untuk menghitung nilai, carilah jumlah angka yang ditentukan dalam abjad, yang sesuai dnengan pilihan anda dalam menyelesaikan kalimat pada setiap nomor.
1
Pendahuluan
Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan memanfaatkan pegawai sehingga dapat berfungsi secara produktif untuk tercapainya tujuan perusahaan.
Sumber daya manusia di perusahaan perlu dikelola secara profesional agar terwujud keseimbangan antara kebutuhan pegawai dengan tuntutan dan kemampuan organisasi perusahaan. Keseimbangan tersebut merupakan kunci utama perusahaan agar dapat berkembang secara produktif dan wajar.
Perkebangan usaha dan organisasi perusahaan sangatlah bergantung pada produktivitas tanaga kerja yang ada di perusahaan.
Dengan pengaturan manajemen sumber daya manusia secara profesional, diharapakan pegawai bekerja secara produktif. Pengelolaan pegawai secara profesional ini harus dimulai sejak perekrutan pegawai, penyeleksian, pengklasifikasian, penempatan pegawai sesuai dengan kemampuan, penataran, dan pengembangan kariernya.
Dalam suatu perusahaan, masalah tersebut sudah menjadi hal yang umum. Tidaklah wajar jika banyak pegawai yang sebenarnya secara potensi berkemampuan tinggi tetapi tidak mampu berprestatsi dalam kerja. Hal ini dimungkinkan karena kondisi psikologis dari jabatan yang tidak cocok, atau mungkin pula karena lingkungan tempat kerja yang tidak membawa rasa aman dan betah bagi dirinya. Sejenak kita berpikir, alangkah rugi negara jika banyak perusahaan yang mempunyai tenaga kerja berpotnsi tinggi tetapi tidak mampu bekerja secara produktif. Oleh karena itu, tidak dapat disangkal lagi bahwa faktor manusia merupakan modal utama yang perlu diperhatikan oleh pengusaha dan pemimpin perusahaan. Manusia memang berjiwa kompleks dan sangat pelik untuk dipahami karena sangat berbeda dengan mesin dan peralatan kerja lainnya. Kamelut yang berhubungan dengan mesin dangan mudah dapat dipernaiki, tetapi kamelut yang berhubungan dengan pegawai dituntut keahlian untuk mengatasinya.
Untuk mengatasi masalah-masalah yang berhubungan dengan kepegawaian dan sumber daya manusia, perusahaan perlu menempatkan tenaga ahli dalam bidang hukum, manajemen, dan psikologi. Para ahli tersebut pada umumnya ditempatkan di bagian personalia atau sebagai stag ahli perusahaan. Dengan adanya tenaga ahli dalam bidang manajemen kepegawaian sumber daya manusia di perusahaan, maka dapat diciptakan iklim kerja yang harmonis. Pegawai—pegawai ditempatkan sesuai dengan keahlian dan kemampuannya, tingkat kerja perusahaan tinggi, motivasi kerja tinggi, partisipasi kerja tinggi, komunikasi kerja efektif, disiplin kerja tinggi, upah dan gaji pegawai ditentukan secara adil sesuai dengan jabatan, pendidikan, pegawai mendapat kesempatan untuk mengembangkan kemampuan dan kariernya secara optimal. Dengan demikian, produktivitas kerja dapat dicapai oleh perusahaan.
1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia merupakan suatu perencanaa, pengorganisasian, pengoorinasian, pelaksanaan, dan pengawasan terhadap pengadaan, pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
Manajemen sumber daya manusia dapat didefinisikan pula sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan sumber daya yang ada pada individu (pegawai). Pengelolaan dan pendayagunaan tersebut dikembangkan secara maksimal di dalam dunia kerja untuk mencapai tujuan organisasi dan pengembangan individu pegawai.
2. Fungsi Operatif Manajemen Sumber Daya Manusia
Terdapat enam fungsi operatif manajemen sumber daya manusia, yaitu berikut ini.
1. Pengadaan tenaga kerja terdiri dari:
a. perencanaan sumber daya manusia
b. analisis jabatan
c. penarikan pegawai
d. penempatan kerja
e. orientasi kerja (job orientation)
2. Pengembangan tenaga kerja mencakup:
a. pendidikan dan pelatihan (training and development)
b. pengembangan (karier)
c. penilaian prestasi kerja
3. Pemberian balas jasa mencakup:
a. Balas jasa langsung terdiri dari:
- gaji/upah
- insntif
b. Balas jasa tak langsung terdiri dari:
- keuntungan (benefit)
- pelayanan/ esejahteraan (services)
4. Integrasi mencakup:
a. kebutuhan karyawan
b. motivasi kerja
c. kepuasan kerja
d. disiplin kerja
e. partisipasi kerja
5. Pemeliharaan tanga kerja mencakup:
a. komukasi kerja
b. kesehatan dan keselamatan kerja
c. pengendalian konflik Kerja
d. konseling kerja
6. Pemisahan tenaga kerja mencakup:
Pemberhentian Karyawan
2
Perencanaa Sumber Daya Manusia
1. Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia
Andrew E. Sikula (1981:145) mengemukakan bahwa:
Human resorce of manpower planning has been defined as the process of determining manpower requirements and the means for meeting those requirements in order to carry out the integrated plans of the organization. (perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebuuthkan taenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berintegrasi dengan rencana organisasi).
George Milkovich dan Paul C. Nystrom, (Dale Yoder, 1981:173) mendefinisikan bahwa:
Manpower planning is the process (include forecasting, developing, implementing, and controling) by which a firm ensure that is has the right number of people and the right place, at the economically most usefull, (Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan, pengimplementasian, dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara ekonomis lebih bermanfaat).
Berdasarkan kedua pendapat diatas, maka perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja dapat dartikan sebagai suatu proses menentukan kebutuhan akan tenaga kerja berdasarkan peramalan, pengembangan, pengimplementasian, dan pengontrolan kebutuhan tersebut yang berintegrasi dengan rencana organisasi agar tercipta pegawai, penempatan pegawai secara tepat dan bermanfaat secara ekonomis.
2. Kepentingan Perencanaan Sumber Daya Manusia
Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia (pegawai), yaitu kepentingan individu, kepentingan organisasi, dan kepentingan nasional.
Kepentingan Indvidu. Perencanaan sumber daya manusia sangat penting bagi setia individu pegawai karena dapat membantu meningkatkan potensinya, begitu pula kepuasan pegawai dapat dicapai melalui perencanaan karier.
Kepentingan Organisasi. Perencanaan sumber daya manusia sangat penting bagi organisasi (perusahaan) dalam mendapatkan calon pegawai yang memenuhi kuaifikasi. Dengan adanya perencanaan sumber daya manusia, dapat dipersiapkan calon-calon pegawai yang berpotensi untuk menduduki posisi manajer untuk masa yang akan datang.
Kepentingan Nasional. Perencanaan sumber daya manusia sangat bermanfaat bagi kepentingan nasional. Hal ini karena pegawai-pegawai yang berpotensi tinggi dapat dimanfaatkan pula oleh pemerintah dalam rangka meningkatkan produktivitas nasional. Mereka dapat dijadikan tenaga-tenaga alhi dalam bidang tertentu untuk membantu program pemerintah.
3. Komponen-Komponen Perencanaan Sumber Daya Manusia
Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan sumber daya manusia, yaitu tujuan, perencanaan organisasi, pengauditan sumber daya manusia, dan peramalan sumber daya manusia.
Tujuan. Perencanaan sumber daya manusia harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu, organisasi, dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan sumber daya manusia adalah menghubungkan sumber daya manusia yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa datang.
Perencanaan Organisasi. Perencanaan organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkejbangan organisasi. Perencanaan organisaso merupakan hal yang organik, pendekatan proses yang berorientasi pada perubahan organisasi dan efektivitas manajemen. Pengaruh perubahan dan peningkatannya melibatkan semua anggota organisasi berdasarkan pada perencanaan dan analisis masalahnya. Jika perencanaa organisasi menekankan pada penyesuaian dengan perkembangan pegawai, maka hal ini menunjukkan pula pada perkebangan organisasi. Konsep perencanaan organisasi dengan perencanaan sumber daya manusia adlah berinterelasi tinggi. Hal ini karena tenaga kerja (pegawai) merupakan faktor penting bagi perencanaan organisasi.
Beberapa variabel yang sanagat penting dan berpengaruh dalam aktivitas perencanaan organisasi adalah peramalan bisnis. Peluasan dan pengembangan, rancangan dan perubahan struktur, falsafah manajemen, peranan pemerintah, serta produk dan kemampuan manusia.
1. Peramalan Bisnis
Peramalan bisnis sangat berpengaruh dalam proses perencanaan organisasi. Peramalan bisnis ini menyangkut masalah keadaan ekonomi secara umum, inflasi, tingkat upah, harga, dan biaya yang diperlukan organisasi untuk masa yang akan datang.
2. Peluasan dan Pengembangan Usaha
Peluasan dan pengembangan usaha harus dipertimbangkan dalam perencanaan organisasi. Perusahaan yang akan memperluas dan mengembangkan kegiatan usaha perlu mempersiapkannya sedini mungkin dan menjadi input untuk perencanaan organisasi.
3. Rancangan dan Perubahan Struktur
Rancangan dan perubahan struktur harus menjadipemikiran dalam perencanaan organisasi. Dengan adanya perkebangan ilmu pengetahuan dan teknologi modern, banyak perusahaan perlu mengadakan perubahan struktur organisasi agar aktivitas organisasinya tidak mengalami hambatan.
4. Falsafah Manajemen
Perubahan falsafah manajemen dapat mempengaruhi perencanaan organisasi. Begitu pula perencanaan organisasi harus sesuai dengan falsafah manajemen.
5. Peranan Pemerintah
Peranan pemerintah perlu menjadi pertimbangan dalam perencanaan organisasi. Perubahan kebijakan pemerintah dalam menentukan harga pasar, pajar, produk ekspor dapat mempengaruhi perencanaan organisasi.
6. Produk dan Kemampuan Manusia
Pengembangan produk baru dengan menggunakan teknologi modern memerlukan kemampuan pegawai yang memadai. Pendayagunaan pegawai untuk pengembangan produk baru tersebut perlu menjadi bahan pertimbangan dalam perencanaan organisasi.
Pengauditan Sumber Daya Manusia. Pengauditan adalah suatu proses intensif, penyelidikan, dan pembandingan informasi yang ada dengan norma standar yang berlaku. Pengauditan sumber daya manusia meloputi penelusuran secara normal dan sistematis mengenai efektivitas program kepegawaian, program analisis jabatan, penarikan pegawai, testing, pelatihan dan pengembangan manajemen, promosi jabatan, transfer, taksiran pegawai, hubungan kerja, pelayanan pegawai, moral dan sikap kerja, penyuluhan pegawai, upah, administrasi, perlu di perhatikan aspek-aspek, antara lain kualitas kekuatan kerja, pentnuan kualitas, daftar kemampuan (skill), turnover, dan perubahan intern.
1. Kualitas Kekuatan Kerja
Pengauditan sumber daya manusia harus melibatkan pengujian kualitas kekuatan kerja. Peningkatan kualitas dapat dicapai melalui pengalaman, pendidikan, pelatihan, dan pengembangan.
2. Penentu Kualitas
Penentu kualitas kekuatan kerja dapat melalui analisis jabatan. Analisis jabatan ini digunakan untuk menentukan tugas-tugas, tanggung jawab, kondisi kerja, dan interelasi antarjabatan.
3. Daftar Kemampuan (skill)
Pengauditan sumber daya manusi perlu pula memperhatikan daftar kemampuan (skill) pegawai. Daftar skill sangat bermanfaat bagi perusahaan dalam mendayagunakan pegawainya.
4. Turnover Kerja (Reputasi Tenaga Kerja)
Prosedur pengauditan sumber daya manusia harus melibatkan persediaan untuk menaksir turnover kerja. Hal ini disebabkan terjadinya kekosongan pegawai karena pegawai pensiun, berhenti, cuit, izin absen, dan meninggal. Penaksiran turnover dapat memperhatikan angka rata-rata turnover pada tahun sebelumnya.
Pengauditan sumber daya manusia bertujuan, antara lain agar jangan sampai terjadi turnover kerja tinggi dan perlu adanya pengisian kekosongan jabatan dengan segera.
5. Perubahansecara Intern
Pengauditan sumber daya manusia dapat juga mempertimbangkan perubahan secara intern, seperti promosi jabatan, penurunan jabatan (demosi), dan transfer jabatan.
Peramalan Sumber Daya Manusia. Peramalan sumber daya manusia sangat mirip dengan pengauditan sumber daya manusia. Perbedaannya, peramalan sumber daya manusia untuk masa yang akan datang, sedangkan pengauditan lebih mengutamakan hal yang berhubungan dengan keadaan sekarang ini. Di samping itu pula, peramalan lebih menitikberatkan pada penyesuaian terhadap perubahan eksternal organisasi, sedangkan pengauditan lebih menitikberatkan pada penyesuaian internal organisasi.
Peramalan sumber daya manusia dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi. Tingkat produksi dari perusahaan penyedia (supplier) maupun pesaing dapat pula berpengaruh.
Meramalkan sumber daya manusia, perlu memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi permintaan dan penawaran, dan perencanaan karier.
4. Sistem Perencanaa Sumber Daya Manusia
Ada dua kegiatan dalam sistem perencanaan sumber daya manusia, yaitu penyusunan anggaran tenaga kerja (manpower budgeting), dan penyusunan program tenaga kerja (manpower programming).
Penyusunan Anggaran Sumber Daya Manusia merupakan kegiatan memadukan jumlah tenaga kerja yang tersedia dengan jumlah tenaga kerja yang diperlukan. Tujuannya, untuk mendapatkan gambaran mengenai kebutuhan tenaga kerja. Penyusunan anggaran tenaga kerja ini disebut pula dengan penyusunan formasi.
Dalam penyusunan formasi perlu diperhatikan dasar penyusunan, sistem penyusunan, analisis kebutuhan tenaga kerja, dan anggaran yang tersedia.
1) Dasar Penyusunan Formasi
Penyusunan formasi harus didasarkan pada jenis pekerjaan, sifat pekerjaan, perkiraan beban kerja, perkiraan kapasitas pegawai, jenjang dan jumlah jabatan yang tersedia, dan alat yang diperlukan dalam pelaksanaannya.
2) Sistem Penyusunan Formasi
Sistem penyusunan formasi dapat digunakan sistem sama dengan sistem ruang lingkup. Sistem sama merupakan sistem yang menentukan jumlah dan kualitas pegawai yang sama bagi semua satuan organisasi tanpa membedakan besar kecilnya beban kerja. Sedangkan sistem ruang lingkup merupakan suatu sustem yang menentukan jumlah dan kualitas pegawai berdasarkan jenis, sifat, dan beban kerja yang dibebankan kepada suatu organisasi.
3) Analisis Kebutuhan Tenaga Kerja
Analisis kebutuhan pegawai merupakan suatu proses analisis yang logis dan teratur untuk mengetahui jumlah dan kualitas pegawai yang diperlukan dalam suatu unit organisasi. Tujuannya, agar setiap pegawai pada semua unit organisasi mendapatkan pekerjaan yang sesuai dengan tugas dan wewenang tanggung jawabnya.
4) Anggaran Belanja Pegawai
Anggaran belanja pegawai harus disusun disesuaikan dengan kemampuan perusahaan. Maka dari itu, dalam menentukan anggaran belanja pegawai ini perlu didasarkan dengan skala prioritas bagian-bagian yang sangat penting untuk terlebih dahulu dilaksanakan oleh perusahaan.
Penyusunan Program Tenaga Kerja. Merupakan kegiatan-kegiatan untuk mengisi formasi yang meliputi program pengadaan tenaga kerja, promosi jabatan pegawai, pelatihan dan pengembangan pegawai, pengembangan karier, program pemeliharaan pegawai, dan program pemberhentian pegawai.
5. Model Perencanaan Sumber Daya Manusia
Ada empat model perencanaan sumber daya manusia yang dikemukakan di bawah ini, yaitu model sistem perencanaan sumber daya manusia, model sosio-ekonomi Battelle, model perencanaan sumber daya dari Vetter, dan model sistem perencanaan SDM dari Wayne Cascio.
Model Sistem Perencanaan Sumber Daya Manusia. Model ini terdiri dari lima komponen, yaitu tujuan sumber daya manusia, perencanaan organisasi, pengauditan sumber daya manusia, peramalan sumber daya manusia, dan pelaksanaan program sumber daya manusia. Aktivitas model ini dapat diperhatikan pada bagan 2.1.
Bagan 2. 1
Model Sistem Perencanaan Sumber Daya Manusia
Human resource action programsHuman resource action programsHuman resource forecastingHuman resource forecastingHumanresource budget-ingHumanresource budget-ingOrgani-ZationplanningOrgani-ZationplanningHuman resource objectivesHuman resource objectives
Human resource action programs
Human resource action programs
Human resource forecasting
Human resource forecasting
Human
resource budget-ing
Human
resource budget-ing
Organi-
Zation
planning
Organi-
Zation
planning
Human resource objectives
Human resource objectives
Feedback loop
Sumber: Andrew E. Sikula, 1981:174
Model Sosio-Ekonomik Battele. Model ini digunakan untuk mempelajari karakteristik kekuatan kerja. Model ini sangat bermanfaat untuk ukuran pasar kerja, area goeografis, dan sosio-ekonomi yang besar. Untuk lebih jelasnya aktivitas model tersebut dapat diperhatikan pada bagan 2.2
Model Perencanaan Sumber Daya Manusia dari Vetter. Model ini digunakan untuk kebutuhan peramalan dan perencanaan kebutuhan sumber daya manusia. Aktivitas model ini dapat dilihat pada bagan 2.3.
Model Sistem Perencanaan SDM dari Wayne Cascio. Model perencanaan SDM ini adanya integrasi antara perencanaan strategik dan taktik binis dengan pasar tenaga kerja. Untuk lebih jelasnya dapat diperhatikan pada bagan 2.4.
3
Analisis Jabatan
1. Pengertian Analisis Jabatan
Dale Yoder (1981:210) mengemukakan bahwa:
Job analysis is the procedur by which the facts with respect to each job are systematically discover and noted. It is sometimes called job study, suggesting the care with which tasks, processes, responsibilities, and personnel requirment are investigated. Job analysis, which focuses attention on the characteristics of employees, using physhical examinations tests, interviews, and other procedures for this purpose.
Berdasarkan pendapat Dale Yoder tersebut dapat diartikan bahwa analisis jabatan adalah prosedur melalui fakta-fakta yang berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat secara sistematis. Hal ini kadang-kadang disebut studi jabatan, yang mempengaruhi tugas-tugas, proses-proses, tanggung jawab, dan kebutuhan kepegawaian yang diselidiki.
Analisis jabatan harus dibedakan dengan analisis pekerja yang menitikberatkan pada karakteristik pegawai, penggunaan ujian fisik, tes-tes, wawancara dan prosedur-prosedur lainnya untuk tujuan tesebut.
2. Tahap-Tahap Dasar Analisis Jabatan
Ada lima tahap dasar analisis jabatan yang dikemukakan oleh Andrew J. Dubirn (1982:29( yaitu:
Tahap 1. Pengumpulan latar belakang informasi
Pada tahap ini dikumpulkan semua informasi dan diadakan pengujian terhadap informasi yang ada. Di samping itu, dibuat juga deskripsi jabatan, bagan organisasi informaso tentang upah dan gaji.
Tahap 2. Pemilihan kedudukan yang representatif
Tahap ini merupakan tahap penentuan kedudukan yang sesuai dengan kemampuan pegawai dan persyaratan yang telah ditentukan.
Tahap 3. Pengumpulan data analisis jabatan
Tahap ini merupakan pengumpulan data yang relevan dengan kemampuan dan skill pegawai.
Tahap 4. Pengembangan deskripsi jabatan
Tahap ini merupakan tahan pengembangan deskripsi jabatan yang berhubungan dengan keperluan perusahaan.
Tahap 5. Pengembangan spesifikasi jabatan
Pada tahap ini diuraikan kebutuhan jabatan, seperti kemampuan, sifat-sifat, bakat, skill, dan pengalaman pegawai.
3. Tujuan Analisis Jabatan
Di bawah ini dikemukakan tujuan analisis jabatan menurut Dale Yoder (1981:211), yaitu sebagai berikut.
a. Determining qualifications, requres of job holders (menentukan kualifikasi yang diperlukan pemegang jabatan).
b. Providing guidance in recruitment and selection (melengkapi bimbingan dalam seleksi dan penarikan pegawai).
c. Evaluating current employees for training programs (mengevaluasi kebutuhan pegawai untuk pemindahan atau promosi jabatan).
d. Establishing requirement for training programs (menetapkan kebutuhan untuk program pelatihan).
e. Setting wage and salary levels and maintaning fairness in wage and salary administration (menentukan tingkat upah, gajji, dan pemeliharaan administrasi upah dan gaji)
f. Judging the merits of grievances that question assignments and compensation (mempertimbangkan keadilan dari jasa yang kurang puas terhadap pernyataan yang diberikan).
g. Establishing responsibility, accountability, and authority (menetapkan tanggung jawab, pertanggungjawaban, dan autoritas).
h. Providing essential guides in the establishment of production standars (menetapkan tuntutan yang esensial dalam penetapan standar produksi).
i. Providing clues for work simplification and methods improvement (melengkapkan clues untuk peningkatan metode dan penyederhanaan kerja).
4. Aspek-Aspek yang Perlu Diperhatikan dalam Analisis Jabatan
Ghiselli dan Brown (1955:18-19) mengemukakan aspek-aspek yang perlu diperhatikan dalam analisis jabatan sebagai berikut.
I. Mengenai jabatan
A. Nama jabatan
B. Metode dan prosedur kerja masa kini
1. Kewajiban-kewajiban dan tugas-tugas yang harus dikerjakan oleh pegawai
2. Bahan-bahan perlengkapan dan lain-lainnya yang dipakai oleh pegawai
3. Alat-alat, mesin dan perlatan yang digunakan pegawai
4. Metode, prosedur yang digunakan dalam melaksanakan pekerjaan
5. Tanggung jawab
6. Besarnya pengawasan hasil kerja
7. Ukuran standar hasil kerja
C. Kondisi fisik dalam lingkungan kerja
1. Tempat kerja di dalam maupun di luar
2. Kondisi penerangan atau cahaya
3. Kondisi ventilasi
4. Kondisi kegaduhan suara
5. Kondisi yang tidak sehat
D. Hubungan antara pekerja yang satu dengan pekerjaan lainnya
1. Pekerja dan asisten
2. Koordinasi tugas-tugas dan jabatan
E. Kondisi-kondisi penerimaan pegawai
1. Metode seleksi pegawai
2. Lamanya jam kerja
3. Metode penggajian
4. Pekerja tetap dan temporer
5. Kesempatan promosi jabatan
II. Mengenai Pegawai
A. Ciri-ciri jasmaniah pegawai
1. Kesehatan
2. Kekuatan dan daya tahan tubuh
3. Ukuran tubuh
4. Keterampilan
5. Kekurangan jasmaniah yang dapat diterima
B. Ciri-ciri rohaniah pegawai
1. Fungsi alat indra
2. Kecakapan dan kemampuan
3. Sifat kepribadian dan tabiat, seperti kejujuran, dan stabilitas emosi.
C. Latar belakang pegawai
1. Pendidikan umum
2. Pengalaman kerja sebelumnya
3. inservice training
5. Langkah-Langkah Utama dalam Analisis Jabatan
Dalam analisis jabatan terdapat dua langkah utama yang harus dilakukan yaitu (1) penentuan tugas utama, kegiatan-kegiatan, perilaku, atau kewajiban yang akan dilaksanakan dalam pekerjaan; (2) penetapan pengetahuan (knowledge), kemampuan (abilities), kecakapan (skills), dan karakteristik lainnya (faktor-faktor kepribadian, sikap, ketangkasan, atau karakteristik fisik dan mental yang diperlukan bagi pekerjaan) yang dibutuhkan untuk pelaksanaan tugas-tugas.
Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa hasil analisis pekerjaan umumnya berupa: (1) deskripsi pekerjaan yang berkaitan dengan isi (content) dan lingkup (scope), serta (2) klasifikasi pekerjaan.
Klasifikasi pekerjaan, baik berdasarkan tingkat tanggung jawab maupun jenis kerja, merupakan aktivitas utama kedua yang dikehendaki bagi pengawasan esksternal, keadilan penggajian, dan efisiensi. Analisis jabatan dan klasifikasi pekerjaan mempunyai hubungan dengan perencanaan sumber daya manusia. Hal ini karena perlu dirumuskan tugas-tugas dari kedudukan, pengembangan perangkat kualifikasi realistik yang dibutuhkan untuk memastikan bahwa dapat melaksanakan tugas-tugasnya secara tepat.
6. Jenis Analisis Jabatan
Terdapat dua jenis analisis jabatan, yakni (1) deskripsi jabatan tradisional (traditional job description), dan (2) deksripsi jabatan yang berorientasikan hasil (result-oriented job description).
1. Analisis Jabatan Tradisional
Model tradisional ini hanya mencari informasi sekitar tigas aspek, yakni (1) tanggung jawab (responsibilities), merinci unit organisasi mana suatu kedudukan harus tunduk pada pengarahan dan bagian pengendalian pelaksanaan; (2) kewajiban-kewajiban (duties) umumnya dari seorang yang sedang memegang suat kedudukan; dan (3) kualifikasi (qualifications) minimal yang diterima sebagai kelayakan.
Terdapat beberapa kelemahan analisis jabatan tradisional.
a. Uraian tugas pada model ini hanya mencatat tugas-tugas yang dilaksanakan oleh sejumlah pembantu administrasi. Oleh karena uraian tugas ini diterapkan untuk sejumlah kedudukan, maka perhatian tidak ditujukan pada sifat-sifat dasar dari pekerjaan secara spesifik. Pekerja bisa bekerja pada jenis pekerjaan apa saja, yang masing-masing pekerjaan tersebut mempunyai kewajiban sendiri.
b. Tidak ada syarat-syarat (conditions) bagi pelaksanaan suatu pekerjaan. Dari perspektif seorang pelamar atau pekerja, tidak terdapat keterangan yang berguna untuk tujuan-tujuan orientasi. Oleh karena itu, pekerja menjadi ragu dan tidak tahu apa yang sebenarnya diharapkan dari pekerja melalui pekerjaannya itu.
c. Lebih parah lagi, tidak ada standar-standar performansi minimal yang dapat diterima bagi seorang pekerja. Pengabaian ini adalah dasar bagi perbedaan antara evaluasi kerja dan evaluasi performansi. Yang pertama merupakan proses evaluasi manfaat kerja, sedangkan yang kedua merupakan proses mengenai pengukuran tingkat performansi.dari seorang pekerja pada pekerjaan tersebut. Sementara perbedaan ini diterima hampir semua manajer kepegawaian, kebanyakan pekerja merasa bahwa dalam praktiknya sulit untuk memisahkan suatu pekerjaan yang abstrak dari performansi nyata si pemegang jabatan.
d. Tidak merinci kuantitas, kualitas, atau ketepatan waktu dari suatu pelayanan yang diinginkan. Juga tidak menetapkan standar-standar menurut keadaan-keadaan yang berbeda.
e. Lebih lagi, uraian tugas tradisional merinci suatu perangkat standar yang umum dari kualifikasi minimal untuk setiap kedudukan. Jika pekerjaan sudah digolongkan berdasarkan jenis kecakapan yang dibutuhkan, kualifikasi-kualifikasi minimal tersebut dapat didasarkan pada kecakapan-kecakapan yang dibutuhkan untuk melaksanakan kewajiban-kewajiban tersebut. Umumnya, bagaimanapun juga, metode-metode tradisional mengaburkan (blur) urutan logis dari hubungan antara tugas-tugas, standar-standar, kecakapan-kecakapan, dan kualifikasi-kualifikas: (1) setiap pekerjaan harus dilaksanakan menurut standar minimal yang diperlukan agar dapat berfungsi dengan baik; (2) kecakapan-kecakapan, pengetahua, dan kemampuan-kemampuan tertentu memungkinkan seorang pegawai melaksanakan tugas sesuai dengan standar; (3) kualifikasi-kualifikasi minimal tertentu menjamin bahwa seorang pekerja tertentu akan mempunyai kecakapan-kecakapan, pengetahuan, dan kemampuan-kemampuan tersebut.
Oleh karena itu, walaupun analisis jabatan tradisional merupakan dasar manajemen kepegawaian publik, hubungannya dengan fungsi-fungsi, seperti seleksi dan evaluasi performansi, tidak jelas karena lemah dalam aspek-aspek pencarian informasi pada model tradisional. Dua permasalahan tersebut mengakibatkan kurangnya hubungan yang jelas mengenai sifat dasar pekerjaan dan mengurangi kegunaan dari uraian-uraian pekerjaan bagi para perencana organisasi, para manajer program, dan para pekerja.
Para perencana organisasi menjadi tidak berdaya karena uraian jabatan tradisional hanya mengurangi input-input tenaga kerja pada suatu pekerjaan, dan tidak merinci output-output yang dihasilkan, tidak merinci berpa banyak pegawai yang dibutuhkan untuk menghasilkan suatu output tertentu dalam jumlah dan kualitas tertentu, atau waktu tertentu pula. Karena uraian jabatan tradisional tidak memikirkan output-analysis, jabatan tradisional tersebut menjadi tidak bermanfaat bagi para perencana sumber daya manusia yang memerlukannya untyj menetapkan keterkaitan antara input-input sumber daya manusia dengan output-output organisasi. Keadaan ini mempersulit para manajer untuk mengambil peranan proaktif dalam proses perencanaan sumber daya manusia.
Para manajer menjadi tidak berdaya karena mereka tidak dapat secara langsung menggunakan uraian-uraian pekerjaan tersebut bagi pengadaan, orientasi, penetapan tujuan MBO, atau evaluasi performansi. Jika para pekerja baru direkrut berdasarkan uraian tugas dan kualifikasi yang singkat dari model uraian pekerjaan tradisional, maka dibuthkan wawancara yang lebih banyak untuk menyeleksi para pelamar yang paling berkualitas bagi suatu pekerjaan tertentu. Orinetasi menuntut kejalasan uraian pekerjaan untuk disesuaikan dengan lingkungan organisasi tertentu. Justru hal ini tidak terdapat dalam model tradisional.
Pada umumnya, tidak digunakan uraian jabatan tradisional untuk orientasi, perbaikan performansi, atau pengembangan karier. Model ini hanyak memberikan uraian singkat mengenai kewajiban-kewajiban, para pekerja harus menunggu untuk belajar mengenai persyaratan-persyaratan kerja, dan standar-standar kalau mereka sudah dipekerjakan. Ini dianggap terlalu lama. Ketidakjelasan atau kontrak-kontrak psikologis yang tidak adil merupakan sebab dari kebanyakan kerusuhan/ketidakcocokan anatara pada pegawai dan organisasi. Mengevaluasi para pegawai tanpa memberikan kepada mereka harapan-harapan performansi yang diinginkan sering merupakan sumber kegelisahan dan frustasi.
Bigitu pula halnya dengan tidak digunakan uraian jabatan tradisional untuk pengembangan karier, karena model ini tidak merinci bagaimana peningkatan-peningkatan dalam kualifikasi minimal berkaitan dengan peningkatan berbagai keterampilan yang dibut uhkan bagi suatu performansi tugas yang memuaskan. Adalah mudah bekerja untuk menerima kualifikasi-kualifikasi bagi suatu kedudukan tertentu, dan berjuang untuk memenuhinya melalu program-program pengembangan, jika keterkaitan itu lebih tampak.
2. Analisis Jabatan yang Berorientasi Hasil
Analisi jabatan yang berorientasikan hasil (result oriented job description [RODs]) ini juga dinamakan output-oriented job description, dan ini merupakan suatu kehidupan kecil di dalam program-oriented budgets, sementara uraian pekerjaan tradisional lebih bermanfaat bagi tujuan-tujuan pengendalian eksternal, sedangkan yang pertama lebih cocok bagi perbaikan produktivitas.
Analisi jabatan ini berasumsi bahwa uraian pekerjaan akan menjadi lebih bermanfaat jika uraian pekerjaan tersebut memperjelas harapan-harapan organisasi kepada para pekerja, dan keterkaitan antara tugas-tugas, standar-standar, kecakapan-kecakapan, dan kualifikasi-kualifikasi minimal. Oleh karen itu, analisis jabatan ini memuat keterangan-keterangan uang berkisar pada pernyataan-pernyataan berikut.
a. Task, Perilaku, kewajiban atau fungsi apa yang paling penting bagi suatu pekerjaan?
b. Conditions. Bagaimana sifat dasar pekerjaan, atau syarat-syarat apa yang diperlukan agar pekerjaan itu terlaksana, biasanya mudah atau sulit? Petunjuk tertulis apa atau instruksi supervisor apa yang tersedia untuk membantu pekerja dalam melaksanakan suatu tugas tertentu
c Standars. Harapan performansi objektif apa yang diberikan pada setia tugas, yang dituangkan menurut ketentuan standar kuantitas, kualitas, atau ketepan waktu yang benar-benar dikaitkan dengan tugas organisasi?
d. SKAs (skills, knowledges, and abilities). Kecapakan apa, pengetahuan dan kemampuan apa yang dibutuhkan untuk melaksanakan setiap tugas pada standar minumal yang diterima?
e. Qualifications. Pendidikan, dan pengalama yang bagaimana, serta kualifikasi-kualifikasi lain yang bagaimana yang dibuthkan untuk memastikan bahwa para pekerja mempunyai SKAs yang diperlukan bagi pelaksanaan tugasnya.
Uraian pekerjaan yang berorientasikan hasil menguraikan harapan-harapan organisasi yang jelas kepada para pekerja dan sekaligus mendorong para supervisor dan para pekerja untuk mengetahui bahwa baik standar maupun imbalan bergantung pada persyaratan (condition) tertentu.
SKAs terkait dengan performansi tugas, dan kualifikasi-kualifikasi minimal diikaitkan dengan SKAs dengan menggunakan metode penelitian pada isi (content). Oleh karena standar performansi berubah-ubah maka adalah mungkin SKAs akan berubah memenuhi gaya, seperti kualifikasi minimal.
Uraian pekerjaan yang berorientasikan hasil memusatkan perhatiannya pada standar-standar performansi, persyaratan-persyaratan yang membedakan pekerja, dan kaitan-kaitan antara standar-standar SKAs, dan kualifikasi-kualifikasi. Model ini banyak membantu dalam menyelesaikan permasalahan-permasalahan yang terdapat pada uraian pekerjaan tradisional.
a. Kelebihan-kelebihan model yang berorientasikan Hasil (RODs)
Model RODs ini mempunyai kelebihan-kelebihan, antara lain meliputi hal-hal berikut.
(1) Model ini menyediakan sesuatu sarana untuk menghubungkan input-input personal terhadap output-output organisasi bagi para perencana program.
(2) Model ini menyediakan sarana memperkenalkannya kepada para pekerja yang baru atas harapan-harapan, tujuan-tujuan MBO yang ditetapkan secara lebih objektif bagi para manajer.
(3) Model ini memberikan gambaran yang jelas mengenai harapan-harapan performansi organisasi, dan kualifikasi minimal yang dibutuhkan untuk promosi atau penempatan bagi para pegawai.
(4) Meningkatkan dampak dari para manajer kepegawaian terhadap produktivitas organisasi dan pekerja daripada membatasi dampak mereka pada manajemen kedudukan dan pemaksaan pengawasan legislatif dari luar.
b. Kelemahan Model yang Berorientasikan Hasil (RODs)
Model analisi perkejaan yang berorientasi hasil ini mempunyai beberapa kelemahan, antara lain berikut ini.
(1) Perubahan-perubahan di dalam syarat-syarat dan standar-standar menuntut peninauan kembali atas RODs. Syarat-syarat yang mempengaruhi performansi akan berubah yang pada gilirannya akan menuntut RODs untuk dirumuskan kembali guna memuat dan merinci syarat-syarat yang berubah tersebut.
(2) Setiap kedudukan menuntu RODs tersendiri
(3) Beberapa kedudukan tidak mempunyai standar-standar performansi yang tidak dapat diukur
Antara RODs dengan metode evaluasi traditional terdapat keterkaitan yang saling melengkapi. Metode-metode tradisional akan menunjukkan struktur pekerjaan dari organisasi, dan RODs akan menunjukkan bagaimana kualifikasi-kualifikasi yang meningkat berkaitan dengan SKAs dan SKAs berkaitan dengan performansi tugas. Menerima RODs berarti organisasi dan yang berorientasikan performansi (performance-oriented).
Jadi, pengalam memperlihatkan bahwa teknik yang berbeda sangat diperlukan, dan berbagai metode evaluasi performansi juga diperlukan untuk berbagai tujuan. Juga diperlukan berbagai metode seleksi——tes-tes performansi, peninjauan kembali atas biodata—karena analisis perkerjaan dan evaluasi digunakan untuk beberapa maksud, antara lain untuk pengawasan eksternal, orientasi pegawai, dan perbaikan performansi pekerjaan. Oleh karena itu, diperlukan keabsahan dari berbagai metode evaluasi kerja untuk tujuan tersebut.
7. Klasifikasi Pekerjaan
Klasifikasi pekerjaan merupakan proses pengkategorisasian kedudukan sesuai dengan jenis kerja yang dilakukan, jenis kecapakan yang dibutuhkan, atau faktor lainnya yang berkaitan dengan kerja. Klasifikasi mempermudah analisis pekerjaan karena klasifikasi berarti uraian pekerjaan, dan standar kualifikasi yang dibakukan dapat dirumuskan untuk sekumpulan posisi. Pekerjaan sebenarnya merupakan sekumpulan kedudukan posisi. Pekerjaan sebenarnya merupakan sekumpulan kedudukan yang sangat mirip sesuai dengan tugas-tugas dan kualifikasi untuk pembenaran keberadaannya seperti ditetapkan dalam uraian pekerjaan.
Ada dua jenis kulifikasi yang umum dipakai, yakni (1) pekerjaan-pekerjaan dibagi ke dalam klasifikasi okupas yang umum, (2) dalam setiap klasifikasi okupasi yang umum, pekerjaan-pekerjaan dibedakan menurut tingkat tanggung jawabnya.
Sistem klasifikasi untuk semua pekerjaan, baik di sektor publik maupun swasta, berdasarkan beberapa faktor.
(1) Masukan informasi. Di mana dan bagaimana si pekerja memperoleh informasi yang diperlukan untuk pelaksanaan pekerjaan.
(2) Proses-proses mental. Pertimbangan apa yang ditekankan dalam pembuatan keputusan, perencanaan dan aktivitas-aktivitas serta proses informasi apa yang dilibatkan dalam pelaksanaan pekerjaan.
(3) Output pekerjaan. Aktivitas-aktivitas fisik apa yang dilakukan oleh para pekerja, dan alat-alat apa yang dipakai oleh para pekerja.
(4) Relasi dengan orang. Relasi dengan orang lain yang bagaimana yang dituntut dalam pelaksanaan pekerjaan.
(5) Konteks pekerjaan. Dalam konteks fisik dan sosial apa pekerjaan dilaksanakan.
(6) Metode-metode kerja. Metode-metode atau teknik-teknik apa yang digunakan untuk pelaksanaan pekerjaan.
(7) Ciri-ciri pekerja. Ciri-ciri kepribadian atau kemampuan-kemampuan apa yang dibutuhkan untuk pelaksanaan pekerjaan.
DAFTAR ISIAN ANALISIS JABATAN
Untuk pemegang jabatan struktural
1. NAMA JABATAN
Tulislah nama jabatan Saudara yang sekarang sesuai dengan nama yang tersebut dalam surat keputusan
2. NAMA PEGAWAI
3. UNIT KERJA
Tulislah unit kerja tempat Saudara kerja.
ESELON I
ESELON 1b
ESELON IIa
ESELON IIb
ESELON III
ESELON IV
...............
...............
...............
...............
...............
..................
..................
..................
..................
..................
.................
.................
.................
.................
.................
...................
...................
...................
...................
...................
................
................
................
................
................
...............
...............
...............
...............
...............
4. NAMA JABATAN YANG BERADA DI BAWAH INI
Sebutkan nama jabatan bawaahan langsung Saudara dan julah pemangku jabatannya.
NO.
NAMA JABATAN
JUMLAH PEMANGKU JABATAN
..............................................
..............................................
..............................................
..............................................
.............................................................................
.............................................................................
.............................................................................
.............................................................................
5. HASIL KERJA
Tuliskan hasil kerja Saudara yang peroleh dalam melaksanakan tugas baik hasil yang bersifat manajerial maupun nonmanajerial. Hasil nonmanajerial adalah yang diperoleh dalam melaksanakan tugas teknis atau tugas lain yang tidak berhubungan dengan bawahan. Hasil manajerial, misalnya petunjuk kerja distribusi kerja dan koordinasi kerja.
MACAM HASIL KERJA
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
6. BAHAN KERJA
Tulislah bahan-bahan yang Saudara gunakan atau objek yang Saudara olah dalam melaksanakan tugas:
MACAM BAHAN KERJA
PENGGUNAAN DALAM TUGAS
..............................................................
..............................................................
..............................................................
..............................................................
..............................................................
.........................................................................
.........................................................................
.........................................................................
.........................................................................
.........................................................................
7. PERALATAN KERJA
Tulislah peralatan kerja yang Saudara gunakan dalam melaksanakan tugas.
NAMA PERLATAN KERJA
DIGUNAKAN UNTUK TUGAS
..............................................................
..............................................................
..............................................................
..............................................................
..............................................................
.........................................................................
.........................................................................
.........................................................................
.........................................................................
.........................................................................
8. JAM KERJA
Ada jenis pekerjaan yang dilakukan dalam jam kerja biasa misalnya:
Hari Senin s/d Kamis : Jam 08.00 – jam 15.00
Hari Jum'at : Jam 08.00 – jam 11.30
Hari Sabtu : Jam 08.00 – jam 14.00
Ada juga jenis pekerjaan yang dilaksanakan selama 24 jam misalnya:
Anggota SatuanPengaman, Penjaga Mercu Suar, Pengamat Gunung Berapi, Penjaga Pintu Kereta Api, dan lain-lain
Salain itu ada juga jenis pekerjaan yang dilaksanakan dalam waktu tertentu, misalnya, Pemantau Satwa Liar, pekerjaan dilakukan bergantung pada jenis satwanya, yaitu ada yang siang dan yang malam.
Sebutkan, apakah jabatan Saudara dikerjakan dalam jam kerja biasa, atau selama 24 jam, atau dalam waktu tertentu yang lain.
Pilih salah satu, dan lingkari pada nomor yang Saudara pilih.
1. Jam Kerja Biasa
2. 24 Jam
3. Dalam waktu tertentu
9. TANGGUNG JAWAB
Sebutkan, apa tanggung jawab Saudara atas bahan yang Saudara olah, alat kerja yang Saudara gunakan, hasil kerja yang harus Saudara peroleh, lingkungan kerja, dan tanggung jawab kepada orang lain.
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
10. WEWENANG
Wewenang ialah hak pemegang jabatan untuk memilih atau mengambil sikap atau tindakan tertentu. Sebutkan wewnang apa yang Saudara miliki sehubungan dengan tugas yang dibebankan kepada Saudara.
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
11. KORELASI JABATAN
Dengan jabatan apa, atau unit kerja, atau instansi mana Saudara berhubungan, baik timbal balik maupun searah, baik vertikal, horizontal maupun diagonal dan sebutkan untuk tugas apa Saudara berhubungan.
NO.
JABATAN
UNIT KERJA/INSTANSI
HUBUNGAN TUGAS
.............................
.............................
.............................
..................................................
..................................................
..................................................
.................................................
.................................................
.................................................
12. KEADAAN TEMPAT KERJA
Dalam melaksanakan tugas, berapa % Saudara berada di dalam ruangan, dan berapa % Saudara berada di luar ruangan ?
1. Di dalam ruangan : ........................... %
2. Di luar ruangan : ........................... %
Catatan: - Di dalam ruangan adalah di tempat yang sepenuhnya terlindung dari cuaca
- Di luar ruangan adalah di tempat yang tidak terlindung cuaca
Sebutkan pula hal-hal yang menyebabkan tempat Saudara tidak nyaman.
Misalnya : Panas karena di lapangan terbuka, sangat dingin karena AC, bising karena ruangan dekat mesin produksi, dan sebagainya.
NO.
HAL-HAL YANG TIDAK NYAMAN
PENYEBAB
......................................................................................
......................................................................................
......................................................................................
......................................................................................
......................................................................................
............................................
............................................
............................................
............................................
............................................
13. RISIKO BAHAYA
Sebutkan penyakit atau kecelakaan fisik yang dapat timbul sebagai akibat melaksanakan tugas!
NAMA PENYAKIT/JENIS KECELAKAN FISIK
PENYEBAB
..........................................................................................
..........................................................................................
..........................................................................................
..........................................................................................
...................................................
...................................................
...................................................
...................................................
14. PANGKAT/GOLONGAN
Pangkat apa dan golongan berapa yang minimal dapat menduduki jabatan ini?
PANGKAT
GOLONGAN
...................................................................
...................................................................
...................................................................
...................................................................
.............................................................................
.............................................................................
.............................................................................
.............................................................................
15. PENDIDIKAN
Menurut Saudara, untuk menduduki jabatan ini minimal harus mempunyai latar belakang pendidikan apa?
JENIS PENDIDIKAN
JURUSAN
...................................................................
...................................................................
...................................................................
...................................................................
.............................................................................
.............................................................................
.............................................................................
.............................................................................
16. KURSUS/LATIHAN
Menurut Saudara, kursus/pelatihan apa yang diperlukan untuk dapat menduduki jabatan ini, atau kursus/latihan apa yang dapat menunjang untuk dapat menduduki jabatan ini.
JENIS KURSUS/LATIHAN
...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
17. PENGALAMAN KERJA
Menurut Saudara,untuk dapat menduduki jabatan ini harus berpengalaman dalam jabatan atau bidan apa dan berapa lama?
PENGALAMAN DALAM JABATAN/BIDANG
LAMA
..........................................................................................
..........................................................................................
..........................................................................................
..........................................................................................
...................................................
...................................................
...................................................
...................................................
18. UPAYA JASMANI DAN KONDISI FISIK
18. 1. Sebutkan upaya jasmani yang banyak Saudara gunakan dalam melaksanakan tugas!
..............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
18. 2. Menurut Saudara, jenis kelamin apa yang dapat menduduki jabatan ini
JENIS KELAMIN: ................................................................................
18. 3. Menurut Saudara, untuk dapat menduduki jabatan ini minimal dan atau maksimal berumur berapa?
a. Umur minimal :........................................................... th.a. Umur minimal :........................................................... th.
a. Umur minimal :........................................................... th.
a. Umur minimal :........................................................... th.
b. Umur maksimal:............................................................ th.b. Umur maksimal:............................................................ th.
b. Umur maksimal:............................................................ th.
b. Umur maksimal:............................................................ th.
19. SYARAT KONDISI JASMANI
Sebutkan syarat kondisi jasmani lain yang disyaratkan untuk dapat menduduki jabatan ini. Misalnya: tidak cacat kaki, paru-paru baik, suara merdu, tinggi badan, berat badan, dan lain-lain
...................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................
FAKTOR KEMUNGKINAN RISIKO BAHAYA
1. Kehilangan nyawa
2. Kehilangan jiwa:
2.1. linglung
2.2. mudah tersinggung
2.3. garang
2.4. pendiam
2.5. dan lain-lain
3. Kehilangan tangan
4. Kehilangan kaki
5. Kehilangan jari
6. Kehilangan telinga
7. Luka dan kelainan atau kerusakan lain pada:
a. tangan
b. kaki
c. jari
d. telinga
e. badan
f. leher
g. muka
8. Pendengaran
9. Mata
10. Pembauan
11. Kondisi punggung (misal bungkuk)
12. Kondisi leher
13. Kondisi organ bagian dalam:
13.1. usu dan perut besar
13.2. paru-paru
13.3. jantung
13.4. tenggorokan
13.5. organ mulut
13.6. hati, limpa, ginjal, dan lain-lain
UPAYA JASMANI
Upaya Jasmani dan pengetiannya
1. Berdiri : Berada di suatu tempat dalam posisi tegak di tempat tanpa pindah ke tempat lain.
2. Berjalan : Bergerak dengan jalan kaki.
3. Duduk : Berada di satu tempat dalam posisi duduk biasa.
4. Mengangkat : Menaikkan atau menurunkan benda di satu tingkat ke tingkat lain (termasuk menarik ke atas).
5. Membawa : Memindahkan benda, umumnya dengan menggunakan tangan, lengan, atau bahu.
6. Mendorong : Menggunakan tenaga memindahkan benda menjauhi badan.
7. Menarik : Menggunakan tenaga untuk memindahkan suatu benda ke arah badan (termasuk menyentak atau merenggut).
8. Memanjat : Naik atau turun tangga, tiang, lorong dan lain-lain dengan menggunakan kaki dan tau tangan serta kaki.
9. mengatur imbangan : Agar tidak jatuh waktu berjalan, berdiri, membungkuk, atau berlari diatas tempat yang sempit, licin, dan tinggi tanpa alat pegangan, atau mengatur imbangan pada waktu melakukan olah raga senam.
Tetang memanjat, tekanan diletakkan pada kegiatan badan, sedang tentang "menyimpan imbangan" pada pengaturan kegiatan tubuh.
10. Menunduk : Melengkungkan tubuh dengan cara melekukkan tulang punggung dan kaki.
11. Berlutut : Melengkungkan pada kaki pada lutut dan berdiam di suatu tempat dengan tubuh di atas lutut.
12. Membungkuk : Melengkungkan tubuh dengan cara melengkungkan tulang punggu sampai kira-kira sejajar dengan pinggang.
13. Merangkak : Bergerak menggunakan tangan dan lutut atau kaki dengan tangan.
14. Menjangkau : Mengulurkan tangan dan lengan ke jursan tertentu.
15. Memegang : Dengan satu atau dua tangan mengukur, menggengam, memutar dan lain sebagainya
16. Bekerja dengan : Memungut, menjepit, menekan dan lain sebagainya menggunakan jari (berbeda dengan "memegang" yang terutama menggunakan seluruh bagian tangan).
17. Meraba : Menyentuh dengan jari atau telapak tangan untuk mengetahui sifat- sifat benda seperti suhu, bentuk.
18. Berbicara : Menyatakan pikiran secara lisan agar dapat dipahami.
19. Mendengar : Menggunakan telinga untuk mengetahui adanya suara.
20. Melihat : Usaha mengetahu dengan menggunakan mata.
21. Ketajaman jarak jauh : Kejelasan penglihatan dalam jarak lebih dari 5 meter.
22. Ketajaman jarak dekat : Kejelasan penglihatan dalam jarak 5 meter atau kurang.
23. Pengamatan : Penglihatan dalam 3 dimensi. Usaha untuk menetapkan hubungan secara mendalam antara jarak dan ruang, cara melihat benda dimana benda tersebut berada dan sebagaimana adanya.
24. Penyesuaian : Penyesuaian lensa mata untuk melihat suatu benda sangat penting lensa mata bila melaksanakan pekerjaan yang perlu dengan melihat benda dalam jarak dan arah yang berbeda.
25. Melihat warna : Melihat berbagai warna, membedakan warna yang terdapat dalam pekerjaan.
26. Luas pandang : Melihat seatu daerah pandang, ke atas dan ke bawah atau ke kanan atau ke kiri sedang mata tetap berada di titik tertentu.
JOB DESCRIPTION
NAMA JABATAN: KODE JABATAN:
IKHTISAR TUGAS JABATAN (JOB SUMMARY)
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
PERINCIAN TUGAS JABATAN (JOB CONTENT)
(Urutan-urutan, cara setiap macam tugas, mesin/alat/bahan yang dipakai)
a. Setiap hari
......................................
......................................
......................................
......................................
......................................
............................................................................................................
............................................................................................................
............................................................................................................
............................................................................................................
............................................................................................................
b. Insidentil
......................................
......................................
......................................
......................................
......................................
............................................................................................................
............................................................................................................
............................................................................................................
............................................................................................................
............................................................................................................
HUBUNGAN KERJA:
a. Diawasi oleh siapa
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
b. Mengawasi siapa
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
c. Hubungan dengan siapa (di dalam perusahaan)
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
d. Hubungan dengan siapa (di luar perusahaan)
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
PERSYARATAN TUGAS JABATAN (JOB REQUIREMENT)
I. SKILL
a. Pendidikan/pengatahuan
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
b. Pengalaman/latihan
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
c. Keterampilan/kemampuan
1. Macam Pekerjaan
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
2. Penggunaan mesil/alat-alat
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
3. Kecekatan/kecepatan
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
4. Kecermatan
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
5. Kemasyarakatan/kepemimpinan
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
6. Berprakarsa (inisiatif)
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
7. Menganalisis
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
8. Mengambil keputusan
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
9. Menghadapi keadaan darurat
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
10. Kesabaran
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
11. Sikap/pembawaan
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
II. TANGGUNG JAWAB
a. Atas orang-orang:
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
b. Atas mesin/alat/bahan:
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
c. Atas uang:
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
d. Atas hubungan luar:
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
e. Atas penentuan polocy:
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
III. USAHA
a. Mental
1. Pikiran/perhatian:
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
2. Pancaindera:
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
b. Fisik
1. Macam aktivitas fisik:
% duduk % berdiri % berjalan
% bepergian % terlentang % berlari
% mengangkat % memanjat % membungkuk
% melengkung % berjongkok
2. Kecapaian pada:
(badan, lengan, kaki, jari)
.........................................................................................................
.........................................................................................................
3. Macam kerja:
.........................................................................................................
.........................................................................................................
IV. KONDISI KERJA (WORKING CONDITION)
a. Bahaya/kemungkinan celaka
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
b. Lingkungan kerja:
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
1. Kondisi kerja:
(lembab, ribut, kotor, basah, menyenangkan, bertumpuk-tumpuk, berbau busuk, panas, dingin, berdebu).
2. Tempat kerja
(di dalam, di luar, di dalam/di luar, di meja, di mesin, di semua tempat)
3. Jangka kerja (saat & selamanya)
a. Pagi jam ...................................... s/d ........................... b. Pagi jam ...................................... s/d ........................... dan
Sore jam ...................................... s/d ...........................
c. Shift I jam ...................................... s/d ........................... atau
Shift II jam ...................................... s/d ........................... atau
Shift III jam ...................................... s/d .............. berganti-ganti
V. KETERANGAN LAIN YANG DIANGGAP PERLU:
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
Disahkan Pembuat
(.......................................) (........................................)
4
Penarikan Pegawai
1. Pengertian Penarikan Pegawai
Andrew E. Sikula (1981:183) mengemukakan bahwa "Recruitment is the act or process of an organization attemping to obtain additional manpower for operational purpose. Recruiting involves acquiring further human resources to serve as institutional input. Penarikan pegawai adalah tindakan atau proses dari suatu usaha organisasi untuk mendapatkan tambahan pegawai untuk tujuan operasional. Penarikan pegawai melibatkan sumber daya manusia yang mampu berfungsi sebagai input lembaga.
Arun Monappa dan Mirza S. Saiyadain (1979:104) berpedapat bahwa "Recruitment is the generating of apllications or applicants for specific positions". (Penarikan pegawai adalah memproses lamaran atau memproses calon-calon pegawai untuk posisi pekerjaan tertentu).
Dale Yoder (1981:261) menjelakan bahwa "Recruitment, including the identification and evaluation of source, ia a major step in the total staffing process. That process bigins with the determination of manpower needs for the organization. It continues with inventories of capabilities, recruitment, selection, placement, and orientation". (Penarikan pegawai mencakup identifikasi dan evaluasi sumber-sumbernya, tahapan dalam proses keseluruhan menjadi untuk organisasi, kemudian dilanjutkan dengan mendaftar kemampuan penarikan, seleksi, penempatan, dan orientasi).
Berdasarkan pendapat para ahli di atas, dapat diambil pengertian bahwa penarikan adalah suatu proses atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk mendapatkan tambahan pegawai yang melalui tahapan yang mencakup identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pegawai, menentukan kebutuhan pegawai yang diperlukan perusahaan, proses seleksi, penempatan, dan orientasi pegawai.
2. Sumber-Sumber Penarikan Pegawai
Ada dua sumber dalam penarikan pegawai, yaitu sumber dari dalam perusahaan yang diupayakan melalui mutasi pegawai yang mencakup promosi jabatan, transfer dan demosi jabatan, kedua sumber dari luar perusahaan yang diupayakan melalui iklan media masa, lembaga pendidikan, dan depnaker.
a. Sumber dari Dalam Perusahaan
Upaya penarikan pegawai dapat dilakukan melalui proses memutasikan pegawai berdasarkan hasil evaluasi terhadap penilaian prestasi kerja dan kondite pegawai yang ada di perusahaan. Ada tiga bentuk mutasi pegawai, yaitu: promosi jabatan, transfer atay rotasi pekerjaan, dan demosi jabatan.
1) Promosi jabatan, yaitu pemindahan pegawai dari satu jabatan tingkat jabatan yang lebih tinggi daripada jabatan sebelumnya.
2) Transfer atau rotasi pekerjaan adalah pemidahan bidang pekerjaan pegawai kepada bidang pekerjaan lainnya tanpa mengubah tingkat jabatannya.
3) Demosi jabatan adalah penurunan jabatan pegawai dari satu jabatan tingkat jabatan yang lebih rendah atas kondite dan prestasi kerjanya, atau akibat terjadi penyederhanaan struktur organisasi.
b. Sumber dari Luar Perusahaan
Upaya penarikan pegawai melalui iklan media massa, lembaga pendidikan, depnaker, dan lamaran kerja yang masuk perusahaan pada waktu sebelumnya
1) Iklan Media Massa
Dalam hal ini perusahaan dapat memanfaatkan media massa sebagai sumber penawaran formasi kerja kepada masyarakat luas. Dengan menggunakan media massa tersebut dimungkinkan banyak lamaran kerja yang masuk ke perusahaan. Dengan demikian, memungkinkan perusahaan dapat menyeleksi calon pegawai yang betul-betul memenuhi persyaratan kualifikasi sesuai yang dibutuhkan untuk mengisi formasi yang ada di perusahaan.
2) Lembaga Pendidikan
Perusahaan dapat memanfaatkan lembaga pendidikan sebagai sumber penarikan pegawai. Dengan melalui lembaga pendidikan, perusahaan dapat memanfaatkan referensi atau rekomendasi dari pemimpin lembaga pendidikan mengeai calon yang memenuhi kualifikasi yang tepat untuk mengisi formasi yang ada di perusahaan. Calon pegawai yang mendapatkan rekomendasi dari pemimpin lembaga pendidikan pada umunya merupakan calon pegawai yang mempunyai prestasi akademik yang tinggi dan mempunyai kepribadian yang dinilai baik selama mereka menempuh pendidikan di lembaga pendidikan tersebut.
3) Depnaker
Perusahaan dapat memanfaatkan calon pegawai yang mendapatkan rekomendasi dari Departemen Tenaga Kerja. Dalam hal ini merupakan kewajiban perusahaan dalam rangka membantu program pemerintah dalam menyalurkan penduduk pencari kerja dan pengurangan pengangguran.
4) Lamaran Kerja yang Sudah Masuk di Perusahaan.
Lamaran kerja yang sudah masuk di perusahaan perlu dipertimbangkan sebagai sumber penarikan pegawai. Melalui lamaran kerja yang sudah masuk, perusahaan dapat langsung menyeleksi lamaran yang memenuhi kebutuhan untuk mengisi formasi yang ada di perusahaan.
3. Seleksi Calon Pegawai
a. Pengertian Seleksi Calon Pegawai
Andrew E. Sikula (1981:185) mengemukakan bahwa 'Selecting is choosing. Any slection is a collection of things chosen. The selection process involves picking out by preference some objects or things fromg among others. In reference to staffing and employment, selection refers specifically to the decision to hire a limited number of workers from a group of potential employees'.
Penyeleksian adalah pemilihan. Menyeleksi merupakan suatu pengumpulan dari suatu pilihan. Proses seleksi melibatkan pilihan dari berbagai objek dengan mengutamakan beberapa objek saja yang dipilih. Dalam kepegawaian, seleksi lebih secara khusus mengambil keputusan dengan membatasi jumlah pegawai yang dapat dikontrakkerjakan dari pilihan sekelompok calon-calon pegawai yang berpotensi.
b. Teknik-teknik Seleksi
Teknik-teknik seleksi pegawai, yaitu menggunakan tes pengetahuan akademik, tes psikologi, wawancara, dan tes kesehatan.
1) Tes Pengetahuan Akademik
Tes pengetahuan akademik bertujuan untuk mengetahu tingkat penguasaan materi pengetahuan akademik calon pegawai. Materi tes yang diberikan harus disesuaikan dengan bidang pendidikan dan tingkat pendidikan calon pegawai. Di samping itu pula diberikan materi tes yang berhubungan dengan bidang pekerjaan yang ditawarkan kepadanya.
2) Tes Psikologi
Tes psikologi ini diberikan oleh ahli psikologi (psikolog). Tes psikologis mengungkap kemampuan potensial dan kemampuan nyata calon pegawai. Di samping itu pula dapat diungkap minat, bakat, motivasi, emosi, kepribadian, dan kemampuan khusus lainnya yang ada pada calon pegawai.
Beberapa tes psikologis yang diberikan untuk seleksi pegawai, antara lain tes bakat (aptitude test), tes kecenderungan untuk berprestasi (achievement test), tes minat bidang pekerjaan (vocational interest), tes kepribadian (personality test).
a. Tes Bakat
Tes bakat mengukur kemampuan potensi (IQ), bakat khusus seperti bakat ketangkasan mekanik, kemampuan juru tulis, kemampuan daya abstraksi, dan kemampuan berhitung, kemampuan daya analisis, kemampuan perencanaan, kemampuan sintesa, dan kemampuan persepsi calon pegawai.
b. Tes Kecenderungan untuk Berprestasi
Tes ini mengukur keterampilan dan pengetahuan calon pegawai. Di samping itu, mengukur kemampuan kerja baik bersifat oral maupun tertulis. Tes yang digunakan adalah Achievement Tests.
c. Tes Minat Bidang Pekerjaan
Tes ini mengukur minat calon pegawai terheadap suatu jabatan atau bidang pekerjaan. Melalui tes ini dapat diketahui apakah polihan pekerjaan calon pegawai sesuai dengan minatnya.
Minat bidang pekerjaan yang dimaksud adalah outdoor (penelitian lingkungan, bertani, memelihara ternak, pengawas hutan), mechanical (ahli teknik, montir, operaor), computational (akuntan, kasir bank, oemegang buku), scientific (dokter, insinyur, ahli kimia, pilot, perawat, ahli ilmu pengetahuan), persuasive (aktor dan artis, penyiar radio, pelayan toko, pengarang, ahli hukum), artistik (pelukis, arsitek, perancang, penata rambut), literary (penulis novel, sejarawan, pengajar, aktor, wartawan, editor, ahli perpustakaan, kritikus drama), musical (penyanyi, pemain alat musik, pagelaran konser), social service (perawat, pemimpin pramuka, penyuluh, pekerja sosial), clerical (akuntan, juru arsip, sekretaris, ahli statistika, pengelola lalu linta). Tes yang digunakan adalah Kuder Preference Record Vocational Test.
d. Tes Kepribadian
Tes ini mengukur kedewasaan emosi, kesekaan bergaul, tanggungjawab, penyesuain dari, objektivitas diri, simptom ketakutan.
Tes yang dilakukan antara lain The Minnesota Multiphasic, Personality Inventory, Baum Test, Wartegg Test, Draw Man Test, House Three Person.
3) Wawancara
Wawancara adalah pertemuan antara dua orang atau lebih secara berhadapan (face to face) dalam rangka mencapai suatu tujuan tertentu. Wawancara seleksi merupakan salah satu teknik seleksi pegawai yang dilakukan dengan cara tanya jawab langsung untuk mengetahui data pribadi calon pegawai.
Tujuan wawancara selesi adalah untuk mengetahui apakah calon pegawai memenuji persyaratan kualifikasi yang telah ditentukan perusahaan. Berikut ini faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam wawancara.
a. Sebelum Wawancara
Pewawancara (interviewer) harus sudah mempersiapkan kerangka apa yang akan ditanyakan kepada calon pegawai (kandidat). Di samping itu, ruangan untuk pelaksanaan wawancara telah dipersiapkan. Ruangan untuk wawancara sebaikanya tidak terlalu besar dan tidak terlalu kecil. Ruang wawancara terdiri dari ruang tunggu yang dilengkapi toilet, jam dinding, brosur-brosur perusahaan, majalah-majalah perusahaan, dan ruang tempat pelaksanaan wawancara. Sebelum wawancara dimulai sebaiknya interviewer (pewawancara) dapat menyambut kandidat (interviewer) dengan respek (kehangatan yang bersahabat tetapi dalam bentuk yang wajar). Hal ini agar kandidat merasa diperlakukan secara baik. Dengan demikian, sekalipun kandidiat tidak diterima oleh perusahaan, mereka mempunyai kesan yang posifit terhadap perusahaan.
b. Selama Wawancara
Wawancara dimulai atau dibuka oleh pewawancara dengan menyatakan terlebih dahulu keadaan kesehatan kandidat (bagaimana keadaan saudara saat ini?). hal ini tidak lain untuk bertujuan menciptakan suasana wawancara yang lebih manusiawi dan juga untuk mengurangi rasa takut pada diri kandidat. Selama wawancara, pewawancara harus mampu mencatat garis besarnya apa yang dikemukakan oleh kandidat, tidak mempengaruhi jawaban kandidat, menghindarkan dari pertanyaan yang tidak dapat dijawab ya atau tidak, tidak berkata itu boleh atau itu jangan. Kemudian pewawancara harus mampu mengedalikan kandidat agar tidak menjawab terlalu bertele-tele atau bercerita yang tidak relevan dengan apa yang ditanyakan kepadanya
c. Setelah Wawancara
Pada akhirnya wawancara sebaiknya pewawancara mengecek kembali daftar pertanyaan, apakah masih ada hal-hal yang perlu ditanyakan lebih lanjut kepada kandidat? Di samping itu apda akhir wawancara, pewawancara harus mampu membuat kesimpulan sementara mengeai kesan kemampuan kandidat, motivasi, ambisi, energi, dan daya juang, prakarsa, sikap mandiri, stabilitas emosi, cara berpikir, keleluasaan pergaulan kandidat. Setelah wawancara sebaiknya pewawancara dengan mengucapkan selamat siang atau selamat sore.
d. Penilaian Wawancara
Cara menilai wawancara dapat diperhatikan pada bagan 4.1.
5
Pelatihan dan Pengembangan Pegawai
1. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan
Penggunaan istilah pelatihan (trainingi) dari pengambangan (development) dikemukakan para ahli, yaitu Dale Yoder menggunakan istilah pelatihan untuk pegawai pelaksana dan pengawas. Sedangkan istilah pengembangan ditujukan untuk pegawai tingkat manajemen. Istilah yang dikemukakan oleh Dale Yoder adalah rank and file training,supervisor training, dan management development.
Edwin B. Flippo menggunakan istilah pelatihan untuk pegawai pelaksana dan pengembangan untuk tingkat pemimpin. Istilah-istilah yang dikemukakan olehnya adalah training operative personal, dan executive development J.C. denyer menggunakan istilah-istilah induction training, job training, supervicory trainig, management training, dan executive development.
Wexley dan Yukl (1976:282) mengemukakan bahwa "Trainig and development are term is referring to planned efforts designed facilitate tje acquisition of relevant skills, knowledge and attitudes by organization members". Selanjutnya Wexley dan Yukl menjelaskan pula bahwa "Development focuses more on improving the decision making and human relations skills and the presentation of a amore factual and narrow subject matter".
Pendapat Wexley dan Yukl lebih memperjelas mengenai penggunaan istilah pelatihan dan pengembangan. Mereka berpendapat bahwa pelatihan dan pengembangan merupakan istilah-istilah yang berhubungan dengan usaha-usaha berencana yang diselenggarakan untuk mencapai penguasaan skill, pengetahuan dan sikap-sikap pegawai atau anggota organisasi.
Pengembangan lebih difokuskan pada peningkatan kemampuan dalam pengambilan keputusan dan memperluas hubungan manusia (human relation) bagi manajemen tingkat atas dan menengah, sedangkan pelatihan dimaksudkan untuk pegawai tingkat bawah (pelaksana). Untuk lebih jelasnya, pengertian pelatihan dan pengembangan pegawai, Andrew E. Sikula (1981:227) mengemukakan bahwa:
Training is short-term educational process utilizing a systematic and organized procedure by which non-managerial personal learn technical knowledge and skills for a definte purpose. Development, in reference to staffing and personal matterm is a long-term educational process utilizing a systematic and organized procedur by which managerial personal learn cinceotual and theoritical knowledge for general purposes.
Berdasarkan pendapat Andrew E. Sikula dapat dikemukakan bahwa pelatihan (training) adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan teroganisir di mana pegawai non-managerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan terbatas.
Pengembangan merupakan suatu proses pendidikan jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis dan teroganisir di mana pegawai managerian memperlajari pengetahuan konseptual dan teoritis guna mencapai tujuan yang umum.
Dengan demikian, istilah pelatihan ditujukan kepada pegawai pelaksana dalam rangka meningkatkan pengetahuan dan keterampilan teknis, sedangkan pengembangan diperuntukkan bagi pegawai tingkat manajerial dalam rangka meningkatkan kemampuan konseptual, kemampuan dalam pengambilan keputusan, dan memperluas human relation.
2. Komponen-Komponen Pelatihan dan Pengembangan
Tujuan dan saran pelatihan dan pengembangan harus jelas dan dapat diukur.
Para pelatih (trainers) harus memiliki kualifikasi yang memadai.
Materi latihan dan pengembangan harus di sesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai.
Metode pelatihan dan pengembangan harus sesuai dengan tingkat kemampuan pegawai yang menjadi peserta.
Peserta pelatihan dan pengembangan (trainee) harus memeuhi persyaratan yang ditentukan.
3. Prinsip-Prinsip Perencanaan Pelatihan dan Pengembangan
Mc. Gehee (1979) merumuskan prinsip-prinsip perencanaan pelatihan dan pengembangan sebagai berikut.
Materi harus diberikan secara sistematis dan berdasarkan tahapan-tahapan.
Tahapan-tahapan tersebut harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai.
Penatar harus mampu memotivasi dan menyebarkan respon yang berhubungan dengan serangkaian materi pelajaran.
Adanya penguat (reinforcement) guna membangkitkan respon yang positif dari peserta.
Menggunakan konsep shaping (pembentukan) perilaku.
4. Tahapan-Tahapan Penyusunan Pelatihan dan Pengembangan
Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan/pengembangan (job study).
Menetapkan tujuan dan sasaran pelatihan/pengembangan.
Menetapkan kriteria keberhasilan dengan alat ukurannya.
Menetapkan metode pelatihan/pengembangan.
Mengadakan percobaan (try out) dan revisi.
Mengimplementasikan dan mengevaluasi.
5. Tujuan Pelatihan dan Pengembangan
Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi.
Meningkatkan produktivitas kerja.
Meningkatkan kualitas kerja.
Meningkatkan ketetapan perencanaan sumber daya manusia.
Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja.
Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal.
Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja.
Menghindarkan keusangan (obsolescence).
Meningkatkan perkebangna pegawai.
6. Faktor-Faktor yang Perlu Diperhatikan dalam Pelatihan dan Pengembangan
Perbedaan individu pegawai.
Hbungan dengan jabatan analisis.
Motivasi.
Partisipasi aktif.
Seleksi peserta penataran.
Metode pelatihan dan pengembangan.
7. Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan
Alasan diperlukannya program pelatihan dan pengembangan dikemukakan oleh Ernest J. Mc Cormick (1985:219) bahwa:
An organization should commit its resources to taining activity only if, in the best judgement of the managers, the training can be expected ti achieve some results other then modyfying employee behavior. It must also support some organizational and gola, such as more efficient production or distribution of goods and service, reduction or distribution of goods and service, reduction of operating costs, improved quality, or more effective personal relation.
Berdasarkan pendapat Ernest J. Mc Cormick tersebut bahwa suatu organisasi perlu melibatkan sumber daya (pegawainya) pada aktivitas pelatihan hanya jika hal itu merupakan keputusan terbaik dari manajer. Pelatihan diharapkan dapat mecapai hasil lain dari pada memodifikasi perilaku pegawai. Hal ini juga perlu mendapat dukungan secara organisasi dan tujuan, seperti produksi, distribusi barang dan pelayanan lebih efisien, menekan biaya operasi, meningkatkan kualitas, dan hubungan pribadi lebih efektif.
Goldstein dan Bukton (1982) mengemukakan ada 3 analisis kebutuhan pelatihan dan pengembangan yaitu:
Organizational analysis;
Job or task analysis;
Person analysis.
a. Analisis Organisasi
menganalasis tujuan organisasi, sumber daya yang ada dan lingkungan organisasi yang sesuai dengan realita, Wexley dan Lathan (1981) mengemukakan bahwa dalam menganalisis organisasi perlu memperhatikan pertanyaan "where is training and development needed nad where is it likely to be succesful within an organization ?" Hal ini dapat dilakukan dengan cara mengadakan survei mengenai sikap pegawai terhadap kepuasan kerja, persepsi pegawai, dan sikap pegawai dalam administrasi. Di samping itu pula, dapat menggunakan turnover, absensi, kartu pelatihan, daftar kemajuan pegawai, dan data perencanaan pegawai.
b. Analisis Job dan Tugas
analisis job dan tugas merupakan dasar untuk mengembangkan program job-training. Sebagaimana program training dimaksudkan untuk membantu pegawai meningkatkan pengetahuan, skill, dan sikap terhadap suatu pekerjaan.
c. Analisis Pegawai
analisis pegawai difokuskan pada identifikasi khusus kebutuhan training bagi pegawai yang bekerja pada jobnya. Kebutuhan training pegawai dapat dianalisis secara individu maupun kelompok.
Kebutuhan Individu dari pelatihan
Analisis kebutuhan individu dari pelatihan dapat dilakukan dengan cara observasi oleh supervisor, evaluasi keterampilan, kartu kontrol kualitas, dan tes keterampilan pegawai.
Kebutuhan Kelompok dari Pelatihan
Kebutuhan kelompok dari pelatihan dapat diprediksi dengan pertimbangan informal dan observasi oleh supervisor maupun manajer. Contoh kuesioner untuk survei kebutuhan pelatihan bagi supervisor kantor ditunjukkan pada bagan 5.1.
Bagan 5.1.
OFFICE SUPERVISOR
(Possible Subjects fot First Line Supervisors and Foremen)
Please put an "x" after each topic
To indicate the need as you see it
Column
Weights
Rank
Weighted
Score
Great
Need
Some
Need
Little
Need
3
1.The Supervisor's Job (Objectives, activities, authority, sepsonsibility)
48
20
8
2
3
2.Communication Principles & Approahes
48
16
16
2
9
3.Oral Communication
48
17
15
6
9
4.Written Communication (memos, reports)
48
15
12
7
12
5.Listening
45
17
11
6
16
6.Interviewing (employment, appraisal, etc)
42
14
14
5
33
7.Conducting Departmental Meetings
28
9
10
12
1
8.Understanding & Motivating Employees
50
21
8
2
22
9.Selecting New Employees
36
11
14
8
22
10.Inducting New Employees
36
9
18
7
6
11.Training New Employees
47
16
15
3
28
12.Understanding the 20-30 years old
32
11
10
11
14
13.Appraising Employee Performance
44
16
12
7
16
14.Preventing & Handling Complaints & Grivances
42
14
14
6
Sumber: Ernest J.McCrmick, 1985:222
Adapun alasan lain dari kebutuhan pelatihan dan pengembangan adalah sebagai berikut.
Adanya Pegawai Baru
Pegawai-pegawai baru sangat memerlukan pelatihan orientasi. Mereka perlu memahami tujuan, aturan-aturan dan pedoman kerja yang ada pada organisasi perusahaan. Begitu pula mereka perlu memahami kewajiban-kewajiban, hak dan tugasnya sesuai dengan jobnya.
Adanya Penemuan-penemuan Baru
Dengan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi modern, banyak ditemukan perlatan-peralatan baru yang lebih canggih daripada peralatan kantor yang digunakan sebelumnya. Pegawai-pegawai yang akan menggunakan peralatan baru tersebut perlu mendapatkan pelatihan agar dapat menggunakannya dengan sebaik-baikny. Misalnya, penggunaan komputer.
Adapun cara menentukan kebutuhan pelatihan dan pengambangan dapat dilakukan sebagai berikut:
Analisis jabatan, dengan dibuatnya standar-standar pelaksanaan kerja untuk setiap jabatan dapat ditentukan kebutuhan pelatihan maupun pengembangan.
Tes psikologis, dipergunakan untuk menentukan peserta pelatihan maupun pengembangan yang memenuhi persyaratan kualifikasi yang telah ditentukan. Tes psikologis mempunyai validitas tinggi dalam memprediksi kemampuan pegawai yang akan menjadi peserta pelatihan ataupun pengembangan.
Penyelidikan moral, dapat dipergunakan untuk menentukan kebutuhan pelatihan maupun pengambangan. Misalnya mengukur sikap moral peserta sebelum dan sesudah pelatihan ataupun pengembangan.
Analisis kegiatan, diperlukan untuk menentukan kesesuaian antara bidan pekerjaan peserta dengan jenis pelatihan maupun pengembangan.
8. Kerangka Kerja Pelatihan dan Pengembangan
Kerangka kerja pelatihan dan pengembangan dapat diperhatikan pada bagan 5.2.a yang dikemukakan oleh Andrew J. Dubrin (1982:155).
9. Prinsip-Prinsip dalam Pelatihan dan Pengembangan
Andrew E. Sikula (1981:235) mengemukakan ada 24 prinsip belajar dalam pelatihan dan pengembangan, yaitu:
All human being can learn. Individuals of all ages and of various intelectual capacities have tje ability to learn new behaviors. (Semua manusia dapat belajar . individu dari semua umur dengan kapasitas intelektual yang bermacam-macam mempunyai kemampuan untuk mempelajari perilaku-perilaku baru).
An individual must be motivated to learn. This motivation mau exits in a variety of forms, such as self-actualization, promotional possibilities, of financial incentives. However, most learning motivation is self-motivation. (Seorang individu harus bermotivasi untuk aktualisasi diri, promosi, insentif berupa uang. Bahkan motivasi belajar kebanyakan merupakan motivasi diri).
Learning is active, not passive. Effective aducation requires action and involvement from all participatnts. (Belajar adalah aktif,bukan pasif. Pendidikan yang efektif menuntut aksi dan melibatkan semua peserta pelatihan/pengembangan).
Learners may acquire knowledge more rapidly with guidance. Feedback is necessary because trial and error are too time consuming and inefficient. (Peserta dapat memperoleh pengetahuan lebih cepat dengan bimbingan. Umpan balik adalah perlu karena belajar dengan trial and error terlalu banyak memerlukan waktu dan tidak efisien).
Appropriate materials should be provided. Educators should possess a reasonable repertoire of training tools and materials, such as cases, problems, discussion questions, and readings. (Materi yang sesuai harus diberikan. Pengajar harus memiliki alat-alat pelatihan dan meteri-materi yang cukup lengkap, seperti kasus-kasus masalah-masalah, pertanyaan-pertanyaan untuk diskusi, dan bahan bacaan).
Time must be provided to practice the learning. Part of the learning process requires a great deal of time for student internalization, assimilation, testing, acceptance, and confidence. (Waktu harus diberikan untuk dapat menerapkan pelajaran. Sebagian dari proses belajar menuntut waktu banyak peserta mencernakan, menilai, menerima, dan meyakini materi pelajaran).
Learning methods should be varied. Variety should be introduced to offset fatigue and boredom. (Metode-metode belajar harus bervariasi. Hal itu untuk mencegah timbulnya kelelahan dan kebosanan).
The Learner must secure satisfaction from the learning Education must fulfill human needs, desires, and expectations. (Peserta harus memperoleh kepuasan belajar. Pendidikan harus memenuhi kebutuhan-kebutuhan, keinginan-keinginan, dan harapan-harapan peserta).
Learners need reinforcement of correct behavior. Positive and immediate rewards reinforce and cement desired behaviors. (Peserta memerlukan penguat dari perilaku yang tepat. Hadiah-hadiah positif dan secara langsung menguatkan perilaku yang diinginkan).
Standars of performance should be set for the learner. Goals or bench marks should be established so that individuals can judge their educational achevements and progress. (Standar prestasi harus ditentukan untuk peserta. Tujuan-tujuan harus ditetapkan, sehingga peseeta dapat menilai prestasi pendidikan dan kemajuan mereka).
Different levels of leaning exist. Learning may involve wareness, changed attitudes, or changed behavior. Some learning involves mental processes, while other instructional activities cpmcemtrate on physical maneuvers. Different time and method requirements are needed to bring about different levels of learing. (Taraf belajar nyata berbeda-beda. Belajar dapat melibatkan kesadaran, perubahan sikap atau perubahan perilaku. Beberapa orang belajar dengan melibatkan proses mental, aktivitas belajar lainnya berhubungan dengan fisik. Waktu dan metode yang berbeda-beda diperlukan untuk mengatasi taraf belajar yang berbeda-beda).
Learning is an adjusment on the part of an individual. Actual learning represents a change in the student, and all changes require adjustment. (Belajar merupakan suatu penyesuaian diri dari individu. Belajar menimbulkan perubahan pada yang bersangkutan dan semua perubahan memerlukan penyesuaian diri).
Individual differences play a large part in the effectiveness of the learning process. What can be learned easily by some individual may be very difficult for other because of differences in basic abilities or cultural backgrounds. (Perbedaan individu berperan besar dalam efektivitas belajar. Apa yang dapat dipelajari dengan mudah oleh beberapa individu mungkin sangat sukar bagi orang lain karena perbedaan dasar kemampuan dan latar belakang budaya).
Learning is a cumulative process. An individuals reaction in anu lesson is conditioned and modified by what has been leaned in earlier lessons and experience. (Belahar adalah suatu proses kumulatif. Reaksi individu terhadap suatu pelajaran dikondisikan dan dimodifikasi oleh apa yang telah dipelajari pada pelajaran-pelajaran sebelumnya dan pengalaman).
Ego involvement is widely regarded as major factor in learning. Each participant learns most when he sees the training opportunity as related to the attainment of his personal goals. (Keterlibatan ego adalah faktor utama dalam belajar. Setiap peserta akan belajar lebih banyak bilamana ia melihat adanya hbungan antara kesempatan pelatihan dengan tercapainya tujuan-tujuan pribadinya).
The rete of learning decrases when complex skills are involved. Simple skills can be learned and quicker than complex activities. (Kecepatan belajar akan menurun bilamana menyangkut skill yang kompleks. Skill yang sederhana dapat dipelajari lebih mudah dan cepat daripada aktivitas yang kompleks).
Learning is closelu related to attention and concentration. The learning process is more effective if distractions are avided. (Belajar berhubungan erat dengan perhatian dan konsentrasi. Proses belajar akan lebih efektif jika tidak ada gangguan).
Learning involves long-term retention and immediate acquisition of knowledge. Suck retention is encouraged by understanding, emphasizing, and repeating. (Belajar meliputi ingatan jangka panjang dan penguasaan segera dari pengetahuan. Ingatan dapat diperkuat dengan pemahaman, pengulangan).
There are upward spurts of understanding followed by plateaus in the curve of leaning. New knowlodge is always gathered in a sporadic fashion. (Ada arah ke atas grafik proses belajar dan diikuti dengan garis mendatar dalam kurva belajar. Pengetahuan baru selalu terkumpulkan walaupun biasanya jarang terjadi).
Accuracy generally deserves more emphases than speed during the larning process. Speed can be improved, but accurace is more difficult to control. (Ketelitian patut mendapat penekanan lebih banyak daripada kecepatan selama proses belajar. Kecepetan dapat ditingkatkan, tetapi ketelitian lebih sukar dikontrol).
The law of effect states that a partuclar response become more certaon the more often it occurs. In other words, repetition tends to fix the response or adjusment. (Hukum pengaruh menyatakan bahwa jawaban yang tepat terhadap sesuatu masalah menjadi lebih pasti semakin ia timbu. Dengan perkataan lain, pengulangan cenderung memantapkan suatu jawaban atau suatu penyesuaian).
Sleep affects learning. Sleeping immediatly following (but not during) a learning experience often improves retention. (Tidur mempengaruhi belajar. Tidur segera setelah satu pengalaman belajar sering meningkatkan ingatan).
Learning should be reality based. Education should be highly related to the learner's life experience. (Belajar harus didasarkan dengan realitas. Pendidkan harus berhubungan erat dengan pengalaman hidup pelajar).
Learning should be goal oriented. Specific propuses and rewards affiliated with the learning effort generally enhance educational attainment endeavors. (Belajar harus berorientasi pada tujuan. Tujuan-tujuan khusus dan hadiah yang berhubungan dengan usaha belajar pada umumnya memperlancar mencapai tujuan-tujuan yang diharapkan).
10. Metode Pelatihan dan Pengembangan
Andrew E. Sikula (1981:243) mengemukakan metode pelatihan adalah "On the job; vestibule; demonstration and examples; simulation; appenticeship; classroom methods (lecture, conference, case study, role, role playing and programmed isntruction); and other training methods". Sedangkan motode pengembangan adalah "Some of the most commonly used management development mothods include: training methods; understudies; job rotation and planned progression; coaching-counseling; junior boards of executives or multiple management; committee assigments, stattmeetings and projects; business games; sensitivity training; and other developement methods".
a. On The Job
Hampir 90 persen dari pengetahuan pekerjaan diperoleh melalui metode on the job trainig. Prosedur metode ini adalah informal, observasi sederhana dan mudah serta praktis. Pegawai mempelajari jobnya dengan mengamati perilaku pekerja lain yang sedang bekerja. Aspek-aspek lain dari on the job training adalah lebih formal dalam format. Pegawai senior memberi contoh cara mengerjakan pekerjaan dan training baru memperhatikannya. Metode on the job training dapat pula menggunakan peta-peta, gambar-gambar, sampel maslah, dan mendemostrasikan pekerjaan agar pegawai baru dapat memahaminya dengan jelas. Fungsi dari metode on the job training antara lain supervisor mampu menarik simpati pegawai peserta pelatihan, maka dari itu supervisor harus terlatih secara memadai. Metode on the job traning sangat tepat, cocok untuk mengajarkan pengetahuan, skill yang dapat dipelajari dalam beberapa hari atau beberapa minggu. Hanya saja peserta pelatihan dalam metode on the job traning harus dilakukan pada waktu yang sama dengan untuk job yang sama pula. On the jib training sangat tepat pula digunakan untuk pelatihan yang semi skill, seperti pekerja klerk, sales atau pramuniaga.
Manfaat dari metode on the job training adalah peserta belajar dengan perlengkapan yang nyata dan dalam lingkungan pekerjaan yang jelas.
b. Vestibule atau Balai
Suatu vestibule adalah suatu ruangan isolasi atau terpisah yang digunakan untuk tempat pelatihan bagi pegawai baru yang akan menduduki suatu job. Metode vestibule merupakan metode pelatihan yang sangat cocok untuk banyak peserta (pegawai baru) yang dilatih dengan macam pekerjaan yang sama dan dalam waktu yang sama. Pelaksanaan metode vestibule biasanya dilakukan dalam waktu beberapa hari sampai beberapa bulan dengan pengawasan instruktur. Misalnya, pelatihan pekerjaan pengetikan, klerkm operator mesin.
c. Metode Demonstrasi dan Contoh
Suatu demosntrasi menunjukkan dan merencakan bagaimana suatu pekerjaan atau bagaimana sesuatu itu dikerjakan. Metode demonstrasi melibatkan penguraian dan memperagakan sesuatu melalu contoh-contoh. Metode ini sangat mudah untuk manajer mengajarkan pegawai baru mengeai aktivitas nyata melalui suatu tahap perencanaan dari "bagaimana dan apa sebab" pegawai mengerjakan apa yang ia kerjakan. Metode demostrasi merupakan metode training yang sangat efektif karena lebih mudah menunjukkan kepada peserta bagaimana mengerjakan suatu tugas yang akan dikerjakan. Metode demonstrasi biasanya dikombinasikan dengan alat bantu belajar seperti gambar-gambar, teks materi, ceramah, diskusi. Metode demonstrasi dapat juga digunakan untuk tujuan pengambangan manajerial. Sedangkan metode pelatihan contoh dapat digunakan untuk pengajaran operasi mekanik dan hubungan interpersonal. Metode contoh juga sangat cocok untuk mengajarkan hbungan interpersonal, tugas-tugas pekerjaan, tanggung jawab, standar kelompok informal, dan harapan pengawasan.pelatihan dengan contoh dan manajemen dengan contoh merupakan dua konsep pengajaran yang relevan dan sangat berharga sekarang ini.
d. Simulasi
Simulasi adalah suatu situasi atau peristiwa menciptakan bentuk realitas atau imitasi dari realitas. Simulasi ini merupakan pelengkap, sebagai teknik duplikat yang mendekati kondisi nyata pada pekerjaan. Metode simulasi yang populer adalah permainan bisnis (bussiness games). Adapun bentuk-bentuk simulasi lainnya wor and lutt, membuat cangkir kertas, odobocko woraburra, bujur sangkar terpotong, rumor clinic, truk mini, permainan angka, berkshire dominoes, bujur sangkar berlubang, legoman, kartu bernomor. Metode simulasi ini merupakan metode pelatihan yang sangat mahal, tetapi sangat bermanfaat dan diperlukan dalam pelatihan.
e. Apprenticeship
Metode training apprenticeship adalah suatu cara mengembangkan keterampilan (skill) perajin atau pertukangan. Metode ini didasarkan pula pada on the job training dengan memberikan petunjuk-petunjuk cara mengerjakannya. Metode apprenticeship tidak mempunyai standar format. Pegawai peserta mendapatkan bimbingan umum dan mereka langsung dapat mengerjakan pekerjannya.
f. Metode Ruang Kelas
Metode ruang kelas merupakan metode training yang dilakukan di dalam kelas, walaupun dapat pula dilakukan di area pekerjaan. Aspek-aspek tertentu dari semua pekerjaan lebih mudah dipelajari dalam ruangan kelas daripada on the job. Teristimewa, jika hal tersebut merupakan falsafah, konsep-konsep, sikap, teori-teori, dan kemampuan memecahkan masalah, harus dipelajari. Metode ruang kelas adalah kuliah, konferensi, studi kasus, bermain peran, dan pengarana berprogram (programmed instruction).
Metode Kuliah. Metode kuliah merupakan suatu ceramah yang disampaikan secara lisan untuk tujuan-tujuan pendidikan. Perkuliahan telah menjadi tradisi yang biasanya digunakan sebagai metode pengajaran ruang kelas di akademik dan universitas. Keuntungan metode kuliah adalah dapat digunakan untuk kelompok besar sehingga biaya peserta menjadi rendah dan dapat menyajikan banyak bahan pengetahuan dalam waktu yang relatif singkat. Adapun kelemahan dari metode kuliah, peserta menjadi rendah dan dapat menyajikan banyak bahan pengetahuan dalam waktu yang relatif singkat. Adapun kelemahan dari metode kuliah, peserta lebih bersikap pasif, komunikasi hanya satu arah, sehingga tidak terjadi umpan balik dari peserta. Kuliah cenderung menekankan ingatan akan fakta-fakta dan gambar-gambar saja. Dengan demikian, kuliah kurang menekankan pengaplikasian pengetahuan. Maka dari itu, metode kuliah harus dikombinasikan dengan metode-metode lainnya, seperti diskusi atau tanya jawab.
Metode Konferensi. Konferensi merupakan suatu pertamuan moral formal di mana terjaid diskusi atau konsultasi tentang sesuatu yang penting. Konferensi menekankan adanya diskusi kelompok kecil, materi pelajaran yang terorganisasi, dan melibatkan peserta aktif. Pada metode konferensi, proses belajar berdasarkan partisipasi lisan dan interksi antarpeserta (anggota peserta). Peserta dianjurkan untuk memberikan gagasan-gagasan dan kemudian didiskusikan, dievaluasi dan mungkin pula dapat diubah oleh pendapat atau pandangan-pandangan dari peserta lainnya. Pada konferensi, jumlah peserta sekitar 15 sampai 20 orang. Metode ini sangat berguna untuk pengembangan terhadap pengertian-pengertian dan pembentukan sikap-sikap baru. Adapun kelemahan metod konferensi adalah terbatasnya peserta pada kelompok kecil, sehingga relatif menjadi besar.
Metode Studi Kasus. Studi kasus adalah uraian tertulis atau lisan tentang masalah yang ada atau tentang keadaan selama waktu tertentu, baik secara nyata maupun hipotesis. Pada metode studi kasus, peserta diminta untuk mengidentifikasi maslah-masalah dan merekomendasi pemecahan masalahnya. Metode ini menghendaki belajar melalui perbuatan dengan maksud meningkatkan pemikiran analitis dan kemampuan masalah. Metode studi kasus ini berfungsi pula sebagai pengintegrasian dari pengetahuan yang diperoleh dari sejumlah fondasi disiplin.
Metode Bermain Peran. Peran merupakan suatu bentuk perilaku yang diharapkan. Peserta diberitahu mengenai suatu kesan dan peran yang harus mereka mainkan. Selama bermain peran, dua peserta atau lebih diberikan bagian-bagian untuk bermain sebelum kelompok beristirahat. Bagian-bagian itu dikarakteristikkan, tetapi tidak melibatkan memori (ingatan). Peranan peserta adalah menjelaskan situasi dan masing-masing peran yang harus mereka perankan dalam konteks hipotesis tersebut. Sedudah beberapa waktu untuk perencanaan pendahuluan, situasi itu kemudian diperankan oleh peserta-pesertanya. Bermain peran terutama digunakan untuk memberi kesempatan kepada peserta memperlajari keterampilan berhubungan antara manusia melalui praktik, mengembangkan pemahamam mengenai pengaruh perilaku mereka pada peserta lainnya. Manfaat metode bermain peran adalah pertama, belajar melalui perbuatan. Kedua, menekankan sensivitas manusia dan interaksinya. Ketiga, hasil pengetahuan segera diperoleh dan keempat, menimbulkan mintar dan keterlibatan tinggi.
Bimbingan Berencana (Programmed Instruction). Metode bimbingan berencana terdiri dari serangkaian langkah yang berfungsi sebagai pedoman dalam melaksanakan suatu pekerjaan atau sekelompok pelaksanaan pekerjaan. Metode bimbingan berencana meliputi langkah-langkah yang telah diatur terlebih dahulu mengenai prosedur yang berhubungan dengan penguasaan keterampilan khusus atau pengetahuan umum. Bimbingan berencana dapat dengan menggunakan buku, pedoman (manual), mesil petunjuk pengajaran (teaching machine).
Manfaat metode bimbingan berencana adalah Pertama, peserta belajar dengan cara mereka sendiri. Kedua, materi yang dipelajari dibagi-bagi kedalam satuan-satuan kecil, sehingga mudah dapat diserap dan diingat oleh peserta. Ketiga, adanya umpan balik langsung. Keempat, adanya partisipasi peserta secara aktif. Kelima, perbedaan antarpeserta dapat diperhatikan, dan Keenam, pelatihan dapat diselenggarakan kapan saja dan di mana saja.
Adapun kelemahan metode bimbingan berencana antara lain, pertama, kedudukan pengajaran bersifat impersonal. Kedua, fakta kemajuan belajar tidak terjadi sampai informasi pendahuluan dipelajari. Ketiga, hanya materi pelajaran yang nyata dapat diprogramkan. Keempat, falsafah dan konsep sikap yang berhubungan dengan keterampilan motorik tidak dapat diajarkan melalui metode bimbingan berencana. Kelima, biaya yang diperlukan sangat besar.
Metode Pelatihan Lainnya. Banyak metode pelatihan, seperti metode seminar, kuliah, konferensi, kursus singkat digunakan sebagai metode pelatihan pegawai. Kursus-kursus dan seminar-seminar dapat digunakan untuk peserta tingkat pendidikan akademi, universitas, dan perusahaan. Programnya menggunakan waktu seharian, semalaman, atau seminggu.
Metode pelatihan lainnya adalah menggunakan kartu-kartu, alat bantu audio visual seperti tape, film, video tape. Metode pelatihan dengan alat bantu audio visual sangat bermanfaat dan membantu pengajaran.
Secara terperinci metode-metode pelatihan yang telah diuraikan dapat diperhatikan pada bagan 5.2.b.
Bagan 5.2b
Metode Pelatihan
ProgrammedInstructionProgrammedInstructionRolePlayingRolePlayingLectureLectureConferenceConferenceCase StudyCase StudyOn-The-JobOn-The-JobVestibuleVestibuleDemonstration, exampleDemonstration, exampleClassroom MethodsClassroom MethodsSimulationSimulationApprenticeshipApprenticeshipOtherOtherTrainingMethodsTrainingMethodsv
Programmed
Instruction
Programmed
Instruction
Role
Playing
Role
Playing
Lecture
Lecture
Conference
Conference
Case
Study
Case
Study
On-The-Job
On-The-Job
Vestibule
Vestibule
Demonstration, example
Demonstration, example
Classroom Methods
Classroom Methods
Simulation
Simulation
Apprenticeship
Apprenticeship
Other
Other
Training
Methods
Training
Methods
Sumber : Andrew E. Sikula, 1981:251
Metode Pengembangan
a. Metode Pelatihan
Beberapa metode pelatihan dapat digunakan pula untuk metode pengembangan. Hal ini karena beberapa pegawai adalah manajer, dan semua manajer adalah pegawai. Metode pelatihan yang sering digunakan dalam pengajaran pengembangan antara lain simulasi, metode konferensi, studi kasus, dan bermain peran.
b. Understudies
Understudy adalah mempersiapkan peserta untuk melaksanakan pekerjaan atau mengisi suatu posisi jabatan tertentu. Peserta pengembangan tersebut, pada masa yang akan datang akan menerima tugas dan bertanggung jawab pada posisi jabatannya. Konsep understudies merupakan suatu teknik perencanaan pegawai yang berkualifikasi untuk mengisi jabatan manajer. Teknik pengembangan understudy serupa dengan metode on the job. Belajar dengan berbuat ditekankan melalui kebiasaan. Pada teknik understudy tugas tidak dilakukan secara penuh, tetapi tanggung jawablah yang diberikan. Dalam understudy, peserta diberikan beberapa latar belakang masalah dan pengalaman-pengalaman tentang suatu kejadian, kemudian mereka harus menelitinya dan membuat rekomendasi secara tertulis tentang masalah-masalah yang berhubngan dengan tugas-tugas unit kerja.
Motivasi dan minat peserta pada umumnya tinggi bilamana digunakan teknik understudy. Konsep understudy memungkinkan perencanaan pegawai secara sistematik dan terkoordinasi serta dapat digunakan dengan jarak waktu lama.
c. Job Rotasi dan Kemajuan Berencana
Job rotasi melibatkan perpindahan peserta dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya. Kadang-kadang dari satu penempatan kepada penempatan lainnya direncanakan atas dasar tujuan belajar. Kemajuan berencana tidak mengubah keseimbangan status dan gaji, tetapi melibatkan penempatan kembali dengan asumsi mempunyai tugas dan tanggung jwab yang lebih tinggi. Sering job rotasi dilakukan dalam waktu 3 bulan sampai 2 tahun. Peserta-peserta diberi tugas-tugas dan tanggung jawab atas bagian yang dirotasikan. Kegiatan-kegiatan mereka dimonitori dan diawasi serta dievaluasi
Keuntungan job rotasi, antara lain pegawai peserta mendapatkan gambaran yang luas mengenai berbagai berbagai macam jenis pekerjaan, mengembangkan kerja sama antara pegawai, menentukan jenis pekerjaan yang sangat diminati oleh pegawai, mempermudah penyesuain diri dengan lingkungan tempat bekerja, sebagai bahan pertimbangan dalam menentukan penempatan kerja yang sesuai dengan potensi pegawai.
d. Coaching-Counseling
Coaching adalah suatu prosedur pengajaran pengetahuan dan keterampilan-keterampilan kepada pegawai bawahan. Peranan job coach adalah memberikan bimbingan kepada pegawai bawahan dalam menerima suatu pekerjaan atau tugas dari atasannya.
Penyuluhan merupakan pemberian bantuan kepada pegawai agar dapat menerima diri, memahami diri dan merealisasikan diri sehingga potensinya dapat berkembang secara optimal dan tujuan perusahaan dapat tercapai. Dengan penyuluhan pegawai diharapkan aspirasinya dapat berkembang dengan baik dan pegawai yang bersangkutan mampu mencapai kepuasan kerja.
Perbedaan coacjing dan penyuluhan, antara lain pertama, coaching biasanya dilakukan dengan pengawasan langsung yang berhubungan dengan pelaksanaan pekerjaan, sedangkan penyuluhan dilakukan oleh seorang ahli kepegawaian yang melibatkan hubungan manusiawi, dan bantuan pemecahan masalah. Kedua, coaching merupakan proses waktu yang lama, sedangkan penyuluhan menggunakan waktu tertentu. Ketiga, coaching didasarkan hubungan antara atasan dan bawahan, sedangkan penyuluhan merupakan hubungan seorang ahli dengan pegawai. Keempat, coaching pelaksanaannya langsung pada area pekerjaan, sedangkan penyuluhan pelaksanaannya dilakukan pada ruang tersendiri yang mengutamakan penjagaan kerahasiaan secara pribadi.
11. Evaluasi Program Pelatihan dan Pengembangan
Ernest J. McCormick (1985:231) mengemukakan bahwa "as Goldstein and Buxton (1982) point out, the evaluation of training center around two interacting concers; 1) the establishment of measure of success (criteria); and 2) the experiments designs use in the evaluation".
Goldstein dan Buxton berpendapat bahwa evaluasi pelatihan dapat didasarkan pada kriteria (pedoman dari ukuran kesuksesan), dan rancangan percobaan.
a. Kriteria dalam Evaluasi Pelatihan
Ada empat kriteria yang dapat digunakan sebagai pedoman dari ukuran kesuksesan pelatihan, yaitu kriteria pendapat, kriteria belajar, kriteria perilaku, dan kriteria hasil.
Kriteria pendapat. Kriteria ini didasarkan pada bagaimana pendapat peserta pelatihan mengenai program pelatihan yang telah dilakukan. Hal ini dpaat diungkap dengan menggunakan kuesioner mengenai pelaksanaan pelatihan. Bagaimana pendapat peserta mengenai pelaksanaan pelatihan. Bagaimana pendapat peserta mengenai materi yang diberikan, pelatih, metode yang digunakan, situasi pelatihan.
Kriteria belajar. Kriteria belejar dapat diperoleh dengan menggunakan tes pengetahuan, tes keterampilan yang mengukur skill, dan kemampuan peserta.
Kriteria perilaku kriteria perilaku dapat diperoleh dengan menggunakan tes keterampilan kerja. Sejauh mana ada perubahan peserta sebelum pelatihan dan setelah pelatihan.
Kriteria hasil. Kriteria hasil dapat dihubungkan dengan hasil yang diperoleh seperti menekan turnover, berkurangnya tingkat absen, meningkatnya produktivitas, meningkatnya penjualan, meningkatnya kualitas kerja dan produksi.
b. Rancangan Percobaan dalam Evaluasi Pelatihan
Mengevaluasi pelatihan dapat dilakukan dengan membuat rancangan percobaan. Peserta diberikan tes sebelum pelatihan (pretest), dan kemudian setelah pelatihan diberikan kembali tes penempatan (posttest),
Rancangan percobaan dapat didasarkan pada empat kelompok subjek, yaitu ditunjukkan secara random pada empat kelompok tersebut. Dalam hal ini digunakan sebagai berikut.
T – 1 Menggambarkan tes sebelum pelatihan (pretest).
T – 2 Menggambarkan posttest, dan x pelatihan yang diberikan. Untuk lebih jelasnya diperhatikan pada bagan 5.3.
Bagan 5.3
Rancangan Percobaan
Kelompok 1
T – 1
X
T - 2
Kelompok 2
T – 1
T – 2
Kelompok 3
X
T – 2
Kelompok 4
T – 2
Keterangan:
Menggunakan kelompok 1 menunjukkan bahwa tidak menjamin pelatihan (X) disebabkan ada perbedaan di antara prestest dan posttest.
Menggunakan kelompok 2 sebagai kelompok kontrol untuk mengontol kemungkinan adanya pengaruh pretest.
Menggunakan kelompok 3 mendapat pengaruh yang memungkinkan pada pretest.
Menggunakan kelompok 4 membantu membuat bermacam-macam perbandingan hasil. Cara mengevaluasi program pelatihan di atas juga digunakan untuk mengevaluasi program pengembangan.
12. Model Pelatihan dan Pengembangan
Model pelatihan dan pengembangan dapat diperhatikan pada bagan 5.4.
Keterangan:
Tujuan pelatihan dan pengembangan harus didasarkan pada kebutuhan peserta dan tujuan organisasi. Metode pelatihan dan pengembangan yang digunakan harus berdasarkan pada teori belajar dan metode pelajar. Program pelatihan dan pengembangan harus mendapat dukungan dari top manajemen, adanya dukungan biaya, adanya tanggun jawab pengawas, dan tanggung jawab dari bagian personaliat untuk mengevaluasi program pelatihan dan pengambangan.
CONTOH MEMBUAT PROGRAM DIKLAT
Pendahuluan
Dalam Garis-garis Besar Haluan Negara (GBHN) dikemukakan bahwa Perluasan dan pemerataan kesempatan kerja serta peningkatan mutu dan perlindungan tenaga kerja merupakan kebijakan pokok yang sifatnya menyeluruh di semua sector. Kebijakan perluasan dan pemerataan kesempatan kerja harus dapat menjangkau setiap warga Negara yang benar-benar diarahkan kepada pembinaan dan pengembangan sumber daya manusia agar tercipta angkatan kerja yang tangguh, disiplin, dan sikap kerja yang professional sehingga dapat mengisi semua jenis dan tingkat lapangan kerja dalam pembangunan.
Pernyataan dalam GBHN tersebut merupakan landasan bagi strategi pembinaan sumber daya manusia melalui pelatihan kerja, sehingga tercipta tenaga kerja terampil yang mampu meningkatkan produktivitas kerja perusahaan/organisasi.
Pengembangan sumber daya manusia pada dasarnya dapat dilaksanakan melalui 3(tiga) jalur, yaitu pendidikan formal, jalur pelatihan kerja, dan jalur pengembangan (bimbingan kerja) di tempat kerja. Jalur pendidikan formal ditujukan kepada pengembangan kecerdasan, kepribadian, bakat, sikap mental dan kreativitas. Begitu pula jalur pelatihan kerja merupakan suplemen dan komplemen dari pendidikan formal yang lebih ditekankan pada peningkatan keterampilan kerja dan sikap mental. Sedangkan jalur pengembangan (bimbingan kerja) merupakan pematangan dilapangan kerja dalam waktu yang relative cukup lama. Ketiga jalur tersebut merupakan proses berlanjut dan saling terkait sebagai suatu system pengembangan sumber daya manusia yang terpadu.
PROGRAM DIKLAT SDM
Desain Program DiklatDesain Program DiklatPermasalahanPermasalahanAnalisis KebutuhanDiklatAnalisis KebutuhanDiklat
Desain Program Diklat
Desain Program Diklat
Permasalahan
Permasalahan
Analisis Kebutuhan
Diklat
Analisis Kebutuhan
Diklat
Jenis Organisasi Tujuan Waktu & tempat Materi Sumber Dana Metode Intrukstur Peserta Jenis Organisasi Tujuan Waktu & tempat Materi Sumber Dana Metode Intrukstur Peserta
Jenis
Organisasi
Tujuan
Waktu & tempat
Materi
Sumber Dana
Metode
Intrukstur
Peserta
Jenis
Organisasi
Tujuan
Waktu & tempat
Materi
Sumber Dana
Metode
Intrukstur
Peserta
EvaluasiEvaluasi
Evaluasi
Evaluasi
Monitoring &KonsultasiMonitoring &KonsultasiImplementasiImplementasiPelaksanaan DIklatPelaksanaan DIklat
Monitoring
&
Konsultasi
Monitoring
&
Konsultasi
Implementasi
Implementasi
Pelaksanaan DIklat
Pelaksanaan DIklat
PretestPelaksanaanPost TestPretestPelaksanaanPost Test
Pretest
Pelaksanaan
Post Test
Pretest
Pelaksanaan
Post Test
Analisis Kebutuhan Pelatihan Kerja
Pembuatan program pelatihan kerja harus didasarkan pada analisis kebutuhan (analisis organisasi, analisis jabatan, dan analisis kualitas individu karyawan). Di samping itu pula, dapat melalui analisis turnover kerja, tingkat absensi, prestasi kerja, produktivitas, dan efektivitas organisasi perusahaan.
Berdasarkan analisis kondisi organisasi perusahaan maka perlu dibuat/ didesain program diklat.
Desain Program Pelatihan (Diklat)
Desain program pelatihan merupakan rancangan program pelatihan yang mencakup jenis pelatihan, tujuan pelatihan yang akan dicapai, materi, metode yang digunakan, kualifikasi pelatih dan waktu (banyaknya sesi) yang diperlukan
Jenis Pelatihan
Berdasarkan. Analisis kebutuhan program pelatihan yang telah dilakukan untuk periode saat ini perlu dilakukan pelatihan peningkatan kinerja dan etika kerja bagi tenaga manajerial tingkat bawah dan menengah
Tujuan pelatihan harus konkret dan dapat diukur, oleh karena itu pelatihan yang akan diselenggarakan bertujuan sebagai berikut.
Tujuan pelatihan harus konkret dan dapat diukur, oleh karena itu pelatihan yang akan diselenggarakan bertujuan sebagai berikut.
Meningkatkan keterampilan kerja agar para peserta mampu mencapai kinerja secara maksimal
Meningkatkan pemahaman peserta terhadap etika kerja yang harus diterapkan sebagai karyawan perusahaan
Meteri Pelatihan
Materi pelatihan terdiri dari:
Pengelolaan (Manajemen) Kantor
Deskripsi jabatan sebagai KTU, Kabag dan Kasubag 1 Sesi
Analisis Pekerjaan dan Prosedur Kerja 1 Sesi
Pengelolaan dan Teknik Penataan Arsip 2 Sesi
Mail Handling 3 Sesi
Protokoler 2 Sesi
Tata Naskah dan Korespondensi
Pengertian, peranan dan fungsi surat 1 Sesi
Standardisasi surat di lingkungan perusahaan 1 Sesi
Bentuk-bentuk surat 1 Sesi
Teknik dan prosedur penyusunan yang baik 2 Sesi
Penggunaan Bahasa Indonesia yang benar 3 Sesi
Psikologi Kerja
Latar belakang psikologis perbedaan karyawan 2 Sesi
Teknik memotivasi kerja karyawan bawahan 2 Sesi
Pengukuran prestasi kerja karyawan bawahan 2 Sesi
Produktivitas kerja dan pengukurannya 2 Sesi
Kepuasan kerja dan pengukurannya 2 Sesi
Komunikasi Kerja
1. Proses komunikasi kerja 2 Sesi
2. Teknik komunikasi kerja yang efektif 2 Sesi
3. Penggunaan media komunikasi 2 Sesi
4. Penerapan jendela komunikasi Johari 3 Sesi
Disiplin dan Etika Kerja
Peraturan kerja dan hokum perburuhan 3 Sesi
Makna dan teknik disiplin kerja 1 Sesi
Prinsip dan teknik pemberian sanksi kerja 2 Sesi
Etika Kerja 3 Sesi
Etos Kerja 2 Sesi
Loyalitas Kerja 2 Sesi
Kepemimpinan Kerja
Arti dan fungsi kepemimpinan kerja 1 Sesi
Hubungan kerja dengan atasan, bawahan, dan rekan kerja 1 Sesi
Teknik memberi perintah/intruksi kepada bawahan 2 Sesi
Teknik briefing 3 Sesi
Efektivitas kepemimpinan dan pengukurannya 2 Sesi
Pelaporan Kerja
Arti dan fungsi laporan kerja 2 Sesi
Persyaratan laporan kerja yang baik 1 Sesi
Format dan sistematika laporan kerja 1 Sesi
Teknik penyusunan laporan kerja 2 Sesi
Latihan penyusunan laporan kerja 3 Sesi
Metode Pelatihan
Metode Pelatihan yang digunakan adalah metode pelatihan orang dewasa (androgogi) dengan teknik partisipatif, yaitu:
Diskusi Kelompok
Konferensi
Simulasi
Bermain peran dan demonstrasi
Games
Latihan dalam Kelas
Test dan rangking exercise
Kerja team
Study visit
3.5 Kualifikasi Peserta
Peserta pelatihan adalah karyawan perusahaan yang memenuhi kualifikasi persyaratan sebagai berikut. Karyawan tetap yang menduduki jabatan KTU, Kepala Bagian, Kepala Subbagian atau Karyawan staf yang mendapat rekomendasi perusahaan.
3.6 Kualifikasi Pelatih/Instruktur
Pelatih/Instruktur yang akan memberi materi pelatihan harus memenuhi kualifikasi persyaratan sebagai berikut,
Mempunyai keahlian yang berhubungan dengan materi pelatihan
Instruktur luar yang professional dalam bidang yang ada hubungan dengan materi pelatihan
Pelatih/instruktur yang mampu membangkitkan motivasi dan penggunaan metode partisipatif
3.7 Waktu (banyak sesi ) Pelatihan
Banyaknya sesi materi pelatihan terdiri dari 67 sesi materi dan 3 sesi pembukaan dan penutupan pelatihan kerja. Dengan demikian jumlah sesi pelatihan ada 70 sesi (atau setara dengan 52,5jam)
4. Perencanaan Pelaksanaan Pelatihan
Perencanaan pelaksanaan pelatihan mencakup penentuan waktu pelatihan, penunjukan pelatih/instruktur, penetapan peserta, penyusunan anggaran, penentuan tempat, dan penunjukan panitia pelaksana pelatihan.
4.1 Penentuan Waktu Pelatihan
Waktu Pelatihan dilaksanakan selama 1 minggu
4.2 Penunjukan Pelatih/Instruktur
Penunjukan pelatih/instruktur didasarkan pada hasil rapat panitia pelaksana dengan mendapatkan persetujuan dari pihak pimpinan perusahaan
4.3 Penetapan Peserta Pelatihan
Penetapan peserta pelatihan didasarkan atas surat tugas yang diberikan oleh pimpinan perusahaan
4.4 Penyusunan Anggaran Biaya Pelatihan
Anggaran biaya pelatihan diambil dari anggaran biaya pendidikan dan pengembangan karyawan perusahaan dari masing-masing unit kerja.
4.5 Penentuan Tempat Pelatihan
Tempat pelatihan direncanakan diaula perusahaan, tetapi jika memungkinkan dan mendapat persetujuan dapat dilaksanakan di luar perusahaan, misalnya di hotel.
4.6 Penunjukan Panitia Pelaksana Pelatihan
Penunjukan personil panitia pelaksana pelatihan diharapkan berdasarkan SK (Surat Keputusan) Direktur/Pemimpin perusahaan.
5. Pelaksanaan Pelatihan
Pelaksanaan pelatihan terbagi tiga tahap, yaitu tahap awal mencakup pengumpulan peserta, penyediaan fasilitas dan logistic, orientasi dan tes awal (persepsi peserta terhadap pelatihan kerja). Tahap kedua, penyampaian materi pelatihan, dan tahap ketiga merupakan pelaksanaan post test terhadap hasil pelatihan kerja.
6. Hasil Pelatihan
Hasil pelatihan kerja yang telah dilaksanakan diharapkan dapat mengubah antara lain beberapa hal berikut,
6.1 Meningkatkan keterampilan kerja peserta (dilihat dari kemampuan menyelesaikan pekerjaan secara kuantitas maupun kualitas kerja) sehingga kinerja organisasi pada unit kerjanya menjadi lebih baik
6.2 Meningkatkan pemahaman prinsip kerja peserta, prosedur kerja, hubungan kerja, disiplin kerja, dan etika kerja.
7. Implementasi Hasil Pelatihan
Setelah pelatihan kerja dilaksanakan diharapkan pemimpin unit kerja melakukan evaluasi terhadap peserta karyawan unit kerjanya agar mampu mengimplementasikan hasil pelatihan kerja yang telah dilakukan. Hasil evaluasi tersebut diharapkan dapat mendjadi input bagi pelaksana monitoring dan bantuan terapan.
8. Monitoring dan Bantuan Terapan (Konsultasi)
Setelah pelaksanaan pelatihan kerja selesai diharapkan para peserta secara mandiri mampu melaksanakan apa yang diperolehnya selama pelatihan kerja, tetapi tampaknya secara psikologis ada sebagian peserta masih membutuhkan bantuan terapan (konsultasi) agar mereka lebih mampu menerapkan (aplikasi) dari hasil pelatihan kerja tersebut. Oleh karena itu, pelaksanaan monitoring dan bantuan terapan (konsultasi) akan lebih bermanfaat, baik bagi perserta yang bersangkutan maupun bagi organisasi khususnya dalam pengembangan sumber daya manusia diunit kerjanya.
Pelaksanaan monitoring dan bantuan terapan (konsultasi) sebaiknya adalah pelatih/instruktur yang mempunyai kompetensi dalam bidangnya atau petugas yang ditunjuk oleh pemimpin perusahaaan.
9. Evaluasi
Untuk mengetahui keberhasilan pelatihan kerja yang telah diselenggarakan maka perlu dilakukan evaluasi secara menyeluruh terhadap peserta pelatihan kerja. Evaluasi pelatihan kerja tersebut harus berdasarkan kriteria sukses dan desain pengembangan. Hal ini bertitik tolak pada acuan dari Goldstein dan Buxton, (dalam Ernest Jr. McCormick, 1985:231). Kriteria sukses mencakup kriteria pendapat (persepsi peserta), kriteria perubahan sikap, perilaku kerja, dan kriteria sukses kerja (kinerja tinggi). Sedangkan desain pengembangan didasarkan pada prestest dan posttest peserta setelah pelatihan kerja.
6
Kinerja dan Penilaian Prestasi Pegawai
1. Pengertian Kinerja (Prestasi Kerja)
Istilah kinerja berasal dari kata Job Performance atau Actual Perfomance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang). Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
2. Faktor-Faktor yang mempengaruhi Kinerja (Prestasi Kerja)
Faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah factor kemampuan (ability) dan factor motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan pendapat Keith Davis, (1964:484) yang merumuskan bahwa:
Human Performance
Motivation
Ability
Ability + Motivation
Attitude + Situation
Knowledge + Skill
a. Faktor Kemampuan
Secara psikologis, kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya, pegawai yang memiliki IQ diatas rata-rata (IQ 110 – 120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharpkan. Oleh karena itu, pegawai perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya (the right man in the right place, the right man in the right job).
b. Faktor Motivasi
Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi (situation) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakan diri pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi (tujuan kerja).
Sikap mental merupakan kondisi yang mendorong diri pegawai untuk berusaha mencapai prestasi kerja secara maksimal.
Sikap mental seorang oegawai harus harus sikap mental yang secara psikofisik (sikap secara mental, fiski, tujuan, dan situasi). Artinya, seorang pegawai harus siap mental, mampu secara fisik, memahami tujuan utama dan target kerja yang akan dicapai, mampu memanfaatkan, dan menciptakan situasi kerja.
Sikap mental yang siap secara psikofisik terbentuk karena pegawai mempunyai "MODAL dan KREATIF". Modal merupakan singkatan dari M = Mengolah, O = Otak, D = Dengan, A= Aktif, L = Lincah, sedangkan kreatif merupakan singkatan dari K = Keinginan Maju, R = Rasa ingin tahu tinggi, E = Energik, A = Analisis sistematik, T = Terbuka dari kekurangan, I = Inisiatif tinggi, dan P = Pikiran luas. Dengan demikian, pegawai tersebut mampu emngolah otak dengan aktif dan lincah, memiliki keinginan maju, rasa ingin tahu tinggi, energik, analisis sistematik, terbuka untuk menerima pendapat, inisiatif tinggi, dan pikiran luas terarah.
David C. McClelland (1987) berpendapat bahwa "ada hubungan yang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kinerja".
Motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri pegawai untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik-baiknya agar mampu mencapai prestasi kerja (kinerja) dengan predikat terpuji.
Selanjutnya, McClelland mengemukakan 6 karakteristik dari pegawai yang memiliki motif berprestasi tinggi, yaitu pertama, memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi. Kedua, berani mengambil resiko. Ketiga, memiliki tujuan yang realistis. Keempat, memanfaatkan umpan balik (feedback) yang konkret dalam seluruh kegiatan kerja yang dilakukannya. Keenam, mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogramkan.
Berdasarkan pendapat McClelland tersebut, pegawai akan mampu mencapai kinerja maksimal jika ia memilki motif berprestasi tinggi. Motif berprestasi yang perlu dimilki oleh pegawai harus ditumbuhkan dari dalam diri sendiri selain dari lingkungan kerja. Hal ini karena motif berprestasi yang ditumbukan dari dalam diri sendiri akan menumbuhkan kekuatan diri dan jika situasi lingkungan kerja turut menunjang maka pencapaian kinerja akan lebih mudah. Oleh karena itu, kembangkanlah motif berprestasi dalam diri manfaatkan serta ciptakan situasi yang ada pada lingkungan kerja guna mencapai kinerja maksimal.
3. Pengertian Penelitian Prestasi Pegawai
Penilaian prestasi pegawai dikenal dengan istilah "Performance rating, performance appraisal, personel assessment, employee evaluation, merit rating, efficiency rating, service rating.
Leon C. Megginson (1981:310) mengemukakan bahwa performance appraisal is the process an employer uses to determinate wheter an employee is performing the job as intened. (Performance appraisal ialah suatu proses yang digunakan majikan untuk menentukan apakah seorang pegawai melakukan pekerjaannya sesuai dengan yang dimaksudkan).
Andrew E. Sikula (1981:205) menjelaskan bahwa "Employee appraising is the systematic evaluation of a worker's job performance and potential for development. Appraising is the process of estimating or judging the value, excellence, qualities, or status of some object, person, or thing". (Penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian adalah adalah proses penaksiran atau penentuan nilai, kualitas, atau status dari beberapa objek, orang ataupun sesuatu).
Berdasarkan pendapat diatas, penilaian prestasi pegawai adalah suatu proses penilaian prestasi kerja pegawai yang dilakukan pemimpin perusahaan secara sistematik berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya.
Pemimpin perusahaan yang menilai prestasi kerja pegawai, yaitu atassan pegawai langsung, dan atasan tak langsung. Di samping itu pula, kepala bagian personalia berhak pula memberikan penilaian prestasi terhadap semua pegawainya sesuai dengan data yang ada dibagian personalia.
4. Reliabilitas dan Validitas Penilaian Pegawai
a. Reliabilitas
Ada tiga metode untuk menentukan reliabilitas rating, yaitu
Perbandingan Waktu
Metode ini disebut pula rate-rate atau test-restest method. Dipergunakan bilamana rate seseorang dari kelompok sama pada dua waktu yang berbeda. Reliabilitasnya diukur dengan memperhitungkan atau menaksir dua set dari rating. Latham & Wxley (1981) berpendapat bahwa korelasi reliabilitas harus minimal 0,70 atau lebih tinggi
Realitas antarpegawai
Metode ini digunakan apabila pegawai yang sama dibandingkan dengan dua pegawai. Seperti rating dapat juga diukur dengan memperhitungkan korelasi di antara dua yang telah ditentukan. Latham & Wexley (1981) berpendapat bahwa korelasi interrater paling sedikit 0,60 dan diharapkan korelasinya lebih tinggi.
Ketetapan Internal
Metode ini dipergunakan apabila beberapa atau banyak item dalam system rating ditujukan untuk mengukur basis factor yang sama. Sebagai contoh, item-item ditujukan untuk mengukur "ketergantungan". Latham & Wexley (1981) berpendapat bahwa reliabilitas tipe ini dapat diterima minimum korelasinya 0,80.
b. Validitas
Ada tiga validitas yaitu content validity, criterion-related validity dan construc validity.
Content Validity
Menentukan content validity pada umumnya dibuat berdasarkan pertimbangan para ahli dengan memperhatikan relevansi dari system rating "content" yang dimaksudkan untuk mengukur beberapa aspek dari job performance sebagai konfirmasi dari job analisis.
Criterion-related validiy
Untuk memperluas rating yang berhubungan dengan beberapa "true" kriteria apa saja dari system rating yang dimaksud untuk mengukur job performance
Construct validity
Pada umumnya digunakan pada rating yang dimaksudkan untuk mengukur beberapa kualitas manusia atau "construct", seperti kreativitas.
5. Faktor-Faktor Rating Program
Faktor-faktorn system rating pegawai diklasifikasikan pada dua kelas yaitu
a. Kualitas pribadi, karakteristik atau sifat-sifat pribadi. Contoh: kepercayaan, kreativitas, kemampuan verbal dan kepemimpinan.
b. Job yang berhubungan dengan tingkah laku. Beberaoa factor ini antara lain, kuantitas kerja, kualitas kerja dan keterampilan kerja.
6. Job yang Berhubungan dengan Faktor- Faktor Rating
Suatu prinsip utama dalam pengembangan atau system rating seleksi pegawai adalah factor yang harus relevan untuk job. Kita sebelumnya mengukur "kemampuan untuk bekerja dengan orang lain" atau menetapkan "kepemimpinan".
Perbedaan kombinasi factor-faktor rating untuk tingkat keluasan job, seperti gaji versus waktu job. Selanjutnya, perbedaaan kombinasi factor-faktor rating untuk kelompok yang lebih kecil yang berhubungan dengan job, job individual. Satu skema dapat digunakan sebagai dasar yang telah ditentukan dari factor-faktor di dalam suatu system rating dan memungkinkan untuk seleksi yang diberikan untuk job kelompok.
Ada dua metode umum job kelompok untuk tujuan rating pegawai. Metode pertama, menggunakan suatu pemilihan prosedur statistic dakam mengidentifikasi perbedaan job klasifikasi. Suatu prosedur menurut Cornelius, Hakel dan Sackett (1979) dalam job analisi dari 2023 dalam daftar pegawai di U.S. Coast Guard. Penggunaan bentuk khusus dari analisis factor, para ahli mengidentifikasikannya dalam 5 kelompok job yang berhubungan yaitu
Penerbangan ;
Pelayanan dan pengetikan;
Elektronik;
Keteknikan;
Penjagaan;
Metode kedua, adalah mengembangkan job klasifikasi yang berdasar pada pertimbangan kolektif dari orang-orang yang berhubungan dengan job. Ada indikasi bahwa job kelompok didasarkan pada pertimbangan yang berdasarkan analisis statistic.
7. Faktor-Faktor Rating Seleksi
Pada tahun-tahun sebelumnya, system rating menghendaki rating pada bermacam-macam kualitas atau sifat-sifat pribadi. Sedangkan pada saat sekarang ini digunakan faktor-faktor yang berhubungan dengan job. Seleksi ini didasarkan pada pertimbangan. Bahkan, faktor-faktor seleksi dapat didasarkan pada beberapa analisis statistic dari job yang berhubungan dengan data. Sebagai contoh, analisis yang dilaporkan oleh Rhode dalam "the development of the retail checklist performance evaluation program for store managers of a large retail chain". Rhode memulai dengan mengembangkan checklist dari 113 job yang berhubungan dengan tingkah laku. Seperti keefektivitasan dari sejumlah problem pegawai, kemampuan dalam berkomunikasi dengan orang lain dan inisiatif dalam perubahan. Ada yang dibandingkan pada term yang relevan dengan 24 perubahan. 51 tingkah laku yang sangat penting yang digunakan dalam rating 407 pegawai. Hasil rating ini kemudian digunakan dalam analisis faktor dengan faktor-faktor yang identifikasinya sebagai berikut.
Pengetahuan teknik.
Pengetahuan aplikasi.
Kefektivitasan administrasi
Relasi kerja.
Tanggapan terhadap supervisor
Pengarahan terhadap bawahan.
Komentar Pribadi
Pada kenyataannya menggunakan system rating pegawai dibandingkan dengan 51 item individual, kemudian dikonsolidasikan ke dalam skor pada 7 fakor di atas.
8. Rating Job Performance
Dalam beberapa system rating, rating dibuat pada job performance seperti lebih daripada bermacam-macam "faktor". Bilamana rating menunjukan job performance, timbul pertanyaan: Apakah "Aktifitas Job" harus dibandingkan "job secara keseluruhan" atau hanya komponen-komponen khusus job saja? (Seperti tugas individu ). Dalam petunjuk ini bahwa evaluasi pegawai Berdasarkan komponen-komponen suatu job yang umunnya lebih memadai daripada berdasarkan rating "overall" job performance.
Para ahli Vineberg & Taylor, 1976 menghendaki rating performance di daftar pegawai berdasarkan setiap aspek dari job content berikut ini.
Daftar dari atas sampai bawah (overall job performance).
Job elemen orientasi pekerja yang didasarkan pada suatu modifikasi dari kedudukan analisis kuisoner (The Positon Analysis Questionnare atau PAQ).
Tugas-tugas, termasuk inventaris tugas-tugas yang sesuai.
Pada dasarnya, Vineberg & Taylor berpendapat bahwa rating yang didasarkan pada job elemen orientasi pekerja dan tugas-tugas pada umumnya lebih memuaskan daripada didasarkan pada overall job performance.
9. Tipe-Tipe Metode Rating
Beberapa metode rating adalah sebagai berikut.
Skala rating, yaitu
Skala grafik (graphic scales),
Skala bermacam-macam tahap (multiple-step scales),
Skala angka rating (numerical rating scales).
Sistem perbandingan pegawai (personnel-comparison system):
System susunan rank (rank-order system),
System perbandingan pasangan (paired-comparison system),
System distribusi kekuatan (forced-distribution system),
Teknik kejadian kritis (critical incident technique)
Checklist perilaku dan skala, yaitu
Checklist kekuatan pilihan (forced-choice checklist)
Skala rating perilaku (behaviorally anchored rating scales/BARS)
Skala observasi perilaku (behavioral-observation-scales)
Skala standard campuran (mixed-standard scales)
Andrew E. Sikula (1981) mengemukakan bahwa ruang lingkup Pengukuran kinerja berumuskan sebagai berikut.
5W + 1H, yaitu WHO, WHAT, WHY, WHEN, WHERE and HOW5W + 1H, yaitu WHO, WHAT, WHY, WHEN, WHERE and HOW
5W + 1H, yaitu WHO, WHAT, WHY, WHEN, WHERE and HOW
5W + 1H, yaitu WHO, WHAT, WHY, WHEN, WHERE and HOW
WHO (Siapa?)
Pertanyaan ini mencakup:
Siapa yang harus dinilai? Yaitu seluruh tenaga kerja yang ada dalam organisasi dari jabatan yang tertinggi sampai dengan dengan pegawai jabatan terendah.
Siapa yang harus menilai? Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh atasan langsung dan atasan tidak langsung. Atau penilai kinerja dapat ditunjuk orang tertentu yang menurut pemimpin perusahaan memiliki keahlian dalam bidangnya.
What (Apa?)
Apa yang harus dinilai, yaitu
Objek/materi yang dinilai antara lain hasil kerja, kemampuan sikap, kepemimpinan kerja, dan motivasi kerja.
Dimensi waktu, yaitu kinerja yang dicapai pada saat ini (current performance) dan potensi yang dapat dikembangkan pada waktu yang akan dating (future potential).
Why (Mengapa?)
Mengapa penilaian kinerja itu harus dilakukan? Hal ini untuk:
Memelihara potensi kerja,
Menentukan kebutuhan pelatihan kerja,
Dasar pengembangan karier,
Dasar promosi jabatan.
When (Bilamana?)
Waktu pelaksanaan penilaian kinerja dapat dilakukan secara formal dan informal.
Penilaian kinerja secara formal dilakukan secara periodic, seperti setiap bulan, kwartal, triwulan, semester, atau setiap tahun,
Penilaian kinerja secara informal dilakukan secara terus-menerus dan setiap saat atau setiap hari kerja
Where (Di mana?)
Penilaian kinerja pegawai dapat dilakukan pada dua alternative tempat.
Di tempat kerja (on the job appraisal). Pelaksanaan penilaian kinerja di tempat kerja pegawai yang bersangkutan, atau di tempat lain yang masih dalam lingkungan organisasinya sendiri.
Di luar tempat kerja (off the job appraisal). Pelaksanaan penilaian kinerja dapat dilakukan di luar organisasi dengan cara meminta bantuan konsultan.
HOW (Bagaimana ?)
Bagaimana penilaian kinerja dilakukan, yaitu dengan menggunakan metode tradisional atau metode modern. Metode tradisional, antara lain rating scale, employee comparison. Sedangkam metode modern, antara lain, management by objective (MBO), assessment centre.
Aspek-aspek yang harus diperhatikan oleh penilai kinerja pegawai:
Hallo effect
Penilaian yang subjektif diberikan kepada pegawai, baik yang bersifat negative maupun positif yang berlebihan dilihatnya dari penampilan pegawai.
Liniency
Penilaian kinerja yang cenderung memberikan nilai yang terlalu tinggi dari yang seharusnya.
Strickness
Penilaian kinerja yang cenderung memberikan nilai yang terlalu rendah dari yang seharusnya.
Cendral Tendency
Penilaian kinerja yang cenderung memberikan nilai rata-rata (sedang) kepada para pegawai
Personal Biases
Penilaian kinerja memberikan nilai yang baik kepada pegawai senior, lebih tua yang berasal dari suku bangsa yang sama.
7
Pengembangan Awal Karier Pegawai
Pengertian Pengembangan Karier
Andrew J. Fubrin (1982;197) mengemukakan bahwa "Career development, from the standpoint of the organization, is the personnel activity which helps individuals plan their future career within the enterprise, in order to help the enterprise achieve and the employee achieve maximum self-development",
Berdasarkan pendapat Andrew J. Dubrin di atas, pengembangan karier adalah aktivitas kepegawaian yang membantu pegawai-pegawai merencanakan karier masa depan mereka di perusahaan agar perusahaan dan pegawai yang bersangkutan dapat mengembangkan diri secara maksimum.
Tujuan Pengembangan Karier
Tujuan pengembangan karier dikemukakan oleh Andrew J. Dubrin (1982;198) adalah a) To aid in achieving individual and organizational goals; b) To indicate concern for the welfare of individuals; c) To help individuals realize their potential; d) To strengthen the relationship between the individual and the organization; e)To demonstrate social responsibility; f) To aid affirmative action (EEO) programs; g) To reduce turnover and personnel cost; h) To reduce managerial and professional absolescence; i) To encourage the long-range point of view"
Membantu dalam Pencapaian Tujuan Individu dan Perusahaan
Pengembangan karier membantu pencapaian tujuan perusahaan dan tujuan individu. Seorang pegawai yang sukses dengan prestasi kerja sangat baik kemudian menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi, hal ini berarti tujuan perusaan dan tujuan individu tercapai.
Menunjukkan Hubungan Kesejahteraan Pegawai
Perusahaan merencanakan karier pegawai dengan meningkatkan kesejahteraannya agar pegawai lebih tinggi loyalitasnya
Membantu Pegawai Menyadari Kemampuan Potensi Mereka
Pengembangan karier membantu menyadarkan pegawai akan kemampuannya untuk menduduki suatu jabatan tertentu sesuai dengan potensi dan keahliannya.
Memperkuat Hubungan antara Pegawai dan Perusahaan
Pengembangan karier akan memperkuat hubungan dan sikap pegawai terhadap perusahaannya.
Membuktikan Tanggung Jawab Sosial
Pengembangan karier suatu cara menciptakan iklim kerja yang positif dan pegawai-pegawai menjadi lebih bermental sehat.
Membantu Memperkuat Pelaksanaan Program-program Perusahaan
Pengembangan karier membantu program-program perusahan lainnya agar tujuan perusahan tercapai.
Mengurangi turnover dan Biaya Kepegawaian
Pengembangan karier dapat menjadikan turnover rendah dan begitu pula biaya kepegawaian menjadi lebih efektif.
Mengurangi Keusangan Profesi dan Manajerial
Pengembangan karier dapat mengindarkan dari keusangan dan kebosanan profesi dan manjerial.
Menggiatkan Analisis dari Keseluruhan Pegawai
Perencanaan karier dimaksudkan mengintegrasikan perencanaan kerja dan kepegawaian.
Menggiatkan Suatu Pemikiran (Pandangan) Jarak Waktu yang Panjang
Pengembangan karier berhubngan dengan jarak waktu yang panjang. Hal ini karena penempatan suatu posisi jabatan memerlukan persyaratan dan kualifikasi yang sesuai dengan porsinya.
Petunjuk-Petunjuk Manajemen Pengembangan Karier
Bagian yang penting dalam pengembangan karier adalah mengembangkan taktik-taktik atau cara-cara yang praktis dan efektif. Siapa pun yang mengikuti 25 petunjuk ini secara baik hasil yang dicapai akan diketahui sebelumnya, atau jika keadaan susah untuk melaksanakan masing-masing ara ini. Sebagai contoh, anda tidak akan mencoba melatih pengganti anda di perusahaan itu yang bagian perusahaan tersebut berjalan tegang, dan itu kemungkinan terjadi paling sedikit dari para pekerja.
Menunjukkan wewenang pekerjaan, anda memperlihatkan cara melaksanakan pekerjaan yang sulit dengan baik karena kemampuan anda yang ingin ditunjukkan kepada para pekerja.
Menolong pemimpin anda berhasil. Tindakan Anda juga pada saatnya nanti akan diteliti oleh pimpinan Anda.
Berkas-berkas prestasi Anda. Apa yang telah anda capai akan dicatat untuk dipelihara dan dinilai apabila dipertimbangkan untuk dipromosikan/dinaikkan pangkatnya.
Bukti darihasil yang dicapai itu pada kenyataannya tidak mencapai jabatan yang begitu tinggi sehingga Anda kecewa, ini adalah fakta yang tidak dapat dielakkan.
Mencari penyokong, pelindung atau penasihat, banyak orang penting yang berkedudukan tinggi di perusahaan yang akan menolong anda untuk naik pangkat.
Banyak cara untuk mencapai promosi itu, yaitu kesempatan kerja, tugas-tugas pekerjaan lebih baik disukai yang bukan dimiliki oleh perusahan Anda.
Jika anda bermaksud untuk berhasil dalam pekerjaan, capailah sebelum anda berumur 35 tahun, lebih daripada itu tidak baik karena untuk menghindari pekerjaan itu selalu berpindah-pindah.
Biasakan untuk mencalonkan diri, mendiamkan diri tidak selalu baik, memberitahukan pencalonan Anda dapat memberikan manfaat.
Bekerja keras untuk mencapai kedudukan yang lebih tinggi dan mengumumkan agar para pejabat tertinggi atau pelindung yang berpotensi perhatiannya dapat ditarik.
Hati-hatilah dalam menilai kelebihan dan kekurangan pribadi (ketahuilah apa yang menurut anda terbaik)
Menjauhkan diri (menghindari) dari ketidakbijaksanaan politik seperti memperlihatkan ketidaksetiaan atau mengabaikan organisasi informal.
Menghindari kendala karena keterangan yang sempit. Kita harus sering mempunyai inisiatif sendiri.
Pilihlah jalan yang paling baik untuk mencapai tujuan. Mencari sebuah organisasi yang baik untuk mengatur disiplin kita.
Jangan terhalang oleh seorang atasan yang statis seperti seseorang yang tidak maju dalam 3 sampai 5 tahun.
Pilihlah pekerjaan yang mempunyai banyak tantangan dan tanggung jawab tidak semata-mata hanya untuk mencari uang.
Menerima kenyataan bahwa tanggung jawab tersebut selalu lebih melewati wewenang. Usahakan sebaik mungkin yang dapat kita kerjakan dengan wewenang yang terbatas.
Latihlah orang-orang pengganti kita
Acapkali sulit untuk dapat maju kalau tidak ada orang yang siap menggantikan kita.
Bila terjadi suatu kesalahan, buatlah suatu rencana yang tidak teduga.
Memanajemen keberuntungan. Siap-siaplah untuk mendapatkan kesemaptan yang baik dan menguntungkan bila terjadi
Bersaing dalam satu lingkaran, bila kita mempunyai kesempatan dalam persaingan tersebut.
Berenang dalam arus dengan jalan yang tidak konvensional untuk mencapai sukses dalam karier
Dalam karier kita harus seperti bermain pingpong, mundur maju dari fungsi staf agar sampai pada posisi yang tertinggi.
Rencanakanlah bersama-sama karier kita dengan keluarga atau partner. Suatu karier yang dipelihara dengan baik sudah dipertimbangkan, baik untuk kepenttingan keluarga maupun untuk karier kita sendiri.
Lihat, bertindak dan berpikir secara jernih.
Kendalikan kariermu dnegan penuh rasa keyakinan terhadap apa yang kita kerjakan dan selalu dalam jalan yang benar.
Seorang manajer harus sadar akan kedudukannya yang merupakan contoh dari semua tingkah lakunya dalam bentuk kepribadiannya atau perangainya, kualitas atau kuantitas kerja dan hubungan dengan sesama pekerja lainnya.
Manajer atau karyawan khusus kebanyakan bekerja hanya dengan penampilan dan bersikap dalam hubungan pekerja. Dorongan semangat lebih disukai daripada tindakan hukum. Jangan mendiagnosis atau berusaha mengasumsikan sejumlah cara pengobatan tetapi dimana menyediakan waktu, membantu dalam hubungan pekerjaan yang sesuai dengan kenyataan. Sebagai contoh, seorang manajer mungkin menunjukkan bagaimana mengurangi stress individu. Ini adalah bentuk nyata yang dihadapi dalam kehidupan kariernya, dalam ratusan bahkan ribuan kasus yang dihadapi para karyawan dalam suatu organisasi.
Satu hal yang penting diketahui organisasi yang sudah maju dan sumber-sumber masyarakat yang dapat membantu mencapai tujuan dalam hubungan kerja.
Stress pada karier tingkat menengah, kebanyakan masyarakat mempunyai psikiater dan ahli jiwa yang berpengalaman dalam masalah krisis di pertengahan karier.
Perintah pertolongan akan diawarkan pada masyarakat atau karyawan dan menarik bagi individu untuk menolong agar dia mengerti permasalahan yang dijumpai. Sehingga memungkinkan kembali pada tingkat penampilan atau keadaan semua.
Individu mungkin menggunakan pemecahan stress pada karier menengahnya temasuk perawatan karier yang sedang berjalan, menerima umpan balik, tujuan-tujuan nyata. Pengembangan minat di luar dan menentukan karier kedua atau pekerjaan baru, dan perawatan pada akhir karier. Seseorang yang merawat sikap kehidupan positif yang panjang ke arah pengembangan dirinya dan peningkatan diri akan berkurang atau dia mendapatkan kesempatan menjadi tua. Akan tetapi, individu tidak akan diminta untuk mengambil tanggung jawab penuh untuk mencegah kekuasaan. Program yang didukung oleh perusahaan merupakan variasi dalam tugas pekerjaan karena dapat menolong mengurangi masalah kejenuhan bekerja.
Secara terus-menerus suatu alasan orang-orang dalam krisis perengahan karier atau menjadi ketinggalan zaman, yaitu menyebabkan kesalahan-kesalahn yang sama. Umpan balik kejuuran dari pertolongan lainnya menyebabkan individu akan menghilangkan atau menghindarkan pengulangan pada kesalahan yang sama dari tahun ke tahun. Kadang-kadang individu harus mengambil inisiatif agar dapat menerima umpan balik tentang ciri-ciri atau sikap-sikap yang menghambat tujuannya.
Nasihat Karier
Adalah pendekatan yang paling sempurna untuk pengembangan karier. Penasihat menaksir seseorang melalui wawancara, tes psikologi, catatan biografi dan observasi lewat pihak ketiga yang tahu mengenai orang yang dinasihati (seperti atasannya dan suami/istri). Pendekatan ini merupakan metode utama yang sekarang lebih banyak dipakai daripada sistem seleksi.
Organisasi-organisasi besar, seperti A.T dan T, General Electric, dan IBM, mempekerjakan penuh (full time) penasihat karier. Beberapa kursus dan universitas melengkapi lembaganya dengan penasihat karier atau bahkan sebuah pusat penasihat. Beberapa penasihat psikolog yang mengkhususkan dalam nasihat karier membuka praktik pribadi. Yang termasuk penasihat karier lainnya adalah orang-orang yang mempunyai latar belakang pekerjaan dalam bidang personalia.
Dua keuntungan mempekerjakan penasihat karier adalah
Semakin tahu akan sifat sendiri
Kita jadi tahu lebih banyak tentang alternatif-alternatif hidup.
Selanjutnya adalah pembahasan dari tanya jawab yang menarik dalam sidang nasihat karier, merupakan hasil tes dari catatan-catatan tentangnya. Maksud dari pembahasan ini adalah untuk membantu kita mengenal tipe dan sifat yang mana yang kadang-kadang terdapat pada karier yang dinasihati.
Penasihat : Setelah saya mempelajari komentar tulisan anda, lepas dari kesan pikiran anda, anda sedang mengalami keecewaan karena politik.
Pegawai : Anda telah memberikan keterangan yang tepat. Mereka tidak mau mempromosikan saya karena saya seorang pekerja partai yang dilarang. Saya tidak mau mencium orang-orang pada punggungnya (= saya orang jujur/berpendirian) mereka tahu ini.
Penasihat : Dengan cara bagaimana anda tidak mau mencium orang dari arah belakang? (= terangkan pendirianmu itu)
Pegawai : Baik, untuk contoh, saya tidak akan mengatakan pada boss kalau dia mempunyai pekerjaan yang baik. Kemudian suaminya//bosnya yang mengerjakan.
Penasihat : Tentu bos anda mendapat pekerjaan yang baik sekali. Bukankah dia patut mendapat pujian setulus hati?
Pegawai : Saya tak memikirkannya. Saya tidak ingin bekerja lebih dari 40 jam seminggu. Tidak ingin hanya duduk-duduk untuk memberi kesan pada orang-orang.
Penasihat : anda tahu beberapa orang mencapai sukses karena bekerja lebih dari 40 jam seminggu.
Pegawai : Saya tidak pernah berpikir tentang apa-apa, tapi saya masih tidak ingin bekerja over time hanya agar kelihatan rajin.
Penasihat : Mungkin anda harus memperkecil prioritas-prioritas anda, anda bilang ingin menjadi seorang wakil presiden tapi anda tidak berpengalaman dalam organisasi.
Pegawai : Organisasi apa maksud anda
Penasihat : Anda harus lebih supel. Kadang-kadang ini penting untuk memuji orang lain atau mengambil beberapa orang untuk bekerja.
Pegawai : Anda kira saya sedikit kaku, saya harus mengubah sifat saya?
Penasihat : saya pikir kita sedang mencapai beberapa kemajuan. Mari kita membicarakan sifat kekakuan anda.
8
Kompensasi Pegawai
Pengertian Kompensasi
Andrew E. Sikula (1981;283) mengemukakan bahwa
The process of wage or salary administration (or, "compensation" as it is sometimes called) involves the weighing or balancing of accounts. A compensation is anything that constitutes or is regarded as an equivalent or recompense. In the employment world, financial rewards are the compensation resources provided to employees for the return of their services. The terms "remuneration, "wage", and "salary" also are used to describe this financial arrangment between employers and employees. A remneration is a reward, payment or reimbursement on occasion also may be nonfinancial in nature. Remunerations are usually in the form of comprehensive pay concepts than are the ideas of salary and wage that normally include a financial but not a nonfinancial dimension.
Berdasarkan pendapat Andrew itu dapat dikemukakan bahwa proses administrasi upah atau gaji (kadang-kadang disebut kompensasi) melibatkan pertimbangan atau keseimbangan perhitungan. Kompensasi merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai suatu yang sebanding. Dalam kepegawaian, hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi yang diberikan kepada pegawai sebagai penghargaan dari pelayanan mereka. Bentuk-bentuk pemberlian upah, bentuk upah, dan gaji digunakan untuk mengatur pemberian keuangan antara majikan dan pegawainya.
Pemberian upah merupakan imbalan, pembayaran untuk pelayanan yang telah diberikan oleh pegawai. Sangat banyak bentuk-bentuk pembayaran upah, baik yang berupa uang maupun yang bukan berupa uang (nonfinancial). Pembayaran upah biasanya dalam bentuk konsep pembayaran yang berarti luas daripada merupakan ide-ide gaji dan upah yang secara normal berupa keuangan tetapi tidak suatu dimensi yang nonfinancial.
Kepentingan Kompensasi Pegawai
Kompensasi sangat penting bagi pegawai maupun majikan. Hal ini karena kompensasi merupakan sumber penghasilan bagi mereka dan keluarganya. Kompensasi juga merupakan gambaran dalam status sosial bagi pegawai. Tingkat penghasilan sangat berpengaruh dalam menentukan standar kehidupan.
Bagi majikan dan perusahaan, kompensasi merupakan faktor utama dalam kepegawaian. Kebijakan kepegawaian banyak berhubungan dengan pertimbangan untuk menentukan kompensasi pegawai. Tingkat besar kecilnya kompensasi pegawai sangat berkaitan dengan tingkat pendidikan, tingkat jabatan, dan masa kerja pegawai. Maka dari itu, dalam menentukan kompensasi pegawai perlu berdasarkan penilaian prestasi, kondite pegawai, tingkat pendidikan, jabatan dan masa kerja pegawai.
Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada tingkat kepuasan kerja dan motivasi kerja, serta hasil kerja. Perusahan yang menentukan tingkat upah dengan mempertimbangkan standar kehidupan normal, akan memungkinkan pegawai bekerja dengan penuh motivasi. Hal ini karena motivasi kerja pegawai banyak dipengaruhi oleh terpenuhi tidaknya kebutuhan minimal kehidupan pegawai dan keluarganya.
Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kebijakan Kompensasi
Ada enam faktor yang mempengaruhi kebijakan kompensasi yaitu faktor pemerintah, penawaran bersama, standar dan biaya kehidupan, upah perbandingan, permintaan dan persediaan, dan kemampuan membayar. Hal ini sesuai dengan pendapat Leon C. Megginson (1981;401) yang mengemukakan bahwa "The major factors that affect an organization's compensation policies and practices are: 1) Government factors, 2)Collective bargaining, 3) Standard and cost of living, 4) Comparable wages, 5) Supply and demand, and 6) Ability to pay"
Faktor Pemerintah
Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan standard gaji minimal, pajak penghasilan, penetapan harga bahan baku, biaya transportasi/angkutan, inflasi maupun devaluasi sangat mempengaruhi perusahaan dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai.
Penawaran Bersama antara Perusahaan dan Pegawai
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dapat dipengaruhi pula pada saat terjadinya tawar menawar mengenai besarnya upah yang harus diberikan oleh perusahaan kepada pegawainya. Hal ini terutama dilakukan oleh perusahaan dalam merekrut pegawai yang mempunyai keahlian dalam bidang tertentu yang sangat dibutuhkan di perusahaan.
Standar dan Biaya Hidup Pegawai
Kebijakan kompensasi perlu mempertimbangkan standar dan biaya hidup minimal pegawai. Hal ini karena kebutuhan dasar pegawai harus terpenuhi. Dengan terpenuhinya kebutuhan dasar pegawai dan keluarganya, maka pegawai akan merasa aman. Terpenuhinya kebutuhan dasar dan rasa aman pegawai akan memungkinkan pegawai dapat bekerja dengan penuh motivasi untuk mencapai tujuan perusahaan. Banyak penilitian menunjukkan bahwa ada korelasi tinggi antara motivasi kerja pegawai dan prestasi kerjanya, ada korelasi positif antara motivasi kerja dan pencapaian tujuan perusahaan.
Ukuran Perbandingan Upah
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dipengaruhi pula oleh ukuran besar kecilnya perusahaan, tingkat pendidikan pegawai, masa kerja pegawai. Artinya, perbandingan tingkat upah pegawai perlu memperhatikan tingkat pendidikan, masa kerja dan ukuran perusahaan.
Permintaan dan Persediaan
Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu mempertimbangkan tingkat persediaan dan permintaan pasar. Artinya kondisi pasar pada saat itu perlu dijadikan bahan pertimbangan dalam menentukan tingkat upah pegawai
Kemampuan Membayar
Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu didasarkan pada kemampuan perusahaan dalam membayar upah pegawai. Artinya, jangan menentukan kebijakan kompensasi di luar batas kemampuan yang ada pada perusahaan.
Bentuk-bentuk Kompensasi Pegawai
Ada dua bentuk kompensasi pegawai, yaitu bentuk langsung yang merupakan upah dan gaji. Bentuk kompensasi yang tak lansung yang merupakan pelayanan dan keuntungan.
Upah dan Gaji
Upah adalah pembayaran berupa uang untuk pelayanan kerja atau uang yang biasanya dibayarkan kepada pegawai secara per jam, per hari, dan per setengah hari. Sedangkan gaji merupakan uang yang dibayarkan kepada pegawai atas jasa pelayanannya yang diberikan secara bulanan.
Dibawah ini dikemukakan prinsip upah dan gaji, yaitu tingkat bayaran, struktur bayaran, menentukan bayaran secara individu, metode pembayaran dan kontrol pembayaran.
Tingkat bayaran bisa diberikan tinggi, rata-rata, atau rendah bergantung pada kondisi perusahaan. Artinya, tingkat pembayaran bergantung pada kemampuan perusahaan membayar jasa pegawainya.
Struktur Pembayaran
Struktur pembayaran berhubungan dengan rata-rata bayaran, tingkat pembayaran, dan klasifikasi jabatan di perusahaan.
Penentu Bayaran Individu
Penentuan bayaran individu perlu didasarkan pada rata-rata tingkat bayaran, tingkat pendidikan, masa kerja, dan prestasi kerja pegawai.
Metode pembayaran
Ada dua metode pembayaran, yaitu metode pembayaran yan didasarkan pada waktu (per jam, per hari, per minggu, per bulan). Kedua, metode pembayaran yang didasarkan pada pembagian hasil.
Kontrol pembayaran
Kontrol pembayaran merupakan pengendalian secara langsung dan tak langsung dari biaya kerja. Pengendalian biaya merupakan faktor utama dalam administrasi upah dan gaji. Tugas mengontrol pembayaran adalah : pertama, mengembangkan stadar kompensasi dan meningkatkan fungsinya. Kedua, mengukur hasil yang bertentangan dengan standar yang tetap. Ketiga, meluruskan perubahan standar pembayaran upah.
Benefit (Keuntungan dan Pelayanan
Benefit adalah nilai keuangan (moneter) langsung untuk pegawai yang secara cepat dapat ditentukan. Sedangkan pelayanan adalah nilai keuangan (moneter) langsung untuk pegawai yang tidak dapat secara mudah ditentukan.
Program benefit bertujuan untuk memperkecil turnover, meningkatkan modal kerja, dan meningkatkan keamanan. Adapun kriteria program benefit adalah biaya, kemampuan membayar, kebutuhan, kekuatan kerja, tanggung jawab sosial, reaksi kekeuatan kerja, dan relasi umum. Sedangkan proram pelayanan adalah laporan tahunan untuk pegawai, adanya tim olah raga, kamar tamu pegawai, kafetaria pegawai, surat kabar perusahaan, toko perusahaan, discount (potongan harga), produk perusahaan, bantuan hukum, fasilitas ruang baca dan perpustakaan, pemberian makan siang, adanya fasilitas medis, dokter perusahaan, tempat parkir, ada program rekreasi atau darmawisata.
Penetapan Evaluasi Jabatan dalam Menentukan Gaji/Upah
Sebagaimana evaluasi jabatan adalah suatu proses analisa dan penilaian jabatan tertentu untuk menentukan tingkat balas jasa dengan struktur gaji/upah yang adil dan layak.
Metode Evaluasi Jabatan: The Ranking Method of Poin System
Langkah-langkah:
Menentukan faktor-faktor jabatan yang akan dinilai
Menentukan tingkat-tingkat dari bobot tiap faktor jabatan dan batasannya
Menentukan nilai poin untuk setiap tingkat dari setiap faktor agar dapat dihitung berapa jumlah poin untuk suatu jabatan.
FAKTOR JABATAN
POIN UNTUK MASING-MASING TINGKATAN
1 (Rendah)
2 (Sedang)
3 (Tinggi)
Total Poin
KETERAMPILAN (35%)
Pendidikan
Pengalaman
Inisifatif
10
15
10
20
30
20
30
45
30
105
USAHA (25%)
Fisik
Mental
10
15
20
30
30
45
75
TANGGUNG JAWAB (25%)
Peralatan
Bahan/produk
Keamanan orang lain
Pekerjaan orang lain
5
5
5
5
10
10
10
10
15
15
15
15
60
KONDISI KERJA (15%)
Kondisi
Risiko
10
5
20
10
30
15
45
Contoh Penentuan Gaji Kepala Tata Usaha
SPESIFIKASI JABATAN
BATASAN
TINGKAT
POIN
TOTAL POIN
Keterampilan
Pendidikan
Pengalaman
Inisiatif
S1
2 th
Bersama
3
1
2
30
15
20
65
USAHA
Fisik
Mental
Sedang
Sedang
2
2
20
30
50
TANGGUNG JAWAB
Peralatan
Bahan/produk
Keamanan orang lain
Pekerjaan orang lain
Tinggi
Sedang
Kecil
Tinggi
3
2
1
3
15
10
5
15
45
KONDISI KERJA
Kondisi Kerja
Risiko kerja
Sedang
Sedang
2
2
20
10
30
185
Total poin untuk jabatan kepala tata usaha =185
Jika pihak pemimpin perusahaan /koperasi menghargai 1 poin =Rp. 2.000,- maka gaji kepala tata usaha = 185 x Rp. 2.000.- = Rp. 370/000,-
Keterangan Nilai 1 poin besarnya dapat ditentukan sesuai dengan kemampuan perusahaan
Penerapan sistem Poin (the poin ranking method)
Menurut William B. Werther dan Keith Davis (1989)
FAKTOR JABATAN
LEVEL
I
II
III
IV
TANGGUNG JAWAB
Keamanan orang lain
Material dan peralatan
Bantuan kepada bawahan
Produk/pelayanan kualitas
25
20
5
20
50
40
20
40
75
60
35
60
100
80
50
80
KETERAMPILAN KERJA
Pengalaman
Pendidikan
45
25
90
50
135
75
180
100
USAHA
Fisik
Mental
25
35
50
70
35
105
160
150
KONDISI KERJA
Kondisi
Risiko
10
10
40
40
60
60
80
80
TOTAL
1000
Penerapan Metode/Sistem Poin menurut Joseph J. Farulano (1987)
FAKTOR JABATAN
LEVEL
I
II
III
IV
V
VI
Pendidikan (20%)
Pengalaman (25%)
Kompleksitas Jabatan/Pekerjaan 35%
Tanggung Jawab kerja (15%)
Kondisi Kerja (5%)
20
25
35
15
5
40
50
70
30
10
60
75
105
45
15
80
100
140
60
20
100
125
120
150
Insentif Kerja
Pengertian Insentif Kerja
Heidjrachman Ranupandoyo, dkk (1988) memberikan pengertian insentif merupakan "suatu bentuk motivasi yang dinyatakan dalam bentuk uang". Begitu pula T. Hani Handoko (1985) mengemukakan "Insentif adalah untuk meningkatkan motivasi karyawan dalam upaya mencapai tujuan-tujuan organisasi".
Abi Sujak (1990) berpendapat bahwa " Penghargaan berupa insentif atas dasar prestasi kerja yang tinggi merupakan rasa pengakuan dari pihak organisasi terhadap prestasi karyawan dan kontribusi kepada organisasi."
Berdasarkan pendapat para ahli tersebut, penulis mengartikan insentif kerja adalah suatu penghargaan dalam bentuk uang, yang diberikan oleh pihak pemimpin organisasi kepada karyawan agar mereka bekerja dengan motivasi yang tinggi dan berprestrasi dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi atau dengan kata lain, insentif kerja merupakan pemberia uang di luar gaji yang dilakukan oleh pihak pemimin organisasi sebagai pengakuan terhadap prestrasi kerja dan kontribusi karyawan kepada organisasi.
Kesulitan dalam Sistem Penentuan Insentif Kerja
Beberapa kesulitan dalam sistem penentuan insentif kerja menurut Heidjracjman Ranupandoyo dkk. (1986), yaitu berikut ini.
Beberapa alat pengukur dari berbagai prestasi karyawan haruslah dapat dibuat secara tepat, bisa diterima dan wajar.
Berbagai alat pengukur tersebut haruslah dihubungkan dengan tujuan perusahaan yang telah ditetapkan.
Data yang menyangkut berbagai prestasi haruslah dikumpulkan tiap hari, minggu atau bulan.
Standar yang ditetapkan haruslah mempunyai kadar/tingkat kesulitan yang sama untuk setiap kelompok kerja.
Gaji/upah total dari upah pokok plus bonus yang diterima haruslah konsisten di antara berbagai kelompok pekerjaan yang menerima insentif dan antara kelompok yang menerima dan yang tidak menerim ainsentif.
Standar prestasi haruslah disesuaikan secara periodik, dengan adanya perubahan dalam prosedur kerja.
Berbagai reaksi karyawan terhadap sistem pengupahan insentif yang kita lakukan juga harus sudah diperkirakan.
Selanjutnya Heidjrachman Ranupandojo dkk, menjelaskan, berapa sifat dasar dari insentif yang harus dipenuhi agar sistem upah insentif tesebut dapat berhasil, yaitu:
Pembayarannya hendaknya sederhana, sehingga dapat dimengerti dan dihitung oleh karyawan sendiri
Penghasilan yang diterima buruh hendaknya langsung menaikkan output dan efisiensi
Pembayaran hendaknya dilakukan secepat mungkin
Standar kerja hendaknya ditentukan dengan hati-hati, standar kerja yang terlalu tinggi atau terlalu rendah sama tidak baiknya.
Besarnya upah normal dengan standar kerja per jam hendaknya cukup merangsang untuk bekerja lebih giat.
Sistem Penentuan Insentif Kerja
Sistem Penentuan Insentif Kerja Berdasarkan Produktivitas Individu
Untuk karyawan produksi di mana hasil produksinya mudah diukur, maka berbagai sistem pengupahan insentif yang biasa digunakan adalah berdasarkan atas (a) Piece Rate (Unit yang dihasilkan) (b) TimeBonuses (Premi berdasarkan waktu)
Piece Rate : 1. Straight Piece work Plan (Upah per potong Profesional)
2. Taylor Piece Work Plan (Upah per potong Taylor)
3. Group Piece work Plan (Upah per potong kelompok)
B. Time Bonuses 1. Premi didasarkan waktu yang dihemat
1.1. Kelsey Plan
1.2. 100 Percen Time Premium Plan
1.3. Bedaux Plan
2. Premi didasarkan atas waktu pengerjaan
2.1 Rowan Plan
2.2 Emerson Plan
3. Premi didasarkan atas waktu standar
3.1 Gantt Task and Bonus Plan
Teknik Rucker Plan oleh Allen W. Rucker
Penentuannya:
Menghitung presentase standar biaya dari catatan historis
Rasio Target = Gaji dalam rupiah
Nilai Tambahan
Menghitung presentase sesungguhnya biaya kerja –
Gaji saat ini dalam rupiah
Nilai tambah saat ini
Membayar insentif yang ada (dana simpanan)
Contoh:
KKBM menetapkan standar biaya kerja sebesar 30%
Gaji karyawan untuk 1 bulan (lalu) sebesar Rp. 100.000.000,00
Nilai produksi sesungguhnya bulan ini Rp. 360.000.000,00
Perhitungan insentif kerja
Standar presentase biaya kerja = 30%
Nilai tambah/input karyawan = 1 = 3,33
0,30
Gaji karyawan = Rp. 100.000.000,00
Nilai produksi yang diharapkan =
Rp. 100.000.000,00 x 3,33 = Rp. 330.000.000,00
Nilai produksi sesungguhnya = Rp. 360.000.000,00
Dana simpanan =
Rp. 360.000.000,00 – Rp. 330.000.000,00 = Rp. 30.000.000,00
9
Motivasi Kerja
Pengertian Motivasi Kerja
Untuk mempermudah pemahaman motivasi kerja, di bawah ini dikemukakan pengertiam motif, motivasi dan motivasi kerja. Abraham Sperling (1987;183) mengemukakan bahwa "Motive is defined as a tendency to activity, started by a drive and ended by an adjustment. The adjustment is said to satisfy the motive". (Motif didefinisikan sebagai suatu kecenderungan untuk beraktivitas, dimulai dari dorongan dalam diri (drive) dan diakhiri dengan penyesuaian diri. Penyesuaian diri dikatakan untuk memuaskan motif).
William J. Stanto (1981:101) mendefinisikan bahwa "A Motive is a stimulated need which a goal-oriented individual seeks to satisfy" (Suatu motif adalah kebutuhan yang distimulasi yang berorientasi kepada tujuan individu dalam mencapai rasa puas).
Motivasi didefinisikan oleh Fillmore H. Stanford (1969:173) bahwa "Motivation as an energizing condition of the organism that serves to direct that organism toward the goal of a certain class" (Motivasi sebagai suatu kondisi yang menggerakkan manusia ke arah suatu tujuan tertentu).
Berdasarkan pendapat para ahli diatas dapat disimpulkan bahwa motif merupakan suatu dorongan kebutuhan dalam diri pegawai yang perlu dipenuhi agar pegawai tersebut dapat menyesuaikan diri terhadap lingkungannya, sedangkan motivasi adalah kondisi yang menggerakkan pegawai agar mampu mencapai tujuan dari motifnya.
Dalam hubungannya dengan lingkungan kerja, Ernest J. Mc Cormick (1985: 268) mengemukakan bahwa "Work motivation is defined as conditions which influence the arousal, direction, and maintenance of behaviors relevant in work settings". (Motivasi kerja didefinisikan sebagai kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja)
Teori-Teori Motivasi Kerja
Teori Kebutuhan
Kebutuhan dapat didefinisikan sebagai suatu kesenjangan atau pertentangan yang dialami antara suatu kenyataan dengan dorongan yang ada dalam diri.
Apabila pegawai kebutuhannya tidak terpenuhi maka pegawai tersebut akan menunjukkan perilaku kecewa. Sebaliknya, jika kebutuhannya terpenuhi maka pegawai tesebut akan memperlihatkan perilaku yang gembira sebagai manifestasi dari rasa puasnya.
Kebutuhan merupakan fundamen yang mendasari perilaku pegawai. Kita tidak mungkin memahami perilaku pegawai tanpa mengerti kebutuhannya.
Abraham Maslow mengemukakan bahwa hierarki kebutuhan manusia adalah sebagai berikut.
Kebutuhan fisiologis, yaitu kebutuhan untuk makan, minum, perlindungan fisik, bernapas, seksual. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan tingkat terendah atau disebut pula sebagai kebutuhan yang paling dasar.
Kebutuhan rasa aman, yaitu kebutuhan akan perlindungan dari ancaman, bahaya, pertentangan, dan lingkungan hidup
Kebutuhan untuk merasa memiliki, yaitu kebutuhan untuk dierima oleh kelompok, berafiliasi, berinteraksi, dan kebutuhan untuk mencintai serta dicintai.
Kebutuhan akan harga diri, yaitu kebutuhan untuk dihormati, dan dihargai oleh orang lain.
Kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri, yaitu kebutuhan untuk menggunakan kemampuan, skill dan potensi. Kebutuhan untuk berpendapat dengan mengemukakan ide-ide memberi penilaian dan kritik terhadap sesuatu.
Selanjutnya, Abraham Maslow mengemukakan bahwa orang dewasa secara normal memuaskan kira-kira 85 persen kebutuhan fisiologis, 70 persen kebutuhan rasa aman, 50 persen kebutuhan untuk memiliki dan mencintai, 40 persen kebutuhan harga diri, dan hanya 10 persen kebutuhan aktualisasi diri. Hal ini dapat diperhatikan pada bagan 9.3.
Dalam studi motivasi lainnya, David McClelland (1961) mengemukakan adanya tiga macam kebutuhan manusia, yaitu berikut ini.
Need for Achievement, yaitu kebutuhan untuk berprestasi yang merupakan refleksi dari dorongan akan tanggun jawab untuk pemecahan masalah. Seorang pegawai yang mempunyai kebutuhan akan berprestasi tinggi cenderung untuk berani mengambil risiko. Kebutuhan untuk berprestasi adalah kebutuhan untuk melakukan pekerjaan lebih baik daripada sebelumnya, selalu berkeinginan mencapai prestasi yang lebih tinggi.
Need of Affiliation, yaitu kebutuhan untuk berafiliasi yang merupakan dorongan untuk berinteraksi dengan orang lain, berada bersama orang lain, tidak mau melakukan sesuatu yang merugikan orang lain.
Need for Power, yaitu kebutuhan untuk kekuasaan yang merupakan refleksi dari dorongan untuk mencapai otoritas untuk memiliki pengaruh terhadap orang lain.
Teori ERG (Existence, Relatedness, Growth) dari Alderfer
Teori ERC merupakan refleksi dari nama tiga dasar kebutuhan, yaitu:
Existence needs. Kebutuhan ini berhubungan dengan fisik dari eksistensi pegawai, seperti makan, minum, pakaian, bernapas, gaji, keamanan kondisi kerja, fringe benefits.
Relatednessneeds. Kebutuhan interpersonal, yaitu kepuasan dalam berinteraksi dalam lingkungan kerja.
Groth nees. Kebutuhan untuk mengembangkan dan meningkatkan pribadin. Hal ini berhubungan dengan kemampuan dan kecakapan pegawai.
Daftar kebutuhan dari Alderfer tidak selengkap kebutuhan menurut Abraham Maslow. Hal ini dapat digambarkan sebagai berikut.
Teori ERG kurang menekankan pada susunan hierarki. Pegawai dapat memuaskan lebih dari satu kebutuhan dalam waktu yang bersamaan. Kepuasan terhadap suatu kebutuhan dapat menggambarkan peningkatan kepada kebutuhan yang lebih tinggi.
Perubahan orietasi merupakan kegagalan dari kebutuhan yang lebih tinggi dapat menunjukkan regresi dengan penambahan pada tingkat kebutuhan yang lebih rendah.
Teori Insting
Teori motivasi insting timbulnya berdasarkan teori evaluasi Charles Darwin. Darwin berpendapat bahwa tindakan yang intelligent merupakan refleks dan instingtif yang diwariskan. Oleh karena itu, tidak semua tingkah laku dapat direncanakan sebelumnya dan dikontrol oleh pikiran.
Berdasarkan teori Darwin, selanjutnya William James, Sigmund Freud, dan McDougall mengembangkan teori insting dan menjadikan insting sebagai konsep yang penting dalam psikologi. Teori Freud menempatkan motivasi pada insting agresif dan seksual. McDougall menyusun daftar insting yang berhubungan dengan semua tingkah laku: terbang, rasa jijik, rasa ingin tahu, kesukaan berkelahi, rasa rendah diri, menyatakan diri, kelahiran reproduksi, lapar, berkelompok, ketamakan, dan membangun.
Teori Drive
Konsep drive menjadi konsep yang tersohor dalam bidang motivasi sampai tahun 1918. Woodworth menggunakan konsep tersebut sebagai energi yang mendorong organisasi untuk melakukan suatu tindakan. Kata drive dijelaskan sebagai aspek motivasi dari tubuh yang tidak seimbang. Misalnya, kekurangan makanan mengakibatkan berjuang untuk memuaskan kebutuhannya agar kembali menjadi seimbang. Motivasi didefinisikan sebagai suatu dorongan yang membangkitkan untuk keluar dari ketidakseimbangan atau tekanan.
Clark L. Hull berpendapat bahwa belajar terjadi sebagai akibat dari reinforcement. Ia berasumsi bahwa semua hadiah (reward) pada akhirnya didasarkan atas reduksi dan drive keseimbangan (hoemeostatic drives). Teori Hull dirumuskan secara matematis yang merupakan hubungan antara drive dan habit strenght.
Kekuatan motivasi – fungsi (drive x habit)
Habits srenght adalah hasil dari faktor-faktor reinforcement sebelumnya. Drive adalah jumlah keseluruhan ketidakseimbangan fisiologis atau (physiological imbalance) yang disebabkan oleh kehilangan atau kekurangan kebutuhan komoditas untuk kelangsungan hidup. Berdasarkan perumusan teori Hull tersebut dapat disimpulkan bahwa motivasi seorang pegawai sangat ditentukan oleh kebutuhan dalam dirinya (drive) dan faktor kebiasaan (habit) pengalaman belajar sebelumnya.
Teori Lapangan
Teori lapangan merupakan konsep dari Kurt Lewin. Teori ini merupakan pendekatan kognitif untuk mempelajari perilaku dan motivasi. Teori lapangan lebih memfokuskan pikiran nyata seorang pegawai ketimbang pada insting atau habit. Kurt Lewin berpendapat bahwa perilaku merupakan suatu fungsi dari lapangan pada momen waktu. Kurt Lewin juga percaya pada pendapat para ahli psikolgi Gestalt yang mengemukakan bahwa perilaku itu merupakan fungsi dari seorang pegawai denga lingkungannya.
Prinsip-Prinsip dalam Motivasi Kerja Pegawai
Terdapat beberapa prinsip dalam memotivasi kerja pegawai.
Prinsip partisipasi
Dalam upaya memotivasi kerja, pegawai perlu diberikan kesempatan ikut berpartisipasi dalam menentukan tujuan yang akan dicapai oleh pemimpin.
Prinsip komunikasi
Pemimpin mengkomunikasikan segala sesuatu yang berhubungan dengan usaha pencapaian tugas, dengan informasi yang jelas, pegawai akan lebih mudah dimotivasi kerjanya.
Prinsip mengakui andil bawahan
Pemimpin mengakui bahwa bawahan (pegawai) mempunyai andil di dalam usaha pencapaian tujuan. Dengan pengakuan tersebut, pegawai akan lebih mudah dimotivasi kerjanya.
Prinsip pendelegasian wewenang
Pemimpin yang memberikan otoritas atau wewenang kepada pegawai bawahan untuk sewaktu-waktu dapat mengambil keputusan terhadap pekerjaan yang dilakukannya, akan membuat pegawai yang bersangkutan menjadi termotivasi untuk mencapai tujuan yang diharapkan oleh pemimpin
Prinsip memberi perhatian.
Pemimpin memberikan perhatian terhadap apa yang diinginkan pegawai bawahan, akan memotivasi pegawai bekerja apa yang diharapkan oleh pemimpin.
Teknik Motivasi Kerja Pegawai
Beberapa teknik memotivasi kerja pegawai antara lain sebagai berikut.
Teknik pemenuhan kebutuhan pegawai
Pemenuhan kebutuhan pegawai merupakan fundamental yang mendasari perilaku kerja. Kita tidak mungkin dapat memotivasi kerja pegawai tanpa memperhatikan apa yang dibutuhkanya.
Abraham Maslow mengemukakan hierarki kebutuhan pegawai sebagai berikut :
Kebutuhan fisiologis, yaitu kebutuhan makan, minum, perlindungan fisik, bernapas, dan sexual. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan yang paling mendasar. Dalam hubungan dngan kebutuhan ini pemimpin perlu memberikan gaji yang layak kepada pegawai.
Kebutuhan rasa aman, yaitu kebutuhan perlindungan dari ancaman, bahaya dan lingkungan kerja. Dalam hubungan dengan kebutuhan ini, pemimpin perlu memberikan tunjangan kesehatan, asuransi, kecelakaan, permuahan dan dana pensiun.
Kebutuhan sosial atau rasa memiliki, yaitu kebutuhan untuk diterima dalam kelompok unit kerja, berafiliasi, berinteraksi, serta rasa dicintai dan mencintai. Dalam hubungan dengan kebutuhan ini, pemimpin perlu menerima eksistensi/keberadaan pegawai sebagai anggota kelompok kerja, melakukan interaksi kerja yang baik, dan hubungan kerja yang harmonis.
Kebutuhan harga diri, yaitu kebutuhan untuk dihormati, dihargai oleh orang lain. Dalam hubungan dengan kebutuhan ini. Dalam hubungan dengan kebutuhan ini, pemimpin tidak boleh sewenang-wenang memperlakukan pegawai karen amereka perlu dihormati, diberi penghargaan terhadap prestasi kerjanya.
Kebutuhan aktualisasi diri, yaitu kebutuhan untuk mengembangkan diri dan potensi, mengemukakan ide-ide, memberikan penilaian, kritik dan berprestasi. Dalam hubungannya dengan kebutuhan ini, pemimpin perlu memberi kesempatan kepada pegawai bawahan agar mereka dapat mengaktualisasikan diri secara baik dan wajar di perusahaan.
Selanjutya, Abraham Maslow berpendapat bahwa orang dewasa (pegawai bawahan) secara normal harus terpenuhi minimal 85 persen kebutuhan fisiologis, 70 persen kebutuhan rasa aman, 50 persen kebutuhan sosial, 40 persen kebutuhan penghargaan, dan 15 persen kebutuhan aktualisasi diri. Jika tidak terpenuhi maka pegawai tersebut akan mengalami konflik diri, keluarga, dan bisa juga menjadi penyebab terjadinya konflik kerja. Dengan demikian, jika kebutuhan pegawai tidak terpenhi, pemimpin akan mengalami kesulitan dalam memotivasi kerja pegawai.
Teknik komunikasi persuasif
Teknik komunikasi persuasif merupakan salah satu teknik memotivasi kerja pegawai yang dilakukan dengan cara empengaruhi pegawai secara ekstralogis. Teknik ini dirumuskan: "AIDDAS"
A = Attention (Perhatian)
I = Interest (Minat)
D = Desire (Hasrat)
D = Decision (Keputusan)
A = Action (Aksi / Tindakan)
S = Satisfaction (kepuasan)
Penggunaannya, pertama kali pemimpin harus memberikan perhatian kepada pegawai tentang pentingnya tujuan dari suatu pekerjaan agar timbul minat pegawai terhadap pelaksana kerja. Jika telah timbul minatnya maka hasratnya menjadi kuat untuk mengambil keputusan dan melakukan tindakan kerja dalam mencapai tujuan yang diharapkan oleh pemimpin. Dengan demikian , pegawai akan bekerja dengan motivasi tinggi dan merasa puas terhadap hasil kerjanya.
MOTIVASI BERPRESTASI
Pendahuluan
Prof. Dr. David C. McClelland, seorang ahli psikologi bangsa Amerika dari Universitas Harvard dalam teori motivasinya mengemukakan bahwa produktivitas seseorang sangat ditentukan oleh "virus mental" yang ada pada dirinya. Virus mental adalah kondisi jiwa yang mendorong seseorang untuk mampu mencapai prestasinya secara maksimal. Virus mental yang dimaksud terdiri dari 3 dorongan kebutuha, yaitu : Need of achievement (kebutuhan untuk berprestasi), Need of affiliation (kebutuhan untuk memperluas pergaulan, dan need of power (kebutuhan untuk menguasai sesuatu)
Berdasarkan teori McClelland tersebut sangat penting membina virus mental manajer dengan cara mengembangkan potensi mereka melalui lingkungan kerja secara efektif agar terwujud produktivitas perusahaan yang berkualitas tinggi dan tercapai tujuan utama organisasi.
Pada kesempatan ini penulis hanya membahas virus mental yang berhubungan dengan motif berprestasi.
Pengertian Motivasi Berprestasi
Motivasi berprestasi dapat diartikan sebagai suatu dorongan dalam diri seseorang untuk melakukan atau mengerjakan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik-baiknya agar mencapai prestasi dengan predikat terpuji. Hal ini sesuai dengan pendapat jhonson (1984:01) yang mengemukakan bahwa "Achievement motive is impetus to do well relative to some standard of excelence".
Sebagai contoh manajer yang mempunyai motivasi berprestasi tinggi cenderung akan bekerja sebaik-baiknya agar dapat mencapai prestasi kerja dengan predikat terpuji.
Karakteristik Motivasi Berprestasi
Karakteristik motivasi berprestasi tinggi
David C McClelland (1961:12) mengemukakan 6 karakteristik orang yang mempunyai motif berprestasi tinggi, yaitu sebagai berikut.
Memiliki tingkat tanggung jawab pribadi yang tinggi
Berani mengambil dan memikul resiko
Memiliki tujuan yang realistik
Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuan.
Memanfaatkan umpan balikyang konkret dalam suatu kegiatan yang dilakukan
Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogramkan
Edward Murray (1957) berpendapat bahwa karakteristik orang yang mempunyai motivasi berprestasi tinggi adalah sebagai berikut
Melakukan sesuatu dengan sebaik-baiknya
Melakukan sesuatu untuk mencapai kesuksesan
Menyelesaikan tugas-tugas yang memerlukan usaha dan ketrampilan
Berkeingan menjadi orang terkenal atau menguasai bidang tertentu
Melakukan pekrjaan yang sukar dengan hasil yang memuaskan
Mengerjakan sesuatu yang sangat berarti
Melakukan sesuatu yang lebih baik daripada orang lain
Menulis novel atau cerita yang bermutu
Berdasarkan pendapat McClelland dan Edward Murray dapat dikemukakan bahwa karkteristik manajer yang mempunyai motivasi berprestasi tinggi, antara lain:
Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi
Memiliki program kerja berdasarkan rencana dan tujuan yang realistik serta berjuang untuk merealisasikannya
Memiliki kemampuan untuk mengambil keputusan dan berani mencoba mengambil risiko yang dihadapinya
Melakukan pekerjaan yang berarti dan menyelesaikannya dengan hasil yang memuaskan
Mempunyai keinginan menjadi orang terkemuka yang menguasai bidang tertentu.
Karakteristik motivasi berprestasi rendah
Karakteristik manajer yang motif berprestasinya rendah dapat dikemukakan, antara lain:
Kurang memiliki tanggung jawab pribadi dalam mengerjakan suatu pekerjaan atau kegiatan'
Memiliki program kerja tetapi tidak didasarkan pada rencana dan tujuan yang realistik serta lemah melaksanakannya
Bersikap apatis dan tidak percaya diri
Ragu-ragu dalam mengambil keputusan
Tindakannya kurang terarah pada tujuan
Hubungan Motivasi Berprestasi dengan pencapaian Prestasi Kerja
Berdasarkan hasil penelitian Mc. Clelland (1961), miller dan Gordon W (1970) menyimpulkan bahwa ada ubungan yang positif antara motivasi berpresasi dengan pencapaian prestasi. Artinya, manajer yang mempunyai motif bekerja tinggi cenderung memiliki prestasi kerja tinggi, dan sebaliknya merek ayang prestasi kerjanya rendah dimungkinkan karena motivasi berprestasinya rendah.
Faktor-Faktor yang harus diperhatikan
Penulis berpendapat ada 2 fakto ryang sangat mempengaruhi motivasi berprestasi dan pencapaian prestasi, yaitu tingkat kecerdasan (IQ) dan kepribadian. Artinya orang yang mempunyai motivasi prestasinya tinggi bila memiliki kecerdasan yang memadai dan kepribadian yang dewasa akan mampu mencapai prestasi maksimal. Hal ini karena IQ merupakan (kemampuan) potensi, dan kepribadian merupakan kemampuan seseoran guntuk menginterasikan fungsi psiko-fisiknya yang sangat menentukan dirinya dalam menyesuaikan diri terhadap lingkungan.
PROYEKSI MENUJU TAHUN.......
ANALISIS PRIBADI
Penilaian Diri Sendiri
Bayangkan diri anda pada masa depan, yaitu pada lima tahun yang akan datang. Berapa usia anda pada waktu itu? Bagaimana kehidupan anda pada saat itu? Perubahan-perubahan apa yang kelak akan terjadi pada pribadi anda. Lingkungan keluarga dan karier anda pada saat itu? Tentu saja proyeksi ini hanya khayalan saja, tapi berusahalah selrealistis dan seobjektif mungkin.
Dalam melengkapi proyeksi ini, anda akan diganggu oleh pertanyaan-pertanyaan yang setiap kali akan kembali.
.................................... Apakah saya akan menggambarkan masa depan saya seperti apa yang saya inginkan?
Atau
.................................... Apakah, saya akan menggambarkan masa depan saya seperti apa yang benar-benar saya pikir akan terjadi?
Anda mungkin akan membiarkan kedua faktor tersebut di atas terjalin kedalam jawaban-jawaban anda. Keputusan semacam ini adalah wajar dan yang dikehendaki. Proyeksi ini adalah untuk kepentingan anda.
Tidak ada seorangpun yang akan melihat proyeksi tersebut, selain diri anda sendiri, kecuali bila anda ingin memberitahukan/memperlihatkannya pada orang lain.
Lima tahun yang kan datang umur saya ..............................................................
Jabatan saya pada tahun itu adalaah (sebuatkan spesifikasi tertentu)
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
Tanggung jawab saya yang utama pada tahun itu adalah
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
Pada tahun itu gaji/penghasilan saya per tahun (atau penghasilan keluarga) adalah:
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
Milik pribadi saya yang paling penting/berarti pada tahun itu adalah
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
Tanggung jawab saya terhadap keluarga pada tahun itu adalah
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
Dari pengalaman-pengalaman saya beberapa tahun terakhir ini, yang paling menyenangkan adalah
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
Dari pengalaman-pengalaman beberapa tahun terakhir ini yang telah memberikan rasa keberhasilan pada saya adalah
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
Dalam beberapa tahun terakhir, beberapa kejadian-kejadian dramatis (hebat) yang menarik perhatian saya telah terjadi pada bidang pekerjaan dan/atau dalam masyarakat. Dibawah ini adalah ringkasan secara garis besar, termasuk uraian mengenai bagaimana saya terlibat dalam peristiwa itu.
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
Pelajari/lihatlah kembali proyeksi Anda lima tahun yang akan datang. Buatlah ringkasan dari bagian-bagian yang menjadikan Anda bersedia memberitahukan kepada orang lain dalam suatu diskusi. Cobalah menuliskan catatan-catatan ringkas di bawah ini, agar Anda dapat membacakan proyeksi Anda pada kelompok tapi dalam waktu 5 menit.
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
PROYEKSI MENUJU LIMA TAHUN YANG AKAN DATANG
Diskusi Kelompok
Dalam waktu 25 menit mendatang ini anda akan bertemu di dalam kelompok kecil untuk saling menukar ringkasan-ringkasan dari proyeksi pribadi masing-masing.
Sebaiknya Anda hanya mendiskusikan bagian-bagian yang Anda anggap tidak membuat canggung untuk dibicarakan bersama. Diskusi dalam kelompok kecil ini akan memberikan kesempatan kepada anda untuk:
Mempraktikkan pertukaran informasi pribadi dalam kelompok kecil
Mendapatkan gambaran lebih banyak mengenai orang lain dalam kelompok, khususnya megenai pengamatan-pengamatan mereka terhadap kehidupan masa depanya, dan
Membandingkan dengan beberapa orang di dalam kelompok pemikiran-pemikiran Anda mengenai masa depan Anda sendiri.
Setiap orang dalam kelompok sebaiknya mengambil waktu tidak lebih dari 5 menit untuk mengemukakan ringkasan dari proyeksinya. Bila waktu mengizinkan, orang lain dalam kelompok hendaknya jangan segan-segan untuk memberikan tanggapan-tanggapan dengan menggunakan prinsip-prinsip umpan balik (feedback).
Anda dapat menggunakan ruang di bawah ini dan halaman berikutnya untuk catatan-catatan mengenai diskusi dalam kelompok kecil itu.
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
SIAPA SAYA
Pernyataan Pribadi
Setelah berkhayal tentang masa depan Anda, marilah kita kembali pada masa kini. Tujuan latihan ini adalah untuk membantu Anda mengumpulkan informasi mengenai diri Anda. Anda akan menggunakan informasi ini dalam beberapa waktu mendatang untuk menetapkan apa yang akan menjadi tujuan Anda dan untuk membuat perencanaan.
Nanti Anda akan diminta untuk menjawab pertanayaan "siapakah saya" dalam hubungannya dengan efektifitas dalam bekerja sendiri dan bekerja bersama orang lain. Untuk memperoleh jawaban atas pertanyaan "siapakah saya". Anda akan melihat bahwa dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan pada halaman-halaman berikut ini pemikiran Anda akan terangsang.
Apa yang Anda kerjakan sekarang. Hal-hal apakah yang memberikan
Rasa keberhasilan yang paling besar?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
Rasa keberhasilan yang paling sedikit?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
Kekuatan atau kemampuan pribadi apa yang anda miliki? Hal-hal apakah pada diri Anda yang perlu dikembangkan?
Kekuatan/kemampuan
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
Bidang-bidang yang perlu dikembangkan
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
Banyak orang mempunyai suatu "proyek rahasia (secret project) atau rencana-rencana yang sangat pribadi untuk "suatu waktu" dalam hidupnya. Apakah tujuan Anda yang sebenarnya dalam hidup?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
Banyak diantara kita ingin memiliki kebebasan untuk melakukan sesuatu, apabila ada keinginan pada kita untuk melakukan sesuatu teresbut. Apakah yang ingin anda lakukan bila anda punya waktu
Satu jam
..........................................................................................................................
........................................................................................................................................................................................................................................................
Satu hari
...... ...................................................................................................................
..................................................................................................................................................................................................................................................................
Satu minggu
............................................................................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................
Satu tahun
.......................................................................................................................
..................................................................................................................................................................................................................................................................
Siapa saya?
..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................
Siapa saya?
Untuk dikenang
SIAPA SAYA
Diskusi Kelompok
Anda akan bertemu di dalam satu kelompok kecil untuk saling mengemukakan jawaban-jawaban Anda atas pertanyaan "siapakah saya"
Diskusi anda dapat dimulai dengan latihan " Untuk Dikenang" (in memoriam") atau anda dapat menggunakan salah satu pertanyaan dari halaman-halaman sebelumnya sebagai titik tolak diskusi
Ruang dibawah ini dapat anda gunakan untuk catatan tentang diskusi
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
PENILAIAN DIRI (MOTIVASI BERPRESTASI)
Daftar pertanyaan berikut ini akan membantu Anda untuk mengukur pencapaian. Lengkapilah setiap kalimat dengan melingkari huruf yang berhubungan dengan frase yang paling mencerminkan keyakinan atau pendapat Anda sendiri.
Bekerja adalah sesuatu yang
Tidak ingin saya lakukan (jika mempunyai cara sendiri)
Benar-benar tidak ingin saya lakukan
Kadang-kadang saya lakukan (hanya bila saya sedang ingin melakukannya)
Senang saya lakukan
Benar-benar saya senangi
Di sekolah, mereka berpendapat bahwa saya
Sangat rajin
Rajin
Tidak selalu rajin
Kadang-kadang santai
Sangat santai
Saya percaya bahwa mempersiapkan sebuah tugas penting dalam waktu yang lama
Adalah hal yang tidak masuk akal
Acapkali merupakan pemborosan waktu
Acapkali dapat bermanfaat
Adalah bijaksana dan realistis
Penting agar berhasil
Biasanya saya
Berorientasi pada masa depan dengan sangat baik
Berorientasi pada masa depan dengan kuat
Amat berorientasi pada masa depan
Sama sekali tidak berorientasi pada masa depan
Ketika saya bekerja, tuntutan saya terhadap diri sendiri adalah
Sangat tinggi
Tinggi
Sedang
Rendah
Sangat rendah
Biasanya saya bekerja
Jauh lebih sering daripada pekerjaan yang saya tetapkan
Sedikit lebih banyak daripada pekerjaan yang saya tetapkan
Sebanyak pekerjaan yang saya tetapkan
Saya lebih tertarik pada hal-hal yang tidak berhubungan dengan sekolah
Jika guru memberi pelajaran di sekolah
Saya biasanya ingin melakukan yang terbaik
Saya biasanya mencurahkan perhatian terhadap segala sesuatu yang dikatannya
Pikiran saya sering berkelana
Saya lebih tertarik pada hal-hal yang tidak berhubungan dengan sekolah
Jika saya tidak melakukan tugas dengan baik dan tidak dapat mencapai sasaran, kemudian
Saya memutuskan untuk tidak menyerah dan tetap melakukan yang terbaik demi meraih sasaran saya
Saya memaksa diri saya beberapa kali lagi untuk meraih sasaran saya
Saya merasa sulit untuk tidak putus asa
Saya cenderung untuk menyerah
Saya berpendapat untuk mencapai posisi tinggi dalam masyarakat merupakan hal yang
Tidak penting
Sedikit penting
Biasa saja
Sangat penting
Mutlak
Anak-anak laki-laki menggantikan ayah mereka sebagai manajer perusahaan karena
Mereka ingin memperbesar dan memperluas perusahaannya
Mereka dapat menerapkan pandangan-pandangan baru yang modern ke dalam kegiatan perusahaan
Menjadi manajer adalah cara termudah untuk memperoleh banyak uang
Keutnungan mereka mewarisi perusahaan
Jika melakukan sesuatu yang sulit
Saya menyerah pada saat saya baru memulainya
Saya segera menyerah
Saya menyerah namun tidak cepat-cepat
Saya mencobanya beberapa kali sebelum saya menyerah
Saya biasanya menyelesaikannya
Saya dapat mengerjakan sesuatu tanpa lelah selama
Waktu yang sangat lama
Waktu yang lama
Waktu yang tidak terlalu lama
Waktu yang singkat
Waktu yang sangat singkat
Saya menganggap teman sekelas yang belajar dengan sungguh-sungguh
Sangat menyenangkan
Menyenangkan
Sama menyenangkan dengan teman-teman lain yang tidak suka bekerja keras
Tidak terlalu memyenangkan
Sama sekali tidak menyenangkan
Saya pikir hubungan yang baik dengan guru-guru saya di sekolah
Sangat penting
Penting
Tidak terlalu penting
Tidak penting
Sama sekali tidak penting
Untuk bersenang-senang dan bersantai
Biasanya saya tidak mempunyai waktu
Saya sering tidak mempunyai waktu
Kadang-kadang saya hanya mempunyai waktu yang sangat sedikit
Biasanya saya mempunyai cukup waktu
Saya selalu mempunyai waktu
Biasanya saya
Sangat sibuk
Sibuk
Tidak terlalu sibuk
Sama sekali tidak sibuk
PETUNJUK PENILAIAN UNTUK DAFTAR PERTANYAAN
MENGENAI MOTIVASI BERPRESTASI )
Pilihan Catat nomor nilai Anda disini
Sifat Bawaan No. A b c d e
Kerja keras 1 -2 -1 0 1 2 ..........................................
2 2 1 0 -1 -2 ..........................................
Orientasi 3 -2 -1 0 1 2 ..........................................
Masa depan 4 2 1 -1 -2 ..........................................
Tingkat cita-cita 5 2 1 0 -1 -2 ..........................................
Yang tinggi 6 2 1 0 -1 -2 ..........................................
Orientasi tugas/ 7 2 1 -1 -2 ..........................................
Sasaran 8 2 1 0 -1 -2 ..........................................
Usaha untuk 9 -2 -1 0 1 2 ..........................................
Maju 10 2 1 -1 -2 ..........................................
Ketekunan 11 -2 -1 0 1 2 ..........................................
12 2 1 0 -1 -2 ..........................................
Rekan kerja 13 2 1 0 -1 -2 ..........................................
Yang dipilih 14 2 1 0 -1 -2 ..........................................
Oleh Para ahli
Pemanfaatan 15 2 1 0 -1 -2 ..........................................
Waktu 16 2 1 0 -1 -2 ..........................................
Total nilai Anda (jumlah nilai dari nomor 1-16)
...................................... nilai terendah : 8 angka
...................................... Nilai tertinggi : 21 angka atau lebih
10
Partisipasi Kerja
Pengertian Partisipasi Kerja
Ketih Davis (1985;177) mengemukakan bahwa "Participation is mental and emotional of persons in group situations that encourage them to contribute to group goals and share responsibility for them". (Partisipasi adalah keterlibatan emosi dan mental pegawai dalam situasi kelompok yang menggiatkan mereka untuk menyumbang pada tujuan kelompok serta bertanggung jawab terhadap hal tersebut).
Berdasarkan definisi di atas, ada tiga aspek yang sangat penting dalam partisipasi kerja, yaitu keterlibatan emosi dan mental pegawai, motivasi untuk menyumbang (kontribusi), dan penerimaan tanggung jawab.
Keterlibatan Emosi dan Mental Pegawai
Berpartisipasi berarti melibatkan emosi dan mental daripada kegiatan fisik. Keterlibatan psikologis pegawai lebih besar daripada secara fisik. Pegawai yang mempunyai partisipasi kerja tinggi akan tampak dalam perilakunya yaitu aktivitas kerja yang kreatif dan semangat kerja yang tinggi. Begitu pula manajer yang berpartisipasi kerjanya tinggi akan aktif dalam memberikan informasi, penjelasan mengenai petunjuk-petunjuk kerja kepada bawahannya serta bersikap empati, simpati kepada bawahannya.
Motivasi untuk Menyumbang (Kontribusi)
Dalam berpartisipasi,motivasi untuk menyumbangkan ide-ide kreatif dan membangun merupakan aspek yang sngat penting, pegawai-pegawai perlu diberikan kesempatan untuk merealisasikan ide, inisiatif dan kreativitasnya dalam mencapai tujuan organisasi. Partisipasi kerja terutama untuk meningkatkan motivasi pegawai dalam membantu mencapai tujuan organisasi.
Penerimaan Tanggung Jawab
Partisipasi kerja menuntut pegawai untuk mampu menerima tanggung jawab dalam kegiatan kelompok. Partisipasi merupakan proses sosial yang melibatkan diri pegawai dalam organisasi untuk mencapai keberhasilan. Pegawai yang dapat menerima tanggung jawab dalam aktivitas kelompok mereka akan dapatbekerja sama dalamsatu kerja. Kesatuan dalam tim kerja merupakan kunci keberhasilan dalam bekerja.
Persyaratan Partisipasi Kerja
Dalam berpartisipasi kerja perlu memenuhi persyaratan sebagai berikut.
Waktu yang memadai untuk berpartisipasi. Harus ada waktu sebelum partisipasi dilakukan. Hal ini karena partisipasi dapat berhadapan dengan situasi yang berbahaya.
Potensi keuntungan harus lebih besar daripada biaya yang diperlukan. Sebagai cotoh, pegawai tidak dapat berpartisipasi apabila mereka tidak memahami terlebih dahulu apa yang harus mereka kerjakan. Partisipasi dalam pekerjaan yang tidak dipahami oleh pegawai akan mengeluarkan biaya yang lebih besar daripada mereka yang telah menguasai pekerjaannya.
Ada relevansi dengan minat pegawai. Partisipasi harus berhubungan dengan minat pegawai dan lingkungan bidang pekerjaannya.
Kemampuan pegawai harus memadai mengenai subjek partisipasi. Partisipan harus mempunyai kemampuan intelegensi yang cukup dan pengetahuan mengenai subjek partisipasi harus memadai pula.
Kemampuan timbali balik mengkomunikasikan. Partisipan harus mampu mengkomunikasikan secara timbal balik.
Tidak merasa terancam oleh pihak teretentu. Partisipasi harus menghindarkan timbulnya perasaan rasa terancam, tertekan dan terpaksa pada setiap partisipan.
Keuntungan Partisipasi Kerja
Keuntungan partisipasi kerja dapat dikemukakan sebagai berikut.
Output menjadi lebih tinggi
Kualitas kerja menjadi lebih baik
Motivasi kerja meningkat lebih baik
Adanya penerimaan perasaan karena keterlibatan emosi dan mental
Harga pegawai menjadi lebih tinggi
Meningkatkan kepuasan kerja
Meningkatkan kerja sama dalam bekerja
Merendahkan stress
Keinginan mencapai tujuan lebih besar
Memperkecil turnover
Tingkat ketidakhadiran (absen) menjadi lebih rendah
Komunikasi kerja lebih harmonis
Partisipasi Manajemen
Pengertian partisipasi Manajemen
George S. Odiorne (1982;71) mengemukakan bahwa "Participate management is managerial behaviour which is not autocratic in at least two aspecs: 1) Defining subordinate methods of work; 2) Control of subordinate confomance". (Partisipasi manajemen adalah perilaku manajerial yang tidak otokratik yang paling sedikit mempunyai dua aspek, yaitu membatasi metode kerja bawahan dan mengontrol penyesuaian bawahan.
Perilaku otokratis terjadi bilamana seorang atasan menyiapkan tujuan, membatasi penggunaan metode, mengontrol pelaksanaan, dan menggunakan hasil sebagai ukuran keberhasilan bawahan.
Tingkat Partisipasi Manajemen
Ada tiga tingkatan partisipasi manajemen, yaitu direktif, demokratik dan permisif.
Direktif (langsung)
Atasan menentukan tujuan dan membatasi metode kerja secara langsung (menentukan sendiri) bawahan melakukan partisipasi kerja berdasarkan metode kerja yang telah ditentukan oleh atasannya. Kemudian atasan menilai hasil kerja bawahan berdasarkan catatan yang ada.
Demokratis
Atasan menentukan tujuan bersama-sama dengan bawahannya. Begitu pula dalam menentukan metode kerj ayang akan digunakan dalam aktivitas kerja. Atasan biasanya memberikan gambaran mengenai penggunaan berbagai metode kerja, tetapi tidak menentukan sendiri metode kerja yang akan digunakan dalam aktivitas kerjanya. Hasil kerja dinilai bersama-sama dengan bawahan.
Permisif
Atasan mempersilakan bawahan menentukan sendiri tujuan dan metode kerja yang akan mereka gunakan. Atasan berfungsi membantu jika diminta oleh bawahan, dan atasan hanya menciptakan iklim kerja yang wajar dan kreatif.
11
Kepuasan Kerja
Pengertian Kepuasan Kerja
Keith Davis (1985;96) mengemukakan bahwa "job satisfaction is the favorableness or unfavorableness with employees view their work" (kepuasan kerja adalah perasaan menyokong atau tidak menyokong yang dialami pegawai dalam bekerja). Wexley dan Yuki (1977;98) mendefinisikan kepuasan kerja "is the way an employee feels about his or her job".(Adalah cara pegawai merasakan dirinya atau pekerjaannya).
Berdasarkan pendapat Keith Davis, Wexley, dan Yuki tersebut di atas, kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang menyokong atau tidak menyokong diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaannya maupun dengan kondisi dirinya. Perasaan yang berhubungan dengan pekerjaan melibatkan aspek-aspek serperti upah atau gaji yang diterima, kesempatan pengembangan karir, hubungan dengan pegawai lainnya, penempatan kerja, jenis pekerjaan, struktur organisasi perusahaan, mutu pengawasan. Sedangkan perasaan yang berhubungandengan dirinya antara lain umur, kondisi kesehatan, kempuan, pendidikan.
Pegawai akan merasa puas dalam bekerja apabila aspek-aspek pekerjaan dan aspek-aspek dirinya menyokong dan sebaliknya jika aspek-aspek tersebut tidak menyokong, pegawai akan merasa tidak puas.
Variabel-Variable Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja berhubngan dengan variabel-variabel seperti turnover, tingkat absensi, umur, tingkat pekerjaan, dan ukuran organisasi perusahaan. Hal ini sesuai dengan pendapat Keith Davis (1985: 99) yang mengemukakan bahwa "Job satisfaction is related to a number of major employee variables such as turnover, absences, age, occupation, and size of the organization in which an emplyee works".
Turnover
Kepuasan kerja lebih tinggi dihubungkan dengan turnover pegawai yang rendah. Sedangkan pegawai-pegawai yang kurang puas biasanya turnovernya lebih tinggi.
Tingkat ketidakhadiran (absen) kerja
Pegawai-pegawai yang kurang puas cenderung tingkat ketidakhadirannya (absen) tinggi. Mereka sering tidak hadir dengan alasan yang tidak logis dan subjektif.
Umur
Ada kecenderungan pegawai yang lebih tua lebih merasa puas daripada pegawai yang berumur relatif muda. Hal ini diasumsikan bahwa pegawai yang lebih tua lebih berpengalaman menyesuaikan diri dengan lingkungan pekerjaan. Sedangkan pegawai usia muda biasanya mempunyai harapan yang ideal tentang dunia kerjanya, sehingga apabila antara harapannya dengan realita kerja terdapat kesejenangan atau ketidakseimbangan dapat menyebabkan mereka menjadi tidak puas.
Tingkat Pekerjaan
Pegawai-pegawai yang menduduki tingkat pekerjaan yang lebih tinggi cenderung lebih puas daripada pegawai yang menduduki tingkat pekerjaan lebih rendah. Pegawai-pegawai yang tingkat pekerjaannya lebih tinggi menunjukkan kemampuan kerja yang baik dan aktif dalam mengemukakan ide-ide serta kreatif dalam bekerja.
Ukuran Oganisasi Perusahaan
Ukuran organisasi perusahaan dapat mempengaruhi kepuasan pegawai. Hal ini karena besar kecil suatu perusahaan berhubungan pula dengan koordinasi, komunikasi dan partisipasi pegawai.
Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Ada dua faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu faktor yang ada pada diri pegawai dan faktor pekerjaanya.
Faktor pegawai, yaitu kecerdasan (IQ) , kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara berpikir, persepsi dan sikap kerja.
Faktor pekerjaan, yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan), kedudukan, mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan, interaksi sosial, dan hubungan kerja.
Teori-Teori tentang Kepuasan Kerja
Di bawah ini dikemukakan teori-teori tentang kepuasan kerja, yaitu teori keseimbangan (equity theori), teori perbedaan (discrepancy theory), teori pemenuhan kebutuhan (need fulfillment theory), teori pandangan kelompok (social reference group theory), teori pengharapan (expectancy theory) dan teori dua faktor Herzberg.
Teori keseimbangan (Equity Theory)
Teori ini dikembangkan oleh Adam. Adapun komponen dari teori ini adalah input, outcome, comparison person, dan equity-in-equity.
Wexley dan Yuki (1977) mengemukakan bahwa "input is anything of value that an employee perceives that he contributes to his job". Input adalah semua nilai yang diterima pegawai yang dapat menunjang pelaksanaan kerja. Misalnya pendidikan, tengalaman, skill, usaha, peralatan pribadi, jumlah jam kerja.
Outcome is anything of value that the employee perceives he obtains from the job.( Outcome adalah semua nilai yang diperoleh dan dirasakan pegawai). Misalnya upah, keuntungan tambahan , status simbol, pengenalan kembali (recognition), kesempatan untuk berprestasi atau mengekspresikan diri.
Sedangkan comparison person may be someone in the same organization, someone in a different organization, or even the person himself in a previous job (Comparison person adalah seorang pegawai dalam organisasi yang sama, seseorang pegawai dalam organisasi yang berbeda atau dirinya sendiri dalam pekerjaan sebelumnya). Menurut teori ini, puas atau tidak puasnya pegawai merupakan hasil dari membandingkan antara input-outcome dirinya dengan perbandingan input-outcome pegawai lain (comparison person). Jadi jika perbandingan tersebut dirasakan seimbang (equity) maka pegawai tersebut akan merasa puas. Tetapi, apabila terjadi tidak seimbang (inequity) dapat menyebabkan dua kemungkinan, yaitu over compensation inequity.
(Ketidakseimbangan yang menguntungkan dirinya) dan sebaliknya (under compensation inequity) ketidakseimbangan yang menguntungkan pegawai lain yang menjadi pembanding atau (Comparison person).
Teori Perbedaan atau Dicrepancy Theory
Teori ini pertama kali dipelopori oleh Profer. Ia berpendapat bahwa mengukur kepuasan dapat dilakukan dengan menghitung selisih apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan pegawai. Locke (1969) mengatakan bahwa kepuasan kerja pegawai bergantung pada perbedaan yang didapat dan apa yang diharapkan oleh pegawai. Apabila yang didapat pegawai ternyata lebih besar daripada yang diharapkan maka pegawai tersebut menjadi puas. Sebaliknya, apabila yang didapat pegawai lebih rendah dari apa yang diharapkan, akan menyebabkan pegawai tersebut tidak puas.
Teori Pemenuhan Kebutuhan (Need Fulfillment Theory)
Menurut teori ini, kepuasan kerja pegawai bergantung pada terpenuhi atau tidaknya kebutuhan pegawai. Pegawai akan merasa puas apabila ia mendapatkan apa yang dibutuhkannya. Makin besar kebutuhan pegawai terpenuhi, maka makin pula pegawai tersebut. Begitu pula sebaliknya apabila kebutuhan pegawai tidak terpenuhi, pegawai itu akan merasa tidak puas.
Teori Pandangan Kelompok (Social Reference Grup Theory)
Menurut teori ini, kepuasan kerja pegawai bukanlah bergantung pada pemenuhan kebutuhan saja, tetapi sangat bergantung pada pandangan dan pendapat kelompok yang oleh para pegawai dianggap sebagai kelompok acuan. Kelompok acuan tersebut oleh pegawai dijadikan tolak ukur untuk menilai dirinya maupun lingkungannya. Jadi, pegawai akan merasa puas apabila hasil kerjanya sesuai dengan dengan minat dan kebutuhan yang diharapkan oleh Kelompok acuan.
Teori Dua Faktor dari Herzberg
Teori dua faktor dikembangkan oleh Frederick Herzberg. Ia menggunakan teori Abraham Maslow sebagai titik acuannya. Penelitian Herzberg diadakan dengan melakukan wawancara terhadap subyek insinyur dan akuntan. Masing-masing subjek diminta menceritakan kejadian yang dialami oleh mereka baik yang menyenangkan (memberikan Kepuasan) Kemudian dianalisis dengan analisis isi (content analysis) untuk menentukan faktor-faktor yang menyebabkan Kepuasan atau ketidakpuasan.
Dua faktor yang menyebabkan timbulnya rasa puas atau tidak puas menurut Herzberg, yaitu faktor pemeliharaan (maintenance factors) dan faktor pemotivasian (motivational factors), Faktor pemeliharaan disebut pula dissatisfiers, hygiene factors, job context, extrinsic factors yang meliputi administrasi dan kebijakan perusahaan, kualitas pengawasan, Hubungan dengan pengawas, Hubungan dengan subordinate, upah, keamanan kerja, kondisi kerja, dan status. Sedangkan faktor pemotivasian disebut pula satisfier, motivators, job content, intrinsic factor yang meliputi dorongan berprestasi, pengenalan, kemajuan (advancesment), work it self, kesepakatan berkembang, dan tanggung jawab.
5. Survei Kepuasan Kerja
Survei Kepuasan kerja adalah suatu prosedur di mana pegawai-pegawai mengemukakan perasaaan mengenai jabatan atau pekerjaannya melalui laporan kerja. Survei Kepuasan kerja juga untuk mengetahui moral pegawai, pendapat, sikap, iklim, dan kualitas kehidupan kerja pegawai.
Survei Kepuasan kerja dapat bermanfaat dan menguntungkan apabila memenuhi persyaratan sebagai berikut,
Manajer dan pemimpin melibatkan diri pada survey
Survei dirancang berdasarkan kebutuhan pegawai dan Manajemen secara objektif.
Survei diadministrasikan secara wajar
Ada tindak lanjut atau follow up dari pemimpin, dan adanya aksi untuk mengkomunikasikan kegunaan hasilnya dari para pemimpin. Keuntungan dari survey kepuasan kerja, antara lain kepuasan kerja secara umum, komunikasi, meningkatkan sikap kerja, dan untuk keperluan pelatihan (training).
Kepuasan Kerja secara Umum
Keuntungan survey kepuasan kerja dapat memberikan gambaran kepada pemimpin mengenai tingkat kepuasan kerja pegawai di perusahaan. Begitu pula untuk mengetahui ketidakpuasan pegawai pada bagian dan jabatan tertentu. Survei juga sangat bermanfaat dalam mendiagnosis masalah-masalah pegawai yang berhubungan dengan peralatan kerja.
Komunikasi
Survei kepuasan kerja sangat bermanfaat dalam mengkomunikasikan keinginan pegawai dengan pikiran pemimpin. Pegawai yang kurang berani berkomentar terhadap pekerjaannya dengan melalui survey dapat membantu mengkomunikasikan kepada pemimpin
Meningkatkan Sikap Kerja
Survei kepuasan kerja dapat bermanfaat dalam meningkatkan sikap kerja pegawai. Hal ini karena pegawai merasa pelaksanaan kerja dan fungsi jabatannya mendapat perhatian dari pihak pemimpin
Kebutuhan Pelatihan
Survei kepuasan kerja sangat berguna dalam menentukan kebutuhan pelatihan tertentu. Pegawai-pegawai biasanya diberikan kesempatan untuk melaporkan apa yang mereka rasakan dari perlakuan pemimpin pada jabatan tertentu. Dengan demikian kebutuhan pelatihan disesuaikan dengan kebutuhan bagi bidang Pekerjaan pegawai-pegawai peserta pelatihan.
Tipe-Tipe Survei Kepuasan Kerja
Ada dua tipe survey kepuasan kerja yaitu survey objektif, dan tipe survey deskriptif.
Tipe Survei Objektif
Tipe survey objektif yang paling popular menggunakan pertanyaan piihan berganda (multiple choice). Responden membaca semua pertanyaan yang tersedia, kemudian memilih satu dari beberapa alternative jawaban yang sesuai dengan keadaannya. Disamping itu pula, ada bentuk pertanyaan yang menggunakan benar atau salah, setuju atau tidak setuju.
Keuntungan Penggunaan tipe survey objektif, antara lain adalah mudah dalam mengadministrasikan penilaian dan menganalisisnya dengan metode statistic, serta dapat pula dianalisis dengan menggunakan computer jika pegawai yang disurvei sangat banyak
Tipe Survei Deskriptif
Tipe survey deskriptif merupakan lawan dari survey objektif. Pada tipe survey deskriptif, responden memberikan jawaban dari pertanyaan secara bebas sesuai dengan yang mereka pikirkan atau yang mereka inginkan. Mereka dapat menjawab dengan kata-kata mereka sendiri.
Pengukuran Kepuasan Kerja
Mengukur kepuasan kerja dapat digunakan skala indeks Deskripsi jabatan, skala kepuasan kerja berdasarkan ekspresi wajah, dan kuesioner kepuasan kerja Minnesota.
Pengukuran Kepuasan Kerja dengan skala Indeks Deskripsi Jabatan
Skala Pengukuran ini dikembangkan oleh Smith, Kendall, dan Hulin pada tahun1969. Dalam penggunaannya, pegawai ditanya mengenai Pekerjaan maupun jabatannya yang dirasakan sangat baik dan sangat buruk, dalam skala mengukur sikap dari lima area, yaitu kerja, pengawasan, upah, promosi, dan co-worker. Setiap pertanyaan yang diajukan, harus dijawab oleh pegawai dengan cara menandai jawaban ya, tidak, atau tidak ada jawaban.
Pengukuran Kepusan Kerja dengan Berdasarkan Ekspresi Wajah
Mengukur kepuasan kerja ini dikembangkan oleh Kunin pada tahun 1955.. Skala ini terdiri dari seri gambar wajah-wajah orang mulai dari sangat gembira, gembira, netral, cemberut, dan sangat cemberut. Pegawai diminta untuk memilih ekspresi wajah yang sesuai dengan kondisi Pekerjaan yang dirasakan saat itu.
Pengukuran Kepuasan Kerja dengan Kuesioner Minnersota
Pengukuran ini dikembangkan oleh Weis, Dawis,dan England pada tahun 1967. Skala ini terdiri dari Pekerjaan yang dirasakan sangat tidak puas, tidak puas, netral, memuaskan, dan sangat memuaskan. Pegawai diminta memilih alternative jawaban yang sesuai dengan kondisi pekerjaannya.
Disiplin Kerja
Pengertian Disiplin Kerja
Keith Davis (1985:366) mengemukakan bahwa "Dicipline is management action to enforce organization standars" Berdasarkan pendapat Keith Davis, disiplin kerja dapat diartikan: sebagai pelaksanaan manajemen untuk memperteguh pedoman-pedoman organisasi
Macam –Macam Disiplin Kerja
Ada 2 bentuk disiplin kerja, yaitu disiplin preventif dan disiplin korektif.
Disiplin preventif
Disiplin preventif adalah suatu upaya untuk menggerakan pegawai mengikuti dan mematuhi pedoman kerja, aturan-aturan yang telah digariskan oleh perusahaan. Tujuan dasarnya adalah untuk menggerakkan pegawai berdisplin diri. Dengan cara preventif, pegawai dapat memlihara dirinya terhadap peraturan-peraturan perusahaan.
Pemimpin perusahaan mempunyai tanggung jawab dalam membangun iklim organisasi dengan disiplin preventif. Begitu pula pegawai harus dan wajib mengetahui, memahami semua pedoman kerja serta peraturan-peraturan yang ada dalam organisasi.
Disiplin preventif merupakan suatu system yang berhubungan dengan kebutuhan kerja untuk semua bagian system yang ada dalam organisasi. Jika system organisasi baik, maka diharpakan akan lebih mudah menegakkan disiplin kerja.
Disiplin Korektif
Disiplin korektif adalah suatu upaya menggerakkan pegawai dalam menyatukan suatu peraturan, dan mengarahkan untuk tetap mematuhi peraturan sesuai dengan pedoman yang berlaku pada perusahaan.
Pada disiplin korektif, pegawai yang melanggar disiplin perlu diberikan sanksi sesuai dengan peraturan yang berlaku. Tujuan pemberian sanksi adalah untuk memperbaiki pegawai pelanggar, memelihara peraturan yang berlaku, dan memberikan pelajaran kepada pelanggar.
Disiplin korektif memerlukan perhatian khusus dan proses prosedur yang seharusnya. Keith Davis berpendapat bahwa disiplin korektif memerlukan perhatian proses yang seharusnya, yang berarti bahwa prosedur harus menunjukan pegawai yang bersangkutan benar-benar terlibat. Keperluan proses yang seharusnya itu dimaksudkan adalah pertama, suatu prasangka yang tak bersalah sampai pembuktian pegawai berperan dalam pelanggaran. Kedua, hak untuk didengar dalam beberapa kasus terwakilkan oleh pegawai lain. Ketiga, disiplin itu perlu dipertimbangkan dalam hubugannya dengan keterlibatan pelanggaran.
Pendekatan Disiplin Kerja
Ada tiga pendekatan disiplin yaitu, pendekatan disiplin modern, tradisi, dan bertujuan
Pendekatan Disiplin Modern
Pendekatan disiplin modern yaitu mempertemukan sejumlah keperluan atau kebutuhan baru diluar hukuman. Pendekatan ini berasumsi :
Disiplin modern merupakan suatu cara menghindarkan bentuk hukuman secara fisik.
Melindungi tuduhan yang benar untuk diteruskan pada proses hokum yang berlaku
Keputusan-keputusan yang semaunya terhadap kesalahan atau prasangka harus diperbaiki dengan mengadakan proses penyuluhan dengan mendapatkan fakta-faktanya.
Melakukan proses terhadap keputusan yang berat sebelah pihak terhadap kasus disiplin
Pendekatan Disiplin dengan Tradisi
Pendekatan disiplin dengan tradisi, yaitu pendekatan disiplin dengan cara memberikan hukuman. Pendekatan ini berasumsi:
Disiplin dilakukan oleh atasan kepada bawahan dan tidak pernah ada peninjauan kembali bila telah diputuskan.
Disiplin adalah hukuman untuk pelanggaran, pelaksanaannya harus disesuaikan dengan tingkat pelanggarannya.
Peningkatan perbuatan pelanggaran diperlukan hukuman yang lebih keras.
Pemberian hukuman terhadap pegawai yang melanggar kedua kalinya harus diberi hukuman yang lebih berat.
Pendekatan Disiplin Bertujuan
Pendekatan disiplin bertujuan berasumsi bahwa:
Disiplin kerja harus dapat diterima dan dipahami oleh semua pegawai
Disiplin kerja bukan lha suatu hukuman, tetapi merupakan pembentukan perilaku
Disiplin ditujukan untuk perubahan perilaku yang baik
Disiplin pegawai bertujuan agar pegawai bertanggung jawab terhadap perbuatannya
Pelaksanaan Sanksi Pelanggaran Disiplin Kerja
Pelaksanaan sanksi terhadap pelanggar disiplin dengan memberikan peringatan, harus segera, konsisten, dan impersonal.
Pemberian Peringatan
Pegawai yang melanggar disiplin kerja perlu diberikan surat peringatan pertama, kedua, dan Ketiga. Tujuan pemberi peringatan adalah agar pegawai yang bersangkutan menyadari pelanggaran yang telah dilakukannya.
Pemberian Sanksi Harus Segera
Pegawai yang melanggar harus segera diberikan sanksi yang sesuai dengan peraturan organisasi yang berlaku. Tujuannya, agar pegawai yang bersangkutan memahami sanksi pelanggaan yang berlaku di perusahaan. Kelalaian pemberian sanksi akan memperlemah disiplin yang ada.
Pemberian Sanksi Harus Konsisten
Pemberian sanksi kepada pegawai yang tidak disiplin harus konsisten. Hal ini bertujuan agar pegawai sadan dan menghargai peraturan-peraturan yang berlaku pada perusahaan. Ketidakonsistenan pemberian sanksi dapat mengakibatkan pegawai merasakan adanya diskriminasi pegawai, ringannya sanksi, dan pengabaian disiplin.
Pemberian Sanksi Harus Impersonal
Pemberian sanksi tidak membeda-bedakan pegawai, tua, muda, pria wanita tetap diberlakukan sama sesuai dengan peraturan yang berlaku. Tujuannya agar pegawai menyadari bahwa disiplin kerja berlaku untuk semua pegawai dengan sanksi pelanggaran yang sesuai dengan peraturan yang berlaku di perusahaan.
Teknik-Teknik Pelaksanaan Disiplin Kerja
Beberapa teknik dalam melaksanakan disiplin kerja adalah teknik pertimbangan sedini mungkin, teknik mendisiplinkan diri, teknik kesediaan penyelia berdisiplin, teknik menegur pegawai primadona, teknik menimbulkan kesadaran diri, dan teknik sandwich
Teknik Disiplin Pertimbangan Sedini Mungkin
Mungkin Manajer jarang bisa memberi alasan bahwa kegagalan dalam menyelesaikan suatu proyek atau Pekerjaan disebabkan oleh bawahan yang gagal dalam tugas mereka. Tanggung jawab menyelesaikan pekerjaan jauh lebih banyak terletak pada manajer dibandingkan pada mereka yang dimanejemeni.
Tindakan perbaikan sedini mungkin dari pihak manajer mengurangi perlunya tindakan disipliner dimasa mendatang. Jelaslah bahwa jika keadaan yang tidak baik dibiarkan memburuk, semakin sulitlah untuk mendapatkan pekerjaan yang baik dari bawahan yang tidak efektif atau tidak berkemauan penuh. Oleh karena itu, prestasi kerja setiap karyawan baru termasuk bawahan yang lebih tua harus diamati dengan seksama, ditinjau kembali, dan ditimbang selama 90 sampai 180 hari sejak pertama kali mereka mulai bekerja.
Teknik Disiplin Pencegahan yang Efektif
Perusahaan dan perseroan terbatas memelihara disiplin taat asas dengan menstandardisasikan kaidah-kaidah dan tingkah laku dasar dan memaklumkannya bagi para karyawan dan penyedia mereka. Di samping itu mereka mengadakan program pelatihan-pelatihan khusus di setiap tingkat Manajemen. Kelompok-kelompok yang terdiri dari kira-kira 15 orang dihadapkan pada persoalan-persoalan yang khas yang telah dialami oleh organisasi di masa lampau.
Kursus-kursus ini dipimpin oleh anggota-anggota Manajemen menengah yang mempunyai pengetahuan dan pengalaman di lapangan. Tujuan konferenso-konferensi Kelompok ialah untuk meningkatkan keakraban para manajer dengan kebijakan sekarang dan untuk bertukar pikiran mengenai bagaimana menggunakan disiplin kolektif secara efektif
Para manajer yang menekankan apa yang harus dilakukan sebelum suatu kejadian, cenderung mendapatkan hasil yang lebih baik dari bawahan mereka. Mereka menghindari masalah disiplin dengan menciptakan kondisi kerja yang lebih menarik para karyawan untuk bekerja dengan baik.
Teknik Disiplin dengan Mendisiplinkan Diri
Tak dapat disangkal lagi bahwa teknik disiplin yang paling penting dipelajari seorang manajer ialah teknik mendisiplinkan diri. Disiplin diri ialah usaha seseorang untuk mengendalikan reaksi mereka terhadap keadaaan yang tidak mereka senangi, dan usaha seseorang untuk mengatasi ketidaksenangan itu.
Teknik Disiplin Inventori Penyelia
Inventori penyeliaan terhadap disiplin memberikan pengetahuan pada seorang manajer tentang kesadaran dan pemahaman manajer atau penyelia lain tentan bidang-bidang kritis dalam disiplin, seperti sebab-sebab terjadinya masalah: dalam kedisiplinan, komunikasi, Prinsip dan konsepsi tentang disiplin, proses penentuan hokum, Pembuatan kaidah, dan pengambilan keputusan tindakan kedisiplinan.
Teknik Disiplin Menegur Pegawai Primadona
Bagaimana anda menangani seorang bawahan yang menjadi primadona? Setelah menilai bahwa seorang bawahan menunjukan perilaku kerja primadona, Anda harus mencoba menentukan apa yang menjadi sebab perilaku demikian itu. Seorang manajer harus menegur seorang pekerja yang menonjol, jangan sekali-kali takut kehilangan seorang karyawan yang baik jika ia merupakan faktor perusak keadaan yang sulit diperbaiki.
Teknik Disiplin Menimbulkan Kesadaran Diri
Suatu teguran lunak dapat diberikan secara halus melalui pertanyaan tertentu pada bawahan yang jawabannya merupakan teguran otomatis bagi dirinya sendiri.
Teknik Disiplin Sandwich
Teknik ini terdiri dari teguran lisan secara langsung, diikuti dengan ucapan syukur, dan diakhiri dengan peringatan yang lunak. Sebenarnya manajer itu menyelipkan (seperti sandwich) ucapan syukur dan persetujuannya di antara dua teguran yang semuanya dilakukan pada saat itu juga.
13
Komunikasi Kerja
1. Pengertian Komunikasi
Keith Davis (1985:458) mengernukakan bahwa "communication is the
transfer of information and understanding from one person to another person' (Komunikasi adalah pemindahan informasi dan pemahaman dan
seseorang kepada orang lain). Edwin B. Flippo (1976:448) berpendapat
- bahwa "communication is the act of inducing others to interpret an idea in
the manner intended by the speaker or writer' (Komunikasi adalah aktivitas yang menyebabkan orang lain menginterpetasikan suatu ide, terutama yang dimaksudkan oleh pembicara atau penulis).
Andrew E. Sikula (1981:94) mendefinisikan bahwa "Communication is the process oftransmitting information, meaning, and understanding from one pers on, place, or thing to another person, place, or thing' (Komunikasi adalah proses pemindahan informasi, pengertian, dan pemahaman dan seseorang, suatu tempat, atau sesuatu kepada sesuatu, tempat, atau orang lain).
Berdasarkan pendapat para ahil di atas, maka komunikasi dapat diartikan sebagai proses pemindahan suatu informasi, ide, pengertian dan seseorang kepada orang lain dengan harapan orang lain tersebut dapat menginterp retasikannya sesual dengan tujuan yang dimaksud.
2. Proses Komunikasi
Di bawah ini dikemukakan tiga model proses kornunikasi, yaitu model proses kornunikasi menurut Keith Davis, Andrew E. Sikula, dan George S. Odiorne.
a. Model Proses Komunikasj Menurut Keith Davis
Keith Davis (1985:461) berpendapat bahwa "The communication process is the method by which a sender reaches a receiver with a message. It requires
— -Komunikasi Ker;a
six steps wether the two parties talk, use hand signals, or employee some other means of communication".
Berdasarkan pendapat Keith Davis tersebut, proses komunikasi merupakan suatu metode di mana pengirim pesan (sender) dapat menyampaikan pesannya kepada penerirna pesan (receiver). Hal ini memerlukan enam tahap, apakah mereka berbicara, menggunakan isyarat, atau melakukan beberapa tujuan lain dan komunikasi.
Untuk lebih jelasnya model proses komunikasi menurut Keith Davis dapat diperhatikan pada bagan 13.1.
Bagan 13.1
Model Proses Komunikasi Menurut Keith Davis
Barriers
Feedback for two-way communication - - - - -
Sumber:Keith Davis, 1985:461
Keterangan:
- Tahap 1, merupakan tahap pengembangan ide. Pengirim pesan (sender) ngin mengirimkan pesannya kepada penerima pesan (receiver). Tahap pertama ini merupakan tahap penentu yang sangat berpengaruh pada tahap-tahap berikutnya.
- Tahap 2, tahap encode merupakan tahap pemrosesan kata-kata, simbol-simbol yang diorganisir ke dalam bentuk atau model yang sesuai dengan apa yang dimaksud oleh sender.
- Tahap 3, tahap transmit merupakan tahap pengiriman pesan yang mengguriakan metode dan saluran komunikasi yang dapat diterima oleh penerima pesan (receiver). Dalam tahap mi sender perlu memelihara saluran komunikasi agar bebas dan hambatan dengan cara memberikan perhatian kepada receiver.
- Tahap 4, tahap receive merupakan tahap penerimaan pesan oleh receiver. Penerima pesan harus mempunyai pendengaran yang berfungsi dengan baik, terutama dalam komunikasi oral. Jika pendengaran receiver terganggu, maka pesan yang diterima dapat pula terjadm penyimpangan atau tidak tersampaikan.
- Tahap 5, tahap decode merupakan tahap pesan yang dmtermma dapat dimengerti secara jelas oleh receiver.
- Tahap 6, tahap use merupakan tahap akhir proses komunikasi, yamtu tahap di mana receiver mampu menggunakan pesan yang diterimanya.
- Komunikasi tersebut efektif, jika receiver dapat menerima pesan dengan baik. mengert'. menyetujui, menggunakan dan adanya umpan balik (feedback) terhadap pesan yang diterima dan sender.
b. Model Proses Komunikasi Menurut Andrew E. Sikula
Andrew E. Sikula (1981:96) mengemukakan bahwa "The process of commun
ication is best explained in terms of a model featuring a sequence or series
of steps' Proses komunikasi adalah sangat baik dijelaskan dalarn bentuk
suatu model yang menggambarkan serangkaian tahapannya). Untuk Iebih
jelasnya, model proses komunikasi menurut Andrew E. Sikula dapat
diperhatikan pada bagan 13.2.
Bagan 13.2
Model Proses Komunikasi Menurut Andrew E. Sikula
Sumber Andrew £ Sikula 1981 96
Keterangan;
1) Source, merupakan tahap pertama di mans ide atau informasi diubah menjadi pesan dalam
bentuk simbol.
2) Encoding merupakan tahap pemrosesan pesan dalam bentuk tulisan, oral, pikiran, fisik, atau
bentuk ainnya.
3) Transmission, merupakan tahap pengiriman pesan dengan cars tertulis, syarat, tape,
berbicara, melalui saluran komunikasi.
4) Medium, merupakan media saluran dan pesan yang dikirimkan. Atau saluran pesan berjalan
melalui medium.
5) Reception, merupakan tahap di mana pesan diinterpretasikan, baik secara langsung maupun
tak langsung melalui proses pikiran.
6) Decoding, merupakan tahap di mana pesan dapat dftenima dan dimengerti.
7) Action, merupakan tindakan nyata terhadap pesan yang ditenima
8) Feedback loops, merupakan pengintegrasian seluruh tahap proses dan sistem komunikasi
e. Model Proses Komunikasi Men urut George S. Odiorne
George S. Odiorne (1982:87) mengemukakan bahwa "Communication inc
ludes all behavior which results in an exchange of meaning. It includes eve
rything you do which transmits intentions or ideas to another, or by which
Berdasarkan pendapat George S. Odiorne tersebut bahwa komunikasi rermasuk semua perilaku yang dthasilkan dan saling bertukar pengertian. Hal tersebut termasuk segala sesuatu yang dilakukan dalam menyampaikan maksud atau ide-ide kepada orang lain. Model proses komunikasi yang dikemukakan oleh George S. Odiorne
Keterangan:
1) Sender merupakan orang yang memprakarsal pesan. Sender mengharapkan receiver (penerima pesan) dapat mengerti (understanding) ide-ide dan mengubah perilakunya.
2) Message (pesan) merupakan suatu ide yang nyata dalam pikiran pemberi pesan (sender). Jika ide itu tidak jelas, hal mi harus dijelaskan sebelum sender mulai menyampaikan idenya
kepada orang lain.
3) Dalam mengkomunikasikan ide-ide yang nyata dalam pikiran kita harus menggunakan kode. Kode itu bisa merupakan kata-kata tertulis, kata-kata verbal, atau merupakan angka, nomor.
Kode-kode tersebut harus dipilih sesuai dengan orang yang akan menerimanya.
4) Encode merupakan pemrosesan kata-kata ke dalam suatu bentuk yang terorganisir.
5) Transmit merupakan pengitiman pesan melalui media komunikasi yang digunakan.
6) Decode merupakan pesan yang diberikan oleh sender yang dapat dimengerti oleh receiver.
7) Receiver merupakan orang yang menerima pesan yang disampaikan oleh sender.
8) Feedback merupakan umpan balik berupa ide kepada sender dan pengertian bagi receiver.
3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Komunikasi
Ada dua tinjauan faktor yang mempengaruhi komunikasi, yaltu faktor dan pihak sender atau disebut pula komunikator, dan faktor dan pihak receiver atau komunikan.
Faktor dan pihak sender atau komunikator, yaitu keterampilan, sikap, pengetahuan sender, media saluran yang digunakan.
1) Keterampilan Sender
Sender sebagai pengirirn informasi, ide, berita, pesan perlu menguasai cara-Cara peflyaml)aian pikiran baik secara tertulis maupun lisan.
2,) Sikap Sender
Sikap sender sangat berpengaruh pada receiver. Sender yang bersikap angkuh terhadap receiver dapat mengakibatkan informasi atau pesan yang dibenikan menjadi ditolak oleh receiver. Begitu pula sikap sender yang ragu-ragu dapat mengakibatkan receiver menjadi tidak percaya terhadap informasi atau pesan yang disampaikan. Maka dan itu, sender harus mampu bersikap nieyakinkan receiver terhadap pesan yang diberikan kepadanya.
3) Pengetahuan Sender
Sender yang mempunyai pengetahuan luas dan menguasai materi yang disampaikan akan dapat menginformasikannya kepada receiver sejelas mungkin. Dengan dernikian, receiver akan lebih mudah mengerti pesan yang disampaikan oleh sender.
4) Media Saluran yang Digunakan oleh Sender
Media atau saluran komunikasi sangat membantu dalam penyampaian ide, informasi atau pesan kepada receiver. Sender perlu menggunakan media saluran komunikasi yang sesuai dan menarik perhatian receiver.
b. Faktor dan pihak receiver, yaitu keterampilan receiver, sikap receiver, pengetahuan receiver, dan media saluran komunikasi.
1) Keterampilan Receiver
Ketrampilan receiver dalam mendengar dan membaca pesan sangat penting. Pesan yang diberikan oleh sender akan dapat dimengerti dengan balk, jika receiver mempunyai keterampilan mendengar dan membaca.
2,) Sikap Receiver
Sikap receiver terhadap sender sangat mempengaruhi efektif tidaknya komunikasi. Misalnya, receiver bersikap apriori, meremehkan, berprasangka buruk terhadap sender, maka komunikasi menjadi tidak efektif, dan pesan menjadi tidak berarti bagi receiver. Maka dan itu receiver haruslah bersikap positif terhadap sender, sekalipun pendidikan sender lebih rendah dibandingkan dengannya.
Pengethuan Receiver
Pengetahuan receiver sangat berpengaruh pula dalam komunikasi. Receiver yang mempunyai pengetal-juan yang luas akan lebih mudah dalam menginterpretasikan ide atau pesan yang diterimanya dan sender. Jika pengetahuan receiver kurang luas sangat memungkinkan pesan yang diterimanya menjadi kurang jelas atau kurang dapat dimengerti oleh receiver.
Media Salu.ran Kornunikasj
Media saluran komunikasi yang digunakan sangat berpengaruh dalam penerimaan ide atau pesan. Media saluran komunikasi berupa alat indera yang ada pada receiver sangat menentukan apakah pesan dapat diterima atau tidak untuknya. Jika alat indera receiver terganggu maka pesan yang diberikan oleh sender dapat menjadi kurang jelas bagi receiver.
Rintangan dalam Berkomunikasi
Ada tiga rintangan dalani berkornunikasj, yaitu rintangan I)ribadi, rintangan fisik, dan rintangan bahasa. Hal ini sesuai dengan pendapat yang dikemukakan oleh Keith Davis (1985:465) bahwa "Three types of barr iers are personal, physycal, and senzantic'
a. Rintangan Pribadi
Rintangan pribadi yang dimaksud adanya hambatan prihadi yang disebabkan karena emosi, alat indera yang terganggu, kebiasaank ebiasaan yang berlaku pada norma atau nilai budaya tertentu.
b. Rintangan Fisik
Rintangan fisik yang dimaksud adalah terlalu jauh jarak tempat berkomunikasj antara sender dan receiver. Dalam hal ini diperlukan media komunikasj seperti telepon, alat pengeras suara, SSB (Single Side Band),
dan alat komunikasi lainnya. -
c. Rintangan Bahasa
Rintangan bahasa yang dimaksud adalah kesalahan dalam menginterp retasikan istilah kata. Misalnya kata atos, sender orang Sunda dalam pesannya bermaksud mengatakan atos itu berarti sudah, sedangkan rec eiver orang Jawa menerima pesan tersebut dengan pengertian atos itu keras.
Untuk lebih jelasnya rintangan dalam berkomunikasj dapat diperhatikan
pada bagan 13.4.
Bagan 13.4
Rintangan Komunikasj
Edwin B. Flippo mengemukakan bahwa:
Among the downward channels would be the following: 1) the chain of command, 2) posters and bulletin boards, 3) company periodicals, 4) lett ers to employees, 5) employee handbooks, 6) information racks, 7) louds peaker system, 8) pay inserts, 9) the grapevine, 10) annual reports, 11) group meetings, and 12) the labor union.
5. Saluran Komunikasi
Ada dua arah saluran komunikasj, yaitu saluran koinunikasi arah ke atas yang merupakan komunikasj bawahan kepada atasan, dan saluran komunikasj arab ke bawah yang digunakan oleh atasan kepada bawahannya. Dua arab saluran komunikasi tersebut dikernukakan oleh Edwin B. Flippo (1976:450) sebagai berikut.
A more complete list of such upward channels of communication would include the following: 1) face-to-face contacts, 2) supervisory cracker barr el" group meetings, 3) special organization wide elected councils that meet with top management periodically, 4) "speak uP"Programs where employe es are given a telephone number to call, 5) anonymous-complaint boxes, 6) annual employee meetings parallelling annual stockholders meeting,
7) a grievance procedure, 8) morale questionaires, 9) exit interview, 10) open-door policy, 11) the labor union, 12) the grapevine, 13) ombudsmen and ombudswomen, and 14) employee counseling programs.
Berdasarkan pendapat Edwin B. Flippo tersebut arah saluran komunikasi
adalah sebagai berikut.
a. Saluran Komunikasj Pegawai Bawahan terhadap Atasan, yaitu:
1) kontak secara tatap muka,
2) pertemuan kelompok pengawasan,
3) pertemuan dengan pemimpin (top management) secai-a periodik,
4) program "Speak up" di mana pegawai diberikan non-br telepon untuk rnemanggil.
5) kotak keluhan tanpa nama,
6) pertemuan pegawai dengan pemegang saham setiap tahun,
7) menggunakan prosedur pengaduan,
8) kuesioner mengenaj moral,
9) wawancara,
10) kebijakan secara terbuka,
11) perserjkatan Buruh atau PBSI,
12) the grapevine,
13) ombudsmen and Ombudswomen,
14) program penyuluhan pegawai.
b. Saluran Komunikasi yang Digunakan Atasan kepada Bawahan, yaitu:
1) perintah berantai,
2) bulletin dinding dan poster,
3) majalah perusahaan,
4) surat kepada pegawai,
5) buku pedoman pegawai,
6) rak informasi,
7) sistem pengeras suara,
8) pay inserts,
9) the grapevine,
10) laporan tahunan,
11) pertemuan kelompok,
12) perserikatan buruh atau PBSI.
6. Bentuk Jendela Komunikasi Johari
Bentuk komunjkas inimerupakan konsep yang dikembangkan oleh Joseph Luft dan Harry Ingham. Bentuk komunikasi ini merupakan jendela komunikasi di mana kita memberi dan menerima informasi din kita sendiri dan orang lain. Untuk lebih jelasnya dapat diperhatikan bagan 13.5.
Bagan 13.5.
Jendela Komunikasi Johari
Sumhe:Edwin B. Flippo, 1976:453
Keterangan:
1) Jendela itu terdiri dan empat kotak kaca yang terbagi menurut kolom dan bans. Kolorn itu mewakili" din" dan bans mewakili "orang lain".
2) Kolom pertama merupakan hal-hal yang saya tahu tentang dirt saya.
3> Kolorn kedua merupakan hal-hal yang saya tidak tahu tentang diii saya.
4) Bans pertama merupakan hal-hal orang lain tahu tentang din saya.
5) Bans kedua merupakan hal-hal orang lain tidak tahu tentang dirt saya.
6) Informasi yang ada dalam bans-bans dan kolom-kolom itu tidak statis, tetapi bergerak dan satu kotak kaca ke kotak kaca lainnya yang sesuai dengan tingkatan saling percaya dan ptukaran aneka ragam umpan balik (feedback) dengan orang lain.
7) Kotak kaca pertama dinamakan kaca yang terbuka. Kotak kaca tersebut benisi hal-hal yang saya tahu tentang din sendiri dan apa yang diketahui oleh orang lain. Penilaku mi umum dan lazim dilakukan oleh setiap orang.
8) Kotak kaca kedua dinamakan kaca yang ditirai. Kotak kaca ni berisi informasi mengenai apa
yang saya tidak ketahui tentang din saya tetapi orang lain mengefahuinya. -
9) Kotak kaca ketiga dinamakan kaca yang bertopeng. Kotak kaca ni berisi hal-hal yang saya
ketahui tentang diii saya dan orang fain tidak mengetahuinya. Maka dan itu, daerah mi
merupakan daerah tersembunyi atau rahasia. Artinya, din kita tidak terbuka untuk orang lain.
10) Kotak kaca keempat dinamakan kaca yang tertutup. Kotak kaca mi merupakan hal-hal yang saya tidak ketahul dan orang lain pun tidak rnengetahuinya. Daerah ni merupakan daerah
yang tertutup untuk dirinya maupun untuk orang lain.
____ Konflik dan Stres Kerja
1. Pengertian Konflik Kerja
Konflik adalah suatu pertentangan yang terjadi antara apa yang diharapk
an oleh seseorang terhadap dirinya, orang lain, organisasi dengan
kenyataan apa yang diharapkannya.
Dalarn kehidupan organisasi, pendapat tentang konflik dapat dilthat dan
3 sudut pandang, yaitu: Pertarna, pandangan tradisional berpendapat bahwa
konflik merupakan sesuatu yang tak diinginkan dan berbahaya bagi
kehidupan organisasi. Kedua, pandangan perilaku berpendapat bahwa konflik
merupakan suatu kejadian atau penistiwa yang biasa terjadi dalam kehidupan
organisasi, yang biasa bermanfaat (konflik fungsionat) dan bisa pula
merugikan organisasi (konflik disfungsional). Ketiga, pandangan interaksi
berpendapat bahwa konffik merupakan suatu peristiwa yang tidak dapat
terhindarkan dan sangat diperlukan bagi pemimpin organisasi.
Berdasarkan ketiga pandangan tentang konflik tersebut, pihak pempin
organisasi perlu menganalisis dengan nyata konilik yang terjadi di organisasi,
apakah konflik itu fungsional atau disfungsional, dan bagaimana manajemen
konflik agar berpengaruh positif bagi kemajuan organisasi.
2. Bentuk-Bentuk Konflik dalam Organisasi
Ada 4 bentuk konifik dalam organisasi, yaitu berikut ini.
1. Konflik Hierarki (Hierarchical Conflict), yaitu konflik yang terjadi pada tingkatan hierarki organisasi. Contohnya, konflik antara komisaris dengan direktur utama, pemimpin dengan karyawan, pengurus dengan anggota koperasi, pengurus dengan manajer, dan pengurus dengan karyawan.
2. Konflik Fungsional (Functional Conflict), yaitu konflik yang terjadi dan bermacammacam fungsi departernen dalam organisasi. Contohnya, konflik yang terjadi antara bagian prod uksi dengan bagian pemasaran, bagian adminjstrasj umum dengan bagian personaija.
3. Konflik Staf dengan Kepala Unit (Line Staff Conflict), yaitu konflik yang terjadj antara pemimpin unit dengan stafnya terutama staf yang berhubungan dengan wewenang/otoj5 kerja. Contob: karyawan staf secara tidak formal mengambil wewenang berlebjhan.
4. Konflik Formal.lnformal (Formal..Informal Conflict), yaitu konflik yang terjadi yang berhubungan dengan norma yang berlaku di organisasj informal dengan organisasj formal. Contoh: pemimpin yang menempatkan norma yang salah pada organisasi.
3. Penyebab Terjadinya Konflik Kerja
Penyebab terjadinya konflik dalarn organjsasj, antara lain:
a. koordjnasj kerja yang tidak dilakukan,
b. ketergantungan dalam pelaksanaai tugas,
c. tugas yang tidak jelas (tidak ada deskripsi jaba tan),
d. perbedaaji dalam orientasj kerja,
e. perbedaan dalam memahami tujuan organisasj,
f. perbedaan persepsi,
g. sistem kompetensi insentif (reward),
h. strategi pemotjvasjan yang tidap tepat.
4. Cara Mengatasi Konflik Kerja
Manajemen konflik dapat dilakukan dengan cara antara lain
a. pemecahan masalah (Problem Solving),
b. tujuan tingkat tinggi (Lipsordjnate Goal),
c. perluasaji sumber (Expansion of Resources)
d. menghindari konflik (Avoidance),
e. rnelicinkan konflik (Smoothing),
f. kompromi (Compromise),
g. périntah dan wewenang (Authoritative Commands)
h. mengubah variabel manusja (Altering the Human Variables).
i. mengubah vaniabel struktural (Altering the Structural Variables),
j. rnengidentifikasi musuh bersama (Identifying a Common Enemy).
5. Pengertian Stres Kerja
Stres kerja adalah perasaan tertekan yang dialami karyawan dalam rnenghadapi pekerjaan. Stres kerja tampak dan Simptom, antara lain emosi tidak stabil, perasaan tidak tenang, suka menyendiri, sulit tidur. merokok yang berlebihan, tidak bisa rileks, cemas, tegang, gugup, tekanan clarah meningkat, dan mengalami gangguan pencernaan.
6. Penyebab Stres Kerja
Penyebab sb-es kerja, antara lain beban kerja yang dirasakan terlalu berat, waktu kerja yang mendesak, kualitas pengawasan kerja yang rendah, iklim kerja yang tidak sehat, otoritas kerja yang tidak memadai yang berhubungan dengan tanggung jawab, konflik kerja, perbedaan nilai antara karyawan dengan pemimpin yang frustasi dalam kerja.
7. Pendekatan Stres Kerja
Ada 4 pendekatan terhadap stres kerja, yaitu dukungan sosial (social supp ort), meditasi (meditation), biofeedback, dan program kesehatan pribadi (Jersonal weilness programs). Pendekatan tersebut sesuai dengan pendapat Keith Davis dan John W. Newstrom, (1989:490) yang mengemuk akan bahwa "Four approaches that of ten involve employee and managem ent cooperation for stress management are social support, meditation, biof eedback and personal weilness programs".
a. Pendekatan Dukungan Sosial
Pendekatan dilakukan melalui aktivitas yang bertujuan memb erikan kepuasan sosial kepada karyawan. Misalnya, bermain game, lelucon, dan bodor kerja.
b. Pendekatan Melalui Meditasi
Pendekatan perlu dilakukan karyawan dengan cara berkonsentrasi
ke alam pikiran, mengendorkan kerja otot, dan menenangkan emosi. Meditasi dapat dilakukan selama dua periode waktu yang masingm asing 15-20 menit. Meditasi bisa dilakukan di ruangan khusus. Karyawan yang beragama Islam bisa melakukannya setelah shalat Dzuhur melalui doa dan zikir kepada Allah SWT.
c. Pendekatan Melalui Biofeedback
Pendekatan dilakukan melalui bimbingan medis. Melalui bimb ingan dokter, psikiater, dan psikolog, sehingga diharapkan karyawan dapat menghilangkan sb-es yang dialaminya.
d. Pendekatan Kesehatan Pribadj
Pendekatan merupakan pendekatan preventif sebelum terjadinya stres. Dalam hal karyawan secara periode waktu yang kontinu memerjksa kesehatan melakukan relaksasj otot, pengaturan gizi, dan olahraga secara teratur.
8. Cara Mengatasi Stres Kerja
Mendeteksj penyebab stres dan bentuk reaksinya, maka ada 3 pola daiam mengatasi stres, yaitu pola sehat, pola harmonjs, dan pola psikologis.
Pola Sehat, adalah pola menghadapj stres yang terbaik yaitu dengan kemampuan mengelola perilaku dan tindakaji sehingga adanya stres tidak menimbulkan gangguan, akan tetapi menjadj lebih sehat dan berkembang. Mereka yang tergolong kelompok biasanya mampu mengelola waktu dan kesjbukan dengan cara yang baik dan teratur sehingga ia tidak perlu merasa ada sesuatu yang menekan, meskipun sebenarnya tantangan dan tekanan cukup banyak.
Pola Harmonis, adalah pola menghadapj stres dengan kernampuan mengelola waktu dan kegiatan secara harmonjs dan tidak menimbulkan berbagaj hambatan. Dalarn pola in individu mampu mengendaffi berbagaj kesibukan dan tantangan dengan cara mengatur waktu secara teratur. Ia pun selalu rnenghadapj tugas secara tepat, dan kalau perlu ia mendelegasikan tugastugas tertentu kepada orang lain dengan memberikan kepercayaan penub. Dengan demikjan, akan terjadj keharmonjsan dan keseimbangan antara tekanan yang diterjma dengan reaksi yang diberikan. Demikian juga terhadap keharmonisan antara dirinya dan lingkungan.
Pola Patologis, ialah pola menghadapj stres dengan berdampak berbagaj gangguan fisik maupun sosial-psikologis Dalam pola individu akan menghadapj berbagaj tantangan dengan cara-cara yang tidak memiljkj kemampuan dan keteraturan mengelola tugas dan waktu. Cara dapat menimbulkan reaksi-reaksj yang berbahaya karena bisa menjmbulkan berbagai masalah-masalah yang buruk.
Untuk menghadapj sires dengan cara sehat atau harmonis, tentu banyak hal yang dapat dikaji. Dalain menghadapj sires, dapat dilakukan dengan tiga strategi, yaitu (1) memperkecil dan mengendalikan sumber-sumber stres, (2) menetraian dampak yang ditimbulkan oleh sires, dan (3) meningkatkan daya tahan pribacli.
Dalam sirategi pertania, perlu di1akukar penilaian terhadap situasi sumbers sumber stres, mengembangj alternative tindakan mengambil tindakan yang dipandang paling tepat, mengambil tindakan yang lebih positif memanjaathan
umpan balik dan sebagainya. Strategi kedua, dilakui dengan mengendalikan berbagai reaksi balk jasmaniah, emosional, maupun bentuk-bentuk mekanisme pertahanan din. Dalam membentuk mekanisme pertahanan din dapat
dilakukan dengan berbagai cara. Misalnya menangis, menceritakan masalah kepada orang lain, humor (melucu), istirahat dan sebagainya. Sedangkan dalam rnenghadapi reaksj emosional, adalah dengan mengendalikan emosi secara sadar, dan rnendapatkan dukungan sosial dan lingkungan. Strategi ketiga, dilakukan dengan memperkuat din sendiri, yaitu dengan lebih memahami din, memahanij orang lain, mengembangk keterainpilan pnibadi, berolah raga secara teratur, beribadah, pola-pola kerja yang teratur dan disiplin. mengembangkan tujuan dan nilai-nilai yang lebih realistik.
Di at . semua, nilai-nilaj agama dalan-i bentuk keimanan dan
ketakwaan kepada Tuhan Yang Maha Esa merupakan pondasi yang paling
utama, kecil kernungkinannya akan memperoleb dampak negatif dan stres.
Akan tetapi, sebaliknya ia mampu mengendaljkan stres secara Iebih
bermakna. Hidup bahagia adalah hidup yang memiliki keseimbangan antara
banyak stres dan kurang stres, dan mengendaljkannya menjadi eutres.
dalam lingkungan kerja yang bekerja melebihi periode waktu yang ditentukan,
lingkungan yang dapat membuat stres emosi atau gangguan fisik.
2. Tujuan Keselamatan dan Kesehatan Kerja
Tujuan keselamatan dan kesehatan kerja adalah sebagai berikut.
a. Agar setiap pegawai mendapat jaminan kese1arnatai dan kesehatan kerja baik secara fisik, sosial, dan psikologis.
b. Agar setiap perlengkapan dan peralatan kerja digunakan sebaikb aiknya, seefektif mungkin.
c. Agar semua hasil produksi dipelihara kearnanannya.
d Agar adanya jaminan atas perneliharaan dan peningkatan kesehatan gizi pegawai.
e. Agar meningkat kegairahan, keserasjan kerja, dan partisipasi kerja.
L Agar terhindar dan gangguan kesehatan yang disebabkan oleh Iingkungan atau kondisi kerja.
g. Agar setiap pegawai merasa arnan dan terlindungi dalam bekerja.
3. Usaha dalam Meningkatkan Keselamatan dan
Kesehatan Kerja
Usaha-usaha yang diperlukan dalam meningkatkan keselamatan dan kesehatan kerja yaitu sebagai berikut.
a. Mencegth dan mengurangi kecelakaan kebakaran dan peledakan.
b. Memberikan peralatan perlinclungan din untuk pegawai yang bekerja pada Iingkungan yang menggunakan peralatan yang berbahaya.
c. Mengatur suhu, kelembaban, kebersihan udara, penggunaan warna ruangan kerja, penerangan yang cukup terang dan menyejuk dan, dan rnencegah kebisingan.
d. Mencegah dan memberjkan perawatan terhadap timbulnya penyakit.
e. Memelihara kebersjhan dan ketertiban, serta keserasjan lingkungan kerja.
t Menciptakan suasana kerja yang menggairahkan semangat kerja
pegawai.
4. Penyebab Terjadinya Kecelakaan
dan Gangguan Kesehatan Pegawai
Di bawah dikemukakan beberapa sebab yang memungkinkan
terjadinya kecelakaan dan gangguan kesehatan pegawai.
kesehatan, dan kesejahteraan pegawai. Statistik kecelakaan harus dijadikan pedoman dan dibandingkan dengan organisasi Iainnya. Ekktivitas dad sistem dapat diukur dan
nra dapat diidentifikasikan. Indikator-indikator tersebut merupakan kriteria untuk tujuan keselarnatan kerja.
& melibatkan Para Pengawas dalam Sistem Pelaporan
Bilamana terjadi kecelakaan harus dilaporkan kepada pengawas langsung dan bagian kerusakan, dan laporan harus pula mengidentifikasi kemungkinan penyebab terjadinya kecelakaan. Hal mi agar pengawas temebut dapat mudah mengadakan perbaikan dan mengadakan upaya tx-eventif untuk masa selanjutnya.
c. Mengembangkan Prosedur Manajenzen Keselamatan Kerja
Pendekatan sistem yang esensi adalah menetapkan sistem komunikasi secara teratur dan tindak lanjut pada setiap kecelakaan pegawai. Kemudian mengadakan penelitian terhadap penyebab terjadinya kecelak aan dan inempertimbangkan kehijakan yang telah ditetapkan untuk diadakan perubahan seperlunya sesuai dengan keperluan pada saat itu.
d. Menjadikan Keselamatan Kerja sebagai Bagian dan Tujuan Kenja
Membuat kartu penilaian keselamatan kerja. Setiap kesalahan yang dilakukan pegawai dicatat oleh pengawas dan dipertanggungiawabkan sebagai bahan pertimbangan dalam memberikan penilaian prestasi kerja, kondite pegawai yang bersangkutan.
e. Melatih Pegawai-pegawai dan Pengawasan dalam Manajemen Keselamatan Kerja
Melatih pegawai-pegaWai untuk dapat menggunakan peralatan kerja dengan balk. Begitu pula pegawai-pegawai dilatih untuk dapat menggunak an alat pengaman jika terjadi kecelakaan di tempat kerja.
Pemberhentian
Pegawal
1. Pengertian Pemberhentian Pegawai
Pemberhentian pegawai adalah pernutusan hubungan kerja, baik untuk sementara maupun untuk selamanya yang dilakukan oleh perusahaan atas permintaan pegawai atau karena kehendak pihak perusahaan.
Adapun tujuan dan pemberhentian pegawai adalah untuk mernp ertahankan efektivitas dan efisiensi organisasi perusahaan.
2. Bentuk-Bentuk Pemberhentian Pegawai
Ada empat macam bentuk pemberhentian pegawai, yaitu pensiun, pemb erhentian atas permintaan sendiri, pemberhentian langsung oleh pihak perusahaan dan pemberhentian sementara.
a. Pensiun
Pensiun adalah pemberhentian dengan hormat oleh pihak perusahaan terhadap pegawai yang usianya telah lanjut dan dianggap sudah tidak produktif lagi atau setelah usia 56 tahun, kecuali tenaga pengajar dan instruktur dapat berusia 65 tahun.
Dalam menghadapi pegawai yang akan pensiun, pihak perusahaan
dapat melakukan hal-hal berikut.
1) Kepada pegawai yang bersangkutafl diberikan surat keputusan pemutusan hubungan kerja atau pemberhentian dengan hormat.
2) Kepada pegawal yang bersangkutafl diberikan pesangOn, uang jasa dan uang ganti rugi yang besarnya sesuai dengan ketentuan yang
berlaku.
3) Paling lambat 6 bulan sebelum masa pensiun, pihak perusahaan berkewajiban memberitahukan secara tertulis kepada pegawai yang
bersangkutan.
Pemberheritian Pegawai
b. Pemberhentian atas Perrnintaan Sendiri dan Pegawai
Pemberhentian atas permintaan sendiri adalah pemberhentian dengan hormat oleh pihak perusahaan setelah mempertinibangkan dan menyet ujui permohonan pengunduran din pegawai yang bersangkutan karena alasan-alasan pribadi atau alasan tertentu. Dalam menghadapi bentuk pemberhentian ini perlu diperhatikan antara lain beberapa hal berikut.
1) Paling lambat 3 bulan sebelum waktu pemberhentian. pegawai yang bersangkutan hams sudah mengajukan permohonan berhenti secara tertulis dengan mengemukakan alasannya secara jelas.:
2) Karena alasan-alasan tertentu pihak peruhaan dapat menolak permintaan berhenti tersebut dan menunda pemberhentian paling larna 1 tahun.
3) Apabila permohonan tersebut disetujui, pihak perusahaan perlu mengeluarkan surat keputusan pemberhentian dengan hormat atas nama pegawai yang bersangkutan.
4) Kepada pegawai yang bersangkutan dapat diberikan pesangon, uang jasa, dan ganti rugi yang besamnya sesuai dengan ketentuan yang berlaku.
c. Pemberhentian Langsung oleh Pihak Perusahaan
Bentuk pemberhentian dilakukan oleh pihak perusahaan disebabkan antara lain beberapa hal berikut.
1) Karena adanya penyederhanaan organisasi atau rasionalisasi, yaitu pemberhentian dengan hormat yang dilakukan oleh pihak perusahaan karena alasan kesulitan-kesulitafl yang dihadapi perusahaan, sehingga menyebabkan perlunya penyederhanaan organisasi atau rasionalisasi. Dalam menghadapi pemberhentian karena adanya penyederhanaan organisasi atau rasionalisasi perlu diperhatikan antara lain.
- Paling lambat 3 bulan sebelum pemberhentian pihak perusahaan harus memberitahukan kepada pegawai yang bersangkutan mengenai rencana adanya rasionalisasi dan pemberhentian tersebut dengan alasan-alasan yang jelas.
- Pihak perusahaan perlu mengeluarkan surat keputusan pemb erhentian dengan hormat bagi pegawai yang bersangkutan.
- Kepada pegawai yang bersangkutan diberikan pesangon, uang jasa, dan ganti rugi yang besarnya sesuai dengan ketentuan yang berlaku.
2) Karena pelanggaran disiplin, penyelewengan atau tindak pidana lainnya, yaitu pemberhentian tidak dengan hormat oleh pihak perusahaan terhadap pegawai yang telah melakukan pelanggaran, penyelewengan atau karena tindak pidana yang mengakibatkan yang bersangkutan terkena hukuman pidana.
Dalam menghadapi pemberhentian ini perlu diperhatikan antara lain.
- Apabila kepada pegawai yang bersangkutan telah diberikan peringatan-peringatan lisan maupun tulisan sebanyak 3 kali dan
pegawai yang bersangkUtafl tidak menunjukkan suatu perubahan sikap atau perilaku.
- Pihak perusahaan perlu mengeluarkan surat keputusan pemberhentian tidak dengan hormat dengan alasan yang jelas.
- Kepada pegawai yang bersangkutan tidak diberikan pesangon maupun jasa, tetapi hanya diberikan uang ganti rugi.
3) Karena ketidakmampuan pegawai yang bersangkutan. yaitu pemberhentian dengan hormat oleh pihak perusahaan terhadap pegawai yang
dianggap tidak dapat menunjukkan kemampuan atau prestasi dan kondite yang baik.
Dalam menghadapi pemberhentianperlu diperhatikan antara lain.
- Apabila pegawai yang bersangkutan berdasarkan hasil penilaian menunjukkan nilai kurang dan telah diberikan peringatan secara
tertulis serta telah diberikan bimbingan, namun tetap menunjukkan nilai yang rendah.
- Pihak perusahaan perlu mengeluarkan surat keputusan pemberhentian dengan hormat kepada pegawai yang bersangkutan dengan alasan-alasan yang jelas.
- Kepada pegawai yang bersangkutan diberikan pesangon, uang jasa, dan ganti rugi yang besarnya sesuai dengan ketentuan yang
berlaku.
d. Pemberhentian Sementara
Pemberhentian sementara dapat terjadi antara lain.
1) Karena alasan kesulitan-kesulitan yang dihadapi perusahaan yaitu pemberhentian oleh pihak perusahaan dalam jangka waktu tertentu
yang disebabkan oleh kondisi perusahaan yang kurang menguntungkan atau menurunnya aktivitas usaha.
Dalam menghadapi pemberhentian perlu diperhatikan yaitu.
- Paling lambat 1 bulan sebelum pemberhentian, pihak perusahaar harus memberitahukan kepada pegawai yang bersangkutam engenai keadaan perusahaan dan rencana adanya pemberh entian sementara.
Kepada pegawai yang bersangkutan tetap diberikan balas jasa sebesar gaji pokok
pemberhentian dapat dikeluarkan surat keputusan PHK dengan hormat, dengan ketentuan perusahaan perlu memberikan pesangon, uang jasa, dan ganti rugi sesuai dengan ketentuan yang berlaku pada perusahaan tersebut.
2) Karena pelanggaran, penyelewengan, dan tindak pidana, yaitu pemberhentian sementara oleh pihak perusahaan terhadap pegawai yang melanggar disiplin, melakukan penyelewengan atau tindak pidana lainnya.
Dalarn menghadapi pemberhentian ini yang perlu diperhatikan, yaitu:
- Apabila pegawai yang melanggar disiplin dan melakukan manip ulasi atau penyelewengan telah diberikan peringatan lisan dan tertulis, tidak menunjukkan perubahan sikap; maka kepada pegawai tersebut dapat dikenakan sanksi pemberhentian Sem entara (schorsing).
- Selama pemberhentian sementara tersebut, kepada pegawai yang bersangkutan hanya atau dapat diberikan 80% gaji pokok per bulan.
- Apabila setelah paling lama 3 bulan pemberhentian sementara tersebut berlangsung, pegawai yang bersangkutan dapat diperk enankan kembali bekerja seperti biasanya dengan mendapat hak-haknya kembali secara penuh. Tetapi, apabila penyelewengan atau pelanggaran disiplin tersebut diulangi kembali oleh pegawai tersebut, pihak perusahaan dapat langsung mengeluarkan surat keputusan pemberhentian dengan ketentuan sesuai dengan yang berlaku pada perusahaan.
Daftar Pustaka
Abraham Sperling, (1967), "Psychology: Made Simple". London, The Pub shers W.H. Allen & Co., Ltd.
Andrew E. Sikula, (1981), "PersonnelAdministration and Human Resources Management". John Wiley & Sons, Inc.
AndrèwJ. Dubrin, (1982), "Personnel and Human Resources Management".
California: Kent Publishing Company.
Arun Monappa dan Mirza S. Saiyadain, (1979), "Personnel Management". New Delhi: Tata McGraw-Hill Publishing Company.
Dale Yoder, (1981), "Personnel Management and Industrial Relation". New Delhi: Prentice-Hall of India Private Limited.
Edwin B. Flippo, (1976), "Principles of Personnel Management". Tokyo:
McGraw-Hill Kogakusha, Ltd.
Ernest J. McCormick, (1985), "Industrial Psychology". New York: Prentice- Hall, Inc.
George S. Odiorne, (1982), "Personnel and Human Resources Management". Dow Jones-Irwin.
Ghiselli, E.E. dan Brown, C.W., (1955), "Personnel and Industrial Psycholo gy". New York: McGraw-Hill Company, Inc.
Goldstein, I.L. dan Buxton, V.M., (1982), 'Training and Human Performance". New York: Lawrence Eribaum Associates.
Keith Davis, (1985), Human Behavior at Work: Organizational Behavior". New Delhi: tata McGraw-Hill Publishing Company.
Leon C. Megginson, (1981), "Personnel Management: A Human Resources Approach". Richard D. Irwin, Inc.
Paul Hersey dan Kenneth H. Blanchard, (1983), "Personnel Management". New York McGraw-Hill Company, Ltd.
Robert A. Baron et.al., (1980), "Psychology: Understanding of Behavior". New
YorkH olt, Rinehart and Winston.
Tentang Penulis
Dr. A.A. Anwar Prabu Mangkunegara beragama Islam dilahirkan di Talang Akar Palembang pada tanggal 12 November 1956, anak kedelapan dan tiga belas bersaudara sekandung. Ayah bernama Mochammad Anwar dan Ibu Mariam. Istni bernarna Tati Herawati, Dra., M.Pd., dan memiliki 4 (empat) anak, yaitu Herri Heryadi Anwar, Yuliana Lathifah Anwar, Andni Rachman Fiqri Anwar, dan Muhammad Habibie Anwar. Alamat tetap:
Kompleks Margahayu Raya Barat JI. Uranus Utama Blok A3 No. 43 Bandung (Telepon: 022-7502175).
Pendidikan SD YPP Palembang (1963-1969), SMP YPP palembang (1969-
1972), SMA Negeri VI (8/22) Bandung Jurusan Paspal (1972-1975), Sarjana
Muda Psikologi (1979), Sarjana Psikologi (1982), Magister Sains (S2)
Psikologi Unpad (1994), dan Doktor dalam bidang ilmu Sosial dengan kajian
Sosiologi Organisasi pada Pascasariana Universitas Padjadjaran (2000).
Pada tahun 1979 di Psikologi UNISBA mengajar matakuliah Pendidikan
Agama Islam (1979-1982), Logika dan Filsafat Psikologi (1982-1987).
Kemudian pada tahun 1988 menjädi tenaga edukatif (Dosen tetap) cli Ikopin
dengan mengajar matakuliah Psikologi Perusahaan, Manajemen Sumber
Daya Manusia, Perilaku Organisasi, Psikologi Sosial dan KewirakoperaSian.
Di samping mengajar dipercaya pula menjadi Kepala Biro Umum Puskud
Jawa Barat (1985-1986), Kepala Biro Puslitbang Puskud Jawa Barat (1986-
1988), Sekretaris Jurusan Manajemen Sumber Daya Manusia FMS Ikopin
(1988-1994) dan Kepala Laboratorium Manajemen SDM Ikopin (1994-April
2001). Pada saat mi (April 2001 s.d. sekarang) menjadi Pembantu Dekan Ill
Fakultas Manajemefl SDM Ikopin dengan jabatan fungsional Lektor Kepala.
Pendidikan Tambahan:
1. Training for Trainers for Small Scale EntrepreneurShiP Development, Kerjasarna LMFE UNPAD dengan Konrad Adenaur Foundation Jerman Barat (1981).
2. The ICA/DekOPifl/Iflkud/FAO Course on The Improvement
CapabilitY of National Cooperative Organizations in Project Identificat ion and Planning, l2t1 January to 6th February, 1987
Short Course on Basic Principles of Food Technology, Kerjasama Ikopin dengan StateUniversity of Ghent, Belgia, (8th August to 15thAu gust, 1989).
Short Course on Economic and Financial Analysis of Agricultural and Rural Investment Projects in Developing Countries, kerjasama Ikopin dengan State University of Ghent, Belgia (4th Sept, to 13th October,
1989).
5. IcA/ILO Workshop on Cooperative Personnel Policy, New Delhi, India (1994).
6. Training for Entrepreneurship Trainer part one Conducted from
March 30 to April 15, 1998 kerjasama Ikopin dengan Marburg Univer ity Jerman Barat.
7. Training for Entrepreneurship Trainer part two Conducted from Octo er 9 to October 14, 1998 Kerjasama Ikopin dengan Marburg Univer ity, Jerman Barat.
Pengarang Buku:
1. Buku Perkembangan Inteligensi Anak, Angkasa, Bandung (1984).
2. Buku Inteligensi Anak dan Pengukuran IQ, Angkasa, Bandung (1993).
3. Buku Ferilaku Konsumen, Eresco, Bandung (1988).
4. Buku Psikologi Perusahaan, Trigenda, Bandung (1994).
6. Buku Koperasi: Konsep Dasar, Budaya, Pola Kepemimpinan dan Tantangannya di Era Globalisasi, FMS Ikopin (1998).
7. Buku Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, Remaja Rosdakarya, Bandung (2000).
prestasi/Penghargaan:
1. Peserta terbaik pertama penataran proses belajar mengajar diselenggarakan Biro Ikopin (1988).
2. Peserta terbaik pertama penataran penelitian dan pengabdian pada masyarakat diselenggarakafl oleh LPPM Ikopin (1988).
3. Peserta terbaik 10 besar penataran P4 Pola 120 jam diselenggarakafl BP-7 Jawa Barat (1989).
4. Dosen Teladan Satu se-Kopertis Jawa Barat (1997).
5. Penghargaan Adhitya Tridharma Nugraha Departemen Pendidikan dan Kebudayaan Republik Indonesia sebagai Dosen Teladan Nasional
(1997).
6. Dosen Teladan Satu di Lingkungan Ikopin, (2000).
Apa resep anda menghadapi kompetisi pasar global agar anda tetap eksis? Dunia bisnis dan industri sudah sejak lama berbenah menuju era global itu. Ada yang melakukan transformaSi orientasi bisnis dan lokal mengarah pada pasar yang mendunia. Transformasi tersebut ternyata juga beriringan dengan perubahan lainnya; seperti bidang ekonomi, sosial politik, dan juga budaya. Dan, tainpaknya hal itu akan selalu ter)ath dan sulit diprediksi.. Namun ada satu faktor pentng dalam member tanggapan terhadap situasi penuh ketidakpastian, yaitu manusia.
Tantangan global yang mungkin akan kita rasakan sebagai pukulan yang mengejutkan itu akan berkurang bila jauh hari sebelumnya kita antisipasi. Kita perlu memiliki kemampuan dan visi untuk mengembangkan strategi bisnis. Menghadapi transformasi bisnis besar-besaran itu adalah tugas kita untuk mempersiapkan diri untuk memiliki keunggulan kompetitif. Untuk itu kita perlu membendhi manajemen SDM sehingga mampu menciptakan pemain bisnis global yang handal ãtau paling tidak bisa memperkecil dampak negatif yang mungkin akan teijadi.
Untuk maksud itu pulalah buku diterbitkan. Dan judulnya sudah sangat jelas bahwa buku membahas perihal manajemert sumber daya manusia. Paling tidak ada tiga faktor utama yang membuat suatu perusahaafl menjadi kompetitif finansial, manajemen dan SDM. Ketiga faktor tersebut han's dikelola dengan maksimal dan dijalankan secara simultan, dengan harapan akan membuahkafl hasil yang maksimal pula. Karena itu buku akan sangat bermanfaat bagi para pengelola perusahaan, para profesional, para manajer SDM, dan juga bagi mahasiswa yang sedang belajar manajemen. V
