UNIVERSIDAD ALEJANDRO DE HUMBOLDT VICERRECTORADO ACEDEMICO SEDE ANDRES BELLO ADMINISTRACION DE EMPRESAS I SECCION ABN0411CP
ALUMNOS Alvis Nandri C.I.: 18.841.557 Azuaje Oscar C.I.: 6.400.675 Hidalgo Karina C.I.: 12.386.756 Romero Keiber C.I.: 20.175.288 PROFESORA Maribel Adraz
Caracas, Abril 2012
Contenido Contenido................................................................................................................... 2 Prologo....................................................................................................................... 6 Introducción................................................................................................................ 8 CAPITULO I............................................................................................................. 11 Reseña Histórica de las empresas...........................................................................11 Finalidades de las empresas....................................................................................13 Funciones de la Empresa.........................................................................................13 Elementos de la empresa:........................................................................................18 Formas de Organización de la Empresa..................................................................19 Clasificación de las empresas:.................................................................................21 Las áreas de la empresa..........................................................................................25 La Administración.....................................................................................................42 Desarrollo histórico...................................................................................................42 Proceso administrativo.............................................................................................44 Los roles o papel que juega el administrador...........................................................45 La unidad empresarial..............................................................................................45 El empresario: ......................................................................................................... 46 Actividad que realiza el empresario..........................................................................47 El perfil del empresario.............................................................................................47 Competencias del empresario:.................................................................................49 Fines del empresario:...............................................................................................50 Los objetivos del empresario:...................................................................................50 Tipos de empresarios...............................................................................................51 El "Proceso de Visualización"...................................................................................52 CAPITULO II............................................................................................................ 60 Teorías de la Administración....................................................................................60 Principales teorías, escuelas y enfoques sobre la administración............................63
2
CAPITULO III...........................................................................................................79 La gerencia.............................................................................................................. 79 Tipos de gerencia.....................................................................................................80 Gerente.................................................................................................................... 80 Funciones de un Gerente.........................................................................................81 Tipos de gerentes.....................................................................................................81 La necesidad de la gerencia.....................................................................................82 Las funciones de la gerencia ...................................................................................83 Objetivos de la gerencia...........................................................................................84 El Liderazgo.............................................................................................................85 Características de los líderes...................................................................................85 Importancia del liderazgo.........................................................................................87 Tendencias del liderazgo..........................................................................................88 Teorías del liderazgo................................................................................................90 Componentes del Liderazgo.....................................................................................94 Tipos de liderazgo....................................................................................................94 Diferencias entre el antiguo y el nuevo concepto de Liderazgo................................99 Habilidades que un líder o lidereza que debe poseer para ser efectivo:..................99 Antecedentes del liderazgo transformador.............................................................101 Características del liderazgo transformador...........................................................103 Requerimientos del liderazgo transformador..........................................................103 Responsabilidades del liderazgo transformador.....................................................105 Estrategias del Liderazgo transformador................................................................106 Los resultados que se pueden esperar..................................................................107 Comunicación.........................................................................................................108 La dirección en la comunicación............................................................................111 Modelos de comunicación......................................................................................112 Teoría del proceso comunicativo............................................................................113 Funciones de la comunicación...............................................................................114 Cultura Organizacional...........................................................................................115
3
Conceptualización de la Cultura Organizacional...................................................116 Importancia de la Cultura Organizacional...............................................................117 Características de la Cultura..................................................................................119 Clima organizacional..............................................................................................121 La Previsión...........................................................................................................123 Principios de la Previsión.......................................................................................124 CAPITULO IV.........................................................................................................125 La mezcla de la mercadotecnia (las P)...................................................................125 Imagen corporativa.................................................................................................128 ¿Sobre quiénes se proyecta la Imagen Corporativa? ............................................130 ¿Para qué proyectar una buena Imagen Corporativa? ..........................................131 Empresa corporativa..............................................................................................134 Excelencia empresarial..........................................................................................135 Éxito y calidad........................................................................................................136 ¿Cómo se garantiza esa calidad al cliente? ..........................................................136 La calidad...............................................................................................................137 Importancia de la calidad........................................................................................139 El control de la calidad...........................................................................................140 Capitulo V...............................................................................................................144 Herramientas organizacionales..............................................................................144 Conflicto................................................................................................................. 178 Tipos de Conflicto...................................................................................................178 Factores que contribuyen en la aparición de conflictos de grupo...........................180 Formas Eficientes de Manejo de Conflictos............................................................181 Estrategias para enfrentarse al conflicto en las organizaciones.............................184 Conductas de manejo del conflicto.........................................................................187 Comportamiento organizacional.............................................................................187 La motivación.........................................................................................................189 Fundamentos del comportamiento de grupo..........................................................189 El Virus de la Actitud .............................................................................................191
4
Virus que encontramos en las organizaciones.......................................................191 Bibliografía.............................................................................................................193
5
Prologo El presente trabajo se diseño para ser utilizado como texto guía de la asignatura de Administración General, encontrándose en su contenido el tratamiento de las temáticas relacionadas a la Empresa, Funciones de la Administración y sus Modelos asociados. En el tratamiento de la Empresa, se definen y se establecen categorías de su clasificación, además se establece su origen legal y sus principales funciones. En lo relacionado con las Funciones de la Administración los temas se relacionan con su origen, movimientos asociados y las funciones tradicionales de Planificación, Organización, Dirección y Control. Los autores pretenden mostrar de una manera práctica y sencilla para el lector, que la administración como profesión se dedica al estudio y formación de especialistas en dirigir el trabajo humano en equipo con el fin de elevar la competitividad de los organismos sociales productivos del sector público y privado. Los administradores profesionales deben poseer las habilidades (competencias laborales) como la capacidad para el manejo y dirección global de las empresas, así como para crear, desarrollar y dirigir grupos humanos altamente eficientes, y para planificar, organizar y controlar los procesos productivos que permitan optimizar sus recursos económicos, materiales y humanos; en resumen, para lograr los objetivos y misiones que constituyen la razón de su existencia con responsabilidad social, es decir, sin dañar el medio ambiente en que operan.
6
Se presentan los fundamentos de la Administración de Empresas en un formato que permite el aprendizaje y docencia de educación superior. Para ello se recopilan e integran los contenidos básicos de esta materia de formación en ciencias sociales en cinco capítulos, cada uno centrado en diferentes aspectos básicos de las empresas. El enfoque de esta obra es eminentemente orientado al aprendizaje y adquisición de conocimientos teóricos fundamentales. Este libro es de utilidad no sólo al estudiantado, sino también a profesores, profesionales del mundo de la empresa y a cualquiera interesado en la Administración de Empresas. Por último, se presenta un modelo de gestión administrativa, representado por la Administración Estratégica.
7
Introducción Desde épocas inmemorables el hombre se vio en la necesidad de desarrollar un conjunto de
actividades con la finalidad defenderse de los enemigos
naturales, satisfacer la necesidad alimenticia, protegerse del clima; en suma, luchar para sobrevivir. El hombre, sujeto pensante, dotado de inteligencia, memoria y voluntad es la única especie capaz de dominar la naturaleza, e, incluso, modificarla y someterla por así decirlo a su voluntad. Ya en la Prehistoria el hombre descubrió el fuego, inventó herramientas y desarrolló el lenguaje. En la historia del hombre, desde su aparición en la tierra, se pueden distinguir tres grandes etapas según la actividad que desarrolla. Durante la primera, desde la aparición del hombre hasta hace unos 10.000 años atrás, éste vivía como recolector y cazador. Durante la segunda, dominó la cultura agraria (la tercera, correspondiente a estos dos últimos siglos, se ha caracterizado por el industrialismo y desarrollo técnico). En el siglo XX y comienzos del siglo XXI seguimos desarrollando máquinas y la investigación científica y tecnológica abarca todos los campos del quehacer humano, produciendo grandes cambios en la sociedad. Los ejemplos son numerosos; tal vez entre los más significativos puedan citarse la desintegración del átomo y el uso de la energía atómica, el desarrollo de la computación y la informática, y la conquista del espacio. Vislumbramos un futuro con redes digitales de servicios integrados: en nuestras casas bastará disponer de corriente eléctrica y un cable de fibra óptica para potenciar aún más el uso de los bancos de datos. Hoy es posible
8
conectarse a las redes que nos permiten el acceso a bibliotecas y centros de investigación: es el mundo de Internet, con millones de personas conectadas en todo el mundo. Entramos al mundo de la telecomunicación e intercomunicación de computadores: surge una red que conecta a personas, ciudades, naciones... se populariza la televisión vía satélite, el correo electrónico, los lectores de libros electrónicos, etc. La computación es ya una herramienta imprescindible en los negocios, la arquitectura, la ingeniería, la educación, y, prácticamente, en cualquier actividad humana. La realidad es que ahora las cosas han cambiado, el mundo es ya muy complejo y, para ser exitoso, el proceso de creación de nuevos productos y servicios requiere de una coordinación muy estrecha entre financieros, proveedores y clientes, la colaboración de los miembros de un equipo, pero ante todo de un seguimiento administrativo. En la actualidad, las innovaciones son realizadas por equipos multidisciplinarios que deben tener objetivos muy claros, respetar las fechas límite para entregar resultados y saber qué hacer en caso de contingencias inesperadas, entre muchas cosas. Esto obliga a los miembros a no solo tener dominio del conocimiento técnico sino realizar los trabajos en forma disciplinada y de acuerdo a un plan. Asimismo, lo desarrollos científicos y tecnológicos que forman parte de las innovaciones requieren del apoyo de otras instancias para llevar a cabo actividades complementarias a la innovación, tales como la realización de viajes, la adquisición de equipo y consumibles, y la contratación de servicios externos, entre muchas necesidades. Además, para poder comercializarse, en muchos casos las innovaciones realizadas se deben apegar a estándares y normas, y todo esto requiere de un seguimiento que va más allá del mero hecho de llevar a cabo trabajo de laboratorio. 9
Así, para ser exitosa, toda actividad requiere de un proceso administrativo que debe ser llevado a cabo de manera muy escrupulosa por profesionales especializados. Estos profesionales son claves para asegurarse que los equipos de trabajos cuenten con los recursos que necesitan, trabajen en armonía y eventualmente produzcan los resultados deseados. Estos profesionales son los llamados administradores y tienen en sus manos el éxito o fracaso de un proyecto de innovación. Un administrador de empresas exitoso debe ser capaz de optimizar de manera constante la utilización de los recursos y capacidades de la compañía para el cumplimiento de sus objetivos. Sus responsabilidades y funciones, (planificar, coordinar, dirigir, evaluar), exigen una continua interrelación con las distintas áreas funcionales de la organización empresarial, con una clara orientación hacia la acción y la toma de decisiones. Con ese fin, el administrador moderno debe conocer los principios fundamentales de cada disciplina y desarrollar habilidades gerenciales que le permitan diseñar, analizar, implementar y liderar estrategias de negocio en una empresa de manera eficaz en un mundo cada vez más competitivo y cambiante. Con el fin de brindar una herramienta que sirva a los futuros profesionales como guía para el desarrollo de sus capacidades gerenciales hemos desarrollado el presente trabajo con un enfoque interdisciplinario que brinda una sólida formación. La misma se complementa con diversas teorías orientadas a hacia aptitudes de liderazgo y trabajo en equipo. 10
CAPITULO I Reseña Histórica de las empresas Podríamos considerar que el inicio de lo que a día de hoy entendemos como empresa se encuentra en los pequeños artesanos que a lo largo de los siglos se habían ocupado de confeccionar desde zapatos a cucharas, espadas o jarrones. Es en la época del feudalismo cuando los mismos, acumulados en las ciudades, empiezan a organizarse formando así los gremios, organismos reguladores del bien manufacturado. Es en éste punto en el que empieza a cobrar importancia la figura del comerciante, que se dedica a comercializar los productos que fabrican los artesanos iniciando así una especialización de tareas que permite la reducción de costes de producción y transacción. Conforme se incrementa el tejido comercial aparece el mercantilismo, que establece que el intercambio de mercaderías y la acumulación de oro y plata genera riqueza. Éste hecho permite la acumulación de capitales que darán paso a la creación de talleres propios por parte de los comerciantes, y más adelante, juntando todos los talleres en un mismo punto, las fábricas. Con la creación de las primeras fábricas la organización cobra una mayor importancia, aparecen las primeras sociedades anónimas y el capitalismo, que pondrá fin al feudalismo, ya que se centra en el intercambio de bienes (y no en su producción) y el feudalismo se basaba en el control de un territorio, no en el intercambio con otros territorios.
11
Con el aumento tecnológico que permite mecanizar los procesos industriales de las fábricas, llegará la Primera Revolución Industrial, que traerá consigo la máquina de vapor, el ferrocarril, la mejora en las comunicaciones, el transporte y el comercio, lo que fomentará la creación, mas tarde, de empresas especializadas en financiaciones, transporte de mercaderías o en la comercialización y distribución, se crean los bancos, aparece el proletariado y la burguesía industrial. Tras la primera revolución industrial, se produce la Segunda Revolución Industrial en el siglo XIX, que trae mejoras tecnológicas para el transporte (motor de combustión, metro y tranvía) y la comunicación (telégrafo, teléfono y radio) gracias en gran parte al descubrimiento de la electricidad y del petróleo. Estos avances permiten la reducción de costes y una mejora en velocidad de producción y distribución significativa que permite la creación de distintas unidades de producción en una misma empresa (lo que requiere cierta coordinación y se inician los primeros avances en administración de empresas) y terminará derivando en la producción a gran escala y los monopolios. En 1913 Ford introduce la cadena de montaje, lo que da lugar a la producción en masa y comienza la era de la internacionalización. A mediados del siglo XX el modelo Fordiano se estanca y el modelo japonés cobra fuerza, consistente en una mayor atención a las necesidades del cliente y la creación de productos más personalizados, más sofisticados y tecnológicamente mejores constantemente (el modelo Ford producía el mismo producto en masa constantemente, lo que abarataba los costes pero evolucionaba lento y era poco flexible)
12
Finalmente, y en medio de una espiral de investigación y desarrollo, llega Internet y nace la sociedad de la información y la era del conocimiento. La comunicación alcanza niveles jamás pensados y el diseño además del marketing cobran mayor protagonismo, ahora el mayor coste en la producción se lo lleva el investigación y desarrollo, tras lo cual la producción del bien o servicio tiene costes más modestos. La nueva revolución se librará sobre todo entre cerebros, la apuesta por el investigación y desarrollo, que permite desarrollar productos de primera fila y arrasar en ventas en un mercado globalizado es la nueva vía para alcanzar el éxito; y la gestión de los recursos humanos, la mejor forma de asegurarse esos cerebros y su buen funcionamiento.
Finalidades de las empresas •
Finalidad económica externa, que es la producción de bienes o servicios para satisfacer necesidades de la sociedad.
•
Finalidad económica interna, que es la obtención de un valor agregado para remunerar a los integrantes de la empresa. A unos en forma de utilidades o dividendos y a otros en forma de sueldos, salarios y prestaciones.
•
Finalidad social externa, que es contribuir al pleno desarrollo de la sociedad, tratando que se vulneren y promuevan los valores sociales y personales fundamentales.
•
Finalidad social interna, que es contribuir, en el seno de la empresa, al pleno desarrollo de sus integrantes, tratando de no vulnerar valores humanos fundamentales, sino también promoviéndolos.
Funciones de la Empresa Las funciones que generalmente se realizan son las siguientes: 13
1. Comercialización encierra básicamente dos actividades compras y ventas 1.1. Fundamento técnico
Fundamento comercial
Calidad
Precio
Plazo
Plazo
Precio
Operatividad
Calidad Operatividad
1.2. Canales de Comercialización: Productor
, mayorista, minorista,
detallista, consumidor. 1.3. Formas de comercialización: o Directamente o Por medio de distribuidores o Por medio de agentes y representantes 2. Financiera: Entre las más comunes tenemos 2.1. Conseguir el capital inicial necesario con aporte de los socios para la constitución y funcionamiento de la empresa. 2.2. Consecución de préstamos a los bancos o instituciones financieras para cubrir obligaciones o para incrementar el capital de trabajo 2.3. Conducir la contabilidad u registrar todas las operaciones económicas documentadas en forma adecuada para servir de fuente informativa en la elaboración de estados financieros
14
2.4. Pagar los sueldos y salarios en forma legal 2.5. Llevar el control de las cuentas corrientes para establecer la conciliación bancaria y conocer los márgenes, la situación de los cheque emitidos y de os cargos y abonos de cada mes. 2.6. Establecer de forma rigurosa los márgenes de ganancia en todas las operaciones tanto administrativas como financieras 2.7. Pagar a los proveedores de acuerdo a los actos pactados tratos y contratos tanto verbales como documentales para mantener la confianza seriedad y resguardar la imagen de la institución. 2.8. Llevar el control y coordinar acciones a fin de realizar una efectiva cobranza a los clientes para mantener el flujo de fondos necesarios. 2.9. Informar a la alta dirección y a la gerencia cada vez que sea requerido sobre la situación económica y financiera por la que atraviesa la empresa. 3. Productiva:
Esta
función
las
realizan
todas
las
empresas
de
transformativas o industriales y son las siguientes: 3.1. Fabricación y elaboración de los diferentes productos transformando la materia prima e insumos y cuidando la calidad mediante un continuo control de la capacidad instalada. 3.2. Planificar y controlar la producción, esto es producir según la demanda – producir justo a tiempo. 3.3. Mantener en optimas condiciones las maquinas que intervienen en la fabricación para evitar paralizaciones y retraso de la producción. 3.4. Controlar la calidad del producto. 15
3.5. Ingeniería y métodos. Consiste en hacer el análisis de las características y propiedades de los componentes de las maquinarias así como el producto para adecuarse a los modernos sistemas de producción 3.6. Los técnicos deben tener la estadística el ciclo de vida de la maquinaria para realizar las mejoras de forma estándar. 3.7. Distribución de planta que maximice la cantidad de producción y productividad eliminando los espacios muertos, ambientes y recursos inapropiados. 3.8. Los almacenes deben presentar la mejor disposición, ubicación y en perfectas condiciones de seguridad para recibir los productos fabricados de tal manera que no se interrumpa el resto de actividades que realizan las otras áreas de la empresa. 4. Administrativa.: Esto conduce a la eficacia de la gestión empresarial e institucional., y entre sus procesos tenemos: 4.1. Conducir el proceso de selección d personal que tiene como objetivo reclutar un personal idóneo que cuente las cualidades eficientes para cubrir puestos de trabajo adecuado. 4.2. Conducir el proceso de registro y control de personal 4.3. Establecer los derechos y obligaciones del personal 4.4. Conducir el proceso del desarrollo del personal, estableciendo programas
de
capacitación,
adiestramiento,
entrenamiento
perfeccionamiento para mantener y motivar e incrementar el trabajo.
16
y
4.5. Conducir el proceso de nacionalización y de movimiento de personal. Para evitar la dualidad funcional. 4.6. Conducir el proceso de evaluación y calificación del personal, para establecer
el
grado
de
rendimiento
funcional
el
grado
de
comportamiento del personal, cuadro de meritos en el que se encuentra en detalle los trabajadores. 4.7. Sancionar a los trabajadores demeritados con llamadas de atención escrita exhortándolos a mejorar su trabajo o si es necesario a retirar el vínculo laboral. 5. Social: Orientada hacia el medio donde se desenvuelve la empresa y su funcionamiento no debe atentar contra el bienestar social, moral y las buenas costumbres. El rol social que tiene las organizaciones que se encuentra estipulado en la constitución de cada uno de los países del mundo debe estar relacionado con los objetivos del estado. El estado debe concretar y luego mantener la justicia social con los hechos inexorables La empresa desarrolla la función social en dos ámbitos: 5.1. Ámbito interno: Mediante programas de seguridad personal-social que son efectuados durante el año de acuerdo al plan de trabajo anual cuya función corresponde al departamento de administración de personal. 5.2. Ámbito externo: Esta mayormente ligado con el apoyo de la comunidad donde se encuentra la empresa o donde se desarrolla.
17
Elementos de la empresa: Son los recursos fundamentales que se necesitan para su empleo y uso por la administración en la dirección, gestión y ejecución de todas las actividades que se realizan para la consecución de los objetivos. Los elementos son Los siguientes: 1. Recursos humanos En las distintas áreas ha directores, funcionarios, empleados y obreros clasificados en diferentes categorías y niveles jerárquicos.
Ejemplo:
Directores
y
presidente
de
directorio
(se
encuentran ubicados en los órganos del gobierno) 1er nivel; Personal jerárquico (gerente general o administrador general) 2do nivel; Gerente de áreas o sub-gerentes 3er nivel; Producción fabrica o ingenio (logística, finanzas, operaciones, ingeniería, campo); Jefes de división 4to nivel; Jefes de departamento 5to nivel; Jefes de sección 6to nivel; Jefes de oficina 7mo nivel. 2. Recursos materiales se encuentran constituidos por: 2.1. Materia prima e insumos, productos en proceso. 2.2. Muebles y enseres, materiales y útiles de escritorio. 2.3. Vehículos, maquinaria y equipos, accesorios y repuestos. 2.4. Herramientas de trabajo ligero y pesado 2.5. Productos terminados 2.6. Residuos y deshechos que sirven para intervenir en la elaboración de otros productos. 2.7. El aire, el viento y la energía solar.
18
3. Recursos financieros se encuentra constituido por: 3.1. Capital personal o social 3.2. Ingresos por ventas 3.3. Avances en cuenta corriente, sobregiro bancario, pagares, letras en descuentos, prestamos diversos 3.4. Utilidad para reinversión 3.5. Donaciones en especies o en dinero para mejorar su situación económica y financiera 3.6. Bonos, descuentos, valores y letras hipotecarias. La cantidad de los recursos debe estar en relación con las posibilidades de la empresa y el volumen efectivo de las tareas y operaciones para que no exista ni en exceso ni en defecto.
Formas de Organización de la Empresa Se puede organizar una empresa bajo los siguientes criterios: 1. A partir del empresario: Este criterio se concentra en el titular de los derechos y obligaciones, es decir, en la persona natural y jurídica. 1.1. Empresa unipersonal: Es aquella en que el empresario es una persona natural. No se trata de varias personas.
Esta persona
natural puede hacer su actividad por sí mismo o a través de otras personas como el gerente. Se le llama también "empresa individual". 1.2. Empresa pluripersonal jurídica: Es aquella en que el empresario es una persona jurídica. A su vez adquiere diferentes formas en nuestra
19
ley: fundación, corporación, compañía anónima, compañía de responsabilidad limitada, etcétera. 1.3. Empresa pluripersonal de hecho: Es aquella en que el empresario es un conjunto de personas naturales o jurídicas, que si bien están asociados, pero no han realizados los trámites para que un organismo estatal apruebe el funcionamiento de la empresa como persona jurídica. 2. A partir de la actividad empresarial: El criterio se dirige a observar si los empresas contribuyen o no las ganancias. 2.1. Empresa sin fines de lucro: Estamos ante organizaciones que si bien
pueden
obtener
ganancias,
estas
no
se
distribuyen.
Normalmente son empresas pluripersonales jurídicas, como las fundaciones, las corporaciones y las cooperativas.
No existe una
normativa que regule la posibilidad de que empresas unipersonales o pluripersonales de hecho tengan esta característica. 2.2. Empresa con fines de lucro: Aquí las utilidades son distribuidas. Naturalmente que las empresas unipersonales, pluripersonales jurídicas o pluripersonales de hecho pueden tener esta característica. Cuando las pluripersonales jurídicas tienen fines de lucro, se llaman compañías. 3. A partir del establecimiento mercantil: Intenta ver el tamaño del establecimiento, el número de personas que prestan sus servicios, forma de elaboración de productos, etc. 3.1. Empresa industrial: La producción sea predominantemente con maquinaria. Contiene el mayor valor de activos fijos y mayor número de trabajadores. 20
3.2. Empresa
pequeña
industrial:
La
producción
se
hace
predominantemente con maquinaria. Contiene un menor valor de activos fijos y menor número de trabajadores. 3.3. Empresa artesanal: La producción se hace a través de un establecimiento mercantil en donde la prestación de servicios es manual. También hay límites en cuanto a activos.
Clasificación de las empresas: Las empresas se pueden clasificar de diversas formas, pero las más comunes son según la actividad económica, por su dimensión, por el sector geográfico en que desarrolla la actividad, según el origen del capital y la estructura jurídica entre otras. Según su actividad económica se clasifican en tres sectores que se definen a continuación: 1. Sector Primario, son aquellas que básicamente su producción es extractaba, utilizando recursos de la naturaleza, en este sector encontramos las empresas agrícolas, pesqueras, mineras, sanitarias, etc. 2. Sector secundario,
estas empresas tienen la particularidad de
transformar bienes físicamente para crear otros que sean útiles a los consumidores, en este sector encontramos a empresas del rubro de la construcción, industrias metalúrgicas, fabricas de automóviles, etc. 3. Sector Terciario, en este caso tenemos empresas que se dedican a comercializar productos elaborados para distintos usos, como también la prestación
de
servicios,
como
comerciales, turismo, asesorías, etc.
21
por
ejemplo,
transporte,
locales
Por su dimensión las podemos clasificar de cuatro formas: 1. La microempresa, es llamada así ya que cuenta con menos de 10 trabajadores formales. 2. Pequeña empresa, si cuenta con más de 10, pero menos de 50 trabajadores. 3. Mediana empresa, si cuenta con más de 50 y menos de 250 trabajadores. 4. Gran empresa, si cuenta con más de 250 trabajadores. Clasificación según su cobertura geográfica: 1. Empresas Locales, son aquellas empresas que por su capacidad de producción, distribución y venta, solo pueden realizar su actividad en sectores reducidos a nivel comunal. 2. Empresas regionales, son aquellas que su capacidad y posibilidades de crecimiento, las habilita para abarcar una o varias regiones. 3. Empresas Nacionales, son aquellas que tienen la capacidad de infraestructura, producción, venta y distribución en todo un país. 4. Empresas Multinacionales, son aquellas que traspasan las fronteras creando sus operaciones en diversos países. Clasificación según el origen del capital: 1. Empresas Privadas: se clasifica de esta forma cuando el capital es aportado solo por particulares o empresas privadas y es controlado por estos.
22
2. Empresas Públicas: están clasificadas así ya que el capital y el control de la empresa está en poder del Estado. 3. Empresa Mixta: en este caso existe aportes del sector privado y el sector público, siendo la propiedad de esta compartida por las partes. 4. Empresa de Autogestión: se denomina esta forma de empresa cuando el capital se encuentra en manos de los trabajadores, normalmente es el caso de sindicatos, etc. Según la actividad o giro Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en: •
Industriales: su actividad primordial es la producción de bienes mediante la transformación de la materia o extracción de materias primas. Estas industrias, a su vez, se clasifican en: Extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos
naturales, ya sea renovable o no renovable. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc. Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos terminados, y pueden ser: De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, muebles, alimentos, aparatos eléctricos, etc. De producción. Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera, productos químicos, etc. 23
•
Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su función primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:
Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos. Minoristas (detallistas): Venden al por menor. Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignación. •
Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en: transporte, turismo, instituciones financieras, servicios públicos (energía, agua, comunicaciones), servicios privados (asesoría, ventas, publicidad, contable, administrativo), educación. Finanzas, salud.
Según la forma jurídica Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos distinguir: •
Empresas individuales: si sólo pertenece a una persona. Esta puede responder frente a terceros con todos sus bienes, es decir, con responsabilidad ilimitada, o sólo hasta el monto del aporte para su constitución,
en
el
caso
de
las
empresas
individuales
de
responsabilidad limitada. Es la forma más sencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas pequeñas o de carácter familiar. •
Empresas societarias o sociedades: constituidas por varias personas. Dentro de esta clasificación están: la sociedad anónima, la sociedad
24
colectiva, la sociedad comanditaria, la sociedad de responsabilidad limitada. •
Las cooperativas u otras organizaciones de economía social.
Según la cuota de mercado que poseen las empresas 1.
Empresa aspirante: aquélla cuya estrategia va dirigida a ampliar su
cuota frente al líder y demás empresas competidoras, y dependiendo de los objetivos que se plantee, actuará de una forma u otra en su planificación estratégica. 2.
Empresa especialista: aquélla que responde a necesidades muy
concretas, dentro de un segmento de mercado, fácilmente defendible frente a los competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones de monopolio. Este segmento debe tener un tamaño lo suficientemente grande como para que sea rentable, pero no tanto como para atraer a las empresas líderes. 3.
Empresa líder: aquélla que marca la pauta en cuanto a precio,
innovaciones, publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el resto de los actuantes en el mercado. 4.
Empresa
seguidora:
aquélla
que
no
dispone
de
una
cuota
suficientemente grande como para inquietar a la empresa líder
Las áreas de la empresa Las áreas de actividad, conocidas también como áreas de responsabilidad, departamentos o divisiones, están en relación directa con las funciones básicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas áreas comprenden actividades, funciones y labores homogéneas.
25
La efectividad de una empresa no depende del éxito de un área funcional específica; sino del ejercicio de una coordinación balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realización de las actividades de las principales áreas funcionales, mismas que son las siguientes: 1. Mercadotecnia:
es
el
proceso
de
planeación,
ejecución
y
conceptualización de precio, promoción y distribución de ideas, mercancías y términos para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales.
De
suma
importancia, dada
su
especialidad que hoy en día representa, y que sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar métodos eficientes en el manejo y coordinación de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado específico. Es una función trascendental ya que a través de ella se cumplen algunos de los propósitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir los factores y hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyéndolo en forma tal, que esté a su disposición en el momento oportuno , en el lugar preciso y al precio más adecuado. Funciones: •
Investigación de mercados: Implica conocer quiénes son o pueden ser los consumidores o clientes potenciales; e identificar sus características. Cuanto más se conozca del mercado mayor serán las posibilidades de éxito.
•
Decisiones sobre el producto y precio: Este aspecto se refiere al diseño del producto que satisfará las necesidades del grupo para el 26
que fue creado. Es muy importante darle al producto un nombre adecuado y un envase que, además de protegerlo, lo diferencie de los demás. Es necesario asignarle un precio que sea justo para las necesidades tanto de la empresa como del mercado. •
Distribución: Es necesario establecer las bases para que el producto pueda llegar del fabricante al consumidor; estos intercambios se pueden dar ya sea a través de mayoristas, minoristas, comisionistas o empresas que venden al detalle.
•
Promoción: Es dar a conocer el producto al consumidor. Se debe persuadir a los clientes a que adquieran productos que satisfagan sus necesidades. No sólo se promocionan los productos a través de los medios masivos de comunicación, también por medio de folletos, regalos, muestras, etc. Es necesario combinar estrategias de promoción para lograr los objetivos.
•
Venta: Es toda actividad que genera en los clientes el último impulso hacia el intercambio. En esta fase se hace efectivo el esfuerzo de las actividades anteriores.
•
Postventa:
Es la
actividad
que
asegura
la
satisfacción
de
necesidades a través del producto. Lo importante no es vender una vez, sino permanecer en el mercado, en este punto se analiza nuevamente el mercado con fines de retroalimentación. Ninguna de estas funciones es, por sí sola la mercadotecnia. Solo cuando todas se interrelacionan se llega a lo que realmente es la mercadotecnia. Estas funciones proporcionan en conjunto el método necesario para realizar una adecuada mezcla de mercadotecnia, proporcionándonos los pasos a seguir para su buen desarrollo. 27
Proceso de Mercadotecnia
Mezcla de Mercadotecnia
Producto
Precio
Plaza Canales de distribución
Marca
Distribución física
Envase
Promoción Publicidad Promoción de ventas
Empaque
2. Ventas: Es una orientación administrativa que supone que los consumidores no comprarán normalmente lo suficiente de los productos de la compañía a menos que se llegue hasta ellos mediante un trabajo sustancial de promoción de ventas. El departamento de ventas es el encargado de persuadir a un mercado de la existencia de un producto, valiéndose de su fuerza de ventas o de intermediarios, aplicando las técnicas y políticas de ventas acordes con el producto que se desea vender.
28
Funciones: •
Desarrollo y manipulación del producto: Consiste en perfeccionar los productos ya existentes, introducir nuevos productos, darles otro uso o aplicación, hacerle modificaciones a sus estilos, colores, modelos, eliminación de los productos pasados de moda, observación del desarrollo de los productos elaborados por la competencia, su envase, accesorios del producto, de su eficiencia, sus características distintivas y su nombre.
•
Distribución física: Responsabilidad que cae sobre el gerente de ventas la cual es compartida con el de tráfico y envíos. El gerente de ventas coordina estas con el tráfico, en los problemas relativos al manejo de materiales de los productos desde la fábrica hasta el consumidor, que comprende los costos y métodos de transporte, la localización de almacenes, los costos de manejo, los inventarios, la reducción de reclamaciones por retrasos y perjuicios de ventas.
•
Estrategias de ventas: son algunas prácticas que regulan las relaciones con los agentes distribuidores, minoristas y clientes. Tiene que ver con las condiciones de ventas, reclamaciones y ajustes, calidad del producto, método de distribución, créditos y cobros, servicio mecánico, funcionamiento de las sucursales y entrega de los pedidos.
•
Financiamiento de las ventas: Las operaciones a crédito y a contado son esenciales para el desenvolvimiento de las transacciones que requieren de la distribución de bienes y servicios desde el productor al mayorista, vendedores al por mayor y consumidores. Para financiar ventas a plazo es necesario que el gerente de ventas este ampliamente relacionado con el de crédito, para determinar los planes 29
de pago que deben adoptarse, la duración del período de crédito, el premio por pronto pago o el castigo por pago retrasado, es decir, todo lo relacionado con la práctica crediticia. •
Costos y Presupuestos de Ventas: Para controlar los gastos y planear la ganancia, el ejecutivo de ventas, previa consulta con el personal investigador del mercado con el de contabilidad y el de presupuestos, debe calcular el volumen probable de ventas y sus costos para todo el año.
•
Estudio de mercado: El conocimiento de los mercados, las preferencias del consumidor, sus hábitos de compra y su aceptación del producto o servicio es fundamental para una buena administración de ventas, debido a que se debe recoger, registrar y analizar los datos relativos al carácter, cantidad y tendencia de la demanda, el estudio de mercado debe incluir el análisis y la investigación de ventas, estudios
estadísticos
de
las
ventas
o
productos,
territorio,
distribuidores y temporadas; los costos de los agentes de ventas, costos de venta y de operación. •
Promociones de venta y publicidad: Estas ayudan a estimular la demanda de consumo y contribuir a que los agentes de venta de la fábrica, los mayoristas y los minoristas vendan los productos: el agente de ventas aprueba los planes de promoción y publicidad, los horarios de trabajo, las asignaciones presupuestarias, los medios de propaganda,
las
promociones
especiales
y
la
publicidad
en
colaboración con los comerciantes. •
Planeación de Ventas: El administrador de ventas debe fijar los objetivos de las mismas y determinar las actividades mercantiles
30
necesarias para lograr las metas establecidas. La planeación de ventas debe coordinar las actividades de los agentes, comerciantes y personal anunciador, la distribución física; el personal de ventas, las fechas de los planes de producción, los inventarios, los presupuestos y el control de los agentes de ventas. •
Servicios técnicos o mecánicos: Corresponde a los gerentes de ventas cuyos productos mecánicos requieren de servicios de instalación y técnicos, establecer normas al respecto; tener el equipo y los locales destinados por la empresa vendedora para tal servicio.
•
Relaciones con los distribuidores y minoristas: Las buenas relaciones con estos requieren proporcionarles asistencia de ventas, servicios mecánicos de entrega y ajuste, informarles sobre los productos, servicios, tácticas y normas de la compañía y contestar pronta y detalladamente a sus preguntas.
•
El personal de ventas: Consiste en desarrollar de la manera más eficiente el proceso de integración el cual comprende buscar, seleccionar y adiestrar a los agentes de ventas; así como de su compensación económica, supervisión, motivación y control.
•
Administración del departamento de ventas: Es responsabilidad de los gerentes de la misma, el cual debe establecer la organización, determinar los procedimientos, dirigir el personal administrativo, coordinar el trabajo de los miembros del departamento, llevar el registro de las ventas y asignar tareas a los jefes de las diversas secciones de este departamento.
31
Proceso de la Ventas Prospección y calificación
Contactos y Principios de Venta Presentación
Manejo de Objeciones
Venta
Posventa
Fin
3. Producción:
Tradicionalmente
considerado
como
uno
de
los
departamentos más importantes, ya que formula y desarrolla los métodos
32
más adecuados para la elaboración de los productos y/o servicios, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales, y herramientas requeridas. Funciones: •
Ingeniería del Producto: Esta función comprende el diseño del producto que se desea comercializar, tomando en cuenta todas las especificaciones requeridas por los clientes. Una vez elaborado dicho producto se deben realizar ciertas pruebas de ingeniería, consistentes en comprobar que el producto cumpla con el objetivo para el cual fue elaborado;
Y
por
último
brindar
la
asistencia
requerida
al
departamento de mercadotecnia para que esté pueda realizar un adecuado
plan
(de
mercadotecnia)
tomando
en
cuenta
las
características del producto. •
Ingeniería de la planta: Es responsabilidad del departamento de producción realizar el diseño pertinente de las instalaciones tomando en cuenta las especificaciones requeridas para el adecuado mantenimiento y control del equipo.
•
Ingeniería Industrial: Comprende la realización del estudio de mercado concerniente a métodos, técnicas, procedimientos y maquinaria de punta; investigación de las medidas de trabajo necesarias, así como la distribución física de la planta.
•
Planeación y Control de la Producción: Es responsabilidad básica de este departamento establecer los estándares necesarios para respetar las especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks (mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc. Además deberá realizar los informes referentes a los 33
avances de la producción como una medida necesaria para garantizar que se está cumpliendo con la programación fijada. •
Abastecimiento: El abastecimiento de materiales, depende de un adecuado tráfico de mercancías, embarques oportunos, un excelente control de inventarios, y verificar que las compras locales e internacionales que se realicen sean las más apropiadas.
•
Control de Calidad: Es la resultante total de las características del producto y/o servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento se refiere, por medio de las cuales el producto o servicio en uso es satisfactorio para las expectativas del cliente; tomando en cuenta las normas y especificaciones requeridas, realizando las pruebas pertinentes para verificar que el producto cumpla con lo deseado
•
Fabricación: Es el proceso de transformación necesario para la obtención de un bien o servicio.
Proceso de producción para el desarrollo de nuevos productos
34
Clientes
Generación de la idea
Tecnología investigación y desarrollo
Selección del producto Diseño preliminar del producto
Diseño del proceso preliminar
Construcción prototipo Prueba Diseño final del producto
Diseño del proceso Final
Producción del nuevo producto
4. Finanzas: De vital importancia es esta función, ya que toda empresa trabaja con base en constantes movimientos de dinero. Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios económicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente. El área de finanzas tiene implícito el objetivo del máximo aprovechamiento y administración de los recursos financieros. Funciones: •
Tesorería: El tesorero es la persona encargada de controlar el efectivo, tomar de decisiones y formular los planes para aplicaciones de capital, obtención de recursos, dirección de actividades de créditos y cobranza, manejo de la cartera de inversiones.
35
•
Contraloría: El contralor es el que realiza por lo común las actividades contables relativas a impuestos, presupuestos, auditoría interna, procesamiento de datos y estadísticas, contabilidad financiera y de costos, etc.
Este departamento no posee un diagrama que muestre los pasos a seguir para la realización de dichas funciones, debido a que son muchas las variables que hacen única la forma de registrar sus movimientos financieros y contables. 5. Recursos humanos: son todas aquellas personas que integran o forman parte de una organización. El objeto del Departamento de Recursos Humanos es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas características vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a través de programas adecuados
de reclutamiento,
selección,
capacitación y desarrollo, el uso adecuado de todo ello reúne para la empresa del personal adecuado y afín a los objetivos de la misma. Funciones: •
Contratación y empleo: Esta es una de las funciones que requieren de mayor importancia debido a lo difícil que resulta encontrar a las personas ideales para los puestos vacantes, por lo que es necesario contar con un procesamiento eficaz de Reclutamiento y selección de personal, una vez que se tienen a las personas deseadas se procede a la contratación de las mismas, dándoles una inducción acerca de la empresa. Si el puesto vacante se puede cubrir con personal propio de la empresa, entonces se realiza una evaluación de méritos y se le otorga al más capaz.
36
•
Capacitación y desarrollo: Acción que consiste en, entrenar y capacitar a todo el personal, ya sea de nuevo ingreso, o no, con el objeto de incrementar el desarrollo personal. La capacitación no se le otorga exclusivamente a los de nuevo ingreso, puesto que nuestros actuales empleados pueden aspirar a un puesto mejor, el cual requiere de una mayor preparación.
•
Sueldos y Salarios: Para poder realizar una justa asignación de sueldos, es necesario elaborar un análisis y evaluación de puestos (procedimientos sistemáticos para determinar el valor de cada trabajo), sólo así, podremos saber que tanto debemos pagar por cada uno de nuestros empleados. Además, hay que considerar que el sueldo está formado por otros elementos tales como: las vacaciones y la calificación de méritos.
•
Relaciones laborales: Toda relación de trabajo debe estar regulada por un contrato ya sea colectivo o individual, en el que se estipularán los derechos y obligaciones de las partes que lo integran. Su objetivo es mantener una buena relación de trabajo y disciplina. Por otra parte, la comunicación es de vital importancia para toda organización, ya que por medio de esta se puede mantener una adecuada relación de trabajo.
•
Servicios y Prestaciones: Comúnmente las organizaciones hoy en día ofrecen a sus trabajadores con el fin de hacer más atractivo su empleo, una serie de prestaciones distintas a las marcadas por la Ley Federal del trabajo, tales como: actividades recreativas, actividades culturales, prestaciones en especie, reconocimientos, etc.
37
•
Higiene y Seguridad Industrial: Consiste en llevar un registro de las causas que originan principalmente el ausentismo y los accidentes de trabajo, así como de proporcionar a sus empleados los servicios médicos necesarios, y las medidas de higiene y seguridad requeridas para el buen desempeño de sus labores.
•
Planeación de Recursos Humanos: La planeación de los recursos humanos
consiste en realizar periódicamente una auditoria de los
mismos para ver si están desempeñando satisfactoriamente sus labores, pudiendo rotar a los que considere inapropiados para dicho puesto. Proceso de Reclutamiento Planeación de R.H.
Peticiones específicas de gerentes
Indicación de vacantes de empleo
Información para análisis de empleo Comentarios del gerente
Métodos de Reclutam.
Fuentes de la empresa: Presentaciones espontáneas Recomendaciones de los empleados Anuncios Fuentes de recomendaciones: Agencias estatales, privadas Empresas de búsqueda Otras instituciones: Instituciones educativas Asociaciones profesionales Organizaciones laborales Operaciones militares
Proceso de selección 38
Los candidatos satisfactorios
7
Decisión de contratación 6
Entrevista con un superior 5
Evaluación médica 4
Verificación de referencias 3
Entrevista de selección 2
Pruebas de aptitúd 1
Recepción preliminar de los candidatos
Etapas
6. Compras: es el encargado de realizar las adquisiciones necesarias en el momento debido, con la cantidad y calidad requerida y a un precio adecuado. Este departamento anteriormente estaba delegado a otros departamentos principalmente al de producción debido a que no se le daba la importancia que requiere el mismo; puesto que debe de proporcionar a cada departamento de todo lo necesario para realizar las operaciones de la organización Funciones: •
Adquisiciones: Acción que consiste en adquirir los insumos, materiales y equipo, necesarios para el logro de los objetivos de la empresa, los cuales deben ajustarse a los siguientes lineamientos: precio, calidad, cantidad, condiciones de entrega y condiciones de pago; una vez recibidas las mercancías es necesario verificar que cumplan con los requisitos antes mencionados, y por último aceptarlas.
39
•
Guarda y Almacenaje: Es el proceso de recepción, clasificación, inventario y control de las mercancías de acuerdo a las dimensiones de las mismas (peso y medidas.
•
Proveer a las demás áreas: Una vez que el departamento de compras se ha suministrado de todos los materiales necesarios, es su obligación proveer a las demás áreas tomando en cuenta: la clase. Cantidad y dimensiones de las mismas.
40
Proceso de compras Necesidad de materiales
Deptos. envian requisiciones
Almacen
Existencia Si No
Cotización a proveedores
Comparación de cotizac.
Orden de compra Seguimiento de orden
Recepción de los materiales
41
Se surten las requisiciones a los deptos
La Administración La administración se define como el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, laborar o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. La Administración es la ciencia social y técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros,
materiales,
tecnológicos,
el
conocimiento,
etc.)
de
la
organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo esto de los fines perseguidos por la organización. La palabra administración viene del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y minister (subordinación u obediencia), y significa aquel que realiza una función bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro. •
La administración se aplica en todo tipo de corporación.
•
Es aplicable a los administradores en todos los niveles de corporación.
•
La meta de todos los administradores en todos los niveles de corporación.
•
La administración se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia.
Desarrollo histórico Algunos remontan el desarrollo de la administración a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirámides, o a los 42
métodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequeña, no se sentían obligadas a hacer frente sistemáticamente a las aplicaciones de la administración. Las innovaciones tales como la extensión de los números árabes (entre los siglos V y XV) y la aparición de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la organización, y de esta forma el nacimiento formal de la administración. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administración de manera científica, y el primer acercamiento de un método que reclamaba urgencia dada la aparición de la revolución industrial. Siglo XIX Algunos piensan en la administración moderna como una disciplina que comenzó como un vástago de la economía en el siglo XIX. Los economistas clásicos tales como Adam Smith y John Stuart Mill proporcionaron un fondo teórico a la asignación de los recursos, a la producción, y a la fijación de precios. Al mismo tiempo, innovadores como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton, desarrollaron herramientas técnicas de producción tales como la estandarización, procedimientos de control de calidad, contabilidad analítica, y planeamiento del trabajo. Para fines del siglo XIX, Léon Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios teóricos de la Administración. Joseph
Wharton
ofreció
el
primer
curso
de
nivel
terciario
sobre
Administración en 1881. Siglo XX Durante el siglo XX la administración fue evolucionando en la medida en que las organizaciones fueron haciéndose más complejas y las
43
ciencias como la ingeniería, la sociología, la psicología la teoría de sistemas y las relaciones industriales fueron desarrollándose.
Proceso administrativo •
Planificar: Es el proceso que comienza con la visión de la organización; la misión de la organización; fijar objetivos, las estrategias y políticas organizacionales; todo esto teniendo en cuenta las
fortalezas/debilidades
oportunidades/amenazas
de
del
la
contexto
organización (Análisis
y
DOFA).
las La
planificación abarca el largo plazo (de 5 a 10 o más años), el mediano plazo (entre 1 y 5 años) y el corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual más detalladamente. En la actualidad los cambios continuos generados por factores sociales, políticos, climáticos, económicos, tecnológicos, generan un entorno turbulento donde la planificación se dificulta y se acortan los plazos de la misma, y obligan a las organizaciones a revisar y redefinir sus planes en forma sistemática y permanente. •
Organizar: Responde a las preguntas ¿Quién? va a realizar la tarea, implica diseñar el organigrama de la organización definiendo responsabilidades y obligaciones; ¿cómo? se va a realizar la tarea; ¿cúando? se va a realizar; mediante estrategias que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en qué secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar.
•
Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasión ejercida por medio del Liderazgo sobre los individuos para la consecución de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos lógicos y también intuitivos de Toma de decisiones.
44
•
Controlar: Es la medición del desempeño de lo ejecutado, comparándolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvíos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratégico, nivel táctico y a nivel operativo; la organización entera es evaluada, mediante un sistema de Control de gestión; por otro lado también se contratan auditorías externas, donde se analizan y controlan las diferentes áreas funcionales de la organización.
El objeto de estudio de la Administración son las organizaciones; por lo tanto es aplicable a Empresas privadas y públicas; Instituciones públicas y organismos estatales, y a las distintas instituciones privadas.
Los roles o papel que juega el administrador. Es importante si de alguna empresa o institución nos quisiéramos referir, que independientemente de la importancia que tendrá el establecimiento o aplicación de un modelo como en este caso lo es el proceso administrativo, debemos también referirnos, al papel que como administradores tenemos en una organización, llamada de bienes o de servicios. El número de departamentos varía según las necesidades de la misma empresa, aunque para fines de su análisis las trataremos como el modelo ideal dado el organismo que más adelante se tratará.
La unidad empresarial Unidad empresarial: identidad corporativa y principios administrativos. Estos nos permiten tener una visión empresarial clara y concreta, y orientarnos al desarrollo de una imagen empresarial estratégica, que marque una posición sólida en el mercado.
45
Conocer y entender los principios que rigen una buena administración, buscando la mejor forma de implantarlos en nuestra empresa, y como estos contribuyen a un mejor rendimiento empresarial, al desarrollo de la misión y visión de la empresa, y a cumplir sus principales objetivos. Aspectos que forman la unidad empresarial: 1. Económico: es el capital con que cuenta la empresa, porque dependiendo de esto el empresario sabe cuáles son sus límites de producción y la importancia de este es su capital. 2. Jurídico: Son los recursos que utiliza la empresa cuando tiene algún problema que resolver, la importancia de este es que con él la empresa tiene una representación legal de todo movimiento que se realice en la empresa. 3. Administrativo: por medio de este los funcionarios a cargo llevan los movimientos mercantiles de los productos o servicios que ofrece la empresa. 4. Unidad sociológica: es aquella que interactúa con la sociedad, crea una imagen positiva de la empresa. 5. Mirada de conjunto: es el trabajo en equipo para la realización de objetivos. Busca un trabajo en equipo de todos los elementos que forman la unidad empresarial.
El empresario: Es una persona natural o jurídica, titular de los derechos y obligaciones de todas las relaciones jurídicas que se dan al interior de la empresa o al exterior cuando ella se enlaza con otras personas, sea directamente o sea de manera indirecta a través de un representante o gerente. En términos
46
generales, un empresario es aquel que es capaz de arriesgar algo (esfuerzo, tiempo y recursos) para poner en marcha y desarrollar una unidad de producción y/o prestación de servicios para la satisfacción de determinadas necesidades y/o deseos existentes en la sociedad a cambio de una utilidad o beneficio
Actividad que realiza el empresario En la actividad que realiza el empresario se pueden distinguir tres cosas: 1. La organización de los elementos personales (como son los trabajadores) y de los elementos reales (como son los bienes). 2. La producción y/o comercialización de bienes o servicios destinados no para el consumo del empresario y de su familia, sino de otras personas. 3. El lucro, que se caracteriza por la obtención de ganancias o utilidades, es un elemento que caracteriza mucho más a la empresa. Se trata de una actividad lucrativa lo que realiza el empresario. No hay empresario, si no hay intención de hacer algo para lograr ganancias. Sin embargo, hay que distinguir entre las empresas que no distribuyen utilidades y las empresas que sí distribuyen utilidades. En las dos hay lucro, pero en las primeras el que invierte una cantidad de dinero en la empresa no puede obtener utilidades (como son las fundaciones, corporaciones, universidades); mientras en las segundas los inversionistas sí tienen derecho a obtener utilidades.
El perfil del empresario Aunque es casi imposible definir quién tendrá éxito emprendiendo y quién no, todos los empresarios exitosos comparten una serie de habilidades y actitudes entre sí. Continuación listamos algunas de ells:
47
1. Creativos e innovadores. Son personas abiertas a experimentar nuevas formas para hacer las cosas, capaces de reconocer las oportunidades cuando las ven. Son gente que utiliza su pensamiento creativo para resolver los problemas con originalidad. 2. Enfocados a concretar. Son individuos altamente motivados con la habilidad de concretar lo que se proponen. Su frase favorita es “manos a la obra” y son capaces de lograr que se materialicen los pensamientos. 3. Líderes. Son personas influyentes y con credibilidad; ejercen su atracción e influencia en los demás para lograr fines comunes. 4. Perseverantes y tolerantes a la frustración. Sin duda nadie nace sabiéndolo todo y menos en un mundo tan cambiante como el actual. La gran mayoría de los emprendedores exitosos fallaron en algún momento, aprendieron de sus errores, corrigieron el camino e intentaron de nuevo hasta encontrar la fórmula del éxito, y nada garantiza que no se vuelvan a equivocar. No obstante tienen en mente la máxima: “El que persevera alcanza”. 5. Previsores y solucionadores de problemas. Los empresarios exitosos reconocen los problemas como parte inherente de todo negocio. Por ello previenen la mayor cantidad de eventualidades; y cuando aparecen, utilizan métodos creativos para resolverlas y evitar contratiempos. 6. Interesados en el desarrollo personal y profesional continuo. Un empresario exitoso reconoce que la capacitación es una inversión y no un gasto; lee todo lo que puede sobre negocios y sobre su industria en
48
particular; asiste a la mayor cantidad posible de eventos relacionados con su giro y siempre piensa en cómo ser mejor.
Competencias del empresario: 1. Asunción de riesgos: en una empresa en la toma de decisiones se deben asumir riesgos, ya que el que no arriesga no gana y la empresa si no se toman riesgos no fructifica. Todo empresario debe sacar adelante la empresa en la que trabaja, buscando mercados más extensos. 2. Creatividad e innovación: es añadir nuevos productos y presentaciones, buscar nuevos diseños para mayor satisfacción de sus clientes y su expansión en el mercado. En una empresa se deben de ir mejorando los productos (innovando) para la satisfacción del cliente, ya que si se mejora en calidad y presentación el producto se va a vender más en el mercado considerando al público al que se le está vendiendo. 3. Decisiones fundamentales y finales: las decisiones fundamentales y finales que se tomen en la empresa las debe de tomar una sola persona, la cual este capacitada para ello, pero antes de eso debe de reunirse con su equipo de trabajo para que juntos puedan llagar a una resolución, pero solo uno decide. La persona que en último término
decide es el
empresario o los accionistas de la empresa. 4. Designación de funcionarios: se deben designar funcionarios para los puestos claves ya que una sola persona no puede estar encargada de todo, pero si debe de supervisar a sus funcionarios porque cada movimiento que hagan bien o mal, caerá bajo su responsabilidad. Se limita a nombrar altos ejecutivos dependiendo de la capacidad y tiempo laborando en el área que se le desea asignar con el fin de que sus conocimientos sean los adecuados para el puesto requerido. 5. Delegación: ya que se designo a los funcionarios se les debe delegar autoridad, para que estos sean capaces de tomar decisiones importantes
49
para la empresa. El que tiene ese cargo en la empresa, tiene la responsabilidad de responder a las ventajas y desventajas del área de la cual está delegado. 6. Fijación de objetivos y políticas: toda empresa tiene objetivos y políticas, estos deben de ser alcanzables, en su realización. Estas dependen en gran medida de la meta a la cual quiera llegar la empresa, siempre y cuando respete las reglas de dicha institución. 7. Control: En toda empresa se debe de tener un control, que este consiste en comparar lo hecho con lo planeado y así corregir las fallas. 8. Lineamientos Generales: los lineamentos generales deberán
ser
revisados por el empresario con el fin de que este vea cuáles son los resultados que ha tenido la empresa.
Fines del empresario: •
Obtener utilidad con el menor costo posible.
•
Eficiencia: hacer mas con lo menos medios para lograrlo
•
Eficacia: lograr las metas propuestas
•
Otra finalidad subjetiva del empresario son su imagen y la imagen de la empresa, la empresa debe de presentar una buena imagen ante la sociedad.
Los objetivos del empresario: Incrementar las ventas, reducir costos, mejorar la calidad de los productos o servicios, incrementar la productividad, entrenar y calificar al personal, bajar el índice de ausentismo, reducir los tiempos muertos y paros de máquina, evitar que los materiales la obsolescencia de materiales, garantizar la satisfacción del cliente.
50
Tipos de empresarios 1. Empresario Socialista o Unipersonal: Es el típico trabajador por su cuenta. Tal vez trabaja con algunos empleados, pero el concentra el poder. 2. Socio Clave: Es el miembro de un equipo que asume un rol altamente activo en comparación con los otros socios, quienes seguramente aportan el capital. 3. Miembro de un grupo: estos empresarios prefieren el apoyo Psicológico y financiero del trabajo en grupo, pero son menos autónomos que los socios clave. 4. Profesionales: Por lo general no se consideran empresarios, pero la verdad es que han recibido toda la educación y formación para triunfar en los negocios de su especialidad. 5. Inventor Investigador: Aunque carecen de destreza ejecutiva tienen buenas ideas. Se encierran en sus laboratorios a probar nuevos productos, aunque estos no tengan practicidad en el mercado. 6. Innovador Creativo: Este tiene ideas para fabricar mejores productos. 7. Empresario de alta tecnología: Con educación superior y destreza técnica. Son altamente competitivos y disfrutan de la tecnología de punta. Generalmente electrónica e informática. 8. Empresario constructor de equipos: Son aquellos que inician por su cuenta, por que luego crecen y fundan una compañía mayor. Saben
51
delegar y tienen sentido de organización. Contratan personal y construyen equipos de trabajo. 9. Iniciador empedernido: Disfruta con el desafío de iniciar nuevas empresas, pero su objetivo no es mantenerla sino venderla, para iniciar una nueva. 10. Multiplicador: La idea de estos empresarios es duplicar la idea de negocio y sacar provecho. Son los típicos franquiciantes o dueños de cadenas comerciales, etc. 11. Adquirientes: En muchos casos es el complemento del multiplicador. Prefieren ser empresarios de un negocio ya existente, porque se reduce el riesgo y la energía se concentra en el éxito del negocio en sí. 12. Empresario especulador: A través de maniobras estratégicas compra bienes raíces y los manipula para luego venderlos un poco más caros. 13. Empresario de imagen: Le interesa la buena vida fruto del éxito. Prefiere intermediar convenios para no complicarse la vida. Poseen amplios contactos y los explotan hábilmente.
El "Proceso de Visualización" Hasta hace no mucho tiempo, el tener una "Misión y Visión" fue básicamente una moda empresarial para las "Empresas-In". Poco a poco, la moda se fue convirtiendo en reflexiones de un conjunto de herramientas para orientar a las organizaciones, como brújula hacia el norte deseado.
52
El proceso de establecimiento de la MISIÓN, VISIÓN y VALORES se denomina "Proceso de Visualización", en el cual se proyecta la imagen de excelencia que se desea crear. •
Misión: es la razón de ser de una persona, equipo y empresa, con lo que le permite existir, lograr su sostenibilidad o rentabilidad. declaración
de
Misión
describe
el
propósito
general
de
La la
organización. La Misión es lo que es la organización: HOY, es el propósito central para el que se crea un ente. La Misión proyecta la singularidad de tu organización, sin importar el tamaño. Idealmente la Declaración de la Misión debe constar de 3 partes: o Descripción de lo que la empresa hace, o Para quién está dirigido el esfuerzo, el target, el mercado objetivo. o Presentación de la particularidad, lo singular de la organización, el factor diferencial. •
Visión: es una imagen del futuro deseado que buscamos crear con nuestros esfuerzos y acciones. Es la brújula que nos guiará a líderes y colaboradores. Será aquello que nos permitirá que todas las cosas que hagamos, tengan sentido y coherencia. La organización en el FUTURO. o Responde ¿Qué es lo realmente queremos? o Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasía. o La Visión motiva e inspira. o Debe ser compartida. 53
o Debe ser clara y sencilla, de fácil comunicación.
La Visión es una declaración acerca de lo que su organización quiere llegar a ser. Debe tener resonancia con todos los miembros de la organización y permitirles sentirse orgullosos, emocionados, y ser parte de algo mucho más grande que ellos mismos. Una visión debe potenciar las capacidades de la organización y la imagen de sí misma. La Visión le da forma y dirección al futuro de la organización. •
Los Valores son principios consciente considerados válidos porque evidenciamos que ya los tenemos o porque evidenciamos que requerimos de éstos. Los valores son los puntales que le brindan a las organizaciones, su fortaleza, su poder y fortalecen la Visión.
Los
valores influencian de las normas éticas dentro de una organización, así como el comportamiento de gestión. Recordamos que al hablar de una organización, no solo nos referimos a las grandes corporaciones, una organización puede considerarse ser un puñado de personas que interactúan organizadamente para alcanzar una meta. Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, así como, creencias
y
conceptos
básicos
de
las una
organización y, como tales, forman la médula de la cultura organizacional (Denison, 1991). Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional,
definen el éxito en términos 54
concretos para los empleados y establecen normas para la organización (Deal y Kennedy, 1985). En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente, conducen a pensar que los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de las empresas, en las actas de constitución y en la formalización de la misión y visión de las organizaciones. El rasgo constitutivo de valor no es sólo la creencia o la convicción, sino también
su traducción en patrones de
comportamiento que la organización tiene derecho de exigir a sus miembros. Los valores se generan de la cultura de la organización, por lo tanto, son acordados por la alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluación y el desarrollo del personal que integra la organización. Importancia de los valores Radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el carácter fundamental y definitivo de la organización, crea un sentido de identidad del personal con la organización. Por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opción con bases ideológicas con las bases sociales y culturales. Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organización, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organización.
55
Objetivos: es un fin que se pretende alcanzar ya sea con la realización de una sola operación de una actividad concreta, de un procedimiento, de una funcion o de todo el funcionamiento de una situación. Son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los esfuerzos conjuntos. Los objetivos se pueden ser de corto plazo (hasta un año), mediano plazo (de 1 a 3 años) y largo plazo (más de 3 años). Características de los objetivos • Claros y precisos •
Flexibles
•
Medibles o mencionables
•
Realistas
•
Coherentes
•
Motivadores
•
Deseables
•
Confiables
•
Participativos
Funciones •
Los objetivos de la empresa sirven para guiar y coordinar las acciones en el seno de la empresa.
•
Proporcionar una base de evaluación y control de los resultados. 56
•
Motivación a los empleados.
•
Transmitir al exterior las intenciones de la empresa en busca de apoyos e imagen.
Tipos de objetivos No hay un único o particular objetivo para una organización empresarial. Algunos objetivos son primordialmente de interés para las personas y organizaciones, y no una parte de la organización misma. Otros objetivos son de especial interés para la organización y les concierne sólo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestión de determinar cuáles objetivos son más importantes, los externos o los internos a la empresa, pero sí, más bien, cómo lograr cada conjunto de objetivos al máximo grado. 1. Externos 2. internos 3. Abiertos 4. Cerrados 5. Los objetivos generales. Deben expresar las metas que se propone alcanzar la empresa a nivel global y a largo plazo. Deben estar subordinados a la misión de la empresa, pro su concreción se realizará según la situación actual del entorno, y según también la situación actual e interna de la empresa. 6. Los objetivos operativos. Son los que se fijan en todos los niveles de decisión de la empresa. Los objetivos operativos son los que ayudan a
57
conseguir los objetivos generales, por lo tanto tienen que estar subordinados a ellos y deben posibilitar su ejecución. Metas: los diferentes propósitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas son fines más específicos que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podría ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos meses del año 2004, con lo que se busca alcanzar el objetivo planteado. Políticas: son guías o lineamientos de carácter general, que indican el marco dentro del cual empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. Por ejemplo, competir en base a precios en el mercado. Reglas: son normas precisas que regulan una situación en particular. Acá se exponen acciones u omisiones específicas, y no dan libertad de acción. Ejemplos de este tipo son "no fumar", "no ingerir alimentos en este sitio", etc. Estrategias: la acción de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo, y hacer que el futuro de la organización se comporte como se determinó. Se puede decir entonces que estrategias son los cursos de acción, preparados para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, una estrategia podría ser "realizar investigaciones de mercado permanentemente, y proveer de eficiente información al equipo de venta, a fin de aumentar las ventas". Programas: son planes que comprenden objetivos, políticas, estrategias, procedimientos, reglas, asignación de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecución de cada una de las etapas de operación.
58
Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un período futuro, expresados en términos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los presupuestos pueden ser de Operación (ventas, producción, inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados financieros pro forma, etc.). Procedimientos:
son
planes
que
señalan
una
serie
de
labores
concatenadas que deben realizarse de acuerdo a una secuencia cronológica, para alcanzar los objetivos preestablecidos. Un ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a cabo para el pago de sueldo a los empleados.
59
CAPITULO II Teorías de la Administración ENFASIS
EN LAS TAREAS EN LA
TEORIAS ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACION CIENTIFICA TEORIA CLASICA
ESTRUCTURA
PRINCIPALES ENFOQUES RACIONALIZACION DEL TRABAJO EN EL NIVEL OPERACIONAL -ORGANIZACIÒN FORMAL.
TEORIA NEOCLASICA -PRINCIPIOS TEORIA DE LA
GENERALES DE LA
BUROCRACIA.
ADMINISTRACION.
TEORIA
-FUNCIONES DEL
ESTRUCTURALISTA
ADMINISTRADOR -ORGANIZACIÓN
60
FORMAL BUROCRATICA. -RACIONALIDAD ORGANIZACIONAL. MULTIPLE ENFOQUE: -ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL. -ANALISIS INTRAORGANIZACION AL Y ANALISIS INTEORGANIZACIONA EN LAS
TEORIA DE LAS
L. -ORGANIZACIÓN
PERSONAS
RELACIONES HUMANAS.
INFORMAL.
TEORIA DEL
-MOTIVACION,
COMPORTAMIENTO
LIDERAZGO,
ORGANIZACIONAL
COMUNICACIONES Y DINAMICA DE GRUPO.
TEORIA DEL DESARROLLO
-ESTILOS DE
ORGANIZACIONAL.
ADMINISTRACION. -TEORIA DE LAS DECISIONES. -INTEGRACION DE
61
LOS OBJETIVIOS ORGANIZACIONALES E INDIVIDUALES. -CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO. -ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO. -ANALISIS
EN EL AMBIENTE
TEORIA
INTRAORGANIZACION
ESTRUCTURALISTA
AL Y ANALISIS
TEORIA NEO-
AMBIENTAL.
ESTRUCTURALISTA
-ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO. -ADMINISTRACION DE
EN LA
TEORIA DE LA
LA TECNOLOGIA
TECNOLOGIA
CONTINGENCIA
(IMPERATIVO TECNOLOGICO).
Cada teoría o enfoque formulado es consecuencia del medio y las circunstancias en un momento dado, interviniendo en esto no sólo los factores económicos sino además los sociales y el desarrollo de la tecnología en esa etapa, por lo que podemos comprender que la aplicación de alguna de ellas, o su utilización combinada dependerá de nuestra percepción sobre la situación en ese momento. Es justo señalar, que a partir de la primera revolución industrial, hubo un desarrollo tecnológico acelerado lo que permitió volcar las miradas hacia las 62
cuestiones que ocurrían, como la humanización de algunas labores, el incremento notable de la producción y la necesidad de atención a las coordinaciones personales y organizacionales. En el periodo, los cambios se han sucedido en el trabajo, en los puestos de trabajo y su diseño, en el desarrollo de las personas y las distintas concepciones sobre ellas, en fin en todo el sistema organizacional. El estudio de las teorías nos da la posibilidad de evaluar y comprender los distintos procesos que intervienen en las organizaciones, lo cual permite planificar y desarrollar acciones en la solución de los problemas o en el aprovechamiento de las oportunidades.
Principales teorías, escuelas y enfoques sobre la administración Se enumerarán de acuerdo ha como fueron apareciendo y desarrollándose, las mismas son: 1. Teoría científica de la administración. Las teorías como consecuencia de la situación existente en una etapa determinada tuvieron sus precursores que fueron personalidades en su época y que aportaron elementos muy importantes que sirvieron de base para la aparición y desarrollo de las mismas. Entre esas personalidades se destacan: 1.1. Adam Smith, cuya contribución sobre los aspectos relacionados con la división del trabajo tuvieron incidencia en la economía del tiempo y
63
del trabajo, planteó una serie de ideas relacionadas con la economía que están expresadas en su obra “La riqueza de las naciones” la cual era un intento de llevar a la economía hacia una ciencia independiente, esta obra está fundamentada en la economía política clasista y liberal, por lo que se reconoce a Smith como “El Padre del liberalismo económico” al basar su política económica en una “ley natural” que implicaba la no–intervención del Estado y la competencia no limitada. 1.2. Robert Owen, con sus argumentos sobre el mejoramiento de las condiciones de vida y de trabajo de las personas y la influencia de estos aspectos en el incremento de la producción y las utilidades, expresó elementos basados en la seguridad social para los trabajadores, la evaluación y divulgación del rendimiento diario, así como, que estos tuvieran condiciones adecuadas de vivienda y educación, fue considerado por Marx y Engenls como un socialista utópico. 1.3. La Teoría Científica, su creación y desarrollo inicial se le atribuye a Frederick W. Taylor, considerado “El padre de la administración científica”, con sus estudios y aplicaciones sobre la división de las tareas en sus componentes más simples, el estudio de los movimientos y el cronometraje de estos y los demás aspectos de la tarea, para determinar y exigir a los trabajadores el tiempo para la realización de la misma, la determinación de los mejores métodos de ejecución de acuerdo a sus experiencias y resultados obtenidos. Todo lo anterior bajo la aplicación de lo que se denominó “tarifas diferenciales” que consistía en el pago de altos salarios, bien estudiados
64
científicamente, a los trabajadores con un gran desempeño y cumplimiento de la producción con una elevada productividad acorde a lo previsto. Este modelo o teoría intentaba incrementar la productividad, disminuir los errores y mejorar el desempeño, entre otros aspectos, sobre la base de un tratamiento científico y no empírico como era hasta entonces. Contribuyeron con Taylor varias figuras importantes como Henry Gantt y los esposos Gilbreth (Frank y Lliliam). La teoría científica de la administración se caracteriza, entre otros, por los aspectos siguientes: •
División de las actividades en tareas muy simples las cuales eran realizadas por los obreros en la cantidad de una o dos, las que se repetían en su ejecución.
•
Separación de las actividades de dirección de las actividades ejecutoras.
•
Limitados conocimientos de los trabajadores, sólo sobre las actividades a realizar, que como se expuso eran muy simples. A tareas simples entrenamientos simples.
•
La elevación de la productividad se buscaba sobre la base de un estricto control sobre, los métodos empleados en el proceso de trabajo, los movimientos que se ejecutaban y la medición de los tiempos de estos, la determinación de los ritmos de trabajo.
•
Sistema de incentivo monetario al incrementar el salario a los trabajadores que obtenían los mejores resultados de trabajo.
65
•
Considerar al hombre como “racional” incentivado sólo por elementos económicos.
•
La supuesta cooperación entre la administración y los obreros permitiría una elevada productividad.
La teoría científica ha aportado ventajas, teniendo también sus limitaciones. Ventajas •
Constituyó un gran avance para su época con la aplicación de métodos científicos y no empíricos como se hacía hasta entonces.
•
Una de las principales ventajas ha sido servir de base a otras teorías donde incluso algunos de sus preceptos hoy día continúan aplicándose.
Desventajas •
Considerar que su aplicación sería siempre sobre un ambiente estable.
•
Sus principios se consideran muy generales, por lo que su aplicación se limita a organizaciones de cierta complejidad.
•
No consideraba al trabajador en su verdadera dimensión sino como un apéndice de las máquinas.
•
No tenía en cuenta los aspectos humanos relacionados con su satisfacción laboral y otras necesidades del hombre como ser social.
2. Teoría clásica de la organización.
66
Las limitaciones de la teoría anterior son sobre todo en lo relacionado con el aspecto humano, ya que lo consideraba en un plano inferior con relación a las máquinas, no sólo en cuanto a su tratamiento como ser humano, sino subvalorando la importancia que tiene en todo el proceso de producción o servicios. Esta situación motivó que otros pensadores entre ellos sociólogos, sicólogos, realizaran estudios cuyos resultados introdujeron aspectos importantes sobre las relaciones humanas, sobre todo en cuanto a elementos sociales y sicológicos. Henry Fayol, expuso que las actividades administrativas se debían dividir en seis partes las que mantenían estrecha relación, las cuales eran: Técnica, que se ocuparía de la producción; Administrativa, que desarrollaría las funciones de dirección; Comercial, para compras y ventas; Contable; Financiera, para administrar el capital; Seguridad, protección de los empleados y los bienes. Fayol identificó cinco reglas o deberes de la administración: •
Planeación: diseñar un plan de acción para el mañana.
•
Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.
•
Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.
•
Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la información y se resuelvan los problemas.
•
Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecución de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas. 67
Unido a lo anterior, Fayol planteo catorce principios sobre la administración, algunos mantienen vigencia y se utilizan con frecuencia hoy día. Los principios enunciados fueron: 1. Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados están los intereses de la empresa. 2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes de un superior. 3. Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta. 4. Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía. 5. Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles más inferiores y la raíz de todas las comunicaciones van a parar a la máxima autoridad. 6. División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo. 7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades. 8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicación y un correcto comportamiento.
68
9. Remuneración personal: Se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los empleados. 10.Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano. 11.Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal. 12.Estabilidad y duración del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al personal. 13.Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el éxito de este. 14.Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización. Max Weber, gran contribuyente al desarrollo de esta teoría, con su concepción burocrática sobre la administración en la que planteaba, que una jerarquía bien definida con conceptos, reglas, normas y procedimientos escritos y precisos contribuía al desarrollo y rendimiento de la organización. Su estilo gerencial y técnica administrativa se fundamentaban en la centralización y en el autoritarismo. Planteaba además, que la única forma para que una organización pudiera sobrevivir a largo plazo era bajo sólidos reglamentos. Otro de sus criterios expresaba que las evaluaciones del desempeño debían realizarse sobre los meritos de los trabajadores. Esta teoría posee las siguientes características:
69
•
Los criterios formulados deben basarse en los catorce principios enunciados, los cuales según esta teoría pueden enseñarse.
•
Los cargos son el elemento esencial del aspecto administrativo burocrático.
•
Su basamento está regido por reglamentos, normas y procedimientos por escrito.
•
Agrupación de las actividades a desarrollar en las seis partes previstas.
•
La eficacia y eficiencia superiores se garantizan a través de una autoridad jerárquica estrictamente definida.
Ventajas •
Los conocimientos adquiridos para enfrentar el trabajo administrativo permiten su aplicación en otras actividades.
•
Algunos de los principios planteados pueden enseñarse y aprenderse.
Desventajas •
Su aplicación general era para un ambiente estable y no turbulento como el actual.
•
La mayoría de los principios son considerados muy generales.
•
La aceptación rígida de esta teoría, es mucho menor ante empleados con conocimientos y preparación técnica y general.
Las dos teorías expuestas, iniciadoras de todo el proceso de estudio y categorización de la administración como ciencia, marcan un periodo de
70
desarrollo que se conoce como la etapa de la Escuela Clásica de la Administración. 3. Enfoque de las relaciones humanas. Con la escuela clásica se llegó a la conclusión que el ser humano se motivaba por sus necesidades económicas, cuestión esta que fue refutada por algunos de los estudiosos del tema, por lo que se ha continuado trabajando en la búsqueda de criterios más actualizados y a la vez teniendo en cuenta otros aspectos, obteniéndose también otras conclusiones importantes. Elementos sustanciales, como la importancia que tenían los factores sociales y sicológicos para el ser humano en sus relaciones con los demás y la influencia de unas relaciones eficaces para garantizar un buen desempeño laboral determinaron que hombres como Elton Mayo y otros, realizaran experimentos e investigaciones en la búsqueda de aspectos relevantes que sirvieran para elevar la productividad de los trabajadores. Entre las investigaciones se destacan las que se desarrollaron en una fábrica de la Western Electric en Hawthorne, sobre distintos aspectos, tales como: las que valoraron los efectos de la iluminación con relación a la productividad, variaciones de la jornada laboral y otros, las que tuvieron gran repercusión en la época, no obstante es necesario decir que en muchos casos los resultados no fueron los esperados. Una de las interpretaciones que se hicieron sobre las investigaciones fue, que los trabajadores mejoraban su desempeño por la atención que se les había brindado al realizar el estudio, a este hecho se le denominó “Efecto Hawthorne”.
71
Este enfoque o movimiento de relaciones humanas planteaba otra versión que consistía en que el hombre se motivaba por sus necesidades sociales y que la compulsión del grupo era un factor importante también. Al igual que la escuela anterior este enfoque de relaciones humanas también tenía sus ventajas y desventajas, entre las que se encontraban: Ventajas •
Constituyó un paso de avance con relación a la escuela anterior ya que amplió el criterio al exponer que para el incremento de la productividad laboral debían tenerse en cuenta las necesidades sociales de los trabajadores.
•
Realizó aportes con relación al comportamiento grupal, así como a las relaciones interpersonales y la importancia que estos elementos constituían para los trabajadores.
•
Se incrementó el enfoque del estudio de los jefes hacia los aspectos administrativos,
no
sólo
sobre
los
elementos
técnicos
como
anteriormente. Desventajas •
Entre los investigadores y pensadores no existió una concordancia adecuada que pudiera eliminar algunas confusiones que se originaron con los estudios.
•
Muchos administradores consideraban que los trabajos eran muy abstractos y complicados.
•
Resistencia de los administradores para realizar una preparación adecuada. 72
No obstante el avance obtenido con este movimiento, al cual también se le llamó conductista, tampoco se satisfacían las expectativas al ciento por ciento. 4. Escuela de las ciencias administrativas. Esta escuela surge durante la II Guerra Mundial y una vez terminada ésta, reconocidos sus resultados, su aplicación se extendió a las ramas industriales. Consiste en la creación de equipos multidisciplinarios sobre todo en las matemáticas, la física y otras disciplinas, los que recibieron el nombre de equipos de investigación de operaciones (IO), los cuales se utilizaron en la presentación, a los directivos y jefes de las organizaciones, de soluciones de problemas. Posteriormente, con la aparición de los computadores aparecieron otras posibilidades que permitieron profundizar y ampliar la cantidad de variables, así como mejorar los resultados de las soluciones, pudiéndose, crear modelos que simulaban con más exactitud la situación real, cambiar las variables en sí o sus valores y aligerar el tiempo de realización por la velocidad de cálculo de los equipos. La situación anterior permitió la aparición de lo que se llamó la ciencia administrativa. 5. Enfoque de sistemas. De gran repercusión e interés es el enfoque de sistemas, que puntualiza y expresa la organización como un sistema formado por diversos subsistemas interrelacionados e interdependientes, por lo que no la valora por partes sino 73
como un todo de manera integral, teniendo en cuenta no sólo el aspecto interno sino también el entorno de la organización. El enfoque de sistemas, se caracteriza y define dentro de la administración como un sistema conformado por sus partes las cuales interactúan entre sí, afectando las variaciones de estas a todas las demás, no siempre de la misma manera y magnitud. Valorando lo anterior, para la aplicación de este enfoque es necesario conocer, tener en cuenta y aplicar algunos conceptos importantes sobre la teoría de sistemas, así como otros aspectos sobre ella. Conceptos sobre los sistemas •
Subsistemas. Partes que conforman el sistema, cada uno igualmente puede ser un sistema para otros menores que conformarían a la vez sus subsistemas. Estos tienen también carácter contingente.
•
Límites del sistema. Elemento que separa al sistema de su entorno, estos límites pueden ser flexibles o rígidos, en dependencia de, si tienen (en el primer caso) o no, intercambio con el medio ambiente.
•
Carácter contingente. Que cada elemento del sistema depende de los demás factores, que en una organización pueden ser varios, entre ellos tenemos: la situación organizacional, la cultura organizacional, la tecnología, la estrategia, las concepciones que se tengan en relación con los trabajadores, los recursos que se posean y otros muchos. Al variar los factores varía la aplicación del enfoque de sistemas.
74
•
Flujos. Todo lo que entra del entorno se transforma en el interior del sistema y sale como un producto ya transformado conforma un flujo. Pueden ser de energía, materiales, humanos y otros.
6. Enfoque de contingencias. Basándose
en
observaciones
realizadas
por
estudiosos
del
tema,
investigadores, jefes y administradores, donde en múltiples eventos aparentemente iguales se aplicaban técnicas similares a las ya anteriormente utilizadas y los resultados obtenidos no eran los esperados. Lo anteriormente expresado se explicaba por el cambio de situación en las condiciones del entorno, por lo que antes de utilizar una teoría o enfoque debía tenerse en cuenta el medio ambiente en función de los cambios que se originan en el mismo y buscar las modificaciones en el proceso de desarrollo organizacional. Por lo que, en el enfoque de contingencias se plantea tener en cuenta el aspecto situacional, así como las circunstancias, para que las decisiones sean adecuadas, de ahí que a este método se le nombra también enfoque situacional. Teniendo en cuenta lo dicho hasta aquí los gerentes, jefes y administradores, deben definir que técnicas, teorías o enfoque utilizar bajo determinada situación y circunstancias específicas para que las mismas permitan el cumplimiento de los objetivos que perseguimos. 7. Enfoque de los recursos humanos. La segunda mitad del siglo pasado se caracterizó por la gran variedad de investigaciones y experimentos realizados sobre diversos aspectos de gran 75
influencia en el desarrollo exitoso de la gestión de recursos humanos y demás procesos de las organizaciones. En este enfoque la relación entre jefes y trabajadores requiere de una profundidad y complejidad que permitan una mayor interrelación entre ambas partes, con el objetivo que se puedan alcanzar altos niveles de desempeño por los trabajadores a través del despliegue de sus conocimientos, su iniciativa y su creatividad. Cuestión principal es la definición de los objetivos de trabajo por ambas partes, que los trabajadores desarrollen sus capacidades de autodirección y autocontrol, con este modelo no sólo se persigue un alto desempeño sino una motivación y satisfacción personal del trabajador. Para lograr altos resultados cuantitativos y cualitativos los administradores deben desarrollar relaciones entre la organización y los trabajadores donde se satisfagan mutuamente las necesidades de la organización y los empleados, para ello, es fundamental que los últimos conozcan lo que la organización espera de ellos y viceversa. Aspectos esenciales que matizan el modelo de recursos humanos •
Elevada interrelación entre la organización y sus empleados.
•
Reconocimiento a las personas como el elemento más importante y decisivo en las organizaciones.
•
Garantizar una elevada motivación individual y de equipo.
•
Que los trabajadores tengan una participación real en la toma de decisiones.
76
•
Garantizar un ambiente laboral que permita el cumplimiento adecuado de los objetivos de la organización y de los trabajadores.
•
Coadyuvar y permitir el desarrollo de las capacidades de autodirección y autocontrol por los empleados.
Estos aspectos no son los únicos, otra consideración es que los mismos pueden variar, así como aplicarse en función de la organización y de la situación concreta existente. Todas estas teorías o enfoques estudiados tienen sus ventajas y desventajas, por lo que su utilización esta en dependencia de las necesidades de la organización y de las personas. En sentido general es prudente y usual la utilización de combinaciones de los elementos de las mismas. 8. Teoría de la Burocracia: La teoría de la burocracia se puso en práctica en la administración hacia la década de 1940 debido a las circunstancias siguientes: •
Oposición y contradicción, de la teoría clásica y de la teoría de relaciones humanas, para presentar un enfoque global integrado y totalizador de los problemas organizacionales.
•
La necesidad de encontrar un modelo de organización racional capaz de caracterizar todas las variables involucradas, así como también el comportamiento de sus integrantes.
•
El creciente tamaño y la complejidad de las empresas exigía modelos organizacionales mejor definidos.
77
El modelo burocrático de Max Weber fue profundamente estudiado y analizado en todas sus características. Ofrecía varias ventajas, ya que el éxito de las burocracias en nuestra sociedad se debe a innumerables causas. Con todo, la racionalidad burocrática, el desconocimiento de las personas que participan de la organización y los propios dilemas de la burocracia, señalados por Weber, constituyen problemas que este tipo de organización no consigue resolver de modo adecuado. Merton diagnostico y caracterizó las disfunciones del modelo burocrático weberiano y notó que, en vez de llevar a la máxima eficiencia, tales disfunciones llevan a la ineficiencia de la organización. En un estudio, Selznick verificó la interacción entre la burocracia y su ambiente, caracterizado a la burocracia como un sistema de transacciones ambientales. Gouldner también corroboró que existen diversos grados de burocratización en las organizaciones. Así, el modelo propuesto por Weber se convirtió en un modelo ideal de burocracia y no en el modelo absoluto. Todo esto lleva a la conclusión de que la burocracia a pesar de todas sus limitaciones y restricciones, es una de las mejores alternativas de organización, probablemente muy superior a otras que se intentaron durante el siglo XX.
78
CAPITULO III La gerencia Es el conjunto de empleados de alta calificación que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa. El término también permite referirse al cargo que ocupa el director general (o gerente) de la empresa, quien cumple con distintas funciones: coordinar los recursos internos, representar a la compañía frente a terceros y controlar las metas y objetivos. Se supone que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. Es la unidad de la empresa que se encarga de que los integrantes del grupo subordinen sus deseos individuales para alcanzar los objetivos comunes. Para eso, la gerencia debe aportar su liderazgo, conducción y capacidad de coordinación. Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que: ... El término (gerencia) significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...
79
Tipos de gerencia 1. Patrimonial es aquella donde los puestos principales y los cargos de mayor jerarquía están en manos de los propietarios de la empresa. Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa. 2. Política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades
de
supervivencia
son
débiles
en
las
sociedades
industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación y de las lealtades políticas. 3. Por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.
Gerente Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario, en esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están. Una manera de captar la complejidad de la administración es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, se verá también que diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y roles.
80
Funciones de un Gerente 1. El planeamiento se establece un plan con los medios necesarios para cumplir con los objetivos. 2. La organización se determina cómo se llevará adelante la concreción de los planes elaborados en el planeamiento. 3. La dirección que se relaciona con la motivación, el liderazgo y la actuación. 4. El control su propósito es medir, en forma cualitativa y cuantitativa, la ejecución de los planes y su éxito.
Tipos de gerentes 1. Gerentes de Primera Línea Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de “supervisores”. 2. Gerentes Medios incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones.
81
3. La Alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización.
Estas
personas
reciben
el
nombre
de
ejecutivos.
Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son “director general ejecutivo”, “director” y “subdirector”.
La necesidad de la gerencia En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria? La respuesta a estas define, la naturaleza de la gerencia que es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida. Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo. De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
82
Las funciones de la gerencia 1. Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo. 2. Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización. 3. Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.
83
4. Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento. La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran
ambas funciones
como parte de un ciclo
continuo de planeamiento-control-planeamiento.
Objetivos de la gerencia Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes: •
Posición en el mercado
•
Innovación
•
Productividad
•
Recursos físicos y financieros
•
Rentabilidad (rendimientos de beneficios)
•
Actuación y desarrollo gerencial
•
Actuación y actitud del trabajador
•
Responsabilidad social
•
La gerencia por objetivos
•
Liderazgo
84
El Liderazgo El Líder influye y para que la gente se deje influir y siga al líder debe en primer lugar estar convencido de su buen criterio, buenas intenciones y sobretodo confiar en él. Un líder logra eso a través de la congruencia y el buen sentido y de servir a los seguidores en vez de esperar ser servido, haz a otros lo que quieres que te hagan. El liderazgo es fundamental hoy día para la gerencia, los gerentes no pueden ser más el jefe, deben ganarse el respeto de sus seguidores e influir en ellos no solo para que se haga lo que se debe hacer, sino para inspirar una visión donde todos los seguidores encajen y sobretodo en ayudarlos a liderarse en primer lugar a sí mismos y luego capacitarlos también como líderes, logrando así un factor multiplicador. Todo esto está relacionado a la Calidad, no puede haber, en los tiempos que vivimos, un proceso de calidad sin un liderazgo de calidad. La palabra Liderazgo, proviene del inglés “leader”, que significa guía, más que un componente de la organización es un proceso gerencial que orienta, dinamiza, conduce el componente humano de la empresa. Los gerentes o directivos tienen que ser estrategas (planificación), organizadores (procesos) y líderes (inspiradores, innovadores, propiciadores del cambio)
Características de los líderes •
El líder es capaz de inspirar, guiar y aprender de otros, así como enseñar a aprender.
•
Un líder es un maestro y un alumno, al mismo tiempo.
85
•
No existe un líder de forma aislada, supone un contexto - la gente -, de allí que mencionarlas significa la trascendencia e importancia de las personas que le otorgan esa condición de líder.
•
En la actualidad más que de líderes, se habla de equipos, grupos, organizaciones o empresas líderes.
•
La clave del liderazgo se encuentra en las fortalezas grupales y en las relaciones basadas en la confianza, el respeto en cuanto a aportes y sugerencias; en la creatividad tanto en diseño de productos como en resolución de problemas, en los retos compartidos y en el afecto hacia la gente. Las personas y su inteligencia, “los grupos líderes” son un valor dentro de la empresa.
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que “existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes. •
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
•
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las
86
actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder. •
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
•
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: “Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos”
Importancia del liderazgo •
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
87
•
Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
•
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
•
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
Tendencias del liderazgo A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son: 1. Edad del liderazgo de conquista. Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2. Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3. Edad del liderazgo de organización. Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde “pertenecer”. La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.
88
4. Edad del liderazgo e innovación. A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5. Edad del liderazgo de la información. Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa. 6. Liderazgo en la “Nueva Edad”. Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.
89
Teorías del liderazgo 1. Teoria de los rasgos: Los primeros estudios del liderazgo se enfocaron sobre la "teoría del gran hombre", de que los líderes nacen, no se hacen. Estos estudios se enfocaron a los rasgos personales de los líderes e intentaron identificar un grupo de características o rasgos individuales que distinguían a los líderes de los seguidores, y a los líderes con éxito de los líderes fracasados. La comparación de líderes con otros líderes y seguidores por varios rasgos físicos, intelectuales, de personalidad y otros, ha sido un enfoque popular, pero controversial al liderazgo por investigadores y practicantes. 2. Teoría del comportamiento: Debido a las difundidas incongruencias del estudio de los rasgos de la efectividad del liderazgo. La investigación continuó y se enfocó a los patrones del comportamiento, o estilos, de los líderes con respecto a su interacción con los miembros del grupo. Muchos investigadores de esta escuela de pensamiento sugieren que hay un "estilo mejor" para todos los escenarios administrativos, y que sus esfuerzos de investigación intentan sustanciar sus afirmaciones. Los teóricos del comportamiento afirman que el estilo de un líder está orientado hacia un énfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto. En el caso de estar centrado en el empleado, el líder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas y amistosas con los empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales. Una orientación centrada en el puesto, es aquella en la cual el líder enfatiza tener el trabajo hecho mediante la planeación, organización, delegación, toma de decisiones, evaluación del desempeño y el ejercicio de un estrecho control administrativo. Varios esfuerzos de investigación se han enfocado en
90
esos dos extremos y en los niveles intermedios del comportamiento del liderazgo. 3. Teorías situacionales: Durante años, los investigadores y gerentes en ejercicio han cuestionado la premisa de que un estilo particular de liderazgo es efectivo en todos los escenarios organizacionales. Numerosos especialistas del comportamiento refutan muchos de los principios propuestos por Lewin y sus colaboradores del grupo del estado de Ohio, de Blake y Mouton y de Likert. Los teóricos situacionales insisten en que su investigación del liderazgo apoya la tesis de que el liderazgo de éxito depende de la relación entre la situación
organizacional
y
el
estilo
del
líder.
La
situación
organizacional puede incluir variables tales como el entorno, los valores y los gerentes y de los subordinados, las actitudes y la experiencia, así como la naturaleza del trabajo en particular que deba desempeñarse, incluyendo tiempo y dinero. El objetivo del líder situacional, según los teóricos, es pronosticar el estilo de liderato más efectivo bajo circunstancias variables. Examinaremos algunas de las teorías situacionales más populares que intentan satisfacer este objetivo. 4. Teoría de la trayectoria-objetivo del liderazgo: Robert House y Terence Mitchell propusieron que la efectividad del liderazgo depende de dos proposiciones básicas. La primera en que la efectividad del liderazgo está determinada por el grado hasta el cual los subordinados crean que el comportamiento del líder será una fuente de satisfacción, de inmediato o en el futuro. La segunda proposición es que el comportamiento
del
liderazgo
afectará
en
corma
positiva
el
rendimiento de los subordinados si proporciona amplia asesoría,
91
apoyo, orientación y recompensas por el desempeño. En su modelo, las funciones estratégicas de un líder consisten en lo siguiente: • Reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados sobre los cuales el líder tenga algún control. • Incrementar
los
resultados
personales
para
los
subordinados por la realización del objetivo. • Hacer la trayectoria hacia estos resultados más fácil de recorrer asesorando y dirigiendo. • Ayudar a los subordinados a aclarar sus expectativas. • Reducir las barreras frustrantes. • Aumentar las oportunidades para la satisfacción personal contingente a un desempeño efectivo. Dos variables contingentes con las cuales los líderes deben contender son: • Las características personales de los subordinados, • Las presiones del entorno a las cuales deben enfrentarse los subordinados para realizar sus objetivos y satisfacer sus necesidades personales. En consecuencia, la función de los líderes "...consiste en aumentar el número y clase de recompensas personales a los subordinados por su trabajo hacia la realización de los objetivos, y facilitar el recorrido de trayectorias hacia esas recompensas aclarando tales trayectorias, reduciendo los obstáculos y trampas, y aumentando las oportunidades para la satisfacción personal en perspectiva". Esta teoría es más una herramienta de investigación para 92
entender el estilo del liderazgo que una guía probada para la acción administrativa. Sin embargo, proporciona información útil para entender el complejo fenómeno del liderazgo administrativo. 5. Teoría de la decisión del liderazgo Victor Vroom y Phillip Yetton han investigado el estilo de liderazgo en el contexto de qué tanta participación debe permitir el líder a los subordinados para tomar decisiones. Identifican cinco estilos de liderazgo basados en el grado de participación del empleado y en la facultad para tomar decisiones administrativas. • Autócrata I. Este estilo recomienda que el líder solucione todos los problemas y tome de manera individual una decisión utilizando la información disponible al momento de la decisión. • Autócrata II. Este estilo recomienda que el líder obtenga de sus subordinados la información necesaria y que luego tome la decisión personalmente sin involucrar a éstos en la formulación y evaluación de las decisiones alternativas. Este estilo inolucra a los subordinados sólo hasta el grado en que ellos proporcionan la información para la decisión personal del líder. • Consultiva I. Este estilo sugiere que el líder comparta la información relativa al problema con los empleados en forma individual, solicite y obtenga sugerencias de los subordinados respecto
a
la
solución
para
la
decisión,
y
considere
cuidadosamente estos insumos para tomar personalmente la decisión.
93
• Consultiva II. Este estilo recomienda que el líder comparta los problemas con los subordinados como grupo colectivo, que obtenga ideas y sugerencias del grupo, y que luego personalmente tome la decisión en base a la influencia, recomendaciones
y
sugerencias
alternativas
de
los
subordinados. • De grupo II. Este estilo sugiere que el líder comparta los problemas con todo el grupo y que juntos generen y evalúen alternativas en un intento de alcanzar un consenso en la solución del problema. En este estilo, el líder acepta, adopta y ejecuta las soluciones recomendadas por todo el grupo. Componentes del Liderazgo •
Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.
•
Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos.
•
Capacidad para inspirar.
•
Capacidad para actuar en forma tal para que se desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.
Tipos de liderazgo 1. Explotador – autoritario: poca confianza en los subordinados, motivan a las personas mediante el temor y el castigo y a veces con recompensas, comunicación descendente, la lleva la alta dirección.
94
2. Benevolente – autoritario: Poca confianza en los subordinados, motivan con recompensas y a veces con temor y castigo, comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados. 3. Consultivo: Mucha confianza en los subordinados, usan sus opiniones, motivan con recompensas y a veces aplican castigos, permiten cierta participación, comunicación ascendente y descendente, las decisiones operativas se toman en el nivel inferior. 4. Grupo participativo: Confianza total en los subordinados, siempre obtienen sus ideas y opiniones y las usan en forma constructiva, conceden recompensas económicas con base en la participación en grupo, comunicación ascendente, descendente y horizontal, la tdd es en grupo. 5. Líder autocrático: Ordena y espera obediencia, es dogmático y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos. 6. Líder participativo o democrático: Es el que consulta a los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participación. 7. Líder liberal o de rienda suelta (laissez faire): Hacer y dejar hacer. Otorga a sus subordinados independencia operativa, los líderes dependen de sus subordinados para establecer sus objetivos. 8. Liderazgo directivo: Orienta a los empleados sobre qué debería hacerse y cómo debería hacerse, programando el trabajo y manteniendo los estándares de rendimiento. 9. Liderazgo de apoyo: Se preocupa por el bienestar y las necesidades de los empleados, mostrándose amigable y asequible a todos y tratando a los trabajadores como iguales. 10. Liderazgo participativo: Consulta con los empleados y toma en consideración sus ideas al adoptar decisiones. 95
11. Liderazgo centrado en el logro: Estimula al personal a lograr el máximo rendimiento estableciendo objetivos estimulantes, realzando la excelencia y demostrando confianza en las capacidades de sus empleados. 12. Líder o lidereza visionario: Estos líderes tienen una imagen bien clara de lo que quieren que suceda. proyectan las visiones con poder. Están orientados al futuro. Por lo general, son idealistas y están llenos de fe. Actúan con un pensamiento orientado al Futuro. 13. Líder o lidereza director: En los puntos críticos de una organización, este líder es capaz de evaluar los valores, misión, puntos fuertes y débiles, recursos, personal y apertura al cambio de una organización; y luego, con sabiduría asombrosa, llevar a la organización en la dirección correcta. 14. Líder o lidereza estratégico: Estas personas pueden descomponer una visión apasionante en pasos alcanzables, formando un plan de acción que todos pueden entender y en el que todos pueden participar. 15. Líder o lidereza administrador: Ciertos líderes poseen la habilidad particular de establecer mojones en el camino hacia la meta, y luego organizar a las personas, procesos y recursos para cumplir la misión. 16. Líder o lidereza motivador: Estos líderes poseen astucia y perspicacia para saber quién necesita un nuevo desafío o una capacitación adicional. Pueden percibir quién precisa reconocimiento público, una palabra de aliento o un día de descanso, son promotores del mejoramiento continuo. 17. Lider o lidereza protector:
del equipo profundamente, los apoya en
forma constante, deposita en ellos toda la confianza y ora por ellos diligentemente, tanto que la misión del equipo se cumple.
96
18. Líder o lidereza edificador del equipo: o desarrollan líderes con carácter, afinidad con los demás miembros del equipo y habilidades precisas, promueven la convivencia pacífica, colocan a las personas en los puestos apropiados por los motivos correctos, lo que luego producirá los resultados adecuados. 19. Líder o lidereza empresario: Estos líderes poseen visión, energía inagotable y espíritu aventurero. Funcionan mejor en una operación de lanzamiento. 20. Líder o lidereza ingeniero: Estos líderes florecen en una situación donde se ha perdido la visión o el enfoque. Descubren cuál era la misión y lo que necesita hacerse ahora, tienen la capacidad de orientar en la dirección correcta los procesos y deciden cómo se medirá el progreso. 21. Líder o lidereza constructor de puentes: Este tipo de líder tiene una gran variedad de partes bajo un mismo techo, de modo que una organización compleja pueda cumplir con su misión. Esto requiere una enorme flexibilidad, habilidad de comprometerse, negociar, dialogar, escuchar, entender, y pensar fuera de lo ya establecido. Dada la complejidad y la velocidad de cambio de los contextos sociales, en la actualidad el liderazgo ha cobrado particular relevancia como instrumento básico para predecir y producir transformaciones y para facilitar la solución de problemas o la superación de obstáculos, promoviendo las adhesiones de los otros hacia los objetivos compartidos y hacia la realización de las acciones consecuentes. 22. Liderazgo transformador o transformacional es un estilo de liderazgo que se define como un liderazgo que crea un cambio valioso y positivo en los seguidores. Un líder transformacional se centra en "transformar" a otros a ayudarse mutuamente, a mirar por los demás, a estar alentando y 97
armonioso, y para mirar hacia fuera para la organización como un todo. En este mandato, el líder aumenta la motivación, la moral y el rendimiento de su grupo de seguidores. Este liderazgo se basa en la presencia de líderes o liderezas capaces de llevar a cabo con éxito las transformaciones que requiere la comunidad, asociación o una empresa. Estos cambios pueden surgir debido a la necesidad de adaptarse a los diferente y constantes cambios del entorno, o cualquier otro cambio que necesite una la comunidad o empresa para crecer. Las transformaciones aceleradas que se deben dar ante los cambios de un mundo globalizado, exigen renovar la concepción y estilos de liderazgo por uno más visionario, audaz, innovador e imaginativo, capaz de correr riesgos para cumplir la misión organizacional. Se pretende que un liderazgo transformacional, pueda conducir los procesos de cambio en las mismas comunidades, organizaciones y en su entorno. Este tipo de liderazgo es más emprendedor e innovador, que tiene su centro y su fuerza clave en todos los niveles de la organización, en el análisis sistemático de los factores que determinan una situación para tomar decisiones acertadas con arreglo a las oportunidades, la evaluación de los riesgos y control de las amenazas, para tener un liderazgo transformador se requiere: •
El liderazgo requiere de un cambio en la forma de actuar, precedido de una transformación de como se piensa y siente.
•
El liderazgo requiere de un reenfoque mental. El liderazgo significa una forma única y a menudo nueva de percepción, es un cambio radical.
•
El líder o lidereza demuestra una profunda apreciación por la libertad humana.
•
Un líder o lidereza entiende el milagro, misterio y necesidad de transformación. 98
•
Un líder o lidereza sabe que el desempeño debe siempre acelerarse.
Diferencias entre el antiguo y el nuevo concepto de Liderazgo Antigua concepción de Liderazgo • Se debe nacer líder para serlo •
Solo se necesitan lideres en la cumbre o cúpula
•
Es una rara habilidad, por tanto no se puede aprender ni desarrollar
•
Es una forma de influir en las personas y ganar amigos.
Nueva concepción de Liderazgo •
Capacidad en constante movimiento no es estática
•
Cualquiera de nosotros puede desarrollar habilidades para convertirse en un líder eficaz.
•
Está en permanente desarrollo y crecimiento.
•
No es un don sobrenatural de las personas.
•
Es una cualidad que se puede aprender en los procesos educativos y en las experiencias sociales.
Habilidades que un líder o lidereza que debe poseer para ser efectivo: •
Intuición: Conozca sus cualidades y las de su equipo de trabajo, utilícelas. Un líder debe conocer los detalles de la organización o negocio para poder trabajar para la comunidad o empresa. En
99
términos populares la intuición se refiere al olfato que tiene una persona para adelantarse a los acontecimientos que podrán desencadenarse en el tiempo próximo, haciendo uso de la experiencia que lo respalda. •
Honestidad: Un líder no será eficaz si los/as miembros del equipo y en el caso de las empresas, sus subordinados o superiores no confían en él, por carencia de valores tan importantes como la honestidad.
•
Firmeza: Debe estar en capacidad de mantener sus palabras y de realizar una gestión integra y confiable, que demuestre la capacidad que posee para ocupar el cargo que desempeña y el rol que ejerce.
•
Seguridad: Si los miembros del equipo o los empleados tienen la sensación de que está constantemente husmeando por encima de sus hombros, conseguirá crear un ambiente de desconfianza y de incomodidad.
•
Confianza: Conozca lo que sucede en la organización, comunidad o empresa, procure estar lo suficientemente informado de lo que ocurre; pero no presione, ni espíe a nadie, esto los decepcionará.
•
Dignidad: Sea digno/a de admiración y de confianza; como líder o lidereza, su vida pública y privada deben ser ejemplares.
•
Ejemplaridad: Cautive y convenza con su ejemplo. un líder o lidereza que espera una determinada conducta por parte de su equipo o empleados pero que no mantiene esa misma conducta,sufre una pérdida de respeto. Recordemos que las palabras inspiran a las personas pero los ejemplos arrastran a las mayorías.
100
Antecedentes del liderazgo transformador James MacGregor Burns (1978) introdujo por primera vez los conceptos de liderazgo transformacional en su investigación descriptiva sobre los dirigentes políticos, pero este término se utiliza ahora en la psicología organizacional. Según Burns, el liderazgo transformacional es un proceso en el que "los líderes y seguidores hacen entre sí para avanzar a un nivel más alto de la moral y la motivación". Burns relacionados con la dificultad en la diferenciación entre la dirección y liderazgo, y afirmó que las diferencias en las características y comportamientos. Otro investigador, Bernard M. Bass (1985), propuso una teoría del liderazgo transformacional que se suma a los conceptos iniciales de (1978 Burn). La medida en que es líder transformacional, se mide en primer lugar, en términos de su influencia sobre el seguidores. Los seguidores de este líder se siente confianza, admiración, lealtad y respeto al líder y lo harán más de lo esperado al principio. El líder transforma y motiva a los seguidores por el carisma, la excitación intelectual y consideración individual. Además, este líder busca de nuevas formas de trabajo, mientras que trata de identificar nuevas oportunidades frente a las amenazas y trata de salir del statu quo y modificar el medio ambiente. Los investigadores, Bass y Avolio (1993), hizo un estudio empírico que se asignan los estilos de liderazgo frecuente de los jefes y comandantes. Se encuentran las dos categorías (de liderazgo transformacional y transaccional) en un continuo y ha creado más etapas en el paso entre los dos estilos de liderazgo. Este modelo se llama "La gama completa de liderazgo". La gama completa de liderazgo introduce cuatro elementos de un líder transformacional:
101
2.7.1
Consideración individual el grado en que el líder atiende a las
necesidades de cada seguidor, actúa como un mentor o entrenador para el que sigue y escucha a las preocupaciones de los seguidores y necesidades. El líder da la empatía y apoyo, mantiene abierta la comunicación y lugares desafíos antes de los seguidores. Ello abarca también la necesidad de respetar y celebra la contribución individual que cada seguidor puede aportar al equipo. Los seguidores tienen la voluntad y aspiraciones de desarrollo personal y tienen la motivación intrínseca para sus tareas. 2.7.2
Estimulación intelectual: el grado en que los desafíos que el
líder de la hipótesis, toma riesgos y solicita los seguidores de las ideas. Los líderes con este rasgo de estimular y fomentar la creatividad en sus seguidores. que poseen y desarrollan las personas que piensan de forma independiente. Para un líder como él, el aprendizaje es un valor y situaciones inesperadas son vistos como oportunidades para aprender. Los seguidores de preguntar, pensar profundamente acerca de las cosas y descubrir mejores maneras de ejecutar sus tareas. 2.7.3
Una motivación inspiradora: el grado en que el líder articula
una visión que es atractivo y estimulante para los seguidores. Los líderes con los seguidores de desafío de inspiración con un alto nivel de motivación, comunicar optimismo acerca de los objetivos de futuro, y proporcionar el significado de la tarea a mano. Seguidores necesidad de tener un fuerte sentido de propósito para que puedan ser motivados a actuar. Propósito y el significado proporcionar la energía que impulsa a un grupo de adelante.
El aspecto de un
liderazgo con visión de futuro con el apoyo de las habilidades de comunicación que hace que se precisa y potente. Los seguidores 102
están dispuestos a invertir más esfuerzos en sus tareas, se les alienta y optimista sobre el futuro y creer en sus capacidades. 2.7.4
El papel y el modelo de identificación: el más alto nivel de
liderazgo transformacional. El líder proporciona un diseño común de la visión y propósito, los valores y normas que le da sentido a la obra. El orgullo líder plantas y los sentimientos de la misión de las partes interesadas, la mejora de sus capacidades de rendimiento y la prestación de ejemplo personal. La confianza y emular a los seguidores de este líder, la identificación con los objetivos. Internalizan las actitudes y los objetivos y actuar en este "espíritu", incluso cuando el jefe no está.
Características del liderazgo transformador 1. Empatía: se coloca en los zapatos de los demás. 2. Transforma a otros a ayudarse mutuamente. 3. Mirar por los demás, a estar alentados y armoniosos. 4. Compromiso con la misión y visión de la organización. 5. Aumenta la motivación, la moral, y el rendimiento y compromiso de su grupo de seguidores. 6. Predica con el ejemplo. 7. Habilidad de escucha. 8. Tener conocimiento en estrategias, manejo de grupo, negociación, comunicación, docencia y pedagogía. 9. Entre otras muchas más.
Requerimientos del liderazgo transformador Se clasifican en requerimientos de actitudes, de conocimientos y de habilidades: 103
•
De las actitudes o Disposición activa a escuchar a la gente de la organización, a las señales de afuera y a los adversarios o competidores. o Compromiso con la misión y visión de la organización y con la palabra acordada. o Disposición al aprendizaje, a la exploración y al riesgo. o Servicio y apoyo a colaboradores, de acuerdo con lo que éstos pidan y esperen.
•
De los conocimientos o Del ámbito donde la organización opera: Adolescencia y juventud, educación, salud, trabajo, recreación y cultura, etc. o De las políticas gubernamentales, de los actores claves en los desarrollos del país propio y de otros países, y de las estadísticas y datos significativos y útiles. o De las dimensiones grupales, organizacionales y de gestión. o De las concepciones y herramientas de la gerencia eficaz. o De la información y formación generales: Las nuevas ideas y tendencias surgen o se anticipan en el arte, las ciencias, la economía; es decir, en múltiples saberes, y se detectan mirando hacia “afuera”, al resto del mundo y “atrás”, a la historia.
•
De las habilidades o De pensamiento y acción estratégica. o De comunicación. o De docencia y pedagogía. o De negociación.
104
o De articulación con equipos de trabajo, gente en general, coaliciones, redes, Alianzas estratégicas, etc. o De detección y generación de contactos y oportunidades. Requerimientos del liderazgo transformador 1. Fijador de dirección: es la capacidad del líder para pensar en el futuro de la organización y en lo que hay que hacer para cumplir con la misión de la organización. La principal herramienta que se utiliza para fijar dirección es la PLANIFICACION ESTRATEGICA. 2. Agentes de cambio: debe apreciar la efectividad, la eficiencia, saber escuchar a otros, debe saber usar algún Proceso de resolución de problemas. Los lideres que producen cambios se enfocan a innovar, adaptarse, identificación de cambios claves, comunicar la realidad, crear una cultura de equipo de aprendizaje en la organización, promover una lluvia de ideas con alternativas de soluciones. 3. Coach (formador de lideres): en este rol crea estrategias, capacita y motiva, a sus seguidores para cumplir con la misión de la organización; de manera tal que sus
seguidores exploten sus
habilidades, a través de este rol forma y afila las destrezas de liderazgo en su equipo para obtener resultados efectivos y de calidad. 4. Vocero: tomar la iniciativa de desarrollar una red de contactos que ayuden a servir y a cooperar con el cumplimiento de la misión de la organización.
Responsabilidades del liderazgo transformador
105
1. Inspirar misión: estimula en las personas la curiosidad por el futuro y debe estar encuadrada con la organización, audaz, clara, precisa, deseable, factible, etc. LA VISION PROVEE EL DESTINO 2. Formular estrategias: es planificar estratégicamente y resolver problemas en equipo. LA ESTRATEGIA PROVEE EL CAMINO. 3. Motivar: hay que tener una correcta comprensión de la naturaleza humana, percibir los valores esenciales de las personas, debe existir empatia, para la motivación debe existir relaciones interpersonales. 4. Alinear: es lograr que todos se relacionen, participen y se apunten hacia la misma dirección para cumplir con la organización.
Estrategias del Liderazgo transformador 1. Atencion por medio de la vision: “Creación de un enfoque”, el desarrollo de una agenda y preocupación por los resultados. La visión debe ser pública, coherente y unificada. Una visión clara provoca confianza, anima, inspira y transforma el propósito en acción. Características de una Visión: •
Es compartida por el equipo.
•
El líder debe buscar que el equipo lo apoye, formar “una Comunidad con Visión de Futuro.
2. Significado por medio de la comunicación: Los seguidores le dan significado a todos los estímulos que reciben constantemente en especial a los que reciben del directivo La responsabilidad crucial es comunicar la visión para dar significado. El significado influye en el
106
pensamiento y este influye en la acción. Elabore un programa para comunicar la VISIÓN 3. Confianza y seguridad por medio de tomar posicion: Exponer su posición
claramente
produce
confianza
ya
que
implica
responsabilidad, predictibilidad y confiabilidad. Ejemplifican el ideal con su conducta. El líder debe ser claro, constante y confiable. 4. Despliegue del yo: Para poder cambiar a cualquiera lo primero que el líder tiene que hacer es: ! CAMBIARSE A SÍ MISMO. Para ello tiene que cumplir con ciertos pasos como: 4.1. Primer
paso:
Reconocer
las
fuerzas
y
compensar
las
debilidades; Realice un diagnóstico tipo DOFA personal y de su curso (para ello puede realizar una alianza estratégica con algunos de sus estudiantes y realizarlo), Así podrá encontrar sus fortalezas y Debilidades; oportunidades y amenazas. 4.2. Segundo paso: Nutrir las destrezas con disciplina y desarrollar los talentos con tenacidad, Los líderes se hacen cargo de su propia evolución.
Los resultados que se pueden esperar Resultados cuantitativos y cualitativos. Estos resultados son los que le dan al líder el apellido bien puesto de TRANSFORMADOR. Algunos resultados específicos de éste estilo de liderazgo son: •
Competitividad global.
•
Mayor productividad personal y organizacional.
•
Crecimiento y satisfacción personal.
107
•
Influencia creciente dentro y fuera de la organización.
•
Efectividad para resolver conflictos interpersonales.
•
Efectividad para resolver problemas de efectividad.
•
Adaptabilidad de la organización a los cambios.
Comunicación Término que refleja el interés de transmitir información, ideas, sentimientos, pensamientos, conceptos con el fin de que sean entendidos y que tengan la posibilidad de ser aplicados en algo de interés común o particular. El proceso de la comunicación se da a través de una fuente (información), la codificación, el mensaje, el canal, la decodificación, el receptor y la retroalimentación.
La
comunicación
organizacional
en
un
grupo
u
organización es parte del fortalecimiento y desarrollo institucional y se concreta principalmente en las acciones comunicativas que parten de los vínculos y articulaciones de la organización y se proyectan potenciando la práctica y visibilidad de la institución y su tarea. El comprender a la comunicación como un proceso transversal a la organización hace posible incluirla en una política institucional y no limitarla a algo meramente instrumental. Al
abordar la
temática
de
las
comunicaciones
en
los grupos y
organizaciones, es importante tener en cuenta que toda comunicación se realiza en el marco de los vínculos humanos y que estos se expresan por medio de la manera en que las personas realizan su tarea, como se relacionan y complementan de acuerdo con sus propias culturas. Se construye así una cultura organizacional compuesta por un conjunto de valores, creencias y comprensiones que comparten los integrantes de una organización. La cultura de la organización tiene formas definidas de
108
pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma de decisiones, la manera que se realizan las actividades y especialmente la comunicación. En un segundo momento, una vez establecidos y puestos en práctica los criterios para la comunicación de la organización, es posible abordar la aplicación de la metodologías y de decidir sobre la utilización de los medios de comunicación adecuados. Entendemos la comunicación como el mayor don que Dios nos ha dado y lo que nos posibilita ser plenamente humanos, gracias a ella podemos disfrutar de la vida en comunidad en diversidad. Esta comunicación tiene sus expresiones tanto en las relaciones interpersonales como en las que se producen en los grupos u organizaciones en el desarrollo de sus tareas. Una eficaz comunicación empresarial debe promover: •
Sólida cultura empresarial
•
Una identidad corporativa consistente
•
Una filosofía corporativa solvente
•
Auténtico sentido de la ciudadanía corporativa
•
Adecuada relación profesional con la prensa, incluyendo una rápida y fiable gestión de comunicación en crisis
•
Comprensión de las herramientas de comunicación y las nuevas tecnologías
•
Sofisticado uso de los instrumentos globales de comunicación.
•
Comunicación empresarial externa
•
Relaciones con los medios: Se trata de construir y mantener una relación positiva con los medios de comunicación (televisión, medios impresos, Web, etc.) Esto incluye, pero no se limita a, la redacción y 109
difusión de comunicados de prensa, la organización de conferencias de prensa y reunión con los profesionales de los medios y la organización de eventos para los medios de comunicación. •
Eventos externos
Empresa/portavoz: El portavoz de la empresa es conocido, bien valorado y considerado como una autoridad en el respectivo sector. •
Gestión de contenido de sitios web corporativos y / o en otros puntos de contacto externo.
•
La gestión de publicaciones empresariales o corporativas - para el mundo exterior
•
La gestión de los medios impresos
•
Comunicación empresarial interna
•
La gestión de publicaciones corporativas para los empleados y socios
•
La organización de eventos para el personal interno
•
El intercambio de información con los empleados, la construcción de orgullo del empleado, etc.
•
Gestión de la Intranet y otros portales de la web interna
•
Desarrollo y mantenimiento de la identidad corporativa para garantizar el cumplimiento de las directrices de la marca corporativa
•
Mejora de la comunicación de empresa a fin de comunicar clara y eficazmente la esencia de la empresa.
•
Comunicación empresarial de crisis
•
Gestionar situaciones de crisis mediante una comunicación eficaz
Las investigaciones recientes sobre la función de comunicación empresarial dicen que los gestores de comunicación de las empresas de comunicaciones
110
del Fortune 500 tienden a tener un promedio de 4,5 años en la empresa. Casi la mitad de ellos (48%) trabaja directamente con el director general de su empresa. Dicen que el 42% de su trabajo es estratégico y un 58% es táctico. Durante el próximo año, se centrarán más en la responsabilidad social corporativa, los medios de comunicación y la reputación.
La dirección en la comunicación Las siguientes son las direcciones que existen en la comunicación: •
Descendente que va de los puestos gerenciales a los niveles más bajos,
•
Ascendente demostración que las personas de un puesto inferior hagan llegar sus quejas o sugerencias a su jefe inmediato a la dirección general si así lo requiere el caso
•
Lateral que es aquella que se da entre los mismos miembros del grupo.
Existen canales de comunicación que se presentan dentro de una organización las redes formales que son aquellas que se relacionan a la actividades dela empresa y se lleva a cabo de manera descendente. Y la red informal que comúnmente se les llama chisme. También debemos manejar que los humanos tenemos la posibilidad de comunicarnos de manera no verbal
aprovechamos
nuestro
cuerpo
para
representar
situaciones,
sentimientos o ideas que se tienen. Donde nuestro cuerpo en la mayoría de las ocasiones complementa la comunicación oral dándole énfasis o entonaciones a lo que se dice. Un simple gesto, un movimiento de nuestro
111
cuerpo dice más que las propias palabras. Los medios electrónicos (teléfono, computadoras, e-mail, servidores), facilitan la comunicación y por ende las barreras se han minimizado. Esto ha revolucionado la obtención de información de manera ágil y rápida la localización de las personas (beeper y celulares) en cualquier momento y las comunicaciones en línea (teléfonos con pantalla digitales o videoconferencias) tanto dentro de este nuestro país como con el extranjero. Esto permite cerrar contratos realizar inversiones y tener información oportuna y veraz acerca de lo que se requiere y es indispensable para la empresa u organización.
Modelos de comunicación En una aproximación muy básica, según el modelo de Shannon y Weaver, los elementos que deben darse para que se considere el acto de la comunicación son: •
Emisor: Es quien emite el mensaje, puede ser o no una persona.
•
Receptor: Es quien recibe la información. Dentro de una concepción
primigenia de la comunicación es conocido como receptor, pero dicho término pertenece más al ámbito de la teoría de la información. •
Canal: Es el medio físico por el que se transmite el mensaje, en este
caso Internet hace posible que llegue a usted (receptor) el mensaje. •
Código: Es la forma que toma la información que se intercambia entre
la Fuente (el emisor) y el Destino (el receptor) de un lazo informático. Implica la comprensión o decodificación del paquete de información que se transfiere. •
Mensaje: Es lo que se quiere transmitir.
112
•
Situación o contexto: Es la situación o entorno extralingüístico en el
que se desarrolla el acto comunicativo.
Teoría del proceso comunicativo Los elementos o factores de la comunicación humana son: •
Fuente: Es el lugar de donde emana la información, los datos, el
contenido que se enviará, en conclusión: de donde nace el mensaje primario. •
Emisor o codificador: Es el punto (persona, organización) que elige y
selecciona los signos adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los codifica para poder enviarlo de manera entendible •
Receptor o decodificador: Es el punto (persona, organización) al que
se destina el mensaje, realiza un proceso inverso al del emisor ya que en él está el descifrar e interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer. Existen dos tipos de receptor, el pasivo que es el que sólo recibe el mensaje, y el receptor activo o perceptor ya que es la persona que no sólo recibe el mensaje sino que lo percibe, lo almacena, e incluso da una respuesta, intercambiando los roles. Código: Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y símbolos de un lenguaje que el emisor utilizará para transmitir su mensaje, para combinarlos de manera arbitraria y socialmente convenida ya que debe estar codificado de una manera adecuada para que el receptor pueda captarlo. Mensaje: Es el contenido de la información (contenido enviado): el conjunto de ideas, sentimientos, acontecimientos expresados por el emisor y que desea trasmitir al receptor para que sean captados de la manera que desea el emisor. •
Canal: Es por donde se transmite la información-comunicación,
estableciendo una conexión entre el emisor y el receptor. Ejemplos: el aire, 113
en el caso de la voz; el hilo telefónico, en el caso de una conversación telefónica. •
Referente: Realidad que es percibida gracias al mensaje. Comprende
todo aquello que es descrito por el mensaje. •
Situación: Es el tiempo y el lugar en que se realiza el acto
comunicativo. •
Interferencia, barrera o ruido: Cualquier perturbación que sufre la
señal en el proceso comunicativo, se puede dar en cualquiera de sus elementos. •
Retroalimentación o realimentación (mensaje de retorno): Es la
condición necesaria para la interactividad del proceso comunicativo, siempre y cuando se reciba una respuesta (actitud, conducta) sea deseada o no. Logrando la interacción entre el emisor y el receptor.
Funciones de la comunicación •
Informativa: A través de ella se proporciona al individuo todo el caudal
de la experiencia social e histórica, así como proporciona la formación de hábitos, habilidades y convicciones. •
Afectivo - valorativa: El emisor debe otorgarle a su mensaje la carga
afectiva que el mismo demande, no todos los mensajes requieren de la misma emotividad, por ello es de suma importancia para la estabilidad emocional de los sujetos y su realización personal. •
Reguladora: De la capacidad autorreguladora y del individuo depende
el éxito o fracaso del acto comunicativo
114
•
Control: La comunicación controla el comportamiento individual. Las
organizaciones, poseen jerarquías de autoridad y guías formales a las que deben regirse los empleados. •
Motivación: Lo realiza en el sentido que esclarece a los empleados
qué es lo que debe hacer, si se están desempeñando de forma adecuada y lo que deben hacer para optimizar su rendimiento. •
Expresión emocional: Gran parte de los empleados, observan su
trabajo como un medio para interactuar con los demás, y por el que transmiten fracasos y de igual manera satisfacciones, es decir sentimientos. •
Cooperación: La comunicación se constituye como una ayuda
importante en la solución de problemas, se le puede denominar facilitador en la toma de decisiones, en la medida que brinda la información requerida y evalúa las alternativas que se puedan presentar.
Cultura Organizacional Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carácter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socialización, sus normas y su propia historia. Todo esto está relacionado con la cultura. Al respecto Robbins (1991) plantea: La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, 115
etc. Pero las organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales....Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al admitir la importante función
que la cultura desempeña en los
miembros de una organización (Pág., 439).
Conceptualización de la Cultura Organizacional El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Al respecto Davis (1993) dice que “la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes”. El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, además, que ésta le da seguridad y una posición en cualquier entorno donde se encuentre. Por otra parte, se encontró que las identificadas con los
definiciones de cultura
están
sistemas dinámicos de la organización, ya que los
valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le dan importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura organizacional. A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza
porque condicionan el comportamiento de la organización,
116
haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar. Charles Handy citado por González y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de culturas organizacionales: •
La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organización.
•
La cultura por tareas está fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que realiza la organización y se orienta hacia la obtención de resultados específicos en tiempos concretos.
•
La cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica, está basada en los individuos que integran la organización.
Desde otro punto de vista más general, la cultura se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos. Pümpin y García, citado por Vergara (1989) definen la cultura como “...el conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, así como en la propia presentación de la imagen” (Pág., 26).
Importancia de la Cultura Organizacional La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal 117
efecto Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad. Otros autores añaden más características a la cultura, tal es el caso de Katz y Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado en métodos cualitativos, por cuanto; es difícil evaluar la cultura de manera objetiva
porque ésta se asienta sobre las
suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a través del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus líderes. La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquiere su guía de acción. El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a
la cultura organizacional como “la conducta
convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen en todas sus acciones”. Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje. Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de
manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de
una organización, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican básicamente a través de un conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras, como elementos de la dinámica organizacional. Al respecto Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el tipo de cultura de una
118
organización, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos. En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay autores interesados en ver la cultura como una visión general para comprender el comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones. Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura. Hay prácticas dentro de la organización
que
reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espíritu de un aprendizaje continuo. Al respecto Siliceo (1995) sostiene que la capacitación continua al colectivo organizacional
es un elemento
fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje común que facilite la comunicación, comprensión e integración de las personas. Al cultivarse una cultura en la organización sustentada por sus valores, se persigue que todos los integrantes desarrollen una identificación con los propósitos estratégicos de la organización y desplieguen conductas direccionadas a ser autocontroladas (Schein, 1985). Es decir, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno específico.
Características de la Cultura Con respecto a las características de la cultura Davis (1993) plantea que las organizaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares.
119
Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicación, relaciones interpersonales, sistema de recompensa, toma de decisiones, filosofía y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura. Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes más específicos, la cultura encarna una manifestación social e histórica. Además, la cultura se expresa en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe influencias (Guédez, 1996). “La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos” (Davis, 1990). La diferencia entre las distintas
filosofías organizacionales, hace que se
considere la cultura única y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de cohesión entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayoría. En consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una organización es el reflejo del equilibrio mencionados,
no
dinámico que se produce entre es
menos
cierto,
que
se
debe
los subsistemas comprender
el
desenvolvimiento y alcance de esta dinámica. Lo que permite ver con más facilidad el comportamiento de los procesos organizacionales. En conclusión, se podría decir que la cultura organizacional es el sistema de valores, creencias y comportamientos que se consolidan y se comparten en el diario transcurrir de la institución. Los estilos de dirección, las normas, los procedimientos, los medios que se usan y las actitudes de las personas reflejan el conjunto de elementos que integran la cultura de la Procuraduría General de la República.
120
La ética en el capital humano de la institución es clave, está íntimamente relacionada con el talento y la capacidad de su capital humano. Estos factores son evidentemente necesarios para que la institución cumpla con los objetivos para la cual fue creada. Sin embargo, hoy sabemos que estos elementos por sí mismos no son suficientes, pues de nada vale que se cuente con el personal más capacitado y con una tecnología de punta si todos los integrantes de la institución, en su accionar, rompen o no cumplen con los principios éticos que norman la vida laboral.
Clima organizacional Es el nombre dado al ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u organización, el cual está relacionado con la motivación de los empleados. En la misma medida en que se puede analizar y describir una organización en lo que concierne a sus propiedades, a su estructura y a sus procesos, también es posible identificar las diferentes dimensiones de la percepción del medio ambiente laboral en el que se encuentra el colaborador individual e investigar su influencia sobre la experiencia y la conducta individuales. La percepción por parte de la organización y del medio ambiente laboral, representa el sistema de filtración o de estructuración perceptiva. En virtud de esta percepción, tal persona efectúa una descripción de la multiplicidad de los estímulos que actúan sobre él en el mundo del trabajo y que representan su situación laboral, y este medio ambiente, se denomina clima de la organización o de la empresa para un individuo. El Clima Organizacional es un constructo personalista, una serie de percepciones globales por parte del individuo en lo concerniente a su
121
organización. Estas percepciones globales reflejan la interacción que se da entre las características personales y las de la organización. Las percepciones individuales del clima de la organización consisten aquí en una interacción (y combinación) de características objetivas y hechos que integran el devenir de la organización, por una parte, y características individuales y personales del individuo que percibe por otra. El concepto se asimila al de dinámica de grupo al analizar las fuerzas internas que inciden en el ambiente laboral como resistencia al cambio. Fue el sociólogo Kurt Lewin quien desarrolló un análisis del campo de fuerzas, como modelo con el cual describía cualquier nivel presente de rendimiento o del ser. El Clima organizacional muestra un cierto nivel positivo o negativo en las interacciones, de seguridad o inseguridad para expresar los sentimientos o hablar sobre las preocupaciones, de respeto o falta de respeto en la comunicación entre los miembros de la organización. Clima organizacional implica tratar un grupo de componentes que ofrece una visión amplia de la organización. Estos componentes son: •
Ambiente físico: comprende el espacio físico, las instalaciones, los equipos instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminación, entre otros.
•
Características estructurales: como el tamaño de la organización, su estructura formal, el estilo de dirección, etcétera.
•
Ambiente social: que abarca aspectos como el compañerismo, los conflictos entre personas o entre departamentos, la comunicación y otros.
122
•
Características personales: como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones, las expectativas, etcétera.
•
Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la productividad, el ausentismo, la rotación, la satisfacción laboral, el nivel de tensión, entre otros.
La Previsión Es el análisis de la información relevante del presente y del pasado, ponderando probables desarrollos futuros de tal manera que puedan determinarse los cursos de acción (planes) que posibiliten a la organización para el logro de objetivos. "Es el elemento de la administración en el que con base en las condiciones futuras en que una empresa habrá de encontrarse, reveladas por una investigación técnica, se determinan los principales cursos de acción que nos permitirán realizar los objetivos de la empresa" (Agustín Reyes Ponce). Como puede inferirse, la palabra previsión proviene de prever o pre-ver, lo que es "ver anticipadamente las cosas" o "tratar de ver en forma anticipada lo que va a ocurrir".
Entonces, previsión es aquella etapa del proceso
administrativo donde se diagnostica a través de datos relevantes del pasado y del presente que sean relevantes, de tal forma que se puedan construir contextos sociales, políticos, económicos, tecnológicos, etc., en los que se desenvolverá la empresa en el mediano como en el largo plazo. Todo administrador debe ser un visionario, pero a la vez, previsor, ya que en la actualidad la única constante es el "cambio", y debemos estar preparados para enfrentarlo.
123
Principios de la Previsión. •
Principio de consistencia de dirección: debemos ser estables y coherentes cuando tomemos una decisión, y mantenernos firmes hasta
finalizar
lo
que
nos
hemos
propuesto.
Si
surgieren
inconvenientes, debe buscarse alternativas de solución resolver los problemas e ir siempre en el camino que se ha trazado. •
Principio de la Primacía: por ser la primera etapa del proceso administrativo, la previsión tiene incidencia directa e indirecta en el resto de etapas (planificación, organización, integración, dirección y control).
•
Principio de la transitividad: tiene relación con el principio anterior, ya que la previsión está inmersa en las demás etapas del proceso administrativo, y transita por todas.
•
Principio de ejecutividad: todo lo que nos hayamos propuesto realizar, debemos llevarlo a cabo en los tiempos programados, tratando de evitar demoras y situaciones que causen retraso a las operaciones de la empresa.
124
CAPITULO IV La mezcla de la mercadotecnia (las P) El marketing es el conjunto de técnicas que con estudios de mercado intentan lograr el máximo beneficio en la venta de un producto: mediante el marketing podrán saber a qué tipo de público le interesa su producto. Su función primordial es la satisfacción del cliente (potencial o actual) mediante las cuales pretende diseñar el producto, establecer precios, elegir los canales de distribución y las técnicas de comunicación más adecuadas. El marketing mix son las herramientas que utiliza la empresa para implantar las estrategias de Marketing y alcanzar los objetivos establecidos. Estas herramientas son conocidas también como las P del marketing. Muchos Autores no llegan a un acuerdo respecto al número de elementos que componen la mezcla; Kotler y Armstrong exponen que se trata de 4 variables mercado lógicas, sin embargo, autores recientes han adoptado diferentes estructuras teóricas que cambia las 4"P" tradicionales (Precio, Plaza, Promoción y Producto), tomando en cuenta mas aspectos como las personas y los procesos, los cuales poseen aspectos íntegramente administrativos, pero forman parte en las decisiones mercadológicas. •
Producto: Cualquier bien, servicio, idea, persona, lugar, organización o institución que se ofrezca en un mercado para su adquisición, o uso que satisfaga una necesidad.
La política de producto incluye el estudio de 4 elementos fundamentales:
125
1. La cartera de productos 2. La diferenciación de productos 3. La marca 4. La presentación •
Precio: Es el valor de intercambio del producto, determinado por la utilidad o la satisfacción derivada de la compra y el uso o el consumo del producto.
Es el elemento del mix que se fija más a corto plazo y con el que la empresa puede adaptarse rápidamente según la competencia, coste... Se distingue del resto de los elementos del marketing mix porque es el único que genera ingresos, mientras que los demás elementos generan costes. Para determinar el precio, la empresa deberá tener en cuenta lo siguiente:
Los costes de producción, distribución…
El margen que desea obtener.
Los elementos del entorno: principalmente la competencia.
Las estrategias de Marketing adoptadas.
Los objetivos establecidos.
• Plaza o Distribución: Elemento del mix que utilizamos para conseguir que un producto llegue satisfactoriamente al cliente. Cuatro elementos configuran la política de distribución:
Canales de distribución. Los agentes implicados en el proceso de mover los productos desde el proveedor hasta el consumidor.
Planificación de la distribución. La toma de decisiones para implantar una sistemática de cómo hacer llegar los productos a
126
los consumidores y los agentes que intervienen (mayoristas, minoristas).
Distribución física. Formas de transporte, niveles de stock, almacenes, localización de plantas y agentes utilizados.
Merchandising. Técnicas y acciones que se llevan a cabo en el punto de venta. Consiste en la disposición y la presentación del producto al establecimiento, así como de la publicidad y la promoción en el punto de venta. Cuando hablamos de place es un término en ingles para denominar el lugar, también se maneja en español como la evidencia física del lugar, para el marketing es muy importante llevar al cliente experimentar los 5 sentidos en un lugar de venta como lo son: olor, color, vista, gusto, tacto. Entre mas sentidos capte nuestro consumidor mayor será el grado de captación de nuestra empresa, mejorando la aceptación en su TOP Of. Lindh. Promoción: La comunicación persigue difundir un mensaje y que éste tenga una respuesta del público objetivo al que va destinado. Los objetivos principales de la comunicación son: Comunicar las características del producto. Comunicar los beneficios del producto. Que se recuerde o se compre la marca/producto. La comunicación no es sólo publicidad. Los diferentes instrumentos que configuran el mix de comunicación son los siguientes:
127
La publicidad. Las relaciones públicas. La venta personal. La promoción de ventas. El Marketing directo. Personas: Cuando hablamos de la P de personas, nos referimos a que una empresa también cuenta con personal que atiende a nuestro consumidor, esto afecta en muchas empresas ya que un error que cometen es olvidar esta parte del negocio dejándolo a segundo termino, pero básicamente los clientes siempre se verán afectados por el buen o mal servicio que reciban de su empresa Procesos: Los procesos tienen que ser estructurados correctamente, ya sea que hablemos de un servicio o de la creación de un producto, esto nos llevara a la logística de la empresa para reducir costos y aumentar ganancias.
Imagen corporativa La imagen corporativa se refiere a cómo se percibe una compañía. Es una imagen generalmente aceptada de lo que una compañía "significa". La creación de una imagen corporativa es un ejercicio en la dirección de la percepción. Es creada sobre todo por los expertos de relaciones públicas, utilizando principalmente campañas comunicacionales, redes sociales (entre otras plataformas Web) y otras formas de promoción para sugerir un cuadro mental al público. Típicamente, una imagen corporativa se diseña para ser
128
atractiva al público, de modo que la compañía pueda provocar un interés entre los consumidores, cree hueco en su mente, genere riqueza de marca y facilite así ventas del producto. La imagen de una corporación no es creada solamente por la compañía. Otros factores que contribuyen a crear una imagen de compañía podrían ser los medios de comunicación, periodistas, sindicatos,
organizaciones
medioambientales,
y
otras
ONGs.
Las
corporaciones no son la única forma de organización que generan este tipo de
imágenes.
Los
gobiernos,
las
organizaciones
caritativas,
las
organizaciones criminales, las organizaciones religiosas, las organizaciones políticas y las organizaciones educativas todas tienden a tener una imagen única, una imagen que sea parcialmente deliberada y parcialmente accidental, parcialmente auto-creada y parcialmente exógena. La imagen de una empresa se constituye por el total de ideas que la opinión pública relaciona con ella. Estas ideas se generan, por un lado, a partir de factores como la calidad de sus productos y servicios, la atención al público, el trato de su personal, la seriedad en aspectos financieros y otros. La imagen de la empresa se genera por elementos visuales como la marca (Imagotipo), color, tipografía, diagramación y formas propias, los que en conjunto representan su identidad corporativa. Estos elementos, aplicados en la presentación de los productos, en la papelería institucional, publicidad, etc. provocan estímulos visuales, cuyo efecto acumulado deja una determinada impresión en el observador; en otras palabras, estos elementos visuales actúan como vehículos de un mensaje cuyo fin es proyectar la imagen deseada en el público. Este mensaje se transmite en forma eficiente solo si, las informaciones visuales están coordinadas. De otro modo, el mensaje carece de expresión y
129
produce una imagen difusa. Cada empresa tiene una imagen visual buena o mala; lo menos deseable en todo caso, es una imagen difusa. Existe una estrecha relación entre las ideas acerca de la empresa (su imagen) y los elementos visuales que la representan (su identidad). No basta que una empresa sea sólida o que sus productos sean excelentes… es preciso que el público lo sepa y lo crea. Para lograr este objetivo la empresa debe planificar la imagen corporativa que desea proyectar.
¿Sobre quiénes se proyecta la Imagen Corporativa? •
Los consumidores potenciales que forman el mercado.
•
Los usuarios de los productos de la empresa.
•
Los proveedores y distribuidores.
•
Los exportadores.
•
Los empleados de la empresa.
•
Las demás empresas.
•
Las instituciones financieras y compañías de seguros.
•
Las instituciones gremiales o laborales.
•
Las instituciones de gobierno.
•
Los medios de comunicación
130
¿Para qué proyectar una buena Imagen Corporativa? •
Transmitir, aumentar y preservar el prestigio de la empresa.
•
Incrementar las ventas por la preferencia de los productos y/o
servicios de la empresa. •
Obtener una presencia permanente en la conciencia del público.
•
Respaldar la campaña publicitaria.
•
Fomentar la publicidad “espontánea para sus productos y servicios
(promoción no planificada). • de
Aumentar el flujo informativo entre la empresa y el público por medio una
comunicación
visual
más
eficiente
(mensajes
con
menor
interferencia). •
Respaldar situaciones críticas internas y externas.
•
Elevar la moral y la mística de los empleados, aumentando su
confianza y su identificación con la empresa. •
Incentivar
o
estimular
determinados
comportamientos
en
los
empleados (Orden, eficiencia, rendimiento) mediante el ambiente visual que los rodea, los que se traducen en una mayor productividad. •
Fomentar la confianza del accionista en la empresa.
•
Reducirá largo plazo - los costos de impresión, con la racionalización
del material impreso. ¿Cómo se logra crear o cambiar la Imagen Corporativa? 131
En la creación de la imagen, se trata de coordinar los elementos visuales y de asegurar la coherencia en su aplicación, creando sistema de diseño, que establece reglas para los elementos visuales y sus características formales. •
Imagotipo (trademark o marca).
•
Colores o combinación de colores.
•
Formas geométricas predominantes.
•
Tipografías.
•
Gráficas y esquemas de diagramación de impresos.
Generando un manual de normas gráficas, que norme el uso de los elementos visuales elegidos, los que son combinados y aplicados en: •
La presentación de la empresa: coherencia formal, colores y gráfica.
•
La publicidad y promoción: prospectos, folletos, avisos, regalos,
calendarios, tarjetas de navidad y vía pública. •
La papelería administrativa: hojas cartas, sobres, tarjetas de visita,
formularios impresos, boletas de compraventa, catálogos, etc. •
La arquitectura: edificios administrativos, fábricas, negocios, servicios
técnicos. •
La presentación y organización de los espacios internos: mobiliario,
equipamiento, iluminación, coloridos en oficinas, salas de reunión, recepción, etc.
132
•
Los medios de transporte: gráfica y color de los vehículos.
•
La señalización interna: información y simbología gráfica en oficinas,
planta, stands, exposiciones, otros. •
El vestuario del personal: colores, género, corte.
La creación de una nueva imagen es compleja y su implementación costosa. Por estos motivos, es necesario que los sistemas de diseño y de identificación sean parte de un Programa de Identidad Corporativa, cuyas funciones son las siguientes: •
Fijar etapas de planificación para el desarrollo e implementación de la
nueva imagen, que contemple una transición gradual hacia ella, sin perder continuidad. •
Especificar prioridades en las etapas de ejecución y puesta en
marcha, de acuerdo a las disponibilidades de la institución. •
Guiar, en cada etapa, la normalización de los elementos visuales,
cubriendo todos sus usos. •
Asegurar la aplicación sistemática, coordinada y rigurosa de los
elementos visuales, controlar el cumplimiento estricto de las normas establecidas. Estas dos últimas funciones son muy importantes, puesto que, para crear la imagen deseada, la aplicación de los elementos es aún más decisiva que su calidad.
133
Un logotipo débil aplicado consistentemente es más efectivo que un logotipo mejor, que no es usado de manera uniforme. Existen logotipos formalmente malos, que no obstante, han logrado crear una imagen fuerte por su uso insistente y obstinado. Para que el programa de identidad corporativa tenga éxito, deben darse tres condiciones fundamentales: •
Respaldo al programa por parte de la dirección de la institución.
•
Control permanente sobre su ejecución.
•
Reacción rápida frente a usos no especificados o incorrectos de los
elementos visuales. Es conveniente formalizar el programa en un Manual de Identidad Corporativa que cubra todos los usos de los elementos visuales y que los especifique verbal y gráficamente. El manual se distribuye a todos los medios involucrados en la producción de la empresa. Se puede determinar cuándo es necesario formular un programa de identidad corporativa de la empresa tomando una muestra de todo su material impreso; si la apariencia visual de éste no es representativa de la misma institución, ello indica la necesidad de iniciar un programa.
Empresa corporativa Se define como un conjunto de atributos y valores que toda empresa posee, personalidad, su razón de ser, su espíritu o alma toda empresa debe dar a conocer a través de sus propias normas y comportamientos, la cultura de la 134
empresa, aunque no comuniquen nada, emiten continuamente mensajes a su alrededor.
Excelencia empresarial Al definir la Excelencia, nos debemos referir a un estado superior o un estado de ideal dentro del medio donde se actúa. Asimismo cuando se orienta a las empresas, es la adopción de horizontes, medios, procedimientos y técnicas profesionales para llegar a un estado "Mayor de Calidad y de un nivel de Perfección Empresarial". La Excelencia tuvo su gran aparición en la Industria Japonesa y considero que una de las bases fundamentales por las cuales tuvo éxito es la condición de Identidad cultural y la sólida formación socio - espiritual del trabajador. Calidad Humana y Calidad del Producto se fusionan en todos sus Procesos Productivos hacia una meta Cliente - Mercado; para proyectarle ese consumidor el estado de excelencia por obtener sus productos o servicios. Considero que el éxito esta en función de las premisas que se fijen coordinadamente dentro de una organización y que los que la integren o participen en ella, las hagan su Ideología, su Doctrina y su Filosofía en su vida misma y empresarial. Si no se cumple este axioma solo se estará entregando Productos Terminales sin mística y sentido. El Humano es el Eje de todo éxito, y es él quien se asocia con otros para llegar a un estado meta mayor. Para llevar a cabo esta acción de excelencia empresarial radica en un líder comprometido al cambio y a los colaboradores a participar en ella. Se podrá decir mucho de la excelencia empresarial pero sin un líder y colaboradores no se llegará a tal éxito. Considero que entre estas bases planteadas el compromiso personal debe estar unido al compromiso empresarial; el
135
resultado que se busca es el IDEAL de la Calidad. Del personal, De los Procesos, Del Producto y de tener un mercado también de calidad.
Éxito y calidad Los mercados son cambiantes, los clientes tienen cada vez nuevas necesidades y las empresas deben adaptarse a esas demandas. Existen más productos y servicios y el consumidor puede comparar y elegir qué es lo que desea y, lo más importante, qué es lo que realmente necesita. Las empresas deben entender qué es lo que quiere el cliente y cómo lo quiere. Y, para eso, la inversión en innovación, calidad y profesionales expertos son algunas de las claves. Los que han sido pioneros son los que triunfan. Es decir, son los que han conseguido que su compañía se distinga por la calidad, por su saber hacer y por su estabilidad. Es primordial ofrecer soluciones de calidad a la medida de cada cliente. Y hay muchas herramientas para ello.
¿Cómo se garantiza esa calidad al cliente? Las empresas son más conscientes de la importancia de la implantación de normas de calidad y su certificación. Si a esto sumamos los medios y soportes necesarios, se podrán concentrar los esfuerzos en buscar la estrategia adecuada con la que ofrecer un valor añadido y cumplir las expectativas de nuestros clientes. Es obvio decir que el principal capital de una organización es su capital humano. Hay que potenciar las políticas de recursos humanos, el personal debe conseguir la especialización necesaria para desempeñar su trabajo y poner en marcha estrategias que les ayuden a llevar a cabo sus tareas con eficacia porque redundará en la calidad del servicio y, por ende, en la 136
satisfacción final del cliente. En muchas ocasiones, el empleado se convierte en enlace con las necesidades del cliente y se debe sentir parte de la empresa mostrando proactividad. De esta forma, será más fácil ayudar, atraer y fidelizar a los clientes y generar soluciones a los problemas de los mismos. En definitiva, apostemos por la innovación, por el personal especializado, por la calidad, por la vanguardia para diferenciarnos de la competencia. No pensemos que estamos gastando, sino invirtiendo, porque de esta forma, podremos afrontar mejor épocas como la actual
La calidad Es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente. La calidad no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales. Para que la calidad se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
137
El uso de la calidad conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las siguientes: •
Potencialmente alcanzable si hay decisión del más alto nivel.
•
Mejora la relación del recurso humano con la dirección.
•
Reduce los costos aumentando la productividad.
La reingeniería junto con la calidad pueden llevar a la empresa a vincularse electrónicamente con sus clientes y así convertirse en una empresa ampliada. Una de las estructuras más interesantes que se están presentando hoy en día son la formación de redes, que es una forma de organizar a una empresa y que está demostrando su potencial con creces. La calidad abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis en el cliente interno y en la mejora continua. Los principios elementales son los siguientes: •
De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto
de trabajo. •
La calidad la produce el último eslabón que termina el producto ó que
está en contacto con el cliente pero nunca el director general. •
El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.
138
Importancia de la calidad La calidad en la organización de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el éxito debe cimentarse en estas dos palabras. El mensaje de la calidad debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias entre sí: •
Los Trabajadores.
•
Los Proveedores; y,
•
Los Clientes. Los fundamentos de la calidad son los siguientes:
•
El objetivo básico: la competitividad
•
El trabajo bien hecho.
•
La Mejora continuada con la colaboración de todos: responsabilidad y
compromiso individual por la calidad. •
El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente
•
Comunicación, información, participación y reconocimiento.
•
Prevención del error y eliminación temprana del defecto.
•
Fijación de objetivos de mejora.
•
Seguimiento de resultados.
139
•
Indicadores de gestión.
•
Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo. Los obstáculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:
•
El hecho de que la dirección no defina lo que entiende por calidad.
•
No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual
y esté satisfecho. •
Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos
los que la practican.
El control de la calidad El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad. Es un programa para asegurar la continua satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios. Es un concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad manifestada en sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribución al bienestar general. El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante actualización; además, permite que las organizaciones sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado.
140
Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista una buena comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también los empleados deben estar bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo de forma óptima el proceso de mejoramiento continuo. La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definición de su sistema determina si está haciendo estas cosas correctamente. La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuación de estos a lograr la satisfacción de sus clientes (internos o externos). Es el proceso de alcanzar los objetivos de calidad durante las operaciones. Para el efecto, se deberán desarrollar los siguientes pasos: -
Elegir qué controlar.
-
Determinar las unidades de medición.
-
Establecer el sistema de medición.
-
Establecer los estándares de performance.
-
Medir la performance actual.
-
Interpretar la diferencia entre lo real y el estándar.
-
Tomar acción sobre la diferencia.
El término calidad se ha convertido en una de las palabras clave de nuestra sociedad, alcanzando tal grado de relevancia que iguala e incluso supera en
141
ocasiones al factor precio, en cuanto a la importancia otorgada por el posible comprador de un producto o servicio. Las necesidades de quienes compran nuestros productos o servicios no son estáticas, sino que evolucionan de forma continua. Esto supone la permanente
adaptación
de
todos
nuestros
procesos
productivos
y
comerciales a dichas necesidades, si queremos seguir contando con su fidelidad. Gestión de la calidad es el conjunto de actividades llevadas a cabo por la empresa para obtener beneficios mediante la utilización de la calidad como herramienta estratégica. El concepto de calidad en cualquier organización ha evolucionado mucho en los últimos años; desde la mera inspección del producto para rechazar las piezas y productos defectuosos, se pasó posteriormente a un control estadístico de la calidad (ambos con un enfoque interno), hasta llegar a la situación actual basada en que la calidad la definen los clientes. El término calidad engloba principios como el de satisfacer de la mejor forma posible las necesidades de los clientes, y ello con los mínimos costes, y a través de un personal bien motivado, etc. La calidad es un estilo de gestión que afecta a todos los colaboradores de la empresa y que persigue producir al menor coste posible productos y servicios
que
satisfagan
las
necesidades
de
los
clientes,
y
que
simultáneamente busca la máxima motivación y satisfacción de los empleados. Para la adecuada gestión de la calidad, además de enfocar todas las actividades de la organización hacia la satisfacción de los clientes, es preciso además, conseguir la motivación de todos los empleados y basarse en el liderazgo activo de la dirección, la cual debe asumir este 142
proceso con el compromiso y entusiasmo que requiere un factor estratégico tan importante para la competitividad de la empresa como es el enfoque de la calidad total.
143
Capitulo V Herramientas organizacionales 1.
Benchmarking Proceso de comparación y medición las operaciones o
procesos internos de una organización versus los de un representante mejor de su clase y de su sector. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicación de procesos de Benchmarking internos y descubrir así las "mejores prácticas de la organización". Es un proceso sistemático, continuo de investigación y aprendizaje para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Tipos de Benchmarking •
Interno: Parte de la base dentro de una organización existen
diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser más eficientes y eficaces que los de otras áreas de la misma empresa. •
Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los
competidores directos de la empresa y los compara con los propios. •
Funcional: Identificar productos, servicios y procesos de empresas no
necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Producción, Recursos Humanos o Finanzas.
144
•
Genérico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las
mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Fases: •
Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes,
sus necesidades de información, definición de los factores críticos de éxito. •
Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la
función o inter-funcionalidad, las personas involucradas en el proceso de Benchmarking, definir las funciones y responsabilidades del equipo, capacitarlos. •
Identificación
de
los
socios
del
Benchmarking:
personas
u
organizaciones relacionadas con la investigación, búsqueda de las mejores prácticas. • como
Recopilación y análisis de la información: definición de los métodos entrevistas,
encuestas,
publicaciones,
organizar la información, analizar la información. •
Aplicación.
Obstáculos: •
Objetivos demasiado amplios
•
Calendarios poco prácticos
145
archivos,
asociaciones,
•
Mala composición del equipo.
Éxito del Benchmarking: •
Búsqueda del cambio
•
Orientación a la acción
•
Apertura frente a nuevas ideas
•
Concentración en la mejora de las prácticas
•
Disciplina
•
Adecuada coordinación de recursos y esfuerzos
2.
Calidad total: implica la participación continua de todos los
trabajadores de una organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organización. De igual manera esta participación debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma. Su interés apunta a una idea estratégica que implica una permanente atención a las necesidades del cliente y a una comunicación continua con el mercado para el desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o usuarios. Elementos de un programa de Calidad Total: •
Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios.
•
Visión de largo plazo.
•
Compromiso total de la Alta Dirección.
146
•
Administración participativa y trabajo en equipo.
•
Mejora continua de todos los procesos de la empresa.
•
Programa de capacitación en todos los niveles de al empresa.
•
Adecuado uso de herramientas estadísticas en la toma de decisiones.
Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento de mejora continua, bien definido y bien ejecutado, que deberá implantarse en todas las operaciones y todas las actividades de las unidades de trabajo. Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado percibido por el cliente. Al dar una respuesta rápida y eficiente y proporcionar de manera consistente un valor superior a los clientes o usuarios, se logran ventajas adicionales en el mercado. Para lograr dichos objetivos, el proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares de planeación, ejecución y evaluación. Factores claves en la Calidad Total (Deming): •
Atención al cliente. Tanto al cliente interno como al externo.
•
Dedicación total. Todos los miembros de la empresa girando en torno
a la calidad. •
Evaluación. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos
y resultados, puntos críticos, indicadores de costos... •
Apoyo sistemático. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas
gerenciales....
147
•
Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente,
reducción de ciclos,.... Requerimientos: •
Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido
en el logro de un buen desempeño. •
Participación creativa y eficaz en la consecución de los propósitos
planteados. •
Capacitar y entrenar continuamente en filosofías y técnicas de calidad.
•
Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los
clientes. •
Inmediata respuesta y reducción de los ciclos en los procesos de
trabajo. •
Diseño de procesos con calidad.
•
Reducción de desperdicios, problemas y costos.
Herramientas Básicas de la calidad: K. Ishikawa, estableció siete herramientas básicas (seis estadísticas y una de análisis) de la calidad: 1.
El diagrama causa–efecto.
2.
Las hojas de verificación y recopilación de datos.
3.
Histograma. 148
4.
Diagrama de Pareto.
5.
Estratificación.
6.
Diagrama de dispersión.
7.
Gráficas de control.
14 principios de Deming: •
Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
•
Adaptar la nueva filosofía (de administración).
•
No depender más de la inspección masiva (integrar la calidad al
producto desde el primer momento). •
Terminar con los contratos de compra basados sólo en el precio
(relación de largo plazo con los proveedores). •
Mejora continua y por siempre del sistema de producción y servicios.
•
Instituir la capacitación en el trabajo.
•
Instituir el liderazgo.
•
Desterrar el temor (lograr clima de confianza).
•
Derribar barreras existentes entre las áreas de staff (trabajar en
equipo más que funcionalmente). •
Eliminación de slogans, exhortaciones y metas para la fuerza laboral
(evitar relaciones adversarias).
149
•
Eliminación de cuotas numéricas (para evitar sólo tomar en cuenta los
números y no los métodos y la calidad). •
Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo.
•
Instituir un programa riguroso de educación y re-entrenamiento.
•
Tomar medidas para lograr la transformación (compromiso de la Alta
Dirección). •
La filosofía de la calidad total tiene una visión a largo plazo. Asimismo,
es indispensable retroalimentar todo el proceso de mejoramiento continuo con resultados a corto plazo. La calidad total debe fortalecerse con otras actividades de carácter estratégico como el Benchmarking para obtener información comparativa de las mejores prácticas de trabajo. 3.
Empowerment: significa crear un ambiente en el cual los empleados
de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. Características: •
Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea, sino
por hacer que la organización funcione mejor.
150
•
El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus
problemas. •
El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de
órdenes. •
Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de
sus integrantes. Acciones a seguir: •
Definir los elementos claves de cada trabajo.
•
Establecer y revisar periódicamente los indicadores.
•
Describir claramente los objetivos y resultados esperados.
•
Potenciar, enseñar, retro-alimentar.
Resultados: •
Mejora el desempeño de los equipos de trabajo.
•
Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre
hechos concretos. •
Incrementa la satisfacción de los clientes.
•
Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.
•
Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las
empresas.
151
•
Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de
la empresa. •
Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante
cambios en el medio ambiente de a empresa. •
Favorece la rápida toma de decisiones.
•
Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.
•
Mejora los servicios.
•
Faculta al empleado para tomar decisiones.
•
Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte
importante en las actividades. Desarrollando una actitud de Empowerment: •
De los errores se aprende.
•
Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser
escuchados, tienen opinión, quieren ser responsables. •
La delegación exitosa. Establezca misiones y confíe.
•
Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empatía,
jerarquía, etc. •
Lidere: monitoree, oriente, decida, guíe, refuerce.
4.
Downsizing: Forma de reorganización o reestructuración de las
empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de 152
trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En strictu sensu significa una reducción de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización). Tipos de downsizing: •
Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de
la situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles. •
Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para
eventuales cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa. Condiciones para un downsizing estratégico: •
Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología
adecuada. •
Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los
procesos o hacia una verificación de los objetivos de la empresa. •
Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el
downsizing. •
Establecimiento de las herramientas que se emplearán.
•
Desarrollo de un plan de administración del cambio.
153
•
Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante
y después del downsizing. •
Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.
•
Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
•
Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
Ventajas: •
Disminución de costos al reducir algunos departamentos que
integraban la empresa y que ya no son necesarios. •
Organizaciones más flexibles y ligeras.
Principios básicos del Rightsizing: •
Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no agregue
valor •
Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos
•
Promueve la descentralización de las decisiones, cambiando la actitud
del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una administración estratégica al respecto. Los resultados serán el reflejo de una administración estratégica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administración.
154
5.
Coaching: es una formación individualizada. Algunos expertos lo
definen como un proceso de orientación y entrenamiento que muchas compañías prestan a directivos que están consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas. A través de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser más eficaces en sus puestos. No sólo se benefician los empleados de ellos, sino también las empresas. La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo que hay que hacer pero también tiene un fuerte componente de liderazgo y motivación. Marca la estrategia a seguir y la táctica pero además debe estimular psicológicamente y lograr que los jugadores se diviertan y sean ordenados en sus pensamientos. Para algunos, el coaching es una especie de premio ya que está dirigido a personas o profesionales más valiosos y de más interés para la empresa. Por ello, las empresas utilizan esta técnica para los directivos en los que quieren invertir, en los que asumen responsabilidades y en los que sus decisiones tendrán gran importancia para la empresa. Metodología del Coaching: •
Pre coaching: Toma de contacto con la empresa y con el participante;
se analiza el contexto y se definen los objetivos. •
Coaching: Reuniones estructuradas del participante con el consultor
para explorar la situación actual, para detectar una serie de opciones que lleven al participante a alcanzar los objetivos, y más adelante se lleva a cabo una planificación, un lanzamiento y una validación de las acciones.
155
•
Seguimiento: El consultor comprueba el alcance de los objetivos por
parte del participante, las mejoras conseguidas y se planifican futuras acciones. 6.
Balanced scorecard: es la representación en una estructura coherente,
de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scocerard debe "contar la historia de sus estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Componentes básicos de un Balanced Scorecard •
Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto de
hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño. •
Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus
respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas. •
Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías: Fuera de
los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita "hacer bien" para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.
156
•
Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medición motiva
determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio. •
Alineación de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a través de los
Objetivos Estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores. •
Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organización: El BSC,
es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia. 7.
Capital intelectual
Tipos de capital: Que se abocan a medir una serie de valores de la organización ocultos, hasta ahora y que toman tres formas básicas, a saber: capital humano, capital estructural y capital clientela. •
Capital Humano: Las competencias del personal, compuestas por los
conocimientos, las habilidades y el expertise de todos y cada uno de los participantes dentro de la organización, así como su capacidad de actualizarlas, adaptarlas, compartirlas y hacerlas productivas.
157
•
Capital Estructural: La infraestructura que incorpora, capacita y
sostiene el capital humano, además de la capacidad organizacional que incluye los sistemas físicos usados para transmitir y almacenar el material intelectual. Expresado coloquialmente, es lo que se queda en la organización cuando el capital humano "se va a su casa". Estos, a su vez se puede subdividir en tres tipos: •
Capital Organizacional: Inversión de la compañía en sistemas, herramientas y filosofía operativa que acelera la corriente de conocimientos a través de la organización, lo mismo que hacia afuera, a los canales de abastecimiento y distribución.
•
Capital Innovación: Capacidad de renovación más los resultados de la innovación en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos intangibles y talentos usados para crear y llevar rápidamente al mercado nuevos productos y servicios.
•
Capital Proceso: Los procesos, programas y técnicas de trabajo que incrementan y fortalecen la eficiencia de operación o de la prestación de servicios; es el conocimiento práctico que se utiliza en la creación continua de valor.
•
Capital Clientela: El grado de fuerza de las relaciones y de lealtad con
y de parte de los clientes de la organización, reconociendo que es en este punto donde se inicia el flujo de caja. •
Capital Intelectual: es la posesión de conocimientos, experiencia
aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a una ventaja competitiva en el mercado. Capital Humano + Capital Estructural = Capital Intelectual 158
8.
Espíritu emprendedor: un emprendedor es alguien que se ocupa de
llevar adelante un emprendimiento, o sea realizar un proceso de iniciar una aventura empresarial, organizar los recursos necesarios y el asumir los riesgos y recompensas asociados. Su ámbito de acción puede ser externo cuando se trata de iniciar una nueva empresa o una organización nueva para una empresa ya existente. El espíritu emprendedor se hace presente en una persona cuando esta busca la excelencia de su desempeño, trata de innovar y establecer metas a largo plazo. Se puede decir que es una actitud que se traduce en creatividad y una disposición para asumir riesgos para iniciar o administrar un nuevo emprendimiento o negocio. El ámbito de acción del emprendedor es amplio y no necesariamente se limita a crear un nuevo negocio (empresario) sino que además puede utilizar sus talentos y habilidades para desarrollar nuevas formas de hacer en una empresa ya establecida. Algunas características y atributos de los emprendedores: •
Una buena dosis de autodisciplina que le permita ser su propio jefe,
poseer un alto dinamismo que permita enfrentar el trabajo duro. •
Una capacidad de liderazgo para trabajar con su equipo, confianza en
si mismo, entusiasmo, convicción. •
Una alta sensibilidad frente a los cambios del entorno y además de ser
creativo y soñador. •
Nunca dejar de estar orientado a la acción.
159
•
Nivel de autorrealización alto.
•
Búsqueda constante de la "mejor forma".
•
Características humanas integrales.
•
Creatividad e innovación.
•
Visión de futuro.
•
Pasión.
•
Voluntad.
•
Confianza en sus fortalezas.
•
Mentalidad positiva.
•
Ganador.
•
Determinado.
•
Soñador.
Algunos obstáculos para emprender •
Carencia de un proyecto viable.
•
Escaso conocimiento del mercado.
•
Falta de habilidades técnicas.
•
Falta de capital inicial.
160
•
Carencia de conocimientos empresariales.
•
Estigma social. Tendencia a percibir socialmente al empresario como
alguien no profesional. •
Complacencia, falta de motivación.
•
Candados en el empleo. Tendencia a quedarse seguro en el empleo y
no asumir un riesgo de emprender. •
Presiones de tiempo, distracciones.
•
Limitantes jurídicas, burocracia.
•
Proteccionismos, monopolios, barreras de entrada.
•
Patentes.
Características importantes: 9.
e-commerce: "comercio electrónico" ha evolucionado desde su
significado original de compra electrónica al significado actual que abarca todos los aspectos de los procesos de mercado y empresa habilitados por Internet y las tecnologías de la World Wide Web. Comercio electrónico entendido como venta online. Escuetamente, comercio electrónico significa hacer negocios online o vender y comprar productos y servicios a través de escaparates Web. Los productos comercializados pueden ser productos físicos como coches usados o servicios (por ejemplo, viajes, consultas médicas online, y educación a distancia).
161
También pueden ser productos digitales como noticias, imagen y sonido, bases de datos, software y todos los tipos de productos relativos a la información. Entendido así, el comercio electrónico se parece a la venta por catalogo o la tele-tienda. 10.
Just in time: Herramienta que encargada de proveer la cantidad de
materiales en cada fase del proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en el momento solicitado. Filosofía industrial de eliminación de todo desperdicio del proceso productivo. Incluye el proceso que va desde las compras hasta la distribución. Objetivos: •
Atacar problemas fundamentales.
•
Eliminación de despilfarro.
•
Búsqueda de la simplicidad.
•
Diseño permanente de sistemas de identificación de problemas.
Beneficios: •
Elimina los desperdicios.
•
Disminuye el tiempo de espera en cada fase de producción.
•
Reduce los espacios destinados a los inventarios.
•
Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas.
•
Coloca a la empresa en una mejor posición en el mercado.
162
•
Reduce los inventarios excesivos.
11.
Kanban: es una herramienta basada en la forma en que funcionan los
supermercados. En japonés significa "etiqueta de instrucción". La etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo. Es un dispositivo de dirección automático que proporciona información acerca de lo se va a producir, en que cantidades, con que medios y como transportarlos. Funciones del KANBAN: •
Control de la producción
•
Mejora de procesos:
•
Permite Comenzar cualquier operación estándar en cualquier
momento. •
Permite Otorgar instrucciones basadas en las condiciones actuales del
área de trabajo. •
Prevenir agregación de trabajo innecesario a aquellas órdenes ya
empezadas. •
Prevenir el exceso de papeleo.
Reglas del KANBAN: •
Regla 1: No se debe despachar ningún producto defectuoso al
proceso siguiente. •
Regla 2: Los procesos posteriores requerirán sólo lo necesario.
163
•
Regla 3: Producción de la cantidad exacta requerida para el proceso
siguiente. •
Regla 4: Balanceo de la Producción.
•
Regla 5: Kanban es algo que evita las especulaciones.
•
Regla 6: Estabilizar y racionalizar procesos.
Contenido de la etiqueta del KANBAN: •
Número de parte del componente y su descripción.
•
Nombre / Número del producto.
•
Cantidad requerida.
•
Tipo de manejo de material requerido.
•
Donde debe ser almacenado cuando sea terminado.
•
Punto de re-orden.
•
Secuencia de ensamble / producción del producto.
Algunas ventajas del uso sistemas JIT y KANBAN: •
Reducción en los costos y niveles de inventario.
•
Reducción Work In Process.
•
Reducción de tiempos muertos.
164
•
Flexibilidad en la programación y calendarización de la producción y la
producción misma. •
Trabajo en equipo, círculos de calidad y autonomía del trabajador para
detener la línea. •
Limpieza y mantenimiento (housekeeping).
•
Provee información rápida y precisa.
•
Evita sobreproducción.
•
Minimiza desperdicios.
12.
Franchising: acuerdo contractual mediante el cual una compañía
matriz (franquiciadora) concede a una pequeña compañía o a una persona (franquiciador) el derecho de hacer negocios en condiciones específicas. Un convenio con el concesionario en el mercado extranjero, ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricación, la marca, la patente, el secreto comercial y otros puntos de valor, a cambio de honorarios o regalías. Así un franquiciador tiene el derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado, conociendo esto como licencia de producto. Ventajas de la Franquicia: •
Prestigio: El producto o servicio que se ofrece ya es aceptado por el
público. •
Capital de trabajo: El franquiciador le da al concesionario sistemas de
inventario y otros medios para reducir los gastos. Si es necesario, el 165
franquiciador puede también dar asistencia financiera para los gastos operativos. •
Experiencia: El consejo dado por el franquiciador compensa la
inexperiencia del nuevo propietario. •
Asistencia gerencial: En aspectos tales como: finanzas, estadísticas,
marketing y promoción de ventas. •
Utilidades: Al asumir unos costos razonables de franquicia y convenios
sobre suministros, el concesionario puede esperar un razonable margen de ganancias, porque el negocio se maneja con la eficiencia de unas cadenas. •
Motivación: Debido a que el concesionario y el franquiciador se
benefician del éxito de la operación, ambos trabajan adecuadamente para lograrlo. Ventajas para el franquiciador: •
Acceso a nuevos capitales.
•
Evitar los gastos fijos elevados que implica un sistema de distribución
propio. •
Cooperar con los emprendedores motivados.
•
Cooperar con los hombres de negocios locales conocedores de su
entorno. •
Crear una nueva fuente de ingresos basada en el know how que se
posee.
166
•
Realizar un aumento rápido de las ventas, teniendo el éxito un efecto
bola de nieve. •
Beneficiarse en economías de escala.
Ventajas para el franquiciado: •
Poder acceder a la puesta en marcha una empresa con poco capital.
•
Reducir el riesgo y la incertidumbre, puesto que se trata de un
proyecto de éxito probado. •
Beneficiarse de un mejor poder de compra ante los proveedores de la
cadena franquiciada. •
Recibir una formación y una asistencia continua proporcionadas por el
del franquiciador. •
Tener el acceso a los mejores emplazamientos, gracias al renombre y
al poder financiero del franquiciador. •
Recibir una ayuda a la gestión del marketing y a la gestión financiera y
contable de la franquicia. •
Tener locales y decoración interior bien concebidos.
•
Beneficiarse de la investigación y desarrollo constantes de nuevos
productos o servicios. •
Tener la posibilidad de crear su propio negocio como independiente
perteneciendo a una gran organización.
167
Desventajas de la Franquicia: •
Los derechos, precios y otros gastos que cobra el franquiciador cobra
pueden ser demasiado altos. •
El franquiciado, al seguir los patrones y estándares del franquiciador,
puede perder su autonomía. •
Los cambios aportados por los franquiciados pueden tardar mucho en
ser incorporados. •
El franquiciador posee menos control sobre el concesionario frente a
la opción de montar su propio negocio. •
Creación de un potencial competidor en caso de que al franquiciado le
vaya muy bien. Viabilidad de la Franquicia: •
Marca conocida y estable.
•
Productos y/o servicios que satisfagan una necesidad real.
•
Experiencia.
•
Todo debe girar en torno al franquiciatario.
•
Conocimiento del mercado local y de los segmentos a atender.
•
Recursos económicos necesarios.
•
Recursos administrativos necesarios.
168
•
Experiencia de negocios en el país del franquiciante.
13.
Inteligencia emocional: sería el uso inteligente de las emociones; de
forma intencional hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizándolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados. Cuando la persona tiene un conocimiento eficaz sobre su inteligencia emocional puede encauzar, dirigir y aplicar sus emociones, permitiendo así que las mismas trabajen a favor, y no en contra de la personalidad. Componentes: La IE deriva de cuatro elementos esenciales. Cada uno de ellos representa ciertas capacidades que, se integran y dan lugar a la IE. Los cuatro componentes básicos son: •
Capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisión.
•
Capacidad de poder experimentar, o de generar la voluntad,
determinados sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona. •
Capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de
ellas se derivan. •
Capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento
emocional e intelectual. Habilidades emocionales:
169
•
Habilidad para conocer nuestras propias emociones: La conciencia de
uno mismo es la clave de la inteligencia emocional para ser nuestro propio guía en la vida. La incapacidad de advertir nuestras auténticas emociones nos deja a merced de las mismas. •
Habilidad para manejar las emociones: Quienes tienen desarrollada
esta capacidad se recuperan más rápidamente de reveses y trastornos de la vida. El objetivo de esto es el equilibrio, no la supresión emocional: cada sentimiento tiene su valor y su significado, cuando las emociones son demasiado apagadas crean aburrimiento y distancia. Pero lo que se requiere es la emoción adecuada, el sentir de manera proporcionada a las circunstancias, ya que cuando están fuera de control y son persistentes, las emociones se vuelven patológicas, como en la depresión inmovilizante, la ansiedad abrumadora, la furia ardiente y la agitación maníaca. •
Habilidad para auto motivarse: Ordenar las emociones al servicio de
un objetivo es esencial para prestar atención al auto motivación y la creatividad. •
Habilidad para manejar las relaciones: El arte de las relaciones es, en
gran medida, la habilidad de manejar emociones en los demás. •
Habilidad para reconocer emociones en los demás: la empatía, otra
capacidad que se basa en la autoconciencia emocional, es la "habilidad" fundamental de las personas emocionalmente aptas. Las personas que tienen empatía están mucho más adaptadas a las sutiles señales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren. Esta capacidad para detectar señales provenientes de otra persona y entender su verdadero estado de ánimo, de "sentir como el otro" y ponerse en su lugar, es una habilidad que facilita en gran medida las relaciones interpersonales. Los resultados de 170
pruebas que miden el grado de empatía, apuntan a que las personas más empáticas tienden a ser más exitosas en su trabajo y relaciones. Los niños con buenos puntajes son más populares y exitosos en el colegio, incluso aunque su CI sea promedio. •
Optimismo: Evita que la gente caiga en la apatía, la desesperanza o la
depresión ante la adversidad y reporta importantes beneficios en la vida (por supuesto, siempre y cuando sea un optimismo realista; el optimismo demasiado ingenuo puede resultar catastrófico). 14.
Kaisen: Equivale a la idea de "mejoramiento continuo" y es equivalente
a una filosofía difundida ampliamente entre las empresas niponas. "Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso". Preceptos: •
Enfocada en los procesos en lugar de los resultados.
•
Ser rápido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero atrasado.
•
Las soluciones tiene valor cuando están implantadas.
•
Fomentar muchas ideas en la organización.
•
Enfoque en las causas principales de un problema.
•
Resolución de las principales causas de un problema.
•
Preguntarse siempre ¿Por qué?
171
Ventajas: •
Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales. •
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
•
Si
existe
reducción
de
productos
defectuosos,
trae
como
consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. •
Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la
competitividad,
lo
cual
es de
vital
importancia
para
las actuales
organizaciones. •
Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances
tecnológicos. •
Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas: •
Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. •
Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener
el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
172
•
En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son
muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. •
Hay que hacer inversiones importantes.
15.
Mentoring: en el sentido empresarial u organizacional será una
relación de asesoría entre un mentor y su pupilo. El mentor ofrecerá sus conocimientos y experiencias como guía frente a las dificultades que atraviese el pupilo aspectos centrales que constituyen una relación de mentoring. Funciones del Mentoring: •
Coaching: El Mentor como entrenador es un líder activo, y estimula al
mentee para desarrollar cualidades y actitudes para el futuro. •
Consejo: El Mentor ayuda al mentee en la solución de problemas y
toma de decisiones. •
Ayuda: El Mentor proporciona los contactos que pueden permitir al
mentee a alcanzar sus metas. •
Establecimiento de redes: El Mentor le enseña a aprovecharse de los
contactos informales fuera de su entorno profesional. 16.
Outplacement: Desvinculación programada o asistida. Proceso de
asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a las personas a punto de abandonar la empresa o ser transferida a otro puesto, para la búsqueda
173
de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel o condiciones similares a las de su anterior ocupación, en el menor tiempo posible. Beneficios del Outplacement para el empleado: •
Asesoramiento y redefinición de su plan de carrera.
•
Análisis y desarrollo de técnicas afectivas de búsqueda y selección de
empleo. •
Reducción del tiempo de desempleo.
•
Proporciona cierto control sobre el futuro.
•
Reduce los niveles de ansiedad y stress.
Beneficios del Outplacement para la Empresa: •
Imagen Corporativa.
•
Responsabilidad Social con sus empleados.
•
Sentimientos de culpa minimizados.
•
Mínima perturbación del Cima Organizacional.
17.
Outsourcing: También conocido como subcontratación, administración
adelgazada o empresas de manufactura conjunta, el outsourcing es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía. El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una subcontratación o tercerización de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. Actúa como
174
una extensión de los negocios de la misma, pero es responsable de su propia administración. Es una alternativa que permite lograr un alto desempeño en áreas específicas obteniendo con ello una organización ligera y flexible. En síntesis permite una dedicación y observación de la empresa hacia sus actividades centrales. Algunas razones para utilizar el Outsourcing: •
Reducción y control de los gastos operacionales.
•
Evitar la destinación de recursos en funciones nada que ver con al
razón de ser de la empresa. •
Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas.
•
Enfocar mejor la empresa.
•
Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con
proveedores globales. •
Acelerar los beneficios de reingeniería al concentrase en proceso más
concentrados. •
Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios.
•
Destinar recursos para otros propósitos.
•
Busca una cooperación intensa y directa entre el cliente y el
proveedor. Beneficios:
175
•
Minimización de inversiones y la reducción de riesgos financieros.
•
Mayor flexibilidad en la organización.
•
Operaciones más eficientes.
•
Mejor control y mayor seguridad.
•
Incremento en la competitividad.
•
Disminución de costos.
•
Manejo de nuevas tecnologías.
•
Despliegue más rápido de nuevos desarrollos , aplicaciones, y
mejores procesos. Algunos riesgos: •
Negociación de un contrato poco adecuado.
•
Difícil elección del proveedor.
•
Riesgos debido a fallos en los proveedores.
•
Puede producirse una excesiva dependencia de empresas externas.
•
Fallas en los sistemas de control contractuales.
•
Riesgos inherentes al manejo de los Recursos Humanos por parte del
contratista y que pueden afectar indirecta o indirectamente a la empresa. •
Puede verse amenazada la confidencialidad.
176
18.
Reingeniería: Modelo de negocios para abordar cambios en las
organizaciones. Incorpora estrategia corporativa, visión de procesos, personal y tecnología para lograr mejorar el desempeño de los indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en el tiempo. También se puede definir como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, servicio y velocidad. Se trata de trabajar mejor, más rápido y más barato que la competencia sin importar la ubicación de ésta, ya sea en el interior del país o en el exterior. Por tanto, es necesario hacer mejor, más rápidos y más económicos los procesos esenciales de la empresa. 19.
Alianzas estratégicas: Se plantea como la colaboración entre dos o
más empresas para generar una ventaja competitiva y lograr objetivos que difícilmente serían alcanzables de manera individual. Además, con las alianzas estratégicas se amplía el espectro de acción de ambas o todas las empresas que establecen la alianza. También es una manera de compartir conocimiento y adquirirlos para luego ir corrigiendo o subsanando posibles debilidades en la empresa, ya que permite ir conociendo procesos y ver otras estructuras organizacionales. 20.
Negociación: Se establece como un proceso mediante el cual dos o
más partes se reúnen para discutir o establecer un contrato, definir las pautas de una relación laboral, comprar o vender un producto o servicio, resolver diferencias, etc. La negociación se puede ver como inherente a la organización esto según investigaciones realizadas al ámbito gerencial en la cual se arroja como resultado que la mayor parte del tiempo que dedican los empresarios es a esta actividad, y no necesariamente a planificar y controlar
177
sus procesos productivos. La negociación se da tanto a nivel interno de la organización como a nivel externo.
Conflicto Conflicto es una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos lo afectos entre individuos y grupos, que definen estas metas como mutuamente incompatibles. Puede existir o no una expresión agresiva de esta incompatibilidad social. Dos o más partes perciben que en todo o en parte tienen intereses divergentes y así lo expresan. Los conflictos existen cuando y dondequiera que las personas tengan contactos. Ya que las personas estamos organizadas dentro de los grupos, para buscar una menta común, la probabilidad de conflicto aumenta grandemente. Los conflictos tienen una connotación negativa para muchas personas. El conflicto puede aparecer a distintos niveles: a nivel verbal; a nivel simbólico, o a nivel emotivo.
Tipos de Conflicto •
Conflicto Funcional: Es una confrontación entre grupos que resulta
positiva para el rendimiento de la organización. •
Conflicto Disfuncional: Es cualquier confrontación o interacción entre
grupos que perjudica a la organización o impide que esta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo. •
Conflicto grupal: suele tener que ver con cambios en las políticas,
prácticas y estructuras corporativas que sitúan a las unidades de trabajo del
178
mismo negocio en lugares opuestos. A medida que las metas corporativas y la dirección estratégica cambian, es común encontrar que subgrupos de la misma compañía se opongan entre sí sobre cómo lograr los resultados deseados. •
Individual: Es la tensión que surge entre individuos en una
organización debido a las diferencias filosóficas y de percepción de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, además de metas personales opuestas. Efectos del conflicto, se puede decir que son muchos y variados así como impredecibles. En general, los conflictos pueden: •
Ser dañinos para los individuos o grupos.
•
Tener resultados positivos
•
Ayudar a definir los asuntos de las comunidades para mejorar las
decisiones •
Incrementar la unidad, cohesión y solidaridad dentro de un grupo.
•
Consolidar los límites del grupo.
•
Ayudar en la formación de un grupo nuevo
•
Debilitar o destruir un grupo.
•
Incrementar la tensión dentro o entre grupos.
•
Resultar en la reestructuración de un grupo.
179
•
Conducir a las alianzas con otros grupos.
•
Interrumpir los canales normales de la cooperación.
•
Llegar a violencias.
Factores que contribuyen conflictos de grupo 1.
en
la
aparición
de
Interdependencia laboral: Esta se produce cuando dos o más grupos
de una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo. Existen tres tipos de interdependencia entre grupos: 1.1
Interdependencia combinada: No requiere interacción alguna entre
grupos, ya que cada uno actúa independientemente. 1.2
Interdependencia secuencial: Exige que un grupo finalice su trabajo
para que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial. 1.3
Interdependencia reciproca: Requiere que el producto final de cada
grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organización. 2.
Diferentes objetivos: Los conflictos se pueden producir por las
diferencias de objetivos entre los departamentos de una organización. 3.
Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que, cuando los
recursos son limitados se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar. 4.
Diferentes horizontes temporales: las perspectivas relativas al tiempo
influyen en la forma en que un grupo percibe la realidad. Las fechas tope
180
influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades. Teniendo en cuenta las diferencias en cuanto a horizontes temporales, siempre cabe la posibilidad de que los problemas y asuntos que un grupo considera fundamentales tengan escasa importancia para otro, y que por consiguiente de ello pueda derivarse un conflicto.
5.
Posiciones incongruentes: En una organización suelen existir los
distintos estándares en cuanto a posición. El caso de un estándar único y absoluto es anómalo. La lógica consecuencia es la existencia de numerosas jerarquías. 6.
Percepciones inexactas: Las percepciones inexactas llevan a que un
grupo cree estereotipos acerca de los demás. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan esos estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.
Formas Eficientes de Manejo de Conflictos Las formas eficientes de manejo de conflictos, estarán brindadas a ambas partes en conjunto, y con la asistencia de un tercero (mediador o árbitro), las determinaremos mediante ciertas interrogantes, que van a continuación: •
¿Cuál es el problema y de qué manera lo perciben?
•
¿Qué hace la otra persona que contribuye al problema?
•
¿Qué quieres o necesitas de la otra persona?
•
¿Que es lo que hacemos que está contribuyendo al problema?
181
Cada parte deberá entonces ser cuestionada mientras las otras escuchan, haciendo preguntas para una aclaración. Pudiendo luego discutir una definición mutua y entendible hacia el problema. En estos casos debe ser permitido el expresar sus sentimientos y al conseguir hostilidad fuera de sus propios niveles, ambos deben admitir cierta parte de responsabilidad del problema. Esto requiere un buen entendimiento, mantener bajas las defensas y una habilidad para permanecer en un modo de problema resuelto. Un contorno de las sugerencias para el uso en conflicto de manejo dentro y entre de grupos de trabajadores dentro de una organización se presentan debajo, debiendo tener como base "El reconocer y el reconocimiento que El Conflicto, existe" 1.
Analice la situación existente:
1.1.
Conocer exactamente sobre que se trata el conflicto. Esto implica
valores, metas. 1.2.
Analizar el comportamiento de los miembros implicados.
1.3.
Determinar si el conflicto enfocado esta siendo usado por la parte
concerniente (según lo discutido en la sección anterior). 1.4.
Encontrar soluciones frente a conflictos similares.
2.
Facilite la comunicación
2.1.
Aumente la comunicación. Abra las líneas para la libre discusión e
implique a todos los miembros o anime a la comunicación y retroalimentación para las negociaciones dependerá de una buena comunicación.
182
2.2.
Escuchar y plantear preguntas
2.3.
Permitir las expresiones libres. Los desacuerdos constructivos no
deben ser suprimidos. 2.4.
Proveer información y datos.
2.5.
Mantener un nivel objetivo ( no emocional)
2.6.
Mantenerse en los asuntos, no en la gente.
2.7.
Proporcionar el tacto necesario para salvar a las partes.
Otras formas eficientes se enfocarían bajo " Los principios del diálogo" bajo el esquema (Acción- Reflexión- Aprendizaje), que son los siguientes: 2.7.1
Escuchar activamente.
2.7.2
Permitir la expresión racional, pero igualmente la manifestación
emocional de cada integrante. 2.7.3 la
Evitar el juicio en la medida que limita la interacción centrada en expresión
misma.;
limitando
la
creatividad
y
participación
equilibrada. 2.7.4
Permitir una conversación sistemática; evitando la linealidad de
la conversación. 2.7.5
Hacer pausas de silencio sobra las intervenciones; lo cual
facilita el proceso de discernimiento. 2.7.6
Generar un aprendizaje colectivo; elaborado en la expresión del
otro que regale al otro los pensamientos; como inspiradores de nuevas realidades evitando de esta manera que una idea se la "ganadora".
183
Estrategias para organizaciones
enfrentarse
al
conflicto
en
las
Antes de que ocurra, cuando sucede y después de que acontezca. 1.
Antes del conflicto/ Prevención del conflicto:
1.1
La selección y formación de personal: La selección de personal puede
prevenir el conflicto y disminuir su impacto cuando, dada la naturaleza de la tarea, su probabilidad de aparición puede ser significativa. La formación permite el aprendizaje de aptitudes y técnicas para manejar y saber enfrentarse a situaciones conflictivas, atenuándolas o resolviéndolas, también la formación de las personas en las tareas y responsabilidades propias del puesto de trabajo ha desempeñar, supone una mejora de la actividad individual y una reducción de las fuentes que originan conflictos. 1.2
Creación y modificación de los puestos y flujos de trabajo: La creación
de puestos de enlace es una forma de resolver conflictos y mejorar la coordinación interdepartamental. También existen puestos que por su diseño pueden originar situaciones conflictivas. Cuando el conflicto se puede localizar es posible reducirlo modificando el flujo del trabajo en la organización, ya sea separando o unificando las tareas, o definiéndolas con mayor claridad. 1.3
Anticiparse y establecer normas para canalizar los conflictos: El
establecimiento
de
normas con
vistas
a
encauzar
adecuadamente
situaciones conflictivas no cabe duda que reduce el impacto del conflicto sobre la organización. aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las personas y los grupos; pero no se pueden fijar reglas para todas las situaciones y hay que considerar los riesgos de una excesiva formalización.
184
2.
Durante el conflicto: El conflicto puede resolverse a través de
soluciones no integrativas (una parte cede) y soluciones integrativas (las partes en conflicto tratan juntas de encontrar la solución). En vez de suprimirlo o intentar llegar a un compromiso, procuran abiertamente encontrar una solución aceptable para todos. Las diversas actitudes para la resolución del conflicto definen a partir de la asertividad (capacidad del directivo de plantear objeciones; por tanto, de hacer prevalecer su opinión) y de la cooperación (capacidad del directivo de intentar satisfacer los intereses de la otra parte). 2.1
Evitarlo o la negociación, del conflicto: Ocultar el conflicto o relativizar
su gravedad esperando que desaparezca, es una forma fácil de hacer frente al conflicto. Aunque si el asunto no queda resuelto volverá a hacerse presente. Además se ha demostrado que el no enfrentarse a situaciones conflictivas lleva al grupo a decisiones menos óptimas que lo contrario. No obstante, la estrategia de negociación del conflicto resulta útil cuando los problemas no son importantes, cuando de todos modos hay pocas esperanzas de ganar, y cuando los costes de continuar con el conflicto sobrepasan los beneficios de la victoria. Esta táctica permite que la situación se calme y las personas tengan una perspectiva más serena. Evitar el conflicto en el presente puede conducir a la solución en un futuro. Por otro lado, si evitar el conflicto constituye una práctica frecuente, puede ser un indicio de existencia de las denominadas como rutinas defensivas en la organización, que pueden ser nefastas para la organización. 2.2
Condescender
ante
planteamientos
que
pueden
generar
confrontación: Una alternativa posible ante el conflicto es simplemente condescender: sonreír a pesar de todo y mostrarse conforme aunque no se esté. La ausencia de liderazgo puede motivar este comportamiento y, por
185
tanto, dejar a la organización, o a la unidad organizativa que corresponda, totalmente a la deriva de las circunstancias. 2.3
La denominación o el acuerdo a la fuerza:En esta estrategia, muy
común de resolver un conflicto, se ordena simplemente que haya un acuerdo. 2.4
La solución del conflicto por compromiso: Se intenta resolver el
conflicto, convenciendo a todos los que participan en la disputa de que sacrifiquen algunos objetivos a fin de lograr otros. Las decisiones a que se llega a través del compromiso tienden a dejar un sentimiento de frustración y hostilidad en las personas, por lo que el compromiso es un método débil de resolver el conflicto, aunque la solución será simplemente aquella con la que se puedan conformar las partes. 2.5
La negociación y cooperación: La negociación requiere confrontación.
Puede afirmarse que en la negociación las partes en conflicto se reúnen para encontrar la solución óptima de su problema (consenso). Se examinan las causas del conflicto y se buscan los métodos para resolverlo, amenudeo se llega a una solución razonable si se cuenta con un líder hábil y se está dispuesto a aceptar el estrés que sienten todos los interesados. La negociación colectiva entre empresarios y sindicatos, o dirección y empleados, es una muestra de esta estrategia de manejo del conflicto. 3.
Después del conflicto: Es un conflicto inter-grupal, se producen
cambios en el comportamiento del grupo. 3.1.
Mayor cohesión: Los miembros del grupo muestran mayor solidaridad
y dejaban de lado sus antiguos desacuerdos.
186
3.2.
Surgimiento de líderes: Las personas que más contribuyen a la victoria
se vuelven más importantes y disminuye la rivalidad del liderazgo. 3.3.
Distorsión de las percepciones y aumento de los estereotipos
negativos: Por lo general se consideran con una capacidad superior, y disculpan sus limitaciones aumentando las de los otros. 3.4.
Selección de representantes fuertes: Cada grupo selecciona a
representantes que, a su juicio, no cederán ante la presión del otro. 3.5.
Aparición de prejuicios: La lucha afecta negativamente a la capacidad
de los rivales para entender e interpretar sus posturas respectivas.
Conductas de manejo del conflicto •
Competencia
•
Colaboración
•
Compromiso
•
Evitación
•
Adecuación
Comportamiento organizacional El Comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.
187
el comportamiento organizacional es una disciplina que logra conjuntar aportaciones
de
diversas
disciplinas
que
tienen
como
base
el
comportamiento verbigracia la sicología, la antropología, la sociología, la ciencia política entre otras. Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes e independientes. Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan más son: •
Productividad: la empresa es productiva si entiende que hay que tener
eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo. •
Ausentismo: toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro
de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar. •
Satisfacción en el trabajo: que la cantidad de recompensa que el
trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos merecen. Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son: •
Variables del nivel individual: que son todas aquellas que posee una
persona y que la han acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa.
188
•
Variables a nivel de grupo: el comportamiento que tienen las personas
al estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio,
La motivación. Puede definirse como la voluntad que tienen los individuos para realizar esfuerzos hacia las metas que tienen las organizaciones satisfaciendo al mismo tiempo necesidades individuales. Las personas motivadas buscan con ahínco lograr sus metas y es improbable que se encuentre con resultados negativos que alteren este estado persona, se dice que las personas motivadas están en constante tensión y liberan esta sensación a través del esfuerzo, las necesidades individuales deben también ser compatibles con las de la empresa para que logren con juntarse y obtener el mayor aprovechamiento mutuo.
Fundamentos del comportamiento de grupo El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su zona donde vive y por supuesto en su trabajo los grupos son espacios donde interactúan dos o más personas que trazan objetivos particulares. Se denominan grupos formales a aquellos que se forman dentro de un empleo que tienen trabajos específicos a realizar y grupos informales al grupo de amigos por ejemplo con que cada quien prefiere juntarse aquí en la escuela que solo nos liga el hecho de tener cosas afines. El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del grupo.
189
Así es que primero tenemos la formación, la tormenta (situación de conflicto debido a las restricciones de cada grupo), la normatividad (cuando se establecen correctamente las formas de actuar dentro de este conjunto), el desempeño (es cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse juntado con esa persona), y en algunos casos esta el movimiento (que se refiere a que hay que estar consientes de que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo principal ha sido resuelto y resulta poco llamativo para los demás). En la formación de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la estrategia que tiene la organización para el logro de las metas deseadas; la forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como eran informados acerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue formado; los tipos de procedimientos, normas reglas y políticas que la empresa crea para que el comportamiento de los empleados sea la más homogénea, tiene también mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar o complicar el logro de resultados; pero no todo esta en el grupo sino también en la empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que cumplan con las necesidades que el reto de lograr objetivos implique y como podemos olvidar la cultura organizacional que la organización tiene ya que la creación de un grupo es la formación de un subsistema dentro de un sistema establecido. Tenemos que ver que los grupos en cuestión de tamaño también son afectados no es lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quizá existe mayor comunicación y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un grupo de 15 personas puede lograr un buen desempeño si logra establecer una serie de divisiones que le permitan obtener resultados de forma más eficiente aunque se puede caer en que solo
190
algunos de esas personas tengan un rol de mando y otras se vean como parte de un grupo donde no trabajan. El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo donde socializa, comparte con los demás, confronta sus diferencias y a veces deja de lado sus propios interés buscando uno solo común es un cambio que se ha dado y que resulta de interés para todas las personas. El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar bien y de ser maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los dejan se pueden volver complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vez en cuando, buscar que se desarrollen más y que busquen el cumplimiento de objetivos más altos claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma para que el grupo siga respondiendo
El Virus de la Actitud Actitud podría ser definirla como una energía generada en nuestra mente y que se proyecta al exterior determinando la posición que uno adopta frente a sí mismo, a los demás, en sus actividades, en sus proyectos o metas, en fin, frente a la vida misma. Es la forma de encarar los problemas y las circunstancias que se nos presentan; es la generadora del tipo de pensamientos y del resultado de nuestras acciones. Es cómo nos proyectamos al futuro y cómo encaramos nuestra actividad diaria. Es el reflejo de cómo nos sentimos con nosotros mismos y con lo que hacemos.
Virus que encontramos en las organizaciones Estos son algunos de los virus que encontramos en las organizaciones: •
El Alterado
191
•
El Perfeccionista
•
El Resistente
•
“Ese no es mi trabajo”
•
El Esparcidor de Rumores
•
El No Comprometido
•
El Pesimista
Los virus laborales pueden afectar el desempeño de los trabajadores impidiéndoles formar equipos que unidos y trabajando en armonía podrían lograr grandes resultados para la empresa en la que trabajan.
192
Bibliografía Harold Konntz & Heinz Weihrich: "Administración". Ed. McGrawHill 1998. http://aulafacil.com/2011/04/04/administracionempresa.htm http://gerencia.sig-grupo.com/2007/03/27/liderazgo.aspx Weinert, Ansfried. 1985, 2ª Ed. “Manual de Psicología de la Organización”. Herder: Barcelona.
193