u4-Gilli-Tartabini_Organizacion y Administracion de Empresas

4 Dirección de recursos humanos Objetivos Luego de la lectura de la siguiente unidad y de la realización de las actividades que aquí se proponen, el estudiante estará en condiciones de comprender: • La importancia del factor humano en la organización. • El aporte de la sicología a la explicación de los fenómenos de personalidad, conducta y motivación. • El concepto de clima y cultura organizacional; los distintos tipos de cultura y su relación con el comportamiento organizacional. • La variables de poder y autoridad en relación con la función de dirección de los recursos humanos. • El proceso de comunicación y las características de la comunicación interna y externa de la organización. • La función de Administración de Recursos Humanos, en sus distintas instancias: reclutamiento, inducción, evaluación del desempeño, liquidación de sueldos y jornales, servicios al personal, etcétera.

4.1. El factor humano en la organización En este apartado se presentan distintos enfoques teóricos acerca del factor humano en la empresa y de los distintos estilos de conducción. Desde la perspectiva de la psicología, se analizarán los conceptos de personalidad y conducta y, especialmente, se verán distintas teorías sobre el fenómeno central de la motivación del personal.

4.1.1. Importancia del factor humano Cuando tratamos el tema de las organizaciones en la Unidad 1, consideramos una serie de teorías, cada una de la cuales tenía distintas visiones respecto al factor humano en la organización. Así, señalamos que la teoría clásica de principios del siglo XX consideraba el personal como un engranaje de una gran máquina que debía actuar con precisión, una lógica matemática y un orden establecido del cual no se podían apartar. Poco espacio quedaba para la consideración de la gente con sus expectativas y necesidades. Las teorías de las relaciones humanas –la escuela neoclásica, la teoría de la organización, entre otras– pusieron más énfasis en el trato con el personal, tratando de lograr un equilibrio entre la orientación a las tareas y la orientación hacia la gente. 141

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Douglas McGregor, en su libro The human side of enterprise, caracteriza estas dos filosofías con dos teorías: la Teoría X que responde a las consideraciones de las teorías tradicionales sobre el ser humano, y la Teoría Y que tiene una mayor y mejor consideración sobre éste. La primera de ellas, supone que los individuos son haraganes, rechazan y evitan el trabajo, deben ser sometidos a una dirección continua y necesitan tanto de la zanahoria como del garrote. Supone que la mayoría de la gente es incapaz de asumir la responsabilidad en sí misma y necesita vigilancia. En cambio, la Teoría Y supone que la gente experimenta una necesidad psicológica de trabajo y desea la realización y la responsabilidad. En resumen, la primera considera a los trabajadores como seres inmaduros y la segunda considera que los individuos desean ser adultos. Más cercana a nuestros días, la Teoría Z de William Ouchi (1982), propone una administración orientada al futuro y, partiendo de la Teoría Y, afirma que la asunción de responsabilidades y capacidad de autocontrol del personal están vinculadas a la cultura. Una necesidad satisfecha varía con el tiempo y con la cultura; lo que era motivante en el pasado puede no serlo hoy, por los cambios en las normas y los valores de la sociedad. La hipótesis de control de esta teoría es que la responsabilidad de una organización incide sobre su propio desarrollo. Considera tres interrelaciones: las que se producen entre las necesidades de la sociedad, los objetivos de la organización y las necesidades del personal. Es una realidad que la organización está constituida por gente que brinda su trabajo por una contraprestación en dinero que es la remuneración; es el capital humano de la organización y es tanto o más importante que el diseño de las tareas porque sin su aporte éstas no podrían llevarse a cabo y, por ende, no podrían alcanzarse los objetivos fijados. Sin embargo, muchas organizaciones para lograr sus objetivos de la manera más eficaz, se concentran con mayor énfasis en aquellos recursos que le son más problemáticos, difíciles y escasos en detrimento de la preocupación y atención dadas a los recursos más fáciles y abundantes. Chiavenato (1994) señala que las organizaciones son sistemas extremadamente complejos que requieren de actividades humanas en diversos niveles. Personalidades, grupos, normas, valores, actitudes constituyen un patrón extremadamente complejo y multidimensional. Los recursos humanos son aquellos en que las personas –elemento básico de la organización– aparecen como elementos de trabajo. En ese papel pueden ofrecer a la organización tres especies de habilidades: • Habilidades para hacer: el desempeño de tareas y actividades para conseguir los objetivos de la organización. • Habilidades para influir: la habilidad de alterar el comportamiento de otros. La influencia personal puede ser derivada de la posición social, del poder económico, del poder político o de la personalidad del individuo. • Habilidad para utilizar conceptos: abstraer ideas y generalizaciones. A este respecto, Robbins (1999) considera como habilidad la capacidad que tiene un individuo de realizar varias tareas en un trabajo. Según él, hay dos grandes tipos de habilidades: físicas e intelectuales. Las primeras cobran importancia en la realización exitosa de trabajos que están, por lo general, 142

Organización y administración de empresas

estandarizados; las segundas juegan un mayor papel en trabajos complejos que requieren de procesamiento de información. Podemos decir que las personas se expresan en una organización con sus habilidades personales, sociales y técnicas. Según Chiavenato, el especialista en recursos humanos tiene dos alternativas para estudiar las personas en una organización: las personas como personas, dotadas de características propias de personalidad y de individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales; y las personas como recursos, dotadas de habilidades, capacidades, destrezas, y conocimientos necesarios para desarrollar la tarea organizacional. El comportamiento de las personas en una organización depende de factores internos, consecuentes de sus características de personalidad, como capacidad de aprendizaje, de motivación, de percepción de los ambientes interno y externo, de actitudes, de emociones, de valores; y de factores externos, consecuentes de las características de las organizaciones, tales como sistemas de recompensas y castigos, de factores sociales, de políticas, de la cohesión grupal existente, etcétera. Entre los factores externos o ambientales que influyen en el comportamiento de las personas se pueden incluir: • • • • • •

Presiones del superior Influencia de los compañeros Cambios en la tecnología Demandas y presiones de la familia Programas de entrenamiento y desarrollo Condiciones ambientales

Hasta cierto punto, cada individuo es considerado como un procesador de información, respondiendo al medioambiente de acuerdo con la manera por la cual se expone a las informaciones, por su percepción y comprensión y por la opinión que desarrolla según lo que percibe y comprende. El comportamiento de las personas está basado más en sus percepciones que en hechos objetivos y concretos. Esta percepción es selectiva y está influida por varios factores, tales como: • • • •

la experiencia pasada la expectativa del individuo las necesidades íntimas (aspecto motivador) las consecuencias posibles de una acción o suceso

4.1.2. El aporte psicológico El desarrollo científico de disciplinas como la sociología, la antropología, la biología, las ciencias políticas y la economía trajo como consecuencia un aporte muy importante para el estudio del comportamiento. La integración de los conocimientos de distintas áreas del saber ha posibilitado la identificación de factores que influyen en el mismo; es imposible explicarlo tomando en consideración una causa única, porque es la resultante de una serie de factores psicológicos y no psicológicos que interactúan manteniendo una dinámica responsable por la formación, de143


sarrollo y cambios en el comportamiento. Los fenómenos psicológicos no son estáticos. El comportamiento del hombre está influido por factores tales como: • • • • • •

Económicos: las relaciones de producción Psicológicos: de la personalidad individual Antropológicos: de la conformación histórica Sociológicos: de acuerdo con la integración grupal Biológicos: determinados por la herencia Políticos: según el sistema de poder y dominación

Según Krieger (2001), al definir sus objetivos –como por ejemplo, describir, explicar y predecir el comportamiento– la psicología logró, con el aporte de los conocimientos obtenidos a través de estudios, experimentos e investigaciones, ampliar y comprender mejor el carácter complejo de su objeto de estudio, como veremos a continuación.

Personalidad y conducta Personalidad Robbins señala que cuando los psicólogos hablan del tema se refieren a un concepto dinámico que describe el crecimiento y el desarrollo de una persona. Más que observar todas las partes que conforman a un individuo, la personalidad busca algún todo agregado que es mayor que la suma de las partes. La definición más frecuentemente aceptada de la personalidad es la propuesta por Gordon Allport hace más de 60 años. Para este autor la personalidad es ❘❚❚ La organización dinámica dentro del individuo de aquellos sistemas psicofísicos que determinan sus ajustes únicos a su ambiente (citado en ROBBINS, 1999:50). ❚❚❘

Es decir que la personalidad podría considerarse como la suma total de formas en las cuales un individuo reacciona e interactúa con otros. Con respecto a la investigación de la personalidad, uno de los aspectos que se cuestiona es si ésta es el resultado de la herencia o del ambiente. Es decir, ¿se determina en el nacimiento o es producto de la interacción del individuo con su ambiente? No hay una respuesta definida a esta cuestión. La personalidad parece ser un resultado de ambas influencias. Hoy en día se considera que la personalidad adulta generalmente está formada tanto por la herencia como por los factores ambientales, moderados por las condiciones situacionales. Para Krieger, ❘❚❚ La personalidad es un conjunto de trazos psicológicos, con propiedades particulares, relativamente permanentes y organizadas de una manera adecuada. Se revela en la interacción del individuo con su medio ambiente, e individualiza la forma de ser, de pensar, de sentir y de reaccionar de cada persona (KRIEGER, 2001:76). ❚❚❘

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La complejidad de las fuerzas que generan determinados comportamientos se hace mayor cuando se observa que ciertos trazos psicológicos del individuo resultan más relevantes en algunas situaciones que en otras y que la propia organización de tales trazos también puede ser modificada a medida que el individuo actúa con el medio. De ahí que no pueda predecir el comportamiento con una certeza absoluta. Factores internos y externos pueden modificar la personalidad. El estudio de la personalidad permite llegar a las siguientes conclusiones: • No hay dos personas iguales; cada individuo presenta un único patrón de características psicológicas. • Cada persona mantiene cierta consistencia psicológica que permite su identificación y que es perdurable. • Para entender la personalidad no basta con identificar trazos psicológicos sino también comprender cómo se relacionan y cómo interactúan el uno con el otro, es decir, cómo se organizan. • La personalidad es una construcción que se deduce del comportamiento observable. El medioambiente puede influir en la personalidad de un individuo. Las frustraciones, las presiones, ya sean físicas o psicológicas, y el estrés bajo el que vive el individuo son algunos de los factores que pueden afectar negativamente la personalidad y llevarlo a un desajuste emocional. La fuente de frustración más común es una barrera o impedimento a la satisfacción de un motivo. Se pueden distinguir tres tipos de barreras: • Situacionales: se refieren a la definición de tareas y del espacio organizacional del individuo dentro del ámbito de una empresa. Cuando éstos no están bien definidos se hace difícil alcanzar los objetivos. • Interpersonales: son las conformadas por una persona o grupo de personas que impiden la satisfacción de un motivo, (por ejemplo, cuando un jefe impide que una persona creativa o con experiencia emplee esos recursos). • Intrapersonales: comprende dos tipos, el primero se observa cuando una persona no puede alcanzar sus objetivos por alguna deficiencia física o mental o por la ausencia de una habilidad determinada; el segundo se caracteriza por la existencia de motivos conflictivos de la propia persona. Por lo general, las condiciones que producen frustraciones son una combinación de motivos y deseos en dirección a determinados objetivos, acompañada de una incapacidad de percibir los medios para poder alcanzar esos mismos objetivos. Las reacciones psicológicas ante situaciones de este tipo se manifiestan, en líneas generales, por medio de conductas agresivas, por la urgencia y ansiedad por salir de determinada situación. Como consecuencia, se produce un desajuste en la personalidad del individuo porque sus mecanismos de defensa no son capaces de operar. Conducta Según Álvarez (1996), la conducta de una persona es el insumo gracias al cual es posible el desempeño del individuo dentro de la organización y explica su actuación en ella, en relación con el trabajo que realiza. Es producto

Las conductas son las acciones humanas en relación con el medio, interno y externo, en el cual se desempeña. La conducta puede estudiarse como la respuesta medible y observable de una persona en relación con el medio.

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de la personalidad individual y como tal tiene una causa, ya que como vimos la herencia y el medio la afectan. También tiene una dirección; la gente quiere cosas y finalmente hay, bajo la superficie de la conducta, un impulso, un deseo, o una tendencia a actuar de una determinada manera. Tiene relación con la percepción desde el punto de vista de que el conocimiento del medio es posible a través de las sensaciones y éstas resultan ser los ingredientes primarios de las percepciones. Entonces, la percepción es la experiencia que realizamos como resultado inmediato de las entradas sensoriales. No hay percepción sin sensación. Las diferencias en la forma en que las personas ven las cosas se explican por la percepción. Es la manera en que se seleccionan y agrupan los estímulos con el fin de que sean significativos para las personas. Es la relación del individuo con la realidad. Cada uno la interpreta de diferente manera. La familiaridad que una persona tenga frente a una situación dada y su grado de expectativas influye también en la percepción. Otro componente de la conducta es la actitud, que es la predisposición o inclinación a pensar y actuar de una manera determinada. Las actitudes son importantes para comprender la conducta organizacional, porque en un individuo están generadas por la información que recibe y por la influencia de los grupos a los que pertenece. Los factores que integran las actitudes son de tipo afectivo, cognitivo y conductual. El eje de la afectividad es la emoción; el factor cognitivo tiene la misión de ordenar los datos recibidos para poder generar una conducta; la función cognitiva por antonomasia es la inteligencia y el factor conductual se refiere a cómo una persona se comporta de una manera determinada hacia alguien o algo. Tanto la personalidad del individuo como su conducta y sus actitudes hacen al comportamiento humano en una organización. Como ésta se compone de personas, el estudio de las mismas constituye un elemento básico para su análisis. Pero este análisis es complejo porque las diferencias individuales hacen que cada persona posea características propias de personalidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivos, aptitudes, etc. Dos teorías, la teoría del campo y la teoría de la disonancia cognitiva, son importantes para comprender el comportamiento de las personas.

Distintas teorías sobre el comportamiento La teoría del campo Siguiendo a Chiavenato, esta teoría ha sido formulada por Kurt Lewin, quien señala que la comprensión del comportamiento humano depende de dos suposiciones básicas: • El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos coexistentes que lo rodean, y • Estos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico llamado campo psicológico, en que cada parte depende de una interrelación dinámica con las demás. El campo psicológico es el ambiente vital que comprende la persona y su ambiente psicológico. Éste es lo que la persona percibe e interpreta del ambiente externo, pero, más que eso, es el ambiente relacionado con sus necesidades actuales. Los objetos, las personas o las situaciones pueden ad146


quirir valencias (deseos, preferencias) en el ambiente psicológico y determinar un campo dinámico de fuerzas psicológicas. La valencia es positiva cuando puede o pretende satisfacer las necesidades del individuo y es negativa cuando puede o pretende causar un daño o perjuicio. El modelo de comportamiento humano, según esta teoría, puede representarse esquemáticamente según la ecuación C = f (P, M); donde el comportamiento (C) es resultado o función (f) de la interacción entre la persona (P) y su ambiente (M). La persona, en esta ecuación, está determinada por las características genéticas y por las adquiridas mediante el aprendizaje realizado a través del contacto con el ambiente. La teoría del campo explica por qué cada individuo puede percibir e interpretar de manera diferente un mismo objeto, situación o persona. La teoría de la disonancia cognitiva Esta teoría, creada por León Festinger, se sustenta en la premisa de que el individuo se esfuerza para establecer un estado de consonancia o coherencia con él mismo. Si una persona tiene conocimientos de sí mismo y de su ambiente que no son coherentes entre sí, es decir, cuando un conocimiento indica lo contrario del otro, resulta un estado de disonancia cognitiva que es una de las principales causas de incoherencia en el comportamiento. El elemento cognitivo es una creencia, conocimiento u opinión que el individuo tiene de sí mismo o del medio externo. Estos elementos pueden relacionarse de tres maneras: • Relación disonante: cuando se dan dos conocimientos en relación disonante. Por ejemplo: el individuo sabe que fumar es nocivo pero continúa fumando. • Relación consonante: cuando se dan dos conocimientos en relación consonante. Para el mismo ejemplo, el individuo sabe que fumar es nocivo y deja de fumar. • Relación irrelevante: cuando se dan dos conocimientos que no tienen nada que ver el uno con el otro. Por ejemplo: el individuo sabe que el humo es nocivo y le gusta pasear. La disonancia cognitiva ocurre generalmente en situaciones que implican un proceso de decisión en una persona. En la realidad, la vida de cada persona es una búsqueda de reducción de disonancias.

4.1.3. Motivación El concepto es difícil de definir. De una manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de una manera determinada o que origina una propensión hacia un comportamiento específico. Este impulso hacia la acción puede ser provocado por un estímulo externo, proveniente del ambiente, o puede ser generado de forma interna en los procesos mentales del individuo. En este último caso se asocia con los procesos cognitivos del individuo.

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La motivación está constituida por todos aquellos factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.

La motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo. Al respecto Krech, Crutchfield y Ballachey explican que "los actos del ser humano son guiados por su conocimiento (lo que piensa, sabe o prevé). Sin embargo, preguntarse por qué actúa de esta o de aquella manera corresponde al campo de la motivación. Para responder qué es la motivación, debe apelarse a los conceptos de fuerzas activas e impulsoras, traducidas por palabras como deseo o rechazo. El individuo desea poder, status y rechaza el aislamiento social y las amenazas a su autoestima. Además, el análisis motivacional especifica una meta determinada para cuya consecución, el ser humano gasta energías. Si desea poder, por ejemplo, compromete sus esfuerzos, su tiempo y su naturaleza para ser presidente de la república; si desea obtener status ingresa al club adecuado; si rechaza el aislamiento social huye de los amigos y conocidos que pueden llevarlo a apoyar una causa social impopular; si rechaza las amenazas a su autoestima, evita situaciones en que su competencia intelectual pueda cuestionarse" (citado en CHIAVENATO, 1994: 49). La motivación es, a la vez, objetivo y acción. Sentirse motivado significa identificarse con el fin y, por el contrario, estar desmotivado representa la pérdida de interés y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo. La motivación es el resultado de la interacción del individuo con la situación. Existe una íntima relación entre motivación y conducta. Según Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Ellas son: • El comportamiento es causado: existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la personalidad y del medio ambiente. • El comportamiento es motivado: por los impulsos, deseos, necesidades o tendencias. • El comportamiento está orientado hacia objetivos: existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una relación causa - efecto. La conducta siempre está dirigida hacia algún objetivo.

Ciclo motivacional El individuo tiene necesidades que deben ser satisfechas. Si lo consideramos como componente de una organización, su dirección debe tratar de satisfacerlas y si, a su vez, consideramos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, la podemos explicar por el ciclo que le da lugar y que comprende: • Homeostasis: el estado de equilibrio del organismo humano. • Estímulo: al aparecer genera una necesidad. • Necesidad: provoca, en un primer momento, al estar insatisfecha, un estado de tensión. • Estado de tensión: produce un impulso que da lugar a un comportamiento o acción. • Comportamiento: al activarse se dirige a satisfacer esa necesidad. • Satisfacción: si se satisface la necesidad, el organismo retoma su equilibrio, hasta que otro estímulo se presente y origine un nuevo ciclo.

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Toda satisfacción es una liberación de tensión que permite el retorno a la homeostasis. Pero puede ocurrir que no se satisfaga la necesidad por existir una barrera o un obstáculo para su consecución. En este caso, el estado de tensión continúa y produce la frustración. Esta tensión no liberada produce en el individuo un estado de desequilibrio y si no se satisface la necesidad en un tiempo razonable, puede llevar a reacciones tales como: las emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo, estrés, etc.) que derivan en algunas funcionales (insomnio, dificultades circulatorias, problemas digestivos, etc.) o bien llevar al individuo a la alienación, apatía, desmoralización o desinterés. La motivación es una característica de la naturaleza humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Trasladada a una organización tiene que ver con la motivación necesaria para alcanzar las metas programadas por parte de los empleados para que produzcan los resultados deseados, con eficiencia, calidad e innovación.

El contrato psicológico Siguiendo a Schein (1982:93), que la gente trabaje eficientemente, genere compromiso, lealtad y entusiasmo por la organización y sus objetivos, y se sienta satisfecha de su trabajo depende en gran parte de dos condiciones: • La medida en que se compaginen las expectativas del individuo en relación con lo que la organización puede darle y lo que él pueda dar a la organización a cambio, y las expectativas que la organización tiene de lo que puede dar y lo que puede recibir a cambio. • La naturaleza de lo que en realidad se intercambia. Las necesidades, tanto del individuo como de la organización, cambian con el tiempo y requieren episodios repetidos de socialización en la forma de nuevas normas. Se podría pensar que éstas son obligatorias en el sentido de que su aceptación es requisito de afiliación continua en la organización. Otras normas son periféricas, ya que para un miembro es deseable pero no esencial aceptarlas. La adaptación del individuo a la organización puede concebirse en función de la aceptación o rechazo de las normas obligatorias o periféricas. La combinación posible se muestra en la tabla siguiente: Normas obligatorias Normas periféricas Actitud hacia la organización Acepta Acepta Conformidad: el individuo se alinea. Acepta Rechaza Rebelión subversiva: la persona oculta su propia rebeldía Rechaza Rechaza Rebelión abierta: conlleva a la pérdida voluntaria o involuntaria de la afiliación Rechaza Acepta Individualismo creativo: aplica su estilo para lograr las metas organizacionales

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La necesidad que la gente tiene de conformarse, rebelarse o innovar está relacionada con el sistema de motivación y, además, las necesidades cambian durante el transcurso de su carrera profesional.

Teorías sobre la motivación Existen varias teorías que tratan de explicar el tema de la motivación en la organización. Teoría de Maslow Esta teoría está basada en la idea de que los seres humanos, al igual que los organismos biológicos, trabajan más eficazmente cuando sus necesidades son satisfechas. Maslow sugiere un repertorio completo de medios por los cuales los trabajadores podrían motivarse en todos los niveles mediante la satisfacción de sus necesidades, en un orden prioritario, representado en una pirámide cuya base señala las necesidades más urgentes consideradas primarias, subiendo en la escala hacia las necesidades secundarias y de desarrollo. Así, las necesidades primarias serían: • Necesidades fisiológicas: tales como tener empleo, el derecho a una remuneración por su trabajo que le permita satisfacer sus necesidades de alimento, vestimenta, vivienda, etcétera. • Necesidades de seguridad: tienen que ver con la previsión, planes de salud y de pensiones, buen ambiente de trabajo, seguridad e higiene. Las necesidades secundarias: • Necesidades sociales: tales como amistad, pertenencia a un grupo; en general, facilidades sociales y deportivas. • Necesidades de estima: comprenden reputación, reconocimiento, autoestima, autonomía de responsabilidad, etcétera. Las necesidades de desarrollo abarcan las necesidades de autorrealización, que hacen al desarrollo potencial del individuo: utilización de talentos individuales, plan de carrera, etcétera. Lo anteriormente señalado puede graficarse como sigue: G.4.1. La jerarquía de las necesidades de A. Maslow

Auto Realización Estima

Necesidades de desarrollo

Necesidades secundarias

Sociales Seguridad Fisiológicas

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Necesidades primarias


A medida que cada nivel de necesidad va siendo satisfecho, adquiere importancia el siguiente nivel; pero esta jerarquía de necesidades no es necesariamente idéntica para todos los individuos. Pueden encontrarse inversiones en el orden de los niveles, sobre todo en la parte media de la jerarquía. Esta teoría ha sido objeto de críticas. Entre ellas: • Las personas de diferentes organizaciones, puestos o países tienen distintas creencias. • Las necesidades en la realidad se superponen, por lo que una necesidad en particular puede pertenecer a diferentes categorías de la jerarquía o incluso a todas. • La teoría es estática; las necesidades cambian con el paso del tiempo, en diferentes situaciones y cuando las personas hacen comparaciones sobre su propia satisfacción y la de los demás. Teoría de los factores de Herzberg Esta teoría se basa en el ambiente externo y en el trabajo del individuo orientado hacia el exterior. Para este autor la motivación de las personas depende de dos factores: • Factores higiénicos: están relacionados con las compensaciones y las condiciones ambientales que rodean al individuo cuando trabaja: el salario, los beneficios sociales, el tipo de supervisión recibida, el clima entre superiores y empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes. Los factores higiénicos poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de los trabajadores, reflejan un carácter preventivo y se destinan a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente o amenazas potenciales que puedan romper su equilibrio. Cuando son precarios producen insatisfacción –se denominan factores de insatisfacción– y constituyen el contexto del cargo. • Factores motivacionales: tienen que ver con las tareas y los deberes relacionados con el cargo. Producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales. Comprenden sentimientos de realización, de crecimiento y de reconocimiento profesional manifiestos en la ejecución de tareas que implican un gran desafío. Si son precarios, estos factores provocan la pérdida de la satisfacción y se denominan factores de motivación; constituyen el contenido del cargo. Sintetizando, la satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del mismo. Son los llamados factores motivadores. La insatisfacción en el cargo es función del ambiente, de la supervisión, de los colegas, y del contexto general. Son los llamados factores higiénicos. El cuadro que sigue, tomado de Álvarez (1996), resume los aspectos principales de esta teoría.

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FACTORES MOTIVADORES

FACTORES HIGIÉNICOS

La responsabilidad

Las políticas de la organización

El logro

El estilo de dirección

El trabajo en sí mismo

La supervisión

El reconocimiento

Las relaciones interpersonales

El progreso

La remuneración

El desarrollo personal

La vida personal Las condiciones de trabajo La posición La seguridad en el trabajo

FACTORES DE SATISFACCIÓN

FACTORES DE INSATISFACCIÓN

Teoría contingente de la motivación Las teorías anteriores descansan en la premisa implícita de que existe una manera mejor de motivar. Se ha demostrado que personas diferentes actúan de manera diferente, según la situación en que se encuentren. Víctor Vroom desarrolló una teoría que reconoce esas diferencias. Se refiere a la motivación para producir. Existen tres factores que determinan en cada individuo la motivación para producir: • Los objetivos individuales: es decir, la fuerza de voluntad para alcanzarlos (expectativas). • La relación que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus objetivos individuales (recompensa). • La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad en la medida que cree poder hacerlo (relación entre expectativas y recompensa). Esta teoría está basada en objetivos intermedios y graduales (medios) que conducen a un objetivo final (fines). De este modo, cuando el individuo busca un estado intermedio, está en procura de los medios para alcanzar los resultados finales. Esta relación causal entre resultados intermedios y resultado final se denomina instrumentalidad y presenta valores que varían entre +1 y – 1 (coeficientes de correlación), depende de si está o no ligada directamente a la obtención de los resultados finales. Por ejemplo, si el individuo percibe que no existe relación entre su elevada productividad y el dinero, la instrumentalidad será igual a 0, vale decir que la productividad no le sirve para ganar dinero. El deseo del individuo (valencia) de lograr una elevada productividad está determinado por la suma de las instrumentalidades y valencias de los resultados finales. De ahí el nombre de modelo contingente de motivación, porque pone énfasis en las diferencias individuales entre las personas y cargos y los modos de manifestarlas. Hay otras teorías sobre motivación como la de McClelland que hace hincapié en tres tipos de necesidades: de poder, de afiliación y de logro; la teoría de la expectativa de Lawer que pone énfasis en el dinero como medio de motivación; la teoría de las metas, que señala que las metas concretas y di152


fíciles alcanzan mejores resultados y la teoría de los objetivos estratégicos que tiene como prerrequisito esencial para pensar estratégicamente, la existencia de estructuras mentales que organizan el conocimiento. No obstante, las más conocidas son las que describimos anteriormente.

Atendiendo a lo señalado sobre el tema de motivación, y considerando satisfechas las necesidades primarias, según su criterio, ¿cuáles son factores que motivan a los empleados hoy?

4.2. Clima y cultura organizacional A continuación, partiremos del concepto de clima y de los distintos enfoques teóricos, para luego introducir el concepto más amplio de cultura organizacional. Analizaremos los principales atributos y personajes que intervienen en la conformación de la cultura organizacional y finalmente se verán las características de los distintos tipos de cultura.

4.2.1. Clima Concepto y características El concepto de motivación conduce al de clima organizacional. Remite a una serie de aspectos propios de la organización. Se trata de un concepto multidimensional, a diferencia de otros que están referidos a procesos específicos que tienen lugar en la organización, tales como poder, liderazgo, comunicación. Es difícil, por su naturaleza, aproximarse a una definición aunque se puede decir que el clima de una organización es el estado de ánimo colectivo que proviene de las expectativas del conjunto de miembros de la misma acerca de las posibles acciones de la dirección con efecto sobre ellos. Chiavenato señala que clima organizacional es: ❚❚ El nombre dado al ambiente existente entre los miembros de una organización, el cual está ligado íntimamente a la motivación de los empleados (CHIAVENATO, 1994: 62). ❚❚❘

Cuando la gente tiene una gran motivación se mejora el clima organizacional y se establecen relaciones satisfactorias de animación, interés y colaboración. Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para la satisfacción de las necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, etc., hasta llegar a estados de agresividad, agitación e inconformidad, que llevan a los trabajadores a enfrentarse abiertamente contra la empresa (huelgas, manifestaciones, etcétera). Sin embargo, el clima no es necesariamente bueno cuando la organización es exitosa ni es necesariamente malo cuando está en dificultades; en el primer caso puede haber resentimiento si se percibe que no se da participación en los éxitos y en el segundo, puede no ser tan malo si existen buenas vías de comunicación. 153


El clima es autorreflexión de los miembros de la organización acerca de su vinculación entre sí y con el sistema organizacional.

El clima de una organización es entendido habitualmente como medio interno, vale decir, en él se pone atención a variables y factores internos de la organización y no a los factores del entorno en que la organización está inmersa. Si bien esto es así, no puede dejarse de lado la importancia del entorno, ya que un cambio en las dimensiones del mismo ya sea en el orden legal, económico, político o cultural puede influir en el ámbito interno enrareciendo el clima como consecuencia del impacto del cambio. En el ámbito interno, el clima requiere la comprensión de las variables ambientales que afectan el comportamiento de los miembros de la organización, y la aproximación a estas variables es a través de la percepción que éstos hacen de las mismas. Según D. Rodríguez (1999), las variables consideradas en el concepto de clima organizacional son: • Variables del ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones de ruido, temperatura, contaminación, instalación, maquinarias, etcétera. • Variables estructurales, como tamaño de la organización, estructura, estilo de conducción, etcétera. • Variables del ambiente social: compañerismo, conflictos entre personas o entre departamentos, comunicación, etcétera. • Variables personales: aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etcétera. • Variables propias del contexto organizacional: productividad, ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones, angustias, estrés, etcétera. Todas estas variables configuran el clima de una organización a través de las percepciones compartidas por sus miembros respecto al trabajo, el ambiente físico, las relaciones interpersonales, y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo. El clima se caracteriza por: • Tener relación con la situación que se origina en el lugar de trabajo. • Tener una cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones coyunturales (por ejemplo, conflictos). • Tener un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la organización. • Afectar el grado de compromiso e identificación de los miembros de la organización con ésta. • Ser, a la vez, afectado por los comportamientos y las actitudes de los miembros de la organización (ésta, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes). • Ser afectado por diferentes variables estructurales como: estilo de conducción, políticas y planes de gestión, sistemas de recompensas y castigos, etc., que a su vez pueden ser afectadas por el clima. Por ejemplo: un sistema de gestión burocrático, autoritario y con exceso de control puede llevar a un clima tenso, con desconfianza y con actitudes escapistas e irresponsables por parte de los subordinados. Esto actuará como un círculo vicioso ya que es probable que la organización exacerbe aun más los controles. • El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicadores de un mal clima laboral. Algo semejante ocurre con la insatisfacción laboral.

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En función de lo señalado anteriormente puede decirse que el cambio en el clima laboral es siempre posible, pero se requiere de modificaciones en más de una variable organizacional para que éste sea duradero, es decir, para conseguir que el clima se estabilice en una nueva configuración.

Enfoques teóricos Existen distintos abordajes para comprender su significado. Podemos distinguir tres: • El que contempla el fenómeno desde el punto de vista de la estructura formal, del estilo de dirección, de las restricciones, de las normas y del sistema de recompensas y distribución. Es una apreciación objetiva determinada a través de las exigencias de la organización. • Otro concibe el clima como una serie de variables que tienen que ver con la percepción. Se refiere a la forma en que una organización trata a sus miembros, autonomía individual, apoyo, etc. Se evalúa desde el punto de vista de las percepciones individuales. • El que pone énfasis en lo psicológico como percepciones globales que reflejan la relación entre las expectativas del individuo y las de la organización, que se da como contrato psicológico. Cuanto mayor es la brecha entre uno y otro, más descontento y conflicto se originan. Toda vez que es un fenómeno pluridimensional, resulta difícil identificar y aislar los componentes individuales y cuantificarlos. Se puede medir a través de encuestas sobre un cuestionario relativo al ámbito laboral, personal, expectativas, satisfacción, motivación y relación con las otras variables organizacionales. Generalmente, se hacen en forma anónima y una vez relevado es necesario medir los resultados y poner en práctica un plan de acción que corrija las deficiencias que se hayan señalado. El simple hecho de observar que se toman medidas eleva la motivación de la gente.

4.2.2. Cultura Concepto Si bien el abordaje de la cultura como tal, con relación a los pueblos, existe desde hace mucho tiempo y es campo de investigación y acción por parte de antropólogos y sociólogos, el acercamiento al tema de cultura organizacional es relativamente reciente. Data, aproximadamente, de principios de la década de 1980, en la que distintos autores –Deal y Kennedy, Peter y Waterman, Schein, Oachi– trasladaron el enfoque originario, agregando el psicosocial, a ámbitos organizacionales más pequeños, como por ejemplo la empresa. Existen diversas teorías respecto a este tema y, en forma general, de una manera u otra, todas expresan la forma en que ocurren estos procesos colectivos. Las culturas se desarrollan conforme lo hacen los marcos interpretativos que utilizan los miembros de una organización para asignar significado a las actividades de la misma. Les proporciona interpretaciones compartidas de la realidad que facilitan su habilidad para organizarse. Promueve un sentido de orden y lógica que simbólicamente constituye la organización. 155


Cada cultura tiene una lógica que se ha llamado lógica fundamental y que puede contener significados retrospectivos, es decir, lo que ha sucedido (leyendas, historias, ritos), o significados prospectivos, que son los que desarrollan las visiones de hacia dónde irá la organización y lo que harán sus miembros. Desde este punto de vista, Robbins (1994) define la cultura como un sistema de significados compartidos, es decir, una percepción común mantenida por los miembros de la organización. Así como hablamos de sistemas y subsistemas también podemos hablar de culturas y subculturas que existen en la organización y que se combinan para abarcar a la misma como un todo (departamental, funcional, por sexo, por educación, etcétera). Cuando una organización se institucionaliza toma vida propia aparte de la de sus fundadores o miembros. Se valora por sí misma, no solamente por los bienes que produce o por los servicios que presta. Adquiere inmortalidad. La culturización opera para generar un conocimiento común entre los miembros acerca de lo que es el comportamiento apropiado y fundamentalmente significativo.

Sobre el tema cultura es necesario aclarar que debe tomarse muy en cuenta la cultura social en la que está inmersa la organización, porque la región o país en que ésta opera puede condicionar su actividad. Generalmente, las culturas empresariales tienen los mismos vicios, defectos y virtudes que la cultura social en la que se insertan. Este punto de vista hay que tomarlo muy en cuenta en los casos de descentralizaciones de corporaciones, o bien de instalación de nuevas unidades como inversión. Los aspectos de la cultura social son más fuertes que los de la cultura organizacional, luego, es difícil que industrias europeas o americanas prosperen en Japón si no adaptan, por ejemplo, su filosofía. La cultura es un producto aprendido de la experiencia grupal donde lo esencial es la internalización de las presunciones básicas.

Uno de los autores que más ha tratado este tema ha sido Schein (1988), quien define cultura como: ❚❚ Un modelo de presunciones básicas –inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna– que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas (SCHEIN, 1988:26). ❚❚❘

Para Schein la cultura no es un concepto fácil de definir ya que contiene ciertos elementos que a veces se confunden con el término mismo. Son: • Comportamientos: observación de las conductas y de las actitudes individuales y grupales (lenguaje, rituales, etcétera). • Normas: desarrolladas como marcos de referencia para el desenvolvimiento organizacional tales como estructura, manuales, procedimientos, sistemas de selección, inducción, capacitación, carrera, remuneración. • Valores: aquello que se quiere transmitir validando formas de hacer (servicio, calidad, precio, liderazgo). • Filosofía: la orientación de la empresa respecto de sus públicos interno

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(empleados) y externo (clientes, proveedores, etc.). También implica la orientación hacia los resultados o hacia las personas. • Reglas de juego: sistemas de desempeño, sistemas de recompensas y castigos. • Clima o ambiente: distribución espacial y relacional. Satisfacción en el trabajo, motivación, etcétera. Este autor señala que el proceso cultural tiene tres niveles: Nivel 1. Artefactos: tales como espacio físico, amoblamientos, tecnología, lenguaje, producciones artísticas (logos, eslóganes, etcétera). Nivel 2. Valores: comprende la respuesta a un estímulo ante un problema determinado para encontrar una solución. Se formulan a manera de hipótesis. Son los cimientos de la cultura. Si la solución es aprobada porque soluciona el problema, pasa a la categoría de creencia. Se interpreta que ese modo de hacer las cosas es el correcto. Nivel 3. Presunciones básicas subyacentes: una vez aceptadas las soluciones y transformadas en creencias, éstas se incorporan como presunciones, es decir, se internalizan de forma tal que con el correr del tiempo terminan por asimilarse con un alto grado de automaticidad y de nivel inconsciente. Es ahí donde radica el verdadero sentido de la cultura y es precisamente por este arraigo tan fuerte que es muy difícil desaprender lo internalizado y producir un cambio. El proceso de socialización opera como un refuerzo de la cultura. El proceso de selección, el de evaluación de desempeño, las oportunidades de capacitación, el desarrollo de carrera, los ascensos y los reconocimientos bien diseñados e implementados facilitan la alineación a la cultura de la empresa; lo contrario juega en contra, como fuente generadora de conflictos. Para Deal y Kennedy (1985) existen cuatro atributos clave en la cultura organizacional: • Los valores: son las filosofías compartidas de las actividades de la organización que ayudan a interpretar la vida de la misma. Pueden exteriorizarse mediante lemas. Son la esencia de la filosofía de la organización. Están ligados al concepto básico del negocio y proporcionan directrices que los empleados siguen en sus tareas. • Los héroes: son los miembros de la organización que mejor personifican y muestran los valores de la misma. Son o fueron integrantes famosos. Brindan modelos tangibles de desempeño que es bueno emular. Son los símbolos de la compañía hacia fuera. Motivan y comprometen. Son verdaderos líderes, visionarios, persistentes en esa visión, tienen un alto grado de responsabilidad y nivel de compromiso. • Los ritos y rituales: son ceremonias simbólicas para reforzar los valores y a los héroes. Tienen que ver con la forma de contratar, de despedir, las formas de reunirse, las recompensas, los estilos de redacción, los estilos de comunicación, la vestimenta, etc. Pueden ser de distinto tipo, por ejemplo, desayunos de trabajo, premios por logros, el mejor empleado del mes, etc. • Las redes culturales: son los canales para integrar a los miembros a la 157


cultura organizacional por un proceso que es informal y que depende de la gente y no de las normas. Este último punto reviste especial importancia. La red forma lo que se ha dado en llamar la jerarquía oculta que no sólo transmite la información sino que también interpreta para los empleados el significado que tiene. Refuerza las creencias básicas y realza el valor simbólico de los héroes divulgando sus hazañas, fija un nuevo clima de cambio y proporciona influencia. Opera como un canal para integrar a los miembros de la organización por un proceso informal. Dentro de la red encontramos distintos personajes que ayudan a afianzar la cultura. • Los narradores: transmiten las leyendas de la organización. • Los sacerdotes: son los guardianes de los valores de la cultura. Saben escuchar y dan la solución apropiada a los dilemas que se le plantean. • Los murmuradores: son poderes detrás del trono. La fuente de su poder está en que son escuchados por sus jefes y hasta tienen cierta influencia sobre ellos. • Los chismosos: son los "trovadores de la cultura". Refuerzan la cultura adornando las leyendas de los narradores o contribuyendo a forjar nuevos héroes. • Las secretarias: tienen gran poder de observación. Mantienen sintonizados a los gerentes respecto de lo que está ocurriendo realmente en la organización. A veces constituyen el poder detrás del trono. • Los espías: es muy común en las gerencias. Es un compañero bien pago y escondido entre los demás y leal a su informado. Están protegidos mientras mantengan abiertos los canales de información. La red cultural es un poderoso medio de comunicación. Puede actuar positiva o negativamente. En las culturas fuertes y vigorosas las redes, especialmente los narradores y los sacerdotes, llevan consigo las creencias y valores que la mantienen viva y compartida en todos los niveles. En las culturas débiles sólo los espías y los murmuradores sirven a las redes y luchan entre sí para liquidar a alguien y asumir el mando. Los gerentes tienen que ser muy hábiles en el manejo de estos comportamientos. Se logra subiéndose a la red y formando parte de ella, cultivando una red de contactos apropiados (sacerdotes y narradores), preguntando a las personas su opinión sobre lo que ven en la organización (espías voluntarios), tratándolas con la misma consideración con la que tratarían a un Director.

Clasificación de la cultura La • • •

cultura tiene determinadas funciones: Define fronteras: crea distinciones entre una organización y otra Transmite un sentido de identidad Genera compromiso

Opera como mecanismo de control que guía y moldea actitudes y comportamientos. Veamos una primera gran clasificación. • Culturas fuertes y vigorosas: con unanimidad de propósito que propicia la cohesión, la lealtad y el compromiso organizacional. 158


• Culturas débiles: fomenta la formación de subculturas y son generadoras de conflictos. Las culturas fuertes son positivas desde el punto de vista de la alineación de sus miembros con los objetivos y metas pero presentan algunas barreras difíciles de superar: • Barrera contra el cambio: cuando éste tiene un ritmo muy dinámico. Como una de las características de esta cultura es el gran arraigo que logran en sus miembros es difícil desprenderse de lo aprendido e institucionalizado. • Barrera contra la diversidad: cuando se contratan empleados diferentes, por raza, género, experiencia, etc., se corre el riesgo de que, al socializarse, las fortalezas que los hacían diferentes se pierdan, o bien se conviertan en prejuiciosos o insensibles. • Barrera contra las fusiones y adquisiciones: la falla de estas asociaciones estriba en que se tienen más en consideración las ventajas financieras o las sinergias por activos o intangibles que atender a la compatibilidad cultural. Otra clasificación nos propone los siguientes tipos: • Cultura paternalista: compatible con una organización de tipo burocrática, mecanicista, orientada a las tareas, centralizada y controladora. • Cultura adaptativa: respecto del entorno. • Cultura apática: generalmente en organizaciones en proceso de ajuste donde la gente no sabe muy bien qué se espera de ellas y por lo tanto se desmoraliza. Compatible con situaciones de crisis. • Cultura calculativa: es proactiva, orientada a resultados pero sin descuidar el efecto de éstos sobre las personas. • Cultura integrativa: participativa, democrática. Compatible con una organización de tipo inteligente basada en la información, comunicación y negociación eficaz.

1. a. Analice la cultura social argentina, y en función de ese análisis explique qué vicios y virtudes de esta cultura se encuentran en las organizaciones. b. Identifique una serie de características que describan la cultura de su Universidad. Compare su lista con la de sus compañeros. ¿En qué medida concuerdan?

4.3. Poder y liderazgo Bajo este título desarrollaremos el concepto de poder y su diferencia con el de autoridad. Complementariamente, analizaremos las bases en que se asienta y los distintos elementos que constituyen sus fuentes. También veremos la relación entre conflicto y poder, así como los distintos tipos de conflicto y la forma de resolverlos. El tema de liderazgo, por su parte, será desarrollado considerando los 159


componentes personales sobre los que se asienta y, a partir de allí, los distintos tipos de liderazgo que se presentan en la realidad de las organizaciones.

4.3.1. Poder y autoridad Concepto de poder Los fenómenos de poder en las organizaciones son muy complejos y por lo tanto muy difíciles de captar por medio de una o varias disciplinas; influyen múltiples factores: psicológicos, sociológicos, psicosociológicos, económicos, políticos, etcétera. El poder en las organizaciones puede ser abordado desde tres enfoques diferentes: • Psicológico: considerando el poder como atributo personal del individuo. Se trata de factores personales asociados al mando (capacidad, éxito, responsabilidad, compromiso, participación, estatus). Tiene que ver con el liderazgo. • Psicosociológico: el poder como relación interpersonal e intergrupal. Se refiere a la dinámica de grupos. • Sociológico: el poder como relación que trasciende la organización. Richard Hall (1996), da la siguiente definición de poder: ❚❚ El poder tiene que ver con las relaciones entre dos o más actores, donde el comportamiento de uno se ve afectado por el del otro (HALL, 1996:120). ❚❚❘

Dahl (1957), citado por Hall, define el poder de la siguiente manera: ❚❚ Una persona A tiene poder sobre otra persona B en el grado que hace que B realice algo que no haría de otra manera (DAHL, 1957:202). ❚❚❘

Morgan (1995) se refiere al poder como la forma en que en última instancia se resuelven los conflictos. Estas definiciones identifican al poder como una relación de dominación, de coacción de una persona sobre otra a pesar de la resistencia de ésta. Sin embargo, si bien es el más conocido por ser, tal vez, el más utilizado en la historia de la administración, existen diversas clases de poder que se manifiestan con otro tipo de relación y que vamos a ver en el punto correspondiente. De las definiciones mostradas se pueden extraer una serie de implicancias o aspectos del poder, de los cuales los más importantes son los siguientes: • El poder es un acto, es una variable de relaciones. El poder no tiene significado a menos que se ejerza. Se necesita otra persona sobre la cual ejercer el poder, venciendo su resistencia. El receptor del poder es crucial para determinar si hubo realmente un acto de poder. Existe abiertamente cuando se debe vencer la resistencia de otro para obtenerse lo que se desea. • El poder es una relación: el aspecto relacional del poder se puede ver con 160


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claridad cuando se liga con la idea de dependencia mutua. En las organizaciones burocráticas organizadas verticalmente el poder es fácilmente conceptualizado o visualizado. Cada nivel jerárquico tiene justamente aquella cantidad de poder necesario para desarrollar sus responsabilidades. También se ejerce el poder a lo largo de la dimensión horizontal. Las relaciones interdepartamentales y las de línea-staff, son las más comunes y son las que originan grandes luchas por mantener la cuota de poder que se tiene o por aumentarlo. Las unidades o departamentos de una organización tienen su cuota de poder, que en mayor o menor medida son representativas de una época, y son generalmente aceptadas por el resto de los departamentos. En las grandes corporaciones hubo, a partir de la década de 1920, un marcado predomino de la manufactura, las décadas intermedias estuvieron dominadas por ventas; avanzada la década de 1970 dominaban las finanzas y a partir de comienzos de 1990 dominó la mercadotecnia, y más recientemente, como producto de la crisis del año 2001, vuelve a tener auge lo relativo a las finanzas. Involucra fuerza o coacción, en el sentido que es una relación de fuerzas en la que uno de los actores puede sacar ventajas, restando el margen de libertad del otro y encerrándolo en un marco reglamentario en el que su comportamiento sea previsible. Las reglas que impone la organización tanto formalmente (procedimientos, estructuras, objetivos, distribución de cargos, comunicación) como las nacidas de la práctica cotidiana, pesan sobre los actores como una coacción. La habilidad para enfrentarse con la incertidumbre hace una contribución importante para el logro del poder. Por ejemplo: cuando una unidad organizacional es capaz de resolver algún problema que preocupa a la organización. Las personas y las unidades organizacionales obtienen el poder por medio del control, tanto de las bases como de las fuentes del poder; las bases se refieren a aquello que controlan los tenedores del poder y que les permite manipular el comportamiento de otros (acceso al conocimiento, lazos familiares). Las fuentes son las formas en que las partes llegan a controlar las bases de poder. El poder tiene un aspecto autoperpetuador. Aquellos que están en el poder en una organización tienden a permanecer en él. Generalmente ellos cuentan con recursos y los receptores de poder no.

Línea: gerente, jefe, supervisor. Staff: asesor, consejero, experto.

Bases del poder Podemos citar cinco bases de poder: • Poder de recompensa: está referido a la posibilidad que tienen ciertos actores de otorgar prebendas materiales o simbólicas, por ejemplo: mayor remuneración, ascenso, mayor participación, etc. Según Etzioni (1975) se podría denominar poder utilitario. • Poder de coacción: consiste en la posibilidad de sancionar a otros por no estar conforme con su comportamiento, por ejemplo: suspensión, despido, relegamiento, etc. Es un poder de castigo. • Poder legítimo: se da cuando uno de los actores reconoce el derecho del 161


otro de ejercer una acción sobre él de acuerdo con valores internalizados. Etzioni los denomina normativo. • Poder de referencia: es la identificación de un actor con otro por alguna causa determinada, que puede ser, por ejemplo, sentirse protegido, por admiración, etc. Se corresponde con el carismático. • Poder de competencia: cuando se ejerce poder en virtud de la capacitación o experiencia que tiene un actor en una temática determinada y que son reconocidas por el otro. Es el poder del experto.

Fuentes del poder Conocer las fuentes y su utilización nos proporciona un conjunto de ideas a través de las cuales pueden descifrarse los juegos de poder y la política en los contextos dinámicos. Las más importantes son: • Autoridad formal: es una forma de poder legitimado que es respetada y reconocida por aquellos en los que obra recíprocamente. Es una forma de aprobación social que se presenta cuando la gente reconoce que alguien tiene derecho a mandar y cuando los subordinados consideran que tienen el deber de obedecer. Se relaciona con la tipología de autoridad de Weber. El tipo más evidente de autoridad formal es el legal-racional, se identifica con el burocrático y se asocia a la posición. Aunque se reconozca formalmente que la autoridad fluye de arriba hacia abajo, sólo es efectiva si está legitimada desde la base de la pirámide organizacional. • Control de los recursos escasos: todas las organizaciones dependen para su continuidad de un flujo adecuado de recursos como dinero, materiales, tecnología, personal, apoyo de sus clientes, proveedores, y de la comunidad en general. La habilidad para ejercer el control sobre uno o varios de estos recursos puede aportar una fuente importante de poder. Si el recurso es escaso y alguien depende de su disponibilidad, esto se traduce en poder. • Uso de la estructura, reglas y normas de la organización: la estructura de la organización suele usarse como instrumento político. El tamaño y la situación de una unidad o un departamento dentro de una organización suelen proporcionar un índice de su poder dentro de una estructura, por lo que una práctica obvia de control es degradar la importancia de una función o grupo, o adoptar la táctica de "divide y triunfarás" que fragmente las bases potenciales de poder. De ahí que la gente trate de preservar las estructuras existentes con el fin de proteger el poder que deriva de ellas, constituyendo verdaderos silos o quintas de poder. • Control de los procesos de decisión: la habilidad para influir en la toma de decisión es una reconocida fuente de poder. Así, puede actuarse por defecto para conseguir precisamente lo que se quiere, evitando o retrasando algunas decisiones clave o haciendo cambios marginales en otro lugar para desviar la atención. • El control del conocimiento y la información: su importancia es clave. Controlando estos recursos una persona puede actuar sistemáticamente en la definición de situaciones y crear modelos de dependencia. Muchos hábiles políticos de la organización cierran y abren canales de comunicación y filtran, resumen, analizan y modelan de esta manera el conocimiento de acuerdo con su particular visión, de modo de favorecer sus 162


intereses. Otro aspecto importante a tener en cuenta es el papel y el poder del experto que utiliza el conocimiento y la experiencia como medio de legitimar aquello que le gustaría hacer. • Control de la tecnología: proporciona la habilidad de manipular su poder productivo y hacerlo trabajar eficazmente para sus propios fines. Las organizaciones llegan a ser vitalmente dependientes de alguna forma de tecnología. El tipo de tecnología empleada influye en la interdependencia y de ahí en las situaciones de poder que se crean. • Alianzas interpersonales: las alianzas y coaliciones (camarillas) no se construyen necesariamente alrededor de una identidad de intereses, sino que generalmente se requiere que sean bases de alguna forma de intercambio mutuamente beneficioso.

Crozier y Friedberg (1990) han introducido un tipo especial como fuente de poder, el poder estratégico. Según este modelo los actores entablan entre sí relaciones estratégicas de poder controlando zonas de incerteza, definidas por las exigencias de la organización. En primer lugar habría que considerar la naturaleza de las relaciones estratégicas del poder, que se basan en la estrategia por un lado y en la racionalidad limitada por el otro. Respecto al primer concepto, el de estrategia, se dice que un actor tiene un comportamiento estratégico cuando es capaz de utilizar los recursos de una situación y las oportunidades que se le ofrecen para lograr objetivos personales. Con respecto al segundo, la racionalidad limitada, formulada y analizada ampliamente por Simon (1981), implica dos factores: a) el actor no puede aplicar una solución óptima, la mejor posible, conforme a la racionalidad para lograr sus objetivos en razón de las exigencias que pesan sobre él. b) en consecuencia, adoptará la primera solución que responda a criterios mínimos de satisfacción en función de los objetivos que persigue. El juego de poder, dentro de este marco, consistirá para cada actor en: • Salvaguardar su margen de libertad manteniendo su comportamiento imprevisible. • procurar encerrar al otro, por ejemplo, por medio de reglamentos, en un marco en que su comportamiento sea previsible y su margen de libertad reducido. Es decir, se deberán tomar en consideración tres variables interrelacionadas: su personalidad, su posición y las exigencias de la organización que determinan su zona de certeza y de incerteza. Las exigencias de la organización están determinadas por sus objetivos, su estructura, sus reglas, su jerarquía de las funciones de autoridad y su política de remuneraciones, recompensas y castigos, sus definiciones de cargos y sus redes de comunicación. Este conjunto de reglas de juego pesa sobre los actores como una coacción, delimitando sus zonas de incerteza. En este sentido, los autores distinguen cuatro tipos de poder que devienen de cuatro zonas de incerteza: • El poder que deriva de la competencia: el experto es el único capaz de controlar ciertas incertezas cruciales de la organización. Todo integrante de una organización posee un mínimo de pericia o habilidad de la que se sirve para negociar. Para ello basta aprovechar la dificultad que habría en sustituirla. • El poder surgido de las relaciones entre organización y entorno. El entorno y la adaptación de la organización al mismo generan continuamente zonas de incerteza. Los actores que disponen de contactos o una red de relaciones con el exterior son susceptibles de controlarlas al menos parcialmente, por ejemplo, un distribuidor. • El poder unido a la transmisión de informaciones pertinentes. Es el caso característico de los porteros de los canales, que pueden manejar la distribución de la comunicación haciendo que sigan su camino o reteniéndola. Entran a jugar las estrategias de poder.

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Como la información es fuente de poder un portero (término sociológico que se refiere a la persona que tiene posibilidad de filtrar información), en una posición de superior jerárquico, puede tener interés en transmitir la mínima cantidad posible de informaciones a sus subordinados para mantenerlos en un estado de dependencia. Asimismo, un portero, empleado o subordinado, puede practicar la retención de la información para escapar al control del superior jerárquico. El poder vinculado a la utilización de las reglas de la organización. La existencia de los tres tipos de poder anteriores demuestran que las reglas de la organización no pueden suprimir las fuentes de incertidumbre. Además la misma regla puede convertirse en fuente de incerteza ya puede ser usada por los subordinados con fines de protección.

Concepto de Autoridad El concepto de autoridad está íntimamente ligado al de poder; podemos decir que la autoridad es el poder legitimado. Weber (1947) se refiere también al término legitimidad como a los valores admitidos por un grupo y en los que se basa el poder concebido como capacidad de actuar sobre los demás. Weber reconoce tres tipos de autoridad: • La legitimidad de la autoridad legal o también llamada racional-legal: se basa en el respeto por parte del jefe y de los subordinados de reglas establecidas según procedimientos racionales y formales. • La autoridad carismática: es legitimada por la confianza, la credibilidad en la personalidad de un jefe. Carisma, según el autor, es una cualidad extraordinaria de un hombre, sea real, supuesta o pretendida. Generalmente se desarrolla paralelamente a la legal e interviene ahí cuando la interdependencia no satisface las necesidades del individuo. • La autoridad tradicional: se basa en la consideración de que lo que existe o ha existido es legítimo. El ejemplo más representativo son las monarquías, la iglesia católica y el ejército.

2. a. Teniendo en cuenta organizaciones reales, dé ejemplos de los distintos tipos de autoridad que menciona Weber. b. Si usted fuera el gerente de una empresa, ¿ejercería el poder de recompensa, el legítimo o el de competencia? ¿Por qué? Explique brevemente.

4.3.2. Consecuencias del poder: el conflicto Concepto ❘❚❚ El conflicto es un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o está por afectar negativamente algo que le importa a la primera parte (ROBBINS, 1999:434). ❚❚

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El conflicto representa un choque de intereses y es un elemento natural e inevitable en las organizaciones y en la vida humana, porque cada persona es única, tiene sus propios objetivos y percibe de manera distinta la realidad. La organización como tal es un sistema político y entre sus miembros pueden surgir desacuerdos basados en creencias, ideas o metas incompatibles. Surge, en la mayoría de los casos, como consecuencia de las luchas por el poder. En la determinación de los conflictos actúan factores de todo tipo: económicos, políticos, sociales, étnicos, individuales, culturales, comunicativos, estructurales, y organizativos. Robbins define el conflicto como un proceso. Veamos cuáles son sus pasos: • Oposición o incompatibilidad potencial: existe en alguien la percepción de un posible conflicto, por alguna amenaza. Puede ser por ruidos en la comunicación, problemas de estructura, o por variables personales. Está latente. • Cognición y personalización: el conflicto no existe como tal hasta que no se personaliza. Existe un conflicto entre personas determinadas o grupos. Se tomó conciencia del mismo pero no existe realmente hasta que no se siente, es decir, cuando los individuos se involucran intencionalmente. • Intenciones: se refiere a la intencionalidad de arreglo, según son percibidas por las partes para actuar de una forma determinada. Se puede actuar de diferentes maneras: • Dominación: cuando una de las partes aplica su poder de dominio sobre la otra. Es del tipo ganar-perder. • Colaboración: las partes colaboran para encontrar una solución común que las satisfaga, sin tener que resignar nada (por ejemplo, en lugar de ascenso, aumento de sueldo) La satisfacción es completa. Es del tipo ganar-ganar. • Evasión: dejarlo estar, ignorarlo. • Complacencia, acomodación o retirada: cuando una de las partes se sacrifica y no continúa con el proceso. Es del tipo perder-ganar. • Compromiso: satisfacción incompleta. Cada cual resigna algo para llegar a una solución que satisfaga las expectativas mínimas de ambas partes. • Comportamiento: relativo a la forma de actuar. Pasa a ser real y muchas veces las intenciones se manifiestan aunque de manera distinta. • Resultados: puede ser negativo, destructivo, en cuyo caso se dice que el conflicto es disfuncional. O puede ser positivo, en cuyo caso es funcional. El conflicto como tal no es bueno ni malo, ni productivo o destructivo. Un nivel equilibrado de conflicto puede tener la misma consecuencia positiva que un nivel equilibrado de estrés ya que potencia la actividad laboral y contribuye con nuevas ideas y creatividad. Los que tienen resultado positivo, son aquellos que: • Dan señal de alerta. • Actúan como válvula de seguridad, en el sentido que liberan tensiones. • Alientan a la interacción para resolver problemas. • Promueven la creatividad e ideas nuevas. • Facilitan la resolución de problemas. 165


Por el contrario, los que pueden tener un resultado negativo cuando implican: • Una actitud defensiva. • Enojo, resentimiento. • Hostilidad. • Sentimientos heridos. • Violencia.

Tipos La clasificación que más se da dentro de las organizaciones es la que sigue: • Funcional: es el originado por la contraposición de subsistemas. • De rol: desempeño de roles diferentes que generan diferentes expectativas, necesidades, problemas y perspectivas. • Tareas similares o superpuestas: entre dos o más sectores. • Problemas de comunicación: doble discurso, errores en la interpretación. • Jerárquico: basado en el estatus y el prestigio; lucha por el ascenso. • Relación entre la organización y el entorno: diferente percepción acerca del mismo y, por ende, distinta lectura. • Condiciones estructurales: diseño, tamaño, heterogeneidad del personal, estilos de supervisión, sistema de participación y juegos de poder. • Comportamiento personal: interacción entre motivos, valores y percepciones individuales y el comportamiento esperado.

Resolución Es central reconocer los conflictos en lugar de intentar negarlos u ocultarlos. Esto era una práctica corriente en la administración tradicional, pero hoy en día no pueden dejar de resolverse. Administrar el conflicto es encontrar un medio de equilibrarlo a través de la cooperación. Las formas usuales de resolución son: • Negociación: basada en la cooperación o el compromiso para encontrar la mejor solución que satisfaga a ambas partes, resignando o no intereses, expectativas, etcétera. • Retirada: basada en la capitulación. • Dominación: actitud competitiva que generalmente termina en despido. • Inacción: se deja que se resuelva solo, no se interviene; puede llevar al caos. Para la resolución de los conflictos es necesario entender que éste se sostiene sobre dos pilares básicos: uno emocional y otro estructural. Es necesario entonces considerar estos dos aspectos. Por ello, en un primer momento, se deben detectar las causas que provocan ese malestar emocional. Normalmente, tiene su origen en problemas estructurales, como un mal diseño de la estructura en cuanto a organización interna, roles, puestos de trabajo, etc. Una vez completado este primer paso hay que comenzar una acción terapéutica, a través del líder, para evitar que el conflicto resulte inmanejable. Éste debe restañar las heridas, aun en forma provisoria y restablecer el equilibrio vital, para pasar luego a medidas más profundas como: • Imposición de medidas lógicas y racionales. • Efectuar concesiones parciales para evitar que el conflicto se profundice. 166


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Comprender las razones de las partes y demostrarles esa comprensión. Negociar sobre esas bases. Rediseñar la estructura que causó el conflicto. Restablecer el sentimiento de justicia para que nadie salga perjudicado.

Para Hall, la solución del conflicto conduce a una etapa que se conoce como la secuela. Este es un concepto útil porque la solución del conflicto no lleva a una condición de arreglo total. Si no se resuelven los problemas básicos, el potencial de futuros conflictos y tal vez más serios, será parte de la secuela. Cualquier solución de conflictos exitosa no ofrece garantías de que dure siempre. Como la organización no vive en un vacío, los cambios en el ambiente y en la modificación de condiciones internas llevan a nuevos conflictos entre las mismas partes u otras.

4.3.3. Concepto y estilos de liderazgo La literatura especializada en psicología de grupos (psicosociología), administración de empresas, sociología, ciencias políticas y otras, con un contenido similar, han conferido suma importancia al tema del liderazgo. Desde la psicosociología, Hall entiende el liderazgo de la siguiente manera: ❘❚❚ Es una forma especial de poder que involucra la habilidad, con base en las condiciones personales del líder, para obtener la subordinación voluntaria por parte de sus seguidores en una amplia gama de asuntos (HALL, 1996:147). ❚❚

Según este autor el liderazgo está relacionado muy de cerca con el poder, pero involucra algo más que sólo el poder adjudicado a un puesto en la organización. Es algo que se atribuye a la gente por sus seguidores. No hay líder si no hay seguidores y si éstos, ya sea por su capacidad, habilidad, atributos personales, y otras cualidades, no lo aceptan como su guía. Entonces, el elemento más importante a tener en cuenta es la interacción entre el líder y sus seguidores, interacción que involucra la combinación de varios factores: el puesto ocupado en la organización, que da la base necesaria de legitimidad, y el comportamiento del líder, de manera de satisfacer convenientemente las necesidades de sus seguidores. Desde el punto de vista de la Administración, veamos las siguientes definiciones: ❘❚❚ Es la capacidad o el arte de influir sobre los individuos para lograr que se predispongan, con entusiasmo, a obtener las metas del grupo (KOONTZ y WEIHRICH, 1995:368). ❚❚

❘❚❚ Es la habilidad de convencer a otros para que busquen con entusiasmo el logro de los objetivos definidos (DONNELLY, 1997:384). ❚❚

Los líderes formales de una organización surgen de la estructura de cargos; las bases de poder son fundamentales en la consideración de los líderes definidos por la organización. Sin embargo, también existe lo informal que, a veces, tiene más peso que lo formal. Por lo tanto, no debiera perderse de vista a aquellas personas que sin integrar la jerarquía formal o pirámide je167


rárquica tienen ascendiente sobre otros individuos, logrando muchas veces lo que los jefes no consiguen. Estos son los líderes informales.

Componentes del liderazgo El liderazgo como condición asociada a la persona, comprende: • La capacidad del líder para comprender a sus subordinados o seguidores entendiendo qué es lo que necesitan (saber escuchar), qué es lo que los motiva, qué los hace sentir bien y qué los compromete con la tarea. • El poder, que puede estar determinado por la posición de los líderes dentro de la estructura de la organización (poder formal o legal que constituye la base de poder legítima) o por la posesión de otras bases del poder (recompensa, coerción, experiencia, etc.) que son independientes de la posición jerárquica. • El carisma, que es el atractivo personal del líder, es decir la capacidad de inspirar a los seguidores para que apliquen todas sus habilidades a un proyecto. • El ordenamiento del conflicto interno: un líder debe poner en juego sus habilidades, su estilo y su capacidad para lograr un clima propicio que permita optimizar las tareas. Bennis (1995) agrega otras condiciones: • Una visión guiadora, saben donde quieren llegar. • Pasión: por lo que hacen. • Integridad basada en: • Confianza: que no se adquiere sino que se gana por el respeto. • Conocimiento: "conócete a ti mismo". • Sinceridad: es veraz. • Madurez: generalmente han tenido la experiencia de ser seguidores antes, luego, conocen como deben ser tratados sus seguidores. • Curiosidad y audacia: estar motivado en su función; correr riesgos. Es necesario aclarar dos conceptos en la consideración de las características de un líder: • Las cualidades: que son características de la personalidad y que difícilmente se aprenden en la escuela o en la universidad. • Los atributos: que son capacidades que pueden ser aprendidas. Una cualidad vital en el líder es el carácter. Es la base de todo lo demás. Carácter, perseverancia e imaginación son el sine qua non del liderazgo.

Mucho se ha escrito y hablado sobre si alguien es líder por naturaleza (es decir, nace líder) o si se hace líder. Hay opiniones a favor y en contra. En función de lo expuesto antes y por experiencia consideramos que un líder se forma con una conjunción de cualidades personales y atributos cognitivos. Entre los primeros evidentemente tiene que tener ciertos rasgos de personalidad que lo caractericen como líder: creatividad, actitud positiva, espontaneidad, poder de persuasión, equilibrio, seguridad en sí mismo, autonomía y otros que hacen a su ser como persona. Entre los segundos debe tener un conocimiento amplio adquirido por su estudio y su experiencia, es decir, el saber que 168


por sí solo no basta si no tiene también la habilidad y destreza para aplicarlo, saber hacer, que tiene que ver con su capacidad o aptitud para decidir, conducir, comunicar, motivar y negociar.

Estilos de Liderazgo Por lo general, la bibliografía concuerda en la siguiente clasificación: • Autocrático: es el tipo de líder que toma una decisión, emite instrucciones sin participación alguna de sus subordinados. No hay casi libertad de acción para los integrantes del grupo. Esta forma de liderar guarda estrecha relación con la posición jerárquica que el líder ocupa en la estructura formal de la organización. Puede aplicarse al comienzo del funcionamiento de una empresa cuando se necesita alguien con carácter enérgico que conduzca el inicio de las funciones o, también, en caso de crisis, para administrarla y superarla y fundamentalmente porque, en este último caso se necesita alguien que como piloto de tormenta dirija al resto, aunque sea más temido que amado, porque necesita alinear hacia un único objetivo que es el de desbloquear y remontar la situación. • Débil: es el líder del tipo laissez faire, que deja librado a sus seguidores la manera de organizar y ejecutar el trabajo. Puede entenderse de dos maneras: el dejar hacer sin orientar o facilitar, lo que generaría caos y desorden con lo cual se complicaría la obtención de metas (podemos decir que en este sentido es un liderazgo débil); pero también puede entenderse como aquel facilitador o coordinador de un grupo o equipo que les da autonomía para llevar adelante una tarea, existiendo una mutua confianza entre ambos, y que interviene cuando alguna cuestión o situación lo requiere. En este caso, aunque parezca un contrasentido, el liderazgo no es débil sino por el contrario tiene una fortaleza dada principalmente por la interacción. • Democrático: también denominado participativo, y que permite al grupo participar en el proceso de toma de decisiones entendiendo que esto significa una motivación muy importante para sus seguidores o subordinados. Se basa en el esfuerzo mancomunado. Utiliza los mecanismos de la organización formal y los procesos de la informal para motivar y alcanzar los objetivos. Lo logrará en la medida que satisfaga las necesidades de los miembros de la organización. Se centra en las personas. Según Bennis, también puede haber líderes natos o creados. En la mayoría de las organizaciones, son de este último tipo: son los líderes situacionales, que no necesariamente tienen carisma, es más, son autocráticos la mayor parte de las veces y tienen fama de duros. Pueden ser de distintas clases: • El proscripto: es el extravagante que generalmente se soporta porque es innovador y rompe la rutina guiando con precisión. • El tipo brújula: es el conductor nato comprometido con una visión que no pierde de vista en ningún momento a la que aspira llegar y lo logra mostrando el camino con estrategias positivas. • El obstinado: generalmente del tipo autocrático, poco flexible pero que tiene bien en claro dónde quiere llegar. No es amado, sino temido. No podemos definir a priori cuál de estos estilos es el más adecuado. Depende de la situación y además no deben considerarse como compartimientos estancos. Depende de factores tales como: 169


• Naturaleza de la organización • Tamaño de la misma • Restricciones impuestas al liderazgo, tanto internas como externas: normas, regulaciones, poder, luchas internas, conflictos, etcétera • Cultura y clima organizacional • Características del medio • Historia del liderazgo en la organización • Personalidad • Habilidades y destrezas • Conciencia de grupo • Características de esos grupos • Capacidad para relacionarse • Necesidades de los subordinados • Situación del liderazgo: formal o informal Lo ideal es contar con un líder que sea maleable a la situación. Así, a veces tendrá que cumplir un rol directivo, otras veces coordinar, o planificar, negociar, motivar, comunicar, etc., según sean las características del caso que le toca afrontar.

Según su criterio, líderes y gerentes ¿son iguales?, ¿por qué? Busque coincidencias y diferencias.

4.4. Comunicación La comunicación es una variable organizacional relevante ya que está estrechamente relacionada con el comportamiento humano; de la buena comunicación interna depende el clima y la motivación del personal. El mal manejo de la comunicación puede dificultar, no sólo el funcionamiento interno sino también la relación de la empresa con clientes, proveedores y el entorno en general. Para el desarrollo de este punto partiremos del concepto de comunicación para avanzar en el análisis de su evolución en la teoría, del proceso de comunicación en sí y de la diferenciación entre la comunicación interna y externa de la organización.

4.4.1. Concepto y evolución La comunicación es una variable con mucho peso dentro de las relaciones que se dan en una organización y, por lo tanto, reviste una importancia indiscutible, dado que atraviesa a todas las otras que hemos señalado anteriormente: cultura, clima, poder, liderazgo, sirviendo de nexo y facilitando el equilibrio entre lo formal y lo informal. Existen tantas situaciones de comunicación diferentes como análisis distintos en los cuales las variables a tomar en cuenta son, en general, muy numerosas e interactúan unas con otras, respondiendo a factores de todo tipo: psicológicos (percepción, emoción, experiencias previas); psicosociales (dinámica de grupos); sociológicos (modelos culturales, corrientes sociales,

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marcos referenciales); semánticos (significado, lenguaje, sentido); y hasta otros de tipo político y económico (condiciones del contexto). La interrelación entre ellos hace más complejo el proceso de análisis. Asimismo, es una variable difícil de manejar, inquietante, debido a su irreversibilidad: un error de comunicación puede tener graves consecuencias en una empresa; una comunicación mal encarada no admite vuelta atrás. Al igual que las variables analizadas en los puntos anteriores, ha seguido la evolución de la administración a través de los tiempos. En la organización tradicional de los clásicos de principios del siglo XX, la comunicación no tenía mucha importancia. El gerenciamiento se regía por el orden, la lógica y las normas, donde todo estaba pautado y el trabajador era un engranaje más de una gran maquinaria y bien sabido es que las máquinas no hablan. Con las teorías que siguieron a la tradicional, la de relaciones humanas, la de la organización, la de sistemas, etc., el estudio del comportamiento humano fue valorizando la importancia de la comunicación. Recién a finales de la década de 1980 y principios de 1990 el concepto de la comunicación empresarial como un arma de persuasión se sustituye definitivamente por el de comunicación como vehículo de entendimiento, las medidas reactivas dan lugar a las proactivas y el concepto de comunicación de doble sentido se reemplaza por el de comunicación simétrica. Paralelamente, la responsabilidad social de la empresa cobra relevancia en oposición a la tradicional responsabilidad económica y las organizaciones se interesan de forma creciente por evitar situaciones conflictivas ante la opinión pública.

4.4.2. La comunicación como proceso Si la consideramos como un acto, la descripción más abarcativa es la que menciona François Eldin (1998): ❘❚❚ Un acto de comunicación es aquél en el curso del cual un individuo o un grupo emisor traduce un hecho, un concepto o un sentimiento, en un mensaje que dirige, a través del canal que considera más apropiado, a otro individuo o grupo receptor con la intención de que éste pueda tomar conocimiento del hecho, concepto o sentimiento inicialmente expresado por el emisor (ELDIN, 1998:26). ❚❚

Es decir, es un acto relacional que no solamente toma en cuenta la información que transmite sino también la carga emocional de ambos participantes, sus actitudes, sus motivaciones, sus prejuicios. Utiliza un contenido cognitivo –ideas, conocimientos, información– y un contenido emotivo –sentimientos, afecto, odio–. Debe tenerse en cuenta que si bien el acto de comunicación se basa en la información, ambos términos no deben considerarse como sinónimos. La comunicación se debe entender como algo más que la simple y objetiva transmisión de información sobre algo a otra persona; lo que se transmite es sentido. La comunicación requiere de cierta reacción por parte del receptor: una toma de conocimiento que lo dirija hacia la acción. Solamente el intento de significar y transmitir por parte del emisor y la respuesta específica de recibir y entender por parte del receptor define que se está ante un acto de comunicación.

La comunicación transmite sentido y el sentido está en la persona y no en el mensaje en sí mismo sino en la interpretación de su significado por el receptor.

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Entendida como proceso, la comunicación es una concatenación de actividades donde se da la siguiente secuencia: quién dice qué, cómo, a quién y para qué. El estudio de la comunicación se centra en el análisis de cada uno de estos interrogantes: el quién dice es el emisor, el qué es el contenido del mensaje, el cómo es el canal de comunicación tomando el más favorable conforme al público al que va dirigido que sería el a quién y, finalmente, se deben evaluar sus efectos en el receptor, en el sentido de determinar si lo que se transmitió produjo la respuesta correcta, es decir si se cumplió el para qué. Este es un proceso lineal de comunicación que tiene que ver con la decisión sobre un mensaje por parte del emisor, su codificación, su transmisión, su recepción por la persona a la que va dirigida, su decodificación por ésta para interpretarlo y obrar en consecuencia. Ampliando este concepto lineal, la comunicación como proceso toma en consideración elementos vitales para su eficacia cuando se convierte en circular. Estos elementos son los siguientes: • Significado • Referente social o cultural • Adopción de rol • Retroalimentación La comunicación se expresa a través de un mensaje que es el contenido general de la información transmitida, con un código determinado que es el lenguaje utilizado por el cual se transmite un significado, que es el concepto, idea información o pensamiento que se desea comunicar. Como vimos antes, el sentido del significado lo dan las personas que reciben el mensaje, por lo que se hace necesario aclarar que existe otro componente importante en el proceso: el referente social, que es el objeto real, el pensamiento común, la situación o el contexto social al cual remite, implícita o explícitamente el mensaje. Para que pueda establecerse una comunicación, tanto el emisor como el receptor deben, al menos en parte, pertenecer al mismo referente social, porque en la determinación del significado entran a jugar valores que pueden ser distintos según el referente de cada uno, y por lo tanto, el sentido puede ser distinto. El desarrollo de un proceso de comunicación suele estar condicionado por las actitudes de los actores que intervienen. Emisor y receptor interactúan en función de su propio sistema de actitudes personales. También pueden actuar y reaccionar en función de las normas que les dicte su rol en el seno del grupo social al que pertenecen. La eficacia de un proceso de comunicación depende, también, en una buena parte, de la actitud real de cada uno de los actores para ponerse en el lugar del otro, de imaginar, antes de emitir un mensaje, cómo éste será recibido y entendido, qué actitudes afectará en el otro y qué reacciones puede causar. La adopción de rol o empatía es el nombre atribuido a esta forma de considerar la comunicación con el otro. Por otra parte, el proceso de comunicación resulta incompleto si no cierra el círculo con la retroalimentación, no como simple acuse de recibo del mensaje sino como comprobación de que éste ha sido comprendido y se ha producido el efecto o las consecuencias esperadas, o bien, si esto no es así, transmitir la necesidad de una corrección en el proceso. En este proceso circular juega un papel la percepción, a cuyo concepto 172


nos hemos referido en varias oportunidades. A través de la misma las personas concientizan mensajes internos y externos, y los interpretan para crear significados. Como el lenguaje oral no es prerrogativa de la comunicación y todo comunica, hay un lenguaje analógico que la gente de la organización comunica a través de sus actos –sus posturas corporales, su manera de hablar (tono, ritmo, cadencia), su cultura–, que representa un porcentaje muy significativo del proceso de comunicación. En este sentido, el medio más rico de comunicación es el cara a cara ya que permite captar si se entendió el mensaje transmitido toda vez que la retroalimentación es instantánea.

4.4.3. Clasificación La comunicación interna La comunicación interna en las organizaciones está formada por canales formales e informales. Los primeros están establecidos por la estructura organizativa, que incluye niveles, responsabilidades específicas, posiciones laborales, y descripciones de tareas que se asignan a sus miembros. Por lo contrario, los canales de comunicación informales no están planificados; generalmente no siguen la estructura formal sino que emergen de la interacción social natural entre los miembros de la organización. Existe una estrecha relación entre ambas. Los sistemas de comunicación formal rara vez satisfacen completamente las necesidades de información de los empleados, y es así que muchas veces ese defasaje deja abierta la posibilidad de desarrollar rumores para recolectar información que formalmente no pueden obtener. Cuando menos se utilicen los canales de comunicación formales para transmitir información relevante, más crédito se dará al rumor y por lo tanto más poderoso se volverá éste. Y el rumor, una vez instalado es difícil de combatir, porque su difusión tiene un efecto multiplicador que nunca llega a tener su desmentida y, además, generalmente se trata de combatir el rumor –que tiene características emocionales– con explicaciones que son racionales. En consecuencia, según Kreps (1995), no debe descuidarse la importancia de la comunicación informal en las organizaciones, ya que tiene aportes significativos y positivos tales como: • Es un factor de integración; evita tensiones y la competencia extrema en los grupos de trabajo. • Disminuye la monotonía, el aburrimiento, la alienación y la fatiga mediante un planteamiento de apoyo y comprensión en todas las situaciones. • Facilita la comunicación, creando otras vías diferentes a las normales y no por ello menos efectivas. • Aporta un motivo de emotividad en la integración en la empresa, proporciona seguridad, mitiga la impersonalidad e incluso posibilita un cierto grado de independencia amparado por el grupo de trabajo. La comunicación interna es muy difícil porque el público interno es muy crítico. No se puede dar por sentado que conocen la situación. La obligación de la organización es informar. Es necesario tenerlo bien en claro ya que la res173


puesta de la gente está íntimamente unida al trato y la consideración que la empresa tiene con ella. Adicionalmente, pero no menos importante, la comunicación interna está a cargo de personas que también forman parte de ese público. Entonces, este tipo de comunicación conlleva a un diálogo de gente interna frente a gente interna, no exenta de problemas que generalmente se plantean como contradicciones entre la realidad y lo que se difunde. Por ello, es necesario tener en consideración ciertos elementos a fin de evitar este tipo de problemas: Coherencia: llamada significativa por Scheinsohn (1996) entre: • Lo que se pretende comunicar y lo que se comunica. • Lo que se comunica implícita y explícitamente. • Los propósitos y los medios para alcanzarlos. • Lo que se declara y lo que se actúa. Escucha: es otro elemento importante. Es necesario saber escuchar a la gente. Esto significa utilizar las herramientas necesarias para entender sus problemas, de modo de saber responder a esas cuestiones. Es un proceso de ida y vuelta cuya responsabilidad de funcionamiento está en la conducción. Es necesario comprender las necesidades humanas en el trabajo. La más básica de las necesidades de comunicación en el trabajo es dar orientación al trabajador, por lo tanto se debe ser capaz de contestar los interrogantes que se generan en forma continua. Direccionalidad: la información que se canaliza en forma específica como comunicación interna es direccionada, es decir, tiene una intención y está puesta al servicio de la política, las estrategias y los intereses de la organización. La secuencia clásica de comunicación descendente-ascendente debiera convertirse en una red de contactos múltiples, capaz de agregar valor. Esto significa aplicar la comunicación multidireccionalmente de forma de abarcar también el mapa de lo informal. Este tipo de comunicación cruzada, que atraviesa áreas y jerarquías, tanto en sentido vertical como horizontal, incentiva el intercambio de información y la creatividad.

La comunicación interna debiera usarse como herramienta de gestión para apuntar al fortalecimiento de la integración, el sentido de pertenencia, la identificación con la empresa, la motivación, el compromiso, y también a definir el significado y el logro del trabajo, el reconocimiento, el apoyo, la consideración que todo ser humano merece. Al respecto, en La empresa transparente (1997:108) A. Borrini señala que la comunicación interna tiene que ser omnidireccional, porque va más allá de proporcionar información. Se tienen que cambiar hábitos y conductas. Entonces la idea es que los comunicadores se conviertan en verdaderos agentes de cambio.

La comunicación externa La comunicación con los públicos externos: proveedores, accionistas, clientes, competidores, medios, instituciones y comunidad en general, que podrían englobarse bajo la denominación de grupos de interés –stakeholders–

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es de vital importancia, porque de la estrategia de comunicación que la organización elija depende su credibilidad y su reputación. No hay marcha atrás, una vez que una empresa deja de ser confiable remontar el camino hacia la recuperación de la credibilidad es espinoso y muchas veces imposible. El riesgo es grande, porque está en juego su supervivencia. Identidad e imagen Básicamente, la comunicación externa se relaciona con dos componentes específicos: la identidad y la imagen. Para Joan Costa (2001:69), la identidad de una organización es su ADN, su concepto se explica desde su etimología –es decir, igual a sí mismo. La identidad contiene un conjunto de atributos asumidos por un sujeto como elementos definitivos de sí mismo. Por lo tanto, para definirla un individuo debe analizarse, descubrir sus fortalezas, sus debilidades, sus defectos, sus virtudes, vale decir, conocerse ampliamente. Y si a escala individual esta capacidad de definirse es bastante difícil, en el ámbito de una organización es mucho más complicado. Ello es así porque intervienen más factores que determinan las características y definen el modus operandi de la misma; factores como la cultura corporativa, el público interno, los productos, los servicios, el estilo de comunicación, la actitud frente a los clientes, su confianza, determinan su imagen y la identidad que deja traslucir. Estudiar la identidad de una organización significa, entonces, investigarla en todos sus aspectos: las actitudes personales de sus directivos, los colectivos de sus trabajadores, la de sus productos y servicios, la de sus públicos y la imagen corporativa que transmite. La identidad de una organización se concreta en dos tipos de rasgos: los físicos y los culturales. Los primeros incorporan elementos icónico-visuales como signo de identidad, válidos para la identificación de la empresa desde su entorno (marca, logo, publicidad); los segundos incorporan los elementos profundos de la propia esencia de creencias y valores de la empresa, es decir, los rasgos de tipo conceptual de comportamiento. La identidad corporativa es muy compleja y difícil de transmitir o explicar. Es por eso que se hace necesario elaborar una imagen. Existe una relación unívoca entre identidad e imagen. Se trata de una relación de causa-efecto, donde la causa es la identidad existente que hay que proyectar y el efecto lo constituyen las percepciones que de esa identidad tiene el entorno como interpretación de esa imagen institucional. El nexo de unión entre identidad e imagen es la comunicación, que juega un papel trascendental en la transformación de la una en la otra. Relación con los medios Otro punto muy importante en la comunicación externa es la relación con los medios, relación a la que en muchos casos no se le da la debida importancia. Gran cantidad de empresarios mantiene un bajo perfil tendiente a aparecer lo menos posible en los medios de comunicación y evitar que se hable de la organización. Consideran muy ingrata la tarea de hablar con los periodistas porque según su criterio, manipulan las palabras. Sin embargo, es necesario tener en cuenta que la imagen neutra no existe. Se puede estar ajeno a los medios hasta que surge un hecho luctuoso, accidente o crisis y la empresa, a la que no conocía prácticamente nadie, pasa a ser fatalmente conocida por cualquiera de esos motivos. Entonces, indefectiblemente los me175


dios se hacen eco de la noticia negativa influyendo sobre la opinión pública. Una conducta proactiva es la de prepararse para aparecer ante los medios. Es mucho más útil interesarse en la prensa antes que ella se interese por la empresa. Hay que cultivar una imagen adecuada y positiva. El camino es largo pero el resultado es muy efectivo cuando se trata de tomar contacto con los medios, especialmente en una situación crítica, si éstos conocen la empresa. Entonces se trata de internalizar algunos cambios actitudinales con relación a los mismos. En consecuencia, la comunicación con los medios debe estar basada en una buena relación mantenida en forma continua a través de los años. La rapidez de una comunicación proactiva y veraz disminuye la posibilidad de deterioro en la reputación de la organización y produce una respuesta positiva en la opinión pública.

Relación entre comunicación interna y externa Según Borrini (1997), comunicación interna y comunicación externa no constituyen opciones. La comunicación empresarial es una sola, porque las dos vertientes se enciman e influyen recíprocamente. Lo que se dice hacia fuera repercute por dentro y viceversa. La comunicación interna no se puede escindir de la externa, destinada a construir, mantener o mejorar la imagen de la empresa ante los diversos públicos o grupos de interés. La estrecha relación existente entre ambas permite confirmar que se trata de una única corriente, un ecosistema, según la definición de Joan Costa, (2001), donde no hay adentro ni afuera, ni públicos ganados de antemano. Es así que la coordinación de los sistemas de comunicación interna y externa reviste gran importancia en las organizaciones. Las funciones de estos dos sistemas se relacionan estrechamente y los canales son mutuamente dependientes. Por lo tanto ambos sistemas deben estar en sintonía, deben orquestarse.

3. a. "La comunicación ineficaz es culpa del emisor." ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con esta afirmación? Analice el tema y fundamente su respuesta. b. ¿En qué medida la comunicación puede influir en el clima organizacional y en la motivación de los empleados? Proponga ejemplos. KRIEGER, M. (2001), Sociología de las organizaciones: una introducción al comportamiento organizacional, Capítulos 5, 8 y 9, Prentice Hall, Buenos Aires, pp. 199 a 238, 325 a 356, 361 a 390.

ROBBINS, S. Y COULTER, M. (2005), Administración, Capítulos 3, 11, 14, 16 y 17, Pearson Educación - Prentice Hall, México, pp. 48 a 75, 254 a 279, 340 a 367, 390 a 451.

4.5. Administración de recursos humanos Analizadas las principales variables relacionadas con los recursos humanos, creemos necesario analizar el área de la organización que toma a su cargo

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la gestión de los recursos humanos tanto en sus aspectos externos como internos. La política de recursos humanos fijará el marco en el que se desarrollarán las funciones de reclutamiento, selección, inducción, diseño de cargos, evaluación de desempeño, administración de remuneraciones y beneficios sociales, higiene y seguridad del trabajo y capacitación, así como la elaboración de la información para el control.

4.5.1. Concepto e importancia Según Chiavenato (1994), la administración de recursos humanos es un área interdisciplinaria: cobija necesariamente conceptos de psicología industrial y organizacional, sociología organizacional, ingeniería industrial y seguridad, derecho de trabajo, administración, ingeniería de sistemas, medicina laboral, etc. Consecuentemente, los asuntos que trata se refieren a una multiplicidad enorme de campos del conocimiento. Es el campo donde las variables organizacionales tienen su aplicación más efectiva. Según el enfoque de la organización respecto de sus recursos humanos será el tipo de poder, liderazgo, cultura, clima y comunicación que prevalecerá y por ende la existencia o inexistencia de ese elemento esencial que es la motivación. La administración de recursos humanos refiere tanto a aspectos internos como externos o ambientales de la organización. Las técnicas utilizadas se muestran en la tabla siguiente: ASPECTOS EXTERNOS

ASPECTOS INTERNOS

Investigación de mercado

Análisis y evaluación de cargos

Reclutamiento y selección

Capacitación

Investigación de salarios y beneficios

Evaluación de desempeño

Relaciones con los sindicatos

Plan de carrera

Relaciones con entidades de formación profesional

Política salarial

Legislación del trabajo

Plan de beneficios sociales Higiene y seguridad

La administración de los recursos humanos tiene un carácter contingente. No hay leyes o principios universales aplicables a la misma; depende de la situación organizacional: del ambiente, de la tecnología empleada, de las políticas y directivas vigentes y, en definitiva, de la concepción del hombre existente. A medida que cambian esos elementos, cambia también la forma de la administración.

La administración de los recursos humanos consiste en la planeación, la organización, el desarrollo, la coordinación y el control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, en la medida en que la organización representa el medio que permite a las personas

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que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Los objetivos de la administración de recursos humanos derivan de los objetivos de la organización, pero paralelamente ésta debe considerar los objetivos individuales de sus miembros. Los principales objetivos de la administración de los recursos humanos son: 1. Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, y motivación suficientes para alcanzar los objetivos fijados por la organización. 2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de los recursos humanos y el logro de los objetivos individuales. 3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles (CHIAVENATO, 1994: 123).

Políticas de recursos humanos Las políticas surgen en función de la racionalidad, la filosofía y la cultura de la organización. Son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que éstas se desempeñan de acuerdo con los objetivos fijados. Son guías para la acción y sirven para dar respuestas a las cuestiones o problemas que pueden presentarse con frecuencia en este campo. Las políticas establecen los valores y líneas generales de acción de la organización y le permiten dirigir sus relaciones con su público interno (empleados) y externo (grupos de interés). A partir de estas políticas pueden definirse los procedimientos que se implantarán, los cuales son caminos de acción predeterminados para orientar el desempeño de las operaciones y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de la organización. Básicamente, guían a las personas para la consecución de esos objetivos, buscan dar coherencia a la realización de las actividades y garantizan un trato equitativo para todos los miembros y un tratamiento uniforme en todas las situaciones. Una política global de recursos humanos, para resultar eficiente debería contemplar los siguientes aspectos: • Reclutamiento esmerado: reclutar el mejor potencial humano disponible. • Selección orientada hacia el futuro: teniendo en cuenta el aprovechamiento en un proceso de carrera. • Integración, entrenamiento y perfeccionamiento amplios: con miras al crecimiento. • Evolución funcional y eficiente: responde a una continua evaluación. • Remuneración adecuada: en atención al mérito individual, el desempeño, y a la situación de los niveles de mercado. • Mantenimiento de buenas relaciones humanas: buen ambiente, estableciendo condiciones humanas y materiales adecuadas. • Comunicación y creatividad: posibilitar un buen clima para el desarrollo amplio de la información y de la comunicación, incentivando sugerencias y aportes. • Participación integral: crear y mantener condiciones para la participación. • Estabilidad: para todo individuo eficiente y con potencial de desarrollo.

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Lo enunciado anteriormente es lo ideal, sin embargo –en la práctica– la administración de recursos humanos tiene una serie de dificultades que podríamos llamar básicas, como por ejemplo: • Las personas no están involucradas o comprometidas por su insatisfacción con relación a su cargo-trabajo, es decir, por falta de motivación. • El ausentismo es elevado, precisamente por esa relación insatisfactoria. • Existe mucha competencia disfuncional entre los individuos y los grupos. • Las comunicaciones no son adecuadas, provocan mucha distorsión y generalmente hay falta de información. • Los supervisores no desean asumir responsabilidades. Las estrategias y decisiones relacionadas con la administración de personal requieren, al trabajar con variables complejas, más visión de las consecuencias, prudencia y juicio que un razonamiento deductivo o un análisis meramente cuantitativo.

4.5.2. La administración de recursos humanos como sistema Chiavenato considera al proceso de recursos humanos como un sistema que está constituido por subsistemas interdependientes, que son: • Alimentación: incluye investigación, reclutamiento y selección. • Aplicación: abarca análisis y descripción de cargos, integración o inducción, evaluación de desempeño, movimiento del personal. • Mantenimiento: comprende remuneración, planes de beneficios, higiene y seguridad, registros y controles de personal. • Desarrollo: relativo a la capacitación y a los planes de desarrollo del personal. • Control: banco de datos, información y auditoría de recursos humanos. Estos subsistemas están estrechamente interrelacionados. Su interacción hace que cualquier cambio en uno de ellos tenga influencia sobre los demás. Integran un proceso mediante el cual los recursos humanos son captados y atraídos, empleados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organización. No necesariamente sigue el orden establecido anteriormente debido a la interacción de los subsistemas. La secuencia varía de acuerdo con la situación debido a la característica de la contingencia. Veamos brevemente lo sustancial de cada uno de ellos.

Subsistema de alimentación Reclutamiento de personal Es un conjunto de procedimientos que tiende a atraer candidatos potencialmente calificados para ocupar cargos dentro de una organización. Básicamente, es un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. Hay muchas y variadas técnicas de reclutamiento, pero la elección de una de ellas involucra necesariamente los siguientes aspectos: • determinación de las necesidades de personal • localización de las fuentes • épocas en que se debe reclutar y el tiempo disponible 179


• especificación de los cargos y ocupantes • franjas salariales y ventajas que se ofrecen • costo, relacionado con la calidad y con la urgencia Selección de personal Puede definirse la selección como escoger al candidato adecuado para el puesto adecuado, tratando de solucionar dos problemas básicos: • la adecuación del hombre al cargo • la eficiencia del hombre en el cargo Surge de un estudio comparativo en la recolección de información: exigencias del cargo, perfil adecuado, análisis del cargo en el mercado con la respuesta del ocupante, valorado por entrevistas, pruebas y tests de conocimiento y capacidad, test psicométricos, test de personalidad, y/o técnicas de simulación.

Subsistema de aplicación Diseño de cargos Se define como la especificación del contenido, de los métodos y de las relaciones de cargos para satisfacer requisitos tecnológicos, organizacionales, sociales y personales del ocupante del cargo. En términos genéricos el proceso de diseñar los cargos puede dividirse en tres actividades: • La especificación del contenido de las tareas individuales. • La especificación del método para ejecutar cada tarea. • La combinación de las tareas individuales en los cargos específicos. La primera y la tercera determinan el contenido del cargo, la segunda indica cómo debe ser desempeñado el cargo. Se resaltan tres principios psicológicos a tener en cuenta en este subsistema: • Un subordinado puede mejorar su desempeño si conoce aquello que se espera de él. Luego, se debe dar información adecuada sobre prioridades, resultados esperados, métodos de evaluación de los resultados y recursos disponibles. • Para mejorar el desempeño un subordinado necesita de feedback sobre lo que está haciendo. Es esencial para la corrección. • Un subordinado debe tener orientación y asistencia para mejorar su desempeño. Debe existir un clima tal que permita al subordinado considerar la actitud del superior como apoyo y no como juicio. Inducción Aquí es necesario recalcar un tema importante: la socialización organizacional, que mencionamos al referirnos a la cultura, y que enfoca la interacción entre un sistema social estable y los nuevos miembros que ingresan en ella. Se refiere a los procesos por los cuales un nuevo miembro aprende el sistema de valores, las normas y los patrones de comportamiento requeridos por la organización a la que ingresa. Se relaciona con el contrato psicológico y 180


en esto tiene vital importancia el proceso de inducción, mediante el cual el aspirante seleccionado toma contacto con la realidad organizacional a través del conocimiento de: • • • •

Los objetivos de la organización. Los medios a través de los cuales se alcanzarían. Las responsabilidades básicas de cada miembro en el rol que juega. Los patrones de comportamiento requeridos para el desempeño eficaz del papel que asume. • Un conjunto de reglas o principios que aseguran el mantenimiento de la identidad e integridad de la organización. Nos habíamos referido, en un apartado anterior, al contrato psicológico como una relación tácita entre las expectativas del aspirante, por un lado y de la organización por el otro. Evaluación de desempeño Es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. La evaluación de individuos dentro de una organización puede hacerse mediante la aplicación de enfoques diferentes que pueden denominarse: evaluación de desempeño, de méritos, de los empleados, de la eficiencia funcional, informe de progreso, etcétera. La evaluación de desempeño permite detectar problemas de supervisión de personal, de integración, de no aprovechamiento, de motivación, etc. No es un fin en sí mismo, sino una herramienta, un instrumento, un medio para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Tiene beneficios tales como: • Permite condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación. • Permite el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente dependiendo, por supuesto, de la forma de administración. • Permite proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presente, por un lado, los objetivos de la organización y por el otro, los objetivos individuales.

Subsistema de mantenimiento Este mantenimiento exige una serie de cuidados especiales, entre los que sobresalen los planes de compensación monetaria, de beneficios sociales, y de higiene y de seguridad en el trabajo. Abarca: Sistema de recompensas y castigos Constituye el factor básico que hace que una persona trabaje en beneficio de una organización; es concebida como retribución por el logro de determinado objetivo. Sin embargo, en la definición están implícitos diferentes aspectos: alcance de objetivos, mantenimiento del sistema interno y adaptación al ambiente externo. Infelizmente, para alterar el desempeño, el castigo es usado más frecuentemente que la recompensa. 181


Las estructuras de salarios deben ser equilibradas para alcanzar los siguientes objetivos: • Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa. • Recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación. • Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos. • Ampliar la flexibilidad de la organización dándole los medios adecuados para el movimiento del personal. • Obtener de los empleados la aceptación del sistema de remuneración adoptado por la empresa. • Mantener el equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de relaciones con los empleados. Beneficios sociales Son medios indispensables de complemento y apoyo al salario convencional, proporcionados y financiados por la empresa, para mantener y estimular la fuerza de trabajo en un nivel satisfactorio de moral y de productividad. Suelen abarcar tanto los establecidos por ley como los propios de cada empresa. Un programa de servicios y de beneficios sociales busca atender a un grupo diferenciado de necesidades de los empleados; en cuanto a sus objetivos pueden ser clasificados en: • Actividades asistenciales: provee de cierta seguridad, en casos imprevistos o de emergencia (asistencia médico-hospitalaria, remuneración por tiempo no trabajado, asistencia financiera, etcétera). • Actividades recreativas: crean condiciones de diversión, reposo, higiene mental o descanso constructivo (clubes, excursiones, paseos, etcétera). • Actividades complementarias: (transporte, tickets canasta o restaurants, estacionamiento, etcétera). Higiene y seguridad en el trabajo Es el conjunto de medidas técnicas, educacionales, médicas y psicológicas, empleadas para prevenir los accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente, e instruir a las personas sobre la necesidad de las medidas preventivas.

Subsistema de desarrollo Comprende: Capacitación: es la educación y el entrenamiento que se brinda para optimizar el rendimiento del trabajo, orientado hacia un mejor posicionamiento en cargos con mayor responsabilidad y desafío. Apunta a los siguientes propósitos: • Transmisión de información: para aumentar el conocimiento de la organización y su trabajo. • Desarrollo de habilidades: directamente relacionadas con el cargo actual o posibles ocupaciones futuras. • Desarrollo o modificación de actitudes: orientada al cambio de actitudes negativas por otras más favorables, motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de supervisión respecto a los sentimientos y reacciones de sus subordinados. • Desarrollo del nivel conceptual: para desarrollar un alto nivel de abstrac182


ción y facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el nivel de generalización que forme gerentes que puedan pensar en términos globales y amplios. Desarrollo organizacional: se basa en los conceptos y métodos de las ciencias del comportamiento, ve la organización como un sistema global y se compromete a mejorar su eficacia a largo plazo. Está íntimamente unido a los conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la organización a los procesos de cambio. Sus objetivos tienen como propósito: • Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organización. • Aumentar el debate de los problemas organizacionales a nivel grupal e intergrupal. • Crear un ambiente en el que la autoridad designada por el cargo sea aumentada por la autoridad basada en el conocimiento y habilidad. • Incrementar la apertura de comunicaciones laterales, verticales y diagonales. • Incrementar el nivel de entusiasmo y de satisfacción personal. • Tratar de dar soluciones sinérgicas a los problemas de mayor frecuencia. • Incrementar el nivel de responsabilidad individual y de responsabilidad grupal en el planeamiento y en la implementación.

Informe de la UCA La formación laboral no es para todos El 11% de las personas activas hizo cursos en 2006 En el actual contexto de crecimiento económico con aumento sostenido de la demanda de trabajo, las preocupaciones empresariales y gubernamentales se centran cada vez más en la calidad del empleo y en los problemas de empleabilidad de los trabajadores que continúan en situaciones de desocupación u ocupados en empleos de baja productividad. Por eso la evaluación de la demanda de servicios de formación para el trabajo constituye un aspecto central en la consideración del escenario laboral de la posconvertibilidad. A continuación se presentan algunos resultados de la Encuesta de la Deuda Social Argentina aplicada por el Departamento de Investigación Institucional de la UCA, en los principales centros urbanos del país durante junio último. •

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El acceso a las oportunidades de capacitación y formación laboral no se encuentra difundido entre la población económicamente activa de los principales centros urbanos. Sólo un 11% de las personas activas asistieron a cursos de formación y capacitación laboral durante el último año. En términos generales, las mujeres y los jóvenes (18 a 29 años) son los grupos demográficos que exhiben una mayor utilización de los servicios de formación profesional. Por el contrario, son los varones y los adultos mayores (50 años y más) los que muestran una menor utilización de tales servicios. Se advierte que son los grupos más educados los que requieren los servicios de formación y capacitación laboral, corroborando así la tesis del avance acumulativo, según la cual quien más educación tiene más educación consume y apropia. Puede verse que entre los universitarios económicamente activos, el 24% declaró haber tomado cursos de formación durante el último año, mientras que entre aquellos con secundario completo ese porcentaje disminuye a 15%. Sólo un 7% de los activos que no 183


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completaron los estudios secundarios dijo haber asistido a cursos de formación. Aunque asociado con lo anterior, los resultados muestran que la demanda de servicios de formación y capacitación se incrementa en los estratos más acomodados. El 18% de los activos localizados en estratos socio-residenciales de clase media alta manifestó haber asistido a cursos de formación profesional, mientras que en los de clase baja y muy baja fue de 10% y 7%, respectivamente. La asistencia a cursos de formación profesional crece a medida que aumenta la calidad de la inserción laboral de los trabajadores. Mientras, entre los que se hallan insertos en empleos plenos el porcentaje que informó haber tomado cursos de capacitación laboral fue de 16%, entre los que se hallan en empleos precarios fue de 12%, en tanto que entre los que de desempeñan en situaciones de subempleo indigente fue de 5 por ciento.

Director del programa Observatorio de Deuda Social Argentina: Agustín Salvia ([email protected]) La Nación, Empleos, 13/08/06, p.1

Subsistema de control Se implementa a través de un banco de datos y sistemas de informaciones de recursos humanos y de un sistema de auditoría de recursos humanos. Es el análisis de las políticas y prácticas de personal de una organización y evaluación de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para el mejoramiento. Se alimenta de una base de datos que le brinda información sobre: • Cantidad de empleados, porcentaje de rotación, cantidad de admisiones, de accidentes, etcétera. • Calidad: métodos de selección utilizados, desempeño, evaluación de entrenamiento, etcétera. • Tiempo: rapidez de integración del personal admitido, permanencia promedio, etcétera. • Costo directo o indirecto de la rotación del personal, de los accidentes de trabajo, de los beneficios sociales, relación costo-beneficio del entrenamiento, etcétera. La auditoría de recursos humanos puede evaluar: Resultados: que incluyen tanto las realizaciones como los problemas considerados como efectos de la administración vigente. • Programas: que incluyen prácticas y procedimientos detallados de esos programas. • Políticas: tanto las explícitas y formalizadas como las implícitas. • Filosofía: de la administración, sus prioridades de valores, objetivos. • Teoría: hipótesis que explican y relacionan filosofías, políticas, prácticas y continuos problemas. •

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El plan de auditoría debe comprender la revisión y análisis de los contenidos de todos los subsistemas de administración de recursos humanos a los que nos hemos referido en este punto y debe formalizarse en un informe que contenga el alcance, la situación actual con los errores o falencias detectados y las recomendaciones para poder corregirlos.

4. Observe el medio en el que usted actúa y ubique por lo menos tres organizaciones con propósitos diferentes. Establezca las similitudes y las diferencias desde el punto de vista del tratamiento de los recursos humanos.

C HIAVENATO , I. (1994), Administración de Recursos Humanos, Capítulos 4 a 16, McGraw Hill, Colombia, pp. 106 a 506.

ROBBINS, S. Y COULTER, M. (2005), Administración, Capítulo 12, Pearson Educación - Prentice Hall, México, pp. 280 a 309.

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u4-Gilli-Tartabini_Organizacion y Administracion de Empresas

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