schéma de mesure de performance40

3

Définition et évaluation de la performance

Comment s’articulent objectifs, ressources et performance ? ■ Pourquoi doit-on toujours évaluer la performance ? ■ Comment peut-on définir des critères de performance pertinents et actualisés ? ■ Le tableau de bord constitue-t-il un outil de mesure efficace de la performance ? ■

LE CAS PRODUCTIK Définir et évaluer la performance

P roductik est une entreprise

du secteur industriel dont le système d’évaluation de la performance prend en compte des critères quantitatifs et qualitatifs. L’originalité L’originalité de l’évaluation de la performance de P de P roductik réside dans l’élaboration d’un tableau de bord qui articule de manière cohérente plusieurs domaines d’évaluation.

f l o W d e r f l A / i u Q a o H / a e d e y E ©

 Lisez

les annexes et complétez la grille de préparation du cas Productik page suivante.  Procédez à l’étude du cas Productik en effectuant les travaux suivants : 1 - Analysez - Analysez les caractéristiques de la performance chez Productik. a) Montrez que la performance inclut la notion d’efficacité chez Productik. b) Expliquez pourquoi, selon le directeur de Productik,

« la performance est une notion relative ». c) Dégagez les liens établis, chez Productik, entre « stratégie », « objectifs » et « performance ». 2 - Procédez à l’évaluation de la performance chez Productik. a) Caractérisez les critères de performance définis par Productik. b) Construisez le tableau de bord prospectif (TBP) de Productik.

– Repérez et classez les objectifs stratégiques de Productik en fonction des quatre axes du TBP. – Sélectionnez des indicateurs de performance correspondant à chacun des objectifs. c) Dégagez des relations de cause à effet au sein du TBP de Productik. d) Selon vous, le TBP de Productik est-il un outil de mesure efficace de sa performance ?

Ressource 1 Ressource 2 Ressources 3 et 4 Ressource 5 Ressource 6

Ressources 7 et 8 Ressources 7 et 8

. t i l é d n u t s e e é s i r o t u a n o n e i p o c o t o h p a L e é n n a e r

1 S T B -

s e s i r p e r t n e s e d t n e m e g a n a M

e r v i L e t t e h c a H ©

35

GRILLE DE PRÉPARATION DU CAS PRODUCTIK Annexe 1

Caractéristiques de la performance chez Productik a) Objet de la performance : ...................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................

b) Contenu de la performance :

...............................................................................................................................

.................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................

c) Relation entre stratégie, objectifs et performance :

.................................................................................

.................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................

Annexe 2

Éléments et cohérence du système d’évaluation :

..........................................................................................

.................................................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................

Annexe 3

Indicateurs de performance chez Productik a) Relation entre objectifs et indicateurs :

..........................................................................................................

.................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................

b) Relation entre stratégie et indicateurs : . t i l é d n u t s e e é s i r o t u a n o n e i p o c o t o h p a L e é n n a

.................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................

c) Exemples d’indicateurs :

....................................................................................................................................................................................................

Annexe 4

Articulation entre les domaines de performance :

....................................................................................................................................................................................................

Articulation entre les indicateurs de performance :

.......................................................................................

.................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................

Annexe 5

Éléments du tableau de bord stratégique (TBP) a) Objectifs stratégiques :

............................................................................................................................................

.................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................

b) Quatre domaines de performance :

.................................................................................................................

.................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................

©

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.........................................................................................

....................................................................................................................................................................................................

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e r v i L e t t e h c a H

.........................................................................................................................................

....................................................................................................................................................................................................

1 S T B -


.........................................................................................................

NTREPR EPREND ENDRE RE I - E NTR

ET

DIRIGER (Finaliser (Finaliser,, mobiliser et évaluer)

Annexe 1

La performance selon le directeur de Productik

On mesure souvent la performance à des chiffres, des

bénéfices ou une rentabilité à atteindre, mais je crois que c’est une notion plus globale. La performance résulte davantage d’un ensemble d’améliorations et de progrès dans une entreprise que de l’évolution de résultats chiffrés. Selon moi, la performance consiste à pouvoir suivre et appliquer une stratégie en laquelle une majorité d’indi vidus croit. Une partie de cette stratégie a bien sûr pour objectif d’obtenir des résultats financiers positifs, mais elle implique aussi d’atteindre d’autres objectifs comme de préserver la notoriété d’une marque, d’améliorer l’image de l’entreprise, de développer l’innovation des produits, d’améliorer nos processus, le service après-vente, etc. La performance consiste pour nous à obtenir un certain résultat à partir d’objectifs donnés, avec des moyens forcément limités et dans un environnement soumis à des changements imprévisibles. Comme nos moyens sont toujours limités, il s’agit de faire mieux que la moyenne,

Annexe 2

mieux que la concurrence, avec les ressources dont on dispose et que nous contrôlons. Au fond, la performance est un résultat optimal obtenu par l’utilisation la plus efficiente possible des ressources mises en œuvre. La performance est donc toujours une notion relative. Je reste focalisé sur la stratégie et je me demande toujours si ce que l’on fait est juste ou faux par rapport à celle-ci. Je pense qu’une fois que l’on a une stratégie claire, l’objectif est de la partager et de la faire comprendre à chaque collaborateur. Il est important que tout le monde sache où l’on va, ce que l’on fait, où on veut aller, afin d’aller tous dans la même direction et que chacun puisse contribuer efficacement à la finalité de l’entreprise. Pour être performants, les hommes et les femmes doivent avoir des objectifs personnels clairs et ambitieux. Ils doi vent pouvoir faire des liens entre leurs propres objectifs et ceux fixés par l’entreprise à travers sa stratégie.

Le système d’évaluation de la performance Productik

Où voulons-nous aller ?

Comment y parvenir ?

STRATÉGIE

OBJECTIFS STRATÉGIQUES

OBJECTIFS SPÉCIFIQUES AUX QUATRE DOMAINES DE PERFORMANCE

LES CLIENTS

LES PROCESSUS INTERNES

LES RÉSULTATS FINANCIERS

LES RESSOURCES HUMAINES

INDICATEURS DE PERFORMANCE


1 S T B -

Annexe 3

Le rôle des indicateurs de performance chez Productik

L’élaboration des indicateurs de performance consiste à

créer une liste d’indicateurs correspondant aux objectifs spécifiques afin d’indiquer à tous les collaborateurs ce qu’ils doivent faire pour participer à la réalisation de la stratégie générale. Une personne qui n’a aucune connaissance de la stratégie de l’entreprise doit être en mesure de la déduire de l’ensemble des indicateurs. C'est un cadre de travail, un moyen de communiquer la mission et la stratégie de l'entreprise pour canaliser les

énergies, les compétences et le savoir-faire de tous les acteurs vers la réalisation des objectifs à long terme. Certains des indicateurs sont financiers comme les indicateurs de résultat. Mais les indicateurs de performance de Productik doivent mesurer également tous les éléments de la performance globale de l’entreprise qui donnent lieu à des résultats : indicateurs organisationnels et d’innovation, indicateurs des processus, indicateurs de la satisfaction des clients, etc.

3

.




37

Annexe 4

Les relations de cause à effet entre les indicateurs de performance

Les objectifs propres aux domaines de performance du système sont liés :

Processus internes

INNOVATION

Formation du personnel

Satisfaction des clients

Résultats financiers

Par conséquent, les indicateurs de performance sont également liés entre eux par des relations de cause à effet qui les renforcent mutuellement. Les indicateurs permettent d’évaluer globalement et de manière cohérente la stratégie. d’évaluer le passé = indicateurs retardés Les indicateurs permettent d’anticiper l’avenir = indicateurs avancés Par exemple, les indices de satisfaction des clients sont à la fois des indicateurs avancés de la performance financière et des indicateurs retardés du respect des délais de livraison.

Annexe 5

Stratégie, objectifs et indicateurs de performance de Productik (extraits)

Le directeur de Productik a fixé comme objectifs stratégiques de renforcer la position de leader de l’entreprise sur le marché et d’accroître la satisfaction de la clientèle en fonction de leurs besoins. Questions sur la performance


1 S T B -


Indicateurs correspondants

Comment montrer que la stratégie est une réussite sur le plan financier ?

Résultats financiers

Comment montrer que nous donnons à la clientèle la valeur à laquelle elle s’attend ?

Clients

Quels sont les processus dans lesquels nous devons exceller afin de créer de la valeur pour les clients ?

Processus internes

Quelles mesures l’entreprise doit-elle prendre pour préparer le personnel et l’organisation en prévision de l’avenir ?

Ressources humaines et apprentissage organisationnel

Objectifs spécifiques de Productik (extraits)

– Développer des produits innovants – Récompenser les performances individuelles – Améliorer les processus de fabrication – Réduire les coûts de fabrication – Améliorer l’ambiance au travail – Lancer de nouveaux produits – Respecter les délais de livraison – Développer la créativité du personnel – Améliorer le traitement des réclamations – Développer les parts de marché – Renforcer et améliorer la sécurité au travail – Identifier et évaluer les compétences-clés – Anticiper les besoins des clients – Améliorer la rentabilité – Consolider et développer les savoir-faire – Fidéliser la clientèle

Liste d’indicateurs (extraits)

– Bénéfice après impôts – Indice du climat social – Part de marché en pourcentage – Indice d’évolution de carrière – Pourcentage de clients fidèles – Taux de succès des produits – Indice de diversité de la clientèle – Nombre de réclamations reçues – Temps de réponse des appels-clients – Coûts et délais de fabrication – Nombre de produits nouveaux – Nombre de jours de formation par collaborateur – Indice de disponibilité des produits – Taux de produits non conformes – Nombre d’accidents du travail – Indice de qualité du service après-vente – Délais de livraison – Taux de rotation du personnel-clé – Nombre de prix pour l’esprit d’innovation – Taux de rentabilité des investissements


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38

I - E NTREPRENDRE

ET

DIRIGER (Finaliser, mobiliser et évaluer)

LES RESSOURCES I.

Définition de la performance

Ressource 1 Efficacité et performance Le concept de performance renvoie à l'idée d’accomplir une action. [Il] s’agit avant tout d'entreprendre et de terminer cette action, sans qu'aucun a priori ne soit explicité sur la nature ou le niveau du résultat à obtenir. Dans le langage courant, la performance est précisément le fait d'obtenir un résultat, ce qui sous-entend bien entendu que ce résultat doit être « bon ». […] L'efficacité concerne le rapport entre le résultat obtenu et l'objectif à atteindre. Ce concept suppose donc d'une part qu'un objectif ait été préalablement défini, et d'autre part que le résultat obtenu ait été mesuré (ou du moins estimé). […] L'objectif devra en effet correspondre à un choix, présentant les caractéristiques suivantes : – il traduit une recherche de cohérence par rapport à la mission et à la vocation de l'organisation ; – il s'inscrit dans un horizon temporel de moyen ou long terme ; – il s'accompagne d'une part de la définition du résultat attendu à cette échéance, et d'autre part de l'étude de la situation de départ, de façon à pouvoir identifier le parcours intermédiaire à réaliser ; – il est mesurable, et doit donc donner lieu à l'élaboration d'indicateurs ou d'indices. Annie Bartoli, Le management dans les organisations publiques, Dunod, 2005.

1 Définissez la notion d’efficacité. 2 Précisez quelles sont les conditions nécessaires à l’évaluation d’une performance. a) Reprenez la notion d’efficacité. b) Expliquez comment évaluer un résultat. c) Répondez à la question.

Ressource 2 Efficience et performance L’efficacité met en relation les résultats obtenus et les objectifs fixés. ➜ L’efficience met en relation les résultats obtenus et les moyens utilisés (ou les coûts ➜

engendrés). L’efficience permet de répondre à des questions telles que : « est-ce que les résultats sont suffisants compte tenu des moyens mis en œuvre ? » ou « les ressources mobilisées par l'action ont-elles été exploitées de manière rentable ? ». Les composantes de la performance Objectifs


Pertinence

Efficacité

Ressources

Résultats Efficience Jean-Bernard Ducrou, Hachette Technique, 2008.

3 Définissez la notion d’efficience. 4 Proposez une définition complète de la performance.

3

.


1 S T B -



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Ressource 3 Les relations entre la stratégie et la performance La performance mesure d’abord la réalisation des objectifs st ratégiques et des objectifs organisationnels qui en découlent. La stratégie est évaluée à partir de la comparaison entre les objectifs stratégiques et les résultats effectivement atteints. L’évaluation de la performance implique donc que les objectifs soient quantifiables et que les résultats soient chiffrés pour être comparés. Ainsi, les résultats attendus sont en réalité les objectifs chiffrés de la stratégie. La performance est le critère d’évaluation de la stratégie de l’entreprise car elle prend en compte les ressources mobilisées pour atteindre les objectifs stratégiques. Le management permet d’obtenir des résultats de manière efficace et performante en comparant en permanence les résultats atteints, les objectifs initiaux et les moyens utilisés. En effet, le management a pour fonction de mettre en évidence des écarts significatifs, de les évaluer et de déclencher des actions correctrices afin d’assurer le fonctionnement de l’entreprise. Jean-Bernard Ducrou, Hachette Technique, 2008.

5 Montrez comment s’articulent performance et stratégie. 6 Reliez logiquement « performance », « stratégie » et « management ».

Ressource 4 La notion de performance globale Depuis quelques années, la performance n’est plus seulement limitée à la seule dimension financière de l’entreprise. En effet, la pérennité des entreprises dépend de la manière dont elles se conduisent et de la responsabilité qu’elles engagent vis-à-vis de l’ensemble de leurs parties prenantes (actionnaires, associations, ONG, syndi . t i l é d n u t s e e é s i r o t u a n o n e i p o c o t o h p a L e é n n a e r

Traitement et rejet des déchets

Consommation d’énergie

Sécurité des produits

Efficacité productive

Émission de gaz à effet de serre

Coûts de production

Performance environnementale

cats, clients, fournisseurs…). C’est dans ce contexte qu’apparaît le concept de performance globale. Ce concept naît en Europe avec l’apparition du développement durable et prend en compte la responsabilité sociétale de l’entreprise vis-à-vis de ses parties prenantes.

Gestion de fonds éthiques

Rentabilité des capitaux

Performance économique

Recrutement, formation, carrière

Parité, non-discrimination

Normes, codes de conduite, engagements

Motivation, climat social, conflits

Performance sociétale

1 S T B -



Performance globale de l’entreprise Jean-Bernard Ducrou, Hachette Technique, 2008.

7 Définissez la performance globale. 8 Montrez l’intérêt, pour une entreprise, d’engager une démarche de performance globale.

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40

I - E NTREPRENDRE

ET


LES RESSOURCES

II.

L’évaluation de la performance

Ressource 5 La difficulté de mesurer la performance Au cours des dernières années, on est passé de modèles de performance monocritère vers un modèle multicritère qui intègre les attentes des différentes parties prenantes1 : les actionnaires, les clients, les salariés ou les tiers externes. Les critères de performance et l’évaluation qui en est faite peuvent également varier pour une même partie prenante, en fonction de l’attente sociétale,

du niveau de concurrence et plus généralement du contexte de l’entreprise. Les critères de performance sont parfois peu conciliables, voire contradictoires et le manager a souvent pour rôle de les rapprocher. L’enjeu est de parvenir à faire des choix « cumulatifs ». Pour réussir, il faut faire du « et » au lieu du « ou » ou du « un peu des deux ».

Allier le qualitatif et le quantitatif ou la réduction des coûts Gérer à la fois le court terme et le long terme Donner le pouvoir au terrain et maintenir une vision stratégique

Concilier l’intérêt individuel et l’intérêt collectif

Face à la diversité des critères de performance, le manager doit apprendre à…

Concilier les performances locale et globale

Favoriser la croissance sans sacrifier la rentabilité

Concilier le besoin de stabilité des hommes et la nécessité du changement

La mesure de la performance pourrait être la somme d’une mesure de l’activité (niveau de stock, nombre de transactions, coût moyen…) et d’une mesure de la qualité (taux de transactions à refaire, satisfaction du client). La qualité se découpe en trois niveaux : – la mesure de la satisfaction des clients ; – la mesure de la conformité des produits/services ; – la mesure des dysfonctionnements des processus. Comme le souligne l’Institut syndical européen, le point de vue n’est pas neutre par rapport à la mesure. S’il est objectivement possible de contrôler une mesure de production, dénombrable, il est par contre beaucoup plus subjectif d’affecter une mesure de la responsabilité sociale d’une entreprise.

Innover et éviter l’erreur

Permettre le développement des hommes en assurant la performance économique

Toute mesure de performance comportant une part de subjectivité, il est impératif d'utiliser des indicateurs évalués par différentes parties prenantes et de profiter ainsi du « croisement des regards ». La difficulté est donc de bien répondre à l'enjeu de la mesure : comment identifier des indicateurs peu nombreux, simples, fiables et partagés avec les parties prenantes ? 1. Groupes d’individus pouvant affecter une organisation ou pouvant être affectés par elle.

« Comment accroître les performances par un meilleur management », Pangloss, n° 35, mai 2004, www.fnep.org


1 S T B -

9 Expliquez pourquoi l’évaluation de la performance est multicritère. 10 Recherchez et proposez des critères permettant d’évaluer la performance d’une entreprise.

3

.




41

Ressource 6 Le TBP : un système de pilotage de la performance Le TBP décline la mission et la stratégie en objectifs et en mesures qui s'inscrivent sur quatre axes : l'axe financier, celui des performances vis-à-vis des clients, celui des processus internes et celui de l'apprentissage organisationnel. L’axe « Résultats financiers » Que faut-il apporter aux actionnaires pour les satisfaire ? Objectifs

L’axe « Clients » Que faut-il apporter aux clients et quelle image de l’entreprise leur donner ? Objectifs

Indicateurs

Mesures

Indicateurs

Mesures

Robert S. Kaplan (né en 1940) Professeur à la Harvard Business School . David P. Norton (né en 1941) Président-fondateur de Renaissance Worldwide Strategy Group , consultant international spécialiste de la stratégie d'entreprise. En 1992, ils ont introduit à la Harvard Business School un outil de management stratégique appelé « Tableau de bord prospectif » ( balanced scorecard ). L’axe « Processus internes » Quels sont les processus essentiels à la satisfaction des actionnaires et des clients ?

Vision et stratégie de l’entreprise

Objectifs

Indicateurs

Mesures

L'axe « Apprentissage organisationnel » Comment piloter le changement et être capable d’amélioration ? Objectifs


1 S T B -



Indicateurs

• L'axe « Résultats financiers » Les indicateurs financiers permettent de déterminer si les intentions et la mise en œuvre de la stratégie contribuent à améliorer le résultat financier. En général, les objectifs financiers portent sur la rentabilité, mesurée par exemple par le bénéfice d'exploitation, le retour sur les capitaux engagés ou, plus récemment, par la valeur ajoutée économique. Ils peuvent aussi viser une croissance rapide du chiffre d'affaires. • L'axe « Clients » Cet axe comprend généralement plusieurs […] indicateurs-clés de résultats concernent la satisfaction et la fidélité des clients existants, l'extension de la base de clientèle, la rentabilité par catégorie de clients, la part de marché sur les segments ciblés. […] Les indicateurs spécifiques représentent les déterminants de la fidélité des clients [délais et ponctualité des livraisons, innovation dans les produits et services, capacité à anticiper leurs besoins et à développer des produits et des solutions qui y répondent].

Mesures

• L'axe « Processus internes » Les dirigeants s'appuient sur cet axe pour identifier les processus-clés de l'entreprise, ceux où elle doit exceller, car ils lui permettent d'offrir une prestation qui attirera et fidélisera les clients. […] Le TBP met en lumière des processus entièrement nouveaux [ou processus d'innovation]. • L'axe « Apprentissage organisationnel » Cet axe concerne les infrastructures que l'entreprise doit mettre en place pour améliorer la performance et générer la croissance à long terme. […] L'apprentissage organisationnel a trois composantes : les hommes, les systèmes, les procédures. [Il comprend] des indicateurs génériques de résultats : satisfaction, fidélité, formation et compétence des employés.

Robert S. Kaplan et David P. Norton, Le tableau de bord prospectif , Éditions d’Organisation, 2003.

11 Décrivez et justifiez les composantes du tableau de bord prospectif (TBP). 12 Expliquez pourquoi le TBP est un outil de pilotage de la stratégie. a) Définissez « pilotage de la stratégie ». b) Montrez en quoi le TBP permet de contrôler la stratégie. c) Répondez à la question.

©

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I - E NTREPRENDRE

ET


LES RESSOURCES

Ressource 7 Les relations de cause à effet au sein du TBP Le TBP est plus qu'un outil de mesure de la performance tactique ou opérationne lle. Des entreprises innovantes l'utilisent comme véritable système de management stratégique, pour déployer leur stratégie à long terme. […] Les relations de cause à effet doivent être visibles sur les quatre axes de ce système. […] Un tableau de bord prospectif doit être le miroir de la stratégie de l'entreprise. […] Axe financier Retour sur capital engagé

Indicateur-clé de la performance financière

Fidélité des clients

Indicateur-clé de satisfaction des clients

Ponctualité des livraisons

Indicateur spécifique de satisfaction des clients

Axe clients

Axe processus internes Indicateur-clé de processus

Qualité des processus

Durée des cycles

Indicateur spécifique de processus

Axe apprentissage organisationnel Indicateurs-clés de l’apprentissage organisationnel

Formation et compétences des salariés

Par exemple, le retour sur le capital engagé peut constituer un indicateur de la performance financière. Les déterminants de cet indicateur seront le maintien et l'augmentation du volume d'affaires avec les clients existants, expression de leur fidélité. Celle-ci est donc incorporée au TBP (sur l'axe « clients ») en raison de l'incidence notable qu'elle peut avoir sur le rendement du capital engagé. Mais comment fidéliser la clientèle ? L'analyse des préférences des clients peut révéler que la ponctualité des livraisons revêt une grande importance. En ce cas, l'amélioration de ce facteur devrait renforcer leur fidélité et, par conséquent, contribuer à améliorer les résultats financiers. La fidélité des clients et la ponctualité des livraisons sont donc intégrées à l'axe « clients » du TBP. L'enchaînement des relations de cause à effet se poursuit par l'identification des processus qui entrent en jeu dans la ponctualité des livraisons. Pour garantir celle-ci, l'entreprise peut être amenée à réduire la durée des cycles de production et à améliorer la qualité des processus internes, deux facteurs qui peuvent apparaître sur l’axe « processus internes ». Comment améliorer la qualité et réduire la durée des cycles ? Par la formation et le développement des compétences des opérateurs, un objectif qui peut figurer sur l'axe « apprentissage organisationnel ». Chaque indicateur retenu doit constituer un élément de la chaîne de relations de cause à effet qui communique la stratégie à l'ensemble de l'entreprise. […] Robert S. Kaplan et David P. Norton, Le tableau de bord prospectif , Éditions d’Organisation, 2003.

13 Exposez, à l’aide du schéma proposé, les relations de cause à effet au sein du TBP. a) Identifiez les différents indicateurs du TBP. b) Repérez les enchaînements logiques entre ces indicateurs. c) Répondez à la question.

3

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1 S T B -



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Ressource 8 Le TBP pour un management stratégique et opérationnel Rendement du capital utilisé Axe financier

Axe clients

Axe processus internes

Axe apprentissage organisationnel

Débiteurs

Satisfaction des clients

Réduction du temps de cycle

Charges d’exploitation

Respect des délais de livraison

Diminution du réusinage Qualité des processus

Compétences des employés

Suggestions des employés Moral des employés

D’après Robert S. Kaplan et David P. Norton, Le tableau de bord prospectif , Éditions d’Organisation, 2003.

. t i l é d n u t s e e é s i r o t u a n o n e i p o c o t o h p a L e é n n a

14 Montrez, à l’aide du schéma, comment les axes du TBP sont reliés logiquement entre eux. 15 Expliquez pourquoi le TBP est un système de management stratégique et opérationnel.

e r

1 S T B -



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I - E NTREPRENDRE

ET


L’ESSENTIEL 3.

I.


Définition de la performance

 La performance : une notion relative

PERFORMANCE

Efficacité : obtenir un résultat conformément à un objectif donné

+

Efficience : obtenir un résultat en minimisant le coût des ressources et des processus

 La performance : le critère d’évaluation de la stratégie

Performance = Pertinence

OBJECTIFS STRATÉGIQUES

STRATÉGIE

RESSOURCES MOBILISÉES

RÉSULTATS ATTEINTS

Performance = Adéquation  Le rôle du management

OBJECTIFS STRATÉGIQUES FINALITÉ DE L’ENTREPRISE

OBJECTIFS PERSONNELS PERFORMANCES INDIVIDUELLES

MANAGEMENT


PERFORMANCES COLLECTIVES

RÉSULTATS PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE

1 S T B -



3

.


45

II.

L’évaluation de la performance

 La multiplicité des critères de performance

Court terme ou long terme

des actionnaires

Quantitatif ou qualitatif Prise en compte des attentes

Individuel ou collectif

Types des critères

Local ou global

des clients des salariés de la société civile

Interne ou externe, etc.

 Le tableau de bord prospectif (TBP) de Robert S. Kaplan et David P. Norton

AXE FINANCIER Objectifs Indicateurs Cibles Initiatives

AXE CLIENTS

AXE PROCESSUS INTERNES

Vision et stratégie de l’entreprise

Objectifs Indicateurs Cibles Initiatives

Objectifs Indicateurs Cibles Initiatives

AXE APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL Objectifs Indicateurs Cibles Initiatives


 Le TBP : un tableau multicritère

AXE FINANCIER

AXE CLIENTS

AXE PROCESSUS INTERNES

AXE APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL

Indicateurs financiers

Indicateurs de satisfaction

Indicateurs de qualité

Indicateurs de compétences

 Le TBP : un outil de management stratégique

e r

1 S T B -


Objectifs stratégiques

Objectifs spécifiques

Indicateurs de performance Mesure et validation des résultats

Déterminants de la performance

TBP


©

46

I - E NTREPRENDRE

ET


VÉRIFIEZ VOS CONNAISSANCES

V rai ou Faux ? Appréciez la validité des affirmations suivantes. Lorsque ces affirmations vous paraissent fausses, indiquez la réponse correcte. 1. La performance est la capacité à atteindre un objectif. 2. La performance est la capacité à accomplir une action. 3. La performance est la capacité à accomplir une action en fonction d’un objectif à atteindre. 4. L’efficacité concerne le rapport entre le résultat obtenu et l’action accomplie. 5. L’efficience concerne le rapport entre le résultat obtenu et les moyens utilisés. 6. Le rôle du management est de rendre les individus performants. 7. La performance mesure la réalisation des objectifs stratégiques. 8. L’évaluation de la performance implique seulement que les résultats soient chiffrés. 9. Pour évaluer la performance, il faut utiliser plusieurs critères de mesure. 10. Le TBP est un instrument de pilotage de la stratégie.

Maîtriser le V ocabulaire 1. Définissez la performance. 2. Définissez les critères de la performance. 3. Proposez des exemples d’indicateurs de mesure de la performance. 4. Définissez le tableau de bord prospectif (TBP). 5. Montrez que le TBP est un système de relations de cause à effet.

Test de Connaissances Trouvez la bonne réponse.

1. Parmi les mots suivants, retrouvez et justifiez l’intrus : a) performance ; b) efficacité ; c) efficience ; d) exploit.


1 S T B -


2. L’efficacité met en relation principalement : a) les objectifs et les résultats ; b) l’action et les résultats ; c) les ressources et les résultats ; d) les ressources et les objectifs.


3

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3. L’efficience met en relation principalement : a) les objectifs et les résultats ; b) les ressources et les résultats ; c) l’action et les résultats ; d) les ressources et les objectifs.

4. La performance d’une entreprise permet de mesurer : a) l’efficacité individuelle des employés ; b) l’efficacité collective du personnel ; c) la réalisation des objectifs stratégiques et organisationnels ; d) la réalisation des objectifs personnels.

5. La difficulté de mesurer la performance s’explique par : a) la diversité des critères de mesure ; b) la complexité des instruments de mesure ; c) le coût des instruments de mesure ; d) la pénurie de personnel spécialisé.

6. Parmi les indicateurs suivants, repérez l’indicateur qualitatif : a) degré de satisfaction des clients ; b) délai de livraison des commandes ; c) temps de réponse aux réclamations ; d) coûts de fabrication.

7. Parmi les indicateurs suivants, repérez l’indicateur quantitatif : . t i l é d n u t s e e é s i r o t u a n o n e i p o c o t o h p a L e é n n a e r

1 S T B -


a) indice de climat social ; b) taux de succès des produits ; c) nombre de jours de formation ; d) indice de motivation.

8. Parmi les indicateurs suivants, repérez le critère financier : a) flexibilité ; b) productivité ; c) rentabilité ; d) mobilité.

9. Parmi les axes suivants, repérez celui qui ne figure pas dans le TBP : a) résultats financiers ; b) parties prenantes ; c) clients ; d) processus internes ; e) apprentissage organisationnel.


©

48

I - E NTREPRENDRE

ET


Cas de synthèse 2 LE CAS DARÉGAL Se développer sur des compétences distinctives

L a société Darégal est une entre-

prise spécialisée dans la culture, la transformation et la commerciali sation d’herbes aromatiques culinai res. Premier producteur mondial d’herbes aromatiques culinaires, Darégal n’a cessé de conforter sa position de leader en conduisant des stratégies fondées sur l’innovation et la création. Forte de ses compétences distinctives, l’entreprise doit trouver aujourd’hui encore des voies de déve loppement pertinentes.

À partir des documents proposés dans les annexes et à l’aide de vos connaissances personnelles, vous analyserez le cas Darégal en réalisant les travaux suivants : Fiche démarche 4 : Définir une démarche stratégique 1 - Caractérisez la logique entrepreneuriale mise en œuvre chez Darégal et analysez ses enjeux sur le



plan stratégique. 2 - Analysez la finalité de Darégal et montrez sa cohérence avec les objectifs que poursuit cette entreprise.

Fiche démarche 6 : Effectuer des choix stratégiques 3 - Identifiez les stratégies mises en œuvre depuis la création de la société Darégal en 1964. 4 - Analysez les modes de croissance de Darégal depuis le redémarrage de ses activités en 1988.



Fiche démarche 5 : Établir un diagnostic stratégique 5 - Procédez à un diagnostic interne des ressources et des compétences mobilisées par Darégal. 6 - Procédez à un diagnostic externe de Darégal afin de définir les principaux facteurs-clés de succès



7-

dans le secteur des herbes aromatiques. Proposez une synthèse des diagnostics externe et interne en utilisant le modèle FFOM ( SWOT ).

Fiche démarche 6 : Effectuer des choix stratégiques 8 - Rédigez des propositions pragmatiques à Luc Darbonne afin de conforter sa position de chef de file



(leader ) sur les marchés de l’entreprise.

Liste des annexes ANNEXE 1 : Vocation et métier de Darégal ANNEXE 2 : Luc Darbonne, lauréat 2006 du trophée de l’entrepreneuriat familial – gouvernance familiale ANNEXE 3 : Les axes stratégiques de Luc Darbonne ANNEXE 4 : Darégal assaisonne la planète

ANNEXE 5 : L’offre de Darégal ANNEXE 6 : Chiffres-clés de Darégal ANNEXE 7 : Quelques acteurs sur le marché des herbes aromatiques ANNEXE 8 : Herbes et épices, une demande en progression


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ANNEXE 1 : Vocation et métier de Darégal Cultiver ➜ Transformer ➜ Commercialiser La maîtrise agricole

Notre maîtrise agricole s’appuie sur la tradition, la recherche fondamentale mais aussi sur une adaptation constante aux techniques les plus modernes. C’est au sein de nos propres laboratoires et en collaboration avec les centres de recherche du monde entier que nous développons notre recherche agronomique. […] Nos lieux de production sont répartis sur des continents différents afin d’assurer à nos clients une production désaisonnalisée.

La maîtrise du développement et de l'innovation

Observer de près et dans le monde entier les attentes des consommateurs, l’évolution des marchés et des modes de préparation culinaire est pour nous une démarche spontanée, permanente et indispensable. Nous développons la recherche agricole et variétale. Nous créons également des recettes spécifiques et originales grâce à notre service Recherche et Développement qui vous fera découvrir de nouvelles saveurs. Nous développons également la recherche de nouveaux produits avec notre service marketing afin de vous faciliter la cuisine et cela chaque jour.

La maîtrise de la qualité

La maîtrise industrielle

À chaque étape, du champ jusqu'à l'assiette du consommateur, Darégal cherche à améliorer la qualité de ses produits. Les contrôles sont omniprésents pour vous garantir un produit sain. Par identification et contrôle en ligne, Darégal maîtrise la traçabilité totale du champ jusqu’à votre assiette. Darégal s’est également engagé dans une démarche de développement durable.

Création de machines uniques, mise au point et dépôt de brevets pour le monde entier, voilà l’expertise industrielle sans cesse améliorée dont bénéficient nos partenaires. Cette avance technologique nous permet un traitement immédiat des récoltes alliée à notre précieux capital savoir-faire imprégné d’une rigueur permanente, qui nous permet de répondre aux demandes les plus spécifiques. Darégal


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ANNEXE 2 : Luc Darbonne, lauréat 2006 du trophée de l’entrepreneuriat familial – gouvernance familiale La société Darégal est détenue par la holding familiale Darôme. Darégal est implantée en France, en Californie, au Mexique et en Argentine et détient des contrats d’exclusivité de production en Chine. Capacité d’innovation

– En 1976, une innovation technologique majeure permet de transformer les herbes aromatiques en flocons surgelés. En plus du marché des herbes aromatiques déshydratées, l’entreprise crée le marché des herbes aromatiques surgelées. – En 1988, la possibilité de surgeler les récoltes […] permet de servir les besoins du marché tout au long de l’année. Capacité à profiter de l’essor de marchés porteurs

Dès 1976, Darégal va profiter du développement des plats culinaires préparés et du démarrage du secteur des plats surgelés et investit le

II - ÉLABORER

UNE STRATÉGIE

marché de l’industrie agroalimentaire et de la restauration. Par ailleurs, c’est en 1988 qu’un marché émergent se dessine : celui de la commercialisation des préparations d’herbes aromatiques surgelées en boîtes ou en sachets à destination du grand public. Capacité à adapter les structures et l’organisation de l’entreprise

– En 1985, une holding familiale est créée. Hubert et Luc Darbonne détiennent, chacun, 45 % des parts. Ils y associent leur père pour 10 %. – En 1988, Luc Darbonne décide de modifier l’organisation de l’entreprise. Celle-ci est séparée en deux secteurs : le secteur agricole des pépinières et le secteur industriel des plantes aromatiques dont il prend la direction. La décision de développer le marché américain nécessite alors un apport de capitaux. Deux banques entrent dans le capital à hauteur de 25 % et l’en-

treprise s’implante en Californie en créant Sup’Herb Farms une société en joint-venture avec McCormick. – En 2002, […] Luc et Hubert Darbonne détiennent chacun 37,5 % des parts de la holding. […] Compte tenu de la relative faiblesse d’intégration des activités des secteurs « pépinières » et « plantes aromatiques », pour anticiper tout risque d’entrée d’actionnaires extérieurs dans le capital et assainir la problématique de succession, la décision est prise d’opérer une scission-partage. Deux sociétés sont alors créées : • Darbonne, la société émanant du secteur « pépinières », sous la direction de Hubert Darbonne ; • Darégal, orientée vers les herbes aromatiques, sous la direction de Luc Darbonne. ww.jpmpb-tef.com

ANNEXE 3 : Les axes stratégiques de Luc Darbonne

ANNEXE 4 : Darégal assaisonne la planète

D’abord, innover. Avoir toujours un temps d’avance pour rester précurseur sur son marché. Darégal, qui consacre 3 % de son chiffre d’affaires à la recherche et au développement, a créé tout au long de son histoire des machines uniques qui n’ont existé que pour lui permettre la mise au point de nouveaux procédés. « Il faut que cela reste un point fort », souligne Luc Darbonne, ingénieur électromécanicien de formation. Deuxième impératif : rester fidèle à sa spécialité. Darégal ne se diversifiera pas : « Il faut garder son savoir-faire et, avec lui, aller partout… Il nous faut gagner des parts de marché ailleurs, notamment sur les marchés émergents. » Troisième règle d’or selon Darégal : savoir recruter. C’est particulièrement vrai dans une entreprise familiale qui doit savoir s’ouvrir sans jamais céder à la consanguinité. […] Cela suffit-il à affronter les dangers de l’époque ? L’évolution rapide des pays émergents, consommateurs de demain dont on connaît très mal les goûts, leur compétitivité qui s’affûte, la « place française » qui devient une « tête d’épingle dans la mondialisation » ? Peut-être… À condition de capitaliser aussi sur la spécificité de l’entreprise familiale : « On n’y dépend pas des fonds de pension ! On peut travailler sur le long terme, se permettre des retours sur investissement un peu différés, faire le dos rond durant les caps difficiles », explique le chef d’entreprise.

L’aromatique culinaire ? […] Une « niche ». Mais une niche sûre et performante. […] Darégal, sans se laisser tourner la tête, a pris la mondialisation à brasle-corps. […] Elle passe d’abord par l’export et impose, au passage, une profonde diversification des produits et de leur présentation. […] « Non, affirme Luc Darbonne, les États-Unis ne sont pas la patrie du libéralisme. Le protectionnisme y est réel et les entreprises françaises ont beaucoup de mal à travailler sur ce marché. » C’est justement ce protectionnisme américain qui conduit le patron de Darégal à franchir une étape de plus dans la mondialisation de son entreprise en installant sa première usine à l’étranger, en Californie. Les ÉtatsUnis, qui ont besoin d’être rassurés sur la provenance de ce qu’ils consomment, se conquièrent en douceur, de l’intérieur. Sur ce marché réputé presque imprenable – mais vierge, au début des années 1990, en matière d’aromatique culinaire destinée à l’industrie agroalimentaire –, l’entreprise a très vite progressé. La « leçon américaine » a porté : dans les années 1990, l’entreprise ne se contente plus de l’export et veut produire au plus près des marchés. Le seul moyen, affirme Luc Darbonne, de garantir une bonne adaptation aux différents goûts et coutumes culinaires, la sécurité alimentaire et la traçabilité des produits, tout en réduisant les coûts de la logistique et du transport. Aujourd’hui, 40 % des herbes aromatiques produites par l’entreprise le sont hors de France, en Californie, au Mexique, en Chine ou en Andalousie. Pour prendre place sur toutes les tables du monde, il faut sélectionner des souches que le ciel de Millyla-Forêt n’a jamais vues, cultiver sous des climats que la France ne garantit pas, adopter une rotation des cultures qui impose des superficies toujours plus grandes.

Christine Murris, www.valeursactuelles.com

Christine Murris, www.valeursactuelles.com

ANNEXE 5 : L’offre de Darégal • Gamme de produits surgelés Grand Public proposée en hyper/supermarchés, magasins spécialisés = 30 % du chiffre d’affaires. • Gamme Restauration Hors Foyer (Café/Hôtel/ Restaurants, Restauration collective) = 20 % du chiffre d’affaires. – Herbes Aromatiques Surgelées IQF (Individually Quick Frozen) : surgelées juste après récolte. – Herbes Aromatiques Bitempérature ® : offrent la

possibilité d’être conservées en froid négatif (– 18 °C) et utilisées en froid positif (+ 3/+ 8 °C) jusqu’à 21 jours sans aucune perte d’arôme.


• Gamme Industrie Agroalimentaire = 50 % du chiffre d’affaires. – Herbes Aromatiques Déshydratées : conservent

les goûts et les couleurs des herbes fraîches grâce à un procédé de déshydratation. – Herbes Aromatiques Surgelées Biologiques : garanties sans OGM. Qualité France réalise les contrôles et certifie l'appellation AB sur nos herbes biologiques. – Gamme Ethnique : possède le goût naturel des produits exotiques frais. Darégal

Cas de synthèse 2 : Le cas Darégal

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ANNEXE 6 : Chiffres-clés de Darégal En euros

2006

Chiffre d'affaires Bénéfice ou Perte Fonds propres Immobilisations nettes Dettes financières Total bilan Salaires et charges Nombre d'employés

63 766 128 344 847 16 494 508 12 644 207 28 044 643 61 721 781 12 745 669 285

2005

2004

63 908 841 668 070 16 431 344 12 048 098 21 540 616 53 769 290 12 580 741 281

2003

61 026 547 658 231 10 854 259 4 955 408 21 462 015 45 810 929 9 379 211 214

Ratios

De l'entreprise

Croissance du CA (2006/2005) Performance (Résultat/Chiffre d'affaires) Rentabilité (Résultat/Fonds propres) Indépendance financière (Fonds Propres/[Fonds Propres+Dettes Financières]) Aisance de trésorerie (Trésorerie/Charges d'exploitation)

*

**** excellente

* **

62 665 278 847 157 10 541 402 5 847 754 21 408 998 44 407 678 8 491 689 208 Du secteur

–0% 1% 2%

10 % 2% 11 %

37 % 3%

33 % 2%

*** très bonne ** bonne * moyenne AGL - Dun & Bradstreet - www.verif.fr - Informations "on-line" sur les entreprises françaises

ANNEXE 7 : Quelques acteurs sur le marché des herbes aromatiques


Herbes aromatiques surgelées – Darégal : plus de 50 % du mar-

Herbes aromatiques déshydratées – McCormick, leader mondial des

Herbes aromatiques fraîches – Le groupe Ducros (marque

ché. Darégal a acquis en juillet 2001 les activités herbes surgelées de son principal concurrent français Gyma. – Unifrost - Dujardin Foods NV (Belgique) : c’est le 2e opérateur français des herbes aromatiques depuis l’acquisition des sociétés Gel’Palm (Provence), Dujardin et Piment Vert (Bretagne).

épices, produit les herbes déshydratées Ducros (plus de 50 % du marché en France) et les épices Amora (rachetées au groupe Unilever). – Cepasco (marque la Planète des Épices) : des sachets à usage unique sur le segment à succès de la cuisine ethnique.

Saveurs de mon Jardin) propose au rayon frais des herbes prêtes à l'emploi présentées en pots de verre de 90 grammes. Les entreprises spécialistes des produits de IVe gamme (les produits frais crus prêts à l’emploi) ont développé une offre complémentaire à leurs gammes de salades et autres crudités vendues en sachets sous vide : Soléco (marque Florette), Agrofel SA (marque Les Crudettes). – De nombreux producteurs maraîchers proposent des herbes fraîches sur les marchés traditionnels.

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ANNEXE 8 : Herbes et épices, une demande en progression La demande d'herbes aromatiques, d'épices et d'huiles essentielles est en progression continue. Et ce, en raison de changements sociaux comme la diversification des habitudes alimentaires, la curiosité de nouvelles saveurs, le développement d'une nourriture exotique et élaborée… La demande de produits surgelés est également en constante progression. Le niveau d’équipement des ménages en congélateurs (91 %) et en fours micro-

II - ÉLABORER

UNE STRATÉGIE

ondes (81 %) a joué un rôle déterminant. L’évolution des modes de vie a généré une recherche de gain de temps. Les structures familiales se sont sensiblement modifiées avec une augmentation du nombre de célibataires et de couples sans enfants. Il faut ajouter la baisse du temps de préparation des repas et des heures de repas de plus en plus flexibles : les contraintes professionnelles et familiales ont fait apparaître un nomadisme alimentaire.

Fiche démarche

2 Finaliser, mobiliser et évaluer

Compétence 1 

Caractériser la finalité d’une entreprise donnée

Comprendre ce qui est attendu

Caractériser signifie présenter les caractéristiques, c'est-à-dire mettre en évidence les éléments constitutifs d’un ensemble. Caractériser la finalité d’une entreprise donnée revient à présenter la finalité d’une entreprise en particulier et ne consiste pas à définir la finalité d’une entreprise en général. 

Mobiliser les connaissances

La finalité d’une entreprise peut être définie comme la raison d’être de l’entreprise, c'est-à-dire ce qui justifie son existence. Il s’agit plus précisément de la mission que l’entreprise s’oblige à remplir ou encore du but général qu’elle s’est fixé d’atteindre et qui justifie son existence. Cf. chapitre 2 ➙



Analyser une situation de management dans un cas pratique

Caractériser la finalité d’une entreprise donnée consiste à repérer la mission de l’entreprise ou le but général que l’entreprise s’est fixé d’atteindre.

Compétence 2 

Montrer la cohérence entre finalité et objectifs


Montrer signifie faire apparaître, établir à l’aide d’une argumentation quelque chose qui est affirmé. La cohérence est un rapport logique entre deux choses. Montrer la cohérence entre finalité et objectifs revient à mettre en évidence les liens logiques existant entre les objectifs fixés par l’entreprise et la finalité qu’elle remplit. Ces objectifs doivent logiquement correspondre à la finalité de l’entreprise. 


Reprendre la définition de la finalité (voir ci-dessus). Les objectifs sont plus précis que la finalité dont ils découlent en principe. Traditionnellement, on distingue les objectifs politiques ou stratégiques, tactiques ou logistiques et opérationnels ou d’exploitation. Cf. chapitre 2 ➙




Montrer la cohérence entre finalité et objectifs consiste à ➢ identifier et caractériser la finalité de l’entreprise; ➢ repérer et caractériser les objectifs de l’entreprise; ➢ expliquer en quoi les objectifs découlent logiquement de la finalité de l’entreprise.

Compétence 3 

Repérer les dispositifs liés à la RSE et leur cohérence avec la finalité de l’entreprise


Repérer signifie reconnaître, distinguer parmi d’autres éléments, déterminer les caractéristiques distinctives. Repérer les dispositifs liés à la RSE et leur cohérence avec la finalité de l’entreprise revient à présenter d’une part les éléments constitutifs de la RSE de l’entreprise, et d’autre part les liens logiques entre la finalité de l’entreprise et ces éléments de la RSE. 


Reprendre la définition de la finalité (voir ci-dessus). La Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE) signifie que les entreprises, de leur propre initiative, contribuent à améliorer la société et à protéger l’environnement, en prenant en compte les préoccupations des parties prenantes. cf. chapitre 2 ➙




Repérer les dispositifs liés à la RSE et leur cohérence avec la finalité de l’entreprise consiste à ➢ identifier la finalité de l’entreprise; ➢ présenter succinctement les démarches RSE d’une entreprise comprenant divers dispositifs ; ➢ expliquer en quoi les dispositifs de la RSE sont en relation logique avec la finalité de l’entreprise.

Fiche démarche 2 : Finaliser, mobiliser et évaluer

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Compétence 4 

Distinguer les actions stratégiques des actions opérationnelles et montrer leur interdépendance


Distinguer signifie différencier, c'est-à-dire mettre en évidence ce qui sépare deux ensembles, ce qui fait qu’on ne peut pas les confondre. Montrer signifie faire apparaître, établir à l’aide d’une argumentation quelque chose qui est affirmé. Une interdépendance est une dépendance réciproque entre deux choses. Distinguer les actions stratégiques des actions opérationnelles revient à dégager les caractéristiques distinctives de ces deux logiques et à montrer, précisément, ce qui les différencie. Montrer leur interdépendance revient à mettre en évidence que les actions opérationnelles dépendent des actions stratégiques et que les actions stratégiques dépendent également des actions opérationnelles. 


Les actions stratégiques relèvent du management stratégique défini comme l’ensemble des décisions de finalisation, de planification, d’organisation et de contrôle de l’entreprise. Les actions opérationnelles relèvent du management opérationnel défini comme l’ensemble des décisions d’animation des personnes et de gestion efficace des ressources. Cf. chapitre 2 ➙




Distinguer les actions stratégiques des actions opérationnelles et montrer leur interdépendance consiste à ➢ repérer les actions stratégiques et les actions opérationnelles dans une entreprise; ➢ les comparer et présenter seulement ce qui les différencie; ➢ montrer, à l’aide d’exemples précis, que des actions opérationnelles dépendent étroitement d’actions stratégiques et que des actions stratégiques dépendent étroitement d’actions opérationnelles.

Compétence 5 

. t i l é d n u t s e e é s i r o t u a n o n e i p o c o t o h p a L e é n n a e r 1 S T B -



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Définir les critères de la performance et construire des indicateurs appropriés


Définir signifie ici déterminer, et non « donner une définition ». Construire signifie ici élaborer ou encore choisir. Définir les critères de la performance et construire des indicateurs appropriés revient donc à proposer des critères permettant d’évaluer la performance d’une entreprise et à élaborer des indicateurs permettant de mesu rer cette performance. 


La performance intègre les notions d’efficacité (résultats/objectifs) et d’efficience (résultats/moyens). Les critères de performance peuvent être quantitatifs ou qualitatifs et doivent porter sur plusieurs domaines. Un indicateur de performance approprié est un indicateur de mesure qui correspond au critère de performance que l’on veut évaluer (on dit également qu’il est pertinent). Cf. chapitre 3 ➙




Définir les critères de la performance et construire des indicateurs appropriés consiste à ➢ choisir des critères précis permettant d’évaluer plusieurs domaines de la performance d’une entreprise ; ➢ élaborer des indicateurs de mesure permettant d’attribuer une valeur aux critères de performance ; ➢ s’assurer que ces indicateurs permettent d’évaluer la performance globale de l’entreprise.

schéma de mesure de performance40

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