Marketing Estrat´egico Sergio Maturana V.1 Departamento de Ingenier´ıa Industrial y de Sistemas Escuela de Ingenier´ıa Pontificia Universidad Cat´olica de Chile Casilla 306, Correo 22, Santiago, Chile 17 de Junio de 2013
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Se agradece la ayuda de Alfonso Garc´ıa Huidobro, de Andrea Horm´azabal y de Ricardo Sonneborn.
´Indice general Pr´ ologo
XII
1. Introducci´ on al Marketing 1.1. Conceptos B´asicos de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.1. Necesidades, Deseos y Demandas . . . . . . . . . . . 1.1.2. Productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.3. Valor, Costo y Satisfacci´on . . . . . . . . . . . . . . 1.1.4. Intercambio, Transacciones y Relaciones . . . . . . . 1.1.5. Mercados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Gesti´on del Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.1. Investigaci´on y selecci´on del mercado objetivo . . . . 1.2.2. Desarrollo de estrategias de marketing . . . . . . . . 1.2.3. Planificaci´on y t´acticas de marketing . . . . . . . . . 1.2.4. Implementaci´on y control del esfuerzo de Marketing 1.3. Enfoques de la Empresa con Respecto al Mercado . . . . . 1.3.1. Enfoque de Producci´on . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.2. Enfoque de Producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.3. Enfoque de Venta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.4. Enfoque de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.5. Enfoque de Marketing Social . . . . . . . . . . . . . 1.4. Proceso de Adopci´on de la Gesti´on del Marketing . . . . . .
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2. Fundamentos del Marketing Estrat´ egico 2.1. Entorno del Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1. Micro Entorno de la Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2. Macro Entorno de la Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.3. Entorno, Sistema y Estrategia de Marketing . . . . . . . . 2.2. Proceso de Planificaci´on de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1. Evoluci´on de la Planificaci´on de Negocios . . . . . . . . . 2.2.2. Contenido de un Plan de Marketing . . . . . . . . . . . . 2.3. Planificaci´on Estrat´egica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1. Distintos Niveles de Estrategias . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2. Modelos para el An´alisis de la Estrategia de una Empresa
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3. Comportamiento del Comprador 41 3.1. Modelos del Comportamiento del Consumidor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 3.2. Factores que Influyen sobre el Comportamiento del Consumidor . . . . . . . . . . . . 41 ii
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3.3.
3.4.
3.5. 3.6. 3.7.
3.2.1. Factores Culturales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2. Factores Sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.3. Factores Personales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.4. Factores Sicol´ogicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . El Proceso de Decisi´on de Compra . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1. M´etodos de Investigaci´on del Proceso de Decisi´on de 3.3.2. Etapas en el Proceso de Decisi´on de Compra . . . . Comportamiento del Comprador Institucional . . . . . . . . 3.4.1. Mercado Industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.2. Mercado de Revendedores . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.3. Mercado Gubernamental . . . . . . . . . . . . . . . . Optimizaci´on de Utilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.1. Ejemplo num´erico: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Proyecci´on a Largo Plazo de las Utilidades . . . . . . . . . . Optimizaci´on de Asignaci´on de Presupuestos de Marketing
iii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Compra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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4. Sistemas de Informaci´ on para Marketing 4.1. Componentes de un Sistema de Informaci´on para Marketing . . . . 4.2. Sistema Contable Interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.1. Ciclo Orden-Despacho-Factura . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.2. Prontitud de Informe de Ventas . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.3. Dise˜ no de un Sistema de Informaci´on Orientado al Usuario 4.3. Sistema de Inteligencia de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4. Sistema de Marketing Anal´ıtico o de Ingenier´ıa de Marketing . . . 4.5. Sistema de Investigaci´on de Mercados . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.1. Definici´on del Problema y de los Objetivos del Estudio . . . 4.5.2. Desarrollo del Plan de la Investigaci´on y Dise˜ no del Estudio 4.5.3. Recolecci´on de Informaci´on . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.4. An´alisis de la Informaci´on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.5. Presentaci´on de los Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.6. ¿Qu´e constituye una buena investigaci´on de mercado? . . . 4.5.7. Rol de la Investigaci´on de Mercado . . . . . . . . . . . . . . 4.5.8. Caso de New Coke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6. Medici´on del Mercado y Predicci´on . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6.1. Medici´on de la Demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6.2. Estimando la Demanda Actual . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6.3. Estimando la Demanda Futura . . . . . . . . . . . . . . . .
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5. Segmentaci´ on, Diferenciaci´ on y Posicionamiento 5.1. Segmentaci´on y Selecci´on de Mercados . . . . . . . . . . . . 5.1.1. Segmentaci´on de Mercado . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.2. Selecci´on de Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.3. Ejemplo de Segmentaci´on: Caso de Dell Computers . 5.2. Diferenciaci´on y Posicionamiento del Producto . . . . . . . 5.2.1. Diferenciaci´on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.2. Mapas Perceptuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.3. Selecci´on de un Posicionamiento . . . . . . . . . . . 5.2.4. Etapas en el An´alisis de Posicionamiento . . . . . .
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iv 5.2.5. Caso de Levi’s . . . . . . 5.3. Marketing Uno-a-Uno y por Base 5.3.1. Marketing Directo . . . . 5.3.2. Marketing Uno-a-Uno . .
. . . . . . de Datos . . . . . . . . . . . .
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6. Desarrollo de Nuevos Productos 6.1. Ciclo de Vida del Producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.1. Concepto de Ciclo de Vida de un Producto . . . . . . . . . . . 6.1.2. Etapa de Introducci´on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.3. Etapa de Crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.4. Etapa de Madurez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.5. Etapa de Declinaci´on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.6. Resumen y Cr´ıtica del Concepto de Ciclo de Vida del Producto 6.2. Proceso de Adopci´on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.1. Modelo de Difusi´on de la Innovaci´on . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.2. Modelo de Difusi´on de Bass Generalizado . . . . . . . . . . . . 6.3. Desarrollo de Productos Nuevos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.1. Distintos tipos de nuevos productos . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.2. El Dilema del Desarrollo de Nuevos Productos . . . . . . . . . 6.3.3. Adecuando la Organizaci´on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4. Etapas en el Proceso de Desarrollo de Nuevos Productos . . . . . . . . 6.4.1. Generaci´on de Ideas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4.2. Pre-Selecci´on de Ideas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4.3. Desarrollo y Prueba de Concepto . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4.4. Desarrollo de la Estrategia de Marketing . . . . . . . . . . . . . 6.4.5. An´alisis Financiero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4.6. Desarrollo del Producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4.7. Prueba de Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4.8. Comercializaci´on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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7. Productos y Servicios 7.1. Introducci´on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1.1. Cinco niveles de un Producto . . . . . . . . . . . . . 7.1.2. Jerarqu´ıa de productos . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1.3. Esquemas de clasificaci´on de productos . . . . . . . 7.2. Surtido de Producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3. L´ınea de Productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3.1. An´alisis y Modelamiento de una L´ınea de Productos 7.3.2. Longitud de la L´ınea de Productos . . . . . . . . . . 7.3.3. Modernizaci´on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3.4. Destaque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3.5. Reducci´on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4. Productos Individuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.1. Atributos del Producto . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.2. Marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.3. Empaque y Etiqueta . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.4. Servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5. Productos-Servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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7.5.1. Caracter´ısticas de los Servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 7.5.2. Las 7 Ps del Marketing de Servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 8. Precio 8.1. Fijaci´on de Precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.1. Selecci´on del objetivo del precio . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.2. Determinaci´on de la Demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.3. Estimaci´on de Costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.4. An´alisis de los Precios y Ofertas de la Competencia . . . . . 8.1.5. Selecci´on de un M´etodo de Fijaci´on de Precios . . . . . . . . 8.1.6. Selecci´on del Precio Final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2. Modificaci´on de Precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.1. Fijaci´on de Precios Geogr´afica . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.2. Pol´ıtica de Descuentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.3. Precios para Promociones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.4. Precios Discriminatorios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.5. Precios de Productos Nuevos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.6. Precios dentro de un surtido de Productos . . . . . . . . . . . 8.3. Iniciaci´on y Respuesta ante Cambios en los Precios . . . . . . . . . . 8.3.1. Rebaja en los precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3.2. Aumento en los precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3.3. Reacciones de los Compradores ante Cambios en los Precios . 8.3.4. Reacciones de los Competidores ante Cambios en los Precios 8.3.5. Respuesta ante Cambios en los Precios . . . . . . . . . . . . . 8.3.6. Precios Din´amicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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9. Promoci´ on 9.1. Comunicaci´on en el Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1.1. El Proceso de Comunicaci´on . . . . . . . . . . . . . . . 9.1.2. Etapas en el Desarrollo de una Comunicaci´on Efectiva . 9.2. Publicidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2.1. Determinaci´on de los Objetivos Publicitarios . . . . . . 9.2.2. Determinaci´on del Presupuesto de Publicidad . . . . . . 9.2.3. Determinaci´on del Mensaje . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2.4. Determinaci´on de los Medios . . . . . . . . . . . . . . . 9.2.5. Evaluaci´on de la Efectividad de la Publicidad . . . . . . 9.2.6. Caso de Caf´e Castle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3. Relaciones P´ ublicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3.1. Objetivos de Establecer Relaciones P´ ublicas . . . . . . . 9.3.2. Selecci´on de Mensajes y Veh´ıculos . . . . . . . . . . . . 9.3.3. Implementaci´on del Plan de Relaciones P´ ublicas . . . . 9.3.4. Evaluaci´on de los Resultados de las Relaciones P´ ublicas 9.3.5. Manejo de Situaciones Negativas . . . . . . . . . . . . . 9.4. Promociones de Ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4.1. Prop´osito de las Promociones de Ventas . . . . . . . . . 9.4.2. Dise˜ no de las Promociones de Ventas . . . . . . . . . . . 9.5. Fuerza de Venta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.5.1. Dise˜ no de la Fuerza de Venta . . . . . . . . . . . . . . .
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9.5.2. Gesti´on de la Fuerza de Venta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 9.5.3. Mejoramiento de la Efectividad de la Fuerza de Ventas . . . . . . . . . . . . . 223 10.Plaza 10.1. Canales de Distribuci´on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.1.1. Relaciones de las Empresas dentro del Canal . . . . . . . 10.1.2. Dise˜ no de los Canales de Distribuci´on . . . . . . . . . . . 10.1.3. Manejo de los Canales de Distribuci´on . . . . . . . . . . . 10.2. Tendencias en la Gesti´on de los Canales de Distribuci´on . . . . . 10.2.1. Rol de los e-Marketplaces en el Proceso de Adquisiciones 10.2.2. Integraci´on Vertical en los Canales de Distribuci´on . . . . 10.3. Minoristas, Mayoristas y Distribuci´on . . . . . . . . . . . . . . . 10.3.1. Comerciantes Minoristas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.3.2. Mayoristas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.4. Log´ıstica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.4.1. Sistemas de Apoyo a la Gesti´on Log´ıstica . . . . . . . . . 10.4.2. Gesti´on de la Cadena de Abastecimiento (SCM) . . . . .
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225 225 228 229 230 231 232 234 236 236 237 238 238 240
11.Organizaci´ on y Control del Marketing 11.1. Organizaci´on e Implementaci´on de Programas de Marketing 11.1.1. Organizaci´on de la Empresa . . . . . . . . . . . . . . 11.1.2. Organizaci´on de Marketing . . . . . . . . . . . . . . 11.1.3. Implementaci´on de Marketing . . . . . . . . . . . . . 11.2. Evaluaci´on y Control del Esfuerzo de Marketing . . . . . . . 11.2.1. Control del Plan Anual . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2.2. Control de la Rentabilidad . . . . . . . . . . . . . . 11.2.3. Control de Eficiencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2.4. Control Estrat´egico . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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244 244 244 245 249 249 249 252 254 256
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. . . . . . . . .
. . . . . . . . .
´Indice de figuras 1.1. Formas de Generar Valor para el Cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Relaci´on entre valor, precio y costo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3. Distintas Estrategias de Cobertura de Mercado . . . . . . . . . . . . . 1.4. Mapa de Posicionamiento para un Producto . . . . . . . . . . . . . . . 1.5. Las 4 Ps del Marketing (Marketing Mix) . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6. Equivalencia de las 4 Ps con las 4 Cs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.7. Ford Modelo T . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.8. Primer Prototipo de Reloj de Cuarzo desarrollado en 1967 . . . . . . . 1.9. Primer Reloj a Cuarzo que se Comercializ´o Desarrollado por Seiko . . 1.10. Reloj Pulsar: Primer Reloj Totalmente Electr´onico . . . . . . . . . . . 1.11. Primer Reloj de Menos de US$20 desarrollado por Texas Instruments 1.12. Evoluci´on del Rol del Marketing Dentro de las Empresas . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .
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4 5 7 7 8 9 10 11 12 12 13 16
2.1. Pir´amide de distribuci´on de edades de la poblaci´on . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. El Esquema de las 7 S de McKinsey . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Unidades Estrat´egicas de Negocio de CCU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4. Matriz de Crecimiento-Participaci´on del Boston Consulting Group . . . . . . . 2.5. Cuadrantes de la Matriz BCG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6. Matriz Multi-factorial de An´alisis de Portfolio de la General Electric . . . . . . 2.7. Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.8. Fundamentos de una Ventaja Competitiva (Resource-Based View of the Firm) 2.9. Fortaleza Competitiva seg´ un ABB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.10. Cadena de Valor de Merck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.11. El Modelo Delta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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20 26 28 29 30 32 33 34 35 37 38
Modelo de Comportamiento del Comprador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Uso de Desodorante en Distintos Pa´ıses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tampax enfrenta Prejuicios Culturales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ejemplo de Subculturas en EE.UU. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Distribuci´on de Hogares por GSE a nivel de Santiago y nacional, en base a estudio Grupos Socioecon´omicos 2012 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ejemplo de una Motivaci´on Latente en la Compra de un Auto . . . . . . . . . . . . Jerarqu´ıa de Necesidades de Maslow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Asignaci´on de un Presupuesto de Marketing en dos Mercados Objetivo . . . . . . . Participaci´on de Mercado en funci´on de la Participaci´on de Estaciones de Servicio
. . . .
42 43 43 44
. . . . .
45 49 49 65 66
3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. 3.8. 3.9.
. . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .
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. . . . . . . . . . . .
4.1. Encabezado del Memor´andum generado por CoverStory . . . . . . . . . . . . . . . . 71 4.2. An´alisis de las Ventas Generada por CoverStory . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 vii
viii 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8. 4.9.
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Sergio Maturana V. An´alisis de la Competencia Generada por CoverStory . . . . . . . . . . . . . . . . Reportaje de la Revista Paula en que se Analizaba la Basura de dos Vecindarios . Calendarios y bandejas de la Coca-Cola de fines del siglo XIX y comienzos del XX Bandeja y calendario de la Coca-Cola de alrededor de 1930 . . . . . . . . . . . . . Introducci´on de la New Coke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Demanda del Mercado en Funci´on del Gasto de Marketing de la Industria . . . . . Demanda del Mercado bajo dos Entornos de Marketing . . . . . . . . . . . . . . .
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72 81 82 83 84 88 88
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94 97 98 102 103 104 105 105 106 106 109 111 112 114 115 116
Ciclo de Vida de un Producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ventas de Radios de Banda Ciudadana en los EE.UU. entre los a˜ nos 1972 y 1980 . Principales Variaciones de la Forma de Ciclo de Vida Ideal . . . . . . . . . . . . . Ciclo de Vida de Distintos Tipos de Chips de Memoria RAM . . . . . . . . . . . . Descreme de Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cadillac Modelo 65 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tiempo de Adopci´on de Innovaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Valores del Par´ametro Q del Modelo de Bass (Application of Diffusion Models: Some Empirical Results, K. Lawrence y W. Lawton . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.9. Ejemplo de Aplicaci´on del Modelo de Difusi´on de Bas . . . . . . . . . . . . . . . . 6.10. Computador iMac de Apple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.11. Ventas de Apple durante la Introducci´on del iMac . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.12. Computador Lisa de Apple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.13. Computador IBM PCjr (peanut) de IBM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.14. Titular Anunciando Lanzamiento de la m´aquina de afeitar Mach 3 . . . . . . . . . 6.15. Caracter´ısticas de la m´aquina de afeitar Mach 3 de Gillette . . . . . . . . . . . . . 6.16. Titular anunciando lanzamiento de la nueva bebida Pepsi Diet One . . . . . . . . . 6.17. Diet One de Pepsi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.18. El computador IBM PC original . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . .
118 118 119 120 121 124 129
. . . . . . . . . . .
131 133 135 136 137 137 138 139 139 140 141
5.1. Distintos Patrones de Preferencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2. Ejemplo de Segmentaci´on Comportacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3. Ejemplo de Segmentaci´on en un Mercado Industrial . . . . . . . . . . . . . . . 5.4. T´ıtulo del Art´ıculo sobre Lan Chile aparecido en el Mercurio . . . . . . . . . . 5.5. Ejemplo de Mapa Perceptual para Autos de Lujo . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6. Ejemplo de Vectores de Importancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.7. Ejemplo de Mercado con Preferencias Similares . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.8. Ejemplo de Mercado con Preferencias Polarizadas . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.9. Ejemplo de Mapa Perceptual de Productos para Combatir el Mal Aliento . . . 5.10. Ejemplo de Mapa Perceptual Incorporando el Precio . . . . . . . . . . . . . . . 5.11. Ejemplo de Caracter´ıstica de un Auto de Lujo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.12. Posicionamiento de las Marcas de Levi’s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.13. Aviso de Dockers K-1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.14. Las cuatro 4 Ps versus las 4 etapas del marketing relacional . . . . . . . . . . . 5.15. Valor de un Cliente considerando su Ciclo de Vida . . . . . . . . . . . . . . . . 5.16. Aparato Usado Para Determinar las Medidas de la Bicicleta para Cada Persona 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 6.6. 6.7. 6.8.
. . . . . . . . . . . . . . . .
7.1. Los Cinco Niveles de un Producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 7.2. L´ınea de Productos de Arauco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 7.3. Evoluci´on de Ventas de Oakley . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
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Sergio Maturana V.
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7.4. Efecto del Precio sobre Grado de Sustituci´on entre Productos . . . . . . . . . . . . . 7.5. Honda Civic del a˜ no 1973 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6. Interior del Honda Civic 1973 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.7. Motor CVCC del Honda Civic 1973 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.8. Ejemplos de Logos de Empresas Internacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.9. Ranking de las marcas globales m´as valiosas seg´ un Interbrand . . . . . . . . . . . . . 7.10. Evoluci´on del valor de las marcas m´as valiosas en los u ´ltimos a˜ nos . . . . . . . . . . 7.11. Marcas de Nestl´e en Chile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.12. Ejemplo de una Etiqueta de Vino Ancha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.13. Ejemplo de Etiqueta de Vino Blanco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.14. Ejemplo de Etiqueta Larga (botella izquierda) y de Contraetiqueta (botella derecha)
153 155 156 156 158 159 160 161 165 166 167
8.1. 8.2. 8.3. 8.4. 8.5.
. . . .
171 173 174 175
. . . . .
176 178 179 181 184
8.6. 8.7. 8.8. 8.9. 9.1. 9.2. 9.3. 9.4. 9.5.
Funci´on de Demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . An´alisis del Punto de Equilibrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ejemplo de Precios con Impacto Sicol´ogico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ejemplo de Precios que Consideran el Impacto Sicol´ogico . . . . . . . . . . . . . . Efecto de los Carteles de Ofertas en las Ventas de una Categor´ıa de Productos que se vende en el Supermercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Caso de Propecia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Caso de Lentes de Contacto Desechables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Caso de Guerra de Precios en Telefon´ıa M´ovil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Temas para Analizar ante una Guerra de Precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Elementos en el Proceso de Comunicaci´on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 Recordaci´on de un Mensaje en Funci´on del Orden de Presentaci´on . . . . . . . . . . 190 Efecto de la Participaci´on de Mercado en la Efectividad de la Publicidad . . . . . . . 193 Ejemplo de Estudio Top of Mind. Fuente: BTA, Adimark, Enero-Octubre 1995 . . . 194 Inversi´on Publicitaria en Chile para el per´ıodo 2003-2012, en millones de pesos del 2012 (reales) y los de cada a˜ no (nominales) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 9.6. Inversi´on Publicitaria en la Industria de Helados en Chile . . . . . . . . . . . . . . . 195 9.7. Ejemplo del Uso del Humor en la Publicidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 9.8. Ejemplo del Uso del Humor en la Publicidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 9.9. Ejemplo de publicidad de mal gusto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 9.10. Publicidad del Volkswagen Escarabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 9.11. Ejemplo de Publicidad Monocrom´atica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 9.12. Imagen del Comercial de la Introducci´on del Macintosh . . . . . . . . . . . . . . . . 203 9.13. Imagen Final del Comercial de la Introducci´on del Macintosh . . . . . . . . . . . . . 203 9.14. Relaci´on entre la Tasa de Prueba de un Producto y el Nivel de Conocimiento . . . . 204 9.15. Impacto del Cine como Medio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 9.16. Relaci´on entre el Nivel de Conocimiento de un Producto y el Alcance, Frecuencia e Impacto de una Campa˜ na de Publicidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 9.17. Publicidad en v´ıa p´ ublica ganadora del Gran Prix en Cannes 2005 . . . . . . . . . . 207 9.18. Distribuci´on por Medios de la Inversi´on Publicitaria de 2012 en Chile. Fuente: ACHAP208 9.19. Inversi´on Publicitaria por Medios (2003-2012) en Chile en millones de pesos constantes de 2012. Fuente: ACHAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 9.20. Ejemplo de Campa˜ na de Relaciones P´ ublicas realizada por la IBM . . . . . . . . . . 214 9.21. Publicidad de IBM que explota campa˜ na de relaciones p´ ublicas . . . . . . . . . . . . 215 9.22. Efecto de una Promoci´on en la Participaci´on de Marca de un Producto . . . . . . . 219
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Sergio Maturana V. 10.1. Racionalidad de Existencia de Distribuidores . . . . . . . . . . . . . . . . 10.2. Ejemplos de Distintos Niveles de Canales de Distribuci´on . . . . . . . . . 10.3. Ejemplo de Distintos tipos de Flujos en un Canal de Distribuci´on . . . . . 10.4. Distribuci´on de las utilidades en el canal de distribuci´on . . . . . . . . . . 10.5. Ventas en Supermercados y Almacenes Tradicionales en Areas Urbanas Consultora AC Nielsen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.6. Arquitectura de Software de un Sistema ERP . . . . . . . . . . . . . . . . 10.7. Cadena de Abastecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.8. Sistemas ofrecidos por Manugistics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (Fuente: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11.1. Distintas Formas de Visualizar la Creaci´on de Valor . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2. Etapas en la Evoluci´on del Departamento de Marketing en la Organizaci´on de la Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.3. Ejemplo de Estructura Organizacional Funcional del Area de Marketing . . . . . . 11.4. Interacciones del Gerente de Producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . .
226 226 227 228
. . . .
238 239 240 241
. 244 . 245 . 246 . 248
´Indice de cuadros 2.1. Factores Determinantes del Atractivo de la Industria y Fortaleza del Negocio en el Modelo de Portafolio Multifactorial GE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 2.2. Estrategias de Crecimiento Intensivo: Matriz Mercado/Producto de Ansoff . . . . . . 40 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5.
Tipos de Procesos de Decisi´on de Compra . . . . . . . . . . Evaluaci´on de Atributos para Distintos Computadores . . . Ejemplo de Evaluaciones de Atributos de una Tienda . . . . Resultados de la Aplicaci´on del Modelo Logit al Ejemplo de Relaci´on entre el nivel de ventas y el gasto de marketing .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . la Tienda . . . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
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. . . . .
. . . . .
51 53 54 55 63
5.1. Ponderaci´on de los Factores en la Compra de un Auto . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 6.1. Estrategias en la Etapa de Introducci´on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 6.2. Ejemplo de Modelo de Bass . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 7.1. Amplitud y profundidad del surtido de productos de Procter & Gamble en EE.UU. . 151 9.1. Modelos de Jerarqu´ıas de Respuestas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 9.2. Datos para el Ejemplo de Alcance, Frecuencia e Impacto . . . . . . . . . . . . . . . . 204 11.1. Resumen de Conflictos Organizacionales entre Marketing y otros Departamentos 11.2. Estado de P´erdidas y Ganancias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.3. Identificaci´on de Gastos Funcionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.4. Asignaci´on de Gastos Funcionales a las Entidades de Marketing . . . . . . . . . . 11.5. Estado de P´erdidas y Ganancias para cada Entidad de Marketing . . . . . . . . .
xi
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Pr´ ologo La gesti´on de empresas se ha visto expuesta, en los u ´ltimos a˜ nos, a una gran cantidad de cambios. Esto ha hecho que la gesti´on sea una actividad cada vez m´as compleja y cambiante. Dentro de las distintas ´areas de la gesti´on, el marketing es probablemente una de las que se ha visto m´as afectada por estos cambios. La creciente globalizaci´on, por ejemplo, est´a haciendo que las empresas hoy compitan, no s´olo contra las empresas de sus pa´ıses por el mercado de su pa´ıs, sino que tambi´en contra las empresas de todo el mundo por el mercado de todo el mundo. Tambi´en los cambios inducidos por el gran avance de la tecnolog´ıa de informaci´on est´an produciendo importantes cambios en la gesti´on del marketing. Por un lado esta posibilitando el acceso a mucha m´as informaci´on que la que se dispon´ıa antes y aumentando la capacidad de an´alisis; por el otro, est´a cambiando en forma radical la forma en que las empresas interact´ uan con sus clientes, a trav´es del comercio electr´onico, y entre ellas, a trav´es del business-to-business y las redes sociales. Todo esto hace que sea cada vez m´as imprescindible, para todos los ejecutivos de una empresa, ya sean del ´area de marketing o no, tener la capacidad de entender la problem´atica del marketing y de dise˜ nar estrategias para competir con ´exito en este mundo cada vez m´as competitivo. Por esto el presente libro se orienta a darle al lector los elementos necesarios para llevar a cabo este an´alisis con ´enfasis en los conceptos m´as importantes y perdurables del marketing, pero a la vez, tratando de darle todos los conocimientos que se requieren para desempe˜ narse adecuadamente en el mundo laboral. Para aquellos que vayan a trabajar en tareas de marketing, espero que este libro los prepare para que puedan profundizar sus conocimientos estudiando por su cuenta, o tomando cursos m´as avanzados. Este libro adem´as puede servir como apoyo a un curso introductorio de marketing, o como libro de referencia. Si bien para aprovechar al m´aximo este libro es conveniente contar con una buena formaci´on matem´atica, tambi´en puede ser usado por personas que no tengan esta formaci´on. El marketing toma formas muy diferentes dependiendo del tipo de producto o mercado. El marketing de productos de consumo es muy distinto al marketing industrial y el de un producto de consumo masivo, como el detergente o el jab´on, es distinto a un producto de compra m´ as infrecuente, como un auto o una calculadora. Tambi´en es distinto un servicio, como la atenci´on m´edica o ir a un cine que un bien tangible, como una moto. En cada uno de estos casos hay muchas particularidades que es importante tomar en cuenta en el momento de dise˜ nar las estrategias y t´ acticas de marketing. En este libro se presentan primero los conceptos m´as b´asicos y fundamentales, para luego ver los temas m´as operativos y t´acticos. Luego se analiza la gesti´on del marketing, lo que incluye su planificaci´on, la optimizaci´on de la asignaci´on de recursos de marketing, los sistemas de informaci´on, la investigaci´on de mercados y la medici´on y predicci´on de mercados. A continuaci´on se analizan los elementos m´as importantes que se deben tomar en cuenta para desarrollar estrategias de marketing. Luego se analiza el proceso de desarrollo de nuevos productos. Finalmente se analizan los elementos correspondientes a las cuatro Ps del marketing: producto, precio, promoci´on y plaza, para terminar con un cap´ıtulo sobre la organizaci´on e implementaci´on del marketing. xii
Cap´ıtulo 1
Introducci´ on al Marketing Uno de los cambios m´as notables de los u ´ltimos tiempos ha sido la tendencia mundial hacia una econom´ıa de mercado, basada en la libre operaci´on de los mercados, y en la que la competencia entre las empresas juega un rol cada vez m´as importante. El marketing juega un rol central en la operaci´on de la econom´ıa de mercado, ya que se preocupa del proceso social en el que las personas interact´ uan para obtener lo que necisitan a trav´es del intercambio de bienes o servicios y para las empresas pasa a ser imprescindible manejarlo bien para ser competitivas. Un aspecto interesante del marketing es que, desde un cierto punto de vista, no es muy controlable sino que el resultado depende de la interacci´on de muchos actores, cada uno de los cu´ales tiene su propia motivaci´ on. El marketing, desde el punto de vista de las empresas, puede ser considerado como un mal necesario. Es decir, las empresas se ven forzadas a hacer marketing, ya que de otra manera no son competitivas. En caso de monopolios perfectos y econom´ıas planificadas centralmente, el marketing no es necesario y, por lo tanto, generalmente no se practica bajo esas circunstancias, que son cada vez m´as escasas. Alg´ un tiempo atr´as, sin embargo, hubieron varios pa´ıses que intentaron controlar el funcionamiento de la econom´ıa en forma m´as racional, de acuerdo a los gobernantes de la ´epoca. Esto di´o origen a la planificaci´on central donde el gobierno decid´ıa qu´e se deb´ıa producir y distribuir los bienes y servicios de modo de satisfacer las necesidades de la poblaci´on. En este tipo de econom´ıas, actualmente en extinci´on, el marketing se desarroll´o muy poco. En Chile, por ejemplo, en el a˜ no 1968, los precios de casi todos los productos eran fijados por el gobierno, incluso en gobiernos que eran de derecha. Tambi´en hab´ıa fuertes impuestos para la importaci´on de productos que eran considerados de lujo o que compet´ıan con la industria nacional. En esa ´epoca, por ejemplo, hab´ıan muy pocos modelos de autos disponibles en el mercado. Los principales modelos disponibles eran el Fiat 125, el Fiat 600, el Peugeot 404 y la famosa citroneta. En cuanto a papel higi´enico, hab´ıa una sola opci´on: el papel Confort. Hoy d´ıa, a pesar que existen muchas marcas distintas de papel higi´enico, el nombre gen´erico del producto sigue siendo justamente papel confort. Desde un punto de vista absolutamente racional, parece suficiente un solo tipo de papel confort y unos pocos modelos de autos. Esto satisface de manera adecuada las necesidades de las personas, es mucho m´as econ´omico de producir y distribuir, y se ahorra todo el gasto publicitario. Sin embargo, cuando opera la econom´ıa de mercado junto con el marketing, el n´ umero de opciones tiende a crecer bastante. ¿Por qu´e ocurre esto? Es dif´ıcil responder de manera simple esa pregunta, pero esperamos que este libro ayude a responderla. Lo cierto del caso es que ocurre e incluso se observa que la econom´ıa funciona en forma m´as eficiente. Por otro lado, es dif´ıcil hablar de un solo marketing. El marketing puede tomar muchas formas 1
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distintas. Por un lado est´a el marketing orientado a las personas y por el otro el marketing orientado a las empresas. Tambi´en dependiendo de las caracter´ısticas del producto, el marketing tiene caracter´ısticas muy distintas. Por ejemplo, el marketing de servicios es muy distinto del de bienes tangibles y el de productos de consumo muy distinto del de bienes durables. Por u ´ltimo, a´ un para un mismo tipo de mercado y producto, el marketing puede tomar formas distintas dependiendo del nivel de planificaci´on. El marketing a nivel estrat´egico, tambi´en llamado marketing estrat´egico, tiene muchas diferencias con el marketing a nivel t´actico, que es el que la gente conoce m´as. En muchas empresas existe un Departamento de Marketing. Este departamento generalmente se ocupa del marketing a nivel t´actico y operacional. El marketing estrat´egico es una preocupaci´on de los m´ aximos ejecutivos de la empresa, no de un departamento en particular. En el futuro se prev´e que el creciente grado de competencia entre las empresas, tanto dentro de los pa´ıses como a nivel global, va a continuar impulsando fuertemente el desarrollo del marketing, en todos sus niveles: estrat´egico, t´actico y operacional. Por otro lado, el desarrollo de las tecnolog´ıas de informaci´on, primero por la aparici´on del computador personal y luego por la aparici´on de Internet, est´e teniendo un profundo impacto sobre como se desarrolla la actividad de marketing. Entre otras cosas, ha hecho que el marketing dependa cada vez m´as de t´ecnicas cuantitativas y herramientas computacionales y ha revolucionado la forma en que se distribuyen productos y servicios, tanto a nivel de los consumidores, como entre empresas.
1.1.
Conceptos B´ asicos de Marketing
Existen muchas maneras de definir el marketing. Por ejemplo, la definici´on que se puede encontrar en wikipedia.org, es la siguiente: El Marketing (o mercadotecnia) es una filosof´ıa o forma de realizar negocios a trav´es de la satisfacci´ on de las necesidades y los requerimientos de los clientes y los consumidores. Como forma de negocios que es, tiene por obligaci´ on lograr valor para los due˜ nos del negocio (socios o accionistas) y forma parte inherente de la estrategia de negocios de la empresa. Pero, tambi´en agrega la entrega de valor a los clientes y consumidores. La Asociaci´on Americana de Marketing, por otro lado, actualiz´o recientemente la definici´on “oficial” de Marketing (la primera data de 1935). La nueva definici´on es la siguiente: El Marketing es una funci´ on organizacional y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes y para gestionar las relaciones con los clientes de forma de beneficiar a la organizaci´ on y a sus stakeholders. Stakeholders es un t´ermino que sirve para englobar a todas las personas y entidades que pueden benefiarse con el ´exito de la organizaci´on. En Ingl´es suena muy parecido a stockholders, que son los accionistas, pero tambi´en abarca a sus empleados, sus proveedores y la comunidad local. A continuaci´on se define en forma m´as rigurosa algunos de los conceptos b´asicos del Marketing.
1.1.1.
Necesidades, Deseos y Demandas
Los t´erminos necesidades y deseos, se usan generalmente para describir las fuerzas que motivan a los seres humanos a realizar ciertas acciones, destinadas a satisfacer estas necesidades o deseos. En el lenguaje normal, la palabra necesidad se usa para referirse a carencias que en cierta forma son m´as imprescindibles que los deseos. Por ejemplo, la sed y el hambre generan necesidades como
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el agua y la comida. En cambio los deseos son vistos como algo m´as superfluo, como una joya por ejemplo. Esta distinci´on, sin embargo, no es muy u ´til para nuestros efectos ya que lo una persona cree una necesidad, otra puede pensar que es un deseo. Esto se aplica particularmente a ciertas necesidades, como la de afecto, reconocimiento, pertenencia, etc. Para nuestros efectos nosotros usaremos la siguiente distinci´on entre necesidades y deseos. Necesidad es la falta o carencia de alguna satisfacci´on b´asica. Por ejemplo, las personas necesitan comida, ropa, albergue, seguridad, reconocimiento, etc. La caracter´ıstica distintiva de las necesidades es que no son generadas por la sociedad ni los marketeros, sino que son una parte intr´ınseca de los seres humanos. Los deseos, por otro lado, son los satisfactores de las necesidades b´asicas. Por ejemplo, la necesidad de comida puede generar el deseo de comer una hamburguesa, una pizza, o cualquier otra comida. La caracter´ıstica distintiva de los deseos es que s´ı son manipulables por la sociedad y los marketeros. Es decir, existen factores culturales y del medio ambiente que pueden hacer que la necesidad de comer genere en una persona el deseo de comer una cosa y en otra persona el deseo de comer algo distinto. Luego, seg´ un esta definici´on, el marketing no genera necesidades, como muchas veces se le atribuye. Si puede, en cambio, descubrir necesidades insatisfechas y en especial, influenciar la forma en que la gente satisface sus necesidades a trav´es de los deseos.
1.1.2.
Productos
La definici´on de producto que usaremos es: Producto es el veh´ıculo o medio para satisfacer una necesidad o deseo. Cabe hacer notar que el producto no es necesariamente un bien f´ısico, tambi´en puede ser un servicio. Por ejemplo, un corte de pelo, el arriendo de un departamento, un viaje en avi´ on, etc. Incluso, cuando el producto es un bien f´ısico, se puede visualizar como un servicio. Es decir, una persona compra un autom´ovil por el servicio que va a prestar de transporte; una persona compra una casa por el servicio de albergue, etc. Los productores que se centran en el producto, en vez del servicio que ´este presta, sufren de lo que Levitt llam´o miop´ıa de marketing 1 .
1.1.3.
Valor, Costo y Satisfacci´ on
El concepto de valor es dif´ıcil de definir, pero muy f´acil de visualizar en la pr´actica. Se puede decir que las personas est´an estimando el valor de los bienes frecuentemente. Cada vez que una persona considera adquirir un producto que tiene un precio considerable o que no es una compra rutinaria, estima el valor que representa este producto para el o ella. S´olo si el valor es superior al precio del bien, estar´a la persona dispuesta a comprar el producto o servicio. Por supuesto que en general esto no basta para que la persona adquiera el producto. Es posible que pueda encontrar otro que tenga el mismo valor pero que tenga un precio a´ un menor. Lo que es claro es que una persona nunca debiera pagar un precio mayor que el valor que representa para el o ella el producto. El concepto de valor esta relacionado con la funci´on de utilidad de los economistas. La idea es que usufructuar de un bien proporciona cierto valor al usuario. Este valor es, en general, distinto para cada ser humano y depende de sus caracter´ısticas intr´ınsecas y de su experiencia. El valor 1
Theodore Levitt, “Marketing Myopia”, Harvard Business Review, julio-agosto 1960, Vol. 38, No. 4.
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Figura 1.1: Formas de Generar Valor para el Cliente percibido de una calculadora cient´ıfica, por ejemplo, va a ser muy distinto para un estudiante de ingenier´ıa que para un obrero de la construcci´on. ¿C´omo se genera el valor para el cliente? Puede ser de distintas formas, como se ilustra en la figura 1.1. El enfoque econ´omico m´as com´ unmente aceptado supone que las personas tratan de maximizar su funci´on de utilidad, o valor, sujeto a sus restricciones presupuestarias. Esto significa que no necesariamente va a consumir aquellos productos de mayor valor, sino que adem´as tomar´a en cuenta el costo. El costo del fabricante o proveedor del servicio, por otro lado, debe ser menor que el precio de venta para que se pueda vender el producto, como se muestra en la Figura 1.2. Esto restringe el rango de variaci´on del precio. Si es mayor que el valor percibido, la persona no lo compra y si es menor que el costo, la organizaci´on pierde dinero. Mientras mayor sea la diferencia entre el valor percibido y el costo del producto, mayores son las posibilidades para la empresa de tener utilidades en el largo plazo. Por u ´ltimo la satisfacci´on se refiere a lo que ocurre despu´es de usar el producto o servicio. Si el consumidor queda satisfecho, es m´as probable que vuelva a adquirir el producto o servicio. Tambi´en es m´as probable que hable bien del producto a otras personas. Por otro lado, si queda insatisfecho, es poco probable que vuelva a adquirir el producto y es muy probable que hable mal del producto a otras personas. Estas opiniones, negativas o positivas, sobre el producto, son extremadamente relevantes para las personas que las escuchan. Por lo tanto la preocupaci´on de una empresa respecto a un producto no termina en el momento en que lo vende. Tambi´en es importante preocuparse de lo ocurre despu´es, en lo que se denomina la etapa postventa.
1.1.4.
Intercambio, Transacciones y Relaciones
Existen distintas formas en que una persona puede satisfacer sus necesidades: auto producci´on, que es cuando una persona produce lo que necesita
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Figura 1.2: Relaci´on entre valor, precio y costo coerci´on, que es cuando una persona usa una amenaza del alg´ un tipo para obtener lo que necesita mendigar, que es cuando una persona apela a la generosidad del pr´ojimo para satisfacer sus necesidades intercambio, que es cuando existen al menos dos partes interesadas, cada una con algo de valor para la otra persona; debe existir comunicaci´on; deben tener la libertad de aceptar o rechazar ofertas y deben estar dispuestas a transar. Por ejemplo, en el caso de una persona que posee un auto que encuentra sucio2 , existen distintas formas de limpiarlo. Una alternativa, la de autoproducci´on, es que la misma persona lo lave. Otra alternativa es que a trav´es de la coerci´on o la mendicidad logre que otra persona lo lave. Finalmente esta la alternativa de pagarle a alguien para que lo lave, lo que involucra un intercambio. La transacci´on se produce cuando hay acuerdo entre las partes que est´an procurando un intercambio. El marketing se preocupa de lograr que se produzcan estas transacciones al juntar a las partes que tienen cosas que las otras necesitan o desean. Lo interesante de la transacci´ on, es que ambas partes ganan. En efecto, dado que las partes no estar´ıan dispuestas a transar a menos que ambos obtengan una mejora en su funci´on de utilidad, el simple hecho de que se produzca la transacci´on crea un aumento de la utilidad total. Es como si se hubiese creado algo que antes no exist´ıa. 2
¿Cu´ al ser´ıa la necesidad que se estar´ıa satisfaciendo en este caso?
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1.1.5.
Mercados
Un mercado, desde la perspectiva del marketing, es un conjunto de potenciales clientes que comparten una necesidad o deseo y que podr´ıan participar en un intercambio para satisfacerlo. Esta definici´on es distinta a la que se usa en econom´ıa y es distinta a la de ver el mercado como un lugar donde se producen transacciones. En general existen distintos tipos de mercados: mercados de consumo, mercados laborales, mercados industriales, etc. Tambi´en, como veremos m´as adelante, los mercados se pueden particionar o segmentar.
1.2.
Gesti´ on del Marketing
La definici´on de gesti´on del marketing, aprobada por al Asociaci´on de Marketing de Am´erica (AMA) en 1985, es la siguiente: La gesti´ on de marketing es el proceso de planificar y ejecutar la concepci´ on, pol´ıtica de precios, promoci´ on y distribuci´ on de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos de individuos u organizaciones. Esta definici´on reconoce que la gesti´on del marketing es un proceso que involucra actividades de an´alisis, planificaci´on, implementaci´on y control; y que puede ser aplicado a ideas, bienes y servicios. La gesti´on del marketing tambi´en puede ser vista como gesti´on de la demanda, tanto en su nivel, como en su composici´on y distribuci´on en el tiempo. La gesti´on del marketing abarca desde actividades estrat´egicas, hasta operativas, pasando por actividades t´acticas. En este libro se tratar´a de cubrir esta amplia gama de temas. A continuaci´on se describe brevemente algunos de los temas m´as relevantes del marketing que m´as adelante se ver´an en mayor profundidad.
1.2.1.
Investigaci´ on y selecci´ on del mercado objetivo
Uno de los aspectos m´as importantes de la investigaci´on y selecci´on del mercado objetivo es la segmentar (o particionar) adecuadamente los mercados. Para esto es necesario entender bien el comportamiento de los compradores que pertenecen a los distintos segmentos. Una buena segmentaci´on sirve de base para la estrategia de cobertura del mercado. En la Figura 1.3 se muestran distintas estrategias de cobertura de mercado, donde P1, P2 y P3 son productos distintos, mientras que M1, M2 y M3 son mercados distintos. La que es m´ as apropiada para el producto depende de muchos factores, como la competitividad del mercado y los recursos que maneja la empresa, entre otros.
1.2.2.
Desarrollo de estrategias de marketing
Una vez seleccionada la estrategia de cobertura del mercado, es necesario seleccionar una estrategia de posicionamiento. Para determinar esta estrategia es necesario tener un mapa de posicionamiento, como el que se muestra en la Figura 1.4. Este mapa de posicionamiento para un producto hipot´etico tiene dos dimensiones: calidad y precio. La idea es buscar un posicionamiento distinto al de la competencia de modo de distinguirse en forma positiva de ´esta.
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Figura 1.3: Distintas Estrategias de Cobertura de Mercado
Figura 1.4: Mapa de Posicionamiento para un Producto
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Figura 1.5: Las 4 Ps del Marketing (Marketing Mix)
1.2.3.
Planificaci´ on y t´ acticas de marketing
No basta con elaborar las estrategias de marketing, que son los grandes planes, tambi´en es necesario detallar como se van a llevar a cabo. Es decir, es necesario planificar las t´acticas de marketing. En general las t´acticas de marketing se incluyen en lo que se llama marketing mix (o las 4 Ps), que se ilustran en la Figura 1.5. Las 4 Ps son una forma conveniente de organizar una gran cantidad de variables que se deben especificar en un plan de marketing. La P de Producto abarca todos los atributos relacionados con el producto, como calidad, dise˜ no, marca, etc. La P de Precio abarca la pol´ıtica de precios para el producto, incluyendo descuentos por volumen y condiciones de pago. La P de Promoci´on se refiere a la forma de comunicar a los potenciales compradores todo lo relacionado con el producto, e incluye la publicidad, promociones de venta, la fuerza de venta, relaciones p´ ublicas, etc. Finalmente la P de Plaza abarca todos los temas relacionados con el canal de distribuci´on del producto. Una forma alternativa, y en cierta forma equivalente, de organizar las variables controlables del marketing, son las 4 Cs. Esta forma es en cierta forma m´as consecuente con el enfoque de marketing, pero es menos usada. En el esquema de las 4 Cs, existe una C por cada una de las 4 Ps como se muestra en la figura 1.6. La P de producto se reemplaza por la C de las necesidades de los Clientes (Client’s needs en ingl´es), con lo que se evita caer en el enfoque de producto. La P de precio se reemplaza por la C del Costo del cliente, que incluye otros costos relevantes para el cliente, como su tiempo, o su conveniencia. Por ejemplo, si una persona quiere viajar de la zona Oriente de Santiago al aeropuerto, puede optar por tomar la Costanera Norte, pagando un cierto precio, o por la Alameda, que es gratis. Sin embargo el costo del cliente puede ser bastante m´ as alto al tomar la ruta de la Alameda, si se considera el costo de su tiempo y el gasto adicional de combustible. Por u ´ltimo, la P de Promoci´on se puede reemplazar por la C de Comunicaci´on y la P de Plaza, por la C de Conveniencia.
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Figura 1.6: Equivalencia de las 4 Ps con las 4 Cs
1.2.4.
Implementaci´ on y control del esfuerzo de Marketing
La implementaci´on y control del esfuerzo de marketing, requiere el manejo y coordinaci´ on de muchos recursos y personas. La forma que toma esta implementaci´on y control depende mucho del tipo de mercado que se trate. Para que el resultado sea exitoso se requiere no solo contar con una buena estrategia y buenas t´acticas, sino que tambi´en la implementaci´on y el control del marketing se lleve a cabo de buena forma.
1.3.
Enfoques de la Empresa con Respecto al Mercado
Las empresas tienen distintas formas de ver el mercado. La mayor´ıa de las empresas tiende a tener uno de los siguientes enfoques: Enfoque de Producci´on Enfoque de Producto Enfoque de Venta Enfoque de Marketing Enfoque de Marketing Social
1.3.1.
Enfoque de Producci´ on
Este es uno de los conceptos m´as antiguos y se basa en que los clientes favorecer´an aquellos productos que est´an disponibles y que son de bajo costo. Los ejecutivos de las empresas que usan este enfoque se concentran en tener un sistema productivo eficiente y una alta productividad.
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Figura 1.7: Ford Modelo T El ejemplo cl´asico de este enfoque es el Ford modelo T que se muestra en la Figura 1.7. Henry Ford logr´o un gran ´exito con este auto concentr´andose en desarrollar una capacidad de producci´on masiva de bajo costo. Para lograrlo debi´o estandarizar fuertemente el Ford modelo T, por lo que en general no hab´ıan muchas opciones. En alg´ un tiempo incluso el color era est´andar: negro. Ford lleg´o a tener el 60 % del mercado a comienzos de los 20 en base a este modelo que fue introducido en 1908. Las econom´ıas de escala que ten´ıa Ford al fabricar un alto n´ umero de autos, junto con la curva de aprendizaje, le permitieron a Ford ir reduciendo el costo de fabricaci´on de autos a niveles inalcanzables por sus competidores. Sin embargo, tanto se focaliz´o Ford en producir barato que perdi´o de vista las necesidades de sus clientes. Alfred Sloan, el Gerente General de General Motors, aprovech´o esta falta de visi´on para ofrecer distintos productos para segmentos con necesidades diferentes. Gracias a esto, General Motors pudo sobrepasar a Ford en pocos a˜ nos.
1.3.2.
Enfoque de Producto
El supuesto de este enfoque es que el cliente favorecer´a a aquellos productos que ofrecen la mejor calidad o rendimiento. Los ejecutivos de las organizaciones orientadas al producto se concentran en fabricar un buen producto y hacerlo cada vez mejor. Uno de los mejores ejemplos de este enfoque son los fabricantes de relojes suizos que durante d´ecadas dominaron ampliamente el mercado mundial de relojes. Durante esta ´epoca, reloj suizo era sin´onimo de reloj de buena calidad. Este dominio lo lograron fabricando relojes mec´anicos de muy alta calidad. En aquel tiempo, un reloj de buena calidad era uno que no se adelantaba o atrasaba m´ as de uno o dos minutos diarios. Para lograr este nivel de calidad, los suizos se concentraron en desarrollar t´ecnicas para producir las piezas que se necesitaban, como peque˜ nos engranajes de alta precisi´on, resortes, etc. Tambi´en investigaron en nuevas tecnolog´ıas, como el mecanismo basado en el cuarzo. De hecho, fueron los
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Figura 1.8: Primer Prototipo de Reloj de Cuarzo desarrollado en 1967 primeros en crear un prototipo de reloj de cuarzo en 1967, que se muestra en la Figura 1.8. Sin embargo no se dieron cuenta, en forma oportuna, de la amenaza que representaban los relojes a cuarzo que revolucionaron el mercado de los relojes. A pesar de la ventaja inicial de la industria suiza, el primer reloj comercial fue desarrollado por Seiko en 1969 (Figura 1.9). Este reloj costaba casi lo mismo que un Toyota Corolla nuevo de la ´epoca, por lo que no fue una amenaza inmediata. En 1972 se introdujo el primer reloj de cuarzo totalmente electr´onico, el Pulsar (Figura 1.10), que segu´ıa costando casi lo mismo que un auto econ´omico nuevo. Poco despu´es, sin embargo, el precio comenz´o a bajar fuertemente. Ya en 1976 la Texas Instruments introdujo un reloj de cuarzo por menos de US$ 20 (Figura 1.11). Muy luego las empresas Japonesas y orientales estaban ofreciendo relojes mucho m´as baratos. La industria Suiza de relojes en un comienzo no dimension´o adecuadamente la amenaza que representaban los relojes de cuarzo, primero debido a su alto precio y luego debido a lo diferente que eran respecto de un reloj tradicional. Los relojes de cuarzo m´as econ´omicos, al principio no se asemejaban muchos a los relojes tradicionales. Eran en general bastante feos, fabricados de pl´ astico, ten´ıan unos n´ umeros grandes y toscos que se formaban por unos diodos rojos y era necesario apretar un bot´on para ver la hora. Sin embargo, eran de una exactitud mayor que la de los relojes mec´ anicos m´as caros y eran adem´as bastante m´as baratos que los relojes mec´anicos m´as econ´omicos. Mas a´ un, ¡no era necesario darles cuerda! Actualmente la industria Japonesa y del oriente es la que controla la industria de los relojes. Desde el punto de vista de la necesidad b´asica, que era saber la hora, el reloj de cuarzo era muy superior y m´as barato. Como resultado de esta miop´ıa, como la llama Levitt, los suizos perdieron violentamente el dominio que ten´ıan hasta entonces del mercado de los relojes a los japoneses.
1.3.3.
Enfoque de Venta
Este enfoque se basa en el supuesto que el cliente no comprar´a en cantidad suficiente el producto de la empresa, si es que lo dejamos tranquilo. Por esto es necesario hacer un esfuerzo de venta y promoci´on. El enfoque de ventas es m´as usado en productos que la gente normalmente no procura, como enciclopedias, seguros, cementerios, etc. Sin embargo, tambi´en es usado en algunos productos que
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Figura 1.9: Primer Reloj a Cuarzo que se Comercializ´o Desarrollado por Seiko
Figura 1.10: Reloj Pulsar: Primer Reloj Totalmente Electr´onico
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Figura 1.11: Primer Reloj de Menos de US$20 desarrollado por Texas Instruments la gente busca comprar, como los autos usados. En especial en EE.UU. los vendedores de autos usados tienen una amplia fama de usar t´ecnicas poco escrupulosas para vender sus autos. Estas t´ecnicas se centran muchas veces en la negociaci´on del precio del auto.
1.3.4.
Enfoque de Marketing
Este enfoque se basa en el supuesto que la clave de lograr los objetivos de la organizaci´ on es determinar las necesidades y deseos de los mercados objetivos y entregar un producto que los satisfaga en una forma m´as efectiva y eficiente que los competidores. Si bien a primera vista puede parecer que el enfoque de Marketing es similar al de Venta, Theodore Levitt, uno de los pr´oceres del marketing, expres´o muy bien la diferencia entre los dos: Vender se centra en las necesidades del vendedor, marketing se centra en las necesidades del comprador. La venta se preocupa de la necesidad del vendedor de convertir su producto en efectivo mientras que el marketing se preocupa de satisfacer las necesidades del cliente por medios de un producto y de todos los aspectos relaciones con la creaci´ on, entrega y consumo de este producto. Esta diferencia se manifiesta en el orden en que se debiese llevar a cabo las distintas actividades necesarias para desarrollar un producto nuevo. En el enfoque de marketing se comienza estudiando las necesidades del cliente para encontrar una buena e innovadora forma de satisfacerlas. Luego se determina la mejor forma de fabricar y entregar el producto a los clientes, y se termina viendo la mejor forma de comunicarlo a los clientes. Cuando esto se hace bien, vender el producto resulta f´acil, como se ha podido observar en muchos casos exitosos. Por ejemplo Apple, cuando introdujo el iphone y tambi´en el ipad, el problema que tuvo fue que no ten´ıa suficientes unidades para vender, por lo que las personas interesados en comprar estos productos tuvieron que esperar. Tambi´en hay casos de empresas, como Google y Starbucks, que no necesitaron hacer publicidad en sus comienzos ya que el boca a boca de los clientes encantados con el producto funcion´o mucho mejor que la publicidad. Tambi´en es importante recalcar que la empresa que usa un enfoque de Marketing puede detectar cuando las necesidades de los clientes cambian, y cuando surgen nuevas formas de satisfacer
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las necesidades, lo que les puede permitir reaccionar en forma m´as oportuna. Por ejemplo Kodak tuvo que pr´acticamente reinventarse para no quedar obsoleta cuando la fotograf´ıa digital reemplaz´o a la fotograf´ıa tradicional, en la que Kodak ten´ıa el completo dominio del mercado de los rollos de pel´ıcula fotogr´afica. Ahora Kodak es un productor de c´amaras digitales y de impresoras especializadas.
1.3.5.
Enfoque de Marketing Social
En los u ´ltimos a˜ nos, han surgido otras preocupaciones a nivel social, que se han incorporado en el concepto de marketing dando lugar al llamado marketing social. La preocupaci´on es que puede ocurrir que existan empresas que est´an satisfaciendo las necesidades individuales, en muy buena forma, pero que est´an produciendo un da˜ no de largo plazo al bienestar colectivo. Es decir, es posible que las necesidades de algunos individuos entren en conflicto con las necesidades de la sociedad como un todo. Un ejemplo es la tendencia al uso de envases desechables, que son convenientes para los consumidores del producto, pero que resultan a la larga en un grave problema de manejo de los desechos que se generan. McDonald’s por ejemplo, usaba para muchas de sus hamburguesas un envase de polipropileno expandido, que era muy liviano y muy buen aislante del calor. Esto permit´ıa mantener m´as caliente la hamburguesa, sin incomodidad para el cliente. Sin embargo, grupos ecologistas empezaron a protestar por el uso de este tipo de envase ya que era menos biodegradable que otros envases, como los de cart´on. Dado el volumen de ventas que tiene McDonald’s, la cantidad de envases que usaba, y que eventualmente iban a dar a los basureros, era muy considerable. Estas protestas llevaron finalmente a McDonald’s a dejar de usar el envase de polipropileno expandido reemplaz´andolo por el de cart´on. El marketing social implica que las empresas deben conciliar la satisfacci´on de las necesidades de sus clientes con el bien p´ ublico, lo que a veces resulta dif´ıcil. Lo acontecido con la industria suiza de relojes es u ´til para ver lo que le puede pasar a una empresa cuando no tiene un enfoque de marketing. La industria suiza, que hab´ıa desarrollado una tecnolog´ıa muy especializada en la fabricaci´on de las partes que requiere un reloj mec´anico, ten´ıa un claro enfoque de producto. Este enfoque, por cierto, le ayud´o a consolidar su amplio dominio del mercado de los relojes, ya que le permiti´o lograr un bien ganado prestigio basado en su capacidad de fabricar relojes de muy buena calidad. Al mismo tiempo, sin embargo, le produjo una miop´ıa que le impidi´o ver a tiempo la amenaza que representaban los relojes de cuarzo. No pudo ver que un reloj de cuarzo era, al igual que el reloj mec´anico, una forma de satisfacer la necesidad de saber la hora, es decir, era realmente un reloj y no una curiosidad tecnol´ogica. Lo m´as incre´ıble del caso, es que los suizos fueron los primeros en desarrollar un prototipo de reloj de cuarzo, el que exhibieron, justamente como una curiosidad, en una feria de relojes en 1967. Los japoneses, dos a˜ nos despu´es, fueron los primeros en producir un reloj de cuarzo comercial. ¿Podr´ıan haber hecho los suizos algo para evitar la p´erdida del dominio de la industria del reloj? Es dif´ıcil saberlo a ciencia cierta, pero si hubiesen tenido un enfoque de marketing, seguramente se habr´ıan dado cuenta antes que el reloj de cuarzo era una forma mucho mejor de satisfacer la necesidad b´asica, a pesar de ser tan distinto al reloj tradicional que hab´ıa dominado el mercado por tanto tiempo. Esto les habr´ıa permitido tener m´as tiempo para adoptar la tecnolog´ıa en forma m´ as agresiva y as´ı tratar de minimizar la p´erdida de mercado. A´ un cuando los suizos ten´ıan la tecnolog´ıa para fabricar relojes de cuarzo, probablemente tambi´en habr´ıan perdido una parte importante del mercado ya que dif´ıcilmente hubieran sido capaces de fabricarlo en forma tan econ´omica como los japoneses. Justamente, el m´erito de los japoneses fue que, mediante un enfoque de producci´on, han sido capaces de fabricar relojes de calidad a un precio menor que el de sus competidores. Incluso
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lograron superar, no solo a los suizos, sino que tambi´en a los norteamericanos, que tambi´en fueron pioneros de la tecnolog´ıa de cuarzo. Una vez perdido el dominio del mercado, algunos fabricantes de relojes suizos han cambiando su enfoque. Por ejemplo Swatch se dio cuenta que el reloj no solo satisfac´ıa la necesidad de saber la hora, sino que tambi´en es un accesorio de la vestimenta, como una cartera, o un cintur´on. Cumple una funci´on pero tambi´en es un adorno. Esto condujo a su l´ınea de relojes de dise˜ nos muy atractivos y variados, que ha sido muy exitosa. En resumen, hay ejemplos de empresas que han tenido ´exito usando cada una de las formas de ver el mercado. Sin embargo, el enfoque de marketing es el que le ofrece a una empresa las mejores posibilidades de mantener su ´exito en el tiempo. Los otros enfoques muchas veces conducen al fracaso cuando las condiciones del entorno cambian, debido a que las empresas no ven las oportunidades y amenazas que generan estos cambios y por lo tanto no reaccionan a tiempo. Esto le pas´o tambi´en a Henry Ford que aplic´o con gran ´exito el enfoque de producci´on en el caso del famoso Ford modelo T. El dise˜ no muy simple de este auto y su manufactura en una l´ınea de ensamblaje, le permiti´o a la Ford fabricar grandes cantidades de veh´ıculos a un precio muy bajo en relaci´on a sus competidores. Gracias a esto, Ford ampli´o el mercado haciendo posible que muchas m´as personas pudieran tener la posibilidad de comprar un auto. Sin embargo, despu´es de algunos a˜ nos, la General Motors le arrebat´o el dominio del mercado de autos americanos ofreciendo una gama m´as amplia de productos orientados a segmentos de mercado espec´ıficos. Actualmente muchas empresas est´an enfrentadas a un cambio muy importante, el fuerte crecimiento de Internet, que esta generando grandes oportunidades y amenazas. Las empresas que tengan un enfoque de marketing estar´an en mejores condiciones para visualizar como Internet afecta a su negocio y de tomar las acciones apropiadas para aprovechar las oportunidades y defenderse de las amenazas. Es claro que muchos intermediarios tradicionales, c´omo las agencias de viajes, est´an seriamente amenazados, y tendr´an que cambiar su forma de operar si quieren mantenerse en el mercado. Tambi´en muchos comerciantes tradicionales tienen que preocuparse de las formas electr´onicas de su comercio que est´an apareciendo en Internet. Por ejemplo, la amenaza que ha representado para muchas librer´ıas amazon.com, o la amenaza que puede representar para Blockbusters bazuca.com, que distribuye videos a domicilio que se piden a trav´es de Internet.
1.4.
Proceso de Adopci´ on de la Gesti´ on del Marketing
La gesti´on de marketing en una organizaci´on no surge espont´aneamente, sino que debe evolucionar gradualmente. Las organizaciones deben empezar con sistemas de marketing bastante simples y con el tiempo ir sofistic´andolo cada vez m´as. La Figura 1.12 muestra coma ha ido cambiando la percepci´on de cu´al es el rol del marketing dentro de las empresas. Primero se vio al marketing como una m´as de las funciones de la empresa. Luego algunos consideraron que marketing era, en ciertos sentidos, m´as importante que las otras. Otros postularon que en realidad marketing no era una m´as de las funciones de la empresa sino la funci´on central de la empresa, ya que era la funci´on que se preocupa de las necesidades del cliente. Esto llev´o a otros a decir que no era marketing, sino el cliente el que deb´ıa estar al centro de la empresa. Finalmente, una visi´on que ha tenido mucha aceptaci´on es que el cliente est´a, efectivamente al centro, pero marketing es la funci´on de la empresa que hace de interfaz entre el cliente y el resto de las funciones de la empresa. Si uno lleva esta u ´ltima visi´on un poco m´as lejos, lo que pasa es que el marketing, como una funci´on separada, empieza a desaparecer al integrarse dentro de cada una de las funciones de la empresa. Es decir, el marketing pasa a ser tan importante dentro de la empresa, que todas las
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Figura 1.12: Evoluci´on del Rol del Marketing Dentro de las Empresas personas que trabajan en ella tienen que estar conscientes de esta funci´on.
Cap´ıtulo 2
Fundamentos del Marketing Estrat´ egico En este cap´ıtulo, se analizar´a las distintas fuerzas y actores que influencian el proceso de marketing, as´ı como los conceptos b´asicos del marketing estrat´egico.
2.1.
Entorno del Marketing
El entorno del marketing son todas las fuerzas y actores “no controlables” que afectan al proceso de gesti´on del marketing. Es posible distinguir entre un micro y un macro entorno de la empresa.
2.1.1.
Micro Entorno de la Empresa
Los principales actores del microentorno de la empresa son: Empresa Proveedores Intermediarios Clientes Competidores P´ ublico En la empresa, se puede distinguir adem´as de marketing, la Gerencia General y otras ´ areas funcionales como: Finanzas, Producci´on e Investigaci´on y Desarrollo. Tradicionalmente, la relaci´ on entre Marketing y Producci´on, que son probablemente las funciones m´as importantes, han sido bastante malas, lo que obviamente no es conveniente para la empresa. Los proveedores son todas las empresas que proveen a la empresa de lo que necesita adquirir. En los u ´ltimos a˜ nos, las empresas han tendido a fortalecer cada vez m´as su relaci´on con sus proveedores. Tener un proveedor que es confiable, tanto en t´erminos de calidad como de plazos, puede ser de tremenda importancia para una empresa. Por ejemplo, para un retailer como Falabella, muchos de sus proveedores son estrat´egicos. Los intermediarios, a su vez, se pueden clasificar en distintos tipos: 17
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18 Ventas: Distribuidores mayoristas y minoristas Distribuci´on: empresas de transportes
Servicios de marketing: investigaci´on de mercado, agencias de publicidad, etc. Finanzas: Bancos e instituciones financieras. En los u ´ltimos a˜ nos la variedad, n´ umero e importancia de los intermediarios ha aumentado significativamente, as´ı como su especializaci´on. Los clientes, que generalmente son los actores m´as importantes del microentorno de la empresa, pueden ser consumidores, industrias, revendedores, el Gobierno y el mercado internacional. Tambi´en se puede distinguir entre el cliente directo, que es aqu´el con el que se realiza la transacci´on, y el cliente final, que es el u ´ltimo que recibe el producto o servicio. Por ejemplo, para un fabricante de detergentes, sus principales clientes directos son los distribuidores mayoristas y cadenas de supermercados y sus clientes finales son mayoritariamente las due˜ nas de casa. ¿De cu´al cliente tiene que preocuparse el fabricante? La respuesta es simple: de ambos. Un ejemplo menos intuitivo es el de las carreras profesionales que ofrecen los establecimientos de educaci´on superior. En este caso el cliente directo es el alumno, ya que es el que le paga a la universidad, directamente o a trav´es de sus apoderados. Los clientes finales son todas las instituciones que contratan a estos egresados. Tambi´en en este caso la universidad debiera preocuparse de satisfacer las necesidades de ambos tipos de clientes. En los dos casos, si no se satisfacen las necesidades de los clientes finales, tampoco ser´an satisfechas las necesidades del cliente directo. Los competidores pueden ser de distinto tipo seg´ un cu´an similar es la satisfacci´on de la necesidad del cliente. Es com´ un clasificarlos en competidores a nivel de: Deseo Gen´ericos Productos Marca A nivel de deseo, pueden competir distintas formas de satisfacer un cierto deseo, o necesidad b´ asica del ser humano. Por ejemplo, si consideramos el deseo de “pasarlo bien” o de entretenci´on, se puede considerar que conversar con un amigo, hacer deporte, ir al cine o salir a comer compiten entre s´ı. A nivel gen´erico, compiten distintas clases de productos. Por ejemplo, si la persona decidi´o ir a comerse algo, ahora tiene la opci´on de comerse un sandwich, un helado, un dulce o un chocolate. A nivel de producto, compiten entre s´ı las distintas formas del producto m´as espec´ıfico. Por ejemplo, si la persona decidi´o comerse un chocolate, puede optar por uno de leche, relleno, con almendras, etc. A nivel de marca, la competencia es entre distintos fabricantes que ofrecen el mismo producto. Por ejemplo, si la persona opt´o por un chocolate con almendras, puede escoger entre un Costa-Nuss o un Sahne-Nuss. En el caso de un diario, como El Mercurio, sus competidores m´as directos son otros diarios, como ´ La Tercera o Las Ultimas Noticias. Sin embargo tambi´en hay otros competidores menos directos, o sustitutos, como los noticieros de los canales de televisi´on o de las radios, y la entrega de noticias a trav´es de Internet. Tambi´en, en un sentido m´as amplio, son competidores todos los medios que tratan de obtener una parte del presupuesto de publicidad de los avisadores. Finalmente el p´ ublico es cualquiera persona u organizaci´on que tenga un inter´es o impacto en la habilidad de la empresa de lograr sus objetivos. Algunos ejemplos de p´ ublicos son:
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Financiero, que est´a interesado en invertir en la empresa o prestarle recursos. Este p´ ublico puede ser muy relevante, por ejemplo, para una empresa que quiere salir a la bolsa por primera vez, como fue en los casos de Blanco y Negro y Ripley. Una buena acogida por parte del p´ ublico financiero puede redundar en mayor captaci´on de recursos para la empresa. Medios: peri´odicos, revistas, TV y radio. Un ejemplo de la importancia de este tipo de p´ ublico es el caso de un canal de televisi´on que hizo un reportaje sobre ciertas pr´acticas que se llevaban a cabo en algunos supermercados hace algun tiempo atras. Esto ciertamente tuvo un impacto negativo para los supermercados mencionados. Gobierno, que puede estar interesado en regular o supervisar a la empresa (SERNAC, Comisi´on Antimonopolios, etc.). Un ejemplo de la importancia de este p´ ublico fue cuando una importante empresa se vio obligada a cerrar por un tiempo una moderna planta de celulosa por el da˜ no que podr´ıa haber estado causando al medio ambiente. Inter´es p´ ublico (ONG), que puede tener inter´es en defender a los consumidores, al medio ambiente o a grupos de inter´es.Un interesante ejemplo del impacto que puede tener, por ejemplo, una organizaci´on no gubernamental es lo ocurrido con el Suzuki Samurai en EE.UU. En la revista del Consumer‘s Report, que se especializa en analizar productos, se public´ o un art´ıculo en que se informaba de las pruebas realizadas al Suzuki Samurai. Resulta que el Samurai result´o ser, de acuerdo a la revista, poco estable en las curvas. A pesar del en´ergico desmentido de la Suzuki, las ventas del Samurai bajaron violentamente, lo que oblig´o a Suzuki a sacar un modelo nuevo: el Sidekick (o Vitara), que es muy similar al Samurai, pero m´ as estables en las curvas. P´ ublico local, que puede ser la gente que vive cerca de las oficinas o industrias y que pueden ser afectadas por el ruido o contaminaci´on, por ejemplo. P´ ublico general (imagen corporativa), que es todo el mundo. Esto es particularmente importante para las grandes empresas en caso que se le presenten problemas de alg´ un tipo, en que la opini´on p´ ublica pueda ser relevante. P´ ublico interno, que es toda la gente que trabaja en la empresa y que tambi´en tiene que estar enterada y comprometida con los planes de la empresa.
2.1.2.
Macro Entorno de la Empresa
Adem´as de los actores que interact´ uan m´as estrechamente con la empresa, es importante considerar que ocurre con las grandes fuerzas del entorno, ya que pueden modificar en forma importante el mercado. Los aspectos del macro entorno m´as importantes a considerar son: Entorno demogr´afico, Entorno econ´omico, Entorno tecnol´ogico, Entorno f´ısico, Entorno pol´ıtico/legal y
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Figura 2.1: Pir´amide de distribuci´on de edades de la poblaci´on Entorno socio/cultural. El entorno demogr´afico, considera el tama˜ no de la poblaci´on, su distribuci´on geogr´afica y por edad. Obviamente, si el n´ umero de personas que pueden adquirir el producto esta tendiendo a crecer en forma importante, esto constituye una oportunidad para la empresa. Por ejemplo, como se puede ver en la Figura 2.1, la distribuci´on de edades entre el censo de 1992 y el 2002 ha cambiado bastante. En 1992 todav´ıa se manten´ıa una pir´amide en que al aumentar la edad, disminuye la poblaci´on, que es lo que se ha observado hist´oricamente. Sin embargo, en el Censo del 2002 se puede ver que la poblaci´on entre 5 y 9 a˜ nos es significativamente menor que la de 10 a 14 a˜ nos. Esta tendencia es a´ un mas clara en la poblaci´on entre 0 y 4 a˜ nos, que es mucho menor que la de 5 a 9. Este cambio va a tener un gran impacto en muchas industrias. Por ejemplo los colegios debieran tener una ca´ıda importante en el n´ umero de alumnos mientras que la demanda de productos especialmente orientados a la gente de mayor edad, tales como ciertos tipos de medicamentos, debiera aumentar. El entorno econ´omico puede influir fuertemente ya que en muchos mercados, una situaci´on de crecimiento versus uno de recesi´on puede afectar en forma muy importante a muchas empresas. Por ejemplo, la industria de la construcci´on y de la publicidad son muy sensibles al entorno econ´omico. Cuando la situaci´on econ´omica es buena, estas industrias tienen per´ıodos de gran auge, mientras que cuando la situaci´on es mala, estas industrias muchas veces entran en crisis. El entorno tecnol´ogico. Para muchas empresas, el entorno tecnol´ogico es cr´ıtico, ya que cambios en la tecnolog´ıa pueden significar la diferencia entre el ´exito y el fracaso. En algunos casos puede provocar cambios dram´aticos, como cuando la calculadora electr´onica reemplaz´o en muy poco tiempo a la regla de c´alculo, que hab´ıa sido durante mucho tiempo una herramienta indispensable para los Ingenieros. Actualmente la r´apida adopci´on de Internet ha provocado un cambio tecnol´ogico importante que puede afectar seriamente la capacidad de competir de muchas empresas. Tambi´en muchos piensan que el libro impreso en papel ser´a reemplazado por aparatos electr´onicos, como el Kindle de Amazon o el iPad de Apple, lo que impactar´ıa fuertemente a las librer´ıas y a las
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editoriales. El entorno f´ısico. Esto incluye el aspecto ecol´ogico, que es cada vez m´as importante para las empresas. Adem´as pueden haber recursos no renovables de los que depende en forma importante la Empresa. En Santiago el problema de la contaminaci´on es un aspecto del entorno f´ısico que genera oportunidades y amenazas para muchas empresas. El entorno pol´ıtico/legal. Algunas empresas, como las telef´onicas y el´ectricas, funcionan en un entorno altamente regulado por el gobierno donde los aspectos pol´ıticos y legales son muy relevantes. Por ejemplo, en Chile, cuando se abri´o la industria de llamados de larga distancia, se gener´ o una oportunidad para que un n´ umero de empresas pudieran entrar a competir en lo que antes era un monopolio. El entorno socio/cultural. A veces cambios socio/culturales pueden crear oportunidades o constituir amenazas para ciertos productos. Por ejemplo, al ser cada vez m´as frecuente que las mujeres trabajen fuera de la casa, existen muchas oportunidades para productos que tienden a facilitar la labor de las due˜ nas de casa. Por otro lado, las ventas de m´aquinas de coser han declinado en forma importante en los u ´ltimos a˜ nos, producto del mismo fen´omeno.
2.1.3.
Entorno, Sistema y Estrategia de Marketing
La relaci´on entre el entorno del marketing, el sistema de marketing y la estrategia de marketing se da al analizar el problema del marketing desde un punto de vista sist´emico, donde se toma en cuenta el impacto que el entorno del marketing tiene sobre el sistema de marketing y que ´este tiene sobre el entorno, lo que permite dise˜ nar estrategias que tiendan al resultado deseado. Por ejemplo, una empresa como CCU, que produce y distribuye cerveza en Chile, fue capaz de cambiar la actitud de las personas con respecto a su principal producto, cerveza Cristal, y la cerveza en general. Antiguamente la cerveza era principalmente consumida por hombres de los segmentos socio-econ´omicos m´as bajos. Mediante una intensa y extensa campa˜ na publicitaria, esa actitud cambi´o y hoy la cerveza es consumida por hombres y mujeres de todos los sectores socioecon´omicos. Esto signific´o para CCU un importante aumento en la rentabilidad de la producci´ on y distribuci´on de cerveza, producto de un aumento tanto en las ventas como en el precio promedio de su producto. Para esto fue necesario cambiar adem´as el dise˜ no de su envase y la forma de distribuir el producto, para llegar en forma m´as efectiva a los nuevos clientes.
2.2.
Proceso de Planificaci´ on de Marketing
La planificaci´on de marketing tiene muchos elementos comunes a la planificaci´on de las otras actividades de la empresa. Sin embargo tambi´en tiene ciertos elementos que la distinguen. En especial el marketing se distingue por el enfoque hacia el entorno que rodea a la empresa.
2.2.1.
Evoluci´ on de la Planificaci´ on de Negocios
Las empresas en general, siguen un proceso de evoluci´on durante su desarrollo. T´ıpicamente pasan por las siguientes etapas: Etapa sin Planificaci´on, Etapa de Sistema de Presupuesto, Etapa de Planificaci´on Anual,
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22 Etapa de Planificaci´on a Largo Plazo y Etapa de Planificaci´on Estrat´egica.
En la etapa sin planificaci´on, la preocupaci´on de la empresa est´a centrada en sobrevivir. Las empresas en esta etapa no tienen tiempo ni informaci´on para planificar. En la etapa de Sistema de Presupuesto, se usa el presupuesto como herramienta de planificaci´on, proyectando y controlando los ingresos y egresos. Se puede decir que hay una planificaci´on impl´ıcita ya que el presupuesto supone ciertas actividades que deben ser realizadas y que generar´an ciertos egresos e ingresos. A la etapa de Planificaci´on Anual se pasa naturalmente despu´es del sistema de presupuesto, incorporando en forma m´as expl´ıcita las actividades que generalmente involucran ingresos y egresos. En la etapa de Planificaci´on a Largo Plazo se consideran decisiones de inversi´on que pueden requerir varios a˜ nos para justificarse, como construir una planta o invertir en nuevos equipos. Finalmente en la etapa de Planificaci´on Estrat´egica se incorpora a la planificaci´on de largo plazo una visi´on diferente. Se analiza en forma m´as expl´ıcita las oportunidades y fortalezas que presenta el entorno y las fortalezas y debilidades de la empresa.
2.2.2.
Contenido de un Plan de Marketing
Existen distintos tipos de planes de marketing: Plan Corporativo Plan Divisional Plan para l´ınea de productos Plan para el producto Plan para la marca A continuaci´on se describe las distintas partes que debiera tener un plan de marketing: Resumen Ejecutivo Consiste en un resumen de dos o tres p´aginas, que contiene todos los aspectos m´as importantes del plan, incluyendo los principales supuestos, los resultados m´as importantes y las recomendaciones. Situaci´ on Actual En esta parte se analizan los siguientes aspectos: Situaci´on del mercado. Su tama˜ no, el mercado servido, series hist´oricas, por segmento y ´area geogr´afica. An´alisis de tendencias. Situaci´on del producto. Ventas, precio, m´argenes y utilidades netas de los u ´ltimos a˜ nos. Situaci´on competitiva. Identificaci´on de los principales competidores, con sus respectivos tama˜ nos, participaci´on de mercado, calidad del producto, estrategias de marketing y otras caracter´ısticas relevantes.
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Situaci´on de distribuci´on. Cu´ales son los canales de distribuci´on que se est´an usando, importancia relativa de cada canal y tendencias que se puedan observar. Situaci´on del macro entorno. An´ alisis de Oportunidades y Amenazas y de Fortalezas y Debilidades Es esta parte se detallan las principales oportunidades y amenazas que se observan en el entorno y las fortalezas y debilidades que tiene nuestra empresa. Objetivos Es importante especificar claramente los objetivos del plan. Estos objetivos pueden ser de distintos tipos: objetivos financieros, como retorno sobre la inversi´on, rentabilidad, flujo de caja, etc. objetivos de marketing, como nivel de ventas, participaci´on de mercado, etc. Es importante hacer notar que los objetivos deben ser medibles, claramente definidos, consistentes y jer´arquicos y, lo que es m´as dif´ıcil, alcanzables pero al mismo tiempo desafiantes. Estrategias de Marketing Es la forma en que la unidad de negocio espera lograr sus objetivos y comprende las decisiones gruesas sobre los mercados objetivo, marketing mix, posicionamiento y niveles de gasto de marketing. Programas de Acci´ on Son especificaciones m´as detalladas sobre c´omo lograr los objetivos. En general se deben responder las siguientes preguntas: ¿qu´e debiera hacerse? ¿cu´ando debiera hacerse? ¿qui´en debiera hacerlo? y ¿cuanto costar´a? An´ alisis Financiero En esta parte se deben proyectar los flujos de caja, lo que implica estimar los ingresos (precios y cantidades vendidas) los egresos (costos de producci´on, distribuci´on y de marketing). Controles Finalmente, es necesario especificar como se controlar´a la ejecuci´on de plan para lograr que se cumpla con los objetivos del plan.
2.3.
Planificaci´ on Estrat´ egica
Una posible definici´on de planificaci´on estrat´egica es la siguiente:
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Planificaci´ on estrat´egica es el proceso de gesti´ on encargado de desarrollar y mantener un calce sustentable entre los objetivos y recursos de la organizaci´ on y las oportunidades, siempre cambiantes, del mercado. El objetivo de la planificaci´ on estrat´egica es darle forma a los negocios y productos de la empresa de manera que se combinen para producir utilidades y crecimiento satisfactorios. Para entender el proceso de planificaci´on estrat´egica, es necesario tener claro que actualmente la mayor´ıa de las empresas norteamericanas est´an estructuradas en cuatro niveles: corporaci´on, divisi´on, negocio y producto. A continuaci´on se discutir´a la planificaci´on estrat´egica a nivel de negocios y a nivel corporativa.
2.3.1.
Distintos Niveles de Estrategias
Planificaci´ on Estrat´ egica de los Negocios El proceso de planificaci´on estrat´egico a nivel negocio consta de las siguientes etapas: Misi´on del negocio An´alisis Externo de Oportunidades y Amenazas An´alisis Interno de Fortalezas y Debilidades Formulaci´on de Metas Formulaci´on de Estrategias Formulaci´on de programas Implementaci´on Retroalimentaci´on y Control A continuaci´on se describe brevemente cada una de estas etapas. Misi´ on del negocio Cada negocio debe definir su propia misi´on de modo que sea congruente con la misi´on de la corporaci´on. An´ alisis Externo de Oportunidades y Amenazas Cada negocio debe estar atento de lo que est´a ocurriendo en su entorno y como le puede afectar. En particular debe procurar encontrar oportunidades que se le presentan al negocio que, de ser aprovechadas pueden, significar un incremento importante en las utilidades del negocio. Tambi´en el negocio debe buscar posibles amenazas en el entorno para poder adoptar medidas apropiadas en forma oportuna. An´ alisis Interno de Fortalezas y Debilidades Una cosa es detectar oportunidades en el entorno, otra es tener la capacidad de aprovecharlas. Por esto cada negocio debe estar consciente de sus fortalezas y de sus debilidades. Esto le ayudar´a a concentrarse en aquellas oportunidades donde tenga fortalezas y evitar aquellas situaciones donde sus debilidades son m´as desventajosas.
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Formulaci´ on de Metas Pocos negocios tienen un solo objetivo o meta. En general tienen muchos. En vez de tener una larga lista de metas, es m´as conveniente organizarlas en forma jer´ arquica Adem´as de jer´arquicas, las metas tambi´en debiesen ser cuantitativas, realistas y consistentes. El ideal es poner metas que sean desafiantes pero alcanzables. Formulaci´ on de Estrategias Los objetivos y las metas indican a donde queremos llegar, las estrategias nos dicen como llegar. En general Porter considera que existen tres tipos de estrategias gen´ericas: Liderazgo de costo, donde la empresa intenta obtener una estructura de costos m´as baja en la producci´on y distribuci´on de sus productos que la de los competidores Diferenciaci´on, donde la empresa trata de ser el l´ıder en una alguna dimensi´on del producto que es importante para el usuario. Por ejemplo, puede ser l´ıder en calidad, servicio, dise˜ no, etc. Enfoque o nicho, donde la empresa se concentra en satisfacer mejor las necesidades de un segmento del mercado, o nicho, que tiene necesidades especializadas. Formulaci´ on de programas Los programas o t´acticas son un refinamiento de las estrategias, donde se debe especificar en mayor detalle c´omo se va a tratar de lograr cumplir con las metas establecidas. Implementaci´ on Una vez definidas las estrategias y los programas, ´estas deben ser implementadas y es aqu´ı donde muchas empresas fracasan. De acuerdo a la McKinsey Company, una importante empresa consultora, la planificaci´on estrat´egica no basta. La estrategia es s´olo uno de los siete elementos que deben ser bien manejados para que una empresa tenga ´exito. Estos siete elementos, que se muestran en la Figura 2.2, pueden ser divididos en elementos de “hardware”: estrategia, estructura y sistemas; y en elementos de “software”: estilo, staff, habilidades y valores compartidos. La “cultura organizacional” que engloba los elementos de estilo y valores compartidos, puede muchas veces imposibilitar, o dificultar en gran medida, la implementaci´on de una estrategia de marketing. Por ejemplo, si se ha decidido dar un excelente servicio al cliente por parte de todos los que trabajan en la empresa y existe una cultura de falta de consideraci´on del cliente dentro de la empresa, va a resultar extremadamente dif´ıcil cambiarla. Retroalimentaci´ on y Control La retroalimentaci´on y el control son necesarios para asegurarse que los programas est´an siendo implementados como se planific´o. En caso que no sea as´ı, o que los resultados obtenidos no corresponden a lo esperado, es posible tomar acciones para corregir el proceso. Planificaci´ on Estrat´ egica Corporativa Independiente del estilo de gesti´on de cada empresa, todas las corporaciones deben llevar a cabo las siguientes cuatro actividades de planificaci´on: Definir la misi´on de la corporaci´on Identificar las unidades de negocio estrat´egicos (SBU)
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Figura 2.2: El Esquema de las 7 S de McKinsey
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Analizar y evaluar el portafolio de los negocios actuales Identificar nuevas ´areas de negocios A continuaci´on se describe brevemente cada una de estas etapas. Misi´ on de la empresa Especificar bien la misi´on de la empresa es un ejercicio no trivial. Para hacerlo, es necesario plantearse preguntas fundamentales, tales como: ¿Cu´al es nuestro negocio? ¿Qui´enes son nuestros clientes? ¿Que valor le aportamos a nuestro cliente? Aunque parezcan preguntas obvias, responderlas bien resulta muy dif´ıcil para la mayor´ıa de las empresas. La misi´on debe tomar en cuenta la historia de la empresa, el entorno, los recursos y las ventajas comparativas sustentables en el tiempo. Tambi´en se debe tomar en cuenta a todos los que tengan alg´ un inter´es en los resultados de la empresa (los stakeholders) y no solo a los due˜ nos o accionistas. Los stakeholders, obviamente, incluyen a los due˜ nos o accionistas pero tambi´en incluye a los clientes, proveedores, bancos, gobierno, empleados y otros. Los stakeholders en general tienen un fuerte inter´es en que la empresa se mantenga en el tiempo. Una misi´on que se plantee solo en t´erminos de maximizar las utilidades o el valor de mercado de la empresa no est´a tomando en cuenta los intereses de todos los stakeholders y puede conducir a estrategias que en el largo plazo hagan que la empresa sea inviable. Es importante que la misi´on de la empresa provea de una visi´on y una direcci´on a seguir para la empresa para los pr´oximos diez a veinte a˜ nos. Identificaci´ on de las Unidades de Negocio Estrat´ egicas de la Empresa (SBU) La mayor´ıa de las empresas, a´ un las m´as peque˜ nas, operan con distintos negocios, a´ un cuando puede no ser tan obvio. Por ejemplo, una empresa con doce divisiones no necesariamente participa en doce negocios. Se entiende por unidad de negocio estrat´egica (strategic business unit o SBU) a una unidad operativa que agrupa un conjunto de productos o servicios bien definidos que se ofrecen a un conjunto de compradores uniforme y que se enfrenta a un bien definido conjunto de competidores. En la Figura 2.3 se muestran las unidades estrat´egicas de negocio definidas por CCU. An´ alisis y Evaluaci´ on del Portafolio Actual de Negocios de la Empresa La idea en esta etapa es analizar el desempe˜ no de las distintas unidades de negocio de la empresa con el objeto de asignarles metas y recursos apropiados. En general se decide si se debe invertir, mantener, cosechar o liquidar cada una de las unidades de negocio. En los u ´ltimos a˜ nos han surgido muchas metodolog´ıas para analizar este problema. Dos de las m´as conocidas son la BCG y el modelo multi-factorial de la GE.
2.3.2.
Modelos para el An´ alisis de la Estrategia de una Empresa
Con el correr del tiempo se han ido proponiendo distintos modelos que ayudan a analizar y formular una estrategia. A continuaci´on se describe algunas de las m´as relevantes. Matriz del BCG En la matriz BCG, que fue desarrollada y popularizada por la empresa consultora norteamericana Boston Consulting Group, las unidades de negocio se representan como c´ırculos en una matriz como la que se muestra en la Figura 2.4. El ´area del c´ırculo es proporcional a las ventas (en $) del negocio. El eje vertical es la tasa de crecimiento del mercado en que participa cada negocio y oscila
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Figura 2.3: Unidades Estrat´egicas de Negocio de CCU
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Figura 2.4: Matriz de Crecimiento-Participaci´on del Boston Consulting Group
entre 0 % y 20 %. Un crecimiento sobre 10 % es considerado alto, de otro modo es considerado bajo. El eje horizontal es la participaci´on de mercado de la unidad de negocio relativa a su competidor m´as grande. Es decir, un valor mayor que uno indica que el negocio es l´ıder en su mercado por lo que este valor separa la matriz en dos mitades. Cabe hacer notar que la escala horizontal es logar´ıtmica. En la matriz del BCG se distinguen cuatro cuadrantes como se muestra en la Figura 2.5. El mejor cuadrante es el de las estrellas, ya que los negocios que est´an en este cuadrante son l´ıderes en su mercado y adem´as ´este esta creciendo r´apidamente. Desde el punto de vista de los recursos, las estrellas no generan mucho flujo de caja positivo, ya que aunque tienen altos ingresos, tambi´en tienen muchos gastos al estar en un mercado en crecimiento. Las vacas lecheras, en cambio, si generan un flujo de caja positivo ya que son l´ıderes en su mercado y ´este no crece tan r´apidamente. Los signos de interrogaci´on son una inc´ognita ya que se encuentran en un mercado atractivo, pero no son los l´ıderes. Luego son relativamente d´ebiles y es necesario decidir que hacer con ellos: tratar de convertirlos en estrellas o si no, eliminarlos. Finalmente los perros son los productos menos atractivos ya que no son l´ıderes y no est´an en un mercado de r´apido crecimiento. Por esto son candidatos naturales a la eliminaci´on. Sin embargo, en algunos casos se puede justificar su mantenci´on ya que pueden generar flujos de caja positivos.
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Figura 2.5: Cuadrantes de la Matriz BCG Matriz multifactorial de la General Electric Una cr´ıtica a la matriz de la BCG es que es demasiado simple, ya que solo considera como medida del atractivo de la industria la tasa anual de crecimiento, y como medida de la fortaleza del negocio, la participaci´on de mercado relativo. Esto dio lugar a la matriz multifactorial desarrollada por la General Electric, que considera m´ ultiples factores para medir el atractivo de la industria y la fortaleza del negocio. En la Figura 2.6 se muestra una matriz multifactorial donde cada negocio se representa con un c´ırculo, al igual que en la matriz BCG. En este caso, eso s´ı, el ´area del c´ırculo es proporcional a las ventas de la industria, no del negocio. A´ un cuando no se muestra en la figura, generalmente se representa en el mismo c´ırculo las ventas del negocio como un ´area achurada del c´ırculo. El eje vertical en la matriz GE representa el atractivo de la industria y el eje horizontal representa la fortaleza del negocio. Ambos se determinan en base a m´ ultiples factores, como se muestra en la Tabla 2.1. Para medir el atractivo de la industria y la fortaleza del negocio, el primer paso es decidir cu´ales son los factores m´as importantes en cada caso y asignarles una ponderaci´on relativa de modo que la suma sea uno. Esto debe ser realizado por cada empresa. Luego la empresa debe ponerle nota, de uno a cinco, a cada uno de los negocios en cada uno de los factores. Finalmente se calcula un promedio ponderado como se muestra en la Tabla 5, que determina la ubicaci´on del c´ırculo de la empresa en la matriz. Cabe hacer notar que, si bien la matriz de la GE considera muchos m´as factores que la de BCG, tiene la desventaja de ser bastante m´as subjetiva. Esto hace que muchas veces la matriz de la GE tienda discriminar poco entre los distintos negocios, es decir, todos los negocios tienden a estar muy
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Atractivo de la Industria
Fortaleza del Negocio
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Tama˜ no total del mercado Tasa crecimiento del mercado Margen de utilidades hist´orico Intensidad de la competencia Requerimientos tecnol´ogicos Vulnerabilidad a la inflaci´on Requerimientos de energ´ıa Impacto en el Medio Ambiente Socio-pol´ıtico-legal
Participaci´on de mercado Crecimiento de participaci´on Calidad del producto Reputaci´on de la marca Red de distribuci´on Efectividad promocional Capacidad productiva Eficiencia productiva Costos unitarios Abastecimiento de materiales Investigaci´on y Desarrollo Manejo de Personal
Peso 0,20 0,20 0,15 0,15 0,15 0,05 0,05 0,05 debe 1.00 Peso 0,10 0,15 0,10 0,10 0,05 0,05 0,05 0,05 0,15 0,05 0,10 0,05 1,00
Nota Valor 4,00 0,80 5,00 1,00 4,00 0,60 2,00 0,30 4,00 0,60 3,00 0,15 2,00 0,10 3,00 0,15 ser aceptable 3,70 Nota Valor 4,00 0,40 2,00 0,30 4,00 0,40 5,00 0,50 4,00 0,20 3,00 0,15 2,00 0,10 2,00 0,10 3,00 0,45 5,00 0,25 3,00 0,30 4,00 0,20 3,40
Cuadro 2.1: Factores Determinantes del Atractivo de la Industria y Fortaleza del Negocio en el Modelo de Portafolio Multifactorial GE
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Figura 2.6: Matriz Multi-factorial de An´alisis de Portfolio de la General Electric cerca entre s´ı, generalmente en la zona central. Una cr´ıtica importante que se aplica tanto a al matriz de la BCG como a la de la GE, es que no consideran interacciones y sinergias que puedan existir entre distintos negocios. Es decir, es posible que un negocio que es un perro sea muy importante para que otro sea una estrella o una vaca lechera. Modelo de la Cinco Fuerzas de Porter El atractivo de un mercado depende de la estructura de la industria. Si las barreras a la entrada son altas, los proveedores y clientes tienen poco poder de negociaci´on, no hay productos sustitutos relevantes y la rivalidad entre las empresas que compiten en dicho mercado es baja, el potencial de rentabilidad es alto, por lo que la industria es atractiva. El modelo de las cinco fuerzas de Porter, que se ilustra en la Figura 2.7, sirve para analizar sistem´aticamente cada uno de estos aspectos, para determinar el grado de atractivo de una industria. Modelo Basado en Ventajas Competitivas Porter es especialmente reconocido por el ´enfasis que puso en la estructura de la industria; es decir, en los mercados de los productos. Una analog´ıa de esta postura es la par´abola de las semillas que caen en distinto terreno: la que crece y fructifica es la que cae en buena tierra. Del mismo modo, los buenos negocios son los que se desarrollan en los buenos mercados. Pero la visi´on que hoy domina en el campo de la estrategia no est´a mirando al mercado de los productos, sino al de los factores: lo que importa no es la tierra, sino la calidad de la semilla. Lo que hace la diferencia son los recursos. Es la teor´ıa de la firma basada en los recursos, o “Resource-based view of the firm”, (Figura 2.8). Se trata de identificar cu´ales son los factores y capacidades que permiten explicar la renta de
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Figura 2.7: Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter la empresa. Se entiende por renta a una rentabilidad extra-normal que excede los niveles alcanzados por una firma promedio, y que supera lo que un inversionista informado obtendr´ıa como promedio en los mercados financieros, en inversiones de riesgo similar. Las empresas que hacen las cosas bien son las que han logrado construir una base productiva exclusiva, con factores durables, que no se transan en el mercado, que la empresa ha venido desarrollando a lo largo del tiempo, y que muchas veces ha implicado un alto compromiso de recursos. Ejemplos de factores pueden ser: una ubicaci´on inmejorable de una tienda o de todos los locales de una cadena comercial; la exclusividad otorgada por un proveedor extranjero de marcas de reconocido prestigio; una log´ıstica inimitable, que ha costado varios a˜ nos desarrollar; un producto de excepci´on; una concesi´on exclusiva, como es la distribuci´on domiciliaria de electricidad; el enganche y fidelizaci´on de clientes a trav´es de mecanismos como el cr´edito (el caso de personas en casas comerciales; y el de empresas medianas y peque˜ nas en bancos). Algunos autores no se limitan a reconocer los factores que influyen sobre el ´exito de una empresa, sino que distinguen lo que ellos llaman capacidades, como por ejemplo: Una tecnolog´ıa de proceso orientada al cliente, que combina la tecnolog´ıa de informaci´ on con las rutinas administrativas de la empresa de un modo que ha costado varios a˜ nos construir y perfeccionar y que no resulta f´acil de imitar. Por ejemplo, esto se consigue cuando se ha hecho un esfuerzo de reingenier´ıa en la atenci´on de plataformas de inversi´on de un banco, y se ha dotado a todas sus sucursales con un software exclusivo para apoyar el esfuerzo de venta.
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Figura 2.8: Fundamentos de una Ventaja Competitiva (Resource-Based View of the Firm) La capacidad para encontrar soluciones novedosas , mejores que las de nuestros competidores, y tener la posibilidad de defenderlas por el tiempo m´as largo posible de la imitaci´on y de la entrada de nuevas empresas en el mismo mercado. La capacidad de comprometer la inversi´on en el momento oportuno, lo que no resulta sencillo, porque estas inversiones son grandes, irreversibles, y muchas veces equivalen a una apuesta incierta y altamente riesgosa de toda la compa˜ n´ıa (”You bet your company”). Y lo peor de todo, es que esto se hace con informaci´on que es a todas luces insuficiente. La capacidad de asumir los riesgos de una decisi´on, de apostar al ´exito de una estrategia; de tomar las decisiones, incluso con informaci´on incompleta y ganar. Este es el juego que los gerentes juegan. Esto no tiene escapatoria. La actividad empresarial es una actividad de riesgo. Hay que tomar decisiones hoy, para abrir oportunidades en el futuro. Es que el ´exito tambi´en depende de lo que nosotros o nuestros antecesores hayan hecho en el pasado. Los mundos posibles del ma˜ nana tienen sus ra´ıces en las semillas que hoy sembramos; o m´as adecuadamente descrito para el mundo empresarial, en las apuestas que hoy hacemos. Un buen empresario necesita tener algo de jugador. Debe apostar hoy para tener algo que cosechar en el futuro; debe invertir en investigaci´on y desarrollo, en estudios de mercado, en plantas piloto, y una multitud de pruebas para preparar a su empresa para el futuro. El ´exito del pasado no garantiza el ´exito del futuro; porque las soluciones que ayer funcionaron pueden quedar obsoletas por la tecnolog´ıa, las acciones de los competidores, las nuevas preferencias de la juventud, o los tratados de libre comercio, por mencionar s´olo algunos cambios. Por ello, la empresa nunca debe dejar de invertir en la creaci´on de competencias distintivas. S´olo de ese modo va a estar preparada para enfrentar las condiciones inciertas del futuro. Desde un punto de vista un poco m´as conceptual, se puede afirmar que en la teor´ıa de la firma basada en los recursos, son varios los fundamentos de una ventaja competitiva:
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Figura 2.9: Fortaleza Competitiva seg´ un ABB 1. Contar con factores de producci´on que le den a la empresa la capacidad de generar valor por encima de lo que consiguen los competidores; esto es que le den una competencia distintiva 2. Poder mantener esta ventaja por el tiempo m´as largo posible; esto es la sustentabilidad. Poco se consigue si las competencias distintivas pueden imitarse en un mes (como en el caso de los aditivos de la gasolina en Chile) o si los productos son sustituidos por otros que incluso pueden ser t´ecnicamente inferiores (VHS vs. beta; PC vs. Apple). 3. Ser capaz de apropiarse del beneficio que genera si es que quiere ver traducido en mayor valor su esfuerzo. La ventaja puede perderse por ineficiencias (malas pr´acticas laborales y exceso de beneficios, por ejemplo), o porque se est´a en las manos de un proveedor que consigue apropiarse de gran parte del excedente generado, como es el caso de Microsoft e Intel en el mercado de las computadoras personales. 4. Ser capaz de conseguir los recursos que se necesitan para su negocio antes que su precio se ajuste al valor que potencialmente pueden alcanzar. Esto es el oportunismo o “timing” en las adquisiciones o contratos. Ejemplos de ello son: involucrarse en un proyecto minero antes que se haya dimensionado el yacimiento; adquirir los terrenos para el desarrollo de un proyecto inmobiliario antes que se popularice la ubicaci´on; comprar acciones antes que suban. Esta concepci´on de lo que es una estrategia exitosa puede verse de otro modo. Lo que una empresa debe intentar conseguir, si es que quiere destacarse frente a sus competidoras, es una ventaja competitiva que sea dif´ıcil de imitar o de sustituir. La Sustentabilidad seg´ un ABB La empresa ABB, que se ha destacado en el u ´ltimo tiempo por su modelo de gesti´on, propone los siguientes grandes factores para conseguir una ventaja competitiva que sea sustentable en el tiempo (Figura 2.9).
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Excelencia del producto. Si bien esto es algo valioso, es normalmente imitable en un tiempo no muy largo. Capacidad del proceso productivo. Copiar la tecnolog´ıa de producci´on, en cambio, con todos los procedimientos t´ecnicos y administrativos que ella involucra, es algo m´as complejo, por lo que ofrece una protecci´on mayor a la imitaci´on. Dise˜ no organizacional. La forma de organizar las operaciones, en t´erminos de unidades aut´onomas, pero rigurosamente escrutadas, es uno de los grandes aportes de ABB a la gesti´on de empresas. Logra conciliar los opuestos de centralizaci´on y descentralizaci´on (el “tight and loose” de las empresas excelentes). Estrategia de marketing . Por una parte, uniformiza la imagen a nivel mundial, estandariza las preferencias y aprovecha las grandes econom´ıas de escala que se abren a las empresas globalizadas; pero que simult´aneamente es capaz de responder a las demandas que se le plantean localmente, es otra de las conciliaciones de polos opuestos que, cuando se dominan, dan gran ventaja a la empresa y no son f´acilmente copiables. Valores y cultura. Contar con el personal que comparte una misma cultura, que sintoniza entre si, capaz de moverse en ambientes de ambig¨ uedad como los descritos, que ocupa los espacios de autonom´ıa disponibles y asume las responsabilidades que esto trae consigo, no es tarea f´acil. Este personal no se encuentra a la vuelta de la esquina, sino que surge de un largo proceso de aprendizaje conjunto en los valores que conforman la cultura del lugar. Esto es lo que m´as cuesta formar, y tambi´en lo que m´as cuesta imitar. An´ alisis Interno El mensaje principal de la Teor´ıa de la Firma Basada en los Recursos refuerza con mayores argumentos algo que se practica en estrategia desde hace muchos a˜ nos: adem´as del An´alisis del Entorno es imprescindible hacer tambi´en un An´alisis Interno, para identificar las fortalezas y debilidades que una empresa tiene en relaci´on a sus competidores m´as relevantes. La Figura 2.10 corresponde a la Cadena de Valor propuesta por Porter aplicada hace algunos a˜ nos a la empresa Merck. Esta es una representaci´on abstracta de las principales actividades de un negocio, tales como: producci´on, marketing, tecnolog´ıa, aprovisionamiento y manejo de los recursos humanos. Para implementar exitosamente una estrategia de costo o diferenciaci´on hay que “hacer las cosas bien”; y esto implica hacer bien las actividades de la cadena de valor; es decir, hacerlas mejor que los competidores: tener una log´ıstica mejor que los competidores, o una tecnolog´ıa de producci´on, o una red de comercializaci´on y de servicios de post-venta mejor que los competidores. La fuente de las ventajas competitivas est´a en hacer bien las actividades de la cadena de valor. En ella se destacan los factores que permit´ıan a Merck conseguir una ventaja competitiva frente a otras empresas importantes de la industria farmac´eutica. Lo que se llama An´alisis Interno en el mundo de la estrategia permite entender con claridad por qu´e se dice que “no importa el costo de una empresa”. Lo verdaderamente importante es c´omo se compara este costo con el de sus competidores. Del mismo modo se afirma que no importa la tecnolog´ıa de la empresa, porque lo relevante es evaluar el desempe˜ no de esta tecnolog´ıa frente a la de los competidores. Tampoco importa la log´ıstica, el marketing, ... Siempre, lo que interesa, es c´omo aparece la firma en relaci´on a otros participantes de una industria. Por ello, el An´alisis Interno no consiste en mirarse al espejo, sino en usar a los competidores como patr´on de referencia para la comparaci´on. Es mucho m´as correcto referirse a este esfuerzo como An´alisis Competitivo.
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Figura 2.10: Cadena de Valor de Merck Modelo Delta La investigaci´on que el profesor Arnoldo Hax realiz´o en m´as de 100 compa˜ n´ıas es la base del Modelo Delta, el cual permite definir el posicionamiento estrat´egico en funci´on del tipo de v´ınculo que la empresa pretende establecer con sus clientes. Los tres posicionamientos que sugiere el modelo, y que se ilustran en la Figura 2.11, son: 1. Mejor Producto (Best Product) 2. Servicio Integral al Cliente (Customer Solutions) 3. Consolidaci´on de Sistemas (System Lock-In) El posicionamiento estrat´egico basado en el Mejor Producto se construye a partir de la f´ ormula cl´asica de competencia: Liderazgo en Costos y Diferenciaci´on. El foco de atenci´on est´ a en el producto. El Liderazgo en Costos se alcanza con una b´ usqueda agresiva de econom´ıas de escalas, grandes vol´ umenes y una participaci´on de mercado significativa, que permita explotar los efectos de la experiencia y el aprendizaje. La Diferenciaci´on se obtiene al aumentar los atributos del producto de tal forma que agreguen valor al cliente. Esta Diferenciaci´on se puede alcanzar por la tecnolog´ıa, imagen de marca, caracter´ısticas adicionales o servicios especiales. Cada opci´on estrat´egica busca la obtenci´on de alg´ un grado de enganche con el cliente, lo que se ve reflejado en un cambio significativo de los costos. Cuando se opta por el Mejor Producto, el enlace con el cliente se obtiene por la superioridad intr´ınseca del mismo. Un punto muy importante para este prop´osito es la r´apida introducci´ on del producto al mercado y el establecimiento del dise˜ no dominante.
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Figura 2.11: El Modelo Delta
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El posicionamiento estrat´egico de Servicio Integral al Cliente est´a basado en una amplia oferta de productos y servicios, los cuales se espera que satisfagan la mayor´ıa, si es que no todas las necesidades del cliente. Ahora nos estamos alejando de la oferta de productos gen´ericos estandarizados. Por el contrario, se pretende ofrecer una amplia gama de productos y servicios que buscan enfocarse y acomodarse a las necesidades individuales de un consumidor espec´ıfico. En este aspecto, la medida de desempe˜ no m´as importante es la participaci´on que se logra en el mercado de las necesidades del cliente. Los lazos con el cliente se obtienen a trav´es de un profundo acercamiento con ´el, lo que permite anticiparnos a sus necesidades y trabajar junto al cliente en el desarrollo de nuevos productos. Estos enlaces son reforzados por el aprendizaje y el desarrollo de soluciones a la medida. Aprender tiene un doble efecto: La inversi´on en aprendizaje por parte del cliente en nuestros productos y servicios, puede contribuir a un traspaso de costos significativos; nuestro aprendizaje de las necesidades del cliente incrementa nuestras habilidades para satisfacer sus requerimientos. Ambos tenemos un impacto positivo al crear los v´ınculos que nos relacionen. A menudo esta opci´ on estrat´egica lleva al desarrollo de sociedades y alianzas, que podr´ıan incluir a otros proveedores, competidores y clientes, unidos por la habilidad de complementarse para la atenci´on del cliente. El posicionamiento estrategico basado en la Consolidaci´ on del Sistema tiene el espectro m´ as amplio posible. En vez de enfocarse estrechamente en el producto o en el cliente, ahora nos preocupamos de todos los participantes importantes en el sistema que contribuyen a la creaci´on del valor econ´omico en la industria en la cual se desarrolla el negocio. Adem´as de los participantes t´ıpicos de la industria —clientes, proveedores, distribuidores, potenciales nuevos entrantes— estamos particularmente preocupados en atraer, potenciar y retener a las denominadas empresas complementarias. Las empresas complementarias no son competidores, son el proveedores de productos y servicios que desarrollan nuestra propia oferta. Ejemplos t´ıpicos son los productores de hardware y software; productores de equipos de alta fidelidad y proveedores de equipos compactos; televisores, videograbadoras y videocasetes; aparatos telef´onicos y redes de l´ıneas telef´onicas. El punto cr´ıtico aqu´ı es mirar el sistema en su sentido m´as amplio con miras a ver como uno puede ganar m´as participaci´ on de las empresas complementarias, para lograr de esta manera excluir a los competidores (lock-out) y atraer a los clientes (lock-in) El arquetipo de esta posici´on es la propiedad de est´andares en la forma que lo hace Microsoft. Planificaci´ on de los nuevos negocios de la empresa Existen distintas estrategias de crecimiento para una corporaci´on. En general se pueden distinguir las siguientes estrategias gen´ericas: Crecimiento intensivo (Penetraci´on de mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto) Crecimiento integrativo (Integraci´on progresiva, integraci´on regresiva e integraci´on horizontal) Crecimiento diversificado (Diversificaci´on conc´entrica, diversificaci´on horizontal y diversificaci´on de conglomerado) En la Tabla 2.2 se ilustran los distintos tipos de estrategia de crecimiento intensivo, seg´ un 1 Ansoff , las que se ilustrar´an con el caso de una Universidad. La estrategia de penetraci´on de mercado consiste en lograr que los clientes actuales consuman m´as del producto y/o lograr una mayor participaci´on de mercado. En el caso de la Universidad, 1
Igor Ansoff, Strategies for Diversification, Harvard Business Review, Sept.—Oct. 1957.
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Mercados Actuales Nuevos Mercados
Productos Actuales Estrategia de Penetraci´on de Mercado Estrategia de Desarrollo del Mercado
Productos Nuevos Estrategia de Desarrollo del Producto (Estrategia de Diversificaci´on)
Cuadro 2.2: Estrategias de Crecimiento Intensivo: Matriz Mercado/Producto de Ansoff ser´ıa b´asicamente aumentar el n´ umero de sus alumnos captando alumnos que habr´ıan ingresado a otras Universidades. La estrategia de desarrollo de mercado consiste en identificar nuevos mercados cuyas necesidades pueden ser satisfechas por los productos que la empresa tiene. En el caso de la Universidad ´esta podr´ıa abrir sus cursos regulares a alumnos externos que pagar´ıan por cada curso individualmente y recibir´ıan un certificado de asistencia, como si se tratara de un seminario (esto, de hecho, se hace en muchas Universidades). La estrategia de desarrollo del producto consiste en buscar formas de desarrollar m´as el producto, agreg´andole m´as atributos, por ejemplo. En el caso de la Universidad, esto podr´ıa lograrse mediante cambios curriculares que tendieran a hacer las carreras m´as atractivas. En la estrategia de crecimiento integrativo progresivo (hacia el cliente), la empresa considera la adquisici´on de distribuidores, mayoristas o minoristas. La estrategia de crecimiento integrativo regresivo (alej´andose del cliente) considera la posibilidad de adquirir proveedores. En general, ambas estrategias son de integraci´on vertical. La estrategia de integraci´on horizontal considera la posibilidad de adquirir empresas competidoras. Este tipo de estrategia muchas veces esta restringida por la legislaci´on antimonop´olica, especialmente la estrategia de integraci´on horizontal. Las estrategias de diversificaci´on consideran posibilidades de crecimiento que est´an fuera del actual negocio de la empresa. La estrategia de crecimiento de diversificaci´on conc´entrica considera productos que usan la misma tecnolog´ıa o que tienen sinergias con los productos que actualmente tiene la empresa, a´ un cuando podr´ıa atraer a un tipo de cliente distintos. Por ejemplo, la Universidad podr´ıa desarrollar actividades de extensi´on dictando cursos y seminarios en temas de actualidad que pueden atraer a profesionales que necesitan actualizar sus conocimientos. La diversificaci´on horizontal, en cambio, es cuando la empresa busca productos que puedan satisfacer necesidades de sus clientes actuales que no est´an relacionadas con los productos actuales de la empresa. En el caso de la Universidad, ´esta podr´ıa venderle computadores personales, cuadernos, textos y art´ıculos de escritorio a sus alumnos. Finalmente, la estrategia de diversificaci´on de conglomerado, considera oportunidades de crecimiento que no est´an relacionadas con la tecnolog´ıa usada en los productos actuales ni con los clientes actuales de la empresa.
Cap´ıtulo 3
Comportamiento del Comprador Entender el comportamiento del comprador es muy importante para la gesti´on del marketing. Existen dos grandes tipos de compradores. Por un lado est´an los consumidores, que corresponden a individuos que adquieren bienes y servicios para consumo personal con el objeto de satisfacer sus necesidades. Por otro lado est´an los compradores institucionales, que son personas o grupos de personas que compran para organizaciones con el objeto de lograr el cumplimiento de los objetivos de ´estas. A continuaci´on se analizar´a cada uno de ellos, empezando con el consumidor.
3.1.
Modelos del Comportamiento del Consumidor
Existen distintos modelos para describir el comportamiento del consumidor. El usado por Kotler se muestra en la Figura 3.1 y consiste en una “caja negra” para representar al comprador y en elementos de entrada y salida de esta caja. La entrada es el conjunto de todos los est´ımulos externos que pueden influir en la decisi´ on de compra y que se pueden separar entre variables de marketing (las 4 Ps) y variables del entorno. Dentro de la “caja negra” del consumidor, se distingue entre las caracter´ısticas del consumidor y el proceso de decisi´on de compra. En ese sentido, la caja negra es en realidad semi-transparente ya que se puede conocer, al menos parcialmente, el proceso por el cu´al el comprador considera los est´ımulos externos y llega a su respuesta. La salida de la caja negra es la elecci´on del producto, de marca, de vendedor y del timing de la compra, todas variables que interesan al marketing. A continuaci´on se analizar´a cada uno de los aspectos relacionados con la caja negra del comprador comenzando con las caracter´ısticas del consumidor.
3.2.
Factores que Influyen sobre el Comportamiento del Consumidor
Los principales factores que influyen sobre el Comportamiento del consumidor se pueden dividir en: Factores Culturales Factores Sociales Factores Personales 41
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Figura 3.1: Modelo de Comportamiento del Comprador Factores Sicol´ogicos El orden en que aparecen listados estos factores refleja una relaci´on jer´arquica. Es decir, los factores personales incluyen a los psicol´ogicos, los sociales a los personales y los culturales a los sociales. A continuaci´on se describe cada uno de estos factores.
3.2.1.
Factores Culturales
Los factores culturales son los que m´as influyen sobre el comportamiento del consumidor. Esta influencia muchas veces pasa inadvertida ya que es un aspecto tan b´asico que la gente no se imagina que las cosas puedan ser distintas, a menos que conozca una cultura diferente. Dentro de los factores culturales se pueden distinguir los conceptos de: Cultura, Subculturas y Clase Social. Cultura La cultura es la determinante m´as fundamental del comportamiento del consumidor. Un ejemplo de las diferencias culturales se muestra en la Figura 3.2, donde se aprecian importantes diferencias en el porcentaje de personas que usan desodorante, en distintos pa´ıses. Cabe hacer notar que los pa´ıses que se muestran en esta Figura son relativamente cercanos culturalmente hablando. Si se hubiese incluido pa´ıses orientales o africanos, los resultados probablemente hubiesen sido a´ un m´ as distintos. Otro ejemplo, m´as cercano, es el que se comenta en un art´ıculo aparecido en el Wall Street Journal, cuyo titular se muestra en la Figura 3.3. En este art´ıculo se relata la estrategia de ventas de Tampax en aquellos pa´ıses, como Brasil, M´exico, Colombia, Chile, Venezuela y Per´ u, que por razones culturales han sido m´as reticentes a adoptar su producto.
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Figura 3.2: Uso de Desodorante en Distintos Pa´ıses
Figura 3.3: Tampax enfrenta Prejuicios Culturales
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Figura 3.4: Ejemplo de Subculturas en EE.UU. Subculturas Dentro de las culturas coexisten, adem´as, distintas subculturas que comparten muchos aspectos de la cultura base, pero que se distinguen entre s´ı en algunos aspectos. En la Figura 3.4, por ejemplo, se muestran algunas subculturas existentes en EE.UU. que comparten elementos importantes con la cultura dominante. Estas subculturas se pueden dar, entre otras cosas, por los siguientes factores: Nacionalidad Religi´on Razas ´ Areas geogr´aficas En muchos pa´ıses latinoamericanos los ind´ıgenas pueden ser una importante subcultura, con caracter´ısticas de comportamiento bastante diferentes al resto de la poblaci´on. Clase social Pr´acticamente todas las sociedades humanas tienen alg´ un tipo de estratificaci´on social. Estas se pueden clasificar en sistemas de castas y clases sociales. La pertenencia a las castas est´a predeterminada a la hora del nacimiento de las personas, en cambio la pertenencia a las clases sociales tiene alg´ un grado de movilidad social. Las clases sociales son divisiones relativamente homog´eneas y perdurables en una sociedad, que est´an ordenadas jer´arquicamente y cuyos miembros comparten valores, intereses y patrones de comportamiento similares. En general, se habla de tres clases sociales: alta, media y baja. Sin embargo, es frecuente distinguir, al interior de cada una de estas clases, entre alta y baja. Por ejemplo, se habla de clase media alta. Las clases sociales tienen ciertas caracter´ısticas: las personas que pertenecen a una misma clase social, tienen un comportamiento similar
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Figura 3.5: Distribuci´on de Hogares por GSE a nivel de Santiago y nacional, en base a estudio Grupos Socioecon´omicos 2012 la persona que pertenece a una clase social m´as alta, es percibida como “superior” a una que pertenece a una clase m´as baja la clase social a la que pertenece una persona depende de muchos factores, como ocupaci´ on, ingreso, riqueza, educaci´on, etc. existe cierto grado de movilidad entre las clases. Es decir, es posible que una persona cambie de clase social En Chile se ha operacionalizado, en lugar de la clase social, los grupos socio-econ´omicos (G.S.E.), que se definen en funci´on de una serie de comportamientos observables, como ingreso, comunas y barrios donde viven, caracter´ısticas de su vivienda, art´ıculos electrodom´esticos, autos, etc. La clasificaci´on por G.S.E. usa 5 categor´ıas b´asicas: A, B, C, D y E. Sin embargo, la A y B son tan reducidas que casi siempre se consideran juntas. En cambio, la C se separa en tres: C1, C2 y C3. Tambi´en es muy usado el combinar las tres categor´ıas m´as altas en una sola: ABC1. En un art´ıculo aparecido en el Mercurio (1999), se describen las caracter´ısticas de los distintos estratos. Estas caracter´ısticas por supuestos cambian en el tiempo. Seg´ un este art´ıculo el ingreso familiar promedio del segmento AB es de US$ 8.000 aproximadamente. El segmento C1 en cambio, tiene un ingreso familiar promedio aproximado de US$ 4.700. El C2, en cambio, tiene un ingreso familiar promedio de US$ 1.700. El ingreso familiar promedio del segmento C3 baja a US$ 1.000. Por u ´ltimo los ingresos familiares promedios de los segmentos D y E son US$ 600 y US$ 250 respectivamente. En la Figura 3.5 se muestra la distribuci´on porcentual de hogares en Santiago y en el pa´ıs por GSE, de acuerdo a un estudio realizado en 2012 en el que se encuest´o a 3.200 hogares de zonas urbanas del pa´ıs.
3.2.2.
Factores Sociales
Los factores sociales tambi´en influyen en forma importante en el comportamiento de los consumidores, a trav´es de la interacci´on social. Dentro de estos factores se pueden distinguir los conceptos de:
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46 grupos de referencia, familia y rol y status. Grupos de referencia
Los grupos de referencia pueden ser directos o indirectos. Los grupos de referencia directos son aquellos a los cuales la persona pertenece y pueden ser, a su vez, primarios o secundarios. Los primarios son la familia, amigos, compa˜ neros, etc. y los secundarios son la organizaci´on en que trabaja, la iglesia, asociaciones profesionales, etc. Los grupos de referencia indirectos pueden ser aspiracionales, que son grupos a los cuales la persona admira y quisiera pertenecer (una banda rock, por ejemplo) o disociativos que son grupos que provocan rechazo y de los que la persona quisiera disociarse lo m´as posible. Desde el punto de vista del marketing, es importante poder identificar y alcanzar a los l´ıderes de opini´on de los distintos grupos, ya que, a trav´es de ellos, es posible alcanzar a un gran n´ umero de personas. Familia Existen, en general, dos tipos de familia: los padres y hermanos, por un lado, y la se˜ nora y los hijos, por el otro. Los padres juegan un rol muy importante en inculcar los valores a los hijos. Sin embargo, cuando las personas se casan, la influencia del c´onyuge y los hijos puede ser m´ as importante en muchas decisiones de compra. Hay muchos productos que se compran en un hogar, en que participan en la decisi´on todos los integrantes de la familia. Rol y status Otro aspecto muy influyente es el rol en la sociedad de cada persona y el status que ese rol le confiere. Esto influye, entre otras cosas, en la forma de vestirse. Por ejemplo, los estudiantes universitarios tienen una forma de vestirse que probablemente no ser´ıa apropiado cuando se titulen e ingresen a trabajar a una empresa.
3.2.3.
Factores Personales
Continuando con los factores que influyen en el comportamiento de los consumidores est´an los factores personales, es decir, los que son propios de la persona. Dentro de estos factores se pueden distinguir los siguientes conceptos: Edad y etapa en el ciclo de vida, Ocupaci´on, Circunstancias econ´omicas, Estilo de vida y Personalidad y auto-imagen.
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Edad y etapa en el ciclo de vida Cada edad y etapa en el ciclo de vida determina, en buena medida, el tipo de necesidades de las personas. En EE.UU. se distingue, com´ unmente, las siguientes etapas en el ciclo de vida de las personas: Solteros j´ovenes que viven solos Pareja reci´en casados sin ni˜ nos Nido Completo I: ni˜ no menor tiene menos de 6 a˜ nos Nido Completo II: ni˜ no menor tiene m´as de 6 a˜ nos. Nido Completo III: Pareja casada, con hijos adultos dependientes. Nido Vac´ıo I: Pareja casada mayor, sin hijos en la casa, pero todav´ıa trabajan. Nido Vac´ıo II: Pareja casada mayor, sin hijos en la casa, ambos jubilados. Sobreviviente ocupado. Viudo sin hijos pero con activo laboralmente. Sobreviviente jubilado. Viudo sin hijos y jubilado. Los comportamientos de compra en cada una de estas etapas pueden ser muy distintas. Por ejemplo, en la etapa de pareja reci´en casados sin ni˜ nos, la pareja tiene mucha independencia y generalmente recursos que les permite, por ejemplo, viajar o salir a espect´aculos nocturnos. En la etapa siguiente, la independencia es mucho menor y se genera una serie de gastos que no exist´ıan antes: pa˜ nales, muebles para beb´e, comida para beb´e, etc. M´as adelante, en la etapa Nido Vac´ıo I, se recupera la independencia y pueden viajar de nuevo con mayor libertad. Hacia al final, en las etapas de sobreviviente, se generan mayores compras de salud. Ocupaci´ on Indudablemente, a´ un cuando muchas veces se mezcla con las circunstancias econ´omicas y el estilo de vida, la ocupaci´on juega un rol importante en el comportamiento de las personas. En particular, personas que tienen trabajos de oficina, como muchos profesionales, tienen comportamiento de compra bastante distintos a los que tienen trabajos manuales, como los obreros. Circunstancias econ´ omicas Para muchas decisiones de compra, este puede ser un aspecto determinante. Claramente las circunstancias econ´omicas limitan el acceso que muchas personas tienen a determinados bienes. Las circunstancias econ´omicas incluyen el ingreso l´ıquido, los ahorros, activos, poder de endeudamiento y actitud con respecto al ahorro y el endeudamiento. Dos personas con los mismos ingresos pueden tener circunstancias econ´omicas distintas si uno es muy ahorrativo y el otro no.
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48 Estilo de vida
Los estilos de vida, en gran medida, reflejan los intentos de los individuos de lograr llegar a su auto-imagen idealizada. Para operacionalizar los estilos de vida, lo m´as frecuente es usar los factores sicogr´aficos. La investigaci´on sicogr´afica intenta medir cuantitativamente el n´ umero de personas que poseen ciertas inclinaciones sicol´ogicas. Para medir los factores sicogr´aficos, se usan las encuestas AIO (Actividades, Intereses y Opiniones) y la metodolog´ıa VALS (Valores y estilos de vida). Luego, de acuerdo a las respuestas se clasifica a las personas en ciertas clases. Por ejemplo, una agencia de publicidad de Chicago identific´o, usando el AIO, cinco grupos de estilos de vida entre los hombres: Ben, el hombre de negocios “self-made” (17 %); Scott, el profesional exitoso (21 %); Dale, el hombre de familia (17 %); Fred, el operario de f´abrica frustrado (19 %) y Herman, el hombre jubilado (26 %). Por otro lado, Arnold Mitchell de SRI International, clasific´o, usando el VALS, al p´ ublico americano en 9 grupos, basado en 2.713 encuestas, con m´as de 800 preguntas cada una. Los grupos son: sobrevivientes (4 %), luchadores (7 %), conservadores (33 %), emuladores (10 %), l´ıderes (23 %), “Yo-soy-yo” (5 %), orientados a experiencias interiores (7 %), con conciencia social (9 %) e integrados (2 %). Personalidad y auto-imagen La personalidad son las caracter´ısticas sicol´ogicas que distinguen a una persona y que le permiten responder a su entorno. La auto-imagen es la imagen que tenemos de nosotros mismos y que, en general, no corresponde a la realidad. Incluso se puede distinguir entre tres tipos de auto-imagen: la real, que es la que nosotros creemos es la real; la ideal, que es la que nosotros quisi´eramos tener y a la que aspiramos llegar; y la imagen que nosotros creemos tienen los otros de m´ı.
3.2.4.
Factores Sicol´ ogicos
Finalmente los factores sicol´ogicos se refieren a los aspectos m´as profundos del comportamiento humano. Dentro de estos factores se pueden distinguir los conceptos de: Motivaci´on, Percepci´on, Aprendizaje y Creencias y actitudes. Motivaci´ on Un motivo es una necesidad que es lo suficientemente fuerte para impulsar a la persona a buscar la satisfacci´on de esa necesidad. Existen distintas teor´ıas de la motivaci´on. La de Freud, la de Maslow y la de Herzberg, suelen ser las m´as citadas. Seg´ un la teor´ıa de Freud, las personas al crecer reprimen sus necesidades de modo de ir adecu´andose a las reglas sociales. Estos deseos reprimidos se manifiestan en m´as tarde en nuestras motivaciones. As´ı, como se muestra en la Figura 3.6, una persona puede tener motivaciones bastante distintas a las que expresa, para comprarse un cierto auto.
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Figura 3.6: Ejemplo de una Motivaci´on Latente en la Compra de un Auto
Figura 3.7: Jerarqu´ıa de Necesidades de Maslow La teor´ıa de Maslow, por otro lado, establece que existe una cierta jerarqu´ıa entre las necesidades humanas, como se muestra en la Figura 3.7. En general, las personas tratan de satisfacer las necesidades m´as b´asicas primero, y s´olo cuando ´estas est´an satisfechas, se preocupan de las necesidades m´as elevadas. Finalmente, la teor´ıa de Herzberg establece que existen dos tipos de factores: unos que causan satisfacci´on y otros que causan insatisfacci´on. Las personas tratan de maximizar los factores que causan satisfacci´on y minimizar aquellos que causan insatisfacci´on. Percepci´ on Existen distintos tipos de problemas relacionados con la percepci´on. La percepci´on puede ser selectiva, distorsionada y la retenci´on puede ser selectiva. La percepci´on selectiva consiste en que las personas expuestas a muchos est´ımulos simult´ aneamente perciben s´olo un subconjunto de estos est´ımulos. Por ejemplo, una persona que ve televisi´ on
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y conversa al mismo tiempo, puede ignorar la gran mayor´ıa de los comerciales. La percepci´on distorsionada, en cambio, resulta cuando el mensaje percibido es distinto al transmitido. Este fen´omeno se ilustra bastante bien en el juego del “tel´efono” donde una persona le dice un mensaje al o´ıdo a otra persona, ´esta a su vez se lo transmite a una tercera, y as´ı sucesivamente, hasta que se llega al final del grupo. Generalmente, el mensaje que llega a la u ´ltima persona es bastante distinto al que parti´o, producto de la acumulaci´on de distorsiones en la percepci´on. Finalmente, a´ un cuando se haya logrado que la persona perciba un est´ımulo, y que lo perciba sin distorsi´on, es muy frecuente que la persona lo olvide r´apidamente. Esto ocurre por que las personas tienen dos tipos de memoria: una de corta duraci´on y otra m´as permanente. Es dif´ıcil lograr que las personas registren el est´ımulo en la memoria m´as permanente, es decir que retengan el mensaje. Desde el punto de vista del Marketing, la percepci´on es muy relevante para la publicidad y tambi´en para los canales de distribuci´on. En la publicidad llamar la atenci´on es cada vez m´ as dif´ıcil, y para que decir que el mensaje sea percibido sin distorsi´on y que sea retenido. Es un problema complejo y caro de resolver. Por otro lado muchos minoristas tambi´en se han dado cuenta de la importancia de la percepci´on de los consumidores cuando van a comprar. Los minoristas se preocupan del tipo de luz que se usa y de los olores, adem´as de lo m´as importante, que es la ubicaci´on y la forma en que se exhiben los productos. Aprendizaje Existen muchos productos en los cu´ales el proceso de aprendizaje es muy importante. En general se trata de productos complejos con muchos atributos como, por ejemplo, calculadoras cient´ıficas, c´amaras fotogr´aficas, autom´oviles, etc. Incluso productos no tan complejos, como los pa˜ nales desechables requieren un cierto proceso de aprendizaje para saber que tipo de pa˜ nal es m´as apropiado para un beb´e de cierta edad y para un cierto tipo de uso (en la noche). Creencias y actitudes Las creencias y actitudes son generalmente el resultado de un proceso de aprendizaje y producto de nuestras experiencias. Son muy importantes por que condicionan, en forma muy importante, nuestro comportamiento con respecto a un cierto producto y son, en general, dif´ıciles de cambiar. Las creencias son cognitivas, mientras que las actitudes incluyen, adem´as, emociones. Las actitudes llevan a las personas a reaccionar de forma relativamente consistente con respecto a ciertas situaciones u objetos. Esto nos permite ahorrar tiempo y energ´ıa ya que no tenemos que analizar cada nueva situaci´on a partir de cero. En general, es extremadamente dif´ıcil cambiar las creencias y actitudes de las personas. Sin embargo, han habido algunas experiencias exitosas. En EE.UU., por ejemplo, la Honda fue exitosa en cambiar la creencia que la gente ten´ıa sobre las motocicletas y sobre las personas que andaban en motocicleta. Hasta hace poco se cre´ıa que todos los que andaban en motocicleta eran elementos antisociales, miembros de una pandilla como “Hell’s Angels”.
3.3.
El Proceso de Decisi´ on de Compra
T´ıpicamente, en un proceso de decisi´on de compra, las personas pueden desempe˜ nar uno o m´ as de los siguientes roles: el que inicia, el que influye,
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Diferencias entre Marcas
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Significativas Poco significativas
Grado de Involucramiento Alto Bajo Complejo Busca variedad Reduce Disonancia Por h´abito
Cuadro 3.1: Tipos de Procesos de Decisi´on de Compra el que decide, el que compra y el que usa. Por ejemplo, un alumno de Ingenier´ıa puede iniciar el proceso de decisi´on de compra de una calculadora cient´ıfica, justo despu´es de una prueba muy dif´ıcil en la que el uso de dicha calculadora podr´ıa haber sido una gran ayuda. Este alumno puede recurrir a un amigo o conocido, que sabe mucho de calculadoras cient´ıficas para preguntarle cu´al es la calculadora que ser´ıa m´as conveniente para sus necesidades considerando su presupuesto. El padre del alumno probablemente va a ser el que decide, en u ´ltima instancia, cu´al calculadora se compra. El que la compre, sin embargo, puede ser el alumno o alg´ un amigo que viaja a EE.UU. Este amigo puede que no encuentre la calculadora que le encargaron y decida comprar otra similar. Finalmente en este caso el alumno ser´a el que use la calculadora. Por otro lado, tambi´en es posible distinguir entre distintos tipos de comportamiento de compra, seg´ un el grado de involucramiento en el proceso y las diferencias entre las alternativas consideradas. La Tabla 3.1 ilustra los distintos tipos de comportamiento de compra que existen. El grado de involucramiento no s´olo depende de cu´an caro sea el producto, sino que tambi´en de la frecuencia con que se compra y de s´ı involucra, o no, riesgos f´ısicos o emocionales. Por ejemplo, el proceso de decisi´on de compra de un corte de pelo puede ser de alto involucramiento si la apariencia es importante para la persona. Es importante hacer notar que las diferencias entre las marcas se refieren a las diferencias percibidas entre las alternativas consideradas como posibles opciones de compra. Pueden haber algunas alternativas que se descarten de antemano. Por ejemplo, podr´ıa ser un ejemplo de comportamiento de reducci´on de disonancia una persona que postula a la Universidad. Si bien obviamente hay grandes diferencias entre las alternativas que esta persona puede considerar como posibles carreras a estudiar, al final puede llegar a un subconjunto de carreras y universidades que son percibidas como similares, al menos con la informaci´on disponible en ese momento. Como la persona tiene probablemente un gran involucramiento en esta decisi´on, va a estar interesada en reducir la posibilidad de sufrir disonancia, que se refiere a la sensaci´on de haber cometido un error despu´es de haber hecho la compra. Si bien esta sensaci´on siempre es desagradable, en los casos en que el grado de involucramiento es grande, pasa a tener tambi´en mayor importancia.
3.3.1.
M´ etodos de Investigaci´ on del Proceso de Decisi´ on de Compra
Existen b´asicamente cuatro m´etodos para investigar el proceso de decisi´on de compra: M´etodo introspectivo, es cuando una persona analiza su propio proceso de decisi´on de compra. M´etodo retrospectivo, es cuando se le pregunta a una persona por el proceso de decisi´ on de compra, una vez realizada la compra.
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M´etodo prospectivo, es cuando se le pregunta a una persona por el proceso de decisi´on de compra, durante el proceso mismo. M´etodo prescriptivo, es cuando se desarrolla un modelo te´orico de c´omo la persona debiese comportarse en el proceso de decisi´on de compra. Cada uno de estos m´etodos tiene ventajas y desventajas, que determinan cuando es m´as apropiado su uso. Muchas veces se usa m´as de uno de estos m´etodos.
3.3.2.
Etapas en el Proceso de Decisi´ on de Compra
El Proceso de Decisi´on de Compra se puede subdividir, en general en las siguientes cinco etapas: 1. Detecci´on del problema 2. B´ usqueda de informaci´on 3. Evaluaci´on de alternativas 4. Decisi´on de compra 5. Comportamiento post-compra Para algunos tipos de decisi´on algunas de estas etapas son muy simples o incluso inexistentes. Por ejemplo, la etapa de b´ usqueda de informaci´on para un tipo de compra por h´abito es pr´acticamente nula. En cambio, para un tipo de compra complejo, todas las etapas son importantes. Detecci´ on del problema La etapa de detecci´on del problema marca el comienzo del proceso de decisi´on de compra y comienza cuando la persona reconoce que tiene un problema o una necesidad insatisfecha. Esto puede acontecer ante un est´ımulo externo o interno. Por ejemplo, puede que al pasar ante una vitrina vea un producto que le parezca atractivo, que ser´ıa un caso de est´ımulo externo, o puede que en un momento determinado la persona sienta hambre o sed, que ser´ıa un caso de est´ımulo interno. B´ usqueda de informaci´ on La b´ usqueda de informaci´on empieza en el momento en que la persona detecta el problema y empieza a prestar m´as atenci´on a la informaci´on que tiene que ver con su problema, como conversaciones o publicidad. Por ejemplo, si la persona esta pensando en comprarse un auto, es muy probable que se comience a fijar en los autos que tiene los amigos o que circulan en general en la calle. Tambi´en la persona puede embarcarse en una b´ usqueda m´as activa de informaci´on, pregunt´andole a amigos, familiares o conocidos; obteniendo folletos, hablando con vendedores; leyendo art´ıculos en los diarios y usando o examinando el producto. En el caso de la compra de autos, es probable que hable con personas que saben mucho de autos o que tienen un auto que esta entre los candidatos a ser adquirido. Tambi´en es posible que se visite distintos vendedores de autos y que se pueda, en algunos de ellos, probar el auto. En general las personas van reduciendo el conjunto de marcas bajo consideraci´on. Del conjunto de marcas que existe en el mercado, el potencial comprador s´olo conocer´a algunas de ellas. De ´estas,
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Sergio Maturana V. Computador A B C D E Ponderaci´on
53 Memoria 10 8 6 4 5 40 %
Gr´aficos 8 9 8 3 2 30 %
Software 6 8 10 7 7 20 %
Precio 4 3 5 8 8 10 %
Cuadro 3.2: Evaluaci´on de Atributos para Distintos Computadores el potencial comprador eliminar´a algunas, por distintas motivos, quedando con un subconjunto que considera m´as seriamente. Al recoger m´as informaci´on, el potencial comprador reducir´a a´ un m´ as el conjunto para llegar a un conjunto muy reducido de donde seleccionar´a la marca a adquirir. Evaluaci´ on de alternativas Una de las preguntas m´as dif´ıciles de responder es c´omo un comprador procesa la informaci´ on sobre el producto para decidir cu´al es la mejor opci´on. Una forma de ver el proceso de evaluaci´on de alternativas es que el consumidor considera que existe un conjunto de atributos para todos los productos que tienden a satisfacer su necesidad o resolver su problema. Cada producto puede ser evaluado con respecto a cada uno de estos atributos. Por ejemplo, atributos de las c´amaras fotogr´aficas pueden ser: calidad de la imagen, tama˜ no, precio, facilidad de uso, etc. En general, cada comprador va a evaluar en forma distinta los atributos de cada c´ amara. Adem´as, cada comprador puede combinar las distintas evaluaciones en forma distinta. Suponga por ejemplo, que un individuo desea comprarse un computador y debe elegir entre cuatro alternativas. Para tomar la decisi´on el consumidor considera relevantes cuatro factores o atributos: cantidad de memoria, capacidad gr´afica, disponibilidad de software y precio. El individuo evalu´o, para cada una de las alternativas, estos cuatro factores en una escala de 1 a 10, junto con la ponderaci´ on que le asigna a cada factor, tal como se muestra en la Tabla 3.2. Claramente si un computador dominara a los otros, es decir, fuese mejor que los otros en todos los atributos, la decisi´on ser´ıa clara. El problema es que esto rara vez ocurre. Luego es necesario decidir como combinar las distintas evaluaciones. En la literatura se han propuesto distintos modelos que podr´ıan ser usados para explicar el comportamiento de los compradores. Algunos de ellos son compensatorios, que quiere decir que una evaluaci´on negativa en un atributo se puede compensar con una evaluaci´on positiva en otro atributo, y los no-compensatorios, en los que no se produce esta compensaci´on. Los principales modelos no-compensatorios son el modelo conjuntivo, el disyuntivo y el lexicogr´afico. En el modelo conjuntivo se supone que un consumidor considera una marca s´ olo si supera un cierto nivel cr´ıtico en ciertos atributos clave. Si no, el producto se excluye del conjunto de productos factibles de ser seleccionado. En el ejemplo de los computadores, si hay un consumidor que quiere un computador con un atributo Gr´afico de al menos 5, se excluyen los computadores D y E. Si no hay ning´ un otro atributo cr´ıtico, el consumidor podr´ıa elegir el computador de menor precio entre los que quedan, es decir el computador C. En el modelo disyuntivo existe uno o dos atributos dominantes que sirven para elegir el producto. En el ejemplo, si el atributo es el precio, el consumidor elegir´ıa el computador D o E. En caso de empate, como en este caso, es necesario definir usando otro criterio de entre las alternativas en
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Tienda 1 2 3 4 (nueva) Ponderaci´on
Variedad 0,7 0,3 0,6 0,6 2,0
Atributos Calidad Estacionamiento 0,5 0,7 0,4 0,2 0,8 0,7 0,4 0,8 1,7 1,3
Valor por el Dinero 0,7 0,8 0,4 0,5 2,2
Cuadro 3.3: Ejemplo de Evaluaciones de Atributos de una Tienda cuesti´on, D y E en el ejemplo. Finalmente en el modelo lexicogr´afico se establece una jerarqu´ıa de atributos que se van usando de mayor a menor importancia. Es decir, la persona parte seleccionando las alternativas con mejor evaluaci´on para un atributo, que es el m´as importante para esa persona. S´olo en caso de empate entre dos o m´as alternativas se pasa al segundo atributo en importancia para desempatar entre esas alternativas, y as´ı sucesivamente. En el ejemplo, si el atributo m´as importante es el precio, seguido por la capacidad gr´afica, el software y la memoria, usando el primer atributo se seleccionan los computadores D y E. Luego, usando el segundo atributo se selecciona el computador D. Como s´ olo queda un computador no es necesario seguir aplicando m´as atributos. Otro modelo, es el de valor esperado en que se calcula el puntaje ponderado para cada una de las alternativas y se selecciona la de mayor puntaje. En el ejemplo, el Computador A tiene un valor ponderado de: 0,4(10) + 0,3(8) + 0,2(6) + 0,1(4) = 8,0 versus 7,8 que tiene el Computador B. Luego, seg´ un este modelo, la mejor opci´on ser´ıa el Computador A. Otro tipo de modelos que se usan para modelar la conducta de los consumidores son los modelos de elecci´on racional. Estos modelos se basan en el supuesto que el consumidor obtiene un valor (o utilidad) asociada a cada producto, que es factible de ser estimada. La mayor´ıa de los modelos de este tipo se basan en el modelo de Luce (1959): Vi (j) pi (j, mi ) = P Vi (k) kmi
donde pi (j, mi ) es la probabilidad que el individuo i escoja la marca j, Vi (j) es la valoraci´on de la preferencia del individuo i con respecto a la marca j y mi es el conjunto de marcas que le son presentadas al individuo i. Si la valoraci´on Vi (j) se relaciona con los atributos del producto y todos los t´erminos son elevados a e, la base del sistema de logaritmos naturales, se llega a un modelo logit multinomial. El siguiente ejemplo ilustra como este tipo de modelo puede ser usado para estimar la participaci´on de mercado de una nueva tienda. Ejemplo Suponga que se ha realizado una encuesta a los compradores de un ´area con el objeto de entender sus h´abitos de compra y determinar la participaci´on de mercado que podr´ıa tener una nueva tienda. Tres tiendas existentes y una que se est´a proponiendo introducir (descrita en t´erminos de sus atributos m´as atributos) fueron evaluadas con respecto a varios atributos considerados como los m´as relevantes: (1) variedad, (2) calidad, (3) estacionamiento y (4) valor por el dinero (value for the money). Estas evaluaciones se resumen en la Tabla 3.3.
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55 Estimaci´on de participaci´on
Tienda
Vi =
4 P
ad Xid
Contribuci´on
e Vi
sin nueva
con nueva
(sin - con)
109,9 27,1 77,5 55,7
0,512 0,126 0,362
0,407 0,100 0,287 0,206
0,105 0,026 0,075
d=1
1 2 3 4 (nueva)
4,70 3,30 4,35 4,02
Cuadro 3.4: Resultados de la Aplicaci´on del Modelo Logit al Ejemplo de la Tienda Los factores de ponderaci´on fueron estimados a partir de las respuestas de los compradores contrastando sus evaluaciones con sus decisiones de compra efectivas. El modelo logit empleado fue: Vi =
4 X
ad Xid
d=1
Los resultados se resumen en la Tabla 3.4. Decisi´ on de compra Al finalizar la etapa de evaluaci´on de alternativas, la persona tiene una intenci´on de compra. Esta intenci´on puede modificarse por dos tipos de factores: las actitudes de otros y las situaciones no anticipadas. Un ejemplo de la influencia de las actitudes de otros, en el caso de la compra de un auto, pueden ser comentarios negativos con respecto al auto seleccionado en la etapa de evaluaci´ on de alternativas. Por ejemplo, alguien conocido podr´ıa decir: “pero si ese auto no tiene repuestos” o “es muy inseguro”. Ejemplos de situaciones no anticipadas pueden ser que el producto seleccionado no est´e disponible, que la atenci´on del vendedor sea muy mala, que repentinamente se dispone de mayores o menores recursos para comprar, etc. Comportamiento post-compra Despu´es de adquirir el producto, el consumidor experimentar´a un cierto nivel de satisfacci´ on o insatisfacci´on. Esto puede afectar el comportamiento del comprador a futuro y tener un impacto sobre las ventas futuras de la empresa. Por esto el trabajo del Marketero no termina cuando se vende el producto, sino que contin´ ua. Un elemento importante en la satisfacci´on o insatisfacci´on del consumidor son sus expectativas con respecto al producto. Si el comprador tiene expectativas exageradas, tal vez producidas por la publicidad, es muy probable que resulte en una insatisfacci´on una vez que adquiera el producto. Otro elemento importante es la forma en que la empresa reacciona ante un problema. Por ejemplo, en el caso que el producto adquirido haya sido defectuoso, si una empresa reacciona con celeridad haciendo lo posible por minimizar las molestias al comprador, esto puede incluso llegar a producir satisfacci´on al cliente al sentir que la empresa responde por su producto. En cambio si la empresa act´ ua lentamente y pone muchos problemas al comprador, esto tiende a aumentar la insatisfacci´on del comprador.
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Un comprador satisfecho no solo tendr´a una mayor probabilidad de comprar el producto en el futuro, sino que tambi´en es posible que influencie a otras personas para que tambi´en compren el producto. Un comprador insatisfecho, en cambio, muy probablemente no volver´a a adquirir el producto en el futuro y puede convencer a otras personas a que no lo compren.
3.4.
Comportamiento del Comprador Institucional
El comprador institucional es un comprador bastante especial e importante. En conjunto los compradores institucionales compran bastante menos que los consumidores. Hay varias diferencias importantes entre el comportamiento del comprador institucional y el consumidor. En primer lugar, los objetivos son distintos, ya que las organizaciones pueden hacer compras de materias primas, equipos, insumos de oficinas, etc. Adem´as, en las organizaciones hay un mayor n´ umero de personas que participan en las decisiones y la organizaci´on impone un mayor n´ umero de restricciones. Finalmente, las instituciones usan en general distintos tipos de instrumentos, tales como: cotizaciones, contratos de compra, licitaciones, etc. A continuaci´on se describe el comportamiento de distintos tipos de compradores institucionales: el mercado industrial, el mercado de revendedores y el mercado gubernamental.
3.4.1.
Mercado Industrial
Las principales caracter´ısticas del mercado industrial son: que existe un n´ umero bastante m´ as reducido de compradores, que en general los compradores son mucho m´as importantes y est´an m´ as concentrados geogr´aficamente. Adem´as, la demanda de un mercado industrial se caracteriza por ser derivada, inel´astica y fluctuante. Derivada porque muchas veces la demanda por el producto que compra la industria depende de la demanda que enfrenta esa industria. Por ejemplo, si el mercado es cuero para zapatos, la demanda por cuero de zapatos va a depender del comportamiento de la demanda por zapatos. Demanda inel´astica significa que no var´ıa mucho ante peque˜ nos cambios en el precio. Esto se debe a que si es una materia prima, dejar de comprar el producto significa un perjuicio mucho mayor para el comprador. En el ejemplo del cuero para zapatos, si el fabricante de zapatos deja de comprar cuero de zapatos, va a tener que disminuir sus ventas. En vez de eso, lo m´as probable es que el fabricante de zapatos traspase el aumento en el costo de materia primas al comprador final. La demanda tambi´en es fluctuante ya que, al ser el n´ umero de compradores reducido, basta que uno o dos de ellos dejen de comprar, o cambien de proveedor, para que se produzca una gran variaci´on en la demanda. No es infrecuente en el mercado industrial el caso que un solo cliente representa m´ as de la mitad de las ventas totales de una empresa. Finalmente, otra caracter´ıstica importante de los mercados industriales es que los compradores son compradores profesionales. En general existen diferentes tipos de decisiones de compra: Recompra simple Recompra modificada Tarea nueva La recompra simple, como su nombre lo indica, es un procedimiento muy simple que incluso puede llegar a ser autom´atico. Las condiciones de la recompra est´an determinadas por alg´ un contrato o acuerdo entre las partes.
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La recompra modificada consiste en una recompra donde se hace necesario realizar una modificaci´on, relativamente peque˜ na, a lo acordado en el contrato. Puede ser que las condiciones del mercado hagan necesario un ajuste en el precio o en las condiciones de pago, por ejemplo. Finalmente la tarea nueva es cuando una empresa decide adquirir un producto o servicio nuevo, o cambiar a un proveedor actual. Este es un proceso bastante m´as largo y complicado que tiene las siguientes subdecisiones: Especificaciones del producto Rango de precios Condiciones y plazos de entrega Condiciones de pago Cantidades a ordenar Proveedores aceptables Proveedor seleccionado Soluciones integradas: compra/venta del sistema completo. En el caso del mercado industrial, en general hay varios participantes en el Proceso de Compra Industrial: Usuarios Influyentes Compradores Tomadores de decisiones Controladores de informaci´on Los usuarios son los que van a usar el producto cuando este se adquiera. Por ejemplo, un ingeniero reci´en contratado que necesita un computador en su escritorio. Los influyentes son personas que tienen el poder de influenciar el proceso de compra. En este caso, puede ser el Departamento de Inform´atica que ha definido las especificaciones t´ecnicas de los computadores que adquiere la empresa. El comprador es la persona encargada de negociar y adquirir los productos. El tomador de decisiones, que en este caso puede ser el encargado de adquisiciones o el gerente del departamento en que trabaja el ingeniero, es el que decide que producto adquirir. Finalmente, los controladores de informaci´on dentro de la organizaci´on, son los que pueden posibilitar o evitar que un proveedor tenga acceso a los tomadores de decisiones. En este caso pueden ser las secretarias. Factores que Influyen sobre los Compradores Institucionales En general muchos de los factores que influyen sobre los consumidores tambi´en influyen sobre los compradores institucionales. A continuaci´on se analizan los m´as relevantes. El Entorno representa la influencia del ambiente econ´omico real y esperado, nivel de la demanda primaria, panorama econ´omico y costo del capital. En una econom´ıa en recesi´on, por ejemplo, se reducir´an las inversiones en plantas, equipos e inventarios y procurar´an esforzarse por mantener
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su participaci´on de la demanda. Las empresas que temen una escasez de los materiales principales desean adquirir y mantener inventarios mayores. Esto las puede llevar a firmar contratos a largo plazo con los proveedores para asegurar un flujo constante de materiales. Las evoluciones tecnol´ogicas, pol´ıticas y competitivas del ambiente tambi´en influyen en forma importante en los compradores institucionales. Tal vez incluso m´as a´ un que en el caso de los consumidores ya que al ser compradores profesionales deben estar m´as atentos a los cambios que se producen en el entorno. El entorno organizacional determina los objetivos, pol´ıticas, procedimientos, estructura organizacional y sistemas que se usar´an para el proceso de compra. En cada una de ellas surgen preguntas como: ¿Cu´antas personas participan en la decisi´on de compra?, ¿Qui´enes son?, ¿Cu´ales son sus criterios de evaluaci´on? y ¿Cu´ales son las pol´ıticas y restricciones de la empresa para los compradores? Actualmente las tendencias organizacionales en el ´area de compra son: un aumento en la importancia del departamento de adquisiciones, centralizaci´on de las compras, firmar contratos a largo plazo y evaluar el desempe˜ no de compras. Las empresas se est´an preocupando cada vez m´as de mejorar las relaciones con sus proveedores, lo que lleva a darle una importancia mayor a la actividad de adquisiciones y elevar la decisi´on a un nivel m´as alto en la jerarqu´ıa de la empresa. Esto lleva naturalmente a una centralizaci´on de las compras y a contratos de largo plazo. En lugar de supervisar de cerca el desempe˜ no de las compras, se eval´ ua en forma m´as selectiva. Los factores interpersonales son relevantes en este caso, ya que en el proceso de compra participan personas con diferentes status, autoridad, empat´ıa y poder de persuasi´on. Es de gran utilidad contar con informaci´on que ayude a conocer las personalidades y factores interpersonales del grupo. Los factores individuales toman en cuenta las motivaciones, percepciones y preferencias personales, la edad, ingresos, educaci´on, identificaci´on profesional, personalidad y actitudes ante el riesgo del participante, y como es natural, los compradores exhiben diferentes estilos de comprar. Hay compradores “simples”, “expertos”, “que quieren lo mejor” y que “quieren todo hecho”. Algunos compradores m´as j´ovenes y mejor preparados hacen un an´alisis riguroso de las propuestas en competencia antes de elegir a un proveedor. Otros compradores son “tipos duros” de la “vieja escuela” y deshacen el juego de los vendedores. Proceso de Decisi´ on de Compra El proceso de decisi´on de compra, en el caso del mercado industrial, tiende a ser mucho m´ as compleja que la de los consumidores. Muchas veces existe un procedimiento formal que se debe seguir para la adquisici´on de ciertos productos. El procedimiento puede variar bastante dependiendo del producto y tambi´en de la empresa.
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Muchas de las compras de la empresa son recompras, de car´acter rutinario, con un proveedor dado con el cu´al existe un contrato que fija las especificaciones del producto, el precio y las condiciones de pago. En el caso de una tarea nueva, es decir, cuando no se trata de una recompra, el procedimiento de compra puede tener los siguientes elementos. Identificaci´on del Problema Descripci´on de la Necesidad Especificaci´on del Producto B´ usqueda del Proveedor Solicitud de Propuestas Selecci´on del Proveedor Especificaci´on del Proceso de Recompra Evaluaci´on del Producto A continuaci´on se describe brevemente cada uno de estos elementos. Identificaci´ on del Problema: El proceso de compras comienza cuando alguien en la empresa reconoce un problema o necesidad que puede ser satisfecha mediante la adquisici´on de alg´ un bien o servicio. El reconocimiento del problema puede ocurrir como consecuencia de est´ımulos internos o externos. Ejemplos de est´ımulos internos son: materiales y equipos para desarrollar un nuevo producto, reemplazo de equipos deteriorados, nuevos proveedores para productos que han dejado de ser satisfactorios, etc. Ejemplos de est´ımulos externos son: ideas que surgen en una feria industrial, al ver alg´ un anuncio, visita de vendedores, etc. Descripci´ on de la necesidad: En productos est´andar no existe mucho problema en definir las caracter´ısticas y cantidades del art´ıculo requerido pero para productos complejos, el comprador trabajar´a con otras personas de la empresa para definir las caracter´ısticas generales, jerarquizar la importancia de la confiabilidad, durabilidad, precio y otros atributos deseados del producto. Especificaci´ on del producto: En este paso la organizaci´on procede a desarrollar las especificaciones t´ecnicas del producto, se realiza el an´alisis de valor del producto, que consiste en un plan para reducir costos, mediante el cual se estudian los componentes del producto con el objeto de determinar si pueden ser redise˜ nados, estandarizados o fabricados con m´etodos de producci´ on de menor costo (en general, el 20 % de las partes absorben el 80 % de los costos). Se identifican los componentes sobredise˜ nados del producto que durar´an m´as que el producto mismo. En pocas palabras, se decide sobre las caracter´ısticas ´optimas del producto. B´ usqueda del proveedor: En esta etapa, el comprador trata de identificar a los proveedores m´as adecuados. Las fuentes de informaci´on principales, en orden de importancia son: Informaci´on interna, como registros de compras, otros departamentos y directorios de compra. Llamadas telef´onicas y visitas personales de vendedores.
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Informaci´on externa como investigaci´on de las instalaciones, directivos de compras externos, informes de cr´edito y financieros. Informaci´on externa como publicidad en peri´odicos, art´ıculos period´ısticos, publicidad por correo, etc. Solicitud de propuestas: En esta fase, el comprador invita a los proveedores a que presenten sus propuestas. Algunos proveedores enviar´an solamente un cat´alogo o un representante de ventas. Cuando el producto es complejo o costoso, el comprador requiere de cada proveedor potencial una propuesta detallada por escrito. Selecci´ on del proveedor: Se lleva a cabo un an´alisis para seleccionar al (los) proveedor(es), considerando no s´olo la competencia t´ecnica de los proveedores, sino tambi´en su capacidad para entregar a tiempo el producto y suministrar los servicios necesarios. El centro de compra con frecuencia especificar´a los atributos deseados en el proveedor e indicar´a su importancia relativa. Un estudio de los directivos de compras enumer´o los siguientes atributos, en orden de importancia: Capacidad de entrega, Calidad, Precio, Servicio de reparaci´on, Capacidad t´ecnica, Antecedentes de su desempe˜ no, Instalaciones de producci´on, Auxilio, Asesor´ıa. Los centros de compra tambi´en deben decidir cu´antos proveedores emplear. Muchos compradores prefieren tener m´ ultiples proveedores, para no depender del todo de uno solo en el caso de que algo marche mal y, tambi´en, para poder comparar los precios y el desempe˜ no de diferentes proveedores. Especificaci´ on del proceso de Recompra: Aqu´ı el comprador expide su orden final al (los) proveedor(es), listando las especificaciones t´ecnicas requeridas, el tiempo de entrega deseado, las pr´acticas de devoluci´on, las garant´ıas, etc. En el caso de partidas MRO (de mantenimiento, reparaci´ on y operaci´on), los compradores necesitar´an contratos de cobertura m´as que ´ordenes peri´odicas de compra. El formular una nueva orden cada vez que se requieren existencias resulta costoso. Un contrato de cobertura establece una relaci´on de largo plazo en la cual el proveedor se compromete a reabastecer al comprador de acuerdo sus necesidades sobre las condiciones de precio acordadas durante un tiempo espec´ıfico. Esto da lugar a hacer m´as compras a una sola fuente, limita tanto al proveedor como al comprador y hace dif´ıcil la entrada a nuevos proveedores, a menos que al comprador ya no le satisfagan los precios, la calidad o el servio del proveedor.
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Evaluaci´ on del Producto: En esta etapa el comprador hace una evaluaci´on del desempe˜ no de proveedor(es) espec´ıfico(s). El comprador puede establecer contacto con los usuarios finales y solicitarles su evaluaci´on, puede clasificar al proveedor bas´andose en diferentes criterios o utilizar un m´etodo de puntaje de acuerdo con la importancia. Tambi´en puede agregar el costo de un desempe˜ no deficiente al costo de la compra, incluyendo el precio. En situaciones de recompra modificada o de recompra directa, muchas de las etapas antes descritas pueden ser abreviadas o pasadas por alto.
3.4.2.
Mercado de Revendedores
El mercado de revendedores lo forman todos los individuos y organizaciones que adquieren bienes con el prop´osito de venderlos o arrendarlos a otros para obtener una utilidad. Los revendedores no producen utilidad de forma, en lugar de ella, producen utilidad de tiempo, lugar y posesi´ on. Para los revendedores las decisiones de compra son extremadamente importantes, dado que lo u ´nico que hace un revendedor es comprar para vender, sin hacer trasformaciones al producto. Por lo tanto, en mucho casos los revendedores deben vender con un margen1 relativamente bajo. Tambi´en la calidad del producto adquirido es en general muy relevante. Los proveedores deben ver a los revendedores como agentes de compras para sus clientes y no como agentes de ventas para sus proveedores. El ´exito de los proveedores depender´a de la ayuda que den a los revendedores para que den mejor servicio a sus clientes. Los tipos de decisiones de compra de los revendedores son: Surtido, Selecci´on de proveedores y Precios y condiciones de pago. Surtido El surtido se refiere a la variedad de productos y marcas que va a tener un revendedor. En general se puede distinguir las siguientes estrategias de surtido: Surtido exclusivo. Tener en existencia s´olo l´ınea de un fabricante. Surtido profundo. Tener una familia de productos, haciendo uso de la producci´on de muchos fabricantes. Surtido amplio. Tener varias l´ıneas de productos que caen dentro del campo de acci´on com´ un de revendedores. Surtido mezclado. Tener muchas l´ıneas de productos no relacionadas entre s´ı. Selecci´ on de proveedores Para los revendedores la selecci´on de los proveedores es muy estrat´egica ya que su oferta depende en buena medida de la calidad y el precio que obtiene de su proveedor. Tambi´en las condiciones de exclusividad pueden ser muy relevantes para evitar que los competidores puedan igualar lo ofrecido por el revendedor. 1
Margen es la diferencia entre el precio al que se vende el producto y el precio al que se compr´ o.
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62 Precios y condiciones de pago
Tambi´en los precios y las condiciones de pago son muy relevantes ya que los revendedores operan, en general, con m´argenes m´as bajos que las empresas industriales. El margen es la diferencia entre el precio de venta y el costo unitario del producto. Algunos revendedores tienen como estrategia tener m´argenes muy bajos con un alto volumen de ventas, otros optan por m´argenes m´as altos con menor volumen de ventas. Los revendedores se enfrentan a tres tipos de situaciones de compra: La situaci´on de art´ıculo nuevo, en la cual se ofrece un art´ıculo nuevo al revendedor, quien responder´a s´ı o no, dependiendo de qu´e tan rentable parezca el art´ıculo. Situaci´on de mejor proveedor. Se enfrenta a esta situaci´on el revendedor que requiere un art´ıculo y debe determinar qui´en es el mejor proveedor. Esto sucede cuando el revendedor no tiene espacio para manejar todas las marcas disponibles y cuando busca alguien que produzca una marca particular. Situaci´on de mejores condiciones. Surge cuando el revendedor desea obtener mejores condiciones de los proveedores con los que trabaja.
3.4.3.
Mercado Gubernamental
El gobierno, en casi todos los pa´ıses, es un comprador muy importante, y Chile no es la excepci´ on. El gobierno compra una gran variedad de productos, desde insumos de oficina, computadores, muebles de oficina, etc. para su funcionamiento, hasta contratar la construcci´on de edificios (colegios, hospitales, etc.), caminos, puertos, etc. El comportamiento de compra del Gobierno es muy particular, ya que se encuentra altamente regulado. Hay un gran n´ umero de personas interesadas en detectar si se produjo alg´ un mal uso de los recursos fiscales. Esto da lugar a un complicado proceso de compra que, en general, involucra una gran cantidad de papeleo. Uno de los mecanismos m´as usados es el de licitaci´on o propuesta. Estas pueden ser por invitaci´on, o p´ ublicas. Tambi´en es posible que tengan una parte t´ecnica y una econ´omica. En este caso el proponente debe indicar en la propuesta t´ecnica el c´omo se propone realizar la tarea y en la propuesta econ´omica cu´anto va a costar. En este tipo de propuestas se trata de escoger la mejor propuesta t´ecnica, siempre y cuando la propuesta econ´omica est´e dentro del presupuesto de la entidad que llam´o a la propuesta.
3.5.
Optimizaci´ on de Utilidades
¿C´omo se usa la funci´on de respuesta de ventas en la maximizaci´on de las utilidades? La respuesta depende del problema que se trate, pero en general el procedimiento es construir la funci´on objetivo que se desea optimizar y luego, en forma anal´ıtica o por alg´ un procedimiento matem´atico, proceder a encontrar la soluci´on ´optima.
3.5.1.
Ejemplo num´ erico:
Supongamos que estamos a cargo de un producto que tiene un precio de venta del producto: $16 (no hay descuento) y la estrategia actual es tener un precio bajo y hacer poca promoci´on.
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Sergio Maturana V. Plan 1 2 3 4 5 6 7 8
63 Precio (P) 16 16 16 16 24 24 24 24
Publicidad (A) 10.000 10.000 50.000 50.000 10.000 10.000 50.000 50.000
Promoci´on (S) 10.000 50.000 10.000 50.000 10.000 50.000 10.000 50.000
Ventas (Q) 12.400 18.500 15.100 22.600 5.500 8.200 6.700 10.000
Utilidades (Z) 16.400 13.000 -7.400 -2.400 19.000 16.800 -4.200 2.000
Cuadro 3.5: Relaci´on entre el nivel de ventas y el gasto de marketing El a˜ no pasado se gast´o $10.000 en publicidad, $10.000 en promociones, se vendieron 12.000 unidades y las utilidades fueron $14.000. La estructura de costos (excluidos los de marketing) es: costos fijos: $38.000 y costo variable $10. La pregunta que uno se puede hacer es ¿hay una estrategia mejor? Consideremos dos alternativas de precios ($16 y $24), dos presupuestos de publicidad ($10.000 y $50.000) y dos presupuestos de promoci´on ($10.000 y $50.000). Para cada uno de los 8 planes posibles se obtuvo una estimaci´on de las ventas (juicio de experto). Los resultados se muestran en la Tabla 3.5. Donde Z se calcul´o como: Z = [(P − 0) − 10] Q − 38,000 − A − S ¿Es posible encontrar una soluci´on mejor? En general es posible pensar que podr´ıa haber una soluci´on mejor si se consideran valores de precios en el rango entre $16 y $24, y an´alogamente para los presupuestos de promoci´on y publicidad. Como no es factible pedirle al experto que haga estimaciones de ventas para un gran n´ umero de combinaciones de valores de las variables precio, publicidad y promoci´on, se adopt´o el siguiente procedimiento. Supongamos que los datos de la tabla son un muestreo de la verdadera funci´on de respuesta de ventas y que ´esta tiene la siguiente forma: Q = bP p Aa S s donde b es un factor de escala y p, a y s son las elasticidades de precio, publicidad y promoci´ on, respectivamente. Reemplazando en la ecuaci´on de utilidad se obtiene: Z = (P − c)bP p Aa S s − C − A − S Derivando con respecto a P e igualando a cero se obtiene: ∂Z = bAa S s (p + 1)P p − bAa S s pcP p−1 = 0 ∂P Simplificando esta expresi´on resulta lo siguiente: (p + 1)P p − pcP p−1 = 0 Finalmente se concluye que:
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P∗ =
c 1+
1 p
An´alogamente, derivando Z con respecto a A e igualando a cero se obtiene: ∂Z = (P − c)bP p S s aAa−1 − 1 = 0 ∂A Y derivando Z con respecto a S e igualando a cero se obtiene: ∂Z = (P − c)bP p Aa sS s−1 − 1 = 0 ∂S Si se igualan estas dos expresiones y se hacen varias simplificaciones, queda la siguiente expresi´ on: As = Sa Luego S= Reemplazando en
∂Z ∂A
s A a
= 0 se obtiene:
pc pc −c b p+1 p+1
p s
s a
aAs+a−1 − 1 = 0
Arreglando los terminos se obtiene:
−c pc b p+1 p+1
p s
s a
aAs+a−1 − 1 = 0
Finalmente la soluci´on queda: A∗ =
−bss pas−1
pc p+1
1 p+1 ! 1−a−s
Y: s S = a ∗
−bss pas−1
pc p+1
1 p+1 ! 1−a−s
Mediante una estimaci´on de m´ınimos cuadrados se obtuvieron los siguientes valores: b = 100,000, p = −2, a = 1/8 y s = 1/4 Reemplazando en las soluciones se obtiene: P ∗ = 20, A∗ = 12,947 y S ∗ = 25,894 Esto implica ventas de 10.358 unidades con una utilidad de $26.735 comparado con la utilidad de $19.000 de la soluci´on anterior y $14.000 del a˜ no pasado.
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Figura 3.8: Asignaci´on de un Presupuesto de Marketing en dos Mercados Objetivo
3.6.
Proyecci´ on a Largo Plazo de las Utilidades
Cuando se considera la planificaci´on de marketing en el largo plazo, la posibilidad de invertir pasa a ser muy importante. Esto obliga a considerar cosas como la depreciaci´on y la tasa de impuestos. Adem´as, la funci´on objetivo de maximizar las utilidades se hace m´as compleja ya que ahora existe la variable tiempo. Luego se debe comparar utilidades que se producen en distintos momentos en el tiempo. No es lo mismo ganar $100 millones ma˜ nana que en 20 a˜ nos m´as. Lo que generalmente se hace es tratar de maximizar el valor actualizado neto, VAN, que es el valor presente del flujo de caja, aunque tambi´en es frecuente considerar, adem´as, el tiempo que se requiere para recuperar la inversi´on. En la planificaci´on a largo plazo, generalmente se considera el gasto en marketing en forma global, sin descomponerlo en sus distintos componentes como publicidad, fuerza de venta, distribuci´ on, etc.
3.7.
Optimizaci´ on de Asignaci´ on de Presupuestos de Marketing
Una vez determinado cu´anto gastar en marketing, pueden surgir preguntas del tipo: ¿C´ omo dividir, en forma ´optima, el presupuesto de marketing total entre los distintos mercados objetivo? Una forma muy usada de hacerlo es en proporci´on a las ventas. Es decir, si un mercado tiene el 25 % de las ventas totales, de la empresa, se le asigna el 25 % del presupuesto de marketing. Sin embargo, como se ilustra en la Figura 3.8, esto puede resultar en una mala asignaci´on. El problema estriba en asignar en base a medidas promedio en vez de hacerlo en forma marginal. En el ejemplo de la Figura 3.8 existen dos mercados objetivo, cada una con su respectiva curva de respuesta de ventas. En la parte (a) se muestra la situaci´on actual, donde se le asigna a cada mercado objetivo un presupuesto de $3 millones. Con esta inversi´on, las ventas del mercado objetivo
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Figura 3.9: Participaci´on de Mercado en funci´on de la Participaci´on de Estaciones de Servicio 1 (MO1), fueron de $40 millones mientras que las de MO2 fueron de $20 millones. Si se calcula la respuesta promedio por d´olar invertido, se llega a la conclusi´on que el MO1 es m´as atractivo ya que tiene una respuesta promedio de (40/3) comparada con la de MO2 que es de (20/3). Luego pareciera que es conveniente invertir m´as en MO1 a expensas de MO2. Si el an´alisis se hace en forma marginal, sin embargo, resulta que 1 d´olar adicional en MO1 genera un aumento de las ventas de $2, mientras que en MO2, un aumento de $1 genera un aumento de $10. Luego en realidad conviene m´ as aumentar la inversi´on de MO2 a expensas de MO1. El procedimiento ´optimo para distribuir un presupuesto de marketing entre dos mercados objetivo, con las curvas de respuesta que se observan en la Figura 3.8 (b), es encontrar los valores M1 y M2, tal que la pendiente de la curva de respuesta de ventas MO1 es igual a la de MO2 y M1 + M2 es igual al presupuesto. La estimaci´on de las curvas de respuesta de ventas puede llevar a cambios importantes en las estrategias de las empresas. Por ejemplo, una empresa de combustible americana ten´ıa la pol´ıtica de estar presente en todas las grandes ciudades de EE.UU. Sin embargo, cuando realiz´o un estudio de la relaci´on que exist´ıa entre la participaci´on de mercado en una determinada ciudad y la participaci´on de estaciones de servicio, es decir, el porcentaje de estaciones de servicio que eran de la empresa con respecto al total, se lleg´o a una curva como la que se muestra en la Figura 3.9. Las implicancias de esta curva son que no es conveniente tener un porcentaje muy bajo de participaci´on de estaciones de servicio, ya que resulta en una participaci´on de mercado menor, por estaci´on de servicio, que la que se tendr´ıa con una mayor participaci´on de estaciones de servicio. Luego la empresa tom´o la decisi´on de salirse de las ciudades donde ten´ıa una participaci´on demasiado baja y usar esos recursos para aumentar su participaci´on en ciudades que ofrec´ıan un mejor retorno.
Cap´ıtulo 4
Sistemas de Informaci´ on para Marketing En general las empresas deben gestionar, en forma eficiente, los siguientes tipos de recursos: Financieros Materiales y Equipos Recursos Humanos Informaci´on Esta u ´ltima tiende a ser, muchas veces, la m´as descuidada de todas, a pesar que es una de las m´as cr´ıticas para el ´exito de las empresas. La informaci´on en la mayor´ıa de las empresas es inadecuada para la toma de decisiones, ya que es escasa, incorrecta y obsoleta. Esto puede ser extremadamente peligroso para muchas empresas ya que, cada vez m´as, el ´exito o fracaso de las empresas, se debe al adecuado manejo de la informaci´on. La definici´on de un sistema de informaci´on para marketing es la siguiente: Un sistema de informaci´ on para marketing es una estructura de gente, equipos y procedimientos para recoger, ordenar, analizar, evaluar y distribuir la informaci´ on en forma pertinente, oportuna y exacta para ser usada por los tomadores de decisiones de marketing de modo que les permita planificar, implementar y controlar el esfuerzo de marketing en la mejor forma posible.
4.1.
Componentes de un Sistema de Informaci´ on para Marketing
Kotler1 agrupa los sistemas de informaci´on que se requieren para una adecuada gesti´ on del marketing y como interact´ uan con el ambiente de marketing, por un lado, y con los gerentes de marketing, por el otro, en los siguientes cuatro: Sistema contable interno Sistema de inteligencia de marketing 1
Kotler, P. Marketing Management, Ninth Edition, Prentice Hall, 1997.
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68 Sistema de marketing anal´ıtico Sistema de investigaci´on de marketing
A continuaci´on se describen los primeros tres sistemas. El sistema de investigaci´on de mercado se ver´a en la siguiente secci´on.
4.2.
Sistema Contable Interno
Este es el sistema de informaci´on m´as usado y el que casi siempre est´a disponible.
4.2.1.
Ciclo Orden-Despacho-Factura
El ciclo de orden-despacho-factura es vital para el sistema contable interno. Este ciclo comienza cuando el Depto. de Ventas coloca una orden por el producto, luego se env´ıa una gu´ıa de despacho cuando se hace entrega del producto y finalmente se emite una factura cuando se registra el ingreso del pago por parte del cliente. Muchas veces el ciclo es muy corto, sin embargo hay casos en que este ciclo puede alargarse bastante.
4.2.2.
Prontitud de Informe de Ventas
Es muy importante, para la persona a cargo de un producto, tener la informaci´on de las ventas de su producto lo m´as r´apidamente posible. En muchos casos, sin embargo, los informes de ventas no son lo suficientemente oportunos. Parte del problema es el ciclo de orden-despacho-factura. Muchas veces la venta reci´en se registra en el sistema contable cuando se emite la factura. Esto, como se mencion´o antes, puede ser bastante m´as tarde que cuando se origin´o la orden. Otra causa de la falta de prontitud de los informes de ventas se debe a los canales de distribuci´on. En general un productor s´olo va a percibir una baja en las ventas en el momento en que el distribuidor mayorista reduce el monto o empieza a espaciar m´as sus ordenes. El distribuidor mayorista reduce sus ordenes, a su vez, cuando los minoristas que atiende reducen sus ordenes y el inventario del producto no baja a la velocidad esperada. Finalmente, el minorista reduce sus ordenes cuando el cliente empieza a comprar menos del producto, lo que se traduce en que su nivel de inventario no baja al ritmo esperado. El ideal para la empresa productora ser´ıa conocer la informaci´on que el cliente est´a comprando menos en este momento, que es cuando lo conoce el minorista, y no tener que esperar hasta que se traduzca en la reducci´on de las ordenes que recibe. Sin embargo en general los minoristas no transmiten esta informaci´on, a menos que sea informalmente. Peor a´ un, la demora debido a los canales de distribuci´on se suma a la demora del ciclo orden-despacho-factura, resultando en una demora total que puede resultar en grandes p´erdidas por no haber reaccionado m´ as a tiempo.
4.2.3.
Dise˜ no de un Sistema de Informaci´ on Orientado al Usuario
Es importante que el dise˜ no del sistema de informaci´on contemple las necesidades del usuario. Esto implica que la informaci´on que se le entregue al usuario debe ser la adecuada, ni mucha, ni muy poca, y en el momento adecuado. Muchas veces la informaci´on esta disponible con actualizaci´on mensual, ya que para efectos contables, esta es la actualizaci´on que se requiere. Sin embargo, para efectos de marketing, este grado de actualizaci´on puede ser insuficiente para una toma de decisiones oportunas. En muchos casos, por ejemplo, el ideal podr´ıa ser tener informaci´on con actualizaci´on semanal.
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Otro tipo de problema es el nivel de agregaci´on. Puede ser que la informaci´on contable no separe las ventas por marcas, o por presentaciones, pero al ejecutivo de marketing le puede interesar mucho saber si se est´a vendiendo, por ejemplo, un nuevo tipo de envase. Por supuesto que siempre existe la alternativa de recurrir a la informaci´on en su nivel m´as desagregado, pero el volumen de informaci´ on generalmente hace esto impracticable. Otra consideraci´on importante es la calidad del sistema de gesti´on. No tiene sentido tratar de implementar un sistema de informaci´on muy sofisticado cuando el sistema de gesti´on es muy primario. Cabe hacer notar que actualmente es cada vez m´as com´ un que las empresas cuenten con sistemas ERP para apoyar su gesti´on. Si bien hay una gran variedad de sistemas de este tipo, los mejores sistemas apoyan de mejor forma la gesti´on del Marketing y tienen m´odulos opcionales que pueden ser muy u ´tiles. Sin embargo tambi´en mantienen algunas de las limitaciones de los sistemas contables internos.
4.3.
Sistema de Inteligencia de Marketing
La inteligencia de marketing se refiere a la informaci´on no estructurada que puede ser relevante para la gesti´on de marketing. En ese sentido, el t´ermino inteligencia se asemeja del concepto que se usa en la guerra, y que muchas veces se relaciona con el espionaje, como en el caso de la Agencia Central de Inteligencia (CIA en ingl´es). En general se puede hablar de cuatro tipos de actividades de inteligencia de marketing: Observaci´on no dirigida Observaci´on dirigida B´ usqueda informal B´ usqueda formal La observaci´on no dirigida consiste en recopilar cualquier informaci´on que pueda tener relevancia para los objetivos de la empresa. La observaci´on dirigida tiene un prop´osito m´as claro. Por ejemplo, se prev´e una introducci´on de un producto nuevo por parte de la competencia. La b´ usqueda informal involucra realizar ciertas tareas destinadas a obtener informaci´on, como por ejemplo, conversar con los proveedores o con los clientes de mis competidores. La b´ usqueda formal muchas veces se traduce en contratar una agencia especializada para que realice la obtenci´on de informaci´on que se precisa. La inteligencia de marketing se puede obtener leyendo libros, diarios, revistas especializadas, etc. Tambi´en se puede obtener hablando con gente interna de la organizaci´on, como otros gerentes, los vendedores, otro personal y hablando con gente externa como clientes, proveedores, distribuidores, etc. Muchas empresas entrenan a la fuerza de venta para que sean sus “ojos y o´ıdos.” Otras, sin embargo, no le dan la instancia a los vendedores para que aporten la inteligencia que pueden haber recogido en sus reuniones con los clientes u otros vendedores. Otra t´ecnica muy usada es la de los “compradores fantasmas”. La idea es mandar falsos compradores donde la competencia con el objeto de enterarse de lo que la competencia est´a ofreciendo. En el caso de productos f´ısicos, es muy com´ un que se compren los productos de la competencia para desarmarlos y analizarlos en profundidad. Finalmente, se puede hablar con ex-empleados de la competencia y tambi´en con clientes, proveedores y distribuidores de la competencia para recoger m´as antecedentes.
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Es importante que toda la inteligencia recolectada se centralice en alg´ un punto de la organizaci´on de modo que pueda ser usada por todos aquellos que la necesiten. Muchas veces la informaci´on que necesita un gerente para tomar una mejor decisi´on est´a dentro de la organizaci´on, pero no donde se necesitaba. Otra fuente de inteligencia de marketing muy importante la constituyen empresas especializadas en investigaci´on de mercado.
4.4.
Sistema de Marketing Anal´ıtico o de Ingenier´ıa de Marketing
Las empresas m´as sofisticadas han agregado un cuarto sistema de informaci´on para ayudar a sus ejecutivos de marketing: un sistema de marketing anal´ıtico. Un sistema de marketing anal´ıtico consiste de un banco estad´ıstico y un banco de modelos, donde el banco estad´ıstico sirve para generar los datos que requieren los modelos, a partir de la informaci´on de marketing. Un Banco Estad´ıstico es una colecci´on de procedimientos estad´ısticos para extraer informaci´on significativa de los datos. Entre los procedimientos m´as usados se pueden citar: Estad´ısticas descriptivas: media, varianza, desviaci´on est´andar, covarianza, etc. An´alisis de regresi´on m´ ultiples An´alisis discriminante, que consiste en encontrar variables discriminantes que junto con una ecuaci´on predictiva permite a que grupo pertenece una cierta observaci´on. Por ejemplo, a empresas que est´an por quebrar, o a empresas que no tiene riesgo de quiebra. An´alisis factorial, que permite reducir a un m´ınimo el n´ umero de variables explicativos, eliminando aquellas variables que est´an altamente correlacionadas entre s´ı. An´alisis grupal, que permite clasificar a las observaciones en grupos (clusters). Es muy importante hacer la distinci´on entre lo que es un modelo y el m´etodo de soluci´on. Es muy frecuente que se confundan y que las personas hablen de un modelo de programaci´on lineal. Programaci´on lineal es un m´etodo de soluci´on que se puede aplicar a cierto tipo de modelos. Lo m´ as importante es que el modelo represente los aspectos m´as importantes del problema real, de la mejor forma posible. Los distintos tipos de modelos se pueden clasificar de distintas formas. Por ejemplo, se puede distinguir entre modelos descriptivos, que sirven para simular la respuesta del sistema real, y modelos de decisi´on, que sirven para encontrar una soluci´on, que puede ser ´optima, o al menos buena. Los procesos markovianos, modelos de cola y modelos de simulaci´on son ejemplos de modelos descriptivos, mientras que el c´alculo diferencial, t´ecnicas programaci´on matem´atica, teor´ıa de decisi´on y teor´ıa de juegos son ejemplos de modelos de decisi´on. Otro tipo de distinci´on es entre modelos verbales, modelos gr´aficos y modelos matem´aticos. Los modelos verbales son especificaciones verbales, pero rigurosas, de un problema, mientras que los modelos gr´aficos usan ciertas convenciones gr´aficas para realzar algunas caracter´ısticas del problema. Finalmente los modelos matem´aticos usan el lenguaje matem´atico para describir un problema real. Los modelos matem´aticos, a su vez, pueden clasificarse en: Lineales y no-lineales,
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Figura 4.1: Encabezado del Memor´andum generado por CoverStory Din´amicos y est´aticos, Determin´ısticos y estoc´asticos y Discretos y continuos. La correcta selecci´on del tipo de modelo a considerar es muy importante pero es un tema bastante t´ecnico que no ser´a tratado aqu´ı. Un ejemplo de un sistema de marketing anal´ıtico es CoverStory, que es un sistema basado en el conocimiento que analiza la informaci´on de grandes bases de datos y prepara, en forma autom´ atica, un memor´andum donde se presentan los hallazgos m´as importantes. En general lo que trata de hacer es encontrar hechos excepcionales que debiesen posiblemente ser investigados en mayor profundidad. En la Figura 4.1 se muestra el encabezado del memor´andum preparado por CoverStory donde se analizan las ventas de caf´e, de una marca determinada. En la Figura 4.2 se muestra para del an´alisis de las ventas y de la participaci´on de mercado de la marca de caf´e, en los distintos formatos. Incluso genera un gr´afico, nuevamente en forma autom´ atica. En la Figura 4.3 se muestra adem´as parte del an´alisis de los competidores preparada por CoverStory. En resumidas cuentas, CoverStory realiza en forma autom´atica la tarea de un analista, con mayor rapidez y precisi´on, y a menor costo. Adem´as es posible que encuentre relaciones o excepciones que ser´ıan muy dif´ıciles de detectar por parte de un analista humano, por las grandes vol´ umenes de informaci´on. En los u ´ltimos a˜ nos se ha desarrollado bastante lo que se ha dado en llamar “Ingenier´ıa de Marketing”. Lilien y Rangaswamy, en el libro del mismo nombre publicado en 1997, definen Ingenier´ıa de Marketing como el arte y la ciencia de desarrollar y usar modelos de decisi´on computacionales para analizar, planificar e implementar estrategias y t´acticas de marketing. Uno de los precursores de la Ingenier´ıa de Marketing fue John Little, profesor del MIT, que en 1970 public´o un art´ıculo en el que deline´o las ideas m´as importantes. Despu´es, en 1983 Lilien y Kotler publicaron un libro que sienta las bases de la Ingenier´ıa de Marketing.
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Figura 4.2: An´alisis de las Ventas Generada por CoverStory
Figura 4.3: An´alisis de la Competencia Generada por CoverStory
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4.5.
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Sistema de Investigaci´ on de Mercados
La investigaci´on de mercado se usa para llevar a cabo estudios especializados sobre ciertos problemas espec´ıficos. En 1983 se public´o un estudio realizado en EE.UU. (Survey of Marketing Research, Chicago: AMA, 1983) donde se le pregunt´o a 599 empresas sobre el tipo de actividades de investigaci´on de mercado que realizaban. La gran mayor´ıa, sobre 95 %, realizaba mediciones de los potenciales de mercado, an´alisis de participaci´on de mercado y determinaci´on de las caracter´ısticas del mercado. Otro tipo de investigaciones realizadas por la mayor´ıa de las empresas (sobre 80 %) son predicciones de ventas de corto y largo plazo, estudios de los productos de la competencia, estudios de precios, etc. En general las empresas tienden a subcontratar la investigaci´on de mercado a proveedores externos (agencias especializadas). Sin embargo, en las empresas de mayor tama˜ no, a veces se crea un departamento de Investigaci´on de Mercado. Existen distintos tipos de investigaci´on de mercado: Investigaci´on de publicidad (motivaci´on, medio, efectividad) Variables Econ´omicas (predicciones de Corto y Largo Plazo y estudios de precios) Investigaci´on de Ventas y Mercado (potencial del mercado, an´alisis de participaci´on de mercado y estudios de promociones). Las t´ecnicas usadas en estos estudios son cada vez m´as sofisticadas y emplean cuestionarios con muestreos por ´areas y modelos matem´aticos. El proceso de investigaci´on de mercado consiste en las siguientes etapas: Definici´on del problema y de los objetivos del estudio Desarrollo del Plan de Investigaci´on y Dise˜ no del Estudio Recolecci´on de Informaci´on An´alisis de la Informaci´on Presentaci´on de los Resultados A continuaci´on se discute cada uno de estos puntos en mayor profundidad.
4.5.1.
Definici´ on del Problema y de los Objetivos del Estudio
Definir correctamente un problema es muy importante. Incluso se ha dicho que “un problema bien definido ya est´a medio resuelto.” En la pr´actica, muchos de los problemas o fracasos de un estudio de investigaci´on de mercado se pueden rastrear a una mala definici´on del problema o a una poco clara determinaci´on de los objetivos que se persegu´ıan con el estudio. La definici´on del problema no debe ser tan estrecha como para excluir soluciones potencialmente atractivas, ni tampoco tan amplio como para hacer imposible su soluci´on. Existen distintos tipos de proyectos de investigaci´on: Exploratorio Descriptivo
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74 Causal
Los proyectos de investigaci´on exploratorios corresponden a casos en que no se tiene muy bien definido el problema y se necesita m´as informaci´on. Los proyectos descriptivos corresponden a proyectos donde el problema esta relativamente bien definido pero falta cuantificarlo mejor. Finalmente, los proyectos de investigaci´on causales corresponden a casos donde el problema esta muy bien definido y estamos tratando de establecer relaciones causa-efecto.
4.5.2.
Desarrollo del Plan de la Investigaci´ on y Dise˜ no del Estudio
En esta etapa se debe elaborar un plan para recolectar la informaci´on y dise˜ nar el estudio. Esto incluye: determinar que tipo de fuente de informaci´on ser´a utilizada, que tipo de investigaci´on es m´as apropiada y, dependiendo del tipo de fuente de informaci´on y tipo de investigaci´on, que instrumento de investigaci´on, que m´etodo de muestreo y que m´etodo de contacto ser´a utilizado. A continuaci´on se describe brevemente cada uno de estos puntos. Fuentes de Informaci´ on Existen dos grandes fuentes de informaci´on: secundaria y primaria. Las fuentes de informaci´on secundaria proveen de informaci´on que existe y pueden ser externas o internas. Las internas pueden ser la contabilidad interna de la empresa, estudios anteriores, etc. Las externas son fuentes como instituciones del gobierno (INE, MIDEPLAN, PROChile, etc.), empresas especializadas (como ADIMARK, TIME, etc.) o revistas y libros especializados. Las fuentes de informaci´on primaria la constituyen los potenciales clientes y por lo tanto pueden proveer cualquier informaci´on que se desee, pero a un costo econ´omico y en tiempo, mucho mayor. En general se debe intentar usar las fuentes secundarias lo m´as posible, y s´olo usar las fuentes primarias cuando no existe otra alternativa. Tipos de Investigaci´ on Otro aspecto a definir en esta etapa es el tipo de investigaci´on que se realizar´a. En general se puede distinguir los siguientes tipos de investigaci´on: Observacional, Encuesta y Experimental. La investigaci´on observacional corresponde, en general, a un problema que no esta bien definido a´ un, como son los proyectos exploratorios. La idea es usar a un “observador” o cliente fantasma, que puede ser incluso el mismo investigador, para que observe lo que ocurre en terreno. Por ejemplo, en el caso de una l´ınea a´erea, un observador puede viajar en el avi´on para observar la calidad del servicio ofrecido, tanto por su propia empresa, como por la competencia. La encuesta tiende a corresponder a un proyecto descriptivo donde se busca cuantificar alg´ un aspecto del problema. Esta es una de las investigaciones m´as usadas. La investigaci´on experimental, en cambio, es bastante menos usada por su alto costo y complejidad. Generalmente est´a asociada a proyectos causales y requiere poder llevar a cabo mediciones bajo condiciones controladas (como en un laboratorio).
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Instrumentos de Investigaci´ on Los instrumentos de investigaci´on caen generalmente en dos categor´ıas: cuestionarios o instrumentos mec´anicos. Los cuestionarios, a su vez, usan distintos tipos de preguntas. En general ´estas se pueden clasificar en abiertas o cerradas. En general es preferible usar preguntas cerradas ya que son m´as f´aciles de analizar estad´ısticamente. Las preguntas abiertas deben ser analizadas una a una, pero pueden captar respuestas no anticipadas. Las preguntas cerradas se pueden clasificar, a su vez, en: Dicot´omicas, que son preguntas que tienen s´olo dos alternativas (t´ıpicamente “s´ı” o “no”). Alternativas m´ ultiples, que son preguntas con distintas alternativas que abarcan todas las posibilidades. Escala Likert, que son preguntas d´onde aparece una afirmaci´on y donde el que responde debe indicar cu´an de acuerdo, o en desacuerdo esta con esa afirmaci´on. En general aparecen cinco alternativas: “muy de acuerdo”, “de acuerdo”, “indeciso”, “en desacuerdo” y “muy en desacuerdo”. Diferencial sem´antico, que son preguntas d´onde se pide que el que responde indique la direcci´on y fuerza de sus sentimientos con respecto a un tema. Por ejemplo, con respecto a una l´ınea a´erea, pueden aparecer dos palabras opuestas, y el que responde debe marcar con una cruz hacia donde se inclina entre dos opciones, como Antigua y Moderna por ejemplo. Escala de importancia, que son preguntas d´onde se le pide al que responde que indique cu´ an importante es para ´el un cierto atributo. Escala de nota, que son preguntas donde simplemente se le pide al que responde que le ponga nota, de uno a cinco o de uno a siete, a alg´ un atributo del producto. Las preguntas abiertas, por otro lado, pueden ser: Completamente no estructuradas, donde simplemente se le solicita la opini´on al que responde, con respecto a alg´ un tema, con el riesgo que la respuesta tome una orientaci´on poco u ´til para el estudio. Con asociaci´on de palabras, donde se le pide al que responde que escriba una palabra que asocia con respecto a alg´ un concepto. Completar una afirmaci´on, en la que el que responde debe completar una afirmaci´on, lo que gu´ıa bastante m´as la direcci´on de la respuesta. Completar una historia, similar a la anterior, pero donde ahora tienen que completar una historia. Completar un dibujo, similar a las dos anteriores pero usando un dibujo. Interpretar un dibujo. Los instrumentos mec´anicos pueden ser instrumentos para medir las reacciones de las personas ante distintos tipos de est´ımulos. Un tipo es similar a los “detectores de mentiras”. Hay otros que siguen el desplazamiento del ojo para determinar hacia donde mira primero el sujeto, lo que puede ser muy importante para el dise˜ no de un aviso publicitario.
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76 Plan de Muestreo
Una parte importante del dise˜ no de la investigaci´on es decidir el plan de muestreo, en que se deben responder las siguientes preguntas: ¿A qui´enes encuestar? ¿Cu´antos encuestar? ¿C´omo escoger a quienes encuestar? Para ilustrar mejor la forma de contestar estas preguntas se usar´a el ejemplo de una investigaci´on de mercado orientada a determinar el nivel de satisfacci´on de los alumnos de una determinada carrera con el servicio que les est´a prestando la instituci´on educacional en que estudian. ¿A qui´ enes encuestar? Determinar en forma correcta cu´al es el universo del estudio puede ser muy importante para obtener resultados correctos. Por ejemplo, ¿se debe encuestar a toda la poblaci´on? o s´olo a los usuarios de un producto. Tambi´en se debe decidir si se encuesta s´olo a ciertos grupos socio-econ´omicos, o ciertos grupos de edad, entre otros factores. En el ejemplo, la pregunta es s´ı se debe encuestar a los alumnos de todos los a˜ nos, o s´olo a los m´as antiguos, por ejemplo. Incluso se podr´ıa plantear encuestar s´olo a los alumnos que est´an egresando o se podr´ıa querer encuestar a los ya egresados. Los resultados sin duda pueden ser bastante distintos seg´ un lo que se decida en esta etapa. ¿Cu´ antos encuestar? En general, mientras m´as se encuesten mejor, ya que aumenta la calidad de los resultados, pero tambi´en aumenta el costo. Para determinar n, el tama˜ no de una muestra, que permita asegurar con un nivel de confianza (1 − α) que los resultados de la encuesta van a estar dentro de un intervalo de ancho 2E, se puede utilizar la siguiente f´ormula:
n=
z α2
2
2 σpop
E2
2 donde z α2 se obtiene de la tabla de distribuci´on normal y σpop es la varianza de la poblaci´on de lo que se quiere medir. Esta f´ormula supone que el par´ametro que se busca estimar mediante la encuesta tiene una distribuci´on Normal. Si bien esto no es cierto en muchos casos, gracias a la ley de los grandes n´ umeros, es una aproximaci´on aceptable en la gran mayor´ıa de los casos. Cumplidos los supuestos, la mayor dificultad de usar la f´ormula anterior es que no se conoce de antemano la varianza del par´ametro a estimar. De hecho, no se conoce ni siquiera el par´ametro. Por esto puede ser conveniente especificar E en funci´on de esta varianza desconocida. Por ejemplo, el tama˜ no muestral para un nivel de confianza del 95 % (z α2 = 1, 96) y un E de un 10 % de la desviaci´on est´andar de la poblaci´on resulta en:
n=
2 (1, 96)2 σpop = 384, 2 (0, 1σpop )2
que es un tama˜ no muestral bastante adecuado para muchos casos. En otras palabras, con un tama˜ no muestral de 385 se puede decir que los resultados obtenidos van a estar a menos de un 10 % de la desviaci´on est´andar del valor real con un 95 % de probabilidad.
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Si se desea, para el mismo intervalo de confianza, un 99 % de confianza, se obtiene un tama˜ no muestral de: n=
2 (2, 58)2 σpop = 665, 6 (0, 1σpop )2
Es decir, aumentar de un 95 % a un 99 % el nivel de confianza requiere aumentar a casi el doble el tama˜ no de la muestra. En el ejemplo de la satisfacci´on de los alumnos, la respuesta a esta pregunta va a depender de los recursos disponibles. Siempre es preferible encuestar a la mayor cantidad posible por lo que podr´ıa considerarse realizar un censo, es decir, encuestar a toda la poblaci´on. Sin embargo, si esto no es posible, la f´ormula enunciada m´as arriba podr´ıa ser aplicada. Un caso particular importante es cuando el par´ametro a estimar es una variable dicot´ omica, es decir, solo hay dos opciones. Por ejemplo, si queremos estimar la probabilidad de una respuesta “Si” para una pregunta determinada. En este caso la f´ormula para el tama˜ no muestral quedar´ıa:
n=
z α2
2
pˆ(1 − pˆ)
E2
donde pˆ es el estimador de la proporci´on que se desea estimar. C´omo este valor no se conoce de antemano, debe ser supuesto para determinar el tama˜ no muestral. Esto es un poco extra˜ no ya que la muestra justamente busca obtener una estimaci´on de p por lo que, casi por definici´ on, no se conoce el verdadero valor de p. Una t´ecnica bastante usada en este caso es ponerse en el peor caso posible, que corresponde a la m´axima varianza. Es bastante f´acil ver que esto ocurre para pˆ = 0, 5. Reemplazando en la formula queda:
n=
z α2
2
4E 2
Por ejemplo, si se quiere determinar el tama˜ no muestral para determinar una proporci´ on con no muestral ser´ıa: un nivel de confianza del 95 % (z α2 = 1, 96) y un E de 0,05 o 5 %, el tama˜ n=
(1, 96)2 = 384, 2 4(0, 05)2
El intervalo de confianza ser´ıa: p¯ ± 0,05. ¿C´ omo escoger a quienes encuestar?
En general se usan dos tipos de muestreo:
Muestreo probabil´ıstico: aleatorio simple, estratificado y por grupo o ´area. Muestreo no-probabil´ıstico: por conveniencia, juicio y cuoteo. El muestreo aleatorio simple corresponde al caso en que cada uno de los sujetos seleccionados para la muestra es escogido con igual probabilidad. Para esto es necesario usar tablas de n´ umeros aleatorios. En el muestreo estratificado se particiona el universo muestral en estratos. Luego, dentro de cada estrato, se selecciona una muestra de un cierto tama˜ no en forma aleatoria. Este tipo de muestreo puede mejorar la representatividad de la muestra al asegurar que existir´a un n´ umero adecuado de representantes de cada estrato. En muchos casos los estratos pueden corresponder a
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grupos et´areos, sexo, o nivel socioecon´omico. El muestreo por ´area se puede usar para encuestas por manzana, por ejemplo. El muestreo por conveniencia es probablemente uno de los m´as usados, ya que corresponde al caso en que se encuesta s´olo a las personas de m´as f´acil acceso, como los amigos, familiares, compa˜ neros de trabajo, etc. Tiene el grave problema de tener un sesgo potencial muy importante. En el muestreo por juicio se supone que el investigador intenta seleccionar una muestra que, a su juicio, es representativa. Sin embargo, es posible que se est´en incorporando sesgos que el mismo investigador no percibe. Finalmente, el muestreo por cuoteo corresponde al muestreo estratificado, pero con muestreo por conveniencia dentro de cada estrato. S´olo el muestreo probabil´ıstico permite el uso de t´ecnicas estad´ısticas para su an´alisis. Sin embargo, por motivos pr´acticos, el muestreo no-probabil´ıstico es muy usado. En el ejemplo de la satisfacci´on de los estudiantes, parecer´ıa justificado usar un muestreo estratificado, si es que se quiere obtener una muestra m´as representativa. De otro modo, podr´ıa resultar, por azar, que hubiesen muchos alumnos de los primeros a˜ nos y pocos de los u ´ltimos a˜ nos, que son los que en general tienen m´as antecedentes para opinar. Por lo tanto estratificar por a˜ nos de permanencia parece una buena idea. Asegurar la selecci´on aleatoria en general es complicado y va a depender del m´etodo de contacto. Una posibilidad muy usada es seleccionar aleatoriamente cursos y encuestar a los alumnos que asisten a esas clases. Un problema con este m´etodo es que no se encuesta a los alumnos que en general no asisten a clases, con lo que su opini´on no se captura en el estudio, lo que puede generar un sesgo importante en los resultados. M´ etodos de Contacto Otra decisi´on que se debe tomar en esta etapa es el m´etodo de contacto a ser usado. Los m´ as usados son: Tel´efono Internet (e-mail o p´agina web) Correo Personal Grupal Cada uno de estos m´etodos presenta ventajas y desventajas. El tel´efono, por ejemplo es de costo relativamente bajo y tiene un porcentaje de participaci´on relativamente alto. Sin embargo, se excluye a aquellas personas que no tienen tel´efono y para aquellas personas que no quieren ser entrevistadas, es muy f´acil evitarlo. Adem´as, no es posible mostrar im´agenes a los entrevistados, lo que puede ser una importante desventaja en algunos casos. El contacto por correo permite mostrar im´agenes y es de bajo costo. Sin embargo, el porcentaje de respuesta tiende a ser muy bajo. El contacto personal es muy bueno, en t´erminos de porcentaje de respuesta y es posible obtener informaci´on adicional, como por ejemplo, la apariencia de los encuestados o respuestas no verbales a ciertas preguntas. Sin embargo el costo de este tipo de contacto es muy alto, especialmente si se usa personal calificado. El uso de personal no calificado, por otro lado, puede ser riesgoso ya que el encuestador puede introducir ciertos sesgos en las respuestas al influir sobre el encuestado. Finalmente, el contacto grupal tiene un costo m´as bajo y permite que se produzcan interacciones que pueden aportar antecedentes muy valiosos. Sin embargo, manejar un grupo es bastante m´ as dif´ıcil que aplicar una encuesta.
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En el ejemplo, el contacto personal o por Internet parecer´ıa ser el m´as conveniente. Sin embargo, tambi´en podr´ıa ser conveniente hacer un Focus Group, o encuesta grupal, al comienzo para clarificar el tipo de preguntas que es m´as conveniente hacer.
4.5.3.
Recolecci´ on de Informaci´ on
Esta es probablemente la etapa m´as dif´ıcil de llevar a cabo en la pr´actica. Es donde generalmente se introducen las mayores fuentes de errores. Por ejemplo, cuando se lleva a cabo una encuesta, es necesario definir que hacer con las personas que no se encuentran, o las que se reh´ usan a contestar o, peor a´ un, las que contestan mal. Manejar bien estas fuentes de errores es complicado. La alternativa m´as simple es ignorar a los que no est´an o no contestan y reemplazarlos por otros. Sin embargo, esto puede introducir un sesgo sistem´atico en la investigaci´on, ya que las personas que no est´an o no contestan pueden tener caracter´ısticas especiales que no estar´ıan siendo reflejadas en la encuesta. Por esto es muy importante reducir a un m´ınimo el n´ umero de encuestas no contestadas volviendo a visitar, por ejemplo, a los que no est´an. Tambi´en es importante hacer notar que cuando se reemplaza a una persona que no contesta, debe hacerse en forma aleatoria. Es decir, encuestar al vecino de la persona que no est´a, no es consistente con el muestreo aleatorio. La detecci´on de las encuestas mal contestadas es m´as compleja, pero puede ser facilitada incluyendo algunas preguntas redundantes para verificar la consistencia de las respuestas. Por lo tanto, si se espera que haya un n´ umero significativo de encuestas mal contestadas, es importante incorporar este tipo de preguntas de chequeo. Si no, los resultados pueden verse muy afectados por estas encuestas. Cabe hacer notar que se han producido avances tecnol´ogicos importantes que pueden ayudar en esta etapa. Un avance es el uso de computadores para encuestar a las personas. El computador puede hacer m´as entretenido contestar la encuesta y, adem´as puede ser “inteligente” salt´andose, por ejemplo, preguntas que no corresponden dada una cierta respuesta del encuestado. Otra alternativa es usar computadores para encuestas por tel´efono, donde los encuestados contestan apretando las teclas del tel´efono. Tambi´en, por cierto, se pueden usar los celulares para este prop´osito. Otro avance es usar lectoras de barras o lectoras ´opticas para procesar m´as r´apidamente, y con menos errores, las encuestas. Finalmente, tambi´en cabe hacer notar el creciente uso de los c´odigos de barra UPC y de los cajeros con lectores de estos c´odigos en los supermercados. Esto representa muchas ventajas para los usuarios, ya que son m´as r´apidos y m´as exactos que los cajeros. Para los supermercados, por otro lado, tambi´en es conveniente ya que les facilita la actualizaci´on de los precios y la mantenci´ on del inventario ya que pueden saber, en todo momento, exactamente que se ha vendido. Desde el punto de vista de la investigaci´on de mercado, la informaci´on recolectada por los supermercados puede ser muy valiosa pera estudiar el comportamiento de los consumidores con respecto a ciertos productos. Se puede, por ejemplo, determinar cu´anto se vendi´o de un cierto producto con respecto al de la competencia, cu´al fue el precio pagado y el tama˜ no preferido. Incluso es posible inferir ciertas caracter´ısticas del comprador a partir de las otras cosas compradas. Si adem´as se relaciona con el uso de tarjetas que identifican plenamente al comprador, el valor de la informaci´on recolectada aumenta fuertemente. Para que los clientes usen las tarjetas es necesario darles alg´ un incentivo, como puntos que se acumulan por la compra y que se pueden canjear por premios.
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4.5.4.
An´ alisis de la Informaci´ on
En esta etapa se pueden usar t´ecnicas anal´ıticas y estad´ısticas. En los u ´ltimos a˜ nos se han observado grandes avances debido, en gran parte, a los avances de las tecnolog´ıas de la informaci´on. Estos avances han permitido, por un lado, facilitar el acceso a la informaci´on y, por el otro, han puesto el poder computacional requerido para analizar esta informaci´on al alcance de un n´ umero cada vez mayor de empresas. Una t´ecnica que ha adquirido bastante popularidad recientemente, son las redes neuronales artificiales, que son capaces de detectar patrones en grandes cantidades de datos.
4.5.5.
Presentaci´ on de los Resultados
Esta es una etapa muy importante que frecuentemente se descuida. Es importante ser capaz de presentar en forma clara y concisa, los principales resultados de la investigaci´on y cu´ales fueron los principales supuestos. Muchas veces existe la tentaci´on de querer mostrar todo el trabajo realizado, sin embargo generalmente esto s´olo sirve para oscurecer aquello que es m´as relevante. Es importante aclarar que no se est´a diciendo que con una gran presentaci´on se puede hacer ver bien un mal trabajo de investigaci´on. Esto no es cierto. Una buena presentaci´on, en el caso de una mala investigaci´on de mercado, dejar´ıa bastante en claro las deficiencias de la misma. Sin embargo una mala presentaci´on puede echar a perder una buena investigaci´on de mercado.
4.5.6.
¿Qu´ e constituye una buena investigaci´ on de mercado?
Para responder a esta pregunta hay que tomar en cuenta que una investigaci´on de mercado tiene mucho en com´ un con una investigaci´on cient´ıfica. Por esto una buena investigaci´on de mercado debe seguir el m´etodo cient´ıfico. Es decir, debe haber una observaci´on cuidadosa, debe haber una formulaci´on de una hip´otesis que se quiere probar, debe haber una predicci´on basada en la hip´otesis y debe hacerse un testeo lo m´as riguroso posible de la hip´otesis. Otro elemento importante que debe tener una buena investigaci´on de mercado es la creatividad. Un ejemplo de esta creatividad fue como se abord´o el problema de determinar la causa de la poca aceptaci´on por parte de las due˜ nas de casa americanas del caf´e instant´aneo cuando reci´en fue introducido. En entrevistas las due˜ nas de casas se quejaban del sabor, pero en pruebas con la vista vendada la mayor´ıa de las due˜ nas de casa no pod´ıan distinguir entre caf´e tradicional y caf´e instant´aneo. Lo que se hizo entonces fue preparar dos listas de compras que podr´ıan corresponder a una due˜ na de casa t´ıpica donde la u ´nica diferencia significativa es que en una de ellas aparec´ıa caf´e instant´aneo, mientras que en la otra aparec´ıa el caf´e tradicional. Luego se le mostr´o la lista del caf´e instant´aneo a un grupo de due˜ nas de casa y la otra lista se mostr´o a otro grupo de due˜ nas de casa. Ambos grupos eran de similares caracter´ısticas entre s´ı. A continuaci´on se le pidi´o a cada uno de los grupos que describiera las caracter´ısticas de la due˜ na de casa que hab´ıa preparado la lista de compras. Los comentarios fueron similares excepto en una cosa: un porcentaje mucho mayor del grupo de due˜ nas de casa de la lista con el caf´e instant´aneo describieron a la due˜ na de casa como “floja, poco ahorrativa, mala esposa e incapaz de velar bien por su familia”. Es claro que las due˜ nas de casas pensaban que si ellas usaban caf´e instant´aneo ser´ıan juzgadas por otros como ellas juzgaban a la due˜ na de casa ficticia. Esta investigaci´on le permiti´o a la empresa de caf´e instant´aneo conocer las verdaderas razones detr´as de la resistencia de las due˜ nas de casa lo que le permiti´o desarrollar una campa˜ na para tratar de cambiar la imagen asociada al caf´e instant´aneo. Otro ejemplo de creatividad es un estudio que se public´o en la revista Paula donde se comparan los h´abitos de consumo de dos tipos de familias, de partes muy diferentes de la ciudad, a trav´es del an´alisis de su basura. En la Figura 4.4 se muestra una foto de parte de la basura recogida en
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Figura 4.4: Reportaje de la Revista Paula en que se Analizaba la Basura de dos Vecindarios el estudio. La de la izquierda corresponde una cuadra de la Dehesa (Parque Huinganal) y la de la derecha a una cuadra de la Florida (El Alba). En ambos casos se le pidi´o permiso a los vecinos para analizar su basura por un per´ıodo de dos semanas. Se pens´o que este per´ıodo era suficientemente largo para que la gente se olvidara que su basura estaba siendo analizada, y por lo tanto cambiara su comportamiento de consumo habitual. Los resultados del estudio mostraron una diferencia mucho menor de lo esperado entre ambas cuadras, a pesar de la gran diferencia en los ingresos de ambas casas. En todo caso se eligi´ o una cuadra de la Dehesa, de clase media alta, sin grandes mansiones, y en la Florida, de clase media baja a media media, con casas relativamente nuevas. Una de las sorpresas fue que tanto los productos de alimentaci´on como los de aseo de la Florida eran de mayor precio que los de la Dehesa. Una posible explicaci´on a esto es que posiblemente en los hogares de la Florida, un mayor porcentaje de las due˜ nas de casa realizaban las labores de aseo y cocina que las de la Dehesa. Otro resultado sorprendente, m´as dif´ıcil de explicar, es que la comida de perro encontrada en la Florida era de mejor calidad que la de la Dehesa. Por otro lado, m´as previsiblemente, en la Dehesa solo se encontr´ o El Mercurio, mientras que en la Florida se encontr´o adem´as Las Ultimas Noticias y la Tercera. Otra caracter´ıstica de una buena investigaci´on de mercado es que se use el m´etodo m´as adecuado. Muchas veces los investigadores de mercado se especializan en un m´etodo en particular y lo aplican a´ un cuando no se ajusta muy bien al problema. Es importante recordar que el m´etodo se debe ajustar al problema y no al rev´es. Una buen investigaci´on de mercado tambi´en debiera explicitar el modelo que se ha usado en la investigaci´on; especialmente, los supuestos que est´an detr´as del modelo. Esto es importante ya que el modelo condiciona en forma importante los datos que se obtienen. Finalmente, una buena investigaci´on de mercado debe tomar en cuenta el valor de la informaci´ on que se pretende obtener y contrastarla con el costo de obtenerla. Hay casos en que el costo de obtener la informaci´on es mayor que el costo de la informaci´on, lo cu´al es absurdo. En general s´olo se debieran realizar proyectos de investigaci´on de mercado donde claramente el valor de la informaci´on es muy superior al costo de obtenerla.
4.5.7.
Rol de la Investigaci´ on de Mercado
Es muy frecuente que exista resistencia dentro de la organizaci´on al uso de la investigaci´ on de mercado. Esto se debe, en gran medida, a malos estudios realizados, muchas veces, por personas con
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Figura 4.5: Calendarios y bandejas de la Coca-Cola de fines del siglo XIX y comienzos del XX poca preparaci´on. Esto ha desprestigiado, en algunas organizaciones, a la investigaci´on de mercado. Sin embargo la investigaci´on de mercado es muy importante en una organizaci´on ya que permite cuantificar muchos de los problemas relacionados con el marketing. Esto permite mejorar el proceso de toma de decisiones. Para esto se requiere que la organizaci´on alcance un grado de madurez y conocimiento sobre como usar la informaci´on obtenida por la investigaci´on de mercado. Incluso grandes empresas, que tienen un grado de conocimiento muy alto del marketing, a veces no interpretan bien la informaci´on obtenida por la investigaci´on de mercado. El caso de la New Coke es probablemente uno de los que grafican mejor este punto.
4.5.8.
Caso de New Coke
La Coca-Cola es uno de los productos m´as antiguos que existen hoy en el mercado. La invenci´on de la f´ormula original de la Coca-Cola se le atribuye a John Pemberton, en Mayo de 1886. A fines de Mayo de 1886, aparece el primer aviso de Coca-Cola, donde se recalca que la nueva bebida de soda tiene las maravillosas (seg´ un dice el aviso) propiedades de la planta de coca y de las nueces de cola. Algunos a˜ nos m´as tarde, alrededor de 1903, se le elimin´o la coca de los ingredientes de la Coca-Cola, cuando se descubri´o que era una droga adictiva. En la Figura 4.5 se muestran dos calendarios y una bandeja de esa ´epoca. La Coca-Cola desde un comienzo destac´o por un excelente manejo de su marketing y de la publicidad. Ya en los a˜ nos 1930s la Coca-Cola empez´o a usar un medio nuevo: la radio. Ejemplos de la publicidad de esa ´epoca se muestran en la Figura 4.6. Durante la II Guerra Mundial, la Coca-Cola se globaliz´o gracias a los soldados americanos que la consum´ıan en grandes cantidades. De hecho la Coca-Cola construy´o 64 plantas embotelladoras durante esa ´epoca, en distintas partes del mundo, para abastecer a los soldados americanos. A mediados de los 70s Pepsi descubri´o, a trav´es de la investigaci´on de mercado, que la mayor´ıa de la gente prefer´ıa el sabor de la Pepsi al de la Coca-Cola, en tests con la vista vendada. Esto fue usado extensamente por la Pepsi en su campa˜ na Pepsi Challenge. Esto contribuy´o a erosionar la ventaja que ten´ıa Coca-Cola en t´erminos de participaci´on de mercado hasta el punto en que parec´ıa inevitable que en el corto plazo la Pepsi le quitara a la Coca-Cola el liderazgo en el mercado que hab´ıa tenido por tanto tiempo. La Coca-Cola, mientras tanto, p´ ublicamente negaba la validez del Pepsi Challenge. Sin embargo, sus propias investigaciones de mercado corroboraron estos resultados. Esto llev´o a Roberto Goizueta, que hab´ıa asumido como presidente en 1980, a comenzar, en el m´as absoluto secreto,
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Figura 4.6: Bandeja y calendario de la Coca-Cola de alrededor de 1930
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Figura 4.7: Introducci´on de la New Coke estudios para cambiar la f´ormula de la bebida. En 1984 la Coca-Cola encontr´o una f´ormula que le ganaba en los tests de sabor a la Pepsi por 6 a 8 % y a la antigua Coca-Cola por m´as de 10 %. Estos estudios fueron sumamente extensos y rigurosos. Se gastaron alrededor de US$ 4.000.000 en estudios y se entrevist´o a casi 200.000 personas. Basado en estos estudios, el 23 de Abril de 1985 la Coca-Cola anunci´o el cambio de la f´ormula con una gran ofensiva publicitaria en la que se aseguraba que nunca m´as se iba a utilizar la antigua receta. En la Figura 4.7 se muestra un aviso de la campa˜ na de publicidad. La reacci´on del mercado fue inicialmente muy positiva confirmando los resultados de las investigaciones previas. Sin embargo, un grupo de consumidores muy leales a la Coca-Cola empezaron a protestar por el cambio y a organizar boicots. Esto era esperado, en cierta medida, por la Coca-Cola pero se pensaba que estas protestas iban a ir disminuyendo r´apidamente. Sin embargo, en Junio ya era claro que la insatisfacci´on de los consumidores iba en aumento. El 10 de Julio la Coca-Cola anunci´o que iba a reintroducir la f´ormula antigua con el nombre de Coca-Cola Classic con la idea que fuese un producto orientado a este peque˜ no grupo de consumidores leales de la Coca-Cola. Se esperaba que las ventas de la Classic iban a ser mucho menos importantes que las de la New Coke. En Agosto, sin embargo, las ventas de la Classic superaron a la New Coke y al final de Septiembre
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la Classic ya ten´ıa mas del doble de ventas que la New Coke. Para 1986 las ventas de la Classic ya eran ocho veces la de la New Coke. En 1990 la participaci´on de mercado de la New Coke lleg´ oa apenas 0,6 %. Estos eventos han llevado a muchas personas a buscar la explicaci´on del porqu´e del fracaso de lo predicho en los estudios de mercado. Una de las posibles explicaciones se ha centrado en la pregunta que se les hizo a los participantes del estudio. Esta explicaci´on dice que en vez de preguntar cu´ al sabor le gusta m´as, deber´ıa haberse preguntado c´omo se sentir´ıa si cambiasen la f´ormula de la CocaCola tradicional. En un art´ıculo de Robert Schindler, aparecido en la revista Marketing Research en 1992, se descartaba esta explicaci´on ya que efectivamente se les hizo la pregunta supuestamente correcta a 2.000 personas. Los resultados indicaron que s´olo entre el 10 y 12 % de los consumidores de Coca-Cola se molestar´ıa y de estos a la mitad se le pasar´ıa bastante r´apido. Seg´ un Schindler la respuesta est´a en lo que aconteci´o en los Focus Groups que tambi´en se realizaron. En muchos de estos focus groups se observ´o, en menor escala, el mismo fen´omeno que luego se produjo en el mercado. Esto es, una sola persona objetaba fuertemente la idea del cambio, mientras que el resto estaba inicialmente de acuerdo, o al menos no se opon´ıa. Despu´es de una discusi´on, la persona que se opon´ıa, sin embargo, fue capaz de convencer a un buen n´ umero de personas a cambiar de opini´on. Esto es un efecto de interacci´on social que es muy dif´ıcil de medir en una investigaci´ on de mercado. Si bien se pudo observar en los Focus Groups, ´estos no permiten cuantificar resultados, sino que s´olo permiten obtener resultados cualitativos. Una explicaci´on distinta ha sido sugerida por algunos en t´erminos tambi´en de la pregunta hecha en el estudio. Seg´ un esta explicaci´on, no se les deber´ıa haber preguntado a la gente cu´ al le gusta m´as, ya que la gente en general tiende a preferir el gusto m´as dulce. Sin embargo cuando tienen sed, prefieren una bebida menos dulce. En efecto, tanto la New Coke como la Pepsi eran significativamente m´as dulces que la Classic. Todo esto sirve para ilustrar la complejidad de la investigaci´on de mercado y del cuidado con que se deben usar los resultados.
4.6.
Medici´ on del Mercado y Predicci´ on
Una de las necesidades b´asicas de pr´acticamente todas las organizaciones es contar con formas de medir el mercado y predecir sus ventas. A continuaci´on presentamos los principales conceptos y metodolog´ıas usadas con este objeto.
4.6.1.
Medici´ on de la Demanda
Al tratar de medir la demanda de un mercado, una pregunta que cabe hacerse es: ¿qu´e mercado medir? Por ejemplo, una empresa que produce vino puede estar interesada en la demanda del mercado internacional, nacional, Regi´on Metropolitana, etc. O podr´ıa estar interesada en la demanda de corto, mediano y largo plazo; en la demanda de todos sus productos, s´olo el vino tinto, s´olo el vino Cabernet Sauvignon, s´olo una marca determinada de vino; y en cualquiera de estas combinaciones. ¿Qu´ e mercado medir? Existen muchas distintas formas de definir el concepto mercado. Nosotros definimos como mercado al conjunto de compradores, actuales y potenciales, de un cierto producto. Para formar parte del mercado la persona debe tener inter´es, ingreso y acceso al producto.
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Por ejemplo, supongamos que Ud. est´a pensando en crear un nuevo instituto de ense˜ nanza de computaci´on, llamado Instituto Comput´ın. ¿Cu´al es el tama˜ no del mercado? La primera pregunta es ¿cu´antas personas est´an interesadas en tomar el curso? Para responder esta pregunta Ud. encuesta a 100 personas, elegidas en forma aleatoria de la poblaci´on de Santiago. En esta encuesta, 90 personas responden que no tomar´ıa el curso, 6 que tal vez lo tomar´ıa y 4 que lo tomar´ıa con toda seguridad. Una pregunta que surge inmediatamente es ¿qu´e hacer con los tal vez? Existen tres alternativas: agregarlos a los que respondieron no, agregarlos a los que respondieron s´ı o distribuirlos, en alguna proporci´on, entre los s´ı y los no. Supongamos en este ejemplo, que los agregamos a los que respondieron que s´ı tomar´ıan el curso ya que al menos, en principio, manifiestan cierto inter´es en tomar el curso. Es decir, el 10 % de nuestra muestra tiene alg´ un grado de inter´es en el producto. Justamente llamaremos Mercado Potencial, al conjunto de potenciales compradores que tienen alg´ un grado de inter´es en el producto. En nuestro ejemplo, suponiendo que nos restringimos al ´area del Gran Santiago, podr´ıamos estimar el mercado potencial en aproximadamente 400 mil personas (10 % de 4 millones que es la poblaci´on estimada). Adem´as de inter´es, los compradores deben tener suficiente poder adquisitivo para poder comprar el producto. Adem´as, pueden existir ciertas barreras de acceso que impidan a ciertos compradores acceder al producto. En nuestro ejemplo, el horario de los cursos, o la ubicaci´on del instituto pueden impedir que ciertas personas, que tienen inter´es y que tienen ingreso, puedan tomar el curso. Por esto definimos como Mercado Disponible, al conjunto de compradores potenciales que tienen inter´es, ingreso y acceso a una oferta del mercado en particular. Supongamos, en nuestro ejemplo, que decidimos que el curso de computaci´on va a tener un precio de $100.000 por alumno, un horario vespertino y se realizar´a en nuestras oficinas del Centro. El Mercado Disponible para esta oferta del mercado puede ser bastante menor que el Mercado Potencial; supongamos en este caso 50 mil personas. A veces pueden existir ciertas exigencias que los potenciales compradores deben cumplir para poder comprar el producto. Por ejemplo, ser mayores de edad, o pertenecer a un cierto sexo. Por esto se define Mercado Disponible Calificado, a aquella parte del mercado disponible que satisface las exigencias requeridas por el vendedor del producto. Supongamos, en nuestro ejemplo, que nos interesa exigir a nuestros alumnos que sean egresados de la Educaci´on Media, con el objeto de poder asumir cierto grado de conocimientos b´asicos relativamente homog´eneos. Con esto resulta que nuestro Mercado Disponible Calificado baja a, digamos, 25 mil personas. Ahora nuestro instituto puede tratar de servir todo el mercado disponible calificado, o tratar de orientarse hacia un cierto segmento objetivo. Por esto definiremos, Mercado Servido, como aquella parte del Mercado Disponible Calificado a la que el vendedor orienta el producto. En nuestro ejemplo, el Instituto Comput´ın percibe una alta competencia en el mercado y opta, por lo tanto, por concentrarse en el segmento de la poblaci´on egresada de Ingenier´ıa. Supongamos que el Mercado Servido del Instituto Comput´ın es de 5 mil. Finalmente, definiremos como Mercado Penetrado, aquella parte del mercado que efectivamente compra el producto. En nuestro caso, supongamos que mil personas son nuestro mercado penetrado, que puede incluir gente que no pertenece a nuestro mercado servido. Es decir, intentamos captar preferentemente a gente egresada de Ingenier´ıa pero no vamos a rechazar a gente que provenga de otras carreras o que sean egresadas de Educaci´on Media, solamente. Una vez hechos todos los supuestos, puede resultar que el Mercado Penetrado sea muy peque˜ no, en cuyo caso debo buscar formas de aumentarlo. Una forma es tratar de captar una mayor parte del mercado servido, utilizando vendedores, publicidad, etc. Otra forma es aumentando el mercado
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servido, ampliando el segmento objetivo, o agregando otros. En nuestro ejemplo podr´ıamos incluir a los egresados de Ingenier´ıa Comercial, Agronom´ıa, Ingenier´ıa Forestal, etc. A´ un otra forma ser´ıa aumentar el mercado disponible calificado, disminuyendo las exigencias. Por ejemplo, eliminar el requerimiento de que sean egresados de Educaci´on Media. Tambi´en se puede tratar de aumentar el mercado disponible bajando el precio del curso, para aumentar el n´ umero de personas que tienen ingreso para tomar el curso y creando nuevos horarios y lugares donde se ense˜ na el curso, lo que aumenta el n´ umero de personas que tienen acceso. Por ejemplo, podr´ıa ser buena idea ofrecer un curso en la ma˜ nana y la zona oriente de Santiago, para captar a las due˜ nas de casas a las que les resultar´ıa muy dif´ıcil el acceso a horarios vespertinos en el Centro. Finalmente, tambi´en puede tratarse de aumentar el mercado potencial aumentando el n´ umero de personas que tienen inter´es en el producto. Esto resulta, en general, tremendamente caro y dif´ıcil ya que se debe alcanzar a un gran n´ umero de personas con un mensaje bastante complicado. Un Vocabulario para la Medici´ on de la Demanda En la medici´on de la demanda se usa mucha terminolog´ıa confusa y qu´e significa distintas cosas para distintas personas. Nosotros hablaremos de demanda del mercado y demanda de la empresa. Dentro de cada una de ´estas, se hablar´a de una funci´on de demanda, de un pron´ostico y de un potencial. Demanda del Mercado La demanda del mercado para un producto es el volumen total que ser´ıa comprado por un cierto grupo de clientes, en una cierta ´area geogr´afica, en un cierto per´ıodo de tiempo, en un cierto entorno de marketing y bajo un cierto programa de marketing. N´otese que en esta definici´on se incluyen los siguientes aspectos: Producto: amplitud de la definici´on: l´apiz a mina, l´apices en general o instrumento para escribir. Volumen total: ventas f´ısicas, ventas en dinero, o ´ındices de ventas. Comprado: ordenado, entregado, pagado, recibido o consumido. Grupo de clientes ´ Area geogr´afica Per´ıodo de tiempo Entorno de marketing: “escenarios” (recesi´on versus crecimiento) Programa de marketing (4 Ps) Lo m´as importante de esta definici´on es que la demanda del mercado no es un n´ umero fijo, sino que depende de muchos factores. Por esto se habla de la funci´on de demanda del mercado o funci´ on de respuesta del mercado. En la Figura 4.8 se muestra como depende la demanda del mercado total del gasto total de marketing. Demanda Predicha del Mercado La demanda predicha o pronosticada del mercado corresponde a un n´ umero que supone un cierto escenario. Es decir, es necesario asignarle un valor a todas las variables de que depende la funci´on de demanda del mercado. En la Figura 4.9 se muestra una funci´on de demanda que se dar´ıa en un escenario de prosperidad y una funci´on de demanda que se dar´ıa en un escenario de recesi´on.
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Figura 4.8: Demanda del Mercado en Funci´on del Gasto de Marketing de la Industria
Figura 4.9: Demanda del Mercado bajo dos Entornos de Marketing Demanda Potencial del Mercado La demanda potencial del mercado, o simplemente potencial del mercado, corresponde a la demanda m´axima que se producir´ıa en el mercado bajo condiciones muy favorables. Por ejemplo, en la Figura 4.8 se muestra el potencial del mercado como la demanda del mercado cuando el gasto total del mercado es muy alto, es decir, cuando tiende a infinito. Demanda de la Empresa La demanda de la empresa Qi , es la proporci´on si de la demanda del mercado total Q, que le corresponde a la empresa i. La pregunta es ¿c´omo estimar si dado que ya conocemos Q, la demanda del mercado? Una forma simple es la siguiente: Mi si = P i Mi donde Mi es el gasto de marketing de la empresa i. Una forma m´as sofisticada es: α i Mi si = P i αi Mi donde αi es la efectividad en el gasto de marketing de la empresa i (αi = 1 en promedio).
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Suponiendo que existen rendimientos decrecientes en el gasto de marketing, se tiene: (αi Mi )mi si = P (αi Mi )mi donde 0 ≤ mi ≤ 1 es la elasticidad del gasto de marketing de la empresa i. Finalmente, separando el gasto de marketing en sus componentes de publicidad, pol´ıtica de precios y gastos de distribuci´on, se tiene: εr
−εp
R i P i (ait Ait )εai (dit Dit )εdi i sit = P h it εr it −εp Rit i Pit i (ait Ait )ai (dit Dit )di donde : sit es la participaci´on de mercado de la empresa i en el per´ıodo t. Rit es la calidad de la empresa i en el per´ıodo t. Pit es el precio del producto de la empresa i en el per´ıodo t. Ait es el gasto publicitario de la empresa i en el per´ıodo t. ait es la efectividad publicitaria de la empresa i en el per´ıodo t. dit es la efectividad de distribuci´on de la empresa i en el per´ıodo t. εri , εpi ,εai y εdi son las respectivas elasticidades. Predicci´ on de la Empresa La predicci´on de ventas de la empresa corresponde al nivel de ventas esperado de la empresa, basado en un cierto plan de marketing y un entorno de marketing supuesto. Potencial de la Empresa El potencial de ventas de la empresa es el l´ımite al que tiende la demanda de la empresa al aumentar el esfuerzo de marketing de la empresa a niveles muy altos.
4.6.2.
Estimando la Demanda Actual
Ahora estamos listos para discutir m´etodos pr´acticos para estimar la demanda del mercado actual. En general a los ejecutivos de marketing les interesa conocer el potencial de mercado total, el potencial de mercado regional, las ventas totales de la industria y la participaci´on de mercado de la empresa. Potencial del Mercado Total El potencial del mercado total es una importante medida para las organizaciones. Una forma de estimar el potencial del mercado total es mediante la siguiente expresi´on: Q = nqp donde: Q es el potencial del mercado total, n es el n´ umero de compradores de un producto, q es la cantidad comprada promedio y p es precio de una unidad t´ıpica.
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En la pr´actica lo que se est´a haciendo es dividir una gran inc´ognita en tres inc´ognitas m´ as peque˜ nas que deben ser estimadas independientemente. Esto en general da mejores resultados que una sola estimaci´on, ya que los errores que se hacen en las estimaciones m´as peque˜ nas tienden a ser menores y adem´as existe la posibilidad que se neutralicen. De las tres inc´ognitas que deben ser estimadas, lejos la m´as dif´ıcil de estimar es n, el n´ umero de compradores de un producto. Potencial de Mercados Regionales Hay dos m´etodos para estimar el potencial de mercados regionales: M´etodo de mercado acumulativo (marketing industrial) M´etodo de ´ındices de m´ ultiples factores (marketing de consumo) M´ etodo de mercado acumulativo Este m´etodo se usa cuando existe un n´ umero de clientes relativamente peque˜ no, como es com´ unmente el caso en marketing industrial y consiste en identificar a todos los compradores potenciales de una cierta regi´on y estimar las compras de cada uno de ellos. Luego, para estimar la demanda total de la regi´on simplemente se suman (o acumulan) las demandas de cada uno de los clientes. M´ etodo de ´ındices de m´ ultiples factores En este caso, com´ unmente se tiene la demanda estimada a nivel nacional y se desea saber como se reparte en las distintas regiones. Una forma muy simple ser´ıa repartir la demanda total en forma proporcional a la poblaci´on de la regi´on. Es decir, si una regi´on tiene un 20 % de la poblaci´on total del pa´ıs, se podr´ıa suponer que se va a llevar el 20 % de la demanda a nivel nacional. De hecho, el m´etodo de ´ındices de m´ ultiples factores es una generalizaci´on de esta idea donde se usan, adem´as de la poblaci´on de la regi´on, otros factores, como el ingreso per capita, por ejemplo. Uno de los indicadores m´as usados en EE.UU. es el llamado poder comprador de la regi´on, que se calcula en base a una encuesta. Este indicador refleja el poder comprador de una regi´on en relaci´on al promedio del pa´ıs. Este ´ındice se calcula como: Bi = 0,5yi + 0,3ri + 0,2pi donde Bi es el porcentaje del poder comprador total de la regi´on i, yi es el porcentaje de ingreso disponible por persona de la regi´on i, ri es el porcentaje de las ventas al detalle de la regi´on i, y pi es el porcentaje de la poblaci´on de la regi´on i. En algunos casos, el indicador de poder de compra puede no ser suficientemente bueno y es necesario agregar otros indicadores. Adem´as se deben hacer correcciones por la presencia o ausencia de competidores locales en ciertas regiones, factores estacionales y ciertas caracter´ısticas locales. Por ejemplo, las ventas de aire acondicionado en Arica ser´an proporcionalmente mucho mayores que las de Punta Arenas. Participaci´ on de Mercado Una de las preguntas m´as recurrentes y dif´ıciles de responder es: ¿c´omo estimar las ventas de la competencia? Existen en general tres formas distintas de abordar el problema: A trav´es de publicaciones especializadas, en caso de existir. Existen en varias industrias publicaciones que en ocasiones dan a conocer estimaciones de las participaciones de mercado de los participantes en esa industria. Otra alternativa es contratando una agencia de investigaci´on de mercado para que realice una investigaci´on para determinar las ventas de mis competidores y de esta forma obtener las participaciones de mercado.
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Por u ´ltimo existe la posibilidad de usar la Inteligencia de Marketing que, como se discuti´ o anteriormente, consiste en recurrir a m´etodos indirectos para obtener la informaci´on que se necesita.
4.6.3.
Estimando la Demanda Futura
A continuaci´on se analizan las metodolog´ıas usadas para estimar la demanda futura. En general se usa una metodolog´ıa de tres etapas. Primero se predice el comportamiento del entorno, luego se predice el comportamiento de la industria completa y, finalmente, se predice el comportamiento de la empresa. Las metodolog´ıas empleadas en la estimaci´on de la demanda futura se basan en lo que la gente dice, en lo que la gente hace, o en lo que la gente ha hecho. Encuesta de Intenciones de los Compradores En este tipo de encuesta se les pregunta directamente a las personas si est´an considerando la compra del producto en cuesti´on. El problema es que hacer con las personas que no est´an seguros de s´ı van a comprar o no. Varias empresas, que venden bienes durables como autos o refrigeradores, ponderan por un factor las respuestas inciertas. Por ejemplo, si la persona responde que no hay ninguna posibilidad que compre, se le pondera por 0, si responde que hay una peque˜ na posibilidad, se le pondera por 0.2, si responde que hay una probabilidad regular, se le pondera por 0.4, si responde que hay una buena probabilidad, se le pondera por 0.6, si responde que hay una alta probabilidad, se le pondera por 0.8 y si responde que tiene certeza que va a comprar, se le pondera por 1. Opiniones de la Fuerza de Venta En aquellas empresas que tienen fuerza de venta, es com´ un pedirle a los vendedores una estimaci´on de sus ventas a futuro. Luego se puede tener una estimaci´on de las ventas de la empresa simplemente sumando las estimaciones de los vendedores. Sin embargo, existen algunos problemas con este m´etodo. Por un lado, los vendedores pueden no estar enterados de los planes de la empresa, que pueden afectar sus pron´osticos de venta, y tambi´en pueden desconocer las predicciones del entorno. Por ejemplo, puede que no est´en enterados que se espera una desaceleraci´on en el crecimiento de la econom´ıa. Incluso pueden desconocer planes de introducci´on o eliminaci´on de productos. La raz´on de esto es que muchas veces estas decisiones son muy confidenciales, para que no se entere la competencia, y el darlo a conocer a los vendedores aumenta en forma importante el riesgo que se filtre la noticia. Por otro lado es frecuente que las predicciones de los vendedores subestimen la demanda real. Esto puede deberse a que los vendedores pueden creer, justificada o injustificadamente, que se comparar´a el resultado obtenido con las ventas predichas. Si venden m´as que lo predicho, es bueno, si venden menos de lo predicho es malo. Para corregir este efecto, algunas empresas multiplican las estimaciones de los vendedores por un factor mayor que uno. Opiniones de Expertos Otro m´etodo muy usado es preguntarle la opini´on a los “expertos”. Estos expertos pueden ser personas con mucha experiencia dentro de la empresa, o pueden ser personas externas a la empresa, como consultores de empresas, por ejemplo.
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92 An´ alisis de Series de Tiempo
En este m´etodo, se estudia lo que la gente ha hecho y el supuesto m´as importante es que el pasado se repite. Es decir, la gente har´a en el futuro lo mismo que hizo en el pasado. Uno de los m´etodos m´as usados es el m´etodo de an´alisis de series de tiempo de Box-Jenkins, o suavizamiento exponencial, que supone que las ventas tienen hasta cuatro componentes: Tendencia Ciclos de largo plazo Estacionalidad Error aleatorio La f´ormula recursiva que se usa para el caso m´as simple es la siguiente: ¯ t+1 = αQt + (1 − α) Q ¯t Q donde: ¯ t es el nivel de ventas base del per´ıodo t, Q Qt son las ventas del per´ıodo t y α es la constante de suavizamiento. ¯ 0. Por supuesto, al ser una f´ormula recursiva, es necesario darse un valor para Q An´ alisis Estad´ıstico de la Demanda Cabe hacer notar que los m´etodos de serie de tiempo no consideran los cambios que se puedan producir en el entorno, ni siquiera en el plan de marketing. Es decir, la estimaci´on no cambia si se decide duplicar el gasto de marketing por ejemplo. Por esto tambi´en se usan modelos estad´ısticos que relacionan la demanda con otras variables, que claramente pueden afectarla. Luego suponiendo un cierto valor para estas variables, se puede hacer una estimaci´on de la demanda futura. Sin embargo, dada la complejidad de estimar la forma en que los distintos factores afectan a la demanda, los resultados obtenidos usando este tipo de metodolog´ıa no han sido muy buenos.
Cap´ıtulo 5
Segmentaci´ on, Diferenciaci´ on y Posicionamiento El desarrollo de estrategias de marketing es una de las fases mas importantes e interesantes del marketing. En el desarrollo de estas estrategias deben participar todos los altos ejecutivos de una organizaci´on, no s´olo los del ´area de marketing.
5.1.
Segmentaci´ on y Selecci´ on de Mercados
La mayor´ıa de las organizaciones no son capaces de servir a todo el mercado debido, principalmente, a que generalmente los clientes son numerosos, dispersos geogr´aficamente y con necesidades heterog´eneas. Esto tiende a producir una cierta segmentaci´on del mercado. Las estrategias de marketing de las empresas se pueden clasificar, seg´ un la forma en que segmentan el mercado, en: marketing masivo, marketing diferenciado y marketing selectivo. Marketing Masivo: Las empresas que practican marketing masivo tratan de satisfacer las necesidades del mercado con un solo producto. Los ejemplos m´as notables son la antigua Coca-Cola, que ten´ıa un solo envase y un solo sabor, y el Ford modelo T, que tambi´en ten´ıa un s´olo modelo, incluso en sus primeros a˜ nos, ten´ıa un solo color: el negro. El marketing masivo se populariz´o en gran medida por la aparici´on de la producci´on en masa (c´omo las l´ıneas de ensamblaje), la distribuci´ on masiva (los supermercados) y la promoci´on masiva (la televisi´on abierta). Marketing de Diferenciaci´on de Productos: En el marketing diferenciado no hay segmentaci´ on pero si se ofrece una mayor variedad de productos, todos orientados al mismo mercado. Por ejemplo, Coca-Cola actualmente ofrece distintos envases: individual, post-mix, individual desechable, litro y medio, dos litros desechable y retornable, etc. y los autos hoy est´an disponible en una variedad de colores. Marketing Selectivo: El marketing selectivo intenta satisfacer las necesidades de un segmento del mercado, con un cierto producto. Hay una fuerte tendencia, en general, hacia la “des-masificaci´ on” de los mercados y la tecnolog´ıa hace posible, cada vez m´as, productos a la medida a un costo relativamente bajo. El problema del marketing se hace cada vez m´as complejo y competitivo, lo que ha llevado a muchas empresas hacia el marketing selectivo. En general, el marketing selectivo tiene las siguientes etapas: 1. Segmentaci´on de mercados, que incluye identificar las bases para segmentar y desarrollar perfiles de los segmentos resultantes. 93
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Figura 5.1: Distintos Patrones de Preferencias 2. Selecci´on del mercado objetivo, que abarca el desarrollo de medidas del atractivo de los distintos segmentos y la selecci´on de ´el, o los segmentos de mercado objetivos. 3. Posicionamiento del producto, que comprende desarrollar un posicionamiento de producto para cada segmento de mercado seleccionado y desarrollar un programa de marketing para cada segmento seleccionado.
5.1.1.
Segmentaci´ on de Mercado
Cualquiera de los atributos que distinguen a los potenciales compradores puede ser usado para segmentar el mercado. Procedimiento General Algunas empresas de marketing industrial podr´ıan tener segmentos de un solo cliente. En marketing de consumo, sin embargo, es preciso clasificar a un gran n´ umero de clientes en distintos segmentos, donde los clientes que pertenecen a un mismo segmento son relativamente parecidos entre s´ı. Patrones de Segmentaci´ on Adem´as de segmentar por factores demogr´aficos, se puede segmentar por preferencias. Supongamos, por ejemplo, que se le pregunta a los consumidores sus preferencias con respecto a dos atributos de un chocolote: cremosidad y dulzura. Distintos posibles resultados se muestran en la Figura 5.1. En el primer gr´afico, se tienen preferencias homog´eneas, en el segundo se tienen preferencias difusas y en el tercero, se producen preferencias agrupadas, que tiende a ser el caso m´ as com´ un. En el primer caso, todos los productos tender´an a ser muy similares entre s´ı. En el segundo caso, se puede esperar que los productos se tiendan a posicionar en el centro, para minimizar la insatisfacci´on de los consumidores. En el tercer caso, hay dos opciones. Con marketing masivo se posicionar´ıa al medio. Con marketing selectivo se debiera crear un producto para uno o m´as de los grupos de preferencias. Uno de los ejemplos m´as claros de segmentaci´on por preferencias es el de las radios, que deben buscar satisfacer las preferencias musicales de un conjunto de personas.
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Procedimiento de Segmentaci´ on de Mercados ¿C´omo decidir cu´ales variables usar para segmentar el mercado? Una forma es entrevistar a potenciales clientes para descubrir la jerarqu´ıa de variables usadas por ellos en su proceso de decisi´on de compra. Por ejemplo, en la compra de un auto antiguamente los compradores ten´ıan una alta lealtad de marca. Lo primero que hac´ıa un cliente al decidir la compra era elegir la marca, luego el modelo, el color, etc. Actualmente, la elecci´on de la marca generalmente no es lo primero que eligen los compradores. Bases para Segmentar Mercados de Consumo Hay muchas formas distintas de segmentar un cierto mercado. Hay distintos tipos de variables y combinaciones de variables que es posible utilizar. Las variables m´as usadas para segmentar son las siguientes: Segmentaci´on geogr´afica Segmentaci´on demogr´afica Segmentaci´on demogr´afica multivariable Segmentaci´on sicogr´afica Segmentaci´on comportacional A continuaci´on se describe cada una de ellas. Segmentaci´ on geogr´ afica Puede segmentarse a distintos niveles, por conjuntos de pa´ıses (Centroam´erica, Sudam´erica, etc.), por pa´ıses, por zonas (zona norte, zona central, zona sur), por ciudades e, incluso, por parte de la ciudad (Santiago oriente, Santiago, sur, etc.) Segmentaci´ on demogr´ afica Las variables demogr´aficas m´as usadas son: edad, sexo, ingreso y ocupaci´on. Este tipo de variable es muy usada ya que existe una alta correlaci´on entre este tipo de variables y el comportamiento de los compradores y, adem´as, son variables que son relativamente f´aciles de medir y obtener. Sin embargo, la segmentaci´on demogr´afica a veces puede llevar a error. Por ejemplo, en EE.UU. se comprob´o que personas de un nivel de ingresos m´as bajos muchas veces tend´ıan a preferir una cerveza m´as cara que aquellos con ingresos m´as altos. La raz´on es que para aquellos con ingresos bajos, el beber una cerveza “cara” era un lujo que se pod´ıan permitir, en cambio aquellos con ingresos m´as altos prefer´ıan darse lujos m´as caros, como unas vacaciones en Europa, o un auto deportivo. Segmentaci´ on demogr´ afica multivariable Es muy com´ un combinar variables demogr´ aficas para obtener una segmentaci´on m´as precisa. El problema es que puede aumentar demasiado el n´ umero de segmentos. Por ejemplo, si se segmenta por sexo (hombres y mujeres), por GSE (ABC1, C2 y C3) y por edades (18-25, 26-40 y 41-60), tendr´ıamos un total de 18 (2X3X3) segmentos, a´ un cuando se consideren s´olo 3 segmentos en los GSE y edades. Si consideramos 4 en cada uno, tendr´ıamos 32 segmentos en total. C´omo se puede ver, el n´ umero de segmentos crece r´apidamente.
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Segmentaci´ on sicogr´ afica Las variables sicogr´aficas incorporan la clase social, el estilo de vida y la personalidad de los compradores. Con esto se toma en cuenta el hecho que, en algunos casos, compradores que tienen las mismas variables demogr´aficas, pueden tener comportamiento de compra muy distinto. Por ejemplo, pueden haber personas que son m´as “profundas” y otras m´ as “superficiales” en sus intereses. El problema es que las variables sicogr´aficas, a diferencia de las demogr´aficas, son dif´ıciles de medir. Segmentaci´ on comportacional En este tipo de segmentaci´on, se separa a los compradores en base a su comportamiento respecto al producto en cuesti´on. De entre los criterios m´as importantes cabe destacar: Ocasi´on en que usan el producto. Beneficio que buscan en el producto. Tipo de usuario. Frecuencia de uso. Lealtad de marca. Disposici´on a comprar. La segmentaci´on por ocasi´on, por ejemplo, puede ser usada por un restaurante que puede estar orientado a personas que almuerzan diariamente en los d´ıas de trabajo, o a aquellas que salen en la noche a comer. Tambi´en existen vinos, llamados vinos de mesa muchas veces, que est´an orientadas al consumo diario, mientras que otros, a veces llamados premium, est´an orientados a las ocasiones especiales, cuando hay invitados, o se sale a comer. Lo importante es que en esta segmentaci´on, una misma persona puede estar en distintos segmentos dependiendo de la ocasi´on. Es decir, una persona puede comprar vino para el consumo diario y tambi´en para las ocasiones especiales, incluso en la misma visita al supermercado. El beneficio que la persona busca en el producto puede ser muy distinto dependiendo del producto que se trate. Por ejemplo, una persona que compra un reloj en general quiere un producto que le d´e la hora. Sin embargo, el que compra un Rolex, busca otra cosa adem´as de la hora. Si no, no se entiende que est´e dispuesto a pagar varios miles de d´olares cuando existen alternativas casi tan buenas en lo que se refiere a dar la hora, que cuestan unos pocos d´olares. La segmentaci´on por tipo de usuario puede ser muy u ´til para definir una campa˜ na de promoci´on, o acciones de promociones de ventas, especialmente orientadas al segmento objetivo. Una campa˜ na orientada a los no-usuarios, por ejemplo, deber´a tratar de convencer a un grupo que por alg´ un motivo se ha resistido a adquirir el producto hasta ahora. En cambio una campa˜ na orientada a usuarios habituales tratar´a de premiar y reforzar la lealtad de estos clientes. Otras acciones pueden ser usadas para los ex-usuarios, usuarios-potenciales o usuarios por primera vez. Las l´ıneas a´ereas, por ejemplo, han hecho grandes esfuerzos por aumentar la lealtad de marca de sus clientes instituyendo programas de viajeros frecuentes en los que se recompensa a los clientes que acumulan mayor cantidad de kil´ometros o millas en sus vuelos. Con esto a los clientes les tiende a convenir m´ as viajar, siempre que sea posible, en la misma l´ınea a´erea. La segmentaci´on por frecuencia de uso se fundamenta en que, t´ıpicamente, una peque˜ na fracci´on de los clientes son responsables de un alto porcentaje de las ventas. Un ejemplo de este tipo de segmentaci´on, se ilustra en la Figura 5.2 donde se muestra los patrones de consumo de productos que com´ unmente se compran en supermercados. En esta figura se puede apreciar que del 41 %
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Figura 5.2: Ejemplo de Segmentaci´on Comportacional de los usuarios adquiere cerveza, la mitad que m´as consume (la mitad pesada) adquiere el 87 % mientras que la otra mitad (la mitad liviana) s´olo adquiere el 13 %. En otras palabras, alrededor del 20 % de los usuarios (la mitad del 41 %) adquiere el 87 % de la cerveza. Esto claramente sugiere la conveniencia de t´acticas de marketing especialmente orientadas a la Mitad Pesada, si es que es posible identificarlos f´acilmente. La segmentaci´on por lealtad de marca tambi´en puede ser usada para dise˜ nar estrategias promocionales. Obviamente a la empresa le interesa mucho ir consolidando un conjunto de clientes que sean lo m´as leales posibles. En general estos son los clientes m´as rentables. Los clientes se pueden clasificar en distintos niveles de lealtad, desde totalmente leales hasta sin ninguna lealtad. Un cliente sin lealtad es f´acilmente captable a trav´es de una promoci´on de ventas, pero se cambiar´ aa otra marca apenas ´esta le ofrezca a su vez alg´ un incentivo. La segmentaci´on por disposici´on a comprar puede ser usada para dise˜ nar estrategias promocionales y determinar actividades de promociones. Una empresa puede dise˜ nar, por ejemplo, una campa˜ na promocional orientada a informar al mercado de su oferta, o en el otro extremo, puede dise˜ nar una promoci´on de ventas orientada a aquellos que est´an listos para comprar. Un ejemplo de este tipo de promociones de venta, son las reducciones de precio por pocos d´ıas. Es poco probable que una persona que s´olo est´a informada o interesada en un producto vaya a comprar producto de esta promoci´on. Pero una persona que estaba convencida de comprar el producto y que solamente estaba postergando la compra, puede responder muy bien ante esta oferta. Bases para Segmentar Mercados Industriales Las bases para segmentar los mercados industriales son las mismas que para los mercados de consumo, con el agregado del tama˜ no del cliente, ya que en este caso, las diferencias pueden ser muy importantes. En la Figura 5.3 se muestra un ejemplo de una segmentaci´on jer´arquica para una empresa que produce aluminio. Requisitos para una Segmentaci´ on Efectiva Al haber tantas posibilidades para segmentar, es necesario tener alg´ un criterio para determinar si la segmentaci´on seleccionada es apropiada. En general se debiera tener en cuenta los siguientes
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Figura 5.3: Ejemplo de Segmentaci´on en un Mercado Industrial criterios para considerar que la segmentaci´on es efectiva: Segmentos deben ser medibles Segmentos deben ser accesibles Segmentos deben ser rentables Factibilidad de desarrollar programas de marketing orientados al segmento Lo primero se refiere a que pueden haber algunos tipos de segmentaci´on, que a pesar de ser muy atractivos, no se pueden medir. Es el caso, por ejemplo, de la segmentaci´on sicogr´afica en Chile. A pesar que ser´ıa muy interesante poder usarla para muchos productos, no se dispone de informaci´on que permita medir este tipo de segmentos. La accesibilidad de los segmentos se refiere a la existencia de medios que permitan alcanzar, en forma eficiente, determinados segmentos. Por ejemplo, una revista especializada, o un programa de radio o televisi´on, podr´ıa ser un veh´ıculo efectivo para alcanzar determinados segmentos. Algunos segmentos pueden resultar no rentables, debido a su tama˜ no o caracter´ısticas de ingresos. Por lo tanto, a pesar que se puede dise˜ nar un producto que satisfaga las necesidades de estos segmentos, no resultar´ıa rentable para una empresa hacerlo. Finalmente pueden haber algunos segmentos para los cuales resulte imposible desarrollar programas de marketing. Un ejemplo podr´ıa ser el segmento de ni˜ nos, entre 14 y 18 a˜ nos, en el contexto de una segmentaci´on para un producto como la cerveza. En este caso existen impedimentos ´eticos y legales que impiden desarrollar un programa de marketing para este segmento.
5.1.2.
Selecci´ on de Mercado
Para poder seleccionar adecuadamente el o los segmentos a cubrir, se debe primero evaluar los distintos segmentos de mercado y luego decidir la estrategia de cobertura de mercado a utilizar. Evaluaci´ on de Segmentos de Mercado La evaluaci´on de los segmentos de mercado tiene tres etapas. En la primera se estiman las ventas de cada segmento. En la segunda se estima la participaci´on de mercado la empresa actualmente y
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en un a˜ no plazo. Finalmente, en la tercera etapa se estudia el mix de distribuci´on y el de promoci´ on para cada uno de los segmentos. Distintas Estrategias de Cobertura de Mercado Existen tres grandes estrategias de cobertura de mercado: Marketing Indiferenciado Marketing Diferenciado Marketing Concentrado En el marketing indiferenciado la empresa ignora las diferencias dentro del mercado y usa un solo marketing mix para ese mercado. Es decir, usa una estrategia de distribuci´on y publicidad masiva. La ventaja de este enfoque, es que se reducen los costos al lograr econom´ıas de escala. En este tipo de estrategia de marketing se puede producir la llamada falacia de las mayor´ıas que consiste en que todos tratan de servir al segmento m´as grande, porque aparece como el m´ as atractivo. Sin embargo, muchos terminan con una participaci´on peque˜ na debido al alto n´ umero de competidores. Puede ser m´as conveniente, en muchos casos, orientarse a un segmento m´as peque˜ no, pero donde hay menos competidores. En el marketing diferenciado la empresa decide servir a todos los segmentos y crea un producto diferente para cada uno de ellos. Por ejemplo, la empresa automotriz General Motors tiene productos orientados a pr´acticamente todos los segmentos. Esto obviamente tiende a aumentar las ventas pero requiere de muchos recursos y adem´as tiende a aumentar los costos de producci´on, de dise˜ no de productos, administrativos, inventario y producci´on. Una opci´on que puede ser atractiva para empresas que con menos recursos, es la estrategia de marketing concentrado y que consiste en crear un producto para un solo segmento. Por ejemplo, la Hewlett-Packard al comienzo se orient´o al segmento de cient´ıficos e ingenieros, en el mercado de las calculadoras. El inconveniente de esta estrategia, es que tiende a ser m´as riesgosa. Selecci´ on de una Estrategia de Cobertura de Mercado A la hora de seleccionar una estrategia de cobertura de mercado es importante considerar los siguientes factores: recursos de la empresa homogeneidad del producto etapa en el ciclo de vida del producto homogeneidad del mercado estrategias de marketing de la competencia En general a la empresa le va a convenir m´as la estrategia de marketing diferenciado, donde se desarrolla un programa de marketing mix para cada segmento. Sin embargo, esta estrategia puede requerir de importantes recursos, por lo que puede no ser factible para muchas empresas. En ese caso se debe usar la estrategia de marketing indiferenciado o concentrado. Tambi´en en la medida que los productos o el mercado sean m´as homog´eneos, la importancia de la segmentaci´on disminuye y se puede hacer m´as conveniente la estrategia de marketing indiferenciado.
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Por otro lado, aquellos productos que se encuentran en la etapa de introducci´on de su ciclo de vida, tienden a estar menos segmentados, por lo que es m´as com´ un, en esos casos, una estrategia de marketing indiferenciado. En la etapa de madurez, en cambio, puede ser necesario pasar a una estrategia de marketing diferenciado o concentrado. Finalmente, tambi´en importa la estrategia de marketing que tenga la competencia ya que si un competidor tiene una estrategia de marketing diferenciado, es muy dif´ıcil competir con ´el usando una estrategia de marketing indiferenciado.
5.1.3.
Ejemplo de Segmentaci´ on: Caso de Dell Computers
En 1983, un muchacho de 18 a˜ nos que reci´en acababa de entrar a la Universidad de Texas en Austin, funda un negocio que se dedica a preformatear discos duros para PCs compatibles con el IBM PC. Un a˜ no despu´es, este muchacho llamado Michael Dell, abandona la Universidad para dedicarse totalmente a su empresa que hab´ıa crecido r´apidamente logrando ventas de US$ 5 millones haciendo upgrades de PCs para empresas locales. En 1985 empieza a fabricar su propia l´ınea de computadores que crece r´apidamente para terminar ese mismo a˜ no con ventas de US$ 70 millones. Para 1990 sus ventas ya hab´ıan alcanzado los US$ 500 millones. Las cosas siguieron bien hasta 1993, cuando por primera vez tuvo p´erdidas, a pesar de un aumento en sus ventas. Esto se debi´o, en parte, a su iniciativa de vender sus productos a trav´es de grandes cadenas de tiendas de computaci´on, como CompUSA, y en parte a problemas de calidad con su notebook. Esto llev´o a Dell a desarrollar su negocio basado en un modelo de ventas directas y de producci´on contra pedidos. Dell s´olo fabrica un computador cuando este ha sido ordenado por un cliente. Esto, junto con una asociaci´on estrat´egica con sus proveedores, le permite a Dell minimizar sus inventarios de productos terminados y en proceso. Los principales clientes de Dell son empresas, tanto grandes como peque˜ nas, establecimientos educacionales y el gobierno. El mercado de los consumidores es relativamente poco importante para Dell. Una buen parte de las ventas de Dell provienen de lo que ellos llaman el segmento relacional, que son clientes institucionales estables atendidos por una fuerza de venta. El otro segmento importante es el transaccional, donde cada venta debe ser trabajada y en general no se producen relaciones de largo plazo. El modelo inicial de Dell para el segmento transaccional consist´ıa en usar publicidad en revistas y diarios, junto con cat´alogos enviados por correo, los que generaban llamados telef´onicos que eran atendidos por un centro de llamados. En 1996 Dell adapt´o su modelo transaccional para que funcionara con Internet. Esto cambio fue tremendamente exitoso, lo que gener´o reacciones por parte de sus competidores. En 1997 alcanza ventas US$ 12 mil millones. En 2000 los ingresos fueron de casi US$ 32 mil millones. En Abril de 2001 Dell sobrepas´o a Compaq como el mayor productor de PCs a nivel mundial.
5.2.
Diferenciaci´ on y Posicionamiento del Producto
La segmentaci´on nos permite seleccionar el mercado en el que nuestro producto deber´a competir. La diferenciaci´on busca formas espec´ıficas de distinguirnos de la competencia dentro de un mercado con el objeto de lograr que el cliente nos prefiera. El posicionamiento del producto debe encontrar, dentro de este mercado, cu´al es la mejor ubicaci´on para nuestro producto. El posicionamiento es el acto de dise˜ nar el producto y el marketing mix para que ocupe un lugar determinado en la mente del consumidor. Los mapas perceptuales son herramientas muy importantes para dise˜ nar una estrategia de posicionamiento.
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5.2.1.
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Diferenciaci´ on
Para entender bien la diferenciaci´on, es importante tener claro que es un commodity o bien gen´erico. Este es un producto que al cliente le resulta indiferente qui´en lo produce o vende, es decir, no le importa la marca, si es que existe. Las materias primas, como los productos met´ alicos y agr´ıcolas, tienden a identificarse como commodities. Por ejemplo, el cobre que se compra y vende en la Bolsa de Metales de Londres no tiene un premio o castigo por provenir de Chile, Zambia o Indonesia. Los clavos que se venden en las ferreter´ıas y grandes cadenas de productos de la construcci´on, no se ven diferentes a los ojos de un eventual comprador, aunque uno haya sido fabricado por una empresa chilena y otro por una mexicana. Esto ocurre incluso en mercados de alta tecnolog´ıa. Algunos componentes de los PCs, como los chips de memoria, no se distinguen mayormente entre s´ı, por lo que los armadores tienden a comprar las de precio m´as bajo. Cuando el cliente toma la decisi´on de compra de un commodity, lo hace exclusivamente en base al precio porque, en su percepci´on, las caracter´ısticas intr´ınsecas del producto y sus especificaciones t´ecnicas son las mismas para todos los fabricantes. Los mercados de estos productos tienden a ser de gran volumen, pero de margen reducido, porque la competencia entre las empresas de la industria se da casi exclusivamente a trav´es del precio. Por ello, a lo largo del tiempo, hay una presi´on permanente a la baja sobre los precios. A esta din´amica se la conoce como “la maldici´ on del commodity” porque s´olo empresas que pueden manejar con mucha eficiencia su estructura de costos pueden de sobrevivir y tener una buen rentabilidad. S´olo el l´ıder en costo tiene una ventaja competitiva. Para superar en alguna medida la maldici´on del commodity, se utiliza la estrategia de Diferenciaci´on. Para esto se debe conocer bien las necesidades y preferencias del cliente, por lo que la estrategia de diferenciaci´on se aplica a cada segmento en particular. En el ejemplo del vino, la estrategia de diferenciaci´on que usa una vi˜ na en el mercado ingl´es probablemente no va a ser la misma que utiliza en el mercado chileno. En los mercados internacionales, donde la competencia de productores de todo el mundo es muy fuerte, es probablemente m´as importante la marca “pa´ıs” que la marca de la vi˜ na lo que no sucede en el mercado nacional en que lo relevante es la marca de la vi˜ na. En el caso del vino, lograr diferenciar el producto es relativamente f´acil, a´ un cuando tambi´en puede ser visto como commodity en algunas ocasiones, como el vino en caja para aquellos clientes que s´olo les interesa el vino m´as barato. Lo notable es que muchas empresas logran diferenciar sus productos, incluso cuando sus productos son commodities. Recuerden lo que dec´ıa Arnoldo Hax: los commodities s´olo existen en la mente de los ineptos. ¿Pero c´omo se puede diferenciar un producto que es id´entico al de sus competidores? La respuesta est´a en enfocarse en las necesidades que satisface el producto, las que s´ı son distintas por que todos los clientes son distintos. Por ejemplo, si bien el cobre es el mismo, los usos que se le da son muy distintos y puede haber empresas que est´an dispuestas a pagar m´as caro por el cobre si la entrega es m´as confiable e incluye otros servicios que resuelven mejor sus necesidades. La gasolina que se vende en las distintas estaciones de servicio es la misma. Sin embargo, algunas personas distinguen entre las distintas empresas distribuidoras, como Copec, Shell, Esso e YPF. De hecho, estas empresas, desde hace muchos a˜ nos, est´an tratando de diferenciarse entre s´ı. En primer lugar, a trav´es de su imagen corporativa, que han ido homogeneizando en todo el pa´ıs. Luego incorporando aditivos a los combustibles. Posteriormente con promociones de diversa ´ ´ındole (cuchiller´ıa, toallas, juguetes, etc.). Ultimamente, con la incorporaci´on de peque˜ nos centros comerciales y servicios adicionales, como ba˜ nos, lavado de autos y comida. Adem´as, se ha notado un esfuerzo significativo para entrenar a su personal en la atenci´on al cliente. Existen muchas formas de lograr diferenciarse de los competidores. En general estas formas se
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Figura 5.4: T´ıtulo del Art´ıculo sobre Lan Chile aparecido en el Mercurio pueden clasificar en: Producto Servicios Personal Canales de Distribuci´on Imagen La diferenciaci´on por producto abarca las caracter´ısticas del producto, su dise˜ no, calidad, estilo, etc. La diferenciaci´on por servicios se refiere a la oferta de servicios anexos al producto que se vende. Por ejemplo, servicios de instalaci´on, capacitaci´on, asesor´ıa, mantenci´on, financiamiento, etc. La diferenciaci´on por personal se refiere a las caracter´ısticas del personal que atiende al cliente. Por ejemplo, el personal puede destacarse por su nivel de conocimientos, su amabilidad, su confiabilidad, etc. La diferenciaci´on por canales de distribuci´on es cuando las empresas hacen uso de canales de distribuci´on distintos a los de sus competidores. Por ejemplo en computaci´on existen dos grandes empresas: Dell y Gateway, que han fundamentado su ´exito sobre la base de ventas directas por medio de cat´alogos, avisos en revistas e Internet. Finalmente la diferenciaci´on por imagen apunta a distinguirse de la competencia por medio de la imagen que proyecta el producto. Un ejemplo de este tipo de diferenciaci´on es Swatch que es una marca de relojes suizos que se caracteriza por tener relojes con un dise˜ no novedoso y atractivo. En un art´ıculo reciente del Mercurio, con el t´ıtulo que se muestra en la Figura 5.4, se describe el esfuerzo que ha hecho recientemente Lan Chile para diferenciarse de sus competidores a trav´es de la calidad. La idea es ir contra la tendencia de los u ´ltimos a˜ nos en que las l´ıneas a´ereas compiten en base al precio, y que ha tendido convertir el transporte a´ereo en un commodity, ofreciendo productos y servicios que le permitan ganar la lealtad de marca de los pasajeros.
5.2.2.
Mapas Perceptuales
A´ un cuando es posible usar tablas para representar el posicionamiento de productos en varias dimensiones, el uso de un gr´afico o “mapa” es mucho m´as efectivo para ilustrar las opciones. En la Figura 5.5 se muestra un mapa perceptual bi-dimensional para el mercado de autos de lujo en el a˜ no 1984. Los consumidores evaluaron las distintas marcas con respecto a nueve atributos: (1) lujo y confort; (2) estilo y dise˜ no; (3) confiabilidad; (4) econom´ıa de combustible; (5) seguridad; (6) costo de mantenci´on; (7) calidad; (8) durabilidad y (9) desempe˜ no o performance. Estos nueve atributos se combinaron en dos dimensiones (seg´ un un m´etodo que se explica m´as adelante): atractivo y
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Figura 5.5: Ejemplo de Mapa Perceptual para Autos de Lujo racional. El Buick Riviera es el auto posicionado m´as alto en la dimensi´on atractivo, mientras que el Honda Accord es el m´as alto en la dimensi´on racional. Un mapa perceptual puede ser usado para identificar espacios vac´ıos que pueden significar oportunidades para nuevos productos. Por ejemplo, supongamos que se quiere introducir un nuevo auto de lujo llamado Manhattan, con un posicionamiento alto tanto en la dimensi´on racional como atractivo. De lograr desarrollar un auto como el Manhattan, que se posicionara bastante alto seg´ un ambas dimensiones, ¿significar´ıa esto que todo el mercado de autos de lujo prefer´ıa este auto? La respuesta es que depende de la importancia relativa que los consumidores le dan a las dos dimensiones. Los consumidores que privilegian mucho la dimensi´on racional probablemente van a preferir todav´ıa el Honda Accord. En cambio aquellos que aprecien mucho m´as el atractivo probablemente van a preferir el Buick Riviera. Estas importancias relativas se pueden ilustrar mediante vectores. En la Figura 5.6 se muestran tres vectores de importancia correspondientes a tres consumidores diferentes. El consumidor A le adjudica mas o menos la misma importancia a ambas dimensiones y por lo tanto, debiera tender a preferir el Manhattan, que es el auto que tiene la mayor distancia proyectada sobre el vector. El consumidor B, en cambio, prioriza mucho m´as la dimensi´on racional y prefiere por lo tanto el Honda Accord que tiene el mayor valor proyectado en este vector. Por u ´ltimo el consumidor C valora mucho mas la dimensi´on atractivo y prefiere el Buick Riviera. En general lo m´as relevante va a ser conocer las preferencias del mercado completo. Esto se puede representar en los llamados vectores de importancia donde cada vector representa el 10 % del mercado. En la Figura 5.7, se muestra un mercado donde casi todo el mercado tiene el mismo tipo de preferencia, que consiste en darle una importancia balanceada a ambas dimensiones. En este caso, la introducci´on del Manhattan ser´ıa probablemente un gran ´exito ya que todo el mercado tender´ıa a preferirlo. En la Figura 5.8, en cambio, se muestra un mercado donde la mitad del mercado le adjudica mucha importancia a lo racional y poco al atractivo, mientras que la otra mitad es todo
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Figura 5.6: Ejemplo de Vectores de Importancia lo contrario. En este caso, el Manhattan probablemente ser´ıa un fracaso ya que no ser´ıa preferido por ninguno de los dos tipos de consumidores. El precio en general no se considera expl´ıcitamente en la construcci´on de los mapas perceptuales. Existen en general dos formas de considerar el precio en los mapas perceptuales. Una forma es creando una dimensi´on adicional para el precio. En el ejemplo del auto, esto transformar´ıa el mapa bi-dimensional en un cubo. La segunda forma consiste en dividir por el precio promedio del producto, cada una de las coordenadas del producto. Con esto se obtienen coordenadas deflactadas por el precio. En la Figura 5.9, por ejemplo, resulta dif´ıcil entender c´omo Signal podr´ıa obtener ventas dado que es dominada por otras marcas en las dimensiones de “combatir el mal aliento” y “sabor agradable.” Sin embargo, si se examina la Figura 5.10, donde se dividi´o las coordenadas de cada marca por su precio promedio, queda claro que Signal es competitivo para aquellas personas que le dan m´ as importancia relativa al aspecto del mal aliento que el sabor, y que consideran la variable precio. En general, cuando se corrige la escala por el precio, las distintas marcas tienden a distribuirse en una “frontera” como la que se aprecia en la Figura 5.10.
5.2.3.
Selecci´ on de un Posicionamiento
No todas las diferencias entre productos son diferenciaciones. Existen muchos ejemplos de empresas que han intentado establecer diferenciaciones sin ´exito. Por ejemplo, el Hotel Westin Stamford en Singapore se promociona como el hotel m´as alto del mundo. Esto en general no es un atributo importante para la gran mayor´ıa de los turistas. Incluso para algunos es algo negativo. Por otro lado existen diferencias que siendo desde muchos puntos de vista irrelevantes, aparecen al cliente como una diferenciaci´on importante. Por ejemplo, Procter & Gamble diferencia su caf´e instant´aneo Folger’s por tener cristales de caf´e en lugar del polvo de sus competidores. Su
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Figura 5.7: Ejemplo de Mercado con Preferencias Similares
Figura 5.8: Ejemplo de Mercado con Preferencias Polarizadas
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Figura 5.9: Ejemplo de Mapa Perceptual de Productos para Combatir el Mal Aliento
Figura 5.10: Ejemplo de Mapa Perceptual Incorporando el Precio
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publicidad sugiere que esto le da un mejor sabor al caf´e. En realidad esto es irrelevante ya que los cristales se disuelven instant´aneamente al entrar en contacto con el agua caliente. Sin embargo, para mucha gente constituye una diferenciaci´on importante. En general las empresas tienen que buscar aquellos pocos elementos que le permitan diferenciarse de mejor forma de sus competidores. Esto se logra a trav´es de una estrategia de posicionamiento. Una definici´on de posicionamiento es la siguiente: Posicionamiento es el acto de dise˜ nar la imagen y el producto o servicio ofrecido por una empresa de manera que ocupe una posici´on distintiva y competitiva en la mente de sus clientes objetivo.
5.2.4.
Etapas en el An´ alisis de Posicionamiento
Los pasos a seguir en el an´alisis de posicionamiento son los siguientes: 1. Definir el mercado objetivo 2. Dise˜ nar la encuesta 3. Generar los atributos 4. Hacer el mapa estad´ıstico 5. Relaci´on Caracter´ısticas-Preferencias 6. Evaluar estrategias alternativas En el primer paso, se debe estar seguro que se est´a usando la definici´on del segmento m´ as apropiada y que se tomar´an las medidas para asegurarse que la gente encuestada corresponder´ aa este segmento. El paso 2 es m´as t´ecnico y probablemente va a estar en manos de investigadores de mercado, pero es importante tener claro cu´al va a ser el tipo de resultado que se podr´a obtener a partir de la encuesta. En el paso 3 se generan los atributos que ser´an evaluados por los consumidores. Los encuestados deber´an evaluar los productos que ellos considerar´ıan comprar en cada uno de estos atributos. En el ejemplo de los autos de lujo, los atributos considerados fueron los que se muestran en la primera columna de la Tabla 5.1. En el paso 4 se puede usar un procedimiento estad´ıstico llamado an´alisis factorial para reducir las evaluaciones hechas sobre los atributos a las dimensiones perceptuales subyacentes. Este procedimiento no es enteramente autom´atico, sino que requiere de una elecci´on criteriosa de los nombres y el n´ umero de las dimensiones. La Tabla 5.1 muestra la ponderaci´on de los factores de los atributos originales y las dimensiones perceptuales subyacentes. Los nombres asignados a las dimensiones est´an basados en los resultados de esta tabla. N´otese que en la dimensi´on Atractivo tienen mayor peso los atributos lujo y confort, estilo y desempe˜ no o performance. En cambio en la dimensi´on Racional pesan m´as la mantenci´ on, la econom´ıa de combustible (millas por gal´on), confiabilidad, calidad y durabilidad y valor de reventa. Una vez determinado el n´ umero de dimensiones, el an´alisis factorial permite obtener las coordenadas de cada una de las marcas consideradas, lo que permite construir el mapa perceptual mostrado en la Figura 5.5. Para generar los vectores de importancia se utiliza una ecuaci´on lineal en que las coordenadas de las marcas en cada una de las dimensiones son ponderadas por la importancia de esa dimensi´ on
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Atributo Lujo y confort Estilo Confiabilidad Millas por gal´on (econom´ıa de combustible) Seguridad Mantenci´on Calidad Durabilidad y valor de reventa Desempe˜ no performance
Dimensiones Atractivo Racional 0,86 0,10 0,72 0,08 0,45 0,63 0,24 0,64 0,52 0,31 0,10 0,67 0,48 0,64 0,38 0,60 0,67 0,35
Cuadro 5.1: Ponderaci´on de los Factores en la Compra de un Auto y sumadas para todas las dimensiones para obtener las preferencias observadas. Para el caso de un mapa de dos dimensiones se tiene: P (b) = a(1)C(b, 1) + a(2)C(b, 2) donde P (b) es la preferencia del consumidor por la marca b, a(d) es la importancia de la dimensi´on d, y C(b, d) son las coordenadas en el mapa de la marca b en la dimensi´on d. Las importancias se pueden obtener directamente de los consumidores pero es mejor estimarlas. Se puede medir la preferencia (primera elecci´on, segunda elecci´on, etc.), obtener las coordenadas mediante el an´alisis factorial, y usar regresi´on lineal para estimar las importancias (a). Cabe hacer notar que la raz´on de las importancias (a(1)/a(2)) es la pendiente de los vectores de la Figura 5.6. Proyectando las coordenadas perpendicularmente es equivalente a usar la f´ormula anterior. En el paso 5 se intenta relacionar las caracter´ısticas del producto con la percepci´on y/o preferencia. Para esto es necesario mostrar a los consumidores combinaciones diferentes de las caracter´ısticas m´ as relevantes. Por ejemplo, en la Figura 5.11 se muestra una combinaci´on de caracter´ısticas de un auto que se usaron en un estudio. En este estudio se consideraron diez estilos de carrocer´ıa, seis marcas, cinco precios, tres niveles de econom´ıa de combustible, tres niveles de potencia del motor, dos configuraciones de puertas, tres valores de reventa, tres costos de mantenci´on, tres tasas de inter´es del pr´estamo y tres paquetes de opciones. En total se elaboraron 640 descripciones. A cada encuestado se le pidi´o que evaluara un subconjunto de 4 descripciones, lo que permiti´o determinar la importancia relativa de cada caracter´ıstica usando una t´ecnica estad´ıstica llamada an´alisis conjunto.
5.2.5.
Caso de Levi’s
En un art´ıculo aparecido en la revista Fortune, en Abril de 1999, se analizan los problemas por los que estaba pasando una de las marcas m´as conocidas del mundo: Levi’s. El presidente de Levi’s en esa ´epoca, Robert Haas, hab´ıa tomado el control de la empresa en 1996. En ese momento la propiedad de la empresa qued´o en manos de 4 personas: Robert Haas, un t´ıo y dos primos. Haas, que hab´ıa salvado a la empresa en una ´epoca cr´ıtica en 1984, le imprimi´o valores sociales a la empresa. Por ejemplo, motivado por la represi´on de los disidentes en China, se retir´o del mercado Chino. Haas tambi´en inici´o un programa de reingenier´ıa con el objeto reducir el tiempo para llegar a las tiendas de 3 semanas que demoraba en esa ´epoca, a 72 horas. Sin embargo, los problemas
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Figura 5.11: Ejemplo de Caracter´ıstica de un Auto de Lujo
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comenzaron a aparecer. En 1990 la participaci´on de mercado entre hombres de 14 a 19 cay´o a la mitad. Tampoco han habido productos nuevos exitosos en a˜ nos. Sus u ´ltimas campa˜ nas publicitarias han sido fracasos. Sus costos de producci´on han aumentado. La reingenier´ıa, con un presupuesto de US$ 850 millones fue un gran fracaso. Tanto as´ı, que su l´ınea de vuelta a clases fue entregada con 45 d´ıas de atraso a J.C. Penney, lo que es desastroso considerando que una de las prendas m´ as usadas por los escolares en EE.UU. son los jeans. Todo esto ha llevado al cierre de 29 f´abricas y a la reducci´on de 16.310 empleados en los u ´ltimos a˜ nos. Sus ventas en 1998 cayeron un 13 %, a poco menos de US$ 6 billones (mil millones). Al mismo tiempo, su valor de mercado burs´atil cay´o de US$ 14 billones a US$ 8 billones. Gap, en el mismo per´ıodo, subi´o su valor de US$ 7 billones a US$40 billones. A pesar de todo, Levi’s sigue siendo una marca fuerte, de hecho, una de las m´as conocidas en el mundo. Tambi´en es notable que un 75 % de todos los hombres americanos tienen un pantal´on Levi’s o Dockers. Gracias a esto sus utilidades en 1999 se estiman en US$1,1 billones sobre ventas de US$6 billones. Algunos dicen que es gracias a que lleva tiempo hundir una gran marca como Levi’s. Los cr´ıticos le asignan a Bob Haas, que es todo un personaje, una fuerte responsabilidad por los problemas de Levi’s. Haas fue primero de su clase en la Universidad de California, en Berkeley (1964), despu´es se integr´o al Peace Corps y en 1968 sac´o un MBA en Harvard. Luego trabaj´o en la consultora McKinsey. En 1973 ingres´o a Levi Strauss. En 1984, a la edad de 42 a˜ nos, se convirti´o en Gerente General de Levi’s. Bob Haas tiene un estilo de gesti´on muy especial. Cree firmemente en la toma de decisiones grupales, con la participaci´on de todos los interesados. Tambi´en cree firmemente en la responsabilidad social de las empresas. En la definici´on de la misi´on de la empresa le puso un fuerte ´enfasis a los valores sociales. La principal causa de los problemas de Levi’s, dicen algunos cr´ıticos, es su lentitud en responder a los cambios en el mercado. A pesar que en 1986 Levi’s introdujo con gran ´exito los Dockers, en 1993 se perdi´o la introducci´on de los pantal´on resistentes a las arrugas, que fueron un gran ´exito en el mercado. El modelo 501 fue durante mucho tiempo el jeans de moda. Sin embargo en 1993 los j´ ovenes empezaron a decir que las piernas eran muy angostas para su gusto. Tambi´en los j´ovenes empezaron a preferir las tiendas de especialidad, sin embargo, Levi’s sigue vendiendo principalmente en grandes tiendas como Sears y J.C. Penney. Tambi´en la reingenier´ıa de 1993 es considerada como uno de los factores que afectaron negativamente a Levi’s. El objetivo de la reingenier´ıa era reducir el tiempo de llegar con un producto nuevo al mercado de 15 a 3 meses y el tiempo de producci´on a tienda de 3 semanas a 72 horas. A este programa de reingenier´ıa se le llam´o iniciativa Customer Service Supply Chain y signific´o un gran esfuerzo. Implic´o, por ejemplo, reescribir la descripci´on de cargo de m´as de 600 personas. Despu´es de dos a˜ nos y un gasto de US$ 850 millones, se lleg´o a un tiempo de restock de 27 d´ıas. El est´andar de J.C. Penney es 20 d´ıas. Enfrentado a esta situaci´on, la disyuntiva de Levi’s era qu´e hacer para mejorar la situaci´on. Primero que nada, aprender algo que todo el mundo sabe: los j´ovenes no usan los mismos pantalones que sus padres (salvo contadas excepciones). Esto llev´o a Levi’s a introducir nuevas marcas orientadas especialmente a distintos grupos de j´ovenes (o tribus como los llam´o Levi’s). Por ejemplo la Marca Red Line orientada a la tribu de j´ovenes culturalmente creativos, que son pocos pero influyentes. Lo m´as importante de esta nuevas marcas es que tuvieran un posicionamiento distinto al de las marcas tradicionales de Levi’s. En la Figura 5.12 se muestra el posicionamiento de las nuevas marcas, con respecto a las tradicionales. La divisi´on Dockers tambi´en esta introduciendo marcas nuevas m´as “cool” como K-1 Khakis y Equipment for Legs (s´olo en Europa). Justamente en la Figura 5.13 se muestra un aviso que refleja el nuevo posicionamiento de su
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Figura 5.12: Posicionamiento de las Marcas de Levi’s l´ınea de jeans Dockers K-1.
5.3.
Marketing Uno-a-Uno y por Base de Datos
En esta secci´on se describe el enfoque de marketing directo y lo que actualmente se conoce como marketing uno-a-uno. Ambos dependen de un uso extensivo de una base de datos con informaci´ on sobre los clientes.
5.3.1.
Marketing Directo
El marketing directo, tambi´en llamado marketing por base de datos, ha experimentado un gran crecimiento en los u ´ltimos a˜ nos gracias a los avances en la tecnolog´ıas de informaci´on. Una definici´ on bastante aceptada de marketing directo es la siguiente: El marketing directo es un sistema de marketing interactivo que usa uno o m´ as medios de publicidad para lograr una repuesta medible y/o una transacci´ on en cualquier ubicaci´ on. Desarrollo de marketing directo integrado La mayor´ıa de los que hace marketing directo usan un s´olo veh´ıculo de publicidad y un s´ olo esfuerzo para alcanzar y venderle a un comprador potencial. Un ejemplo de una campa˜ na con un s´olo veh´ıculo y de una sola etapa es enviar por una sola vez un mailing ofreciendo alg´ un producto en particular. Si se manda el mailing varias veces, la campa˜ na todav´ıa usa un solo veh´ıculo pero tiene m´ ultiples etapas. Varias empresas usan m´ ultiples etapas para lograr un mayor respuesta de los compradores potenciales.
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Figura 5.13: Aviso de Dockers K-1
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Un enfoque distinto es usar m´ ultiples veh´ıculos en m´ ultiples etapas. Esto es lo que se ha llamado marketing directo integrado. Por ejemplo, es posible que se utilice un aviso pagado con un cup´ on, que sirva como mecanismo de respuesta. El aviso pagado informa sobre la existencia del producto y crea inter´es mientras que el cup´on permite ingresar a la persona a la base de datos con lo que se le puede hacer llegar un mailing. Pasado un tiempo, se puede llamar por tel´efono para obtener una orden. Algunos prospectos ordenar´an, otros pueden solicitar la visita de un vendedor. A´ un cuando el prospecto no est´e listo para comprar, es conveniente mantener la comunicaci´on. Los sistemas de marketing directo integrado pueden aumentar en forma substancial las tasas de respuesta que son entre un 1 % y 2 % para el marketing directo tradicional. Desarrollo de un sistema de marketing por base de datos Se le llama Marketing por base de datos a una colecci´on organizada de datos acerca de clientes, actuales y potenciales, que son accesibles a acciones de marketing que pueden conducir a una venta de un producto o servicio. La base de datos es el elemento central de este tipo de sistemas. Mientras m´as informaci´ on se maneje, y mientras m´as actualizada, el sistema funciona mejor. Se requiere, por supuesto, contar con sistemas computacionales y software especializado para aprovechar esta informaci´on. Uno de los problemas que se enfrenta es como obtener la informaci´on, en especial al inicio. Muchas empresas adquieren listas de clientes para agregarlos a su base de datos. Una vez que se empieza a interactuar con los clientes, es necesario ingresar esta informaci´on de manera de aumentar el grado de conocimiento de los clientes. Dise˜ no del programa de marketing directo Las principales decisiones en marketing directo son: Objetivos Clientes objetivo Estrategia de oferta Prueba de elementos de marketing directo Medici´on de ´exito de la campa˜ na Muchas empresas que usan el marketing directo lo hacen mediante cat´alogos que env´ıan a los clientes que tienen en la base de datos. Estos cat´alogos pueden ser bastante caros, por lo que es importante tratar de seleccionar bien a los clientes a los que se les env´ıa para tratar de aumentar los porcentajes de respuesta, que normalmente son bastante bajos, entre 1 % y 5 %.
5.3.2.
Marketing Uno-a-Uno
La segmentaci´on llevada al extremo nos conduce al marketing relacional o uno-a-uno, que puede ser visto como tener un segmento por cada cliente. Esto es, literalmente, historia antigua. Anta˜ no muchos productos eran personalizados y la atenci´on era individual. Por ejemplo el sastre que hac´ıa el traje a la medida o el almacenero que conoc´ıa por su nombre a todos sus clientes. Sin embargo el “progreso” llev´o a la atenci´on m´as masiva e impersonal con el objeto de reducir los costos. Hoy, gracias a la tecnolog´ıa, es posible volver a la atenci´on m´as personalizada, sin incurrir en grandes costos adicionales. Esto ha posibilitado el auge del marketing relacional.
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Figura 5.14: Las cuatro 4 Ps versus las 4 etapas del marketing relacional En el marketing relacional se distinguen cuatro etapas: identificaci´on del cliente, diferenciaci´on por valor, interacci´on y personalizaci´on, las que se muestran en la Figura 5.14, junto con las ya conocidas 4 Ps. La identificaci´on es b´asica, ya que para construir una relaci´on con el cliente, debe ser posible individualizarlo. La diferenciaci´on por valor permite distinguir entre personas que valoran los beneficios del producto de diferente forma mientras que la interacci´on es la forma en que la tecnolog´ıa permite dialogar con el cliente. Este di´alogo provee importante feedback del cliente que le permite a la empresa aprender del cliente y al cliente de la empresa. El marketing uno-a-uno aprovecha este conocimiento para construir y mantener una relaci´on personalizada a trav´es de ofertas atractivas que el cliente aprecia porque satisfacen sus necesidades e interpretan adecuadamente sus preferencias. Esto le permite a las empresas contar con clientes m´as leales y rentables. Es imposible conocer al cliente si no hay una forma de inducirlo a entregar la informaci´on que la empresa necesita. Por ello la personalizaci´on debe hacer que la compra sea una experiencia agradable y siempre novedosa, que el cliente est´a dispuesto a repetir. No debe limitarse tan s´olo a la transacci´on. La compra tambi´en debe ser una experiencia entretenida, educativa y placentera para que se genere la relaci´on que le da el nombre a este tipo de marketing. El auge de Internet ha tenido un importante impacto en el marketing uno-a-uno ya que permite aprovechar la informaci´on generada en cada interacci´on con el cliente y utilizar t´ecnicas din´amicas de segmentaci´on para adaptar la oferta de productos y servicios. Pero el verdadero desaf´ıo es reinventar los negocios actuales para desarrollar la capacidad de dar a los clientes de la empresa un servicio personalizado. Dell fue pionera en este tipo de personalizaci´on, permiti´endole a cada cliente definir exactamente las caracter´ısticas de su computador. Tambi´en hay varios fabricantes de autos que les permiten a sus clientes ese mismo grado de personalizaci´on. Aqu´ı en Chile tambi´en se dan casos. Hace poco me llev´e la grata sorpresa de recibir un mensaje de texto, a los pocos minutos de encender mi celular en Colombia, de mi empresa de telefon´ıa m´ovil felicit´andome por mi viaje y comunic´andome que pod´ıa mandar y recibir mensajes de texto a Chile a trav´es de mi celular de prepago. Muchos de mis amigos y familiares no sab´ıan que estaba de viaje, pero mi proveedor de telefon´ıa m´ovil sab´ıa incluso el lugar preciso en que me encontraba. No hay l´ımites para la imaginaci´on de los ejecutivos que desean ofrecer un servicio personalizado a sus clientes.
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Figura 5.15: Valor de un Cliente considerando su Ciclo de Vida Hay muchas empresas que emplean el marketing uno-a-uno o relacional. Para hacerlo deben determinar el costo de adquirir y retener un cliente y el valor que ´este genera para la empresa.
Costo de Adquirir y Retener un Cliente El costo de adquisici´ on de un cliente corresponde al costo en que incurre la empresa para captar a un nuevo cliente y retenerlo por el tiempo m´as largo posible. Un ejemplo de estos son las comisiones de los promotores e incentivos que se entregan para conseguir un contrato de uno a dos a˜ nos en la telefon´ıa m´ovil. Algo similar ocurre en la industria de las AFP. Como es tan costoso conseguir un cliente, la empresa necesita retenerlo, para lo cual debe ofrecerle incentivos y servicios que fortalezcan su v´ınculo con la empresa. Son ejemplos de esto los programas de pasajero frecuente de las l´ıneas a´ereas y los regalos que se hacen anualmente a los usuarios de tarjetas de cr´editos en funci´on de su utilizaci´on. Cuando una empresa logra retener a sus clientes por un tiempo m´as largo genera ingresos mayores y amortiza de mejor forma el costo de adquirir nuevos clientes. Adem´as, se produce lo que puede llamarse un c´ırculo virtuoso que fortalece el v´ınculo entre el cliente y la empresa. El cliente se va familiarizando cada vez m´as con los servicios que le ofrecen, conociendo m´as a la persona que lo atiende y aumentando su confianza en la empresa, en cuyo caso va a estar menos dispuesto a cambiarse. Por otra parte, la empresa va conociendo mejor a su cliente. Esto le abre a la empresa la posibilidad de aumentar su venta en los productos m´as tradicionales, ampliar la cantidad de servicios que le ofrece al cliente (venta cruzada), entregar nuevos servicios y ajustar mejor el dise˜ no de los servicios que ofrece a las necesidades particulares de cada cliente. Internet permite hacer todo lo anterior a un costo mucho menor de lo que ser´ıa posible sin esta tecnolog´ıa y conseguir, al mismo tiempo, un mayor grado de satisfacci´on de los clientes.
Ciclo de Vida del Cliente ¿Por qu´e una empresa va a estar dispuesta a invertir en la adquisici´ on de un cliente? Debiera resultar claro, a la luz de lo anterior, que la empresa pretende recuperar su inversi´on a lo largo del ciclo de vida del cliente. Es decir, si bien hay un gasto inicial, la expectativa es entregarle un servicio que resulte tan satisfactorio para el cliente que le permita a la empresa recuperar su inversi´on gracias a la rentabilidad que obtiene posteriormente por el aumento de su venta en productos tradicionales, la venta cruzada de nuevos servicios y la retenci´on del cliente por un per´ıodo mayor de tiempo. Esto es lo que se ilustra en la Figura 5.15.
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Figura 5.16: Aparato Usado Para Determinar las Medidas de la Bicicleta para Cada Persona Ejemplo de Segmentaci´ on Uno-a-Uno El caso de Bicicletas National es frecuentemente citado como un ejemplo de personalizaci´on. Esta empresa de National Panasonic fabricaba bicicletas a la medida de acuerdo a las preferencias y anatom´ıa de los compradores. Mediante un aparato especial (Figura 5.16), que era una especie de bicicleta en que todas las partes se pod´ıan ajustar, se determinaban las dimensiones que m´as se acomodaban a las medidas anat´omicas del cliente, tales como el largo de sus brazos, de su torso y de sus piernas. Esta informaci´on, junto con las opciones seleccionadas por el cliente, tales como el color del marco, el tipo y marca de frenos, cambios, aros de las ruedas, pedales, manubrio, asiento, etc., se enviaban por fax a la f´abrica donde se ingresaban a un computador que generaba los planos de esa bicicleta en 3 minutos. El computador luego guiaba a los empleados y robots a trav´es del proceso de producci´on de cada bicicleta. De esta forma, la f´abrica pod´ıa producir 11.231.862 variaciones de 18 modelos de bicicletas en 199 colores y tama˜ nos casi infinitos, a un precio que era s´olo ligeramente superior al de la bicicleta de medidas est´andar que se vend´ıa en la tienda y muy inferior al de una bicicleta hecha a la medida por un especialista. En un plazo de dos semanas el cliente recib´ıa su bicicleta hecha a la medida y de acuerdo a sus especificaciones.
Cap´ıtulo 6
Desarrollo de Nuevos Productos En este cap´ıtulo se discutir´a el natural ciclo de vida que exhiben todos los productos y el proceso de desarrollo de nuevos productos.
6.1.
Ciclo de Vida del Producto
Se sabe que todos los productos tienen un ciclo de vida, pero por desgracia no se conoce de antemano, ni la forma exacta ni la duraci´on de este ciclo.
6.1.1.
Concepto de Ciclo de Vida de un Producto
Observaciones emp´ıricas de muchas personas vinculadas al marketing han concluido que los productos tienen un comportamiento en el tiempo, en t´erminos de ventas y utilidades, similar al de los seres vivos. Por esto se habla del ciclo de vida de un producto. Al decir que existe un ciclo de vida del producto se est´a diciendo que los productos tienen una vida limitada, que las ventas de un producto pasan por diferentes etapas y que la rentabilidad de un producto aumenta y disminuye con el tiempo. Esto a su vez implica que los productos requieren de distintas estrategias de marketing, finanzas y producci´on durante las distintas etapas de su ciclo de vida. Las principales etapas del ciclo de vida del producto son las siguientes: Introducci´on Crecimiento Madurez Declinaci´on Estas etapas afectan el nivel de las ventas y de las utilidades, a lo largo del tiempo, como se ilustra, en forma idealizada, en la Figura 6.1. Los nombres de las etapas reflejan claramente la analog´ıa entre los productos y los seres vivos, correspondiendo la introducci´on, al nacimiento y la salida del producto, a la muerte. En la Figura 6.2, se muestran las ventas de radios de banda ciudadana entre los a˜ nos 1972 y 1980, donde se aprecia claramente el ciclo de vida. Una posible explicaci´on de la r´apida declinaci´ on de las ventas de las radios de banda ciudadana es la aparici´on de los tel´efonos celulares; es decir, fue debido a un cambio tecnol´ogico. Sin embargo, en otros productos las causas pueden ser distintas. 117
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Figura 6.1: Ciclo de Vida de un Producto
Figura 6.2: Ventas de Radios de Banda Ciudadana en los EE.UU. entre los a˜ nos 1972 y 1980
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Figura 6.3: Principales Variaciones de la Forma de Ciclo de Vida Ideal La forma del ciclo de vida depende, en gran medida, de s´ı se est´a analizando el producto a nivel de categor´ıa de productos, forma del producto o a nivel de marca. Las principales variaciones de la forma del ciclo de vida del producto tradicional, que se ilustran en la Figura 6.3, son: la de ciclo-reciclo y la forma escalonada. La de ciclo-reciclo se puede deber a que existe un ciclo de vida principal, que ya ha alcanzado la etapa de declinaci´on, y luego se introduce alg´ un cambio que “rejuvenece” el producto haci´endolo entrar de nuevo en una etapa de crecimiento. El ciclo con forma escalonada puede deberse a cambios tecnol´ogicos que van haciendo que el producto entre en una etapa de crecimiento cada vez que alcanza la etapa de madurez. Los chips de computador son un ejemplo, como se ilustra en la Figura 6.4. En general existen distintos tipos de ciclo de vida. Algunos son c´ıclicos, como los estilos o modas, otros pueden llegar a ser muy pasajeros, como los llamados fads, que corresponden a productos que se ponen de moda muy r´apido y pasan de moda, tambi´en muy r´apido. Un ejemplo de este fen´ omeno fue el cubo de Rubik que rapidamente alcanz´o una gran popularidad en todo el mundo, pero que al poco tiempo cay´o en el olvido. La forma t´ıpica del ciclo de vida de los productos se puede explicar en gran parte por la teor´ıa de difusi´on que se explica m´as adelante. Seg´ un esta teor´ıa hay personas que adoptan antes que otras de acuerdo a caracter´ısticas de su personalidad y actitudes ante el producto. Es posible clasificar a las personas seg´ un la rapidez con que adoptan una cierta innovaci´on. En la fase de introducci´ on del ciclo de vida, las ventas son bajas porque corresponden a los que adoptan temprano, que son relativamente pocos. Cuando empieza a adoptar la mayor´ıa, se entra a la fase de crecimiento en el ciclo de vida. Cuando s´olo quedan los rezagados, se entra a la etapa de madurez del ciclo de vida. Por u ´ltimo, cuando aparece un producto nuevo competitivo, los innovadores se comienzan a cambiar, lo que da lugar a la etapa de declinaci´on.
6.1.2.
Etapa de Introducci´ on
Esta etapa se caracteriza por tener un bajo nivel de ventas, alto nivel de gastos de promoci´ on y distribuci´on, costos de producci´on tambi´en relativamente altos por las curvas de aprendizaje, pocos competidores y formas del producto y precios relativamente altos. Las estrategias correspondientes a esta etapa, considerando s´olo el precio y el gasto de promoci´on, que se ilustran en la Tabla 6.1, son: descreme r´apido, descreme lento, penetraci´on r´ apida y penetraci´on lenta. La estrategia de descreme r´apido consiste en el lanzamiento de un nuevo producto a un precio elevado y con nivel promocional alto. Es apropiada para productos relativamente desconocidos, en los cu´ales las personas que conocen el producto no son muy sensibles al precio.
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Figura 6.4: Ciclo de Vida de Distintos Tipos de Chips de Memoria RAM
Precio
Alto Bajo
Gasto de Promoci´on Alto Bajo Descreme R´apido Descreme lento Penetraci´on R´apida Penetraci´on lenta
Cuadro 6.1: Estrategias en la Etapa de Introducci´on
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Figura 6.5: Descreme de Mercado La estrategia de descreme lento consiste en el lanzamiento del nuevo producto a un precio elevado y con poca promoci´on. El precio alto ayuda a recuperar tanta utilidad bruta por unidad como sea posible y el bajo nivel de promoci´on mantiene bajo los costos de marketing. Esta estrategia tiene sentido cuando los mercados son peque˜ nos, los productos m´as bien conocidos y los clientes son poco sensibles al precio. Cabe hacer notar que en general las estrategias de descreme de mercado apuntan a aprovechar el hecho que casi siempre hay personas que est´an dispuestas a pagar un precio m´as alto por un bien o servicio que el resto. Esto se puede ver claramente en la Figura 6.5, donde se muestra la curva de respuesta de venta con respecto al precio, que es muy an´aloga a la curva de demanda que se ve en Econom´ıa. En esta curva se puede ver que para un precio P ∗ , habr´a un total de Q∗ compradores dispuestos a comprar el producto. Esta curva tambi´en nos dice, sin embargo, que muchos de los compradores habr´ıa estado dispuesto a pagar un precio m´as alto por el producto, pero al existir un precio en el mercado, la gente paga ese precio. En Econom´ıa esto se conoce con el nombre del excedente del consumidor. La estrategia de descreme del mercado es una forma en que la empresa que vende el producto o servicio trata de apropiarse de este excedente, cobr´andole m´as caro a la gente que est´a dispuesta a pagar m´as. La estrategia de penetraci´on r´apida consiste en el lanzamiento del producto a un precio bajo con gastos fuertes de promoci´on. Esta estrategia intenta lograr una penetraci´on en el mercado m´as r´apida para as´ı obtener una mayor participaci´on de mercado. Es apropiada para mercados potenciales m´as bien grandes, productos no muy conocidos, clientes sensibles al precio y cuando hay fuertes econom´ıas de escala. Finalmente, la penetraci´on lenta consiste en el lanzamiento del producto a un precio bajo con un bajo nivel de promoci´on. El precio bajo estimular´a la aceptaci´on r´apida del producto y la empresa mantiene bajo sus costos de promoci´on con el objeto de obtener m´as utilidades netas. La empresa considera que la demanda del mercado es muy el´astica en relaci´on con el precio, pero m´ınimamente
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el´ astica en cuanto a la promoci´on. Esta estrategia es apropiada cuando el mercado potencial es grande, el producto es relativamente conocido y los clientes son muy sensibles al precio. Cabe hacer notar que la estrategia de penetraci´on intenta lograr dominar el mercado, y constituirse en el l´ıder del mercado. Si hay econom´ıas de escala importantes, la empresa que logre esta posici´on goza de la gran ventaja de tener los costos de producci´on m´as bajos de la industria, y por lo tanto tiene la posibilidad de bajar los precios para mantener su posici´on de liderazgo.
6.1.3.
Etapa de Crecimiento
Esta etapa se caracteriza por un r´apido crecimiento de sus ventas y por un aumento en la rentabilidad al incrementarse las ventas y disminuirse algunos de los costos. Nuevos competidores entran en el mercado, atra´ıdos por la oportunidad de producci´on y utilidades en gran escala. Se introducen nuevas caracter´ısticas en el producto y esto hace que el mercado se expanda a´ un m´as. El aumento de los competidores conduce al aumento de las plazas de distribuci´on. Durante esta etapa aumentan las utilidades, ya que los costos de promoci´on se distribuyen entre un mayor volumen y los costos de producci´on caen con m´as rapidez que la declinaci´on del precio, debido al efecto de la curva de aprendizaje. Durante esta etapa la firma utiliza diversas estrategias para sostener el crecimiento del mercado hasta donde sea posible. Algunas de las m´as usadas son las siguientes: Mejorar la calidad y el estilo del producto, agreg´andole nuevas caracter´ısticas. Agregar nuevos modelos. Entrar en nuevos segmentos del mercado. Usar nuevos canales de distribuci´on. Modificar su publicidad para crear conciencia y dar origen a adquisiciones del producto. Bajar los precios en el momento adecuado para atraer al siguiente estrato de compradores sensibles al precio. La firma que sigue estas estrategias de expansi´on del mercado fortalecer´a su posici´on competitiva, pero no sin un costo adicional. En esta etapa de crecimiento, la firma se enfrenta a un trueque entre la elevada participaci´on del mercado y las elevadas utilidades del momento. Mediante una gran inversi´on en la mejor´ıa del producto, la firma puede capturar una posici´on dominante. En esta etapa puede desistir a obtener grandes utilidades, con la esperanza de lograr a´ un mayores en la siguiente etapa.
6.1.4.
Etapa de Madurez
Esta es la etapa que tiende a ser la m´as larga y es la que corresponde a la mayor´ıa de los productos existentes. En general se caracteriza por tener un crecimiento casi nulo en las ventas. Esta etapa puede dividirse en tres fases: Crecimiento de la madurez: el ´ındice de las ventas empieza a declinar. Estabilidad de la madurez: las ventas alcanzan un l´ımite per c´apita debido a la saturaci´on del mercado. La mayor´ıa de los consumidores potenciales han probado el producto y las ventas futuras se rigen por el crecimiento de la poblaci´on y la recolocaci´on de la demanda.
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Declinaci´ on de la madurez: empieza a declinar el nivel absoluto de las ventas y los clientes empiezan a cambiar hacia otros productos y sustitutos. Las estrategias de esta etapa buscan volver a un mayor crecimiento de las ventas. Es decir, tratan de rejuvenecer el producto. Las estrategias m´as usadas en esta etapa se pueden clasificar en: modificaci´on del mercado, modificaci´on del producto y modificaci´on del Marketing Mix. A continuaci´on se analiza cada uno de estos tipos de estrategias. Modificaci´ on del Mercado La modificaci´on del mercado busca aumentar el volumen ya sea aumentando el n´ umero de usuarios del producto o la tasa de uso por usuario, como se muestra en la siguiente ecuaci´ on: Volumen = n´ umero de usuarios de la marca × ´ındice de uso por usuario A su vez, la empresa puede tratar de ampliar el n´ umero de usuarios de la marca de tres maneras: Alcanzar a los no-usuarios. Por ejemplo, la clave para el crecimiento del servicio de flete a´ereo es la b´ usqueda constante de nuevos usuarios a los cuales hay que hacer ver las ventajas del transporte a´ereo sobre los del flete terrestre. Entrar en nuevos segmentos del mercado. La empresa puede tratar de entrar en nuevos segmentos del mercado que utilizan el producto pero no la marca. Por ejemplo, Johnson & Jonhson promovi´o su shampoo para beb´es con los usuarios adultos. Ganarle clientes a la competencia. Por ejemplo, Pepsi trata de persuadir constantemente a los usuarios de Coca-Cola para que se cambien a Pepsi. Sin embargo como la competencia se defiende, y contra-ataca, esta es una de las alternativas m´as dif´ıciles. Tambi´en puede incrementarse el volumen haciendo que los usuarios actuales aumenten el uso anual de la marca, para lo cual existen tres estrategias: Uso m´as frecuente. Por ejemplo, se puede intentar que la gente tome jugo de naranja en otras ocasiones adem´as de en el desayuno, o darle incentivos a que siempre prefiera la misma marca, como los planes de viajero frecuente que tienen casi todas las l´ıneas a´ereas. Mayor uso por ocasi´on. Un fabricante de shampoo puede indicar que el producto es m´ as efectivo con dos aplicaciones que con una. Nuevos y m´as variados usos. Los fabricantes de alimentos ponen recetas en sus empaques, para que el consumidor conozca todos los usos del producto.
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Figura 6.6: Cadillac Modelo 65 Modificaci´ on del Producto La modificaci´on del producto consiste en cambiar los atributos del producto para aumentar sus ventas. Esto se puede lograr a trav´es de una mejora de su calidad, una mejora de su funcionalidad o un cambio en su estilo o dise˜ no. Esto puede tomar diferentes formas: La estrategia de mejoramiento de la calidad est´a en general dirigida a incrementar el desempe˜ no funcional del producto, su durabilidad, confiabilidad, velocidad, sabor, etc. Con frecuencia, un fabricante puede superar a sus competidores lanzando un producto nuevo y mejorado. La estrategia de mejora de las caracter´ısticas est´a dirigida a agregar nuevas caracter´ısticas mayor la versatilidad del producto, su seguridad o conveniencia. Por ejemplo, el a˜ nadir impulso el´ectrico a las m´aquinas podadoras manuales hizo m´as r´apido y f´acil el cortar la hierba. Tambi´en en la industria del software, es frecuente que las empresas compitan agreg´andole nueva funcionalidad a su software. Microsoft, con sus productos Word y Excel, es un buen ejemplo de esta estrategia. La estrategia de cambio de estilo est´a dirigida a incrementar la atracci´on est´etica del producto. La introducci´on peri´odica de nuevos modelos de autom´ovil aumenta la competencia de estilo, m´ as que la de calidad o de caracter´ısticas. La industria de autos americanos, en las d´ecadas de los 50s y 60s se caracteriz´o por sus cambios de estilo en los modelos de los autos de a˜ no en a˜ no, con muy pocas mejoras sustanciales. En la Figura 6.6 se muestra una foto de un Cadillac del a˜ no 65, que ilustra esta tendencia. Alrededor de esta ´epoca, el estilo de este auto sufri´o muchos peque˜ nos cambios. Por ejemplo, se aument´o y luego disminuy´o el tama˜ no de las aletas traseras, que le daban una apariencia m´as “aerodin´amica.” En el caso de los alimentos empacados y de los productos para el hogar, las empresas introducen variaciones en el color y la textura y con frecuencia cambian el empaque, trat´andolo como una extensi´on del producto. Modificaci´ on del Marketing Mix Finalmente la modificaci´on del marketing mix se refiere a cambios en cualquiera de los elementos del marketing mix para tratar de aumentar sus ventas. Deben hacerse preguntas sobre los distintos elementos del Marketing Mix en la b´ usqueda de maneras de estimular las ventas del producto maduro. Por ejemplo, con respecto a la pol´ıtica de precios, se podr´ıa preguntar lo siguiente: ¿Atraer´ıa un precio reducido a nuevos usuarios? Si es as´ı, ¿debe bajarse el precio de lista o deben bajarse los precios a trav´es de precios especiales, descuentos por volumen o por compra
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temprana, absorci´on de flete o mejores condiciones de cr´edito? Para responder esta pregunta es importante conocer la sensibilidad de los clientes respecto al precio, es decir, lo que los economistas llaman la elasticidad-precio de la demanda. ¿Ser´ıa conveniente subir el precio para posicionarse como producto de m´as alta calidad? Para responder esta pregunta es importante conocer la percepci´on de los clientes respecto al producto de la empresa y los de la competencia. En lo que respecta a la distribuci´on la empresa podr´ıa hacerse las siguientes preguntas: ¿Puede una empresa obtener mayor apoyo para el producto y exhibici´on en las plazas de ventas existentes? Esto puede implicar mejorar las relaciones con los integrantes del canal de distribuci´on, una mejor supervisi´on o promociones orientadas a los distribuidores. ¿Puede la empresa introducir el producto en nuevos tipos de canales de distribuci´ on? Por ejemplo muchas empresas que tradicionalmente han vendido sus productos a trav´es de distribuidores minoristas est´an considerando ahora la venta directa a trav´es del correo o internet. En cuanto a la publicidad, existen muchas preguntas que la empresa se puede hacer: ¿Debe incrementarse el presupuesto de publicidad? Puede ser que la empresa llegue a la conclusi´on que su presupuesto de publicidad es muy bajo y un incremento puede conducir a un aumento importante en las ventas. ¿Debe cambiarse el mensaje publicitario? Otra alternativa es que el mensaje publicitario que se est´a transmitiendo sea inadecuado o pobre. A veces cambios en el mensaje pueden tener un gran impacto en las ventas. ¿Debe cambiarse el momento, la frecuencia o el tama˜ no de los anuncios? Este tipo de decisiones son m´as t´ecnicas y por lo tanto dependen m´as de la agencia de publicidad. Sin embargo un cuestionamiento de estas decisiones puede llevar a un mejor uso del presupuesto de publicidad. Con respecto a la promoci´on de ventas la empresa puede considerar intensificar la promoci´ on de ventas, convenios comerciales, descuentos, garant´ıas, regalos y concurso. Este tipo de herramientas son muy efectivas para aumentar las ventas, pero en general tienen un efecto de corta duraci´ on. Las empresas que las usan muchas veces entran en un c´ırculo vicioso en el que tienen que realizar promociones de ventas para mantener las ventas, mas que para aumentarlas. Por lo tanto estas herramientas deben ser usadas con mucho cuidado. Tambi´en en lo que respecta a las ventas personales se pueden hacer bastante preguntas. Por ejemplo: ¿Debe incrementarse el n´ umero o la calidad del personal de ventas? Para muchos productos, un aumento en el n´ umero de vendedores puede significar un aumento de las ventas. Sin embargo si el mercado ya esta saturado puede significar que se dividan las mismas ventas entre mas vendedores. A veces la capacitaci´on de la fuerza de venta tambi´en puede aumentar su efectividad. ¿Deben modificarse las bases para la especializaci´on de la fuerza de ventas? Esta es una pregunta que muchas empresas se hacen. Por ejemplo, ¿debiera especializarse la fuerza de venta por producto o por industria? Una especializaci´on por producto le permite al vendedor alcanzar un conocimiento m´as acabado de sus productos. En cambio una especializaci´ on por industria le permite conocer m´as a fondo las caracter´ısticas de la industria y los clientes.
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¿Deben revisarse los territorios de ventas? Puede ser que los territorios de venta est´en mal asignados con el resultado de que algunos vendedores no tienen suficientes clientes mientras que otros a lo mejor tienen m´as de los que pueden manejar bien. ¿Puede mejorarse la planeaci´on de las ventas por tel´efono o internet? A lo mejor es posible mejorar la efectividad de la fuerza de ventas usando el tel´efono o internet. Por u ´ltimo, la empresa tambi´en puede considerar modificar los servicios. Algunas de las preguntas que se pueden hacer respecto a los servicios son: ¿Puede la empresa acelerar la entrega? Una medida importante de la calidad de servicio es la prontitud de la entrega. Una mejora en este aspecto puede significar un aumento en las ventas. ¿Puede ampliar la asistencia t´ecnica a los clientes? En algunos casos tambi´en la asistencia t´ecnica es importante. Por ejemplo en productos complejos como el software. Aqu´ı podr´ıa considerarse la creaci´on de Call-Center, si es que no existe, o mejorarlo si es que tiene limitaciones. ¿Puede otorgar m´as cr´edito? Para productos caros, como los autos o electrodom´esticos las facilidades de cr´edito pueden aumentar en forma importante las ventas. Las grandes tiendas, como Falabella, Ripley y Almacenes Par´ıs le dan grandes facilidades a sus clientes y como resultado de esto, una alta proporci´on de sus ventas son a cr´edito.
6.1.5.
Etapa de Declinaci´ on
La etapa de declinaci´on se caracteriza por una ca´ıda de las ventas. Esta ca´ıda se puede deber a avances tecnol´ogicos, cambios en el entorno, cambios en los gustos y exceso de competencia. La lentitud en la tasa de crecimiento de las ventas origina sobrecapacidad de la industria, la cual hace que se intensifique la competencia. Los competidores luchan por encontrar nichos y entrar en ellos, tambi´en suelen involucrarse en rebajas de precios y establecimiento de ´estos fuera de listas. Incrementan su publicidad y comercializaci´on, as´ı como los esfuerzos orientados m´as directamente a la venta. Asimismo, aumentan sus presupuestos de I&D para desarrollar mejoras del producto y hacen negociaciones para abastecer a marcas privadas. Estas medidas significan cierta erosi´on de las utilidades, por lo que se inicia un periodo de recesi´on moderada y los competidores d´ebiles se retiran. Finalmente, la industria queda integrada por competidores bien afianzados cuyo impulso fundamental es ganar ventaja competitiva. Las estrategias en esta etapa en general se orientan a la decisi´on de eliminar el producto. Sin embargo es necesario considerar que en general los productos son dif´ıciles de eliminar. Existen muchas veces barreras de salida, como contratos con los sindicatos; problemas de imagen y hasta razones sentimentales dentro de la organizaci´on. Al mismo tiempo, los productos que est´an en etapa de declinaci´on consumen importantes recursos financieros de la empresa, son malos para la imagen y consumen tiempo de la gerencia. El primer paso para abordar el problema de los productos que entran en la etapa de declinaci´on es identificarlos. Esto muchas veces no resulta f´acil dado que los encargados de estos productos tratan de no hacerlos aparecer como productos en etapa de declinaci´on. El procedimiento sugerido por Kotler1 para identificar los productos en etapa de declinaci´on es el siguiente: 1
Phasing Out Weak Products, Harvard Business Review, March-April 1965, pp. 107-118.
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Formar un comit´e de revisi´on de productos que sea una instancia imparcial que eval´ ue los distintos productos de la empresa. Establecer un sistema que permita identificar los productos d´ebiles o en etapa de declinaci´ on. Obtener los datos que muestren tendencias del tama˜ no del mercado, participaci´on de mercado, precios, costos y utilidades. Analizar los datos para detectar productos dudosos. Informar a los gerentes de estos productos solicit´andoles un informe. El comit´e decide en base al informe y los datos obtenidos. Una vez conocidos cu´ales son los productos que est´an en la etapa de declinaci´on, se debe definir una estrategia para cada uno de ellos. Para hacerlo, es necesario determinar en cada caso las “barreras de salida”, que pueden ser contratos con sindicatos o servicio a clientes actuales. Por ejemplo, en el caso de General Electric, cuando decidi´o dejar de producir televisores a color tuvo que resolver el problema del servicio t´ecnico para los televisores que hab´ıa vendido hasta ese momento. Las estrategias que se pueden seleccionar en esta etapa son: aumentar la inversi´on, para dominar o fortalecer su posici´on competitiva, mantener la inversi´on, cosechar u orde˜ nar, desprendi´endose de los grupos de clientes que prometen poco y al mismo tiempo, fortalecer la postura de inversi´on de la firma en los nichos lucrativos, vender o transferir marca y activos, tratando de obtener el mayor retorno posible, o liquidar los activos en la forma m´as r´apida posible. Cu´al es la estrategia m´as conveniente para una empresa va a depender de muchos factores. Aumentar la inversi´on, o mantenerla, por ejemplo, puede ser una estrategia conveniente cuando se vislumbra que el mercado va a disminuir muy lentamente, o que incluso se va a estabilizar en un nivel que puede ser rentable para una empresa, pero no para la cantidad que existe actualmente. Entonces la apuesta de invertir o mantener la inversi´on consiste en tratar de quedarse con este mercado reducido esperando que el resto de los competidores abandone el mercado. Las estrategias de cosechar, vender o liquidar son similares en que el objetivo es abandonar el mercado. Solo difieren en la velocidad con que se debe hacer. Si se hace muy r´apido, ciertas inversiones son m´as dif´ıciles de recuperar. Si estas inversiones son bajas, o los costos de mantenerse en el mercado son muy altos, conviene salir del mercado con mayor rapidez.
6.1.6.
Resumen y Cr´ıtica del Concepto de Ciclo de Vida del Producto
El concepto de ciclo de vida es u ´til para interpretar los cambios que le ocurren a los productos con el transcurso del tiempo. Esto a su vez permite analizar y discutir estrategias que son pertinentes a las distintas etapas del ciclo de vida del producto. Sin embargo, el concepto de ciclo de vida no es tan u ´til como una herramienta de predicci´on de la demanda, ya que las ventas de los productos tienen patrones bastante diferentes entre s´ı, y las etapas tienen duraciones bastante variables y son muy dif´ıciles de predecir.
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Otro problema es que si el ejecutivo a cargo del producto cree que el producto ha entrado en declinaci´on, va a tomar decisiones que tiendan a disminuir a´ un m´as las ventas, con lo que se refuerza la impresi´on que el producto estaba en la etapa de declinaci´on, cuando la declinaci´on de las ventas podr´ıa haber sido el resultado de una mala estrategia de marketing, por ejemplo.
6.2.
Proceso de Adopci´ on
El proceso de adopci´on describe como los consumidores se enteran, prueban y finalmente adoptan o rechazan un nuevo producto. La teor´ıa del proceso de adopci´on es crucial para el proceso de desarrollo de nuevos productos, ya que el proceso de introducir un producto nuevo corresponde a un proceso de difusi´on de una innovaci´on. La teor´ıa del proceso de adopci´on nos ayuda a entender la importancia de comunicar las caracter´ısticas del producto nuevo a un cierto tipo de personas, que son los que luego se los comunican al resto de la poblaci´on. M´as a´ un, la teor´ıa del proceso de adopci´on nos dice que las personas que adoptan relativamente temprano tienen caracter´ısticas distintas del resto y esto nos permiten identificarlos. La teor´ıa del proceso de adopci´on enfatiza las diferencias individuales entre los consumidores y la importancia de la influencia personal en la introducci´on de un producto nuevo, por lo que estos factores deben ser tomados en cuentas en el plan de marketing para un producto nuevo. Existen en general tres grandes tipos de estrategia de comunicaci´on para la introducci´on de nuevos productos: orientar la comunicaci´on a todo el mercado; orientar la comunicaci´on a los principales usuarios ( los heavy users de la Figura 5.2) u orientar la comunicaci´on a los innovadores y a los que adoptan temprano. Para esta u ´ltima estrategia es importante conocer la teor´ıa de adopci´on, la que se basa en las siguientes observaciones emp´ıricas: hay personas m´as dispuestas a probar un nuevo producto que otras los que adoptan primero tienen caracter´ısticas comunes que los distinguen de los que adoptan m´as tarde existen medios eficientes para alcanzar a los que adoptan temprano los que adoptan temprano tienden a dar a conocer el producto y son l´ıderes de opini´on Una innovaci´on es un bien, servicio, o idea que es percibida por alguien como nueva. Las innovaciones se difunden a trav´es del sistema social muy lentamente en un proceso de difusi´on. El proceso de adopci´on es el proceso mental por el cual una persona pasa desde que escucha por primera vez acerca de la innovaci´on, hasta que la adopta. Hay 5 etapas en el proceso de adopci´on: conocimiento inter´es evaluaci´on prueba adopci´on
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Figura 6.7: Tiempo de Adopci´on de Innovaciones En el proceso de adopci´on es importante considerar las diferencias individuales: hay personas m´as innovadoras que otras. En la Figura 6.7 se ilustra la categorizaci´on de los distintos tipos de comportamiento con respecto a las innovaciones hecha por Rogers2 . Las caracter´ısticas de estos grupos seg´ un Rogers son las siguientes: los innovadores son m´as aventurados y arriesgados, los que adoptan temprano tienden a ser l´ıderes de opini´on y son muy cuidadosos, la mayor´ıa temprana son cuidadosos, la mayor´ıa tard´ıa son esc´epticos, los rezagados son apegados a la tradici´on. Cabe hacer notar que personas que son conservadores con respecto a un cierto producto, pueden ser innovadores con respecto a otro. Tambi´en sucede que hay ciertas caracter´ısticas del producto que influyen sobre la velocidad de adopci´on. Las m´as importantes son: ventajas relativas compatibilidad complejidad divisibilidad comunicabilidad costo inicial. 2
Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations, New York, Free Press, 1983.
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Un producto que ofrece ventajas relativas muy importantes ser´a de adopci´on m´as r´apida, a igualdad de factores, que uno que tenga ventajas relativas menores. Por ejemplo, la calculadora cient´ıfica electr´onica fue adoptada muy r´apidamente ya que ofrec´ıa ventajas muy importantes sobre la regla de c´alculo. Tambi´en los productos que sean m´as compatibles con la forma en que la gente usaba el producto anterior ser´an adoptados con mayor rapidez. Las agendas electr´onicas, por ejemplo, no fueron adoptadas muy r´apidamente ya que implicaban cambios importantes en la forma de operar respecto a las agendas tradicionales de papel. Los productos m´as complejos, como tambi´en fue el caso de las agendas electr´onicas, son de adopci´on m´as lenta que los m´as simples. El que la adopci´on sea divisible en etapas, de modo que se pueda ir adoptando gradualmente, tambi´en ayuda a acelerar la adopci´on. Cu´an f´acil es comunicar las ventajas de la innovaci´on puede incidir fuertemente en la velocidad de adopci´on. Nuevamente en el caso de la agenda electr´onica la comunicabilidad era dif´ıcil. Por u ´ltimo, a menor costo inicial, en general es m´as r´apida la adopci´on, ya que el riesgo es menor.
6.2.1.
Modelo de Difusi´ on de la Innovaci´ on
Cuando la difusi´on de la innovaci´on es el principal determinante del ciclo de vida de un producto y cuando la preocupaci´on se centra en lo que pasa con la primera compra m´as que con la compra repetida, y adem´as se cuenta con datos suficiente para estimar los par´ametros, es posible aplicar el modelo de difusi´on de Bass3 . Este modelo, en su versi´on de tiempo discreto, se basa en la siguiente ecuaci´on b´asica: P (t) = P (0) + AY (t − 1) donde P (t) es la probabilidad de compra en el per´ıodo t, para aquellos que a´ un no han comprado, Y (t − 1) es el n´ umero acumulativo de compradores que han comprado hasta el per´ıodo t − 1 y A es un par´ametro del modelo. Para estimar las ventas en el per´ıodo t, S(t), se multiplica P (t) por el n´ umero de personas que a´ un no han comprado, que es el n´ umero total de personas que alguna vez comprar´ıan el producto, M menos los que ya lo han comprado, Y (t − 1), con lo que se llega a la siguiente ecuaci´on: S(t) = (M − Y (t − 1)) P (t) Cabe hacer notar que tanto M como Y (t) pueden ser varlorizados, es decir, convertidos en dinero, para que la estimaci´on de las ventas sea en dinero. Esta valorizaci´on se puede realizar simplemente ponderando por el precio promedio del nuevo producto. Reemplazando, reagrupando, y definiendo el par´ametro de difusi´on Q = M A, se tiene:
S (t) = P (0) M + (Q − P (0)) Y (t − 1) −
Q M
Y (t − 1)2
El par´ametro Q, al ser adimensional, se puede usar para comparar procesos de difusi´on de productos muy distintos entre s´ı. La Figura 6.8, basada en un estudio emp´ırico4 , muestra valores de Q para distintos tipos de productos. Como se puede apreciar, la gran mayor´ıa de los productos tienen valores de Q que est´en entre 0,4 y 0,65. Los valores de P (0) tienden a estar entorno al 0,02, siendo un poco menores para los productos industriales que los de los bienes de consumo durables. El par´ametro m´as dif´ıcil de estimar, generalmente, es M . 3
Bass, F. (1969) “A New Product Growth Model for Consumer Durables,” Management Science, Vol. 15, pp. 215–227. 4 K. D. Lawrence y W. H. Lawton, “Application of Diffusion Models: Some Empirical Results” in Wind et al. (eds.), New Product Forecasting Models and Applications. Lexington Books, 1981.
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Figura 6.8: Valores del Par´ametro Q del Modelo de Bass (Application of Diffusion Models: Some Empirical Results, K. Lawrence y W. Lawton
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En el caso de tiempo cont´ınuo, el modelo se basa en la siguiente ecuaci´on diferencial: n(t) =
q dN (t) = (p + N (t))(M − N (t)) dt M
donde p es el coeficiente de innovaci´on y q el imitativo. Por otro lado, n(t) son los que adoptan por primera vez en el per´ıodo t (an´alogo al S(t) en el caso discreto) y N (t) es el n´ umero de personas acumulativo que han adoptado hasta el per´ıodo t. El resto de la terminolog´ıa permanece igual. Si se resuelve esta ecuaci´on se llega a la siguiente ecuaci´on para las ventas en el per´ıodo t: "
n(t) = M
p(p + q)2 e−(p+q)t p + qe−(p+q)t
#
2
y "
1 − e−(p+q)t N (t) = M 1 + pq e−(p+q)t
#
Ejemplo de aplicaci´ on del modelo de difusi´ on El Gerente General de su empresa le ha pedido que prediga la demanda de un producto nuevo que est´an pensando introducir el pr´oximo a˜ no para determinar su rentabilidad. Si bien actualmente no existe ning´ un producto exactamente igual en el mercado, los expertos en tecnolog´ıa opinan que el nuevo producto debiese tener un comportamiento similar al que tuvieron los televisores de color en su ´epoca, los que tuvieron un coeficiente de difusi´on Q de 0,65 aproximadamente. Para incorporar debidamente la depreciaci´on de los equipos y de la planta que se requieren para fabricar este nuevo producto, se necesita una estimaci´on de la demanda para 12 a˜ nos. El Depto. de Investigaci´on de Mercado adem´as le informa que estima que un total de 2 millones de personas alguna vez comprar´an el producto, de las cu´ales un 2 % lo comprar´ıa durante el primer a˜ no y que adem´as las personas que lo compran por primera vez luego lo recomprar´an cada dos a˜ nos. Soluci´on: Los datos del problema son los siguientes: Q 0,65 M 2.000.000 P (0) 0,02 Con estos datos y las f´ormulas del modelo de Bass se obtienen los siguientes resultados, que se grafican en la Figura 6.9.
6.2.2.
Modelo de Difusi´ on de Bass Generalizado
En 1994, Bass, Krishnan y Jain5 propusieron el modelo de Bass Generalizado que se ilustra a continuaci´on: f (t) = (p +
q N (t))(1 − F (t))x(t) M
donde f (t) es la funci´on densidad de probabilidades y F (t) es la probabilidad acumulada de que se produzca la innovaci´on. Note que el n´ umero de personas que han adoptado la innovaci´on en t, es N (t) = M F (t). De hecho, la u ´nica diferencia entre el modelo de Bass Generalizado y el 5 Bass, Frank; Krishnan, Trichy; and Jain, Dipak. 1994. Why the Bass model fits without decision variables, Marketing Science, Vol. 13, No. 3, pp. 204-223.
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t 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
S(t) 40.000 64.680 102.387 156.517 226.095 298.488 343.172 322.980 234.051 127.236 54.229 19.915 6.833
Y(t) 40.000 104.680 207.067 363.584 589.680 888.168 1.231.340 1.554.320 1.788.371 1.915.607 1.969.835 1.989.750 1.996.583
Recompra
40.000 64.680 142.387 221.197 368.482 519.686 711.654 842.666 945.705 969.901 999.934
Total 40.000 64.680 142.387 221.197 368.482 519.686 711.654 842.666 945.705 969.901 999.934 989.816 1.006.767
Cuadro 6.2: Ejemplo de Modelo de Bass
Figura 6.9: Ejemplo de Aplicaci´on del Modelo de Difusi´on de Bas
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tradicional es la funci´on x(t) que representa el efecto de las variables del marketing mix. Esto es bastante relevante ya que parece bastante l´ogico que la empresa pueda acelerar la adopci´on de una innovaci´on a trav´es de acciones de marketing, como publicidad, promociones de ventas y campa˜ nas de relaciones p´ ublicas, lo que no se captura en el modelo de Bass tradicional. Como las acciones de marketing debiesen acelerar la adopci´on (es dif´ıcil imaginarse situaciones en que la puedan retardar), la funci´on x(t) debiese ser 1 en caso que no haya acciones de Marketing y mayor que 1 en caso que s´ı las haya. A mayor esfuerzo de marketing, mayor debiese ser el valor de x(t).
6.3.
Desarrollo de Productos Nuevos
¿Por qu´e es necesario desarrollar productos nuevos? Muchas empresas est´an constantemente preocupadas de desarrollar productos nuevos. ¿Por qu´e lo hacen si esta es una actividad cara y riesgosa? Las empresas tienen una constante necesidad de encontrar productos nuevos para continuar creciendo y para reemplazar aquellos productos que est´an en declinaci´on. Existen en general distintas formas de obtener nuevos productos: por adquisici´on o por desarrollo propio. En el caso de adquisici´on, algunas empresas adquieren la empresa que desarroll´o el producto (si es m´as peque˜ na) o sino pueden comprar la patente o la licencia para usar el producto. En general las empresas usan una combinaci´on de estos m´etodos.
6.3.1.
Distintos tipos de nuevos productos
No todos los nuevos productos son igualmente nuevos. A continuaci´on se entrega una clasificaci´ on sugerido por un reciente estudio, junto con el porcentaje de nuevos productos que correspond´ıan a cada categor´ıa: nuevos-nuevos: producto crea un mercado nuevo (10 %) nueva l´ınea de productos: producto que le permite a la empresa entrar a un mercado existente (20 %) nuevo producto: se agrega un nuevo producto a una l´ınea de productos existente (26 %) mejora de un producto existente (26 %) reposicionamiento: un producto existente se orienta a un mercado nuevo (7 %). reducci´on de costo: producto hace lo mismo pero cuesta menos (11 %). Obviamente el costo y el riesgo asociados a los distintos tipos de nuevos productos es bastante distinto. Sin embargo tambi´en lo es el beneficio que se puede obtener. A mayor novedad, mayor riesgo, pero tambi´en mayor beneficio potencial.
6.3.2.
El Dilema del Desarrollo de Nuevos Productos
El dilema que enfrentan muchas empresas es que si no desarrollan nuevos productos quedan inexorablemente obsoletas y pierden su capacidad de competir. Muchas veces la exitosa introducci´ on de un producto nuevo ha logrado salvar a una empresa de una situaci´on muy dif´ıcil. Por ejemplo, la introducci´on del iMac (ver Figura 6.10) por parte de la Apple le signific´o una importante revitalizaci´on, como se muestra en la Figura 6.11, que de no haberse producido, podr´ıa haber significado la inviabilidad de la misma.
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Figura 6.10: Computador iMac de Apple Por otro lado, el proceso de desarrollo de nuevos productos es muy riesgoso y un alto porcentaje de nuevos productos fracasan con un costo muy alto para la empresa. Algunos ejemplos de renombrados fracasos son: el Edsel de la Ford, y en el industria de la computaci´on, el Apple III y Lisa (ver Figura 6.12) de la Apple, el “Peanut” (ver Figura 6.13) de la IBM y el HP 150 de la Hewlett Packard. Un reciente estudio indica que la tasa de fracaso en la introducci´on de nuevos productos en los mercados de consumo es de 40 % y en los mercados industriales 20 %. La tasa de fracaso para la introducci´on de nuevos servicios es de 18 %. Existen distintas razones para explicar estos fracasos. Por un lado puede ser que un gerente haya empujado una mala idea, porque a ´el le parec´ıa buena, a pesar que todos los estudios indicaban lo contrario; o que el producto fue mal dise˜ nado; o que el producto no se posicion´ o o no se promocion´o correctamente; o que la competencia reaccion´o en forma inesperada. Recientemente Business Week le dedic´o su art´ıculo central al tema del desarrollo de nuevos productos y dio una serie de recomendaciones, que se resumen a continuaci´on: Preg´ untele a sus clientes Fije metas realistas Rompa las divisiones Cree barreras Ojo con los tests Haga los post-mortems La primera recomendaci´on es b´asica en marketing, donde el cliente es el rey. Para hacerlo, sin embargo, es necesario tener mecanismos para recoger las opiniones e ideas de los clientes. La fuerza de venta en este aspecto puede jugar un rol muy importante, as´ı como la investigaci´on de mercado.
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Figura 6.11: Ventas de Apple durante la Introducci´on del iMac
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Figura 6.12: Computador Lisa de Apple
Figura 6.13: Computador IBM PCjr (peanut) de IBM
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Figura 6.14: Titular Anunciando Lanzamiento de la m´aquina de afeitar Mach 3 La segunda recomendaci´on radica en que el fracaso se puede deber a que las metas que se hab´ıan fijado no eran suficientemente realistas, m´as que a un fracaso inherente al nuevo producto. La tercera recomendaci´on, romper las divisiones, se basa en que en el desarrollo de un nuevo producto intervienen personas de distintos departamentos: marketing, ventas, ingenier´ıa, producci´on, dise˜ no, etc. Si estas personas deben interactuar dentro de los esquemas organizacionales normales, el desarrollo del producto puede sufrir grandes demoras. Por esto se ha visto que puede ser conveniente romper estas divisiones organizacionales formando, por ejemplo, organizaciones virtuales m´ as peque˜ nas y temporales. La cuarta recomendaci´on, que es crear barreras, apunta a evitar que ideas que pueden ser malas lleguen, por fuerza de la inercia, a convertirse en productos que llegan al mercado y fracasan. Para evitarlo es necesario crear barreras en el proceso de desarrollo de productos nuevos que deban ser superados por los distintos proyectos para poder continuar. Mientras antes se elimine el proyecto de una mala idea de producto nuevo, menos recursos se malgastan. La quinta recomendaci´on, ojo con los tests, se debe a que muchas veces los tests de mercado pueden dar resultados m´as favorables que los que se obtienen al introducir el producto al mercado. Esto se puede deber al efecto “novedad” que tiene un producto que se ofrece en un test de mercado. Finalmente la sexta recomendaci´on, haga los post-mortems, indica la necesidad de realizar el ejercicio de buscar las razones detr´as del fracaso de un producto nuevo. Esto en general resulta desagradable por lo que es tentador tratar de olvidar lo antes posible el fracaso. Sin embargo, al no hacer este an´alisis post-mortem se pierde la oportunidad de aprender de la experiencia por lo que aumentan las posibilidades de cometer los mismos errores que llevaron a este fracaso. Dos ejemplos del dilema que deben enfrentar las empresas al emprender el desarrollo de un producto nuevo son la Mach 3 de la Gillette y la Diet One de la Pepsi. En el caso de la Gillette, el titular en el Wall Street Journal Americas que anunciaba el lanzamiento del nuevo producto, que se muestra en la Figura 6.14, hace alusi´on expl´ıcita a que Gillette est´a haciendo una apuesta. La referencia a una apuesta enfatiza el riesgo involucrado en el lanzamiento del nuevo producto. En este caso, la apuesta es muy considerable ya que el monto invertido en el desarrollo del producto fue de US$ 200 millones en un per´ıodo de m´as de 5 a˜ nos de trabajo, mantenido en el m´as absoluto secreto. Las innovaciones de esta nueva m´aquina de afeitar se ilustran en la Figura 6.15, siendo las m´ as importantes que tiene 3 hojas en vez de 2, tiene adem´as un nuevo filo para cortar con menor resistencia, un nuevo ´angulo del cartucho y es 30 % m´as cara que la Sensor Excel, su producto m´ as caro en el momento del lanzamiento del producto. El caso de la Diet One de la Pepsi es en cierta forma similar. Tambi´en, como se muestra en la Figura 6.16, el Wall Street Journal Americas habl´o de una apuesta. La necesidad de esta apuesta nace en 1995, cuando la Pepsico perdi´o la oportunidad de ser la primera en usar el Nutrasweet en su bebida diet: Diet Pepsi. La Coca-Cola aprovech´o esta oportunidad y compr´o el producto con lo que domin´o el mercado de las bebidas diet´eticas durante meses debido a su mejor sabor. Roger Enrico, el presidente de PepsiCo en esa ´epoca, dijo: “Jur´e que
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Figura 6.15: Caracter´ısticas de la m´aquina de afeitar Mach 3 de Gillette
Figura 6.16: Titular anunciando lanzamiento de la nueva bebida Pepsi Diet One
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Figura 6.17: Diet One de Pepsi
nunca volver´ıa ocurrir lo mismo.” Por eso, apenas una hora despu´es de aprobado el acesulfame de potasio por el gobierno de EE.UU. (la FDA), Pepsi anunci´o el lanzamiento de su nueva bebida diet´etica llamada Diet One basada en una mezcla de Nutrasweet y el nuevo edulcorante. La base del nuevo producto, que se esperaba fuera el producto nuevo de mayor ´exito en la historia, es el buen sabor y que tiene una sola calor´ıa. En el lanzamiento de la Diet One, cuya lata se muestra en la Figura 6.17, se invirti´o aproximadamente US$ 100 millones. En esta campa˜ na se quiso reflejar la nueva actitud de la empresa con el slogan: “Vamos a innovar y vamos a ganar.” A pesar del gran optimismo, hab´ıa un poco de preocupaci´on por el efecto de canibalizaci´on en las ventas de Diet Pepsi y Pepsi-Cola que se podr´ıa producir. Se esperaba, sin embargo, que este efecto fuera poco importante. A continuaci´on se analizan dos formas de mejorar el proceso de desarrollo de nuevos productos: adecuar la organizaci´on y usar las t´ecnicas m´as adecuadas en cada una de las etapas del proceso de desarrollo de nuevos productos.
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Figura 6.18: El computador IBM PC original
6.3.3.
Adecuando la Organizaci´ on
Sin duda, la organizaci´on influye fuertemente en el proceso de desarrollo de nuevos productos. Por ejemplo, el IBM PC (ver Figura 6.18), que ha sido uno de los productos nuevos m´as exitosos, fue desarrollado en una forma muy poco usual para la IBM. Lo que se hizo fue crear una especie de peque˜ na empresa, conformada por un equipo de trabajo relativamente reducido, a la que se le asign´o la tarea de dise˜ nar el producto y se le concedi´o, al mismo tiempo, una gran autonom´ıa para hacerlo. Es decir, a´ un cuando la gente involucrada en el proyecto segu´ıa trabajando para IBM, no ten´ıan que regirse por los procedimientos usuales en la creaci´on de un nuevo producto, lo que les permiti´o actuar mucho m´as r´apidamente. En general las soluciones organizacionales en algunos casos, han consistido en mantener intacta la estructura organizacional funcional, pero reasignar en forma temporal al personal que trabaja en el desarrollo de un producto nuevo. El ejemplo de IBM, reci´en mencionado, es un ejemplo de este tipo de soluci´on. Otras empresas han tendido a reemplazar la organizaci´on estrictamente funcional por otro tipo de esquemas organizacionales, como la estructura matricial, por ejemplo, donde los empleados pueden tener dos jefes, uno en la dimensi´on funcional y otro en otra dimensi´ on, que puede ser por ejemplo, relacionada a un producto o proyecto. Parte de la organizaci´on para el desarrollo de nuevos productos es dise˜ nar los procedimientos para desarrollar nuevos productos. En este sentido han habido muchas iniciativas, entre las que destacan las de funci´on de calidad (Quality Function Deployment o QFD) y m´etodos de Taguchi.
6.4.
Etapas en el Proceso de Desarrollo de Nuevos Productos
El proceso de desarrollo de nuevos productos tiene las siguientes etapas:
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142 generaci´on de ideas pre-selecci´on de ideas desarrollo y prueba de concepto desarrollo de estrategia de marketing an´alisis financiero desarrollo del producto prueba de mercado comercializaci´on
Al final de muchas de estas etapas se debe tomar la decisi´on de continuar o no con el proceso de desarrollo del producto nuevo. Mientras antes se detenga el proceso de desarrollo de un producto que fracasar´ıa en el mercado, menor es el costo. A continuaci´on se describe cada una de estas etapas.
6.4.1.
Generaci´ on de Ideas
La primera etapa es probablemente la m´as importante y dif´ıcil: generar buenas ideas para productos nuevos. En general existen distintas fuentes de ideas. Por un lado los consumidores pueden hacer aportes interesantes como usuarios de los productos. En algunos casos, como en los productos para m´edicos, son claramente la mejor fuente de ideas. Tambi´en los cient´ıficos e ingenieros, que han desarrollado una nueva tecnolog´ıa, o han descubierto una nueva forma de usarla, pueden generar buenas ideas para nuevos productos. Es necesario, sin embargo, verificar con los consumidores, ya que es frecuente que los cient´ıficos e ingenieros tengan una inclinaci´on a preferir usar una nueva tecnolog´ıa por el solo hecho que es nueva, a´ un cuando no ofrezcan beneficios tan claros sobre la antigua. Otra fuente de ideas es el an´alisis de productos de la competencia. Muchas empresas compran productos de la competencia y los someten a un riguroso an´alisis. A´ un cuando esto tiende a producir una “copia” de lo que hace la competencia, hay empresas que son capaces de hacer copias mejoradas con lo que pueden muchas veces superar al producto que est´an copiando. Otro tipo de fuente de ideas son los vendedores y distribuidores del productos. Estos, al estar en contacto con los clientes, o potenciales clientes, pueden recibir sugerencias o ideas de parte de ´estos. Finalmente, a´ un cuando no con mucha frecuencia, la gerencia tambi´en puede aportar ideas para nuevos productos. Existen algunas t´ecnicas que se ocupan en esta etapa para estimular la generaci´on de ideas. Una de ellas es el “brainstorming”, o tormenta de ideas, que consiste en reunir a un grupo de personas en una sesi´on de generaci´on de ideas. La base de esta t´ecnica es evitar las cr´ıticas para desinhibir a los participantes. Ideas “locas” para unos pueden desencadenar en otros una asociaci´on que puede llevar a una idea “genial”.
6.4.2.
Pre-Selecci´ on de Ideas
Despu´es de la etapa de generaci´on de ideas, debiese haber un gran n´ umero de ideas que parecen ser buenas. Como no existen recursos para analizar todas las ideas generadas, es necesario en esta etapa eliminar las ideas que se ven menos prometedoras.
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Hay en general dos tipos de errores que se pueden cometer con respecto a los nuevos productos: desechar una buena idea o continuar invirtiendo en una mala idea. Un ejemplo bastante dram´ atico del primer tipo de error es que tanto la IBM como la Kodak rechazaron la idea de la fotocopiadora cuando les fue ofrecida por el inventor. La Xerox, en cambio, acept´o desarrollar esta idea y se convirti´o, gracias a ella, en una de las m´as grandes corporaciones de EE.UU. El segundo tipo de error probablemente ocurre m´as frecuentemente. Ya se mencionaron algunos ejemplos de fracasos de productos nuevos, como el IBM PC Jr. o el Apple Lisa. Un sistema que se puede usar en esta etapa es poner notas a las distintas ideas, con respecto a una serie de factores que se consideran importantes para que un nuevo producto sea exitoso. En general se calcula una nota ponderada, ya que existen factores m´as importantes que otros.
6.4.3.
Desarrollo y Prueba de Concepto
Un concepto de producto es una idea m´as elaborada expresada en t´erminos de las necesidades del consumidor. Por ejemplo, si la idea es un polvo que mejora el valor nutritivo y el sabor de la leche, esto puede dar lugar a los siguientes conceptos: Concepto 1: Una bebida para adultos que reemplaza el desayuno Concepto 2: Una bebida de refresco para ni˜ nos Concepto 3: Un suplemento nutritivo para gente de edad Estos conceptos pueden ser probados con consumidores potenciales para determinar cu´ al de ellos es el m´as prometedor. Si ninguno resulta atractivo, debiera terminarse el desarrollo del producto.
6.4.4.
Desarrollo de la Estrategia de Marketing
En esta etapa se debe hacer un esbozo de estrategia de marketing preliminar. Esto incluye determinar el tama˜ no, estructura y comportamiento del mercado objetivo; el posicionamiento del producto y los objetivos, en t´erminos de ventas y participaci´on de mercado para los pr´oximos a˜ nos; el precio, estrategia de distribuci´on y presupuesto de marketing para el primer a˜ no y las ventas y utilidades estimadas para el largo plazo as´ı como la estrategia de marketing mix. Este esbozo es, por fuerza, muchas veces bastante incierto, pero es necesario hacerlo de la mejor forma posible para la siguiente etapa, que es el an´alisis financiero.
6.4.5.
An´ alisis Financiero
En esta etapa se hace un an´alisis financiero preliminar del producto, basado en gran medida en los resultados de la etapa anterior, a los que se agrega una estimaci´on de las ventas y de los costos. Estimaci´ on de las ventas Una parte muy importante del an´alisis financiero es la estimaci´on de las ventas. Para esto es necesario saber si el producto ser´a un producto que se compra una vez (como la educaci´on, o la casa), que se compra infrecuentemente (como un auto o un refrigerador) o que se compra frecuentemente (como el jab´on y la pasta de dientes).
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144 Estimaci´ on de costos y utilidades
La estimaci´on de los costos de productos nuevos es relativamente complicado y requiere de participaci´on las unidades de investigaci´on y desarrollo, producci´on, finanzas y marketing. En base a los costos y las ventas, se puede estimar las utilidades. Finalmente, es necesario calcular el flujo de caja estimado del nuevo producto y su valor presente neto. Esto permite determinar si el nuevo producto tiene buenas perspectivas financieras o no. De m´ as est´a decir que si los resultados no son buenos, se debiera decidir no continuar con el producto.
6.4.6.
Desarrollo del Producto
En esta etapa se desarrolla un prototipo funcional del producto, lo que generalmente es bastante costoso. En especial si se trata de un producto que debe ser manufacturado. En esta etapa muchas veces se descubre que es no es factible fabricar el prototipo de acuerdo a los requerimientos del concepto. Una vez desarrollado el prototipo, se somete a extensas pruebas funcionales y con los consumidores, lo que ayuda a determinar si es conveniente seguir adelante con el producto o no.
6.4.7.
Prueba de Mercado
Las pruebas de mercado para productos de consumo y para productos industriales son totalmente diferentes. Prueba de mercado para productos de consumo En esta etapa se pretende medir las ventas por primera vez (de prueba), las ventas de repetici´on, la tasa de adopci´on y la frecuencia de compra. En los mercados de productos de consumo se introduce el producto en una cierta ´area geogr´afica limitada que se supone es representativa del pa´ıs. Esto permite no solo probar el producto, sino que tambi´en la campa˜ na de publicidad y estrategias de marketing. En algunos casos se pueden hacer tests de mercado m´as limitados en una tienda o en las casas de los consumidores. M´as recientemente se han creado verdaderos mercados laboratorio que son peque˜ nas ciudades en EE.UU. donde se han instalado lectoras de c´odigos de barras en todas las tiendas y se ha seleccionado una muestra representativa de la poblaci´on de entre 3.000 y 4.000 hogares. Las personas de estos hogares deben identificarse cada vez que compran de modo que se almacene la informaci´on de su compra. Adem´as los televisores de estos hogares, que reciben televisi´on por cable, son modificados de manera de hacerles llegar distinta publicidad a distintos hogares, lo que permite probar la efectividad de la publicidad. Todo este sistema, que se llama BehaviorScan, fue desarrollado por la empresa Information Resources, Inc. (IRI). Prueba de mercado para productos industriales En los mercados para productos industriales lo m´as com´ un es ofrecer el producto a prueba a ciertos clientes importantes. Tambi´en se usan las ferias industriales, como la FISA, para mostrar los nuevos productos y hacer demostraciones.
6.4.8.
Comercializaci´ on
En esta etapa es donde se incurre en los mayores costos, ya que se debe, en general, construir o arrendar una f´abrica y equipos para producir el producto. Muchas veces pesa fuertemente en estas
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decisiones lo que pueda hacer la competencia. Por lo mismo se mantiene en extrema reserva lo que se piensa hacer con respecto a estas decisiones. Las principales decisiones que se deben tomar en esta etapa son: tama˜ no y localizaci´on de la planta donde se fabricar´a el producto, cuando introducir el producto, donde introducir el producto, a qui´en orientar el producto (mercado objetivo), c´omo introducir el producto (estrategia de marketing). La primera decisi´on, respecto a la planta, es una de las m´as estrat´egicas ya que determinar´ a en buenas medidas los costos de producci´on y distribuci´on que tendr´a el producto. Esta decisi´ on puede ser vista desde una perspectiva global. Es decir, muchas veces se debe decidir en que pa´ıs o pa´ıses se ubicar´an las plantas, y en cu´ales no. La decisi´on del momento en que se debe introducir el producto es muy relevante tambi´en. Puede ser conveniente esperar, por ejemplo, hasta que se amortice la inversi´on en el producto antiguo que va a ser reemplazado. O si el producto tiene estacionalidad, puede ser conveniente introducirlo justo antes del peak de la estacionalidad. Tambi´en es importante tomar en cuenta la reacci´ on de la competencia. ¿Existe alg´ un momento en que la competencia puede tardar m´as en responder? El lugar (ciudad, regi´on, pa´ıs, mercado internacional, etc.) en que se introduce el producto, tambi´en es importante. Por un lado es bueno tratar de introducir el producto nuevo en la forma m´as amplia posible, pero esto requiere de muchos recursos. Por esto muchas veces se decide entrar primero en ciertos mercados y m´as tarde se introduce a otros mercados. Por ejemplo en Chile es frecuente que los productos nuevos se introduzcan primero en la regi´on central del pa´ıs (la Regi´ on Metropolitana y la V). La decisi´on del mercado objetivo es similar a la del lugar. En general es bueno tratar de abarcar el mayor mercado objetivo posible, pero la falta de recursos lleva muchas veces a privilegiar algunos segmentos de mercados que son m´as atractivos y/o en los que resulta m´as f´acil introducir el producto nuevo. Finalmente se debe decidir la estrategia de marketing a utilizar para la introducci´on del producto. Aqu´ı se utilizan algunas de las vistas anteriormente, en el an´alisis de las estrategias de la etapa de introducci´on del ciclo de vida de los productos (ver p´ag. 119).
Cap´ıtulo 7
Productos y Servicios En este cap´ıtulo se buscar´a contestar las siguientes preguntas: ¿Qu´e es un producto? ¿C´omo puede una empresa construir y gestionar su mix de productos y l´ıneas de productos? ¿C´omo puede una empresa tomar mejores decisiones con respecto a sus marcas? ¿C´omo se puede usar el empaque y la etiqueta como herramientas de marketing? ¿En qu´e se distingue el marketing de servicios?
7.1.
Introducci´ on
¿Qu´e es un producto? Para empezar, la definici´on de producto que usaremos es la siguiente: Un producto es cualquier cosa que puede ser ofrecida a un mercado para que sea vista, adquirida, usada o consumida y que podr´ıa satisfacer un deseo o necesidad. Cuando pensamos en un producto, generalmente nos imaginamos un bien f´ısico. Sin embargo, servicios, como un corte de pelo, ir al cine o tomar un curso, tambi´en son productos. En algunos casos, personas, como pol´ıticos o artistas de cine, tambi´en pueden ser vistos como productos. M´ as a´ un, las ideas tambi´en pueden ser un producto donde la venta consiste en convencer a determinadas personas de que la idea es buena. C´omo se puede ver, la variedad de formas y tipos que puede tener un producto es enorme y las acciones de Marketing m´as apropiadas van a depender en gran parte de las caracter´ısticas particulares del producto. Por eso si bien es posible generalizar muchos conceptos del Marketing, cuando se aplican se tienen que considerar las particularidades del producto y del mercado.
7.1.1.
Cinco niveles de un Producto
Al analizar un producto, es importante que el marketero piense en los cinco niveles del producto que se ilustran en la Figura 7.1. El primer nivel es el beneficio b´asico que otorga el producto. Por ejemplo, el beneficio que buscan algunas personas al comprar un taladro el´ectrico es tener hoyos en las murallas, no tener el aparato en s´ı. Si alguien inventa una manera m´as conveniente de hacer hoyos en las murallas, la gente probablemente preferir´ıa esta alternativa al taladro el´ectrico. 146
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Figura 7.1: Los Cinco Niveles de un Producto El producto gen´erico es la forma m´as simple de entregar el beneficio b´asico. Es decir, es un producto con un m´ınimo de atributos. En el caso del taladro, puede ser la versi´on m´as simple que exista de un taladro el´ectrico. El producto esperado, en cambio, incluye todos los atributos del producto que el cliente espera encontrar en ese tipo de producto. En el caso del taladro el´ectrico, el consumidor puede esperar que tenga velocidad variable y que sea reversible. El producto aumentado, en cambio, le entrega al cliente algo extra. Algo que lo diferencie de los productos de la competencia. Esto puede ser, por ejemplo, un mejor servicio t´ecnico, asistencia t´ecnica, cursos para usar mejor el taladro, etc. Por u ´ltimo, el producto potencial engloba todas las posibles extensiones y transformaciones que pueda experimentar el producto a lo largo del tiempo. En los productos-servicio tambi´en se puede conceptualizar los cinco niveles. Por ejemplo, el cine, que es un servicio que entrega como beneficio la satisfacci´on de la necesidad de entretenimiento, puede ser aumentada con otros productos, como las cabritas de ma´ız (pop corn) y bebidas. Estos productos, adem´as, pueden ser una importante fuente de ingresos adicionales para la empresa que administra el cine.
7.1.2.
Jerarqu´ıa de productos
En general los productos de una empresa tienden a estar relacionados entre s´ı. En cierto sentido, se puede decir que est´an “emparentados”. Una forma de ver estas relaciones es a trav´es de la jerarqu´ıa de productos que analiza como los productos satisfacen una cierta necesidad. En general se habla de los siguientes siete niveles de jerarqu´ıa:
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148 1. Necesidad. 2. Familia de productos. 3. Clase de productos. 4. L´ınea de productos. 5. Tipo de productos. 6. Marca. 7. ´Item.
A continuaci´on se explica brevemente cada uno de estos niveles, los que se ilustran usando como ejemplo el producto seguro de vida: 1. La necesidad se refiere a la necesidad b´asica que sustenta al producto. En el ejemplo, la necesidad de seguridad. 2. La familia de productos se refiere a todos los tipos de productos que tienden a satisfacer la necesidad b´asica. En el ejemplo, distintos tipos de ahorro. 3. La clase de productos se refiere a un grupo de productos dentro de una familia de productos que tienen una cierta coherencia funcional. En el ejemplo: instrumentos financieros. 4. La l´ınea de productos se refiere a un grupo de productos dentro de una clase de productos que est´an muy relacionados ya sea porque funcionan de una forma similar, se venden a los mismos grupos de clientes, se venden en el mismo tipo de tiendas o tienen precios similares. En el ejemplo: seguros de vida. 5. El tipo de productos se refiere a aquellos ´ıtems dentro de una l´ınea de productos que comparten una de las distintas formas posibles de seguro de vida. En el ejemplo: seguro de desgrav´amen. 6. La marca se refiere al nombre asociado con uno o m´as de los ´ıtems en una l´ınea de productos para identificarlo. Por ejemplo: Interamericana. 7. Finalmente el ´ıtem se refiere a una unidad dentro de una marca o l´ınea de productos que puede ser distinguida por su tama˜ no, precio, apariencia, o alg´ un otro atributo. Ejemplo: Seguro de desgrav´amen de Interamericana por un monto de 4.000 UF. En EE.UU. se habla mucho de SKU, Stock Keeping Unit, para identificar un ´ıtem, cuando es un bien tangible que se puede almacenar.
7.1.3.
Esquemas de clasificaci´ on de productos
Los productos en general se pueden clasificar de distintas formas. Algunas de las m´as usadas son las siguientes: Bienes durables, no durables y servicios Clasificaci´on de bienes de consumo Clasificaci´on de bienes industriales
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Bienes durables, no durables y servicios Los bienes durables se pueden usar por largo tiempo, como los refrigeradores, muebles, autos, etc. Estos productos, por lo general, requieren m´as venta personal y servicio, demandan mayor margen y m´as garant´ıas del vendedor. Los bienes no-durables son los que se consumen relativamente r´apido, como las bebidas, el jab´ on, la pasta de dientes, etc. En virtud de que estos productos se consumen r´apidamente y se compran con frecuencia, la estrategia adecuada es ponerlos a la disposici´on de los potenciales consumidores en muchas localidades y anunciarlas con intensidad para inducir la prueba y crear preferencia. Los servicios son actividades que producen beneficios o satisfacci´on, como el corte de pelo, educaci´on, cine, etc. Los servicios son intangibles, variables y perecederos y en consecuencia, suelen requerir mayor control de calidad, credibilidad en el proveedor y adaptabilidad. Clasificaci´ on de bienes de consumo Los bienes de conveniencia, son aquellos que se suelen adquirir con frecuencia, inmediatamente y con el m´ınimo de esfuerzo comparativo y de compra. Ejemplos de este tipo de producto son: los cigarrillos, el jab´on y el peri´odico. Pueden dividirse en art´ıculos principales, bienes de impulso y bienes de emergencia. Los art´ıculos principales son bienes que los consumidores compran sobre bases regulares. Por ejemplo, un comprador podr´ıa adquirir en forma rutinaria la mayonesa, la pasta de dientes y papel higi´enico. Los bienes de impulso son adquiridos sin ninguna planeaci´on o esfuerzo de b´ usqueda. Estos bienes est´an por lo general a disposici´on en muchos lugares, debido a que los consumidores no suelen buscarlos. Por ejemplo, los dulces y las revistas son colocados junto a la caja porque los compradores pueden no haber pensado en adquirirlos hasta que los ven. Los bienes de emergencia son adquiridos cuando existe una necesidad urgente, por ejemplo un paraguas durante un temporal de lluvia. Los bienes de compra son aquellos que el consumidor, en el proceso de selecci´on y compra, suele comprar sobre las bases de adecuabilidad, calidad, precio y estilo. Ejemplos: muebles, ropa, autos usados. Estos bienes suelen dividirse en homog´eneos (similares en calidad, pero lo suficientemente diferentes en precio para justificar las comparaciones de conveniencia) y heterog´eneos (las caracter´ısticas del producto suelen ser m´as importantes que el precio). Las compras especiales son bienes con caracter´ısticas u ´nicas y/o identificaci´on de marca por los que un grupo importante de compradores est´an habitualmente dispuestos a hacer un esfuerzo especial de compra. Por ejemplo, marcas espec´ıficas y tipos de bienes de lujo, autom´oviles, m´ aquinas fotogr´aficas, trajes, etc. Muchas veces son s´ımbolos de status. Finalmente, las compras “no deseadas” son bienes que por lo general el consumidor necesita pero que no piensa adquirirlas o las posterga indefinidamente. Ejemplos cl´asicos de bienes conocidos pero no requeridos son los seguros de vida, los sitios en cementerios y las enciclopedias. Clasificaci´ on de bienes industriales Los bienes industriales pueden clasificarse de acuerdo con la forma en que se usan en el proceso de producci´on y su costo relativo. Pueden distinguirse tres grupos de materiales industriales: Materiales e insumos Instalaciones y equipos
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150 Servicios e insumos de mantenci´on
Materiales e insumos: Son bienes que se usan totalmente en la fabricaci´on del producto. Pueden dividirse en dos clases: materia primas y materiales, y partes manufacturadas. Las materias primas pueden ser productos agr´ıcolas (trigo, algod´on, ganado, etc.) y productos naturales (trigo, pescado, madera, petr´oleo, etc.). Estos u ´ltimos tienen un suministro muy limitado. Por lo general, tienen un alto valor a granel, pero bajo valor unitario y se requiere de un sustancial servicio de transporte para llevarlos del productor al usuario. Dentro de los materiales manufacturados, se encuentran los materiales componentes (hierro, hilo, cemento, alambres, etc.) y las partes componentes (motores peque˜ nos, llantas, partes de fundici´on, etc.). Instalaciones y equipos: Son bienes que se integran parcialmente al producto terminado. Las instalaciones consisten en infraestructura (f´abricas, oficinas, bodegas, etc.) y en equipo fijo (generadores, taladro, computadores, etc.). El equipo comprende equipo de fabricaci´on y herramientas port´atiles (herramientas de mano, montacargas, etc.) y equipo de oficina. Servicios e insumos de mantenci´ on: Son elementos que no forman parte del producto terminado. Los servicios incluyen los servicios de mantenimiento y reparaci´on (limpieza de ventanas, reparaci´on de fotocopiadoras, etc.), as´ı como servicios de asesor´ıa comercial (asesor´ıa legal, de publicidad, consultor´ıa administrativa, etc.). Existen dos tipos de insumos: los de operaci´on (carb´on, lubricantes, l´apices, etc.) y los de mantenimiento y reparaci´on (pinturas, clavos, escobas, etc.).
7.2.
Surtido de Producto
La decisi´on m´as agregada que una empresa debe tomar en relaci´on a sus productos es el surtido de productos, que lo definiremos como: Surtido de Producto es el conjunto de todas las l´ıneas de productos e ´ıtems que un vendedor ofrece a sus clientes. Con el objeto de analizar el surtido de producto, es u ´til distinguir las siguientes dimensiones del surtido de producto: amplitud (n´ umero de l´ıneas de productos) longitud (n´ umero de ´ıtem) profundidad (variantes del producto) consistencia (relaci´on con requerimientos de producci´on, canales de distribuci´on, etc.) En la Tabla 7.1 se ilustran algunos de estos conceptos usando productos seleccionados de Procter & Gamble de EE.UU. La amplitud de P&G en este ejemplo ser´ıa 5 l´ıneas de producto. La longitud del surtido de productos, seg´ un la tabla es 25. Tambi´en se puede hablar de la longitud promedio de la l´ınea de productos en P&G, que en este caso ser´ıa 5 (25/5). La profundidad del mix de productos de P&G se refiere al n´ umero de variantes que se ofrecen en cada l´ınea de productos. Por lo tanto, s´ı Crest viene en tres tama˜ nos distintos y en dos sabores distintos, Crest tiene una profundidad
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Sergio Maturana V. Detergentes Ivory Snow 1930 Dreft 1933 Tide 1946 Cheer 1950 Oxydol 1952 Dash 1954 Gain 1966 Era 1972 Solo 1979
151 Pasta de Dientes Gleem 1952 Crest 1955 Denquel 1980
Jab´on en Barra Ivory 1879 Kirk’s 1885 Lava 1893 Camay 1926 Zest 1952 Safeguard 1963 Coast 1974
Pa˜ nales Desechables Pampers 1961 Luvs 1976
Papel Higi´enico Charmin 1928 White Cloud 1958 Puffs 1960 Banner 1982
Cuadro 7.1: Amplitud y profundidad del surtido de productos de Procter & Gamble en EE.UU. de 6. Contando el n´ umero de variantes dentro de cada marca, se puede calcular la profundidad promedio del mix de productos de P&G. Un ejemplo un poco distinto se ilustra en la figura 7.2, donde se muestra parte de las l´ıneas de productos de Arauco, que incluye: madera dimensionada verde madera dimensionada seca madera estructural madera impregnada contrachapados fen´olicos tableros OSB molduras y revestimientos tableros encolados de madera s´olida. Cada una de estas l´ıneas de producto viene en una variedad de dimensiones y calidades. Cabe hacer notar que Arauco adem´as vende celulosa, pero ese es un mercado bastante distinto. La decisi´on de surtido de producto puede ser muy estrat´egica ya que a trav´es de una ampliaci´ on del surtido la empresa puede lograr mantener un crecimiento que de otra forma puede ser muy complicado. Un ejemplo interesante es el de Oakley, que comenz´o fabricando mangos para motocicletas, despu´es empez´o a fabricar lentes de protecci´on para motociclistas y esquiadores, y recientemente entr´o a fabricar lentes de sol de lujo. Sin embargo, como se muestra en la figura 7.3, eventualmente las ventas empezaron a estancarse, por lo que Oakley comenz´o a estudiar formas de continuar con su crecimiento. Una opci´on que surgi´o en forma natural, considerando a sus competidores, fue la de fabricar tambi´en zapatillas deportivas. De hecho, Nike, por ejemplo, comenz´o fabricando zapatillas y hoy produce una amplia gama de productos. An´alogamente, Oakley produce hoy, adem´ as de los anteojos, zapatillas deportivas, ropa deportiva, relojes y accesorios.
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Figura 7.2: L´ınea de Productos de Arauco
Figura 7.3: Evoluci´on de Ventas de Oakley
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Figura 7.4: Efecto del Precio sobre Grado de Sustituci´on entre Productos
7.3.
L´ınea de Productos
Una vez tomadas las decisiones de surtido de productos, es necesario analizar las decisiones de l´ınea de productos. La definici´on de l´ınea de producto que usaremos es la siguiente: Una l´ınea de productos es un grupo de productos que funcionan de una forma similar, se venden a los mismos consumidores, en el mismo tipo de tienda o tienen precios similares.
7.3.1.
An´ alisis y Modelamiento de una L´ınea de Productos
El an´alisis de una l´ınea de producto se refiere principalmente a la evoluci´on de las ventas y de las utilidades. Este an´alisis se complica debido a las interacciones que se producen entre los distintos productos de una l´ınea. Por ejemplo, al introducir un producto nuevo, es posible que parte de las ventas de este producto sean a costa de los otros productos de la l´ınea. Este fen´omeno se conoce con el nombre de canibalizaci´ on. La Figura 7.4 muestra un ejemplo del grado de canibalizaci´ on que se produce entre un producto nuevo y dos existentes, en funci´on de los precios relativos de estos productos. Si el precio del producto nuevo es menor que los existentes, se produce canibalizaci´ on. Sin embargo, el producto uno se ve mas afectado que el dos. En este ejemplo, para un precio relativo de 0,75 el producto uno pierde un 20 % de sus ventas mientras que el dos s´olo pierde el 10 %. Esta funci´on debe ser estimada para cada par de productos, lo que no es f´acil en muchos casos. Una parte muy importante del an´alisis de una l´ınea de productos, es estimar el efecto que tendr´ıa sobre las ventas y las utilidades de la l´ınea de productos la introducci´on de un nuevo producto. Para estimar el impacto sobre las utilidades de una l´ınea de productos, que son generadas por un conjunto de productos que pueden estar en distintas etapas de su ciclo de vida, se debe hacer lo siguiente:
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1. Predecir las ventas de cada uno los productos de la l´ınea suponiendo una cierta asignaci´on de recursos para productos individuales. Esto permite obtener una estimaci´on inicial de las ventas de la l´ınea de productos. 2. Calcular los costos de la l´ınea sumando las componentes de valor agregado tomando en cuenta costos compartidos y econom´ıas de ´ambito que puedan haber en la l´ınea. Combinando estos costos con las ventas predichas en el punto anterior se puede estimar las utilidades de la l´ınea de productos. 3. Usando estas predicciones de volumen de ventas, costos y utilidades, se puede estimar el efecto de agregar productos a la l´ınea desarrollando curvas de ciclo de vida de las ventas para cada producto nuevo, y luego reduciendo las estimaciones de las ventas de los productos existentes, para tomar en cuenta el efecto de los productos nuevos.
7.3.2.
Longitud de la L´ınea de Productos
Una pregunta que uno se debe plantear es ¿cu´antos ´ıtems debiera haber en la l´ınea de productos? En general tener muchos ´ıtems es caro en t´erminos de producci´on, mantenci´on de inventario y de manejo administrativo. Por otro lado, tener pocos ´ıtems puede dejar insatisfechos a ciertos clientes que puede llevarlos a preferir un producto de la competencia. Por lo tanto, debiera existir un n´ umero optimo de ´ıtems en la l´ınea de productos. ´ Es importante tener presente que con el tiempo la longitud de la l´ınea de productos tiende a aumentar. Esto se debe a que es m´as f´acil crear un nuevo ´ıtem que eliminarlo. Existen dos formas en que se puede hacer crecer una l´ınea de productos: “estir´andola” ya sea hacia arriba o hacia abajo; y “rellen´andola”. Una l´ınea de productos de una empresa siempre cubre una cierta parte de un rango m´as amplio. Por ejemplo, la Mercedes Benz tiene autos en el rango de los autos m´as caros. Estirar la l´ınea de productos consiste en abarcar un rango m´as amplio que el que actualmente se cubre. Cuando se estira la l´ınea hacia abajo, se intenta cubrir un rango de productos de menor precio. Esto en general no es dif´ıcil para la empresa ya que si una empresa tiene buen prestigio vendiendo un producto caro, con mayor raz´on la gente lo va a preferir si es m´as barato. El problema es que parte de las personas que prefieran la versi´on m´as barata del producto, habr´ıan estado dispuestas a comprar la versi´on m´as cara. Esto es, se produjo una canibalizaci´on de la l´ınea de productos. Un ejemplo de esto es lo que le pas´o a la Apple que ten´ıa una baja participaci´on en el mercado de computadores personales. Sin embargo sus computadores eran relativamente caros y ten´ıan un margen tambi´en alto. Es decir Apple no vend´ıa tantos computadores pero ganaba bastante con la venta de cada uno de ellos. Sin embargo, por motivos estrat´egicos Apple decidi´o que deb´ıa aumentar su participaci´on de mercado para lo cu´al estir´o su l´ınea de productos hacia abajo con la introducci´on del Classic, que era una versi´on m´as barata de sus computadores m´as caros. Este producto fue exitoso, en el sentido que se vendi´o en gran cantidad, pero perjudic´o las ventas de los productos m´as caros de la Apple. El resultado neto, al menos en el corto plazo, fue que las utilidades en vez de aumentar con la introducci´on del Apple, disminuyeron. El objetivo de aumentar la participaci´on de mercado, sin embargo, se logr´o. La estrategia de estirar la l´ınea de productos hacia arriba es m´as dif´ıcil ya que la empresa debe vencer la imagen de fabricante de productos baratos. Sin embargo han habido empresas que lo han hecho en forma exitosa. Por ejemplo la Honda cre´o una divisi´on de autos de lujos, Acura, para competir con autos como los de la BMW y Mercedes Benz. Un posible riesgo de esta estrategia es que los fabricantes de productos en el rango alto decidan contraatacar estirando, a su vez, su l´ınea de productos hacia abajo.
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Figura 7.5: Honda Civic del a˜ no 1973
Una estrategia m´as ambiciosa es estirar la l´ınea de productos hacia arriba y hacia abajo al mismo tiempo. Esto puede tener sentido en un mercado en r´apido crecimiento donde la empresa esta tratando de asentarse en todo el rango de productos lo antes posible. La Texas Instruments, por ejemplo, lo hizo en el mercado de las calculadoras electr´onicas, cuando ´este estaba en sus comienzos. Por u ´ltimo, la estrategia de “rellenar” una l´ınea de producto es usada por las empresas para tapar agujeros que pueden ser usados por la competencia para penetrar en el mercado. Un ejemplo del peligro de tener agujeros en la l´ınea de productos es lo ocurrido a la industria automotriz de EE.UU. Durante muchos a˜ nos la industria automotriz de EE.UU. no tuvo autom´oviles peque˜ nos y econ´omicos, ya que al consumidor americano le gustaban los autos grandes y el costo de la gasolina era muy bajo. Sin embargo, en 1973 se produjo el embargo del petr´oleo por parte de los principales productores de petr´oleo del mundo. Esto provoc´o una escasez de gasolina en EE.UU. e hizo subir su precio. Inmediatamente los consumidores americanos se empezaron a preocupar por tener autos menos gastadores de gasolina lo que fue muy bien aprovechado por la industria automotriz japonesa que entr´o con fuerza al mercado americano. En particular Honda aprovech´o muy bien esta oportunidad con su modelo Civic del a˜ no 1973, que se ilustra en la Figura 7.5. Este auto era extraordinariamente econ´omico gracias a su innovadora tecnolog´ıa. Adem´as de ser econ´omico, y a pesar de su peque˜ no tama˜ no, el Civic del 73 era bastante c´ omodo, como se ilustra en la Figura 7.6. El motor de este auto, el CVCC que se muestra en la Figura 7.7, adem´as logr´o cumplir mucho antes que los autos americanos, con las nuevas y mucho m´as estrictas normas de contaminaci´ on. Habiendo entrado al mercado con una l´ınea de productos muy corta, consistente en autos peque˜ nos y econ´omicos, gradualmente extendi´o su l´ınea de productos hacia arriba con modelos cada vez m´ as grandes. La industria de autos americana tard´o mucho a˜ nos en tener un producto que pudiera competir contra este modelo. Para ese entonces ya era muy tarde.
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Figura 7.6: Interior del Honda Civic 1973
Figura 7.7: Motor CVCC del Honda Civic 1973
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7.3.3.
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Modernizaci´ on
Pr´acticamente todos los productos deben ser modernizados tarde o temprano. A´ un cuando la tecnolog´ıa del producto no sea obsoleta, la apariencia puede justificar una modernizaci´on. En productos de alta tecnolog´ıa la modernizaci´on es constante. Es frecuente que al momento de lanzarse un producto de alta tecnolog´ıa, el producto que lo reemplazar´a ya est´a siendo dise˜ nado. El problema es que muchas veces no se alcanzan a amortizar las inversiones requeridas para desarrollar un producto cuando ya debe ser reemplazado por otro. Algunas empresas pueden optar por postergar las decisiones de modernizaci´on, con la intenci´on de lograr una mayor amortizaci´ on de las inversiones, que pueden ser muy considerables muchas veces. Sin embargo esto puede ser muy riesgoso ya que un competidor puede adelantarse con la modernizaci´on, con lo consiguiente p´erdida de la iniciativa.
7.3.4.
Destaque
Consiste en ofrecer un producto en condiciones muy ventajosas para atraer a los clientes al lugar de venta. Es muy usado por los supermercados que ponen en oferta un peque˜ no n´ umero de sus productos con la intenci´on que el comprador, estando en el supermercado, comprar´ a otros productos adem´as. En general la idea es bastante usada por los minoristas, que com´ unmente tienen productos gancho para atraer los clientes al local. Estos productos a veces no son tan atractivos como parec´ıan en la publicidad, o se agotan r´apidamente.
7.3.5.
Reducci´ on
Como se mencion´o antes, las l´ıneas de productos tienden a crecer con el tiempo. Esto hace necesario la eliminaci´on de productos por declinaci´on de ventas, por un lado, y tambi´en por escasez de recursos para producci´on. Es decir, los recursos de producci´on podr´ıan usarse en productos de mayor rentabilidad.
7.4.
Productos Individuales
Una vez tomadas las decisiones relativas a la l´ınea de productos, es necesario analizar las decisiones relativas a cada producto, sus atributos, la marca y el empaque y servicio.
7.4.1.
Atributos del Producto
Las decisiones m´as importantes en relaci´on a los atributos del producto se refieren a: Calidad del producto Funcionalidad del producto Estilo y dise˜ no del producto Para ciertos productos una o m´as de estas decisiones puede tener mucha relevancia. Algunos productos, como el Mercedes Benz, se caracterizan por su calidad. Ciertas empresas tratan de ofrecer productos con mayor funcionalidad que sus competidores, como lo hace Microsoft con su procesador de texto, Word y su hoja de c´alculo, Excel. Otros, en cambio, como la Braun se han caracterizado por tener productos con un dise˜ no muy innovador. M´as recientemente el iPod, el iPhone y el iPad de la Apple destacan claramente por su dise˜ no.
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Figura 7.8: Ejemplos de Logos de Empresas Internacionales
7.4.2.
Marca
La marca se refiere al nombre, s´ımbolo, dise˜ no o combinaci´on de ´estos que sirve para identificar los bienes o servicios de un grupo de vendedores y distinguirlos de los de la competencia. En general la marca es un elemento de mucha importancia para las empresas que invierten fuertemente para robustecerlas. Algunas de las potencialidades de la marca son: facilita al vendedor el procesamiento de las ´ordenes y la localizaci´on de los problemas, proporcionan protecci´on legal a las caracter´ısticas u ´nicas del producto que de otra manera ser´ıan copiadas por los competidores, permite atraer un grupo de consumidores leales y rentables, ayuda al vendedor a segmentar los mercados. En lugar de que P&G venda un simple detergente, puede ofrecer ocho marcas de detergente, cada una con una formulaci´on algo diferente, y dirigida a segmentos que buscan un beneficio espec´ıfico. ayuda a la formaci´on de la imagen corporativa; al aportar el nombre de la empresa, colaboran anunciando la calidad y el tama˜ no de la empresa. Una marca se caracteriza adem´as, casi siempre, por un logotipo, que es la representaci´on visual de la marca. En la Figura 7.8 se muestra algunos ejemplos de logos de empresas internacionales. En general las empresas usan distintos tipos de marca. Est´a por un lado la marca del fabricante, como en el caso de la IBM, Nestl´e, Shell, etc. Tambi´en est´a la marca con licencia, tales como: Pierre Cardin, Christian Dior, etc. En este caso un fabricante paga una licencia para poder ponerle la marca a sus productos. Por u ´ltimo est´a la marca del vendedor o distribuidor. Sears, por ejemplo, se ha caracterizado por tener marcas propias, como Kenmore y Craftsman. Una estrategia que se ha desarrollado mucho en los u ´ltimos a˜ nos son las marcas asociadas a los distribuidores. Para llevar a cabo esta estrategia, los distribuidores deben encontrar proveedores calificados que puedan entregarles una calidad consistente, ordenar grandes cantidades y gastar m´ as en inventarios. Sin embargo esta estrategia puede resultar rentable si buscan fabricantes con exceso
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Figura 7.9: Ranking de las marcas globales m´as valiosas seg´ un Interbrand de capacidad, los cuales fabricar´an productos con etiqueta privada a un bajo costo. Otros costos, como publicidad y distribuci´on f´ısica tambi´en pueden ser bajos. Esto significa que el poseedor de la marca privada tiene posibilidades de cargar un precio reducido y lograr un alto margen de utilidad. Tambi´en puede desarrollar marcas de tiendas que atraigan a los clientes. A la competencia entre las marcas de los fabricantes y las de los distribuidores se le llama la guerra de las marcas. En esta confrontaci´on los intermediarios tienen muchas ventajas. El espacio en los mostradores y estantes que se da a los fabricantes es reducido y muchos de ellos, especialmente los nuevos y los peque˜ nos, no pueden introducir sus productos para distribuci´on bajo su propio nombre. Los distribuidores tienen especial cuidado en mantener la calidad de sus marcas y de esta manera crear la confianza del consumidor. Muchos compradores saben que las etiquetas de tienda corresponden de cualquier manera a productos elaborados por alguno de los grandes fabricantes, atrayendo as´ı a los compradores conscientes del presupuesto, especialmente en ´epocas de inflaci´ on. Los distribuidores exhiben sus productos con m´as prominencia y se aseguran que est´en abastecidos. Al ir ganando terreno las marcas de los intermediarios a las marcas de los fabricantes, estos u ´ltimos se inclinan a gastar mucho m´as en publicidad dirigida al consumidor y en promoci´ on para mantener una s´olida preferencia de su marca. En consecuencia, su precio tiene que ser m´as elevado. Al mismo tiempo, los distribuidores masivos los presionan considerablemente para que se destine m´as dinero a la promoci´on en bonificaciones y regalos, si es que quieren un espacio adecuado en las estanter´ıas. Una vez que los fabricantes empiezan a ceder, tienen menos recursos para gastar en promoci´on para el consumidor y su liderazgo de marca empieza a declinar. Una marca tiene un valor econ´omico que puede a llegar a ser muy alto. En un estudio de Interbrand, que se muestra en la Figura 7.9, se estim´o el valor econ´omico de las principales marcas globales. Llama la atenci´on que Intel ocupe el octavo lugar en esta lista ya que es la u ´nica entre las primeras 10 que no vende directamente al mercado de consumo, sino que al mercado industrial. La evoluci´on del valor de las marcas m´as valiosas en los u ´ltimos a˜ nos se muestra en la Figura
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Figura 7.10: Evoluci´on del valor de las marcas m´as valiosas en los u ´ltimos a˜ nos 7.10. Ah´ı se puede apreciar que si bien han habido cambios importantes, la mayor´ıa de las marcas ha tendido a mantener sus lugares, incluyendo por cierto a Intel. El c´alculo o estimaci´on del valor de marca no es simple. En general usa distintos tipos de an´alisis: financiero, de mercado y de riesgo de marca. Para el an´alisis financiero se requiere, en general, que la empresa se transe en bolsa de modo de contar con una estimaci´on del valor de mercado de la empresa, que est´a dada por el precio de la acci´on y el n´ umero de acciones que existen. Este valor se contrasta con el valor que se puede estimar en base a la contabilidad, aplicando todas las correcciones que sean necesaria. La diferencia entre ambas refleja el valor de los intangibles que no est´a reflejada en la contabilidad. En la mayor´ıa de los casos, la marca es uno de los elementos m´ as relevantes de estos intangibles, pero eso debe ser estimado a trav´es de un an´alisis de riesgo de la marca. Existen en general distintas estrategias de marca que pueden ser empleadas por las empresas. Entre las m´as usadas destacan las siguientes: Marcas individuales: OMO, Rinso, Dorina son marcas de Lever. Misma marca para todos los productos: National Panasonic, Hyundai, etc. Marcas distintas para l´ıneas de productos: Savory y Nido de Nestl´e. Nombre de empresa junto con nombre particular: Kellog’s Rice Crispies. Extensi´on de la marca: helado Quick de Savory. Estrategia multimarca: tener varias marcas para un mismo producto En la Figura 7.11 se muestra las marcas que tiene Nestl´e en Chile y las Agencias de Publicidad que las manejan. Cada una de estas estrategias presenta ventajas y desventajas que pueden ser m´as relevantes para ciertos tipos de productos.
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Figura 7.11: Marcas de Nestl´e en Chile
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La gran ventaja de las marcas individuales es que la empresa no vincula su prestigio a la aceptaci´on del producto. Si ´este fracasa, o parece ser de menor calidad, el nombre del fabricante no se ve comprometido. Un fabricante de relojes de alta calidad como Seiko, puede introducir l´ıneas de relojes de menor calidad (Pulsar) sin debilitar el nombre de Seiko. El uso de la misma marca para todos los productos de la empresa, tambi´en tiene algunas ventajas. El costo de introducci´on del productor es menor ya que no hay necesidad de hacer investigaci´on para el “nombre” o gastos excesivos de publicidad para crear el reconocimiento y la preferencia de la marca individual. Phillips en Europa us´o su nombre en todos sus productos, pero dado que sus productos var´ıan en calidad, la mayor´ıa de la gente espera solamente una calidad mediana en un producto Phillips lo que perjudica las ventas de los productos de calidad superior. Tambi´en existe el riesgo de que el posible da˜ no que pueda sufrir el prestigio de un tipo de producto, digamos, bicicletas, pueda afectar negativamente a otro tipo de producto, digamos, equipos de m´ usica, por compartir la misma marca. Para las empresas que fabrican productos muy diferentes, les resulta dif´ıcil utilizar una sola marca. As´ı, por ejemplo, cuando Mead Johnson cre´o un complemento diet´etico para ganar peso, cre´o una nueva marca, Nutriment, para evitar confusiones con la marca familiar de sus productos para bajar de peso, Metrecal. Este tipo de empresas favorece el uso de marcas distintas para sus distintas l´ıneas de productos. Algunos fabricantes desean relacionar el nombre de su empresa con una marca para cada producto. El nombre de la empresa da legitimidad, y el nombre individualiza al nuevo producto. De esta manera, por ejemplo, Quaker Oats, en Quaker Oats Cap’n Crunch, aprovecha el prestigio de la empresa en el campo de los cereales para desayuno y Cap’n Crunch individualiza y enfatiza el nuevo producto. La estrategia de extensi´on de la marca ofrece varias ventajas. La empresa puede usar una marca nominal s´olida para dar reconocimiento instant´aneo a un nuevo producto y ahorra los costos de publicidad involucrados en la familiarizaci´on de los consumidores con un nuevo nombre. Sin embargo, esta estrategia conlleva tambi´en cierto riesgo, pues podr´ıa usarse el nombre de la marca en un producto que decepcionara al consumidor y lesionara su estimaci´on por otros productos de la empresa. Un ejemplo de este tipo de estrategia es el caso del helado Quick de Savory. La estrategia de multimarca es bastante usada por las grandes empresas que venden productos de consumo que se distribuyen en gran medida en los supermercados. P&G fue pionera en esta pr´actica al introducir el detergente Cheer como competidor de su exitoso detergente Tide. Aunque las ventas de Tide cayeron ligeramente, las ventas combinadas de Cheer y de Tide fueron m´ as altas. Actualmente P&G comercializa ocho marcas de detergente. Algunas de las ventajas de esta estrategia son: Pueden obtener m´as espacio en estanter´ıa, con lo que aumenta la dependencia del minorista en sus marcas. Algunos consumidores son tan leales a una marca que no probar´an otra y la principal manera de capturar “a quienes gustan cambiar de marca” es ofrecerles varias marcas. La creaci´on de nuevas marcas produce emoci´on y eficiencia dentro de la organizaci´on del fabricante Se posiciona a cada marca de manera que puede capturar diferentes segmentos del mercado. Se crea la ilusi´on de un mercado m´as competitivo de lo que realmente es. En Chile tanto CCU como Lever tuvieron mucho tiempo un virtual monopolio en los mercados de la cerveza y los
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detergentes, respectivamente, lo que no resultaba muy evidente para muchos consumidores por la existencia de muchas marcas en cada uno de estos mercados. Una desventaja importante de esta estrategia es que obliga a invertir montos muy superiores en publicidad, ya que cada una de las marcas debe ser publicitada en forma independiente. A pesar de que una marca se haya posicionado bien inicialmente en el mercado, la empresa puede tener que reposicionarla despu´es. Esta necesidad puede provenir de cambio por parte de la competencia o por cambios en las preferencias de los compradores. Una historia cl´asica de reposicio´ namiento con ´exito de una marca es la campa˜ na de Seven-Up. Esta era una de las bebidas gaseosas adquirida principalmente por personas mayores que quer´ıan un refresco con sabor a lim´on. La investigaci´on indic´o que la mayor´ıa de los consumidores de bebidas gaseosas prefer´ıan las bebidas Cola, pero no la prefer´ıan todo el tiempo y muchos otros consumidores no las tomaban en absoluto. As´ı, Seven-Up se lanz´o por el liderazgo de las bebidas no-Cola llevando a cabo una brillante campa˜ na y design´andose como la bebida no-Cola, una bebida joven y refrescante. Seven-Up cre´ o una nueva forma de que los consumidores vieran el mercado de las bebidas gaseosas, ya fueran Colas o no-Colas, con Seven-Up a la cabeza de las no-Cola. Un caso interesante en cuanto a su estrategia de marca es el de Packard Bell. Benny Alagem, fund´o la empresa en 1985, a la edad de 39 a˜ nos. Alagem, un inmigrante israel´ı que empez´ o como un distribuidor de semiconductores, empez´o a vender computadores personales con el software previamente instalado, una pr´actica muy poco com´ un en esa ´epoca. Sin embargo Alagem entendi´ o que la gente quer´ıa comprar un computador completo, que se pudiera comenzar a usar al sacarlo de la caja. Alagem tambi´en entendi´o la importancia de tener una marca conocida. En esa ´epoca exist´ıan innumerables marcas gen´ericas que fabricaban clones del IBM PC. Como resultaba muy caro crear una marca de la nada, Alagem compr´o la marca Packard Bell de Teledyne Inc. por US$100.000. Packard Bell hab´ıa sido en una ´epoca el segundo mayor productor de televisores en EE.UU. Esta marca result´o muy buena ya que la gente, err´oneamente, la relacionaba con la Hewlett-Packard y con la compa˜ n´ıa de tel´efonos. Adem´as hab´ıa gente que se acordaba de los televisores Packard Bell, y pensaban que era la misma empresa.
7.4.3.
Empaque y Etiqueta
Muchos de los productos f´ısicos que salen al mercado deben ser envasados y etiquetados. El envase puede jugar un papel secundario (por ejemplo, en los repuestos de equipos) o un papel muy importante (por ejemplo, en los cosm´eticos). Por empaque se entiende lo que envuelve al producto, en el momento en que se entrega al cliente. El empaque tiene distintas partes: Empaque primario, que es la parte m´as importante del empaque (por ejemplo, botella que contiene la loci´on After Shave Old Spice). Empaque secundario, que protege al empaque primario y que se bota (por ejemplo, la caja de cart´on que contiene la botella de la loci´on After Shave). Etiqueta, que es lo que va impreso en el empaque. En los u ´ltimos a˜ nos el empaque ha adquirido mayor importancia y se ha convertido en una potente herramienta de Marketing. Los envases bien dise˜ nados pueden crear valor conveniente para el consumidor y valor promocional para el producto. Son varios los factores que han contribuido al creciente uso del envase como herramienta de Marketing:
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Autoservicio. Un creciente n´ umero de productos se venden en supermercados y tiendas de descuento sobre la base de autoservicio. Esto implica que el envase debe ser capaz de mostrar el producto, explicar que es lo que hace y c´omo se diferencia de los productos de la competencia, sin la ayuda de un vendedor. Imagen de la empresa y de la marca. Muchas marcas establecen una fuerte relaci´on con su envase. La marca de la Coca-Cola, especialmente durante sus primeros a˜ nos, estuvo muy ligada a la forma de su famosa botella. Tambi´en L’eggs populariz´o un envase para sus medias con la forma de un huevo. Innovaciones. Envase de alimentos, galletas selladas, vinos en caja, etc. En la industria alimenticia los envases han sido usados como una fuente de innovaciones. En este caso el envase puede contribuir a mejorar la calidad del producto, logrando mantenerlo m´as tiempo fresco, por ejemplo. En el caso de las bebidas de fantas´ıa, el envase ha tenido tradicionalmente una gran importancia. Por ejemplo, la introducci´on de distintos tipos de envases desechables en los u ´ltimos a˜ nos. El dise˜ no de un envase no es simple, ya que debe contemplar pruebas de ingenier´ıa, visuales, distribuci´on y reacci´on de los consumidores. Tambi´en debe ponerse atenci´on en las crecientes inquietudes ambientales de manera de tomar decisiones que sirvan a los intereses de la sociedad y los objetivos inmediatos del cliente y de la empresa. La etiqueta debe cumplir con una serie de funciones: identificar, describir (instrucciones de uso), promover (vende el producto) y cumplir con restricciones legales (cigarrillos e ingredientes). En la industria del vino, la etiqueta juega un papel muy importante. Por un lado debe informar sobre las caracter´ısticas del vino, llamar la atenci´on en una estanter´ıa y verse bien en la mesa. En la Figura 7.12 se muestra un ejemplo de una etiqueta de vino ancha. En la Figura 7.13 se muestra el ejemplo de una etiqueta de vino dividida en dos partes, una superior y otra inferior. Otras vi˜ nas a veces optan por una etiqueta larga, como la que se muestra a la izquierda en la Figura 7.14. Adem´as de la etiqueta, una botella de vino debe llevar una contraetiqueta, como la que se muestra a la derecha en la Figura 7.14, donde se debe entregar mayor informaci´on que en la etiqueta.
7.4.4.
Servicio
Las decisiones de servicio dependen en buena medida de las caracter´ısticas del producto. Se pueden distinguir los siguientes casos: bienes tangibles puros, bienes tangibles con servicios, servicios con bienes anexos y servicios puros. En el caso de bienes tangibles puros no hay servicio. Por ejemplo: el jab´on, la pasta de dientes, etc. En el caso de bienes tangibles con servicios, los primeros tienden a ser mucho m´as importantes que los segundos. Por ejemplo, un auto con garant´ıa, un computador con instalaci´on y servicio t´ecnico, etc. En estos casos se suele crear un departamento de servicio del consumidor para atender quejas y devoluciones, otorgar cr´editos (tarjeta CMR por ejemplo), prestar servicio t´ecnico y
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Figura 7.12: Ejemplo de una Etiqueta de Vino Ancha
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Figura 7.13: Ejemplo de Etiqueta de Vino Blanco
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Figura 7.14: Ejemplo de Etiqueta Larga (botella izquierda) y de Contraetiqueta (botella derecha)
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prestar asistencia t´ecnica o informaci´on sobre el producto. En estos casos, los servicios sirven para diferenciar un producto de otro. En el caso de servicios con bienes anexos, los primeros tienden a ser mucho m´as importantes que los segundos. Por ejemplo: la comida en los vuelos a´ereos, el material impreso que se entrega en un seminario, etc. En el caso de servicios puros no hay ning´ un bien tangible. Por ejemplo: estudiar en la Universidad, ir al cine, viaja en bus, etc. En estos u ´ltimos dos casos, el marketing que se aplica tiene caracter´ısticas especiales que se analizan a continuaci´on.
7.5.
Productos-Servicio
Al aumentar el bienestar econ´omico de un pa´ıs, casi siempre aumenta muy fuertemente el porcentaje de la fuerza laboral que trabaja en el ´area de servicios. Esta ´area incluye, entre otros, al gobierno, a los hospitales, a las instituciones financieras, a los colegios y universidades, a las empresas de entretenci´on e informaci´on (TV, cine, teatros, diarios, etc.), a las empresas de transportes, etc. La definici´on de servicio que usaremos, es la siguiente: Un servicio es una actividad o beneficio ofrecida por una entidad y que es esencialmente intangible y que no resulta en un cambio de propiedad de alg´ un bien.
7.5.1.
Caracter´ısticas de los Servicios
Los servicios tienen ciertas caracter´ısticas que los distinguen de los bienes tangibles. Entre las m´ as importantes, desde el punto de vista del marketing destacan: la intangibilidad, la inseparabilidad (servicio es inseparable del proveedor), la variabilidad (calidad del servicio es variable), y la perecibilidad (servicio no se puede guardar). La intangibilidad se refiere a que los servicios no se pueden tocar ni ver. En general las estrategias de marketing de los servicios tratan muchas veces de tangibilizar los servicios que son intangibles, a diferencia de las estrategias de marketing de los productos tangibles, que tratan de resaltar lo intangible. Por ejemplo, en la publicidad de algunas instituciones educacionales se trata de tangibilizar mostrando las consecuencias de una mejor formaci´on educacional: trabajo con mayor estatus, mayores ingresos, etc. Otro ejemplo es como los hoteles hacen tangible su preocupaci´on por la limpieza de sus piezas: envuelven los vasos en un pl´astico transparente y colocan una cinta de papel que dice “desinfectado” sobre la tapa del excusado. Un ejemplo antiguo es el de los Bancos, que por mucho tiempo invirtieron fuertemente en la construcci´on de edificios impresionantes para sus oficinas centrales con el objeto de tangibilizar la solidez financiera del Banco para as´ı transmitir confianza a sus clientes. Por otro lado, la publicidad de las pel´ıculas Kodak, que es un producto tangible, resaltan la satisfacci´on y la emoci´on que experimentan las personas al usar el producto. La inseparabilidad se refiere a que en general los servicios se deben producir y consumir en el mismo lugar. Por ejemplo, la atenci´on m´edica, ver una pel´ıcula, viajar en avi´on, etc. La distribuci´on de los servicios es muy distinta a la de los bienes tangibles. La inseparabilidad muchas veces se
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ataca tratando de aumentar la eficiencia del proveedor del servicio. Tambi´en las tecnolog´ıas de informaci´on, en particular Internet, est´an posibilitando la separabilidad de ciertos servicios. Por ejemplo, por medio de la ense˜ nanza a distancia. La variabilidad de la calidad de los servicios es mucho mayor, en general, que la que existe en los bienes tangibles que son fabricados por m´aquinas con especificaciones muy estrictas. Reducir la variabilidad de la calidad de los servicios es mucho m´as dif´ıcil ya que depende muchas veces del elemento humano que presta el servicio. Muchas empresas se han esforzado, sin embargo, en inculcar a sus empleados la importancia de prestar un buen servicio a sus clientes. Finalmente la perecibilidad se refiere a la imposibilidad de almacenar los servicios, como se puede hacer en mucho casos con los bienes tangibles. Los asientos desocupados de un vuelo no se pueden usar en otro cuando la demanda es m´as alta. La perecibilidad se ha atacado por medio de precios diferenciados en horarios o fechas de baja demanda. Esto lo practican los cines, las l´ıneas a´ereas y los hoteles, entre otros. Otros aspectos importantes para el marketing de los servicios es si est´an principalmente basados en personal, como el caso de un m´edico, o en equipo, como el caso de transporte a´ereo. Tambi´en se puede distinguir si el cliente debe estar presente, como en una visita al dentista, o no, como cuando se manda a arreglar el auto.
7.5.2.
Las 7 Ps del Marketing de Servicios
Algunos autores han sugerido que en el caso del Marketing de Servicios, en realidad hay 7 Ps, en lugar de las cuatro tradicionales. Las 3 Ps que se agregan son: personas, procesos, y evidencia f´ısica (Physical Evidence). Por desgracia la u ´ltima P no resulta en Espa˜ nol. Las personas son todas aquellas directa o indirectamente relacionadas con el consumo del servicio. Por ejemplo, los empleados y otros clientes. Los procesos se refieren al procedimiento, mecanismo y flujo de actividades por el cu´al los servicios son consumidos. La evidencia f´ısica es el entorno en que el servicio es entregado. Tambi´en incluye bienes tangibles que ayudan a comunicar y entregar el servicio. El caso de un restaurante es un buen ejemplo de la importancia de estas tres Ps adicionales. Particularmente si es un restaurante cuya clientela acude principalmente a comer en las noches y los fines de semana. Este tipo de cliente busca un lugar donde, adem´as de buena comida, sea bien atendido, la comida llegue en forma oportuna y el lugar sea atractivo. Tambi´en puede influir en la decisi´on del lugar a donde se va a comer el tipo de clientes que va al restaurante. En los lugares de comida r´apida, los procesos ocupan un lugar muy importante, ya que es de suma importancia poder entregar un servicio de buena calidad en poco tiempo y con el m´ınimo de costo. Otros lugares, como Starbucks, enfatizan el ambiente tratando de ofrecer un lugar acogedor para que el cliente pueda disfrutar un momento agradable, adem´as de tomarse un caf´e.
Cap´ıtulo 8
Precio ¿Qu´e es el precio? A primera vista la pregunta parece tonta: todos sabemos muy bien lo que es el precio. Sin embargo muchas veces se confunde el concepto. Primero que nada, el precio no es en general el costo y tampoco el valor del producto. Para complicar las cosas, no siempre es el n´ umero que aparece impreso en o cerca del producto. En u ´ltima instancia, el precio no es un n´ umero sino una pol´ıtica que puede ser bastante din´amica y compleja que se usa para determinar el monto que paga el comprador y que por lo tanto recibe el vendedor. La decisi´on de la pol´ıtica de precios para un producto es una de las decisiones m´as importantes que se deben tomar, ya que influye en forma muy importante en la decisi´on del comprador. Cabe hacer notar que el precio a veces se llama de distinta forma: arriendo, matr´ıcula, tarifa, tasa de inter´es, honorario, peaje, sueldo, etc.
8.1.
Fijaci´ on de Precios
Una de las formas m´as antiguas de fijaci´on de precios, y que todav´ıa se usa, es por negociaci´on (regateo). La idea de un precio u ´nico es relativamente reciente (fines del siglo XIX). Es importante tener en cuenta que el precio es uno de los factores m´as importantes, a´ un cuando no es el u ´nico, en la decisi´on de compra del consumidor. Es tambi´en, generalmente, el m´as f´acil y r´ apido de modificar. Existen varios errores t´ıpicos que se cometen en la fijaci´on de precios: precio demasiado orientado a costo m´as algo no se revisa el precio con la suficiente frecuencia para aprovechar las fluctuaciones del mercado se determina el precio en forma independiente de los otros elementos del marketing mix no se var´ıa lo suficiente el precio, para los distintos segmentos de mercado. Kotler1 sugiere el siguiente procedimiento de seis etapas para fijar el precio: 1. Selecci´on del objetivo del precio 2. Determinaci´on de la Demanda 1 Philip Kotler, “ Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation, and Control” , 9th Edition, Prentice Hall, 1997.
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Figura 8.1: Funci´on de Demanda 3. Estimaci´on de Costos 4. An´alisis de los Precios y Ofertas de la Competencia 5. Selecci´on de un M´etodo de Fijaci´on de Precios 6. Selecci´on del Precio Final A continuaci´on se describe cada una de estas etapas.
8.1.1.
Selecci´ on del objetivo del precio
Existen distintos objetivos que se pueden considerar para fijar un precio. Un objetivo es el de sobrevivir. Al comienzo especialmente, pero tambi´en en tiempos dif´ıciles, muchas empresas fijan precios que le permitan sobrevivir, esperando que vengan tiempos mejores. El objetivo m´as citado, sin embargo, es el de maximizaci´on de utilidades. El problema con este objetivo es que generalmente se refiere a utilidades de corto plazo cuando debiera ser de utilidades de largo plazo. A veces la maximizaci´on de utilidades en el corto plazo puede ser incompatible con la maximizaci´on de utilidades en el largo plazo. Por esto se usan a veces otros objetivos, como aumentar la participaci´on de mercado y liderazgo en calidad. Estos objetivos pueden ser m´as consistentes con el de maximizar las utilidades en el largo plazo y son m´as operacionales.
8.1.2.
Determinaci´ on de la Demanda
En general si se quiere fijar una pol´ıtica de precios, es importante saber como afecta a la demanda los cambios en el precio. Es decir, necesitamos estimar la funci´on de demanda del producto, como la que se muestra en la Figura 8.1. El principal problema para esto, es que pasa por el tipo de competencia que se da en el mercado. Si el mercado es monop´olico, es f´acil, a´ un cuando en este caso el precio probablemente este regulado.
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Si es competencia perfecta, tambi´en es relativamente f´acil ya que el mercado dicta el precio. El problema es que hacer en el caso de los oligopolios, que es el caso m´as com´ un. Un m´etodo que ha sido usado para determinar la funci´on de demanda es el experimental. Sin embargo, resulta caro, dif´ıcil y a veces imposible de implementar, ya que es necesario mantener bajo control las otras variables que pueden afectar la demanda, como el gasto publicitario, la situaci´on econ´omica, la competencia, etc. Un concepto usado por los economistas es el de la elasticidad precio de la demanda, que al menos nos da informaci´on local con respecto al comportamiento de la funci´on de la demanda. La definici´on de la elasticidad precio de la demanda es el cambio porcentual en la cantidad demandada, dividido por un cambio porcentual en el precio. Es decir:
εp =
(Q2 −Q1 ) 1 (Q1 +Q2 ) 2 (P2 −P1 ) 1 (P1 +P2 ) 2
donde Q1 , Q2 , P1 y P2 , corresponden a las cantidades de la Figura 8.1. La elasticidad precio de la demanda es determinada principalmente por la cantidad de competidores y productos sustitutos, la sensibilidad de los consumidores al precio y la rapidez con que los consumidores buscan otras alternativas.
8.1.3.
Estimaci´ on de Costos
Otro elemento importante a tener en cuenta en la fijaci´on de precios son los costos. En general se habla de costos fijos y costos variables. Existen a veces, costos que son semi-fijos, es decir que son fijos en un rango de producci´on, o costos variables que no son constantes, es decir que dependen de la cantidad producida. Un ejemplo de esto es cuando hay econom´ıas de escala. La idea es tener una funci´on de costos que, dada una cantidad a producir, indique el costo total de producci´on. Cuando existe m´as de un producto se debe decidir como se asignan los costos centrales, como el sueldo del gerente general, por ejemplo. En algunos procesos productivos se producen curvas de aprendizaje que implican que el costo unitario de producci´on cae cada vez que se producen, en forma acumulada, un cierto n´ umero de unidades. Esto sucede con mayor frecuencia en los productos de alta tecnolog´ıa.
8.1.4.
An´ alisis de los Precios y Ofertas de la Competencia
Es importante comparar los precios de los productos de la empresa con los de la competencia, tomando en consideraci´on las diferencias entre ambos. En especial es importante considerar el valor percibido por el consumidor con respecto a los productos de la competencia y el producto de la empresa. Mientras m´as competitivo es el mercado, mayor es la necesidad de hacer este an´alisis. En ciertos casos, como el de algunos comerciantes (por ejemplo, los supermercados), esta tarea tiene que realizarse diariamente.
8.1.5.
Selecci´ on de un M´ etodo de Fijaci´ on de Precios
Existen distintos m´etodos para fijar los precios. Uno de los m´as usados es el costo m´as un cierto margen que depende del producto. Este m´etodo es percibido como “justo” y es usado muchas veces en la contrataci´on de servicios profesionales. Sin embargo, tiene el inconveniente que no toma en cuenta la demanda ni la competencia.
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Figura 8.2: An´alisis del Punto de Equilibrio Otro m´etodo es el de an´alisis de punto de equilibrio, que se ilustra en la Figura 8.2, donde se determina el precio m´ınimo que se puede cobrar sin tener p´erdidas. Este precio puede ser usado como una cota inferior, y puede usarse efectivamente cuando es necesario bajar el precio al m´ınimo. Una alternativa es usar un punto de equilibrio modificado donde en vez de obtener un precio que resulte en cero utilidades, se determine un precio que resulte en una rentabilidad predeterminada. Este m´etodo puede ser muy conveniente para analizar el precio que se podr´ıa fijar en aquellos casos en que los costos fijos tienden a ser relativamente altos. Por ejemplo, un software orientado al mercado masivo puede ser muy caro de desarrollar pero tener un costo variable muy bajo. Luego si se fija un precio muy bajo, se requerir´a vender muchas unidades para lograr recuperar el costo de desarrollo, en cambio si se fija un precio m´as alto, se requerir´a un n´ umero menor. Por otro lado, al subir el precio lo m´as probable es que las ventas bajen. Otro m´etodo es el de valor percibido que significa cobrar en funci´on de lo que el cliente percibe que vale el producto. Obviamente el precio tiene que ser inferior al valor percibido, pero puede ser muy superior al costo, ya que no guardan ninguna relaci´on. Este m´etodo es m´as utilizado en casos en que no existe un mercado muy activo para el producto, ya que de otro modo la competencia tender´ıa a bajar el precio. Puede ser el caso, por ejemplo, de una consultor´ıa donde en vez de cobrar las horas hombre del estudio, se cobra una proporci´on del beneficio que produce el estudio. Como se mencion´o antes, en los casos que existe un mercado de competencia perfecta, no es posible fijar el precio, sino que debe usarse el precio existente determinado por el mercado. Finalmente, en algunos casos se usa el mecanismo de propuesta o licitaci´on, donde el precio se determina en forma competitiva, entre los proveedores y donde generalmente se elige la alternativa de m´ınimo costo para el comprador.
8.1.6.
Selecci´ on del Precio Final
Los m´etodos anteriores resultan en un precio sugerido que sirve como base para seleccionar el precio final. Para esto se toma en cuenta otros factores, tales como: Impacto sicol´ogico.
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Figura 8.3: Ejemplo de Precios con Impacto Sicol´ogico Pol´ıticas de precio de la empresa. Impacto del precio en otras entidades. Impacto sicol´ ogico El precio a veces entrega una se˜ nal de calidad: mientras m´as caro, mejor calidad. Tambi´en para algunos productos es importante la cifra. Por ejemplo, se prefiere $2.999 a $3.010, a´ un cuando la diferencia sea peque˜ na. En la Figura 8.3 se muestra un ejemplo de dos precios de un auto, donde claramente se privilegian ciertas terminaciones. Incluso, en precios bastante m´as altos, como el que se muestra en la Figura 8.4, tambi´en se observa esta tendencia. N´otese que en ambos ejemplos se enfatiza el precio. Es decir, a pesar que son precios elevados en valores absolutos, el aviso enfatiza que son precios relativamente bajos. En general se ha podido observar que hay un efecto sicol´ogico cuando se percibe que los precios est´an m´as bajos. De hecho, en los ejemplos anteriores, m´as que pensar que el consumidor se enga˜ na por el precio, es decir, que piensa que $13.990.000 son 13 millones en lugar de 14 millones, se puede interpretar que la terminaci´on 990, en este caso, se percibe como una se˜ nal que el precio est´a rebajado. En muchos tipos de productos, como los que se venden en las grandes tiendas y los supermercados, es muy dif´ıcil que las personas sepan fehacientemente si el producto ha sido rebajado o no. Por eso la gente en general cree en los carteles que anuncian rebajas. En un interesante experimento realizado en un supermercado de Chicago se midi´o el efecto de colocar un mayor porcentaje de carteles de ofertas en la categor´ıa de producto de jugos de frutas congelados. Los resultados, que se muestran en la Figura 8.5, indican que efectivamente hay un notorio efecto de aumento en las ventas de la categor´ıa de productos cuando se aumenta el porcentaje de productos de esa categor´ıa que tiene un cartel anunciando un descuento. Sin embargo, pasado un cierto nivel, que es el 20 % en este caso, deja de hacer efecto e incluso pasa a ser contraproducente si se sobrepasa
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Figura 8.4: Ejemplo de Precios que Consideran el Impacto Sicol´ogico
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Figura 8.5: Efecto de los Carteles de Ofertas en las Ventas de una Categor´ıa de Productos que se vende en el Supermercado el 30 %. Aparentemente, si el n´ umero de carteles es excesivo, pierden credibilidad. Pol´ıtica de precios de la empresa Se debe tener cuidado que los precios del producto sean consistente con los de la empresa. Por ejemplo, si una empresa tiene una pol´ıtica de precios altos para ser consistentes con una imagen de muy buena calidad, no es conveniente fijar precios bajos para un producto determinado ya que podr´ıa da˜ nar la imagen que se pretende crear. Una alternativa es crear una nueva marca, con una imagen distinta, para el producto que se quiere vender m´as barato. Alternativamente se puede recurrir a marcas gen´ericas. Impacto del precio en otras entidades Es importante tener en cuenta el impacto del precio en los distribuidores mayoristas y minoristas, en los clientes y en la competencia. Por ejemplo, los distribuidores generalmente ganan un porcentaje del valor del producto que venden. Si el precio baja significativamente, este monto tambi´en baja. Esto puede afectar a los vendedores que tambi´en generalmente ganan en funci´on de los montos vendidos, lo que los puede llevar a desincentivar a los potenciales compradores de productos m´ as baratos y a tratar de convencerlos de optar por los productos m´as caros. Tambi´en ciertos productos tienen valores muy bajos y con gran tradici´on. Por ejemplo, muchos dulces que se venden en kioscos tienen precios de $100 o $200. Variar estos precios le genera una dificultad, tanto al vendedor como al comprador, ya que se requiere manejar m´as sencillo. Algunos fabricantes solucionan este problema achicando el producto en lugar de aumentar el precio.
8.2.
Modificaci´ on de Precios
Las empresas no fijan un precio, sino una pol´ıtica o estructura de precios que se modifica seg´ un diversos factores, como los que se detallan a continuaci´on.
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8.2.1.
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Fijaci´ on de Precios Geogr´ afica
Existen en general tres pol´ıticas respecto al factor geogr´afico: usar un precio FOB, en que a cada cliente se le cobra el flete entre el punto de distribuci´on y el punto donde se entrega; usar un precio u ´nico donde a todos los clientes se les cobra lo mismo, independiente de su ubicaci´ on; y un precio por zona donde a los clientes de una determinada zona geogr´afica se les cobra un mismo precio, pero distinto al de otras zonas geogr´aficas.
8.2.2.
Pol´ıtica de Descuentos
Es muy com´ un que las empresas tengan pol´ıticas de descuentos por pago al contado, o en menos de n d´ıas; por volumen, es decir por grandes cantidades; y por estacionalidad, es decir, bajar el precio cuando la estacionalidad baja. Esta pol´ıtica en algunos casos se hace expl´ıcita, para incentivar compras en mayores vol´ umenes y/o pagos m´as al contado, y en otras se maneja en forma mas reservada ya que depende del comportamiento del mercado.
8.2.3.
Precios para Promociones
Los precios tambi´en son usados para realizar promociones donde se baja el precio en forma temporal, o se entrega una mayor cantidad del producto al mismo precio, tambi´en en forma temporal. Es importante que quede claro que la promoci´on es por un per´ıodo limitado, sino queda la impresi´on que se est´a subiendo al precio cuando termina la promoci´on. Este tema se discutir´a en mayor profundidad cuando se trate el tema de la promociones de venta.
8.2.4.
Precios Discriminatorios
El ideal para las empresas es poder cobrar precios distintos a distintas personas ya que el producto representa un distinto valor para cada una de ellas. Es decir, algunas personas est´ an dispuestas a pagar m´as que otras. El problema para poder hacer esto, que en general se conoce como descreme de mercado, es que si existe un precio en el mercado, todos pagan el mismo precio. Hay casos, sin embargo, en que se discrimina de acuerdo a distintos factores: Por Cliente. Por Producto. Por Ubicaci´on. En los teatros y estadios se cobra distinto por la ubicaci´on. Por Tiempo. En el cine se cobra distinto, muchas veces, la matin´ee, con respecto a la vermouth o noche. La discriminaci´on por clientes es practicada, por ejemplo, por algunos m´edicos que cobran menos o incluso nada a clientes con menos recursos. Tambi´en es com´ un que existan en muchos servicios precios preferenciales para los escolares y, en algunos casos, para la gente de la tercera edad. La discriminaci´on por producto consiste en lograr que una peque˜ na diferencia en el producto resulte en un precio mucho m´as alto, como en el caso del pasaje de primera clase en los vuelos comerciales. Incluso en algunos casos el producto puede ser el mismo, o muy similar, y solo cambiar la marca. Un ejemplo de este tipo de discriminaci´on es Propecia de laboratorios Merck. Como se comenta en el art´ıculo que se muestra en la Figura 8.6, Propecia fue introducida al mercado como la primera p´ıldora para tratar la calvicie. Esto obviamente alegr´o enormemente a un buen
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Figura 8.6: Caso de Propecia n´ umero de hombres con problemas de calvicie, incipientes o avanzadas. Sin embargo, el tratamiento es bastante caro. Se debe tomar una p´ıldora diaria, por un per´ıodo indeterminado. En EE.UU. la dosis mensual cuesta unos US$ 65. Sin embargo, algunos clientes descubrieron que el ingrediente activo de Propecia es el mismo de Proscar, que es un remedio para la pr´ostata. La u ´nica diferencia es la dosis que viene en cada p´ıldora. Si se divide una p´ıldora de Proscar en cuatro o cinco dosis diarias, se obtiene aproximadamente el mismo efecto que el Propecia, a un costo de US$ 15 al mes. Lo interesante de este caso es que muestra con bastante claridad que Merck est´a realizando discriminaci´on de precio por producto, ya que est´a vendiendo bastante m´as caro el producto para tratar la calvicie que el para tratar enfermedades de la pr´ostata, siendo que el ingrediente activo es el mismo. Otro ejemplo de discriminaci´on de precio por producto se da en el caso de los lentes de contacto desechables. En la Figura 8.7 se muestra un art´ıculo donde se describe el caso de Bausch & Lomb en que exactamente los mismos lentes de contacto se envasan como dos productos distintos: Sequence 2 y Medalist. Los lentes Sequence 2 se vend´ıan en un precio entre US$7 y US$ 9 el par, mientras que los lentes Medalist se vend´ıan a un precio entre US$ 15 a US$ 25 el par. La u ´nica diferencia entre los dos lentes es que en un caso se le dice al cliente que los use en forma continua por una
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Figura 8.7: Caso de Lentes de Contacto Desechables semana y luego los bote, mientras que en el otro caso los usa por un per´ıodo de tres meses, pero debe sac´arselos y limpiarlos todos los d´ıas. Cabe hacer notar que el costo de manufactura de los lentes ha bajado hasta US$ 1.50 el par. Sin embargo en este caso, por mucho que se baje el precio, la demanda no puede subir mucho ya que no es un producto que le sirva a toda la gente. Por otro lado, la gente a la cu´al le sirve, est´a en general dispuesta a pagar un precio m´as alto. Para poder aplicar la discriminaci´on de precios, es necesario que se den las siguientes condiciones: El mercado debe ser segmentable y los segmentos deben mostrar diferentes intensidades de demanda. Los miembros del segmento del precio m´as bajo deben estar imposibilitados para revender el producto al segmento del precio m´as alto. Los competidores no deben estar en condiciones de vender por debajo de la firma al segmento del precio m´as alto. El costo de segmentaci´on y pol´ıtica del mercado no debe exceder el ingreso adicional derivado de la discriminaci´on de precios. La pr´actica no debe alimentar el resentimiento del cliente y su mala fe. La forma espec´ıfica de la discriminaci´on de precios no debe ser ilegal. Las empresas que m´as han desarrollado recientemente la discriminaci´on por precios son las l´ıneas a´ereas. Adem´as de tener precios muy distintos para las distintas clases: primera, ejecutiva y turismo, a pesar que todas ellas satisfacen la misma necesidad b´asica, que es llevarnos de un lugar
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a otro en una determinada cantidad de tiempo, las l´ıneas a´ereas adem´as cobran precios distintos para pasajes de la misma clase dependiendo de las condiciones de compra. Por ejemplo, si se puede cambiar la fecha, o si se restringe a ciertas fechas, etc. Muchas veces dos pasajeros que van sentados en el mismo vuelo y en la misma clase, por lo tanto recibiendo el mismo servicio, pueden haber pagado precios muy distintos por sus pasajes, hasta dos a tres veces m´as uno que el otro. Tambi´en las l´ıneas a´ereas tratan de cobrarle m´as caro a aquellos que tienen mayor necesidad de viajar, o est´an dispuestos a pagar m´as. Por ejemplo, en general los viajeros de negocio pagan m´as caro que los viajeros por turismo.
8.2.5.
Precios de Productos Nuevos
Como ya se vi´o la en introducci´on de nuevos productos (p´ag. 119), en el caso de productos innovativos se puede considerar una estrategia de descreme de mercado o de penetraci´on de mercado y para un producto nuevo imitativo, es decir cuando ya existe un producto similar en el mercado, una estrategia de posicionamiento distinto al producto existente. Lo m´as com´ un es tener que introducir el producto nuevo a un precio menor al del producto existente.
8.2.6.
Precios dentro de un surtido de Productos
Es importante tomar en cuenta el conjunto de todos los productos relacionados al fijar los precios. Por ejemplo, los precios dentro de una l´ınea de productos debiera ser tal que la demanda por los distintos productos sea la deseada y no se produzcan competencias da˜ ninas entre estos productos. A este tipo de competencia entre los productos de una empresa se le llama canibalizaci´ on. Tambi´en en muchos casos es necesario fijar los precios de los productos opcionales y extensiones del producto. Por ejemplo, algunos fabricantes de autos ten´ıan la estrategia de poner un precio relativamente bajo para el auto base y cobrar caro por las opciones. Con esto pod´ıan publicitar un precio bajo a´ un cuando el precio real era m´as alto ya que las opciones eran tomadas por un alto porcentaje de los clientes. Finalmente, en algunos productos que usan un cierto insumo, se puede ofrecer un precio m´ as bajo para ganar con el producto insumo. Por ejemplo, las m´aquinas de afeitar con las hojas de afeitar y las m´aquinas fotogr´aficas con las pel´ıculas fotogr´aficas.
8.3.
Iniciaci´ on y Respuesta ante Cambios en los Precios
Adem´as de fijar un precio, las empresas deben estar continuamente ajust´andolos para enfrentar condiciones diferentes en el mercado o por acciones de la competencia. De hecho, el precio es una de las variables de marketing m´as f´aciles de modificar y cuyos cambios tienen un impacto m´as grande en las ventas y las utilidades.
8.3.1.
Rebaja en los precios
La rebaja en los precios s´olo se debiera llevar a cabo si se est´a dispuesto a empezar una guerra de precios, o se est´a muy seguro que la competencia no va a reaccionar. La guerra de precios se caracteriza por reiteradas rebajas de precio en reacci´on a las rebajas de precio de los otros competidores, hasta el punto en que el precio llega muy cerca, o incluso por debajo, de los costos. Por esto las empresas tratan de evitar las guerras de precio y cuando se producen, constituyen noticia como se muestra en el titular de la Figura 8.8.
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Figura 8.8: Caso de Guerra de Precios en Telefon´ıa M´ovil Sin embargo, existen varias razones que podr´ıan llevar a una empresa a bajar sus precios. Por ejemplo si tiene un exceso de capacidad de producci´on. Tambi´en puede ser que si la firma necesita negocios adicionales y no puede generarlos mediante el incremento del esfuerzo de ventas, la mejora del producto u otras medidas, puede abandonar la estrategia de “seguimiento del l´ıder” en la fijaci´ on de precios y recurrir a la fijaci´on “agresiva” de precios para impulsar sus ventas. Sin embargo, una reducci´on de precios podr´ıa desencadenar una guerra de precios, ya que los competidores tratar´ an de mantener su participaci´on en el mercado. Otra posible raz´on para bajar los precios es cuando la empresa enfrenta una declinaci´on de la participaci´on de mercado. Por ejemplo Apple redujo en forma importante el precio del Macintosh para hacer frente a los clones PC que le estaban quitando una importante fracci´on del mercado. Finalmente tambi´en hay empresas que intentan obtener un dominio del mercado a trav´es de menores costos de producci´on para lo que usan pol´ıticas de precio muy agresivas con el objeto de aumentar r´apidamente su participaci´on de mercado para disminuir sus costos unitarios producto de las econom´ıas de escala debidas a su mayor volumen de producci´ on.
8.3.2.
Aumento en los precios
En ocasiones, debido a la inflaci´on, al aumento en el costo de la materia prima, o cuando la demanda supera la oferta, es necesario subir los precios. Otro factor que conduce al incremento de precios es la sobre-demanda. Cuando una empresa no puede atender a todos sus clientes, puede elevar sus precios, poner cuotas a sus clientes, o ambas cosas. Sin embargo, ser el primero en aumentar los precios es dif´ıcil. Muchas veces las empresas esperan hasta que el l´ıder de la industria aumente sus precios para proceder al aumento de precios en sus productos. Una vez decidida el alza, la empresa tambi´en tiene que decidir si elevar el precio una sola vez o gradualmente en el tiempo. Por lo general, los consumidores prefieren peque˜ nos y constantes incrementos de precio antes que un aumento r´apido.
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El incremento en los precios debe ser acompa˜ nado de explicaciones que den raz´on del alza. La fuerza de venta de la empresa debe ayudar a los clientes a encontrar maneras de economizar. Existen otras formas en que la empresa puede responder al alza en los costos o en la demanda sin elevar los precios, como por ejemplo: Reducir el producto. Sustituir materiales o ingredientes por otros menos caros. Quitar o reducir servicios al producto. Utilizar material de envase menos costoso o promover paquetes m´as grandes para mantener bajo el costo relativo del envase. Ofrecer menos tama˜ nos y modelos. Crear nuevas marcas m´as econ´omicas. En resumen, elevar los precios es dif´ıcil ya que se enfrentar´a una resistencia por parte de los clientes, los distribuidores y la propia fuerza de venta de la empresa. Pero un incremento de precio que tiene ´exito, puede aumentar considerablemente las utilidades.
8.3.3.
Reacciones de los Compradores ante Cambios en los Precios
Los clientes no siempre dan una interpretaci´on directa a los cambios de precio. Una reducci´on de precio puede interpretarse de las siguientes maneras: el art´ıculo est´a a punto de ser sustituido por un modelo nuevo; el art´ıculo tiene alguna falla y no se vende bien; la firma tiene problemas financieros y puede suceder que no permanezca en el negocio para suministrar reparaciones en el futuro; el precio bajar´a a´ un m´as y vale la pena esperar; o la calidad ha bajado. Un incremento de precio que normalmente reducir´ıa las ventas, puede tener en algunos casos el efecto inverso, ya que los clientes pueden interpretarlo como una mejora en calidad. Las reacciones de los consumidores a los cambios de precio tambi´en var´ıan con su percepci´on del costo del producto en relaci´on con sus gastos totales. Los clientes son muy sensibles al precio de productos costosos y/o que se adquieren con frecuencia, en tanto que apenas notan el alza en art´ıculos baratos que compran poco. Adem´as el precio del producto preocupa menos a algunos compradores que los costos totales de obtenci´on, operaci´on y servicio del producto durante el tiempo que dure. Un vendedor puede elevar m´as el precio que la competencia si puede convencer al cliente que los costos totales de por vida son m´as bajos.
8.3.4.
Reacciones de los Competidores ante Cambios en los Precios
La reacci´on de los competidores es muy variable seg´ un sea el caso, pero es crucial anticiparla. Para esto se recurre al conocimiento que puede haber respecto a los competidores, por ejemplo: ¿que han hecho en ocasiones similares en el pasado?, ¿cu´al es la situaci´on en la que se encuentra la competencia?, e incluso ¿qu´e personalidad tiene el gerente de la competencia? Tambi´en se recurre a la inteligencia del marketing para intentar obtener informaci´on que permita anticipar las reacciones de los competidores.
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8.3.5.
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Respuesta ante Cambios en los Precios
En mercados que se caracterizan por una gran homogeneidad del producto, la firma no tiene m´ as alternativa que la de enfrentarse a la reducci´on de precios del competidor. La firma debe buscar las formas de aumentar su producto agregado, pero si no encuentra ninguna, tendr´a que hacer frente a la reducci´on de precios. En mercados de productos no homog´eneos, una firma tiene m´as amplitud para reaccionar ante los cambios de precio de la competencia. Los compradores eligen al vendedor bas´andose en m´ ultiples consideraciones: servicio, calidad, confiabilidad y otros factores. Estos factores desensibilizan a los compradores ante diferencias de precios menores. Antes de reaccionar, la firma necesita tomar en cuenta lo siguiente: ¿A qu´e se debe el cambio en el precio? ¿Es para apoderarse del mercado, aprovechar su capacidad excedente, hacer frente a los cambios en los costos o llevar a la industria a un cambio de precios? ¿Es este cambio, permanente o temporal? ¿C´omo afectar´a las ventas y participaci´on de mercado de mi producto si no respondo? ¿Van a responder otras empresas? ¿Qu´e har´an los competidores si yo respondo, a su vez, con una reducci´on de precio? Con frecuencia los l´ıderes del mercado se enfrentan a reducciones de precios agresivas de firmas peque˜ nas que tratan de crear participaci´on de mercado. Cuando el producto de la firma atacante es comparable al de los l´ıderes su precio bajo har´a que se reduzca la participaci´on del l´ıder. En este punto el l´ıder tiene varias opciones: 1. Mantener el precio. 2. Elevar la calidad relativa percibida. 3. Reducir el precio. 4. Aumentar el precio y la calidad. 5. Introducir una l´ınea de batalla de bajo precio. La mejor respuesta var´ıa con la situaci´on en particular. La empresa atacada debe considerar la etapa en que se encuentra el producto dentro de su ciclo de vida, su importancia dentro de la cartera de productos de la empresa, las intenciones y los recursos del competidor, la sensibilidad del mercado al precio y al valor, el comportamiento de los costos en relaci´on con el volumen y las alternativas de oportunidades de la empresa. El tema de c´omo manejar el precio, y las eventuales guerras de precios que se pudieran producir, ha sido largamente discutido. En un art´ıculo reciente, Rao, Bergen y Davis2 presentan una interesante discusi´on del tema. Los autores sugieren distintos tipos de t´acticas para enfrentar una posible guerra de precios. Estas t´acticas las dividen en respuestas que involucran el precio y otras que no involucran el precio. Entre las primeras sugieren usar f´ormulas de precio m´as complejas (descuentos por compras en paquete o por volumen y promociones de precio), introducci´on de nuevos productos m´as baratos y reacciones simples (rebajar el precio). Entre las segundas menciona revelar las 2
Rao, A., Bergen, M. y Davis, S. How to Fight a Price War, Harvard Business Review, March–April, 2000.
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Figura 8.9: Temas para Analizar ante una Guerra de Precios intenciones y capacidades estrat´egicas (ofrecer garant´ıa de precio m´as bajo o revelar ventajas en costos), competir por calidad o establecer barreras de entrada a trav´es de la formaci´on de alianzas estrat´egicas con los proveedores o distribuidores. Los autores tambi´en resaltan la importancia de entender el porqu´e de una guerra de precios. Para esto recomiendan analizar los temas que se muestran en la Figura 8.9.
8.3.6.
Precios Din´ amicos
Las l´ıneas a´ereas han sido pioneras en varias t´ecnicas que buscan maximizar las utilidades a trav´es de la maximizaci´on de la ocupaci´on de los aviones. Dado que los costos de volar un avi´on son pr´acticamente los mismos si el avi´on lleva unos pocos pasajeros m´as, o menos, el ingreso generado por cada pasajero adicional impacta fuertemente el resultado de las l´ıneas a´ereas. Una forma de llenar asientos que de otra manera estar´ıan desocupados es a trav´es de ofrecer precios m´as bajos. El problema es hacerlo sin canibalizar las ventas de los pasajes m´as caros. Algunas l´ıneas a´ereas tienen la pol´ıtica de ofrecer pasajes a u ´ltima hora en los vuelos que no se ocuparon plenamente a un precio muy bajo. Para que un viajero puede usar estos pasajes, tiene que tener mucha flexibilidad para viajar y hacerlo cuando la l´ınea a´erea as´ı lo disponga. Para la mayor´ıa de los viajeros esto resulta inaceptable y est´an dispuestos a pagar m´as por poder decidir el momento de su viaje. M´as recientemente Priceline.com instaur´o un servicio en el que las l´ıneas a´ereas pueden vender sus asientos desocupados a precios reducidos. En realidad, en este caso, los precios son propuestos por los mismos pasajeros. Otra t´ecnica para optimizar las utilidades de las l´ıneas a´ereas es a trav´es de la sobreventa de pasajes, para compensar por los pasajeros que reservan pasaje en un vuelo, pero que luego no aparecen. Esta t´ecnica se llama yield management y usa sofisticados modelos probabil´ısticos para estimar cu´antos pasajes se pueden sobrevender en cada vuelo. En caso que se presenten m´ as pasajeros que la capacidad del avi´on, la l´ınea a´erea tiene que pagar un costo para incentivar a algunos pasajeros para que posterguen su vuelo.
Cap´ıtulo 9
Promoci´ on En este cap´ıtulo se describe la tem´atica de la comunicaci´on y del plan de promoci´ on, que corresponde a la tercera C o P, respectivamente. Estos temas tienen caracter´ısticas muy especiales y es importante el apoyo de los especialistas en estos temas. Sin embargo, por su importancia, no son enteramente delegables y requieren una activa participaci´on de la gerencia de la empresa. Todas las empresas tienen el problema de comunicarse con sus clientes objetivo. Para esto deben responder a las siguientes preguntas: ¿A qui´en se orienta el mensaje? ¿Qu´e es lo que se quiere comunicar? ¿C´omo se debe comunicar? Esta es una de las funciones que m´as se asocian con el marketing en las empresas. Sin embargo, en buena medida esta funci´on se subcontrata a un intermediario especializado: la agencia de publicidad, especialmente en lo que respecta a la tercera pregunta. Las primeras dos: a qui´en se orienta el mensaje y qu´e es lo que se quiere comunicar, son preguntas muy estrat´egicas que deben ser respondidas por la empresa. La respuesta a estas preguntas condiciona muy fuertemente todo el plan y proceso de comunicaci´on que veremos a continuaci´on. La empresa dispone de distintas herramientas para comunicarse con la audiencia objetivo. Muchas veces lo m´as efectivo es usar una combinaci´on de estas herramientas, a´ un cuando puede haber casos en que sea m´as conveniente usar un solo tipo de herramienta. En el plan de comunicaci´ on de una organizaci´on se especifican las cuatro componentes que se pueden combinar: Publicidad Promociones de Venta Relaciones P´ ublicas Venta Personal M´as adelante se describir´an cada una de estas componentes.
9.1.
Comunicaci´ on en el Marketing
La comunicaci´on es un fen´omeno muy b´asico e importante en la interacci´on humana, por lo que no es sorprendente que juegue un rol muy relevante en el Marketing. En esta secci´on discutiremos c´omo se usa la comunicaci´on en el contexto del Marketing. 185
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Figura 9.1: Elementos en el Proceso de Comunicaci´on
9.1.1.
El Proceso de Comunicaci´ on
Si bien existen distintos modelos de comunicaci´on, uno de los m´as aceptados es el que se ilustra en la Figura 9.1. La utilidad del modelo es enfatizar los aspectos clave para lograr una comunicaci´on efectiva. Los distintos elementos que participan en el proceso de comunicaci´on son: Participantes en el proceso: Herramientas de comunicaci´on Funciones de comunicaci´on Otros Participantes en el proceso Los participantes en el proceso son el emisor y el receptor. El emisor, tambi´en llamada la fuente, es el que env´ıa el mensaje a la otra parte. El receptor, tambi´en llamado audiencia objetivo, es el que recibe el mensaje mandado por el emisor. Herramientas de comunicaci´ on Las herramientas de comunicaci´on son el mensaje y el medio. El mensaje: es el conjunto de s´ımbolos que transmite el emisor. El medio es el canal de comunicaci´on a trav´es del cu´al viaja el mensaje del emisor al receptor. Funciones de comunicaci´ on Las funciones m´as importantes de la comunicaci´on son codificaci´on, decodificaci´on y feedback. La codificaci´on: es el proceso de convertir los pensamientos en s´ımbolos. La decodificaci´on es el proceso de asignar significado al conjunto de s´ımbolos que componen el mensaje. El feedback o retroalimentaci´on es la parte de la respuesta del receptor que se comunica de vuelta al emisor. Para que el mensaje sea efectivo, debe estar codificado de forma que el receptor lo interprete en forma adecuada. Para poder codificar el mensaje en t´erminos que el receptor pueda decodificar adecuadamente, el emisor y el receptor deben compartir un conjunto de experiencias y creencias.
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Esto es en general dif´ıcil considerando que una persona que trabaja en publicidad puede ser muy distinta a un obrero de la construcci´on o a una due˜ na de casa, que pueden ser la audiencia objetivo. La posibilidad de tener feedback no siempre est´a presente en la comunicaci´on. Hay muchas formas de comunicaci´on, como la TV, la radio y los diarios, que no permiten la retroalimentaci´on, lo cu´ al es una limitaci´on importante desde el punto de vista de la comunicaci´on. Es importante tener en cuenta, adem´as, que las personas est´an siendo constantemente bombardeadas con toda clase de mensajes. Esto hace que las personas ignoren muchos de estos mensajes (atenci´on selectiva), que los que captan muchas veces los decodifican err´oneamente (distorsi´ on selectiva) y, finalmente, que los que captan los olvidan r´apidamente, en su gran mayor´ıa (memoria selectiva). Otros Los otros elementos del modelo de comunicaci´on son el ruido y la respuesta. El ruido son las distorsiones que se producen durante el proceso de comunicaci´on. La respuesta es el conjunto de reacciones que el receptor tiene despu´es de haber recibido el mensaje.
9.1.2.
Etapas en el Desarrollo de una Comunicaci´ on Efectiva
Para poder desarrollar una comunicaci´on efectiva es conveniente llevar a cabo las siguientes etapas: 1. Identificar la audiencia objetivo 2. Determinar los objetivos de la comunicaci´on 3. Dise˜ nar los mensajes 4. Seleccionar los canales de comunicaci´on 5. Determinar el presupuesto de promoci´on 6. Asignar el presupuesto de publicidad 7. Medir los resultados de la promoci´on 8. Administrar y coordinar el proceso de comunicaci´on. A continuaci´on se describe cada una de estas etapas. Identificaci´ on de la audiencia objetivo Existen distintas posibles audiencias objetivo. Por un lado est´an los compradores potenciales y actuales, o incluso un segmento de ´estos. Por el otro est´an las personas que influyen o los que deciden en el proceso de decisi´on de compra. La audiencia objetivo determina, en gran medida, qu´e se va a decir, c´omo se va a decir, cuando se va a decir, donde se va a decir y qui´en lo va a decir. Antes de comunicar se deben conocer las necesidades de la audiencia, sus actitudes y preferencias e incluso su historia. Tambi´en es importante conocer cu´al es la imagen actual que la audiencia tiene del producto, donde por imagen nos referimos al conjunto de creencias, ideas e impresiones que una persona tiene respecto a un objeto o concepto. Para esto puede ser importante llevar a cabo un estudio de an´alisis de imagen.
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Etapas
AIDA
Jerarqu´ıa de Efectos Reconocimiento
Atenci´on
Modelos Innovaci´onAdopci´on Reconocimiento
Cognitivo Inter´es
Conocimiento Inclinaci´on Preferencia
Deseo
Convicci´on
Acci´on
Compra
Inter´es
Comunicacional Exposici´on Recepci´on Respuesta cognitiva Actitud
Afectivo Comportacional
Evaluaci´on Prueba
Intenci´on Comportamiento
Adopci´on Cuadro 9.1: Modelos de Jerarqu´ıas de Respuestas Lo primero, en un an´alisis de imagen, es determinar si la audiencia conoce o no el producto y si lo conoce, si lo percibe favorablemente o no. T´ıpicamente esto se hace con preguntas orientadas a determinar el grado de conocimiento que la gente tiene respecto al producto y si tiene una disposici´on favorable o desfavorable con respecto al mismo. Una herramienta muy usada en este tipo de estudio es el diferencial (o perfil) sem´antico que consiste en lo siguiente: Determinar las dimensiones relevantes Reducir a un m´ınimo el n´ umero de dimensiones Aplicar un cuestionario a una muestra representativa An´alisis de los resultados Una de las ventajas del perfil sem´antico es que es f´acil de representar en forma gr´afica los resultados y hacer comparaciones con la imagen de otros productos (como los de la competencia). Una vez determinada la imagen actual, se debe decidir cu´ales son los cambios que se desea realizar y cu´al es la mejor estrategia para hacerlo. Determinaci´ on de los objetivos de comunicaci´ on La respuesta que la empresa busca casi siempre es la compra. Sin embargo, la compra es s´olo la u ´ltima etapa de un proceso de decisi´on que puede ser bastante largo. La comunicaci´on debe tratar de mover al comprador potencial del punto donde se encuentra en el proceso en direcci´on a la etapa de compra. En general se puede buscar en las personas una respuesta cognitiva, afectiva o comportacional. En la Tabla 9.1 se ilustran cuatro modelos de jerarqu´ıa de respuestas. El modelo AIDA es uno de los m´as simples, ya que tiene s´olo cuatro etapas: Atenci´on, Inter´es, Deseo y Acci´on. El modelo de jerarqu´ıa de efectos distingue las siguientes etapas: Reconocimiento. Requiere repetici´on durante largos per´ıodos.
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Conocimiento. Informar de que se trata, en que se diferencia de otros similares. Inclinaci´on. El producto es percibido favorablemente. Preferencia. El producto no solo es percibido favorablemente, sino que adem´as es percibido como mejor a todos los otros productos con que compite. Convicci´on. Se busca reafirmar a la gente que su percepci´on del producto es correcta. Compra. A veces la persona esta lista para comprar, pero posterga la decisi´on por distintos motivos. El modelo de innovaci´on-adopci´on es similar, pero se concentra m´as en las etapas de acci´ on distinguiendo entre la prueba y la adopci´on, lo que es relevante para cierto tipo de productos. Por u ´ltimo el modelo comunicacional enfatiza mucho m´as las etapas cognitivas distinguiendo entre exposici´on, recepci´on y respuesta cognitiva. Esto puede ser muy u ´til justamente en el dise˜ no e implementaci´on de un plan comunicacional. Dise˜ no del Mensaje Idealmente el mensaje debiera: obtener atenci´on, mantener el inter´es, generar deseo e inducir a la acci´on (modelo AIDA). Para formular el mensaje debe determinarse: ¿Qu´e decir? (Contenido del mensaje) ¿C´omo decirlo l´ogicamente? (Estructura del mensaje) ¿C´omo decirlo simb´olicamente? (Formato del mensaje) ¿Qui´en debe decirlo? (Fuente o emisor del mensaje) En el contenido del mensaje se debe buscar cu´al es la atracci´on del producto para el comprador. Esta atracci´on puede ser racional, donde se enfatizan las ventajas del producto, como mejor calidad, m´as econ´omico, m´as eficiente, etc., o puede ser emocional, donde se puede apelar a una emoci´ on positiva o tambi´en a una negativa, como miedo, verg¨ uenza, culpa, etc. Por ejemplo, hay un comercial contra el uso de pieles naturales donde aparece un osito que pregunta: “¿tiene tu mam´a un abrigo de pieles?” y luego responde: “a mi mam´a se lo arrancaron.” En la estructura del mensaje, por otro lado, se deciden cosas como: si la conclusi´on se deja al consumidor o si se hace expl´ıcita, si se presentan las ventajas y desventajas, o s´olo las ventajas, y en que orden se presentan los elementos del mensaje. Hay estudios que han establecido que las personas captan mejor el comienzo y el final de una presentaci´on, como se muestra en la Figura 9.2. La parte del medio de una presentaci´on, capta menos la atenci´on. El formato del mensaje se centra en la forma de llamar la atenci´on de la audiencia. Para esto se puede usar color, sonido y/o im´agenes, dependiendo del medio que se vaya a utilizar. Finalmente la selecci´on del emisor puede afectar, en forma importante, la credibilidad del mensaje. Los emisores pueden ser elegidos por su conocimiento del tema, por su honestidad o por si le gustan a las personas. Tambi´en pueden ser conocidos, como en el caso de figuras p´ ublicas, actores, animadores, deportistas, etc., o desconocidos, como doctores, dentistas, due˜ nas de casa, etc.
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Figura 9.2: Recordaci´on de un Mensaje en Funci´on del Orden de Presentaci´on Selecci´ on de los Canales de Comunicaci´ on Los canales de comunicaci´on pueden ser personales o no-personales. Los canales de comunicaci´on personales son los que se producen cuando dos o m´as personas se comunican directamente a trav´es de un medio que permite la comunicaci´on en ambos sentidos. Las dos grandes ventajas de la comunicaci´on personal son: que se pueden adecuar mejor a la audiencia y que permiten retroalimentaci´on. La comunicaci´on personal se puede dar entre vendedores y potenciales compradores, pero tambi´en se puede dar entre potenciales compradores y l´ıderes de opini´on. En este u ´ltimo caso, la credibilidad del emisor es mucho mayor que en el primer caso, lo que hace que la comunicaci´on sea mucho m´as efectiva. La comunicaci´on no-personal se caracteriza por no permitir la comunicaci´on m´as que en un sentido e incluye medios masivos, como la televisi´on, la radio, la prensa, etc. y no masivos, como env´ıos por correo o por fax, que se utilizan en el marketing directo. A´ un cuando la comunicaci´on personal es m´as efectiva que la no-personal, esta u ´ltima puede ser mucho m´as econ´omica que la primera, y adem´as puede complementar a la comunicaci´on personal. En efecto, es importante para las personas haber escuchado del producto en alg´ un medio masivo, antes de la comunicaci´on personal. Determinaci´ on del Presupuesto de Promoci´ on Una de las decisiones m´as dif´ıciles de tomar para las empresas, es la de fijar el presupuesto de promoci´on. Los montos que se destinan a la promoci´on var´ıan en forma muy importante seg´ un la industria. En la industria de cosm´eticos, por ejemplo, se gasta entre un 35 % y 50 % de las ventas en promoci´on. En la industria de maquinaria industrial, en cambio, se gasta s´olo entre el 10 % y 20 %. Los m´etodos usados por las empresas para determinar cu´anto gastar en promoci´on son los siguientes:
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M´etodo hist´orico o arbitrario M´etodo del porcentaje de las ventas M´etodo basado en el gasto de la competencia M´etodo por objetivo El m´etodo hist´orico o arbitrario es probablemente el m´as usado. Consiste en fijar el presupuesto de promoci´on en base a valores hist´oricos, por ejemplo, lo mismo que el a˜ no pasado, o por criterios m´as bien arbitrarios, como por ejemplo, lo que qued´o disponible en el presupuesto. El m´etodo del porcentaje de las ventas, que tambi´en es bastante utilizado, se basa en que existe un cierto porcentaje, que generalmente es hist´orico o basado en lo que hace la industria, que ponderado por las ventas determina cu´anto se debe invertir en promoci´on. El m´etodo basado en el gasto de la competencia generalmente es usado cuando existen dos o tres empresas que compiten muy fuertemente entre s´ı. En ese caso muchas veces el presupuesto de promoci´on se determina en base a lo que gasta la competencia. Se produce una din´amica similar a la de una guerra de precios y a veces da origen a una guerra de promociones. Es decir, se produce una espiral de cada vez mayor inversi´on en promoci´on con el objeto de superar al competidor. El problema es que el competidor intenta hacer lo mismo. El m´etodo por objetivo es el que parece m´as recomendable y consiste en tres etapas: fijar las metas del plan de promoci´on, determinar que se debe hacer para lograr estas metas y calcular cu´ anto cuesta lo determinado en el paso anterior. Este monto debiese ser el presupuesto de promoci´ on. Dise˜ no del Plan de Promoci´ on Las herramientas de promoci´on tienen distinta eficiencia y costos, pero son sustituibles entre s´ı. Las empresas tratan de encontrar la combinaci´on que maximiza sus utilidades. Por otro lado, existen interacciones entre las distintas herramientas de promoci´on. Las promociones de ventas, por ejemplo, requieren de un apoyo publicitario. A continuaci´on se discute brevemente las caracter´ısticas de cada una de las herramientas de promoci´on. La publicidad se caracteriza por ser una herramienta de presentaci´on p´ ublica, lo que tiende a legitimar el producto. Tambi´en se caracteriza por requerir de bastante repetici´on para poder funcionar. Por otro lado, la publicidad puede ser muy expresiva, pero no permite interacci´ on. La venta personal, en cambio, se caracteriza por ser un canal de comunicaci´on personal, es decir, con interacci´on. Tambi´en, en algunos casos, puede permitir que se desarrolle una relaci´on personal. Finalmente, la venta personal es bastante efectiva en obtener una respuesta de parte del cliente. El comprador potencial se siente obligado a responder de alguna forma. Las promociones de ventas son buenas para llamar la atenci´on sobre un producto e incentivan a las personas a probarlo. En general se ha visto que las promociones tienden a producir resultados inmediatos, en t´erminos de ventas, pero de muy corto plazo. Es decir, al terminar la promoci´ on las ventas vuelven a su nivel original muy r´apidamente. Las relaciones p´ ublicas, finalmente, son una herramienta de bajo costo, que puede tener una credibilidad muy alta. Es decir, si un diario o revista publica un art´ıculo elogioso sobre el producto o la empresa, resulta mucho m´as cre´ıble que si la misma informaci´on proviniese de la empresa. Las empresas deben considerar los siguientes factores al decidir que combinaci´on de herramientas de promoci´on es m´as conveniente utilizar: Tipo de producto-mercado
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192 Estrategia a utilizar: “empujar” versus “tirar”. Etapa en el proceso de compra del cliente Etapa del ciclo de vida del producto Lugar de la Empresa en el Mercado Estos factores se describen a continuaci´on.
Tipo del producto-mercado La importancia relativa de las herramientas de promoci´on es bastante diferente para el marketing en mercados de consumo y para el marketing industrial. Para los bienes de consumo la publicidad tiende a ser uno de los elementos m´as relevantes, seguido por las promociones de ventas y luego por la venta personal. Para los bienes industriales, en cambio, la venta personal tiende a ser la herramienta de promoci´on m´as usada, seguida por las promociones de venta y, muy lejos, por la publicidad. En ambos casos las relaciones p´ ublicas tienden a ser el elemento menos usado. Estrategia de “empujar” versus “tirar” La combinaci´on de herramientas de promoci´on a utilizar depende en gran medida de si la empresa favorece una estrategia de “empujar” o una estrategia de “tirar”. La estrategia de empujar un producto significa que la empresa invierte esfuerzos en promover el producto con los integrantes del canal de distribuci´on, es decir, los distribuidores mayoristas y minoristas, para que ´estos compren el producto y se lo vendan a los consumidores. La estrategia de tirar, en cambio, involucra dirigir los esfuerzos de promoci´on a los consumidores finales, de modo que ´estos pidan el producto a los distribuidores para que ´estos finalmente se lo compren a la empresa. Cu´al es la estrategia m´as adecuada depende de una serie de factores. Ambos tipos de estrategias han sido usadas en forma existosa, y ambas tambi´en han resultado en fracasos. Cada empresa tiene que determinar cu´al de los tipos de estrategias es la m´as adecuada a su realidad. Efectividad seg´ un la etapa en el proceso de compra del cliente La importancia relativa de las distintas herramientas de promoci´on seg´ un la etapa en el proceso de decisi´on de compra del cliente, var´ıa bastante. En la etapa de reconocimiento, las herramientas m´as efectivas pueden ser la publicidad y, en algunos casos, las relaciones p´ ublicas. Para lograr comprensi´on y que el cliente ordene, la venta personal es lejos la herramienta m´as efectiva. Las promociones de venta tambi´en pueden ser efectivas a la hora de lograr que el cliente compre el producto, en especial si es una compra repetida. Efectividad seg´ un la etapa del ciclo de vida del producto La combinaci´on de herramientas de promoci´on tambi´en depende de la etapa del ciclo de vida del producto. En la etapa de introducci´ on, todas las herramientas de promoci´on son efectivas. En la etapa de crecimiento, en cambio, las promociones de venta son menos efectivas. En la etapa de madurez, todas las herramientas vuelven a ser efectivas. En la etapa de declinaci´on, las herramientas m´as efectivas son las promociones de venta y la publicidad. Lugar de la Empresa en el Mercado Se ha observado que las marcas m´as importantes obtienen m´ as beneficio de la publicidad que de las promociones de ventas. En la Figura 9.3 se muestra que para las tres primeras marcas, es decir las tres marcas con mayor participaci´on de mercado, mayor
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Figura 9.3: Efecto de la Participaci´on de Mercado en la Efectividad de la Publicidad es la rentabilidad sobre la inversi´on (ROI) en funci´on de la raz´on publicidad versus promociones de ventas. La u ´nica excepci´on es del lugar 4 en adelante en el mercado. Medici´ on de los Resultados de la Promoci´ on Una parte importante del proceso es medir los resultados de la promoci´on una vez efectuada. Antiguamente se le daba poca importancia a esta etapa. Sin embargo, en los u ´ltimos a˜ nos se ha tendido cada vez m´as a considerar lo invertido en una campa˜ na de promoci´on de la misma forma que otras inversiones que se hacen en la empresa. Es decir, se le exige demostrar resultados que justifiquen los montos invertidos. Existen varios tipos de estudios de mercado orientados a medir los resultados de la promoci´ on. Uno de los m´as usados son los estudios de recordaci´on de marca (top of mind) y los de recordaci´ on publicitaria. La Figura 9.4 muestra los resultados de un estudio Top of Mind. Esos estudios apuntan a medir m´as directamente los objetivos que se pueden alcanzar con una campa˜ na promocional. Administraci´ on del Proceso de Comunicaci´ on La administraci´on del proceso de comunicaci´on es bastante complejo ya que involucra, en general, a varios intermediarios distintos, en un proceso muy din´amico, que exige una muy buena coordinaci´on. Por ejemplo, en una promoci´on de ventas, se debe coordinar la producci´on y distribuci´ on de cierto tipo de elementos, como envases especiales, o con tapas o etiquetas especiales, distribuci´ on de material de promoci´on en los puntos de venta, instalaci´on de puestos atendidos por promotores y una campa˜ na publicitaria de apoyo.
9.2.
Publicidad
Los montos invertidos en publicidad por las empresas son bastante variables entre las distintas industrias, pero en general son muy considerables. En la Figura 9.5 se muestra la evoluci´ on de la
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Figura 9.4: Ejemplo de Estudio Top of Mind. Fuente: BTA, Adimark, Enero-Octubre 1995 inversi´on publicitaria en Chile, entre 2003 y 2012. Los valores reales estn en millones de pesos de 2012 y los nominales, en millones de pesos de cada a˜ no. En muchas industrias la inversi´on publicitaria var´ıa mucho seg´ un la estacionalidad y por las acciones de la competencia. La Figura 9.6, por ejemplo, muestra los montos invertidos por Nestl´e y Bresler en publicidad de helados durante el a˜ no 1994 que coincide con la adquisici´on de Bresler por parte de Lever. Entre Enero y Febrero tanto Nestl´e como Bresler invirtieron alrededor de un mill´on de d´olares en publicidad. La publicidad puede servir distintos prop´ositos: tener una imagen organizacional (publicidad institucional), establecer una reputaci´on de una marca (publicidad de marca), informar sobre una determinada oferta, etc. A continuaci´on se discutir´a como determinar los objetivos publicitarios.
9.2.1.
Determinaci´ on de los Objetivos Publicitarios
En general los objetivos publicitarios se pueden clasificar en: Informar, Persuadir y Recordar. En informar se incluye explicar al mercado las caracter´ısticas de un nuevo producto, sugerir nuevos usos para un producto existente, comunicar cambios de precios, explicar como funciona
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Figura 9.5: Inversi´on Publicitaria en Chile para el per´ıodo 2003-2012, en millones de pesos del 2012 (reales) y los de cada a˜ no (nominales)
Figura 9.6: Inversi´on Publicitaria en la Industria de Helados en Chile
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un producto, describir servicios disponibles, corregir falsas creencias, ayudar a crear una imagen corporativa, etc. En persuadir se puede tratar de obtener una preferencia por una marca, u obtener un cambio de marca, o cambiar la percepci´on sobre los atributos del producto o lograr que las personas no posterguen m´as su compra, etc. En recordar se refuerza las creencias de las personas. Por ejemplo, que pueden necesitar del producto en el futuro, donde comprar el producto, etc.
9.2.2.
Determinaci´ on del Presupuesto de Publicidad
Ya se vio anteriormente como determinar en general el gasto en promoci´on. A continuaci´on describiremos como se pueden usar ciertos modelos para determinar cu´anto gastar en publicidad. Modelo de Respuesta de Ventas y Declinaci´ on Uno de los modelos m´as usados para la determinaci´on del presupuesto de publicidad es el llamado de respuesta de ventas y declinaci´on. Este modelo es relativamente simple. Se basa en una ecuaci´on diferencial donde se modela la variaci´on de las ventas, con respecto al tiempo, de la siguiente forma: dS (M − S) = rA − λS dt M donde A es el monto del presupuesto de publicidad, r es una constante de respuesta de ventas, M es el nivel de saturaci´on de ventas y λ es la constante de declinaci´on de ventas. La primera parte de la ecuaci´on supone que las ventas aumentan, cuando se aumenta el presupuesto de publicidad, pero que aumentan cada vez menos a medida que las ventas se acercan al nivel de saturaci´on M ya que el factor (M − S) se hace cada vez menor a medida que S se acerca a M . La segunda parte de la ecuaci´on supone que hay un efecto que hace disminuir las ventas a medida que pasa el tiempo. Si no se hace publicidad, A = 0, las ventas debieran disminuir a lo largo del tiempo. Ejemplo: Si la constante de respuesta de ventas de una empresa es 4, sus ventas actuales son $40.000, el nivel de saturaci´on de las ventas es $100.000 y la empresa ha estimado que pierde 10 % de sus ventas por cada per´ıodo en que no hace publicidad, ¿cu´al es la variaci´on en ventas de la empresa si invierte $10.000 en publicidad? dS 100,000 − 40,000 = 4 (10,000) − 0, 1 (40,000) dt 100,000 dS = 20,000 dt Es decir, seg´ un este modelo, la empresa aumentar´ıa sus ventas en $20.000. Modelo de Control Adaptativo Si la funci´on de respuesta de ventas no es constante en el tiempo, sino que var´ıa constantemente, se hace muy dif´ıcil estimar los par´ametros del modelo anterior. Una forma alternativa de estimar cuanto invertir en publicidad de forma de acercarse lo m´as posible al ´optimo, es siempre tener 2n mercados, elegidos al azar que sirven de control. En n de estos mercados se invierte un monto
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proporcionalmente mayor en publicidad y en n se invierte una cantidad menor que lo que se invierte en todos los otros mercados. En general n debiese ser chico con respecto al n´ umero total de mercados (generalmente regionales) que existen. Luego se compara los resultados obtenidos en los mercados principales con los obtenidos en los mercados de control. Con esto se puede determinar si lo que se est´a invirtiendo en publicidad es inferior, superior, o est´a muy cerca del ´optimo. Si se detecta que est´a por debajo del ´optimo, se aumenta la inversi´on en publicidad para el pr´oximo per´ıodo y se repite el experimento. Eventualmente, aplicando constantemente este procedimiento, se debiese llegar a un valor muy cercano al ´optimo y mantenerse en torno a ´el, a´ un cuando la funci´ on de respuesta de ventas est´e cambiando. Modelo de Participaci´ on de Mercado En los casos en que existe un peque˜ no n´ umero de competidores muy importantes, la inversi´ on publicitaria de una empresa determina, en gran medida, la inversi´on publicitaria de los otros. Con esto, el problema se transforma en uno que se debiera modelar usando teor´ıa de juegos.
9.2.3.
Determinaci´ on del Mensaje
Muchos estudios de los efectos de la publicidad sobre las ventas no toman en cuenta el efecto creativo. Un estudio que s´ı lo incluy´o, determin´o que ´este es el factor m´as importante en la efectividad de la publicidad. El problema es que es un factor extremadamente subjetivo. Los publicistas pasan por las siguientes etapas para crear una estrategia creativa: Generaci´on del Mensaje, Evaluaci´on y Selecci´on del Mensaje e Implementaci´on del Mensaje. A continuaci´on analizamos cada una de estas etapas. Generaci´ on del Mensaje Las personas en las agencias de publicidad que tienen que generar los mensajes se llaman creativos. Muchos creativos usan el m´etodo inductivo para generar ideas. Hablan, por ejemplo, con consumidores del producto, vendedores, expertos, etc. Otros creativos, en cambio usan m´etodos deductivos. Maloney1 sugiere el siguiente m´etodo. Los compradores esperan una cierta recompensa al adquirir un producto. Esta recompensa puede ser: racional sensorial social satisfacci´on del ego. Esta recompensa se puede obtener 1 John C. Maloney, “ Marketing Decisions and Attitude Research” , en Effective Marketing Coordination, George L. Baker, Jr. (ed.), American Marketing Association, 1961.
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198 como resultado de usar el producto al usar el producto incidentalmente al usar el producto.
Al combinar estos dos criterios, se pueden obtener doce temas posibles para una campa˜ na. Crear campa˜ nas es caro. Con el sistema de cobro que usan en general las agencias de publicidad, que es un porcentaje del gasto en medios, no le conviene a la agencia invertir mucho en el desarrollo de la campa˜ na. Hay estudios en EE.UU. que muestran que gastan s´olo entre 3 % y 5 % de sus ingresos en crear y testear las campa˜ nas. Evaluaci´ on y Selecci´ on del Mensaje El mensaje debe decir algo deseable, exclusivo y cre´ıble. Los publicistas se apoyan en investigaciones de mercado para ver que tipo de mensaje es m´as efectivo. Algunas de las t´ecnicas utilizadas son revistas o programas de televisi´on intervenidos donde se intercalan los mensajes que son evaluados. Luego se les pasa un cuestionario a los participantes en el estudio para determinar cu´ al mensaje obtuvo una mayor recordaci´on o llam´o m´as la atenci´on. Implementaci´ on del Mensaje El impacto del mensaje depende, en gran medida, de su correcta implementaci´on. Para esto es necesario considerar los siguientes aspectos: Estrategia del contenido Estilos de Implementaci´on Tono Palabras Formato La estrategia del contenido, tambi´en llamado copy, incluye una descripci´on del objetivo, contenido, apoyo y tono del mensaje. Por ejemplo, en el caso de Coca-Cola, el objetivo puede ser establecer una asociaci´on entre el f´ utbol y tomar Coca-Cola. El contenido puede enfatizar el tomar Coca-Cola para la sed despu´es del partido. El apoyo puede ser mostrar a personas jugando f´ utbol y el tono, de acci´on deportiva. Para el estilo se puede seleccionar uno de los siguientes: Escena familiar. Por ejemplo, una familia levant´andose en la ma˜ nana para tomar desayuno. Estilo de vida. Por ejemplo, un joven haciendo surf. Fantas´ıa. Por ejemplo, el comercial de un desodorante donde un hombre es “raptado” en un ascensor por un grupo de bellas mujeres. Estado de ´animo. Este tipo de comercial es m´as sutil y trata de crear un cierto estado de ´animo. A veces es usado por perfumes. Musical. Es un tipo de comercial muy usado por productos como bebidas, yogures, etc.
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Figura 9.7: Ejemplo del Uso del Humor en la Publicidad Personalidad s´ımbolo. Cuando se asocia a una persona o s´ımbolo al producto. Por ejemplo, el conejo de Quick, el de Duracell o el oso de la Coca-Cola. Expertise t´ecnico. Cuando se resalta la capacidad tecnol´ogica del fabricante. Evidencia cient´ıfica. Cuando se presenta a un Doctor, por ejemplo, certificando que el producto cumple con lo que se afirma. Testimonial. Cuando se usa el testimonio de una persona conocida o desconocida, que dice usar el producto con muy buenos resultados. El tono usado, por otro lado, debe ser el apropiado para el tipo de comercial. Por ejemplo, algunos productos siempre usan un tono positivo, evitando el uso del humor. Otros, en cambio, usan el humor para re´ırse de s´ı mismos. Un ejemplo del uso del humor se puede ver en la Figure 9.7, en que se muestra al personaje asociado a McDonald’s yendo a comprar a Burger King, su principal competidor. Otro ejemplo del uso del humor se muestra en la Figura 9.8 donde aparece el arquero de la selecci´on chilena, “Condor” Rojas, fingiendo que fue herido por un cohete. El aviso anterior puede ser considerado de mal gusto y hasta ofensivo por algunas personas. Hay que recordar, sin embargo, que para los publicistas llamar la atenci´on es muchas veces m´ as importante que ser ”pol´ıticamente correcto”. Esto los lleva a veces a extremos como el que se muestra en la Figura 9.9. Las palabras del comercial deben ser memorables y buenas para captar la atenci´on. En su reciente campa˜ na Coca-Cola usa el slogan “Siempre Coca-Cola” que enfatiza la larga historia del producto. En particular en los avisos impresos se deben seleccionar muy bien las palabras usadas en el encabezado. Seg´ un Ogilvy2 , es mejor usar encabezados largos antes que cortos, a´ un cuando existen 2
Ogilvy, David. “ Ogilvy on Advertising” , Vintage Books, Random House, New York, 1985.
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Figura 9.8: Ejemplo del Uso del Humor en la Publicidad
Figura 9.9: Ejemplo de publicidad de mal gusto
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Figura 9.10: Publicidad del Volkswagen Escarabajo
excepciones, como el aviso del Volkswagen escarabajo, que se muestra en la Figura 9.10, donde aparece un gran t´ıtulo “lim´on” que en EE.UU. se usa para referirse a un auto con serios problemas de calidad. El texto (o copy) del aviso explicaba que el auto que se mostraba ten´ıa varios peque˜ nos defectos por lo que se hab´ıa rechazado en el control de calidad que, como se explica en el texto, es muy estricto. Finaliza diciendo que la Volkswagen selecciona los limones para que el cliente s´ olo reciba los buenos. Finalmente, los aspectos del formato tambi´en son muy importantes. Por ejemplo, en el caso de los avisos en prensa, el tama˜ no, el color y las ilustraciones son determinantes en el ´exito y en el costo del aviso. Un tipo de decisi´on que es muy com´ un y que no es f´acil de responder es: a igualdad de costo, ¿es preferible un aviso m´as grande en blanco y negro, o uno m´as chico en color? En la Figura 9.11 se muestra un ejemplo de publicidad monocrom´atica. Tambi´en se dan ciertas tendencias. Por ejemplo, en los u ´ltimos a˜ nos se han puesto de moda los comerciales en blanco y negro, tanto en revistas como en televisi´on. Uno de los primeros spots que us´o en forma creativa el blanco y negro en la publicidad fue el que anunci´o el lanzamiento del Macintosh. Este aviso se exhibi´o en una sola ocasi´on, para el Superbowl de 1984, sin embargo es considerado uno de los mejores comerciales de todos los tiempos. En la Figura 9.12 se muestra una imagen de este comercial, donde se hace una analog´ıa entre el Big Brother del libro “1984” y la IBM (tambi´en conocida como Big Blue). El mensaje era que la introducci´on del Macintosh iba a romper el virtual monopolio que ejerc´ıa la IBM en ese entonces, en la industria de la computaci´on. Justamente en la imagen se muestra una ni˜ na, que destaca por su vestimenta mas colorida, que acaba de arrojar un mazo a la pantalla donde aparece la cara de
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Figura 9.11: Ejemplo de Publicidad Monocrom´atica Big Brother. Al romperse la pantalla, como se muestra en la Figura 9.13, la gente sale del trance en que los manten´ıa el Big Brother. Solo en este momento, al terminar el comercial, aparece la primera yu ´nica referencia al Macintosh, pero solo en el texto y audio. En ning´ un momento del comercial se muestra el computador.
9.2.4.
Determinaci´ on de los Medios
Una vez determinado el presupuesto de publicidad y el dise˜ no del mensaje o mensajes que se quieren transmitir, es necesario definir la manera m´as efectiva de transmitir el o los mensajes, a trav´es de los distintos medios disponibles, tales como televisi´on, radios, diarios, revistas, v´ıa p´ ublica, etc. Determinaci´ on del Alcance, Frecuencia e Impacto El problema de la selecci´on de medios es encontrar la manera m´as econ´omica de entregar el n´ umero de exposiciones deseadas a la audiencia objetivo para lograr el efecto deseado. Si bien el objetivo final de la publicidad es aumentar las ventas, un objetivo m´as cercano es lograr la prueba del producto. Es razonable suponer que a mayor nivel de conocimiento del producto, mayor ser´a el porcentaje del mercado que prueba el producto, como se muestra en la Figura 9.14. El efecto de las exposiciones en el conocimiento del producto depende del alcance, frecuencia e impacto, que se definen a continuaci´on. Alcance (A), es el n´ umero de personas expuesto a un medio en particular, durante un cierto per´ıodo de tiempo.
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Figura 9.12: Imagen del Comercial de la Introducci´on del Macintosh
Figura 9.13: Imagen Final del Comercial de la Introducci´on del Macintosh
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Figura 9.14: Relaci´on entre la Tasa de Prueba de un Producto y el Nivel de Conocimiento
Alcance Impacto Frecuencia
Medio 1 5.000 4 3
Medio 2 8.000 3 2
Cuadro 9.2: Datos para el Ejemplo de Alcance, Frecuencia e Impacto Frecuencia (F), es el n´ umero de veces que una persona es expuesta a un determinado mensaje en un cierto intervalo de tiempo. Impacto (I), es una medida del valor cualitativo que tiene una exposici´on usando un medio en relaci´on a otro. Por ejemplo, como se hace notar en el aviso que se muestra en la Figura 9.15, el impacto de un comercial en el cine es mayor que el mismo comercial en la televisi´on. En la Figura 9.16 se muestra la relaci´on que existe entre el conocimiento del producto y distintas combinaciones de alcance, frecuencia e impacto. Para determinar el alcance y frecuencia se usa el GRP (Gross Rating Points) que corresponde a la suma de los ratings de una cierta programaci´on, por un lado, y es igual al producto entre el alcance y la frecuencia, por el otro. Es decir: GRP=A*F. Otro indicador, menos usado, es el WE (Weighted number of exposures) WE= A*F*I, donde se toma en cuenta el impacto de los distintos medios. N´otese que en este caso F es la frecuencia promedio de las personas alcanzadas. Es decir, no todas las personas tienen la misma frecuencia. Tambi´en hay que tener cuidado con las unidades usadas que no siempre son las mismas. En la siguiente tabla se muestra un ejemplo donde existen s´olo dos medios, cada uno con un cierto alcance, impacto y frecuencia. El GRP para este ejemplo es 31.000 y el WE 108.000 El GRP es en general m´as f´acil de calcular porque los rating de los programas de televisi´on son conocidos (se calculan a trav´es de un sistema llamado People Meter). En el caso de la radio y los medios impresos, los ratings no son tan f´aciles de obtener, sin embargo. El alcance y la frecuencia se pueden estimar usando ciertas f´ormulas desarrolladas para este efecto. En general basta con estimar ya sea la frecuencia o el alcance y calcular el otro estimador a partir de la ecuaci´on del GRP. El problema del planificador de medios de una agencia de publicidad es determinar, dado un cierto presupuesto de publicidad, la combinaci´on m´as efectiva de alcance, frecuencia e impacto.
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Figura 9.15: Impacto del Cine como Medio
Figura 9.16: Relaci´on entre el Nivel de Conocimiento de un Producto y el Alcance, Frecuencia e Impacto de una Campa˜ na de Publicidad
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Suponiendo que se usan medios de un impacto promedio, la pregunta es ¿c´omo determinar cu´ al es el alcance y la frecuencia m´as apropiada? Es claro que mientras mayor sea el alcance mejor. Por otro lado, si la frecuencia baja mucho, el mensaje se pierde. Krugman hizo un estudio en que determin´o que se requieren una frecuencia m´ınima de tres para tener un efecto. Como lo que se calcula en general es la frecuencia promedio, se intenta tener una frecuencia bastante mayor que tres con el objeto de que el n´ umero de personas alcanzadas que tienen una frecuencia mayor que tres sea muy alta. Tambi´en se usa el concepto de alcance efectivo para referirse al n´ umero de personas que ha sido expuesta tres o m´as veces a un mensaje. Selecci´ on de los tipos de medios Existen, en general, los siguientes tipos de medios: Diarios Televisi´on Radio Revistas Correo directo Exterior On-line (Internet) Cine Cada medio tiene sus propias caracter´ısticas que lo hacen m´as o menos apropiados para ciertos prop´ositos. Es importante considerar las siguientes variables al seleccionar los medios: H´abitos de medios de la audiencia objetivo. Por ejemplo, los ni˜ nos peque˜ nos son buenos para ver televisi´on, pero pr´acticamente no leen el diario. Producto. Algunos productos requieren ser mostrados por lo que no es muy efectivo, en este caso, usar exclusivamente la radio. Mensaje. Un anuncio de una oferta puede aparecer en la televisi´on o en la radio. Cuando se necesita incluir una especificaci´on m´as t´ecnica y larga, es mejor usar un medio impreso como el diario o una revista. Costo. La televisi´on es cara. Sin embargo llega a un importante n´ umero de personas, por lo que el costo por contacto puede ser relativamente bajo. Sin embargo la radio o un diario puede ser mucho m´as barato, pero al llegar a un menor n´ umero de personas puede ser que el costo por contacto sea m´as alto. Por un buen tiempo la televisi´on ha sido el medio preferido por excelencia. Sin embargo, la saturaci´on de los comerciales, la televisi´on por cable, los controles remoto y los VCR han bajado la popularidad de la televisi´on. Esto ha llevado a aumentar la preferencia por otros medios, como por ejemplo, los de v´ıa p´ ublica o exterior. Este medio puede ser muy llamativo y puede lograr efectos no alcanzables con otros medios. Por ejemplo, en la Figura 9.17 se muestra al ganador del Gran Prix
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Figura 9.17: Publicidad en v´ıa p´ ublica ganadora del Gran Prix en Cannes 2005 en Cannes 2005, en la categor´ıa v´ıa p´ ublica. La publicidad, creada por una agencia de publicidad chilena, consist´ıa en pegar fotos al costado de un edificio para dar la impresi´on que todo el edificio hab´ıa sido construido con bloques de Lego. En la Figura 9.18 se muestra como se distribuy´o porcentualmente la inversi´on en medios en Chile, en 2012. Como se puede apreciar, claramente la televisi´on y los diarios acaparan una gran proporci´on de los recursos publicitarios. En la Figura 9.19 se muestra como han evolucionado los montos invertidos en los distintos medios en Chile, en el per´ıodo 2003 a 2012. Se aprecia que la diferencia entre lo que se invierte en televisi´on y diarios ha tendido a aumentar. Tambi´en se aprecia una disminuci´on de la inversi´ on en revistas y radios. Selecci´ on de los Veh´ıculos de Medios Espec´ıficos Una vez seleccionados los medios a utilizar, es necesario seleccionar los veh´ıculos espec´ıficos de cada medio. En la televisi´on, estos veh´ıculos son los distintos programas que ofrecen los canales de televisi´on. En los diarios, los veh´ıculos las secciones del diario en ciertos d´ıas de la semana. El objetivo del planificador de medios es elegir aquellos veh´ıculos que entreguen una mejor combinaci´on de alcance, frecuencia e impacto, para un determinado presupuesto de publicidad. En general se puede decir que las agencias de publicidad tratan de lograr un resultado ´ optimo, en t´erminos de frecuencia e impacto, dado un cierto presupuesto de publicidad. En algunos casos se opta por maximizar el alcance para una frecuencia dada y en otros se puede optar por maximizar la frecuencia para un alcance dado. En el caso de la introducci´on de un nuevo producto, por ejemplo, se tiende a privilegiar el alcance sobre la frecuencia. Es decir, mientras m´as persona sean expuestas al mensaje, mejor. En este caso se usa mucho el costo por contacto, que es el costo de alcanzar a una persona (o a veces a mil personas). Por ejemplo, si el aviso cuesta $2.000.000, pero va a ser visto por 100.000 persona, el costo por mil contactos es $20.000. La idea es preferir aquellos veh´ıculos que tienen un costo por contacto m´as bajo. Pero tambi´en se debe considerar otros factores, como el tipo de
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Figura 9.18: Distribuci´on por Medios de la Inversi´on Publicitaria de 2012 en Chile. Fuente: ACHAP
Figura 9.19: Inversi´on Publicitaria por Medios (2003-2012) en Chile en millones de pesos constantes de 2012. Fuente: ACHAP
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audiencia, la probabilidad de atenci´on, la calidad de edici´on, entre otros. Determinaci´ on de la Programaci´ on de los Medios Una vez seleccionados los medios y los veh´ıculos a utilizar, se debe determinar la programaci´ on en el tiempo. Existen dos tipos de programaci´on: la programaci´on macro y la micro. La macro se refiere a como se va invertir el presupuesto de publicidad durante el a˜ no, en cambio la micro indica como se va a invertir en un per´ıodo de tiempo m´as corto (t´ıpicamente entre una semana y un mes). En la programaci´on macro se tiene que decidir como invertir durante el a˜ no tomando en cuenta la estacionalidad del producto, ciclos econ´omicos y acciones que puedan afectar al producto, como la introducci´on de un nuevo modelo, promociones, etc. Si el producto tiene una estacionalidad muy marcada, el publicista tiene tres opciones: seguir la estacionalidad, oponerse a la estacionalidad, o mantener un nivel constante durante el a˜ no. La mayor´ıa de las empresas siguen la estacionalidad, es decir, publicitan m´as en per´ıodos de alta demanda. La programaci´on micro se preocupa de la programaci´on en un per´ıodo corto de tiempo. Anheuser-Busch realiz´o un estudio3 que indic´o la efectividad de la estrategia de pulso, que consiste en hacer publicidad en forma intensa durante un per´ıodo de tiempo corto y no hacer publicidad por otro per´ıodo corto, en forma alternante. Aparentemente la gente no percibe que se deja de hacer publicidad durante el per´ıodo corto, con el consiguiente ahorro.
9.2.5.
Evaluaci´ on de la Efectividad de la Publicidad
Existen dos tipos de investigaci´on en esta ´area. Un tipo se refiere a la efectividad de la comunicaci´on en s´ı misma, y el otro se refiere al efecto que la comunicaci´on tiene sobre las ventas del producto. Investigaci´ on del Efecto de la Comunicaci´ on La investigaci´on del efecto de la comunicaci´on se puede clasificar en m´etodos de pre-testeo, cuando se realizan antes de la campa˜ na y m´etodos de post-testeo, cuando se realizan despu´es de la campa˜ na. Los m´etodos de pre-testeo m´as usados son: Evaluaci´on directa Tests de portfolio Tests de laboratorio En la evaluaci´on directa se le pide a los potenciales compradores que eval´ uen, seg´ un ciertos criterios, distintos avisos. En los tests de portfolio se le pide a potenciales compradores que escuchen o vean un portfolio de avisos y luego se mide la recordaci´on, con ayuda o sin ayuda. Finalmente los tests de laboratorio involucran alg´ un experimento donde se trata de simular la interacci´ on que tendr´ıa el potencial comprador con la publicidad y luego se trata de medir sus efectos. Los m´etodos de post-testeo, a su vez, incluyen: Tests de recordaci´on 3 Ackoff, R. y J. Emshoff, “ Advertising Research at Anheuser-Busch, Inc.” , Sloan Management Review, (Winter 1975), pp. 1–15.
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210 Tests de reconocimiento
En estos tests se trata de medir en la audiencia objetivo el efecto que tuvo la publicidad. Los estudios Top of Mind, como el que se mostr´o en la Figura 9.4, son un ejemplo de estos m´etodos. Investigaci´ on del Impacto en las Ventas Sin lugar a dudas, el mejor criterio para medir la efectividad de la publicidad es el impacto en las ventas del producto. Por desgracia en la pr´actica esto no es f´acil de lograr. En general se usan los siguientes m´etodos: M´etodo hist´orico. M´etodo experimental. El m´etodo hist´orico consiste en observar el nivel de ventas del producto en relaci´on al nivel de gasto publicitario. El problema es que no se considera el efecto de otras variables, como la situaci´on econ´omica del pa´ıs, acciones de la competencia, etc. El m´etodo experimental consiste en usar ciertos mercados en ´areas geogr´aficas donde se puede experimentar con distintos niveles de inversi´on publicitaria para observar el efecto que se consigue. Estos experimentos, sin embargo, toman mucho tiempo y son potencialmente muy costosos.
9.2.6.
Caso de Caf´ e Castle
A continuaci´on se presenta el caso de Caf´e Castle4 que ilustra el uso de un modelo, llamado ADBUDG5 , para apoyar la decisi´on de cu´anto invertir en publicidad. Adrian Van Tassle, el Gerente de Publicidad de Castle Coffee, estaba preocupado. El informe de Mayo de 1987 mostraba que la participaci´on de mercado hab´ıa ca´ıdo a 5,4 %. William Castle, el presidente y principal accionista de la empresa, le hab´ıa advertido un a˜ no antes que si la situaci´on no mejoraba dentro de un a˜ no, algo dr´astico pasar´ıa. Algo insin´ uo de un viaje de vuelta a Singapur, de donde hab´ıa sido transferido cuando fue promovido a su nuevo cargo. Castle Coffee era una antigua empresa en el mercado del caf´e y ten´ıa su base en Pennsylvania. Sus ´areas de mercado eran: la Costa Este, el Sur y gran parte del Medio-Oeste de EE.UU. En los buenos tiempos lleg´o a tener el 15 % de participaci´on de mercado en estas ´areas. Sin embargo, los problemas comenzaron en los a˜ nos 50s y 60s debido a la aparici´on de la televisi´on y de las grandes marcas que absorbieron a muchas de las empresas. La ca´ıda m´as grande, sin embargo fue durante los a˜ nos 70. Al comenzar la d´ecada Castle Coffee ten´ıa un 12 % de participaci´on de mercado. Al final ten´ıa s´olo un 5,5 %. En los u ´ltimos a˜ nos la participaci´on de mercado se hab´ıa mantenido estable en parte gracias a un conjunto de compradores leales y a costosas campa˜ nas de promociones orientadas a los consumidores y a los distribuidores. James Anthoney, Vicepresidente de Marketing, cre´ıa que la declinaci´on se hab´ıa detenido justo a tiempo. Un poco m´as y Castle Coffee habr´ıa perdido su distribuci´on. El objetivo de William Castle al ser elevado a la presidencia en 1983 era: detener la declinaci´on de la posici´on de mercado y, en lo posible, recuperar la perdida. El primer objetivo se hab´ıa logrado pero tanto Castle y Anthoney pensaban que la estrategia de las promociones no iba a lograr ganar 4
El caso se describe en m´ as detalle en: Marketing Management: Analytical Excercises with Lotus 1-2-3, de Gary L. Lilien, The Scientific Press, 1988. 5 John Little, Aggregate Advertising Models: The State of the Art, Operations Research, Vol. 27, No. 4, pp. 629–667, 1979.
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de vuelta la participaci´on de mercado que hab´ıan tenido. Ambos cre´ıan que era necesario aumentar el reconocimiento de marca y la actitud de los consumidores con respecto a Castle Coffee. Esto s´olo se pod´ıa lograr usando publicidad. Como el producto era mejor que el de la competencia, esta estrategia podr´ıa ser exitosa. Esto llev´o a buscar y a contratar un nuevo Gerente de Publicidad: al Sr. Adrian Van Tassle, que se hab´ıa ganado una reputaci´on de ser un buen ejecutivo en el ´ area de publicidad trabajando para empresas en Holanda y Singapur. Despu´es de un tiempo para familiarizarse del mercado del caf´e y la publicidad en EE.UU. Van Tassle elabor´o un plan de publicidad para revitalizar el programa de publicidad de Castle. Lo primero que hizo fue cambiar la agencia de publicidad y llam´o a un concurso para encontrar a la reemplazante. La Agencia Aardvark Associates gan´o y propuso usar el slogan de: “Only a Castle is fit for a King or a Queen”. Adem´as propuso aumentar el presupuesto de publicidad trimestral en un 30 % para darle mayores posibilidades de ´exito a la nueva campa˜ na. Despu´es de negociar con Anthoney y Castle se lleg´o a un compromiso de un aumento del 20 % en el presupuesto de publicidad. La nueva campa˜ na se fij´o para el segundo trimestre del a˜ no fiscal de 1987 (es decir junio de 1986) y se le denomin´o “Operaci´on Breakout”. El presupuesto de publicidad de Castle durante los u ´ltimos a˜ nos hab´ıa sido de 1 mill´ on de d´olares al trimestre. Dados los actuales niveles de gastos en promociones se estimaba que esto era suficiente para mantener la participaci´on de mercado en 5,4 %. Ni Van Tassle ni Anthoney cre´ıan que la competencia fuera a reaccionar a pesar de un aumento de presupuesto de publicidad de Castle. Van Tassle pensaba que el aumento del 20 % en publicidad llevar´ıa a una participaci´ on del 6 %. Esta predicci´on le gust´o al Sr. Castle especialmente despu´es del memo de I. Figure, Tesorero de Castle. en que sacaba las siguientes cuentas: Estimado Sr. William Castle: Dado que el precio al por mayor de caf´e est´ a en $8,6 por caja de 12 libras y considerando que hay un gasto en promociones de $0,80 por caja y que nuestros costos variables y de distribuci´ on son de $5,55 por caja, esto nos deja con una contribuci´ on bruta a los gastos fijos y utilidades de $2,25 por caja. Siendo el mercado total de cerca de 22 millones de cajas por trimestre y suponiendo un cambio en la participaci´ on de mercado de 0,054 a 0,06 (un aumento de 0,006), debi´esemos tener un aumento en la contribuci´ on bruta de $2,25 x 22 millones x 0,006, lo que da un total de $0,30 millones. Rest´ andole el aumento en el prepuesto de publicidad y dividiendo por este aumento, nos da una rentabilidad de 0,5 ($0,10 millones/$0,20 millones). Firmado: I. Figure, Tesorero Por otro lado Van Tassle en realidad hab´ıa indicado que el 6 % no era seguro y pod´ıa tomar m´as de un trimestre, pero esta informaci´on no le lleg´o al Sr. Figure. Al cabo del primer trimestre de la campa˜ na, la participaci´on de mercado fue 5,6 % lo que motiv´o un segundo memo de I. Figure, en el que sacaba la cuenta que con ese aumento de participaci´ on de mercado, no se lograba recuperar el aumento en el gasto en publicidad. Si uno repite el c´ alculo anterior usando 0,002 en vez de 0,006, llega a una contribuci´on negativa de $0,10 millones, con lo que la rentabilidad de la inversi´on publicitaria es de -0,5. Por lo tanto, I. Figure recomendaba no continuar con el aumento en la inversi´on publicitaria. William Castle le hizo caso al Sr. Figure y Van Tassle se vio obligado a volver al presupuesto anterior. El segundo y tercer trimestre las participaciones de mercado fueron 5,7 % y 5,5 %. A mediados de 1987, Van Tassle se enfrenta al problema de tener que proponer un presupuesto de publicidad para los cuatro trimestres del a˜ no fiscal 1988. Van Tassle segu´ıa pensando que era posible alcanzar una participaci´on de mercado del
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6 % con un aumento del 20 % en publicidad. El problema es que no estaba seguro de la velocidad con que se puede lograr este objetivo. Por otro lado, la investigaci´on de mercado determin´o que la calidad del ”copy” de la campa˜ na de publicidad hab´ıa sido de 0,9, es decir, menos que el promedio. La agencia de publicidad, sin embargo, aseguraba que los nuevos avisos ten´ıa una calidad de 1,15. Van Tassle, a´ un cuando desconfiaba un poco de esta cifra, encontraba bastante buenos los nuevos avisos. Con el objeto de hacer la proposici´on para el a˜ no 1988, Van Tassle decidi´o usar un modelo de planificaci´on de marketing basado en el modelo ADBUDG (John Little). Los supuestos m´ as importantes del modelo son:
Si la publicidad se reduce a cero durante un per´ıodo, la participaci´on de mercado disminuye pero hay un m´ınimo.
Si la publicidad aumenta hasta un punto de saturaci´on la participaci´on de mercado aumentar´a pero habr´a un l´ımite al crecimiento en un per´ıodo de tiempo.
Existe un nivel de publicidad que mantendr´a la participaci´on de mercado inicial.
Se puede estimar el aumento en la participaci´on de mercado debida al efecto de aumentar el presupuesto de publicidad en 50 % por sobre el nivel de mantenci´on.
Con ayuda de varias personas estim´o los par´ametros necesarios que se muestran en la siguiente tabla: Participaci´on de mercado al comienzo del per´ıodo Publicidad de mantenci´ on por per´ıodo ($MM) Part. de mercado al final del per´ıodo bajo condiciones: Sin publicidad Con Publicidad de saturaci´ on Con 20 % de aumento en publicidad Participaci´on de Mercado en el largo plazo sin publicidad Eficiencia de los medios Efectividad del copy Contribuci´on a las utilidades y gastos fijos ($/unidad) Precio de la marca Participaci´on de mercado en el per´ıodo anterior Ventas del producto por per´ıodo en mercado total (MM cajas) Tasa de crecimiento de las ventas en el mercado Precio promedio del producto $/unidad
5,4 % $1,00 4,5 % 6,3 % 5,5 % 0,0 % 1,00 1,00 $2,25 $8,60 5,6 % 22,00 1,00 % $8,60
Despu´es de una cuidadosa calibraci´on del modelo, Ud. logr´o obtener los siguientes resultados para los siguientes 12 per´ıodos o trimestres:
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Per´ıodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Publ. 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2
Part. 5.60 % 5.77 % 5.90 % 6.02 % 6.12 % 6.20 % 6.26 % 6.32 % 6.37 % 6.40 % 6.44 % 6.46 %
213 Ventas producto Unidades Dinero 22.00 $ 189.2 22.22 $ 191.1 22.44 $ 193.0 22.67 $ 194.9 22.89 $ 196.9 23.12 $ 198.9 23.35 $ 200.8 23.59 $ 202.8 23.82 $ 204.9 24.06 $ 206.9 24.30 $ 209.0 24.54 $ 211.1
Ventas marca Unidades Dinero 1.232 $ 10.59 1.281 $ 11.02 1.325 $ 11.40 1.365 $ 11.74 1.400 $ 12.04 1.433 $ 12.32 1.463 $ 12.58 1.491 $ 12.82 1.517 $ 13.04 1.541 $ 13.25 1.564 $ 13.45 1.587 $ 13.64
1. ¿Cu´al debiera ser la propuesta de Van Tassle para el presupuesto de 1988 (4 trimestres)? ¿C´omo debiese justificar este presupuesto ante sus jefes? Explique el procedimiento que usar´ıa y, en lo posible, de algunas cifras. 2. ¿Cu´ales cree Ud. deber´ıan haber sido los objetivos del plan de publicidad en 1987 para evitar los problemas que ocurrieron? ¿Eran estos los objetivos de Van Tassle? ¿W. Castle? ¿Figure? 3. Discuta y critique los supuestos del modelo. ¿Hay supuestos importantes que podr´ıan estar faltando? 4. ¿En que le ayuda a Van Tassle el usar un modelo como ADBUDG? ¿Cuales son los par´ ametros m´as dif´ıciles de estimar? ¿Hasta que punto esto no le resta utilidad al modelo?
9.3.
Relaciones P´ ublicas
La idea central de las relaciones p´ ublicas en una empresa es recibir cierta cobertura en los medios sin tener que hacer publicidad. En ciertas industrias, como en el cine, se usa mucho esta herramienta de promoci´on. En este caso, los actores y actrices de la pel´ıcula conceden entrevistas y, en general, tratan de aparecer lo m´as posible en los medios. Los departamentos de relaciones p´ ublicas se preocupan de: relaciones con los periodistas, comunicaciones corporativas, tanto externas como internas, transmitir el punto de vista de la empresa a legisladores e integrantes del gobierno y asesorar a los ejecutivos de la empresa en problemas de relaciones p´ ublicas. Estos departamentos se preocupan de desarrollar relaciones personales con los periodistas de la prensa, la televisi´on y la radio y tambi´en con otras personas que tengan influencia sobre los asuntos de la empresa. Adem´as se encargan de desarrollar los comunicados a los medios. Las principales decisiones de una campa˜ na de relaciones p´ ublicas son: Objetivos
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Figura 9.20: Ejemplo de Campa˜ na de Relaciones P´ ublicas realizada por la IBM Mensaje y veh´ıculos de los mensajes Implementaci´on del plan Evaluaci´on de los resultados A continuaci´on se describe cada una de estas decisiones.
9.3.1.
Objetivos de Establecer Relaciones P´ ublicas
Hay industrias en que las relaciones p´ ublicas tienen un rol m´as importante. Por ejemplo, cuando la industria tiene un mayor atractivo noticioso, como en el caso del Cine y la Televisi´on. Tambi´en cuando existe un problema de credibilidad donde se necesita que el que emite el mensaje no est´e vinculado a la empresa. Finalmente, cuando el presupuesto de publicidad es muy peque˜ no, las relaciones p´ ublicas pueden ser una buena alternativa de dar a conocer el producto.
9.3.2.
Selecci´ on de Mensajes y Veh´ıculos
Una forma de lograr cobertura en los medios es que alguna persona est´e a cargo de buscar dentro de la organizaciones actividades que tengan valor noticioso. Por ejemplo, a veces ocurre que los cient´ıficos o ingenieros han desarrollado un producto muy novedoso que tendr´ıa inter´es period´ıstico, sin embargo, nadie se lo comunica a los medios noticiosos. Tambi´en puede ser de inter´es noticioso la inauguraci´on de una planta o local importante. En caso que no existan actividades de inter´es period´ıstico, se pueden crear noticias, celebrando aniversarios, haciendo exhibiciones, otorgando premios, realizando conferencias, lanzando libros, etc.
9.3.3.
Implementaci´ on del Plan de Relaciones P´ ublicas
La implementaci´on de un plan de relaciones p´ ublicas debe ser hecha en forma muy cuidadosa y muchas veces requiere el desarrollo de relaciones personales entre el relacionador p´ ublico y personas fuera de la empresa. Un ejemplo interesante de una campa˜ na de relaciones p´ ublicas es la que hizo la IBM en relaci´on con el maestro de ajedrez Gary Kasparov. C´omo se muestra en la Figura 9.20, los medios cubrieron extensamente el match desaf´ıo entre Deep Blue, un computador IBM, y el maestro Kasparov.
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Figura 9.21: Publicidad de IBM que explota campa˜ na de relaciones p´ ublicas Posteriormente, despu´es que Deep Blue venci´o a Kasparov, IBM utiliz´o esta cobertura en su publicidad, c´omo se muestra en la Figura 9.21. En el texto del aviso dice, en letra grande, Tras 261 jugadas estoy buscando empleo, y en letra muy peque˜ na: Deep Blue busca oportunidad en empleo t´ecnico o comercial. Esta superestrella de la computaci´ on RS/6000 SP se especializa en tecnolog´ıa paralela para data mining, modelos financieros y negocios electr´ onicos. Ideal para consolidaci´ on de servers y mega Home Pages. Sus intereses incluyen las competencias de ajedrez contra grandes maestros.
9.3.4.
Evaluaci´ on de los Resultados de las Relaciones P´ ublicas
Los resultados de las campa˜ nas de relaciones p´ ublicas son a´ un m´as dif´ıciles de medir que en los casos de las otras herramientas de promoci´on. Sin embargo se realizan los siguientes tipos de estudios: N´ umero de exposiciones Cambios en actitudes y conocimiento del producto Contribuci´on a las ventas y a la utilidad
9.3.5.
Manejo de Situaciones Negativas
En ciertas ocasiones, las relaciones p´ ublicas pueden ser muy importantes para manejar situaciones negativas que deben enfrentar las empresas, generalmente en forma imprevista. Un adecuado manejo de la situaci´on puede hacer una gran diferencia. Ejemplos abundan. En los u ´ltimos a˜ nos varias empresas chilenas han tenido que enfrentar problemas de relaciones p´ ublicas importantes. La
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situaci´on que vivi´o Celco en relaci´on a la muerte de los cisnes de cuello negro, o varios supermercados, por un reportaje de TVN que denunciaba malas pr´acticas y McDonald’s, por la denuncia de contaminaci´on en sus hamburguesas, son algunos ejemplos muy conocidos. Tambi´en hay ejemplos internacionales. Hace algunos a˜ nos Coca-Cola tuvo un problema de calidad en una planta en B´elgica que caus´o problemas de salud en algunas personas. Coca-Cola al comienzo fue lenta en reconocer el problema y cometi´o uno de los errores m´as comunes en el manejo de estas situaciones: trat´o de minimizar el problema. Esto le termin´o costando bastante caro ya que gener´o una crisis de proporciones que afect´o seriamente el prestigio de Coca-Cola en Europa. Un ejemplo notable de como enfrentar una situaci´on negativa fue el caso de Tylenol, hace ya varios a˜ nos. Un an´onimo terrorista enven´o un peque˜ no n´ umero de frascos de Tylenol, que era el producto m´as usado para el dolor de cabeza, e inform´o a los medios. La reacci´on de la empresa fue dr´astica. Retir´o todos los frascos de Tylenol del comercio y detuvo su distribuci´on hasta que hall´o una soluci´on al problema. Redise˜ n´o el frasco de modo que fuese a prueba de manipulaciones maliciosas y volvi´o a introducir el producto, publicitando el hecho que era el u ´nico producto que ten´ıa este tipo de envase. Al final convirti´o una situaci´on negativa en algo positivo.
9.4.
Promociones de Ventas
Las promociones de ventas incluyen un gran n´ umero de herramientas promocionales. En general estas herramientas se pueden clasificar en promociones orientadas al consumidor, promociones comerciales y promociones orientadas a la fuerza de venta. Las promociones orientadas al consumidor incluyen las muestras gratis, los cupones de descuento, los descuentos de precio o mayor cantidad por el mismo precio, concurso, auto-liquidables, premios-ilusi´on y premios on-pack e in-pack. Las promociones comerciales, por otro lado, est´an orientadas al canal de distribuci´on e incluyen productos gratis para los distribuidores, productos a pr´estamo, publicidad cooperativa y concursos de ventas para los distribuidores. Por u ´ltimo, las promociones orientadas a la fuerza de venta consisten t´ıpicamente en premios para los mejores vendedores del producto en promoci´on. En los u ´ltimos a˜ nos, tanto en Chile como en el resto del mundo, ha habido un importante crecimiento en las promociones de ventas. Una posible explicaci´on para este fen´omeno es la creciente competitividad en la mayor´ıa de los mercados. Esto obliga a buscar nuevas formas de aumentar, o incluso mantener las ventas, y se ha observado que las promociones de ventas son una de las m´ as efectivos.
9.4.1.
Prop´ osito de las Promociones de Ventas
No existe un solo prop´osito para las promociones de ventas. Lo que se ha observado es que las promociones de ventas tienden a atraer a compradores que cambian frecuentemente de marca. Es decir, a los que no tienen lealtad de marca. En mercados donde los productos son muy similares entre s´ı, las promociones tienden a producir un fuerte aumento en las ventas, pero s´olo durante el per´ıodo de la promoci´on. Pasada la promoci´on, las ventas vuelven a los niveles anteriores. En el caso de mercados con mayor diferencia entre las marcas, los efectos de la promoci´on tienden a ser m´as permanentes. Tambi´en durante la etapa de introducci´on de un producto, las promociones pueden producir efectos m´as permanentes en las ventas. Un estudio realizado en el mercado de caf´e instant´aneo concluye que las promociones de ventas producen cambios en la venta m´as r´apidamente que la publicidad, pero los nuevos compradores no
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tienen lealtad de marca. Se concluye que la publicidad aumenta el valor de la marca, las promociones de venta, en cambio, en general no la aumentan.
9.4.2.
Dise˜ no de las Promociones de Ventas
Las principales decisiones de una promoci´on de ventas son las siguientes: Establecer los objetivos Seleccionar las herramientas Desarrollar el programa Pretestear el programa Implementar y controlar el programa Evaluar los resultados A continuaci´on se describe brevemente cada una de estas decisiones: Determinaci´ on de los Objetivos de una Promoci´ on de Ventas Obviamente los objetivos de una promoci´on de ventas se derivan, en gran medida, de los objetivos del plan de promoci´on y ´estos a su vez se derivan del plan de marketing de la empresa. El tipo de objetivos que tienden a darse son: aumento de ventas en el corto plazo, lograr que no-usuarios prueben el producto, aumentar las ventas en ´epocas de estacionalidad baja, etc. Selecci´ on de las Herramientas de Promoci´ on de Ventas Existen muchas herramientas que pueden ser usadas en las promociones de ventas. Algunas de las m´as importantes son las siguientes: Muestras gratis, ya sea entregadas puerta a puerta, en las tiendas, adheridas a otro producto, etc. Cupones de descuento, que pueden venir en diarios o revistas, mandados por correo o venir en un producto. Descuento de precio anunciado en la etiqueta, o dos por uno, o mayor cantidad por el mismo precio. Premios, que pueden venir con el producto o que tienen que ser cobrados en un centro de canje. Si se exige un cierto pago se llaman a estas promociones “autoliquidables”. Afiches en Puntos de Ventas (material POP) y demostraciones Acuerdos con los distribuidores Ferias industriales (como la FISA, por ejemplo) Concursos, sorteos y juegos. Estos pueden ser del tipo de competencia, como la mejor foto, o la mejor composici´on, o sorteo de una carta, o un n´ umero, o un juego donde se debe completar dos mitades, o algo similar.
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218 Desarrollo de un Programa de Promoci´ on de Ventas
Las decisiones m´as importantes que se deben tomar al dise˜ nar una promoci´on de ventas son las siguientes: Tama˜ no del incentivo. Es importante que sea lo suficientemente grande como para motivar a los potenciales compradores. Condiciones para participar. Si es necesario consumir el producto para participar, por ejemplo. Veh´ıculo de distribuci´on de las promociones. Si se usar´an los diarios, revistas, correo, o el mismo producto, a trav´es de la etiqueta o en las tapas. Duraci´on de la promoci´on. En general las promociones deben ser cortas. M´aximo uno o dos meses. Sin embargo, por la mec´anica de algunas promociones, ´estas deben durar bastante m´as para evitar frustrar a los clientes. Por ejemplo, si la promoci´on consiste en regalar vasos, debiese durar lo suficiente para juntar un juego completo. Fecha de lanzamiento de la promoci´on. Una fecha posible es justo antes de la estacionalidad alta, o durante la estacionalidad baja. Presupuesto de la promoci´on de ventas. Es importante considerar dos costos: el administrativo y el del premio en s´ı. Pre-testeo del Programa de Promoci´ on de Ventas Es importante tener una buena idea, de antemano, del impacto que va a tener la promoci´on. De otro modo, por la din´amica de las mismas, es muy dif´ıcil solucionar los problemas que pueden surgir. Por ejemplo, si se subestima el ´exito de una promoci´on de ventas, los premios pueden agotarse antes del t´ermino de la promoci´on. Como muchas veces las promociones de ventas usan elementos fabricados en el extranjero que deben ser ordenados con mucha antelaci´on, resulta imposible obtenerlos antes que termine la promoci´on. Esto puede producir una reacci´on negativa entre los potenciales compradores al verse frustrados por el incumplimiento de lo prometido en la promoci´on, que es el efecto contrario que se buscaba. Por otro lado, si el ´exito de la promoci´on es menor al esperado, la empresa puede terminar con un gran n´ umero de elementos que son de muy poca utilidad, lo que implica un importante desperdicio de recursos. Implementaci´ on y Control del Programa de Promoci´ on de Ventas La implementaci´on de una promoci´on de ventas es compleja ya que involucra la interacci´on y coordinaci´on de distintas funciones de la empresa. Es necesario dise˜ nar el premio, las modificaciones del empaque (si corresponde), el material POP (en los puntos de venta), coordinar a los distribuidores, la fuerza de venta y a los encargados de la producci´on y distribuci´on del producto. Tambi´en es necesario definir la forma en que se entregar´an los premios y la forma en que se dar´a a conocer la promoci´on (generalmente a trav´es de una campa˜ na de publicidad). Evaluaci´ on del Resultado de la Promoci´ on de Ventas Dado que se ha observado que, en general, los efectos de la promoci´on son de corto plazo, es relativamente f´acil evaluar las promociones de venta. Lo m´as importante es determinar cu´ales
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Figura 9.22: Efecto de una Promoci´on en la Participaci´on de Marca de un Producto habr´ıan sido las ventas en el caso que no se hubiese hecho una promoci´on y contrastarlas con las ventas observadas. Tambi´en es importante verificar que no se hayan producido “ventas adelantadas” como se muestra en la Figura 9.22. Esto sucede, a veces, con productos que se pueden guardar. En ese caso, algunos clientes pueden comprar m´as del producto, a expensas de compras futuras, lo que se observa como una baja en las ventas del producto al finalizar la promoci´on, no solo con respecto al nivel de ventas durante la promoci´on, sino incluso con respecto al nivel de ventas justo antes de la promoci´on. Si las utilidades generadas en estas ventas adicionales son mayores que el costo de la promoci´ on, entonces la evaluaci´on es positiva. En caso contrario, la evaluaci´on es negativa.
9.5.
Fuerza de Venta
Existen distintos tipos de vendedores en nuestra econom´ıa: Repartidores (vendedor de pan, leche, yogurt, etc.) Tomador de ordenes o pedidos Misionero T´ecnico (vendedor-ingeniero) Creador de demanda (vendedor de enciclopedias, seguros de vida, etc.) Para una empresa el ideal es contar con vendedores que sean m´as que meros tomadores de pedidos. Tambi´en debieran ser capaces de relacionarse bien con los clientes y que puedan actuar como misioneros (convirtiendo a los no-usuarios), t´ecnicos y creadores de demanda. En otras palabras, hay que intentar convertir a un tomador de pedidos en un obtenedor de pedidos. El proceso de venta, en general tiene las siguientes etapas: B´ usqueda y calificaci´on,
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220 Pre-aproximaci´on, Aproximaci´on, Presentaci´on y demostraci´on, Manejo de objeciones, Cierre de la venta y Seguimiento.
Para una exitosa gesti´on de la fuerza de venta, cada una de estas etapas debe llevarse a cabo en forma efectiva (se logra el objetivo) y eficiente (usando la menor cantidad de recursos posible).
9.5.1.
Dise˜ no de la Fuerza de Venta
Uno de los aspectos m´as importantes relacionados con la fuerza de venta, es como se dise˜ na. A continuaci´on se describe cada una de las etapas del dise˜ no de la fuerza de ventas. Objetivos de la Fuerza de Venta Las empresas tienen, en general, distintos objetivos para sus fuerzas de venta. Los representantes de ventas de IBM tienen como objeto: vender, instalar y mejorar (upgrade) equipos de computaci´on de los clientes, mientras que los de AT&T son responsables de: desarrollar, vender y proteger cuentas. En general, los vendedores de una empresa tienen uno o m´as de los siguientes objetivos: B´ usqueda de clientes Comunicaci´on Venta Servicio Recolecci´on de informaci´on Asignaci´on El objetivo de b´ usqueda de clientes consiste en tratar de agregar nuevos clientes a la cartera de clientes. Esta actividad, que es prioritaria en un comienzo (cuando no hay clientes) va perdiendo importancia relativa, por lo que corre el riesgo de que no se le dedique suficiente cantidad de tiempo. Otro objetivo de la fuerza de venta, es la comunicaci´on. En efecto, la fuerza de ventas constituye una de las herramientas de promoci´on, y puede ser muy efectiva en la funci´on de comunicaci´on, en especial considerando que existe la posibilidad de obtener retroalimentaci´on. Obviamente el objetivo m´as importante de la fuerza de venta es la venta. Generalmente los incentivos, t´ıpicamente en la forma de comisiones, est´an orientados en este sentido. Otro objetivo puede ser el prestar servicios a los clientes. Esto es parte del esfuerzo de largo plazo de mejorar la relaci´on entre el cliente y la empresa. Como se mencion´o cuando se discuti´o los sistemas de inteligencia de marketing, la fuerza de ventas puede ser una excelente herramienta para recolectar informaci´on. En general la fuerza de venta conversa mucho con los clientes y potenciales clientes de la empresa, lo que les permite recabar
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mucha informaci´on. El problema es que muchas veces no existen los canales de comunicaci´ on dentro de la empresa que les permita hacer llegar esta informaci´on a los tomadores de decisi´on. Finalmente el objetivo de asignaci´on se puede hacer necesario cuando no hay productos suficientes para todos los clientes y es necesario asignar prioridades. La fuerza de venta puede aportar antecedentes que permitan asignar los productos a los clientes m´as importantes y/o que tienen una mayor necesidad del producto. Estrategia de la Fuerza de Venta Existen distintas formas de llegar a los clientes: visitas personales o llamadas por tel´efono presentaciones a un grupo de clientes equipo de venta con grupo de clientes conferencia con personal de apoyo seminarios de educaci´on. Cada una de estas puede ser la m´as indicada dependiendo de las circunstancias, del cliente y del producto. Las visitas personales o llamadas telef´onicas es una estrategia usada por productos orientados a las personas, como los seguros de vida por ejemplo, o por productos relativamente simples orientados a las empresas. Las presentaciones a un grupo de cliente permiten realizar una presentaci´on de mejor nivel, con m´as recursos, que las visitas personales. El problema es como lograr juntar las personas. Una forma que ha sido bastante usada en los u ´ltimos a˜ nos es invitando a los asistentes a un desayuno. Cuando el producto es extraordinariamente complejo, como puede ser un equipo industrial de alta tecnolog´ıa, muchas veces se necesita un equipo de venta, en el que participen especialistas en distintos temas. Finalmente, las conferencias y los seminarios de educaci´on pueden ser lo m´as indicado para productos complejos y de tecnolog´ıa reciente. Muchas empresas que venden software usan esta estrategia. El problema es que no se confunda el esfuerzo de venta con el de educaci´on. Esto exige que la empresa sea muy cuidadosa para evitar perder credibilidad. Estructura de la Fuerza de Venta Las formas m´as usadas para estructurar la fuerza de ventas son las siguientes: Estructura territorial (´areas geogr´aficas de similares niveles de ventas) Estructura por producto (Vendedores especializados por producto) Estructura por mercado (Vendedores especializados por mercado) Estructura compleja (Una combinaci´on de las anteriores) En general existen ventajas y desventajas asociadas a cada una de estas estructuras. La ventaja de la estructura territorial es que reduce el tiempo de viaje de los vendedores al visitar sus clientes. La ventaja de una estructura por mercado es que permite a los vendedores un mayor grado de conocimiento de las caracter´ısticas del mercado y tambi´en les permite conocer mejor a sus clientes.
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La ventaja de una estructura por producto es que permite a los vendedores un mayor conocimiento del producto que venden. Cu´al de estas ventajas es m´as relevante para un caso dado va a depender de las caracter´ısticas del producto y del mercado que se trate. Tama˜ no de la Fuerza de Venta Los vendedores son muchas veces uno de los elementos de costo m´as importantes en una empresa, pero a la vez pueden ser los m´as productivos. Un m´etodo simple para determinar el tama˜ no de la Fuerza de Venta es el de la Carga de Trabajo. Este m´etodo consiste en: 1. agrupar a los clientes en clases seg´ un sus ventas 2. establecer frecuencia de visitas en cada clase 3. calcular el n´ umero de visitas requeridas en cada clase 4. estimar el n´ umero promedio de visitas que puede hacer un vendedor 5. dividir el n´ umero total de visitas requeridas por el n´ umero promedio de visitas por vendedor para obtener el n´ umero de vendedores. Incentivos de la Fuerza de Venta Los incentivos de la fuerza de venta pueden tener distintos componentes. Por un lado est´a el sueldo fijo, que es importante para darle mayor seguridad a los vendedores. Por otro lado est´a el sueldo variable que puede consistir en comisiones, bonos o participaci´on de utilidades, dependiendo del producto y del nivel del vendedor. Tambi´en se puede incentivar a los vendedores a trav´es de gastos discrecionales, como vi´aticos y gastos de representaci´on y con beneficios adicionales como autos, premios y status. Mary Kay, una importante empresa que vende cosm´eticos femeninos, premia a sus vendedoras estrella con un Cadillac rosado, igual al que manejaba la due˜ na de la empresa.
9.5.2.
Gesti´ on de la Fuerza de Venta
Una vez dise˜ nada la fuerza de venta, es necesario gestionarla. La gesti´on involucra los siguientes aspectos: Reclutamiento y Selecci´on de Vendedores Entrenamiento de Vendedores Supervisi´on de Vendedores Motivaci´on de la Fuerza de Venta Evaluaci´on de los Vendedores En el reclutamiento es importante realizar una selecci´on cuidadosa ya que en general para ser vendedor se requiere de atributos especiales. Es importante considerar que es lo que se requiere para ser un buen vendedor del producto en cuesti´on. En general los atributos van a ser diferentes
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dependiendo del producto y del mercado que se trate. Uno de los atributos que tienden a ser siempre importantes es la capacidad del vendedor de empatizar con los clientes. El entrenamiento de los vendedores tambi´en es importante y consiste en dos tipos de actividades. Una es para ense˜ narle al vendedor las t´ecnicas de venta y la otra para ense˜ narle sobre el producto o servicio que deber´a vender. Como los productos cambian durante el tiempo, los vendedores muchas veces requieren de capacitaciones peri´odicas. La supervisi´on de los vendedores es otro tema de gran importancia ya que los vendedores generalmente est´an fuera de las oficinas y por lo tanto no est´an muchas veces en contacto con sus supervisores. Por esto es com´ un que se establezcan ciertas normas que deben cumplir los vendedores, como cierto n´ umero m´ınimo de visitas a clientes, una cierta proporci´on del tiempo dedicado a la b´ usqueda de nuevos clientes y un control del tiempo que dedican a la venta, para asegurarse que no est´an siendo ineficientes. La motivaci´on de la fuerza de venta est´a muy ligada al esquema de incentivos que tenga la fuerza de ventas. Sin embargo con el tiempo, a´ un cuando los incentivos puedan ser muy buenos, es com´ un que se produzca una cierta desmotivaci´on en la fuerza de venta. Para evitar esto se suele fijar metas de ventas que deben ser alcanzadas y competencias para premiar a los mejores vendedores. Desde el punto de vista de la motivaci´on, muchas veces puede ser m´as importante un reconocimiento que una recompensa econ´omica. Finalmente la evaluaci´on de los vendedores es necesaria para poder descubrir los problemas lo antes posible. En este sentido es importante contar con la mayor cantidad de informaci´on posible respecto al desempe˜ no de los vendedores. Obviamente interesa principalmente el nivel de ventas que est´an obteniendo, pero tambi´en es relevante el n´ umero de visitas que hacen a los clientes y a los potenciales clientes. Para determinar si el desempe˜ no de un vendedor es satisfactorio es posible comparar su desempe˜ no con el de otros vendedores y tambi´en con su historia de ventas pasadas. Es posible que un vendedor que no est´a mal en relaci´on a los otros vendedores, si lo est´e si se compara con su desempe˜ no hist´orico. Esto podr´ıa estar indicando que este vendedor tiene alg´ un problema. Finalmente tambi´en es importante considerar la opini´on del cliente respecto al vendedor. Muchas veces la primera se˜ nal de descontento de un cliente con respecto a su vendedor es que se cambia a la competencia, por lo que es importante anticipar este tipo de problemas.
9.5.3.
Mejoramiento de la Efectividad de la Fuerza de Ventas
Adem´as de un adecuado dise˜ no y gesti´on de la fuerza de venta, es necesario realizar un constante mejoramiento de la efectividad de la fuerza de venta. Esto incluye tres tipos de actividades: Capacitaci´on de vendedores, Habilidades de negociaci´on y Habilidades para construir relaciones. En efecto, los vendedores deben ser constantemente capacitados, en especial en los casos que venden productos de alta tecnolog´ıa que adem´as cambian muy r´apidamente. Es muy importante, para poder vender un producto, que el vendedor demuestre un acabado conocimiento de todo lo relacionado con el producto que vende. Adem´as de conocer bien el producto, un buen vendedor debe tener habilidades de negociaci´ on y para construir relaciones. Si bien estas habilidades pueden ser m´as f´acilmente adquiridas por algunos vendedores, es importante que todos tengan una formaci´on que les permita mejorar en estos aspectos. Para esto ayuda conocer un conjunto de t´ecnicas que han sido desarrolladas para
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estos efectos. En particular hay algunas t´ecnicas que est´an m´as orientadas a la venta propiamente tal y otros a la fase de la negociaci´on que muchas veces es parte importante de la venta. En el caso de la negociaci´on, es importante que el vendedor aprenda cuando es necesario negociar, que aprenda a formular estrategias de negociaci´on y que conozca las distintas t´acticas de negociaci´on que normalmente se utilizan. Las habilidades para construir relaciones est´an orientadas a permitirle a los vendedores a mantener los clientes en el largo plazo. Para esto se requiere desarrollar una relaci´on basada en la confianza mutua.
Cap´ıtulo 10
Plaza En este cap´ıtulo se analizan las principales decisiones que es necesario tomar respecto a la cuarta P, la Plaza. Por cierto que plaza no es el nombre m´as indicado para esta tem´atica. Distribuci´ on ser´ıa mucho m´as adecuado, pero no empieza con P.
10.1.
Canales de Distribuci´ on
Un canal de distribuci´on comprende al conjunto de instituciones que llevan a cabo todas las actividades utilizadas para llevar un producto desde el productor hasta el consumidor. Tal vez la primera pregunta que uno se puede plantear en este tema es ¿por qu´e usar intermediarios? Una posible respuesta es que, como se muestra en la Figura 10.1, un distribuidor produce un ahorro en el n´ umero total de contactos. Para los clientes es m´as conveniente comprar todos los productos que necesitan en un solo lugar en vez de tener que comprarlos en la f´abrica de cada uno de los productos. Para los fabricantes es m´as f´acil venderle a un solo distribuidor en vez de tener que venderle a un gran n´ umero de clientes que llegan a la f´abrica, lo que obliga a tener personal e instalaciones para atenderlos. Los canales de distribuci´on pueden cumplir una gran variedad de funciones. Por ejemplo, algunos realizan investigaciones de mercado, otros pueden hacer parte de la promoci´on. Tambi´en hay intermediarios que se especializan en ayudar a establecer los contactos entre potenciales compradores y vendedores, como es el caso de los corredores de propiedades. Hay intermediarios que pueden negociar, encargarse de la distribuci´on f´ısica de los productos, otorgar financiamiento y asumir el riesgo. Muchas veces los integrantes del canal toman estas funciones para diferenciarse de sus competidores y agregar valor. Los canales de distribuci´on pueden tener distintos n´ umeros de niveles. En la Figura 10.2 se muestran ejemplos de cadenas de distribuci´on con distintos niveles. El nivel 0 corresponde al caso de no tener ning´ un intermediario entre el productor y el consumidor. En general los mercados tienden a tener cada vez m´as intermediarios. En los canales de distribuci´on adem´as hay distintos tipos de flujo. Por un lado fluyen los productos y la materia prima requerida para fabricarlos. Por otro lado fluyen el dinero y documentos que sirven para llevar a cabo las operaciones de compra y venta. Tambi´en fluyen servicios que se pueden prestar a lo largo del canal y, en forma muy importante, la informaci´on. Cada vez adquiere m´as relevancia para el funcionamiento de los canales de distribuci´on el tener informaci´on de lo que pasa con su producto cuando se vende al consumidor y para los proveedores de materias primas, que es lo que pasa con la demanda por sus productos por parte de las empresas manufactureras. Este puede llevar a una integraci´on de los canales de distribuci´on que se ha denominado Cadena 225
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Figura 10.1: Racionalidad de Existencia de Distribuidores
Figura 10.2: Ejemplos de Distintos Niveles de Canales de Distribuci´on
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Figura 10.3: Ejemplo de Distintos tipos de Flujos en un Canal de Distribuci´on
de Abastecimiento. Algunos de los flujos generados por las distintas funciones son: los flujos de avance (distribuci´ on f´ısica y promoci´on), los flujos de retroceso (contacto) y otros que se mueven en ambas direcciones (investigaci´on, negociaci´on, financiamiento, asumir el riesgo). Algunos de estos flujos se ilustran en la Figura 10.3, para un ejemplo hipot´etico. Si todos estos flujos quedaran sobrepuestos, se har´ıa aparente la complejidad de los canales, aun de los m´as simples. Otro aspecto muy importante que condiciona fuertemente la din´amica que se produce en los canales de distribuci´on es la forma en que se distribuyen las utilidades entre los distintos integrantes que participan en el canal. En la Figura 10.4 se ilustra c´omo se distribuyen las utilidades en un canal muy simplificado con s´olo tres integrantes: un productor, un mayorista y un minorista. Cada uno de estos integrantes debe tomar sus decisiones de marketing: el precio P, el presupuesto de promoci´ on A, y el costo de distribuci´on D. Estas decisiones determinar´an en buena medida la cantidad Q que cada uno de estos integrantes vender´a al siguiente nivel y, finalmente, al mercado. En funci´ on de estas decisiones y de la cantidad vendida, cada uno de los integrantes del canal tendr´a una cierta utilidad Z. En general cada uno de los integrantes del canal quiere maximizar su utilidad, pero al hacerlo puede perjudicar las utilidades de los otros integrantes. Por ejemplo, si el productor fija un precio muy alto al mayorista, ´este tiene dos alternativas: traspasar este precio alto al minorista, que probablemente lo traspasar´ıa al mercado, lo que podr´ıa producir una demanda menor que la esperada, o disminuir su margen, vendiendo al minorista a un precio relativamente bajo, con lo que podr´ıa resultar en una mayor demanda para toda la cadena, pero una menor utilidad para el mayorista. Como es f´acil darse cuenta, esta din´amica puede f´acilmente generar fuertes conflictos entre los integrantes del canal. Este tipo de situaciones se da frecuentemente en la pr´actica. Por ejemplo, un productor que desea aumentar las ventas de su producto puede decidir bajar el precio de su producto y aumentar su inversi´on en publicidad. Sin embargo el minorista puede decidir aumentar su margen con respecto a ese producto en lugar de traspas´arselo al consumidor, ya que de esta forma aumentar´ıa sus utilidades. Sin embargo claramente el productor no quedar´ıa muy conforme con la situaci´on ya que en su caso las utilidades probablemente bajar´ıan, ya que vender´ıa las mismas unidades, pero a un precio m´as bajo.
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Figura 10.4: Distribuci´on de las utilidades en el canal de distribuci´on
10.1.1.
Relaciones de las Empresas dentro del Canal
En una industria, cada firma tiene que definir su papel en el sistema del canal. Pueden distinguirse 5 papeles: Privilegiados: son miembros del canal dominante que gozan del acceso a las fuentes de abastecimiento preferidas, y que son muy respetados en la industria. Luchadores: son firmas que buscan convertirse en privilegiados. Tienen menos acceso a las fuentes preferenciales de abastecimiento, las cuales pueden ponerles obst´aculos en tiempo de escasez. Complementadores: no forman parte del canal dominante. Desempe˜ nan funciones que no suelen realizar otros en el canal, sirven a los segmentos peque˜ nos del mercado o manejan cantidades reducidas de mercader´ıa. Transitorios: no pertenecen al canal dominante ni buscan ser miembros de ´el. Innovadores externos: son los verdaderos desafiantes y desestabilizadores de los canales dominantes. Sup´ongase que un fabricante establece un canal vertical que cuenta con almacenes y tiendas de venta al por menor. El productor espera una cooperaci´on del canal, porque esta cooperaci´on por lo general, produce mayores utilidades totales por canal que si cada miembro del canal actuara solo en su propio beneficio. Al cooperar entre s´ı, los miembros del canal pueden percibir, servir y satisfacer de manera m´as efectiva al mercado meta. Sin embargo, tambi´en pueden haber conflictos. Estos conflictos pueden ser verticales, cuando entran en disputa niveles diferentes dentro del mismo canal (Ford con sus distribuidores, ADP por ejemplo, al tratar de establecer pol´ıticas de servicio, fijaci´on de precios y publicidad); horizontales, cuando entran en disputa miembros al mismo nivel dentro del canal y multi-canales, cuando el fabricante ha establecido dos o m´as canales que compiten entre s´ı para vender en el mismo mercado. Cuando Levi Strauss estuvo de acuerdo en distribuir sus blue-jeans en multitiendas, adem´as de sus canales de tiendas especializadas, estas u ´ltimas se sintieron agraviadas. En general, cuando se dan estas relaciones de cooperaci´on y competencia en forma simult´anea, se habla de coopetition.
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10.1.2.
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Dise˜ no de los Canales de Distribuci´ on
Las decisiones de dise˜ no de los canales de distribuci´on son muy complejas y dependen fuertemente de las caracter´ısticas de los clientes, del producto, de los intermediarios, de la competencia, de la Empresa y del Entorno. Las decisiones m´as importantes son la determinaci´on de los objetivos y las restricciones del canal de distribuci´on. Estas restricciones provienen en general de los clientes, productos, intermediarios, competidores, caracter´ısticas de la empresa y caracter´ısticas del entorno. Tambi´en es necesario tomar en cuenta las caracter´ısticas del producto, de los intermediarios, de la competencia, de la empresa y del entorno. Por ejemplo, si es perecible o no perecible, si es de dif´ıcil manejo, si es estandarizado o no, y su valor unitario. Algunas de las caracter´ısticas de los intermediarios que son m´as relevantes son las funciones que van a realizar. Por ejemplo, si van a realizar promoci´ on, negociaci´on, almacenaje, contactos y financiamiento. La competencia, por otro lado, puede ser m´ as intensa en ciertos canales de distribuci´on que en otros. Las caracter´ısticas de la empresa tambi´en pueden generar restricciones. Por ejemplo, su tama˜ no relativo, su estrategia y sus objetivos. Por u ´ltimo, hay caracter´ısticas del entorno que seguramente van a ser relevantes, como la situaci´ on econ´omica del pa´ıs, los avances tecnol´ogicos y los cambios en la legislaci´on. En la identificaci´on de alternativas de dise˜ no del canal de distribuci´on se debe determinar los distintos tipos de intermediarios que pueden existir, su n´ umero y las condiciones y responsabilidades de cada uno de los integrantes del canal. Tipos de intermediarios La firma debe identificar los tipos de intermediarios disponibles para llevar a cabo su trabajo en el canal. Por ejemplo, un fabricante de equipos de prueba desarroll´o un aparato de audio para detectar las conexiones mec´anicas deficientes en maquinaria con partes m´oviles. Los ejecutivos de la empresa pensaron que este producto se vender´ıa en todas las industrias que utilizaran motores el´ectricos, de combusti´on o de vapor, como la aeron´autica, automotriz, ferrocarriles, alimentos en lata, construcci´on, etc. La fuerza de ventas de la empresa era peque˜ na. El problema era c´omo llegar a tan diversas industrias con efectividad. Se identificaron las siguientes alternativas de canal: fuerza de ventas de la empresa, agencias del fabricante y distribuidores industriales. N´ umero de intermediarios Existen tres estrategias posibles para determinar el n´ umero de intermediarios: Distribuci´on intensiva. Los productores de bienes de conveniencia y de materias primas comunes procuran abastecer sus productos en muchas plazas (cigarrillos). Distribuci´on selectiva. Emplear m´as de uno, pero no todos los intermediarios dispuestos a manejar un producto particular. Distribuci´on exclusiva. S´olo ciertos distribuidores pueden distribuir los productos de la empresa. Suele acompa˜ nar al convenio de exclusividad el requisito de que estos distribuidores no manejen l´ıneas de la competencia (venta de autom´oviles nuevos, marcas de vestir femeninas). Es interesante que no siempre distribuir a trav´es del mayor n´ umero de intermediarios posibles es lo m´as conveniente para la empresa. Pueden haber estrategias muy exitosas que usen menos intermediarios.
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230 Condiciones y responsabilidades de los integrantes del canal Para esto se debe determinar:
La pol´ıtica de precios requiere que el productor establezca una lista de precios y una tabla de descuentos. Las condiciones de venta se refieren a condiciones de pago y garant´ıas al consumidor. Los derechos territoriales. Los distribuidores necesitan saber cu´al es su territorio, y si gozar´an de exclusividad o tendr´an que competir con otros distribuidores o incluso con el productor, si ´este vende directamente. Servicios y responsabilidades mutuas. En la evaluaci´on de las alternativas se pueden usar distintos criterios, tales como el criterio econ´omico, el criterio de control y el criterio adaptativo.
10.1.3.
Manejo de los Canales de Distribuci´ on
Una vez dise˜ nado el canal, ´este debe ser manejado correctamente. Para esto es importante tener mucho cuidado en la elecci´on, motivaci´on y evaluaci´on de los integrantes del canal de distribuci´on. Elecci´ on de los integrantes del Canal de Distribuci´ on La tarea de los productores de seleccionar intermediarios puede ser, dependiendo del productor, f´ acil o dif´ıcil. En ambos casos el productor debe determinar las caracter´ısticas que distinguen a los mejores intermediarios: A˜ nos que lleva en el negocio. L´ıneas que maneja. Crecimiento y rentabilidad. Solvencia. Sentido de cooperaci´on. Prestigio. Muchas empresas consideran que los integrantes de su canal son socios, y en muchos sentidos lo son. Por lo tanto estas empresas son muy cuidadosas al momento de seleccionar a los integrantes de su canal. Motivaci´ on de los Integrantes del Canal de Distribuci´ on Debe motivarse continuamente a los intermediarios y esta motivaci´on debe complementarse con capacitaci´on, supervisi´on y est´ımulo. En algunas ocasiones se utilizan motivaciones positivas, como concesi´on de m´argenes elevados, convenios especiales, asignaciones para cooperaci´on en la publicidad, facilidades para exhibici´on y concursos de ventas. Otras veces se usan sanciones negativas como la amenaza de reducci´on de los m´ argenes o terminaci´on de las relaciones.
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Algunas empresas m´as complejas tratan de formar una sociedad a largo plazo con sus distribuidores; el fabricante desarrolla una idea clara de lo que desea de ellos y de lo que ´estos pueden esperar en lo que se refiere a cobertura del mercado, niveles de inventario, desarrollo de marketing, solicitud de cuenta, asesor´ıa y servicios t´ecnicos. El fabricante busca llegar a un acuerdo con sus distribuidores sobre estas pol´ıticas y puede introducir un plan funcional de compensaci´on para que se adhieran a estas pol´ıticas. Evaluaci´ on de los miembros del canal Algunas de las formas m´as usadas para evaluar a los miembros de un canal de distribuci´ on son: Cumplimiento con la cuota de venta. Nivel promedio de inventarios. Tiempo de entrega al cliente. Tratamiento a bienes da˜ nados y perdidos. Cooperaci´on en los programas promocionales y capacitaci´on de la empresa. Servicios prestados al cliente. La forma m´as apropiada y factible de evaluar a los miembros del canal va a depender en gran medida de las relaciones que existen entre los integrantes del canal. Modificaci´ on de los Canales de Distribuci´ on Se hace necesaria la modificaci´on cuando cambian los patrones de compra del consumidor, se expanden las condiciones del mercado, el producto alcanza la etapa de madurez, surge nueva competencia y emergen estrategias innovadoras de distribuci´on. Las empresas con visi´on cambian sus canales de distribuci´on de acuerdo con el ciclo de vida del producto: Etapa de introducci´on: Los productos o modas radicalmente nuevos tienden a entrar en el mercado a trav´es de canales especializados, que marcan tendencias y atraen a quienes se adaptan r´apidamente. Etapa de crecimiento: Al aumentar el inter´es de los compradores, aparecen los canales de mayor volumen (cadenas especiales, tiendas de departamentos) que ofrecen servicios, pero no en la cantidad que lo hac´ıan los servicios previos. Etapa de madurez: Al reducirse el crecimiento, algunos competidores mueven su producto a canales de menor costo (comercializadores masivos). Etapa de declinaci´on: Al iniciarse la declinaci´on surgen canales de costo a´ un m´as bajo (empresas de pedidos por correo, ventas de descuento).
10.2.
Tendencias en la Gesti´ on de los Canales de Distribuci´ on
Hay actualmente muchas y muy relevantes tendencias en la gesti´on de los canales de distribuci´ on. En esta secci´on analizaremos un par de ellos: el rol de los marketplaces en el proceso de adquisiciones y la creciente integraci´on vertical que se est´a dando en muchos canales de distribuci´on.
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10.2.1.
Rol de los e-Marketplaces en el Proceso de Adquisiciones
Una de las ´areas que ha adquirido mayor relevancia en los u ´ltimos a˜ nos es la adquisici´on de insumos. La adecuada gesti´on de este proceso puede impactar fuertemente las utilidades de una empresa. Para enfrentar este problema han aparecido nuevas herramientas, entre las que se destacan los e-Marketplaces, los que a primera vista emergen como una muy buena soluci´on a los problemas de las adquisiciones. Los marketplaces han ofrecido excelentes resultados en muchas industrias pero, tal como ha ocurrido con numerosas soluciones basadas en Internet, en muchas otras no se han tenido los resultados esperados. Por esto es necesario llevar a cabo un an´alisis detallado, que permita entender las reales capacidades del modelo, el valor que puede llegar a agregar y si ´este puede ser entregado en la adquisici´on de todos los insumos de una empresa. S´olo as´ı se podr´a entender si ´el es realmente la soluci´on que todos esperan. A continuaci´on se analiza la problem´atica imperante en las adquisiciones modernas para luego analizar como se pueden enfrentar. En particular se analiza como los e-Marketplaces pueden aportar a facilitar el proceso de las adquisiciones. Esto se hace considerando que no todos los procesos de adquisiciones son iguales, por lo que se busca determinar si es que este valor puede ser entregado en la compra de todos los insumos o si algunos se ven m´as beneficiados que otros. El Proceso de Adquisiciones El proceso de adquisiciones se refiere al desarrollo de las distintas etapas que componen una decisi´on de compra, desde el momento en que surge la necesidad, hasta que se completa la transacci´on. El proceso de adquisici´on de insumos difiere sustancialmente del llevado a cabo por las personas individuales. Es importante recordar que en este tipo de procesos de compra hay un n´ umero reducido de compradores, lo que confiere a cada uno un mayor poder de negociaci´on e importancia relativa. Adem´as la demanda es derivada y nace a partir de la necesidad de materias primas para otros procesos productivos lo que determina la cantidad requerida y su estacionalidad. Esto la hace relativamente inel´astica, pues el costo de no poseerlos puede llegar a ser muy alto. Pero quiz´a la caracter´ıstica principal de las adquisiciones industriales es que las personas que las realizan son profesionales; lo que implica que son “especialistas” y conocen muy bien el mercado, y m´as importante aun, son evaluados por la manera en que toman las decisiones. Adem´as, deben presentar una fuerte alineaci´on con los objetivos de la empresa lo que determinar´a la direcci´on en la que tomar´a sus decisiones. Problem´ atica de las Adquisiciones Las adquisiciones est´an inmersas en un contexto de alta complejidad, no s´olo porque se desarrollan en un ambiente competitivo, sino tambi´en por las complejas estructuras institucionales y ambientes culturales en los que se llevan a cabo. Este problema se ha visto incrementado en los u ´ltimos a˜ nos, con la aparici´on de muchas empresas y el crecimiento explosivo de otras, generando un sinn´ umero de problemas estructurales y operacionales. Koppelmann1 determin´o que el principal problema generado por estos cambios es la escasa metodolog´ıa para realizar las adquisiciones. Los procesos de adquisiciones muchas veces son poco estandarizados, sin reglas ni procedimientos claros, lo que no favorece una buena toma de decisiones, adem´as de no permitir evaluaciones posteriores ni la posibilidad de lograr curvas de aprendizaje. Esto genera importantes costos y un gran n´ umero de adquisiciones de “´ ultima hora”, obligando a las 1
KOPPELMANN, U. Procurement Marketing, a Strategic Concept. Springer Verlag, Heidelberg, 1998.
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empresas a privilegiar el d´ıa a d´ıa por sobre la planificaci´on. Esta problem´atica se ve incrementada con la dificultad que encuentran muchas empresas para lograr acuerdos de mediano o largo plazo que aseguren condiciones ventajosas para todos. Esto permitir´ıa ordenar y estandarizar las adquisiciones mejorando la toma de decisiones. Las empresas son en general de distintos tama˜ nos y tienen necesidades diferentes. Las m´ as grandes poseen niveles de demanda que justifican condiciones especiales de venta, pero la mayor´ıa son m´as peque˜ nas, con bajos niveles de demanda, y adem´as poco estable en el tiempo; oblig´ andolas a negociar s´olo en el corto plazo. Esto implica la iniciaci´on de un nuevo proceso de adquisici´on cada vez que surge una necesidad, pues las condiciones antes pactadas ya no son v´alidas. As´ı deben comenzar un proceso de b´ usqueda de informaci´on, an´alisis de mercado, solicitud de cotizaciones y negociaciones, etc., lo que fuera de ser desgastante, involucra tiempo y recursos llev´andolas a tomar decisiones deficientes. Adem´as es necesario considerar que las decisiones se toman en un contexto de tiempo y recursos limitados. Minahan2 , en un estudio realizado en varias de las principales empresas de Estados Unidos y Europa, determin´o que adem´as de los problemas antes descritos, las empresas no tienen la habilidad, experiencia e infraestructura adecuada para manejar la totalidad de sus adquisiciones de manera correcta. Las principales conclusiones a las que lleg´o se presentan a continuaci´ on: 1. Las empresas efect´ uan estudios estrat´egicos a fondo para menos de la mitad de sus gastos totales. Esto indica que el resto se realiza de manera poco adecuada, sin el an´alisis ni el control necesario. 2. Cerca de un tercio de las compras son fuera de contrato o de “´ ultima hora”, lo que implica que probablemente sean m´as caras y en peores condiciones de las que se podr´ıa lograr con mejores procedimientos. 3. En la mayor´ıa de las empresas, debido a la falta de tiempo y recursos, el an´alisis de los gastos se lleva a cabo s´olo en los insumos de mayor participaci´on en el presupuesto. 4. Se le resta importancia al proceso de adquisiciones frente a otras ´areas como Producci´ on o Finanzas. Como Enfrentar estos Problemas Frente a esta problem´atica las empresas deben buscar soluciones que les permitan enfrentar de mejor manera sus compras. El alto n´ umero de procesos de adquisiciones que deben llevar a cabo est´a determinado por el volumen de demanda, por lo que no es factible reducirlo. La u ´nica alternativa es buscar herramientas que les permitan lograr que estos procesos sean m´as econ´ omicos y eficientes. La falta de orden, la baja estandarizaci´on y la inadecuada gesti´on del proceso de adquisiciones, deben ser enfrentadas por las empresas incorporando herramientas de gesti´on y an´alisis, que les permitan no solo ordenar sus compras para as´ı disminuir los costos, sino que tambi´en darle una soluci´on a aquellas m´as postergadas. Es importante considerar tambi´en que la b´ usqueda de informaci´on es una etapa cr´ıtica dentro del proceso de adquisiciones. Cada vez que se realiza una compra, se debe buscar en el mercado alternativas potenciales, enviar requerimientos y esperar una respuesta. El tama˜ no del pool de alternativas depende directamente del esfuerzo necesario para obtener la informaci´on, por lo que es 2 MINAHAN, T. (2002) You Will Outsource Procurement: Here’s Why and How. Aberdeen Group 2002, Vol. 15 (Octubre).
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vital para las empresas contar con m´etodos de comunicaci´on f´aciles y expeditos que les permitan no solo recopilarla, sino adem´as manejarla eficientemente. Adem´as, en el proceso de adquisici´on, se produce una interacci´on entre dos o m´as empresas con distintos objetivos y con procesos y procedimientos diferentes. Por esto es primordial que las empresas tengan la capacidad de incorporar herramientas que les permitan mejorar la comunicaci´on, tanto en la etapa de cotizaci´on como de transacci´on, para as´ı lograr interactuar de la manera m´ as econ´omica posible. Las empresas deben tener la capacidad de adaptarse a los productos y procedimientos de los diferentes participantes. Es relevante notar que las empresas tienen competidores y que ellos probablemente comparten a los proveedores, negociando por los mismos insumos (competencia por el abastecimiento). Mientras m´ as eficiente y r´apido sea el proceso de negociaci´on, mejores ser´an las condiciones que se lograr´an y por ende, mayores ventajas competitivas. Adem´as, en un ambiente de asimetr´ıa de informaci´on, probablemente se le traspasar´a la diferencia a la competencia. Los e-Marketplaces Seg´ un Lichtenthal3 , el Comercio v´ıa Internet (e-Commerce) comenz´o con la aparici´on de los sistemas EDI (Electronic Data Interchange), que son herramientas tecnol´ogicas de transferencia de informaci´on uno a uno. Estos sistemas permiten el contacto y manejo de datos de manera muy eficiente; pero son poco flexibles lo que ha limitado su proliferaci´on. Internet, en cambio, se extendi´o r´apidamente y cada vez, tanto empresas como personas tienen mayor acceso a esta red. As´ı, en respuesta a las necesidades de comunicaci´on, nacieron los portales uno a muchos. Algunas empresas crearon portales abiertos en la red donde muchos pueden acceder comprando y vendiendo seg´ un fuera su rol en la cadena de abastecimiento. Esto gener´o un cambio en la manera de hacer negocios ofreciendo una fuerte disminuci´on de los costos de comercializaci´on. Fue el comienzo de los e-Marketplaces que cambiaron radicalmente la relaci´on cliente-proveedor. La tercera generaci´on, m´as conocida y com´ un en la actualidad, es la de los portales muchos a muchos, capaces de conectar al mismo tiempo un gran n´ umero de empresas aprovechando las ventajas del comercio electr´onico. Este modelo ha tenido excelentes resultados en un gran n´ umero de industrias lo que ha hecho pensar en su consolidaci´on. Incluso algunos estudios, como el de Hajibashi4 , aventuran que en un futuro no lejano, los intercambios dejar´an de hacerse a nivel de empresas para ser realizados entre e-Marketplaces ya consolidados horizontal o verticalmente, los que tendr´an la misi´on de proveer de insumos y servicios a sus participantes. Para una descripci´on en mayor detalle de este an´alisis, ver la tesis de Mag´ıster en Ciencias de la Ingenier´ıa, de la Pontificia Universidad Cat´olica de Chile, de Ricardo Sonneborn, titulada: An´alisis del valor agregado por los e-marketplaces desde una nueva perspectiva basada en la complejidad del proceso de adquisiciones.
10.2.2.
Integraci´ on Vertical en los Canales de Distribuci´ on
La integraci´on vertical de los canales de distribuci´on ha recibido cada vez m´as atenci´on. Lo que est´a resultando cada vez m´as claro para las empresas que participan en un canal de distribuci´on es que es m´as ventajoso colaborar que competir dentro de este canal. 3
LICHTENTHAL, D. (2002) Business Buyer Relationship Management Through Seamless Internet Integration. Report 13, Institute for the Study of Business Markets (ISBM), The Pennsylvania State University, US. 4 HAJIBASHI, M. (2001) e-Marketplaces: The Shape of the New Economy. ASCET Project, Montgomery Research.
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Tambi´en muchas empresas han optado por tener m´ ultiples canales de distribuci´on. Por ejemplo, venden en tiendas y tambi´en venden directamente por internet. Otro de los desarrollos importantes recientes es el auge de los sistemas de mercadotecnia vertical. Un canal convencional comprende un producto independiente, mayorista(s) y minorista(s). Cada uno es una entidad de negocios separada que busca maximizar sus propias utilidades, aunque reduzca las de todo el sistema. Ning´ un miembro del canal tiene un control completo sobre los dem´as. Un sistema de mercadotecnia vertical (SMV) comprende al productor, al o los mayoristas y al o los minoristas actuando como un sistema unificado. Ya sea que uno de los miembros del canal sea propietario de los dem´as, los concesione o que tenga el poder suficiente para que todos cooperen. Puede estar dominado por el productor, el mayorista o el minorista. Existen principalmente 3 tipos de SMV: SMV Corporativo SMV Administrativo SMV Contractual El SMV Corporativo combina algunas etapas sucesivas de producci´on y distribuci´on bajo un solo propietario. Las empresas que desean un nivel elevado de control sobre sus canales, est´ an a favor de la integraci´on vertical y ´esta puede lograrse mediante integraci´on de retroceso y de avance. El SMV Administrativo coordina etapas sucesivas de producci´on y de distribuci´on, no a trav´es de la propiedad com´ un, sino a trav´es del tama˜ no y del poder de una de las partes. Los fabricantes de una marca dominante pueden asegurar una cooperaci´on comercial s´olida y el apoyo de los revendedores. As´ı, Kodak y P&G pueden demandar una cooperaci´on extraordinaria a sus revendedores, en lo que se refiere a exhibiciones, promociones, pol´ıticas de precio, etc. El SMV Contractual est´a formado por firmas independientes a diferentes niveles de producci´ on y distribuci´on que integran sus programas sobre una base contractual para lograr mayores econom´ıas y/o impacto en las ventas que las que podr´ıan lograr por s´ı solas. Estas pueden ser, a su vez, de tres tipos: Cadenas voluntarias patrocinadas por el mayorista. Los mayoristas organizan cadenas voluntarias de minoristas independientes para ayudarlos a competir con las grandes cadenas organizacionales. Cooperativas de minoristas. Los minoristas podr´ıan tomar la iniciativa y organizar una nueva entidad de negocios para el manejo de ventas de mayoreo y posiblemente algo de producci´ on. Los miembros concentran sus compras a trav´es de la cooperativa de minoristas y planean en conjunto su publicidad. Las utilidades se reparten en proporci´on a sus adquisiciones. minoristas no pertenecientes a la cooperativa podr´ıan tambi´en comprar a trav´es de ella, pero no tienen participaci´on en las utilidades. Organizaciones concesionadas. Un miembro del canal denominado concesionario podr´ıa alcanzar etapas sucesivas en el proceso de producci´on. Pueden distinguirse tres formas de concesionamiento: • Sistema de concesi´on al minorista patrocinado por el fabricante (industria automotriz). • Sistema de concesionamiento al mayorista (industria de bebidas, como la Coca-Cola)
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• Sistema de concesionamiento al minorista patrocinado por la firma de servicio (negocio de arriendo de autos). Finalmente, el concepto de los canales no se limita a la distribuci´on de los bienes f´ısicos. Los generadores de ideas y servicios tambi´en se enfrentan al problema de hacer que su producci´on est´e disponible y accesible para la poblaci´on objetivo. Los hospitales deben ubicarse en espacios geogr´aficos para proporcionarle a la gente una atenci´on m´edica completa; asimismo, las escuelas deben construirse cercanas a los grupos de ni˜ nos con necesidad de aprender. Las estaciones de bomberos deben situarse de tal manera que tengan acceso r´ apido a los sitios potenciales de incendio, y las urnas de votaci´on deben colocarse en forma que la gente pueda depositar sus votos sin necesidad de invertir cantidades exageradas de tiempo, esfuerzo o dinero para llegar a los sitios de escrutinio.
10.3.
Minoristas, Mayoristas y Distribuci´ on
Dentro de los canales de distribuci´on tienden a destacar, por su importancia y las caracter´ısticas especiales que tienen, los minoristas, los mayoristas y el tema de la distribuci´on.
10.3.1.
Comerciantes Minoristas
Los minoristas se encargan de todas las actividades relacionadas con la venta de bienes y servicios directamente al consumidor final, para su uso personal. Dentro de los minoristas se pueden distinguir distintos tipos. En general los minoristas se pueden dividir en minoristas con tienda y sin tienda. Los minoristas con tienda pueden ser: Tiendas de Especialidades (The Gap, especializada en Jeans) Tiendas de Departamento (Almacenes Par´ıs) Supermercados (Fresh markets, hipermercados, etc.) De conveniencia (tiendas en estaciones de servicio) Otros (Homecenter, Postal Market, etc.) Los minoristas sin tienda pueden ser: Vendedores Puerta a Puerta (Vendedor ambulante) Vendedores en Casas, por Correo, TV, etc. (Tupperware) Vendedores en Oficinas Venta en M´aquinas Adem´as pueden existir organizaciones de minoristas como las siguientes: Cadenas de Negocios (Errol’s, Casas Musa, etc.) Cooperativas
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Franchises Las decisiones de marketing m´as importantes para los minoristas son seleccionar el Mercado Objetivo, elegir el surtido del producto y servicios, fijar los precios, hacer promoci´on y seleccionar la plaza. En particular el problema de la plaza, o ubicaci´on, es extremadamente relevante para los minoristas con tienda. Tambi´en el tema del surtido de productos y servicios a ofrecer. Hay tiendas que optan por especializarse, mientras otras optan por ofrecer una amplia gama de productos o servicios. En los u ´ltimos a˜ nos han habido importantes cambios que han afectado la forma en que operan los minoristas. Por un lado ha habido un fuerte crecimiento en muchos grupos que tambi´en ha llevado a la creaci´on de grandes empresas dedicadas al retail, o distribuci´on al detalle. Es importante notar el crecimiento de Falabella, Ripley, Cencosud (Jumbo) y D&S (L´ıder), por mencionar s´olo algunos. Tambi´en en las farmacias, que antiguamente eran peque˜ nas empresas, ahora est´a dominada por grandes grupos: Farmacias Ahumada, Salco-Brand y Cruz Verde. En general tambi´en han habido cambios importantes producto de la adopci´on de nuevas tecnolog´ıas. La incorporaci´on de los lectores de c´odigos de barras, Internet, chips RFID, etc., han tenido un profundo impacto en la actividad comercial. Otro importante cambio es el crecimiento que han tenido los malls en todo el pa´ıs. La din´amica que se genera al interior de los malls tambi´en ha sido muy relevante para el comercio. Un caso muy interesante es lo que ha pasado con los Supermercados en Chile. En la Figura 10.5 se muestra la evoluci´on de las ventas de supermercados y almacenes tradicionales en las ´areas urbanas, de m´as de 30.000 habitantes, desde Arica a Puerto Montt. Claramente se ve que la tendencia es que los supermercados reemplacen a los almacenes tradicionales. Otros estudios indican, que para ciertos productos, la venta a trav´es de supermercados es tremendamente importante. Por ejemplo, en el ´area metropolitana el 87 % del caf´e instant´aneo, el 85 % de las mayonesas, el 83 % de las pastas y fideos y el 80 % de los detergentes de ropa, se vende a trav´es de los supermercados5 . Uno de los mayores cambios en los u ´ltimos a˜ nos ha sido la aparici´on, con cada vez m´ as fuerza, de los distribuidores minoristas a trav´es de Internet, lo que se conoce con el nombre de e-commerce. La problem´atica de estos distribuidores minoristas, sin embargo, es similar a la de los minoristas tradicionales. Por ejemplo, uno de los mayores minoristas de Internet, amazon.com, ha optado por una estrategia de surtido de productos amplia. Hoy d´ıa ofrece, adem´as de los libros con que comenz´o, m´ usica (CDs), Videos y DVDs, art´ıculos electr´onicos, software, juguetes y juegos de video, herramientas, art´ıculos para jardiner´ıa, art´ıculos de belleza y otros. En cambio, eToys opt´ o por especializarse en art´ıculos para ni˜ nos, con bastante menos ´exito.
10.3.2.
Mayoristas
Los mayoristas abarcan todas las actividades relacionadas con la venta de bienes y servicios a personas u organizaciones que se dedican a la compra con el objeto de revender o usar en un negocio. Las decisiones de marketing m´as importantes para los mayoristas son seleccionar el Mercado Objetivo, elegir el surtido del producto y servicios, fijar los precios, hacer promoci´on y seleccionar la plaza. Para los mayoristas la ubicaci´on tambi´en tiene importancia pero por razones muy distintas a las de los minoristas. En el caso de los mayoristas lo importante es que la ubicaci´on les permita tener bodegas de gran tama˜ no con bajos costos de operaci´on y de transporte. Para los mayoristas minimizar los costos es de gran importancia ya que en general tienen m´argenes muy peque˜ nos. De 5
Fuente: Panel de Consumidores, IBOPE-NPD Chile.
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Figura 10.5: Ventas en Supermercados y Almacenes Tradicionales en Areas Urbanas (Fuente: Consultora AC Nielsen) otra manera, los minoristas simplemente se saltar´ıan a los mayoristas compr´andole directamente al productor. En los u ´ltimos a˜ nos se han observado las siguientes tendencias: Mayor integraci´on con fabricantes Tendencia a agregar m´as valor
10.4.
Log´ıstica
La log´ıstica ha adquirido en los u ´ltimos a˜ nos una importancia cada vez mayor. En general la log´ıstica involucra la planificaci´on, implementaci´on y control de los flujos de materiales y bienes finales entre los puntos de origen y los puntos donde los necesita el cliente.
10.4.1.
Sistemas de Apoyo a la Gesti´ on Log´ıstica
El uso de sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) se ha popularizado mucho en los u ´ltimos a˜ nos. Los primeros en adoptarlos fueron las grandes empresas, que eran las u ´nicas que pod´ıan pagar su alto precio. Sin embargo, actualmente muchas empresas de menor tama˜ no tambi´en lo est´an adoptando. En 1997 mas de 20.000 empresas alrededor del mundo pagaron US$ 10.000 millones a proveedores de sistemas ERP. Los principales proveedores de este tipo de sistemas son: SAP, Peoplesoft, Oracle, Baan y J.D. Edwards. Los sistemas ERP se han definido de muchas formas. La definici´on del C.I.O., por ejemplo, es la siguiente:
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Figura 10.6: Arquitectura de Software de un Sistema ERP Los sistemas ERP est´ an dise˜ nados para modelar y automatizar muchos de los procesos b´ asicos con el objetivo de integrar informaci´ on a trav´es de la empresa, eliminando complejas conexiones entre sistemas de distintos proveedores. Otra definici´on, que se ilustra en la Figura 10.6 es: ERP es una arquitectura de software que facilita el flujo de informaci´ on entre las funciones de manufactura, log´ıstica, finanzas y recursos humanos de una empresa. Algunas de las caracter´ısticas relevantes de los sistemas ERP es que se basan fuertemente en una base de datos centralizada que maneja todos los datos de la empresa. Esto tiene la gran ventaja que se evitan las duplicaciones de informaci´on, que adem´as de significar un costo innecesario, generan muchas veces inconsistencias en la informaci´on que se maneja en la empresa. Otra caracter´ıstica importante es que las componentes del ERP interact´ uan entre s´ı consolidando todas las operaciones. Esto es particularmente importante para aquellos procesos que cruzan varias ´areas funcionales. Por ejemplo, una orden recibida por el ´area comercial genera un pedido de producci´on, ´ordenes de compra de materia prima, se refleja en la contabilidad, etc. Todo esto en forma autom´atica. En un sistema ERP los datos se ingresan una sola vez. Esto implica que los datos deben ser consistentes, completos y comunes. Esto, que es claramente conveniente, tambi´en puede generar ciertos problemas ya que no todas las ´areas de la empresa quieren tratar con cada uno de los elementos de informaci´on de la misma forma. Por ejemplo el ´area de producci´ on puede necesitar solo saber el n´ umero de productos de un determinado tipo que es necesario producir. En cambio el ´area comercial necesita saber adem´as a que cliente est´a asignado cada producto, que tipo de embalaje debe usar, etc. Finalmente, lo m´as complejo de los sistemas ERP, es que las empresas deben modificar algunos de sus procesos para alinearlos con los del sistema. Es decir, en este caso la empresa es la que debe hacer un esfuerzo mayor para adaptarse al sistema m´as que el sistema a la empresa. En todo caso
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Figura 10.7: Cadena de Abastecimiento los sistemas ERP deben ser adaptados hasta cierto punto y adem´as existen sistemas ERP especiales para distintos tipos de industrias. Adem´as la raz´on dada por los proveedores de sistemas ERP para que las empresas readecuen sus procesos, es que los procesos del sistema ERP son los mejores del mundo (world class). A pesar de su popularidad los sistemas ERP tienen algunas limitaciones de sistemas. Por un lado se ha visto que el proceso de implementaci´on es largo, complejo y caro pudiendo llegar a costar tres y m´as veces que el costo de la licencia, que ya es bastante alto. Adem´as, una vez implementado el sistema, la empresa queda muy dependiente de un solo proveedor. Sin embargo la limitaci´on m´ as importante ha sido la relativa falta de flexibilidad y adaptabilidad a condiciones cambiantes. Esto ha causado muchos problemas cuando las empresas han intentado incorporar Internet en sus sistemas y ha requerido muchos parches que no siempre han funcionado bien. Estas limitaciones ha llevado a que se produzca lo que se ha dado en llamar la segunda ola de los ERP, que incluye una serie de aplicaciones nuevas que se implementan sobre la plataforma ERP existente. Entre las m´ as importantes est´an el apoyo a la fuerza de venta, los sistemas de gesti´on de clientes (CRM), data mining y gesti´on de la cadena de abastecimiento. Estos u ´ltimos est´an adquiriendo cada vez mayor popularidad y est´an reemplazando, en muchos casos, a los sistemas ERP.
10.4.2.
Gesti´ on de la Cadena de Abastecimiento (SCM)
La gesti´on de la cadena de abastecimiento (Supply Chain Management) es el proceso de optimizar las pr´acticas internas de la empresa, as´ı como la interacci´on con sus proveedores y clientes. La cadena de abastecimiento o aprovisionamiento, abarca todos los recursos y actividades necesarios para crear y entregar productos y servicios a los clientes. La gesti´on de la cadena de abastecimiento comprende la coordinaci´on, programaci´on, adquisici´ on, producci´on, inventarios y entrega de los productos y servicios a los clientes. El modelo SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model), que es un enfoque est´andar para describir y analizar todos los aspectos de una cadena de abastecimiento, conceptualiza el proceso de gesti´on a trav´es de la actividad de planificar las actividades de proveer, fabricar y entregar los productos. La Figura 10.7 ilustra el concepto b´asico de la cadena de abastecimiento, que es c´omo se entrelazan las actividades de proveer, fabricar y entregar de la empresa con la de sus clientes y los de sus proveedores. As´ı, por ejemplo, la actividad de entregar de la empresa est´a ´ıntimamente ligada con la de proveer de sus clientes y la de proveer esta ligada a la de entregar de sus proveedores. As´ı mismo, las actividades de entregar de sus clientes est´an ligadas con las de proveer de los clientes de sus clientes y las de proveer de sus proveedores con las de entregar de los proveedores de sus proveedores, y as´ı sucesivamente, hasta abarcar completamente la cadena de la Figura 10.7. Las mejoras que se pueden obtener con sistemas de gesti´on de la cadena de abastecimiento son mucho mayores que los que se pueden obtener, en general, mediante sistemas ERP. Esto se debe
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Figura 10.8: Sistemas ofrecidos por Manugistics
a que los sistemas ERP a lo m´as optimizan dentro de una empresa, en cambio los sistemas SCM pueden optimizar la cadena log´ıstica completa, que puede abarcar varias empresas distintas. Adem´ as los sistemas SCM pueden reducir en forma importante la incertidumbre en la cadena al permitir una mayor “visibilidad” de la informaci´on. Esta visibilidad se refiere a la capacidad de la empresa de conocer, por ejemplo, los niveles de inventarios de sus clientes y sus proveedores, as´ı como sus proyecciones de demanda y sus planes de producci´on. En este aspecto, Internet est´a resultando ser un factor sumamente importante ya que provee un medio de comunicaci´on r´apido, bi-direccional y de alta disponibilidad. Si una empresa se da cuenta que uno de sus clientes tiene un pron´ ostico de demanda que no va a ser capaz de satisfacer con su nivel de inventario del producto, puede adelantarse y comenzar a fabricar el producto sin esperar que el cliente coloque la orden. De hecho la contractualizaci´on puede ser tal que la orden sea innecesaria. Es decir, la empresa puede comprometerse a mantener el nivel de inventario de su cliente dentro de ciertos niveles. Los principales proveedores de Sistemas SCM son: Manugistics, i2 Technologies, CAPS Logistics, Global Supply Chain Associates y Aspen Tech. En la Figure 10.8 se muestran los sistemas ofrecidos por una de estas empresas, Manugistics.
Relaci´ on de los sistemas ERP con los sistemas SCM Muchos consideran que los sistemas ERP son la base para implementar SCM. Esto de hecho ha sido la postura de los proveedores de sistemas ERP que han desarrollado o adquirido sistemas SCM que se pueden adaptar para correr encima de la plataforma ERP. Sin embargo, como los or´ıgenes de ambos tipos de sistemas son muy distintos, abordan el problema de interacci´on con otras empresas en formas bastante diversas. En general los sistemas ERP (tipo SAP R/3) consideran las restricciones de materiales, capacidades y demandas, separadamente, en cambio los sistemas SCM las consideran conjuntamente. Tambi´en los sistemas SCM tienden a ser m´as r´apidos y flexibles que los ERP, que est´an m´as orientados a procesar transacciones. Adem´as los sistemas SCM tienen en general una mejor interfaz gr´afica para gestionar la cadena de abastecimiento e interact´ uan con mayor facilidad con Internet.
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Impacto de Internet en la Gesti´ on de la Cadena de Abastecimiento Las tecnolog´ıas del comercio electr´onico tienen la potencialidad de revolucionar la forma en que las compa˜ n´ıas gestionan y coordinan sus actividades de la cadena de abastecimiento. Estas aplicaciones de comercio electr´onico no cambian la naturaleza fundamental de las actividades de la cadena de abastecimiento, sino que solamente aumentan su eficiencia. Algunos de los beneficios obtenidos por las empresas al implementar SCM son la reducci´on de los ciclos de tiempos, una mayor velocidad en sacar productos al mercado y una mayor retenci´on de clientes. Esto ha sido logrado a partir de las soluciones para la cadena de abastecimiento innovadoras basadas en Internet. Las aplicaciones desarrolladas por los proveedores de sistemas de apoyo a la gesti´on, como SAP, IBM o Manugistics, est´an orientadas hacia la integraci´on de la cadena de abastecimiento mediante un adecuado programa de SCM. Las principales implicancias en la implementaci´on que puede traer la integraci´on de las empresas de la cadena de abastecimiento, para cada una de las empresas son lograr la credibilidad entre los socios de la cadena de abastecimiento, asignar la propiedad y administraci´on de la infraestructura del e-commerce para SCM y desarrollar los cambios en los procesos internos para adoptar la nueva tecnolog´ıa. Existen distintos niveles de integraci´on de la cadena. La forma m´as b´asica de integraci´on es a trav´es de la informaci´on compartida respecto a los par´ametros m´as importantes de la cadena, como los planes de producci´on, los niveles de inventarios, los pron´osticos de la demanda, etc. Un nivel m´ as avanzado de integraci´on es a trav´es de la coordinaci´on de ciertas actividades. Un ejemplo es el VMI (vendor managed inventory), donde el proveedor se encarga de administrar el inventario de su cliente, eliminando la necesidad de las ´ordenes del cliente. Finalmente la integraci´on puede darse a nivel organizacional, en la que se coordinan no solo las actividades, sino tambi´en los objetivos y metas organizacionales. Esto puede llevar a lo que muchos llaman la “empresa virtual” que en realidad es un conjunto de empresas que se coordinan en forma tan eficiente que en la pr´actica funcionan como si fuesen una sola empresa. Algunas actividades de SCM que pueden realizarse mediante las herramientas de Internet son: expansi´on de los l´ımites de la empresa, visualizaci´on de los inventarios y mayor eficiencia operacional. Algunos ejemplos de la expansi´on de los l´ımites de la empresa son el dise˜ no conjunto de productos y colaboraci´on entre las empresas orientadas al servicio del cliente. Tambi´en hay una tendencia cada vez mayor a realizar ciertas actividades, como el pron´ostico de la demanda, en forma “colaborativa”. Esto ha llevado al CPFR (Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment) que es una iniciativa que ha desarrollado est´andares para llevar a cabo tareas claves de la cadena de abastecimientos, con el objeto de facilitar la colaboraci´on entre las distintas empresas que participan en la cadena. La visualizaci´on de los inventarios permite minimizar los niveles de inventario a trav´es del sistema y poder contar con mejor informaci´on para los clientes a la hora de realizar la transacci´on. Un ejemplo de esto son los sistemas ATP (Availability To Promise) que tienen por objeto poder entregar, en tiempo real, a un potencial cliente la fecha en que se podr´ıa satisfacer su orden. La estimaci´on toma en cuenta los inventarios de productos terminados de la empresa, las ordenes de fabricaci´on pendientes, los niveles de inventario de la materia prima necesaria para fabricar el producto y, en algunos casos, informaci´on sobre los niveles de inventario de los proveedores. Tambi´en muchos modelos de negocio de las empresas Internet requieren contar con un sistema SCM. De otro modo les ser´ıa imposible operar. Por ejemplo, muchos minoristas en Internet no manejan todos los productos que venden en inventario. En muchos casos simplemente traspasan la orden de compra
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al proveedor respectivo, para lo cu´al deben conocer, en tiempo real, los niveles de inventario de los productos de su proveedor. La mayor eficiencia operacional se logra a trav´es de la automatizaci´on de muchas tareas, de ahorros en los niveles de inventarios y de ahorros en menores costos de quedar sin inventario y de ventas perdidas. Para esto es muy importante la visibilidad de los niveles de inventario, ordenes recibidas y pron´osticos de la demanda de los integrantes de la cadena. Hay una serie de aspectos de la gesti´on de la cadena de abastecimientos que dificultan su implementaci´on. El m´as importante es la confianza que debe existir entre los miembros de la cadena para que puedan integrarse y colaborar en la forma m´as cercana posible. Otro tema es el de la propiedad y gesti´on de la infraestructura requerida para la gesti´on de la cadena. Por u ´ltimo, la velocidad del cambio de las tecnolog´ıas subyacentes a la gesti´on de la cadena de abastecimiento complica a muchas empresas que no son capaces de hacer los cambios internos en sus procesos con la suficiente rapidez.
Cap´ıtulo 11
Organizaci´ on y Control del Marketing En este cap´ıtulo se describe el proceso de llevar a la pr´actica las estrategias y t´acticas de marketing que lleven a la empresa a lograr el objetivo deseado. Primero se describir´an distintas formas de organizarse para implementar los programas de marketing y c´omo evaluar y controlar el esfuerzo de marketing.
11.1.
Organizaci´ on e Implementaci´ on de Programas de Marketing
11.1.1.
Organizaci´ on de la Empresa
Las empresas se han visto obligados a cambiar sus esquemas organizacionales para poder competir en el entorno actual, que es cada vez m´as din´amico y complejo. Algunos de los cambios que se han intentado es disminuir los niveles jer´arquicos e incentivar el trabajo en equipo y la formaci´on de redes. En empresas m´as tradicionales, el proceso de construir y entregar valor sigue el flujo que se muestra en la parte (a) de la Figura 11.1. Aunque este flujo parece l´ogico, adolece de importantes falencias. Por ejemplo, la gente de Investigaci´on y Desarrollo, encargada de dise˜ nar el producto, muchas veces se enamoran de ideas que, si bien son atractivas t´ecnicamente, no presentan beneficios significativos para los clientes. El ´ Area de Producci´on, por otro lado, tiene una tendencia a abaratar en costos de producci´on, lo que puede perjudicar la calidad del producto, o pueden resistirse a agregarle ciertos atributos que la gente de marketing pide. Marketing, por u ´ltimo, recibe un producto para vender, en cuyo dise˜ no y desarrollo no ha tenido pr´acticamente ninguna participaci´on.
Figura 11.1: Distintas Formas de Visualizar la Creaci´on de Valor 244
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Figura 11.2: Etapas en la Evoluci´on del Departamento de Marketing en la Organizaci´ on de la Empresa Lo que le falta al enfoque tradicional es el concepto de partir con el cliente y aplicar los conceptos de trabajo en equipo a trav´es de todo el proceso, como se muestra en la parte (b) de la Figura 11.1.
11.1.2.
Organizaci´ on de Marketing
A lo largo de los a˜ nos, la funci´on de marketing dentro de las empresas ha ido evolucionando de simplemente encargarse de las ventas, a actividades cada vez m´as complejas, que no siempre est´ an bien integradas con el resto de las actividades de la empresa. La Evoluci´ on del Departamento de Marketing Dentro de la larga evoluci´on del Departamento de Marketing, es interesante distinguir las siguientes cinco etapas: Departamento de Ventas Todas las empresas parten con cinco simples funciones: alguien tiene que conseguir y manejar los capitales (Finanzas), contratar gente (Personal), fabricar el producto o servicio (Producci´on), venderlo (Ventas) y llevar la contabilidad (Contabilidad). La funci´ on de Ventas queda a cargo de un Gerente de Ventas que depende directamente del Gerente General, y que adem´as se encarga de otras funciones relacionadas con marketing (ver (a) de la Figura 11.2).
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Figura 11.3: Ejemplo de Estructura Organizacional Funcional del Area de Marketing Departamento de Ventas con algunas funciones de Marketing A medida que las operaciones se ampl´ıan y diversifican, se hace necesario contratar a m´as profesionales en funciones de marketing. Esto puede llevar a contratar a un Sub-Gerente de marketing para que se haga cargo de estos profesionales (ver (b) de la Figura 11.2). Departamento de Marketing Separado El crecimiento de la empresa va haciendo cada vez m´ as rentable el invertir en las otras funciones de marketing, como investigaci´on de mercado, desarrollo de nuevos productos, publicidad y promociones de venta, etc., en relaci´on a la fuerza de ventas. Sin embargo, en general un Gerente de Ventas va a dedicarle la mayor parte de su tiempo y recursos a la Fuerza de Ventas. Esto puede llevar a la creaci´on de un Departamento de Marketing separado, como se muestra en la parte (c) de la Figura 11.2. Departamento de Marketing Moderno A´ un cuando se supone que el Gerente de Ventas y el de Marketing debiesen trabajar en forma coordinada, muchas veces no ocurre as´ı, ya que ambos Gerentes pueden tratar de competir por mayores recursos, gener´andose una relaci´on tensa y poco colaborativa. Una forma de resolver este problema, a trav´es del dise˜ no organizacional, es nombrar un Director Ejecutivo a cargo de todas las funciones de marketing, incluyendo a la Fuerza de Ventas (ver (d) de la Figura 11.2). Empresa de Marketing Moderna El tener un Departamento de Marketing moderno, no hace que la empresa funcione como una empresa de marketing moderna. Es necesario adem´as que la visi´on de marketing se transmita tambi´en a las otras funciones de la empresa. Es importante que todos en la empresa sientan que tienen una responsabilidad con el marketing de la empresa. Formas Alternativas de Organizar el Departamento de Marketing Los Departamentos de Marketing modernos pueden organizarse de formas muy diversas. Sin embargo, cualquier forma organizacional debe tomar en cuenta las siguientes cuatro dimensiones: funciones, ´areas geogr´aficas, productos y mercados. Organizaci´ on Funcional La m´as com´ un de las formas de organizar un Departamento de Marketing es la funcional, como se muestra en la Figura 11.3. Organizaci´ on Geogr´ afica Una empresa que abarca una regi´on muy amplia muchas veces organiza a su fuerza de ventas en forma geogr´afica. Si adem´as existen diferencias significativas entre las distintas regiones, puede ser conveniente que otras funciones de marketing se organicen en forma geogr´afica.
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Organizaci´ on por Gesti´ on de Producto y Marca Una forma de organizaci´on muy usada por empresas que tienen muchos productos, es la de establecer una organizaci´on por gesti´ on de producto o marca. Esto no reemplaza a la forma funcional, sino que se agrega a ´esta. La organizaci´on por gesti´on de producto se justifica si los productos son muy distintos, o si el n´ umero de ´estos es muy grande. La primera aparici´on de la gesti´on de productos fue en 1927 cuando la Procter & Gamble nombr´o a un joven ejecutivo a cargo del jab´on Camay, que estaba teniendo problemas. El ejecutivo Neil McElroy, que luego lleg´o a ser Presidente de la empresa, fue muy exitoso en desarrollar y promocionar el producto, lo que llev´o a adoptar esta forma de organizaci´on con respecto a otros productos. El rol del Gerente de Productos es desarrollar planes para el producto, ver que se implementen y tomar acciones correctivas. Su responsabilidad se puede descomponer en las siguientes tareas: Desarrollar una estrategia competitiva de largo plazo para el producto Preparar un plan de marketing anual y una predicci´on de ventas Trabajar con las agencias de publicidad y promoci´on para desarrollar las campa˜ nas de publicidad y promoci´on de ventas Estimular el apoyo del producto entre los vendedores y distribuidores Recopilar inteligencia sobre el rendimiento del producto, las actitudes de los clientes y distribuidores, y nuevos problemas y oportunidades. Iniciar mejoras al producto para satisfacer las necesidades cambiantes del mercado. El gerente de producto, como se ilustra en la Figura 11.4, debe interactuar con distintas entidades, tanto dentro como fuera de la empresa que se relacionan con su producto. Organizaci´ on de Gesti´ on de Mercados Empresas que producen muchos productos en muchos mercados pueden optar por una organizaci´on matricial, con gerentes de producto y gerentes de mercado. Du Pont, la empresa de productos qu´ımicos, es un ejemplo de una empresa con organizaci´ on matricial. Relaciones de Marketing con otros Departamentos En la Tabla 11.1 se resumen algunos de los conflictos organizacionales que tienden a surgir entre el Departamento de Marketing y otros departamentos debido, principalmente, a sus diferentes culturas y formas de mirar los problemas. Estrategias para lograr una orientaci´ on al Marketing en toda la Empresa Muy pocas empresas est´an realmente orientadas al marketing; la mayor´ıa est´an orientadas a las ventas, al producto o a la tecnolog´ıa. Muchas empresas tratan de orientarse al mercado, pero fracasan. Esto se debe a que, muchas veces, los gerentes no tienen una clara idea de lo que es el marketing. Hay varios pasos que pueden seguir las empresas interesadas en orientarse al marketing: 1. Los gerentes deben querer tener buen marketing y entenderlo.
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Figura 11.4: Interacciones del Gerente de Producto
Departamento Investigaci´on y Desarrollo Ingenier´ıa Adquisiciones Producci´on Finanzas Contabilidad Cr´edito
´ Su Enfasis Investigaci´on b´asica Per´ıodo de dise˜ no largo Pocos modelos L´ınea de productos estrecha Sin cambios en los modelos y ordenes est´andares Presupuesto r´ıgidos Pocos informes Criterios estrictos
´ Enfasis de Marketing Investigaci´on aplicada Per´ıodo de dise˜ no corto Muchos modelos L´ınea de productos amplia y partes Muchos cambios en los modelos y ordenes a pedido Presupuestos flexibles Muchos informes distintos Criterios “blandos”
Cuadro 11.1: Resumen de Conflictos Organizacionales entre Marketing y otros Departamentos
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2. Nombrar un comit´e de marketing 3. Conseguir ayuda externa 4. Cambiar la estructura de incentivos dentro de la empresa 5. Contratar gente con buenos conocimientos de marketing 6. Desarrollar cursos de capacitaci´on en marketing al interior de la empresa 7. Implementar un moderno sistema de planificaci´on de marketing
11.1.3.
Implementaci´ on de Marketing
La implementaci´on de marketing consiste en el proceso de convertir los planes de marketing en asignaciones de acciones y asegurarse que cada una de estas asignaciones se llevaron a cabo en la forma en que se logran los objetivos del plan. Mientras que la estrategia de marketing se preocupa del qu´e hacer y del por qu´e de las actividades de marketing, la implementaci´on tiene que ver con el qui´en, donde, cu´ando y c´omo. En general es necesario tener cuatro tipos de habilidades para una efectiva implementaci´ on del marketing: Habilidades en reconocer y diagnosticar un problema Habilidades en determinar en qu´e nivel de la empresa existe un problema Habilidades en implementar un plan Habilidades en evaluar los resultados de una implementaci´on Las habilidades de diagn´ostico son muy relevantes para determinar correctamente cu´ al es el problema, que muchas veces es la parte m´as dif´ıcil de resolver un problema. Los problemas de implementaci´on en marketing pueden ocurrir a tres niveles distintos. Un nivel es el de llevar a cabo la Funci´on de marketing en forma adecuada, como por ejemplo, lograr que la Agencia de Publicidad desarrolle la publicidad m´as efectiva posible. Otro nivel es el de Programa de marketing, en que se deben combinar las distintas funciones de marketing en un todo coherente. Finalmente est´a el nivel de Pol´ıtica de marketing, en que se establece los objetivos fundamentales de la empresa con respecto al marketing. Los cuatro tipos de habilidades que se requieren para implementar un plan de marketing son: asignar, supervisar, organizar e interactuar. Por u ´ltimo, tambi´en es necesario tener habilidades para evaluar la implementaci´on. Un buen desempe˜ no en el mercado no necesariamente significa una buena implementaci´on de marketing.
11.2.
Evaluaci´ on y Control del Esfuerzo de Marketing
11.2.1.
Control del Plan Anual
El prop´osito del plan anual es asegurarse que la empresa alcance sus metas, utilidades y otras metas establecidas. La esencia del plan anual es la administraci´on por objetivos, que comprende cuatro pasos: 1. La administraci´on establece metas mensuales o trimestrales.
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250 2. Monitorea su desempe˜ no en el mercado. 3. Determina las causas de cualquier desviaci´on seria en su desempe˜ no
4. Toma medidas correctivas para eliminar las diferencias entre sus metas y su desempe˜ no. Este modelo se aplica a todos los niveles de la organizaci´on. An´ alisis de ventas Es la medici´on y evaluaci´on de las ventas reales en relaci´on con las metas de ventas. Existen dos herramientas espec´ıficas a este respecto: An´alisis de variaciones en las ventas: mide la contribuci´on relativa del efecto precio (diferencia entre el precio unitario de venta y el precio presupuestado) y del efecto volumen (diferencia entre las unidades vendidas y las unidades presupuestadas de venta). An´alisis de microventas: que se hace sobre productos espec´ıficos, territorios, etc., que no han producido las ventas esperadas. An´ alisis de participaci´ on de mercado Las ventas de la empresa no revelan qu´e tan bien lo est´a haciendo la empresa con respecto a la competencia (si las ventas han aumentado, podr´ıa deberse a una mejor´ıa en la econom´ıa). En el an´alisis han de tomarse en cuenta los siguientes aspectos: La suposici´on de que las fuerzas exteriores afectan en la misma forma a todas las empresas suele no ser cierta. La suposici´on de que el desempe˜ no de la empresa debe juzgarse de acuerdo con el desempe˜ no promedio de las dem´as empresas, no siempre es v´alida. Algunas veces una declinaci´on de la participaci´on de mercado es creada deliberadamente por una empresa para mejorar sus utilidades (eliminaci´on de productos no rentables, por ejemplo). La participaci´on en el mercado puede fluctuar por muchas razones imprevistas. La participaci´on en el mercado puede expresarse como el producto entre: (a) la penetraci´on del cliente, (b) la lealtad del consumidor, (c) la selectividad del cliente y (d) la selectividad del precio. Siguiendo el rastro a estos factores, la empresa puede diagnosticar con el tiempo, la causa en la que se basan las modificaciones de la participaci´on en el mercado. An´ alisis de raz´ on gastos de marketing-ventas La administraci´on necesita monitorear esta raz´on, que por lo general mostrar´a peque˜ nas fluctuaciones que bien pueden ser ignoradas; pero las fluctuaciones fuera del rango normal, han de tenerse en cuenta. Por ejemplo, en una empresa con una raz´on del 30 % constaba de cinco componentes: Fuerza de ventas a venta (15 %). Publicidad a ventas (5 %).
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Promoci´on a ventas (6 %). Investigaci´on de mercados a venta (1 %). Administraci´on de las ventas a ventas (3 %). An´ alisis financiero El an´alisis financiero lo usa la administraci´on para identificar los factores que afectan la tasa de rendimiento sobre el valor neto de la empresa. El rendimiento sobre el valor neto es el producto entre el rendimiento sobre los activos y su base financiera (activos totales/valor neto). El rendimiento sobre los activos es el producto entre el margen de utilidades (utilidades netas/ventas netas) y la renovaci´on de los activos (ventas netas/activos totales). Para mejorar el rendimiento sobre el valor neto, la empresa debe incrementar la relaci´ on de sus utilidades netas con sus activos, o bien, incrementar la de sus activos con su valor neto. Se debe buscar la mejor´ıa en el desempe˜ no de dos formas: Incrementar el margen de utilidades incrementando las ventas o reduciendo costos. Incrementar la renovaci´on de los activos incrementando las ventas y reduciendo los activos. An´ alisis de satisfacci´ on del consumidor Se requieren medidas cualitativas que den aviso oportuno de cambios inminentes en la participaci´on de mercado. Para ello se monitorean los niveles cambiantes de la preferencia y satisfacci´ on del cliente a trav´es de: Sistemas de quejas y sugerencias. Paneles de clientes. Encuestas a clientes. Acciones correctiva Por lo general la empresa adopta algunas acciones correctivas menores, y si ´estas fallan, entonces aplica acciones m´as dr´asticas: Rebajas en la producci´on. Disminuciones selectivas de los precios. Presiones a la fuerza de ventas para que alcancen sus metas. Reducci´on de presupuestos para contrataci´on y entrenamiento del personal, publicidad, relaciones p´ ublicas e investigaci´on y desarrollo. Despidos y retiros anticipados. Supresi´on de inversiones en plantas y equipos. Venta de parte de los negocios de la empresa. Buscar y encontrar un comprador.
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252 Ventas Costo de los bienes vendidos Margen bruto
$ 60.000 $ 39.000 $ 21.000
Gastos Sueldos Renta Suministros Total Gastos Utilidad Neta
$ $ $ $ $
9.300 3.000 3.500 15.800 5.200
Cuadro 11.2: Estado de P´erdidas y Ganancias
11.2.2.
Control de la Rentabilidad
En un estudio realizado por el Grupo MAC se concluy´o que: Del 20 al 40 % de los productos individuales de una empresa no son rentables y que hasta un 60 % de las cuentas generan p´erdidas. En la mayor´ıa de las firmas, m´as de la mitas de las relaciones con los clientes no son rentables y del 30 al 40 % lo son s´olo marginalmente. Con frecuencia, apenas un 10 o un 15 % de las relaciones de una firma son las que generan el grueso de las utilidades. Metodolog´ıa de an´ alisis de rentabilidad del Marketing La metodolog´ıa de an´alisis de rentabilidad del Marketing tiene las siguientes etapas: Identificando los gastos funcionales Asignando los gastos funcionales a las entidades de marketing Preparando un estado de p´erdidas y ganancias para cada entidad de marketing Ilustraremos los pasos del an´alisis de rentabilidad con el siguiente ejemplo: El subdirector de marketing de una empresa de galletas quiere determinar cu´al es la rentabilidad de la venta de sus galletas a trav´es de tres tipos de canales de ventas al detalle; almacenes, kioscos y supermercados. Su estado de p´erdidas y ganancias se muestra en la tabla 11.2. Paso 1: Identificaci´ on de los gastos funcionales Supongamos que los gastos mencionados se hicieron para vender el producto, anunciarlo, envasarlo, entregarlo, facturarlo y cobrarlo. La primera tarea es medir de cada gasto correspondi´o a cada actividad. Los $ 9.300, 3.000 y 3.500 pueden desglosarse en cada uno estos conceptos, como puede apreciarse en la Tabla 11.3. Paso 2: Asignaci´ on de los gastos funcionales a las entidades de Marketing La siguiente tarea es medir la forma en que el gasto se relaciona con las ventas a trav´es de cada canal. Consideremos el esfuerzo de ventas, que se indica mediante el n´ umero de ventas hechas en cada canal y que se encuentra en la columna de ventas de la Tabla 11.4. En total se hicieron 275 visitas durante el per´ıodo, y puesto que el gasto total de ventas ascendi´ o a $ 5.500, el gasto de ventas por visita fue, en promedio, de $ 20.
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Sueldos Arriendo Suministros Total
Total
Ventas
Publicidad
9.300 3.000 3.500 15.800
5.100 —400 5.500
1.200 400 1.500 3.100
Empaque y entrega 1.400 2.000 1.400 4.800
Facturaci´on y cobranza 1.600 600 200 2.400
Cuadro 11.3: Identificaci´on de Gastos Funcionales Tipo de Canal
Ventas
Publicidad
Almacenes Kioskos Supermercados Totales Gasto operacional No de unidades Igual a
200 65 10 275 5.000 275 20
50 20 30 100 3.100 100 31
Empaque y entrega 50 21 9 80 4.800 80 60
Facturaci´on y cobranza 50 21 9 80 2.400 80 30
Cuadro 11.4: Asignaci´on de Gastos Funcionales a las Entidades de Marketing El gasto de publicidad puede distribuirse de acuerdo con el n´ umero de anuncios dirigidos a los diferentes canales. Como fueron 100 anuncios en total, el costo promedio por anuncio fue de $31. El gasto de empaque y entrega se distribuy´o de acuerdo con el n´ umero de pedidos colocados por canal; esta misma base se aplic´o para la distribuci´on de los gastos de facturaci´on y cobros. Paso 3: Preparaci´ on de un estado de p´ erdidas y ganancias para cada entidad de marketing En esta etapa ya puede prepararse un estado de p´erdidas y ganancias para cada canal. Los resultados pueden apreciarse en la Tabla 11.5 La empresa est´a perdiendo dinero en las ventas a trav´es de los kioscos y hace virtualmente todas sus utilidades en sus ventas en supermercados.
Ventas Costo de los bienes vendidos Margen Bruto Gastos Ventas (20/visita) Publicidad (31/anuncio) Empaque y entrega (60/ped.) Facturaci´on (30/pedido) Gastos totales Utilidad Neta
Almacenes 30.000 19.500 10.500
Kioscos 10.000 6.500 3.500
Supermerc. 20.000 13.000 7.000
Total 60.000 39.000 21.000
4.000 1.550 3.000 1.500 10.050 450
1.300 620 1.269 630 3.810 (310)
200 930 540 270 1.940 5.060
5.500 3.100 4.800 2.400 15.800 5.200
Cuadro 11.5: Estado de P´erdidas y Ganancias para cada Entidad de Marketing
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254 Determinando la mejor acci´ on correctiva
Ser´ıa poco sensato llegar a la conclusi´on de eliminar las ventas a trav´es de los kioscos y posiblemente en los almacenes para concentrarse en los supermercados. Ser´ıa necesario contestar las siguientes preguntas: ¿Hasta qu´e punto los compradores hacen sus adquisiciones bas´andose en el tipo de establecimiento y no en la marca?, ¿Buscar´ıan la marca en aquellos canales que no se han eliminado? ¿Cu´ales son las tendencias con respecto a la importancia de estos tres canales? ¿Han sido ´optimas las estrategias de marketing de la empresa dirigidas a estos tres canales? En general, el an´alisis de rentabilidad de marketing indica la rentabilidad relativa de los diferentes canales, productos, territorios u otras entidades de marketing. No prueba que el mejor curso de acci´on es eliminar las entidades de marketing, ni captura la probable mejor´ıa de las utilidades si se eliminan estas entidades marginales. Costeo directo versus total. Costo directo versus costo total Existe el problema de si deben distribuirse los costos totales o solamente los costos directos y comprobables. Deben distinguirse tres tipos de costos: Costos directos. Son costos que pueden asignarse directamente a las actividades de marketing apropiadas (gasto de publicidad es un costo directo en el an´alisis de rentabilidad de los productos). Costos comunes comprobables. Son costos que pueden asignarse s´olo indirectamente a las entidades de marketing. Costos comunes no comprobables. Son costos cuya distribuci´on en las entidades de marketing es muy arbitraria (gastos de imagen corporativa). Existe controversia sobre la inclusi´on de costos comunes comprobables, los cuales agrupan costos que podr´ıan cambiar con la escala de la actividad de marketing y costos que no cambiar´ıan. La mayor controversia est´a en si deben distribuirse los costos comunes no comprobables entre las entidades de marketing (enfoque del costo total). Este enfoque tiene tres puntos d´ebiles: La rentabilidad de las diferentes entidades puede cambiar al sustituirse una forma de distribuci´on de los costos comunes no comprobables por otra. La arbitrariedad desmoraliza a los gerentes, que sienten que no se est´a juzgando bien su desempe˜ no. La inclusi´on de costos comunes no comprobables debilita los esfuerzos de un control de costos real.
11.2.3.
Control de Eficiencia
Supongamos que un an´alisis de la rentabilidad de la empresa est´a obteniendo pocas utilidades en relaci´on con ciertos productos, territorios o mercados. La cuesti´on es saber si hay formas m´ as eficientes de administrar la fuerza de ventas, la publicidad, la promoci´on de ventas y la distribuci´on en relaci´on con el mal desempe˜ no de las entidades de marketing.
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Eficiencia de la Fuerza de Venta Los gerentes deben seguir la huella de los siguientes indicadores clave de la eficiencia de la fuerza de ventas en su territorio: Cantidad promedio de visitas de ventas diarias por vendedor. Tiempo promedio de la visita Ingreso promedio por visita Costo promedio por visita Gastos de representaci´on por visita Porcentaje de pedidos por visita Cantidad de nuevos clientes por per´ıodo N´ umero de clientes perdidos por per´ıodo Eficiencia de la Publicidad Muchos directivos sienten que es casi imposible medir lo que se obtiene por el dinero que gastan en publicidad. En todo caso, ha de procurarse llevar las siguientes estad´ısticas: Opiniones del consumidor sobre el contenido del anuncio y su eficacia Medici´on de la actitud hacia el producto antes y despu´es N´ umero de solicitudes estimuladas por el anuncio Costo por solicitud Se pueden llevar a cabo varias medidas para mejorar la eficiencia de la publicidad: realizaci´ on de un mejor trabajo de posicionamiento del producto, definici´on de los objetivos de la publicidad, prueba previa de los mensajes, etc. Eficiencia de las Promociones de Ventas Porcentaje de ventas por negocio Costos de exhibici´on en relaci´on con el valor de las ventas Porcentaje de cupones pagados. N´ umero de solicitudes resultantes de una demostraci´on Eficiencia de la Distribuci´ on Se busca mejorar el control de inventarios, ubicaciones de las bodegas y de los medios de transporte.
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11.2.4.
Control Estrat´ egico
Las empresas deben reevaluar peri´odicamente la situaci´on general del mercado, para lo cual existen dos herramientas: (a) revisi´on del ´ındice de la eficacia del marketing y (b) auditoria del marketing. Revisi´ on de la efectividad del marketing La revisi´on de la efectividad del marketing involucra los siguientes aspectos: Filosof´ıa del cliente Organizaci´on integrada del marketing Informaci´on adecuada de marketing Orientaci´on estrat´egica. Eficiencia operacional Auditoria del Marketing La definici´on de auditoria de marketing que usaremos es la siguiente: La auditoria de marketing es un examen amplio, sistem´ atico, independiente y peri´ odico del ambiente del marketing, objetivos, estrategias y actividades de la empresa con miras a determinar cu´ ales son las ´ areas problem´ aticas y las oportunidades, y recomendar un plan de acci´ on. Las cuatro caracter´ısticas m´as importantes que debiera tener la auditoria del marketing son: Amplio: Abarca las principales actividades de marketing de un negocio, no s´olo algunos puntos. Sistem´atico: Diagn´ostico y plan de acci´on correctiva de corto y largo plazo. Independiente: Puede llevarse a cabo de seis maneras: 1. Autoauditoria 2. Auditoria horizontal. 3. Auditoria vertical. 4. Oficina de auditoria de la empresa 5. Auditoria de la fuerza de la labor de la empresa. 6. Auditoria externa. Peri´odico: Por lo general se inicia s´olo cuando las ventas han decrecido, la moral de la fuerza de ventas ha crecido y se han presentado otros problemas en la empresa.
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Sergio Maturana V. Procedimiento de la auditoria de Marketing consiste en lo siguiente:
257 El procedimiento de la auditoria de marketing
Reuni´on entre funcionarios y auditores para llegar a un acuerdo sobre los objetivos, cobertura, profundidad, fuente de informaci´on, forma de reporte y duraci´on de la auditoria. Recolecci´on de informaci´on. Presentaci´on de los principales hallazgos y recomendaciones. Componentes de la auditoria de Marketing: Auditoria del ambiente de marketing: mercados, clientes, competidores, distribuidores y comerciantes, proveedores y auxiliares. Auditoria de la estrategia de marketing: revisa los objetivos y la estrategia para evaluar qu´e tanto se adaptan al ambiente actual y previsto. Auditoria de la organizaci´on de marketing Auditoria de los sistemas de marketing: examina la calidad de los sistemas de an´alisis, planeaci´on y control de la empresa. Auditoria de la productividad de marketing: examina las rentabilidades y el costo-eficacia de los diversos gastos de marketing. Auditoria de las funciones de marketing: eval´ ua los componentes del marketing mix: producto, precio, distribuci´on, fuerza de ventas, publicidad y promoci´on.
´Indice alfab´ etico CoverStory, 71 curva de aprendizaje, 122
alcance, 202 auditor´ıa del marketing, 256 procedimiento, 257 canales de distribuci´on, 225 elecci´on de los integrantes, 230 funciones, 225 modificaci´on, 231 motivaci´on, 230 n´ umero de niveles, 225 relaciones de la empresa, 228 tipos de flujo, 225 canibalizaci´on, 153, 154, 180 caso de Diet One, 138 caso de Levi’s, 108 caso de Mach 3, 138 caso de Packard Bell, 163 ciclo de vida del producto, 117 etapa de crecimiento, 122 etapa de declinaci´on, 126 etapa de introducci´on, 119 etapa de madurez, 122 forma, 119 resumen y cr´ıtica, 127 comportamiento del comprador institucional, 56 comportamiento post-compra, 55 compradores institucionales factores que influyen, 57 comunicaci´on administraci´on del proceso, 193 determinaci´on de los objetivos, 188 etapas en el desarrollo, 187 identificaci´on de la audiencia objetivo, 187 investigaci´on del efecto, 209 modelo, 186 selecci´on de los canales, 190 control de eficiencia, 254 control de la rentabilidad, 252 control del plan anual, 249 control estrat´egico, 256
decisiones de destaque, 157 decisiones de modernizaci´on, 157 decisiones de reducci´on, 157 demanda actual, 89 an´alisis estad´ıstico, 92 de la empresa, 88 del mercado, 87 determinaci´on, 171 encuesta de intenciones de compra, 91 estimaci´on de costos, 172 futura, 91 m´etodo de ´ındices de m´ ultiples factores, 90 m´etodo de mercado acumulativo, 90 medici´on, 85 vocabulario, 87 opiniones de expertos, 91 opiniones de fuerza de venta, 91 potencial de mercados regionales, 90 potencial del mercado, 88, 89 predicci´on, 87 descreme de mercado, 119, 121, 177, 180 deseos, 2 diferenciaci´on, 25, 101 distribuci´on estrategias en etapa de madurez, 125 empaque, 163 enfoque de marketing social, 14 enfoque de producci´on, 9 enfoque de producto, 10 enfoque de venta, 11, 13 entorno del marketing macro-entorno, 19 micro-entorno, 17 estrategia de cobertura de mercado factores para la selecci´on, 99
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Sergio Maturana V. marketing concentrado, 99 marketing diferenciado, 99 marketing indiferenciado, 99 estrategia de penetraci´on, 121 estrategias de cobertura de mercado, 99 etiqueta, 163 evoluci´on de la funci´on de marketing, 245 factores culturales, 42 clase social, 44 cultura, 42 subcultura, 44 factores personales circunstancias econ´omicas, 47 edad y etapa en el ciclo de vida, 47 estilo de vida, 48 ocupaci´on, 47 personalidad y auto-imagen, 48 factores sicol´ogicos aprendizaje, 50 creencias y actitudes, 50 motivaci´on, 48 percepci´on, 49 factores sociales, 45 familia, 46 grupos de referencia, 46 rol y status, 46 falacia de la mayor´ıas, 99 frecuencia, 204 fuerza de venta dise˜ no, 220 estrategia, 221 estructura, 221 gesti´on, 222 incentivos, 222 mejoramiento de la efectividad, 223 tama˜ no, 222 gesti´on del marketing, 6 Proceso de Adopci´on, 15 grupos socio-econ´omicos, 45 impacto, 204 implementaci´on de marketing, 249 investigaci´on de mercado, 73 fuentes de informaci´on, 74 instrumentos de investigaci´on, 75 m´etodos de contacto, 78 plan de muestreo, 76
259 tama˜ no muestral, 76 tipos de investigaci´on, 74 l´ınea de productos, 153 longitud, 154 log´ıstica, 238 mapa perceptual, 107 mapas perceptuales, 102 marca, 158 marketing de diferenciaci´on de productos, 93 marketing directo, 111 marketing estrat´egico, 23 marketing masivo, 93 marketing mix, 8, 124 marketing por base de datos, 113 marketing selectivo, 93 matriz del BCG, 27 matriz multifactorial GE, 30 mayoristas, 237 medios programaci´on, 209 selecci´on de los veh´ıculos, 207 selecci´on de tipos, 206 mensaje determinaci´on, 197 dise˜ no, 189 evaluaci´on y selecci´on, 198 generaci´on, 197 implementaci´on, 198 mercado, 6 gubernamental, 62 revendedores, 61 mercado industrial, 56 proceso de recompra, 60 minoristas comerciantes, 236 modelo de control adaptativo, 196 modelo de difusi´on de Bass, 130 de la innovaci´on, 130 modelo de respuesta de ventas y declinaci´ on, 196 modelos de comportamiento del consumidor, 41 necesidades, 2 nuevos productos adecuando la organizaci´on, 141 an´alisis financiero, 143 art´ıculo del Business Week, 135
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pol´ıtica de la empresa, 176 reacciones de los competidores, 182 reacciones de los compradores, 182 respusta ante los cambios, 183 selecci´on del objetivo, 171 proceso de adopci´on, 128 proceso de decisi´on de compra, 50–52 mercado industrial, 58 producto bienes de conveniencia, 149 clasificaci´on de bienes de consumo, 149 optimizaci´on de asignaci´on de presupuestos de clasificaci´on de bienes industriales, 149 marketing, 65 definici´on, 3, 146 optimizaci´on de utilidades, 62 distintos niveles, 146 organizaci´on de gesti´on de mercados, 247 surtido, 150 organizaci´on de marketing productos departamento de ventas, 245 bienes durables, no durables y servicios, 149 funcional, 246 esquemas de clasificaci´on, 148 geogr´afica, 246 jerarqu´ıa, 147 gesti´on de producto y marca, 247 promoci´on elementos del plan, 185 participaci´on de mercado, 90 medici´on de los resultados, 193 People Meter, 204 presupuesto, 190 plan de marketing, 22 promociones de ventas, 216 plan de promoci´on desarrollo de un programa, 218 dise˜ no, 191 estrategias en etapa de madurez, 125 planificaci´on de los nuevos negocios, 39 evaluaci´on del resultado, 218 planificaci´on de marketing herramientas, 217 proceso de, 21 objetivos, 217 planificaci´on estrat´egica prop´osito, 216 corporativa, 25 prueba de mercado de los negocios, 24 mercados laboratorio, 144 posicionamiento, 104, 107 publicidad, 193 precios determinaci´on de los objetivos, 194 an´alisis de la competencias, 172 estrategias en etapa de madurez, 125 aumento, 181 presupuesto, 196 de productos nuevos, 180 punto de equilibrio, 173 dentro de un surtido, 180 discriminatorios, 177 relaci´on de marketing con otras funciones, 247 estrategias en etapa de madurez, 124 relaciones p´ ublicas fijaci´on, 170 evaluaci´on de los resultados, 215 fijaci´on geogr´afica, 177 implementaci´on del plan, 214 impacto en otras entidades, 176 manejo de situaciones negativas, 215 impacto sicol´ogico, 174 objetivos, 214 iniciaci´on y respuesta ante cambios, 180 selecci´on de mensajes y veh´ıculos, 214 m´etodos de fijaci´on, 172 para promociones, 177 segmentaci´on pol´ıtica de descuentos, 177 comportacional, 96 comercializaci´on, 144 desarrollo, 117 desarrollo de estrategia de marketing, 143 desarrollo del producto, 144 desarrollo y prueba de concepto, 143 generaci´on de ideas, 142 pre-selecci´on de ideas, 142 proceso de desarrollo, 141 prueba de mercado, 144 tipos, 134
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Sergio Maturana V. demogr´afica, 95 demogr´afica multivariable, 95 geogr´afica, 95 mercados de consumo, 95 mercados industriales, 97 mitad liviana, 97 mitad pesada, 97 patrones, 94 requisitos, 97 sicogr´afica, 96 segmentaci´on de mercado, 94 segmentos de mercado evaluaci´on, 98 series de tiempo, 92 servicio, 168 servicios estrategias en etapa de madurez, 126 sistema contable, 68 sistema de inteligencia de marketing, 69 sistema de marketing anal´ıtico, 70 sistemas de informaci´on para marketing, 67 teor´ıa de difusi´on, 119 top of mind, 193, 210 unidad de negocio estrat´egica, 27 valor, 3 vectores de importancia, 103 ventas personales estrategias en etapa de madurez, 125
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