u3-Gilli-Tartabini_Organizacion y Administracion de Empresas

3 Diseño de la organización Objetivos Después de leer esta unidad y realizar las actividades que se proponen se debe comprender: • Qué se entiende por diseño organizativo y cuáles son los elementos que lo componen. • Las distintas formas de articular tareas, flujo de información y decisiones. • El concepto de estructura organizativa, los parámetros y factores situacionales a tener en cuenta para su diseño. • Los distintos tipos de estructura, desde las formas clásicas a las innovadoras. • El concepto de proceso y los procesos operativos básicos de una empresa.

3.1. La perspectiva del diseño En este apartado partiremos del concepto de diseño aplicado a la organización, para luego describir los distintos elementos que lo componen. A partir de esta descripción centraremos nuestro análisis en la estructura y los procesos como dos perspectivas distintas, pero complementarias, de relacionar tareas, flujo de información y decisiones.

3.1.1. Concepto de diseño En el apartado 1.3.2., donde tratamos las funciones administrativas desde la perspectiva clásica de H. Fayol, dijimos que organizar significaba dotar a una empresa de todos los elementos para su funcionamiento; provistos los recursos materiales necesarios, debe disponerse del personal para desempeñar las tareas que se requieren para el cumplimiento de la misión de la empresa. Sin duda, la dotación de personal es una cuestión clave para cualquier organización e incluso se afirma con frecuencia que el único requisito para operar cualquier tipo de empresa son personas capaces, partiendo de la base de que esas personas saben que tienen que cooperar para lograr determinados objetivos. Pero, más allá de disponer de personal capaz y dispuesto a cooperar, trabajarán juntas de un modo más eficaz si conocen los roles que van a desempeñar y la forma en que sus roles se relacionan con los de los demás.

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Para Simon (1979:87) "diseña todo aquel que concibe actos destinados a transformar situaciones existentes en otras más cerca de sus preferencias".

Por eso, desde una perspectiva actual, la función de organización comprende no sólo la dotación de personal, sino también la forma en que se asignarán tareas a cada agente, cómo se coordinarán dichas tareas, y por último, cuál es la manera en que esas tareas deberán llevarse a cabo. Esta prescripción intencional de roles y procedimientos al personal tiene por finalidad asegurar que se realicen las actividades requeridas y que, además de ser efectivas, sean eficientes y aseguren ciertos parámetros de calidad. Es lo que habitualmente se conoce como organización formal, en oposición al concepto de organización informal, que podríamos definir como cualquier actividad realizada junto con otras personas pero sin un propósito común consciente, aun cuando produzca algún resultado conjunto. Podemos decir que la organización formal delimita el ámbito dentro del cual se realizan las actividades y tienen lugar las relaciones entre los participantes. Pero, este modelo racional muestra sus limitaciones; estas disfunciones se relacionan con aspectos que podemos denominar no controlables de la conducta humana, que tienen que ver con la resistencia a las normas establecidas y a la divergencia entre los objetivos personales respecto de los de la organización. Pero estos comportamientos "informales" no son necesariamente perjudiciales para la organización, es mucho más fácil y directo relacionarse con quien se conoce personalmente para resolver un problema aun cuando pertenezca a otro departamento o esté fuera de la línea de relación jerárquica. En la práctica, las relaciones informales se superponen con las formales y, en muchos casos, permiten eludir la rigidez de la organización formal. Desde una perspectiva más amplia podemos advertir que la función de organizar va más allá de la disposición de una dotación de personal y de la asignación de tareas. Necesariamente, se tendrá que tener en claro un propósito deliberado y también considerar otros recursos como por ejemplo la tecnología disponible. Por esa razón proponemos el concepto de diseño como una forma de considerar la interrelación de los distintos elementos. Simon (1979), como vimos en el apartado 1.2.3., considera que las organizaciones no son sistemas naturales, sino creados por el hombre; la artificialidad es una condición propia de los sistemas complejos que operan en medios complejos. En ese sentido, la Administración no se ocupa de cómo son las organizaciones sino de cómo deberían ser, es decir, de diseñarlas en función del logro de ciertos objetivos. El ambiente actual en el que se desenvuelven las organizaciones, según Mohrman y Cummingst (1991:35) exige que el proceso de diseño cumpla con ciertos requisitos: • "Los procesos de diseño deben dirigirse a la naturaleza sistémica del cambio organizacional. Dadas las características sistémicas de la organización, una modificación en uno de los elementos puede afectar el comportamiento de otro de los elementos. • Deben ser dinámicos y reiterativos. Si el cambio se instaló en el ambiente, es necesario que la organización esté en constante reformulación, siempre autodiseñándose para adaptarse. • Deben facilitar el aprendizaje organizacional. El aprendizaje en acción facilita que las organizaciones comprendan mejor cómo deben ser sus diseños. • El proceso de diseño de las organizaciones debe tener metas, necesidades e intereses en conflicto [...] En todo momento, se deben ponderar los bene-

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Organización y administración de empresas

ficios técnicos de determinados parámetros de diseño con factores sociales o la búsqueda de la innovación. • Los procesos de diseño deben permitir ajustes en los diseños existentes, así como también la modificación radical de los mismos."

La comprensión del concepto de diseño radica en los elementos que comprende y que, como partes de un todo, se influyen mutuamente.

3.1.2. Elementos del diseño En el gráfico que se incluye a continuación se muestran los elementos fundamentales a considerar en el diseño de una organización, la forma en que se interrelacionan y la interacción con el contexto.

G.3.1.

GENTE

S

E RESULTADOS

ESTRUCTURA

ESTRATEGIA

PROCESOS

RESULTADOS

TECNOLOGÍA

Realicemos un breve análisis de los elementos del diseño organizacional:

Estrategia Según hemos visto en el apartado 2.2., la estrategia determina cuál es el curso de acción a seguir para alcanzar los objetivos propuestos; para ello, debemos reconocer en qué mercado estamos, quiénes son nuestros competidores y cuáles son nuestros recursos en términos de fortalezas y debilidades. A partir del curso de acción elegido, deberemos armonizar los demás elementos de forma de lograr un diseño que permita llevar a cabo la estrategia elegida. Rummler y Brache (1995) explican que en la estrategia debe tenerse en cuenta tanto la definición como la implementación; para la implementación será necesario preguntarnos: ¿cómo realizaremos el qué, con quién y de qué forma? 103


Estructura Drucker (1998) dice que la estructura se subordina a la estrategia. Definiremos la estructura como la forma en que se dividen las tareas entre el personal y en que dichas tareas serán coordinadas; esto supone, además de la división de tareas, determinar cómo éstas se agrupan en áreas o departamentos, qué niveles de supervisión se establecen, qué grado de descentralización de las decisiones se asigna a cada puesto, etcétera. La estructura formal de una organización tiene por finalidad orientar el esfuerzo individual hacia el logro de los objetivos, pero una organización deficiente puede impedir que la toma de decisiones, la comunicación y la aplicación del conocimiento sean todo lo eficaces que podrían ser y en consecuencia impedir la concreción de la estrategia.

Procesos Los procesos representan la secuencia de actividades necesaria para transformar un insumo en un producto o servicio; podríamos asimilarlo al concepto de cadena de valor de Porter (1990) que considera las actividades de logística de entrada, de producción, de logística de salida, de ventas y de servicio al cliente. En definitiva, aquéllo que agrega valor para el cliente que es, en definitiva, quien ha impulsado nuestra estrategia. Los procesos se desarrollarán en el marco fijado por la estructura, pero la tarea de diseño de la organización no sólo debe contemplar la división del trabajo y la asignación de tareas, también debe ocuparse del análisis de la forma en que se realizan las tareas.

Gente La administración de los recursos humanos debe procurar colocar al personal en el lugar adecuado, de acuerdo con sus capacidades y competencias; de esta forma la estructura diseñada cobra vida y también se asegura que los procesos se ejecutarán de acuerdo con lo previsto en su definición. La administración de recursos humanos, como veremos en detalle en la Unidad 4, debe asegurar el equilibrio entre el aporte y la capacidad del empleado y su retribución; además debe proporcionar adecuadas condiciones de trabajo, sistemas de evaluación del desempeño, capacitación y planes de desarrollo de carrera. De esta forma se asegurará la congruencia entre el funcionamiento previsto por el diseño formal y el comportamiento real.

Tecnología La tecnología permitirá la transformación de los insumos en productos o servicios, pero también la logística de entrada y de salida, la concreción de las operaciones de venta y los servicios al cliente. En definitiva, el sistema técnico disponible o requerido tendrá un papel fundamental en la forma que adoptará la organización, cómo se definiran los procesos y cuál será la dotación de personal requerida. Un sistema técnico estructurado en torno a una línea de montaje, organizará el esfuerzo humano como complemento de máquinas y de herramientas. En tanto que un sistema productivo robotizado, prescindirá en gran parte de la mano de obra pero tendrá requisitos adicionales en materia de manejo de controles computarizados y de mantenimiento especializado. Si bien en el proceso de diseño de la organización debe incluirse el análisis de los elementos aquí considerados, en esta unidad nos centraremos 104


en las cuestiones referidas a la estructura y a los procesos. Estos dos elementos, como veremos en los siguientes títulos, no pueden ser analizados aisladamente ya que no pueden implementarse procesos si no se ha definido una estructura, y la distribución de tareas definida en la estructura sólo será efectiva cuando existan procedimientos que permitan la coordinación de los distintos puestos de trabajo.

3.1.3. Formas de articular tareas, flujo de información y decisiones Cuando una empresa nace, un solo hombre o éste con un pequeño número de colaboradores concreta todas las operaciones necesarias sin requerir una clara asignación de tareas. A medida que la empresa crece, se hace necesario dividir las tareas para aprovechar los beneficios de la especialización. Si en la empresa de nuestro ejemplo el volumen de actividad requiere incorporar más personal, pronto la capacidad de supervisión del empresario se verá superada y requerirá de la intervención de encargados o responsables a los que asignará la supervisión de determinadas tareas o áreas del negocio. Se inicia así el proceso de delegación y en consecuencia, el nacimiento de una jerarquía de autoridad. Continuando con nuestra descripción, pronto advertiremos que junto con el crecimiento del negocio, hay una serie de actividades que se repiten y para las cuales la costumbre va indicando una forma de ejecutarlas. Posteriormente, ese proceso puede ser analizado técnicamente, dando lugar, además de la asignación de tareas, a la prescripción de un procedimiento escrito. Nuestro breve relato de las etapas de desarrollo de la actividad de una empresa nos muestra distintas formas que toma la articulación de las tareas, pero también el flujo de información y la toma de decisiones.

La visión vertical En la visión vertical de la organización subyace el concepto de autoridad como elemento control de las tareas de los empleados; nace con la diferencia en materia de toma de decisiones entre el empresario y sus colaboradores y se perfecciona a medida que, por razones de alcance del control, éste requiere crear niveles intermedios de autoridad para coordinar la tarea del personal. Decíamos que la diferenciación vertical conlleva una diferencia de autoridad decisoria entre los distintos niveles. Como consecuencia directa de la asignación de autoridad surge el concepto de jerarquía que marca distintos niveles desde la autoridad máxima o dirección a los niveles inferiores de supervisión. Es común que en las organizaciones la jerarquía esté asociada al principio de unidad de mando que postula que cada subordinado tiene un solo jefe, asegurando de esta manera que las órdenes recorran un camino seguro aun cuando no siempre sea el más corto ni el más rápido. La existencia de una jerarquía ha llevado a representar tradicionalmente las organizaciones como una pirámide. Simon (1979) desde la perspectiva de la toma de decisiones, describe la organización como una torta de tres pisos: en el piso inferior están los procesos de trabajo, en el piso medio se

Para Fayol (1973:165) la autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer; se refiere a la autoridad legal inherente al cargo que ocupa y la distingue de la autoridad personal derivada del conocimiento, de la experiencia o de la aptitud para el mando. La consideración del personal como elemento del diseño, aconseja conferir autoridad legal a quién cuente con autoridad personal.

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toman decisiones encuadradas en los programas aprobados por la superioridad y, en el piso superior, se fijan los objetivos, las políticas, se aprueban los programas y se controla el desempeño conjunto. Nos hemos referido a la diferenciación de Simon, en la Unidad 2, al hablar de decisiones y de planeamiento. Veamos ahora la representación clásica de la pirámide organizativa y de sus niveles: G.3.2.

Político

Administrativo

Técnico

Se han identificado los niveles político, administrativo y técnico, que también se asocian con lo estratégico, táctico y operativo. Precisemos ahora las competencias de cada nivel: • Nivel político: fija el rumbo –misión y objetivos– y controla que la organización se mantenga dentro de los límites de aceptación del ambiente, asegurando la supervivencia y el crecimiento –estrategias y políticas. Usualmente, en las empresas está a cargo del empresario o del directorio. • Nivel administrativo: toma decisiones sobre asignación de recursos, conducción del personal, control de las operaciones; tradicionalmente se lo ha considerado el encargado de que se lleven a cabo las acciones necesarias para la ejecución de la estrategia. • Nivel operativo: es el responsable de la ejecución de las actividades relacionadas con la transformación de los insumos en productos o servicios requeridos por los clientes o usuarios. Su desempeño se enmarca en las instrucciones recibidas y en los procedimientos establecidos. La visión vertical de la organización al centrar la diferenciación en la autoridad, articula las tareas de acuerdo con la capacidad decisoria de cada nivel. La buena administración requiere el ajuste del personal a la posición tomando en cuenta el conocimiento, la experiencia y, según el nivel, la aptitud para el mando. Además de articular las tareas de acuerdo con la capacidad decisoria, la pirámide jerárquica también rige el sentido de la circulación formal de la información; ésta descenderá desde los niveles superiores en forma de órdenes, instrucciones o sugerencias y ascenderá desde la base en forma de reportes, informes o asesoramiento. La visión vertical ignora la comunicación horizontal, remitiéndola al ámbito de la organización informal. 106


La visión horizontal La visión basada en la jerarquía surge, según vimos, como respuesta a la limitación de control del empresario quien, por el aumento de personal, requerirá niveles intermedios para el control y la coordinación de las tareas. Pero, en forma paralela surgirá la necesidad de diferenciar las tareas operativas para lograr una atención adecuada y especializada. La visión horizontal está asociada a otro principio clásico de organización: la división del trabajo. Este principio tiene por propósito reducir el número de actividades sobre las cuales el empleado debe aplicar su atención y su esfuerzo, asignando la ejecución de la tarea según el criterio de especialización. Como funciones típicas de una empresa industrial encontramos las de producción, comercialización, finanzas y contaduría. Por supuesto, esta clasificación varía de acuerdo con el tipo de organización; a medida que la actividad se vuelve más compleja, aparecerán otras funciones como personal, sistemas, legales, etcétera. Un ejemplo funcional clásico es el modelo conocido como ACME. La sigla corresponde a una asociación profesional norteamericana que, a fines de la década de 1950, publicó el resultado de un relevamiento de importantes empresas industriales, tratando de determinar regularidades en materia de estructura. Como se apreciará en el siguiente cuadro, el esquema ACME comprende siete áreas, cada una de las cuales se divide a su vez en funciones. ÁREAS INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

FUNCIONES Investigación básica Investigación aplicada

PRODUCCIÓN

Ingeniería de fábrica Ingeniería industrial Compras Planeamiento y control de la producción Control de calidad

COMERCIALIZACIÓN

Investigación de mercado Publicidad Promoción de ventas Planeamiento de ventas Operaciones de ventas Distribución

FINANZAS Y CONTROL

Planificación financiera Custodia de fondos Créditos y cobranzas Planificación y presupuesto Contabilidad general Costos Sistemas y procedimientos

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

Reclutamiento Administración de sueldos y jornales Relaciones industriales Desarrollo de la organización Servicios para los empleados

RELACIONES EXTERNAS

Comunicación e información Coordinación de actividades públicas

SECRETARÍA Y LEGALES

Secretaría Legales

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Esta propuesta debe considerarse hoy sólo como un catálogo de funciones, útil a los fines de ejemplificación. De las áreas mencionadas, las que podemos encontrar más frecuentemente en las empresas de nuestro medio son las de Producción, Comercialización, Finanzas y Control –denominada habitualmente Administración– y Administración de Personal. Las de Investigación y Desarrollo, Relaciones Externas y Secretaría y Legales, sólo aparecen en el caso de grandes empresas.

La visión de los procesos

Por proceso debe entenderse una secuencia de actividades que tomadas en conjunto producen un resultado valioso para el cliente. Esta visión se opone a la tradicional, centrada en tareas individuales realizadas dentro de los límites de puestos o sectores y que tiende a perder de vista el objetivo final que es poner en manos del cliente un bien o un servicio (GILLI et al, 1999: 228).

Las anteriores visiones permiten confirmar la apreciación de Hammer y Champy (1994:1) cuando dicen que "un conjunto de principios sentados hace más de dos siglos ha dado forma a la estructura, la administración y el desempeño de los negocios durante los siglos XIX y XIX". La tesis central de estos autores propone abandonar los principios administrativos en uso –jerarquía de autoridad, división de tareas, especialización, centralización de las decisiones, etc.– y centrar la visión en los procesos. Las tareas individuales no desaparecen pero no son valiosas en sí mismas sino como parte de un proceso. La idea de proceso supone una secuencia de tareas relacionadas que atraviesa los límites funcionales de las áreas y los departamentos que intervienen; como ejemplo, el proceso de diseño de nuevos productos involucra actividades que se realizan en los departamentos de Investigación y Desarrollo, Producción y Comercialización, según se aprecia en el siguiente gráfico: G.3.3.

Gerente General

Inv. y Desarrollo

Producción

Comercialización

ideas sobre nuevos productos

Proc. A

especificación de productos

Desarrollo

necesidades

Comercialización

Investigación

promoción

Clientes

Proc. B órdenes

diseños

Ventas

Proc. C órdenes

productos materiales

Proveedores

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La reingeniería se propone eliminar demoras, pasos, soportes de información y registros innecesarios y, por lo tanto, el análisis requerido va más allá de la productividad de un puesto determinado o de la reorganización de un departamento en particular.

"La reingeniería de procesos o de negocios, como también se la denomina, es una metodología desarrollada por Michael Hammer y James Champy en su libro Reengineering the corporation en 1993, [...] Esta impactante denominación ha sido aplicada indiscriminadamente a cualquier tipo de programas de cambio o mejoramiento del management; por eso no debemos sorprendernos cuando esos mal denominados programas no cumplen con el propósito de la reingeniería. Para precisar de qué estamos hablando, proponemos la siguiente definición: la reingeniería significa pensar en sus fundamentos los procesos de un negocio (qué hacemos y cómo lo hacemos) y rediseñarlos radicalmente para obtener una mejora significativa en el rendimiento en términos de costo, calidad y servicio" (GILLI et al, 2000: 258). La revisión de un proceso supone romper los compartimientos estancos de las áreas funcionales, es decir que la atención se centrará en las actividades, con la finalidad de determinar cuáles de ellas conviene eliminar, cambiar o mejorar, sin preocuparnos dónde se realizan o, si al eliminar pasos, un departamento deja de tener tarea y por lo tanto sentido en la estructura. En consecuencia, desde la perspectiva de los procesos: • la articulación de las tareas está dada por su secuencia en el proceso y no por la dependencia de un sector o departamento determinado; • la información también se integra para medir rendimiento del proceso en lugar de medir el desempeño de un puesto en particular; • las decisiones, al producirse un enriquecimiento de la tarea, se toman en el nivel operativo, sin necesidad de intervención de la jerarquía; ésta se aplana.

De las tres visiones de la organización que hemos analizado, ¿cuál considera más apta y en qué fundamenta su elección?

3.1.4. Las partes de la organización según Mintzberg Hemos visto distintas formas de articular tareas, información y decisiones. Mintzberg (1991), por su parte, propone un esquema de cinco componentes para describir la organización. Este esquema es superador y a la vez integrador de la tradicional pirámide con su tres niveles de autoridad y también de la clásica diferenciación funcional de las actividades de una empresa. En su propuesta podrá advertirse que todas las actividades de la organización no tienen el mismo significado desde el punto de vista del cumplimiento de los fines de la organización. Habrá algunas que son centrales para su funcionamiento y otras que le brindan apoyo, lo cual no significa que no sean necesarias; simplemente tienen otro carácter y como tal deben ser consideradadas. 109


G.3.4.

Cúspide estratégica

Tecnoestructura

Línea media

Staff de apoyo

Base operativa

Este gráfico identifica las cinco partes básicas que comprenden las organizaciones, cada una de ellas implica un tipo particular de actividad y también de autoridad en materia decisoria. Veamos una breve descripción de cada parte. Cúspide estratégica: se encarga de que la organización cumpla con la misión, satisfaciendo los intereses de las personas que la controlan (stockholders) y también los demás grupos de interés (stakeholders). Es fácil la asociación con el nivel político mencionado en un título anterior. Mintzberg (1991) determina tres tipos de roles de funciones para el directivo: interpersonales, informativas y decisorias. Drucker (1998) le asigna las siguientes tareas: hacer que la organización cumpla la misión, que los trabajadores cumplan su labor y se realicen como individuos y encauzar las influencias sociales. Línea media: tiene a su cargo aquellas actividades que actúan de nexo entre la cabeza estratégica y el núcleo operativo. En general, tiene roles similares al directivo de la cumbre estratégica, pero en el ámbito de su propia unidad organizativa. La línea media supone varios estamentos que van desde el típico gerente hasta los niveles de supervisión más bajos pasando, según la empresa, por jefes de áreas, jefes de divisiones, encargados, responsables, etcétera. Núcleo operativo: comprende a los miembros de la organización que realizan las actividades relacionadas con la transformación del input en el output, asegurando la incorporación de los insumos, transformándolos en productos terminados, distribuyendo los mismos y proporcionando apoyo directo a las funciones de input, transformación y output. En otras palabras, quienes se ocupan de la producción, de la venta, de la distribución física, del servicio al cliente, de las cobranzas, etcétera.

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Staff de apoyo: incluye a los responsables de actividades de servicio fuera del flujo de operaciones, es decir, las que se encuentran relacionadas indirectamente con la transformación del input en el output. Se trata de funciones o servicios que aparecen diferenciadas en las grandes estructuras; por ejemplo: contabilidad, legales, liquidación de sueldos, servicios al personal, mantenimiento o seguridad. Tecnoestructura: comprende a los analistas que estudian la adaptación de la organización al entorno, por ejemplo, las funciones de planeamiento y control de gestión, o dando pautas para la normalización del trabajo del núcleo operativo, por ejemplo, organización, sistemas, capacitación o investigación y desarrollo. Si volvemos a observar el gráfico G.3.4., en particular la figura central constituida por la cúspide estratégica, la línea media y el núcleo operativo, veremos que allí se concentra el manejo del "negocio", es decir –en el caso de una empresa– las compras, la producción, las ventas, la distribución y las finanzas. Las partes ubicadas a ambos lados de la figura representan aquellas actividades cuyo resultado no se relaciona directamente con la finalidad de la organización, sino que apoyan a las actividades centrales. Muchas veces, en una pequeña o mediana empresa, estas actividades no existen por no ser necesarias en esa etapa de desarrollo o por estar a cargo de quienes desempeñan otras tareas, por ejemplo, mantenimiento a cargo del personal de producción o funciones de organización a cargo de un gerente, es decir, que todavía no requieren atención especializada. En otros casos, son encomendadas a personal fuera de la empresa; esto se denomina habitualmente tercerización. Si nos preguntamos cómo se articulan los procesos de trabajo, información y decisión entre las distintas partes según la propuesta que hemos analizado, el mismo Mintzberg nos da la respuesta: dada la variedad y complejidad de los vínculos entre los distintos puestos, es imposible describir una única manera en que se produce la articulación. Según este autor, las partes de la organización están unidas mediante distintos flujos: de autoridad formal, de información controlados, comunicación informal, constelaciones de trabajo y decisiones ad hoc. Veamos en qué consisten esas formas de articulación. Autoridad formal: está representada por las líneas que unen los puestos en el organigrama, y si bien éste es una representación gráfica esquemática de la organización ya que sólo representa las relaciones jerárquicas entre distintos cargos o funciones, constituye un elemento útil que permite ver las posiciones existentes dentro de la organización, cómo se agrupan éstas en unidades y cómo fluye entre ellas la autoridad formal. Se relaciona con la visión vertical comentada en el apartado 3.1.3. Flujos regulados: están previstos en los procedimientos –normalizados o espontáneos– que indican los pasos necesarios para la realización de las distintas tareas. Los mismos contemplan, además de la secuencia y forma de realizar la tarea, los flujos de la información necesaria para el control y la toma de decisiones programadas. Los flujos regulados coinciden con la visión de los procesos. 111


Comunicación informal: se canaliza a través de las redes de comunicación informal, es decir, de las relaciones espontáneas entre los miembros de la organización que no caen dentro de lo previsto formalmente en el organigrama y en los procedimientos administrativos. Constelaciones de trabajo: los miembros de las organizaciones suelen integrar grupos de trabajo basados en relaciones horizontales (no verticales). En los niveles inferiores, estos grupos pueden formarse de acuerdo con la especialización requerida por el trabajo; en otros casos, pueden abarcar distintas especialidades y funciones. La organización, en definitiva, comprende un conjunto de constelaciones de trabajo, cuya conformación oscila entre lo formal e informal. Procesos de decisiones ad hoc: complementan el conocimiento y la visión requerida para la toma de decisiones, es decir, cómo se asignan y vinculan las decisiones operativas, administrativas y estratégicas y qué papeles cumplen los individuos en las diferentes etapas del proceso decisorio. GILLI, J. J. et al (2000), Diseño y efectividad organizacional, Capítulo 1, Ed. Macchi, Buenos Aires, pp. 13 a 27.

En conclusión, la propuesta de Mintzberg de la organización con sus diferentes partes y del sistema de flujos que las vinculan nos da una visión más completa e integrada de cómo funcionan en realidad las organizaciones. Por cierto, esta realidad es dificil de entender y, en consecuencia, de administrar.

1. Clasifique las siguientes funciones de acuerdo con las cinco partes de la organización que define Mintzberg: empleado de ventas, analista de sistemas, asesor legal, jefe de mantenimiento, gerente de producción, director general, especialista en impuestos, responsable de planificación y control, jefe de liquidación de sueldos, tesorero, operario de planta, encargado del comedor de personal.

3.2. La estructura organizativa Aquí nos centraremos en uno de los elementos del diseño organizativo: la estructura. Para su análisis partiremos del concepto para luego ver los parámetros técnicos y los factores situacionales a considerar para diseñarla. A partir de parámetros y factores situacionales, analizaremos distintos tipos de estructura, desde las formas tradicionales funcional y divisional hasta las más actuales de matrices y redes.

3.2.1. Parámetros técnicos Cuando antes nos referimos a la estructura como uno de los elementos del diseño organizacional, dijimos –siguiendo la definición de H. Mintzberg– que era la forma en que se dividía el trabajo entre los distintos integrantes de la organización y cómo se la coordinaba. La división del trabajo y los mecanismos de coordinación constituyen dos de los parámetros de diseño o recursos técnicos que disponemos para dise112


ñar la estructura; los otros son la forma de departamentalizar y la descentralización decisoria. A continuación analizaremos cada uno de ellos.

División del trabajo La definición de cargos o puestos de trabajo presupone la división del trabajo y esa división está estrechamente relacionada con la especialización. Con la aparición de la "administración científica" de Taylor la industria se obsesionó con la especialización y esto llevó a descomponer la tarea en sus elementos más sencillos pensando en una mano de obra sin calificación que, por repitición de acciones sencillas, adquiriría destreza y, en consecuencia, mayor productividad. ❘❚❚ También es [la división del trabajo] uno de los principios planteados por Henri Fayol en 1916, y que tiene por finalidad producir más y con menor esfuerzo. La división del trabajo permite reducir el número de objetos sobre los cuales deben aplicarse la atención y el esfuerzo; se reconoce que es el mejor medio de obtener máximo provecho de los individuos y se aplica a todo tipo de tareas y trae como consecuencia la especialización de las funciones (GILLI et al, 2000:157). ❚❚❘

La mayor división del trabajo orientada por la especialización aumenta la repetición de la tarea facilitando su normalización y permitiendo que sus resultados se produzcan con mayor uniformidad y eficiencia. También facilita el aprendizaje del trabajador, permitiendo que individuos sin calificación se ajusten a las tareas. Posteriormente, la elevada especialización del puesto fue criticada por diferentes autores por considerar que afectaba la postura emocional del trabajador ya que producía la automatización del comportamiento, la falta de estímulo y consecuencias no deseables como los accidentes laborales. Herzberg es quién ve más claramente la relación entre la tarea y la motivación del trabajador; por ello propone el enriquecimiento del cargo a partir de la ampliación de la tarea y de una mayor autonomía del trabajador sobre la misma. Drucker (1998:60) dice que en las últimas décadas ha aumentado la presión para cambiar los modos tradicionales de división del trabajo. Esta presión ha sido especialmente notable en las líneas de montaje de las empresas industriales y así, por ejemplo en la industria automotriz, el experto define los módulos del trabajo, las operaciones que es necesario ejecutar y la forma de realizarlas; luego el trabajador define las tareas que comprende su cargo, su secuencia y el ritmo de realización.

Mecanismos de coordinación Asignadas las tareas a personas mediante el proceso de división del trabajo, deberá definirse cómo se coordinan para asegurar que el desempeño conjunto se oriente a los objetivos que se pretende alcanzar. La forma de coordinación dependerá del tamaño de la organización, del tipo de producto o servicio que preste y, en definitiva, del tipo de trabajo a coordinar. Las formas de coordinación según Mintzberg son las siguientes:

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• Ajuste mutuo: cuando el trabajo se realiza en pequeños grupos y la distribución de tareas no es estricta; todos hacen de todo en función de las circunstancias y la adecuación de roles se produce espontáneamente. En el ejemplo que utilizamos al comienzo del apartado 3.3.1. sería el caso del emprendedor con un reducido número de colaboradores. • Supervisión directa: siguiendo el mismo ejemplo cuando la empresa crece y comienzan a definirse áreas de especialización, el empresario asigna autoridad a algunos colaboradores para supervisar la tarea de quienes integran cada una de esas áreas. Es un mecanismo típico de las estructuras tradicionales y de la visión vertical de la organización. • Estandarización de los procesos de trabajo: aquí el factor tamaño y edad de la organización hace necesario recurrir a la experiencia o la experticia –tecnoestructura– para normalizar las tareas del núcleo operativo. Es el procedimiento típico de las grandes productoras de bienes o servicios estandarizados. • Estandarización de los resultados: este mecanismo ideado por Sloan en los casos en que la empresa se diversifica en plantas de productos o localizaciones diferentes y sobre las cuales no cabe ni la supervisión directa ni el establecimiento de procedimientos normalizados. El recurso consiste en conferir autoridad para organizar la tarea a cada planta o división y luego medir su desempeño por resultados globales. • Estandarización de las habilidades: aquí tiene preeminencia el núcleo operativo de la organización donde se requieren, para la ejecución de la tarea, profesionales o técnicos que disponen del conocimiento y de las reglas de su profesión o especialización. Por ese motivo, se confía en ellos dándoles autonomía para su trabajo; se trata de organizaciones singulares que actúan en mercados complejos como por ejemplo firmas consultoras, estudios de ingeniería, agencias de publicidad, etcétera.

Departamentalización Hemos hablado de la división del trabajo como correlato del concepto de especialización aplicado a la definición de puestos de trabajo; también hemos visto los mecanismos que propone Mintzberg para la coordinación de las distintas actividades. Ahora veremos lo que el autor citado llama construcción de la superestructura: nos referimos a cómo se integran los puestos en unidades organizacionales mayores, es decir, en sectores, divisiones, departamentos o áreas. La etapa de construcción de la superestructura implica responder a dos cuestiones básicas respecto de las unidades a definir: qué tipo de actividades se incluirán –base de agrupamiento– y qué dimensiones tendrán esas unidades. Para decidir la forma de departamentalizar debemos conocer cuáles son las necesidades de la organización en un momento determinado en función de la estrategia vigente. Según Mintzberg (1991:138) "a medida que cambian los objetivos y las misiones, el rediseño se inicia en sentido descendente, y a medida que cambia el sistema técnico del núcleo de operaciones, procede en forma ascendente." En la doctrina administrativa aparecen criterios alternativos como base de agrupamiento. Simon habla de departamentalización por "proceso" y por "propósito". En el primer caso, las actividades se agrupan por habilidades 114


afines, atendiendo al principio de especialización; en el segundo, el agrupamiento se realiza en torno a productos o servicios específicos que integrarán una unidad dedicada exclusivamente a su atención. Estos dos grandes criterios de agrupamiento se mantienen en el resto de los autores, pero lo que cambia es la denominación que pasa a ser: agrupamiento funcional y por mercado. • Agrupamiento funcional: se corresponde con la departamentalización por proceso; la finalidad es atender al aprovechamiento de la especialización agrupando actividades afines, por ejemplo las productivas, las comerciales o las financieras. Cada una de esas áreas especializadas tendrá que atender simultáneamente los diferentes productos o servicios que ofrece la empresa. Si bien se obtienen los beneficios de la especialización, cuando existe diversidad de bienes o servicios se requiere un mayor esfuerzo de coordinación. • Agrupamiento por mercado: o por propósito como hemos visto; también se lo denomina divisional. Aquí el propósito es atender en forma específica distintos mercados –productos, tipos de clientes o localizaciones físicas diferentes–; la mirada es hacia afuera de la organización. Dado que cada división o unidad de mercado deberá contar con las funciones de ventas, producción, finanzas, etc., éstas deberán tener un tamaño que justifique el desaprovechamiento de la especialización. ❘❚❚ Cada uno de los modelos analizados presenta ventajas y desventajas, según el caso particular en que deben aplicarse; pero, con carácter muy general, puede decirse que la departamentalización por proceso [o funcional] con su amplio grado de especialización es apropiada para situaciones relativamente estables, mientras que la departamentalización por propósito [o por mercado], con menor eficiencia pero con mayor autonomía, es más indicada en situaciones cambiantes (GILLI, 2000:131). ❚❚❘

Definida la forma en que las actividades serán agrupadas en unidades, queda por responder la segunda cuestión: cuál será la dimensión de esas unidades. También denominado en la literatura administrativa alcance o ámbito de control, este tema ocupó un lugar importante en el pensamiento de los autores clásicos y neoclásicos quienes trataban de encontrar un número ideal de empleados que podían ser supervisados efectivamente. Claro que la determinación de un número no es una cuestión sencilla ya que dependerá del tipo de tareas a supervisar y también del mecanismo de coordinación utilizado. Así, la supervisión de tareas rutinarias y por lo tanto coordinadas por la estandarización de procesos, admitirá un mayor número de subordinados y por lo tanto las unidades serán más grandes; en cambio, cuando las tareas supervisadas son más diversas y no cabe la estandarización, el número se reducirá. Cuando se utiliza unicamente la supervisión directa como mecanismo de coordinación, las unidades tienden a ser más pequeñas y en consecuencia se requerirán más niveles de supervisión: la estructura será alta. Cuando se utiliza la estandarización por proceso o por habilidades, las unidades tenderán a ser mayores y en consecuencia se requirán menos niveles de supervisión: la estructura se aplana.

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Descentralización La centralización de las decisiones constituía para Fayol uno de los principios de la organización, en el sentido de que las decisiones debían tomarse en forma centralizada, en el mayor nivel de la organización. Lo consideraba un hecho natural: en todo organismo, animal o social, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la dirección de donde deben partir las órdenes que ponen en movimiento al resto del organismo. ❘❚❚ Si bien el medio más preciso para coordinar la toma de decisiones en la organización es la centralización, existen razones para descentralizar. Una de éstas es que una única persona no tiene capacidad para tomar todas las decisiones cuando la organización crece, porque no cuenta con toda la información necesaria ni con el conocimiento que es indispensable [...] (GILLI et al, 2000: 163). ❚❚❘

Los conceptos de centralización y descentralización no son valores absolutos, deben considerarse como extremos de un continuo; cuando todo el poder de decisión se concentra en un único punto de la organización calificaremos a la estructura de centralizada; y cuando, por el contrario, el poder decisorio está repartido entre distintos individuos, la calificaremos de descentralizada. Definidos los puestos y las unidades estructurales, y de acuerdo con el tipo de departamentalización utilizado, debemos determinar el grado de descentralización decisoria. Para esta determinación, Drucker (1998) nos propone analizar una serie de cuestiones: • ¿Qué decisiones se necesitan para obtener un desempeño que permitirá realizar los objetivos? • ¿Qué clase de decisiones son? • ¿En qué nivel de la organización deben adoptarse? • ¿Qué actividades originan dichas decisiones o sufren su influencia? • ¿Qué administradores deben participar en las decisiones –por lo menos, en la medida de una consulta previa? • ¿Qué administradores deben ser informados después de adoptarse las decisiones? El autor agrega que para situar la autoridad y la responsabilidad de los distintos tipos de decisiones, es necesario conocer su naturaleza, considerando su grado de "futurabilidad", su influencia sobre otras áreas o funciones, los factores cualitativos que participan de la misma y, finalmente, el grado de recurrencia.

¿Pueden establecerse relaciones entre los distintos parámetros técnicos (por ejemplo, entre alguno de los mecanismos de coordinación y el tipo de departamentalización)?

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3.2.2. Factores situacionales Los parámetros técnicos que hemos analizado deben utilizarse en forma consistente entre sí; si debemos atender productos o localizaciones diversas, utilizaremos el agrupamiento por mercado y en consecuencia deberemos descentralizar las decisiones en las distintas unidades definidas. Pero además, el uso de estos recursos técnicos deberá ajustarse a las condiciones particulares de cada organización. Las organizaciones, como hemos visto, son construcciones sociales, intencionales y con propósitos determinados; en consecuencia no hay un único modelo de estructura. La situación particular de cada organización estará caracterizada por factores propios de la organización y de su entorno. Numerosos autores, a partir de Joan Woodward, consideran la influencia de estos factores sobre la organización, pero en materia de la estructura organizativa es fundamental la contribución de Henry Mintzberg quien menciona entre estos factores la edad y el tamaño de la organización, el ambiente, la tecnología y el poder. Analizaremos a continuación las influencias de dichos factores sobre la forma estructural.

Edad y tamaño Estas variables constituyen características propias de cada organización pero no es posible aislarlas de otros factores como la tecnología o en el ambiente en que se desarrolla. Así, una empresa que utiliza un sistema sofistificado en materia tecnológica, tendrá menos personal que otra que produce el mismo producto con una tecnología tradicional; una empresa que se desarrolla en un ambiente estable y poco competitivo es más probable que perdure en el tiempo que otra que enfrenta un ambiente hostil y cambiante. Edad y tamaño suelen ser factores relacionados entre sí y con el crecimiento de la empresa. Sin embargo, cada factor tendrá su influencia particular respecto de la estructura; en el caso particular de la edad, el tiempo constituye un factor de formalización de las prácticas administrativas y por lo tanto la estructura tiende a ser más burocrática. Mientras las organizaciones nuevas suelen tener una estructura definida en forma imprecisa, con el transcurso del tiempo la organización del trabajo se institucionaliza y tiende a mantenerse estable; muchas veces la estructura –cantidad de niveles, denominación de departamentos, etc.– refleja la época de su creación. El tiempo no es el único factor que contribuye a la formalización, también el tamaño requiere de mayor formalización en la organización del trabajo o de la incorporación de funciones de apoyo especializado –servicios al personal, seguridad, asesoría impositiva, etc.– o funciones de tecnoestructura –planeamiento, organización, sistemas, etcétera. ❘❚❚ Drucker sostiene que para determinar si una empresa es grande o pequeña, es necesario considerar una serie de factores: número de empleados, ventas, la diversidad de productos, el número de mercados en los que interviene, el tipo de tecnología (GILLI et al, 2000:171). ❚❚❘

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Si bien diferentes autores consideran que existen distintos aspectos para evaluar el tamaño de la organización, el criterio de la cantidad de empleados es el que más usualmente se utiliza. Este criterio debería ser reconsiderado cuando la incorporación de tecnología disminuye la dotación de personal; una empresa que utiliza robótica en una planta central fuertemente automatizada pero vende al mercado global, ¿puede ser considerada una empresa pequeña? La influencia del tamaño se apreciará en una mayor especialización de las tareas, en una mayor diferenciación y tamaño de las unidades organizacionales y en un mayor desarrollo del componente administrativo. También exigirá una mayor formalización; una empresa grande dispondrá, por ejemplo, de un manual de organización compuesto por el organigrama actualizado y las descripciones de los principales cargos.

Ambiente Distintos estudios destacan la importancia del enfoque situacional y especialmente la influencia del ambiente sobre la organización y la forma de administrarla. De acuerdo con esos estudios y, especialmente, con la propuesta de H. Mintzberg, analizaremos tres dimensiones del ambiente –dinamismo, complejidad y diversificación– y cómo impactan sobre la estructura. • La dinámica del entorno presenta dos situaciones extremas: un ambiente estable y, por otro lado, un ambiente dinámico. En el primer caso, la variaciones de la demanda, de los gustos del consumidor y la aparición de nuevos competidores se darán lentamente en el tiempo y por lo tanto la estructura tenderá a una mayor burocratización y centralización en la toma de decisiones; en el caso contrario tendrá que ser más orgánica a fin de adaptarse a los cambios. • La complejidad del contexto dependerá de la medida en que la organización requiere de conocimientos especializados acerca de sus productos o servicios, por ejemplo, el esfuerzo de investigación y desarrollo intensivo para responder a la demanda de un mercado exigente y competitivo. A diferencia de un ambiente simple, uno complejo requerirá de personal técnico o profesional especializado y, en consecuencia, de capacitación permanente y de una mayor participación en la toma de decisiones (descentralización). • Un ambiente diversificado significa la atención simultánea de distintos mercados, localizaciones físicas o productos y, en consecuencia, cada uno de ellos requerirá una atención específica. Para Mintzberg (1991: 319) una organización que enfrenta estas condiciones "está predispuesta a dividirse formando unidades de alto nivel con base en dichos mercados, y otorgando a cada una el control correspondiente a una amplia gama de decisiones propias de ese mercado concreto". En conclusión, la estructura de una organización será más burocrática cuando el ambiente sea más simple, estable y unificado. En cambio, será más orgánica y descentralizada cuando enfrente un ambiente dinámico, complejo o diversificado.

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Tecnología Cuando nos referimos al factor tecnológico, hablamos tanto del sistema técnico aplicado a la transformación de insumos en bienes o servicios como al conocimiento necesario para hacer uso del mismo. La tecnología es relevante porque la organización necesita adaptarse a las innovaciones del entorno para poder ser competitiva, permitiendo el acceso y operación de los clientes a través de Internet, mejorando los procesos productivos, automatizando la logística de almacenamiento o distribución o los procedimientos administrativos. La introducción de tecnología necesariamente da lugar a modificaciones en la forma de organizar y coordinar las actividades: permite integrar tareas, realizarlas a distancias, automatizarlas total o parcialmente, generar automáticamente la información para el control, etc. En consecuencia, habrá supresión de funciones, eliminación o reestructuración de sectores o departamentos, eliminación de niveles de supervisión y, en los casos de aplicación intensiva, una disminución de la dotación de personal. ❘❚❚ Henry Mintzberg divide el sistema técnico en regulador y sofisticado. El regulador es aquel que afecta el trabajo de los operarios, normalizando su comportamiento o controlando el trabajo, y puede variar de muy regulador, donde los operarios carecen prácticamente de libertad de acción, hasta aquellos que le permiten mayor autonomía, como puede ser un torno o un bisturí, si bien siempre hay un mínimo grado de regulación. Es sofisticado por el carácter complejo del sistema técnico, […] hay sistemas sofisticados que pueden operar de manera sencilla, pero hay otros que requieren conocimientos especializados (GILLI et al, 2000: 168). ❚❚❘

El desarrollo de la informática, las comunicaciones y la expansión de las computadoras personales promueve el desarrollo de pequeñas y medianas empresas muy especializadas y flexibles que competirán con las grandes corporaciones. Las organizaciones en general introducen cambios en la estructura para acomodarse al impacto de las nuevas tecnologías basadas en la tecnología informática; achatan las pirámides tradicionales, transfieren cada vez más responsabilidades en la toma de decisiones a los equipos y a las redes y también requieren de actividades de apoyo más especializadas para que se encarguen del mantenimiento del sistema tecnológico. Cuando el cambio tecnológico es continuo, se requieren organizaciones más orgánicas, flexibles y con personal más capacitado.

Poder Podríamos definir este factor como la capacidad de influir sobre el comportamiento de los demás y, en términos más generales, sobre el comportamiento de la organización. Para Mintzberg, esta capacidad puede ser tanto interna como externa a la organización. Como factor de poder externo, tenemos en primer lugar a los accionistas, quienes son los propietarios –en el caso de la empresa– y si bien delegan la conducción de los negocios en los directivos profesionales tendrán injerencia en las políticas y estrategias, y por lo que vimos en el apartado 3.1.2. 119


sobre los distintos elementos del diseño organizacional. Un caso particular es la existencia de una corporación que controla varias empresas o de organismos oficiales que regulan determinadas actividades (bancos, salud, etc.); en estos casos la estructura tenderá a una mayor centralización para facilitar el control externo. El poder interno se distribuye entre las distintas partes de la organización, pero con especial énfasis en la cúspide estratégica, en la línea media y en la tecnoestructura. El poder relativo de las distintas partes estará en relación directa con la descentralización de la toma de decisiones; en una empresa pequeña, el poder estará concentrado en el empresario; en una estructura burocrática habrá una transferencia de poder hacia la tecnoestructura, y en una empresa descentralizada por mercado el poder recaerá en los responsables de cada unidad o división, es decir, en la línea media. La distribución de poder antes descripta es formal y se corresponde con distintos modelos de estructura, según veremos en los siguientes puntos. Pero en la realidad, existe una trama informal de poder y resultan frecuentes las pujas entre los distintos participantes de la línea media –gerentes funcionales– o entre los funcionarios de línea y los de la tecnoestructura. Cuando esa puja es excesiva y genera conflicto, el máximo nivel de la organización reacciona concentrando el poder y la organización se vuelve centralizada.

¿Puede existir relación entre los factores situacionales (por ejemplo, entre una organización joven y la centralización del poder)?

3.2.3. Evolución de la forma estructural Las distintas formas que puede tomar la estructura de una organización ha ido evolucionando a través del tiempo como consecuencia de los factores situacionales propios de cada época y de cada actividad, y también por la evolución de la tecnología administrativa asociada al uso de los distintos parámetros de diseño. Hickman y Silva (1992) afirman que las estructuras se han desarrollado desde estructuras simples y pequeñas a principios del siglo XX hasta las grandes y complejas de la actualidad. En dicha evolución estos autores identifican las siguientes etapas: • Organización funcional (1890-1925): se corresponde con la introducción de la producción de bienes en gran escala, método basado en el aprovechamiento máximo de la especialización y que fue el centro de la segunda revolución industrial. Fayol la define en 1916 como organización industrial y general. • Organización descentralizada (1925-1960): surge frente al crecimiento del tamaño y la diversificación de las empresas. Se considera a Alfred Sloan como el pionero de la descentralización, cuando reorganiza la General Motors en dos divisiones autónomas cada una de las cuales debía atender mercados diferentes. • Organización matricial (1960-1980): frente a la complejidad de distintos productos o proyectos que deben ser atendidos por una misma estruc120


tura funcional, se superponen a ésta coordinadores a cargo del producto o proyecto. Un caso típico es el de la NASA, donde los responsables trabajan con los jefes funcionales para lograr atención preferencial a su proyecto. • Organización contingente (a partir de 1980): se buscan formas flexibles que permitan adecuar la estructura a un ambiente cambiante y competitivo. Un caso típico son las estructuras de redes que buscan reducir la inmobilizacion de capital, de costos y de tiempos de respuesta a los requerimientos globales, concentrando el esfuerzo en las funciones extratégicas del negocio y tercerizando las demás en una constelación de proveedores de bienes y servicios. No obstante esta evolución temporal de la forma estructural, los distintos modelos se mantienen vigentes según el tipo de organización de que se trate. No existe una respuesta única y definitiva; como hemos visto al tratar los factores situacionales, la forma que adopte una estructura real dependerá de la situación particular de cada organización. ❘❚❚ Mintzberg también plantea la necesidad de precisar la distancia que separa los modelos de la realidad que intentan describir, ya que en cualquier organización las estructuras reales son mucho más complejas que las configuraciones [formas] propuestas (GILLI, et al 2000: 163). ❚❚❘

A partir de los parámetros de diseños y de los factores situacionales vistos en los puntos anteriores, se describirán a continuación los distintos modelos de estructura considerados habitualmente en la doctrina administrativa.

3.2.4. Formas tradicionales Peter Drucker dice que en materia de estructuras hay dos respuestas definitivas: la forma funcional que, como hemos visto, define Fayol en 1916 y la descentralizada que, en su momento, propuso Sloan para la General Motors. Estos dos tipos, más la estructura simple –típica de la primera etapa de cualquier empresa– constituyen las formas tradicionales que analizaremos a continuación.

La estructura simple La estructura simple o empresarial –como la denomina Mintzberg– es la forma en que el emprendedor organiza su negocio en la etapa fundacional. Casi podríamos decir que es un modo de organización espontáneo, una especie de "no estructura" ya que la asignación de funciones y las relaciones son informales. La mayoría de las empresas pasa por esta forma en sus comienzos y luego, el mero transcurso del tiempo hace que la organización se vuelva más formalizada. La edad y el tamaño constituirán el principal factor situacional en este tipo de estructura, además en una primera etapa generalmente el ambiente será simple, en términos de producto/servicio ya que requiere ser comprendido por una sola persona: el empresario. Por tratarse de una actividad nueva, cuya proyección en el tiempo no puede anticiparse, se considera que el 121


ambiente es dinámico. El sistema técnico no será regulador ni sofisticado y el poder estará centrado en el empresario. En cuanto a los parámetros técnicos, la parte fudamental de la organización es la cúspide estratégica donde se centralizan las decisiones; el mecanismo de coordinación usual será la supervisión directa; la departamentalización será incipiente y, en general, según el criterio funcional. Este tipo de estructura, en la etapa inicial de una organización, tiene la ventaja de ser orgánica ya que el empresario está siempre presente en el desarrollo del negocio e interviene personalmente en las cuestiones comerciales y productivas. La limitación es que la falta de asignación precisa de funciones y responsabilidades no favorece la especialización y la eficiencia, especialmente cuando la empresa crece.

La estructura funcional Nace como una configuración específica cuando Fayol define, con sentido universal, las funciones de toda empresa y además establece los principios de especialización, jerarquía y centralización de las decisiones. Cuando la empresa tiene un cierto tamaño, este diseño la convierte en una suerte de máquina capaz de producir una limitada variedad de productos, en grandes volúmenes y a bajo costo. Por esa razón, Mintzberg la denomina máquina burocrática. Como se desprende de lo anterior, los factores situacionales relevantes son un ambiente simple y estable; en general se trata de una empresa que superó la etapa empresarial y apunta a crecer para atender mercados masivos. El sistema técnico es regulador para posibilitar la producción en serie; requiere de mano de obra que generalmente se organiza en torno a la línea de montaje. En cuanto a los parámetros de diseño, las tareas son simples y repetitivas tratando de aprovechar al máximo las ventajas de la especialización mediante la estandarización de los procedimientos; en consecuencia, la parte fundamental pasa a ser la tecnoestructura a la cual la dirección le confiere autoridad para normalizar el trabajo. Las unidades típicas –áreas, departamentos, sectores– son definidas de acuerdo con el criterio de agrupamiento funcional –producción, comercialización, administración, personal–; a estas funciones, a medida que la empresa crece, se le agregan otras como planeamiento, mantenimiento, legales, etc. En general, la estructura funcional opera bajo los principios clásicos de jerarquía y unidad de mando. Como fortalezas de este tipo de estructura pueden mencionarse el aprovechamiento de la especialización y la economía, en tanto se mantengan las condiciones de producción estándar y en grandes volúmenes. Como limitaciones pueden señalarse la visión centrada en la tarea individual que dificulta la visión conjunta y el costo de coordinación y la pérdida de eficiencia cuando la empresa crece más allá de cierto límite o incursiona en diversos productos o mercados.

Estructura descentralizada ❘❚❚ Los mercados de bienes y servicios diferenciados crecieron rápidamente a partir de la Primera Guerra Mundial, y en materia de estructura comienza a

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aplicarse exitosamente una nueva forma de organización descentralizada. Entre las primeras estructuras descentralizadas o divisionales estuvo la diseñada por Alfred Sloan para General Motors; el modelo se difunde rápidamente como la forma estructural de las corporaciones norteamericanas de mayor envergadura, como Du Pont y General Electric (GILLI et al, 2000:199). ❚❚❘

La forma descentralizada es una respuesta a las necesidades de las grandes empresas para las cuales la estructura funcional resultaba poco efectiva para hacer frente a la diversidad de productos o de mercados, consecuencia del propio crecimiento. Si bien el ambiente se mantiene simple y estable aparece un nuevo factor: la diversidad. Las características del sistema técnico requerido son similares a las de la organización funcional pero con una diferencia: aquí cada división correspondiente a un tipo de producto o mercado tendrá su propio sistema técnico. Desde la perspectiva de los parámetros de diseño, la estructura descentralizada tiene importantes diferencias respecto de la forma funcional, lo cual le permite brindar atención especializada a demandas diversas. En primer término, cada línea de producto o cada mercado constituye una unidad de negocio autosuficiente; en consecuencia, la parte fundamental pasa a ser la línea media –los responsables de cada división– quien será responsable por los resultados de su unidad. En tanto, la sede central de la dirección corporativa retiene las funciones de planificación financiera y de control de actividades del conjunto. Cada unidad de negocios tiene las funciones de producción y comercialización y los servicios de apoyo necesarios para su funcionamiento, tales como compras, personal o contabilidad. Internamente adopta una organización funcional y, en consecuencia, la estructura total resulta de un conjunto de formas funcionales que operan como centros de resultados. La estructura descentralizada permite una asignación eficiente del capital mediante una diversificación estratégica que reduce los riesgos de la concentración en un solo producto o mercado. Además, sitúa las decisiones en el nivel adecuado para resolver los problemas y centra la visión directamente en los resultados. En cuanto a las desventajas puede mencionarse la pérdida de economías de escala al tener que repetir funciones en las distintas unidades de negocio y, en el caso de metas de rendimiento demasiado elevadas, existe el riesgo de que los gerentes se vean impulsados a maximizar utilidades en el corto plazo comprometiendo el futuro.

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Veamos cómo se representa gráficamente la estructura a partir de un organigrama. En este caso el gráfico representa una clásica estructura de tipo funcional dibujada en sentido horizontal.

G.3.5 Atención a sucursales Gerencia de comercialización

Publicidad Vtas. al Estado y exportaciones Ventas Ventas privadas

Asesoría legal

Mantenimiento

Manufactura Gerencia de producción Control de calidad

Presidencia

Des. de nuevos productos

Gerencia general

Abastecim. local Gerencia de suministros

Compras sucursales

Importaciones Asesoría impositiva

Centro de cómputos

Gerencia de adm. y finanzas

Contaduría y finanzas Auditoría interna Vigilancia Personal Comedor y manten. oficina

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3.2.5. Formas innovadoras Como vimos en el apartado 1.3.5., la llamada era industrial que durante cien años permitió el desarrollo de empresas que ofrecían bienes producidos masivamente ha terminado. A partir de la década de 1980, las organizaciones enfrentan un contexto caracterizado por la apertura de los mercados, cambios en los requerimientos de los clientes y un rápido cambio tecnológico; esta nueva circunstancia ha sido denominada la era de la información. En el entorno actual las empresas requieren de nuevas capacidades y, en consecuencia, de nuevas formas de organización para tener éxito. Una de las formas es la matricial que, sin dejar de lado los recursos comunes, coordina su uso mediante responsables de productos o proyectos; otra, más actual, la de redes permite respuestas flexibles a los cambios evitando la inmovilización de capitales.

La estructura matricial Tanto la estructura funcional como la descentralizada tienen limitaciones. Cuando una estructura funcional se complejiza suele dificultarse la coordinación como consecuencia de la alta especialización; la estructura descentralizada al focalizar en diferentes mercados o productos pierde de vista la actualización tecnológica conjunta y, frente a la necesidad de atender cambios tecnológicos que tendrán una vida breve, no está en condiciones de asignar recursos específicos a nuevas unidades de negocio. Como respuesta surge la forma matricial o adhocracia en la denominación de Mintzberg. ❘❚❚ La forma matricial puede pensarse como un modelo complejo que genera simultáneamente dos o más salidas mediante un elemento estable y otro cambiante. La lógica de la parte estable es muy similar a la de la estructura funcional, y la que responde a los cambios en el mercado enfatiza la autonomía operativa, como ocurre en la estructura divisional (GILLI et al, 2000: 212). ❚❚❘

El término adhocracia es un neologismo acuñado por H. Mintzberg a partir de la locución latina ad hoc, para designar una forma de organización especialmente diseñada para adaptarse a una situación particular.

De lo dicho anteriormente se desprende que los factores situacionales que hacen propicia la forma matricial son un ambiente complejo y dinámico que exige una rápida adaptación a los cambios de tecnologías sofisticadas. Los ejemplos clásicos son los de las industrias de computadoras o de aviación, pero también otras organizaciones donde deban atenderse simultáneamente proyectos o productos asociados a tecnologías que cambian rápidamente. El tamaño no es necesariamente un factor condicionante y, en general, se trata de organizaciones relativamente jóvenes. Para hacer frente a las condiciones descriptas, la forma matricial es necesariamente orgánica y apta para la innovación. El criterio de departamentalización no es único; el elemento estable responde al agrupamiento funcional mientras que la ejecución de distintos proyectos o productos implica una descentralización hacia responsables que coordinan al personal de las distintas áreas funcionales en función de un proyecto determinado. El mecanismo de coordinación privilegiado será en consecuencia la adaptación mutua. La fortaleza de la estructura matricial reside en su capacidad de adaptación al medio y en el uso de recursos comunes para atender distintos proyectos en forma simultánea sin necesidad de una asignación específica. La principal limitación se relaciona con la complejidad de funcionamiento ya 125


que al contrariar el principio de unidad de mando requiere, por parte de ejecutivos y del personal, una alta tolerancia a la ambigüedad en las relaciones; Mintzberg señala que es un diseño complejo que sólo puede aplicarse cuando la cultura de la organización está preparada para ello.

La estructura de red Kaplan y Norton (1997) afirman que las organizaciones, en la era de la información, están constituidas sobre hipótesis de funcionamiento tales como escala global, segmentación de clientes, funciones cruzadas y vínculos con proveedores y clientes. La tendencia es a buscar formas interorganizacionales. Las redes surgen como una respuesta a los altos costos del desarrollo de nuevos productos demandados por mercados globales. En este esquema encontramos una constelación de pequeños proveedores de bienes y servicios girando en torno a corporaciones centrales, que tercerizan todas las funciones posibles, incluso las de producción y comercialización y que sólo se reservan las funciones vitales. El tamaño de la corporación central no es importante, lo sustantivo es su alcance global; mantiene su rol central con una mínima inmovilización de capital y, en consecuencia, con una mayor autonomía para el cambio. ❘❚❚ Un ejemplo de efectiva red estable es la formada por Nike, el gigante del calzado. Fue fundada en 1964 para vender zapatos para una firma japonesa en América y comenzó a desarrollar su propia línea de productos en 1972. Generó un negocio millonario a partir de trabajar (sin controlar) con un amplio grupo de proveedores de Corea, Taiwán, Tailandia y la República Popular China (GILLI et al, 2000: 220). ❚❚❘

En este tipo de estructura, la división del trabajo se realiza entre distintas organizaciones y en consecuencia hay un desdibujamiento de las jerarquías tradicionales a favor de la cooperación. Ante la necesidad de enfrentar los cambios en los mercados se busca construir un sistema integrado proveedor-cliente que colabore en forma concertada. Desde el punto de vista decisorio hay una centralización de las decisiones estratégicas y una descentralización de las relacionadas con la ejecución. La principal ventaja de las redes reside en la capacidad y en la velocidad de respuesta frente a los cambios que exige la competencia global y que provienen justamente de la descentralización en lugar de la integración de las antiguas corporaciones internacionales, permitiendo aprovechar las ventajas comparativas de los distintos actores. La mayor limitación se encuentra en mantener unida la red y que las relaciones sean estrechas y durables. La corporación central que ha desarrollado a proveedores y distribuidores deberá procurar mantenerlos en el tiempo y éstos, a su vez, se exigirán en materia de calidad y tiempo, para mantener su posición en la red. Lo sustantivo para la red es la mutua confianza.

La estructura profesional A diferencia de las dos formas antes comentadas, no puede decirse que se trate de una organización de moda; puede encontrarse en organizaciones que requieren de habilidades especiales para la prestación de su servicio, 126


los ejemplos pueden ser universidades, hospitales, agencias de asistencia social, firmas consultoras, organismos de investigación, etcétera. Mintzberg la diferencia de la burocracia tradicional; la denomina burocracia profesional y la caracteriza como un nuevo tipo de configuración cuya parte fundamental es el núcleo operativo. Las tareas requieren de la estandarización de destrezas y por lo tanto son controladas por los profesionales que las realizan. El ambiente que condiciona a este tipo de organización es estable, pero complejo por el tipo de servicios que ofrece y serán los técnicos o profesionales del núcleo operativo quienes tendrán que actualizar sus destrezas de acuerdo con los cambios científicos y tecnológicos. El tamaño y la antigüedad son variables: desde la gran universidad con una historia centenaria hasta una consultora en temas de seguridad informática, nacida a la luz de la aplicación de tecnología informática y de comunicaciones. Desde el punto de vista de los parámetros de diseño, es una estructura que tiende al aprovechamiento de la especialización y donde el criterio de departamentalización puede ser tanto funcional como por mercado. La característica central es la descentralización en la toma de decisiones hacia los profesionales y técnicos del núcleo de operaciones posibilitada por su alta capacitación. Justamente, dicha preparación, adquirida a través de varios años de estudio, constituye una de las fortalezas de la estructura profesional, que se potencia por la aplicación intensiva de conocimiento, enriquecido por el trabajo en equipo y el contacto con profesionales de mayor experiencia. Presenta como debilidades cierto encasillamiento proveniente de la visión especializada y requerirá de un gran esfuerzo de coordinación y de trabajo interdisciplinario para afrontar los cambios y la complejización en los servicios. ❘❚❚ Hace un siglo, los pioneros de la administración tenían razón. Se necesitaba una estructura administrativa. La empresa moderna, ya se trata de firmas comerciales, la administración pública, universidades, hospitales, grandes iglesias o grandes fuerzas armadas, necesita una organización, así como cualquier organización biológica por encima de la ameba necesita una estructura. Pero los pioneros se equivocaban cuando suponían que hay –o debería haber– una única organización adecuada. Así como hay una gran cantidad de estructuras diferentes para las organizaciones biológicas, hay diversas organizaciones para el organismo social que es la institución moderna. En vez de buscar una única organización apropiada, es necesario que la administración aprenda a buscar, desarrollar y someter a prueba la organización que se ajuste a la tarea (DRUCKER, 1998: 28). ❚❚❘

ROBBINS S. Y COULTER, M. (2005), Administración, Capítulo 10, Pearson Educación - Prentice Hall, México, pp. 232 a 253.

2. Construya un cuadro en cuyas filas se ubican las distintas formas de estructura –tradicionales e innovadoras– y en las columnas los siguientes títulos: parte fundamental, parámetros de diseño y factores situacionales. Complete los espacios que resultan de la intersección de 127


filas y columnas con una anotación sintética de lo que ha leído en los apartados 3.2.4 y 3.2.5.

3.3. Los procesos Al referirnos a los elementos del diseño organizativo decíamos que los procesos representaban un conjunto de operaciones necesarias para transformar un insumo en un producto o servicio. Ahora, ampliaremos el concepto y analizaremos su relación con la cadena de valor. Como paso siguiente veremos la formalización de los procesos a través de los procedimientos administrativos, tomando como ejemplo las operaciones características de una empresa.

3.3.1. Concepto de proceso Como vimos, la visión de la organización desde la perspectiva del proceso es relativamente reciente en la teoría administrativa; ésta y la práctica de los negocios han prestado más atención a otros aspectos del diseño organizativo como la estructura y los recursos humanos. El escaso conocimiento de los procesos constituye uno de los problemas básicos para el estudio de la competitividad empresaria. En el proceso puede verse la esencia del negocio toda vez que, por definición, éste nos indica cómo se transforma el insumo en un producto o servicio destinado al cliente o usuario. Es fácil justificar esta afirmación: la misma materia prima y el mismo capital humano están a disposición de todas las empresas; por lo tanto, la ventaja competitiva reside en el proceso de transformación. Exactamente, ¿qué es un proceso? Podríamos intentar una definición muy general diciendo que se trata de una secuencia de actividades que se lleva a cabo para producir un resultado específico. De la definición se desprende que el concepto excede la tarea realizada en un puesto específico; las tareas individuales son múltiples pero si las analizamos separadamente es dificil identificar su contribución al propósito general de la organización. Las tareas cobran sentido, entonces, en la medida en que se integran en un proceso más general y que requiere la intervención de más de un puesto de trabajo e incluso de más de un sector funcional. Esto nos lleva a considerar dos cuestiones: cuál es la relación entre los procesos y cuáles son los procesos clave.

La relación entre los procesos y la estructura Dado que existe una visión tradicional de la organización desde la perspectiva de la estructura asociada a la asignación del trabajo basada en la especialización y la coordinación mediante una jerarquía de autoridad, parece dificil introducir el concepto de proceso y establecer sus límites. Los procesos empresariales, por ejemplo, se han ido desarrollando a través del tiempo en función de las necesidades derivadas del crecimiento del negocio, tal vez con la única excepción de los procesos de fabricación diseñados según técnicas de ingeniería industrial. El resto de los procesos pare-

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ce carecer de un diseño deliberado que atienda a los criterios de efectividad, eficiencia, calidad y, en términos más generales, de creación de valor.

La creación de valor significa cambiar la relación costo/beneficio para el cliente y ello puede lograrse de distintas formas: • Aumentar el valor del producto mediante la adición, por ejemplo, de un accesorio en un automóvil y manteniendo el precio. • Mantener el valor del producto o del servicio pero reducir el precio. • Aumentar el beneficio y reducir el precio simultáneamente. La última opción es sin duda la más poderosa. Ante una oferta de productos similares, ¿a quién le comprará el cliente? La respuesta será: a quien le ofrezca la mejor relación costo/beneficio. Los procesos deben reinventarse permanentemente para adaptarse a los cambios del mercado y de los requerimientos de los clientes. La mayor parte de los procesos de un negocio cruzan los límites de sectores y departamentos cuya intervención requieren. En efecto, un proceso de ventas necesita de la intervención del vendedor, pero además de la autorización de créditos, del movimiento de almacenes y, finalmente, de la colaboración de distribución. La interrelación entre la estructura y los procesos quedó visualmente expuesta en el gráfico G.3.3. que vimos en un apartado anterior. ❘❚❚ Cuando el análisis va más allá de los límites funcionales establecidos en el organigrama se puede comprender el flujo del trabajo. Debe asegurarse que los procesos satisfagan las necesidades de los clientes internos y externos. No se los debe concebir como un fin en sí mismos, sino que, al igual que la estructura, deben estar al servicio de los fines organizacionales (GILLI et al, 2000: 26). ❚❚❘

La intervención de los distintos sectores en el proceso no siempre se realiza desde la perspectiva de la agregación de valor. Es difícil contrarrestar la visión especializada de los sectores intervinientes. Este problema es el centro de la propuesta de la reingeniería: identificar claramente el proceso y tratar de rediseñarlo desde cero con el propósito de mejorar la calidad, los costos de operación, el servicio al cliente y, en definitiva, la ventaja competitiva. Rediseñado el proceso se pensará en la estructura necesaria para soportarlo.

La integración de la cadena de valor El mejoramiento de la calidad o mejora continua tiende a un producto o servicio óptimo, pero los mecanismos y controles internos de la organización no son suficientes para apreciar que el propósito se ha logrado. Por eso, se ha desarrollado el concepto de creación de valor que requiere pensar los procesos internos desde la perspectiva de lo que es valioso para el cliente o el destinatario de nuestros servicios. En un mercado competitivo, el cliente toma sus decisiones basándose en el valor que percibe y para ello considera desde los atributos específicos del producto hasta el servicio de posventa y lo compara con el precio que paga. Determinado lo que es valioso para el cliente, los procesos deben ser considerados como un sistema interdependiente de actividades que exigen coor-

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dinación; así por ejemplo, las entregas en tiempo dependen de que Fabricación y Distribución actúen en forma sincronizada. Para Porter (1990) la ventaja competitiva depende de la forma en que las empresas organizan y llevan a cabo las actividades discretas, como por ejemplo: vender, diseñar nuevos productos o brindar servicios de posventa. Este autor –como hemos visto– divide las actividades en dos grandes grupos: las que integran la cadena de valor y las de apoyo. La cadena de valor está integrada por las actividades de: logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas y servicio de posventa. Hammer y Champy, desde la perspectiva de la reingeniería, también centran el interés en aquellos procesos clave que agregan valor para el cliente y proponen rediseñar los procesos para que todos comprendan que deben hacer su trabajo pensando en el proceso total. El cliente es quien define el proceso y éste debe integrar las tareas individuales para el logro de un mayor valor. ❘❚❚ Por último, hay que tener en perspectiva que la cadena de valor de una organización forma parte de un sistema mayor que incluye a los proveedores que aportan los insumos y a los distribuidores que acercan el producto al consumidor final, [...]. En un mercado global cada vez más competitivo, el empresario debe considerar los costos de la cadena de valor completa y tiene que trabajar con los otros miembros o eslabones de la cadena para administrar los costos y maximizar la calidad y el servicio; la creación de valor para el cliente depende de la cadena total (GILLI et al, (2000:41). ❚❚❘

Con una inversión de US$ 5 millones, Techint desarrolla su red de proveedores y clientes Otorgó US$ 2,5 millones en créditos a pymes y prevé duplicar el monto a fin de año Con la idea de ampliar la capacidad instalada de clientes y proveedores, el Grupo Techint comenzó a ejecutar su plan de créditos para las pymes al cual destinará al menos US$ 5 millones este año, que permitirá financiar a unas 25 empresas. El grupo, por medio de la gerencia de Desarrollo Pyme que controla el programa Propymes, entregó los primeros 10 créditos por un total de US$ 2,5 millones del plan presentado a fines de 2005. Se trata de préstamos financieros con plazos de uno a dos años destinados a la adquisición de bienes de capital. Los montos no superan los US$ 300.000 con un interés del 3,5 por ciento. "Nosotros colocamos una parte; las empresas van a invertir en total 13 millones de dólares. Son diez proyectos, y queremos llegar a 25 antes de fin de año. Nuestro objetivo es lograr inversiones para que puedan ampliar su capacidad instalada, lo cual nos beneficia a nosotros", dijo Hernán Pelfini, gerente de Desarrollo Pyme del Grupo Techint. "La mayoría fueron entregados a empresas de los sectores agrícolas, construcción y artículos para el hogar", añadió el directivo, quien destacó un "cambio en la mentalidad de las pymes que ahora piensan en el largo plazo y no sólo en sobrevivir". Ese cambio de mentalidad está impulsando el programa Propyme del grupo, que hoy cuenta con 250 compañías y suma todos los años entre 30 y 40 firmas. La corporación organizó esta gerencia en 2002 para ayudar a clientes y proveedores a "pasar la crisis", con una inversión de 600.000 dólares.

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Misiones comerciales Este año, invertirá en las diferentes acciones -sin contar los créditos- al menos US$1.500.000. Entre esas acciones, figuran los estudios de mercado sectoriales en otros países para el fomento de exportaciones y el armado de misiones comerciales. La empresa ha organizado dos misiones a Venezuela y Rusia. Este año, avanzará con una tercera a Canadá y planea realizar otra a Sudáfrica el año próximo. "Conseguimos muy buenos resultados en Moscú hace poco. Participaron seis pymes y se concretaron 40 entrevistas con contrapartes rusas que derivaron en exportaciones de secadoras de grano. Queremos seguir con estas acciones", señaló Pelfini, para quien organismos públicos tales como la Secretaría Pyme están lejos de las empresas más chicas de la economía argentina. El grupo mantendrá las acciones en las áreas financiera, institucional, industrial y comercial. Por ejemplo, seguirá contratando consultores para sistemas de gestión de calidad y los talleres de trabajo sobre temas legales, empresas de familia y datos impositivos. La empresa, que organiza una sociedad de garantías recíprocas para otorgar avales a las pymes, seguirá brindando asistencia para el desarrollo de nuevos productos en el Centro de Investigación Industrial de Tenaris. Buenos resultados En cuatro años, según Pelfini, el programa mostró buenos resultados que se reflejan en el crecimiento de las pymes más allá del que obtuvieron por la recuperación económica. Las compañías elevaron progresivamente sus exportaciones: 16% en 2004, 28% el año último y un 34% en lo que va de 2006, de acuerdo con las mediciones del grupo realizadas en una muestra de 100 firmas. La facturación también fue en ascenso y pasó de 825 millones de dólares en 2004 a 1283 millones este año. Los puestos de empleo se elevaron de 12.000 a 14.200 en cuatro años. Estos resultados fomentaron la réplica de Propymes en otros países en los que opera la empresa. Comenzó a funcionar en Venezuela el año último y a principios de 2006, en México. "También tuvimos consultas de otras empresas en la Argentina, como Telefónica, Petrobras y Repsol. Esto nos demuestra que estamos en un buen camino", concluyó el ejecutivo. Por Mercedes García Bartelt De la Redacción de La Nación Programa Propymes Área institucional: por medio de esta área, la compañía provee de contactos institucionales y articula programas con entidades sectoriales, cámaras y organismos de gobierno. También realiza estudios académicos y proporciona asesoramiento legal. Área industrial: organiza pasantías rentadas, capacitación de recursos humanos y diagnósticos industriales. Además, proporciona asistencia para el desarrollo de productos y servicios de consultoría. Área financiera: organizó una sociedad de garantías recíprocas y promueve la inversión con créditos comerciales. Por otro lado, firmó un convenio con el Bapro para ofrecer facilidades en el programa Fuerza Pyme. También firmó un acuerdo con la Bolsa de Comercio para facilitar a las pymes alternativas en el mercado de capitales. 131


Área comercial: realiza estudios de mercado sectoriales y organiza misiones comerciales. Es la encargada de detectar a las pymes del programa y pone a disposición la red de oficinas del grupo.

La Nación, Economía, 24/07/06, p.16.

3.3.2. De los procesos a los procedimientos administrativos Para comprender los sistemas complejos como las organizaciones, según Simon (1979), se necesita una descripción del estado y una descripción del proceso. La primera nos plantea el problema a resolver en términos de una posición deseada, mientras que las descripciones de proceso son fórmulas, ecuaciones o procedimientos que nos permiten alcanzar dicha posición. Los procedimientos administrativos están estrechamente relacionados con los procesos, ya que son formas de prescribir como se llevarán a cabo las tareas. Podríamos definirlos como: un conjunto integrado de tareas necesarias para concretar en actividades los objetivos de una empresa y además generar información para la decisión y el control. Para precisar la definición veamos las palabras clave: conjunto integrado, procedimientos e información. • La idea de conjunto integrado significa que no se trata de una tarea o trabajo aislado. Para el cumplimiento de los objetivos de una empresa se requieren, como mínimo, procedimientos que formalicen los procesos que integran la cadena de valor: incorporación de los insumos, su transformación, las operaciones de venta y luego la distribución del producto, así como procesos de apoyo como la incorporación de personal o la cobranza de las ventas realizadas. • Por tareas referiremos las acciones necesarias en cada puesto de trabajo para la concreción de un proceso determinado; por ejemplo, el proceso de compra comienza con el requerimiento de materia prima por parte de Fabricación, la verificación del stock por parte de Almacenes y, en caso de no existir stock o estar éste por debajo del límite de seguridad, emitirá la solicitud para que Compras pida las cotizaciones y concrete la operación; el proceso concluye con la recepción de la mercadería en Almacén y el registro de operación. • La información, según una sentencia clásica, es la materia prima de la administración. En efecto, en el proceso de compra que usamos como ejemplo es información lo que transmite Fabricación en su solicitud a Almacén; también lo son el dato acerca del stock existente o el que se registra al ingreso de la mercadería. Por último, el total de compras de un período determinado, será información que servirá para efectuar el control presupuestario.

Objetivos y elementos del diseño Los procedimientos administrativos, de acuerdo con la definición vista, son necesarios para que una empresa pueda cumplir sus fines mediante la prescripción de las tareas que deben ejecutarse en los distintos puestos que in-

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tervienen para concretar las operaciones comerciales, productivas o financieras. Por lo tanto, los procedimientos permitirán: • Realizar los procesos del negocio dentro de los términos previstos (efectividad), a un mínimo costo (eficiencia), asegurando calidad y servicio al cliente y, por lo tanto, la competitividad de la empresa. • Disponer de la información necesaria para la toma de las decisiones inherentes a las distintas tareas. Por ejemplo, la información acerca del stock existente ante el requerimiento de un cliente, el saldo de crédito disponible para autorizar la operación de venta, los datos del lugar y horarios de recepción para organizar la distribución, etcétera. • Asegurar, a partir de la información sobre las operaciones realizadas, el control respecto de los objetivos y normas fijados. Por ejemplo, si las cifras de ventas se ajustan a lo presupuestado, si la operación se realizó considerando el límite de crédito asignado al cliente o si las entregas programadas se realizaron en término. Estos aspectos constituyen requisitos a tener en cuenta para el diseño de los procedimientos administrativos. Por otra parte, el diseño deberá revisarse toda vez que se produzcan modificaciones en el ambiente, en los requisitos de los clientes o en la tecnología utilizada. ❘❚❚ Una definición tradicional dice que administrar es hacer que se hagan las cosas, refiriéndose a la función del gerente que tenía que lograr que sus dependientes ejecutaran ciertas tareas, utilizando determinados recursos técnicos: máquinas, herramientas, procedimientos de trabajo, etc. Hoy, la función gerencial ha pasado de la administración del trabajo ajeno a la administración de la información, y ésta se ha constituido inseparable de la tarea e indispensable, como hemos visto, para la decisión y el control (GILLI et al, 2000: 34). ❚❚❘

A partir de esta reflexión, nos proponemos analizar qué elementos deben considerarse en el diseño de un procedimiento administrativo. En primer lugar, advertimos que el procedimiento prescribirá un flujo del trabajo y un flujo de la información –ambos elementos de una misma trama–. La siguiente cuestión será determinar quién ejecutará el trabajo, generará y utilizará la información y, por último, qué tecnología utilizará para realizar el trabajo y procesar la información. En conclusión los elementos que comprenderá el diseño serán: • El flujo del trabajo es la base del procedimiento; lo que hay que hacer, es decir, las acciones necesarias en cada puesto de trabajo –recibir la materia prima, incorporarla al proceso productivo, vender el producto terminado, realizar la cobranza y los pagos, etc.– para concretar los procesos del negocio. • El flujo de información está asociado al flujo del trabajo; para que cada operación se concrete se requerirá cierta información y ésta a su vez, generará o actualizará información. La información constituye el elemento administrativo por excelencia; sin ella resultan imposible la toma de decisiones, la coordinación entre niveles y áreas funcionales, el control del desarrollo de la tarea y la medición final del desempeño de la organización. 133


• Las personas serán quienes ejecuten las tareas, generen y utilicen la información. Los puestos de trabajo ubicados en áreas funcionales y niveles jerárquicos diversos, tendrán a su cargo los distintos pasos previstos en el procedimiento; para ello requerirán una formación y capacitación acorde con la complejidad y la responsabilidad de la tarea asignada. • Por último, la tecnología estará presente en las máquinas, herramientas, computadoras y medios de comunicación necesarios para la ejecución de las tareas y para la captura y procesamiento del flujo informativo. El cambio tecnológico es un factor que gravita fuertemente sobre los demás elementos; ya que automatiza tareas transformando el trabajo humano y las competencias requeridas y, asimismo, la capacidad, velocidad y conectividad del procesamiento de la información. ❘❚❚ En la actualidad el impulso transformador de la tecnología ha atravesado las distintas áreas de la actividad humana: caen los planteos tradicionales y surgen nuevas reglas. En el ámbito de la economía se refleja un nuevo orden [...] Si bien siempre han existido redes económicas, la diferencia estriba en que ahora se han potenciado y multiplicado por la tecnología y que, además, ingresan en nuestra vida privada. La nueva economía de intangibles, sin límites de conexidad, lentamente desplaza el mundo hard de los objetos, las máquinas o las materias primas, para instalar lo soft; es impensable imaginar el futuro de cualquier industria o actividad sin asociarlo a un software, porque la verdadera revolución no está en las computadoras, sino en los programas que utilizan y en la posibilidad de interconexión en redes (GILLI et al, 2000:48). ❚❚❘

Formalización de los procedimientos Las organizaciones aprenden de su experiencia y tienden a transmitir esa experiencia a su personal. Cuando la empresa se inicia, la transmisión es informal y, en consecuencia, deja cierta discrecionalidad necesaria en esa etapa de desarrollo. Cuando la empresa crece y se complejiza, la informalidad puede originar ambigüedad y falta de coordinación y de control. En este estadio, la organización necesita formalizar sus procedimientos. La formalización de los procedimientos según Mintzberg (1991:32) tiene distintos propósitos: reduce la variabilidad del comportamiento, impone criterios de eficiencia, coordina de manera más precisa las distintas tareas y asegura a clientes y empleados la imparcialidad de los procedimientos. La formalización de los procedimientos administrativos requiere la intervención de un especialista que formará parte de la tecnoestructura de la organización o que actuará como un asesor externo. Si bien la formalización varía de una organización a otra, la práctica más generalizada se apoya en el uso de diagramas y manuales. Los diagramas constituyen las formas más simples de representación de un procedimiento administrativo ya que, a partir de símbolos, líneas de relación y simples anotaciones, nos permiten una representación gráfica de los distintos pasos y de su secuencia temporal, según describiremos brevemente. • El diagrama más difundido y también el más detallado es el cursograma que representa en un cuadro con columnas los distintos sectores que intervienen, y mediante una serie de símbolos convencionales las operaciones que se realizan y los formularios que se usan en cada sector. 134


• El diagrama de interdependencia sectorial que constituye una variante simplificada del cursograma; se mantienen las columnas sectoriales pero en cada una de ellas se describen sintéticamente las tareas que se realizan dentro de un rectángulo. • El diagrama de bloque nos permite tener una visión sintética del proceso representado por cuatro rectángulos: Entrada, Proceso, Archivo y Salida, respondiendo a un esquema muy similar al que vimos al hablar de la organización como sistema en el apartado 1.3.1. Dentro de cada rectángulo se describe sintéticamente la actividad que impulsa el proceso, las distintas tareas que comprende el proceso, las consultas y actualización de la información que figura en archivo y finalmente la salida que resulta del proceso. Veamos a título de ejemplo, un diagrama de bloque y uno de interdependencia sectorial: G.3.6.

PROCESOS ENTRADAS • Pedido de materiales • Remito

• Selección del proveedor • Emisión de orden de compra • Control de orden de compra con remito y materiales • Conformación de remito • Emisión de informe de recepción • Conformación de orden de compra • Registración contable

SALIDAS • Orden de compra • Remito conformado • Asiento contable

ARCHIVOS • Registro de proveedores autorizados • Pedido de materiales • Orden de compra conformada • Remito • Informe de recepción • Libros subdiarios

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G.3.7. DIAGRAMA DE INTERDEPENDENCIA SECTORIAL PROVEEDOR

CONTADURÍA

GCIA. ADMINISTRATIVA

TESORERÍA

SECRET. DE GCIA

Factura

COMPRAS

RECEPCIÓN

Orden de compra

Informe de Remito recepción

Orden de pago

Legajo Cheque y orden de pago

Cheque

Legajo

Orden de pago

Cheque

Recibo Subdiarios

GILLI, J. J. et al (2000), Diseño y efectividad organizacional, Capítulo 2, Ed. Macchi, Buenos Aires, pp. 31 a 60.

Los manuales –o más específicamente los manuales de procedimientos o de normas y procedimientos– son cuerpos escritos donde se detallan los distintos pasos que se realizarán con indicación de los formularios, archivos y registros que se utilizan y la normativa a considerar en cada caso. La principal utilidad de los manuales es que unifican y facilitan el acceso a instrucciones y normas; asimismo resultan un elemento importante para el entrenamiento del personal, para resolver discusiones sobre asignación de responsabilidades y como base para evaluar el desempeño.

3.3.3. Los procedimientos administrativos típicos Para decidir la normalización de un procedimiento debe considerarse la recurrencia del mismo. En general, se formalizan aquellos procedimientos de carácter repetitivo que se relacionan con las transacciones básicas de una organización y cuya realización se delega mayormente en personal del núcleo operativo. En el caso particular de una empresa, estas transacciones se refieren al abastecimiento (compras), la transformación de insumos en productos (producción), la comercialización y distribución (ventas), el control de asistencia y liquidación de haberes (sueldos) y el ingreso y aplicación de fondos (finanzas). A continuación los describiremos brevemente, indicando en cada caso el sector que interviene, la tarea que realiza y la documentación que utiliza. 136


Procedimiento de compra Al describir las áreas funcionales, vimos que la función de Compras tenía como finalidad asegurar la incorporación en cantidad, calidad y oportunidad de los insumos que se transformarán en productos o servicios. El procedimiento abarca desde la detección de la necesidad de un insumo hasta que el mismo está disponible para su incorporación al proceso productivo y comprende las siguientes tareas: • Control de inventario: a cargo de Almacenes que luego de una salida de material, verifica el stock remanente y de estar por debajo del límite de seguridad, confecciona la solicitud de compras que envía al sector respectivo. • Selección del proveedor: al recibir la solicitud de Almacenes, Compras consulta su base de proveedores, selecciona tres de ellos en función del insumo a adquirir y emite los pedidos de cotización. • Emisión de la Orden de Compra: recibidas las cotizaciones de los distintos proveedores, se prepara una planilla comparativa de las distintas ofertas y el Jefe de Compras o el Gerente Administrativo, según el monto de la operación, decide cuál es más conveniente. Compras confecciona y envía la Orden de Compra al proveedor seleccionado. • Recepción del pedido: es una tarea a cargo del sector de Recepción quien compara la mercadería recibida del proveedor con lo solicitado en la Orden de Compra. De existir coincidencia, conforma el remito del proveedor y, posteriormente, entrega la mercadería para su almacenamiento. • Registro de la compra: sobre la base del remito, Contaduría valoriza la mercadería recibida y registra el ingreso de mercadería.

Procedimento de producción Las actividades de producción son funciones del corazón operativo de la organización ya que transforman los insumos en productos. Según Drucker, es una típica actividad productora de resultados. El procedimiento comprende desde la planificación de la producción hasta la entrega del producto terminado a Almacenes e incluye los siguientes pasos: • Programación de la producción: a cargo del sector de Planificación dependiente de la Gerencia de Producción. El programa comprende un período de uno a tres meses y tiene en cuenta la programación de ventas, el stock de productos existente y la capacidad fabril instalada. Sobre la base del programa, el mismo sector emite la Orden de Producción semanal. • Fabricación: el sector de Fábrica recibe la Orden de Producción y en función de ella realiza el pedido de materiales que deriva a Almacenes. Recibida la materia prima, realiza el proceso productivo. • Seguimiento: terminada la producción diaria, Fabricación emite un parte diario donde constan las características y cantidad de los productos terminados. El parte acompaña a los productos que pasan al control de calidad. • Control de calidad: el sector de Control de Calidad realiza las comprobaciones y pruebas, desecha los productos fuera de especificación y deja constancia del control en el parte de producción. Envía los productos al Almacén de terminados. 137


• Almacenamiento y registración: Almacenes recibe los productos, asienta la existencia física y deriva el parte de producción a Contaduría para la valuación y el registro contable.

Procedimento de venta El procedimiento de ventas es –como hemos visto– uno de los principales eslabones de la cadena de valor considerando su impacto en la satisfacción del cliente, ya que abarca desde la atención del requerimiento hasta la entrega de la mercadería. Las modalidades más frecuentes de venta son las opciones a crédito o al contado. A continuación se describe la operatoria a crédito, típica de las transacciones entre empresas. • Recepción del pedido: el vendedor atiende el requerimiento del cliente, verifica si existe el producto en stock y consulta la lista de precios. De haber existencia, confecciona una nota de pedido, la valoriza y la pasa al Sector Créditos para que autorice la financiación de la operación. • Aprobación del crédito: el sector de Créditos verifica el límite de crédito asignado al cliente, el saldo del mismo que ya utilizó y se encuentra impago; de existir límite aprueba el crédito y pasa el pedido a Almacén. • Preparación del pedido y despacho: Almacén prepara la mercadería, confecciona el remito y entrega la mercadería al cliente o al transportista. • Facturación y registración: sobre la base del remito conformado por el cliente, Contaduría emite la factura y registra la operación.

Procedimiento de pago a proveedores El flujo financiero de una empresa parte de una cierta disponibilidad denominada capital de trabajo; a ese fondo se incorporarán los ingresos provenientes de las cobranzas y con el saldo disponible se atenderán los pagos. Como ejemplo de la operatoria financiera, hemos elegido la descripción del proceso de pago a proveedores; como se verá, el primer paso de este procedimiento se concatena con el último del proceso de compra.

GILLI, J. J. et al (2000), Diseño y efectividad organizacional, Capítulo 3, Ed. Macchi, Buenos Aires, pp. 63 a 112.

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• Control de la factura del proveedor: esta tarea se concentra en un sector de Contaduría que recibe diversas denominaciones: Cuentas a Pagar, Pago a Proveedores, Liquidaciones. Allí, al recibir la factura del proveedor, se controlan las cantidades con la copia del remito conformada por Recepción y los valores con los que figuran en la Orden de Compra y, de estar conforme, se registra la factura en la cuenta del proveedor. • Emisión y autorización de la orden de pago: El mismo sector, finalizado el control, emite un formulario interno denominado Orden de Pago, donde figura el monto de la facturas y notas de crédito o débito, si es que corresponden; solicita la autorización del Gerente de Administración y pasa la orden a Tesorería. • Pago: a partir de la Orden de Pago, Tesorería emite el cheque para cancelar la obligación con el proveedor; pasa el cheque a la firma del gerente y entrega personalmente el cheque o lo remite por correo. • Registración: Contaduría recibe de Tesorería el detalle de los cheques emitidos y registra el pago.


3. a. Tomando como base la descripción del procedimiento de compras elabore un diagrama de bloque. b. Según la descripción de los distintos pasos del procedimiento de ventas elabore un diagrama de interdependencia sectorial.

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u3-Gilli-Tartabini_Organizacion y Administracion de Empresas

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