Gestion Publica

Gestión Pública | Unidad 3

GESTIÓN PÚBLICA

Instituto Profesional IACC | 2016

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Proceso de Modernización del Estado. Unidad 3


ÍNDICE OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................................................... 3 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4 1.

ANTECEDENTES ANTECEDENT ES GENERALES ................................... .................. ................................... ................................... ................................... ................................. ............... 5

2.

PATRICIO PATRIC IO AYLWIN AZÓCAR (1990-1994) (1990 -1994) ................................... ................. ................................... ................................... ................................. ............... 9

3.

EDUARDO EDUARD O FREI RUIZ-TAGLE RUIZ-TAG LE (1996-2000) (1996- 2000) .................................. ................ ................................... ................................... ............................... ............. 13

4.

RICARDO RICARD O LAGOS ESCOBAR (2000-2006) (2000 -2006) ................................... ................. ................................... ................................... ............................... ............. 17

5.

EL GOBIERNO DE MICHELLE BACHELET (2006-2010) ................... ............................ .................. .................. .................. .................. ......... 22

6.

SEBASTIÁN SEBASTIÁ N PIÑERA ECHEÑIQUE (2010-2014) (2010 -2014) ................................... .................. ................................... ................................... ...................... ..... 25

7.

EL GOBIERNO DE MICHELLE BACHELET (2014) ................................. ................ ................................... ................................... ...................... ..... 29

8.

PROGRAMA PROGRA MA DE MEJORAMIENTO MEJORAMIENT O DE GESTIÓN (PMG) .................................. ................ .................................... ............................ .......... 31

COMENTARIO FINAL .......................................................................................................................... 40 REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 42


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ÍNDICE OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................................................... 3 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4 1.

ANTECEDENTES ANTECEDENT ES GENERALES ................................... .................. ................................... ................................... ................................... ................................. ............... 5

2.

PATRICIO PATRIC IO AYLWIN AZÓCAR (1990-1994) (1990 -1994) ................................... ................. ................................... ................................... ................................. ............... 9

3.

EDUARDO EDUARD O FREI RUIZ-TAGLE RUIZ-TAG LE (1996-2000) (1996- 2000) .................................. ................ ................................... ................................... ............................... ............. 13

4.

RICARDO RICARD O LAGOS ESCOBAR (2000-2006) (2000 -2006) ................................... ................. ................................... ................................... ............................... ............. 17

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EL GOBIERNO DE MICHELLE BACHELET (2006-2010) ................... ............................ .................. .................. .................. .................. ......... 22

6.

SEBASTIÁN SEBASTIÁ N PIÑERA ECHEÑIQUE (2010-2014) (2010 -2014) ................................... .................. ................................... ................................... ...................... ..... 25

7.

EL GOBIERNO DE MICHELLE BACHELET (2014) ................................. ................ ................................... ................................... ...................... ..... 29

8.

PROGRAMA PROGRA MA DE MEJORAMIENTO MEJORAMIENT O DE GESTIÓN (PMG) .................................. ................ .................................... ............................ .......... 31

COMENTARIO FINAL .......................................................................................................................... 40 REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 42


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OBJETIVOS OBJETIV OS ESPECIFICOS 

Analizar el proceso de modernización y reforma que enfrenta el Estado sus propuestas, transformaciones y desafíos.


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INTRODUCCIÓN Hablar del modernización del Estado es hacer referencia a un proceso propio del Estado, no de Gobierno, es decir, va más allá de la agenda y del programa definido por la el Ejecutivo para un período determinado.

ello, pronto se convierte en una estrategia que, si bien involucra una serie de actores, deja fuera de la discusión, diseño e implementación a la ciudadanía y al poder legislativo.

Esta particularidad le entrega a la administración pública una complejidad de base, toda vez que el dinamismo del entorno en ocasiones redefine el marco donde se desenvuelven los distintos órganos e instituciones del Estado, así como las demandas de las personas que requieren sus servicios.

En el presente documento se analizará el proceso de modernización del Estado y sus principales implicancias, partiendo desde una perspectiva histórica, que dé cuenta de los principales avances pero al mismo tiempo de los principales desafíos que enfrenta en la actualidad.

Esta realidad cambiante ha llevado asociada la necesidad de modernizar la acción pública desde su estrategia, su estructura y sus procesos, para de esa forma alcanzar una mayor efectividad, a partir de una mejor canalización de las demandas públicas mediante un aparataje estatal que interprete de mejor manera los cambios societales que han tenido lugar en las últimas tres décadas. Lo anterior ha llevado a que desde el año 1990 a la fecha se hayan incorporado en el sector público una serie de iniciativas tendientes a lograr una mayor eficiencia, eficacia y efectividad en la gestión. Este proceso se inicia con los tres primeros gobiernos de la Concertación, como un requerimiento democrático para la buena gestión. Surge como iniciativas aisladas en distintos organismos públicos. No obstante

Eficiencia, democratización y flexibilización organizacional son ingredientes básicos para la modernización del sector público que el paradigma organizacional de la administración pública burocrática no contempla. Sin embargo, es válido destacar que la crítica en este sentido se centra en el modelo organizacional burocrático y no en la idea de profesionalización del cuerpo de funcionarios, aspecto fundamental del modelo burocrático weberiano (CLAD, 1998). Hoy más que nunca lo único constante en las organizaciones es el cambio. Ese dinamismo constituye una realidad que ha debido enfrentar la institucionalidad del Estado desde hace un buen tiempo a esta parte, realidad que constituye su principal desafío a futuro.


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1. ANTECEDENTES GENERALES Desde comienzos de la década de los años ochenta es posible visualizar elementos que configurarán posteriormente el proceso de modernización y cambios en el Estado (Raineri, 1998). Estos aspectos constituyen la base de las complejidades que enfrenta el Estado en la actualidad, a saber: 1. Los distintos modelos económicos adoptados por algunos países, generaron el surgimiento de diversas empresas del sector privado, cuya oferta llevó de forma directa a una mayor competitividad, presionando a la administración pública a generar procesos más eficientes y productivos. 2. Lo anterior trajo como consecuencia que la ciudadanía exigiera cada vez más servicios de calidad y mejor administración en las distintas instituciones que forman parte del Estado y que proveen distintos servicios a la sociedad. Estas tendencias han generado la incorporación en la administración pública de estructuras, procesos y estrategias cuya aproximación se asemeja más al sector privado que público, todo esto, por supuesto, en un primer acercamiento. Así, en la década de los años noventa, una serie de iniciativas emprendidas por un conjunto de jefes superiores de servicio marcan los primeros pasos de un proceso de modernización mayor, que llevará transformará el Estado, con la finalidad siempre de dar respuesta al conjunto de demandas que surgen desde la vuelta a la democracia. En términos simples, lo que buscaban era, a través de la incorporación de distintas herramientas de management , alcanzar mayor eficacia en sus distintos servicios. El escenario que tenían frente a ellos daba cuenta de cuatro grandes problemas que enfrentaba la administración pública en esos años (Tello, 2011): falta de coordinación intergubernamental, escasa capacidad tecnológica, criterios organizacionales obsoletos y recursos humanos y financieros reducidos. Se planteaba que, bajo la premisa del modelo económico impuesto por el régimen anterior, el mercado era el mejor asignador de recursos. Luego, para compensar esta asignación, se hacía del todo necesario contar con un Estado que oriente su gestión hacia la ciudadanía, poniendo a las personas como su centro, desde una mayor participación de la sociedad. Es en ese momento que surge el concepto de modernización del Estado, proceso que involucraba, en su esencia, reformas a todo el sistema político, iniciativas que permanecieran en el tiempo, distintas a reformas de tipo administrativo, asociadas mayormente a la función ejecutiva y administrativa. Siempre orientado a interés general, a hacer frente a demanda sociales, más que a una demanda en particular, esto es, al bien común. De ahí que surjan posturas de rediseño institucional con relativa fuerza.


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Gestión Pública | Unidad 3 Lo anterior da cuenta de un escenario complejo. A partir de ello es sumamente relevante que cuando se hable de gestión pública, el administrador tenga claridad de la lógica de funcionamiento del sector público, y pueda gestionar el cambio organizacional de acuerdo a ello. En este sentido se pueden identificar dos tipos de cambios o reformas a considerar (Echebarria, 2000): 

Reformas institucionales: afectan el diseño, estructura y funcionamiento de las instituciones propiamente tales, integrando la forma de organización de los poderes del Estado, y cómo se articulan para generar políticas públicas. Como ejemplo se puede traer a colación la reforma liberal, que instauró, entre otras cosas la separación de poderes, el principio de legalidad, independencia de la función pública, entre otras. La reforma institucional se puede subdividir a su vez en: a. Reforma política: Se identifica por su carácter discontinuo como por su objeto de cambio. Destaca dentro de ella el cambio desde un régimen autoritario a uno democrático; o bien, de un Estado unitario a uno federal. b. Reforma administrativa: Es un poco más complejo su tratamiento, siendo clave poder determinar a qué tipo corresponde en cada caso, a saber (óp. cit.): -

-



Cambio institucional: para abordar la reforma administrativa como cambio institucional, es necesario visualizar si se refiere a: instituciones administrativas, organización de las estructuras de Gobierno y aquellas de carácter administrativo, articulación y organización de las elites políticas y administrativas, gestión financiera y presupuestaria, control de gestión y contabilidad, contratación adquisiciones, calidad de las normas, políticas de comunicación e información, control externo, entre otras. Cambio discontinuo: supone básicamente cambiarla identidad y el carácter mismo de la institucionalidad, no una adaptación de sus componentes. Luego, tendría lugar al implementar principios de administración de carácter más bien general como la estandarización de procesos, contención interna, entre otros.

Reformas sustanciales: Influyen en el contenido de la acción pública, su finalidad, objetivos y alcances. Ejemplo de esto es la implementación del Estado de bienestar, que influye claramente en la naturaleza de la acción del Estado.

Estos elementos dan cuenta de la complejidad que enfrenta la gestión pública y a los distintos escenarios a los que debe hacer frente en todo este proceso. El conocer cada una de estas particularidades y su funcionamiento en general, marcará la diferencia a la hora de contar con una gestión exitosa en la organización o institución donde se desenvuelva.


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Gestión Pública | Unidad 3 Lo anterior, principalmente porque cada vez más las administraciones públicas han ido complejizando su accionar con nuevas funciones, metas y objetivos determinando cambios sustantivos y necesarios en su conformación, estructura, decisiones, entre otros elementos. Luego una aproximación científica y organizacional es indispensable en este sentido. Esto, vendría a justificar en sí mismo la necesidad de evolucionar del concepto de administración al concepto de gestión ineludiblemente. Ello, considerando por supuesto como premisa básica que la gestión pública integra en su ámbito de acción el servicio público y toda la institucionalidad administrativa, considerando siempre este como la organización administrativa del Gobierno, encargada de satisfacer necesidades colectivas, de forma regular y continua (Barrientos, 1999). Para Mariela Armijo (2002), la modernización del Estado debe ser entendida como un “cambio metodológico y procedimental en el actual del Estado”, generando así un nuevo paradigma, un

nuevo modelo de gestión al servicio de las personas, siempre orientado a la transparencia, eficiencia y al control y evaluación de los resultados. Esto deriva en un cambio de la oferta de servicios y demandas societales desde la producción y/o provisión de bienes públicos, hacia temáticas de mayor transcendencia como salud, educación, infraestructura, seguridad, entre otras.

La modernización de la gestión pública ha buscado “elevar las competencias y la capacidad de movilizar los recursos públicos, de manera más eficiente, comprometiendo en su gestión y en sus resultados al conjunto de los actores que intervienen en la generación de los respectivos servicios orientados a satisfacer los requerimientos de la sociedad” (Comité Interministerial de Modernización de la Gestión Pública, 1996, p. 3).

Se buscaba un nuevo enfoque de gestión que dejara de lado el paradigma burocrático, mediante un cambio cultural no menor, que incorporara nuevos enfoques desde el management empresarial. Los principales ejes de la modernización de la gestión pública fueron los siguientes (Orellana, 2003):


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Usuario: Se buscaba crear una cultura ciudadana, para lo que fue necesario contar con información sobre sus necesidades, demandas y niveles de satisfacción, tomando como base principios de calidad, eficiencia y oportunidad. Lo anterior inició un proceso de toma de conciencia de sus derechos que se mantiene hasta el día de hoy. Funcionario público: al revitalizar la carrera funcionaria, se buscaba precisamente dotar a los funcionarios públicos de una mayor conciencia sobre la relevancia de los distintos usuarios, la necesidad de conocer y estar atento a sus necesidades e intereses en todo momento, brindando así una buena atención independiente del resultado. Para ello, se consideró clave reforzar aspectos como el premiar el desempeño, estableciendo bonos en torno a ello, así como estímulos a la formación y perfeccionamiento profesional. Gestión orientada a resultados: Implicaba básicamente pasar de un paradigma basado en procedimientos burocráticos, centrados en los procesos, en la legalidad y normativa vigente a uno centrado en los resultados y en la utilización de los recursos para alcanzarlos. Uso eficaz y eficiente de los recursos: a partir de lo señalado anteriormente, implicaba una optimización de los recursos humanos y financieros, en atención a los servicios que se esperaban entregar. Fortalecimiento de la ética pública: asociado al bien común, supone la necesidad de hacer bien las cosas, siempre de manera proba y transparente.

Para algunos autores, lo anterior supone el hecho de que se está frente a un proceso de modernización del Estado y no de reforma. Lo importante es dejar claro que lo relevante es buscar un funcionamiento eficaz de los distintos servicios, de manera permanente en el tiempo, que observe, mediante transparencia, equidad y probidad, una disciplina fiscal que favorezca, por un lado, la satisfacción de los distintos usuarios, y por otra, el desarrollo profesional y personal de los funcionarios y trabajadores del sector público.


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2. PATRICIO AYLWIN AZÓCAR (1990-1994) Este gobierno se inicia con una misión muy importante, a saber: lograr una gobernabilidad democrática, en un escenario de estabilidad relativ a, caracterizado por “un relativo aislamiento internacional, una situación económica precaria y la permanencia de una serie de enclaves autoritarios” (Tello, 2011).

Esto significó, en la práctica, que una mejora en la gestión de los distintos organismos públicos no fuera entendido como una prioridad. No obstante lo anterior, el gobierno fijó cinco objetivos primordiales que cambiaron este escenario, a saber (óp. cit.): 1. 2. 3. 4. 5.

Reconciliación nacional. Reinserción internacional. Democratización política. Crecimiento económico. Justicia social.

La incorporación de los dos últimos objetivos llevó a que se tuvieran que tomar medidas para dar cumplimiento a lo señalado, escenario que significó una oportunidad significativa para la mejora en la gestión. Lo anterior se debió principalmente a que como el Gobierno estaba focalizado en recuperar la institucionalidad democrática, poco espacio quedaba para iniciar un proceso de reforma del Estado. Sin embargo, para conseguir este objetivo, era también necesario contar con una capacidad operativa acorde a las nuevas exigencias, así como con funcionarios públicos motivados y comprometidos con esa labor. Ambos aspectos estaba ausentes del proceso.

Fue así como la institucionalidad comenzó a transformarse. El punto de inicio fue la creación de diversos organismos entre los que destacan el Servicio Nacional de la Mujer (Sernam), el Instituto Nacional de la Juventud (Injuv), la Corporación Nacional de Desarrollo Indígena (Conadi), la Agencia de Cooperación Internacional (AGCI), además de dos Ministerios, el Ministerio de Planificación y Cooperación Nacional (Mideplan) y el Ministerio Secretaría General de la Presidencia (Minsegpres), además de nuevos departamentos al interior de los distintos organismos para abordar de mejor manera los nuevos desafíos que enfrentaba en su gestión.


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Gestión Pública | Unidad 3 Es así como distintos organismos comienzan procesos de modernización aislados liderados principalmente por jefes de servicio. Destacan el Fondo Nacional de Salud (Fonasa), el Instituto de Normalización Previsional (INP) y el Servicio de Registro Civil e Identificación. Como se dijo anteriormente, en todo este proceso se excluyó a la ciudadanía como un actor preponderante sobretodo en el diseño institucional. Lo anterior, aun cuando estos esfuerzos iniciados por distintas jefaturas del sector público buscaban responder a las distintas demandas de la sociedad por una mejor gestión, mejores resultados y por ende, mejores servicios. Lo anterior se vio reflejado en reformas en tres áreas específicas (Navarrete, 2008): Reformas Políticas

Reformas Económicas

Democratización de los municipios.

Constitución de gobiernos regionales.

Poder Judicial.

Consolidación del derecho de propiedad.

Creación de una nueva institucionalidad Comisión Nacional del Medio Ambiente (Conama).

Autonomía del Banco Central. Comisión Nacional para el Desarrollo Indígena (Conadi). Previsional. Legislación Laboral. Tributaria. Modernización de la Banca. Extensión de la inversión privada.

Servicio Nacional de la Mujer (Sernam).

Instituto Nacional de la Juventud (Injuv).

Asimismo, estas reformas se pueden desagregar de la siguiente forma: 



Políticas: Su mayor énfasis estuvo en la descentralización, materializada en una reforma a la Constitución, que llevó a la elección democrática de los alcaldes y concejales, además de la creación de los gobiernos regionales, en conjunto con la entrega de mayores recursos y funciones para fomentar de esa forma, un mayor desarrollo regional. Económicas: Se llevaron adelante una serie de reformas laborales cuyo principal objetivo fue mejorar las condiciones laborales, todo, en un ambiente de mucha presión por parte de distintos movimientos sindicales de la época. Así, entre otras iniciativas, se restableció la carrera funcionaria, se reconoció el derecho a asociación en los distintos servicios públicos y se modificó el sistema de remuneraciones.


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Gestión Pública | Unidad 3 Todas estas reformas buscaban contribuir al proceso de democratización mediante una mayor eficiencia organizacional y un mayor realce de la función pública. A partir de ello, surge un Plan Piloto de Modernización de la Administración Pública, cuyo propósito era “introducir nuevas

técnicas e instrumentos de gestión (planificación estratégica, asignación de responsabilidades individuales y sistemas de evaluación de desempeño)” (Mostajo, 2001, p. 373). Desde ahí se construyeron indicadores que permitieran introducir en la gestión pública una metodología que facilitara e hiciera posible orientar la estrategia, la estructura y los procesos hacia mejores resultados en sus servicios finales. Esto se vio reflejado en la construcción de políticas públicas con mayores estándares de calidad a los conocidos hasta ese momento. Estos indicadores estuvieron acompañados de convenios de desempeños, balances de gestión así como sistemas de bonos por desempeño institucional.

Para ir conociendo más sobre el proceso de modernización del Estado en Chile, revisar una serie de entrevistas sobre el tema, donde se busca responder la siguiente pregunta: ¿cuáles son las tareas pendientes y los nuevos desafíos en materia de modernización del Estado? Para ello debes visitar el siguiente link: https://www.youtube.com/watch?v=NTEOikhV9Ls

El Programa Piloto de Modernización del Estado (PPMG), impulsado por la Dirección de Presupuestos tomaba como premisa básica el hecho de que era en mismos servicios públicos donde se debía intervenir, esto, en términos de gestión, en tanto contaban con espacios significativos de mejora. Los resultados esperados serían mucho mejores que si se interviniera desde el nivel central. Para Mario Marcel (2002, p. 235), este fue el “primer paso de una secuencia de iniciativas que impusieron su sello sobre la agenda modernizadora de la segunda mitad de los 90”. Sus objetivos eran los siguientes (Armijo, 2000): 



Promover una nueva visión sobre la gestión pública, cambiando el foco de atención desde los procesos (políticas, instrumentos y procedimientos), hacia los resultados de esos procesos. Desarrollar nuevos instrumentos de apoyo a la gestión en los servicios públicos e incorporación en su forma de administración de procesos de planificación estratégica, la asignación de responsabilidades individuales y sistemas de evaluación de la gestión.


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Lograr mejoras en la eficiencia operacional y una mejor asignación de los recursos, a partir de la implementación de sistemas de información para la gestión, que proporcionen retroalimentación positiva a los funcionarios del servicio. Redefinir la relación DIPRES-Servicios, incorporando la fijación de metas y evaluación de resultados al proceso de asignación presupuestaria. Incorporación en un Plan General, en forma progresiva al resto de las entidades de la Administración Pública del Estado, a partir de la experiencia desarrollada en los servicios pilotos.

Con esto, se estaba dando una base empírica al inicio del proceso de reforma y modernización del Estado, en el año 1993.

Los arcángeles eran directivos públicos, cuya gestión es considerado como uno de los principales elementos que incentiva y hace posible de la Estado implementación de toda medidas modernizadoras. Una definición que considere esta evolución y análisis, una que plantee el Estado Todos sesería desempeñaban enque servicios que“representa prestabanlaatención formalización de una autoridad permanente pública que domina, directa a los usuarios en forma diaria (SII, yINP, Fonasa, Registro por el interés general, un espacio territorial cerrado y a las Civil), lo que les entregó amplia visibilidad a su gestión. En todos personas que en él viven. (...) Es al mismo tiempo, una comunidad destacó su capacidad deuna liderazgo impulsar social; iniciativas política estable que agrupa poblaciónpara en interacción e modernizadoras para mejorar la gestión de estos servicios. institución jerárquica fundada sobre impuestos y leyes que regulan a ese grupo humano” (Molina, 1998).

En definitiva, lo que se busca durante este Gobierno es básicamente una mayor coordinación en la generación de políticas públicas, mediante una mayor eficiencia en el funcionamiento interno y un mayor desarrollo del recurso humano en todo el sector público. Adicionalmente se profundiza el proceso de descentralización y finalmente se sugieren una serie de iniciativas tendientes a incorporar nuevos procesos en el desarrollo de la función pública propiamente tal.


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3. EDUARDO FREI RUIZ-TAGLE (1996-2000) El gobierno de Eduardo Frei de inicia de manera distinta. Como plantean algunos autores, con el cambio de mandato, la transición democrática había terminado, por lo que era necesario incorporar nuevos temas al programa de gobierno. De esta manera, el proceso de modernización de la gestión pública pasó a convertirse en un aspecto relevante dentro de las reformas que se debían llevar adelante. Así, se desarrolla el primer proyecto de modernización de la gestión pública, con la creación del Comité Interministerial de Modernización de la Gestión Pública (1994) , cuya misión fue “impulsar y coordinar los esfuerzos de los ministerios y servicios del Estado y diseñar y proponer políticas generales sobre la materia” (Segpres, 2006, p. 23), constituyéndose en un apoyo técnico político para el Presidente en esta materia. A través de este tipo de iniciativas, se buscaba alcanzar una mayor competitividad a nivel internacional y principalmente regional, y a partir de eso, un mayor desarrollo como país. Su primera iniciativa fue suscribir Compromisos de Modernización con cuarenta y tres servicios públicos incorporando el desarrollo de determinados proyectos, con un plazo de ejecución claramente definido. Se buscaba una gestión orientada a los resultados y a entregar un buen servicio a la ciudadanía, incorporando una mayor eficiencia en la gestión pública, apoyado en nuevas tecnologías y principios de gestión acordes a los nuevos tiempos, premiando el buen desempeño, otorgando mayor relevancia al desempeño y a la formación de los funcionarios, entregando herramientas a los usuarios para ejercer un mayor control ciudadano. No obstante el impulso que tomó la modernización, durante los tres primeros años de gobierno no hubo avances significativos en la materia. Fue solo en el año 1997 que la situación cambió sustancialmente a partir de nombramientos claves como el de Jaime Orrego en el Comité de Modernización o el de Juan Villarzú como Ministro de la Secretaría General de Gobierno. Así, se crea en el mismo año el Plan Estratégico de la Modernización 1997-2000, donde se establecen seis grandes líneas de acción, a saber: 

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Gestión estratégica: básicamente abarcó el Programa de Mejoramiento de la Gestión y una propuesta para evaluar proyectos gubernamentales, además de proyectos pilotos de mejoramiento de gestión. Transparencia y probidad de la gestión pública: vinculado a la gestión de las distintas instituciones y órganos públicos tales como las Oficinas de Información, Reclamos y Sugerencias (OIRS), el proyecto de la Ley de Probidad Administrativa, el sistema de compras públicas, entre otras. Calidad del servicio y participación ciudadana: se incorporaron iniciativas como el Premio Nacional a la Calidad de los Servicios Públicos y a simplificar los distintos trámites propios de los diferentes servicios que conforman el aparato estatal. Instituto Profesional IACC | 2016

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Recursos humanos: se caracterizó por incentivos asociados a una gestión de calidad, mayor capacitación y desarrollo de las personas, así como un sistema de Gerencia Pública. Institucionalidad del Estado: se implementaron planes de informatización del Estado, así como fortalecer la institucionalidad reguladora. Destacan en este sentido nuevas tecnologías de Información (NTI) operacionalizadas en un Plan de Acción, firma digital, el desarrollo de una intranet gubernamental, entre otros. Comunicaciones y extensión: crear una política comunicacional, utilizando todos los medios a su alcance para ello (seminarios, libros, series, entre otras).

De igual manera se definieron objetivos específicos, a saber (Silva, 2008): 1. Construcción de una red estable de servidores públicos para construir un Estado al servicio de las personas. 2. Mejoramiento continuo de la accesibilidad y calidad de la atención a la ciudadanía. 3. Garantizar la transparencia y probidad en el desempeño de las funciones públicas. 4. Establecimiento de una institucionalidad estatal para mejorar la eficiencia, flexibilidad y coordinación de las actividades del sector público. 5. Orientación a resultados, estimulando los usos eficientes de los RRHH, financieros y tecnológicos, incorporando una cultura de evaluación. 6. Posicionamiento en la agenda pública y al interior de los servicios del Estado, del sentido y las proyecciones del proyecto de modernización para de esa manera generar el compromiso y la participación de todos los sectores involucrados. La crítica en este sentido surgió desde posiciones que señalaban que no existía una visión macro sobre el tema, sino que este proceso se reducía solamente a trabajar aspectos asociados a la modernización en servicios públicos claves. No existía un diseño por etapas, ni una planificación estratégica sobre el tema. Algunos planteaban que esta modalidad buscaba no tener que llegar al Parlamento con una propuesta mayor que pudiera poner en riesgo las distintas iniciativas que estaban impulsando. Es en ese momento que en distintos medios de comunicación social surgen críticas desde la oposición al gobierno, todo en esta misma línea. Estos planteamientos y críticas trajeron como consecuencia que la modernización del Estado tomara un nuevo impulso en la agenda del Gobierno, marcando una nueva etapa de mayor empoderamiento sobre el tema con algunas iniciativas como las siguientes (Galaz, 2014): 

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Educación: se aumentó la jornada escolar, las horas de escolaridad y las remuneraciones de los profesores. Infraestructura: se incorporó el sector privado a la construcción de puertos, carreteras, aeropuertos, mediante la creación de un sistema de concesiones. Reformas: se inicia la Reforma Procesal Penal y se aumentan las atribuciones que tenía hasta ese momento la Superintendencia de Electricidad y Combustible (SEC).


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Probidad: Parte en funcionamiento Chilecompra y se comienza a trabajar en el proyecto de Gobierno Electrónico.

Así, el Plan Estratégico de Modernización 1997-2000, “establecía procesos de transformación de las reparticiones públicas en diversas áreas de acción, focalizándose en aquellos cambios que requerían menos reformas estructurales y legales” (Doña, 2006, p. 13). De igual manera, establecía conceptualizaciones que permitían consensuar conceptos que hasta esa fecha no habían sido incorporados a la discusión.

A partir de ello, entendería gestión pública como “todas aquellas acciones que realiza el

Estado orientadas a organizar y administrar los recursos disponibles (financieros, materiales y humanos), con el propósito de procurar el máximo bienestar a las mayorías del país.

(SEGPRES, 1997, 23). Lo anterior, basado en los principios de probidad y responsabilidad, igualdad y no discriminación, accesibilidad y simplificación y gestión participativa, establecía las siguientes finalidades (óp. cit.): a) Transformar a los servidores públicos en virtud de un compromiso de un Estado al servicio de la gente. b) Mejorar la accesibilidad y calidad de las atenciones que deben prestar los servicios a la ciudadanía. c) Garantizar la transparencia y probidad en el desempeño de las funciones públicas. d) Establecer una institucionalidad del Estado que permita mejorar la eficiencia, flexibilidad y coordinación de las actividades del sector público. e) Incorporar una cultura de evaluación. f) Colocar en la agenda pública y al interior de los servicios públicos, el sentido del proyecto de modernización y generar el compromiso y la participación de todos los sectores involucrados.

Así, se configura un Sistema Integral de Gestión, que buscaba la planificación, ejecución, seguimiento, evaluación y cumplimiento de metas y objetivos institucionales. Para ello, definía una serie de instrumentos, entre los que destacan balances integrales de gestión, sistemas de evaluación de metas y compromisos, metas ministeriales, programas de mejoramiento de la gestión, así como compromisos de modernización.


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Es en este gobierno donde la modernización de la gestión pública se transformó en un concepto integral, esto, sin dejar de lado otras áreas de relevancia, tales como “temas políticoinstitucionales y los cambios en la estructura productiva, con la finalidad de contribuir a la superación de la pobreza” (Doña, 2006, p. 14).

Para continuar conociendo más sobre el proceso de modernización del Estado en Chile, revisarla segunda entrevista sobre: ¿cuáles son las tareas pendientes y los nuevos desafíos en materia de modernización del Estado? Para ello debes visitar el siguiente link: https://www.youtube.com/watch?v=pYs-HKjosKA

El propio Presidente de la República definió el objetivo esencial que buscaba alcanzar mediante el proceso modernizador impulsado por su gobierno, a saber: “ La renovación y recuperación de las instituciones públicas, para así prestar servicios a la ciudadanía bajo estándares establecidos de calidad, en forma oportuna y con especial cuidado en lo que dice relación al trato hacia los usuarios” (Frei, 1996, p. 9). Para algunos autores, el proceso iniciado el año 1994 tuvo especial énfasis en una visión gerencialista de la gestión pública, en su eficiencia, con una clara orientación hacia los resultados acompañado de distintos modelos de gestión. Lo relevante es que el gobierno de Eduardo Frei creó, por un lado, una institucionalidad básica para materializar el proceso de modernización de la gestión pública, además de las directrices básicas que guiarían todo el proceso.


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4. RICARDO LAGOS ESCOBAR (2000-2006) El tercer gobierno asume en un escenario de mayor estabilidad política y social, muy distinto al de sus predecesores. No obstante lo anterior, el proceso de modernización del Estado seguía siendo un tema importante pero no de relevancia para la gestión pública. Un aspecto importante, y que facilitaba la implementación de iniciativas asociadas a la modernización de los distintos servicios, radica en la implementación a nivel internacional del paradigma de la “Nueva Gestión Pública”, que buscaba incorporar herramientas de management , en la gestión interna de los servicios, dirigiéndose con ello una mejor entrega de servicios, en pos de una mayor eficiencia y eficacia en la gestión. Una medida de relevancia fue el reemplazo del antiguo Comité Interministerial de la Modernización de la Gestión Pública por el Proyecto de Reforma y Modernización del Estado (PRYME), dependiente del Ministerio Secretaría General de la Presidencia. Sobre esto, Felipe Tello (2011, p. 7) señala lo siguiente:

El primer ámbito de acción del PRYME apuntaba a la generación de una nueva institucionalidad en áreas de relevancia del gobierno central. El segundo ámbito de acción tenía su foco en la gestión pública. De este modo se procuraba alcanzar una gestión de los servicios que apuntara a la eficiencia, la participación ciudadana y la transparencia de la actividad estatal. Esta iniciativa parte del Comité de Ministros para la Reforma del Estado, creado mediante el Instructivo N° 11, de junio de 2000. Era presidido por el Ministro Secretario de la Presidencia y participaban además, los ministros de Interior, Hacienda y el Secretario General de Gobierno. El Ministerio Secretaría General de la Presidencia debía, por una parte, hacer seguimiento a la Agenda de Modernización, y por otra, a la iniciativa de Gobierno Electrónico que emanaba de un instructivo del Presidente del 21 de mayo de 2000. En la práctica, se comienzan a analizar experiencias de otros países, como Nueva Zelanda, Inglaterra, Australia, Canadá, Estados Unidos, entre otras. Todas ellas, buscaban revalorar “el rol y la función del Estado y las políticas públicas como factor preponderante para que naciones periféricas lograran el tan anhelado desarrollo económico” (World Bank, 1997 , p. 35).


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El Consenso de Washington era un documento que integraba diez iniciativas que debían ser incorporadas por los países en desarrollo, para, a partir de una determinada crisis, recuperarse económicamente. Sobre estas medidas existía acuerdo y validación entre instituciones como el Fondo Monetario Internacional, el Banco Mundial o el Departamento del Tesoro de los Estados Unidos. Estos organismos condicionaban la entrega de cooperación económica a la suscripción de consenso, o bien a la implementación de medidas asociadas, entre otros temas a política fiscal, liberalización de comercio, gasto público, privatización, entre otras áreas. Luego, lo que se buscaba en esa época en Chile era implementar reformas en el marco de la modernización del Estado, que complementaran o transformaran las medidas implementadas en este documento.

Con posterioridad, el Pryme pasó a depender de la Dipres, dependiente a su vez del Ministerio de Hacienda. La justificación: los recursos y partidas presupuestarias que requería la implementación de las diversas medidas de modernización. De inmediato surgieron voces que planteaban que este movimiento obedecía solamente a disputas de poder por dirigir el proceso, en tanto quien liderara su implementación podría imponer su propia orientación política, controlando así las distintas iniciativas y alternativas que surgieran a este respecto. Una de las primeras medidas fue una alianza formal con los distintos gremios de funcionarios del sector públicos, específicamente con la ANEF, todas vez que eran ellos, los primeros y principales afectados con el proceso de modernización que se estaba implementando, o bien, que se buscaba impulsar. Ambos coincidían en que uno de los pilares fundamentales era la participación ciudadana en los distintos niveles decisionales, de cara a una administración más participativa y representativa, que redundara en la entrega de un mejor servicio. Esta alianza a poco andar fue abandonada, sin embargo aportó desde su propia lógica a evitar conflictos mayores con los funcionarios en el proceso de reforma que se iniciaba en ese momento. Este consenso se mantuvo hasta el año 1993, cuando surgen escándalos de corrupción tales como Corfo, Inverlink, caso coimas o el denominado MOP-GATE.


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Para conocer más sobre el caso Inverlink, visite la siguiente dirección, donde se encontrará una serie de videos explicativos sobre el tema: https://www.youtube.com/watch?v=zN00EvSkoRA&list=PLe1vxNS71 vHirbGOXostzJzPJiXPIRheu

Estas situaciones, a pesar de ser una de las más difíciles que tenía que enfrentar un gobierno desde el año 1990 a esa fecha, redundaron en un marco de oportunidad para la generación de nuevas políticas de modernización de la gestión pública, retomando ejes que ya estaban presentes en el Plan Estratégico de la Modernización 1997-2000. A partir de lo anterior, surge como proyecto el Consejo de la Alta Dirección Pública, el Libro de Reforma del Estado, entre otras medidas, que permitió incorporar a la oposición de la época el debate, a partir del involucramiento de Pablo Longueira, líder de la oposición, en el tema. Desde ahí se generó una serie de acuerdos políticos y legislativos que integraban (Tello, 2011): 

Agenda de Modernización del Estado: Denominada Acuerdo Político Legislativo para la Modernización del Estado, la Transparencia y la Promoción del Crecimiento, suscrito el año 2003, consideraba cuatro ámbitos de acción:    

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Gestión pública. Gestión de recursos humanos. Gestión financiera. Descentralización.

Agenda de Transparencia: Busca, a partir de casos emblemáticos como Inverlink, recomendar al Presidente de la República, distintas iniciativas que puedan implementarse, y si es necesario, negociar con la oposición la posibilidad de alcanzar acuerdos en materia de transparencia. Se traducen en proyectos de Ley surgidos de mensaje presidencial o de moción parlamentaria. Agenda de Promoción de Crecimiento: Consideraba la creación de Tribunales Tributarios, Tribunales de Defensa de la Competencia, Gobierno Electrónico, Ley de Quiebras, entre otras iniciativas, además de la modernización de promoción de exportaciones, la modernización de la Ley General de Urbanismo y Construcciones, entre otras.


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Gestión Pública | Unidad 3 Lo anterior constituye una de las pocas iniciativas consensuadas con el Parlamento durante este período.

Para seguir ahondando en el tema y ayudar a responder la pregunta: ¿cuáles son las tareas pendientes y los nuevos desafíos en materia de modernización del Estado?, visitar el siguiente link: https://www.youtube.com/watch?v=1eW5Y8ixiSo

El gobierno de Ricardo Lagos Escobar buscó siempre dar continuidad a distintas transformaciones que generaran una mayor flexibilidad al interior de las organizaciones, y una gestión claramente más eficiente. Para ello se propuso seis líneas de trabajo (Dueñas, 2006):      

Rediseño institucional. Descentralización. Modernización de la gestión. Gobierno electrónico. Participación ciudadana en la gestión. Transparencia.

Un elemento común en todo el proceso, desde la década de los años noventa, es el perfil de los distintos actores que lideran, de alguna u otra manera, el proceso de modernización. Elementos presentes en cada uno de ellos son la formación profesional amplia, sobretodo asociada a temas económicos, gestión y políticas públicas, además de que todos quienes tuvieron un rol preponderante en el proceso contaban con filiación partidaria. Fueron denominados tecnopolíticos, es decir, actores con alta capacidad técnica, facultados para participar activamente en el proceso de formulación e implementación de políticas públicas y capital político, lo que les permitió estar ubicados en posiciones de poder con altos rangos decisionales (Cortés, 2000). Lo anterior, acompañado de la posibilidad de liderar equipos de trabajo con amplia experiencia, permitió el diseño de políticas públicas de calidad, en su m ayoría. De esta manera, si se tuvieran que detallar los aportes del gobierno en el proceso de modernización del Estado, se podría señalar lo siguiente:


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Se construye una nueva institucionalidad en el área de Salud y Cultura, esta última mediante la creación del Consejo Nacional de la Cultura, Consejos Regionales y un Comité Consultivo Nacional. Avances significativos en reformas descentralizadores con medidas tales como una inversión pública de decisión regional del orden del 57%, se elabora el proyecto de creación de nuevas regiones, se incorpora a los Municipios a ChileCompras, aumenta el Fondo Nacional de Desarrollo Regional (FNDR) en un 140% y el Fondo Común Municipal en un 68%. En relación al recurso humano, se crea la Dirección Nacional del Servicio Civil y el Sistema de Alta Dirección Pública. Adicionalmente se establecen concursos para los cargos del tercer nivel jerárquico, además de una modificación a la política de remuneraciones mediante bonos de retiro, incentivos al desempeño y asignaciones para funciones críticas. Las finanzas públicas, por su parte, incorporan medidas tendientes a un mejor control de gestión, incorporando presupuesto por resultados, mediante evaluación de programa s e instituciones, programas de mejoramiento de gestión y balances integrales de gestión (BGI). De igual manera, se avanza en la transparencia fiscal mediante una mayor regulación de los gastos reservados. Se crea la Ley de Bases de Procedimientos Administrativos y el Sistema de Compras Públicas (marco normativo, plataforma electrónica y Tribunal de Contratación Pública), complementado con la definición de la agenda electrónica del Gobierno, el Portal Trámite Fácil y acceso a la información en línea. De igual manera, hay significativos avances en la transparencia y derechos ciudadanos, mediante la declaración de patrimonio de autoridades públicas, la elaboración del Proyecto de lobby , una mayor regulación entre actividades privadas y la función pública, además de la generación de una mayor regulación al financiamiento de la política y la firma de acuerdos internacionales contra la corrupción. Finalmente, se conformó un Consejo Ciudadano para el para el fortalecimiento de la sociedad civil, un PMG en atención de usuarios, además de otras iniciativas asociadas a participación ciudadana como el Proyecto de ley de Asociaciones y participación en la Gestión Pública.

En definitiva, el Gobierno de Ricardo Lagos Escobar incorporó una serie de iniciativas que profundizaron el proceso de modernización del Estado a partir de lo que se había desarrollado anteriormente por los gobiernos de la Concertación. Su Programa de Gobierno, haciendo alusión a la necesidad de modernizar la acción pública, planteaba “la democracia no solo descansa en sus instituciones, sino que también en el funcionamiento adecuado del Estado, de manera que éste se oriente hacia el fin principal de su accionar: las personas” (Segpres, 2006, 17).


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5. EL GOBIERNO DE MICHELLE BACHELET (2006-2010) Durante el Gobierno de Michelle Bachelet, uno de los principales objetivos fue adecuar la institucionalidad existente para el desarrollo de políticas públicas que en ese momento eran consideradas como prioritarias. Con esto, se buscaba además un mayor control de calidad en la gestión pública, en aras de poder implementar iniciativas modernizadoras en materia judicial, salud o asociadas a la reorganización del sistema de empresas públicas propiamente tal. Así, buscó de manera permanente acercar el Gobierno a las personas. De ahí que se haya querido dar mayor énfasis a la descentralización considerando para ello una serie de medidas, orientadas a la modernización de los gobiernos regionales, como al financiamiento de los municipios. De esta forma, se instaló la llamada Agenda de Probidad, Transparencia y Modernización, donde entre otras iniciativas, se amplió el número de empresas que estaban consideradas dentro del Sistema de Alta Dirección Pública. Adicionalmente, se llevaron a la práctica una serie de medidas orientadas a mejoras en la gestión, buscando una mayor eficiencia y eficacia, mediante en tránsito hacia una cultura organizacional orientada a los resultados con sistemas de control de gestión, instrumentos de gestión propiamente tales (PMG, Sistema de Información para la Gestión Financiera del Estado, entre otras), iniciativas orientadas a una mayor transparencia (Sistema de Compras Públicas, transparencia fiscal), mediante nuevas tecnologías de información (gobierno electrónico). Finalmente, se concretaron iniciativas que se venían desarrollando de un tiempo a esta parte, asociadas principalmente al desarrollo de personas, tales como la creación del Sistema de Alta Dirección Pública, la Dirección Nacional del Servicio Civil o el Código de Buenas Prácticas.

Finalmente, se invita a revisar la cuarta entrevista asociada a: ¿cuáles son las tareas pendientes y los nuevos desafíos en materia de modernización del Estado? Para ello visitar el siguiente link: https://www.youtube.com/watch?v=yTbp8HsYoz0


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Gestión Pública | Unidad 3 Lo anterior, se puede resumir en lo siguiente (Galaz, 2014):  

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Transparencia: se instaura la Agenda de Probidad, Transparencia y Modernización. Mejoras: Se modifica el control ejercido por la Contraloría General de la República, implementando un control aleatorio y posterior a la acción pública, además de mejorar las remuneraciones de los funcionarios públicos. Acceso: Se implementa la Ley de Transparencia de la Función Pública y Acceso a la Información de la Administración del Estado, así como la reforma al artículo 8° de la Constitución Política de la República para contar con un mayor acceso a las declaraciones de patrimonio e intereses de las autoridades estatales.

En este sentido, los avances durante el gobierno de Michelle Bachelet pueden circunscribirse a las siguientes áreas temáticas: 

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Institucionalidad: se crean una serie de organismos que contribuyen a dotar de mayor dinamismo la gestión pública, abordando temáticas que poco a poco se van incorporando en la agenda pública. Destacan en este sentido en Consejo para la Competitividad y la Innovación, Ministerio de Energía, el nuevo Diseño del Ministerio de Defensa, Red de Protección Social, la nueva Ley de Concesiones de Obras Públicas, entre otras. Descentralización: durante este Gobierno se buscó, por una parte, dar un mayor impulso al proceso de regionalización, sin perder continuidad con las propuesta realizadas por gobiernos anteriores. De esta manera, se crearon fondos especiales de decisión regional (inversión para competitividad FIC, Inversión Local FRIL), se creó la División de Planificación y Desarrollo Regional, se implementó la elección directa de los Consejeros Regionales y se crearon dos nuevas regiones, Arica y Parinacota y Los Ríos. En lo que respecta al Sector Educación se promulgó la nueva Ley General de Educación la Superintendencia de Educación, el Sistema Nacional de Competencias Laborales, la Agencia de Calidad de la Educación y el Consejo nacional de Educación. En cuanto a transparencia se promulgó la Ley de Transparencia y acceso a la Información Pública, el Consejo para la Transparencia, entre otras medidas. En lo relativo a la modernización de la gestión pública y recursos humanos, se creó el Código de Buenas Prácticas Laborales, se traspasó personal de honorarios a contrata, se implementó el Portal de Trámites del Estado, en el marco del Gobierno Electrónico y la evaluación de programas públicos. Finalmente, en lo que respecta a participación ciudadana, se reemplazan las OIRS por el Sistema Integral de Atención a Ciudadanos SIAC, se elabora un Instructivo sobre participación ciudadana en la gestión pública, así como la implementación de una serie de instancias para consultas ciudadanas, tales como el Consejo Asesor para la Reforma Previsional, el Consejo Asesor sobre el Trabajo y la Equidad; o la Educación Superior.


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Gestión Pública | Unidad 3 Lo anterior, da cuenta de siete ejes presentes en la Agenda de Modernización 2008-2010, a saber (Ministerio del Interior, 2008): 

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Recursos humanos y gerencia pública: Se basa en dos aspectos principalmente, el primero, en fortalecer el liderazgo de los niveles directivos, y el segundo, en renovar y fortalecer el capital humano del Estado. Hacia servicios públicos de excelencia: considera una serie de iniciativas asociadas a planificación, evaluación y control de políticas públicas, calidad de atención, así como tecnologías de información y programas de colaboración público-privada. Descentralización: supone la transferencia de competencias, atribuciones y recursos a los niveles regionales y municipales de administración. Perfeccionamientos institucionales: este eje considera transformaciones asociadas al diseño y ejecución de políticas públicas, además de propuestas regulatorias que complementan lo anterior. Probidad y transparencia: se pretende avanzar en iniciativas pendientes para los gobiernos de la Concertación, a partir de la ética pública y el control ciudadano. Participación ciudadana: se da en dos ámbitos, por un lado, se busca generar nuevos espacios para la evaluación y diseño de políticas públicas, así como mayores canales de información para los ciudadanos. Reformas políticas: busca impulsar iniciativas orientadas a aumentar la participación político electoral de las personas y a mejorar la evaluación societal que existe de los distintos actores políticos en el país. Destacan el proyecto de Ley del Voto Voluntario e Inscripción Automática, proyecto para otorgar derecho a sufragio a chilenos en el extranjero, Ley de Partidos Políticos, entre otros.

Estos siete ejes marcan la administración del Michelle Bachelet en materia de modernización del Estado. Su contribución se enmarca en el haber incluido por vez primera, reformas políticas, siendo aprobada solo la asociada a voto voluntario. Se alcanzaron logros importantes sin embargo estos avances generaron nuevos desafíos importantes destacando en este sentido la necesidad de alcanzar una mayor coordinación en políticas transversales orientadas a conseguir una mayor efectividad en el accionar del Estado. Este es uno de los desafíos que busca abordar la administración siguiente.


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6. SEBASTIÁN PIÑERA ECHEÑIQUE (2010-2014) El Programa de Gobierno de Sebastián Piñera consideraba un “Estado moderno al servicio de la

gente”, lo que en términos simples implicaba un Estado fuerte y eficiente dotado de funcionarios públicos comprometidos con los usuarios y la entrega de un buen servicio. Para Lucía Santa Cruz, representante de la Universidad Adolfo Ibáñez en el Seminario “Desafíos para la Agenda de Reforma del Estado”, realizado el 10 de junio de 2010, se hace del todo

necesario contar con un Estado eficaz que permita cumplir la totalidad de los objetivos planteados por la administración, y agrega, “las exigencias de calidad en personas y procesos son requisitos insustituibles” (Libertad y Desarrollo, 2010).

En esta línea se buscaba generar mejores servicios públicos avanzando en temáticas tales como transparencia y rendición de cuentas. A su vez, se veía necesario profundizar en los avances de la carrera funcionaria, con la creación de una Academia de formación para funcionarios, la extensión de la Alta Dirección Pública a gobiernos regionales y municipios, así como la incorporación de incentivos variables de remuneración. Se proponían además iniciativas como el fortalecimiento de la Contraloría General de la República y la modernización de empresas públicas mediante gobiernos corporativos y normativa propia de sociedades anónimas abiertas. Lo anterior se materializaba a través de la Agenda de Modernización, que consideraba el fortalecimiento del llamado centro de Gobierno mediante una mayor coordinación estratégica de los actores involucrados en el proceso, sobretodo del Comité de Ministros, a través políticas públicas de calidad, esto es, con una coherencia entre su objetivo, presupuesto, jurídica y actores involucrados. Finalmente, consideraba un seguimiento adecuado en su implementación. En términos simples, se consideraban dos agendas, una larga y una corta. Dentro de la primera, se integraban la creación de una Agencia de Calidad de las Políticas Públicas, gobiernos corporativos en las empresas públicas, una nueva institucionalidad para el Estado, así como la constante intención de perfeccionar el sistema de la alta dirección pública y el sistema de incentivos del sector público. La segunda, por su parte, integra lo anteriormente nombrado, el fortalecimiento del centro de Gobierno y el perfeccionamiento de la institucionalidad del Estado ya existente. Esto último consideraba el mejorar la calidad de las políticas públicas propiamente tales, así como alcanzar una mayor coordinación estratégica entre los distintos actores involucrados.


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Si quiere conocer cuáles eran los lineamientos del Gobierno de Sebastián Piñera sobre modernización del Estado, se invita a revisar el siguiente link: https://www.youtube.com/watch?v=33NG7aNwdIM

La eficiencia está dada en este caso para permitir el desarrollo de cada uno de los ejes prioritarios del Gobierno: control de la delincuencia, salud, pobreza, educación, seguridad ciudadana, empleo y crecimiento. Para el Presidente, el problema del Estado no estaba dado por su tamaño, sino que por su calidad, respecto de lo cual señala: “Es necesario reemplazar la vieja discusión de más o menos Estado por el nuevo desafío de cómo construir uno moderno al servicio de las personas” (Gobierno de Chile, 2014). Las propuestas de Sebastián Piñera el año de su campaña se podrían resumir en lo siguiente (Libertad y Desarrollo, 2010): 

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Priorizar las funciones que más interesan y afectan la calidad de vida de las personas y en las que el Estado tiene un rol insustituible. Convocar a los mejores al Estado para terminar con el cuoteo, la incompetencia y la corrupción. Para lo anterior, proponía desarrollar la carrera funcionaria abordando las bajas remuneraciones, generar una clara distinción entre las particularidades de la gestión pública y privada, así como mejorar la coordinación entre los servicios públicos existentes. Modernizar y potenciar la Contraloría General de la República. Incorporación de TIC (tecnologías de la información y las comunicaciones). Creación de la Agencia de Evaluación de Políticas Públicas. Inclusión de empresas públicas en el SEP. Continuar con el proceso de descentralización transfiriendo funciones adicionales y recursos desde el Gobierno central a las regiones y Municipalidades.

Con ello pretendía construir una institucionalidad propia de un Estado más moderno, transparente, eficiente y al servicio de las personas. El año 2010, la Agenda de Modernización del Estado daba cuenta de cuatro pilares, a saber: (Larroulet, 2010):


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Gestión Pública | Unidad 3 1. Mejorar el servicio al usuario: consideraba cuatro iniciativas: a. Disminución de trámites: supone la reducción de los tiempos establecidos para la creación de empresas y sociedades, de 27 a 16 días, y de 9 a 1 día respectivamente, junto con aumentar la interoperabilidad de trámites. Asimismo contempla la reforma a notarios y conservadores, junto con una reducción del 10% en los tiempos asociados a la tramitación del Sistema de Evaluación de Impacto Ambiental. b. Incremento en la calidad de atención a las personas: centrado en eliminar las listas de espera en AUGE, mejorar la calidad de la atención en salud y reducir los costos con cargo al usuario y número de reclamos. c. Mejora en los pagos a las personas: consolidar los distintos subsidios en el Ingreso Ético Familiar. d. Comunicación efectiva a la ciudadanía: facilitar el acceso a la información por parte de la ciudadanía, así como orientar la atención de los distintos sitios web del Estado desde la perspectiva del usuario y no de las instituciones. 2. El centro de Gobierno, más efectiva y eficiente institucionalidad del Estado: integra cuatro ámbitos: a. Comités de Ministros: el objetivo es maximizar la coordinación entre las distintas carteras, a partir del análisis de temáticas que por su complejidad o envergadura, sobrepasan el ámbito de un solo Ministerio. Con esto, se busca una coherencia programática, elaborando distintas propuestas al Presidente de la República y coordinando su implementación. b. Unidad Presidencial de Gestión del Cumplimiento: esta unidad gestiona el cumplimiento de los distintos ejes prioritarios de Gobierno, supervisando el avance en sus respectivos compromisos. Lo anterior, mediante una gestión orientada a los resultados, con metas, plazos y responsables. c. Mejorar la calidad, el diseño y coordinación de políticas públicas: la implementación de los distintos ejes incorporados a la agenda modernizadora, conlleva alinear la estrategia con la orgánica del Estado mejorando la capacidad de implementar políticas públicas. Lo anterior significó transformaciones en desarrollo social, seguridad pública, innovación y capital humano, medio ambiente, agricultura, educación, comercio exterior y empresas públicas. 3. Desarrollo de las personas en el Estado: asociado principalmente al Sistema de Alta Dirección Pública busca extender el sistema horizontal y verticalmente incorporando a todos los niveles de administración, es decir, gobierno central, regional y municipalidades. Incluye, aumento de la movilizad horizontal para atraer mejores talentos, mejoras a la relación contractual, a los sistemas de incentivos y a las relaciones laborales.


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Gestión Pública | Unidad 3 4. Descentralización del país: finalmente se incluye en temas propios de regionalización, el mejorar la gestión de personas en los gobiernos regionales y locales, su adaptación a la Alta Dirección Pública, la eliminación de gobernaciones en capitales regionales el perfeccionamiento de plebiscitos locales, la elección de autoridades regionales, así como el traspaso de competencias y roles. Con lo anterior, se busca descentralizar administrativa, política y fiscal.

De esta manera, al final de su Gobierno se consignaban los siguientes Programas tales como ChileAtiende, Chile sin Papeleos, entre otros. El primero, buscaba que las personas tuvieran un solo lugar en al cuál hacer múltiples trámites y recibir información de las distintas instituciones públicas. Chile sin Papeleos, por su parte, suponía la digitalización de trámites estatales. Lo anterior, se puede resumir en lo siguiente (Galaz, 2010): 

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Ministerios: se institucionaliza el Ministerio del Deporte y el Ministerio de Desarrollo Social. Adicionalmente, el Ministerio del Interior pasa a llamarse del Interior y Seguridad Pública. Democracia: se publica la Ley Orgánica Constitucional sobre Votaciones Populares y Escrutinios, debutando en las elecciones municipales de 2012. Regionalización: se inicia la elección directa de los Consejeros Regionales (CORE). Servicios: se crea ChileAtiende, iniciativa que busca que las personas puedan acceder a una serie de trámites en servicios públicos, en un solo lugar. Se operacionaliza mediante oficinas del Instituto de Previsión Social (IPS). Emprendimiento: se promulga la Ley N° 20659 que permite la constitución de empresas y sociedades en un día, mediante el portal alojado en el Ministerio de Economía. Digitalización: el programa Chile Sin Papeleos permitió avanzar desde un 25% de trámites digitales, a un 60%.

Así, concluyen las iniciativas del Gobierno de Sebastián Piñera. Para algunos, con su gestión se debilitó el Sistema de Alta Dirección Pública y el Sistema Nacional de Inversiones fue utilizado políticamente para justificar otros proyectos. De igual manera, se intentó debilitar la institucionalidad y transparencia; sobre todo en lo que respecta a innovación. Para otros, en cambio, los avances fueron sustantivos, destacando la rendición de cuentas y las mejoras en lo que a gestión interna se refiere, aun cuando muchos de lo realizado venía desde el año 2009. Lo anterior reafirma que el proceso de modernización del Estado es un proceso continuo, lo que implica estar constantemente revisando lo realizado en cada institución, de manera de fortalecer o reorientar las distintas políticas hacia una mayor eficiencia y calidad en el servicio, de cara a satisfacer las distintas demandas de las personas. Instituto Profesional IACC | 2016

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7. EL GOBIERNO DE MICHELLE BACHELET (2014) Los desafíos para el segundo Gobierno de Michelle Bachelet no han sido menores. Jorge Rodríguez, investigador de políticas públicas y política fiscal de la Corporación de Estudios para Latinoamérica (Cieplan), en febrero de 2014, los planteaba de la siguiente manera: “(Es) urgente fortalecer nuestra institucionalidad estadística. También seguir mejorando la atención a los usuarios, por ejemplo en el Registro Civil. Esto, sumado a la nueva institucionalidad educacional” (citado en Galaz, 2010). De esta manera, visualizaba como prioritario la modernización del Instituto Nacional de Estadísticas, por su relevancia en el diseño y evaluación de todas las políticas públicas, a partir de la información que este organismo genera. Para Eduardo Bitrán, académico de la Universidad Adolfo Ibañez, era urgente abordar innovación, generar un nuevo enfoque de estudio para proyectos de gran escala, descentralizar tributos ligados a la inversión y reformar la institucionalidad asociada a recursos hídricos, planificación de infraestructura de transporte y territorio, entre otros. Para otros, como Álvaro Bellolio, el foco debía estar en fortalecer el Servicio Civil, o bien, en fusionar el Ministerio Secretaría General de la Presidencia con el Ministerio Secretaría General de Gobierno y crear el Ministerio de la Presidencia. En su programa de Gobierno señalaba lo siguiente:

Aspiramos a un Estado moderno para Chile que promueva el fortalecimiento de la democracia y facilite el diálogo y la participación; un Estado que garantice el ejercicio de los derechos políticos, económicos, sociales y culturales de la ciudadanía y que impulse políticas públicas para disminuir las desigualdades, combatir los abusos y contribuir a una distribución del ingreso más igualitaria. Aspiramos a un Estado moderno que cumpla con fuerza su rol de regulador y fiscalizador en la provisión de bienes y servicios, asegurando condiciones de competencia y velando por el acceso, la calidad y la satisfacción de los usuarios. Un Estado que asegure, entre otras materias, las condiciones apropiadas para el emprendimiento y la inversión privada, contribuyendo a la apertura de nuevos mercados y al desarrollo de tecnologías innovadoras. Aspiramos a un Estado innovador que garantice el acceso a servicios públicos de calidad, donde prevalezca el buen trato, en condiciones laborales dignas y que actúe con transparencia. Estas propuestas son para un Estado al servicio de sus ciudadanos y para actuar con eficiencia ante los desafíos del desarrollo (Programa de Gobierno 2014-2018, Michelle Bachelet, p. 56-57).

Lo anterior se reflejaba en las siguientes iniciativas:  

Una nueva institucionalidad responsable de la evaluación de las políticas públicas. Para ello crearemos la Dirección Nacional de Evaluación.


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Un Nuevo Trato para el empleo público. Perfeccionamiento del Sistema de Alta Dirección Pública. Agenda Digital. Probidad y Transparencia. Perfeccionamiento de los Gobiernos Corporativos de las Empresas Públicas. Institucionalidad de confianza y alto estándar técnico para las estadísticas públicas.

Para revisar en detalle cada una de las propuestas programáticas enunciadas, visita el siguiente link: http://michellebachelet.cl/wpcontent/uploads/2013/10/Modernizaci%C3%B3n-del-Estado-5659.pdf

Adicionalmente se observan los siguientes pilares de trabajo (Unidad de Modernización y Gobierno Digital, 2016): 

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Implementación de herramientas TIC habilitantes: lo que se busca con esta iniciativa es desarrollar una política de Gobierno Digital que incorpore toda la institucionalidad, a partir de capacidad instalada en los distintos servicios públicos Interoperabilidad, Firma Electrónica, Clave Única y Gestión Documental). Mayor coordinación entre las instituciones del estado: que permita orientar la gestión pública de las distintas instituciones del Estado, hacia la misma dirección, favoreciendo la integración en Programas como Gobierno Digital, o bien, la implementación de herramientas que permitan focalizar las necesidades de los distintos organismos y convertirlas en potencialidades que redunden en un mejor servicio a los usuarios (Laboratorio de Gobierno, Agencia de Gobierno Digital). Simplificación y digitalización de trámites: este pilar se desarrolla en tres niveles, chilenos en el exterior, gobierno central y municipal. Busca principalmente que todos los trámites del Estado se puedan efectuar mediante una plataforma única, en este caso, ChileAtiende (Municipios Digitales, PMG de Gobierno Electrónico, Chilenos en el Exterior). Estándares y normativas de gobierno digital: busca generar buenas prácticas entre las instituciones para una mejor adaptación de parte de ellas, a las políticas de Gobierno Digital (Proyecto de Datos Abiertos, Normativas Técnicas).


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Gestión Pública | Unidad 3 Como se observa, el proceso de modernización del Estado es un proceso continuo, que incorpora iniciativas que muchas veces van más allá del período de un determinado Gobierno. Esto supone desafíos importantes que surgen de las mismas propuestas y proyectos de modernización diseñados y/o implementados. De igual forma, contempla y requiere desarrollar en la clase política una capacidad importante para alcanzar acuerdos en la materia, de manera de poder generar consensos que permitan dar continuidad e implementar nuevas iniciativas en el tiempo.

8. PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE GESTIÓN (PMG) Los Programas de Mejoramiento de la Gestión (PMG) parten con la Ley N° 19553 de 1998. Se constituyen como incentivos al desempeño, al asociar el cumplimiento de ciertos objetivos a un reconocimiento monetario para los funcionarios. Se presenta en conjunto con un segundo incentivo, los Convenios de Desempeño Colectivo (CDC), cuya naturaleza es el 8% de la remuneración base anual, superando levemente a los PMG. En el proceso de presentación de la Ley de Presupuestos al Congreso Nacional, el Ministerio de Hacienda, debe observar la totalidad de las definiciones estratégicas de las distintas instituciones que forman parte de la administración del Estado, todo a partir de las definiciones presentadas en el presupuesto del año anterior. En la práctica, las instituciones se reúnen con la Dirección de Presupuesto para elaborar sus propuestas, para luego ser enviadas al Ministerio de Hacienda quien va integrando y consolidando sus requerimientos específicos en términos presupuestarios. Ahora bien, el Ministerio de Hacienda revisa la propuesta analizándola técnicamente, seleccionando y definiendo qué presentación se incluirá en la información que acompañará al Proyecto de Ley de Presupuestos al Congreso Nacional. Finalmente, se envían las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño al Parlamento, además del Proyecto de Ley para su aprobación. En este contexto de definiciones estratégicas surge el Sistema de Evaluación y Control de la Gestión Pública que integra tres grandes áreas de desarrollo, a saber(Arenas, 2009): 

Calidad del gasto y modernización del Estado: está compuesto en su totalidad, por metas orientadas a asegurar la sustentabilidad de los recursos públicos mediante una política de Balance estructural; y a la utilización de ellos con eficiencia y eficacia a través de dos iniciativas: el Sistema de Evaluación y Control de Gestión; y la Modernización del Estado. Lo que busca esta iniciativa es un Estado moderno, eficiente, profesional que por un lado entregue servicios de calidad a la ciudadanía, pero por otro cree un entorno y una cultura Instituto Profesional IACC | 2016

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Gestión Pública | Unidad 3 de innovación que redunde en un mayor crecimiento del país, que le permita un mayor desarrollo y penetración en mercados mundiales. De esta misma manera, el cumplimiento de estos objetivos se debe materializar en iniciativas claras, donde destacan la creación de un Sistema de Protección Social, Inversión en Capital Humano, Inversión para el Desarrollo; y finalmente, Inversión en la Ciudad y en el Territorio. Este desafío supone rediseños institucionales, si lo que se busca es entregar servicios de calidad a la ciudadanía, donde destacan entre sus iniciativas, el fortalecimiento de los incentivos ligados al desempeño institucional e implementación de planes especiales de retiro, donde surgen los Programas de Mejoramiento de la Gestión del Sector Público. 

Presupuesto por resultados y el Sistema de Evaluación y Control de Gestión Pública: su objetivo principal es alcanzar una buena gestión pública financiera reflejada en distintos tipos de eficiencia, tanto en el cumplimiento de las metas de política fiscal, como en la asignación y uso de los recursos públicos; además de la transparencia en su generación, asignación y administración. En el período 1993-2009, el Sistema de Evaluación integró lo siguiente:     

Evaluaciones de Programas Gubernamentales (1993-2005). Evaluaciones de Impacto (1993-2005). Evaluaciones Comprehensivas del Gasto (1993-2005). Aumento de Coberturas a 155 Programas o Instituciones (2006-2010). Evaluación de Programas Nuevos (2006-2010).

De esta manera, los mecanismos de incentivo integraron en primera instancia en el Programa de Mejoramiento de la Gestión en lo que se refiere al Programa Básico y Avanzado; y a contar del año 2009 integrando el Programa Marco de Calidad. A esto se han sumado desde el año 2007 metas de eficiencia institucional.

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Modernización del Estado y el Programa de Mejoramiento de Gestión (PMG):los PMG forman parte de tres sistemas integrados de gestión. En primer lugar, se integra en la Política de Recursos Humanos definida para el sector público, en tanto considera


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Gestión Pública | Unidad 3 incentivos monetarios asociados de alguna u otra manera al cumplimiento de metas y a la obtención de resultados.

Fuente: Arenas (2009).

En segundo lugar, forma parte del Sistema de Evaluación y Control de Gestión, contribuyendo de esa forma a implementar sistemas de gestión que permitan mejorar la acción pública, a partir de los intereses, expectativas y demandas de la sociedad, de manera de responder mediante políticas públicas materializadas en bienes y servicios, que consideren en todo el procesos el mejoramiento de la calidad en el gasto público. Finalmente, constituye parte fundamental de la Política de Modernización del Estado, cuyo objetivo principal son ciudadanos más informados, que a partir de ello, demandan mejores servicios y bienes al Estado. En definitiva, con la implementación de la Ley Nº 19553, comienzan los Programas de Mejoramiento de la Gestión (PMG) en el sector público, lo que implicó en términos simples, un incentivo de carácter monetario para los funcionarios en la medida que cumplieran con ciertos objetivos. Con ello, se parte con una definición de metas basada en Indicadores de Desempeño, para luego dar paso a objetivos de gestión establecidos en Programas Marco, siendo el primero de ellos el Marco Básico.

Ahora bien, esta ley, que concede la asignación de modernización, señala en su artículo 6ª que el cumplimiento de los objetivos comprometidos para un año determinado, generará un aumento de


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Gestión Pública | Unidad 3 remuneraciones al año siguiente, dependiendo del nivel o porcentaje de cumplimiento. Dicho de otra forma (Dirección de Presupuestos, 2009): 

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Un incremento de 7,6%, si la institución donde se desempeña alcanzó un nivel de cumplimiento de 90% o más. Un 3,8%, si el grado de cumplimiento fue igual o superior a 75% e inferior a 90%. Baja a cero si el cumplimiento es menor a 75%.

Ya desde el año 2001, cada uno de los PMG han sido orientados al desarrollo de sistemas de gestión que mejoren los procesos y la forma en cómo se han venido ejecutando hasta el momento en las distintas instituciones que componen la administración del Estado. En lo específico, se integró mejoras en cinco áreas y once sistemas, cada uno de ellos con etapas y estados de avance previamente definidos que permiten evaluar su cumplimiento.

Finalmente, se invita a revisar el cuarto video asociado a: ¿cuáles son las tareas pendientes y los nuevos desafíos en materia de modernización del Estado? Para ello debes visitar el siguiente link: https://www.youtube.com/watch?v=yTbp8HsYoz0

Para el año 2004, más de veinte servicios habían alcanzado las etapas definidas de nivel superior, por lo que se tomó la decisión de aplicar, esta vez, un índice externo que permitiera a estos servicios continuar alcanzando nuevos estándares en su gestión pero que al mismo tiempo los socializara de alguna u otra forma, generando un reconocimiento social en torno a ellos. Para ello, en el año 2005, cuando se hace la formulación de los PMG, se inicia el camino hacia un mecanismo de certificación de los distintos sistemas de gestión a través de la norma ISO. Esto dio origen al Programa Marco Avanzado. Luego, a contar de ese año, los PMG integraron además un nuevo Programa, al Programa Marco Básico. Cuatro años después, se inicia la implementación del tercer Programa Marco, esta vez, orientado a la calidad, lo que implicaba avanzar en un sistema de gestión que permitiera definir las mejores


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Gestión Pública | Unidad 3 prácticas en las instituciones públicas, llegando de mejor manera a quienes son destinatarios de los bienes y servicios de la institución, bajo la forma de clientes internos y organismos públicos integrados bajo sistemas de gestión desarrollado por otras instituciones. Esto se denomina Red de Expertos. Desde el año 2014 a la fecha, los PMG han incorporado 194 instituciones y más de 87 mil funcionarios. Se ha venido definiendo en un Comité Triministerial, donde confluyen los ministros de Hacienda, Interior y Secretaría General de la Presidencia, con la Dirección de Presupuestos como Secretaría Técnica. La evolución de estos programas ha sido la siguiente: 



PMG 1998-2000:en un principio, este programa funcionaba en base a indicadores que reflejaban simplemente las actividades cotidianas de los distintos servicios y entidades públicas. Su nivel de metas era bajo y daba cuenta de la ausencia de mecanismos de nivelación en la gestión pública, en tanto las diferencias en gestión interna eran evidentes entre ellos. PMG 2000-2010: a partir de esta fecha se estructuran desde áreas comunes. Se distinguen 11 sistemas en las áreas de recursos humanos, control de gestión, planificación/control de gestión, atención de usuarios, gestión territorial, administración financiera contable y enfoque de género. Estos son: Capacitación, Higiene-Seguridad y Mejoramiento de Ambientes de Trabajo, Evaluación de Desempeño, Oficinas de Información, Reclamos y Sugerencias (OIRS), Simplificación de Trámites, Planificación/Control de Gestión, Auditoría Interna, Compromisos de Desconcentración 2000- 2002 y Compromisos Adicionales, Sistema de Compras y Contrataciones del Sector Público y Administración Financiero-Contable. En el año 2005 se inicia la certificación bajo los preceptos técnicos de la norma ISO 9001:2000 de siete sistemas, estos son: Capacitación, Higiene-Seguridad y Mejoramiento de Ambientes de Trabajo, Evaluación de Desempeño, Sistema de Atención Ciudadana, Planificación y Control de Gestión, Auditoría Interna, Sistema de Compras y Contrataciones del sector público



PMG 2010-2014: desde el año 2010 a la fecha, se han ido incorporando paulatinamente ciertas modificaciones, buscando vincular básicamente la gestión relevante de la institución, con el incentivo propiamente tal.


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Para ese año, el PMG integraba 12 sistemas asociados a procesos, de un total de 13, a saber: Capacitación, Higiene-Seguridad y Mejoramiento de Ambientes de Trabajo, Evaluación de Desempeño, Gobierno Electrónico – Tecnologías de Información, Sistema de Seguridad e la Información, Auditoría Interna, Gestión Territorial, Compras y Contrataciones del Sector Público, Administrativo Financiero – Contable, Enfoques de Género, Sistemas de Gestión de la Calidad ISO. El Sistema de Planificación y Control de la Gestión correspondía a la medición de servicios relevantes. A la fecha se han ido profundizado dichos cambios. Lo importante en este sentido es tener claro que, una vez que las instituciones van avanzando en cada una de las etapas de los distintos sistemas, van egresando. Así, al 2014 más del 80% de las instituciones solo cuenta con el Sistema de Monitoreo, en tanto han egresado de todos los anteriores. Luego, su ponderación es de 100%. Los programas marco en cuanto a áreas sistemas y etapas, queda mejor explicados en el siguiente cuadro: ÁREA

SISTEMAS

Recursos Humanos

1. Capacitación. 2. Higiene-Seguridad y Mejoramiento de Ambientes de Trabajo. 3. Evaluación de Desempeño.

Calidad de Atención a Usuarios

4. Sistema Integral de Información y Atención Ciudadana / Sistema de Acceso a la Información Pública. 5. Gobierno Electrónico - Tecnologías de Información. 6. Sistema Seguridad de Información.

Planificación / Control de Gestión

7. Planificación / Control de Gestión 8. Auditoría Interna 9. Gestión Territorial

Administración Financiera

10. Compras y Contrataciones del Sector Público. 11. Administración Financiero - Contable.

Enfoque de Género.

12. Enfoque de Género.

Sistema de Gestión de la Calidad (ISO).

13. Sistema de Gestión de la Calidad (ISO).

Fuente: Dirección de Presupuestos (2009).


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Gestión Pública | Unidad 3 De acuerdo a lo señalado anteriormente, en la Circular Nº 43 del Ministerio de Hacienda, para el año 2010, el Programa Marco de Mejoramiento de la Gestión, ya consideraba algunos alcances en relación con lo definido en la materia hasta ese momento (Ministerio de Hacienda, 2009): 

Marco Básico: incorporaba modificaciones a los sistemas ya existentes, agregando uno nuevo asociado al Sistema de Seguridad de la Información. En términos simples, abarcaba áreas comunes para las instituciones del sector público, las que eran definidas todos los años por un Comité Técnico, normado en el Reglamento Nº 475 de 1988. Las áreas o sistemas incluidos son aquellos que permiten asegurar un desarrollo transparente y eficaz en la gestión de los distintos servicios del sector público. De esta manera, según este documento, se debían realizar mejoras y precisiones asociadas a: Capacitación, Evaluación del Desempeño, Higiene Seguridad y Mejoramiento de Ambientes de Trabajo, Sistema Integral de Información y Atención Ciudadana, Sistema de Acceso a la Información Pública, Administración Financiero-Contable, Gobierno Electrónico, Sistema de Seguridad de la información, planificación / Control de la Gestión, Auditoría Interna, Gestión Territorial, Sistema de Compras y Contrataciones Públicas, Financiero Contable y Enfoque de Género.

En cada uno de estos sistemas se contemplaban etapas de desarrollo diferenciadas (Diagnóstico, Diseño, Implementación y Evaluación y Seguimiento) o estados de avance; y para cada una de ellas requisitos técnicos. Al alcanzar la etapa final, el sistema debe estar implementado según lo planificado, según sus características y requisitos primordiales. Finalmente, estaba considerado que se pudieran realizar modificaciones en sus objetivos y requisitos técnicos según lo estimaran pertinente. 

Marco Avanzado: este Programa Marco integraba siete sistemas de gestión, a saber: Capacitación, Higiene, Seguridad y Mejoramiento de Ambientes de Trabajo, Evaluación del Desempeño, Sistema Integral de Información de Atención Ciudadana (SIAC), Auditoría Interna, Planificación y; Control de Gestión y Compras y Contrataciones del Sector Público (óp. cit.). La lógica de funcionamiento en este sentido supone incorporar conceptos como mejora continua y calidad, construyendo a partir de ello sistemas de calidad en el sector público, en busca de una gestión de excelencia. Las etapas que considera este Programa Marco son las siguientes (Dirección de Presupuestos, 2009):    

Preparación de la Certificación del Sistema. Certificación de los procesos asociados al Desarrollo del Sistema. Primer año de Mantención de la Certificación. Segundo año de Mantención de la Certificación.


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

Marco de la Calidad: supone la fase final del proceso, es decir, implementar un Sistema Unificado de Gestión de la Calidad Institucional, esto es, procesos de provisión de bienes y servicios, bajo la certificación ISO:2008, pero a su vez, con alcance regional de todos aquellos procesos transversales señalados en el Programa Marco Avanzado que ya han sido certificados. Los medios de verificación están dados por validaciones de empresas certificadoras ISO. En la actualidad, se han incorporado mejoras a los objetivos de los sistemas vigentes desde el año 2009, presentado precisiones a las etapas 1, 3 y 4, esto es, Diagnóstico, Implementación y Evaluación en los Sistemas de Gestión de la Calidad cuando corresponda.

Como se observa, las iniciativas de mejoramiento de la gestión necesitan procesos graduales e integrados de implementación, incorporando en el camino nuevas formas de gestión, incorporando a su vez cambios culturales, cambios de paradigma; y por supuesto, el desarrollo de nuevas competencias en los funcionarios de los distintos organismos e instituciones públicas en temáticas propias de la calidad y excelencia en el desempeño. Así, se han incorporado paulatinamente perfeccionamientos en su diseño, de manera de poder avanzar en la implementación de sistemas transversales de gestión. Al interior del sector público, supone el pago de un incentivo por desempeño institucional, lo que ha significado en sí mismo, un cambio de paradigma y un gran impulso al proceso de modernización del Estado. Todo el proceso de mejora continua al que se hace referencia, en conjunto con el porcentaje de organismos e instituciones del Estado que se han integrado a cada uno de los Programas Marco, queda de manifiesto en la siguiente figura:

Fuente: Ministerio de Hacienda (2009).


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Gestión Pública | Unidad 3 Cuando se habla de total, se refiere al porcentaje de organismos e instituciones públicas del total, que han implementado cada uno de estos programas. Para la formulación de cada uno de ellos, el servicio propuso un objetivo de gestión, que en términos simples es aquella etapa que va a poder desarrollar al finalizar el año en curso, prioriza los objetivos (alto, medio, menor) y fija sus ponderaciones. A través de todos ellos, se busca un proceso paulatino de mejoramiento continuo de la gestión en el sector público, en tres macro etapas. En la primera, mejoran trece sistemas transversales comunes a todas las instituciones públicas, para luego avanzar en la certificación bajo la norma ISO 9001:2008, incorporando finalmente en el Programa Marco de la Calidad, cuatro sistemas adicionales con lo que se busca alcanzar Sistema Unificado de Gestión de la Calidad Institucional. Todo va a depender de la acogida y los tiempos de cada organización para materializar este tipo de iniciativa, lo que a su vez estará determinado por la forma en que la autoridad respectiva integre y se comprometa con este tipo de temáticas asociadas a la gestión, por las competencias de sus funcionarios, así como también por el nivel de desarrollo alcanzado por la respectiva organización en los distintos sistemas de gestión ya abordados. Finalmente, en cuanto a su institucionalidad, está compuesto de:  



Comité Triministerial: integrado por los Ministros de Interior, Hacienda y Segpres. Comité Técnico: asesora al primero y está conformado por el subsecretario de Desarrollo Regional, de Secretaría General de la Presidencia y por la Directora de Presupuestos. Comité Asesor: son profesionales de las mismas instituciones que conforman el Comité Técnico.

En definitiva, todas estas iniciativas buscan por un lado la modernización del Estado y la gestión pública, que se refleje en una administración más profesionalizada, con funcionarios de mayor competencia y con procesos más eficientes y efectivos. En la práctica, esto debe redundar en usuarios más informados, y por ende más exigentes en cuanto a los bienes y servicios que deben recibir. Cuando la brecha entre la oferta y la demanda es cero, el cambio cultural en la gestión pública será una realidad.


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COMENTARIO FINAL El proceso de modernización del Estado o de reforma del Estado es un proceso que surge en Latinoamérica en la década de los años setenta, y que supone a la base un cambio en el rol que ejerce, en principio, desde el punto de vista económico y en su relación con la sociedad. Con posterioridad, se fueron incorporando otras aristas tales como reformas políticas, o bien reformas de tipo institucional. La relevancia de cómo se inicia el proceso de modernización en Chile radica en la presencia de funcionarios pioneros, que incorporaron herramientas y modelos de gestión, demostrando que era posible entregar a la ciudadanía servicios e instituciones públicas de calidad, con altos niveles de eficiencia, y al mismo tiempo aportar en el proceso de democratización desde una mayor legitimación de la acción pública. En un comienzo, al no constituir un tema prioritario para el gobierno de Patricio Aylwin, las distintas reformas se llevaron adelante solo en un plano netamente administrativo, dejando fuera con ello cualquier posibilidad de discusión parlamentaria. Posteriormente, se reconoció la necesidad de abordar la gestión pública antes que se convirtiera en un problema de administración mayor. Y para ello contaron con plena sintonía de las autoridades de la época. Si se pudieran resumir los logros alcanzados en la materia entre los años 2000 y 2006, habría que destacar la reforma a la gestión de recursos humanos, mediante la Ley de Nuevo Trato y la nueva política de personal, donde destacan la Dirección Nacional de Servicio Civil, el Sistema de Alta Dirección Pública, la modernización y profesionalización de la carrera funcionaria, entre otras. Asimismo, en la modernización de la gestión pública propiamente tal aparecen iniciativas orientadas al control de gestión y presupuesto como los Programas de Mejoramiento a la Gestión (PMG). De igual forma, se incorpora el sistema de compras públicas (Chilecompra, Tribunales de Compras Públicas, Dirección de Compras) y el Gobierno Electrónico. Surgen reformas sectoriales tales como el Plan Auge, la Reforma Procesal Penal y el Consejo de la Cultura y las Artes. Finalmente, suceden reformas descentralizadoras, materializadas en nuevas regiones, elecciones separadas de alcaldes y concejales, además del incremento del Fondo Nacional de Desarrollo Regional, entre otras medidas. Con posterioridad, el proceso de modernización del Estado siguió en marcha, básicamente, entre los años 2006-2010, apoyado en siete ejes de modernización: recursos humanos y gerencia pública, descentralización, perfeccionamiento institucional, probidad y transparencia, participación ciudadana y reformas políticas. Este último eje incorporaba por primera vez


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Gestión Pública | Unidad 3 temáticas políticas a las transformaciones requeridas en pos de una mayor eficiencia y eficacia en los resultados. Con posterioridad a ello, y hasta el año 2014, los desafíos pendientes fueron incorporados al Programa de Gobierno, destacando iniciativas tales como la creación del Ministerio de Desarrollo Social, la revisión institucional del Ejecutivo, o bien el fortalecimiento del rol coordinador de la Segpres. En la actualidad, se observan aún desafíos pendientes en materia de modernización. Gustavo Toro Quintana (s. f.) los describe de la siguiente manera: 









Superar la mirada sectorial y compartimentada de ministerios y organismos, para avanzar hacia la generación de políticas públicas transversales. El Estado del futuro deberá ser capaz de discutir y consensuar políticas estratégicas para el desarrollo de Chile que no pueden permitirse revisiones y cambios de orientación cada vez que cambia el gobierno. La necesidad de revisar las atribuciones de la Contraloría, dada la gran cantidad de procedimientos que realiza y que impiden una mayor rapidez, pasando de un control previo y formal, a un sistema de control más profundo, aleatorio y ex post . El Estado debe ser capaz de ofrecer remuneraciones competitivas y profundizar los estímulos para que la gestión pública se oriente hacia resultados y sea atractiva para los mejores profesionales del país. La necesidad de avanzar hacia un Estado más descentralizado y eficaz, profundizando en la transferencia de competencias a las regiones.

Como se observa, el proceso de modernización del Estado avanza. No al ritmo que todos los actores involucrados esperan, ni contemplando todas las áreas de desarrollo que el sistema político en su conjunto demanda, pero lo hace. Lo importante es tener claridad de que la estructura normativa e institucional del Estado permite las incorporaciones de nuevos enfoques, iniciativas y propuestas, tendientes a generar una mayor eficacia y eficiencia en la gestión pública que redunde en un mejor servicio para la ciudadanía. Más allá de las distintas posturas que existan sobre el tema, es desde ahí desde donde hay que construir un análisis propio sobre la materia. El gran desafío está dado en cómo se puede generar un funcionamiento eficiente de los distintos servicios públicos, fundado siempre en los principios de probidad y t ransparencia, sin dejar de lado la necesaria disciplina fiscal, y al mismo tiempo orientar la gestión hacia la satisfacción de los distintos usuarios, de los funcionarios que hacen posible el desarrollo de políticas públicas y monitorear en todo momento la aparición de nuevas demandas societales y la satisfacción de las demandas ya existentes, generando de manera permanente un proceso de mejora continua que permita validar la capacidad de respuesta del Estado en el tiempo.


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PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE: IACC (2016). Proceso de Modernización del Estado . Gestión Pública. Semana 3.


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Gestion Publica

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