TEORIA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACION 1. INT INTRODUC ODUCCI CION ON El enfoque neoclásico es la reivindicación de la teoría clásica actualizada y redimensionada en los problemas administrativos y el tamaño de las organizaciones de hoy. En otros términos, términos, la teoría neoclásica es la teoría clásica clásica adaptada adaptada al modelo de las empresas actuales, dentro de un eclecticismo que aprovecha la contribución de todas las demás teorías administrativas. Todas las teorías administrativas se apoyaron en la teoría clásica, sea como punto de partida, o bien como crítica para intentar una posición diferente, pero siempre relacionada íntimamente con ella. En este movimiento se encuentra un fuerte cambio hacia los objetivos y los resultados. Toda organización existe, no para sí misma, sino para alcanzar objetivos y producir resultados. Es en función de los objetivos y resultados como la organización debe ser enfocada, estructurada y orientada. El enfoque neoclásico consiste en identificar las funciones de los administradores y en seguida, deducir de ellas los principios fundamentales de la complicada práctica de la administración. Se trata de un enfoque ampliamente utilizado en la actualidad. 2. ANTECEDENTES. La escuela Neoclásica está formada por los continuadores de los clásicos de la administración: TAYLOR y FAYOL. Cronológicamente esta teoría se ubica entre los años 1925 y 1946 junto con la escuela de Relaciones Humanas (Mayo), aunque su verdadero momento de producción y actuación se dio entre 1930 y 1948. Peter Drucker, Drucker, su principal principal exponente, exponente, destaca que: “Hoy en día está de moda moda menospreciar a Taylor y desacreditar su anticuada psicología, pero él fue el primero de quien se tenga noticia que no acepto el trabajo como un hecho, sino que lo examino y estudio a fondo. La manera como enfoco el trabajo sigue siendo el elemento básico. Y aunque Taylor fue un hombre del siglo XIX, partió de los objetivos sociales y no de la ingeniería ni del lucro en su análisis del trabajo. Lo que motivo a Taylor en su enfoque y en su existencia fue, en primer lugar, el deseo de liberar liberar al trabajador de la carga excesiva excesiva de trabajo, que destruye no solo el organismo sino también el alma. En segundo lugar, la esperanza de romper la ley de hierro de los salarios, combatida por los economistas clásicos (incluido Marx), la cual condenaba al trabajador a la inseguridad económica y a resignarse a la miseria.” También se le conoce como escuela operacional, escuela del proceso administrativo o enfoque universalista de la administración. PETER PETER FERDINAN FERDINAN DRUKER DRUKER (1909-20 (1909-2005): 05): Nació en Austria, trabajo trabajo como, prácticamente prácticamente inventó la moderna Administración Administración y se reconoce generalmente que desempeño un importante papel en la formación del
pensamiento administrativo. Fue el primero en hacer claro que "no business without a customer" (no hay negocios sin un cliente). Fue un abogado y tratadista austríaco autor de múltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento, área de la cual es reconocido como padre y mentor en conjunto con Fritz Machlup. Sus ancestros fueron impresores en Holanda; en alemán, Drucker significa "impresor" y de ahí deriva su apellido. Drucker dejó huella en sus obras de su gran inteligencia y su incansable actividad. Hoy es considerado ampliamente como el padre del management como disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las más prestigiosas escuelas de negocios.
3. CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LA TEORÍA NEOCLASICA 3. 1 Énfasis en la práctica de la administración. La teoría neoclásica se caracteriza por hacer un fuerte análisis en los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos teóricos de la administración. 3. 2 Reafirmaron de los postulados clásicos. La teoría neoclásica es una reacción a la gran influencia de las ciencias del comportamiento en el campo de la administración, en detrimento de los aspectos económicos y concretos que rodean el comportamiento de las organizaciones. Los neoclásicos retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, lo redimensionan, reestructuran y actualizan para darle mayor flexibilidad y amplitud. La estructura de la organización del tipo lineal y asesoría, las relaciones de línea y asesoría, problemas de autoridad y responsabilidad, la departamentalización y toda una serie de conceptos clásicos son realineados dentro de la nueva concepción neoclásica. 3.3 Énfasis en los principios generales de la administración. Los principios de la administración que utilizaban los autores clásicos como leyes científicas, son retomados por los neoclásicos con criterios más o menos elásticos, en la búsqueda de soluciones administrativas prácticas. Los autores neoclásicos también se preocuparon por establecer los principios generales de la administración, orientados a definir la manera como el administrador debe planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo del personal a su cargo. 3.4 Énfasis en los objetivos y los resultados. Mientras que la administración científica hizo énfasis en los métodos y en la racionalización del trabajo y la teoría clásica por su parte, en los principios generales de la administración, la teoría neoclásica, los considera medios en la búsqueda de la eficiencia, enfatizando fuertemente en los objetivos y los resultados. Toda organización existe, no para si misma, sino para alcanzar objetivos y producir resultados. Es en función de los objetivos y resultados como la organización debe ser enfocada, estructurada y orientada. De ahí el énfasis puesto en los objetivos
organizacionales y en los resultados pretendidos, como medio de evaluar el desempeño de las organizaciones. Los objetivos o metas son valores vislumbrados o resultados deseados de las organizaciones. La organización espera alcanzarlos mediante su operación eficiente. Si esta operación falla, los objetivos o resultados son alcanzados parcialmente o simplemente frustrados. Los objetivos justifican la existencia y operación de una organización. 3.5 Eclecticismo. Los autores neoclásicos a pesar de basarse mucho en la teoría clásica, son ampliamente eclécticos, es decir reúnen lo que le parece verdadero y útil de varias teorías, y de esta manera recogen el contenido de casi todas las teorías administrativas, a saber: •
•
•
•
•
De la teoría de las Relaciones Humanas: Organización informal, dinámicas de grupos, comunicaciones y liderazgo. Se podría catalogar al respecto como una corriente humanista, donde enfatizan la maximización del capital de mano de obra mediante la socialización y establecimiento de comunidades productivas. De la teoría Burocrática: énfasis en los principios y normas formales de la organización, la organización jerárquica y los aspectos relativos de la autoridad y responsabilidad. De la teoría Estructuralista: retoman la importancia de las relaciones de la organización y el ambiente externo, el estudio comparativo de las organizaciones a través de sus estructuras, la adopción paralela entre los conceptos de organización formal (teoría clásica) y organización informal (teoría de las relaciones humanas) intentando de este modo hacerlos compatibles. De la teoría del Comportamiento: conceptos recientes de motivación humana, estilos de administración, teoría de las decisiones, el comportamiento humano en las organizaciones, los conflictos organizacionales, equilibrio organizacional entre el sistema de recompensas y contribuciones. De la teoría Matemática: intento de aplicar la investigación operacional y sus métodos de cuantificación, el enfoque de medición de resultados
. •
De la teoría de Sistemas: el enfoque de la organización como sistema compuesto de múltiples subsistemas su integración y reciprocidad, exigencias del ambiente externo, retroalimentación.
Debido a ese eclecticismo, la teoría neoclásica se considera como una teoría clásica actualizada con los conceptos de administración moderna y formulada dentro del modelo ecléctico que representa formación del administrador en la actualidad. 4. ADMINISTRACIÓN COMO TÉCNICA SOCIAL Para las autores neoclásicos, la “administración consiste en orientar, dirigir, y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo común. Y el buen administrador es naturalmente aquel que facilita al grupo alcanzar sus objetivos con el mínimo desgaste de recursos y de esfuerzo y con menos atritos por otras actividades útiles. La administración es una actividad generalizada y esencial a todo esfuerzo humano colectivo. El hombre necesita, cada vez más, cooperar con otros hombres para alcanzar sus objetivos: en ese sentido, la administración es, básicamente, la coordinación de actividades grupales. Uno de los fenómenos que marcan el periodo actual es el surgimiento de una sociedad de organizaciones. Esa sociedad de organizaciones tiende a un pluralismo de objetivos, a una diversidad de instituciones y a una difusión del poder. Cada vez más, cada organización utiliza a las otras como agentes para la realización de sus propias tareas. Cada empresa debe considerarse desde el punto de vista de la eficacia y la eficiencia, simultáneamente; a continuación veremos de que trata cada una y sus diferencias. La eficacia La eficacia es una medida normativa del alcance de resultados. La eficacia se preocupa por hacer las cosas correctas para atender las necesidades de la empresa y el ambiente que la rodea. En términos económicos, la eficacia de una empresa se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad a través de proveerle productos (bienes ó servicios). Se concentra en el éxito en cuanto al alcance de los objetivos y tiene la atención dirigida hacia los aspectos externos de la organización. Esto traduce a un caso real, a que el objetivo de la eficacia se limita a satisfacer una necesidad sea como sea sin importar el proceso productivo, pero satisfacerla. “La eficacia no se preocupa por los medios, sino simplemente por los objetivos.” La eficiencia La eficiencia es una medida normativa de la utilización de los recursos en ese proceso, es una relación técnica entre insumos y productos. Para Emerson la eficiencia es la relación entre lo que se consigue y lo que puede conseguirse. La eficiencia entonces está dirigida hacia la mejor manera de hacer o ejecutar las cosas (métodos) a fin de que los recursos (personas, máquinas, materias primas) se apliquen de la forma más racional posible, es decir, la mejor utilización de los recursos disponibles. “La eficiencia no se preocupa por los fines, sino simplemente por los medios.”
Lo ideal sería una empresa eficiente y eficaz, lo cual constituiría la excelencia.
Eficacia
Eficiencia
Énfasis En Los Resultados
Énfasis en los Medios
Hacer Las Cosas Correctas
Hacer Correctamente las Cosas
Alcanzar Objetivos
Resolver Problemas
Optimizar la Utilización de los Recursos
Salvaguardar los Recursos
Obtener Resultados
Cumplir Tareas y Obligaciones
Proporcionar Eficacia a Subordinados
Entrenar Subordinados
Maquinas Disponibles
Mantener las Maquinas
Ganar el partido
Jugar futbol con arte
Tabla 1. Diferencias entre eficacia y eficiencia 5. PRINCIPIOS BASICOS DE LA ORGANIZACIÓN Los autores neoclásicos añadieron elementos al concepto de organización y lo definieron como: un conjunto de posiciones funcionales y jerárquicas, orientadas a la producción de bienes y servicios. Los principios fundamentales de la organización formal son: división del trabajo, especialización, jerarquía y distribución de la autoridad y responsabilidad. 5. 1. División del trabajo. Consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas tareas. Factores positivos:
Estandarización y simplificación de las actividades de los obreros.
Mayor especialización y explicación detallada de las tareas.
Mejor aprovechamiento del trabajo especializado por la departamentalización.
Consecuencias a corto plazo:
Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado.
Mayor eficiencia de la organización. Reducción de los costos de producción (en especial de materias primas y fuerza laboral).
La división del trabajo obliga a la empresa a desdoblarse en tres niveles administrativos: Nivel institucional: Compuesto por los dirigentes y directores de la organización. Nivel intermedio: Conformado por los gerentes. Nivel operacional: Formado por los supervisores que administran la ejecución de las tareas y operaciones de la empresa.
Figura 1. Diferentes niveles de la organización
5.2. Especialización. La simplificación de las tareas y la asignación a cada puesto de trabajo de tareas sencillas y repetitivas (que requieren poca experiencia y pocos conocimientos previos) reducen los periodos de aprendizaje y facilitan la sustitución de unos individuos por otros, lo cual mejora los métodos incentivos en el trabajo y aumenta el rendimiento de la producción. 5.3. Jerarquía. Se necesita de una estructura jerárquica, además de una estructura de funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados. De ahí surge el principio de jerarquía o escalar según el cual en toda organización formal existe una jerarquía por escalas o niveles de autoridad, de los cuales los superiores tienen cierta autoridad sobre los inferiores. A medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad de quien desempaña el cargo. Para los autores neoclásicos la autoridad es el derecho formal y legitimo de tomar decisiones, dar órdenes y asignar recursos para conseguir los objetivos y tiene tres características: •
La autoridad descansa en los cargos de la organización, no en las personas, los administradores que ocupan cargos iguales tienen igual autoridad.
•
La autoridad es aceptada por los subordinados.
•
La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical.
Cuanto mas grande sea la organización, tiende a tener mas niveles en su estructura jerárquica. Los niveles de jerarquía representan la especialización de la dirección o sea la distribución de la autoridad y responsabilidad en cada uno de los niveles de organización. 5.4. Distribución de la autoridad y responsabilidad La jerarquía de la organización formal representa la distribución de la autoridad y la responsabilidad entre los diferentes niveles de la estructura. En general el derecho de mandar disminuye a medida que se desciende en la estructura jerárquica. Esta característica puede representarse como una pirámide invertida (Ver Figura 2) en la que el supervisor ocupa la parte inferior, lo cual indica que su derecho a mandar está rigurosamente limitado en todas las direcciones. A medida que se asciende en la cadena de mando de la estructura de la organización, el área de autoridad se amplia de manera gradual encada nivel.
Figura 2. Área de autoridad en función del nivel jerárquico La amplitud administrativa indica el número de empleados que se pueden supervisar. La amplitud media determina la configuración general de su estructura organizacional. Una amplitud media estrecha y un mayor número de niveles producen una estructura organizacional alta. Una amplitud media amplia y pocos niveles jerárquicos generan una estructura organizacional achatada y dispersa horizontalmente que es la tendencia moderna para mejorar las comunicaciones.
6. CENTRALIZACION VERSUS DESCENTRALIZACION 6.1.
CENTRALIZACION
Este grado determina el máximo de autoridad, control, decisión e intervención que recaen sobre una sola persona, que generalmente es quien está en los niveles más altos de la escala jerárquica. La centralización ocurre cuando la autoridad es retenida y se circunscribe a las manos de un alto ejecutivo de la organización. Ventajas de la Centralización. •
Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa.
Quienes toman decisiones y están situados en altas posiciones, están generalmente mejor entrenados que quienes están en niveles más bajos.
•
Las decisiones son más consistentes con los objetivos empresariales globales.
•
Elimina la duplicación de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la descentralización.
•
Desventajas de la Centralización. •
•
•
•
Las decisiones son tomadas por administradores diestros en su oficio, pero que a su vez están lejos de los hechos reales de la empresa. Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con las personas y situaciones involucradas. Los administradores situados en niveles inferiores están distanciados de los objetivos globales. Las líneas de comunicación más distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional.
6.2.
DESCENTRALIZACIÓN
La descentralización permite una autoridad parcialmente delegada y distribuida en los niveles de supervisión, situados en los niveles jerárquicos inferiores. Se define como la acción de delegar a una a la instancia más cercana, las decisiones y acciones que afectan directamente al proceso productivo y de administración de la organización, procurando así un aumento considerable de eficiencia. Existen cuatro elementos que interactúan para aumentar el grado de descentralización: •
•
•
•
Complejidad de los problemas empresariales: Las organizaciones requieren versatilidad, rapidez y precisión en la toma de decisiones la descentralización por lo que se requiere utilizar todos los cerebros y músculos de la organización. Delegación de autoridad: Es una respuesta adecuada al esfuerzo total de la organización para afrontar los cambios, sobrevivir y desarrollarse. Cambio e incertidumbre: Cuanto mayor sea la necesidad de cambio e innovación, mayor será la necesidad de descentralización. Estabilidad: En tiempos de certeza y previsibilidad se prefiere la descentralización mientras que en situaciones de riesgo, crisis o dificultad, se acostumbra centralizar la autoridad en la cúpula mientras dure la emergencia y se vuelve a descentralizar al retornar las condiciones normales.
Ventajas de la Descentralización. •
•
•
•
•
Los jefes están más cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. La descentralización administrativa disminuye los atrasos causados por las consultas a la casa matriz o a los superiores distantes. Las personas que viven los problemas son las más indicadas para resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero. Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de los funcionarios, evitando que rehúyan la responsabilidad, dado que es más fácil el transitar la estructura organizacional ó llegar al jefe. Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que su volumen y complejidad se reducen, aliviando a los jefes principales del exceso de trabajo decisorio, pudiendo así ocuparse de problemas mas importantes, dejando de lado trivialidades. La cantidad de papel, así como los gastos respectivos, debido a que el trámite de documentos del personal de las oficinas centrales, puede reducirse considerablemente. Además que de esto, se gana tiempo, ya que se tomas más rápido las decisiones que tardarían varios días en ser comunicadas. Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y más conscientes de sus resultados operacionales, que el ejecutivo corriente, pues la estructura descentralizada produce gerentes generales en vez de simples especialistas en producción, finanzas y en recursos humanos.
Desventajas de la Descentralización. •
•
•
•
Falta de uniformidad en las decisiones lo que incurriría en costos operacionales, para lo cual existen reuniones de coordinación entre los jefes inmediatos y la oficina central. Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, generalmente los especialistas se encuentran las oficinas centrales, lo cual conlleva a pensar que ya no se necesita la asesoría de la casa matriz. Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al proceder a descentralizar, se debe prever el entrenamiento necesario. Quizás el mejor sistema consista en la delegación paulatina de las funciones, comprobando con regularidad el desempeño con el fin de cerciorarse de que las funciones existentes fueron satisfactoriamente asimiladas, antes de delegar nuevas funciones. Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que haya distorsiones y errores personales en el proceso.
DESCENTRALIZACIÓN
VENTAJAS •
•
•
•
Las decisiones se toman más rápidamente por los propios ejecutores de la acción. Quienes toman la decisión son los que tienen más información sobre ella. Una mayor participación en el proceso decisorio promueve una alta moral y motivación entre los administradores intermedio. Proporciona excelente entrenamiento a los administradores intermedios.
DESVENTAJAS •
•
•
•
Puede presentarse falta de información y coordinación entre los departamentos involucrados. Mayor costo por la exigencia de mejor selección y entrenamiento de los administradores intermedios. Riesgo de subjetividad: los administradores pueden defender más los objetivos departamentales que los empresariales. Las políticas y procedimientos pueden variar enormemente en los diversos departamentos.
Tabla 2 Ventajas y desventajas de la descentralización 7. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR Según la teoría neoclásica las funciones del administrador corresponden a los elementos definidos por la Teoría clásica de la administración (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar), con una apariencia actualizada. En la actualidad se acepta que las funciones básicas del administrador son la planeación, la organización, la dirección y el control las cuales constituyen el denominado proceso administrativo.
Funciones del administrador PLANEACION
ORGANIZACIÓN
Determina por anticipado los objetivos que deben alcanzarse
Diseñado para conseguir resultados, propone la división del trabajo
1. Organización global 2. Organización departamental 3. organización de tareas y operaciones.
DIRECCION Relacionada con la disposición de los recursos humanos de la empresa
1. Dirección global
CONTROL Función restrictiva y coercitiva. Sistema automático de corrección. Función administrativa
2. Dirección departamental 3. Dirección
Establecimiento de los estándares. Observación del desempeño
Operacional
Acción correctiva
Figura 3. Funciones del administrador 7.1. Planeación Sirve de base a las demás funciones administrativas.
Determina por anticipado cuales son los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse para conseguirlos. El punto de partida es el establecimiento de los objetivos. Existen objetivos de la empresa en conjunto y de cada una de sus divisiones o departamentos. Existen tres Niveles diferentes de planeación: Planeación estratégica:
Proyectada a largo plazo
Cobija la empresa como una totalidad
Definida por la cúpula de la organización
Planeación táctica:
Efectuada en los departamentos
Proyectada a mediano plazo.
Cobija cada departamento, se preocupa por alcanzar los objetivos del departamento.
Se define en el nivel intermedio en cada departamento de la empresa
Planeación operacional:
Planeación de cada tarea o actividad.
Proyectada a corto plazo, para lo inmediato.
Cobija cada tarea aisladamente para lograr metas específicas.
Está definida para cada área o actividad.
7.2 Organización. Es la función administrativa que agrupa las actividades necesarias para realizar lo planeado. Significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los órganos
involucrados en la ejecución y establecer las relaciones entre ellos y las atribuciones de cada uno. Organización formal: Basada en la división racional del trabajo que especializa órganos y personas en determinadas actividades. Es la que está definida en el organigrama o la formalizada oficialmente. Organización informal: Se da espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal, de acuerdo con sus afinidades o antagonismos personales. Los grupos informales no figuran en el organigrama ni en ningún documento formal y sus objetivos e intereses son particulares y no concuerdan con los de la organización como un todo. Cobertura de la organización •
•
•
Organización global: Abarca la empresa como totalidad, puede asumir tres tipos lineal, funcional, lineal-Staff. Organización departamental: Abarca cada departamento de la empresa. Organización de tareas y operaciones: Es el denominado diseño de cargos o tareas, se hace por medio de la descripción y análisis de cargo.
7.3. Dirección Es la función administrativa que orienta e indica el comportamiento de las personas en función de los objetivos por lograr. Es una actividad de comunicación, motivación y liderazgo ya que se refiere básicamente a las personas. El papel de la dirección es poner en acción y dinamizar la empresa. Está directamente relacionada con la disposición de los recursos humanos de la empresa. Con la manera de orientar la actividad de las personas para alcanzar los objetivos. Cobertura de la dirección Dirección global: Abarca la empresa como totalidad, concierne al presidente de la empresa. Corresponde al nivel estratégico. Dirección departamental: Es la llamada gerencia, cobija al personal de mandos medios. Corresponde al nivel táctico. Dirección operacional: Orienta a cada grupo de personas o tareas, es la supervisión. Corresponde nivel operacional de la empresa.
7.4. Control. Es la función administrativa que busca asegurar que lo planeado, organizado y dirigido cumplió realmente con los objetivos previstos. Tiene varios significados:
Como función restrictiva y coercitiva, con el fin de limitar ciertos tipos de desvíos indeseables o comportamientos no aceptados, para inhibir el individualismo y libertades de la persona. Como sistema automático de regulación, como el proceso de control automático de las refinerías de petróleo, detecta irregularidades y de modo automático introduce las regulaciones. Como función administrativa su esencia reside en comprobar si la actividad controlada esta alcanzando o no los objetivos o los resultados deseados.
Fases del control
Establecimiento de los estándares: Estos representan el desempeño deseado, pueden estar expresados en tiempo, dinero, calidad, unidades físicas, costos o por medio de indicadores. Observación del desempeño: La observación busca obtener información precisa sobre la operación que se esta controlando. Comparación del desempeño con el estándar: Toda actividad experimenta alguna variación, error o desviación, determinar los limites en que esa variación podrá aceptarse. Acción correctiva: Las variaciones deben corregirse para que las operaciones se normalicen, esta ultima busca lograr que lo realizado este de acuerdo con lo que se pretendía realizar.
8. CONCEPCION DEL HOMBRE ADMINISTRACION
EN LA TEORIA NEOCLASICA
DE LA
En el Enfoque Neoclásico de la Administración (que incluye la Teoría Neoclásica y la Administración por Objetivos) se tiene una concepción del hombre como “ h o m b r e o r g a n i z a c io n a l y a d m i n i s t r a t i v o ”, cuyo comportamiento organizacional lo caracteriza como un ser racional y social vuelto hacia el alcance o logro de objetivos individuales y organizacionales, dado que en la Teoría Neoclásica se considera la empresa como organización formal e informal, como un sistema social con objetivos a alcanzar.
9. CRITICAS A LA TEORIA NEOCLASICA
Fueron continuadores de los clásicos. No realizaron aportes sustanciales.
Fueron formalistas y no reconocieron la influencia de las variables de la conducta.
Fueron modelos mecanicistas y estáticos.
Su falta de rigor científico los obligó a apoyarse en los principios de la administración, los cuales carecen del aspecto más importante de la tarea científica: lograr descripciones y explicaciones del fenómeno. Las técnicas derivadas de los principios son aplicables en algunos casos, pero presentan falencias estructurales que obligan a un análisis de aplicación y por lo tanto son poco seguras y prácticas
