Capítulo 14
La motivación efectiva requiere una comprensión profunda de los ejecutivos de ventas como individuos, sus personalidades y sistemas de valores. En un sentido, los gerentes de ventas no motivan a su personal. Lo que hacen es facilitar las circunstancias que animan al personal de ventas a motivarse a sí mismos. Los altos niveles de motivación conducen a: Mayor creatividad, mayor trabajo y enfoque, mayor autoestima etc. eorías eorías motivacionales !erarquía de necesidades de Maslo": Maslo": #atisfacer las necesidades da motivación •
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$actor dual de %er&berg: 'istingue factores que pueden ocasionar insatisfacción, pero no motivan (factores de higiene)* y factores f actores que ocasionan una motivación positiva. Los fatores de higiene incluyen condiciones físicas de trabajo, seguridad, salario y relaciones interpersonales. Los factores que llevan a una motivación positiva son logros concretos, reconocimiento del logro, responsabilidad ejercida y el valor del inter+s del trabajo en sí. El salario no consideras porque las comisiones eran motivador de reconocimiento. 'e la epectativa de -room: La motivación de las personas para hacer un esfuer&o depende de sus epectativas de +ito. #e pasa en tres conceptos: . Epectativa: Epectativa: /elació /elación n percibida percibida entre entre esfuer&o esfuer&o y desempe0o desempe0o (incremento de esfuer&o lleva a desempe0o m1s alto). 2. Mediación: Mediación: /elación /elación entre entre desempe0 desempe0o o y recompensa recompensa (creer (creer que que un alto desempe0o llevara a una promoción). 3. -alencia: alencia: -alor -alor que una una persona persona da una recompe recompensa nsa en particular.
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eoría de equidad de 4dams: #entimientos de injusticia surgen cuando el esfuer&o o de un individuo ecede la recompensa que recibe. Ese sentimiento puede re5ejarse en las siguientes 1reas: /ecompensa monetaria, carga de trabajo, promociones. areas, grado de reconocimiento. 4dministración de ventas de Li6ert: /elaciona diferentes características y estilos de supervisión con el desempe0o. La investigación de Li6ert dice que para tener a vendedores motivados, el gerente de ventas debe establecer metas de desempe0o altas, así como fomentar un an1lisis de desempe0o de la fuer&a de trabajo y de los problemas mediante el m+todo de grupo para guiar las juntas de ventas.
Modelo de motivación de la fuer&a de ventas de 7hurchill, $ord y 8al6er 7uanto m1s alta sea la motivación de la fuer&a de ventas, m1s grande ser1 el esfuer&o lo que lleva a un mejor desempe0o. Esto conduce a mayores recompensas y consiguen una mayor satisfacción en el trabajo. El círculo se completa con esa mayor satisfacción como causa de una motivación m1s grande. Las implicaciones para son las siguientes: 7onvencer a ejecutivos de ventas de que vender1n m1s si trabajan m1s arduamente, o si se capacitan para trabajar con mente 1gil. 7onvencer a los vendedores de que las recompensas por mejor desempe0o merecen un esfuer&o adicional. •
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Motivación en la pr1ctica La importancia de la relación gerente9representante en la motivación. En ambos estudios (#hipley y iely* 7oulau y !obber) la autosatisfacción por hacer bien el trabajo fue el primer motivador. 4lgunos de estos factores se evaluar1n a continuación: ;ncentivos
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cuenta lo necesario para motivarlos. Estas reuniones tambi+n llevan a dise0ar los planes de remuneración que sea valoradas por sus vendedores, Las juntas en campo sirven para programar la evaluación y capacitación a los vendedores. Las reuniones de grupo animan a los vendedores discutir sus problemas y oportunidades en venta para que todos se beneunca quites el reconocimiento y aceptación. =romoción: Los gerentes creen que act?a como motivador, sin embargo eisten graves peligros al promover a un vendedor a un puesto gerencial dado que las habilidades requeridas no son las mismas. Es m1s sensato promoverlos a representantes de alto nivel o a un representante que maneje cuentas m1s importantes a nivel nacional. 7oncursos de ventas: ;ncentivos en el sector de bienes al consumidor. El objetivo puede ser impulsar ventas, para recompensar la generación de nuevos clientes y para promover ventas de productos que no se mueven mucho. La fortale&a de un concurso est1 en la capacidad para atraer el espíritu competitivo de los vendedores y su necesidad de logro y reconocimiento. La desventaja es que promueve la desunión y la trampa.
Lidera&go El lidera&go conduce la motivación en la dirección correcta. El lidera&go es el proceso de in5uir en el comportamiento de las personas hacia el logro de objetivos. En las ventas el lidera&go, se enfoca en las relaciones entre gerentes de ventas y representantes. Los líderes generan buen desempe0o de sus equipos de ventas si aumentan las recompensas personales cuando estos logran objetivos y les facilitan el camino para obtener dichas recompensas mediante consejos y capacitación.
Los mejores lideres saben combinar los estilos de acuerdo al conteto que enfrentan, adem1s la habilidad natural para usar m1s de un estilo de lidera&go se puede ense0ar.
7apacitación Eisten siete desafíos de ventas que las organi&aciones deben cumplir si quieren sobrevivir en mercado competitivo. . 'istinguir entre productos y servicios similares: >ecesitan ejecutivos de ventas ecelentes para aprovechar diferencias de productos en las que la propia oferta es mejor que la del competidor. 2. /eunir grupos de productos para encontrar una solución de negocios: /equerimientos del cliente son complejos, pero es posible cubrirlos tan solo con un paquete de productos o servicios, el vendedor debe tener alta capacitación para reunir paquetes que satisfagan esas necesidades. 3. Enfrentarse a una población consumidora m1s educada: Los clientes trabajan m1s y se toman su tiempo comprando lo que necesitan. @. =erfeccionar el arte de la venta consultiva: Los representantes necesitan comprender los aspectos especí
'esarrollo de habilidades Eisten cuatro etapas para aprender una habilidad.
. ;nconscientemente incapa&: El aprendi& no piensa en las habilidades. 2. 7onscientemente incapa&: El aprendi& lee acerca de las habilidades, pero no puede ponerlas en pr1ctica. 3. 7onscientemente capa&: El aprendi& sabe qu+ hacer y es ra&onablemente competente en las habilidades individuales, pero tiene di
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Evaluación de cursos de capacitación #e clasi
proporcionar información. 7uando los objetivos implican ense0an&a de habilidades, hay una evaluación de representación de roles. 3. 7ambios en el comportamiento de trabajo: Mide el grado en el cual los representantes de ventas modi
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