Unidad 1 Análisis de La Situación_SICA

SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO UNIDAD 1: ESTRATEGIA DE GESTIÓN Análisis de la situación.

Agenda 09/08/2016

PRESENTACIÓN Docente: Santos René Contreras Funes

Descripción de la asignatura  

SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO Tiene 4 UV y una Duración de 80h/Ciclo.



Su prerrequisito es Fundamentos de la Higiene y Seguridad Industrial



Contiene 5 unidades didácticas:

    

ESTRATEGIA DE GESTIÓN EL TABLERO DE CONTROL GERENCIAL CREACIÓN DE UN TABLERO DE CONTROL GERENCIA BASADA EN EL VALOR MAPAS ESTRATÉGICOS



El 50% del curso se desarrollará en clases teóricas



Clases dialogadas y participativa



El 50% del curso se desarrollará en clases prácticas



Trabajos en equipos



Trabajos individuales



Resolución de Casos

ESTRATEGIA METODOLÓGICA



Metodología:



Clases expositivas



Lecturas dirigidas



Discusión de casos



Clases demostrativas



Observación



Interrogatorios



Investigaciones Bibliográficas



Tutorías en línea

Evaluación: 

A lo largo del curso se efectuaran evaluaciones de carácter diagnóstico, formativo y sumativo. Utilizando diversos métodos de evaluación



Se aplicaran técnicas modernas de evaluación de conocimientos, actividades y productos de aprendizaje

EVALUACIONES



40% PARCIALES



(80% evaluación escrita)



(10% asistencia y 10% participación)



60% LABORATORIOS

Prueba Objetiva Examen corto 50%

Actividades 50%

Nota Laboratorio

Ojo: Si usted ha cumplido con al menos el 90% de las actividades mencionadas en los en tiempo y forma establecidos, en los diferentes momentos del Proceso de Eval. Puede optar por una actividad de refuerzo para sumar a su nota de computo.

Asistencia Participación 20%

Examen Parcial 80%

BIBLIOGRAFIA 

Autor

: Francés, Antonio



Obra

: Estrategia y planes para la empresa:



Con el cuadro de mando integral



Editorial

:

Pearson Educación



País

:

México



Edición



Año



:

Primera :

Nº de ejemplares :

2006 3

BIBLIOGRAFIA 

Autor

: Evans, James R. ; Lindsay, William M.



Obra

:

Administración y control de la calidad.



Editorial

:

Thomson

:

México

   

País Edición : Año

Sexta :

2005

Nº de ejemplares :

4

BIBLIOGRAFIA 

Autor

:

Ramírez Padilla, David Noel



Obra

:

Contabilidad administrativa



Editorial

:

McGraw-Hill



País

:

México

  

Edición : Año

Sexta :

2002

Nº de ejemplares :

5

Línea de comunicación [email protected]

Tutorias Contreras

Grupo: SICA_UNIVO_2016C2

Reglamentos

Reglamento del docente

Reglamento del estudiante

Del docente

   

Velar por el respeto a la honradez intelectual. Mantenerse actualizado Presentar planificación Presentar a los estudiantes programaciones de asignaturas  Mostrar comportamiento ético  Puntualidad  Orientación

Del Estudiante  Estar matriculado y pago a tiempo  Cuidar el patrimonio de la universidad  Mantener el orden y limpieza de las instalaciones  Respeto tanto a compañeros como docentes y demás miembros  Buen uso de la biblioteca  Someterse a evaluaciones  Comportamiento adecuado

Normas de convivencia dentro del aula

Convivencia en el aula  Puntualidad  Uso de celulares de manera discreta.

CONTENIDOS

Divulgación de la Misión, Visión y valores de la Universidad Presentación del programa y normas convivencias , reglamento de evaluación UNIDAD I: ESTRATEGIA DE GESTIÓN Definición, categorización y Aplicación Resolución de casos de aplicación Criterios de Establecimiento 1° Evaluación de Laboratorio UNIDAD II: EL TABLERO DE CONTROL GERENCIAL Conceptualización y Aplicaciones Origen e Historia del Tablero de Control Importancia del Tablero de Control en la Gestión Características y Ventajas Elementos de un Tablero de Control 1° examen parcial

Duración /Min.

Fechas

100

09/08/2016

100 100 100 100

11/08/2016 16/08/2016 18/08/2016 23/08/2016

100 100

25/08/2016 30/08/2016

100 50 50 100

01/09/2016 06/09/2016 06/09/2016 08/09/2016

CONTENIDOS

Duración /Min.

Fechas

UNIDAD III: CREACIÓN DE UN TABLERO DE CONTROL Diseño y Creación de un Tablero de Control con Indicadores

100

Aspectos Financieros

100

2° Evaluación de Laboratorio

100

Proceso Interno

100

Formación y Crecimiento

100

Discusión de casos prácticos

100

2° examen parcial

100

13/09/2016 20/09/2016 22/09/2016 27/09/2016 29/09/2016 04/10/2016 06/10/2016

CONTENIDOS UNIDAD IV: GERENCIA BASADA EN EL VALOR Definición de la Gerencia basada en el Valor (GBV) Evaluación de la Estado actual de la GBV en la organización

Claves para una implementación exitosa Discusión de casos prácticos Valores Compartidos y Dirección Estratégica Discusión de Unidad 3° Evaluación de Laboratorio UNIDAD V: MAPAS ESTRATÉGICOS Conceptualización y Elementos Perspectiva de los Mapas Estratégicos Diferencias entre los Mapas Estratégicos y el Tablero de Control Discusión de Unidad Entrega y exposición de Trabajo Final

3° examen parcial

Duración /Min. 100 100 100 100 100 100 100

100 100 100

100 100 100 100 100 100 100

Fechas

11/10/2016 13/10/2016 18/10/2016 20/10/2016 25/10/2016 27/10/2016

01/11/2016 03/11/2016 08/11/2016 10/11/2016 15/11/2016 17/11/2016 22/11/2016 24/11/2016 29/11/2016 01/12/2016 06/12/2016 08/12/2016

Trabajo 1° Computo 30% Primera etapa del trabajo de investigación “Análisis y diagnostico de la situación de la empresa “”.  Carátula      

Incide Introducción Objetivos Historia y descripción de la empresa Diagnóstico de la situación Análisis de la situación  Análisis interno  Análisis externo

 Conclusiones  Anexos

Máximo 15 páginas. Fecha de entrega: 01/09/2016

Posicionamiento Estratégico

Bases de planeación

24

Planeación estratégica

Tablero de control Gerencial

La estrategia Definición La palabra estrategia deriva del latín strategĭa, que a su vez procede de dos términos griegos: stratos (“ejército”) y agein (“conductor”, “guía”). Por lo tanto, el significado primario de estrategia es el arte de dirigir las operaciones militares. En este terreno se define como: “ La ciencia y el arte del mando militar aplicados a la planeación y conducción de operaciones”

Líneas Estratégicas de Impulso Las Estrategias son “el conjunto de las principales decisiones de la empresa, reflejadas en la distribución de sus recursos, dirigidos a alcanzar una posición competitiva única dentro de

su mercado.”

Son aquellas grandes pautas de actuación que demarcan el camino necesario a seguir durante un período de tiempo

determinado, establecen la base para el planteamiento de los objetivos estratégicos

29

Definición de estrategia de Gestión La estrategia de gestión, es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones Ínterfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la organización

COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA DE GESTIÓN 1. Selección de la Misión y las principales metas corporativas. 2. Análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar oportunidades y amenazas; 3. Análisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y debilidades de la organización; 4. Selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; 5. Implementación de las estrategias.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: INTRODUCCIÓN La planificación estratégica es “pensar a largo plazo”. La característica principal es que el pensamiento estratégico es proactivo, principal diferencia respeto a la gestión operativa.

GESTIÓN ESTRATÉGICA

tiempo CORTO PLAZO

LARGO PLAZO

GESTIÓN OPERATIVA

GESTIÓN ESTRATÉGICA

• • • • •

Reactiva / inercia Decisiones repetitivas Visión funcional Orientada hacia la empresa Información cuantitativa

• Proactiva / cambio • Decisiones no repetitivas • Visión global de la empresa • Orientada hacia el entorno • Información cualitativa 32

PROCESO DE ESTRATEGIA DE GESTION

Plan de contingencia

Líneas Estratégicas de Impulso FORTALEZA

DEBILIDAD

OPORTUNIDAD

DEBILIDAD

RECONOCIENDO

AMENAZAS

OPORTUNIDAD

FORTALEZA DEBILIDAD

FORTALEZA

AMENAZAS

34

Líneas Estratégicas de Impulso Ejemplo:

DEBILIDAD

FORTALEZA OPORTUNIDAD

Pago de remesas. Incremento en los montos transados

Eficiente manejo en las operaciones relativas a remesas

Excelente calificación de los usuarios al servicio prestado

Algunas dificultades de acceso a fondos. Frecuentes esperas de otorgamiento-desembolsos

Implementación de la captación de ahorros de los socios

Investigación, diseño e implementación de los servicios financieros que demande el mercado

35

Líneas Estratégicas de Impulso

CHECK-LIST ¿A qué segmentos de mercados y de productos nuevos deberá darse la mayor importancia? ¿Qué factores son realmente importantes para los clientes? ¿Cuál de estos factores representa una ventaja frente a la competencia? ¿Qué capacidades esenciales tienen que desarrollarse para poder ofrecer los productos y servicios considerados a los segmentos considerados? ¿Qué expectativas tienen los socios o inversionistas de la empresa?

36

Líneas Estratégicas de Impulso CHECK-LIST Es importante verificar que se han tenido en cuenta todos los aspectos relevantes a la hora de definir una estrategia: la visión de la empresa, el entorno, el mercado y sus segmentos, los recursos, la

competencia y las capacidades de la empresa: ¿En qué valores se basa el negocio? ¿Qué visión se está siguiendo? ¿En qué supuestos sobre el entorno (disponibilidad de recursos, tecnología, competencia, regulaciones, economía) se basa la estrategia? ¿A qué segmentos de clientes y de productos existentes deberá darse mayor importancia?

37

1.Misión y metas principales La misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué debe hacer. La misión corporativa especifica:  La necesidad por atender  Conjunto de clientes por atender.

Relación entre La misión y metas empresa privada EMPRESA

Productos

Beneficios

Misión

Metas

Sociedad

Valores Plantean el marco ético social dentro del cual la empresa lleva acabo sus acciones. Forman parte de la cultura organizacional y establecen los limites dentro de los cuales debe enmarcase la conducta de los individuos que pertenecen a ella

Visión ¿Hacia dónde vamos? Las empresas necesitan un gran objetivo hacia el cual dirigir sus esfuerzos. Planteándose un plazo de 5 a 10 años. Es lo que se conoce como la misión.

2. Análisis externo El segundo componente de la estrategia de gestión es el análisis del ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: A. El inmediato, o de la industria donde opera la organización, B. El ambiente nacional, y C. El macro ambiente.

Análisis externo (continúa)

Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitiva industrial de la organización, que incluye la posición competitiva de la organización central y sus mayores rivales, como también la etapa de desarrollo industrial. Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente también significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de la industria.

Análisis externo (continúa) Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. En caso contrario, la compañía podría considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a países donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva. Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnológicos que puedan afectar la organización.

Principales factores del ambiente externo

Principales factores del ambiente externo A) La competencia A mayor competencia, menor fuerza, mayor riesgo y menores utilidades para hacer frente establecer estrategias con visión GLOBAL. • Rivalidad cada vez más intensa. • Cambios cada vez más rápidos. • Guerra de precios cada vez más fuerte. • La calidad y el servicio cada vez con mayores exigencias.

Principales factores del ambiente externo

B) El mercado

• Cada vez mayor segmentación. • La producción en masa cambia a lotes pequeños y específicos, con mayor valor agregado. • Cambios de hábitos y de poder adquisitivo.

Principales factores del ambiente externo

C) Los factores sociales • Demografía, cultura, alcoholismo, ideología, estilo y calidad de vida, salud moral, etc. ¿Cómo anticipo los cambios? Crear un sistema de información que me permita… • Definir y monitorear indicadores • Tener visión global y detallada • Ser creativo y sensible

¿Cuál es el objetivo del análisis externo? En las amenazas: • Evadir • Minimizar • Transformar • Ajustar • Controlar • Modificar En las oportunidades: • Crear • Modificar • Maximizar

3. Análisis interno (Factores críticos de éxito, FCE) El análisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización. En esta parte se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el rol de las habilidades distintivas (únicas fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la venta competitiva de la firma. Para una compañía la generación y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovación y capacidad de conformidad por parte del cliente.

Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas áreas, mientras que las debilidades se traducen en desempeño inferior. Análisis: 1. Definir del Concepto del negocio o ¿Qué es? …….. Que debería ser o ¿Qué hace ? …………..Que debería hacer o ¿Cómo lo hace? …………………Como debería hacerlo 2. Definición de la filosofía del negocio o ¿Está definido el rumbo? o ¿Es el acuerdo? o ¿Está definido hacia dónde quiere llegar la organización? o ¿Qué es lo importante para la organización?

3. o o o o 4. o o o

5. Situación Interna Resultados del negocio o Liderazgo. Utilidades. o El manejo del poder. o Proceso de toma de Rentabilidad. decisiones. Liquidez. o Actitudes. Aprendizajes. o Compromiso. Producto/clientes/Competencia o Congruencia. Conocimiento del perfil. o Coherencia. Posicionamiento. o Motivación. Segmentos. o Tecnología. o Innovación. o Flexibilidad. o Capacidad mental de los jefes, etc.

VERIFICACION FODA

52

Verificación FODA ANÁLISIS INTERNO PERSPECTIVA INTERNA DE LA VERIFICACIÓN FODA ¿Qué es lo que nos limita? - ¿Dónde somos mejores?

FORTALEZAS Características que aumentan la efectividad o potencial de la Entidad. El objetivo es definir un inventario de capacidades existentes que potencian el logro de objetivos. DEBILIDADES  Características que limitan la efectividad de la organización. Áreas identificadas que se pueden mejorar su desempeño o que tienen un retraso tecnológico. 53

Verificación FODA Consejos para un efectivo análisis interno •Sentirse en plena confianza •Concebir el ejercicio como una oportunidad de crecer en todos sentidos •Asumir con madurez profesional los señalamientos •Emplear terminología sencilla pero cordial •No dejar de señalar aspectos indispensables a conocer y considerar •No ver el ejercicio en función de la futura carga de trabajo a recibir según los señalamientos 54

Verificación FODA ANÁLISIS EXTERNO PERSPECTIVA INTERNA DE LA VERIFICACIÓN FODA ¿Qué opina el mercado?

OPORTUNIDADES  Aquellos mercados, productos, servicios, condiciones varias ó áreas de actividad, que a través de un desarrollo, extensión o mejoramiento de las presentes características de operación, ofrecen una posibilidad significativa de crecimiento y de rentabilidad. AMENAZAS  Aquellas áreas, eventos o situaciones externas que representan un gran obstáculo para un crecimiento rentable o de reducción del negocio. 55

Verificación FODA Consejos para un efectivo análisis externo •Sentirse en plena confianza •Indagar el panorama económico nacional e internacional •Considerar y analizar sobre el ámbito local rumores, informes, murmuraciones etc. (de incidencia importante) •Indagar sobre potenciales afectaciones normativasreguladoras de Entidades de incidencia importante

56

Procedimiento para el desarrollo de la Matriz DOFA 1. Relacionar sucesivamente cada oportunidad con cada una de las fortalezas y debilidades. 2. Relacionar sucesivamente cada amenaza con cada una de las fortalezas y debilidades. 3. El análisis detallado manifiesta cuatro posiciones estratégicas, dependiendo de las combinaciones: A. Oportunidades / Fortalezas (FO): Posición ofensiva más fuerte B. Oportunidades / Debilidades (DO): Posición ofensiva más débil. Debemos corregir nuestras debilidades si queremos aprovechar las oportunidades o aprovechar éstas simplemente para reducir las debilidades. C. Amenazas / Fortalezas (FA): Posición defensiva sólida D. Amenazas / Debilidades: estrategia de repliegue para no desperdiciar recursos

MÉTODO DE ANÁLISIS DEL SECTOR: CINCO FUERZAS COMPETITIVAS A pesar de los diversos factores que intervienen en un sector para obtener una posición rentable y duradera, Porter propone un modelo para analizar sistemáticamente las fuerzas que intervienen en la rentabilidad potencial de cualquier mercado: Este es el análisis estructural de las cinco fuerzas competitivas.

Michael Porter, académico estadounidense centrado en temas de economía y administración de empresas, es uno de los autores más destacados en el campo de la estrategia empresarial y en competitividad internacional.

MÉTODO DE ANÁLISIS INTERNO: CADENA DE VALOR La cadena de valor, descrita por Michael E. Porter, es un instrumento que sirve para realizar un análisis y diagnóstico interno de la empresa.

Preguntas y respuestas

Agenda 16/08/2016

Trabajo 1° Computo 30% Primera etapa del trabajo de investigación “Análisis y diagnostico de la situación de la empresa “”.      

Carátula Índice Introducción Objetivos Historia y descripción de la empresa Análisis de la situación  Análisis interno  Análisis externo  Diagnóstico de la situación

 Conclusiones  Anexos

Máximo 15 páginas. Fecha de entrega: 01/09/2016

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN  El proceso para evaluar adecuadamente el medio ambiente dentro de cualquier empresa se llama: Análisis de la situación.  El Análisis de la situación se subdivide en 2 grandes etapas: 1. Análisis de la situación Externa 2. Análisis de la situación Interna

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN EXTERNA

En este apartado se deben de contemplar los siguientes tipos e análisis: 1. Análisis del entorno propiamente dicho. Donde se consideran los siguientes factores a) Factor económico: Donde se deben considerar los aspectos como:  La evolución del producto interno bruto  Las tasas de interés  La inflación  Las exportaciones  Las importaciones b) Factor tecnológico: Se analizan las nuevas tecnologías que se encuentran en el ambiente externo y que se puedan aplicar en la organización c) El Factor político: Estudiar la estabilidad de las organizaciones en el estado, para garantizar la seguridad de los inversionistas

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN EXTERNA d) Factor Social: Se refiere a  Las características del comportamiento de los ciudadanos  Nuevas actividades socio culturales  Evaluación demográfica  Hábitos  Estilos de vida  Etc. Analizar el perfil de los ciudadanos para identificar los consumidores potenciales de la organización.

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN EXTERNA e. Análisis de mercado 



Tasa de crecimiento y estacionalidad del mercado: como ha crecido el mercado de influencia en los últimos 5 años y como ha logrado mantenerse (estacionalidad). Ciclo de vida de sus productos: Como lo hace la empresa

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN EXTERNA e. Análisis de mercado  

 

Cantidad de competidores directos e indirectos del mercado Productos sustitutos o similares que ofrece la competencia: La existencia de estos como influye al producto o servicio de la empresa Investigar la segmentación del mercado de influencia de la empresa, es decir a quien va dirigido el producto o servicio. Características de los consumidores     

Gustos, deseos y necesidades del consumidor Nivel de ingresos y gastos. Su estructura de gastos. Prioridades Relaciones cliente: Producto-precio. Factores que afectan la demanda.

e. Análisis de mercado  Características de los proveedores Se refiere a la determinación de los proveedores de las materias primas e insumos y las características de estos

         

   

Es importante conocer: Alternativas de obtención de materias primas Costos de materias primas Condiciones de compra Volúmenes y periodos de producción Calidades y normas de calidad que rigen las meterías primas Posibles sustitutos de materias primas (alternativas) Características de las materias primas (volumen, pesos, propiedades, perfectibilidad, riesgos en manejo, etc.). Tiempos de entrega Infraestructura para bodegaje (capacidad, especificaciones o condiciones especiales, etc.) Características de manejo Responsabilidad o cobertura del transporte, seguros, etc. Aspectos legales que rigen este mercado de materias primas. Otros

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA En este apartado se deben de contemplar los siguientes tipos e análisis: a) Análisis de la planeación empleada 1. 2. 3. 4.

Misión Visión Objetivos Políticas

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA a) Análisis de los recursos empresariales como: 1. Financieros: Son os recursos propios y ajenos de carácter económicos con que cuenta la empresa para el desarrollo de sus actividades. 1.

Propios  Dinero en efectivo  Aportaciones de los socios  Utilidades Ajenos Prestamos de acreedores y proveedores Créditos bancarios y privados Emisión de valores Todo estos recursos tienen gran importancia para la empresa. Del adecuado manejo de los mismos y de su productividad dependerá el éxito de cualquier empresa.

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA a) Análisis de los recursos empresariales como: 1. Infraestructura:   

Instalaciones Nave industrial Edificios

2. Recursos humanos: son de gran importancia, de ello depende el demás funcionamiento de los demás recursos. 

Operadores, administrativos, supervisores, técnicos, directores.

3. Otros

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA b) Estructura organizativa que posee la organización  Lineal: Este modelo se basa en el principio de la jerarquía y en el mantenimiento de la unidad de mando. Con ello se refuerza el principio de autoridad y la estructura se orienta burocráticamente hacia el proceso o al desarrollo piramidal (organización alta) de la misma, para el caso de empresas de cierto tamaño.

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA

Funcional Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones de cada tarea

Línea-Staff La organización línea-staff' posee características mucho más complejas que otros tipos de organización ya estudiados

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA c) Tecnología empleada por la empresa

d) Capacidades, habilidades y nivel de conocimiento del recursos humano. e) Estilo de administración: Tipos de liderazgo y aspectos motivacionales internos

COMPONENTES DEL AMIBIENTE INTERNO 1. Componente Organizativo:    

Comunicación Políticas Normas Tipo de dirección

2. Componente Personal:    

Relaciones laborales Procedimiento de contratación Programas de capacitación Sistemas de valoración e incentivos

COMPONENTES DEL AMIBIENTE INTERNO 3. Componente Comercialización:    

Estrategia de precio Estrategia de promoción Estrategia de Distribución Segmentación de mercados

4. Componente de producción:    

Instalaciones Tecnología Control de existencias otros

COMPONENTES DEL AMIBIENTE INTERNO 5. Componente Financiero:  Rentabilidad  Oportunidades de inversión.

SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO UNIDAD 1: ESTRATEGIA DE GESTIÓN SELECCIÓN Y ESTABLECIMIENTO DE LA ESTRATEGIA.

Agenda 18/08/2016

SISTEMAS DE DIRECCIÓN EN LA EMPRESA Y LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA Toda organización formula estrategias empresariales, con el objetivo final de adaptarse a los constantes e inestables cambios de su entorno, y conseguir un futuro mejor.

Para ello, la alta dirección de la empresa debe elegir una determinada organización interna y fijar las formas de competir en los negocios en los que está presente.

Definición del Término de Estrategia de la Empresa La estrategia es el medio a través del cual una empresa define sus objetivos, adaptándose a un entorno cambiante, con el objetivo de conseguir una ventaja competitiva en el tiempo. “La estrategia se puede definir como el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y los planes esenciales para conseguirlos, establecidos de manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar, y qué clase de empresa es o quiere ser”. K. R. ANDREWS

Componentes de la Estrategia Empresarial La esencia de la estrategia empresarial, es conseguir una ventaja competitiva sobre el resto de competidores del sector, perdurable a largo plazo. Elementos de la Estrategia Campo de Relación de los diferentes negocios de la Actuación empresa con sus entornos socioeconómicos.

Capacidad · Recursos físicos, financieros, técnicos y humanos. · Habilidades directivas, organizativas y tecnológicas, que posee la empresa para conseguir sus retos.

Componentes de la Estrategia Empresarial Elementos de la Estrategia Ventaja Cualquier característica de la empresa que la hace Competitiva sobresalir sobre la competencia dentro de su sector. La ventaja competitiva es la base de la rentabilidad en un sistema competitivo. Las formas de administrar el tiempo en las empresas líderes, en cuanto a producción, desarrollo de productos, ventas o distribución, representan las fuentes más valiosas de ventajas competitivas. Sinergias Integración de las actividades, recursos o habilidades de la empresa, de forma que el conjunto cree más valor que el derivado de la actuación independiente de cada una de las partes.

Propiedades de la Estrategia Empresarial A través de la estrategia, las empresas definen su continuidad en el tiempo, adaptándose al entorno y buscando conseguir la ventaja competitiva en cada uno de los negocios en los que operan.

Jerarquía de Estrategias Empresariales  En relación a los niveles jerárquicos de la empresa, se pueden considerar diversos tipos de estrategias, las cuales serán responsabilidad de diferentes personas dentro de la organización.

Matriz Utilizada en el Desarrollo de Estrategias  La magnitud de la ventaja competitiva y el número de formas que se pueden llevar a cabo para conseguirla, se pueden relacionar a través de una matriz, integrada por cuatro cuadrantes, y utilizada en el desarrollo creativo de estrategias.

 Según el cuadrante en el que se sitúe la empresa, los requisitos para alcanzar el éxito serán distintos.

Matriz Utilizada en el Desarrollo de Estrategias

TIPOS DE ESTRATEGIAS 1.- Estrategia de Liderazgo en Costos Esta Estrategia significa concentrarse en ser el que ¨Produce más Barato¨ (por escala, tecnología, etc.) lo cual lo puede reflejar en precios más baratos o en márgenes de ganancias superiores. Los productos no se diferencian de la competencia pero son más baratos.

TIPOS DE ESTRATEGIAS 2.- Estrategia de Diferenciación El objetivo de la diferenciación es crear algo que sea percibido en el mercado como único. Esto no significa que la empresa ignore los costos, sino que no son el objetivo estratégico primordial. Algunas formas de diferenciar son a través de:  Diseño de producto.  Imagen de marca.  Avance tecnológico.  Apariencia exterior.  Servicio de postventa.  Cadenas de distribuidores.

TIPOS DE ESTRATEGIAS 3.- Estrategia de Enfoque Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades de mercado para ofrecer productos o servicios especializados. Implica identificar un nicho de mercado que aun no ha sido explotado y de esa manera no enfrentarse directamente a todos los competidores. Se concentra en las necesidades de 1 segmento de mercado, sin pretender dirigirse al mercado entero. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los competidores que se dirigen a todo el mercado. Esta estrategia, implica diferenciación o ventaja de costos o ambos, pero únicamente respecto al segmento elegido.

TIPOS DE ESTRATEGIAS 4.- Estrategia de Estabilidad El objetivo de esta estrategia persigue esencialmente frenar el declive las ventas y beneficios de la empresa y es válida cuando esta encuentra en la fase de inestabilidad. Mediante esta estrategia pretende estimular a la empresa para que se situé en condiciones reanudar el crecimiento.  Restructuración de liderazgo y de la organización  Reducción y/o reasignación de activos  Reducción de costos  Reposicionamiento de la empresa

de se se de

TIPOS DE ESTRATEGIAS 5.- Estrategia de Alianza La estrategia de alianza es un acuerdo o pacto, alianza entre personas, países, gobiernos que se unen con un mismo fin, alianzas de

intereses. La alianza estratégica es un entendimiento que se produce entre dos o más actores sociales diferentes, quienes gracias al dialogo y a la detección de objetivos en consenso pueden definir un plan de acción conjunto para lograr beneficios de mutua conveniencia.

Defensiva

Ofensiva

De Supervivencia

De Reorientación

Tipos de Estrategias La organización está preparada para enfrentarse a las amenazas, para lo cual deberá aprovechar sus fortalezas. Posición deseada por toda empresa, ya que sus fortalezas son reconocidas por los clientes, por lo que podrá exaltar sus ventajas para atacar a sus competidores. La empresa se debe enfrentar a las amenazas del entorno, sin contar con fortalezas internas que le permitan luchar contra la competencia. Deberá evitar que la debilidad sea un elemento favorecedor de la amenaza. Tratará de reorientar sus estrategias y debilidades para aprovechar las oportunidades y establecer un adecuado programa de acciones específicas.

ESQUEMA A EMPLEAR PARA DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING DIGITAL ENTRADA

PROCESO

SALDA

FASE 1

FASE 1

FASE 1

Selección de la estrategia

Documento de diseño de estrategia

Análisis de la situación Del micro negocio (FODA)

Diseño de la estrategia

Evaluación de la propuesta

Implementación de la estrategia El tema de la implementación estratégica se divide en cuatro componentes principales: 1. Diseño de estructuras organizacionales apropiadas. Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si ésta es intentada o emergente, la organización necesita adoptar la estructura correcta. Diseñar una estructura organizacional implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos contemplados incluyen: •Cómo dividir mejor a una organización en subunidades, •Cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos •y cómo lograr la integración entre subunidades.

2. Diseño de sistemas de control Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. Ésta debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producción hasta las alternativas burocráticas y de control a través de la cultura organizacional.

3. Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles

Si la compañía desea tener éxito debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organización se mantenga sencilla (de manera de reducir costos) y que los controles hagan énfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciación del producto, por sus características tecnológicas únicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su núcleo tecnológico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad técnica.

4. Manejo del conflicto, las políticas y el cambio

Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organización tienen sus propias agendas y típicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre sí por una mayor participación en los recursos escasos y finitos de la organización. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa del poder entre las subunidades o bien a través de una evaluación racional de la necesidad relativa.

5. El ciclo de la Realimentación El ciclo de realimentación indica que la administración estratégica es un proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su ejecución con el fin de determinar hasta qué punto se logran realmente los objetivos estratégicos. Esta información se devuelve al nivel corporativo a través de ciclos de realimentación. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementación y formulación de estrategias. Ésta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios.

SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO UNIDAD 2: INDICADORES Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Agenda 25/08/2016

CONCEPTOS BÁSICOS DE CONTROL DE GESTIÓN El Sistema de Control de Gestión es un sistema que facilita la información necesaria para el análisis y la toma de decisiones de planificación y control, formando parte de los métodos de dirección, para conseguir que las personas adecuen su comportamiento a los fines de la organización y contribuyan a la mejora continua de la empresa.

la planificación sin el control no tiene utilidad dentro de la empresa.

Planificación

Control

■ Hacia dónde se desea que vaya la empresa. ■ Qué se va a hacer. ■ Cómo se va a realizar. ■ Qué recursos se van a utilizar. ■ Qué resultados se pretenden conseguir. ■ Dónde está la empresa en este momento. ■ La valoración de lo que se ha hecho. ■ Cómo se ha realizado. ■ Qué recursos se han consumido. ■ Qué resultados se han alcanzado y cuáles están pendientes.

Función de Control de Gestión ■ Organizar los sistemas de información para la planificación y el control. ■ Facilitar la información para la toma de decisiones. ■ Promover la mejora continua de la empresa. ■ Inducir a las personas a que actúen según los fines de la organización. Fines del Control de Gestión

Coordinar

Orientar todos los esfuerzos de la empresa en la consecución de los objetivos, Motivar

Informar

Transmitir y comunicar a cada departamento la información necesaria para su gestión, por medio del Sistema de Información.

Evaluar

Tratar de conseguir, en la medida de lo posible, asociar los objetivos que deben cumplirse con las personas responsables de ello, valuando sus resultados.

INDICADORES DE GESTIÓN Los indicadores de gestión se refieren a "cómo medir" la realización de una actividad o la consecución de un objetivo.

Los indicadores de gestión son necesarios para poder mejorar Lo que no se puede medir, no se puede controlar Lo que no se puede controlar, no se puede gestionar Lo que no se puede gestionar, no se puede mejorar

INDICADORES DE GESTIÓN

Objetivos de los Indicadores ■ Poder

interpretar lo que está ocurriendo. ■ Tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos. ■ Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus consecuencias. ■ Planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades.

Requisitos de los Indicadores Para su correcta implantación, todo indicador se define teniendo en cuenta los siguientes principios: Principios de los Indicadores

■ Que sea medible numéricamente y susceptible de representación gráfica. ■ Que su obtención sea precisa y fiable. ■ Que la subjetividad en su obtención sea mínima. ■ Que mida directa o indirectamente la evolución de un factor. ■ Que sea sensible, esto es, varíe de forma apreciable. ■ Que tenga asociado un nivel de responsabilidad. ■ Que sea útil, que permita poner en marcha acciones correctivas en caso de desviación sobre el objetivo. ■ Que sea rentable, que compense el esfuerzo de obtenerlo. ■ Que sea entendido por el personal que lo aplica. ■ Que sea presentado de manera comprensible para facilitar el análisis.

INDICADORES POR ÁREAS Recursos Humanos

Administración Y Finanzas

■ % personal formado / personal a Formar. ■ Nº solicitudes de formación. ■ Índice de absentismo. ■ Rotación del personal.

■ % impagados. ■ % disminución costes de compras. ■ Tiempo medio de elaboración de facturas.

INDICADORES POR ÁREAS Sistemas Informáticos

Marketing

Producción

Mantenimiento

■ Tiempo medio en resolver las incidencias. ■ Asistencia a ferias o congresos. ■ Cuota de mercado. ■ Conocimiento del producto. ■ % servicios terminados fuera de plazo. ■ % piezas defectuosas. ■ % averías. ■ % piezas defectuosas por mantenimiento deficiente. ■ Falta de disponibilidad de equipos para producción.

Diseño de un Indicador de Gestión Los indicadores deben establecerse con la máxima claridad para que sean comprendidos por todos los implicados en su utilización.

Por ello, es muy importante su diseño, y para facilitar su confección se propone un modelo con los siguientes diez pasos: 1 – Indicador: Recoge de forma clara la denominación del indicador. 2 - Propósito :El propósito debe estar relacionado con una actividad clave. 3 – Objetivo Estratégico: Todo indicador debe estar relacionado con un objetivo estratégico y normalmente guarda relación con el propósito. 4 - Objetivo a Alcanzar: El objetivo debe explicar el rendimiento a conseguir y el tiempo a emplear. 5 - Forma de Medición Es el método que se va a utilizar para medir el cumplimiento del objetivo.

Diseño de un Indicador de Gestión 6 – Frecuencia: Debe ser la adecuada para el objetivo y los datos de que se dispongan. 7 – Responsable de Datos: Tiene que indicar qué persona o departamento debe recoger y comunicar los datos al responsable. 8 - Fuente de la Información: Se especificará de dónde proviene la información a utilizar. 9 – Responsable de Resultados: Persona sobre la que recae la responsabilidad del resultado que el indicador está midiendo. 10 - Acciones a Realizar: Debe establecer las mejoras y compromisos en términos de acciones a realizar para cumplir con el indicador.

Fichas de Indicadores Para cada indicador, es recomendable realizar una Ficha de Indicador, en la cual se puede hacer constar la siguiente información:

Un Indicador Puede Quedar Obsoleto Cuando: ■ Han sido definidos nuevos objetivos por la organización . ■ Los objetivos han evolucionado. ■ Ha cambiado el responsable o el cliente de los indicadores (o cuadro de mando)

■ El aspecto representado por el indicador ya no es significativo.

Ejemplo de Diseño de un Indicador de Gestión PASOS

DESARROLLO

1 - Indicador Tiempo de respuesta a reclamos de clientes. Estimular la reducción de los reclamos que apoye el plan 2 - Propósito de fidelización.

3 - Objetivo Estratégico

Conseguir un índice de fidelización del 90% para el ejercicio en curso.

4 - Objetivo a Atender un 95% de los reclamos de los clientes dentro de Alcanzar los dos días siguientes. 5 - Forma de ■ Fecha y hora de la comunicación al cliente. Medición ■ Fecha y hora del primer contacto con el cliente. 6 - Frecuencia Semanal.

Ejemplo de Diseño de un Indicador de Gestión PASOS

DESARROLLO

7 - Responsable Departamento de Atención al Cliente. de Datos ■ Documentos de entrada que recojan el día y la hora del reclamo. 8 - Fuente de la ■ Documento de salida que recoja el día y la Información hora del primer contacto con el cliente. 9 - Responsable Director del Departamento de Atención al de Resultados cliente. Reunión de grupo, para determinar las 10 - Acciones a causas de los retrasos producidos Realizar durante la última quincena.

Actividad

Diseñar 3 indicadores, que consideren se pueden aplicar en la empresa que se está analizando en su trabajo de la asignatura.

Evaluación de la Misión y Visión Institucional El análisis en mención podrá dar la amplitud sobre el desarrollo de las soluciones; siendo enfocada en dos sentidos: Primero ¿Dónde se quiere llegar? y ¿Cómo estamos para llegar? Segundo (y en sentido inverso): ¿Cómo estamos? y ¿Dónde queremos llegar?

Evaluación de la Misión y Visión Institucional Misión: la formulación de la misión es un proceso muy importante y formal en una organización y representa la base para la formulación de sus objetivos y estrategias. Una formulación de misión muestra una visión a largo plazo de una organización, en términos de qué quiere ser y a quien desea servir. Describe el propósito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofía y la tecnología básica de una empresa.

Evaluación de la Misión y Visión Institucional Visión: la visión empresarial es donde se ubica la organización en el futuro, es la definición del escenario donde la institución se encontrará a mediano o largo plazo.

Evaluación de la Misión y Visión Institucional Ejemplo El Instituto Salvadoreño de Turismo tiene como misión y visión lo siguiente:

MISIÓN:

“Promover el turismo nacional y la recreación familiar, brindando un eficiente servicio de calidad en los parques recreativos.”

Evaluación de la Misión y Visión Institucional Ejemplo El Instituto Salvadoreño de Turismo tiene como misión y visión lo siguiente: VISIÓN: “Ser la institución rectora de la recreación familiar a través de un sistema de calidad en el servicio, apoyado en una infraestructura de parques recreativos que satisfagan las expectativas de los visitantes.”

Evaluación de la Misión y Visión Institucional Ejemplo Evaluación: La misión: una misión como se ha mencionado debe contar con ciertos elementos característicos, los cuales se enumeran a continuación junto con las interrogantes a las cuales deberían ser capaces de responder.

Evaluación de la Misión y Visión Institucional Ejemplo Elemento

Interrogante

Clientes

¿Quiénes son los clientes de la empresa?

Mercados

¿Compite la empresa geográficamente?

Productos o servicios

¿Cuáles son los productos o servicios más importantes de la institución?

Comentarios El cliente es a quien se dirige la empresa, y éstos a todas luces es a la población Salvadoreña. Como se puede observar, los clientes no se encuentran explícitamente detallados. Por el hecho de que los turicentros y parques están distribuidos a lo largo del territorio nacional, puede determinarse que sí compite. El producto o servicio más representativo es la recreación y esparcimiento brindados en los turicentros y parques.

Evaluación de la Misión y Visión Institucional Ejemplo Elemento

Filosofía

Preocupación por imagen publica

Interrogante

Comentarios

¿Cuáles son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales de la empresa y sus prioridades filosóficas?

Resalta en la misión, el deseo del ISTU en brindar la oportunidad de recreación bajo la filosofía de un eficiente servicio de calidad.

¿Cuál es la imagen pública que aspira la empresa?

El ISTU aspira a que se relacionen los turicentros y parques administrados con la recreación familiar. Lo de la promoción del turismo hasta cierto punto es cuestionable por el hecho en que dicha actividad no es realizada netamente por la institución.

Evaluación de la Misión y Visión Institucional Ejemplo

La visión: Similarmente la visión será desglosada en sus elementos

constituyentes,

interrogantes

deseando

responder y sus comentarios respectivos: Elemento

Posición

Mercado a cubrir en el largo plazo

Interrogante

¿En el futuro, donde estará posicionada en el mercado?

¿Qué mercado geográfico atenderemos?

Comentarios

Se planea ser la institución rectora de la recreación familiar, habría que evaluar hasta que punto se desea serlo, debido al hecho en que el ISTU ha quedado relegado a la administración de turicentros y parques

La visión no lo detalla claramente, pero se seguirá entendiendo que es a lo largo del territorio nacional

Evaluación de la Misión y Visión Institucional Ejemplo Elemento Productos

Interrogante ¿Cuáles productos permitirán el crecimiento?

Compromiso con ¿Qué compromisos tiene con la sociedad si se la sociedad logra el crecimiento?

Filosofía

Alcance

¿Cuál es la prioridad en valores y principios de la institución? ¿Cual es el fin del crecimiento de la institución?

Comentarios La calidad en el servicio y la infraestructura de los parques

La visión expone las intenciones de brindar un sistema de calidad en el servicio.

Satisfacer las expectativas de los visitantes Ser el ente rector de la recreación familiar al ofrecer turicentros y parques. No se hace mención a que sean bien administrados

Propuesta de Misión y Visión MISIÓN:

“Somos una institución dedicada a administrar eficiente y con un servicio de calidad, toda una red de turicentros y parques nacionales bajo la óptica de brindar un sana y económica alternativa de recreación y esparcimiento a la familia

Salvadoreña, y demás visitantes” VISIÓN: “Ser una institución ágil y eficiente en la administración de turicentros y parques nacionales que contribuya a seguir ofreciendo alternativas de recreación y

esparcimiento y que aporten al desarrollo interno del turismo en el país, con una calida sintonía con el medio ambiente y recursos naturales”

Actividad

Analizar la Misión de la Universidad con la metodología presentada

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

149

Objetivos Estratégicos Definiciones Objetivo Estratégicos: expectativa que se ha generado como consecuencia del análisis interno y externo con vista a la misión. Estrategia: la entendemos como la acción para alcanzar el objetivo estratégico. La formulación de una estrategia es una actividad puramente intelectual mientras que la ejecución o implementación son de tipo operativo Metas: Objetivos a corto plazo (menos de un año). Política: acción para alcanzar las metas. 150

Objetivos Estratégicos Los objetivos se podrán definir como:

Los resultados específicos que pretende alcanzar una organización por medio del cumplimiento de su misión básica. Los objetivos son esenciales para el éxito de la organización porque establecen un curso, ayudan a la evaluación, revelan prioridades, permiten la coordinación y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficiencia. Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo

151

Objetivos Estratégicos Características Alcanzables. Comprensibles. Deben ser cuantificados o expresados en cifras. Están ubicados en un horizonte temporal. Deben derivarse de las estrategias de la institución. No deben ser abstractos. Deben tener la capacidad de transformarse en tareas específicas.  Deben posibilitar la concentración de recursos y esfuerzo.  Deben ser múltiples.       

152

Etapas en la formulación 1. Realizar reuniones con las personas claves de la organización, y haciendo uso de herramientas como la lluvia de ideas se recolecta la información más relevante y se procede a formular los objetivos estratégicos de la empresa, enfocándose en las áreas o actividades (mercadeo, producción, rentabilidad, crecimiento entre otras) que conforman a la organización.

2- Definir los objetivos sobre la base de una acción, indicada por un verbo en infinitivo. 153

Etapas en la formulación 3. Depurar la lista de los objetivos, es decir, observar aquellos que son redundantes y reformularlos de manera que se puedan englobar todos en uno solo. Es necesario organizar el trabajo futuro al interior de cada área. Es preciso priorizar los objetivos de cada una definiendo el o los objetivos más importantes que concentraran la atención. También puede ser que se relacionen los objetivos de cada área de tal modo que uno de ellos quede como objetivo general y los otros como parte de la estrategia a alcanzar. 4. Emplear indicadores que no son más que variables asociadas con los objetivos que se utilizan para medir su logro y para expresar las metas. 154

Objetivos Estratégicos Derivación de objetivos estratégicos. ¿Cómo derivarlos? •Analizar las líneas estratégicas de impulso de cara a la fijación de los objetivos •Establecer que objetivos deben lograrse para lograr en su conjunto la línea estratégica (detalle en lámina siguiente) •Concretar el significado de los mismos (aclaración del contenido).

•Aclaración de la importancia estratégica.. •Agruparlos por perspectiva •Financiera •Clientes •Procesos Internos •Aprendizaje y crecimiento 155

Objetivos Estratégicos Derivación de objetivos estratégicos. •No olvidar la importancia de tener presentes las FODAs

fortaleza

amenaza

debilidad

debilidad

Objetivo X

oportunidad fortaleza

fortaleza

debilidad fortaleza

oportunidad

amenaza 156

Objetivos Estratégicos Derivación de objetivos estratégicos.

•Línea Estratégica:

•Mejorar sustancialmente nuestro manejo de los riesgos

•Línea Estratégica:

•Direccionar a la Caja completamente hacia los clientes.

157

Objetivos Estratégicos •Línea Estratégica:

•Direccionar a la empresa completamente hacia los clientes. Consolidar la implementación De la nueva estructura organizativa

Poner en marcha un sistema de mercadeo efectivo Establecer un sistema de comunicación adecuado con nuestros clientes Apoyar los proyectos estratégicos del sistema

Capacitar al personal sobre la atención al cliente

158

Objetivos Estratégicos Construir relaciones causa - efecto Importancia de las relaciones causa - efecto: La determinación de las relaciones causa – efecto entre los objetivos estratégicos es uno de los elementos centrales del TCG. Estas cadenas reflejan el cómo se articula la estrategia, y ponen de manifiesto la necesidad de la interactuación de numerosos factores para poder implementarla. Y es que los objetivos estratégicos no se encuentran aislados uno de otros: están entrelazados y se influyen mutuamente. La representación gráfica de las relaciones causa – efecto se conoce como MAPA ESTRATÉGICO. 159

ANÁLISIS DE LA MATRIZ FODA

160

Estrategias FO

Estrategias FO (Maxi - Maxi)

Se basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.

Estrategias DO

Estrategias DO (Mini - Maxi)

Tiene por finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decidir invertir recursos para desarrollar las áreas deficientes y así poder aprovechar las oportunidades.

Estrategias FA

Estrategias FA (Maxi - Mini)

Mejorar las debilidades internas para tomar ventajas de las oportunidades externas. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas.

Estrategias DA

Estrategias DA (Mini - Mini)

Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza solo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, en este caso la estrategia va dirigida a la sobrevivencia

Matriz de FODA Factores Internos Factores Externos

Lista de Oportunidades

Lista de Amenazas

Lista de Fortalezas

Lista de Debilidades

Use las fortalezas para tomar ventajas de las oportunidades

Supere las debilidades tomando ventaja de las oportunidades

Use fortalezas para evadir amenazas

Minimice debilidades y evite amenazas

FORTALEZAS INTERNO

     

EXTERNO

  

OPORTUNIDADES

     

Capacitaciones al personal por instituciones externas. Nuevas técnicas de organización. Nuevos avances de software y harwarev para redes. Ampliación de la variedad de servicios ofrecidos. Medios variados para darse a conocer como institución del turismo. Crecimiento en el sector turismo.

q q q q q

AMENAZAS

   

Inestabilidad por toma de decisiones externas (gobierno). Instituciones gubernamentales con mejor organización. Incremento masivo de propaganda por otra institución del mismo rubro. Tendencia a la privatización del turismo. Disgusto de los usuarios por el servicio prestado.

       

Estrategias FO (Maxi-Maxi)

q



Personal suficiente y preparado académicamente para el puesto. Se cuenta con una departamentalizacion. Se tiene departamento de informática. No hay mucha resistencia al cambio. Se tienen adecuadas instalaciones. Se tiene la disposición de los administradores de los parques. Se financian de 2 fuentes distintas. Buena posición geográfica para los visitantes. Oportunidades de superacion para el personal.

DEBILIDADES

Aumentar el numero de capacitaciones al personal. Buscar alianzas con otras empresas similares. Aumentar gradualmente los tipos de servicio ofrecidos hasta ahora. Realizar estudios al personal para evaluar sus conocimientos y aprovechar su potencial. Incrementar el numero de reuniones con los administradores al mes. Hacer propaganda en los diferentes medios de comunicación.

Estrategias DO (Mini-Maxi) q q q q q

Estrategias FA (Maxi-Mini) q q q q q

Buscar el punto de equilibrio para los ingresos recibidos de los turicentros y parque. Evaluar verdaderamente al trabajador que quiere superarse y promoverlo en caso positivo. Aprovechar la disposición de los administradores para programar mas reuniones constantemente. Relacionarse con las compañías competidoras para aprender de ellos en algunos puntos. Hacer un mayor esfuerzo para propaganda de la institucion.

No se aprovechan las capacidades del personal. Estructura organizativa con muchos niveles. No todos los departamentos tienen red informática. Institución semiautonoma. Diferenciación entre cadenas de mando por uso de uniformes. Mala programación de reuniones con administradores. Esperar aprobación superior para implementar cambios. Limitaciones hacia cambios.

Realizar cambios hacia la búsqueda de la aplicación de la APO (Administración Por Objetivos). Implementar una red informática interna en el ISTU. Eliminar la utilización de uniformes distintivos de categoría. Evaluar al personal constantemente y después de cada capacitación recibida. Aplicar nuevos avances tecnológicos para mejorar los registros y archivos de la información.

Estrategias DA (Mini-Mini) q q q

q

Mejorar la imagen del ISTU mediante unos procedimientos eficaces y eficientes. No generar pánico o zozobra entre los empleados por cambios en instituciones de turismo en el país. Incrementar el buen trato al turista, tanto nacional como extranjero para publicitarse con otras personas externas. Tener un pensamiento proactivo en toda la institución para que surjan mas y mejores ideas para la toma de decisiones.

Establecer El listado de Objetivos Estratégicos Gran Empresa: busca diferenciación o liderazgo 1. Posicionar a nuestras marcas dentro del segmento líder del mercado. 2. Incorporar permanentemente nuevas tecnologías en los procesos productivos. 3. Desarrollar y capacitar a nuestro personal en todas las áreas, potenciando los valores de profesionalismo, calidad y servicio. 4. Crear asociaciones con los mejores proveedores y clientes del mercado, para proporcionar valor agregado a los servicios y productos que comercializamos. 5. Respetar el medioambiente a través de un desarrollo sostenible en todas las etapas involucradas en proceso productivo.

Establecer El listado de Objetivos Estratégicos Micro Empresa: Supervivencia, enfoque o estabilidad 1. Disminuir los costos de operación y administrativos de la empresa 2. Aumentar el porcentaje de ventas de la organización para tener un incremento en las utilidades. 3. Desarrollar y capacitar a nuestro personal en todas las áreas, potenciando los valores de profesionalismo, calidad y servicio. 4. Crear un sistema de abastecimiento de materia prima más eficiente y de menor costo. 5. Diversificar la gama de productos ofrecidos por la empresa para poder llegar a nuevos segmentaos de merado de mayor demanda.

Establecer el grado de aporte de las estrategias a los objetivos estratégicos Para determinar las estrategias de mayor aporte al logro de los objetivos estratégicos, se realiza una evaluación de las estrategias, donde se ponderan en una escala de 1-10 proporcionalmente a su contribución al logro de los objetivos

Establecer el grado de aporte de las estrategias a los objetivos estratégicos

ESTRATEGIA

% Sumato Contribuci OBJ 1 OBJ 2 OBJ 3 OBJ 4 ria ón

Estrategia 1

5

7

8

4

24

17.52%

Estrategia 2

4

8

9

9

30

21.90%

Estrategia 3

7

4

8

8

27

19.71%

Estrategia 4

5

8

5

8

26

18.98%

Estrategia 5

5

8

8

9

30

21.90%

137

De acuerdo a la calificación anterior el orden de prioridad de estrategias es:

ESTRATEGIA Estrategia 2 Estrategia 5 Estrategia 3 Estrategia 4 Estrategia 1

% Sumatoria Contribución 30 21.90% 30 21.90% 27 19.71% 26 18.98% 24 17.52%

MAXIMIZANDO FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES (MAXI-MAXI) TIEMPO ESTIMADO DE EJECUCIÓN ESTRATEGIAS

DESCRIPCIÓN CORTO

q Aumentar el numero de capacitaciones al personal.

Para no desfasarse de cambios en aplicación de Técnicas administrativas, la capacitación es una Buena estrategia aplicada por muchas empresas

q Buscar alianzas con otras empresas similares.

Las alianzas estratégicas sirven a las empresas para ser mas fuertes en ciertos momentos de crisis es por ello que se recomienda realizarla.

q Aumentar gradualmente los tipos de servicio ofrecidos hasta ahora.

A medida que la institución diversifique los servicios ofrecidos, tendrá mas oportunidad de competir ante los centros privados

q Realizar estudios al personal para evaluar sus conocimientos y aprovechar su potencial.

Para colocar a una persona en un puesto, es necesario evaluar sus aptitudes, la institución lo puede hacer después de una capacitación.

q Incrementar el numero de reuniones con los administradores al mes.

Sin una comunicación eficiente, es muy difícil que los procedimientos mejoren notablemente, por ahora se pueden incrementar las reuniones, en espera de una red informática entre turicentros.

q Hacer propaganda en los diferentes medios de comunicación.

La publicidad es una buena herramienta para dar a conocer a una empresa y su que hacer diario.

MEDIANO LARGO

SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO

UNIDAD 2: TABLERO DE CONTROL GERENCIAL Conceptualización y aplicaciones

Agenda 25/08/2016

TABLERO DE CONTROL GERENCIAL Es una herramienta de gerenciamiento que permite que la estrategia y la misión de una organización se alienen en un conjunto completo de indicador de desempeño que informa a la alta gerencia sobre como la organización avanza hacia el logro de los objetivos.

Estrategia

Practica

Objetivos Indicadores

Resultados

Metas

Esquema del Tablero de Control Gerencial ANÁLISIS DEL SECTOR Análisis Interno

Competidores potenciales

a)

Componente Organizativo

b)

Componente Personal

c)

Componente Comercialización:

Poder de proveedores

Competidores del sector Productos sustitutos

d) Componente de producción e) Componente Financiero:

Análisis Estratégico D

A

F

O

Poder de Clientes

Esquema del TCG

Estrategia Competitiva Genérica

Política y objetivos de calidad Requisitos y expectativas del cliente

Estudio de mercado

PROCESOS

Realización del producto

Satisfacción del cliente

Medición de la Satisfacción

TABLERO DE CONTROL GERENCIAL

ORIGEN DEL TABLERO DE CONTROL GERENCIAL

-LOS ENFOQUES DE LA MEDICIÓN DE LA ACTUACIÓN DE EMPRESAS DEPENDÍAN BASICAMENTE DE SU PERSPECTIVA FINANCIERA.. -LAS MEDICIONES DE ACTUACIÓN FINANCIERA OBSTACULIZABAN LA CAPACIDAD Y HABILIDAD DE LAS ORGANIZACIONES EN SU GESTIÓN CONJUNTA. LO CUAL LLEVÓ

ROBERT KEPLAN Y DAVID NORTON

A KPMG (1990) POR ME DIO DEL INSTITUTO NOLAN NORTHON A PATROCINAR EL ESTUDIO “LA MEDICIÓN DE LOS RESULTADOS EN LA EMPRESA DEL FUTURO” CON EL FIN DE MEDIR LAS ACTIVIDADES DE LAS COMPAÑÍAS EN TERMINOS DE SU VISIÓN Y ESTRATEGIA

IMPLEMENTAR UNA HERRAMIENTA PARA EXPRESAR LOS OBJETIVOS NECESARIOS PARA CUMPLIR LA ESTRATEGIA

GUIAR EL DESEMPEÑO ACTUAL Y PLANIFICAR EL DESEMPEÑO FUTURO

PRESENTADO POR

INSTITUTO NOLAN NORTON DE KPMG

ROBERT KAPLAN Y DAVID NORTON

EN 1992 REVISTA HARVARD BUSINESS REVIEW

EN

SE DISEÑÓ INICIALMENTE PARA UNA EMPRESA DE SEMICONDUCTORES ELECTRICOS <<<

POSTERIORMENTE

EL ESTUDIO ”LA MEDICIÓN DE RESULTADOS EN LA EMPRESA DEL FUTURO”

A PARTIR DEL ANALOG DEVICES

POR MEDIO DEL CUADRO DE MANDO CORPORATIVO

IMPLANTADO EN EMPRESAS FABRICANTES Y DE SERVICIOS

CON EL FIN DE DESARROLLAR UN NUEVO MODELO DE MEDICIÓN DE LA ACTUACIÓN

MODELO QUE DESCRIBIA UN ENFOQUE PARA MEDIR EL PROGRESO EN ACTIVIDADES DE MEJORA CONTINUA

RELACIONADOS CON DIFERENTES PERSPECTIVAS DE LA EMPRESA

PRESENTADO POR

INSTITUTO NOLAN NORTON DE KPMG

ROBERT KAPLAN Y DAVID NORTON

EN 1992 REVISTA HARVARD BUSINESS REVIEW

EN

SE DISEÑÓ INICIALMENTE PARA UNA EMPRESA DE SEMICONDUCTORES ELECTRICOS <<<

POSTERIORMENTE

EL ESTUDIO ”LA MEDICIÓN DE RESULTADOS EN LA EMPRESA DEL FUTURO”

A PARTIR DEL ANALOG DEVICES

POR MEDIO DEL CUADRO DE MANDO CORPORATIVO

IMPLANTADO EN EMPRESAS FABRICANTES Y DE SERVICIOS

CON EL FIN DE DESARROLLAR UN NUEVO MODELO DE MEDICIÓN DE LA ACTUACIÓN

MODELO QUE DESCRIBIA UN ENFOQUE PARA MEDIR EL PROGRESO EN ACTIVIDADES DE MEJORA CONTINUA

RELACIONADOS CON DIFERENTES PERSPECTIVAS DE LA EMPRESA

REPLANTEAR LOS MODELOS DE ACTUACIÓN LIMITADOS A LA PERSPECTIVA FINANCIERA IMPLEMENTAR UN NUEVO METODO DE ESTUDIO INTEGRAL EN MODELOS DE ACTUACIÓN MEDIR LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA EN TERMINOS DE VISIÓN Y ESTRATEGIA OFRECER UNA MIRADA ABARCATIVA DE LAS PRESTACIONES DEL NEGOCIO EL TCG BUSCA GUIAR EL DESEMPEÑO ACTUAL Y PROYECTAR EL DESEMPEÑO FUTURO MOSTRAR CUANDO UNA COMPAÑÍA Y SUS EMPLEADOS ALCANZAN LOS RESULTADOS PERSEGUIDOS POR SUS ESTRATEGIAS

MEDIR LOS RESULTADOS FINANCIEROS, SATISFACCIÓN DEL CLIENTE, OPERACIONES Y LA CAPACIDAD DE LA ORGANIZACIÓN PARA PRODUCIR Y SER COMPETITIVA.

CANALIZA HABILIDADES Y CONOCIMEIENTOS ESPECIFICOS DE LOS EMPLEADOS HACIA EL LOGRO DE METAS ESTRATEGICAS

MEDICIONES DE ACTUACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES QUE INVOLUCRAN DIFERENTES PERSPECTIVAS

GENERACIÓN DE OPORTUNIDADES PARA LA ORGANIZACIÓN

PARTICIPACIÓN ACTIVA DE LA EMPRESA Y SUS EMPLEADOS

Generalidades EL tablero de control gerencial es una herramienta para:

Concretar Representar Comprender

 Implementar Monitorear

ESTRATEGIAS 187

TABLERO DE CONTROL GERENCIAL El TCG ubica los procesos de la organización, de modo tal, que cada uno asume su importancia real y su peso específico en el contexto de la organización, racionalizando la relación entre las áreas con base en su trascendencia para el cumplimiento de la Misión y el logro de la Visión. El eje del balanceo del TCG es siempre la formulación y aplicación de la estrategia. Todo el funcionamiento de la organización, debe girar en torno al concepto de “generar valor perceptible para el cliente”, que es, a su vez, la esencia de la estrategia.

PROPOCITO DEL BALANCEO DEL TCG

El propósito del balanceo consiste en el incremento de la competitividad en toda la organización, equilibrando las funciones de control con el seguimiento de la estrategia.

Esquema de acción del TCG Reflexión Estratégica

Misión Visión Valores

Plan estratégico maestro

Líneas estratégicas + Proyectos

Tablero de control Gerencial

Mapa estratégico + Indicadores

Lo que la organización es y hace Lo que quiere llegar a ser en un futuro, en lo que la organización cree Lo que la organización pretende ser para cumplir su misión y llegar a su visión.

La mejor forma de hacer que el plan se ejecute en tiempo y forma.

Resultados a corto, mediano y largo plazo VENTAJA COMPETITIVA Y VALRO ALCLIENTE

APLICACIONES DEL TCG Para elaborar el TCG es recomendable primeramente responder a cuestiones como:

- ¿Para qué se quiere? - ¿En qué departamento de la empresa se debe empezar? - ¿Cuándo llevarlo a cabo? - ¿Por donde se debe empezar su desarrollo? - ¿Quiénes deben ser los responsables de su elaboración?

- ¿Para qué tipo de empresas?

¿PARA QUÉ SE QUIERE? Normalmente, el planteamiento debe utilizar el TCG como instrumento que facilite la implementación de la estrategia de la empresa a toda la organización. Si esto se hace de manera adecuada se convertirá, además, en un modelo de gestión.

Si no se tiene cuidado al final el TCG será simplemente un instrumento que contiene indicadores (financieros y no financieros) de distintas perspectivas pero sin haber obtenido todo el potencial que lleva consigo.

¿EN QUÉ DEPARTAMENTO DE LA EMPRESA SE DEBE EMPEZAR? . Se puede considerar lo siguiente: - Empresas de tamaño pequeño: crear un TCG para toda la organización. - Empresas de mayor dimensión: comenzar con uno o dos proyectos pilotos, siendo la unidad elegida, aquélla que cuente con gente con deseos de participar en el proyecto.

¿CUÁNDO LLEVARLO A CABO? Cualquier momento es bueno, siempre que existan ganas y convencimiento por parte de la Dirección. Incluso, en momentos de cambio o crisis, puede ser adecuado, ya que conlleva consigo una filosofía de gestión que intenta comunicar y dialogar con todo el personal para que se canalicen sus energías hacia la consecución de la estrategia de la empresa.

¿POR DÓNDE SE DEBE EMPEZAR SU DESARROLLO? Pueden plantearse dos posturas: de arriba-abajo o de abajo-arriba. El primer planteamiento puede resultar, en la mayoría de las ocasiones, el más ventajoso, consistiendo en es desarrollar un TCG del más alto nivel y que luego se descomponga en forma de cascada por las distintas secciones de la empresa. Es decir, el TCG de más alto nivel es discutido por distintos departamentos, viendo como contribuye a la realización de la visión y los objetivos estratégicos de la empresa y a partir de él, se va generando un desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa.

¿QUIÉNES DEBEN SER LOS RESPONSABLES DE SU ELABORACIÓN? Una de las aportaciones de este modelo reside en conseguir la mayor colaboración de los trabajadores, de forma que participen en el análisis y discusión conjunta de la situación y capacidades de la empresa, identificando las perspectivas estratégicas, los factores de éxito y las relaciones causaefecto. De esta forma, a medida que el proyecto avanza, el número de empleados que participen se deben incrementar.

¿PARA QUÉ TIPO DE EMPRESAS? Esta herramienta permite la formulación e implantación de la estrategia en cualquier tipo de organización tanto privada como pública, fundaciones, etc. Tampoco se debe pensar, que es exclusiva de las grandes empresas, sino que también es aplicable a Pymes, ya que les facilita su planificación estratégica y su control de gestión.

¿PARA QUÉ TIPO DE EMPRESAS? El tamaño y la poca complejidad de estas organizaciones contribuyen a facilitar dos grandes propósitos del TCG: - Comunicar la estrategia para que sea entendida por toda la organización. - No complicar el mapa estratégico con demasiados objetivos y una limitación de indicadores que facilita un control de gestión, diálogo cara a cara y un feedback.

¿PARA QUÉ TIPO DE EMPRESAS? No obstante, hay que hacer algunas matizaciones respecto a las Pymes que se puede aplicar: En principio, no debería aplicarse cuando se está creando una empresa muy pequeña. Aunque posteriormente cuando lleve unos años de funcionamiento se podría utilizar. Las Pymes consideradas deben tener un número de trabajadores mínimo de por ejemplo siete. Es decir, que para empresas muy pequeñas no tiene mucho sentido su realización, ya que éstas no tienen una gran complejidad.

PERSPECTIVAS DEL TCG El TCG se encarga de enlazar los resultados financieros junto con los no financieros (que son los que establecen el desarrollo y el futuro de la organización), mientras se ayuda a la organización en la implementación de sus diferentes estrategias a través de cuatro perspectivas.  Financieras. Define el éxito en cuanto a cifras duras (ingresos y utilidades) y conceptos de valor (imagen, prestigio y posición).  Clientes. Describe la percepción que el cliente debe tener de la organización.

 Procesos internos. Es todo lo que sucede en la organización, con el fin de proporcionar valor al cliente  Aprendizaje y crecimiento. Describe la capacidad de cambiar y mejorar de la organización.

-PERSPECTIVA FINANCIERA -PERSPECTIVA CLIENTES PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS -PERSPECTIVA CRECIMEINTO Y APRENDIZAJE

ESTA PERSPECTIVA DESCRIBE CÓMO SE CREA VALOR PARA LOS CLIENTES, CÓMO SE SATISFACE ESTA DEMANDA Y POR QUÉ EL CLIENTE ACEPTA PAGAR POR ELLO. GUIADOS EN ESTA PERSPECTIVA

BUSCA EXPECTATIVAS QUE TIENEN LOS CLEINTES FRENTE A LOS NEGOCIOS

TOMA EN CUENTA

MEDIR LAS RELACIONES DE LA ORGANIZACIÓN CON SUS CLIENTES CENTRARSE EN LOS PROCESOS QUE SON MAS IMPORTANTES PARA LOS CLIENTES Y BUSCAN SU MAYOR GRADO DE SATISFACCIÓN ELEMENTOS QUE GENERAN VALOR PARA LOS CLIENTES LA IMPORTANCIA DE LA FIDELIDAD DE LOS CLIENTES PARA LA ORGANIZACIÓN

CON INFORMACIÓN EN

-CUOTAS DE MERCADO. -FIDELIDAD DE LOS CLIENTES INDICADO, POR EJEMPLO, POR LA FRECUENCIA DE SUS COMPRAS. -ENTRADA DE NUEVOS CLIENTES -SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES CON EL PRODUCTO/SERVICIO RENTABILIDAD POR CLIENTE

ESTA PERSPECTIVA DEBE MOSTRAR LOS RESULTADOS DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS TOMADAS EN LAS OTRAS PERSPECTIVAS AL TIEMPO QUE ESTABLECE VARIAS DE LAS METAS A LARGO PLAZO.

LA CONTABILIDAD FINANCIERA DE LA ORGANIZACIÓN BASADO EN:

DATOS HISTORICOS DE LAS FINANZAS DE LA COMPAÑIA INDICE DE LIQUIDEZ

INDICE DU PONT TENIENDO EN CUENTA INDICADORES COMO: INDICE DE ENDEUDAMIENTO

INDICE DE RENDIMIENTO DEL CAPITAL INVERTIDO

Esta perspectiva incluye: 

la capacitación laboral

 Desarrollo

de una cultura organizacional fuertemente orientada al mejoramiento individual y corporativo.

Establece los procesos que generan las formas adecuadas de valor para los clientes y logran satisfacer también las expectativas de los accionistas, considerando: -A. Que la perspectiva del cliente se centre completamente en la idea de que es un receptor de los bienes y servicios de la empresa, en cuyo caso se debe ampliar la perspectiva del proceso interno para que incluya a diferentes actores. -B. Que la perspectiva del cliente desde un punto de vista externo y describe estrategias para relaciones externas.

Relaciones Causa - Efecto Aumento de ventas

Rentabilidad

Satisfacción

Fidelidad

Calidad en el Servicio

Entrega puntual

Formación de empleados

Motivación

SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO UNIDAD 3: EVALUACION FODA

Agenda 25/08/2016

ESQUEMA GENERAL DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA UTILIZANDO EL TABLERO DE CONTROL GERENCIAL Análisis Interno

Análisis Externo

a)

Componente Organizativo

a)

Factor económico

b)

Componente Personal

b)

Factor tecnológico

c)

Componente Comercialización:

c)

Factor político

d) Componente de producción

d) Factor Social

e) Componente Financiero:

e) Análisis de mercado

Análisis Estratégico D

A

F

O

FODA

Matriz de análisis FODA

•Establecer nuestras Líneas Estratégicas de Impulso

Establecer Posicionamiento Estratégico

•Determinar Objetivos Estratégicos

•Determinarlas acciones estratégicas para el logro de los Objetivos Estratégicos

•Determinarlas acciones estratégicas para el logro de los Objetivos Estratégicos

Matriz de acciones estratégicas •Determinar Indicadores para la medición de los Objetivos Estratégicos Consolidación y seguimiento de plan estratégico

•Diseño del plan Financiero

•Implementación y seguimiento del plan Estrategico

Trabajo 2do Computo 30% Segunda etapa del trabajo de investigación “             

Carátula Incide Introducción Objetivos Propuesta de Misión, visión y valores organizacionales Propuesta de nueva estructura organizativa. Matriz de análisis FODA Líneas Estratégicas de Impulso Posicionamiento Estratégico Objetivos Estratégicos Acciones estratégicas para el logro de los Objetivos Estratégicos Conclusiones Anexos  Tabla de FODA de etapa de análisis de la situación  Visión, misión y valores actuales  Estructura organizativa actual.

Fecha de entrega: 25/10/2016

Matriz de análisis FODA

217

Marco analítico para formular estrategias.

Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI).

Matriz del Perfil Competitivo (MPC). Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE)

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI). Se realizar atraves de una auditoría interna para identificar tanto las fortalezas como debilidades que existen en todas sus áreas del negocio. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE). La Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.

1. Se asignan unos factores determinantes del éxito en el sector industrial como es para la MEFE (oportunidades y amenazas) y para la MEFI ( fortalezas y debilidades). Con un mínimo de 5 a un máximo de 15. 2. Asignar un peso relativo a cada factor de 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa de ese factor para el éxito de la organización en la industria. Las oportunidades y fortalezas suelen tener pesos mas altos que las amenazas y debilidades; sin embargo, las amenazas y debilidades también pueden tener pesos altos. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe ser igual a 1.0 ( F + D =1.0 O + A = 1.0).

3. Asignar una calificación de 1 a 4 a cada factor de éxito, considerado la siguiente escala: 4: la respuesta es superior, 3: la respuesta esta por encima del promedio, 2: la respuesta es promedio y 1: la respuesta es pobre.

4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para determinar el peso ponderado. 5. Sumar los pesos ponderados de cada variable para determinar el peso ponderado total de la organización.

El peso ponderado total mas alto que puede obtener la organización es 4.0, y el mas bajo posible es 1.0 y el valor promedio es 2.5. En el eje x de la matriz MEFI total De 1,0 a 1,99 representa una posición interna débil. Una puntuación de 2,0 a 2,99 se considera la media. Una puntuación de 3,0 a 4,0 es fuerte. En el eje y, una puntuación ponderada de MEFE total De 1,0 a 1,99 se considera bajo. Una puntuación de 2,0 a 2,99 es media. Una puntuación de 3,0 a 4,0 es alta.

FACTORES DETERMINANTES DEL EXITO

PESO

CALIFICACION

PONDERADO

1. Confiabilidad de proveedores de 0.04 materias primas.

4.0

0.16

2. Buena aceptación de los clientes 0.05 externos.

3.2

0.16

3.Nuevos mercados

0.35

3.5

1.225

0.03

3

0.9

2. Cambios de las necesidades y gustos 0.5 de los consumidores.

2

1

3. Lealtad de los clientes hacia la 0.03 competencia.

2

0.06

OPORTUNIDADES

AMENAZAS 1.Competencia fuerte

TOTAL

1

2.695

FACTOR DETERMINANTE DE EXITO

PESO

CALIFICACIÓN

PONDERADO

FORTALEZAS 1. Buena calidad de los productos. 2. Variedad de productos. 3. La lealtad de los clientes. 4. Competitividad de los precios. 5. Posee liquidez para solventar sus deudas.

0.30 0.1 0.12 0.09 0.22

3.5 4.0 3.5 4.0 4.0

1.05 0.40 0.42 0.36 0.88

6. Tiene una buena estructura 0.09 organizacional. DEBILIDADES 1. Las ventas no son las esperadas. 0.03 2. Falta de implementación de estrategias de 0.05 marketing de promoción y publicidad. TOTAL 1

3.0

0.27

1.5 1.7

0.045 0.085 3.51

MEFE 4

FUERTE

2.69 5

2

4

PROMEDIO

DEBIL

CRECER CONSTRUIR

Y

RETENER MANTENER

Y

3.51

2

MEFI

LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC) La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una MEFE y MEFI tienen el mismo significado.

1. Se obtiene información de las empresas competidoras que serán incluidas en la MPC. 2. . Se enlistan los aspectos o factores a considerar, que bien pueden ser elementos fuertes o débiles, según sea el caso, de cada empresa u organización analizada. 3. Se asigna un peso a cada uno de estos factores. 4. A cada una de las organizaciones enlistadas en la tabla se le asigna una calificación, siendo los valores de las calificaciones los siguientes: 1, debilidad; 2, menor debilidad; 3, menor fuerza, y 4, mayor fuerza. 5. Se multiplica el peso de la segunda columna por cada una de las calificaciones de las organizaciones o empresas competidoras, obteniéndose el peso ponderado correspondiente. 6. Se suman los totales de la columna del peso (debe ser de 1.00) y de las columnas de los pesos ponderados.

FACTORES CRITICOS PARA EL EXITO Participación en mercados Competitividad de precios Ubicación Calidad de producto Lealtad del cliente Publicidad Promoción Imagen Total

EMPRESA 1 PESO CALIFICACION

PONDERADO

EMPRESA 2 CALIFICACION

PONDERADO

0.3

2.0

0.6

4.0

1.2

0.1

4.0

0.4

4.0

0.4

0.2 0.1

1.0 4.0

0.2 0.4

4.0 4.0

0.8 0.4

0.05

3.0

0.15

4.0

0.2

0.1 0.05 0.1

1.0 2.0 3.0

0.1 0.1 0.3 2.25

2.0 1.0 0.3

0.2 0.05 0.3 3.55

GRACIAS

POR SU ATENCIÓN

SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO

UNIDAD 3: TABLERO DE CONTROL GERENCIAL Aplicaciones de las perspectivas

Agenda 04/10/2016

TABLERO DE CONTROL GERENCIAL ACCIONES ESTRATEGICAS

236

Acciones Estratégicas Determinando las Acciones Estratégicas

 Hay que derivar que acciones estratégicas se van a realizar para alcanzar los objetivos estratégicos, lo que se debe realizar como tormenta de ideas por el grupo que fijo los objetivos estratégicos.

 Las acciones estratégicas pueden ser proyectos, programas o actividades que no forman parte del día a día de la empresa y que requieren de recursos especiales (humanos, técnicos o financieros). 237

Acciones Estratégicas Determinando las Acciones Estratégicas  Concéntrese en el objetivo, defina todas aquellas acciones (actividades, programas, planes, etc.) que deben ejecutarse para lograrlo  Analice la factibilidad de realizar las acciones definidas  Genere las preguntas necesarias que crea convenientes para definir al respecto de la acción analizada 

Establezca un responsable de la acción

 Establezca una fecha de inicio y una de finalización de la acción 238

Acciones Estratégicas Derivación de acciones estratégicas. •No olvidar la importancia de tener presentes las FODAs

amenaza

fortaleza debilidad oportunidad

Acción 1

debilidad

Acción 1

oportunidad

Objetivo X Acción 1

fortaleza

Acción 1 fortaleza

debilidad fortaleza

amenaza 239

Acciones Estratégicas •Línea Estratégica:

•Mejorar sustancialmente nuestro manejo de los riesgos

Establecer y gestionar mejores prácticas de manejo del riesgo

Implementar el estudio sistemático del “libro blanco”

Establecer e implementar políticas específicas de Gestión del riesgo Establecer un sistema de gestión ante las pagadurías

Mejorar el procedimiento de investigación de clientes Implementar un sistema de reportes preventivos en al área de admón. de Activos

240

Acciones Estratégicas Relativo a las Acciones Estratégicas

 Es importante visualizar de manera especifica como deben ejecutarse las acciones planteadas? No, aunque es útil definir de forma preliminar en que consistirá la acción a realizar, no es indispensable profundizar en detalles!!

241

Acciones Estratégicas Relativo a las Acciones Estratégicas  Hay que evaluar el coste (en gasto e inversión) de las distintas acciones estratégicas.  Analizar la factibilidad financiera de su realización conjunta. Y en su caso priorizar.  La fijación de las acciones estratégicas desemboca en un programa de acción concreto, documentado y aceptado, que es útil para la consecución de los objetivos estratégicos. 242

Acciones Estratégicas MATRIZ DE ACCIONES ESTRATÉGICAS Objetivos estratégicos

Acciones

Responsable

Comentarios

Fecha inicio

Fecha finalización

Gastos e inversión 2005

243

Gastos e inversión 2006

Resuelva el siguiente caso. La empresa X fabricación de muebles metálicos como: Escritorios, pupitres, archiveros y mesas metálicas. Ubicada en la zona de San Miguel, su mercado es la zona oriental de El Salvador. En la zona no existen más empresas que produzcan muebles metálicos como ellos, pero empresas de la capital distribuyen sus productos en la zona convirtiéndose en competidores directos, el resto de competidores son los talleres de la zona que a menor escala fabrican muebles sin ejercer una mayor presencia en el mercado. La empresa es administrada por su propietario que se encarga de recibir pedidos, compra de materiales, contratación de personal, planillas y ventas de producto terminado. El propietario esta sobrecargado y ha dejado la supervisión del proceso a un familiar que no tiene la capacidad técnica del proceso y además dirige a los operadores con el tipo de liderazgo “dejar hacer dejar pasar”, lo que genera que los operadores no sigan los procedimientos, generen una gran cantidad de desperdicio, descuiden normas de seguridad y hay una gran cantidad de ausencias laborales. La empresa está ubicada en un local de una casa residencial donde no tiene la distribución adecuada para tener un flujo eficiente en el proceso, aunque tenga equipos de gran capacidad y adecuados al proceso.

Resuelva el siguiente caso. El reconocimiento que tiene el propietario por su gran experiencia en la fabricación de muebles hace que siga recibiendo pedidos de instituciones educativas y empresas comerciales distribuidores, ya que ofrece un mejor precio que la competencia y además los pedidos que logran salir a tiempo son productos estética y funcionalmente aceptables ya que los operadores poseen una gran experiencia que es la principal fortaleza de la empresa. Utilizando solo la información proporcionada en el enunciado, se pide: Elaborar las líneas estratégicas y posicionamiento Factores Claves de éxito Elaborar los objetivos Matriz de acciones estratégicas

Acciones Estratégicas •Línea Estratégica proceso interno:

•Mejorar continuamente la eficiencia de nuestros procesos

Incrementar la productividad del proceso de producción de muebles en un 5% anual como mínimo

Implementar un programa de 5 “S” en la planta de producción

Realizar un estudio de análisis y mejoras en el proceso

Establecer un sistema de muestreo más riguroso en el control de materia prima Realizar una redistribución de los equipos para disminuir transporte internos

Implementar un sistema de Justo a tiempo para buscar reducir al máximo los desperdicios de proceso

246

Acciones Estratégicas •Línea Estratégica proceso interno:

•Mejorar continuamente la eficiencia de nuestros procesos

Posicionamiento: Proceso de producción de muebles con un nivel alto de eficiencia Factor Clave de Exito Calidad de los productos Eficiencia del proceso Productividad Capacidades y habilidades del personal

INDICADORES TABLERO DE CONTROL GERENCIAL

248

DESGLOSE DEL TCG EN INDICADORES POR UNIDAD ORGANIZATIVA El TCG y los indicadores al más alto nivel generalmente se descomponen y aplican a unidades organizativas de niveles inferiores

NIVELES DE ORGANIZACIÓN EN EMPRESAS

La empresa La unidad de negocio El departamento o función El grupo El individuo.

Indicadores Selección de Indicadores. 

¡ TODOS LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEBEN PODER MEDIRSE! 

Un objetivo describe un estado futuro al que se quiere llegar. Por tanto, la consecución de un objetivo conlleva la modificación de la situación actual, y esta modificación debe poder expresarse de alguna forma.



Normalmente, la dificultad para encontrar indicadores para un objetivo estratégico deriva de que éste es poco claro o poco concreto.



¡ LO QUE NO SE MIDE NO SE PUEDE CONTROLAR!



Los indicadores son útiles para expresar los objetivos estratégicos de forma clara e inequívoca y para poder realizar el seguimiento del desarrollo de su consecución.



No deben fijarse más de tres indicadores para medir un objetivo. 250

Indicadores Selección de Indicadores. TIPS PARA ESTABLECER INDICADORES: 

Realizar propuestas por el mismo equipo que estableció los objetivos.



Debe considerarse que valor (cualitativo o cuantitativo) refleja avances o no dentro de los objetivos planteados



Una vez identificados, debe describirse los indicadores (definición, fórmulas).



Para los indicadores seleccionados ya existentes, aclarar su disponibilidad (fuente de datos, frecuencia de obtención).



Para los nuevos indicadores, establecer los pasos necesarios para obtenerlos y garantizar su continuidad.

IMPORTANTE: No es necesario que todas las acciones tengan indicadores!!!! 251

Indicadores •Línea Estratégica:

•Mejorar sustancialmente nuestro manejo de los riesgos

Establecer y gestionar efectivamente El manejo del riesgo

Mora a 30 días

Mora total

Fecha de implementación de políticas respecto al riesgo Calificación de los créditos (en porcentajes) 252

Indicadores Selección de Indicadores. CHECK-LIST DE APTITUD DE INDICADORES: 

¿Se puede ver a través del indicador la consecución del objetivo deseado?.



Por medio del indicador, ¿se puede influir, en el sentido deseado, sobre el comportamiento de los trabajadores?



¿Se garantiza, en principio, una recogida de datos?



¿Se encuentra el indicador, al menos mayoritariamente, dentro del ámbito de influencia del coordinador o gerente?



¿El indicador se puede influir a corto plazo o sólo a largo plazo?

253

Indicadores Determinación de Valores

Los buenos objetivos tienen que tener indicadores:  Exigentes  Ambiciosos.

 Creíbles  Deben tener relación con el nivel de partida y con las inversiones que se van a realizar. 254

Indicadores Determinación de Valores

ALGUNAS IDEAS IMPORTANTES:

 Apóyese en resultados históricos para tener una base real de concreción del valor, relacione su contexto actual y lo ambicioso de sus planes y la potencial efectividad de sus acciones NO OLVIDAR LA IMPORTANCIA DE LAS FODAs EN LAS CONSIDERACIONES A HACER!!!!

Es importante tener claro el contexto interno y externo de la Entidad 255

Indicadores Que valor para el indicador deberíamos considerar?

AÑO X-3

AÑO X-2

AÑO X-1

5.5 %

5.1 %

4.8 %

AÑO X-3

AÑO X-2

AÑO X-1

5.5 %

6.1 %

7.8 %

AÑO X-3

AÑO X-2

AÑO X-1

2.7 %

2.5 %

2.3 % 256

Indicadores

Determinación de Valores

NO TIENE POR QUÉ EXISTIR UNA TENDENCIA LINEAL, depende de cómo se quiera implementar la estrategia.

Indicador

Calificación de La atención de parte de nuestros clientes Depósitos captados de los socios Porcentaje de capacitaciones necesarias cubiertas

Año 1

7

25,000 100

Año 2

Año 3

8

9

115,000 150,000 100 257

100

Indicadores Si no existe una base histórica para determinar valores, es lícito establecer valores subjetivos. Lo importante es una indicación de actualización en el momento en que se vaya disponiendo de mediciones.

Hemos realizado encuestas de satisfacción a nuestros clientes?

6

8.5

7

10 258

?

Indicadores No todos los indicadores tienen que ser cuantitativos Consolidar la nueva estructura organizativa Indicador: Evaluación de apertura de punto realizada Valor : 15/junio/2016

Indicador: Nueva estructura implementada Valor : 30/marzo/2016

Importante!! Fecha

Indicadores PERSPECTIVA Financiera

Objetivos Indicador estratégicos Incrementar Margen neto las utilidades sobre ventas de la empresa Rentabilidad sobre patrimonio

Metas

Acciones estrategias

*45% de margen neto

Incrementar en un 2% mensual

Rentabilidad Incrementar sobre activos en un 2% totales mensual

260

Indicadores

¡Desde una perspectiva estratégica, más importante incluso que el valor es la tendencia! (Ver que vamos en la senda a la que apuntaba la estrategia).

261

Ejemplo de Diseño de un Indicador de Gestión PASOS

DESARROLLO

1 - Indicador Tiempo de respuesta a reclamos de clientes. Contribuir a la reducción de los reclamos que apoye el 2 - Propósito plan de fidelización.

3 - Objetivo Estratégico

Conseguir un índice de fidelización del 90% para el ejercicio en curso.

4 - Objetivo a Atender un 95% de los reclamos de los clientes dentro de Alcanzar los dos días siguientes. 5 - Forma de ■ Fecha y hora de la comunicación al cliente. Medición ■ Fecha y hora del primer contacto con el cliente. 6 - Frecuencia Semanal.

Ejemplo de Diseño de un Indicador de Gestión PASOS

DESARROLLO

7 - Responsable Departamento de Atención al Cliente. de Datos ■ Documentos de entrada que recojan el día y la hora del reclamo. 8 - Fuente de la ■ Documento de salida que recoja el día y la Información hora del primer contacto con el cliente. 9 - Responsable Director del Departamento de Atención al de Resultados cliente. Reunión de grupo, para determinar las 10 - Acciones a causas de los retrasos producidos Realizar durante la última quincena.

FORMULAR METAS 

Se deben formular metas para cada indicador que se use.



Una empresa necesita metas a corto y a largo plazo para poder medir su marcha de forma continua y llevar a cabo las acciones correctivas necesarias a tiempo, teniendo en cuenta que sean coherentes con la visión global y la estrategia general.