Resumen Si de Acuerdo

Resumen Si de acuerdo! Libro de Roger Fisher y William Ury

1) No negociar en base a las posiciones. ¿Por qué? • Produce acuerdos insensatos. • Es ineiciente. • Peligra las relaciones personales a me"or manera de Negociar es tomar una posici#n basada en principios. Estos cuatro puntos deinen un método directo de negociaci#n que puede usarse en casi cualquier circunstancia. $ada punto trata un elemento b%sico de la negociaci#n& ' sugiere lo que debe (acerse. as personas 1* Separe a las personas del problema. os intereses +* $oncéntrese en los intereses& no en las posiciones. as ,pciones -* enere una /ariedad de posibilidades antes de decidirse a actuar. os $riterios 0* nsista en que el resultado se base en alg2n criterio ob"eti/o. El primer punto responde al (ec(o de que los seres (umanos no somos computadoras. Somos criaturas intensamente emoti/as que tenemos con recuencia percepciones radicalmente dierentes ' a las que nos cuesta traba"o comunicarnos en orma clara. Por lo general& las emociones se entreme3clan con los méritos ob"eti/os del problema. a toma de posiciones acent2a ese problema& porque los egos o parte consciente de las personas se identiican con sus posiciones. Por estos moti/os& antes de empe3ar a traba"ar sobre el problema de ondo& debe identiicarse ' solucionarse separadamente el 4problema de las personas4. El segundo punto se propone superar los incon/enientes de concentrarse en las posiciones declaradas de las personas cuando el ob"eto de la negociaci#n es satisacer sus intereses sub'acentes. $on recuencia& una posici#n negociadora oscurece lo que usted realmente quiere. legar a un compromiso entre posiciones& probablemente no producir% un acuerdo que tenga en cuenta eecti/amente las necesidades (umanas que lle/aron a las personas a adoptar esas posiciones. El segundo elemento b%sico del método es concéntrese en los intereses& no en las posiciones. El tercer punto responde a la diicultad de dise5ar soluciones soluciones #ptimas ba"o presi#n. 6ratar de decidir en presencia de un ad/ersario estrec(a su /isi#n. 7rriesgar muc(o in(ibe la creati/idad. a b2squeda de la 2nica soluci#n correcta tiene el mismo eecto. Estas limitaciones pueden contrarrestarse reser/ando un tiempo dentro del cual pueda pensarse en una amplia gradaci#n de soluciones posibles que a/ore3can los intereses compartidos ' que concilien creati/amente los intereses dierentes. 8e a(9 el tercer punto b%sico antes de

intentar ponerse de acuerdo& in/ente opciones de beneicio mutuo. $uando los intereses son directamente opuestos& el negociador puede ser capa3 de obtener un resultado a/orable sencillamente& siendo terco. Ese método tiende a premiar la intransigencia ' a producir resultados arbitrarios. Sin embargo& ese tipo de negociador puede enrentarse& insistiendo en que lo que él diga no es suiciente ' que el acuerdo debe rele"ar alg2n criterio "usto& independiente de la sola /oluntad de cada parte. Esto no signiica que se deba insistir en que los términos se basen en el criterio que usted seleccione& sino solamente que el resultado se ri"a por alg2n criterio "usto& tal como el /alor en el mercado& la opini#n de un e:perto& la costumbre& o la le'. a discusi#n de estos criterios& m%s que lo que las partes est%n dispuestas a (acer o no (acer& conducir% a que ninguna de ellas tenga que ceder ante la otra; ambas pueden acoger una soluci#n "usta. 8e a(9 el cuarto punto b%sico insista en criterios ob"eti/os. as cuatro proposiciones b%sicas de la negociaci#n seg2n principios son rele/antes desde el momento en que usted empie3a a pensar en la negociaci#n (asta el momento en que se llega a un acuerdo o en que usted decide desistir. Ese per9odo puede di/idirse en tres etapas an%lisis& planeaci#n& ' discusi#n. $omo $onclusi#n  a dierencia de la negociaci#n basada en posiciones& el método de negociaci#n basado en principios que consiste en concentrarse en los intereses b%sicos& en opciones mutuamente satisactorias& ' en criterios "ustos& por lo general produce un acuerdo prudente. e permite lograr un consenso gradual sobre una decisi#n com2n en orma eiciente& sin todos los costos transaccionales que implica atrinc(erarse en posiciones que m%s tarde tendr% que abandonar. < la separaci#n de las personas ' el problema le permiten entenderse con el otro negociador como ser (umano& en orma directa ' con empat9a& (aciendo posible un acuerdo amistoso as distintas ormas de negociar

 Sua/e

 8ura

E/itando conlictos personales mediante una soluci#n amistosa.

=iendo las situaciones como un duelo de =oluntades.

Si negocia en base a las posiciones& ¿qué posici#n es me"or tomar?

+) Separar las personas del problema • No ol/idar que tratamos con seres (umanos. • 6odo negociador tiene + tipos de intereses En la sustancia ' en la relaci#n. • Resulta 2til clasiicar - categor9as b%sicas Percepci#n& Emoci#n ' $omunicaci#n

Percepci#n  El

conlicto no est% en la realidad ob"eti/a sino en la mente de la personas.

 Ponerse

en lugar del otro.

 $omunicar  >acer

claramente lo que se quiere decir& ' lo que otros quieren escuc(ar.

que les interese el resultado& d%ndoles participaci#n en el proceso.

Emoci#n  Reconocer  ndagar

acerca de lo que est% produciendo las emociones.

 Permitir  tili3ar

' comprender nuestras emociones ' las de los dem%s.

que la otra parte se desa(ogue.

gestos simb#licos.

$omunicaci#n • Escuc(e atentamente ' recono3ca lo que dicen • >able con el in de que se le entienda • >able sobre usted mismo& no sobre ellos • >able con un prop#sito • Es me"or pre/enir • Estable3ca una relaci#n de traba"o • Enréntese con el problema& no con las personas

E:isten tres grandes problemas  ncomprensi#n  Es

entre las partes.

posible que el otro no escuc(e nuestra propuesta.

 Pueden

surgir malos entendidos.

Es me"or pre/enir ' solucionar el problema antes que se presente. Es importante conocer a los otros& saber qué les gusta& o que les disgusta para establecer una relaci#n de conian3a en la que apo'arse.

-) $oncentrarse en los intereses no en las posiciones os intereses deinen el problema. El problema b%sico en una negociaci#n no es el conlicto entre posiciones& sino el conlicto entre las necesidades& deseos ' temores de las partes

6anto los intereses compartidos como los intereses dierentes pero complementarios& pueden ser las bases de un acuerdo prudente ¿$#mo se identiican los intereses? a /enta"a de anali3ar las posiciones para encontrar los intereses sub'acentes est% clara. $omo (acerlo es menos claro. Por lo general& una posici#n es concreta ' e:pl9cita; pero los intereses sub'acentes pueden ser impl9citos& intangibles& ' tal /e3 inconsistentes. ¿$#mo se procede para comprender los intereses que entran en una negociaci#n& recordando que entender los intereses de la otra parte es por lo menos tan importante como comprender los propios? Pregunte @¿Por qué?A na técnica b%sica es ponerse en el lugar del otro. Pregunte @¿Porqué no?A Piense sobre la opci#n del otro. na de las maneras m%s 2tiles de descubrir los intereses es identiicar primero la decisi#n b%sica que la otra parte probablemente cree que usted le est% pidiendo& ' después preguntarse porqué no la (an tomado. ¿$u%les son los intereses que le impide (acerlo? Si usted quiere que cambien de opini#n& debe empe3ar por descubrir qué opini#n tienen en la actualidad. 7l reconstruir la opci#n que la otra parte percibe en un momento dado& la primera pregunta que se debe (acer es @¿8e quién es la decisi#n que quiero aectar?A a segunda pregunta es qué decisi#n perciben las personas de la otra parte que usted les est% pidiendo que tomen. Si usted no tiene la menor idea de lo que ellos creen que les est% pidiendo& puede ser que ellos tampoco la tengan. Eso solo puede e:plicar porqué no toman la decisi#n que usted querr9a. a discusi#n sobre los intereses. El ob"eti/o de la negociaci#n es a/orecer sus intereses. a posibilidad de que esto ocurra aumenta cuando usted los comunica. Puede suceder que la otra parte no sepa cu%les son los intereses de usted ' que usted no cono3ca los de ella. Es posible que uno de ustedes& o ambos& se estén concentrando en las oensas pasadas en lugar de pensar en las preocupaciones uturas. , que ni siquiera se estén escuc(ando el uno al otro. ¿$#mo se pueden discutir los intereses sin encerrarse en posiciones r9gidas? Si usted quiere que la otra parte tenga en cuenta sus intereses& e:pl9quele cu%les son.

>aga que sus intereses sean /i/os. Si usted /a al médico con un dolor terrible de 2lcera& no espere que el médico le recete algo apropiado si lo que usted le dice es que tiene un ligero dolor de est#mago. >acer que la otra parte comprenda e:actamente la importancia ' la legitimidad de sus intereses es parte importante de su traba"o. na sugerencia es que sea espec9ico. os detalles concretos no solamente (acen que su descripci#n tenga credibilidad& sino que producen impacto.

no de los ines para (acer que la otra parte tenga en cuenta los intereses de usted& es establecer la legitimidad de éstos. Buiere que los otros no sientan que usted los est% atacando personalmente& sino que se den cuenta que su problema requiere atenci#n. Necesita con/encerlos de que ellos se sentir9an lo mismo si estu/ieran en el lugar de usted. @¿sted tiene (i"os? Entonces que (ar9a en mi lugar siCA Recono3ca que los intereses de ellos son parte del problema $ada uno de nosotros tiende a preocuparse tanto por sus propios intereses& que presta poca atenci#n a los intereses de los otros. as personas escuc(an con m%s atenci#n si sienten que usted las (a comprendido. Propenden a pensar que aquellos que las comprenden son personas inteligentes ' amables cu'as opiniones /ale la pena escuc(ar. E:prese el problema antes que su respuesta. Si quiere que alguien escuc(e ' comprenda su ra3onamiento& e:plique primero sus intereses ' su ra3onamiento& ' luego sus conclusiones o propuestas.

Dire (acia delante& no (acia atr%s. Ser% me"or para sus intereses si (abla sobre a donde le gustar9a ir& que si (abla sobre de d#nde /iene. En lugar de discutir con la otra parte sobre el pasado sobre los costos del 2ltimo semestre Fque ueron demasiado altos)& o el rendimiento de a'er Fque ue inerior a lo esperado)* (able sobre lo que quiere que suceda en el uturo. En lugar de pedirles que  "ustiiquen lo que (icieron a'er& preg2nteles& @¿Buién debe (acer tal cosa ma5ana?A.

Sea concreto pero le:ible. En una negociaci#n es necesario saber para d#nde /a ' al mismo tiempo estar abierto a nue/as ideas. Para con/ertir sus intereses en opciones le:ibles& preg2ntese @Si ma5ana la otra parte estu/iera de acuerdo conmigo& ¿sobre qué es lo que quiero que estemos de acuerdo?. Para mantener la le:ibilidad& trate cada opci#n que ormule como simplemente ilustrati/a. Piense en términos de m%s de una opci#n que pueda satisacer sus intereses. El concepto cla/e es @la especiidad ilustrati/aA

Sea duro con el problema& sua/e con las personas.

Es me"or ser duro. Bui3% lo me"or no sea comprometerse con su posici#n& pero es necesario comprometerse con sus intereses. 7qu9 es donde debe emplear su energ9a agresi/a en una negociaci#n. 8os negociadores que deienden enérgicamente sus intereses& con recuencia se estimular%n mutuamente para ser creati/os en la b2squeda de soluciones mutuamente /enta"osas.

0) n/ente opciones de mutuo beneicio. En la ma'or9a de las negociaciones (a' cuatro obst%culos principales que impiden la in/enci#n de gran n2mero de opciones a) "uicios prematuros; b) la b2squeda de una sola respuesta; c) el supuesto de que el pastel es de tama5o i"o; d) la creencia de que @la soluci#n del problema de ellos es de ellosA Para poder superar estas limitaciones& es necesario entenderlas.

7 .Guicio Prematuro No es %cil in/entar opciones. o normal es no in/entarlas& aun cuando no se trate de una negociaci#n tensionante. No (a' nada m%s peligroso para la in/enci#n que el sentido cr9tico que espera caer sobre los incon/enientes de una idea nue/a. El "uicio in(ibe la imaginaci#n. sted también puede temer que al in/entar opciones esté rele/ando inormaci#n que puede debilitar su posici#n en la negociaci#n. H. a b2squeda de una 2nica respuesta Si el primer obst%culo para el pensamiento creati/o es la cr9tica prematura& el segundo es la terminaci#n prematura. Si desde el principio se busca la 2nica respuesta me"or& es probable que se esté e/itando un proceso de toma de decisiones m%s prudente& en el cual se seleccione entre un gran n2mero de posibles respuestas. $. El supuesto de un pastel de tama5o i"o na tercera e:plicaci#n de por qué puede (aber tan pocas opciones en discusi#n& es que cada parte siente que la situaci#n es esencialmente todoI o nada o 'o obtengo lo que est% en discusi#n& o lo obtiene el otro. 8. a soluci#n del problema de ellos& es problema de ellos por 2ltimo cada parte se preocupa solamente por sus inmediatos intereses. Para que un negociador logre un acuerdo que satisaga sus propios intereses& es necesario que encuentre una soluci#n que también sea atracti/a desde el punto de /ista de los intereses de la otra parte.

Para in/entar opciones creati/as& se necesita

Separe la in/enci#n de la decisi#n. Separe el proceso de imaginar posibles decisiones& del proceso de seleccionar entre ellas. Primero in/ente& después decida. na tormenta de ideas tiene como ob"eto producir tantas ideas como sea posible para solucionar el problema. No e:iste una 2nica manera de reali3ar una tormenta de ideas. D%s bien& usted debe acomodarla a sus necesidades ' recursos. 7l (acerlo& puede ser 2til tener en cuenta las siguientes indicaciones. 7ntes de la tormenta de ideas 1. deina su prop#sito +. seleccione unos pocos participantes -. modiique el ambiente 0. dise5e un ambiente inormal J. seleccione un acilitador 8urante la tormenta de ideas 1. 7comode a los participantes uno al lado del otro& ' rente al problema las personas que se encuentran rente a rente tienden a responder personalmente ' a entrar en un di%logo o discusi#n; las que se sientan una al lado de la otra en un semic9rculo de asientos& de rente a un tablero& tienden a responder al problema que se especiica all9. +. 7clare las reglas& inclu'endo la regla de que no se critica. -. Suministren las ideas. 0. Registre las ideas de manera que todos las /ean. 8espués de la tormenta de ideas 1. Se5ale las ideas m%s prometedoras +. n/ente c#mo me"orar las ideas prometedoras -. Reser/e un tiempo para e/aluar las ideas ' decidir. Piense en la idea de una tormenta de ideas con la otra parte. Es m%s di9cil de reali3ar por el riesgo de decir algo que per"udique sus intereses& a pesar de las reglas establecidas en la sesi#n de tormenta de ideas. Puede re/elar inormaci#n conidencial sin darse cuenta o conducir a la otra parte a creer que una opci#n que usted in/ent# es un orecimiento. Sin embargo& tormentas de ideas con"untas tienen la gran /enta"a de producir nue/as ideas que tienen en cuenta los intereses de todos los asociados& de crear un clima de soluci#n com2n de problemas& ' de (acer que cada una de las partes tome conciencia de las preocupaciones de la otra.

7mpl9e sus opciones.

7mpliar las opciones en discusi#n en /e3 de buscar una 2nica respuesta. Se est% creando espacio para la negociaci#n& ' éste se puede crear solamente si se tiene un buen n2mero de ideas dierentes ideas que usted K la otra parte podr%n utili3ar m%s tarde en la negociaci#n& ' entre las cuales pueden entonces seleccionar. na tormenta de ideas libera a las personas ' les permite pensar creati/amente. na /e3 liberadas& necesitan maneras para pensar sobre sus problemas ' para generar soluciones constructi/as. Dultiplique las opciones 'endo de lo espec9ico a lo general& ' /ice/ersa. El diagrama circular. a tarea de in/entar opciones requiere cuatro tipos de pensamiento. no es pensar sobre el problema particular *la situaci#n actual que no le gusta& por e"emplo& el r9o contaminado que pasa por su terreno. El segundo tipo de pensamiento es el an%lisis descripti/o *usted (ace el diagn#stico de una situaci#n e:istente en términos generales. ,rgani3a los problemas en categor9as ' sugiere tentati/amente algunas causas. El r9o puede tener un alto contenido de sustancias qu9micas& o mu' poco o:9geno. sted puede sospec(ar de /arias plantas industriales situadas r9o arri ba. El tercer tipo de pensamiento& también en términos generales& es pensar en lo que& tal /e3& se debe (acer. Lundado en el diagn#stico que (a (ec(o& usted busca los remedios que sugiere la teor9a& tal como reducir la aluencia de sustancias qu9micas& aminorar las tomas ' des/iaciones del agua& o traer agua resca de otro r9o. El cuarto ' 2ltimo tipo de pensamiento es sugerir una acci#n especiica ' posible. ¿Buién debe (acer algo ma5ana para lle/ar uno de estos enoques generales a la pr%ctica? Por e"emplo& la agencia estatal para el medio ambiente puede ordenar a la planta industrial situada r9o arriba que limite la cantidad de sustancias qu9micas de desec(o.

Husque el beneicio mutuo El tercer obst%culo importante para la creati/a soluci#n de problemas es el supuesto de que el tama5o del pastel est% prei"ado& si el otro obtiene m%s 'o obtengo menos. Esto es mu' raramente cierto. En primer lugar& ambas partes podr9an encontrase en peor situaci#n de la que est%n. 72n independientemente del interés com2n de e/itar pérdidas con"untas& casi siempre e:iste la posibilidad de ganancias con"untas. Estas pueden consistir en el establecimiento de relaciones mutuamente /enta"osas& o en la satisacci#n de los intereses de ambas partes con una soluci#n creati/a. dentiique los intereses comunes. Es ob/io que en teor9a los intereses comunes a'udan a llegar a un acuerdo. Por deinici#n& la in/enci#n de una idea que tiene en cuenta los intereses comunes es buena para usted ' buena para ellos. En la pr%ctica& sin embargo& el asunto es menos claro. En la negociaci#n sobre un precio& los intereses comunes pueden no ser ni ob/ios ni rele/antes. En casi todos los casos& su propia satisacci#n depende en gran medida de lograr que la otra parte quede lo suicientemente contenta como para querer cumplir un acuerdo. 8eben recordarse tres cosas sobre los intereses comunes

1. los intereses comunes est%n latentes en cualquier negociaci#n. +. los intereses comunes son oportunidades& no milagros. -. la insistencia en los intereses comunes puede (acer que la negociaci#n sea m%s %cil ' amistosa.

>aga que sea %cil para ellos decidir. n/entar maneras de elicitarles a los otros su decisi#n Por lo general es m%s %cil& por e"emplo& abstenerse de (acer algo que no se est% (aciendo& que detener algo que 'a est% en marc(a. < es m%s %cil suspender algo que se est% (aciendo& que iniciar algo enteramente nue/o. Si los empleados quieren o9r m2sica en el traba"o& ser% m%s %cil para la empresa con/enir en que durante unas semanas no inter erir% un programa e:perimental dirigido por los empleados& que acordar en dirigir ese programa. $om2nmente tratamos de inluir en otros mediante amena3as ' ad/ertencias sobre lo que suceder% si ellos no deciden seg2n lo que nosotros queremos. eneralmente& los orecimientos son m%s eecti/os. $oncéntrese tanto en (acerles comprender las consecuencias que pueden esperar si deciden como usted quiere ' en que desde su punto de /ista esas consecuencias sean me"ores. En una situaci#n comple"a& la in/enci#n creati/a es una absoluta necesidad. En cualquier negociaci#n puede abrir las puertas ' producir una gama de posibles acuerdos que sean satisactorios para ambas partes. Por lo tanto& genere muc(as opciones antes de decidir entre ellas. Primero in/ente; después decida. Husque intereses comunes e intereses dierentes que se complementen. < (aga lo posible para que a ellos la decisi#n les sea %cil.

J) nsistir en que los criterios sean ,b"eti/os Negociaci#n basada en principios En la negociaci#n seg2n posiciones& los negociadores dedican muc(o tiempo a deender su posici#n ' a atacar la de la otra parte. as personas que usan criterios ob"eti/os tienden a utili3ar su tiempo m%s eicientemente cuando (ablan sobre posibles criterios ' soluciones. a negociaci#n basada en principios implica dos tipos de preguntas ¿$#mo se pueden identiicar criterios ob"eti/os& ' c#mo se pueden utili3ar en una negociaci#n? $ualquiera que sea el método de negociaci#n que usted utilice& es me"or prepararlo con anticipaci#n. Esto es cierto respecto a la negociaci#n de principios. Por eso es con/eniente identiicar algunos criterios ob"eti/os de antemano& ' pensar c#mo ser9a la aplicaci#n en su caso. • $riterios equitati/os (a' m%s de un criterio ob"eti/o disponible como base para un

acuerdo. • os criterios ob"eti/os deben no solo ser independientes de la /oluntad& sino también ser leg9timos ' pr%cticos. os criterios ob"eti/os deben ser aplicables& por lo menos en teor9a& a ambas partes. En esta orma& se puede utili3ar la prueba de aplicaci#n rec9proca para saber si el criterio propuesto es equitati/o e independiente de la /oluntad de ambas partes. • Procedimientos equitati/os Para lograr un acuerdo que sea independiente de la /oluntad& se pueden usar& o criterios equitati/os para "u3gar el asunto de ondo& o procedimientos equitati/os para resol/er los intereses en conlicto. Piense& por e"emplo& en la tradicional manera de di/idir un bi3coc(o entre dos ni5os el uno lo corta& ' el otro escoge. Ninguno de los dos puede que"arse de que la repartici#n ue in"usta. na /ariaci#n del procedimiento 4el uno corta ' el otro escoge4& es que las partes negocien lo que creen es un acuerdo equitati/o antes de decidir qué papel /a a desempe5ar cada una en su cumplimiento. Por e"emplo& en un di/orcio& antes de decidir quién (a de recibir la custodia de los ni5os& los padres pueden acordar cu%les ser9an los derec(os de /isita de uno de ellos. Esto a'uda a obtener derec(os de /isita que ambos consideren equitati/os. Dientras esté considerando las soluciones para el procedimiento& e:amine otras maneras b%sicas de solucionar dierencias turnarse& ec(ar suertes& de"ar que otra persona decida& ' as9 sucesi/amente. n procedimiento mu' conocido& es permitir que otra persona desempe5e un papel decisi/o en una decisi#n con"unta. , pedirle a un mediador que les a'ude. , someter el problema a un %rbitro& para que tome una decisi#n autori3ada ' obligatoria. ¿$#mo discutir algunos criterios ' procedimientos ob"eti/os con los otros? na /e3 que se (an identiicado algunos criterios ' procedimientos ob"eti/os& ¿c#mo se procede a discutirlos con la otra parte? a negociaci#n seg2n los méritos del caso tiene tres elementos b%sicos 1. Lormule cada aspecto como una b2squeda com2n de criterios ob"eti/os. +. Sea ra3onable& ' escuc(e ra3ones& respecto a los criterios que puedan ser los m%s apropiados ' respecto a la manera de aplicarlos. -. Nunca ceda ante la presi#n& solo ante los principios. $oncéntrese en criterios ob"eti/os con irme3a pero también con  le:ibilidad.

1. Lormular cada aspecto como una b2squeda com2n de criterios ob"eti/os Si usted est% negociando la compra de una casa& puede empe3ar diciendo 4Dire& usted

quiere que el precio sea alto ' 'o quiero que sea ba"o. 6ratemos de /er cu%l ser9a el precio  "usto. ¿Bué criterios ob"eti/os ser9an los m%s rele/antes?4 sted ' la otra parte pueden tener intereses conlicti/os& pero a(ora ambos tienen una meta com2n determinar cu%l ser9a el precio "usto. Primero p#ngase de acuerdo sobre los principios. 7ntes de empe3ar a discutir los posibles términos& es buena idea ponerse de acuerdo sobre el criterio o los criterios que se /an a usar. $ada criterio propuesto por la otra parte se con/ierte en una palanca que m%s tarde usted puede usar para persuadirlos. +. Sea ra3onable respecto a los criterios o que (ace de la negociaci#n una b2squeda en com2n es que se (a'a preparado mu' bien /arios criterios ob"eti/os& llegar a la negociaci#n con una mente abierta. En la ma'or9a de las negociaciones& las personas utili3an el precedente ' otros criterios ob"eti/os simplemente como argumentos a a/or de su posici#n. nsistir en que un acuerdo se base en criterios ob"eti/os no signiica lo mismo que insistir en que se base 2nicamente en los criterios que usted propone. $uando cada parte est% proponiendo un criterio dierente& busque una base ob"eti/a para decidirse& como qué criterio (an utili3ado antes las partes o cu%l se utili3a m%s com2nmente. 7s9 como el problema mismo no debe solucionarse con base en la /oluntad& tampoco debe decidirse as9 el asunto del criterio que se utili3ar%. a dierencia entre tratar de obtener un acuerdo con base en principios apropiados ' utili3ar los principios simplemente como argumento para sustentar posiciones es sutil a /eces& pero siempre importante. n negociador que se basa en principios est% abierto a la persuasi#n por los méritos; un negociador que se basa en posiciones& no lo est%. Es la combinaci#n de apertura a la ra3#n ' de la insistencia en encontrar una soluci#n basada en criterios ob"eti/os lo que (ace que la negociaci#n seg2n principios sea tan persuasi/a ' tan eecti/a en lograr que la otra parte se adapte a ella. -. Nunca seda ante la presi#n& solo ante los principios a presi#n puede adoptar muc(as ormas soborno& amena3as& una reerencia a la conian3a con la que se pretende manipular& o simplemente& negarse a aceptar. En todos estos casos& la respuesta basada en principios es la misma p9dales que e:pliquen sus ra3ones& sugiera criterios ob"eti/os que usted cree podr9an aplicarse& ' niéguese a aceptar& e:cepto sobre esta base. Nunca ceda ante la presi#n& solo ante los principios. Se podr% lograr que el proceso se modiique ' se con/ierta en una b2squeda de criterios ob"eti/os en lugar de seguir la negociaci#n basada en posiciones. En este sentido& la negociaci#n seg2n principios es una estrategia dominante respecto a la negociaci#n seg2n posiciones. Si en /erdad la otra parte no cede ' no presenta una base persuasi/a para aian3ar su posici#n& entonces se acaba la negociaci#n.

$ambiar la direcci#n de una negociaci#n ' (ablar sobre c#mo debe decidirse el problema en /e3 de qué est% dispuesta a (acer la otra parte& no (ace que la discusi#n se termine& ni garanti3a un resultado a/orable. Pero& sin embargo& s9 proporciona una estrategia que se puede seguir& sin los altos costos de la negociaci#n basada en posiciones.

M) ¿Bue pasa si ellos son mas Poderosos? ¿$#mo conocer nuestro D77N? a ra3#n para negociar es obtener algo me"or de lo que se obtendr9a sin negociar. ¿$u%les son esos resultados? ¿$u%l es su D77N su me"or alternati/a para negociar un acuerdo? Su D77N no es solamente un me"or criterio& sino que tiene la /enta"a de ser lo suicientemente le:ible como para permitirle e:plorar soluciones imaginati/as. En /e3 de rec(a3ar cualquier soluci#n que no se a"usta a su m9nimo& usted puede comparar una propuesta con su D77N ' /er si satisace me"or sus intereses. a inseguridad de un D77N desconocido. Si no (a pensado cuidadosamente en lo que (ar% si no logra un acuerdo& usted est% negociando con los o"os cerrados. Por e"emplo& puede ser demasiado optimista ' suponer que tiene muc(as otras posibilidades otra casa en /enta& otros compradores para su autom#/il de segunda mano& otros plomeros& otros empleos& otros /endedores& ' as9 sucesi/amente. 7un cuando su alternati/a est% determinada& es probable que usted tenga una /isi#n demasiado optimista sobre las consecuencias de no lograr un acuerdo. 4Primero negociemos ' /eamos qué sucede. Si las cosas no salen bien& entonces pensaré en algo4. Pero para negociar con prudencia es absolutamente necesario tener por lo menos una respuesta tentati/a para esa pregunta. El que usted llegue o no llegue a un acuerdo en una negociaci#n& depende enteramente de lo atracti/a que sea la me"or alternati/a. Dientras me"or sea su D77N& ma'or ser% su poder. a gente cree que el poder de la negociaci#n est% determinado por los recursos tales como la rique3a& las cone:iones pol9ticas& la uer3a 9sica& los amigos& ' el poder9o militar. En realidad& el poder relati/o de negociaci#n de dos partes depende primordialmente de lo poco atracti/a que sea la posibilidad de no llegar a un acuerdo. E"emplo Piense c#mo se sentir9a en la entre/ista para un empleo sin otra oerta segura de empleo& solo algunas sugerencias inciertas. Piense c#mo ser9a la discusi#n sobre el salario. $ompare eso con la manera como se sentir9a si usted llegara a la entre/ista seguro de otras dos oertas de empleo. ¿$#mo ser9a entonces la discusi#n sobre el salario? a dierencia es poder. o que se aplica a la negociaci#n entre indi/iduos& también se aplica a las negociaciones entre organi3aciones.

$#mo encontrar posibles D77Ns Para encontrar posibles D77Ns& se necesitan tres operaciones distintas 1) in/entar una lista de acciones que se podr9an reali3ar en caso de no llegar a un acuerdo; +) me"orar algunas de las ideas m%s prometedoras con/ertirlas en opciones pr%cticas; ' -) seleccionar& en orma tentati/a& la me"or de estas opciones. a primera operaci#n es in/entar. Si al in del mes la compa59a O no le (a orecido un empleo satisactorio& ¿qué podr9a (acer? ¿7ceptar el empleo que le orece la compa59a
) ¿Bue pasa si ellos no entran en "uego? E:isten - estrategias b%sicas para i"ar la atenci#n en los méritos 1. Se centra en lo que uno puede (acer. $entrarse en los méritos ' no en las posiciones. +. Se centra en lo que ellos pueden (acer. Esta técnica neutrali3a la negociaci#n basada en las posiciones de tal orma que dirige la atenci#n (acia los méritos. Esta es la estrategia que llamamos GG6S. -. Se centra en lo que puede (acer un tercero. Si los dem%s insisten en no entrar en el "uego& piense en la posibilidad de incluir a un tercero para que diri"a la discusi#n (acia los intereses. El arma m%s eecti/a en este caso& es el procedimiento de mediaci#n con un solo

te:to. Si uno entra en el "uego de ellos& en donde se ocali3an en las posturas irmes & puede sentir la tentaci#n de atacar por ser atacado& peor esto solo puede lle/arnos a "ugar el "uego de negociaci#n basada en posiciones. ¿Bue (acer? • Romper el circulo /icioso & neg%ndose a reaccionar. • 8es/9e el ataque de ellos ' dir9"alo contra el problema. • E/ite la conrontaci#n directa. • tilice la uer3a negati/a en un empu"e para lograr su propio in. ¿$#mo unciona le GG6S de la negociaci#n en la pr%ctica? ¿$#mo dirigir el ataque contra el problema? eneralmente el ataque de los otros& consistir% en - maniobras 1. a airmaci#n enérgica de su posici#n. Reconocer la airmaci#n de la otra parte sin aceptarla ni rec(a3arla& sino /iéndola como una posible opci#n. +. El ataque contra sus ideas. No deienda sus propias ideas; pida que lo critiquen ' lo asesoren. En lugar de resistir las criticas de la otra parte& pida que se las (agan. -. El ataque contra nosotros mismos. $on/ierta el ataque contra usted& en un ataque al problema. Resista la tentaci#n de deenderse ' de atacarlos. Buienes utili3an el GG6S de la negociaci#n utili3an dos armas cla/es. • >acer preguntas en lugar de (acer declaraciones. • El silencio es una de las me"ores armas. El silencio crea la impresi#n de que se (a llegado a un empate& ' que la otra parte se sienta obligada a responder. >a' que siempre tener en cuenta el procedimiento con un solo te:to& como alternati/a. Es probable que se llame a un tercero cuando sus propios esuer3os por pasar de una negociaci#n basada en las posiciones a una basada en los pri ncipios (a'an racasado. Es m%s %cil para el mediador que para las personas directamente interesadas& separar las personas ' el problema ' orientar la discusi#n (acia los intereses ' las opciones. a me"or manera de lograr un é:ito en casos donde los interesados no logran llegar a un acuerdo& es con le procedimiento de un solo te:to Fcon un mediador). Este procedimiento no solo des/9a el "uego de una negociaci#n basada en posiciones& sino que simpliica muc(o el proceso de in/entar opciones ' de decirse con"untamente por una sola. Este procedimiento es mu' 2til en negociaciones entre dos partes& con la participaci#n de un mediador. En negociaciones multilaterales en las que inter/ienen muc(as partes& es casi

esencial. Simplemente para utili3ar el procedimiento con un solo te:to& es necesario preparar una propuesta ' pedir que se la critiquen. ¿$#mo lograr que entren en el "uego? tilice las siguientes rases que son principales a la (ora de plantear situaciones basadas en principios. • Por a/or& corr9"ame si esto' equi/ocado. • e agrade3co lo que (a (ec(o por m9. • o que quiero es lo "usto. • De interesar9a arreglar esta situaci#n& no sobre la base de un interés ego9sta ni desde el poder& sino desde los principios. • El problema no es la conian3a • Podr9a (acerle algunas preguntas para saber si la inormaci#n que tengo es correcta. • $uales son las ra3ones por la que considera tal cosa? • Perm9tame /er si entiendo lo que est% diciendo. • Podemos /ol/er a empe3ar? • na de las posibles soluciones podr9a serC • e parece "usto? • Si estamos de acuerdoC • >a sido un place tratar con usted. >a' que tener mu' en cuenta que la negociaci#n basada en principios requiere de mu' buena comunicaci#n. n buen negociador tiene disponible siempre una ra3#n aceptable para interrumpir cuando lo requiera ' mantiene el control de la negociaci#n. 7ntes que nada& como negociador es necesario presentar 6,87S las ra3ones antes de (acer una propuesta.

Q) ¿Bué pasa si ellos "uegan sucio? 7 estas t%cticas se las llaman& negociaciones sucias. 1. a primera manera de pasar estas negociaciones& es toler%ndolas. +. a segunda manera es respondiendo con las mismas armas. ¿$#mo se negocia acerca de la reglas del "uego? 1. Reconociendo la t%ctica. +. E:presando el problema e:pl9citamente. Esto (ar% que la t%ctica sea menos eecti/a ' que incluso ellos de"en de utili3arla.

-. Poniendo en duda la legitimidad ' utilidad de la t%ctica. • Separe a las personas del problema. N, se debe atacar a las personas por utili3ar una t%ctica que nosotros consideramos ilegitima. • Ponga en tela de "uicio la t%ctica& no la integridad personal de las personas. 7taque el problema.. • $oncéntrese en los intereses& no en las posiciones. • Sugiera alternati/as. • nsita en los criterios ob"eti/os. • $omo ultimo recurso acuda a su D77N ' rem9rese. 7lgunas t%cticas enga5osas 1. Enga5o deliberado En este caso& la orma m%s com2n es la distorsi#n acerca de los (ec(os. 7irmaciones alsas. No con9e. +. 7utoridad ambigua Es cuando nos (acen creer que ellos cuentan con una autoridad que no es real.. 7ntes de empe3ar el intercambio& a/erige el grado de autoridad de la otra persona. -. uerra Psicol#gica Esta t%ctica est% destinada a (acernos sentir inc#modos& de manera que tengamos un deseo inconsciente de terminar la negociaci#n lo m%s pronto posible. En este aspecto (asta es posible que los lugares donde se de la negociaci#n aecte psicol#gicamente. Es importante identiicar el problema& ' sugerir nue/o d9a para la reuni#n& o proponer otros sitios. 0. 7taques personales 7dem%s de la manipulaci#n del ambiente 9sico& también las agresiones utili3adas en la comunicaci#n /erbal ' no /erbal. 7tacando su status& /estimenta& sugerir que uno es ignorante& o bien interrumpiendo la con/ersaci#n por algo a"eno que parece tener m%s importancia. J. El "uego del bueno ' el malo Esta técnica aparece en las /ie"as pel9culas de polic9as donde un polic9a /apulea a el delincuente& ' una /e3 que se cansa aparece otro polic9a que parece m%s le:ible& le orece al delincuente un cigarrillo& ' lo interroga. M. 7mena3as Son presiones& en este caso& estas presiones muc(as /eces tiene un eecto contrario& (acen m%s di9ciles las decisiones. os buenos negociadores rara /e3 recurren a las amena3as. Si utili3an estas técnicas los negociadores& deber%n comunicarlas en orma cre9ble.

6%cticas de presi#n desde las posiciones. Estas t%cticas solo proponen estructurar las situaciones de tal manera que solamente una de las partes pueda (acer concesiones.

nsita en las negociaciones en base a los principios. Principios que se consideran aplicables E:igencias e:ageradas $omo negociador& siempre es bueno comen3ar con propuestas e:tremas. • E:igencias crecientes • El beneicio de esta t%ctica est% en disminuir las concesiones ' en ele eecto psicol#gico de (acer que usted quiera llegar a un acuerdo r%pidamente antes que las e:igencias aumenten. • 6%cticas de atrinc(eramiento • Son mu' riesgosas& es posible desenmascarar a la otra parte ' obligarlos a (acer concesiones que m%s tarde tendr9an que e:plicar a sus electores. Estas técnicas dependen de la comunicaci#n • El socio inconmo/ible • Esta es una de las m%s comunes donde se intenta "ustiicar la negati/a a ceder a sus e:igencias& alegando que personalmente el negociador no tendr% ninguna ob"eci#n pero que su socio no se lo permite. • 8emoras premeditadas • eneralmente una de las partes& trata de posponer la negociaci#n (asta que uno se sienta en una situaci#n a/orable& para continuar. No sea una /9ctima Puede ser mu' 2til comen3ar la negociaci#n preguntando cuales son las reglas del "uego. Esté listo para luc(ar contra las negociaciones sucias. Es m%s %cil deender un principio que una t%ctica ileg9tima. Esté preparado.