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Gestión Pública en el Perú Énfasis en los Resultados y el Impacto

Dante Zurita Puma

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Título: Gestión Pública en el Perú. Énfasis en los resultados y el impacto Autor – Editor: Dante Zurita Puma Jr. Los Quechuas 181 – Maranga-San Miguel - Lima Primera edición digital: abril 2017. Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú - N° 2017-04881 ISBN N° 978-612-00-2659-5 Publicación electrónica disponible en WWW.amazon.com Derechos reservados conforme a ley. Correo Electrónico: [email protected] Cel.: 993712479 – Teléf.: 015787217 – 013773633

Gestión Pública en el Perú Énfasis en los Resultados y el Impacto

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Acerca del autor

Dante Dimas Zurita Puma, es natural de Ayaviri, Provincia de Melgar del Departamento de Puno. Médico Veterinario y Zootecnista, por la Universidad Nacional del Altiplano – UNA; Magíster Scientiae en Economía Agrícola por la Universidad Nacional Agraria La Molina y Egresado de la Maestría de Gerencia Social de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Con una experiencia de más de 30 años en Proyectos de Desarrollo Social: Unión Europea, Cooperación Alemana para el Desarrollo – GTZ, Banco Mundial. e Instituciones del Estado. Proyecto Especial Alto Mayo –PEAM San Martin, Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social, Ministerio de Educación (Proyecto de Educación en Áreas Rurales - PEAR), Provias Descentralizado del Ministerio de Transportes y Comunicaciones, Gobierno Regional de Lima, y Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social (Dirección General de Políticas y Estrategias) y Coordinador en Monitoreo y Evaluación en el Programa Nacional de Apoyo Directo a los más pobres - JUNTOS Gerente Público – SERVIR (2009 a la fecha). Es autor entre otros textos: Gerencia Social de Proyectos, Gerencia Social de Proyectos Rurales, Tierra y Alternativa Comunal, Métodos de Análisis Multivariado.

Dedicatoria A la memoria de mis padres: Teodosio y Asunción y mis hermanos Hugo y Libertad. A mi compañera Ana María y mis hijos: Fabiola, Paola y Dante Vicente. A mi suegra Fabiola Montoya. A Rufino León Quispe, fundador de la Federación Departamental de Campesinos de Puno – FDCP y la Federación Unitaria de Campesinos de Melgar. A la Provincia de Melgar con mucho afecto y cariño.

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CONTENIDO INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................ 1 PARTE I: ENFOQUES DE DESARROLLO .................................................................................................... 3 A. CAMBIOS EN EL MUNDO: ECONÓMICO, POLÍTICO, SOCIAL Y TECNOLÓGICO ......................................................... 4 B. RESUMEN DE ENFOQUES DE DESARROLLO ..................................................................................................... 5 C. ENFOQUES DE DESARROLLO SOCIAL............................................................................................................ 18 PARTE II: GESTION PÚBLICA EN EL PERU .............................................................................................. 21 INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................................... 22 A. DEFINICIONES BÁSICAS ............................................................................................................................ 22 CAPITULO I: FASES DE LA GESTIÓN PÚBLICA ........................................................................................ 27 A. PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN ............................................................................................................. 27 B. EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO ...................................................................................................................... 27 C. EVALUACIÓN Y RENDICIÓN DE CUENTAS ...................................................................................................... 27 CAPÍTULO II: SISTEMAS ADMINISTRATIVOS EN LA GESTIÓN PÚBLICA PERUANA ................................. 28 A. RELACIÓN DE LAS FASES DE LA GESTIÓN PÚBLICA CON LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS. ..................................... 31 B. SISTEMA NACIONAL DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ................................................................................... 33 C. SISTEMA NACIONAL DE PRESUPUESTO ........................................................................................................ 35 D. SISTEMA NACIONAL DE PROGRAMACIÓN MULTIANUAL Y GESTIÓN DE INVERSIONES (INVIERTE.PE) ......................... 41 E. SISTEMA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS .............................................................................................. 53 F. SISTEMA NACIONAL DE MODERNIZACIÓN DEL ESTADO ................................................................................... 59 CAPÍTULO III: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y PLANIFICACIÓN OPERATIVA ANUAL ............................ 60 CONCEPTOS BÁSICOS................................................................................................................................... 60 A. GESTIÓN POR RESULTADOS EN EL ESTADO ................................................................................................... 63 B. DIFERENCIAS FUNDAMENTALES ENTRE LA PLANIFICACIÓN PRIVADA Y PÚBLICA .................................................... 73 C. ESTRATEGIA EN EL SECTOR PÚBLICO ........................................................................................................... 76 D. PLANIFICACIÓN PÚBLICA .......................................................................................................................... 79 E. METODOLOGÍAS PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN ORGANIZACIONES PÚBLICAS ...................................... 85 F. PLANIFICACIÓN PÚBLICA REGIONAL ............................................................................................................ 87 G. PLANES DE DESARROLLO REGIONAL CONCERTADO Y DIRECTIVA DE CEPLAN ..................................................... 91 H. METODOLOGÍA DE PLANES ESTRATÉGICOS ELABORADOS POR CENTRUM – LA CATOLICA .............................. 105 I. METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL DESARROLLO SOCIAL ........................................................ 112 PARTE III: MONITOREO Y EVALUACION DE IMPACTO ........................................................................ 123 CAPITULO I: MONITOREO .................................................................................................................. 126 A. DEFINIR EL ENFOQUE DEL SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIÓN ................................................................ 128 B. DEFINIR LOS OBJETIVOS DEL SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIÓN............................................................. 128 C. DEFINIR LA METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIÓN ........................... 129 D. DEFINICIÓN DE LA PROPUESTA ................................................................................................................ 130 E. MONITOREO DE ACTIVIDADES .................................................................................................................. 130 F. MONITOREO DE PRODUCTOS ................................................................................................................... 130 G. OPERATIVIDAD DEL SISTEMA ................................................................................................................... 132 H. ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA .................................................................................................................. 135 I. INSTRUMENTOS ..................................................................................................................................... 136 J. INSTRUMENTOS PARA MONITOREO DE GABINETE:......................................................................................... 137 K. PRODUCTOS DEL SISTEMA....................................................................................................................... 140 CAPITULO II: EVALUACIÓN ................................................................................................................. 141 A. TÓPICOS DE INVESTIGACIÓN SOCIAL......................................................................................................... 142 B. MODELOS DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS ................................................................................................ 144 C. LÍNEA DE BASE DEL PROYECTO ................................................................................................................. 148 D. MÉTODOS DE EVALUACIÓN ECONÓMICA................................................................................................... 150

E. ANÁLISIS COSTO-EFECTIVIDAD ................................................................................................................. 153 F. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE RECURSOS NATURALES ................................................................................. 157 G. ALGUNOS CONCEPTOS DE ESTADÍSTICA DEL MUESTREO ............................................................................... 159 H. MÉTODOS ECONOMÉTRICOS UTILIZADOS EN EVALUACIÓN DE IMPACTO DE PROYECTOS SOCIALES ........................ 163 I. INTRODUCCIÓN A LOS MÉTODOS CUALITATIVOS .......................................................................................... 168 J. ANÁLISIS DE DATOS CUALITATIVOS............................................................................................................ 181 K. PROBLEMAS PARA MEDIR LOS IMPACTOS DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS ............................................................. 189 L. RECOMENDACIONES PRÁCTICAS PARA DISEÑAR E IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIÓN ........ 190 PARTE IV: ORGANIZACIÓN DE LA GESTION POR RESULTADOS DE UN GOBIERNO REGIONAL Y LOCAL 192 A. ENFOQUE DE PROCESOS......................................................................................................................... 193 B. PRINCIPALES LIMITANTES DE LAS INVERSIÓN PÚBLICA REGIONAL .................................................................... 201 C. METODOLOGÍA PARA EL CÁLCULO DE BRECHAS ........................................................................................... 204 D. SISTEMA SIMPLE DE EJECUCIÓN Y MONITOREO DE PROYECTOS REGIONALES .................................................... 207 RETOS DE LA GESTION REGIONAL Y LOCAL EN EL PERU ...................................................................... 213 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 217 ANEXOS ............................................................................................................................................. 219 ANEXO 1: PERFIL DE PUESTO DE LA GERENCIA DE DESARROLLO ECONÓMICO........................................................ 220 ANEXO 2: DECRETO LEGISLATIVO QUE CREA EL SISTEMA NACIONAL DE PROGRAMACIÓN MULTIANUAL Y GESTIÓN DE INVERSIONES ........................................................................................................................................... 226 ANEXO 3: REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DE GRS DE: JUNÍN, PUNO, LA LIBERTAD Y LORETO ............ 245 ANEXO 4: EJEMPLO DE APLICACIÓN DE EVALUACIÓN DE IMPACTO A UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN USANDO STATA ............................................................................................................................................................. 253

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RELACION DE CUADROS Cuadro 1: Gerencia Pública y Cambio Organizacional - Nuevos Paradigmas ______________________ 66 Cuadro 2: Comparación de la Administración Pública y la “Nueva Gerencia Pública” _______________ 68 Cuadro 3: Factores de Éxito y Errores Comunes en Gestión Estratégica __________________________ 72 Cuadro 4: Comparación de Planes Estratégicos Regionales según Directiva y Metodología CEPLAN ___ 95 Cuadro 5: Inversión Regional en Junín – 2015 – 2017 por Función _____________________________ 100 Cuadro 5A: Inversión Regional en Junín, 2015 – 2017 por Capital ______________________________ 100 Cuadro 6: Inversión Regional en Puno – 2015 – 2017 por Función _____________________________ 101 Cuadro 6A: Inversión Regional en Puno, 2015 – 2017 por Capital ______________________________ 101 Cuadro 7: Inversión Regional en la Libertad, 2015 – 2017 por Función __________________________ 102 Cuadro 7A: Inversión Regional en la Libertad, 2015 – 2017 por Capital _________________________ 102 Cuadro 8: Inversión Regional en Loreto, 2015 – 2017 por Función _____________________________ 103 Cuadro 8A: Inversión Regional en Loreto, 2015 – 2017 por Capital _____________________________ 103 Cuadro 9: Viabilidad de los Senderos Estratégicos __________________________________________ 118 Cuadro 10: Eficiencia de los Senderos Estratégicos _________________________________________ 120 Cuadro 11: Eficiencia de senderos acumulada ____________________________________________ 120 Cuadro 12: Impacto de Senderos _______________________________________________________ 122 Cuadro 13: Impacto de Senderos acumulado ______________________________________________ 122 Cuadro 14: Lógica de Intervención y Acciones de M&E ______________________________________ 129 Cuadro 15: Áreas a Monitorear _________________________________________________________ 131 Cuadro 16: Puntaje para Priorizar _______________________________________________________ 133 Cuadro 17: Matriz de Monitoreo Priorizado _______________________________________________ 134 Cuadro 18: Roles y Funciones __________________________________________________________ 135 Cuadro 19: Instrumentos de Monitoreo __________________________________________________ 136 Cuadro 20: Matriz de Monitoreo ________________________________________________________ 138 Cuadro 21: Aspectos de la Evaluación ____________________________________________________ 146 Cuadro 21: Métodos de Evaluación Económica ____________________________________________ 152 Cuadro 22: Resumen Metodología Grupo Focal ____________________________________________ 180 Cuadro 23: Inversión de Gobiernos Regionales – Año 2012 ___________________________________ 207 Cuadro 24: Base de Datos de Situación de PIP - Región ______________________________________ 210 Cuadro 25: Resumen de Inversión por Gerencias ___________________________________________ 211 Cuadro 26: Resumen de Inversión de Ejecución por Unidades Ejecutoras ________________________ 211 Cuadro 27: Tabla Resumen del Estado de PIPS Ejemplo Hipotético _____________________________ 212

RELACION DE GRAFICOS Gráfico 1: Resumen del Análisis del Desarrollo en el Perú por Autores Contemporáneos Gráfico 2: Los Sistemas Administrativos en la Gestión Pública Peruana Gráfico 3: Los Sistemas Administrativos y su Ente Rector Gráfico 4: Ciclo de Gestión Pública Gráfico 5: Estructura del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico Gráfico 6: Entidades que conforman el SINAPLAN Gráfico 7: Ciclo de un Proyecto de Inversión Pública Grafico 8: Esquema General de un Perfil de PIP Gráfico 9: Plan de Desarrollo de Capacidades como Herramienta Estratégica de Gestión Gráfico 10: Modelo de Gestión por Competencias Grafico 11: Guía Básica de un Gestor Público Gráfico 12: Planificación Privada y Pública Gráfico 13: Diferencias entre lo Público y Privado – Cuadro de Mando Integral Gráfico 14: Preferencias y Toma de Decisiones en el Mercado Gráfico 15: Marco Estratégico para la Creación de Valor Público Gráfico 16: Desarrollo de una Estrategia en el Sector Público Gráfico 17: Dimensiones de la Gestión Pública Gráfico 18: Gestión Exitosa de una Entidad Gráfico 19: Gestión Regional exitosa y con énfasis en los Resultados Gráfico 20: Sistema de Gestión Integrando la Estrategia y las operaciones Gráfico 21: Políticas de Estado del Acuerdo Nacional Grafico 22: Ejes Estratégicos del Plan Bicentenario Perú 2021 Gráfico 23: Planificación Estratégica y Operativa Entidad Pública Nacional (Ministerio) Gráfico 24: Ciclo de Planificación Estratégica de un Gobierno Regional Gráfico 25: Proceso de Planificación de un Gobierno Regional Gráfico 26: Proceso de Planificación en la Práctica de un Gobierno Regional Gráfico 27: Metodología de Planes Estratégicos – CENTRUM Grafico 28: Ejemplo de Indicador de un Programa Alimentario Gráfico 29: Alineamiento de Planes Nacionales y Objetivo, Ejemplo Sector Agrario Gráfico 30: Alineamiento de Misión y Objetivos: Ejemplo Sector Agrario Gráfico 31: Relación de Planificación y Monitoreo Gráfico 32: Pasos Metodológicos para Implementar el M&E Gráfico 33: Esquema del Proceso de Investigación Gráfico 34: Secuencia Propuesta para la Elaboración una Línea de Base Gráfico 35: Ejemplo de una ficha de Proceso de Ejecución de un Proyecto de Inversión Gráfico 36: Ejemplo de flujograma Ejecución de un Proyecto de inversión Gráfico 37: Dimensiones del Cierre de Brechas en un Gobierno Regional Gráfico 38: Brecha de Pobreza Urbana y Rural en el Perú Gráfico 39: Brecha Sociales en el Perú Gráfico 40: Ciclo de Planificación, Ejecución y Evaluación para el Cierre de Brechas Gráfico 41: Gestión Pública Orientado en el ciudadano Gráfico 42: El Ser Humano como Prioridad del Desarrollo Sostenible

20 29 30 32 34 35 42 42 55 56 58 73 74 75 76 78 78 79 80 81 82 83 84 88 89 90 107 109 110 111 126 127 143 149 199 200 202 203 203 206 215 216

Introducción

La presente publicación de gestión pública en el Perú, está dirigido principalmente a los profesionales y planificadores del ámbito público nacional, regional y local. Hemos tratado de actualizar sobre todo lo referente a la Planificación Estratégica en el sector público sobre la base de la Directiva del CEPLAN y en inversión pública la nueva propuesta del presente gobierno Invierte Perú. El énfasis está enmarcado en el nuevo paradigma de gestión pública por resultados, el objetivo fundamental de un proceso de gestión pública debe ser la búsqueda de un impacto sostenible en el mejoramiento de las condiciones sociales, económicas, políticas y ambientales de la población. El texto consta de cuatro partes y una reflexión final. En la primera parte, se presenta un resumen apretado de los enfoques de desarrollo a lo largo de la historia; destacando el enfoque de desarrollo humano y el desarrollo de capacidades. Asimismo, un resumen de los últimos planteamientos de desarrollo para nuestro país. En la segunda parte, trata sobre la gestión pública en el Perú; se inicia con algunas definiciones básicas, sus fases principales (planeamiento, ejecución, y evaluación y rendición de cuentas), los sistemas administrativos del Estado y su relación estrecha con la fases de la gestión pública; se prioriza los sistemas administrativos en relación al macro proceso de la inversión pública (Sistema de Planeamiento Estratégico, Sistema Nacional de Presupuesto, Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones (invierte.pe), el Sistema Nacional de Recursos Humanos y el Sistema Nacional de Modernización del Estado). Luego se analiza el proceso de planificación estratégica y operativa; se explica claramente las diferencias entre la planificación pública y privada. Luego como se elabora la estrategia en el sector público. Posteriormente se analiza la planificación pública regional en base a la nueva directiva del CEPLAN y las metodologías de los Planes Regionales tanto los elaborados por los gobiernos regionales como los efectuados por CENTRUM la católica el año 2011. La tercera parte, trata sobre el monitoreo y evaluación de impacto de los programas y proyectos, se inicia con una propuesta metodológica para el diseño e implementación del sistema, se aborda su operatividad, y la organización. Luego en lo referente a la evaluación de impacto, se describen algunos tópicos básicos de investigación social, los modelos de evaluación de impacto y las fases para la elaboración de una línea de base de un programa o proyecto. Asimismo, se presentan algunas metodologías cualitativas. Finalmente se presentan 1

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algunas recomendaciones prácticas importantes para la elaboración y puesta en marcha de un Sistema de Monitoreo y Evaluación. En la parte cuarta del texto, se muestra una parte importante; una propuesta de organización de la gestión por resultados de un gobierno regional y local, se muestra en primer lugar el enfoque de procesos, se muestran la elaboración de una ficha de proceso y un flujograma; los principales limitantes de la inversión pública regional y local a nivel de la fase de pre- inversión, inversión y post inversión; se presenta una metodología sencilla para el cálculo de brechas de indicadores, se efectúa un ejemplo práctico del ciclo de planificación, inversión, presupuesto, ejecución y evaluación para el cierre de brechas. Para terminar esta parte se presenta una propuesta de un sistema simple de ejecución de proyectos regionales y locales probado en la práctica; lo que puede permitir mejorar la ejecución de la inversión pública regional y local. Finalmente, se cierra el texto con algunas reflexiones finales sobre la gestión regional y local.

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Gestión Pública en el Perú: Énfasis en los Resultados y el Impacto

PARTE I: ENFOQUES DE DESARROLLO OBJETVO FINAL

Desarrollo de la Gente en su Integridad

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A. Cambios en el Mundo: Económico, Político, Social y Tecnológico

 Globalización de los Mercados (mega mercados).  Cambio de paradigma las nuevas ventajas competitivas ya no corresponden más a los factores estáticos como los recursos naturales, la ubicación y condiciones geográficas (clima y suelo) o la disponibilidad de mano de obra de bajo costo. Las nuevas ventajas competitivas están ligadas a la innovación y la adaptación tecnológica, eficiente uso de la infraestructura física y de servicios, para todo ello es determinante el grado de calificación de los recursos humanos.  Hoy la base de la competitividad de un país o región es su capacidad para educar la población y su bienestar depende de su productividad, es decir de su capacidad para usar eficientemente su mano de obra, los recursos y el capital en la producción de bienes y servicios con cada vez mayor valor agregado.  En el siglo XXI, la educación y las aptitudes de la fuerza de trabajo son el arma competitiva dominante, un giro estratégico que los gobiernos subnacionales deben asumir responsablemente.  El impacto de las innovaciones tecnológicas ocurridas en los últimos cincuenta años es de tal magnitud que iguala o supera al acumulado durante varios siglos de cambios. La microelectrónica, la biotecnología y la ciencia de materiales constituyen un nuevo paradigma tecnológico - económico.  El desarrollo en las comunicaciones y el auge de Internet, como herramientas de oportunidades de lo local a lo global y en el proceso de descentralización. .  Dado el nuevo contexto socioeconómico en el País, la hegemonía del mercado y la actividad privada en el siglo XXI, se hace necesario plantear nuevas alternativas para ayudar a superar la pobreza y la sostenibilidad de los recursos naturales con perspectivas articuladas a la ciencia y la tecnología. .  Un punto fundamental a tener en cuenta, es que cualquier propuesta que pretenda hacer desarrollo humano sostenible se debe basar en la formación integral del capital humano, el cual es fuente inagotable de creatividad y competitividad, para lo cual se debe trabajar el desarrollo de las capacidades y derechos de la población.  Se busca en el largo plazo coadyuvar a la formación y consolidación de una sociedad democrática con justicia y equidad, una verdadera descentralización económica y política del país, con igualdad de oportunidades para todos los ciudadanos y no existan ciudadanos de segunda categoría, que se respeten y consoliden las instituciones de la sociedad civil, respeto irrestricto de los derechos humanos, para tener hombres y mujeres libres y solidarias.

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“Al igual que la esclavitud y el apartheid, la pobreza no es un estado natural. Es obra del hombre y puede ser superada y erradicada por la acción de los seres humanos”. Néstor Mandela

B. Resumen de Enfoques de Desarrollo1

Qué quiere decir “desarrollo” Hay múltiples concepciones, la noción ha sido trabajada sobre todo por los economistas, pero no es privativa de la economía y otras disciplinas que la han abordado son la sociología, la antropología, la ciencia política y los estudios ambientales. Evolución de la noción de desarrollo ¿Nació el concepto de desarrollo con el capitalismo? Puede decirse que sí, que como tal, la noción data del siglo XIX. Autores clásicos no hablaron de desarrollo. Hablaron de prosperidad, de “riqueza de las naciones” (Smith) y de buen gobierno (Maquiavelo), esta noción implica el uso de escenarios a futuro, esfuerzo de proyección de lo que una sociedad puede llegar a ser. Las naciones que fueron, en su momento, predominantes, han visto perder su hegemonía para dar paso a otras de mayor pujanza. Ningún imperio se ha mantenido a lo largo de la historia Las naciones no son exitosas únicamente al interior de ellas mismas, sino que lo son en el concierto internacional bajo una correlación de fuerzas que determina cuáles suben y cuáles bajan Una sociedad se vuelve hegemónica gracias a varios factores como el poderío militar, la estructura y la tecnología de su producción y comercialización y a aspectos culturales como la lengua, su producción intelectual y su visión del mundo. a) La Utopía como teoría primigenia del desarrollo La forma más antigua de imaginarse el potencial completo de una sociedad es el ejercicio de la utopía En la utopía, los autores se imaginan un estado en el que se logra la más perfecta justicia y la mayor prosperidad posible. Concepto Principales utopías Tomás Moro en su Utopía (1516), describe una isla con perfecta igualdad social caracterizada por la uniformización de usos y costumbres. Tomás Campanella en La Ciudad del Sol (1611), propone una ciudad en la que el saber y el conocimiento de las ciencias son la guía. Francis Bacon con La Nueva Atlántida (1624) propone una isla donde todo está perfectamente regulado y la felicidad de sus ciudadanos está asegurada. b) La Teoría Clásica del Crecimiento, la Economía Política y el Materialismo Histórico De los primeros autores se destaca su preocupación por el límite al progreso humano, en especial los límites de la expansión agrícola y la producción de alimentos, También preocupación por las demandas crecientes por los recursos naturales de parte de una población humana que no para de crecer La preocupación por el componente político del crecimiento económico da nacimiento a la disciplina de la economía política Los clásicos: Adam Smith y David Ricardo Los clásicos sientan el debate que va a mantenerse a lo largo del 1

Material resumido de separatas de la Maestría en Gerencia Social – PUCP.

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tiempo en economía: los que creen en el libre mercado y los que creen en la mano decisiva del Estado para enderezarlo, Los autores que prevén que el capitalismo lleva a su propia destrucción: Robert Malthus y Karl Marx. Todos vienen a contrarrestar el increíble ánimo optimista de los autores de la utopía Adam Smith En la Riqueza de las Naciones (1776), Smith: Cree que la riqueza de las naciones se deriva de la producción agrícola, pero también del comercio y de la producción de manufacturas. Propone que de la competencia nace el precio justo, por medio de la llamada mano invisible que es el mercado perfecto. La ley de rendimientos decrecientes del capital lleva a que el desarrollo de un país dado conozca límites Robert Malthus Se preocupa por los límites de los recursos naturales y el factor demográfico. Su proposición se basa en la tensión entre la necesidad de la especie de reproducirse y la capacidad de la tierra para producir alimentos para todos. “La población, cuando no se contiene, crece en una proporción geométrica. La subsistencia, en cambio, crece en proporción aritmética”. Enfoques de Desarrollo y Pobreza. El crecimiento de la población debe contenerse por medios morales, demorando o evitando el matrimonio. Karl Marx Escribe en un momento histórico en que la industrialización ha llegado a su estado de madurez, la cual se realiza a costa de la miseria y del maltrato de grandes masas, incluidos niños y niñas. La trayectoria intelectual de Marx se puede definir como de la filosofía a la política y de la política a la economía. Para Marx todos los aspectos de la vida social e individual –hasta la “conciencia misma”- terminan siendo explicados por el modo de producción. Marx (2) Describe lo que él encuentra como quinta esencia del capitalismo: la plusvalía. El salario que recibe el trabajador sólo compensa su manutención; el tiempo que el trabajador labora sin recibir pago por ello es tiempo excedentario de labor. Los bienes producidos durante este tiempo son productos destinados al lucro del capitalista y, su valor, es la plusvalía. c) La intervención del Estado en el desarrollo y el Estado de Bienestar  El Keynesianismo  El crecimiento y la concentración del ingreso  El Estado de Bienestar y su efecto redistributivo John Maynard Keynes El verdadero pionero en materia de lo que el Estado puede hacer para corregir y re direccionar una economía. Propuso sus tesis luego de la crisis de los años 30 al observar lo que le había sucedido al capitalismo. Propone que el consumo de unos es la demanda de otros y el equilibrio se logra cuando se obtiene la intersección de ambos. No es el equilibrio entre la oferta y la demanda el que crea los precios justos, sino aquél entre ingresos y gastos, entre renta y demanda agregada. Crecimiento y concentración del ingreso: Simón Kuznets Desarrolló la metodología de cuentas nacionales que permitió la estimación del PIB en los 40; esto le valió el premio Nobel de Economía en 1971. El Producto Interno Bruto per cápita ha sido el indicador de desarrollo más utilizado universalmente desde entonces propuso que la concentración del ingreso era 6


una etapa de una economía que estaba creciendo, la cual se reduciría por sí sola. Enfoques El Estado de Bienestar (EB) y su efecto redistributivo Es el punto de vista opuesto a la posición de que el Estado no debe intervenir en una economía. No es socialismo como el que propone el comunismo porque cree en dejar a la economía libre, pero sí propone proteger la mano de obra. Académicos como Beveridge y Titmuss de la London School of Economics, pero también estadistas autoritarios como Bismarck en Alemania. Los sistemas de seguridad social se idearon bajo el esquema de EB con el fin de ofrecer protección de la cuna hasta la tumba. El crecimiento endógeno de los neoclásicos y la teoría del Capital Humano Crisis del keynesianismo e irrupción del monetarismo como modelo de política económica. Si se arregla el marco macroeconómico (monetario, fiscal, tasas de interés) el libre mercado florece. Irrupción de la Escuela de Chicago. Economistas desde los años 40 piensan en modelos, usan gráficas y matemáticas. Nace la econometría. d) Los Neoclásicos El análisis clásico descansaba en la creencia de que los únicos factores que intervenían en el crecimiento económico se relacionaban con el proceso de producción. Los nuevos enfoques hacen énfasis en la productividad como un cambio cualitativo. Entre los factores que afectan la productividad se destacan la tecnología, la ciencia y la capacitación. El cambio tecnológico sería el factor exógeno que permite que una economía crezca sin límites. Solow fue su exponente más destacado. e) La teoría del capital humano Los economistas no habían considerado a la educación y al conocimiento en sus análisis, antes enfocados en el capital, el dinero, la maquinaria y la tierra. Exponentes: Theodore Schultz y Gary Becker. Schutz fue uno de los primeros en señalar que las diferencias de ingresos entre individuos reflejan su diferente acceso a la educación y a la salud. Ya en los años 30 Joseph Schumpeter había propuesto que los inventos y descubrimientos producían aumentos en el capital y beneficios en la inversión. f) La Escuela Cepalina y la teoría de la dependencia Representa el aporte latinoamericano a la teoría del desarrollo Los planteamientos de los autores reflejan la problemática de los países de la región: pobreza, migración rural-urbana, desigualdad social y dificultad para insertarse en el comercio internacional Tuvo su auge en los 50 y 60 y su influencia duró hasta los 70. El eje lo constituyó la CEPAL en Chile y varios autores participaron del gobierno de Unidad Popular de Allende en Chile (1970-1973).

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Planteamientos cepalinos sobre el desarrollo, Raúl Prebisch, Secretario de la CEPAL de 1950 a 1963. Propuso el llamado el Modelo de Sustitución de Importaciones (MSI) que consiste en impulsar la industrialización como alternativa al modelo importador El MSI puso a los bienes importados a pagar altos aranceles o sencillamente prohibió su ingreso cuando competían con bienes producidos nacionalmente. El modelo trajo apareado un gran crecimiento del Estado, el cual intervino en la creación de industrias y se volvió un importante empleador. g) Teoría de la dependencia Autores de la teoría de la dependencia tienen una base conceptual común en el estructuralismo .Está Teoría se inspira tanto en la sociología como en la economía. Autores: Cardoso, Faletto, dos Santos, Stavenhagen, Furtado, Gunder Frank y Pinto. Nuevos autores (años 90) desde la CEPAL son Sunkel y Ocampo. Planteamientos de base de la teoría cepalina y del desarrollo. La dinámica de los países en desarrollo no puede analizarse independientemente de su posición en la economía mundial (Prebisch). La heterogeneidad estructural formada por una pequeña capa de mano de obra con alta productividad y una gran masa con bajísima productividad produce concentración del ingreso (Pinto). Ocampo reivindica este punto. El subdesarrollo de los países periféricos debe entenderse como un subproducto de la expansión del capitalismo (Gunder Frank). h) El factor institucional y la gobernabilidad en el desarrollo Se examina el papel de las instituciones en el ámbito económico y social. Max Weber no habla directamente sobre el desarrollo, pero ofrece un sistema teórico que ayuda a entender los sistemas sociales. Douglass North y la “economía neoinstitucional”, Noción de gobernabilidad incluye el manejo político y el conjunto de instituciones que determinan qué tan gobernable es un país o una región. Relacionado con el tipo de Estado y sus instituciones Weber, North y los defensores del imperio de la ley, analiza el capitalismo y la burocracia; invierte la ecuación marxista sobre la relación entre producción y valores. North, otorga a las instituciones el papel preponderante en el desarrollo de una sociedad. La noción de “imperio de la ley” enfatiza la necesidad del orden, la transparencia y ausencia de corrupción como sustento del desarrollo. Hayek y el papel del Estado. 8


i) La noción de desarrollo de la banca multilateral y sus críticos En este tema se presenta la manera como los organismos multilaterales conciben el desarrollo. También se examina el surgimiento de la oposición a sus planteamientos, desde la crítica académica y moderada hasta la oposición militante de los grupos del movimiento antiglobalización. Concepción del desarrollo del Banco Mundial No ha sido única a lo largo de su existencia. Al comienzo, sus préstamos eran todos en infraestructura y la mitad de ellos fueron para la reconstrucción de Europa. Hay cambios en sus políticas de acuerdo a quien está de Presidente. Desde los años McNamara (1968-1981), el Banco se preocupó por la pobreza y cambió su preocupación por lo social. El FMI no fue diseñado como un organismo para propiciar el desarrollo como sí lo fue el BM. FMI fue creado para evitar crisis financieras como la de los años 30. En los años 80 con la crisis de la deuda se inician préstamos de salvamento con condiciones de realizar profundas reformas llamadas ajuste estructural. Si un país no cumplía las condiciones del FMI, el BM no le prestaba. Críticos al punto de vista de los organismos multilaterales. Activistas del movimiento antiglobalización: ésta es empujada por dichos organismos Los créditos de estos países han llevado a mayor pobreza El énfasis en el libre mercado expresa los intereses de las multinacionales. Los préstamos del FMI pretenden salvar al sistema financiero internacional, no a los países prestamistas. Joseph Stiglitz como ideólogo del movimiento. El análisis político sobre pobreza, derechos humanos y ciudadanía como nociones de desarrollo alternativas al enfoque que se concentra en el crecimiento del PIB per cápita. El Punto de vista de Amartya Sen y el PNUD con su noción de desarrollo humano y la teoría de la ciudadanía y de los derechos humanos como componente fundamental del desarrollo. j) Desarrollo como libertad: Amartya Sen Premio nobel de economía 19982, señala que dos puntos de vista prevalecen en la economía de desarrollo (estudia la pobreza). Uno favorece de abordar el problema de manera práctica y realista, acentuando los sacrificios en que se debe incurrir en aras de lograr mejor, y abogando por una medicina macroeconómica fuerte. 2

Artículo periodístico en el Comercio mayo 9 de 1999, intitulado Una Moneda con dos caras.

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Desafortunadamente, este enfoque es acompañado frecuentemente por una casi calculada desatención de las necesidades sociales urgentes de los cuales se perciben como poco prácticas. Este punto de vista general considera que la seguridad social, los servicios sociales y hasta los derechos humanos carecen de importancia. Frente a este enfoque existe otro punto de vista que considera el desarrollo como un proceso basado en un intercambio de beneficios recíprocos complementado con sistema de protección social, libertades y leyes que funcionen, así como con sistemas judiciales que inspiren la confianza y el respeto de los ciudadanos. Este debe ser reforzado con un conjunto de políticas macroeconómicas saludables que deberán generar los recursos que el desarrollo económico y social requiere. El desarrollo se entiende como un proceso que expande las libertades de la gente. Entre estas libertades están la de vivir sin hambrunas, malnutrición, analfabetismo y muerte prematura, pero también la libertad de expresión, participación política y coerción social. Para el banco mundial, también el desarrollo es un proceso termina con la obtención de vivir sin pobreza y otras privaciones sociales y económicas. La visión de desarrollo que manejamos es la contribuir al logro de un desarrollo humano sostenible, para lo cual la participación de la gente es el elemento fundamental desde la identificación, formulación, ejecución y evaluación de cualquier propuesta de desarrollo. Una propuesta y/o proyecto para ser sostenible debe serlo desde el punto de vista cultural, social, económico, productivo y ecológico. Cualquier agente de desarrollo solamente puede facilitar un proceso de desarrollo, dinamizarlo pero nunca será garantía de sostenibilidad, esta se da solamente cuando la población encarna en toda su dimensión la propuesta de desarrollo. Ha contribuido con sus estudios sobre la pobreza, las hambrunas, su teoría de la elección social y su definición de la libertad como base del desarrollo La libertad incluye libertades políticas, económicas, acceso a servicios sociales y a la red de protección social La realización de las capacidades de una persona implica atender las desigualdades sociales. El Índice de Desarrollo Humano (IDH) y la noción de ciudadanía, implica una noción de desarrollo en la que el desarrollo social y humano está por encima del desarrollo económico. Índice desarrollado por el PNUD en 1990 y trabajado por un equipo de cada país. La Noción de ciudadanía como derechos comunes y diferenciados. El ejercicio pleno de la ciudadanía implica el reconocimiento de los derechos humanos.

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K) Desarrollo Humano Sostenible y el Papa Juan Pablo II Es necesario realizar una revisión sucinta de los principales planteamientos del PAPA Juan Pablo II, las Naciones Unidas; sobre el desarrollo social y la pobreza. Papa Juan Pablo II El Papa manifiesta que3 el secreto de la Paz verdadera reside en el respeto de los Derechos Humanos, esta es la convicción que con vistas a la Jornada Mundial de la Paz deseo compartir con vosotros: cuando la promoción de la dignidad de la persona es el principio conductor que nos inspira, cuando la búsqueda del bien común es el compromiso predominante, entonces es cuando se ponen fundamentos sólidos y duraderos a la edificación de la Paz. Por el contrario, si se ignoran o desprecian los derechos humanos, o la búsqueda de intereses particulares prevalece injustamente sobre el bien común, se siembran inevitablemente los gérmenes de la inestabilidad la rebelión y la violencia. Por otra parte, señala que el respeto de la dignidad humana, patrimonio de la humanidad, la dignidad de la persona humana es un valor trascendente, reconocido siempre como tal. En lo relacionado al Jubileo4 dijo que la humanidad el 2000 se reconcilie con la creación y encuentre los caminos de un Desarrollo Armónico y Sostenible. El ser humano, llamado a cultivar y custodiar el jardín del Mundo, tiene una responsabilidad ante las generaciones futuras. El tema ecológico es una preocupación de Su Santidad. En su Encíclica “Cien Años Después” (Centesimus Annus) dice: “Es preocupante, junto con el problema del consumismo y estrictamente vinculado con la cuestión ecológica. El hombre impulsado por el deseo de tener y de gozar, y más que de ser y crecer, consume de manera excesiva y desordenada los recursos de la tierra y de su propia vida..... En vez de desempeñar su papel de colaborador de Dios en la obra de la creación el hombre suplanta Dios y con ello provoca la rebelión de la naturaleza más tiranizada qué gobernada por él”. l) Cumbre Mundial Sobre Desarrollo Social de las Naciones Unidas5 Por primera vez en la historia, por invitación de las Naciones Unidas, nos reunimos en calidad de Jefes de Estado y de Gobierno para reconocer la importancia del desarrollo social y el bienestar de la humanidad y dar la máxima prioridad a esos objetivos en la hora actual y en el siglo XXI. Reconocemos que nuestras sociedades deben atender más eficazmente a las necesidades materiales y espirituales de las personas, sus familias y las 3

Revista Signos. Suplemento del Mensaje de Su Santidad Juan Pablo II para la Celebración de la Jornada Mundial por la Paz. 4 Diario El Comercio Dominical 24 de octubre 1999. 5 Declaración de las Naciones Unidas, Reunida en Copenhague del 6 al 12 de marzo de 1995.

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comunidades en que viven en nuestros diversos países y regiones. Debemos hacerlo no solo con carácter urgente, sino también como un compromiso que ha de ser sostenido y ha de mantenerse inquebrantable en el futuro. Estamos convencidos de que la democracia y un buen gobierno y una administración transparentes y responsables en todos los sectores de la sociedad son bases indispensables para la consecución del desarrollo sostenible centrado en los aspectos sociales y en el ser humano. Compartimos el convencimiento de que el desarrollo social y la justicia social son indispensables para la consecución y el mantenimiento de la paz y la seguridad en nuestras naciones y entre ellas. A su vez, el desarrollo social y la justicia social no pueden alcanzarse si no hay paz y seguridad o si no se respetan todos los derechos humanos y las libertades fundamentales. Esta interdependencia básica fue reconocida hace 50 años en la Carta de las Naciones Unidas y desde entonces se ha ido afianzando más y más. Estamos profundamente convencidos de que el desarrollo económico, él desarrollo social y la protección del medio ambiente son componentes de desarrollo sostenible interdependientes y que se fortalecen mutuamente, lo cual constituye el marco de nuestros esfuerzos encaminados a lograr una mejor calidad de vida para todas las personas. Un desarrollo social equitativo que reconozca que los pobres deben tener el poder necesario para utilizar de modo sostenible los recursos ambientales es el fundamento necesario del desarrollo sostenible. También reconocemos que, para sostener el desarrollo social y la justicia social, es necesario un crecimiento económico de amplia base y sostenido, en el contexto del desarrollo sostenible. Reconocemos, por consiguiente, que el desarrollo social es un elemento fundamental de las necesidades y aspiraciones de las personas del mundo entero y de las responsabilidades de los gobiernos y de todos los sectores de la sociedad civil. Declaramos que, en términos económicos y sociales, las políticas y las inversiones más productivas son las que facultan a las personas para aprovechar al máximo sus capacidades, sus recursos y sus oportunidades. Reconocemos que no se puede lograr un desarrollo social y económico sostenible sin la plena participación de la mujer y que la igualdad y la equidad entre la mujer y el hombre constituyen una prioridad para la comunidad internacional y, como tal, debe ser un elemento fundamental del desarrollo económico y social. Reconocemos que los seres humanos son el elemento central de nuestras preocupaciones sobre el desarrollo sostenible y que tienen derecho a una vida sana y productiva en armonía con el medio ambiente. Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) La Pobreza6 6

Resumen realizado en base al Informe Sobre Desarrollo Humano 1997. Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). Ediciones Mundi prensa 1997.

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Durante el siglo XX la pobreza su ha reducido notablemente. Pero una cuarta parte de la población mundial, Sigue sumida en la pobreza severa. En una economía mundial de 25 billones de dólares esto es un escándalo, que refleja desigualdades vergonzosas y el fracaso inexcusable de la política nacional e internacional. El gran éxito logrado en la reducción de la pobreza en el siglo XX demuestra que la erradicación de la pobreza severa del siglo XXI es posible. Podrá parecer una ambición extraordinaria pero está a nuestro alcance. Casi todos los países se comprometieron con este objetivo en la Cumbre Mundial sobre Desarrollo Social en 1995. El informe sobre Desarrollo Humano 1997 examina la pobreza desde la perspectiva del desarrollo humano, la pobreza como denegación de opciones y oportunidades para vivir una vida tolerable. Se plantea una estrategia centrada en la gente para erradicar la pobreza debe comenzar por aumentar los activos de los pobres. La escala de la pobreza es intimidante, pero lo que se ha logrado es alentador. Seis prioridades son esenciales si se quiere erradicar la pobreza: a. En todas partes el punto de partida consiste en potenciar a mujeres y hombres, asegurar su participación en las decisiones que afectan sus vidas y permitirles aumentar sus puntos fuertes y sus activos. b. La igualdad de género es esencial para potenciar a la mujer y para erradicar la pobreza. c. La reducción sostenida de la pobreza requiere el crecimiento en beneficio de los pobres en todos los países, y un crecimiento más rápido en los aproximadamente 100 países en desarrollo y en transición cuyo crecimiento ha ido en declinación. d. La globalización ofrece grandes oportunidades pero sólo si se gestiona más cuidadosamente y con más preocupación por la equidad mundial. e. En todas las esferas el Estado debe ofrecer la atmósfera propicia para el apoyo político de base amplia y alianzas para las políticas y los mercados en beneficio de los pobres. f. Se necesita apoyo internacional especial para situaciones especiales a fin de reducir más rápidamente la deuda de los países más pobres, aumentar la parte que les corresponde en la ayuda y abrir los mercados agrícolas a sus exportaciones. La Definición de la pobreza en la perspectiva del Desarrollo Humano. Se ha definido el desarrollo humano como el proceso de ampliación de las opciones de la gente. Las más fundamentales consisten en vivir una vida larga y sana, tener educación y disfrutar de un nivel decente de vida. Entre otras opciones adicionales se incluyen la libertad política, la garantía de otros derechos humanos y diversos ingredientes de respeto por sí mismo. De esta manera el

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desarrollo humano es un proceso de ampliación de las opciones de la gente así como de elevación del nivel de bienestar logrado. Si el desarrollo humano consiste en ampliar las opciones, la pobreza significa que se deniegan las oportunidades y las opciones más fundamentales del desarrollo humano: vivir una vida larga, sana y creativa y disfrutar de un nivel decente de vida, libertad, dignidad, respeto por sí mismo y por los demás. Enfoque Desarrollo Territorial El Desarrollo Económico Territorial es un proceso de transformación productiva, social e institucional; desarrollado en un espacio geográfico determinado, cuyo fin es reducir la pobreza y mejorar las condiciones de vida de todos sus habitantes. (Adaptado de Shetjman y Berdegue, 2003). La transformación productiva tiene el propósito de articular competitiva y sustentablemente la economía del territorio a mercados dinámicos. La transformación social implica el fortalecimiento de la participación, organización, interacción y concertación de los actores locales entre sí y su vinculación con actores externos. CEPAL La transformación institucional implica la modernización del estado y la adecuación de su accionar para hacerlo más pertinente a las demandas del territorio. “El enfoque de desarrollo local considera múltiples dimensiones: económicas, sociales, políticas y cultural-identitarias interactuando en un territorio determinado. Son dimensiones que se condicionan mutuamente”. Si bien no puede haber desarrollo, sin desarrollo económico local, no se enfatiza en lo económico como única variable pertinente. El desarrollo local se plantea como una estrategia integradora, que incluye todos los aspectos de la vida local. En esa perspectiva el desarrollo económico local se articula con la creación de empleo, la cohesión e integración social, el mantenimiento y desarrollo de un referente de identidad, que estructure y de sentido a la vida y al proyecto en un territorio específico. Se hace mención al territorio en referencia a “una realidad socio-espacial, no solamente a un espacio físico que tiene una forma y una materialidad, sino que es también una construcción social. El territorio no es un soporte, sino que determina y es determinado por el hombre cuando se relaciona con él. Este concepto de territorio como una realidad donde se articulan múltiples dimensiones (social, cultural, política, económica ecológica), guarda una estrecha relación con los procesos de desarrollo”. Se habla aquí de “actores no sólo en referencia a las personas o a las instituciones que desarrollan acciones directas en el territorio, sino también a todas las estructuras, organismos y personas que por misión o acción tienen un lugar en los engranajes de los intercambios locales”. Son actores y agentes en esta perspectiva todos los que toman decisiones que afectan al territorio. La existencia de actores con capacidad de iniciativa es una condición necesaria para hablar de un proceso de desarrollo local. Estos actores pueden ser 14


individuales o colectivos, empresariales, sociales o políticos, locales o externos, institucionales o interinstitucionales, si se los clasifica por su naturaleza y su grado de complejidad. Si se intenta ubicarlos en función de su lógica de acción, o sea según la racionalidad predominante en su forma de pensar y actuar, siguiendo a Arocena, se puede distinguir diferentes sistemas de acción interactuando en la escena local. Estos tienen sus lógicas específicas y producen permanentemente formas de bloqueo, intercambio y articulación de distinta naturaleza. El Desarrollo Económico Local o Territorial es un proceso. Se trata de un desarrollo de un nivel territorial más pequeño como el municipal, sin embargo, este desarrollo no tiene por qué coincidir con las fronteras o delimitaciones administrativas de un municipio o provincia. El DEL es un desarrollo endógeno, que es resultado del aprovechamiento de los recursos locales de un determinado territorio. Muchas iniciativas de desarrollo local se basan también en el aprovechamiento de oportunidades de dinamismo exógeno. (PADER, 2006). El DEL es también una forma alternativa al tipo de desarrollo concentrador y excluyente predominante. Se debe buscar también intervenciones de los restantes niveles decisionales del mismo (Mancomunidad, departamento y nivel nacional). Es un enfoque integrado, en el cual deben considerarse igualmente los aspectos ambientales, culturales, sociales, institucionales y de desarrollo humano del ámbito territorial respectivo. El DEL depende de la capacidad para introducir innovaciones al interior del tejido productivo local y del grado de articulación existente al interior de la base socioeconómica local. En Desarrollo Económico Local, el concepto de “competitividad sistémica territorial” insiste en que no compiten las empresas aisladas, en la medida que se dota del capital social del Fortalecimiento de articulación de actores: un desafío a intervención en procesos de desarrollo local e institucional favorable a la introducción de innovaciones. El enfoque DEL debe incluir una visión integrada de la funcionalidad entre lo rural y lo urbano. Se basa en la movilización y participación de los actores territoriales, públicos y privados. También supone el abandono de las actitudes pasivas (dependientes de subvenciones). Resalta la construcción de capital social, que requiere de fomento de una cultura emprendedora local. (PADER, 2006). El Desarrollo Económico Territorial es una estrategia de nivel meso, basada en el supuesto de que la creación de ingresos y de empleos no depende sólo de las políticas macroeconómicas, ni de las políticas micro de tipo asistencial, sino de la movilización concertada de recursos endógenos y de la acción colectiva entre el gobierno local, la sociedad civil, y el sector empresarial local, en la que la competitividad y la equidad son elementos igualmente importantes. Bajo estas condiciones el desarrollo económico local puede producir crecimiento propobre. (Lathrop, G. 2005). El enfoque de desarrollo local-territorial pone el énfasis en un proceso en el que diversos actores (gobiernos locales, actores económico-productivos, organizaciones sociales) unen sus fuerzas y recursos para conseguir nuevas formas de cooperación con el fin de estimular y concretar las iniciativas de

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interés local. Plantea una nueva articulación de actores en el territorio. La cooperación entre actores públicos de diferente nivel institucional (nacional, departamental o municipal), así como la cooperación entre el sector público y el privado, es un aspecto central del enfoque local. Los actores locales deben desarrollar estrategias de cooperación y nuevas alianzas con actores no locales, para que las acciones orientadas hacia el desarrollo local sean factibles y viables. Especialmente la articulación entre los actores públicos y privados tiene una importancia estratégica en los procesos de desarrollo local. La percepción y comprensión de la lógica de los actores estatales y de los actores de la sociedad civil que actúan en lo local, sus posibilidades efectivas de encuentro y de complementación son desafíos fundamentales para quienes pretenden impulsar procesos y proyectos desde una perspectiva de desarrollo. Profundizar en el análisis de cómo se produce en los contextos locales este cruce de lógicas, de racionalidades distintas, y cómo operar en torno a estas articulaciones parece relevante para estar en mejores condiciones de impulsar iniciativas de desarrollo económico local-territorial. En resumen, para impulsar el desarrollo económico local o territorial con generación de empleo productivo y avance de la equidad social y la sostenibilidad ambiental, es imperativo un diseño mixto de políticas en el cual, junto a las medidas encaminadas al logro de los principales equilibrios macroeconómicos, deben impulsarse otras de carácter territorial destinadas a identificar y fomentar las potencialidades existentes, tarea en la cual los gobiernos provinciales y locales deben desempeñar un papel decisivo como animadores y facilitadores de la creación de instituciones de desarrollo productivo y empresarial. Pero, antes de evaluar si el diseño de las diversas políticas públicas e iniciativas en desarrollo económico local emprendidas en Bolivia a lo largo de esta última década es coherente con la teoría de desarrollo económico local o territorial, es necesario comprender qué se entiende por territorio, ya que este concepto también entra en debate muchas veces antes de diseñar una política pública para el desarrollo de una localidad. El territorio debe concebirse como agente de transformación social y no únicamente como un espacio físico o funcional, ya que es un ente con personalidad propia y tiene capacidad de actuación y respuesta en sí mismo desde el momento en que el territorio es el resultado de las relaciones que se establecen entre los sujetos y su espacio, de la manera cómo se lo apropian, se lo representan y lo significan, por tanto su concepción hace parte del imaginario colectivo. El territorio es una construcción social de un profundo contenido político, económico y cultural pues la apropiación y valoración de un espacio determinado se produce desde dos vertientes de la vida de las sociedades: a) una puramente instrumental y utilitaria (la explotación económica, la utilización geopolítica) y b) otra simbólica, producto de las inversiones estético afectivas y soporte de las identidades individuales y colectivas. (Jiménez, G, 2000).

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Enfoque de Desarrollo Territorial Rural7 Definimos el DTR como un proceso de transformación productiva e institucional en un espacio rural determinado, cuyo fin es reducir la pobreza rural. La transformación productiva tiene el propósito de articular competitiva y sustentablemente a la economía del territorio a mercados dinámicos. El desarrollo institucional tiene los propósitos de estimular y facilitar la interacción y la concertación de los actores locales entre sí y entre ellos y los agentes externos relevantes y de incrementar las oportunidades para que la población pobre participe del proceso y de sus beneficios. Limitaciones de los enfoques tradicionales del desarrollo rural ¿Qué duda cabe de que los viejos enfoques del desarrollo rural son cada vez más irrelevantes frente a la magnitud de estos cambios en las sociedades rurales? Sus falencias son conocidas:  Hacen caso omiso del alto grado de heterogeneidad que caracteriza a las sociedades rurales, al mundo dela pobreza, de la pequeña agricultura y de la pequeña empresa rural no agrícola, y por lo tanto, a la necesidad de políticas diferenciadas, que sólo recientemente y de manera muy parcial, han empezado a ser adoptadas de manera explícita por algunos países de la región.  Desconocen el carácter multidimensional de la pobreza rural y tienden a enfrentarla con respuestas unívocas que no logran dar cuenta de la complejidad del fenómeno, sus causas y sus manifestaciones.  Están centrados en la actividad agrícola, no incorporando el carácter multiactivo de las unidades familiares rurales, a pesar de la importancia que ha alcanzado el trabajo rural no agrícola, especialmente en el caso de las mujeres rurales que se incorporan al mercado laboral.  No intervienen en corregir las fallas o ausencias de mercado frecuentes en el mundo rural, que afectan en particular a los pequeños y medianos productores y empresarios y a los pobres, contentándose con suplir o mitigar algunas de ellas con los recursos de los proyectos de desarrollo, solo para verlas reaparecer al término de los mismos.  Desvinculan con frecuencia las acciones orientadas a la transformación productiva, de aquellas que apuntan a la reforma de las instituciones rurales. Además, la dimensión institucional muchas veces queda reducida a los aspectos relativos a la organización y funciones del sector público e incluso de los Ministerios de Agricultura y de las agencias de desarrollo rural.  Por lo general fallan en articular las políticas y acciones específicas de desarrollo rural, de aquellas de carácter ‘macro’, con lo que la viabilidad y sustentabilidad de las primeras quedan seriamente cuestionadas.  Tienen serias dificultades para asumir el hecho de que crecientemente son el mercado y los agentes de 7

Resumen de Desarrollo Territorial Rural Alexander Schejtman y Julio A. Berdegué RIMISP, Santiago, Chile Febrero 2003.

BORRADOR DE

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 mercado quienes tienen el peso decisivo en la determinación de las tendencias, oportunidades y restricciones que enfrentan los pobres rurales. Por ello, reducen innecesariamente su ámbito de competencia a lo que está directamente al alcance del sector público y de sus agentes.  No consideran, salvo excepciones, la posibilidad de inducir a la agroindustria, a los servicios, a las empresas medianas y grandes, incluso aquellas localizadas en el sector urbano, a asumir el papel de difusoras de tecnología hacia determinados segmentos de la PYME rural (Schejtman 1998; Dirven1998).  Carecen de capacidad para adecuar las propuestas estratégicas o las políticas gestadas centralmente, a las potencialidades y restricciones específicas que presenta cada localidad o, a la inversa, no incorporan desde el inicio consideraciones de replicabilidad y amplificación (upscaling) de las experiencias exitosas.  En un sentido más amplio, no consideran los efectos potenciales que un determinado desarrollo del núcleo urbano pudiera tener, tanto en la transformación productiva de la actividad rural, como en las condiciones de vida y de trabajo de la población, en particular los pobres. La insatisfacción con los enfoques tradicionales ha dado lugar a una serie de formulaciones estratégicas para reenfocar el desarrollo rural y el combate a la pobreza, las que en general avanzan hacia una propuesta de enfoque territorial. C. Enfoques de Desarrollo Social

El enfoque de derechos Busca garantizar a niñas, niños y adolescentes el pleno ejercicio de sus derechos mediante acciones que realiza el Estado, la comunidad y la familia, de acuerdo al rol y la responsabilidad de cada uno. El ejercicio de derechos posibilita el incremento de sus capacidades, garantiza su protección, amplía sus opciones y por lo tanto, su libertad de elegir. Establece que los derechos humanos se centran en la dignidad intrínseca y el valor igual de todos los seres humanos. Son inalienables y deben ser ejercidos sin discriminación. El enfoque del ciclo de vida Responde a la intervención que, partiendo del enfoque de derechos, busca garantizar el desarrollo integral de niñas, niños y adolescentes, atendiendo a las características propias de cada etapa del ciclo de vida y posibilitando así una mejor calidad de vida. El enfoque intercultural Reconoce y respeta el derecho a la diversidad y fomenta la interacción entre culturas de una forma equitativa, donde se concibe que ningún grupo cultural se encuentre por encima del otro, reconoce y valora los aportes de éstos al bienestar y desarrollo humano favoreciendo en todo momento la interrelación de niñas, niños y adolescentes de diversas culturas, a partir del ejercicio de sus derechos. 18


El enfoque de género Permite poner en evidencia desigualdades sociales y relaciones asimétricas de poder de varones en detrimento de las mujeres de cualquier edad, construidas sobre las bases de diferencias biológicas en el plano de lo sexual. Plantea desterrar cualquier relación jerárquica basada en estas diferencias. Permite implementar políticas orientadas al logro de igualdad de niñas, niños y adolescentes en el ejercicio de sus derechos, libre de discriminaciones basadas en características biológicas o de cualquier otra índole. El enfoque de equidad Promueve el desarrollo integral de niñas, niños y adolescentes provenientes de los grupos más excluidos y desfavorecidos, en razón a su género, grupo cultural, área de residencia, condición socio-económica, lengua o religión.

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PARTE II: GESTION PÚBLICA EN EL PERU

Objetivo Final

CIUDADANO 21

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Introducción

En esta parte se encuentra el corazón del libro sobre la gestión pública, al no existir publicaciones que aborden esta temática desde una experiencia y conocimiento práctico, trataremos en la medida de lo posible de cubrir este vacío. Se inicia con la presentación de definiciones básicas tales como estado, gobierno, políticas públicas, política económica y social y gestión pública. Luego se presentan las fases de la gestión pública, estos son la planificación y programación, ejecución y el monitoreo, la evaluación y la rendición de cuentas. Posteriormente se trata de un punto importante los Sistemas Administrativos del Estado, se enfatizará en los sistemas más importantes ligados a la inversión pública: Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico, Sistema Nacional de Presupuesto, Sistema Nacional de Inversión Pública8, el Sistema Nacional de Recursos Humanos y el Sistema Nacional de Modernización del Estado. Un elemento muy importante es la relación existente entre las fases de la gestión pública y los sistemas administrativos; en cada una de las fases se da una relación muy estrecha y el gestor o gerente público tiene que entender y manejar esta relación si quiere desarrollar una gestión eficiente y eficaz. Otra cuestión fundamental es que es necesario distinguir claramente la Administración o gestión privada de la pública. A veces se comete el error de pretender mecánicamente aplicar los conceptos y herramientas de la gestión privada a la pública, son dos tipos de gestión diametralmente diferentes aunque se pueden utilizar algunas herramientas. El objetivo final de una empresa privada es maximizar la tasa de ganancia y el impacto final del gobierno o una entidad pública es brindar un servicio o producto a un ciudadano. Se presenta un resumen muy apretado de estas diferencias. Posteriormente, se trata de la Planificación Estratégica (directiva del CEPLAN) y Operativa en el Estado Peruano tanto a nivel de Ministerios como de los gobiernos regionales y locales. A. Definiciones Básicas

Estado El Estado es el cuerpo político del país que actúa dentro de un territorio. No puede haber estado sin territorio, sin soberanía y sin independencia. Se dice también que el Estado es la Nación jurídicamente organizada.

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El Decreto legislativo 1252 del 1 de diciembre del 2016, disuelve del SNIP, y crea el Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones (invierte.pe)

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El actual Estado peruano es una nación jurídicamente organizada, con una autoridad que ejerce sus funciones con cierta autonomía y a partir de una legislación. El Estado es un concepto político que se refiere a una forma de organización social soberana. Está conformada por un conjunto de instituciones que tiene el poder de regular la vida sobre un territorio determinado. El Estado Peruano es la entidad que ejerce el gobierno en la República del Perú. La estructura del Estado está definida en la Constitución política del Perú aprobada mediante referéndum y promulgada a finales de 1993 y vigente desde el 1 de enero de 1994. El Gobierno Nacional o Gobierno Central está compuesto de tres sectores diferenciados e independientes, llamados Poderes: El Poder Ejecutivo, el Poder Legislativo (el Congreso Nacional) y el Poder Judicial; además de otros organismos estatales de funciones específicas independientes de los Poderes. El Estado es el cuerpo político del país que actúa dentro de un territorio. No puede haber estado sin territorio. Gobierno Se define como gobierno al organismo que, según reconoce la Constitución, asume las responsabilidades del poder ejecutivo y concentra el poder político para conducir a una determinada sociedad. Generalmente, está integrado por un Presidente o Primer Ministro y una cierta cantidad de Ministros. Políticas Públicas Se entiende por políticas públicas a la decisión o conjunto de decisiones que se toma para orientar y/o priorizar un propósito, un curso de acción o una acción determinada, entre las diferentes formas o alternativas posibles de aplicar, para modificar una determinada situación. La adopción de políticas públicas es una función clave de un gobierno. Las políticas públicas buscan superar las dificultades económicas, sociales, culturales, institucionales y políticas que afectan a la sociedad. Para ello la intervención estatal tiene que ser sostenible a través de políticas que orienten el curso de acción adoptado. Las políticas públicas se instrumentalizan a través de planes, programas, proyectos, actividades, normas, instituciones, etc. Política Económica La política económica puede definirse como el conjunto de directrices y lineamientos mediante los cuales el Estado regula y orienta el proceso económico del país, define los criterios generales que sustentan, de acuerdo a la estrategia general de desarrollo, los ámbitos fundamentales e instrumentos correspondientes al sistema financiero nacional, al gasto público, a las empresas públicas, a la vinculación con la economía mundial y a la capacitación y la productividad. Todo ello pretende crear las condiciones adecuadas y el marco

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global para el desenvolvimiento de la política social, la política sectorial y la política regional. Política Social La política social es la acción organizada del Estado en materia social. Consiste “en el conjunto más o menos coherente de principios y acciones gestionadas por el Estado, que determinan la distribución y el control social del bienestar de una población por vía política”. Para operacionalizar esta definición cabe distinguir entre las distintas funciones que se adjudican a la política social y su correspondencia con los campos de acción que incluye y la mirada de la realidad social que le subyace; y, a otro nivel, los aspectos asociados con el modo de operación y los actores de la política social. Otra definición, se conceptualiza a la política social como el conjunto de directrices, orientaciones, criterios y lineamientos conducentes a la preservación y elevación del bienestar social, procurando que los beneficios del desarrollo alcancen a todas las capas de la sociedad con la mayor equidad. La Política Social del Estado Peruano incluye servicios universales y programas focalizados. Los primeros abarcan la educación y la atención de la salud, que se ofrecen en establecimientos públicos (escuelas, colegios, centros, puestos de salud y hospitales públicos). Los servicios universales se basan en la demanda y por lo tanto son auto-focalizados, aunque al interior de estos sectores pueden existir proyectos o programas focalizados. Los programas focalizados más importantes se crearon en los noventa como una política de compensación social ante las medidas de ajuste económico implementadas durante los primeros años de esa década. Se denominan focalizados porque no pretenden dar cobertura universal y debido a que desde la oferta se establecen criterios de selección y filtros para acceder a ellos. En general, los programas focalizados tienen como población objetivo a las personas en pobreza y en especial a las de pobreza extrema. Ciclo de la Política Pública Hace referencia al proceso de: 1) la identificación y definición de problemas; 2) la formulación de políticas; 3) la adopción de la decisión; 4) la implementación y vigilancia; 5) Monitoreo y evaluación; 6) Rendición de cuentas. Política Pública Social Aquella política de Estado que tiene como fin el desarrollo y la inclusión social. Ciclo de Gestión Pública de la Política Incluye las fases de planeamiento, programación, ejecución, seguimiento y evaluación de la política regulados en todo o en parte por distintos sistemas administrativos del Estado. Inclusión Social Incorporación social, económica, política y cultural a la comunidad nacional de 24


grupos sociales excluidos y vulnerables, con plenos derechos y acceso a los mercados, para lo cual el Estado realiza un esfuerzo adicional a sus sistemas permanentes, con intervenciones destinadas a: 1) preservar el capital humano y evitar su deterioro; 2) desarrollar las capacidades de la población; 3) aprovechar las oportunidades económicas mediante la promoción socio productiva; todas, de carácter multisectorial e intergubernamental; a efectos de eliminar y/o aminorar la pobreza, la desigualdad, la exclusión, las vulnerabilidades y los riesgos y mejorar la calidad de vida de la población. Gestión Pública Integrando ambos conceptos, porque en si encierran dos elementos de dan origen a la acción estatal y gubernamental, podemos decir que la gestión pública está configurada por los espacios institucionales y los procesos a través de los cuáles el Estado diseña e implementa políticas, suministra bienes y servicios y aplica regulaciones con el objeto de dar curso a sus funciones. La gestión pública se ocupa de la utilización de los medios adecuados para alcanzar un fin colectivo. Trata de los mecanismos de decisión para la asignación y distribución de los recursos públicos, y de la coordinación y estímulo de los agentes públicos para lograr objetivos colectivos. Ésta es una definición muy general que hay que matizar y concretar desde diferentes puntos de vista. La acción pública se desarrolla en varias simultáneamente. Estas dimensiones son:

dimensiones

que actúan

 En términos de las relaciones de poder que se establecen entre los grupos sociales que actúan en instituciones determinadas, su estudio le corresponde a la Ciencia Política y la Sociología.  En términos jurídicos, cuando se considera a la administración pública como una persona jurídica que tiene derechos y obligaciones, su estudio le corresponde al Derecho.  En términos administrativos, cuando se ocupa de los métodos de trabajo y organización interna, su estudio le corresponde a las Ciencias de la Administración y la ingeniería. En efecto la acción de gobierno requiere de i) instituciones, ii) de mandatos y ordenes, cumplidos a través de políticas y funciones, y iii) métodos de trabajo y organización (tecnologías, instrumentos y procedimientos), para ejecutar y cumplir con sus fines y responsabilidades. Las actividades técnicas son las acciones y aptitudes subordinadas a conocimientos técnicos prácticos e instrumentales, con base científica, necesarios para el ejercicio de una determinada responsabilidad, capacitan a hombres y mujeres para mejorar su bienestar, dando lugar a la gestión que para el caso de la actuación del Estado se denomina gestión pública.

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Entidad pública Constituye entidad pública para efectos de la Administración Financiera del Sector Público, todo organismo con personería jurídica comprendido en los niveles de Gobierno Nacional, Gobierno Regional y Gobierno Local, incluidos sus respectivos Organismos Públicos Descentralizados y empresas, creados o por crearse; las Sociedades de Beneficencia Pública; los fondos, sean de derecho público o privado cuando este último reciba transferencias de fondos públicos; las empresas en las que el Estado ejerza el control accionario; y los Organismos Constitucionalmente Autónomos.

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CAPITULO I: FASES DE LA GESTIÓN PÚBLICA De manera general no existe una definición de las fases de la gestión pública. Se propone las fases siguientes: 1) Planificación y programación 2) Ejecución y monitoreo y 3) Evaluación y rendición de cuentas. A. Planificación y Programación

En la fase de planificación y programación, se muestra el Plan Estratégico Institucional - PEI, el Plan Operativo Institucional – POI y su estrecha relación con el presupuesto. En esta fase los sistemas administrativos que están en función son el sistema de planeamiento (ente rector es el CEPLAN), el sistema nacional de presupuesto público (Ente rector (MEF), y el sistema nacional de inversión pública – SNIP (ente rector es el MEF), el cual fue cambiado por el Presidente constitucional Pedro Pablo Kuczinsky(PPK) por Invierte Perú con el Decreto legislativo 1252 del 1 de diciembre del 2016 con el cual se crea el Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones (invierte.pe). B. Ejecución y Seguimiento

En la fase de ejecución, se tiene como actores fundamentales las unidades ejecutoras un proceso fundamental son los procesos de licitaciones y compras (logísticos) y la ejecución de los programas y proyectos sociales. Un proceso clave es el seguimiento tanto de la ejecución financiera y el avance físico. C. Evaluación y Rendición de Cuentas

En la fase de evaluación, un proceso clave es lo referente a la evaluación de los programas y proyectos sociales y el proceso de evaluación del desempeño del personal y los directivos. Esta parte es la más débil en la gestión pública de nuestro país ya que la mayoría de intervenciones no cuentan con una línea de base y por lo tanto no se pueden medir objetivamente los resultados y el impacto de los programas y proyectos.

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CAPÍTULO II: SISTEMAS ADMINISTRATIVOS EN LA GESTIÓN PÚBLICA PERUANA Un punto importante en la gestión pública son los sistemas administrativos del estado, en la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo – LOPE, en su Título V: Sistemas, se menciona lo siguiente: Artículo 43º.- Definición: Los Sistemas son los conjuntos de principios, normas, procedimientos, técnicas e instrumentos mediante los cuales se organizan las actividades de la Administración Pública que requieren ser realizadas por todas o varias entidades de los Poderes del Estado, los Organismos Constitucionales y los niveles de Gobierno. Son de dos tipos: 1. Sistemas Funcionales. 2. Sistemas Administrativos. Solo por ley se crea un Sistema. Para su creación se debe contar con la opinión favorable de la Presidencia del Consejo de Ministros. Artículo 44º.- Entes Rectores Los sistemas están a cargo de un ente rector que se constituye en su autoridad técnico-normativa a nivel nacional; dicta las normas y establece los procedimientos relacionados con su ámbito; coordina su operación técnica y es responsable de su correcto funcionamiento en el marco de la presente Ley, sus leyes especiales y disposiciones complementarias. Artículo 45º.- Sistemas Funcionales Los sistemas funcionales tienen por finalidad asegurar el cumplimiento de políticas públicas que requieren la participación de todas o varias entidades del Estado. El Poder Ejecutivo es responsable de reglamentar y operar los sistemas funcionales. Las normas del sistema establecen las atribuciones del ente rector del sistema. Artículo 46º.- Sistemas Administrativos Los Sistemas Administrativos tienen por finalidad regular la utilización de los recursos en las entidades de la administración pública, promoviendo la eficacia y eficiencia en su uso. Los Sistemas Administrativos de aplicación nacional están referidos a las siguientes materias: 1) Gestión de Recursos Humanos 2) Abastecimiento 3) Presupuesto Público 4) Tesorería 5) Endeudamiento Público 6) Contabilidad 7) Programación Multianual y Gestión de Inversiones 8) Planeamiento Estratégico 9) Defensa Judicial del Estado 10) Control. 28


11) Modernización de la gestión pública En los gráficos dos y tres se presentan los sistemas y sus entes rectores.

En el gráfico se muestra los entes rectores de cada uno de los sistemas administrativos.

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Gráfico 3: Los Sistemas Administrativos y su Ente Rector

Sistemas Administrativos 1) Gestión de Recursos Humanos 2) Abastecimiento 3) Presupuesto Público 4) Tesorería 5) Endeudamiento Público 6) Contabilidad 7) Inversión Pública9 8) Planeamiento Estratégico

Ente Rector Autoridad Nacional de Servicio Civil (Servir) Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado (OSCE) Ministerio de Economía y Finanzas (Dirección General de Presupuesto Público) Ministerio de Economía y Finanzas (Dirección Nacional del Tesoro Público ) Ministerio de Economía y Finanzas (Dirección Nacional de Endeudamiento Público ) Ministerio de Economía y Finanzas (Dirección Nacional de Contabilidad Pública)

9) Defensa Judicial del Estado

Ministerio de Economía y Finanzas (Dirección General de Política de Inversiones)

10) Control.

Centro Nacional de Estratégico (CEPLAN)

11)

Modernización del Estado

Planeamiento

Poder judicial Consejo de Defensa Jurídica del Estado (CDJE) Contraloría General de la República PCM /Secretaría Estado

de

Gestión

del

Fuente: Elaboración propia.

El Poder Ejecutivo tiene la rectoría de los Sistemas Administrativos, con excepción del Sistema Nacional de Control.

9

Según el Decreto legislativo 1252 del 1 de diciembre del 2016, ahora se denomina Sistema

Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones (invierte.pe)

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A. Relación de las Fases de la Gestión Pública con los Sistemas Administrativos.

La gestión pública, tiene dos pilares fundamentales la gestión estratégica y la gestión operativa. En el gráfico 4, se observa el ciclo de la gestión pública; se presenta las tres fases, en la primera se tiene la planificación y la programación, luego la ejecución y el monitoreo y finalmente la evaluación de resultados, la rendición de cuentas y del desempeño. En la fase de planificación y programación, se muestra el plan estratégico institucional, el plan operativo institucional y su estrecha relación con el presupuesto. En esta fase los sistemas administrativos que están en función son el sistema de Planeamiento Estratégico (ente rector es el CEPLAN), el sistema nacional de presupuesto público (Ente rector (MEF), y el sistema nacional de programación multianual y gestión de las inversiones – Invierte Perú (ente rector es el MEF). En la fase de ejecución y monitoreo, se tiene como actores fundamentales las unidades ejecutoras, en esta fase son importantes los procesos de licitaciones y compras (logísticos) y la ejecución de los programas y proyectos. Un proceso clave es el seguimiento tanto de la ejecución financiera y el avance físico. En la fase de evaluación de resultados y del desempeño y la rendición de cuentas, un proceso clave es lo referente a la evaluación de los resultados y el impacto y el proceso de evaluación del desempeño del personal y los directivos. En la gestión pública peruana, tanto nacional como como a nivel sub nacional (regional y local) en vista de que no existe una carrera pública en base a la meritocracia no se efectúa la evaluación del personal y los directivos con indicadores que mida las competencias y que permitan tener un plan de mejora continua del capital humano.

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Fuente: Elaboración propia

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B. Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico

Se crea con la ley 28522 el sistema nacional de planeamiento estratégico y el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN) destinado a conducir y desarrollar la planificación concertada como instrumento técnico de gobierno y de gestión pública, orientador y ordenador de acciones necesarias para lograr el objetivo estratégico de desarrollo integrado del país. Norma la finalidad, naturaleza, ámbito, relaciones, organización y las funciones de los órganos que lo conforman en el marco de la Constitución Política del Perú y la ley. La finalidad según la Ley de creación del CEPLAN: Artículo 2. Finalidad del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico El Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico descentralizado tiene por finalidad conducir y organizar la participación de los diversos organismos del sector público, para que junto con el sector privado se formule y realice el monitoreo de los planes y objetivos estratégicos de desarrollo en los niveles nacional, regional y local. Artículo 3. Objetivos El sistema nacional de planeamiento estratégico dentro de una perspectiva fundamentalmente descentralizada tiene como objetivos: a) Proponer los objetivos estratégicos del desarrollo sustentable y descentralizado del país, así como las prioridades del gasto, de la inversión pública, privada y de la cooperación internacional, de modo que no se comprometa la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las necesidades actuales. b) Definir una visión nacional de futuro compartida. c) Articular e integrar coherente y concertadamente los planes de desarrollo estratégico y los planes de desarrollo institucional de los tres niveles de gobierno. d) Proporcionar las orientaciones, métodos, instrumentos y capacitaciones necesarias para el planeamiento estratégico. e) Realizar el seguimiento y evaluación de la gestión estratégica basada en resultados que permita asegurar la modernización de la gestión gubernamental para que contribuya a alcanzar los objetivos trazados e informar al país sobre el avance de su cumplimiento. f) Promover la cooperación y el acuerdo entre los sectores público y privado para la formulación de estrategia y ejecución de programas. g) Formular los planes estratégicos prospectivos y efectuar su evaluación periódica. El Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico comprende:

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a) Los órganos del Poder Ejecutivo, de los Gobiernos Regionales y de los Gobiernos Locales con responsabilidad y competencia en el planeamiento estratégico, con salvaguarda de su autonomía. b) Los órganos de planificación de los Organismos Reguladores y los de las empresas del Estado de propiedad del Gobierno Nacional, de los Gobiernos Regionales o Locales; y, el de EsSalud, con salvaguarda de sus autonomías. El sector privado participa en el proceso de planeamiento estratégico a través del Foro del Acuerdo Nacional, del Consejo Directivo del Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN), de los Consejos Consultivos Sectoriales, Consejos de Coordinación Regional y Consejos de Coordinación Local Provincial y Distrital, en los niveles correspondientes. Los partidos y movimientos políticos participan en el proceso de planeamiento estratégico a través del Foro del Acuerdo Nacional y el Consejo Directivo del Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN). A continuación, observaremos gráficamente la estructura del SINAPLAN.

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Existen alrededor de 1988 entidades a nivel de ministerios, gobiernos sub nacionales. El reto sigue siendo como alinear y articular todas estas entidades en el sector público peruano. A continuación, en el gráfico 6, se muestra las entidades que conformar el SINAPLAN.

SINAPLAN CANTIDAD C. Sistema Nacional de Presupuesto10

El Sistema Nacional de Presupuesto, es uno de los sistemas administrativos integrantes de la Administración Financiera del Sector Público. Comprende un conjunto de órganos, normas y procedimientos que conducen el proceso presupuestario de todas las entidades y organismos del sector público en sus fases de programación, formulación, aprobación, ejecución y evaluación. El Sistema Nacional de Presupuesto se rige por la Ley N° 28112, Ley Marco de la Administración Financiera del Sector Público y por la Ley N° 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto. Conformación del Sistema Nacional de Presupuesto De acuerdo a la Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto, éste está integrado por la Dirección General de Presupuesto Público (DGPP), dependiente del Vice Ministerio de Hacienda del Ministerio de Economía y 10

Tomado de Guía del Presupuesto. DGPP MEF 2011

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Finanzas, y por las Oficinas de Presupuesto, a nivel de todas las entidades del Sector Público que administran recursos públicos. Dirección General de Presupuesto Público (DGPP), ente rector:  Es el ente rector del sistema  Es la más alta autoridad técnico – normativa en materia presupuestaria. Principales funciones:  Programar, dirigir, coordinar, controlar y evaluar la gestión del proceso presupuestario  Elaborar el Anteproyecto de la Ley Anual de Presupuesto  Emitir directivas y normas presupuestarias complementarias  Regular la programación del presupuesto  Promover el perfeccionamiento de la técnica presupuestaria  Emitir opinión en materia presupuestaria de manera exclusiva y excluyente Oficinas de Presupuesto Es la dependencia responsable de conducir el proceso presupuestario de la entidad   

Está sujeta a las disposiciones que emita la DGPP-MEF Organiza, consolida, verifica y presenta la información presupuestaria generada por la entidad Coordina y controla la información de ejecución de ingresos y gastos autorizados en los presupuestos y sus modificaciones.

Presupuesto Público Es un instrumento de gestión del Estado por medio del cual se asignan los recursos públicos sobre la base de una priorización de las necesidades de la población. Estas necesidades son satisfechas a través de la provisión de bienes y servicios públicos de calidad para la población financiados por medio del presupuesto. Es la expresión cuantificada, conjunta y sistemática de los gastos a atender durante el año fiscal, por cada una de las entidades que forman parte del Sector Público y refleja los ingresos que financian dichos gastos. Etapas del proceso presupuestario El proceso presupuestario comprende cinco etapas: 1) Programación 2) Formulación 3) Aprobación 4) Ejecución 5) Evaluación 36


Durante esta etapa las entidades programan su propuesta de presupuesto institucional y el Ministerio de Economía y Finanzas elabora el anteproyecto de Presupuesto del Sector Público teniendo en cuenta dichas propuestas. 1) La programación presupuestaria Es la etapa inicial del Proceso Presupuestario en el que la entidad estima los gastos a ser ejecutados en el año fiscal siguiente, en función a los servicios que presta y para el logro de resultados. Dentro de dicha etapa, realiza las acciones siguientes:    

Revisar la escala de prioridades de la entidad. Determinar la demanda global de gasto, considerando la cuantificación de las metas, programas y proyectos para alcanzar los objetivos institucionales de la entidad. Estimar los fondos públicos que se encontrarán disponibles para el financiamiento del presupuesto anual y, así, determinar el monto de la Asignación Presupuestaria a la entidad. Determinar el financiamiento de la demanda global de gasto, en función a la Asignación Presupuestaria Total.

Los pasos de la programación presupuestaria son los siguientes:  Paso 1: Definir el objetivo y escala de Prioridades  Paso 2: Definir las metas en sus dimensiones físicas y financieras  Paso 3: Definir la demanda global de gasto  Paso 4: Estimar la Asignación Presupuestaria Total En base a las propuestas de presupuestos institucionales presentadas por los pliegos, la DGPP elabora el anteproyecto de presupuesto del sector público que se presenta al Consejo de Ministros para su aprobación y posterior remisión al Congreso de la República. 2) Formulación En esta fase se determina la estructura funcional programática del pliego y las metas en función de las escalas de prioridades, consignándose las cadenas de gasto y las fuentes de financiamiento. En la formulación presupuestaria los pliegos deben: 

Determinar la estructura funcional y la estructura programática del presupuesto de la entidad para las categorías presupuestarias 37

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acciones centrales y las asignaciones presupuestarias que no resultan en productos  APNOP. En el caso de los programas presupuestales, se utiliza la estructura funcional y la estructura programática establecida en el diseño de dichos programas.  Vincular los proyectos a las categorías presupuestarias: Programas presupuestales, acciones centrales y asignaciones presupuestales que no resultan en productos - APNOP.  Registrar la programación física y financiera de las actividades/acciones de inversión y/u obra en el Sistema de Integrado de Administración Financiera SIAF. 3) Aprobación El presupuesto público se aprueba por el Congreso de la República mediante una Ley que contiene el límite máximo de gasto a ejecutarse en el año fiscal 4) Ejecución En esta etapa se atiende las obligaciones de gasto de acuerdo al presupuesto institucional aprobado para cada entidad pública, tomando en cuenta la Programación de Compromisos Anual (PCA). La ejecución tiene tres fases: Compromiso, devengado y pago. Compromiso: Es un acuerdo de realización de gastos previamente aprobados. Se puede comprometer el presupuesto anual o por el periodo de la obligación en los casos de Contrato Administrativo de Servicios - CAS, contrato de suministro de bienes, pago de servicios, entre otros. Devengado: Es la obligación de pago luego de un gasto aprobado y comprometido. Se da previa acreditación documental de la entrega del bien o servicio materia del contrato. Pago: Es el acto administrativo con el cual se concluye parcial o totalmente el monto de la obligación reconocida, debiendo formalizarse a través del documento oficial correspondiente. Con el pago culmina el proceso de ejecución. No se puede realizar el pago de obligaciones no devengadas. El devengado y el pago están regulados de forma específica por las normas del sistema de tesorería. 5) Evaluación Es la etapa del proceso presupuestario en la que se realiza la medición de los resultados obtenidos y el análisis de las variaciones físicas y financieras observadas, con relación a lo aprobado en los presupuestos del sector público. 38


Las evaluaciones dan información útil para la fase de programación presupuestaria y contribuyen así a mejorar la calidad del gasto público. Hay tres tipos de evaluaciones, cuyo detalle se encuentra a continuación:   

Evaluación a cargo de las entidades Evaluación en términos financieros a cargo de la DGPP-MEF Evaluación global de la gestión presupuestaria.

Presupuesto por Resultados Es una metodología que se aplica progresivamente al proceso presupuestario y que integra la programación, formulación, aprobación, ejecución, seguimiento y evaluación del presupuesto, en una visión de logro de productos, resultados y uso eficaz, eficiente y transparente de los recursos del Estado a favor de la población. (Art. 79-Ley 28411, Ley General del Sistema de Nacional de Presupuesto). Orientaciones generales 

   

Orientado a resultados, las intervenciones del Estado deben estar alineadas con resultados vinculados a los objetivos nacionales del Plan Estratégico Nacional, que a su vez dan respuesta a prioridades de políticas públicas y éstas a la misión y visión de desarrollo del país Orientado al ciudadano, su finalidad es el bienestar del ciudadano y no la eficiencia o efectividad de las instituciones per-se. Claridad de roles en el Estado, se sustenta en una división clara y coherente de los roles de los niveles de gobierno y sus respectivas instancias para la prestación de los bienes y servicios públicos. Relación causal de la prestación, define y establece una relación de causalidad entre los productos (bienes y servicios) entregados y los resultados esperados, sobre la base de evidencia disponible. Visión de Proceso, presenta un ciclo continuo e integrado de la programación, formulación, aprobación, ejecución, seguimiento y evaluación del presupuesto.

Instrumentos del PPR   

Programas presupuestales. El seguimiento de productos y resultados a través de indicadores de desempeño. Evaluaciones independientes.

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Beneficios del PPR     

Vincula los resultados con la mejora de la calidad de vida de la población. Da mayor flexibilidad en el uso de recursos al cambiar el ámbito de seguimiento del gasto, de insumos a productos y resultados. Permite definir los cursos de acción y estrategias para proveer los productos, independientemente de las instituciones que finalmente los proveen. Permite retroalimentar los procesos anuales de asignación del presupuesto público y mejorar la gestión administrativa de las entidades. Vincula un mayor financiamiento (“incentivos”) al cumplimiento de metas.

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D. Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones (invierte.pe)

1) Antiguo SNIP Se crea por ley 27293, que establece que las entidades públicas encargadas de ejecutar proyectos de inversión pública, deben aplicar una serie de principios, procesos, metodologías y normas técnicas que permitan optimizar el uso de los recursos públicos. El SNIP es uno de los sistemas administrativos del Estado, que como el de presupuesto, tesorería, contaduría, control, contrataciones y adquisiciones, etc., es de observancia y cumplimiento obligatorio para todos los niveles de gobierno. Podemos definir al SNIP como uno de los sistemas administrativos del Estado que deben observar y cumplir obligatoriamente todos los niveles de gobierno. Su objetivo es optimizar el uso de los recursos públicos destinados a inversión, promoviendo el desarrollo de una “cultura de proyectos”. Asimismo, a partir del 01 de enero de 2007, de acuerdo a la Ley N° 2880214, el SNIP se ha descentralizado porque ahora cada nivel de gobierno evalúa y declara la viabilidad de sus proyectos. El SNIP no prioriza los proyectos, sino promueve la generación de una cartera o banco de proyectos de calidad de acuerdo a su nivel de rentabilidad y beneficio social. Y son las autoridades de cada sector, de cada nivel de gobierno o sus instancias de gestión quienes definen qué y cuándo se ejecuta cada proyecto declarado viable en el marco del SNIP. Proyecto de Inversión Pública Es todo conjunto de acciones o actividades, con un inicio y fin determinados, empleando recursos públicos limitados, para conseguir objetivos a corto, mediano o largo plazo, los mismos que no podrían realizarse del empleo cotidiano o corriente de los recursos estatales. Conforman el Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) a través de la DGPM, así como los Órganos Resolutivos, las Oficinas de Programación e Inversiones de todos los Sectores del Gobierno Nacional (OPI-GN), de los Gobiernos Regionales (OPI-GR) y Gobiernos Locales (OPI-GL), o el que haga sus veces en aplicación del numeral 11.4 del artículo 11° de la Ley, así como las Unidades Formuladoras (UF) y las Unidades Ejecutoras (UE) de cada Entidad. Las Unidades Formuladoras –UF: Pueden ser cualquier dependencia de la entidad o empresa del sector público (previamente registradas en el Banco de Proyectos). Las Unidades Ejecutoras –UE: Pueden ser cualquier órgano o dependencia de las entidades, con capacidad para ejecutar los Proyectos de

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Inversión Pública de acuerdo a la normatividad presupuestal vigente. No requieren su inscripción en el Banco de Proyectos. Las Oficinas de Programación de Inversiones – OPI: Son los órganos técnicos del SNIP en cada Sector, Gobierno Regional o Gobierno Local. No pueden ser los mismos órganos encargados de la formulación o ejecución de Proyectos. Los Órganos Resolutivos Son las máximas autoridades ejecutivas en cada sector, Gobierno Regional (Gobernador Regional) o Gobierno Local (Alcalde). El ciclo de un PIP está determinado en la directiva del Sistema Nacional de Inversión Pública. 2)

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2) Nuevo Sistema Nacional de Programación multianual y Gestión de inversiones Diferencias con el SNIP A diferencia del SNIP, el sistema Invierte.pe tendrá como características que: 1) Identifica y prioriza proyectos que cierran brechas sociales y económicas 2) Es más rápido, pues tiene menos procesos: Un solo proceso con la Unidad Formuladora del MEF. 3) Será ágil, pues fortalece la fase inicial en la formulación y evaluación para la aprobación. 4) Tendrá un solo documento para aprobación. 5) Habrá menos tiempo para aprobación de proyectos debido a que la programación se enmarca en tres sistemas simultáneos (planeamiento, inversiones y presupuesto) habrá una programación multianual de proyectos 6) Se promueve la transparencia, pues la información será pública y en paralelo con el SIAF, SEACE e Infobras. 7) Permite el seguimiento financiero y físico en tiempo real en los cuatro sistemas.

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8) CAMBIOS QUE INTRODUCE INVIERTE.PE11 El ciclo está conformado por: a) Programación Multianual de Inversiones, b) Formulación y Evaluación, c) Ejecución y d) Funcionamiento

Fuente: Documento de la DGPMI del MEF.

11

Tomado de página WEB del MEF – marzo 2017

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1. Programación Multianual de Inversiones (PMI) 1.1 Se definen indicadores de brechas Los sectores, a través de su OPMI (antes OPI), elaboran un diagnóstico de brechas de infraestructura y servicios públicos. En función al diagnóstico establecen objetivos para reducir las brechas, por áreas geográficas, que comunican a los GR y GL.

1.2 Se realiza la programación multianual En base a las brechas, estándares de servicio y niveles de producción comunicados por los sectores, las OPMI de cada GR y GL elaboran sus PMI y se lo comunican a cada sector. La programación que realicen debe cubrir un período mínimo de tres años Para incorporar PIP después que los PMI han sido aprobados, la OPMI (antes OPI) deberá justificar el pedido y este deberá ser aprobado por el Órgano Resolutivo (OR) correspondiente (titular del sector, gobernador o alcalde). De no contar con marco presupuestal, no pasará a la siguiente fase. Se establece la cartera de inversiones Las OPMI del sector y de los GR y GL elaboran su cartera de inversiones sobre la base de los objetivos y priorización definidos. La cartera de inversiones debe indicar la posible fuente de financiamiento, modalidad de ejecución, monto referencial y fechas de inicio y término.

Consolidación en el PMIE El Órgano Resolutivo de cada sector, GR y GL debe presentar, antes del 30 de marzo de cada año, su PMI a la Dirección General de Presupuesto Multianual de Inversiones (DGPMI), que consolida toda la información en el Programa Multianual de Inversiones del Estado (PMIE). Si bien el PMIE es el marco de referencia de la inversión pública, previamente es evaluado por la DGPMI para validar su consistencia con la programación de inversiones que realizan anualmente los sectores, GR y GL, y cuya información es remitida por la Dirección General de Presupuesto Público.

El principal cambio en esta fase es la definición de proyectos: No todas las inversiones son consideradas PIP

Solo los PIP se someten a todo el ciclo de inversiones

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Los no PIP se programan y ejecutan directamente

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¿Qué inversiones califican como PIP? 

Formación de capital físico, humano, natural, institucional o intelectual que tenga como propósito crear, ampliar, mejorar o recuperar la capacidad de producción de bienes o servicios que el Estado tenga responsabilidad de brindar o de garantizar su prestación.

¿Qué inversiones No califican como PIP?  Optimización: compra de terrenos e inversiones menores que resultan de hacer un mejor uso de la oferta existente.  Ampliación marginal: incrementan el activo no financiero de una entidad pública pero que no  modifican su capacidad de producción de servicios o, que de hacerlo, no supera el 20% de dicha capacidad en proyectos estándar.  Reposición: reemplazo de activos que han superado su vida útil.  Rehabilitación: reparación o renovación de las instalaciones, equipamiento y elementos constructivos sin ampliar la capacidad de provisión de servicios. De acuerdo con una evaluación preliminar, uno de cada seis proyectos que hoy evaluaba el SNIP dejaría de calificar como PIP. Eso sí, todas la inversiones se consideran intervenciones de carácter temporal y se financian, total o parcialmente, con recursos públicos.

2. Formulación y evaluación  Elaboración de fichas técnicas o estudios de preinversión   

Los proyectos más recurrentes y replicables se estandarizarán en fichas técnicas predefinidas. Para los casos de inversiones menores a las 750 UIT existirán fichas simplificadas. Solo los proyectos complejos (no estandarizables) o de más de 15,000 UIT requerirán de estudios a nivel de perfil. Si la inversión supera las 407,000 UIT requerirá estudios a nivel de perfil reforzado.

Evaluación y Inversiones 

registro

del proyecto

en el

Banco de

La evaluación de las fichas técnicas y de los estudios de preinversión, según sea el caso, la realiza la Unidad Formuladora (UF). 46




La UF, además, es la encargada de registrar el proyecto en el Banco de Inversiones, así como el resultado de la evaluación. En el caso de PIP cuyo financiamiento genere deuda pública, la OPMI respectiva y la DGPMI determinan la UF responsable de la formulación y evaluación, como requisito previo a la elaboración de los estudios de preinversión.

La principal novedad en esta fase es la creación de fichas técnicas para proyectos estándar: Son formatos estandarizados precargados con datos para las principales variables para el dimensionamiento y costos de un proyecto  Las OPMI sectoriales son las encargadas de recomendar aquellas tipologías de proyectos que pueden estandarizarse  Las fichas técnicas brindan una justificación técnica y económica clara y concisa Clasificación de los proyectos a) Proyectos Estándar (Usarán fichas técnicas)  Inicialmente se han identificado 51 tipos de inversiones estándar (entre 70% y 80% del presupuesto de inversión que evaluaba el SNIP) b) Proyectos No preinversión)

estandarizables

(Requieren

estudios

de

 A partir del 2017, el MEF en conjunto con los sectores desarrollará progresivamente las fichas técnicas necesarias 3. Ejecución Elaboración del expediente técnico o documentos equivalentes Lo elabora la Unidad Ejecutora de inversiones (UEI) en función de la concepción técnica y dimensionamiento del estudio de preinversión o de la ficha técnica. 47

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En el caso de aquellas inversiones que no constituyen PIP, se elabora un informe técnico sobre la base de la información registrada directamente en el Banco de Inversiones. Ejecución del proyecto El seguimiento de la ejecución se realiza a través de Sistema de Seguimiento de Inversiones, herramienta que asocia el Banco de Inversiones con el SIAF. Si se realizan modificaciones, la UE o UF, según corresponda, deben registrarlas en el Banco de Inversiones antes de ejecutarlas. Culminada la ejecución, la UE realiza la liquidación física y financiera y cierra el registro en el Banco de Inversiones. Si se incorporan mayores recursos durante el año de ejecución, se puede ejecutar proyectos no previstos en el PMI, previa aprobación del OR e informe a la DGPMI, conforme a la normatividad presupuestaria vigente. En el caso de las APP, se rigen por su contrato. El principal cambio en esta fase es la creación del Sistema de seguimiento de inversiones que vincula el Banco de Inversiones con el SIAF: El registro oficial de todas las inversiones públicas (PIP y NO PIP) y su seguimiento La información resultante del expediente técnico o documento equivalente es registrada por la UEI en el Banco de Inversiones Las modificaciones aceptadas por la normativa de contrataciones las registra la UEI. Las de otro tipo, la UF.4 4. Funcionamiento Reporte del estado de los activos Los titulares de los activos incluidos en el PIM deben reportar anualmente su estado a las OPMI del sector, GR o GL respectivo. Programar gasto para O & M Los titulares de los activos deben programar el gasto necesario para asegurar la operación y mantenimiento de los mismos.

48


Evaluaciones ex-post de los proyectos 

La DGPMI establecerá criterios para que un proyecto sea evaluado.



La OPMI respectiva deberá determinar que proyectos cumplen los requisitos y evaluarlos de acuerdo a su complejidad. La DGPMI tiene la facultad de publicar el listado de proyectos que deberían ser evaluados cada año por las OPMI del sector, GR o GL.

El principal cambio en esta fase es la creación de reportes anuales de activos:  Registro del estado situacional de los activos que forman parte del PMIE  La entidad titular de los activos debe preverlos créditos presupuestarios necesarios para su operación y mantenimiento  Definición de criterios de evaluación ex post por la DGPMI para la realización de evaluaciones ex post de las inversiones. LAS NUEVAS FUNCIONES Órganos de invierte.pe    

Órgano Resolutivo (OR) Oficina de Programación Multianual de Inversiones (OPMI) Unidades Formuladoras (UF) Unidades Ejecutoras de Inversiones (UEI)

1. Órgano Resolutivo (OR) 

En el caso de los sectores, aprueba las metodologías para la formulación y evaluación de los proyectos asociados a su actividad funcional en los tres niveles de gobierno.



Aprueba el PMI de su sector, GR o GL, según corresponda, así como las actualizaciones que puedan surgir.



Presenta el PMI de su sector, GR o GL, según corresponda, a la DGPMI antes del 30 de marzo.



Designa al órgano que asumirá las funciones de OPMI del sector, GR o GL, según corresponda, así como a su 49

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responsable y al de la UF. El órgano elegido como OPMI no podrá ser a la vez UF o UEI. 

Aprueba los mecanismos para elaborar, implementar y actualizar el inventario de activos de los cuales es titular o prestador del servicio.



Aprueba las brechas y los criterios para priorizar las inversiones asociadas a su PMI.



Autoriza la elaboración de expedientes técnicos o similares, así como la ejecución de las inversiones.

2. Dirección General de Programación Multianual de Inversiones (DGPMI)        

Es el rector del Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones (invierte.pe) y brinda asistencia técnica. Emite las directivas que regulan las fases y etapas del ciclo de inversiones, y el funcionamiento del Banco de Inversiones. Dicta los lineamientos para la Programación Multianual de Inversiones. Elabora la Programación Multianual de la Inversiones, incluida la Operación y Mantenimiento (O & M). Establece las metodologías y parámetros generales de evaluación ex ante y ex post, y realiza evaluaciones ex post por muestreo para validar la calidad de la inversión ejecutada. Es el rector del Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones (invierte.pe) y brinda asistencia técnica. Aprueba los perfiles profesionales de los responsables de la OPMI y de las UF de los sectores, GR y GL. Verifica que se cuenta con la conformidad de la DGETP del MEF respecto a proyectos con deuda pública o que cuenten con aval o garantía del Estado para su consideración en el PMI.

3. OFICINA DE PROGRAMACION INVERSIONES – PMI

MULTIANUAL

DE

Es la responsable de la fase de Programación de su responsabilidad funcional y nivel de gobierno. Dentro de su responsabilidad funcional y nivel de gobierno 

Elabora el PMI de su sector, GR o GL, según corresponda.



Propone los criterios de priorización de la cartera de inversiones al OR respectivo. Además, cuando corresponde, elabora y actualiza la cartera de inversiones.

50




Realiza el seguimiento de las metas de productos e indicadores de resultados previstos en el PMI, y los reporta de manera semestral y anual en su portal institucional.



Monitorea el avance de la ejecución de las inversiones y los reporta a través del Sistema de Seguimiento de Inversiones.



Realiza la evaluación ex post de los proyectos de inversión.



En el caso del sector, propone metodologías para la formulación, capacita a los GR y GL sobre estas metodologías, indica las fuentes de información para la formulación y coordina y articula con los GR y GL

4. UNIDAD FORMULADORA 

Es la responsable de la fase de Formulación y Evaluación del ciclo de inversiones.



Aplica las metodologías aprobadas por la DGPMI o los sectores, según corresponda, para la formulación y evaluación de los proyectos.



Elabora los contenidos de las Fichas Técnicas y los Estudios de Pre inversión para sustentar y dimensionar los proyectos de inversión.



Registra en el Banco de Inversiones tanto los proyectos PIP como los que no lo son (aquellos de optimización, ampliación marginal, de reposición y rehabilitación) Debe asegurarse que las inversiones no PIP efectivamente no incorporen proyectos de inversión. Validado esto, aprueba la ejecución de las inversiones no PIP.



Declara la viabilidad de los proyectos de inversión



En el caso de los GR y GL, pueden delegar la formulación y evaluación a otros GR GL respectivamente, o a entidades especializadas, incluso si el proyecto abarca a más de una demarcación territorial.



5. UNIDADES EJECUTORAS DE INVERSIONES  

Es la responsable de la fase de Ejecución del ciclo de inversión pública. Elabora el expediente técnico o documentos equivalentes tanto para las inversiones consideradas PIP como para aquellas consideradas no PIP. 51

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 

Es responsable por la ejecución física y financiera de las inversiones PIP y no PIP. En el caso de APP, la responsabilidad de la ejecución se establece en el contrato. Mantiene actualizada la información en el Banco de Inversiones.

LA TRANSICIÓN a. Proyectos que pasan a Invierte Perú Proyectos que a la fecha cuenten con expediente técnico en elaboración o con proceso de selección convocado o en ejecución física. b. Proyectos que Permanecen en el SNIP  Términos de referencia para la elaboración del Perfil en elaboración o aprobados. Estudio de Perfil en elaboración o con proceso de selección convocado.  Estudio de Perfil observado o aprobado Estudio de Factibilidad en elaboración o con proceso de selección convocado.  Proyecto declarado viable.  Proyectos que a la fecha cuenten con expediente técnico en elaboración o con proceso de selección convocado o en ejecución física.

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E. Sistema Nacional de Recursos Humanos

La Autoridad Nacional del Servicio Civil – SERVIR es una entidad pública adscrita a la Presidencia del Consejo de Ministros que tiene como finalidad la gestión de las personas al servicio del Estado. Se podría decir que es la gerencia de recursos humanos de la administración pública. SERVIR nació en junio del 2008 para modernizar la función pública. Busca un servicio civil meritocrático, flexible y con altos niveles de eficiencia que sirva mejor a todos los peruanos. Para ello debe implementar la Reforma del Servicio Civil. ¿Por qué necesitamos una reforma del Servicio Civil? Porque el Estado peruano necesita modernizar sus instituciones públicas (sean del Gobierno Nacional, de los gobiernos regionales o de las municipalidades), profesionalizar la función pública y fortalecer las oficinas de recursos humanos para pasar de una “administración de planilla” a la “gestión de personas”, así como desarrollar una mayor capacidad gerencial. En ese sentido, los principios de la reforma que lidera SERVIR buscan que el Estado cuente con personas (Servicio Civil) con una clara orientación de servicio al ciudadano, que se rigen por principios de mérito, que su ingreso se da mediante procesos transparentes, que son evaluadas por el logro de objetivos concretos y que reciben incentivos en base al rendimiento. El rol de SERVIR consiste, entonces, en formular las políticas nacionales, emitir opinión técnica vinculante, dictar normas, supervisar su cumplimiento y resolver conflictos sobre los recursos humanos del Estado. Esta reforma, cuyos resultados están planificados para el mediano y largo plazo, encuentra sus cimientos en las Políticas de Estado suscritas en el Acuerdo Nacional, específicamente las referidas a contar con un Estado Eficiente, Transparente y Descentralizado. A continuación, presentamos un modelo de gestión de competencias que puede ser aplicado a una entidad nacional y subnacional. 1. Modelo de Gestión por Competencias Modelo que busca que las personas cumplan con una conducta específica para lograr metas y objetivos específicos, alineados a estrategias institucionales. Las competencias son el elemento operativo que vincula la capacidad personal y de equipos para agregar valor, con los procesos de trabajo. La gestión por competencias es un modelo de gerenciamiento que permite evaluar las competencias específicas que requiere un puesto de trabajo de la persona que lo ejecuta, además, es una herramienta que 53

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permite flexibilizar la organización, ya que logra separar la organización del trabajo de la gestión de las personas, introduciendo a éstas como actores principales en los procesos de cambio de las empresas y finalmente, contribuir a crear ventajas competitivas de la organización. Hay tres tipos de competencias según la ley de bases de la descentralización, artículo N° 13: Las competencias exclusivas, cuyo ejercicio corresponde “de manera exclusiva y excluyente a cada nivel de gobierno conforme a la Constitución y la ley”. · Las competencias compartidas, en las que “intervienen dos o más niveles de gobierno, que comparten fases sucesivas de los procesos implicados”. Las competencias delegables, que son aquellas donde “un nivel de gobierno delega a otro de distinto nivel, de mutuo acuerdo y conforme al procedimiento establecido en la ley. En este caso “la entidad que delega mantiene la titularidad de la competencia, y la entidad que la recibe ejerce la misma durante el período de la delegación”. El Plan de Desarrollo de Capacidades, es una herramienta de gestión que sirve para desarrollar las competencias de funcionarios y servidores públicos. Las competencias comprenden: Conocimientos, habilidades y actitudes. Ver gráfico 9.

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Fuente: Modelo Conceptual Actualización y Articulación Planes de Desarrollo de Capacidades de 20 Gobiernos Regionales de la PCM.

Los ejes estratégicos del modelo de competencias son:       

Promoción y difusión de los logros locales. Generación y fortalecimiento de espacios de intercambio. Uso de tecnologías de información y comunicación. Identificación permanente de las necesidades de información. Desarrollo de actividades dirigidas a generar capacidades. Seguimiento de las actividades de mejora de capacidades. Gestión de la información y del conocimiento.

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A continuación, se presenta un modelo de gestión por competencias.


Fuente; Elaboración propia

Metodología de Perfiles de Puesto Gerencia de Desarrollo Económico - GDE El trabajo se enmarca dentro de la nueva propuesta de Gerencia Pública por Resultados, donde la razón de ser del Gobierno Regional es el ciudadano. La gestión pública, ha evolucionado en las últimas décadas desde un modelo burocrático tradicional al enfoque por resultados. El nuevo modelo no se centra exclusivamente en los insumos del proceso ni en el control externo, sino que se enfoca en los impactos de la acción pública, donde lo 56


relevante son las metas, los resultados, los indicadores de desempeño y los estándares comparativos de rendimiento. En el anexo 1, se presenta una propuesta metodológica de perfil de puesto de una Gerencia de Desarrollo Económico y las Direcciones Regionales. A continuación, se muestra una guía para un gestor púbico, en donde se resaltan los sistemas administrativos, la formación técnica y la normativa que todo servidor público debe conocer y manejar para ser eficiente y eficaz.

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Dante Zurita Puma

Gráfico 11: Guía Básica de un Gestor Público FASES GESTIÓN PÚBLICA

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

FORMACION TÉCNICA

I. PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN Plan Bicentenario 2021 Plan Estratégico Sectorial

NORMATIVA Ley de Creación del CEPLAN Constitución Política del 1993

Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico

Planificación Prospectiva y Estratégica, Gestión por Resultados

Plan Estratégico Institucional Plan Operativo Institucional Plan Multianual de Inversiones Plan de Desarrollo de Personas - PDP

Ley Orgánica del Poder Ejecutivo - LOPE

Sistema Nacional de Inversión Pública - SNIP Sistema Nacional de Recursos Humanos - SNRRHH

Como elaborar Plan Operativo (Objetivos, Metas, Costos y Cronograma) Gestión de inversiones públicas y el ciclo de un PIP Gestión del talento humano y de competencias


Planificación Prospectiva y Estratégica - Gestión por Resultados

Ley de Bases de Descentralización y Ley Orgánica de Regiones / Ordenanzas Regionales

Sistema Nacional de Recursos Humanos - SNRH

Enfoque de Competencias (Perfil y Brechas)

Ley Creación de SERVIR

Planificación Regional

Plan de Desarrollo Regional Concertado - PDRC Plan Estratégico Institucional PEI Plan de Desarrollo Económico Plan Regional de Desarrollo de Capacidades Plan de Desarrollo de Personas - PDP Planes Sectoriales (Educación y salud, Agricultura) Plan Multianual de Inversiones

Directivas Sectoriales Sistema Nacional de Inversión Pública - SNIP

Planificación Local Plan de Desarrollo Local Concertado Plan Estratégico Institucional GL Plan Operativo Institucional - GL


Presupuesto del Ministerio/GR y GL

Sistema Nacional de Presupuesto Público - SNPP

Inversión Pública GR / GL

Sistema Nacional de Inversión Pública - SNIP

Planificación Prospectiva y Estratégica - Gestión por Resultados

Ley Orgánica de Municipalidades

Manejo del Ciclo del PPTO . Programación, Formulación, Ejecución y Evaluación Manejar el Ciclo del Proyecto (Perfil, Pre Factibilidad y Factibilidad) . Metodología Costo Beneficio y Costo Efectividad (Básico)

Ley de Presupuesto Público. Leyes Anuales de Presupuesto y Directivas Ley de creación del SNIP. Directiva Nacional de SNIP

II. EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO Ejecución de Actividades y Proyectos

Manejo de Gestión de Procesos (Clave y de Apoyo)

Tesorería

Sistema Nacional de Tesorería - SNT

Ley de Tesorería

Contabilidad

Sistema Nacional de Contabilidad - SNC

Ley de Contabilidad

Logística

Sistema Nacional de Contrataciones y Adquisiciones del Estado

Ley de Contrataciones del Estado

Presupuesto

Sistema Nacional de Presupuesto Público - SNPP

Liquidación de Proyectos

Sistema Nacional de Inversión Pública - SNIP

Manejo del SIAF y Pagina Amigable MEF

Ley de Presupuesto Público. Leyes Anuales de Presupuesto y Directivas. Presupuesto

Elaboración de Línea de Base. Elaboración de Objetivos e Indicadores. Conocimiento de procesamiento y métodos estadísticos de evaluación de impacto

Ley de creación del SNIP. Directiva Nacional de SNIP

III. EVALUACIÓN Y RENDICIÓN DE CUENTAS

Evaluación Social de Programas y Proyectos

Sistema Nacional de Inversión Pública

Control de la Gestión Pública Procesos Contables Rendición de Cuentas: Nacional

Sistema Nacional de Control - Contraloría

Regional

Elaboración de Informes

Local

Ley Orgánica de Regiones / Ordenanzas Regionales Ley Orgánica de Municipalidades

INSTRUMENTOS DE GESTION NACIONAL, REGIONAL Y LOCAL Reglamento de Organización y Funciones - ROF Manual de Organización y Funciones - MOF

Sistema Nacional de Modernización del Estado -Sistema Nacional de RR HH

Cuadro de Asignación de Personal - CAP Texto Único de Procedimientos Administrativos - TUPA

Definición de Estructura Orgánica y funciones y Gestión por procesos Detalle de puestos

Sistema Nacional de Modernización del Estado


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Gestión por procesos

Decreto Supremo N° 043-2006-PCM Lineamientos para la Elaboración y Aprobación del ROF El Decreto Supremo N° 043-2007-PCM, establece los lineamientos para el CAP Decreto Supremo N° 079-2007-PCM Lineamientos TUPA


F. Sistema Nacional de Modernización del Estado

En enero 2002 se declara al Estado Peruano en proceso de modernización, mediante la ley Nº 27658, con la finalidad de mejorar la gestión pública y construir un Estado: democrático, descentralizado y al servicio del ciudadano Este sistema es nuevo y aparece en la actual Ley Orgánica del Poder Ejecutivo – LOPE, aprobada en diciembre del 2007. A la fecha y hasta donde se conoce, no hay una propuesta que configure el alcance, ámbito, objetivos, enfoque que defina este sistema, que explique como se abordará la modernización de la gestión pública peruana. Ley Marco de Modernización del Estado Capítulo II. Proceso de modernización de la gestión del Estado Artículo 4.- Finalidad del proceso de modernización de la gestión del Estado El proceso de modernización de la gestión del Estado tiene como finalidad fundamental la obtención de mayores niveles de eficiencia del aparato estatal, de manera que se logre una mejor atención a la ciudadanía, priorizando y optimizando el uso de los recursos públicos. El objetivo es alcanzar un Estado: 1. Al servicio de la ciudadanía. 2. Con canales efectivos de participación ciudadana. 3. Descentralizado y desconcentrado. 4. Transparente en su gestión. 5. Con servidores públicos calificados y adecuadamente remunerados. 6. Fiscalmente equilibrado.

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CAPÍTULO III: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y PLANIFICACIÓN OPERATIVA ANUAL Conceptos Básicos

La Planificación Estratégica, PE, es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se proveen. La Planificación Estratégica consiste en un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los cursos de acción (estrategias) para alcanzar dichos objetivos. Desde esta perspectiva la PE es una herramienta clave para la toma de decisiones de las instituciones públicas A partir de un diagnóstico de la situación actual (a través del análisis de brechas institucionales), la Planificación Estratégica establece cuales son las acciones que se tomarán para llegar a un “futuro deseado”, el cual puede estar referido al mediano o largo plazo. La definición de los Objetivos Estratégicos, los indicadores y las metas, permiten establecer el marco para la elaboración de la Programación Anual Operativa que es la base para la formulación del proyecto de presupuesto. El uso de la Planificación Estratégica en el ámbito público se concibe como una herramienta imprescindible para la identificación de prioridades y asignación de recursos en un contexto de cambios y altas exigencias por avanzar hacia una gestión comprometida con los resultados. Las características centrales de la gestión orientada a resultados son: 

Identificación de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los resultados, generalmente a través del desarrollo de procesos planificación estratégica como herramienta para alinear las prioridades a los recursos y establecer la base para el control y evaluación de las metas.



Identificación de niveles concretos de responsables del logro de las metas.



Establecimiento de sistemas de control de gestión internos donde quedan definidas las responsabilidades por el cumplimiento de las 60


metas en toda la organización, así como también los procesos de retroalimentación para la toma de decisiones. 

Vinculación del presupuesto institucional a cumplimiento de objetivos.



Determinación de incentivos, flexibilidad y autonomía en la gestión de acuerdo a compromisos de desempeño.

La planificación estratégica es un proceso que antecede al control de gestión, el cual permite hacer el seguimiento de los objetivos establecidos para el cumplimiento de la misión. La PE cubre aspectos de carácter macro que involucran el mediano y largo plazo y apoya la identificación de cursos de acción que establezcan las prioridades institucionales. La planificación estratégica es un proceso continuo que requiere constante retroalimentación acerca de cómo están funcionando las estrategias. En el sector privado, las organizaciones tienen señales de su desempeño a través de indicadores claros, tales como las utilidades, los retornos sobre la inversión, las ventas, etc. Los indicadores entregan información valiosa para la toma de decisiones respecto del curso de las estrategias, validándolas o bien mostrando la necesidad de efectuar un ajuste. En las organizaciones públicas, las señales no son tan claras, y el diseño de indicadores que permitan monitorear el curso de las estrategias, es un desafío permanente. En el marco de las actividades de planificación de las organizaciones es necesario distinguir entre la planificación estratégica y la planificación operativa. Aun cuando ambas tratan de determinar los mejores cursos de acción, la primera se refiere al largo y mediano plazo y la segunda se relaciona con el corto plazo. Cuando hablamos de planificación estratégica nos estamos refiriendo a las grandes decisiones, al establecimiento de los objetivos estratégicos que permiten materializar la Misión y la Visión. Por lo tanto la PE es la base o el marco para el establecimiento de mecanismos de seguimiento y evaluación de dichos objetivos, es decir, el control de la gestión no se puede realizar sin un proceso previo de planificación estratégica. Ciclo del control de gestión Vínculo entre la Planificación Estratégica y el Control de Gestión La planificación estratégica pone su foco de atención en los aspectos que del ambiente externo a la institución: los usuarios finales a quienes se 61

Dante Zurita Puma

entregan los productos principales o estratégicos y los resultados finales o los impactos de su intervención. Cuando hablamos de planificación operativa nos estamos refiriendo a la determinación de las metas de corto plazo, las cuales permiten hacer operativas las estrategias. A partir de esto es posible realizar la programación de las actividades y la estimación del presupuesto que se requiere para llevarlas a cabo. La planificación operativa tiene que ver con la generación de metas y compromisos internos que son parte de la programación para lograr los productos en la cantidad y el tiempo necesario. Desde esta perspectiva, la información proporcionada a través de indicadores de gestión, tiene menor interés desde el punto de vista de la rendición de cuentas a la ciudadanía y al Congreso. Componentes del Proceso de Planificación Estratégica Las metodologías para desarrollar procesos de planificación estratégica son variadas y encontramos en la literatura diversos enfoques. Desde el punto de vista de las organizaciones públicas, no existe en general un modelo a seguir y encontramos esquemas metodológicos que tienen mayor o menor complejidad. A diferencia de la programación operativa y el presupuesto, la planificación estratégica tiene menor grado de rutinas y protocolos estandarizados. La planificación estratégica en el ámbito público es una herramienta que nos ayudará al establecimiento de prioridades, objetivos y estrategias como apoyo a la definición de los recursos que necesitamos para lograr los resultados esperados, por lo tanto debe ser un proceso simple e incorporado en la rutina de la toma de decisiones directivas en el proceso presupuestario. Desde esta perspectiva, debemos contar con estándares de confiabilidad para identificar aspectos claves que apoyen la gestión organizacional, tales como la definición de la Misión, Objetivos Estratégicos, Estrategias, definición de metas e indicadores Requisitos de la Planificación Estratégica en el ámbito público El uso de la planificación estratégica apoya la toma decisiones en diferentes niveles de decisiones gubernamentales y los enfoques metodológicos que pueden apoyar este proceso son variados.

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A. Gestión por Resultados en el Estado “Con el correr de los años he aprendido que cuando se desea cambios graduales y pequeños se debe trabajar con el comportamiento o la actitud. Sin embargo, si lo que se busca es lograr cambios o mejoras radicales, es preciso trabajar con los paradigmas” Stephen R. Covey

Nueva Gerencia Pública (NGP) Aspectos conceptuales12 Hay diversas escuelas de pensamiento que dan sustento teórico a la implementación de una gestión pública con enfoque empresarial y al diseño de sistemas de medición de los resultados. Los lineamientos conceptuales desarrollados generan en virtud de la necesidad que se ha venido dando históricamente de implementar un modelo de gestión diferente al diseñado por el paradigma burocrático del estado benefactor, con orientación al logro de resultados en lugar del cumplimiento estricto de normas que regulaban la gestión, orientado a los usuarios y con una gestión gerencial que interactúa con una pluralidad de actores institucionales en un contexto de búsqueda de eficiencia, eficacia y economicidad con medición del desempeño organizacional. Esto tiene antecedentes en diferentes países occidentales en los que se difundieron diversas herramientas de gestión abonadas en la filosofía de calidad total que instaban a una administración con procesos de calidad en organizaciones altamente participativas cuya función de producción de servicios debía estar orientada al cliente externo (modelo japonés). Por su parte, se difundieron en Estados Unidos los programas de "gestión de calidad" que, basados en los modelos de Gestión de Calidad Total (W.E. Deming, ideas del kaizen, mejora continua de los procesos), originaron lo que se conoce como filosofía de Calidad Total, cuyos lineamientos teóricos son pasibles de ser aplicados en la gestión de organizaciones del sector público. Los diversos desarrollos teóricos otorgan herramientas para mejorar la capacidad del aparato estatal y establecer una reforma gerencial que, orientada hacia el usuario, mejore la eficiencia en la prestación de los servicios que el sector público provee, propugnando mecanismos de 12

Tomado de Documento de GTZ en SUNASS 2002

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Dante Zurita Puma

gestión empresarial con logro de resultados y medición de metas de desempeño a través de la elaboración de un sistema de indicadores de gestión. Tomando como referencia los distintos enfoques de gestión y de análisis organizacional, se desarrolla a comienzo de la década del 90 el paradigma analítico sintetizado en la obra “La Reinvención del Gobierno, La influencia del espíritu empresarial en el sector público, que postula la demanda de institucionalizar un gobierno orientado al cliente-usuario, con un rol protagónico de los funcionarios y con mecanismos de "empoderamiento" a los empleados, asignándoles mayor autonomía y responsabilidad a través de convenios de gestión. El modelo teoriza asimismo sobre la necesidad de delegar funciones para dar mayor capacidad de gestión a funcionarios subalternos en un contexto de centralización normativa y descentralización operativa y acercar la gestión de los servicios a los usuarios. Los postulados teóricos de este paradigma de entendimiento tienen la proposición de institucionalizar un "gobierno emprendedor" que no funcione como una empresa sino que implemente mecanismos de gestión con un perfil empresarial. Pueden sintetizarse diez principios fundamentales de este concepto se pueden resumir de la siguiente forma: 

La administración debe buscar alternativas con contratos externos y alianzas o asociaciones público - privadas, así como con nuevos instrumentos de financiamiento.



No todo trabajo de administración debe ser realizado por funcionarios, sino con la creciente integración de clientes o de comisiones y en trabajo de equipos.



Se deberá crear la competencia entre las diversas unidades administrativas.



Las administraciones deberán reducir el número de normas y disposiciones, abolir los presupuestos anuales y las descripciones detalladas de los puestos de trabajo.



La valoración del trabajo administrativo y la distribución de fondos debe regirse por criterios de output (producto).



Los usuarios de la administración deben ser vistos como clientes, cuyos intereses, valores y exigencias deben ser satisfechos con una cierta calificación del personal administrativo.



La administración no solamente debe gastar dinero, sino recuperar fondos, por ejemplo cobrando tazas de utilización, fondos de empresas, fondos empresariales de crédito y centros de utilidad. 64




La administración no solamente debe cumplir con sus funciones sino obstaculizar y prevenir la creación de nuevas funciones y exigencias.



Las instituciones centralizadas deben descentralizarse, reemplazando a la estructura jerárquica central por la gestión participativa.



La administración no sólo debe alcanzar sus objetivos por metas y resultados sino a partir de la reestructuración de mercados y la utilización de instrumentos de la economía, provenientes por ejemplo del campo de la protección ambiental o de seguros por enfermedad.

El modelo de organización gubernamental que desarrollan estos autores propugna la introducción de mecanismos de competencia que atenúen el comportamiento monopólico de las burocracias administrativas y que, inspirado en objetivos, más que en reglas, implemente un sistema de presupuesto que financie el producto, midiendo los rendimientos para recompensar los logros organizacionales. También concentra los objetivos de la gestión en la satisfacción de las necesidades del cliente, otorgando mecanismos de participación comunitaria a través de políticas de descentralización. En el cuadro 1, se presentan algunos tópicos referidos a los paradigmas de análisis de la gerencia pública y el cambio organizacional, observando algunas características diferenciales:

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Dante Zurita Puma

Cuadro 1: Gerencia Pública y Cambio Organizacional - Nuevos Paradigmas

Aspectos 

Orientación



Criterios

 

Proceso Decisorio Políticas Públicas y Prestaciones Objetivo de las Prestaciones Población Objetivo Financiamiento Asignación de Recursos Financieros Modelo Institucional

   



Paradigma Administrativo

Paradigma de Gerencia Pública Cumplimiento de Normas Logro de Resultados y Procedimientos Regularidad Economía, Eficacia, Eficiencia y Productividad Burocrático Por Objetivos Universalismo de las Segmentación de las Prestaciones Prestaciones Universalidad de la Universalidad de la Oferta Satisfacción Orientación al Ciudadano Orientación al Público Estatal Cofinanciación Subsidio a la oferta Subsidio a la demanda Monopolio Estatal Misiones Unificadas Centralismo



Modelo Organizacional

Burocrático



Gestión de la Alta Dirección Pública

Carrera administrativa



Presupuestación

Por Partidas



Indicador de la acción estatal

Gasto público por partidas y finalidades

Pluralidad de Actores Misiones en Competencia Descentralización Por Proyectos Por Unidades de Gestión y Resultados Adhocracia Matriciales Gestión gerencial por competencias y resultados Por Programas, Objetivos y Resultados Relación costoresultados y costoimpacto

Fuente: SUNASS 2002. Los lineamientos descriptos dan marco para la reforma gerencial en el sector público, inspirada en las transformaciones organizacionales ocurridas en el sector privado, las que modificaron la forma burocrático – piramidal de la administración, flexibilizando la gestión, disminuyendo los niveles jerárquicos y, por consiguiente, aumentando la autonomía de decisión de los “gerentes”, genera instrumentos para mejorar la capacidad de gestión del Estado, así como para aumentar la gobernabilidad democrática del sistema público. 66


Se hace necesario para ello pasar de una estructura basada en normas centralizadas a otra sustentada en la responsabilidad de los administradores / “gerentes públicos”, avalados por los resultados efectivamente producidos. Entre los objetivos principales de la reforma gerencial del sector público, se pueden mencionar:   

Mejorar la prestación de servicios, Reducir sus costos y Aumentar su eficacia y eficiencia.

Se propone lograr estos objetivos a través de los mecanismos siguientes: 

Cambio de enfoque: de una orientación hacia los "insumos" a una orientación hacia objetivos y resultados.  Orientación hacia los “clientes”: Orientación de los servicios hacia las necesidades de los ciudadanos y de los distintos clientes específicos.  Inyectar competitividad en la prestación de servicios: o Comparar los indicadores de eficiencia y eficacia entre diferentes unidades y entre administraciones comparables ("benchmarking"). o Promover el “pensamiento empresarial” y mecanismos de gestión empresarial en la administración pública. o Revisar y definir mejor los servicios y productos que está brindando la administración (y que son la base para la medición del rendimiento de su trabajo). o Establecer un sistema de "planeamiento y control de gestión" basado en indicadores "medibles". o Revisar la estructura orgánica para que facilite la prestación de los servicios y el acercamiento hacía los clientes. o Establecer metas y compromisos de gestión claros, tanto hacia afuera como internamente o Establecer un sistema adecuado de control del desempeño individual y de desarrollo de los recursos humanos. A continuación, se presentan algunos componentes característicos de la de la tradicional administración pública (paradigma burocrático) y de la “Nueva Gerencia Pública” (paradigma post burocrático):

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Dante Zurita Puma

Cuadro 2: Comparación de la Administración Pública y la “Nueva Gerencia Pública”

Componente

Nueva Gerencia Pública

Enfoque

Clientes

Medios principales Características de los servidores públicos Valores

Gerencia

Vocabulario

Componente Cultura

Estructura

Emprendedor (Actuando)

Administració n Pública Tradicional Ciudadanos y comunidades Elaboración de políticas Analista (Pensando)

Flexibilidad, creatividad, Responsabilidad entusiasmo, toma riesgos ministerial. prudencia, estabilidad, probidad, justicia, transparencia Servicio a clientes, calidad Interés público, Gerencialismo, democracia empoderamiento Equidad social Privatización Debido proceso Nueva Gerencia Pública Administración Pública Tradicional Sector privado, innovación Burocrático Gerencia de negocios (jerárquico), Responsable por resultados Funcionalismo, Dicotomía entre la política y estabilidad la administración Proceso de responsabilidad Continuo política administración Servicio civil como unidades organizacionales, gobierno simple y frugal, introducción al mecanismo de cuasimercado, descentralización

Centralización, estructura compartimentada, escaso flujo de comunicación interna

Fuente: SUNASS 2002.

El punto de partida es un cambio organizativo de la estructura de “construcción” a otra de “procesos”, con la cual se flexibiliza internamente la elaboración de información y al mismo tiempo se refiere en lo externo a las exigencias, es decir al cliente. Como elementos principales se propone reducir la división del trabajo, y la estandarización, interrelacionar lo interno y lo 68


externo, trabajar en equipos, responsabilizar a las unidades por (responsabilidad descentralizada de recursos), disminuir la detallada elaboración de estudios, lograr la competencia entre unidades y manejar contratos entre puestos directivos y funcionarios.

los recursos profunda y las diversas los demás

a) Principios básicos e instrumentos para el mejoramiento de la gestión estratégica Concepciones básicas de las nuevas tecnologías de gestión La gestión estratégica orienta el trabajo de varias unidades hacia una sola estrategia institucional y monitorea el avance hacia este objetivo. Es una filosofía nueva, que requiere respetar algunos principios básicos para su éxito. Algunos de estos principios se mencionan seguidamente:         

Orientación al cliente Desarrollo e involucramiento de las personas Mejora continua e innovación Perspectiva de procesos Liderazgo Coherencia en los objetivos Orientación hacia los resultados Compromisos claros y seguimiento del cumplimiento Auto evaluación como base del seguimiento

Nuevas tecnologías de gestión pública La orientación hacia el cliente como eje de diversas formas de reorganización de la actividad centradas en la identificación, atención, consulta y participación de los usuarios.

La gerencia participativa, como nueva concepción de la organización del trabajo, apoyada en la formación de equipos, el involucramiento o motivación y autonomía y Noción del "cliente interno" y rediseño de asignación de responsabilidad a los empleados procesos basado en la construcción de la "cadena de clientes" para la satisfacción La “descompartimentación” de las del "cliente final". áreas del organismo, la circulación de la información, la flexibilidad de funciones y la “horizontalización” de las relaciones laborales.

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2. Planeamiento Estratégico y Dirección por Objetivos Como ya se ha indicado, el planeamiento estratégico es una tecnología de gesitón integrada por un conjunto de instrumentos que permiten mejorar, entre otras , las capacidades gerenciales, a través de:  Análisis de la sitaución y la estructura de los problemas que configuran la agenda institucional  La formulación de la MISIÓN institucional  La construcción de una VISIÓN que sea compartida por toda la institución y por los grupos de interes del servicio brindado, compartiendo para el largo plazo, un sistea valorativo y expectativas globales que se convierten en un conjunto “perspectivas y objetivos de gesitón”  El análisis de las amenazas y oportunidades que interactúan desde el contexto institucional con el organismo y las debilidades propias.  La formulación de una estrategia de acción, estableciendo los procesos a implementar para alcanzar la visión definida.  El establecimiento de objetivos de implementación para los distintos responsables de la organización, alineados con la visión, misión y la estrategia (dirección por objetivos), y  La evaluación y retroalimenación adaptativa al planeamiento. Para ello, conviene tener en cuenta los niveles de decisión estratégica de la organización y su entorno. Objetivos de Decisión Estratégica

Nivel de Decisión

Corporación o grupo 

Cartera de Negocios

Estado



Estrategia de negocios, cartera de Producción y mercados

Unidades de Negocio 

Funciones y Estructura del Estado

Ministerios u Organismos  

Áreas Funcionales 

Direcciones Funcionales

Servicios a proveer y ámbitos de intervención

Estrategias Funcionales: Marketing, Producción, Calidad 

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Estrategias Funcionales: Operaciones, Adm, Pers., etc.


La metodología propuesta proporciona una base coherente para establecer convenios de gestión Internos. Su aplicación facilitaría la búsqueda de establecer metas y compromisos claros respecto a la implementación del plan estratégico institucional, orientando el trabajo práctico y traduciendo la estrategia en acciones y resultados concretos. Debería permitir a la alta gerencia de definir los aspectos prioritarios de la estrategia para el año, fijar metas medibles y lograr un seguimiento preciso y eficaz. No se trata solamente de elaborar un formato y sus instrumentos de aplicación. Será un cambio en la forma de gestión de la institución, lo que necesita un proceso amplio de preparación y de aprendizaje, que debería completarse por algunas medidas de acompañamiento, como por ejemplo talleres y reuniones de reflexión. Las consideraciones siguientes presentan algunas ideas para la implantación de esta nueva forma de gestión.

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El cuadro siguiente presenta un resumen de factores claves y errores comunes en un proceso de establecer una gestión estratégica. Cuadro 3: Factores de Éxito y Errores Comunes en Gestión Estratégica Factores de Éxito Clara descripción y entendimiento compartido de la situación a alcanzar Poco es más: fijar prioridades claras Acordar objetivos estratégicos Balance entre indicadores cualitativos y cuantitativos Acordar objetivos y metas Los objetivos se coordinan de forma horizontal Definir el margen de actuación, las competencias y los limites Evaluación en base a criterios (indicadores) definidos Mecanismos de reconocimiento y de "sanción positiva" Seguimiento en forma de "reflexión" para llevar a medidas de corrección Compatibilidad y complementariedad de los diferentes instrumentos de "Planeamiento y Control de Gestión" Fuente: SUNASS 2002

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Errores Comunes Diferentes personas tienen interpretaciones distintas Un bosque de objetivos ofrece una excelente oportunidad para ignorarlos Acordar medidas y actividades Solo hay objetivos e indicadores cuantitativos Dictar los objetivos sin diálogo Nadie sabe lo que hace el otro Fijar objetivos sin acordar medios y competencias de decisión Cada uno evalúa la situación según sus propios criterios No hay ni premio ni sanción, nada tiene importancia Control sin diálogo Planes e instrumentos de seguimiento aislados


En este capítulo se abordará las diferencias fundamentales entre la planificación privada y pública. Se presenta la relación de las Políticas de Estado y los Planes Estratégicos Nacionales, se enfatizará en los planes de desarrollo regional. B. Diferencias Fundamentales entre la Planificación Privada y Pública

Generalmente en el Perú se comete el error de pretender mecánicamente aplicar los conceptos y herramientas de la gestión privada a la pública, son dos tipos de gestión diametralmente diferentes, aunque se pueden utilizar algunas herramientas valiosas del sector privado. El objetivo final de una empresa privada es maximizar la tasa de ganancia y el impacto final del gobierno o una entidad pública es brindar un servicio o producto a un ciudadano. En el gráfico 12, se presenta un resumen de estas diferencias.

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Dante Zurita Puma

En el gráfico 13, haciendo de una conocida herramienta el cuadro de mando integral se muestra claramente las diferencias y la lógica de la gestión entre una entidad pública y privada.

¿Por qué el sector público es diferente? a. El proceso de toma de decisiones es distinto al mercado b. El Estado utiliza el poder público para imponer decisiones c. El valor público tiene cualidades distintas a las del valor de mercado d. Es extremadamente difícil medir el valor público En el siguiente gráfico se muestra la toma de decisiones en el mercado.


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¿QUÉ PASA EN EL ÁMBITO PÚBLICO?  

Las preferencias no son individuales sino colectivas: no un consumidor sino múltiples interesados No hay un ordenamiento racional de las preferencias: múltiples intereses y visiones contrapuestas

¿Cómo decidir qué es valioso?

Mediante el debate y la negociación política

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C. Estrategia en el Sector Público13

Una gestión estratégica divide sus esfuerzos en tres áreas de gestión: Gestión política, gestión programática y gestión organizacional, con una conciencia clara y una comprensión del entorno político, económico, social e institucional y una capacidad de navegar en dicho entorno y, en la medida que sea posible, manejarlo. El definir estos tres ámbitos gerenciales rompe con viejos paradigmas tecnocráticos, administrativos y burocráticos, indicando campos concretos en que se puede y se debe trabajar para lograr resultados de impacto. El trabajo coordinado en las tres áreas aporta la verdadera dimensión estratégica de la gerencia social. En el gráfico 15, se muestra la creación de valor público en una entidad pública, los aspectos fundamentales con la gestión política (recursos y autoridad), la gestión programática (políticas, programas y proyectos) y la gestión organizacional.

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Tomado de Curso de Introducción Gerentes Públicos de SERVIR. 2009.

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¿Cómo desarrollar una perspectiva estratégica capaz de identificar valor en el mundo público? 1. Mirada hacia afuera El programa debe ser sustantivamente valioso para alguien (ciudadano/usuario)  Genera valor para los ciudadanos al hacer visible y enfrentar problemas relevantes para ellos, mediante servicios de calidad y al menor costo posible (eficiencia) Este es el campo de la gestión programática   

Objetivos y metas Características del producto/ servicio (calidad) Características del sistema de entrega

2. Mirada hacia arriba El programa debe obtener respaldo político (autoridades) y apoyo social (ciudadanos) de manera que sea legítimo y viable:  capaz de atraer apoyo de actores cuya autorización o participación es necesaria  capaz de generar autoridad (moldear mandato)  capaz de atraer recursos  capaz de generar responsabilidad Este es el campo de la gestión política 3. Mirada hacia abajo El programa debe ser operativamente viable   

El marco administrativo debe permitir el despliegue de las capacidades legales, financieras, materiales y humanas necesarias. La organización debe generar incentivos adecuados para el desempeño de los involucrados (compromiso, cooperación, flexibilidad, participación) La organización debe tener procesos de trabajo que promueven calidad y eficiencia (rediseño)

Este es el campo de la gestión operativa: acción sobre la estructura, sistemas y procesos organizativos. Ver gráfico 16. El desarrollo de una estrategia en el sector público necesita efectuar varios análisis, generalmente se tiene tres miradas: Mirada hacia arriba (respaldo político), mirada hacia afuera (el programa realmente 77

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responde a problemas valiosos y la mirada hacia abajo referida a la capacidad organizativa. Ver gráficos 16 y 17.



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D. Planificación Pública

En la gestión pública peruana, existen dos procesos fundamentales la gestión estratégica y la operativa. El éxito de un gerente público se define en estos dos macro procesos. Cualquier gestión de una entidad para ser exitosa debe tener los elementos que se observan en el gráfico 18.

En el ámbito de la gestión pública para tener éxito es necesario articular de la gestión estratégica (planes estratégicos) y el corto plazo (operativo) tal como se observa en el gráfico 19.

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80


En el gráfico 20, se desarrolla una arquitectura de un sistema de gestión amplia de la gestión pública peruana que relaciona la formulación de la estrategia, la planificación con la ejecución de las operaciones. Este sistema tiene siete etapas principales.

81

Dante Zurita Puma

De manera general en el Perú las políticas de Estado fueron acordadas en el Acuerdo Nacional el año 2001, se definieron 31 políticas de Estado. El año 2011 el CEPLAN publica el Plan Bicentenario Perú 2021. Las entidades públicas nacionales (Ministerios), desarrollan dos tipos de planes que en teoría deberían estar articulados con el acuerdo nacional y el Plan Bicentenario Perú 2021; estos son el Plan Estratégico Multisectorial - PESEM y el Plan Estratégico Institucional - PEI. En el gráfico 21, se muestra las políticas del acuerdo nacional

A continuación, se presenta los 6 ejes estratégicos del Plan Bicentenario del Perú 2021, aprobado el año 2011, con Decreto Supremo N° 054-2011-PCM por el ejecutivo.

82


83

Dante Zurita Puma

En el gráfico 23 se observa el proceso de articulación lógico y en cascada de los Planes estratégicos y operativos de un ministerio.

84


E. Metodologías para el Planeamiento Estratégico en Organizaciones Públicas

A nivel general en nuestro país de una y otra manera se están utilizando como métodos de Planificación los siguientes materiales:  Metodología de Centrum Católica, en base al libro de Planeamiento estratégico de Fernando D’ Alessio Ipinza (2014). Es casi similar al de Fran David.  Conceptos de Administración Estratégica de Fred R. David, aplicable más al sector privado. Ver diagrama.  Metodología de del Libro execution Premium de Kaplan y Norton (2008), ver gráfico 20.  Directiva de CEPLAN. 

Estudios realizados con financiamiento del JICA- Japón, utilizan el marco analítico del «Diagnóstico del crecimiento» presentado originalmente por Hausmann, Rodrik y Velasco) y desarrollado luego, bajo la forma de un mindbook, por Hausmann, Klinger y Warner. Para la aplicación de esta metodología al ámbito regional, se apoya en Schliesser Para el caso peruano, toma como referencia el trabajo de Armendáriz, Jaramillo y Zegarra, quienes aplican el método para el estudio de la región Junín. Asimismo, emplea conceptos de la teoría de la producción presentados en Figueroa que pueden asimilarse a la metodología de Hausmann, Klinger y Warner. En esta presentación general, el crecimiento económico en una economía particular es bajo bien porque el retorno esperado de la inversión es modesto o porque la fracción apropiada de ese rendimiento por el sector privado es baja, o bien porque el costo de acumular capital es muy alto.

85

Dante Zurita Puma

Diagrama: Modelo Integral del Proceso de Administración Estratégica Capítulo 10: Ética de Negocios, responsabilidad social y sostenibilidad Ambiental

Ejecutar Auditoría Externa capítulo 3 Establecer los Objetivos a Largo Plazo Capitulo 5

Desarrollar la declaración de visión y la misión capítulo 2 Ejecutar Auditoria Interna capítulo 4

Generar, Evaluar y Seleccionar las estrategias capítulo 6

Implementar Estrategias. Temas de Administració n Capítulo 7

Implemen tar estrategia s: temas de marketing , ventas, personal, organizaci ón capítulo 8

Medir y evaluar el desempeño capítulo 9

Capítulo 11: Temas Globales / Internacionales

Formulación de estrategias

Implementación de estrategias

Fuente: Libro administración estratégica. Fred R. David, página 63.

86

Evaluación


F. Planificación Pública Regional

Para el caso de los Gobiernos Regionales, según su ley orgánica de estos deben elaborar el Plan de Desarrollo Regional Concertado – PDRC (Largo Plazo) y su Plan de Desarrollo Institucional (algunos lo llaman estratégico, por un período de 4 años) y sus Planes Operativos institucionales (periodicidad anual).  Planes de la Región: Según la Ley Orgánica de Regiones, los gobiernos regionales deben elaborar los siguientes planes regionales:    

Plan de desarrollo regional concertado, Plan de competitividad regional, Programa regional de inversiones, y Plan regional de desarrollo de capacidades.

Además de estos planes adicionalmente se tiene los planes sectoriales.  Planes de desarrollo regional sectoriales:              

Manejo de cuencas y cadenas productivas, Turismo, Industria, Pesca, Minería, Agricultura, Educación, Medio Ambiente, Seguridad ciudadana, Salud, Vivienda y saneamiento, Vial Trabajo, y. Inclusión social

 Planes operativos institucionales. En el grafico 24, se observa el ciclo de Planificación estratégica de un gobierno regional. Se destaca el enfoque de un plan, las dimensiones y las partes de este plan (Visión, misión, objetivos estratégicos, etc. 87

Dante Zurita Puma

Gráfico 24: Ciclo de Planificación Estratégica de un Gobierno Regional

88

En teorías los gobiernos regionales y locales deberían articular y alinear sus planes, el óptimo se muestra en el gráfico 25.

89

Dante Zurita Puma

Tal como se presenta en el gráfico 26, es casi poco probable que el plan de gobierno de la nueva gestión se articule y alinee al PDRC vigente de la región, ni al Plan Estratégico del GR. Al final el proceso de planificación se “acomoda” a la nueva gestión y así se repite en cada ciclo político este perverso círculo vicioso. Como sabemos existe una crisis de representatividad y de los partidos políticos por lo que es una tarea titánica planificar en este complejo y caótico. Otra historia es lo referente al famoso Presupuesto Participativo este según la guía se inicia un proceso de capacitación de los agentes participantes (generalmente de febrero a junio), luego se efectúan las Sesiones con los actores sociales (Estado y sociedad civil), como resultado de este proceso se priorizan los Proyectos de Inversión, luego se presentan al Consejo de Coordinación Regional (Región, Alcaldes y la sociedad civil) para su aprobación, luego el Gobernador Regional lo envía al Consejo Regional para su aprobación, aquí generalmente puede ser cambiado de acuerdo a los intereses políticos y económicos de los consejeros regionales. Pero que sucede con la planificación en el mundo real y práctico. Los Gobiernos Regionales son elegidos democráticamente cada cuatro años, los cuales al postular presentan al Jurado Nacional de Elecciones - JNE su llamado Plan de Gobierno, generalmente este contiene una propuesta general y no articulada de las dimensiones: económica, social y medio ambiental. Una vez que es elegido la nueva gestión regional entra en juego los intereses de carácter económico y político; el nuevo gobernador on su plataforma de gobierno y los consejeros regionales también con sus intereses que muchas pueden o no coincidir con la plataforma política del Gobernador Regional.

90


G. Planes de Desarrollo Regional Concertado y Directiva de CEPLAN

Mediante Resolución de Presidencia del Consejo Directivo N° 26-2014CEPLAN/ PCD, se aprueba la Directiva N° 001-2014-CEPLAN, “Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico – Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico”, el cual consta de 10 capítulos y 4 anexos14. Esta Directiva tiene el objetivo de establecer los principios, normas, procedimientos e instrumentos del Proceso de Planeamiento Estratégico en el marco del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico – SINAPLAN. Así mismo, la Directiva será de aplicación para todas las Entidades de la Administración Pública, y tiene por finalidad, lograr que los planes estratégicos de las entidades de la administración pública estén articulados al Plan Estratégico de Desarrollo Nacional, contribuyan y aporten al logro de las metas e indicadores de los objetivos estratégicos del Plan Nacional (D.S. 0542011-PCM, Art. 2); y a que los recursos públicos se asignen y gestionen con eficiencia y eficacia, en función a las prioridades establecidas en los procesos de planeamiento estratégico. Artículo 1, Objetivo

La presente Directiva tiene el objetivo de establecer los principios, normas, procedimientos e instrumentos del Proceso de Planeamiento Estratégico en el marco del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico - SINAPLAN. Artículo 2, Alcance de aplicación

La presente Directiva será de aplicación para todas las entidades de la Administración Pública. Para los fines de la presente Directiva, se entiende por entidad o entidades de la Administración Pública, a las siguientes: 1. Poder Ejecutivo, incluyendo Ministerios y Organismos Públicos Adscritos; 2. Poder Legislativo; 3. Poder Judicial; 4. Gobiernos Regionales; 5. Gobiernos Locales; 6. Contribuir a que los recursos públicos se asignen y gestionen con eficiencia y eficacia y contribuyan al desarrollo nacional, en función a prioridades establecidas en los procesos de planeamiento estratégico; La presente Directiva tiene por finalidad:

14

La metodología de CEPLAN se basa extensivamente en el libro Metodología Prospectiva Método MEYEP cuyo autor es Eduardo Balbi, Buenos Aires, Argentina. 2010

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Dante Zurita Puma

Artículo 3. Finalidad a) Lograr que los planes estratégicos de las entidades de la Administración Pública estén articulados al Plan Estratégico de Desarrollo Nacional - PEDN; b) Promover que las entidades de la Administración Pública mejoren la coordinación interinstitucional en sus procesos de planeamiento estratégico; c) Mejorar la capacidad de las entidades de la Administración Pública para identificar, priorizar y aprovechar las oportunidades y gestionar los riesgos del entorno; d) Contribuir a que las entidades de la Administración Pública mejoren sus procesos de seguimiento para el logro de los Objetivos Nacionales; e) Promover la eficiencia y eficacia en la Gestión Pública para la obtención de resultados al servicio de los ciudadanos. f) Organismos Constitucionales Autónomos, sin afectar su autonomía. Fases del Planeamiento según Directiva CEPLAN

Fuente: Directiva CEPLAN 2014.

92


Artículo 10. Definición de planeamiento estratégico El planeamiento estratégico es el proceso sistemático construido sobre el análisis continuo de la situación actual y del pensamiento orientado al futuro, el cual genera información para la toma de decisiones con el fin de lograr los objetivos estratégicos establecidos. Artículo 11, Características del proceso de planeamiento estratégico  Constituye el primer Orienta y brinda información para la programación presupuestal multianual.  Contribuye al desarrollo de una cultura de seguimiento en la Gestión Pública.  Incorpora el análisis prospectivo,  Instrumentaba las políticas públicas considerando el contexto económico, social, territorial y político.  Produce planes estratégicos que se actualizan sobre la base del análisis continuo de la situación actual y del pensamiento orientado al futuro. Artículo 12. Planeamiento Estratégico y Equilibrio Fiscal  El proceso de planeamiento Estratégico, sus instrumentos, contenidos y documentos resultantes no constituyen causa o justificación de alteración del equilibrio fiscal.  Los objetivos estratégicos, acciones, riesgos y oportunidades identificados en el proceso de Planeamiento Estratégico se deberán gestionar en el marco del presupuesto asignado. Artículo 13, Fases del proceso de planeamiento estratégico El proceso de planeamiento estratégico se desarrolla a través de las siguientes fases: 

‘



Fase de Análisis Prospectivo: Se diseña el modelo conceptual para

comprender el sector o territorio, se identifican tendencias, se seleccionan variables, se construyen escenarios de futuro y se analizan riesgos y oportunidades. Fase Estratégica: Se construye el escenario apuesta, se formula la

Visión, los objetivos estratégicos, los indicadores y metas, se identifican las acciones estratégicas y la correspondiente ruta estratégica. 

Fase Institucional: Se determina la Misión institucional, los objetivos

estratégicos institucionales con sus correspondientes indicadores y metas; asimismo, se identifican las acciones estratégicas institucionales y se construye una ruta estratégica institucional. Se desagregan las acciones estratégicas en actividades que aseguran su ejecución y se vincula con el Sistema de Presupuesto Público. 

Fase de Seguimiento: Se realiza el seguimiento continuo a los objetivos

estratégicos a través de los indicadores establecidos con el fin de retroalimentar el proceso de planeamiento estratégico, así como para la anticipación de riesgos y oportunidades

93

Dante Zurita Puma

La Directiva regula los siguientes planes: a) Plan Estratégico Sectorial Multianual - PESEM; Plan Estratégico Sectorial Multianual ~ PESEM. Es el documento elaborado por los Ministerios del Poder Ejecutivo para cada sector bajo su rectoría. b) Plan de Desarrollo Regional Concertado - PDRC; Regiones c) Plan de Desarrollo Local Concertado - PDLC; Gobiernos locales d) Plan Estratégico Institucional - PEI; Entidades e) Plan Operativo Institucional – POI. f) Planes Especiales: a. Plan Especial Multisectorial – PEM b. Plan Especial Territorial - PET c. Otros Planes Especiales

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Cuadro 4: Comparación de Planes Estratégicos Regionales según Directiva y Metodología CEPLAN

ASPECTOS / REGION VISIÓN

JUNIN Junín al 2030 integrado, moderno, transparente y ordenado, tiene alto nivel de desarrollo humano, ciudadanos emprendedores y exitosos, con acceso pleno a servicios básicos y especializados de calidad, crecimiento

PUNO

LA LIBERTAD

Al 2021, somos una región andina amazónica que ha afirmado su identidad; su población ha desarrollado interculturalmente, capacidades, valores y goza de calidad de vida, con igualdad de. Oportunidades. Maneja sosteniblemente sus recursos naturales y el· ambiente, integrando corredores ecológicos, con producción agropecuaria, mineroenergética e industrial competitiva; basada

95

Nuestra máxima aspiración: “Liberteñas y Liberteños felices” Al 2030, La Libertad es un territorio sostenible, referente en desarrollo humano, agroindustrial y turístico, cimentado en la cultura de identidad e innovación de nuestros ancestros: Los Guamachuco, Mochica – Chimú e Inca.

LORETO Loreto al 2021 es una región amazónica cuya población ha satisfecho sus necesidades básicas y ejerce plenamente sus derechos fundamenta/es. Esta conducida por gobiernos modernos y eficientes, que gestionan oportunamente la ocurrencia de conflictos sociales y desastres naturales. Loreto ha integrado

Dante Zurita Puma

ASPECTOS / REGION

JUNIN económico, industrializado y aprovechamiento sostenible de la biodiversidad y ecosistemas; vigoriza el proceso de grandes cambios y lidera la región centro.

PUNO

LA LIBERTAD

en la ciencia, tecnología e investigación. Líder en el desarrollo de cadenas productivas en camélidos sudamericanos, ovinos, bovinos, granos andinos, café, trucha y el turismo, insertados a los mercados nacional e internacional, en un marco de desarrollo integral y sustentable. La gestión pública es moderna, transparente, democrática, con equidad y justicia social en el marco del Estado de derecho. Su territorio regional está ordenado y articulado con perspectiva geopolítica. "Vida digna para el buen vivir"

96

LORETO sus fronteras, desarrollado infraestructura para Ja conectividad 1y Ja provisión de energía, ha consolidado su crecimiento económico sobre Ja base del turismo y la producción diversificada, aprovechando. Sosteniblemente sus recursos naturales".


ASPECTOS / REGION OBJETVOS GENERALES

JUNIN

PUNO

LA LIBERTAD

LORETO

OER 1: Pleno ejercicio de los derechos humanos con dignidad. OER 2: Acceso igualitario a los servicios de calidad para el desarrollo de capacidades. OER 3: Lograr una gestión de calidad y gobernabilidad con progreso y paz social. OER 4: Alcanzar el crecimiento económico sostenible con alto empleo. OER 5: Lograr un desarrollo regional equilibrado e infraestructura. OER 6: Conservar los Recursos Naturales y Medio Ambiente Sostenible.

 Población con vida digna, pleno respeto y ejercicio de sus derechos fundamentales.  Servicios de salud integral y básica de calidad, con cobertura urbana-rural, intercultural y capacidad resolutiva.  Sistema educativo integral e intercultural, que forma capital humano con innovación y creatividad.  Gestión pública eficiente, eficaz, democrática con práctica de valores éticos y liderazgo para el desarrollo sostenible.  Actividad industrial, empresarial diversificada y competitiva para la capitalización regional.  Actividad turística

OE1. Reducir la pobreza y la desigualdad, a través del ejercicio de derechos y Programa regional de inclusión económica y reducción de brechas sociales con enfoque social de población vulnerable de género. OE2. Mejorar la calidad de los servicios de educación y salud, en condiciones de equidad, sin ningún tipo de discriminación. OE3. Desarrollar y consolidar institucionalidad pública. OE4. Desarrollar competitividad regional y diversificación productiva, con empleo adecuado y productivo. OE5. Desarrollar un ecosistema de innovación que potencie la estructura Programa regional de Ciencia, Tecnología e económica hacia actividades intensivas en Innovación, ciencia, tecnología e innovación.

1. Contribuir al pleno ejercicio de los derechos fundamentales de la población. 2. Brindar servicios básicos de calidad que mejoren las condiciones de vida de la población 3. Afirmar la gobernabilidad, con una gestión eficiente que beneficie a la población. 4. Desarrollar una economía diversificada, competitiva generadora de empleo. 5. Mejorar la infraestructura para la competitividad regional

97

Dante Zurita Puma

ASPECTOS / REGION

JUNIN

PUNO

LA LIBERTAD

LORETO

diversificada, competitiva y articulada a los principales corredores y  circuitos nacionales e internacionales.  Niveles de producción y productividad sostenible, competitiva con tecnología limpia y esponsab1lldad social.  Integración vial y comunicativa planificada y ordenada territorialmente articulada al mundo globalizado gestión integral y sostenible de recursos naturales y el ambiente con responsabilidad social.

OE6. Desarrollar un territorio integrado en lo físico, social e institucional. OE7. Desarrollar un sistema integrado de ciudades sostenibles articulado con las zonas rurales. OE8. Conservar y aprovechar de manera Programa regional de forestación, sostenible los recursos naturales y la reforestación y manejo de cuencas diversidad biológica. OE9. Reducir la vulnerabilidad de la población y sus medios de vida ante el Programa regional de gestión de riesgos de riesgo de desastres e impactos del cambio desastres y adaptación al cambio climático.

6. Aprovechar sosteniblemente los recursos naturales, y mejorar la gestión de riesgos de desastres.

98


F. Principales Limitaciones de la Planificación Regional con la nueva metodología del CEPLAN: 1) Los instrumentos de Gestión y la estructura de la organización de las Regiones analizadas siguen siendo los mismos; tales como el Reglamento de Organización y Funciones y su estructura orgánica. No se aplica el alineamiento estratégico. Ver anexo 3, los ROF de las 4 regiones. 2) Todavía no se vislumbra con la nueva metodología una priorización estratégica de la Inversión Regional, se continúa con PIPs tradicionales. 3) Los Presupuestos Regionales no reflejan las prioridades estratégicas de los PDRS y PEIs. Para tener una aproximación hemos elaborado la inversión de tres años del 2015 a abril 2017. Se ha tomado como ejemplo una del GR Junín, Una de costa GR la Libertad, una de Sierra Sur el GR de Puno y por último de selva la Región Loreto. La fuente es la página amigable del MEF. Se muestra a continuación los resultados. En el cuadro 5, GR de Junín la mayor inversión es en educación, salud y transporte (84 %). En el cuadro 6, GR de Puno la mayor inversión es en transporte, agropecuaria y educación (75 %). En el cuadro 7, GR La Libertad la mayor inversión es en agropecuaria, educación y orden público (90 %). En el cuadro 8, GR de Loreto la mayor inversión es en salud, educación y transporte (76 %).

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Dante Zurita Puma

Cuadro 5: Inversión Regional en Junín – 2015 – 2017 por Función GR JUNIN Función

2015

22: EDUCACION 20: SALUD 15: TRANSPORTE 03: PLANEAMIENTO, GESTION Y RESERVA DE CONTINGENCIA 10: AGROPECUARIA 18: SANEAMIENTO 19: VIVIENDA Y DESARROLLO URBANO 12: ENERGIA

TOTAL

2017 Abril

TOTAL

109,314,150 96,103,789 45,754,152

3,840,574 26,536,931 16,088,569

231,310,059 217,027,110 114,704,319

37.9% 35.5% 18.8%

4,215,414

11,147,440

1,083,406

16,446,260

2.7%

3,469,863

8,493,453

22,900

11,986,216

1,264,580 3,809,516 808,326

6,726,723 2,163,176 73,940

2,657,039 79,768

10,648,342 6,052,460 882,266

2.0% 1.7% 1.0% 0.1%

0

424,364

132,165

556,529

261,895 78,871 151,035 22,090 0 4,918

88,726 250,680 142,823 77,470 38,500 40,000

11,949 0

362,570 329,551 293,858 99,560 62,205 44,918

0 23,705

279,489,831 280,839,386 50,477,006

610,806,223

Fuente: Elaboración propia sobre la base de Pagina Amigable – MEF – Abril 2017

Cuadro 5A: Inversión Regional en Junín, 2015 – 2017 por Capital

Capital

Nuevos Soles Total 2015-2017

%

Humano Físico Institucional*

465,701,623 223,079,570 217,027,110

51.0% 24.4% 23.8%

Económico Natural TOTAL

6,453,441 293,858 912,555,602

0.7% 0.0% 100.0%

* Considera Estudios de Preinversión y algunos PIPs.

Para efectuar la inversión por tipo de capital se ha utilizado la siguiente tabla.

Humano Económico

%

118,155,335 94,386,390 52,861,598

23: PROTECCION SOCIAL 08: COMERCIO 17: AMBIENTE 09: TURISMO 11: PESCA 21: CULTURA Y DEPORTE 05: ORDEN PUBLICO Y SEGURIDAD TRABAJO

2016

Salud, educacion, saneamiento, proteccion Agropecuaria, Comercio, Pesca, Turismo

Fisico

Transportes y energia

Natural Institucional*

ambiente

100

0.1% 0.1% 0.1% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 100.0%


Cuadro 6: Inversión Regional en Puno – 2015 – 2017 por Función

Función

GR PUNO 2016 2017

2015

TOTAL

15: TRANSPORTE 10: AGROPECUARIA 22: EDUCACION 20: SALUD 05: ORDEN PUBLICO Y SEGURIDAD 21: CULTURA Y DEPORTE 03: PLANEAMIENTO, GESTION Y RESERVA DE CONTINGENCIA 11: PESCA 17: AMBIENTE 09: TURISMO 08: COMERCIO 12: ENERGIA 18: SANEAMIENTO 19: VIVIENDA Y DESARROLLO URBANO TRABAJO 23: PROTECCION SOCIAL

58,330,051 63,768,484 6,909,402 28,335,429 42,187,690 2,090,780 46,044,469 15,808,637 2,298,992 19,080,690 9,317,200 338,226 9,947,627 6,271,259 376,629 4,167,917 9,778,378 1,252,561

TOTAL

179,579,689 155,378,819 14,099,441 349,057,949

129,007,937 72,613,899 64,152,098 28,736,116 16,595,515 15,198,856

8,435,367

1,027,822

297,608

9,760,797

2,042,483 2,611,782 583,874

4,268,668 2,806,393 20,420 123,868

124,349 410,894

6,435,500 5,829,069 604,294 123,868 0 0 0


Cuadro 6A: Inversión Regional en Puno, 2015 – 2017 por Capital

Capital Humano Económico Fisico Natural Institucional TOTAL

Nuevos Soles % Total 2015-2017 124,682,585 79,777,561 129,007,937 5,829,069 9,760,797 349,057,949 101

36% 23% 37% 2% 3% 100%

% 37.0% 20.8% 18.4% 8.2% 4.8% 4.4% 2.8% 1.8% 1.7% 0.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 100.0%

Dante Zurita Puma

Cuadro 7: Inversión Regional en la Libertad, 2015 – 2017 por Función

GR LA LIBERTAD Función

2015

10: AGROPECUARIA 22: EDUCACION 05: ORDEN PUBLICO Y SEGURIDAD 20: SALUD 15: TRANSPORTE 03: PLANEAMIENTO, GESTION Y RESERVA DE CONTINGENCIA 08: COMERCIO 12: ENERGIA 11: PESCA 21: CULTURA Y DEPORTE 18: SANEAMIENTO 17: AMBIENTE 09: TURISMO 19: VIVIENDA Y DESARROLLO URBANO TRABAJO 23: PROTECCION SOCIAL

TOTAL

442,178,524 37,922,528 33,064,000 20,806,911 15,135,780 1,386,638 1,153,032 1,099,059 363,181 299,712

2016

2017

TOTAL

466,395,484 30,676,736 19,878,685 1,933,242 24,905,456 373,039 18,977,241 707,228 8,082,230 1,607,108 1,890,846

939,250,744 59,734,455 58,342,495 40,491,380 24,825,118

20,400

3,297,884

513,610

1,666,642 1,099,059 388,815 299,712 71,775 19,989 15,611 0

25,634

0

71,775 19,989

0 15,611 0

2,077,324

555,506,678 540,242,962 35,831,363 1,129,503,679


Cuadro 7A: Inversión Regional en la Libertad, 2015 – 2017 por Capital

Capital Humano Económico Fisico Natural Institucional* TOTAL

Nuevos Soles Total 2015-2017

%

158,939,817 941,321,812 25,924,177 19,989 3,297,884

14.1% 83.3% 2.3% 0.0% 0.3%

1,129,503,679

100.0%

102

% 83.2% 5.3% 5.2% 3.6% 2.2% 0.3% 0.1% 0.1% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 100.0%


Cuadro 8: Inversión Regional en Loreto, 2015 – 2017 por Función

Función

GR LORETO 2016 2017

2015

TOTAL

20: SALUD

57,140,456 57,791,645 23,187,163

138,119,264

22: EDUCACION 15: TRANSPORTE 18: SANEAMIENTO 12: ENERGIA 10: AGROPECUARIA 08: COMERCIO 03: PLANEAMIENTO, GESTION Y RESERVA DE CONTINGENCIA 17: AMBIENTE 21: CULTURA Y DEPORTE TRABAJO 19: VIVIENDA Y DESARROLLO URBANO 05: ORDEN PUBLICO Y SEGURIDAD 09: TURISMO 11: PESCA 23: PROTECCION SOCIAL

53,628,673 32,545,659 10,423,403 43,062,587 17,035,901 2,590,355 7,836,584 7,081,008 1,467,681 5,466,624 4,092,274 2,400,423 2,416,537 4,214,033 739,286 2,263,101 2,465,951 498,944

96,597,735 62,688,843 16,385,273 11,959,321 7,369,856 5,227,996

TOTAL

1,116,791

3,432,837

401,850

4,951,478

1,306,085 375,425 460,144 32,386 26,750

632,727 153,700 34,594 2,477

158,074

2,096,886 529,125 494,738 34,863 26,750 0 0 0

175,132,143 129,482,806 41,867,179

346,482,128

Fuente: Elaboración propia sobre la base de Pagina Amigable – MEF – Abril 2017.

Cuadro 8A: Inversión Regional en Loreto, 2015 – 2017 por Capital

Capital Humano Económico Fisico Natural Institucional TOTAL

Nuevos Soles % Total 2015-2017 252,187,748 72.8% 12,597,852 3.6% 74,648,164 21.5% 2,096,886 0.6% 4,951,478 1.4% 346,482,128 100.0%

103

% 39.9% 27.9% 18.1% 4.7% 3.5% 2.1% 1.5% 1.4% 0.6% 0.2% 0.1% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 100.0%

Dante Zurita Puma

Finalmente, efectuaremos una comparación de la matriz de visión de futuro y los objetivos con la inversión pública en las 4 regiones analizadas. Para el caso del GR de Junín, la mayor inversión es en capital humano, en el GR de Puno, la mayor inversión es en capital físico, económico y humano; en el del GR de La Libertad, la mayor inversión es en capital económico y humano; el GR de Loreto, la mayor inversión es en capital humano. Se hace necesario un trabajo más detallado para tener una evaluación más certera de la inversión regional y su relación a la visión de futuro y los objetivos de dichos planes Cabe indicar que, en las cuatro regiones analizadas, la inversión en capital natural es mínima lo que no garantiza un manejo sostenible de los recursos naturales

104


H. Metodología de Planes Estratégicos elaborados por CENTRUM – LA CATOLICA15

Los 26 planes estratégicos han servido elaborados por CENTRUM según la siguiente metodología: El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una organización pueda proyectarse al futuro y alcance la visión establecida. Este consta de tres etapas: (a) formulación, que es la etapa de planeamiento propiamente dicha y en la que se procurará encontrar las estrategias que llevarán a la organización de la situación actual a la situación futura deseada; (b) implementación, en la cual se ejecutarán las estrategias retenidas en la primera etapa, siendo esta la etapa más complicada por lo rigurosa; y (c) evaluación y control, cuyas actividades se efectuarán de manera permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas secuenciales y, finalmente, los Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto Plazo (OCP). Cabe resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo, ya que participan muchas personas en él, e iterativo, en tanto genera una retroalimentación constante. El plan estratégico desarrollado en el presente documento fue elaborado en función al Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. El modelo empieza con el análisis de la situación actual, seguida por el establecimiento de la visión, la misión, los valores, y el código de ética; luego la evaluación externa con la finalidad de determinar la influencia del entorno en la organización que se estudia y analizar la industria global a través del análisis del entorno PESTE (Fuerzas Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, y Ecológicas). De dicho análisis se deriva la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), la cual permite conocer el impacto del entorno determinado en base a las oportunidades que podrían beneficiar a la organización, las amenazas que deben evitarse, y cómo la organización está actuando sobre estos factores. Del análisis PESTE y de los Competidores se deriva la evaluación de la Organización con relación a sus Competidores, de la cual se desprenden las matrices de Perfil Competitivo (MPC) y de Perfil de Referencia (MPR). De este modo, la evaluación externa permite identificar las oportunidades y amenazas clave, la situación de los competidores y los factores críticos de éxito en el sector industrial, facilitando a los planeadores el inicio del proceso que los 15

Tomado de Plan Estratégico Región Ayacucho. Centrum La Católica 2012.

105

Dante Zurita Puma

guiará a la formulación de estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de las amenazas, conocer los factores clave que les permita tener éxito en el sector industrial, y superar a la competencia. Posteriormente, se desarrolla la evaluación interna, la cual se encuentra orientada a la definición de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades, de modo que se construyan ventajas competitivas a partir de la identificación de las competencias distintivas. Para ello se lleva a cabo el análisis interno AMOFHIT (Administración y Gerencia, Marketing y Ventas, Operaciones Productivas y de Servicios e Infraestructura, Finanzas y Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura, Informática y Comunicaciones, y Tecnología), del cual surge la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI). Esta matriz permite evaluar las principales fortalezas y debilidades de las áreas funcionales de una organización, así como también identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Un análisis exhaustivo externo e interno es requerido y es crucial para continuar con mayores probabilidades de éxito el proceso. En la siguiente etapa del proceso se determinan los Intereses de la Organización, es decir, los fines supremos que la organización intenta alcanzar para tener éxito global en los mercados en los que compite. De ellos se deriva la Matriz de Intereses de la Organización (MIÓ), y basados en la visión se establecen los OLP. Estos son los resultados que la organización espera alcanzar. Cabe destacar que la "sumatoria" de los OLP llevaría a alcanzar: la visión, y de la "sumatoria" de los OCP resultaría el logro de cada OLP. Las matrices presentadas, MEFE, MEFI, MPC, y MIÓ, constituyen insumos fundamentales que favorecerán la calidad del proceso estratégico. La fase final de la formulación estratégica viene dada por la elección de estrategias, la cual representa el Proceso Estratégico en sí mismo. En esta etapa se generan estrategias a través del emparejamiento y combinación de las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, y los resultados de los análisis previos usando como herramientas cinco matrices: (a) la Matriz de Fortalezas, Oportunidades Debilidades, y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de Posicionamiento Estratégico y Evaluación de la Acción (MPEYEA); (c) la Matriz del Boston Consulting Group (MBCG); (d) la Matriz Interna-Externa (MIÉ); y (e) la Matriz de la Gran Estrategia (MGE). De estas matrices resultan una serie de estrategias de integración, intensivas, de diversificación, y defensivas que son escogidas con la Matriz de Decisión Estratégica (MDE), siendo específicas y no alternativas, y cuya atractividad se determina en la Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE). Por último, se desarrollan las matrices de Rumelt y de Ética, para culminar con las estrategias retenidas y de contingencia. En base a esa selección se elabora la Matriz de Estrategias con relación a los OLP, la cual sirve para verificar si con las estrategias retenidas se podrán alcanzar los OLP, y la Matriz de Posibilidades de los Competidores que ayuda a determinar qué tanto estos competidores serán capaces de hacerle frente a las estrategias retenidas por la organización. La 106


integración de la intuición con el análisis se hace indispensable durante esta etapa, ya que favorece a la selección de las estrategias. Finalmente, la Evaluación Estratégica se lleva a cabo utilizando cuatro perspectivas de control: (a) interna/personas, (b) procesos, (c) clientes, y (d) financiera, En el Tablero de Control Integrado (BSC) para monitorear el logro de los OCP y OLP. A partir de ello, se toman las acciones correctivas pertinentes. Se analiza la competitividad de la organización y se plantean las conclusiones y recomendaciones necesarias para alcanzar la situación futura deseada de la organización. Un Plan Estratégico Integral es necesario para visualizar todo el proceso de un golpe de vista. El Planeamiento Estratégico puede ser desarrollado para una microempresa, empresa, institución, sector industrial, puerto, ciudad, municipalidad, región, país u otros.

107

Dante Zurita Puma

Limitaciones de la Metodología de CENTRUM a) Esta metodología parecer ser más útil para entidades privadas ya que no se menciona casi nada la gestión pública regional. b) El énfasis del Planes Estratégicos elaborados está referida al eje económico, dándole mayor importancia a la competitividad regional c) No toma en cuenta como estrategia el mejoramiento de la eficiencia y la eficacia de la gestión pública regional ni se efectúa un análisis de la inversión pública regional. d) No está claro quien liderara la implementación de los Planes Estratégicos Regionales. e) No desarrolla un aspecto clave de la implementación la ESTRUCTURA ORGANICA de las REGIONES.

108


En el gráfico 28 se describe con un ejemplo de un programa alimentario como medir las 4 dimensiones: Eficacia, eficiencia, calidad y economía.

º


En los gráficos 29 y 30 se muestra un proceso de articulación y de alineamiento ideal de los planes, se presenta un ejemplo del sector agrario.

109

Dante Zurita Puma


110



111

Dante Zurita Puma

I. Metodología para la Gestión Estratégica del Desarrollo Social16

Una vez identificado los problemas que se quiere enfrentar, es necesario que la organización adopte una estrategia para solucionarlos. El análisis privado tiene como objetivo maximizar la tasa de ganancia y a ello se orienta la estrategia y la planificación estratégica. En los programas sociales el impacto cumple el papel de la ganancia. Se trata de una equivalencia estricta. Los programas sociales solo se justifican si produce cambios en la población beneficiaria independientemente si estas se expresan en unidades monetarias o no. Otra diferencia es que en los proyectos privados la concreción de la ganancia se produce en el marco del mercado, mientras que en los de naturaleza social se da una situación mixta. Por una parte, el programa demanda recursos y requise realizar actividades a fin de transformar los insumos en productos, lo que se expresa en su contabilidad y permite el análisis de la eficiencia interna, por otro lado el impacto solo puede medirse en la población objetivo verificando en ellas la magnitud de los cambios (efecto neto), derivados del proyecto. En un proyecto educativo, por ejemplo, es la variación que se ha producido, durante un período de tiempo, en la tasa de deserción escolar en los niños y niñas del nivel de educación primaria. Para efectuar el análisis estratégico de la gestión social es necesario describir el modelo de organización y gestión, caracterizar el programa, analizar las brechas, identificar los nodos estratégicos y los facilitadores y establecer los senderos estratégicos y propuestas de solución.

16

Esta sección se basa extensivamente en el libro de Gestión Social de Ernesto Cohen y R, Franco

112


J. Metodología para la Aplicación del Análisis Estratégico en la Gestión Social Calculo de las brechas de Impacto y Eficiencia Caso 1: Se busca cuantificar las brechas existentes en un programa educativo, donde el objetivo de impacto propuesto consiste en disminuir las tasa de deserción escolar de los alumnos en escuela de primaria los mismos que provienen de hogares pobres. Para evaluar el impacto se utilizó un modelo cuasi experimental que comparó a 500 escuelas en las que se implementó el programa durante tres años. Las 500 escuelas constituyen una muestra representativa de 4500 escuelas. Como resultado del análisis se llegó a la conclusión de que el impacto, es decir, la disminución de deserción oscilaba entre 15 y 20 %. Así se construyó la tabla siguiente: Se calcula la diferencia de la brecha: Proyecto Pi = 16 % y el proyecto optimo (Po= 19 %) En este caso la Brecha es: Brecha = Po - Pi = 19 – 16 = 3 % Cálculo de los Nodos Estratégicos Los nodos estratégicos son un subconjunto de los críticos caracterizados por su importancia (peso), interrelaciones con los demás y posibilidad de actuar sobre ellos. El peso nodal se determina a partir de opinión de expertos Matriz de Motricidad y Dependencia Pasos en la construcción de esta matriz: 1) Hacer un listado de los nodos de formulación y gestión, esto se efectúa en un taller. 2) Solicitar a los expertos que ordenen jerárquicamente los nodos de acuerdo a 3) su peso nodal 4) Asignar ponderaciones a cada nodo, es decir estimar la proporción de la varianza e cada brecha, que es explicada por cada modo (o él % del tamaño de la brecha que se le puede asignar a cada uno) 5) Seleccionar los nodos estratégicos que son los que tienen mayor peso en impacto y eficiencia 6) Hacer una matriz cuadrada con los problemas listados en filas y columnas.

113

Dante Zurita Puma

Suponiendo que se han identificado cuatro nodos, la matriz sería:

Nodos

1

2

3

4

Motricidad Absoluta (5)

1 2 3 4 Dependencia

6) Pedir a los especialistas que evalúen las influencias de cada problema en los otros Para identificar la fuerza de la relación se utiliza la siguiente escala: 0 = sin relación 1 = baja influencia 2 = mediana influencia 3 = alta influencia 7) Calcular el total de la motricidad de cada nodo, sumado los valores por filas. 8) Determinar el total de dependencia de cada nodo, sumando por columnas. 9) Calcular el total de motricidad y dependencia del conjunto de nodos, sumado los marginales de filas o de columnas (en ambos casos debe ser el mismo valor) 10) Hacer una tabla de coordenadas cartesianas de motricidad-dependencia en valores absolutos 11) Estimar las coordenadas cartesianas de motricidad-dependencia porcentajes, dividiendo cada valor absoluto por el total de la matriz.

114

en


Siguiendo con el ejemplo

Nodos

1

1 0 2 3 3 0 4 1 Dependencia 4 % 15% 1 = Metodología del Docente 2 = Materiales Educativos 3 = Infraestructura y servicios 4 = Tipo de Escuela

2

3

4

Motricidad Absoluta (5)

% 3 3 9 33% 4 3 12 44% 0 3 3 11% 1 0 3 11% 8 9 27 100% 30% 33% 100% 0 = Sin Relación 1 = Baja influencia 2 = Mediana Influencia 3 = Alta Influencia

3 2 0 1 6 22%

115

Dante Zurita Puma

Las coordenadas cartesianas son: Nodos 1 2 3 4 TOTAL

Dependencia en % 15% 22% 30% 33% 100%

Motricidad en % 33% 44% 11% 11% 100%

12) Calcular la esperanza matemática (En dependencia. 13) Dicho valor se calcula: E = 100 / n

%s) de la motricidad

y

Donde E = Esperanza matemática N= número de nodos En el ejemplo E = 100/4 = 25 13) Construir un, dividiendo sus ejes en el valor de la esperanza matemática. Esto genera cuatro áreas: a. Zona de poder: nodos que tiene alta motricidad y baja dependencia que por definición son los más importantes. b. Zona de conflicto: nodos que tiene alta motricidad y alta dependencia, que deben siempre considerarse porque cuando no se resuelven, se convierten cuellos de botella. c. Zona de autonomía: nodos que son independientes y a la vez tiene poca motricidad. d. Zona de salida: nodos fuertemente dependientes que no afectan mayormente al resto. 14) Ubicar cada nodo en el plano según sus coordenadas.

116


Grafico 3.2: Plano Cartesiano de Motricidad y Dependencia

50 I Zona de Poder

II Zona de Conflicto

45

MOTRICIDAD

ALTA

2 40 35

1

30 25

BAJA

20 15

IV Zona de Salida 3

10

III Zona de Autonomía

4

5 0

5

10

15 BAJA

20 25 30 35 ALTA DEPENDENCIA

40

45

50

15) Identificar los nodos ubicados en las zonas de poder y de conflicto, que son los nodos estratégicos. Cálculo de los Senderos estratégicos A continuación, se describe las metodologías que permiten seleccionar los senderos por implementar. Senderos Estratégicos de Eficiencia Para identificar los senderos que optimizan la eficiencia se utiliza la lógica del análisis costo-beneficio. Mediante el análisis causal es posible identificar las alternativas existentes para la solución de cada nodo, mientras que para priorizar los senderos se utilizan los ponderadores de eficiencia del árbol de problemas. Los pasos a seguir para identificar los senderos por nodo son: a) Calcular el Beneficio Máximo (bm) que generaría la modificación de cada causa (En %s). Para ello multiplicar los ponderadores por 117

Dante Zurita Puma

causa para calcular el cambio esperable en modo de cada sendero. En el ejemplo sería: Causa 1:0.4 * 100 = 40 % Causa 2:0.2 * 100 = 20 % Causa 3: 0.3 * 100 = 30 Causa 4: 0.1 * 100 = 10 % El sendero supone un diseño que se inspira en el árbol de objetivos. b) Ordenar Jerárquicamente los senderos en función del grado de determinación que tengan sobre el nodo. En el ejemplo son las causas 1, 2, 3, y 4. c)

Estimar la viabilidad del sendero (v) desde la perspectiva de la gestión del programa. Este puede analizarse como un continuo que va desde 0 (ninguna posibilidad de cambio) hasta 1 (total capacidad de cambio). En su Caculo interactúan la dimensión técnica (vt), económica (ve) legal (vl) y política (vp) v = f (vt, ve, vl, vp)

Cuadro 9: Viabilidad de los Senderos Estratégicos

Senderos 1. Causa 1 2. Causa 2 3. Causa 3 4. Causa 4

Importancia 20 10 7 15

Interes (n)

Viabililidad Política (vp = im*n)

5 3 7 1

100 30 49 15

d) Calcular el beneficio real (B) que se puede obtener con cada sendero. Para ello se puede seguir dos caminos:

e)



Multiplicar el beneficio máximo de cada uno por su viabilidad de cambio y por el costo del nodo (c) si es posible medirlo (B = bm*v*c) o



Multiplicar la viabilidad de cada sendero por la disminución del costo operativo (dco) que implica su aplicación (aumento de eficiencia) (B=v*dco).

Hacer una estimación de costos (recursos humanos, materiales y financieros), que supone la aplicación de cada sendero (C).

f) Calcular el beneficio neto de cada sendero, restando sus costos a los beneficios (BN = B – C). Todos los senderos que tienen un beneficio neto mayor a cero deberían 118


implementarse, realizado previamente un análisis conjunto de los nodos. En el cuadro 10, se presenta la eficiencia de los senderos estratégicos por nodo donde se incluye el ejemplo con los pasos señalados.

119

Dante Zurita Puma

Cuadro 10: Eficiencia de los Senderos Estratégicos

Senderos

Disminución Costo Beneficio Real B Costo del Operativo = v*dco Sendero C (dco)

Viabilidad en %s

1. Causa 1 2. Causa 2 3. Causa 3 4. Causa 4

100% 15% 49% 30%

3,850 4,325 2,272 3,000

3,850 649 1,113 900

600 100 600 100

Beneficio Neto BN = BC 3,250 549 513 800

Para realizar un análisis conjunto, se debe reunir la información en una “tabla de eficiencia de senderos Acumulada” Cuadro 11: Eficiencia de senderos acumulada

Senderos

Beneficio Real B = v*dco

Nodo

1. Causa 1 2. Causa 2 3. Causa 3 4. Causa 4 Beneficio Neto Acumulado

1 2 3 4

Costo del Sendero C

3,850 649 1,113 900

Beneficio Neto BN = B-C 600 100 600 900

3,250 549 513 -

Beneficio Neto Acumulado 3,250 3,799 4,312 4,312 4,312

Senderos Estratégicos de Impacto Pretende dimensionar el grado de disminución de la brecha que producen los senderos, priorizados por la vía del ordenamiento de sus respectivos ponderadores de impacto. Los pasos a seguir en cada modo son: a) Calcular el impacto relativo máximo (irm) alcanzable con cada sendero (%). Para ello es preciso multiplicar los ponderadores de impacto de cada causa a fin de estimar el impacto máximo estimado. En el ejemplo sería:

120

Gestión Pública en el Perú: Énfasis en los Resultados y el Impacto Cálculo del Impacto Relativo Máximo Causa 1 25% Causa 1.1 50% Causa 1.2 50% Causa 2 21% Causa 2.1 30% Causa 2.2 70% Causa 3 24% Causa 3.1 40% Causa 3.2 60% Causa 4 16% Causa 4.1 80% Causa 4.2 20%

b) Ordenar jerárquicamente los senderos, en función del grado de determinación de los Nodos. El orden es: Causa 1, Causa 3, Causa 4 y Causa 2. c)

Estimar la viabilidad (v) del sendero (técnica, económica, legal y política), desde la perspectiva de gestión de programa.

d)

Calcular la disminución de la Brecha de Impacto (BI) que produce cada sendero. Para ello se multiplica el impacto relativo máximo de cada por su capacidad de cambio y por el peso del nodo en la brecha (p), La disminución de la brecha que se logra al eliminar dicho nodo es BI = irm*v*p*100.

e)

Ordenar jerárquicamente los senderos, de acuerdo con su contribución al impacto.

f) Hacer una estimación de los costos (C) que requiere afrontar la aplicación de cada sendero A continuación, se presenta una “Tabla de Impacto de Senderos” (cuadro 11), incluyendo un ejemplo con los pasos señalados La tabla siguiente muestra los senderos estratégicos que conjuntamente generan la mayor disminución de la brecha de impacto (BI) dentro del marco del presupuesto asignado.

121

Dante Zurita Puma

Cuadro 12: Impacto de Senderos

Sender os

Impacto Relativo Máximo (En %)

1. Causa 1 2. Causa 2 3. Causa 3 4. Causa 4

Viabilid ad (en %)

25% 21% 24% 16%

100% 15% 49% 30%

Disminución de la Brecha Orde de Impacto n (en %) Jerárqui BI = co ir*v*p*100

Peso del Nodo (en %) 50.0% 12.5% 12.5% 25.0%

12.5% 0.4% 1.5% 1.2%

Costo ©

1 4 2 3

600 100 600 900

Cuadro 13: Impacto de Senderos acumulado

Senderos Nodo (En %)

Nodo

Peso

Disminución del de la Brecha de Impacto (en %) BI = ir*v*p*100

Disminución Total de Brecha de Impacto (en %)

Costo

Orden Jerárquic o

1. Causa 1

1

50.0%

12.5%

12.5% 600

1

2. Causa 2

2

12.5%

0.4%

12.9% 100

4

3. Causa 3

3

12.5%

1.5%

14.4% 600

2

4. Causa 4

4

25.0%

1.2%

15.6% 900

3

122


PARTE III: MONITOREO Y EVALUACION DE IMPACTO

Objetivo Final

Resultados Visibles en la Gente 123

Dante Zurita Puma

A continuación, presentamos una propuesta de diagrama de un sistema de monitoreo y evaluación. Muestra los ámbitos, las dimensiones a medir, los valores básicos y los requisitos de un sistema de evaluación Diagrama Propuesto de un Sistema de Monitoreo y Evaluación

SISTEMA MONITOREO Y EVALUACION DIMENSIONES

AMBITOS

VALORES BASICOS

EFICACIA

PROCESOS

PRODUCTOS

EFICIENCIA

RESULTADOS ESPECIFICOS

ECONOMIA

RESULTADOS FINALES

CALIDAD

REQUISITOS DE UN SISTEMA DE EVALUACION

PERTINENCIA

INDEPEDIENTES Y CONFIABLES

VERACIDAD

RELEVANTES Y PERTINENTES

OPORTUNIDAD

EFCICIENTES

LEGITIMIDAD Objeto EFICIENCIA

ASPECTOS CENTRALES EVALUACION

Foco

INDICADORES DESEMPEÑO Metodología

RELEVANTES COMPRENSIBLES REQUISITOS FACTIBLES DE MEDIR Temporalidad

VERIFICABLES Y EXIGENTES

Fuentes de información


124


Un elemento fundamental en la gestión por resultados es definir la cadena de valor público.

Diagrama de Cadena de Valor en la Gestión Pública

CADENA DE VALOR EN LA GESTION PUBLICA

EFICIENCIA Insumo

Actividad

EFICACIA Producto

EJECUCION

Efecto

Impacto

RESULTADO


125

Dante Zurita Puma

CAPITULO I: MONITOREO A continuación, presentaremos una metodología propuesta para la elaboración y puesta en marcha de un sistema de monitoreo y evaluación. El énfasis en esta parte será el de monitoreo ya que la evaluación se tratará en el capítulo II. Existe una relación muy estrecha entre los niveles de planificación y el nivel de monitoreo y evaluación, tal como se muestra en el gráfico 31.


126


En el grafico siguiente se muestra una propuesta de pasos metodológicos para el diseño de un Sistema de Monitoreo y Evaluación.


127

Dante Zurita Puma

Los pasos metodológicos propuestos son: A. Definir el Enfoque del Sistema de Monitoreo y Evaluación



El rol del proyecto o programa debe ser eminentemente facilitador del proceso de desarrollo de la población en condición de pobreza en el Perú.

 El Sistema de M&E (Monitoreo y Evaluación); deber ser participativo. 

El Sistema de M&E, nos debe permitir evaluar la efectividad (impacto) y la eficiencia del Proyecto (Relación de costos con los resultados obtenidos).



Debe ser un instrumento útil a la gestión de la dirección del proyecto y de las oficinas descentralizadas; y por lo tanto ayudar en la toma de decisiones en forma oportuna.



Debe permitir retroalimentar el proceso de trabajo y mejorar las estrategias y las líneas de intervención.



Contar con objetivos medibles e indicadores simples. El criterio a adoptar, es que más vale contar con información necesaria en el momento oportuno, que información completa y exacta en el momento inoportuno.



Deberá girar alrededor del análisis de los servicios y productos que brinda el programa/proyecto en la actualidad a los usuarios; esto es un enfoque dirigido al cliente o a la demanda.

B. Definir los Objetivos del Sistema de Monitoreo y Evaluación

De manera concreta se plantean los siguientes objetivos de un Sistema M&E:  Disponer de un instrumento útil a la gestión y toma de decisiones en el proyecto/ Programa.  Conocer los resultados y el impacto social en la población objetivo del proyecto/ programa.  Determinar la eficacia, esto es el cumplimiento de la misión y los objetivos institucionales y la eficiencia, esto es conocer los costos que supone obtener los resultados.  Disponer de información de las actividades, metas, los procesos claves y los servicios ofrecidos por el proyecto/programa.  Facilitar la participación de las organizaciones sociales de base (OSB) en la fiscalización, el seguimiento y evaluación del proyecto/programa.  Disponer de información para efectuar análisis y elaborar estudios de sistematización del programa/Proyecto.

128


C. Definir la Metodología de Implementación del Sistema de Monitoreo y Evaluación

Revisar el marco lógico de Intervención del programa La relación entre la lógica de intervención del programa y las acciones de monitoreo y evaluación se presenta en el siguiente cuadro: Cuadro 14: Lógica de Intervención y Acciones de M&E

2007

PROPÓSITO

COMPONENTES

ACTIVIDADES Fuente: Elaboración propia

129

Evaluación

2013

FIN

ESTRATEG IA Promover el Impacto desarrollo humano y social Mejorar la calidad y Resultado equidad de la educación básica a través de inversiones costo efecto vas y reformas sistemáticas de la calidad de docentes y gestión educativa (a) Expandir el Producto acceso en áreas (output) rurales prioritarias (b) Mejorar la calidad de educación primaria en áreas rurales, a través de desarrollo profesional docente, provisión de materiales e infraestructura (c) Mejorar la eficiencia del sistema introduciendo reformas en la política magisterial y la gestión del sistema Procesos E Insumos

2010

OBJETIVO

Monitoreo

Dante Zurita Puma

En concordancia con lo arriba mencionado la estrategia de M&E, tomará como base algunos aspectos considerados en el Subsistema Seguimiento, Análisis y Evaluación de Planes Operativos Anuales para realizar el monitoreo de gabinete de los Proyectos a su cargo como son el seguimiento a la ejecución presupuestal y a las actividades del Plan Operativo Anual. D. Definición de la Propuesta

El monitoreo consistirá en el seguimiento a:    

La ejecución de actividades (es decir, verificar el proceso), La entrega de los productos según corresponda, Uso de los recursos físicos y financieros, y La coherencia entre la ejecución y las estrategias de monitoreo propuestas por los sub componentes

Generalmente se identifican las siguientes áreas a monitorear: E. Monitoreo de actividades

Se refiere al seguimiento de los insumos y procesos que realizan los subcomponentes del programa. En los procesos de especial relevancia y de mayor complejidad se compartirán las tareas de monitoreo con los sub componentes. F. Monitoreo de productos

Consiste en el seguimiento periódico a los productos resultantes de las actividades del Programa. Para este fin se hacen uso de instrumentos de campo definidos. Monitoreo de productos (metas físico-financieras) en Gabinete Consiste en el monitoreo trimestral a las oficinas ejecutoras del Programa para el seguimiento a las metas resultantes de la ejecución de sus actividades. La información que se recoge es de carácter “declarativo” por los sub componentes, a través del uso de formatos internos. Esta información es complementaria a la información recogida en campo, con el objetivo de buscar un análisis de tipo cualitativo que explique los resultados cuantitativos encontrados en campo. Es responsabilidad del equipo de M&E la información. El siguiente cuadro resume las áreas a monitorear, describiendo el objetivo, estrategia, periodicidad y responsables de cada una de estas:

130


En el cuadro 15, se muestra las áreas a monitorear Cuadro 15: Áreas a Monitorear

Objetivo Estrategias Periodo

Áreas a monitorear Actividades Seguimiento a procesos e insumos Campo Asesoramiento técnico Continuo

Producto Comprobar el logro de metas Campo

Gabinete

Periódico (De acuerdo Trimestral al periodo estipulado del logro del producto). Responsables Sub componentes Sub componentes Sub AME (acompaña) AME (acompaña) componentes AME (acompaña) Reportes Complementan FMR Reportes de monitoreo FMR Trimestrales de campo Trimestrales (complementan FMR Trimestrales) Instrumentos Instrumentos de sub Instrumentos de recojo Formatos de componentes de información en reportes de campo (encuestas, tipo fichas de declarativo comprobación de productos) Fuente: Elaboración propia

El siguiente cuadro representaría la estrategia de la evaluación:

Tipo Evaluación

de Indicadores

Referente de comparación

Externa

Impacto

Información Línea de Base

Interna/ autoevaluación

Resultado – Orientación hacia los impactos 2007 2010

2013

131

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G. Operatividad del Sistema

Monitoreo Se han realizado las siguientes acciones para operativizar la estrategia de monitoreo. 1) Priorización de productos a monitorear: Se han establecido los aspectos a monitorear según los siguientes criterios de selección:  Que la actividad contribuya significativamente al resultado esperado del proyecto,  Que la actividad tenga una alta prioridad en términos presupuestales, y  Que la actividad pueda verificarse. El procedimiento utilizado para priorizar las actividades fue el siguiente: i) Se han asignado los puntajes en relación al grado de contribución de las actividades del Programa al logro de los resultados de acuerdo al PAD del Proyecto. Es así que las actividades directamente relacionadas, como capacitaciones o distribución de material educativo, obtienen mayores puntajes, mientras que otras relacionadas indirectamente como estudios obtienen los menores puntajes. Los puntajes asignados son los siguientes:

ii)

Prioridad

Puntaje

Uno Dos Tres

60 36 24

Contribución al logro de resultados Mayor Mediano Menor

Como segundo paso se asignaron valores de acuerdo a los montos presupuestarios consignados para el logro de la actividad. Los puntajes asignados son los siguientes: Prioridad Prioridad Uno Prioridad Dos Prioridad Tres

Puntaje

Monto de Presupuesto

20

Mayor de 3.71 Millones

12

2.71 Millones a 3.70

8

700 mil a 2.7 Millones

Como último paso se han sumado los valores relacionados a: (i) Contribución a los resultados y (ii) presupuesto de todas las actividades. Los puntajes son los siguientes: 132


Cuadro 16: Puntaje para Priorizar

Puntaje Puntaje TOTAL, Rango de Prioridad Presupuesto Impacto PUNTAJE Prioridad 30 % Esperado 70 % Uno

15

35

50

Dos

9

21

30

Tres

3

7

10

30%

70%


31 a 50 = UNO 11 a 30 = DOS 1 a 10 = TRES

El resultado completo de la priorización se observa en el cuadro 7.

133


Cuadro 17: Matriz de Monitoreo Priorizado Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2

SUB COMPONENTE Subcomponente Uno Subcomponente Dos Subcomponente Tres Subcomponente Uno Subcomponente Dos Subcomponente Tres Subcomponente Dos Subcomponente Tres Subcomponente Uno Subcomponente Uno Subcomponente Dos Subcomponente Tres Subcomponente Uno Subcomponente Dos Subcomponente Tres Subcomponente Uno Subcomponente Dos Subcomponente Tres Subcomponente Uno Subcomponente Dos Subcomponente Tres Subcomponente Uno Subcomponente Dos Subcomponente Tres Subcomponente Uno Subcomponente Dos Subcomponente Tres Subcomponente Uno Subcomponente Uno

ACTIVIDADES Actididad 1 Actididad 2 Actididad 3 Actididad 4 Actididad 5 Actididad 6 Actididad 7 Actididad 8 Actididad 9 Actididad 10 Actididad 11 Actididad 12 Actididad 13 Actididad 14 Actididad 15 Actididad 16 Actididad 17 Actididad 18 Actididad 19 Actididad 20 Actididad 21 Actididad 22 Actididad 23 Actididad 24 Actididad 25 Actididad 26 Actididad 27 Actididad 28 Actididad 29 TOTAL

PRESUPTOTAL % PPTO PUNPTO 9,523,123 15 11.1% 8,548,032 15 10.0% 7,539,903 15 8.8% 3,288,451 9 3.8% 3,000,000 9 3.5% 2,776,772 9 3.2% 4,070,460 9 4.8% 3,072,199 9 3.6% 2,608,744 3 3.0% 1,354,467 3 1.6% 1,130,791 3 1.3% 930,260 3 1.1% 648,980 3 0.8% 550,890 3 0.6% 1,123,600 3 1.3% 1,066,801 3 1.2% 10,948,477 15 12.8% 4,706,763 9 5.5% 3,138,168 9 3.7% 2,600,707 3 3.0% 2,579,982 3 3.0% 2,138,837 3 2.5% 1,202,561 3 1.4% 537,774 3 0.6% 318,031 3 0.4% 1,037,426 3 1.2% 3,528,963 9 4.1% 880,232 3 1.0% 768,606 3 0.9% 85,619,999 100.0%


134

PUIMPACTO 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 7 7 7

TOPUNTA 50 50 50 44 44 44 44 44 38 38 38 38 38 38 38 38 36 30 30 24 24 24 24 24 24 24 16 10 10

PRIORIDAD Uno Uno Uno Uno Uno Uno Uno Uno Uno Uno Uno Uno Uno Uno Uno Uno Uno Dos Dos Dos Dos Dos Dos Dos Dos Dos Dos Tres Tres


G. Elaboración de la Matriz de Monitoreo Esta matriz se elabora de manera participativa entre el equipo del AME y los especialistas y programadores de cada uno de los sub componentes que implementan y ejecutan las actividades del Programa. H. Organización del Sistema

Actores y roles El sistema se organiza en tres niveles de actores operativos: (1) el equipo de monitoreo central (2) los equipos de monitoreo de cada uno de los sub componentes ubicados en la sede central ministerial y (3) el equipo de monitoreo de campo itinerante compuesto por coordinadores a nivel local que permiten recoger información a nivel distrital y monitores a nivel regional que permiten recoger información a nivel provincial y regional. Por otro lado, al personal directivo de las direcciones y oficinas responsables de los sub componentes se le asigna el rol de tomador de decisiones correctivas a partir de la información que arroja el sistema. El siguiente cuadro, muestra la asignación de roles para cada uno de los diferentes actores involucrados en la estrategia: Cuadro 18: Roles y Funciones Roles funciones

y

Identificación y priorización de áreas de monitoreo

Elaboración de Instrumentos

Recojo información

Análisis y elaboración de reportes

Promover reflexión en actores involucrados, toma e implementación de decisiones correctivas

Proceso e insumo

Producto

Proceso e insumo

Producto

Proceso e insumo

Producto

Proceso e insumo

Producto

Proceso e insumo

Producto

X X

X X

X X

X X

x X x

x X X

x X

X X

x X

X X

X

X X

X X

Actores

ME Subcomponentes Monitores regionales Coordinadores locales Alta dirección Jefatura Programa

X

X

Acompaña en el proceso X: responsable x:


135

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I. Instrumentos

Un sistema eficaz, sostenible y eficiente debe presentar instrumentos simples, claros y fáciles de completar. Para ello se plantean dos tipos de formatos: los correspondientes al monitoreo de gabinete y los correspondientes al monitoreo de campo. El siguiente cuadro resume estos tipos de instrumentos: Cuadro 19: Instrumentos de Monitoreo

Instrumentos Proceso e insumo Producto Campo Gabinete Campo Instrumentos de Matriz de Instrumentos de recojo de monitoreo recojo de información en Programa - sub información en campo sub componentes campo sub componentes componentes (encuestas, (encuestas, fichas entrevistas, guía de comprobación de entrevistas de productos) grupales, guías de observación) Ficha de Campo Coordinador Local

Gabinete Matriz de monitoreo Programa - sub componentes

Cuadro Avance de metas físicas y financieras

Ficha de Campo - Esquema de Monitor Regional informes por sub componentes (FMR) Fuente: Elaboración propia

136


J. Instrumentos para monitoreo de gabinete:

1.

Matriz de Monitoreo Este matriz tiene como objetivo ordenar y clasificar los indicadores propuestos por los componentes y subcomponentes. Los indicadores de producto provienen de la matriz del marco lógico, mientras que los relacionados a insumos y procesos, propios de cada actividad, provienen del POA del Programa. La matriz tiene la siguiente estructura:        

Aspecto a monitorear (producto y proceso) Indicador de producto y proceso Meta Instrumento Fuente de verificación Responsable Frecuencia de levantamiento de información Cronograma mensual.

137


Cuadro 20: Matriz de Monitoreo COMP

SUB COMPONENTE

ACTIVIDADES

OBJETIVO DEL MONITOREO

INDICADOR DE PRODUCTO

UNIDAD MEDIDA META

CANTIDAD META

INSTRUMENTO FUENTE DE DE RESPONSABLE FRECUENCIA VERIFICACIÓN MONITOREO

0001

Actividad Uno

1.1.

Actividad Dos

Actividad Tres 1.2.

Actividad Uno

Actividad Uno

Actividad Dos Actividad Tres 2.1.

Actividad Cuatro

Actividad Cinco Actividad Seis

0002

Actividad Uno

Actividad Uno

2.2.

Actividad Dos

Actividad Tres Actividad Uno Actividad Dos 2.3. Actividad Tres


138

E F M A M J J A S O N D


2. Cuadro de Avance de metas físicas y financieras Este cuadro permite hacer el seguimiento al logro de metas físicas de acuerdo a lo planificado y a los recursos financieros destinados, información que consta en el POA del programa. Esta información permite reportar los porcentajes de lo ejecutado versus lo programado. Esta información se recoge de manera trimestral, por lo tanto, permite ver cuánto se está avanzando hacia el logro de la meta anual. Esta información es usada tanto para los FMR trimestrales como anuales. 3. Esquema de informes por sub componentes Se les proporciona un esquema de informe a los sub componentes donde deberán presentar un análisis de las causas y limitaciones para el cumplimiento de las metas. Además, deberán plantear las alternativas que se vienen implementando o que se implementarán en el futuro para solucionar dichas limitaciones. Instrumentos de evaluación Los instrumentos que serán necesarios para poder reportar los indicadores de resultado son las fichas de recojo de información. Flujo de información Como se mencionó anteriormente el objetivo central de un sistema de monitoreo, es brindar información que permita tomar decisiones correctivas que orienten las intervenciones hacia el logro de los resultados esperados. En ese sentido, se han identificado los procesos necesarios para asegurar dicho objetivo, que inician desde el recojo de información hasta la toma de decisiones a partir de esa información levantada. Estos procesos son definidos en periodos de tiempo específicos a lo largo del año. Se espera que a medida que se vaya implementado la estrategia de monitoreo de manera continua se creen rutinas que permitan institucionalizar la propuesta entre los actores involucrados en esta. En el siguiente cuadro se presentan dichos procesos a lo largo del año: Procesos E Levantamiento de información Procesamiento y análisis Elaboración de reportes de monitoreo de campo (producto) Elaboración de informes de actividades de sub componentes durante el trimestre (proceso) Elaboración de reportes trimestral y anual al Banco Taller de Retroalimentación a sub componentes Toma de decisiones correctivas

F

X: información solicitada por ente financiero

139

M A

M J X X X

J

A X

S

O

N X

X X

X

X

X

X

D X X X

X

X

X

X

X

X

X

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Por otro lado, es importante considerar que el recojo de información sistematizada, permanente y ordenada permitirá contar con una base de datos oportuna, que reporte periódicamente a los interesados y responsables de los programas. Se empleará una hoja de cálculo para la elaboración y construcción de dicha base. Para el logro de esto, los monitores de campo deberán acceder a un equipo informático de tal manera que hagan uso y alimenten este sistema de información básica para que así sea remitida directamente al equipo central del proyecto para su consolidación respectiva. K. Productos del Sistema

La estrategia considera la elaboración de informes de monitoreo a nivel de proceso y producto y de evaluación a nivel de resultados. Los informes de los sub componentes son elaborados periódicamente de acuerdo a la necesidad de establecer puntos de control de los procesos que llevan a cabo. La mayoría de estos son informes sobre el acompañamiento de sus actividades en campo. Los informes de monitoreo de campo recogen el avance en el logro de las metas. Los informes de seguimiento financiero permiten relacionar el logro de las metas programadas con el gasto financiero presupuestado. El informe anual de actividades y de evaluación de logros intermedios permite tener una visión panorámica de lo acontecido durante el año en relación a la ejecución de las actividades y los productos resultantes de estos, pudiendo observar la orientación de todas las acciones realizadas hacia el logro de los resultados esperados. Los informes de resultados permitirán tener información del porcentaje de logro de los indicadores de resultado por fase del programa. La información más valiosa de todos estos reportes son las recomendaciones que permitirán orientar el rumbo de acción del programa hacia el logro de resultados finales e impactos posteriores.

140


CAPITULO II: EVALUACIÓN En este capítulo se aborda en primer lugar algunos tópicos de investigación social, lo que es necesario para poder el impacto de un programa/proyecto, luego los modelos de evaluación de impacto, luego una propuesta de una secuencia para el diseño de una línea de base. Las evaluaciones de impacto buscan contestar preguntas como las siguientes:

¿Cuál es el efecto de un programa de crédito sobre el ingreso del productor? ¿Cuál es el efecto de un programa de nutricional sobre la incidencia de la desnutrición crónica infantil? ¿Cuál es el efecto de un programa de empleo temporal en los ingresos de los participantes? ¿Cuál es el impacto de un programa de transferencias condicionadas en los años de escolaridad de los niños beneficiados? ¿Cuál es el efecto de un programa de desayunos escolares en la asistencia a la escuela de los beneficiarios?

141

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A. Tópicos de Investigación Social

Algunos aspectos básicos del paradigma o enfoque cuantitativo son:  Los fenómenos pueden ser medidos con independencia del observador  Neutralidad valorativa  Énfasis en la manipulación y el control  Medición de variables  Objetividad La objetividad en ciencias sociales:  El investigador es parte de la sociedad que intenta investigar  El investigador es intencionado  Aunque sea sólo con el acto de medir, el investigador influye en su realidad  Muchas veces la observación es indirecta, y requiere de otros sujetos que informen  Muchas mediciones son de carácter convencional (criterios “intersubjetivos”), por lo que son relativas al contexto histórico ya una comunidad científica en particular  Algunas mediciones buscan mensurar aspectos subjetivos de las personas.

Albert Einstein:

«Loco es aquel que haciendo siempre lo mismo, espera Resultados Diferentes» 142


A continuación, se presenta un esquema de investigación siguiendo a Sabino (1992), dicho autor divide en cuatro momentos: a) b) c) d)

Momento Lógico Momento Metodológico Momento Técnico Momento Teórico.

Se presenta dos esquemas de esta metodología de investigación propuesta. Este esquema nos parece el más práctico. En el siguiente grafico se muestra un esquema típico de investigación social.

Fuente: Elaboración propia en base a Sabino.

La evaluación de impacto es un tipo de evaluación sumativa. El Banco Mundial, define la evaluación de impacto como la medición de los cambios en el bienestar de los individuos que pueden ser atribuidos a un programa o a una política específica. Su propósito general es determinar la efectividad de las políticas, programas o proyectos ejecutados. Al igual que otras técnicas de evaluación sumativa, la evaluación de impacto se puede utilizar para determinar hasta qué punto los resultados planificados fueron producidos o logrados, así como para mejorar otros proyectos o programas en ejecución o futuros. 143

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La evaluación de impacto, al igual que cualquier otra evaluación, puede realizarse antes (ex ante) o después (ex-post) de la ejecución del proyecto. La evaluación ex–ante se ubica entre las etapas de formulación en el ciclo del proyecto (definición de objetivos y diseño de productos) y el análisis de costos y beneficios. Lo que permite realizar ajustes al diseño del proyecto en función de los objetivos formulados, y hacia adelante complementa el análisis de costos y beneficios, mediante la construcción de indicadores de costo por unidad de impacto. Suministrando así información adicional en la decisión de inversión. Por su parte, la evaluación de impacto ex-post se ubica al final de la operación del proyecto, determinando si hubo cambios en la población objetivo, su magnitud, y que segmento de la población se benefició, entre otros (Cohen y Franco, 1998). B. Modelos de Evaluación de Proyectos

Los tipos de evaluaciones se pueden diferenciar según varios criterios como el tiempo de su realización y los objetivos que persiguen, quienes la realizan, la naturaleza, la escala y los niveles de toma de decisión a los que van dirigidas. 1. En Función del Momento en que se realiza y los Objetivos Perseguidos con la Evaluación. En proyectos de tipo económico, la distinción clásica es la de evaluación ex-ante y ex-post. La primera se realiza antes que el proyecto comience, tomando en cuenta, por lo tanto, factores anticipados en el proceso decisorio. La segunda se lleva a cabo cuando el proyecto ya está concluido y las decisiones se adoptan en base a resultados efectivamente alcanzados. i) Evaluación ex-ante Tiene por finalidad proporcionar criterios racionales para una decisión cualitativa: si el proyecto debe o no financiarse e implementarse. También permite ordenar los proyectos en función de sus grados de eficiencia y eficacia en la consecución de los objetivos perseguidos. ii) Evaluación ex-post Los más corrientemente usados son la evaluación de procesos (o continua) y la de impacto (o resultados), y la terminal. iii) Evaluación de procesos Determina la medida en que los componentes de un proyecto contribuyen o son disfuncionales a los fines perseguidos. Se realiza durante la operación y por lo tanto, afecta la organización y las operaciones. iv) Evaluación de impactos Busca determinar en qué medida el proyecto alcanzó sus objetivos y cuáles han sido sus efectos secundarios (previstos y no previstos). 144


2. En Función de Quien Realiza La Evaluación i) Evaluación Externa, es la realizada por personas ajenas a la organización ii) Evaluación Interna, es la que se lleva a cabo dentro del marco de la organización gestora del proyecto. iii) Evaluación Mixta, como combinación de los dos tipos de evaluación anteriores, donde los evaluadores externos realizan su trabajo en estrecho contacto y con la participación de los miembros del proyecto a evaluar. iv) Evaluación Participativa, persigue minimizar la distancia entre el evaluador y los beneficiarios. Muchas de las experiencias de evaluación participativa encuentran sus raíces teóricas y metodológicas en el enfoque de la investigación-acción. 3. En Función de la Naturaleza de la Evaluación Con este criterio, se distingue entre evaluaciones descriptivas y explicativas. i) Evaluación descriptiva, es de carácter más cuantitativo. ii) Evaluación explicativa, construye un modelo causal que da cuenta de la contribución del proyecto al proceso de transformación deseado. La medición es tanto cualitativa como cuantitativa. 4. En Función de la Escala de los Proyectos Evaluados Según la escala del proyecto, o sea, tomando en consideración el número de sujetos sociales afectados y, por consiguiente, la magnitud de los recursos necesarios para su implementación, es posible distinguir entre la evaluación de proyectos grandes, y la de evaluación de proyectos pequeños. 5. En Función de los Destinatarios de la Evaluación Se pueden distinguir cuatro tipos de destinatarios: a. Los Directivos superiores b. Directivos del proyecto c. Técnicos del proyecto d. Beneficiarios del proyecto A continuación, se mencionan a manera de ejemplo los aspectos más relevantes en la evaluación de proyectos como son: La eficiencia, la eficacia, efectos, impactos y la legitimidad.

145

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Cuadro 21: Aspectos de la Evaluación

ASPECTOS

INDICADORES

FUENTES DE VERIFICACIÓN

Nivel de Ingreso Familiar de 550 dólares 600 dólares anuales Mayor Capacidad de Gestión y Autogestión Mejor Manejo de Recursos Naturales Mayor Empleo Participación activa de la Mujer

Encuesta comunal Encuesta familiar Diagnósticos ex ante y ex- post

EFECTOS

Incremento de Producción y Productividad Factores de Producción: Hombre, Tierra Mayor Rentabilidad de Proyectos

Informes y evaluaciones anuales, evaluación y sistematización proyectos

EFICACIA

Metas Programadas y Logradas, anuales y totales Eficacia institucional Eficacia en el apoyo técnico

Planes operativos anuales sistematización

EFICIENCIA

Cumplimiento de Metas y Resultados, en relación a los costos incurridos.

Informes de presupuestos anuales y evaluaciones anuales y finales

LEGITIMIDAD

Aceptación y reconocimiento de la población beneficiaria

Encuestas informales a dirigentes comunales, municipalidades, etc.

IMPACTOS


La evaluación de impactos trata de determinar: a) Si hubo cambios; b) La magnitud que tuvieron; c) A que segmentos de la población objetivo afectaron y en qué medida; d) Que contribución realizaron los distintos componentes del proyecto al logro de los objetivos del mismo.

146


1. Modelo experimental clásico Implica la conformación de dos poblaciones, dividiéndose uno en grupo experimental y el otro en grupo control o testigo. 2. Modelos Cuasi experimentales Los modelos o diseños cuasi experimentales son aquellos en que los grupos (experimental y testigo) no se seleccionan aleatoriamente. 3. Modelos no experimentales a) Modelos "antes" - "después", se caracterizan por trabajar con un sólo grupo constituido por la población-objetivo, por lo que no hay posibilidad de compararlo con quienes no han recibido el estímulo, o que impide controlar la posible incidencia de variables exógenas que incidan en mismo. b) Modelo sólo "después" con grupo de comparación, Es un diseño que se aplica cuando resulta imposible seleccionar un grupo de control que cumpla con los pre- requisitos que establece el modelo experimental. Así sucede cuando la decisión de evaluar impactos ha sido tomada cuando el proyecto ya está en marcha y se pretende estimar el impacto el proyecto con una sola entrada al campo. Alternativamente, puede ser usado cuando la información para calcular la línea basal adolece de fallas tales que hacen recomendable no utilizarla. c) Modelo s o l o "después", es el más débil de todos los diseños presentados, considera un sólo grupo, la población objetivo del proyecto, en el cual la medición de características sólo puede efectuarse después.

147


C. Línea de Base del Proyecto

Ante todo, es necesario definir claramente que entendemos por línea de base. En el presente manual entendemos como línea de base la situación inicial o valores de los indicadores de resultados de un proyecto o programa. Que es la línea de base: Tipo de investigación aplicada que integra a varios estudios en torno a los indicadores de efecto e impacto. Son parte del subsistema de evaluación y constituye el referente central para evaluaciones posteriores, garantizando la variabilidad del proyecto. Que no es la línea de base No constituyen diagnósticos generales, ni un mero listado de valores de indicadores, ni se reducen a una encuesta.

148



149

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D. Métodos de Evaluación Económica

Con los métodos de evaluación económica, se busca medir básicamente cinco indicadores:     

Economía Eficiencia Eficacia Calidad Efectividad.

El Indicador de economía, se refiere generalmente a los costos incurridos en la adquisición de insumos para ser utilizados en los procesos y obtener los productos programados. El indicador de eficiencia, se refiere al costo incurrido en la producción de un producto o servicio. El indicador de Efectividad es el costo incurrido a partir del producto para producir el efecto esperado. Finalmente, el indicador costo efectividad mide el costo total, desde el insumo al efecto final o impacto social Al traducir del inglés términos como otoñes y outputs, la confusión se incrementa pues muchos países sólo se refieren a “resultados”, pero la distinción entre resultados y productos generalmente no se realiza. Incluso entre países anglosajones existen notables diferencias. A modo de ejemplo, el término otoñe (resultado o impacto) se utiliza en Estados Unidos como las consecuencias intencionadas del accionar gubernamental, en tanto que Australia analiza los otoñe como el impacto real, independiente de que éste haya sido intencionado o no. La OCDE ha intentado ordenar esta prolífica y diversa nomenclatura. En primer lugar, asume que los insumos son recursos que la organización o un gerente tiene disponible para lograr un producto o resultado. Los insu mos pueden incluir l os f u ncionarios , equipos o inst al aciones , materiales fungibles y los bienes o servicios recibidos. Los costos constituyen los gastos incurridos al usar los insumos. Los productos están relacionados con los bienes y servicios producidos directamente por un organismo público para los ciudadanos, negocios y/o otras agencias gubernamentales. Los resultados se relacionan con los impactos o consecuencias para la comunidad de los productos o actividades del gobierno. Los resultados reflejan los impactos intencionados y no intencionados de las acciones gubernamentales, estos proveen la racionalidad para las intervenciones gubernamentales. El esquema siguiente presenta la interrelación entre los cuatro conceptos y las medidas de logro de eficiencia, efectividad, economía y costoefectividad

150


Medición de Resultados

La Medición de Resultados

Resultados

Efectividad

Productos Costo Efectividad

Procesos

Eficiencia

Insumos Costos

151

Economía

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A continuación, presentamos los métodos de evaluación económica más utilizados Cuadro 21: Métodos de Evaluación Económica

Análisis

Análisis Cost

o Términos de Beneficio Costos y (ACB) Comparación Beneficios expresados en unidades monetaria sLa sociedad en su Población considerada en conjunto si el Análisis importar quien asume los costos y quien recibe los beneficios Estado en el que se aplica

Análisis Cost

o Mínimo Costos (ACB)

o Impacto (ACI) Costos de Producción e impacto alanzado)

La sociedad en su conjunto

La

Evaluación ex ante Evaluación Ex Ante

152

Cost

Població n objetivo del proyecto

Evaluaciones ante y ex post

ex


E. Análisis Costo-Efectividad

El análisis de Costo-Efectividad (ACE), así como el análisis Costo-Beneficio (ACB) busca maximizar la eficiencia en el logro de los objetivos de un proyecto. Su diferencia consiste en que en el ACE no necesariamente se tiene que expresar los beneficios en unidades monetarias, ello es imprescindible en el ACB. El ACE, es apropiada para proyectos sociales (llámese proyectos de salud, educación, alimentación, saneamiento, etc). 1. Etapas del ACE Se mencionan a continuación: 1) Identificar con precisión los objetivos del proyecto. 2) Traducir los objetivos en dimensiones operacionales o metas. 3) Especificar las alternativas que serán evaluadas 4) Medir los recursos afectados en valores monetarios. 5) Medir el grado de logro de objetivos. 6) Comparar las alternativas. 2. Evaluación Ex-Ante Lo común en proyectos sociales ha sido prestar más atención a la evaluación ex-post. Existen dos opciones para la evaluación ex-ante de los proyectos sociales. La tradicional pretende obtener únicamente indicadores de rentabilidad socioeconómica global (Como el VAN y la TIR) y tiene el inconveniente ya mencionado, que derivan de traducir los beneficios atribuibles al proyecto en unidades monetarias. La segunda alternativa es el ACE. En este caso se asume que el proyecto realiza una contribución para alcanzar fines socialmente deseables. Aquí el problema se reduce a encontrar la opción más eficiente para obtener los productos que el proyecto va a generar. El ACE, implica comparar los costos con los productos. Estos normalmente consisten en servicios que satisfacen necesidades básicas y contribuyen a alcanzar fines políticamente priorizados. Los costos deben incluir todos los recursos que el proyecto demanda a lo largo de su vida útil, dentro de los costos principales se distingue: i) costos de inversión que implican la construcción de la infraestructura requerida (por ej., terrenos, locales, equipos, etc). ii) los costos de operación, que son los desembolsos en personal, materiales para la prestación de servicios). Por otro lado, hay que determinar la demanda que el proyecto va a satisfacer, quiénes y cuántos van a ser los destinatarios, y qué beneficios va a recibir. 153

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La evaluación de proyectos sociales no se realiza según su rentabilidad, sino por su congruencia con los fines perseguidos por las políticas sociales. 3. Etapas Específicas del ACE a) Definición del problema b) Diagnóstico de la situación: Sus funciones son describir, explicar y predecir 1) La descripción, se centra en la oferta y la demanda que el grupo meta hace del servicio considerado, en su localización espacial. 2) La explicación, presenta las causas del problema considerado. 3) La predicción, desempeña un rol esencial en la evaluación ex-ante. Se debe realizar tres tipos de prognosis: i) Proyección s in el proyecto, est o es, l a t endenc ia qu e segu irá el problema detectado en el caso que no se realice ninguna intervención adicional. ii) Proyección sin el proyecto con optimización, que implica intervenciones menores que resignan los recursos disponibles, para incrementar la eficiencia de su utilización. iii) Proyección con el proyecto, que debe ser comparada con las dos situaciones anteriores, a los efectos de determinar la contribución neta que resulta del proyecto. c) Planteamiento de las alternativas de solución, Las opciones consideradas en las etapas prev i as deben profu ndizarse , anal izando l o s au ment os de ef icien cia qu e derivarían de optimizar sin el proyecto. d) Selección d e l a m ej o r a l t e r n a t i v a , s e c o m p r a r á n l a s a l t e r n a t iv a s p l a nt e a d a s utilizando como criterio las relaciones costoefectividad calculada para cada una de ellas. e) Elaboración del proyecto definitivo, el grado de complejidad de esta fase está en relación directa con la magnitud de la obra que el proyecto requiere para su operación. 4. Evaluación Ex-Post Tal como se manifestó anteriormente ella puede ser de procesos y de impacto. La distinción f u ndament al ent re a m b a s r e s i d e en s u f inal idad . La p r i m e r a p e r s i g u e mejorar la eficiencia operacional del proyecto y la segunda determinar los cambios que éste ha producido en la población beneficiaria, o lo que es lo mismo, busca medir el grado en que se alcanzaron los objetivos perseguidos.

154


5. Limitaciones del ACE El ACE no permite comparar proyectos o programas con objetivos diferentes, a menos que se los homogenice a través de un común denominador, como puede ser la probabilidad que generen resultados iguales. Un ejemplo de esto, se obtendría considerando dos programas, uno que tiene como objetivo disminuir la desnutrición y el otro que busca la reducción de la malaria. Sólo son comparables, si se toma como común denominador la probabilidad de incapacidades y muerte que ambos problemas pueden producir. 6. aplicación del Análisis Costo Efectividad Ex Ante: Desayunos Escolares 17 Determinar los objetivos Descripción del Proyecto Población Objetivo Alternativas de Solución Determinar los Costos: El objetivo es determinar el Costo Total Anual(CTA) y el Costo por Unidad de Producto(CUP). Los datos básicos del Proyecto son: Duración prevista atención del comedor de primaria/Sistema

5 años Número de meses de 9 meses. Número de alumnos 200/día

Las Inversiones necesarias para el comedor son: Local comunal Equipos (cocina y ollas) En este caso el local comunal es de la comunidad y se considera que no tiene uso alternativo; por lo tanto, su costo lo consideramos. Inversión en Equipos es de US$ 200, con una duración de 5 años; por lo tanto, se deprecia US$ 40/año. Procedimiento i) Calculo de los costos Como Costo de Capital/Año se tiene US$ 40. Costos de Operación: US$3.600/mes, se tiene total US$ 900. Se Tiene un Costo Total Anual de 40+4.500= US$ 4.540/Año ii) Ahora calcularemos los servicios anuales prestados (SAP); tenemos 4 semanas por mes y 5 días por semana; 20 días por 9 es igual a 180 días; teniendo 200 comensales por día tenemos 36,000 desayunos a entregar.

17

Esta Metodología se basa en libro: Evaluación de Proyectos Sociales. Cohen y Franco; es un ejemplo hipotético la idea es demostrar la lógica y el uso de la metodología del ACE. Se supone que un caso real se debe tener un modelo de evaluación de impacto y costos reales.

155

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iii) Calculamos el Costo por Unidad de Servicio (CUS), que es igual a CTA/SAP; 4.900/36000 es igual a 0.13 US$ iv) Luego calculamos la Oferta Total Anual (OTA), que es igual al SAP por el número de calorías del desayuno (consideramos 20 K-cal/desayuno). Entonces se tiene un OTA de 36.000 por 20 que es igual 72.000 K-Calorías. v) Luego calculamos el Costo por Unidad de Producto (CUP); que es el costo de una K- caloría CTA/OTA 4.540/72.000= 0.006 US$ por Kcaloría. vi) Análisis de la Efectividad: Se ha dividido operacionalmente en dos objetivos Por Ej. Como impacto que se ha aumentado el rendimiento escolar en 5 % y el grado de alcance del objetivo vii) Análisis Costo-Efectividad Para esto compararemos con dos escuelas donde se brinda desayuno escolar para fines del ejemplo. Sistema de Desayuno

CTA

CUP

SAP

Sistema A Sistema B Sistema C

4.540 3.900 3.500

0.006 0.005 0.004

36.00 0 38.00 0 39.00 0

viii) Matriz Costo Efectividad Escuelas

Costo Efectividad CTA CUP Objetivo 1/ A 4540 0.006 5% B 3900 0.005 6% C 3500 0.004 5% 1/ Es el % de Incremento Rendimiento Escolar

ix) Relaciones Costo-Efectividad, determinan el costo por unidad de efectividad (CUE) que es igual a CTA/OB*100.

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Relaciones Costo/Efectividad Escuelas A B C

Objetivo 908 650 mínimo costo 700

x) Ahora calculamos las diferencias absolutas y relativas Diferencias en Valores Absolutos y Relativos Escuelas A B C

Absoluto 258 0 50

Relativo % 4% 0% 1%

Este resultado significa que alcanzar 1 % del objetivo de rendimiento escolar con los desayunos escolares cuesta 4 % y 1 % más en los sistemas A y C, respectivamente, que en el B. F. Métodos de Evaluación de Recursos Naturales

Un elemento muy discutido en la actualidad es como valorar los efectos positivos y negativos producidos por el uso o mejora de los recursos naturales; esto se presenta mayormente en proyectos de desarrollo agropecuario que tienen que ver con el uso de tierra, suelos, impacto de la acción de forestación, agroforestería, tala de árboles, agricultura migratoria en la selva, etc. En este apartado presentaremos un resumen sobre la valoración del medio ambiente, las externalidades, los bienes públicos, y la economía ecológica. Externalidades y Bienes Públicos El sustento teórico de la economía del medio ambiente, es la teoría sobre las externalidades. Las externalidades ocurren cuando las acciones de un agente económico afectan a otro directamente -en lo que se ha venido a llamar interdependencia económica directa- y no a través del sistema de precios, asimismo las externalidades pueden ser definidas como los efectos indirectos de la producción y el consumo de un productor o consumidor sobre la producción o consumo de otros, sin pasar por el mercado. Las externalidades pueden ser negativas o positivas. Por ejemplo, se tiene externalidades positivas por la plantación de un bosquete (disminuye la erosión de los suelos), construcción de andenes; como ejemplo de externalidades negativas podemos mencionar, la contaminación de los ríos por los relaves mineros, la basura botada en la calle. Por otro lado, los bienes públicos son consumidos colectivamente y no existe diferencia entre el consuno individual y el consumo total, en consecuencia, su 157

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consumo no excluye el de otros. Por Ejemplo, son bienes públicos, las escuelas de primaria y secundaria estatales, hospitales públicos, postas médicas, etc. . Valoración Económica del Medio Ambiente: El Caso de Erosión de Suelos 1) Valor Económico Total (VET) Es la suma de tres fuentes de valor: Valor de uso real (VUR), valor de opción (VO) y valor de existencia (VE). El VUR y el VO son denominados " valores del usuario " debido a que ellos se derivan del uso real o potencial del medio ambiente. El VUR está determinado por el uso actual del medio ambiente, en el caso de agricultores la tierra les genera un ingreso económico. En oposición al VUR actual, el valor de opción representa un uso potencial. El tercer componente del VET es denominado valor intrínseco o valor de existencia, es un valor asignado a un bien ambiental y que no está relacionado. 2) Métodos de Valoración Económica de Proyectos de Conservación de Suelos a) Enfoque de Efectos sobre la Producción Primero, se determinan los efectos físicos y luego se valorizan en términos monetarios b) Gasto Preventivo o Costo de Reposición Se infiere de lo que la gente está preparada a gastar para evitar su degradación (Gasto preventivo). c) El Método Hedónico En la ausencia de mercados y precios para la calidad ambiental, el valor económico puede estimarse a partir de los precios de bienes sustitutos. Un método común es el Enfoque de Valor de la Propiedad. En este enfoque se asume que uno de los factores que explican diferentes valores para el suelo es la diferencia en calidad ambiental. d) Método de Valuación Contingente Consiste en la realización de encuestas para preguntar a la gente lo que está dispuesta a pagar por un beneficio ambiental e) Otros métodos de Valoración Económica 1) El Enfoque de Capital Humano, se centra en el impacto sobre la salud humana de condiciones ambientales precarias, y el efecto que esto tiene sobre el potencial productivo individual y de la sociedad. 2) El Método de Costo de Viaje, ha sido aplicado principalmente a lugares de recreación pública donde se sostiene que el costo de viaje es análogo a un precio de entrada.

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G. Algunos Conceptos de Estadística del Muestreo

Validez y Confiabilidad Cuando se trabaja con información que pretende reflejar la realidad, es necesario analizar su calidad para no extraer conclusiones falsas. Las principales dimensiones a considerar son: Validez Existe validez cu ando se ha medido lo que se pret endía medir. Así, los datos recopilados pueden utilizarse para el propósito con que fueron recogidos. La validez también puede definirse como el grado en que las diferencias obtenidas en el objeto de estudio reflejan verdaderas diferencias en el atributo medido. Dado que se desconoce el verdadero valor de la variable en la unidad de análisis, la validez del instrumento de medición se determina por el grado de congruencia entre los resultados de su aplicación y evidencias significativas disponibles. Hay que distinguir la validez interna de la externa. a. La validez interna se relaciona con el mínimo de casos que se necesitan para interpretar un experimento. Responde a la pregunta de si efectivamente los tratamientos experimentales establecieron diferencias que se reflejen en esta instancia del diseño. B La validez externa tiene que ver con la generalización del resultado obtenido. La cuestión planteada es a qué contexto, población y variables puede generalizarse el efecto verificado. Confiabilidad Se refiere a si la información ha sido recopilada utilizando instrumentos que reflejan los valores verdaderos que tienen las variables. Es el grado de precisión de los datos. La confiabilidad se puede determinar considerando: 

La estabilidad. Una medición es confiable si el instrumento diseñado para medir una variable que no sufre variaciones en el tiempo, es aplicado repetidamente sobre el mismo objeto de análisis y entrega los mismos (o similares) resultados.



La exactitud. Mientras más semejantes sean los resultados de la aplicación de un mismo instrumento, realizada por distintos individuos en el mismo universo, más exacto es el instrumento utilizado. 159

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Mientras mayor sea la variabilidad entre los resultados en la aplicación de un instrumento, sea que se esté verificando estabilidad o exactitud, menor es su grado de precisión. La varianza permite estimar dicha variabilidad. Es común que los instrumentos utilizados para la recolección de la información no sean totalmente precisos. Es aceptable la existencia de diferencias entre los resultados de la medición y la realidad. Lo importante es poder determinar si dichas diferencias se deben a un error aleatorio o a un sesgo sistemático. Se está ante un error aleatorio cuando hay datos que sobrevaloran la realidad y otros que la subvaloran. Los errores se clasifican en dos grupos. Por un lado, están los errores de medición que se deben a la calidad del instrumento o de quienes recolectan la información. Por otro, está el error de muestreo, que es función del diseño y tamaño de la muestra. Existe un sesgo sistemático cuando las diferencias entre medición y realidad tienen un signo consistente. Es decir, siempre sobrevalora o siempre subvalora. A mayor error de medición, menor confiabilidad. Pero basta determinar la presencia de un sesgo, sin importar su magnitud, para poder concluir que la medición no es confiable. Una analogía que clarifica estos tres conceptos surge de considerar un ejercicio de tiro al blanco. Si los disparos aciertan siempre en el centro, el tirador es preciso; si dan en distintos puntos alrededor del centro, existe un error, el tirador es poco confiable; si dan siempre en un mismo sector, distinto del centro, existe un sesgo. Un instrumento debe ser confiable para que pueda ser válido, pero no necesariamente ocurre lo contrario. El Diseño Muestral La evaluación ex-post pretende establecer el grado de eficiencia del desempeño del proyecto y determinar en qué medida se están alcanzando los objetivos perseguidos en la población meta del mismo. Para ello se requiere información. Muchas veces no es necesario, o es imposible, tener información de todas las personas que constituyen la población objetivo (censo del universo de análisis). Disponiendo de información de una parte del universo es posible hacer inferencias confiables de la población total. Análogamente, no es necesario beber todo el té para saber si este está caliente, basta con una cucharada, independientemente del tamaño de la taza. Una muestra es cualquier subconjunto de la población o universo. Existen dos grandes familias de muestras, las probabilísticas y las no 160


probabilísticas. En las primeras es condición necesaria que todas las unidades que forman el universo (personas, familias, etc.) tengan una probabilidad conocida -y mayor que cero- de ser Seleccionadas. Las muestras probabilísticas son las únicas que permiten obtener información representativa y confiable del universo. Si no se cumple esta condición, no se puede calcular el error de muestreo y, por lo tanto, no se puede saber si los datos extraídos son confiables o no. La selección de una muestra probabilística tiene un orden secuencial que es conveniente recordar. a. Definición del marco muestral. Una vez definido el universo de la evaluación, debe elaborarse el marco de la muestra. Es una lista que incluye todas las unidades que constituyen la población. Esta debe incluir toda la información relevante disponible. b. Determinación de estratos. Cuando existen subconjuntos en la población objetivo, diferenciados en variables que pueden incidir en los resultados de la evaluación, es necesario establecer la pertenencia de las unidades a cada segmento (edad, sexo, rural/urbano, etc.) c. Cálculo del tamaño de la muestra. Mientras más grande es la muestra, menor el error; por lo tanto, más confiables son los datos recolectados. o El tamaño de la muestra no es función del tamaño de la población. Es necesario considerar: o La varianza de las variables relevantes (los objetivos de impacto y de producto). o El margen de error máximo que se está dispuesto a aceptar. En evaluación de proyectos, el error muestral no puede ser mayor a la meta de impacto, de contrario no se podrán sacar conclusiones confiables o La cantidad de subconjuntos del universo de los que se desea conclusiones confiables. o Las exigencias derivadas de las técnicas estadísticas que se utilizarán en el análisis. o El costo incremental versus el aporte que genera la información adicional que resulta de una muestra mayor. o o Lo anterior, supone decidir previamente cuántas variables se analizarán conjuntamente y el número de casos que requiere para cada una de ellas. d. Selección de la muestra. Las unidades a estudiar en cada estrato se deben seleccionar aleatoriamente. Para ello, en el ámbito de los proyectos, se puede utilizar: 

Muestreo aleatorio simple. - se escoge cada unidad 161

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utilizando una tabla de números aleatorios. 

Muestreo sistemático. - se construyen tantos grupos como personas se van a seleccionar (todos de igual tamaño). Luego, utilizando el muestreo aleatorio simple, se selecciona un número del primer grupo. Finalmente, se elige a todas las personas que tienen el número seleccionado en cada grupo.

Existen otras técnicas para el diseño y selección de una muestra, pero no es del caso desarrollarlas en este manual. Usualmente, el diseño muestral lo realiza un especialista que propone el tipo de muestra más congruente con los objetivos perseguidos, así como el error muestral que el estudio exige y los recursos permiten. El evaluador debe preparar el plan de análisis y seleccionar las técnicas que utilizará, para poder determinar correctamente el diseño y tamaño de la muestra.

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H. Métodos Econométricos Utilizados en Evaluación de Impacto de Proyectos Sociales

Una teoría del cambio puede diseñarse de varias maneras, por ejemplo, mediante modelos teóricos, modelos lógicos, marcos lógicos, modelos de resultados y cadenas de resultados. Todos ellos incluyen los elementos básicos de una teoría del cambio, es decir, la cadena causal, que debe ser capaz de discernir entre los logros del programa y las condiciones o influencias ajenas al programa. Las opciones analizadas incluyen los métodos de selección aleatoria, el diseño de regresión discontinua, las diferencias en diferencias y el pareamiento. Inferencia causal y contrafactuales Dos conceptos esenciales para realizar evaluaciones precisas y confiables: la inferencia causal y los contrafactuales. Inferencia causal La pregunta básica de la evaluación de impacto es esencialmente un problema de inferencia causal. Evaluar el impacto de un programa sobre una serie de resultados es equivalente a evaluar el efecto causal del programa sobre ellos. La mayoría de las preguntas de políticas conllevan relaciones de causa y efecto: ¿La capacitación de los profesores mejora las calificaciones de los estudiantes en los exámenes? ¿Los programas de transferencias monetarias condicionadas mejoran la salud de los niños? ¿Los programas de formación profesional incrementan los ingresos de quienes los han cursado? La respuesta a la pregunta básica de la evaluación de impacto, ¿Cuál es el impacto o efecto causal de un programa P sobre un resultado de interés Y?, se obtiene mediante la fórmula básica de la evaluación de impacto: a = (Y | P = I) - (Y | P = 0). Según esta fórmula, el impacto causal (a) de un programa (P) sobre un resultado (Y) es la diferencia entre el resultado (Y) con el programa (es decir, cuando P = 1) y el mismo resultado (Y) sin el programa (es decir, cuando P = 0). Por ejemplo, si P representa un programa de formación profesional e Y representa el ingreso, el impacto causal del programa de formación profesional (a) es la diferencia entre el ingreso de la persona (Y) cuando participa en el programa de formación profesional (es decir, cuando P = 1) y el ingreso de la misma persona (Y) en ese mismo momento sino hubiera participado en el programa (es decir, cuando P = 0).

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Contrafactuales Concepto clave: El contrafactual es una estimación de cuál habría sido el resultado (Y) para un participante en el programa en ausencia del programa (p). Como se explicó anteriormente, el impacto (a) de un programa es la diferencia entre los resultados (Y) de la misma persona cuando ha participado y cuando no ha participado en el programa. Sin embargo, es imposible medir a la misma persona en dos situaciones diferentes en el mismo momento. Una persona habrá participado en un programa, o no lo habrá hecho. No se la puede observar simultáneamente en dos estados diferentes. Este es el “problema contrafactual”: ¿cómo se mide lo que habría ocurrido si hubiera prevalecido la otra circunstancia? Aunque se puede observar y medir el resultado (Y) para los participantes en el programa (Y | P = 1), no se cuenta con datos para establecer cuál habría sido el resultado en ausencia del programa (Y | P = 0). En la fórmula básica de la evaluación de impacto, la expresión (Y | P = 0) representa el contrafactual, que puede entenderse como /o que habría pasado si un participante no hubiera participado en el programa. En otras palabras, el contrafactual es lo que habría sido el resultado (Y) en ausencia de un programa (P). Cuando se realiza una evaluación de impacto, es relativamente fácil obtener la primera expresión de la fórmula básica (Y | P =1), ya que es el resultado con tratamiento. Solo se debe medir el resultado de interés para la población que participó en el programa. Sin embargo, la segunda expresión de la fórmula (Y | P = 0) no se puede observar directamente en el caso de los participantes en el programa, y de ahí la necesidad de completar esta información mediante la estimación del contrafactual. Para ello se recurre habitualmente a grupos de comparación (denominados también “grupos de control”). El resto de la segunda parte de este libro se centrará en los métodos o estrategias que se pueden utilizar para identificar grupos de comparación válidos que reproduzcan o imiten exactamente el contrafactual. La identificación de esos grupos de comparación es el quid de cualquier evaluación de impacto, independientemente del programa que se evalúe. En pocas palabras, sin una estimación válida del contrafactual, no se puede conocer el impacto de un programa. Asignación aleatoria del tratamiento Cuando se asigna aleatoriamente a los beneficiarios de un programa entre una población elegible numerosa, se puede hacer una estimación robusta del contrafactual, lo que se considera la regla de oro de la evaluación de impacto ¿Por qué la asignación aleatoria genera una estimación excelente del contrafactual? Como se señaló previamente, el grupo de comparación ideal será lo más similar posible al grupo de tratamiento, excepto por la inscripción en el programa a evaluar. 164


El propio proceso de asignar aleatoriamente unidades a los grupos de tratamiento y de comparación producirá dos grupos con muchas probabilidades de ser estadística- mente idénticos, siempre que el número al que se aplique la asignación aleatoria sea lo suficientemente grande. Con un gran número de observaciones, la asignación aleatoria producirá grupos con un promedio de todas sus características estadística- mente equivalente. A su vez, estos promedios también tenderán a parecerse a los de la población de la que se extraen los participantes. El diseño de regresión discontinua es adecuado para los programas en los que se clasifica a los posibles beneficiarios mediante un índice continuo y estos son seleccionados según superen o no alcancen un umbral previamente definido. Diseño de regresión discontinua Los programas sociales usan frecuentemente un índice para decidir quién tiene derecho y quién no a inscribirse. Por ejemplo, los programas de lucha contra la pobreza suelen estar dirigidos a hogares pobres, que se identifican mediante una puntuación de tipo “proxy-mean” o un índice de la pobreza. Esta puntuación puede basarse en una fórmula de tipo “proxy-mean”, que se aproxima al bienestar económico de los hogares al medir una serie de activos básicos. Los hogares con puntuaciones bajas se clasifican como pobres y los hogares con puntuaciones más altas se consideran relativamente pudientes. Las autoridades del programa determinan normalmente un umbral o una puntuación límite, por debajo del cual se determina la condición de pobre y la elegibilidad para el programa. Algunos ejemplos son el programa Progresa de México y el sistema de Colombia para la selección de beneficiarios del gasto social, denominado SISBEN. El diseño de regresión discontinua es adecuado para los programas en los que se clasifica a los posibles beneficiarios mediante un índice continuo y estos son seleccionados según superen o no alcancen un umbral previamente definido. Para aplicar un diseño de regresión discontinua es necesario: 1. Un índice continuo de elegibilidad, es decir, una medida continúa con la que se puede clasificar a la población de interés, como el índice de pobreza, la puntuación de un examen o la edad. 2. Una puntuación mínima claramente definida, es decir, un punto en el índice por debajo o por encima del cual se elige a la población beneficiaría. Por ejemplo, los hogares con un índice de pobreza igual o menor de 50 sobre !00 se podrían clasificar como pobres, las personas mayores de 66 años se podrían clasificar como pensionistas, y los estudiantes con una puntuación superior a 89 sobre !00 podrían considerarse elegibles para una beca. Las puntuaciones límite en estos ejemplos son 50,67 y 90, respectivamente. 165

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Diferencias en diferencias Los tres métodos de evaluación de impacto analizados hasta ahora, asignación aleatoria, promoción aleatoria y diseño de regresión discontinua, estiman el contrafactual a través de reglas explícitas de asignación del programa, que el evaluador conoce y entiende. Como se ha discutido anteriormente, estos métodos ofrecen estimaciones creíbles del contrafactual haciendo relativamente pocas suposiciones e imponiendo pocas condiciones. Los dos próximos tipos de métodos, diferencias en diferencias (DD) y pareamiento, ofrecen al evaluador herramientas adicionales que pueden aplicarse cuando las reglas de asignación del programa sean menos claras o cuando no sea factible ninguno de los tres métodos antes descritos. Como se verá, tanto el método de diferencias en diferencias como el pareamiento también pueden constituir herramientas estadísticas potentes: se verá que en ocasiones se pueden usar juntas, o con otros métodos de evaluación de impacto. Aunque tanto diferencias en diferencias como pareamiento se usan con frecuencia, ambos métodos requieren normalmente suposiciones más fuertes que los métodos de selección aleatoria. Además, a diferencia de los métodos de selección aleatoria, ambos métodos requieren necesariamente de la existencia de datos de línea de base. El método de diferencias en diferencias consiste, como indica su nombre, en aplicar una doble diferencia. Compara los cambios a lo largo del tiempo en la variable de interés entre una población inscrita en un programa (el grupo de tratamiento) y una población no inscrita (el grupo de comparación). Considérese, por ejemplo, el caso de un programa de construcción de carreteras que no se puede asignar aleatoriamente y que no se asigna en función de un índice con un umbral claramente definido, lo que permitiría un diseño de regresión discontinua. Pareamiento o MATCHING Los métodos de pareamiento se pueden aplicar a casi todas las reglas de asignación de un programa, siempre que se cuente con un grupo que no haya participado en el programa. Los métodos de pareamiento se basan normalmente en características observadas para construir un grupo de comparación y, por lo tanto, suponen que no hay diferencias no observadas entre los grupos de tratamiento y de comparación que estén asociadas también con los resultados de interés. Debido a esta suposición, los métodos de pareamiento son normalmente más útiles en combinación con alguna de las otras metodologías que se han analizado anteriormente. Concepto clave: El pareamiento usa grandes series de datos y técnicas estadísticas complejas para construir el mejor grupo artificial de comparación posible para el grupo de tratamiento. El pareamiento utiliza básicamente técnicas estadísticas para construir un grupo de comparación artificial: para cada unidad que recibe tratamiento, se identifica una unidad (o una serie de unidades) sin tratamiento, la(s) cual(es) debe(n) tener características lo más similares posibles a las que recibió el 166


tratamiento. Considere un caso en el que debe evaluar el impacto de un programa y cuenta con una serie de datos tanto de hogares inscritos en el programa como de no inscritos, por ejemplo una encuesta demográfica y de salud. El programa no tiene ninguna regla de asignación clara (como una asignación aleatoria o un índice de elegibilidad) que explique por qué algunos hogares están inscritos y otros no. En dicho contexto, los métodos de pareamiento le permitirán identificar mediante las características disponibles en la base de datos a los hogares no inscritos más similares a los hogares inscritos (o de tratamiento), mediante las características disponibles en su base de datos. Estos hogares no inscritos “pareados” se convierten así en el grupo de comparación para estimar el contrafactual. Ver en el anexo 4, ejemplo de aplicación de un programa de capacitación hipotético en el software STATA.

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I. Introducción a los Métodos Cualitativos18

La perspectiva cualitativa debe entenderse como un proceso de indagación de un objeto/sujeto al cual el investigador accede a través de interpretaciones sucesivas con la ayuda de instrumentos y técnicas que le permiten involucrarse con el sujeto/objeto de estudio para interpretarlo de la forma más integral posible. Así pues, el objetivo es el descubrimiento de generalizaciones y teorías a partir de observaciones sistemáticas de la realidad. Metodológicamente, una investigación cualitativa no es una investigación rígida, ésta puede ir modificándose (no radicalmente) según se vaya recogiendo y analizando la información. Pero ¿cómo se hace para recoger datos en una investigación cualitativa? ¿Qué se debe tomar en cuenta para realizar dicha investigación? Una vez definido el planteamiento de la investigación, y de acuerdo a este, es necesario definir la población y/o espacio con el que se va trabajar: La Muestra: La investigación cualitativa no busca representatividad poblacional, sino más bien lograr una mayor profundidad en el recojo y análisis de los datos. Es por esta razón que la muestra suele ser mucho menor que en los estudios cuantitativos. En la medida de lo posible, es importante que el informante sea un miembro clave o privilegiado en cuanto a su capacidad informativa, que se sepa comunicar, expresar y que pueda tener un nivel de reflexión y análisis de su propia realidad. El sujeto investigado debe estar involucrado con el tema de investigación. Los s u j e t o s de investigación deben ser una población medianamente homogénea. Es necesario tomar en cuenta que a partir de un cierto número de técnicas cualitativas aplicadas (como, por ejemplo: observación entrevista y grupos focales) la información puede alcanzar un nivel de saturación de contenidos. Esto quiere decir: Que las nuevas entrevistas no aportan información nueva a la previamente recopilada, por tanto, empiezan a repetir los contenidos de las mismas, y/o El investigador está en capacidad de predecir, sobre la base de la información de contexto del entrevistad que información es la que va a ser reportada en la entrevista siguiente.

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Esta parte ha sido efectuada por Fabiola Zurita Paredes, bachiller de la Facultad de Ciencias y Artes de la Comunicación de la Pontificia Universidad Católica del Perú.

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A continuación, se sugieren (sin ser los únicos posibles) ciertos criterios a tomar en cuenta a la hora de establecer la muestra de una investigación cualitativa. En condiciones de:  Medianamente alta homogeneidad del grupo de estudio.  Medianamente alto interés del grupo de estudio en el tema de estudio.  Medianamente alto involucramiento del grupo de estudio en los temas investigados.  Adecuado manejo de las entrevistas por parte del investigador (i. e. la calidad y la profundidad de la información recopilada son buenas).  Se suele alcanzar la saturación de contenidos con:  24 a 30 entrevistas en profundidad, o  3 a 5 grupos focales. Si no hay homogeneidad:  Identificación de los factores de variación y las categorías de cada factor, y Ejecución de 15 entrevistas en profundidad o 3 grupos focales por cada combinación de factores y categorías. Podemos ver a continuación los elementos principales que diferencian el muestreo cuantitativo del cualitativo: Muestra probabilística Para cuestionarios estructurados Busca representatividad población

de

Muestra Cualitativa Para técnicas cualitativas (entrevistas en profundidad, grupos focales) la Busca representatividad de los segmentos de la población

Busca identificar las tendencias o Busca representar no solamente las valores comunes en la población tendencias, sino especialmente las variaciones en percepciones y conductas Criterio de adecuación: Criterio de adecuación: Tamaño y Representatividad estadística (tamaño procedimientos que aseguren la y procedimientos de selección que saturación de contenidos aseguren cierto nivel de error y cierto nivel de confianza

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Luego de definir la muestra es importante pasar a definir el plan metodológico más conveniente, de acuerdo al planteamiento y sobre todo a los objetivos que mi investigación quiere lograr. El investigador debe decidir qué técnicas (en este caso cualitativas) debe utilizar para recoger datos relevantes para su investigación. En la perspectiva cualitativa las técnicas se centran en el lenguaje hablado, escrito o no verbal. Los tipos de lenguaje pueden revelar lo que pensamos y lo que sentimos, pero también pueden ocultarlo. Las técnicas que recogen datos pretenden realizar una reconstrucción de la realidad. Algunas de las técnicas cualitativas son:          

Observación participante y no participante Entrevistas estructuradas y no estructuradas Entrevistas en profundidad Grupos focales Cuestionarios abiertos Análisis de comunicación no verbal Análisis de documentos personales. Análisis de contenido Registro y/o análisis de grabaciones sonoras, video, fotografía y otras técnicas audiovisuales ~ Métodos interactivos y no interactivos Historia de vida, etc.

La(s) técnica(s) escogidas por el investigador deben ser justificadas en la medida que respondan a los intereses de la investigación. Es importante evaluar cada técnica para poder recoger la mayor cantidad, pero sobre todo CALIDAD de información. Los datos recogidos tienen que ser: Comprehensivos y significativos. Poder llegar a los objetivos prefijados y responder a las interrogantes. Proveer fuentes alternas de información que afinen o confirmen las hipótesis o en todo caso que permitan la elaboración de nuevas hipótesis Cada una de estas técnicas tiene su propio procedimiento y sus propios objetivos. Para poder aplicar estas técnicas es necesario que se planifique cómo se van a aplicar, que se determine la manera más adecuada para obtener la información que buscamos. Para lograr esto, es importante que el investigador elabore Guías de observación o preguntas. Los objetivos de elaborar dichas guías son:

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 Que el investigador tenga claro el tipo de información que va a recolectar para poder profundizar o agudizar su análisis al momento de la recolección de datos.  Que el informante o sujeto de estudio elabore un discurso relacionado a nuestro tema de interés que no se distraiga con otros temas.  Es una herramienta para asegurarle al investigador que está cubriendo casi todas o todas las interrogantes de su investigación.  Las guías pueden ser entendidas como una especie de mapa que ayuda y conduce al investigador a cumplir con sus objetivos planteados y que le permite no perderse en esta suerte de involucramiento con el sujeto de estudio y con el ambiente en el que se interna. Sin embargo, la experiencia del investigador es parte fundamental en la investigación cualitativa, las relaciones que se produzcan en campo son importantes para darle profundidad y amplitud a la información que se adquiere. Si bien es cierto que hay que tratar de no perderse al momento de aplicar una técnica cualitativa es importante también tomar en cuenta el rol que el investigador está cumpliendo en ese espacio, sus emociones, la manera como se introduce al medio, las relaciones sociales que crea, etc. Todo ello puede influir en la aplicación de la técnica y en el análisis posterior.

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GUIA PARA APLICAR LA TÉCNICA DE LA OBSERVACIÓN Planificación Teorizar y aplicar esta experiencia para convertirla en una herramienta para la investigación de lo social, implica para el investigador identificar un objeto de estudio (lugar, actores, interacciones), trazarse un propósito, planificar y orientar su observación mediante una guía para su aplicación. Nuestros temas de investigación deben remitimos a situaciones o espacios de comunicación en donde hay códigos o lenguajes que se mezclan para producir sentido y propósitos que son compartidos por un colectivo. Así pues, el resultado de nuestra observación debe llevamos a profundizar en sentidos, conceptos y marcos para interpretar lo observado. Antes de aplicar la técnica de la observación definir: ¿Qué Observar?  Planteamiento de la investigación: es fundamental que la observación se encuentre directamente interrelacionada con la pregunta o planteamiento de la investigación y que responda de alguna manera a esta.  Elección de un tema. Debemos elegir y definir el tema a observar. Por ejemplo: "las Interacciones entre profesor y alumno" Señalar el objetivo específico de la observación. Por ejemplo: Dentro de las interacciones entre profesor y alumno me interesa observar "las relaciones de poder entre profesor y alumno en el aula de clases"  Identificar los actores/sujetos que voy a observar. Mis sujetos de investigación serían obviamente los profesores y alumnos, pero habría que preguntarse si es posible realizarlo en todas las aulas. Entonces, primero delimito mi espacio, que para este caso será EEGGLL. Luego debo limitar mis actores como, por ejemplo: un salón de cachimbos. Es importante preguntarse ¿por qué elegí a esos actores? La respuesta en este caso sería: porque es un grupo más o menos homogéneo que compartirá los mismos cursos durante el primer ciclo, que irá marcando o definiendo actitudes frente a profesores, etc.  Identificar las prácticas o interacciones que se van a observar. Para ello debo limitar más aún mi espacio observable: ya no es solamente EEGGLL, ahora debe ser un espacio que responda a lo que quiero observa como, por ejemplo: el aula. Yo como estudiante sé cómo se desarrolla una clase por lo tanto presumo que hay ciertas actitudes a las que tengo que estar más atento cómo: carácter autoritario del profesor con los alumnos, grupos dentro del aula (grupo de los que no le hacen caso al profesor, los aplicados, etc.), etc.

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

Primera observación. Es importante realizar una observación de carácter indagatorio o exploratorio que permita recoger información que deberá tenerse en cuenta para planificar la observación de la investigación de manera más sistemática y focalizada.

¿Cómo Observar?  Definir grado de participación: Es requisito que la presencia del observador afecte en lo mínimo el discurrir natural y cotidiano de los actores en la situación observada. Para ello el investigador debe definir si será una observación participante o una observación no participante o parcial.  La observación participante: El investigador participa en el ambiente observado, trata de interrelacionarse con el espacio social que está estudiando, puede conversar con los actores (para complementar información) pero es necesario que siempre asume su rol de investigador y no se comporte como un actor más.  La observación no participante o parcial: El investigador sólo observa y apunta, no participa con los actores.  En ambos casos se debe considerar: La información que se dará a las personas observadas sobre lo que el investigador está haciendo en el espacio (¿qué haces ahí?, ¿por qué apuntas todo?, etc.) ¿Cómo registro lo observado?  El riesgo que todo observador enfrenta al momento de la aplicación de esta técnica es la dispersión. Para aminorar este riesgo es importante focalizar la observación y contar con una estrategia efectiva de registro de los datos observados.  Recojo de información. No siempre se pueden tomar notas de lo observado (por el contexto, por los actores mismos, etc.) entonces el investigador debe apelar a su memoria y reducir el espacio de tiempo entre su salida del campo y el llenado de su guía de observación. A mayor focalización mayor profundidad y mejor percepción de detalles. Notas de campo. Estas notas pueden ser "condensadas" cuando recogen apuntes en el momento o inmediatamente después de realizada la observación o pueden ser "expandidas" cuando se amplía lo recogido en las primeras. Esto se suele realizar mediante un “cuaderno de campo” (el cual NO es una guía de observación) sino un espacio abierto donde el investigador recoge sus interpretaciones o análisis del fenómeno estudiado. Pueden también recoger la experiencia personal del investigador, el impacto subjetivo que produce en él o ella la aplicación de la técnica. Otros autores distinguen entre notas observacionales, teóricas y metodológicas • Contextualizar la observación: nos referimos a aquellos elementos de carácter coyuntural o situacional que constituyen el marco de la realidad que observamos.

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•

•

Guía de observación: Es una forma de uniformizar, sistematizar y ordenar lo que se observará mediante apuntes estandarizados. Mediante este instrumento el investigador podrá saber qué es lo que necesita observar exactamente para responder a los objetivos de su observación. Consigna temas, preguntas, espacios, interrelaciones, etc. que se desean observar en forma puntual en el proceso de la observación de campo. Croquis o gráfico del espacio: Es una ayuda gráfica que busca registrar no solamente la distribución y estructura del espacio, sino también la forma como se dan las interrelaciones en ese espacio.

Códigos o lenguajes (significantes) a los que se debe prestar atención: 

     

Aspectos arquitectónicos: Volúmenes, luz, colores, identificación de espacio, entradas y salidas, ambiente o clima espacial, decoración, distribución de espacios. La estética general del lugar. Funcionalidad del espacio. Aspectos de clima comunicacional: Sensaciones que produce el espacio y sensación que produce la gente en relación con el espacio. Relación clima y tipo de interacciones. Características generales del público: Edad, sector social, sexo, ocupación, vestimenta, forma de identificación y diferenciación. Características del público en tanto actor en el escenario: Propósito de su presencia o participación, papeles, jerarquías, funciones, rutinas, personalidad colectiva, grupos, etc. Prácticas o actividades que se desarrollan: Tipo de actividad que reúne o permite interactuar, lo permitido y lo no permitido, normas explícitas o implícitas. Formas de lenguaje verbal: Expresiones propias, léxico, jerga, tonos, acentos, particularidades, etc. Formas de lenguaje no verbal: Formas de trato, distancias, próxima, kinésica, gestualidad, uso de espacio, vestimenta, adornos, señales, signos, miradas, etc.

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Evaluación de Impacto de Proyectos Sociales

GUÍA PARA LA APLICACIÓN DE LA TÉCNICA DE LA ENTREVISTA CUALITATIVA Para el trabajo sobre la técnica de la entrevista seguirán los siguientes pasos: 1) Elaboración de los objetivos particulares de la entrevista en función de los objetivos generales de la investigación. 2) Selección e identificación de informantes. ¿Quiénes tienen la información relevante? ¿Quiénes son los más accesibles física y socialmente? ¿Quiénes están más dispuestos a informar? ¿Quiénes son los más capaces de comunicar la información con precisión? 3) Elaboración del guion o pauta de entrevista. 4) Realización de la entrevista, registro sonoro y notas. 5) Trascripción de la entrevista y edición. 6) Interpretación y análisis. El proceso de una entrevista cualitativa consta de tres etapas: 1) LA PRE ENTREVISTA  Contacto previo con la persona(s) a entrevistar  Información para el entrevistado (¿qué le vas a decir?): ¿Cómo o por qué fue seleccionado?, ¿Quién dirige la investigación?, propósito de la investigación, reserva de la información, duración de la entrevista, tema de la entrevista, Tipo de entrevista (carácter académico), solicitud para registrar en audio y notas la entrevista.  Elección del lugar y la hora de la entrevista (tomando en cuenta la comodidad y disponibilidad o del entrevistado)  Elección de los instrumentos de registro (revisar siempre el estado de los mismos) 2) LA ENTREVISTA  Aplicación de las preguntas: El investigador debe manejar conocer su cuestionario para saber qué información está buscando, así sabrá cuándo repreguntar, cuándo-sondear, etc.  Permiso previo para el uso de instrumentos de registro.  Definición de las características físicas del lugar: Características de la situación del encuentro: ambiente, clima en general.  Lenguaje no verbal. Lo significativo que la grabadora no alcanza a recoger.  Desarrollo de tácticas: curiosidad, silencio, animación, reafirmación y repetición, aclaración y cambiar el tema.  Elementos para la evaluación de la experiencia.

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3) LA POST ENTREVISTA    

Resumen casi inmediato luego de terminar la entrevista donde se describan los temas y contenidos tratados. Evaluación de la interacción entre el entrevistado y el entrevistador (cómo se dio la relación: empatía, incomodidad, colaboración, etc.) Transcripción de las entrevistas Clasificación o procesamiento de la información transcrita.

PREPARACIÓN DE LA GUÍA DE ENTREVISTA. Suele constar de tres partes:  Introducción (saludos, creación de confianza, preguntas generales o referenciales básicas)  Cuerpo de la entrevista (esquema de los temas centrales, preguntas)  Conclusión o cierre (Resumen de lo dicho en la entrevista, reafirmación o consolidación de la información brindada, agradecimientos) Se debe tomar en cuenta lo siguiente:  Establecer las preguntas de lo general a lo específico.  Establecer preguntas iniciales de afinidad o rompe hielo.  Separar la guía por temas para p o d e r t e n e r u n a m e j o r distribución de l a s temáticas y ubicación visual de las preguntas. Para la elaboración de las preguntas hay que tomar en cuenta lo siguiente:  Tratar solamente una idea por pregunta, no dos preguntas en una.  No establecer preguntas que tengan un sesgo, preconcebidas o que refieran de antemano la respuesta.  Establecer preguntas que estén formuladas en el contexto del lenguaje del entrevistado.  Se debe buscar un orden coherente entre las preguntas, buscando que la entrevista pueda tener un ritmo más dinámico. ¿CÓMO HACER UNA TRANSCRIPCIÓN DE ENTREVISTA Y SU EDICIÓN? Existen diferentes maneras de realizar una transcripción de entrevista cualitativa, unas siguen un proceso literal, otras son editadas. La entrevista transcrita debe distinguir de manera clara lo siguiente:  Tipos de letras que delimiten y diferencien las intervenciones del investigador y las intervenciones del entrevistado dentro del texto.  Se deben añadir entre paréntesis observaciones breves relativas al lenguaje no verbal a tener en cuenta (ejemplo: (llanto), (risa), (silencio), (interrupción del exterior), etc.).  Conviene utilizar titulas y subtítulos para facilitar la lectura. 176


GUÍA PARA LA APLICACIÓN DE GRUPOS FOCALES Entender el grupo focal como una unidad: Siempre se debe entender al grupo focal como una unidad de análisis, esto quiere decir que todos los integrantes de un grupo focal deben ser siempre homogéneos y guardar las mismas características entre sí: por ejemplo, el mismo rango de edad, posición social, el mismo género, etc. De acuerdo con las especificaciones necesarias para lograr los objetivos de la investigación. ¿Cómo delimitar o diseñar un Grupo Focal?  Objetivo del Grupo Focal: Primero se debe considerar la pregunta, el tema y los objetivos de la investigación para definir los objetivos específicos del grupo focal.  La delimitación de la muestra: Luego de definir los objetivos y en función de estos se debe determinar los actores con los cuales se trabajará. Para esto es importante tomar en cuenta las variables o características discriminantes que diferencian a los integrantes de un grupo focal de otro (por ejemplo: un grupo focal de madres gestantes y otro de madres no gestantes, o un grupo focal con alumnos y otro con padres de familia). Para esto es importante: • • •

• •

•

Pensar más allá de su grupo objetivo y ver con quién o quienes se relacionan directamente los actores estudiados. Preguntarse sobre las personas cuyas acciones y percepciones influirán a su grupo objetivo. De acuerdo a esto definir cuáles pueden ser las características de control comunes a todos los grupos. Por ejemplo: grupos focales sobre las relaciones de poder establecidas en las aulas de un colegio, se puede establecer un grupo focal con alumnos, pero también otro con profesores y q u i z á u n t e r c e r o solamente c o n l o s e n c a r g a d o s d e disciplina del colegio. De acuerdo con estas variables definir el número de grupos requeridos. Esto se establecerá de acuerdo a la cantidad de actores diferenciados y variables con las que se trabaje. Por ejemplo, si se quiere trabajar con profesores y alumnos, se trabajará sobre la base de 2 grupos focales, pero si además se quiere saber la distinción de relaciones de poder que se dan entre hombres y mujeres, se trabajará 4 grupos foca les diferenciando: 1 de alumnos, 1 de alumnas, 1 de profesores, 1 de profesoras. La elaboración de las guías: Para registrar de forma adecuada la información que se recoge en el grupo focal es importante la elaboración de guías de observador y moderador. Son muy importantes, además, para la planificación y ejecución de la técnica.

Pautas para la elaboración de una Guía del Observador: ¿Qué es lo que se debe o se quiere observar? Datos generales: tema / nombre del observador / fecha / lugar / hora de inicio / hora de cierre / número de participantes / 177

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nombre del moderador.Apuntes de las conversaciones teniendo en cuenta la guía de temas.  Anotar eventos y hallazgos importantes (Identificar al líder, Identificar al bloqueador, identificar al que hace interferencia)  Descripción del lugar en el que se realiza el grupo focal, graficar las posiciones de los participantes (croquis). Pautas para la elaboración de una Guía de Temas para el moderador:  Sirve como un sumario o listado de temas y objetivos (es como un mapa de ruta que debe guiar los temas a tocar en el grupo focal)  Tener siempre en cuenta los temas y objetivos del grupo focal. Tener en cuenta el tema pregunta y objetivos de la investigación.  Se debe tomar en cuenta las partes del proceso de un grupo  focal: introducción, preguntas de afinidad, preguntas generales o discusión y las conclusiones.  Se puede señalar un aspecto particular que se quiera probar o tomar en cuenta sin convertirlo en preguntas adicionales.  Tratar de ser general, hacer preguntas abiertas buscar información sin preguntar directamente.  Tratar de ir siempre de lo general a lo más específico.  No deben cubrirse demasiados temas pues haría al grupo focal muy largo e inviable. ¿Cómo se debe organizar y aplicar un grupo focal? La producción: Es importante para esta técnica mantener un adecuado sistema de organización y planificación para que las cosas resulten apropiadamente. Algunos puntos que tomar en cuenta para esto son: • • •

•

•

Ubicar el espacio adecuado: Se debe tener previamente acordado el lugar donde se realizará el Grupo Focal. Para esto es importante considerar espacios donde los organizadores y los participantes por igual puedan sentirse cómodos y donde las jerarquías se eviten. Repartición de los roles: Deben repartirse los roles adecuadamente, poder organizarse y determinar quién será el moderador, el observador, el encargado de la logística, etc. El papel del moderador y su comportamiento es la parte más importante para el desarrollo y éxito del grupo focal. la logística: Es importante no olvidar los elementos logísticos de registro, como la grabadora, la videograbadora, los casetes de audio y video, la baterías o pilas, revisar previamente si están en correcto estado de funcionamiento, las guías de entrevistas, etc. y la delimitación del espacio donde se realizará (reservar el local y todo lo que se necesita para ello) Al final de esta sección encontraras un cuadro que te ayudará a entender cuáles son las funciones que tiene cada uno de los 178


•

componentes que son parte de un Grupo Focal, desde los actores hasta el espacio y el registro. Además, te dará ciertas pautas que no debes dejar de lado durante la aplicación del Grupo Focal y su preparación previa: ¿Cómo analizar la información luego del grupo focal?

Luego de terminado el Grupo Focal se debe tomar en cuenta lo siguiente: •

• • • • • • •

• • •

•

Los temas que salieron y que no estaban previstos dentro de la guía de temas: ¿por qué salieron?, ¿cómo se relacionan con el tema de investigación? La elaboración de una guía para el vaciado y análisis de la información. Aquí algunas pautas: El formato y definición de la guía de análisis es libre. Tener siempre en cuenta los temas y objetivos del Grupo Focal. Tener en cuenta el tema, pregunta y objetivos de la investigación. Lo que busca es establecer un esquema u orden previo para analizar la información recogida en el grupo focal sobre los diferentes temas. Tener en cuenta los datos generales: número de participantes fecha duración de la sesión / hora de inicio/ lugar. Temas que salieron y que no estaban previstos dentro de la guía de temas: ¿por qué salieron?, ¿cómo se relacionan con el tema de investigación? Tomar en cuenta cuál fue interacción entre los temas. Priorizar conceptos sobre un mismo tema. Definir la manera en que se vaciarán lo datos: o Relatar de forma resumida la información obtenida y / o o Relatar de manera precisa la información obtenida. Busca llegar a plantear de forma analítica e interpretativa conclusión

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Cuadro 22: Resumen Metodología Grupo Focal

MODERADOR

FUNCIÓN

Realiza la conducción del grupo focal.

¿QUE SE DEBE ¿TOMAR EN CUENTA ANTES DEL PROCESO?

- Saber que es una conversación grupal, no un monologo ni un interrogatorio. Características del buen moderador: Dominar el tema. Saber relacionarse y conversar. Saber conceptualizar y sistematizar. Interesarse en los diferentes puntos de vista. Superar la incapacidad de expresión de algunos participantes incentivando su opinión. No proporcionar información demás sino recibirla. No guiar a las personas en su respuesta. No emitir juicios sobre los temas. No debe entrar en el debate. No intimidar, ni presionar. Al comenzar el Grupo focal: Explicar por qué se hace el grupo focal. Establecer las reglas que se utilizarán durante el proceso (incluir los procedimientos de registro: ubicación de reporteras o cámaras, etc.) Asignar asientos sin ninguna idea de jerarquía. Tener un buen contacto visual con los participantes. Debe haber preferentemente la misma distancia entre todos los que intervienen en el grupo focal. Presentación de los participantes y demás actores (moderador, observador, etc.) Durante el Grupo Focal: Tomar notas. Ordenar el uso del tiempo y la palabra. Preguntar de lo general a lo específico. Concentrarse en los temas principales de la guía. Reordenar las preguntas de la guía según surja la conversación. Al finalizar el Grupo Focal: Hacer un resumen de lo dicho en la discusión y esperar aclaraciones por parte de los participantes.

¿QUE SE DEBE ¿TOMAR EN CUENTA DURANTE EL PROCESO?

OBSERVADOR

Registra el proceso y desarrollo del grupo focal. - Definir: ¿Qué es lo que se debe o quiere observar? - Debe tener en su poder la guía de temas del moderador para poder guiarse de forma ordenada en la discusión. Características del buen observador: Debe ser en lo posible silencioso, no debe ser notado. Tomar en cuenta lo no verbal (risas, gestos, etc.) Ver la forma cómo responden los participantes y sus reacciones. Describir la dinámica grupal: Interacción entre los participantes. Interacción entre el moderador y los participantes. Interacción entre el observador y los participantes. Características subjetivas de cada participante (tímido, feliz, parco, etc.) Croquis que delimite: Posición de los participantes Alrededor de la mesa. Posición del moderador, del Observador, las reporteras, etc. Además: Describir el espacio y sus Condiciones. Describir la interacción entre los participantes y el espacio.

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PARTICIPANT

ESPACIO

REGIST

Brindan ES la información pertinente para grupo Focal. - No debe haber asistido antes a un grupo focal. - No debe conocer la teoría sobre esta técnica. - No deben conocerse entre sí. - Se puede realizar una conversación coloquial para ir identificando la naturaleza de los participantes y su mejor ubicación alrededor de la mesa.

Locación donde se realiza el grupo Focal. Características: Privacidad. Comodidad. Neutralidad del lugar entre participantes y organizadore s. Facilidad sonora para la conversación. Lugar accesible fácilmente. Espacio para el observador.

(AUDIO I VIDEO) RO Obtener un registro detallado del grupo focal. Revisar: Pilas (reporteras) y baterías (video) Casetes de audio y video ¿cuántos? Estado de los equipos. Definir: Número de reporteras. ¿Dónde colocar las reporteras y la Videograbadora? ¿Cómo hacer las tomas o la filmación?

- Si hay respuestas irrelevantes volver a hacer la pregunta. -Identificar a los siguientes actores: Dominante. Evitar contacto visual con él o llamar a otros participantes por su nombre. En casos extremos invitarlo a salir. Tímido. Incentivarlo a la Conversación. Hablador. Ser más directo o recordarle el Tema. Confuso. De un ejemplo o vuelva a hacerle la Pregunta. Experto.

- No deben existir interrupciones de Cualquier tipo. - No deben haber ruidos que molesten y limiten la comunicación (ruidos de aviones, carros, etc.)

Estar atento en todo momento: A interrupciones en los registros por cualquier razón (cinta trabada, equipo malogrado, etc.) Al momento en que se acabe la cinta de audio o video. Proceder a cambiarla.


J. Análisis de Datos Cualitativos

En el trabajo de programas y proyectos sociales, la mayoría de veces no se cuenta con información estadística para un análisis paramétrico. Por otro lado, el desarrollo humano sostenible que tiene con fin al ser humano; exige sistematizar y evaluar las opiniones, actitudes, valores, etc. Dado que en el mercado se dispone de poco material sobre este tema, se presenta algunos métodos sencillos y prácticos. Escala de Likert Productores 8 9 10 TOTAL Pregunta 1 : Pregunta 2 : Pregunta 3 : Pregunta 4 : Pregunta 5 : Total Promedio Número de Afirmaciones Promedio General 5 4 3 2 1

1 5 3 3 3 3 17

2 3 4 56 1 5 2 3 3 1 4 2 4 4 14 15 18 16

7

4 3 5 1 5 4 3 3 4 3 2 3 3 4 2 2 3 3 1 2 2 5 3 3 4 2 5 3 4 4 3 4 4 4 4 18 16 17 14 15

Muy de Acuerdo De Acuerdo Ni Acuerdo ni Desacuerdo En Desacuerdo Muy en desacuerdo

Pregunta 1: Como le Parece el Personal del Proyecto es Puntual Pregunta 2: Como le Parece el Personal del Proyecto es Cordial Pregunta 3: Como le Parece el Personal del Proyecto es Solidario Pregunta 4: Como le Parece el Personal del Proyecto es Amable Pregunta 5: Como le Parece el Personal del Proyecto es técnicamente capacitado

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36 30 22 34 38 160 16 5 3.2

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Diferencial Semántico

DIFERENCIAL SEMÁNTICO: APLICACIÓN DESAYUNO ESCOLAR ESCALA DE VALORACIÓN

Muy Fuerte Nada Pregunta 1 Sabroso 5 4 Pregunta 2 Rico 5 4 Pregunta 3 Alimenta 5 4 Alimenta Optimo 15 12 Madre s

Fuerte Neutro 3 3 3

2 2 2

1 1 1

9

6

3

Pregunt Pregunt Pregunt TOT 1a 1 5a 2 4a 3 5 AL 14 2 4 4 4 12 3 5 4 4 13 4 5 5 4 14 5 5 4 4 13 6 4 4 4 12 7 5 4 4 13 8 5 4 4 13 9 5 4 4 13 10 4 4 4 12 11 5 4 4 13 12 3 5 4 12 13 5 4 4 13 14 5 4 4 13 15 5 4 4 13 16 4 4 4 12 17 5 4 4 13 18 4 4 4 12 19 5 4 4 13 2 5 4 4 13 0 Suma 9 8 81 25 Promedio 4.6 4. 4.05 12. 3 2 6 5 1 83 Número de Preguntas Promedio 4.2 General 7

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Poco Fuerte Insípido Pobre No

Caso: VALIDACIÓN DE PASTOS CULTIVADOS Se realiza en día de campo con los productores validadores del cultivo de Alfalfa. Se reparte 4 tarjetas para recoger la opinión de los productores:  Tarjeta Verde : Muy Bueno. : Bueno.  Tarjeta Azul : Regular.  Tarjeta Amarilla : Malo  Tarjeta de Color Rosada Se hace votar por colores y se cuenta en el papelógrafo y se obtiene los resultados siguientes: VALIDACIÓN DE PASTOS ALFALFA Pregunta al Productor Validador ¿La Alfalfa es un pasto cultivado? Muy Bueno Bueno Regular Malo Productores/Valor Ponderación (Tj) 1 0 1 0 0 2 0 1 0 0 3 0 0 1 0 4 1 0 0 0 5 0 1 0 0 6 0 1 0 0 7 0 1 0 0 8 1 0 0 0 9 0 0 1 0 10 0 1 0 0 11 0 1 0 0 12 0 1 0 0 13 0 1 0 0 14 0 1 0 0 15 0 1 0 0 16 0 1 0 0 17 0 0 0 1 18 1 0 0 0 19 0 1 0 0 20 0 1 0 0 TOTA 3 14 2 1 L % Encuestados (Pij) 0.15 0.70 0.10 0.05 Tj 1 2 3 4 Puntaje Pregunta (Si) 0.15 1.40 0.30 0.20 Si=Sumatoria Pij Tj donde: Si=Puntaje Total de Pregunta Pij=Porcentaje de Productor i en la categoría j Tj=Valor de Ponderación 183

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En este caso la opinión de los productores validadores es que el Cultivo de Alfalfa si es bueno para la alimentación del ganado. Análisis No Paramétrico Para realizar análisis no paramétrico debe partirse de las siguientes presunciones: La mayoría de estos análisis no requieren de condiciones acerca de la forma de la distribución poblacional, es decir aceptan distribuciones normales. Las variables no necesariamente deben estar medidas en nivel de intervalo o de razón, pueden analizar datos nominales u ordinales. Las pruebas no paramétricas más usadas son: La Ji Cuadrada o X2. Los coeficientes de correlación o independencia para tabulaciones cruzadas. Los coeficientes de correlación por rangos ordenador de Spearman y Kendall. La Ji cuadrado es una prueba estadística para evaluar hipótesis acerca de la relación de dos variables categóricas. La prueba Ji no considera relaciones causales. Se calcula a partir de una tabla de contingencia o tabulación cruzada. Aplicación de JI cuadrado Se tiene un Taller para evaluar el Impacto del Riego en una comunidad y se convoca a 20 productores (mujeres y hombres) y se les pregunta su opinión con las alternativas: Muy Bueno, Bueno Regular y Malo. Se tiene los siguientes resultados de las tarjetas: Sexo Mujer Hombre Mujer Hombre Mujer Hombre Mujer Hombre Mujer Hombre Mujer Hombre Mujer Hombre Mujer Hombre Mujer Hombre Mujer Hombre

Opinión Muy Bueno Malo Regular Regular Muy bueno Bueno Bueno Malo Regular Muy bueno Bueno Bueno Regular Regular Muy Bueno Bueno Bueno Regular Regular Regular 184


Resultados de la Prueba Chi Cuadrado30 Rows: Género

Hombre Mujer All

Columns: Opinión Bueno Malo

Muy Bueno Regular

All

30.00 20.00 3 2 30.00 30.00 3 0 30.00 10.00 6 2

10.00 1 40.00 3 20.00 4

100.0 0 10

40.00 4 100.00 4 40.00 8

10 100.00 20

Chi-Square Calculado = 3.000, DF = 3, PValue = 0.392 La Hipótesis Nula es: No existe diferencia de Opinión entre las mujeres y los hombres La Hipótesis Alterna es: Existe diferencia entre la opinión de mujeres y hombres. En este caso tenemos Ji Cuadrado Tabular (Ver la tabla de JI cuadrado en cualquier texto de estadística). Para 3 grados de libertad que es igual a para un nivel del 95 % es 7.815. Nuestro Ji Cuadrado calculado es 3. Por lo tanto se acepta la hipótesis nula que no existe diferencia en la opinión de las mujeres respecto al de los hombres sobre el Sistema de Riego. Análisis de Correspondencia (Ac)19 La mayoría de métodos usados en la década de los ochenta y noventa han puesto énfasis en el análisis de datos de carácter cuantitativo. Tanto en el análisis invariado (una variable) y el análisis multivariado (análisis de varias variables a la vez). El problema era que se limitaban a analizar datos cuantitativos cuando muchas veces en la práctica la mayoría de datos son de tipo cualitativo. Un caso particular que trabaja con datos cualitativos son las llamadas tablas de contingencia, también conocida como tablas cruzadas. Para construir esta tabla es necesario contar con dos variables nominales. Por Ejemplo, nivel socioeconómico (con cinco categorías: Nivel A, B, C, D y E) y ocupación en este caso (con 4 categorías: agricultor, industrial, minero, bancario). 19

El Ji Cuadrado se calculó en el software estadístico MINITAB Versión 12, para Windows.

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La tabla de contingencia se podría establecer así:

Nivel Socioeconómico Agricultor Industrial A

Profesión Minero Bancario

B C D E Hace pocos años, el análisis sólo se realizaba en función de la información de la tabla anterior. Pero ¿qué sucede si cuento con más categorías por variable y debo incluir una o más variables y analizar todas ellas en conjunto? Es aquí donde el Método de Análisis de Correspondencias es útil, dado que este método intenta comprimir gran parte de la información en unas pocas “nuevas variables” llamadas factores o componentes. En términos formales el Análisis de Correspondencias es una técnica para analizar la homogeneidad entre las categorías de cada una de las variables respecto de las categorías de las otras variables. Por Ejemplo, mediante el análisis de correspondencias se puede inferir en qué consisten las diferencias entre en nivel socioeconómico y la profesión. Cuando se analizan dos variables se llama análisis de correspondencias simples y con más de dos variables se hace múltiple. Ventajas de AC Se puede manejar gran número de variables con sus categorías. El análisis de correspondencia provee no sólo las relaciones entre las filas y columnas sino además las relaciones entre las categorías de las variables. Se puede observar las relaciones en un gráfico. Desventajas AC Es una técnica descriptiva y no es apropiada para probar alguna hipótesis. Es muy sensitiva al número de filas y columnas.

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EJEMPLO DE APLICACIÓN 1. Tabla a Ser Analizada Nivel Industri Bancari SocioA o Nivel 3al 3 Nivel B 1 12 Nivel C 0 1 Nivel D 0 0 Nivel E 9 0 Margin 12 16

Miner o 0 4 2 9 0 15

Comerc Agricult io 0 or 0 2 0 1 2 5 0 3 2 11 4

Marg en 6 19 6 14 5 50

2. Tabla de Análisis de Contingencia Factor Valor

Inercia Proporción Singular

1 2 3 4 TOTAL

.79409 .56903 .42349 .21335

Acumula do .63059 .32380 .17934 . 04552 1.17924

.535 .275 .152 .039 1.000

.535 .809 .961 1.000 1.000

En esta tabla observamos que el análisis de correspondencia ha reducido en dos factores. El primer factor acumula .535 (53.5%) y si agregamos el segundo factor obtenemos 80.9 %. (se recomienda trabajar con el 80 % de valor acumulado y con dos factores).

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3. Contribución de Categoría Fila y Columna a Factores a. Contribución de Fila Factor Nivel A Nivel B Nivel C Nivel D Nivel E

b. Contribución de Columna

1 .39 .155 9 .071 .199 .177 1.00 0

2 .079 .033 .117 .343 .427 1.000

Factor

1 Industrial .296 Bancario .303 Minero .091 Comercio .171 Agricultor .140 1.00 0 Niveles Socioeconómicos del Factor 1

2 .070 .000 .346 .006 .577 1.000

Niveles Socioeconómicos del Factor 2 Nivel Socioeconómico A Nivel Socioeconómico C Nivel Socioeconómico B Nivel Socioeconómico D Nivel Socioeconómico E Profesión Asociado al Factor 1 Industrial Bancario Agricultor Comercio

Profesión Asociado al Factor 2 Minero

Podemos observar que hay una diferencia entre los niveles socioeconómicos A y B en relación a los niveles C, D y E. En los Niveles Socioeconómicos A y B, las profesiones son industrial, bancario y comerciante. Las profesiones de minero y agricultor se ubican en los sectores más pobres esto es los Niveles C, D y E.

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K. Problemas para Medir los Impactos de las Políticas Públicas20

Intangibilidad de los resultados Existe una importante área de la acción gubernamental relacionada con la provisión de bienes públicos que se caracteriza por la "intangibilidad" de sus resultados. Estos resultados en general provienen de bienes públicos de carácter colectivo (defensa, seguridad ciudadana, diplomacia, actividades culturales). En estas áreas muchas veces no es posible identificar las variables ni encontrar la información pertinente para realizar las mediciones cuantitativas, lo que dificulta considerablemente la evaluación a través de indicadores. Multiplicidad de objetivos de las organizaciones públicas Las organizaciones públicas tienen objetivos múltiples y a veces no muy coherentes entre sí. Esta situación que tiene que ver con el incremento en las funciones y las áreas de intervención del Estado en las últimas décadas, especialmente en el ámbito social y regulatorio, describe sin duda la realidad de muchas instituciones públicas en América Latina. Este tema ha sido abordado a través de la creación de agencias gubernamentales, que se hacen cargo de partes cada vez más específicas y acotadas de las políticas públicas y de la “contractualización” de paquetes de servicios entre estas agencias y los ministerios del nivel central”. La indivisibilidad de los productos y resultados Este problema hace referencia a que, en muchos casos, los productos y resultados de las instituciones y programas públicos, no pueden ser analizados en términos de contribuciones individuales o grupales. En un primer nivel, el hecho de que los servicios sean generados mediante el trabajo conjunto de muchas personas a lo largo de una extensa cadena de producción, dificulta la medición de los aportes individuales y, por lo tanto, es muy difícil hacer un juicio objetivo (evaluar) esos aportes individuales. Es por esto que en la mayoría de los países desarrollados se ha abandonado la opción de evaluar desempeño individual en base a indicadores. Transversalidad resultados

de

las

instituciones

que

gestionan

los

Los resultados finales medidos a través de indicadores de impacto dependen casi siempre del accionar de más de una institución, por lo cual deben realizarse estudios específicos que determinen cuales son las contribuciones que cada uno de los programas puede atribuirse en términos aproximados.

20

Tomado de Panorama de la Gestión Pública en América Latina. CEPAL 2011

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Factores externos que influyen en los resultados de las políticas: Los resultados finales pueden estar afectados por factores externos no controlables (comportamiento de las variables económicas, cambios culturales, medioambientales, etc.) por lo cual la atribución directa del programa no siempre es comprobable. De esta manera para saber la verdadera contribución del Programa deben hacerse estudios complejos para aislar los efectos de otras variables. Los impactos de las políticas y los programas están determinados por muchos factores. Algunos están bajo control y otros no. L. Recomendaciones Prácticas para Diseñar e Implementar un Sistema de Monitoreo y Evaluación 

Todo Sistema de M&E (Monitoreo y Evaluación) de un proyecto/programa no se debe enfocar de manera homogénea esta depende de: a. Objetivos del Programa o proyecto. b. La Magnitud, tamaño y ámbito del Programa o Proyecto y c. Financiamiento del Proyecto



No confundir Indicadores de Productos y Resultados Finales.



Tratar en la medida de lo posible de contar con la Línea de Base del Proyecto/Programa y el valor inicial de los Indicadores del Proyecto.



Revisar los Indicadores de Producto y Resultado al inicio del Programa/Proyecto.



Disponer de los valores iniciales de los indicadores, si no se tienen estos valores, cambiar de indicadores rápidamente. Colocar la forma de cálculo de los indicadores.



Definir claramente la población objetivo del Proyecto y describir sus características sociales, económicas y culturales.



Difundir los Indicadores de la línea de base en toda la organización y la población objetivo del Proyecto.



Elaborar informes concretos sobre el avance de los Indicadores y no ser detallistas. La mayoría elabora informes para cumplir con los entes financieros. llámese: Presupuesto Público y Cooperación Internacional.



Los informes del M&E deben servir como instrumento de gestión y sobre todo en la toma de decisiones para poder implementar los

190


correctivos necesarios en el momento oportuno, en caso contrario será un sistema accesorio y sin importancia. 

Efectuar reuniones de monitoreo en base a los informes de avance del Proyecto / Programa.



Efectuar evaluaciones intermedias sobre la base de la información de campo y el valor alcanzado en los indicadores de producto y resultados.



Revisar y actualizar periódicamente la base de datos del Programa/ Proyecto.



No olvidar de cruzar la información de los productos con el costo financiero de cada uno de estos indicadores. Esto permite evaluar la eficiencia económica de la intervención



Elaborar el Plan de Monitoreo del Proyecto con su cronograma de actividades, presupuesto y responsables.



En términos estrictos efectuar una visita a un Programa/Proyecto o una zona del mismo no es monitoreo. El monitoreo es acopiar información y procesarla de una manera ordenada y sistemática.

191


PARTE IV: ORGANIZACIÓN DE LA GESTION POR RESULTADOS DE UN GOBIERNO REGIONAL Y LOCAL Objetivo Final

EFICIENCIA Y EFICACIA 192


Un aspecto fundamental para proponer para organizar una gestión exitosa, es conocer el enfoque de procesos. A. Enfoque de Procesos

Las instituciones públicas deben alcanzar los máximos niveles de eficiencia y eficacia en su accionar, y de esta manera satisfacer mejor las necesidades y expectativas de los habitantes. Para lograr ajustar su gestión y alcanzar dichos niveles, las instituciones deben desarrollar herramientas que les permitan optimizar sus procesos y lograr entregar mayor cantidad bienes y servicios con las condiciones de calidad y excelencia, requeridos por la ciudadanía. El establecimiento formal de los procesos, de los procedimientos institucionales y su posterior representación en una diagramación de flujo o flujograma forman parte de estas herramientas, pues permiten direccionar las actividades organizacionales hacia el cumplimiento de los objetivos tal y como estos fueron plasmados en la planificación institucional. Dicha identificación, estructuración, documentación y diagramación de las actividades organizacionales, permite a la institución conocer, con suficiente claridad, la forma correcta, sistemática y secuencial de ejecutar las tareas necesarias para producir los bienes y servicios requeridos por la ciudadanía, así como los responsables de ejecutarlas y los requerimientos de tiempo, calidad, y cantidad delas mismas. Se presenta algunas definiciones básicas y operativas para levantar información sobre los procesos en relación a las actividades, el tiempo de duración y el flujo de las actividades y tareas. 1. Metodología Definiciones Operativas Proceso  Un proceso es una serie de actividades que se realizan para generar valor sobre un input para conseguir un resultado u output.  Una organización realiza una serie encadenada de actividades o “procesos” para generar el producto o servicio que brinda a los usuarios. Diagrama de Flujo Un diagrama de flujo es la representación gráfica de flujo de un algoritmo o de una secuencia de acciones rutinarias. Se basan en la utilización de diversos símbolos para representar operaciones específicas. Se les llama diagramas de flujo porque los símbolos utilizados se conectan por medio de flechas para indicar la secuencia de la operación.

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Dante Zurita Puma

En el contexto del análisis administrativo o de la gestión de organizaciones públicas y privadas, los diagramas de flujo o flujogramas, son representaciones gráficas que emplean símbolos para representar las etapas o pasos de un proceso, la secuencia lógica en que estas realizan, y la interacción o relación de coordinación entre los encargados de llevarlas a cabo. La expresión de los procesos/procedimientos en un diagrama de flujo genera valor agregado para la institución, pues la representación gráfica de los mismos permite que sean analizados por los que tienen a su cargo su realización y además por otros actores interesados; quienes podrán aportar nuevas ideas para cambiarlos y mejorarlos. Dentro de las ventajas de realizar diagramas de flujo podemos encontrar:  Favorecen la comprensión del proceso/procedimiento al mostrarlo como un dibujo. Estopor cuanto el cerebro humano reconoce más fácilmente los dibujos que la escritura en prosa. Un buen diagrama de flujo remplaza varias páginas de texto.  Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los procesos, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisión.  Muestran las interfaces cliente - proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.  Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso. ¿Qué es un Proceso? Proceso es un conjunto de actividades lógicamente concatenadas para lograr un objetivo. Actividad 2 Actividad 1

Actividad 3

Actividad 4 Actividad 5

Objetivo Salida

Producto Servicio Conceptos Básicos  Casi todo es un proceso.,  Sin un objetivo el proceso no tiene sentido.  Antes de evaluar, hay que “consensuar” el objetivo. 194


   

El objetivo no puede ser interpretable. La divergencia se debe a no precisar los objetivos. En divergencia, verifique si el objetivo es el mismo. Antes de comenzar, pregunte por el objetivo. La precisión del objetivo debe poder responder a: ¿Qué significa exactamente eso?

La organización está formada por procesos que generan “salidas” para lograr un objetivo. El proceso más importante a controlar y mejorar es el de gestión. 2. Construcción de los diagramas La construcción de los diagramas de flujo implica la consideración de una serie de pasos, mismos que sirven de guía para su diseño, estos se presentan a continuación:  Conformar un grupo de trabajo donde participen aquellos que son responsables de la ejecución y el desarrollo de los procedimientos que se encuentran debidamente interrelacionados y que constituyen un proceso. 

Establecer el objetivo que se persigue con el diseño de los diagramas y la identificación de quién lo empleará, ya que esto permitirá definir el grado de detalle y tipo de diagrama a utilizar.



Definir los límites de cada procedimiento mediante la identificación del primer y último paso que lo conforman, considerando que en los procedimientos que están interrelacionados el comienzo de uno es la conclusión del proceso previo y su término significa el inicio del proceso siguiente.

 Una vez que se han delimitado los procedimientos, se procede a la identificación de los pasos que están incluidos dentro de los límites de cada procedimiento y su orden cronológico. Criterios para el diseño de los diagramas de flujo Al momento de elaborar un diagrama de flujo deben considerarse los siguientes criterios: Estructura del diagrama de flujo, deben seguirse estas recomendaciones:  Debe de indicarse claramente dónde inicia y dónde termina el diagrama.  Las líneas deben ser verticales u horizontales, nunca diagonales.  No cruzar las líneas de flujo empleando los conectores adecuados sin hacer uso excesivo de ellos.  No fraccionar el diagrama con el uso excesivo de conectores.  Solo debe llegar una sola línea de flujo a un símbolo. Pero pueden llegar muchas líneas de flujo a otras líneas. 195

Dante Zurita Puma

 Las líneas de flujo deben de entrar a un símbolo por la parte superior y/o izquierda y salir de él por la parte inferior y/o derecha.  En el caso de que el diagrama sobrepase una página, enumerar y emplear los conectores correspondientes.  Todo texto escrito dentro de un símbolo debe ser legible, preciso, evitando el uso de muchas palabras.  Todos los símbolos tienen una línea de entrada y una de salida, a excepción del símbolo inicial y final.  Solo los símbolos de decisión pueden y deben tener más de una línea de flujo de salida.  Cada casilla de actividad debe indicar un responsable de ejecución de dicha actividad.  Cada flecha representa el flujo de una información. Descripción narrativa del diagrama de flujo, en ella debe considerase:  Describir los pasos del procedimiento especificando quién hace, cómo hace, cuándo hace y dónde hace cada paso. Esta es la parte más importante y útil para el personal de ejecución de una institución, pues para recordar los pasos de un procedimiento, puede hacerlo leyendo una o dos páginas del diagrama, sin tener que volver a leer el manual de procedimientos completo.  Deben utilizarse frases cortas, pero completas.  Las frases deben comenzar con un verbo en tercera persona del singular, del tiempo presente indicativo. Por ejemplo: Recibe, Controla, Remite, Archiva, etc.  Deben evitarse, en lo posible, los términos técnicos y/o que puedan tener más de una interpretación: usar en todos los casos términos sencillos y uniformes para que el personal que tenga que utilizarlo pueda entender con mayor facilidad el significado de su contenido. Tipos de Diagramas Existen tres tipos de diagramas de flujo o flujo gramas: a. Diagrama de flujo vertical: También denominado gráfico de análisis del proceso. Es un gráfico en donde existen columnas y líneas. En las columnas están los símbolos (de operación, transporte, control, espera y archivo), el espacio recorrido para la ejecución y el tiempo invertido, estas dos últimas son opcionales de inclusión en el diagrama de flujo. En las líneas se destaca la secuencia de los pasos y se hace referencia en cada paso a los funcionarios involucrados en la rutina. Este tipo de diagrama es extremadamente útil para armar un procedimiento, ayudar en la capacitación del personal y racionalizar el trabajo. b. Diagrama de flujo horizontal: En este diagrama de flujo se utilizan los mismos símbolos que en el diagrama de flujo vertical, sin embargo, la secuencia de información se presenta de forma horizontal. Este diagrama sirve para destacar a las personas, unidades u organismos que participan en un determinado procedimiento o rutina, y es bastante común que sea utilizado para visualizar las actividades y 196


responsabilidades asignadas a cada uno de estos actores y así poder comparar la distribución de tareas y racionalizar o redistribuir el trabajo. Aunque su elaboración resulta más compleja que la del diagrama vertical, este diagrama facilita la visualización de los sectores de una organización que intervienen en un procedimiento determinado; además, permite una mejor y más rápida comprensión del procedimiento por parte de los usuarios. c. Diagrama de flujo de bloques: este es un diagrama de flujo que representa la rutina a través de una secuencia de bloques encadenados entre sí, cada cual con su significado. Utiliza una simbología mucho más rica y variada que los diagramas anteriores, y no se restringe a líneas y columnas pre establecidas en el gráfico. Es una forma sencilla de representar un proceso mediante la utilización de bloques que muestran paso a paso el desarrollo del mismo.

197

Dante Zurita Puma

Pasos Metodológicos Identificar los procesos claves de cada una de las unidades orgánicas A continuación, se presenta los símbolos más utilizados en un diagrama de procesos

Inicio Significa el inicio del proceso

Representa cualquier Documento en el Flujo.

Decisión Representa la realización de una tarea o actividad

198


A continuación, presentamos una ficha detallada de un proceso de ejecución de un proyecto de inversión Gráfico 35: Ejemplo de una ficha de Proceso de Ejecución de un Proyecto de Inversión GOBIERNO REGIONAL DE LIMA FORMATO 03 : FICHA DEL PROCESO GERENCIA REGIONAL : DESARROLLO ECONÓMICO • Nombre: EJECUCIÓN DEL PROYECTO DE INVERSIÓN • Descripción: Ejecución del Proyecto de Inversión • Objetivo: Ejecutar el Proyecto de Inversión LIQUIDADO y ENTREGADO • Requisitos: Recursos Presupuestales, Humanos y Logísticos • Alcance: A nivel regional y en sectores de competencia de GRDE (DRAL-DIRCETUR-DIREPRO- DREM) • Responsable del proceso: Gerencia Regional de Desarrollo Económico • Ing de Area de Proyectos Pasos 1 2 3

Actividades Solicitud de Disponibilidad Presupuestal

Responsable Gerencia Regional de Desarrollo Económico

Elaboración de Resolución Ejecutiva que autoriza la incorporación al Sub Gerencia de Asesoría Jurídica fiscal del monto del expediente técnico para su ejecución Gerencia Regional de Planeamiento, Presupuesto y Solicitud de Certificado Presupuestal Acondicionamiento Territorial

Tiempo en días

Tiempo acumulado

1

1

3

4

1

5

4

Requerimientos de Residente de Obra

Gerencia Regional de Desarrollo Económico

5

10

5

Requerimiento de Supervisor


5

15

6

Requerimiento de Bienes y Servicios según corresponda


5

20

7

Informe de Recepción de Obra


1

21

8

Ejecución de Obra / Supervisión

Residente de Obra / Especialista del área competente o de la Gerencia Regional de Desarrollo Económico

180

201

9

Liquidación de Obra


30

231

Entrega de Obra

Gobierno Regional de Lima

10

5

236

DIAS :

236

• Entradas (inputs): Requerimientos para la Ejec uc ión del Proyec to de Inversión Consultor / Espec ialista del área c ompetente o de la Gerenc ia Regional de Desarrollo Ec onómic o / Ofic ina de Logístic a / Sub Gerenc ia Regional de Asesoría Jurídic a / Gerenc ia Regional de Planeamiento, Presupuesto y Ac ondic ionamiento T erritorial / Gobierno Regional de Lima • Resultado (outputs): Se c uenta c on el Proyec to de Inversión LIQUIDADO y ENT REGADO

Fuente. Elaboración propia.

199


En el grafico 36 se muestra un flujograma de un proyecto de inversión con las diferentes unidades orgánicas que intervienen en su ejecución.

200


B. Principales Limitantes de las Inversión Pública Regional

Esta parte se ha elaborado de una experiencia concreta del autor. Como es de conocimiento público la mayoría de gobiernos regionales tienen una baja ejecución en Proyectos de Inversión. Dentro de las limitaciones principales: 1) Planeamiento y Programación   

Inadecuada orientación al cierre de brechas sociales y económicas Atomización de proyectos Desarticulación entre el Plan de Desarrollo Regional Concertado PRDC, Plan Estratégico Institucional - PEI, Plan Operativo Institucional, Plan Multianual de Inversiones y el presupuesto

2) Pre – Inversión    

Gestión atomizada de contratos. Insuficientes recursos para la pre-inversión: Mala calidad de estudios. Las Unidades Formuladoras no cuentan con personal adecuado, elaboración de términos de referencia El personal técnico de las Unidades Formuladoras y de la Oficina de Programación de Inversiones - OPI tienen mayor experiencia en elaboración de perfiles y estudios de pre y factibilidad de Proyectos de Infraestructura y no de Proyectos de tipo social (Formación de capital humano, Desnutrición Crómica Infantil, educación salud, desarrollo infantil temprano e inclusión económica).

3) Inversión       

Las Unidades Ejecutoras tienen deficiencias en la ejecución de la inversión Sistema de seguimiento de los PIPs incipientes y no integrado con otros Sistemas como abastecimiento y el SIAF Gestión atomizada de la ejecución Mala calidad de términos de referencia Uso de administración directa Adicionales de obra Arbitrajes

4) Post Inversión, Operación y Mantenimiento  

Los PIPS no cuentan con línea de base y de indicadores claros y objetivos medibles No se evalúa los resultados y el impacto de los PIPs 201

Dante Zurita Puma

   

Insuficientes recursos para Ohm. Gestión de la OyM como gasto corriente. Ausencia de evaluaciones ex – post. Post-inversión, operación y mantenimiento

Trataremos en la medida de lo posible de plantear algunos puntos importantes para mejorar la gestión y la inversión tanto local como regional, utilizaremos el enfoque de brechas en 4 dimensiones tal como se observa en el gráfico 37.


Se hace necesario trabajar con brechas y no con promedios, dada la diversidad geográfica y espacial de muestro país. A manera de ejemplo se presenta el gráfico de pobreza, en donde se observa las brechas entre los ámbitos urbanos y rurales

202


Gráfico 38: Brecha de Pobreza Urbana y Rural en el Perú

Fuente: INEI. Pobreza 2009

203

Dante Zurita Puma

C. Metodología para el cálculo de brechas

1. Recolectar u obtener información del tamaño de población y el número de viviendas en el distrito y/o centro poblado. La información puede ser recolectada en los registros municipales u obtenida de la base de datos del Censo Nacional 2007. 2. Obtener información relevante sobre acceso a servicios en las viviendas en el distrito o centro poblado. Para clasificar a un hogar como poseedor de un determinado servicio considerar la información del siguiente cuadro: Servicio Abastecimiento de agua

Acceso a desague Acceso a saneamiento básico Acceso a electricidad Acceso a telefonía

Condición Conexión a red pública dentro de la vivienda Conexión a red pública fuera de la vivienda pero dentro de la edificación Pilón de uso público Red pública de desague dentro de la vivienda Conexión a red pública de desague fuera de la vivienda pero dentro de la edificación Pozo séptico Pozo ciego/ letrina La vivienda tiene alumbrado eléctrico por red pública El hogar cuenta con teléfono fijo El hogar cuenta con teléfono celular

Para considerar que el hogar cuenta con acceso a un servicio solo es necesario que se cumpla una de las condiciones asociadas al servicio. Por ejemplo, para considerar que el hogar tiene acceso a telefonía basta que cuente con un teléfono celular. 3. Calcular el porcentaje de viviendas que cuenta con cada uno de los servicios. Para ello se debe contar con los datos de total de viviendas en el distrito y del total de viviendas con acceso a cada uno de los servicios. Por ejemplo, si en un distrito/ centro poblado/ comunidad existen 100 viviendas y 30 de ellas tienen acceso a agua potable, el porcentaje de acceso a agua potable en dicha localidad es de 30/100= 0.3= 30%. 4. Elaboración del indicador de acceso a paquete integrado de servicios: Se dice que una vivienda accede al llamado “paquete integrado de servicios” cuando cuenta con los cuatro servicios en forma simultánea: a) b) c) d)

Agua potable Desagüe o saneamiento básico Electricidad Telefonía

204


Se debe contabilizar el total de número de viviendas que cuentan con este servicio y calcular el porcentaje de acceso al paquete integrado en el distrito/ centro poblado. 5. Costeo para el cierre de brechas. Se puede realizar un cálculo del costo aproximado para lograr el cierre de brechas en un distrito/ centro poblado determinado. Para ello será necesario realizar el siguiente procedimiento: a) Utilizar los datos recogidos en los puntos 1 y 2 b) Calcular la diferencia entre el número de viviendas totales y el número de viviendas que cuenta con un determinado servicio. Por ejemplo, si en el distrito/ centro poblado existen 250 viviendas y 100 de ellas cuentan con electricidad, entonces eso significa que 150 viviendas aún no cuentan con el servicio. c) Una vez que se tenga el número de viviendas con déficit de acceso, proceder a realizar el cálculo de cuánto costaría llevar cada uno de los servicios a dicho total de viviendas en base a la información del siguiente cuadro: Costo por vivienda (en S/.)

Servicio Acceso a agua y desague

3,738

Acceso a electricidad

6,000

Acceso a telefonía 1,068 Nota: Estos costos están basados en investigaciones como Valenzuela (2012)

Del ejemplo anterior, 150 viviendas no contaban con electricidad en el distrito/ centro poblado. Por lo tanto, cubrir ese déficit costaría aproximadamente 150*6,000=900,000 nuevos soles. Dicho cálculo se realiza para cada uno de los servicios considerados. De este modo podemos calcular las brechas de acceso y la inversión aproximada necesaria para cerrarlas.

205


En el gráfico 40 se muestra el ciclo de planificación, inversión, presupuesto, la ejecución para una correcta gestión de la inversión pública. La tarea de un gestor público es como organizar estos macro procesos de planificación, ejecución y evaluación, lo cuales se muestran en el grafico siguiente.


206


En la parte que sigue en base la experiencia práctica del autor, se propondrá un sistema simple para la ejecución y el monitoreo de proyectos. D. Sistema Simple de Ejecución y Monitoreo de Proyectos Regionales

Uno de los problemas concretos de la gestión de los gobiernos regionales y locales es la baja ejecución presupuestal en Proyectos de Inversión, tal como se observa en el siguiente cuadro de ejecución de Proyectos de Inversión. Este % fluctúa de 69 % (GR de Lambayeque a 22 % del GR de Tacna). Cuadro 23: Inversión de Gobiernos Regionales – Año 2012

Pliego 452: GOBIERNO REGIONAL LAMBAYEQUE 441: GOBIERNO REGIONAL ANCASH 453: GOBIERNO REGIONAL LORETO 464: GOBIERNO REGIONAL CALLAO 461: GOBIERNO REGIONAL TUMBES 445: GOBIERNO REGIONAL CAJAMARCA 463: GOBIERNO REGIONAL LIMA 465: MUNICIPALIDAD METROPOLITANA DE LIMA 443: GOBIERNO REGIONAL AREQUIPA 454: GOBIERNO REGIONAL MADRE DE DIOS 459: GOBIERNO REGIONAL SAN MARTIN 448: GOBIERNO REGIONAL HUANUCO 457: GOBIERNO REGIONAL PIURA 440: GOBIERNO REGIONAL AMAZONAS 444: GOBIERNO REGIONAL AYACUCHO 450: GOBIERNO REGIONAL JUNIN 447: GOBIERNO REGIONAL HUANCAVELICA 455: GOBIERNO REGIONAL MOQUEGUA 456: GOBIERNO REGIONAL PASCO 442: GOBIERNO REGIONAL APURIMAC 449: GOBIERNO REGIONAL ICA 446: GOBIERNO REGIONAL CUSCO 462: GOBIERNO REGIONAL UCAYALI 451: GOBIERNO REGIONAL LA LIBERTAD 458: GOBIERNO REGIONAL PUNO 460: GOBIERNO REGIONAL TACNA TOTAL

PIM (1)

PIA 58,051,227 140,732,196 244,018,250 180,424,289 66,768,846 127,892,428 89,723,103 22,300,085 352,069,483 55,509,995 178,263,964 138,915,874 207,286,475 88,818,860 147,146,131 69,408,351 117,837,294 101,977,357 72,294,630 81,373,782 120,886,452 299,189,924 70,259,715 137,595,435 147,836,785 99,630,162 3,416,211,093

228,279,975 565,190,885 382,967,324 369,912,872 225,803,109 400,685,842 174,403,793 92,008,970 483,960,988 137,760,889 363,518,733 319,326,114 392,489,167 261,688,065 295,086,180 242,905,273 252,274,368 170,727,292 206,735,818 262,582,129 220,031,134 616,367,864 198,217,705 197,133,160 380,527,220 346,199,237 7,786,784,106

DEVENGADO (2) 156,945,339 377,303,874 245,685,917 216,153,078 131,356,969 228,933,527 95,676,552 46,960,590 245,596,445 65,759,860 171,650,323 143,335,278 175,393,076 109,394,710 122,727,317 95,012,983 97,168,595 63,576,582 73,782,300 92,853,148 75,403,655 206,806,164 65,017,396 52,360,153 96,875,996 75,434,615 3,527,164,442

% EJECUCION (3) = (2) / (1)

PUESTO EN RANKING NACIONAL

69% 67% 64% 58% 58% 57% 55% 51% 51% 48% 47% 45% 45% 42% 42% 39% 39% 37% 36% 35% 34% 34% 33% 27% 25% 22% 45%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Fuente: Consulta amigable MEF. Octubre 2012 PIA: Presupuesto Institucional de Apertura PIM: Presupuesto Institucional modificado

207

Dante Zurita Puma

Ante esta situación se propone un sistema simple de control de la ejecución de la inversión pública regional. 1. Requisitos y Organización del Sistema 1) Voluntad y apoyo político de la Alta Dirección del GR. Gobernador Regional y Gerentes Regional (sin esto no funciona el sistema) 2) Participación de las Gerencias Regionales ligadas a la Inversión Pública Regional: Gerencia de Desarrollo Económico, Gerencia Regional de Infraestructura Gerencia Regional de Desarrollo Social, Gerencia de Medio Ambiente). 3) Participación de los responsables de las Unidades Ejecutora de los Proyectos de Inversión Regional 4) Participación de la Oficina de Administración: a. Unidad de Logística (Información de los procesos) b. Unidad de Tesorería 5) Conformación de un de Inversión conformado por: equipo de seguimiento de los proyectos: a. Un representante de la Oficina de Programación de Inversiones (OPI) b. Un representante de la Oficinas de Presupuesto c. Un representante de cada una de las gerencias regionales d. Un representante de las Unidades Ejecutoras e. Representes de OGA: Logística y Tesorería 2. Procedimiento Metodológico del Sistema 1) Construir una base de datos simple de los Proyectos de Inversión programados y en Ejecución en el Presupuesto Institucional Modificado. Ver cuadro 13. Un punto importante es que se debe efectuar la semaforización de los PIPs:  Color Verde – Proyectos con una ejecución normal  Color Amarillo – Proyectos con ejecución regular  Color Rojo - Proyectos Problemáticos y de prioridad en el seguimiento

208


Otra manera de ordenar es según el monto de inversión de Proyectos de mayor a menor y su importancia21. 2) Una vez construida la base datos, trabajamos como identificador del PIP el código SNIP y el código presupuestal 3) Una vez semana actualizar lo siguiente: a. Bajar la Información de la ejecución del SIAF en formato Excel22 y luego efectuar la unión (link) con la base de datos del cuadro 13, calcular el % de ejecución presupuestal. b. Luego anotar la situación cualitativa del PIP. 4) Finalmente, bajar la información de la página amigable del MEF la inversión mensual de las regiones y elaborar el Rankin. 5) Presentar los resultados cada semana en forma resumida la Alta dirección (Presidencia y Gerencias Regional) para tomar decisiones. Resumen

21 22

Esto se conoce como el criterio de Pareto, Pocos proyectos tienen como el 70 al 80 % de la inversión y muchos proyectos solo representan del 20 al 30 % de la inversión. Se puede utilizar también el software MELISSA.

209


En el cuadro 24, se muestra la base de datos resumida para efectuar los reportes del sistema propuesto Cuadro 24: Base de Datos de Situación de PIP - Región

CODIGO SNIP

DNPP

GERENCIA O DIRECCION RESP. DEL PROYECTO

MONTO DE OBRA EXPEDIENTE TECNICO

NOMBRE DEL PROYECTO

19558

2021656 ECONOMICO

CONSTRUCCION CANAL DE IRRIGACION

26545

2027610 ECONOMICO

CONSTRUCCION DE LA REPRESA

35176

2030100 ECONOMICO

FORTALECIMIENTOS DE EMPRESAS COMUNALES PARA EXPLOTACION DE CAMELIDOS SUDAMERICANOS

36696

2030921

MEJORAMIENTO DEL CANAL DE REGADIO

62652

2058936 INFRAESTRUCTURA

MEJORAMIENTO Y REHABILITACION AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO

90207


89226

2078035

89244

142451

LIMA SUR

DEL

PIM 2011

EJEC 2011

352,925

0

1,647,001

40,382

2,961

876,463

188,929

187,739

0

ESTADO

COLOR

0%

ROJO

7%

ROJO

99%

ROJO

0%

ROJO

100%

ROJO

97%

VERDE

6,771,753

3,490,567

3,488,242

CONSTRUCCION Y EQUIPAMIENTO DE INSTITUTO SUPERIOR TECNOLOGICO PUBLICO

2,183,492

21,831

21,161

INFRAESTRUCTURA

CONSTRUCION DE LA CARRETERA

5,253,987

0

0%

ROJO

2078052

INFRAESTRUCTURA

CONSTRUCCIÓN DE LA REPRESA

4,320,117

0

0%

ROJO

2078161

ECONOMICO

0

0%

ROJO

100%

VERDE

0%

ROJO

0%

ROJO

FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES DE LOS PRODUCTORES

88757


MEJORAMIENTO TRAMO EXISTENTE

83235

2084079

INFRAESTRUCTURA

MEJORAMIENTO DEL CANAL

89262

2086726

INFRAESTRUCTURA

CONSTRUCCION DE CARRETERA

10,384,069

1,079,757

1,077,985

928,589

249,438

0

6,141,249

0

DNPP: código presupuestal del Proyecto PIM: Presupuesto Institucional Modificado Fuente: Elaboración propia.

210


Luego con los datos de cuadro 24, se elaboran los cuadros 25 y 26, se presenta los reportes de un resumen de PIPs por gerencias y por unidades ejecutoras. Cuadro 25: Resumen de Inversión por Gerencias

GERENCIA

Suma de PIM

% Suma de DIFERENCIA Ejecucion EJEC NOV NOVIEMBRE a 2011 y OCTUBRE noviembre 2011

Suma de EJEC OCT 2011

ECONOMICO

25,208,890 10,199,955

12,134,561

1,934,606

INFRAESTRUCTURA

83,117,136 35,975,580

38,971,890

2,996,310

LIMA SUR

29,678,279 12,775,852

12,949,795

173,943

43.6% 76.9%

REC. NATURALES SOCIAL Total general

4,394,940

3,274,202

3,381,094

106,892

13,118,086

1,379,732

1,796,779

417,047

158,336,781 65,547,936

71,569,100

6,021,164

48.1% 46.9%

13.7% 45.2%


Cuadro 26: Resumen de Inversión de Ejecución por Unidades Ejecutoras % DIFERENCIA Ejecucion NOVIEMBRE a y OCTUBRE noviembre 2011

Suma de PIM

Suma de EJEC OCT 2011

Suma de EJEC NOV 2011

U.E 001

106,229,256

44,863,777

48,952,405

4,088,628

46.1%

U.E 002

29,670,915

12,774,984

12,948,927

173,943

43.6%

U.E 300

254,510

30,146

47,074

16,928

18.5%

U.E 401

385,242

298,253

299,898

1,645

77.8%

U.E. 100

18,632,353

6,277,771

7,574,180

1,296,409

40.7%

UNIDAD EJECUTORA Y/O DIRECCION REGIONAL

U.E. 400-1285

344,627

U.E. 402-1287

1,422,064

U.E. 403-1288

349,213

U.E. 405-1290

1,048,601

Total general

158,336,781


211

1,303,004

-

-

0.0%

1,368,622

65,618

96.2%

-

348,000

348,000

99.7%

-

29,993

29,993

2.9%

71,569,100

6,021,164

45.2%

65,547,936


Otro reporte sumamente importante es el mostrado en el cuadro 27 (este cuadro se elabora a partir del cuadro 24), en el cual se observa el estado de las diferentes fases de un PIP: términos de referencia, perfiles, expedientes técnicos y la ejecución de Proyectos. Cuadro 27: Tabla Resumen del Estado de PIPS Ejemplo Hipotético ETAPA

SUB ETAPA Formulacion

TDR o PLAN DE TRABAJO

Aprobado PI P Duplicado

Sub Total

CANTIDAD 54 1 1

MONTO 7,742,050 300,000 10,000

% 7.7%

RESPONSABILIDAD Unidad Formuladora

Unidad 0.3% Formuladora 0.0% Unidad Ejecutora

56

8,052,050

8.0%

14

4,470,742

4.4%

Evaluación

6

3,198,850

Unidad Formuladora 3.2% OPI

Evaluación/Observado

4

2,486,059

2.5% OPI

Evaluación/Reformulación

6

2,177,684

2.2% OPI

12

2,520,406

2.5% OPI

42

14,853,741

14.7%

33

16,959,452

16.8% Unidad Ejecutora

Formulaciòn

PERFIL

Viable Sub Total Formulacion

EXPEDIENTE TECNICO

Evaluación

7

9,890,865


Evaluación/Observado

4

1,300,000


Evaluación/Actualización

4

1,045,000


29,687,408


Aprobado Verfificacion de Viabilidad Sub Total Ejecución EJECUCION

Paralizado

Sub Total TOTAL

26 1 75 18 3 21 194

1,000,000 59,882,725 12,517,849 5,787,690 18,305,539 101,094,055

1.0% OPI /UE/DGPI 59.2% 12.4% Unidad Ejecutora Unidad 5.7% Ejecutora/OPI 18.1% 100.0%


212

PASO SIGUIENTE Pasa a evaluacion de OPI para su evaluación Contratación de Consultor para elaborar PERFI L Cerrar el PI P en Ejecuciòn Pasa a OPI para su Evaluación Pasa a aprobaciòn la Unidad Formuladora levanta observaciones la Unidad Formuladora efectua la reformulaciòn CONVOCAR PARA ELABORAR EXPEDI ENTE TECNI CO Convocar para Formulaciòn Culmnar la Evaluacion la Unidad Ejecutora levanta observaciones la Unidad Ejecutora efectua la reformulaciòn CONVOCAR PARA LI CI TACI ON DE OBRA O EJEC DI RECTA OPI verifica viabilidad Continuar Ejecuciòn OPI y Unidad Ejecutora evaluar

GERENCIAS GRDS GRRNGMA

GRI

GRDE

OTROS

TOTAL

11

11

10

1

21

54

0

1

0

0

0

1

1

1

11

12

10

1

22

56

3

0

1

4

6

14

1

3

0

0

2

6

0

2

0

0

2

4

2

0

1

0

3

6

5

3

0

0

4

12

11

8

2

4

17

42

25

2

1

0

5

33

4

2

1

7

4

0

0

0

0

4

1

0

0

0

3

4

16

2

0

0

8

26

1

0

0

0

0

1

51 8

6 8

1 0

0 0

17 2

75 18

1

0

0

0

2

3

9 82 42%

8 34 18%

0 13 7%

0 5 3%

4 60 31%

21 194 100%


RETOS DE LA GESTION REGIONAL Y LOCAL EN EL PERU 1) Revisar y redefinir el ámbito de las competencias del nivel central, regional y local. 2) Implantar la meritocracia y desarrollar una verdadera carrera pública. 3) Planificación       

Articulación entre el Plan de Desarrollo Regional Concertado PRDC, Plan Estratégico Institucional - PEI, Plan Operativo Institucional, Plan Multianual de Inversiones y el presupuesto. Elaborar planes realistas con un número mínimo de objetivos alcanzables y medibles. Articular la planificación en el territorio. Priorizar el cierre de brechas sociales. Desarrollo de capacidades en planificación estratégica y operativa. Implantar la gestión por procesos claves. Desarrollo de capacidades de las gerencias regionales de los gobiernos regionales y las gerencias de los gobiernos locales en lo referente al enfoque de gestión por resultados.

4) Presupuesto  Implementar mejor el presupuesto por resultados.  El Presupuesto Participativo debe de tener un carácter vinculante.  En la medida de lo posible se debe propender a elaborar presupuestos multianuales con objetivos claros de cierre de brechas sociales 5) Inversión Pública a. Planeamiento y Programación  Efectuar una adecuada orientación al cierre de brechas sociales y económicas  No atomizar los PIPs. b. Pre – Inversión  

Gestión no atomizada de contratos. Asignar recursos para la pre-inversión y mejorar la calidad de estudios. 213

Dante Zurita Puma

 

Las Unidades Formuladoras deben contar con personal formado y adecuado en la elaboración de términos de referencia Generar capacidades en las Unidades Formuladoras y de la Oficina de Programación de Inversiones - OPI en elaboración y ejecución de proyectos de tipo social (Formación de capital humano, desnutrición crómica infantil, educación salud, desarrollo infantil temprano e inclusión económica).

c. Inversión    

Mejorar la capacidad de inversión de las Unidades Ejecutoras Diseñar sistema de seguimiento de los PIPs incipientes e integrarlos con los Sistemas de y el SIAF. Gestión atomizada de la ejecución Mejorar la calidad de términos de referencia

d. Post Inversión, Operación y Mantenimiento   

Asignar recursos para operación y mantenimiento Implementar evaluaciones ex – post. Efectuar y asignar recursos para la post-inversión, operación y mantenimiento

6) Ejecución Pública  Mejorar los sistemas de logística y de abastecimiento de manera coordinada. 7) Monitoreo  Diseñar sistema de seguimiento de proyectos simples y de uso rápido para la toma oportuna de decisiones  Formar comités de administración y ejecución del gasto. 8) Evaluación y rendición de cuentas  

Elaborar línea de base y de indicadores claros y objetivos medibles. Evaluar los resultados y el impacto de los PIPs.

Es necesario recalcar que, para lograr una gestión eficiente, eficaz y efectiva el factor consustancial e irremplazable es el talento humano, esto es desarrollar las capacidades de la gente. El imperativo es implantar la meritocracia y la carrera pública en nuestro país.

214


Gráfico 41: Gestión Pública Orientado en el ciudadano


215

Dante Zurita Puma

Lo que interesa al final del día en el proceso de desarrollo: El Ser humano tal como lo muestra el gráfico siguiente:


216


BIBLIOGRAFIA Armijo, Marianela (2011). Planificación Estratégica e indicadores de desempeño en el sector público Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES) Santiago de Chile. Banco Mundial (1999). Evaluación de Impacto de Proyectos de Desarrollo en la pobreza. Judy L. Baker. Washington, dc. _____, 2007 Un Nuevo Contrato Social _____, 2017 Evaluación en la Practica Banco interamericano de desarrollo (1997) Evaluación: Una Herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los Proyectos. BID. _____, 2008 La Gestión por Resultados en el Desarrollo. BID. Becker, S. y A. Achino (2002) “Estimación of averigüe treatment effects based on propensity scores”. Beltrán, Arlette y Cueva, Hanny (2007) Evaluación Social de Proyectos para Países en Desarrollo. Universidad del Pacífico. Lima, Perú. Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (Ceplan). (2010). Plan Perú 2021. Lima, Perú. Centrum La Católica 2012. Plan Estratégico de la Región La Libertad. Lima, Perú. _____, (2010). Índice de competitividad regional del Perú. Lima, Perú. _____, (2014). Directiva N° 001-CEPLAN, de Planeamiento. Lima, Perú. D'Alessio, F. (2008). El proceso estratégico un enfoque de gerencia. México D.F., México: Pearson Educación. _____, (2014). Planeamiento Estretegico Razonado. México D.F., México: Pearson Educación. David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. México D.F., México: Pearson Educación. Décimo cuarta edición E. Colin Cameron y Pravin K. Trivedi (2005) Microeconometrics: Methods y Aplicattions. University Press Cambridge. Inglaterra. Cohen Ernesto y Franco Rolando (1997) Evaluación de proyectos sociales. Siglo XXI s.a. de c.v. 4ta edición. México. _____, 2005 Gestión Social Proyectos Como lograr la Eficiencia e Impacto en las Políticas Sociales. CEPAL. Comisión Económica para América Latina. (2011). Espacios iberoamericanos: Hacia una nueva arquitectura para el desarrollo. Santiago de Chile. _____, 2007 Manual de prospectiva y decisión estratégica: bases teóricas e instrumentos para América Latina y el Caribe Manual Nº 51 _____, 2006 Pauta metodológica de evaluación de impacto ex-ante y ex-post de programas sociales de lucha contra la pobreza -Aplicación metodológica- Manual Nº 48 _____, 2005 Evaluación del Impacto Manual Nº 47 Chiavenato, Idalberto (1999) Introducción a la teoría general de la Administración. Edit. Mac Graw Hill interamericana Quinta edición. Colombia. De Soto, Hernando (2000) El Misterio del Capital. El Comercio. Lima, Perú.

217

Dante Zurita Puma

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218


ANEXOS

219

Dante Zurita Puma

Anexo 1: Perfil de puesto de la Gerencia de Desarrollo Económico Se ha efectuado el siguiente procedimiento: 1) Se ha revisado el Plan de Desarrollo Institucional, el Reglamento de Organización y Funciones, el perfil de competencia de SERVIR. 2) Se ha tomado como esquema del perfil de puesto de acuerdo a la estructura propuesta por la Autoridad Nacional de Servicio Civil – SERVIR. 3) El Esquema del perfil del puesto de la GDE tiene el siguiente contenido: a. Identificación del perfil a. puesto al que Reporta b. Objetivo del puesto o

Funciones del puesto (funciones o responsabilidades clave)

o

Coordinaciones externas

o

Especificaciones del puesto

o

Formación académica:  Principales temas que debe dominar para el eficiente desempeño de sus funciones: Requerimientos. Experiencia Laboral Habilidades técnicas Otros requisitos

o o o

c. Competencias generales y d. Competencias específicas

220


PERFIL DE PUESTO GERENCIA DE DESARROLLO ECONOMICO - GDE 1) IDENTIFICACIÓN DEL PERFIL Gerente de Desarrollo Económico 1.1.Puesto al que Reporta Gerencia General Regional 2) OBJETIVO DEL PUESTO Coordinar e impulsar políticas sectoriales y mecanismos que favorezcan el desarrollo productivo, la promoción empresarial, la promoción de la inversión privada y la cooperación técnica internacional, para favorecer el desarrollo económico y sostenible de la región. 3) FUNCIONES DEL PUESTO (funciones o responsabilidades clave) 

Proponer y supervisar políticas, planes y programas del Gobierno Regional en materia agro-pecuaria, de pesquería, comercio, minería, hidrocarburos, energía, industria, turismo, artesanía u otros de acuerdo a los planes nacionales y regionales.



Promover la formulación de proyectos de inversión productivos de carácter regional y macro regional.



Identificar oportunidades de inversión y promover la participación de la inversión pública y/o privada en los sectores del ámbito de competencia.



Identificar productos o servicios, cuya explotación se constituyan en motor del desarrollo económico sostenido.



Aprobar estrategias para promover la competitividad en las empresas públicas y privadas de la región.



Aprobar mecanismos y estrategias para promover la exportación de productos competitivos de la región.



Orientar las políticas y estrategias de promoción de la inversión privada y evaluar sus resultados.



Opinar de manera previa a la suscripción, sobre convenios o contratos con la cooperación técnica internacional.



Dirigir y supervisar a las Direcciones Regionales Sectoriales de acuerdo a las normas sectoriales, así como a los órganos dependientes a su cargo.



Otras funciones que le sean asignadas por la Gerencia General Regional.

4) COORDINACIONES EXTERNAS

221

Dante Zurita Puma

Ministerios de Energía y Minas, Turismo y Comercio Exterior, Producción, y Agricultura. 5) ESPECIFICACIONES DEL PUESTO 5.1. FORMACIÓN ACADÉMICA: Universitaria en Economía o afines

Pregrado:

Especialidades:

Grado Académico requerido

Otros Estudios requeridos

Título Profesional requerido

Principalmente

Bachiller Master (Deseable) Doctorado

Administración,

x x

Especializaciones Diplomados Maestría Doctorado Si

x

No Colegiatura requerida Si No

x

Principales temas que debe dominar para el eficiente desempeño de sus funciones: Sistemas Administrativos:  Planeamiento Estratégico y  Modernización de la Gestión Pública.

222


5.2. REQUERIMIENTOS Experiencia Laboral

X X

A. Puesto/Nivel (nivel o tipo de puestos en los que se debe tener experiencia previa o sus equivalentes, tanto en sector público como privado): Coordinador/Supervisor Jefe de área Jefe de departamento Gerencia o similar Director

X

B. Años de experiencia profesional general (desde la obtención del grado de bachiller) Desde 5 años a menos de 8 años De 8 años a más

X

C. Años de experiencia específica en el área de trabajo (sector público o privado) Desde 2 años a menos de 3 años De 3 años a más

X

D. Años de experiencia prestando servicios al Estado Peruano (en el área de trabajo) Desde 2 años a menos de 3 años De 3 años a más

5.3. HABILIDADES TÉCNICAS A. SOFTWARE Nivel Básico MS WORD

X

MS EXCEL

X

MS POWER POINT

X

MS PROJECT

X

Nivel Nivel Intermedio Avanzado

B. IDIOMAS Hablado Ingles nivel básico deseable Idioma o dialecto local deseable Otros

Escrito

Leído X

6) OTROS REQUISITOS

223

Dante Zurita Puma

7) COMPETENCIAS GENERALES Liderazgo Catalizador Capacidad para convocar, legitimarse y conducir a los equipos hacia los objetivos propuestos. Asimismo, tomar decisiones, lograr resultados y promover un clima positivo y alentador. Capacidad de Gestión Habilidad para gestionar los sistemas administrativos. Asimismo, capacidad para organizar y administrar los recursos de una manera óptima a fin de materializar los objetivos propuestos. Prospectiva Contar con una visión estratégica y una perspectiva a largo plazo, alineada con las directrices institucionales, que le permita anticipar escenarios, sortear obstáculos, calcular riesgos y planear sus acciones. Sentido de urgencia Capacidad para responder enérgica y rápidamente frente a las eventualidades y situaciones de emergencia, movilizando los recursos pertinentes. Diálogo efectivo y articulador Capacidad para definir directrices, articular relaciones, crear redes, negociar acuerdos y vincularse efectivamente con el nivel político, para el logro de metas. Asimismo, tener capacidad para escuchar y comunicarse de manera fluida y directa. Sentido común Capacidad para encauzar la acción y tomar decisiones en base a la sustentación de elementos de juicio. Asimismo, examinar con cautela los problemas en su complejidad y sensibilidad. Confianza en sí mismo El Gerente es una persona que se siente segura de lo que hace e irradia madurez y equilibrio emocional a su alrededor. Asimismo tiene convicciones claras y enfrenta con aplomo las dificultades. Relación con su entorno El Gerente debe relacionarse con firmeza y amabilidad, siendo capaz de integrar y conformar equipos. Busca generar capacidades en las personas. Tolerancia y flexibilidad El Gerente valora las diferencias personales, negocia las discrepancias y cambia de idea cuando identifica oportunidades. Orientación a resultados El Gerente debe ser capaz de emprender transformaciones y reformas, para alcanzar logros concretos y al corto plazo. Honestidad y vocación de servicio El Gerente persigue el bien común, por lo tanto sus actuaciones son transparentes y ejemplares. Antepone los intereses de la institución y del Estado a los suyos. Compromiso institucional

224


El Gerente se involucra con la institución, haciendo suyos sus objetivos. Asimismo, se compenetra en el trabajo, a través de una presencia directa y una dedicación permanente. 8. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS Planificación y Organización Planifica y organiza el trabajo de su unidad y otras áreas subordinadas de manera eficiente y efectiva. Dirige procesos de trabajo interdependientes alineado a objetivos estratégicos o institucionales. Establece procedimientos y mecanismos de control y corrección que permiten tomar medidas efectivas o inmediatas. Desarrolla cronogramas de trabajo compartidos con las unidades subordinadas Impacto o Influencia Utiliza tácticas de influencia para situaciones individuales, estructura situaciones pensando en el efecto de sus conductas sobre otros, intuyendo sus necesidades; está consciente de la imagen que los demás pueden tener de él. Utiliza su knowhow técnico y expertise, y eventualmente la política, para alcanzar una meta o efecto que impacta a nivel de su unidad. Desarrolla redes de soporte con los grupos con que debe interactuar; manifiesta facilidad para relacionarse con las personas cuya cooperación es necesaria para él. Se conduce con destreza en sus relaciones logrando ascendencia sobre las personas de su entorno. Integridad Es un referente del cumplimiento de políticas y normas, y en relación al respeto de la confidencialidad requerida en la organización. Orienta y realiza su trabajo en base a sus principios y valores generan equipos de trabajo orientados hacia éstos. Acepta los riesgos y costos de su honestidad; se conduce sin consideraciones ante actos deshonestos, aunque pueda perjudicarlas. Construcción de Relaciones Crea relaciones de confianza duraderas en el tiempo. Logra impacto general y a largo plazo sobre los demás. Construye redes para encontrar oportunidades y resolver problemas en escenarios futuros. Conoce a muchas personas que tienen poder de decisión dentro y fuera de la organización y es conocido por ellas. Adaptabilidad y Autocontrol Tiene facilidad para comprender y adaptarse a distintas culturas y establecer muy buenas relaciones interpersonales, adecuándose al estilo de cada lugar. Es capaz de anticiparse en la compresión de otros y de posibles cambios o restricciones que se requerirían en las políticas y estrategias. Es capaz de modificar su punto de vista y sus estrategias con celeridad ante cambios externos o nuevas necesidades organizacionales manteniendo siempre buenas relaciones entre los interlocutores, realizando las acciones necesarias para mantener la armonía en su sector.

225

Dante Zurita Puma

Anexo 2: Decreto legislativo que crea el Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones23 Artículo 1.- Objeto Créase el Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones como sistema administrativo del Estado, con la finalidad de orientar el uso de los recursos públicos destinados a la inversión para la efectiva prestación de servicios y la provisión de la infraestructura necesaria para el desarrollo del país y derogase la Ley N° 27293, Ley del Sistema Nacional de Inversión Pública. Artículo 2.- Ámbito de aplicación El presente Decreto Legislativo y sus normas reglamentarias y complementarias son de aplicación obligatoria a las entidades del Sector Público No Financiero a que se refiere la Ley N° 30099, Ley de Fortalecimiento de la Responsabilidad y Transparencia Fiscal. Dichas entidades son agrupadas por sectores solo para efectos del Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones y en el caso de los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales se agrupan según su nivel de gobierno respectivo, conforme lo establezca el Reglamento del presente Decreto Legislativo. Reglamento Artículo 1. Objeto La presente norma tiene por objeto establecer las disposiciones reglamentarias del Decreto Legislativo N° 1252, Decreto Legislativo que crea el Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones y deroga la Ley N° 27293, Ley del Sistema Nacional de Inversión Pública. Artículo 2. Definiciones Para efectos de la aplicación del Decreto Legislativo N° 1252, Decreto Legislativo que crea el Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones (Invierte.pe), y del presente Reglamento, se aplicarán las definiciones siguientes:

23

a)

Programa Multianual de Inversiones (PMI): Contiene el diagnóstico de la situación de las brechas de infraestructura y/o acceso a servicios públicos bajo la responsabilidad funcional de un Sector, o a cargo de un Gobierno Regional (GR) o Gobierno Local (GL). Incluye, en un horizonte mínimo de tres (03) años, la cartera de inversiones a financiarse total o parcialmente con recursos públicos, identificada para lograr el alcance de las metas de producto específicas e indicadores de resultado, asociados a la inversión, que sean consistentes con los objetivos de las brechas identificadas y priorizadas, así como las proyecciones del Marco Macroeconómico Multianual (MMM) vigente.

b)

Brecha: Es la diferencia entre la oferta disponible optimizada de infraestructura (la cual incluye la infraestructura natural) y/o acceso a servicios públicos y la demanda, a una fecha determinada y ámbito

Tomado de Diario el Peruano

226


geográfico determinado. Puede ser expresada en términos de cantidad y/o calidad. c)

Estándares de calidad: Características o especificaciones técnicas mínimas inherentes a los factores productivos (infraestructura, equipamiento, entre otros). Son establecidos por el órgano rector del Sector competente del Gobierno Nacional.

d) Nivel de servicio: Condición o exigencia que se establece para definir el alcance y las características de los servicios públicos que serán provistos. Son establecidos por el órgano rector del sector competente del gobierno nacional. e) Meta: Es el valor numérico proyectado del indicador a una fecha determinada. f) Indicador: Medida cualitativa o cuantitativa observable, que permite describir características, comportamientos o fenómenos, a través de su comparación con períodos anteriores o con metas o compromisos. Dichos indicadores seguirán las pautas establecidas para los indicadores de desempeño en el marco del Presupuesto por Resultados. g) Inversiones: Comprende a los proyectos de inversión y a las inversiones de optimización, de ampliación marginal, de reposición y de rehabilitación. h) Proyecto de inversión: Corresponde a intervenciones temporales que se financian, total o parcialmente, con recursos públicos, destinadas a la formación de capital físico, humano, natural, institucional e/o intelectual que tenga como propósito crear, ampliar, mejorar o recuperar la capacidad de producción de bienes y/o servicios que el Estado tenga responsabilidad de brindar o de garantizar su prestación. i) Proyecto de inversión estándar: Es aquel proyecto que se caracteriza por tener un diseño homogéneo del proceso de producción del servicio público, que lo hace susceptible de ser replicable o repetible. j) Inversiones de optimización: Corresponde a las siguientes intervenciones temporales: a) Adquisición de terrenos que se deriven de una planificación de la ampliación de la oferta de servicios públicos priorizados en el PMI. Debe cumplir con los requisitos establecidos en las normas técnicas aplicables para la construcción y ampliación de infraestructura pública; b) Inversiones correspondientes al resultado de una optimización de la oferta (entendiéndose por ella a la infraestructura, los equipos y otros factores productivos que definen la capacidad de producción) existente de un servicio público priorizado en el PMI, de acuerdo a los criterios que se establezcan en las Directivas e instrumentos metodológicos que emita la Dirección General de Programación Multianual de Inversiones. k) Inversiones de ampliación marginal: Intervenciones temporales que incrementan el activo no financiero de una entidad pública, que no modifican sustancialmente su capacidad de producción de servicios o que de hacerlo, no superan el 20% de dicha capacidad en proyectos de inversión estándar, según los parámetros definidos por el Sector.

227

Dante Zurita Puma

l) Inversiones de reposición: Intervenciones temporales destinadas al reemplazo de activos existentes que forman parte de una unidad productora de bienes y/o servicios públicos, cuya vida útil estimada o efectiva, ha culminado y que no implican ampliación de capacidad para la provisión de servicios. m) Inversiones de rehabilitación: Intervenciones temporales que tienen por finalidad la reparación o renovación total o parcial de instalaciones, componente de sistemas, equipamiento y/o elementos constructivos para volverlos al estado o estimación original, sin alterar el uso, y que no implican ampliación de capacidad para la provisión de servicios. n) Unidad productora de bienes y/o servicios públicos: Conjunto de recursos o factores productivos (infraestructura, equipos, personal, organización, capacidades de gestión, entre otros) que, articulados entre sí, tienen la capacidad de proveer bienes y/o servicios públicos a la población. o)

Entidad: Se refiere a toda entidad del Sector Público No Financiero, incluyendo a las empresas del Sector Público No Financiero.

p) Ley: Se refiere al Decreto Legislativo N° 1252, Decreto Legislativo que crea el Sistema de Programación Multianual y Gestión de Inversiones y deroga la Ley N° 27293, Ley del Sistema Nacional de Inversión Pública. q)

Viabilidad: Condición que alcanza un proyecto de inversión cuando demuestra los siguientes tres atributos:   

que se encuentra alineado al cierre de brechas de infraestructura y/o servicios públicos; su contribución al bienestar de la población beneficiaria en particular y del resto de la sociedad en general; y, que asegura las condiciones para que dicho bienestar social generado sea sostenible durante la fase de funcionamiento del proyecto de inversión.

r) Infraestructura natural: Es la red de espacios naturales que conservan los valores y funciones de los ecosistemas, proveyendo servicios ecosistémicos. Artículo 3. Ámbito de aplicación De acuerdo a lo dispuesto por el Artículo 2 de la Ley, se sujetan a lo dispuesto en el presente Reglamento, Directivas y herramientas metodológicas que la DGPMI emita a su amparo, todas las Entidades y Empresas del Sector Público No Financiero, que ejecuten proyectos de inversión y/o inversiones de optimización, de ampliación marginal, de reposición y de rehabilitación, con recursos públicos. Para efectos del Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones, considérese como recursos públicos a todos los recursos financieros y no financieros de propiedad del Estado o que administran las Entidades del Sector Público. Los recursos financieros comprenden todas las fuentes de financiamiento. Artículo 4. Agrupación por sectores y niveles de gobierno 4.1.

Para los fines del Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones las entidades y empresas públicas del Gobierno Nacional se agrupan en Sectores. La Dirección General de Programación

228


Multianual de Inversiones aprueba el Clasificador Institucional que agrupa por Sectores a las entidades y empresas antes señaladas. Los Sectores del Gobierno Nacional son los siguientes: 1) AGRICULTURA Y RIEGO 2) AMBIENTE 3) COMERCIO EXTERIOR Y TURISMO 4) CONGRESO DE LA REPÚBLICA 5) CONSEJO NACIONAL DE LA MAGISTRATURA 6) CONTRALORÍA GENERAL 7) CULTURA 8) DEFENSA 9) DEFENSORÍA DEL PUEBLO 10) DESARROLLO E INCLUSIÓN SOCIAL 11) ECONOMÍA Y FINANZAS 12) EDUCACIÓN 13) ENERGÍA Y MINAS 14) FUERO MILITAR POLICIAL 15) INTERIOR 16) JURADO NACIONAL DE ELECCIONES 17) JUSTICIA Y DERECHOS HUMANOS 18) MINISTERIO PÚBLICO 19) MUJER Y POBLACIONES VULNERABLES 20) OFICINA NACIONAL DE PROCESOS ELECTORALES 21) PODER JUDICIAL 22) PRESIDENCIA DEL CONSEJO DE MINISTROS 23) PRODUCCIÓN 24) REGISTRO NACIONAL DE IDENTIFICACIÓN Y ESTADO CIVIL 25) RELACIONES EXTERIORES 26) SALUD 27) TRABAJO Y PROMOCIÓN DEL EMPLEO 28) TRANSPORTES Y COMUNICACIONES 29) TRIBUNAL CONSTITUCIONAL 30) VIVIENDA, CONSTRUCCIÓN Y SANEAMIENTO

4.2.

La Dirección General de Programación Multianual de Inversiones del Ministerio de Economía y Finanzas aprobará como parte de la Directiva para la Programación Multianual de Inversiones, un anexo de equivalencias de los Sectores del Gobierno Nacional antes mencionados, con los clasificadores presupuestarios, según corresponda. Los Sectores lideran, en los tres niveles de gobierno, la programación multianual de las inversiones que se enmarcan en su responsabilidad funcional establecida en el clasificador de responsabilidad funcional, que apruebe la Dirección General de Programación Multianual de Inversiones, conforme al marco legal vigente. Para tal efecto, los Sectores establecen los mecanismos de coordinación y articulación con los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales, con la asistencia técnica de la Dirección General de Programación Multianual de Inversiones.

4.3.

Cada Gobierno Regional y Gobierno Local agrupa a las entidades y empresas que le pertenecen o estén bajo su administración.

4.4.

Las empresas públicas prestadoras de los servicios de saneamiento, de accionariado municipal, se agrupan en la Municipalidad Provincial con la calidad de accionista mayoritario, y en la Fase de Programación Multianual, sus Inversiones se registran en el PMI de la Municipalidad y se consolidan en el Sector Vivienda, Construcción y Saneamiento.

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4.5. Para efectos del Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones, el Seguro Social de Salud del Perú - ESSALUD se encuentra incluido en el Sector Salud. TÍTULO II: ÓRGANOS DEL SISTEMA DE PROGRAMACIÓN MULTIANUAL Y GESTIÓN DE INVERSIONES Artículo 5. Dirección General de Programación Multianual de Inversiones Es el órgano a través del cual el Ministerio de Economía y Finanzas ejerce la rectoría del Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones, siendo la más alta autoridad técnico- normativa del Sistema, contando con las atribuciones siguientes: a) Aprobar, a través de resoluciones, las directivas y normas necesarias para el funcionamiento del Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones, del Banco de Inversiones, Sistema de Seguimiento de Inversiones, y demás aplicativos informáticos. b) Dicta los procedimientos y los lineamientos para la aplicación del Ciclo de Inversión. c) Supervisa la calidad de la aplicación del Ciclo de Inversión, mediante muestras de las inversiones registradas en el Banco de Inversiones, que se evalúan con periodicidad anual, cuyos resultados son publicados en el Diario Oficial “El Peruano” y en el portal institucional del Ministerio de Economía y Finanzas. d) Dicta los procedimientos y los lineamientos para la programación multianual de inversiones, teniendo en consideración el proceso presupuestario, por tratarse del marco de referencia orientador de la formulación presupuestaria anual de las inversiones. e) Supervisa la calidad de la programación multianual de inversiones de los Sectores, Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales, respecto del logro de las metas de producto y el cumplimiento de los indicadores de resultados previamente definidos, cuyos resultados agregados son publicados en el Diario Oficial “El Peruano” y en el portal institucional del Ministerio de Economía y Finanzas. f) Elabora el Programa Multianual de Inversiones del Estado sobre la base de la consolidación de los Programas Multianuales de Inversiones. g) Aprueba las metodologías generales y parámetros de evaluación ex ante para la formulación y evaluación ex ante de los proyectos de inversión, teniendo en cuenta su nivel de complejidad, con independencia de su modalidad de ejecución. Asimismo, aprueba las metodologías para la realización de las evaluaciones ex post de los proyectos de inversión. h) Aprueba la metodología, lineamientos y procedimientos del Sistema de Seguimiento de Inversiones. i) Brinda capacitación y asistencia técnica a las entidades sujetas al Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones, pudiendo celebrar convenios con universidades y demás instituciones educativas para la consecución de dicho fin. Esto incluye la asistencia técnica para la identificación y definición de las Fichas Técnicas y estudios de perfil, aplicables a los proyectos de inversión. j) Realiza la evaluación ex post de las inversiones, sobre la base de una muestra determinada conforme a los criterios que establezca la DGPMI y cuyos resultados serán publicados en el portal institucional del Ministerio de Economía y Finanzas.

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k) Emite opinión vinculante, exclusiva y excluyente, en relación a los temas de su competencia, sobre la aplicación del Ciclo de Inversión y las disposiciones del Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones. l) Verifica que se cuenta con la conformidad de la Dirección General de Endeudamiento y Tesoro Público respecto a las operaciones de endeudamiento público mayores de un (01) año destinadas a financiar proyectos de inversión considerados en el PMI respectivo, o que cuenten con aval o garantía financiera del Estado en el marco del proceso de promoción de la inversión privada. m) Aprueba los perfiles profesionales de los Responsables de la Oficina de Programación Multianual de Inversiones y de las Unidades Formuladoras de los Sectores, GR o GL. n) Desarrolla, implementa y gestiona el Banco de Inversiones, estableciendo las habilitaciones informáticas respectivas para el adecuado registro y actualización de los proyectos de inversión y de las inversiones de optimización, de ampliación marginal, de reposición y de rehabilitación. Artículo 6. Órgano Resolutivo El Órgano Resolutivo es el Ministro, el Titular o la máxima autoridad ejecutiva del Sector; en los Gobiernos Regionales es el Gobernador Regional y en los Gobiernos Locales es el Alcalde. Al Órgano Resolutivo le corresponde: a) En el caso de los Sectores, aprueba las metodologías específicas para la formulación y evaluación de los proyectos de inversión que se enmarquen en su responsabilidad funcional, aplicables a los tres niveles de gobierno. Dichas metodologías no podrán contener aspectos contrarios a la metodología general aprobada por la DGPMI. b) Aprueba el Programa Multianual de Inversiones de su Sector, GR o GL; así como sus actualizaciones. c) Presenta a la Dirección General de Programación Multianual de Inversiones, el PMI aprobado de su Sector, GR o GL, antes del 30 de marzo de cada año fiscal. d) Designa al órgano que realizará las funciones de la Oficina de Programación Multianual de Inversiones, el que en ningún caso podrá coincidir con los órganos que realizan las funciones de las UF y UEI. Asimismo, designa al Responsable de la Oficina de Programación Multianual de Inversiones, así como al Responsable (s) de la (s) Unidad (es) Formuladora (s) de su Sector, GR o GL; siempre que cumplan con el perfil profesional establecido por la Dirección General de Programación Multianual de Inversiones. e) Aprueba los mecanismos para la elaboración, implementación y actualización del inventario de los activos existentes correspondientes a la infraestructura o servicios públicos a su cargo, generados mediante inversión con recursos públicos. f) Aprueba las brechas identificadas y los criterios para la priorización de las inversiones a ser aplicadas en la elaboración de su PMI, en el marco de la política sectorial y planes respectivos. g) Autoriza la ejecución de las inversiones de su Sector, GR o GL y la elaboración de expedientes técnicos o equivalente. Dicha autorización se entiende ya realizada respecto a los proyectos h) aprobados en la Ley de Presupuesto o en el Presupuesto Institucional Modificado. Estas competencias pueden ser objeto de delegación, la cual debe ser comunicada a la Dirección i) General de Programación Multianual de Inversiones. Artículo 7. Oficinas de Programación Multianual de Inversiones

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7.1.

La Oficina de Programación Multianual de Inversiones de un Sector del Gobierno Nacional, es la unidad orgánica con la responsabilidad de realizar las funciones siguientes: a) Ser responsable de la fase de Programación Multianual del Ciclo de Inversión en el ámbito de la responsabilidad funcional del Sector. b) Elaborar el PMI del Sector, en coordinación con las UF y UEI respectivas y con las entidades agrupadas a su Sector, y presentarlo al Órgano Resolutivo para su aprobación. c) Proponer al Órgano Resolutivo los criterios de priorización de la cartera de proyectos de inversión, incluidos aquellos en continuidad de inversiones, y las brechas identificadas a considerarse en el PMI sectorial, los cuales deben tener en consideración los objetivos nacionales, planes sectoriales nacionales y ser concordante con las proyecciones del Marco Macroeconómico Multianual cuya desagregación coincide con la asignación total de gastos de inversión establecida por el Sistema Nacional de Presupuesto. d) Coordinar y articular con los GR y GL para la consideración de la política sectorial en los PMI regionales y locales; y la generación de sinergias durante la ejecución de las inversiones a cargo de cada nivel de gobierno, evitando la duplicación en el uso de los recursos públicos. e) Verificar que la inversión a ejecutarse se enmarque en el PMI sectorial. f) Elaborar y actualizar, cuando corresponda, la cartera de proyectos de inversión priorizada, la cual considera a los proyectos de inversión de los GR y GL para los que el Sector transferirá los recursos respectivos. g) Informar la Dirección General de Endeudamiento y Tesoro Público del Ministerio de Economía y Finanzas sobre los proyectos de inversión a ser financiados con recursos provenientes de operaciones de endeudamiento público mayores a un (01) año o que cuenten con el aval o garantía financiera del Estado, solicitando su conformidad como requisito previo a su incorporación en el PMI. h) Registrar a los órganos del Sector que realizarán las funciones de UF y UEI, así como a sus Responsables, en el aplicativo que disponga la Dirección General de Programación Multianual de Inversiones. i) Realizar el seguimiento de las metas de producto e indicadores de resultados previstos en el PMI, realizando reportes semestrales y anuales, los cuales deben publicarse en el portal institucional del Ministerio u órgano constitucionalmente autónomo a cargo del Sector. j) Monitorear el avance de la ejecución de las inversiones, realizando reportes en el Sistema de Seguimiento de Inversiones. k) Elaborar y proponer las metodologías específicas para la formulación de los proyectos de inversión que se enmarquen en la responsabilidad funcional del Sector, en coordinación con las UF del Sector, cuando corresponda. Las metodologías específicas no podrán considerar aspectos contrarios a la metodología general aprobada por la Dirección General de Programación Multianual de Inversiones, en tal sentido serán remitidas a la DGPMI para su conocimiento, previo a su aprobación. l) Brinda capacitación y asistencia técnica a los GR y GL respecto de las metodologías específicas de formulación y evaluación que aprueba su OR, en el marco de sus competencias funcionales. m) Indicar las fuentes oficiales de información para la formulación de los proyectos de inversión, las cuales deberán ser coherentes con las utilizadas en la elaboración del PMI. n) Revisar periódicamente las normas técnicas sectoriales y proponer su actualización, en coordinación con las UF y UEI.

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o)

Proponer los mecanismos para la elaboración, implementación y actualización del inventario de los activos existentes correspondientes a la infraestructura y/o servicios públicos a cargo del Sector, GR o GL, generados mediante inversión con recursos públicos. p) Realizar la evaluación ex post de los proyectos de inversión, que cumplan con los criterios que señale la Dirección General de Programación Multianual de Inversiones, cuyos resultados se registrarán en el Banco de Inversiones. 7.2.

Las Oficinas de Programación Multianual de Inversiones de los GR y GL ejercen sus funciones teniendo en cuenta las competencias establecidas para dichos niveles de gobierno, en la normatividad de la materia. Les corresponde: a) Ser responsable de la fase de Programación Multianual del Ciclo de Inversión en el ámbito de las competencias regionales o locales, según corresponda. b) Elaborar el PMI del GR o GL, en coordinación con las UF y UEI respectivas, presentándolo al Órgano Resolutivo para su aprobación, para tal efecto tendrán en consideración las políticas sectoriales nacionales que correspondan. c) Proponer al Órgano Resolutivo los criterios de priorización de la cartera de proyectos, incluidos aquellos en continuidad de inversiones, y las brechas identificadas, a considerarse en el PMI regional o local, los cuales deben tener en consideración los objetivos nacionales, los planes sectoriales nacionales, los planes de desarrollo concertados regionales o locales y ser concordante con las proyecciones del Marco Macroeconómico Multianual cuya desagregación coincide con la asignación total de gastos de inversión establecida por el Sistema Nacional de Presupuesto. d) Verificar que la inversión a ejecutarse se enmarque en el PMI regional o local. e) Elaborar y actualizar, cuando corresponda, la cartera de proyectos de inversión priorizada. f) Informar a la Dirección General de Endeudamiento y Tesoro Público del Ministerio de Economía y Finanzas sobre los proyectos de inversión a ser financiados con recursos provenientes de operaciones de endeudamiento público mayores a un (01) año o que cuenten con el aval o garantía financiera del Estado, solicitando su conformidad como requisito previo a su incorporación en el PMI. g) Registrar a los órganos del GR o GL que realizarán las funciones de UF y UEI, así como a sus Responsables, en el aplicativo que disponga la Dirección General de Programación Multianual de Inversiones. h) Realizar el seguimiento de las metas de producto e indicadores de resultados previstos en el PMI, realizando reportes semestrales y anuales, los cuales deben publicarse en el portal institucional del GR o GL. i) Monitorear el avance de la ejecución de las inversiones, realizando reportes en el Sistema de Seguimiento de Inversiones. j) Realizar la evaluación ex post de los proyectos de inversión, que cumplan con los criterios que señale la Dirección General de Programación Multianual de Inversiones, cuyos resultados se registrarán en el Banco de Inversiones.

Artículo 8. Unidades Formuladoras Las Unidades Formuladoras son las unidades orgánicas de una entidad o de una empresa sujeta al Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones, con la responsabilidad de realizar las funciones siguientes:

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a) Ser responsable de la fase de Formulación y Evaluación del Ciclo de Inversión. b) Aplicar los contenidos, las metodologías y los parámetros de formulación, aprobados por la DGPMI o por los Sectores, según corresponda, para la formulación y evaluación de los proyectos de inversión cuyos objetivos1 estén directamente vinculados con los fines para los cuales fue creada la entidad o empresa a la que la UF pertenece. c) Elaborar el contenido para las fichas técnicas y para los estudios de preinversión, con el fin de sustentar la concepción técnica y el dimensionamiento de los proyectos de inversión, para la determinación de su viabilidad, teniendo en cuenta los objetivos, metas de producto e indicadores de resultado previstos en la fase de Programación Multianual; así como, los recursos para la operación y mantenimiento de los activos generados por el proyecto de inversión y las formas de financiamiento. d) Registrar en el Banco de Inversiones los proyectos de inversión y las inversiones de optimización, de ampliación marginal, de reposición y de rehabilitación. e) Cautelar que las inversiones de optimización, de ampliación marginal, de reposición y de rehabilitación, no contemplen intervenciones que constituyan proyectos de inversión. f) Aprobar la ejecución de las inversiones de optimización, de ampliación marginal, de reposición y de rehabilitación. g) Declarar la viabilidad de los proyectos de inversión. h) En el caso de las Unidades Formuladoras de los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales, formularán proyectos que se enmarquen en las competencias de su nivel de Gobierno. Asimismo, se tendrá en cuenta lo siguiente: i.

ii.

Los Gobiernos Regionales pueden celebrar convenios entre estos para la formulación y evaluación de proyectos de inversión de competencia regional, cuya ejecución o beneficios abarque la circunscripción territorial de más de un Gobierno Regional. En el caso que exista una Mancomunidad Regional competente territorialmente, con recursos asignados para su operación y mantenimiento, esta asumirá la formulación y evaluación de dichos proyectos de inversión. Asimismo, los Gobiernos Regionales pueden encargar la formulación y evaluación de proyectos de inversión de competencia regional a entidades especializadas del Gobierno Nacional. Los Gobiernos Locales pueden delegar la formulación y evaluación de proyectos de inversión de su competencia exclusiva, entre ellos o a otras entidades del Estado, incluyendo los casos en los que el proyecto abarque la circunscripción territorial de más de un Gobierno Local. En el caso que exista una Mancomunidad Municipal competente territorialmente, con recursos asignados para su operación y mantenimiento, esta asumirá la formulación y evaluación de dichos proyectos de inversión.

Artículo 9. Unidades Ejecutoras de Inversiones Las Unidades Ejecutoras de Inversiones son las unidades orgánicas de una entidad o de una empresa sujeta al Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones, que no requiere ser Unidad Ejecutora presupuestal, pero por su especialidad realiza las funciones siguientes:

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a) Elaborar el expediente técnico o documentos equivalentes para el proyecto de inversión, sujetándose a la concepción técnica y dimensionamiento contenidos en la ficha técnica o estudios de preinversión, según sea el caso. b) Elaborar el expediente técnico o documentos equivalentes para las inversiones de optimización, de ampliación marginal, de reposición y de rehabilitación, teniendo en cuenta la información registrada en el Banco de Inversiones. c) Ser responsable por la ejecución física y financiera del proyecto de inversión y de las inversiones de optimización, de ampliación marginal, de reposición y de rehabilitación, sea que lo realice directa o indirectamente conforme a la normatividad vigente en materia presupuestal y de contrataciones. En el caso de los proyectos de inversión a ser ejecutados mediante asociaciones público privadas cofinanciadas, las responsabilidades de la ejecución se establecen en los contratos respectivos. d) Mantener actualizada la información de la ejecución de las inversiones en el Banco de Inversiones durante la fase de Ejecución, en concordancia con la Ficha Técnica o el estudio de preinversión, para el caso de los proyectos de inversión; y con el PMI respectivo. TÍTULO III: CICLO DE INVERSIÓN Artículo 10. Programación Multianual 10.1.

La Programación Multianual de Inversiones se realiza para un periodo mínimo de 3 años, contados desde el año siguiente a aquel en el que se realiza la programación.

10.2. Los Sectores, a través de sus Oficinas de Programación Multianual de Inversiones, deberán: a)

Elaborar el diagnóstico de la situación de las brechas de infraestructura y/o de acceso a servicios públicos; b) Establecer los objetivos a ser alcanzados y los criterios de priorización para las inversiones a ser financiadas por el Gobierno Nacional; y, c) Comunicar dicha información a los GR y GL para la elaboración de sus respectivos PMI. 10.3.

Los GR y GL, a través de sus Oficinas de Programación Multianual de Inversiones, deberán informar a los Sectores sus PMI en lo que corresponda a la responsabilidad funcional de cada Sector. En el caso de los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales, el PMI debe enmarcarse en las competencias de sus niveles de gobierno respectivos, conforme a la normativa de la materia y respetar los planes sectoriales nacionales.

10.4.

Establecidos los objetivos, criterios de priorización, metas de producto e indicadores de resultado, cada Sector, GR y GL deberá: a) Determinar la cartera de inversiones a ser ejecutadas; b) Para el caso de los proyectos de inversión indicar: La potencial fuente de financiamiento y la modalidad de ejecución recomendada; Los montos de inversión estimados; y, - El periodo de inicio y término tanto para la fase de Formulación y Evaluación como para la fase de Ejecución, según sea el caso, pudiendo considerar propuestas de inversión a nivel de idea o proyectos con

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estudios de preinversión elaborados o en elaboración, así como proyectos viables, o con Expediente Técnico o documento similar, o en Ejecución. 10.5.

En el caso de considerarse proyectos de inversión a ser financiados con recursos provenientes de operaciones de endeudamiento público mayores a un (01) año o que requieran el aval o garantía financiera del Estado, la OPMI solicita la conformidad de la Dirección General de Endeudamiento y Tesoro Público del Ministerio de Economía y Finanzas, como requisito previo a su incorporación en el PMI. En el caso de las inversiones2 a que se refiere la Tercera Disposición Complementaria Final de la Ley, se consideran en el PMI del Sector del Gobierno Nacional respectivo.

10.6. Los PMI deberán ser realizados conforme a los criterios de programación que establezca la DGPMI en la Directiva para la Programación Multianual de Inversiones. El Órgano Resolutivo de los Sectores, GR y GL presentan al MEF su PMI antes del 30 de marzo de cada año fiscal. 10.7.

La DGPMI elabora el Programa Multianual de Inversiones del Estado (PMIE) sobre la base de los PMI presentados los cuáles deben reflejar las prioridades aprobadas por los Órganos Resolutivos correspondientes. Para ello se tendrá en cuenta las proyecciones macroeconómicas de crecimiento del gasto público previstas en el MMM y otros indicadores macroeconómicos y financieros. Las demás unidades orgánicas del MEF proveen la información que sea necesaria.

10.8.

La Dirección General de Presupuesto Público del Ministerio de Economía y Finanzas remitirá a la DGPMI la información correspondiente a la programación presupuestaria anual de las inversiones, efectuada por los Sectores del Gobierno Nacional, Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales, para que la DGPMI evalúe su consistencia con el PMIE y publique el resultado de dicha evaluación en el portal institucional del Ministerio de Economía y Finanzas. El PMIE constituye el marco de referencia orientador de la formulación presupuestaria anual de las inversiones.

10.9.

La DGPMI consolida la actualización de los PMI de los Sectores del Gobierno Nacional, Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales, en relación a la asignación total que los pliegos determinen para los gastos de inversión, y revisa que se cumplan los indicadores asociados a la brecha de servicios y criterios de priorización, presentados mediante los Anexos Nos. 01 y 02 del presente Reglamento según corresponda, para su inclusión en la formulación presupuestaria por parte de los Sectores del Gobierno Nacional, Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales.

10.10. Los PMI sectoriales, regionales y locales actualizados se presentan a la DGPMI. Asimismo, la DGPMI actualiza y publica el PMIE en el portal institucional del MEF. 10.11. La incorporación de inversiones no previstas en los PMI aprobados para sustituir otras o que afecten el inicio de la formulación de proyectos o la ejecución de inversiones ya considerados en el PMI o retrasen la culminación de las inversiones en ejecución, debe ser sustentada técnica y financieramente por la OPMI; aprobada por el Órgano Resolutivo del Sector, GR o GL y comunicada a la DGPMI para su publicación en el portal institucional del MEF. Asimismo, deberá cumplirse con lo dispuesto por el

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artículo 86 de la Ley N° 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto. 10.12. Si en el año de ejecución del presupuesto aprobado conforme a la normatividad vigente, se requiere iniciar la ejecución de inversiones no previstas en los PMI aprobados debido a la incorporación de mayores recursos en el presupuesto correspondiente; el Órgano Resolutivo debe emitir su aprobación e informar a la DGPMI los aspectos indicados en el numeral 10.4 del presente artículo, como requisito previo a su ejecución. 10.13. Las entidades del Gobierno Nacional pertenecientes a Sectores diferentes, o los Gobiernos Regionales y/o Gobiernos Locales, que financien y/o ejecuten un mismo proyecto deben acordar en que PMI registrarán dichas inversiones. Artículo 11. Formulación y Evaluación 11.1.

La fase de Formulación y Evaluación se inicia con la elaboración de la Ficha Técnica o del estudio de preinversión respectivo, siempre que el proyecto de inversión está previsto en el PMI respectivo.

11.2.

La UF registra el proyecto de inversión en el Banco de Inversiones, así como el resultado de la evaluación realizada.

11.3. La Ficha Técnica y los estudios de preinversión son documentos técnicos, con carácter de Declaración Jurada, que tienen por finalidad permitir el análisis técnico y económico respecto del proyecto de inversión y decidir si su ejecución está justificada, en función de lo cual la UF determina si el proyecto es viable o no. Con el resultado de la evaluación realizada por la UF culmina la fase de Formulación y Evaluación. 11.4.

En el marco de las metodologías específicas, los OR de los Sectores del Gobierno Nacional, definirán progresivamente las Fichas Técnicas aplicables a los proyectos de inversión, las cuáles pueden ser para proyectos estándar, o simplificadas. Dichas Fichas deberán incluir como mínimo: a) Definición del problema y objetivos; b) Cuantificación de su contribución al cierre de brechas; c) Las líneas de corte y/o los parámetros de formulación y evaluación respectivos (entendiendo por éstos a la demanda, oferta, costos y beneficios); e, d) Información cualitativa sobre el cumplimiento de requisitos institucionales y/o normativos para su ejecución y funcionamiento, según corresponda. La OPMI de cada Sector del Gobierno Nacional, propone a su OR, la estandarización de proyectos y las Fichas Técnicas respectivas. En el caso de proyectos de inversión cuyo monto de inversión sea menor o igual a 750 UIT, bastará para su análisis técnico y económico con la elaboración de la Ficha Técnica simplificada para la tipología del proyecto de inversión, que apruebe el Sector funcionalmente competente.

11.5.

Para efectos del Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones, se consideran proyectos de inversión de alta complejidad a aquellos que:

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a. Tienen un monto de inversión mayor o igual a 15 000 UIT o a la línea de corte definida para la tipología del proyecto por el Sector funcionalmente competente; o, b. b) Aquellos que no sean estandarizables. El Sector del Gobierno Nacional funcionalmente competente, determinará la estandarización de los proyectos de inversión de su competencia funcional. c. Todos los proyectos de inversión considerados de alta complejidad, deberán contar con los estudios de preinversión a nivel de Perfil respectivos como requisito para su evaluación y, de corresponder, su declaración de viabilidad. Los estudios de preinversión a nivel de Perfil deberán contar como mínimo con lo siguiente: d. Diagnóstico del estado situacional o necesidad que se pretende resolver y de los factores que influyen en su evolución; e. Definición del problema y objetivos; f. Estudio de mercado del servicio público: análisis de oferta actual, oferta optimizada, demanda actual, proyección futura y cálculo de la brecha; g. Estudio técnico: análisis del tamaño óptimo, localización, tecnología y momento óptimo de la inversión; h. Identificación, medición y valorización de los costos y beneficios sociales; i. Evaluación social del proyecto; j. Plan de implementación; y, k. h) Análisis de la sostenibilidad. Para aquellos proyectos de alta complejidad que tengan un monto de inversión mayor o igual a 407 000 UIT, se realizará un estudio a nivel de Perfil reforzado. El estudio de Perfil se elabora a partir de la información existente (origen secundario), juicios de expertos e información primaria para las variables relevantes para la toma de decisión de inversión. El Perfil reforzado, adicionalmente, profundiza el análisis de la alternativa seleccionada con información primaria. A efectos de fomentar la aplicación de lo dispuesto en el presente numeral, la DGPMI coordinará reuniones con las OPMI de los Sectores del Gobierno Nacional, conforme al cronograma orientador establecido en el Anexo N° 03 del presente Reglamento, el cual podrá ser ajustable por la DGPMI a solicitud justificada del Sector del Gobierno Nacional respectivo. 11.6.

En el caso de proyectos de inversión a financiarse con recursos provenientes de operaciones de endeudamiento público mayores a un (01) año o que requieran el aval o garantía financiera del Estado, la OPMI respectiva y la DGPMI determinan la UF responsable de la formulación y evaluación del proyecto, como requisito previo a la elaboración de los estudios de preinversión que correspondan.

Artículo 12. Ejecución 12.1.

La fase de Ejecución comprende la ejecución financiera y física con cargo a los recursos asignados a las inversiones conforme a la programación multianual, y aprobados en los presupuestos.

12.2.

La fase de Ejecución se inicia con la elaboración del expediente técnico o documentos equivalentes para los proyectos de inversión viables o para las

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inversiones de optimización, de ampliación marginal, de reposición y de rehabilitación aprobadas por la UF. Dicha elaboración debe sujetarse a la concepción técnica y dimensionamiento contenidos en la ficha técnica o estudios de preinversión, para el caso de los proyectos de inversión; o a la información registrada en el Banco de Inversiones, para el caso de las inversiones de optimización, de ampliación marginal, de reposición y de rehabilitación. 12.3.

La información resultante del expediente técnico o documentos equivalentes debe ser registrada por la UEI en el Banco de Inversiones. El seguimiento de la fase de Ejecución se realiza a través del Sistema de Seguimiento de Inversiones, herramienta del Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones que vincula el Banco de Inversiones con el Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF-SP), y similares aplicativos informáticos.

12.4.

Luego de la aprobación del expediente técnico o documentos equivalentes, conforme a la normativa de la materia, se inicia la ejecución física de las inversiones. Las modificaciones que se presenten durante la ejecución física del proyecto de inversión que se enmarquen en las variaciones permitidas por la normativa de contrataciones, son registradas por la UEI antes de ejecutarlas. Cualquier otra modificación debe ser previamente registrada por la UF y proceden únicamente en el caso de los proyectos de inversión y siempre que no cambien la concepción técnica y dimensionamiento contenidos en la ficha técnica o estudios de preinversión, que su financiamiento no retrase el inicio de otros proyectos de inversión considerados en la programación multianual ni afecte el plazo previsto para la culminación de proyectos de inversión en ejecución.

12.5.

Culminada la ejecución física de las inversiones, la UEI realiza la liquidación física y financiera respectiva, y cierra el registro respectivo en el Banco de Inversiones.

12.6.

La ejecución de los proyectos de inversión a ser ejecutados mediante asociaciones público privadas, se sujeta a lo que establezca el contrato respectivo.

Artículo 13. Funcionamiento 13.1. En la fase de Funcionamiento, la operación y mantenimiento de los activos generados con la ejecución de las inversiones y la provisión de los servicios implementados con dicha inversión, se encuentra a cargo de la entidad titular de los activos o responsable de la provisión de los servicios, la misma que debe prever los créditos presupuestarios necesarios para dicho fin, conforme a la normatividad del Sistema Nacional de Presupuesto, vigente. 13.2.

Dicha entidad realiza reportes anuales sobre el estado de los activos antes indicados y los remite a la OPMI del Sector competente o del GR o GL, según sea el caso.

13.3. Si el proyecto d e inv ers ión culmi nado cumple con los criterios de ev alua ción ex pos t establecidos por la Dirección General de Programación Multianual de Inversiones, la OPMI realiza dicha evaluación con el fin de obtener lecciones aprendidas que permitan mejoras en futuras inversiones. Para tal efecto, la DGPMI podrá publicar

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anualmente la relación de los proyectos de inversión que serán objeto de evaluación ex post. Artículo 14. Registro de las inversiones de optimización, ampliación marginal, de reposición y de rehabilitación 14.1.

de

Las inversiones de optimización, de ampliación marginal, de reposición y/o de rehabilitación se registran de forma agregada y simplificada en el PMI del Sector, GR o GL respectivo, con la indicación de la brecha a la que están directamente vinculadas; el indicador de resultado; la tipología del activo o bien, de corresponder; así como el monto de inversión total estimado, el plazo estimado de inicio y término de su ejecución.

14.2. Las UF deben determinar si el servicio que será objeto de alguna de las inversiones a que se refiere el presente artículo, requiere que la capacidad para su provisión sea ampliada, en cuyo caso deben formular el proyecto de inversión respectivo. Para cada inversión de optimización, de ampliación marginal, de reposición y/o de rehabilitación que se requiera ejecutar, la UF registra en el Banco de Inversiones la información siguiente: a. b. c. d. e. f. g.

Servicio o infraestructura vinculada; c lasificación Funcional; Costo de la inversión; Cronograma de ejecución; Metas físicas esperadas; Costo anual de mantenimiento; y, Localización geográfica.

14.3.

Las UF, bajo responsabilidad, no podrán registrar como inversiones de optimización, de ampliación marginal, de reposición y/o de rehabilitación, intervenciones que tengan por finalidad realizar gastos de carácter permanente ni fraccionar proyectos de inversión. Asimismo, las UF, bajo responsabilidad, no podrán registrar inversiones de optimización, de ampliación marginal, de reposición y/o de rehabilitación, para servicios o infraestructuras que hayan sido objeto de dichas inversiones, en un periodo de tres (03) años contados desde que se culminó la ejecución. TÍTULO IV: DISPOSICIONES APLICABLES A LOS PROYECTOS SEÑALADOS EN LA TERCERA DISPOSICIÓN COMPLEMENTARIA TRANSITORIA DE LA LEY

Artículo 15. Procedimiento aplicable a los proyectos en formulación, evaluación o ejecución a la fecha de entrada en vigencia de la Ley 15.1.

Con el fin de adecuar los proyectos de inversión en curso al Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones (Invierte.pe), según el estado de los mismos a la fecha de la entrada en vigencia de la presente norma, se aplicarán las siguientes disposiciones: a) En el caso de los proyectos de inversión pública que no cuenten con declaración de viabilidad en el marco del Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) y para cuyo financiamiento no se requiera de una operación de endeudamiento, aval o garantía financiera del

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Estado, serán de aplicación las disposiciones del Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones (Invierte.pe). b) Sin perjuicio de señalado en el literal a) de la presente disposición, las Entidades Públicas podrán optar por aplicar las disposiciones en el marco del SNIP para la Fase de Reinversión, debiendo su OR comunicar ello a la DGPMI para efectos de la habilitación informática de los registros en el Banco de Inversiones. c) Lo dispuesto en el literal a), no será de aplicación cuando los estudios de reinversión (Perfil y/o Factibilidad) correspondientes cuenten con procesos de selección convocados para su elaboración, o se encuentren adjudicados, contratados o en elaboración, salvo que se cuente con un acuerdo de partes con el contratista respectivo. d) En el caso de los proyectos de inversión pública que no cuenten con declaración de viabilidad en el marco del SNIP y para cuyo financiamiento se requiera de una operación de endeudamiento, aval o garantía financiera del Estado, las UF deberán elaborar los estudios de Perfil y Factibilidad, según corresponda en el marco del SNIP. e) En el caso de los proyectos de inversión declarados viables, entendiéndose por ellos a los que se encuentren en la Fase de Inversión, serán de aplicación las disposiciones del SNIP, salvo que las Entidades Públicas opten por aplicar las disposiciones del Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones (Invierte.pe), debiendo su OR comunicar esto a la DGPMI para efectos de la habilitación informática de los registros en el Banco de Inversiones. Si se cuenta con un proceso de selección convocado o adjudicado para la elaboración del Expediente Técnico o Estudio Definitivo, o éste se encuentra contratado o en elaboración, las Entidades Públicas correspondientes podrán adecuar dicho Expediente Técnico o Estudio Definitivo previo acuerdo de partes con el contratista respectivo. 15.2

Para efectos de lo dispuesto en el numeral precedente, corresponderá a la UF la formulación, evaluación y de ser el caso, declaración de viabilidad de los proyectos no viables, así como los registros correspondientes en el Banco de Inversiones.

15.3

Las disposiciones señaladas en los numerales anteriores3 son de aplicación a los Programas de Inversión, en lo que corresponda. Los proyectos de conglomerados autorizados se sujetan a las disposiciones bajo las cuales el conglomerado fue autorizado.

15.4

Para los proyectos de inversión declarados viables en el marco del Sistema Nacional de Inversión Pública o que se declaren viables en el año 2017, cuya fase de Ejecución se prevea iniciar en el año 2018, las OPMI deberán determinar si se enmarcan en el PMI respectivo, verificando si cumplen con los objetivos, criterios de priorización, metas de producto e indicadores de resultado y contribuyen al cierre de brechas de infraestructura o de acceso a servicios públicos, caso contrario no corresponderá la asignación de recursos.

15.5

De presentarse situaciones no previstas, la DGPMI dispondrá las acciones a seguir para el caso concreto.

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TÍTULO V: LIQUIDACIÓN E INVENTARIO DE LOS PROYECTOS DE INVERSIÓN SEÑALADOS EN LA QUINTA DISPOSICIÓN COMPLEMENTARIA FINAL4 DE LA LEY Artículo 16. Criterios para la liquidación e inventario de los proyectos de inversión señalados en la Quinta Disposición Complementaria Final5 de la Ley Para establecer los mecanismos para contar con un inventario de los activos existentes en los diferentes niveles de gobierno, los Sectores del Gobierno Nacional tendrán en cuenta los criterios siguientes: a) Monto de inversión ejecutado. b) Indicar si el PIP ha sido culminado o si su ejecución ha sido suspendida. c) Si el PIP ha sido culminado, debe requerirse el año de término de ejecución física, año de término de ejecución financiera; si se cuenta con un Informe de Cierre debidamente registrado, si se cuenta con Resolución o documento similar que aprueba su liquidación física y financiera, si se ha realizado la transferencia o entrega de la infraestructura (productos del PIP) a la entidad que estará a cargo de su operación y mantenimiento, si los bienes y servicios (productos del PIP) generados por el PIP entraron en operación, total o parcialmente y demás información que el Sector considere de utilidad. d) Si el PIP tiene ejecución física suspendida, indicar: i. Año de suspensión de ejecución del PIP; ii. Motivo (Si el motivo es el inicio de un proceso arbitral o similar, indicar el estado del mismo o el resultado del laudo arbitral o del documento correspondiente); iii. Acciones de la Entidad posteriores a la suspensión en relación al PIP. e) Debe considerarse si más de una Entidad estuviera a cargo de la ejecución de un PIP, que la información necesaria para el inventario debe ser proporcionada por quien tenga a su cargo la ejecución del componente Infraestructura. Asimismo, si más de una Entidad estuviera a cargo de la ejecución del componente Infraestructura, cada Unidad Ejecutora informa especificando el componente que le corresponde. DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS

FINALES

PRIMERA.

-

Vigencia del Reglamento El presente Reglamento entra en vigencia al día siguiente de su publicación. SEGUNDA. - Proyectos de inversión a ser financiados con transferencias del Gobierno Nacional Como requisito previo a la tramitación del dispositivo normativo que autorice la transferencia de recursos del Gobierno Nacional a favor del GR o GL solicitante, la OPMI del Sector verifica que el proyecto de inversión presentado por el GR o GL esté orientado al cierre de brechas de infraestructura o de acceso a servicios públicos, conforme a los planes sectoriales nacionales.

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TERCERA. - Acervo documentario de las Iniciativas de Apoyo a la Competitividad Productiva En aplicación de lo dispuesto por la Sexta Disposición Complementaria Final de la Ley, el MEF, en un plazo máximo de 30 días calendario remite el acervo documentario relacionado a las Iniciativas de Apoyo a la Competitividad Productiva al Ministerio de la Producción. CUARTA. - Proyectos de Inversión de Emergencia La fase de Programación Multianual no es de aplicación a los Proyectos de Inversión de Emergencia, los cuales se sujetan al procedimiento especial aprobado por la DGPMI. Al término de la ejecución de estos proyectos, las OPMI deben informar a la DGPMI si dicha ejecución afectó las metas originalmente establecidas en su PMI. QUINTA. -Remisión de niveles de servicio y estándares de calidad Los Sectores del Gobierno Nacional, deberán enviar a la DGPMI el estado situacional de los niveles de servicios y estándares de calidad disponibles, asociados a las tipologías de proyectos de inversión en el marco de sus competencias, en un plazo máximo de 05 días hábiles contado a partir de la entrada en vigencia del presente reglamento. SEXTA. - Responsabilidad Encárguese a la Contraloría General de la República la determinación de la responsabilidad por el incumplimiento de lo establecido en el Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones, por cualquier entidad, empresa, órgano o dependencia del Sector Público obligado a su cumplimiento. DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS TRANSITORIAS PRIMERA. - Entidades sujetas a las disposiciones del Sistema de Programación Multianual y Gestión de Inversiones 1) A partir de la entrada en vigencia del presente Reglamento, se sujetan a su aplicación inmediata: - Las entidades del Gobierno Nacional, - Los Gobiernos Regionales, - Los Gobiernos Locales incorporados al Sistema Nacional de Inversión Pública. 2)

En el caso de proyectos de inversión cuyo financiamiento o ejecución haya previsto ser asumida en conjunto por entidades señaladas en los numerales precedentes, se aplican las disposiciones del Sistema de Programación Multianual y Gestión de Inversiones, asumiendo el proyecto de inversión la entidad sujeta a este Sistema.

3)

La DGPMI podrá, mediante resoluciones directorales, incorporar progresivamente entidades públicas al Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones, asimismo aquellos gobiernos locales que programen solicitar una operación de endeudamiento externo, o garantía financiera o aval del Estado para el financiamiento de un proyecto de inversión, deberán incorporarse al referido Sistema Nacional.

4)

En un plazo máximo de 30 días hábiles contados a partir de la entrada en vigencia del presente Reglamento, la DGPMI aprobará las Directivas correspondientes a la Fase de Programación y a la Fase de Formulación y Evaluación, del Ciclo de Inversión.

SEGUNDA. - Proyectos OPI FONAFE

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Dispóngase que respecto de los proyectos de inversión pública cuya evaluación correspondía a la Oficina de Programación e Inversiones del Sector FONAFE, a partir de la entrada en vigencia del presente Reglamento, se realizarán las acciones siguientes. En el plazo máximo de 15 días hábiles contados desde la entrada en vigencia de la presente norma, la OPI del Sector FONAFE remite a las Empresas responsables de la formulación, los estudios de reinversión de los proyectos de inversión que no cuenten con Informe Técnico de evaluación. Para efectos del Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones, aquellas Empresas en el ámbito de FONAFE que no se encuentren adscritas a un Sector del Gobierno Nacional, serán consideradas en el Sector del Gobierno Nacional que FONAFE determine para cada una, en un plazo no mayor de 07 días hábiles contado a partir de la entrada en vigencia del presente Reglamento, previa coordinación con dicho Sector. FONAFE deberá comunicar el resultado de dichas coordinaciones a la DGPMI al término del plazo antes señalado. TERCERA. - Determinación de brechas y criterios de priorización Para el cumplimiento de lo dispuesto por la Cuarta Disposición Complementaria Transitoria de la Ley, las OPMI / OR de los Sectores tienen un plazo máximo de cinco (05) días hábiles contados a partir de la entrada en vigencia del presente Reglamento, para comunicar a la DGPMI sus indicadores de brechas, las mediciones de dichos indicadores, así como el documento que sustente sus criterios de priorización, conforme al Anexo N° 01 del presente Reglamento. Los Gobiernos Regionales deben comunicar a la DGPMI sus criterios de priorización, así como el documento que sustente los mismos, hasta el 01 de marzo de 2017, remitiendo el Anexo N° 02 del presente Reglamento. De haberse vencido los plazos antes mencionados, si la DGPMI no hubiera recibido la información antes señalada, coordinará con la OPMI Sectorial un plan de acción para generar la información faltante, así como aquella a considerarse en la programación multianual. Los plazos correspondientes a los períodos sucesivos serán establecidos en la Directiva para la Programación Multianual de Inversiones. CUARTA. - Programa Multianual de Inversiones del Estado para el periodo 2018-2020 El Programa Multianual de Inversiones del Estado para el periodo 2018-2020 se elabora únicamente con los PMI de los Sectores. Los PMI6 de los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales se incorporarán al PMIE a partir del 2019, sin perjuicio de ello, los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales deben elaborar, remitir y aprobar sus PMI conforme a lo previsto en la Ley, el presente Reglamento y las disposiciones complementarias que a su amparo se emitan. DISPOSICIÓN

COMPLEMENTARIA

DEROGATORIA

ÚNICA. - Derogación del Decreto Supremo Déjese sin efecto el Decreto Supremo N° 102-2007-EF y sus disposiciones complementarias, las cuales únicamente serán de aplicación en los supuestos previstos en el presente Reglamento.

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Anexo 3: Reglamento de Organización y Funciones de GRs de: Junín, Puno, La Libertad y Loreto24 GR de Junín: TITULO CUARTO DE LA ESTRUCTURA ORGÁNICA ARTÍCULO 14º.- De la Estructura Orgánica Para el cumplimiento de sus funciones, el Gobierno Regional Junín cuenta con la estructura orgánica siguiente: 1. ÓRGANOS DE GOBIERNO a. Consejo Regional l. Secretaría Ejecutiva del Consejo Regional b. Presidencia Regional 2. ÓRGANOS CONSULTIVOS Y DE COORDINACIÓN a. Consejo de Coordinación Regional b. Comisión Consultiva interregional c. Directorio de Gerencias Regionales 3. ÓRGANO DE CONTROL a. Oficina Regional de Control Institucional 4. ÓRGANO DE DEFENSA LEGAL a. Procuraduría Pública Regional 5. ÓRGANO DE DIRECCIÓN a. Gerencia General Regional 6. ÓRGANOS DE APOYO a. Secretaría General b. Oficina Regional de Administración y Finanzas  Oficina de Recursos Humanos  Oficina de Administración Financiera  Oficina de Abastecimientos y Servicios Auxiliares  Oficina de Gestión Patrimonial  Oficina Regional de Comunicaciones 7. ÓRGANOS DE ASESORAMIENTO a. Gerencia Regional de Planeamiento, Presupuesto y Acondicionamiento Territorial  Sub Gerencia de Cooperación Técnica y Planeamiento  Sub Gerencia de Acondicionamiento Territorial  Sub Gerencia de Presupuesto y Tributación  Sub Gerencia de Inversión Pública b. Oficina Regional de Asesoría Jurídica Oficina Regional de Desarrollo Institucional y Tecnología de la Información

24

Tomado de las páginas de los respectivos gobiernos regionales

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GR de PUNO TITULO II: DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I DE LA ESTRUCTURA ORGANICA Artículo 13°. - El Gobierno Regional de la Región Puno tiene la siguiente estructura orgánica: 1.- Órgano de Gobierno 1.1. Consejo Regional 2.- Órganos de Alta Dirección 2.1.- Presidencia Regional 2.2.- Gerencia General Regional 3.- Órganos Consultivos y de Coordinación 3.1.- Consejo de Coordinación Regional 3.2.- Comité de Coordinación Gerencial 3.3.- Comité de Coordinación Multisectorial 4.- Órganos de Control y Defensa Judicial 4.1.- Oficina Regional de Control Interno 4.2.- Procuraduría Pública Regional 5.- Órganos de Asesoramiento 5.1. Gerencia Regional de Planeamiento, Presupuesto y Acondicionamiento Territorial a. Subgerencia de Planes, Acondicionamiento Territorial y Asistencia Técnica Municipal b. Subgerencia de Presupuesto c. Subgerencia de Inversión Pública y Cooperación Técnica Internacional d. Subgerencia de Racionalización, Normatividad y Desarrollo Institucional 5.2.- Oficina Regional de Asesoría Jurídica 6.- Órganos de Apoyo 6.1.- Oficina Regional de Supervisión y Liquidación de Obras 6.2.- Oficina Regional de Administración a. Oficina de Contabilidad b. Oficina de Tesorería c. Oficina de Recursos Humanos d. Oficina de Abastecimientos y Patrimonio Fiscal 6.3.- Oficina de Imagen Institucional 7.- Órganos de Línea 7.1.- Gerencia Regional de Desarrollo Económico a. Subgerencia de Desarrollo Agropecuario b. Subgerencia de Desarrollo Productivo, Comercio y Servicios c. Direcciones Regionales Sectoriales: - Dirección Regional Agraria - Dirección Regional de la Producción - Dirección Regional de Comercio Exterior y Turismo

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d.

- Dirección Regional de Energía y Minas Proyectos Especiales: Proyecto Especial Programa de Apoyo al Desarrollo Rural Andino PRADERA - Proyecto Especial Truchas Titicaca – PETT. - Proyecto Especial Camélidos Sudamericanos -PECSA - Proyecto Especial Desarrollo Turístico.

7.2.- Gerencia Regional de Desarrollo Social a. Subgerencia de Promoción del Desarrollo Rural y Urbano b. sub gerencia de Asuntos Sociales c. Direcciones Regionales Sectoriales: - Dirección Regional de Educación - Dirección Regional de Salud - Dirección Regional de Trabajo y Promoción del Empleo - Dirección Regional de Vivienda, Construcción y Saneamiento d. Archivo Regional e. Aldeas Infantiles y Albergue de Ancianos f. Proyecto Especial de Atención Integral a la Infancia - PRONIÑO. 7.3.- Gerencia Regional de Infraestructura a. Subgerencia de Estudios y Proyectos b. Subgerencia de Obras y Equipo Mecánico c. Direcciones Regionales Sectoriales: - Dirección Regional de Transportes y Comunicaciones d. Proyectos Especiales: - Proyecto Especial Carretera Transoceánica - PECT. - Proyecto Especial Programa Regional de Riego y Drenaje - PRORRIDRE. 7.4.- Gerencia Regional de Recursos Naturales y Medio Ambiente a. Subgerencia de Recurso Naturales y Medio Ambiente b. Subgerencia de Defensa Civil c. Proyecto Especial de Descontaminación Lago Titicaca. 8.- Órganos Desconcentrados 8.1.- Oficinas de Desarrollo Provincial 8.2. Oficina Regional de Defensa Nacional, Seguridad Ciudadana y Gestión del Riesgo de Desastres 8. ÓRGANOS DE LÍNEA a. Gerencia Regional de Desarrollo Económico l. Agencia de Fomento de la Inversión Privada 11. Sub Gerencia de Promoción de Inversiones 111. Direcciones Regionales: 1. Dirección Regional de Agricultura. 2. Dirección Regional de Energía y Minas. 3. Dirección Regional de la Producción. 4. Dirección Regional de Comercio Exterior y Turismo. b. Gerencia Regional de Desarrollo Social l. Sub Gerencia de Desarrollo Social e Igualdad de Oportunidades

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11. Sub Gerencia de Desarrollo Humano, Población y Asuntos Eclesiásticos 111. Sub Gerencia de Atención a las Personas con Discapacidad IV. Sub Gerencia de Pueblos Originarios V. Direcciones Regionales: 1. Dirección Regional de Educación. 2. Dirección Regional de Trabajo y Promoción del Empleo 3. Dirección Regional de Salud. 4. Dirección Regional de Vivienda, Construcción y Saneamiento. c. Gerencia Regional de Recursos Naturales y Gestión Ambiental l. Sub Gerencia de Gestión Ambiental 11. Sub Gerencia de Recursos Naturales d. Gerencia Regional de Infraestructura l. Sub Gerencia de Estudios 11. Sub Gerencia de Obras 111. Direcciones Regionales: 1. Dirección Regional de Transportes y Comunicaciones 9. ÓRGANOS DESCONCENTRADOS a. Sub Gerencias de Desarrollo b. Archivo Regional 1 O. ÓRGANOS DESCENTRALIZADOS a. Empresas Regionales

248


GR DE LORETO: TÍTULO DE LA ESTRUCTURA ORGÁNICA Artículo 8º.- El Gobierno Regional de Loreto, tiene la Estructura siguiente:

Orgánica

Capítulo 1 01 ORGANO DE GOBIERNO Sub Capítulo 01.1 Consejo Regional Sub Capítulo 01.2 Gobernador Regional Sub Capítulo 111 · 01.3 Vice Gobernador Regional Capítulo 11 02 ALTA DIRECCIÓN Sub Capítulo 1 02.1 Directorio de Gerentes Regionales Sub Capítulo 11 02.2 Gerencia General Regional Capítulo 111 03 ÓRGANOS CONSULTIVOS y DE COORDINACION Sub Capítulo 1 03.1 Consejo de Coordinación Regional Sub Capítulo 11 03.2 Comité Regional de Seguridad Ciudadana Sub Capítulo 111 03.3 Centro de Operaciones de Emergencia Regional-COER Capítulo IV 04 ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL Y DEFENSA JUDICIAL Sub Capítulo 1 04.1 Órgano de Control Institucional Sub Capítulo 11 04.2 Procuraduría Pública Regional Capítulo V 05 ÓRGANOS DE ASESORAMIENTO Sub Capítulo 1 05.1 Oficina Regional de Defensa Nacional Sub Capitulo 11 05.2 Oficina Regional de Participación Ciudadana Sub Capitulo 111 05.3 Oficina Regional de Dialogo Prevención y Gestión de Conflictos Sociales. 05.3.1. Oficina Ejecutiva de Prevención e Intervención en Conflictos 05.3.2. Oficina ejecutiva de Dialogo y análisis de la Información Sub Capítulo IV 05.4 Oficina General de Asesoría 05.4.1 Oficina Ejecutiva de Cooperación Internacional 05.4.2 Oficina Ejecutiva de Cooperación interregional

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Sub Capítulo V 05.5 Gerencia Regional de Planeamiento, Presupuesto Acondicionamiento Territorial. 05.5.1 Sub Gerencia de Presupuesto 05.5.2 Sub Gerencia de Planeamiento y Acondicionamiento Territorial 05.5.3 Sub Gerencia de Inversión Pública Sub Capítulo VI 5.6 Oficina Regional de Asesoría Jurídica Sub Capítulo VII 5.7 Oficina Ejecutiva de Desarrollo Institucional Capítulo VI 06. ÓRGANOS DE APOYO Sub Capítulo 1 06.1 Oficina Regional de Imagen Institucional Sub Capítulo 11 06.2 Oficina Regional de Administración 06.2.1 Oficina Ejecutiva de Recursos Humanos 06.2.2 Oficina Ejecutiva de Logística 06.2.3 Oficina Ejecutiva de Contabilidad 06.2.4 Oficina Ejecutiva de Tesorería 06.2.5 Oficina Ejecutiva de Bienes Regionales y Patrimonio 06.2.6 Oficina Ejecutiva de Administración Documentaria 06.2.7 Oficina Ejecutiva de Recaudación Sub Capítulo 111 Capítulo VII 06.3 Oficina Regional de Tecnologías de la Información y Telecomunicación 06.3.1 Oficina Ejecutiva de investigación Tecnológica, Seguridad Informática y Soporte Técnico. 06.3.2 Oficina Ejecutiva de. Ingeniería de Procesos, Desarrollo de Aplicaciones y Telecomunicaciones. Sub Capítulo IV 06.4 Oficina Regional de Ejecución Coactiva Sub Capítulo V 06.5 Oficina Ejecutiva de Maquinarias, vehículos Menores y Fluviales 07. ÓRGANOS DE LÍNEA Sub Capítulo 1 07.1 Gerencia Regional Desarrollo Económico 07.1.1 Sub Gerencia de Promoción de Inversiones 07.1.2 Sub Gerencia de Promoción comercial 07.1.3 Dirección Regional de Agricultura 07.1.4 Dirección Regional de la Producción 07.1.5 Dirección Regional de Energía y Minas 07.1.6 Dirección Regional de Comercio Exterior, Turismo y Artesanía Sub Capítulo 11 07.2 Gerencia Regional de Desarrollo Social 07.2.1 Sub Gerencia de Programas Sociales 07.2.2 Sub Gerencia de Promoción Cultural 07.2.3 Sub Gerencia de Desarrollo Comunal

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07.2.4 Sub Gerencia de Deportes 07.2.5 Aldea Infantil Santa Mónica07.2.6 Dirección Regional de Educación 07.2.7 Dirección Regional de Salud 07.2.8 Dirección Regional de Vivienda, Construcción y Saneamiento 07.2.9 Dirección Regional de Trabajo y Promoción del Empleo Sub Capítulo 111 07.3 Gerencia Regional de Seguridad ciudadana 7.3.1 Sub Gerencia de Políticas y Planes de Seguridad Ciudadana 7.3.2 Sub Gerencia de Gestión de la Información 7.3.3 Observatorio Regional de Seguridad Ciudadana 7.3.4 Sub Gerencia de Gestión del Sistema Regional de Video Vigilancia, Radiocornunloación y Telecomunicaciones. Sub Capítulo IV 07.4 Oficina Regional de Atención a las Personas con Discapacidad (OREDIS) 07.4.1 Oficina Ejecutiva de Planes y Proyección Social 07.4.2 Oficina Ejecutiva de Capacitación y Registro Sub Capítulo V 07.5 Gerencia Regional de Infraestructura 07.5.1 Sub Gerencia de Estudios y Proyectos 07.5.2 Sub Gerencia de Obra 07.5.3 Sub Gerencia de Supervisión 07.5.4 Dirección Regional de Transportes y Comunicaciones Sub Capítulo VI 07.6Autoría Regional Ambiental-ARA 07.6.1 Dirección Ejecutiva de Gestión Ambiental 07.6.2 Dirección Ejecutiva de Flora y Fauna Silvestre 07.6.3 Dirección Ejecutiva de Conservación y Diversidad Biológica 07.6.4 Dirección Ejecutiva de Orden Territorial y Datos Espaciales Sub Capítulo VII 07.7 Gerencia Regional de Asuntos Indígenas 07. 7.1 Sub Gerencia de Asuntos interculturales 07.7.2 Sub Gerencia de Articulación Sectorial Sub Capítulo VIII 07.8 Archivo Regional Sub Capítulo IX 07.9 FONDELOR Capítulo VIII 08 ÓRGANOS DESCONCENTRADOS 08.1 Oficina de Coordinación Lima 08.2 Gerencias Sub Regionales Capítulo IX 09 ORGANISMOS PÚBLICOS DESCENTRALIZADOS 09.1 Organismo Público Infraestructura

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GR LA LIBERTAD ARTÍCULO 13º.- ESTRUCTURA ORGÁNICA El Gobierno Regional tiene la siguiente estructura orgánica: DI. Órgano normativo y fiscalizador Dio Consejo regional 02. Órganos ejecutivos 02.1 Presidencia regional 02.2 Vice presidencia regional 02.3 Gerencia general regional 03. Órganos consultivos y de coordinación 03.1 consejo de coordinación regional 03.2 consejos consultivos regionales 03.3 comités regionales de coordina clon provincial 04. Órgano de control 04.1 Organo de control institucional 05. Órgano de defensa jurídica D5.1 Procuraduría pública regional 06. Órganos de asesoramiento Gerencia Regional de planeamiento estrategico Gerencia regidnal de asesdría jurídica Gerencia regional de planeamiento y acondicionamiento territorial Ds.4 Gerencia regional de presupuesto Gerencia regional de cooperación técnica y promoción de la inversión Privada Oficina regional de defensa nacional 07. Órganos de apoyo 7.1 Secretaría del consejo regional 7.2 Secretaria general 7.3 Gerencia regional de imagen institucional 07.4 Gerencia regional de administración D7.5 Gerencia regional de abastecimiento 08. Órganos de línea 08.1 Gerencia regional de desarrollo e inclusión social 08.2 Gerencia regional de administracion y adjudicacion de terrenos 08.3 Gerencia regional de agricultura 08.4 Gerencia regional de la producción 08.5 Gerencia regional de comercio, turismo y artesanía d8.6 gerencia regional de energia, minas e hidrocarburos 08.7 Gerencia regional de educación 08.8 Gerencia regional de salud 08.8 Gerencia regional de trabajo y promoción del empleo D8.m Gerencia regional de transpdrtes y comunicaciones D8.11 Gerencia regional de vivienda, construcción y saneamiento d8.12 gerencia regional del ambiente D8.13 Gerencia regional de infraestructura 08. Órganos desconcentrados Ds.1 Archivo regional As.2 Centro regional de capacitación y centro regional de cultura Id. Proyectos especiales regionales Tal. Proyecto especial parque industrial de Trujillo) Proyecto especial Chao, Virú, Moche y Chicama (chavimochic)

252


Anexo 4: Ejemplo de Aplicación de Evaluación de Impacto a un Programa de Capacitación usando STATA A continuación, presentaremos una aplicación de la metodología econométrica para evaluar el impacto de un programa de capacitación utilizando el software estadístico STATA versión 10.00. El ejemplo es el siguiente: 1)

2)

Se tiene una base datos de 299 personas de las 150 han participado en el programa de capacitación (grupo tratamiento) y 149 personas que no han participado (grupo control). El objetivo es determinar cambios en el ingreso monetario de los participantes y no participantes en el programa de capacitación del año 2000 en relación al 2007. Las variables utilizadas en el análisis econométrico son: a) tratami 1 = Persona que han recibido la capacitación (Grupo Tratamiento) 0 = Persona que no han recibido la capacitación (Grupo Control) b) Edu = educación en años c) Edad = en Años d) Area de Residencia 0 = Rural 1 = Urbano e) Sexo 1 = Hombre 2 = Mujer f) Casado 1 = casado 2 = Soltero g) tin1 = Ingresos en el año 2000 h) tin2 = Ingresos en el año 2007 i) Edadq = edad al cuadrado j) Eduq = Educación al cuadrado

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Resultados de la Corrida en Stata Versión 10.00 A continuación, presentamos la tabla resumen de algunos métodos descritos en la parte cinco, relacionado a los métodos econométricos para la evaluación de impacto. Se observa que en los distintos hay un impacto positivo en los ingresos de los participantes (grupo tratamiento) en el programa de capacitación en relación a los que no participaron (grupo control). Tabla Resumen de Resultados por Varios Métodos MÉTODOS

Tratamiento Control Comparación Estimador función de control Antes y Después Diferencia en Diferencia Métodos de MATCHING o EMPAREJAMIENTO Vecino más cercano (Nearest neighbor) Estratificación (stratification) Kernel * ATET = Efecto tratamiento Promedio

Definición

Estimados ATET en US$*

Tin2-Tni1 Regresión Tin2 Tratamiento-Tin2 Control Regresion OLS

185 78 93 42 127 86 185

A continuación se presenta los resultados al detalle luego de la corrida efectuada en el STATA. a)

Resultados Promedio de Grupo Tratamiento y Grupo Control

. sum Treat sexo edad area edu casado tin1 tin2 Variable | Obs Mean Std. Dev. Min Max -------------+---------------------------------------------------------------------Treat | 299 .4983278 .5008354 0 1 sexo | 299 .4949833 .500813 0 1 edad | 299 20.88963 1.963901 16 25 area | 299 1.311037 .4636939 1 2 edu | 299 5.602007 3.272644 0 12 -------------+----------------------------------------------------------------------casado | 299 .3946488 .4895945 0 1 tin1 | 299 182.7793 123.2732 0 450 tin2 | 299 254.1973 146.3338 15 850 bysort Treat: sum sexo edad tin1 tin2 area edu casado ------------------------------------------------------------------------------- -------> Treat = 0 Variable | Obs Mean Std. Dev. Min Max -------------+----------------------------------------------------------------------sexo | 150 .4933333 .5016305 0 1 edad | 150 20.89333 1.882974 17 24 tin1 | 150 111.88 63.29264 0 250 tin2 | 150 162.0067 66.22116 15 558 area | 150 1.36 .481608 1 2 -------------+---------------------------------------------------------------------------

254

Gestión Pública en el Perú: Énfasis en los Resultados y el Impacto edu | 150 3.186667 2.389537 0 6 casado | 150 .36 .481608 0 1 -------------------------------------------------------------------------------> Treat = 1 Variable | Obs Mean Std. Dev. Min Max -------------+------------------------------------------------------------------sexo | 149 .4966443 .501675 0 1 edad | 149 20.88591 2.0485 16 25 tin1 | 149 254.1544 127.8335 0 450 tin2 | 149 347.0067 146.3418 45 850 area | 149 1.261745 .4410671 1 2 -------------+-------------------------------------------------------------------edu | 149 8.033557 1.987855 5 12 casado | 149 .4295302 .4966786 0 1

b) Funcion Control Estimator regress tin2 Treat sexo edu tin1 edad casado area, robust Linear regression

Number of obs = 299 F( 7, 291) = 135.22 Prob > F = 0.0000 R-squared = 0.7007 Root MSE = 81.019

---------------------------------------------------------------------- ----------------------------------------| Robust tin2 | Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval] -------------+------------------------------------------------------------------------------------------------Treat | 77.94929 15.98485 4.88 0.000 46.48871 109.4099 sexo | -.4410568 8.900802 -0.05 0.961 -17.95917 17.07705 edu | -1.34054 1.814129 -0.74 0.461 -4.911017 2.229937 tin1 | .7997823 .052826 15.14 0.000 .6958129 .9037517 edad| 3.720184 2.788651 1.33 0.183 -1.768298 9.208665 casado| 6.135793 9.602245 0.64 0.523 -12.76286 25.03445 area | 6.491681 10.3378 0.63 0.531 -13.85466 26.83802 _cons | -11.74814 60.8106 -0.19 0.847 -131.4325 107.9362 ---------------------------------------------------------------------------------------------- ----------------

c) Antes y Después (Before – after) Una segunda aproximación es observar las diferencias entre los ingresos pos tratamiento Tin2) y los ingresos del pre tratamiento. Usando las medias de los tratamientos tenemos que la diferencia estimada es de 93.

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. regress EARNS Tdyear2 if Treat==1 Source | SS df MS Number of obs = 298 -------------+-----------------------------F( 1, 296) = 34.02 Model | 642306.124 1 642306.124 Prob > F = 0.0000 Residual | 5588084.44 296 18878.6637 R-squared = 0.1031 -------------+-----------------------------Adj R-squared = 0.1001 Total | 6230390.57 297 20977.746 Root MSE = 137.4 ------------------------------------------------------------------------------------------------------EARNS | Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval] -------------+---------------------------------------------------------------------------------------Tdyear2 | 92.85235 15.9187 5.83 0.000 61.52418 124.1805 _cons | 254.1544 11.25622 22.58 0.000 232.002 276.3067 ----------------------------------------- --------------------------------------------------

c) Diferencia en las Diferencias (DID) El DID estimador puede ser observado o es equivalente a estimar una Regresión por mínimos cuadrados. Tin2 = O + D 2008 + *Di + u donde i = 299 y t = 2000 y 2007. . regress EARNS Tdyear2 Treat dyear2 Source | SS df -------------+-----------------------------Model | 4833894.14 3 Residual | 6838373.28 594 -------------+-----------------------------Total | 11672267.4 597

MS

Number of obs = 598 F( 3, 594) = 139.96 1611298.05 Prob > F = 0.0000 11512.4129 R-squared = 0.4141 Adj R-squared = 0.4112 19551.5367 Root MSE = 107.3

----------------------------------------------------------------------------------------------------- --------EARNS Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval] -------------+-------------------------------------------------------------------------------------- ---------42.72568 Tdyear2 17.55072 2.43 0.015 8.256664 77.1947 Treat 142.2744 12.41024 11.46 0.000 117.9011 166.6476 dyear2 50.12667 12.38946 4.05 0.000 25.79418 74.45915 _cons 111.88 8.760675 12.77 0.000 94.67434 129.0857 ------------------------------------------------------------------------------------ ---------------------------

256


600

Post-treatment Earnings against Propensity Score Comparison_sample

0

200

400

Treated_sample

0

.2

.4

.6

.8

0

Propensity Score Original data

.2

.4

.6

Propensity Score Nonparametric regression

Graphs by Treatment Status

d) Métodos de Matching: Resultados i) Vecino Más Cercano ATT estimation with Nearest Neighbor Matching method (random draw version) Analytical standard errors --------------------------------------------------------n. treat. n. contr. ATT Std. Err. t --------------------------------------------------------149 106 127.624 38.275 3.334 --------------------------------------------------------Note: the numbers of treated and controls refer to actual nearest neighbour matches

ii) Estratificación ATT estimation with the Stratification method Bootstrapped standard errors --------------------------------------------------------n. treat. n. contr. ATT Std. Err. t --------------------------------------------------------109 108 86.304 59.061 1.461 ---------------------------------------------------------

257

.8

Dante Zurita Puma

iii) Kernel ATT estimation with the Kernel Matching method Bootstrapped standard errors --------------------------------------------------------n. treat. n. contr. ATT Std. Err. t --------------------------------------------------------149 150 185.000 12.687 14.582 ---------------------------------------------------------

Base de datos Usado en el ejemplo Treat

sexo

Edu

1

1

5

0

0

0

1

1

tin1

edad

tin2

area casado dife

edadq eduq

tin1q

tin2q

22

395

2

0

25

256

0

14

24

140

2

1

126

289

0

196

19.600

14

0

28

6

160

27

180

1

1

20

289

36

25.600

32.400

160

160

160

1

5

175

23

224

1

0

49

289

25

30.625

50.176

0

175

175

0

0

5

145

23

165

2

1

20

324

25

21.025

27.225

145

0

290

0

1

2

160

25

180

1

0

20

324

4

25.600

32.400

0

160

160

0

1

5

0

17

20

2

1

20

324

25

0

400

0

0

0

0

1

5

165

19

185

2

0

20

324

25

27.225

34.225

0

165

330

0

0

2

70

22

140

1

0

70

324

4

4.900

19.600

0

0

70

0

1

5

160

23

180

1

1

20

324

25

25.600

32.400

160

160

160

0

1

5

145

24

165

1

0

20

324

25

21.025

27.225

0

145

145

0

0

2

120

29

145

1

0

25

324

4

14.400

21.025

0

0

120

0

0

5

14

30

145

2

1

131

324

25

196

21.025

14

0

28

0

0

2

150

24

157

2

0

7

324

4

22.500

24.649

0

0

300

0

1

5

0

21

20

2

0

20

324

25

0

400

0

0

0

0

0

6

100

23

247

2

0

147

324

36

10.000

61.009

0

0

200

0

0

5

147

24

226

1

0

79

324

25

21.609

51.076

0

0

147

0

0

5

140

26

150

1

0

10

324

25

19.600

22.500

0

0

140

0

0

2

140

27

165

1

1

25

324

4

19.600

27.225

140

0

140

0

1

2

20

18

245

2

1

225

324

4

400

60.025

20

20

40

0

0

2

147

21

155

2

0

8

324

4

21.609

24.025

0

0

294

0

1

2

178

22

198

1

0

20

324

4

31.684

39.204

0

178

178

0

1

2

140

23

160

2

1

20

324

4

19.600

25.600

140

140

280

0

0

6

100

24

125

1

1

25

324

36

10.000

15.625

100

0

100

1

0

9

35

29

398

1

0

363

324

81

1.225

158.404

0

0

35

1

1

8

360

26

395

2

1

35

324

64 129.600

156.025

360

360

720

1

1

5

198

23

395

2

1

197

324

25

39.204

156.025

198

198

396

1

0

9

380

22

468

1

0

88

324

81 144.400

219.024

0

0

380

1

0

7

350

23

395

2

1

45

324

49 122.500

156.025

350

0

700

1

1

8

195

24

415

2

0

220

324

64

172.225

0

195

390

1

0

6

35

25

80

2

1

45

324

36

1.225

6.400

35

0

70

1

1

11

195

28

265

2

1

70

324

121

38.025

70.225

195

195

390

1

0

9

380

29

415

1

0

35

324

81 144.400

172.225

0

0

380

1

0

7

170

30

489

2

0

319

324

49

28.900

239.121

0

0

340

1

1

7

175

23

480

2

0

305

324

49

30.625

230.400

0

175

350

1

1

5

195

22

380

2

0

185

324

25

38.025

144.400

0

195

390

1

1

8

175

22

195

1

0

20

324

64

30.625

38.025

0

175

175

1

0

9

325

23

370

2

0

45

324

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136.900

0

0

650

1

1

5

198

24

248

2

0

50

324

25

61.504

0

198

396

258

25 136.900

38.025

39.204

156.025

tin1casado tin1sexo tin1area

370

0

370

740

1

0

7

112

23

157

1

0

45

324

49

12.544

24.649

0

0

112

1

1

8

198

27

250

1

0

52

324

64

39.204

62.500

0

198

198

1

1

11

370

24

450

2

0

80

324

121 136.900

202.500

0

370

740

1

1

6

370

24

415

2

1

45

324

36 136.900

172.225

370

370

740

1

1

9

345

23

395

1

1

50

324

81 119.025

156.025

345

345

345

1

1

9

360

27

415

1

1

55

324

81 129.600

172.225

360

360

360

1

0

8

325

26

345

1

0

20

324

64 105.625

119.025

0

0

325

1

0

9

380

22

425

2

0

45

324

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180.625

0

0

760

1

0

7

380

23

425

2

0

45

324

49 144.400

180.625

0

0

760

1

1

6

360

28

385

2

0

25

324

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148.225

0

360

720

0

1

2

160

27

180

1

0

20

361

4

25.600

32.400

0

160

160

0

0

5

140

30

145

2

1

5

361

25

19.600

21.025

140

0

280

0

1

5

40

31

60

2

1

20

361

25

1.600

3.600

40

40

80

0

0

2

140

23

185

1

0

45

361

4

19.600

34.225

0

0

140

0

0

5

150

34

147

1

0

-3

361

25

22.500

21.609

0

0

150

0

0

0

45

32

98

1

0

53

361

0

2.025

9.604

0

0

45

0

1

5

180

19

200

1

0

20

361

25

32.400

40.000

0

180

180

0

0

2

150

22

157

1

1

7

361

4

22.500

24.649

150

0

150

0

0

2

0

23

15

1

1

15

361

4

0

225

0

0

0

0

1

2

145

23

165

2

1

20

361

4

21.025

27.225

145

145

290

0

0

0

150

26

185

1

0

35

361

0

22.500

34.225

0

0

150

0

0

2

145

27

165

2

0

20

361

4

21.025

27.225

0

0

290

0

1

5

0

23

20

2

1

20

361

25

0

400

0

0

0

0

0

0

147

23

165

1

0

18

361

0

21.609

27.225

0

0

147

0

0

0

135

23

140

1

1

5

361

0

18.225

19.600

135

0

135

0

0

5

70

24

157

1

1

87

361

25

4.900

24.649

70

0

70

0

0

5

65

25

268

2

0

203

361

25

4.225

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0

0

130

0

1

5

178

26

215

2

0

37

361

25

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46.225

0

178

356

0

0

5

58

27

98

2

0

40

361

25

3.364

9.604

0

0

116

1

1

8

370

22

395

1

0

25

361

64 136.900

156.025

0

370

370

1

1

5

360

23

405

1

1

45

361

25 129.600

164.025

360

360

360

1

0

12

20

24

65

1

0

45

361

144

400

4.225

0

0

20

1

1

7

150

25

203

1

1

53

361

49

22.500

41.209

150

150

150

1

0

7

380

24

425

1

0

45

361

49 144.400

180.625

0

0

380

1

0

7

380

23

500

1

0

120

361

49 144.400

250.000

0

0

380

1

1

6

195

22

225

1

1

30

361

36

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50.625

195

195

195

1

1

9

175

23

380

1

0

205

361

81

30.625

144.400

0

175

175

1

0

7

170

23

215

1

0

45

361

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0

170

1

1

7

175

30

203

1

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28

361

49

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0

175

175

1

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12

112

32

398

1

1

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112

0

112

1

0

7

380

33

450

1

0

70

361

49 144.400

202.500

0

0

380

1

0

12

35

27

80

1

0

45

361

144

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0

0

35

1

0

9

170

28

225

1

0

55

361

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28.900

50.625

0

0

170

0

1

0

0

29

20

1

0

20

400

0

0

400

0

0

0

0

0

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15

1

1

15

400

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0

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0

0

0

0

1

6

80

22

100

1

0

20

400

36

6.400

10.000

0

80

80

0

1

0

180

23

200

1

0

20

400

0

32.400

40.000

0

180

180

0

1

0

140

24

160

1

1

20

400

0

19.600

25.600

140

140

140

0

1

0

150

25

160

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10

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25.600

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150

150

0

0

0

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150

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5

400

0

21.025

22.500

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0

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0

0

6

14

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158

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0

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0

14

0

0

2

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1

125

400

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0

120

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0

0

0

20

225

1

1

225

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0

0

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0

0

0

0

1

6

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22

180

1

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36

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0

0

147

0

0

5

70

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1

0

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0

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0

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140

140

0

0

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Dante Zurita Puma

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147

0

147

Treat

sexo

edu

tin1

edad

tin2

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edadq eduq

tin1q

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1

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1

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484

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1.600

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40

0

40

262

Zurita Puma, Dante - La Gestion Publica en El Peru - 273 Pag

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