TUGAS MATA KULIAH
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
TUGAS KELOMPOK-1
E-BOOK MSDM
BUKU : Kusdyah Rachmawati, SE, MM. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta. Penerbit ANDI Yogyakarta.
OLEH :
FIDELIS YOGISWARA WASTU 1201130401
SVADEV PRASHANT MAHASAGARA 1201130422
TAUFIK GHIFARI 1201130423
MANAJEMEN BISNIS TELEKOMUNIKASI DAN INFORMATIKA
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS TELKOM
BANDUNG
2015
BAB I
PENGERTAN DAN FUNGSI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia kini makin berperan besar bagi kesuksesan suatu organisasi. Banyak organnisasi menyadari bahwa unsur manusia dalam suatu organisasi dapat memberikan keunggulan bersaing. Mereka membuat sasaran, strategi, inovasi, dan mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu, sumber daya manusia merupakan salah satu unsur yang paling vital bagi organsiasi. Terdapat dua alasan dalam hal ini. Pertama, sumber daya manusia memengaruhi efisiensi dan efektivitas organiasai-sumber daya manusia merancang dan memproduksi barang dan jasa, mengawasi kualitas, memasarkan produk, mengalokasikan sumber daya finansial, serta menentukan seluruh tujuan dan strategi organisasi. Kedua, sumber daya manusia merupakan pengerluaran utama organisasi dalam menjalankan bisnis. Manjemen sumber daya manusia (MSDM) berhubungan dengan sistem rancangan formal dalam suatu organisasi untuk menentukan efektivitas dan efisiensi untuk mewujudkan sasaran suatu organisasi. Bahwa "Sumber daya manusia harus didefinisikan bukan dengan apa yang sumber daya manusia lakukan, tetap apa yang sumber daya manusia hasilkan."
Manusia-sumber daya manusia-merancang dan membuat organisasi sehingga dapat bertahan dan berhasil mencapai tujuan. Bila sumber daya manusia diabaikan maka organisasi tidak akan berhasil mencapai tujuan dan sasaran.1
Manajemen sumber daya manusia merupakan konsep luas tentang filosofi, kebijakan, prosedur, dan praktik yang digunakan untuk mengelola individu atau manusia melakui organisasi. Penggunaan konsep dan sistem sumber daya manusia adalah kontrol secara sistematis dari proses jaringan fundamental organisasi yang memengaruhi dan melibatkan semua individu dalam organisasi, termasuk proses perencanaan sumber daya manusia , desain pekerjaan, susunan kepegawaian pelatihan dan pengembangan, representasi dan perlindungan tenaga kerja, serta pengembangan organisasi. Untuk mengendalikan dan mengatur proses tersebut, sistem harus direncanakan, dikembangkan, dan diiimplementasikan oleh manajemen puncak.
Semua manajer secaa nyata harus terlibat dalam proses sumber daya manusia secara terintegrasi, baik dalam organisasi besar atau kecil. Dalam organisasi kecil, manajer berperan sebagai figur utama, seperti pemilik yang mengoordinasikan aspek-aspek sumber daya manusia dala organisasi secara luas. Dalam organisasi besar yang memliki departemen personalia, manajer memankan peran utama dalam perencanaan, pengembangan, dan implementasi dari sistem personalia. Kunci utama pengambilan keputusan pada sumber daya manusia dibuat oleh direktur sumber daya manusia dan manajer puncak secara bersama-sama. Lebih jauh, departemen sumber daya manusia membuat keputusan yang berhubungan dengan angkah-langkah rosedur personalia, sedangkan manajer lain membuat keputusan lain selain personalia. Walaupun gabungan pengambilan keputusan dapat menimbulkan ketegangan dalam hubungan, tetapi adanya partisipasi manajemen dalam pengembangan kebijakan sumber daya manusia dapat meredam ketegangan tersebut. Dampak organisasi secara luas pada sumber daya manusia berpengaruh terhadap proses dan sifat dasar organisasi, termasuk keputusan strategis dari pimpinan sumber daya manusia yang berpengaruh pada organisasi masa kini.2
Manajemen sumber daya manusia mungkin berbeda dengan manajemen personalia dilihat dari aspek-aspek tertentu. Manajemen sumber daya manusia lebih proaktif daripada reaktif, meliputi sistem yang lebih luas, memperlakukan tenaga kerja sebagai aset sosial daripada biaya variabel, lebih berorentasi pada tujuan daripada hasil, dan fokus pada komitmen. Semua hal tesebut menunjukkan manajemen sumber daya manusia lebih baik daripada manajemen personalia. Manajemen personalia diarahkan pada organiasai karyawan, mencari karyawan, serta mengelola gaji dan kontrak karyawan. Manajemen sumber daya manusia berawal dari kebutuhan sumber daya manusia dan permintaan akan sumber daya manusia daripada suplai sumber daya manusia. Intinya, manajemen sumber daya manusia lebih menekankan strategi dan perencanaan daripada penyelesaian sengketa atau masalah. Manajemen sumber daya manusia mempunyai fokus strategis dan bersinergi dengan semua kebijakan bisnis organisasi.
Pemahaman tentang pegertian MSDM didefinisikan berbeda oleh penulisan dengan manajemen personalia.
"Human Resources Management is the process of developing, applying and evaluatd policies, procedures, methodes and programs relating to the individual in the organization"3
"Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan peepasan sumber daya manusia agar tecapai berbagai tujuan individu, organisasi dan masyarakat"4
"Personel Management is the concept and techniques one need to carry out "the people" or personel aspect of management position including recruitment, screening, training, rewarding and appraising."5
"Manajemen Personalia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegatan pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai tujuan organisasi dan masyarakat."6
Istilah manajemen sumber daa manusia dan manajemen personalia memiliki penekanan yang berbeda. Beberapa organisasi telah menggunakan istilah-istilah ini untuk menjelaskan aktivitas dalam organisasi, seperti personalia, administrasi dan manajeen personalia, departemen sumber daya manusia, fungsi personalia, setta hubungan industrial. Istilah manajemen personalia dan manajemen sumber daya manusia memiliki kesamaan dan dapat digunakan secara bergantian. Perbedaannya terletak pada penekanannya. Pada manajemen personalia7 difokuskan pada fungsi-fungsi manajemen, sedangkan manajemen sumber daya manusia digunakan untuk ruang lingkup yang lebih luas.
3 John B. Miner dan Donald P. Crane, Human Resources Management-The Strategic Perspective, Harper Collins Publiser, New York, 1995, p.12.
4 T. Hani Handoko, Manajemen Sumber Daya Manusia, BPFE, Yogyakarta, 1996, hal 6.
5 Gary Desser, Personnel Management, Prentice Hall, Boston 1988, p.2.
Peran dan Pentingnya Manajemen Sumber Daya Manusia
MSDM dewasa ini mendapat sorotan tajam dari berbagai pihak. Sumber daya manusia mempuyai dampak yang lebih besar terhadap efektivitas organisasi dibanding dengan sumber daya yang lain. Seberapa baik sumber daya manusia dikelola akan menentukan kesuksesan organisasi di masa mendatang. Pengelolaan sumber daya manusia sendiri akan menjadi bagian yang sangat penting dari tugas manajemen organisasi. Sebaliknya, jika sumber daya manusia tidak dikelola dengan baik maka efektivitas tidak akan tercapai. Kompleksitas pengelolaan sumber daya manusia sangat dipengaruhi oleh banyak faktor. Hal ini sesuai dengan perkembangan dan kemajuan yang berlangsung saat ini. Faktor lingkungan, perubahan teknologi yang cepat, kompetisi internasional, dan kondisi perekonomian yang tidak menentu hanyalah beberapa faktor eksternal yang menyebatkan organisasi harus selalu mencari cara-cara baru agar dapat memanfaatkan sumber daya manusia secara lebih efektif. Faktor internal, seperti tuntutan memperoleh karyawan yang terlatih, biaya kompensasi, konflik antara serikat pekerja-manajemen, aspek hukum, dan aspek sosial budaya internal merupakan faktor yang membuat manajemen sumber daya manusia menjadi semakin penting dan kompleks.
Sumber daya manusia adalah faktor sentral dalam satu organisasi. Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan manusia dan dalam pelaksanaannya misi tersebut dikelola oleh manusia. Jadi manusia merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan organisasi. Selanjutnya MSDM berarti mengurus sumber daya manusia berdasarkan visi organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai secara optimum. Karenanya, MSDM juga menjadi bagian dari Ilmu Manajemen (Management Science) yang mengacu pada fungsi manajemen dalam pelaksanaan proses-proses perencanaan, pengorganisasian, susunan kepegawaian, memimpin dan mengendalikan.8
Foulkes9 memprediksi bahwa peran sumber daya manusia dari waktu ke waktu akan semakin strategis. Berikut kutipannya :
"For many years it has been said that capital is the bottleneck for a developing industry. I don't think this any longer holds true. I think it's the work force and the company's inability to recruit and maintain a good work force that does constitute.
(Bertahun-tahun berkembang pendapat bahwa modal merupakan hambatan dalam industri yang sedang berkembang. Menurut saya hal ini tidak lagi sepenuhnya benar. Menurut saya, angkatan kerja dan ketidakmampuan perusahaan merekrut dan mempertahankan angkatan kerja yang baik merupakan penyebab hambatan dalam produksi ... saya kira hal ini masih akan bertahan, bahkan di masa yang akan datang.)
Meningkatnya peran manajemen sumber daya manusia disebabkan oleh keyakinan organisasi akan perannya yang strategis demi kesuksesan kompetitif organisasi. Keunggulan kompetitif sangat bergantung pada inovasi. Inovasi sendiri dipengaruhi oleh faktor motivasi dan moral kerja karyawan. Sikap karyawan merupakan hasil pembentukan kebijakan dan praktik lingkungan manajemen sehingga peran utama spesialis sumber daya manusia adalah membantu organisasi dalam memenuhi misi, visi, tujuan , dan strategi organisasi.
Berikut dijelaskan masalah tiga peran sumber daya mausia dalam organisasi.10 Peran MSDM makin meluas dan lebih strategis dari sekedar administrasi dan operasional. Peran sumber daya manusia harus difokuskan melebar ke kanan. Peran baru dilaksanakan tetapi tidak melupakan peran lama. Dalam gambar ditunjukkan peran sumber daya manusia yang makin strategis dengan visi ke depan yang lebih panjang.
Administrasi
Operasi
Strategi
Fokus
Proses administrasi penyimpanan data
Pendukung kegiatan
Organisasi global
Waktu
Jangka pendek (<1 tahun)
Jangka menengah (1-2 tahun)
Jangka panjang (2-5 tahun)
Jenis Kegiatan
Mengadministrasikan manfaat tenaga kerja menjalankan orientasi tenaga kerja baru, membuat kebijakan & prosedur SDM. Menyiapkan laporan pekerjaan
Mengelola program kompensasi, merekrut & menyeleksi jabatan yang kosong. Menjalankan pelatihan dengan aman, mengatasi keluhan tenaga kerja
Menilai kecenderungan masalah tenaga kerja. Melakukan rencana pengembangan & komunikasi. Restrukturisasi & perampingan/ Merencanakan strategi.
Sumber : Robert L. Mathis and John H. Jackson, Human Resources Management, Thomson Learning Asia, Singapore, 9th ed, 2000. Alih Bahasa Penerbit Salemba Empat, Edisi 1, Jakarta, hlm 15.
Gambar 1.1 Peran sumber daya manusia
Peran Administrasi Manajemen Sumber Daya Manusia
Peran ini difokuskan pada pemrosesan dan penyimpanan data, meliputi penyimpanan database dan arsip pegawai, proses klaim keuntungan, kebijakan organisasi tentang prgram pemeliharaan dan kesejahteraan pegawai, pengumpulan dokumen dan sebagainya. Namun hal ini menimbulkan anggapan bahwa sumber daya menusia hanya sebagai alat pengumpul kertas atau dokumen saja. Jika hanya peran administrasi seperti ini maka sumber daya manusia hanya dipandang dari dimensi klerikal dan kontributor administrasi hierarki bawah pada organisasi.
Peran administrasi pada beberapa organisasi dilakukan oleh pihak ketiga di luar organisasi (outsourcing) daripada dilakukan sendiri oleh organisasi. Bahkan teknologi semakin berperan besar dan dilibatkan dalam mengotomatisasikan pekerjaan yang bersifat administratif.
Peran Operasional Manajemen Sumber Daya Manusia
Peran ini lebih bersifat taktis, meliputi pemrosesan lamaran pekerjaan, proses seleksi dan wawancara, kepatuhan terhadap kebijakan dan peraturan, peluang bekerja dengan kondisi baik, pelatihan dan pengembangan, program K3, dan sistem kompensasi. Banyak aktivitas yang harus dilakukan dan melibatkan koordinasi dengan para manajer dan supervisor di semua jenjang organisasi. Penekanan pada operasional masih banyak terjadi di beberapa organisasi sebab keterbatasan kemampuan individu dan penolakan manajemen puncak terhadap peran sumber daya manusia yang makin besar.
Peran Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia
Keunggulan kompetitif dari unsur sumber daya manusia merupakan kelebihan yang dimiliki oleh peran ini. Peran strategis ini mekeankan bahwa orang-orang dalam organisasi merupakan sumber daya yang penting dan nvestasi organisasi yang besar. Agar sumber daya manusia dapat berperan strategis maka harus fokus pada masalah-masalah dan implikasi sumber daya manusia jangka panjang. Bagaimana perubahan kependudukan tenaga kerja dan kekurangan tenaga kerja akan memengaruhi organisasi dan cara apa yang akan digunakan untuk menyiasati masalah kekurangan ini.
Model Manajemen Sumber Daya Manusia
Organisasi membutuhkan visi tentang apa yang dapat dilakukan departemen sumber daya manusia yang baik. Departemen sumber daya manusia dapat dilihat semata-mata sebagai saluran sumber daya manusia organisasi atau sebagai sebuah fungsi yang besar kontribusinya terhadap pencapaian tujuan penting dari organisasi.
Model MSDM dibuat untuk membantu manajemen dalam implikasi praktik dan tren sumber daya manusia saat ini serta menyusun program dan pedoman untuk kegiatan perencanaan sumber daya manusia di masa datang.11
Perencanaan
Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan memberikan kerangka untuk memadukan pengambilan keputusan di seluruh organisasi. Perencanaan sumber daya manusia merupakan salah satu tipe perencanaan strategi, sama halnya dengan perencanaan keuangan, pemasaran, dan produksi. Dalam perannya secara langsung terkait dengan strategi organisasi, perencanaan sumber daya manusia selalu melibatkan analasis supply and demand, termasuk teknik peralaman (forecasting).
Desain dan analisis jabatan
Kebutuhan organisasi harus diorganisasikan melalui sistem job support the companies strategies. Untuk itu harus dilakukan analisis jabatan, uraian jabatan, penugasan dan membangun tanggung jawab, serta spesifikasi jabatan. Hal tersebut merupakan persyaratan untuk kesuksesan dan kemapanan kinerja. Tujuan analisis jabatan adalah mengindikasikan bagaimana pekerjaan itu akan diselesaikan. Analisis jabatan adalah kunci dari fungsi kinerja. Evaluasi pekerjaan berguna untuk pemberian kompensasi, seleksi, pelatihan, keamanan manajemen (safety management) dan penataan karier).
Struktur organisasional
Seperti analisis jabatan, organisasi struktur sangat dibutuhkan dan sangat terkait dengan perencanaan strategi. Perencanaan organisasi struktur secara khusus dibuat oleh manajemen puncak unit-unit yang sudah mapan dan departemen sumber daya manusia. Perencanaan strategis struktur organisasi yang berupa penentuan struktur dimensi vertikal akan ditekan pada desentralisasi, jangkauan perintah, dan ukuran pada span of control (rentang pengendalian).
Input Proses
Rekrutmen
Pendekatan yang digunakan dalam rekrutmen adalah ketentuan dari perencanaan sumber daya manusia dan melalui persyaratan tindakan yang disepakati. Investasi dalam rekrutmen harus besar saat terjadi pengetatan dalam pasar kerja.
Seleksi
Untuk melakukan seleksi pekerjaan harus dilakukan rekrutmen yang efektid. Seleksi dan penempatan dimasukkan dalam proses strategi melalui susunan kepegawaian untuk formulasi strategi dan disajikan kepada karyawan untuk diimplementasikan. Menggunakan seleksi secara efektif dapat dijadikan kriteria untuk sukses.
Penempatan
Keputusan penempatan melibatkan transfer internal, promosi, dan demosi yang selalu diinformasikan melalui berbagai macam pendekatan seleksi dan melalui penilaian kerja. Pada tahun sekarang downsizing telah menjadi alasan untuk beberapa promosi dan demosi. Persoalan utama yang berhubungan dengan promosi telah menjadi dasar alasan munculnya suatu kendala-kendala ke arah mobilitas dari kaum wanita dan minoritas.
Transformasi/Proses Mediasi
Transfer
Transfer terjadi pada saat seseorang dipindahkan ke posisi baru yang secara esensal memiliki kelas dan tingkat kompensasi yang sama. Sering kali pekerjaan tersebut sama, tetapi dibutuhkan pada kasus yang berbeda.
Promosi
Pemindahan seseorang ke tingkat pekerjaan dan kompensasi yang lebih tinggi, termasuk dalam proses seleksi. Dengan demikian, jika strategi lebih diimplementasikan secara efektif maka memungkinkan seseorang untuk dipromosikan.
Demosi
Kasus penempatan terbaik serinkali dibuat untuk seseorang melalui demosi yaitu penurunan ke posisi tingkat yang lebih rendah. Sering kali, seseorang dipindahkan dengan berbagai macam alasan. Dalam bekerja, seseorang diharuskan unuk memiliki suatu kemampuan atau keterampilan. Sejalan dengan itu, penempatan berdasar karakteristik personal mungkin terjadi.
Pelatihan
Pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci, dan rutin. Pelatihan menyiapkan para karyawan untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan sekarang.
Pengembangan organisasi
Latihan ini dilakukan apabila manajemen ingin menyiapkan karyawan untuk memegang tanggung jawab pekerjaan di waktu mendatang. Kegiatan ini disebut dengan pengembangan sumber daya manusia. Pengembangan ini memiliki ruang lingkup lebih luas untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dan kepribadian.
Kompensasi
Salah satu cara manajemen untuk meningkatkan prestasi kerja adalah dengan stimulus melalui kompensasi. Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Masalah kompensasi merupakan fungsi yang kompleks atas dasar logis, rasional, dan dapat dipertahankan. Hal ini menyangkut banyak faktor emosional dari sudut pandang para karyawan. Bonus dari organisasi mungkin tak cukup membuat semua karyawan puas dan senang dalam bekerja. Mestinya manajemen mulai memahami keinginan karyawan.12
Tunjangan dan pemberian fasilitas
Tunjangan dan pemberian fasilitas merupakan salah satu program dalam organisasi yang ditujukan pada kesejahteraan karyawan. Harapan organisasi, para karyawan yang menyadari dari keuntungan-keuntungan program tersebut dapat memberikan motivasi dan nilai tambah pada kinerja mereka.
Program keselamatan dan kesehatan
Tujuan program ini adalah untuk membantu, melindungi, dan menjaga karyawan agar senantiasa bekerja dengan aman dan nyaman. Adalah tugas manajemen untuk menyediakan fasilitas program K3 pada semua karyawan.
Hubungan serikat pekerja
Keberadaan serikat pekerja mengubah lingkungan kerja dan hubungan antara para karyawan dan organisasi, terutama peranan penyelia dan departemen personalia. Departemen personalia perlu memahami bagaimana dan mengapa serikat-serikat karyawan memengaruhi manajemen sumber daya manusia.
Output Proses
Penilaian kinerja
Penilaian kinerja ini bertujuan mengevalasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka.
Produktivitas
Peningkatan produktivitasdapat dilakukan dengan cara melihat aspek kepuasan kerja dan motivasi pegawai dalam mengapresiasi pekerjaan mereka. Tantangan utama dari kepegawaian adalah bagaimana meningkatkan produktivitas kerja pegawai sekaligus meningkatkan kepuasan kerja dan pengembangan sumber daya manusia.
Evaluasi program dan strategi
Pengembangan sumber daya manusia tidak hanya terletak pada perencanaan strategis saja, tetapi menuju strategi inovasi perilaku peran. Yang diperlukan adalah kreativitas yang tinggi dan berorientasi jangka panjang, mempunyai kerja sama yang tinggi dan perlaku saling ketergantungan, mempunyai perhatian yang berkuantitas dan berkualitas, penerimaan resiko serta toleransi pada ketidakpastian.
Keseluruhan kegiatan model sumber daya manusia di atas tidak terpisah-pisah satu dengan yang lain. Seluruhnya saling terkait sebagaimana sistem yang terdiri atas beberapa unsur atau subsistem, yang nantinya akan menghasilkan sebuah hasil.
Berkaitan dengan hal tersebut,13 William B. Werther & Keith Davis mengatakan : Unsur atau elemen sumber daya manusia terdiri atas persiapan dan pengadaan, pengembangan, penilaian, pengkompensasian dan perlindungan seta hubungan kepegawaian.
Model di atas menunjukkan beberapa elemen manajemen sumber daya manusia yang dalam pelalsanaannya salng terkait satu sama lain.
Tujuan Dan Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia
Tujuan MSDM adalah untuk meningkatkan dukungan sumber daya manusia guna meningkatkan efektivitas organisasi dalam rangka mencapai tujuan.
"the purpose of human resources management is to improve the productivity contribution of people to the organization in an etically and socially responsible way."14
Dalam upaya mencapai tujuan suatu organisasi dan mengapa organisasi harus melakukannya, berkaitan dengan kegiatan atau aktivitas manajemen sumber daya manusia, akan digambarkan secara umum sebagai berikut.
Kegiatan atau aktivitas MSDM secara umum adalah tindakan-tindakan yang diambil untuk membentuk satuan kerja yang efektif dalam suatu organisasi. Berbagai kegiatan tersebut antara lain :
Persiapan dan penarikan
Seleksi
Pengembangan
Pemeliharaan
Penggunaan
Persiapan dan Penarikan
Kegiatan persiapan dan penarikan menyangkut beberapa hal, diantaranya analisis pekerjaan dan jabatan. Anaisis pekerjaan dan jabatan berfungsi untuk mengetaui tugas pekerjaan dan jabatan yang ada dalam organisasi seta persyaratan yang harus dimiliki oleh pegawai. Persyaratan yang harus dimiliki adalah tentang kualifikasi pegawai yang meliputi deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.
Selanjutnya adalah menentukan perencanaan sumber daya manusia yang bertujuan memprediksi dan menentukan jumlah kebutuhan tenaga kerja pada saat ini dan masa yang datang. Perencanaan ini meliputi jenis pekerjaan, metode yang dipakai, cara penarikan, analisis jumlah kebutuhan tenaga kerja, jenis keahlian, sampai kapan saat dilakukan penarikan.
Seleksi
Setelah proses kegiatan penarikan untuk memperoleh para pelamat pekerjaan yang berkualitas selesai maka akan dihasilkan sejumlah pelamar yang disaring melalui proses seleksi. Proses ini memilih orang-orang yang memenuhi spesifikasi kebutuhan organisasi. Proses ini sangat bervariasi untuk tiap organisasi. Masing-masing menerapkan kebutuhan yang berbeda dalam perlakuan seleksi. Biasanya proses standar meliputi tes seleksi, wawancara, referensi dan evaluasi kesehatan.
Pengembangan
Program pengembangan mengajarkan berbagai keterampilan baru kepada para keryawan agar mereka tidak menjadi usang dan untuk memenuhi keinginan karier mereka akibat perubahan lingkungan kerja. Kemudian dilakukan penilaian prestasi kerja yang bertujuan untuk melihat kinerja pegawai apakah sudah sesuai dengan diharapkan. Selanjutnya pengembangan dilakukan dengan bimbigan konseling, disiplin, serta berlanjut pada pengembangan organisasi.
Program pengembangan baru terus-menerus berkembang. Kajian terhadap pendekatan untuk tujuan program pengembangan karyawan dan organisasi terus dilakukan Pendekatan "Learning Individual"15 , merupakan pendekatan prgram belajar yang masih relatif baru dan belum banyak diulas secara teori dan riset. Namun program ini memberikan manfaat yang cukup signifikan pada pengembangan karyawan.
Pemeliharaan
Kegiatan pemeliharaan ini dilakukan dengan melihat prestasi kerja pegawai. Tidak hanya sekedar dievaluasi, tetapi juga menunjukkan seberapa baik berbagai kegiatan personalia telah dilakukan. Bila karywan melaksanakan pekerjaan dengan baik, mereka harus menerima kompensasi yang layak dan adil. Bila manajemen personalia dan kompensasi tidak memuaskan kebutuhan karyawan maka para karyawan mungkin akan berkumpul dan melakukan kegiaan kolektif. Hal ini mengakibatkan hubungan antara manajemen dan karyawan buruk. Hubungan perburuhan ini harus senantiasa dibina dengan tujuan memotivasi, memberdayakan pegawai yang dilakukan melalui penataan pekerjaan yang baik. Bila organisasi memiliki organisasi serikat pekerja maka menjadi tugas bersama untuk selalu mewujudkan kerja sama dan bersinergi dalam arti saling menguntungkan kedua pihak.
Agar seluruh kegiatan berjalan lancara, pelaksanaan fungsi-fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian harus dilakukan secara efektif dan efisien.
Tantangan-tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia
Globalisasi memberikan implikasi terbukanya peluang bagi para manajemen dalam berbagai bidang untuk memberikan solusi alternatif kepada pengguna untuk memperoleh kualitas layanan unggul. Hal ini memberikan tantangan bagi suatu organisasi perusahaan untuk menghasilkan kualitas layanan prima. Organisasi dengan subsistem manusianya merupakan kesatuan sistem yang bertujuan mencapai berbagai sasaran yang telah ditetapkan organisasi. Pendekatan untuk meningkatkan daya saing melalui peningkatan produktivitas personel dalam era kompetisi yang semakin meningkat telah menjadi salah satu upaya kunci keberhasilan organisasi. Kenyataan telah menunjukkan semakin banyak organisasi yang bergantung pada karyawan yang inovatif, kreatif, dan terampil.
Sementara lingkungan bisnis yang terus berubah menuntut adanya pandangan jauh ke depan searah jalannya organisasi agar tetap stabil dan sigap mengatasi perubahan-perubahan. Dengan demikian, organisasi perlu memiliki pemimpin yang visioner yang mampu melihat ke depan, memprediksi perubahan yang akan terjadi, melakukan penyesuaian dalam organisasi dan menjembatani tuntutan bisnis sekaligus menjadi katalisator pengembangan SDM. Pusat pengembangan potensi SDM mengambil peran untuk memetakan profil kompetensi SDM yang dimiliki organisasi saat ini berdasarkan kriteria-kriteria yang dibutuhkan untuk masa datang.
Perubahan-perubahan mendasar dalam lingkungan bisnis telah menyebabkan pergeseran dalam urutan pentingnya manajemen sumber daya manusia dan fungs sumber daya manusia. Departemen SDM diberi kesempaan mengambil peran penting dalam tim manajemen. Hal ini terjadi karena fungsi SDM sedang berubah menjadi fungsi manajemen yang penting. Aset SDM dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan karena aset-aset manjusia yersebut mempunyai pengetahuan dan kompleksitas sosial yang sulit ditiru pesaingnya. Praktik-praktik manajemen suber daya manusia yang diperkirakan dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan berdaya saing.
Perubahan yang cepat dalam lingkungan merupakan kekuatan eksternal yang mengakibatkan transformasi dalam sebuah organisasi. Pada dasarnya, tujuan utama dari transformasi adalah mengubah struktur organisasi agar menjadi lebih fleksibel dan mampu bersaing dengan tingkat struktural yang sedikit serta jumlah manajer dan karyawan yang lebih kecil. Transformasi tersebut harus menyeluruh dan hal ini dapat menyebabkan resistensi yang bisa menyebabkan perubahan tersebut batal. Oleh karena itu, organisasi harus mencari jalan untuk mengurangi hambatan-hambatan. Pertama, organisasi harus belajar keaneka ragaman dari budaya dan nilai-nilai anggotanya. Kedua, organisasi harus mengembangkan budaya organisasi sendiri melalui komunikasi yang baik dengan anggotanya. Untuk mendukung usaha mengembangkan budaya organisasi, harus ada perubahan pada kebijakan sumbe daya manusia.
Perubahan-perubahan yang terjadi dalam lingkungan sumber daya manusia dewasa ini menuntut untuk memainkan suatu peran yang senantiasa lebih penting dalam organisasi. Perubahan tersebut tampak nyata dari nilai-nilai yang ditimbukan oleh kondisi ekonomi, politik, sosisal-budaya, hukum serta teknologi. MSDM akan banyak menghadapi kendala internal maupun eksternal dalam mewujudkan tujuan dan sasaran organisasi. Berikut penjelasannya.
Faktor Ekstenal Organisasi
"External environtment is a factors outside its boundaries that affect a firm's human resources include the labor force, legal consideration, competition, consumers, technology, politics, economy, and society."16
Faktor lingkungan atau keadaan yang bersumber dari luar organisasi yang dapat menghambat usaha peningkatan fungsi sumber daya manusia yang mendukung tercapainya tujuan organisasi. Faktor tersebut adalah angkatan kerja, peraturan/hukum perundang-undangan, persaingan, konsumen, serta perubahan teknologi, ekonomi dan masyarakat.
Angkatan Kerja
Angkatan kerja merupakan kelompok individu dari luar yang menjadi pekerja dalam organisasi. Kemampuan dari tenaga kerja organisasi menentukan seberapa besar organisasi dapat meraih misinya. Sejak tenaga kerja baru dipekerjakan dari luar organisasi, angkatan kerja dipertimbangkan sebagai faktor lingkungan eksternal. Angkatan kerja selalu berubah dan pergantian ini menimbulkan perubahan angkatan kerja dalam organisasi. Perubahan ini meliputi ras, jenis kelamin/gender, usia, nilai dan norma budaya.17
Keragaman yang meningkat akan membawa tuntuan besar pada fungsi manajemen sumber daya manusia. Sifat tenaga kerja adalah berubah dalam kebanyakan organisasi. Sebagian karena faktor demografi yang disebut generasi ledakan bayi sudah tua dan tingkat kelahiran yang menurun.18 19
Pada saat yang sama keterampilan yang diperlukan oleh karyawan pun berubah. Sama seperti organisasi merasa perlu mencoba dengan program menaikan mutu, pendekatan tim dan kelompok kerja yang mengatur diri sendiri maka organisasi memerlukan karyawan dengan tingkat pendidikan yang lebih baik dan fleksibel.
Legal Consideration
Masalah signifikan lain yang memengaruhi sumber daya manusia berhubungan dengan undang-undang lokal dan negara bagian adalah tentang peluang kerja yang sama (equal employment opportunity). Untuk menghindari masalah ras, warna kulit, agama, jenis kelamin atau negeri asal maka dibentuk suatu badan.komisi untuk menangani masalah tersebut. Equal Employment Opportunity Comission 20 merupakan komisi yang diberi kuasa untuk mnyelidiki keluhan-keluhan diskriminasi pekerjaan dan menggugat atas nama pihak yang mengeluh. Masalah hukum, keputusan pengadilan dan tindakan afirmatif (executive orders)21 berakibat pada aktivitas sumber daya manusia.
Beberapa tantangan yang dihadapi oleh departemen personalia kurang lebih hampir sama dengan yang disampaikan pemerintah. Dengan melalui penekanan hukum, diharapkan akan berpengaruh positif pada manajemen dan karyawan yang menantang metode penggunaan departemen personalia, seperti Occupational Safety and Act atau Civil Rights Act yang membuat tuntutan utama pada departemen personalia. Pengaruh hukum ini telah membantu mengangkat pentingnya keputusan personalia.
Keterlibatan pemerntah dalam hubungan kerja untuk mencapai hubungan sosial, biasanya pemerintah menyingkirkan praktik yang dianggap bertentangan dengan kebijakan publik bagi spesialis personalia memerlukan kerelaan dan usaha aktif untuk memperkecil konsekuensi organisasi.
Persaingan
Untuk menaikkan pangsa pasar, sebuah organisasi harus mengandalkan pada satu dari dua peluang yang terbuka, yaitu (1) organisasi itu harus mendapatkan lebih banyak pelanggan, baik dengan mengumpulkan pangsa pasar yang lebih besar maupun dengan menemukan cara meningkatkan ukuran pasar itu sendiri. Atau (2) organisasi itu harus mengalahkan pesaing dalam memasuki dan memenangkan pasar yang sedang berkembang. Cara manapun yang digunakan organisasi harus menganalisis pesaing dalam menetapkan strategi pemasaran yang terarah dalam rangka memberikan kepuasan yang lebih besar kepada pelanggan.
Konsumen
Konsumen menukarkan sumber daya yang pada umumnya berbentuk uang dengan produk dan jasa organisasi. Konsumben bisa terdiri dari lembaga seperti sekolah, rumah sakit, atau kantor pemerintah, atau organisasi lain, seperti kontraktor, distributor, pabrik, atau individual. Taktik menjual bervariasi menurut pelanggan dan situasi pasar. Biasanya dilakukan analisis pelaggan potensial dan kondisi pasar serta menentukan kampanye pemasaran berdasar analisis tersebut. Konsumen merupakan suatu hal yang tidak pasti bagi organisasi. Selera dan cita rasa pelanggan dapat berubah. Setiap saat perubahan konsumen dapat menjadi puas atau tidak puas dengan jasa atau produk organisasi. Dengan demikian, organisasi harus dapat mengenali perubahan selera atau kebutuhan konsumen.
Semakin lama secara umum, ada kecenderungan konsumen menjadi semakin kuat posisi relatifnya terhadap organisasi. Hal ini disebabkan tingkat pendidikan masyarakat semakin maju sehingga konsumen semakin tahu hak-haknya. Organisasi tidak dapat memaksa kehenda mereka, karena persaingan semakin ketat dan konsumen punya banyak pilihan. Organisasi yang ingin berkembang dan mendapatkan keunggulan kompetitif harus dapat memberikan produk berupa barang atau jasa yang berkualitas dengan harga yang bersaing, pengantaran barang yang lebih cepat, dan layanan yang baik pada para pelanggan. Untuk memenuhi kepuasan pelanggan pada industri jasa, kualitas layanan sangat penting dikelola. Kualitas layanan merupakan suatu bentuk penilaian konsumen terhadap tingkat layanan yang dipersepsi dengan tingkat pelayanan yang diharapkan.22
Teknologi
Teknologi adalah pengetahuan, peralatan, dan teknik yang digunakan untuk mengubah bentuk masukan (bahan baku, informasi dan sebagainya) menjadi keluaran (produk dan jasa). Perubahan teknologi dapat membantu organisasi untuk menyediakan produk yang lebih baik atau menghasilkan produk secara lebih efisien.
Tingkat teknologi dalam sebuah masyarakat atau industri menentukan produk dan ajasa apa yang akan dihasilkan, peralatan apa yang akan digunakan, dan bagaimana operasi akan dikelola. Perubahan teknologi akan mengubah cara kerja organisasi dan akan memunculkan stakeholder yang baru. Lebih jauh, pertumbuhan teknologi yang semakin cepat menuntu sumber daya manusia untk mampu mengimbangi kekuatan dan penguasaan teknologi melalui kemampuan dan keterampilan yang kompetitif.
Teknologi akan memengaruhi manajemen personalia karena teknologi mampu mengubah pekerjaan dan keterampilan yang dibutuhkan organisasi untuk memproduksi barang atau jasa.
Teknologi mobil atau kapal terbang yang berkembang mampu memodifikasi industri transportasi. Perkembangan menuntut lebih banyak karyawan dan pelatihan. Bagi mereka yang telah bekerja dalam perusahaan ini, perkembangan memberikan kesempatan promosi. Perusahaan rel kereta api juga terpengaruh oleh hal yang sama, kecuali tantangan manajemen personalia yang berbeda.
Otomatisasi adalah cara lain dimana teknologi memengaruhi bidang manajemen personalia. Pengenalan komputer ke bank mengubah kebutuhan tenaga kerja. Sebelum ada komputer, personalia merekrut sejumlah besar karyawan tanpa keterampilan tinggi. Selain itu, diperlukan karyawan yang memiliki keterampilan untuk memproses informasi dengan komputer. Oleh karena itu, departemen SDM dari bank secara dramatis mengubah program rekrutmen dan pelatihan mereka.
Satu bentuk otomatisasi khusus yang memiliki pengaruh khusus pada oranisasi adalah robot karena robot lebih canggih. Robot akan memengaruhi produktivitas organisasi dan kualitas kerja karyawan. Dapat dipastikan penggunaan robot akan semakin meningkat karena biayanya yang relatif murah dibandingkan dengan sumber daya manusia. Kabar baiknya adalah pekerjaan yang berbahaya (seperti bekerja dengan bahan kimia dan beracun) dan membosankan akan diambil alih oleh robot. Demikian pula tugas perencanaan yang berulang-ulang akan diambil alih oleh robot. Dengan demikian, produktivitas dan kualitas akan semakin meningkat.
Namun kabar buruknya adalah bahwa para profesional sumber daya manusia mungkin akan semakin sulit mencari pekerjaan karena kesempatan kerja dan kesempatan bersosialisasi pada pekerjaan akan menurun. Yang tersedia hanya pekerjaan pabrik yang dengan gaji yang rendah untuk karyawan tanpa keterampilan. Inilah yang membuat pekerja pabrik tradisional menerima pekerjaan yang tidak memerlukan keterampilan dengan gaji yang rendah.
Untuk menggunakan robot yang mahal secara efektif, beberapa pabrik ada yang merasa perlu memperkerjakannya dua atau tiga shift per hari, bahkan di akhir minggu. Hal ini terjadi karena dengan robot, biaya cenderung lebih ringan, lebih cepat, lebih kuat dan lebih pintar. Kepintaran artifisial dan biaya yang murah akan sangat berarti dalam industri jasa. Para pakar SDM pun hampir dipastikan akan membantu kantor cabang dengan memperkenalkan robot ke tempat kerja. Hal ini akan mengurangi kesalahan penempatan kerja.
Politik
Variabel unsur politik termasuk undang-undang, peraturan, dan keputusan pemerintah yang memmpin dan mengatur perilaku usaha. Banyak peraturan dan perundang-undangan yang memengaruhi organisasi dihasilkan melalui proses politik. Peran pemerintah dalam memengaruhi kegiatan organisasi dapat dilihat dari pembicaraan pemerintah sebagai lingkungan eksternal. Politik internasional akan berpengaruh pula pada kegiatan suatu organisasi. Oleh karena itu perubahan-perubahan politik harus diperhatikan oleh manajemen. Aspek politik ini berpengaruh pula pada dimensi komunitas kaum imigran urban terhadap calon senat unggulan yang dulunya bukan berasal dari daerah pemilihan yang kuat. Namun dengan adanya gelombang imigran pendatang ini, para calon senat mulai mengalihkan konsentrasi mereka pada daerah-daerah urban yang memiliki suara potensial bagi pemilihan suaranya.23
Ekonomi
Kondisi ekonomi secara umum amat menentukan keberhasilan organisasi. Upah, harga yang ditetapkan oleh pemasok dan pesaing, serta kebijakan fiskal pemerintah akan memengaruhi biaya produksi barang dan penawaran jasa serta kondisi pasar tempat kita menjual.
Indikator ekonomi umum mengukur pendapatan dan produk nasional, tabungan, investasi, harga, upah, produktivitas, lapangan kerja, aktivitas pemerintah pengangguran, kebijakan moneter, lalu lintas, devisa, suku bunga, lembaga keuangan bank dan nonbank, serta inflasi dan transaksi internasional. Semua faktor ini bervariasi sepanjang waktu dan merupakan tugas dari sumber daya organisasi untuk membuat ramalan ekonomi dan mengantisipasi perubahan.
Perubahan ekonomi dapat bersifat struktural dan dapat bersifat musiman atau siklus. Perubahan tren biasanya menunjukkan perubahan struktural, sedangkan perubahan musiman merupakan perubahan jangka pendek, kurang dari satu tahun. Perubahan siklus jangkat waktunya lebih lama, tetapi sifatnya sementara. Perubahan struktur ekonomi dari sektor pertanian menuju industri merupakan contoh perubahan struktural. Sementara kenaikan tingkat bunga, inflasi atau krisis/resesi tergolong perubahan musiman/siklus. Manajemen harus melakukan antisipasi yang berbeda di tiap perubahan situasi tersebut.
Persaingan global semakin meningkat membuat negara berkembang menargetkan pasar khusus. Persaingan ini menuntut semua organisasi untuk lebih produktif. Robot dan kemajuan teknologi lainnya membantu meningkatkan produktivitas. Namun pada akhirnya robot dirancang, dipasang diprogram, dan dirawat oleh manusia untuk memenuhi tekanan ekonomi yang diakibatkan oleh persaingan yang meningkat. Para profesional SDM perlu menemukan cara yang lebih inovatif untuk membantu manajer meningkatkan produktivitas melalui sumber daya manusia.
Tekanan ekonomi domestik juga memengaruhi spesialis sumber daya manusia. Ketika ekonomi berubah dari ekspansi ke kontraksi selama putaran bisnis, organisasi harus memodifikasi rencana mereka. Perubahan dalam bisnis ini menuntut spesiais sumber daya manusia agar turut membantu orhniasai mereka dalam memenuhi rencana baru. Ketika ekonomi meluas dibutuhkan karyawan dan program karyawan yang baru. Hal ini tentu saja akan dibarengi dengan tuntutan upah yang lebih tinggi dari karyawan. Namun, keuntungan dan kondisi perusahaan akan meningkat pula. Bagaimanapun juga departemen sumber daya manusia harus bertindak dengan hati-hati dengan jumlah staf yang berlebih. Program laba dan upah yang tinggi menjadi hambatan serius ketika bisnis menurun. Resesi membuat organisasi mempertahankan tenaga kerja yang cakap dan mengurangi biaya tenaga kerja. Keputusan untuk mengurangi jam, PHK, atau menerima marjin profit yang lebih rendah melibatkan para pakar SDM. Semakin efektif sebuah departemen mencermati perubahan ekonomi maka semakin baik departemen tersebut mengantisipasi perubahan organisasi. Kadang-kadang departemen ini bisa mengembangkan kebijakan aktif yang mengantisipasi bisnis.
Kebijaksanaan menggunakan tenaga kerja kontrak adaalah contoh lain bagaimana departemen sumber daya manusia aktif mencari cara untuk memenuhi kebutuhan organisasi dan organg-orangnya sambil tetap bersifat sensitif tehadap lingkungan ekonomi organisasi. Dalam kasus Motorola, deparemen sumber daya manusia tidak bergantung pada naik turunnya ekonomi, tetapi mereka mengembangkan kebijaksanaan yang memungkinkan organisasi mengatur perusahaan yang disebabkan oleh tantangan teknologi, ekonomi, dan lainnya.
Demografi
Demografi tenaga kerja menggambarkan komposisi berikut: tingkat pendidikan, usia, suku, jenis kelamin, persentase populasi, yang berpartisipasi dalam tenaga kerja, dan karakteristik lainnya. Perubahan dalam demografi tenaga kerja biasanya diketahui lebih dahulu, terjadi secara pelan, dan diikuti dengan baik. Misalnya peningkatan tingkat pendidikan penduduk adalah kecenderungan yang bergerak perlahan. Beberapa perusahaan, seperti General Motor menganggap demografi begitu penting sehingga mereka mempekerjakan demographer mereka sendiri. Meskipun bergerak perlahan kecenderungan ini dapat berpengaruh penting pada aktivitas departemen sumber daya lama.
Beberapa proyeksi perubahan demografi dalam tenaga kerja disediakan oleh pemerintah AS, yang diberikan pada masa lalu dan diproyeksikan pada masa depan. Tingkat partisipasi adalah persentase pria dan wanita usia kerja dalam tenaga kerja. Selama dua dekade yang lalu, persentasi pria dalam tenaga kerja menurun secara bertahap, sementara untuk wanita meningkat dengan drastis. Asumsi jalan tengah departemen tenaga kerja menunjukkan bahwa kedua kecenderungan tersebut akan berlanjut setidaknya sampai tahun 1995.
Pasar tenaga kerja akan semakin ketat. Ini berarti kesempatan kerja (dan upah) bagi minoritas, wanita pekerja yang cacat, pencari kerja pemula, dan lulusan universitas akan semakin baik. Perkembangan yang pesat dari kelompok 45-65 tahun berarti tenaga kerja yang lebih matang dan berpengalaman dengan stabilitas, reliabilitas, dan produkticitas yang lebih besar. Pola kerja yang berubah dalam ekonomi berarti lebih sedikit pekerjaan bagi pekerja kerah biru seperti mekanisasi dan otomatisasi yang menyingkirkan pekerjaan pertanian dan pabrik di samping pekerja kerah putih dan pekerjaan jasa.
Kecenderungan lain yang membuat Pemerintah Amerika sempat khawatir adalah di mana kategori 65 tahun akan berkembang cpat selama tahun 1990, bahkan sama cepatnya dengan kelompok usia 45 tahun ke atas yang produktif. Tekanan untuk pensiun, variabel jadwal kerja, koordinasi kepentingan pemerintah (seperti keamanan dan pengobatan sosial) dengan kepentingan perusahaan dan program pelatihan kembali hanyalah beberapa tantangan departemen sumber daya manusia selama 1990.
Selama tahun 1970-an misalnya, perkembangan tenaga kerja di Amerika berasal dari wanita yang mencari kerja. Mayoritas perkembangan tenaga kerja secara historis berasal dari pria. Nilai dan hukum yang berubah telah menyebabkan tingkat partisipasi yang lebih besar oleh wanita dalam pasar kerja. Nilai budaya lama bahwa "Pria bekerja dan wanita menunggu di rumah" telah modifikasi radikal.
Perubahan lain dalam sikap dan pekerjaan adalah permintaan cuti yang lebih lama, banak libur, dan jadwal kerja nontradisional. Perubahan dalam sikap budaya berkaan dengan pekerjaan telah menyebabkan departemen sumber daya manusia menemukan cara baru untuk memotivasi karyawan. Program manajemen partisipatif Motorola yang disebutkan dalam pembahasan ini adalah contoh perubahan budaya. Perubahan budaya, seperti tingkat pencurian karyawan yang tinggi, sikap terhadap keringanan kerja yang berubah karena semakin banyak orang yang bekerja dari rumah dengan komputer dan via sambungan telepon, departemen sumber daya manusia masih harus merekrut, memotivasi, dan mempertahankan karyawan ahli.
Faktor Internal Organisasi
"Internal Environtment is a factors inside a firm's boundaries that affect its human resources."24
Faktor lingkungan atau keadaan yang bersumber dari dalam organisasi sendiri yang dapat menghambat usaha peningkatan fungsi sumber daya manusia untuk mendukung tecapainya tujuan organisasi. Faktor tersebut antara lain misi, kebijakan, budaya organisasi, serikat pekerja, dan pemegang saham.
Keadaan dan perubahan-perubahan lingkungan eksternal dan internal di atas dapat mengakibatkan masalah-masalah seperti biaya tenaga kerja yang lebih besar dan terbatasnya tenaga kerja yang berkualitas.
Adapun variabel internal dapat dijelaskan sebagai berikut:
Misi
"The organization's continuing purpose or reason for being."25
Sesuatu yang menyangkut keberadaan organisasi. Di dalam masyarakat, setiap entitas mempunyai peranan sendiri. Peranan tersebut akan menentukan misi atau maksud keberadaan mereka dalam masyarakat ersebut. Jika mereka tidak mempunyai misi atau maksud keberadaan maka entitas tersebut tidak akan mempunyai eksistensi. Misi entitas bisnis biasanya memproduksi dan atau mendistribusikan barang/jasa ekonomis. Misi keberadaan departemen sumber daya manusia minimal harus mencerminkan tujuan adanya kebutuhan sumber daya manusia akan individu yang memliki nilai potensial dan kompetitif. Dengan demikian, adanya misi yang jelas dan terarah akan membawa riset sumber daya manusia pada fokus strategis, yaitu memenuhi kebutuhan penawaran dan permintaan yang sebenarnya dari organisasi.
Kebijakan
Kebijakan juga merupakan rencana karena merupakan pernyataan atau pemahaman umum yang membantu mengarahkan pegambilan keputusan. Sering kali kebijakan merupakan penyataan tidak tertulis. Kebijakan membatasi pengambilan keputusan dalam wilayah tertentu dan memastikan agar keputusan tersebut konsisten dan mengarah pada tujuan organisasi. Kebijakan memberi ruang inisiatf dalam pengambilan keputusan. Kebijakan dapat ditemui pada jenjang yang paling bawah sampai atas. Kebijakan juga dapat ditemui pada departemen organisasi, seperti pemasaran atau keuangan. Membuat kebijakan yang konsisten dengan tujuan organisasi bukan merupakan pekerjaan mudah. Ada beberapa alasan. Pertama, beberapa kebijakan tidak tertulis. Kedua, inisiatif dan otonomi dalam kebijakan dapat variasi yang cukup besar dalam pengambilan keputusan.
Budaya Perusahaan
"Corporate Culure is the system of shared values, beliaefs, and habits within an organization that interacts with the formal structure to produce behavioral norms."26 Budaya perusahaan merupakan sistem dari nilai-nilai dan kepercayaan yang disepakata bersama yang memberi arti pada anggota dari organisasi tersebut dan aturan-aturan yang berlaku. Nilai-nilai ini bervariasi bergantung pada pandangan masing-masing. Nilai-nilai ini juga menciptakan peluan, dan rencana strategis. Seperti sikap dan kepribadian yang membentuk individu. Budaya organisasi membentuk tanggapan dari anggota-anggotanya.
Budaya organisasi dapat dipandang sebagai norma dari perilaku, nilai-nilai, filosofi, ritual, adat dan simbol. Budaya akan mengalami pergeseran dari waktu ke waktu. Organisasi akan memiliki budaya organisasi yang stabil dan solid bila tenaga kerja saling berbagai pengalaman. Konsep budaya perusahaan sendiri tediri atas dua tingkat yang berbeda dalam jarang padang dan kesulitan untuk berubah. Pada tingkat yang tidak begitu tampak, budaya berhubungan dengan nilai-nilai dasar yang dipegang bersama oleh orang-orang dalam kelompok dan cencderung unuk teurs berlaku dalam waktu yang lama meskpun anggotanya berubah. Pada tingkat ini budaya sangat sukar untuk berubah karena sudah mengakar dan sering tidak tampak. Pada tingkat yang kelihatan, budaya merupakan pola perilaku dari suatu organisasi di mana setiap karyawan baru secara otomatis akan didorong oleh rekan sekerja untuk mengikutinya. Pola ini sulit diubah tetapi tidak sesulit seperti pada nilai-nlai dasar tersebut diatas. Dengan demikian, budaya perusahaan dapat bersifat mantap/stabil akan tetapi budaya tidak pernah bersifat statis. Perubahan linkungan aksternal dan internal organisasi bagaimanapun akan memberikan tekanan pada kepentingan organisasi yang pada akhirnya akan berpengaruh pada budaya perusahaan yang ada. Budaya perusahaan juga berpengaruh terhadap kinerja ekonomi jangka panjang. Ada tiga pendekatan bedaya perusahaan yang berkaitan dengan kinerja ekonomi perusahaan dalam jangka panjang.27
Meskipun pergeseran dalam pekerjaan pertanian dan pabrik mencerminkan teknologi, tingkat perkembangan populasi dan perubahan demografis yang ditunjukkan dalam nilai masyarakat akan menentukan suatu kultu. Meningkatnya tingkat partisipasi yang ditunjukkan adalah contoh dari perbuahan kultural.
Perubahan kultural seperti penyalahgunaan obat terlarang dan kebebasan seksual telah menghadapkan departemen sumber daya manusia pada tantangan utama di banyak organisasi. Karyawan yang baru diperkerjakan dan bahkan yang telah bekerja diharuskan menyerahkan hasil tes bebas narkoba. Hal ini dipandang sebagai penjajahan hak individu. Penyebaran AIDS yang pesat pun kini menjadi tantangan departemen sumber daya manusia untuk turut serta memecahkan masalah karyawan berkenaan pekerjaan yang terinfeksi AIDS. Hal ini menimbulkan tantangan tersendiri dalam bidang asuransi, bagaimana departemen sumber daya manusia menemukan cara untuk melanjutkan asuransi kesehatan ntuk membayar pasien AIDS dan agar AIDS tercantum dalam asuransi kesehatan karyawan.
Departemen sumber sumber daya manusia memang tak mungkin mengidentifikasi setiap nilai yang berubah dalam masyarakat, namun bagaimanapun juga kehidupan organisaisi mampu menunjukkan sampel kecil masyarakat. Ketika nilai kulural berubah, departemen sumber daya manusia harus mencoba mengantisipasi pengaruh tantangan pada karyawan dan mengambil tindakan yang tepat. Kegagalan bisa mengarah pada efektivitas yang lebih rendah atau bahkan mengundah keterlibatan pemerintah.
Pemegang Saham dan Dewan Direksi
Pemilik perusahaan disebut pemegang saham. Struktur organisasi publik yang besar memungkinkan pemegang saham untuk memengaruhi organisasi dengan menggunakan hak suara. Secara tradisional, pemegang saham tertarik pada pendapatan investasi dan membiarkan kegiatan operasional organisasi dijalakan oleh manajer.
Pemegang saham memberikan modal ke organisasi dalam bentuk penyertaan. Dengan demikian, hak dan kewajiban melekat pada kepemilikiannya. Hak mereka adalah berbagi keuntungan dan berkewajiban menanggung risiko organisasi jika organisasi bangkrut.
Serikat Pekerja
Tingkat upah, keuntungan, dan kondisi kerja bagi jutaan pekerja merupakan cerminan keputusan yang dibuat oleh manajemen dan serikat pekerja secara bersama-sama. Serikat pekerja28 adalah kelompok kryawan yang bersama-sama mewujudkan kesekapatan secara kolektif. Isu-isu dan masalah sentral yang sering dibicarakan antara serikat pekerja dan manajemen antara lain:
Wage-related issue, meliputi penentuan upah minimal, penyesuaian upah, penyesuaian biaya hidup, dan tunjangan-tunjangan.
Supplementary economic benefits, meliputi rencana pensiun, tunjangan liburan, tunjangan hari raya, jaminan kesehatan dan keamanan, reporting pay, dan tunjangan sejenis lainnya.
Institusional issue, meliputi hak dan kewajiban manajemen, pekerja dan serikat pekerja, prosedur standar, kualitas kondisi kerja dan hak-hak lainnya.
Administrative issue, meliputi senioritas, disiplin, pemecatan, peraturan, kebijakan, keamanan pekerja, perubahan teknologi, keselamatan kerja, dan pelatihan.29
Manajer personalia pada umumnya berhubungan dengan sebuah organisasi pemasok tenaga kerja, kadang-kadang ditambah manajer lain yang memiliki tugas khusus dan bertangggung jawab atas negosiasi. Mereka menggunakan bergai cara untuk mencari pekerja yang mempunyai keterampilan dan pengalaman yang dibutuhkan organisasi. Ketika sebuah oragnisasi mempekerjakan anggota serikat pekerja, biasanya serikat pekerja dan manajemen terlibat dalam negosiasi kolektif30 untuk menentukan upah , kondisi kerja, jam kerja dan sebagainya/
Serikat uruh menggambarkan tantangan nyata dalam oranisasi yang menyelenggarakan serikat buruh dan tantangan potensial bagi yang tidak menyelenggarakan. Dalam organisasi yang menyelenggarakan serikat buruh, pengusaha dan karyawan menandatangani persetujuan tenaga kerja yang merinci kompensasi (upah dan kepentingan, jam, dan kondisi kerja). Persetujuan tersebut membatasi aktivitas penyelia dan departemen personalia. Bagi keduanya tantangan tersebut adalah untuk mencapai tujuan tanpa melanggar persetujuan.
Sistem Informasi
Kualitas informasi akan memengaruhi kualitas kontribusi departemen sumber daya manusia yang digunakan dalam pengambilan keputusan personalia. Deparemen manapun dalam organisasi, temasuk personalia, membutuhkan informasi yang akurat dan valid. Kemampuan untuk memperoleh data dan informasi merupakan tantangan tersendiri bagi departemen personalia. Untuk itu perlu adanya dukungan teknologi yang dapat membantu dan mengembangkan sistem informasi sumber daya manusia. Teknologi tersebut diperlukan untuk menyimpan segala informasi vital yang berhubungan dengan sumber daya manusia, seperti tentang karyawan, pekerja, dan faktor-faktor lain sesuai kebutuhan.
Departemen Personalia memerlukan informasi secar detail. Meningkatnya kualitas kontribusi departemen personalia bergantung pada kualitas informasinya. Beberapa aktivitas personal dan beberapa usaha personalia dilakukan untuk memperoleh dan memperbaiki dasar infomasi departemen. Persyaratan informasi departemen dengan pelayanan penuh hanya diisyaratkan dengan pertanyaan seperti berikut :
Apakah tugas dan tanggung jawab setiap karyawan dalam organisasi?
Apakah keterampilan yang dimiliki oleh setiap karyawan?
Apakah kebutuhan sumber daya manusia organisasi di masa mendatang?
Bagaimana baasan eksternal emmengaruhi organisasi?
Apakah kecenderungan yang beraku dalam kompensasi karyawan?
Daftar pertanyaan dia atas bisa dilanjutkan sampai berlembar-lembar. Jelasnya, perolehan penyimpanan dan pencarian informasi kembali menghadrkan tantangan yang signifikan. Salah satu kunci tantangan adalah bekerja sama dengan pihak lain dalam organisasi untuk mendapatkan banyak informasi. Tanggapan karyawan terhadap kuisioner departemen personalia, pemeriksaan penyelia pada laporan kontrol, dan sumber lain dari infromasi sumber daya manusia berasal dari orang lain. Para manajer cabang memandang permintaan informasi personel jauh kurang penting daripada memproduksi atau menjual barang perusahaan dan jasa. Untuk menjamin aliran informasi agar akurat dan tepat waktu, petugas personalia harus mengomunikasikan permintaan dan menjaga hubungan kerja yang baik dengan para manajer lain untuk memperoleh kerja sama. Untuk menyimpan dan mencari kembali informasi, departemen personalia semakin mengandalkan sistem informasi berbasis komputer, seperti sistem yang menyimpan informasi detail tentang karyawan, pekerjaan hukum, ekonomi, serta faktor internal dan eksernal lainnya. Namun sistem informasi ini masih menantang kemampuan departemen personalia unuk mengamankan privasi karyawan.
Perbedaan Individu Karyawan
Masing-masing individu memiliki perbedaan satu sama lain, seperti berbeda karakter, sifat, fisik, intelejensi, bakat, kemampuan, nalar, kepribadian, dan ego. Perbedaan ini hendaknya diperhatikan oleh manajemen dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan perencanaan sumber daya manusia, penilaian prestasi kejra, perencanaan karier, dan administrasi sumber daya manusia pada umumnya.
Sistem Nilai Manajer dan Karyawan
Nilai-nilai norma yang dianut oleh suatu organisasi tentu berbeda dengan organisasi yang lain. Hal ini merupakan salah satu kendala dalam konflik yang dihadapi oleh departemen personalia untuk mengetahui tentang nilai-nilai dan norma kelompok formal, informal, individu, antara individu, individu dan kelompok serta organisasi. Dengan demikian, masalah yang ada tidak akan berlarut-larut dan pengambilan keputusan manajemen tidak menjadi lambat. Melalui pernyatuan dan persamaan tujuan serta budaya misi dan sasaran yang jelas maka dapat dicapai keserasian antara kepentingan yang berbeda, baik manajemen dan karyawan. Lebih-lebih organisasi terdiri dari berbagai individu dan kelompok formal dan informal yang hanya bisa bersatu dengan satu visi apabila semua bagian dan herarki manajemen duduk bersama dalam suatu perundingan.
CATATAN KAKI BAB I :
1 Wendell L. French, Human Resources Management, Boston, Houghton Mifflin Company, 1986, p.23.
2 Wendell L. French, Human Resources Management, Boston, Houghton Mifflin Company, 1986, p.24.
3John B. Miner dan Donald P. Crane, Human Resources Managemen – The Strategic Perspective, Harper Collins Publisher, New York, 1995, p.12
4T. Hani Handoko, Manajemen Sumber Daya Manusia, BPFE, Yogyakarta, 1996, hal 6
5Garry Dessler, Personnel Management, Prentice Hall, Boston, 1988, p.2
6Edwin B. Flippo, Manajemen Personalia, Penerbit Erlangga, edisi 6, Jakarta, 1993, hal 4.
7Personel management refers to the concept and techniques you need to carry out the people or personel aspect of your management job. Include: Job analysis, planning manpower needs & recruiting job candidates, selecting job candidates, orienting & training, wage & salary management, incentives & benefits, apprasing perfomance, communication, developing managers. Garry Dessler, 1988, p.2.
8John B. Miner dan Donald P. Crane, Human Resources Managemen – The Strategic Perspective, Harper Collins Publisher, New York, 1995, p.5
9Andrew Faulkes, Human Resources Management, Prentice Hall, Boston, 1998.
10Robert L. Mathis and John H. Jackson, Human Resources Management, Thomson Learning Asia, Singapore, 9th ed, 2000. Alih Bahasa Penerbit Salemba Empat, Edisi 1, Jakarta, hlm 15.
11John B. Miner dan Donald P. Crane, Human Resources Managemen – The Strategic Perspective, Harper Collins Publisher, New York, 1995, p.5
12Carrie Shay memenangkan gugatan terhadap Starbuck coffe $32.000 AS per tahun. Upah yang diberikan Starsbuck tak mendekati beban kerja yang dituntut. Tugas Carries Shaw mengelola karyawan dan mengatur jadwal, mengawasi laporan rugi laba mingguan, dan bersedia lembur 20 jam per minggu tanpa upah. Baca Businessweek, Planet Starsbuck, 9 September 2004, hlm. 37
13William B Werther, Jr dan Keith Davis, Human Resources and Personnel Management, McGraw-Hill, New York, 1993, p.12.
14William B Werther, Jr dan Keith Davis, Human Resources and Personnel Management, McGraw-Hill, New York, 1993, p.24.
15The Complet Learning Organization Model, merupakan proses. Usahawan, No. 1/Januari 2001.
16R. Wayne Mondy, Robert M. Noe, Shane R. Premeaux, Human Resources Management, Prentice Hall, New Jersey, 8th Edition, 2002, p.31
17Tentang Gender antara pekerja perempuan dan laki-laki akhir-akhir ini menjadi pembicaraan dan studi-studi penelitian banyak mengupas masalah ini. Di Amerika Serikat terjadi jarak atau rasio tinggi antara upah yang diterima oleh pekerja perempuan dan pekerja laki-laki di sektor formal. Hal ini disebabkan karena pekerja perempuan tidak memiliki banyak pilihan dalam status pekerjaan. Pekerja perempuan lebih banyak terbentur pada masalah orientasi pada keluarga sehingga banyak mengorbankan karier dan tambahan upah bekerja daripada menelantarkan keluarga, konflik antara kebutuhan dan norma masyarakat serta perusahaan. Baca : Businessweek, "Dunia Kerja-Upah-upah Perempuan : Jurang Lebar di Amerika Serikat", 23 Juni 2004, hal 54.
18Gelombang pendatang baru menguntungkan sekaligus menenggelamkan kota-kota kecil di Amerika. Awal 1990-an, North Carolina memiliki persenase terendah dalam hal jumlah penduduk asing. Boom ekonomi 1990-an mengubah itu semua. Karena ledakan pekerjaan hampir menguras habis bursa tenaga kerja pada pertengahan 1990-an, kehadiran imigran menjadi faktor yang membuat masa keemasan bertahan lama. Para imigran ini tak berkeinginan pulang ke Meksiko meskipun pekerjaan sedang lesu. Namun di Amerika, North Carolina lebih baik daripada Meksiko. Pada pejabat negara juga diuntungkan dengan adanya para imigran ini terlepas mereka legal atau tidak karena ada kelonggaran dalam bekerja bagi imigran gelap meskipun tidak memiliki dokumen. Karena upah standar pekerja ini dibawah rata-rata, Realistic Furniture Industries di Candor bisa mempekerjakan karyawan dalam 3 shift pekerjaan dengan mengambil pekerja hispanik. Namun kendala yang dirasakan, apabila memakai pekerja gelap, para imigran ini tidak memiliki keterampilan yang sangat dibutuhkan dalam asimilasi perekonomian. Para perencana memperkirakan pada tahun 2020 kaum lansia di North Carolina meningkat dari 12% menjadi 17%, sebagian besar karena menuanya para baby boomer. Baca : Businessweek, "Kependudukan-Berubahnya Kawasan di Jantung Amerika Serikat," 9 September 2005, hal 30.
19Contoh lain dengan adanya baby boomer adalah Starsbuck Coffe
20Baca Gary Dessler, Human Resources Management, Prentice Hall, 7th ed, New Jersey, 1997, p 38 dan R. Wayne Mondy, Robert M. Noe, Shane R. Premeaux, Human Resources Management, Prentice Hall, New Jersey, 8th Edition, 2002, p.56
21Baca Gary Dessler, Human Resources Management, Prentice Hall, 7th ed, New Jersey, 1997, p 38 dan R. Wayne Mondy, Robert M. Noe, Shane R. Premeaux, Human Resources Management, Prentice Hall, New Jersey, 8th Edition, 2002, p.73
22Baca "Service Quality, Sabihaini, Analisis Konsekuensi Keperilakuan Kualitas Layanan Suatu Penelitian Empiris", Usahawan. No 2/Februari/2002
23Berubahnya keadaan demografis akan menjadikan pemilihan senat lebih memanas. Untuk kampanye, mereka merebut simpatik dengan membuat situs internet berbahasa Spanyol yang memang mereka buat sebagai konsumsi suara pada pemilihan nanti. Jadi kepentingan politik tidak lagi hanya mengandalkan berapa jumlah pemilih yang dapat dikumpulkan, tapi perubahan demografi kependudukan sangat memengaruhi pemilihan suara kandidat. Sebagai contoh, di North Caroline di mana perubahan/pergeseran penduduknya yang sangat banyak pendatang Hispanik/Spanyol Meksiko memaksa para calon kandidat untuk melirik sebagai pangsa pasar suara yang dapat dijadikan peluang baru untuk menjaring suara. Businessweek, Bangsa Hispanik, 23 Maret 2004.
24R. Wayne Mondy, Robert M. Noe, Shane R. Premeaux, Human Resources Management, Prentice Hall, New Jersey, 8th Edition, 2002, p.36
25R. Wayne Mondy, Robert M. Noe, Shane R. Premeaux, Human Resources Management, Prentice Hall, New Jersey, 8th Edition, 2002, p.36
26R. Wayne Mondy, Robert M. Noe, Shane R. Premeaux, Human Resources Management, Prentice Hall, New Jersey, 8th Edition, 2002, p.37
27Tjahjana, Boejoeng Lukito, "Peningkatan Kinerja Perusahaan: Tinjauan Aspek Budaya" Usahawan, no 5/Mei/1996
28Union is group of employee who have joined together for the purpose of dealing collectively with their employer
29Faustino Cardoso Gomez, Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit ANDI, Yogyakarta, Ed. Pertama, 1995, hal 227
30Negosiasi kolektif adalah proses negosiasi dan melaksanakan perjanjian antara tenaga kerja dan manajemen menyangkut upah, kondisi kerja, dan berbagai aspek lain di lingkungan kerja. Baca James F. Stoner. R. Edward Freeman dan Daniel R. Gilbert Jr. Management, Prentice Hall, New Jersey, 6th Edt., 1995, Alih bahasa Simon & Schuster Asia Pte Ltd. 1996, hlm.69
BAB II
ANALISIS JABATAN (JOB ANALYSIS) DAN DESAIN PEKERJAAN (JOB DESIGN)
Dalam organisasi terdapat posisi yang harus diisi melalui pekerjaan yang ada. Posisi pekerjaan yang ada bisa diketahui lewat lowongan-lowongan perusahaan. Departemen sumber daya manusia harus memahami bahwa untuk memelihara koordinasi pekerjaan maka pengetahuan tentang analisis jabatan dan desain pekerjaan tidak boleh dilewatkan.
Untuk meraih kualitas kerja yang tinggi, organisasi harus memahami dan menyerasikan permintaan kerja dan individu. Hal ini disebut analisis jabatan atau analisis pengetahuan pada susunan kepegawaian, pelatihan, penilaian kinerja, dan kegiatan sumber daya manusia lainnya. Sebagai contoh, evaluasi penyelia pada pekerjaan karyawan harus didasarkan pada kinerja dan tuntutan kerja. Pada perusahaan kecil, manajer garis mungkin melaksanakan analisis jabatan, tapi biasanya pekerjaan selesai oleh seorang profesional sumber daya manusia. Beberapa organisasi besar mungkin mempunyai departemen manajemen kompensasi yang didalamnnya termasuk analisis jabatan.
"Analisis jabatan adalah prosedur untuk menetepkan tugas dan tuntutan keterampian dari suatu jabatan dan orang macam apa yang akan dipekerjakan untuk itu."1 "The process of getting detailed information about jobs"2
How much time is taken to complete basic tasks?3
How are task grouped together into a job?
How can a job be designed so that employee performance can be improved?
What kind of skill are needed to perform a given job?
What kind of person is best suited for a certain type of job?
What group of task can be handled be a team or small group?
Proses yang berisi tentang informasi pekerjaan :
Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk pekerjaan-pekerjaan dasar?
Bagaimana tugas dapat dikerjakan secara berkelompok?
Bagaimana mendesain pekerjaan sehingga karyawan dapat meningkatkan kinerja?
Jenis keterampilan yang bagaimana yang dibutuhkan dalam pekerjaan tertentu?
Orang macam apa yang cocok ditempatkan pada pekerjaan tertentu?
Kelompok mana yang dapat menyelesaikan tugas, apakah sebuah tim atau kelompok kecil?
Pengertian analisis jabatan, Dale Yoder :4
"Job analysis is the prosedur by which the facts with respect to each job are systematically discover and noted. It is sometimes called job study, suggesting the care with which task, process, responsibilities and personel requirement are investigated. Job analysis, which focuses attention on the characteristic of employees, using physical examinations test, interviews, and other procedures for this purpose."
(Analisis jabatan adalah prosedur melalui fakta-fakta yang berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat secara sistematis. Hal ini kadang-kadang disebut studi jabatan yang memengaruhi tugas-tugas, proses-proses, tanggung jawab, dan kebutuhan pegawai.)
Tujuan Analisis Jabatan
Dale Yoder 5:
Determining qualifications, required of job holders (menentukan kualifikasi yang diperlukan pemegang jabatan)
Providing guidance in recruitment and selection (melengkapi bimbingan dalam seleksi dan penarikan pegawai)
Evaluation current employees for transfer or promotion (mengevaluasi kebutuhan pegawai untuk pemindahan atau promosi jabatan)
Establishing requirements for training programs (menetapkan kebutuhan untuk program latihan)
Setting wage and salary levels and maintaining fairness in wage and salary administration (menentukan tingkat gaji, upah dan pemeliharaan administrasi upah dan gaji)
Judging the merits of grievances that question assignment and compensation (menilai keluhan-keluhan yang menyoroti masalah keadilan dan kompensasi).
Establishing responsibility, accountability, and authority (menetapkan tanggung jawab, pertanggungjawaban, dan otoritas)
Providing essential guides in the establishment of production standard ( menetapkan pola yang esensial dalam penetapan standar produksi)
Providing clues for work simplification and metode improvement (menyediakan petunjuk untuk peningkatan metode dan penyederhanaan kerja)
Analisis jabatan merupakan prosedur dala menetapkan tugas dan tuntutan keterampilan dari suatu jabatan dan orang macam apa yang akan diperkerjakan untuk jabatan itu. Analisis menghasilkan informasi tentang tuntutan jabatan yang selanjutnya digunakan untuk mengembangkan uraian jabatan dan spesifikasi jabatan. Bahasan tentang uraian jabatan dan spesifikasi jabatan akan dibahas pada subbahasan selanjutnya.
Analisis jabatan, di samping menghasilkan uraian dan spesifikasi jabatan, memiliki kegunaan lain, yaitu :
Pengadaan tenaga kerja
Spesifikasi jabatan merupakan standar personalia yang digunakan sebagai pembanding para calon tenaga kerja. Isi spesifikasi jabatan akan memberikan dasar pembentukan prosedur seleksi nantinya.
Pelatihan
Isi uraian tugas dan pekerjaan dapat digunakan sebagai dasar untuk mengambil keputusan, khususnya dalam hal program pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia.
Evaluasi kerja
Persyaratan-persyaratan dan uraian jabatan dapat dinilai sebagai dasar untuk menentukan nilai pegawai dalam pemberian kompensasi yang layak.
Penilaian prestasi
Untuk menentukan apakah pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik maka deskripsi jabatan akan sangat membantu untuk pemilihan sasaran pekerjaan.
Promosi dan transfer pegawai
Informasi dan data pegawai akan membantu proses pengambilan keputusan sebagai dasar program promosi dan transfer pegawai.
Organisasi
Informasi data yang dimiliki dapat pula membantu manajemen untuk mengetahui sejauh mana tujuan dansasaran organisasi tecapai. Hal ini untuk mengindikasikan ada tidaknya yang perlu diubah dalam suatu organisasi.
Induksi
Uraian jabatan sangat berguna, terutama pada pegawai baru, untuk tujuan orientasi karena akan memberikan gambaran pada pegawai baru tentang pekerjaan yang harus dilakukan.
Konsultasi
Informasi jabatan akan bermanfaat bagi pemberian konsultasi baik yang belum bekerja maupun yang sudah bekerja tetapi merasa tidak sesuai dengan jabatan yang ada sekarang.
Proses analisis jabatan sendiri sebenarnya merupakan suatu pengumpulan data. Berbagai pendekatan dapat digunakan untuk melakukan studi terhadap suatu jabatan. Berikut metode yang bisa digunakan :
Kuisioner
Menulis cerita singkat
Pengamatan
Wawancara
Uraian Jabatan (Job Description)
Uraian jabatan6:
Suatu daftar tugas-tugas, tanggung jawab, hubungan laporan, kondisi kerja, tanggung jawab kepenyeliaan suatu jabatan-suatu produk dari analisis tanggung jawab.
Job Description :
"A list of the tasks duties and responsibilities that a particular job entails."
Dalam uraian jabatan, selai tugas-tugas, wewenang, tanggung jawab, hubungan lini, dan kondisi kerja juga dibuat nama jabatan, kode jabatan, tanggal dibuat, penyusun, departemen, dan lokasi. Perhatikan contoh berikut. Dalam Gambar 2.1 mungkin bentuk uraian jabatan ini bisa berbeda dengan bentuk yang dipakai organisasi lain. Hal ini membantu pengambilan keputusan yang konsisten mengani beberapa masalah, seperti upah dan promosi karyawan dan dapat pula membantu organisasi menunjukkan keputusan sumber daya manusia secara adil.
Jika organisasi membuat jabatan baru maka membutuhkan persiapan uraian jabatan, yang menggunakan proses atau tahapan-tahapan. Uraian jabatan dapat dibuat kembali secara periodik dan bisa diperbarui jika memang perlu. Penilaian kinerja merupakan peluang yang baik untuk memperbarui uraian jabatan.
Bila organisasi menyiapkan beberapa uraian jabatan maka prosesnya membutuhkan waktu. Secara nyata, analisis jabatan mungkin menggunakan keputakaan sebagai dasar deskripsi, seleksi untuk satu tipe pekerjaan, dan kemudian dapat dimofikasi sesuai dengan kebutuhan organisasi.
PERUSAHAAN "MITRA SEJATI"
Deskripsi pekerjaan
Nama jabatan : Manajer Latihan dan Pengembangan
Kode jabatan : A-22537
Tanggal : 31 Mei 1987
Penyusun : Nurhadayani
Departemen : Personalia
Lokasi : Kantor Pusat
Fungsi
Dibawah supervisi umum direktur personalia, mengembangkan, menyelenggarakan, dan mengevaluasi program-program latihan on-the-job dan of-the-job. Bertindak sebagai penasihat bagi manajemen operasional dan pelaksana latihan.
Tugas-tugas
Bekerja sama dengan para anggota manajemen lainnya dalam menetukan kebutuhan-kebutuhan latihan karyawan.
Dengan persetujuan direktur, mengembangkan struktur program latihan
Melakukan riset tentang metode latihan yang paling efektif
Mempersiapkan bahan-bahan latihan yang diperlukan
Mengembankan berbagai prosedur evaluasi latihan.
Menjelaskan kepada para anggota manajemen lainnya tentang teknik-teknik pengajaran yang efektif.
Bila perlu dan memenuhi syarat, bertindak sebagai instruktur dalam kursus-kursus latihan karyawan.
Wewenang
Menentukan instruktur dan para pelaksana program pelatihan
Mengusulkan program-program latihan yang diperlukan
Meminta fasilitan yang diperlukan untuk penyelenggaraan latihan
Dengan persetujuan direktur, menentukan jadwal program latihan
Tanggung jawab
Bertanggung jawab atas kelancaran pelaksanaan program latihan
Bertanggung jawab atas biaya-biaya latihan yang dikeluarkan
Hubungan lini
Atasan langsung : Direktur
Bawahan langsung : Para pelatih, kepala bagian administrasi latihan
Kondisi kerja
Bekerja di kantor yang nyaman. Waktu kerja mulai pukul 08.00 sampai 16.00, kecuali bila mengadakan pelatihan dan melakukan perjalanan.
Gambar 2.1 Uraian Jabatan
Sumber: T. Tani Handoko, 1998 Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Yogyakarta: BPFE, hal. 49.
Spesifikasi Jabatan (Job Specification)
Spesifikasi jabatan :8
"Suatu daftar tuntutan manusiawi suatu jabatan, yakni pendidikan, keterampilan, kepribadian, dan lain-lain yang sesuai produk dari analisis jabatan."
Job Spesification :9
"A list of the skils, abilities and other characteristic that an individual must have to perform a particular job."
Spesifikasi jabatan berisi tentang persyaraan kualifikasi individu sehubungan dengan posisinya pada jabatan tertentu. Seperti contoh, perhatikan Gambar 2.2 berikut. Di dalamnya terdapat pengetahuan, kemampuan, keterampilan, dan karakteristik lain di mana individu harus menunjuk kemampuan tersebut dalam pekerjaan. Pengetahuan menunjuk pada informasi prosedural yang penting untuk keberhasilan kinerja. Keterampilan adalah tingkat kemahiran individu dalam penyelesaian tugas. Dengan pengetahuan dan pengalaman, dapat diperoleh kemampuan dalam pekerjaan untuk perisapan spesifikasi jabatan. Kemampuan menunjukkan kecakapan individu secara umum dan karakter lain mungkin menjadi ciri personal individu atau motivasi positif dan dapat dikembangkan. Beberapa jabatan juga mempunyai permintaan resmi, seperti lisensi atau sertifikat.
Dalam mengembangkan spesifikasi jabatan, perlu mempertimbangkan semua elemen pengetahuan, kemampuan, kecakapan, dan ciri lainnya. Dalam pencatatan deskripsi jabatan, informasi bisa datang dari kombinasi kinerja jabatan individu, penyelia, atau perencanaan jabatan dan pelatihan analisis jabatan.
Informasi yang akurat tentang KSAI adalah sangat vital bagi pengambilan keputusan tentang pengisian jabatan.
PERUSAHAAN "MITRA SEJATI"
Spesifikasi jabatan
Nama jabatan : Kepala Bagian Rset Kimia
Kode jabatan : E-456
Tanggal : 10 September 1987
Penyusun : Tantowi Winarko
Departemen : Divisi Produk Plastik
Persyaratan pekerjaan
Pendidikan : Sarjana teknik kimia; mengusai kimia organik, fisika dan kimia murni; mempunyai keterampilan dalam menggunakan komputer dan analisis statistik matematis.
Pengalaman : 5 tahun bekerja di bidang industri atau penelitian plastik.
Persyaratan fisik: Kesehatan baik untuk melakukan perjalanan dan kontak dengan personalia di luar perushaan pada berbagai seminar, konvensi, tugas konsultasi, dan sebagainya. Mempunyai stamina dan daya tahan cukup kuat untuk melaksanakan tugas-tugas berat.
Persyaratan mental : memiliki inisiatif dan kreatif; dapat mengabil keputusan secara cepat; mampu menganalisis dan membat sintesa berbagai informasi yang abstrak.
Supervisi : Akan mengendalikan 6-10 sarjana Teknik Kimia dan lulusan sekolah kejuruan. Mampu berkomukasi, baik secara vertikal maupun horizontal, secara lisan dan tertulis dalam organisasi perusahaan.
Kondisi kerja : Baik, 80% duduk di kursi yang nyaman, tenang dan dalam ruangan yang ber-AC.
Seorang manajer membutuhkan informasi mengenai sifat yang diinginkan dan sifat lain dari tiap pelamar. Keputusan seleksi dan wawancara harus difokuskan pada KSAO. Seperti contoh kasus perusahaan Acxiom yang mencari pelamar dengan kualifikasi mampu dan memiliki kemampuan tentang bahasa komputer, tapi juga memiliki rekor kerja tentang inisiatif, ide untuk memahami bahasa komputer baru seperti yang sudah lama dikembangkan.10
Gambar 2.2 Spesifikasi Jabatan
Sumber: T. Tani Handoko, 1998 Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Yogyakarta: BPFE, hal. 50.
Desain Pekerjaan (Job Design)
Desain pekerjaan merupakan fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja seorang keryawan secara organisasional. Sangat penting untuk melakukan desain pekerjaan, karena orang banyak menghabiskan waktu untuk bekerja. Desain pekerjaan membutuhkan struktur pekerjaan seperti isi, fungsi dan hubungan pekerjaan. Kebutuhan akan perencanaan organisasional, kebutuhan keselamatan, dan kelangsungan hidup organisasi jelas sangat dipengaruhi oleh desain dan tata letak pabrik. Disamping itu, kebutuhan akan afilasi dengan manajemen maupun kelompok dan kekuasaan sangat memengaruhi desain pekerjaan.
Desain pekerjaan adalah proses penentuan tugas-tugas yang akan dilaksanakan, metode-metode yang digunakan untuk melaksanakan tugas, dan bagaimana pekerjaan tersebut berkaitan dengan pekerjaan lainnya dalam organisasi.11 Desain pekerjaan memasukkan elemn tugas, fungsi, hubungan, kompensasi, keahlian, pengetahuan, kemampuan pada setiap pekerjaan. Desain pekerjaan merupakan salah satu faktor pendorong keberhasilan produktivitas organisasi. Dari dimensi organisasi, cara pengelompokan tugas dan tanggung jawab dapat memengaruhi produktivitas dan biaya. Pekerjaan yang tidak teselesaikan atau terlalu sulit untuk dilakukan serta pekerjaan yang membosankan akan menyebabkan perputaran karyawaan yang tinggi. Bagi seorang karyawan, motivasi dan kepuasan kerja menjadi dua faktor penting dalam pekerjaan sehari-hari mereka. Dua hal tersebut dapat membantu pencapaian tujuan dan sasaran, terlebih jika organisasi mampu dan memahami faktor-faktor yang memengaruhi ketidakberhasilan dari dua faktor tersebut.
Faktor-faktor yang Memengaruhi Desain Pekerjaan
Organisasi harus menyadari dan memahami hasil maksimal yang akan diperoleh dari desain pekerjaan yang tergantung dari beberapa faktor berikut :
Individu
Bahwa individu memiliki perbedaan sikap, sifat, karakter, pandangan, persepsi, sosial budaya, norma yang berbeda untuk setiap individunya dalam organisasi yang sama. Tiap individu memiliki kebutuhan, tujuan, serta motivasi berbeda dalam menanggapi sebuah pekerjaan. Peran individu dalam organisasi mempunyai arti yang sama pentingnya dengan pekerjaan itu sendiri sehingga interaksi antara organisasi dan individu (SDM) menjadi fokus perhatian para manajer. Oleh sebab itu, nilai-nilai baru yang ssuai dengan tuntutan lingkungan organisasi perlu diperkenalkan dan disosialisasikan kepada semua individu dalam organisasi.
Organisasi masa depan akan cenderung berbentuk flat dan ramping. Bentuk organisasi konvensional yang herarkis akan digantikan dengan bentuk jaringan kerja atau selular12 yang lebih memberdayakan kerja sama kelompok. Melalui organisasi yang demikian, setiap infividu akan memiliki informasi dengan mudah sehingga tidak selalu hanya terletak pada pimpinan organisasi. Individu akan bekerja pada organisasi kluster di mana individu idak lagi terikat secara kaku dengan tingkatan manajemen yang hierarkis.
Individu atau manusia memiliki keunikan yang tidak dimiliki oleh faktor produksi lain.
Pertama, manusia memiliki sisi psikologis. Artinya manusia tidak dapat dengan mudah dibonkar pasang, seperti mesin. Indvidu tidak bisa diperlakukan demikian. Karyawan akan dengan mudah bereaksi jika mereka tahu bahwa mereka dibayar lebih rendah dari usaha yang dikeluarkan, diperlakukan tidak adil atau di-PHK dengan alasan sepihak atau tidak masuk akal.
Kedua, individu sebagai input produksi, tapi juga yang akan menikmati outputnya. Tujuan akhir sebuah proses produksi adalah menciptakan produk dan jasa yang sesuai dengan keinginan konsumen. Bentuk output yang dinikmati adalah gaji, insentif, bonus, kesejahteraan, perlindungan, keamanan dan bentuk penghargaan nonmaterial lainnya. Jadi sangat tidak wajar apabila ada sebuah organisasi dengan pertumbuhan baik tetapi kesejahteraan keryawannya masih memprihatinkan.
Ketiga, apabila faktor produksi yang lain berkurang dalam proses produksi, tetapi manusia dalam kurun waktu tertentu akan bertambah, yaitu bertambah keterampilan, pengalaman, dan pengetahuan. Jadi individu mengalami proses belajar yang akan bermanfaat untuk kepentingan organisasi keseluruhan.
Keempat, individu adalah penentu eksistensi organisasi, bahkan faktor yang mutlak harus ada. Pengusaha boleh memiliki modal, mesin, dan materal yang berkualitas, tetapi tidak akan berfungsi baik jika tidak ada manusia yang mengelolanya.
Teknologi yang digunakan
Teknologi mempunyai dampak terhadap desain pekerjaan. Jenis pekerjaan, alat yang digunakan, tata letak dan teknik untuk menghasilkan output produk merupakan beberapa alasan penyebab kendala yang dapat menghambat kelancaran sebuah pekerjaan.
Biaya atau anggaran
Anggaran merupakan variabel yang krusial di tiap organisasi yang beroperasi. Apapun metode yang digunakan manajemen, harus berpijak dari sisi ekonomis organisasi. Oleh karena itu, sumber daya yang representatif harus direncanakan sebagai awal langkah keberhasilan organisasi. Manajemen harus secara kontinu menyelaraskan manfaat-manfaat desain pekerjaan dengan pertimbangan biaya. Apalagi sebuah keputusan untuk melakukan rencana ulang desain pekerjaan baru membutuhkan energi, waktu, dan biaya yang cukup untuk memenuhi target tersebut.
Struktur organisasi
Saat ini sebuah organisasi akan menjadi lebih lincah apabila digerakkan oleh roda operasional yang gesit, cakap, visioner, dan mampu melihat perubahan ke depan. Organisasi tersebut haruslah leih ramping untuk dapat melakukan kecepatan perubahan dan ketidakpastian global. Oleh karena itu, struktur organisasi memang sangat berpengaruh terhadap keberhasilan desain pekerjaan. Coba kita lihat beberapa contoh kasus organisasi yang kelimpungan mengatur konsolidasi internlnya gara-gara terlalu gemuknya operasional yang harus ditanggung.
Bagi dunia usaha di Indonnesia, peran struktur organisasi terasa semakin penting karena dua hal, yaitu :
Struktur organisasi yang efektif akan mempermudah pengawasan. Seperti kita ketahui bahwa masalah pengawasan kegiatan badan usaha menjadi krusial, terutama sejak tumbangnya rejim orde baru, yang mendorong keinginan kuat masyarakat untuk menghapus KKN di segala bidang. Dengan alasan itu, penerapan Good Corporate Governance digalakkan sehingga dapat dikatakan bahwa struktur organisasi yang efektif berdampak pada efekticitas impementasi Good Corporate Governance.13
Tidak stabilnya dunia usaha di Indonesia. Kita melihat sendiri bagaimana rentannya dunia usaha terhadap gejolak mata uang asing, terutama dollar Amerika. Akibatnya, sektor perdagangan dan perekonomian semakin terbuka sehingga mendorong maraknya persaingan di sejumlah industri yang semula tertutup bagi pemodal asing atau pemodal swasta nasional. Perubahan yang terjadi begitu cepat menuntu kesiapan kita mengahadapinya dan struktur organisasi yang efektif dapat menjadi jangkar sehingga badan usaha tidak mudah hanyut oleh gelombang keterbukaan.
Dalam efektivitas struktur organisasi, teori menyebutkan bahwa salah satu landasannya adalah diferensiasi, yang dapat dilihat secara horizontal maupun vertikal. Diferensiasi horizontal mengindikasikan pembagian kerja yang jelas antar posisi yang berkedudukan sejajar, sedangkan diferensiasi vertikal menggamabarkan pembagian kerja yang jelas antara posisi yang berkedudukan tidak sejajar. Landasan lainnya adalah integrasi14, yaitu suatu mekanisme untuk mengkoordinasikan posisi-posisi yang telah didiferensiasikan. Landasa ini penting untuk menciptakan sinergi posisi-posisi yang ada di dalam struktur.
Variabel internal
Manajemen
Manajemen mempunyai kepentingan sendiri dalam organisasi. Semua karyawan tentu demikian, tetapi manajemen bertanggung jawab terhadap organisasi secara keseluruhan, suatu tanggung jawab yang sering kali mengharuskan manajemen menghadapi berbagai pihak yang berkepentingan dan menyeimbangkan tuntutan yang saling bertentangan. Para pemegang saham, misalnya, ingin pendapatan lebih besar dengan berusaha merampingkan desain pekerjaan yang singkat dan padat, sementara bagian penelitian dan pengembangan memiliki keinginan melakukan invesasi yang tentu menuntut pembentukan desain pekerjaan baru yang membutuhkan waktu dan biaya yang besar. Contoh lain, karyawaningin gaji yang tinggi dan berbagai tunjangan kesejahteraan lainnya, masyarakat sekitar menginginkan lingkungan yang lebih baik dan fasilitas yang layak untuk publik dengan alasan tanggung jawab sosial.15 Untuk menjamin organisasi tetap dapat bertahan, menajemen harus menyupayakan hubungan antar pihak-pihak yang berkepentingan tetap seimbang dalam jangka pendek maupun jangka panjang.
Karyawan
Hampir dalam semua organisasi, sifat dari tenaga kerja adalah berubah, sebagian karena faktor demografi. Faktor ini akan mengubah pergeseran kepentingan-kepentingan konsumsi, produk, biaya dan pemasaran karena menyangkut segmen pasar yang terus berubah. Ledakan bayi di era 1990-an banyak memengaruhi orientasi produk yang merupakan kebutuhan primer masyarakat.
Mengelola karyawan
Keunggulan kompetitif dapat dicapai melalui pengelolaan sumber daya manusia secara efektif.16 Hal ini dapat diperoleh dengan mereapkan semua praktik berikut secara berkaitan, karena sulit untuk menangani suatu tindakan bila hanya menerapkan secara terpisah.
Keamanan Employment Security
Employment security dibutuhkan untuk menghadapi tekanan akan perlunya kehati-hatian dan selektivitas tinggi dalam mempekerjakan manusia. Lebih jauh mendorong keterlibatan karyawan, karena karyawan lebih berkeinginan untuk memberikan kontribusi terhadap proses pekerjaan
Selektif dalam merekrut
Merupakan jaminan dalam pekerjaan dan kepercayaan yang dimiliki organisasi untuk kesuksesan bersaing. Dibutuhkan kehati-hatian dan selektif dalam memilih karyawan atau mengontrak karyawan. Bisa juga proses penyaringan ini dilakukan untuk mencari orang yang tepat yang dapat bekerja dengan baik dalam lingkungan baru, dapat belajar dan berkembang sehingga membutuhkan supervisi yang lebih sedikit.
Upah yang tinggi
Bagi organisasi yang ingin mempekerjakan karyawan berkompeten, kompensasi yang tinggi merupakan salah satu kunci. Tingkat upah yang tinggi akan memberikan kemampuan akan lebih selektif dalam emnemukan organg yang dapat dilatih dan bertanggung jawab terhadap organisasi. Terdapat kesan bahwa organisasi yang memberikan upah tinggi pada karyawannya maka organisasi tersebut adalah organisasi yang sangat menghargai karyawannya.
Pembayaran insentif
Bahwa pekerjaan dan kepuasan kerja karyawannya akan sangat bergantung pada insentif sebagai salah satu faktor motivasi. Pendorong seperti pengakuan, jaminan keadilan, dan insentif materiil dan nonmateriil akan berpengaruh besar pada setiap karyawan.
Employee Ownership
Memberikan 2 keuntungan. Pertama, karyawan yang memiliki keinginan terhadap kepemilikan saham organisasi dapat disejajarkan keinginan tersebut dengan pemegang saham. Tentunya manajemen konflik perlu dilakukan perlakuan secara kontinyu guna meminimalkan. Kedua, karyawan mempunyai sikap jangka panjang terhadap organisasi, tentang strategi, kebijakan, investasi, dan manuver keuangan.
Information sharing
Karyawan adalah aset organisasi yang mempunayi keunggulan bersaing terutama dengan pesaing organisasi. Oleh karena itu, organisasi perlu berhati-hati dan tidak memberikan sejumlah besar informasi pada karyawan karena rawan terjadi kebocoran pada pihak pesaing.
Partisipasi dan pemberian wewenang
Informasi yang diketaui oleh semua jenjang manajemen memudakan karyawan untuk bekerja sama dan berpartisipasi guna pengambilan keputusan yang lebih cepat serta mendukung adanya desentralisasi. Kepuasan dan produktivitas kerja karyawan akan meningkat dengan adanya partisipasi karyawan.
Self-managed teams
Organisasi yang mempunyai tim yang solid cenderung memperoleh hasil yang memuaskan. Keuntungan yang didapat di antaranya dalam hal mengurangi biaya material, delegasi wewenang, dan metode produksi karena semua itu dapat ditangani dan dikelola secara tim.
Pelatihan dan pengembangan keterampilan
Pelatihan dan pengembangan keterampilan merupakan bagian penting dari proses manajemen SDM yang tidak terpisahkan. Pelatihan akan memberikan hasil positif hanya jika karyawan dberikan kesempatan untuk menggunakan keahlian tersebut. Perbaikan juga perlu dilakukan pada perubahan struktur kerja. Pelatihan tidak hanya menunjukkan komitmen organisasi terhada karyawan, tapi juga fasilitas akan lengkap dengan orang-orang yang memiliki kualifikasi tinggi yang telah secara spesifik dilatih untuk pekerjaan baru.
Cross-utilization and cross-training
Keragaman dalam pekerjaan akan membuat tantangan baru sekaligus menumbuhkan otivasi dalam bekerja. Adanya keragaman dalam pekerjaan memberikan peluang terhadap perubahan dalam aktivitas dan secara potensial akan membawa perubahan kemampuan karyawan dalam hubungan dengan rekan kerja.
Symbolic-egalitarianism
Hambatan untuk mendesentralisasikan pengambilan keputusan adalah dengan self-managed team. Oleh karena itu, banyak organisasi terkenal yang mencapai keunggulan bersaing melaui orang-orang dengan sejumlah bentung egalitarianisme. Egalitarianisme adalah sejumlah cara untuk memberikan tanda, baik bagi orang luar organisasi dan dalam organisasi bahwa terdapat persamaan komparatif.
Kompresi upah
Kompresi upah dapat berjalan efektid apabila ada kerja sama dan saling membantu untuk pencapaian selesainya pekerjaan dengan saling mengurangi kompetisi interpersonal.
Promosi internal
Metode ini memberikan kesempatan peluang promosi bagi karyawan. Promosi akan memberikan fasilitas desentralisasi, partisipasi dan delegasi. Promosi memberika tanggung jawab pada penyelia untuk mengoordinasikan upaya bawahannya. Promosi juga menawarkan insentif yang lebih baik dalam pekerjaan. Promosi juga memastikan bahwa orang dalam suatu oposisi manajemne secara aktual mengetahui sesuatu tentang bisnis, teknologi, dan operasonal dalam pekerjaan.
Stakeholder
Struktur yang mengatur organisasi publik yang besar memungkinkan pemegang saham untuk memengaruhi hak suara.
Berbagai pihak yang terkait dengan pengoperasian suatu organisasi di antaranya :
Pemerintah atas pajak
Pemegang saham atas nilai organisasi dan atau dividen serta hak suaranya
Pemberi pinjaman atas keamanan pengembalian pinjaman organisasi
Karyawan atas gaji, keadilan dalam kenaikan gaji & posisi
Manajer atas bonus dan keadilan dalam penilaian kinerjanya
Pimpinan puncak atas keamanan jika diambil alih dan remunerasinya
Masyarakat atas lingkungan hidup dan public goods yang disediakan pemerintah.
Serikat Pekerja
Organisasi pada saat ini, harus sangat peduli terhadap kepentingan karyawan. Bila organisasi hanya memiirkan kepentingannya sendiri dan menganggap karyawan atau serikat buruh sebagai objek produksi maka tujuan efektivitas organisasi akan terhambat. Banyak kasus-kasus organisasi lokal dan multinasional yang sudah mengalami permasalahan dengan serikat buruhnya.17 Saat ini serikat pekerja mengalami pergeseran dari hanya memiliki sebuah status komite karyawan menjadi organisasi yang lebih solid dengan membawa kepentingan hakiki dari hak dan kewajiban sebenarnya dari para karyawan. Dengan demikian, karyawan tidak merasa khawatir dan taku karena ada jaminan perlindungan pada pekerjaan mereka.
Catatan kaki BAB II :
1Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart dan Patrick M. Wright, Fundamentals of Human Resources Management, McGraw-Hill, Boston, 2004
2Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart dan Patrick M. Wright, Fundamentals of Human Resources Management, McGraw-Hill, Boston, 2004
3Harvey, Don & Robert Bruce Bowin, Human Resource Management: An Experienial Approach, Prentice Hall, New Jersey, 1996
4Dale Yonder, Personnel Admnistration and Human Resources Management, Kent Publishing Company, California, 1981, p.54
5Dale Yonder, Personnel Admnistration and Human Resources Management, Kent Publishing Company, California, 1981, p.221
6Dessler, Gary, Human Resources Management, Prentice Hall, New Jersey, 1997. Alih Bahasa: Benyamin Molan, hlm.90
7Noe, Raymond A, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart & Patrick M. Wright, Fundamentals Human Resources Management, McGraw-Hill Company Inc., 2004. p.106
8Dessler, Gary, Human Resources Management, Prentice Hall, New Jersey, 1997. Alih Bahasa: Benyamin Molan, hlm.90
9Noe, Raymond A, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart & Patrick M. Wright, Fundamentals Human Resources Management, McGraw-Hill Company Inc., 2004. p.109
10At acxiom corporation, job specification are based on an analysis of employee's roles & competences, stated in term of behaviors. To reach these definitions, group studied what the company's good performance were doing and looked for the underlying abilities. Selengkapnya baca Noe, Raymond A. John R. Hollenback, Barry Gerhart & Patrick M. Wright, Fumdamental Human Resources Management, McGraw-Hill Company, Inc. 2004. P. 110.
11Simamora, Henry, Manajemen Sumber Daya Manusia, STIE YKPN, Cetakan pertama, Yogyakarta, 1995, hlm. 16.
12Miles menyatakan, yang disebut dengan organisasi selular bahwa sel dalma organisme kehidupan memiliki fungsi mendasar dalam kehidupan dan dapat melakukan tindakan secara mandiri untuk mencapai kebutuhan tersebut. Identik dengan pengertian sel maka organisasi selular diciptakan dari berbagai sel dengan prinsip self managing teams dan outonomus business unit yang masing-masing dapat beroperasi secara mandiri. Baca: Budhi Cahyadi, Antisipasi Karir Manajerial Abad 21 dalam " Cellular Organization", Usahawan, No 5. Thn. XXIX/Mei 2000, hal. 17.
13"Corporate Governance is the complex set of constraint that shape the ex-post bargaining over the quasi-rents generated by firm,"Dick, Alexander: Ownership Structure, Legal Protection dan Corporate Governance. Annual Bank Conference On Development Economic, April 18 – 20 ᵗᵸ, 2000.
14Dalam integrasi terdapat beberapa alternatif integrasi, melalui atasan langsung (hierarki) seperti general manajer pemasaran, general manajer penjualan, general manajer account dan general manajer layanan penjualan.Yang lain bisa melalui tatap muka rutin, alternatif ini bisa dipakai oleh general manajer SDM, general manajer sekretariat dan general manajer audit. Yang ketiga, integrasi bisa dengan menbentuk kelompok kerja atau komite. Fungsinya mengintegrasi posisi lintas fungsi seperti general manajer perencanaan, general manajer operasi dan general manajer SDM. Baca Budi W. Soetjipto, Struktur Organisasi dan lingkungan Usaha Masa Depan, Usahawan, No 8/Thn XXXIII/Agustus, 2004.
15Tanggung Jawab Sosial Perusahaan: Sebuah Opini, Teuku Mirza & Imbuh Sulistyani, Usahawan, No. 07/Thn. XXVI/Juli 1997, hal. 42.
16Baca juga, Sedarmayanti, " Good Governance", Mandar Maju, Jakarta, 2004.
17Pfeffer, Jeffrey, Producing Sustainable Competitive ADVANTAGE Through The Effective Management of People, Academy Management of Executive, Vol. 9, No 1, 1995, p. 55 – 72.
18Beberapa kasus alami oleh Starsbuck Coffee, Adidas, Hyundai Corp, Boeing Corp. Baca Business Week.
BAB III
PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA
Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia
Semua organisasi dalam menghadapi abad 21 dituntut untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang proaktif terhadap setiap perubahan. Setiap organisasi, baik publik maupun swasta sudah barang tentu menghasilkan barang/jasa untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan masyarakat. Sejalan dengan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi, pelanggan dan masyarakat sudah tentu makin kritis terhadap kualitas produk dan pelayanan yang diberikan organisasi. Oleh sebab itu, untuk menjaga kontinuitas organisasi setiap organisasi harus adaptif terhadap setiap perubahan dan ketidakpastian lingkungan.
Organisasi yang mampu beradaptasi dengan perubahan lingkungan dan bersaing adalah organisasi yang memiliki sumber daya manusia yang berbasis pengetahuan dan memiliki berbagai keterampilan dan keahlian. Karena kualitas barang akan bergantung pada jasa dan pelayanan unsur manusia yang memiliki kecakapan.
Globalisasi ekonomi tentunya berdampak pada perkembangan teknoloi yang kian maju pesat di bidang transportasi, telekomunikasi, dan travel yang di sebut Triple T Revolution.1 Contohnya dalam rangka menghadapi transportasi global, kualitas pelayanan jasa transportasi sebaiknya ditopang oleh sumber daya manusia yang ahli dan terampil. Karena itu pengembangan SDM guna menjaring tenaga terampil yang lebih luas perlu ditangani sejak dini, jika tidak ingin timbul masalah yang lebih besar dalam 5-10 tahun mendatang pernyataan tersebut menunjukkan betapa pentingnya manajemen SDM, terutama aspek perencanaan SDMyang komprehensif dan terprorgam. Dengan demikian, ketersediaan SDM yang bermutu dan terampil untuk mendukung kualitas pelayanan sektor jasa di masa datang mutlak diperlukan. Sebagai sumber devisa negara, jumlah dan kualifikasi SDM tentunya bergantung pada tingkat pertumbuhan sektor jasa dan teknologi yang akan dikembangkan.
Perencanaan SDM adalah suatu proses sistemis yang digunakan untuk memprediksi permintaan dan penyediaan SMD di masa datang. Melalui program perencanaan SDM yang sistemis dapat diperkirakan jumlah dan jenis tenaga kerja yang dibutuhkan pada setiap periode tertentu sehingga dapat membantu bagian SDM dalam perencanaan rekrutmen, seleksi, serta pendidikan dan pelatihan. Setiap organisasi mempunyai misi yang harus dicapai dan selanjutnya dituangkan dalam rencana jangka pendek dan panjang.
Rencana jangka pendek dan panjang yang telah ditentukan terutama harus dilaksanakan oleh manusia ada dalam organisasi. Jika SDM yang melaksanakan rencana oleh manusia ada dalam organisasi. Jika SDM yang melaksanakan rencana organisasi tersebut tidak sesuai dengan kualifikasi dan jumlah yang dibutuhkan makan tidak akan berhasil. Perencanaan SDM merupakan elemen yang penting dalam mengembangkan "Strategic Planning" karena merupakan keputusan organisasi yang memuat tentang apa yang akan di capai sesuai misi organisasi dan bagaimana cara yang dilakukan untuk mencapai misi tersebut.2
Perencanaan SDM mempunyai peran yang penting dalam mengembangkan perencanaan strategis organisasi. Pelaksanaan fungsi-fungsi SDM manajemen harus dilaksanakan secara konsekuen sehingga menjadmin keberhasilan perencanaan strategis yang ditetapkan.
Salah satu ontoh fungsi dan peran manajemen SDM dalam mencapai misi organisasi adalah proses rekrutmen, seleksi, dan pelatihan guna mendapatkan tenaga kerja yang terampil dan memilki keahlian sesuai dengan kebutuhan untuk mencapai tujuan organisasi. Fungsi komplementer lainnya, seperti perfomance appraisal system dan compensation management merupakan fungsi pendukung keberhasilan perencanaan strategis organisasi.
Perencanaan merupakan kegiatan atau proses yang sangat penting dalam organisasi, termasuk dalam manajemen sumber daya manusia sebab perencanaan merupakan prasyarat pelaksanaan kegiatan yang harus dilakukan. Perencanaan mengembangkan "fokus" dan "fleksibilitas" suatu organisasi yang memiliki fokus untuk mengetahui apa yang terbaik, mengetahui apa yang dibutuhkan, dan mengetahui kualitas pelayanan yang baik. Organisasi yang mempunyai fleksibilitas beroperasi secara dinamis dan mempunyai pandangan ke depan. Organisasi ini siap dan mampu mengambil tindakan atau mengantisipasi masalah-masalah yang mendesak dan memanfaatkan kesempatan yang ada. Perencanaan membantu manajer pada berbagai tipe organisasi dan sumber daya manusia untuk mencapai kinerja yang lebih baik, karena :
Perencanaan berorientasi pada output
Perencanaan memberikan arah orientasi pada kinerja
Perencanaan berorientasi pada prioritas
Perencanaan ini memfokuskan pada hal yang paling penting untuk mendapat perhatian yang utama
Perencanaan berorientasi keuntungan
Perencanaan membantu mengalokasikan sumber-sumber untuk mendaya gunakan kekuatan terbaik
Perencanaan berorientasi pada perubahan
Perencanaan membantu mengantisipasi masalah dan kesempatan sehingga dapat dicapai efesiensi dan efektivitas.
Pengertian perencanaan sumber daya manusia dikemukakan oleh Andrew F. Sikula; 1981.3
"Human resource of manpower planning has been defined as the process determining manpower requirement and the means for meeting those requirement in order to carry out the integrated plans of the organizations."
Pengertian perencanaan sumber daya manusia juga dikemukakan oleh :
"Perencanaan sumber daya manusia adalah proses analissi dan identifikasi tersedianya dan kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuan." (Robert L. Manthis dan John H. Jackson; 2001)4
William B. Werther dan Keith Davis mengatakan :
"Perencanaan yang sistematis untuk meramalkan kebutuhan pegawai dan ketersediaan pada masa yang akan datang baik jumlah maupun jenisnya sehingga departemen sumber daya manusia dapat merencanakan pelaksanaan rekrutmen, seleksi, pelatihan dan aktivitas lain dengan baik"5
Kompetisi strategi organisasi dari suatu organisasi secara keseluruhan menjadi dasar dari perencanaan sumber daya manusia, di mana proses analisis dan identifikasi serta kebutuhan akan sumber daya manusia tersedia sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuan.
Perencanaan sumber daya manusia memberikan petunjuk masa depan, menentukan di mana tenaga kerja dapat diperoleh, kapan tenaga kerja akan dibutuhkan dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. Selain itu, jenjang karir yang tepat bagi tenaga kerja dan manajemen serta sistem kompensasi harus sesuai dengan sistem penyesuaian kinerja, di mana harus sesuai pula dengan keputusan pengembangan sumber daya manusia.
Pentingnya Perencanaan Sumber Daya Manusia
Setiap organisasi tentunya melaksanakan perencanaan SDM sesuai dengan kebutuhan organisasi. Yang perlu dikembangkan adalah sistem perencanaan SDM metode formal sehingga penyediaan "Knowledge Based and Multiskilling Worker" dapat diperoleh kapan pun tenaga kerja itu dibutuhkan.6 Perencanaan SDM dilakukan dengan tujuan :
Memberdayakan sumber daya manusia secara efisien dan efektif
Mengembangkan peluang karier yang lebih efektif
Mengembangkan SDM yang berkualitas dan memiliki kepuasan kerja
Memadukan aktivitas SDM dan tujuan organisasi serta tujuan individu secara efisien
Membantu program rekrutmen dengan lebih ekonomis
Membantu mengembangkan sistem informasi sumber daya menusia sehingga dapat menyediakan informasi yang akurat tentang kegiatan SDM dan unit-unit organisasi
Perencanaan sumber daya manusia sangat penting karena semua perensanaan itu penting. Pemanfaatan sumber daya secara maksimal tidak terjadi begitu saja. Efisiensi yang optimal hanya dapat setelah ada perencanaan yang cermat, tujuan dan langkah-langkah, serta tindakan telah dilakukan. Pemanfaatan setiap input organisasi yang paling produktif hanya dapat dicapai melalui perhatian yang penuh kesadaran dan dalam waktu yang lama. Perencanaan ini mempunyai dimensi-dimensi yang luas, tetapi hal yang terpenting berada pada tiga tingkat utama, yakni perorangan, organisasi dan nasional.
Tingkat perorangan
Perencanaan sumber daya manusia sangat penting bagi kepentingan individu karena perencanaan dapat membantu meningkatkan keterampilan. Kepuasan individu dapat lebih mudah dicapai melalui perencanaan karier yang terarah. Stres, tekanan pekerjaan, dan kegelisahan akan berkurang apabila kegiatan perencanaan sudah sesai dengan standar pedoman dan diikuti dengan baik.
Tingkat organisasi
Organisasi atau lembaga menggunakan perencanaan sumber daya manusia untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitasnya dalam jangka panjang. Organisasi harus merekrut tenaga kerja yang berkualitas tinggi untuk dipekerjakan sehingga dapat bekerja secara produktif.
Tingkat nasional
Masalah sumber daya manusia di tingkat nasional terkait dengan jumlah, komposisi, keragaman, dan angkatan kerja yang ada pada suatu negara. Pemerintah harus dapat memprediksi tingkat angkatan kerja sekaligus tingkat pengangguran yang ada. Untuk melihat seberapa besar kebutuhan dan arah keterampilan tenaga kerja, dapat dikaitkan dengan penawaran serta aspek global. Teknologi yang sangat berperan dalam industri akhir-akhir ini membutuhkan sumber daya manusia yang lebih terampil dalam bidang iptek, manajerial, dan inovatif terhadap perubahan-perubahan yang terjadi. Dengan demikian, perlu disiapkan sumber daya-sumber daya yang berkualitas dan unggul untuk memenuhi kebutuhan yang meningkat untuk produktivitas yang lebih baik dan tanggung jawab sosial yang tinggi.
Tujuan Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan sumber daya manusia dapat memenuhi banyak tujuan organisasi. Menurut Thomas H. Stone7 terdapat dua tujuan pokok, yaitu :
To aid in setting organizational goals and objectives, including planning for the attainment of equal employment opportunity and affirmative action goals.
(Membantu menentukan tujuan organisasi, termasuk perencanaan pencatatan kesempatan kerja yang sama pada karyawan dan tujuan tindakan afirmatif)
To examine the effect of alternative human resources policies and programs and recommend implementation of the alternative that contribute most to organizational effectiveness.
(Melihat pengaruh program dan kebijakan alternatif sumber daya manusia dan menyarankan pelaksanaan alternatif yang paling menunjang kepada keefektidan organisasi.)
Perencanaan dengan segala variasinya ditujukan untuk membantu mencapai tujuan organisasi. Perencanaan dapat meminimalkan resiko atau ketidakpastian suatu tindakan. Dengan mengasumsikan kondisi di masa datang dan menganalisis konsekuensi dari setiap tindakan, ketidakpastian dapat dikurangi sehingga keberhasilan memiliki probabilitas lebih besar.
Kebutuhan akan perencanaan sumber daya manusia mungkin tidak segera tampak. Sebenarnya, kebutuhan akan sumber daya manusia dari suatu organisasi hampir tidak pernah dapat dipenuhi dengan cepat atau mudah. Suatu organisasi yang tidak merencanakan sumber daya manusia akan melihat bahwa kebutuhan karyawannya tidak akan terpenuhi dan tujuan keseluruhan organisasi tidak akan tercapai secara efektif.
Manfaat Perencanaan Sumber Daya Manusia
Secara umum, manfaat perencanaan akan memberikan nilai-nilai positif bagi kepentingan organisasi. Fokus pada perencanaan saja akan merugikan organisasi karena mengabaikan fungsi-fungsi yang lain. Dengan demikian manajemen perlu menyeimbangkan antara fungsi perencanaan sumber daya manusia dengan fungsi-fungsi yang lain agar sasaran organisasi tercapai secara keseluruhan.
Jika perencanaan sumber daya manusia dilakukan dengan baik, akan diperoleh keuntungan-keuntungan sebagai berikut :
Manajemen puncak memiliki visi yang lebih baik terhadap aspek-aspek sumber daya manusia atau terhadap keputusan bisnis.
Manajemen dapat mempredksi adanya ketidakseimbangan yang memengaruhi biaya sumber daya manusia menjadi tidak terkontrol
Manajemen dapat menempatkan "right man on the right place" dengan tepat sesuai dengan kebutuhan organisasi
Manajemen memberi kesempatan yang lebih baik untuk mengetahui pengetahuan tentang profil karyawan, pekerjaan, keahlian, kemampuan, kompensasi yang adil dan layak, serta dapat memprediksi kebutuhan jumlah tenaga kerja saat ini dan yang akan datang.
Menambah sistem informasi menjadi lebih baik untuk mengetahui pengetahuan tentang profil karyawan, pekerjaan, keahlian, kemampuan, kompensasi ang adil dan layak, serta dapat memprediksi kebutuhan jumlah tenaga kerja saat ini dan yang akan datang.
Memngkinkan penarikan karyawan baru secara ekonomis
Koordinasi sumber daya manusia berjalan lebih baik.
Kebutuhan akan perencanaan sumber daya manusia tidak lagi merupakan kebutuhan sekunder, tapi banyak ogrnaisasi menerapkan bahwa hal itu merupakan tuntutan mutlak bagi perkembangan organisasi keseluruhan. Perubahan-perubahan aspek lingkungan menyadarkan bahwa organisasi harus berbenah diri menuju kedinamisan global.
Tuntutan untuk selalu menyediakan tenaga kerja baru dan yang mempunyai keahlian tinggi tidak hanya melibatkan departemen manajemen sumber daya manusia sebagai satu-satunya pengambilan keputusan, tetapi secara keseluruhan, aspek kualitas karyawan ini merupakan titik fokus pengambilan keputusan manajemen organisasi.
Pengambilan keputusan pada perencanaan sumber daya manusia akan sangat bergantung pada kualitas dan sistem informasi yang tersedia. Melalui proses perencanaan sumber daya manusia, tersedia informasi yang nantinya akan digunakan untuk memprediksi kebutuhan yang akan datang. Bukti-bukti dan data saat ini dapat dipakai untuk memprediksi bahwa kemungkinan yang terjadi di masa depan merupakan cara terbaik yang dapat digunakan oleh manajemen pada perencanaan sumber daya manusia.
Elemen-Elemen Perencanaan Sumber Daya Manusia
Ada beberapa elemen atau unsur yang harus diperhatikan dalam perencanaan sumber daya manusia, yaitu tujuan, perencanaan organisasi, audit sumber daya manusia, dan ramalan sumber daya manusia.
Tujuan
Bahwa tiap organisasi sewajarnya mempunyai tujuan dan sasaran bagaimana mereka beroperasi. Demikian pula dengan aktivitas perencanaan sumber daya manusia memiliki tujuan yang berdasarkan pribadi/indiviu sekaligus organisasi. Tujuan ini harus memuat sumber daya yang representatif untuk kepentingan jangka panjang organisasi.
Faktor yang perlu diperhatikan dalam perumusan tujuan adalah :
Sejarah
Latar belakang organisasi akan menentukan karakteristik organisasi. Organisasi yang didirikan secara turun-temurun bersifat paternal sehingga akan berpengaruh pada karakteristik budaya perusahaan yang masih bersifat kekeluargaan. Organisasi yang dibangun oleh pendiri yang independen, inovatif, visioner, dan transformasi akan membawa dampak pada manajemen bawah terhadap kondisi bisnis yang kontemporer.
Kemampuan organisasi
Kemampuan yang dimiliki oleh organisasi hendaknya harus dipahami betu sebagai salah satu kelebihan, yaitu daya saing dan nilai lebih. Kemampuan yang dipunyai organisasi sebagai daya saing merupakan point of interest dalam persaingan global. Terlebih bagi organisasi yang baru melakukan pelumcuran usaha pada konsumen, hendaknya kemantapan dalam bidang bisnis harus solid. Bidang usaha yang dijalani mestinya merupakan refleksi pemikiran secara mendalam dari pendiri secara terus-menerus. Organisasi yang memutuskan untuk terjun di bidang makanan siap saji akan berpikir seribu kali bila akan memutuskan untuk mengambil bidang lain yang bukan merupakan spesialisasinya. Demikian juga perusahaan Apple Computer tidak akan merambah bidang bisnis lain yang bukan spesialisasinya.
Lingkungan organisasi
Aspek lingkungan ini akan menciptakan variabel kesempatan dan ancaman bagi organisasi. Sering kita jumpai analisa ini merupakan refleksi dari analisis SWOT8 sehingga organisasi memang perlu melakukan identifikasi keunggulan, kelemahan, kesempatan, dan ancaman untuk mengetahui sejauh mana kemampuan dan posisi organisasi dibanding organisasi pesaing.
Fokus pada pasar
Fokus pada apa yang dituju yang merupakan cerminan dari misi, visi, dan tujuan organisasi. Organisasi bilai ingin eksis harus melihat, tanggap, dan merespons apa yang menjadi keinginan konsumen karena konsumen memiliki keinginan, persepsi, sikap dan daya beli yang bervariasi. Faktor luar atau eksternal juga sangat berpengaruh terhadap perubahan sikap konsumen. Oleh karena itu, penting bagi organisasi untuk selalu menjaga antara keinginan pasar dan tetap atau fokus pada sasaran organisasi. Fokus pada pasar dengan tetap melihat kondisi eksternal tenaga kerja, apalagi globalisasi sudah mulai di ambang pintu. Dengan harapan bahwa organisasi yang berorientasi fokus pada pasar dengan mempertimbangkan jumlah kebutuhan tenaga kerja dan kondisi pasar kerja di pasar bursa kerja. Tenaga kerja begitu berlimpah, sementara lapangan kerja demikian sedikit. Di tengah peradaban industri yang sangat pelit memberikan peluang maka kota-kota besar di setiap negara Asia menjadi tanah impian bagi para pencari kerja dan sekaligus menjadi sumber timbulnya konflik dan penderitaan.9
Dapat dicapai
Misi dan tujuan yang baik hendaknya dapat diwujudkan. Setiap jenjang manajemen harus memahami betul apa tujuan dan sasaran organisasi sehingga masing-masing hierarki tidak mempunyai persepsi yang berbeda di mana akan berpotensi menimbulkan konflik yang disfungsional. Manajemen dan karyawan harus bersinergi untuk memantapkan apa yang menjadi keinginan bersama sehingga tidak terjadi perbedaan pandangan antara tujuan individu dan tujuan organisasi.
Dapat memotivasi
Misi dan tujuan dapat memberikan motivasi dan semangat kerja pada seluruh karyawan. Maka dari itu, perumusan tujuan, misi, dan visi harus realistis. Motivasi juga dipengaruhi dari faktor kepemimpinan manajemen yang mampu mengubah organisasi menjadi lebih bernilai.
Spesifik
Tujuan yang spesifik dapat memberikan arah dan menjadi pedoman dalam pengambilan keputusan. Identifikasi isu-isu strategis yang dianalisis organisasi, sebaiknya dibuat dengan mempertimbangkan waktu, biaya dan tenaga. Dengan dmeikian, perumusan tujua yang dibuat dapat lebih terarah dan jelas serta mudah diterapkan pada manajemen madya ke bawah.
Perencanaan organisasi
Kegiatan ini membantu organisasi dalam mengadakan perubahan bagi perkembangan organisasi. Perencanaan ditujukan untuk membantu mencapai tujuan organisasi. Perencanaan harus mendukung fungsi-fungsi yang lain seperti pengorganisasian, sususan kepegawaian, kepemimpinan, dan pengendalian. Perencanaan dapat meminimalkan resiko atau ketidak pastian.
Perencanaan ternyata tak hanya mempunyai sisi positif, tetapi memiliki sisi negatif pula. Segi positifnya, perencanaan membantu manajemen untuk melihat masa mendatang. Manajemen yang hanya melihat kondisi saat ini akan berpandangan sempit sehingga dapat membahayakan organisasi. Selain itu, perencanaan membuat koordinasi menjadi lebih baik serta fokus pada tujuan organisasi. Karena tujuan merupakan titik awal maka manajemen selalu diingatkan pada tujuan tersebut. Jika perencanaan tidak dilakukan dengan baik, akan membuang waktu dan tenaga, fokus pada perencanaan saja juga tidak akan menguntungkan karena mengabaikan fungsi yang lain. Beberapa jenis perencanaan seperti misi, tujuan, kebijakan, prosedur, aturan, program dan anggaran.
Audit sumber daya manusia
Mengevaluasi kegiatan-kegiatan personalia yang dilakukan dalam suatu organisasi. Hasilnya dapat memberikan umpan balik tentang fungsi personalia bagi para manajer operasional dan departemen personalia. Audit juga merupaka pemeriksaan kualitas secara menyeluruh kegiatan-kegiatan personalia dalam suatu departemen, divisi atau organisasi.
Manfaat audit sumber daya manusia:
Memberikan kontribusi pada departemen personalia organisasi
Memberikan rasa profesionalisme dan tanggung jawab di antara para karyawan
Kesamaan dalam penetapan keijaksanaan dan praktik-praktik personalia
Mengidentifikasi dengan jelas tugas dan tanggung jawab departemen sumber daya manusia
Menganalisis masalah-masalah personalia
Mampu mengurangi biaya-biaya sumber daya manusia melalui prosedur personalia yang efektif
Menyelesaikan konflik dengan kebijakan dan aturan secara fleksibel
Dapat mudah menerima perubahan-perubahan yang diperlukan departemen sumber daya manusia
Mudah menemukan permasalahan yang terjadi pada sistem informasi sumber daya manusia
Peramalan sumber daya manusia
Meramal kebutuhan tenaga kerja merupakan hal terpenting sekaligus tesulit untuk dilakukan. Pertama, perlu mengidentifikasi berbagai kendala yang memengaruhi permintaan, baik faktor yang berpengaruh langsung dan tidak langsung atau perubahan lingkungan eksternal. Kedua, ramalan ini dibuat dengan pertimbangan keakuratan metode peralaman yang digunakan.
Peramalan sumber daya pada sisi permintaan berupaya untuk memperkirakan kebutuhan tenaga kerja organisasi di masa mendatang. Teknik yang dapat dipakai antara lain teknik Delphi, ekstrapolasi, analisis komputer, indeksisasi, new venture analysis, dan masih banyak lagi. Tentunya, metode apapun yang akan digunakan harus memiliki pertimbangan keakuratan, validitas, dan efisien dari sisi anggaran. (Teknik peramalan lebih jauh akan dibahas pada subbahasan berikutnya.)
3.6 PERAMALAN PENAWARAN SUMBER DAYA MANUSIA
Peramalan penawaran sumber daya manusia bertuajuan memprediksi jumlah permintaan dan penawaran karyawan di waktu yang akan datang baik seara kuantitas maupun kualitas.
Memilih metode preamalan yang tepat merupakan hal penting dan sulit, karena tidak semua sesuai dengan organisasi dan situasi. Oleh karena itu, sumber daya manusia harus memilih metode yang paling sesuai untuk permasalahan organisasi. Faktor dibawah ini dapat dijadikan pertimbangan dalam memilih metode peramalan.
Stability dan certainty
Tidak mudah menggunakan metode yang berdasar data masa lalu jika organisasi dan lingkungan berubah dengan cepat dan tidak bisa diprediksikan. Kebijakan informasi manusia mungkin besar peranannya dalam situasi ini dimana akan berguna puula untuk memperkirakan beberapa skenario yang masing masing memiliki asumsi berbeda beda.
Ketersiediaan data
Bagaimana akurasi dan kekomplitan data masa lalu mengenai jumlah karyawan, kemampuan karyawan, dan perputaran karyawan? Jika data tidak tersedia maka beberapa pendekatan dengan teknik statistik tidak dapat digunakan.
Jumlah karyawan
Beberapa teknik statistik, seperti analisis Markov dan regresi akan mudah diterapkan pada organisasi dengan jumlah karyawan yang besar. Untuk jumlah karyawan yang lebih kecil disarankan menggunakan teknik penyesuaian (judgmental methods)
Ketersediaan sumber daya
Berapa lama kemampuan komouter dan keahlian statistik dapat dijadikan alat untuk mempediksi? Ketersediaan sumber daya yang ada dan siap dioperasionalkan menjadi salah satu kesiapan yang harus dipenuhi.
Kredibilitas manajemen
Apakah manajer kunci dapat menerima proses dan percaya pada suatu prediksi? Kadang kadang metode yang simpel, termasuk di dalamnya input manajemen substansi, kredibilitasnya lebih terjamin bahkan pada organisasi teknologi tinggi sekalipun.
Jangka waktu
Metode penyesuaian mungkin adalah metode yang paling fleksibel untuk mengantisipasi tren jangka panjang yang kompleks. Sementara metode statistik mungkin lebih akurat bila digunakan pada jangka pendek.
Berikut beberapa teknik peramalan yang dapat direkomendasikan pada organisasi.
Teknik Delphi
Estimasi dilakukan oleh beberapa ahli guna menentukan jumlah kebutuhan sumber daya manusia masa datang. Hasil tersebut kemudian disimpulkan dan dilakukan survei berulang kali. Aktivitas ini akan menghasilkan keputusan atau konsensus bersama dari hasil yang sudah disepakati.
Ekstrapolasi
Estimasi didasarkan pada data historis untuk memproyeksikan kebutuhan yang akan datang. Misalnya jumlah karyawan di bagian personalia rata rata 3 setiap bulannya yang diterimakan dalam dua tahun lalu maka ada 26 tenaga kerja yang akan diterima dalam setahun mendatang.
Analisis komputer
Estimasi yang dilakukan melalui prrogram komputer dengan model matematis untuk menghitung jumlah kebutuhan sumber daya manusia yang akan datang.
Indeksasi
Melakukan estimasi kebutuhan karyawan di waktu mendatang dengan melihat ciri atau karaker perkembangan karyawan melalui indeks
New Venture Analysis
Estimasi dilakukan dengan mengetahui jumlah kebutuhan sumber daya manusia, yaitu melihat perbandingan dengan organisasi lain yang sejenis yang sebelumnya sudah beroperasi.
Analisis Markov
Model Markov adalah teknik matematis untuk menganalisis perkembangan keadaan karyawan. Model ini dapat digunakan untuk kebutuhan manpower dan perencanaan karir. Kegiatan ini dapat memproyeksi kebutuhan karyawan maupun mencari kemacetan program promosi. Model ini paling tepat digunakan dalam lingkungan pekerjaan yang kondisinya relatif stabil.
3.7 TAHAP/PROSES PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA
Fungsi perencanaan merupakan fungsi dasar sebelum melakukan kegiatan selanjutnya. Hampir semua organisasi setuju bahwa perencanaan merupakan fungsi yang menduduki rating tertinggi dibandingkan dengan fungsi lain. Maka dari itu, perencanaan harus dipublikasikan pada semua level manajemen agar jajaran operasional lebih memahami dan proaktif terhadap semua isu isu strategis internal dan eksternal. Berikut langkah langkah dalam perencanaan sumber daya manusia.
Tahap daari proses perencanaan sumber daya manusia ditunjukan dalam Gambar 3.1. proses sumber daya manusia diaali dengan memperhatikan faktor strategis dan tujuan organisasi. Analisis kebutuhan sumber daya manusia dan sumber pengadaan, baik melalui internal dan eksternal harus dilakukan. Sistem informasi sumber daya manusia yang diakses melalui sistem informasi sumbe daya manusia (SISDM), sangat diperlukan guna menunjang penilaian sumber daya manusia.
Setelah penilaian selesai dilakukan maka dilakukan analisis terhadap ketidakseimbangan antara penawaran an permintaan sumber daya manusia. Alternatif strategi, baik jangka pendak atau panjang, perlu dibuat untuk menari solusi dan mengambil keputusan yang tepat.
Strategi sumber daya manusia adalah alat yang dipakai untuk membantu organisasi dalam mengantisipasi dan mengatur permintaan dan penawaran sumber daya manusia. Strategi ini akan memberi pedoman arah yang terarah dan jelas tentang bagaimana aktivitas sumber daya manusia dikembangkan.
Perencanaan sumber daya manusia memberikan pedoman masa depan, guna menentukan dimana tenaga kerja dapat di peroleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, serta pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus dimiliki karyawan.
Perhatikan gambar proses perencanaan sumber daya manusia berikut.
IAnalisis Faktor Penyebab PerubahanEksternal organisasi perubahan tenaga kerjaIAnalisis Faktor Penyebab PerubahanEksternal organisasi perubahan tenaga kerja
I
Analisis Faktor Penyebab Perubahan
Eksternal organisasi perubahan tenaga kerja
I
Analisis Faktor Penyebab Perubahan
Eksternal organisasi perubahan tenaga kerja
IIPeramalan KebutuhanPerkiraan ahli analisis trend, Budget, New venture, Komputer, dllIIPeramalan KebutuhanPerkiraan ahli analisis trend, Budget, New venture, Komputer, dll
II
Peramalan Kebutuhan
Perkiraan ahli analisis trend, Budget, New venture, Komputer, dll
II
Peramalan Kebutuhan
Perkiraan ahli analisis trend, Budget, New venture, Komputer, dll
IIIPenentuan KebutuhanStaffing tableIIIPenentuan KebutuhanStaffing table
III
Penentuan Kebutuhan
Staffing table
III
Penentuan Kebutuhan
Staffing table
IVAnalisis KetersediaanReplacement chart, succession planning, Markove analysis, Vacanccy analysisIVAnalisis KetersediaanReplacement chart, succession planning, Markove analysis, Vacanccy analysis
IV
Analisis Ketersediaan
Replacement chart, succession planning, Markove analysis, Vacanccy analysis
IV
Analisis Ketersediaan
Replacement chart, succession planning, Markove analysis, Vacanccy analysis
Mungkin S < D,5 > D, S = DMungkin S < D,5 > D, S = D
Mungkin S < D,5 > D, S = D
Mungkin S < D,5 > D, S = D
VAnalisis KetersediaanPenarikan pelatihan, perubahan cara kerja pensiun, dllVAnalisis KetersediaanPenarikan pelatihan, perubahan cara kerja pensiun, dll
V
Analisis Ketersediaan
Penarikan pelatihan, perubahan cara kerja pensiun, dll
V
Analisis Ketersediaan
Penarikan pelatihan, perubahan cara kerja pensiun, dll
Gambar 3.1 Model perencanaan sumber daya manusia
3.8 HAMBATAN DALAM PERENCANAAN
Semua jenjang manajemen saling berkoordinasi dan membentuk komite atau kelompok untuk menyatukan visi dan misi organisasi. Guna meminimalkan resiko kesalahan dari perencanaan, ada beberapa hambatan utama dalam perencanaan dan penetapan tujuan yang musti dipahami oleh semua jajaran manajemen dan karyawan.
Hambatan dalam Perenacanaan
Berikut adalah hambatan yang mungkin timbul dalam perencanaan:
Tujuan yang tidak tepat
Sistem kompensasi yang tidak tepat
Lingkungan eksternal yang kompleks dan dinamis
Kondisi persaingan yang semakin tajam
Keengganan untuk mengubah tujuan
Tidak memahami organisasi yang semakin dinamis
Terjadi konflik internal organisasi antara manajemen dan buruh
Tujuan yang tidak tepat dapat menjadi penghalang perencanaan yang efektif. Sebagai contoh, jika tujuan yang ingin dicapai tidak realistis maka anggota tidak akan bersemangat dalam melakukan perencanaan. Jika tujuan menekankan pada segi kuantitas dan mengabaikan kualitas maka perencanaan yang efektif akan terhambat. Perencanaan yang hanya menekankan pada output/penjualan atau produksi tanpa melihat kepuasan karyawan akan mengakibatkan perencanaan tidak tepat. Perencanaan yang hanya berfokus pada jangka pendek dengan mengorbankan jangka panjang akan mengakibatkan ketidak seimbangan dalam perencanaan.
Lingkungan yang kompleks dan berubah ubah mengakibatkan perencanaan efektif sulit diterapkan. Sebagai contoh, perusahaan komputer seperti Microsoft dan Apple yang bergerak di bidang teknologi yang cepat mengalami perubahan. Perusahaan komputer dihadapkan pada situasi dan tingkat persaingan yang lebih ketat dan perubahan yang sangat dramatis yang membuat perencanaan menjadi semakin sulit.
Kondisi lungkungan yang berubah ubah dan sulit diprediksi memaksa organisasi harus selalu waspada dan mengantisipasi permasalahan untuk meminimalkan konflik internal dalam organisasi. Masalah seperti tenaga kerja yang berlimpah sementara lapangan kerja yang terbatas dan industri yang terlalu pelit memberikan peluang kerja menjadikan kota kota besar di setiap negara Asia menjadi tanah impian bagi para pencari kerja sekaligus menjadi sumber timbulnya konflik dan penderitaan. Dunia kerja atau industri baik itu negara dunia ketiga seperti Indonesia, Filipina, India ataupun di negara lebih maju dengan masyarakatnya yang lebih makmur, seperti Malaysia dan Jepang ternyata menyisakan persoalan kebudayaan yang sama yaitu konflik dan penderitaa. Manusia manusia Asia harus merelakan diri untuk memberikan pelayanan khusus yang terpaksa bersifat "pelecehan sosial", tetapi tetap yang paling radikal, harus mengubah diri menjadi manusia pekerja "berjenis kelamin" baru. Sementara di Indonesia masalah yang meresahkan adalah KKN (Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme). Bagaimana kue KKN habis dibagi bagi oleh mereka yang "bersaudara" atau "seketurunan". Sementara orang lain yang tampaknya lebih siap menghadapi dunia kerja malah langsung ditolak dengan peringatan "tak ada lowongan" oleh petugas keamanan yang telah mendapat bagian kue aman saja memuaskan nepotismenya. Sungguh sebuah gambaran humoristik (satir) yang mengiris perasaan. Betapa KKN sudah menjadi penyakit sosial yang terus menggerogoti keberadaan Indonesia sebagai negara yang ingin memberikan kehidupan dan keamanan bagi setiap warganya. Sia siakah menghadapi perubahan?
Ketidakpastian terhadap hasil perubahan mengakibatkan timbulnya perasaan enggan bagi sebagian anggota orgaisasi untuk melakukan perubahan. Kadang kadang apa yang sudah dicapai sulit untuk dilepaskan. Karena dalam perubahan, hasil yang akan dicapai belum tentu maksimal seperti keadaa sebelumnya.
Manajemen pun memuliki keterbatasan. Persoalan waktu menjadi kendala tersendiri. Karena terbatasnya waktu, manajer enggan untuk melakukan perubahan, terlebih bila tidak didukung oleh sumber daya yang memadai.
Manajemen organisasi juga berfikir sempit apabila perubahan dalam organisasi tidak ditanggapi dngan serius. Lingkungan global selalu menuntut organisasi untuk proaktif dan dinamis.
Perencanaan membutuhkan koordinasi yang baik dengan bagian organisasi yang lain. Jika manajemen tidak memahami organisasi, ia tidak dapat menyesuaikan perencanaan yang ia usulkan dengan perencanaan di bagian lain.
Mengatasi Hambatan
Salah satu cara mengatasi hambatan perencanaan adalah dengan memahami tujuan perencanaan dan proses penetapan tujuan. Meskipun bukan satu satunya dalam mengatasi masalah, tetapi paling tidak dapat membantu pengambilan keputusan. Hendaknya rencana dan tujuan yang dibuat oleh manajemen puncak dikomunikasikan ke bawah dan melibatkan manajemen bawah dalam proses pengambilan keputusan. Komunikasi dan partisipasi dapat meningkatkan komitmen dalam pelaksanaan perencanaan.
Konsistensi antara tujuan yang lebih tinggi dan tujuan yang lebih rendah, hendaknya dijaga. Karena meupakan proses yang dinamis, perbaikan dan revisi perlu diakukan melalui interval waktu yang pendek.
Sistem kompensasi yang tepat akan mendorong penetapan tujuan dan perencanaan yang efektif. Sistem reward yang tepat dan layak akan mendorong perilaku seseorang dalam bertindak dan mengambil resiko sekaligus mendorong kretivitas.
Sistem informasi dapat pula membantu pencapaian efektifitas perencanaan. Alat bantu ini diharapkan dapat meminimalkan tingkat resiko dan ketidakpastian hasil yang ada. Penyelesaian suatu hasil akan mendorong kepercayaan diri manajemen dan kemauan menerima rencana baru yang semakin tinggi. Konsekuensi negatif yang mungkin timbul dari perencanaan perlu diantisipasi.
3.9 ANALISIS SUMBER DAYA MANUSIA
Perencanaan dimulai dari analisis ketenagakerjaan organisasi saat ini. Analisis mencakup dua hal: analisis mengenai ketersediaan tenaga kerja internal dan ketersediaan tenaga kerja eksternal. Sumber internal adalah tersedianya tenaga kerja dari dalam organisasi, seperti dari promosi, transfer, perputaran, mutasi atau pemutusan hubungan kerja untuk mengisi jabatan kosong. Sementara sumber eksternal organisasi adalah merekrut tenaga kerja baru dari luar. Kegiatan ini untuk memenuhi jumlah pegawai yang dibutuhkan organiasasi. Apabila penawaran tenaga kerja dari dalam sudah terpenuhi, tentu tidak perlu dilakukan rekrutmen. Tetapi bila penawaran internal belum cukup maka perlu dipertimbangkan pengisian tenaga kerja dari luar. Organisasi dapat mempertimbangkan strategi lain apabila penawaran dari dalam dan luar belum memadai sehingga diperlukan program bantuan seperti desain pekerjaan, pelatihan dan pengembangan struktur pekerjaan, dan lain lain.
Disamping faktor penawaran internal dan eksternal, organisasi perlu mempertimbangkan variabel yang turut berpengaruh pada kebijakan organisasi dalam penawaran tenaga kerja. Yang perlu diperhatikan organisasi adalah rencana strategis, lingkungan inernal, lingkungan eksternal, dan perubahan tenaga kerja organisasi karena hal hal tersebut dapat mempengaruhi organisasi/
Aspek lingkungan eksternal, seperti faktor ekonomi, politik, sosial budaya, teknologi, dimensi internasional, dan persaingan adalah hal hal yang akan terpengaruh. Analisis lingkungan bertujuan melihat perubahan perubahan dalam lingkungan aspek aspek tersebut diatas. Dengan memahami perubahan lingkungan eksternal, akan mempunyai kerangka untuk dapat melihat pengaruh yang mempunyai efek paling besar terhadap organisasi. Perubahan lingkungan eksternal ini dapat menimbulkan kesempatan dan ancaman bagi organisasi.
3.9.1 Analisis Penawaran Internal Sumber Daya Manusia
Prediksi penawaran sumber daya manusia internal berisis tentang semua data individu tenaga kerja pada saat ini. Tenaga kerja ini dapat mengisi kebutuhan permintaan saat mendatang melalui perputaran jabatan, promosi, atau transfer untuk mengisi lowongan posisi manapun dalam oranisasi. Analisis penawaran tenaga kerja internal secara konstan menyalurkan individu baru bersamaan dengan individu yang berhenti, meninggal, atau PHK. Kemampuan karyawan pun mengalami perubahan, karena merupakan kemampuan gabungan antara kemampuan karyawan yang baru masuk dan karyawan yang lama serta hasil pengembangan kemampuan baru melalui pelatihan dan pengalaman pekerjaan.
Untuk menjaga penawaran internal tetap berlangsung dan memprediksi penawaran masa depan, departemen sumber daya manusia membutuhkan beberapa sistem informasi. Minimal informasi tersebut berisi tentang daftar pegawai yang menunjukkan kelebihan pada tiap pekerjaan dalam organisasi. Pada oranisasi kecil, sistem manual dirasakan cukup, tapi juka kemudia bertambah besar, sistem komputer tentu akan lebih memadai. Berikutnya akan membahas dua sistem yaitu data kemampuan dan sistem informasi sumber daya manusia.
Data kemampuan (skill inventory)
Data tentang kemampuan adalah manual atau sistem komputer didesain untuk tetap mencatat penngalaman karyawan, pendidikan, dan kemampuan khusus. Informasi inventaris kemampuan menguraikan tentang masalah jabatan secara spesifik dan aktivitas kinerja yang dikembangkan secara standar manual dan penggunaan terminologi standar untuk memastikan tercapainya tujuan.
Inventarisasi bisa digunakan pula untuk penawaran karyawan saat ini pada berbagai variasi tujuan. Seperti, pekerja ingin mengetahui berapa banyak orang yang hadir bekerja sebagai sales, berapa banyak orang yang memiliki pengalaman, berapa banyak tenaga profesional mekanik yang dipekerjakan. Inventarisasi digunakan pula untuk mengidentifikasi calon yang dipromosikan atau transfer.
Secara jelas, inventarisasi kemampuan dapat dipakai pada berbagai penggunaan untuk penawaran tenaga kerja internal.
Sistem informasi sumber daya manusia (human resources information system)
Sistem informasi sumber daya manusia (SISDM) merupakan gabungan semua sistem informasi organisasi secara tipikal tetap mengenai karyawan dan posisinya. Biasanya SISDM disusun secara bertahap. Seperti, organisasi mungkin memiliki inventarisasi kemampuan secara komputer, kompensasi, dan sistem keuntungan, database jabatan atau posisi yang digunakan untuk rekrutmen dan bisa digunakan pada file informasi penilaian kinerja. Pada SISDM dibentuk oleh kombinasi semua jenis data karyawan menjadi database tunggal. Semua informasi tentang jabatan dan posisi menjadi database interaktif. Laporan mengenai data perangkat lunak, tindakan afirmatif, susunan kepegawaian dan perputaran statistik, prediksi biaya bulanan, dan sebagainya dibuat secara teratur. Staf sumber daya manusia membuat pula permintaan secara spesifik seperti, berapa banyak karyawan yang berkualitas untuk program selanjutnya?
3.9.2 Analisis Penawaran Eksternal Sumber Daya Manusia
Organisasi secara kontinu terus berinteraksi dengan pasar kerja eksternal karena sebab sebab tertentu, seperti peristiwa pensium, ada karyawan yang mengundurkan diri, atau memang harus menyewa tenaga kerja baru. Oleh karena itu, perlu direncanakan secara efektif dan manajemen harus memahami bagaimana mencari dan menyesuaikan dengan penawaran tenaga kerja eksternal.
Berikut beberapa elemen yang perlu dipertimbangkan oleh organisasi dalam analisis penawaran eksternal sumber daya manusia.
Pasar kerja (labor market)
Pasar kerja adalah salah satu konsep yang penting. Pasar kerja adalah area bebas dimana pekerja dapat direkrut untuk mengisi berbagai macam posisi, seperti sekretaris, mekanik, kasir, dan sebagainya. Menurut Payaman J. Simandjuntak, pasar kerja adalah proses terjadinya penempatan atau hubungan kerja melalui penyediaan dan permintaan tenaga kerja. Pasar kerja merupakan seluruh aktivitas yang mempertemukan pencari kerja dan lowongan kerja, yaitu pengusaha atau produsen, pencari kerja, perantara atau pihak ketiga dimana terdapat kemudahan bagi kedua belah pihak untuk saling berhubungan. Pihak ketiga bisa pemerintah, lembaga informasi, atau formal, konsultan, dan badan swasta.
Sosial budaya
Aspek sosial budaya merujuk pada karakteristik demografi serta perilaku, sikap, norma norma umum dari penduduk atau masyarakat tertentu. Perubahan dan kecenderungan faktor sosial budaya ini akan memengaruhi organisasi masa mendatang. Kecederungan globalosaso pun telah memaksa Amerika untuk lebih memperhatikan dunia tenaga kerja asing. Banyak tenaga kerja asing selama 10 tahun terakhir ini mmimpikan dunia baru bagi mereka sebagai tanah air kedua setelah tanah kelahiran mereka. Sebut saja Amerika yang sekarang mulai tegeser dengan tenaga kerja Hispanik dan dari Asia adalah India yang begitu getol setiap tahunnya bekerja dan berbondong bondong datang ke Lembah Silikon atau Silicon valley.
Pergeseran paradigma sosial budaya dewasa ini makin rentan oleh demam teknologi dan informasi Barat kerena khususnya bagi negara dunia ketiga seperti Indonesia. Asal muasal gelora dan nafsu yang dipicu oleh semaraknya program televisi paling mudah dijiplak habis oleh kaum konsumerisme, yaitu remaja. Akibat masifnya paparan media massa, utamanya media televisi yang setiap harinya mengebom ruang lingkup kita dengan acara infotainmen yang berisi informasi segala tetek bengek kehidupan glamor, terutama obyek yang mudah dikenali seperti kaum pesohor yang dengan mudah dan cepat ditiru oleh remaja kita yang memimpikan kehidupan semu. Kalangan sosiolog berpendapat bahwa dunia saat ini sedang bertempur antara dua budaya, yaitu budaya hero melawan budaya pesohor.
Keragaman angkatan kerja/diversitas
Angkata kerja atau labor force terdiri dari golongan yang bekerja dan golongan menganggur dan mencari pekerjaan. Kelompok bukan angkatan kerja terdiri dari golongan yang berseolah dan golongan yang mengurus rumah tangga dan golongan lain lain atau penerima pendapatan. Ketiga golongan dalam kelompok angkatan kerja sewaktu waktu dapat menawarkan jasanya untuk bekerja. Oleh karena itu, kelompok ini sering juga dinamakan sebagai angkatan kerja potensial.
Diversitas perlu mendapat perhatian serius dalam hubungan dengan pemberdayaan sektor sumber daya manusia. Dengan kata lain, masalah diversitas akan selalu menjadi isu yang relevan dan penting seiring dengan perkembangan organisasi. Diversitas, menurut Chruch, adalah kumpulan individu yang mempunyai perbedaan satu sama lain dalam berbagai dimensi, seperti budaya, nilai nilai, pendidikan, jenis kelamin, status, dan usia. Diversitas dapat dipandang sebagai ancaman dan dapat berdampak pada peningkatan efektifitas organisasi. Diversitas masyarakat yang beragam dapat menjadi pemicu keberhasilan sekaligus merugikan organisasi. Keberhasilan, apabila organisasi dapat memanfaatkan pelluang tersebut menjadi sebuah nilai tambah organisasi untuk berbenah diri terhadap kedinamisan masyarakat global. Merugikan, apabila perusahaan tidak atau belum mengantisipasi adanya keinginan masyarakat yang pro dan kontra terhadap keberhasilan perusahaan.
Catatan Kaki BAB III :
1Dorodjatun Kuntjoro Jakti, Triple T Revolution, Jakarta, 1997.
2Ivancevich, John M. Human Resources Management, Foundation of Personnel, 6th edition, Home Wood, Illinois, Richard D. Irwin Inc, 1995.
3Andrew F. Sikula, 1981, Personnel Administration and Human Resources Management, John Wiley & Sons Inc, New York, p. 145.
4Robert L. Mathis dan John H. Jackson, Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit Salemba Empat, Jakarta, Ed. Pertama, hlm. 51.
5William B Werther, Jr dan Keith Davis, Human Resources and Personnel Management, McGraw-Hill, New York, 1993, hlm. 165.
6James menyebutkan bahwa strategi itu dengan istilah "Just in-time talent" yang bisa juga dipakai dalam proses manajemen kualitas dengan maksud bahwa tenaga terampil dapat tersedia kapan pun organisasi membutuhkannya, Baca James J. Walker, Human Resources Strategy, Mc Graw-Hill Book, 1992.
7Thomas H. Stone, Understanding Personnel Management, Holt Sanders Int Ed, Chicago, 1982, hlm, 85 dikutip oleh Moekijat, Perencanaan Sumber Daya Manusia, CV Mandar Maju, Cetakan pertama, 1989, hlm. 25.
8Analisis SWOT (Streght, Weakness, Opportunity, dan Threat) atau kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan ancaman pada organisasi yang bertujuan untuk mengetahui posisi dan kontinuitas perusahaan. Baca Manajemen, James L. Gibson, James H. Donnely, JR, & John M. Ivancevich, Penerbit Erlangga, Jakarta, cetakan ketiga, 1997, hlm. 216.
9Dunia kerja atau peradaban industri, baik itu di negara dunia ketiga seperti Indonesia, India, atau Filipina ataupun di negara yang lebih maju dengan masyarakat yang lebih makmur, seperti Malaysia dan Jepang. Dunia kerja ternyata menyisakan persoalan kebudayaan yang sama, yaitu konflik dan penderitaan. Manusia-manusia Asia harus merelakan diri untuk memberikan pelayanan khusus yang terpaksa bersifat "pelecehan sosial" namun tetap terpaksa dilakukan agar seseorang mendapatkan pekerjaan.
Termasuk yang paling radikal, harus mengubah diri menjadi manusia pekerja " berjenis kelamin" baru. Sementara Indonesia menghadapi ,asalah yang meresahkan, yakni KKN. Bagaimana kue KKN ini habis dibagi-bagi oleh mereka yang "bersaudara" atau "seketurunan". Sementara orang lain yang tampaknya lebih siap menghadapi dunia kerja tersebut langsung ditolak dengan peringatan "tak ada lowongan" oleh petugas keamanan yang telah mendapat bagian kue pula. Baca, Male Emporium, "Rebutan Kerja di Asia", Maret 2005, hal. 140.
10Fisher, Cynthia D., Lyle F. Schoenfeldt dan James B. Shaw, 1996, Human Resources Management, Houghton Miffti Company, Boston. P. 104.
BAB IV
REKRUTMEN
4.1 PENGERTIAN DAN TUJUAN REKRUTMEN
Organisasi, apa pun jenis, skala, dan ukurannya, pasti tidak terlepas dari faktor sumber daya manusia. Sumber daya manusia yang berkualitas tentunya tidak dapat dengan mudah dan sederhana. Untuk mencari atau merekrut calon tenaga kerja yang berpotensi dan sesuai standar organisasi, harus melihat berbagai aspek internal dan eksternal oraganisasi. Perekrutan pegawai baru untuk mengisi kebutuhan dan kekosongan pegawai bisa disebabkan beberapa alasan, seperti pertumbuhan organisasi itu sendiri, perubahan dalam struktur dan fungsi, atau pergantian karyawan baik yang disebabkan oleh faktor internal maupun eksternal oranisasi. Sumber karyawan dapat berasal dari internal maupun eksternal. Jenis, bentuk aktivitas yang harus diisi bersama sama dengan kebijakan, dan implementasi organisasi akan menentukan sumber mana yang paling tepat untuk mengisi posisi yang ada. Maka dari itu salah satu aspek keputusan seleksi mencakup penentuan keputusan rekrutmen calon tenaga kerja.
Sumber daya manusia sebuah organisasi merupakan sumber daya vitas dan hanya akan diperoleh melalui upaya perekrutan yang efektif. Untuk itu, organisasi memerlukan informasi akurat dan berkelanjutan guna mendapatkan calon tenaga kerja yang sesuai dengan kualifikasi orgnaisasi. Informasi informasi tersebut berisi data jumlah dan kualifikasi yang diperk=lukan untuk pelaksanaan berbagai aktivitas organisasi. Proses rekrutmen harus terlebih dahulu dilakukan sebelum kegiatan seleksi dan pengangkatan pelamar yang mempunyai kualifikasi terbaik. Prosedur seleksi karyawan yang baik bergantuk pada proses rekrutmen yang efektif.
Salah satu kegiatan penting dari kegiatan sumber daya manusia adalah proses rekrutmen, yaitu menarik tenaga kerja yang memiliki kinerja yang baik. Hal ini dilakukan oleh organisasi kecil, menegah, dan skala besar. Dalam organisasi ini, manajer dan karyawan bersama sama bekerja untuk mencapai tujuan yang semakin kompleks. Sebelum organisasi menarik tenaga kerja, organisasi harus merekrut dan menempatkan individu yang memiliki keahlian sesuai yang dibutuhkan organisasi.
Manajemen sumber daya manusia difokuskan pada penarikan tenaga kerja baru seperti yang menjadi perhatian utama pada banyak organisasi.
Rekrutmen merupakan proses mencari, menemukan, dan menarik para calon karyawan untuk dipekerjakan dalam dan oleh organisasi. Rekrutmen juga merupakan serangkaian kegiatan mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlianm dan pengetahuan yang diperlukan untuk menutupi kekurangan yang diidentifikasikan dalam perencanaan kepegawaian. Adapun tujuan rekrutmen adalah untuk memenuhi penawaran sebanyak mungkin dari calon calon karyawan sehingga organisasi memiliki peluang yang lebih besar untuk menentukan pilihan terhadap calon pelamar yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi. Terlebih bila mengingat sumber daya manusia sangat terbatas, dimana hanya sedikit jumlah karyawan yang tersedia sedangkan banyak organisasi yang membutuhkan tenaga kerja. Organisasi harus selalu melakukan rekrutmen karena beberapa sebab, seperti perluasan kegiatan organisasi, berdirinya organisasi baru, terciptanya kegiatan dan perincian perkerjaan baru, adanya promosi, mutasi, transfer karyawan ke bagian lain ataupun berhenti, karyawan yang meninggal, karyawan yang mengundurkan diri atau pensiu dini, atau sebab lain. Dengan demikian, dalam kegiatan rekrutmen ini organisasi harus memiliki standar kualifikasi yang sudah disepakati bersama, sebagai suatu nilai nilai dan kebijaksanaan organisasi untuk dipakai dalam program pengembangan organisasi masa datang, khususnya program pemberdayaan sumber daya mausia.
4.2 KENDALA-KENDALA DALAM PROSES REKRUTMEN
Proses perekrutan bukanlah suatu kegiatan yang mudah dan sederhana. Banyak hambatan yang ditemui dalam kegiatain tersebut. Perekrutan merupakan fungsi manajemen sumber daya manusia yang penting sekaligus menarik karena praktik ini sangat dipengaruhi oleh nilai nilai, yaitu keadilan sosial, efisensi manajemen, dan daya tanggap politik.
Kendala kendala dalam proses perekrutan antara lain :
Karakteristik organisasi
Tujuan dan kebijakan organisasi
Kondisi lingkungan eksternal organisasi
Biaya rekrutmen organisasi
Kompensasi
Kebiasaan rekrutmen
Pasar tenaga kerja
Untuk lebih jelasnya simak penjelasan berikut:
Karakteristik organisasi
Karakteristik organisasi akan menentukan desain dan pelaksanaan sistem rekrutmen dalam organisasi. Karakteristik organisasi tercermin dari sistem nilai, norma dan budaya perusahaan, filosofi organisasi, visi dan misi organisasi, serta tujuan dan strategi organisasi. karakteristik organisasi yang khas seperti organisasi yang berada dibawah naungan pemerintah sebagai pemegang saham terbesar seperti BUMN juga memiliki ciri tersendiri dalam mengelola model rekrutmen. Sementara penggabungan atau merjer antar BUMN yang terjadi dewasa ini menimbulkan masalah perekrutan bagi karyawannya.
Tujuan dan kebijakan organisasi
Tujuan organisasi adalah ingin mencapai penggunaan sumber daya yang efektif dan efisien. Efisiensi adalah kemampuan menggunakan suber daya dengan benar dan membuang sumber daya yang tidak perlu. Sementara efektifitas banyak berkaitan degan pencapaian tujuan organisasi, yaitu memperoleh keuntungan. Semakin dekat organisasi ke tujuannya, semakin efektif organisasi tersebut dalam mengendalikan program perekrutan karyawan. Berbagai kebijakan organisasi dapat menjadi hambatan dalam implementasi perekrutan. Namun hendaknya manajemen dan karyawan berupaya menyelaraskan tujuan dan kebijakan tersebut adalah kebijakan promosi, status tenaga kerja, kebijakan penerimaan, dan tenaga lokal. Tujuan penggabungan dua atau lebih organisasi adalah menciptakan nilai tambah. Hal ini berarti jika dua perusahaan digabung maka akan menghasilkan nilai tambah. Tetapi tidak selamanya hal ini akan mendapat keuntungan. Tujuan dan kebijakan organisasi dapat memengaruhi proses rekrutmen karyawan, seperti penggabungan atau merger organisasi yang berbeda bidang. Dapat menghadapi kendala dari aspek legal dan aspek bisnis.
Kondisi lingkungan eksternal
Kondisi lingkungan akan memengaruhi nasib organisasi secara keseluruhan. Karena sebagai suatu sistem, organisasi akan berinteraksi dengan lingkunganya. Apabila ingin bertahan hidup maka organisasi harus beradaptasi dengan lingkungan sekitarnya. Apabila dalam kapasitas penentuan pelaksanaan perekrutan tentunya kebiasaan organisasi akan melihat lingkungan sekitar organisasi. Kondisi lingkugan tersebut seperti kondisi ekonomi, politik, sosial budaya, konsumen, pemasok, pemerintah, pesaing, lembaga keuangan, karyawan, pemegang samah, dewan komisaris, faktor demografi, gaya hidup, teknologi, dan dimensi internasional. Masalah atau isu gender saat ini juga menjadi bahasan vital pada seminar seminar dan penelitian lanjutan terutama di negara negara maju seperti Amerika Serikat. Ternyata sebuah survei mengatakan bahwa perempuan yang bekerja selama kurun waktu 15 tahun, rata rata pendapatan per tahun antara pekerja perempuan dan laki laki memiliki perbedaan yang cukup signifikan, yaitu 96% wanita dan 99% laki laki dengan rasio upah 44%. Kondisi pasar tenaga kerja dipengaruhi oleh wilayah geografis di mana kekuatan persediaan atau penawaran dapat menentukan harga tenaga kerja. Manajemen harus memahami kondisi pasaar tenaga manajemen untuk dapat memperkirakan penawaran tenaga kerja yang tersedia untuk penarikan karyawan. Bila penawaran tenaga kerja dalam wilayah geografis tertentu terbatas penarikan harus diperluas sehingga memerlukan biaya yang lebih besar. Sebaliknya apabila karyawan yang memiliki keahlia tinggi tersedia didalam pasar tenaga kerja lokal maka harga tenaga kerja akan cenderung menjadi rendah. Sering kali disamping adanya konflik internal organisasi dan gejolak pasar, proses rekrutmen dijajaran eksekutif pun menimbulkan masalah tersendiri.
Kondisi eksternal, seperti permintaan tenaga kerja dari negara neara kaya ke Indonesia masih sangat sedikit. Padahal permintaan akan kebutuhan tenaga kerja tersebut mencapai angka satu juta tenaga kerja di sektor formal.
Biaya rekrutmen biaya yang dibutuhkan dalam proses rekrutmen bisa cukup besar, yang mungkin tidak tersedia dalam anggaran organisasi. Ketika jumlah sumber tenaga kerja yang akan ditarik sedikit dan diprediksikan mereka akan ditempatkan ke tempat yang tersebar, hendaknya organisasi harus membuat iklan di beberapa tempat yang tersebar yang tentunya memerlukan biaya yang tidak sedikit. Organisasi dapat pula membuka lowongan di mana calon tenaga kerja yang berkualitas terkonsentrasi. Masalah biaya dapat menjadi kendala tersendiri bagi organisasi yang ingin memperbarui tenaga kerja karena tuntutan pekerjaan. Ada alternatif baru bagi organisasi yang memiliki anggaran terbatas, tetapi ingin memperoleh pelamar pelamar yang berkualitas dan andal, yaitu dengan melalui biro pencari tenaga kerja online atau bursa kerja online yang di Indonesia masih tergolong barang baru. Namun di negara maju sudah banyak perusahaan yang memanfaatkan ini.
Masalah anggaran ini memang menjadi momoj tersendiri bagi para pencari kerja, khususnya tenaga kerja tidak terampil yang memang tidak mendapat kue tart nasional di negeri ini. Kondisi ini menyebabkan mereka perlu mencari kue tart tersebut di negara tetangga. Padahal , masalah ekspor tenaga kerja ini sampai saat ini juga tidak pernah tuntas dengan negara tetangga. Belum lagi biaya siluman yang kerap kali menjadi hantu bagi pencari kerja yang sebagian besar adalah penduduk miskin yang hanya bermodal nekat alian moderat (modal dengkul urat) untuk mengais rejeki di negeri orang.
Kompensasi
Kompensasi ini bisa bertindak sebagai perangsang atau insentif untuk menarik calon tenaga kerja. Kebijakan kompensasi organisasi biasanya menetapkan batasan upah atau gaji yang berbeda pada berbagai pekerjaan. Besarnya kompensasi akan memengaruhi minat pelamar untuk menjadi karyawan pada sebuah organisasi. besarnya kompensasi yang diperoleh secara indivudu juga akan membawa dampak benturan sosial budaya manakala kompensasi diberikan secara tim kerja. Kebijakan kompensasi di pasar kerja internasional yang cenderung lebih tinggi menjadi perangsang bagi tenaga kerja Indonesia untuk bekerja di luar negeri.
Kebiasaan perekrutan
Kebiasaan perekrutan pada masa lalu yang dianggap sudah baku dan dilakukan berulang ulang akan mampu meningkatkan keahliah seorang perekrut dalam menilai calon karyawan sehingga proses perekrutan dapat berjalan lebih baik. Sementara kebiasaan yang salah dan kurang baik mungkin akan terulang kembali sehingga proses pencarian calon karyawan yang berkualitas tidak tercapai. Oleh karena itu, para pelaksana perekrutan hendaknya menerima masukan yang positif maupun negatif agar tidak bergantung pada kebiasaan yang buruk yang sudah terbentuk.
Pasar tenaga kerja
Sewaktu menarik tenaga kerja, manajemen harus memperhatikan keadaan pasar tenaga kerja. Jenis jenis karyawan yang bagaimana yang harus tersedia dan bagaimana mereka mencari pekerjaan, dengan memahami kondisi pasar tenaga kerja, akan membatu manajemen untuk menaksir penawaran tenaga kerja yang tersedia untuk diterima sebagai karyawan. Pasar tenaga kerja merupakan wilayah dimana penawaran dan permintaan bertemu dan memengaruhi terbentuknya harga tenaga kerja. Seperti kasus pencaraian tenaga kerja asing di Korea juga melihat daru kondisi pasar kerja dalam negeri Korea.
4.3 SUMBER-SUMBER REKRUTMEN
Unsur lain dalam strategi rekrutmen dalam suatu organisasi adalah keputusan dimana mencari para calon pelamar. Manajemen memulai proses perekrutan dengan mengingat uraian jabatan dan spesifikasi jabatan. Perekrutan tenaga kerja dapat dilakukan melalui dua cara, yaitu internal dan eksternal.
4.3.1 INTERNAL
Dengan cara internal, calon pengisi posisi tertentu dicari dan diseleksi dari tenaga kerja yang ada dalam organisasi saat ini. Cara ini memiliki keuntungan. Pertama, tenaga kerja yang direkrut sudah memahami organisasi dengan baik sehingga proses penyesuaian menjadi lebih mudah dan kemungkinan berhasil akan semakin tinggi. Kedua, cara ini akan mendorong semangat kerja, loyalitas, dan komitmen kerja yang semakin tinggi. Ketiga, biasanya cara rekrutmen internal lebih murah dibandingkan dengan cara eksternal. Rekrutmen internal pun memiliki keuntungan karena apabila satu orang dipromosikan makan akan terjadi promosi berantai untuk jabatan jabatan dibawahnya. Namun, rekrutmen internalpun memiliki kelemahan, antara lain kemungkinan terbatasnya calon tenaga kerja yang potensial dalam organisasi, kurangnya ide baru yang segar yang biasanya datang dari pendatang baru, dan kemungkinan pendorong rasa puas diri pada tenaga kerja yang ada yang tidak mendorong prestasi kerja lebih lanjut. Rekrutmen ini dapat dilakukan melalui sistem informasi tenaga kerja yang ada dalam organisasi atau melalui bagan pergantian untuk tingkat manajemen yang lebih tinggi. Perekrutan ini dilakukan oleh organisasi karena beberapa alasan, seperti untuk penyegaran manajemen atau reformasi manajemen.
4.3.2 EKSTERNAL
Perekrutan tenaga kerja eksternal berusaha menarik calon tenaga kerja dari luar organisasi. dapat dilakukan melalui iklan posisi pekerjaan melalui surat kabar atau majalah atau melalui universitas yang akan menghasilkan lulusan yang dikehendaki. Proses rekrutmen dapat menjadi mahal terutama karena banyak tenaga kerja baru yang meninggalkan organisasi setelaj kerja hanya satu atau dua tahun. Organisasi akan rugi investasi pelatihan pada tenaga kerja tersebut. Rekrutmen dengan cara lain adalah dengan bekerja sama dengan lembaga swasta, baik formal maupun informasi, departemen tenaga kerja, atau kelompok swadaya masyarakat untuk merekrut calon yang potensial.
BAB V
SELEKSI
Memilih karyawan secara tepat merupakan hal yang penting. Pertama tercapainya tujuan organisasi bergantung pada bawahan. Karyawan yang profesional akan bekerja sebaik mungkin bagi organisasi. karyawan yang tidak profesional tidak mampu melakukan pekerjaan secara efektif dan tujuan pekerjaan tidak akan tercapai sehingga organisasi akan mengalami kerugian. Penyaringan karyawan dilakukan sebelum mereka masuk bukan setelah mereka masuk organisasi.
Melalui kegiatan seleksi personel, organisasi membuat keputusan siapa siapa saja yang diterima. Seleksi diawali dengan mengidentifikasi kandidat melalui rekrutmen dan menempatkan beberapa individu yang mempunyai kemampuan terbaik pada pekerjaan yang tersedia dan diakhiri dengan seleksi individu yang ditempatkan pada pekerjaannya dalam organisasi
Proses seleksi pegawai sangat bervariasi pada organisasi satu dengan organisasi lain dan pekerjaan satu dengan pekerjaan lain. Proses ini dilakukan setelah pelamar yang memenuhi syarat terkumpul. Seleksi adalah serangkaian kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau ditolak.
5.1 TUJUAN SELEKSI
Seleksi bertujuan memilih tenaga kerja yang diinginkan. Seleksi merupakan proses dua arah dimana organisasi menawarkan posisi kerja dengan kompensasi yang layak, sedangkan calon pelamar mengevaluasi organisasi dan daya tarik posisi serta imbalan yang ditawarkan organisasi. tetapi dalam kenyataan, proses seleksi masih merupakan proses satu arah, dimana posisi pelamar hanya dapat menerima saja posisi pekerjaan yang ditawarkan organisasi, sementara organisasi mempunyai kedudukan yang lebih kuat untuk melakukan tawar menawar pada pelamar. Namun apabila terjadi kelangkaan tenaga kerja maka tenaga kerja akan mempunyai lebih banyak pilihan dalam memilih pekerjaan. Dengan demikian, organisasi harus menawarkan tawaran yang lebih menarik dan memberikan insentif atau perangsang pada pelamar.
5.2 PROSES SELEKSI
Penyaringan para pelamar
Tes
Wawancara awal
Evaluasi latar belakang dan referensi
Wawancara mendalam
Tes kesehatan atau fisik
Pengambilan keputusan manajemen
5.2.1 Penyaringan Pelamar
Lamaran kerja yang lenkap memberikan informasi awal mengenai pelamar kerja, seperti latar belakang pendidikan, pengalaman, minat dan posisi yang diinginkan, upah yang diinginkan, serta keahlian khusus pelamar. Informasi yang relevan perlu dimasukan sebagai bahan pertimbangan selanjutnya.
5.2.2 Tes
Tes ditujukan untuk melihat kemampuan sebenarnya dari pelamar. Hal ini dapat pula untuk menguji respons pelamar yang sebenarnya terhadap pekerjaan dan tugas yang akan dijalani. Tes ini bisa bervariasi pada beberapa organisasi, antara lain tes pengetahuan, tes keerdasan, tes kepribadian, tes psikologis, tes kemampuan komputer, tes minat serta bakat, dan lain lain. Tes tersebut bergantung pada jenis pekerjaan yang akan diisi pelamar.
Jenis jenis tes
Kita dapat menggolongkan jenis jenis tes menurut ukuran kemampuan mental, motorik, serta fisik, kemampuan individu, dan prestasi teknik
Tes kemampuan pemahaman (mental)
Tes ini tergolong tes kecerdasan dan kemampuan spesifik mental, seperti kemampuan memori dan mengutarakan pendapat.
Tes kecerdasan
Tes ini merupakan tes kemapuan pengetahuan umum yang mencakup kemampuan daya ingat, perbendaharaan kata, kemampuan lisan, dan kemampuan kuantitatif.
Kemampuan mental khusus
Ada juga ukuran tentang kemampuan mental khusus, seperti pertimbangan induktif dan deduktif, pemahaman verbal yang menyeluruh, daya ingat dan kemampuan kuantitatif. Tes pada kategori ini dapat disebut juga tes bakat, karena mereka menanyakan bakat pelamar.
Tes kemampuan motorik dan fisik
Tes kemampuan motorik meliputi keterampilan menual, kecepatan gerakan tangan dan waktu untuk reaksi, pengukuran kecepatan dan ketelitian tentang pertimbangan sederhana seperti kecepatan tangan, jari, dan pergerakan lengan. Tes kemampuan fisik juga diperlukan, kemampuan fisik meliputi kekuatan statis, kekuatan dinamis, koordinasi badan, serta daya tahan tubuh atau stamina.
Tes kepribadian dan minat
Mental dan kemampuan fisik seseorang jarang ditampakan dalam bejerja. Beberapa faktor, seperti motivasi dan keterampilan antar individu pun merupakan hal penting. Kepribadian dan minat kadang kadang digunakan sebagai penduga seperti sesuatu yang tak dapat diguga. Tes kepribadian dapat merupakan aspek dasar dari kepribadian pelamar, seperti pemikiran pribadi, stabilitas, dan motivasi. Beberapa tes ini bersifat proyektif. Hal ini berarti mendorong pemikirang bercabang, seperti suatu noda tinta atau gambaran buruk yang digambarkan seseorang saat mengerjakan tes. Kemudian pelamar diminta menginterpretasikan atau menggambarkan buruk yang digambarkan seseorang saat mengerjakan tes. Kemudian pelamar diminta menginterpretasikan hal tersebut. Dari sikap ini akan muncul gambaran tentang emosi pelamar. Tes ini digunakan para ahli untuk meneliti penggambaran dan reaksi peserta tes tentang personal tes tersebut. Hasilnya, kemampuan atau ciri kepribadian dan kesuksesan dalam bekerja akan terlihat. Minat merupakan perbandingan masing masing orang terhadap jabatan yang akan dipegang. Tes ini sangat bermanfaat dan dapat digunakan sebagai alat seleksi.
5.2.3 Wawancara Awal
Wawancara awal berguna untuk melihat secara cepat apakah pelamar cocok untuk pekerjaan yang ditawarkan. Wawancara dapat dilakukan untuk melihat pengalaman kerja, tingkat gaji yang diinginkan, dan kemauan untuk dimutasi atau dipromosikan. Wawancara ini biasanya tidak dilakukan apabila pelamar kerja jumlahnya cukup besar karena akan memakan biaya dan tidak efisien.
5.2.4 Evaluasi Latar Belakang
Evaluasi ini ingin mengetahui kebenaran informasi yang diberikan oleh pelamar kerja. Jika pelamar kerja menyebutkan referensi, manajer dapat mengecek referensi yang disebutkan. Manajer juga dapat menggunakan sumberlain untuk mengonfirmasi kebenaran informasi yang disebutkan pelamar.
5.2.5 Wawancara Mendalam
Setelah tes terdahulu selesai, wawancara mendalam dilakukan untuk memperoleh informasi lebih lanjut tentang pelamar. Hal ini dapat pula digunakan untuk mengkonfirmasi kebenaran informasi yang ditulis. Wawancara bisa dilakukan oleh manajer madya atau puncak untuk mengetahui kemampuan sebenarnya dari calon pelamar yang akan menduduki posisi strategis. Wawancara mencerminkan pula betapa pentingnya penarikan pelamar tersebut. Wawancara bisa menjadi tidak efektif bila, pertama, pewawancara memiliki kududukan yang lebih kuat dibanding yang diwawancarai, dimana pelamar akan merasa gugup dan canggung dalam menghadapi wawancara sehingga memengaruhi hasil penilaian pelamar. Dengan demikian, kemampuan sebenarnya dari pelamar tidak terlihat. Kedua, karena wawancara menentukan nasib pelamar maka pelamar akan menunjukan hal yang baik baik saja. Ketiga, pewawancara sering mengajukan pertanyaan yang tidak relevan sehingga pelamar akan menjawab panjang lebar dan mengaburkan tujuan sebenarnya. Wawacara yang baik memfokuskan pada upaya melihat kemampuan calon tenaga kerja dan kesesuaian persyaratan kerja. Wawancara semacam itu diharapkan dapat melihat kemungkinan keberhasilan calon dalam menjalankan pekerjaannya. Wawancara sering kali memberikan diskripsi yang kurang realistis terhadapa organisassi atau pekerjaan. Karena pewawancara biasanya ingin menunjukan bahwa perusahaannya merupakan tempat yang baik untuk bekerja tak jarang pelamar akan mempunyai harapan yang tinggi dan akan kecewa bila pengaharapan itu tidak sesuai dengan apa yang dilihat dan didengar pelamar pada saat bekerja. Karea itu pewawancara diharapkan memberikan gambaran yang realistis tentang organisasi baik kebaikan serta kelemahan yang dimiliki.
5.2.6 Tes Kesehatan
Tes ini tidak kalah pentingnya dengan tes yang lain. Meskipun begitu, semua calon tenaga kerja harus menjalani tes untuk melihat apakah calon memiliki penyakit atau tidak. Tes ini dapat dilakukan pada awal atau akhir, bergantung pada apa yang diharapkan organisasi dari program seleksi secara keseluruhan.
5.2.7 Pengambilan Keputusan
Jika pelamar sudah melalui serangkaian tes, pelamar siap bergabung dengan organisasi. organisasi akan mengambil keputusan dengan menawarkan tawaran kerja dengan beberapa cara seperti pemberitahuan lewat pos, telepon, media massa, atau pengumuman di tempat seleksi. Calon yang tidak diterima sebaiknya diberitahu disertai alasan penolakan. Alasan penolaka dapat dibuat standar untuk menghindari kesalahan atau perbedaan interpretasi. Pengambilan keputusan dalam memberikan penawaran kerja ini sangat penting dan strategis sebeb akan menentukan keberadaan pelamar dalam pekerjaan dan posisi jabatan yang akan ditanggung nanti.
Seleksi karyawan ini sangat penting karena tercapainya tujuan organisasi bergantung pada bawahan. Karyawan yang profesional akan melakukan pekerjaan dengan baik untuk organisasi. kesalahan dalam perekrutan akan menyebabkan kerugian dalam organisasi tersebut dikemudian hari. Adapun langkah langkah untuk mencegah kelalaian dalam merekrut meliputi.
Meneliti semua informasi yang di ajukan pelamar tentang aplikasi pekerjaannya
Memperoleh otorisasi yang ditulis pelamar sebagai acuan mengetahui calon karyawan dan memeriksa terlebih dahulu acuan dari organisasi sebelumnya dengan teliti.
Menyimpan informasi atau arsip yang diperoleh tentang masing masing pelamar selama proses seleksi.
Menolak pelamar yang membuat pernyataan dalam surat lamaran yang fiktif atau yang mempunyai catatan fiksi
Mengambil tindakan disipliner jika timbul permasalahan.
BAB VI
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
PENGERTIAN DAN TUJUAN
Setelah karyawan diterima melalui proses rekrutmen dan seleksi maka karyawan akan ditempatkan pada posisi dan jabatan yang ditentukan. Karyawan baru biasanya akan mengalami orientasi dan sosialisasi pada dirinya untuk membiasakan diri pada pekerjaan dan lingkungan baru. Program orientasi mencakup sejarah organisasi, struktur organisasi. nama dan jabatan para direktur, jabatan karyawan dan departemen, fasilitas, fisik, periode percobaan, kebijaksanaan dan aturan organisasi, peraturan disiplin, prosedur keamanan, proses produksi, dan produk/jasa yang dibuat. Program orientasi dilakukan secara formal, apabila organisasi sering menerima karyawan dan dalam jumlah yang besar. Tetapi bila organisasi jarang menerima karyawan dan hanya beberapa orang saja, organisasi tidak perlu menyelenggarakan program ini secara formal.
Penanggung jawab program ini adalah departemen personalia dan penyelia langsung. Program ini diharapkan dapat membantu karyawan baru untuk beradaptasi dengan karyawan lain dan kondisi kerja yang baru. Program ini pun dapat membantu karyawan baru mengatasi perasaan asing, rasa gelisah, dan khawatir terhadap pekerjaan barunya. Karyawan akan merasa nyaman dan terjamin sehingga cepat mengerjakan tugas atau pekerjaan dengan cepat dan baik. Program ini membantu karyawan dalam memahami aspek sosial, teknis dan budaya organisasi.
Seringkali terjadi pada karyawan batu bahwa kemampuan dan keterampilan yang mereka miliki belum sesuai dengan yang diharapkan organisasi sehingga biasanya organisasi harus melakukan program pelatihan untuk mereka. Tetapi pelatihan tidak hanua dilakukan pada karyawan baru saja, karyawan lama pun kemampuan dan keahliannya perlu di upgrade untuk memberikan peyengaran serta menyesuaikan tuntutan pekerjaan yang berubah. Pelatihan pada karyawan lama dapat menghidarkan terjadinya kejenuhan dalam bekerja sebagai akibat perubahan lingkungan atau strategi organisasi. karena kejenuhan bekerja akan menyebabkan kurangnya kinerja karyawan sehingga berdampak pada produktivitas rekrutmen.
Pelatihan dan pengembangan mempunyai kegunaan pada karier jangka panjang karyawan untuk membantu menghadapi tanggung jawab yang lebih besar di waktu uang akan datang. Program ini tidak hanya bermanfaat pada individu karyawan tetapi jugaa pada organisasi. program penting dan dijadikan salah satu investasi organisasi dalam hal sumber daya manusia.
Pelatihan dan pengembangan ditujukan untuk mempertahankan dan meningkatkan pretasi kerja para karyawan. Peltihan ditujukan untuk meningkatkan prestasi kerja saat iini, sedangkan pengembanga ditujukan untuk meningkatkan prestasi saat ini dan masa datang. Pelatihan diarahkan untuk membantu karyawn melaksanakan pekerjaan saat ini secara lebih baik. Pengembangan mewakili investasi pengembangan yang berorientasi masa depan pada diri karyawan. Baik karyawan menajerial maupun non manajerial akan menjalani pelatihan dan pengembangan. Karyawan non manajerial barangkali akan lebih banyak menerima pelatihan yang bersifat teknis dibandingka manajerial yang lebih banyakk menerima pengembangan dalam bentuk keterampilan konsepsual atau analitis dan keterampilan hubungan manusiawi untuk memperdalam wawasan mereka guna membawa rekrutmen pada tujuan yang strategis dan spesifik.
Pelatihan merupakan wadah lingkungan bagi karyawan, dimana mereka memperoleh atau mempelajari sikap, kemampuan, keahlian, pegetahuan, dan perilaku spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan. Pengembangan didasarkan pada fakta bahwa karyawan akan membutuhka pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang berkembang untuk bekerja lebih baik dalam suksesi posisi yang ada dalam rekrutmen,
Persiapan jenjang karier karyawan inilah yang dimaksud sebagai pengembangan karyawan. Program pelatihan dan pengembangan tidak hanya bisa dilakukan oleh departemen sumber daya manusia di dalam organisasi sendiri, tetapi tidak menutup kemungkinan dilakukan oleh lembaga/konsultan lain yang memang disewa oleh rekrutmen untuk membantu program ini. Barangkali organisasi memandang dari efektivitas dan efisiensi dengan menyewa konsultan yang lebih ahli di bidangnya guna menggodok karyawannya agar memiliki produktivitas lebih sekembalinya dari program eksekutif yang diikutinya. Hal ini tudak saja memberikan nilai tambah bagi rekrutmen dan karyawan sendiri, tetapi karyawan menjadi punya energi baru dalam bekerja dengan ide ide yang lebih cemerlang bagi kepentingan perusahaan.
LANGKAH-LANGKAH PELATIHAN DAN PENGEMBA-NGAN
Mengidentifikasi kebutuhan pelatihanTujuan pelatihan & pengembanganMerencanakan & mengembangkan program pelatihan & pengembanganImplementasi programOn the job trainingOff the job trainingEvaluasi & MonitoringMengidentifikasi kebutuhan pelatihanTujuan pelatihan & pengembanganMerencanakan & mengembangkan program pelatihan & pengembanganImplementasi programOn the job trainingOff the job trainingEvaluasi & Monitoring
Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan
Tujuan pelatihan & pengembangan
Merencanakan & mengembangkan program pelatihan & pengembangan
Implementasi program
On the job training
Off the job training
Evaluasi & Monitoring
Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan
Tujuan pelatihan & pengembangan
Merencanakan & mengembangkan program pelatihan & pengembangan
Implementasi program
On the job training
Off the job training
Evaluasi & Monitoring
Gambar 6.1 Langkah-langkah pelatihan dan pengembangan
Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan
Organisai harus selalu beradaptaso terhadap lingkungan yang berubah sehingga karyawan perli melakukan penyesuaian terhadap kondisi lingkungan yang dinamis tersebut. Dalam tahap awal, organisasi perlu membuat identifikasi kebutuhan pelatuhan dan pengembangan. Siapa saja yang perlu diberikan pelatihan untuk pengembangan? Apa yang perlu dipelajari oleh karyawa? Untuk menjawab pertanyaan tersebut manajemen dapat menggunakan langkah berikut :
Evaluasi prestasi
Melakukan monitoring pada setiap karyawan dan hasilnya dibandingka dengan standar prestasi atau target rekrutmen. Karyawan yang mempunyai hasil prestasi kurang atau dibawah standar yang telah ditetapkan organisasi, mengidentifikasikan organisasi perlu mengadakan program pelatihan dan pengembangan karyawan.
Analisis perysaratan kerja
Organisasi perlu mengetahui kemampuan dan keahlian yang dimiliki karyawan. Karena jika karyawan diserahi tugas atau pekerjaan, tetapi tidak memiliki katerampilan yang mendukung pekerjaan tersebut maka karyawan tersebut membutuhkan pelatihan
Analisis organisasi
Analisis organisasi bertujuan meninjau kembali apakah tujuan organisasi secara keseluruhan ssudah tercapai atau belum. Tujuan organusasi secara keseluruhan perlu ditunjau kembali apakah memang sudah mencapai target atau belum. Apabila organisasi tidak atau belum mencapai target dengan efektif maka manajemen perlu program pelatihan.
Survei sumber daya manusia
Seluruh manajemen dan karyawan diminta menjelaskan masalah dan hambatan yang dihadapi selama program ini berlangsung untuk mengetahui tindalan apa yang akan dilakukan untuk menyelesaikan masalah tersebut.
Menentukan Tujuan Program Pelatihan dan Pengembangan
Langkah selanjutnya menetapkan tujuan program. Apakah program diberikan pada karyawan yang baru saja diterima pada sernua level pekerjaan atau hanya yang menduduki jabatan tertentu. Apakah program diberikan dalarn bentuk keterampilan teknis, analisis/konseptual, ataukah kemampuan hubungan manusiawi. Berbagai bentuk alternatif tujuan lainnya memang harus secara gamblang ditentukan untuk mengetahui ke arah mana rekrutmen akan membentuk sumber daya manusianya dengan aplikasi program ini. Berikut langkah-langkahnya:
Mengidentifikasi keterampilan-keterampilan kinerja jabatan khusus yang dibutuhkan untuk memperbaiki kineija dan produktivitas.
Memastikan bahwa program akan sesuai dan cocok dengan tingkat pendidikan, pengalaman dan keterampilan mereka, serta motivasi peserta.
Melakukan survei untuk mengembangkan sasaran pengetahuan dan kinerja yang dapat diukur.
Merencanakan dan Mengembangkan Program Pelatihan dan Pengembangan
Setelah tujuan teridentifikasi maka organisasi perlu membuat perencanaan sekaligus mengembangkan program ini. Langkah berikut bias jadi pedoman :
Tujuan instruksional, metode, media, gambaran dan urutan dan isi, contoh, latihan, dan kegiatan. Untuk itu, perlu membuat sebuah kurikulum dan disajikan dalam bentuk blueprint untuk pengembangan program.
Pastikan semua bahan seperti naskah, video, buku pedoman, dan buku peserta ditulis dengan jelas dan cocok dengan sasaran program.
Semua program hendaknya ditangani secara profesional, apakah dircproduksi pada kertas, film atau video untuk menjamin kualitas dan efektivitas program.
Implementasi Program
Organisasi perlu memotivasi peserta program untuk mendorong keberhasilan mereka dalarn lokakarya yang berfokus pada penyajian pengetahuan dan keterampilan selain isi pelatihan. Program pelatihan tersebut disosialisasikan pada peserta dan dibuat representatif untuk revisi final pada hasil akhir untuk memastikan efektivitas program. Program ini bisa dilakukan dengan dua metode, yaitu on the job training dan off the job training.
On the job training
Bentuk pelatihan ini mempunyai keuntungan karena cukup fleksibel, baik dalam hal lokasi dan organisasi. Bentuknya pun dapat disesuaikan dengan kebutuhan dan berkaitan Iangsung dengan pekerjaan karyawan.
On the job training (OJT) adalah pelatihan pada karyawan untuk mempelajari bidang pekerjaannya sambil benar-benar mengerjakannya. Dalam banyak rekrutmen, OJT adalah satu-satunya jenis pelatihan yang tersedia dan biasanya meliputi karyawan baru sampai karyawan lama yang sudah berpengalaman.
Beberapa bentuk pelatihan OJT antara lain:
Coaching
Bentuk pelatihan dan pengembangan ini dilakukan di tempat kerja oleh atasan atau karyawan yang berpengalaman. Metode ini dilakukan dengan pelatihan secara informal dan tidak terencana dalam melakukan pekerjaan seperti menyelesaikan masalah. partisipasi dengan tim, kekompakan, pembagian pekerjaan, dan hubungan dengan atasan atau teman kerja.
Pelatihan Magang
Pelatihan magang/Apprenticeship trainilig Pelatihan yang mengombinasikan antara pelajaran di kelas dengan praktik di tempat kerja setelah beberapa teori diberikan pada karyawan. Karyawan akan dibimbing untuk mempraktikkan dan mengaplikasikan semua prinsip belajar pada keadaan pekerjaan sesungguhnya.
Off the job training
1. Lecture
Teknik ini seperti kuliah dengan presentasi atau ceramah yang diberikan penyelia/ pengajar pada kelompok karyawan. Dilanjutkan dengan kornunikasi dua arab dan diskusi. Hal ini digunakan untuk memberikan pengetahuan umum pada peserta.
2. Presentasi dengan video
Teknik ini menggunakan media video, film, atau televisi sebagai sarana presentasi tentang pengetahuan atau bagairnana melakukan suatu pekerjaan. Metode ini dipakai apabila peserta cukup banyak dan masalab yang dikemukakan cukup kompleks.
3. Vestibule training
Pelatihan dilakukan di tempat yang dibuat seperti tempat kerja yang sesungguhnya dan dilengkapi fasilitas peralatan yang sama dengan pekerjaan yang sesungguhnya.
4. Bermain peran (Role playing)
Teknik pelatihan ini dilakukan seperti simulasi di mana peserta memerankan jabatan atau posisi tertentu untuk bertindak dalam situasi yang khusus. Dengan peran seperti ini, akan diketahui bagaimana menghadapi situasi kerja yang sesungguhnya. Peserta mungkin berperan sebagai pelanggan, manajer, rekan kerja sehingga dapat berinteraksi baik dengan pihak lain.
5. Studi kasus
Teknik ini dilakukan dengan memberikan sebuah atau beberapa kasus manajemen untuk dipecahkan dan disikusikan di kelompok atau tim di mana masing-masing tim akan saling berinteraksi dengan anggota tim yang lain.
6. Self study
Merupakan teknik pembelaj aran sendiri oleh peserta di mana peserta dituntut untuk proaktif melalui media bacaan, maten, video, kaset dan lain-lain. Hal ini biasanya dilakukan karena beberapa faktor, di antaranya keterbatasan biaya, keterbatasan frekuensi pertemuan, dan factor jarak.
7. Program pembelajaran
Pembelaj aran ini seperti self study, tapi kemudian peserta diharuskan membuat rangkaian pertariyaan dan jawaban dalam materi sehingga dalam pertemuan selanjutnya rangkaian pertanyaan tadi dapat disampaikan pada penyelia atau pengajar untuk diberikan umpan balik.
8. Laboratory training
Latihan untuk meningkatkan kemampuan melalui berbagi pengalaman, perasaan, pandangan, dan perilaku di antara para peserta.
9. Action learning
Teknik ini dilakukan dengan membentuk kelompok atau tim kecil dengan mcmecahkan permasalahan dan dibantu oleh seorang abli bisnis dan dalam perusahaan atau luar perusahaan.
Organisasi dapat memilih salah satu atau Iebih teknik di atas untuk diterapkan pada program pendidikan dan pelatihan sesuai dengan kondisi organisasi. Dalam memilih metode pelatihan, agar efektif perlu memerhatikan diterapkannya prinsip belajar, yaitu partisipasi, repetisi, relevan, transfer, dan umpan balik. Di samping itu, perlu memerhatikan biaya, maten, pelatih. dan peserta pelatihan.
Evaluasi dan Monitoring Program
Nilailah program yang dijalankan menurut :
Reaksi-dokumentasikan reaksi langsung peserta terhadap latihan.
Belajar-gunakan umpan balik dengan pre tes dan pasea tes untuk
mengukur apa telah dipelajari peserta.
Perilaku-catat reaksi kinerja peserta setelah selesai program untuk
mengetahui sejauh mana peserta dapat menerapkan keterampilan dan pengetahuan baru pada pekerjaanya.
Hasil-tentukan tingkat perbaikan kinerja jabatan dan nilai pemeliharaan yang dibutuhkan.
Pendidikan dan Pelatihan
Pendidikan dan pelatihan adalah unsur sentral dalam pengembangan karyawan. Pelatihan dalam bentuk yang kompleks diberikan untuk membantu karyawan mempelaj an keterampilan yang akan meningkatkan kinerja mereka di mana akan membantu perusahaan atau organisasi mencapai sasarannya. Sementara kcgiatan pendidikan kinerja karyawan serta akan membantu organisasi mencapai sasaran. Adapun kegiatan pendidikan diberikan untuk membantu karyawan mengembangkan kapasitas mereka dan bekerja dengan lebih baik dimasa datang.
Mendetminisikan Kebutuhan-kebutuhan Pelatihan
Tantangan utama yang dihadapi pendidikan dan pelatihan adalah menemukan apa yang sebenamya diperlukan para peserta pelatihan. Sering kali pelatihan disusun dalam bentuk paket. Program diumumkan kepada para calon peserta. Perencanaan sumber daya manusia dituntut dapat rnenyusun program agar sesuai kebutuhan, jangan hanya mementingkan bagaimana caranya agar program itu laku dan rekrutmen mau membiayainya. Akan tetapi, hingga saat ini masih saja banyak stafpelatihan dan pendidikan yang masih mementingkan cara-cara penyempurnaan program agar laku dan dibiayai rekrutmen.
Idealnya, pendidikan dan pelatihan dilakukan secara kontinu yang diawali dan hasil kajian kebutuhan individu. Secara penodik,manajer rnemeriksa kebutuhan para karyawan dan mendefinisikan dukungan pendidikan dan pelatihan dilakukan secara kontinu yang diawali dan hasil kajian kebutuhan individu. Secara periodik. manajer rnemeriksa kebutuhan para karyawan dan mendefinisikan dukungan pendidikan dan pelatihan yang diperlukan untuk mendukung perkembangan pekerjaan yang ada. Jika tidak. staf pelatih dapat secara langsung memeriksa kebutuhan dan rencana setiap individu dan membuat program yang sesuai bagi mereka.
Program pelatihan dapat disusun spesifik sesuai kebutuhan. Untuk itu, diperlukan analisis tugas untuk mendefinisikan peatihan secara akurat dan nietode yang dirancang yang baik.
Beberapa organisasi merancang kegiatan pendidikan dan pelatihan setiap tiga tahun sekali yang didasarkan pada hasil analisis implikasi perkembangan bisnis terhadap kebutuhan pelatihan pada setiap organisasi. Proses perencanaanya meliputi:
Wawancara dengan para manajer setiap unit untuk mengidentifikasi isu-isu dan perubahan bisnis, populasi karyawan yang terkena dampak perubahan tersebut, sifat dan dampak yang timbul, prioritas pelatihan, dan waktu pelatihan yang diperlukan.
Kajian mengenai topik-topik pengetahuan dan keterarppilan yang diperlukan para karyawan, teknik pelatihan yang dapat diterapkan, dan aktivitas pelatihan yang diperlukan.
Penetapan rencana latihan spesifik serta penyusunan staf, fasilitas, dan anggaran yang diperlukan. Keunggulan pendekatan ini adalah kernampuannya untuk secara Iangsung menyentuh implikasi yang ditimbulkan oleh sarana dan prioritas manajemen saat ini. Dengan demikian, pelatihan akan menjadi sarana yang berguna untuk melaksanakan strategi bisnis organisasi.
Saat ini, banyak organisasi yang sudah mulai menanggalkan program-program yang tidak begitu relevan dan mulai berkonsentrasi pada program yang sesuai dengan kebutuhan organisasi saja.
Ada organisasi yang rnempersingkat atau bahkan meniadakan pelatihan dan pendidikan pada saat ikiim bisnis tidak menguntungkan dan rnelaksanakannya kembali saat kondisi ekonorni pulih kembali. Namun perlu diingat, untuk wawasan jangka panjang lebih bijaksana bila diterapkan pada saat ini. Jika pelatihan ditiadakan untuk sementara waktu saja, risiko-risiko berikut tetap saja bisa muncul: kemampuan karyawan berkurang, ki nerj a menurun, kehilangan gairah belajar, merasa tidak dihargai ¡agi, dan pada akhirnya akan keluar dan rekrutmen. Membangun lagi sarana dan fasilitas pelatihan juga akan menyita waktu dan biaya. Untunglah masih banyak organisasi yang berkeyakinan bahwa pelatihan dan pendidikan justru paling diperlukan saat bisnis sedang lesu, karena beban pekerjaan karyawan agak berkurang sehingga mempunyai waktu yang cukup untuk belajar.
Berbagai Inovasi dalarn Pelatihan dan Pendidikan
Organisasi menghabiskan banyak waktu dan uang dalam melatih dan mendidik karyawan agar mencapai kinerja yang mernenuhi standar organisasi. Mereka merancang kursus-kursus dan mengembangkan teknik pendidikan terbaru, melaksanakan berbagai program dan secara seksama memantau hasilnya. Bukan rahasia lagi bahwa tenaga kerja yang baru lulus sekolah memiliki mutu yang rendah di pasar tenaga kerja. Belurn lagi permasaahan siswa putus sekolah, keterbatasan tenaga kerja minoritas, dan orang-orang yang buta huruf. Kondisi ini mengakibatkan banyak organisasi yang menghabiskan dana untuk memberikan pendidikan dan keterampilan dasar pada karyawan.
Solusi yang paling umum untuk masalah ini adalah menyusun system pendidikan urnurn dengan standar internasional dengan kurikulum dan bakal pengalaman kerja yang relevan dengan kondisi pasar tenaga kerja. Hal ini sudah lazim dilakukan di negara Jerman, Jepang, Perancis, dan Inggris. Pihak-pihak dan dunia bisnis juga merasa perlu menjadi mitra dalam usaha sernacarn ini. Tentu saja porsi terbesar dan usaba pelatihan dan pendidikan itu difokuskan pada peningkatan kinerja.
Perusahaan Magic Kingdom di kompleks Disney World, misalnya. menuntut segaa sesuatunya dilaksanakan dengan standar paling tepat. Segala sesuatunya harus bersih dan aman. Kualitas pelayanannya pun harus prima. Dan pelanggan adalah raja yang tidak pemah salah. Prinsip ini tercermin pada tata cara pendidikan di Disney University, lembaga pelatihan intensif khusus bagi karyawan rekrutrnen tersebut.
Ada juga beberapa organisasi yang memberikan berbagai kursus yang umunmya dilakukan di berbagai universitas, bahkan ada organisasi yang mendirikan fakultas . dan bekerja sama dengan beberapa perguruan tinggi terkenal. Sernua usaba pelatihan dan pendidikan semacarn itu dirancang untuk meningkatkan kemampuan karyawan, baik dalam pelaksanaan pekerjaan rutin maupun kemampuan manajemennya. Bahkan kini teah menjamur pelatihan khusus bagi pejabat manajemen dan eksekutif, yang memberi pelatihan intensif dalarn bidang kepernimpinari, manajemen, dan pengelolaan dana serta kemampuan lain. Program universitas dan seminar-seminar publik dipakai secara luas untuk membahas kebutuhan individu atau direkayasa sedernikian rupa untuk keperluan spesifik sebuah rekrutrnen. Fokus utama kegiatan semacam itu saat ini terfokus pada prioritas bisnis dan upaya untuk mengantisipasi berbagai kernungkinan di masa mendatang.
Mengevaluasi Hasil Program Pendidikan dan Pelatihan
Sebelurn melaksanakan program latihan dan pendidikan, banyak organisasi yang terlebih dahulu menargetkan hasil-hasil yang harus dicapâi. Untuk program pelatihan teknik dan keterampilan, sasarannya mungkin adalah meningkatkan kualitas kinerja, mengurangi pemborosan bahan dan sarana, meningkatkan kecepatan kerja, dan penghematan biaya produksi. Sebelum dan sesudah program dilaksanakan, dilakukan berbagai pengukuran untuk menentukan perubahan perilaku dan basil atau perubahan yang dicapai. Meski demikian, penyelia yang cukup jeu dan awas dapat saja langsung melakukan kajian terhadap perubahan perilaku dan kinerja bawahannya. Dia dapat menilai apakab pelatihan yang dilakukan benar-benar menghasilkan manfaat yang diharapkan.
Di organisasi yang menekankan kerja tim, evaluasi mungkin diterapkan pada suatu kelompok, bukan secara individu. Jika semua karyawan (dan manajer) di sebuah kelompok kerja berpartisipasi dalam program pelatihan maka yang akan dikaji adalah produktivitas, kualitas kerja, anseeteisine, sikap dan faktor lain yang ditunjukan kelompok tersebut.
Program pengembangan dan manajemen serta pendidikan yang tidak merniliki sasaran atau tujuan yang jelas tentu sulit dievaluasi. Biasanya, evalusi yang diadakan hanya mengandalkan hasil reaksi/jawaban dan sasaran yang disampaikan para peserta. Mungkin beberapa bulan seteuah program selesai. Para peserta pelatihan diminta mengisi laporan atau isian yang mendiskripsikan pengalaman mereka atau danipak program tersebut pada kinerja mereka. Selain itu, peningkatan kinerja sesuai pengamatan rekan kerja dan manajer karyawan dapat dijadikan masukan yang berharga, tetapi basil pengarnatan itu tidak selalu terkait dengan pengalarnan mengikuti program pelatihan. Evaluasi sangat bergantung pada sasaran suatu program dan seberapa besar dampak program tersebut. Karena dalam evaluasi melibatkan banyak faktor selain program pendidikan dan pelatihan sehingga efek latihan dan pendidikan sulit sekali diformulasikan.
BAB VII
EVALUASI KINERJA
Evaluasi kinerja merupakan evaluasi formal terhadap prestasi karyawan. Evaluasi tersebut dapat dilakukan secara informal, misal manajer menegur kesalahan karyawan atau mernuji karyawan apabila berhasil menyelesaikan suatu pekerjaan dengan baik. Informasi informal seperti ini mernpunyaï keuntungan karena karyawan dapat memperoleh umpan balik dengan cepat, langsung setelah karyawan melakukan kesalahan atau berhasil menjalankan tugas.
Evaluasi prestasi ini secara formal mempunyai beberapa fungsi. Pertama, evaluasi prestasi dapat digunakan untuk menilai efektivitas seleksi karyawan. Jika setelah pelatihan atau pengembangan karyawan menunjukkan kemajuan prestasi maka pelatihan menunjukkan tanda tanda efektif. Kedua, evaluasi prestasi sering dipakai sebagai dasar penggajian, promosi, atau pelatihan yang diperlukan. Ketiga, evaluasi prestasi dapat memberikan umpan balik kepada karyawan. Umpan balik tersebut bermanfaat untuk rnengembangkan perencanaan di masa datang.
MANFAAT EVALUASI KINERJA
Penilaian prestasi adalah proses di mana organisasi menilai atau mengevaluasi prestasi kerja karyawan. Aktivitas ini dapat memberikan umpan balik dan koreksi terhadap pengambilan keputusan organisasi tentang pelaksanaan kerja mereka. Adapun manfaat evaluasi prestasi/kinerja adalah sebagai berikut:
1. Meningkatkan prestasi karyawan
Dan basil kerja atau pekerjaan karyawan, dapat diketahui masalah dan produktivitas mereka dalam bekerja. Dengan demikian, karyawan dàpat memperbaiki atau rneningkatkan prestasi setelah rnengetahui hasil atau umpan balik dan adanya evaluasi tersebut.
2. Standar kompensasi yang layak
Dan hasil evaluasi prestasi, manajer dapat mengetahui berapa upah atau kompensasi yang layak yang harus dibenikan pada karyawan. Hal ini penting karena evaluasi prestasi dapat membantu dalam pengambilan kuputusan manajer, apakab pemberian upab, bonus. insentif, dan bentuk kompensasi lain sudah Iayak dan adil bagi karyawan.
3. Penempatan karyawan
Pada periode tertentu, karyawan akan mengalami proniosi, mutasi, transfer, dan dernosi. Oleh karena itu, sebelum keputusan ¡ni diambil, manajer dapat melihat basil prestasi karyawan dalam sebuah evaluasi yang sudah dilakukan sehingga dapat meminimalisasi risiko kesalahan dalam penempatan karyawan.
4. Pelatihan dan Pengembangan
Hasil evaluasi dapat diketahui oleh manajer, di mana manajer melihat apakah program pelatihan dan pengembangan diperlukan atau tidak. Apabila hasil evaluasi rnenunjukkan banyak kekurangan atau hasil yang negatif maka sudah saatnya diperlukan program pelatihan dan penegrnbangan, baik untuk karyawan baru maupun karyawan senior. Namun, basil yang baik atau positif hendaknya tidak membuat organisasi tidak berbesar hati dulu, karena pelatihan dan pengembangan selalu dibutuhkan untuk penyegaran bagi karyawan.
5. Jenjang karier
Dan hasil evaluasi prestasi, manajer dapat rncnyusun jalur karier karyawan sesuai dengan prestasi yang telab ditunjukkan karyawan.
6. Penataan staf
Hasil prestasi yang baik atau buruk, niencerminkan bagainiana manajernen mengatur pembagian sumber daya manusia di dalam organisasi.
7. Minimnya data informasi
Informasi yang akurat sangat dibutuhkan organisasi untuk mengambil keputuSan guna menempatkan karyawan, promosi, mutasi, transfer, mutasi, demosi, kebutuhan program pelatihan dan pengembangan, jenjang karier karyawan, dan komponen-komponen lain dalarn sistem infomaSi manajemen sumber daya manusia. informasi ini begitu pentingnysa sehingga mampu mengurangi kesalahan pengambilan keputusan yang tidak tepat.
8. Kesalahan desain pekerjaan
Adanya indikasi hasil evaluasi prestasi yang bumk merupakan tanda adanya kesalahan dalam deskripsi desain pekerjaan yang tidak atau kurang cocok pada karyawan. Untuk itu manajer perlu memikirkan bagairnafla mengatasi pen saahan tersebut.
9. Peluang kerja yang adil
Peluang kerja yang sama dan adil bagi karyawan bisa didapat apahila manajer melihat hasil evaluaSi dan mpertimba1gkan kesemPatan pekerjaan yang layak dan menantang bagi karyawan yang menunjukan prestasi bagus.
10. Tantangan eksternal
Penilaian prestasi juga tergantung dan faktor lain, seperti kepen tingan pribadi, kondisi finansial, kondisi kerja, keluarga, kesehatan karyawan, dan sebagainya.
7.2 HAMBATAN DALAM EVALUAS1 KINERJA
Evaluasi yang dilakukan dengan adil diharapkafl dapat eningkatkan produktivitas karyawan. Karyawan yang tidak berprestasi baik akan memperoleh umpan balik dan diharapkafl akan nieningkatkan prestasinya. Namun, kadang cara evaluaSi tidak memperbaiki kondisi. Karyawan yang mendapat teguran atau punya penilaiafi tidak baik di mata pimpinan akan merasa tersinggung atau putus asa. Hal ini akan semakin memperburuk prestasinyaa. Dengan demikian, manajer harus hati-hati dalam menjelaskan evaluasjnya terhadap karyawan. Evaluasi diharapkan menjadi proses kontinu yang merupakan bagian integral dan proses interaksiantara manajer dengan karyawan.
Berikut beberapa faktor yang mungkin dapat menjadi hambatan dalam penilaian evaluasi prestasi yang adil:
1. Perubahan standar
Standar yang tidak konsisten dan berubah-ubah akan memengaruhi pengukuran prestasi karyäwan. Sebagai contoh, manajer mungkin cenderung memberikan penilaian yang baik terhadap karyawan yang kelihatannya penurut dibandingkan karyawan yang suka rnembantah, meskipun karyawan tersebut mempunyai prestasi yang bagus.
2. Hallo effect
Hallo effect terjadi apabila penilaian manajer terhadap prestasi karyawan secara keseluruhan hanya bergantung pada satu atau beberapa aspek saja. Efek tersebut merupakan efek berantai. Biasanya hal ini terjadi karena pimpinan rnelibatkan emosi dalarn sebuah penilaian, menilai terlalu lunak atau keras, melibatkan prasangka pribadi, serta menilai berdasarkan data atau fakta dan waktu yang paling akhir saja.
3. Perbedaan sifat manajer
Manajer rnernpunyai sifat dan karakter yang berbeda. Penilaian karyawan bisa menjadi berbeda karena sifat manajer. Oleh karena itu, disarankan untuk membuat standar/pedornan penilaian untuk dijadikan patokan penilaian agar penilaian secara adil dapat diwujudkan dan karyawan terhindar dan bias yang disebabkan karakter manajer.
4. Perbedaan stereotipe tertentu
Manajer dapat menjadi bias karena faktor etnis, jenis kelarnin, atau golongan tertentu. Untuk menghindari hal itu, manajer harus berpegang pada pedoman/standar tertulis dan hasil penilaian prestasi pun harus dilakukan secara tertulis sehingga dapat dipertanggungjawabkan.
7.3 TEKNIK-TEKNIK PENILAIAN PRESTASI/KINERJA
Sebagian besar metode evaluasi prestasi bertujuan meminimalkan risiko dan permasalahan yang terjadi pada organisasi. khususnya pengaturan sumber daya manusia. Beberapa metode yang dapat dipertimbangkan organisasi untuk melakukan evaluasi prestasi bagi karyawannya adalah sebagai berikut:
1. Rating Scale
Penilaian prestasi metode ini didasarkan pada suatu skala dan sangat baik, baik, cukup, kurang baik, dan jelek. Bentuk ini sangat umum dipakai oleh organisasi dan dilakukan secara subyektif oleh penilai. Evaluasi ini membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan factor kriteria yang dianggap penting bagi pelaksanaan kerja tersebut.
Nilai pegawai menurut skala di bawah ini.
Nama karyawan .....................................................................................
Departemen .....................................................................................
Tanggal .....................................................................................
Nama Penilai .....................................................................................
Gambar 7.1 Contoh penilaian dengan metode Rating Scale
........................................................................ +........................................................................ +........................................................................ +........................................................................ +........................................................................ +........................................................................ +........................................................................ +........................................................................ +........................................................................ +........................................................................ +InisiatifKehadiranKerja samaKuantitas KejaKualitas Kerja................................NilaiTotal NilaiInisiatifKehadiranKerja samaKuantitas KejaKualitas Kerja................................NilaiTotal NilaiUnsur yang DinilaiUnsur yang DinilaiAmat Baik5Amat Baik5Baik4Baik4Sedang3Sedang3Cukup2Cukup2Kurang1Kurang1
............
............
............
............
............
............ +
............
............
............
............
............
............ +
............
............
............
............
............
............ +
............
............
............
............
............
............ +
............
............
............
............
............
............ +
............
............
............
............
............
............ +
............
............
............
............
............
............ +
............
............
............
............
............
............ +
............
............
............
............
............
............ +
............
............
............
............
............
............ +
Inisiatif
Kehadiran
Kerja sama
Kuantitas Keja
Kualitas Kerja
................
................
Nilai
Total Nilai
Inisiatif
Kehadiran
Kerja sama
Kuantitas Keja
Kualitas Kerja
................
................
Nilai
Total Nilai
Unsur yang Dinilai
Unsur yang Dinilai
Amat Baik
5
Amat Baik
5
Baik
4
Baik
4
Sedang
3
Sedang
3
Cukup
2
Cukup
2
Kurang
1
Kurang
1
2. Checklist
Checklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu standar unjuk kerja yang sudah dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian penilai memeriksa apakah karyawan sudah mengerjakannya. Standar-standar unjuk kerja, misalnya pegawai hadir dan pulang tepat waktu, pegawai bersedia bilamana diminta untuk lembur, pegawai patuh pada atasan, dan lain-lain. Penilai di smi adalah atasan langsung atau penyelia. Hampir sama dengan metode rating scale, setiap standar peniiaian dapat diberikan bobot sesuai dengan tingkat kepentingan standar tersebut. Penilaian umunmya dilakukan secara subyektif. Perhatikan contohnya pada Gambar 7.2.
Nama Karyawan ...................................................................................
Departemen ...................................................................................
Tanggal ...................................................................................
Nama Penilai ...................................................................................
Bersedia bekerja lemburMemelihara tempat kerja dengan baikBersedia membantu pegawai lainMelakukan perencanaan kerjaHadir di tempat kerja tepat waktu....................................................................................................................Mendengarkan saran kerjaTotalBersedia bekerja lemburMemelihara tempat kerja dengan baikBersedia membantu pegawai lainMelakukan perencanaan kerjaHadir di tempat kerja tepat waktu....................................................................................................................Mendengarkan saran kerjaTotal6,54,03,94,33,5......2,06,54,03,94,33,5......2,0PelaksanaanPelaksanaanBobotBobotUraianUraian
Bersedia bekerja lembur
Memelihara tempat kerja dengan baik
Bersedia membantu pegawai lain
Melakukan perencanaan kerja
Hadir di tempat kerja tepat waktu
..........................................................
..........................................................
Mendengarkan saran kerja
Total
Bersedia bekerja lembur
Memelihara tempat kerja dengan baik
Bersedia membantu pegawai lain
Melakukan perencanaan kerja
Hadir di tempat kerja tepat waktu
..........................................................
..........................................................
Mendengarkan saran kerja
Total
6,5
4,0
3,9
4,3
3,5
...
...
2,0
6,5
4,0
3,9
4,3
3,5
...
...
2,0
Pelaksanaan
Pelaksanaan
Bobot
Bobot
Uraian
Uraian
Gambar 7.2 Contoh penilaian dengan metode Checklist
3. Critical Incident Technique
Critical Incident Technique adalah penilaian yang didasarkan pada perilaku khusus yang dilakukan di tempai kerja. Baik perilaku yang baik maupun perilaku yang tidak baik, penilaian dilakukan melalui observasi langsung ke tempat kerja, kemudian mencatat periaku-perilaku kritis yang tidak baik atau baik dan mencatat tanggal dan waktu terjadinya perilaku tersebut. Perhatikan contohnya pada Gambar 7.3.
Catatlah perilaku pegawai pada peristiwa khusus dibawah ini.
Nama Pegawai .............................................................................
Departemen .............................................................................
Penilai .............................................................................
Periode Tanggal .............................................................................
Pengoperasian mesin.................................... ......................................... .................................... ...................... ......................................... .......................................................... ......................................... .................................... .......................................................... ......................................... .................................... ...................... ......................................... .................................... ......................Pengoperasian mesin.................................... ......................................... .................................... ...................... ......................................... .......................................................... ......................................... .................................... .......................................................... ......................................... .................................... ...................... ......................................... .................................... ......................Pemeliharaan mesin.................................... ......................................... .................................... ...................... ......................................... .................................... ...................... ......................................... .................................... .......................................................... ......................................... .................................... ...................... ......................................... .................................... ...................... Pemeliharaan mesin.................................... ......................................... .................................... ...................... ......................................... .................................... ...................... ......................................... .................................... .......................................................... ......................................... .................................... ...................... ......................................... .................................... ...................... Tanggal Perilaku Poisitif Tanggal Negatif PerilakuTanggal Perilaku Poisitif Tanggal Negatif Perilaku
Pengoperasian mesin
.................................... ......................................... .................................... ......................
......................................... ......................
.................................... ......................................... .................................... ......................
.................................... ......................................... .................................... ......................
......................................... .................................... ......................
Pengoperasian mesin
.................................... ......................................... .................................... ......................
......................................... ......................
.................................... ......................................... .................................... ......................
.................................... ......................................... .................................... ......................
......................................... .................................... ......................
Pemeliharaan mesin
.................................... ......................................... .................................... ......................
......................................... .................................... ......................
......................................... .................................... ......................
.................................... ......................................... .................................... ......................
......................................... .................................... ......................
Pemeliharaan mesin
.................................... ......................................... .................................... ......................
......................................... .................................... ......................
......................................... .................................... ......................
.................................... ......................................... .................................... ......................
......................................... .................................... ......................
Tanggal Perilaku Poisitif Tanggal Negatif Perilaku
Tanggal Perilaku Poisitif Tanggal Negatif Perilaku
Gambar 7.3 Contoh penilaian dengan metode Critical Incident
4. Skala Penilaian Berjangkarkan Perilaku
Skala penilaian berjangkarkan perilaku (behaviorally anchored rating scale-BARS) adalah penilaian yang dilakukan dengan membuat spesifikasi untuk kerja dalam elemen-elemen tertentu, misalnya dosen di perguruan tinggi elemen-elemen unjuk kerjanya adalah memberikan pengajaran, melakukan penelitian, mernberikan bimbingan pada mahasiswa, dan membuat soal. Selanjutnya, masing-masing elemen diidentifikasi berdasarkan perilaku tertentu, baik perilaku yang sangat diharapkan atau perilaku baik maupun perilaku yang tidak diharapkan atau perilaku tidak baik. Contohnya dalam elemen memberikan pengajaran, pengajar menghubungkan materi pertemuan sebelumnya dengan yang akan diberikan sebelum memberikan kuliah, memberikan kuliah dengan bahasa yang mudah dimengerti, meniberikan banyak ilustrasi, memberikan tugas yang menantang, membicarakan topik yang tidak relevan, kemudian mengurutkan dan memberi nilai pada jenis-jenis perilaku tersebut sesuai dengan kepentingannya secara subyektif.
5. Pengamatan dan Tes Unjuk Kerja
Pengamatan dan tes unjuk kerja adalah penilaian yang dilakukan melalui tes di lapangan. Misalnya, seorang pilot setiap enam bulan sekali menjalani tes yang meliputi pengujian pengetahuan mengenai prosedur pelaksanaan pekerjaan dalam menerbangkan pesawat, yang dilakukan secara langsung dengan menerbangkan pesawat atau dalani simulator, dan tes kesehatan.
6. Metode Perbandingan Kelompok
Metode ini dilakukan dengan membandingkan seorang pegawai dengan rekan sekerjanya, yang dilakukan oleh atasan dengan beberapa teknik seperti pemeringkatan (ranking method), pengelompokan pada klasifikasi yang sudah ditentukan (force distribution), pemberian poin atau angka (point allocation method), dan metode perbandingan dengan karyawan lain (paired comparison).
a. Metode pemberian poin, yaitu semua pegawai yang dinilai diberi poin atau nilai yang diurutkan dan yang terbesar hingga yang terkecil, misalnya dan skala O sampai seratus 100.
b. Metode perbandingan dengan pegawai lain, yaitu setiap pegawai dibandingkan dengan pegawai lain untuk menentukan siapa yang terbaik, kemudian pegawai yang terbaik adalah pegawai yang memiliki jumlah terbaik dibandingkan dengan yang lain. Untuk melihatnya dapat dilakukan dengan matriks seperti contoh pada Gambar 7.4.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1. A
2
1
1
5
1
7
8
1
10
2. B
2
2
5
2
2
2
2
2
3. C
3
5
6
7
8
3
3
4. D
4
6
7
4
4
4
5. E
5
7
5
9
5
6. F
7
6
6
10
7. G
7
7
10
8. H
9
8
9. I
9
10. J
Gambar 7.4 Matriks perbandingan
7. Penilaian Diri Sendiri
Penilaian diri sendiri adalah penilaian karyawan untuk dirinya sendiri dengan harapan pegawai tersebut dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan datang. Pelaksanaannya, organisasi atau atasan penilai mengemukakan harapan-harapan yang diinginkan dan karyawan, tujuan organisasi, dan hambatan yang dihadapi organisasi. Kemudian berdasarkan informasi tersebut, pegawai dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku yang perlu diperbaiki. Salah satu kebaikan dan metode ini adalah dapat mencegah terjadinya perilaku membenarkan diri (defensive behavior). Metode ini disebut pendekatan masa depan sebab karyawan akan memperbaiki diri dalam rangka melakukan tugas-tugas untuk masa yang akan datang dengan lebih baik.
8. Management By Objective (MBO)
Management by objective adalah sebuah program manajemen yang mengikutsertakan karyawan dalam proses pengambilan keputusan untuk menentukan tujuan-tujuan yang dicapai. Prosedurnya adaah sebagai berikut: atasan menginformasikan tujuan yang akan dicapai unit kerjanya, yang merupakan terjemahan dan tujuan yang lebih tinggi, dan tentunya tantangan-tantangan yang mungkin dihadapi dalam pencapaian tujuan tersebut. Kemudian, setiap individu menentukan tujuan masing-masing yang dirundingkan dengan atasan dalam periode waktu tertentu berikut tantangan-tantangan yang akan dihadapi dan bagaimana cara mengatasi tantangan tersebut. Dalam proses pencapaian tujuan, atasan dapat membantu dengan memberi umpan balik. Pada akhir periode yang ditentukan, atasan dan bawahan melakukan evaluasi pencapaian tujuan tersebut.
MBO adalah metode penilaian kinerja pada masa yang akan datang. Di sini kinerja seseorang dinilai melalui tujuan-tujuan yang ditetapkannya serta pencapaian tujuan tersebut. MBO memperlihatkan potensi seseorang dalam pelaksanaan tugas yang lebih besar tanggung jawabnya pada masa yang akan datang melalui pencapaian tujuan tersebut.
Kelebihan dan metode ini sebagaimana tersirat di dalamnya adalah standar unjuk keinerja jelas, ukuran kinerja jelas, dapat dipahami oleh atasan dan bawahan, dapat memotivasi karyawan, dan dapat menunjukkan bimbingan dan dukungan yang akan diberikan dalam peningkatan unjuk kerja serta pengembangan pegawai. Kelemahan utama dan metode ini adalah sering kali tujuan-tujuan yang ditentukan oleh para pegawai bisa terlalu sederhana.
9. Penilaian Secara Psikologis
Penilaian secara psikologis adalah proses penilaian yang dilakukan oleh para ahli psikologi untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan seperti kemampuan intelektual, motivasi, dan lain-lain yang bersifat psikologis. Penilaian ini biasanya dilakukan melalui serangkaian tes psikologi seperti tes kecerdasan, tes kecerdasan emosional, dan tes kepribadian, yang dilakukan melalui wawancara atau tes-tes tertulis.
10. Assessment Centre
Assessment center atau pusat penilaian adalah penilaian yang dilakukan melalui serangkaian teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui potensi seseorang dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar.
Proses pelaksanaannya dilakukan dengan wawancara mendalam, tes psikologi, pemeriksaan latar belakang, penilaian rekan kerja, diskusi terbuka, dan menyimulasikan pekerjaan dalam bentuk pengambilan keputusan dan suatu masalah untuk mengetahui kekuatan-kekuatan, kelemahan-kelemahan, dan potensi seseorang.
Assessment centre biasanya dilakukan di suatu tempat yang terpisah dan tempat kerja dan membutuhkan waktu yang lama dan biaya yang besar.
7.4 EVALUASI PENILAIAN
Evaluasi penilaian kinerja adalah proses pemberian umpan balik kepada karyawan yang sedang dinilai dalam upaya memberi masukan tentang aspek-aspek yang harus diperbaiki
Beberapa pendekatan yang dapat ditempuh adalah:
1. Evaluation interview
2. Tell and sell approach
3. Tell and listen method
4. Problem solving approach
Evaluation interview, adalah memberikan umpan balik tentang untuk kerja masa lalu dan potensi masa depan. Ini dilakukan dengan menggambarkan hasil penilaian sebelumnya dan mengidentifikasi perilaku-perilaku tertentu yang harus diulangi dan dihilangkan.
Tell and sell approach, menggambarkan keadaan unjuk kerja pegawai dan meyakinkan pegawai untuk berperilaku lebih baik.
Tell and listen method, memberikan kesempatan kepada pegawai untuk memberikan alasan, mempertahankan apa yang sudah dilakukan, dan mencoba mengatasi reaksi ini dengan membimbing pegawai untuk berperilaku lebih baik.
Problem solving approach, mengidentifikasi berbagal problem yang dihadapi pegawai dalam pekerjaannya melalui pelatihan, coaching, dan conseling.
Terlepas dan pendekatan apa yang digunakan, beberapa pedoman yang dapat digunakan dalam proses evaluasi adalah:
Menekankan aspek-aspek positif dan unjuk kerja pegawai.
Menyatakan kepada pegawai bahwa proses evaluasi adalah untuk memperbaiki unjuk kerja dan bukan sebagai hukuman.
Melakukan evaluasi secara pribadi. .
Melakukan penilaian secara formal, paling tidak sekali setahun dan lebih sering bagi pegawai yang memiliki unjuk kerja yang buruk.
Memberikan masukan secara spesifik, tidak secara umum.
Menekankan masukan tentang unjuk kerja, bukan ciri-ciri pribadi.
Tetap tenang dan tidak memberikan pendapat tentang orang yang dievaluasi.
Mengidentifikasi tindakan yang dapat diambil oleh pegawai untuk memperbaiki unjuk kerja.
Menunjukkan kemauan untuk membantu pegawai daam usahanya memperbaiki unjuk kerja.
Mengakhiri proses evaluasi dengan menekankan aspek positif dan unjuk kerja pegawai.
BAB VIII
PERENCANAAN KARIER
8.1 PERKEMBANGAN KARIER
Perubahan pesat dalam tatacara melaksanakan pekerjaan memerlukan keterampilan dan kemampuan baru dari seluruh karyawan di semua tingkat dan bagian. Perubahan-perubahan strategi bisnis di masa mendatang menuntut dilakukannya pelatihan dan pengembangan untuk meningkatkan kinerja yang ada serta demi mengantisipasi kebutuhan di masa depan. Usaha pengembangan karyawan menjadi salah satu faktor penting yang menentukan keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi. Motorola, Toyota, dan perusahaan berorentasi teknologi lainnya berhasil maju dan menjadi pemimpin dalam usaha masin – masing, sedikit banyak karena usaha pelatihan bagi karyawan yang mereka lakukan dengan cukup agresif dan komprehensif. Bank-bank terkemuka menekankan peningkatkan keterampilan manajemen dan perusahaan jasa pun menjaring serta mempertahankan kesetiaan konsumen karena kualitas pelayanan mereka prima.
Organisasi harus mendukung para karyawanuntuk mengembangkan karier mereka karena hal ini sangat vital dalam menjaga loyalitas,terutama karena saat ini semakin sulit dan langka mencari tenaga kerja yang berbakat. Manajer harus berusaha membantu karyawannya untuk dapat bekerja seefektif mungkin dan menciptakan iklim kerja yang memungkinkan tercapainya pengembangan karier dan kepuasan kerja. Sejak era 1990-an sampai saat ini, organisasi akan menanamkan lebih banyak investasi untuk pengembangan serta peningkatkan keterampilan dan kemampuan karyawan. Di pihak sebenarnya keberhasilan usaha pengembangan tersebut tergantung pada kemauan dan motivasi mereka sendiri; pihak manajemen hanya menyediakan sumber-sumber yang diperlukan, iklim yang menunjang, dan dorongan yang cukup.
Salah satu tanggung jawab manajer adalah mengidentifikasi keterampilan-keterampilan yang diperlukan karyawan dan memberikan kesempatan pada karyawan untuk belajar demi mengantisipasi strategi bisnis organisasi dalam jangka panjang. Pihak manajemen harus memerhatikan kinerja karyawan. Di pihak lain, karyawan juga harus memperkirakan perasaan dan sikap karier mereka juga kemajuannya.
Perubahan susunan staf, organisasi, dan lambatnya mobilitas karier yang sering terjadi telah menyebabkan berubahnya persepsi karyawan terhadap perkembangan karier mereka. Banyak karyawan yang merasa skeptis mengenai kemampuan dan kesungguhan organisasi untuk memberikan peluang yang memuaskan harapannya. Jika karyawan tidak berhasil mewujudkan peluang karier yang mereka harapkan maka harapan sekaligus perilaku karyawan akan berubah. Untuk menghadapi peluang dan persaingan memperoleh posisi yang kian sempit dan penuh ketidakpastian, kini karyawan menyikapi peluang karier secara lebih fleksibel.
Iklim persaingan yang ketat dalam memperebutkan peluang kemajuan karier menimbulkan suat kesadaran bahwa kesuksesan psikologis dapat diperoleh dengan cara lain di tempat kerja mereka.
8.2 PERAN ORGANISASI DALAM PERENCAAN KARIER
Perencaan karier merupakan pengembangan sumber daya manusia. Keterlibatan organisasi guan mendukung perencanaan karier ini adalah suatu keharusan. Dukungan dang dorongan organisasi bisa berupa:
Pendidikan karier
Karyawan harus menyadari dan memahami bahwa pendidikan karier merupakan hal penting untuk memacu karier, memotivasi, dan menyadarkan karyawan akan karier yang dapat diraih dalam organisasi.Karier yang macet biasanya disebabkan oleh berbagai faktor seperti ketidaktahuan, motivasi yang rendah, cenderung menghindari tantangan, rasa puas terhadap apa yang sudah ada, dan sebagainya. Bentuk pendidikan ini bisa bermacam-macam seperti seminar, workshop, lokakarya,pendidikan eksekutif simulasi, dan sebagainya.
Data informasi tentang jenjang karier pada organisasi
Data informasi yang digunakan seperti uraian jabatan, persyaratan jabatan, dan standar kerja sehingga dapat merumuskan rencana karier yang dijalankan melalui jalur karier dalam organisasi.
Bimbingan karier
Upaya bimbingan karier ini untuk menentukan yang paling tepat bagi karyawan yang dilakukan melalui penyadaran minat dan kemampuan untuk memilih jalur yang tepat. Hal ini bisa dilakukan melalui tes-tes yang bisa dikaitkan dengan jalur karier karyawan.
8.3 PANDANGAN-PANDANGAN BARU TENTANG KARIER
Bagaimanapun karyawan pasti memikirkan kemajuan karier dan peluang karier mereka di masa depan sesuai pengalaman, kebutuhan, dan keinginan mereka. Jalur karier yang terbentang masing-masing merupakan hasil perpaduan antara kenyataan, fantasi dan harapan mereka.
Masalah terpenting bagi kebanyakan orang bekerja di jaman sekarang adalah memperoleh kepuasan kerja dan merasa memberi kontribusi yang berarti bagi perusahaan atau organisasinya. Perasaan inilah yang ada dalam benak karyawan. Persepsi masyarakat tentang karier ideal pun sangat bervariasi. Ada yang ingin cepat sampai di puncak, ada pula yang mengikuti jenjang karier yang sesuai dengan jalur karier organisasi. Ada juga yang sikap pasif dan menyerahkan segalanya pada manajemen. Namun, saat ini karyawan lebih jeli terhadap berbagai alternatif yang terbentang di depan. Kini mereka tak sungkan untuk berpindah-pindah perusahaan dan untuk keperluan tersebut mereka memiliki akses informasi yang cukup besar. Bahkan mereka berpendapat, karier mereka akan meningkat bila berpindah tempat kerja daripada bertahan di satu perusahaan.
Para karyawan sekarang ini banyak menghindari cara-cara tradisional dalam berkarier. Banyak yang bekerja hanya sebagai tenaga paruh waktu atau sebagai tenga kontrak, bahkan ada yang bekerja di beberapa perusahaan sekaligus. Hal ini akan menimbulkan rasa percaya diri yang kuat pada karyawan.
8.4 KEMANDEGAN KARIER (CAREER PLATEAUING)
Kemandegan karier bisa disebabkan karena terlalu pesatnya kemajuan karier mereka di suatu organisasi dan kian menciutnya peluang memperoleh promosi. Kini banyak karyawan merasa bahwa karier mereka magden di usia produktif. "plateauing" kini menjadi perhatian yang serius karena beberapa karyawan berpontensi yang merasa kariernya mandeg di suatu perusahaan akan memilih hengkang dari organisasi tersebut untuk mencapai kemajuan karier di tempat lain. Hal ini mengharuskan organisasi merekrut tenaga baru yang tentu akan memakan banyak biaya. Di samping itu, karyawan yang merasa kariernya telah mandeg pasti menampilkan kinerja yang kurang memuaskan.
Namun demikian, manajemen organisasi dapat mengatasi hal ini dengan berbagai cara. Antara lain dengan memberikan lebih banyak peluang bagi mobilitas lateral, memberikan variasi dan perubahan pada berbagai tugas yang menarik dan menantang pada karyawan. Singkatnya, berikan kemungkinan alternatif karier yang menarik pada karyawan. Di IBM, pergeseran posisi yang biasanya berlangsung setiap 5 tahun sekali sekarang diperlambat menjadi 7 tahun sekali. Namun, persepsi karyawan mengenai plateauing hanya dapat diatasi dengan mengubah struktur karier mereka. Jika karyawan tidak mendorong dirinya sendiri untuk cepat maju dalam meniti karier, mereka akan bingung untuk apa menempuh karier. Organisasi dapat memberikan program pelatihan dan pengembangan bagi karyawan yang mulai mandeg kariernya. Dengan memberikan berbagai jenis keterampilan untuk mengerjakan macam-macam tugas, organisasi bisa mendapatkan sosok generalis yang dapat dimanfaatkan dalam kondisi staffing fleksibel. Bertambahnya pengetahuan dan keterampilan karyawan dapat dimanfaatkan organisasi dengan memberlakukan program rotasi kerja dan rancangan pekerjaan yang luwes. Atau karyawan yang mulai mandeg kariernya dapat pula dimanfaatkan untuk mengembangkan kemampuan rekan-rekannya. Mereka dapat dijadikan instruktur yang berpengalaman untuk melakukan pelatihan sebagai mentor atau kepala proyek satuan tugas tertentu.
8.5 KEMANDIRIAN ADALAH KEBERHASILAN KARIER
Banyak ketidakpastian dalam kehidupan organisasi dalam menyikapi perkembangan karier. Karyawan hendaknya selal melakukan retrospeksi. Mereka menengok ke masa lalu sampai di mana karier mereka dan bagaimana caranya dahulu mereka bisa mencapai tahapan itu. Ada pula yang memproyeksikan karier di masa depan dan mulai menggambarkan peta kemajuan karier mereka nanti.
Meskipun organisasi sudah memberi penjelasan dan rambu-rambu yang eksplisit mengenai kondisi dan jenjang karier seseorang, ada saja karyawan yang tidak begitu mempedulikan informasi. Dalam kondisi dunia yang berubah cepat dan iklim pasar tenaga kerja yang terbuka serta di mana keseimbangan kehidupan pribadi amat dipentingkan, banyak karyawan mencari alternatif karier yang melampui standar manajemen organisasi mereka.
Jenjang karier yang ditetapkan organisasi bergauna sebagai perangkat data mengenai pilihan mereka. Akan tetapi banyak alternatif lain yang terbuka. Sepert diketahui, penugasan seseorang dalam suatu posisi atau jabatan di organisasi sering dilakukan sebagi ad hoc, tidak sesuai dengan jalur formal. Pengaturan karier yang fleksibel ini memungkinkan terbukanya peluang baru yang tidak terduga atau terpikirkan sebelumnya jika seseorang menyimak jenjang karier formal.
Kemandirian menjadi faktor penting dalam mengembangkan karier. Beberapa dekade silam, perusahaan dan organisasi sangat dominan dalam menentukan karier seseorang. Sekarang semua itu tinggal mitos. Kini seseorang bisa saja bekerja di tiga atau lebih perusahaan dengan menyandang beberapa jabatan sekaligus, dengan berbagai keterampilan yang menunjang.
8.6 PERAN KARYAWAN DALAM PERENCANAAN KARIER
Dalam uraian diatas sudah dibahas tentang peran organisasi dalam perencanaan karier seseorang karyawan. Sementara karyawan sendiri harus memilki tindakan atau sikap yang dapat mendorong kepentingan perencanaan dang pengembangan kariernya sendiri di samping bantuan dari pidak lain. Untuk itu, beberapa sikap yang menjadi upaya pengembangan karier adalah:
1.Meningkatkan unjuk kerja
Pengambilan keputusan dipakai sebagai dasar menduduki sebuah jabatan. Sementara unjuk kerja yang buruk akan mempersempit peluang karyawan dalam menapaki jalur kariernya.
2.Kemampuan individu
Menunjukkan kemampuan potensi diri kepada manajemen sehingga karyawan berhak dan layak melakukan pekerjaan yang ditugakan. Baik dilakukan lewat laporan, unjuk kerja, presentasi kemampuan kerja dengan tim. Tanpa terlibat dalam unjuk kerja yang baik maka tidak akan terlihat kemampuan karyawan dalam sebuah pekerjaan.
3.Mengundurkan diri
Mengundurkan diri dari organisasi bisa menjadi pilihan bagi karyawan apabila karyawan menganggap bahwa jalur kariernya mengalami kemacetan dan tidak bisa berkembang. Barangkali dengan pindah ke tempat lain, karyawan akan mendapatkan pengalaman dan pengetahuan yang lebih untuk mengembangkan karier pribadinya.
4. Mencari konsultan/mentor
Karyawan dapat mencari bimbingan karier secara informal dengan tenaga konsultan atau mentor untuk membantu karyawan dalam mengembangkan karier seperti promosi, tranfer, mutasi, pendidikan, dan pelatihan.
5. Meningkatkan keterampilan pribadi
Karyawan berupaya meningkatkan keterampilan pribadi dengan mencari kesempatan atau peluang mengikuti program pelatihan dan pengembangan, kursus, pendidikan lanjutan yang dapat membantu pengembangan karier.
6. Mengembangkan jaringan dan informasi
Karyawan dapat menjalin kerjasama dan mencari informasi-informasi baru tentang jalur karier yang sama atau lebih tinggi sehingga karyawan memiliki data informasi dan jaringan yang luas dan dapat berkomunikasi dengan pihak lain.
7. Memiliki semangat kompetisi
Karyawan harus mempunyai semangat kompetisi yang positif dengan rekan kerja sehingga dapat dijadikan dasar untuk selalu dapat mengembangkan diri lewat keterampilan baru yang terus diasah.
8. Menjaga hubungan dengan organisasi
Dengan memahami seluruh aktivitas, struktur, bagian, misi, tujuan dan sasaran organisasi,diharapkan tumbuh kencintaan pada organisasi sehingga loyalitas karyawan dapat tumbuh. Dengan demikian, karyawan akan berusaha meyelaraskan tujuan pribadi dan tujuan organisasi sehingga keduanya dapat membina hubungan dengan lebih baik.
BAB IX
KOMPENSASI
Kompensasi merupakan hal yang kompleks dan sulit,karena di dalamnya melibatkan dasar kelayakkan, logika, rasional, dan dapat dipertanggungjawabkan serta menyangkut faktor emosional dari aspek tenaga kerja. Kompensasi diberikan dengan tujuan memberikan rangsangan dan motivasi kepada tenaga kerja untuk meningkatkan prestasi kerja, sertaefisensi dan efektivitas produksi. Kepuasan kerja karyawan terletak pada salah satu faktor, yaitu kompensasi yang merupakan segala sesuatu yang diterima tenaga kerja sebagai imbalan atas pekerjaan yang telah mereka dilakukan.
Kompensasi bisa dirancang secara benar untuk mencapai keberhasilan bersama sehingga karyawan merasa puas dengan jerih payah mereka dan termotivasi mencapai tujuan dan sasaran bersama manajemen. Tingkat kompensasi akan menentukan skala kehidupan ekonomi karyawan, sedangkan kompensasi relatif menunjukkan status dan harga karyawan. Dengan demikian, apabila karyawan memandang bahwa bila kompensasi tidak memadai maka produktivitasnya, prestasi kerja, dan kepuasan kerja karyawan akan turun.
¹ seperti terjadi pada Starsbuck Coffee yang digugat oleh Carrie Shaw dan dimenangkanya.Carrie menuntut perusahaan kedai kopi tersebut karena telah memberikan upah kurang layak bagi dirinya,sehingga tidak pernah ada kepuasan dalam bekerja dengan dibarengi beban kerja dan tanggung jawab yang berat. Starbuck mungkin juga menhadapi penurunan moral dan kebosanan pegawai di antara para manajer kedai dan pasukan barisannya yang dulu penuh kebahagian. Opsi para pekerja
Tingkat kompensasi pada gender tertentu, khususnya di negara maju, sangat menentukan keberadaan posisi karyawan perempuan dalam bekerja. Diskriminasi upah masih banyak dijumpai,bahkan di negara Amerika sekalipun. Sebuah penelitian menunjukkan mayoritas lelaki dan perempuan masih bekerja dalam bidang pekerjaan yang sebagian besar dibedakan berdasarkan jenis kelamin sehingga membuat banyak perermpuan terjebak dalam pekerjaan berupah rendah, seperti kasir dan pembantu. Kompensasi adalah salah satu cara organisasi untuk meningkatkan prestasi kerja, motivasi, dan kepuasan kerja pada karyawan. Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka.
9.1 TUJUAN PEMBERIAN KOMPENSASI
Berikut adalah tujuan organisasi memberikan kompensasi pada karyawannya:
Mendapatkan karyawan yang berkualitas
Organisasi saling bersaing di pasar tenaga kerja untuk mendapatkan karyawan yang berkualitas dan memenuhi standar yang diminta organisasi. Oleh karena itu, untuk calon karyawan masuk dalam organisasi, organisasi harus merangsang calon-calon pelamar dengan tingkat kompensasi yang cukup kompetitif dengan tingkat kompensasi organisasi lain.
Paruh waktu di bisnis kopi ini merupakan inovasi Starsbuck yang sempat menimbulkan rasa takut dan hormat di kalangan karyawannya.Namun kini,meski karyawan masih mendapat gaji lebih baik dari para pekerja sejenis di tempat lain sekitar $ 7 per jam,banyak yang menganggap pekerjaan ini hanya seperti pelayan makanan cepat saji lainnya.Ketidakpuasan terhadp jam kerja yang aneh dan bayaran yang rendah memengaruhi kualitas layanan yang biasanya bagus dan bahkan kualitas kopinya sendiri.Para manajer kedai yang fustrasi di antara 470 kedai di California mengajukan gugatan pada tahun 2001 terhadap Starsbuck dengan tuduhan secara sengaja menolak membayar upah lembur.Starsbuck menyelesaikan gugatan dengan membayar 18 juta dolar.Dengan demikian,memangkas laba per saham sebesar 0,03 dolar.Baca,Business Week, "Planet Starsbuck",9 September 2004,hlm. 40.
²penelitian Rose dan Hartmann mengatakan bahwa lebih dari setengah perempuan menghabiskan waktu setidaknya setahun penuh tanpa pekerjaan dan mereka memperoleh penghasilan rata-rata $21.363 per tahun penuh tanpa pekerjaan mereka bekerja.Setelah disesuaikan dengan inflasi sementara,perempuan yang bertahan dalam pekerjaannya selama 15 tahun penuh memperoleh penghasilan rata-rata $30.000 pertahun.Malah siapapun yang sempat tidak bekerja berisiko mengalami gangguan karier dan pengurangan upah secara permanen.Setahun saja tidak bekerja,total pendapatan seorang perempuan selama 15 tahun berkurang 32%,sementara masa tidak aktif selama dua tahun menimbulkan pengurangan 56%.Sistem ekonomi masih dijadikan alasan pengurangan upah wanita pekerja seperti pembagian kerja keluarga.Baca:Business Week, "Dunia Kerja – Upah Perempuan:Jurang Lebar di AS",23 Juni 2004, hlm. 54.
Mempertahankan karyawan yang sudah ada
Dengan adanya kompensasi yang kompetitif, organisasi dapat mempertahankan karyawan yang potensial dan berkualitas untuk tetap bekerja. Hal ini untuk mencegah tingkat perputaran kerja karyawan yang tinggi dan kasus pembajakan karyawan oleh organisasi lain dengan iming-iming gaji yang tinggi.
Adanya keadilan
Adanya administrasi kompensasi menjamin terpenuhinya rasa keadilan pada hubungan antara manajemen dan karyawan. Dengan pengikatan pekerjaan, sebagai balas jasa organisasi atas apa yang sudah diabdikan karyawan pada organisasi, maka keadilan dalam pemberian kompensasi mutlak dipertimbangkan.
Perubahan sikap dan perilaku
Adanya kompensasi yang layak dan adil bagi karyawan hendaknya dapat memperbaiki sikap dan perilaku yang tidak menguntungkan serta memengaruhi produktivitas kerja. Perubahan-perubahan sikap dan perilaku ini tercermin dari rasa tanggung jawab, pengalaman kesetiaan pada perusahaan, serta motivasi dan prestasi yang meningkat dalam bekerja.
Efisiensi biaya
Program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan sumber daya manusia pada tingkat biaya yang layak. Dengan upah yang kompetitif, organisasi dapat memperoleh keseimbangan dari etos kerja karyawan yang meningkat.
Administrasi legalitas
Dalam administrasi kompensasi juga terdapat batasan legalitas karean diatur oleh pemerintah dalm sebuah undang-undang. Tujuannya agar organisasi tidak sewenang-wenang memperlakukan karyawan sebagai aset perusahaan.
9.2 GAJI DAN UPAH
Kompensasi adalah keseluruhan balas jasa yang diterima oleh karyawan sebagai balas jasa dari pelaksanaan pekerjaan di organisasi dalam bentuk uang atau lainnya, yang dapat berupa gaji, upah, bonus, insentif, dan tunjangan,seperti tunjangan kesehatan, tunjangan hari raya, uang makan, cuti, dan lain-lain.
Kompensasi langsung dapat didasarkan pada jabatan atau kedudukan, seperti manajer, penyelia, sekretaris, atau tenaga penjualan yang dibayar berdasarkan waktu, seperti upah harian, mingguan, atau bulanan. Inilah yang disebut upah atau gaji. Di luar gaji, karyawan mendapatkan tambahan penghasilan melalaui produk yang dihasilkan atau atas unjuk kerja seperti komisi, insentif, dan bonus. Gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai konsekuensi dari kedudukannya sebagai seorag karyawan. Adapun upah adalah kata lain dari gaji yang sering kali ditujukkan pada karyawan tertentu, biasanya pada karyawan bagian operasional.
Gaji dan upah merupakan salah satu alasan bagi karyawan untuk bekerja dan merupakan salah satu alasan yang paling penting bagaimana seorang karyawan dapat berprestasi, berafiliasi dengan orang lain, mengembangkan diri dan aktualisasi diri. Gaji dan upah merupakan salah satu faktor pemicu masalah yang terjadi antara manajemen dan karyawan, terutama apabila tidak dapat mengakomodasi kepentingan keduanya dengan adil. Oleh karena itu, perencanaan atau penentuan gaji menjadi isu yang penting dalam manajemen sumber daya manusia dan harus ditentukan dengan hati-hati serta melalui langkah-langkah yang terencana.
Gaji menjadi alasan yang paling penting mengapa orang bekerja di antara alasan lain, seperti untuk berprestasi, berafiliasi dengan orang lain, mengembangkan diri, atau untuk mengaktualisasikan diri. Paling tidak hampir 90 persen pertentang antara pekerja dan majikan disebabkan oleh masalah gaji, bukan yang lain. Ini menjadi bukit bahwa gaji merupakan aspek yang penting. Dari sudut pandang organisasi, memberikan gaji menjadi salah satu faktor penting dalam meningkatkan kepuasan kerja, memotivasi pegawai, merangsang pegawai baru yang berkualitas untuk memasuki organisasi, mempertahankan pegawai yang ada, dan meningkatkan produktivitas. Oleh karena itu, perencanaan atau penentuan gaji menjadi isu penting dalam manajemen sumber daya manusia dan harus ditentukan secara hati-hati dan melalui langkah-langkah tertentu seperti yang akan dijelaskan kemudian.
9.3 LANGKAH-LANGKAH DALAM MENENTUKAN GAJI DAN UPAH
Arti penting gaji sebagaimana disebutkan diatas menghendaki penentuan gaji harus dilakukan dengan baik agar berfungsi sebagai alat untuk memotivasi karyawan dalam meningkatkan produktivitasnya. Salah satu aspek yang sangat penting dalam hal ini adalah jumlah gaji yang diterima pegawai harus memiliki internal equity dan external equity. Internal equity adalah jumlah yang diperoleh sesuai dengan input yang diberikan dibandingkan dengan pekerjaan yang sama dalam organisasi. External equity adalah jumlah yang diterima dipersepsi sesuai dalam pekerjaan yang sejenis di luar organisasi.Oleh karena itu,untuk mengusahakan adanya equity, dalam menentukan gaji organisasi dapat melakukan langkah-langkah berikut:
1. Menganalisis jabatan / tugas.
2. Mengevaluasi jabatan.
3. Melakukan survei gaji dan upah.
4. Menentukan tingkat gaji.
1. Analisis jabatan / tugas.
Analisis jabatan sebagaimana telah dijelaskan merupakan kegiatan untuk mencari informasi tentang tugas-tugas yang dilakukan dan persyaratan yang diperlukan dalam melaksanakan tugas tersebut supaya berhasil untuk mengembangkan uraian tugas, spesifikasi tugas, dan standar unjuk kerja. Kegiatan ini perlu dilakukan sebagai landasan untuk mengevaluasi jabatan.
2. Evaluasi jabatan / tugas
Evaluasi jabatan adalah proses sistematis untuk menentukan nilai relatif dari suatu pekerjaan dibandingkan dengna pekerjaan lain. Proses ini adalah untuk mengusahakan tercapainya internal equity dalam pekerjaan sebagaimana unsur yang sangat penting dalam penentuan tingkat gaji..
Penilaian pekerjaan secara umum dilakukan dengan mempertimbangkan isi pekerjaan atau faktor-faktor, seperti tanggung jawab, keterampilan atau kemampuan , tingkat usaha yang dilakukan dalam pekerjaan, dan lingkungan kerja. Penilaian umumnya dilakukan oleh ahli atau panitia yang sengaja dibentuk oleh organisasi untuk melakukan evaluasi. Anggota panitia tersebut hendaknya orang-orang yang akrab dengan jabatan yang dibicarakan, dimana masing-masing mungkin memiliki perspektif yang berbeda tentang sifat pekerjaan dan sebaiknya juga mengikutsertakan karyawan.
Dalam melakukan penilaian pekerjaan,terdapat beberapa metode yang dilakukan dalam praktik, yaitu:
1. Metode pemeringkatan ( job ranking ).
2. Metode pengelompokan ( job grading ).
3. Metode perbandingan faktor-faktor.
4. Metode penentuan poin ( point system ).
Metode pemeringkatan ( job rangking)
Metode pemeringkatan adalah menilai tingkat kepentingan secara umum dari sesuatu pekerjaan dibandingkan dengan yang lain atau mengurutkan pekerjaan menurut tingkat kepentingannya dengan cara mempelajari informasi analisis jabatan, yaitu deskripsi jabatan (job description), spesifikasi jabatan (job specification), dan standar unjuk kerja ( job performance standard), kemudian secara subyektif menentukan pekerjaan mana yang lebih penting dibandingkan dengan pekerjaan lain. Sebagai contoh, dalam sebuah bengkel yang paling penting adalah pekerjaan kepala bengkel, kemudian sekretaris, penyelia, masinis, dan terakhir keamanan. Posisi yang paling atas dan terpenting adalah kepala bengkel, kedua penyelia, ketiga masinis, keempat sekretaris, dan kelima keamanan. Kemudian bobot tingkat kepentingannya ditentukan, misalnya pekerjaan kepala bengkel tiga kali lebih penting dibandingkan dengan sekretaris, dan seterusnya.
Untuk melakukan pemeringkatan, secara prosedural dapat dilakukan dengan langkah-langkah berikut:
a. Memperoleh informasi jabatan, yaitu melakukan analisis jabatan untuk mengetahui uraian jabatan, spesifikasi jabatan, dan standar unjuk kerja. Jika ketiga hal tersebut sudah ada dan masih sesuai dengan kenyataan maka tidak perlu lagi melakukan analisis jabatan sebagaimana dijelaskan pada Bab II.
b. Menentukan jabatan-jabatan tertentu yang akan dinilai.
Tidak perl menilai semua jabatan, hanya jabatan-jabatan tertentu yang akan dijadikan bahan perbandingan.
c. Menentukan faktor-faktor yang dikompensasi.Ini adalah isi dari pekerjaan seperti tingkat usaha, tanggung jawab, dan lingkungan kerja, kemudian dievaluasi secar umum dan subyektif.
d. Membuat peringkat jabatan dan yang lain,yaitu mengurutkan pekerjaan dari yang terpenting hingga yang kurang penting dan menentukan tingkat gajinya. Contohnya seperti ditunjukkan dalam Tabel 9.1
Tabel 9.1 Peringkat jabatan di bengkel "Wijaya Karya"
Peringkat
Jumlah Gaji
Kepala bengkel
Supervisor
Masinis
Sekretaris
Keamanan
Rp. 300.000
Rp. 250.000
Rp. 200.000
Rp. 150.000
Rp.100.000
Metode pengelompokan (job grading)
Metode pengelompokan adalah menetapkan suatu pekerjaan dalam kategori tertentu atau klarisifikasi atau kelompok. Kelompok-kelompok itu disebut kelas jika berisi jabatan yang sama, dan disebut tingkatan jika berisi pekerjaan yang berbeda tetapi mempunyai kesulita yang sama.
Untuk mengelompokannya,dapat dilakukan dengan langkah-langkah berikut:
1. Mengembangkan kelas dengan membuat uraian tingkatan berdasarkan faktor-faktor yang dapat dikompensasi, misalnya kompleksitas dan kesulitan pekerjaan, pengawasan yang dilakukan dan pengawasan yang diterima, hubungan dengan orang lain, pengalaman yang dibutuhkan, pendidikan yang dituntut, latihan, pengalaman, inisiatif, kreativitas, dan tanggung jawab.
2. Berdasarkan faktor-faktor diatas, dibuat tingkatan seperti diperlihatkan dalam Tabel 9.2 yang terdiri dari enam tingkatan.
3. Mengelompokan jabatan-jabatan yang ada sesuai dengan klarisifikasi atau tingkatan yang sudah ditentukan.
4. Menentukan besarnya gaji.
Tabel 9.2 Uraian tingkatan jabatan
Tingkat
Uraian
I
Pekerjaan sangat sederhana dan sangat rutin,dilakukan dalam pengawasan yang sangat ketat,tidak membutuhkan pengalaman dan pelatihan untuk melakukannya,tidak memerlukan hubungan dengan orang lain dalam pelaksaannya
II
Pekerjaan sederhana dan rutin,dilakukan dalam pengawasan yang ketat,membutuhkan sedikit latihan dan pengalaman untuk dapat melakukan dengan baik,memerlukan sedikit hubungan dengan orang lain dalam pelaksanaannya.
III
Pekerjaan sederhana dengan sedikit variasi,dilakukan dalam bentuk pengawasan umum,membutuhkan pelatihan,pengalaman,tingakt pendidikan menengah untuk melakukannya,mengawasi sedikit bawahan,memiliki sedikit tanggung jawab,membutuhkan inisiatif,memerlukan hubungan dengan orang dalam pelaksanaan tugas.
IV
Pekerjaan cukup kompleks dan cukup variasi,dilakukan dalam pengawasan umum,mengawasi pekerjaan orang lain,memerlukan tingkat pendidikan tinggi,latihan,dan pengalaman,memiliki cukup tanggung jawab,membutuhkan cukup insiatif,memerlukan hubungan yang cukup banyak dengan orang lain dalam pelaksanaan tugas.
V
Pekerjaan kompleks dan bervariasi,dilakukan dalam pengawasan umum,mengawasi cukup banyak pekerjaan orang lain,memerlukan tingkat pendidikan tinggi,pelatihan,dan pengalaman,memiliki banyak tanggung jawab,membutuhkan banyak inisiatif,memerlukan hubungan banyak dengan orang lain dalam pelaksanaan tugas.
VI
Pekerjaan sangat kompleks dan sangat bervariasi,bekerja di bawah pengawasan umum,mengawasi dang mengkoordinir banyak pekerjaan,memerlukan tingkat pendidikan tinggi,memiliki tanggung jawab sangat besar,membutuhkan insiatif dan kreativitas,melakukan banyak hubungan dengan pihak lain dalam pelaksanaan tugas.
Metode perbandingan faktor
Metode perbandingan faktor adalah membandingkan beberapa faktor dalam pekerjaan yang dapat dikompensasi. Misalnya,beberapa pekerjaan kunci dibandingkan dengan beberapa faktor yang dapat dikompensasi seperti tanggung jawab, keahlian, tingkat usaha, dan kondisi kerja. Untuk lebih jelasnya, metode perbandingan faktor dapat dilakukan dengan langkah-langkah berikut:
Memperoleh informasi jabatan.
Menentukan faktor-faktor yang dapat dikompensasi, misalnya. Umumnya adalah tanggung jawab, keahlian, tingkat usaha, dan lingkungan kerja.
Menentukan jabatan kunci, misalnya dalam sebuah bengkel dengan beberapa jenis pekerjaan kunci, yaitu kepala bengkel, penyelia, masinis, keamanan, dan sekretaris.
Membuat peringkat jabatan kunci berdasarkan faktor-faktor yang dapat dikompensasi diperlihatkan dalam Tabel 9.3
Mendistribusikan tarif upah untuk faktor-faktor yang dapat dikompensasi seperti diperlihatkan dalam Tabel 9.4.
Menyajikan dalam sebuah bagan perbandingan, yaitu bagan yang menunjukkan perbedaan nilai di antara pekerjaan yang nantinya dapat dipergunakan dalam menentukan nilai dari pekerjaan lain yang bukan pekerjaan kunci, seperti digambarkan dalam Tabel 9.5
Mengevaluasi pekerjaan lain,dalam hal ini yang dinilai hanya pekerjaan kunci. Tentu saja terdapat pekerjaan lain, misalnya ada pekerjaan mekanik dan cleaning service. Melalui tabel perbandingan dapat ditentukan, misalnya, bahwa tanggung jawab seorang mekanik kira-kira berada di antara masinis dan sekretaris, misalnya dinilai dengan Rp. 60.000, dan seterusnya.
Tabel 9.3 Perbandingan peringkat faktor
Tanggung jawab
Skill
Tingkat usaha
Lingkungan kerja
Kepala bengkel
Supervisor
Masinis
Sekretaris
Keamanan
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
3
2
1
5
4
4
2
1
5
3
Tabel 9.4 Contoh faktor pekerjaan yang dapat dinilai
Tanggung jawab
Skill
Tingkat usaha
Lingkungan kerja
jumlah
Kepala bengkel
Supervisor
Masinis
Sekretaris
Keamanan
Rp. 120.000
Rp. 100.000
Rp. 80.000
Rp. 60.000
Rp. 20.000
Rp. 300.000
Rp. 240.000
Rp. 180.000
Rp. 120.000
Rp. 60.000
Rp. 60.000
Rp. 80.000
Rp.100.000
Rp. 20.000
Rp. 40.000
Rp. 40.000
Rp. 80.000
Rp. 100.000
Rp. 20.000
Rp. 60.000
Rp. 520.000
Rp. 500.000
Rp. 460.000
Rp. 220.000
Rp. 180.000
Tabel 9.5 Skala perbandingan jabatan
300.000
200.000
100.000
20.000
Tanggung jawab
-........................
-........................
-........................
-........................
-........................
-........................
-........................
-........................
-........................
-Kep.Bengkel
-Supervisor
-Masinis
-........................
-Sekretaris
-Keamanan
-........................
Skill
-Kep.Bengkel
-........................
-........................
-Supervisor
-........................
-........................
-Masinis
-........................
-........................
-Sekretaris
-........................
-........................
-Keamanan
-........................
-........................
-........................
Tingkat usaha
-........................
-........................
-........................
-........................
-........................
-........................
-........................
-........................
-........................
-........................
-Masinis
-Supervisor
-Kep.Bengkel
-Keamanan
-Sekretaris
-........................
Kondisi kerja
-........................
-........................
-........................
-........................
-........................
-........................
-........................
-........................
-........................
-........................
-Masinis
-Supervisor
-Keamanan
-Kep.Bengkel
-Sekretaris
-........................
Metode penentuan poin ( point system )
Metode ini dilakukan dengan cara menentukan poin atau angka untuk faktor-faktor yang dapat dikompensasi, berbeda dengan perbandingan faktor-faktor yang langsung menentukan tarif gaji untuk setiap faktor. Perbedaan lain, setiap faktor yang dapat dikompensasi dipecah dalam bentuk subfaktor yang lebih rinci, misalnya tanggunga jawab masih terbagi lagi atas tanggung jawab terhadap orang, peralatan dan bahan, perbaikan, keamanan, dan kendaraan. Keahlian dirinci dengan pengalaman dan pendidikan. Tingkat usaha dirinci dengan usaha mental dan usaha fisik. Lingkungan dirinci dengan lingkungan yang tidak menyenangkan dan lingkungan berbahaya. Kemudian ditentukan level dan poin masing-masing faktor seperti diperlihatkan dalam Tabel 9.6
Tabel 9.6 Level dan poin dari setiap faktor yang dikompensasi
Faktor yang dikompensasi
Level 1
Level 2
Level 3
Level 4
Tanggung jawab terhadap:
Konsumen
Peralatan/bahan
Perbaikan
Keamanan
25
20
5
20
50
40
20
40
75
60
35
60
100
80
50
80
Skill
Pendidikan
Pengalaman
45
25
90
50
135
75
180
100
Tingkat usaha
Usaha fisik
Usaha mental
25
35
50
70
75
105
100
105
Kondisi kerja
Tidak menyenangkan
Risiko bahaya
20
20
40
40
60
60
80
80
Jumlah poin
1000
Langkah-langkah untuk menentukan sistem poin di atas adalah sebagai berikut:
Menentukan secara rinci faktor-faktor yang dapat dikompensasi seperti dalam Tabel 9.6. Tanggung jawab dipecah lagi menjadi tanggung jawab terhadap konsumen, peralatan dan bahan, perbaikan dan keamanan. Keterampilan dipecah menjadi usaha fisik dan usaha mental. Kondisi kerja dipecah menjadi kondisi kerja tidak menyenangkan dan kondisi kerja berbahaya.
Menentukan level atau tingkat faktor-faktor yang dikompensasi yang didasarkan pada pertimbangan bahwa setiap faktor yang dikompensasi berbeda untuk setiap pekerjaan. Untuk itu harus dideskripsikan gambaran dari masing-masing faktor untuk menunjukkan levelnya secara keseluruhan. Dalam contoh di atas, yaitu tanggung jawab pada konsumen, tanggung jawab terhadap perbaikan, tanggung jawab terhadap keamanan, pengalaman, pendidikan dan latihan, tingkat usaha fisik, mental, dan lain-lain. Sebagai contoh,untuk faktor tanggung jawab terhadap peralatan dan bahan diperlihatkan dalam Tabel 9.7 dan faktor pendidikan diperlihatkan dalam Tabel 9.8
Menentukan poin untuk setiap faktor, yaitu berupa angka yang akan digunakan menentukan tingkat jabatan. Berikut langkah-langkah untuk menentukan poin:
Menentukan jumlah poin, misalnya 1000, 500, atau 100 dan poin untuk setiap faktor.
Membagi poin untuk setiap faktor dengan cara menentukan poin untuk level tertinggi, kemudian membaginya untuk level yang lebih rendah dengan cara jumlah poin tertinggi dibagi 4 (bila level hanya 4), misalnya jumlah poin tertinggi 100 : 4 = 25. Angka 25 menjadi perbedaan poin antara setiap level. Ini didasarkan pada asumsi, misalnya tanggung jawab level satu, dua, tiga ada pada level empat, ditambah tanggung jawab pada level empat itu sendiri.
Dilakukan oleh sebuah tim atau panitia.
Tabel 9.7 Gambaran tingkat faktor tanggung jawab terhadap peralatan
Tingkat
Karakteristik dan Ukuran
1
2
3
4
Pegawai harus melaporkan kerusakan peralatan dan bahan kepada atasannya.
Pegawai memelihara peralatan dan memesan bahan serta menjamin keamanan peralatan dan bahan.
Pegawai harus mencegah kerusakan peralatan dan bahan serta memperbaiki kerusakan-kerusakan kecil.
Pegawai harus memperbaiki kerusakan peralatan dan bahan bila terjadi kerusakan dan memutuskan mengenai jenis dan kualitas bahan yang dibutuhkan.
Tabel 9.8 Gambaran tingkat pendidikan
Tingkat
Karakteristik
Lulusan sekolah lanjutan
Lulusan diploma tiga
Lulusan sarjana
Lulusan pascasarjana
3. Survei Gaji dan Upah
Survei gaji merupakan kegiatan untuk mengetahui tingkat gaji yang berlaku secara umum dalam organisasi-organisasi yang mempunyai jabatan yang sejenis. Ini dilakukan untuk mengusahakan keadilan eksternal sebagai salah satu faktor penting dalam merencanakan dan menentukan gaji.
Survei dapat dilakukan dengan berbagai macam cara,seperti mendatangi organisasi-organisasi untuk mendapatkan informasi mengenai tingkat gaji yang berlaku, membuat kuisioner secara formal, dan lain-lain. Sebagai contoh, sebuah penelitian di Inggris mengatakan bahwa sebanyak 71% perusahaan yang mencari informasi mengenai tingkat gaji, 55% mencari informasi melalui surat kabar, 33%menanyakan melalui agen-agen pekerjaan, dan 22% melalui penelitian formal dengan menggunakan kuesioner.
4. Penentuan Tingkat Gaji
Setelah evaluasi jabatan dilakukan,untuk menciptakan keadilan internal yang menghasilkan ranking jabatan dan melakukan survei tentang gaji yang berlaku di pasar tenaga kerja, selanjutnya adalah penentuan gaji. Misalnya, untuk penggunaan metode poin, faktor-faktor pekerjaan telah ditentukan poinnya dan jabatan-jabatan kunci telah diketahui.
Harga pasarnya berdasarkan survei yang dilakukan. Selanjutnya, berdasarkan poin yang sudah ditentukan, dengan cara mempelajari informasi analisis jabatan ( deskrepsi jabatan, spesifikasi jabatan, dan standar unjuk kerja), setiap pekerjaan ditentukan poinnya.
Salah satu teknik yang dapat digunakan adalah dengan menggunakan sebuah grafik yang disebut scattergra, seperti terlihat dalam Gambar 9.1.
Gambar 9.1 Grafik tingkatan gaji
Pada garis mendatar grafik terdapat poin untuk jabatan-jabatan kunci dan pada garis vertikal tercantum jumlah pembayaran berdasarkan hasil survei. Kemudian dari setiap poin dan pembayaran upah untuk ditarik garis yang bersinggungan di satu titik tertentu, dan tentu saja akan didapat beberapa titik. Berdasarkan titik persinggungan, ditarik satu garis lurus yang sangat dekat dengan titik tersebut. Garis ini disebut garis kecenderungan pembayaran gaji untuk jabatan-jabatan kunci. Berdasarkan garis itu dapat ditentukan tingkat gaji untuk jabatan-jabatan yang bukan kunci dengan menarik vertikal dari jumlah poin jabatan yang nantinya akan bertemu dengan garis gaji. Kemudian dari titik dalam garis kecenderungan ditarik garis lurus ke sumbu vertikal yang memuat jumlah gaji.
Penentuan struktur gaji
Dalam suatu organisasi besar dengan jumlah jabatan yang mungkin ratusan atau ribuan, berdasarkan penjelasan di atas akan dapat ditentukan poinnya masing-masing dan juga tingkat gajinya. Secara praktis, daftar gaji menjadi sangat rumit dan sukar dikelola. Untuk itu, akan dilakukan pengelompokan, misalnya jabatan yang memiliki jumlah poin antara 101 s/d 200, 201 s/d 300, 301 s/d 400, dan seterusnya dikelompokkan dengan upah yang sama. Dengan demikian, dalam organisasi ditemukan beberapa kelompok gaji, misalnya yang memiliki poin antara 101 s/d 200 dibayar sejumlah Rp 300.000 atau kisaran antara Rp 300.000 s/d 400.000 dengan memasukan unsur lain dalam penggajian, seperti prestasi kerja berdasarkan penilaian atasan. Sebagai contoh, karyawan dengan prestasi kerja rata-rata mendapatkan gaji sebesar Rp 350.000, di atas rata-rata Rp 375.000, dan yang berprestasi sangat baik Rp 400.000. Sementara karyawan yang kinerjanya di bawah rata-rata Rp 325.000, dan yang kinerjanya sangat jelek mendapatkan Rp 300.000. Atau dengan memasukkan unsur lain, seperti tingkat pendidikan yang diperoleh dan masa kerja.
9.4 TANTANGAN DALAM MENENTUKAN GAJI DAN UPAH
Meskipun sudah dilakukan evaluasi jabatan dengan sangat hati-hati untuk membuat ranking atau klarisifikasi jabatan untuk menentukan gaji yang layak sesuai dengan kelasnya, sering kali hali itu tidak dapat dilakukan sebab di luar hal tersebut (internal equity dan eksternal equity) masih ada sejumlah faktor atau kekuatan yang memengaruhi tingkat gaji yang kadang berada di luar kendali organisasi. Faktor-faktor ini sekaligus menjadi tantangan dalam merencanakan dan menentukan gaji. Adapun faktor-faktor itu adalah:
Tingkat gaji yang lazim. Tingkat upah dan gaji bisa sangat bergantung pada ketersediaan (supply) tenaga kerja di pasar tenaga kerja dan permintaan tenaga kerja. Untuk tenaga-tenaga kerja yang langka,tingkat upah dan gajinya dapat jauh melebihi tingkat gaji bila dilihat dari kacamata evaluasi jabatan.
Serikat buruh. Serikat buruh bisa, menjadi kekuatan yang sangat besar dalam suatu organisasi, yang dapat memaksa organisasi untuk memberikan upah atau gaji yang lebih besar dibandingkan dengan hasil evaluasi jabatan.
Pemerintah. Sebagaimana kita ketahui, pemerintah merupakan lembaga yang berkepentingan dengan kesejahteraan pekerja sebagai warga negara dan juga terhadap kelangsungan hidup organisasi. Pemerintah mempunyai kekuasaan yang besar dalam mengatur organisasi. Pemerintah dapat menentukan tarif minimum, jam kerja standar, dan tunjang yang mau tidak mau harus dipatuhi pengusaha, dimana tarif upah minimum para pekerja bisa melebihi dari yang telah ditentukan oleh evaluasi jabatan.
Kebijakan dan strategi penggajian. Kebijakan penggajian yang dipaki organisas, seperti mengusahakan gaji di atas harga pasar dalam upaya menghadapi persaingan, akan mampu menaikkan gaji di atas rata-rata harga pasar. Kebijakan untuk selalu memerhatikan tuntutan serikat buruh diperlukan untuk mencegah terjadinya kerusuhan yang kadang-kadang menimbulkan kerugian yang sangat besar.
Faktor internasional. Ketika organisasi berkembang di seluruh penjuru dunia, tantangan yang muncul dalam penggajian adalah penyesuaian dengan situasi di negara yang bersangkutan. Dengan demikian, dapat terjadi perbedaan gaji pada jabatan yang sama karena berada di negara yang berbeda. Atau organisasi akan melakukan penyesuaian gaji untuk merangsang seseorang agar bersedia ditempatkan di suatu negara yang mungkin kurang diminati.
Nilai yang sebanding dan pembayaran yang lama. Ada kalanya pekerjaan dengan derajat berbeda memiliki poin yang sama, atau sebaliknya. Misalnya, nilai poin untuk pekerjaan juru rawat yan biasanya didominasi wanita dan ahli listrik yang biasanya didominasi laki-laki, memiliki tingkat poin yang berbeda dimana ahli listrik biasanya mendapatkan gaji lebih besar. Di lain pihak, misalnya ahli mesin yan didominasi laki-laki dan hanya ada sedikit wanita, kaum pria digaji lebih besar dari kaum wanita. Hal ini sebenarnya melanggar persamaan hak.
Biaya dan produktivitas. Tenaga kerja merupakan salah satu komponen biaya yang sangat berpengaruh terhadap harga pokok barang. Tingginya harga pokok dapat menurunkan penjualan dan keuntungan organisasi. Tidak mampunya organisasi mencapai tingkat keuntungan tertentu akan mengakibatkan turunnya kemampuan organisasi dalam membayar pegawai dan menarik investor. Untuk mengatsi tantangan ini, Biasanya organisasi mencoba mendesain pekerjaan kembali, mengotomatisasi pekerjaan,dan menciptakan sitem penggajian bertingkat ( two-tiered wage ). Sistem penggajian bertingkat menciptakan dua struktur gaji. Satu untuk karyawan lama dan satu untuk karyawan baru. Karyawan baru mendapatkan gaji permulaan dengan jumlah tertentu kemudian dapat meningkat ke jumlah yang lebih tinggi. Sistem ini mengakibatkan karyawan yang baru direkrut akan mendapatkan gaji yang lebih rendah dibandingkan dengan karyawan lama, meskipun sesungguhnya pekerjaan mereka sama. Cara ini memang dapat menurunkan biaya. Namun akhir-akhir ini pra karyawan melalui serikat pekerja telah mempertanyakan tentang ketidakadilan sistem ini. Ada pula pendekatan lain yang dilakukan dengan sistem bonus. Gaji yang diterima relatif tetap, tetapi bila organisasi mendapatkan keuntungan, karyawan akan diberi bonus sehingga bila organisasi sedang dalam situasi sulit, organisasi tidak perlu mengeluarkan biaya yang besar untuk pegawai karena tidak perlu memberi bonus.
BAB X
HUBUNGAN PERBURUHAN
Meningkatnya jumlah tenaga kerja yang di-PHK semakin menambah jumlah pengganguran di Indonesia. Jumlah pengganguran akan semakin bertambah di tahun-tahun mendatang. Hal ini seiring dengan kondisi ekonomi nasional yang belum menunjukkan titik terang akibat krisis tahun 1998 lalu. Walaupun menjelang akhir dari konferensi APEC 2004 lalu di chili kondisi makro moneter mulai memperlihatkan perbaikan, tetapi tak diikuti sektor riil. Memasuki tahun 2005, situasi ketenagakerjaan tetap buruk meskipun PHK tidak separah awal 1998. Namun situasi ini semakin menambah buram wajah negeri ini akibat ketidakstabilan politik, kacaunya penegakan hukum, dan masalah ekonomi. Dikuatirkan akan muncul masalah yang semakin besar apabila masalah PHK yang dilakukan organisasi tak bisa mengakomodasi kepentingan pekerja. PHK tak menimbulkan gejolak di kalangan pekerja selama kepentingan dan hak pekerja terlindungi dan ada alasan yang masuk akal kenapa PHK itu mesti dilakukan. Namun kenyataan menunjukkan sebaliknya. Pemecatan sepihak dan sewenang-wenang sering kali dijumpai.
Situasi dan iklim dunia usaha selama ini diwarnai oleh praktik-praktik kontroversial perburuhan yang mengundang perdebatan. Bertahun-tahun serikat pekerja Indonesia dimonopoli oleh organisasi pekerja tertentu yang kepengurusannya sangat ditentukan oleh kepentingan organisasi dan pemerintah ketimbang pekerja. Monopoli serikat pekerja ini sering kali membuat posisi tawar-menawar buruh menjadi lemah.
Di tingkat makro, ketersediaan jumlah tenaga kerja yang timpang dengan kebutuhan organisasi juga menjadi salah satu faktor yang turut memperlemah posisi tawar-menawar pekerja. Ketimpangan ketersediaan dan kebutuhan ini membuat organisasi menjadi "arogan" dalam memperlakukan karyawan. Bila karyawan melakukan kesalahan sedikit saja, tak segan organisasi melakukan pemecatan sepihak tanpa pesangon.
Dengan demikian, di tingkat makro,manajemen organisasi menganggap karyawan tak lebih dari suatu alat produksi semata. Prinsipnya, Organisasi menganggap karyawan sama seperti mesin atau alat produksi lain, yang tak mempunyai hati nurani, rasa malu, ataupun keinginan untuk berkembang. Akibatnya, bila organisasi tak memerlukan lagi, karyawan pun dibuang begitu saja. Hak-hak karyawan menjadi tak dilindungi sebagaimana mestinya.
Kini di tengah arus reformasi yang melanda di hampir seluruh bidang kehidupan, praktik manajemen perburuhan masa lalu yang cenderung merugikan pekerja tak mungkin lagi bisa diterapkan. Pekerja makin kritis memperjuangkan nasibnya dan semakin sadar akan pentingnya peran pekerja dalam organisasi. Di sisi lain organisasi perlu menyadari bahwa hubungan yang harmonis dengan karyawan adalah suatu keharusan.
Kesadaran ini perlu ditumbuhkan mengingat pengamalan masa lalu membuktikan bahwa hubungan yang tidak harmonis akan merugikan kedua pihak. Hubungan harmonis ini bisa diartikan sebagai hubungan kerja yang menjamin terciptanya iklim kerja yang kondusif dengan tetap mengacu pada aspek produktivitas dan efesiensi kerja. Dengan kata lain, karyawan berkewajiban menciptakan iklim kerja kondusif yang memungkinkan karyawan melaksanakan pekerjaannya seoptimal mungkin, serta selalu memenuhi hak-hak pekerja. Di sisi lain, karyawan berkewajiban melaksanakan tugas sesuai dengan kaidah menajemen yang berlaku, yaitu produktivitas, efesiensi, loyalitas, dan mencapai tujuan bersama dengan manajemen.
Dunia perburuhan atau ketenagakerjaan di Indonesia mengalami perubahan besar seiring dengan perubahan politik dan ekonomi. Udara segar reformasi membawa perubahan positif di sektor perburuhan, di mana mampu memberi perubahan cara berfikir dan bersikap baik di kalangan pemerintah, pengusaha, ataupun para buruh. Perubahan di bidang ketenagakerjaan didorong pula oleh adanya kesepakatan negara negara anggota organisasi ketenagakerjaan internasional (ILO) untuk menerapkan konvensi-konvensi dasar organisasi tersebut.
Perubahan yang terjadi sangat lambat akibat mental dan birokrasi yang ada para pejabat yang berkompeten, pengusaha, atau serikat buruh menunjukkan ketidaksiapan untuk ikut dalam perubahan itu. Kondisi ini dapat dilihat seperti kasus Kep. Menakertrans No. 150 th. 2000, dari tidak ditemukannya jalan untuk menyelesaikan masalah oleh ketiga pihak. Padahal,setiap kegiatan baik kecil atau besar selalu menyangkut banyak orang, yaitu pengusaha, buruh, masyarakat, serta pemerintah.
Dalam waktu yang lama memang telah terjadi persepsi yang keliru bahwa perusahaan hanyalah kepentingan pengusaha dan pemilik saja. Kenyataannya, masyarakat terbukti mempunyai kepentingan ata kinerja organisasi dalam hal menyediakan produk dan jasa, adanya kesempatan kerja sehingga menyerap pencari kerja. Pemerintah sendiri memiliki kepentingan dalam hal ini, yaitu kesejahteraan masyarakat yang meningkat sehingga tercipta rasa damai dan aman dalam masyarakat.
Hubungan industrial adalah suatu sistem hubungan yang terbentuk antara pelaku dalam proses produksi barang atau jasa, yang terdiri dari pengusaha dan pemerintah. Sementara hubungan kerja adalah hubungan antara pengusaha dan buruh berdasarkan perjanjian kerja yang memiliki unsur pekerjaan, upah, dan perintah.
Dari uraian tersebut jelas bahwa sistem hubungan yang terbentuk antara pelaku,proses produksi mempunyai kedudukan yang sangat strategis. Sebagai bagian dari tujuan pembangunan, buruh atau karyawan perlu memperoleh perlindungan dalam semua aspek di banding pengusaha karena posisi mereka paling lemah, terutama dalam aspek ekonomi.
Terkait dengan hubungan industrial, ada beberapa hal yang menjadi masalah pokok, yakni peran serikat buruh dan tanggung jawab pemerintah, peran serikat buruh dalam aksi industrial, dan dampak ratifikasi konvensi ILO terhadap gerakan buruh.
Hubungan industrial atau hubungan perburuhan tidak lain adalah suatu sistem yang terbentuk antara pelaku dalam proses produksi barang maupun jasa. Mekanisme hubungan pengusaha, pekerjaan, dan pemerintah telah diatur dalam ketentuan peraturan perundang-undangan yang telah dibuat oleh pemerintah selaku badan eksekutif negara.
Ketentuan yang diatur pemerintah meliputi pengerahan dan penempatan tenaga kerja,kesempatan dan perlakuan yang sama tanpa diskriminasi, perencanaan tenaga kerja, pelatihan, pelayanan, penempatan tenaga kerja, dalam rangka pendayagunaan tenaga kerja, penggunaan tenaga kerja asing, pembinaan hubungan industrial, pembinaan kelembagaan dan sarana hubungan industrial, perlindungan tenaga kerja, pengawasan kerja, dan ratifikasi konvensi ILO.
Dari semua ketentuan itu, secara teoritis peraturan dan perundang-undangan perburuhan di Indonesia telah memadai karena hampir semua aspek penting bidang perburuhan telah diatur.
Hal lain yang sangat memengaruhi pelaksanaan ketentuan peraturan perundang-undangan datang dari ketiga pihak kebijakan pemerintah, kejujuran dan ketaatan pengusaha, serta kejujuran dan ketaatan para buruh.
Ketiga faktor inilah yang akan menentukan apakah penerapan hukum perburuhan dapat dilaksanakan atau justru akan dikecualikan dan dilanggar.
Dari pengalaman selama 30 tahun, telah diketahui bersama bahwa pemerintah kurang memberi kesempatan pada semua pihak untuk bergerak sesuai dengan keinginannya. Hal ini dilakukan untuk meredam gejolak yang akan mengganggu jalannya stabilitas ekonomi, politik, dan keamanan.
Dasar awal yang berprinsip baik tadi, semakin lama menjadi semakin kabur karena pada akhirnya dalam realitas menjelma menjadi kekuatan yang menekan demokrasi, kebebasan, dan keharmonisan masyarakat.
Upaya yang ditancapkan dalam prinsip hubungan indusrial Pancasila hanya slogan belaka. Rumusan yang baik pada akhirnya menjadi sangat tidak bermanfaat karena tidak dapat ditemui dalam kenyataan. Istilah "pengusaha dalam mitra buruh" dan "buruh adalah mitra pengusaha" hanyalah samar-samar ditemui dalam pelaksanaan.
Sistem satu organisasi buruh dan satu organisasi pengusaha ternyata berdampak adanya kenyataan monopoli wewenang di segala bidang perburuhan yang tidak menghargai adanya perbedaan suara. Situasi ini menimbulkan tekanan terhadap kaum buruh maupun pengusaha, baik individual atau kolektif dalam organisasinya.
10.1 ALASAN KARYAWAN BERGABUNG DALM SERIKAT PEKERJA
Ada beberapa alasan mengapa karyawan bergabung dalam serikat pekerja, antara lain:
Hubungan sosial
Salah satu alasan karyawan bergabung dalam serikat pekerja adalah faktor hubungan sosial. Setiap individu perlu melakukan interaksi sosial dengan lingkungan sekitarnya, baik berbentuk kelompok formal, informal, maupun individu lain. Individu cenderung berserikat dengan latar belakang yang sama, bisa karena faktor minat, keinginan, hobi, tujuan, dan kesamaan kebutuhan. Ada keuntungan apabila individu bergabung dalam suatu serikat pekerja. Dalam kelompok ini, seorang karyawan akan terakomodasi kebutuhan sosialnya degan orang lain dimana serikat pekerja akan melindungi kepentingan-kepentingan yang bersifat individu.
Adanya peluang untuk kepemimpinan
Aspirasi karyawan non manajerial terhadap kepemimpinan biasanya terwjud dalam wajah serikat pekerja. Karena kadang-kadang kesempatan untuk peran kepemimpinan sangat terbatas dan hanya karyawan manajerial saja yang mendapatkan posisi tersebut. Maka dengan adanya serikat pekerja, karyawan yang mempunyai jiwa pemimpin dan tidak dapat terwakili dalam jajaran manajemen akan terakomodasi dalam serikat pekerja. Dalam serikat pekerja juga terdapat hierarki atau tingkatan-tingkatan. Manajemen akan memerhatikan aspirasi semua karyawan dari pemimpin serikat pekerja dan biasanya manajemen melakukan promosi karyawan dari karyawan yang diambil dari pimpinan serikat pekerja.
Tekanan dari lingkungan
Banyak karyawan bergabung dengan serikat pekerja karena faktor paksaan atau tekanan dari teman dan kondisi sekitar. Hal ini karena di dalam serikat pekerja terdapat kontrak keterikatan akan pekerjaan mereka. Adanya tekanan sosial yang begitu kuat mampu memaksa seseorang untuk ikut bergabung.
Ketidakpuasan terhadap manajemen
Setiap pekerjaan memiliki resiko terhadap ketidakpuasan. Mungkin dari faktor kompensasi,sistem gaji yang lebih rendah pada karyawan baru, sistem manajemen, dan keselamatan kerja. Organisasi memandang permasalahan yang dihadapi oleh karyawan dapat diatasi dalam serikat pekerja.
10.2 TUJUAN SERIKAT PEKERJA
Serikat pekerja mempunyai beberapa tujuan, di antaranya:
Keselamatan serikat pekerja
Tujuan adanya keselamatan serikat pekerja adalah untuk menjamin bahwa serikat pekerja akan terus berlanjut dan melaksanakan fungsi-fungsinya. Serikat pekerja ingin menghindari ketegangan dengan manajemen bila terjadi konflik. Dengan demikian, serikat pekerja merasa perlu menarik karyawan lain yang belum bergabung untuk keamanan finansial karyawan itu sendiri.
Keselamatan pekerja
Keselamatan pekerja merupakan salah satu tujuan utama karyawan. Tanpa keselamatan pekerja, tuntutan serikat pekerja akan gaji yang lebih tinggi serta tunjangan yang lebih besar tidak akan berarti. Keselamatan pekerja biasanya berbentuk dua aspek perlindungan, aspek perlindungan finansial selama PHK dan aspek perlindungan dari perlakuan yang tidak adil pada pekerjaan. Untuk perlindungan terhadap PHK, karyawan memiliki perjanjian kerja di mana di dalamnya terdapat tunjangan-tunjangan pengangguran tambahan, uang pesangon, dan lain-lain. Perlindungan utama terhadap perlakuan yang tidak adil adalah melalui hak istimewa senioritas. Biasanya karyawan lain menganggap bahwa pengambilan keputusan diambil oleh senior adalah sah dan adil.
Wadah aktivitas-aktivitas
Sebagai bentuk organisasi yang dikelola oleh karyawan sendiri, serikat pekerja merupakan tempat berkumpul, berkonsultasi dari bermacam-macam keluhan karyawan, perbedaan keinginan, perbedaan kebutuhan, masalah, dan lain-lain sehingga semua permasalahan karyawan dapat dicari jalan keluarnya. Di samping itu, serikat pekerja merupakan wadah kegiatan karyawan sebagai bentuk manifestasi sosialnya dengan orang lain.
Peningkatan kesejahteraan pekerja
Manajemen akan mengetahui aspirasi karyawam dari keberadaan serikat pekerja ini. Beberapa masalah yang sulit dipecahkan akan menjadi bahasan dari manajemen untuk ditindaklanjuti dan dicari jalan keluarnya. Tuntutan karyawan yang terpendam tentang upah yang lebih tinggi akan terus ada seiring dengan kebutuhan hidup yang meningkat.
Peningkatan kondisi kerja
Perbaikan kondisi kerja telah menjadi perhatian penting bagi serikat pekerja. Serikat pekerja akan menggunakan jalan perundingan untuk mengajukan program K3, hari kerja yang lebih pendek, kewajiban lembur yang lebih sedikit, jam istirahat yang panjang, dan lain-lain.
Kewajaran dan keadilan
Misi serikat pekerja adalah perlakuan yang adil dan wajar. Tanpa serikat pekerja yang terorganisasi, pemimpin serikat pekerja merasa bahwa manajemen akan memberikan atau menyembunyikan hak dan tunjangna khusus kepada karyawan-karyawan tertentu. Maka dari itu, biasanya pemimpin serikat pekerja akan berusaha melakukan negosiasi dengan pihak manajemen untuk memberikan fasilitas dan upah yang layak dan wajar.
10.3 JENIS-JENIS SERIKAT PEKERJA
Ada 3 jenis serikat pekerja,yaitu:
Craft Unions
Craft unions adalah serikat pekerja yang anggotanya terdiri dari sekelompok karyawan dengan latar belakang keterampilan sama.
Industrial Unions
Industrial unions adalah serikat pekerja yang dibentuk atas dasar kesamaan lokasi pekerjaan. Bentuk ini terdiri dari sekelompok karyawan yang memiliki keterampilan maupun tidak mempunyai keterampilan dengan mengabaikan sifat pekerjaan mereka.
Mixed Unions
Mixed unions merupakan serikat pekerja di mana di dalamnya terdapat karyawan yang mempunyai keterampilan, tidak mempunyai keterampilan,dan setengah keterampilan dari lokasi tertentu, tidak memandang dari industri mana. Bentuk serikat pekerja ini mengkombinasi craft unions dan indusrial unions.
10.4 PERUNDINGAN KOLEKTIF
Perundingan kolektif ( collective bargaining ) adalah suatu proses dimana para wakil ( representative) dua kelompok bertemu dan mempunyai tujuan merundingkan ( negosiasi ) suatu kontrak perjanjian yang mengatur kedua belah pihak di waktu mendatang. Dalam hubungan serikat pekerja manajemen, perundingan kolektif merupakan proses negosiasi antara pihak karyawan yang diwakili oleh serikat pekerja dengan pihak manajemen untuk menetapkan syarat-syarat hubungan kerja.
Ada dua jenis dasar perundingan kolektif antara karyawan dan manajemen:
Tradisional
Adalah tentang distribusi benefits, yaitu pengupahan, kondisi kerja, promosi, PHK, hak-hak manajemen, dan sebagainya.
Integratif
Jenis perundingan yang jarang terjadi adalah perundingan yang bersifat integratif. Hal ini terkait dengan macam-macam masalah kepentingan timbal balik antara kedua pihak yang lebih besar, terutama usaha menyelesaikan masalah atau mendamaikan permasalahan yang terjadi. Banyak opini yang dilontarkan tentang perundingan integratif yang sesuai dengan pengalokasian berbagai sumber daya dan beban kerja. Perencanaan pekerjaan yang menarik pelaksanaan pengendalian karyawan lebih besar selama kerja dan bidang umum dikenal sebagai "kualitas kehidupan kerja". Meskipun demikian, dalam aplikasinya, jenis perundingan integratif sebaiknya digunakan untuk menentukan jam kerja, penggajian, kompensasi tambahan, promosi, dan keamanan kerja. Bila jenis integratif dipakai maka setiap tim harus memandang tim lain sebagai pihak yang dapat bekerja sama dan dapat dipercaya. Kedua pihak harus memegang komitmen terhadap posisi tertentu selama pergantian informasi dan pembahasan permasalahan serta perasaan. Karena perundingan tradisional sejauh ini merupakan jenis yang paling umum. Pembahasan berikut akan difokuskan pada proses perundingan tersebut.
10.5 FAKTOR-FAKTOR YANG BERPENGARUH TERHADAP PERUNDINGAN KOLEKTIF
Ada beberapa unsur yang diperlu diperhatikan dalam perundingan kolektif, yang akan memengaruhi sikap, proses dan hasil perundingan, di antaranya :
Cakupan perundingan
Yaitu banyaknya karyawan yang akan terkena hasil perundingan atau perjanjian kerja. Apakah berlaku untuk karyawan dalam suatu departemen, divisi, perusahaan atau seluruh karyawan dalam suatu industri.
Tekanan-tekanan perundingan serikat pekerja
Serikat pekerja mempunyai beberapa strategi dan taktik tertentu yang digunakan untuk memaksakan kelonggaran yang lebih besar, seperti taktik tawar-menawar atau "perdagangan sapi". Ada tiga jenis tekanan yang lebih kuat yang kadang-kadang diandalkan serikat pekerja, yaitu pemogokkan, picketing, dan boikot.
Peranan kerja
Kedua pihak, serikat pekerja dan manajemen banyak mengacu pada keberpihakan pemerintah untuk menyelesaikan atau melakukan intervensi terhadap permasalahan yang terjadi dalam organisasi. Intervensi ini paling tidak dilakukan dengan menetapkan undang-undang dan peraturan di bidang perburuhan.
Kesediaan organisasi
Kesediaan manajemen untuk berunding secara terbuka dengan serikat pekerja ditentukan oleh kemampuan atau kekuatan organisasi, filsafat kepemimpinan, gaya manajemen, dan kemungkinan pemakaian peralatan pemaksaan ( misal pemecatan, skorsing, demosi, dan sebagainya ).
BAB XI
KESELAMATAN DAN KESEHATAN KERJA
Pada dasarnya perkembangan dan pertumbuhan suatu bangsa, baik sekarang maupun yang akan datang tentunya tidak bisa lepas dari peranan proses industrialisasi. Maju mundurnya suatu industri sangat ditunjang oleh peranan tenaga kerja ( buruh ). Dalam membangun tenaga kerja yang produktif, sehat, dan berkualitas perlu adanya manajemen yang baik, khususnya yang berkaitan dengan masalah kesehatan dan keselamatan kerja (K3).
K3 yang termasuk dalam suatu wadah higiene perusahaan dan kesehatan kerja (hiperkes) terkadang terlupakan oleh para pengusaha. Betapa tidak? Sebab, K3 mempunyai tujuan pokok dalam upaya memajukan dan mengembangkan proses industrialisasi, terutama dalam mewujudkan kesejahteraan para buruh.
Adapun uraian dari tujuan manajemen K3 antara lain :
Sebagai alat untuk mencapai derajat kesehatan tenaga kerja yang setinggi-tingginya, baik buruh, petani, nelayan, pegawai negeri, atau pekerja-pekerja bebas.
Sebagai upaya pencegahan dan pemberantasan penyakit dan kecelakaan-kecelakaan akibar kerja,pemeliharaan,dan peningkatan kesehatan, dan gizi tenaga kerja, perawatan dan mempertinggi efesiensi dan daya produktivitas tenaga kerja manusia, pemberantasan kelelahan kerja, pelipat ganda kegairahan serta kenikmatan kerja.
Lebih jauh, sistem ini dapat memberikan perlindungan bagi masyarakat sekitar suatu perusahaan agar terhindar dari bahaya pengotoran oleh bahan-bahan dari proses industrialisasi yang bersangkutan, dan perlindungan masyarakat luas dari bahaya-bahaya yang mungkin ditimbulkan oleh produk-produk industri.
Dalam konteks ini, kiranya tidak berlebihan jika K3 dikatakan merupakan modal utama kesejahteraan buruh / tenaga kerja secara keseluruhan. Selain itu, dengan penerapan K3 yang baik dan terarah dalam suatu wadah industri tentunya akan memberikan dampak lain, salah satunya tentu sumber daya manusia (SDM) yang berkualitas. Di era pasar bebas tentu daya saing dari suatu proses industrialisasi semakin ketat dan sangat menentukan maju tidaknya pembangunan suatu bangsa.
Dalam pasar bebas tingkat ASEAN saja, yang dikenal dengan istilah AFTA ( ASEAN Free Trade Area ) sangat membutuhkan peningkatan produktivitas kerja untuk dapat bersaing dan mampu menghasilkan barang dan jasa yang bermutu tinggi. Untuk itu, penerapan peraturan perundang-undangan dan pengawasan serta pelindungan para buruh sangat memerlukan sistem manajemen industri yang baik dengan menerapkan K3 secara optimal. Sebab, faktor kesehatan dan keselamatan kerja sangat memengaruhi terbentuknya sumber daya manusia yang terampil, profesional, dan berkualitas dari tenaga kerja itu sendiri.
Hingga kini masih banyak kasus kecelakaan kerja yang terjadi di negara kita. Itu bisa menjadi modal utama dalam upaya menjadikan sistem ini sebagai langkah awal. Dalam kaitan ini, peranan pemerintah dan beberapa instansi terkait diharapkan bisa menekan tingkat kecelakaan dan memberikan perlindungan maksimal terhadap tenaga kerja, dalam hal ini buruh. Sebab, proses industrialisasi merupakan salah satu faktor yang dapat memengaruhi kemajuan di sektor ekonomi. Inilah sebenarnya yang perlu mendapat perhatian khusus dari pemerintah dan para pengusaha di negeri ini.
Dalam pasar bebas yang marak dengan berbagai persaingan, penerapan manajemen K3 sangat penting untuk dijalankan dengan baik dan terarah. Proses industrialisasi merupakan "syarat mutlak" dalam pembangunan di negeri ini. Pengalaman di negara-negara lain menunjukkan bahwa tren suatu pertumbuhan dari sistem K3 adalah melalui fase-fase, yaitu kesejahteraan, produktivitas kerja, dan toksikologi industri.
Sekarang ini, K3 sebagaimana halnya aspek-aspek tentang pengaturan tenaga kerja,terutama para buruh pada umumnya sedang berada pada fase "kesejahteraan". Mungkin setelah tercapainya kestabilan politik, hukum, dan ekonomi, kita bisa memulai menginjakkan kaki ke fase produktivitas kerja. Sementara pencapaian fase toksikologi industri bergantung pada kemampuan untuk mengembangkan perindustrian pada umumnya.
Penerapan pengaturan perundang-undangan dan pengawasan serta perlindungan para buruh merupakan prinsip dasar dalam sistem manajemen ini. Kesehatan dan keselamatan kerja yang disesuaikan dengan "sistem ergonomi" (penyesuaian beban kerja / alat kerja dengan kemampuan dan fisik pekerja ) merupakan salah satu usaha untuk mencetak para buruh yang produktif dengan peningkatan SDM yang profesional dan andal.
Agar buruh (buruh pabrik, misalnya) dapat terjamin keadaan kesehatan dan produktivitas kerja setinggi-tingginya maka perlu keseimbangan yang menguntungkan dari faktor beban kerja, beban tambahan akibat lingkungan kerja,dan kapasitas kerja. Setiap pekerjaan merupakan beban bagi pelakunya.Beban yang dimaksud bisa berupa fisik, mental, atau sosial.
Seorang pekerja berat, seperti pekerja bongkar muat barang di pelabuhan tentu beban fisiknya lebih besar dari beban mental atau sosial. Sebaliknya, seorang pengusaha, mungkin beban mentalnya relatif lebih besar. Begitu pula petugas sosial, tentu lebih menghadapi beban-beban sosialnya.
Faktor-faktor penyebab terjadinya kecelakaan kerja, baik penyakit yang disebabkan oleh pekerjaan maupun kecelakaan kerja disebabkan oleh beberapa faktor, di antaranya:
Faktor fisik, yang meliputi penerangan, suhu udara, kelembaban, cepat rambat udara, suara, vibrasi mekanis, radiasi, tekanan udara, dan lain-lain.
Faktor kimia, yaitu berupa gas, uap, debu, kabut, awan, cairan, dan benda-benda padat.
Faktor biologis, baik dari golongan hewan maupun dari tumbuh-tumbuhan.
Faktor fisiologis, seperti konstruksi mesin, sikap, dan cara kerja.
Faktor mental-psikologis, yaitu susunan kerja, hubungan di antara pekerja atau dengan pengusaha, pemeliharaan kerja, dan sebagainya
Faktor-faktor tersebut tentu bisa mengganggu 'daya kerja' seorang karyawan. Misalnya penerangan yang intensitasnya kurang biasanya akan berpengaruh pad kelelahan mata. Kemudian kegaduhan dan kebisingan berpengaruh pula pada daya ingat, termasuk konsentrasi pikiran. Akibatnya terjai kelelahan psikologi bahkan ketulian.
Kondisi kesehatan tempat kerja yang buruk dapat menurunkan derajat kesehatan dan juga daya kerja karyawan. Dengan demikian sangat perlu adanya upaya pengendalian untuk mencegah, mengurangi bahkan menekan terjadinya hal itu.
Gangguan-gangguan pada kesehatan dan daya kerja akibat berbagai faktor dalam pekerjaan bisa dihindari, asal karyawan dan pihak pengelola perusahaan ada kemauan mengantisipasi terjadinya kecelakaan kerja. Undang-undang atau aturan sehebat apapun tidak akan berguna jika pemimpin perusahaan atau pemilik industri tidak melaksanakan undang-undang tersebut.
Kesejahteraan karyawan merupakan salah satu tujuan yang hendak dicapai baik pengusaha, lembaga pemerintah, maupun wiraswasta yang tugas pokoknya mengelola manusia. Salah satu aspek kesejahteraan manusia adalah keselamatan dan kesehatan kerja. Tantangan dalam era industrialisasi akan semakin meningkat dengan digunakannya teknologi canggih dan beresiko tinggi. Tantangan tersebut harus dijawab dengan kesiapan tenaga kerja, baik dari segi pendidikan maupun keterampilan dan peralatan perlindungan kerja. Upaya yang telah dilakukan pemerintah antara lain dikeluarkannya UU No. 14-1969 dan UU No. 1-1970 serta peraturan lain yang melengkapinya.
11.1 KONDISI KERJA MASA KINI
Perkembangan sektor industri yang pesat ditandai dengan penerapan teknologi canggih. Penerapan ini di satu pihak akan memacu perkembangan ekonomi,akan tetapi di lain pihak bila tidak ditangani secara berencana dan terpadu dapat meningkatkan kecelakaan kerja, penyakit akibat kerja, bahkan meningkatkan pengangguran.
Adapun faktor-faktor yang perlu di perhatian dalam industri:
Keselamatan dan kesehatan kerja (K3)
Penyebab kecelakaan kerja yang besar adalah faktor kesalahan manusia, yaitu kurangnya kesadaran pengusaha dan tenaga kerja, terutama dalam melaksanakan berbagai peraturan. Banyak pengusaha menganggap bahwa keselamatan dan kesehatan kerja kurang bermanfaat dan hanya menambah biaya saja. Hal seperti ini menimbulkan sikap acuh tak acuh sehingga hanya dapat menurunkan produktivitas kerja, kenyamanan, serta keamanan dalam bekerja.
Memiliki fasilitas/peralatan built-in (melekat)
Fasilitas dan sarana merupakan bagian penting sebagai pelindung diri bagi pekerja dalam proses produksi sehingga pekerja memiliki jaminan harapan hidup. Tetapi kenyataannya masih banyak yang belum sepenuhnya memiliki prasarana dan fasilitas yang memadai sebagai pelindung karyawan dalam bekerja. Hal ini disebabkan teknologi yang sudah usang, biaya yang cukup tinggi, keengganan untuk maju, motivasi yang rendah terhadap kepentingan dan keselamatan bersama, serta sikap acuh tak acuh. Untuk itu, setiap yang ada harus mulai memikirkan adanya suasana keselamatan dan kesehatan kerja sejak dini dalam wujud alat-alat pelindung diri yang built-in dengan konstruksi instrumen perusahaan serta memberi perhatian, label-label tentang batas waktu, temperatur, ruang kerja dan ada petunjuk teknis penggunaan keselamatan.
Penggunaan peralatan yang tidak melebihi nilai ambang batas (NAB)
Adanya nilai ambang batas bertujuan mengurangi pencemaran lingkungan seoptimal mungkin sebagai akibat dari penggunaan alat-alat dan bahan industri pengolahan yang melebihi nilai ambang batas tersebut.
Jabatan fungsional
Kecanggihan teknologi harus didukung dengan keterampilan pengawasan yang dapat memeriksa dan menguji semua instrumen industri pengolahan. Jabatan fungsional tersebut perlu ditingkatkan kualitas dan kuantitasnya sehingga dengan semua resiko keselamatan dan kesehatan kerja secara dini. Jabatan fungsional harus memperoleh pendidikan sesuai dengan penggunaan peralatan yang ada dan yang akan ada. Jabatan ini juga perlu diperhatikan dari faktor karier dan kesejahteraannya, seperti tenaga laboratorium yang mempunyai daya tahan tinggi
Faktor gizi yang mendukung produktivitas
Karyawan membutuhkan makanan yang bergizi cukup. Tujuannya untuk memelihara kondisi tubuh agar selalu prima. Kekurangan zat gizi mengakibatkan gangguan kesehatan dan produktivitas kerja.
11.2 KETERIKATAN ANTARA KESELAMATAN DAN KESEHATAN KERJA SERTA PRODUKTIVITAS
Karyawan yang memiliki kesejahteraan buruk akan memengaruhi produktivitasnya. Lebih lanjut, mereka tidak mempunyai motivasi dan minat, apatis dalam bekerja, serta loyalitas terhadap pekerjaan akan berkurang.
Berikut beberapa faktor yang dapat meningkatkan produktivitas kerja :
Pengaturan jam kerja
Jam kerja adalah 40 jam seminggu. Tidak semua pekerjaan memiliki jam kerja yang sama. Pekerjaan yang berbahaya dan beresiko tinggi, seperti pelaut dan pekerja di industri kimia, tentu memiliki jam kerja yang berbeda dengan pekerjaan tidak banyak menanggung risiko, seperti pegawai administrasi kantor, misalnya. Perusahaan paling tidak harus memikirkan pengaturan jam kerja yang tepat dan meminimalkan risiko, terutama untuk pekerjaan yang beresiko tinggi. Apabila jam kerja bisa berkurang, terutama untuk pekerjaan yang berbahaya dan menanggung risiko, maka tenaga kerja akan merasa lebih puas dan nyaman. Hal ini mencerminkan kenyataan bahwa istirahat mingguan atau hari libur diakui sebagai suatu yang penting untuk kesejahteraan karyawan.
Kaitan antara kerja dengan produktivitas kerja adalah bahwa kondisi karyawan dapat dipengaruhi oleh kurangnya istirahat yang memadai sehingga mengakibatkan kondisi psikis dan mental menurun. Contohnya, karyawan yang dipekerjakan dalam shift sewajarnya menerima fasilitas khusus, seperti gaji ekstra, bonus, dan sebagainya.
Kemudahan menghemat waktu dan efisiensi kerja
Setiap karyawan mengetahui spesifikasi jabatan dan deskripsi jabatan yang apabila dikaji dengan standar unjuk kerja dan volume pekerjaan akan memperoleh suatu jam kerja yang efesiensi dan efektif. Oleh karena itu, telah diadakan berbagai upaya pengurangan jam kerja untuk waktu istirahat dan libur sebagai kompensasinya.
Sistem shift yang didukung oleh model upah shift
Contoh sistem ini adalah pengaturan waktu senggang pada pekerja di sektor yang memakai alat-alat optik, alat-alat yang mengandung radio aktif, bidang konstruksi, penyelaman, dan sebagainya.
Organisasi sebaiknya mengatur hal-hal tersebut dalam kesepakatan kerja bersama berdasar peraturan organisasi sehingga mutu dan kemampuan fisik pekerja dapat terjamin. Biasanya pengaturan jam kerja yang efesiensi diikuti dengan tingkat upah yang berbeda menurut jenis pekerjaannya.
Kenyamanan kerja
Kenyamanan kerja perlu diupayakan di semua sektor mengingat jenis pekerjaan di setiap sektor masing-masing memiliki kerawanan yang berbeda-beda. Contoh :
Komunikasi menggunakan bahasa asing dan label dalam bahasa asing yang dapat disalahtafsirkan.
Perbedaan model instrumen dan alat pengaman yang tidak sesuai dengan kondisi fisik bangsa tertentu. Misalnya, alat pengaman untuk orang Eropa belum tentu cocok bila digunakan oleh orang Asia yang fisiknya cenderung lebih kecil.
Perbedaan selera interior lingkungan kerja. Interior sangat memengaruhi kejiwaan karyawan, terutama dalam hal warna, luas ruangan, desain, dan sebagainya. Orang Eropa menyukai warna kuning, emas, dan merah ( terutama etnis Cina). Hal ini berpengaruh pada daya tahan mata yang tentu saja akan memengaruhi produktivitas.
Budaya terhadap produktivitas. Sebagai contoh, orang Indonesia lebih menyukai atasan kultur yang mayoritas sama dengan bawahan. Hal ini akan berpengaruh pada kelancaran komunikasi antara atasan-bawahan.
Keamanan kerja
Keamanan dalam melakukan suatu pekerjaan ditandai adanya kerja yang dikendalikan oleh sebuah sistem manajemen yang baik.
Rasa keamanan dalam bekerja menjadi hal yang sangat vital bagi pekerjaan. Sebagai contohnya :
Terdapat alat-alat berat dan beresiko, terutama pada industri yang rawan bahaya.
Bahan baku yang dapat menyebar partikel penyakit.
Olahan limbah yang tidak terencana dengan baik sehingga mengakibatkan hal yang fatal bagi lingkungan sekitar.
Penerapan sistem manajemen yang dapat memengaruhi sistem kerja.
Keselamatan dan kesehatan kerja gaya baru ( K3GB)
Pola K3 pada masa lau masih bersifat konvensional dan pasif terhadap teknologi. Jadi teknologi industri diciptakan terlebih dahulu, baru disusul dengan teknologi keselamatan dan kesehatan kerja. Dukungan K3 pada peralatan yang ada bersifat suplemen sehingga aktivitas K3 cenderung lamban dalam mengikuti suatu teknologi baru.
Dalam K3GB ini setiap teknologi harus merupakan paket utuh (built-in) dengan teknologi yang dipakai dalam semua sektor. Contohnya, pabrik gelas belum berpikir untuk membuat penutup gelas sehingga dalam upaya ekstensifiksi usaha dibuatlah gelas plus penutup yang serasi yang merupakan paket utuh. Oleh karena itu, paket utuh tersebut dirancang dari awal sehingga keselamatan dan kesehatan kerja dapat terjamin. Bagi negara yang belum banyak menerapkan teknologi tersebut, hal-hal berikut dapat dijadikan pedoman yang nantinya akan disepakati:
Kontribusi biaya sebesar 0,5% - 1% dari biaya produksi
Biaya dalam paket yang utuh ( built-in) antara teknologi canggih dan teknologi K3 merupakan perpaduan dalam biaya produksi yang menjamin peningkatan mutu barang sebesar 0,5% untuk teknologi yang sederhana dan 1% untuk teknologi yang mahal. Kontribusi biaya tersebut digunakan untuk pengujian dan pemeriksaan,baik di laboratorium ataupun uji coba teknologi. Biaya 0,5% dan 1% dari biaya produksi digunakan untuk memperluas aktivitas penelitian dan pengembangan untuk mencegah kecelakaan kerja. Seperti kasus Bhopal Unit Carbides India yang harus mengeluarkan $477 juta untuk kecelakaan kerja dan kerugian yang dialami.
Teknologi K3 yang telah teruji
Syarat dari K3GB adalah ditandai oleh teknologi K3 yang teruji seperti :
Penggunaan bahan label menurut waktu
Daya kerja suatu instrumen yang terkendali
Penempatan instrumen pada tempat yang aman
Keterampilan kerja telah teruji
Menetapkan standar kerja baru
Asuransi bagi pekerja
11.3 KEBIJAKSANAAN TERHADAP PERLINDUNGAN TENAGA KERJA
Budayakan K3 melalui pendidikan formal dengan rancangan kurikulum dengan menampilkan simulasi program K3 yang lebih menarik dan menimbulkan etos kerja dan partisipasi.
Mempersiapkan tenaga ahli K3 di semua sektor pekerjaan
Memperkenalkan konsep K3GB lewat sistem built-in
Perlu ada pendelegasian wewenang tentang teknologi perlindungan K3 dan dikoordinasi departemen tenaga kerja.
Teknologi perlindungan K3 dapat menciptakan lapangan kerja baru.
Membuat standarisasi baru dengan tambahan komponen K3.
Meningkatkan pengawasan mutu melalui uji coba teknologi.
Perlu ada tinjauan untuk selalu memperbarui konsep K3 dalam periode tertentu.
11.4 KESEJAHTERAAN TENAGA KERJA
Secara prinsip, kesejahteraan para karyawan bukan saja terletak dari tingkat pendapatan (upah) yang diberikan pihak organisasi, akan tetapi faktor-faktor lainnya pun cukup berperan penting, seperti perhatian dari para pengusaha terhadap kesehatan dan jaminan keselamatan kerja.
Kesegaran jasmani dan rohani adalah merupakan faktor penunjang untuk meningkatkan produktivitas seseorang dalam bekerja. Kesegaran tersebut dimulai sejak memasuki pekerjaan dan terus dipelihara selama bekerja, bahkan sampai setelah berhenti bekerja. Kesegaran jasmani dan rohani tidak saja pencerminan kesehatan fisik dan mental, tetapi juga gambaran adanya keserasian dan keselarasan antara seseorang dengan pekerjaannya, yang sangat dipengaruhi oleh kemampuan, pengalaman, pendidikan, dan pengetahuan yang dimilikinya.
Tingkat gizi, terutama bagi para buruh kasar dan berat, adalah faktor penentu derajat produktivitas kerjanya. Makanan yang bergizi dan sehat bagi pekerja berat ibarat mesin untuk kendaraan bermotor. Pekerja berat yang tentu saja memiliki beban kerja yang terlalu berat biasanya akan mengalami penurunan berat badan. Manusia dan beban kerja serta faktor-faktor dalam lingkungan kerja merupakan satu kesatuan yang tidak terpisahkan. Kesatuan seperti itu dinamakan roda kesimbangan dinamis. Apabila keseimbangan ini tidak menguntungkan akan terjadi keadaan labil yang menyebabkan gangguan kesehatan, penyakit, cacat, dan bahkan kematian.
Untuk mencegah gangguan kesehatan dan daya kerja, ada beberapa usaha yang dapat dilakukan agar karyawan tetap produktif dan mendapatkan jaminan perlindungan keselamatan kerja, yaitu :
Pemeriksaan kesehatan sebelum bekerja. Periksa kesehatan calon karyawan untuk mengetahui apakah calon tersebut serasi dengan pekerjaan yang akan diberikan kepadanya, baik fisik, maupun mentalnya.
Pemeriksaan kesehatan berkala untuk evaluasi. Apakah faktor-faktor penyebab itu telah menimbulkan gangguan-gangguan atau kelainan-kelainan kepada tubuh karyawan atau tidak.
Pendidikan tentang kesehatan dan keselamatan kepada karyawan secara kontinu. Itu penting agar mereka tetap waspada dalam menjalankan pekerjaannya.
Penerangan dan penjelasan sebelum bekerja,agar para karyawan mengetahui dan menaati peraturan-peraturan dan lebih hati-hati.
Pakaian pelindung, misalnya masker, kacamata, sarung tangan, sepatu, topi pakaian kerja, dan sebagainya.
Isolasi, yaitu mengisolasi operasi atau proses produksi dalam memperoleh yang membahayakan karyawan, misalnya mengisolasi mesin yang sangat berisik agar tidak menjadi menganggu kinerja pekerja lain. Contoh lain adalah pencampuran bensin dengan tetra-etil-timah hitam .
Ventilasi setempat ( local exhauster ), ialah alat untuk menghisap udara di suatu tempat tertentu, agar bahan-bahan dari suatu tempat dihisap dan dialirkan keluar.
Substitusi, yaitu mengganti bahan yang lebih berbahaya dengan bahan yang kurang bahaya atau tidak berbahaya sama sekali, misalnya Carbontetrachlorida diganti dengan trichlor etilen.
Ventilasi umum, yaitu mengalirkan udara sebanyak menurut perhitungan ke dalam ruang kerja. Hal tersebut bertujuan agar kadar dari bahan-bahan yang berbahaya oleh pemasukan udara ini bisa lebih rendah hingga mencapai nilai ambang batas (NAB).
Dengan berbagai langkah tersebut, diharapkan kesehatan dan keselamatan karyawan akan lebih terjamin dan kecelakaan bisa dihindarikan. Inilah sebenarnya modal utama kesejahteraan para tenaga kerja.
DAFTAR PUSTAKA
Dessler, Gary. 1997. Human Resources Management. New Jersey: Prentice Hall Inc.
Dessler, Gary. 1988. Personel Management, 4th. New Jersey: Prentice Hall Inc.
Fisher, Cynthia D. Et.all. 1996. Human Resource Management. Boston: Houghton Mifflin Company.
Flippo, Edwin B, 1987. Personel Management. Mc-Graw Hill Inc.
French, Wendell L. 1986. Human Resources Management. Boston: Houghton Miffin Company.
Gomes, Faustino Cardoso. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia.Yogyakarta: Penerbit ANDI.
Gomez-Meija. Luis R., Dalkin, David B. & Cardy, Robert L. 2001. Managing Human Resources. New Jersey: Prentice Hall Int, Inc.
Harvey, Don and Robert Bruce Bowin. 1996. Human Resource Management – An Experiental Approach. New Jersey: Prentice Hall Int, Inc.
Hariandja, Marihot Tua Efendi. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Grasindo
Land, Mathis Robert and Jackson, John H. 2000. Human Resource Management. Singapore: Thomson Learning Asia.
Mangkunegara, A.A. Anwar Prabu. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: PT Remaja Rosdakarya.
Miner, John B and Donald P. Crane. 1997. Human Resources Management-The Strategic Perspective. New York: Harpers Collins College Publisher.
Moekijat. 1989. Perencanaan Sumber Daya Manusia. Bandung: Mandar Maju.
R, Wayne Mondy., Noe, Robert M. & Shane R. Premeaux. 2002. Human Resource Management, 8th Edition. New Jersey: Prentice Hall Inc.
Ranupandojo, Heidjrachman dan Husnan, Suad. 1988. Manajemen Personalia. Yogyakarta: BPFE.
Robbin, Stephen P. 1988. Management-Concept and Application, Second Edition. New Jersey: Prentice Hall International Inc.
Schermerhorn, John R. Terjemahan. 1997. Manajemen, Edisi ke-5. Yogyakarya: Penerbit ANDI.
Schuler, Randall S. Dan Susan E. Jackson. 1999. Manajemen Sumer Daya Manusia-Menghadapi Abad ke-21. Jakarta: Penerbit Erlangga.
Simamora, Henry. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: STIE YKPN.
Sparrow, Paul R and Pettigrew, Andrew M. 1988. Strategic Human Resources Management, Journal or Occupational Psychology.
Swasono, Yudo dan Sulistyaningsih, Endang. 1990. Metode Perencanaan Tenaga Kerja- Tingkat Nasional, Regional, dan Perusahaan, Yogyakarta: BPFE.
Umar, Husein. 1998. Riset Sumber Daya Manusia. Jakarta: Gramedia.
