Resumen de las tácticas del libro SI.. ¡de ACUERDO! de Roger Fisher y William Ury con Bruce M. PattonDescripción completa
Descripción: Resumen del acuerdo de Queretaro
Sintesis del acuerdo 717
Acuerdo 716Descripción completa
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Descripción: TECNICA PARA NEGOCIAR SIN CEDER DURANTE TRANSACCIONES DE CUALQUIER TIPO
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Acuerdo de Coexistencia MarcariaDescripción completa
Descripción: ACUERDO DE TELESECUNDARIAS
Cómo hacer un acuerdo de confidencialidad
Modelo referencial de Acta de aplicación de Principio de Oportunidad en su modalidad de acuerdo reparatorio
Descripción: a
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Resumen Si de acuerdo! Libro de Roger Fisher y William Ury
1) No negociar en base a las posiciones. ¿Por qué? • Produce acuerdos insensatos. • Es ineiciente. • Peligra las relaciones personales a me"or manera de Negociar es tomar una posici#n basada en principios. Estos cuatro puntos deinen un método directo de negociaci#n que puede usarse en casi cualquier circunstancia. $ada punto trata un elemento b%sico de la negociaci#n& ' sugiere lo que debe (acerse. as personas 1* Separe a las personas del problema. os intereses +* $oncéntrese en los intereses& no en las posiciones. as ,pciones -* enere una /ariedad de posibilidades antes de decidirse a actuar. os $riterios 0* nsista en que el resultado se base en alg2n criterio ob"eti/o. El primer punto responde al (ec(o de que los seres (umanos no somos computadoras. Somos criaturas intensamente emoti/as que tenemos con recuencia percepciones radicalmente dierentes ' a las que nos cuesta traba"o comunicarnos en orma clara. Por lo general& las emociones se entreme3clan con los méritos ob"eti/os del problema. a toma de posiciones acent2a ese problema& porque los egos o parte consciente de las personas se identiican con sus posiciones. Por estos moti/os& antes de empe3ar a traba"ar sobre el problema de ondo& debe identiicarse ' solucionarse separadamente el 4problema de las personas4. El segundo punto se propone superar los incon/enientes de concentrarse en las posiciones declaradas de las personas cuando el ob"eto de la negociaci#n es satisacer sus intereses sub'acentes. $on recuencia& una posici#n negociadora oscurece lo que usted realmente quiere. legar a un compromiso entre posiciones& probablemente no producir% un acuerdo que tenga en cuenta eecti/amente las necesidades (umanas que lle/aron a las personas a adoptar esas posiciones. El segundo elemento b%sico del método es concéntrese en los intereses& no en las posiciones. El tercer punto responde a la diicultad de dise5ar soluciones soluciones #ptimas ba"o presi#n. 6ratar de decidir en presencia de un ad/ersario estrec(a su /isi#n. 7rriesgar muc(o in(ibe la creati/idad. a b2squeda de la 2nica soluci#n correcta tiene el mismo eecto. Estas limitaciones pueden contrarrestarse reser/ando un tiempo dentro del cual pueda pensarse en una amplia gradaci#n de soluciones posibles que a/ore3can los intereses compartidos ' que concilien creati/amente los intereses dierentes. 8e a(9 el tercer punto b%sico antes de
intentar ponerse de acuerdo& in/ente opciones de beneicio mutuo. $uando los intereses son directamente opuestos& el negociador puede ser capa3 de obtener un resultado a/orable sencillamente& siendo terco. Ese método tiende a premiar la intransigencia ' a producir resultados arbitrarios. Sin embargo& ese tipo de negociador puede enrentarse& insistiendo en que lo que él diga no es suiciente ' que el acuerdo debe rele"ar alg2n criterio "usto& independiente de la sola /oluntad de cada parte. Esto no signiica que se deba insistir en que los términos se basen en el criterio que usted seleccione& sino solamente que el resultado se ri"a por alg2n criterio "usto& tal como el /alor en el mercado& la opini#n de un e:perto& la costumbre& o la le'. a discusi#n de estos criterios& m%s que lo que las partes est%n dispuestas a (acer o no (acer& conducir% a que ninguna de ellas tenga que ceder ante la otra; ambas pueden acoger una soluci#n "usta. 8e a(9 el cuarto punto b%sico insista en criterios ob"eti/os. as cuatro proposiciones b%sicas de la negociaci#n seg2n principios son rele/antes desde el momento en que usted empie3a a pensar en la negociaci#n (asta el momento en que se llega a un acuerdo o en que usted decide desistir. Ese per9odo puede di/idirse en tres etapas an%lisis& planeaci#n& ' discusi#n. $omo $onclusi#n a dierencia de la negociaci#n basada en posiciones& el método de negociaci#n basado en principios que consiste en concentrarse en los intereses b%sicos& en opciones mutuamente satisactorias& ' en criterios "ustos& por lo general produce un acuerdo prudente. e permite lograr un consenso gradual sobre una decisi#n com2n en orma eiciente& sin todos los costos transaccionales que implica atrinc(erarse en posiciones que m%s tarde tendr% que abandonar. < la separaci#n de las personas ' el problema le permiten entenderse con el otro negociador como ser (umano& en orma directa ' con empat9a& (aciendo posible un acuerdo amistoso as distintas ormas de negociar
Sua/e
8ura
E/itando conlictos personales mediante una soluci#n amistosa.
=iendo las situaciones como un duelo de =oluntades.
Si negocia en base a las posiciones& ¿qué posici#n es me"or tomar?
+) Separar las personas del problema • No ol/idar que tratamos con seres (umanos. • 6odo negociador tiene + tipos de intereses En la sustancia ' en la relaci#n. • Resulta 2til clasiicar - categor9as b%sicas Percepci#n& Emoci#n ' $omunicaci#n
Percepci#n El
conlicto no est% en la realidad ob"eti/a sino en la mente de la personas.
Ponerse
en lugar del otro.
$omunicar >acer
claramente lo que se quiere decir& ' lo que otros quieren escuc(ar.
que les interese el resultado& d%ndoles participaci#n en el proceso.
Emoci#n Reconocer ndagar
acerca de lo que est% produciendo las emociones.
Permitir tili3ar
' comprender nuestras emociones ' las de los dem%s.
que la otra parte se desa(ogue.
gestos simb#licos.
$omunicaci#n • Escuc(e atentamente ' recono3ca lo que dicen • >able con el in de que se le entienda • >able sobre usted mismo& no sobre ellos • >able con un prop#sito • Es me"or pre/enir • Estable3ca una relaci#n de traba"o • Enréntese con el problema& no con las personas
E:isten tres grandes problemas ncomprensi#n Es
entre las partes.
posible que el otro no escuc(e nuestra propuesta.
Pueden
surgir malos entendidos.
Es me"or pre/enir ' solucionar el problema antes que se presente. Es importante conocer a los otros& saber qué les gusta& o que les disgusta para establecer una relaci#n de conian3a en la que apo'arse.
-) $oncentrarse en los intereses no en las posiciones os intereses deinen el problema. El problema b%sico en una negociaci#n no es el conlicto entre posiciones& sino el conlicto entre las necesidades& deseos ' temores de las partes
6anto los intereses compartidos como los intereses dierentes pero complementarios& pueden ser las bases de un acuerdo prudente ¿$#mo se identiican los intereses? a /enta"a de anali3ar las posiciones para encontrar los intereses sub'acentes est% clara. $omo (acerlo es menos claro. Por lo general& una posici#n es concreta ' e:pl9cita; pero los intereses sub'acentes pueden ser impl9citos& intangibles& ' tal /e3 inconsistentes. ¿$#mo se procede para comprender los intereses que entran en una negociaci#n& recordando que entender los intereses de la otra parte es por lo menos tan importante como comprender los propios? Pregunte @¿Por qué?A na técnica b%sica es ponerse en el lugar del otro. Pregunte @¿Porqué no?A Piense sobre la opci#n del otro. na de las maneras m%s 2tiles de descubrir los intereses es identiicar primero la decisi#n b%sica que la otra parte probablemente cree que usted le est% pidiendo& ' después preguntarse porqué no la (an tomado. ¿$u%les son los intereses que le impide (acerlo? Si usted quiere que cambien de opini#n& debe empe3ar por descubrir qué opini#n tienen en la actualidad. 7l reconstruir la opci#n que la otra parte percibe en un momento dado& la primera pregunta que se debe (acer es @¿8e quién es la decisi#n que quiero aectar?A a segunda pregunta es qué decisi#n perciben las personas de la otra parte que usted les est% pidiendo que tomen. Si usted no tiene la menor idea de lo que ellos creen que les est% pidiendo& puede ser que ellos tampoco la tengan. Eso solo puede e:plicar porqué no toman la decisi#n que usted querr9a. a discusi#n sobre los intereses. El ob"eti/o de la negociaci#n es a/orecer sus intereses. a posibilidad de que esto ocurra aumenta cuando usted los comunica. Puede suceder que la otra parte no sepa cu%les son los intereses de usted ' que usted no cono3ca los de ella. Es posible que uno de ustedes& o ambos& se estén concentrando en las oensas pasadas en lugar de pensar en las preocupaciones uturas. , que ni siquiera se estén escuc(ando el uno al otro. ¿$#mo se pueden discutir los intereses sin encerrarse en posiciones r9gidas? Si usted quiere que la otra parte tenga en cuenta sus intereses& e:pl9quele cu%les son.
>aga que sus intereses sean /i/os. Si usted /a al médico con un dolor terrible de 2lcera& no espere que el médico le recete algo apropiado si lo que usted le dice es que tiene un ligero dolor de est#mago. >acer que la otra parte comprenda e:actamente la importancia ' la legitimidad de sus intereses es parte importante de su traba"o. na sugerencia es que sea espec9ico. os detalles concretos no solamente (acen que su descripci#n tenga credibilidad& sino que producen impacto.
no de los ines para (acer que la otra parte tenga en cuenta los intereses de usted& es establecer la legitimidad de éstos. Buiere que los otros no sientan que usted los est% atacando personalmente& sino que se den cuenta que su problema requiere atenci#n. Necesita con/encerlos de que ellos se sentir9an lo mismo si estu/ieran en el lugar de usted. @¿sted tiene (i"os? Entonces que (ar9a en mi lugar siCA Recono3ca que los intereses de ellos son parte del problema $ada uno de nosotros tiende a preocuparse tanto por sus propios intereses& que presta poca atenci#n a los intereses de los otros. as personas escuc(an con m%s atenci#n si sienten que usted las (a comprendido. Propenden a pensar que aquellos que las comprenden son personas inteligentes ' amables cu'as opiniones /ale la pena escuc(ar. E:prese el problema antes que su respuesta. Si quiere que alguien escuc(e ' comprenda su ra3onamiento& e:plique primero sus intereses ' su ra3onamiento& ' luego sus conclusiones o propuestas.
Dire (acia delante& no (acia atr%s. Ser% me"or para sus intereses si (abla sobre a donde le gustar9a ir& que si (abla sobre de d#nde /iene. En lugar de discutir con la otra parte sobre el pasado sobre los costos del 2ltimo semestre Fque ueron demasiado altos)& o el rendimiento de a'er Fque ue inerior a lo esperado)* (able sobre lo que quiere que suceda en el uturo. En lugar de pedirles que "ustiiquen lo que (icieron a'er& preg2nteles& @¿Buién debe (acer tal cosa ma5ana?A.
Sea concreto pero le:ible. En una negociaci#n es necesario saber para d#nde /a ' al mismo tiempo estar abierto a nue/as ideas. Para con/ertir sus intereses en opciones le:ibles& preg2ntese @Si ma5ana la otra parte estu/iera de acuerdo conmigo& ¿sobre qué es lo que quiero que estemos de acuerdo?. Para mantener la le:ibilidad& trate cada opci#n que ormule como simplemente ilustrati/a. Piense en términos de m%s de una opci#n que pueda satisacer sus intereses. El concepto cla/e es @la especiidad ilustrati/aA
Sea duro con el problema& sua/e con las personas.
Es me"or ser duro. Bui3% lo me"or no sea comprometerse con su posici#n& pero es necesario comprometerse con sus intereses. 7qu9 es donde debe emplear su energ9a agresi/a en una negociaci#n. 8os negociadores que deienden enérgicamente sus intereses& con recuencia se estimular%n mutuamente para ser creati/os en la b2squeda de soluciones mutuamente /enta"osas.
0) n/ente opciones de mutuo beneicio. En la ma'or9a de las negociaciones (a' cuatro obst%culos principales que impiden la in/enci#n de gran n2mero de opciones a) "uicios prematuros; b) la b2squeda de una sola respuesta; c) el supuesto de que el pastel es de tama5o i"o; d) la creencia de que @la soluci#n del problema de ellos es de ellosA Para poder superar estas limitaciones& es necesario entenderlas.
7 .Guicio Prematuro No es %cil in/entar opciones. o normal es no in/entarlas& aun cuando no se trate de una negociaci#n tensionante. No (a' nada m%s peligroso para la in/enci#n que el sentido cr9tico que espera caer sobre los incon/enientes de una idea nue/a. El "uicio in(ibe la imaginaci#n. sted también puede temer que al in/entar opciones esté rele/ando inormaci#n que puede debilitar su posici#n en la negociaci#n. H. a b2squeda de una 2nica respuesta Si el primer obst%culo para el pensamiento creati/o es la cr9tica prematura& el segundo es la terminaci#n prematura. Si desde el principio se busca la 2nica respuesta me"or& es probable que se esté e/itando un proceso de toma de decisiones m%s prudente& en el cual se seleccione entre un gran n2mero de posibles respuestas. $. El supuesto de un pastel de tama5o i"o na tercera e:plicaci#n de por qué puede (aber tan pocas opciones en discusi#n& es que cada parte siente que la situaci#n es esencialmente todoI o nada o 'o obtengo lo que est% en discusi#n& o lo obtiene el otro. 8. a soluci#n del problema de ellos& es problema de ellos por 2ltimo cada parte se preocupa solamente por sus inmediatos intereses. Para que un negociador logre un acuerdo que satisaga sus propios intereses& es necesario que encuentre una soluci#n que también sea atracti/a desde el punto de /ista de los intereses de la otra parte.
Para in/entar opciones creati/as& se necesita
Separe la in/enci#n de la decisi#n. Separe el proceso de imaginar posibles decisiones& del proceso de seleccionar entre ellas. Primero in/ente& después decida. na tormenta de ideas tiene como ob"eto producir tantas ideas como sea posible para solucionar el problema. No e:iste una 2nica manera de reali3ar una tormenta de ideas. D%s bien& usted debe acomodarla a sus necesidades ' recursos. 7l (acerlo& puede ser 2til tener en cuenta las siguientes indicaciones. 7ntes de la tormenta de ideas 1. deina su prop#sito +. seleccione unos pocos participantes -. modiique el ambiente 0. dise5e un ambiente inormal J. seleccione un acilitador 8urante la tormenta de ideas 1. 7comode a los participantes uno al lado del otro& ' rente al problema las personas que se encuentran rente a rente tienden a responder personalmente ' a entrar en un di%logo o discusi#n; las que se sientan una al lado de la otra en un semic9rculo de asientos& de rente a un tablero& tienden a responder al problema que se especiica all9. +. 7clare las reglas& inclu'endo la regla de que no se critica. -. Suministren las ideas. 0. Registre las ideas de manera que todos las /ean. 8espués de la tormenta de ideas 1. Se5ale las ideas m%s prometedoras +. n/ente c#mo me"orar las ideas prometedoras -. Reser/e un tiempo para e/aluar las ideas ' decidir. Piense en la idea de una tormenta de ideas con la otra parte. Es m%s di9cil de reali3ar por el riesgo de decir algo que per"udique sus intereses& a pesar de las reglas establecidas en la sesi#n de tormenta de ideas. Puede re/elar inormaci#n conidencial sin darse cuenta o conducir a la otra parte a creer que una opci#n que usted in/ent# es un orecimiento. Sin embargo& tormentas de ideas con"untas tienen la gran /enta"a de producir nue/as ideas que tienen en cuenta los intereses de todos los asociados& de crear un clima de soluci#n com2n de problemas& ' de (acer que cada una de las partes tome conciencia de las preocupaciones de la otra.
7mpl9e sus opciones.
7mpliar las opciones en discusi#n en /e3 de buscar una 2nica respuesta. Se est% creando espacio para la negociaci#n& ' éste se puede crear solamente si se tiene un buen n2mero de ideas dierentes ideas que usted K la otra parte podr%n utili3ar m%s tarde en la negociaci#n& ' entre las cuales pueden entonces seleccionar. na tormenta de ideas libera a las personas ' les permite pensar creati/amente. na /e3 liberadas& necesitan maneras para pensar sobre sus problemas ' para generar soluciones constructi/as. Dultiplique las opciones 'endo de lo espec9ico a lo general& ' /ice/ersa. El diagrama circular. a tarea de in/entar opciones requiere cuatro tipos de pensamiento. no es pensar sobre el problema particular *la situaci#n actual que no le gusta& por e"emplo& el r9o contaminado que pasa por su terreno. El segundo tipo de pensamiento es el an%lisis descripti/o *usted (ace el diagn#stico de una situaci#n e:istente en términos generales. ,rgani3a los problemas en categor9as ' sugiere tentati/amente algunas causas. El r9o puede tener un alto contenido de sustancias qu9micas& o mu' poco o:9geno. sted puede sospec(ar de /arias plantas industriales situadas r9o arri ba. El tercer tipo de pensamiento& también en términos generales& es pensar en lo que& tal /e3& se debe (acer. Lundado en el diagn#stico que (a (ec(o& usted busca los remedios que sugiere la teor9a& tal como reducir la aluencia de sustancias qu9micas& aminorar las tomas ' des/iaciones del agua& o traer agua resca de otro r9o. El cuarto ' 2ltimo tipo de pensamiento es sugerir una acci#n especiica ' posible. ¿Buién debe (acer algo ma5ana para lle/ar uno de estos enoques generales a la pr%ctica? Por e"emplo& la agencia estatal para el medio ambiente puede ordenar a la planta industrial situada r9o arriba que limite la cantidad de sustancias qu9micas de desec(o.
Husque el beneicio mutuo El tercer obst%culo importante para la creati/a soluci#n de problemas es el supuesto de que el tama5o del pastel est% prei"ado& si el otro obtiene m%s 'o obtengo menos. Esto es mu' raramente cierto. En primer lugar& ambas partes podr9an encontrase en peor situaci#n de la que est%n. 72n independientemente del interés com2n de e/itar pérdidas con"untas& casi siempre e:iste la posibilidad de ganancias con"untas. Estas pueden consistir en el establecimiento de relaciones mutuamente /enta"osas& o en la satisacci#n de los intereses de ambas partes con una soluci#n creati/a. dentiique los intereses comunes. Es ob/io que en teor9a los intereses comunes a'udan a llegar a un acuerdo. Por deinici#n& la in/enci#n de una idea que tiene en cuenta los intereses comunes es buena para usted ' buena para ellos. En la pr%ctica& sin embargo& el asunto es menos claro. En la negociaci#n sobre un precio& los intereses comunes pueden no ser ni ob/ios ni rele/antes. En casi todos los casos& su propia satisacci#n depende en gran medida de lograr que la otra parte quede lo suicientemente contenta como para querer cumplir un acuerdo. 8eben recordarse tres cosas sobre los intereses comunes
1. los intereses comunes est%n latentes en cualquier negociaci#n. +. los intereses comunes son oportunidades& no milagros. -. la insistencia en los intereses comunes puede (acer que la negociaci#n sea m%s %cil ' amistosa.
>aga que sea %cil para ellos decidir. n/entar maneras de elicitarles a los otros su decisi#n Por lo general es m%s %cil& por e"emplo& abstenerse de (acer algo que no se est% (aciendo& que detener algo que 'a est% en marc(a. < es m%s %cil suspender algo que se est% (aciendo& que iniciar algo enteramente nue/o. Si los empleados quieren o9r m2sica en el traba"o& ser% m%s %cil para la empresa con/enir en que durante unas semanas no inter erir% un programa e:perimental dirigido por los empleados& que acordar en dirigir ese programa. $om2nmente tratamos de inluir en otros mediante amena3as ' ad/ertencias sobre lo que suceder% si ellos no deciden seg2n lo que nosotros queremos. eneralmente& los orecimientos son m%s eecti/os. $oncéntrese tanto en (acerles comprender las consecuencias que pueden esperar si deciden como usted quiere ' en que desde su punto de /ista esas consecuencias sean me"ores. En una situaci#n comple"a& la in/enci#n creati/a es una absoluta necesidad. En cualquier negociaci#n puede abrir las puertas ' producir una gama de posibles acuerdos que sean satisactorios para ambas partes. Por lo tanto& genere muc(as opciones antes de decidir entre ellas. Primero in/ente; después decida. Husque intereses comunes e intereses dierentes que se complementen. < (aga lo posible para que a ellos la decisi#n les sea %cil.
J) nsistir en que los criterios sean ,b"eti/os Negociaci#n basada en principios En la negociaci#n seg2n posiciones& los negociadores dedican muc(o tiempo a deender su posici#n ' a atacar la de la otra parte. as personas que usan criterios ob"eti/os tienden a utili3ar su tiempo m%s eicientemente cuando (ablan sobre posibles criterios ' soluciones. a negociaci#n basada en principios implica dos tipos de preguntas ¿$#mo se pueden identiicar criterios ob"eti/os& ' c#mo se pueden utili3ar en una negociaci#n? $ualquiera que sea el método de negociaci#n que usted utilice& es me"or prepararlo con anticipaci#n. Esto es cierto respecto a la negociaci#n de principios. Por eso es con/eniente identiicar algunos criterios ob"eti/os de antemano& ' pensar c#mo ser9a la aplicaci#n en su caso. • $riterios equitati/os (a' m%s de un criterio ob"eti/o disponible como base para un
acuerdo. • os criterios ob"eti/os deben no solo ser independientes de la /oluntad& sino también ser leg9timos ' pr%cticos. os criterios ob"eti/os deben ser aplicables& por lo menos en teor9a& a ambas partes. En esta orma& se puede utili3ar la prueba de aplicaci#n rec9proca para saber si el criterio propuesto es equitati/o e independiente de la /oluntad de ambas partes. • Procedimientos equitati/os Para lograr un acuerdo que sea independiente de la /oluntad& se pueden usar& o criterios equitati/os para "u3gar el asunto de ondo& o procedimientos equitati/os para resol/er los intereses en conlicto. Piense& por e"emplo& en la tradicional manera de di/idir un bi3coc(o entre dos ni5os el uno lo corta& ' el otro escoge. Ninguno de los dos puede que"arse de que la repartici#n ue in"usta. na /ariaci#n del procedimiento 4el uno corta ' el otro escoge4& es que las partes negocien lo que creen es un acuerdo equitati/o antes de decidir qué papel /a a desempe5ar cada una en su cumplimiento. Por e"emplo& en un di/orcio& antes de decidir quién (a de recibir la custodia de los ni5os& los padres pueden acordar cu%les ser9an los derec(os de /isita de uno de ellos. Esto a'uda a obtener derec(os de /isita que ambos consideren equitati/os. Dientras esté considerando las soluciones para el procedimiento& e:amine otras maneras b%sicas de solucionar dierencias turnarse& ec(ar suertes& de"ar que otra persona decida& ' as9 sucesi/amente. n procedimiento mu' conocido& es permitir que otra persona desempe5e un papel decisi/o en una decisi#n con"unta. , pedirle a un mediador que les a'ude. , someter el problema a un %rbitro& para que tome una decisi#n autori3ada ' obligatoria. ¿$#mo discutir algunos criterios ' procedimientos ob"eti/os con los otros? na /e3 que se (an identiicado algunos criterios ' procedimientos ob"eti/os& ¿c#mo se procede a discutirlos con la otra parte? a negociaci#n seg2n los méritos del caso tiene tres elementos b%sicos 1. Lormule cada aspecto como una b2squeda com2n de criterios ob"eti/os. +. Sea ra3onable& ' escuc(e ra3ones& respecto a los criterios que puedan ser los m%s apropiados ' respecto a la manera de aplicarlos. -. Nunca ceda ante la presi#n& solo ante los principios. $oncéntrese en criterios ob"eti/os con irme3a pero también con le:ibilidad.
1. Lormular cada aspecto como una b2squeda com2n de criterios ob"eti/os Si usted est% negociando la compra de una casa& puede empe3ar diciendo 4Dire& usted
quiere que el precio sea alto ' 'o quiero que sea ba"o. 6ratemos de /er cu%l ser9a el precio "usto. ¿Bué criterios ob"eti/os ser9an los m%s rele/antes?4 sted ' la otra parte pueden tener intereses conlicti/os& pero a(ora ambos tienen una meta com2n determinar cu%l ser9a el precio "usto. Primero p#ngase de acuerdo sobre los principios. 7ntes de empe3ar a discutir los posibles términos& es buena idea ponerse de acuerdo sobre el criterio o los criterios que se /an a usar. $ada criterio propuesto por la otra parte se con/ierte en una palanca que m%s tarde usted puede usar para persuadirlos. +. Sea ra3onable respecto a los criterios o que (ace de la negociaci#n una b2squeda en com2n es que se (a'a preparado mu' bien /arios criterios ob"eti/os& llegar a la negociaci#n con una mente abierta. En la ma'or9a de las negociaciones& las personas utili3an el precedente ' otros criterios ob"eti/os simplemente como argumentos a a/or de su posici#n. nsistir en que un acuerdo se base en criterios ob"eti/os no signiica lo mismo que insistir en que se base 2nicamente en los criterios que usted propone. $uando cada parte est% proponiendo un criterio dierente& busque una base ob"eti/a para decidirse& como qué criterio (an utili3ado antes las partes o cu%l se utili3a m%s com2nmente. 7s9 como el problema mismo no debe solucionarse con base en la /oluntad& tampoco debe decidirse as9 el asunto del criterio que se utili3ar%. a dierencia entre tratar de obtener un acuerdo con base en principios apropiados ' utili3ar los principios simplemente como argumento para sustentar posiciones es sutil a /eces& pero siempre importante. n negociador que se basa en principios est% abierto a la persuasi#n por los méritos; un negociador que se basa en posiciones& no lo est%. Es la combinaci#n de apertura a la ra3#n ' de la insistencia en encontrar una soluci#n basada en criterios ob"eti/os lo que (ace que la negociaci#n seg2n principios sea tan persuasi/a ' tan eecti/a en lograr que la otra parte se adapte a ella. -. Nunca seda ante la presi#n& solo ante los principios a presi#n puede adoptar muc(as ormas soborno& amena3as& una reerencia a la conian3a con la que se pretende manipular& o simplemente& negarse a aceptar. En todos estos casos& la respuesta basada en principios es la misma p9dales que e:pliquen sus ra3ones& sugiera criterios ob"eti/os que usted cree podr9an aplicarse& ' niéguese a aceptar& e:cepto sobre esta base. Nunca ceda ante la presi#n& solo ante los principios. Se podr% lograr que el proceso se modiique ' se con/ierta en una b2squeda de criterios ob"eti/os en lugar de seguir la negociaci#n basada en posiciones. En este sentido& la negociaci#n seg2n principios es una estrategia dominante respecto a la negociaci#n seg2n posiciones. Si en /erdad la otra parte no cede ' no presenta una base persuasi/a para aian3ar su posici#n& entonces se acaba la negociaci#n.
$ambiar la direcci#n de una negociaci#n ' (ablar sobre c#mo debe decidirse el problema en /e3 de qué est% dispuesta a (acer la otra parte& no (ace que la discusi#n se termine& ni garanti3a un resultado a/orable. Pero& sin embargo& s9 proporciona una estrategia que se puede seguir& sin los altos costos de la negociaci#n basada en posiciones.
M) ¿Bue pasa si ellos son mas Poderosos? ¿$#mo conocer nuestro D77N? a ra3#n para negociar es obtener algo me"or de lo que se obtendr9a sin negociar. ¿$u%les son esos resultados? ¿$u%l es su D77N su me"or alternati/a para negociar un acuerdo? Su D77N no es solamente un me"or criterio& sino que tiene la /enta"a de ser lo suicientemente le:ible como para permitirle e:plorar soluciones imaginati/as. En /e3 de rec(a3ar cualquier soluci#n que no se a"usta a su m9nimo& usted puede comparar una propuesta con su D77N ' /er si satisace me"or sus intereses. a inseguridad de un D77N desconocido. Si no (a pensado cuidadosamente en lo que (ar% si no logra un acuerdo& usted est% negociando con los o"os cerrados. Por e"emplo& puede ser demasiado optimista ' suponer que tiene muc(as otras posibilidades otra casa en /enta& otros compradores para su autom#/il de segunda mano& otros plomeros& otros empleos& otros /endedores& ' as9 sucesi/amente. 7un cuando su alternati/a est% determinada& es probable que usted tenga una /isi#n demasiado optimista sobre las consecuencias de no lograr un acuerdo. 4Primero negociemos ' /eamos qué sucede. Si las cosas no salen bien& entonces pensaré en algo4. Pero para negociar con prudencia es absolutamente necesario tener por lo menos una respuesta tentati/a para esa pregunta. El que usted llegue o no llegue a un acuerdo en una negociaci#n& depende enteramente de lo atracti/a que sea la me"or alternati/a. Dientras me"or sea su D77N& ma'or ser% su poder. a gente cree que el poder de la negociaci#n est% determinado por los recursos tales como la rique3a& las cone:iones pol9ticas& la uer3a 9sica& los amigos& ' el poder9o militar. En realidad& el poder relati/o de negociaci#n de dos partes depende primordialmente de lo poco atracti/a que sea la posibilidad de no llegar a un acuerdo. E"emplo Piense c#mo se sentir9a en la entre/ista para un empleo sin otra oerta segura de empleo& solo algunas sugerencias inciertas. Piense c#mo ser9a la discusi#n sobre el salario. $ompare eso con la manera como se sentir9a si usted llegara a la entre/ista seguro de otras dos oertas de empleo. ¿$#mo ser9a entonces la discusi#n sobre el salario? a dierencia es poder. o que se aplica a la negociaci#n entre indi/iduos& también se aplica a las negociaciones entre organi3aciones.
$#mo encontrar posibles D77Ns Para encontrar posibles D77Ns& se necesitan tres operaciones distintas 1) in/entar una lista de acciones que se podr9an reali3ar en caso de no llegar a un acuerdo; +) me"orar algunas de las ideas m%s prometedoras con/ertirlas en opciones pr%cticas; ' -) seleccionar& en orma tentati/a& la me"or de estas opciones. a primera operaci#n es in/entar. Si al in del mes la compa59a O no le (a orecido un empleo satisactorio& ¿qué podr9a (acer? ¿7ceptar el empleo que le orece la compa59a ¿Huscar empleo en otra ciudad? ¿niciar un negocio propio? ¿Bué m%s? a segunda etapa es superar la me"or de las ideas ' con/ertir las m%s prometedoras en opciones reales. El 2ltimo paso para obtener un D77N consiste en seleccionar la me"or de las opciones. Si no llega a un acuerdo en la negociaci#n& ¿cu%l de las opciones realistas piensa seleccionar? sted tendr% m%s conian3a durante el proceso de negociaci#n si sabe lo que (ar% en caso de no lograr un acuerdo. Si su D77N es sumamente atracti/o *si usted tiene otro cliente esperando en el cuarto /ecino*& le con/iene que la otra parte lo cono3ca. 6ener en cuenta el D77N de la otra parte Dientras m%s uerte pare3ca ser la otra parte en cuanto a poder 9sico o econ#mico& la medida en que ellos tengan uer3a ' usted cuente con sus principios& m%s le con/iene a usted que el papel preponderante lo desempe5en los principios. n buen D77N puede a'udarle a negociar con base en los méritos. sted puede con/ertir sus propios recursos en poder eecti/o en la negociaci#n si encuentra ' me"ora su D77N. tilice sus conocimientos& su tiempo& su dinero& las personas
) ¿Bue pasa si ellos no entran en "uego? E:isten - estrategias b%sicas para i"ar la atenci#n en los méritos 1. Se centra en lo que uno puede (acer. $entrarse en los méritos ' no en las posiciones. +. Se centra en lo que ellos pueden (acer. Esta técnica neutrali3a la negociaci#n basada en las posiciones de tal orma que dirige la atenci#n (acia los méritos. Esta es la estrategia que llamamos GG6S. -. Se centra en lo que puede (acer un tercero. Si los dem%s insisten en no entrar en el "uego& piense en la posibilidad de incluir a un tercero para que diri"a la discusi#n (acia los intereses. El arma m%s eecti/a en este caso& es el procedimiento de mediaci#n con un solo
te:to. Si uno entra en el "uego de ellos& en donde se ocali3an en las posturas irmes & puede sentir la tentaci#n de atacar por ser atacado& peor esto solo puede lle/arnos a "ugar el "uego de negociaci#n basada en posiciones. ¿Bue (acer? • Romper el circulo /icioso & neg%ndose a reaccionar. • 8es/9e el ataque de ellos ' dir9"alo contra el problema. • E/ite la conrontaci#n directa. • tilice la uer3a negati/a en un empu"e para lograr su propio in. ¿$#mo unciona le GG6S de la negociaci#n en la pr%ctica? ¿$#mo dirigir el ataque contra el problema? eneralmente el ataque de los otros& consistir% en - maniobras 1. a airmaci#n enérgica de su posici#n. Reconocer la airmaci#n de la otra parte sin aceptarla ni rec(a3arla& sino /iéndola como una posible opci#n. +. El ataque contra sus ideas. No deienda sus propias ideas; pida que lo critiquen ' lo asesoren. En lugar de resistir las criticas de la otra parte& pida que se las (agan. -. El ataque contra nosotros mismos. $on/ierta el ataque contra usted& en un ataque al problema. Resista la tentaci#n de deenderse ' de atacarlos. Buienes utili3an el GG6S de la negociaci#n utili3an dos armas cla/es. • >acer preguntas en lugar de (acer declaraciones. • El silencio es una de las me"ores armas. El silencio crea la impresi#n de que se (a llegado a un empate& ' que la otra parte se sienta obligada a responder. >a' que siempre tener en cuenta el procedimiento con un solo te:to& como alternati/a. Es probable que se llame a un tercero cuando sus propios esuer3os por pasar de una negociaci#n basada en las posiciones a una basada en los pri ncipios (a'an racasado. Es m%s %cil para el mediador que para las personas directamente interesadas& separar las personas ' el problema ' orientar la discusi#n (acia los intereses ' las opciones. a me"or manera de lograr un é:ito en casos donde los interesados no logran llegar a un acuerdo& es con le procedimiento de un solo te:to Fcon un mediador). Este procedimiento no solo des/9a el "uego de una negociaci#n basada en posiciones& sino que simpliica muc(o el proceso de in/entar opciones ' de decirse con"untamente por una sola. Este procedimiento es mu' 2til en negociaciones entre dos partes& con la participaci#n de un mediador. En negociaciones multilaterales en las que inter/ienen muc(as partes& es casi
esencial. Simplemente para utili3ar el procedimiento con un solo te:to& es necesario preparar una propuesta ' pedir que se la critiquen. ¿$#mo lograr que entren en el "uego? tilice las siguientes rases que son principales a la (ora de plantear situaciones basadas en principios. • Por a/or& corr9"ame si esto' equi/ocado. • e agrade3co lo que (a (ec(o por m9. • o que quiero es lo "usto. • De interesar9a arreglar esta situaci#n& no sobre la base de un interés ego9sta ni desde el poder& sino desde los principios. • El problema no es la conian3a • Podr9a (acerle algunas preguntas para saber si la inormaci#n que tengo es correcta. • $uales son las ra3ones por la que considera tal cosa? • Perm9tame /er si entiendo lo que est% diciendo. • Podemos /ol/er a empe3ar? • na de las posibles soluciones podr9a serC • e parece "usto? • Si estamos de acuerdoC • >a sido un place tratar con usted. >a' que tener mu' en cuenta que la negociaci#n basada en principios requiere de mu' buena comunicaci#n. n buen negociador tiene disponible siempre una ra3#n aceptable para interrumpir cuando lo requiera ' mantiene el control de la negociaci#n. 7ntes que nada& como negociador es necesario presentar 6,87S las ra3ones antes de (acer una propuesta.
Q) ¿Bué pasa si ellos "uegan sucio? 7 estas t%cticas se las llaman& negociaciones sucias. 1. a primera manera de pasar estas negociaciones& es toler%ndolas. +. a segunda manera es respondiendo con las mismas armas. ¿$#mo se negocia acerca de la reglas del "uego? 1. Reconociendo la t%ctica. +. E:presando el problema e:pl9citamente. Esto (ar% que la t%ctica sea menos eecti/a ' que incluso ellos de"en de utili3arla.
-. Poniendo en duda la legitimidad ' utilidad de la t%ctica. • Separe a las personas del problema. N, se debe atacar a las personas por utili3ar una t%ctica que nosotros consideramos ilegitima. • Ponga en tela de "uicio la t%ctica& no la integridad personal de las personas. 7taque el problema.. • $oncéntrese en los intereses& no en las posiciones. • Sugiera alternati/as. • nsita en los criterios ob"eti/os. • $omo ultimo recurso acuda a su D77N ' rem9rese. 7lgunas t%cticas enga5osas 1. Enga5o deliberado En este caso& la orma m%s com2n es la distorsi#n acerca de los (ec(os. 7irmaciones alsas. No con9e. +. 7utoridad ambigua Es cuando nos (acen creer que ellos cuentan con una autoridad que no es real.. 7ntes de empe3ar el intercambio& a/erige el grado de autoridad de la otra persona. -. uerra Psicol#gica Esta t%ctica est% destinada a (acernos sentir inc#modos& de manera que tengamos un deseo inconsciente de terminar la negociaci#n lo m%s pronto posible. En este aspecto (asta es posible que los lugares donde se de la negociaci#n aecte psicol#gicamente. Es importante identiicar el problema& ' sugerir nue/o d9a para la reuni#n& o proponer otros sitios. 0. 7taques personales 7dem%s de la manipulaci#n del ambiente 9sico& también las agresiones utili3adas en la comunicaci#n /erbal ' no /erbal. 7tacando su status& /estimenta& sugerir que uno es ignorante& o bien interrumpiendo la con/ersaci#n por algo a"eno que parece tener m%s importancia. J. El "uego del bueno ' el malo Esta técnica aparece en las /ie"as pel9culas de polic9as donde un polic9a /apulea a el delincuente& ' una /e3 que se cansa aparece otro polic9a que parece m%s le:ible& le orece al delincuente un cigarrillo& ' lo interroga. M. 7mena3as Son presiones& en este caso& estas presiones muc(as /eces tiene un eecto contrario& (acen m%s di9ciles las decisiones. os buenos negociadores rara /e3 recurren a las amena3as. Si utili3an estas técnicas los negociadores& deber%n comunicarlas en orma cre9ble.
6%cticas de presi#n desde las posiciones. Estas t%cticas solo proponen estructurar las situaciones de tal manera que solamente una de las partes pueda (acer concesiones.
nsita en las negociaciones en base a los principios. Principios que se consideran aplicables E:igencias e:ageradas $omo negociador& siempre es bueno comen3ar con propuestas e:tremas. • E:igencias crecientes • El beneicio de esta t%ctica est% en disminuir las concesiones ' en ele eecto psicol#gico de (acer que usted quiera llegar a un acuerdo r%pidamente antes que las e:igencias aumenten. • 6%cticas de atrinc(eramiento • Son mu' riesgosas& es posible desenmascarar a la otra parte ' obligarlos a (acer concesiones que m%s tarde tendr9an que e:plicar a sus electores. Estas técnicas dependen de la comunicaci#n • El socio inconmo/ible • Esta es una de las m%s comunes donde se intenta "ustiicar la negati/a a ceder a sus e:igencias& alegando que personalmente el negociador no tendr% ninguna ob"eci#n pero que su socio no se lo permite. • 8emoras premeditadas • eneralmente una de las partes& trata de posponer la negociaci#n (asta que uno se sienta en una situaci#n a/orable& para continuar. No sea una /9ctima Puede ser mu' 2til comen3ar la negociaci#n preguntando cuales son las reglas del "uego. Esté listo para luc(ar contra las negociaciones sucias. Es m%s %cil deender un principio que una t%ctica ileg9tima. Esté preparado.