Psicologia Organizacional

PSICOLOGIA

Alumna:

“La Psicología Organizacional Organizacional es aquella rama de la psicología que se dedica al estudio de los fenómenos psicológicos individuales al interior de las organizaciones, organizaciones, y a través de las formas que los procesos organizacionales organizacionales ejercen su impacto en las personas, a su vez se la define también como a aquella que estudia la interrelación entre los trabajadores trabajadores y la empresa!

Lily Patricia Collán Salinas PSICOLOGIA HUMANA 20022!2"#

20$2 %I

Dedicatoria: A Dios, por brindarme la dicha de la salud, el bienestar físico y espiritual. A mis padres, por todo el amor que me supieron dar, a mi esposo e hijos como como agra agrade deci cimi mien ento to a sus sus esfu esfuer erzo zos, s, amor amor y apoyo poyo inc incondi ondic ciona ional, l, dur durante nte mi form forma ación ción personal como futuro profesional. Y sobre todo a d. !e"or #rofesor, #rofesor, por brindarme su guía y sabiduría en el desarrollo de mi carrera profesional.

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Lily Patricia Collán Salinas

Dedicatoria: A Dios, por brindarme la dicha de la salud, el bienestar físico y espiritual. A mis padres, por todo el amor que me supieron dar, a mi esposo e hijos como como agra agrade deci cimi mien ento to a sus sus esfu esfuer erzo zos, s, amor amor y apoyo poyo inc incondi ondic ciona ional, l, dur durante nte mi form forma ación ción personal como futuro profesional. Y sobre todo a d. !e"or #rofesor, #rofesor, por brindarme su guía y sabiduría en el desarrollo de mi carrera profesional.

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INDICE Introducción. ………………………………………………………………………………… 4 Pregunta Nº 1 Temas: Comportamiento Humano, apicación de a psicoog!a, e indi"iduo en a organi#ación, e grupo $ as teor!as moti"acionaes…………. % Pregunta Nº & Tema: 'as organi#aciones, an(isis de puesto, e"auación de puesto, ergonom!a, seguridad e )igiene $ saud ocupaciona………………..

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Pregunta Nº + Temas: Temas: estión de taento, seección, e"auación de desempe-o, capacitación $ entrenamiento……………………………………………………………… &* Pregunta Nº 4 C/0 &: & : T230 P'ICTI0: P'ICTI0: 2EP2E/ENTNTE DE ENT/…………………………………………………………………………………… +* Pregunta Nº 5 Tema: Tema: Cima 'a6ora Constru$a una encuesta de cima a6ora de &7 preguntas $ api8ue a una muestra de una organi#ación de su entorno, uego de apicara, ea6ore un in9orme de os resutados…………………………………………………….. 4% Pregunta Nº % Tema: Cutura…………………………………………………………………………………. 4 Pregunta Nº * Tema: Tema: 'idera#go $ toma de decisión En e desarroo de una organi#ación, e grupo -a-os -a-os )a sido un icono de crecimiento e internacionai#ación de una empresa peruana………………………………………………………………………… 5& Concusiones…………………………………………………………………………………… %7

INT20D;CI0N

Teniendo en cuenta 8ue a psicoog!a organi#aciona es una rama de a psicoog!a 8ue se dedica a estudio de os 9enómenos psicoógicos indi"iduaes en e interior de as orga organi ni#a #aci cion ones es $ su impa impact cto o en as as pers person onas as $ 8ue 8ue trat trataa de os os 9enó 9enóme meno noss psicoógicos 8ue se re9ieren a comportamiento, os sentimientos, as actitudes, os "aores de a persona $ su proceso de desarroo, pero siempre en e conte
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Con reación a a empresa =ega Construcciones, 9a6ricante de estructuras met(icas, esta es una organi#ación en s!, 8ue trata un grupo de personas 8ue tienen un o6>eti"o com?n 8ue os mantiene unidos, $ guardan entre s! reaciones de con"eniencia para poder satis9acer as necesidades 8ue por s! soos no podr!an, dentro de a organi#ación. Para eo a psicoog!a organi#aciona a6ora utii#a )erramientas de a psicoog!a industria, a psicoog!a socia, a socioog!a, a antropoog!a $ a administración para ograr e o6>eti"o propuesto. )ora $a 8ue )e sido contratada como psicóogo para dar soución a tema, o primero 8ue )ar@ como psicóogo organi#aciona es con"ocar a un diagnóstico de situación de a empresa, para uego 6rindare a a organi#ación 8ue o con"oca, un con>unto de )erramientas ?ties para e desarroo de @sta, teniendo en cuenta a cutura, os "aores $ as actitudes a6oraes. 'a inter"ención de mi persona como pro9esiona, de6er( me>orar e cima a6ora, 6a>ando e estr@s de sus empeados $ directi"os, a$udando a desarroar actitudes $ competencias, orientadas a a toma de decisiones $ a a me>ora de a imagen instituciona o cua se de6e de traducir en una me>ora cuantitati"a $ cuaitati"a de a gestión de a empresa =ega Construcciones, en su imagen instituciona $ en e rendimiento de sus empeados. Por eo es 8ue en este mundo moderno, con a nue"a manera de )acer negocios, eementos como a Inteigencia Emociona 8ue mane>amos nosotros os 9uturos psicóogos co6ran una importancia crucia.

Para as organi#aciones, conseguir a m(s 6riante en ag?n (m6ito es cuestión de tiempo $ dinero, pero muc)o m(s compicado ser( encontrar a m(s apto. Esto signi9ica competencia t@cnica e Inteigencia Emociona $ am6as son competencias de as 8ue se ocupa de desarroar a psicoog!a. En e mundo empresaria se est( cada d!a m(s con"encido de 8ue a8ueas personas 8ue m(s ato o m(s r(pidamente ascienden en sus carreras pro9esionaes son a8ueas 8ue poseen un ma$or coe9iciente de Inteigencia Emociona. 'a Inteigencia enera re8uiere tiempo $ cama, a Inteigencia Emociona rapide#. E psicóogo organi#aciona puede ocuparse de todas estas 9unciones: /eección, E"auación $ 0rientación de persona Aormación $ Desarroo de persona =arBeting $ Comportamiento de Consumidor Condiciones de Tra6a>o $ /aud 0rgani#ación $ desarroo de 2ecursos Humanos

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 ser( e encargado de introducir a Inteigencia Emociona dentro de (rea a6ora para permitir desarroar aptitudes 8ue ograr(n un earas Estas son: 'a empat!a Perci6ir o 8ue otros sienten sin deciro es su esencia 'a in9uencia E arte de a in9uencia re8uiere mane>ar con e9ecti"idad as emociones a>enas. E contagio de as emociones Cada uno in9u$e en e estado de (nimo de os dem(s. =ane>ar as emociones a>enas Esta estrategia apro"ec)a )(6imente e contagio emociona. =ane>o de con9ictos Negociar $ reso"er desacuerdos 'idera#go Inspirar $ guiar a indi"iduos o grupos

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P2E;NT 1:&Ptos  ;NIDD I Temas: Comportamiento Humano, apicación de a psicoog!a, e indi"iduo en a organi#ación, e grupo $ as teor!as moti"acionaes. C/0: =E C0N/T2;CCI0NE/ /. Teniendo en cuenta as )erramientas 8ue a)ora mane>a, responda a as siguientes preguntas: a. naice a situación 8ue se "i"e en esta organi#ación. Como sa6emos, os empresarios o directi"os 8ui#(s no est(n im6uidos $ comados de a"atar de d!a a d!a, de tra>!n, de a rutina de sus empresas como es e caso de a empresa =E C0N/T2;CCI0NE/ /. Cr@anme 8ue sin de>ar de tomaros en cuenta, as 6ases, as estructuras de a empresa re8uiere urgentemente de una re"isión cada cierto tiempo.  igua 8ue a estructura de un edi9icio pro$ectado para 17 pisos, as especi9icaciones t@cnicas son distintas a as estructuras de + pisosF as! a empresa =E C0N/T2;CCI0NE/ /., su "isión $ su sue-o, re8uieren 8ue a mire de manera re9e
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$l #sicólogo y sus aportes a la #sicología %rganizacional

Como apreciamos en a introducción, Gest( a organi#ación =E C0N/T2;CCI0NE/ /. estructurada de manera adecuada, caro 8ue no. Contamos con un organigrama operati"o 9unciona Por supuesto 8ue no. G/a6emos si as (reas de a empresa se encuentran 9uncionaes, astimosamente no. Por ?timo Gsa6emos si as responsa6iidades est(n de6idamente esta6ecidas, parece 8ue no. ueno de acuerdo a o e!do !neas arri6a, a moestia por no tener os 6ienes mue6es adecuados para reai#ar os tra6a>os adecuadamente gracias a a, tuguri#ación eo, esto trae como consecuencia e decremento de a producción en as (reas donde se presenta este maestar, es a! donde nosotros como 9uturos pro9esionaes de6emos de asesorar. Por otro ado a 9usión de puestos, os cam6ios intempesti"os de puestos de tra6a>o $ a 9ata de ser"icios adecuadamente esta6ecidos como as !neas tee9ónicas $ as computadoras, generan tam6i@n s!ntomas de improducti"idad $ 9aencia en as acti"idades en as o9icinas de a empresa =E C0N/T2;CCI0NE/ /..

6. Cu( es e ro de psicóogo organi#aciona en esta empresa. ;no de os roes $ tareas m(s importantes de psicóogo organi#aciona es o9recer a os gerentes una retroaimentación os sistemas 9uncionaes de a empresa a tra"@s de a sistemati#ación de persona de a empresa. ueno $ cómo podemos sugerir a os gerentes, due-os o empresarios a retroaimentación en a empresa para me>oraros. Primero es "aori#ando a empeado, operario u o6rero como indi"iduo, comen#ando con a con"ersación eogiando a contri6ución de empeado a su e8uipo $ a a organi#ación. /iendo sinceros $ meticuosos.

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M&GA

&maginemos a la %rganización '$(A )%*!+))&%*$! !.A.

Considero pro9esor 8ue este paso es mu$ importante, as! como pedir a a persona identi9icar sus desa9!os m(s grandes: Estimuando a empeado a e"auando su desempe-o, sus puntos 9uertes $ sus pro6emas. Eso e a$udar( a empresario, como a su gerente, a identi9icar (reas en as 8ue nosotros podamos proporcionar adiestramiento. 0tro

ro

de

Psicóogo

0rgani#aciona

es

o9recer

una

precisa

retroaimentación: ntes de presentar sus propuestas, 9ormuemos cinco o seis preguntas a presidente o a gerente de a empresa =E C0N/T2;CCI0NE/ /.. para 8ue e diga cu( es a estrategia de a empresa $ sus desa9!os.  tomar en cuenta as necesidades de a compa-!a, a organi#ación estar( en me>ores condiciones de o9recer un me>or ser"icio o producto 9ina. 0tra cosa mu$ importante es ponernos de acuerdo so6re as (reas 8ue necesitan ser desarroadas: E o6>eti"o de este paso es concentrarse en e desarroo de empeado a 9in de aentaro a practicar nue"as destre#as espec!9icas. Ta "e# con"enga recomendar un adiestramiento en9iado )acia un o6>eti"o como parte de pan de desarroo. s! mismo, pong(monos de acuerdo so6re os 6ene9icios de me>orar a tarea: Por supuesto, una cosa es 8ue e empeado se ponga de acuerdo con su >e9e 8


acerca de un (rea 8ue necesita ser me>orada, $ otra cosa es moti"aro o su9iciente para 8ue me>ore. Nosotros como pro9esionaes en a materia de6er!amos de con"ersar con e e>ecuti"o de recursos )umanos, 8ue me imagino de6e de tener toda empresa, 8ue si pod!a con"ertirse en un comunicador m(s e9ica#, su impacto $ e de su unidad traer!a me>oras signi9icati"as a resto de a compa-!aJ. K, si no )a6!a me>oras, nosotros de6er!amos "ernos o6igado a asumir agunas de as tareas de comunicación, un resutado 8ue nadie desear!a, pues marcar!a e 9in de crecimiento de e>ecuti"o dentro de a empresa. E e>ecuti"o de recursos )umanos si nos escuc)a de6er!a de asumir cursos de entrenamiento $ aprender a ea6orar sus mensa>es con m(s cuidado.  medida 8ue se )ace m(s diestro en a comunicación, consideraremos 8ue e gerente o >e9e de (rea se )ar( m(s e9ica# en su pape $ tendr( un ma$or impacto en a organi#ación. Por eo compromet(monos con nuestro respado, $ rea9irmemos e "aor de a persona: /i 6ien es en ocasiones di9!ci o9recer retroaimentación, es a?n m(s penoso escuc)ar. Por o tanto, como paso 9ina, de6eremos de asegurarnos 8ue e empeado tome en cuenta nuestras contri6uciones $ 8ue e o9recer( peno respado mientras se a9ane en me>orar sus a6ores. Eso ser!a uno de os tantos roes 8ue nos compete como pro9esionaes en a psicoog!a organi#aciona. c. Enumere como a psicoog!a organi#aciona podr!a contri6uir con a me>or gestión de estos cam6ios. Esta discipina de a psicoog!a organi#aciona contri6u$e sumamente, con un en9o8ue interdiscipinario, en "irtud de a pro6em(tica de mane>o de os recursos )umanos. Iniciamente eran os psicóogos industriaes 8uienes, con pocos eementos, se acerca6an a as organi#aciones para a seección $ recutamiento de persona. Por eo para entender su contri6ución, esta o6edece a ordenamiento de tra6a>o, recurriendo a pro9esionaes como ingenieros 8uienes reai#an aportes ordenando os procesos con e 9in de optimi#ar a seección de persona a partir de una de9inición m(s cara de 9


puesto de tra6a>o para adecuar as capacidades de indi"iduo con a tarea a reai#ar.

-a #sicología %rganizacional contribuye a la !elección del #ersonal

Posteriormente, gracias a aporte de otras ciencias, surge e psicóogo organi#aciona, cu$a 9unción es anai#ar as reaciones entre as partes, una tarea mu$ importante 8ue nos compete reorgani#ar en 9unción de os recursos 8ue tiene a empresa =ega Construcciones /.. 0tra 9orma de contri6ución 8ue tiene a psicoog!a organi#aciona es 8ue a di9erencia de psicóogo industria, e psicóogo organi#aciona, no sóo se ocupa de pro6emas taes como e recutamiento, e"auación, seección, entrenamiento, an(isis de cargos, incenti"os, condiciones de tra6a>o, etc. sino tam6i@n de comportamiento de os grupos $ su6sistemas de tra6a>o $ de a respuesta de a organi#ación en su con>unto ante est!muos internos $ eo, es e campo de estudio de a psicoog!a organi#aciona. ;n con9icto siempre se eeti"amente ante di"ersas situaciones. E indi"iduo aspira a @eti"os, e mantenimiento de sistema interno $ a adaptación a conte

d. E"au@ 8ue teor!a moti"aciona apicar!a en esta empresa 'o primero 8ue de6er!a de )acer antes de apicar 8ue teor!a moti"aciona apicar!a en a empresa ser!a, esta6ecer una cutura o gu!a de comportamiento continuo para os integrantes de una organi#ación por o cua se espera sea compartida $ adoptada por a ma$or!a de eos. Esos comportamientos estar(n orientados a cumpimiento de os o6>eti"os de a organi#ación a tra"@s de a acción... s! mismo tendr!a 8ue "er 8ue esta sea una representación so6re e 9uturo de a empresa de os 8ue a dirigen $ destinada a os cientes, empeados $ accionista. Cuando es conce6ida correctamente estar( integrada por una ideoog!a centra 8ue determina a naturae#a de a organi#ación $ un 9uturo imaginado reaista $ cre!6e 8ue es supuestamente me>or 8ue e actua. Por ?timo 6uscar!a a tra"@s de a teor!a moti"aciona "er e punto )acia e cua a empresa se dirige $ a partir de a! se determinar(n os o6>eti"os $ as metas a acan#ar. e. /e-ae as acciones 8ue pantear!a, para =oti"ar a persona $ Gcómo o desarroar!a ntes de responder a a pregunta, primero me )ar!a e siguiente cuestionamiento GLu@ )acemos para generar moti"ación en os tra6a>adores. nte esta pregunta o primero 8ue )ar!a es e me>oramiento de cima a6ora, posteriormente desarroar!a a autoestima $ e dar!a e trato adecuado a persona /i a esto e sumamos e me>oramiento de a destre#a comunicación. K e me>oramiento de as reaciones interpersonaes con e e8uipo de tra6a>o, pasar!amos a a e"auaciones en e8uipo, propiciando de esta manera en e e8uipo e aprecio, sentido de pertenec!a, participación $ autonom!a, as! como 9a"orecer e reconocimiento o recompensa en e e8uipo.

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-o primero que debemos de hacer nosotros como futuros #rofesionales es mejorar el clima laboral

;na de as acciones 8ue reai#ar!a Iniciamente, es 8ue nunca de6eremos de perder de "ista 8ue a organi#ación de6e ser respetada en cuanto a sus "aores, creencias, criterios de tra6a>o, costum6res $ tradiciones dado 8ue, de o contrario, a misma perder!a su esencia. Nosotros como 9uturos pro9esionaes de6emos de imitarnos a crear as condiciones para 8ue a empresa sea capa# de crecer $ madurar mediante a capacitación 8ue se es puedan dar a os tra6a>adores $ de as moti"aciones 8ue nosotros $ a empresa pueda 6rindares. Por eo, as acciones 8ue pantear!a para moti"ar a persona de a empresa : =E C0N/T2;CCI0NE/ /.. ser!a 8ue a empresa cuente con panias moti"adas, $a 8ue una pania 6ien moti"ada presenta me>ores n?meros en a cuenta de resutados. /i nuestros tra6a>adores tienen una ata moti"ación, estos rendir(n m(s en sus tra6a>os, apro"ec)an me>or e tiempo $ acan#an con ma$or 9aciidad os o6>eti"os marcados por a empresa. Esto supone un caro 6ene9icio tanto para a empresa como para e propio empeado. No es 8ue 8uiera contradecirme con o 8ue a continuación se-ao, pero aumentar a moti"ación de os empeados ?nicamenteJ a tra"@s de saario se con"ierte en una medida per"ersa 8ue aca6a 9omentando e e9ecto contrario a 8ue se pretend!a, por eo no soo es necesario moti"ar a os tra6a>adores a 12


tra"@s de incremento de os suedos, sino tam6i@n a tra"@s de otros mecanismos, como o siguiente: dem(s de o arri6a indicado, o m(s moti"ador para un empeado es a reación con su >e9e, $a 8ue no )a$ nada m(s moti"ador para una persona 8ue tra6a>ar con un >e9e con e 8ue se puede con"ersar, soicitar a$uda, dare puntos de "ista $ escuc)are tanto corregir como reconocer a su su6ordinado cuando )ace as cosas 6ien. /i una organi#ación tiene constantemente pro6emas con a actitud $ compromiso de sus empeados, es tiempo de ec)ar un "ista#o a estio de idera#go de os >e9esF es pro6a6e 8ue esa actitud sea un re9e>o de a actitud de eos $ de as po!ticas en uso de a empresa.

$s muy motiador de que e/ista una buena comunicación entre el jefe y el trabajador

Por otro ado otra 9orma de moti"ar a os tra6a>adores es a tra"@s de os retos, $a 8ue os retos moti"an.  toda persona e gusta ser creati"os $ tener retos. No nos moti"an as tareas mecani#adas o repetiti"as en as 8ue nuestro ingenio $ creati"idad no participen. Ka 8ue un tra6a>o a6urrido, o 8ue "a a ser con os tra6a>adores es a6urriros, creo 8ue esto es mu$ sencio de comprender Gno o cree pro9esor Por eo, ancemos retos pro9esionaes $ a6oraes a sus coa6oradores. Designemos pro$ectos en os 8ue no todo est@ resueto $ eos tengan 8ue ingeni(rseas para encontrar souciones o me>ores pr(cticas. 'os >e9es de6en 13


de resistir a tentación de sóo dar órdenes. Ha$ 8ue permitir a os tra6a>adores a proponer souciones $ 6uscaras por eos mismos. Esta6eciendo pro$ectos 8ue sean retadores, esta6eciendo 9ec)as !mites $ presupuestos a respetar an#ando e reto. Por otro ado como di>e !neas arri6a, a nadie e moesta ganar 6ien económicamente, $a 8ue e suedo $ as prestaciones siempre son un aiciente importante.

/i

8ueremos

empeados

8ue

act?en

como

due-os,

compens@mose como a due-os. No es ógico esperar 8ue aguien 8ue no tiene 6ene9icios de propietario, act?e como ta, $a 8ue si e )acemos entender a tra6a>ador 8ue son eos como os mismos due-os, entender(n 8ue ning?n due-o 8uiere perder sino ganar. Por eo entendemos 8ue un tra6a>ador eores 6ene9icios $ resutados atamente económicos. 0tra 9orma de moti"ar a tra6a>ador en a empresa =E C0N/T2;CCI0NE/ /.. es esta6eciendo un sistema >usto de promoción. No es 6ueno promo"er a una persona por8ue es amigo de >e9e o por8ue se )a dedicado a aduare $ no contradecire, esto ser!a una medida 8ue desmoti"a a resto de os empeados. /i so$ una persona 8ue no piensa ison>ear $ mentir para 8ue e recono#can, G8u@ eador en una empresa en a 8ue e amiguismo o a aduación son a medida para prosperar Por eo es 8ue si en a empresa =E C0N/T2;CCI0NE/ /.. ear no est( 6asada en dar resutados, sino en )acer creer 8ue os o6tiene.

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n sistema justo es la promoción Del trabajador

s! como en as anteriores preposiciones de moti"ación, de6emos de capacitar $ desarroar a nuestra gente o a nuestro persona. Ka 8ue ser parte de una empresa en a 8ue cada "e# seamos me>ores pro9esionaes es un "erdadero aiciente para seguir en ea $ tra6a>ar con entusiasmo. Por eo considero 8ue a empresa =E C0N/T2;CCI0NE/ /.. de6er!a de in"ertir en desarroar a su persona en di9erentes (reas, no imit(ndose a entrenamiento en competencias t@cnicas. Ka 8ue cuando se in"ierte en e ado )umano de a persona, estamos en"iando un mensa>e caro $ moti"ador: en esta empresa nos interesan os empeados como personas, no soamente como entes producti"osJ. 0tra de as maneras como moti"ar es siendo una organi#ación e>empar. Ka 8ue es mu$ aentador tra6a>ar en un e>empo de empresa modeo. Por eo os tra6a>adores 8uisieran ser parte de una organi#ación en a 8ue os tra6a>adores est@n orguosos de pertenecer a a empresa. Ka 8ue es un aiciente para os tra6a>adores 8ue a estar en as so6remesas con sus 9amiiares o amigos, os noticieros, propaen 6uenos comentarios so6re a empresa en a cua est(n a6orando nuestros tra6a>adores. Ka 8ue eos

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8uisieran tra6a>ar en una empresa impia $ ordenada, se sienten 6ien cuando 9orman parte de ago importante $ )onora6e. 0tra manera de moti"ar a os tra6a>adores de a empresa =E C0N/T2;CCI0NE/ /.. es recurriendo a a moti"ación eera a os asistentes. 'as con9erencias $ seminarios moti"adores para todo e persona son una eando un proceso de entrenamiento con os >e9es para me>orar su idera#goF o en un congreso, reunión de e"auación o an#amiento de un nue"o pro$ecto. /! son recomenda6es, pero dentro de un conte
-as conferencias y seminarios motiadores son muy importantes para todo el personal

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P2E;NT &:&Ptos  ;NIDD II EM=EN P2CI' Tema: 'as organi#aciones, an(isis de puesto, e"auación de puesto, ergonom!a, seguridad e )igiene $ saud ocupaciona. C/0: IND;/T2I/ E'ECT2IC/ Da"id 'o#ano es encargado de recutamiento $ seección de persona en una empresa industria, tiene una serie de incon"enientes en temas 8ue e competen: a. Di9icutad para recutar persona para e puesto de anaista de 9inan#as. E asunto pasa adem(s de tener pocos candidatos 8ue no re?nen e per9i para e cargo. Ka 8ue e /e-or Da"id 'o#ano se encuentra a cargo de recutamiento $ seección de persona para e puesto de naistas de Ainan#as, $ para e"itar a di9icutad para recutar a persona indicado !neas arri6a, @ o primero 8ue de6er( de )acer es de9inir e puesto a re8uerir 8ue en e e>empo es e de naista de Ainan#a, de6er( de pani9icar as "acantes para e puesto $ de9inir como ser(n cu6iertas. /eguidamente se de6e desarroar a in"estigación pertinente, para determinar si e
para

desempe-ar

e

cargo

de

naista

de

Ainan#as

satis9actoriamente.

-a selección y0o reclutamiento de personal es una faceta

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muy importante en la labor del profesional

Como sa6emos e proceso de 2ecutamiento de Persona, es un con>unto de t@cnicas $ procedimientos orientados a atraer candidatos potenciamente cai9icados $ capaces de ocupar cargos para a organi#ación empresaria. Es un sistema por medio de cua a organi#ación di"uga $ o9rece a mercado de 2ecurso Humano 22HH, a oportunidad de empeo 8ue pretende enar, en este caso e de naista Ainanciero. E o6>eti"o inmediato de /r. Da"id 'o#ano es atraer candidatos de entre os cuaes se seeccionar( a 9uturo naista Ainanciero para a organi#ación. Este proceso e
De o 8ue se puede in9erir es 8ue e recutamiento tiene como o6>eti"o atraer candidatos potenciamente cai9icados para ocupar posiciones dentro de a organi#ación, esto Impica un sistema de in9ormación mediante e cua a organi#ación comunica $ o9rece a mercado de recursos )umanos posiciones a cu6rir. En 9orma simpe $ genera /r. Da"id 'o#ano de6e de de9inir e proceso 8ue e permitir( o9recer e identi9icar e interesar a candidatos capacitados para enar una "acante de naista AinancieroF @ste proceso o iniciar( con a 6?s8ueda de candidatos potenciamente cai9icados $ terminar( cuando se reci6en as soicitudes de empeo.

6. 'os tra6a>adores protestan por8ue no )a$ e8uidad entre a responsa6iidad de puesto $ a reación entre o 8ue gana .Ha$ una recepcionista 8ue gana m(s 8ue un >e9e de panta.

'as protestas de os tra6a>adores 8ue se presentan en innumera6es compa-!as por e pro6ema de a responsa6iidad de puesto $ de o 8ue se gana se de6en a o siguiente: 'o primero 8ue de6emos sa6er es 8ue a compensación es de9inida de distinta 9orma por distintas personas en 9unción de o 8ue para cada una de eas 18


representa $ en 9unción de esa percepción es como @ gerente administrador o 8uien est@ a cargo de as 9inan#as de a empresa, de6e a6ordar e tema con cada persona. Para un tra6a>ador a compensación 8ue reci6e dentro de su organi#ación nunca ser( su9iciente. Podr( sero para satis9acer as necesidades materiaes pero, para a ma$or!a de a gente, o 8ue gana nunca ser( 6astante para satis9acer as necesidades de seguridad $, so6re todo, as de Ego o Estatus. /e puede a9irmar 8ue unos cuantos ganan demasiado, pero nadie gana o su9iciente, como es e caso de a recepcionista 8ue gana m(s 8ue un >e9e de panta.

Debería de e/istir equidad entre la responsabilidad del #uesto y la relación entre lo que ganan

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E empeado no "e a compensación como una cantidad t@cnicamente de9inida con a 8ue se pretende mantenero en una posición competiti"a $ premiaro por su contri6ución a os resutados de a empresa. Por m(s 8ue o anterior se comprenda racionamente, a reaidad es 8ue en cua8uier ser )umano predomina una especie de ego!smo 6asado en as e$es de menor es9uer#o $ a m(adores protestan por8ue no sa6en 8ue a compensación permite 8ue e empeado satis9aga sus necesidades primarias, taes como comer, "estirse, tener un tec)o 6a>o e cua protegerse, etc. Tam6i@n e permite satis9acer necesidades de seguridad ante os riesgos $ e 9uturo impre"isi6e.  tra"@s de a)orrar una parte de a compensación $ de os 6ene9icios como e /eguro /ocia, e seguro de "ida, e de gastos m@dicos, os panes de >u6iación, etc., e empeado ad8uiere seguridad ante e"entos como a cesant!a, a muerte, as en9ermedades, etc. 'os tra6a>adores de6en de entender 8ue os principaes o6>eti"os de as compensaciones económicas est(n dirigidos a premiar e desempe-o de os tra6a>adores para satis9acción de eos $ de a empresa, adem(s de conser"ar a competiti"idad en e mercado a6ora, manteniendo a e8uidad saaria entre os empeados, moti"ando e desempe-o 9uturo de os empeados, atra$endo empeados nue"os $ me>orando a e9iciencia de a organi#ación $ 9omentar orientaciones estrat@gicas como caidad, tra6a>o en e8uipo, inno"aciones.

c. 'as o9icinas tienen sias de madera. E )ec)o de 8ue as o9icinas tengan sias de madera, si 6ien es cierto de aguna u otra manera estas pueden coad$u"ar a a reación tra6a>ador empresa, como impemento de producción, pero tam6i@n es cierto 8ue a esto )a$ 8ue apicar un sistema ergonómico para a interreación empresa empeado. Cuando me re9iero a un sistema ergonómico, me esto$ re9iriendo a a ergonom!a 8ue es 6(sicamente una tecnoog!a de apicación pr(ctica e interdiscipinaria, 9undamentada en in"estigaciones cient!9icas, 8ue tiene como o6>eti"o a optimi#ación integra de /istemas Hom6res=(8uinas, os 8ue 20


estar(n siempre compuestos por uno o m(s seres )umanos cumpiendo una tarea cua8uiera con a$uda de una o m(s Om(8uinasO, de9ino con este t@rmino gen@rico a todo tipo de )erramientas, m(8uinas industriaes propiamente dic)as, "e)!cuos, computadoras, eectrodom@sticos, sia, etc.

-a incomodidad reflejada en las oficinas $s sinónimo de improductiidad

#ara mayor productiidad mayor comodidad para el trabajador

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 decir optimi#ación integra me esto$ re9iriendo a a o6tención de una estructura sist@mica $ su correspondiente comportamiento din(mico, para cada con>unto inter actuante de )om6res $ m(8uinas, 8ue satis9aga simut(nea $ con"enientemente a os siguientes tres criterios 9undamentaes: o

Participación: de os seres )umanos en cuanto a creati"idad tecnoógica, gestión, remuneración, con9ort $ roes psicosociaes.

o

Producción: en todo o 8ue )ace a a e9icacia $ e9iciencia producti"as de /istema Hom6res=(8uinas en s!ntesis: producti"idad $ caidad.

o

Protección: de os /u6sistemas Hom6re seguridad industria e )igiene a6ora, de os /u6sistemas =(8uina siniestros, 9aas, a"er!as, etc. $ de entorno seguridad coecti"a, ecoog!a, etc..

Por eo e utii#ar sias de madera en as o9icinas reati"amente no es una manera ergonómica de producti6iidad, por eo esto se de6er!a de corregir por e 6ienestar de a empresa $ de empeado mismo.

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d. 'os tra6a>adores no 8uieren usar impementos de seguridad, pese a 8ue e
En os ?timos a-os, numerosos accidentes a6oraes se )an producido por no utii#ar os impementos de seguridad necesarios. 'a s?6ita muerte de un )umides tra6a>adores 8ue )an ca!do en sus centros a6oraes por no tener puesto os impementos de seguridad, amenta6emente no son aeccionadores para 8uienes se dedican a a6ores 8ue traen ciertos riesgos a pesar de 8ue as empresas es o9recen estos impementos de seguridad.

-os implementos de seguridad, son un sinónimo de ida

 ser consutado por mi persona de por 8u@ ocurre esta negigencia a un ingeniero residente, este me se-aó 8ue siempre se ad"ierte a os o6reros o tra6a>adores de peigro, pero 8ue @stos no )acen caso, /iempre se es dice mediante c)aras de riesgo $ 8ue de6en usar os impementos, pero eos no entiendenJ, mani9estó mi amigo un >o"en ingeniero 8uien uego de re9e

Por eo e o6>eti"o de6e de ser in9ormar o reai#ar un documento 8ue tiene como o6>eti"o determinar as normas pre"enti"as de comportamiento e interacción de persona, tendientes a garanti#ar as condiciones adecuadas de saud, )igiene, seguridad $ 6ienestar en e tra6a>o, ogrando un am6iente a6ora despro"isto de riesgos para a saud psico9!sica de os tra6a>adores. Por eo, e documento a cua )ago mención en e p(rra9o anterior tiene acance genera para todo e persona 8ue a6ora en a empresa donde os tra6a>adores no 8uieren )acer uso de os impementos de seguridad. Por eo es responsa6iidad de a ta Dirección $ de todas as instancias e>ecuti"as de a organi#ación, de a di9usión, impementación, $ permanente moti"ación a persona para ograr un am6iente de tra6a>o despro"isto de ma trato, riesgos o accidentes, $ 8ue por su naturae#a ega, de6er( de ea de 8uienes son responsa6es de a integridad de as operaciones. Por eo, considero 8ue si os tra6a>adores no 8uieren usar impementos de seguridad, pese a 8ue eeciones por e 6ienestar de a seguridad persona de os tra6a>adores $ por ende de a empresa misma.

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e. Ha$ un +5  de os empeados "arones 8ue tienen so6repeso.

=e imagino 8ue ese +5 de empeados "arones 8ue tienen so6repeso, o6edece a un pan o6>eti"o so6re a determinación de a pre"aencia de so6repesoQo6esidad "aorando a in9uencia de se
$l sobrepeso est1 en función de la buena salud

Para e tratamiento $ an(isis de os datos seguro 8ue )an utii#ado !ndices de estad!stica descripti"a $ e test de )omogeneidad de porcenta>es con ees para a comparación entre sees de so6repeso $ de o6esidad.

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Entonces concu$o 8ue e so6repeso $ a o6esidad en tra6a>adores empeados "arones en una empresa o9recen di9erencias signi9icati"as entre %5 de personas 8ue no tienen un so6repeso contra un +5 de empeados 8ue tienen un porcenta>e de peso norma, 8ue es e peso norma de una persona respecto a a estatura. Esta situación sugiere un ma$or riesgo cardio"ascuar en ese +5 de "arones empeados respecto a sus compa-eros de tra6a>o. Para ograr un peso adecuado se estima de "ita importancia a utii#ación de os programas de saud 8ue se o9recen en as instituciones sanitariasF especiamente os dise-ados por os especiaistas en a materia. Por eo es importante incidir en e tema a ese +5 de estudiados $ mani9estares 8ue detr(s de ema e
Pregunta:GLu@ acciones de6er!a pantear Da"id 'o#ano para soucionar esta situación 'as acciones 8ue de6er!a de pantear e /e-or Da"id 'o#ano para soucionar as situaciones panteadas !neas arri6a, se encuentran a6suetas en os numeraes, aF 6F cF d $ e

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P2E;NT +:&Ptos  ;NIDD II $ III Temas: estión de taento, seección, e"auación de desempe-o, capacitación $ entrenamiento. C/0 1: DINR/TIC0 DE P20CE/0/ EM=EN AIN' 'a consutora de 22HH /inec, 9ue contratada por a empresa para a$udar a me>orar os procesos de seección, capacitación $ e"auación de desempe-o. rro>ando os siguientes resutados: a. /eección sin per9ies de puestos 6. Empeo de una soa prue6a psicoógica para os puestos administrati"os $ c. No )a$ in9ormes psicoa6ora d. No se )an identi9icado as competencias re8ueridas para cada puesto. e. No

)a$

e"auación

de

desempe-o,

os

tra6a>adores

no

reci6en

retroaimentación de su contri6ución a6ora. 9. No se reai#an capacitaciones de acuerdo a sus necesidades 'as pocas capacitaciones 8ue se reai#an son 9uera de )orario de tra6a>o, teniendo estas capacitaciones $ entrenamiento poca concurrencia. Pregunta: En 6ase a o diagnosticado por a consutora: pantee acciones de me>ora tomando en cuenta os procesos se-aados.

'as me>oras 8ue considero tomar!an en "irtud a in9orme emitido por a Consutora de 2ecursos Humanos /inec, ser!an as siguientes: Pero iniciamente "o$ a )acer un an(isis so6re as capacitaciones $Qo entrenamientos 8ue se )an reai#ado 9uera de )orario de tra6a>o $ 8ue )an tenido como resutado poca concurrencia por parte de os tra6a>adores. ien sa6emos 8ue son muc)as as empresas 8ue programan acti"idades de capacitación para sus tra6a>adores, acti"idades 8ue a desarroan dentro de a >ornada a6ora o 9uera de ea.

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'a in8uietud recurrente 8ue tiene 8ue "er con a o6igación o no 8ue tiene e tra6a>ador de asistir a una capacitación programada por a empresa 9uera de a >ornada a6ora, anai#o 8ue no eadores a asistir a esos e"entos.

-a consultora !inec realizando proceso de selección y capacitación

Cosa distinta ocurre con e mandato 8ue, seg?n e cua en as empresas con m(s de 57 tra6a>adores 8ue a6oren 4S )oras a a semana, @stos tendr(n derec)o a 8ue & )oras de dic)a >ornada, por cuenta de empeador se dedi8uen eadores a dic)as capacitaciones ser( o6igatoria si @stas se reai#an dentro de a >ornada de tra6a>o, $ ser( opciona cuando se e9ect?en en )oras de descanso.  margen de esa discusión, o cierto es 8ue a tra6a>ador e con"iene asistir a esas >ornadas de capacitación pues eso e 6rinda ma$ores $ me>ores posi6iidades de 28


ascender dentro de a empresa. Caro est( 8ue esa situación no puede e"ar a eador, 6ien por8ue se )agan en >ornadas demasiado eo, pues constituir!an un caro a6uso. ien, acaro este punto de "ista paso a pantear as acciones de me>ora tomando en cuenta os procesos se-aados. . /eección sin per9ies de puestos /eeccionar un puesto de tra6a>o sin per9ies de empeado, es un gran error 8ue comete a empresa $a 8ue os resutados de n(isis de Puesto de Tra6a>o 8ue se reai#an indican 8ue as competencias re8ueridas por e ocupante de puesto de6en incuir a )a6iidad para poder actuar como mentor, asesor $ respadar a a8ueos 8ue no est(n seguros de su (rea de competencia, me>orar a mora, a estima persona $ en genera, moti"ar a os otros para dar su me>or rendimiento. Por eo considero 8ue se de6e de seeccionar puestos de tra6a>o con ciertos per9ies 8ue "an a crea una atmós9era segura e inno"adora 8ue anima a as personas a comprometerse con a tarea actua $, cuando es necesario, poder ir m(s a( de o necesario para conseguir sus o6>eti"os cr!ticos.

seleccionar puestos de trabajo con ciertos perfiles, an a crear una atmósfera de trabajo muy positia

29


De esta manera conocemos a as personas con 9aciidad $ es moti"a para 8ue 6us8uen oportunidades $ consigan atos ni"ees de eora continua 8ue se muestre autoritario cuando es necesario $ siempre uc)e por cumpir os pa#os temporaes $ por superar os pro6emas. 'os per9ies nos permitir(n tener empeados 8ue uc)en por conser"ar a independencia, a eo, intentando 8ue una gran "ariedad de tareas se resue"an a mismo tiempo. Por eo 8ue e an(isis de puesto o per9i de mismo nos "a a indicar 8ue a persona idea para este puesto de6e ser amistosa, segura, independiente, r(pido $ con a )a6iidad para moti"ar a os otros. 'as reaciones $ a comunicación, tam6i@n son importantes, $a 8ue en e am6iente de tra6a>o posi6emente tenga 8ue in9uir $ persuadir acti"amente a toda una "ariedad de personas en situaciones cam6iantes. E per9i nos permitir( re8uerir de una persona entusiasta, amistosa, segura de s! misma, positi"a, emprendedora, competiti"a, arriesgada, acti"a, (gi e independiente. E ogro de resutados a tra"@s de a gente es importante para e puesto. Por eo para concuir considero 8ue se de6er!a reai#ar un an(isis competo a a )ora de comparar e per9i de una persona con e n(isis de Puesto de Tra6a>oF incu$endo e resto de a in9ormación 6iogr(9ica.

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. Empeo de una soa prue6a psicoógica para os puestos administrati"os $ … a pregunta esta inconcusa estimado pro9esor

ueno a8u! 8uisiera ser un poco adi"ina, $a 8ue entiendo 8ue a pregunta )a de6ido ser $a 8ue esta inconcusa por8ue e 9ata e componente comparati"o de 8ue se )a empeado una soa prue6a psicoógica para os puestos administrati"os $ os puestos operati"osJ. /i es as! paso a pantear as acciones de me>ora por8ue no se puede tomar una prue6a psicoógica para dos puestos 8ue son an(ogamente opuestos, pa#a administrati"a $ pa#a operati"a.

-as pruebas deben de estar confeccionadas de acuerdo al puesto de trabajo que se requiere, de lo contrario cometeríamos una torpeza profesional

Ha$ 8ue entender 8ue a e"auación psicoógica es a discipina 8ue se ocupa de estudiar mediante m@todos cient!9icos $ o6>eti"os e comportamiento de uno o "arios su>etos a 9in de descri6ir, casi9icar, predecir, controar, a conducta, )aciendo todo esto de manera r(pida $ 6ien organi#ada, $a 8ue cada persona tiene distintos ni"ees de compe>idad, por o tanto cada puesto de 31


tra6a>o es di9erente uno de otro, $a 8ue para un puesto administrati"o se re8uerir( de conocimientos $ eo, $a 8ue esta se coige de acuerdo a as necesidades o re8uerimientos 8ue a pa#a o e
&nforme #sicolaboral, competencia del psicólogo

C. No )a$ in9ormes psicoa6ora Considero 8ue es una a6erración e no presentar un in9orme psicoa6ora de postuante a determinado puesto de tra6a>o, $a 8ue e in9orme contiene una descripción genera acerca de per9i psicoa6ora de a persona e"auada. Es importante indicar 8ue e in9orme aporta datos de car(cter tempora $ predicti"o acerca de a inteigencia genera, e ra#onamiento "er6a, e idera#go, responsa6iidad, esta6iidad emociona $ socia6iidad de a persona 8ue )a pasado por e proceso de e"auación psicoa6ora.

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En e (rea persona, os resutados de os test arro>an un ni"e determinado de desarroo en a competencia 'idera#go, o cua indica 8ue promue"e a e9icacia de grupo. De esta manera se asegura de 8ue e e8uipo e"auador tenga a in9ormación necesaria $ e
D. No se )an identi9icado as competencias re8ueridas para cada puesto. Desde mi óptica o mi punto de "ista es ne9asto 8ue no se )a$an identi9icado as competencias re8ueridas para cada puesto de tra6a>o. Para m! es como "i"ir en un pa!s 8ue no tiene ni e$es ni normas 8ue a ri>an, donde todos )agan os 8ue 8uieran sin 8ue estas sean o6ser"adas. Por eo considero 8ue 6a>o esas circunstancias, as competencias a6oraes son e con>unto de conocimientos, )a6iidades $ actitudes 8ue apicadas o demostradas en situaciones de (m6ito producti"o, tanto en un empeo como en una unidad para a generación de ingreso por cuenta propia, se traducen en

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resutados e9ecti"os 8ue contri6u$en a ogro de os o6>eti"os de a organi#ación o negocio. En otras paa6ras, a competencia a6ora es a capacidad 8ue una persona posee para desempe-ar una 9unción producti"a en escenarios a6oraes usando di9erentes recursos 6a>o ciertas condiciones, 8ue aseguren a caidad en e ogro de os resutados. Contar con competencias 6(sicas, re8ueridas para cada puesto a6ora 9aciitar!a a os tra6a>adores construir $ )acer reaidad su pro$ecto de "ida, e>erciendo o 8ue me>or puede )acer, como es a de eorar su caidad de "ida $ a de sus 9amiias. Ainai#ando, as competencias pro9esionaes de9inen e e>ercicio e9ica# de as capacidades 8ue permiten e desempe-o de una ocupación, respecto a os ni"ees re8ueridos en e empeo. Es ago m(s 8ue e conocimiento t@cnico 8ue )ace re9erencia a sa6er $ a sa6er )acer. E concepto de competencia engo6a no sóo as capacidades re8ueridas para e e>ercicio de una acti"idad pro9esiona, sino tam6i@n un con>unto de comportamientos, 9acutad de an(isis, toma de decisiones, transmisión de in9ormación, etc., considerados necesarios para e peno desempe-o de a ocupación.

E. No

)a$

e"auación

de

desempe-o,

os

tra6a>adores

no

reci6en

retroaimentación de su contri6ución a6ora.

No comparto e 8ue no eadores, por8ue a e"auación de desempe-o nos traer( como consecuencia un proceso sistem(tico $ periódico de estimación cuantitati"a $ cuaitati"a de grado de e9icacia con e 8ue as personas e"an a ca6o as acti"idades $ responsa6iidades de os puestos 8ue desarroan. Por8ue creo 8ue de6e de )a6er una e"auación de desempe-o de os tra6a>adores, por8ue un sistema de e"auación de desempe-o aporta una 9uente de in9ormación de suma importancia 8ue repercute en e resto de as siguientes (reas de desarroo de os recursos )umanos:

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/eección =ediante a e"auación de desempe-o, se pueden de9inir e per9i en o re9erente a conocimientos $ cuaidades, de as personas 8ue de6er!an incorporarse a ese puesto. s! mismo, o6ser"ando os resutados o6tenidos con un sistema de seección, se puede o6tener in9ormación so6re a "aide# $ e9icacia de mismo. Aormación  tra"@s de a e"auación, se detectan as (reas de me>ora, constitu$endo @stas (reas, un dato 9undamenta para a ea6oración de un pan de 9ormación integra indi"idua $ grupa, conocimientos t@cnicos $ )a6iidades. n(isis de Potencia De esta e"auación se o6tiene una in9ormación "aiosa so6re e "aor 8ue cada tra6a>ador puede aportar a a organi#ación en su puesto $ en otros posi6es. >uste personapuesto 'a e"auación, act?a en o reati"o a rendimiento, o6ser"ación de grado de adecuación de a persona a puesto de tra6a>o. Es posi6e 8ue a persona est@ en un puesto inadecuado donde no puede desarroar a m(ador, se pueden tomar decisiones en os re9erentes a promoción $ 9uturo dentro de a organi#ación. Comunicación interna 'a e"auación de desempe-o impica un proceso de comunicación entre responsa6e $ tra6a>ador, proceso en e cua ear $ resutados. =oti"ación E reconocimiento tanto 9a"ora6e como des9a"ora6e de os responsa6es )acia sus coa6oradores, es un mecanismo 8ue puede 9aciitar a moti"ación dentro de a organi#ación. Po!tica retri6uti"a 'a e"auación de desempe-o 9aciita, de una 9orma m(s o6>eti"a, tomar decisiones reacionadas con retri6uciones, incenti"os, En resumen, toda e"auación es un proceso para estimuar o >u#gar e "aor, a e
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medición de potencia )umano en e sentido de determinar su pena apicación. Por eo considero 8ue e permitir e tratamiento de os recursos )umanos como un recurso 6(sico de a empresa $ cu$a producti"idad puede desarroarse inde9inidamente, dependiendo a 9orma de administración, da oportunidades de crecimiento $ condiciones de e9ecti"a participación a todos os miem6ros de a organi#ación, teniendo en cuenta, por una parte, os o6>eti"os empresariaes $, por a otra, os o6>eti"os indi"iduaes. A. No se reai#an capacitaciones de acuerdo a sus necesidades 06"iamente esta simuada empresa consutora de 22HH /inec, peca de ine9iciente en su m(a operaciones m(s seguras. 'as capacitaciones programadas de acuerdo as necesidades de os tra6a>adores traen consigo 6ene9icios ma$ores por8ue e persona tendr( ma$or ni"e de desempe-o $ e9iciencia de persona de panta 8ue impacta en os resutados de a organi#ación, permitiendo e aprendi#a>e continuo a tra"@s de distintas )erramientas $ escenarios de capacitación E capacitado tendr( ma$or producti"idad a tra"@s de ma$or con9ia6iidad $ disponi6iidad de os e8uipos de panta, se me>ora a seguridad en a panta $ se promo"er(n pr(cticas de tra6a>o m(s seguras, con cursos a>ustados para os re8uerimientos espec!9icos de sus necesidades $ de a industria.

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)apacitación de trabajadores

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P2E;NT 4:5 Ptos  C/0 &: T230 P'ICTI0: 2EP2E/ENTNTE DE ENT/ 1. Hacer un an(isis $ descripción de puesto de un "endedor. 'os "endedores $ a descripción de su tra6a>o 'os "endedores o9recen productos $ ser"icios a cientes particuares, compa-!as industriaes, negocios, $ empresas pro9esionaes con e 9in de 8ue ad8uieran sus productos en particuar. Durante su carrera pro9esiona, os "endedores est(n siempre atendiendo a sus cientesF por esta ra#ón, un "endedor de6e ser una persona proacti"a $ sa6er organi#ar su tiempo e9icientemente. 'a ma$or!a de tiempo, os "endedores tienen 8ue "isitar a sus cientes para promocionar os productos o ser"icios de una compa-!a, ense-ar muestras $ cat(ogos $ tomar os pedidos de sus cientes. Para cerrar una "enta, eos tienen 8ue preparar un programa de "isitas $ contactar a gente para asignar citas. De6ido a a 9uerte competencia de mercado, os pro9esionaes en "entas tienen 8ue estar siempre actuai#ados con respecto a a in9ormación $ estrategias de "enta, adem(s de 6uscar nue"os m@todos para promocionar os productos. 'os "endedores tienen siempre 8ue ir m(s a( de as euntamente, os "endedores se "en en"uetos en 9unciones administrati"as. Com?nmente, eos preparan reportes de "entas para sus gerentes $ dan retroaimentación a departamento de marBeting so6re di9erentes productos en e mercado. dem(s de eso, eos negocian con e ciente di9erentes puntos, entre eos os precios, t@rminos de cr@dito $ e presupuesto de a compra de producto o ser"icio. Tam6i@n preparan os contratos $ os records de pedidos. /e re8uiere 8ue os "endedores tengan cierto conocimiento en tecnoog!a $a 8ue es una )erramienta 9undamenta $ ?ti en su tra6a>o. Por e>empo, tienen 8ue preparar presentaciones $ materia de entrenamiento, me#carse en mercados promocionaes $ tra6a>ar con e departamento de marBeting para organi#ar campa-as pu6icitarias. Hasta e m(s m!nimo conocimiento 9inanciero es ?ti para un "endedor $a 8ue a "eces, dependiendo de puesto, eos tienen 8ue participar en a de9inición $ cumpimiento de os o6>eti"os $ e presupuesto. Tam6i@n, os agentes de

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"entas tienen 8ue "ia>ar de un ado a otro para "isitar a sus cientes, incusi"e en otros pa!ses. 'os re8uisitos m(s comunes 8ue as compa-!as e piden a a8ueos 8ue deseen 9ormar parte de e8uipo de "entas incu$en: incu$en: un car(cter amiga6e, una ac actit titud ud 8ue 8ue demu demues estre tre seguri segurida dad d en s! mismo mismo,, una una 6uen 6uenaa prese present ntaci ación ón persona persona, , 9aciid 9aciidad ad de comuni comunicaci cación, ón, $ )a6iid )a6iidad ad para para tra6a>ar tra6a>ar de manera manera ear en "entas sea a oportunidad de su "ida. 'a Aunción de endedor En a actuaidad, a 9unción de "endedor o tarea 8ue e corresponde reai#ar, $a no consiste ?nicamente en "ender $ 6rindar un 6uen ser"icio a ciente como pensa6an $ a?n piensan agunos sino, en reai#ar un con>unto de acti"idadesU 8ue e permitan ograr determinados o6>eti"os, como: retener a os cientes actuaes, captar nue"os cientes, ograr determinados "o?menes de "enta, mantener o me>orar a participación en e mercado, generar una determinada utiidad o 6ene9icio, entre otros.

n buen endedor debe tener una buena capacitación

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Por Por e eo o,, es neces necesari ario o 8ue 8ue tant tanto o "ende "endedo dores res como como geren gerentes tes de "e "ent ntas as $ merca mercadó dóo ogo gos, s, cono cono#c #can an a 9ond 9ondo o cu( cu( es a 9unc 9unción ión de de "e "end nded edor or en a actuaidad, actuaidad, para 8ue de esa manera, est@n me>or preparados preparados para en9ocar sus ac acti" ti"ida idade dess )acia )acia e ogro ogro de o6>e o6>eti" ti"os os conc concret retos os para para a empr empresa esa 8ue 8ue representan. 'a Aunción de endedor en a ctuaidad, incu$e un con>unto de acti"idades 8ue en un sentido genera se resumen en: 1 Esta6ecer un ne
Esta6ecer un neempo: Comu Comuni nicar car adecu adecuad adame ament ntee a os cien cientes tes a in9o in9orm rmaci ación ón 8ue 8ue a empr empresa esa preparó para eos acerca de os productos $Qo ser"icios 8ue comerciai#a, como: mensa>es promocionaes, sogans, in9ormación t@cnica, etc. sesorar a os cientes: 1 acerca de cómo os productos o ser"icios 8ue o9rece pueden satis9acer sus necesidades $ deseosF $ & cómo utii#aros apropiadamente para 8ue tengan una óptima e
2etroaimentar a a empresa in9ormando a os canaes adecuados como e departamento de "entas $ e de mercadotecnia todo o 8ue sucede en e merca mercado do,, como como:: 1 in8u in8uiet ietud udes es de os c cien iente tess re8 re8ue uerim rimien iento tos, s, 8ue> 8ue>as, as, rec recam amos os,, agra agrade deci cimi mien ento tos, s, suge sugere renc ncia ias, s, $ otro otross de ree ree"a "anc ncia iaF F $ & acti"idades de a competencia introducción de nue"os productos, cam6ios de precio, 6oni9icaciones, etc..

Contri6uir acti"amente a a soución de pro6emas Para ser un soucionador de pro6emas, e "endedor necesita conocer por una parte, os pro6emas 8ue tiene en e mercado a empresa 8ue representa por e>empo: e>empo: p@rdida de cientes cientes actuaes, actuaes, 6a>a captación captación de nue"os cientes, 6a>a participación en e mercado, crecimiento por de6a>o de o esperado, 6a>os "o?menes de "enta, utiidades negati"as, etc. $ por otra, os pro6emas por os 8ue atra"iesan os cientes necesidades $ deseos insatis9ec)os, 9ata de asesoramiento para a correcta utii#ación de producto, 9ata de una adecuada in9ormación in9ormación acerca de o 8ue e producto producto o ser"icio puede )acer por eos $ e 40


cómo satis9acer!a sus necesidades $ deseos, 9ata de ser"icios post"enta, etc.. 'uego, e "endedor de6e contri6uir acti"amente en a 6?s8ueda de souciones 8ue resue"an os pro6emas de am6os de os cientes $ de a empresa 8ue representaF o cua, no es una tarea 9(ci por8ue muc)as "eces se presentan casos en os 8ue eempo, cuando por un ado, os cientes 8uieren un ma$or descuento $ por otro, a empresa pretende o6tener un ma$or margen de utiidad por "enta. /in em6argo, e "endedor )(6i encontrar( o a$udar( a encontrar e punto en e 8ue os dos sagan 6ene9iciados.

dministrar su territorio de "entas Ka sea 8ue e "endedor se encuentre detr(s de un mostrador o 8ue tenga a su cargo una #ona de "entas ciudad, pro"incia, 6arrio o grupo de cientes empresas, instituciones, cientes IP, etc. de6e asumir a administración de ese territorio o grupo de cientes 8ue e )a sido asignado. Para eo, de6e: o

o o

Pani9icar, es decir, 9i>ar o6>eti"os, dise-ar estrategias $ decidir con anticipación as acti"idades 8ue reai#ar( $ os recursos 8ue utii#ar(, Impementar su pan $ Controar os resutados 8ue "a$a o6teniendo en 9unción de as acti"idades 8ue "a impementando. Todo esto, teniendo en mente a satis9acción de ciente, pero de una 9orma 8ue sea a mismo tiempo renta6e o 6ene9icioso para a empresa 8ue representa.

Integrarse a as acti"idades de mercadotecnia de a empresa 'os "endedores actuaes 8ue 8uieran ograr 6uenos resutados, no pueden ser os aneros soitarios de pasado, por e contrario, necesitan ser parte de e8uipo de mercadotecniaF es decir, participar acti"amente >unto a anaistas e in"estigadores de mercados, gerentes de marca, >e9es de "entas, pu6icistas, reacionadores p?6icos $ otros, en a tarea de panear, predecir, esta6ecer proced procedimie imiento ntoss $ program programas, as, 9i>ar 9i>ar distri6 distri6ucio uciones nes de tiempo tiempo $, por ?timo ?timo,, coordinar todas @stas acti"idades para ograr a satis9acción de ciente a cam6io de un determinado 6ene9icio o utiidad para a empresa. Para terminar, $ compementando todo o anterior, ca6e mencionar 8ue e pape de "endedor en a econom!a estadounidense moderna 9ue resumido aptamente por e e<presidente '$ndon . 3o)nson, en as paa6ras siguientes OE "endedor es 9igura ca"e en una econom!a 8ue cuenta con a iniciati"a indi"idua $ as 9uer#as competiti"as de mercado para estimuar e empeo !ntegro $ ograr una distri6ución ordenada $ e9iciente de nuestros productos $ 41


ser"icios. Nuestros "endedores $ "endedoras son os organi#adores creati"os de mercado i6re tan "ita para e crecimiento, a prosperidad $ e 6ienestar de nuestra naciónO

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&. picar un test denominado IP in"entario de a personaidad de "endedor a un representante de "entas de a organi#ación de su entorno.

Test IP Personaidad de endedor Hacer un an(isis $ descripción de puesto de un "endedor. 2EP2E/ENTNTE DE ENT/ C'20 PI;2: "mpresa de #ervicios líder en el mercado de las comunicaciones se encuentra en la b$squeda de Personas con las siguientes competencias%    

&esponsables Proactivas 'omprometidos en el Logro de #us Objetivos 'apacidad de trabajo bajo presión

A;NCI0NE/:   

Lograr (entas #eg$n )eta *iaria, #emanal y )ensual! *esarrollo de +rabajo en &uta! 'onocer y +ransmitir los eneficios del Producto a los 'lientes!

2EL;I/IT0/:      

"-periencia mínima de . meses en ventas de campo! Orientación de resultados! 'apacidad de +rabajo en "quipo y bajo presión! &esponsable, din/mico y proactivo! Personas entre 01234 a5os 67o limitativo8! *isponibilidad 9nmediata y a +iempo 'ompleto!

ENEAICI0/:      

'omisiones #eguras Por "ncima del )ercado! Pagos #emanales! onos y Premios por Objetivos :lcanzados! )aterial de +rabajo 6;niforme, 9dentificación, 9mplementos adicionales, &P'8! 'apacitación y :poyo Permanente!
/'2I0:

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

#=!.>42 s=!0??? :pro-imadamente!

+. Ea6orar un in9orme psicoa6ora de test apicado a "endedor.

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4. En 6ase a a in9ormación o6tenida de test $ de a entre"ista entorno a a e
INA02=E P/IC0'02' 1. DT0/ PE2/0N'E/

7ombre "dad "stado '! *omicilio "studios DecEa 'argo "-pectativa Pruebas "valuadora

% :lfonso
&. INTE2P2ETCI0N :lfonso presenta un indicador representativo como buen vendedor y al cual se le puede referir como un sujeto que sabe establecer relaciones razonablemente bien con los dem/s para realizar las ventas con un normal control de sí mismo! Puede adaptarse a situaciones y a personas distintas, lo que esto le corresponde una ventaja para la actividad comercial! )uestra una agresividad adecuada para las ventas, presenta una comprensión normal agregando su capacidad emp/tica para sus relaciones personales, muestra cierta medida capaz de administrar su potencial intelectual, psicológico y físico, es decir, figura una persona con un nivel razonable de perseverancia y organización que en cierta medida sabe ocultar sus sentimientos! )anifiesta una tolerancia apropiada Eacia la frustración, tiene índices de ser una persona obediente y pacificadora, también :lfonso indica tendencia a ser poco dominante, algo persuasivo, pero con alg$n grado de tendencia a dominar, ganar o manipular a los dem/s!

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+. C0NC';/IRN :lfonso est/ apto para asumir el puesto respectivo, dado por su capacidad en el /rea comercial, y porque presenta buen índice orientado Eacia logros y objetivos! 4. 2EC0=ENDCIRN 'apacitación informativa, para que el sujeto obtenga la información idónea de la empresa y así mismo conocer las políticas de trabajo de la institución! ':P:'9+:'9F7 97DO&):+9(:   

 



La visión y misión de la empresa Los objetivos Las politicas de la empresa

+r/mites para obtener el producto respectivo :tención al cliente 6módulo8

&econocimiento de productos%  Personas  "npresas  'orporaciones

#"#9O7"#

0G sesión

AG sesión

BG sesión

Hmovil, telefonia fija, internet, claro tv, &pc   

#oluciones claro% #oluciones empresas #oluciones gestionados

3G sesión

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P2E;NT 5:&Ptos  ;NIDD I: Tema: Cima 'a6ora Constru$a una encuesta de cima a6ora de &7 preguntas $ api8ue a una muestra de una organi#ación de su entorno, uego de apicara, ea6ore un in9orme de os resutados. C'I= '02' Cima 'a6ora es e inter@s suscitado por e campo a6ora 8ue est( 6asado en a importancia de pape 8ue parece estar >ugando todo e sistema de os indi"iduos 8ue integran a organi#ación so6re sus modos de )acer, sentir $ pensar $, por ende, en e modo en 8ue su organi#ación "i"e $ se desarroa. Por eso, no es de eunto de as percepciones de as personas 8ue integran a organi#ación. Entonces, a preocupación por e estudio de cima a6ora parte de a compro6ación de 8ue toda persona perci6e de modo distinto e conteunto de caracter!sticas 8ue descri6en a una organi#ación $ 8ue a distinguen de otras organi#aciones, estas caracter!sticas son reati"amente perdura6es a o argo de tiempo e in9u$en en e comportamiento de as personas en a organi#ación, como una cuaidad reati"amente perdura6e de am6iente interno de una organi#ación 8ue eunto espec!9ico de caracter!sticas o atri6utos de a organi#ación o de a empresa. /c)neider 1*5 como Percepciones o interpretaciones de signi9icado 8ue a$udan a a gente a encontrare sentido a mundo $ sa6er cómo comportarseJ.

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Veinert 1S5, como a descripción de con>unto de est!muos 8ue un indi"iduo perci6e en a organi#ación, os cuaes con9iguran su conteoJ. Por otro ado, esta 9enomenoógica considera a cima a6ora como una dimensión 9undada a partir de as percepciones de as personas, $ 8ue tiene e
Debemos procurar que dentro de la empresa $/ista un buen clima laboral

s! mismo, e cima a6ora se "e in9uido por una mutitud de "aria6es. K, adem(s, estas "aria6es o 9actores interaccionan entre s! de di"ersa manera seg?n as circunstancias $ os indi"iduos. 'a apreciación 8ue @stos )acen de esos di"ersos 9actores est(, a su "e#, in9uida por cuestiones internas $ e
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rodean a "ida de cada indi"iduo, inter"ienen en su consideración de cima a6ora de su empresa. Esos di"ersos aspectos, 8ue se entrea#an en a "ida de una persona, pueden )acere "er a misma situación en positi"o o en negati"o, 8ue "iene siendo a percepción. 'os empeados, en muc)as ocasiones no son penamente o6>eti"os, sino 8ue sus opiniones est(n condicionadas por e c?muo de todas esas circunstancias personaes se-aadas. Pero, aun8ue tengamos en cuenta todo eso, es posi6e e9ectuar una medición de cima a6ora. sta "a re9e>ar o 8ue )a$ en a mente $ en os sentimientos de os empeados 8ue participen, a "aria6es 8ue se puede considerar $ 8ue inter"ienen en e cima a6ora son, e"identemente, muc)as.

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P2E;NT %:&Ptos  Tema: Cutura E pro9esor 3os@ 'uis C)("e#, docente e in"estigador de una uni"ersidad importante en =@
as normas

in9ormaes 8ue orientan e comportamiento de os miem6ros de a organi#ación )acia a consecución de os o6>eti"os. Cada organi#ación posee su propio con>unto de normas $ creencias, es decir cada organi#ación posee su propia cutura a cua es e re9e>o de a mentaidad 8ue predomina en una organi#ación. Esta cutura organi#aciona podr!a presentar dos aspectos mu$ di9erenciados:

E aspecto 9orma: 8ue es e 9(cimente percepti6e como as po!ticas, m@todos, o6>eti"os, estructura de a organi#ación, etc. K e aspecto in9orma: como as percepciones, sentimientos, "aores, etc.  "er "amos a entender un poco m(s pro9usa a situación, a cutura organi#aciona tiene "arios componentes, est(n os arte9actos, 8ue son as cosas 8ue uno puede "er, escuc)ar $ sentir en un grupo organi#aciona, como son os productos, os ser"icios, $ )asta a conducta misma de os miem6ros. Est(n os "aores adoptados, 8ue son importantes por8ue de9inimos as ra#ones por as cuaes )acen o 8ue )acen $ os supuestos 6(sicos, 8ue es e ni"e m(s ocuto de a organi#ación, 8ue comprenden as creencias, percepciones, sentimientos, 8ue es a manera correcta de )acer as cosas. 50


Es importante a su "e# por a di"ersidad 8ue es una caracter!stica de 9enómeno go6ai#ador $ 8ue tam6i@n determina a cutura. /e entiende como as di9erencias 6(sicas )umanas, como as caracter!sticas propias de cada persona como ra#a, reigión, seas para a organi#ación como: =a$or pro6a6iidad de o6tener souciones originaes, creati"as e inno"adoras, creación de una imagen @tica, ma$or pro6a6iidad de o6tener 9ideidad $ eatad de os empeados $ e compromiso de eos con a organi#ación adem(s a posi6iidad de 9omentar un cima de tra6a>o capa# de estimuar e crecimiento persona de os empeados. Por eo son importantes as in"estigaciones para descu6rir e @etas a cam6ios, as cuturas organi#acionaes pueden aumentar e desempe-o de a organi#ación. GLu@ acciones )ar!an cam6iar una cutura en una empresa E cimiento de una empresa se encuentra en sus estructuras sus estructuras, $ en sus po!ticas. =ientras 8ue as estructuras $ as po!ticas se pueden modi9icar, a cutura de a empresa es mu$ di9!ci de cam6iar. No o6stante, modi9icar una cutura organi#aciona a menudo es a ca"e para impementar con @empo una cutura organi#aciona de6e tener mu$ 6ien en cuenta a 9orma en 8ue a gente se "iste, cómo )a6an entre s!, $ cómo saudan a os cientes. amos a suponer 8ue en un estudio de 1S empresas identi9icamos a una a a 8ue amaremos por e>empo Oempresa "isionariaO $ a otra a a 8ue denominaremos 51


Oempresa de comparaciónO. 'as empresas "isionarias ser(n metas am6iciosas como !deres de su industria $ go#ar(n de ampia admiraciónF estas esta6ecer(n metas am6iciosas, as comunican a sus empeados $ se dedica6an en cuerpo $ ama a un propósito ee"ado m(s a( de )acer dinero. Tres cosas en com?n entre estas es e mercado, primero, as empresas "isionarias tendr(n un con>unto distinti"o de "aores a os 8ue se ci-en estrictamente. /egundo, eempo una cadena de "aores como )erramienta para identi9ica as 9ormas de creas m(s "aor para os cientes. 'a cadena de "aor identi9ica muc)as acti"idades con importancia estrat@gica 8ue crean "aor $ costo en un negocio dado. Esas nue"e acti"idades creadoras de "aor consisten en acti"idades primarias $ acti"idades de apo$o. Estas acti"idades primarias representan a sucesión de introducir materiaes a negocio como una og!stica de entrada, uego con"ertiras en productos terminados operaciones, em6arcar productos terminados og!stica de saida, "enderos marBeting $ "entas $ dares ser"icio ser"icio. 'as acti"idades de apo$o Wcompras, desarroo de tecnoog!a, mane>o de recursos )umanos e in9raestructura de a empresa se mane>ar(n en ciertos departamentos especiai#ados. En a medida en 8ue a organi#ación pueda desempe-ar ciertas acti"idades me>or 8ue sus competidores, podr(n ograr una "enta>a competiti"a. E @o, sino tam6i@n de 8u@ tan 6ien se coordinan as acti"idades de os di9erentes departamentos. go mu$ importante 8ue )a6!a o6"iado en as acciones para cam6iar una cutura en una empresa $ 8ue personamente considero de suma importancia es a administración de caidad tota, 8ue es una estrategia de toda a organi#ación para me>orar continuamente a caidad de todos os procesos, productos $ ser"icios de a organi#ación. Ka 8ue en esta eos. Por tanto, os programas de me>oramiento de caidad normamente aumentan a renta6iidad. Caidad es a totaidad de as 9unciones $ caracter!sticas de un producto o ser"icio 8ue ata-en a su capacidad para satis9acer necesidades e

P2E;NT *:&Ptos  Tema: 'idera#go $ toma de decisión En e desarroo de una organi#ación,

e grupo -a-os )a sido un icono de

crecimiento e internacionai#ación de una empresa peruana. Preguntas de an(isis: a Descri6a e pape 8ue >ugó e idera#go en e @empo as condiciones de mercado, e idera#gos 8ue eos pusieron ante e mercado naciona e internaciona adapt(ndose a @, o9reciendo, primero a os empo6recidos a$acuc)anos $ uego a os peruanos, ecuatorianos, "ene#oanos $ meo$a de a corona, 8ue es a 9(6rica de Pue6a en =@

s! es, a paa6ra m(gica e idera#go, de este se )a )a6ado muc)o, de6ido a su importancia en a )istoria de as organi#aciones, $a sean sociaes, po!ticas )asta incuso miitares. /iempre )a sido un tema de6atido entre grandes de os negocios, sin em6argo, no importando si e !der en a organi#ación nace o se )ace, es induda6e 8ue gente !der es "aorada en su empresa por ser impusor $ generador de "aor agregado en ea. gunos especiaistas "en a idera#go como una acti"idad ampia $ "isionaria 8ue trata de discernir a competencia $ "aores caracter!sticos de una organi#ación. En este sentido se puede interpretar $ anai#ar e idera#go desde dos perspecti"as:

como cuaidad persona de !der $ como una 9unción dentro de una organi#ación, comunidad o sociedad.

$s de suma importancia que formemos líderes en nuestra compa"ía

'a segunda perspecti"a es a 8ue tiende a predominar como estudio de idera#go, por o 8ue se puede entender a idera#go como un proceso de interacción entre personas en e cua una de eas conduce, mediante su 54


in9uencia persona $ poder, as energ!as, potenciaidades $ acti"idades de un grupo, para acan#ar una meta com?n a 9in de trans9ormar tanto a a empresa como a as personas 8ue coa6oran en ea. Por o tanto e idera#go es $ ser( e @empo un 6uen !der de6e reunir cuatro condiciones:

Compromiso con a misión Comunicación de a "isión Con9ian#a en s! mismo E integridad persona Pero )a$ 8ue recacar 8ue e !der no sóo de6e cumpir con estas condiciones, tam6i@n de6e cumpir con ciertas "irtudes 8ue o "an a guiar en a 6uena toma de sus decisiones. Estas "irtudes son a prudencia, tempan#a, >usticia $ a 9ortae#a. 'a tarea de !der no es tan 9(ci, de6e ser capa# de tener mu$ 6uena comunicación $ una capacidad de integración, es )acer 8ue os miem6ros de a organi#ación i6eren su energ!a para e ogro de un o6>eti"o com?n. 'a comunicación cumpe un ro protagónico pues permite transmitir o 8ue est( dentro de nosotros ta como o sentimos. K a integración permite reai#ar acciones e9icientes en 9orma con>unta $ sin desconeo, mediante su in9uencia persona $ 55


poder, as energ!as, potenciaidades $ acti"idades de este grupo 9amiiar, para acan#ar una meta en com?n a 9in de trans9ormar tanto a a empresa como a as personas 8ue coa6oraron en ea. En resumen e idera#go es $ ser( importante para eos $a 8ue es "ita para a super"i"encia de su empresa $ de cua8uier otra organi#ación. Es importante, por ser a capacidad de un >e9e para guiar $ dirigir. ;na organi#ación puede tener una paneación adecuada, contro etc. $ no so6re"i"ir a a 9ata de un !der apropiado, incuso dic)a organi#ación puede carecer de paneación $ contro, pero, teniendo un 6uen !der puede sair adeante. rri6a e Per?, arri6a a 9amiia -a-os, arri6a Xoa 2ea, ig Coa, Ci9rut, Cer"e#a Aranca aun8ue $o no 6e6o icor, pero arri6a e Per?, 8ue dice ;d. /e-or pro9esor.

#roducto peruana que marca la diferencia

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6 Eor manera para tomar 6uenas decisiones /i nosotros anai#amos retrospecti"amente podemos decir 8ue e destino de cada persona se determina con e sinn?mero de decisiones 8ue toma a o argo de su "ida. Desde as m(s simpes como: 8u@ tipo de aimentos consumir, 8u@ ropa ponerse, 8u@ coores escoger, a 8u@ )ora e"antarse o comer, etc.F )asta as m(s trascendentaes como: eegir un o9icio o una pro9esión, casarse, optar por una "ocación, etc. En genera, as decisiones a9ectan no soo e propio 9uturo, sino 8ue tam6i@n impactan e de otras personas e incusi"e e de paneta. 'os ni-os pe8ue-os, desde 8ue nacen, comien#an a tomar decisiones dentro de su entorno 9amiiar. prenden a amar a atención con su antoF a camarse con un a6ra#o, con m?sica o con un c)upónF a ponerse e dedo en a 6oca, pre9erir una co6i>a, etc. 'os padres pueden o6ser"aros mu$ de cerca, desde os primeros momentos, para conocer as pre9erencias $ as cosas 8ue menos es agradan. s!, podr(n mane>ar de manera m(s adecuada as demandas de sus 6e6@s. 'a toma de decisiones son mu$ importantes en a "ida, a responsa6iidad de as decisiones 9amiiares a tienen os padres. Para 8ue os esposos tengan una concepción uni9icada $ cara, es con"eniente 8ue se pongan de acuerdo en as po!ticas 9amiiares. 'os )i>os reci6en una in9uencia mu$ importante de sus padres en as decisiones 8ue toman. Por eo, poco a poco se de6en apro"ec)ar as oportunidades de diario "i"ir, para ense-ares a eegir, de acuerdo a su edad $ madure#. ;na decisión es a respuesta operati"a a una aternati"a, a un diema, o a una propuesta. 'a decisión es persona, aun8ue se acepten conse>os o se o )aga de manera consensuada. sta puede 9aciitar a soución de un pro6ema o, por e contrario, originar ciertos con9ictos o per>uicios. Tiene una do6e impicación 8ue a$uda a determinar su caidad mora: e moti"o o 9inaidad 8ue >usti9ica a decisión $ e 6ene9icio o per>uicio 8ue o6tienen otras personas como resutado de esa eección.

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' =E302 =NE2 DE T0=2 ;N DECI/I0N 'a me>or manera de tomar 6uenas decisiones pasa por un proceso, un proceso para poder tomar una 6uena decisión. Tomar una decisión importante re8uiere pensar, 6uscar in9ormación reacionada, intercam6iar ideas, tener dos o m(s aternati"as o posi6es souciones $, principamente poseer una escaa de "aores como re9erente. No siempre es una tarea sencia $ est( su>eta a as con"icciones $ a as pretensiones de 8uien a tome. E proceso para tomar una decisión ra#onada incu$e os siguientes pasos: 1. Determinar caramente as opciones o e pro6ema eas $ des"enta>as de cada una de eas. 4. Eegir a me>or opción. 5. Considerar a me>or manera de e"ar a ca6o a decisión tomada. %. E"auar a eección reai#ada. Es con"eniente re"isara $ proponer unas opciones aternati"as, en caso de 8ue a primera 9ae o no 9uncione. En una decisión tam6i@n de6e participar a ca6e#a Luerer con e cora#ón a as personas es mu$ 6ueno $ grati9icanteF pero, tam6i@n se o de6e )acer con a ca6e#a.  )acero sóo con e sentimiento se pierde o6>eti"idad $ pro"oca ceguera 9rente a as situaciones 8ue re8uieren ser corregidas. En cam6io, si participa sóo a ra#ón, se eecutaras 6uscar e momento oportuno, encontrar as me>ores paa6ras $Qo acciones m(s adecuadas, por8ue muc)as "eces un 6uen o6>eti"o se "e estropeado por utii#ar procedimientos in>ustos, o inapropiados. ;na decisión tiene sus consecuencias gunas "eces una decisión puede ser di9!ci de tomar por e door 8ue puede ocasionar. Es 6ueno e"itar e su9rimiento a as personas 8ue se 8uiereF sin em6argo, )a$ ocasiones en as 8ue e door o su9rimiento 8ue se causa en 58


primer ugar, procurar( despu@s un 6ien ma$or. Por e>empo: si una persona conoce 8ue e )i>o de un amigo est( in"oucrado en ag?n "icioF puede pensar 8ue es me>or e"itare e door de conocer a "erdadF sin em6argo, si este padre no se entera nunca, Gcómo puede a$udar a ese )i>o a encontrar una soución 8ue pre"enga su )undimiento tota Es una situación simiar a a de m@dico 8ue causa door a a6rir una )erida para curar a #ona a9ectada: e door es ine"ita6e o un paso pre"io a su curación. Para tomar 6uenas decisiones En a actuaidad se 8uiere imponer una seria de contra"aores como e reati"ismo, a su6>eti"idad, a indi9erencia $ e pesimismo derrotista 8ue se mani9iestan con posturas como no se puede )acer nadaJF ese es su pro6emaJF no 8uiero sa6er su incon"enienteJ… $, cone"an a a6andonar a uc)a por as con"icciones personaes $ a 8ue me importa por a decadencia de "aores en a sociedad. /i se deseamos contrarrestar esta situación $ tomar me>ores decisiones en 6ene9icio propio $ de os dem(s, es preciso rescatar a pr(ctica de as "irtudes. Entre as principaes est(n: 'a prudencia ctuar de manera prudente es )acer as cosas 6ien, eigiendo o 8ue se de6e )acer so6re a8ueo 8ue apetece )acer. E de6er $ a responsa6iidad a"aan a caidad de a acción. 'a prudencia es una "irtud pr(ctica de a ra#ón 8ue permite re9euicio correcto $ ordenado )acia una acción precisa. 'a ma$or!a de as e8ui"ocaciones en a toma de decisiones, en e trato con as personas o en a 9ormación de opiniones se deri"an de a precipitación, de a emoción descontroada, de ma )umor o a 9ata de una adecuada $ competa in9ormación. /er prudente no signi9ica no e8ui"ocarse nuncaF puede suceder muc)as "eces, o importante es tener a capacidad de reconocer os errores $ as imitaciones, sa6er recti9icar $ pedir conse>o. 'a prudencia permite tratar a as personas de manera >usta $ generosa. dem(s, permite discernir 8u@ )acer $ cómo )acero para o6rar 6ien. De esta manera se e"ita 8ue una 6uena acción 8uede estropeada por no )a6er eegido una 6uena manera de )acero. 59


'a 3usticia Proceder con >usticia es 6uscar e 6ien com?n, es dar a cada 8uien a8ueo 8ue e pertenece $ e es de6ido. Tam6i@n es reconocer os de6eres 8ue recaman ser cumpidos. 'a >usticia permite respetar $ )onrar a dignidad de as personas as! como a as instituciones con as 8ue se est( comprometido, por e>empo e matrimonio. Est( mu$ reacionada con a soidaridad 8ue recama a caridad $ e apo$o continuo entre os miem6ros de una sociedad. ;no de os actos m(s no6es de a >usticia es perdonarF en cam6io, e ego!smo reprime a a >usticia. 'a 9ortae#a 'a 9ortae#a permite soportar o "encer os o6st(cuos 8ue se oponen a 6ien, re9or#ando a "ountad. Permite uc)ar por un idea, "encer as di9icutades, ser constante $ perse"erante en as con"icciones personaesF a mismo tiempo a$uda a soportar e miedo $ e su9rimiento. Esta "irtud desarroa a capacidad de dominar os primeros impusos 9aciismo, pere#a, capric)o, etc. para pre9erir e 6ien $, tam6i@n para construir una reación o un pro$ecto de "ida, por m(s di9!ci 8ue pare#ca. 'a tempan#a 'a tempan#a es a "irtud 8ue a$uda a "i"ir a so6riedad, a castidad $ e pudor. Permite di9erenciar as necesidades reaes de as 8ue son creadas por os apetitos $ capric)os personaes. Permite mantener e orden espiritua interior. Esto no 8uiere decir 8ue e eno>o u otros sentimientos 9uertes sean negati"os. En muc)as ocasiones estos, 6ien orientados $ controados, moti"an as medidas 8ue promue"en un cam6io necesario o a adopción de medidas 9ormati"as o constructi"as. E resutado 8ue 6rinda a pr(ctica de as "irtudes es a pa#, a serenidad, a paciencia $ a capacidad necesarias para tomar as me>ores decisiones. Es mu$ importante 8ue e
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Psicologia Organizacional

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