TUGAS SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN “Studi Kasus Puente Hills Toyota & Zumwald AG”
Disusun Oleh : Monica Sari Pertiwi
12.60.0297
Molly Doherty
13.60.0008
Hanny Setiawati H
16.G1.0085
Yohana Wanda Putri
16.G1.0110
Anna Trirayuni A. W
16.G1.0128
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS KATHOLIK SOEGIJAPRANATA SEMARANG 2018
Studi Kasus Puente Hills Toyota (Bab 6) Puente Hills Toyota (PHT) adalah diler Toyota yang besar. Penjualan tahunan berkisar $85 juta termasuk hampir $10 juta dari bengkel, yang menyediakan layanan untuk semua diler Hitchcock di City of industry. PHT memiliki total 145 orang karyawan dan total keuntungan tahunan berkisar $1,8 juta. PHT telah memenangkan beberapa penghargaan untuk kinerja yang sangat baik.sebagai contoh, diler telah memenangkan penghargaan Toyota presiden Awards karena keunggulannya dalam semua aspek selama 13 tahun. Pada tahun 2003, PHT bergerak pada hal baru, canggih, $13 juta untuk fasilitas dengan luas ruang 119.000 meter persegi. Gedung yang baru memberikan fasilitas terbaru bagi pelanggan, termasuk bagi pelanggan, termasuk area bermain anak, gedung pertunjukan, area kerja yang efisien, dan ruang untuk pengembangan. Struktur organisasi PHT cukup khas dalam industri tersebut, hal yang unik dalam organisasi adalah mengombinasikan departemen penjualan kendaraan baru dan penjualan kendaraan bekas. hanya sekitar satu dari lima diler mobil, biasanya yang terkecil, memiliki departemen yang mengombinasikan penjualan kendaraan. Namun, manajer PHT lebih menyukai fleksibilitas dari tenaga penjual mereka untuk menjual kendaraan yang diinginkan oleh konsumen.baik itu baru atau bekas, dan beberapa konsumen ingin melihat keduanya,baik kendaraan baru maupun bekas. Masing-masing departemen PHT dikelola sebagai pusat keuntungan. Ada banyak biaya tidak langsung atau biaya overhead, seperti gaji administrasi diler dan biaya iklan diler, yang diberikan atau dialokasikan pada departemen. Hanya beberapa infrastruktur yang berhubungan dengan hal tersebut (misalnya sewa dan yang sama dengan hal tersebut) dan beberapa pengeluaran lainnya di mana manager departemen hanya memiliki pengendalian yang kecil atau tidak memiliki pengendalian sama sekali (seperti pajak, hukum, dan audit) yang tidak dialokasikan pada mereka.
Identifikasi Masalah 1) Terdapat masalah manajemen pada staff penjual tidak efektif dalam melakukan tindak lanjut konsumennya yang meliputi (misalnya panggilan telepon, kartu ucapan terimakasih) walopun konsumen belum memutuskan membeli kendaraan. Dan sering kali service advisor (menjelaskan kepada konsumen mengenai biaya servis yang akan terjadi di tahun mendatang) diabaikan.
2) Indeks kepuasan pelanggan tidak menunjukkan hasil yang sebenarnya. Karena beberapa diler biasanya melakukan kecurangan dalam pengisian kuisioner pelanggan. Hal ini terjadi karena CSI menjadi penilaian penting dan mempengaruhi reliabilitas automobile yang diterbitkan. 3) Teknisi dibayar berdasarkan pekerjaan sehingga mereka tergoda untuk memotong tahapan pekerjaan. Hal tersebut menyebabkan tingkat pengencekan kurang efektif. 4) Penetapan bonus atau insentif departemen kurang jelas. Artinya tidak ada ukuran yang menjadi dasar menentukan insentif. 5) Karena penafsiran harga kendaraan bekas seringkali menciptakan ketidaksepahaman yang berpengaruh terhadap komisi yang didapat staff penjual sehingga staff penjual sering kali meminta pembayaran lebih dari pelanggan. Memahami apa yang diinginkan Kepuasan konsumen merupakan hal penting bagi perusahaan dalam pencapaian penjualan yang berulang dan keuntungan di masa depan. Oleh sebab itu: 1) Bagaimana cara mengetahui kepuasan pelanggan terhadap produk dan servis PUENTE HILLS TOYOTA? 2) Bagaimana cara departemen PHT mengombinasikan penjualan kendaraan baru dan bekas? 3) Bagaimana cara untuk mengukur efektivitas hasil yang dapat dikendalikan secara efektif dalam perusahaan?
Solusi Penyelesaian Masalah 1) Cara mengetahui kepuasan pelanggan terhadap produk dan servis PUENTE HILLS TOYOTA dengan memberikan kuesioner kepada pelanggan yang menanyakan pelayanan kepada konsumen dengan serangkaian yang di fokuskan pada kepuasan terhadap : pembuatan janji pelayanan service, penulisan pesanan pelayanan, kualitas pekerjaan, ketepatan waktu pekerjaan, harga, fasilitas. Kemudian hasil dari respons kuesioner tersebut langsung dikirim kepada perusahaan dan dijumlahkan dalam indeks kepuasan konsumen (customer satisfaction indeks-CSI) yang memberi perhatian mengenai apa yang dibayar oleh pabrik dan manager diler.pabrik sering kali merubah alokasi kendaraan pada diler jika penilaian CSI lebih rendah dari tingkatan yang bisa diterima dalam tiga tahun berturut-turut.
2) Departemen PHT mengombinasikan penjualan kendaraan baru dan bekas Dengan struktur organisasi PHT cukup khas dalam industri, manajer dari departemen penjualan kendaraan baru dan bekas melaporkan secara langsung pada general manager diler. Akan tetapi, manager PHT lebih menyukai fleksibilitas dari tenaga penjual mereka untuk menjual kendaraan yang diinginkan oleh konsumen. masing-masing departemen PHT dikelola sebagai pusat keuntungan. ada banyak biaya tidak langsung atau biaya overhead yang dialokasikan pada departemen. keuntungan dari departemen lain, data posisi keuangan, penjualan perunit berdasarkan model,rekening personil perdepartemen dan kategori dan berbagai rasio kinerja (misalnya, bonus total sebagai persentase penjualan, rata-rata laba kotor perunit masingmasing model yang terjual). keuntungan departemen PHT sangat beragam.pada sebagian besar diler, penjualan baru di PHT hanya memberikan keuntungan marginal. kendaraan bekas memberikan sumber keuntungan yang lebih tinggi.untuk beberapa kendaraan baru, hanya berbeda $800 antara window sticker price dan biaya diler sehingga margin tidak terlalu banyak dan tidak terlalu banyak ruang untuk menawar. pada kendaraan bekas, kami memiliki kesempatan keuntungan yang lebih sedikit. sering kali dapat melakukan tukar tambah sebesar $2.000, mengambil sebesar $1.500 yang senilai dengan pekerjaan tersebut dan menjualnya dengan harga $6.000. walaupun semua tenaga penjual PHT dapat menjual kendaraan bekas maupun baru, pemisahan keuntungan kendaraan baru dan bekas untuk mengalokasikan beberapa biaya. hal yang berkaitan dengan biaya dipisahkan 70% untuk kendaraan baru dan 30% untuk kendaraan bekas.
3) Untuk mengukur efektivitas hasil yang dapat dikendaliakan secara efektif dalam perusahaan harus memiliki kemampuan untuk membangkitkan perilaku yang diinginkan, seperti sebagai berikut : a) Ketepatan Ketepatan adalah kualitas yang penting karena tanpanya pengukuran kehilangan banyak informasi yang berharga.pengukuran yang tidak tepat meningkatkan risiko kesalahan evaluasi kinerja. karyawan akan bereaksi negatif terhadap ketidakadilan yang pasti akan timbul ketika kinerja yang sama-sama baik diukur secara berbeda. b) Objektivitas Ada dua cara untuk menaikan objektivitas pengukuran:
Memiliki pengukuran yang dilakukan oleh orang yang independen dalam proses, seperti pada departemen pengendalian. Memiliki pengukuran yang telah diverifikasi oleh pihak yang independen, seperti auditor. c) Masalah motivasi karyawan membutuhkan penekanan kembali terhadap kinerjanya agar dapat melakukan kinerja yang baik. Pemberian insentif seharusnya didasarkan pada indikator tertentu apakah itu menggunakan jumlah hasil, jumlah jam, maupun indikator lainnya. Hal tersebut agar memungkinkan manajer untuk melakukan pengawasan apakah pekerjaan benar-benar dilakukan dengan baik dan insentif diberikan sesuai dengan kinerjanya. Ketika teknisi dibayar sesuai pekerjaan, mereka cenderung mengejar kuantitas hasil daripada kualitas pekerjaan yang diselesaikan. Oleh karena itu, menurut saya indikator bayar untuk teknisi didasarkan pada hasil pekerjaan masing-masing tahapan prosedur. Jadi, setiap prosedur ada semacam kartu kendali yang memastikan bahwa masing-masing prosedur telah diselesaikan dengan baik dan benar. d) Mudah dipahami karyawan perilakunya dikendalikan seharusnya memahami bahwa mereka harus bertanggung jawab terhadap apa yang mereka lakukan. Karyawan seharusnya memahami apa yang harus mereka lakukan untuk memengaruhi pengukuran, para karyawan diberdayakan untuk mengerjakan apa yang dapat mereka lakukan untuk dapat mempengaruhinya. pada kenyataannya, ini merupakan keunggulan dari pengendalian, pengendalian yang baik dapat dicapai tanpa memahami secara pasti bagaimana para karyawan akan memproduksi hasilnya.
Studi Kasus Zumwald AG (Bab 7) Identifikasi masalah 1) Struktur organisasi Zumwald AG adalah desentralisasi 2) Muncul sengketa harga antar manajer dari tiga divisi berbeda, direktur harus campur tangan atau tidak? 3) Sengketa antar divisi : divisi sistem pencitraan, heidelberg, dan komponen elektronik
Analisis Manajer ECD sebagai profit center Manajemen Zumwald sudah menggunakan struktur organisasi dengan sistem desentralisasi. Para manajer tiap divisi sudah diberikan wewenang melakukan otonomi untuk melakukan pencapaian rencana yang kemudian hasilnya akan dilakukan evaluasi dan diberikan bonus berdasarkan prestasi dari masing – masing divisi. Pemberian wewenang kepada tiap divisi terbilang memudahkan dalam controlling dan pencapaian target perusahaan. Namun tetap saja ada beberapa hal yang bisa bersinggungan antar divisi jika tidak dideteksi dari awal. Hal ini bisa terjadi apabila tiap divisi memegang kendali yang berbeda namun saling berhubungan outputnya. Hal yang berhubungan ini jika terjadi ketidakpuasan dari masing – masing divisi maka akan terjadi permasalahan yang menyangkut divisi yang ada. Keadaan ini bisa cukup mengganggu kinerja perusahaan. Terjadi sengketa tentang harga produk dari tiga divisi yang ada di Zumwald AG, tiga divisi itu adalah Divisi Sistem Pencitraan (ISD), Divisi Heildelberg, dan Divisi Komponen Elektronik (ECD). Divisi ECD diberi tanggung jawab sebagai profit center. Sengketa bermula dari pembuatan produk baru yaitu, X73. Ketiga divisi ini melakukan kerja sama sesuai dengan kompetensi masing– masing divisi. Namun pada akhirnya ada ketidakpuasan dari masing – masing divisi terkait dengan harga produk yang akan dipasarkan. Dari sengketa yang ada menimbulkan diskusi panjang antar divisi dengan direktur perusahaan.
Menurut kelompok kami mengenai kasus Zumwald AG , kami dapat menjelaskan bahwa permasalahan ini, berkaitan dengan harga transfer yang dikenakan pada tiap – tiap divisi. Harga transfer adalah biaya (cost) atau harga (price) yang dibebankan atas pemindahan (transfer) suatu barang atau jasa dari satu divisi ke divisi lain dalam suatu perusahaan.
Kewenangan dalam menetapkan besaran harga transfer ini ditentukan oleh masing – masing divisi. Pada perusahaan Zumwald AG sudah jelas bahwa Divisi Komponen Elektronik (ECD) berperan sebagai pusat laba (profit center) maka ECD memiliki peranan yang tinggi dalam penentuan pendapatan yang harus diperoleh dengan biaya yang harus ditekan agar profit yang didapat tinggi. Dalam penentuan harga transfer harus sudah jelas dan disepakati bersama metode yang akan digunakan sehingga tidak akan terjadi perselisihan dan memudahkan koordinasi jika ada hal – hal yang di luar kendali misal harga pasar dari bahan baku. Dalam penentuan harga transfer,perusahaan Zumwald AG dinilai kurang siap dalam menjaga kestabilan kondisi di internal perusahaan. Hal ini karena manajemen belum menentukan metode apakah yang akan dijadikan pedoman dalam menentukan atau menghitung harga transfer di masing – masing divisi. Penentuan metode ini pun harus melalui perhitungan yang matang dan cermat agar tidak merugikan salah satu divisi yang terlibat dan dapat menunjang pencapaian tujuan (target) perusahaan. Hal utama yang menjadi
perhatian dalam menentukan metode ini adalah harus
dilakukan kesepakatan dan perhitungan yang sangat matang agar metode yang dipilih sesuai dengan kondisi perusahaan dan masing – masing divisi. Konflik atau sengketa yang terjadi di tiga divisi perusahaan Zumwald AG bisa diselesaikan dengan cara arbitrase harga transfer melalui suatu prosedur yang harus mampu menengahi hal ini. Tingkat formalitas dalam arbitrase harga transfer tergantung pada jenis dan luasnya potensi harga transfer. Dalam berbagai kasus arbitrase harga transfer merupakan tanggung jawab dari kelompok atau eksekutif tingkat kantor pusat karena keputusan arbitrase memiliki dampak yang sangat mempengaruhi laba unit – unit (divisi) usaha. Untuk itulah direktur perusahaan Zumwald AG harus ikut campur dalam penyelesaian sengketa harga ini. Ada empat cara yang dapat dilakukan oleh eksekutif tingkat atas (direksi) yaitu : memaksa ( forcing ), membujuk (smoothing ), menawarkan (bargaining ), dan penyelesaian masalah (problem solving ). Direktur harus dapat membaca situasi untuk memilih cara yang paling tepat untuk menyelesaikan sengketa yang ada.
Dalam penyelesaian sengketa yang terjadi antar divisi dapat dilakukan pertama dengan metode mengadakan persetujuan antar divisi untuk menentukan harga transfer yang disepakati, kedua dua langkah penentuan harga yaitu dengan memasukan perhitungan margin laba dalam pembebanan biaya setiap unit yang terjual sama dengan biaya variabel dan setiap
unit pembelian sama dengan biaya tetap, ketiga dengan cara pembagian laba yaitu dengan pertama produk tersebut ditransfer ke unit pemasaran pada biaya variabel standar kemudian setelah produk tersebut terjual, unit-unit usaha membagi kontribusi yang dihasilkan, yang merupakan harga penjualan dikurangi biaya variabel produksi dan pemasaran. Terakhir dengan dua kelompok harga yaitu pendapatan unit produksi akan dikredit pada harga jual ke luar dan unit pembelian dibebankan dengan total biaya standar. Selisihnya dibebankan ke dalam akun kantor pust dan dieliminasi ketika laporan keuangan unit usaha dikonsolidasikan. Metode penentuan harga transfer ini terkadang digunakan ketika ada konflik antara unit pembelian dan penjualan yang tidak dapat diselesaikan oleh metode yang lain. Baik unit pembelian maupun penjualan memperoleh manfaat dari metode ini. Dalam penentuan pusat laba sebaiknya dipertimbangkan kembali karena semua divisi dalam
perusahaan saling
berkaitan dalam pengembangan, pembuatan dan pemasaran produk agar tidak terjadi saling mengakui siapa yang paling berpengaruh dalam pembuatan produk.
Intisari penyelesaian masalahnya: 1. Kompensasi biaya karyawan penuh waktu dihabiskan dalam proyek . Harus ada negosiasi mekanisme kerja dengan karyawan supaya waktu yang dihabiskan dalam proyek ini tidak terlalu banyak. Seharusnya kompensasi biaya karyawan tidak dihabiskan dalam satu proyek saja. Lebih baik biaya karyawan dapat dihabiskan dalam beberapa proyek.
2. Biaya mark-up yang tidak standard an tidak dapat membayar. Agar mark-up standar maka diperlukan dua keputusan yaitu yang pertama dasar yang paling mudah
dan umum yang dipergunakan adalah presentase dari biaya. Jika
menggunakan dasar biaya historis maka fasilitas baru yang dirancang untuk mengurangi harga . Yang kedua, persepsi manajer atas kinerja keuangan akan dipengaruhi oleh laba yang ditujukan pada pusat laba tersebut. Untuk mencapai biaya yang standar dibutuhkan suatu insentif untuk menetapkan standar yang ketat dan untuk meningkatkan standar tersebut. Sehingga dengan biaya yang standar perusahaan dapat membayar.
3. Bagaimana cara bertahan dalam kondisi bisnis yang sulit. Harus ada mekanisme kerja yang berjalan lancar untuk melakukan negosiasi “kontrak” antarunit usaha. Jika semua kondisi di atas terpenuhi, maka system harga transfer berdasarkan harga pasar dapat menghasilkan keselarasan cita-cita, dan tidak
membutuhkan administrasi pusat. Pada subbagian berikutnya, akan dilihat situasi-situasi tidak semua kondisi tersebut ada.
4.
Apakah ada kompromi yang layak, dan prinsip-prinsip manajemen yang terlibat di sini yang harus dipertimbangkan terhormat. Harus ada persetujuan antarunit dalam pengambilan sebuah keputusan dan harus ada prinsip-prinsip manajemen dalam sebuah pengambilan sebuah keputusan. Supaya putusan yang diambil tidak merugikan siapapun dan dengan prinsip manajemen yang digunakan dapat menciptakan sebuah putusan yang rasional karena dengan dengan adanya prinsip itu maka akan memberikan sebuah jaminan kerja.
