RESUMEN DE LA ³TEORIA Z´ 1. - UN SISTEMA DE MANAGEMENT, PERO MÁS ALLÀ DE UN SISTEMA S ISTEMA DE MANAGEMENT. La ³Teoría Z´ encierra un mundo de sugestiones, significa un enriquecimiento autentico, una interiorización tan cierta como profunda en el análisis de las grandes cuestiones de la empresa, abriendo una vía de perfeccionamiento de la que se derivan grandes resultados, resultados comprobables, resultados ± hasta cierto punto- inesperados, resultados que en algunos casos pueden calificarse de espectaculares. Intentaremos sintetizar una Teoría que es algo más que una teoría o que una teoría más. La ³Teoría Z´ va más allá de un sistema de Management para incidir en un panorama mucho más amplio, en una verdadera Filosofía, la ³Filosofía Z´, que sirve de fundamento y de raíz a una concepción del hombre y de la empresa, a la vez actual y clásica, porque encuentra su justificación última en el respeto y actualización de unos valores universales, comunes, por tanto, al hombre de oriente y al de occidente. 2.- UNA REVOLUCIÓN COPERNICANA Cuando uno se encuentra bajo la influencia de esa Filosofía que sirve de fundamento, de apoyo y de inspiración a la ³Teoría Z´ y ha procurado profundizar en el impulso que mueve al sistema de Management más sorprendente por sus resultados, pero no sólo a causa de esos mismos resultados, sino por una motivación mucho más honda, no puede esquivar ese desafío contra un espacio limitado y escaso, aceptando un esfuerzo de claridad y condensación, de concreción equilibrada, con el fin de trazar las líneas que definen este nuevo sistema de Management, que acapara la atención de todos los Gerentes, en un intento de búsqueda de soluciones, en el que hay que rehuir fórmulas mágicas, irreales, para acercarse, en cambio, a una manera de pensar, a partir de la Cual, puede hablarse de una ³revolución copernicana´ en el campo de la Dirección de Empresas, tan fecunda como las teorías astronómicas de Copérnico, todavía vigentes. 3.- ³TEORÍA Z´: UNA RESPUESTA En realidad, la ³Teoría Z´ está dotada de la virtud, de la fuerza de su misma denominación, impregnada del acierto de William Ouchi, un norteamericano de origen japonés, quien fue el primero en formularla. Muchos creen que la ³Teoría Z´ ha sido una creación japonesa, cuando en realidad William Ouchi fue quien la concibió como ³la última respuesta de la empresa occidental frente al desafío japonés´. Según este concepto, la ³Teoría Z´ había de ser, no un enunciado nuevo, sino una ³respuesta´ de la Gerencia, del Management occidental, frente al nuevo estilo japonés que, por otra parte no es japonés en su origen, sino en la consecuencia de los estudios y de las indagaciones que empresarios y gerentes de aquel país realizaron, después de la derrota en la Segunda Guerra Mundial, por Estados Unidos y por Europa, en busca de un sistema de Management moderno, del que carecían, pero cuya necesidad sabían imprescindible, más aún que la tecnología industrial y más que los recursos de capital.
Este solo hecho, el que los japoneses comprendieran la absoluta necesidad de una Management moderno y eficaz, significa un punto de partida admirable, que otros países más prósperos y mejor instalados, tardaron aún mucho tiempo en comprender. Existe pues la confusión de origen cuando se habla y cuando se escribe acerca de la ³Teoría Z´. Son muchos aún quienes creen que la ³Teoría Z´ constituye el estilo de Management que los japoneses, primero aprendieron u después adaptaron, con notable éxito, a su manera de ser, a su particular filosofía de la vida y de la empresa, como filtrándose por ese espíritu de Oriente, que nunca acabaremos de comprender del todo. 4.- ³TEORIA Z´: SÍNTESIS Y ADAPTACIÓN En realidad la ³teoría Z´ no es más que la síntesis, la adaptación del actual Management japonés con el estilo occidental de Gerencia. El profesor Ouchi, eminente sociólogo, intuyó la posibilidad de ajustar ambos sistemas, para que la empresa occidental pudiera beneficiarse de las experiencias y los logros de los japoneses, quienes se habían adelantado en un primer proceso de adaptación. William Ouchi estaba especialmente capacitado para abordar este intento. Su espíritu tiene la sensibilidad del Japón, heredero de una estirpe muy antigua, decididamente oriental, a la que no se puede renunciar fácilmente. Pero su nacimiento, su ambiente, su formación, sus estructuras lógicas, le permiten asimilar ese mundo americano, que conoce a fondo. 5.- PETER F. DRUCKER Y LA INSTITUCIONALIZACIÓN DE LA GERENCIA Pocas personas como el profesores Ouchi, para fundamentar intelectualmente y ensamblar ambos sistemas que, en definitiva, tienen su origen común, la Gerencia que en los años treinta y cuarenta era teorizada y fundamentada con profesionalidad rigurosa por un Peter Ferdinand Drucker, a partir de su experiencia norteamericana, al estudiar las grandes empresas de aquél país, como ilustración práctica de sus propias teorías. La economía mundial está atravesando probablemente por la más larga crisis de su historia, al menos desde que existe la conciencia de lo que es una crisis económica. Aunque es cierto que por el horizonte de los Estados Unidos de América aparecen claros síntomas de reactivación. Cuando la situación es seria y gravemente preocupante no es tiempo ya de frivolidades. Hay que encontrar soluciones. Y, más que nada, es preciso cambiar actitudes. Romper con un pasado que nos condiciona, pero del que ya no podemos esperar nada. 6.- LOS RESULTADOS DEL NUEVO MANAGEMENT JAPONES El nuevo estilo japonés del Management ha sensibilizado fuertemente a los empresarios y Gerentes de Occidente. Y no sólo por su Filosofía, por sus técnicas y sus sistemas, sino por sus resultados. Así, una de las plantas de montaje de automóviles de la ³Toyota´ japonesa monta diariamente 350 automóviles, mientras que una planta equivalente en Detroit, Estados Unidos, sólo consigue el montaje de 35 coches. Lo cual impresiona doblemente pues fue esta ciudad americana la
cuna de la industria automovilística y la que primero aplicó sistemas racionales de montaje, diseñados especialmente por W. Taylor, el padre del ³taylorismo´. Deseo dejar bien sentado desde un principio que la ³Teoría Z´ no es una fórmula mágica, ni un recetario para empresas seriamente enfermas, ni un conjunto de consejos bienintencionados para Gerentes en apuros ni, mucho menos, la ³última moda´ en Management que hay que conocer, simplemente, para estar al día, lo mismo que se lee, apresuradamente, el último ³bestseller´ de la economía o de la literatura. Tampoco obedece al capricho de una moda oriental, el último ³prêt a porter´ de la literatura de empresa, dotado de esa extraña seducción del lejano oriente. 7.- LA FILOSOFÍA DE LA ³TEORIA Z´ La ³Teoría Z´ es, fundamentalmente, una filosofía. O, al menos, esta teoría halla su fundamento en una Filosofía de corte oriental, pero que no resulta extraña al pensamiento de Occidente, en lo que éste tiene de más original y más profundo. También considero necesario adelantar que la ³Teoría Z´, además de su estudio y comprensión, en un plano hondo, nada superficial, requiere un dilatado proceso para su correcta aplicación, por lo que resulta ilusorio y contraproducente esperar resultados inmediatos. Pero en contraposición a esta nota que pudiera parecer pesimista, también podemos afirmar que existe la experiencia de numerosas empresas norteamericanas y europeas que la han adaptado y que la están aplicando, con resultados tan positivos como en Japón. Podemos citar aquí a la ³I.B.M.´, ³Eastman Kodak´, ³General Motors´, ³HewlettPackard´, ³Booz, Allen & Hamilton, Inc.´, ³Ford Motor Company´, etc. 8.- CONOCIMIENTO E ³IMPLEMENTACION´ La ³Teoría Z´ requiere un período de conocimiento, de reflexión y, finalmente, de aceptación o de rechazo de sus ideas, de su filosofía. Cuando la respuesta es positiva empieza el proceso de aplicación o de ³implementación´, según la traducción literal inglesa, de los principios, procedimientos y sistemas de la teoría a la práctica diaria de la empresa. Esta aplicación afecta no sólo al Management, sino también a la organización de la empresa. Sin embargo, lo más importante y decisivo radica en que, a todos los niveles, desde la cumbre de la Dirección, hasta el último peón, el espíritu y la filosofía ³Z´ impregnen y animen los pensamientos y actividades de todos los miembros de la empresa. Merece un apartado especial el equipo directivo, quien debe ser el primero, en el tiempo y en la intensidad, en estar convencido de la necesidad y de las cualidades de la ³Teoría Z´, más allá de una simple conveniencia o de un ensayo que no compromete a nada. La ³Teoría Z´ y su aplicación comprometen seriamente a la empresa que las aceptan. No constituye un juego empresarial, un ³business game´ como tantos otros, sino una oportunidad, tal vez la última para hacer las cosas bien y afrontar el desafío de las crisis, de los tiempos difíciles que cada vez nos acosan más estrechamente.
Los niveles que siguen necesitan también esa fuerte impregnación de Filosofía y Teoría ³Z´, pues hasta que este fenómeno de ³ósmosis´, de absorción, no se haya producido en un grado suficiente, la aplicación práctica corre graves riesgos de malograrse. Y, como acabamos de decir, no se puede fallar. 9.- RETORNO AL HUMANISMO Vamos a hablar ya, directamente, de la Filosofía ³Z´. En definitiva, se trata, más que nada, de un humanismo, el retorno al respeto de toda inteligencia humana, a la dignidad de ser hombre, independientemente del puesto, elevado o anónimo, que uno puede tener en el organigrama de una empresa. Cuando el empleado de una gran empresa aparque su automóvil, al llegar cada mañana al trabajo, ya no tendrá que dejar aparcados dentro de su coche, su inteligencia, su iniciativa, su espíritu creador, su sentido de la solidaridad y de la colaboración. No tendrá que preocuparse, al terminar la jornada, de comprobar si todas estas cualidades continúan en la guantera del automóvil, porque aún las llevará puestas, activas, ejercientes. 10.- UNA CURA DE HUMILDAD Pero, con ser ello muy importante, no lo es todo. Quizás la lección más elevada que nos han dado los japoneses con su ³Teoría Z´ ha sido la de la humildad. Cuando los Ejecutivos de todo el mundo industrializado viajan al Japón, como si de una peregrinación se tratase, teniendo que aguardar dos y tres meses para hallar plaza en un avión que les lleve al antiguo Imperio del Sol Naciente, con el fin de comprobar y de ³aprender´ el secreto de la Filosofía ³Z´, suelen enterarse, en primer lugar, según manifestaciones de los mismos ejecutivos japoneses, de que ³ellos no han inventado nada en el arte de la Gerencia, que ellos no sabían nada al terminar la Segunda Guerra Mundial´. Pero, como necesitaban aprender, fueron a Estados Unidos y Europa, para saberlo ³todo acerca del Management´. Creo sinceramente que una cura de humildad nos iría muy bien a todos. Los japoneses iban en pequeños grupos por las principales ciudades de Estados Unidos y de Europa, para saber, para aprender. Algunos ciudadanos se reirían de aquellos grupos, con cámaras fotográficas en bandolera, aparentemente insignificantes, tan alejados de la ³imagen´ del ejecutivo europeo o norteamericano. Pero aquellos hombres no se dedicaron únicamente a copiar. Supieron adaptar las ideas de las que hicieron acopio, a la manera de ser, a la inteligencia y al alma japonesa. O, tal vez, acertaron a proyectar la inteligencia y el espíritu del Japón sobre unas técnicas de Management, europeas o americanas, que estaban quedándose sin el impulso que les dio origen y eficacia. Hoy todo lo japonés está de moda. El ³Made in Japan´ ha plantado su bandera en todos los países de la tierra. Y es que supieron incorporar pacientemente, con inteligencia, con humildad, con sutileza, todo lo que habían aprendido, a su propia manera de ser, una manera de ser muy antigua, muy culta, muy sabia, que estuvo encerrada en sus islas, sin ningún contacto con el mundo occidental, desde los tiempos de los misioneros jesuitas, a cuyo frente estuvo San Francisco Javier.
El mundo occidental tuvo que penetrar, no sin ninguna violencia, en el mundo cerrado, todavía medieval, de los orgullosos samuráis. Hace apenas un siglo que esto ocurriera y que Japón se incorporara al comercio con las demás naciones. 11.- EL MOMENTO OPORTUNO Aunque la ³Teoría Z´ no constituye, en modo alguno, un invento de urgencia para remediar los males de la economía nacional y mundial, ni un montaje apresurado para salir del paso como se pueda, ante una crisis tan prolongada, lo que sí es cierto es que la ³Teoría Z´ ha llegado al conocimiento del mundo occidental en el momento en que más lo necesitaba. La ³Teoría Z´ no es algo improvisado, sino al contrario, algo coherente y armónico y que no rechaza, antes enriquece, la concepción occidental del mundo, del ser humano y de la misma vida económica. Una vez constituido el legendario ³M.I.T.I.´, algo más que un Ministerio de la Industria y que dirige toda la planificación económica, con una eficacia que no tiene nada de burocrática, los japoneses no cayeron en el error de dedicarse a fabricar tejidos y confecciones, sino que se orientaron a la fabricación de aparatos de consumo duradero, de notable precisión y con un diseño y un acabado que no había conocido antes la industria japonesa. Bien es cierto que empezaron copiando, pero no ya para seguir una antigua costumbre o tradición sino para ultimar y perfeccionar su aprendizaje. 12.- LOS JAPONESES Y UNA PRÁCTICA REAL DEL MANAGEMENT Los japoneses están actuando según una Filosofía de Management que se conoce y está escrita desde el año 1.939. Lo que ocurre es que los japoneses hace tiempo que la están llevando a la práctica. En ello reside la única diferencia con los demás países. Así, los ³Círculos de calidad y productividad´, en los tanto el Management japonés como la llamada ³Teoría Z´ hallan su expresión real y su práctica, llegaron a conocimiento de los nipones a través de profesores norteamericanos, como los Profesores Juran y Deming. 13.- LA CUESTION DE LA ³CALIDAD´ La cuestión de la ³calidad´, preconizada especialmente por el Profesor Juran, halló un eco inmediato en los industriales japoneses, Había de ser ³su gran estrategia para el futuro´. Se dieron cuenta de que se trataba de la cuestión ³primordial´. De esta manera, con una constancia y una paciencia admirables, - todo lo perfecto se consigue sólo con una larga paciencia- están consiguiendo resultados del todo imprevisibles para una industria como la japonesa, arruinada por la guerra. Mientras las nueve teorías e ideas en torno al Management sólo servían en los países industrializados de occidente, para organizar hermosos seminarios, dando ocasión a una especie de ³juego intelectual´, que llega hasta la sofisticación más delirante, los japoneses procuraban, humildemente, tener acceso a ellas, las estudiaban, las analizaban, las contrastaban con su realidad, y si las perspectivas parecían prometedoras, no vacilaban en ponerlas en práctica. Y no sólo esto. Para asegurarse una interpretación correcta, no vacilaban en contratar al Dr. Michael Kami, uno de los grandes especialistas mundiales, que
intervino en el lanzamiento de I.B.M. y de Rank-Xerox, con el fin de estudiar las posibles evoluciones del mercado en los próximos años, las tendencias de la industria mundial y qué productos iban a tener un verdadero futuro. 14.- LA PRODUCTIVIDAD Recuerdo que en otoño pasado publiqué mi primer artículo acerca de la ³Teoría Z´ en una revista argentina. Resaltaba el hecho fundamental de que los japoneses a través de su sistema de ³Management´ obtenían incrementos importantes, crecientes, de productividad. Aquí está el nudo, el centro de la cuestión. Porque la productividad constituye hoy el gran reto de cualquier país. Es el gran problema de los Estados Unidos. Pero es también el gran problema de España, un problema que reviste para nuestro país unas proporciones casi dramáticas y que generalmente se ignoran. En una época difícil, la salida más aconsejable ±única a veces, es la exportación, exportar más, exportar a toda costa. Pero no se puede exportar si nuestros productos no son competitivos. Y nunca serán competitivos los productos de un país que tiene unas tasas de productividad y unos incrementos de productividad tan limitados. Ha llegado el momento en que ya no cabe autoengañarnos. Exportar pérdidas, como aquí se ha hecho tantas veces, no es exportar: es un engaño que, como siempre, acaba pagando el contribuyente. Pero no sólo el honrado contribuyente, sino la economía del país, que acaba habituándose a esas prácticas viciadas ±nunca admisibles en buena teoría económica- mientras la inflación corre riesgo de dispararse y el desempleo alcanza cifras de pesadilla. Se nos dirá que los mejores mercados, los grandes mercados internacionales, no se hallan, generalmente, a nuestro alcance, que es casi imposible exportar productos industriales a Estados Unidos, a la República Federal Alemana, a Inglaterra o a Francia. Que tenemos que contentarnos con mercados de segunda o tercera fila, lo que añade grandes, desmesurados riesgos para el cobro. Ni que decir tiene que, cuando en un párrafo anterior nos referíamos a ³exportar pérdidas´, no nos referíamos, como es obvio, a las pérdidas producidas por mercancías exportadas y no cobradas con un excesivo retraso. Existe un Seguro a la exportación, no lo bastante amplio, a causa del volumen relativamente escaso de las nuestras. Lo de ³exportar pérdidas´ se refiere a esa falsa competitividad que resulta de exportar a precios más bajos que los de coste, práctica que lleva a situaciones sonrojantes para los países que habitualmente lo practican y acusaciones de ³dumping´, difíciles de rebatir, ante la postura de países que se sienten perjudicados. Concretando, podemos afirmar que nuestra productividad está creciendo al 3 ó 4 % anual. Nuestra productividad no alcanza al 51% del promedio de los países que forman la Comunidad Económica Europea. Pero lo más negativo lo constituye el hecho de que estos incrementos de productividad de los que acabamos de escribir, al aplicarse sobre una base de productividad realmente baja, son, en realidad más escasos de lo que, a primera vista, pudieran parecer. Porque es evidente que, cuando se opera sobre una
productividad-basen elevada, un pequeño incremento significa una cifra importante, de manera que en tal caso, de una productividad elevada, conseguir nuevos incrementos resulta mucho más difícil. 15.- PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD. Sólo la productividad consigue beneficios reales. Las productividades crecientes constituyen la mejor garantía de la competitividad, que, aparte de los efectos favorables para la exportación, de cara al mercado interior, consigue evitar esa peligrosa contracción de la demanda, que acaba situando a los productos no competitivas fuera de mercado. Sólo el crecimiento de la productividad puede generar un "pastel" satisfactorio para todos. No hay que olvidar que únicamente la riqueza puede repartiese. La pobreza, todo lo más, sólo puede compartirse. No hay que avergonzarnos por el hecho de que una empresa mercantil se constituye con ánimo de lucro, es decir, para crear riqueza, no para empobrecernos todos juntos. La práctica de las virtudes se elige libremente, no puede imponerse a nadie. A este respecto, recuerdo una frase de Peter F. Drucker, en la que decía, contra tantas farisaicas hipocresías, que "una de las acciones más limpias y más inocentes que realiza el hombre es la que ejerce cuando gana dinero". La productividad sólo puede obtenerse mediante la aplicación libre y rigurosa de la inteligencia y no con la multiplicación de los esfuerzos físicos, con ritmos más intensos o más prolongados. No debe olvidarse que el crecimiento progresivo de la tasa de productividad ejerce una influencia directa o intensa sobre un factor tan decisivo para el trabajador como es la seguridad y la estabilidad en el empleo. Dicho de otra manera: constituye el mejor antídoto contra el desempleo. 16. - ALTA PRODUCTIVIDAD, BAJO DESEMPLEO En la actualidad el Japón tiene una tasa, un índice de desocupación, de sólo el 2,8%. Y sin embargo, es el país del mundo que tiene una industria más automatizada, utilizando "robots" súper-automatizados en el montaje de automóviles, así como en otras industrias, con la consiguiente reducción de la fuerza humana de trabajo. Esta contradicción aparente, entre un índice de desempleo muy bajo y una muy alta automatización industrial, sólo puede explicarse por el hecho de que la fuerza humana sobrante encuentra fácil empleo o en la misma empresa o, al menos, dentro de alguna empresa del grupo. Parece como si la mano de obra excedente obligara a generar nuevas ideas, nuevos productos y nuevos objetivos, que absorben dicho exceso y propician la puesta en marcha de nuevas divisiones industriales. 17. - LA COMPARACION DEL "ICEBERG" El fenómeno de la productividad puede compararse, al menos en su apariencia, a un "iceberg". Los "iceberg" que aparecen flotando en el Atlántico Norte como consecuencia del deshielo de los glaciares y fiordos tienen un volumen muy superior a la masa que puede verse flotando sobre el mar. Normalmente, sólo una
novena parte del total aparece sobre la línea de flotación. Las ocho novenas partes restantes no pueden verse, están sumergidas bajo el agua. Algo parecido ocurre con la administración de las productividades. Dicha administración, como recuerda Peter F. Drucker, pertenece únicamente a la Gerencia. Si utilizamos los métodos tradicionales para conseguir incrementos positivos de la productividad, como puede ser el "taylorismo", nos daremos cuenta de que estamos operando únicamente sobre la novena parte del "iceberg", sobre esa parte que podemos ver sobre la línea de flotación. Pero si decidimos aplicar los nuevos sistemas, basados en la "Teoría Z", poniendo en marcha los ³círculos de calidad y productividad", siguiendo y favoreciendo su propio dinamismo, mediante la entrega de todos nuestros colaboradores, quienes, libre y decididamente, se han involucrado en el fenómeno de la producción, con la confianza, lealtad, sutileza, humildad y justicia, conceptos y sentimientos que constituyen el fundamento de esta nueva filosofía del Management, entonces caeremos por primera vez en la cuenta de que estamos operando, no ya en la superficie del ³iceberg´, sino en la gran parte sumergida, la realmente importante, la que sostiene a la que aparece en la superficie. 18.- CUALIDADES TRANSITIVAS Es interesante resaltar que los conceptos y sentimientos citados en el párrafo anterior, es decir, la confianza, la lealtad, la sutileza, la humildad y la justicia, están dotadas de la propiedad de ser esencialmente transitivas, es decir, que circulan tanto en dirección descendente como: desde las instancias de la Dirección hasta los subordinados. Y viceversa. Cuando el operario se ha integrado, libre y decididamente, en el ³Círculo de calidad´, cuando sabe que su opinión es valiosa, que se le concede un valor, que el líder de su grupo le atribuye la misma oportunidad para exponer sus ideas y sugerencias, que éstas serán escuchadas, aceptadas, e, incluso, puestas en práctica, dentro del honroso anonimato de cada círculo, entonces el operario desencantado de otro tiempo espera la hora de iniciar el trabajo con una sensación parecida a la del joven muchacho que fue, cuando acudía a una fiesta. Todos estábamos convirtiéndonos en hombres unidimensionales. Por eso la ³Teoría Z´ merece ser considerada como una filosofía original, como una aceptación, una afirmación y, aún más, como una exaltación de las potencias del hombre, de sus posibilidades, relegadas, durante demasiado tiempo, a ser una prolongación de la máquina, un control, en el mejor de los casos. El trabajador se siente respetado como ser humano, su inteligencia es tomada en consideración, lo mismo que la del Ingeniero, sus sugerencias son estudiadas y pueden llegar al grupo de Dirección. Sabe, por fin, lo que significa trabajar de la manera que le habría gustado siempre. Se siente integrado con sus compañeros, los que forman el mismo grupo o "Círculo de Calidad". 19.- LOS EJECUTIVOS DEL JAPÓN En Japón saben que para conseguir un buen Ejecutivo, un buen Directivo de Empresa, es preciso, en primer lugar, poner en juego, junto a otros recursos, una larga paciencia.
En la empresa occidental el sistema ha venido siendo radicalmente distinto. Un Ejecutivo solía cambiar de empleo unas seis veces a lo largo de su actividad económica, lo que, sí bien permitía ascensos fulgurantes y continuados en algunas ocasiones, era causa de grandes trastornos, tanto personales, como en el plano de la empresa. Lo más importante en el Japón no es la carrera que no ha cursado, sino la Universidad donde no se ha graduado. Por otra parte, la empresa no se somete necesariamente a la especialidad del nuevo titulado Así, un Licenciado en Derecho puede convertirse en un excelente Director Industrial de una compañía de montaje. Este ejemplo ilustra la antigua teoría de que los estudios superiores son tanto más interesantes por la formación que pueden dar, por la costumbre de una manera de razonar rigurosa, por la manera de plantear las cuestiones, por la conciencia del propio esfuerzo en el pensamiento, que no por los contenidos de las materias estudiadas, tantas veces anticuadas con el paso de un corto espacio de tiempo. 20.- LA PLANIFICACIÓN DE LA CRISIS En Japón se planifican hasta las "crisis". Se tiene en cuenta una perspectiva más distante, menos inmediata, realizándose escalonadamente todas las previsiones necesarias. Así puede dominarse la crisis o, al menos, encauzarla, adelantándose a situaciones, que dejan de cogernos por sorpresa. 21.- EL SALARIO En las empresas japonesas que disponen de un buen Management, de un Management tipo "Teoría Z", diríamos para entendernos, todos los empleados, empezando por el Presidente, tienen salario fijo. Ocurra lo que ocurra, este salario se cobra siempre. Se trata de un salario que permite a cada uno, según su categoría, vivir con la dignidad necesaria, individualmente, junto con su familia. Al final del ejercicio económico, todos los empleados, empezando por el Presidente de la Compañía, reciben un "bono", de acuerdo y en proporción con los resultados anuales. Este "bono" puede llegar hasta un importe de seis mensualidades. Pero no se trata de implantar, al ciento por ciento, el modelo japonés. Porque incluso, cuando los japoneses instalan sus industrias en Brasil (Yashica) o en Argentina, en México o en Colombia, o en los mismos Estados Unidos, procuran adaptarse a la realidad del entorno, sin renunciar, por ello a las líneas de fuerza que definen su sistema. 22.- FACULTAD DE ADAPTACIÓN Así, cuando los japoneses operan en sus industrias del exterior, no vacilan en dejar a un lado una de las características más típicas de su Management: la decisión tomada en forma colegiada, que se opone radicalmente a la decisión individual, a la decisión que se toma en la cumbre de la Gerencia, y que es la propia de la empresa occidental. En los países extranjeros, los japoneses no vacilan en adoptar la decisión tomada individualmente, en la cúpula de la Gerencia, adaptándose al Management tradicional de europeos y norteamericanos. De esta manera, han llegado a
practicar con éxito el método de la decisión individual, que nunca habían utilizado. La flexibilidad, la inteligencia y la sutileza no son ajenas a este éxito inesperado. 23.- VISION GLOBAL DE LA EMPRESA Otro factor diferencial lo constituye el principio de que es necesario que el mayor número de empleados tenga una visión global, totalizadora de la empresa, que la conozcan en todas sus dimensiones. Este principio constituye el mejor antídoto contra la súper-especialización excesiva. Los japoneses no practican lo que nosotros entendemos por control. Sus empleados saben perfectamente lo que deben hacer. Si se produce alguna desviación, el grupo se responsabiliza de ella y procura superar la dificultad. 24. - CONTROL POR "EXCEPCIÓN" Cuando el problema es realmente complejo y el grupo no ha sido capaz de resolverlo, entonces y sólo entonces, se presentan a Dirección, exponiendo su petición de ayuda. Sólo se controla, pues, ³por excepción´. Y es que existe una base de responsabilidades más extensa, más colectiva. 25. - LA MOTIVACIÓN Vamos a referirnos ahora a la motivación, no se trata de un concepto simple ni fácil. Existen muchos factores de motivación. Y no se dan en todas las personas en el mismo orden. Sin embargo el dinero, el ganar dinero, es común en casi todos. Es necesario tener al equipo de trabajo motivado. Es preciso encontrar un sistema de retribución que consiga ligar el concepto de aportación real del empleado a la empresa, a la idea misma de retribución, hay que pensar también en añadir un incentivo de tipo colectivo, un incentivo para el grupo, que vaya dejando de lado progresivamente al incentivo individual. 26. - CAPACIDAD DE AHORRO La asombrosa capacidad de inversión de los japoneses solo tiene un secreto: su capacidad de ahorro. El japonés ahorra, porque después de la segunda guerra mundial allí no se ha estafado nunca más al ahorrador. Las condiciones necesarias para el ahorro son: una tasa de inflación muy baja y pagar unos tipos de interés justos y suficientemente remunerativos. La estafa sistemática que sufre el ahorro en nuestro país, cosa que no ocurre en la mayor parte del mundo occidental, en el Japón esta prohibida drásticamente por la ley, una ley que conviene resaltarlo, se cumple con exigencia estricta. Es decir, en el Japón, el ahorro siempre percibe equis puntos por encima de la tasa de inflación. Cualquier sistema que no cumpla estos requisitos constituye una vi¡ estafa. No hay que rasgarse, pues, las vestiduras, si el ahorrador se retrae y las cifras de ahorro se contraen peligrosamente. Pero aún hay más: existen países como el nuestro, en que el vicio del ahorro se ve recompensado por un impuesto que parece creado expresamente para evitar excesos en la manía del ahorro y fomentar, por medios indirectos, pero eficaces, la virtud social del despilfarro.
Los japoneses, en cambio, que no disfrutan de tales protecciones al ahorro, están generando continuamente capitales nuevos, cuyo origen hay que buscarlo en la misma retribución del empleado, pero no como algo impuesto o aconsejado, sino a consecuencia de una decisión libre del trabajador. 27. - INVERSION, CAUCE NATURAL DEL AHORRO Disponiendo continuamente de capitales nuevos y genuinos, - no de capitales ³contables´ o ficticios- la inversión no encuentra obstáculos. Viene a ser lo que siempre debió ser: el cause natural que hace fecundo el ahorro. No es de extrañar pues, que en Japón aparezcan nuevas industrias y que, dentro de una misma empresa, generalmente muy automatizada o "robotizada", el personal excedente encuentre rápido acomodo en las nuevas divisiones proyectadas y que pueden ponerse en marcha seguidamente, porque las nuevas ideas encuentran siempre el capital necesario para materializarse, para hacerse realidad. 28. - FLEXIBILIDAD EN LA CONTRATACION LABORAL Hemos de resaltar ahora la flexibilidad del régimen japonés de contratación laboral. En Japón muchas empresas tienen cubierta parte de su plantilla mediante operarios u operarias con contrato temporal de trabajo. A primera vista, este sistema es muy criticable desde muchos puntos de vista. Desde el derecho a la estabilidad en el empleo, hasta los derechos generales del trabajador. Pero desde el punto de vista económico cae en el terreno de lo opinable. Por otra parte, el sistema está dando muy buenos resultados. Incluso mejores que en otros países en los que hay estatutos del trabajador y otros refinamientos legales, pero en los que el porcentaje de desempleo sobre la población activa supera el 17%. Recordemos el 2,8% que corresponde al jabón. 29. - DOMINIO EN RED ARTERIAL DE EMPRESAS Un último elemento diferencial de la empresa japonesa reside en el dominio que mantienen las grandes empresas con relación a las que forman, por así decirlo, la red arterial que suministra distintos componentes para el montaje del producto final. Estas empresas pueden pertenecer o no a la "empresa-núcleo" con vínculo de capital. Pero aunque no existan estos vínculos de capital, el dominio de la "empresa-núcleo" sobre las empresas satélites llega a ser prácticamente total. Y ello es así porque las empresas que giran alrededor de la empresa-núcleo están condicionadas por la tecnología, la asistencia técnica, los sistemas de productividad, el tipo de Management, los métodos de control que de la empresanúcleo emanan. Se llega a una homologación total de métodos y de sistemas, que si llegara a romperse, haría imposible la continuidad, la vida misma, de las empresas satélites. Se trata de un dominio sutil, pero no menos real. Es algo aún más absoluto, más absorbente, que el dominio que suele proporcionar el capital. 30.- EL METODO "RINGING"
Antes hemos hecho alguna alusión al sistema japonés para tomar decisiones, y que es conocido como el método "ringing". Vamos a detenernos en este aspecto, que ocupa en todo sistema de "Management" un punto central. Si uno ofrece un producto interesante a un japonés, primero lo analizan a primera vista. Después se lo llevan. Al cabo de tres meses se recibe un telex, en el que preguntan la composición, en costos, del producto. Entonces uno cree que el negocio está ya concretado. Pero, al cabo de un mes, se recibe otro telex, en el que solicitan otros datos. Uno ya no sabe que pensar ante estas dudas, ante tantas preguntas. Vuelven a pasar siete, diez meses. Otro telex con más preguntas. Tanta lentitud es desesperante. Pero cuando, finalmente, el negocio se concluye, al día siguiente, se pone en marcha, sin más dudas, y al 100%. En el sistema japonés cualquier decisión, involucra más directamente a determinado número de personas. Al escuchar a los afectados, nacen nuevas ideas, lo que obliga a muchos de los que ya se habían manifestado a reformar su postura. Cuando este cambio se ha producido, se vuelve a hablar con todos los involucrados directamente. Y, si otra vez se producen cambios, se vuelve a elevar la nueva decisión reformada a una instancia superior. Hasta que llega el momento en que el acuerdo es total. 31.- COEXISTENCIA DEL LIBRE MERCADO Y DEL "TRUST", EN CIRCUNSTANCIAS ESPECIALES Otro aspecto que debemos resaltar en el estilo y política japonesa es la demostración de que se puede simultanear un sistema de libre mercado con una planificación inteligente, lejos de toda burocracia, llegando incluso la Administración a presionar a los empresarios para que actúen provisionalmente con las características de un ³trust´, como ha ocurrido en la administración y liquidación de la crisis del sector de construcción naval y de la industria de aluminio. En un momento como el actual, de cambio social, de cambio económico, de cambio demográfico, de cambio tecnológico, el que no planifique su futuro está perdido, lo mismo si se trata de una persona individual, que si se trata de una empresa mercantil o de un país. 32.- EL "M.I.T.I.' Hoy la organización industrial del Japón empieza, por la cúpula del poder y de la inteligencia, en el ya legendario ³M.I.T.I.´, Ministerio de Industria, en el que no existe ni un solo burócrata, sino gente de talento, inteligencias que nunca se mantienen pasivas detrás de su mesa, de su despacho oficial, sino que van a estudiar los problemas en el mismo lugar en que se producen. 33. - LAS CINCO FASES DE LA ESTRATEGIA JAPONESA Vamos a realizar un breve análisis de cómo se ha movido el pueblo japonés en su estrategia económica.
a) En la primera fase, la fase de los años cincuenta, se dedicó a buscar tecnología americana y europea, alquilándola, copiándola, como fuera. Su problema era entonces dar trabajo al país. b) La segunda fase se orientó a proteger su mercado interior, a asegurar que el trabajo se realizase dentro del país, que no iba a ser perjudicado por la entrada de productos extranjeros. Se mentalizó a la gente para que consumiera japonés, pero no solo por patriotismo, sino porque la relación precio-calidad de sus productos era cada vez más favorable. c) En la tercera fase se propusieron la reducción de costes, conseguir una elevada productividad y penetrar en el mercado secundario (Mercado español, Latinoamérica, África, Unión Sudafricana, etc.). d) En la cuarta fase existe una invasión de productos japoneses, el montaje de fábricas, utilizando la mano de obra del país de asentamiento, pero con métodos y sistemas japoneses de Management. Los resultados fueron excelentes. e) La quinta y última fase, hasta el presente, ha sido su introducción en segmentos de alta especialización, en los que los japoneses, por primera vez, figuran ya como líderes en aspecto tecnológico. 34.- DEFINICION DE LA "TEORIA Z" Después de todo lo que antecede, ha llegado el momento de dar una definición, aunque sea provisional, de la "Teoría Z": "Cuando el factor trabajo, sea trabajo intelectual, directivo, o del tipo que sea, se involucra, libre y decididamente, en la organización, los resultados de la empresa cambian". Lo que la participación, el hecho de involucrarse en la organización el factor trabajo, no puede nunca sustituir es al talento de la Dirección. La "Teoría Z" no constituye una nueva droga maravillosa, a no ser que exista, previamente, un equipo dotado de verdadera inteligencia, conocimiento de la gente, originalidad e imaginación. Si estas condiciones no existen la droga maravillosa no funcionará. Si dirigirnos nuestra atención a Europa y a los Estados Unidos de América, podremos comprobar que existen empresas que operan con un estilo de Management al que puede atribuirse la etiqueta "Z". 35.- LOS SEIS VALORES FUNDAMENTALES El primer valor que debe acompañar a la práctica de la "Teoría Z" es la confianza. Esta confianza debe consistir en algo real, transitivo, que vaya de arriba a abajo y de abajo a arriba. Una confianza basada en un clima ético, destacando la justicia como fundamento. El segundo valor consiste en la sutileza del pensamiento, de la inteligencia. Podríamos definirla como esa capacidad para mirar por debajo de la línea de flotación de aquel "iceberg" simbólico que citábamos al principio. El tercer valor es la equidad. La equidad es la forma más humana de la justicia. En la equidad la justicia aparece suavizada, templada, adecuada a la realidad más actual, a la realidad de cada día. La gente se sabe amparada por esta norma de equidad.
El cuarto valor fundamental: Conseguir un clima de trabajo comunitario. Se ha comprobado que los trabajadores suelen encontrar, a través del trabajo en grupo, esa satisfacción de "pertenencia al grupo", de que hablan los psicólogos. Quinto valor fundamental: la lealtad.- Para un empleado en una empresa japonesa, la lealtad, la decencia, constituye un deber imprescindible, en relación con la empresa que le emplea. De manera que, cuando un empleado deja de ser leal a la empresa, cuando la deslealtad se hace evidencia, su empleo en la compañía ha terminado para siempre. Y, lo que es más grave: no podrá trabajar jamás en el Japón. Pero esta lealtad debe circular en ambas direcciones: la empresa debe la misma lealtad a sus empleados, hacia sus intereses y hacia sus derechos. Sexto valor fundamental: la humildad no suele aparecer a simple vista. Es algo interior, silencioso, pero tremendamente operativo. La humildad significa el reconocimiento de las propias limitaciones y de las propias capacidades. La humildad está muy cerca de la verdad, de la realidad, de la objetividad de las cosas. No se adquiere en poco tiempo. Es algo que se incorpora despacio a nuestra personalidad, pero que suele arraigar con firmeza. La humildad es siempre positiva, siempre constructiva. Quizás la humildad que se practica en el Japón resulte un tanto desorbitada, de estilo oriental, difícil de comprender para nosotros. Aunque esa dificultad radique más en su manifestación exterior, en sus gestos, que no en su actitud interna, que es fundamentalmente la misma. La humildad es también una forma, sutil, de cortesía. 36.- 1939: NACE LA FILOSOFÍA Y LA "TEORIA Z" La verdad es que uno anda buscando antecedentes de la ³Teoría Z´, a la que le ha puesto el sello el Profesor Ouchi. Pero el primero que definió y formuló la filosofía, el pensamiento que existe detrás de la ³Teoría Z´ fue, una vez más, el Profesor Peter F. Drucker: Ya en el lejano 1939, escribía: ³En un orden social eficaz, como debe serlo la empresa, dicho orden debe conferir responsabilidades y atribuciones a todos sus miembros. Desde mi personal punto de vista, en esta misma fecha de 1.939, nace la "Teoría Z". Ciertamente, debemos admitir que la denominación ³Teoría Z´ constituye una expresión bien acuñada, una denominación afortunada. 37.- "TEORIA X", "TEORIA Y" Por un lado, tiene su origen en las teorías ³X´ e ³Y´, expuestas en su día por el Profesor Douglas Mac Gregor. La ³Teoría X´ destaca su radical desconfianza en la gente. Persigue un control continuo sobre la gente y sobre su trabajo. Da por supuesta la actitud negativa frente al trabajo. Pero el Profesor Mc. Gregor pasa des pesimismo casi absoluto de la ³Teoría X´, al optimismo, casi angelista, de su ³Teoría Y´. Sin embargo, esta última teoría constituye el antecedente de las teorías más modernas y actuales. En efecto, si enlazamos la ³Teoría Y´, no con una motivación aislada, sino con un sistema de motivaciones, entonces su aplicación se hace más viable. Desde otro punto de vista, el Profesor Ouchi llama ³Teoría J´ al modelo japonés de
Management. Y califica como ³Teoría A´, el que siguen las empresas occidentales, de corte ³tayloriano´, con su burocracia y organización tradicional. El mismo Profesor Ouchi pone como ejemplo de compañía ³Z´, a causa de su moderno sistema de Management, a las siguientes firmas occidentales: ³I.B.M.´, ³Eastman Kodak´, ³Procter & Gamble´, ³Hewlett-Packard´, etc. No hay que olvidar que también en Europa existen empresas que pueden ser calificadas como empresas ³Z´. Incluso en España existen compañías que se mueven dentro del estilo de Management que caracteriza a la ³Teoría Z´. Ya en el año 1973 fuimos personalmente a los Estados Unidos, por indicación del Profesor Michael Kami, con el fin de conocer y estudiar los primeros movimientos de tipo participativo, a través del ³American Management´. 38. - EMPRESAS "Z". UN CAMBIO REAL Una empresa que aspire a la calificación de empresa ³Z´ ha de transformarse, a la larga, en una empresa, no sólo más flexible, sino que, muchos conceptos que hoy tenemos como dogmáticos y tradicionales, deben desaparecer. Se trata de un cambio real, no de un cambio simbólico o figurado. Hay que pasar de una empresa jerárquica y burocrática a una compañía "Z", flexible y participativa. Se trata de algo muy serio, de un giro de 180 grados. Un cambio en la forma de entender las relaciones laborales, un cambio, incluso, en el mismo núcleo del concepto de empresa. 39. - LA FILOSOFÍA DE CADA EMPRESA Toda empresa debe tener una filosofía propia. Dicha filosofía se descubre al responder a preguntas como: ³¿Qué pensamos del factor trabajo?´. ³¿Qué deberes y derechos le corresponden?´. ´¿Qué derecho tiene la Dirección y a qué responsabilidades debe hacer frente?´. ´¿Cuál es nuestra idea acerca de la rentabilidad?´. ³¿Para qué?´. ³¿Por qué?´. ³¿De qué manera?´. ³¿Para quién?´. ³¿Cuál es nuestro pensamiento acerca del mercado?´. ³¿Y acerca del producto?´. ³¿Qué pensamos sobre la calidad de vida?´. ³¿O acerca del sentido de la realización de las personas?´. Y así acerca de otros temas, como el de la innovación, de la motivación. etc. Lo más difícil para la Dirección de la empresa es conseguir un amplio margen de credibilidad. Es precisa una formación seria en las técnicas de Management participativas, pero también en el Management puro. Hay que buscar un sector de la empresa para realizar una prueba piloto: área de ventas, una delegación de ventas, etc. No se trata sólo de ser capaz de participar, sino de fijar sus propias metas y, más que nada, de asumir su propia responsabilidad. Podríamos aumentar la productividad de la empresa sin necesidad de ³romper´ el empleo, sin reducir plantillas, antes al cont4rario, generando empleo, creando nuevos puestos de trabajo. En lugar de practicar una política de encogimiento sistemático, intentar una política de distensión, de ampliación, aunque fuese modesta.
Es preciso establecer un orden de prioridades entre áreas de la empresa. El plazo normal de una completa implantación de la Filosofía o Teoría "Z" puede estimarse en dos años. 40.- CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS "Z" Las características que señala el Profesor Ouchi y que definen a la empresa "Z" son las siguientes: 1) Formación de todos sus empleados: desde arriba hacia abajo y viceversa. 2) Existe un plan de capacitación constante, integral. 3) Su política les conduce a disminuir la rotación de personal. 4) Se han adaptado a un proceso más lento para la evaluación y promoción del personal. 5) Los objetivos y las políticas que han definido la empresa, en su aplicación de la Filosofía ³Z´ han de ser congruentes. He escrito hasta aquí en una serie de flashes, de flashes encadenados, con el fin de iluminar el planteamiento de la "Teoría Z", de la filosofía en la que se halla su fundamento, y con la idea de configurar, paso a paso, la totalidad del sistema. 41.- EL ACTIVO MÁS VALIOSO Me complacería que retuviesen esta idea: lo que realmente distingue a la "Teoría Z" y a su implementación en una empresa concreta, es su tendencia irresistible a hacer realidad este pensamiento: "el activo más valioso que tiene una empresa, una organización, un país, es la gente que hay en el país, en la organización, en la empresa". Hay que trabajar duro, firmemente, con insistencia, sin desmayo. Pero hay que ponerse a trabajar ahora mismo. 42. - LOS EMPRESARIOS Y LOS GERENTES Quiero recordar, para terminar, que no son los Gobiernos, ni os Estados, ni los Ministros, ni las grandes organizaciones internacionales, los que hacen avanzar las economías de las naciones. Son los gerentes, son los empresarios, quienes, al conseguir la supervivencia y el progreso de su propia empresa, junto con el esfuerzo de los demás, consiguen, mediante un esfuerzo solidario y multiplicador, la creación de riqueza y con ella el fomento de toda la economía nacional. Es por ello, que si aceptamos la presencia de una situación límite, de una situación de supervivencia, la expresión de "Teoría Z", como última respuesta, no carece, ni mucho menos de sentido. De esta manera, la realidad agobiante de estos tiempos difíciles habrá contribuido a dejar de lado antiguas superficialidades para buscar en la raíz de la débil y maravillosa condición humana, el valor, la humildad, la inteligencia, la lealtad, la confianza y la paciencia imprescindibles para afrontar, como ya hicieron otras generaciones, el reto, cada vez más exigente, más apasionante, del destino.
