u2-Gilli-Tartabini_Organizacion y Administracion de Empresas

2 Toma de decisiones y planeamiento Objetivos Al finalizar la lectura de esta unidad y el desarrollo de las actividades que se proponen se debe conocer: • • • • • • • •

La importancia de la toma de decisiones como centro del comportamiento administrativo. En qué consiste el proceso de toma de decisiones. Los distintos distintos tipos de decisiones, decisiones, considerando considerando los niveles decisorios decisorios y los distintos ambientes. El concepto de planeamiento estratégico y los términos clave asociados. Cuál es la diferencia diferencia entre visión, misión y objetivos de una organización. Cómo se determina la estrategia. El concepto de planeamiento planeamiento táctico, programas programas y presupuestos. presupuestos. Cómo se realiza el presupuesto y cuáles son los distintos tipos de presupuesto.

2.1. La toma de decisiones Bajo este título desarrollaremos en primer lugar el concepto de toma de decisiones y los pasos que comprende el proceso según la visión de distintos autores. A partir del concepto de decisión veremos cómo varían las decisiones según el ambiente que enfrenta la organización y el horizonte temporal de las mismas; también veremos distintos métodos y modelos que sirven de apoyo para la toma de decisiones.

2.1.1. El proceso de toma de decisiones

Como vimos en la Unidad 1 al tratar la evolución del pensamiento administrativo, Herbert Simon (1978) fue pionero en este tema; en la teoría de la organización instala como elemento decisivo el proceso decisorio, cuestionando al respecto los postulados desarrollados por la teoría económica clásica. Para esta escuela el "decididor" optimiza sus decisiones, decisiones, dando por por sentasentado que poseía la información completa o podía conseguirla. Para Simon, nunca nos encontramos en condiciones de conocimiento total de las consecuencias futuras de nuestras decisiones y tampoco contamos con la totalidad de la información necesaria como para conocer todas las alternativas posibles al momento de tomar una decisión. Como conclusión, Simon propone propone para la la Administración Administración,, el concepto concepto de racionalidad limi- 59

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tada, considerando considerando que en las organizaciones organizaciones se toman decisiones decisiones satisfa- cientes y no óptimas .

Veamos ahora algunas definiciones: realizar un proceso mental, deliberado, deliberado, voluntario voluntario y sistemáti sistemático, co, Decidir es realizar basado en un razonamiento con la finalidad de seleccionar un curso de acción entre un conjunto de cursos de acción alternativos. La palabra decidir proviene del latín decidere que significa cortar. Esto es porque cuando se toma una decisión se separan cursos de acción no deseables. Para Peter Peter Drucker (1998), la toma de decisiones es el resultado de un proceso sistemático, compuesto de elementos claramente definidos definidos y escalonado en una secuencia de etapas bien determinadas. Para Henry Mintzberg Mintzberg (1991) (1991),, decidir decidir es un compromiso compromiso de acción, acción, es elegir entre varias alternativas. La decisión es previa a la acción. No existe un método o sistema que permita reunir todas las alternativas a las distintas situaciones de decisión que presenta un planteo determinado. Identificar el tipo de situación o el problema que requiere una decisión es fundamental. No obstante, en la toma de decisiones juega un papel importante la percepción como elemento del comportamiento humano. Un mismo problema puede ser percibido por distintos sujetos en forma diferente. Aunque la realidad es una sola, cada uno la interpreta de distinta manera con un alto grado de subjetividad. Esto es así porque cada uno entiende la situación a través de su propia persona personalid lidad, ad, prefer preferenci encias, as, deseos deseos,, prejuic prejuicios, ios, edu educac cación ión,, experiencia, experiencia, etcétera. etcétera. Al mismo mismo tiempo, tiempo, como el individ individuo uo es un ser ser gregario, gregario, que responde responde a determinadas determinadas normas culturales culturales y sociales, la percepción percepción está limitada por el comportamiento comportamiento del grupo en el cual se integra. Entonces, Entonces, en función de su marco de pertenencia habrá opiniones compartidas sobre cada situación en particular. Este proceso de socialización de las opiniones tiende a reducir conflictos y a adoptar las decisiones con cierto nivel de consenso. El comportamiento responde a pautas de conducta internalizadas en el ser humano. Pueden hacerse algunas consideraciones sobre las mismas: Estas pautas existen como formas de combatir la incertidumbre e imponer estructuras sobre un entorno complejo. • A nivel inconsciente se desarrollan poderosas operaciones lógicas cuyos resultados son percibidos únicamente por el sujeto. • La memoria abstrae los elementos que reconoce más fácilmente y olvida otros. automáticamente nte la información información recibida, recibida, aceptando aceptando la que • Se tamiza automáticame confirma creencias previas, rechazando la información que puede resultar conflictiva respecto de esas creencias. Como consecuencia se acomodará la información a las creencias preconcebidas. •

Las personas que adoptan decisiones decisiones muestran una clara predisposición hacia las alternativas que perpetúan las situaciones creadas (PAVESI, 1998:116).

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En realidad, el pasado como tal no debiera intervenir en una decisión; si interviene es que se piensa que puede repetirse, pero entonces es la facultad de representar el futuro lo que hace que ese pasado pueda tener importancia. Es decir decir,, al decidir decidir,, el pasado en cuanto cuanto tal no tiene tiene valor, valor, sólo sirve como referencia para predecir el futuro. Como se ha señalado anteriormente, anteriormente, una gran parte del comportamien-

Organización y administración de empresas

to de los individuos individuos tiene tiene que ver con la conducta conducta,, su percepción, percepción, su marco de pertenencia, pertenencia, social y cultural, cultural, pero también, también, dentro del campo campo de la administració administración, n, implica implica una finalidad finalidad intencio intencional, nal, es decir que que está orienorientado hacia metas y objetivos, aunque esté condicionado por las creencias y valores de los individuos individuos que deciden. deciden. Por lo tanto, tanto, es necesario necesario que exista un acuerdo previo sobre esos valores que deben explicitarse en la visión de la organización. Las decisiones tienen un sentido ético y un sentido fáctico. Cuando las decisiones llevan a la elección de cuáles serán los valores que van a predominar, minar, se llaman decisiones políticas, están referidas referidas al deber ser e implican implican un juicio de valor. Como tienen un componente ético no se puede deter minar si son correctas o incorrectas en sí mismas. Cuando las decisiones decisiones implican implican el logro de objetivos, objetivos, son juicios juicios de hecho o fácticos que comprenden decisiones administrativas y se pueden verificar con la realidad para determinar si son o no correctas. Se trata de un modelo finalista de comportamiento porque se guía por las finalidades que se desean alcanzar y es racional porque elige las alternativas que permiten el cumplimiento de las metas previamente seleccionadas. Esta racionalidad consiste en comprender en forma clara los cursos alternativos mediante los cuales se pueden alcanzar las metas de acuerdo con las circunstancias y las limitaciones existentes. Es necesario contar con la información y la capacidad necesarias para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con los objetivos deseados. Esta racionalidad es limitada porque siempre siempre es incompleta la información relativa relativa al ambiente, recursos materiales, materiales, y conocimiento. conocimiento. Herbert Herbert Simon (1981), (1981), sostiene sostiene que aunque aunque no sea la mejor, mejor, la solución elegida tiene que ser satisfactoria.

Etapas del proceso decisorio

El tema admite varios varios conceptos conceptos según el autor que lo aborde, aborde, pero en general puede puede decirse que que el núcleo, núcleo, lo importante, importante, en el proceso proceso de toma de decisiones no varía sustancialmente. La secuencia secuencia a seguir por el proceso decisorio, decisorio, interpretando interpretando a Simon (1978) (1978),, sería: sería: 1. Identificar los problemas a resolver: es el punto de partida de todo proceso de toma de decisiones, definir de la forma más exacta posible cuál o cuáles son los problemas que originan tomar una decisión al respecto. 2. Establecer las alternativas posibles de solución en cada caso: es decir, cuáles serían las alternativas que podrían dar lugar a una solución del problema. 3. Evaluar las alternativas más relevantes: cuáles serían, de las alternativas posibl posibles, es, aqu aquell ellas as que, raciona racionalme lmente nte,, pue pueden den conside considerars rarsee satisfact satisfactoorias para solucionar el problema planteado. 4. Elegir la alternativa más conveniente: esto es elegir entre las más relevantes aquella que es compatible con el logro de los objetivos organizacionales. Este modelo de Simon ha sido enriquecido con la práctica y con la experiencia de otros autores. 61


Para Drucker (1999) existen seis elementos secuenciales en un proceso de toma de decisiones. Son: 1. Clasificación del problema 2. Definición del problema 3. Especificación 4. Decisión 5. Acción 6. Control Veamos su explicación: En relación con la clasificación es necesario preguntarse si se trata de un problema genérico o si es excepcional y único, o si por el contrario constituye la primera manifestación de un nuevo tipo de problemas para los que todavía no existe ninguna norma. Todos Todos los acontecimientos, excepto el que es auténticamente único, implican una solución genérica. Necesitan una norma, una regla, regla, un principio. principio. Una Una vez que que se haya haya desarrollado desarrollado el principio principio adecuado, todas las manifestaciones de la misma situación genérica se podrán tratar prácticamente: es decir, decir, adaptando la norma a las circunstancias concretas concretas de cada caso. Sin embargo, embargo, el caso singular singular,, excepcional excepcional o único debe ser tratado individualmente. Una vez que el problema ha sido clasificado como genérico, excepcional y único es bastante fácil determinar una definición, es decir decir,, determi determinar nar de qué se trata, buscar la clave de la situación. El peligro en esta etapa no es el de obtener una definición equivocada sino considerar definiciones aceptables pero incompletas. Sólo existe una manera de no caer en este error y es contrastarla una y otra vez con respecto a todos los hechos observables y prescindir de ella en el momento en que no sea capaz de explicar cualquiera de ellos. Entonces, se retrocede y se vuelve a pensar el problema cuando se encuentra algo atípico o existen fenómenos que la definición realmente no es capaz de explicar o cuando la línea de acontecimientos se desvía de lo que se esperaba que ocurriera. El siguiente elemento importante constitutivo del proceso de decisión es definir con claridad las especificaciones referentes a lo que la decisión tiene que efectuar efectuar,, es decir, decir, cuáles son son los objetivos objetivos que tiene tiene que alcanzar alcanzar,, cuáles las metas mínimas, cuáles condiciones tiene que satisfacer. satisfacer. A éstas últimas, en el terreno científi científico co se las denomina denomina "condiciones de campo". La causa más corriente del fallo de una decisión no reside en que ésta esté incorrectamente correctamente plantead planteadaa en su comienzo, comienzo, sino que, que, más bien, bien, es la desviadesviación posterior de las metas –las especificaciones– la que convierte una decisión inicialmente correcta en súbitamente inadecuada. Una vez que la decisión satisface las condiciones de campo se entra en la etapa de decisión propiamente dicha . En este paso es necesario plantearse lo que es correcto y no lo que es aceptable. Convertir la decisión en acción es el quinto elemento principal del proceso decisorio. Así como el análisis sobre las condiciones de campo constituye la etapa más difícil en la toma de decisiones, transformar transformar la decisión en una acción efectiva es normalmente la que más tiempo consume. No hay decisión mientras que no se le asigne y responsabilice a alguien del proceso de llevarla a cabo a través de sus etapas sucesivas. 62


Transformar una decisión en acción implica dar respuesta a interrogantes tales como: ¿quién tiene que conocer la decisión?, ¿qué acción hay que em- prender?, ¿quién la llevará a cabo?, ¿en qué consiste la acción?, de manera que la gente encargada de llevarla a cabo la pueda hacer. La acción tiene que ser también adecuada a la capacidad de los individuos que la tienen que llevar a cabo. La última etapa del proceso es el control de los resultados , es decir, la retroalimentación necesaria para proporcionar un contraste continuo de los resultados presentes, con respecto a los de las expectativas que subyacen tras las decisiones tomadas. Para ello el que tomó la decisión debiera, independientemente de la información que pueda recibir al respecto, observar in situ si las premisas en las cuales se basa su decisión tienen todavía validez o si se han convertido en obsoletas y se necesita replantearlas. Según Pedro Pavesi (1998), la toma de decisiones ocurre como reacción a un problema. Esto significa que existe una discrepancia entre algún estado actual y algún estado deseado que requiere la consideración de los cursos alternativos de acción. Identifica algunos elementos en el proceso de considerar una alternativa de decisión determinada: 1. El statu quo, es decir el estado actual. 2. Los objetivos que obligan a definir cuáles serán las variables a tener en cuenta en una situación de decisión. 3. Los cursos de acción alternativos. 4. El estado de incertidumbre reinante que puede actuar sobre la toma de decisiones. 5. Los resultados previstos que son la consecuencia de los cursos de acción y de los estados inciertos. 6. La preferencia en función de la importancia de los resultados. 7. Un criterio de decisión que indica la alternativa preferida. Estos elementos no necesariamente deben definirse en el orden en que han sido señalados y pueden concentrarse en tres pasos principales: Un primer paso en el proceso consiste en dar respuesta a una primera pregunta: ¿de qué se trata?, es decir, evaluar cómo se llegó a esa situación, cuáles son sus antecedentes, cuáles eran los objetivos, cómo fueron variando, cuáles son los objetivos actuales, cuáles son las restricciones, cómo juegan los distintos factores que intervienen, qué piensan los demás, etcétera. Al respecto cabe señalar que existe una propensión bastante extendida en muchos participantes a mezclar soluciones distintas, hechos con deseos, problemas importantes con intrascendencias, el deseo de imponer soluciones preconcebidas o que responden al pasado, condicionadas por intereses propios o experiencias personales. Cada decisión requiere de la interpretación y evaluación de la información. Entonces, para tener una respuesta eficaz a esta primera pregunta es necesario separar la información –que debe existir porque sin ella no puede tomarse ningún tipo de decisión– en tres clases de hechos: los que son bien conocidos, los poco claros y los supuestos. Muchas veces estos últimos toman gran preponderancia. El segundo paso responde a ¿cómo se podrá obtener información? No hay que olvidar que los datos se reciben de múltiples fuentes y necesitan ser fil63


El tema de la información es central en un proceso de toma de decisiones. Es necesario delimitar cuál es la información disponible, cuál es la que realmente se necesita, y dónde poder encontrarla. (PAVESI, 1998: 119) .

trados, procesados e interpretados. Entonces habrá que poner énfasis en determinar cuál información es relevante para la decisión y cuál no lo es. El tema de la información es central en un proceso de toma de decisiones. Es necesario delimitar cuál es la información disponible, cuál es la que realmente se necesita, y dónde poder encontrarla. Determinar hoy en día cual es la información relevante para una situación determinada no es tarea fácil. Existe una sobresaturación de información debido principalmente a los adelantos tecnológicos en materia informática, de tal forma que el o los ejecutivos encargados de la toma de decisiones en una empresa, deberán contar con la habilidad o destreza necesaria para separar la información que necesita de la cantidad que está disponible y recibe. Un tercer paso consiste en dar respuesta a la pregunta ¿qué es lo que hay que hacer? En función de la información obtenida, su análisis y evaluación, seleccionar el curso de acción más conveniente. Otro posible ordenamiento del proceso, según Gilli et al (1999), sería considerar las siguientes etapas: 1. Inteligencia: este proceso suele ser informal e intuitivo y está en directa relación con la capacidad de observación del o de los decisores, quienes tienen que ser capaces de percibir estas oportunidades. Como no siempre se cuenta con la capacidad de manejar todos los problemas que surgen en las actividades diarias, los decisores deben aprenden a establecer prioridades para saber si tienen a su alcance los recursos que necesitan, determinar el tiempo de que disponen, y para ver si cuentan o no con las colaboraciones que son necesarias. Una vez detectada la ocasión para tomar la decisión es necesario definir la situación. A esta definición se debe llegar por consenso. 2. Diseño: implica hallar cursos de acción que den respuesta a la situación planteada, para lo cual, al igual que la etapa anterior, es necesario contar con información relevante es decir aquella que puede ser útil para la toma de decisiones. La búsqueda de información tiene que estar orientada hacia adentro y hacia afuera de la organización. La cantidad y calidad de la información disponible, junto con el conocimiento que se tiene de las fortalezas y debilidades internas y de las oportunidades y amenazas externas, determinan un mayor acercamiento a la certeza y facilitan la toma de la decisión. 3. Evaluación de las alternativas : se efectúa una valoración comparativa de cada una de las alternativas, tomando en cuenta las ventajas y desventa jas de uno u otro curso de acción, analizando incluso cuáles serían las consecuencias de no tomar la decisión. Estas evaluaciones no deben centrarse exclusivamente en la relación costo-beneficio. 4. Elección del curso de acción: será una tarea tanto más fácil y con menor riesgo en los resultados cuanto mayor haya sido la profundidad que se haya aplicado en los estudios previos. 5. Ejecución: es la etapa en la que decisión se convierte en acción y deja de ser sólo una expresión de deseo. Hay que ver cuáles son los compromisos de acción a que dará lugar, asignar las tareas y ver qué personas cuentan con los conocimientos para ejecutarlas. 6. Revisión : consiste en evaluar la acción tomada, vigilar que se ejecute debidamente. Esta etapa se relaciona con el control. En la realidad las alternativas nunca se realizan como se habían previsto, sino que resultan ser la

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mejor solución posible en las circunstancias dadas, porque la realidad siempre es más rica y compleja que lo previsto. Por tanto, la decisión no tiene porqué ser definitiva y resulta imprescindible realizar su seguimiento y evaluación para, si fuera necesario, variar el curso de la acción. La decisión es acertada siempre que la acción que se deriva de ella constituya la respuesta adecuada a una demanda real. Por ello es fundamental definir correctamente la situación, toda vez que no es una tarea mecánica. (G ILLI et al, 1999:202) ❚❚❘ ❘❚❚

Para Héctor Álvarez (1996), la toma de decisiones es el proceso de identificar y seleccionar un curso de acción para resolver un problema específico. Algunos autores centran el proceso de la dirección en la toma de decisiones. Se trata de una habilidad importante que enfrenta a la información que se recibe del medio de la organización con los objetivos de la misma, en una permanente interacción que deriva en un proceso de decisión. Una decisión permite enfocar la racionalidad, el pensar ordenadamente el seguimiento de un proceso efectivo y la relación entre las diversas variables en un proceso de razonamiento. Decidir presupone una acción humana, que frente a un suceso externo (información) debe identificar los distintos estados del suceso y establecer los posibles cursos de acción que respondan al cumplimiento de la meta establecida. La decisión es el proceso más importante de los que componen la organización, porque selecciona alternativas con base en las consecuencias previsibles de cada una de ellas y por lo tanto, es el factor determinante de los resultados y del comportamiento. Es un proceso que: 1. 2. 3. 4.

Enfrenta la información que se recibe del contexto Tiene cierta racionalidad Es un pensar ordenado Muestra una relación entre variables

Compare el proceso decisorio según los aportes de los autores vistos y determine coincidencias y diferencias. Tomando como base lo analizado hasta aquí, se deduce que en una decisión juegan los siguientes elementos claves: • El decisor : es una persona que tiene la habilidad de enumerar posi-

bles alternativas o cursos de acción frente a un problema, cuyos antecedentes y consecuencias conoce. La elección de un curso de acción está afectado por sus preferencias y sistema de valores. • La acción humana : dependiente de un conjunto de alternativas que son mutuamente excluyentes y que pueden ser controladas por el decisor. Las alternativas son ordenadas de acuerdo con su propio juicio. • La situación del suceso : que enfrenta el decisor puede tomar diferentes estados referentes al futuro. Las distintas probabilidades adoptarán diferentes valores, por ende, el suceso será incierto. La información será el medio para reducir la incertidumbre, pero las 65


variables intervinientes no son controlables totalmente por el decisor porque el espacio del suceso tampoco es controlable por él. • Las consecuencias : o los resultados de cada acción o de cada alternativa; cada una tendrá un resultado posible (Á LVAREZ , 1996: 357). Limitantes del proceso de toma de decisiones

La toma de decisiones no es un proceso fácil, requiere un buen nivel de percepción, conocimientos, capacidad y habilidad para desarrollarlo, y fundamentalmente, un muy buen manejo de la negociación a fin de obtener un resultado que satisfaga el problema que motivó la decisión de una manera adecuada. Así, como anteriormente hemos indicado las distintas versiones referidas a las etapas que integran el proceso decisorio es útil también conocer las barreras que pueden afectarlo. J. Hammond, R. Keeney, y H. Raiffa (2002) se refieren a las trampas ocultas que pueden darse en la adopción de las decisiones. Las trampas se pueden identificar como sigue. • Del ancla: • • • • • • •

que concede un peso desmesurado a la primera información que recibimos. De la situación creada: nos inclina hacia el mantenimiento de las circunstancias imperantes, aunque existan alternativas mejores. De los costos irrecuperables: nos mueve a perpetuar los errores del pasado. De la confirmación: nos hace buscar información que respalde una predisposición existente y a descar tar la información contraria. De la expresión: tiene lugar cuando expresamos mal un problema, minando todo el proceso de toma de decisiones. Del exceso de confianza : nos lleva a sobreestimar la fiabilidad de nuestras previsiones. De la prudencia: nos induce a ser excesivamente cautos cuando realizamos estimaciones sobre acontecimientos inciertos. De la capacidad de recordar : nos lleva a considerar un peso exagerado a los acontecimientos recientes importantes.

La mejor manera de evitar todas estas trampas es ser conscientes de ellas. En todas las etapas del proceso decisorio puede haber percepciones erróneas, prejuicios, que influyen en las elecciones que se realizan. Las decisiones más complejas son, precisamente, las que más probabilidades de distorsión tienen, puesto que suelen ser las que entrañan más hipótesis, más estimaciones y más aportes de otras personas. Cuanto más haya en juego, mayor será el riesgo de caer en una trampa psicológica. Las trampas mencionadas pueden funcionar de manera independiente o bien, lo que es más peligroso, funcionar de forma concertada, potenciando su repercusión. Entonces, es necesario estar prevenidos. Aunque no se puedan eliminar totalmente las distorsiones que se cruzan en un proceso mental, sí se puede incorporar al proceso de toma de decisiones una serie de comprobaciones capaces de poner de relieve los errores de planteamiento antes de que se conviertan en errores de valoración. Por otra parte, el hecho de tomar medidas tendientes a descubrir y evitar estas trampas 66


psicológicas puede tener la ventaja de mejorar la confianza en las decisiones que uno adopta.

2.1.2. Tipos de decisiones

Se pueden diferenciar distintos tipos de decisiones: estratégicas, tácticas y operativas. Las decisiones estratégicas se asumen en la dirección superior y son decisiones que se toman hoy, incluyendo el mayor conocimiento posible de su carácter futuro, ya que van a repercutir en el largo plazo. Son decisiones no programadas, en el sentido de que no se repiten y se toman en situaciones de mayor riesgo, más vinculadas con la incertidumbre. Responden a tipos de variables no controladas y tienen que ver con la determinación de los objetivos de la organización, el compromiso de los recursos disponibles, la estrategia a seguir y la consideración de los problemas externos. Las decisiones tácticas son las que tienen repercusión en el corto plazo; en general, las toma la línea media de la organización bajo circunstancias de riesgo. Las variables que intervienen en el proceso son controladas en forma relativa. Por ejemplo, podría ser el caso de la decisión tomada por un gerente de producción, de reemplazar una máquina que no funciona bien dentro de un plazo de seis meses. Definir qué es el corto plazo no es sencillo ya que depende de la actividad y el contexto de cada organización. Las decisiones operativas son aquellas que están vinculadas de manera inmediata con la acción; son decisiones que se toman en el presente y, en general, pueden estar programadas, es decir, son rutinarias. Son tomadas en el nivel operativo de la organización, en situaciones más cercanas a la certeza considerando un tipo de variables internas y controladas. La tendencia es que estas decisiones sean realizadas por medios mecánicos (investigación operativa; procesamiento electrónico de datos). La clasificación anterior comprende en sí misma otras clasificaciones, tomaremos para ampliar el concepto, la que se relaciona con las situaciones que tienen que ver con el ambiente; así tenemos situaciones de certeza, de riesgo y de incertidumbre. Al respecto, una primera consideración es la que hace Simon (1978), quien caracteriza las condiciones de desenvolvimiento de las organizaciones con base en el grado de conocimiento de las consecuencias futuras de las decisiones que se toman, en un continuo que va de la incertidumbre (conocimiento cero) al riesgo (conocimiento incompleto), y de allí a la certeza (conocimiento total). Considera que tanto la incertidumbre como la certeza son alternativas meramente teóricas, de escasa presencia en la realidad organizacional. Las organizaciones, según este autor, deben estar capacitadas para afrontar y resolver situaciones de riesgo. Coincidimos con este último concepto ya que generalmente este tipo de situaciones son las que más se dan en las organizaciones pero también cabe señalar que en la época en que Simon caracteriza a las decisiones, el contexto en que se movían las empresas era más bien estable; pero no es lo mismo en nuestros días, donde las organizaciones tienen que manejarse en un medioambiente muy complejo e inestable. La persona que toma una decisión quiere lograr algo, es decir, alcanzar una situación distinta a la de su estado original. Además, como hemos vis67


to, esa persona elige una cierta manera de actuar porque piensa que esa es la forma que más lo ayudará a conseguir las metas que especificó de antemano. Su actuación toma la forma concreta de una cierta utilización de sus recursos limitados. Por otra parte, existen factores que afectan el logro de los objetivos especificados y que se encuentran fuera del control del individuo que decide. A esos factores, Jean Paul Rheault (1973) los denomina estados de la naturaleza .

Decisiones en situaciones de certeza

La toma de una decisión ocurre en condiciones de certidumbre si cada curso de acción posible conduce invariablemente hacia un resultado específico. Partiendo de esa consideración, la toma de decisiones en condiciones de certeza ocurre cuando un decisor conoce el estado de la naturaleza que ocurrirá. En tales situaciones, la persona que toma la decisión conoce el con junto de alternativas posibles; también conoce los resultados correspondientes a cada una de ellas y conoce sus preferencias por los diversos resultados considerados. Ejemplos típicos son los siguientes: Programación de la carga de máquinas. Determinación de una mezcla óptima de productos. Determinación de las series óptimas de producción, es decir, determinación del número de unidades de los diversos productos que se pueden producir simultáneamente. • Determinación de un plan óptimo de logística. • • •

Como las elecciones que deben hacerse se han vuelto cada vez más numerosas y las decisiones que hay que tomar en tales situaciones más complicadas, se han buscado métodos o modelos que ayuden al papel desempeñado por el criterio del decisor, y para ello se han encontrado particularmente útiles las matemáticas. Se señalan dos de los instrumentos utilizados desde este punto de vista: la investigación operativa y la programación lineal.

Decisiones en situaciones de riesgo

Cuando dos o más estados de la naturaleza son relevantes, cuando se pueden identificar esos estados y cuando se les puede asignar probabilidades de ocurrencia, existirá una situación de decisiones en condiciones de riesgo. Normalmente, las probabilidades de ocurrencia de los estados de la naturaleza se conocen mediante la determinación de la frecuencia con que dichos estados ocurrieron en el pasado, es decir, se utiliza el enfoque de la frecuencia relativa para aproximar el valor de las probabilidades pertinentes. La toma de decisiones en condiciones de riesgo se relaciona con el tipo de problemas que surgen más a menudo en la organización. Ejemplos típicos serían:

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Las averías de las máquinas y las fallas en los procesos de producción. La frecuencia de artículos rechazados por cierto proceso de control de calidad. • Los plazos de entrega a los clientes. • La medición de la productividad en un cierto sector de la mano de obra. • La demanda para ciertos productos o servicios en cierta área geográfica. • •

Muchos problemas a corto plazo y algunos a largo plazo pueden quedar englobados dentro de este marco de referencia. Por lo general, cuando un problema de decisiones se ajusta a las especificaciones de esa clase de situaciones, se resuelve mediante la aplicación de valores promedio. Decisiones en situaciones de incertidumbre

En este caso se desconocen las probabilidades de ocurrencia de los estados de la naturaleza. El carácter de la incertidumbre está asociado con el hecho de que nos damos cuenta de que somos incapaces para estimar o calcular las probabilidades asociadas a cada uno de los estados naturales. Es decir, el decisor se enfrenta a esta clase de problemas de decisiones cuando está ante situaciones que nunca han ocurrido y que tal vez no vuelvan a repetirse en el futuro y en esa misma forma. Cada curso de acción factible llevará a una respuesta específica extraída de un conjunto de respuestas posibles; sin embargo, no podremos saber cuál es la respuesta que obtendremos, ni tampoco podremos aplicar una ponderación de probabilidades a esos resultados posibles. Ejemplos típicos de tales situaciones son los siguientes: La demanda a largo plazo de los consumidores de un nuevo producto o servicio. • La previsión de cambios tecnológicos. • La previsión del comportamiento de los valores bursátiles. • La previsión del estado económico general a mediano y a largo plazo. •

Los criterios de decisión empleados cuando predominan estas condiciones de incertidumbre completa son los criterios que reflejan las actitudes y los valores personales de quienes son responsables de la toma de decisiones. En estos casos se puede recurrir a obtener información adicional antes de decidir, con el fin de reducir la incertidumbre presente en la situación considerada.

2.1.3. Métodos y modelos para la toma de decisiones

Al formular un problema concreto de decisiones se hace un estudio y análisis del sistema pertinente, de los objetivos que se persiguen y de las posibles alternativas para alcanzarlos. Este tipo de análisis se hace usualmente mediante el uso de modelos simbólicos. Los modelos simbólicos son de carácter abstracto, difíciles de concebir y de suma generalidad. Su función es más bien predictiva que descriptiva, por lo que prestan su mayor utilidad en las predicciones de tendencias y la determinación y control de los cambios que ocurren en el sistema representa-

Un modelo es una representación de alguna situación en estudio y consiste en las suposiciones que concuerdan más o menos con la realidad. El conjunto de suposiciones forma el modelo, y el arte de emplear el modelo consiste en concebir o imaginar las consecuencias de estos supuestos. (RHEAULT, 1973:.82)

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do. Los componentes y sus relaciones mutuas se presentan mediante símbolos y relaciones matemáticas. El decisor debe ser capaz de predecir lo que acontecerá en alguna fecha futura. Por ende, un modelo de toma de decisiones debe estar relacionado con la esfera de control del decisor y debe contener ciertas variables que él pueda alterar (costo unitario de fabricación, por ejemplo). La elaboración de un modelo es un proceso de investigación que se utiliza para encuadrar las complejidades de una entidad estudiada dentro de un patrón manejable. Un procedimiento típico para construir un modelo contará con estos pasos: 1. La clasificación del problema. 2. La observación de algunos acontecimientos actuales en la situación estudiada. 3. La lectura de las obras relacionadas con la investigación realizada por otras personas. 4. Entrevistas con personas experimentadas y conocedoras del problema considerado. 5. El análisis de los datos disponibles. 6. Ensayos para construir varias formas teóricas para el modelo. 7. Deducción de los parámetros pertinentes. 8. Análisis de las características específicas que responden a las versiones cuantitativas del modelo. Mencionamos ahora algunos modelos que se utilizan usualmente; el modelo más simple, que se considera como base para la toma de decisiones, es el de la matriz general de decisiones , que relaciona los cursos de acción (A), presentados en las filas, con los estados de la naturaleza (E), ubicados en las columnas, produciendo, por su combinación, un resultado determinado (R). En condiciones de certeza, cuando sólo existe un estado de naturaleza, tendremos una sola columna; en los demás casos, se asigna a cada estado una probabilidad.

Cursos de Acción (Estrategias)

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Estados de la Naturaleza

E1

E2

E3

A1

R11

R12

R13

A2

R21

R22

R23

A3

R31

R32

R33


Como ejemplo supongamos que un inversionista puede elegir entre tres portfolios distintos de inversión que serían sus alternativas o cursos de acción (A), para un período de un año, con el objetivo de obtener la mayor ganancia posible, considerando que en ese lapso podrían producirse tres estados de la naturaleza (E): inflación, recesión, depresión económica. De los resultados (R) posibles elegirá el que mayor utilidad le reporte en función del estado esperado. Otro tipo de modelo que se suele utilizar en situaciones de certeza es el de la programación lineal, que es similar a muchos de los métodos matemáticos para resolver problemas donde el primer paso es elaborar el modelo del problema por resolver. El primer requisito es ser capaz de definir una función objetivo en términos matemáticos. El propósito del decisor es seleccionar una alternativa (Ai), la cual maximizará cierta medida de utilidad o minimizará cierta medida de pérdida; es decir, que optimizará cierta función (E), la cual mide la efectividad de las distintas alternativas posibles, tomando en cuenta las restricciones que presenta la realidad. En otras palabras, la efectividad que debe alcanzarse es una función de los cursos particulares de acción que deben tomarse. Simbólicamente la ecuación sería: E i =f (Ai) En los casos de situaciones de riesgo suelen utilizarse modelos matemáticos que se basan principalmente en la teoría de las probabilidades. Éstos pueden definirse como el modelo matemático de las regularidades que se observan en las series de frecuencias correspondientes a fenómenos aleatorios. A pesar de que no se puede predecir el resultado de la ejecución de ningún experimento aleatorio, si el experimento se repite un gran número de veces, el número de veces que se observó cierto resultado se volverá, cada vez más, casi una constante a medida que aumenta el número de repeticiones del experimento. Un modelo que se utiliza en situaciones de incertidumbre es el criterio de Wald, creado por el estadígrafo Abraham Wald, y que se conoce como el criterio máximin. Según Wald, se supone que el decisor piensa que una vez que ha elegido cierto curso de acción, quizá la naturaleza se vuelva malévola y, por tanto, seleccione el estado natural que minimice los beneficios del decisor. De acuerdo con este criterio el decisor debiera escoger la estrategia que maximiza su resultado de acuerdo con esa suposición pesimista. En otras palabras, sugiere que una selección de lo mejor de lo peor es una forma razonable de protección. Existe otra versión del criterio de Wald que se conoce con el nombre de mínimax. Éste asigna un valor a cada uno de los cursos de acción de acuerdo con lo peor que puede acontecer con esa estrategia. Es decir, para cada estrategia el decisor determina la pérdida máxima y escoge después la estrategia a la cual le corresponde el mínimo de las pérdidas máximas. En realidad, es una variante de la teoría de los juegos, tomando la versión pesimista. Un criterio saludable siguiendo esta teoría sería tomar un resultado promedio entre un resultado pesimista y otro optimista, según el estado de la naturaleza que se trate. Cuando debemos decidir en una situación donde no es posible construir una matriz toda vez que no conocemos todos los estados posibles y menos aún disponer de información sobre la probabilidad de ocurrencia. En estos casos pueden utilizarse diversos modelos o técnicas cualitativas para guiar 71


el proceso de decisión, por ejemplo, los métodos de escenarios, Delfos, o de impactos cruzados. La técnica de escenarios es adecuada para la toma de decisiones en entornos turbulentos y en un marco temporal amplio: identifica condiciones o circunstancias de un entorno futuro y establece una secuencia hipotética de hechos posibles (proceso de causa-efecto) y a partir de allí proyecta un estado futuro. El método Delfos se utilizó en el ámbito militar y luego pasó al ámbito empresario. Consiste en integrar un panel de expertos que intercambian anónimamente opiniones sobre un determinado tema, generalmente de evolución de la tecnología, y en base a las mismas se construye el escenario más probable. La técnica de los impactos cruzados parte del supuesto de que un cambio en la tecnología, en la práctica social o en cualquier otro campo, afectará el entorno al afectar acontecimientos relacionados. Por ejemplo, en qué medida un conflicto con Irán, producirá un aumento del petróleo y/o medidas restrictivas a su consumo o al impulso del desarrollo de biocombustibles. 1.

Lea el siguiente caso y luego responda a las preguntas: Una empresa dedicada a la fabricación y venta de calzado debe decidir si lanza o no un nuevo producto que podría proporcionarle dentro de un año una ganancia de 100.000 pesos si el contexto se comporta de acuerdo con una visión optimista; en el caso de un comportamiento del mercado como el actual, ganarían 30.000 pesos y si la respuesta del mercado resulta según una visión pesimista, podrían perder 60.000 pesos. En una reunión realizada recientemente, el gerente de Producción propuso el lanzamiento del nuevo producto basándose en que disminuirían los costos de producción actuales al incorporar nueva tecnología. El gerente de Comercialización también apoyó la idea, ya que espera diferenciarse de la competencia. Por su parte, el gerente de Finanzas no está de acuerdo con el nuevo lanzamiento, ya que implica una fuerte apuesta financiera. a. Tomando en cuenta las diferentes opiniones ¿qué decisión tomaría usted si fuera el Gerente General? b. ¿Qué elementos de control introduciría si decide lanzar el nuevo producto? c. ¿Qué consecuencias puede tener no lanzar el producto al mercado? d. ¿Qué alternativas tuvo en cuenta para tomar la decisión? e. ¿Puede construir una matriz? 2.1.4. Toma de decisiones y planeamiento

Cuando tratamos las funciones administrativas según la definición de Fayol, vimos que nos hablaba de la "previsión" como la tarea de escudriñar el porvenir para formular previsiones a corto y largo plazo; también dijimos que actualmente hablamos, en un sentido más amplio, de planeamiento. Lo que no queda claro en la definición de Fayol es qué significaba formular previsiones o, más aun, para qué se formulaban previsiones. 72


Para responder a esa pregunta proponemos una definición corriente de planeamiento como la acción consistente en definir objetivos y elegir los medios aptos para lograrlos. La definición de objetivos y la elección de los medios para alcanzarlos implican toma de decisiones. ¿Podríamos decir entonces que planificar es decidir? Sí, pero se trata de un tipo particular de decisiones: decisiones que se toman hoy para lograr ciertos estados deseados en un tiempo futuro; vemos entonces que el concepto de previsión cobra sentido. Proponemos visualizar nuestra definición en términos de un escenario futuro, donde nos planteamos ciertos estados a lograr a los que podemos denominar proyección ideal –los objetivos a lograr– y una proyección de referencia que será el estado futuro en caso de no tomar ninguna decisión, es decir, el resultado de la inercia de las decisiones anteriores que hemos seguido aplicando sin preocuparnos por los cambios de escenarios. Por último, la diferencia entre ambas proyecciones será la brecha de planeamiento y de allí tendremos que decidir qué acciones tomar para cubrirla. Para apreciar mejor lo explicado, veamos el siguiente gráfico: G.2.1.

LOGROS

PROYECCIÓN IDEAL BRECHA DE PLANEAMIENTO PROYECCIÓN DE REFERENCIA

TIEMPO

La planeación comprende seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos; se requiere tomar decisiones, es decir, seleccionar entre cursos de acción futuros alternativos. La planeación salva la brecha existente entre dónde se está y a dónde se quiere llegar. Hace posible que ocurran cosas que de otro modo no ocurrirían. Aunque es muy raro que se pueda predecir con exactitud el futuro y aunque factores fuera de nuestro control puedan interferir con los planes mejor concebidos, a menos que se elaboren planes se estarán dejando los acontecimientos a la casualidad (K OONTZ Y W EIHRICH, 1991:48).

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Puede apreciarse el propósito del planeamiento como una respuesta ordenada y consciente frente a los cambios de escenario que plantea el contexto de la organización. Pero, cuando se habla de decisiones que tomadas hoy tendrán un efecto futuro, es bueno tener presente algunas limitaciones que hemos visto al hablar de las decisiones en condiciones de incertidumbre y riesgo. Aquí conviene tener presente algunas limitantes: • Dificultad para prever :

dependerá de las características del contexto en el que se desenvuelve la organización y el tipo de actividad que realiza; también tendrá influencia el alcance temporal del planeamiento: cuanto más alejado el horizonte, más difícil será la tarea. • Ausencia de situaciones repetitivas: la crisis del petróleo a mediados de la década de 1970 demostró el fracaso de las técnicas de proyección basadas en la extrapolación de datos pasados. En un contexto, cambiante las tendencias constituyen sólo una referencia. • Tendencia a la inflexibilidad: en muchos casos las decisiones de planeamiento implican las inversiones en infraestructura, equipamiento, etc. Toda inversión implica un tiempo para recuperarla y, una vez ejecutada la decisión, constituye un impedimento para cambios futuros de planes.

Establezca vinculaciones entre lo visto en el apartado 1.3.4. acerca de las nuevas realidades y las limitaciones al planeamiento que acabamos de detallar. Definimos el planeamiento como toma de decisiones, pero debe precisarse que no se trata de una decisión aislada sino que forma parte de un proceso. Las decisiones que se toman en el planeamiento constituyen el primer paso del proceso; como paso siguiente habrá que ejecutar las acciones previstas –aquí se trataría de una decisión programada– y finalmente, cumplido el plazo para el cual hemos planificado, verificar si el resultado de las acciones emprendidas nos ha conducido al estado futuro deseado –los objetivos–. De esta comparación surgirá la oportunidad de volver a decidir: la acción correctiva.

R OBBINS, S. Y COULTER , M. (2005), Administración , Capítulo 6, Pearson Educación - Prentice Hall, México, pp. 132 a 155.

2.2. Planeamiento estratégico En este apartado describiremos el planeamiento estratégico, partiendo de la definición y ejemplos de ciertos conceptos clave asociados con este nivel de planeamiento: Visión, Misión, Objetivos, Estrategia. Finalmente, revisaremos distintas teorías relacionadas con la estrategia (escuelas prescriptivas y descriptivas) para finalizar con un modelo de diagnóstico estratégico basado en la determinación de amenazas y oportunidades y de fortalezas y debilidades.

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2.2.1. Definición de términos clave

Antes de abordar el tema es conveniente reconocer que el proceso de planeamiento comprende distintos tipos de decisiones. Las que tienen que ver con la definición de objetivos y estrategias son decisiones propias del nivel político de la empresa –gobierno en los términos de Fayol–, pero para que esas decisiones se transformen en acciones concretas requieren de la intervención de otros niveles decisorios –las gerencias– que tomarán a su cargo la definición de los programas de acción en cada área de la empresa; dichos programas expresados en términos económicos y financieros se integrarán en el presupuesto. La consideración anterior nos lleva a reconocer la existencia de una jerarquía de planes: las decisiones sobre objetivos, estrategias y políticas constituirán el estamento estratégico, mientras que los programas, presupuestos y procedimientos serán elementos del planeamiento táctico que se desarrollarán en el apartado 2.3. Para describir sintéticamente los tipos de planes, definiremos brevemente cada uno, partiendo de lo más general (visión) a lo más operativo (procedimientos). VISIÓN

Expresa en una consigna el futuro deseado, de forma audaz, grande, vívida. Da sentido al esfuerzo, atrae y motiva.

MISIÓN

Define qué es y qué debe ser la empresa; cuál es el negocio en términos de mercado y de productos / servicios.

OBJETIVOS

Concretan los resultados a alcanzar en un período de tiempo; generalmente expresados en términos de crecimiento y de rentabilidad.

ESTRATEGIA

Determina el curso de acción a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, tomando en consideración la acción de la competencia y los recursos disponibles.

POLÍTICAS

Proponen normas generales que sirven como guía para la toma de decisiones y aseguran que ésta sea consistente con los objetivos y estrategias determinados.

PROGRAMAS

Comprenden el conjunto de actividades a ser desarrolladas en un área funcional para el logro de las metas asignadas y en relación con las acciones de otras áreas.

PRESUPUESTO

Expresa en cantidades y en moneda las acciones previstas en los distintos programas y permite proyectar la posición futura de la empresa en términos económicos y financieros.

PROCEDIMIENTOS

Determinan la secuencia de pasos para concretar una acción determinada en forma efectiva y eficiente, generalmente se trata de operaciones repetitivas –comprar, producir, vender, pagar.

Estas definiciones previas nos servirán para abordar un análisis más detallado de las competencias estratégicas y tácticas en materia de planeamiento y para sortear cierta ambigüedad existente tanto en el vocabulario académico como empresarial.

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2.2.2. Visión, Misión y Objetivos

En este apartado trataremos de precisar y ejemplificar los términos que se utilizan corrientemente en relación con el primer paso del proceso de planeamiento: la determinación de la posición que queremos alcanzar en un tiempo futuro, expresada en términos de visión, misión y objetivos. La visión

El uso del término en la literatura administrativa es relativamente reciente y por lo tanto su significado no es uniforme y en muchos casos se lo confunde muchas veces con el del término misión o se lo usa indistintamente. Trataremos en este punto de atenernos a la definición dada: enunciado del futuro deseado en términos de una consigna –podríamos decir casi un slogan– que representa una imagen motivadora y vívida que supone un salto significativo y audaz respecto de la situación actual de la organización. Etimológicamente, el significado del término implica acción y efecto de ver, pero otras acepciones se acercan más al sentido que le damos en administración; así podemos decir que es algo imaginario que no tiene realidad pero se toma como verdadero o una representación imaginaria que actúa como impulso. Lo concreto es que las empresas presentan su visión como un desafío que las caracteriza y orienta los esfuerzos en el tiempo. Algunos ejemplos nos servirán para precisar el concepto: • • • • •

Convertirse en la institución más poderosa, más útil y de mayor alcance que el mundo haya conocido (un banco internacional). Fortalecer el tejido social democratizando el derecho a la vivienda propia (una cooperativa de crédito inmobiliario). Contribuir al éxito de nuestros clientes ayudándolos a comprender los mercados (una consultora en investigación de mercado). Experimentar la emoción de competir y ganar a los competidores (una marca de indumentaria deportiva). Búsqueda permanente de soluciones innovadoras para los problemas no resueltos (empresa caracterizada por la multiplicidad de productos innovadores).

Los ejemplos dados confirman la definición pero nos llevan a preguntarnos cuál es la utilidad de enunciados tan genéricos. Estas visiones sólo cobran sentido cuando no son un mero slogan definido por una empresa de publicidad o un asesor en relaciones públicas, sino un propósito claro, arraigado en la conducción y en la cultura de la empresa. Cuando la organización tiene un sentido claro de su propósito, de su dirección y del estado futuro deseado, y cuando este ideal es compartido por todos, resulta más fácil que los integrantes de la organización sean conscientes de los roles que les toca cumplir. De este modo se comprometen en una realización que es creativa y que tiene un propósito específico [...] el directivo, para cumplir su papel de líder puede actuar sobre los valores, compromisos y aspiraciones (GILLI et al, 1999:173). ❚❚❘ ❘❚❚

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La misión

Mientras que la visión presenta un alto grado de generalidad y nos indica más un desafío que dará un carácter particular a la organización, la misión supone algo más concreto. Drucker (1998:416), al referirse al trabajo de los directivos, señala que su prioridad es meditar la misión de la empresa y, para ello, debe preguntarse ¿a qué nos estamos dedicando y a qué deberíamos dedicarnos? A partir de la respuesta a estas preguntas, estará en condiciones de fijar objetivos y definir estrategias. Es evidente que la tarea de determinar la visión debe estar a cargo del órgano político de la organización, ya que es quien tiene un panorama total de la actividad desarrollada y de cuáles son los requerimientos del contexto en un momento determinado –qué es y qué debería ser nuestra organización–. Por otra parte, dispone del poder necesario para tomar decisiones que afectan a la organización en su conjunto. Al precisar el campo de actividad, la misión define la razón de ser de la organización, aquello que justifica su existencia en el medio en que opera, es decir, la satisfacción de las necesidades que la sociedad le asigna. Veamos algunos ejemplos: Por lo general, el propósito de un negocio es la producción y distribución de bienes y servicios. El propósito del departamento de carreteras estatales es diseñar, construir y operar un sistema de carreteras. El propósito de los tribunales es la interpretación de las leyes y su aplicación. El propósito de la universidad es la enseñanza y la investigación. Y así sucesivamente (K OONTZ Y WEIHRICH, 1991:49). ❚❚❘ ❘❚❚

La empresa es algo más que un sistema técnico y administrativo, por eso necesita tener clara su misión, es decir, dónde concentrar el esfuerzo. Para establecerla con propiedad, la dirección debe preguntarse quién es el cliente y cuáles son sus necesidades; la respuesta los enfrentará a la realidad sobre cuáles necesidades está en condiciones de satisfacer y cuáles no. Pero, según Drucker (1998), la mayoría de los directivos, en caso de formularse estas preguntas, lo hace sólo cuando la empresa enfrenta dificultades. Claro que es ineludible que lo haga en esa circunstancia, pero esperar a que la empresa esté en dificultades no parece una actitud responsable. La misión necesariamente debe definirse cuando la empresa nace y replantearse periódicamente, especialmente cuando se aspira a crecer. Finalmente tomemos los enunciados concretos de dos compañías petroleras, para precisar el concepto: Una empresa de energía, basada en el negocio integrado de hidrocarburos, focalizada en América Latina, con altos estándares de calidad, rentabilidad y responsabilidad. • La misión de la compañía es la búsqueda de petróleo y producir, refinar y comercializar el crudo y una amplia variedad de productos derivados, desde el combustible diesel hasta los productos químicos. •

En ambas definiciones queda claro cuál es el negocio, en el primer caso está enunciado genéricamente como integrado y en el segundo, con más precisión, la gama de actividades y productos. Mientras en el primer caso se 77


define el mercado –América Latina– en el segundo no se menciona; tal vez resulta obvio por tratarse de una empresa internacional. La primera definición agrega además las condiciones en que el negocio debe llevarse a cabo: calidad, rentabilidad y responsabilidad. Objetivos

Objetivos: son el estado de cosas deseado que la organización pretende realizar. Tal estado de cosas futuro, aunque sea una imagen, tiene una verdadera fuerza sociológica que influye en acciones y reacciones simultáneas (ETZIONI, 1975: 9).

Meditar la misión es una condición necesaria pero no suficiente para orientar la gestión; debe convertirse en objetivos, caso contrario, sólo será un enunciado de intenciones. Los objetivos no son abstracciones, son compromisos de acción mediante los cuales se concretará la misión de la empresa y a partir de ellos se medirá su desempeño. La organización es una comunidad de individuos que interactúan y esas interacciones son complejas ya que además de las presiones del contexto existen cuestiones de poder y de influencia propias del ámbito interno. Por eso, es necesario establecer metas comunes que orienten los esfuerzos individuales y den cohesión al conjunto. El comportamiento racional en Administración es, según Simon (1978), aquel que se orienta a la consecución de objetivos; en otras palabras, debe lograrse que los comportamientos individuales estén orientados hacia la obtención de los objetivos de la organización.

Qué cuestiones pueden presentarse cuando existen objetivos individuales incompatibles con los de la organización y qué podrá hacer ésta para asegurar el alineamiento. Los objetivos deben deducirse de lo que será la empresa –la misión–, y para que permita la evaluación de la gestión –control– deben ser operativos, es decir, mensurables, con un límite de tiempo y con asignación de un responsable. Los objetivos así expresados corrientemente se denominan metas. Lo normal es que existan varios objetivos; en ese caso deberá compatibilizarlos para eliminar posibles conflictos. Esta etapa en la definición de objetivos se ha denominado suboptimización: establecer prioridades entre los ob jetivos que se desean lograr ; por ejemplo, muchas veces un determinado objetivo de crecimiento resulta incompatible con una rentabilidad elevada en un período inicial. Precisamente, Drucker (1998) dice que deben establecerse objetivos para lo que él denomina áreas de supervivencia: innovación, comercialización, productividad, ganancia, etc. Esta multiplicidad de objetivos supone la existencia de un encadenamiento. El hecho de que la fuerza de los objetivos dependa de otros fines más lejanos, lleva a disponer esos objetivos en una jerarquía en la que cada nivel ha de ser considerado como un fin en relación con los niveles que tiene debajo y como un medio en relación con los niveles que tiene por encima (S IMON, 1979: 60). ❚❚❘ ❘❚❚

Un ejemplo puede ayudarnos a clarificar la noción de diversidad de objetivos y de jerarquía entre ellos:

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Objetivo a largo plazo : duplicar los ingresos de la empresa en tres años con

una rentabilidad promedio del 5%. Objetivo anual: aumentar los ingresos por ventas en un 40% este año. Objetivos anuales por áreas : • Desarrollar dos productos nuevos (Investigación & Desarrollo) • Incrementar la eficiencia de la producción en un 10% (Producción) • Aumentar la cartera de clientes en un 20% (Comercialización) • Transformar pasivos corrientes a largo plazo por 400 millones (Finanzas) • Reducir el ausentismo laboral del 10 al 5% (Personal)

Ghosn busca elevar las ventas y mejorar los márgenes de Renault sin realizar despidos Por David Pearson, en París, Stephen Power, en Francfort, y Jathon Sapsford, en Tokio, The Wall Street Journal.

Renault SA anunció ayer débiles ganancias para sus operaciones automotrices en 2005 y reveló un ambicioso plan para acelerar el crecimiento y elevar sus utilidades sin recurrir, a recortes de empleos, una medida que muchos de sus rivales se han visto obligados a imponer en medio de la creciente competencia que impera en la industria. En una aguardada conferencia de prensa, Ghosn, el nuevo presidente de Renault, delineó metas, a las que denominó "compromisos", para lanzar 26 modelos y aumentar las ventas en un 33%, equivalente a unos 800.000 vehículos, en los próximos tres años. Renault vendió 2,53 millones de vehículos en 2005. Un tercer compromiso es impulsar el margen de ganancia del 3,2% actual a un 6%. "Por el momento, no hay planes para eliminar empleos", dijo Ghosn. "Estamos proyectando crecimiento." La nueva estrategia constituye la primera iniciativa importante desde que Ghosn asumió las riendas de Renault, a mediados del año pasado. El ejecutivo está muy bien considerado en la industria después de haber enderezado el rumbo de Nissan Motor Corp., el socio japonés de Renault, que se encontraba al borde del colapso en 1999. Aunque ahora está al volante de Renault, Ghosn sigue siendo presidente ejecutivo de Nissan. Las metas de Ghosn para Renault son parecidas a los "compromisos" que estableció y cumplió en Nissan, pero la decisión de no reducir empleos equivale a una apuesta. Muchas automotrices en el mundo, desde las estadounidenses General Motors Corp. y Ford Motor Co. a las alemanas Volkswagen AG y DaimlerChrysler AG, están eliminando empleos. La reestructuración que el ejecutivo llevó a cabo en Nissan contempló la reducción de 21.000 puestos de trabajo. Las acciones de Renault cerraron ayer en la Bolsa de París a 76,40 euros (US$ 91,4), un alza del 0,99 por ciento. Stephen Cheetham, analista de Sanford C. Bernstein en Londres, dijo estar decepcionado de que el plan de Renault no "recorte la amplia y cada vez menos competitiva huella manufacturera francesa y española". El analista también duda que Renault pueda cumplir los objetivos de ventas fijados por Ghosn, debido al flojo desempeño del mercado europeo. El ejecutivo señaló que Renault espera impulsar sus ventas fuera de Europa en 550.000 vehículos, y en Europa en 250.000 vehículos. 79


La meta de ventas fuera de Europa parece "alcanzable", dijo Cheetham, pero la meta en Europa parece "difícil", agregó, a la luz de la mayor participación de los fabricantes asiáticos en Francia, Alemania y otros mercados importantes. Renault anunció un alza del 19% en sus ganancias de 2005, a 3.370 millones de euros, unos US$ 4000 millones, frente a los 2840 millones de euros del año previo. Buena parte del crecimiento de las utilidades provino de los ingresos del 44% que Renault posee en Nissan. La facturación creció un 1,9% el año pasado, a 41.340 millones de euros, unos US$ 49.0000 millones, debido al lento crecimiento en Europa. Aunque Renault sigue siendo rentable, Ghosn dijo que la automotriz es "vulnerable" y resaltó que el margen de ganancia operativa, un indicador de la rentabilidad de su negocio automotor, cayó a un 3,2% en 2005, frente al 5,2% de 2004. La cifra también está por debajo del promedio de la industria, de un 3,6%. Al igual que GM, Ford y VW, Renault tiene un exceso de capacidad productiva. Ghosn señaló que las plantas de la automotriz sólo producen alrededor de un 60% de su capacidad, en promedio. Los analistas calculan que el nivel mínimo para que una fábrica sea rentable es del 80%. Ghosn dijo que la empresa elevará la tasa de utilización de capacidad a un 75% para 2009. Para llenar esas plantas, Renault necesita lanzar un promedio de ocho modelos al año entre 2007 y 2009, dijo Ghosn. Los nuevos modelos incluirán una serie de vehículos más grandes y orientados a un mercado de mayor poder adquisitivo, que son los autos que típicamente generan las mayores ganancias. En este momento, más de la mitad de las ganancias de Renault provienen de un sólo modelo: el Mégane. La receta

Tras haber revivido a Nissan en Japón, Carlos Ghosn está aplicando técnicas administrativas similares a Renault. Un nuevo plan establece tres objetivos difíciles que los empleados deberán alcanzar para 2009. Los "compromisos" • Elevar la calidad del Laguna, el sedán insignia, para convertirlo en uno de los tres mejores

• • • • • • •

de Europa. Impulsar el margen de ganancia operativa del actual 3,2% a un 6% para 2009. Mejorar las ventas anuales en 800.000 vehículos para 2009. Desarrollar una línea de lujo. Expandir la línea actual para incluir vehículos todo terreno y deportivos. Elevar las ventas fuera de Europa a un 37% del total, del 27% actual. Demandar más responsabilidad de la gerencia. Elevar la producción en las fábricas y reducir costos.

¿Qué no hará Renault?

• Eliminar empleos. ¿Cómo lo logrará?

• Presentando 26 modelos en los próximos tres años. La Nación, 10/02/2006.

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2.2.3. Definición de la estrategia

Evolución del concepto

La definición que vimos en el apartado 2.2.1. está directamente relacionada con la significación militar del término, que parte de la existencia de un adversario con quien nos disputamos un objetivo y de la necesidad de seleccionar una alternativa para alcanzarlo. La elección tendrá en cuenta las fuerzas del oponente y las propias y, una vez definida, servirá de encuadre para las acciones tácticas destinadas a alcanzar el objetivo en disputa. En el siguiente caso preparado por Roy Hill, se puede apreciar claramente la acción de competidores y la discusión acerca de la estrategia a seguir.

El Director General de Supermercados Primefoods, reúne a sus gerentes: "No estamos rindiendo lo que debiéramos, ni tan bien como la gente de Vanguard y de Superstores, especialmente, estos últimos. ¿Cómo explicar nuestro declinante segmento del mercado?", dijo volviéndose hacia el Gerente Comercial. "Hay diversos factores," comentó éste, "ampliamos las líneas con marca propia y siempre hemos sido competitivos en precios, pero ahora perdemos en segmento de mercado y en márgenes comerciales". "¿Perseguimos una estrategia errónea?, insistió el Director General. "Yo siempre he creído que un gran volumen de ventas con márgenes comerciales bajos, y manteniendo bajos los precios al consumidor, era la política correcta", respondió el Gerente, "en el pasado nos fue muy bien con ella y aún la considero adecuada". "Yo no", intervino el Gerente Financiero, "Superstores ha insistido en la calidad en lugar del precio. Su publicidad refleja una imagen de calidad. Mientras que nosotros afirmamos que nadie venderá a precios más bajos, ellos subrayan que su calidad es inigualable". "Pero hay que recordar que tenemos dos competidores", acota el Gerente Comercial, "con Vanguard ya competimos en precio. Si insistimos demasiado en la calidad, y aumentamos los precios para competir con Superstores, Vanguard podría quedarse con el extremo más bajo del mercado". El Director retoma la palabra: "Quizás deberíamos, ante todo, determinar contra quien queremos realmente competir... deberíamos definir con mayor precisión en qué mercado estamos realmente y en cuál debiéramos estar". El uso del término "estrategia" se generaliza a partir de la década de 1950 con autores como Ansoff y Chandler entre otros. La concepción subyacente suponía que la empresa necesitaba estudiar los problemas que presentaba el contexto y, en consecuencia, la dirección debía decidir el rumbo de la organización apuntando al largo plazo; éste sería el primer paso en el proceso de planeamiento. Mintzberg (1999) dice que, si bien todo ejecutivo que se precie habla de estrategia, su significado y su proceso de formación sigue siendo un territorio desconocido. Por eso en su libro Safari a la estrategia nos propone un recorrido por las distintas escuelas que han tratado el tema, distinguiendo dos grandes grupos: los enfoques prescriptivos y los descriptivos.

Es importante que el gerente sepa lo que el planeamiento estratégico no es: no es una bolsa de trucos, un manojo de técnicas, no es pronóstico, no se refiere a decisiones futuras, se ocupa del carácter futuro de las decisiones y no es un intento de eliminar el riesgo (DRUCKER, 1998: 86).

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En el primero, incluye aquellas escuelas que hacen un planteo racional de carácter normativo que proponen un modelo o metodología para determinar la estrategia. Dentro de este grupo menciona las escuelas de diseño, la del planeamiento y la del posicionamiento que caracterizaremos brevemente en el siguiente cuadro: Escuelas Prescriptivas El modelo FODA, describe fortalezas y debilidades (las consonantes de la sigla) referidas al análisis interno, y de oportunidades y amenazas (las vocales de la sigla) relacionadas con el análisis externo.

DISEÑO

PLANEAMIENTO

Se centra en el análisis FODA a partir del cual se evalúa y selecciona una estrategia. Se trata de un proceso deliberado a cargo del máximo nivel de la empresa. Parte del FODA pero lo relaciona con el planeamiento táctico (programas y presupuestos), la tarea recae en analistas y planificadores.

Determina la posición en el mercado a partir del análisis de la relación de fuerzas externas (poder de negoPOSICIONAMIENTO ciación de clientes y proveedores, nuevos competidores y productos sustitutos).

En el segundo grupo de escuelas, los distintos enfoques tratan de describir el proceso de toma de decisiones estratégicas como un proceso visionario, como un proceso mental, como un proceso emergente o desde la perspectiva del poder, de la cultura organizacional o como reacción frente al entorno, según se describen sintéticamente a continuación: Escuelas Descriptivas

ENTREPENEUR

La estrategia resulta de la visión de la empresa futura del empresario-emprendedor. Basado en experiencia e intuición, el líder promueve la visión.

COGNITIVA

Resulta de un proceso en la mente del estratega que posee una cierta percepción del mundo, un mapa mental que le permite interpretar el ambiente.

APRENDIZAJE

La estrategia resulta de un proceso no deliberado de aprendizaje colectivo. No hay separación entre la formulación de la estrategia y la acción. Es un continuo.

PODER

La estrategia es el resultado de relaciones de poder, tiende a ser emergente como resultado de un proceso de negociación (alianzas, cooptación, etcétera).

CULTURAL

ENTORNO

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La estrategia es el resultado de la interacción social que definirá la cultura de la organización. Se trata más de una perspectiva que de una posición definida. La estrategia resulta de un proceso de adaptación a las exigencias del contexto, no es una actitud deliberada sino condicionada por fuerzas externas. Enfoque ecológico.


Mintzberg, al final del recorrido por las distintas escuelas, propone una perspectiva integradora según la cual la clave de la conducción estratégica reside en lograr la estabilidad y para ello debe disponer de una estructura congruente con la etapa que atraviesa la organización. Los enfoques de planeamiento y de posicionamiento logran amplia difusión ya que proporcionan un proceso formal y analítico para la definición de la estrategia. El supuesto básico de estos enfoques es que, cuando se formula correctamente la estrategia, resulta posible asignar de manera adecuada los recursos y anticiparse a los cambios del contexto y a la acción de los competidores. Como vimos en el apartado 1.3.5., Mintzberg los cuestiona por constituir programas cerrados inflexibles frente a las discontinuidades del contexto. También Hamel y Prahalad (1995) en Compitiendo con el futuro afirman que la noción de planeamiento estratégico ha entrado en crisis ya que la realidad exige un proceso de descubrimiento y reinvención continuos para anticipar el futuro de la industria. No se pugna con un competidor actual sino con el futuro en un sentido amplio. El diagnóstico estratégico

A pesar de las críticas, los enfoques prescriptivos proporcionan un esquema de análisis de la realidad de la empresa. Ésta comprende una serie de factores, concretos y aleatorios, dependientes y no controlables, que es preciso relevar y evaluar para realizar un diagnóstico, que señale cuáles son los puntos fuertes y cuáles las debilidades así como las amenazas y oportunidades que enfrentará la empresa en el futuro. Para la formulación de este diagnóstico resulta útil un modelo de análisis cualitativo como el FODA que integra dos grupos de variables: las externas (relacionadas con el ambiente) y las internas (propias de la empresa). Estas variables se expresan en términos de fortalezas y debilidades , referidas al análisis interno, y de oportunidades y amenazas, relacionadas con el análisis externo. Esta herramienta nos informará sobre la posición actual de la empresa; aquellos aspectos en los cuales podemos estar satisfechos constituirán nuestros puntos fuertes y trataremos de mantenerlos, mientras que aquellos aspectos que encontremos deficientes constituirán nuestros puntos débiles y deberemos corregirlos. Con referencia al futuro nos permitirá visualizar en el contexto amenazas que deberemos afrontar y oportunidades a explotar. En definitiva, el esquema FODA nos permitirá apreciar los factores a considerar para identificar la posición actual y futura de la empresa y a partir de allí determinar la estrategia. El gráfico siguiente muestra los aspectos a analizar.

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G.2.2.

Identificación de la posición de la empresa acutal y futura Anánlisis del entorno

La sociedad Obligaciones Expectativas Restricciones

Grupos de interés externos

Anánlisis interno

La competencia

Los medios

Mercado Clientes

Marketing

Producción

Proveedores Productos sustitutos Barreras de entrada y de salida Competidores

Finanzas Recursos Humanos

Oportunidades y Amenazas

I+D

Los grupos de interés clave Propiedad Coalición dominante

Otros grupos de interés internos

Puntos fuertes y débiles

Decisión de la Estrategia Implantación de la estrategia

Siguiendo el gráfico encontraremos que el análisis externo comprende dos grandes áreas: la de la sociedad y la de la competencia. Cuando visualizamos el entorno en general incluiremos en el análisis aspectos políticos, económicos y sociales que fijan pautas para el comportamiento empresarial (obligaciones), pero que también pueden indicar posibilidades (expectativas) o limitaciones a su accionar (restricciones). El panorama del entorno se completa con los grupos de interés o stakeholders constituidos por diferentes actores (organizaciones no gubernamentales, medios, grupos de opinión, etc.) que pueden actuar, según las circunstancias, de manera favorable o desfavorable para la empresa. Si consideramos el entorno más próximo a la empresa, aquel relacionado con el mercado y la competitividad, los aspectos a identificar nos remiten a lo que Porter (1990) llama las fuerzas que modelan la competencia, es decir, la amenaza de nuevos competidores y de productos sustitutos, el poder de negociación de los proveedores y de los clientes y, fundamentalmente, la pugna con los competidores actuales por una posición en el mercado. Se trata de reunir información sobre el mercado en el que participa la empresa y sobre sus competidores, evaluar su potencial y evolución futuros. 84


En cuanto al análisis interno que nos propone el gráfico, encontramos también dos áreas a relevar: la de los medios y la de los grupos de interés clave. Los medios son los recursos con los que cuenta la empresa como referencia de su capacidad frente a la competencia actual o potencial; estos recursos se refieren a las capacidades en materia de comercialización, producción, finanzas, recursos humanos e investigación y desarrollo. Estas capacidades junto con la de su equipo directivo constituyen los recursos humanos y materiales que dispondrá en la pugna competitiva. El análisis interno incluye también los grupos de interés, ya no en el sentido de stakeholders sino como los actores que tienen que ver con el reparto de poder dentro de la empresa y, en consecuencia, con la toma de decisiones estratégicas; nos referimos a los accionistas y, en particular, a aquellos mayoritarios, la dirección de la empresa y también otros grupos de interés internos, resultado de intereses funcionales, de estatus o de otra naturaleza. La coalición dominante surgirá de los valores, intereses, objetivos personales e influencia de los distintos grupos clave y, será la que influirá de manera significativa en las decisiones estratégicas. Del análisis externo surgirán amenazas y oportunidades, mientras que el análisis interno indicará fortalezas y debilidades. Una vez identificados puntos fuertes y débiles así como amenazas y oportunidades, quien conduzca el proceso de reconversión de la empresa dispondrá de elementos para visualizar y valorar distintas alternativas y definir, como resultado del análisis combinado de los factores externos e internos, la estrategia a seguir. Así podría darse el caso de que el contexto muestre oportunidades futuras respecto del mercado, pero que las debilidades actuales de la empresa difícilmente le permitan explotar ese potencial; o a la inversa, que el futuro presente amenazas desde el punto de vista competitivo, pero la empresa tenga capacidad para enfrentarlas. Seguramente, la mejor posición y también la que haga más viable a la empresa, es aquella donde el contexto muestra oportunidades y se dispone de recursos internos para explorarlas; mientras que la peor situación –y por lo tanto la que comprometa más la viabilidad– será aquella en la que el diagnóstico indica amenazas y a la vez debilidades internas. 2.

Elija una empresa u otro tipo de organización que sea de su conocimiento y proponga, de acuerdo con lo leído en el apartado 2.2., los siguientes elementos para orientarla estratégicamente: a. Breve descripción de Amenazas y Oportunidades del entorno y Fortalezas y Debilidades internas (FODA ). b. Visión y Misión. c. Objetivo de rentabilidad y propios para las áreas Comercial, Producción y Finanzas. R OBBINS, S. Y COULTER , M. (2005), Administración , Capítulos 7 y 8, Pearson Educación - Prentice Hall, México, pp. 156 a 203.

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2.3. Planeamiento táctico Dentro de este apartado profundizaremos el concepto de planeamiento táctico, viendo en detalle cómo se concreta este nivel de planeamiento en los distintos presupuestos. Para ello partiremos del análisis del proceso de elaboración del presupuesto para abordar luego las particularidades de cada uno de los presupuestos operativos (ventas, producción, compras, costos, inversiones) y su integración en los presupuestos financiero y económico, así como en el balance proyectado. 2.3.1. Presupuestos

Cuando señalamos en el apartado 2.1.2. los tipos de decisiones, mencionamos que las tácticas son tomadas por los mandos medios de la organización, generalmente a corto o mediano plazo en concordancia con el planeamiento efectuado a nivel superior de dirección y siguiendo la estrategia fijada por éste. Asimismo, al tratar el tema de planeamiento estratégico, en el apartado 2.2.1., al definir los términos clave se hizo mención a los términos programas, presupuestos y procedimientos, señalando que un programa es un plan operativo destinado a lograr las metas asignadas a cada área y permite que las estrategias organizacionales se conviertan en operaciones diarias; el presupuesto es un programa expresado en términos monetarios y constituye una herramienta fundamental del planeamiento y control de gestión en una organización. Veamos, a continuación, qué se entiende por presupuesto. Para J. Amat (1993), Los presupuestos son la expresión en términos cuantitativos y monetarios del conjunto de los diferentes planes de acción de una empresa y de cada uno de sus centros de responsabilidad (área, gerencia, departamento) que se han fijado para un determinado período (A MAT, 1993:163). ❚❚❘ ❘❚❚

Siguiendo a Lavolpe et al (2000), El presupuesto es la expresión monetaria de los planes y constituye, por ende, una herramienta para la toma de decisiones y el control, que se materializará a través de un circuito de comunicación específico y un trabajo de presupuestación propiamente dicho (LAVOLPE et al, 2000:22). ❚❚❘ ❘❚❚

Presupuestar consiste, entonces, en definir los recursos financieros que se asignan a actividades específicas, en un determinado período de tiempo, generalmente anual. Los presupuestos se deben realizar con la participación de todas las áreas de la organización, comenzando desde abajo hacia arriba, con el conocimiento de la estrategia global de la organización. Cada centro de responsabilidad diseña su propio presupuesto de acuerdo con las metas que le han sido fijadas y luego lo negocia con sus superiores hasta llegar a la dirección superior donde se aprueba. De esta manera los presupuestos son preparados por quienes lo aplicarán.

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Tipos de presupuesto

Según Lavolpe (2000), los presupuestos se pueden clasificar de la siguiente forma: Presupuesto incremental: se toma en cuenta el presupuesto de un período anterior y los resultados reales alcanzados en el mismo. Al efectuar la comparación con esos valores se pueden introducir modificaciones para el período futuro, pero la base sigue siendo un dato histórico, al que se pueden adicionar costos o ingresos. Es la técnica más sencilla pero no la más exacta ya que incorpora el vicio de repetir errores pasados o formas de trabajo no eficientes, porque se traslada hacia el futuro sin realizar una revisión y evaluación profunda de las actividades, objetivos y recursos de cada área. Se podría utilizar en contextos estables, pero con las limitaciones señaladas. Presupuesto base cero: consiste en confeccionar los presupuestos como si todo comenzara desde cero. Fue implementado por primera vez por P. Pyhrr (1997) en Texas Instruments, y luego utilizado por el estado de Georgia en los Estados Unidos, a principios de la década de los años 1970. En este esquema, se formulan preguntas básicas a cada responsable, a efectos de obligarlos a repensar desde el origen todo lo relacionado con su actividad. Es así que deben: • Determinar los objetivos de su sector. • Establecer las actividades y operaciones básicas para desarrollar sus tareas. • Identificar métodos alternativos para hacerlas, con diferentes recursos involucrados en cada caso. • Evaluar las cantidades de recursos y los posibles resultados de cada una. • Establecer medidas de desempeño. • Clasificar las actividades en orden de importancia para la organización y así armar los paquetes de decisión, que son conjuntos de costos asociados con determinados niveles de actividad y resultados posibles para cada unidad. • Se toma el total de paquetes de decisión de todas las unidades de la empresa y se elige la alternativa más conveniente para cada área de acuerdo a las prioridades que fije la dirección. Es un proceso largo y complejo que por lo general es útil en momentos de reorganización empresaria o en entes públicos en vías de fuertes restructuraciones. Su mayor auge lo tuvo en las décadas de los años 1970 y 1980. Tiene sus limitaciones porque no se aplica ni en la producción directa ni en los costos de fabricación. Puede aplicarse en el área comercial y en las administrativas. Presupuesto por programas: consiste en confeccionar los presupuestos asignándolos a programas o proyectos que se generarán en un período determinado, en armar el detalle de todas las erogaciones correspondientes al programa o proyecto que se estima realizar y asignarle en forma directa los costos que originará. Es especialmente utilizado en organismos públicos, en los cuales el presupuesto cumple un rol preponderante de asignación de partidas de dinero y actúa, a la vez, como límite de los gastos. Presupuesto integrado: es el más utilizado. Es el tipo de presupuesto tradicional que generalmente se confecciona en forma sectorial en función de las metas que deben alcanzarse siguiendo el objetivo global de la empresa y luego se ensambla constituyendo un presupuesto integrado que refleja la 87


asignación de recursos necesaria para cumplirlo. Se subsume en el presupuesto económico, en el financiero y finalmente en el balance proyectado. 2.3.2. Elaboración del presupuesto

El último tipo de presupuesto citado, llamado integral, es el que habitualmente usan las empresas para la asignación de sus recursos. La confección del presupuesto comprende las siguientes fases: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Iniciación del proceso Elaboración Proceso de negociación Proceso de integración Aprobación Implementación Revisión

Veamos en forma más detallada cada paso del proceso: • Iniciación:

se parte de la información que la dirección superior deriva funcionalmente a cada área o centro de responsabilidad sobre cuáles son los objetivos que se han planeado para el año, su valoración en metas y la definición de la estrategia a seguir para obtener esos objetivos. • Elaboración: se realizará de acuerdo con los criterios o bases de presupuestación que el responsable de la gerencia o departamento de Control de gestión o de Presupuesto, en su caso, derivará a cada área con la suficiente anticipación al comienzo de la elaboración. Además deberá informar sobre las variables que no son controlables por un área o que afectan a varias de ellas (estándares, amortizaciones, etc.). Asimismo, se deberán informar los valores estimados de las variables básicas a considerar como premisas válidas para todo el proceso: inflación esperada, aumento de precios de insumos, regulaciones gubernamentales sobre comercio exterior, salarios, situación del mercado, aparición de nuevos competidores, o productos, y cualquier otro dato de interés para que la confección se realice de la manera más exacta posible. También puede resultar de utilidad que se suministre un cronograma que puede ser diseñado como un gráfico de GANTT o por camino crítico (PERT), para que cada área sobre esa base ajuste sus tiempos de elaboración ya que muchos de los presupuestos parciales están vinculados y son necesarios para elaborar otros (por ejemplo, el de ventas es imprescindible para el de producción y éste, a su vez, lo es para el de compras). Los presupuestos se elaboran con una apertura mensual en cantidades físicas y luego son valorados según las premisas previamente informadas. Habitualmente, es el área de Control de gestión o de Presupuesto quien los valora. • Proceso de negociación : abarca varios niveles, cada área con sectores que dependan de ella funcionalmente, con otras áreas vinculadas operativa o financieramente. De estas discusiones generalmente se derivan correcciones al presupuesto proyectado originariamente. Lo ideal es hacer reuniones de conjunto porque, como decíamos antes, existe vinculación entre presupuestos de distintas áreas y un ajuste en uno incide en los demás. Interviene también el área de Control de gestión o Presupues88


to para aclarar ciertos puntos discutibles. • Proceso de integración: lo realiza el área de Control de gestión o Presupuesto que recibe los presupuestos de cada sector, los controla, los aprueba o requiere correcciones y finalmente los integra en presupuesto de ingresos y de egresos y elabora el presupuesto financiero, el económico y el balance proyectado. • Aprobación: y su puesta en vigencia. Esta tarea queda a cargo de la dirección en su carácter de autoridad máxima de la organización. • Revisión : de su aplicación y su comparación con los datos reales, que operativamente suele hacerse con frecuencia trimestral, pueden surgir diferencias significativas respecto de lo proyectado, ya sea porque surgió alguna circunstancia no prevista o por un error de presupuestación. La herramienta que da pie a su adecuación es el control presupuestario, que compara lo presupuestado con lo real, determinando los desvíos que, una vez analizados, dan el alerta para realizar la acción correctiva necesaria. Un presupuesto sin su correspondiente control no es de utilidad. 2.3.3. Presupuestos operativos

Existen diferentes clases de presupuestos que, finalmente, integran el presupuesto final de la organización: de ventas, de producción, de compras, de costos, de inversiones, económico, financiero, balance proyectado, y la proyección de cualquier otro estado que permita un mejor análisis y control (estado de origen y aplicación de fondos, por ejemplo). Veamos, a continuación, los presupuestos que integran el concepto de presupuestos operativos. Presupuesto de ventas

Forman parte del presupuesto de ventas todas aquellas operaciones que, de acuerdo con su práctica habitual, implican una transferencia a título oneroso de bienes o servicios a terceros. Es responsabilidad de la gerencia de Comercialización y se integra con: Las ventas normales que la empresa habitualmente realiza ya sea de productos o de prestación de servicios. Los responsables de su elaboración son los vendedores ya que tienen un contacto personal con los clientes y pueden evaluar la tendencia de la demanda. Si bien no constituyen ventas propiamente dichas, también deberán presupuestarse las transferencias internas de un sector a otro. La aprobación previa está a cargo del área de Ventas. • Nuevos productos lanzados al mercado: su tratamiento es similar al anterior. Para su aprobación intervienen las áreas de Ventas y de Marketing. • Nuevos productos a lanzar: se proyecta en función de un análisis de mercado, existente o nuevo al que se quiere llegar. La aprobación previa está a cargo del responsable de marketing . • Productos que no generen contrapartida monetaria: por ejemplo, los que se entreguen a terceros en calidad de bonificaciones o como promoción, las donaciones, atenciones, obsequios, etcétera. •

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El presupuesto de ventas se confecciona teniendo en cuenta los siguientes parámetros: • • • • • •

Productos a ser vendidos Cantidades Precio Métodos de venta Zonas geográficas Canales de distribución

Es importante tener en cuenta que se debe presupuestar sobre la base de un comportamiento histórico de la demanda, sin considerar aquellas situaciones que pueden haber influido sobre los niveles de la misma y que no responden a una evolución normal y continuada. Para su confección y elevación se siguen los pasos que se han señalado antes. Presupuestos de Producción y de Compras

Siguiendo a Lavolpe et al (2000) se puede decir que el presupuesto de pro- ducción se inicia con la recepción del presupuesto de ventas en unidades, por producto y por mes, que es derivado por el área de Comercialización. Cabe señalar que la información debe contener no sólo lo relativo a ventas propiamente dichas, sino, como veíamos anteriormente, las unidades referidas a bonificaciones, donaciones, presentes, etcétera. El paso siguiente consiste en determinar cuáles son los niveles de productos terminados que la compañía estableció. Este mecanismo cambia sustancialmente si la empresa produce a pedido, dado que en este caso el stock sería cero, porque se fabrica lo que se entregará al cliente. Se sigue una política de inventario similar para partes o piezas intermedias o semielaboradas que se utilizan en las órdenes de trabajo, como así también lo relativo a los insumos necesarios. La resultante de este proceso es un plan que establece mensual, semanal y diariamente qué productos deben fabricarse, en qué cantidad, en qué equipo, con qué dotación y el tiempo que demandará. Dicho plan debe ser abarcativo de todos los productos a elaborarse y debe ser flexible para adaptarse a los cambios que exija la demanda. Una vez determinada la fecha de inicio de producción es necesario asegurarse de que se contará con los insumos necesarios para efectuar la producción de los productos elaborados. Por lo tanto, deberá haber una política de stock de insumos, de manera similar a la de productos terminados. Para ello se deberá determinar el lote óptimo de compras y el stock mínimo necesario para cada material. El lote óptimo de compra es la cantidad que económicamente resulta más adecuada como volumen a adquirir en cada compra y el stock mínimo es la menor cantidad que es necesario tener disponible siempre como reaseguro para poder producir o vender. De allí pasamos al presupuesto de compras, que es un conjunto de pedidos de compras de insumos (o productos terminados, en su caso) referido al período que se presupuesta y que será requerido por el área de Planeamiento y control de la producción al departamento de Compras, para que éste último proceda a realizar los pedidos a los proveedores externos en las cantidades, fechas y condiciones estipuladas para la producción. 90


La misión del presupuesto no se agota con su confección, porque una de las cuestiones críticas que deberán encararse es su cumplimiento. Entonces, es necesario verificar que tanto las áreas de Compras como de Producción respeten fielmente lo pedido. La función de control debe ser diaria y permanente y ante cualquier tipo de desvío advertirlo y actuar en forma inmediata para corregir las deficiencias. A continuación, un resumen del proceso de producción y compras: 1. 2. 3. 4. 5.

Recepción del presupuesto de ventas Aplicación política de stocks Generación del plan de producción Generación del plan de compras Control del cumplimiento de estos planes

Presupuesto de Costos Costos de producción

Si analizamos exclusivamente los costos que se relacionan con la función productiva, éstos pueden ser clasificados, según su naturaleza, en materia prima, mano de obra y cargas sociales, como costos directos y la carga fabril, como costo indirecto de fabricación. Materia prima

Forman parte del costo de materia prima todas las cantidades que es necesario consumir durante el proceso de manufactura. El costo unitario de este rubro es el producto de la cantidad necesaria física a consumir por unidad por el costo por unidad de ese insumo. Este resultado es válido en un sistema de costos predeterminados, en una industria por procesos. Para una empresa que trabaja en función de órdenes de trabajo habría que precalcular la cantidad de insumos que llevará la orden y luego valorizarlos por su costo. Existen diferentes criterios para determinar el precio de costo del insumo que se utilizará para el cálculo del costo unitario de la materia prima; los más conocidos son FIFO, LIFO, precio promedio ponderado y precio de reposición. Veamos un breve detalle de cada uno: FIFO: son las siglas correspondientes a la abreviatura en inglés de First In, First Out, es decir, Primero Entrado, Primero Salido. Esto implica para la va-

lorización computar el costo de las materias primas que hayan entrado cronológicamente antes a la compañía, hasta agotar su cantidad, para luego proseguir con la partida siguiente y así sucesivamente. LIFO: son las siglas correspondientes a Last In, First Out, es decir, Último En-

trado, Primero Salido. Equivale valorizar los insumos al costo de los últimos ingresos. Precio Promedio Ponderado : se valúa a un costo único resultante del prome-

dio ponderado de los precios de los ingresos y de las existencias iniciales. Cuando no existen variaciones significativas de precio en el corto plazo, se lo puede aplicar sin problemas. De lo contrario, si las variaciones en precio son significativas no conviene aplicarlo ya que el precio no sería real. 91


Precio de reposición: se valúa al valor de recompra de la mercadería al cierre

del mes en que efectúan los informes. Es el precio que debería pagar la compañía en caso de reponer la materia prima. Este criterio resulta el más realista desde el punto de vista económico y debería ser el que se adopte. Mano de obra y cargas sociales: corresponde a las remuneraciones abona-

das a los operarios afectados a la producción, y como éstos pueden intervenir en el proceso productivo en forma directa o indirecta, los costos en mano de obra pueden ser también directos o indirectos. El primero forma parte directa del producto, el segundo se incorpora a lo que se llamó carga fabril. En muchas oportunidades es difícil hacer una división exacta de estos dos conceptos. Un criterio a seguir es preguntarse qué es lo que define la cantidad y calidad de las unidades producidas. Si la respuesta es la máquina, el costo sería indirecto, si es el operario, sería directo. Gastos de fabricación: Lavolpe (2000:118) los denomina carga fabril, e inclu-

ye todos aquellos elementos del costo de producción que no corresponde considerar como materia prima o mano de obra y cargas sociales. Es el elemento que mayor complejidad presenta a la hora de su estimación, pues agrupa rubros con diferentes características, lo que obliga, además del análisis de cada cuenta en particular, a definir una metodología que permita imputar este tipo de costos a la unidad de costos final. Este tipo de gastos se perfila mejor y tiene un resultado más exacto si la empresa está dividida por centro de costos , que se convierten en unidades de costeo intermedias. No es otra cosa que departamentalizar señalando expresamente cuáles son los sectores de producción, cuáles los de servicios directos y cuáles los de servicios indirectos. Aquí reviste vital importancia la determinación de la base de distribución apropiada para repartir los costos del departamento de servicios entre los centros servidos (fuerza motriz, sueldos, dotación de personal, espacio ocupado, amortización, etcétera). Como ejemplo para una mejor comprensión de la división de costos en directos e indirectos podemos citar una empresa industrial donde el departamento de Producción está integrado por los sectores de Ensamble, Pulido y Pintura; el departamento de Servicios directos, por Mantenimiento, Usina y Caldera, y el de Servicios indirectos por Almacenes, Control de calidad y Comedor. Costos de comercialización

Entran en esta categoría todas aquellas erogaciones que tienen por objeto la impulsión, promoción, venta, distribución y cobranza de productos y servicios. Son destinados a cubrir diversas actividades dentro de la función general de comercialización, diferenciándolas por actividad: promoción, publicidad, ventas, administración de ventas, expedición, cobranzas, marketing e investigación de mercado. Existe también otra clasificación muy útil para el análisis y control de este tipo de costos: • • • • •

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Por líneas de productos Por zona o área geográfica Por canal de distribución Por tamaño de los pedidos Por responsable de unidad de negocios


La clasificación constituye un primer paso y la presupuestación es el segundo. Los costos comerciales son precalculados por los responsables de cada uno de los departamentos en los que se divide el área de Comercialización, por totales de cada naturaleza o rubro. La íntima relación existente entre los costos comerciales y las ventas, provoca la necesidad de su presupuestación en forma paralela y simultánea a la confección del presupuesto de ventas. Costos financieros Según Lavolpe et al:

Costos financieros son los costos derivados del mantenimiento de activos en el tiempo (LAVOLPE et al, 2000:141). ❚❚❘ ❘❚❚

Todas las organizaciones necesitan activos para poder operar, requieren dinero en efectivo, saldos en cuentas bancarias, bienes de cambio, stocks, saldos de cuentas a cobrar a clientes, maquinarias, equipos, instalaciones, bienes de uso, etc. Todos ellos deben ser financiados por alguien y ese alguien puede ser el o los proveedores, acreedores financieros por préstamos de dinero, otros acreedores, los propios dueños de la empresa, etcétera. Todos los aportes de fondos implican obligaciones de la empresa para con esos terceros. La empresa necesita dinero para mantener activos y esos activos son los generadores de pasivos como contrapartida y éstos de los intereses que constituyen los costos financieros. El cálculo de interés que se genera responde básicamente al producto de tres factores: • • •

El monto del capital La tasa de interés El período por el que se efectúa el préstamo

Estos costos pueden provenir no solamente de intereses por préstamos sino que también pueden incluir: Variaciones en los tipos de cambio por compras o ventas establecidas en moneda extranjera • Ajustes o indexaciones (en los casos que estén permitidas) • Costos generados por operaciones financieras especiales, tales como futuros u opciones • Resultados por exposición a la inflación •

Como contrapartida, también existen ingresos financieros por las colocaciones de fondos que realiza la empresa y que generan resultados positivos (depósitos, operaciones financieras con bonos, acciones, derivados, etcétera). Generalmente, la estimación de los costos financieros a los efectos del presupuesto es compartida por varias áreas. Costos de administración

Este tipo de costos incluye todas las erogaciones necesarias para desarrollar las actividades de dirección, planificación, coordinación y control, requeridas en el funcionamiento operativo. En esta categoría de costos quedan subsumidos los correspondientes a las áreas de Dirección, Gerencia General, Administración y Finanzas, Contabilidad, Planeamiento y control, Costos, 93


Impuestos, Legales, Recursos Humanos, Sistemas, y sus correspondientes dependencias funcionales. Básicamente, se trata de costos fijos en relación con los niveles de actividad. En algunas empresas la estimación impositiva da lugar a la confección de un presupuesto fiscal. Cada sector debe elaborar su presupuesto de gastos y suministrarlo al área de control de gestión o presupuesto para ser incluido en el presupuesto integral. Costos de Investigación y Desarrollo

Se incluyen en este grupo los costos necesarios para el desarrollo de las funciones de creación, diseño, formulación y puesta en marcha operativa de productos nuevos, además de aquellos vinculados a las operaciones de rediseño y modificación de productos que actualmente forman parte de la línea. La naturaleza de estos costos suele variar fuertemente; en general incluyen montos relativos a sueldos del personal técnico, servicios contratados con terceros para realizar ensayos o pruebas del producto objeto de la investigación, materiales utilizados en la elaboración de desarrollos iniciales y lo gastado en lotes pilotos. La presupuestación generalmente se hace por proyecto. Esto genera la existencia de dos tipos de costos: directos e indirectos. Los primeros se identifican claramente con cada proyecto, mientras que los segundos demandarán criterios de atribución individual por tipo de gasto. Presupuesto de Inversiones

Incluye el detalle de todas las adquisiciones de bienes de uso que los distintos sectores de la organización solicitan para su operatividad. Debe ser preparado por el área que habitualmente se encarga de la preparación del presupuesto integral, esto es, Control de gestión o Presupuesto. La tarea resulta de un trabajo conjunto realizado por todos los sectores de la empresa, quienes definen sus necesidades, y a través de una labor coordinada con las áreas de Compras (para la elección de proveedores y estimaciones de precios) y Finanzas (para el establecimiento de las modalidades de pago o financiamiento). Los activos que usualmente aparecen en los planes de inversiones son los siguientes: Máquinas y equipos: áreas de producción. Obras edilicias e instalaciones: todas las áreas pero especialmente la de producción. • Hardware y software : todas las áreas pero la administración recae en el área de Sistemas. • Rodados: en general todas las áreas pero especialmente directivos y funcionarios de mayor rango y la fuerza de ventas y distribución de la empresa. • Muebles y útiles: todos los sectores. • •

Una vez confeccionado se lo incorpora como un elemento integrante del paquete del presupuesto integral, y debe ser sometido a las mismas normas y circuito de aprobación que el resto del conjunto.

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2.3.4. Presupuestos económico y financiero

Presupuesto económico

El presupuesto económico constituye una herramienta fundamental en el proceso de planeamiento de los negocios, dado que muestra claramente la ganancia o pérdida proyectada para un período determinado. En realidad es un estado de resultados proyectado. Se puede decir que el presupuesto económico es una guía general para la acción, sobre todo cuando es a largo plazo. A corto plazo se lo puede considerar como parámetro de la evaluación de la gestión. Prácticamente, la estimación contenida en la elaboración de los presupuestos que se detallaron en el punto anterior converge en el presupuesto económico. La manera tradicional de elaboración es la que se muestra a continuación: Ventas (menos) Costo de mercaderías vendidas Contribución marginal

(menos) Costos de fabricación Costos comerciales Costos administrativos Gastos financieros (más/menos) Otros ingresos/egresos Resultado operativo

Impuesto a las ganancias Resultado neto final

Esta forma de presupuesto económico sigue el criterio tradicional contable que resta de Ventas el Costo de Mercaderías Vendidas (Inventario inicial + Compras – Inventario final, en cantidades valuadas conforme al sistema de valuación que se aplique), y luego resta o suma de la contribución marginal los costos independientemente de su carácter directos o indirectos. Existe otra forma que permite un mejor análisis posterior y es considerar la apertura de los costos en variables y fijos: los primeros son todos aquellos que varían conforme al volumen de elaboración; los segundos son los que siempre se dan aunque el volumen varíe y se conocen como gastos de estructura. Este método es conocido como costeo variable. Presupuesto financiero

Contempla el movimiento de fondos totales de la empresa, considerando los ingresos y egresos estimados por todo concepto. El resultado neto de estos movimientos de ingresos y egresos mostrará el saldo de tesorería del período. Se toman los datos de la elaboración de los presupuestos que hemos 95


detallado anteriormente que representen los ingresos y egresos del período presupuestado y se vuelcan en un cuadro que contemple al menos los siguientes rubros: INGRESOS

Caja y Bancos Ingresos por ventas (cobranzas) Créditos (por préstamos) Total de Ingresos EGRESOS

Fletes Seguros Remuneraciones Cargas sociales Materias primas y materiales varios Promoción comercial Publicidad Gastos de vehículos Repuestos y herramientas Proveedores y obligaciones varias (pagos) Préstamos bancarios (capital e intereses) Dividendos y honorarios Directorio Moratorias fiscales Anticipos del impuesto a las ganancias Retenciones Otros impuestos Inversiones Total de Egresos Superávit/Déficit

El déficit muestra la necesidad de financiamiento. Obviamente el detalle de rubros considerados anteriormente no agota el tema. La apertura depende de las operaciones de la empresa que se trate y de la actividad a la que se dedique. Es común pensar que todas las tareas relacionadas con el presupuesto financiero son responsabilidad exclusiva del área de Finanzas. Sin embargo no es así, cada uno de los sectores responsables de los diferentes módulos de información que vimos en el desarrollo de este apartado tiene una activa participación en su definición. Puede haber un sector que centralice el tema –que podría llamarse Planeamiento Financiero– encargado de reunir toda la información que conforma el esquema del presupuesto financiero. Balance Proyectado

Como señalamos anteriormente, los presupuestos están vinculados entre sí, originando en el caso de algunos de ellos una verdadera relación causa-efecto. Así, por ejemplo, si tomamos la venta como objetivo final, los demás presupuestos operativos no son sino medios que participan en la obra en común. 96


Vimos que los diferentes presupuestos a los que se hizo mención confluyen en alguno de los dos que podemos considerar como finales: el presupuesto económico y el presupuesto financiero. El primero muestra el estado de resultados proyectado para un período dado y el segundo, a la manera de un cash flow (fluir de fondos), la posición financiera para ese mismo período. La proyección del balance busca determinar la situación patrimonial de la empresa para el año presupuestado. Con base en el balance de inicio del período se elaborará la proyección del mismo por un período anual, con desagregación mensual, proyectando cada rubro en función de la información presupuestaria elaborada. Partiendo de esa base, se tomará para cada uno la proyección de los datos que surgen del presupuesto financiero y del presupuesto económico, según el rubro a presupuestar, y se deberá tener la contabilidad actualizada con el último balance elaborado y controlado para poder ser proyectado, en función de los presupuestos elaborados a tal fin. Control Presupuestario

Hemos mencionado anteriormente que el presupuesto sin el correspondiente control no tiene utilidad. Ese control debe efectuarse sobre la base de lo realmente aplicado, por lo tanto, para que la comparación sea factible, el presupuesto, en su confección, debe seguir el plan de cuentas de la empresa, y en cuanto a la registración de las operaciones habrá de prestarse especial atención a una correcta imputación contable. De ello se deduce que la empresa debe contar con un buen plan de cuentas, con una apertura contable correcta, que permita no solamente la debida imputación sino también un buen nivel de análisis. Esto es fundamental para poder determinar satisfactoriamente los desvíos en la comparación con lo realmente aplicado y tomar la correspondiente acción correctiva. Este control debe hacerse con la frecuencia que determine la dirección en función del resultado del desarrollo de las operaciones de la empresa y de una buena lectura de la información relevante (tanto interna como –y en especial– externa). No debiera tomarse una frecuencia mayor a un trimestre, aunque, en razón de la rapidez con que se producen los cambios hoy en día, es recomendable que el control se haga mensualmente.

El proceso de control consiste en: • Obtención de los datos sobre la gestión realizada y los resultados reales alcanzados a nivel de costos, ingresos, etcétera. • Comparación con los valores presupuestados y determinación de las variaciones y desvíos, en cantidad y en precio. • Establecer las causas de dichas variaciones. • Análisis de responsabilidad de aquéllas y atribución de las mismas a las distintas áreas de la organización. • Aplicación de la acción correctiva pertinente, esto es, efectuar el ajuste correspondiente en lo presupuestado para evitar posibles desvíos futuros.

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En el gráfico que sigue se puede observar la integración del presupuesto. G.2.3. PRESUPUESTO INTEGRADO

Otros ingresos y egresos Administrativos

Costos

Comerciales

Costo mercaderías vendidas

Financieros Compras Materia prima Producción Mano de obra Ventas

Gastos de fabricación

Presupuesto Económico

Inversiones

Presupuesto Financiero

Balance proyectado

3.

Con base en los datos que se consignan a continuación, preparar: a. Presupuesto económico para el primer semestre b. Presupuesto financiero para el mismo período c. Balance proyectado al 30 de junio de 2006 1- Balance General al 31 de diciembre de 2005 (en miles de pesos )

ACTIVO Disponibilidades ...............................................................................1.000 Créditos por ventas ...........................................................................6.500 Mercaderías de reventa......................................................................3.500 Total del Activo...............................................................................11.000

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PASIVO Proveedores..................................................................................3.500 Otras deudas................................................................................1.000 Capital, Reservas y Resultados .....................................................6.500 Total del Pasivo..........................................................................11.000 2- Ventas Presupuestadas

Enero 2006 ................................................................................7.000 Febrero 2006...............................................................................6.000 Marzo 2006 ................................................................................5.000 Abril 2006...................................................................................6.000 Mayo 2006 .................................................................................6.000 Junio 2006..................................................................................6.500 Julio 2006 ...................................................................................7.000 3- Gastos mensuales

Sueldos .......................................................................................1.000 Cargas Sociales...............................................................................500 Alquileres....................................................................................1.000 Otros gastos ...................................................................................500 4- Datos adicionales

• Se trata de una empresa comercial. • Las ventas se cobran en el mes siguiente al de efectuadas. • El porcentaje con que remarca la empresa, a efectos de obtener sus precios de venta, es de un 100% sobre los precios de compra. • La empresa acostumbra adquirir mensualmente las mercaderías que proyecta vender en el mes siguiente. • Todas las compras de mercaderías se abonan en efectivo a los 30 días. • Los gastos se pagan en el mismo mes en que se devengan. No se considera sueldo anual complementario. • Las ventas del mes de diciembre de 2005 fueron, en miles de pesos, de 6.500 • El saldo de "otras deudas" al 31 de diciembre de 2005 se cancelará en el mes de marzo de 2006. R OBBINS, S. Y COULTER , M. (2005), Administración , Capítulo 9, Pearson Educación - Prentice Hall, México, pp. 211 a 222

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u2-Gilli-Tartabini_Organizacion y Administracion de Empresas

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