos por banca telefónica y banca por Internet a partir del 2014 al 2019. OCP 4.2 Actualización anual de los servicios bancarios a través través de la mayor mayor utilización de medios electrónicos a partir del 2014 al 2019. 2019.
Asignación de recursos Recursos financieros: 5000 Recursos físicos: Oficina Recursos humanos: Gerentes Recursos tecnológicos: Pc, Internet Recursos financieros: 15000 Recursos físicos: Oficina, centro de cómputo. Recursos humanos: contratistas especializados. especializados. Recursos tecnológicos: tecnológicos: Pc, Internet, etc.
Tabla 11 Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo Objetivo de Largo Plazo 5
Objetivo de Corto Plazo OCP 5.1 Desarrollar dos estudios de mercadeo anualmente a partir del 2014 al 2018. OCP 5.2 Establecer estrategias de marketing publicitario semestralmente semestralmente logrando el conocimiento de nuestros productos a partir del 2014 al 2019.
Asignación de recursos Recursos financieros: S/. 11, 11, 000 anuales. anuales. Recursos físicos: ninguno. Recursos humanos: personal altamente capacitado en finanzas y estadística. Recursos tecnológicos: tecnológicos: PC, internet, móvil. Recursos financieros: S/. 5, 000 anuales Recursos físicos: oficinas, oficinas, útiles de de oficina. Recursos humanos: ejecutivos Recursos tecnológicos: PC, internet, multimedia.
48
Tabla 12 Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo Objetivo de Largo Plazo 6
Objetivo de Corto Plazo OCP 6.1 Implementar un programa de capacitación por área trimestralmente a partir del 2014 al 2020. 2020.
Asignación de recursos Recursos financieros: financieros: S/. 8, 000 Recursos físicos: auditorio, auditorio, materiales materiales auxiliares. Recursos humanos: ponente Recursos tecnológicos: tecnológicos: PC, internet, móvil.
OCP 6.2 Premiar a los 3 mejores colaboradores del año, ofreciendo un incentivo económico del 10 % de su remuneración a partir del 2014 al 2021.
Recursos financieros: ninguno. Recursos físicos: ninguno. Recursos humanos: personal altamente capacitado. Recursos tecnológicos: tecnológicos: PC, internet, multimedia, autoparlantes.
7.3 Políticas vs Estrategias Las políticas dan las pautas y límites l ímites para realizar las estrategias, además están alineadas con los los valores y encaminadas encaminadas a alcanzar la visión de Alternativa (ver Tabla Tabla 13). A continuación se muestran las políticas relacionadas con las estrategias:
49
Tabla 13 Políticas vs. Estrategias
ESTRATEGIAS 1. Impulsar productos y servicios de acuerdo a las características y necesidades necesidades de la población 2. Consolidar los servicios tecnológicos como banca por internet, banca celular, para a través través de ellos llegar a más clientes. 3. Expandir los servicios y productos bancarios para para llegar a otros sectores sectores económicos 4. Diversificación de productos sobre todo para zonas rurales. 5. Desarrollar planes de contingencia para los futuros cambios de normas en el sistema financiero. 6. Terciarizar los sistemas informáticos a empresas de reconocida experiencia en la industria 7. Realizar un estudio por tipo de cliente, orientado a una reestructuración r eestructuración de mercado 8. Actualización de tecnología continúa. 9. Desarrollo de programas de capacitación.
POLITICAS P1. Implementar modelos de gestión. P2. Implementar programas nuevos de gestión. P3. Capacitar al potencial humano acerca de estos servicios. P4. Ofrecer una atención eficiente y de calidad. P5. Realizar un monitoreo constante de la evolución de la demanda de los principales mercados-. mercados-. P6. Ideologías de mejoras continuas. P7. Promover las ventas para incursionar en el segmento de la zona rural P8. Capacitar Capacitar a nuestro personal personal para afrontar este tipo de situaciones. P9. Búsqueda de la obtención obtención de la mejora continua. P10. Implementar nuevos programas de gestión. P11. Obtener e instalar un sofware adecuado P12. Apoyarse en personal debidamente capacitado. P13. Personal comprometido.
50
XII: Evaluación Estratégica El proceso de evaluación es un proceso permanente y se realiza r ealiza en todo momento en el proceso estratégico (D’Alessio, 2008).
12.1 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard) Scorecard) El tablero de control fue concebido por Kaplan y Norton (D’Alessio, 2008) como el
cierre del vacío entre lo que la organización debería hacer y lo que hace, y nos lleva a lograr cuatro resultados estratégicos: (a) accionistas satisfechos, (b) clientes contentos, (c) procesos productivos, y (d) (d) empleados motivados. motivados. Este tablero tablero nos permite tener tener una visión integral y holística de la organización, facilitando la evaluación estratégica por la medición y comparación, lo que sirve para una implementación exitosa de la estrategia porque nos permite visualizar hacia hacia donde estamos estamos yendo y corregir oportunamente si fuera necesario necesario (ver Tabla 14).
51
Tabla 14 Tablero de Control Balanceado Objetivos OCP 3.1
OCP 1.1
OCP1.2
OCP 5.2
OCP 3.2 OCP 4.1 OCP 4.2 OCP 6.1 OCP 1.3 OCP 6.3
OCP1.2
OCP 2.1 OCP 2.2 OCP 5.1
Indicadores
Perspectiva Financiera Aumentar la cartera de proveedores de financiamiento Número de proveedores buscando disminuir la tasa tasa de interés en un 1% anual. Perspectivas Clientes Promover la innovación de 4 nuevos productos bancarios anuales, orientados especialmente para los sectores con Nuevos productos mayor evolución económico del 2014 2014 al 2020. Ampliar la base de clientes conquistando a los mejores clientes existentes en el sistema financiero, conquistando Número de clientes por lo menos a un 23% de los mismos mismos anualmente 2014 al 2018. Establecer estrategias de marketing publicitario semestralmente logrando el conocimiento de nuestros Número de estrategias productos a partir del 2014 al 2019. Perspectiva Interna Buscar alianzas estratégicas con 10 empresas Número de alianzas representativas por año a partir de los años 2014 al 2019. concretadas Impulsar una campaña campaña cuatrimestralmente para los créditos por banca telefónica y banca por Internet a Número de clientes partir del 2014 al 2019. Actualización anual de los servicios bancarios a través de Porcentaje de la mayor utilización de medios electrónicos a partir del utilización de medios 2014 al 2019. electrónicos Implementar un programa de capacitación por área Porcentaje de trimestralmente a partir del 2014 al 2020. crecimiento en el área Fomentar cuatro campañas publicitarias al año en radio, Número de campañas televisión, periódicos e internet al año del 2014 al 2020. Establecer dos convenios anuales con diferentes universidades para otorgar becas al colaborador más Número de convenios eficaz de la empresa a partir del 2014 al 2022 Perspectiva de Aprendizaje Aprendizaje y Crecimiento Ampliar la base de clientes conquistando a los mejores clientes existentes en el sistema financiero, conquistando Número de clientes por lo menos a un 23% de los mismos mismos anualmente 2014 al 2018. Ejecutar conferencias con los propietarios de los locales Número de alquilados tres veces al año desde el 2014 al 2025 para conferencias llegar a un acuerdo con el fin de adquirir los locales. Realizar una junta de accionistas cada año desde 2014 al Número de junta de 2025 para sugerir y modificar las políticas de accionistas adquisición de locales. Desarrollar dos estudios de mercadeo anualmente a partir Número de estudios del 2014 al 2016.
Unidades Número
Número
Número
Número
Número Número Porcentaje Porcentaje Número Número
Número
Número Número Número
52
Tabla 15 Plan Estratégico Integral Integral para Edpyme Alternativa Alternativa S.A Visión Para el 2025 ser una firme institución líder en micro-finanzas, contribuyendo al progreso de las familias emprendedoras, logrando así su crecimiento mediante servicios financieros innovadores y de calidad a nivel nacional e incorporar el mejor potencial humano. OLP 1 Incrementar la Cartera de Colocaciones (Créditos) de 27 millones en el 2014 a 37 millones en el año 2025.
OLP 2 Incrementar sus centros de atención (oficinas) a nivel macro regional de 15 locales en el 2014 a 25 locales en el 2025.
OLP 3 Lograr el aumento de la Utilidad Neta de 151,912.12 151,912.12 en en el 2014 2014 a 300,000.00 en el año 2025.
Impulsar productos y servicios de acuerdo a las características y necesidades de la población.
X
X
X
Consolidar los servicios tecnológicos como banca por internet, banca celular, para a través través de ellos llegar a más clientes.
X
Expandir los servicios y productos bancarios para llegar a otros sectores sectores económicos.
X
X
X
X
Estrategias
M
IS
IO
N
Diversificación de productos sobre todo para zonas rurales. "Desarrollar y proporcionar proporcionar servicios financieros competitivos a los empresarios de la pequeña y microempresa , Impulsando la incorporación financiera innovadora para mejorar la calidad de vida de nuestros
OLP 4 Aumentar la Eficiencia (Gastos Operativos/ Total de Ingresos) de 23.4% en el 2013 a 15% en el año 2025.
OLP 5 Incrementar la participación en el mercado financiero del 40% en el 2014 a un 60% en el 2025.
Realizar un estudio por tipo de cliente, orientado a una reestructuración de mercado.
X
X
X
P2.Implementar programas nuevos de gestión. P3. Capacitar al potencialhumano acerca acerca de estos estos servicios.
X
X
X
X
X
X
Actualización de tecnología continúa. Desarrollo de programas de capacitación.
X
Desarrollo de programas de capacitación.
X
X
X
X
Perspectivas financieras Perspectiva interna Perspectiva de procesos
X
P4. Ofrecer una atención eficiente y de calidad. P5. Realizar un monitoreo constante de la evolución de la demanda de los principales mercados
X
P6. Ideologías de mejoras continuas. P7. Promover las ventas para incursionar onar en el segmento de la zona rural
X
P8. Capacitar a nuestro personal para afrontar afrontar este tipo de situaciones.
X
P9. Búsqueda de la obtención de la mejora continúa. P10. Implementar nuevos programas de de gestión.
clientes”
Tablero de control
Políticas
P1. Implementar modelos de gestión.
X
X
OLP 6 Aumentar el clima laboral partiendo de un 18% en en el 2013 y alcanzar el 24% al 2025.
X
Desarrollar planes de contingencia para los futuros cambios de normas en el sistema financiero. financiero. Terciarizar los sistemas informáticos a empresas de reconocida experiencia en laindustria.
Valores
X
X
X
X
X
X
OCP 1.1 Promover la innovación de 4 nuevos productos bancarios anuales, anuales, orientados orientados especialmente para los sectores con mayor evolución económico del 2014 al 2020.
OCP 2.1 Ejecutar conferencias con los propietarios propietarios de los locales ocales alquilados tres veces al año desde el 2014 al 2025 para llegar a un acuerdo con el fin de adquirir los locales.
OCP 3.1: Aumentar la cartera de proveedores proveedores de financiamiento financiamiento buscando disminuir la tasa de interés en un 1% anual.
OCP 4.1 Impulsar un a campaña cuatrimestralmente para los créditos por banca telefónica y banca por Internet a partir del 2014 al 2019.
OCP 5.1 Desarrollar dos estudios de mercadeo anualmente a partir del 2014 al 2016.
OCP 6.1 Implementar un programa de capacitación por área trimestr almente a partir del 2014 al 2020.
OCP1.2 Ampliar la base de clientes conquistando a los mejores clientes existentes en el sistema financiero, conquistando por lo menos a un 23% de los mismos anualmente 2014 al 2018.
OCP 2.2 Realizar una junta de accionistas cada año desde 2014 al 2025 para sugerir y modificar las políticas de adquisición de locales.
OCP 3.2 Buscar alianzas estratégicas con 10 empresas representativas por año a partir de los los años 2014 2014 al 2019. 2019.
OCP 4.2 Actualización anual de los servicios bancarios a través de la mayor utilización de medios electrónicos a partir del 2014 al 2019.
OCP 5.2 Establecerestrategiasde marketing publicitario semestralmente logrando el conocimiento de nuestros productos a partir del 2014 al 2019.
OCP 6.2 Premiar a los 3 mejores colaboradores del año, ofreciendo un incentivo económico del 10 % de su remuneración a partir del 2014 al 2021.
P11. Obtener e instalar un sofware adecuado P12. Apoyarse en personal debidamente capacitado. P13. Personal comprometido
Tablero de control Perspectivasfinancieras Perspectivainterna Perspectiva de procesos
OCP 6.3 Establecer dos convenios anuales con diferentes universidades para otorgar becas al colaborador más eficaz de la empresa a partir del 2014 al 2022.
OCP 1.3 Fomentar cuatro campañas publicitarias al año en radio, televisión, periódicos e internet al año del 2014 al 2020. Recursos Estructura Organizacional PlanesOperativos
53
Recomendaciones Tanto la visión como la misión no cuentan con una estructura acorde por lo que se propondrá la siguiente siguiente visión – misión misión y valores:
a) Visión propuesta: Para el 2025 ser una firme institución líder en micro-finanzas, contribuyendo al progreso de las familias emprendedoras, logrando así su crecimiento mediante servicios financieros innovadores y de calidad a nivel nacional e incorporar i ncorporar el mejor potencial humano.
b) Misión propuesta: "Desarrollar y proporcionar servicios financieros competitivos a los empresarios de la pequeña y microempresa, Impulsando la incorporación financiera innovadora para mejorar la calidad de vida de de nuestros clientes”
c) Valores propuestos: Los valores valores de Alternativa Alternativa son los siguientes: siguientes:
Honestidad: El trabajadorde Alternativa debe actuar con transparencia 1y veracidad en todas las actividades que desarrolla. Cooperación: Se promueve la actitud de colaboración entre todos los miembros de la institución como medio para alcanzar alcanzar los objetivos y metas. Respeto: Es un valor que se muestra a través de la tolerancia, el trato justo entre todos los niveles y el reconocimiento a la autoridad y a las normas de la institución. Nuestra gente es nuestra ventaja más duradera.
53
Recomendaciones Tanto la visión como la misión no cuentan con una estructura acorde por lo que se propondrá la siguiente siguiente visión – misión misión y valores:
a) Visión propuesta: Para el 2025 ser una firme institución líder en micro-finanzas, contribuyendo al progreso de las familias emprendedoras, logrando así su crecimiento mediante servicios financieros innovadores y de calidad a nivel nacional e incorporar i ncorporar el mejor potencial humano.
b) Misión propuesta: "Desarrollar y proporcionar servicios financieros competitivos a los empresarios de la pequeña y microempresa, Impulsando la incorporación financiera innovadora para mejorar la calidad de vida de de nuestros clientes”
c) Valores propuestos: Los valores valores de Alternativa Alternativa son los siguientes: siguientes:
Honestidad: El trabajador de Alternativa debe actuar con con transparencia 1y veracidad veracidad en todas las actividades que desarrolla.
Cooperación: Se promueve la actitud de colaboración entre todos los miembros de la institución como medio para alcanzar los objetivos y metas.
Respeto: Es un valor que se muestra a través tr avés de la tolerancia, el trato justo entre todos los niveles y el reconocimiento a la autoridad y a las normas de la institución. Nuestra gente es nuestra ventaja más duradera.
d) Los Objetivos de Largo Plazo (OLP) Los objetivos planteados para realizarse en el periodo del 2014 al 2025 se han realizado considerando considerando el análisis externo e interno de Alternativa.
54
OLP 1: Incrementar la Cartera de Colocaciones (Créditos) de 27 millones en el 2014 a 37 millones en el año 2025. OLP 2: Incrementar sus centros de atención (oficinas) a nivel macro regional de 15 locales en el 2014 a 25 locales en el 2025. OLP 3: Lograr el aumento de la Utilidad Neta Neta de 151,912.12 en el 2014 a 300,000.00 en el año 2025. OLP 4: Aumentar la Eficiencia (Gastos Operativos/ Total de Ingresos) de 23.4% en el 2013 a 15% en el año 2025. OLP 5: Incrementar la participación en el mercado financiero del 40% en el 2014 a un 60% en el 2025. OLP 6: Aumentar el clima laboral partiendo de de un 18% en el 2013 y alcanzar alcanzar el 24% al 2025 y así obtener una certificación a mejor Edpyme en fortalecer el RR.HH.
e) Estrategias
Impulsar productos y servicios de acuerdo a las características y necesidades de la población
Consolidar los servicios tecnológicos como banca por internet, banca celular, para a través de ellos llegar a más clientes.
Expandir los servicios y productos bancarios para llegar a otros sectores económicos
Diversificación de productos sobre todo para zonas rurales.
Desarrollar planes de contingencia para los futuros cambios de normas en el sistema financiero.
55
Terciarizar los sistemas informáticos a empresas de reconocida experiencia en la industria
Realizar un estudio por tipo de cliente, orientado a una reestructuración de mercado
Actualización de tecnología continúa.
Desarrollo de programas de capacitación. capacitación.
Referencias Andina (2012). Congreso aprobó creación del Servicio Nacional de Certificación Ambiental. Recuperado de
http://www.andina.com.pe/Espan http://www.andina.com.pe/Espanol/noticia-congresool/noticia-congreso-
aprobo-creacion-delaprobo-creacion-del- servicio-nacional-certificacion-ambiental-436995 servicio-nacional-certificacion-ambiental-436995.aspx#.UlU7y .aspx#.UlU7y9zRbtQ 9zRbtQ acumulando 55 meses de avance ASBANC (2014). Economía creció 5.72% en febrero acumulando continuo. Recuperado de
http://www.asbanc.pe/ContenidoWeb/Defa http://www.asbanc.pe/ContenidoWeb/Default.aspx?ref=7&c ult.aspx?ref=7&cont=24 ont=24 ASBANC (2014a). Créditos en soles continúan acelerado crecimiento en febrero. Recuperado de http://www.asbanc.pe/ContenidoWeb/Defa http://www.asbanc.pe/ContenidoWeb/Default.aspx?ref=7&c ult.aspx?ref=7&cont=24 ont=24 Repor te de estabilidad financiera. Banco Central de Reserva del Perú. (2013). Reporte
Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaci http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Estabilidad ones/Reporte-Estabilidad Financiera/ref-mayo-2013.pdf Bank of América (2014). Caso de éxito. Recuperado de http://en.wikipedia.org/wiki/Bank_of_America más estable, señaló un estudio El Comercio.pe (2014). La situación financiera mundial es más del FMI . Recuperado de
http://elcomercio.pe/economia/mundo/situac http://elcomercio.pe/economia/mundo/situacion-financieraion-financiera-
mundial-mas-estable-senalo-estudio-fmi-noticia-1565048 El Comercio.pe (2013a, 14 de junio). El desempleo en Lima Metropolitana bajó a 5,7% entre marzo y mayo.
Recuperado de
56
http://elcomercio.pe/economia/15 http://elcomercio.pe/economia/1590425/noticia90425/noticia- desempleo-lima metropolitana-bajo7-entre-marzo-mayo Edpyme Alternativa (2014). Servicio de créditos. Recuperado de http://www.alternativa.com.pe/creditos.php Edpyme Alternativa (2014a). Reseña histórica. Recuperado de http://www.alternativa.com.pe/historia.php Visión – misión – misión – valores. valores. Recuperado de Edpyme Alternativa (2014b). Visión –
http://www.alternativa.com.pe/vis_mis.php Edpyme Alternativa (2014c). Gerencias. Recuperado de http://www.alternativa.com.pe/gerencias.php Recaudación. Edpyme Alternativa (2014d). Edpyme Alternativa Apertura Nuevo Servicio de Recaudación
Recuperado de http://www.alternativa.com.pe/inicio.php(noticias). http://www.alternativa.com.pe/inicio.php(noticias). Edpyme Alternativa (2014e). Calificación y Reportes. Recuperado de http://www.alternativa.com.pe/calificacion.php Edpyme Alternativa (2014f). Finanzas y Contabilidad. Recuperado de http://www.alternativa.com.pe/pdf/memo2012. http://www.alternativa.com. pe/pdf/memo2012.pdf?TB_iframe=true&he pdf?TB_iframe=true&height=480&wi ight=480&wi dth=700&modal=1 Entrevista personal (2014). Competidores. Recuperado por Carlomagno Rojas de la Cruz, trabajador de la empresa Alternativa. Entrevista personal (2014). Político - Jurídico. Recuperado por Carlomagno Rojas de la Cruz, trabajador de la empresa Alternativa. Entrevista personal (2014). Factor económico. Recuperado por Carlomagno Rojas de la Cruz, trabajador de la empresa Alternativa. Entrevista personal (2014). Factor socio-cultural . Recuperado por Darwin Maza Rodríguez, trabajador de la empresa Alternativa.
57
Entrevista personal (2014). Factor tecnológico. Recuperado por Darwin Maza Rodríguez, trabajador de la empresa Alternativa. Entrevista personal (2014). Factor Competitivo. Recuperado por Carlomagno Rojas de la Cruz, trabajador de la empresa Alternativa. Entrevista personal (2014). Ingreso Potencial de Nuevos Competidores. Recuperado por Carlomagno Rojas de la Cruz, trabajador de la empresa Alternativa. Entrevista personal (2014). Poder de Negociación de Clientes Externos. Recuperado por Carlomagno Rojas de la Cruz, trabajador de la empresa Alternativa. Entrevista personal (2014). Poder de Negociación de Proveedores. Externos. Recuperado por Darwin Maza Rodríguez, trabajador de la empresa Alternativa. Alt ernativa. Entrevista personal (2014). Productos Sustitutos. Recuperado por Darwin Maza Rodríguez, trabajador de la empresa Alternativa. Entrevista personal (2014). Rivalidad entre Empresas Competidores. Recuperado por Carlomagno Rojas de la Cruz, trabajador de la empresa Alternativa. El Peruano.com.pe (2014). Facilitarán información financiera de fallecidos. Recuperado de http://www.elperuano.com.pe/edicion/noticia-fac http://www.elperuano.com.pe/edicion/noticia-facilitaran-informacion-financiera ilitaran-informacion-financiera fallecidos-17180.aspx#.U0taS1V5N1Y Contabilidad para Bancos Bancos y otras Finanzasdigital.com (2014). Modifican Manual de Contabilidad instituciones financieras. Recuperado de
http://www.finanzasdigital.com/2014/04/gac http://www.finanzasdigital.com/2014/04/gaceta-40-392-modifican-man eta-40-392-modifican-manual-de ual-de contabilidad-para-bancos-y-otras-instituciones-financieras/ Gestión.pe (2014). Ocho microfinancieras saldrían del mercado . Recuperado de http://gestion.pe/economia/ocho-microfinanc http://gestion.pe/economia/ocho-microfinancieras-saldrian-mercad ieras-saldrian-mercado-2078460 o-2078460 para la Gestión.pe (2013a, 02 de Agosto). “ El Perú es un paraíso dispuesto para delincuencia electrónica” electrónica”. Recuperado
de
58
http://gestion.pe/2012/08/02/tecnologia http://gestion.pe/2012/08/02/tecnologia/peru-paraiso/peru-paraiso- dispuestodelincuencia-electronica-2009074 banda ancha es Gestión.pe (2013b, 11 de Setiembre). Cisco: “ Apoyar el proyecto de banda nuestra agenda más importante en Perú” Perú ”. Recuperado
de
http://gestion.pe/empresas/ciscohttp://gestion.pe/empresas/cisco- apoyar-proyecto-banda-ancha-n apoyar-proyecto-banda-ancha-nuestra-agendauestra-agendamas-importante-peru-2075823 multadas Gestión.pe (2013c, 04 de abril). Empresas que dañen el medio ambiente serán multadas hasta con S/. 111 millones.
Recuperado de http://gestion.pe/empresas/emp http://gestion.pe/empresas/empresasresas-
que-danen- medio-ambiente-seran-multadas-hasta-s-111-mill medio-ambiente-seran-multadas-hasta-s-111-millonesones2063022?href=nota_uhora Microrate (2013). Sistema de información gerencial (SIG). Recuperado de http://www.alternativa.com.pe/pdf/microrate2013 http://www.alternativa.com. pe/pdf/microrate2013.pdf?TB_iframe=true& .pdf?TB_iframe=true&height= height= 480&width=700&modal=1 Microrate (2013a). Operación y logística. Recuperado de http://www.alternativa.com.pe/pdf/microrate2013 http://www.alternativa.com. pe/pdf/microrate2013.pdf?TB_iframe=true& .pdf?TB_iframe=true&height= height= 480&width=700&modal=1 Microrate (2013b). Finanzas y Contabilidad. Recuperado de http://www.alternativa.com.pe/pdf/microrate2013 http://www.alternativa.com. pe/pdf/microrate2013.pdf?TB_iframe=true& .pdf?TB_iframe=true&height= height= 480&width=700&modal=1 Microrate (2013c). Tecnología, Investigación y Desarrollo . Recuperado de http://www.alternativa.com.pe/pdf/microrate2013 http://www.alternativa.com. pe/pdf/microrate2013.pdf?TB_iframe=true& .pdf?TB_iframe=true&height= height= 480&width=700&modal=1 Microrate (2013d). Matriz Boston Consulting . Recuperado de http://www.alternativa.com.pe/pdf/microrate2013.pd http://www.alternativa.com. pe/pdf/microrate2013.pdf?TB_iframe=true&heig f?TB_iframe=true&height= ht= 480&width=700&modal=1
59
Planetrating (2009). Equipo Gerencial. Recuperado de http://www.alternativa.com.pe/pdf/PlanetRatingEDP http://www.alternativa.com. pe/pdf/PlanetRatingEDPYMEAlternativa2009.p YMEAlternativa2009.pdf? df? TB_iframe=true&height=480&width=700&modal=1 Planetrating (2009a). Recursos humanos. Recuperado de http://www.alternativa.com.pe/pdf/PlanetRatingEDP http://www.alternativa.com. pe/pdf/PlanetRatingEDPYMEAlternativa2009.p YMEAlternativa2009.pdf? df? TB_iframe=true&height=480&width=700&modal=1 Planetrating (2009b). Sistema de información y comunicación. Recuperado de http://www.alternativa.com.pe/pdf/PlanetRatingEDP http://www.alternativa.com. pe/pdf/PlanetRatingEDPYMEAlternativa2009.p YMEAlternativa2009.pdf? df? TB_iframe=true&height=480&width=700&modal=1 Revistas.pucp.edu.pe Revistas.pucp.edu.pe (2013). Poder de mercado, mercado, intermediación financiera y banca: banca: un enfoque de organización industrial. Recuperado de http://revistas.pucp.edu.pe/index.php http://revistas.pucp.edu.pe/index.php/economia/article/view /economia/article/viewFile/6378/6432(indus File/6378/6432(industria) tria)