Prof. dr. sc. Marin Buble
POSLOVNO VOĐENJE
Autor prof. dr. sc. Marin Buble Urednik Goran Tudor Recenzije prof. dr. sc. Pere Sikavica prof. dr. sc. Marčelo Dujanić Lektura Tanja Ratković Dizajn i grafička priprema: Adis Duhović, prof. Nakladnik M.E.P. d.o.o. Zagreb, Ulica grada Vukovara 226 G Prodaja i distribucija M.E.P. d.o.o. /Hrvatski centar menadžerske knjige Zagreb, Ulica grada Vukovara 226 G Tel: 01/5509805, Fax: 01/5509894, Mob:095/4441771
[email protected]; www.manager.hr Tiskara: STEGA TISAK, Zagreb
ISBN: 978-953-6807-52-9
CIP zapis dostupan u računalnome katalogu Nacionalne i sveučilišne knjižnice u Zagrebu pod brojem 774400
Prof. dr. sc. Marin Buble
POSLOVNO VOĐENJE
Zagreb, 2011.
Ugledne tvrtke i institucije, nositeljice promjena, zajedno u afirmaciji modernog menadžmenta!
Pokrovitelji knjige: JU NP KRKA, Šibenik INFODOM d.o.o., Zagreb
Partneri u knjizi: ARITHMETICA d.o.o, Trogir CREDO BANKA d.d., Split CROATIA OSIGURANJE d.d., Zagreb GROM d.o.o., Omiš HGK SPLIT, Split HOTEL MEDENA d.d., Seget Donji - Trogir KLIŠT d.o.o, Kaštela LISABON d.o.o., Zagreb POLLEO d.o.o., Trogir TOMAŠEK d.o.o, Rogoznica UNICORN d.o.o., Rogoznica SUMAN d.o.o., Split
Zahvaljujemo na podršci.
PREDGOVOR Interes za razvojem vođenja danas je doživio svoju kulminaciju, što se najbolje vidi po tome koliko poduzeća ulažu u taj razvoj i koliki je broj različitih publikacija koje tretiraju ovu tematiku. Mnoga poduzeća vođenje smatraju izvorom konkurentske prednosti i prema tome ulažu u njegov razvoj. U tom je kontekstu karakteristična izjava Petera Sengea koji smatra da je 95% uspješnosti svakog poduzeća ovisno o kvaliteti njegova vodstva. Stoga je i razumljivo što broj istraživanja, članaka i knjiga koje se odnose na tematiku vođenja i vodstva permanentno raste. Poduzeća, konzalting organizacije, škole i fakulteti oblikuju različite programe razvoja vodstva u obliku formalnog poučavanja, aktivnosti razvoja i aktivnosti samopomoći. Svaki od ovih skupova aktivnosti temelji se na odgovarajućim programima poučavanja koji mogu biti standardni i po mjeri, a koriste se brojne metode od kojih neke imaju opću uporabu dok su neke specifične, a odnose se na pojedine aspekte razvoja vodstva. Ovakav tretman vođenja kao specifične funkcije menadžmenta, a posebno vodstva kao komponente vođenja, utjecao je da se ovoj tematici posveti velika pozornost – došlo je do uvođenja ne samo posebnog predmeta već i posebnih smjerova na (poslije) diplomskim studijima. Nažalost kod nas to nije tako – neznatan je broj visokoškolskih institucija koje imaju ovaj predmet u svom obrazovnom programu, a praktički nema cjelovite knjige koja bi se bavila isključivo poslovnim vođenjem. Stoga je ova knjiga Poslovno vođenje pokušaj da se ovaj nedostatak ublaži te da se onima koji su zainteresirani pruži mogućnost potpunijeg pregleda sadržaja relevantnih za teoriju i praksu vođenja. Knjiga Poslovno vođenje koncipirana je tako da obuhvati sve komponente vođenja. Napisana je tako da ima širu namjenu – sadašnjim i potencijalnim vođama u poslovnim i drugim organizacijama, studentima preddiplomskih, diplomskih i poslijediplomskih studija biznisa i menadžmenta, te svima onima koje ova problematika neposredno ili posredno zanima (ekonomisti, inženjeri, sociolozi, pravnici i drugi). Stoga je morala obuhvatiti sve relevantne komponente vođenja, te problematiku razvoja, etike i društvene odgovornosti vodstva. U tom je cilju knjiga podijeljena u sedam dijelova. V
POSLOVNO VOĐENJE
U prvom, uvodnom dijelu pored općeg pregleda menadžmenta, vođenja i vodstva najprije se daje pojmovna determinacija menadžmenta i njegovih temeljnih funkcija, a potom pojmovno određenje i komponente vođenja. Namjera je autora da se s jedne strane razgraniče pojmovi menadžmenta i vođenja, a s druge strane determiniraju sadržajni elementi vođenja, te u okviru njega i komponenta vodstva. U drugom se dijelu detaljno analizira prva komponenta vođenja – vodstvo – u smislu da se najprije iscrpno ekspliciraju osnove vodstva, a potom različiti pristupi vodstvu. Polazeći od činjenice da u pogledu pojmovne determinacije vodstva vlada prilična semantička i sadržajna zbrka, najprije se daje njegovo pojmovno određenje, a zatim se definiraju elementi, funkcije i dimenzije vodstva. Slijedom toga daju se temeljna obilježja vođe, te vrši razgraničenje između menadžmenta i vodstva, da bi se na kraju ukazalo na neke ključne trendove u suvremenom vodstvu. S obzirom na to da u pogledu pojmovne determinacije vodstva postoje različiti stavovi, u nastavku su dane temeljne odrednice pet pristupa vodstvu – pristup osobinama, pristup vještinama, bihevioralni pristup, kontingencijeki pristup i transformacijski pristup. U trećem se dijelu analizira druga komponenta vodstva – motiviranje, utjecanje i inspiriranje. Što se tiče motiviranja, najprije se daje pojam motivacije, a potom njezine teorije – sadržajne i procesne, te predlažu adekvatne strategije motiviranja među kojima se posebna pozornost posvećuje dizajniranju posla i opunomoćenju. U pogledu utjecaja kao ključnog elementa svake definicije vodstva analiziraju se tri ključne strategije – strategija odmazde, strategija reciprociteta i strategija razboritosti. Da bi te strategije mogao ostvarivati, vođa mora imati odgovarajuću moć – personalnu ili pozicijsku, te odgovarajući tip moći – legitimnu, prisilnu, nagradnu, referentnu ili stručnu. Kako to nije dovoljno da bi se ostvario puni utjecaj na zaposlene, u nastavku se analizira uloga inspiracije i karizme u angažiranju zaposlenih. U četvrtom dijelu analizira se treća komponenta vođenja – interpersonalni procesi, grupe i konflikti. Nakon što je na početku ovog dijela objašnjena interpersonalna priroda poduzeća, analiziraju se grupe u poduzeću i to s aspekta njihova pojmovna određenja, tipova, procesa formiranja, karakteristika i vodstva. Potom se posvećuje pozornost timovima pri čemu se najprije vrši pojmovna distinkcija tima i grupe, a potom se opisuju tipovi timova, te način stvaranja efektivnih timova. S obzirom na interpersonalnu prirodu poduzeća logično je očekivati da će dolaziti do različitih interpersonalnih i intergrupnih konflikata. U tom se smislu najprije definira VI
MARIN BUBLE
PREDGOVOR
pojam i karakteristike konflikta, a potom njegovi uzroci i vrste, da bi se na kraju ukazalo na faze razvoja organizacijskih konflikata i način upravljanja tim konfliktima. U petom se dijelu analizira četvrta komponenta vodstva – komuniciranje. S obzirom na to da je komuniciranje temelj svakog interpersonalnog odnosa to, ovdje mu se posvećuje posebna pozornost. U tom se smislu najprije analiziraju osnove komuniciranja, da bi se potom u fokus interesa postavila dva vida komuniciranja – interpersonalno i organizacijsko komuniciranje. Dok je s aspekta interpersonalnog komuniciranja posebna pozornost posvećena stilovima, kanalima i oblicima ovog komuniciranja, dotle je s aspekta organizacijskog komuniciranja fokus dan formalnim i neformalnim komunikacijama. Imajući u vidu uvjete u kojima posluju današnja poduzeća analizirana je i problematika komuniciranja u nestabilnoj okolini. Na kraju je ovog dijela posebna pozornost poklonjena preprekama pri komuniciranju i načinu njihova prevladavanja. U šestom je dijelu analiza usmjerena na razvoj vodstva. Naime, polazeći od važnosti vodstva za svaku suvremenu organizaciju bilo je nužno ispitati na koji način osigurati razvoj vodstva kao osobine i kao procesa. U tom je smislu najprije izvedena definicija vodstva, definirani su potencijalni oblici programa razvoja vodstva te razvijen model izvođenja tih programa. Potom su dane tri grupe metoda razvoja vodstva temeljena na poučavanju – metode poučavanja na poslu, metode poučavanja izvan posla i metode samoučenja. Za ocjenjivanje uspješnosti tih metoda prezentiran je model evaluacije razvoja vodstva te ispitni uvjeti koji imaju karakter motivacijskih faktora razvoja vodstva. U sedmom završnom dijelu analizira se etika i društvena odgovornost vodstva. Što se tiče etike vodstva, najprije se definira njezin pojam, a potom se analiziraju etičke vrijednosti i norme, poslovna filozofija i etičke dileme koje ona producira, etičke teorije i pristupi, principi etičnog vodstva te faktori utjecaja na etički izbor. Neposredno uz etiku povezana je i društvena odgovornost pa se u tom kontekstu najprije daje pojam društvene odgovornosti, a potom njezine vrste i razine te strategije, da bi se na kraju ukazalo na način upravljanja etikom i društvenom odgovornošću poduzeća. Kao metodu ispitivanja ostvaruju li se proklamirana etika i društvena odgovornost poduzeća ukazuje se na socijalnu reviziju. Kako se iz izloženog vidi knjiga je obuhvatila ključne relevantne aspekte poslovnog vođenja. Time je učinjen pokušaj da se svim zainteresiranim prezentira bogatstvo ove kompleksne materije čije je poznavanje neophodno svakom uspješnom menadžeru. Međutim, kako je već naglašeno, to ne znači da su ovim iscrpljena sva relevantna pitanja vođenja i vodstva – ono što je prezentirano u ovoj knjizi predstavlja temelj daljnjim izučavanjima kompleksne i dinamične problematike poslovnog vođenja. Autor će biti VII
POSLOVNO VOĐENJE
zahvalan svima onima koji će svojim sugestijama i primjedbama doprinijeti tome da se materija iznesena u ovoj knjizi još više unaprijedi. Autor se koristi ovom prilikom da se posebno zahvali sponzorima bez čije bi potpore ova knjiga veoma teško bila dostupna javnosti.
U Splitu, travanj 2011. Autor
VIII
MARIN BUBLE
SADRŽAJ 1. UVOD ................................................................................................................................................... 3 1.1. Menadžment, vođenje i vodstvo ............................................................................................ 3 1.2. Menadžment i njegove funkcije ............................................................................................. 5 1.2.1. Pojmovna determinacija menadžmenta .................................................................. 5 1.2.2. Funkcije menadžmenta .................................................................................................. 7 1.3. Vođenje ......................................................................................................................................... 10 1.3.1. Pojmovno određenje vođenja .................................................................................... 10 1.3.2. Komponente vođenja .................................................................................................... 12
2. VODSTVO ......................................................................................................................................... 17 2.1. Osnove vodstva .......................................................................................................................... 17 2.1.1. Pojmovno određenje vodstva ................................................................................... 17 2.1.2. Elementi vodstva ............................................................................................................ 19 2.1.3. Funkcije (aktivnosti) vodstva ...................................................................................... 21 2.1.4. Dimenzije vodstva ......................................................................................................... 23 2.1.5. Vođa i njegova obilježja ............................................................................................... 27 2.1.5. Odnos vodstva i menadžmenta ................................................................................ 30 2.1.6. Suvremeno vodstvo ...................................................................................................... 35 2.2. Pristupi vodstvu ......................................................................................................................... 40 2.2.1. Pristup osobinama ......................................................................................................... 41 2.2.1.1. Pojam, geneza i sadržajne determinante pristupa osobinama ....... 41 2.2.1.2. Središnje osobine vodstva ............................................................................ 45 2.2.1.3. Prednosti i nedostaci pristupa osobinama ............................................. 48 2.2.2. Pristup vještinama ......................................................................................................... 51
IX
POSLOVNO VOĐENJE
2.2.2.1. Temeljne karakteristike pristupa vještinama ......................................... 51 2.2.2.2. Prednosti i nedostaci pristupa vještinama .............................................. 67 2.2.3. Pristup stilu ....................................................................................................................... 68 2.2.3.1. Temeljne karakteristike i modeli pristupa stilu ...................................... 68 2.2.3.2. Prednosti i nedostaci pristupa stilu ........................................................... 83 2.2.4. Kontingencijski pristup ................................................................................................ 84 2.2.4.1. Fiedlerov model ............................................................................................... 85 2.2.4.2. Pristup put-cilj ................................................................................................... 89 2.2.4.3. Situacijski pristup ............................................................................................. 96 2.2.5. Transformacijski pristup ............................................................................................ 102 2.2.5.1. Temeljne karakteristike transformacijskog pristupa ......................... 102 2.2.5.2. Prednosti i nedostaci transformacijskog pristupa ............................. 111
3. MOTIVIRANJE, UTJECANJE I INSPIRIRANJE ......................................................................... 117 3.1. Motiviranje ................................................................................................................................ 117 3.1.1. Pojam motivacije ......................................................................................................... 117 3.1.2. Teorije motivacije ........................................................................................................ 121 3.1.2.1. Sadržajne teorije motivacije ...................................................................... 121 3.1.2.2. Procesne teorije motivacije ........................................................................ 127 3.1.3. Strategije motiviranja ................................................................................................. 131 3.1.3.1. Dizajniranje posla za motivaciju ............................................................... 134 3.1.3.2. Opunomoćenje zaposlenih ....................................................................... 142 3.2. Utjecanje i moć ........................................................................................................................ 153 3.2.1. Utjecanje ......................................................................................................................... 153 3.2.2. Moć ................................................................................................................................... 157 3.3. Inspiracija i karizma ................................................................................................................ 161
4. INTERPERSONALNI PROCESI, GRUPE I KONFLIKTI ........................................................... 167 4.1. Interpersonalna priroda poduzeća ................................................................................... 167 4.2. Grupe ........................................................................................................................................... 169 4.2.1. Pojam grupe .................................................................................................................. 169 4.2.2. Tipovi grupa ................................................................................................................... 170 4.2.2.1. Formalne grupe ............................................................................................. 170 4.2.2.2. Neformalne grupe ......................................................................................... 172 4.2.3. Proces formiranja grupe ............................................................................................ 175 4.2.4. Karakteristike grupe ................................................................................................... 177 4.2.5. Vodstvo grupe ............................................................................................................... 182
X
MARIN BUBLE
SADRŽAJ
4.3. Timovi .......................................................................................................................................... 184 4.3.1. Pojam timova ................................................................................................................ 184 4.3.2. Tipovi timova ................................................................................................................. 186 4.3.3. Stvaranje efektivnih timova ..................................................................................... 187 4.4. Interpersonalni i intergrupni konflikt ............................................................................... 189 4.4.1. Pojam i karakteristike konflikta ............................................................................... 189 4.4.2. Uzroci konflikata ........................................................................................................... 190 4.4.3. Vrste konflikata ............................................................................................................. 192 4.4.4. Faze organizacijskog konflikata .............................................................................. 194 4.4.5. Upravljanje konfliktom .............................................................................................. 195 4.4.5.1. Stilovi upravljanja konfliktima .................................................................. 195 4.4.5.2. Tehnike upravljanja konfliktima ............................................................... 196
5. KOMUNICIRANJE ......................................................................................................................... 201 5.1. Osnove komuniciranja .......................................................................................................... 201 5.1.1. Pojam i funkcije komuniciranja ............................................................................... 201 5.1.2. Važnost komuniciranja ............................................................................................... 202 5.1.3. Komunikacijski proces ............................................................................................... 205 5.2. Interpersonalno komuniciranje ......................................................................................... 207 5.2.1. Interpersonalni stil komuniciranja ......................................................................... 207 5.2.2. Kanali komuniciranja .................................................................................................. 209 5.2.3. Oblici komuniciranja ................................................................................................... 210 5.2.3.1. Verbalno komuniciranje .............................................................................. 211 5.2.3.2. Neverbalno komuniciranje ........................................................................ 212 5.2.3.3. Elektronička komunikacija ......................................................................... 214 5.3. Organizacijsko komuniciranje ............................................................................................ 216 5.3.1. Formalna komunikacija ............................................................................................. 217 5.3.1.1. Vertikalna komunikacija ............................................................................. 218 5.3.1.2. Horizontalna komunikacija ........................................................................ 222 5.3.1.3. Dijagonalna (lateralna) komunikacija .................................................... 222 5.3.1.4. Komunikacija u timu .................................................................................... 223 5.3.2. Neformalne komunikacije ........................................................................................ 225 5.3.2.1. Tipovi neformalnih komunikacija ............................................................ 225 5.3.2.2. Oblici neformalnih komunikacijskih mreža .......................................... 228 5.4. Komuniciranje u nestabilnoj okolini ................................................................................. 229 5.4.1. Karakteristike nestabilne okoline ........................................................................... 229 5.4.2. Opcije komuniciranja u nestabilnoj okolini ........................................................ 230 5.4.2.1. Otvoreno komuniciranje ............................................................................ 230 5.4.2.2. Dijalog ............................................................................................................... 231
XI
POSLOVNO VOĐENJE
5.4.2.3. Povratna veza i učenje ................................................................................. 232 5.4.2.4. Komuniciranje u kriznim situacijama ..................................................... 233 5.5. Prepreke pri komuniciranju i način njihova prevladavanja ....................................... 234 5.5.1. Prepreke pri komuniciranju ...................................................................................... 234 5.5.1.1. Prepreke na individualnoj razini ............................................................... 235 5.5.1.2. Prepreke na organizacijskoj razini ........................................................... 236 5.5.2. Prevladavanje komunikacijskih prepreka ........................................................... 237 5.5.2.1. Individualne vještine .................................................................................... 237 5.5.2.2. Organizacijske akcije .................................................................................... 238
6. RAZVOJ VODSTVA ...................................................................................................................... 243 6.1. Osnove razvoja vodstva ........................................................................................................ 243 6.1.1. Pojmovno određenje razvoja vodstva .................................................................. 243 6.1.2. Programi razvoja vodstva .......................................................................................... 245 6.2. Metode razvoja vodstva ........................................................................................................ 248 6.2.1. Metode poučavanja na poslu .................................................................................. 248 6.2.2. Metode poučavanja izvan posla ............................................................................. 251 6.2.3. Metode samoučenja ................................................................................................... 255 6.3. Evaluacija razvoja vodstva ................................................................................................... 257 6.4. Klima za razvoj vodstva ........................................................................................................ 262
7. ETIKA I DRUŠTVENA ODGOVORNOST VODSTVA ............................................................. 267 7.1. Etika vodstva ............................................................................................................................. 267 7.1.1. Pojam etike ..................................................................................................................... 267 7.1.2. Etičke vrijednosti i norme .......................................................................................... 269 7.1.3. Poslovne filozofije i etičke dileme .......................................................................... 271 7.1.4. Etičke teorije i pristupi ............................................................................................... 271 7.1.5. Principi etičnog vodstva ............................................................................................ 276 7.1.6. Faktori utjecaja na etički izbor ................................................................................. 278 7.2. Društvena odgovornost ........................................................................................................ 281 7.2.1. Pojam društvene odgovornosti .............................................................................. 281 7.2.2. Vrste društvene odgovornosti poduzeća i njihove razine .............................. 283 7.2.3. Strategije društvene odgovornosti ........................................................................ 285 7.2.4. Upravljanje etikom poduzeća i društvena odgovornost ................................ 286 7.2.5. Socijalna revizija ........................................................................................................... 289 LITERATURA ...................................................................................................................................... 293
XII
MARIN BUBLE
1 UVOD 1.1. MENADŽMENT, VOĐENJE I VODSTVO / 3 1.2. MENADŽMENT I NJEGOVE FUNKCIJE / 5 1.3. VOĐENJE / 10
1
UVOD
1.1. MENADŽMENT, VOĐENJE I VODSTVO Menadžment, vođenje i vodstvo teme su koje dugo plijene interes ljudi. Broj publikacija o tim temama eksponencijalno je rastao – knjižare su pune naslova o menadžerima, vodstvu i vođama. U zadnjih desetak godina fascinantan je rast interesa za ovu problematiku. Ljudi su posebno opčarani idejom vodstva, te traže više informacija o tome kako se postaje efektivan vođa. Mnogi pojedinci vjeruju da je vodstvo način da unaprijede predstavu o sebi. Efektivni menadžment i efektivno vodstvo na visokoj su tražnji, osobito je tražnja za jako etičnim menadžerima i vođama. Poduzeća žele pojedince koji imaju sposobnosti vodstva jer vjeruju da ti pojedinci osiguravaju specijalnu aktivu za njihovu organizaciju. Visokoškolske institucije širom svijeta stvaraju programe studija menadžmenta, vođenja i vodstva, tako da je vodstvo postalo veoma tražena i visoko vrednovana roba. Kada se govori o menadžerima i vođama, tada se obično pod tim pojmovima podrazumijeva slika moćnih, dinamičnih pojedinaca koji vode pobjedničke vojske, korporacijska carstva s vrha sjajnih nebodera, ili oblikuju budućnost nacija. Pothvati hrabrih i pametnih vođa bit su mnogih legendi i mitova. Većina opisa povijesti obuhvaća priče o vojnim, političkim, vjerskim i socijalnim vođama koji su ili zaslužni ili krivi za važne povijesne događaje, iako se dobro ne razumije kako su se događaji odvijali ili koliko su utjecaja vođe zaista imale. Široka opčaranost vodstvom jest stoga što je to misteriozan proces i događaj koji dotakne svačije živote. U tom se smislu čovjeku postavljaju brojna pitanja kao što su:1 1
Yukl, G., Leadership in Organizations, Fifth edition, Prentice-Hall International, inc., New Jersey, 2002., str. 1.
POGLAVLJE 1
3
POSLOVNO VOĐENJE
• Zašto pojedini vođe (npr. Gandhi, Mohammed, Mao Tse-tung) potiču jako obožavanje i posvećenost? • Kako su određeni vođe (npr. Julije Cezar, Charlemagne, Aleksandar Veliki) izgradili tako velika carstva? • Kako su se neki neugledni ljudi (npr. Adolf Hitler, Klaudije Cezar) uzdigli do pozicije velike moći? • Kako su određeni vođe (npr. Winston Churchill, Indira Gandhi) odjednom nestali, unatoč njihovoj očiglednoj moći i nizu uspješnih pothvata? • Zašto neki vođe imaju odane sljedbenike koji su voljni žrtvovati svoje živote, dok su drugi vođe prezreni od svojih podređenih i kuju urote kako bi ih ubili? Itd., itd. Pitanja o menadžmentu, vođenju i vodstvu dugo su bili tema rasprava, ali njihovo znanstveno istraživanje nije počelo sve do početka dvadesetog stoljeća. Fokus mnogih od ovih istraživanja bio je na efektivnosti menadžmenta, vođenja i vodstva, s posebnim akcentom na efektivnost vodstva. U tom kontekstu izvršeni su pokušaji da se istraže osobine, mogućnosti, ponašanje, izvori moći ili aspekti situacije koji determiniraju kako dobro vođa može utjecati na sljedbenike i postići ciljeve grupe. Isto se tako tražio odgovor na pitanje zašto neki pojedinci postanu vođe i koji su to faktori koji utječu na njihovo ponašanje. Međutim, u fokusu svih istraživanja bila je učinkovitost vodstva. U traženju odgovora na ta i slična pitanja napisane su brojne knjige i druge publikacije u kojima se tretira problematika menadžmenta, vođenja i vodstva. Uz one ozbiljne, publicirane su i brojne popularne knjige, čak i u obliku stripova u kojima se prikazuje tematika menadžmenta, vođenja i vodstva. U tom je kontekstu posebna pozornost poklonjena vodstvu tako da pregled studija o vodstvu pokazuje da postoje velike različitosti teorijskih pristupa u objašnjenju kompleksnosti procesa vodstva. Neki istraživači koncipiraju vodstvo kao osobinu ili ponašanje, dok drugi gledaju vodstvo iz političke perspektive ili s humanističkog aspekta. Vodstvo se može proučavati koristeći kvalitativne i kvantitativne metode u različitim kontekstima, uključivši male grupe, terapeutske grupe i velike organizacije.2 Ukupno, nalazi istraživanja o vođenju i vodstvu iz svih ovih područja daju sliku procesa koji je daleko više sofisticiran i kompleksan nego što je to česta simplifikacija koja se predstavlja u nekim popularnim knjigama o toj tematici. Ovdje će se vođenje i vodstvo tretirati kao kompleksan proces koji ima mnoštvo dimenzija. U tom će se smislu najprije obraditi četiri ključne komponente vođenja – (1) vodstvo, (2) motiviranje, utjecanje i inspiriranje, (3) interpersonalni odnosi, grupe i konflikti i (4) komuniciranje, a potom će se analizirati razvoj vodstva, te na kraju etika i društvena odgovornost vodstva.
2
4
Northouse, G. P., Leadership – Theory and Practice, Sage Publications, Thousand Oaks, California, 2004., str.1.
MARIN BUBLE
UVOD
1.2. MENADŽMENT I NJEGOVE FUNKCIJE 1.2.1. Pojmovna determinacija menadžmenta U prethodnom izlaganju govorilo se o menadžmentu, vođenju i vodstvu – tri pojma oko kojih još uvijek vlada prilična semantička zbrka. Stoga je neophodno da se ti pojmovi razjasne kako bi se znalo o čemu je ovdje riječ. Pri tom razjašnjenju treba stalno imati u vidu da se ovdje radi o kontekstu poduzeća, dakle o menadžmentu, vođenju i vodstvu poduzeća. Imajući to u vidu, ovdje se menadžment može definirati kao proces rada s drugima i pomoću drugih na ostvarenju ciljeva poduzeća u promjenjivoj okolini uz efektivnu i efikasnu uporabu ograničenih resursa. Iz navedene definicije menadžmenta proizlaze neke bitne karakteristike, a to su: 1. 2. 3. 4. 5.
rad s drugima i pomoću drugih, ciljevi poduzeća, efikasnost versus efektivnost, ograničeni resursi, promjenjiva okolina.
Međusobna povezanost i odnos ovih karakteristika definicije menadžmenta dana je na slici 1.
Slika 1. – Ključni aspekti menadžmenta kao procesa3
3
Kreitner, R., Management, Fourth Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, 1989., str. 10.
POGLAVLJE 1
5
POSLOVNO VOĐENJE
Gornje karakteristike definicije menadžmenta zahtijevaju odgovarajuća razjašnjenja kako bi se lakše shvatio sam pojam menadžmenta. Rad s drugima i pomoću drugih. Ostvarivanje ciljeva poduzeća, izvršavanjem određenih zadataka, zahtijeva kolektivnu akciju koja je nezamisliva bez menadžmenta. Pri tome, operativne zadatke ne izvršava neposredno menadžment, već to on čini s drugima i pomoću drugih koji su nositelji pojedinačnih zadataka. Budući da je menadžment odgovoran za ostvarenje ciljeva, on osigurava „logističku potporu“ obavljajući svoje specifične funkcije. Time se stvaraju uvjeti za efektivnu i efikasnu uporabu drugih u ostvarivanju ciljeva poduzeća. Ostvarenje ciljeva poduzeća. Poduzeće egzistira da bi ostvarilo određene ciljeve koji uvijek zahtijevaju zajedničku ili kolektivnu akciju. A upravo takva akcija, kako je prije navedeno, pretpostavlja menadžment. Prema tome, ciljevi determiniraju kako svrhu menadžmenta, tako i njegov smjer. Bez determiniranih ciljeva, menadžment bi bio besciljni proces. Ciljevi poduzeća predstavljaju i mjerilo uspješnosti menadžmenta s obzirom da se ex post komparira ostvareno i zadano. Ravnoteža efektivnosti i efikasnosti. Menadžment je odgovoran za ravnotežu između efektivnosti i efikasnosti. U tom se smislu efi kasnosti definira kao odnos outputa i inputa, a efektivnost kao veličina outputa koju menadžment mora ostvariti. Međutim, visoka efikasnost može biti ostvarena pri visokom i pri niskom inputu i outputu. Primjer razlike između efikasnog i efektivnog menadžmenta, prema Reddinu, vidi se u tome što efikasan menadžment traži da se riješe problemi i reduciraju troškovi, a efektivni menadžment traži kreaciju produktivnih alternativa i porast profita.4 Na ovoj je osnovi menadžment više zainteresiran za efikasnost nego za efektivnost.5 Racionalno korištenje ograničenih resursa. Resursi koji se koriste kao inputi u procesu proizvodnje nisu neograničeni, već im prijeti iscrpljenje. To se najbolje vidi na primjeru materijalnih resursa i energenata.6 Stoga i neminovnost da se s raspoloživim resursima postupa veoma racionalno. Međutim, kada to i ne bi bilo tako, potreba racionalne uporabe raspoloživih resursa determinirana je visinom cijene outputa. Na ovim osnovama uspostavlja se odnos između ekonomike i menadžmenta, pri čemu ekonomika istražuje alternative uporabe ograničenih resursa, a menadžment osigurava efektivno i efikasno korištenje ograničenih resursa. U tom bi se smislu menadžment mogao smatrati „primijenjenom ekonomikom“.7
6
4
Reddin, W., Managerial Effectiveness, McGraw-Hill Book Company, New York, 1970.
5
Cole, G. A., Management: Theory and Practice, Sixth Edition, Cengage Learning EMEA, London, 2004., str. 10.
6
Vidi o tome: Khan, H., Brown, W., Martel, L., Slijedećih 200 godina, Stvarnost, Zagreb, 1976.
7
Kreitner, R., op. cit., str. 8.
MARIN BUBLE
UVOD
Promjenjiva okolina. Okolina poduzeća puna je promjena koje su sve brojnije, raznovrsnije i dinamičnije. Na taj se način stvara složena, heterogena, dinamična i neizvjesna okolina poduzeća. U tom se kontekstu pred menadžment postavljaju dva osnovna zadatka - (1) pripremiti se za nastupajuće promjene i (2) adaptirati se na nastale promjene. To su, svakako, veoma složeni zadaci koji uvijek za rezultat imaju operativnu, strategijsku ili strukturalnu adaptaciju. Da bi se pripremio za nastupajuće promjene, menadžment najprije mora identificirati karakter i segmente okoline u kojoj poduzeće egzistira, da bi potom mogao odrediti primjerenu strategiju djelovanja prema toj okolini. U tom kontekstu adaptacija ne znači pasivan odnos u kojemu se poduzeće „podčinjava“ tim utjecajima, već prvenstveno aktivan odnos u kojemu ono te utjecaje „podčinjava“ sebi.
1.2.2. Funkcije menadžmenta Kako je već prije navedeno, menadžment se smatra procesom, pa se stoga aktivnosti u tom procesu mogu nazvati funkcijama menadžmenta. Razvojni put menadžmenta od nekadašnjeg omrznutog „goniča robova“ pa do suvremenog kooperativnog menadžmenta imao je za posljedicu i mijenjanje funkcija menadžmenta. Taj je put išao od naglaska na funkciji zapovijedanja prema naglasku na funkciji motiviranja. Ilustrativan je primjer za to komparacija Fayolove, Druckerove i Champyjeve koncepcije menadžmenta:
Svoju koncepciju menadžmenta iznio je H. Fayol početkom, P. Drucker sredinom, a Champy8 krajem dvadesetog stoljeća. S obzirom na kontekst u kojemu su nastale, sasvim je razumljivo što među njima postoje bitne razlike. Fayolova koncepcija je gotovo kruta, pojmovi su striktno određeni i djelomično posuđeni iz vojničke terminologije.
8
Champy, J., Reenginering management – The Mandate for New Leadeship, HarperCollinsPublisher, London, 1995.
POGLAVLJE 1
7
POSLOVNO VOĐENJE
Druckerova se koncepcija odlikuje uglavnom s dva nova momenta9: 1. Drugačiji stav i odnos prema ljudima: mnogo više inzistira na „formiranju osoblja“, na „komuniciranju“, na „motiviranju“ osoblja, umjesto na „naređivanju“, „kontroliranju“, itd., dok se Fayol uglavnom bavi problemima menadžmenta i sve gleda s njegova stajališta, Drucker se mnogo više bavi unutarnjim odnosima u poduzeću. 2. Drucker naglašava ono što se danas naziva „kvantitativnim“ aspektom menadžmenta. On pred menadžment postavlja zadatke da ciljeve formuliraju u brojkama ili uopće mjerljivim veličinama, da stvore instrumente za mjerenje postignutih rezultata, te da rezultate mjere i ocjenjuju zajedno s izvršiteljima. U sličnom kontekstu i Champy naglašava „kvantitativni“ aspekt menadžmenta u svojoj reinženjering koncepciji. Moglo bi se reći da i P. Drucker i J. Champy preferiraju tzv. kooperativni menadžment. Na toj su crti razvoja i drugi suvremeni autori iz područja menadžmenta, koji navode veći ili manji broj funkcija menadžmenta, ali ipak većina njih smatra da se menadžment sastoji od pet funkcija. Tako Koontz/Weihrich10 navode pet funkcija menadžmenta koje su dane na slici 2.
Slika 2. – Temeljne funkcije menadžmenta
8
9
Jaeger, A., Problemi rukovođenja u privrednim poduzećima, II. Dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb, 1961., str. 86-87.
10
Koontz, H., Weihrich, H., Management, Ninth Edition, McGraw-Hill Book Company, New York, 1988., str. 15-18.
MARIN BUBLE
UVOD
Planiranje (Planning) kao funkcija menadžmenta ima veoma široko koncipiran sadržaj. Ono u osnovi sadrži dijagnozu poslovnog položaja poduzeća, određivanje pravca djelovanja, ciljeve koje na tom putu treba ostvariti, strategiju koju treba izabrati za ostvarenje tih ciljeva, te menadžersko odlučivanje u svim ovim fazama. Prema tome, ovdje se planiranje javlja kao metoda premošćivanja jaza između onoga gdje se poduzeće nalazi i onoga gdje se u budućnosti želi naći. Bez planova, menadžment bi se našao u ulozi kapetana broda bez kormila, što bi ga onemogućilo da vodi akcije u željenom pravcu. Organiziranje (Organizing) je produžetak planiranja – kada su određeni ciljevi koje treba dostići i strategije za njihovo ostvarenje, te resursi kojima će se to postići, tada se kao neminovno nameće potreba oblikovanja adekvatne organizacije poduzeća kao instrumenta za ostvarenje tih ciljeva. U tom se smislu pred menadžment postavlja zadatak izbora adekvatne organizacijske strukture, sustava upravljanja i ekonomskih odnosa u poduzeću. To je veoma složen zadatak menadžmenta s obzirom da izbor adekvatne organizacije ovisi o nizu činitelja. Jednom izabrana organizacija poduzeća nije završen organizatorski posao – organizaciju poduzeća treba stalno unapređivati. Odatle i dodatni menadžerski zadatak – poticanje organizacijskog razvoja (Organization Development – OD) i korištenje njegovih rezultata. Kadroviranje (Staffing) je usmjereno na „materijalizaciju“ organizacije poduzeća. Naime, budući da su organizacijom određene uloge, kadroviranje ima zadatak da se te uloge dodijele konkretnim ljudima koji će ih najbolje izvršavati. To se ostvaruje identifikacijom raspoloživih kadrova, regrutiranjem novih kadrova, selekcijom i profesionalnom orijentacijom, promocijom, planiranjem karijere, kompenzacijama te osposobljavanjem i usavršavanjem. Planovi i organizacija ostali bi samo projektom ukoliko se ne bi realizirali zadaci kadroviranja. To posebno vrijedi za onaj dio kadroviranja koji se odnosi na menadžerske kadrove. Vođenje (Leading) predstavlja onu funkciju menadžmenta u kojoj je potrebno da se svi akteri procesa rada usmjere prema željenom cilju. Kako se tu radi o ljudima nositeljima danih uloga, to se vođenje javlja kao interpersonalni aspekt menadžmenta. Problemi koji iz toga nastaju najsloženijeg su karaktera. Ljude treba uvjeriti i inspirirati da krenu i izvrše željene akcije, a to od menadžmenta zahtijeva da stvara vođe. Budući da vodstvo implicira sljedbeništvo, od vođe se zahtijeva da nudi sredstva zadovoljavanja potreba i želja sljedbenika, a to podrazumijeva da vođenje, pored vodstva, uključuje motivaciju, interpersonalne odnose i komuniciranje s ljudima. Kontroliranje (Controlling) predstavlja postupak mjerenja ostvarenja izabranih ciljeva i poduzimanje korektivnih akcija da se ti ciljevi ostvare. Mjerenje ostvarenja ciljeva provodi se na osnovi praćenja odstupanja od planova. Stoga planovi, iako prethode kontroli, čine njezinu osnovicu, jer bez planova ne bi bilo moguće utvrđivati odstupanja ostvarenja od onoga što je zadano. Temeljne funkcije efikasnog kontroliranja obično se svode na postavljanje standarda performansi, mjerenje aktualnih performansi u odnosu na standardne i poduzimanje korektivnih mjera kada je to potrebno.
POGLAVLJE 1
9
POSLOVNO VOĐENJE
Kontrolne aktivnosti čine mehanizam povratne sprege za sve ostale aktivnosti menadžmenta.
1.3. VOĐENJE 1.3.1. Pojmovno određenje vođenja Menadžment i vođenje (leading) često se upotrebljavaju kao sinonimi iako među njima postoje značajne razlike. Međutim, nije rijetko ni mišljenje po kojemu se pojam vođenja tretira šire od pojma menadžmenta, iako iz onoga što je do sada rečeno sasvim nedvosmisleno proizlazi da je menadžment širi pojam od pojma vođenja. Već je prije definiran pojam menadžmenta za koji je rečeno da je to proces rada s drugima i pomoću drugih na ostvarivanju organizacijskih ciljeva u promjenjivoj okolini uz efektivnu i efikasnu uporabu ograničenih resursa. U sadržajnom pogledu menadžment obuhvaća pet funkcija od kojih je vođenje jedna u tom funkcijskom sklopu. Stoga se u ovom kontekstu vođenje manifestira kao uži pojam od menadžmenta, odnosno kao dio (funkcija) menadžmenta. Po nekima je to najvažnija, najizazovnija i jedina neprenosiva funkcija menadžmenta.11 Važnost funkcije vođenja manifestira se u tome što ona pokreće ljude, a time praktički pokreće sve raspoložive resurse poduzeća na efektivnom i efikasnom ostvarivanju njegovih ciljeva. A pokrenuti ljude najteži je i najsloženiji je zadatak menadžmenta s obzirom da najvažniji problemi menadžmenta dolaze od ljudi – njihovih želja i stavova, njihovih ponašanja kao pojedinaca i u grupama – pa stoga učinkoviti menadžeri trebaju također biti i učinkoviti vođe.12 Ukoliko menadžer ne može riješiti te ljudske probleme, teško je očekivati da će poduzeće ostvariti svoje ciljeve bez obzira na to što se druge menadžerske funkcije mogu besprijekorno osmisliti. Naime, ne treba zaboraviti da sve te dobro osmišljene funkcije trebaju ostvarivati ljudi koji su zaposleni u dotičnom poduzeću. Štoviše, pitanje je mogu li se dobro osmisliti i ostale funkcije menadžmenta – s obzirom na to da i to osmišljavanje prvenstveno pripada ljudima iz poduzeća – ako nisu zadovoljene potrebe i očekivanja zaposlenih. Obavljati funkciju vođenja svačiji je izazov – svi ljudi tijekom svog životnog vijeka osjete ne samo potrebu za obavljanjem ove funkcije već je i ostvaruju. Naime, vođenje nije rezervirano samo za vodeće ljude u poduzećima, niti je rezervirano samo za radno mjesto, već se može biti vođa u svemu što se čini – na poslu i u svakodnevnom životu,
10
11
Vidi o tome: Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki-Vokić, N., Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb, 2008., str. 459.
12
Weihrich, H., Koontz, H., Menadžment, Deseto izdanje, Mate, Zagreb, 1994., str. 21.
MARIN BUBLE
UVOD
bilo pri poučavanju drugih ili učenju od njih i svi ljudi to rade svakodnevno i cijeloga dana.13 Drugim riječima, vođenje nije neki ekskluzivni klub namijenjen onima koji su za to rođeni – temeljne se karakteristike vodstva mogu usvojiti. Stoga, ako postoji želja, ništa ne može spriječiti nekoga da postane vođa, jer je svačiji život ispunjen prilikama za vođenje. Neprenosivost funkcije vođenja manifestira se u tome da se ona ne može ostvarivati formiranjem adekvatne organizacijske jedinice (službe, odjela) kao što to vrijedi za druge funkcije menadžmenta – planiranje formiranjem službe (odjela) za planiranje, organiziranje formiranjem službe (odjela) za organizaciju, kadroviranje formiranjem kadrovske službe (odjela) i kontroliranje formiranjem službe (odjela) kontrole. Funkcija vođenja uvijek se ostvaruje isključivo posredovanjem pojedinca-vođe, čak i tada kada je odlučivanje kolektivno. U definiranju funkcije vođenja neophodno je poći od onog dijela definicije menadžmenta u kojoj se govori o tome da je posao menadžera rad s drugima i pomoću drugih. Upravo taj rad s drugima i pomoću drugih predstavlja funkciju vođenja. Kada menadžeri motiviraju podređene, pomažu u rješavanju konflikata radnih grupa, utječu na pojedince ili timove u pogledu njihova rada, selektiraju najefektnije kanale komuniciranja ili pak djeluju na bilo koji način na ponašanje zaposlenih, oni obavljaju vođenje.14 Po nekima se proces vođenja naziva usmjeravanjem (direction) ili utjecanjem (influencing). Hellriegel/Slocum15 drže da vođenje uključuje motiviranje drugih da izvrše zadatke potrebne za ostvarenje organizacijskih ciljeva. Ono po njihovu mišljenju ne započinje jednostavno nakon što je završeno planiranje i organiziranje – u stvari, vođenje je često krucijalno za uspjeh ovih funkcija. Gatewood/Taylor/Farell16 drže da je vođenje utjecanje na aktivnosti drugih da ostvare postavljene ciljeve. U tom kontekstu vođenje se temelji na znanju o principima ljudskog ponašanja. Osnovno je da menadžer nastoji organizirati radnu okolinu koja će osigurati visoke performanse zaposlenih, a to može upravo utjecanjem na njihove individualne performanse. Daft17 drži da je vođenje korištenje utjecaja kako bi se motivirali zaposleni u ostvarenju organizacijskih ciljeva. Po njemu vođenje znači stvaranje zajedničke kulture 13
Lowney, C., Herojsko vodstvo, Mate, Zagreb, 2004., str. 5.
14
Robbins, Bergman, Stagg, Coutler, Management 5, Pearson Education Australia, 2008., str. 12.
15
Hellriegel, D., Slocum, J. W., Management, 5th edition, Addison-Wesley Compani, Reading, Massachusetts, 1989., str. 13.
16
Gatewood, D. R., Taylor, R. R., Farell, O. C., Management – Comprehension, Analysis, and Application, Irwin, Chicago, 1995., str. 7.
17
Daft, L. R., Mamnagement, Fourth edition, The Dryden Press, New York, 1997., str. 10-11.
POGLAVLJE 1
11
POSLOVNO VOĐENJE
i vrijednosti, prenošenje ciljeva zaposlenima kroz organizaciju i prožimanje željom zaposlenih da ih ostvare na visokoj razini. U tom smislu vođenje uključuje motiviranje cijelih odjela i sektora kao i onih pojedinaca koji rade neposredno s menadžerom. U vrijeme neizvjesnosti, globalizacije i rasta različitosti radne snage, mogućnost u obliku kulture, komuniciranja ciljeva i motivacije zaposlenih, kritična je za poslovni uspjeh. Griffin18 definira vođenje kao skup procesa usmjerenih na pridobivanje članova organizacije da rade zajedno na promicanju interesa organizacije. Weihrich/Koontz19 definiraju vođenje kao menadžersku funkciju koja podrazumijeva utjecanje na ljude kako bi oni pridonijeli organizacijskim i grupnim ciljevima. Iz navedenih se definicija mogu deducirati dva temeljna zajednička obilježja vođenja, a to su utjecanje i organizacijski ciljevi. U tom se kontekstu može definirati i vođenje kao menadžerska funkcija koju čini skup procesa usmjerenih na poticanje zaposlenih da rade zajedno na ostvarivanju ciljeva poduzeća.
1.3.2. Komponente vođenja Iz onoga što je prije navedeno očito je da je vođenje kompleksna funkcija koja se sastoji iz niza pojedinačnih procesa i aktivnosti. Sve je te procese i aktivnosti moguće tretirati kao komponente vođenja te ih grupirati u četiri skupine, i to: 1. 2. 3. 4.
vodstvo, motiviranje, interpersonalni procesi, komuniciranje.
Dakle, očito je da se vođenje kao dio menadžmenta prvenstveno odnosi na ljude i socijalne interakcije, te predstavlja proces utjecaja na ljude kako bi oni doprinosili ciljevima grupe i poduzeća. Vođenje, dakle, više naglašava sposobnost utjecaja na druge – ono je u izvjesnom smislu umjetnost utjecaja na ljude, zbog čega se i smatra da je bit vođenja u slijeđenju. Za vođenje nije bitan hijerarhijski položaj u poduzeću, premda je poželjno da menadžeri budu i vođe – vođe se mogu naći i izvan hijerarhijske strukture, pa i izvan organizacije. To je stoga što je vođenje akcija, a ne položaj u organizaciji – netko time što je postao menadžer ne postaje automatski i vođa. Vodstvo (leadership), dakle, predstavlja jedan od segmenata vođenja, koji se može definirati bilo kao proces, bilo kao osobina.20 Kao proces, vodstvo je korištenje
12
18
Griffin, W. R., Management, Seventh Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, 2002., str. 12.
19
Weihrich, H., Koontz, H., op. cit., str. 721.
20
Jago, G. A., „Leadership: Perspectives in Theory and Research“, Management Science 28, 1982, 3, str. 315-336.
MARIN BUBLE
UVOD
neprinudnog utjecaja na oblikovanje grupnih i organizacijskih ciljeva, motiviranje ponašanja prema ostvarenju tih ciljeva i pomaganje u definiranju kulture grupe ili organizacije.21 Kao osobina, vodstvo je skup karakteristika koje obilježavaju one osobe koje se zamjećuju kao potencijalni vođe. Odatle proizlazi da je vođa ona osoba koja može utjecati na ponašanje drugih bez oslanjanja na prisilu, odnosno osoba koju drugi prihvaćaju kao vođu. Taj utjecaj vođa može ostvarivati na više načina – u rasponu od potpune autokracije, pa do potpune tolerancije – u čijem se smislu formiraju različiti stilovi vodstva. Motivacija se u najopćenitijem smislu manifestira kao svaki utjecaj koji izaziva, usmjerava i održava ciljno ponašanje ljudi. S aspekta menadžmenta, vođenja i vodstva, ključno je pitanje kako ostvariti ovaj utjecaj. Naime, utjecaj na pojedinca ili grupe može se izvršiti uporabom niza mjera – od prisile, preko različitih oblika materijalnih i nematerijalnih kompenzacija, redizajniranja posla i stila vodstva pa sve do opunomoćenja (empowerment). Sve te mjere imaju za cilj kod pojedinaca ili grupa izazvati takvo ponašanje koje će ih usmjeriti na ostvarivanje postavljenih zadataka. U tom su kontekstu razvijene brojne teorije motivacije koje pomažu u traženju onih motivatora kojima će se najbolje utjecati na željeno ponašanje ljudi u organizaciji. Interpersonalni procesi predstavljaju skup različitih odnosa između zaposlenih u poduzeću. Ti procesi predstavljaju bit menadžmenta, vođenja i vodstva, s obzirom na to da se ovdje uvijek radi o interakcijama između dvije ili više osoba. U tom kontekstu treba gledati i na onu determinantu menadžmenta po kojoj je on rad s „drugima i pomoću drugih“, što znači da menadžeri i vođe permanentno ulaze u interpersonalne odnose s tim drugima. Pritom treba imati u vidu da to nije jednosmjeran proces, da to nije samo proces odnosa između vođe i člana, te da to nije odnos bez konflikata. Dakle, očito je da se ovdje radi o jednom veoma kompleksnom odnosu čiji ishodi nisu uvijek unaprijed poznati, niti su uvijek pozitivni. Komuniciranje je najznačajniji oblik interakcija, a obično se definira kao proces prijenosa informacija od jedne osobe drugoj. Moglo bi se kazati da bilo koji socijalni proces, a posebno procesi kao što su to menadžment, vođenje i vodstvo, ne može funkcionirati bez komuniciranja. S aspekta menadžmenta, vođenja i vodstva, riječ je prvenstveno o komunikacijama između menadžera, odnosno vođe i njegovih podređenih. Oblik, sadržaj i smjer ovih komunikacija ovisi o stilu vođenja – dok autokratski stilovi preferiraju jednosmjernu pismenu komunikaciju čiji su sadržaj nalozi, dotle demokratski stilovi preferiraju dvosmjernu usmenu komunikaciju čiji su sadržaj informacije, a rezultat zajednička odluka.
21
Yukl, G., op. cit., str. 5.
POGLAVLJE 1
13
2 VODSTVO 2.1. OSNOVE VODSTVA / 17 2.2. PRISTUPI VODSTVU / 40
2
VODSTVO
2.1. OSNOVE VODSTVA 2.1.1. Pojmovno određenje vodstva Vodstvo je danas vjerojatno jedan od najvažnijih faktora uspjeha poduzeća i stoga je tema koja je u fokusu interesa ne samo poslovne već i šire javnosti, a da istovremeno postoji mnoštvo kontroverzi oko njegove definicije. Kako je svojevremeno primijetio Bennis, točno je i danas kao što je bilo i prije mnogo godina: „uvijek nas, izgleda, koncept vodstva zbunjuje ili se javlja u drugom obliku kako bi nas mamio svojom skliskošću i složenošću. Tako smo izmislili bezbroj izraza s kojima se moramo nositi ... i još uvijek koncept nije dovoljno definiran“.22 Naime, pored već navedenog značenja vodstva kao osobine i kao procesa, pod vodstvom se još podrazumijeva i grupa ljudi koja obavlja vodeće funkcije. U tom se smislu dolazi do tretmana vodstva i menadžmenta kao sinonima pa se ti pojmovi često koriste naizmjenično kako bi se označile menadžerske strukture u poduzeću. To znači da se u takvim slučajevima uprava ili izvršni menadžment tretiraju kao vodstvo poduzeća. Isto vrijedi i za slučajeve kada se pojedinci koji su aktualni menadžeri tretiraju kao vođe različitih organizacijskih jedinica i timova u poduzeću. Uza sve ovo ne treba zaboraviti ni na činjenicu da se pod vodstvom može podrazumijevati i određena znanstvena disciplina. Ovako različiti aspekti pojmovnog određenja vodstva rezultiraju iz činjenice da različiti autori obično definiraju vodstvo prema svojim individualnim stajalištima i prema aspektu fenomena koji ih najviše zanima. U tom kontekstu valja naglasiti da ima veoma poznatih autora koji tretirajući problematiku vodstva (leadership) nikako ili vrlo rijetko koriste pojam vođenja (leading). To dovodi do toga da se pod pojmom vodstva 22
Bennis, W., „Leadership theory and administrateive behavior: The problem of authority“, Administrateive Science Quarterly, 4, 1959., str. 259-260.
POGLAVLJE 2
17
POSLOVNO VOĐENJE
tretira materija koja je u domeni vođenja, pa se tako i neke definicije vodstva u stvari mogu tretirati kao definicije vođenja. Sve navedeno rezultiralo je brojnim definicijama vodstva, pa je na temelju širokog pregleda literature vezane za vodstvo, Stogdill23 zaključio da postoji onoliko definicija vodstva koliko ima ljudi koji su ga pokušali definirati. Neke od karakterističnih definicija vodstva daju se u nastavku. Bass24 definira vodstvo kao sposobnost utjecanja, inspiriranja i usmjeravanja pojedinaca ili grupa prema postizanju željenih ciljeva. Koontz/Weihrich25 definiraju vodstvo kao umijeće ili proces utjecaja na ljude, tako da oni spremno i s entuzijazmom teže ostvarenju grupnih ciljeva. Hellriegel/Slocum26 definiraju vodstvo kao sposobnost utjecaja, inspiriranja i usmjeravanja akcija pojedinaca ili grupa prema ostvarenju željenih ciljeva. Robbins/Bergman/Stagg/Coutler27 definiraju vodstvo kao proces utjecanja na grupu da ostvari ciljeve. Gatewood/Taylor/Farell28 definiraju vodstvo kao proces utjecaja na aktivnosti pojedinaca ili grupa prema ostvarenju ciljeva. Cole29 definira vodstvo kao dinamičan proces … u kojemu se angažiraju svi članovi grupe u ostvarivanju ciljeva grupe u danoj situaciji. Odatle proizlazi da je vodstvo dinamičan proces koji utječe na to da ne postoji „jedan najbolji način“ vođenja – vodstvo je bitno za uspostavljanje prave ravnoteže između potreba ljudi, zadataka i ciljeva u danoj situaciji. Daft30 definira vodstvo kao sposobnost utjecaja na ljude prema ostvarenju ciljeva. Ova definicija sadrži ideju da su vođe uključeni s drugim ljudima u ostvarivanju ciljeva. Vodstvo je obostrano (recipročno), odvija se među ljudima. Vodstvo je „ljudska“ aktivnost, različita od administrativnih aktivnosti rada s papira ili rješavanja problema. Vodstvo je dinamično i uključuje korištenje moći kako bi se utjecalo na ljude da krenu prema ostvarenju ciljeva.
18
23
Stogdill, R. M., Handbook of leadership: A survey of theory and research, Free Press, New York, 1974.
24
Bass, M. B., Leadership and Performance Beyond Expectations, Free Press, New York, 1985., str. 9.
25
Koontz, H., Weihrich, H., op. cit., str. 437.
26
Hellriegel, D., Slocum, J. W., op. cit., str. 465.
27
Robbins, Bergman, Stagg, Coutler, op. cit., str. 646.
28
Gatewood, D. R., Taylor, R. R., Farell, O. C., op. cit., str.
29
Cole, A. G., op. cit., str. 53.
30
Daft, L. R., op. cit., str. 494.; Daft, L. R., New Era of Management, Second Edition, Thomson SouthWestern, Mason, OH, 2008., str. 590.
MARIN BUBLE
VODSTVO
Griffin31 drži da je vodstvo proces i osobina. Kao proces – usmjerenost na ono što vođa trenutno radi – vodstvo je korištenje neprisilnog utjecaja da bi se oblikovali grupni ili organizacijski ciljevi, motiviralo ponašanje prema ostvarenju ovih ciljeva, te pomoć u definiranju grupne ili organizacijske kulture. Kao osobina, vodstvo je skup karakterističnih obilježja pojedinaca koji se doživljavaju kao vođe. Iako se definicije vodstva često međusobno razlikuju, one ipak sadrže bitne komponente koje ih međusobno približavaju. Iz navedenih, kao i niza drugih definicija, mogu se identificirati četiri komponente centralne za fenomen vodstva:32 1. 2. 3. 4.
vodstvo je proces, vodstvo uključuje utjecaj, vodstvo se događa u kontekstu grupe i vodstvo uključuje postizanje ciljeva.
Iz četiri navedene komponente proizlazi da je vodstvo proces u kojemu se ostvaruje međusobni utjecaj vođe i sljedbenika. Bez sljedbenika i utjecaja nema vodstva. Čim postoje jedan sljedbenik i njegov vođa, tada se već može govoriti o grupi, a to znači da se vodstvo događa u grupi. Kako je zajednički cilj jedna od temeljnih karakteristika svake grupe, uloga je vodstva da usmjerava grupu prema ostvarenju tog cilja.
2.1.2. Elementi vodstva Brojne definicije vodstva uvjetovale su postojanje razlika u pogledu elemenata (varijabli) vodstva. Međutim, iz svih tih se definicija ipak mogu deducirati najvažniji, ključni elementi (varijable) vodstva koji u najvećoj mjeri determiniraju vodstvo. Yukl33 navodi tri tipa varijabli koje su relevantne za razumijevanje efektivnosti vodstva, a to su (1) karakteristike vođe, (2) karakteristike sljedbenika i (3) karakteristike situacije. Vroom/Yetton34 razlikuju tri varijable – (1) karakteristike vođe, (2) karakteristike sljedbenika i (3) karakteristike situacije. Daft35 razlikuje tri aspekta vodstva koji se ističu, a to su ljudi, utjecaj i ciljevi.
31
Griffin, W. R., op. cit., str. 520.
32
Northouse, G. P., op. cit., str. 3.
33
Yukl, G., op. cit., str. 10.
34
Vroom, H. V., Yetton, W. P., Leadership and Decision-Making, University of Pittsburgh Press, Pittsburgh, PA, 1973.
35
Daft, L. R., op. cit., str. 590.
POGLAVLJE 2
19
POSLOVNO VOĐENJE
Cole36 ističe četiri glavne varijable u procesu vodstva: vođa, članovi grupe, situacija/ okolina i zadatak/ciljevi. Certo37 drži da je vodstvo kompleksno pitanje koje u sebi sadrži kombinaciju samih vođa, njihovih sljedbenika i specifične situacije u kojoj se nalazi. Martin38 navodi da su ključne determinante vodstva karakteristike vođe, karakteristike i potrebe sljedbenika, karakteristike okoline i organizacijski kontekst. Gatewood/Taylor/Farell39 definiraju tri elementa vodstva: vođa, sljedbenik i proces utjecaja na ciljno usmjereno ponašanje. Kako se vidi iz navedenih definicija, neke od nijh navode četiri, a neke tri ključna elementa (varijable) procesa vodstva – vođa, sljedbenici (članovi grupe, podređeni) i situacija (okolina) između kojih postoji uzajamna veza kako je to prikazano na slici 3.
Slika 3. – Ključne komponente vodstva (Prema: Yukl, G., op. cit., str. 11.)
20
36
Cole, A. G., op. cit., str. 53.
37
Certo, S. C., Principles of Modern management: Functions and Systems, Fourth Ed., Allyn and Bacon, Boston, 1989., str. 351.
38
Martin, J., Organizational Behavior, Second Ed., Thomson Learning, London, 2001., str. 683.
39
Gatewood, D. R., Taylor, R. R., Farell, O. C., op. cit., str.
MARIN BUBLE
VODSTVO
Kako se vidi na slici 3, između tri navedena elementa vodstva postoji međuovisnost. To znači da sposobnost ili nesposobnost vođe, s odgovarajućim znanjima, vještinama i osobnošću, baš kao i sposobnost ili nesposobnost sljedbenika koji posjeduju ili ne posjeduju potrebna znanja i vještine i koji mogu a i ne moraju biti motivirani, te stabilna ili turbulentna okolina bitno utječu na vodstvo, zapravo oni određuju uspješnost ili neuspješnost vodstva u svakoj konkretnoj situaciji.40 Stoga je temeljni zadatak vodstva da pronađe i održava ravnotežu između navedenih komponenti kako bi se osigurala puna uspješnost vodstva. Ne zanemarujući ni jednu od tri navedene komponente vodstva ipak treba istaknuti da je odnos vođe i sljedbenika posebno važan. Taj je odnos dvosmjeran i u njemu ključnu ulogu ima utjecaj – utjecaj vođe na sljedbenike i utjecaj sljedbenika na vođu. Bez potpore i protiv volje sljedbenika, vođa ne može osigurati uspješno ostvarenje ciljeva, ali isto tako ni sljedbenici bez potpore i protiv volje vođe ne mogu uspješno djelovati. Što se pak tiče situacije, ona predstavlja okvir unutar kojega se odvijaju interakcije na relaciji vođa-član. Nekada ona može imati pozitivan, nekada negativan, a nekada neutralan utjecaj na uspješnost vodstva. Stoga je zadatak vođe, a i sljedbenika, da djeluju na tu okolinu kako bi eliminirali ili barem minimizirali negativno, a afirmirali pozitivno djelovanje situacije. U tom procesu bit će nužno mijenjati i pojedine karakteristike vođa i sljedbenika kako bi se kreirala optimalna kombinacija odnosa u trokutu vođa-sljedbenik-situacija.
2.1.3. Funkcije (aktivnosti) vodstva Kako je već navedeno, vodstvo se smatra procesom pa se stoga aktivnosti u tom procesu mogu nazvati funkcijama vodstva. O tim su funkcijama pisali brojni autori koji su iz definicije vodstva pokušavali deducirati ključne funkcije imanentne vodstvu. Neki su te funkcije tretirali modelom vodstva te u tom kontekstu tragali za onim modelima koji bi garantirali najbolji učinak vodstva. Burke i Litwin41 u svom modelu predlažu da su individualne i organizacijske performanse funkcija u dijelovima misije, strategije, kulture, osobnog znanja i vještina (element okoline) te motivacije. John P. Kotter u svom modelu tretira tri temeljne funkcije vodstva, a to su:42 1. Postavljanje usmjerenja: razvoj vizije budućnosti – često daleke budućnosti – i strategija potrebnih za izvođenje promjena kako bi se ostvarila postavljena vizija.
40
Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki-Vokić, N., op. cit., str. 471.
41
Burke, W. W., Litwin, C. H., „A causal model of organizational performance“, u: Pfeiffer, J. W. (ed.), The 1989 Annula: Developing Human Resources, University Assiciates, San Diegi, CA, 1989.
42
Kotter, P. J., Leading Change, Harvard Business School Press, 1965., str. 26.; Kotter, P. J., „What leaders really do“, Harvard Business Review, May-June,1990., str. 156-167.
POGLAVLJE 2
21
POSLOVNO VOĐENJE
2. Usmjeravanje ljudi: komuniciranje usmjerenja riječima i djelima svima onima čija suradnja može trebati kako bi se utjecalo na stvaranje timova i koalicija koji bi razumjeli viziju i strategije te prihvatili njihovu validnost. 3. Motiviranje i inspiriranje: energiziranje ljudi da nadvladaju glavne političke, birokratske i resursne barijere promjenama pomoću zadovoljenja temeljnih, ali često neispunjenih, ljudskih potreba. Arthur Yeung i Douglas Ready43 utvrdili su da izražavanje stvarne vizije, vrijednosti i strategije predstavlja tri najbolje globalne funkcije vodstva. Kouzes i Posner tretiraju vodstvo kao44 : • • • •
inspiriranje zajedničke vizije omogućavanje drugih da djeluju modeliranje načina ohrabrenje „srca“
Robert Kreitner i Angelo Kinicki45 navode tri temeljne funkcije vodstva – viziju, vrijednosti i opunomoćenje kao novu paradigmu svog modela. Zaccaro i Banks46 u svom modelu učinkovitosti vođe specificiraju postavljanje usmjerenja – definiranje organizacijske svrhe i vizije budućnosti kao „usmjerenja za kolektivnu akciju“ – kao centralnu ulogu organizacijskih vođa. Slično tome Zacaro i Klimoski47 u svom modelu postavljenje usmjerenja tretiraju kao glavnu funkciju vodstva, te smatraju da se ono ostvaruje posredstvom misije, vizije, strategijskih ciljeva, planova i zadataka. Cannonov48 modificirani model tretira vodstvo kao funkciju osobnih i profesionalnih kvaliteta, kreiranje vizije, uspostavljanje i ispunjenje obveza te jamčenje izvođenja, sa strategijom i kulturom kao dva situacijska ili kontekstualna faktora.
43
Yeung, A. K., Ready, D. A., „Developing leadership capabilities of global corporations“, Human Resources Management, 1995., 34 (4)
22
44
Kouzes, J. M., Posner, B. Z., The Leadership Challenge, Jossey-Bass, San Francisco, CA, 1995.
45
Kreitner, R., Kinicki, A., Organizational Behavior, 4th Edition, Irwin/McGraw-Hill, Boston, 1998.
46
Zaccaro, S. J., Banks, D. J., „Leadership, vision, and organizational effectiveness“, u: Zaccaro, S. J., Klimoski, R. J. (Editors), The Nautore of Organizational Leadership: Understanding the Performance Imperatives Confronting Today's Leaders, Jossey-Bass, San Francisco, CA, 2001., str. 181.
47
Zaccaro, S. J., Klimoski, R. J., op. cit., str. 6-7.
48
Cannon, F. W., Leadership and Culture as Determinants of Organizational Climate: An Exploration of Perceptionas in a European Division of a Global Financioal Services Firm, Unpublished DBA thesis, Henley Management College and Brunel University, 2004.
MARIN BUBLE
VODSTVO
Gill predlaže model funkcija vodstva kojega naziva integrativnim, holističkim modelom vodstva koji sadrži pet funkcija vodstva, i to49: • Viziju i misiju. Učinkoviti vođe definiraju smislenu komunikaciju i privlačnu viziju budućnosti, te misiju ili svrhu koju će organizacija slijediti. • Podijeljene vrijednosti. Učinkoviti vođe identificiraju, prikazuju i afirmiraju vrijednosti koje podržavaju viziju i misiju koju dijele sljedbenici. • Strategija. Učinkoviti vođe razvijaju, preuzimaju obveze i jamče implementaciju racionalnih strategija koje omogućavaju ljudima da slijede viziju, misiju te da održavaju vrijednost koju dijele. • Opunomoćenje. Učinkoviti vođe opunomoćuju ljude u onome što bi mogli učiniti i što bi trebali raditi. • Utjecaj, motivacija, inspiracija. Učinkoviti vođe utječu, motiviraju i inspiriraju ljude što žele učiniti i što bi trebalo učiniti. Novi model vodstva pokušaj je povezivanja nalaza različitih teorijskih i empirijskih istraživanja, te raznih slučajeva iz uspješne prakse.
2.1.4. Dimenzije vodstva Dimenzije vodstva predstavljaju specifične karakteristike vodstva koje omogućavaju identificiranje, opisivanje i ocjenjivanje razlika koje postoje u sadržaju vodstva. One su rezultat nastojanja brojnih istraživača da se spoznaju one karakteristike vodstva koje ga čine efektivnim. U tom je smisli Tom Marshall50 istražio tri dimenzije vodstva – kognitivnu, emocionalnu i bihevioralnu, Gilbert Fairholm51 duhovnu dimenziju vodstva, a Russ Moxely52 istražio je više holističkih vrsta vodstva koja povezuju četiri poprišta ljudskih uvjeta: mišljenje (racionalno razmišljanje), srce (emocije i osjećaji), duša i tijelo. Zahvaljujući njima, kao i drugim autorima, iskristalizirale su se četiri dimenzije vodstva, a to su:53 1. 2. 3. 4.
intelektualna ili kognitivna emocionalna spiritualna bihevioralna
49
Gill, R., op. cit., str. 91-92.
50
Marshall, T., Understanding Leadership, Sovereign World, Tonbridge, 1991., str. 75.
51
Fairholm, G. W., „Spiritual leadership: fulfilling whole-self needs at work“, Leadership & Organization Development Journal, 17 (59, 1996., str. 11-17.
52
Moxely, R. S., Leadership and Spirit, Jossey-Bass, San Francisco, CA., 2000.
53
O tome vidi: Gill, R., Theory and Practice of Leadership, SAGE Publications, London, 2006., str. 91.
POGLAVLJE 2
23
POSLOVNO VOĐENJE
Ove dimenzije čine podlogu za oblikovanje integrativnog, holističkog modela vodstva. (1) Intelektualna ili kognitivna dimenzija vodstva Mnogi su autori suglasni da efektivno vodstvo zahtijeva sposobnost shvaćanja i razumijevanja informacija, njihovo prosuđivanje, imaginaciju (zamišljanje) mogućnosti, korištenje intuicije, prosuđivanje, rješavanje problema i donošenje odluka. U navedenom su kontekstu za uspješno vodstvo posebno važne: 1. kognitivne sposobnosti 2. imaginacija 3. intuicija (1) Općenito govoreći, pod kognitivnom se sposobnošću podrazumijeva sposobnost spoznaje, a najviše dolazi do izražaja u pristupu i efikasnosti rješavanja problema. Manifestira se u tome da se istovremeno može uočavati neka pojava ili ideja s aspekta najviše razine apstrakcije te istovremeno uočiti akcije na najvišoj razini detalja (tzv. helikopterski pogled). Ove su sposobnosti potrebne za kreiranje vizije, misije, zajedničke vrijednosti i strategija. (2) Intuiciju se može definirati kao sposobnost razumijevanja nečega bez potrebe za svjesnim mišljenjem. Često se povezuje s pojmovima kao što su šesto čulo, unutarnji glas, izvanosjetilna percepcija, nesvjesni um. Intuicija pokazuje veću vrijednost i veću važnost na višim razinama menadžmenta, gdje problemi postaju složeniji i dvosmisleni te manje pogodni kvantitativnom donošenju odluka. (3) Imaginacija je svaka uobrazilja, mašta, zamišljenost i slična mentalna predstava. Kao proces zamišljanja i preobražavanja toka svijesti na relaciji želja-cilj imaginacija je temeljni proces svake vrste stvaranja. Ona je najsnažnije ljudsko oružje za napad, obranu, preživljavanje – ali iznad svega za invenciju i kreativnost.54 Po mišljenju Einsteina, imaginacija je puno važnija od znanja – dok znanje pokazuje sve ono što jest, imaginacija pokazuje sve ono što će biti. (2) Emocionalna dimenzija vodstva Dugo je vremena vladalo mišljenje da je organizacija i funkcioniranje poduzeća racionalan proces pa u tome emocije nemaju što tražiti. Međutim, to je mišljenje nadvladano
54
24
Rolls, R., Image and Imagination, Denholm House Press, Nutfield, 1976., str. 14.
MARIN BUBLE
VODSTVO
tako da se smatra kako iskazivanje pozitivnih emocija može imati vrlo pozitivne učinke, a njihovo zanemarivanje može dovesti i do tragičnih rezultata. Ovaj pozitivni učinak najviše će doći do izražaja ako se poveže emocionalno i racionalno, što upravo čini emocionalnu inteligenciju. Pod emocionalnom inteligencijom podrazumijeva se sposobnost prepoznavanja vlastitih osjećaja i osjećaja drugih ljudi, motiviranje sebe i dobrog upravljanja emocijama u sebi i svojim odnosima.55 Smatra se da je emocionalna inteligencija dvostruko važnija od kognitivnih i tehničkih vještina za posao visokih performansi i za najvišu razinu vodstva. Po mišljenu Higgsa i Dulewicza56, učinkovito vodstvo (LQ) predstavlja zbroj emocionalne inteligencije (EQ), intelektualne inteligencije (IQ) i menadžerske kompetencije (MQ): LQ = EQ + IQ + MQ Učinkovito vodstvo zahtijeva dobro razvijenu emocionalnu inteligenciju, a učinkoviti vođe „dobivaju ljudska srca“. Oni radije upotrebljavaju osobnu snagu emocionalne inteligencije nego pozicijsku moć (formalni autoritet). Emocionalna inteligencija, u dodatku s kognitivnim vještinama, ključna je u identificiranju i promoviranju dioničke vrijednosti koja podržava provođenje vizije, misije i strategija te ovlaštenja i inspiriranja ljudi. Vizionarstvo, strategijsko mišljenje i postavljeni ciljevi bez učinkovitog emocionalnog vođe impotentni su. (3) Spiritualna (duhovna) dimenzija vodstva Pored kognitivne i emocionalne inteligencije efektivno vodstvo zahtijeva i duhovnu inteligenciju. Duhovna inteligencija (SQ) sadrži razumijevanje koje ljudi imaju u oživljavanju potrebe za značenjem, vrijednostima i osjećaju vrijednosti u onome što oni traže i čine. Zanemarivanje duhovne dimenzije od strane menadžmenta dovelo je do duhovne praznine na poslu koja se negativno odražava na efektivnost zaposlenih. Potreba da se takvo stanje popravi implicirala je afirmaciju duhovnog ili noetičkog vodstva (grčka riječ noös – duša). Koncept duhovnosti u postojećoj literaturi o vodstvu dugo je osporavan i nejednako tretiran u odnosu na druge koncepte. Razlog tome Ron Cacciope57 vidi u činjenici da se značenje pojma duhovnosti često ne shvaća te da se ona često promatrala u nekom kontekstu kao organizirana religija s posebnim vjerovanjima, moralnim pravilima i
55
Goleman, D., Emocionalna inteligencija u poslu, Mozaik knjiga, Zagreb, 2000., str. 300.
56
Higgs, M., Dulewicz, V., Making Sense of Emotional Intelligence, NFER-Nelson, Windsor, 2002., str. 113-117.
57
Cacciope, R., „Creating spirit at work: re-visioning organozaton development and leadership – part 1“, Leadership & Organizatin Development Journal, 21, 2000, str. 48-54.
POGLAVLJE 2
25
POSLOVNO VOĐENJE
tradicijama. Međutim, duhovnost je gore i iznad svake specifične religijske vjeroispovijesti te nastoji pronaći i iskusiti opće principe i istine koje pojedina religija nudi. Zohar i Marshall58 tvrde da se vođa s visokim SQ ponaša na poseban način koji je karakterističan, te da je takav vođa sličan uslužnom vođi koji donosi snažnu viziju i vrijednost drugima te im pokazuje kako da ih upotrijebe; on je osoba koja inspirira druge. Po njima je duhovna inteligencija rezultat interpretacije i unifikacije aktivnosti u kognitivnim i emocionalnim područjima razvoja – dijalog između razuma i emocija, razuma i tijela – koji daje značenje našoj egzistenciji.59 Kets de Vries i Florent-Treacy60 drže da učinkovito vodstvo ima za posljedicu udovoljiti ljudskim motivacijskim potrebama: učinkoviti vođe pridaju pažnju želji pojedinca za identitetom; njihovu osjećaju korisnosti ili značenja u životu; te njihovu osjećaju privrženosti ili ljudske povezanosti. Kada dođe do usklađivanja između motivacije zaposlenika i organizacijskih vrijednosti, tada po njihovu mišljenju ljudska subjektivna iskustva i akcije postaju smislene. (4) Bihevioralna dimenzija vodstva Bihevioralne teorije menadžmenta61 naglašavaju važnost socijalne dimenzije, odnosno razumijevanje ljudskog ponašanja i potreba na radnom mjestu, za povećanje organizacijske uspješnosti. Prema ovim teorijama participativni menadžment najbolji je način korištenja ljudskih potencijala. U tom kontekstu ističu međuovisnost i interakciju ponašanja organizacije i pojedinca – individualno ponašanje utječe na organizacijsko i obratno. Pritom se ponašanje zaposlenih ne objašnjava samo ekonomskim motivima, već i odnosima koji vladaju u organizaciji, radnim uvjetima i emocijama kojima su oni izloženi. Gardner62 razlikuje četiri bihevioralne dimenzije vodstva: • sposobnost upotrebe jezika da bi se izrazilo i razumjelo kompleksno značenje (lingvistička inteligencija) • upravljanje sobom, svojim mislima i osjećajima (intrapersonalna inteligencija) • efektivna interakcija (interpersonalna inteligencija) • upotreba tijela na vješt i potpun način, uključujući osjećaje vremena, koordiniranje pokreta i upotrebu ruku (kinestetička inteligencija).
26
58
Zohar, D., Marshall, I., Spiritual Intelligence: The Ultimate Intelligence, Bloomsbury, London, 2000., str. 15-16.
59
Zohar, D., Marshall, I., op. cit., str. 7.
60
Kets de Vries, M., Florent-Treacy, E., AuthentiZiotic Organization: Global Ledaership from A to Z, Working Paper no. 99/62/ENT, INSEAD, Fontainebleau, France, 1999.
61
Vidi o tome: Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P., Leksikon menadžmenta, Masmedia, Zagreb, 2001., str. 44.
62
Gardner, H., Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences, Basic Books, New York, 1993.
MARIN BUBLE
VODSTVO
Prema tome, može se kazati da ponašanje udruženo s emocionalnom inteligencijom uključuje komunikaciju s drugima, aktivno slušanje, izgradnju odnosa, upravljanje konfliktom, izgradnju tima, suradnju s drugima, njihov razvoj i opunomoćenje, te utjecaj, inspiriranje i motiviranje drugih. Bihevioralne vještine, zajedno s kognitivnim vještinama, uključuju sposobnost odabira i upotrebe odgovarajućih uloga vodstva za konkretnu situaciju.63 Situacijska osjetljivost i bihevioralna fleksibilnost u stilu vodstva svojstveni su učinkovitom vodstvu.
2.1.5. Vođa i njegova obilježja (1) Pojam vođe Iz definicije vodstva obično se izvodi definicija vođe što znači da je to osoba koja ima sposobnost utjecaja na druge kako bi ih motivirala i usmjeravala na ostvarenje organizacijskih ciljeva. U tom su smislu karakteristične dvije definicije koje su u biti gotovo identične. Prva je ona koju daje Griffin64, a koji definira vođu kao osobu koja može utjecati na ponašanje drugih bez oslanjanja na silu; vođa je takva osoba koja je prihvaćena od drugih kao vođa. Druga je ona koju daju Robbins/Bergman/Stagg/Coulter65 po kojima je vođa netko tko može utjecati na druge i tko ima menadžerske ovlasti. Iz ovih se dviju definicija može zaključiti da je vođa (leader) osoba koja utječe na ostale članove grupe, odnosno kao osoba koja pokreće u socijalnim situacijama, planira i organizira akciju i tako postupajući izaziva suradnju ostalih.66 On se stavlja na čelo grupe, djeluje inspirirajući i pomaže članovima grupe u ostvarenju ciljeva, maksimalno aktivirajući njihove sposobnosti. Vođa je usmjeren prema budućnosti – on oblikuje viziju te usmjerava članove grupe njezinu ostvarenju. (2) Uloge vođe Pod ulogom vođe podrazumijeva se njegovo očekivano ponašanje u procesu vođenja podređenih. To ponašanje može biti eksplicitno ili implicitno, više ili manje propisano. Svaki vođa daje pečat obavljanju svoje uloge pri čemu mogu postojati znatne varijacije između različitih vođa u ostvarivanju tih uloga.
63
Boal, K. B., Hooijberg, R., „Strategic leadership research: moving on“, Leadershio Qurterly, 11, 2000, 4.
64
Griffin, R. L., op. cit., str. 520.
65
Robbins, Bergman, Stagg, Coutler, op. cit., str. 646.
66
Zvonarević, M., Socijalna psihologija, Školska knjiga, Zagreb, 1981., str. 459-460
POGLAVLJE 2
27
POSLOVNO VOĐENJE
Kako bi pojedincima i grupama omogućio da u određenom trenutku zadovolje svoje potrebe, a time i organizacijske ciljeve, vođa obavlja različite uloge. O kojim je to ulogama riječ postoje različita mišljenja pa sukladno tome i različite klasifikacije uloga vođe. Prema jednoj, vođa obnaša pet sljedećih uloga67: 1. obrazuje (educate) – jasno definira očekivanu izvedbu, potiče učenje i atmosferu učenja u organizaciji; 2. sponzorira (sponsor) – razvija prijateljske odnose, delegira zadatke i odgovornost za njih na zaposlene, distribuira informacije; 3. trenira (coach) – uči ljude kako da doprinose i aktivno sudjeluju u radu organizacije, razvija poštovanje među ljudima; 4. savjetuje (counsel) – nakon što zaposleni nauče (uloga trenera) kako mogu doprinijeti i aktivno sudjelovati u radu organizacije, prati njihov rad te im daje jasan i uvjeravajući feedback; 5. sučeljava (confront) – raspravlja sa zaposlenima o osjetljivim pitanjima na prihvatljiv način, ne uključujući se previše emocionalno. (3) Sposobnosti vođe Da bi te svoje uloge uspješno ostvarivao, vođa pored ostalog mora imati određene sposobnosti od kojih je pet karakterističnih, a to su68: 1. opunomoćenje da svoju moć podijeli s podređenima njihovim uključivanjem u postavljanje ciljeva i planiranje aktivnosti; 2. intuicija u anticipiranju promjena te pokretanje akcija da se te promjene preduhitre i eksploatiraju u korist poduzeća uza sve rizike koji iz toga slijede; 3. samorazumijevanje koje omogućava vođi da sagleda svoje prednosti te iznađe kompenzacije za svoje slabosti; 4. vizija koja uključuje sposobnost vođe da percipira bolju radnu okolinu i način kako da se ta okolina osigura; 5. podudaranje vrijednosti koje uključuje sposobnost vođe da identificira vrijednost poduzeća i vrijednosti pojedinca te izvrši njihovo usklađivanje Ilustracija ovih sposobnosti dana je na slici 4.
28
67
Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P. (urednici), Leksikon menedžmenta, Masmedia, Zagreb, 2001., str. 617.
68
Hellriegel, D., Slocum, J. W., op. cit., str. 465.
MARIN BUBLE
VODSTVO
Slika 4. – Sposobnosti vodstva (Hellriegel/Slocum, 1988, 466.)
Navedene sposobnosti ima mali broj ljudi, ali ni svi oni nisu spremni preuzeti ulogu vođe. Da bi ih se na to potaknulo, nužno je razviti takav motivacijski sustav koji će im ulogu vođe u radnoj situaciji učiniti atraktivnim. (4) Stilovi vođe U ostvarivanju svoje uloge vođa prakticira određeni stil, odnosno način ponašanja i utjecanja u vođenju članova grupe, odnosno organizacije (poduzeća). Taj je njegov stil zasnovan na kombinaciji njegovih vjerovanja, vrijednosti i preferencija kao i organizacijskoj kulturi i normama koje će ohrabrivati jedan stil a obeshrabrivati druge. Postoje različiti pristupi klasifikaciji stilova koje vođe prakticiraju, od kojih je karakterističan onaj kojega navode Goleman/Boyatzis/McKee69. Oni opisuju šest stilova vođenja koji imaju različite efekte na emocije ciljanih sljedbenika. Svaki vođa može koristiti neki stil i njihovu mješavinu koja je primjerena situaciji te predstavlja najefektniji pristup. Ti su stilovi sljedeći: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
69
vizionarski vođa instruktivan vođa afilijativan vođa demokratski vođa vođa koji uspostavlja ton (predvodnik) vođa koji zapovijeda (dominantan vođa)
Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A., Primal Leadeship, Harvard Business Press, Boston, Massachusetts, 2004.
POGLAVLJE 2
29
POSLOVNO VOĐENJE
(1) Vizionarski vođa pokreće ljude prema ostvarenju vizije, ukazuje im put, ali ne i način kako tamo ići – motivira ih da se bore za napredak. On otvoreno dijeli informacije, potom daje moć znanja drugima. (2) Instruktivan vođa povezuje htijenja s organizacijskim ciljevima, držeći dugu konverzaciju da dokuči radna mjesta, pomažući ljudima da pronađu snage i slabosti te da ih povežu s aspiracijama karijere i akcijama. (3) Afilijativan vođa kreira veze među ljudima i na taj način stvara harmoniju unutar organizacije. To je veoma kolaborativan stil koji je fokusiran na emocionalne potrebe iznad potreba rada. (4) Demokratski vođa djeluje na vrijednost inputa i predanost preko participacije, slušanjem loših i dobrih vijesti. (5) Vođa koji uspostavlja ton (predvodnik) gradi izazov i uzbudljive ciljeve za ljude, očekujući izvrsnost često primjerenu sebi. On identificira oskudne performanse i traži više od njih. Ako je potrebno, sam će zasukati rukave kako bi riješio nastalu situaciju. (6) Vođa koji zapovijeda (dominantan vođa) olakšava strah i daje jasne direktive, zapovijeda i očekuje punu suglasnost (sporazum nije potreban). On treba emocionalnu samokontrolu za uspjeh i može izgledati hladno i distancirano.
2.1.5. Odnos vodstva i menadžmenta Kada se govori o odnosu između menadžmenta, vođenja i vodstva, tada u kontekstu onoga što je prije navedeno nedvosmisleno proizlazi da je vođenje jedna od funkcija menadžmenta, a da je vodstvo jedna od komponenti vođenja. U tom se smislu pojam menadžmenta nadaje kao širi pojam od vođenja, a vođenje kao širi pojam od vodstva. Međutim, brojni su autori koji se bave problematikom vodstva, a koji se time ne slažu. Takav njihov stav rezultira iz aspekta promatranja fenomena vodstva. Naime, odnos menadžmenta i vodstva može se promatrati i izvan konteksta poduzeća (npr. s aspekta političkih vođa), ali i u kontekstu neformalnog vodstva unutar samog poduzeća, pa se onda može doći do sasvim drugačijih zaključaka od onih do kakvih se došlo u gornjem izlaganju. U navedenom se kontekstu danas u literaturi o menadžmentu i vodstvu mogu naći četiri takva stava, a to su: 1. 2. 3. 4. 30
menadžment i vodstvo kvalitativno su različiti i međusobno se isključuju, menadžment i vodstvo različiti su, ali se međusobno ne isključuju, menadžment i vodstvo su slični, vodstvo je komponenta menadžmenta.
MARIN BUBLE
VODSTVO
(1) Neki pisci tvrde da su vodstvo i menadžment kvalitativno različiti i da se uzajamno isključuju. Najdalje u toj tvrdnji otišao je Zaleznik70 koji tvrdi da se vođe i menadžeri sami po sebi razlikuju – oni su temeljno različiti tipovi ljudi. On tvrdi da su menadžeri reaktivni i da preferiraju rad s ljudima na rješavanju problema, ali da to čine sa niskim stupnjem emocionalne uključenosti. Nasuprot tome, Zaleznik sugerira da su vođe emocionalno aktivni, da traže oblikovanje ideja, te stvaraju uvjete za ekspanziju rasploživih opcija. Po njemu menadžeri djeluju tako da ograničavaju izbore, dok vođe potiču opcije i mijenjaju način razmišljanja o tome što je moguće izvesti. Iz svega ovoga proizlazi da ista osoba ne može biti menadžer i vođa. Prema zastupnicima ovakvih stavova, definicije vođa i menadžera pretpostavljaju različite vrijednosti i osobine. Menadžeri cijene stabilnost, red i efikasnost, a vođe poštuju fleksibilnost, inovativnost i prilagodljivost. Menadžeri osmišljavaju način izvođenja rada i pokušavaju motivirati zaposlene da poboljšaju svoj rad. Vođe se bave stvarima koje pojedincima nešto znače i pokušavaju ih motivirati na slogu o najvažnijim stvarima koje se moraju napraviti. Bennis i Nanus71 sugeriraju da su menadžeri ljudi koji čine stvari na pravi način, a vođe oni koji čine prave stvari. Ovdje treba naglasiti da svrstavanje vodstva i menadžmenta u različitu vrstu ljudi nije poduprto empirijskim istraživanjem; ne postoji neka znanstveno dokazana distribucija ljudi na ova dva ekstremna stereotipa. Nadalje, stereotipi impliciraju da su menadžeri uvijek neučinkoviti. Međutim, treba naglasiti da je pojam menadžer profesionalni naziv za velik broj ljudi, te ih je neprimjereno svrstavati pod negativan stereotip.72 Osim toga, teza o tome da su menadžment i vodstvo kvalitativno različiti te da se međusobno isključuju implicira praktično pitanje: znači li to da bi u poduzeću za svaku rukovodeću poziciju trebalo imati dvije osobe – jednu koja obavlja poslove menadžera, a drugu poslove vođe? (2) Drugi pisci vodstvo i menadžment vide kao različite procese, ali oni ne pretpostavljaju da su vođe i menadžeri različite vrste osoba. Od svih njih posebno se ističe Kotter73 koji razlikuje menadžment od vodstva i to na osnovu njihovih procesa i predviđenih ishoda (slika 5). Po njemu je glavna funkcija menadžmenta da osigura red i konzistentnost u organizaciji, dok je primarna funkcija vodstva da producira promjene i kretanje (pokret). Menadžment je traženje reda i stabilnosti; vodstvo je traženje adaptivnih i konstruktivnih promjena.
70
Zaleznik, A., „Managers and leaders: Are they different?“, Harvard Busines Review, 1977, 55, svibanjlipanj, str. 67-78.
71
Bennis,W. G., Nanus, B., Leaders: The strategies for taking charge, Harper & Row, New York, 1985., str. 21.
72
Yukl, G., op. cit., str. 5.
73
Kotter, P. J., A Force for Change: How Leadership Differs From Management, Free Press, New York, 1990.
POGLAVLJE 2
31
POSLOVNO VOĐENJE
Slika 5. – Funkcije menadžmenta versus funkcija vodstva74
Kotter smatra da i menadžment i vodstvo uključuju donošenje odluka o onome što treba učiniti, te da stvaraju mreže veza koje će to učiniti i pokušavaju osigurati da se to učini. Međutim, ta dva procesa imaju i neke nekomplementarne elemente; jako vodstvo može narušiti red i učinkovitost, a jaki menadžment može odvratiti podređene od rizika i inovativnog razmišljanja. Oba su procesa neophodna za uspjeh poduzeća. Jaki menadžment može stvoriti birokraciju bez svrhe, ali jako vodstvo može stvoriti promjene koje su nepraktične. Relativna važnost ovih dvaju procesa i najbolji način njihove integracije ovise o situaciji u određenom trenutku. Ovakvo stajalište o menadžmentu i vodstvu (a to se vidi iz sadržaja na slici 5) polazi od pretpostavke da funkcija vođenja nije jedna od funkcija menadžmenta, pa je stoga menadžment sveden na funkcije planiranja, organiziranja, kadroviranja i kontroliranja. Da to nije realno potvrđuju ne samo brojne definicije menadžmenta, već i činjenica da učinkovit menadžment nije moguć bez utjecanja, inspiriranja, komuniciranja, motiviranja i rješavanja inter i intragrupnih odnosa. Međutim, to ne isključuje mogućnost i potrebu da se vođenje i vodstvo promatraju kao poseban proces u odnosu na druge procese u okviru menadžmenta. (3) Postoje neki autori koji menadžment i vodstvo smatraju sličnim procesima. Jedan od tih autora je Northouse75 koji smatra da je vodstvo proces koji je sličan menadžmentu na mnogo načina:
32
74
Prilagođeno prema: Kotter, P. J., op. cit., str. 3-8.
75
Northouse, G. P., op. cit., str. 8.
MARIN BUBLE
VODSTVO
• vodstvo uključuje utjecaj kao što to čini i menadžment. • vodstvo zahtijeva rad s ljudima, što također zahtijeva i menadžment. • vodstvo se brine za efektivno ostvarenje ciljeva isto kao i menadžment. Općenito, mnoge od funkcija menadžmenta aktivnosti su konzistentne s definicijom vodstva. No bez obzira na to, vodstvo je također različito od menadžmenta. Treba ukazati na to da studije o vodstvu vuku podrijetlo još od Aristotela, dok se studije o menadžmentu javljaju tek u 20. stoljeću s napretkom industrijskog društva. U tom je kontekstu menadžment kreiran kao način redukcije kaosa u poduzećima, a kako bi se ono vodilo efektivnije i efikasnije. Kako je prije navedeno, primarne funkcije menadžmenta, koje je prvi identificirao Fayol76, bile su planiranje, organiziranje, zapovijedanje, koordiniranje i kontroliranje. Moglo bi se kazati da ove funkcije još i danas reprezentiraju područja menadžmenta. Međutim, treba ukazati i na to da neka osoba može biti vođa iako nije menadžer (npr. neformalni vođa), te da osoba može biti menadžer bez vodstva (radno mjesto menadžera bez podređenih). Premda postoji jasna razlika između menadžmenta i vodstva ili menadžera i vođa, postoji također i preklapanje. Naime, kada menadžeri vrše utjecaj na grupu kako bi ona ostvarila postavljene ciljeve, oni su uključeni u vodstvo; kada vođe planiraju, organiziraju, kadroviraju i kontroliraju oni su uključeni u menadžment. Iako u navedenom stajalištu ima dosta istine, ipak ne treba zaboraviti da je od vremena Fayola do danas menadžment sadržajno značano evoluirao. U tom je smislu menadžment obogaćen fukcijom upravljanja ljudskim resursima, te umjesto zapovijedanja i koordiniranja znatno drugačijom i kompleksnijom funkcijom vođenja. Funkcija vođenja, kako se moglo vidjeti iz ranijeg izlaganja, karakteristična je po procesu utjecanja koji se ostvaruje pomoću vodstva, motivacije, komuniciranja i interpersonalnih odnosa. Prema tome, sve ono što karakterizira vodstvo karakterizira i menadžment. (4) Pored onoga što je prije navedeno kada je bilo govora o definiranju vodstva, ovdje treba navesti da u prilog stajalištu da je vodstvo jedna od komponenti menadžmenta pišu brojni autori od kojih se ovdje izdvajaju samo neki. Mintzberg77 je opisao vodstvo kao jednu od 10 menadžerovih uloga. Vodstvo uključuje motivaciju podređenih i kreiranje pozitivnih uvjeta za obavljanje posla. Ostalih devet uloga (npr. alokator resursa, pregovarač) uključuju različite menadžerske odgovornosti, ali vodstvo se smatra osnovnom menadžerskom ulogom koja nadvladava ostale uloge. Hellriegel/Slocum78 drže da su, iako je uloga vodstva jedna od ključnih funkcija menadžmenta, upravljanje i vođenje ipak dvije različite aktivnosti. U upravljanju je
76
Fayol, H., General and industrial management, Pitman, London, 1949.
77
Mintzberg, H., The Nature of Managerial Work, Harper & Row, New York, 1973.
78
Hellriegel, D., Slocum, J. W., op. cit., str. 464.
POGLAVLJE 2
33
POSLOVNO VOĐENJE
naglasak na racionalnom analiziranju situacije, postavljanju ciljeva te usmjeravanju i kontroliranju ponašanja zaposlenih. Vođe su osobe koje kreiraju viziju za ljude koji u nju vjeruju. Oni inspiriraju povjerenje i lojalnost, te razumiju kako usmjeriti talent drugih prema ostvarenju željenih ciljeva. Stoga efektivni vođe moraju imati jake interpersonalne vještine, uključivši sposobnost komuniciranja, motiviranja i uvjeravanja drugih da dobrovoljno slijede. Dobar vođa nužno ne mora imati menadžerske vještine, ali uspješni menadžer mora imati sposobnost vođenja. Robbins/Bergman/Stagg/Coutler79 smatraju da je vođenje jedna od funkcija menadžmenta, pa da stoga očekivano (imanentno) svi menadžeri trebaju biti vođe. Certo/Certo80 drži da vodstvo i menadžment nisu isto bez obzira na to što su neki menadžeri vođe i neki vođe menadžeri. Vodstvo je po njima jedan od podskupova menadžmenta koji je mnogo širi pojam od vodstva. Dok je menadžment usredotočen na nebihevioristička i bihevioristička pitanja, dotle vodstvo u srž stvari stavlja pretežito bihevioristička pitanja. Po njima su najefikasniji menadžeri, dugoročno gledano, ujedno i vođe. Daft81 drži da su menadžment i vodstvo važni za poduzeće, pa efektivan menadžer mora biti vođa s obzirom na to da se time integriraju različite kvalitete, a što osigurava prednost poduzeću. Riječ je o dva različita skupa kvalitete i vještina koji se stalno preklapaju unutar pojedine osobe. Jednu grupu tih kvaliteta čine duhovne, a drugu umne kako je to prikazano na slici 6.
Slika 6. – Usporeba vodstvenih i ostalih karakteristika menadžera (Prema: Daft, L. R., op. cit., str. 594.)
34
79
Robbins, Bergman, Stagg, Coutler, op. cit., str. 646.
80
Certo, C. S., Certo, S. T., Moderni menadžment, 10. izdanje, Mate, Zagreb, 2008., str. 352.
81
Daft, L.R., op. cit., 593-594.
MARIN BUBLE
VODSTVO
Karakteristike navedene na slici 6 stalno se preklapaju unutar jedne osobe. Pojedinac može imati više jednog nego drugog skupa kvaliteta, ali idealan menadžer razvija ravnotežu između ova oba skupa kvaliteta. Menadžment koji integrira duhovne i umne kvalitete dramatično se razlikuje od menadžmenta koji je u prošlosti prakticirao usredotočenost na kontrolu ljudi i radnog procesa.
2.1.6. Suvremeno vodstvo Okolina u kojoj danas funkcionira poduzeće bremenita je brojnim utjecajnim faktorima koji je čine veoma kompleksnom, dinamičnom, heterogenom i neizvjesnom. U takvim se uvjetima traži nov pristup vodstvu kojega karakterizira vođa koji je sposoban graditi povjerenje između sebe i svojih sljedbenika. Na toj se osnovi razvija koncept leadingshipa kojega karakterizira orijenatacija na sljedbenike, odnosno zajedničko nastojanje članova grupe, za razliku od leadershipa kojega karakterizira orijentacija na pojedinca, vođu da se ostvare postavljeni ciljevi. Riječ je o horizontalnoj strukturi moći u kojoj se svaki pojedinac tretira kao posebno ljudsko biće koje svoje obveze i dužnosti obavlja putem neovisnih i odgovornih akcija kao jednak član i partner ljudskih potencijala u organizaciji.82 Umjesto pojedinca kao instrumentaliziranog subjekta, procesa vođenog vođom te hijerarhijske i autoritarne organizacijske strukture (leadership), nastupa pojedinac kao personalizirani subjekt, proces vođen članovima grupe te egalitarna i humana organizacijska struktura (leadingship).83 To je tendencija koja sve više uzima maha u uspješnim svjetskim korporacijama u kojima se pozornost poklanja sljedbenicima, jednakosti članova organizacije i ljudskim vrijednostima. Implikacije koje su iz toga rezultirale manifestirale su se u traženju novih pristupa vodstvu među kojima je posebno prihvaćen post-herojski pristup. Ovaj je pristup usredotočen na suptilan, neprimjetljiv i često čin bez naknade kojega dobar vođa svakodnevno prakticira. On se razlikuje od grandioznih opjevanih herojskih pothvata i njihovih vođa koje je karakterizirala jaka osobnost, jak ego, osobna ambicioznost i sl. Post-herojske vođe karakterizira poniznost (humility) koja znači nepretencioznost i umjerenost umjesto arogancije i oholosti. Ponizni vođe ne mogu biti u centru stvari, već tiho grade čvrsto i otporno poduzeće razvojem i potporom drugih. Na navedenim je osnovama Jim Collins84 razvio koncept vodstva pete razine kojega karakterizira gotovo kompletan nedostatak ega, povezan s vatrenom odlučnošću da se učini ono što je najbolje za poduzeće. Vođa ove razine često izgleda neodlučan i
82
Olsen, R. K., „A change from leadership (vertikal power structure) to leadingship (horizontal power structure) at work“, The theory and practice, str. 3-7.
83
Prema: Olsen, R. K., op. cit., str. 28.
84
Collins, J., „Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve“, Harvard Business Review. Januar 2001., str. 67-76.
POGLAVLJE 2
35
POSLOVNO VOĐENJE
nepretenciozan, on u potpunosti prihvaća punu odgovornost za greške, propuste i loše poslovne rezultate.
Slika 7. – Vodstvo pete razine (Collins, J., cit. op.)
Ovaj model karakterizika paradoksalna kombinacija osobne poniznosti i profesionalne volje. Osobnu poniznost obilježavaju85: • demonstriranje nesvladive skromnosti, smirene odlučnosti, odbacivanje javnog dodvoravanja i hvalisavosti • djelovanje s tihom smirenom odlučnošću, oslanjanjem prvenstveno na inspirativne standarde, a ne na inspirativnu karizmu kao motivaciju • usmjerenje ambicija u poduzeće, a ne u sebe; postavljanje nasljednika za još veću uspješnost u budućnosti • gledanje u zrcalo, a ne kroz prozor kod utvrđivanja odgovornosti za slabe rezultate, nikad kriviti druge ljude, vanjske faktore ili lošu sreću.
85
36
Collins, J., op. cit.
MARIN BUBLE
VODSTVO
Profesionalnu volju obilježavaju86: • stvaranje nadmoćnih rezultata; katalizator iz dobrog u veliko poduzeće • demonstriranje nenadmašive hrabrosti da se radi što je god potrebno kako bi dugoročno bili najbolji bez obzira koliko je to teško • uspostava standarda gradnje vječno uspješnog poduzeća i ne pristajanje ni na što manje od toga • gledanje kroz prozor, a ne u zrcalo kod priznavanja rezultata za uspjeh poduzeća – u druge ljude, vanjske faktore i dobru sreću. Drugi interesantan model nazvan vodstvo u digitalno je doba razvio Manfred Kets de Vries87 koji u tom modelu prezentira kvalitete vodstva s obilježjima, ulogama i praksama, kako je to prikazano na slici 8.
Slika 8. – Vodstvo u digitalno doba (Kets de Vries, M., op. cit., str. 251.)
86
Collins, J., op. cit.
87
Kets de Vries, M., Tajna vodstva – ponašanje vođa u poduzetništvu, Profil d.o.o. i SELECTION d.o.o., Zagreb, 2009.
POGLAVLJE 2
37
POSLOVNO VOĐENJE
Kako to, bi bilo efektivno, vodstvo u digitalno doba treba imati određene specifične vještine među kojima se ističu sljedeće88: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
upravljanje samim sobom upravljanje kognitivnom složenošću kulturološka relevantnost usmjerenost na akciju generativnost vještine izgradnje tima slikoviti menadžment menadžment povjerenja
(1) Upravljanje samim sobom pretpostavlja da vođe trebaju biti u stanju postaviti sebi određene standarde ponašanja i adekvatne nagrade, te se angažirati na postavljanju ciljeva bez poticanja. Spremni su na učenje i adaptaciju u danim uvjetima, znaju kako se nagraditi, ali su istovremeno najstroži suci prema sebi samima. (2) Upravljanje kognitivnom složenošću odnosi se na vještinu brzog shvaćanja biti složenih ideja i koncepata, te njihovo pojednostavljenje kako bi ih shvatili drugi. Radi se o genetskoj osobini koja se ponekad opisuje kao „ptičja perspektiva“ – sposobnost da se vidi šuma bez obzira na drveće. (3) Kulturološka relevantnost danas, a posebice će sutra igrati sve veću ulogu s obzirom na to da se svijet globalizira te da poduzeće dolazi u dodir s različitim kulturama. Stoga etnocentričnost nema perspektive u efektivnom vodstvu. (4) Usmjerenost na akciju pretpostavlja sposobnost vođe za implementaciju i procesuiranje. Naime, iako vođe moraju biti sklone razmišljanju, oni također moraju biti spremni da svoje razmišljanje pretvore u akciju, djelo. U tom smislu oni poseban naglasak stavljaju na izvršenje. (5) Generativnost znači brigu i užitak u radu sa sljedećom generacijom, dobro mentorstvo i uživanje u tome. U suvremenom poduzeću vođe trebaju provoditi mnogo vremena u poučavanju ljudi; oni moraju preuzeti ulogu mentora kako bi se očuvao tranzicijski svijet mladih izvršnih direktora, posebno onih koji su dobili nove odgovornosti. (6) Vještine izgradnje tima ključne su za suvremene vođe s obzirom na to da će se organizacija poduzeća sve više temeljiti na timovima, te da su timovi (posebice oni heterogeni) najkreativniji oblik donošenja odluka. Stoga budući vođe moraju biti ne samo dobri igrači u timu, već i dobri graditelji timova. (7) Slikoviti menadžment karakterizira vođe koji u sebi imaju malo od glumca i pripovjedača, a što im omogućava da brojne aktere uvjere u mudrost svoje vizije i
88
38
Kets de Vries, M., op. cit., str. 249-251.
MARIN BUBLE
VODSTVO
vrijednosti. Pritom je osnovni dio ove vještine da se pozitivno preoblikuju teške situacije. (8) Menadžment povjerenja takva je vještina vođe koja se manifestira u njegovoj sposobnosti da inspirira povjerenje podređenih te da to povjerenje održi tijekom i nakon implementacije vizije. Povjerenje postaje esencijalno za vodstvo – bez povjerenja mnoge druge kvalitete vođe postaju beskorisne s obzirom na to da je uspjeh vođe usko povezan sa stupnjem do kojega mu drugi vjeruju.89 Prema ovom modelu vođe obavljaju dvije uloge – karizmatičnu ulogu i ulogu arhitekta. Karizmatična uloga uključuje stvaranje vizije, davanje ovlasti i unošenje energije, a uloga arhitekta dizajniranje, kontoliranje i nagrađivanje. Efektivni vođe igraju obje ove uloge – u karizmatičnoj ulozi zamišljaju bolju budućnost, daju ovlasti i unose energiju među podređene, a u ulozi arhitekta oblikuju organizacijska rješenja, sustave kontrole i sustave nagrađivanja. Da bi efektivno mogao ostvarivati svoje uloge, vođa pored ovladavanja navedenih vještina mora imati i određene osobine ličnosti kao što su90: • savjesnost – prepoznavanje vlastitih osjećaja i njihova učinka • surgencija – sklonost ljudi prilično nepospustljivog karaktera koji žele i znaju dobiti stvari • energija – posjeduje ju svatko, a zadatak je vođe nadzor nad vlastitom energijom, kako bi mogao pomoći orkestriranju energije svojih podređenih • ugodnost – očituje se u sklonosti vođe suradnji i povjerenju u druge. Vođe koji imaju ovu osobinu fleksibilni su i simpatični, ali isto tako znaju kako preoblikovati teške situacije na pozitivan način. • inteligencija – sposobnost snalaženja u novim situacijama. To je očito veoma važna osobina vođe, pa stoga većina njih ima i natprosječnu inteligenciju koja im pomaže u razmišljanju na strateški način. • otvorenost – spremnost da se slušaju nove ideje i prijedlozi • društvenost – ekstraverzija – koja se manifestira u humanim vještinama koje mora posjedovati svaki vođa, a rezultat koje je stvaranje drštvene mreže. Pored svega toga vođa digitalnog doba mora biti emocionalno stabilan, te poznavatelj relevantnog znanja o poslu kojega obavljaju njegovi podređeni (sljedbenici). Koliko toga znanja treba, ovisi o organizacijskoj razini na kojoj se vođa nalazi.
89
Pet je dimenzija koje čine koncept povjerenja, a to su: (1) integritet: čestitost i istinitost, (2) kompetentnost: tehnička i interpersonalna znanja i vještine, (3) konzistentnost: pouzdanost, predvidljivost i dobra prosudba u svakodnevnim situacijama, (4) lojalnost: dragovoljnost fizičke i emocionalne zaštite (5) otvorenost: dragovoljnost slobodnog dijeljenja ideja i informacija: Schindler, L. P., Thomas, C. C., „The structure of interpersonal trust in the workplace“, Psychological Reports, October 1993., str. 563-573.
90
Kets de Vries, M., op. cit., str. 183.
POGLAVLJE 2
39
POSLOVNO VOĐENJE
Treba napomenuti da navedene karakteristike vođe nisu izolirane, već su pod snažnim utjecajima izvana, a čine ih karakteristike situacije i karakteristike sljedbenika.
2.2. PRISTUPI VODSTVU S obzirom na važnost vođenja općenito, a posebice za gospodarsku praksu, provedena su brojna istraživanja koja su u traženju odgovora na efektivnost i efikasnost vodstva u fokus svoga interesa stavljala različite varijable. Sistematizacija tih istraživanja rađena je na različite načine od kojih je najkorisnija ona koja polazi od njazastupljenijih varijabli koje su bile u fokus istraživanja. U tom se kontekstu ističu tri varijable relevantne za razumijevanje učinkovitog vodstva, a to su: 1. osobine vođe, 2. osobine sljedbenika i 3. situacijske karakteristike. Međutim, većina istraživanja vodstva obično naglašava samo jednu od ovih varijabli kao dominantnu. Tako je većina istraživanja koja su provedena kroz polovicu prošlog stoljeća naglašavala osobine vođe, da bi početkom druge polovice tog stoljeća naglasak bio na ponašanju i moći, a krajem tog stoljeća na situaciji u kojoj vodstvo djeluje. To je pomoglo da se sve teorije i empirijska istraživanja vodstva klasificiraju u sljedeće tri grupe pristupa: 1. pristup osobina, 2. bihevioralni pristup, 3. situacijski pristup. S vremena na vrijeme teoretičari i istraživači uključivali su više od jedne varijable vodstva što je vodilo k razvoju integralnog pristupa. Tako je tijekom proteklih godina postalo uobičajeno uključiti dvije ili više varijabli vodstva u jedno istraživanje, ali još je uvijek rijetkost pronaći pristup koji uključuje sve tri varijable. Doduše, pristup karizmatskog vodstva dobar je primjer koji pokušava objasniti zašto su sljedbenici pojedinih vođa voljni pružiti izuzetne napore i žrtvovati se da bi postigli grupni cilj ili misiju. Treba naglasiti da su u okviru navedene tri grupe pristupa vodstvu razvijeni brojni pojedinačni pristupi od kojih će se u narednom tekstu razmotriti pet – pristup osobinama, pristup vještinama, pristup stilu, kontingencijski pristup i transformacijski pristup.
40
MARIN BUBLE
VODSTVO
2.2.1. Pristup osobinama 2.2.1.1. Pojam, geneza i sadržajne determinante pristupa osobinama Pristup osobina najstariji je pristup koji datira od davnine kada su plemena, klanovi, gradovi-države (polisi) i nacije vjerovali da su vođe dobili moć nad drugima božanskim posredovanjem. U tom su kontekstu vođe promatrani kao osobe s nadljudskim osobinama. Takvo naivno shvaćanje vođa počelo se mijenjati razvojem industrijalizacije ljudskog rada, tako da je ideja božanskog posredovanja napuštena. Umjesto toga afirmirala se paradigma da se vođe rađaju, te su se tražili dokazi kako bi se ona potvrdila. U tu su svrhu provedena brojna istraživanja koja su trebala pronaći one osobine koje bi bile u neposrednoj vezi s uspjehom vodstva. Thomas Carlyle može se smatrati jednim od pionira teorije osobina koji je koristio ovaj pristup da identificira talent, vještine i fizičke karakteristike ljudi koji su se uzdigli na moći.91 Temelj ove teorije počiva na tome da efektivni vođe posjeduju neke inherentne osobne kvalitete i karakteristike. U tom smislu teorija osobina pretpostavlja da se vođe rađaju, a ne stvaraju. Stoga je svrha ove teorije da selekcionira vođe na temelju pretpostavljenih željenih generičkih osobina pojedinca. Na toj se osnovi pokušaj identificiranja i izoliranja osobina vođe usmjerio na tri glavna područja, a to su: 1. sposobnosti, npr. opća inteligencija, verbalna fluentnost, kreativnost, 2. varijable osobnosti, kao što su npr. samopouzdanje, dominacija, energičnost, introverzija (okrenutost sebi, zatvorenost u sebe), ekstroverzija (otvorenost prema drugima) 3. fizičke osobine, npr. tjelesna visina, izgled. Teorija osobina bila je čuvena sve do kasnih 1940-tih godina kad nastupaju druge teorije koje u fokus stavljaju ponašanje vođe i situaciju, te same podređene. Međutim, bez obzira na to, teorija osobina još uvijek privlači značajnu pozornost, te je ponovno oživljena u teorijama transformacijskog i karizmatskog vodstva. Istraživači, pretežno psiholozi, zaokupljeni su identificiranjem zajedničkih osobina vođa koje ih čine efektivnim u odnosu na one pojedince koji nisu vođe. U traženju univerzalne liste osobina efektivnog vodstva pristup osobinama prolazi kroz četiri temeljne faze. U prvoj fazi, početkom prošlog stoljeća, izučavane su osobine vodstva da bi se utvrdilo što određuje ljude da budu veliki vođe. Teorije koje su tada razvijene nazvale su se teorije velikih ljudi stoga što su u fokusu imale identificiranje prirođenih kvaliteta i karakteristika koje su posjedovali veliki socijalni, politički i vojni vođe. Vjerovalo se da se ljudi rađaju s ovim osobinama i da ih posjeduju samo „veliki“ ljudi. Tako Ronald Heifetz trasira teoriju pristupa osobinama natrag u tradiciju 19. stoljeća promatrajući
91
Carlyle, T., On Heroes, Hero-Worship,and the Heroic History, Houghton Mifflin, Boston , MA., 1841.
POGLAVLJE 2
41
POSLOVNO VOĐENJE
povijest društva kroz povijest velikih ljudi.92 Međutim, treba naglasiti da se prilikom navođenja primjera velikih vođa tijekom povijesti često uljepšavaju ili prešućuju njihove mane, osobni hirovi, sumnje i problemi s kojima su se suočavali dok su dolazili do uspjeha. U tom kontekstu Warren Bennis zaključuje da „životopisi velikih ljudi katkada zvuče kao da su ti ljudi na svijet došli s neviđenim genetskim darom, kao da im je buduća uloga vođe bila unaprijed određena. Ne vjerujte u to. Istina je da se glavne sposobnosti i moć vođenja mogu naučiti ako postoji temeljna želja.“93 Pobornici teorije velikih ljudi polaze od toga da je vodstvo genetski određeno. U tom smislu najistaknutiji predstavnik teorije prema kojoj se vođe rađaju, C. Levicki94, tvrdi da su gotovo svi uspješni vođe rođeni s posebnim talentom. On smatra da se vođe rađaju sa setom genetskih predispozicija koje predstavljaju sirovi materijal koji se oblikuje kroz odgoj, obrazovanje, iskustvo i socijalnu sredinu. Međutim, na pitanje može li se unaprijed znati posjeduje li neka osoba gen za vođenje, on smatra da je to veoma teško, ali da postoje neki znaci koji se manifestiraju već u djetinjstvu, a kasnije se razvijaju kroz školovanje i rad. Ti su znaci sljedeći95: • neovisan duh sa sposobnošću dobre procjene • specijalni znaci vodstva poput dostojanstva, samopoštovanja i poštovanja drugih • brzo savladavanje novih zadataka i spremnost na brze promjene • volja i spremnost na učenje novoga • zadovoljan i ispunjen privatan život • lako sklapanje poznanstava i prijateljstva, itd. Glavna karakteristika ovog razdoblja bila je koncentracija istraživanja na utvrđivanje specifičnih osobina po kojima bi se nedvosmisleno diferencirali vođe od sljedbenika. U drugoj fazi, sredinom 20. stoljeća, pristup osobinama bio je u fokusu istraživača koji su imali namjeru odgovoriti na pitanje univerzalnosti osobina vodstva. Tako je Stogdill96 identificirao osam važnih osobina vodstva kao što su inteligencija, osjetljivost, pronicljivost, odgovornost, inicijativa, ustrajnost, samopouzdanje i socijabilnost (vidi tablicu 1). Po njemu su ovo osobine koje pojedince diferenciraju od ostalih članova grupe i čine vođama. Međutim, Stogdill je istovremeno ukazao na to da nema konzistentnog skupa osobina koje diferenciraju vođe od onih koji to nisu u različitim situacijama. Drugim riječima, već tada se zaključilo da je situacija veoma važan faktor
42
92
Heifetz, R., Leadership without Easy Answers, Harvard University Press, Cambridge, MA., 1994., str. 16.
93
Clemmer, J., Razvojem do uspjeha, Mozaik knjiga d.o.o., Zagreb, 2005., str. 140.
94
Levicki, C., The Leadership Gene, Financial Times, Pitman Publishing, London, 1998., str. 4.
95
Levicki, C., op. cit., str. 5.
96
Stogdill, M. R., „Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of the Literature“, Journal of Psychology 25, No. 1., 1948., str. 35-71.
MARIN BUBLE
VODSTVO
koji utječe na efektivnost vodstva, što znači da ne postoji set osobina koji bi garantirao da će onaj vođa koji ih posjeduje biti efektivan u svakoj situaciji. Stogdill je u tom smislu konstatirao da neka osoba ne postaje vođa samim time što posjeduje neku kombinaciju osobina. Naime, po njemu sklop osobnih karakteristika vođe mora biti u nekom relativnom odnosu s karakteristikama, aktivnostima i ciljevima podređenih. Ovo istraživanje označava početak novog pristupa istraživanju vodstva koje uzima u obzir kako ponašanje tako i situaciju u kojoj se vodstvo ostvaruje.
Tablica 1. – Studije osobina i karakteristika vodstva
Izvor: Northouse, G. P., op. cit., str. 18.
Slično Stogdillu i drugi su istraživači došli do određenog seta osobina za koje su smatrali da su specifična karakteristika vodstva. Tako je Mann97 proveo istraživanje koje se odnosilo na ličnost i vodstvo u malim grupama, ali nije razmatrao situacijske faktore i njihov utjecaj na vodstvo. On je identificirao šest osobina (vidi tablicu 1) po kojima se mogu razlikovati vođe od onih koji to nisu. To su sljedeće osobine: inteligencija, muževnost, prilagodljivost, dominacija, otvorenost i konzervativnost. U trećoj fazi, sedamdesetih godina prošlog stoljeća, dolazi do ponovnog naglaska na kritičnu ulogu osobina u efektivnom vodstvu. Ova je faza karakteristična po Stogdillovu drugom izvješću98, objavljenom 1974., u kojemu je on analizirao deset osobina koje su pozitivno povezane s vodstvom (vidi tablicu 1). Pritom je ostao dosljedan i analizirao šest osobina iz prvog izvješća, dvije iz tog izvješća isključio te dodao dvije nove.
97
Mann, R. D., „A review of the relationship betwen personality and performance in small groups“, Psychological Bulletin, 56, 1959., str. 241-270.
98
Stogdill, M. R., Handbook of leadership: A survey of theory and research, Free Press, New York, 1974.
POGLAVLJE 2
43
POSLOVNO VOĐENJE
Međutim, u drugom izvješću on ponovna stavlja naglasak na osobine, odnosno ponovno vrednuje izvornu ideju osobina po kojoj osobine predstavljaju glavnu determinantu efektivnog vodstva. Iako je nakon drugog Stogdillova izvješća izgledalo da je pristup osobina izgubio bitku s već razvijenim drugim pristupima, u drugoj polovici 1980-tih dolazi do ponovnog oživljavanja interesa za taj pristup. Namjera je istraživača bila da objasne način na koji osobine utječu na vodstvo. Tako su Lord, DeVader i Alliger99 utvrdili da su bitne tri osobine po kojima se pojedinci opažaju kao vođe, a to su inteligencija, muževnost i dominacija (vidi tablicu 1). Po tim osobinama, po njihovu mišljenu, moguće je diferencirati vođe od onih koji to nisu. Početkom 1990-tih, Kirkpatrick i Locke u svojim su istraživanjima pretpostavili da se vođe razlikuju od onih koji nisu vođe po šest osobina (vidi tablicu 1) koje im mogu biti prirođene, ali ih oni mogu i naučiti. Oni tvrde da „ključne osobine vođe uključuju: energičnost (širok pojam koji uključuje postignuće, motivaciju, ambiciju, otpornost i inicijativu), motivaciju vodstva (želju da se vodi, ali ne da se teži moći kao cilju samom po sebi), integritet, samopouzdanje (koje je pridruženo emocionalnoj stabilnosti), spoznajna sposobnost i znanje o poslu. Prema njihovim istraživanjima „ne postoje jasni dokazi za osobine kao što su karizma, kreativnost i fleksibilnost“.100 Oni smatraju da set od šest navedenih osobina omogućava međusobno razlikovanje ljudi, te da ove razlike trebaju biti prepoznate kao važan dio procesa vodstva. Daljnji dokaz o obnovljenom interesu za pristup osobinama može se vidjeti u tekućim isticanjima mnogih istraživača vizionarskog i karizmatičnog vodstva. Na temelju iznesenog može se kazati da je bitna karakteristika pristupa osobinama u tome da je on usredotočen isključivo na vođu, a ne na sljedbenike i situaciju. On je zaokupljen vođama i njihovim osobinama kako bi utvrdio koje su njihove osobine i koji pojedinci te osobine imaju. Pritom drži da su te osobine krucijalne za efektivnog vođu. Pristup osobinama sugerira da će poduzeće biti efektivnije ukoliko pojedinci na pozicijama menadžera imaju oblikovan profi l vođe. Stoga poduzeća trebaju specificirati osobine koje su važne za pojedine pozicije i potom koristiti mjerila ocjene ličnosti da bi odredile jesu li osobine konkretnih pojedinca sukladne osobinama koje su utvrđene za dotične pozicije. Pristup osobinama omogućava da se analizom osobina menadžera mogu identificirati njihove snage i slabosti, a na temelju čega se mogu poduzimati akcije promocije ili democije, te eventualnog unapređenja onih osobina koje su bitne za postojeću ili novu poziciju. Menadžeri mogu koristiti informacije ovog pristupa kako bi ocijenili svoju
99
100
44
Lord, R. L., DeVader, C. L., Alliger, G. M., „A meta-analysis of the relation between personality traits and leadership perception: A application of validity generalization procedures“, Journal of Applied Psychology 71, 1986., str. 402-410. Kirkpatrick, S., Locke, A. E., Leadership: Du traits mateter?, The Executive 5, 1991., str. 48-60.
MARIN BUBLE
VODSTVO
poziciju u organizaciji poduzeća i što trebaju učiniti da tu poziciju ojačaju. Isto tako te im informacije mogu sugerirati područja u kojima njihove osobine mogu doći do punog izražaja u poduzeću.
2.2.1.2. Središnje osobine vodstva Rezultati brojnih istraživanja pokazuju kako je teško selektirati izvjesne osobine kao univerzalne osobine vodstva koje bi vrijedile za efektivno vodstvo u svim situacijama. Stvarnost pokazuje da skoro svaku kulturu karakterizira pristup osobinama pripisujući vodstvu različite osobine primjerene toj kulturi. Tako se, primjerice, u društvima visoke muškosti vodstvu pripisuju uloge karakteristične za muško ponašanje kao što su odlučnost i upornost. Nasuprot tome, u društvima s manje muškosti vrednuje se pomirljivo ponašanje vođa koje im dopušta da kreiraju harmoničnu radnu okolinu. Ovakve suprotnosti potvrdila su Hofstedeova istraživanja o kroskulturalnim vrijednostima, a koja su također otkrila da društva s visokom tolerancijom distance moći (sklonost održavanju sustava nejednakosti i statusnih razlika) teže povezivanju vrijednosti moći sa socijalnom pozicijom, često potpomognuto paternalističkim osobinama vodstva. Premda malo istraživanja ima specifično ciljanu kros-kulturalnu komparaciju osobina vodstva, neke studije sugeriraju da se sva društva razvijaju u smislu manifestacije za njih važnih specifičnih osobina, tako da ovi zaključci značajno variraju između kultura.101 Međutim, pored toga rađeni su različiti pokušaji oblikovanja nekih integrativnih pojmovnih okvira s malim brojem meta-konstrukata koji bi zahvatili sve relevantne osobine vodstva na čijoj je osnovi nastao model pet velikih.102 Neovisno o tome, Notrhouse103 smatra da je od mnoštva osobina vodstva pet središnjih, a to su: • • • • •
inteligencija samopouzdanje odlučnost integritet socijabilnost.
(1) Inteligencija Ideja da vodstvo karakterizira superiorna inteligencija ima podrijetlo u učenju Aristotela, Platona i Sokrata i dobila je na vrijednosti u doba prosvjetiteljstva. Inteligencija ili intelektualna sposobnost bez sumnje pozitivno se odnosi na vodstvo – imati jaku
101
Harris, R. P., Moran, T. R., Managing Cultural Differences, 3rd ed., Gulf Publishing, Houston, 1991., str. 8-12.
102
Vidi o tome: Hogan, J. R., Cuphy, J. G., Hogan, J., „What We Know About Personality: Leadership and Effectiveness“, American Psychologist, 49 (1994), str. 493-504.
103
Northouse, G. P., op. cit., str. 19.
POGLAVLJE 2
45
POSLOVNO VOĐENJE
perceptivnu, spacijalnu, numeričku, verbalnu i sposobnost rezoniranja karakteristike su dobrog vođe. Međutim, istraživanja su pokazala da kvocijent inteligencije sam po sebi veoma slabo objašnjava postignuća na poslu i u životu. Prema nekim istraživanjima taj se doprinos kreće u rasponu od 4 do 25% što znači da tek u najboljem slučaju kvocijent inteligencije doprinosi uspjehu pojedinca sa svega 25%. To znači da kvocijent inteligencije uopće ne određuje tko će biti uspješan, a tko ne. Paradoksalno je da kvocijent inteligencije ima najmanju ulogu u predviđanju uspješnosti takve inteligencije kakva je potrebna za snalaženje na spoznajno najzahtjevnijim poljima. Za postizanje istaknutog položaja vođe u takvim područjima mnogo je značajnija emocionalna inteligencija od kvocijenta inteligencije.104 Štoviše, pokazalo se da inteligencija u vođe može imati svoje prednosti i nedostatke. Tako se može pokazati da se suviše visoka razina inteligencije može miješati s efektivnim donošenjem odluka. Postoje dokazi da je efektivnost vodstva oslabljena kada inteligencija vodstva bitno premašuje onu njegovih sljedbenika.105 U situaciji u kojoj je IQ vođe veoma različit od onoga sljedbenika, to može imati kontraproduktivan utjecaj na vodstvo. Vođe sa superiornom inteligencijom mogu imati teškoća u komuniciranju sa sljedbenicima jer su oni preokupirani ili jer su njihove ideje suviše napredne da bi bile prihvaćene od njihovih sljedbenika. (5) Samopouzdanje Samopouzdanje je druga osobina koja pomaže pojedincu da bude efektivan vođa. Samopouzdanje je sposobnost da se bude siguran u nekoj od kompetencija ili vještina. Ono općenito uključuje dva aspekta – samopoštovanje i samoučinkovitost. Istraživanja su potvrdila pozitivnu vezu samopouzdanja s učinkovitošću i napredovanjem, te utvrdila da je samopouzdanje veoma bitno za karizmatsko vodstvo. Povezanost samopouzdanja vođe i njegove učinkovitosti manifestira se na više načina. Prije svega radi se o razini samopouzdanja. Nema sumnje da će vođa koji ima malo samopouzdanja uopće pokušati utjecati na druge, a kada i pokuša, teško je vjerovati da će u tome uspjeti. Nasuprot tome, vođa s velikim samopouzdanjem ne samo što će bez ikakvih ustezanja utjecati na druge već će ga oni sigurno i slijediti. Samopouzdanje utječe i na inicijativnost, ciljeve, rješavanje problema i uvođenje promjena.
46
104
Goleman, D., op. cit., str. 24.
105
Bass, B. M., Bass and Stogdil's Handbook of Leadership: Theory, Research and Managerial Applications, 3rd Edition, Free Press, New York, 1990. Prosječna inteligencija mjerena IQ iznosi od 85-115. IQ američkih predsjednika bio je James E. Carter – 175, John F. Kennedy – 174, Richard M. Nixon – 155, Franklin D. Roosevelt – 147, Bill (William) J. Clinton – 137, Harry Truman – 132, Lyndon B. Johnson – 126, Dwight D. Eisenhower – 122, Gerald Ford – 121, George W. Bush – 91 http://www.google.com/search?q=barac...rlz=1I7ADSA_en
MARIN BUBLE
VODSTVO
Teško je zamisliti vođu koji nema visoku razinu samopouzdanja da se upusti u iniciranje rješavanja složenih problema, uspostavljanje visokih radnih ciljeva i izvođenje promjena u odnosu na postojeće stanje. Nasuprot tome, vođe s visokom razinom samopouzdanja neprestano su u ulozi inicijatora u rješavanju problema, unapređenju postojećeg stanja i uvođenju promjena. U tom su smislu oni spremni prihvatiti se teških i kompleksnih zadataka, te neće odustati u slučaju inicijalnih poteškoća, a ta će njihova odlučnost utjecati na povećanje predanosti njihovih podređenih, kolega i nadređenih. Vođe s visokom razinom samopouzdanja imaju aktivan odnos prema problemima – oni ne odgađaju ili pak prebacuju rješavanja teških problema na druge, što obično čine vođe koje tog samopouzdanja nemaju. Treba naglasiti da preveliko samopouzdanje može dovesti do nefunkcionalnog ponašanja vođe koje se manifestira u brzopletosti, bahatosti, autokratskom ponašanju i netoleranciji spram drugačijeg mišljenja. Smatra se da je u situaciji u kojoj vođa nije znatno stručniji od podređenih bolja umjerena količina samopouzdanja nego vrlo veliko ili vrlo nisko samopouzdanje.106 (3) Odlučnost Odlučnost je također značajna osobina vođe, a definira se kao želja da se dobiveni zadatak izvrši te uključuje karakteristike kao što su inicijativa, ustrajnost, dominacija i energičnost. Pojedinci s odlučnošću voljni su potvrditi se, oni su proaktivni, te imaju sposobnost da ustraju u susretu sa zaprekama. Biti odlučan uključuje pokazivanje te osobine u trenucima i situacijama kada se sljedbenici trebaju usmjeriti. Preuzeti inicijativu znači prihvatiti odgovornost za uzrokovana zbivanja. To znači da efektivni vođe ne čekaju da probleme koji se javljaju rješava netko drugi, odnosno da ih prepuste vremenu, već da iznalaze rješenja i rješavaju nastale probleme. Drugim riječima, vođe trebaju biti proaktivni – oni ne okrivljuju okolnosti, uvjete ili uvjetovanost za svoje ponašanje; njihovo je ponašanje rezultat njihova svjesnog izbora, utemeljenog na vrijednostima, a nije proizvod uvjeta, niti se temelji na osjećajima.107 Jack Welch svojevremeno je kazao: „Ako ne možeš u druge usaditi novu energiju, ne možeš biti vođa“. Efektivni vođe drugima daju energiju, ta ih energija motivira na djelovanje. Mnogi su faktori koji druge mobiliziraju i daju im novu energiju, a među najvažnijima su poštovanje, zahvalnost, priznanje i slava. Istu funkciju imaju komuniciranje i timski rad. Naime, adekvatna verbalna komunikacija značajno utječe na mobilizaciju drugih i koliko su ispunjeni novom energijom. Timski rad i suradnja da se dođe do zajedničkog cilja daju silnu energiju.108
106
Yukl, G., op. cit., str. 185.
107
Covey, R. S., 7 navika uspješnih ljudi, Mozaik knjiga, Zagreb, 1995., str. 65.
108
Clemmer, J., op. cit., str. 148.
POGLAVLJE 2
47
POSLOVNO VOĐENJE
Odlučnost se smatra dijelom nečije osobnosti, a ona je skup trajnih odlika nekog pojedinca, koje se zrcale u dosljednosti njegova ponašanja u različitim situacijama. Odlučnost je tako samo jedna osobina, a donošenje odluka proces koji se uči i nije svojstven samo odlučnim osobama. (4) Integritet Integritet (cjelovitost; poštenje) također je važna osobina vodstva. Integritet je kvaliteta poštenja i pouzdanosti. Osobe koje jako drže do postavljenih principa i odgovorne su za svoje akcije pokazuju se kao cjelovite. Vođe s integritetom inspiriraju pouzdanje u drugima jer im se može vjerovati da čine ono što kažu. Oni su lojalni, na njih se može osloniti i neće prevariti (nisu prevrtljivi). Temeljno, integritet čini vođu kojemu se može vjerovati i koji je vrijedan povjerenja. Integritet znači da je ponašanje vođe u skladu s njegovim prihvaćenim vrijednostima, te da je on pošten, etičan i pouzdan. S integritetom je povezano nekoliko vrsta ponašanja kao što su: iskrenost i vjerodostojnost, održanje obećanja, lojalnost, povjerenje i odgovornost. Vođa gubi vjerodostojnost ukoliko se služi lažima. Nije pouzdan ukoliko se ne drži danih obećanja. Gubi lojalnost ukoliko ne služi svojim podređenima, već njima manipulira radi ostvarenja vlastitih interesa. Gubi povjerenje ukoliko se otkrije da je prenosio ono što mu je bilo intimno rečeno. Njegov se integritet raspada u slučaju da nakon donesenih odluka nastoji izbjeći odgovornost za njihove posljedice. Treba kazati da je ključna determinanta percipiranog integriteta stupanj na kojemu je ponašanje vođe u skladu s vrijednostima koje je ponovljeno iznio svojim podređenima.109 Naime, vođa koji želi potaknuti druge da podupru neku ideologiju ili viziju mora vlastitim ponašanjem služiti kao primjer. (5) Socijabilnost Konačno, osobina koja je važna za vodstvo jest socijabilnost (društvenost). Socijabilnost se predstavlja kao vođina sklonost izbora ugodnih socijalnih odnosa. Vođe koji pokazuju socijabilnost prijateljski su, otvoreni, uljudni, taktični i diplomatični. Oni su osjetljivi na potrebe drugih i pokazuju potrebu za njihovom dobrobiti. Socijalni vođe imaju dobre interpersonalne vještine i stvaraju odnose suradnje sa svojim sljedbenicima.
2.2.1.3. Prednosti i nedostaci pristupa osobinama Teorija osobina doživjela je određene kritike, ponekad opravdane, a ponekad i ne, s obzirom na to da su neke njezine postavke znanstveno utemeljene, a neke to nisu.
109
48
Yukl, G., op. cit., str. 188.
MARIN BUBLE
VODSTVO
U tom se kontekstu može govoriti o prednostima i nedostacima pristupa osobinama. Kao glavne prednosti pristupa osobinama mogu se identificirati sljedeće110: Prvo, pristup osobina intuitivno je privlačan, s obzirom na to da odgovara shvaćanju ljudi da su vođe pojedinci koji su „na čelu“ i „pokazuju put“ u našem društvu. To je sukladno percepciji koja se temelji na premisi da su vođe različiti od drugih i da te razlike proizlaze iz specijalnih osobina koje oni imaju. Drugo, pristup osobinama iza sebe ima stoljeće istraživanja koja ga podržavaju čime se ne može pohvaliti ni jedna druga teorija vodstva. To pristupu osobinama daje adekvatnu mjeru kredibiliteta u odnosu na druge pristupe. Treće, pristup osobinama od tri komponente vodstva - vođe, sljedbenika i situacije, posvećuje pozornost samo prvoj od ovih – vođi, što mu omogućava da osigura dublje i kompleksnije razumijevanje o tome kako se vođa i njegova ličnost odnose na proces vodstva. Četvrto, pristup osobinama dao je neke polazne točke koje treba tražiti ako se želi bit vođa identificirajući osobine koje netko treba imati i jesu li osobine koje taj ima najbolje osobine. Pored svojih prednosti, pristup osobinama ima i svojih nedostataka111: Prvi i najistaknutiji nedostatak pristupa osobinama je u tome što je nastojao da utvrdi definitivnu listu osobina vodstva. Premda je bio izveden enorman broj studija u prošlih sto godina, njihovi su nalazi bili katkad nejasni (dvosmisleni) i nesigurni pa ta lista praktički nikada i nije utvrđena. Drugi je nedostatak pristupa osobinama u tome što nije uzeo u svoje razmatranje situaciju za koju je oduvijek bilo jasno da utječe na vodstvo, pa je stoga veoma teško identificirati univerzalan set osobina vodstva izoliran od konteksta u kojemu se to vodstvo odvija. Treći je nedostatak izveden iz dva prethodna, a nastaje u tome što je ovaj pristup rezultirao u visokom subjektivnom određenju „najvažnijih“ osobina vodstva. Liste osobina koje su formirane u okviru ovog pristupa nisu utemeljene na strogo raspoloživim istraživanjima. Četvrti je nedostatak pristupa osobinama u tome što se osobine vodstva ne razmatraju u odnosu na rezultate vodstva. Naime, u fokusu je ovog pristupa identifikacija osobina vođe, ali ne i veza tih osobina i rezultata njegove grupe, odnosno poduzeća. Peti je nedostatak pristupa osobina u tome što on nije u potpunosti koristan za obuku i razvoj vodstva s obzirom na to da se ne mogu identificirati definitivne liste osobina, a učenje novih osobina nije jednostavan proces s obzirom na to da su osobine relativno fiksirane psihološke strukture što ograničava vrijednost učenja i obuku vodstva.
110
Prema: Northouse, G. P., op. cit., str. 22-23.
111
Prema: Northouse, G. P., op. cit., str. 23-24.
POGLAVLJE 2
49
POSLOVNO VOĐENJE
Premda teorija osobina ima intuitivnu privlačnost, teškoće mogu nastati u dokazivanju njezinih postavki pa oponenti stalno izazivaju ovaj pristup. Najstroža verzija teorije osobina promatra ove „karakteristike vodstva“ kao urođene, te na taj način označava neke ljude kao „rođene vođe“ zbog njihova psihološkog ustrojstva. U tom sklopu razvoj vodstva uključuje identificiranje i mjerenje kvaliteta vodstva, analiziranje potencijalnih vođa u odnosu na one koji to nisu, potom trening onih s potencijalom. Što se tiče urođenih osobina, sigurno je da je genetska predispozicija dobro došla, ali ona nije dovoljna za efektivno vodstvo, već treba ulagati u razvoj sposobnosti i vještina vodstva. Neki teoretičari smatraju da talent u tome nema nikakvu ulogu, već da uspjeh efektivnog vođe leži u vježbanju, vježbanju i još jednom vježbanju. Neki opet misle da ni karizma ni pozitivno zračenje određenih osoba nisu urođeni elementi, nego samo treba imati dovoljno samopouzdanja, izražavati se prikladno i popraćeno s odgovarajućim gestikulacijama. Najdalje je u tom otišao profesor Michael Hartman112 s Tehničkog sveučilišta u Darmstadtu koji smatra da za velike poslovne uspjehe ni talent, ni vježbanje, ni upornost nisu previše važni. Po njegovu mišljenju, u tom je slučaju u prvom redu presudna socijalna pozadina. Nema sumnje da su pojedine velike ličnosti imale osobine vođe, ali oni predstavljaju pojedince s potpuno drugačijim osobinama. Za dokazivanje vjerodostojnosti pristupa osobinama treba pronaći osobine koje bi razlikovale vođe od sljedbenika i učinkovite od neučinkovitih vođa, a to jednostavno nije moguće. Međutim, ako je cilj ovog pristupa bio u tome da identificira osobine koje su dosljedno povezane s vođenjem grupe, tada bi se rezultati ovog pristupa mogli tumačiti na sasvim drugačiji način.113 Naime, inteligencija, dominacija, samopouzdanje, energičnost i znanje predstavljaju osobine koje imaju pozitivan utjecaj na učinkovitost vodstva. U novije vrijeme došlo je do povratka osobinama, ali na sasvim drugačiji način – traže se osobine koje imaju karizmatski vođe. Iako su neke pretpostavke teorije osobina relevantne i danas, teoretičari nisu mogli objasniti efektivnost vodstva samo tim osobinama. Prvo, lista takvih osobina bila je beskrajna, zatim, efikasnost je vodstva umnogome ovisna i o danoj situaciji, stoga vodstvo koje je efi kasno u jednoj, ne bi se pokazalo efikasnim u drugoj situaciji. Na toj osnovi Weihrich i Koontz114 konstatiraju da ove studije nisu bile plodonosan pristup u objašnjavanju vođenja.
50
112
Hartman, M., Top Manager – Die Rekrutierung einer Elite, Frankfurt/Main, Campus Verlage, 1996.
113
Robins, P. S., Bitni elementi organizacijskog ponašanja, Treće izdanje, Mate d.o.o., Zagreb, 1995., str. 137.
114
Weihrich, H., Koontz, H., op. cit., str. 493.
MARIN BUBLE
VODSTVO
Ne posjeduju svi vođe svaku osobinu, a mnoge osobe koje nisu vođe mogu posjedovati mnoge ili sve od tih osobina. Također, ovaj pristup ne daje odgovor u kojoj mjeri osoba treba posjedovati neku od navedenih osobina. Nadalje, mnogobrojne studije ne slažu se u pogledu osobina vođa niti u pogledu njihove povezanosti sa stvarnim primjerima vođenja. Osnovno je ograničenje modela osobina u njegovoj koncentraciji na primarno fizičke (tjelesne) i personalne karakteristike vođe. Što se tiče tjelesnih osobina, one nisu u korelaciji s uspješnim vodstvom, iako one mogu biti od pomoći u fizičkim performansama nekog posla. Nešto je drugačija situacija s personalnim osobinama s obzirom na to da su neke od njih povezane s uspješnim vodstvom. Usprkos ovim ograničenjima, ipak treba istaknuti značenje ovog pristupa kada je riječ o socijalnim osobinama koje imaju, doduše, više karakter kontraindikacija za vođenje. Naime, socijalne karakteristike, kao što su sposobnost komuniciranja, identifikacija s grupom, konceptualna sposobnost i slično, nisu apsolutno nužne osobine vodstva, ali svaka od njih može pomoći individualnom uspjehu vođe. Pored navedenih nedostataka, pristup osobinama osigurava dragocjene informacije o vodstvu koje se mogu primijeniti na pojedince na svim razinama i u svim tipovima organizacija. Premda ne postoji definitivan set osobina, ovaj pristup ipak osigurava da se dobije predstava o tome koje je osobine dobro imati ako netko aspirira na poziciju vodstva.
2.2.2. Pristup vještinama 2.2.2.1. Temeljne karakteristike pristupa vještinama Poput pristupa osobinama i pristup vještinama u fokus svoga interesa postavlja vođu, s tom razlikom što umjesto osobina vođe kao urođenih i relativno fi ksnih razmatra vještine koje se mogu naučiti i razvijati. Ne negirajući ulogu ličnosti u vodstvu, pristup vještinama sugerira da su znanje i sposobnosti neophodan faktor efektivnog vodstva. Iako su vještine vodstva bile u fokusu interesa tijekom više godina, tek 1950-tih dolazi do intenzivne usmjerenosti na vještine vodstva. Od tada pa do danas razvijena su dva temeljna pristupa vještinama, a to su: 1. pristup trima vještinama 2. model vještina Dok je prvi jednostavniji i manje opsežan, drugi je kompleksniji i opsežniji s obzirom na to da sadrži više varijabli o kojima ovisi rezultat vodstva.
POGLAVLJE 2
51
POSLOVNO VOĐENJE
(1) Pristup trima vještinama Pristup trima vještinama kojega je razvio Katz115 sugerira da efektivna administracija (tj. vodstvo) ovisi o trima temeljnim vještinama, a to su: 1. tehničke vještine 2. humane vještine 3. konceptualne vještine. Katz dokazuje da su ove vještine potpuno različite od osobina ili kvaliteta vođe. Naime, vještine impliciraju ono što vođe mogu izvršiti (obaviti) dok osobine impliciraju ono što vođe jesu (tj. njihove prirođene karakteristike). U tom se kontekstu vještine vodstva definiraju kao sposobnost korištenja nekog znanja i kompetencija da bi se ostvarili postavljeni ciljevi. (1) Tehničke vještine ogledaju se u poznavanju i vladanju znanjima koja se odnose na performanse specifičnih zadataka u poduzeću, a to su116: • znanja o metodama, procesima i opremi za provođenje specijaliziranih aktivnosti • znanja o organizaciji • znanja o proizvodima i uslugama. Znanja o metodama, procesima i opremi neophodna su za planiranje i organiziranje radnih operacija, za usmjeravanje i poučavanje podređenih u specijaliziranim aktivnostima, te za nadzor i procjenu njihovih performansi. Tehnička su znanja također nužna i za rješavanja prekida u radu nastalih kvarovima opreme, nedostacima u kvaliteti, nesrećama, nedostacima materijala i problemima koordinacije. Znanja o organizaciji odnose se na pravila, strukturu, sustav upravljanja i karakteristike zaposlenika. Znanje o proizvodima i uslugama odnosi se na tehničke specifi kacije, prednosti i nedostatke. Navedena se znanja stječu kombinacijom formalnog obrazovanja, dodatne izobrazbe i radnog iskustva. Riječ je o vještinama koje menadžerima omogućuju primjenu specijaliziranih znanja i iskustva, te uporabu tehnika za rješavanje problema. One su različito raspoređene po razinama menadžmenta, kako se to vidi na slici 9.
52
115
Katz, R. L., „Skills of an effective administrator“, Harvard Business Review, January-February, 1955., str. 33-42.
116
Prema: Yukl, G., op. cit., str. 192-193.
MARIN BUBLE
VODSTVO
Slika 9. – Odnos menadžerskih vještina po razinama organizacije
Za menadžere na vrhu piramide ove su vještine u vezi s poznavanjem organizacijskih procesa unutar poduzeća. Za srednju razinu menadžmenta ove su vještine vezane za specijalizirano znanje potrebno za područje njihova rada poput marketinga, financija, ljudskih resursa, proizvodnje, itd. Posjedovanje tehničkih vještina također je od posebnog značenja za menadžere na najnižim (operativnim) razinama. Prva promocija nemenadžera na prvu menadžersku funkciju ostvaruje se upravo zahvaljujući njihovim izvrsnim tehničkim vještinama. Međutim, u daljnjoj promociji prema vrhu hijerarhije ove vještine postaju manje važne od drugih vještina koje menadžer mora imati. Naime, činjenica da menadžer posjeduje izvrsne tehničke vještine ne čini ga samim time dobrim menadžerom. To znači da zaposlenik koji godišnje prodaje najviše proizvoda ne mora odmah biti i dobar menadžer prodaje. Najbolji profesori u školama ne moraju biti i dobri ravnatelji škole. Međutim, ovo ne govori to da se vještine ne prenose. Radna etika koja pomaže nekome da napreduje u poslu bit će i dalje vrijedan alat menadžmenta. Nadalje, vještine rada s drugima važne su kako za radnike tako i za menadžere jer se posljedično tome mnogo menadžera stvara i razvija. Performanse menadžera današnjice ovise kako o vještinama koje posjeduju tako i o mjerljivim rezultatima koje ostvaruju svojim radom. (2) Humane (interpersonalne, socijalne) vještine predstavljaju dobivena znanja o ljudima i sposobnosti rada s ljudima. One su potpuno različite od tehničkih vještina koje se odnose na rad sa stvarima.117 Humane su vještine „vještine ljudi“.
117
Katz, R. L., op. cit.
POGLAVLJE 2
53
POSLOVNO VOĐENJE
Humane vještine uključuju znanja i sposobnosti kao što su118: • znanja o ljudskom ponašanju i grupnim procesima, • sposobnost razumijevanja osjećaja, stavova i motiva drugih ljudi o onome što oni čine (empatija, socijalna senzitivnost), • sposobnost jasnog i uvjerljivog komuniciranja, • sposobnost uspostavljanja efektivnih i kooperativnih odnosa (taktičnost, diplomatičnost, vještina slušanja, znanje o prihvatljivom socijalnom ponašanju). Humane vještine omogućavaju vođi da pomaže članovima grupe u kooperativnom radu da grupa kao cjelina ostvari zajedničke ciljeve. Ove vještine iskazuju se kroz odnos vođe prema drugim ljudima, te uključuju njegovu sposobnost da motivira, pomaže, koordinira, vodi, komunicira i rješava konflikte. Vođa s ovim vještinama ne samo što dopušta podređenima da iznose svoje stavove, prijedloge i mišljenja, već ih i ohrabruje u participaciji rješavanja problema i donošenja odluka. Da bi to mogao, vođa mora istovremeno biti svjestan vlastitog gledišta i gledišta drugih te na temelju toga prilagođavati svoje gledište gledištima članova grupe. Nadalje, vođa koji ima razvijene humane vještine kreira takvu atmosferu u kojoj raste povjerenje zaposlenih, njihov osjećaj sigurnosti i ohrabrenja da se uključe u planiranje onoga na što će utjecati. Prema tome, biti vođa s humanim vještinama znači biti osjetljiv na potrebe i motivaciju drugih, te uzimati u obzir njihove interese i potrebe pri donošenju odluka. U novije je vrijeme važnost ovih humanih vještina u porastu. Učinkoviti su menadžeri vođe koji bodre (cheerleaders), vođe koji olakšavaju rad (facilitators), treneri (coachs) i odgajatelji (nurtures). Oni grade pomoću ljudi. Efektivne vještine rada s ljudima omogućavaju vodstvu da pokrene energiju podređenih i pomogne im u njihovoj promociji. (3) Konceptualne (kognitivne) vještine uključuju • opću analitičku sposobnost • sposobnost oblikovanja koncepata i konceptualizacije kompleksnih i neodređenih odnosa • kreativnost u generiranju ideja i rješavanju problema • sposobnost analize događaja i uočavanje trendova, anticipiranje promjena i prepoznavanje prilika i potencijalnih prijetnji (induktivno i deduktivno rezoniranje). Općenito govoreći, konceptualne vještine uključuje dobru procjenu, predviđanje, intuiciju, kreativnost i sposobnost pronalaženja smisla i reda u dvosmislenim, nejasnim događajima.119 To su sposobnosti vođe za rad s idejama i konceptima. Naime, dok se
54
118
Usporedi: Yukl, G., op. cit., str. 195.
119
Yukl, G., op. cit., str. 193.
MARIN BUBLE
VODSTVO
tehničke vještine bave stvarima a humane ljudima, dotle se konceptualne vještine bave idejama. Poseban je tip konceptualnih vještina kognitivna složenost koja uključuje sposobnost korištenja naznaka u razlikovanju i razvoju kategorija klasifikacija, kao i sposobnost identificiranja i pronalaženje kreativnih rješenja problema. Konceptualne vještine predstavljaju sposobnost spoznaje poduzeća kao cjeline („velike slike“), prepoznavanje važnih elemenata u situaciji i razumijevanje odnosa među tim elementima. Ove vještine uključuju ne samo sposobnost promišljanja položaja nekog dijela poduzeća u odnosu na poduzeće kao cjelinu, već i položaj poduzeća u odnosu na pripadajuću granu, grupaciju pa sve do mjesta poduzeća u socijalnoj okolini. Drugim riječima, od menadžera se zahtijeva sposobnost da misli strateški, odnosno da ima širok prostorni i vremenski horizont. Na slici 9 konceptualne vještine najvažnije su na razini top menadžmenta. U stvari, kada gornje razine menadžmenta nemaju jake konceptualne vještine, one mogu izvrgnuti opasnosti cijelo poduzeće. Idući dole prema srednjoj i nižim razinama menadžmenta, konceptualne vještine postaju manje važne. Zaključno se može kazati da pristup trima vještinama uključuje tehničke, humane i konceptualne vještine. Važno je za vođe da imaju sve tri vještine, ali ovisno o tome gdje se nalaze u strukturi menadžmenta, neke su vještine važnije od drugih. Zastupljenost je osnovnih vještina po razinama menadžmenta različita, ali menadžeri moraju imati svaku od njih u odgovarajućoj mjeri da bi mogli uspješno ostvarivati svoje funkcije. Kako se vidi iz slike 9, relativna važnost ovih vještina razlikuje se po razinama menadžmenta. Tako su konceptualne vještine i vještine oblikovanja od najveće važnosti za vrhovni menadžment. Tehničke su vještine najvažnije za izvršitelje (nemenadžere) i prvu razinu menadžmenta – poslovođe, nadzornike, razne šefove odsjeka i sl. Vještine rada s ljudima od velike su važnosti za sve razine menadžmenta, a nisu zanemarive ni za nemenadžere s obzirom na to da i oni rade s ljudima – svojim suradnicima ili neposrednim menadžerima. (2) Model vještina Model triju vještina nije bio prihvaćen sve do 1990-ih kada je Mumford sa svojim kolegama120 na temelju empirijskih istraživanja dokazao da efektivnost vođe ovisi o sposobnosti vođe da rješava kompleksne organizacijske probleme. Pri ovim istraživanjima glavni je cilj istraživača bio da objasne temeljne elemente efektivnih performansi.
120
Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Harding, F. D., Jacobs, T. O., Fleishman, E. A., „Leadership Skills for a Changing World: Solving Complex Social Problems“, Leadership Quarterly, 11(1), 2000.
POGLAVLJE 2
55
POSLOVNO VOĐENJE
Oni su postavili ovakva pitanja: • Što utječe na to da su neki vođe dobri u rješavanju problema, a drugi to nisu? • Koje specifične vještine utječu na to da vođe iskazuju visoke performanse? • Kako djeluju individualne karakteristike vođe, njegovo iskustvo u karijeri i utjecaj okoline na njegove performanse posla? U cijelosti, istraživači su težili da identificiraju faktore vodstva kako bi kreirali primjerene performanse posla u stvarnoj organizaciji. Temeljem odgovora na ova pitanja formuliran je model vodstva zasnovan na vještinama. Model je okarakteriziran kao model sposobnosti s obzirom da ispituje odnos između znanja i vještina (tj. sposobnosti) vođe i performansi vođe.121 Pritom se polazi od toga da se sposobnosti vodstva mogu razviti tijekom vremena kroz edukaciju i iskustvo. Potencijal za vodstvo nemaju samo neki („veliki ljudi“), već mnogi pojedinci pa stoga svi oni koji su sposobni učiti iz svog iskustva mogu steći sposobnost za vodstvo. Model vještina sastavljen je od pet različitih komponenti, a to su: 1. 2. 3. 4. 5.
kompetencije, individualna obilježja, rezultat vodstva, iskustvo u karijeri i utjecaj okoline.
Cjelina ovog modela prikazana je na slici 10.
Slika 10. – Model vještina vodstva (prema: Mumford, M.D. et al.)
121
56
Mumford, M. D. et al., op. cit., str. 12.
MARIN BUBLE
VODSTVO
(1) Kompetencije. Kompetencije predstavljaju sposobnost pojedinca da uspješno obavlja određene poslove, odnosno da te poslove obavlja prema određenim standardima. To su kompleksniji oblici ponašanja pojedinca, a koji proizlaze iz specifičnih sposobnosti i individualnih karakteristika pojedinca. Obuhvaćaju različite vještine i znanje, kao i temeljne karakteristike ličnosti kao što su motivi, osobine i samospoznaja122, potrebne za postizanje uspjeha u nekom području aktivnosti ili obavljanju konkretnog posla. Vještine rješavanja problema Što su to vještine rješavanja problema? Prema ovom modelu vještine rješavanja problema odnose se na kreativnu sposobnost vođe da rješava nove i neobične, nedefinirane organizacijske probleme. Moglo bi se kazati da ona predstavlja bit posla svakoga vođe – tamo gdje nema poslovnih problema nema potrebe ni za poslovnim vodstvom. Dva su načina rješavanja problema – analitički i kreativni. Efektivni vođa je onaj koji je sposoban rješavati probleme na oba ova načina. Dok je analitički način rješavanja problema prisutan svakodnevno, kreativni način rješavanja problema to nije. Za rješavanje analitičkih problema koriste se brojne tehnike utemeljene na sustavnom i logičkom pristupu koji uključuje četiri sljedeće etape:123 1. definiranje problema (razlikovanje činjenica od mišljenja, specificiranje temeljnog uzroka, eksplicitno postavljanje problema, identificiranje standarda koji je povrijeđen, određivanje problema, izbjegavanje postavljanja problema kao prikrivenog rješenja) 2. generiranje alternativnih rješenja (odlaganje evaluacije alternativa, stvaranje uvjeta da svi uključeni generiraju alternative, specificiraju alternative konzistentne s ciljevima, specificiraju kratkoročne i dugoročne alternative, oblikovanje na idejama drugih, specificiranje alternativa koje rješavaju problem) 3. evaluiranje i selekcija alternativa (evaluiranje u odnosu na optimalni standard, sustavno evaluiranje, evaluiranje u odnosu na ciljeve, evaluiranje glavnih i sporednih efekata, eksplicitno selektiranje alternativa) 4. implementacija i praćenje rješenja (implementacija u pravo vrijeme i pravim redoslijedom, osiguranje mogućnosti povratne sprege, poticanje prihvaćanja od strane onih na koje utječe rješenje problema, uspostava tekućeg sustava nadzora, evaluacija temeljem rješenja problema).
122
Crawford, L., Developing Individual Competence, u: Turner, J. R. (ed.), u: Handbook of Project Management, Fourth Edition, Grower, Hampshire, 2007., str. 679.
123
Whetten, A., D., Cameron, S. K., Developing Management Skills, Eight Edition, Pearson, Boston, 2011., str. 197.v vv
POGLAVLJE 2
57
POSLOVNO VOĐENJE
Dok je analitičko rješavanje problema usmjereno na otklanjanje problema, dotle je kreativno rješavanje problema usmjereno na generiranje nečega novog. Međutim, kod kreativnog rješavanja problema mnogi obično pogrešno (jednodimenzionalno) shvaćaju kreativnost te imaju ugrađen mehanizam koji sprečava efektivno rješenje problema. Kreativno rješenje problema obično uključuje četiri faze, a to su124: 1. priprema (prikupljanje podataka, definiranje problema, generiranje alternativa i ispitivanje raspoloživih informacija) 2. inkubacija (nesvjesne mentalne aktivnosti u kojima um kombinira nesvjesne misli u traženju rješenja) 3. iluminacija (uočavanje i prepoznavanje artikuliranih kreativnih rješenja problema) 4. verifikacija (evaluiranje kreativnih rješenja u odnosu na neki prihvatljivi standard). U kreativnom rješavanju problema koriste se različite tehnike kao što su brainstorming, morfološka analiza, sinektika i Osborneov model kreativnosti.125 Vještine socijalne prosudbe Vještine socijalne prosudbe odnose se na sposobnost razumijevanja ljudi i socijalnih sustava, te omogućuju vođama rad s drugima u rješavanju specifičnih organizacijskih problema. Konceptualno, vještine socijalne prosudbe slične su humanim vještinama iz modela triju vještina s tim da se one u modelu vještina razmatraju kroz četiri komponente, a to su126: • • • •
perspektivna privlačnost, socijalna senzibilnost, bihevioralna fleksibilnost i socijalne performanse.
Vještine socijalne prosudbe pokazuju koliko je vodstvo sposobno i spremno da shvati i prihvati ideje drugih, da razumije njihove potrebe i motive, da adaptira vlastite ideje na ideje drugih, te da može raditi s drugima upravo tada kada postoji otpor i konflikt.
58
124
Whetten, A., D., Cameron, S. K., op. cit. str. 217.
125
Više o tome vidi: Buble, M., Menadžment, Ekonomski fakultet Split, Split, 2009., str. 198-201., 216-218.
126
Northouse, G. P., op. cit., str. 42-43.
MARIN BUBLE
VODSTVO
Perspektivna privlačnost znači shvaćanje stava kojega drugi imaju prema pojedinom problemu ili rješenju. To je u stvari empatija (podsvjesno poistovjećivanje s drugima) primijenjena na rješavanje problema. Perspektivna privlačnost znači biti osjetljiv na stajališta i ciljeve drugih ljudi – biti sposoban razumjeti njihov pogled na svijet o različitim pitanjima. Uključeno u perspektivu privlačnosti je i saznanje o tome kako druge grupe unutar poduzeća gledaju na problem i njegova moguća rješenja. Vještina perspektivne privlačnosti može biti povezana sa socijalnom inteligencijom koja se definira kao sposobnost određivanja zahtjeva za vodstvom u određenoj situaciji i biranjem prikladnog odgovora. Dvije su primarne komponente socijalne inteligencije – socijalna perceptivnost i bihevioralna fleksibilnost. Socijalna senzibilnost odnosi se na posjedovanje uvida i svijesti o tome kako drugi funkcioniraju u organizaciji. To od vođe traži da razumije što je važno za druge, što ih motivira, s kojim se problemima oni susreću i kako reagiraju na promjene. Socijalna senzibilnost znači shvaćanje jedinstvenih potreba, ciljeva i zahtjeva različitih grupa u poduzeću. Vođa sa socijalnom senzibilnosti ima izoštren osjećaj o tome kako će zaposleni odgovoriti na neki prijedlog promjena u poduzeću. U tom smislu se može reći da je to svaki vođa koji „pipa puls“ zaposlenih o nekom pitanju u nekom trenutku. Bihevioralna fleksibilnost predstavlja sposobnost i spremnost vođe na mijenjanje svog ponašanja i njegove adaptacije zahtjevima situacije. Fleksibilni vođa ima široki repertoar ponašanja iz kojega može birati ono koje je optimalno za danu situaciju. Drugim riječima, takav vođa poznaje ne samo situacijske faktore već i efekte i ograničenja izabranog oblika ponašanja. Velika bihevioralna fleksibilnost implicira mentalni model s finom distinkcijom između različitih ponašanja vođe umjesto neke pojednostavljene taksonomije.127 Može se kazati da bihevioralno fleksibilno vodstvo nije zabravljeno u neki određeni pristup problemu, ono nije dogmatično u obrani svoga stava, već je otvoreno i voljno izvesti promjenu sukladno zahtjevima situacije. Drugim riječima, kako se situacijske okolnosti mijenjaju, fleksibilni se vođa mijenja kako bi ispunio nove zahtjeve. Socijalne performanse uključuju široko područje kompetencija vodstva. Tu se prvenstveno misli na efektivnu komunikaciju vođine vizije drugima, te vještinu uvjeravanja i komuniciranja promjena koje treba izvesti. U slučaju da se pojavi otpor na promjene ili interpersonalni konflikt oko promjena, vođe trebaju funkcionirati kao medijatori. U tom je kontekstu vještina rješavanja konflikta važan aspekt kompetencija socijalne performanse. Uz to, socijalna performansa ponekad zahtijeva da vođe poučavaju podređene, pružajući im usmjerenja i potporu kako bi se oni kretali prema ciljevima poduzeća. Može se kazati da socijalne performanse uključuju mnoge odnosne vještine koje se mogu svesti pod naziv „dobrog komunikatora“.
127
Yukl, G., op. cit., str. 197.
POGLAVLJE 2
59
POSLOVNO VOĐENJE
Znanje Ne postoji općeprihvaćena definicija znanja, pa se stoga ono definira na različite načine, a najčešće kao skup činjenica, informacija i vještina koje je netko stekao iskustvom ili obrazovanjem. Prema tome, pojedinosti i pojmovi postaju znanjem tek onda kada ih je prema logičkim i konzistentnim kriterijima moguće međusobno povezati tako da rezultiraju smislenim i provjerljivim suodnosom.128 Znanje se sastoji od intuicije, skupa ideja, iskustva, vještina i učenja te ima potencijal stvaranja nove vrijednosti. Znanje nastaje u umovima ljudi, a može se podijeliti na eksplicitno (explicit knowledge) i tacitno (tiho ili iskustveno znanje – tacit knowldege). Eksplicitno znanje artikulirano je formalnim jezikom i može se lagano prenositi u obliku informacije s pojedinca na pojedinca. To je ono znanje koje pojedinac svjesno usvaja i svjesno ga drži u mentalnom fokusu, te koristi za komunikaciju. Ono je pohranjeno na različitim medijima (knjige, časopisi, itd.) i može se jednostavno „dohvatiti“ procesom obrazovanja, upotrebljavati i preuzeti te ugraditi u proizvode u oblicima kao što su tehničke specifikacije, nacrti i slično. Tacitno je znanje znanje ugrađeno ili stvoreno osobnim iskustvom pojedinca i uključuje u sebi nedodirljive čimbenike kao što su osobno uvjerenje, instinkt, osobne vrijednosti i stečene vještine. Ono je personalizirano i do njega nije lako doći pa često ostaje neotkriveno i neiskorišteno. Tacitni tip znanja bogatiji je od eksplicitnog, međutim, ono nema vrijednost ako nije upotrijebljeno. S aspekta poduzeća, tacitno znanje svih njezinih zaposlenika nije lako prikupiti, dijeliti i upotrebljavati. Međutim, ono ima veliku vrijednost ako se upotrijebi i ono u pravilu donosi novu vrijednost poduzeću te predstavlja značajan element konkurentske prednosti. Cilj je poduzeća održati ravnotežu između ova dva tipa znanja. Pored prethodno navedene klasifikacije, znanje se prema supstanciji može podijeliti na činjenično znanje, proceduralno znanje i znanje za prosuđivanje.129 Činjenično znanje čine podaci i informacije, proceduralno znanje predstavljaju tehnike kao što su algoritamski i heuristički postupci i koriste se u ekspertnim sustavima ili od strane stručnjaka za rješavanje određenih problema. Znanje za prosuđivanje omogućava vrednovanje ograničenja i bitno je za menadžment prilikom procesa planiranja radi postavljanja ostvarivih ciljeva u planovima. Stjecanje znanja involvira složene kognitivne procese: percepciju, učenje, komunikaciju, asocijaciju i zaključivanje.
60
128
Liessmann, P. K., Teorija neobrazovanosti – Zablude društva znanja, Naklada Jesenski i Turk, Zagreb, 2009., str. 27.
129
Vidović, S., „Upravljanje znanjem“, InfoTrend, Zagreb, br. 107, 2003., str. 44.-47. 15
MARIN BUBLE
VODSTVO
Znanje je neraspletivo povezano s aplikacijom i implementacijom vještine rješavanja problema, te direktno utječe na sposobnost vođe da definira kompleksne organizacijske probleme i njegovu spremnost da ih riješi. (2) Individualna obilježja. Model vještina sadrži četiri individualna obilježja (atributa, karakteristike) koja imaju utjecaja na kompetencije vodstva, a to su: 1. 2. 3. 4.
opće spoznajna sposobnost kristalizirana spoznajna sposobnost motivacija ličnost.
Ovi atributi igraju važnu ulogu u modelu vještina, te značajno pomažu vodstvu u ostvarivanju njegovih kompetencija. Opća spoznajna sposobnost Opća spoznajna sposobnost može se zamisliti kao osobna ili racionalna inteligencija. Ona uključuje percipiranje, obradu informacija, vještine općeg rezoniranja, kreativnost i sposobnost divergentnog (različitog) mišljenja te vještine memoriranja. Ponekad se opisuje kao fluidna inteligencija pod kojom se podrazumijeva sposobnost kognitivne obrade koja omogućuje manipuliranje apstraktnim simbolima. Uključuje procese percipiranja odnosa, formiranja koncepata, shvaćanja i apstrahiranja. Vjeruje se da fluidna inteligencija ovisi o neurološkom razvoju i da je relativno neovisna o utjecaju prethodnog učenja, edukacije i kulture. Ona obično raste i ekspandira u ranoj mladosti i počinje opadati s godinama. Naime, u starijim godinama opada sposobnosti kognitivne obrade koje inače omogućuju manipuliranje apstraktnim simbolima. Provedena psihometrijska istraživanja ne slažu se oko točne dobi kada taj pad nastupa, ali sva se slažu u tome da određeni pad postoji. No, istraživanja su također pokazala da ne dolazi do opadanja svih kognitivnih sposobnosti nego da čak u pojedinim područjima, kao što su rječnik i opća obaviještenost, dolazi do određenog porasta. Ovaj oblik inteligencije bio je u fokusu psihologa sve do 1983. godine, kada je D. Goleman uveo drugi oblik inteligencije kojega je nazvao emocionalnom. Naime, opće spoznajna sposobnost ili racionalna inteligencija u fokusu je imala sposobnost i brzinu snalaženja u novoj situaciji. Međutim, pokazalo se da se mnogi visoko-inteligentni ljudi ne snalaze u životu i ne postižu očekivane rezultate zato jer nemaju emocionalnu inteligenciju kojoj je u fokusu razumijevanje svojih i tuđih emocija, suosjećanje i emocionalno investiranje. Dakle, ako se pokuša spojiti ove aspekte, može se reći da je racionalna inteligencija ona sposobnost koja omogućuje da se čovjek izvuče iz neke situacije, a ujedno ga obavještava da je u neprilici. Manje inteligentni ljudi vjerojatno vide manje poteškoća, ali ih i slabije rješavaju. Obično se manje inteligentni ljudi lakše snalaze u jednostavnijim zadacima. A tih jednostavnih zadataka ima najviše u svakodnevnom životu pa su na
POGLAVLJE 2
61
POSLOVNO VOĐENJE
taj način po svojim sposobnostima bolje prilagođeni običnim, svakodnevnim stvarima. Inteligentniji su ljudi često intrinzično motivirani, motivirani iz sebe samih. To je motivacija koja proizlazi iz zadovoljstva obavljanja nekog posla. Kad čovjek ima volje raditi, radi samog tog posla, kad u njegovu obavljanju nalazi zadovoljstvo – to znači da je intrinzično motiviran. Za razliku od ekstrinzične vanjske motivacije kada se nešto radi da bi se dobilo ili postiglo nešto drugo (novac, pozicija…). Inteligentniji su ljudi intelektualno radoznaliji i često imaju više interesa i motivacije za složene zadatke pa im je svakodnevni život pun rutinskih obveza, često stalni izvor nelagode. Kristalizirana sposobnost spoznaje Kristalizirana sposobnost spoznaje odnosi se na intelektualnu sposobnost koja se uči ili stječe tijekom vremena. Ona se definira kao pohranjeno znanje koje može biti deklarativno (znanje subjektivnih i objektivnih činjenica), ali i proceduralno (znanje vještina). Ovisi o edukaciji i kulturnoj pozadini, a mjeri se testovima vokabulara, općom informiranosti i odgovorima na socijalne situacije i dileme. Kristalizirana sposobnost predstavlja znanje stečeno tijekom života pa bi se moglo kazati da je ona spremište znanja stečenog iskustvom. Naime, tijekom životnog vijeka ljudi uče i njihov kapacitet raste tako da se povećava i njihov potencijal vodstva (npr., vještine rješavanja problema, konceptualna sposobnost i vještine socijalne prosudbe). U odrasle osobe koja normalno funkcionira ovaj tip spoznajne sposobnosti raste kontinuirano i netipično pada u zrelo doba. Ona uključuje opširan kompleks informacija i učenje novih vještina i informacija kao i osposobljavanje za komuniciranje s drugima u usmenom i pismenom obliku.130 Govoreći na drugi način, kristalizirana je sposobnost spoznaje je stečena inteligencija – ideje i mentalne sposobnosti ljudi stječu kroz iskustvo. Budući da ona ostaje relativno stabilna tijekom vremena, ovaj se tip inteligencije se ne smanjuje kako ljudi postaju stariji. Kristalizirana je inteligencija u prosjeku viša kod starijih nego kod mlađih, dok je fluidna u prosjeku viša kod mlađih nego kod starijih osoba. U studentskoj dobi i fluidna i kristalizirana inteligencija rastu; kristalizirane kognitivne sposobnosti nastavljaju rasti cijelog života, dok fluidne rastu do najkasnije četrdesetih godina života nakon čega polako opadaju. Očuvanje kristaliziranih kognitivnih sposobnosti upućuje na to da se dugoročno pamćenje te struktura i organizacija znanja sačuvaju tijekom životnog vijeka čovjeka. Motivacija U modelu vještina motivacija je navedena kao treći atribut individualnih obilježja vođe. O njoj je kasnije u ovom radu posvećeno posebno poglavlje. Međutim, svrha ovog
130
62
Connelly, M. S., Gilbert, J. A., Zaccaro, S. J., Therelfall, K. V., Marks, M. A., Mumfoed, M. D., „Exploring the relationship of leadership skills and knowlege to leader performance“, Leadership Quarterly, 11(1), 2000., str. 65-86.
MARIN BUBLE
VODSTVO
modela i nije bila da objašnjava kako motivacija funkcionira, već sugerira tri aspekta motivacije koja su pojedinačno esencijalna za razvoj vještina vodstva.131 Prvo, vođe moraju biti voljni i motivirani da se prihvate kompleksnih organizacijskih problema. Stoga onaj pojedinac koji namjerava biti vođa treba u sebi imati želju da vodi. Drugo, vođe moraju htjeti izraziti dominaciju (ovlasti) – upotrijebiti svoju utjecaj, kako je prije bilo riječi. Utjecajem na druge, vođe moraju preuzeti odgovornost za ovlasti jer je utjecaj komponenta vodstva koja je neraskidivo povezana s afirmacijom vlasti. Treće, vođe moraju biti predani socijalnoj dobrobiti poduzeća. Socijalna dobrobit je širok pojam koji se može odnositi na mnoštvo rezultata. Međutim, u modelu vještina ona se odnosi na spremnost vođe da preuzme odgovornost za unapređenje cjelokupne humane dobrobiti i vrijednosti poduzeća. Uzeti zajedno, ova tri aspekta motivacije (spremnost, vlast i socijalna dobrobit) pripremaju ljude da postanu vođe. Ličnost Ličnost je četvrto obilježje pojedinca u modelu vještina. Ona se može defi nirati kao jedinstvena organizacija osobina koja se formira uzajamnim djelovanjem organizma i socijalne sredine određujući opći, za pojedinca karakteristični način ponašanja.132 U modelu vodstva ličnost podsjeća na utjecaj koji ona ima na razvitak vještina vodstva. Tako na primjer, radoznalost vođe može utjecati na motivaciju vođe da pokuša riješiti neki organizacijski problem. Ili, u konfliktnim situacijama, osobine kao što su pouzdanost i prilagodljivost mogu koristiti vođi da sanira konflikt. Model vještina pretpostavlja da svaka karakteristika ličnosti koja pomaže ljudima da se ogledaju u kompleksnim organizacijskim situacijama najvjerojatnije utječe na performanse vođe.133 Kada se govori o pojmu ličnosti u užem smislu, obično se taj pojam raščlanjuje u dva subordinirana pojma – temperament i karakter.134 Temperament obuhvaća skupinu psihičkih osobina čovjeka, tj. onu stranu ličnosti koja je povezana s emocionalnim doživljajima. Te su osobine pretežito određene biološkom strukturom čovjeka, premda se one pod utjecajem okoline u izvjesnoj mjeri mogu mijenjati. Još je starogrčki fi lozof Hipokrit utvrdio četiri tipa temperamenta, a to su: • kolerik, osoba koja je podložna jakim osjećajima, čestim uzbuđenjima i brzoj akciji • sangvinik, osoba koju karakterizira brzo reagiranje i slabi kratki osjećaji • flegmatik, osoba s rijetkim reakcijama slabog intenziteta • melankolik, osoba s rijetkim, ali vrlo snažnim reakcijama.
131
Mumford, M. D. et al., op. cit., str. 22.
132
Rot, N., Psihologija ličnosti, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, 1974., str. 8.
133
Mumford, M. D. et al., op. cit., str. 20.
134
Zvonarević, M., op. cit., str. 258-259.
POGLAVLJE 2
63
POSLOVNO VOĐENJE
Karakter obuhvaća psihičke osobine koje su povezane s moralnom stranom ličnosti u širem smislu i one su gotovo isključivo rezultat odgoja i životnog puta svakog pojedinca. To su: • psihički lik • ukupnost intelektualnih i etičkih svojstava neke ličnosti • pečat individualnosti koji pojedincu daju njegovo nasljedstvo, odgoj i obrazovanje (dobar, loš, kolebljiv, čvrst, nastran karakter). Karakter se manifestira u odnosu čovjeka prema sebi, prema drugim ljudima, prema zajednici i prema radu u širem smislu riječi. Osobine karaktera, za razliku od temperamenta, znatno su plastičnije i podložnije promjenama tijekom života. (3) Rezultati vodstva. U modelu vodstva na desnoj strani slike 10 prikazani su rezultati vodstva. U slučaju kada su kompetencije vodstva jake, rastu šanse za visokim rezultatima koji se manifestiraju u efektivnom rješavanju problema i visokim performansama. Efektivno rješenje problema Bitno obilježje modela vještina je u tome da objasni razloge zbog kojih su neki vođe efektivni u rješavanju problema, a drugi to nisu. U tom je smislu iz modela evidentno da na efektivno rješenja problema, kao parametra rezultata vodstva, direktno utječu kompetencije vodstva. Pritom se kao kriterij efektivnog rješenja problema uzima originalnost i kvaliteta koja se manifestira u rješenju problema. Naime, problemi s kojima se susreće vodstvo obično se klasificiraju u dvije osnovne skupine – poznati i dobro definirani, s jedne, te neobični i neodređeni, s druge strane. Za njihovo rješenje vođi na raspolaganju stoje tri grupe rješenja – rutinska, adaptivna i inovativna. Međutim, efektivno rješenje problema uključuje inovativnost koja je karakteristična za rješavanje neobičnih i nedefiniranih problema za koje ne postoje ispitana i određena rješenja.135 Odatle potreba da za rješenje takvih problema vođa najprije pronađe način (metodu) rješenja dotičnog problema, a tek potom i njegovo rješenje. Performanse U modelu vodstva, performanse se rezultata odnose na to kako je vođa dobro izvršio svoj zadatak. U tu je svrhu ključno determinirati mjerila performansi koja ovise prvenstveno o vrsti i strukturi zadatka, te vrsti (tipu) performansi. U tom je kontekstu moguće razlikovati tri vrste (tipa) performansi i dva tipa (vrste) zadataka za svaku vrstu (tip) performansi, kako je to prikazano u tablici 2.
135
64
Više o tome vidi: Buble, M., op. cit., str. 207-208.
MARIN BUBLE
VODSTVO
Tablica 2. – Vrste (tipovi) performansi i zadataka
Individualne performanse odnose se na performanse pojedinca bio on vođa ili neki drugi zaposlenik. Ocjenjivanje individualnih performansi vođe obično provode njegovi podređeni i/ili njegovi nadređeni u određenim rokovima primjenom odgovarajućih metoda.136 Grupne performanse odnose se na performanse grupe kao cjeline, pri čemu se pod grupom obično podrazumijeva neka organizacijska jedinica u poduzeću. Mjerila ovih performansi obično su naturalna ili vrijednosna, pa se stoga uspjeh grupe obično utvrđuje kao odnos onoga što je ostvareno u odnosu na ono što je planirano. Međutim, problem se javlja u slučaju onih grupa čiji se rezultati ne mogu egzaktno mjeriti, kao što je to slučaj u različitim stručnim službama. Pod organizacijskim performansama podrazumijevaju se performanse poduzeća kao cjeline. Te su performanse kvantitativne naravi, a evidentiraju se u poslovnim izvještajima. Bez obzira na to o kojim se vrstama (tipovima) performansi radilo, uvijek je lakše utvrditi one koje se odnose na operativne zadatke, a znatno teže one koje se odnose na kreativne zadatke. Stoga će za utvrđivanje efektivnosti vodstva uvijek biti nužno da se pored objektivnih koriste i subjektivni kriteriji (ocjenjivanje). Na kraju treba kazati da se performanse odnose na stupanj u kojemu vođa uspješno izvršava obveze koje su mu dodijeljene. (4) Iskustvo u karijeri. Kako se vidi na slici 10, iskustvo u karijeri ima utjecaj na obilježja i kompetencije vođe. Model vještina sugerira da iskustvo stečeno tijekom
136
O tim metodama vidi: Buble, M., op. cit., str. 427-438.
POGLAVLJE 2
65
POSLOVNO VOĐENJE
karijere vođe utječe na njegovo znanje i vještine rješavanja kompleksnih problema. To iskustvo vođe mogu steći na sljedeći način:137 1. 2. 3. 4.
dodjelom izazovnog posla mentorstvom primjerenom obukom iskustvom u rješavanju novih i neobičnih problema.
Ovako stečeno iskustvo pozitivno se odražava na individualne karakteristike vođe s jedne, te njegove kompetencije, s druge strane. Prema modelu vještina kompetencije vođe razvijaju se tijekom vremena pa iskustvo u karijeri pomaže da on unaprijedi svoje vještine i znanje. To unapređenje kompetencija nastupa posebno tada kada vođe rješavaju sve kompleksnije probleme, bilo da to čine na istoj ili promocijom na više razine u strukturi vodstva. U tom smislu treba ukazati i na činjenicu da više razine vodstva razvijaju nove kompetencije koje su svojstvene samo tim razinama. Razlog tome je u činjenici da su problemi koji se javljaju na tim razinama noviji i manje definirani, te zahtijevaju više ljudskih interakcija. Stoga promocija po hijerarhiji menadžmenta utječe na potrebu rasta kompetencija. Prema tome, kompetencija vođa oblikuje se pomoću njihove karijere kako oni preuzimaju rastuće kompleksne probleme u organizaciji poduzeća. U svemu tome, dakle, značajnu ulogu ima sposobnost učenja iz iskustva i adaptacija na promjene. Riječ je prije svega o učenju kako treba učiti, tj. o sposobnosti introspektivne analize vlastitih kognitivnih procesa (npr., načinu na koji treba definirati i rješavati probleme), te pronalaženju načina da se ti procesi poboljšaju. Uključuje i svijest o sebi, odnosno poznavanje vlastitih snaga i ograničenja (uključivši vještine i emocije).138 (5) Utjecaji okoline. U modelu vještina značajnu ulogu ima okolina pod kojom se podrazumijeva niz situacijskih faktora, a koji utječe na individualna obilježja, kompetencije i rezultate vodstva. Tri su posebno relevantne situacijske varijable koje modeliraju važnost sposobnosti vodstva, a to su139: 1. razine menadžmenta 2. vrsta poduzeća 3. priroda vanjske okoline Kako je već prije navedeno, različite razine menadžmenta impliciraju i potrebu različitog kvantuma vještina (kognitivnih, interpersonalnih i tehničkih). Sadržaj nekih od tih vještina, posebice onih tehničkih, bitno ovisi o vrsti poduzeća, što znači da vođe na najnižoj razini menadžmenta trpe najviše promjena u slučaju kada odlaze iz poduzeća jedne djelatnosti na istu poziciju u poduzeće druge djelatnosti. Za razliku od njih,
66
137
Mumford, M. D. et al., op. cit., str. 24.
138
Yukl, G., op. cit., str. 198.
139
Usporedi: Yukl, G., op. cit., str. 198-201.
MARIN BUBLE
VODSTVO
vođe najviše razine menadžmenta pri takvom prijelazu trpe najmanje promjena, u slučaju da se radi o poduzećima približno iste veličine. Međutim, kada vođa najviše razine menadžmenta velikog poduzeća pređe na istu razinu maloga poduzeća, tada dolazi do promjene u strukturi njegovih vještina – što je poduzeće manje, to u strukturi vještina vođe raste udio tehničkih vještina. Priroda vanjske okoline utječe na vještine vodstva – u statičnoj okolini te su promjene sporije, dok su u dinamičkoj brže. Povećanjem brzine globalizacije, tehnološkog razvoja i društvenih promjena raste i vrijednost kompetencija kao što su kognitivna složenost, emocionalna i socijalna inteligencija, samosvijest, kulturalna osjetljivost, bihevioralna fleksibilnost, razmišljanje o sustavima, sposobnost učenja iz iskustva i adaptacija na promjene.140
2.2.2.2. Prednosti i nedostaci pristupa vještinama Pristup vještinama primarno je deskriptivan – on opisuje vodstvo s aspekta vještina. Umjesto da osigurava preskripciju za uspjeh u vodstvu, pristup vještinama osigurava strukturu razumijevanja prirode efektivnog vodstva. U tom se kontekstu manifestiraju njegove prednosti i nedostaci. Kao glavne prednosti pristupa vještinama mogu se identificirati sljedeće141: Prvo, to je pristup usmjeren na vođu koji naglašava važnost razvijanja pojedinih vještina vodstva. Drugo, pristup vještinama intuitivno je primamljiv s obzirom na to da se vještine mogu naučiti ili razviti, te prakticirati kako bi vođe postali bolji u obavljanju svoga posla. Treće, pristup vještinama pruža opsežan pogled na vodstvo koje inkorporira širok varijetet komponenti, uključivši vještine rješavanja problema, vještine socijalne prosudbe, znanje, individualna obilježja, iskustvo u karijeri i utjecaje okoline. I konačno, pristup vještinama pruža strukturu koja je vrlo konzistentna s predmetima najvećeg broja edukacijskih programa. Pored svojih prednosti, pristup vještinama ima i svojih nedostataka142: Prvo, širina pristupa vještinama proteže se izvan granica vodstva s obzirom na to da on uključuje i individualna obilježja vođe. Drugo, pristup vještinama prvenstveno je deskriptivan, te slab po prediktivnoj vrijednosti s obzirom na to da ne objašnjava kako kompetencije utječu na performanse vodstva.
140
Yukl, G., op. cit., str. 201.
141
Prema: Northouse, G. P., op. cit., str. 50-51.
142
Prema: Northouse, G. P., op. cit., str. 51-52.
POGLAVLJE 2
67
POSLOVNO VOĐENJE
Treće, pristupu vještinama može se prigovoriti njegova prikladnost u primjeni na druge kontekste vodstva s obzirom na to da je oblikovan na širokom uzorku vojnog osoblja i razmatra njihove performanse u oružanim snagama. Pristup vještinama kao relativno novi teorijski model nije razvio cjelovit formalni program obuke, iako postoje brojni programi oblikovani za poučavanje vještina vodstva opće orijentacije. Međutim, i pored toga pristup vještinama nudi dragocjene informacije o vodstvu, a koje se odnose na to koje vještine ima pojedini vođa i u kojim količinama, koliko su te kompetencije dostatne da efektivno ostvaruje svoje poslove, u kojim mu je vještinama potrebna dodatna edukacija posebno u slučaju kada želi napredovati, i tome slično.
2.2.3. Pristup stilu 2.2.3.1. Temeljne karakteristike i modeli pristupa stilu Pristup stilu u fokus svog interesa također postavlja vođu, ali ne njegove osobine ili njegove vještine, već njegovo ponašanje. U tom smislu ovaj je pristup isključivo orijentiran na ono što vođa radi i kako on to radi. Riječ je, dakle, o bihevioralnom pristupu vodstvu istraživanje kojega je naročito ekspandiralo tijekom 50-tih godina prošlog stoljeća. Tada se posebno istraživao odnos između pojedinih stilova – autokratski versus demokratski, ili ljudima orijentiran versus zadacima orijentiran stil. Na toj su osnovi razvijeni brojni modeli koji su se uvijek nalazili na kontinuumu od onog autoritarnog na jednom kraju, preko onog demokratskog na sredini, pa do onog laissez-faire stila na drugom kraju kontinuuma. Sva su ta istraživanja rezultirala u brojnim pristupima od kojih su karakteristični sljedeći: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
vodstvo temeljeno na ovlasti autokratsko-demokratsko vodstvo kontinuum stilova vodstva vodstvo orijentirano na zadatke ili zaposlene vodstvo orijentirano na konsideracije i strukture Likertovi sustavi vodstva mreža vodstva
Opća je karakteristika ovih bihevioralnih pristupa da pokušavaju odrediti „najbolji stil vođenja“, koji bi bio efikasan u svim situacijama. Tako se dugo vremena smatralo da je demokratski model najbolji model, ali istraživanja su pokazala da to nije baš uvijek tako. Utvrđeno je da neki zaposleni više preferiraju jasne direktive negoli participaciju u odlučivanju o tome što oni trebaju raditi. Sve je to uvjetovalo daljnja traženja zadovoljavajućih rješenja iz čega su rezultirali različiti bihevioralni modeli vodstva. Ono što je karakteristično za ova, kao i za druga istraživanja, jest to da su ona postavila paradigmu da se ponašanje, odnosno stil vodstva može naučiti. To je otvorilo 68
MARIN BUBLE
VODSTVO
nove mogućnosti u pogledu razvoja vodstva – vođe mogu razviti stil vodstva u suglasju s organizacijskim očekivanjima. (1) Vodstvo temeljeno na ovlasti Prva istraživanja u okviru pristupa stilovima vodstva bila su usmjerena na to da se utvrdi kako vođe koriste svoje ovlasti. Na toj su osnovi razvijeni brojni stilovi vodstva koji se kreću između dviju krajnosti – jednu čini autokratski, a drugu lassez-faire stil vodstva (tablica 3). Smatralo se da će se korištenjem tih stilova utjecati na ponašanje podređenih, a time i učinkovitost vodstva.
Tablica 3. – Tri klasična stila vodstva
Izvor: Kreitner, R., op. cit., 1989., str. 514.
Da bi se pobliže objasnile razlike između ova tri klasična stila vodstva, valja se prije svega osvrnuti na različite načine na koje vođe motiviraju ljude. Ako njihov pristup naglašava nagrađivanje (npr., novčano), za vođu se može reći da koristi pozitivan stil. Bolja edukacija i obučenost zaposlenih, veći zahtjevi za samostalnošću i drugi faktori stvorili su kod zaposlenih osjećaj zadovoljstva, te ih učinili POGLAVLJE 2
69
POSLOVNO VOĐENJE
ovisnima o pozitivnom vodstvu. Ako pak vođa koristi kazne, tada on primjenjuje negativno vodstvo. Ovaj pristup može u mnogim situacijama donijeti dobre rezultate, ali u pogledu ljudi, cijena koja je plaćena suviše je visoka. Negativno vodstvo djeluje dominirajuće i nadmoćno nad ljudima. Kako bi prisilio zaposlene da izvrše svoje zadatke, vođa na njih vrši pritisak kažnjavajući ih gubitkom posla, opomenom u nazočnosti drugih, suspenzijom na nekoliko dana bez plaće i slično. Vođa koristi svoj autoritet i položaj živeći u lažnom uvjerenju da će njegove mjere koje provodi „zastrašiti“ zaposlene i povećati proizvodnost. Raspon ovih stilova varira od čvrsto pozitivnog do čvrsto negativnog. Autoritaran model obično implicira negativan stil, dok laissez-faire implicira pozitivan stil, a demokratski se stil nalazi između ova dva stila vodstva. Svaki od ovih stilova ima svoje dobre i loše strane. Vođe povremeno koriste sva tri stila odjednom, pri čemu je samo jedan od njih dominantan. Vođa s autoritarnim stilom preuzima na sebe svu moć i donošenje odluka. Od zaposlenih očekuje da izvršavaju njegove naloge. Sam preuzima cjelokupnu kontrolu i snosi punu odgovornost za sve odluke. Autoritarno se vodstvo temelji na strahu zaposlenih, prijetnjama i kaznama. Iako je ono tipično negativno, ipak može biti i pozitivno ukoliko vođa pokaže želju da povremeno nagradi zaposlene za postignute rezultate. Prednost je autoritarnog vodstva u tome što ono uvijek rezultira zadovoljstvom vođe, omogućava brze odluke, omogućava kontrolabilnost izvršenja podređenih i drugo. Nedostatak mu je u tome što ga većina zaposlenih ne voli, pogotovo onda kada uzrokuje strah i frustraciju. Vođa s demokratskim stilom dobrovoljno se odriče autoriteta, kojega prenosi na zaposlene, a sam zadržava konačnu odgovornost. Odluke se donose u suradnji s podređenima i uz njihovu potporu što cijeli proces odlučivanja znatno usložnjava. Vođa i grupa djeluju kao jedinstvena socijalna cjelina u kojoj su oni informirani o zadacima, te motivirani da iznose svoje zamisli i prijedloge. Laissez-faire stil vodstva koristi se kada vođa želi izbjeći moć i odgovornost. Vođa s ovim stilom veoma je ovisan o grupi prilikom postavljanja ciljeva. Članovi se grupe međusobno motiviraju; vođa igra sporednu ulogu. Ovaj stil vodstva ignorira doprinos vođe isto kao što autoritaran stil vodstva ignorira doprinos grupe. S obzirom na to da vođa laissez-faire stila omogućava različitim grupama da vode autonomne politike, to može dovesti do kaosa, pa se ovaj stil obično ne koristi kao dominantan. (2) Autokratsko-demokratsko vodstvo Model autokratsko-demokratsko vodstvo razvijen je iz Teorije X i Teorije Y koju je postavio Douglas McGregor143 u kojoj objašnjava čovjekovu ličnost i njegovo ponašanje u organizaciji. Iznio je stav prema kojemu većina akcija vođe dolaze direktno iz teorije
143
70
McGregor, D., The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, New York, 1960.
MARIN BUBLE
VODSTVO
o ponašanju ljudi. Na toj je osnovi razvio svoju teoriju koju je nazvao Teorija Y, koju je suprotstavio Teoriji X, a po kojoj su zaposleni motivirani, imaju mogućnost razvitka, imaju sposobnost preuzimanja odgovornosti i usmjeravanja svog ponašanja prema ciljevima organizacije. Vodstvo, po mišljenju McGregora, mora omogućiti zaposlenima spoznaju i razvitak njihovih ljudskih svojstava stvarajući uvjete i metode rada kojima će ljudi najbolje ostvariti svoje ciljeve, usmjeravajući svoje napore prema organizacijskim ciljevima. Komparativni prikaz temeljnih postavki ovih teorija dan je u tablici 4.
Tablica 9. – McGregorova Teorija X i Teorija Y144
Teorija X pretpostavlja da ljudima rad nije prirodan, da se oni moraju neprestano usmjeravati, da nemaju želju za odgovornošću, niti želje za kreativnošću i rješavanjem problema poduzeća, da žele sigurnost iznad svega, da su motivirani novcem, raznim nagradama i strahom od kazne.145 144
Davis, K., Newstorm, W. J., Human Behavior at Work: Organizational Behavior, 7th edition, McGraw-Hill Book Company, New York, 1987., str. 214.
145
Wren, D., The Evolution of Management Thought, Third Edition, John Wiley and Sons, New York, 1987., str. 375-376.
POGLAVLJE 2
71
POSLOVNO VOĐENJE
Teorija Y pretpostavlja da su ljudi kreativni, te da ih ne treba striktno kontrolirati ukoliko su ispravno motivirani. Individualni se ciljevi mogu najbolje ostvariti njihovim usmjeravanjem na postizanje organizacijskih ciljeva, pa bi stoga vođa morao biti participativan. Teorija X daje model vodstva po kojemu se vođa predstavlja kao tvrdokorni autokrat koji podržava čvrstu kontrolu primjenom sustava nagrada-kazna. Nasuprot tome Teorija Y daje demokratski model vodstva, po kojem je vođa benevolentan i participativan s uvjerenjem u samokontrolu zaposlenih. S obzirom na to da po McGregoru Teorija Y ima prednosti nad Teorijom X, onda i demokratski model vodstva ima prednost nad onim autokratskim. (3) Model kontinuuma stilova vodstva Model kontinuuma stilova vodstva kojega su razvili Robert Tannenbaum i Warren H. Schmidt146 prikazuje niz stilova vodstva u rasponu od autokratskog pa do demokratskog stila, s obzirom na različiti stupanj upotrebe autoriteta vođe, te slobode podređenih. To se vidi na slici 11.
Slika 11. – Kontinuum stilova vodstva (Prema: Tannenbau/Schmidt, 1958.)
U ovom modelu vođa odabire jedan od sedam mogućih modela u rasponu od demokratskog ili ljudima orijentiranog vodstva i autokratskog ili vodstva usmjerenog na zadatak. Autori koji su se prije Tannenbaum/Schmidta bavili ovom problematikom smatrali su da orijentiranost na zadatak treba biti reprezentirana autokratskim ponaša-
146
72
Tannenbaum, R., Worren H. Schmidt, H. W., „How to Choose a Leadership Pattern“, Harvard Business Review. 36, 1958., str. 95-101.
MARIN BUBLE
VODSTVO
njem vođe, dok bi se orijentiranost na ljude trebala prezentirati demokratskim ponašanjem vođe. Ovaj je stav bio vrlo popularan jer su ti autori smatrali da vođa može djelovati na svoje podređene, tako da im izdaje naloge ili pak da s njima podijeli svoju odgovornost. Generički gledano, prema ovim autorima, stariji je autokratski stil vodstva koji je stavljao naglasak na zadatak, a tek se potom pojavio demokratski stil koji je pozornost orijentirao na ljude i njihove odnose. Razlike između ova dva stila vođenja zasnivaju se na pretpostavkama koje vođa ima o izvoru svoje moći ili autoriteta i ljudskoj naravi. Naime, autokratski stil vodstva temelji se na pretpostavci da moć vođe proizlazi iz njegova hijerarhijskog položaja (legitimna moć), a da su zaposleni po prirodi lijeni i nerealni pa ih treba voditi. Suprotno tome, demokratski stil vodstva podrazumijeva da moć vođe dolazi iz podrške grupe koju on vodi i da ljudi u osnovi na poslu mogu biti kreativni ako se pravilno motiviraju. Kao rezultat autokratski stil ograničava odlučivanje isključivo na vođu, dok demokratski stil omogućava grupnu raspravu i grupno donošenje odluka. Unutar ova dva stila postoje različite varijacije stilova vodstva koje su Tannenbaum i Schmidt slikovito prikazali kao kontinuum koji varira od autokratskog do demokratskog. Vođe čije ponašanje karakterizira autokratski stil orijentirane su na zadatke i svoju moć koriste za djelovanje na podređene, dok su vođe čije ponašanje karakterizira demokratski stil orijentirani na ljude i svojim podređenima daju određenu slobodu u pogledu posla. Često se demokratski stil, kojega Tannenbaum i Schmidt nisu uključili u kontinuum vodstva, proširuje tzv. laissez-faire stilom za koji je karakteristično da ne postoje nikakve stroge formalne procedure, već su članovi organizacije prepušteni sami sebi i svojim mogućnostima. Empirijska istraživanja koja su proveli Tannenbaum i Schmidt pokazala su da je u autokratskom modelu uloga vođe kritična, tj. dok je vođa bio prisutan, grupa je ostvarivala visok stupanj proizvodnosti koji je opao onda kada je vođa napustio grupu. Dok je u demokratskom modelu odlaskom vođe proizvodnost ostala gotovo ista u odnosu na vrijeme kada je vođa bio prisutan. Rezultati ovog istraživanja pokazali su da je demokratski stil vođenja uspješniji. Teorija kontinuuma priznaje da prikladnost nekog stila vođenja ovisi o vođi, podređenima i situaciji. Najvažniji se elementi, koji mogu utjecati na stil vodstva, prema Tannenbamu i Schmidtu, mogu promatrati uzduž kontinuuma kao147: 1. sile koje proizlaze iz vođine osobnosti, uključujući njegov sustav vrijednosti, povjerenje u podređene, sklonost određenom stilu vođenja, te osjećaj sigurnosti u nesigurnim situacijama, 2. sile koje dolaze od podređenih (kao što je njihova spremnost da prihvate odgovornost, njihovo znanje i iskustvo, te tolerancija na dvosmislenost), a koje utječu na ponašanje vođe, 3. sile koje definiraju situaciju, kao što su organizacijske vrijednosti i tradicija, uspješnost podređenih, priroda problema, mogućnost sigurnog delegiranja autoriteta za rješavanje problema, te vremenski pritisak.
147
Koontz, H., Weihrich, H., op. cit., str. 501.
POGLAVLJE 2
73
POSLOVNO VOĐENJE
Istraživanja su pokazala da je participativno ili demokratsko vodstvo povezano s većim zadovoljstvom podređenih nego autokratsko vodstvo. Međutim, odnos je između demokratskog vođenja i proizvodnosti zaposlenih nejasan. Neke studije ukazuju na to da su participativne skupine produktivnije, druge pak ukazuju na to da su skupine vođene na autokratski način produktivnije, s tim da daljnja istraživanja nisu pokazala bitne razlike. Može se zaključiti da zaposleni vole demokraciju, ali da to ne mora nužno rezultirati većom proizvodnošću. (4) Vodstvo orijentirano na konsideracije i strukture Grupa istraživača s Ohio State Universityja već je 1945. godine korištenjem LBDQ upitnika (Leader Behavior Description Questionaire) započela s istraživanjem ponašanja vođa u velikom broju organizacija, te su identificirali dva oblika ponašanja, odnosno dva stila vodstva – prvi je nazvan konsideracija, a drugi iniciranje strukture.148 Zbog tih dvaju oblika ponašanja ovaj se pristup još naziva i dvodimenzionalnim pristupom vodstvu. Konsideracija (osobno angažiranje ili briga za ljude) naglašava uzajamno povjerenje, pomaganje i uvažavanje kao i mogućnost participacije u procesu donošenja odluka i poticanja na dvosmjerno komuniciranje. Za vođe ovog tipa ponašanja karakteristično je da ono uključuje gradnju drugarstva, respekt, povjerenje i veze između vođe i podređenih. Iniciranje strukture naglašava aktivnost vodstva u organiziranju i određivanju aktivnosti grupe, raspoređivanju radnih zadataka, ustanovljavanju načina izvršenja zadataka, utvrđivanju kanala komuniciranja i drugo. Za vođe koji se ovako ponašaju karakteristično je da to ponašanje uključuje organiziranje rada, stvaranje strukture radnog konteksta, definiranje uloge odgovornosti i raspored radnih aktivnosti. Primjeri pojedinih stavki LBDQ-a dani su u tablici 5.
Tablica 5. – Stavke LBDQ-a
Izvor: Hersey/Blanchard, 1991., 101.
148
74
Stogdil, R. M., Handbook of leadership: A survey of theory and research, Free Press, New York, 1974.
MARIN BUBLE
VODSTVO
Treba kazati da osnovna zamisao ovih studija po kojima su konsideracija i iniciranje strukture dvije neovisne dimenzije vodstva nije ostvarena. Suprotno, rezultati nekih drugih istraživanja pokazali su da su ove dvije dimenzije u međusobnoj korelaciji. Isto tako, pokušaj da se uspostave veze između stila vodstva i razine performansi može biti veoma složen. Tako je ustanovljeno da su konsideracije u pozitivnom odnosu sa zadovoljstvom, a u negativnom odnosu s različitim mjerama efi kasnosti. Tako su vođe s visokom konsideracijom omiljeni kod zaposlenih, ali nisu nužno efikasni, za razliku od onih vođa koji naglašavaju strukturu radnih odnosa. Sve je to utjecalo na zaključak da su najefikasniji vođe koji istovremeno koriste oba stila – i konsideraciju i iniciranje strukture. U tom smislu, za razliku od Michiganskih studija, Ohio State Studies smatraju da se konsideracija i iniciranje strukture mogu integrirati kao različite dimenzije u jednom vođi, te stoga ta dva stila vodstva nisu isključiva ni nespojiva. Na slici 12 prikazane su kombinacije ovih dviju dimenzija.
Slika 12. – Temeljni stilovi vodstva prema Ohio Studies149
149
Usporedi: Kreitner, R., op. cit., str. 515.
POGLAVLJE 2
75
POSLOVNO VOĐENJE
Za Ohio studije karakteristično je da one promatraju ova dva ponašanja kao različita i neovisna, tj. ta se dva tipa ponašanja ne tretiraju kao dvije točke duž jednog kontinuuma, već kao dva različita kontinuuma. Npr., vođa može biti jak u iniciranju strukture i jak ili slab u ponašanju prema zadacima. Slično, vođa može biti slab u iniciranju strukture i jak ili slab u konsideracijama. Stupanj u kojemu vođa pokazuje jedan tip ponašanja ne odnosi se na stupanj u kojemu pokazuje drugo ponašanje. Izvedene su mnoge studije kako bi se utvrdilo koji je od ova dva tipa ponašanja, odnosno stila vodstva, najefektniji u pojedinim situacijama. Utvrđeno je da su u nekoj situaciji najefikasnije visoke konsideracije, a u drugoj iniciranje strukture. Isto je tako pronađeno da su oba ponašanja najbolji oblik vodstva. Utvrđivanje kako vođa optimalno kombinira zadatak i odnose bila je centralna točka istraživača pristupa stilu. Pristup put-cilj pokazuje na primjeru teorije vodstva kako vođe trebaju integrirati konsideracije i strukture u stil vođe. (5) Vodstvo orijentirano na zadatke ili zaposlene Istraživači University of Michigana već su od 1947. godine istraživali ponašanje vodstva, posvećujući specijalnu pozornost utjecaju ponašanja vođe na performanse malih grupa.150 Oni su identificirali dva tipa ponašanja, odnosno dva stila vodstva nazvanih orijentacija na zaposlene i orijentacija na proizvodnju. Orijentacija na zaposlene opisuje ponašanje vođa koji pristupaju podređenima s naglašavanjem jako humanih odnosa. Oni pokazuju interes prema radnicima kao humanim bićima, vrednuju njihovu individualnost i pridaju specijalnu pozornost njihovim osobnim potrebama.151 Vodstvo orijentirano na zaposlene koncentrira svoju pozornost na podređene, a ne na zadatke. Ono je spremno pomoći u izvršavanju radnih zadataka i rješavanju drugih pitanja zaposlenih. U tom smislu vodstvo planira i provodi razvoj i usavršavanje podređenih, potiče ih na participaciju u odlučivanju, motivira ih koristeći naročito intrinzične mjere i drugo. Orijentacija na zaposlene vrlo je slična klasteru ponašanja identificiranom u Ohio-studijama kao konsideracije. Orijentacija na proizvodnju odnosi se na ponašanje vodstva u smislu naglašavanja tehničkog i proizvodnog aspekta posla, a zaposleni se tretiraju kao sredstvo za izvršenje rada. Vodstvo orijentirano na proizvodnju koncentrira svoju pozornost na besprijekorno izvršavanje zadataka i ostvarivanje očekivanih rezultata. U tu svrhu ono podređene nastoji optimalno prilagoditi strukturi zadatka, potiče ih odgovarajućim mjerama stimulacije (plaća po učinku), nadzire njihov rad i slično.
76
150
Vidi: Cartwright; D., Zander, A., Group dinamics research and theory, Row, Peterson, Evenston, Il., 1960.
151
Bowers, D. G., Seashore, S. E., „Predicting ofrganizational effectiveness with a four-factor theory of leadership“, Administrative Science Quarterly, 11, 1966., str. 238-263.
MARIN BUBLE
VODSTVO
Orijentacija na proizvodnju paralelna je s klasterom iniciranja strukture u Ohiostudijama. Različito od istraživača Ohio-studija, Michigan – istraživači u svojim inicijalnim studijama koncipirali su orijentacije na zaposlene i proizvodnju kao suprotne krajeve jednog kontinuuma. Odnos ovih dvaju stilova vodstva u konkretnoj radnoj situaciji mogao bi se predstaviti kako je to učinjeno na slici 13.
Slika 13. – Michiganski kontinuum
Iz slike 13 vidljivo je da su grupe, čije je vodstvo orijentirano na ljude, visoko produktivne, dok su grupe, vodstvo kojih je orijentirano na zadatke, nisko produktivne. Oba ova pristupa stilu vodstva teže da budu međusobno neovisna jedan o drugome. Vođa može koristiti oba stila vodstva, ali različita intenziteta. Smatra se, naime, da su najuspješniji vođe oni koji kombiniraju oba stila, nešto više naglašavajući orijentaciju na ljude. To su i dokazala istraživanja provedena u nekoliko tipova različitih organizacija, kao što su proizvodnja na tekućoj traci, željeznice, građevinarstvo i druge, a koja su potvrdila da vođe orijentirani na ljude postižu bolje radno zadovoljstvo zaposlenih i veću proizvodnost rada. (6) Likertovi sustavi vodstva Likertovi sustavi vodstva temelje se na empirijskim istraživanjima usmjerenim na utvrđivanje karakteristika vodstva u uspješnim i neuspješnim poduzećima. Na dobivenim je rezultatima Likert152 razradio model stilova vodstva, odnosno sustava vodstva, kako ih je on nazvao, koji se sastoji u sljedećem:
152
Likert, R., New Patterns of Managemant, McGraw-Hill Book Company, New York, 1961.
POGLAVLJE 2
77
POSLOVNO VOĐENJE
1. 2. 3. 4.
eksploatatorsko-autoritativan (sustav 1) benevolentno-autoritativan (sustav 2) konzultativan (sustav 3) participativan (sustav 4).
Značenje ovih stilova, odnosno sustava, ogleda se u sljedećem: Sustav 1. Vođa nema povjerenja ili vjere u podređene. Sve odluke donose se na vrhu. Podređeni su prisiljeni raditi sa strahom, prijetnjama, kaznama, te ponekad i nagradama. Ono malo komunikacije na liniji nadređeni-podređeni obično se odvija sa strahom i nepovjerenjem. Funkcija kontrole koncentrirana je visoko u rukama vrhovnog vodstva. Paralelno s formalnom organizacijom razvija se i neformalna koja često postavlja ciljeve suprotne ciljevima formalne organizacije. Sustav 2. Vođa ima ponešto povjerenja u podređene, koje bi se najbolje moglo opisati odnosom „gospodara spram sluge“. Ciljevi se postavljaju i odluke donose od strane vrhovnog vodstva, iako se neke rutinske odluke donose na svim razinama hijerarhije. Nagrade, te neke potencijalne ili stvarne kazne, koriste se kao sredstvo motivacije zaposlenih. Funkcija kontrole koncentrirana je u vrhovnom vodstvu, iako se donekle delegira na srednje razine hijerarhije. Sustav 3. Vodstvo ima poprilično, ali ne potpuno, povjerenja u svoje podređene. Podređenima je dozvoljeno donošenje manje važnih odluka na nižim razinama hijerarhije. Linije komunikacije unutar poduzeća idu u oba smjera; odozgo prema dolje i odozdo prema gore. Nagrade, te ponekad kazne, koriste se kao najvažnije sredstvo motivacije. Interakcija na relaciji nadređeni-podređeni odvija se s dozom povjerenja. Značajni aspekti funkcije kontrole delegiraju se na niže razine hijerarhije. Neformalna se organizacija može razviti, ali njezini su ciljevi ili u skladu s formalnom organizacijom ili joj tek parcijalno suprotni. Sustav 4. Vodstvo ima potpunu vjeru i povjerenje u svoje podređene. Proces donošenja odluka široko je raširen na svim razinama hijerarhije. Komunikacije se odvijaju ne samo odozgo prema dolje i odozdo prema gore, nego u svim pravcima. Zaposleni se motiviraju participacijom, sudjelovanjem u postavljanju ciljeva, satisfakcijom s ostvarenim ciljevima. Postoji prijateljski odnos nadređeni-podređeni koji rezultira stjecanjem većeg stupnja međusobnog povjerenja. Ciljevi formalne i neformalne organizacije često se podudaraju. Tako je sve usmjereno na ostvarivanje unaprijed definiranih ciljeva organizacije.153 Da bi pospješio analizu o ponašanju uspješnih i neuspješnih poduzeća, Likert je razvio instrumente koji su omogućili zaposlenima, a i vodstvu, da promijene svoju organizaciju. Ti instrumenti omogućili su utvrđivanje razlika između četiri navedena
153
78
Reddin, W., op. cit., str. 196-97.
MARIN BUBLE
VODSTVO
stila vođenja, a koje su determinirane sljedećim karakteristikama: vodstvo, motivacija, komunikacije, donošenje odluka, uspostavljanje ciljeva i kontroliranje.154 Analizom efekata poduzeća izraženih kroz proizvodnost, apsentizam, fluktuaciju, zadovoljstvo i angažman zaposlenih, dolazi se do zaključka da su efekti najniži u sustavu 1, a najviši u sustavu 4. Odatle se zaključuje da je participativni stil vodstva najuspješniji pa se stoga i preporučuje u praktičnoj primjeni. (7) Mreža vodstva Mrežu vodstva (Leadership Grid) razvili su 1991. godine Blake/Mouton155 iz menadžerske mreže (Menadžerial Grid) koju su oblikovali 1969. godine polazeći od rezultata do kojih se došlo Ohio State istraživanjima. U tom modelu („mreži“) razlikuju se dvije dimenzije i to: 1. orijentacija na ljude i 2. orijentacija na zadatke. Orijentacija na ljude odnosi se na to kako vođe brinu o tome da su ljudi u organizaciji oni koji pokušavaju ostvariti njezine ciljeve. Ova briga uključuje izgradnju organizacijske predanosti i povjerenja, promociju osobnih vrijednosti zaposlenih, osiguranje dobrih radnih uvjeta, održavanje fer strukture plaća i promociju dobrih socijalnih odnosa. Orijentacija na zadatke odnosi se na to kako vođa brine o izvršenju organizacijskih zadataka. Ona uključuje široku lepezu aktivnosti kao što su politika odlučivanja, razvoj novih proizvoda, pitanja procesa, opterećenje kapaciteta, obujam prodaje i drugo. Ne ograničavajući stvari, briga za proizvodnju može se odnositi na bilo što što je organizacija izabrala za ostvariti. Mreža vodstva povezuje orijentaciju na ljude i orijentaciju na zadatke u model u kojemu se sijeku dvije osi. Horizontalna os predstavlja orijentaciju vođe na rezultate, a vertikalna os predstavlja orijentaciju vođe na ljude. Svaka od ovih osi oblikovana je kao skala s 9 stupnjeva intenziteta na kojoj stupanj 1 predstavlja minimum, a stupanj 9 maksimum brige. Povezivanjem ovih stupnjeva moguće je pokazati 81 različit stil vodstva od kojih se izdvaja pet: vodstvo autoritet-pokoravanje (9,1), vodstvo lokalnog kluba (1,9), osiromašeno vodstvo (1,1), vodstvo organizacijskog čovjeka (5,5) i timsko vodstvo (9,9) – slika 14.
154
Cjeloviti pregled ovih karakteristika vidu u: Likert, R., Likert, G, J., New Ways of Managerial Conflicts, McGraw-Hill Book Company, New York, 1976., str. 75.
155
Blake, R. R., Mounton, J. S., The Managerial Grid, Gulf Publishing, Houston. Texas, 1964.; Blake, R. R., Mounton, J. S., The new Managerial Grid, Gulf Publishing, Houston, Texas, 1978.; Blake, R. R., Mounton, J. S., The Managerial Grid III, Gulf Publishing, Houston. Texas, 1985.;
POGLAVLJE 2
79
POSLOVNO VOĐENJE
Slika 14. – Mreža vodstva Blake/Moutona156
Stil 1.9 – Vodstvo lokalnog kluba na prvom mjestu ističe potrebe zaposlenih nastojeći da se one zadovolje. U tom smislu vođa uvažava stavove i osjećaje ljudi, osigurava personalne i socijalne potrebe svojih sljedbenika, te svojim odnosom pokušava kreirati pozitivnu klimu. Vodstvo lokalnog kluba stvara klimu zajedništva u kojoj bi se svaki pojedinac trebao osjećati dijelom „velike obitelji“. Ako se to ostvari, tada će i proizvodnja (izvršenje zadataka) teći sama od sebe bez posebne kontrole vodstva. Stil 1.1 – Osiromašeno vodstvo podjednako karakterizira nezainteresiranost za zaposlene i za proizvodnju (izvršenje zadataka). Vođe ovog stila nemaju posebnih aspiracija, već nastoje zadržati status quo, tj. postojeću razinu proizvodnje i postojeće pozicije u organizaciji. Takva njihova orijentacija djeluje destimulativno na zaposlene, pa se stvara opća klima niskih aspiracija u poduzeću. 156
80
Blake, R. R., Mounton, J., The Managerial Grid III., Gulf Publishing, Houston, Texas, 1985., str. 12.
MARIN BUBLE
VODSTVO
Ovaj tip vođe često ima malo kontakta s podređenima pa se može opisati kao indiferentan, neangažiran, rezigniran i apatičan. Stil 9.1 – Vodstvo autoritet-pokoravanje karakterizira orijentacija na maksimalizaciju proizvodnje (izvršenje zadataka) i zanemarivanje ljudske dimenzije (tretiranje ljudi kao alata za izvršenje zadataka). U tu svrhu vođa koristi svoju moć i autoritet zahtijevajući poslušnost i podvrgavanje nalozima. Komuniciranje s podređenima prvenstveno je usmjereno na davanje instrukcija i naloga. Vođa postavlja visoke ciljeve i upravlja čvrstom rukom, te je njegova kontrolna uloga veoma jaka. Cilj mu je da ostvari svoju promociju prema vrhu kako bi mogao osigurati dominaciju i kontrolu nad drugima. Stil 9.9 - Timsko vodstvo podjednako je orijentirano na ljude i proizvodnju (izvršenje zadataka), pa ga stoga karakterizira i najveća uspješnost. Ono promiče visoki stupanj participacije i timskog rada u organizaciji, kao i zadovoljenje temeljnih potreba podređenih da budu uključeni i predani svom radu. U tom se cilju uspostavljaju odnosi povjerenja i poštovanja između vođe i podređenih, razvija se njihova participacija u odlučivanju te osigurava identifikacija s poduzećem. Sami vođe veoma su odani poduzeću i njegovim ciljevima pa stoga ulažu maksimalne napore u ostvarenju tih ciljeva. Vođe ovog stila mogu se opisati kao oni koji stimuliraju participaciju, djeluju određeno, primaju pitanja otvoreno, imaju jasne prioritete, otvoren um i raduju se radu. Stil 5.5 - Vodstvo organizacijskog čovjeka, nazvano još i vodstvo srednjeg puta, karakterizira prosječna, umjerena i izbalansirana orijentacija na ljude i na proizvodnju (izvršenje radnih zadataka). Vođe ovoga stila karakterizira kompromisan odnos između brige za zadatke i brige za ljude koji izvršavaju te zadatke. Vođe ove orijentacije nastoje izvršiti zadane radne zadatke izbjegavanjem svega što bi moglo stvoriti negativnu predstavu o njima u očima nadređenih. Ovaj tip vođe često se opisuje kao netko tko je sebičan, tko preferira srednje stajalište, amortizer neslaganja i gutač uvjerenja u interesu „progresa“. Polazeći od navedenih karakteristika iznesenih stilova, autori preporučuju stil 9.9, uz napomenu da se stvarna situacija u poduzeću treba preoblikovati, tako da se stvore uvjeti za ostvarenje ovog stila. Uz ovih pet glavnih stilova opisanih u mreži vodstva, Blake i njegovi kolege157 identificirali su dva druga stila koji su inkorporirani u višestruki aspekt mreže, a to su: • paternalizam/maternalizam i • oportunizam. Paternalizam/maternalizam odnosi se na vođu koji koristi stilove 1.9 i 9.1 ali ne međusobno integrirane (vidi sliku 15). Ovo je „benevolentan diktator“ koji djeluje dobrohotno (milostivo) s namjerom da se ostvare postavljeni ciljevi. Zapravo, paternalistički/ maternalistički stil tretira ljude kao da nisu pridruženi zadatku. Za lojalnost i poslušnost vođa dijeli nagrade i odobravanje, a za neposluh kazne.
157
Blake, R. R., McCanse, A. A., Leadership dilemmas-Grid solutions, Gull Publishing, Huston, Texas, 1991., str. 30.
POGLAVLJE 2
81
POSLOVNO VOĐENJE
Slika 15. – Paternalizam/maternalizam158
Oportunizam se odnosi na vođu koji koristi svaku kombinaciju temeljnih pet stilova sa svrhom osobnog napredovanja (vidi sliku 16). U oportunističkom vodstvu ljudi se adaptiraju i mijenjaju na svaki stil u mreži kako bi se dobila maksimalna prednost. Performanse se događaju u skladu sa sustavom sebične dobrobiti, a napor se čini samo za napredak u vlastitu korist.
Slika 16. - Oportunizam159
82
158
Blake, R. R., McCanse, A. A.,op. cit., str. 30.
159
Blake, R. R., McCanse, A. A.,op. cit., str. 31.
MARIN BUBLE
VODSTVO
Blake i Mounton pokazali su da svaka osoba obično ima dominantnu mrežu stilova, koju koristi u najviše situacija. Zaključno se može kazati da je mreža vodstva primjer praktičnog modela vodstva koji je zasnovan na dva glavna ponašanja vodstva: zadatak i odnose. To sliči paralelnim idejama i nalazima koje izviru iz Ohio i Michigan studija. Koristi se u konzaltingu za organizacijski razvoj širom svijeta.
2.2.3.2. Prednosti i nedostaci pristupa stilu Za razliku od drugih pristupa, pristup stilu nije teorijski usavršen da osigura jasno organiziran set pravila za efektivno ponašanje vodstva. Umjesto toga on predstavlja okvir za ocjenu vodstva s aspekta njegova ponašanja u pogledu orijentacije na zadatak i orijentacije na odnose. U tom smislu vođe u nekim situacijama trebaju biti više orijentirani na zadatak, dok u drugim moraju biti više orijentirani na odnose. Sukladno tome i neki podređeni trebaju vođe koji osiguravaju više usmjeravanja, dok drugi trebaju vođe koji im mogu samo pružiti određenu potporu. U navedenom kontekstu pristup stilu vođi omogućuje ocjenjivanje vlastitog ponašanja s aspekta dviju navedenih dimenzija. Drugim riječima, vođa ima mogućnost da sagledava svoj utjecaj na podređene kako s aspekta zadataka koje oni izvršavaju tako i s aspekta odnosa koji se uspostavljaju između njega i podređenih. Kao i svaki drugi pristup, tako i pristup stilu ima svojih prednosti i svojih nedostataka. Prednosti pristupa stilu manifestiraju se u sljedećem160: Prvo, pristup stilu označava glavnu promjenu u općem fokusu istraživanja vodstva s obzirom na to da on u svoje područje istraživanja vodstva umjesto osobnih karakteristika vođe uključuje ponašanje vođa i onoga što oni čine u različitim situacijama. Drugo, pristup stilu potvrđen je pomoću višestrukih istraživanja koja su ponudila održiv pristup razumijevanju procesa vodstva. Treće, na konceptualnoj razini istraživači pristupa stilu uvjerili su se da je stil vođe kombiniran iz dva glavna tipa ponašanja: zadatak i odnosi, a ključ kako biti dobar vođa leži u nalaženju ravnoteže između ova dva ponašanja. Četvrto, pristup stilu je heurističan. Pored navedenih prednosti, pristup stilu također ima i pojedinih slabosti i to161: Prvo, istraživanje stilova nije adekvatno pokazalo kako se stilovi vođa dovode u vezu s performansama rezultata.
160
Prema: Northouse, G. P., op. cit. str. 74-75.
161
Prema: Northouse, G. P., op. cit. str. 75-76.
POGLAVLJE 2
83
POSLOVNO VOĐENJE
Drugo, pristup stilu manjkav je u pogledu traženja univerzalnog stila vodstva koji bi mogao biti efektivan u svakoj situaciji. Treće, pristup stilu implicira zaključak da postoji jedan stil vodstva koji je najefektniji u svakoj situaciji. Bez obzira na svoje nedostatke, pristup stilu može se primijeniti u tekućem postavljanju vodstva. Naime, na svim razinama unutar svih tipova organizacija, vođe su kontinuirano angažirani na zadacima i na odnosima. Ocjenjivanjem vlastitog stila oni mogu odrediti stupanj suglasnosti svog ponašanja u odnosu na ono koje se pretpostavlja, te poduzimati akcije u pogledu poboljšanja svog ponašanja. U tu svrhu postoje brojni programi poučavanja i razvoja vodstva koji se ostvaruju posredovanjem različitih seminara na kojima se uz pomoć samocjenjivanja, iskustva male grupe i otvorenih kritika, vođe uče kako da definiraju efektivno vodstvo, kako da upravljaju za optimalne rezultate i kako da identificiraju i promijene nefektivno ponašanje.
2.2.4. Kontingencijski pristup Kontingencijski pristup temelji se na postavci teorije kontingencije po kojoj se uspješnost vodstva dovodi u vezu s faktorima šire radne situacije. To znači da se unaprijed ne može reći koji će stil vodstva biti uspješan, već to ovisi o konkretnoj situaciji u kojoj dotično vodstvo djeluje. To drugim riječima znači da uspješnost vodstva rezultira iz specifične interakcije vođe, njegovih podređenih i situacije u kojoj vodstvo djeluje. U ovisnosti o toj interakciji razvijeni su različiti modeli vodstva s ciljem da pomognu vođi u razvoju pretpostavki o najpogodnijem ponašanju u zatečenoj situaciji. Tako danas postoji nekoliko različitih kontigencijskih teorija o vodstvu, svaka se temelji na različitim pretpostavkama, a zajedničko im je što pretpostavljaju da je vođa taj koji akcijom inicira djelovanje prema grupi i prema nadređenima. To je razlog potrebe da se prethodno moraju identificirati ključne varijable dane situacije. Razvijeni su brojni kontingencijski pristupi, teorije, modeli kao što su LPC kontingencijski model, teorije put-cilj, teorija situacijskog vodstva, teorija supstituicije vodstva, model višestruke povezanosti, model kognitivnih resursa i drugi.162 Od svih tih modela i pristupa za potrebe ovoga rada izdvojit će se najpoznatiji, a to su: 1. Fiedlerov model 2. pristup put-cilj 3. situacijski pristup. U nastavku rada sažeto će se prikazati svaki od navedenih modela.
162
84
Više o tome vidi: Yukl, G., op. cit., str. 231.
MARIN BUBLE
VODSTVO
2.2.4.1. Fiedlerov model (1) Temeljne karakteristike Fidlerova modela Fiedlerovi radovi predstavljaju najznačajniji istraživački poduhvat u razjašnjavanju utjecaja situacijskih faktora na uspješnost vodstva. Temeljno pitanje kojim se on bavi može se parafrazirati ovako: U kojoj će situaciji određeni oblik vodstva biti najuspješniji? Ovo temeljno pitanje povlači za sobom i niz drugih, kao što su: Može li se pojedinac obučiti za pojedini stil vodstva? Može li efikasna strategija osigurati raspored pojedinaca na takve poslove koji su primjereni njihovim sposobnostima? Treba li poslove oblikovati tako da odgovaraju sposobnostima zaposlenih? Fidler razlikuje tri glavna situacijska faktora koji utječu na efikasnost vodstva, a to su163: 1. odnos vođe i članova grupe, 2. struktura zadatka i 3. pozicija moći. Odnos vođe i članova grupe pokazuje prihvaća li grupa vođu ili ne. Taj odnos najviše utječe na efikasnost vođe. Ako je radna okolina pozitivna, a podređeni vjeruju i vole vođu, te se slažu s njim, odnosi vođa-član definirani su kao dobri; s druge strane, ako je okolina neprijateljska i postoje poteškoće unutar grupe, odnosi vođa-član definirani su kao slabi. Ako vođa ima dobre odnose s podređenima, tj. uživa njihovo povjerenje i poštovanje neovisno o svom formalnom autoritetu, tada će on biti uspješan. U protivnom on će morati imati legitimnu i prisilnu moć kako bi naveo podčinjene na izvršenje postavljenih zadataka. Struktura zadatka pokazuje jesu li zadaci strukturirani (rutinski) ili nestrukturirani (nerutinski), odnosno stupanj u kojem su zahtjevi zadatka jasno i detaljno prikazani. Zadaci koji su u potpunosti strukturirani usmjereni davanju veće količine kontrole vođi, dok nejasni i neodređeni zadaci umanjuju kontrolu i utjecaj vođe. Zadatak se smatra strukturiranim ako (a) su zahtjevi zadatka jasno istaknuti i poznati pojedincima od kojih se zahtijeva njihovo izvršenje, (b) putanja izvršenja zadatka ima nekoliko alternativa, (c) ispunjenje zadatka jasno je prikazano, (d) postoji ograničen broj mogućih rješenja zadatka. Za strukturirane zadatke lakše se određuju standardi performansi i definiraju instrukcije za njihovo izvršenje. Sve to omogućava vođi da djeluje samostalno osiguravajući mu veći utjecaj u grupi. U protivnom, kada su zadaci nestrukturirani, tada on nije u mogućnosti uvijek odrediti adekvatne performanse izvršenja niti dati instrukcije podređenima za izvršenje takvih zadataka. Štoviše, u izvršenju takvih zadataka on se mora osloniti na znanje i sposobnosti podređenih, što mu smanjuje utjecaj u grupi.
163
Fiedler, E. F., A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill Book Company, New York, 1967.
POGLAVLJE 2
85
POSLOVNO VOĐENJE
Pozicija moći odnosi se na formalni autoritet koji vođa ima s obzirom na poziciju koju zauzima u organizaciji. Pozicija moći onaj je stupanj ovlasti prema kojemu vođa ima moć da nagradi ili kazni podređene, da preporuči sankcije i slično. Prema tome pozicija moći odnosi se na formalni autoritet koji ima vođa, tj. kvantum legitimne, prisilne i nagradne moći. Pozicija je moći snažna ako pojedinac ima tu moć da prima zaposlene, otpušta ih ili im daje povišice; a slaba je, ako vođa nema ovlasti činiti navedeno. To znači da vođa koji ima visoku poziciju moći može jače djelovati na članove grupe od vođe koji ima nisku poziciju moći. Dakle, ako vođa ima moć da daje ili uskraćuje nagrade, tada on može konstruktivno koristiti ovaj aspekt svoje moći za dobivanje što većeg utjecaja. Odnos navedene tri grupe situacijskih varijabli prikazan je na slici 17.
Slika 17. – Model vodstva po Fiedleru164
Na slici 17 dan je prikaz osnovnih varijabli, a posebno interakcija između vođe i njegove grupe unutar radne sredine. Funkcionalnost ovog modela ovisi o sociometrijskoj prihvatljivosti vođe i veličini uočljive psihološke distance između vođe i sljedbenika (koliko se sljedbenici osjećaju udaljeni od vođe). Kada su konstatirane ove varijable, prelazi se na one ključne koje determiniraju dva stila vodstva – orijentiran na zadatak (Task Oriented) i orijentiran na ljude (People Oriented). Vodstvo motivirano zadatkom bavi se prvenstveno postizanjem cilja, dok se vodstvo motivirano ljudima bavi razvijanjem bliskih međuljudskih odnosa. Kako bi mjerio stilove vodstva, Fiedler je razvio ljestvicu Najmanje preferirani suradnik (Least Preferred Coworker – LPC). Vođe koji
164
86
Burack, H. E., Organization Analisys – Theory and Aplications, The Dryden Press, Hinsdale, Ilinois, 1976., str. 310.
MARIN BUBLE
VODSTVO
visoko kotiraju na ovoj ljestvici opisuju se kao motivirani odnosima, a oni koji su na dnu ljestvice identificirani su kao motivirani zadatkom. Kombinacijom tri ključne situacijske varijable i dva stila vodstva moguće je odrediti koji je od ovih stilova primjeren određenoj situaciji. Ilustracija ove kombinacije dana je na slici 18.
Slika 18. – Kombinacije situacijskih varijabli165
Na slici 18 prikazane su tri temeljne kontingencijske varijable u osam mogućih kombinacija od kojih prva predstavlja najpovoljniju, a osma predstavlja najnepovoljniju kombinaciju za vodstvo. Naime, u prvoj kombinaciji postoje dobri odnosi vođa-član, visoka strukturiranost zadatka i jaka pozicija moći vođe, dok u osmoj kombinaciji postoji upravo obrnuta situacija. U rasponu između ova dva ekstrema nalaze se ostale kombinacije koje rezultiraju stilom orijentiranim na zadatak ili, pak, stilom orijentiranim na ljude. Vidljivo je da stil vodstva orijentiran na zadatke (nizak LPC) osigurava najveću uspješnost u onim najpovoljnijim i onim najnepovoljnijim situacijama. Stil vodstva orijentiran na ljude (visok LPC) primjereniji je situacijama koje se nalaze između ova dva ekstrema. Time je Fiedler pokazao kako ne postoji jedan najbolji stil vodstva, već da je za svaku konkretnu situaciju neophodno utvrditi odgovarajući stil. Međutim, kako su oba stila vodstva dobra u danim situacijama, a uspješnost ovisi o situacijskim varijablama, to se zaključuje o primarnoj potrebi promjena ovih varijabli. U tom se smislu javlja potreba promjena u bonitetu situacijskih varijabli, a što se postiže poboljšanjima svake od njih pojedinačno ili svih zajedno. To naročito vrijedi za odnose vođa-član i poziciju moći vođe s obzirom na to da strukturiranost zadatka može biti limitirana. Posebna se unapređenja mogu provesti kada je u pitanju od-
165
Hellriegel, D., Slocum, W. J. Jr., op. cit., str. 482.
POGLAVLJE 2
87
POSLOVNO VOĐENJE
nos vođa-član s obzirom na to da upravo kvaliteta tih odnosa najviše determinira stil vodstva. Međutim, treba napomenuti da kvalitetu tih odnosa ne determinira samo odnos vođe prema podređenima, već i odnos podređenih prema vođi, a koji je funkcija niza utjecajnih faktora (karakteristike podređenih, njihova motivacija, organizacijska kultura i drugo). Isto tako, treba napomenuti da pojedinac nije izoliran, već da uvijek pripada određenoj radnoj grupi koja opet ima svoje karakteristike o kojima će ovisiti i odnos pojedinca prema formalnom vođi. To su varijable o kojima Fiedlerova teorija ne vodi dovoljno računa pa su je daljnja istraživanja morala dopuniti. (2) Prednosti i nedostaci Fidlerova pristupa Očito je, dakle, da kontingencijski pristup, kao i svaki drugi pristup vodstvu, ima svojih prednosti i nedostataka. Temeljne prednosti kontingencijskog pristupa ogledaju se u sljedećem166: Prvo, kontingencijski je pristup potkrijepljen velikim brojem empirijskih istraživanja na temelju kojih se došlo do zaključka da je to valjan i pouzdan pristup koji objašnjava kako uspješno voditi. Drugo, kontingencijski pristup proširio je razumijevanje vodstva uvođenjem situacije kao faktora utjecaja na efektivnost vodstva čime je došlo do premještanja naglaska na kontekst vođe, posebice na vezu između vođe i situacije. Treće, kontingencijski je pristup prediktivan i stoga pruža korisne informacije vezane za tip vodstva koji će najvjerojatnije biti efektivan u danim kontekstima (LPC ljestvica). Četvrto, kontingencijski pristup ne zahtijeva od vođe da bude uspješan u svim situacijama, pa se stoga pruža mogućnost poduzeću da ih rasporedi u situacije kojima najviše odgovara njihov stil vođenja. Peto, kontingencijski pristup osigurava podatke o vođinom stilu koji bi se mogli koristiti u razvoju profila vodstva. Pored navedenih prednosti, kontingencijski pristup ima i svojih nedostataka kao što su167: Prvo, kontingencijski je pristup kritiziran zato što ne može u potpunosti objasniti zašto su pojedinci s određenim stilovima vodstva učinkovitiji u nekim situacijama, a u nekim nisu. Drugo, smatra se da LPC ljestvica nije adekvatna s obzirom na to da mjeri stil vodstva pojedinca tražeći od njega da okarakterizira ponašanje druge osobe. Ukratko, LPC
88
166
Prema: Northouse, G. P., op. cit., str. 113-114.
167
Prema: Northouse, G. P., op. cit., str. 114-116.
MARIN BUBLE
VODSTVO
ljestvica mjeri stil ispitanika procjenom stupnja u kojem ispitanik vidi svog suradnika kao smetnju na putu ostvarenja vlastitih ciljeva. Treće, kontingencijski se pristup smatra poprilično nezgrapnim u primjeni u stvarnom svijetu s obzirom na to da zahtijeva procjenu vođinog stila, kao i tri relativno složene situacijske varijable (odnos vođa-član, struktura zadatka i pozicija moći) od kojih svaka zahtijeva različito sredstvo. Četvrto, kontingencijski pristup ne uspijeva primjereno objasniti što bi organizacije trebale učiniti kada postoji nerazmjer između vođe i situacije na radnom mjestu. Da bi se osiguralo efektivno vodstvo, kontingencijski pristup zagovara tzv. situacijski inženjering tj. mijenjanje situacija kako bi ona odgovarala vođi. U tom smislu kontingencijski pristup koji tvrdi da je mnoge situacije moguće promijeniti kako bi odgovarale vođinu stilu, nije razradio jasna pravila po kojima se radi situacijski inženjering. Treba kazati da situacije, odnosno tri kontingencijska faktora, nije uvijek lako mijenjati na način da odgovaraju stilu koji ima vođa. Međutim, bez obzira na to, kontingencijski pristup ima široku primjenu u praksi – može biti upotrijebljen za odgovaranje na mnoštvo pitanja o pojedinom vođi unutar različitih tipova organizacije. Primjerice, može poslužiti za objašnjavanje zašto je pojedinac neučinkovit na određenoj poziciji, iako je savjestan, odan i radišan vođa. U tom smislu vodstvo više razine može provesti određene akcije kojima se vodstvo niže razine može usuglasiti sa situacijom te razine. Također, kontingencijski pristup omogućava predviđanje hoće li pojedinac koji je bio učinkovit na jednoj poziciji, biti jednako efikasan ako ga se pomakne na neku drugu poziciju unutar istog poduzeća.
2.2.4.2. Pristup put-cilj (1) Temeljne karakteristike pristupa put-cilj House168 je razvio drugi značajan kontingencijski model vodstva nazvan model put-cilj (Path-Goal Model) koji pokazuje da uspješan vođa razjašnjava putove kojima podređeni mogu postići visoku satisfakciju poslom i visoke performanse. Vođa to osigurava tako da jasno specificira zadatak, reducira smetnje u njegovu izvršenju i poveća mogućnosti satisfakcije povezane sa zadatkom. U tom se kontekstu uloga vođe svodi na motiviranje i pomoć podređenima, a to se postiže169: • razjašnjenjem percepcije podređenih o ciljevima rada, • povezivanjem značenja nagrada s postignućem ciljeva i • objašnjenjem kako ciljevi i željene nagrade mogu biti ostvareni.
168
House, J. R., „A Path-goal Theory of Leadership Effectiveness“, Administrative Science Quarterly, 1971, (September), pp. 321-338.
169
Koontz, H., Weihrich, H., op. cit., str. 518.
POGLAVLJE 2
89
POSLOVNO VOĐENJE
Temeljna pretpostavka ovog pristupa izvedena je iz teorije očekivanja, prema kojoj će zaposlenici biti motivirani ako misle da su sposobni izvršiti svoj posao, ako vjeruju da će njihovi napori uroditi određenim rezultatima i ako vjeruju da su isplate za obavljeni posao vrijedne truda. Prema ovom pristupu vodstvo generira motivaciju na način da povećava broj i vrste isplata koje zaposlenici primaju za obavljeni posao. Vodstvo također motivira stvarajući put do cilja jasnim i jednostavnim, poučavajući i usmjeravajući zaposlene, uklanjajući prepreke kako bi postigli cilj i oblikujući posao na način da pruža više osobnog zadovoljstva.170 U tom se kontekstu temeljna ideja ovog pristupa može se predočiti kako je to učinjeno na slici 19.
Slika 19. – Osnovna ideja pristupa put-cilj171
Ukratko, teorija put-cilj osmišljena je kako bi objasnila kako vođe mogu pomoći sljedbenicima na putu k ostvarenju njihovih ciljeva određujući specifičan način rada koji najviše odgovara potrebama sljedbenika i situaciji u kojoj oni rade. Birajući prikladan stil, vođe tim sljedbenicima povećavaju očekivanja za uspjeh i zadovoljstvo. Pristup put-cilj kompleksan je s obzirom na to da on za razliku od kontingencijskog pristupa koji naglašava usklađenost između stila vođenja i specifičnih situacijskih varijabli, te situacijskog pristupa koji naglašava adaptaciju vođe razvojnim razinama podređenih, naglašava odnose između stila vođenja, karakteristika sljedbenika i radne okoline. Stoga je za lakše shvaćanje ovog pristupa i njegove kompleksnosti potrebno izvršiti njegovu raščlambu na manje cjeline kako je to učinjeno na slici 20.
90
170
House, R. J., Dessler, G., „Path-goal theory of leadership“, Journal of Contemporary Business 3, 1974., str. 81-97.
171
Northouse, G. P., op. cit., str. 124.
MARIN BUBLE
VODSTVO
Slika 20. – Glavne komponente teorije put-cilj172
Slika 20 prikazuje četiri segmenta pristupa put-cilj – ponašanje vođe, karakteristike sljedbenika, karakteristike zadatka i motivaciju. (1) Ponašanje vođe. Pristup put-cilj sugerira da različit stil ponašanja vođe ima drugačiji utjecaj na motivaciju zaposlenih. U tom smislu razlikuju se četiri stila vodstva, i to: 1. Vodstvo orijentirano na postignuće, koje karakterizira vođa koji postavlja izazovne ciljeve očekujući od podređenih da ih ostvare i tako ispune njegovo povjerenje. Ovaj stil karakterističan je za vođu koji izaziva podređene da izvrše svoje zadatke na najvišoj mogućoj razini. Vođa ovog stila određuje visoke standarde izvršenja za svoje podređene i zahtijeva stalna poboljšanja. U tom smislu on pokazuju veliki stupanj povjerenja u podređene i njihovu sposobnost da postignu visoko postavljene ciljeve. 2. Direktivno vodstvo, koje karakterizira vođa koji podređenima daje na znanje što se od njih očekuje i kako trebaju izvršiti dodijeljene im zadatke. Ono je slično konceptu „iniciranje strukture“ opisanom u Ohio State studijima i „efektnom“ stilu opisanom u situacijskom vodstvu. Karakterizira vođu koji podređenima daje 172
Northouse, G. P., op. cit., str. 125.
POGLAVLJE 2
91
POSLOVNO VOĐENJE
upute za izvršenje zadatka, uključujući i ono što se očekuje od njih, kako posao treba obaviti, te vremenski rok u okviru kojega je potrebno izvršiti zadatak. Direktivno vodstvo postavlja jasne standarde, te određuje jasna pravila i način kontrole svojim podređenima. 3. Participativno vodstvo, koje karakterizira vođa koji se savjetuje s podređenima te traži od njih prijedloge i sugestije prije donošenja odluke. Ono se odnosi na vođe koje pozivaju svoje podređene da sudjeluju u odlučivanju. Participativni se vođa savjetuje sa svojim podređenima, razmjenjuje ideje i mišljenja, te ujedinjuje njihove prijedloge u odluke o tome kako organizacija treba djelovati. 4. Suportivno vodstvo, koje karakterizira prijateljski i pristupačan vođa koji pokazuje zanimanje za psihološko zadovoljstvo podređenih. Ono nalikuje konsideracijama iz Ohio State studija. Suportivno vodstvo zagovara model ponašanja u kojem bi vođe trebale biti pristupačne podređenima te stvarati prijateljski odnos s njima, uzimajući u obzir njihovu dobrobit i ljudske potrebe. Vođe kroz pristup potpore moraju dati sve od sebe kako bi omogućili ugodan rad podređenima te ih tretirati kao sebi ravne i poštovati njihov status. Kao i drugi kontingencijski modeli, tako ni ovaj ne daje odgovor na pitanje koji je stil vodstva najbolji, već definira premise na kojima stil treba tražiti u skladu s danom situacijom i potrebama podređenih. Koji će od navedena četiri stila biti najefikasniji ovisi o karakteristikama podređenih i o karakteristikama zadatka. (2) Karakteristike podređenih. U pogledu karakteristika podređenih pristup put-cilj polazi od toga da će podređeni prihvatiti onaj stil vodstva za koji uviđaju da će za njih biti izvor zadovoljstva poslom sada ili u budućnosti. Brojne su karakteristike podređenih koje određuju motivirajuće ponašanje vođe, ali istražne su posebno one koje se odnose na173: • • • •
potrebu za pripadnošću, strukturalne preferencije, želje za kontrolom i uočenu razinu sposobnosti za izvršenje zadatka.
Što se tiče potrebe za pripadnošću, prema pristupu put-cilj podređeni kod kojih je jako razvijena ova potreba preferiraju suportivno vodstvo s obzirom na to da ono karakterizira prijateljsko raspoloženje i brigu da to vodstvo bude izvor zadovoljstva. Za one podređene kod kojih potreba za pripadanjem nije razvijena, već ih karakterizira samovoljna nametljivost i autoritativnost te moraju raditi u nepredviđenim situacijama, primjerenije je direktivno vodstvo. Ono im pruža psihološku strukturu i jasne zadatke, te pomaže podređenima tako da im odredi jasan put do cilja, čineći ga tako manje
173
92
Northouse, G. P., op. cit., str. 127.
MARIN BUBLE
VODSTVO
neodređenim. Autoritativan pojedinac osjeća se mnogo ugodnije kada mu vođa pruži veću sigurnost u radnim okvirima. S aspekta kontrole treba imati u vidu lokus kontrole koji može biti interni i eksterni. Oni podređeni s internim lokusom kontrole (vjera u sebe) preferiraju participativno vodstvo s obzirom na to da im ono dopušta da se osjećaju odgovornima za svoj posao i da budi integralni dio procesa donošenja odluka. Nasuprot tome, podređeni s eksternim lokusom kontrole (vjera u prilike, sudbinu ili vanjske sile) preferiraju direktivno vodstvo kao najbolji model i to stoga što odgovara osjećaju podređenih da vanjska sila kontrolira njihove okolnosti. Što se pak tiče sposobnosti podređenih veoma je važno kako oni percipiraju te svoje sposobnosti u odnosu na izvršenje određenog zadatka. Prema pristupu put-cilj pretpostavlja se da se rastom percepcije podređenih o svojim sposobnostima smanjuje potreba za direktivnim vodstvom u korist drugih stilova vodstva. (3) Karakteristike zadatka. U pogledu, pak, karakteristika zadatka, ova teorija zastupa stajalište da će stilovi ovisiti o tome je li zadatak strukturiran ili nije. U slučaju strukturiranog zadatka (rutinskog i jednostavnog) direktivni će se stil pokazati nepotrebnim, iako njegova uporaba može imati pozitivna utjecaja na učinke zaposlenih, ali s negativnim implikacijama na zadovoljstvo zaposlenih. Nasuprot tome, participativno ili suportivno vodstvo može utjecati na povećanje zadovoljstva, iako su zadaci sami po sebi neadekvatni. U slučaju, pak, nestrukturiranog zadatka (nerutinski i kompleksni) direktivno vodstvo može biti primjerenije od ostalih stilova s obzirom na to da podređeni cijene vođu koji razjašnjava put do cilja. Treba ukazati na to da je pristup put-cilj usredotočen na to kako pomoći podređenima da savladaju i otklone prepreke na putu do cilja. Brojne su prepreke koje se mogu podređenima pojaviti tijekom izvršavanja njihovih zadataka, a mogu se odnositi na subjektivne (sposobnosti, motivacija, preferencije i drugo) i objektivne probleme (radni uvjeti, materijal, oprema i drugo). Te prepreke kod podređenih mogu izazvati pretjeranu nesigurnost, frustraciju ili čak prijetnje za njihovo zdravlje i život. Stoga je ključni zadatak vođe da pomaže podređenima da se ove prijetnje uklone čime će kod njih povećati očekivanja prema izvršenju zadataka, te povećati osjećaj njihova zadovoljstva poslom. House174 je kasnije redefinirao izvornu teoriju put-cilj na način da je pored ranija četiri stila vodstva uveo još četiri dodatna, tako da se sada razlikuje osam sljedećih stilova vodstva: (a) direktivno, (b) suportivno, (c) participativno, (d) vodstvo orijentirano na postignuće, (e) olakšanje rada, (f) grupno orijentiran proces odlučivanja, (g) predstavljanje i povezivanje radne grupe i (h) ponašanje vođe zasnovano na procjeni vrijednosti. Ovako redefinirana teorija zadržala je istu bit kao i ona originalna, a to znači da se od
174
House, R. J., „Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy, and a reformulated theory“, Leadership Quarterly 7(3), 1996., str. 323-352.
POGLAVLJE 2
93
POSLOVNO VOĐENJE
djelotvornih vođa traži da pomažu podređenima i otklanjaju zapreke na njihovu putu prema ostvarenju ciljeva. (2) Prednosti i nedostaci pristupa put-cilj Pristup put-cilj je teorijski kompleksan, ali ipak pragmatičan pristup. Naime, ovaj pristup daje set pretpostavki o tome kako će se interakcijom različitih stilova vodstva, karakteristika sljedbenika i karakteristika radnih zadataka utjecati na motivaciju sljedbenika. Ilustrativna primjer ovih interakcija može prikazati kako je to učinjeno na slici 21.
Slika 21. – Situacija puta do cilja i preferirano ponašanje vođe175
Pristup put-cilj pretpostavlja da vođe trebaju izabrati onaj stil vođenja koji odgovara potrebama podređenih i poslu koji oni obavljaju. U tom se smislu smatra da je: • direktivan stil najbolji u situaciji u kojoj su podređeni dogmatični i autoritarni, a zahtjevi zadatka neodređeni, te pravila i procedure za njegovo izvršenje nejasni • suportivan stil najbolji u situaciji u kojoj su podređeni nezadovoljni, te imaju potrebe za ljudskim dodirom, odnosno potrebom za prihvaćanjem, a zadatak je rutinski, neizazovan i mehanički • participativan stil najbolji u situaciji u kojoj su podređeni autonomni i imaju snažnu potrebu za kontrolom (najviše im odgovara sudjelovanje u procesu 175
94
Daft, L. R., New Era of Management, Second Ed., Thomson South Western, Mason, OH, 2008., str. 603.
MARIN BUBLE
VODSTVO
donošenja odluke i u procesu strukturiranja posla) te kada je zadatak neodređen, nejasan i nestrukturiran jer participacija omogućava veću jasnoću kako putem doći do ciljeva • stil orijentiran na postignuće najefi kasnije u situaciji u kojoj podređeni imaju visoka očekivanja i potrebu za isticanjem, a zadaci su neodređeni, izazovni i kompleksni. Prema ovom pristupu efikasan se vođa mora brinuti o potrebama svojih podređenih, pomagati im pri definiranju kako njihovih ciljeva tako i putova za ostvarenje tih ciljeva. U slučaju pojave prepreka na tom putu, vođa treba pomoći podređenima da je ukloni bilo dirigiranjem, bilo vođenjem ili pak poučavanjem. Pristup put-cilj ima svoje prednosti i nedostatke. Kao prednosti ovog pristupa mogu se navesti sljedeće:176 Prvo, teorija put-cilj pruža koristan teorijski okvir kako bi se shvatio način na koji različita ponašanja vođa utječu na zadovoljstvo podređenih i njihove radne performanse. Drugo, teorija put-cilj pokušava integrirati principe motivacijske teorije očekivanja u teoriju vodstva što je čini jedinstvenom s obzirom na to da niti jedan drugi pristup vodstvu ne razmatra motivaciju izravno na ovakav način. Treća, i možda najvažnija prednost teorije put-cilj, jest da pruža model koji je u određenim situacijama jako praktičan. Kao nedostaci pristupa put-cilj obično se navode177: Prvo, teorija put-cilj tako je kompleksna i sadržava toliko različitih aspekata vodstva da tumačenje značenja teorije može biti zbunjujuće. Drugo, teorija put-cilj ima samo polovičnu potporu u empirijskim istraživanjima s obzirom na to da ona ne daju potpunu i dosljednu sliku temeljnih pretpostavki i dokazanih zaključaka. Treće, teorija put-cilj nije uspjela adekvatno objasniti odnos između ponašanja, vodstva i motivacije zaposlenika. Četvrto, teorija put-cilj tretira vodstvo kao jednosmjeran proces – vođa djeluje na podređene – u kojemu vođa pruže upute, poučava i usmjerava podređene kako bi im pomogao definirati i razjasniti ciljeve te kako bi pomogao podređenima savladati prepreke dok oni pokušavaju postići zadane ciljeve. Iako pristup put-cilj nije uspio oblikovati adekvatne brojnije programe poučavanja, on ipak pruža značajne mogućnosti kojima se može poboljšati efektivnost vodstva. U tom smislu ovaj pristup pruža set općenitih preporuka o tome kako bi vođe trebale 176
Prema: Northouse, G. P., op. cit., str. 131-132.
177
Prema: Northouse, G. P., op. cit., str. 132-133.
POGLAVLJE 2
95
POSLOVNO VOĐENJE
reagirati u različitim situacijama ako žele biti djelotvorni. To drugim riječima znači da pristup put-cilj ukazuje kada vodstvo u odnosu na karakteristike podređenih i karakteristike zadatka treba biti direktivno, suportivno, participativno ili orijentirano na postignuće. Veoma je važno da principe teorije put-cilj mogu koristiti vođe na svim razinama unutar poduzeća kao i za sve vrste zadataka. Pritom vođa mora pažljivo procijeniti karakteristike svojih sljedbenika i karakteristike njihovih zadataka i onda izabrati prikladan stil vodstva koji je u skladu s tim karakteristikama. Ako su podređeni nesigurni u izvršenje zadatka, vođa mora prilagoditi stil koji će izgraditi povjerenje podređenih. Ako podređeni nisu sigurni hoće li njihovi napori rezultirati u postizanju ciljeva, vođa im treba dokazati da će njihov trud biti nagrađen. U tom se smislu manifestira i posebna korisnost ovog pristupa koji neprestano podsjeća vođe da je njihova centralna uloga pomoći podređenima pri definiranju njihovih ciljeva i pri ostvarenju tih ciljeva na najučinkovitiji način.178
2.2.4.3. Situacijski pristup (1) Temeljne karakteristike situacijskog pristupa Jedan je od najšire prihvaćenih pristupa vodstvu situacijski pristup, kojeg su razvili Hersey i Blanchard 179, a koji se jako puno koristio u poučavanju i razvoju vodstva. Temeljna mu je pretpostavka da različite situacije zahtijevaju različite načine vodstva, pa je stoga potrebna individualna prilagodba samog načina vodstva zahtjevima različitih situacija. U tom smislu vođa kombinira dva načina vodstva – dirigiranje i podupiranje, koje koristi ovisno o karakteristikama podređenih u smislu njihove sposobnosti i predanosti izvedbi povjerenog im zadatka. Temeljeno na pretpostavci da se sposobnost i predanost podređenih tijekom vremena mijenjaju, situacijski pristup ukazuje na to da vođe mijenjaju stupanj svog ponašanja od direktivnog do ponašanja podupiranjem, kako bi zadovoljili promjenjive potrebe podređenih. Prema tome, bit je situacijskog pristupa u tome da vođa mora prilagoditi svoj stil vođenja sposobnostima i predanosti poslu svojih podređenih. Upravo po tome koliko je vođa sposoban spoznati što zaposlenici trebaju i onda prilagoditi svoj vlastiti stil vođenja tim potrebama, razlikuju se efektivni od neefektivnih vođa.
96
178
Northouse, G. P., op. cit., str. 134.
179
Hersey, P., Blanchard, K. H., „Life-cycle theori of leadership“, Trening and Development Journal, 23, 1969., str. 26-34.
MARIN BUBLE
VODSTVO
Slika 22. – Krivulja uspješnosti vodstva180
Situacijski pristup kojega su izvorno razvili Hersey i Blanchard kasnije je usavršavan i proširen pod nazivom Situacijsko vodstvo II (SLII). Taj se model najbolje može razumjeti ako se raščlani na dva svoja dijela, a to su: 1. stilovi vodstva i 2. razina razvoja podređenih. (1) Stilovi vodstva. Pod stilom vodstva podrazumijeva se ono ponašanje pojedinca kojim on kani utjecati na druge, a obuhvaća kako direktivno djelovanje, tako i djelovanje podupiranjem. Direktivno djelovanje predstavlja takav način ponašanja vodstva kojim oni podupiru članove grupe u ostvarenju ciljeva putem davanja uputa o tome što, kako, gdje i kada
180
Blanchard, K., Zigarmi, P., Zigarmi, D., Leadership and the One Minute Manager – Povećanje učinkovitosti kroz situacijsko rukovođenje u jednoj minuti, Poslovna knjiga d. o. o., Zagreb, 1995., str. 68.
POGLAVLJE 2
97
POSLOVNO VOĐENJE
činiti, a uz neposredni nadzor rezultata rada. Ono se često manifestira u jednostranoj komunikaciji u smislu direktiva prema podređenima. Djelovanje podupiranjem predstavlja takav način ponašanja vodstva kojim ono pomaže podređenima da razviju pozitivan stav prema danoj situaciji, suradnicima i sebi samima. Ono znači da vođa treba saslušati ljude, pružiti im potporu i ohrabrenje za njihov napor, a zatim im olakšati uključenje u rješavanju problema i donošenju odluka. Ponašanje podržavanjem podrazumijeva dvostranu komunikaciju i očituje se u pružanju socijalne i emocionalne potpore drugima. Kombinacijom direktivnog djelovanja i djelovanja podupiranjem oblikuju se četiri stila vodstva, kako je to prikazano na slici 23.
Slika 23. – Stilovi vodstva181
Kako se na gornjoj slici može vidjeti razlikuju se četiri stila vodstva, a to su182: 1. dirigiranje - vođa osigurava određene instrukcije i pažljivo nadzire ostvarenje zadataka, 2. podučavanje - vođa neprestano usmjerava i pažljivo nadzire ostvarenje zadataka, ali i objašnjava odluke, traži sugestije i podupire napredak, 3. podupiranje - vođa pomaže i podupire napore podređenih da bi ostvarili rezultate, zajednički donosi odluke i odgovara za njih, 4. delegiranje - vođa preusmjerava odgovornost donošenja odluke i rješavanje problema na podređene. SLII model (slika 23) prikazuje kombinacije direktivnog djelovanja i djelovanja podupiranjem, te svakog od četiri različita stila vodstva. Kako je prikazano strelicama na dnu i lijevoj strani modela, dirigiranje je na visokoj razini u kvadrantima S1 i S2, a na niskoj u kvadrantima S3 i S4, dok je podržavanje naglašeno u S2 i S3, a nisko u S1 i S4.
98
181
Blanchard, K., Zigarmi, P., Zigarmi, D., op. cit., str. 47.
182
Blanchard, K., Zigarmi, P., Zigarmi, D., op. cit., str. 33.
MARIN BUBLE
VODSTVO
(2) Razine razvoja. Drugi temeljni dio modela situacijskog vodstva bavi se razinama razvoja podređenih. Razine razvoja odnose se na stupanj u kojem podređeni imaju sposobnost i predanost nužnu za ostvarenje danih zadataka ili aktivnosti. Drugim riječima radi se o kompetentnosti i suglasnosti podređenih. Kompetentnost se definira kao funkcija znanja i vještina koja se mogu steći obrazovanjem, treningom i/ili iskustvom, dok je suglasnost kombinacija pouzdanosti i motivacije. Pouzdanost je mjera osobne samouvjerenosti - osjećaj da je dobro obaviti posao bez mnogo nadzora, dok je motivacija osobni interes i entuzijazam da je dobro obaviti posao. Na određenom zadatku podređene je moguće svrstati u četiri kategorije: D1, D2, D3 i D4, od niskog do visokog stupnja razvoja: • Na razini D1 podređeni su nekompetentni, ali snažno su predani. Novi su na zadatku i ne znaju točno na koji ga način izvršiti, ali i uzbuđeni su izazovom zadatka. • Na razini D2 podređeni su relativno kompetentni, ali u slaboj su mjeri predani zadatku. Dosadašnjim su radom stekli određeno iskustvo u poslu, ali izgubili su dio svoje početne motiviranosti za posao. • Na razini D3 nalaze se oni podređeni koji imaju umjerenu do visoku sposobnost, ali je moguć nedostatak predanosti. Oni su u biti razvili potrebne vještine, ali nesigurni su u tome koliko su zapravo u stanju sami obaviti zadatak. • Na razini D4 nalaze se oni podređeni koji su najrazvijeniji, odnosno koji su dosegnuli visok stupanj sposobnosti i visok stupanj predanosti poslu u njegovu izvršenju. Posjeduju potrebne vještine za obavljanje posla i motivaciju za njegovo izvršenje. Razine razvoja podređenih mogu se povezati sa stilovima vodstva i na taj se način može dobiti spoznaja koji je stil vodstva sukladan pojedinoj razini razvoja podređenih, kako je to prikazano na slici 24.
Slika 24. – Četiri razvojna stupnja i četiri stila vodstva
POGLAVLJE 2
99
POSLOVNO VOĐENJE
Iz gornje se slike mogu uočiti sljedeće veze između stilova vodstva i razvojnih stupnjeva183: • Dirigiranje (S1) je za podređene kojima nedostaje kompetencija, ali su entuzijasti i suglasni (D1). Da bi započeli, njima je potrebno dirigiranje i nadzor. • Poučavanje i praćenje (S2) je za podređene koji imaju nešto kompetencije, ali im nedostaje suglasnosti (D2). Njima je potrebno dirigiranje i nadzor jer su još uvijek relativno neiskusni. Također im je potrebna potpora i pohvala kako bi postigli samouvjerenost i bili uključeni u donošenje odluka, a ponovno izgradili suglasnost. • Podupiranje (S3) je za podređene koji su kompetentni, ali im nedostaje pouzdanosti ili motivacije (D3). Njima ne treba previše usmjeravanja, zbog njihovih vještina, ali im je potrebna potpora da bi zadržali pouzdanost i motivaciju. • Delegiranje (S4) je za podređene koji imaju kompetenciju i suglasnost (D4). Oni su sposobni i žele sami raditi na projektu s malo nadzora i potpore. (2) Prednosti i nedostaci situacijskog pristupa Kako se iz onoga što je prije navedeno može zaključiti, situacijski je pristup utemeljen na ideji da se podređeni pomiču unaprijed i unazad po razvojnom kontinuumu koji predstavlja relativne sposobnosti i predanost podređenih. Da bi vođa bio efektivan, on mora biti u stanju ustanoviti na kojoj se točki tog kontinuuma nalaze podređeni te sukladno tome prilagoditi svoj stil vođenja. Da bi on to uspješno izveo, potrebno je da najprije dijagnosticira situaciju, a potom prilagodi svoj stil vođenja dotičnoj situaciji. Budući da se podređeni kreću unazad i unaprijed duž razvojnog kontinuuma, vođa treba biti fleksibilan u svom vođenju. To znači da vođa ne može primjenjivati isti stil vođenja u svim situacijama, veća da ga mora prilagoditi svakoj razvojnoj fazi podređenih. Ovako koncipiran situacijski pristup ima svojih prednosti i nedostataka; njihovo sagledavanje može pomoći da se on pravilno koristi ali i unaprijedi. Prednosti situacijskog pristupa ogledaju se u sljedećem184: Prvo, situacijski pristup prošao je test na tržištu – on se vrlo često koristio za obuku vođa unutar brojnih poduzeća koja su ga identificirala kao vjerodostojan model za obuku pojedinaca kako bi postali učinkoviti vođe. Drugo, situacijski je pristup vrlo praktičan s obzirom na lakoću razumijevanja i laganu primjenjivost njegovih ideja u različitim organizacijama.
100
183
Blanchard, K., Zigarmi, P., Zigarmi, D., op. cit., str. 57.
184
Prema: Northouse, G. P., op. cit., str. 93-96.
MARIN BUBLE
VODSTVO
Treće, situacijski pristup ima preskriptivnu vrijednost – on utvrđuje koji je stil vodstva najprimjereniji danoj situaciji što daje vođi mogućnost unapređenja vlastitog stila vodstva. Četvrto, situacijski pristup naglašava koncept vođine fleksibilnosti u smislu da vođe moraju otkriti potrebe svojih podređenih, te onda prilagoditi svoj stil sukladno tim potrebama. Peto, situacijski pristup podsjeća na to da svakog podređenog treba tretirati različito, ovisno o danom zadatku, te da treba tragati za mogućnostima kako bi se pomoglo podređenima da savladaju nove vještine i tako postanu što pouzdaniji u svom poslu. Šesto, situacijski pristup podcrtava da podređeni imaju jedinstvene potrebe i vrijedni su naše pomoći u pokušaju da postanu što bolji u izvršavanju svog posla. Unatoč svojoj širokoj primjeni u razvoju i obučavanju vodstva, situacijski pristup ima i neka ograničenja. U tom se smislu ističe nekoliko slabosti u situacijskom vodstvu kao što su: Prvo, situacijski pristup ne prati dovoljan broj istraživanja koja bi opravdala njegove pretpostavke i tvrdnje što otvara brojna pitanja vezana za teorijske osnove ovog pristupa. Drugo, situacijski pristup nije dao jasnu konceptualizaciju u modelu razina razvoja podređenih, tako da nije jasno kako je predanost zaposlenika kombinirana s kompetencijama u stvaranju četiri različite razine razvoja. Treće, situacijski pristup nije jasno konceptualizirao samu predanost tako da nije jasno od čega se ona sastoji kao ni njezina putanja od početne do zadnje razine razvoja podređenih. Četvrto, situacijski pristup nije dao nedvosmislen način na koji model spaja stilove vođenja s razinama razvoja podređenih – pravila modela. Peto, situacijski pristup ne uspijeva izračunati kako određene demografske karakteristike (npr. obrazovanje, iskustvo, dob i spol) utječu na preskripciju odnosa između vođe i podređenog. Šesto, situacijski pristup nedovoljno ističe bitno pitanje razlikovanja grupnog vodstva od onog individualno organiziranog. Sedmo, situacijski pristup koristi anketne upitnike koji su osmišljeni i formirani na način da prisile ispitanike da opišu stil vodstva pomoću specifičnih parametara situacijskog vodstva (tj. dirigiranje, poučavanje, podupiranje i delegiranje), te se tako na ispitanike utječe na način da to ide u prilog situacijskom vodstvu. Pored svojih nedostataka, situacijski se pristup pokazao veoma praktičnim što mu je omogućilo široku primjenu u poučavanju vodstva. Ta se njegova praktičnost manifestira u tome što je primjenjiv za sve razine vodstva, za sve vrste i veličine poduzeća, te za sve vrste projekata u svim njihovim fazama.
POGLAVLJE 2
101
POSLOVNO VOĐENJE
2.2.5. Transformacijski pristup 2.2.5.1. Temeljne karakteristike transformacijskog pristupa (1) Definicija transformacijskog vodstva Transformacijski pristup javlja se kao reakcija na kontingencijski pristup koji je težio uspostavi sklada sa situacijom, a što se nije pokazalo plodotvornim. Naime, umjesto da se prilagođava situaciji, od vodstva se zahtijeva da tu situaciju mijenja. U tom smislu transformacijsko vodstvo u biti znači mijenjanje stvarnosti konkretnog svijeta radi prilagođavanja ljudskim vrijednostima i idealima.185 Transformacijski pristup traži da efektivni vođe imaju sposobnost izvođenja dubokih promjena u svojim organizacijama, uvođenja nove vizije i inspiriranja ljudi da postanu dio svog procesa vodstva.186 On u svoj fokus inkorporira fundamentalnu ideju da cjelokupna grupa ili organizacija može biti odgovorna za svoje vlastito vodstvo. Unutar ove okoline vodstvo djeluje kao katalizator promjena koje ne stvara samo viziju, već također osigurava zajedničku obvezu slijeđenja te vizije. Transformacijski pristup predstavlja dio paradigme „novo vodstvo“ koje poklanja više pažnje karizmatičnim i afektivnim elementima vođenja.187 Doduše, pojam transformacijskog vodstva skovan je početkom 1970-tih, da bi kao pristup doživio svoju afirmaciju krajem tog desetljeća od strane James MacGregor Burnsa.188 On je pokušao povezati uloge vodstva i podređene na način da vođa osluškuje motive podređenih kako bi se bolje dostigli ciljevi vođe i sljedbenika. Burns razlikuje dvije vrste vodstva – transakcijsko i transformacijsko. Dok je po njemu transakcijsko vodstvo usredotočeno na razmjenu koja se javlja između vođe i njegovih podređenih, dotle se transformacijsko vodstvo odnosi na proces kojim se pojedinac bavi s drugima i stvara vezu da može podizati razinu motivacije i morala i kod vođe i kod podređenih. Transformacijsko vodstvo više se poziva na moralne vrijednosti sljedbenika pokušavajući kod njih pobuditi osjećaj važnosti etičkih pitanja, te ih potaknuti da svoju energiju i resurse usmjere na reformiranje organizacije. Transformacijsko vodstvo usredotočeno je na potrebe i motive, te nastoji pomoći podređenima da stignu do svog potpunog potencijala. Za razliku od toga transakcijsko vodstvo motivira podređene tako da djeluje na njihove interese i s njima razmjenjuje koristi, a to znači da vodstvo za uloženi radni napor nudi plaću i druge probitke.
102
185
Covey, R. S., op. cit., str. 284.
186
Tichy, M. N., Ulrich, O. D., „The Leadership Challenge – A Call for Transformational Leader“, Sloan Management Review 26, no. 1, 1984., p. 59-68.
187
Vidi o tome u: Bryman, A., Charisma and leadership in organizatuions, Sage, London, 1992.
188
Burns, J. M., Leadership, Harper & Row, New york, 1978.
MARIN BUBLE
VODSTVO
Ideju razlikovanja transakcijskog i transformacijskog vodstva nastavio je dalje Bass189 koji smatra da su to dva različita, ali ne uzajamno isključiva procesa. Stoga učinkovit vođa treba koristiti kombinaciju obiju vrsta vodstava. Po njemu vođa transformira i motivira podređene tako da (1) ih čini svjesnijim važnosti ishoda posla, (2) potiče da se zbog organizacije ili tima uzdignu iznad vlastitih interesa i (3) aktivira njihove potrebe višeg reda. Nasuprot tome, transakcijsko vodstvo uključuje proces razmjene koji može dovesti do toga da podređeni udovoljavaju zahtjevima vodstva, ali ta vrsta vodstva ne izaziva entuzijazam i predanost radnim ciljevima.190 Iz svega se može zaključiti da je transformacijsko vodstvo proces kojim se mijenja i transformira pojedinca. U tom smislu cilj je transformacijskog vodstva promjena ljudi i organizacija u doslovnom smislu – promijeniti ih i u glavi i u srcu; proširiti viziju, spoznaje i razumijevanje; pojasniti ciljeve; uskladiti ponašanje s vjerovanjima, načelima i vrijednostima; i ostvariti trajne promjene koje će se same obnavljati i razvijati snagu.191 Drugim riječima, transformacijsko vodstvo donosi promjene koje se odnose na emocije, vrijednosti, etiku, standarde i dugoročne ciljeve, a uključuje procjenu motiva podređenih, zadovoljavanje njihovih potreba i postupanje s njima kao potpunim ljudskim bićima. To je izniman oblik utjecaja koji potiče podređene na visoka postignuća, viša od onih koja se od njih obično očekuju. (2) Transformacijsko vodstvo i karizma Istovremeno kada je Burns postavio teoriju transformacijskog vodstva, House192 je objavio teoriju karizmatičnog vodstva. Od tada pa do danas objavljeno je mnoštvo radova na tu temu, a u mnogima od njih često se karizmatsko vodstvo opisuje kao sinonim transformacijskog vodstva. Pojam karizme i karizmatskog vodstva nije nov – o tome je Max Weber pisao naširoko tokom prvih nekoliko dekada prošlog stoljeća. On pod karizmom podrazumijeva posebnu osobnu karakteristiku koja osobi daje superhumanu ili izvanrednu ovlast, a rezultira osobom koja se tretira kao vođa. Po njemu bi karizmatsko vodstvo trebalo biti ono vodstvo koje bi moglo inspirirati svoje podređene „dosljednim“ promjenama radije nego održavanju status quo. Unatoč Weberovu naglasku na karizmi kao osobnoj karakteristici, priznaje se važna uloga koju igraju podređeni u provjeri karizme ovih vođa. U svojoj teoriji karizmatičnog vodstva House je također energično pisao o potrebi za karizmatičnim vođama koji mogu komunicirati vizije visokog ostvarenja i stapanja
189
Bass, B. M., Leadership and performance beyond expectations, Free Press, New York, 1985.
190
Yukl, G., op. cit., str. 253.
191
Covey, R. S., op. cit., str. 285.
192
House, R. J., A 1976 theory of carismatic leadership, u: Hant, G. J., Larson, L. L. (Eds.), Leadership: The cutting edge, Southern Illinois University Press, Carbondale, 1997., str. 189-207.
POGLAVLJE 2
103
POSLOVNO VOĐENJE
organizacija zajedno u sjedinjenom slijeđenju „transcendentnih“ („uzvišenih“) ciljeva.193 U tom smislu on sugerira da karizmatski vođe djeluju na jedinstven način koji ima specifične karizmatične efekte kod svojih podređenih (tablica 6).
Tablica 6. – Osobne karakteristike, ponašanje i utjecaj na podređene karizmatičnog vodstva
Kako se vidi iz tablice 6, funkcioniranje modela karizmatičnog vođe može se analizirati sa tri aspekta, i to: 1. s aspekta njegovih osobnih karakteristika 2. s aspekta njegova ponašanja koje rezultira iz tih karakteristika 3. s aspekta utjecaja ponašanja vođe na podređene. Što se tiče osobnih karakteristika vođe, House smatra da su ključne četiri – dominacija, želja za utjecajem, samouvjerenost i jak osjećaj vrijednosti. Pored toga vođa pokazuje i određene vrste ponašanja koje se manifestiraju u sljedećem: • • • • • •
193
104
snažnoj ulozi modela vrijednosti koji podređeni žele usvojiti visokoj kompetentnosti za podređene jasnoj artikulaciji ciljeva komuniciranju visokih očekivanja za podređene odavanju povjerenja u sposobnosti podređenih za ispunjenje tih očekivanja motiviranje podređenih.
House, J. R., A Theory of Carismatic Leadership“, u: Hunt, G. J., Larson, I. L. (eds.), Leadership: The Cutting Edge, Southern Illinois University Press, Carbondale, 1977., str. 189-207.
MARIN BUBLE
VODSTVO
Prema Houseovoj karizmatičnoj teoriji, postoji nekoliko efekata koji su izravan rezultat karizmatičnog vodstva. Oni uključuju vjerovanje podređenih u ideologiju vođe, sličnosti između podređenih i vođinih uvjerenja, prihvaćanje vođinih ideja bez pitanja, izražavanje topline prema vođi, poslušnost podređenih, identifi kaciju s vođom, emocionalnu uključenost u ciljeve vođe, pojačani ciljevi za podređene i njihovu sigurnost u ostvarenju ciljeva. Ovi se efekti po mišljenju Housea vjerojatnije događaju u kontekstima u kojima se podređeni osjećaju ojađeno, jer u stresnim situacijama oni gledaju na vođe kao one koji će ih izbaviti iz njihovih poteškoća. Houseova karizmatična teorija godinama je proširivana i preispitivana tako da je karizma postala središnji problem u studijama vodstva. Pritom je ukazano na to kako priroda karizme transformacijskog vodstva predstavlja značajan rizik za organizacije, jer se može upotrebljavati u destruktivne svrhe.194 Povijest je puna primjera karizmatičnih pojedinaca koji su upotrebljavali prisilnu moć koja je dovela do krupnih ljudskih katastrofa. Stoga je razumljivo što transformacijsko vodstvo predstavlja velik teret za pojedince i organizacije, tražeći od njih da budu svjesni svoga utjecaja, te da znaju u kom ga smislu trebaju upotrebljavati. (3) Model transformacijskog vodstva Sredinom 1980-ih Bass je dao prošireniju i uglađeniju verziju transformacijskog vodstva dajući više pažnje podređenima nego što to vođe traže, predlažući da se transformacijsko vodstvo treba osvrnuti na situacije u kojima krajnji rezultat nije pozitivan, te opisuje transakcijsko i transformacijsko vodstvo kao kontinuum (vidi sliku 25), umjesto kao međusobno neovisne stavke. On više pažnje daje emotivnim elementima i podrijetlu karizme, sugerirajući da je karizma potrebna, ali ne i uvjetovana za transformacijsko vodstvo.
Slika 25. – Neprekidnost vodstva od transformacijskog do laissez-faire vodstva195
194
Conger, J. A., „Charismatic and transformational leadership in organizations: An insider's perspective on these developing streams of research“, Leadership Quarterly, 10(2), 1999., str. 145-179.; Howell, J. M., Avolio, B. J., „The etics of charismatic leadership: Submission or liberation?“, Academy of Management Executive, 6(2), 1992., str 43-54.& 1992
195
Northouse, G. P., op. cit., str. 174.
POGLAVLJE 2
105
POSLOVNO VOĐENJE
Bass dokazuje da transformacijsko vodstvo potiče podređene da učine više od očekivanog na sljedeći način196: • podiže podređenima razinu svijesti o važnosti i vrijednostima specificiranih i idealnih ciljeva; • dopušta podređenima da nadiđu vlastite interese za volju tima ili organizacije i • premješta podređene tamo gdje je viša razina potreba. Model transformacijskog i transakcijskog vodstva koji je razvio Bass, a koji je kasnije dopunjen197, uključuje sedam različitih faktora vodstva kako je to prikazano u tablici 7.
Tablica 7. – Faktori vodstva
Navedenih sedam faktora ilustrira raspon modela vodstva koji je predstavljen na slici 26.
106
196
Bass, B. M., op. cit., str. 20.
197
Vidi o tome: Bass, B. M., Avolio, B. J., Improving Organizational Effectiveness Through Transformationa Leadership, Sage, Thousand Oaks, CA, 1994.; Avolio, B. J., Full leadership development: Building the vital forces in organizations, Sage, Thousand Oks, CA, 1999.
MARIN BUBLE
VODSTVO
Slika 26. – Puni niz modela vodstva198
(1) Faktori transformacijskog vodstva. Kako se vidi iz tablice 7, četiri su ključna transformacijska faktora koja čine ujedno i četiri tipa transformacijskog vodstva, a to su: • • • •
idealizirani utjecaj inspiracijska motivacija intelektualna stimulacija individualizirano razmatranje.
Ova četiri faktora transformacijskog vodstva sjedinjena su u jedan model pod nazivom 4I. Idealizirani utjecaj Idealizirani utjecaj je ponašanje koje potiče snažne emocije kod podređenih, kao i želju za identifikacijom s vođom. Riječ je o vođama koji imaju visoke standarde moralnog i etičnog ponašanja, te predstavljaju uzor podređenima. Oni imaju karizmu koja ih
198
Bass, B. M., Avolio, B. J., op. cit..
POGLAVLJE 2
107
POSLOVNO VOĐENJE
čini posebnima i koja potiče druge da ih slijede u ostvarenju njihove vizije. Podređeni ih duboko poštuju i imaju veliku mjeru povjerenja u njih te se s njima žele natjecati. S druge pak strane, vođe posvećuju brigu svojim podređenima. Inspiracijska motivacija Inspiracijska motivacija uključuje komuniciranje dopadne vizije, korištenje simbola za fokusiranje napora podređenih, te oblikovanje prikladnih ponašanja. Riječ je o takvim vođama koji komuniciraju s podređenima uz visoka očekivanja inspirirajući ih da kroz motivaciju sudjeluju i postanu dio zajedničke vizije. Pritom vođe koriste simbole i emocionalne pozive kako bi naveli članove grupe na napore koji vode visokoj razini performansi, višoj od one koju bi oni postigli za vlastite interese. Intelektualna stimulacija Intelektualna stimulacija je ponašanje koje povećava svijest podređenih o problemima i utječe na njih na način da ih potiče na sagledavanje problema iz posve nove perspektive. U tom smislu vodstvo potiče podređene na kreativnost i inovaciju, kako bi oni razvili nove i bolje načine rješavanja organizacijskih problema. To znači da intelektualna inspiracija proširuje razmišljanje podređenih o rješavanju problema izvan uske domene vlastitog rada te predstavlja izazov u pogledu njihovih uvjerenja i vrijednosti da budu bolji. Individualizirano razmatranje Individualizirano razmatranje uključuje pružanje potpore, ohrabrenja i poduke podređenima. Riječ je o vodstvu koje na različite načine pruža potporu podređenima uključujući se u rješavanje njihovih pojedinačnih potreba. Pritom vođa djeluje kao trener i savjetnik, te koristi delegiranje i opunomoćenje kao instrument razvoja podređenih. Vođa se angažira na način da tretira svakog podređenog na brižljiv i jedinstven način koristeći u jednom slučaju afi lijaciju, a u drugom slučaju dirigiranje kako bi pomogao svakom od njih. Smatra se da navedena četiri faktora transformacijskog vodstva koji čine model 4I osiguravaju veće efekte od faktora transakcijskog vodstva (vidi sliku 27). Dok transakcijsko vodstvo rezultira s očekivanim ishodima, transformacijsko vodstvo daje rezultate izvođenja koji su bolji od očekivanih. Transformacijsko vodstvo utječe na podređene tako da oni postaju motivirani da podrede vlastite interese dobrobiti grupe i organizacije.199
199
108
Bass, B. M., Avolio, B. J., „The Implikacations of Transaktional and Transformacmatiomnal Leadership for Individual, Team and Organizational Development“, Research in Organizationa Change and Development, 4, 1990., str. 231-272.
MARIN BUBLE
VODSTVO
Slika 27. – Sumarni učinak transformacijskog vodstva200
(2) Faktori transakcijskog vodstva. Transakcijsko vodstvo uključuje tri ključna faktora koja formiraju tri modela transakcijskog vodstva. U izvornom modelu transakcijskog vodstva bila su samo dva faktora – kontingencijsko nagrađivanje i pasivni menadžment pomoću izuzetaka, a kasnije je dodan i treći faktor – aktivni menadžment pomoću izuzetaka. Kontingencijsko nagrađivanje Kontingencijsko nagrađivanje podrazumijeva takvo transakcijsko ponašanje koje se odnosi na proces razmjene između vođe i podređenih, u kojoj se napori od strane podređenih razmjenjuju za određene nagrade. U tu svrhu vođa pojašnjava podređenima zadatak kojega treba izvršiti i karakteristike nagrade koja im pripada za to izvršenje. Menadžment pomoću izuzetaka-aktivni Menadžment pomoću izuzetaka-aktivni je takvo transakcijsko ponašanje u kojemu vođa promatra greške ili kršenja pravila od strane podređenih, a potom poduzima korektivne akcije.
200
Prema: Bass, B. M., Avolio, B. J., op. cit.
POGLAVLJE 2
109
POSLOVNO VOĐENJE
Menadžment pomoću izuzetaka-pasivni Menadžment pomoću izuzetaka-pasivni je takvo transakcijsko ponašanje u kojemu vođa intervenira tek nakon što nisu zadovoljeni standardi ili kada nastanu problemi. Ovaj tip ponašanja uključuje primjenu različitih sankcija u slučaju odstupanja od očekivanih standarda performansi. (3) Nevodstveni faktor. U prikazanom modelu faktora, nevodstveni faktor odstupa od transakcijskog vodstva i predstavlja netransakcijsko ponašanje. Laissez-faire Laissez-faire vodstvo predstavlja u stvari odsutnost vodstva, odnosno pomanjkanje efektivnog vodstva. Naime ovaj se tip vođe odriče odgovornosti, odgađa odluke, ne daje povratne informacije i jako malo pomaže podređenima u zadovoljenju njihovih potreba. Drugim riječima, radi se o takvom vodstvu koje pokazuje pasivnu ravnodušnost prema poslu i prema podređenima. (4) Evolucija transformacijskog pristupa Kako se iz prethodnog izlaganja moglo vidjeti, između transformacijskog i karizmatskog pristupa postoje preklapanja. Naime, jedan od faktora transformacijskog vodstva je i karizma što je utjecalo da se u novije vrijeme karizmatski pristup revidirao tako da se približio onom transformacijskom. Istovremeno je transformacijski pristup revidiran tako da uključuje dodatne elemente efektivnog vodstva, te je sam izraz transakcijski široko redefiniran kako bi mogao uključiti svaku vrstu efektivnog vodstva, neovisno o procesima utjecaja na kojima se temelji 201. U tom se kontekstu mogu definirati i neke probne smjernice za transformacijsko vodstvo kao što su202: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
formiranje jasne i privlačne vizije tumačenje kako se ta vizije može ostvariti pouzdano i optimistično djelovanje iskazivanje pouzdanja u podređenog korištenje dramatične, simbolične akcije kako bi se istaknule ključne vrijednosti vođenje vlastitim primjerom.
(1) Vizija je ključan element transformacijskog vodstva pa stoga ono mora ojačati postojeću ili definirati novu viziju poduzeća. Pritom je veoma važno da ta vizija bude jasna kako bi podređeni shvatili svrhu, ciljeve i prioritete poduzeća, te u tom kontekstu vlastite odluke i akcije. Definiranjem vizije zadatak vodstva nije završen –
110
201
Yukl, G., op. cit., 261.
202
Prema: Yukl, G., op. cit., 263-266.
MARIN BUBLE
VODSTVO
veoma je važno kako će ta vizija biti prenesena podređenima. To može biti učinjeno na neposredan (face-to-face) i posredan način uz korištenje različitih medija i slikovitog emocionalnog jezika (metafore, anegdote, slogani, simboli i sl.). (2) Da bi dobro definirana i prenesena vizija bila prihvaćena, nužno je da vodstvo uvjeri podređene u njezinu ostvarivost. U tom je smislu veoma važno da se stvori jasna veza između vizije i vjerodostojne strategije za njezino ostvarenje. Ta strategija treba biti nekonvencionalna i izravna s obzirom na to da konvencionalne (već viđene) strategije ne potiču pouzdanje u vodstvo, naročito u vremenima krize. (3) Da bi se podređeni pokrenuli prema ostvarenju vizije, vodstvo mora pokazati samopouzdanje i uvjerenost. Ono mora biti optimistično u pogledu ostvarenja vizije, posebno u slučaju poteškoća koje se nađu na tom putu. Taj se optimizam najbolje održava tako da se ističu pozitivni aspekti vizije, odnosno postignuti uspjesi umjesto isticanja onoga što slijedi, posebno u slučaju kada slijede neke poteškoće (negativni aspekti vizije). (4) Motivacija podređenih da prihvate i slijede utvrđenu viziju ovisi i o tome koliko oni vjeruju u vlastitu sposobnost ostvarenja te vizije. To je naročito važno u slučajevima teških i opasnih poslova, te općenito kada podređenima nedostaje samopouzdanja. U takvim slučajevima vodstvo treba ukazati i staviti na raspolaganje podređenima adekvatne resurse na koje se oni mogu osloniti. (5) Veoma je važno da vodstvo istakne ključne vrijednosti u okviru vizije te da demonstrira dramatične i simbolične akcije. Dramatičnost i simboličnost akcije manifestira se u tome da se pojedinim akcijama koje treba izvesti prida osobita nota i da se prikažu na simboličan način. Učinak ovakvih akcija povećava se kada one postanu predmetom priča i mitova koji se prenose među podređenima, te iz godine u godinu ponavljaju i prepričavaju. (6) Podizanje pouzdanosti podređenih najbolje se postiže osobnim primjerom vodstva. Ono je posebno važno za akcije koje su neugodne, opasne, nekonvencionalne ili kontraverzne. Vodstvo koje od svojih podređenih traži određene žrtve, pridržavanje određenih normi, zastupanje određenih vrijednosti i slično, treba to i samo činiti te time predstavljati primjer svojim podređenim.
2.2.5.2. Prednosti i nedostaci transformacijskog pristupa Kako se moglo zaključiti iz onoga što je prije navedeno, transformacijski pristup vodstva široko je koncipiran pogled koji obuhvaća mnoge faktore i dimenzije procesa vodstva. Stoga je i razumljivo što ovaj pristup pored svojih prednosti ima i niz nedostataka.
POGLAVLJE 2
111
POSLOVNO VOĐENJE
U sadašnjoj fazi razvoja, transformacijski pristup ima nekoliko prednosti, i to203: Prvo, transformacijsko je vodstvo široko istraživano iz mnogo različitih perspektiva, uključujući i niz kvalitativnih studija istaknutih vođa i glavnih izvršnih direktora velikih poznatih organizacija. Drugo, transformacijsko je vodstvo intuitivni poziv – ljude privlači jer ima smisla za njih. Treće, transformacijsko vodstvo tretira se kao proces vođenja koje se pojavljuje između vođe i podređenih čime ovi potonji dobivaju više istaknutih pozicija u procesu vođenja. Četvrto, transformacijski pristup daje širi pogled na vodstvo – on pruža proširenu sliku vodstva, koja uključuje ne samo razmjenu nagrada nego i pažnju vodstva na potrebe i rast podređenih. Peto, transformacijsko vodstvo ima jak naglasak na potrebe, vrijednosti i moral podređenih. Šesto, transformacijsko vodstvo pozitivno se odnosi na zadovoljstvo, motivaciju i učinkovitost podređenih te je pokazalo kako biti učinkovit u različitim situacijama. Pored navedenih prednosti, transformacijsko vodstvo također ima i nekoliko slabosti, kao što su204: Prvo, transformacijsko vodstvo nema konceptualne jasnoće stoga što pokriva široko područje, uključujući stvaranje vizije, motivaciju, promjenu uzroka i izgradnju povjerenja; ono stvara i djeluje kao socijalni arhitekt, za nekoliko, teško definiranih parametara. Drugo, vrednovanje transformacijskog vodstva primjenom MLQ-a nije adekvatno s obzirom na to da četiri faktora transformacijskog vodstva (idealizirani utjecaj, inspiracijska motivacija, intelektualna stimulacija i individualizirani obzir) stvaraju visoku međusobnu vezu, iz čega proizlazi da oni nisu različiti faktori. Osim toga, neki od transformacijskih faktora dovode se u vezu s transakcijskih i laissez-faire faktorima, što znači da oni nisu jedinstveni u transformacijskom modelu. Treće, transformacijsko vodstvo tretira se radije kao osobina ličnosti ili osobna sklonost, negoli kao ponašanje u kojima se ljudi ponašaju po uputama. Četvrto, transformacijsko je vodstvo elitističko i nedemokratsko s obzirom na to da su transformacijski vođe uključeni u stvaranje izravnih promjena, uspostavljanju vizije te zagovaranju novih smjerova što daje snažan dojam da vođa djeluje neovisno o podređenima ili sebe stavlja iznad njihovih potreba.
112
203
Prema: Northouse, G. P., op. cit., str. 183-185.
204
Prema: Northouse, G. P., op. cit., str. 185-187.
MARIN BUBLE
VODSTVO
Peto, transformacijsko vodstvo pati od pristranosti „herojskog vodstva“ s obzirom na to da naglašava da je to vođa koji potiče podređene da učine izvanredne stvari. Šesto, transformacijsko vodstvo prvenstveno se temelji na kvalitativnim podacima koji su prikupljeni od vođa koji se nalaze na istaknutim pozicijama u službi njihove organizacije. Sedmo, transformacijsko vodstvo ima potencijal koji se zloupotrebljava s obzirom na to da je ono zainteresirano za promjene ljudskih vrijednosti i uspostavu nove vizije o čemu samo odlučuje. Pored svih slabosti koje se pripisuju transformacijskom vodstvu, treba kazati da ono nudi širok set općenitih zaključaka koji su tipični za vođu koji je transformiran ili koji radi u transformacijskim konceptima. Za razliku od drugih pristupa vodstvu, ono ne nudi jasno definirane skupove pretpostavki o tome kako bi vođe trebale djelovati u određenoj situaciji da budu uspješniji, već samo daje opći način razmišljanja o tome kako vodstvo ističe ideale, inspiraciju, inovacije i pojedinačne probleme. Transformacijsko vodstvo zahtijeva da vođe budu svjesni toga kako se njihovo vlastito ponašanje reflektira na potrebe njihovih podređenih i na mijenjanje dinamike unutar njihovih organizacija. Transformacijsko se vodstvo može učiti – pojedinci na svim razinama unutar poduzeća mogu stjecati to znanje i tako pozitivno utjecati na performanse poduzeća. Programi osmišljeni za razvoj transformacijskog vodstva omogućavaju stjecanje znanja koje se može koristiti u različite svrhe kao što su regrutiranje, selekcija, promocija, obuka i razvoj kadrova, te u poboljšanju razvoja tima, donošenju grupnih odluka, kvaliteti inicijativa, izgradnji vizije, reorganizaciji i drugom. U tu se svrhu polazi od primjene MLQ koji pruža informacije o nizu pitanja vezanih za ponašanje vodstva – od onog transformacijskog, preko onog transakcijskog pa do onog nevodstvenog.
POGLAVLJE 2
113
3
MOTIVIRANJE, UTJECANJE I INSPIRACIJA 3.1. MOTIVIRANJE / 117 3.2. UTJECANJE I MOĆ / 153 3.3. INSPIRACIJA I KARIZMA / 161
3
MOTIVIRANJE, UTJECANJE I INSPIRIRANJE
Motiviranje, utjecanje i inspiriranje smatraju se ključnim obilježjima efektivnog vođenja. Da bi zaposleni krenuli prema ostvarivanju ciljeva, vođe pokreću zaposlene koristeći različite načine motiviranja, utjecanja i inspiriranja. Stoga razumijevanje onoga što utječe, motivira i inspirira ljude, kako se to ostvaruje, što vođe čine kada utječu, motiviraju i inspiriraju druge ljude, te kako oni kreiraju uvjete u kojima izvire motivacija ili inspiracija, predstavlja bitan segment razumijevanja efektivnog vodstva. U tom je kontekstu ključno pitanje motivacije s obzirom na to da ona predstavlja određeni oblik utjecaja kojim se zaposleni pokreću prema ostvarenju ciljeva poduzeća. Pritom se inspiriranje može promatrati kao visoka razina motivacije u kojoj dolazi do stimuliranja, usađivanja i pobuđivanja misli ili osjećaja koji jako animiraju ili energiziraju (osnažuju) zaposlene da djeluju na poseban način. Kako to ostvariti ključno je pitanje vođenja, pa stoga i potreba da se ta pitanja u nastavku detaljnije rasprave.
3.1. MOTIVIRANJE 3.1.1. Pojam motivacije Riječ motivacija dolazi od latinske riječi movere – pokretati, poticati. To znači da se pod motivom podrazumijeva nešto što ljude, zaposlene pokreće na akciju. Stoga efektivni vođe utječu na zaposlene kako bi potaknuli, usmjeravali i održavali dobrovoljno ponašanje zaposlenih prema ostvarenju ciljeva poduzeća. POGLAVLJE 3
117
POSLOVNO VOĐENJE
Najstariji zapisani pogledi na motivaciju oni su prastarih Grka iz kojih proizlazi da je hedonizam – potraga za uživanjem i izbjegavanje boli – glavna (najvažnija) pokretačka snaga. Taj se je pogled počeo napuštati krajem 19. stoljeća kada pitanje motivacije počinje bježati iz područja filozofije u područje psihologije i sociologije. Hedonizam je kao ključni princip najprije istisnut teorijom instinkta (William James, Sigmund Freud i William McDougal), te kasnije teorijama pokretanja i pojačanja (npr. Thorndike – zakon efekta i Skinner – operantsko ili instrumentalno kondicioniranje). Socijalni utjecaji na ponašanje počinju se razumijevati kroz rad Mayoa i Roethlisbergera te Dicksona, kao i kroz teoriju multiplog utjecaja na motivaciju kroz hijerarhiju potreba Maslowa i model afilijacije, moći izvršenja i autonomije McClellanda. Na temelju navedenoga može se kazati da se motivacija u najopćenitijem smislu manifestira kao svaki utjecaj koji izaziva, usmjerava i održava ciljano ponašanje ljudi. Pritom se razlikuju dva izvora motivacije – ekstrinzični i intrinzični. Ekstrinzična motivacija usmjerena je na ostvarenje određenog rezultata – svojim akcijama vođe utječu na zaposlene izvršavajući svoje zadatke usmjerene na ostvarenje ciljeva poduzeća. Pritom motivacija nije isključivo posljedica dobrog vodstva s obzirom na to da zaposleni mogu biti motivirani kako negativnim tako i pozitivnim pojačanjem. Negativno pojačanje javlja se u slučaju kada se na zaposlene utječe kroz prijetnje ili strah pa su oni spremni izvršiti zahtijevane zadatke kako bi izbjegli neželjene posljedice. Nasuprot tome pozitivno pojačanje nastupa tada kada su zaposleni motivirani očekivanjem ekstrinzičnih nagrada kao što su novac, priznanja (npr. pohvale) i druge nagrade i koristi. U svakom slučaju, ekstrinzična motivacija donosi osjećaj prisile u ostvarivanju određenih rezultata koje zadovoljava obično niži red potreba kao što je novac za preživljavanje. S druge strane, ljudi mogu biti motivirani intrinzičnim potrebama – npr. potreba za zadovoljenjem koja uključuje ostvarenje punog značenja, interesantnosti, veselja ili izazovnosti rada; želja za pripadanjem socijalnoj grupi; osjećaj odgovornosti, ostvarenja i samopoštovanja. U ovakvim slučajevima zaposleni mogu biti motivirani u odsutnosti vođe, menadžera ili nekoga drugog rukovoditelja: oni ostvaruju aktivnosti radi vlastitog zadovoljstva. Da bi se razumio proces motivacije potrebno je poznavati cijeli lanac reakcija – od osjećaja potreba koje izazivaju želje da se te potrebe ispune, a u protivnom dolazi do tenzija koje uzrokuju akcije, pa do satisfakcije kao rezultante ovog procesa. Motivacijski lanac prikazan je na slici 28.
118
MARIN BUBLE
MOTIVIRANJE, UTJECANJE I INSPIRIRANJE
Slika 28. – Lanac POTREBE-ŽELJE-SATISFAKCIJA205
Objašnjenje motivacijskog lanca obično je kompleksno, što proizlazi iz nekoliko činjenica. Prije svega, potrebe (osim onih fizioloških) nisu neovisne o okolini pojedinca, što posebno dolazi do izražaja kod potreba više razine. Tako npr. nečija promocija može biti poticaj drugima za akcije koje vode njihovoj promociji. Nadalje, motivacijski lanac ne teče uvijek tako kako je prikazan na gornjoj slici. Naime, potrebe obično uzrokuju ponašanje, ali one nekada mogu i rezultirati iz ponašanja, što formira motivacijski lanac na novoj osnovi. Na motivaciju utječu brojni faktori, od kojih se posebno naglašavaju tri sljedeće grupe206: 1. individualne karakteristike, 2. karakteristike posla, 3. organizacijske karakteristike. Individualne karakteristike predstavljaju one potrebe, vrijednosti, stavove i interese koje posjeduju pojedinci. One se razlikuju od osobe do osobe, što utječe i na razlikovanje njihovih motiva za izvršavanje radnih zadataka – neki su motivirani novcem, neki sigurnošću posla, neki izazovnošću zadatka, itd. Vodstvo mora biti svjesno ovih razlika kako bi poticalo one kojima se doprinosi ostvarenju ciljeva poduzeća. Karakteristike posla predstavljaju određene atribute posla, kao što su kompleksnost, autonomnost, zahtjevnost i drugo. Jedan te isti posao može biti različito karakteriziran po različitim obilježjima. Vodstvo mora voditi računa da prilikom dodjele poslova uspostavi sklad između individualnih karakteristika i karakteristika posla. Organizacijske karakteristike predstavljaju pravila i procedure, personalnu politiku, praksu vodstva i sustav nagrada kojima se doprinosi efikasnosti poduzeća. Svi ovi instrumenti moraju biti tako koncipirani da privlače nove, a zadržavaju postojeće zaposlene.
205
Koontz, H., Weichrich, H., op. cit., str. 413.
206
Porter, M. L., Miles, E. R., Motivation and Management, u: McGuire, J. (ed.), Contemporary Management: Isues and Viewpoint, Englewood Cliffs, Prentice-Hsll, New York, 1974., str. 547.
POGLAVLJE 3
119
POSLOVNO VOĐENJE
Interakciju između tri navedene grupe motivacijskih faktora moguće je grafički predočiti kako je to učinjeno na slici 29.
Slika 29. – Interakcija motivacijskih faktora207
Kako se iz slike 29 može vidjeti, interakcija motivacijskih faktora uključuje (1) osobne karakteristike koje posjeduju zaposleni, (2) karakteristike koje zaposleni trebaju imati s obzirom na posao koji obavljaju i (3) organizacijske karakteristike koje utječu na zaposlene u konkretnoj radnoj sredini (na radnom mjestu). Sve ove interakcije mora se uzimati u obzir prilikom oblikovanja odgovarajućeg motivacijskog sustava u poduzeću. Motivatori koje će pritom koristiti vodstvo kao instrumente poticanja na željene akcije i rezultate moraju biti tako odabrani da poštuju navedene interakcije. U tom se kontekstu motivator manifestira kao instrument utjecaja na individualno ponašanje, pa stoga vodstvo mora biti zainteresirano za njihovu inventivnu uporabu.
207
120
Hellriegel, D., Slocum, J. W., op. cit., str. 429.
MARIN BUBLE
MOTIVIRANJE, UTJECANJE I INSPIRIRANJE
3.1.2. Teorije motivacije S obzirom na kompleksnost motivacije, u njezinu su objašnjavanju angažirane brojne teorije koje se razlikuju po tome kako vide bitne osnove i uzroke ponašanja ljudi. Od svih tih teorija glavne su dvije njihove skupine, a to su sadržajne i procesne teorije motivacije, pa će stoga o njima u nastavku biti i najviše govora.
3.1.2.1. Sadržajne teorije motivacije Sadržajne teorije motivacije orijentirane su na utvrđivanje varijabli koje utječu na ponašanje naglašavajući prvenstveno potrebe ljudi kao motivaciju za rad. U temelju ove teorije su individualne potrebe i njihovo značenje za ponašanje na radu. Ove teorije nastoje objasniti zašto ljudi neke faktore (plaća, sigurnost posla, napredovanje i sl.) žele, a neke izbjegavaju. Od sadržajnih teorija motivacije najznačajnije su sljedeće: • • • •
teorija hijerarhije potreba, teorija trostupanjske hijerarhije, teorija motivacije postignuća, dvofaktorska teorija motivacije.
S obzirom na značenje ovih teorija za vođenje, u nastavku će se izložiti osnovni sadržaj svake od njih posebno. (1) Teorija hijerarhije potreba Ova teorija, koju je razvio Abraham Maslow, najpopularnija je kako u literaturi, tako i u praksi vodstva. Temelji se na postavci o kompleksnosti ljudske ličnosti i njegovih potreba koje su hijerarhijski strukturirane. Sve je te potrebe Maslow grupirao u pet kategorija, kako je to prikazano na slici 30.
POGLAVLJE 3
121
POSLOVNO VOĐENJE
Slika 30. – Maslowljeva hijerarhija potreba
Fiziološke potrebe početna su točka teorije motivacije. To su esencijalne potrebe za hranom, vodom, zrakom i krovom nad glavom. Ljudi teže da najprije zadovolje ove potrebe, a tek nakon što su one zadovoljene, teže zadovoljenju drugih, „viših“ potreba. Nezadovoljene fiziološke potrebe potiskuju sve ostale potrebe, kako bi se dalo prostora zadovoljenju tih primarnih potreba. Potrebe za sigurnošću uključuju potrebe za sigurnošću i stabilnošću, te odsutnost patnje, prijetnje ili bolesti. To znači da su zaposlenje, zdravstvena zaštita, mirovinsko osiguranje i drugo bitni preduvjeti ljudske sigurnosti. Potrebe za ljubavlju potrebe su za prijateljstvom, ljubavi i pripadanju. To znači da zaposleni s visokim stupnjem ovih potreba uživaju raditi s drugima, dok oni s niskim stupnjem ovih potreba mogu raditi na zadacima s minimumom socijalnih interakcija. Potrebe za poštovanjem potrebe su za visokom ocjenom sebe samih, za samopoštovanjem i poštovanjem od drugih. U tome ljudi vide mogućnost promocije, prestiža i statusa, a to vodi k osjećajima samopouzdanja, vrijednosti, sposobnosti. Neispunjavanje tih potreba razvija osjećaj inferiornosti, slabosti i bespomoćnosti, što negativno utječe na motivaciju ljudi. Potrebe za samoaktualizacijom potrebe su za osobnim razvojem, samoostvarenjem i realizacijom punog osobnog potencijala. To je najviši stupanj potreba za realizacijom pomoću kojih se omogućava manifestacija principa da „čovjek mora biti ono što može biti“. U poduzeću će to značiti da zaposlenima tog ranga potreba treba omogućiti kreativan posao njihovim uključivanjem u proces donošenja odluka, rješavanja problema i slično.
122
MARIN BUBLE
MOTIVIRANJE, UTJECANJE I INSPIRIRANJE
Zadovoljavanje ovih potreba odvija se odgovarajućim redom, tako da najjače motivacijsko djelovanje imaju nezadovoljene potrebe. Čim je neka od potreba zadovoljena, motivacijsko djelovanje prelazi na onu nezadovoljenu sljedeće razine u hijerarhiji potreba. Na toj je osnovi Maslow razvio dvije temeljne postavke ove teorije208: 1. pojavljivanje neke potrebe obično je uvjetovano prethodnim zadovoljavanjem neke druge „važnije“ potrebe, 2. nijedna potreba ili želja ne mogu se promatrati izolirano, jer je svaka povezana sa stanjem zadovoljavanja ili nezadovoljavanja drugih potreba. S aspekta vodstva važnost je ove teorije u tome što uspješno vođenje ljudi u izvršavanju postavljenih zadataka pretpostavlja poznavanje njihovih potreba i što potpunije zadovoljavanje tih potreba. U tom sklopu vođa mora otvoriti širok prostor razvoja zaposlenih imajući u vidu da zadovoljavanje samo fizioloških potreba ne može biti dovoljno motivirajuće. (2) Teorija trostupanjske hijerarhije Radi prevladavanja stroge stratifikacije hijerarhije potreba, kako ih je postavio Maslow, mnogi su autori pokušavali dati nova rješenja. Tako je Alderfer razvio trostupanjsku hijerarhiju potreba u kojoj bazične elemente čine209: 1. egzistencijalne potrebe, 2. potrebe povezanosti i 3. potrebe rasta i razvoja. Iz tih elemenata izveden je i skraćeni naziv ove teorije – ERG teorija (Existence-Relatedness-Growth). Egzistencijalne potrebe predstavljaju prvu razinu u hijerarhiji potreba, a odnose se na različite oblike materijalnih i fizioloških potreba koje se zadovoljavaju plaćom i drugim oblicima kompenzacija, uvjetima rada i sl. Stupanj zadovoljavanja ovih potreba ovisan je o tome kako pojedinac to percipira u odnosu na ono što dobivaju drugi. Potrebe povezanosti uključuju sve one faktore koji su s aspekta pojedinca značajni, a odnose se na njegovu povezanost s obitelji, suradnicima, prijateljima, vodstvom i drugo. Riječ je, dakle, o interpersonalnim odnosima koje karakterizira proces uzajamnosti i razmjene, a koji može imati kako pozitivni, tako i negativni predznak (povjerenje-nepovjerenje, prihvaćanje-neprihvaćanje, razumijevanje-nerazumijevanje, itd.). Potrebe rasta i razvoja uključuju sve one potrebe koje se nalaze u osnovi stvaralačkog djelovanja pojedinca. Njihovim zadovoljavanjem potiče se korištenje ljudskih potencijala,
208
Maslow, A. H., Motivacija i ličnost, Nolet, Beograd, 1984., str. 370.
209
Alderfer, C. A., „An empirical test of a new human needs“, Organizational Bihavior Performence, 1976., 4, str. 142-175.
POGLAVLJE 3
123
POSLOVNO VOĐENJE
te u pojedinca stvara osjećaj cjelovitosti i punoće. Alderfer210 naglašava da zadovoljavanje ovih potreba ovisi o objektivnim mogućnostima i prilikama koje čovjeku osiguravaju (ili ne osiguravaju) to da u potpunosti bude ono što jest i postane ono što može biti. Isto kao i Maslow, Alderfer smatra da zadovoljavanje potreba utječe na njihovu važnost i važnost drugih potreba. Međutim, on za razliku od Maslowa smatra da na važnost neke potrebe ne utječe zadovoljavanje samo one potrebe ispod, već da na to može utjecati i zadovoljavanje onih potreba iznad zadovoljene potrebe. Dakle, riječ je o dvosmjernoj vezi između potreba, što znači da je u ovoj teoriji riječ o simultanom djelovanju svih potreba. (3) Teorija motivacije postignuća Za razliku od prethodnih teorija koje su usmjerene na zadovoljavanje više ili manje biološki zasnovanih potreba, ova je teorija prvenstveno usmjerena na motivaciju za rad. Pritom je motivacija shvaćena kao određena struktura stavova i vrijednosti koji ukazuju na orijentaciju ljudi (prvenstveno radnu, ali i opću). Iako su autori ove teorije McClelland/Atkinson/Clark/Lowell211, ipak je ona poznata po imenima prve dvojice, koji su je dalje razvijali. Bit je ove teorije to što ona ističe ljudsku potrebu za postignućem, a to znači težnju za uspjehom. Ta je težnja rezultanta djelovanja dviju sila - prva je želja za uspjehom, a druga je želja da se izbjegne neuspjeh. Stoga je i motivacija uvjetovana individualnom procjenom vjerojatnosti postizanja uspjeha ili neuspjeha. Kakva će procjena pri tome prevagnuti, ovisi prvenstveno o težini zadatka koji treba ostvariti - ako je zadatak teži, veća je vjerojatnost neuspjeha, ali je i veća draž uspjeha, i obrnuto: lakši zadatak sadrži veću vjerojatnost ostvarenja, ali zato je manja draž tog uspjeha. Pojednostavljeni izraz ove teorije jest:
Ovako je koncipiran model motivacije McClelland212 proširio uvodeći dvije nove varijable – moć i afilijaciju. Potreba za moći manifestira se u želji i tendenciji za utjecajem i kontrolom ponašanja drugih. Ona je, dakle, motiv da se u poduzeću preuzimaju više vodstvene pozicije koje inače zahtijevaju takve pojedince koji će usmjeravati rad drugih.
124
210
Alderfer, C. A., op. cit., str. 147.
211
McClelland, D. C., Atkinson, J. W., Clark, R. A., Lowell, E.L., The achievement motive, Appleton-Centuri Crofts, New York, 1953.
212
McClelland, D. C., The achievementsociety, Van Nostrand, Princeton, 1961.
MARIN BUBLE
MOTIVIRANJE, UTJECANJE I INSPIRIRANJE
Afilijativna potreba izražava težnju za pripadnošću i povezanošću s drugim ljudima, a to znači da pojedinci s takvim potrebama više teže zadacima koje karakterizira socijalna interakcija. Teorija motivacije postignuća, iako oblikovana s pretenzijom globalnog koncipiranja motivacije za rad, ipak je usmjerena više na motivaciju vođa i menadžera. Naime, potrebe postignuća više se manifestiraju u sferi zadataka vođa i menadžera negoli u sferi zadataka izvršitelja, pogotovo ako su oni angažirani na repetitivnim i rutinskim zadacima. Kasnije proširenje modela varijablama moći i afi lijacije još više naglašava menadžerski aspekt motivacije za rad. (4) Dvofaktorska teorija motivacije Dok su prethodne teorije bile usmjerene na potrebe ljudi, dvofaktorska teorija motivacije, koju je razvio Herzberg, temelji se na radnoj situaciji i klasifikaciji faktora za rad. Pritom se klasifikacija faktora za rad temelji na mjerenju zadovoljstva radom. Dvije su ključne pretpostavke na kojima se temelji model motivacije u ovoj teoriji. Prva je pretpostavka da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi jednog kontinuuma; suprotni je kraj na kontinuumu zadovoljstva odsutnost zadovoljstva, a suprotni je kraj na kontinuumu nezadovoljstva odsutnost zadovoljstva. Druga je pretpostavka u postojanju dvije različite kategorije motivacijskih faktora – ekstrinzičnih ili higijenskih i intrinzičnih ili motivatora. Ekstrinzični faktori povezani su sa situacijom (kontekst) u kojoj čovjek djeluje, dok su intrinzični faktori povezani sa samim poslom koji čovjek obavlja. Koncepcija modela motivacije utemeljena na navedenim postavkama prikazana je shematski na slici 31.
Slika 31. – Shematski prikaz koncepta Herzbergove teorije motivacije
POGLAVLJE 3
125
POSLOVNO VOĐENJE
Intrinzični faktori imaju karakter motivatora, što znači da oni vode većem zadovoljstvu radom, a time i većem radnom angažmanu. Prema tome, izazovan posao, postignuće i uspjeh, odgovornost, itd., sve su to faktori koji neposredno utječu na zadovoljstvo u radu i radno ponašanje, a time i na proizvodnost rada. Ekstrinzični faktori imaju karakter higijenika – oni sprečavaju nezadovoljstvo radom, ali sami ne utječu na veći radni angažman. To znači da dobri međuljudski odnosi, visoka plaća, itd., nisu faktori motivacije, odnosno ne utječu na zadovoljstvo radom i veći radni angažman, već samo otklanjaju i sprečavaju nezadovoljstvo. Iz navedenog koncepta evidentno je da povećanje motivacije za rad može uslijediti redizajniranjem posla kako bi se omogućio individualni razvoj. U tom se smislu Herzberg zalaže za obogaćivanje posla (job enrichment), te daje osnovne principe i praktične savjete kako to učiniti.213 Ti su njegovi principi dani u tablici 8. Tablica 8. – Herzbergovi principi obogaćivanja posla
Izvor: Prema: Bahtijarević-Šiber, F., Motivacija i raspodjela, Informator, Zagreb, 1986., str. 54.
Principi obogaćivanja rada koje je postavio Herzberg snažno su utjecali na promjenu postojeće prakse dizajniranja posla. Od orijentacije na posao prešlo se na orijentaciju na ličnost, a to znači da je došlo do sve većeg uvažavanja individualnih karakteristika.
213
126
Herzberg, F., One more time: Haw do you motivate employees, Harvard Business Review, Vol. 46, No. 1, 1968., str. 53-62.
MARIN BUBLE
MOTIVIRANJE, UTJECANJE I INSPIRIRANJE
Herzbergova dvofaktorska teorija snažno je utjecala na teoriju i praksu menadžmenta. Na njezinu su konceptu organizirani brojni seminari za menadžment širom svijeta na kojima se poučavalo o tome kako novim stilom vođenja i obogaćivanjem rada unaprijediti efikasnost privređivanja.
3.1.2.2. Procesne teorije motivacije Procesne teorije motivacije polaze od toga da potrebe ljudi nisu dostatan faktor objašnjenja radne motivacije, pa stoga u analizu uključuju i druge faktore, kao što su percepcije, očekivanja, vrijednosti i njihove interakcije. Te teorije nastoje objasniti ključne procese koji vode određenom ponašanju ljudi u radnim situacijama, pa im odatle i naziv. Od ovih su teorija najznačajnije: • Vroomov kognitivni model motivacije, • Porter-Lawlerov model očekivanja, • Adamsova teorija nejednakosti u socijalnoj razmjeni. Sve ove teorije izrazito naglašavaju očekivanja ljudi da će njihovo ostvarivanje zadanih ciljeva rezultirati određenim željenim efektima, pa se stoga često nazivaju i teorijama očekivanja. (1) Vroomov kognitivni model motivacije Vroom214 polazi od toga da čovjek u svakoj situaciji vrši racionalan izbor između različitih alternativa ponašanja. Pri tom izboru on procjenjuje efekte i značenje koje ti efekti imaju za njega, preferirajući jedne, a izbjegavajući druge alternative. Stoga je za Vrooma glavni problem u tome da se utvrdi zašto se pojedinac u konkretnoj radnoj situaciji opredijelio za jednu, a odbacio drugu alternativu. U traženju tog odgovora, Vroom uvodi koncept valencije, koncept očekivanja i koncept instrumentalnosti. Koncept valencije objašnjenje izbora neke alternative nalazi u značenju, odnosno privlačnosti efekta koji izabrana alternativa ima za pojedinca. To drugim riječima znači da sam apsolutni izraz efekta (npr. visina plaće) nije dovoljno motivirajući faktor, već da se glavna motivacijska snaga nalazi upravo u značenju koje taj efekt ima za pojedinca. Koncept očekivanja objašnjava izbor neke alternative očekivanjem pojedinca da tim izborom on može ostvariti željene ciljeve. To znači da su očekivanja pojedinca važan motivacijski faktor koji ga pokreće na postignuće. Ako npr. pojedinac očekuje da će boljim radom ostvariti i bolji status u radu, tada će on i bolje raditi.
214
Vroom, H. V., Work and Motivation, Wiley, New York, 1964.
POGLAVLJE 3
127
POSLOVNO VOĐENJE
Koncept instrumentalnosti objašnjava izbor neke alternative očekivanom vezom između različitih efekata (npr. visokog radnog učinka i plaće). To znači da za pojedinca nije samo važno značenje efekta izabrane alternative, niti pak vjerojatnost da će time ostvariti željeni cilj, već je za njega značajna i veza između tog cilja i uloženog napora. Na temelju svega Vroom zaključuje da je intenzitet motivacije ravnomjerno povećavajuća funkcija valencije i očekivanja. To znači da je motivacija rezultat važnosti što je pojedinac pridaje ciljevima koje želi ostvariti izabranom alternativom i njegovih očekivanja da će upravo tom alternativom ostvariti te svoje ciljeve. Povećanje ili smanjenje bilo kojeg od ova dva faktora povećava ili smanjuje motivaciju. Vroomov se model motivacije može sažeto prikazati, kako je to dano na slici 32.
Slika 32. – Koncept Vroomova modela motivacije215
Ovako koncipiran model motivacije razrađen je prvenstveno za situacije radnog ponašanja, zbog čega je i nazvan „model radnog izvršenja“, ali ipak se može primijeniti i na druge oblike ponašanja u poduzeću. (2) Porter-Lawlerov model očekivanja Porter/Lawler216 smatraju da je motivacija samo jedan od faktora radnog ponašanja i izvršenja radnih zadataka, pa stoga Vroomov model proširuju novim faktorima. Ti faktori pored onih standardnih u procesnim modelima (nagrade, njihova vrijednost i pravednost) uključuju one kao što su sposobnosti i karakteristike pojedinca, percepcija uloge (zadatka) i zadovoljstvo. Koncept ovog modela dan je na slici 33.
128
215
Bahtijarević-Šiber, F., op. cit., str. 62.
216
Porter, L. W., Lawler, E. E., Managerial Attitudes and Performance, Irwin-Dorsey, Homewood, Il., 1968.
MARIN BUBLE
MOTIVIRANJE, UTJECANJE I INSPIRIRANJE
Slika 33. – Porter/Lawlerov model očekivanja217
Kako se vidi na slici 33, Porter-Lawlerov model karakterizira devet varijabli. Vrijednost nagrade (1) i percepcija veze te nagrade i napora (2) rezultira u naporu pojedinca (3) koji će on učiniti da bi tu nagradu ostvario. Međutim, njegov učinak (6) nije samo rezultat napora (3), već je ovisan i o sposobnostima i karakteristikama pojedinca (4) te o njegovoj percepciji uloge (5) koju ima u radnom procesu. Rezultat su učinka (6) intrinzične (7) i ekstrinzične nagrade (7) koje zajedno s percepcijom pravednosti tih nagrada (8) rezultiraju satisfakcijom (9). U model su ugrađene dvije povratne sprege – prva između učinka (6) i percipirane veze nagrade i napora (2), a druga između satisfakcije (9) i vrijednosti nagrade (1). Prva povratna veza ukazuje je li pojedinac dobro percipirao vezu između nagrade i napora, pa je stoga njegov uloženi napor rezultirao očekivanim ostvarenjem ciljeva, ili pak to nije, pa ga u narednom ciklusu radnog angažiranja treba smanjiti. Druga povratna sprega pokazuje je li vrijednost nagrade dobro anticipirana s obzirom na rezultirajuću satisfakciju ili bi tu vrijednost u narednom ciklusu trebalo povećati. (3) Adamsova teorija nejednakosti u socijalnoj razmjeni Adams218 istražuje uvjete i posljedice nepravde i nejednakosti koju pojedinac doživljava u radnoj situaciji. U tom smislu on polazi od koncepta u kojemu promatra odnos pojedinca i organizacije kao specifični odnos razmjene. Na jednoj strani pojedinac ulaže svoja znanja, iskustvo, energiju i drugo, a na drugoj strani on za to od organizacije dobiva različite kompenzacije (plaća, beneficije i dr.). U toj je razmjeni stalno prisutna
217
Porter, L. W., Lawler, E. E., op. cit., str. 165.
218
Adams, J. S., Inequity in Social Exchange, u: Berkowitz, E. (ed.), Advance in Experimental Psychology, Academic Press, New York, 1965., Vol. 2, str. 267-299.
POGLAVLJE 3
129
POSLOVNO VOĐENJE
mogućnost nejednakosti koju može osjećati samo jedna ili pak obje strane. Upravo osjećaj te nejednakosti Adams smatra osnovnim pokretačem u socijalnim situacijama. Stoga on smatra potrebnim da se utvrde (1) uvjeti i mehanizmi generiranja percepcije nejednakosti i (2) metode rješavanja tih nejednakosti. Generiranje percepcije nejednakosti ostvaruje se na dva načina: 1. usporedbom onoga što pojedinac dobiva od poduzeća (output-Oo) i onoga što daje (input-Io), tj.:
Čim je koeficijent razmjene veći ili manji od jedan, ostvaruje se nejednakost razmjene. U prvom je slučaju ona u korist pojedinca, a na štetu poduzeća, a u drugom je slučaju obratno. 2. usporedbom onoga što pojedinac dobiva od poduzeća za ono što mu daje u odnosu na druge u radnoj sredini, tj.:
Čim ne postoji jednakost ovih odnosa, postoji nejednakost razmjene koju pojedinac osjeća na svoju štetu kada drugi dobivaju relativno više od njega. Razlike u razmjeni koje pojedinac doživljava motiviraju ga, po mišljenju Adamsa, da ih otkloni ili da ih barem smanji. Snaga je ove motivacije proporcionalna veličini doživljene nejednakosti – veći osjećaj nejednakosti generira veću želju za njezinom eliminacijom. Rješenje nejednakosti pojedinac može provesti na jedan od tri sljedeća načina: 1. djelovanjem na vlastite inpute i outpute, i to tako da u slučaju negativne razlike smanjuje inpute, a nastoji povećati outpute, dok u slučaju pozitivne razlike nastoji povećati inpute. 2. rezistencijom prema radu koja se manifestira u izostancima s posla, odugovlačenjem s izvršenjem, prelaskom na drugi posao ili drugu organizacijsku jedinicu, napuštanjem poduzeća. 3. racionalizacijom nastalih razlika (iznalaženjem opravdanja za te razlike) ili pak promjenom referentne grupe (iznalaženjem neke druge osobe na nižoj razini outputa s kojom će se uspoređivati).
130
MARIN BUBLE
MOTIVIRANJE, UTJECANJE I INSPIRIRANJE
Adams naglašava da svi ovi načini redukcije nejednakosti nisu svim osobama jednako dostupni, što uvjetuje da pojedinac bira onaj koji maksimalizira outpute i minimalizira inpute, a koji ne dovodi u pitanje vlastito samopoštovanje i sliku o sebi. U kontekstu navedene teorije osnovni se zadatak vodstva sastoji u tome da prati faktore utjecaja na nejednakosti u socijalnoj razmjeni te da oblikuje takve mehanizme koji će motivirati na veće inpute. U tom smislu posebnu pozornost treba posvetiti varijablama kao što su apsentizam, fluktuacija, stavovi prema radu i druge koje su u visokoj korelaciji s nezadovoljstvom na radu, odnosno osjećajem nejednakosti.
3.1.3. Strategije motiviranja Za motiviranje zaposlenih vodstvo na raspolaganju ima različite strategije kojima se nastoji zadovoljiti određene potrebe i interese zaposlenih. U tom mu smislu na raspolaganju stoje različite strategije materijalne i nematerijalne motivacije.219 Pod strategijama materijalne motivacije podrazumijevaju se one strategije koje se koriste materijalnim kompenzacijama i zadovoljavanjem materijalnih potreba i aspiracija zaposlenih. U tom kontekstu treba imati u vidu da materijalna motivacija nije jednoznačna i jednodimenzionalna, već da postoje različiti oblici kompenzacija koje se mogu klasificirati s dva aspekta, i to: 1. s aspekta stupnja izravnosti, 2. s aspekta razine i obuhvata organiziranja i distribuiranja. S aspekta izravnosti oblici materijalne motivacije mogu se promatrati kao oni po kojima pojedinac dobiva nagradu izravno („na ruke“) u novcu ili u naravi i neizravno po čemu pojedinac ne prima nagradu izravno, a pridonosi njegovom materijalnom standardu. S aspekta razine i obuhvata organiziranja i distribuiranja, oblici materijalne motivacije mogu se razlikovati na individualnoj i na organizacijskoj razini. Oblici materijalne motivacije na individualnoj razini odnose se na individualni rad i učinak, dok se oblici organizacijske motivacije odnose na postignute učinke na razini poduzeća. O kojim je sve oblicima ove stimulacije riječ najbolje se vidi na slici 34.
219
Detaljnije o tome vidi: Buble, M., Menadžerske vještine, Sinergija, Zagreb 2010., str. 151-159.
POGLAVLJE 3
131
POSLOVNO VOĐENJE
Slika 34. – Klasifikacija materijalnih kompenzacija
Cjeloviti motivacijski sustav, uz materijalne strategije koje čine njegov temelj, mora uključivati i razgranatu nadgradnju ili infrastrukturu različitih nematerijalnih poticaja za rad koji zadovoljavaju raznolike potrebe ljudi u poduzećima.220 Dok su strategije materijalne motivacije usmjerene prvenstveno na zadovoljavanje temeljnih ljudskih potreba, dotle su strategije nematerijalne motivacije usmjerene na zadovoljavanje potreba višega reda. U svrhu sveobuhvatnijeg motiviranja zaposlenih razvijene su različite strategije nematerijalnih motivacija kao što su: dizajniranje posla, stil menadžmenta, participacija zaposlenih, upravljanje pomoću ciljeva, fleksibilno radno vrijeme i programi, priznaje i feedback, organizacijska kultura, usavršavanje i razvoj karijere i drugo (slika 35).
220
132
Bahtijarević-Šiber, F., Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 667.
MARIN BUBLE
MOTIVIRANJE, UTJECANJE I INSPIRIRANJE
Slika 35. – Sustav motivacijskih strategija u funkciji podizanja radne uspješnosti (Bahtijarević-Šiber, F., op. cit., str. 668.)
Poduzeća su rapidno uznapredovala u pogledu motivacijske prakse zasnovane na principu mrkve i batine. Ona danas raspolažu različitim tipovima stimulativnih kompenzacija kako bi motivirali zaposlene na visoku razinu performansi. Pregled nekih od tih programa dan je u tablici 9. Mnoga poduzeća danas sve više koriste različite varijabilne oblike motiviranja na račun fiksnih plaća. Pritom se kombiniraju različiti programi polazeći od toga da se zaposlenima priskrbe intrizične nagrade i ispuni visoka razina njihovih potreba. Neka poduzeća zaposlenima daju pravo sudjelovanja u oblikovanju plaća i stimulativnog sustava, koji podiže njihovu motivaciju rastom osjećaja uključenosti i kontrole.221 Veoma je važno da zaposleni osjećaju viši smisao digniteta i svrhovitosti svoga rada što će utjecati da se značajno smanje svi oblici fluktuacije i absentizma.
221
Podolske, A., „Giving Employees a Voice in Pay Structures“, Business Ethics, March-April 1998., str. 12.
POGLAVLJE 3
133
POSLOVNO VOĐENJE
Tablica 9. – Novi motivacijski programi
Izvor: Daft, 2008, 643.
Najefektivniji motivacijski programi obično uključuju mnogo više od novčanih i drugih ekstrinzičnih nagrada. Dva su recentna motivacijska trenda oblikovanje rada s više smisla (značenja) i opunomoćenje zaposlenih.
3.1.3.1. Dizajniranje posla za motivaciju (1) Pojam i sadržaj redizajniranja posla Analiza posla može uvjetovati potrebu eliminiranja nekorisnih elemenata posla, redisponiranjem ili rekombiniranjem pojedinih poslova ili njihovih elemenata itd., što uvjetuje da se posao u cjelini ili djelomično preoblikuje. To može biti posljedica zahtjeva samih izvršitelja, zatim tehnoloških i organizacijskih promjena, humanizacije rada i dr., a sve to za posljedicu ima redizajniranje posla. Redizajniranje je posla proces kojim se preispituje postojeći sadržaj posla, njegove funkcije i socijalni odnosi na poslu, te obavlja njegovo ponovno oblikovanje. Pritom se 134
MARIN BUBLE
MOTIVIRANJE, UTJECANJE I INSPIRIRANJE
polazi od činjenice da u tom procesu treba uvažavati razlike u poslovima koje se manifestiraju u sljedećem222: 1. neki su poslovi rutinski jer su zadaci standardizirani i repetitivni; drugi su nerutinski; 2. neki zahtijevaju brojne raznolike i drugačije vještine; drugi su uskog djelokruga; 3. neki poslovi ograničavaju zaposlene zahtijevajući od njih da slijede vrlo precizne procedure; drugi pak dopuštaju zaposlenima znatnu slobodu u tome kako će izvršavati svoje zadatke; 4. neke poslove najefektivnije obavlja grupa zaposlenika koji rade u timu; druge najbolje obavljaju pojedinci koji uglavnom rade samostalno. Ovdje treba naglasiti da se poslovi razlikuju po načinu na koji je izvršena kombinacija pojedinačnih zadataka i kako ove različite kombinacije stvaraju raznolikost dizajna poslova. Oblikovanje posla već dugo zanima teoriju i praksu, tako da je Adam Smith prije više od 200 godina pisao o podjeli rada i specijalizaciji ukazujući na prednosti koje ona donosi. Na prijelazu u 20. stoljeće Frederick Taylor je u okviru svog znanstvenog menadžmenta zagovarao specijalizaciju kao temelj oblikovanja posla. Kao posljedica toga došlo je do detaljne podjele rada na operacije, zahvate, pokrete i mikropokrete na čemu se zasnovao studij rada. Sve je to bio dominantan pristup oblikovanju rada do 50-ih godina dvadesetog stoljeća, kada dolazi do zaokreta u oblikovanju posla. Naime, polazeći od ljudskih potreba zaposlenika razvijaju se programi kvalitete radnog života (Quality Work Life) koji predstavljaju alternativnu metodu oblikovanja posla u žarište koje je humanizacija radnog mjesta i zadovoljavanje osobnih potreba zaposlenika. (2) Opcije redizajniranja posla U redizajniranju posla koriste se različite opcije kojima je cilj posao učiniti zanimljivijim, raznolikijim i izazovnijim, a što bi trebalo rezultirati povećanjem kvalitete i proizvodnosti rada. Razlikuju se dvije temeljne opcije redizajniranja posla, a to su: 1. opcija redizajniranja pojedinačnog posla, 2. opcija redizajniranja grupnog posla. (1) Opcija redizajniranja pojedinačnog posla. Redizajniranje pojedinačnog posla orijentirano je na one poslove koje obavljaju pojedinci, u cilju da se „razmrvljeni rad“ ponovno integrira i dodijeli jednom zaposleniku. Na taj se način nastoji vratiti smisao posla, njegova cjelovitost i autonomnost, što zaposlenika dovodi u sasvim drugačiju poziciju od one koje je imao u konceptu specijalizacije posla.
222
Robbins, P. S., Management, 3-rd ed., Prentice-Hall Inc., New Jersey, 1991., str. 329.
POGLAVLJE 3
135
POSLOVNO VOĐENJE
Redizajniranje pojedinačnog posla provodi se na tri načina, a to su: 1. rotacija posla, 2. proširivanje posla i 3. obogaćivanje posla. Dok su rotacija i proširivanje posla usmjereni na smanjivanje negativnih motivacijskih konzekvenci, dotle je obogaćivanje posla usmjereno na podizanje motivacijskog potencijala poslova. Rotacija posla. Jedan od najranijih napora da se krene dalje od specijalizacije posla i njezinih negativnih posljedica bila je rotacija posla (Job Rotation). Ovaj pristup dizajniranju posla dopušta zaposlenicima diversifi kaciju njihovih aktivnosti kako bi se ublažila dosada koja je posljedica specijalizacije posla. Razlikuju se dva tipa rotacije posla – vertikalna i horizontalna. Vertikalna rotacija posla odnosi se na promociju i demociju, a horizontalna na lateralni transfer (bočni premještaj). Proširenje posla. Drugi rani napor u porastu horizontalne raznolikosti posla bio je proširenje posla (Job Enlargement). Ova opcija dizajniranja posla označava porast djelokruga posla (Job Scope), odnosno broj različitih operacija potrebnih u poslu i pad frekventnosti ciklusa ponavljanja posla. Proširenje posla povećava raznolikost povećanjem broja zadataka koje pojedinac obavlja. Obogaćivanje posla. Obogaćivanje posla (Job Enrichment) označava porast dubine posla (Job Depth), što znači da se obogaćivanjem posla zaposlenima dopušta veći stupanj kontrole njihova rada. Zaposleniku se omogućava da preuzme neki od zadataka koje obično obavlja njegov neposredni rukovoditelj; to su dakle poslovi iz sastava funkcija menadžmenta. (2) Opcija redizajniranja grupnog posla. Krajem 70-tih godina sve je veća orijentacija s redizajniranja pojedinačnog na redizajniranje grupnog posla. U svim onim slučajevima kada je potrebna suradnja u izvršenju seta zadataka uspostavlja se timski rad u okviru kojega se razlikuju dva temeljna tipa timova, a to su: 1. integrirani radni timovi, 2. autonomni radni timovi. Integrirani radni timovi. U integriranim radnim timovima velik se broj zadataka dodjeljuje timu. Tim potom sam odlučuje koje će od njih dodijeliti svojim članovima i odgovorna je za rotaciju poslova između članova u skladu sa zahtjevima zadataka. Tim ima svoga voditelja koji nadgleda aktivnosti grupe. Integrirani radni timovi često se koriste za aktivnosti, kao što su održavanje zgrada i graditeljstvo, te drugim poslovima.
136
MARIN BUBLE
MOTIVIRANJE, UTJECANJE I INSPIRIRANJE
Slika 36. – Radni timovi (a) združeni i (b) autonomni
Autonomni radni timovi. Poslovi koje autonomni radni timovi obavljaju produbljuju se vertikalnom integracijom. Timu se zadaje samo cilj kojega treba ostvariti, a potom mu se ostavlja sloboda u određenju nositelja pojedinih zadataka, rasporedu odmora tijekom rada, kontrolnim procedurama, itd. Potpuno autonomni radni timovi odabiru zaposlenike koje će uključiti u tim, te uzajamno procjenjuju individualne performanse. Kao rezultat svega toga pozicija nadzornika postaje nevažna pa se ponekad može i eliminirati. (3) Model karakteristika posla Nijedan prethodni pristup ne osigurava konceptualni okvir za analizu poslova ili za usmjeravanje menadžera u dizajniranju poslova. Da bi se to osiguralo, razvijen je model karakteristika posla koji definira pet primarnih karakteristika posla, njihove međuodnose i njihov utjecaj na proizvodnost, motivaciju i zadovoljstvo zaposlenih. Temeljne dimenzije. Prema ovom modelu svaki se posao može opisati pomoću pet temeljnih dimenzija, i to223: 1. Raznolikost vještina – stupanj na kojemu posao zahtijeva raznolike aktivnosti tako da se može koristiti određeni broj različitih vještina i talenata. 2. Identitet zadatka – stupanj na kojemu posao zahtijeva kompletiranje cjeline i u kojemu se može identificirati dio rada. 3. Značenje zadatak – stupanj na kojemu posao bitno utječe na život i rad drugih ljudi. 4. Autonomija – stupanj na kojemu posao pojedincima osigurava znatnu slobodu, neovisnost i diskreciju u rasporedu rada i određivanju procedura koji će se koristiti u njegovu izvršavanju. 223
Robbins, P. S., op. cit., str. 335.
POGLAVLJE 3
137
POSLOVNO VOĐENJE
5. Povratna veza – stupanj na kojemu izvršavanje zahtijevane radne aktivnosti koju traži posao rezultira u individualnom dobivanju direktnih i jasnih informacija o efektivnosti njegovih performansi. Međuovisnost. Između navedenih karakteristika posla postoji odnos koji omogućava predviđanje utjecaja tih karakteristika na proizvodnost, motivaciju i zadovoljstvo zaposlenih. Slika 37 prezentira ovaj model.
Slika 37. – Model karakteristika posla (Hackman/Suttle, 1977., 102.)
Slika 37 ukazuje na to kako se prve tri dimenzije – raznolikost vještina, identitet zadatka i značenje zadatka – kombiniraju kako bi se kreirao smisleni rad. To drugim riječima znači da ukoliko su ove tri karakteristike sadržane u nekom poslu, tada se može predvidjeti da će zaposlenik posao koji obavlja prosuđivati važnim, vrijednim i poštovanim. Slika također ukazuje na to da poslovi koji imaju autonomiju nositelju posla daju osjećaj osobne odgovornosti za rezultate i da će, ako posao osigurava povratnu vezu, zaposleni znati koliko efikasno rade. Sa stajališta motivacije, model govori da zaposleni dobivaju unutarnje nagrade kada zaposlenik sazna (znanje o rezultatu) da je osobno (iskustvena odgovornost) dobro izvršio zadatak do kojega mu je stalo (iskustveno značenje). Što su ova tri uvjeta prisutnija, to će biti veća motivacija, performanse i zadovoljstvo zaposlenika, te manji apsentizam i mogućnost rezignacije. Model pokazuje da veze između dimenzija posla i rezultata ublažuje jačina zaposlenikove potrebe za rastom – tj. želja zaposlenika za samoaktualizacijom i samopoštovanjem. Ovo znači da će zaposlenici s visokim rastom potreba 138
MARIN BUBLE
MOTIVIRANJE, UTJECANJE I INSPIRIRANJE
vjerojatno iskusiti navedena tri psihološka stanja prije nego zaposlenici s malom potrebom za rastom. Zaposlenici s visokorastućim potrebama reagirat će pozitivnije na ta psihološka stanja u odnosu na zaposlenike s niskorastućim potrebama. Predviđanje. Temeljne dimenzije posla mogu se kombinirati u jedinstveni indeks, kako je to prikazano sljedećim obrascem224:
Poslovi koji imaju visoki motivacijski potencijal moraju biti visoko rangirani na ljestvici jednog od tri faktora koji vode iskustvenom značenju posla; oni također moraju biti visoko autonomni i imati snažnu povratnu vezu. Ako posao ima visoko motivirajući potencijal, model predviđa da će to pozitivno utjecati na motivaciju, performanse i satisfakciju, dok će se vjerojatno smanjiti apsentizam i fluktuacija. Upute menadžerima. Model karakteristika posla nudi specijalne upute menadžerima pri dizajniranju poslova, kako je to prikazano na slici 38.
Slika 38. – Upute za redizajniranje posla (Hackman/Suttle, 1977.)
Iz modela karakteristika posla izvode se sugestije koje specificiraju tipove promjena u poslovima koje imaju najveće izglede da dovedu do unapređenja u svakoj od pet temeljnih dimenzija225:
224
Hackman, R., Suttle, J. L. (ed.), Improving Life at Work, Goodyear Publishing Co., Santa Monica, CA, 1977., str. 130.
225
Robbins, P. S., op. cit., str. 336-337.
POGLAVLJE 3
139
POSLOVNO VOĐENJE
1. Kombiniranje zadataka. Menadžeri trebaju preoblikovati postojeće frakcionirane zadatke u oblik novog, šireg modula rada. To bi dovelo do porasta raznolikosti vještina i identiteta zadatka. 2. Stvaranje prirodne jedinice rada. Menadžeri trebaju oblikovati zadatke tako da formiraju cjelinu koja se može identificirati i koja ima značenje. Ovo povećava „vlasništvo“ zaposlenika nad poslom i ohrabruje ih da na svoj posao gledaju kao značajan i važan, a ne kao nevažan i dosadan. 3. Uspostava odnosa s klijentom. Klijent je korisnik proizvoda ili usluge koju je izradio zaposlenik. Stoga gdje je god to moguće menadžeri trebaju uspostaviti direktan odnos između zaposlenika i njihovih klijenata. To će voditi porastu dimenzija raznolikosti vještina, autonomije, identiteta zadatka i povratne veze. 4. Vertikalno proširenje poslova. Vertikalno proširenje posla zaposlenicima donosi odgovornost i kontrolu koja je bila formalno rezervirana za menadžment. Time se djelomično zatvara raskorak između izvršenja i kontrole, te vodi autonomiji zaposlenih. 5. Otvaranje kanala povratne veze. Porastom povratne veze zaposleni ne samo da uče kako će bolje izvršavati svoje poslove, već i poboljšavaju li se njihove performanse, pogoršavaju ili su ostale na istoj razini. Idealno bi bilo da zaposlenik direktno dobiva povratnu informaciju o performansama svoga posla, a ne povremeno preko menadžera. (4) Opcije rasporeda rada Redizajniranje posla ne iscrpljuje se samo u tome da se uspostavi adekvatan sadržaj posla, njegove funkcije i socijalni odnosi na poslu, već ide i korak dalje – ono uključuje i raspored rada. Naime, kada će započeti rad, koliko će trajati, kada i koliko će trajati odmori tijekom rada, te dnevni i tjedni odmori, koliko će biti slobodnog vremena – sve su to pitanja koja tangiraju dizajniranje posla. U tom se kontekstu razvijaju nove opcije rasporeda rada koje ovise o uvjetima tržišta rada, tipu rada koji treba izvršiti, te performansi zaposlenih. Tako se danas sve više koristi više novih opcija rasporeda rada, među kojima se posebno ističu sljedeće: 1. 2. 3. 4. 5.
sažeti (komprimirani) radni tjedan, fleksibilno radno vrijeme, podjela posla, kontingentni radnici, telecommuting.
Svaka od ovih opcija ima svoje prednosti i nedostatke u odnosu na tradicionalni raspored rada, tako da njihova kombinirana primjena daje najbolje rezultate. Sažeti (komprimirani) radni tjedan. Postoje različiti oblici ove opcije, ali najčešći je 4-dnevni radni tjedan. Takav oblik radnog tjedna osigurava zaposlenima više slobodnog vremena, a poduzeću omogućava regrutiranje novih zaposlenika. U početku su efekti koje producira ovakav oblik radnog tjedna veoma pozitivni – dolazi do porasta 140
MARIN BUBLE
MOTIVIRANJE, UTJECANJE I INSPIRIRANJE
morala i smanjenja nezadovoljstva, apsentizma i fluktuacije. Međutim, nakon godine dana mnogi od ovih efekata počinju nestajati – počinje rasti umor, javljaju se teškoće u koordinaciji rada i života zaposlenika, i drugo. Sve to utječe da se povećanje slobode zaposlenika traži u drugim opcijama rasporeda rada. Fleksibilno radno vrijeme. Fleksibilno radno vrijeme (flexitime) je planski sustav u kojemu se od zaposlenih zahtijeva da rade određeni broj sati tjedno, ali imaju slobodu variranja sati rada unutar zadanih limita. Na toj je osnovi oblikovan i radni dan koji se sastoji od dva dijela - zajedničke jezgre (obično od 5 ili 6 sati) i fleksibilnog vremena (na početku i na kraju radnog dana), kako je to prikazano na slici 39.
Slika 39 – Vrijeme trajanja radnog dana
Od svih se zaposlenih zahtijeva da budu na radu tijekom zajedničkog vremena, ali slobodni su da biraju početak i kraj radnog dana unutar fleksibilnog vremena. Ovakav raspored radnog vremena direktno dovodi do smanjenja apsentizma, unapređenja radnog morala i poboljšanja proizvodnosti rada. Međutim, ono ima i svojih slabosti koje se manifestiraju prvenstveno u odnosu na menadžment koji gubi mogućnost usmjeravanja zaposlenih izvan razdoblja zajedničke jezgre, te čini planiranje i kontrolu mnogo glomaznijom i skupljom. Pri uvođenju fleksibilnog radnog vremena treba imati na umu da se mnogi poslovi ne mogu organizirati na toj osnovi s obzirom na činjenicu da su povezani s drugim poslovima kojima prethode ili na koje se nastavljaju. Podjela posla. Podjela posla novija je inovacija rasporeda rada koja omogućava da dva ili više zaposlenika podijele tjedni posao. Tako, na primjer, jedna osoba može raditi od 8 do 12, a druga od 13 do 17 sati. Prednost je takvog rasporeda rada što on omogućava angažiranje sposobnih pojedinaca, čiji angažman nije nužan cijelo radno vrijeme (npr. specijalisti). Slučajni zaposlenici. Poduzeća koja su izložena dinamičnoj okolini trebaju fleksibilnost posla kao i fleksibilnost organizacijske strukture. Odatle potreba za tzv. slučajnim (kontingentnim) zaposlenicima – onima koji se angažiraju povremeno i onima koji se angažiraju dijelom radnog vremena (part-timers). Na ovaj se način poduzeću omogućava velika fleksibilnost za promjene tržišnog položaja, a takvim zaposlenicima autonomija i diversifikacija posla. POGLAVLJE 3
141
POSLOVNO VOĐENJE
Kontingentni zaposlenici imaju značajan udio u ukupnom broju zaposlenih, a njihov se broj danas rapidno povećava te obuhvaća ne samo nekvalificirane radnike, već stručnjake različitih profesija. Pojava kontingentnih zaposlenika navodi poduzeća na kreiranje dualnog sustava rasporeda rada – s jedne strane mali broj permanentno zaposlenih koji se, s druge strane, dopunjuje pomoću kontingentnih zaposlenika. Telecommuting. Kompjuterska tehnologija otvorila je nove alternative angažiranja zaposlenika. Jedna je od takvih alternativa ona koja zaposlenima dopušta da svoje zadatke izvršavaju kod kuće putem telecommutinga. Radeći na kompjuteru u kući oni se mogu povezati sa suradnicima i vodstvom u poduzeću i na taj način ispunjavati svoje radne obveze. To omogućava da se mnogi službenički poslovi mogu eksternalizirati, te na taj način ostvariti mnoge ekonomske prednosti.
3.1.3.2. Opunomoćenje zaposlenih (1) Pojam opunomoćenja Opunomoćenje se definira kao delegiranje moći ili ovlasti u organizaciji na podređene. Porastom moći zaposlenika raste motivacija za izvršavanje zadataka jer ljudi unapređuju svoju efektivnost, biraju kako da izvrše zadatak i koriste svoju kreativnost. Stoga se opunomoćenje često definira kao čin oslobađanja ljudske energije. Riječ je o punoj participaciji zaposlenih u odlučivanju, podjeli moći i delegiranju autoriteta (ovlasti) na zaposlene, tako da oni dobivaju slobodu u izvršavanju svojih zadataka. Opunomoćenje govori o kreativnoj situaciji u kojoj zaposleni dijele moć i preuzimaju odgovornost donošenja odluka korist poduzeća i svoju osobnu. Na taj se način zaposlenicima omogućava da maksimalno afirmiraju svoju stvaralačku sposobnost, a oslobode se otuđenja koje je pratilo strogo determiniran i usko specijaliziran rad. To je, dakle, potpuno suprotno tradicionalnom vodstvu koje pokušava ograničiti ponašanje zaposlenih. U navedenom kontekstu treba kazati da efektivni vođe ne „upravljaju“ zaposlenicima kao što je to bio slučaj u tradicionalnom vodstvu – oni zaposlene opunomoćuju. To znači da se zaposlenici tretiraju kao vrijedni pojedinci, da im se daje moć, a za uzvrat očekuje odgovornost, te da ih se osposobljava za performanse i ostvarenja. Drugim riječima, opunomoćenje podrazumijeva davanje zaposlenima vještina, resursa i slobode za upravljanje samima sobom uz preuzimanje odgovornosti. Današnji zaposlenici donedavno kontrolirani i upravljani žele biti inspirirani i vođeni; oni očekuju razmjenu na intelektualnoj osnovi sa svojim šefovima i žele pomoći u vođenju.226
226
142
Morrell, M., Capparell, S., Shackleton's Way, Nicholas Brearly, London, 2001., str. 9.
MARIN BUBLE
MOTIVIRANJE, UTJECANJE I INSPIRIRANJE
Bit opunomoćenja čine četiri ključna elementa koja omogućavaju zaposlenima da djeluju slobodnije u izvršenju svojih zadataka, a to su: 1. 2. 3. 4.
informacija znanje moć nagrade.
Iz ova četiri elementa razvijena su i četiri pravila koja vrijede za ona poduzeća koja primjenjuju koncept opunomoćenja, a to su:227 1. Zaposleni dobivaju informacije o performansama poduzeća. U poduzećima u kojima su zaposlenici potpuno opunomoćeni nijedna informacija nije tajna. Tako npr. svaki zaposlenik ima pristup svim financijskim informacijama uključivši i plaće direktora. 2. Zaposleni imaju znanja i vještina da doprinose ciljevima poduzeća. Poduzeća koriste programe obuke kako bi pomogla zaposlenima da pridobiju znanja i vještine koje su im potrebne u doprinosu performansama poduzeća. 3. Zaposleni imaju moć da samostalno odlučuju. Zaposleni imaju ovlasti da direktno utječu na radne procedure i organizacijske performanse, često pomoću ciklusa kvalitete ili samoupravnih radnih timova. 4. Zaposleni su nagrađeni na temelju performansi poduzeća. Organizacije koje opunomoćuju zaposlene često nagrade povezuju s rezultatima poduzeća. Dva su načina na koja ovo mogu činiti – podjela profita (profit sharing) i ESOPs (Employee Stock Ownership Plans). Opunomoćenje utječe na porast motivacije zaposlenih. Istraživanja pokazuju da zaposlenici imaju potrebu za samoučinkovitošću (self-efficacy) koja se manifestira kao sposobnost za proizvodnju rezultata, te da im opunomoćenje ispunjava upravo tu potrebu. Stoga porastom moći zaposlenika raste njihova motivacija za ostvarenje zadataka jer oni tada unapređuju vlastitu efikasnost, biraju najbolji način izvršenja zadataka i koriste svoju kreativnost. Najviše se ljudi zapošljava sa željom da rade dobar posao, a opunomoćenje im upravo to omogućava. Ovdje treba naglasiti da se opunomoćenje razlikuje od delegiranja jer se ono događa unutar različite organizacijske strukture – procesne i mrežne strukture zasnovane na timovima. Delegiranje se događa u hijerarhijskoj organizacijskoj strukturi (obično funkcijskoj) u kojoj vodstvo više razine prenosi (delegira) dio svojih ovlasti na podređene. U konceptu opunomoćenja, kako je već prije rečeno, moć je disperzirana po cijeloj organizaciji.
227
Daft, L. R., op. cit., str. 549-550.
POGLAVLJE 3
143
POSLOVNO VOĐENJE
(2) Dimenzije opunomoćenja Već iz onoga što je prije navedeno mogu se deducirati temeljne dimenzije opunomoćenja, a koje su posebno identificirane empirijskim istraživanjem. Obično se navodi pet dimenzija opunomoćenja, a to su228: 1. 2. 3. 4. 5.
samoučinkovitost samoodređenost osobna kontrola značaj povjerenje
Smatra se da su zaposleni opunomoćeni kada prakticiraju ovih pet dimenzija – u protivnom oni se ne mogu smatrati opunomoćenima. (1) Samoučinkovitost. Kada su zaposlenici opunomoćeni imaju osjećaj učinkovitosti ili osjećaj da posjeduju sposobnost i kompetenciju za uspješno obavljanje zadataka. Oni istovremeno osjećaju i samopouzdanje da rade na odgovarajući način, te su spremni učiti radi stjecanja novih znanja i vještina potrebnih za izvršavanje složenih zadataka. Tri su uvjeta nužna da bi se zaposleni osjećali samoučinkovitima, a to su: (1) vjerovanje da su sposobni obaviti zadatak, (2) vjerovanje da su sposobni za potreban napor i (3) vjerovanje da ih u tome nikakve vanjske smetnje ne mogu spriječiti.229 Drugim riječima, ljudi se osjećaju opunomoćenima kada razvijaju osjećaj samoučinkovitosti imajući pritom osnovnu razinu kompetencija i sposobnosti, volju za ulaganjem napora za ostvarivanje zadataka i odsutnost vanjskih smetnji uspjehu. (2) Samoodređenje. Opunomoćeni zaposlenici također imaju osjećaj samoodređenja, a to znači osjećaj mogućnosti izbora. Drugim riječima, biti samoodređen znači iskusiti osjećaj mogućnosti izbora u pokretanju i reguliranju svojih postupaka.230 Zaposleni osjećaju samoodređenost u onom slučaju kada mogu dobrovoljno i namjerno uvesti sebe u zadatak, umjesto da ih se na to tjera ili da im se to zabranjuje. U tom su slučaju njihovi postupci posljedica osobne slobode i autonomije.231 Opunomoćeni pojedinci preuzimaju inicijativu, djeluju proaktivno, vladaju svojim postupcima i
144
228
Whetten, A. D., Cameron, S. K., Development Mangement Skills, Eight Edition, Pearson, Boston, 2011., str. 406-409.
229
Bandura, A., „Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change“, Psychological Review, 1997., No. 84, str. 191-215.
230
Deci, E. L., Connell, J. P., Ryan, R. M., „Self-determination in a work organization“, Journal of Applied Psychology, 1989. No. 74., str. 580-90.
231
Ryan, R. M., Deci, E. L., „Self-determination theory and facilitation of intrinsic motination, social development and well-being“, American Psychologist, 2000, No. 55, str. 68-78.
MARIN BUBLE
MOTIVIRANJE, UTJECANJE I INSPIRIRANJE
preuzimaju odgovornost za te postupke. Umjesto osjećaja kontrole izvana, oni imaju osjećaj unutarnje kontrole, odnosno osjećaju da kontroliraju ono što im se događa. Istraživanje pokazuje da je snažan osjećaj samoodređenosti povezan s manjkom otuđenosti u radnoj sredini, višom razinom zadovoljstva na poslu, višom razinom radnih učinaka, više poduzetničkih i inovativnih postupaka, visokom razinom uključenosti u posao i manjom razinom napora na poslu. Samoodređenje je povezano na izravan način s izborom metoda koje se koriste za izvršavanje zadatka, povećanom količinom napora, tempom rada i terminima u kojima to treba postići. Opunomoćeni pojedinci imaju osjećaj vlasništva nad zadatkom jer mogu odrediti na koji će ga način izvršiti, kada će ga odraditi i kako će se brzo dovršiti. (3) Osobna kontrola. Opunomoćeni zaposlenici imaju osjećaj osobne kontrole nad rezultatima, te vjeruju da imaju utjecaj na sredinu u kojoj rade ili na rezultate svoga rada. Oni ne vjeruju da njihove postupke kontroliraju vanjski faktori, već da su ti postupci pod njihovom kontrolom. U tom smislu oni imaju osjećaj aktivne kontrole, odnosno vladanja nad faktorima utjecaja na posao koji obavljaju. Taj njihov osjećaj usko je povezan s osjećajem samokontrole. Opunomoćeni zaposlenici osjećaju da ono što rade proizvodi učinak, te da od tog učinka ima koristi. Drugim riječima, oni osjećaju da kontroliraju posljedice svoga djelovanja u svrhu povezivanja tih posljedica s osjećajem opunomoćenja. Istraživanje osobne kontrole sugerira da zaposleni imaju unutarnju motivaciju za traženje osobne kontrole. Oni se bore da održe osjećaj kontrole sebe samih i svoje situacije, pa čak i malen gubitak osobne kontrole može biti fizički i emotivno štetan. (4) Značaj. Opunomoćeni zaposlenici imaju smisao za značaj. Oni vrednuju svrhu ili cilj aktivnosti u koju su uključeni, a njihovi ideali i standardi smatraju se konzistentnim s onim što rade. Stoga oni tretiraju aktivnost kao mjerilo njihova sustava vrijednosti. Opunomoćeni pojedinci vjeruju i brinu se o onom što proizvode. Oni unose fizičku ili duhovnu energiju u aktivnosti i imaju osjećaj osobnog značaja njihove uključenosti. Imaju osobnu povezanost i osobni integritet kao rezultat uključenosti u aktivnosti. Aktivnosti u kombinaciji sa značenjem stvaraju osjećaj za svrhu, strast ili misiju čovjeka. Osiguravaju izvor umjesto trošenja energije i entuzijazam zaposlenih. Samo primanje plaće, doprinos zaradi poduzeća ili pak puko obavljanje posla ne stvara osjećaj značaja mnogim zaposlenicima. Za njih nešto puno važnije, osobnije i vrednije mora biti vezano za aktivnost – to nešto mora biti povezano s nečim humanijim. (5) Povjerenje. Konačno, opunomoćeni zaposlenici imaju osjećaj povjerenja. Uvjereni su da će se s njima postupati pošteno i pravedno. Sigurni su da, iako su u podređenom položaju, konačni rezultat njihova djelovanja bit će pravda i dobrobit kao POGLAVLJE 3
145
POSLOVNO VOĐENJE
suprotnost šteti ili povredi. Ovo obično znači da oni imaju povjerenje da ih njihovi nadređeni neće povrijediti i da će ih nepristrano tretirati. Čak i u slučajevima kada njihovi nadređeni ne pokazuju integritet i poštenje, opunomoćeni zaposlenici zadržavaju osjećaj osobne sigurnosti. Povjerenje znači da pojedinci sebe stavljaju u ranjivu poziciju.232 I pored toga, ovlašteni pojedinci vjeruju da im se, u konačnici, nikakvo zlo neće dogoditi kao rezultat tog povjerenja. Jačanje navedenih dimenzija opunomoćenja kod pojedinaca – samoučinkovitost (osjećaj kompetencije), samoodređenje (osjećaj izbora), osobna kontrola (osjećaj utjecanja), značaj (osjećaj vrijednosti) i povjerenje (osjećaj sigurnosti) – rezultira vrlo pozitivnim ishodom. Naime, istraživanja pokazuju da osjećaj opunomoćenosti rezultira osobnim i organizacijskim prednostima. Negativne se posljedice pojavljuju kada zaposleni iskuse suprotnost opunomoćenja kao što su nemoć, bespomoćnost i otuđenost. Pomaganje ljudima da osjećaju osobnu sigurnost i sigurnost posla pomaže im da budu učinkovitiji u svom ponašanju. Neki su autori otišli tako daleko da tvrde kako je pomaganje drugim ljudima da razviju osjećaj opunomoćenja u korijenima učinkovitosti vodstva. Bez toga, oni tvrde, ni vodstvo ni organizacije ne mogu biti dugoročno uspješni. (3) Razvijanje opunomoćenja S obzirom na važnost opunomoćenja bitno je dati odgovor na pitanje kako ono razvijati u poslovnoj praksi. U tom su smislu na temelju empirijskih istraživanja postavljena određena pravila koja potiču opunomoćenje, a to su233: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
artikuliranje jasne vizije i ciljeva, poticanje osobnih iskustvenih vještina, modeliranje uspješnog ponašanja, osiguravanje potpore, stvaranje emocionalne budnosti, pružanje potrebnih informacija, osiguravanje neophodnih resursa, vezivanje za rezultate i stvaranje povjerenja.
Svako od ovih devet pravila povezano je s pet dimenzija opunomoćenja kako je to prikazano na slici 40.
146
232
Rousseau, D. M. et al., „Not so different after all: A cross-discipline model perceived control“, Journal of Personality and Social Psychology, 1998., No. 42, str. 5-37.
233
Whetten, A. D., Cameron, S. K., op. cit., str. 410-417.
MARIN BUBLE
MOTIVIRANJE, UTJECANJE I INSPIRIRANJE
Slika 40. – Odnosi između dimenzija i pravila opunomoćenja234
(1) Artikuliranje jasne vizije i ciljeva. Temeljna pretpostavka razvoja opunomoćenja jasno je izražena vizija poduzeća u okviru koje zaposleni trebaju moći vidjeti svoje mjesto u doprinosu njezinu ostvarenju. U tom smislu svi zaposleni žele znati svrhu aktivnosti koju obavljaju, konačni cilj tih aktivnosti te kako se one uklapaju u tu viziju i ciljeve poduzeća. Najgori slučaj koji se može dogoditi onaj je kada poduzeće nema jasno definirane ciljeve ili kada nema nikakvih uputa za rad pa zaposleni rade ono što im padne na pamet. Ovo je klasičan slučaj – označen kao bezakonje – koji vodi anarhiji, kaosu ili čak smrti.235 Da bi se izbjegle takve kaotične okolnosti, jasna vizija i postavljeni ciljevi moraju se povezati na takav način da ponašanje zaposlenih bude podudarno s ciljevima poduzeća. (2) Poticanje osobnih iskustavenih vještina. Smatra se da je najvažnija stvar koju vođa može napraviti kako bi opunomoćio zaposlene da im pomogne da iskuse osobne
234
Whetten, A. D., Cameron, S. K., op. cit., str. 410.
235
Durkheim, E., The divison of labur in society, Free Press, new York, 1964.
POGLAVLJE 3
147
POSLOVNO VOĐENJE
vještine kroz neki izazov ili problem.236 Naime, uspješnim ostvarivanjem zadataka, pobjeđivanjem protivnika ili rješavanjem problema zaposleni stječu osjećaj vještosti. U tom se kontekstu može reći da se osobne vještine mogu njegovati ako se zaposlenima pruži mogućnost uspješnog obavljanja složenijih zadataka koji eventualno vode postizanju željenih ciljeva. Ključno je početi s lakšim zadacima i postepeno napredovati prema onim složenijim sve dok pojedinac ne stekne iskustvo vještine nad cijelim kompleksom problema. (3) Modeliranje korektnog ponašanja. Jedan je od načina opunomoćenja zaposlenih oblikovanje modela po kojemu bi se oni trebali ponašati. Utvrđeno je da promatranje nekoga tko je uspio u izazovnim aktivnostima predstavlja snažan poriv drugima da vjeruju kako i oni također mogu uspjeti.237 To pomaže zaposlenima da prihvate neki kompleksniji zadatak, da ga doživljavaju u skladu sa svojim mogućnostima i da drže da je moguće da oni taj zadatak uspješno izvrše. (4) Osiguranje potpore. Pružanje socijalne i emotivne potpore zaposlenima također je način da oni dožive opunomoćenje. Da bi se zaposleni osjećali opunomoćenima, vođe ih moraju ohrabriti, izražavati im odobravanje, davati im potporu i osiguravati ih. Istraživanja su otkrila da su oni vođe koji su puni razumijevanja i koji pružaju potporu ključni dio davanja opunomoćenja.238 Vođe koji žele dati ovlasti svojim podređenima trebaju pronaći način da redovito nagrađuju njihove učinke. (5) Pobuđivanje pozitivnih emocija. Emocionalna budnost znači zamjenjivanje negativnih emocija kao što su strah, anksioznost ili mrzovoljnost, pozitivnim emocijama kao što su uzbuđenje, strast ili iščekivanje. Da bi se ljudima dodijelile ovlasti, vođe radnu atmosferu pokušavaju učiniti zabavnom i atraktivnom. Brinu se da svrha nekog posla postane jasna, te osiguravaju da su desna (strana koja kontrolira emocije i strasti) i lijeva strana mozga zaposlenih (koja kontrolira logiku i analizu) podjednako uključene u rad. Utvrđeno je da odsutnost pozitivne emocionalne budnosti otežava ili čak onemogućava pojedincima da osjećaju dodjelu ovlasti.239 (6) Osiguravanje informacija. Informacije su jedno od glavnih „moćnih oružja“ vodstva. Dobivanje informacija, posebice informacija za koje se smatra da su glavne ili strateške, može se koristiti kako bi se sagradili temelji moći, a kako bi se netko mogao učiniti nezamjenjivim i utjecajnim unutar organizacije. Kada vodstvo osigura svojim ljudima više umjesto manje informacija, ti ljudi imaju osjećaj da su im
148
236
Bandura, A., Social fundations of thought and action: A social cognitive teheory, Upper Saddie River, Prentice Hall, New Jersey, 1986.
237
Bandura, A., Self-efficacy: Toward a unifying theory oh behavioral change, Psychological Review, 1977., No. 84, str. 191-215.
238
Kanter , R. M., The Change Masters, Allan and Unwin, London, 1983.
239
Bandura, A., op. cit.
MARIN BUBLE
MOTIVIRANJE, UTJECANJE I INSPIRIRANJE
dane ovlasti, pa će vjerojatno raditi produktivnije, uspješnije i u skladu sa željama menadžera. Vodstvo u stvari ojačava svoj temelj moći uključujući druge u provedbi željenih ciljeva. Uz više informacija ljudi su skloniji iskusiti više samoodređenja, osobne kontrole i povjerenja. (7) Osiguravanje resursa. Kao nastavak na osiguravanje informacija, opunomoćenje se također potiče osiguravanjem drugih resursa zaposlenima koji im pomažu u ostvarenju zadataka. U tom smislu, vodstvo se javlja u ulozi osiguravatelja resursa i eliminatora smetnji – njegova je primarna misija u pomaganju drugima da ostvare svoje ciljeve. Ta se misija vodstva manifestira u tome da zaposlenima omogući: • • • •
adekvatnu i trajnu obuku i iskustvo razvoja tehničku i administrativnu potporu prostor, vrijeme ili opremu pristup komunikacijskoj ili internoj mreži koja će im olakšati njihov posao i drugo.
Zaposlenicima se također mogu dati ovlasti u trošenju novca ili drugih resursa na aktivnosti koje smatraju važnima. (8) Vezivanje za rezultate. Iskustvo je pokazalo da se zaposleni osjećaju opunomoćenima kada vide rezultate svoga rada. U tom se smislu pokazalo da, npr., redovito posjećivanje kupaca u njihovim domovima ili na radnim mjestima, redovito promatranje kako se koriste njihovi proizvodi i redovito dobivanje povratne informacije izravno od krajnjih korisnika veoma osnažuje osjećaj opunomoćenja zaposlenih. Veza s krajnjim potrošačem pomaže zaposlenima da se osjećaju opunomoćenima te im osigurava valjan izvor ideja za poboljšanje. Važnost povezivanja zaposlenih s kupcima potvrđena je istraživanjem o oblikovanju i obogaćivanju posla.240 Naime, otkrilo se da su zaposleni motivirani na poslu tamo gdje mogu međusobno komunicirati s krajnjim korisnikom kako bi mogli vidjeti učinke svoga rada. (9) Stvaranje povjerenja. Produbljivanje opunomoćenja postiže se stvaranjem povjerenja među zaposlenima kao i između njih i vodstva. U tom kontekstu zaposleni postaju uvjereni da vodstvo ne sumnja u njihov korektan odnos prema preuzetim obvezama, pa se tako postepeno uklanja nesigurnost i dvosmislenost u odnosima između zaposlenika i vodstva. Postoje najmanje dva razloga zašto pojedinci osjećaju da imaju više ovlasti u slučaju kada se između njih i njihova vodstva razvija više povjerenja. Kao prvo, kada povjerenje postoji, pojedinci smjelo eksperimentiraju, uče i doprinose bez straha od kažnjavanja.
240
Hackman, J. R., Oldham, G. R., Work redesign, Addison-Wesley, Reading, MA., 1980.
POGLAVLJE 3
149
POSLOVNO VOĐENJE
Drugo, pojedinci koji su izvrsni i pošteni uvijek stvaraju pozitivnu energiju za druge, a kod sebe stvaraju osjećaj veće sposobnosti. U stvaranju osjećaja povjerenja posebnu važnost imaju pouzdanost, poštenje, briga, otvorenost i stručnost. (4) Preduvjeti razvoju opunomoćenja Kako se iz prije izloženog moglo zaključiti, opunomoćenje je kompleksan fenomen čije ostvarenje nije lako ni jednostavno. Stoga uspjeh ili neuspjeh opunomoćenja zaposlenih ovisi o sposobnosti vodstva da uskladi gubitak kontrole koji je svojstven opunomoćenju s fundamentalnom organizacijskom potrebom za usklađenjem ciljeva.241 Da bi se realizirala praksa opunomoćenja, neophodno je ostvarenje nekoliko preduvjeta kao što su242: 1. Dogovori na obostrano zadovoljstvo (win-win ageerments) – gdje sljedbenici zadovoljavaju vlastite potrebe, ciljeve i aspiracije, ostvarenjem onoga što se od njih očekuje na poslu. Ovo se postiže osiguranjem obostranog jasnog razumijevanja i predanosti očekivanjima na pet područja: • • • • •
specifi kaciji željenih rezultata određivanju smjernica za rad identificiranju i osiguranju dostupnih resursa definiranju i određenju odgovornosti i načina mjerenja rezultata razjašnjenju i isporuci posljedica – u vidu nagrada ili beneficija
2. Samoupravljanje – gdje ljudi upravljaju sami sobom vodeći se dogovorom. Vođa osigurava potporu i pomoć zajedno s potrebnim organizacijskim strukturama i sustavima. Ljudi se sami ocjenjuju vodeći se dogovorenim rezultatima i sustavom kriterija. 3. Karakterne osobine udružene s iskrenom željom za ostvarenjem i uspjehom drugih: • Integritet, u kojem su vođine navike usuglašene s korporativnim vrijednostima, riječi sukladne akcijama, a izrazi osjećajima. • Zrelost, pomoću koje je hrabrost odmjerena razmatranjem, primjerice, jasno i samopouzdano izražavanje ublaženo saslušanjem i empatijom. • „Mentalitet izobilja“, pomoću kojega je vođa voljan podijeliti nagrade i koristi od uspjeha.
150
241
Mills, P. K., Ungson, G. R., „Reasessing the limits of structural empowerment: organizational construction and trust in controls“, Academy of Management Review, 2003., 28 (1), str. 143-153.
242
Cowey, S. R., Priciple-centered Leadership, Simon and Schuster, London, 1992., str. 190-199.
MARIN BUBLE
MOTIVIRANJE, UTJECANJE I INSPIRIRANJE
4. Vještine komuniciranja, planiranja i organizacije, te sinergijskog rješavanja problema za omogućavanje prethodnih uvjeta. Sinergijsko odlučivanje povlači za sobom spajanje nekolicine ljudi s različitih razina unutar organizacije da rade zajedno na problemu i daju prijedloge. Pri svemu tome ne treba zaboraviti da opunomoćenje ima i svojih slabosti. Naime, zaposlenici mogu zlouporabiti moć koja im je dodijeljena. Neki pak, nemaju sposobnosti ili želje za povećanjem odgovornosti. Vođe opunomoćenih zaposlenika moraju imati nove ili bolje vještine u pojednostavljivanju i razmjeni informacija. Neki se boje gubitka kontrole.243 Mnogi se vođe boje opunomoćiti zaposlenike jer misle da će izgubiti moć koju su godinama stjecali. Razlog tome je u njihovu gledanju na moć kao fiksnu sumu, odnosno igru nula-sume u kojoj da bi netko dobio, drugi mora izgubiti. Međutim, to nije tako jer sva istraživanja pokazuju da delegirana moć od vrhovnog vodstva stvara veću moć, tako da svatko ima više moći. Drugim riječima, opunomoćenjem raste ukupna moć u organizaciji. Zaposlenici dobro znaju kako unaprijediti radni proces, zadovoljiti potrebe kupaca ili riješiti neki drugi tekući problem, pa stoga moć koju dobiju mogu veoma dobro upotrijebiti. Prema tome, vođa koji daje moć zauzvrat dobiva povjerenje i kreativnost zaposlenika, a zaposlenici nalaze načina da dobro iskoriste svoje znanje i sposobnosti u ostvarivanju ciljeva poduzeća. (5) Prepreke opunomoćenju Postoje različite prepreke opunomoćenju, koje se javljaju u praksi. U tom smislu neki autori244 smatraju da je opunomoćenje veoma teško postići. Naime, mnogi se vođe i zaposlenici opiru preuzimanju ovlasti, ali još se više opiru prenošenju ovlasti. Jedan od razloga tome osobni je stav vođa. Međutim, postoje i druge prepreke razvoju prakse opunomoćenja od kojih su četiri posebno značajne, a to su strukture, vještine, sustavi i vođe.245
243
Capozzoli, T. K., „Managers and leaders: a matter of cognitive defference“, Journal of Leadership Studies, 1995., 2(3), str. 20-29.
244
Block, P., The empowered manager: Positive political skills at work, Jossey-Bass, San Francisco, 1987., str. 162.-163.
245
Kotter, P. J., Leading Change, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1996., str. 102.
POGLAVLJE 3
151
POSLOVNO VOĐENJE
Slika 41. – Prepreke opunomoćenju246
(1) Strukturne prepreke. Organizacijska struktura može biti prepreka opunomoćenju. To posebno vrijedi za tradicionalne organizacijske strukture koje u pravilu prati visoki stupanj centralizacije, formalizacije i specijalizacije. Takve strukture onemogućuju autonomiju grupa i pojedinca – za njih je u najboljem slučaju karakterističan odgovarajući stupanj delegiranja zadataka o čemu je prije bilo riječi. Stoga je za uspjeh opunomoćenja nužno promijeniti organizacijsku strukturu – razvijenom opunomoćenju najpogodnije su organske organizacijske strukture. (2) Nedostatak potrebnih vještina. Razvijene vještine zaposlenih pretpostavka su razvijenog opunomoćenja. Stoga ona poduzeća u kojima zaposleni imaju nizak stupanj razvijenosti potrebnih vještina teško mogu biti pogodna za realizaciju koncepta opunomoćenja. U takvim poduzećima zaposleni eventualno mogu preuzeti odgovornost za tehničke vještine kao što su održavanje radnog mjesta, opreme i kvalitetu rada. (3) Informacijski sustav. Kako bi zaposlenici mogli donositi kvalitetne odluke u pogledu onoga za što su opunomoćeni, nužne su im kvalitetne i promptne informacije. Ovo im može osigurati samo adekvatan informacijski sustav koji će im pružati sve
246
152
Kotter, P. J., op. cit., str. 110.
MARIN BUBLE
MOTIVIRANJE, UTJECANJE I INSPIRIRANJE
potrebne informacije. Iskustva govore da se ovaj sustav još uvijek nije dovoljno promijenio kako bi podupirao te zahtjeve. (4) Vodstvo. Mnogi se vođe opiru opunomoćenju i to iz više razloga. Vođe koji izbjegavaju prenošenje ovlasti na druge obično vjeruju da njihovi podređeni nisu dovoljno kompetentni za obavljanje posla. Po njima zaposleni nisu ni zainteresirani za preuzimanje više odgovornosti, s obzirom na to da su već pretrpani poslom i nisu sposobni prihvatiti više odgovornosti. U slučaju da preuzmu više odgovornosti, zahtijevali bi previše vremena za uvježbavanje. Ovi vođe osjećaju da problem neprenošenja ovlasti na druge počiva na zaposlenicima, a ne na njima samima. Neki se vođe plaše da će izgubiti ugled i nagrade ako ovlaste druge za rješavanje zadataka. Nisu voljni dijeliti svoje iskustvo iz straha gubitka moći ili pozicije. Vođe koji ne prenose ovlasti na druge obično imaju potrebu za odgovornošću, vođenjem i upravljanjem događanjima. Oni smatraju da odsutnost jasnih uputa i ciljeva od strane nadređenih, ili propuštanje kontrole, vodi konfuziji, frustraciji i propustima na strani zaposlenika. Logika koja je vezana za ove prepreke može biti djelomično točna, ali one bez obzira na to ometaju vođe u postizanju uspjeha koji je povezan sa sposobnim prenošenjem ovlasti. Čak i ako vođe pokažu volju i hrabrost da ovlaste druge, uspjeh opunomoćenja također zahtijeva vještu primjenu. Nekompetentno prenošenje ovlasti, u stvari, prije može potkopati nego omogućiti učinkovitost organizacije i njezinih zaposlenika.
3.2. UTJECANJE I MOĆ 3.2.1. Utjecanje Iz definicije vođenja evidentno je da utjecanje predstavlja njegovu ključnu odrednicu – bez djelotvornog utjecaja na ponašanje drugih (pojedinaca ili grupa) nije moguće ostvariti organizacijske ciljeve. Pritom se utjecaj (influence) definira kao manifestirana i aktualizirana sposobnost pojedinaca ili grupa da djeluju na ponašanje drugih i usmjeravaju ga, te da osiguravaju provođenje naloga, normi i realizaciju željenih rezultata i interesa.247 Utjecaj je neposredno povezan s moći – moć je osnova utjecaja. Naime, dok moć predstavlja potencijalnu sposobnost utjecanja na ponašanje drugih, dotle je utjecaj realizirana moć. U tom se kontekstu utjecaj javlja kao učinak koji nastaje kao rezultat akcija jedne osobe na stavove, vrijednosti i ponašanje drugih.248
247
Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P., op. cit., str. 633.
248
Daft, R. L., The Leadership Experience, Mason, OH, South-Western, 2002., str. 679.
POGLAVLJE 3
153
POSLOVNO VOĐENJE
U pokušaju da utječu na promjenu stavova, vrijednosti i ponašanja drugih, vođe koriste različite strategije utjecanja, a koje se mogu svrstati u tri široke skupine (3R) i to249: 1. strategija odmazde (retribution) 2. strategija reciprociteta (reciprocity) 3. strategija razboritosti (reason) Primjena ovih strategija može biti pojedinačna, ali ipak je najčešće mješovita, što znači da ih vođe najčešće kombiniraju kako bi postigli najsnažniji utjecaj. Pritom se koriste različitim mehanizmima kako bi pridobili zaposlene za ostvarivanje organizacijskih ciljeva. (1) Strategija odmazde zasnovana je na strahu kao osobnoj prijetnji, a tipična je za formalne autoritete. Dva su temeljna mehanizma na kojima se zasniva ova strategija, a to su: 1. prisila i 2. zastrašivanje. Prisila (coercion) uključuje eksplicitnu prijetnju nametanja sankcija ako se ne prihvati volja vođe. S obzirom na to da su podređeni ranjivi zbog sankcija koje kontrolira vođa, oni protiv svoje volje popuštaju zahtjevima vođe. Prijetnje kojima raspolažu vođe obično uključuju dva vida – uskraćivanje očekivane nagrade ili kažnjavanje. Za razliku od prisile koja ima direktan oblik odmazde, zastrašivanje (intimidation) indirektan je oblik odmazde budući da je prijetnja posredno izražena. Naime, u takvom se slučaju radi o tome da iza zahtjeva vođe postoji mogućnost unaprijed propisanih sankcija ukoliko se tim zahtjevima ne udovolji. Zastrašivanje može imati različite oblike kao što je npr. objavljivanje pogrešaka podređenog, davanje zadataka koji su neostvarivi, ignoriranje tijekom rada i slično. (2) Strategija reciprociteta funkcionira na principu zadovoljavanja interesa obiju strana, a ostvaruje se kroz dva oblika. To su: 1. pogađanje i 2. dodvoravanje. Pogađanje (bargaining) je proces sporazumijevanja u kojemu svaka strana dobiva nešto iz razmjene. U pogađanju su obje strane svjesne troškova i koristi sklapanja sporazuma, pa su stoga usmjerene na zaključivanje takvog sporazuma koji je zadovoljavajući za obje strane.
249
154
Whetten, A. D., Cameron, S. K., op. cit., str. 266.
MARIN BUBLE
MOTIVIRANJE, UTJECANJE I INSPIRIRANJE
Dodvoravanje (ingratiation) koje je rjeđi oblik strategije reciprociteta uključuje korištenje prijateljstva i naklonosti kako bi se stvorile socijalne obveze. Strategija se reciprociteta koristi na mnogo načina – tako npr. za prekovremeni rad vođe nude prošireni vikend, za intenzivniji rad specijalne nagrade, za izvršenje nekog specijalnog zadatka slobodne dane i drugo. Premda su strategije odmazde i strategije reciprociteta zasnovane na kontroli outputa od strane vođe, njihove su dinamike različite. Tako strategija odmazde koristi prirodnu želju podređenih da izbjegnu bol ili neugodnost, a strategija reciprociteta koristi predodžbu da je zadani učinak od strane vođe ujedno prihvatljiv i atraktivan za podređene. Strategija odmazde ignorira pravo drugih i normu pravičnosti, dok strategija reciprociteta poštuje oboje. Dok isticanje odmazde vodi ignoriranju kvalitete tekućih odnosa između obiju strana, dotle reciprocitet implicira prepoznavanje vrijednosti jačine njihove međuovisnosti. (3) Strategija razboritosti zasniva se na sposobnosti vođe za uvjeravanjem. U tom smislu vođa podređenima dokazuje da je njihova privola za ostvarivanje utvrđenih ciljeva inherentna njihovim interesima. Stoga ova strategija stavlja naglasak na pomoć drugima kako bi uvidjeli da postavljeni ciljevi imaju smisla. Ovo se najčešće događa kada se vođa doživljava kao znalac predmeta i kada su njegove osobne karakteristike privlačne za njegove podređene. I ova se strategija ostvaruje kroz dva oblika, a to su: a. iznošenje činjenica (ili potreba) i b. apeliranje na personalne vrijednosti (ili ciljeve). Iznošenje činjenica predstavlja najdjelotvorniji način uvjeravanja o smislu i izvodivosti organizacijskih ciljeva, odnosno utjecanja da se oni prihvate i efektivno ostvare. Pritom se polazi od toga da su podređeni sposobni i kompetentni u prosudbi valjanosti argumenata i činjenica, te autonomni u odlučivanju. Apeliranje na personalne vrijednosti podređenih također može utjecati na to da se oni privole na ostvarivanje utvrđenih organizacijskih ciljeva. To apeliranje može uključivati altruizam, lojalnost članova timu, respektiranje ekspertnosti i drugo. Budući da je uvjeravanje ponekad pomiješano s manipulacijom, ovdje ih je važno razlikovati. U tom smislu treba ukazati na sljedeće250: • Uvjeravanje apelira na eksplicitnost i direktnost, dok je manipulacija implicitna i varljiva. • Uvjeravatelj respektira autonomiju donositelja odluka i ima povjerenje u njihovu sposobnost efektivne prosudbe dokaza, dok manipulator poklanja malu pozornost sposobnosti donositelja odluka i ne vjeruje im da mogu donijeti dobre odluke.
250
Usporedi: Whetten, A. D., Cameron, S. K., op. cit., str. 268.
POGLAVLJE 3
155
POSLOVNO VOĐENJE
• Manipulatori imaju iste ciljeve kao autoritarni vođe – oni koriste demokratski stil samo zato da druge učine manje defenzivnima i stoga ranjivijima na svoje iskaze moći. Na izbor navedenih strategija djeluju različiti faktori od kojih su tri ključna, kako je to prikazano na slici 42.
Slika 42. – Model utjecaja251
Osobine ličnosti utječu na uspješnost utjecaja, ali i na strategije koje se primjenjuju. Tako će ekstravertirane (otvorene) osobe vjerojatno koristiti drugačije strategije od introvertiranih (zatvorenih), kao što će inteligentnije osobe lakše izgraditi reputaciju eksperta i tako utjecati na druge. Ponašanje vođe također ima implikacija na ishod utjecanja. Tako će vođe koji postavljaju visoke ciljeve imati sasvim drugačiji utjecaj od vođa koji te ciljeve postavljaju nisko. Situacija u kojoj se ostvaruje utjecaj važna je za ishod tog utjecaja. Naime, neke situacije zahtijevaju i omogućuju poziv na emocije, dok druge zahtijevaju racionalno uvjeravanje. Tako će npr. situacijama u kojima se izvršavaju kompleksni zadaci angažiranjem stručnih ljudi biti primjerenije uvjeravanje argumentima, nego pozivanje na emociju.
251
156
Usporedi: DuBrin, A. J., Leadership – Research Findings, Practice and Skills, New York, Houghton Mifflin, 2004., str. 232.
MARIN BUBLE
MOTIVIRANJE, UTJECANJE I INSPIRIRANJE
3.2.2. Moć Moć (power) obično se definira kao potencijalna sposobnost utjecaja pojedinaca ili grupa na ponašanje drugih. Poslovno vodstvo koristi moć kako bi pridobilo zaposlene za ostvarenje ciljeva poduzeća. U tu svrhu vodstvu na raspolaganju stoji pet temeljnih tipova moći, a to su:252 1. 2. 3. 4. 5.
legitimna moć, prisilna moć, nagradna moć, referentna moć i stručna moć.
Iako se ovim tipovima moći dodaju još neki drugi kao što je npr. informacijska moć253, ipak se u razmatranju moći najčešće koristi navedena tipologija. Legitimna moć utemeljena je na hijerarhijskom položaju vođe, te predstavlja osobni formalni autoritet. Tako će predsjednik kompanije imati veću legitimnu moć od potpredsjednika, a ovaj potonji od generalnog direktora, i tako redom. Najmanju legitimnu moć ima nadzornik (supervisor), odnosno predradnik (foreman) koji je smješteni na najnižoj hijerarhijskoj razini. Nagradna moć počiva na mogućnostima vođe da nagradi podređene za njihovu spremnost u izvršavanju zadataka. Njezin intenzitet ovisi kako o vrsti i visini nagrade, tako i o povjerenju podređenih da će očekivanu nagradu i dobiti. Prisilna moć temelji se na uvjerenju da vođa raspolaže sankcijama koje može poduzeti protiv podređenih kada se oni ne ponašaju u skladu s njegovim očekivanjima. Te sankcije mogu biti veoma različite – smanjenje plaće, democija, suspenzija, pa sve do otkaza. Referentna moć temelji se na identifikaciji podređenih s vođom, osjećaju jedinstva i želji za takvom identifikacijom. Tako se ostvaruje utjecaj vođe na podređene, a da se taj utjecaj i ne pokušava vršiti. Ovaj tip moći raste proporcionalno stupnju identifi kacije podređenih s vođom, što je opet rezultanta privlačnosti njegove funkcije. Stručna moć temelji se na specijalnim znanjima koja posjeduje vođa, a proteže se na područje za koje se smatra da vođa raspolaže većim znanjem. U slučaju pokušaja da vođa stručnu moć širi izvan tog područja, dolazi do gubitka povjerenja i smanjenja stručne moći.
252
French, J. P., Raven, B. H., The basisi of social power, u: Cartwright, D., Zander, A. F. (ed.), Group Dinamics: Research and Theory, 3rd Edition, Harper and Row, New York, 1986.
253
Raven, B. H., „The basisi of social power: origins and recent developments“, Journal of Sociale Issues, Vol. 49, No 4, 1993., str. 227-251.
POGLAVLJE 3
157
POSLOVNO VOĐENJE
Reakcije podređenih na primjenu navedenih tipova moći različite su, ali ipak se mogu svesti na tri osnovna načina reagiranja – (1) angažiranje, (2) udovoljavanje i (3) otpor. O angažiranju se govori u onom slučaju kada podređeni s entuzijazmom prihvaćaju i provode zahtjeve vođe. Ako pak te zahtjeve izvršavaju samo pod prisilom, tada se radi o udovoljavanju zahtjevu vođe. Odbijanje izvršenja zahtjeva vođe ili pak njihovo „sabotiranje“ u izvršenju, izraz je otpora podređenih. Istraživanja254 su pokazala da uporaba stručne i referentne moći rezultira angažiranjem, uporaba legitimne i nagradne moći udovoljavanjem, a uporaba prinudne moći otporom podređenih. Međutim, postoje situacije u kojima uporaba pojedinog tipa moći daje najbolje efekte, pa će stoga vođe koristiti sve tipove moći. Sposobnost je vođe da izabere onaj tip ili kombinaciju tipova moći koja je primjerena danoj situaciji. S obzirom na to da vođe posjeduju moć, postavlja se pitanje koji su njezini izvori. Pokazalo se da ta moć izvire kako iz osobnosti vođa tako i iz njihove funkcije koju obavljaju u poduzeću. Pritom, iz osobnosti vođe izviru stručna, referentna i psihološki dio referentne moći, dok iz funkcije koju obavlja vođa izviru legitimna, prisilna i materijalno-financijski dio nagradne moći. Na toj se osnovi može govoriti o dva temeljna izvora moći, a to su: 1. osobna moć i 2. pozicijska moć. Prva je povezana s karakteristikama osobe, a druga s karakteristikama položaja (pozicije, radnog mjesta) u poduzeću. Uspješan vođa ovisniji je o osobnoj nego o pozicijskoj moći – on svojim osobinama treba pridobiti zaposlene za ostvarivanje ciljeva poduzeća. Osobna moć koju on posjeduje ne smije biti ni prevelika ni premala – postoji optimalan odnos između količine osobne moći i osobne učinkovitosti vođe (slika 43).
254
158
Yukl, G., Taber, T., „The Effectives Use of Managerial Power“, Personnell, March-April,1983., str. 39.
MARIN BUBLE
MOTIVIRANJE, UTJECANJE I INSPIRIRANJE
Slika 43. – Odnos između moći i osobne učinkovitosti255
Na slici 43 vidljivo je da su i nedostatna i suvišna moć podjedanko kontraproduktivne. Nasuprot tome, opunomoćenje koristi zadovoljavajuću veličinu osobne moći za ostvarenje visoke razine učinkovitosti. (1) Izvori osobne moći Kako je prije navedeno osobna moć izvire iz ličnosti i karakteristika same osobe, odnosno dolazi iz unutarnjih izvora osobe. Ona je primarni izvor utjecaja stvarnih vođa koje njihovi podređeni slijede zbog poštovanja i divljenja. Stoga suvremeni vođe svoj utjecaj u uspješnom vođenju temelje na osobnoj moći. Postavlja se pitanje koje su to osobne karakteristike vođe iz kojih izvire njegova moć. U tom se kontekstu razlikuju četiri važna izvora osobne moći, a to su256: 1. 2. 3. 4.
ekspertnost interpersonalna privlačnost napor legitimnost
255
Whetten, A. D., Cameron, S. K., op. cit., str. 254.
256
Whetten, A. D., Cameron, S. K., op. cit., str. 256-261.
POGLAVLJE 3
159
POSLOVNO VOĐENJE
Ekspertnost predstavlja spoznajnu sposobnost koja rezultira iz formalne obuke, obrazovanja ili iz iskustva na poslu. Ona je važan faktor stvaranja ravnoteže u organizaciji s obzirom na to da može proizaći iz formalnog obrazovanja, samoučenja ili iskustva na poslu. S obzirom na to da je povezana s kompetentnošću, ekspertnošću danas, posebno u visoko tehnološkim sredinama, predstavlja važan izvor moći. Interpersonalna privlačnost – privlačnost između pojedinaca koja je povezana s odgovarajućim ponašanjem i privlačnom fizičkom pojavom. Tri su izvora moći koja se javljaju u interpersonalnoj privlačnosti – karizma, ugodno ponašanje i fizičke karakteristike. Pritom se pod karizmom podrazumijeva izuzetna sposobnost pojedinca da izazove divljenje, entuzijazam i privrženost drugih. Ugodno je ponašanje ono ponašanje koje se pripisuje prijateljstvu (otvorenost, srdačnost, lojalnost i dr.), a fizičke karakteristike su one karakteristike pojedinca koje se manifestiraju kao njegova vanjština. Napor (nastojanje, trud) je važan izvor moći. Visoka razina osobnog napora jedna je od najcjenjenijih karakteristika zaposlenih s obzirom na to da je ta karakteristika najcjenjeniji element ljudskih resursa. Ako se u pojedinca može imati povjerenja da će izvršiti neki zadatak, isporučiti robu kupcu, izvršiti naplatu potraživanja itd., tada on zavređuje povjerenje svojih suradnika i vodstva. Legitimnost predstavlja usklađenost (suglasnost) sa sustavom organizacijskih vrijednosti i praksom, s kojom raste prihvatljivost i utjecaj u organizaciji. Stoga se akcije koje su sukladne prevladavajućim sustavima vrijednosti smatraju vjerodostojnima ili legitimnima za druge članove organizacije. Rastom legitimnosti raste prihvatljivost, a prihvatljivost je ključ osobnog utjecaja. (2) Izvori pozicijske moći Pozicijska moć izvire iz funkcije koju vođa obavlja, a koja je rezultat organizacijskog strukturiranja poduzeća. Naime, poduzeća u oblikovanju vodećih radnih mjesta ugrađuju pored poslova i određeni stupanj ovlasti povezanih s pravom vođe da nagradi ili kazni svoje podređene kako bi on na taj način utjecao na njihovo ponašanje u smjeru izvršavanja utvrđenih zadataka. Promatrana s aspekta strukture vođenja u poduzeću, ova se moć raspoređuje od vrha prema dnu organizacijske hijerarhije – moć, odnosno mogućnost utjecaja povećava se rastom pozicije u toj hijerarhiji. Karakteristike iz kojih izvire pozicijska moć sljedeće su257: 1. 2. 3. 4.
257
160
centralnost (središnji položaj) fleksibilnost vidljivost važnost (značajnost).
Whetten, A. D., Cameron, S. K., op. cit., str. 261-266.
MARIN BUBLE
MOTIVIRANJE, UTJECANJE I INSPIRIRANJE
Centralnost je jedan od najvažnijih načina stjecanja moći u organizaciji, a predstavlja zauzimanje središnje pozicije od strane neke osobe u širokoj mreži zadatka i interpersonalnih odnosa. Mreže su kritične za efi kasnost performansi – osim za rutinske poslove, nitko u organizaciji nema sve potrebne informacije i resurse za izvršenje onoga što se od njega očekuje. Pokazalo se da je sposobnost uspostavljanja neformalnih veza putem mreža ključni faktor koji određuje razlike u visini ostvarenih performansi. Fleksibilnost predstavlja slobodu prosuđivanja, odnosno brzog reagiranja na zahtjeve okoline, posebno u uvjetima zadataka koji jako variraju i koji su novi. Osoba koja ima malo područje za improvizaciju, inovaciju ili demonstraciju inicijative, teško može postati moćna. Fleksibilna pozicija ima malo pravila ili uspostavljenih rutina kojima se rukovodi pri izvršenju nekoga zadatka. Osim toga, kada menadžer treba donijeti nerutinsku odluku, tada nije potrebno da traži odobrenje od više razine menadžmenta. Vidljivost (visibility) predstavlja obilježje pojedinca koje se mjeri brojem osoba s kojima on normalno komunicira u poduzeću. Ova činjenica pomaže u objašnjenju zašto su pozicije orijentirane ljudima često moćnije od onih koje su orijentirane zadacima. Pritom valja imati na umu da kontakti sa svim članovima organizacije nisu podjednako važni – s nekim članovima organizacije ti su kontakti važniji nego s nekima drugima. Ključno je da pozicija gaji stalne kontakte s onima više razine, donositeljima odluka i neformalnim vođama, što se može ostvarivati kako participacijom u poduzeću tako i programima, sastancima i konferencijama izvan poduzeća. Važnost predstavlja onu karakteristiku pozicijske moći koja ima direktan utjecaj na centralne ciljeve poduzeća. U tom smislu različite pozicije u poduzeću imaju i različitu važnost u poduzeću. Koje pozicije imaju veću, a koje manju važnost u ostvarivanju konkretnih ciljeva poduzeća, ovisi o situaciji. Naime, ako poduzeće ima problema s plasmanom svojih proizvoda, tada će se najveća važnost pridavati pozicijama u onim službama koje najviše mogu utjecati na to da se taj problem riješi. U tom će slučaju to vjerojatno biti marketinške i razvojno-istraživačke službe. Treba naglasiti da pozicijska moć vođe iste razine može biti različita ovisno o navedenim izvorima moći. U tom smislu treba imati u vidu da će npr. vođe timova koji rješavaju probleme ključne za uspješnost poduzeća imati veću pozicijsku moć od onih koji vode operativne timove. Stoga vođe ovakvih timova moraju biti svjesni svoje važnosti i važnosti svojih timova za uspješnost poduzeća kao cjeline.
3.3. INSPIRACIJA I KARIZMA Inspiracija predstavlja nadahnuće, stvaralačku zamisao, ideju. To je u stvari specifično stanje imaginativno-emocionalne uzbuđenosti, pojačane jasnoće i oštrine opažanja („vidovitost“), lakog sagledavanja cjeline i izvanredne sintetičke nastrojenosti, koje
POGLAVLJE 3
161
POSLOVNO VOĐENJE
pogoduju stvaranju...258 Ona se kod nekih pojedinaca javlja iznimno i rijetko, a kod drugih je gotovo trajna. Inspirirati ljude znači stimulirati, usađivati i pobuđivati misli ili osjećaje koji ih jako animiraju ili energiziraju (osnažuju) kako bi djelovali na poseban način. U tom se kontekstu inspiracija može promatrati kao visoka razina motivacije. Biti inspiriran znači otkriti svrhu, cilj i značenje. Inspirativni vođe stvaraju značenje i vrijednosti onoga što njihovi podređeni rade te na taj način na njih utječu. Smatra se da su posebno inspirativni karizmatski vođe. Oni se percipiraju kao osobe koje imaju specijalni talent ili moć privlačenja i inspiriranja sljedbenika divljenjem i entuzijazmom. Po nekima su karizmatični vođe emocionalno ekspresivni, samopouzdani, samoodređeni i oslobođeni od internih konflikata. Oni također sljedbenicima pokazuju empatiju, koriste izuzetnost, emotivan jezik, pokazuju osobnu kompetentnost, pokazuju povjerenje u svoje sljedbenike te opskrbljuju sljedbenike mogućnostima izvršenja.259 Veliko je pitanje da li je karizma karakteristika efektivnog vodstva ili je rezultat tog vodstva. Odgovor na ovo pokreće pitanje ega karizmatskih vođa. Po jednima su efektivni vođe egoistični i narcisoidni – oni svoju viziju, karizmu i energiju koja pomaže organizaciji vide kao porast svoga ega. Po drugima najefektivniji vođe – koji su uspješno transformirali svoje poslovne organizacije – savladavaju svoj ego – oni su samozatajni, skromni i plahoviti, ali rezolutni. Pored karizmatičnosti, inspiracija može rezultirati i iz inspirativnog govora u kojemu dolazi do izražaja jednostavan jezik, slikovit govor i igra riječi. U tom smislu elokventno komuniciranje jasne vizije, s povjerenjem u one kojima je namijenjena, uporabom simbola i slika te korištenjem neverbalne komunikacije može djelovati veoma inspirativno. Inspirativni se jezik smatra najmoćnijim komunikacijskih alatom, a njegov temelj čine dvije vještine: oblikovanje (framing) i retorička snaga. Oblikovanje je vještina povezivanja poruke s potrebama i interesima onih kojima je ona namijenjena, a uključuje nekoliko specifičnih aktivnosti, kao što su:260 • • • • •
162
privlačenje pozornosti tajming apeliranje na opći interes izbjegavanje statistike korištenje vokabulara
258
Vidi: Enciklopedija leksikografskog zavoda, 3, JLZ, Zagreb, 1967., str. 171.
259
Prema: Gill, R., op. cit., str. 252.
260
Gill, R., op. cit., str. 260.
MARIN BUBLE
MOTIVIRANJE, UTJECANJE I INSPIRIRANJE
• • • •
pokazivanje osjećaja autentičnost uključenost prezentacija rješenja i izazov.
Retorika je umijeće verbalnog izražavanja. Koristeći retoriku inspirativni vođe u svom govoru iznose primjere, pričaju anegdote, daju citate i kazuju slogane (poruke). Da bi djelovali inspirativno, oni kazuju priče, koriste ritam, metafore i simbole, izražavaju nade te se koriste ponavljanjem kako bi izazvali snažniji dojam.
POGLAVLJE 3
163
4
INTERPERSONALNI PROCESI, GRUPE I KONFLIKTI 4.1. INTERPERSONALNA PRIRODA PODUZEĆA / 167 4.2. GRUPE / 169 4.3. TIMOVI / 184 4.4. INTERPERSONALNI I INTERGRUPNI KONFLIKT / 189
4
INTERPERSONALNI PROCESI, GRUPE I KONFLIKTI
4.1. INTERPERSONALNA PRIRODA PODUZEĆA Poznato je da postoje različite definicije poduzeća po kojima se poduzeće tretira na jedan od sljedeća četiri načina261: 1. kao ekonomska jedinica koja posluje na tržištu radi ostvarivanja ekonomskog cilja koji se mjeri uspješnošću poslovanja (ekonomske teorije), 2. kao zajednica ljudi koja djeluje radi ostvarivanja nekog cilja (sociološke teorije), 3. kao poslovni sustav, koji je ujedno i organizacijski sustav, nastao kao rezultat ekonomskih aktivnosti (organizacijska teorija), 4. kao pravna osoba kojom organizacija, snagom objektivnog prava, stječe pravni subjektivitet (pravne teorije). Definicija po kojoj se poduzeće tretira kao zajednica ljudi – potpunije: zajednica dvoje ili više ljudi koji zajedno rade u strukturiranom obliku postizanja ciljeva – pokazuje i na interpersonalnu prirodu poduzeća. Naime, zaposleni u poduzeću međusobno uspostavljaju odnose, bilo formalne, bilo neformalne, ostvarujući tako interpersonalne komunikacije i interakcije. Interpersonalni odnosi prožimaju sve dijelove poduzeća i vitalni su dio aktivnosti vodstva. Zadatak je vođa, pored ostalog, da održava interakcije između drugih ljudi unutar i izvan poduzeća.
261
Jojić, R., Poduzeće/Teorija i praksa organizacije i rukovođenja, Veselin Masleša, Sarajevo, 1989., str. 34.
POGLAVLJE 4
167
POSLOVNO VOĐENJE
U poduzeću postoje različite vrste interpersonalnih odnosa. Griffin262 razlikuje dvije ekstremne vrste koje čine polove jednog kontinuuma. Dok se na jednoj strani tog kontinuuma nalaze personalni i pozitivni, dotle se na drugoj strani nalaze personalni i negativni interpersonalni odnosi. Prvi se zbivaju u onom slučaju kada se dva sudionika međusobno poznaju, posjeduju uzajamni respekt i sklonost, te uživaju u međusobnoj interakciji. Drugi se, pak, zbivaju u onom slučaju kada se dva sudionika ne vole, nemaju međusobni respekt niti uživaju u međusobnoj interakciji. Između ova dva ekstrema nalaze se i oni slučajevi kada međusobna interakcija sudionika ima nepristrani (objektivni) i profesionalni karakter, a usmjerena je na ostvarivanje postavljenih ciljeva. U tom su slučaju interakcije usmjerene na posao, a ne na ljude, formalne su i strukturirane, pa se stoga govori o njihovu usmjerenju na zadatak (task-directed). Sudionici svih interakcija u poduzeću mogu biti pojedinci i grupe, što znači da se navedeni tipovi interakcija mogu odvijati između pojedinaca, između grupa te između pojedinaca i grupa. Kao rezultat ovih interakcija mogući su različiti manifestacijski efekti, kako je to prikazano na slici 44.
Slika 44. – Interpersonalna dinamika (Griffin, 1990., 510.)
Poduzeće za mnoge zaposlene može biti izvor zadovoljenja potreba različitog ranga, a posebno višeg reda kao što je samoaktualizacija. Naime, poduzeće može biti pravo mjesto gdje pojedinac može iskazati svoje stvaralačke, menadžerske, poduzetničke i druge sposobnosti. U tome on može dobiti i socijalnu potporu koja će mu omogućiti da ustraje u svojim namjerama. Takvi interpersonalni odnosi mogu rezultirati i krupnim sinergičkim efektima koji čine više od prostog zbira efekata pojedinih članova grupe. Međutim, rezultanta tih odnosa nisu samo oni pozitivni, već i oni negativni efekti
262
168
Griffin, W. R., Management, 3-rd ed., Houghton Mifflin Company, Boston, 1990., str. 509-510.
MARIN BUBLE
INTERPERSONALNI PROCESI, GRUPE I KONFLIKTI
koji se javljaju u interpersonalnim, intrapersonalnim i intergrupnim konfliktima. Radi ostvarenja određenih ciljeva formiraju se formalne i neformalne grupe u okviru kojih i među kojima se uspostavljaju svi navedeni oblici odnosa. Sve su to značajni rezultati interpersonalnih odnosa u poduzeću koje vođa treba poznavati kako bi poduzimao akcije kojima će osigurati ona ponašanja koja doprinose ostvarenju ciljeva poduzeća.
4.2. GRUPE 4.2.1. Pojam grupe Grupa je osnovni element integracije poduzeća kao socijalnog sustava, pa se stoga poduzeće može i promatrati kao mnoštvo raznih grupa međusobno povezanih formalnim ili neformalnim vezama. S aspekta vodstva grupe se javljaju kao jedan od njegovih osnovnih zadataka – kako upravljati grupama, pitanje je svakog vodstva koje pretendira na uspjeh. Odatle i značenje poznavanja grupa u poduzeću kojima svako vodstvo mora posvetiti dužnu pozornost. Grupe se definiraju na različite načine, pa stoga i postoji mnoštvo njihovih definicija. U dnevnoj se konverzaciji obično pojam grupe identificira sa skupinom ljudi, što je neispravno s obzirom na to da svaka skupina ljudi nije ujedno i grupa. Grupa se obično definira kao dvije ili više individua u slobodnoj interakciji koje dijele zajednički identitet i ciljeve. Ovakva definicija grupe ukazuje na njezine četiri karakteristike prikazane na slici 45.
Slika 45. – Elementi definicije grupe263
263
Kreitner, R., op. cit., str. 472.
POGLAVLJE 4
169
POSLOVNO VOĐENJE
Iz slike 45 proizlazi nekoliko karakteristika grupe. Prvo, grupa se mora sastojati od dvije ili više osoba ukoliko će se smatrati socijalnom jedinicom. Drugo, interakcije između članova grupe moraju biti slobodne. Treće, osobe u interakciji moraju dijeliti identitet; svaka se mora prepoznavati kao član grupe. Četvrto, osobe u interakciji moraju imati i zajedničke ciljeve, tj. egzistencija grupe mora biti definirana konsenzusom članova grupe. U poduzeću postoje različite grupe čiji je broj, pa i tip, uvjetovan veličinom poduzeća. Međutim, neovisno o tome u svakom se većem poduzeću mogu identificirati formalne i neformalne grupe.
4.2.2. Tipovi grupa 4.2.2.1. Formalne grupe Formalne grupe dio su formalne organizacijske strukture poduzeća koje se formiraju da bi izvršile ukupan zadatak poduzeća. One su temeljni gradbeni blok organizacijske strukture. Temelje se na principu podjele rada i formiraju upotrebom formalnih organizacijskih ovlasti. Obično imaju poseban zadatak koji trebaju izvršiti. S organizacijskog stajališta formalne se grupe koriste za prijenos i obradu informacija, obuku zaposlenika, stjecanje povjerenja, te pomoć u donošenju odluka. Obično se javljaju u različitim oblicima, kao što su odjeli, odsjeci, task forces, projektne grupe, ciklusi kvalitete, komiteti i odbori direktora. S obzirom na to da se one formiraju vertikalnim i horizontalnim povezivanjem, odatle i razlikovanje dva temeljna tipa grupa u poduzeću – vertikalne i horizontalne grupe. Koncept formiranja ovih grupa prikazan je na slici 46.
Slika 46. – Horizontalne i vertikalne grupe u poduzeću
170
MARIN BUBLE
INTERPERSONALNI PROCESI, GRUPE I KONFLIKTI
Formalne grupe mogu biti stalne ili povremene. Dok stalne grupe karakterizira trajnost njihova postojanja, dotle povremene grupe karakterizira vremenska ograničenost njihova postojanja. Stalne se grupe osnivaju za izvršenje tekućih poslova koji su faktički trajne naravi, dok se privremene grupe osnivaju radi izvršenja nekog posebnog zadatka čijim izvršenjem prestaje i potreba njihova postojanja. To su različite ad hoc grupe, kao što su projektni timovi, projektni odbori, radne grupe, komiteti, komisije i slično. Stalne su vertikalne, a povremene su obično horizontalne grupe. (1) Vertikalne grupe. Vertikalne su grupe sastavljene od vođe i njegovih podređenih u formalnom lancu zapovijedanja. Ponekad se nazivaju funkcijskim grupama ili zapovjednim grupama. Funkcijskim se grupama nazivaju stoga što su obično sastavljene na funkcijskoj osnovi, a to znači da su one sastavljene od dva ili više zaposlenika koji obavljaju iste ili slične poslove (knjigovođe, daktilografi, bravari, ličioci...). Ove su grupe karakteristične za sva (veća) poduzeća, s tim da kod velikih multidivizijskih poduzeća one čine donji segment njegove organizacijske strukture, a kod manjih poduzeća one čine i gornje segmente organizacijske strukture poduzeća. Međutim, ove grupe mogu biti sastavljene i na predmetnoj osnovi što znači da su sastavljene od dva ili više zaposlenika koji su angažirani na principu proizvoda (jednog ili više, proizvodne linije i slično) i na principu geografskog područja (teritorijalni princip). To znači da se u jednoj grupi obično nalaze pojedinci različitih zanimanja s obzirom na to da se u takvoj grupi obavljaju različiti poslovi. Ove su grupe karakteristične samo za veća poduzeća, a čine njihov gornji segment organizacijske strukture. Zapovjednim se grupama nazivaju stoga što čine onaj dio formalne organizacijske strukture kojim je obuhvaćen dotični vođa sa sebi neposredno podređenim članovima koji s njim imaju poseban odnos. One se formiraju za izvršenje tekućih zadataka, kao što su proizvodnja, prodaja, nabava i sl. Iako tipična vertikalna grupa obuhvaća najnižu organizacijsku cjelinu (grupu zaposlenika), ona se može formirati i na više razina organizacije unutar funkcijskih odjela, kako se to vidi na slici 46. (2) Horizontalne grupe. Horizontalne su grupe sastavljene od zaposlenika iste organizacijske razine, ali iz različitih područja rada. One se dakle formiraju iz različitih odjela sa specifičnim zadatkom nakon čijeg izvršenja mogu biti raspuštene. Dva su najznačajnija tipa ovih grupa, a to su: 1. task forces i 2. odbori. Task forces (izvršne grupe) predstavljaju takve vremenski ograničene grupe zaposlenika iz različitih odjela, koje se osnivaju radi rješenja nekog specifičnog problema
POGLAVLJE 4
171
POSLOVNO VOĐENJE
ili izvođenja nekog specifičnog projekta. Upravo stoga što se formiraju od zaposlenika iz dva ili više odjela, ponekad se nazivaju međufunkcijskim grupama. Njihov zadatak obično nije rutinske naravi, već se odnosi na nerutinske kreativne zadatke. Na čelu task forcesa nalazi se voditelj. Odbori (committee) predstavljaju onaj dio organizacijske strukture koji ima duži, pa i trajni karakter. U odnosu na task forces odbori trebaju službene predstavnike koji su kvalificirani za rješavanje problema. Formiraju se za izvršavanje zadataka koji se redovito ponavljaju. Na čelu odbora nalazi se predsjednik. Odbori mogu biti ad hoc i stalni; prvi se osnivaju za izvođenje akutnih i kratkoročnih aktivnosti, a drugi za izvođenje aktivnosti na dugi rok. Postoji posebna vrsta odbora (boards) čiji se članovi biraju; takav je npr. Board of Directors. (3) Grupe za specijalne svrhe. Grupe za specijalne svrhe formiraju se izvan formalne organizacijske strukture radi izvođenja projekata specijalne važnosti ili kreativnosti. One su posebni entiteti koji funkcioniraju relativno autonomno, a članovi im mogu biti i izvan poduzeća. Takve su, npr., grupe za rješavanje problema i kreativne grupe. Grupe za rješavanje problema formiraju se radi rješavanja aktualnih, specifičnih i nerutinskih problema u poduzeću. Po svom trajanju one su povremene i privremene, pa stoga imaju osobine ad hoc grupa od kojih se razlikuju samo po karakteru problema koje rješavaju. Kreativne grupe osnivaju se radi toga da bi unosile inovaciju u poduzeće, a što se postiže na različite načine. Jedan je od načina da se grupi delegiraju zadaci uz razvoj neke nove ideje ili nekog novog tipa rješenja. Tada se u principu formiraju projektni timovi koji djeluju na principima projektnog menadžmenta. Drugi je način formiranja ad hoc grupe za rješavanje nekog problema intuitivnim metodama – brainstorming, sinektika, delfi i druge.
4.2.2.2. Neformalne grupe Neformalne grupe se za razliku od formalnih formiraju spontano i neplanirano, a kao rezultat personalnih interakcija. Obično se razlikuju dva tipa neformalnih grupa, i to: 1. s obzirom na socijalne interakcije – interesne i prijateljske grupe, 2. s obzirom na strukturu članstva – horizontalne, vertikalne i mješovite grupe. Interesne grupe osnivaju se na temelju nekog određenog interesa, kao što je npr. poboljšanje radnih uvjeta, povećanje plaće i drugo. Neke se interesne grupe transformiraju i u sindikate kako bi se trajno borili za zaštitu interesa svojih članova. 172
MARIN BUBLE
INTERPERSONALNI PROCESI, GRUPE I KONFLIKTI
Prijateljske grupe osnivaju se uglavnom na temelju interpersonalne privlačnosti, a orijentirane su na zadovoljavanje nekih unutarnjih ljudskih osjećaja. Horizontalne grupe povezuju pojedince iste organizacijske razine u poduzeću, a obično su interesnog karaktera. Vertikalne grupe povezuju pojedince različitih organizacijskih razina u poduzeću, a također su obično interesnog karaktera. Mješovite grupe povezuju pojedince različitih organizacijskih razina, različitih organizacijskih jedinica, pa i različitih lokacija. Obično su interesno orijentirane, a mogu biti osnova za uspostavljanje formalnih lateralnih veza. Svi prije navedeni tipovi grupa izvedeni su iz stupnja formalnosti kao jedne od bitnih dimenzija svake grupe. Međutim, treba naglasiti da su za svaku grupu karakteristične još i dvije druge dimenzije – stupanj privrženosti i stupanj utjecaja. S aspekta stupnja privrženosti pojedinca grupi razlikuju se primarne i sekundarne grupe. Primarne grupe u pravilu su male grupe u kojima je interakcija između članova neposredna, a identifikacija pojedinca visoka. Sekundarne grupe su veće, interakcije su manje i često indirektne posredstvom komunikacijskih kanala, pravila ponašanja su formalizirana i standardizirana. To su obično formalne grupe koje se u poduzeću manifestiraju u obliku organizacijskih jedinica (npr. odjela), sportskih, kulturnih ili drugih grupa, sindikata, pa i političkih stranaka. S aspekta stupnja utjecaja koji grupe imaju obično se razlikuju apatične, nestabilne, strateške i konzervativne grupe. Apatične grupe su one grupe u kojima nema dovoljno potrebne interakcije među članovima, a i vodstvo grupe je bez inicijative s niskim stupnjem interakcije u odnosu na članstvo. To su obično formalne grupe u kojima članstvo nije dovoljno motivirano, pa je i radni učinak takve grupe nizak. Nestabilne grupe su takve grupe čije je ponašanje teško predvidjeti s obzirom na to da je ono promjenjivo – može oscilirati od potpune pasivnosti pa do bunta. To su obične neformalne grupe s centraliziranim i autokratskim vodstvom, a sačinjavaju ih pojedinci koji obavljaju iste ili slične poslove. Strateške grupe su takve grupe koje čine pojedinci koji obavljaju visokostručne poslove, i koji imaju visok stupanj autonomije. U formalnoj organizaciji to su obično tzv. štapske službe koje zapošljavaju specijaliste različitih profila i koje rješavaju različite složene stručne probleme. Konzervativne grupe su takve grupe koje čine pojedinci visokog statusa u hijerarhiji vodstva, a koji nisu skloni promjenama s obzirom na to da im te promjene mogu ugroziti stečene pozicije.
POGLAVLJE 4
173
POSLOVNO VOĐENJE
Neformalne grupe igraju važnu ulogu u poduzeću, pa je stoga neophodno utvrditi ne samo njihovo postojanje u svakom konkretnom slučaju već i razumjeti njihovu evoluciju. Utvrđivanje postojanja neformalnih grupa u poduzeću provodi se primjenom sociometrijske analize čiji je rezultat sociogram (slika 47).
Slika 47. – Primjer sociograma
Sociomertrijska analiza omogućava dobivanje informacija o unutarnjoj strukturi neformalne grupe, uključujući identitet vođe grupe, status članova grupe i komunikacijske mreže unutar grupe. Da bi se moglo uspješno upravljati neformalnim grupama nije dovoljno samo izvršiti njihovu identifikaciju, već je nužno poznavati i njihov razvoj. Ovo potonje će omogućiti vodstvu da potakne formiranje onih neformalnih grupa koje podupiru ostvarenje organizacijskih ciljeva i čiji su članovi u dobrim odnosima s članovima formalnih grupa, odnosno odjela. U tu svrhu najprihvatljivi je Homansov model koji se temelji na dvije relevantne premise, a to su: • neformalne grupe nastaju kako bi osigurale zadovoljstvo i razvitak svojih članova • osjećaji, interakcije i aktivnosti koji se javljaju u neformalnoj grupi proizlaze iz osjećaja, interakcija i aktivnosti koji već postoje u formalnoj grupi Na temelju ovih dviju premisa može se zaključiti da povratne informacije o funkcioniranju neformalnih grupa vodstvu mogu dati zamisli o izmjenama kojima će se 174
MARIN BUBLE
INTERPERSONALNI PROCESI, GRUPE I KONFLIKTI
podvrgnuti formalne grupe kako bi se povećala vjerojatnost da će članovi neformalnih grupa postići zadovoljstvo i osobni razvitak koji žele.264 Sve bi to trebalo rezultirati jačanjem solidarnosti i efektivnosti formalne grupe u pogledu ostvarivanja organizacijskih ciljeva.
4.2.3. Proces formiranja grupe Iz onoga što je prije izneseno dade se zaključiti da se grupe u poduzeću formiraju kao rezultat interakcija između zaposlenih. Međutim, razlozi zbog kojih se ljudi uključuju u grupe mogu biti različiti, a najčešće se navode sljedeći265: 1. 2. 3. 4. 5.
interpersonalna atrakcija (privlačnost), privlačenje aktivnostima grupe, privlačenje ciljevima grupe, grupno članstvo, instrumentalni efekti grupnog članstva.
Interpersonalna privlačnost posljedica je utjecaja različitih faktora, i to kako onih primarnih, tako i onih sekundarnih. Primarnim faktorima obično se smatraju sličnost stavova, kongruencija vrijednosti i karakteristike ličnosti, a sekundarnim blizina, kontakt i interakcija. Istraživanja su pokazala da je stupanj interpersonalne privlačnosti posljedica fizičke privlačnosti, stupnja sličnosti (stavova, spolova, ekonomskog položaja, vrijednosti i drugo) i opažene sposobnosti. Privlačenje aktivnostima grupe pretpostavlja da grupa obavlja takve aktivnosti koje su za onoga koji je trenutno izvan grupe privlačne po nekoj svojoj karakteristici. U formalnim grupama to može biti interesantnost posla, dobra plaćenost rada, komforni uvjeti rada, dobar vođa i drugo. Privlačenje ciljevima grupe pretpostavlja da grupa ima takve ciljeve koji su za onoga tko je izvan grupe privlačni. U formalnim grupama karaktera organizacijske jedinice ili pak projektnog tima to može biti rješenje nekog krupnog problema, inovacija, izvršenje nekog operativnog, ali ključnog zadatka i slično. U neformalnim grupama to je obično onaj slučaj kada se cilj grupe poklapa s interesom pojedinca. Grupno članstvo samo po sebi može biti privlačno za pojedinca, i to bez utjecaja članova grupe i grupnih aktivnosti. To je rezultanta potrebe za afilijacijom koju pojedinci posjeduju, a koju su neki istraživači proglasili čak jednim od četiri instinkta koji upravljaju životom čovjeka.
264
Certo, C. S., Certo, S. T., Moderni menadžment, 10. izdanje, Mate, Zagreb, 2008., str. 415.
265
Šuković, R. F., Neformalni socijalni odnosi u organizaciji udruženog rada, ISP Privredno-financijski vodić, Begorad, 1978., str. 41-49.
POGLAVLJE 4
175
POSLOVNO VOĐENJE
Instrumentalni efekti grupnog članstva polaze od toga da se ljudi udružuju u grupe i onda kada je cilj za kojim teže izvan grupe. To znači da se pojedinci pridružuju grupi i radi zadovoljenja ciljeva koji su locirani izvan grupe. Tako npr. netko može stupiti u grupu da bi uspostavio kontakt s nekom drugom osobom koja mu može pomoći u ostvarenju vlastitog cilja. Ili mu pak samo članstvo u grupi (npr. organizaciji vladajuće stranke) može osigurati ili barem potpomoći ostvarenje nekog cilja. Formiranje je grupa proces koji ima svoje stadije razvoja od onog inicijalnog, pa do onog završnog. Tako Griffin navodi četiri sljedeća stadija u razvoju grupe266: 1. formiranje – testiranje prihvatljivosti interpersonalnog ponašanja i međusobne ovisnosti potencijalnih članova grupe, 2. jurišanje – unutargrupni sukob i neprijateljstvo zbog strukturiranja grupe i izbora vođe, 3. normiranje – stvaranje grupne kohezije, što znači da članovi počinju shvaćati svoju ulogu i ulogu drugih u grupi, 4. unapređivanje – grupa se počinje usmjeravati na stvarne probleme, članstvo ozakonjuje prihvaćene uloge, odigrava se interakcija u grupi, a napori su grupe usmjereni prema ostvarenju njezinih ciljeva. Najčešće se navodi šest osnovnih stadija u razvoju grupe, kako je to prikazano na slici 48.
Slika 48. – Razvoj grupe od formiranja do zrelosti267
176
266
Griffin, W. R., op. cit., str. 518-519.
267
Jewell, N. L., Reitz, H. J., Group Effectiveness in Organizations, 1981., str. 20.
MARIN BUBLE
INTERPERSONALNI PROCESI, GRUPE I KONFLIKTI
Stadij 1: Orijentacija. Neizvjesnost je oko ciljeva, moći i interpersonalnih odnosa visoka, pa grupa prihvaća svakog vođu koji se pojavi na ovom stadiju njezina razvoja. Stadij 2: Sukobi i osporavanja. S vremenom ciljevi, distribucija moći i interpersonalni odnosi postaju jasniji pa pojedinci nastoje pridobiti članstvo za svoje alternativne pravce djelovanja pri čemu nastaje borba za kontrolu nad grupom. Stadij 3: Kohezija. Promjene moći, započete u prethodnoj fazi, sada se završavaju pod novim vođom i uz novi konsenzus o autoritetu, strukturi i procedurama, što stvara osjećaj uključenosti svih članova. Stadij 4: Obmana. Iskustvo iz prethodne faze stvara osjećaj da se problemi mogu brzo riješiti, pa u participaciji i drugarstvu članovi grupe vide harmoniju grupe. Stadij 5: Razočarenje. Međutim, kada članovi grupe uvide da su njihova očekivanja neostvarena, tada nastupa razočaranje. Stadij 6: Prihvaćanje. Nakon razočaranja članovi grupe uviđaju da su njihova očekivanja bila nerealna, pa se stoga i sami korigiraju adaptirajući svoja očekivanja stvarnosti. Drugim riječima, oni stvarnost prihvaćaju onakvu kakva zaista jest, bez iluzija i predrasuda koje su imali ranije. Trošenje vremena i neefikasnost mogu se minimalizirati ako su članovi grupe svjesni ovih faza procesa razvoja grupe.
4.2.4. Karakteristike grupe (1) Veličina grupe Veličina grupe važan je faktor uspješnosti grupe, pa je stoga logično što su brojna istraživanja posvećena tom fenomenu. Iako je teško unaprijed govoriti o tome kolika grupa treba biti, ipak se ustalilo stajalište da je idealna veličina grupe od sedam članova, premda grupe variraju najčešće u rasponu od 5 do 12 članova. Dok je veća grupa, kako se smatra, pogodnija za kombiniranje članova različitih kvalifi kacija i agresivnije rješavanje problema, dotle manja grupa omogućava veći stupanj intimnosti članova. Prve su učinkovitije ako postižu raznolike inpute, a manje kada poduzimaju neke konkretne akcije. Općenito se smatra sljedeće268: • Male grupe (2 do 4 člana) pokazuju više sklada, postavljaju više pitanja i traže više opcija. Članovi se žele slagati jedan s drugim. Male grupe iskazuju više zadovoljstva i ulaze u više personalnih rasprava. Članovi grupe teže da budu informirani pa stoga i postavljaju zahtjeve vođi grupe. 268
Daft, L. R., op. cit., str. 600.
POGLAVLJE 4
177
POSLOVNO VOĐENJE
• Velike grupe (12 ili više članova) teže višem neskladu i različitim opcijama. Često se sastoje od dvije ili više podgrupa, tako da se među njima javljaju različiti konflikti. Zahtjevi su vođi veći jer je centraliziranije donošenje odluka i gubitak participacije članova. Velike grupe također teže da izgube prijateljstvo. Napuštanje i absentizam veći su u velikim grupama, posebno u slučaju službeničkih grupa. Budući da je gubitak zadovoljstva povezan sa specijaliziranim zadacima i siromašnom komunikacijom, članovi grupe imaju malo mogućnosti za participaciju i osjećaj intimnog dijela grupe. Opće je pravilo da velike grupe teže omogućavaju ispunjenje zadovoljstva članova grupe, pa se stoga i gubi razlog da se ostane angažiran u ostvarenju ciljeva. Iskustvo govori da grupe od 5 do 12 članova imaju najbolje rezultate. Ako je grupa veća od 20 članova, treba se podijeliti u podgrupe, od kojih svaka sa svojim članstvom i ciljevima, kako bi se podstaklo članove grupe na veću participaciju u podjeli informacija, traženju alternativa i rješavanju problema. Veća grupa može se iskoristiti za raspravljanje o procjenama i preporukama podgrupa, u slučaju kada vođa želi interpretirati novu politiku, planove i procedure te za informiranje članova ako se osigura adekvatna mogućnost za pitanja i odgovore. Općenito s porastom grupe269: • Zahtjevi prema vremenu i pozornosti vođe su veći, a vođa je psihološki više udaljen od članova grupe. • Tolerancija grupe na usmjeravanje od strane vođe je viša, a grupno donošenje odluka postaje centraliziranije. • Grupna atmosfera manje je prijateljska, akcije su manje osobne i općenito je zadovoljstvo članova manje. • Više podgrupa (koalicija) formira se unutar grupe, a pravila i procedure grupe postaju formaliziranija. U malim je grupama primjereniji stil vođenja orijentiran na ljude, dok je u velikim primjereniji stil orijentiran na zadatke. (2) Struktura uloga Budući da grupe sazrijevaju prolazeći kroz navedene faze svog razvoja, to one stječu određene karakteristike koje su važne za vodstvo poduzeća. U tom smislu Griffin270 navodi četiri važne karakteristike grupe – strukturu uloga, norme ponašanja, koheziju grupe i neformalno vodstvo.
178
269
Hellriegel, D., Slocum, J. W., op. cit., str. 555.
270
Griffin, W. R., op. cit., str., 520-528.
MARIN BUBLE
INTERPERSONALNI PROCESI, GRUPE I KONFLIKTI
Struktura uloga pokazuje položaj svakog člana grupe u procesu ostvarivanja njezinih ciljeva. Te su uloge sasvim različite, pa neki igraju ulogu vođe, drugi imaju ulogu izvršitelja, neki djeluju prema drugim grupama, itd. Netko može preuzeti ulogu specijalista za neki zadatak, a netko može preuzeti ulogu osiguranja socioemocionalne potpore. Uz to neki članovi mogu imati dvojnu ulogu, a neki mogu ostati bez participacije u radu grupe. Uloga specijalista svodi se na pomaganje grupi u ostvarenju ciljeva, pri čemu on inicira nova rješanja, predlaže nove opcije, prenosi relevantne informacije, sintetizira ideje te stimulira na akcije. Socioemocionalna uloga svodi se na pomaganje grupi ohrabrivanjem, rješavanjem konflikata, reduciranjem tenzija, traženjem kompromisa i sl. Dualna uloga integrira ulogu specijalista i socioemocionalnu ulogu, pa takvi pojedinci mogu postati vođe grupe. Nasuprot tome neparticipacijska je uloga ona u kojoj pojedinci malo doprinose, bilo u izvršenju zadataka, bilo u socioemocionalnim potrebama. Uloga ima svoj razvojni put koji počinje očekivanom ulogom, tj. ulogom koju očekuju postojeći članovi grupe da će igrati novi član. Međutim, djelujući unutar grupe novi član emitira svoju ulogu (odaslana uloga), a članovi grupe percipiraju tu njegovu ulogu na svoj način (uočena uloga). Ono što novi član stvarno čini u svojoj ulozi predstavlja određenu (utvrđenu) ulogu. Na svakom stupnju ovog procesa moguće su distorzije, kao što su: nejasnoća uloge, konflikt uloge i preopterećenost uloge. Nejasnoća uloge nastaje kada je nejasna odaslana uloga. U poduzeću to može biti uzrokovano siromašnim opisom posla, nejasnim instrukcijama nadređenog i slično. Posljedica nejasnoće uloge u tome je da član grupe radi, a ne zna što radi. Konflikt uloge događa se u onom slučaju kada su poruke i pitanja sastavljena jasno, ali kontradiktorno. Moguć je konflikt između uloga i konflikt unutar uloge, zatim konflikt unutar emitera i konflikt unutar osobe koja nosi ulogu. Konflikt između uloga u matričnoj organizaciji može nastati između uloge u projektu i operativne uloge, ili pak između uloga koje pojedinac ima u dva ili više projekata. Moguće je govoriti i o konfliktu uloga koji nastaje između vođe i člana grupe, ali i između uloga dva člana grupe. Konflikt unutar jedne uloge moguć je u slučaju kada pojedinac dobiva konfliktne zahtjeve iz različitih izvora. To je posebno slučaj u tzv. funkcijskom sustavu vođenja u kojemu pojedinac dobiva naloge iz više mjesta. Konflikt unutar emitera nastaje kada isti izvor šalje jasne, ali kontradiktorne poruke. To je npr. slučaj kada vođa danas daje jedan nalog, a sutra drugi o istoj stvari. Konflikt unutar osobe nastaje onda kada se uloga osobe razlikuje od njezinih potreba, vrijednosti i stavova. Konsekvence su navedenih vrsta konflikta različite, uključivši stres sa svim njegovim negativnim posljedicama. Preopterećenost uloge nastaje u onom slučaju kada očekivanja od uloge prelaze mogućnosti osobe ili kada osoba preuzme više uloga u isto vrijeme.
POGLAVLJE 4
179
POSLOVNO VOĐENJE
(3) Norme ponašanja Norme su standardi ponašanja koje grupa prihvaća za svoje članove; ona određuje granice između prihvatljivog i neprihvatljivog ponašanja. Tako neke grupe limitiraju donju, a neke gornju granicu prihvatljivog ponašanja. Dok su one norme koje limitiraju gornju granicu ponašanja kontraproduktivne, ove druge, koje limitiraju donju granicu ponašanja, mogu odražavati motivaciju, obaveze i visoke performanse. Da bi se govorilo o normama, nužno je da se ispune tri kriterija: 1. norme moraju biti standardi primjerenog ponašanja članova grupe, 2. članovi grupe moraju prihvatiti norme, 3. članovi grupe moraju biti svjesni da grupa podržava normu sustavom nagrada i kazni. Norme nastaju na različite načine, ali ipak se smatra da su četiri osnovna izvora njihova nastajanja, a to su271: • • • •
eksplicitni iskazi, kritični događaji, prva ponašanja, prošla iskustva.
Norme najčešće rezultiraju iz eksplicitnih iskaza koje grupa prihvaća kao normu ponašanja (npr. zabrana pušenja u skladištu eksploziva). Međutim, povod za normu može biti iskustvo stečeno u prošlosti, bilo da se odnosi na neki kritičan događaj, prva ponašanja prilikom pristupa grupi ili drugo. Različite su karakteristike normi, ali s aspekta važnosti članova grupe mogu se istaknuti tri.272 Prvo, norme se formiraju samo s obzirom na ono što ima značenje za grupu. Drugo, norme prihvaćaju članovi grupe u različitim stupnjevima. Treće, norme se mogu aplicirati na svakog člana ili se mogu aplicirati samo na neke članove grupe. U tom je kontekstu s aspekta vodstva posebno interesantan slučaj kada se pojedinci prilagođavaju normama grupe, iako su one ispod razine njihovih mogućnosti (Norm Conformity). Kao razlog tome navode se četiri klase varijabli utjecaja na konformitet (prilagodljivost) grupnih normi, i to273: 1. ličnost članova grupe, 2. stimulus koji izaziva odaziv (reakciju),
180
271
Feldman, C. D., The Development and Enforcement og Group Norms, Academy of Management Review, 9 (January) 1984, str. 50-52.
272
Gibson, L. J., Ivancevich, M. J., Donnelly, H. J., Organizations: Behavior, Structure, Process, Fourth Edition, Business Publications, Inc., Plano, Texas, 1982., str. 187.
273
Gibson, L. J., Ivancevich, M. J., Donnelly, H. J., op. cit., str. 187-188.
MARIN BUBLE
INTERPERSONALNI PROCESI, GRUPE I KONFLIKTI
3. situacijski faktori, 4. intragrupni odnosi. Istraživanja pokazuju da su inteligentnije ličnosti manje konformne od onih manje inteligentnih, te da su autoritarne ličnosti više konformne od onih neautoritarnih. Stimulativni faktori odnose se na sve stimuluse koji su povezani s normom na koju se prilagođava član grupe. Nejasniji stimulusi više će utjecati na konformnost grupnoj normi. Situacijski faktori odnose se prvenstveno na veličinu i strukturu grupe – s porastom veličine grupe iznad četiri člana raste i konformnost. Intragrupni odnosi uključuju varijable, kao što su upotrebljena vrsta grupnog pritiska, uspješnost grupe u izvršenju ciljeva i stupanj do kojega se članovi identificiraju s grupom. Konformnost je bitan preduvjet održanja članstva grupe, s obzirom na to da onaj koji se ne prilagođava normama grupe može biti podvrgnut sankcijama. One se mogu kretati u rasponu od izolacije i ignoriranja, pa do isključenja iz grupe. Stoga, da bi se ostalo u grupi, izvjesna je doza konformnosti neophodna; prevelika konformnost vodila bi gubljenju identiteta člana grupe. Postojanje konformnosti grupe veoma je značajan problem za vodstvo s obzirom na to da mu to otežava pa i onemogućava predviđanje ponašanja grupe u određenim situacijama. Iz toga može rezultirati neuspješnost nastojanja vodstva da se ponašanje grupe usmjeri na ostvarivanje ciljeva poduzeća. Grupe razvijaju različite vrste normi, a najvažnije su norme rada i norme ponašanja. Sve one trebaju osigurati stabilnost grupe, a time i njezinu trajnost – bez normi grupa bi se brzo raspala. (4) Kohezija grupe Kohezija je grupe stupanj lojalnosti i povjerenja članova prema grupi. U visoko kohezivnoj grupi članovi rade dobro, potpomažu jedan drugoga i ostvaruju svoje ciljeve, dok to u nisko kohezivnoj grupi nije slučaj. Brojni su faktori koji utječu na kohezivnost grupe, a svi se oni mogu klasificirati u one koje utječu na porast i na one koje utječu na redukciju kohezivnosti grupe274:
274
Griffin, W. R., op. cit., str. 524-526.
POGLAVLJE 4
181
POSLOVNO VOĐENJE
Faktori rasta kohezije grupe pokazuju da bi vođa koji želi povećati razinu kohezije grupe morao osigurati određeni oblik intergrupnog natjecanja, formiranjem grupe međusobno atraktivnih članova, kojoj će osigurati povoljne uvjete za uspjeh, utvrditi ciljeve prihvatljive za sve članove grupe te dozvoliti široku mogućnost interakcije. Povećanje kohezije grupe moguće je postići i eliminiranjem faktora redukcije kohezije grupe, a to znači njezinim pravilnim dimenzioniranjem, usklađivanjem ciljeva, eliminiranjem intragrupnog u korist intergrupnog natjecanja, eliminacijom dominacije jednog ili nekoliko članova grupe, te eliminacijom negativnog iskustva iz prošlosti, odnosno njegovih uzroka ili posljedica. Koncept kohezije veoma je važan za razumijevanje grupa u poduzeću s obzirom na to da od nje ovisi uspješnost ostvarenja ciljeva poduzeća. Naime, stupanj kohezije grupe može imati pozitivne ili negativne efekte, ovisno o tome koliko su ciljevi grupe kongruentni s ciljevima poduzeća. Ova se međuovisnost može prikazati na sljedeći način275: 1. ako je stupanj grupne kohezije visok, a grupa prihvaća ciljeve poduzeća, tada će njezino ponašanje vjerojatno biti pozitivno s aspekta poduzeća; 2. ako je stupanj grupne kohezije visok, a ciljevi grupe nisu kongruentni s ciljevima poduzeća, tada će njezino ponašanje vjerojatno biti negativno s aspekta poduzeća; 3. ako je stupanj grupne kohezije nizak, a ciljevi grupe nisu kongruentni s ciljevima poduzeća, tada će njezino ponašanje vjerojatno biti negativno s aspekta poduzeća, iako će ponašanje članova u tom slučaju (niska kohezija) biti više na individualnoj nego na grupnoj osnovi; 4. ako je stupanj grupne kohezije nizak, a ciljevi su grupe kongruentni s ciljevima poduzeća, tada će njezino ponašanje vjerojatno biti pozitivno s aspekta poduzeća iako opet više na individualnoj nego na grupnoj osnovi. U onim slučajevima kada postoji konflikt između ciljeva grupe i ciljeva poduzeća vodstvo će biti dužno poduzeti određene intervencije.
4.2.5. Vodstvo grupe Svaka grupa ima svoga formalnog vođu čiji je temeljni zadatak podupirati integraciju grupe, stimulirati raspravu, kreirati svijest o problemima, te detektirati kada je grupa spremna da rješava razlike i unificira rješenja. Ovakvo ponašanje vođe manifestirat će se u stilu vodstva grupe, za koji mogu biti važna tri aspekta – nesklad u grupi, brzina donošenja odluka i promjene mišljenja članova grupe.276
182
275
Gibson, L. J., Ivancevich, M. J., Donnelly, H. J., op. cit., str. 192.
276
Usporedi: Hellriegel, D., Slocum, J. W., op. cit., str. 557.
MARIN BUBLE
INTERPERSONALNI PROCESI, GRUPE I KONFLIKTI
Vješt vođa grupe može stvoriti atmosferu nesklada da stimulira inovativne solucije, vodeći pritom računa da minimizira rizik članova da napuste grupu, posebice onih odgovornih za implementaciju grupnih odluka. Taj se nesklad može poticati različitim tehnikama, kao što su dopuštanje razlika unutar grupe, odgađanje donošenja odluka, odvajanje generiranja ideja od njihove evaluacije i drugo. Vođa grupe mora uspostaviti prikladnu ravnotežu između hitnosti donošenja odluke i vremena potrebnog da toj odluci grupa efi kasno pridonese. Pritom treba imati u vidu da žurba može spriječiti punu raspravu u grupi, a otezanje s vremenom može obeshrabriti grupu. U praksi se često događa da su vođe pritisnute rokovima pa inzistiraju na što bržim rješenjima, tako da rasprave privode kraju prije nego što je grupa dobila priliku da predloži prava rješenja. Kada se pojavi nesklad u grupi, neki članovi moraju mijenjati svoje mišljenje da bi se ostvario grupni konsenzus. Uloga vođe u tome može biti različita – bilo da obeshrabruje manjinu, bilo da je pridobije za većinski stav. Pored formalnog vođe grupa može imati i neformalnog vođu. Doduše, neformalni je vođa karakterističan za neformalne grupe, iako i formalna grupa može pored formalnog imati i neformanog vođu. Neformalnim se vođom smatra ona osoba koja je angažirana u aktivnostima vodstva, ali to joj pravo nije formalno priznato. Za njega je karakteristično sljedeće277: 1. vođa je spontano i dobrovoljno prihvaćen među članovima grupe zbog toga što po mišljenju članova grupe više pridonosi zajedničkim ciljevima nego ostali, 2. vođa izražava osjećaje i težnje grupe jer je on najčešće i odabran za vođu zato da vodi grupu ciljevima koje je ona odabrala, 3. u odnosu vođe prema ostalim članovima grupe ne postoji socijalni raskorak i odnos par distance; vođa se javlja više kao primus inter pares, 4. izvor autoriteta vođe jest u samoj grupi; njegov autoritet slijedi iz povjerenja što ga drugi članovi imaju u njegovu sposobnost da rješava probleme i zadatke grupe; 5. u održavanju grupne discipline, koja je nužna u svakom kolektivnom izvršavanju zadataka, vođa se uglavnom služi socijalnim pritiskom same grupe, tj. oslanja se na članove grupe koji sami između sebe utječu na nedisciplinirane članove u smislu izvršavanja obaveza koje je grupa preuzela. Formalni i neformalni vođa mogu ali ne moraju biti ista osoba. Međutim, kako se pred vođu postavljaju dva osnovna zadatka – jedan, koji je usmjeren na efikasnost, a drugi, koji je usmjeren na socijalne interakcije, to zahtijeva i dvostruku ulogu vođe. Ako formalni vođa ne može ispuniti jednu ulogu, tada se javlja neformalni vođa koji preuzima neostvarene funkcije formalnog vođe. U slučaju, pak, da formalni vođa ne može ispuniti ni jednu od ove dvije uloge, tada se javlja jedan ili više neformalnih vođa koji će preuzeti obje funkcije formalnog vođe.
277
Zvonarević, M., op. cit., str. 460.
POGLAVLJE 4
183
POSLOVNO VOĐENJE
Kao i formalni, tako i neformalni vođa može biti promijenjen ukoliko ne ostvaruje očekivanja onih koji su ga izabrali, odnosno postavili. Vođa koji nije sposoban održavati respekt i prestiž grupe može biti zamijenjen drugim koji će to biti sposoban. Za njegov je opstanak važno da posjeduje odgovarajuća znanja i sposobnosti za pomoć i vođenje grupe u ostvarivanju njezinih ciljeva. U mnogim su slučajevima neformalni vođe veoma moćni i to stoga što posjeduju referentnu i stručnu moć. Stoga oni mogu biti od velike koristi za poduzeće kada rade u interesu poduzeća, odnosno mogu biti od velike štete za poduzeće, kada rade protivno njegovim interesima (spuštanjem performansi normi, poticanjem štrajka i drugo).
4.3. TIMOVI Timovi su danas postali temeljni element izgradnje organizacijske strukture poduzeća tako da je malo suvremenih poduzeća koja nisu utemeljena na timovima. Razlozi su tome brojni, a ističe se njih pet i to278: • • • • •
stvaranje duha zajedništva porast fleksibilnosti omogućavanje menadžerima da se bave više strateškim menadžmentom korištenje prednosti koju pruža različitost radne snage porast performansi.
Praksa je također pokazuala da timovi nadilaze rezulatate pojedinaca kada zadaci koje treba izvršiti zahtijevaju višestruke vještine, prosudbu i iskustvo. U procesu restrukturiranja usmjerenom na povećanje konkurentnosti, poduzeća se oslanjaju na timove kao način boljeg korištenja talenta zaposlenih. Osim toga, dalje je utvrđeno da su timovi fleksibilniji i sposobniji da odgovore na promjenjive uvjete okoline od tradicionalnih odjela ili formalnih grupa. Bitna im je karakteristika da se mogu brzo transformirati – sastaviti, razmjestiti, preusmjeriti i razići. Sve je ovo utjecalo i na veliku popularnost timova i timskog rada tako da su o tome napisani brojeni radovi.
4.3.1. Pojam timova Za pojam je grupe vezan i pojam tima. Po nekima između ova dva pojma nema razlike, dok po drugima ta razlika postoji. Pritom se smatra da je svaki tim grupa, ali da svaka grupa nije tim. Pod timom se podrazumijeva specifična vrsta radne grupe, a čini ga manji broj ravnopravnih i uigranih članova komplementarnih vještina koji 278
184
Daft, L. R., op. cit., str. 574.
MARIN BUBLE
INTERPERSONALNI PROCESI, GRUPE I KONFLIKTI
imaju zajedničku svrhu i cilj te kolektivnu odgovornost za obavljanje određenog zadatka koji pridonosi postizanju ciljeva poduzeća.279 Iz ove definicije tima proizlazi nekoliko njegovih karakteristika koje se manifestiraju u sljedećem: 1. veličina – riječ je o manjem broju članova (idealno 4-6) 2. uigranost – intenzivna međusobna komunikacija (razmjena informacija) članova grupe 3. ravnopravnost – svi su članovi grupe ravnopravni, vođa je prvi među jednakima, interes je cjeline iznad interesa pojedinaca 4. komplementarnost vještina – članovi tima imaju raznolike vještine koje se međusobno dopunjuju 5. kolektivna odgovornost – za rezultate rada odgovorna je grupa kao cjelina i na toj se osnovi vrši nagrađivanje, odnosno penaliziranje. Pored ovih specifičnih karakteristika tima moguće je navesti i brojne druge od kojih se za ilustraciju navode i one u tablici 10. Tablica 10. – Razlike između grupa i timova280
Treba kazati da pored niza razlika između grupe i tima postoje i brojne zajedničke karakteristike što je i potaklo neke autore da između grupa i timova ne prave razliku. To posebno i stoga što su u uvjetima današnje okoline poduzeća i timovi postali preduvjet uspjeha. U tom se kontekstu ističe težnja vodstva suvremenog poduzeća da grupe transformira u timove. Pritom ne treba zaboraviti da koliko god timovi imaju prednosti
279
Usporedi: Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P., Pološki Vokić, N., Suvremeni menadžment – Vještine, sustavi i izazovi, Školska knjiga, Zagreb, 2008., str. 150.
280
Prema: Katzenbach, R. J., Smith, K., D., „The Discipline of Teams“, Harvard Business Review, MarchApril, 1995., str. 111-120., u: Daft, L. R., op. cit., str. 695.
POGLAVLJE 4
185
POSLOVNO VOĐENJE
nad grupama, oni također imaju i svojih nedostataka – stoga oni nisu dobro rješenje za sve slučajeve niti uvijek daju dobre rezultate.
4.3.2. Tipovi timova Timovi mogu izvoditi različite stvari – počevši od razvoja proizvoda preko rješavanja različitih problema pa do donošenja odluka. Stoga je i razumljivo što u poduzeću može postojati mnoštvo timova od kojih su karakteristična njihova četiri tipa, a to su 281: 1. 2. 3. 4.
timovi za rješavanje problema samoupravni radni timovi interfunkcijski timovi virtualni timovi
Timovi za rješavanje problema obično se sastoje od 5 do 12 zaposlenika iz istog odjela ili funkcijskih područja koji se formiraju radi unapređenja radnih aktivnosti ili rješavanja specifičnih problema. U ovim timovima članovi iznose ideje ili daju sugestije o tome kako unaprijediti radne procese i metode rada. Međutim, ovi timovi rijetko kada imaju ovlasti da sami implementiraju neku od svojih ideja ili sugestija. Kada je problem zbog kojega je osnovan tim riješen, tada se tim obično raspušta. Iako su se timovi za rješavanje problema pokazali kao dobar način rješavanja problema, oni po svojim ovlastima nisu mogli donositi odluke o prihvaćanju i implemetaciji rješenja koja su sami oblikovali. Stoga je trebalo napraviti korak dalje u formiranju timova koji će preuzeti odgovornost kako za rješavanje problema i implemetaciju tih rješenja tako i za rezultate koji iz toga slijede. Na toj su onsovi nastali samoupravi radni timovi. Samoupravni radni timovi specifične su radne grupe odgovorne za kompletan radni proces ili neki njegov segment, a koje karakteriziraju sljedeći elementi282: 1. Tim ima pristup resursima, kao što su materijal, informacije, oprema, strojevi i dobavljači, potrebnim za izvršenje kompletnog zadatka. 2. Tim uključuje niz vještina zaposlenih, kao što su inženjering, proizvodnja, financije i marketing, čime se uklanjaju barijere između odjela, funkcija, disciplina ili specijalnosti. Članovi tima obučeni su da mogu izvršavati poslove jedan drugoga, te da kombiniranjem vještina mogu ostvariti glavne organizacijske zadatke. 3. Tim je opunomoćen ovlastima donošenja odluka, što znači da članovi tima imaju slobodu planiranja, rješavanja problema, postavljanja prioriteta, trošenja novca, nadzora rezultata i koordinacije aktivnosti s drugim odjelima ili timovima. Ova je autonomija nužna da bi tim mogao poduzimati sve ono što je potrebno za izvršenje zadatka.
186
281
Robbins, S., Bergman, R., Stage, I., Coulter, M., op. cit., str. 575-576.
282
Daft, L. R., op. cit., str. 250.
MARIN BUBLE
INTERPERSONALNI PROCESI, GRUPE I KONFLIKTI
U samoupravnim timovima članovi preuzimaju menadžerske dužnosti, kao što su raspoređivanje rada, planiranje godišnjih odmora, naručivanje materijala i sl. Oni rade s minimum nadzora, biraju nadzornika između sebe i rotiraju ga svake godine. Interfunkcijski timovi takve su radne grupe koje se formiraju od pojedinaca iz različitih funkcijskijh jedinica – marketinga, financija, ljudskih resursa, proizvodnje… - usredotočenih na ostverenje određenih ciljeva. Ovi timovi mogu i ne moraju biti samoupravni, iako su samoupravni timovi često formirani na interfunkcijskom principu. U ovom potonjem slučaju riječ je o multidisciplinarnim timovima na koje se delegiraju gotovo sve izvršne i menadžerske funkcije, kako bi oni sami mogli ostvarivati postavljene ciljeve. Virtualni timovi predstavljaju takav radni tim čiji su članovi fizički prostorno udaljeni i koji u međusobnoj komunikaciji koriste suvremenu informatičku tehnologiju kako bi izvršili specifične zadatke i ostvarili određene ciljeve. U virtualnom timu članovi kolaboriraju online koristeći alate kao što su internet, intranet, videokonferencija, elektronička pošta i drugo pomoću čega mogu držati online konferencije. Ovi timovi mogu obavljati sve one poslove koje obavljaju i drugi timovi, ali ne mogu voditi raspravu licem u lice kako to čine klasične radne grupe. Stoga su oni sve više orijentirani na zadatke posebno u onim slučajevima kada su članovi tima jako udaljeni jedni od drugih. Mogu se formirati unutar poduzeća čiju su dijelovi lokacijski disperzirani, te između dvaju i više poduzeća.
4.3.3. Stvaranje efektivnih timova Kako je prije navedeno, formiranje timova ne znači automatsko povećanje efektivnosti i efikasnosti. U nekim je slučajevima njihovo formiranje uzrokom povećanja troškova, a i drugih neželjenih efekata. Da se to ne bi dogodilo, neophodno je voditi računa o određenim karakteristikama koje tim čine efektivnim, a to su:283 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
283
jasni ciljevi relevantne vještine uzajamno povjerenje združena privrženost dobra komunikacija vještine pregovaranja odgovarajuće vodstvo interna potpora eksterna potpora.
Robbins, S., Bergman, R., Stage, I., Coulter, M., op. cit., str. 577-578.
POGLAVLJE 4
187
POSLOVNO VOĐENJE
Ove karakteristike čine jedinstveni lanac kako je to prikazano na slici 49.
Slika 49. – Karakteristike efektivnih timova (Robbins, S. et al., 2008, 578)
(1) Da bi tim bio efektivan, on prije svega mora imati potpuno jasne ciljeve. Njegovi članovi trebaju biti predani ciljevima tima, znati što se od njih očekuje te razumjeti kako raditi zajedno da se ti ciljevi ostvare. Važnost ciljeva tima ohrabruje njegove članove da preusmjere svoje zanimanje prema njihovu ostvarenju. (2) Efektivni timovi komponirani su od pojedinaca s potrebnim tehničkim i interpersonalnim vještinama koje su nužne za ostvarenje željenih ciljeva u zajedničkom radu. Ovo je potonje važno budući da svatko tko je tehnički kompetentan nema interpersonalne vještine za rad kao član tima. Naime, važnost interpersonalnih vještina manifestira se u stalnom prilagođavanju, međusobnom konfrontiranju i usklađivanju mišljenja članova tima prilikom traženja optimalnih rješenja. (3) Visoko povjerenje između članova jedna je od ključnih pretpostavki efektivnog tima. Riječ je o vjerovanju jednog člana u pouzdanst, sposobnost i integritet drugih članova. Ako članovi tima nemaju povjerenja jedni u druge, tada nije moguće stvoriti efikasan tim. Pritom treba imati u vidu da je povjerenje krhko i da se gradi dugo vremena te da zahtijeva posebnu pozornost vodstva da se održi. Ovisno je o organizacijskoj kulturi poduzeća. 188
MARIN BUBLE
INTERPERSONALNI PROCESI, GRUPE I KONFLIKTI
(4) Daljnja je karakteristika efektivnog tima u tome da se njegovi članovi identificiraju s timom, te se posvećuju ciljevima tima spremni da ulože nadprosječnu energiju kako bi se ti ciljevi ostvarili. Osim toga, oni pokazuju jaku lojalnost i posvećenost timu, te su spremni raditi bilo što kako bi doprinjeli uspjehu tima. (5) Sasvim je logično to što efektivni tim karakterizira dobra komunikacija. Njegovi članovi intenzivno međusobno razmjenjuju različite poruke koristeći verbalne i neverbalne tehnike komuniciranja. Članovi efektivnog tima u stanju su brzo i efikasno međusobno dijeliti ideje i osjećaje. Pritom se ne zaboravlja ni na povratnu spregu kao karakteristiku dobre komunikacije, a koja pomaže u usmjeravanju članova tima i korekacijama nesporazuma. (6) Za razliku od formalnih radnih grupa u kojima su poslovi pojedinaca unaprijed oblikovani i opisani, te način rada utvrđen različitim formalnim pravilima, kod efektivnih timova to nije tako. Naime, njegove članove karakterizira fleksibilnost i stalna težnja da se poslovi prilagode njima, a ne oni poslovima. To od njih zahtijeva sposobnost pregovaranja. (7) Efektivni vođe mogu motivirati tim da ih slijedi u najtežim situacijama i to tako da razjašnjavaju ciljeve, pokazuju da se situacija može promijeniti, ako se nadvlada inercija, utjecajem na rast samopuzdanja članova tima, te pomažući članovima tima da potpunije izraze svoj potencijal. U tom smislu vođe djeluju kao treneri i facilitatori, a to znači da članovima pomažu u usmjerenju te im pružaju potporu ali ih ne kontroliraju. (8) Da bi tim bio efektivan, mora ga pratiti i odgovarajuća infrastruktura unutar poduzeća, a koja se sastoji u adekvatnoj obuci, sustavu mjerenja ostvarenih performansi tima, stimulativnom sustavu nagrađivanja kao i adekvatnom sustavu ljudskih resursa. Prava infrastruktura treba podupirati članove tima i pojačati njihovo ponašanje u smislu ostvarivanja visoke razine performansi. (9) Pored interne, veoma je važna i eksterna potpora, a ona se manifestira, prije svega, u adekvatnoj alimentaciji resursima za obavljanje poslova članova tima.
4.4. INTERPERSONALNI I INTERGRUPNI KONFLIKT 4.4.1. Pojam i karaktersitike konflikta U sklopu interpersonalnih, intrapersonalnih i intergrupnih odnosa koji se javljaju u poduzećima, javlja se i konflikt kao važan tip ovih odnosa. On se obično definira kao nesklad između dvije ili više osoba ili grupa, a u poduzeću se javlja između zaposlenih pojedinaca, radnih grupa ili organizacijskih jedinica. Jednim imenom, svi se ovi
POGLAVLJE 4
189
POSLOVNO VOĐENJE
konflikti obično nazivaju organizacijskim konfliktima, a njima se bavi jedan poseban dio menadžmenta koji se naziva Conflict Management. Tijekom vremena razvijena su tri pristupa konfliktima. Prvi, tradicionalni pristup konfliktima nastao u razdoblju 1930. – 1940. godine karakterizira izrazito negativan stav prema konfliktima; smatra se da su oni nepoželjni i štetni za poduzeće s obzirom na to da uzrokuju nedjelotvornost. Stoga konfilte treba izbjegavati, brzo eliminirati, a ako to nije moguće, minimizirati. Drugi, bihevioristički pristup nastao u razdoblju 1950. – 1970. godine karakterizira umjeren stav prema sukobima s obzirom na to da ih smatra prirodnim pa se stoga i ne mogu eliminirati, već ih treba identificirati i rješavati primjenom odgovarajućih stategija. Treći, interaktivni pristup nastao 1980-tih godina ima pozitivan stav prema konfliktima s obzirom na to da ih smatra potencijalno korisnim jer mogu identificirati probleme, unijeti energiju u poduzeće te ujediniti snage u njihovu rješavanju. U krajnjoj liniji ovaj pristup smatra da je određena razina konfl ikta u organizaciji neophodna kako bi se povećala efektivnost pojedinaca i grupa. Danas se dakle na konflikte više ne gleda kao na nešto loše i negativno, već kao na izvor pozitivne snage koja, ako se pravilno upravlja, može biti izvor učenja i kreativnosti.
4.4.2. Uzroci konflikata Brojni su uzroci konflikata od kojih su neki rezultat dizajniranja organizacije, a neki su individualne ili socijalne naravi. Obično se navode četiri grupe ovih uzroka, kao što su284: 1. 2. 3. 4.
međuovisnost, razlike u ciljevima, razlike u percepcijama, rastuća potreba za specijalistima.
(1) Međuovisnost nastaje tada kada izvršenje zadatka jedne osobe ili jedne grupe ovisi o drugoj. Moguće je razlikovati više tipova ove međuovisnosti, ali su ipak karakteristična ona tri koja navodi Thompson285 – opća, sekvencijalna i recipročna međuovisnost. Sva poduzeća karakterizira opća međuovisnost, sekvencijalna je karakteristična za ona složenija, dok najsloženija poduzeća imaju sva tri tipa međuovisnosti. Porastom međuovisnosti raste i potreba za koordinacijom, što je izvor potencijalnog konflikta.
190
284
Gibson, L. J., Ivancevich,, J. M., Donnelly, J. H., jr., Organizations, Eight Edition, Irwin, Burr Ridge, Illionis, 1994., str. 211-214.
285
Vidi o tome: Thompson, J. D., Organizations in Actoin, McGraw-Hill, 1967.; Buble, M., op. cit., str. 313-314.
MARIN BUBLE
INTERPERSONALNI PROCESI, GRUPE I KONFLIKTI
(2) Razlike u ciljevima proizlaze iz činjenice da poduzeće čine ljudi i njihove grupe koji imaju svoje ciljeve, a koji ne moraju uvijek biti međusobno usklađeni. Ova neusklađenost dolazi posebno do izražaja u onom slučaju kada u poduzeću postoje ograničeni resursi i različiti sustavi nagrađivanja. Što se tiče ograničenih resursa, oni mogu izazvati disfunkcijski konflikt s obzirom na to da pri njihovoj podjeli i alokaciji dolaze do izražaja mnoge razlike u grupnim ciljevima. Slično se događa i u slučaju različitih sustava nagrada kada se favoriziraju individualne ili grupne performanse na račun performansi poduzeća. Tada grupe forsiraju vlastite na račun ukupnih ciljeva, što može dovesti do disfunkcijskog konflikta. (3) Razlike u percepcijama također mogu uzrokovati organizacijski konflikt, a one su obično rezultat mnogih faktora utjecaja, kao što su286: • • • •
različiti ciljevi, različiti vremenski horizonti, nepodudarnost statusa, netočnost percepcija.
Različiti ciljevi pojedinih grupa uvjetuju i razlike u percepcijama tih ciljeva tih grupa. Tako će prodajna služba imati različitu percepciju ciljeva proizvodnje nego što će je imati služba proizvodnje. Različiti vremenski horizonti također utječu na razlike u percepcijama stvarnosti s obzirom na to da će ona grupa koja ima širi vremenski horizont (npr. služba istraživanja i razvoja) imati drugačiju predstavu o ciljevima proizvodnje od one grupe koja ima uži vremenski horizont (npr. služba terminiranja). Nepodudarnost statusa uvjetuje korištenje različitih standarda u procjenjivanju stvarnosti iz čega onda proizlaze i razlike u percepcijama. Netočnost percepcije obično rezultira iz razvijenih stereotipova o drugoj grupi ili pojedincu, što uvjetuje da se stvarne razlike uvećavaju ili umanjuju. (4) Rastuća potreba za specijalistima uvjetuje konflikt na relaciji štabnih i linijskih službi (staff/line conflict). Gibson/Ivancevich/Donnelly navode uobičajene razloge ovog konflikta, koji se sastoji u287: 1. primijećenom smanjenju autoriteta linijskog menadžmenta koji rezultira angažiranjem specijalista, 2. socijalnim i fizičkim razlikama (obrazovanje, dob, odjevenost i stavovi) između linijskog i štabnog osoblja, 3. ovisnosti linijskog menadžmenta o znanju štabnih stručnjaka, 286
Gibson, L. J., Ivancevich,, J. M., Donnelly, J. H., jr., op. cit., str. 212-213.
287
Gibson, L. J., Ivancevich,, J. M., Donnelly, J. H., jr., op. cit., str. 214.
POGLAVLJE 4
191
POSLOVNO VOĐENJE
4. različitoj lojalnosti koja karakterizira linijskog menadžera (lojalnost poduzeću) i štabnog specijalista (lojalnost struci). Porastom sofistikacije, specijalizacije i kompleksnosti u poduzećima konflikt između štabnih specijalista i linijskih generalista nastavit će se i bit će glavni interes upravljanja organizacijskim ponašanjem.
4.4.3. Vrste konflikata Postoji više vrsta konflikata pa su stoga razvijene i njihove različite klasifikacije od kojih je najznačajnija ona koja konfikte dijeli u sljedeće skupine288: 1. konflikti s obzirom na posljedice 2. konflikti s obzirom na sudionike 3. konflikti s obzirom na predmet (1) S obzirom na posljedice, konflikti mogu biti funkcionalni i disfunkcionalni. Dok su funkcionalni konflikti korisni i pridonose efektivnosti i efi kasnosti, pa su stoga i poželjni, dotle su disfunkcionalni konflikti štetni, odnosno destruktivni, štete efiksanosti i efektivnosti, pa su stoga i nepoželjni. Granicu između funkcionalnih i disfunkcionalnih konflikata određuju dva faktora – intenzitet konflikta i performanse, kako je to prikazano na slici 50.
Slika 50. – Priroda organizacijskog konflikta (Prema: Griffin, 1990., 532.)
288
192
Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P., Pološki Vokić, N., op. cit., str. 191-196.
MARIN BUBLE
INTERPERSONALNI PROCESI, GRUPE I KONFLIKTI
Prvi je slučaj niskih performansi u beskonfliktnoj situaciji kada poduzeće karakterizira spora adaptacija na promjene u okolini, mali poticaji, malo stimulativnih ideja, apatija i stagnacija. Radi se, dakle, o tzv. disfunkcijskom utjecaju konflikta na organizaciju. Drugi je slučaj visokih performansi i srednje razine konflikta, što u poduzeću implicira pozitivno kretanje prema ciljevima, inovaciju i promjene, traženje rješenja problema, kreativnost i brzu adaptaciju na promjene u okolini. U ovom se slučaju radi o tzv. funkcijskom utjecaju konflikta na organizaciju; riječ je, dakle, o optimalnoj razini konflikta. Treći je slučaj niskih performansi i visoke razine konflikta, što u poduzeću implicira poremećaje, otežanu koordinaciju, ispreplitanje aktivnosti i kaos. Radi se također o tzv. disfunkcijskom utjecaju konflikta na organizaciju. (2) S obzirom na sudionike u konfliktu razlikuje se više vrsta konflikata u ovisnosti o tome jesu li u konfliktu pojedinci, grupe, odjeli, organizacije ili čak nacije, pa se govori o sedam vrsta ovih konflikata i to289: 1. intrapersonalni konflikti – konflikti između vrijednosti koje drži pojedinac i onih koji vladaju u njegovoj okolini, odnosno nesklad između stvarnog i očekivanog ponašanja pojedinca 2. interpersonalni konflikti – konflikti između pojedinaca kao posljedica nepodudaranja njihovih želja, potreba, ciljeva, očekivanja, vrijednosti, stavova, percepcija ili ponašanja 3. intragrupni konflikti – konflikti između članova grupe, odjela ili tima koji nastaju zbog njihova neslaganja, odnosno njihovih različitih razmišljanja, pristupa poslu, ponašanja, itd. 4. intergrupni konflikti – koji nastaju između dviju ili više grupa, odjela i timova zbog različitih ciljeva, pristupa rješavanju problema, itd. 5. interorganizacijski konflikti – konflikti između dviju ili više organizacija u slučajevima kada se njihovi ciljevi ne poklapaju, već je potrebno o njima pregovarati 6. interkulturalni konflikti – konflikti koji nastaju između društava, kultura, odnosno nacija 7. mješoviti konflikti – konflikti koji nastaju u različitim, kombinacijama gornjih vrsta konflikata, npr. između poduzeća i kupca, između vođe i njegove radne grupe, i sl. (3) S obzirom na predmet konflikta razlikuju se tri vrste konflikta, a to su: 1. konflikti vezani za sadržaj rada 2. konflikti vezani za proces rada 3. konflikti vezani za međuljudske odnose
289
Prema: Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P., Pološki Vokić, N., op. cit., str. 194-195.
POGLAVLJE 4
193
POSLOVNO VOĐENJE
Konflikti vezani za sadržaj rada nastaju kada dolazi do razilaženja u tome kako treba obaviti radni zadatak ili koju poslovnu odluku donijeti. Drugim riječima, radi se o neslaganjima oko sadržaja zadatka koji treba obaviti, uključivši razlike u gledištima kako taj zadatak obaviti, kojim resursima, na kojem mjestu, itd. Konflikti vezani za procese rada odnose se na to kako neki zadatak treba izvršiti. Riječ je dakle o neslaganjima u pogledu metoda rada. Konflikti vezani uz međuljudske odnose nastaju zbog neslaganja na osobnoj razini, a mogu biti posljedica nepovjerenja, antagonizma, straha i drugog. Dok konflikti vezani za sadržaj rada najčešće imaju pozitivan karakter pa ih stoga treba poticati, dotle konflikti vezani za međuljudske odnose i proces rada najčešće imaju negativan karakter pa ih stoga treba obeshrabrivati.
4.4.4. Faze organizacijskog konflikta Konflikti općenito, pa tako i oni u poduzeću, imaju svoje faze. U tom se smislu govori o konfliktnom procesu koji karakterizira pet faza, a to su290: 1. 2. 3. 4. 5.
latentni konflikt opažanje konflikta osjećanje konflikta iskazivanje konflikta stanje nakon konflikta
Kroz navedene faze konflikt prolazi postepeno i to tako da je u početku neprimjetan, zatim njegov intenzitet raste da bi u četvrtoj fazi dostigao svoj maksimum, a nakon toga snaga tog intenziteta postepeno opada u ovisnosti o stilu i tehnici njegova razrješenja. U prvoj fazi nema otvorenog konflikta već se naziru uzroci koji bi ga mogli izazvati. Ti uzroci (o kojima je prije bilo govora) mogu ali ne moraju dovesti do konflikta, ali jedan je od njih dovoljan da dođe do konflikta. U drugoj fazi dolazi do opažanja konflikta – sudionici konflikta uočavaju da je ugroženo ostvarivanje njihovih ciljeva od strane drugih te se počinju tražiti razlozi zbog kojih je došlo do toga. U trećoj fazi, nakon što su spoznati uzroci konflikta, raste osjećaj postojanja konflikta i okrivljavanja druge strane. Time konflikt jača iako on u početku nije jakog intenziteta, ali ako se ništa ne poduzme može eskalirati. U četvrtoj fazi dolazi do otvorenog sprečavanja ostvarivanja ciljeva suprotne strane što može dovesti u pitanje ostvarivanje ciljeva poduzeća. Stoga je zadatak vodstva da
290
194
Pondy, L. R., „Organizational Conflict: Concept and Models", Administrative Science Quarterly, 12(2), 1967., str. 296-320., prema: Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P., Pološki Vokić, N., op. cit., str. 197.
MARIN BUBLE
INTERPERSONALNI PROCESI, GRUPE I KONFLIKTI
spriječi eskalaciju konflikta kako bi onemogućio negativne implikacije koje će se pojaviti nakon sukoba. U petoj se fazi manifestira stanje koje rezultira iz sukoba, a koje može biti kooperativno ili neprijateljsko. Kooperativno stanje može biti poticajno za daljnje odnose između sukobljenih strana, a neprijateljsko će stanje poticati daljnje konflikte.
4.4.5. Upravljanje konfliktom Konflikt i njegove posljedice u poduzeću nisu mogle ostati izvan interesa vodstva – kako je već ranije rečeno, razvijeno je posebno područje pod nazivom Conflict Management. Time se željelo stvoriti osnovu za osposobljavanje vodstva za upravljanje konfliktima u poduzeću, u čiju su svrhu razvijeni određeni stilovi i tehnike upravljanja konfliktima.
4.4.5.1. Stilovi upravljanja konfliktima Za upravljanje konfliktom razvijeni su određeni stilovi utemeljeni na želji da se zadovolji vlastita briga u odnosu na brigu druge strane. U tu je svrhu razvijen poseban model koji karakteriziraju dvije glavne dimenzije – asertivnost i kooperativnost.291 U kombinaciji tih dviju dimenzija razvijeno je pet temeljnih stilova upravljanja konfliktom prikazanih na slici 51.
Slika 51. – Model stilova upravljanja konfliktom ( Thomas, K., 197., 900.)
291
Thomas, K., Conflict and conflict Management, u: Dunnette, M. D. (ed.), Handbook of Industrial and Organizational Behavior, John Wiley, 1976.
POGLAVLJE 4
195
POSLOVNO VOĐENJE
Navedni stilovi upravljanja konfliktom variraju o ovisnosti o situciji. Svaki od ovih pet stilova primjeren je određenim slučajevima292: Takmičarski stil odražava visoku brigu za vlastite interese i nisku kooperativnost te se koristi u slučaju brzih i odlučnih akcija od vitalnog interesa ili u slučaju nepopularnih akcija kao što je slučaj opasnosti ili hitne potrebe rezanja troškova. Stil izbjegavanja odražava nisku razinu brige o sebi i izostanak kooperativnosti, a primjeren je situaciji u kojoj su problemi trivijalni, kada ne postoji mogućnost da se pobijedi, kada je potrebna odgoda zbog prikupljanja više informacija ili kada bi prekid mogao koštati. Kompromisni stil odražava srednju veličinu brige za sebe i kooperativnosti. Primjeren je u slučaju kada su ciljevi obiju strana jednako važni, kada oponenti imaju jednaku moć i obje strane žele podijeliti razlike ili kada ljudi trebaju stići na vrijeme ili prikladno rješenje pod pritiskom vremena. Stil prilagodbe odražava malu brigu za sebe a visoku kooperativnost. Funkcionira najbolje kada ljudi uvide da su oni krivi, kada je problem važniji drugima nego nam samima, kada se stvara socijalni kredit koji će se koristit u kasnijim raspravama i kada je specijalno važno održavanje harmonije. Stil suradnje odražava visoki stupanj kooperativnosti i visoki stupanj asertivnosti. Ovaj stil omogućava objema stranama da pobjede, iako može zahtijevati obilno pogađanje i pregovaranje. Stil je suradnje važan kada su pitanja suviše važna da bi se tražio kompromis, kada se uvidi različitih ljudi trebaju sjediniti u cjelokupno rješenje i kada je za konsenzus potrebna predanost obiju strana.
4.4.5.2. Tehnike upravljanja konfliktima Za upravljanje konfliktima razvijene su brojne tehnike koje se obično svrstavaju u dvije skupine, a to su293: 1. tehnike rješavanja intergrupnih konflikata, 2. tehnike simuliranja intergrupnih konflikata. Neke od ovih tehnika već su postale klasične, a neke su tek u razvoju; nekima se od njih konflikt rješava dugoročno, a nekima tek kratkoročno; neke su više, a neke manje složene, ali sve one traže obuku za primjenu. Iako se već iz njihova naziva može nazrijeti suština ovih tehnika, u nastavku će se one ipak u najsažetijem obliku opisati.
196
292
Daft, L. R., op. cit., str. 714.
293
Gibson, L. J., Ivancevich,, J. M., Donnelly, J. H., jr., op. cit., str. 216-222.
MARIN BUBLE
INTERPERSONALNI PROCESI, GRUPE I KONFLIKTI
(1) Tehnike rješavanja intergrupnih konflikata Tehnike rješavanja intergrupnih konflikata nastale su uglavnom u okviru tradicionalne teorije menadžmenta koja je konflikt smatrala štetnim pa je stoga zagovarala potrebu njegova eliminiranja. To su uglavnom kurativne tehnike koje se primjenjuju tek nakon što je konflikt postao primjetan. Od tih su tehnika najpoznatije: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
rješavanje problema, superordiniranje ciljeva, ekspanzija resursa, izbjegavanje, izglađivanje, kompromis, autoritarni nalozi, alterniranje ljudske varijable, alterniranje strukturalnih varijabli, identifikacija zajedničkog protivnika.
Rješavanje problema. To je takva metoda u kojoj se akteri konflikta sastaju neposredno (face-to-face) kako bi identificirali problem, utvrdili način njegova rješavanja, te ga i riješili. Superordiniranje ciljeva. To je metoda u kojoj se najprije razvija set zajedničkih ciljeva koji se ne mogu ostvariti bez suradnje aktera konflikta, a zatim se ti akteri zadužuju za njihovo ostvarenje. Ekspanzija resursa. Ranije je bilo govora kako redukcija resursa može biti uzrokom konflikta. To znači da ekspanzijom resursa nastali konflikt može biti riješen. Npr. ako se menadžerima recipročno ovisnih organizacijskih jedinica dodijele pomoćnici i drugi štabni specijalisti, konflikt zbog koordinacije može biti riješen. Izbjegavanje konflikta. To je klasična metoda koja se temelji na pravilu da konflikt kao i mnoge druge neugodne stvari treba ponekad nastojati izbjeći. Takvo rješenje konflikta može imati samo kratkoročnu vrijednost s obzirom na to da će on dugoročno gledano izbiti na površinu. Izglađivanje konflikta. Također klasična metoda koja prihvaća konflikt, ali ga nastoji izgladiti isticanjem zajedničkih ciljeva koje akteri konflikta dovode u pitanje, pa time prave štetu ne samo sebi, već i onima koji nisu u konfliktu. Kompromis. Također klasična metoda rješavanja konflikta koja nastoji pronaći takvo rješenje konflikta po kojemu ni jedan od aktera neće biti oštećen. Ova je metoda veoma uspješna u onom slučaju kada se efekt rješenja konflikta (npr. novac) može podijeliti među akterima. Autoritarni nalozi. Tradicionalna i česta metoda u kojoj se koristi hijerarhija menadžmenta da uporabom formalnog autoriteta (nalozima) razriješi nastali konflikt.
POGLAVLJE 4
197
POSLOVNO VOĐENJE
Alterniranje ljudske varijable. To je novija metoda koju je razvila bihevioralna teorija, a sastoji se u tome da se izvrši promjena ponašanja članova uključenih u grupe aktera konflikta. Alterniranje strukturalnih varijabli. Ova metoda polazi od toga da se organizacijska struktura poduzeća sastoji od određenog broja varijabli. Promjenom jedne ili više ovih varijabli moguće je riješiti nastali konflikt. Npr. reorganizacijom organizacijskih jedinica aktera u konfliktu. Identifikacija zajedničkog protivnika. To je metoda u kojoj akteri konflikta privremeno obustavljaju konflikt kako bi identificirali zajedničkog protivnika (npr. konkurenciju). Kako će se stvari kasnije razvijati, ovisi o konkretnoj situaciji, a to znači da je moguć nastavak konflikta, ali i njegovo definitivno rješenje. (2) Tehnike simuliranja intergrupnih konflikata Tehnike simuliranja intergrupnih konflikata nastale su u okviru biheviorističkih i interakcijskih teorija koje konflikt smatraju prirodnim i štoviše u izvjesnoj mjeri poželjnim. Stoga je u takvim slučajevima konflikt trebalo poticati kako bi se pokrenulo članove grupe na povećani učinak. U tu su svrhu i razvijene adekvatne tehnike, kao što su: 1. 2. 3. 4.
komuniciranje, uključivanje vanjskih osoba u grupu, alterniranje organizacijske strukture, stimuliranje natjecanja.
Komuniciranje. To je jedna od metoda stimuliranja konflikta, a koje se provodi tako da vodstvo u kanal organizacijskog komuniciranja emitira takvu informaciju koja će izazvati konflikt. Time se može stimulirati funkcijski konflikt i unapređenje performansi (npr. informacija o potrebi smanjenja budžeta). Uključivanje vanjskih osoba u grupu. Ako se u grupu uključe (izvana ili transferom) osobe čiji se stavovi, vrijednosni sustav, podrijetlo i slično, razlikuju od karakteristika članova grupe, tada to može također stimulirati funkcijski konflikt. Ova se metoda koristi naročito u slučajevima stagnacije poduzeća ili njegovih dijelova, pa se takvim konfliktima nastoji pokrenuti. Alterniranje organizacijske strukture. Ranije je ukazano kako ova metoda može poslužiti za rješavanje konflikta, a sada se ukazuje na njezinu suprotnu ulogu. Ova se uloga sastoji u tome da se davanjem alternativnih prijedloga rješenja u organizacijskoj strukturi nastoji izazvati konflikt između onih koji podržavaju jednu i onih koji podržavaju drugu alternativu. Iz tog bi sukoba trebala proizaći argumentacija za izbor optimalnog rješenja. Stimuliranje takmičenja. To je takva metoda kojom se korištenjem različitih stimulativnih sustava plaćanja može potaknuti natjecanje između pojedinaca ili grupa. Time se stvaraju uvjeti za pojavu funkcijskog konflikta koji može unaprijediti rad i poslovanje poduzeća.
198
MARIN BUBLE
5 KOMUNICIRANJE 5.1. OSNOVE KOMUNICIRANJA / 201 5.2. INTERPERSONALNO KOMUNICIRANJE / 207 5.3. ORGANIZACIJSKO KOMUNICIRANJE / 216 5.4. KOMUNICIRANJE U NESTABILNOJ OKOLINI / 229 5.5. PREPREKE PRI KOMUNICIRANJU I NAČIN NJIHOVA PREVLADAVANJA / 234
5
KOMUNICIRANJE
5.1. OSNOVE KOMUNICIRANJA 5.1.1. Pojam i funkcije komuniciranja Termin komuniciranje potpuno je uobičajen termin u svakodnevnoj uporabi, a najčešće se koristi da bi se opisala interakcija s drugima. Riječ komunikacija doslovno znači: učiniti nešto općim ili zajedničkim. Komunikacija se obično opisuje prema tri glavne dimenzije: sadržaju, formi i cilju. Sadržaj i forma komunikacije zajedno kreiraju poruke koje se šalju prema cilju. Cilj može biti sam čovjek, druga osoba (u interpersonalnoj komunikaciji) ili drugi entitet poput tvrtke ili grupe. Međutim, povijesne pojave često su se uspoređivale s obzirom na njihovu mogućnost komuniciranja. Tako su se TV, radio i tisak tretirali kao mediji komuniciranja, a telefon i kompjutor kao sredstva komuniciranja. Takvo pojednostavljenje komuniciranja i svođenje na nešto što je samo po sebi razumljivo, te zaboravljanje njegove kompleksnosti, neminovno dovodi do problema s komuniciranjem. Stoga treba naglasiti da komuniciranje nije samo proces prijenosa informacija od jedne k drugoj osobi, već znatno više. Naime, danas se komuniciranje definira kao proces prijenosa informacija od jedne k drugoj osobi s namjerom da se motivira i utječe na njezino ponašanje. Ono započinje kada jedna osoba pošalje poruku drugoj, s namjerom da izazove odgovor. Brojni su razlozi što često dobiveni odgovor ne predstavlja ono što je očekivao pošiljatelj poruke. Naime, na sposobnost apsorpcije informacije koja dolazi od nekoga utječe pozadina i osobne potrebe onoga koji tu informaciju prima. Komunikacija se smatra učinkovitom kada pošiljatelj u potpunosti i točno emitira svoje zamisli i osjećaje, te kada primatelj interpretira poruku upravo onako kako je pošiljatelj i htio.294 Komunikacija se smatra efikasnom ukoliko se obavlja uz manje korištenje resursa, te u kraćem vremenu. Tako je primjerice, komunikacija sa svakim od podređenih ponaosob manje efikasna od komuniciranja s podređenima
294
Hunsaker, L. P., op. cit., str. 57.
POGLAVLJE 5
201
POSLOVNO VOĐENJE
kao s homogenom skupinom. Za razliku od toga učinkovitost podrazumijeva točan prijenos informacija koji je pak mnogo važniji od brzine samog prijenosa. U tom smislu objašnjavanje operativnih procedura svakom članu osoblja ponaosob, može biti mnogo manje učinkovito od sazivanja sastanka na kojemu svi mogu čuti potrebne informacije. Međutim, ukoliko članovi osoblja imaju individualne probleme, tada je individualna poduka mnogo učinkovitija od grupne. Ono čemu vođa teži u svakom trenutku jest ostvarenje najefektivnije komunikacije na najefikasniji mogući način. Razlog tome svakako leži u činjenici da komuniciranje ima četiri ključne funkcije u procesu vođenja poduzeća, a to su: kontrola, motivacija, emocionalna ekspresija i informiranje.295 Komuniciranje funkcionira kao kontrola ponašanja zaposlenih na nekoliko načina od kojih su najznačajniji ovlasti nadređenih te formalna pravila i procedure. Naime, kada zaposlenik treba komunicirati o nečemu što se odnosi na njegov posao on se obraća svom nadređenom. To isto vrijedi i u slučaju pridržavanja odgovarajućih pravila i procedura o ostvarivanju postavljenih zadataka. U oba se slučaja komunikacija koristi u svrhu kontrole. Komuniciranje ohrabruje motivaciju objašnjenjem zaposlenima što trebaju napraviti, kako to mogu dobro napraviti i što mogu napraviti da unaprijede svoje performanse. Naime, u ostvarenju svojih zadataka zaposleni trebaju biti stalno informirani o tome dokle su stigli i koliko su ti zadaci ostvareni, u čemu komunikacija igra ključnu ulogu. Za mnoge je zaposlene njihova radna grupa primarni izvor socijalnih interakcija. U tom je kontekstu komunikacija unutar grupe primarni mehanizam pomoću kojega zaposleni dijele frustracije i osjećaje zadovoljstva. Komunikacija osigurava oslobađanje emocionalne ekspresije osjećaja i ispunjenje socijalnih potreba. Da bi zaposleni mogli djelovati i izvršavati svoje zadatke, oni trebaju informacije, a te informacije osigurava komunikacija. Sve su četiri navedene funkcije komuniciranja podjednako važne pa im stoga menadžment mora poklanjati podjednaku pozornost.
5.1.2. Važnost komuniciranja Komuniciranje se smatra jednom od najvažnijih funkcija vođenja iz prostog razloga što se nijedna aktivnost vodstva ne može ostvariti bez nekog oblika komuniciranja. Naime, već u definiciji vodstva kao procesa utjecaja na druge proizlazi nužnost komuniciranja – bez komuniciranja nije moguće ostvariti nikakvu socijalnu interakciju. Istraživanja su pokazala da vodstvo troši oko 80% svog vremena na komuniciranje putem različitih oblika kao što su direktni kontakti s drugima, telefonski razgovori, sastanci i drugo. Ostalih 20% vremena ono troši radeći za stolom čitajući i pišući, a što
295
202
Robbins, S., Bergman, R., Stagg, I., Coulter, M., op. cit. str. 377.
MARIN BUBLE
KOMUNICIRANJE
također predstavlja komuniciranje.296 To pokazuje da komuniciranje sve više postaje glavna kompetencija vođe – vođa koji obavlja dobro sve ostale svoje aktivnosti, a ne zna svoje znanje artikulirati i prenijeti drugima, nije efektivan vođa. To posebno vrijedi za viziju, misiju i ciljeve – kako ih artikulirati i prenijeti zaposlenima ako vođa nije dobro ovladao vještinama komuniciranja. U navedenom se kontekstu manifestira krucijalna uloga vođe kao šampiona komuniciranja, kako to ilustrira slika 52.
Slika 52. – Vođa kao komunikacijski šampion297
Vođa svoje informacije prikuplja iz interne i eksterne okoline te nakon njihove prerade uspostavlja komunikaciju usmjerenu prema određenoj svrsi kako bi utjecao na zaposlene (podređene) da svoju aktivnost fokusiraju na prihvaćanje i ostvarenje vizije, vrijednosti i ciljeva poduzeća. U tom smislu vođa omogućava stratešku konverzaciju korištenjem otvorenih komunikacija, aktivnim slušanjem svojih zaposlenika, korištenjem prakse dijaloga i korištenjem povratnih informacija za učenje i promjene. U procesu ove konverzacije vođa koristi različite metode, oblike i putove komuniciranja. Kada se govori o važnosti komuniciranja, tada treba ukazati i na to da postoje situacije u kojima učinkovita komunikacija može utjecati čak i na život i smrt ljudi.
296
Mintzberg, H., The Nature of Managerial Work, Engelwood Cliffs, New Jersey, 1973.
297
Mintzberg, H., op. cit., u: Daft, L. R., The Leadership Exsperience, 3rd ed., South-Western, Cincinnati, OH, 2005., str. 346.
POGLAVLJE 5
203
POSLOVNO VOĐENJE
Tako se slučajevi nesporazuma u komunikaciji često događaju na operacijskim stolovima, u hitnim zrakoplovnim slučajevima i kobnim industrijskim nesrećama. Nadalje, svakodnevni problemi u komunikaciji doprinose nebrojenim organizacijskim problemima, koji se protežu od beznačajnih netrpeljivosti i konflikta, slabe produktivnosti i kvalitete, sve do ozljeda, pa čak i smrti zaposlenika (posebice u onim industrijama u kojima zaposlenici rukuju teškim strojevima ili rade s opasnim materijalima).298 Veliko je značenje efikasnog i učinkovitog komuniciranja za vodstvo budući da gotovo sve što ono radi uključuje komunikaciju. Ilustrativni je primjer za to donošenje odluka. Da bi se odluka donijela, vođa najprije mora prikupiti sve informacije, a kada je odluka donesena ona se mora delegirati na one zadužene za njezinu provedbu, što se isto obavlja komunikacijom. Isto tako, ni najbolja ideja, najkreativniji prijedlog, najprofinjeniji plan ništa ne vrijedi ukoliko se učinkovito ne komunicira. Vođe rade sa svojim zaposlenicima, sebi ravnopravnima, izravno nadređenima, ljudima iz drugih odjela, klijentima i drugima, a sve u namjeri kako bi ostvarili određene ciljeve. Stoga učinkovita interakcija sa svim ovim pojedincima nije moguća bez određenog oblika komunikacije, a ona zahtijeva učinkovitog vođu. Ako vođa nije učinkovit u komuniciranju, sigurno će nastati brojni problemi u ovim interakcijama,što će imati reperkusije na učinkovitost ostvarenja njegovih ciljeva. U razmatranju komuniciranja u poduzeću ne treba izgubiti iz vida da su ljudi (zaposleni) subjekt komuniciranja. Bez obzira na to što se organizacijskim jezikom govoreći komuniciranje odvija između organizacijskih jedinica i radnih mjesta, subjekt tog komuniciranja uvijek je čovjek bilo da je on radnik-izvršitelj, bilo da je vođa-menadžer. Odatle su veoma značajni psihološki i sociološki problemi komuniciranja koji se javljaju u svakom poduzeću. Sa psihološkog aspekta komuniciranje nije samo proces prijenosa informacija, već i proces prijenosa osjećaja, stavova i mišljenja, te misli i zamisli. U njemu se manifestira i ponašanje pojedinaca u radnoj sredini. Interpersonalna komunikacija indikator je ne samo uključenosti pojedinca u grupu, već i indikator njegove samoaktualizacije. Ta sociološka dimenzija komuniciranja određuje ujedno i mjesto pojedinca u socijalnoj grupi (radnoj grupi, organizacijskoj jedinici, poduzeću), bilo s aspekta osjećaja pripadnosti grupi, bilo s aspekta stratifikacije grupe. U tom bi se kontekstu moglo govoriti o aktivnom i pasivnom elementu komunikacijskog sustava. Čovjek koji samo prima informacije u bitno je drugačijem socijalnom položaju od čovjeka koji samo emitira informacije; aktivnim se članom komunikacijskog sustava može smatrati onaj pojedinac koji i prima i emitira informacije, dakle onaj član grupe koji je otvoren za informacije. Pojedinac limitiran u komuniciranju, ili čak lišen komunikacija, nužno se osjeća otuđenim od radne sredine, što ima bitnih implikacija na njegovo izvršavanje radnih zadataka.
298
204
Reece, B. L., Brandt, R., Effective Human Relations in Business, 5-th ed., Houghton Mifflin, Boston, 1993., str. 97.
MARIN BUBLE
KOMUNICIRANJE
5.1.3. Komunikacijski proces Komuniciranje je složen proces u kojemu postoje brojne mogućnosti slanja i primanja pogrešnih poruka. Stoga je veoma važno taj proces poznavati, te ga tako organizirati da se eliminiraju ili barem minimiziraju potencijalne pogreške u porukama. Da bi se dobila potpunija slika kompleksnosti komunikacijskog procesa, na slici 53 dani su njegovi ključni elementi.
Slika 53. – Komunikacijski proces (Prema: Griffin, 1990., 549.)
Proces komuniciranja započinje kada jedna osoba (emiter) želi prenijeti informaciju (činjenicu, ideju, mišljenje, stav) drugoj osobi (receptor). U tom se kontekstu emiter javlja kao izvor informacija ili inicijator komunikacijskog procesa. Oblik u kojem će biti prenesena poruka ovisi o konkretnoj situaciji pa stoga i potreba kodiranja informacija u odgovarajući oblik. Tako se kodiranje javlja kao prevođenje misli i osjećaja u oblik koji receptoru treba prenijeti njihovo namjeravano značenje. Pet je principa kojih se treba pridržavati kako bi se povećala točnost kodiranja, a koji se primjenjuje na sve oblike komuniciranja, a to su299: 1. Relevantnost: Pažljiva selekcija broja riječi, simbola ili gesta čini poruku relevantnom i signifikantnom. 2. Simplificiranost: Izražava poruku u najjednostavnijim izrazima, minimizirajući broj riječi, simbola i/ili gesti.
299
Hellriegel, D., Slocum, W. J. jr., op. cit., str. 505.
POGLAVLJE 5
205
POSLOVNO VOĐENJE
3. Organiziranost: Poruka se organizira u serijama točaka kako bi se olakšalo njezino razumijevanje, pri čemu vrijedi pravilo da je prelazak na narednu točku uvjetovan ispunjenjem prethodne. 4. Repetitivnost: Ključne točke poruke ponavljaju se najmanje dva puta, što je posebno važno u slučaju usmenih komunikacija kada se riječi ne mogu jasno čuti ili potpuno razumjeti otprve. 5. Fokusiranost: Usredotočenost na bitne aspekte ili ključne točke poruke čine je jasnom uklanjajući nepotrebne detalje. U oralnim se komunikacijama to postiže promjenama tona glasa, pauzama u govoru, gestikulacijama ili uporabom posebnih izraza. U pisanim se komunikacijama to postiže podvlačenjem ključnih rečenica, fraza ili izraza. Nakon što je izabran adekvatni oblik kodiranja poruke potrebno je izabrati odgovarajući način njihova prijenosa. U tom se smislu poruka prenosi kanalima komuniciranja koji predstavljaju put poruke od emitera do receptora. Formalni kanali komuniciranja slijede hijerarhiju organizacijske strukture u kom se smislu posebno naglašavaju vertikalni i horizontalni kanali komuniciranja. Nova informatička tehnologija bitno mijenja kako metode komuniciranja, tako i kanale komuniciranja. Kanali lateralnog komuniciranja sve više dobivaju na važnosti rušeći tako ustaljene strogo skalarno građene kanale komuniciranja. Poruka je namijenjena receptoru koji je prima i dekodira (ili interpretira) u njemu razumljiv oblik. U tom se kontekstu dekodiranje manifestira kao postupak prevođenja poruke u oblik koji ima značenje za receptora. Jedan od glavnih zahtjeva koji se u procesu komuniciranja nameće receptoru jest da pažljivo sluša odnosno prima poruku. Ovo stoga što vođa najveći dio svog vremena troši upravo na slušanje drugih. U mnogim slučajevima primljena poruka traži odgovor, koji se manifestira kao povratna informacija (feedback) od receptora emiteru. Time se ujedno i pokazuje da je poruka primljena i da ju je receptor razumio. Stoga učinkoviti vođe potiču povratnu informaciju dokazujući time svoje uvjerenje da nisu sigurni da je svaka njihova poruka primljena i shvaćena. Tek nakon što oni prime povratnu informaciju, znat će je li njihova poruka primljena, ako je primljena, je li i shvaćena. U protivnom će biti prinuđeni da ispitaju razloge zbog kojih receptor nije odgovorio na primljenu poruku, što može utjecati na promjenu tipa poruke u narednom emitiranju. S aspekta organizacijskih ciljeva povratna je informacija instrument kontrole ostvarenja postavljenih ciljeva i zadataka. Ona emiteru pokazuje ostvaruju li se ciljevi i zadaci shodno postavljenim planovima ili su, pak, potrebne određene intervencije. U procesu prijenosa poruke moguće su različite smetnje bilo na pravcu emiter-receptor, bilo na pravcu receptor-emiter. Karakter ovih smetnji može biti veoma različit, ali u osnovi je ovisan o medijima, odnosno kanalima komuniciranja, te organizacijskim i situacijskim faktorima. Od organizacijskih se faktora posebno ističe tip organizacijske strukture, a od situacijskih faktora karakteristični su ekonomski, političko-pravni, geografski, tehnološki i drugi. Stoga je, pored ostalog, zadatak vodstva da sagleda ove faktore te da vodeći računa o njima i dizajnira adekvatan sustav komuniciranja. 206
MARIN BUBLE
KOMUNICIRANJE
5.2. INTERPERSONALNO KOMUNICIRANJE Interpersonalno komuniciranje predstavlja takav oblik komuniciranja koji se odvija između dvoje ljudi, najčešće licem-u-lice. Međutim, to ne znači da se i drugi mediji komuniciranja kao što je telefon ili kompjuter ne mogu koristiti u interpersonalnoj komunikaciji. Ova se komunikacija odvija odgovarajućim kanalima komuniciranja te predstavlja temeljni građevni blok organizacijskih komunikacija. Interpersonalno komuniciranje primarno je sredstvo menadžerskog komuniciranja – menadžer dnevno utroši preko tri četvrtine vremena u komuniciranju licem u lice. U tom komuniciranju veoma je važno kako se on odnosi prema drugima u procesu komuniciranja, što se manifestira u njegovu interpersonalnom stilu.
5.2.1. Interpersonalni stil komuniciranja Interpersonalni stil komuniciranja podrazumijeva način na koji se pojedinac (menadžer, vođa) odnosi prema drugima u procesu komuniciranja. U tom je procesu veoma važno koliko je informacija koja se prenosi odgovarajućim kanalima poznata onome tko je šalje, a koliko onome koji je prima. Različitim kombinacijama poznatosti i nepoznatosti relevantne informacije moguće je identificirati četiri područja prikazanih u obliku Johari prozora kako je to učinjeno na slici 53a.
Slika 53a. – Joharijev prozor: Interpersonalni stilovi i komunikacije (Gibson, Ivancevich, Donnelly, 1994., 585.)
POGLAVLJE 5
207
POSLOVNO VOĐENJE
Prema ovom modelu sve se informacije mogu podijeliti u četiri područja300: Arena. To je najbolje područje za vođenja efektivnih interpersonalnih odnosa i komunikacija. U njemu obje strane (pošiljatelj i primatelj) znaju sve o informaciji koja je potrebna za izvođenje efektivne komunikacije. U tom smislu obje strane moraju dijeliti identične osjećaje, podatke, pretpostavke i vještine. Kako je to područje uzajamnog razumijevanja, što je ono veće i komunikacija će biti efektivnija. Slijepa pjega. To je područje u kojemu je informacija poznata primatelju, ali nije pošiljatelju. To može biti veliki hendikep za pošiljatelja s obzirom na to da ne može razumjeti ponašanje, odluke i potencijal primatelja bez poznavanja zasnovanosti informacije. Primatelj ima prednost u poznavanju vlastitih reakcija, osjećaja, percepcija i drugog, s obzirom na to da je sam nesvjestan ovoga. Posljedica je toga da pate intepersonalni odnosi i komunikacija. Fasada. To je slučaj kada je informacija poznata pošiljatelju a nepoznata primatelju, pa tada pošiljatelj može utjecati površnim komunikacijama. To mogu biti informacije koje pošiljatelj želi zadržati samo za sebe zbog straha da bi mu otkrivanje tih informacija moglo na neki način nauditi ili pak tako želi zadržati moć koja rezultira iz posjedovanje te informacije. I u ovom, kao i u slučaju slijepe pjege, smanjuje se područje i reducira mogućnost efektivne komunikacije. Nepoznato: To je područje u kojemu nitko nema relevantne informacije. Kako se često kaže: „Niti ja razumijem njih, niti oni razumiju mene“. Pod takvim je okolnostima interpersonalna komunikacija oskudna. Takve se okolnosti događaju u poduzeću kada pojedinci različitih specijalnosti moraju međusobno komunicirati da bi koordinirali ono što rade. Iz slike 53 može se vidjeti da pojedinac može unaprijediti interpersonalnu komunikaciju korištenjem dvije strategije, a to su: izlaganjem sebe i povratnom informacijom. Izlaganjem sebe otvara se prostor arene, a smanjuje prostor fasade. Ovo traži od pojedinaca da budu otvoreni i pošteni u podjeli informacija s drugima, a što sa sobom povlači i izvjestan rizik. U slučaju kada nema adekvatne informacije, efektivnija se komunikacija može razviti traženjem povratne informacije od onih koji te informacije imaju. I u tom slučaju dolazi do redukcije slijepog područja, a povećanja područja arene. Kada će se koristiti strategija povratne informacije ovisi o tome želi li pojedinac dobiti tu informaciju od drugih. Kada se govori o interpesonalnim komunikacijama tada treba imati u vidu da je vodstvo dnevno osuđeno na efektivnu interpersonalnu komunikaciju. Ono osigurava informacije (koje moraju razumjeti), daje naloge i instrukcije (koje treba poslušati i naučiti) te čini napore da utječe i uvjerava (koje treba prihvatiti i po njima djelovati). 300
208
Gibson, L. J., Ivancevich, M. J., Donnelly, H. J. jr., Organizations, Eighth Edition, Irwin, Burr Ridge, Illinois, 1994., str. 585.
MARIN BUBLE
KOMUNICIRANJE
Stoga, o načinu komuniciranja vođe bitno ovise rezultati njegovih podređenih. Odatle potreba da on primjenjuje obje strategije kako bi proširio područje zajedničkog razumijevanja.
5.2.2. Kanali komuniciranja Komunikacije koje se odvijaju između pojedinaca kreću se komunikacijskim kanalima koji predstavljaju medije kroz koji putuje poruka. Vođi stoje na raspolaganju brojni kanali komuniciranja, kako oni formalni tako i oni neformalni. Pritom on mora imati u vidu da se kanali komuniciranja razlikuju po svom kapacitetu prijenosa informacija, pa se oni obično klasificiraju u hijerarhiji na temelju njihova bogatstva. Pod bogatstvom kanala (channel richness), odnosno medija prijenosa (media richness) podrazumijeva se kvantum informacija koje se dotičnim kanalom može prenijeti tijekom jedne komunikacijske transakcije. Bogatijim kanalima komuniciranja prenose se nejasnije poruke kao i poruke s kompleksnijom problematikom, dok se siromašnijim kanalima prenose jasne poruke i poruke s jednostavnom problematikom. U prvom su slučaju primjereniji usmeni, a u drugom pismeni oblici komuniciranja.
Slika 54. – Piramida bogatstva kanala komuniciranja (Daft, L. R., 2008., 662.)
POGLAVLJE 5
209
POSLOVNO VOĐENJE
Kako se može zaključiti sa slike 54, usmeni oblici komuniciranja bogatiji su od pismenih. Tako je rasprava licem u lice najbogatiji medij komuniciranja s obzirom na to da omogućava direktan prijenos višestrukih informacijskih znakova, neposrednu povratnu informaciju i osobni fokus. Osim toga, komunikacija ovim medijem omogućava emocionalno razumijevanje situacije. Nasuprot tome, pismena je komunikacija najsiromašniji medij prijenosa poruka. Preko pisma se može postići osobna fokusiranost, ali ono šalje samo one znakove koji su napisani na papiru, a povratna je informacija sporija. U slučaju izvještaja, biltena i sličnog ne može se postići ni osobna fokusiranost s obzirom na to da su ovi mediji impersonalno usmjereni, koriste ograničene informacijske znakove i ne osiguravaju povratnu informaciju. Međutim, i pored toga pisane se komunikacije trebaju koristiti kada je komunikacija službena i kada se zahtijeva njezino čuvanje. Između ove dvije krajnosti nalaze se različiti oblici mehaničkih i elektroničkih medija – od telefona i telefaksa, preko e-maila, intraneta, interneta i extraneta pa do tele i videokonferencije. Za vođe je važno da razumiju da svaki komunikacijski kanal ima svojih prednosti i nedostataka, te da svaki može biti efektivno sredstvo komuniciranja u primjerenim okolnostima. Koji će od tih kanala odabrati ovisi o tome je li poruka rutinska ili nerutinska.301 Nerutinske poruke obično su dvosmislene, odnose se na nove događaje i uključuju veliki potencijal nesporazuma, a često ih karakterizira pritisak vremena i iznenađenje. Za efektivan prijenos ovakvih poruka poželjno je odabrati bogate kanale komuniciranja. Rutinske poruke jednostavne su i otvorene, a njima se prenose podaci i jednostavne informacije, pa stoga one mogu efektivno komunicirati kroz siromašnije kanale komuniciranja.
5.2.3. Oblici komuniciranja Razlikuju se dva oblika interpersonalnih komunikacija, a to su: 1. verbalne komunikacije 2. neverbalne komunikacije Oba su ova oblika komuniciranja važna u interpersonalnoj komunikaciji, a mogu se u određenim slučajevima koristiti istovremeno. Tako se npr., pri komuniciranju licem u lice obično komunicira i neverbalno koristeći različite izraze lica, pokrete glave i tijela, pokrete očiju i drugo.
301
210
Vidi o tome: Daft, L. R., op. cit., str. 661.
MARIN BUBLE
KOMUNICIRANJE
5.2.3.1. Verbalno komuniciranje Verbalno komuniciranje takav je oblik interpersonalne komunikacije u čijoj se osnovi nalazi prirodni jezik koji može biti izražen govorom ili pismom, tako da se razlikuju: 1. usmeno komuniciranje 2. pismeno komuniciranje (1) Usmeno komuniciranje Usmenim se komuniciranjem smatraju one komunikacije u kojima se izgovorena riječ koristi za izražavanje namjere. Tijekom normalnog radnog dana prosječan zaposlenik sudjeluje u oko 2 000 usmenih poruka. Oko jedne četvrtine ovih poruka nađe svoje mjesto u daljnjim tokovima ili u povećanju znanja zaposlenih. U praksi vodstva postoje različiti oblici usmenih komunikacija, kao što su prezentacije, govori, razgovori i rasprave licem u lice, sastanci, telefonski razgovori i slično. Prema nekim istraživanjima vođe potroše između 50% i 90% svog radnog vremena u usmenom komuniciranju. Tako veliki udio usmenog komuniciranja u aktivnostima vodstva rezultira iz prednosti koje ima ovaj oblik komuniciranja, a to su302: • veća i neposredna mogućnost prilagođavanja poruke primateljima, • diskrecija, • mogućnost drugih vrsta utjecaja na primatelja (impresija s govornikom, ton, mimika, uvjeti – okolina i slično), • brzina otklanjanja nejasnoća – mogućnost pitanja, • sigurnost prijema poruke – lako je zapaziti interesiranje primatelja za poruku, • brzina prijenosa usmene poruke, • impresija pošiljatelja auditorijem pruža povoljne uvjete za pojavljivanje ideje, • usmeno komuniciranje pruža mogućnost sklapanja prijateljstva i kompromisa, čime se poboljšava organizacijska klima. Navedene i druge prednosti usmenog komuniciranja uvjetovale su izgradnju takvih komunikacijskih sustava koji bi omogućili komuniciranje usmenih poruka u sve dijelove poduzeća. U tom su pravcu usmjerena istraživanja tehničkih sredstava kojima bi se izvršila supstitucija ljudskog glasa. Glavni nedostatak usmene komunikacije pojavljuje se u slučaju kada poruka mora proći preko više instanci s obzirom na to da u tom slučaju postoji mogućnost njezina iskrivljavanja. Može se reći da ovaj stupanj iskrivljenosti poruke raste s brojem instanci preko kojih ona mora proći.
302
Tankosić, M., Komuniciranje u organizaciji, Savremena administracija, Beograd, 1980., str. 19-20.
POGLAVLJE 5
211
POSLOVNO VOĐENJE
(2) Pismeno komuniciranje Pismeno se komuniciranje odvija posredstvom odgovarajućih medija od kojih su najčešći tekst, tablica, grafikon i slika, a javljaju se u obliku poslovnih pisama, brzojava, službenih bilješki, zapisnika, izvještaja, okružnica, uputa i priručnika, oglasa i plakata, biltena i tvorničkih novina te elektroničkih poruka.303 Iako pisane komunikacije rješavaju brojne probleme koje generiraju usmene komunikacije, one nisu omiljene menadžerima s obzirom na to da im oduzimaju mnogo vremena. Prednosti su pismene komunikacije sljedeće304: • pisane se informacije mogu dokazivati, • trenutak primanja određuje primatelj, a ne pošiljatelj, • daju preglednost, jasnoću i mogućnost ponovnog čitanja – razjašnjavanje nejasnih dijelova, • omogućavaju da se komplicirane činjenice iznesu na pogodan način adekvatno priređenom tekstu, • omogućavaju prenošenje kvantitativnih podataka koji ne mogu u većem broju biti sadržani u usmenoj poruci, • znatno veća mogućnost prijema poruke, • znatno veća izražajnost u odnosu na govornu poruku, • omogućavaju selekciju na temelju cjelovitosti poruke. Glavni su nedostaci pismene komunikacije u tome što se troši mnogo vremena i što im nedostaje promptna povratna informacija. Pismene su komunikacije naročito razvijene u velikim poduzećima u kojima se komuniciranje odvija posredstvom organizacijske hijerarhije, pravila i procedura, a manje neposrednim kontaktima. Da bi se ubrzalo takvo komuniciranje razvijaju se odgovarajući sustavi komuniciranja podržani suvremenim tehničkim sredstvima – elektroničke komunikacije o kojima će biti riječi kasnije.
5.2.3.2. Neverbalno komuniciranje Pored pismenih i usmenih komunikacija postoji i jedna posebna vrsta komunikacija koje se obično nazivaju neverbalnim komunikacijama. Riječ je o komuniciranju izrazom lica, pokretima tijela, fizičkim kontaktom i gestama koji u komuniciranju sudjeluju sa preko 50% u sadržaju poruke. Odatle i velika uloga ovog oblika komuniciranja kojemu se nažalost još uvijek ne posvećuje dovoljno pozornosti.
212
303
Usporedi: Knežević, F. (red.), Priručnik o organizaciji poduzeća, Drugo izdanje, Informator, Zagreb, 1966., str. 277.
304
Tankosić, M., op. cit., str. 62.
MARIN BUBLE
KOMUNICIRANJE
Neverbalna komunikacija veoma je važna karakteristika komuniciranja, posebice izravnog komuniciranja, komuniciranja licem u lice. Procjenjuje se da gotovo 93% značenja koje se prenosi u izravnoj komunikaciji licem u lice može poteći iz neverbalnih komunikacijskih kanala.305 Stoga se u slučaju dileme: verbalna ili neverbalna komunikacija – prednost daje neverbalnoj. Neverbalna bi se komunikacija najjednostavnije mogla definirati kao komunikacija koja se odvija kroz akciju i ponašanje, ali bez riječi. To je sposobnost da se pojača izražavanje ideja kroz uporabu vizualnih, taktilnih, govornih i prostornih komponenti. Vođe načinom govora, oblačenjem, prostornim uređenjem svojega ureda, gestikulacijom i drugim neverbalnim sredstvima šalju određene poruke drugima (prvenstveno svojim podređenima). Moguće je razlikovati četiri glavne komponente neverbalne komunikacije, a to su306: 1. 2. 3. 4.
vizualna taktilna glasovna prostorna
Svaka od ovih komponenti ima svoje elemente s određenim značenjem kako je to prikazano u tablici 11. Tablica 11. – Sredstva neverbalne komunikacije
Izvor: Hunsaker, L. P., op. cit. str. 62.
305
Mehrabian, A., Nonverbal Communication, Aldine/Atherton, Chicago, 1972., str. 25-30.
306
Prema Hunsaker, L. P., op. cit., str. 62.
POGLAVLJE 5
213
POSLOVNO VOĐENJE
Vizualna komponenta neverbalne komunikacije manifestira se kroz imidž, izraz lica, pogled, položaj tijela i gestikulaciju. Imidž koji vođe sami stvaraju veoma mnogo govori o njima. Izraz njihova lica (facijalna ekspresija) može otkriti njihove neizražene emocije kao što su ljutnja, strah, tuga, gađenje, iznenađenost i sreća. Pogled vođa može otkriti njihovo poštenje, zanimanje, otvorenost i povjerenje, položaj tijela otkriva ponešto o stavovima, dok gestikulacija sama za sebe mnogo toga govori. Taktilna komponenta neverbalne komunikacije manifestira se kroz različite oblike dodira. Tako tapšanje po ramenu može izražavati odobravanje i potporu, a nježan dodir po ruci zabrinutost. Glasovna komponenta neverbalne komunikacije manifestira se u načinu na koji je nešto rečeno – drhtavim glasom, isprekidanim govorom, jakom intonacijom, tiho, nerazgovijetno i sl. Tako npr. drhtavi glas može izražavati nervozu i nesigurnost; jak i jasan glas samopouzdanje, isprekidan govor nepripremljenost, itd. Prostorna komponenta neverbalne komunikacije odnosi se kako na udaljenost sugovornika tako i na raspored predmeta na radnom stolu, namještaja u uredu, radnog pribora i drugog. Tako npr., tjelesna blizina sugovornika može izražavati njihovu bliskost. Veliki komadi razmaknutog namještaja mogu izražavati formalnost i ozbiljnost. Treba naglasiti da je oprez u čitanju neverbalnih znakova uvijek poželjan, a posebice u komunikaciji s pripadnicima drugih kultura, gdje jedna te ista gesta može imati potpuno različito značenje.
5.2.3.3. Elektronička komunikacija Suvremena informacijska tehnologija omogućuje zaposlenima da komuniciraju jedan s drugim u bilo kojem dijelu poduzeća, na bilo kojoj njegovoj lokaciji. Ne ulazeći ovdje u mehanizme funkcioniranja umreženih sustava, treba ukazati na neke komunikacijske aplikacije kao što su e-mail, instant poruke, blogovi i wikisi, glasovna pošta, faks, elektronska izmjena podataka (EDI), telekonferencija i videokonferencija, te intranet i ekstranet. Elektronička pošta (e-mail) predstavlja mogućnost slanja i primanja poruka između korisnika posredstvom računala. Taj trenutni prijenos pisanih poruka brz je i konvencionalan način dijeljenja informacija i komunikacija zaposlenih. To je ujedno i jeftin način komuniciranja koji se može koristiti za istovremeno slanje iste poruke brojnim zaposlenicima. Neki zaposlenici koji nalaze da je e-mail spor i dosadan koriste instant poruke. To je interaktivna komunikacija u stvarnom vremenu koja se odvija između korisnika računala koji su se logirali na kompjutersku mrežu u isto vrijeme. U početku je ovaj oblik poruka bio popularan među mladima, a danas se koristi u poduzećima kako bi se osiguralo brzo komuniciranje poruka.
214
MARIN BUBLE
KOMUNICIRANJE
Blogovi i wikisi su daljnji online komunikacijski medij koje koriste vođe i zaposleni. Blog je elektronski dnevnik koji se često ažurira i namijenjen je javnom korištenju. U tipičnom blogu kombinira se tekst, slika, linkovi prema drugim blogovima, web stranice i ostali mediji srodni nekoj temi. Omogućuje sudionicima da ostavljaju svoje komentare u internetskom formatu. Neki su blogeri zaposlenici u poduzećima koji smiju slati poštu ili poluslužbene blogove o svom radu. Drugi relativno novi komunikacijski medij je wiki – mjesto u mreži koje posjetiteljima omogućuje da dodaju, skidaju i modificiraju sadržaj. Lakoća interakcije i operiranja na stranici čini wiki učinkovitim alatom za masovne pothvate. Termin dolazi od wiki wiki, koja se u izvornom havajskom jeziku obično koristi kao pridjev za brzo ili hitro. Sustav glasovne pošte pretvara govorne poruke, prenosi ih preko mreže i čuva ih za primatelja za kasnije pretraživanje. On dopušta da se informacije prenose a da primatelj ne bude fizički prisutan kako bi ih preuzeo. Primatelj može birati da primljene informacije čuva za neku buduću uporabu, da ih briše ili da ih pošalje drugoj strani. Telefaks omogućava prijenos dokumenata koji sadrže tekst i grafi ku posredstvom telefonskih linija. Šaljući poruke, faks-uređaj pošiljatelja skenira i pretvara dokument, dok faks-uređaj primatelja čita skenirane informacije i reproducira ih u obliku ispisa na papiru. Informacija dana u obliku ispisa može se jednostavno i brzo podijeliti širom poduzeća. Elektronska razmjena podataka (EDI) predstavlja razmjenu standardne poslovne dokumentacije, kao što su računi ili narudžbe, korištenjem direktnih mreža kompjuter-kompjuter. Poduzeća često koriste EDI s kupcima i dobavljačima s obzirom na to da im štedi vrijeme i novac. Naime, u ovoj se razmjeni informacija prenosi od kompjuterskog sustava poduzeća na kupca, odnosno dobavljača pomoću telekomunikacijske mreže. Time se eliminira ispisivanje i prenošenje dokumenata od naručitelja do isporučitelja. Kao što je poznato, sastanci su oduvijek bili jedan od načina podjele informacija. Nekada su ograničenja korištene tehnologije diktirala da se ti sastanci održavaju na istoj fizičkoj lokaciji, što danas više nije nužno. Telekonferencija (teleconferencing) omogućava grupi ljudi da održavaju sastanke simultano koristeći telefon ili e-mail grupni komunikaciji soft ver. Ako sudionici sastanka mogu vidjeti jedan drugoga preko videoekrana, simultana se konferencija naziva videokonferencija (videoconferencing). Druga je alternativa za podjelu informacija ili suradnju web konferencija koja podržava grupne sastanke ili živu prezentaciju preko interneta. Primjena svih ovih modernih informatičkih tehnologija – tele, video i web konferencije – porasla je od strane pojedinaca i poduzeća kako bi se reduciralo trošenje vremena putovanjem na sastanke.
POGLAVLJE 5
215
POSLOVNO VOĐENJE
Sustavi umreženih kompjutera dopuštaju razvoj organizacijskog intraneta i ekstraneta. Intranet je organizacijska komunikacijska mreža koja koristi internetsku tehnologiju i dostupan je samo zaposlenima u poduzeću. Mnoga poduzeća koriste intranet kao način podjele informacija između zaposlenih koji rade na različitim lokacijama. Ekstranet je organizacijska mreža koja također koristi internetsku tehnologiju i omogućava ovlaštenim korisnicima unutar poduzeća da komuniciraju i sa subjektima izvan poduzeća. Omogućava jednostavan pristup podacima počevši od onih koji se odnose na kupce i dobavljače, pa sve do elektronske trgovine. Prednost je elektronske komunikacijske tehnologije u brzini i efikasnosti prijenosa poruka širokom broju zaposlenika na različitim lokacijama. Omogućava zaposlenicima da sudjeluju u prijenosu poruka neposredno licem u lice, te im omogućava participaciju u svim grupnim raspravama, a da ne mijenjaju lokaciju. Ona radikalno reducira troškove putovanja u svim onim slučajevima kada se poruka mora prenijeti usmeno na drugoj lokaciji. Nedostaci su elektroničke komunikacije prije svega svi oni koji su inače karakteristični za pisanu komunikaciju. Pored toga, ova komunikacija ima i druge nedostatke kao što su307: • uzrokuju otuđenje ljudi • nerijetko uzrokuju da su pojedinci koji koriste elektroničke komunikacije žrtve organizacijskih politika jer nisu nazočni kako bi se borili za vlastite interese i poziciju • otežavaju razvoj i očuvanje jake organizacijske kulture, dobrih odnosa na radu i atmosferu povjerenja i kooperativnosti
5.3. ORGANIZACIJSKO KOMUNICIRANJE Za razliku od interpersonalnog komuniciranja koje se odnosi na komunikacije između pojedinaca, organizacijsko se komuniciranje odnosi na poduzeće kao cjelinu. U tom smislu poduzeće razvija komunikacijski sustav pod kojim se podrazumijeva metodički i planski oblikovana mreža kretanja informacija kojom su povezani pojedinci, radna mjesta, organizacijske jedinice i organi. Obično se razlikuje vanjski i unutarnji sustav komunikacija, pri čemu je prvi orijentiran na komuniciranje informacija između poduzeća i okoline (državni organi, udruženja, kupci, dobavljači...), a drugi je orijentiran na komuniciranje informacija unutar samog poduzeća.
307
216
Prema: Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki-Vokić, N., op. cit., str. 579.
MARIN BUBLE
KOMUNICIRANJE
Ne treba zaboraviti ni na činjenicu da u poduzeću, pored formalnog (službenog), postoji i neformalni sustav komunikacija; prvi je povezan s formalnom, a drugi s neformalnom organizacijom poduzeća. Iako sustav komunikacija u poduzeću predstavlja jedinstvenu cjelinu, on je ipak po svojoj strukturi modularno oblikovan. To znači da se sustav komunikacija u poduzeću sastoji od dva ili više podsustava koji su relativno autonomni, ali i međusobno povezani preko određenih čvorova komunikacijske mreže. Ova segmentacija sustava komunikacija u poduzeću provodi se vertikalno (funkcijski) i horizontalno (po organizacijskim jedinicama). Pri izgradnji sustava komunikacija u poduzeću javljaju se određeni problemi, od kojih Weaver izdvaja tri kategorije308: 1. tehnički problemi, koji se odnose na to kako komunikacijama točno prenijeti simbole od davatelja do primatelja informacije, 2. semantički problemi, koji se sastoje u tome kako postići da točno preneseni simboli pobude kod primatelja informacije određeno mišljenje, 3. problemi efektivnosti, koji se sastoje u tome kako postići da informacija, koju je primatelj stvarno primio, prouzroči željenu promjenu ponašanja. U navedenom se kontekstu oblikovanje sustava komunikacija u poduzeću manifestira kao veoma složen i odgovoran zadatak koji obuhvaća tehničko-organizacijske, sociološke i psihološke probleme sa značajnim ekonomskim implikacijama.
5.3.1. Formalna komunikacija Formalna komunikacija predstavlja službeni, organiziran način komuniciranja koji karakterizira standardizirano i ujednačeno komuniciranje o određenim stvarima na točno određeni način, koji zaposleni moraju slijediti, a odvija se formalnim komunikacijskim kanalima. Pritom se pod formalnim kanalima komunikacije podrazumijevaju organizacijski definirani kanali koji obično teku lancem zapovijedanja ili radne odgovornosti. Razlikuju se dva temeljna formalna kanala organizacijskih komunikacija (vertikalni i horizontalni) kojima teku različiti tipovi informacija kako je to prikazano na slici 55.
308
Knežević, F. (red.), op. cit., str. 271.
POGLAVLJE 5
217
POSLOVNO VOĐENJE
Slika 55. – Uzlazne, silazne i horizontalne komunikacije u organizacijama (Daft, L. R., 2008., 669.)
Vertikalne komunikacije (uzlazne i silazne) primarni su oblici komuniciranja koje se koriste u najtradicionalnijim vertikalno organiziranim poduzećima. Međutim, danas se u mnogim poduzećima sve više afirmira horizontalu komunikacija koja siječe organizacijsku hijerarhiju u čemu joj značajno pomaže suvremena elektronička tehnologija.
5.3.1.1. Vertikalna komunikacija Vertikalna komunikacija predstavlja formalnu liniju izvještavanja, a odnosi se na komunikacije između vođa i njihovih nadređenih i podređenih. Vertikalne komunikacije mogu uključivati samo dvije osobe, ali one mogu teći i kroz pojedine različite organizacijske razine. Razlikuju se dvije vrste vertikalnih komunikacija, a to su: 1. komuniciranje odozgo prema dolje, 2. komuniciranje odozdo prema gore.
218
MARIN BUBLE
KOMUNICIRANJE
(1) Komuniciranje prema dolje (silazna komunikacija) proces je u kojem nadređeni prenose poruke zaposlenima na nižim organizacijskim razinama. Ovim se komunikacijama prenose309: • instrukcije o poslovima koji se odnose na performanse određenih zadataka, • opisi poslova kojima se definiraju dužnosti i odgovornosti pojedinih radnih mjesta, odnosno njihovih izvršitelja, • politike i procedure koje objašnjavaju što se od zaposlenih očekuje, te organizacijske propise i pravila kojih se zaposleni moraju pridržavati, • povratna veza koja se odnosi na performanse individualnih poslova, • nove aktivnosti i događaji za koje vođa vjeruje da će biti važni za zaposlene ako u njima sudjeluju (dobrotvorne aktivnosti i sl.). Prijenos ovih poruka može se obavljati na različite načine, ali obično se to čini pomoću: • brifing grupa, • sastanaka štaba, • neposredno (licem u lice, telefonom, telefaksom, pismom, elektroničkom poštom i sl.). Postoje brojni oblici prijenosa ovih poruka, što također utječe na to da je komunikacija prema dolje najfrekventniji način uporabe kanala komuniciranja. Tri su osnovna problema koji se mogu javiti u prijenosu poruka odozgo prema dolje, a to su310: 1. informacijsko preopterećenje, 2. nedostatak otvorenosti, 3. filtriranje. Informacijsko preopterećenje nastaje u onim slučajevima kada vođe svoje podređene „bombardiraju“ s vrlo mnogo informacija koje oni moraju apsorbirati. To može imati za posljedicu da se u mnoštvu pristiglih informacija zanemare one koje su najvažnije. Nedostatak otvorenosti između vođa i zaposlenika može uvjetovati da oni zadrže neke važne informacije bez kojih zaposlenici ne mogu uspješno izvršiti svoje poslove. Filtriranje je posljedica činjenice što informacije prolaze od jedne do druge razine, od jednog do drugog zaposlenika, pa svatko od njih može smatrati da je treba prenijeti na svoj način. Filtriranje poruka veoma je ozbiljan problem u poduzećima s obzirom na to da se one nužno moraju prenositi od jedne do druge razine vodstva. To uvjetuje gubitak informacija koji je prema istraživanjima, kako pokazuje slika 56, veoma značajan.
309
Hellriegel, D., Slocum, W. J. jr., op. cit., str. 514.
310
Bateman, S. T., Zeithaml, P. C., Management: Function & Strategy, Second Edition, Irwin, Bur Bridge, Illinois, 1993., str. 513.
POGLAVLJE 5
219
POSLOVNO VOĐENJE
Slika 56. – Gubici informacija u komuniciranju odozgo prema dolje (Bateman/Zeithaml, 1993., 514.)
Na slici 56 može se uočiti kako se smanjuje broj informacija koje se prenose odozgo prema dolje. Ovo tzv. informacijsko opadanje ne može se potpuno izbjeći, ali adekvatnim se tehnikama može sadržajno reducirati. Korištenje pravog komunikacijskog kanala, konzistentnost između verbalnih i neverbalnih poruka, te aktivno slušanje mogu održati komunikacijsku točnost u njihovu silaznom toku.311 (2) Komuniciranje prema gore (uzlazna komunikacija) proces je u kojem podređeni prenose informacije nadređenima, i to tako da ih prenose najprije neposredno nadređenima, a ovi dalje, sve do vrha hijerarhije vodstva. One sve više imaju zadatak da zaposlene uključe u participaciju u formalnom procesu postavljanja ciljeva, planiranja i formuliranja odluka. Osim toga, njima se sustavno potiču podređeni da s nadređenima dijele svoje osjećaje, ideje, probleme, čime se u poduzeću stvara klima zajedništva. Komunikacije prema gore bitne su za kontrolu ostvarenja postavljenih ciljeva s obzirom na to da tim putem gornje razine vodstva saznaju ne samo o ostvarenim rezultatima, već i o mišljenju podređenih.
311
220
Prema:Daft, L. R., op. cit., str. 670.
MARIN BUBLE
KOMUNICIRANJE
Pet je tipova informacija koje se komuniciraju prema gore, a to su312: 1. Problemi i iznimke. Ove poruke opisuju ozbiljne probleme i iznimke rutinskih performansi da bi se višim razinama vodstva ukazalo na teškoće. 2. Sugestije za unapređenje. Ove su poruke ideja za unapređenje procedura izvršavanja pojedinih zadataka kako bi se unaprijedila kvaliteta i efikasnost. 3. Izvještaji o performansama. Ove poruke uključuju periodične izvještaje koji informiraju vodstvo o tome kako pojedinci i odjeli ostvaruju svoje zadatke. 4. Žalbe i sporovi. Ove se poruke odnose na tužbe i sporove zaposlenih kako bi o njima bile obaviještene više razine te ih eventualno riješile. 5. Financijske i računovodstvene informacije. Ove se poruke odnose na troškove, potraživanja, obujam prodaje, anticipirane profite, stopu povrata na uloženo i druge podatke od interesa za vrhovno vodstvo. Poduzeća nastoje olakšati ovaj komunikacijski tok te se u tu svrhu služe različitim sredstvima od kojih se kao tipična navode sljedeća313: • • • • • • • • •
sustav sugestija procedure molbi i žalbi konzultativni sastanci sustav pritužbi zajedničko postavljanje ciljeva grupne sjednice praksa i politika otvorenih vrata upitnici izlazni intervjui i drugo
Sve su to primarno nedirektivne informacije, a obično se temelje na participaciji kao stilu vođenja. Problemi komuniciranja prema gore slični su onima u komuniciranju prema dolje. Vođe se poput svojih podređenih mogu također „bombardirati“ informacijama te im se mogu dostavljati samo selektirane (filtrirane) informacije, tako da ne dobiju one koje su im potrebne za stvaranje potpune slike o problemima. Također i neki zaposlenici nisu uvijek otvoreni prema svom vodstvu; oni teže da vodstvu prenesu informacije samo o onome što je dobro jer (1) se žele prikazati kompetentnima, (2) nemaju povjerenja u svoje vodstvo i plaše se da bi mogli biti kažnjeni za nešto što nisu dobro napravili, (3) plaše se da će vođe kazniti poručitelja ako prenosi probleme iako ih sam nije stvorio ili (4) vjeruju da pomažu svom vođi ako ga štite od problema.314
312
Prema: Daft, L. R., op. cit., str. 670.
313
Koontz, H., Weihrich, H., op. cit., str. 467.
314
Bateman, S. T., Zeithaml, P. C., op. cit., str. 514.
POGLAVLJE 5
221
POSLOVNO VOĐENJE
5.3.1.2. Horizontalna komunikacija Horizontalno komuniciranje predstavljaju tokovi informacija između osoba ili grupa iste organizacijske razine u poduzeću. Pretpostavlja se da je ova komunikacija razvijenija između vođa iste razine nego između izvršitelja iste razine. Osnovna je svrha ovih komunikacija: • • • •
koordiniranje i integriranje međuovisnih organizacijskih jedinica pomoć u rješavanju zajedničkih problema dviju ili više organizacijskih jedinica razmjena solucija za unapređenje rada i unutarnje organizacije povezivanje projektnih grupa u matričnoj organizaciji kako bi se donosile efikasne odluke
Uloga horizontalnih putova komuniciranja veoma je važna u poduzeću, što je već uočio i Henri Fayol nazvavši ih „pasarele“. Njima se prvenstveno osigurava obavještavanje kolega, odnosno ravnopravnih vođa o zbivanjima u poduzeću. Horizontalne komunikacije imaju posebno važne funkcije – njima se osigurava podjela informacija, koordinacija i rješavanje međuodjelnih problema, pomažu u rješavanju konflikata, te osiguravaju socijalnu i emocionalnu potporu zaposlenicima. Horizontalna komunikacija posebno je važna u učećim organizacijama gdje timovi radnika kontinuirano rješavaju probleme i traže bolje metode rada. Mnoga poduzeća grade ovu komunikaciju formiranjem radnih grupa, odbora i drugih tijela, te oblikovanjem matrične organizacijske strukture kako bi ohrabrile koordinaciju.
5.3.1.3. Dijagonalna (lateralna) komunikacija Dijagonalna (lateralna) komunikacija uključuje komunikacije između pojedinaca ili grupa na različitim organizacijskim razinama. Radi se o slučajevima kada pojedinac iz jedne organizacijske jedinice komunicira s drugim pojedincem u drugoj organizacijskoj jedinici a koji se nalazi na drugoj organizacijskoj razini (višoj ili nižoj). To je važan oblik komunikacija za sve one situacije kada se kroz druge kanale ne može efikasno komunicirati – u smislu najmanjeg utroška vremena i energije, ali i u situacijama kada treba nadopuniti vertikalne (uzlazne i silazne) kanale komuniciranja. Međutim, lateralna komunikacija može izazvati probleme u komuniciranju pa je stoga potrebno poduzeti određene mjere predostrožnosti. U tom smislu dijagonalna komunikacija mora počivati na razumijevanju: (1) da dijagonalne veze treba ohrabrivati svugdje gdje su prikladne, (2) da će se podređeni suzdržavati od radnji koje prelaze njihova ovlaštenja i (3) da će podređeni informirati nadređene o značajnim aktivnostima između pojedinih odjela.315 Drugim riječima, dijagonalna komunikacija može stvoriti probleme, ali
315
222
Weihrich, H., Koontz, H., op. cit. str. 546.
MARIN BUBLE
KOMUNICIRANJE
nužna je kako bi poduzeće moglo odgovoriti na izazove iz kompleksne i dinamične okoline. Lateralni putovi komuniciranja koriste se prvenstveno u slučajevima potrebe za hitnim komuniciranjem, te u posebnim slučajevima, kao što su interodjelski kontakti, grupe specijalnih projekata te u slučaju koordinativnih komiteta. Iako lateralne komunikacije mogu stvarati poteškoće, one su ipak nužne u komunikacijskom sustavu poduzeća s obzirom na to da mogu doprinijeti povećanju njegove efikasnosti. Vodstvo mora biti svjesno prednosti i mana ovih putova komuniciranja kako bi ih moglo iskoristiti na najbolji način.
5.3.1.4. Komunikacija u timu Specijalni je tip horizontalne komunikacije komuniciranje u timovima u kojima članovi rade zajedno na izvršenju zadataka, a timska komunikacijska struktura utječe na performanse tima i zadovoljstvo zaposlenih. Razlikuje se pet tipova komunikacijskih struktura u timu, a to su: 4. 5. 6. 7. 8.
zvjezdasta struktura. Y-struktura, lančana struktura, kružna struktura i puna struktura.
Tipovi ovih struktura dani su na slici 57.
Slika 57. – Tipovi komunikacijske strukture
POGLAVLJE 5
223
POSLOVNO VOĐENJE
U zvjezdastoj strukturi sve komunikacijske veze teku preko jedne centralne osobe koja je formalni ili neformalni vođa. Ova osoba prima i diseminira sve informacije pa se ovakva komunikacijska struktura tretira kao najcentraliziraniji oblik komuniciranja. Y-struktura neznatno je decentralizirana s obzirom na to da u njoj centar nije spojen neposredno sa svim članovima grupe, već je to povezivanje u donjem dijelu lanca posredno. Lančana je struktura neposredni tok informacija između susjednih članova grupe iako osobe na kraju lanca uzajamno djeluju jedna na drugu. U kružnoj strukturi postoji zatvoreni tok informacija – to je u stvari zatvoreni lanac u kojemu informacije teku od jednog do drugog člana grupe. Puna je struktura također sustav zatvorenog toka informacija, s tim što u ovom slučaju informacije ne teku samo od člana do člana, već između svih članova grupe. U tom se kontekstu ova struktura manifestira kao najdecentraliziraniji oblik u kojoj postoji jednaka participacija svih članova grupe. Karakteristike navedenih komunikacijskih struktura dane su u tablici 12. Tablica 12. – Neke karakteristike komunikacijskih struktura
Izvor: Prema Miljković, D., Rijavec. M., Komuniciranje u organizaciji, IEP, Zagreb 2002., str. 2-3.
Svi navedeni tipovi komunikacijskih struktura nalaze svoje mjesto u organizacijskoj strukturi poduzeća, a izbor svakog od njih ovisi o karakteristikama zadatka koji grupa obavlja. Tako se u slučaju strukturiranosti zadatka centralizirana komunikacijska struktura pokazuje efikasnijom, a u slučaju nestrukturiranosti zadatka decentralizirana komunikacijska struktura ima prednost. Međutim, u izboru određene strukture komunikacija bitnog utjecaja ima i dubina hijerarhije, odnosno duljina putova komuniciranja. Istraživanja su utvrdila da u slučaju većeg broja hijerarhijskih razina (instanci) 224
MARIN BUBLE
KOMUNICIRANJE
dolazi do pomicanja komunikacijskog centra prema dolje (na niže hijerarhijske razine). Drugim riječima, omogućeno je utvrđivanje pogodnog mjesta za širenje informacija u komunikacijskoj strukturi. Na toj su osnovi razvijeni brojni kvantitativni aspekti izučavanja problema komuniciranja u poduzeću, koji se odnose na316: 1. utvrđivanje broja komunikacijskih odnosa (vertikalnih, horizontalnih, ukupnih), 2. utvrđivanje strukture komunikacijske mreže pomoću parametara stupnjeva ulaza i stupnjeva izlaza u matrici veza, 3. utvrđivanje strukture komunikacijske mreže pomoću matrice udaljenosti čiji su najznačajniji parametri disperzija, dijametar, indeks centralnosti, relativni indeks perifernosti i radijus. Navedene i druge mogućnosti kvantifi kacije komunikacijskih struktura omogućuju analizu njihove efikasnosti te izbor one optimalne.
5.3.2. Neformalne komunikacije 5.3.2.1. Tipovi neformalnih komunikacija Neformalne komunikacije popratna su pojava onih formalnih – nemoguće je pretpostaviti da u nekom poduzeću pored formalnih ne postoje i one neformalne komunikacije. Tu nije riječ o komunikacijama unutar i između neformalnih grupa, već je riječ o komunikacijama unutar i između formalnih grupa. Neformalni kanali komunikacija usporedni su kanali koji nastaju izvan formalnih kanala i postojeće organizacijske hijerarhije, iz potreba zaposlenih, ali često ih potiče i menadžment u svrhu potpunijeg informiranja zaposlenih u različitim neformalnim susretima i prigodama.317 Kad god se radi o komunikacijama između sudionika u komunikacijskom procesu koje formalno nisu propisane, tada je riječ o neformalnim komunikacijama. Nekada se na ove komunikacije gledalo veoma kritički, pa čak i s indignacijom, danas se smatraju sastavnim dijelom komunikacijskog sustava. Tri su tipa neformalnih komunikacija koji se koriste u poduzećima, a to su: 1. personalne mreže 2. menadžment hodanjem okolo i 3. grapevine
316
Kapustić, S., Metodika organizacijskog projektiranja, Zagreb, Samobor, 1984., str. 235-239.
317
Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P. (ured.), op. cit., str. 219.
POGLAVLJE 5
225
POSLOVNO VOĐENJE
(1) Personalne mreže odnose se na akviziciju i kultiviranje personalnih odnosa koji presijecaju odjele, hijerarhiju i granice organizacije. Pametni vođe svjesno razvijaju personalne komunikacijske mreže i ohrabruju druge da to čine. U tim mrežama zaposleni dijele informacije preko granica i obogaćuju svakoga tko može unaprijediti ciljeve tima i organizacije. Slika 58 ilustrira primjer takve komunikacijske mreže u kojoj su neki njezini članovi u centru mreže dok drugi igraju samo perifernu ulogu. Ključno je da se odnosi grade preko funkcijskih i organizacijskih granica.
Slika 58. – Mreža organizacijskog komuniciranja
Vrijednost je personalnih mreža za vođe u tome da se tako razvija bogatstvo kontakata između zaposlenih, čime oni povećavaju svoj utjecaj i aktiviraju više zaposlenih u izvršenju određenih zadataka. (2) Menadžment hodanjem okolo (MBWA – Management by Wandering Around) takav je oblik komuniciranja koji su Peters i Waterman razvili u svojoj knjizi U potrazi za savršenošću318. U toj se knjizi opisuju vođe koji direktno komuniciraju sa zaposlenicima da bi naučili što oni rade. Druže se sa zaposlenicima i s njima razvijaju pozitivne odnose, te od njih uče sve što im je potrebno o njihovim odjelima. Radije nego da planiraju velike sastanke se supervizorima, oni dolaze nenajavljeni i razgovaraju s najnižom razinom zaposlenika. U nekim su poduzećima silazne i uzlazne komunikacije poboljšane primjenom MBWA. Vođe imaju mogućnost da opišu ključne ideje
318
226
Vidi o tome: Peters, T., Wareman, H. R. ml., U potrazi za izvrsnošću, Profil, Zagreb, 2008.
MARIN BUBLE
KOMUNICIRANJE
i vrijednosti zaposlenima te da istovremeno uče o problemima s kojima se sučeljavaju zaposleni. Kada vođe propuste iskoristiti prednosti MBWA, oni postaju napušteni i izolirani od zaposlenih. Vođe koji koriste MBWA oni su koji stalno odlaze među zaposlene i, proizvodne i druge dijelove poduzeća, stvaraju neposredne pozitivne odnose s njihovim članovima, upoznaju se s njihovim radom, idejama, problemima i neposredno prenose svoje ideje i zamisli, vrijednosti i drugo. Sastavni je dio i politika otvorenih vrata u kojoj vođe omogućuju svim podređenim da dođu s problemima, idejama ili prijedlozima koje će saslušati.319 (3) Grapevine („vinova loza“) neformalne su komunikacije između pojedinaca koje ih povezuju u svim pravcima. One se pojavljuju kao odgovor na situacije koje su važne, gdje postoji dvosmislenost i u uvjetima koji potiču tjeskobu.320 Stoga je zadatak vodstva da identificira takve situacije kako bi mogao predvidjeti učinak ovih komunikacija. Grapevine su jedan tip neformalne interpersonalne komunikacijske mreže koja nije službeno sankcionirana u poduzeću. One povezuju zaposlene u svim pravcima počevši od uprave poduzeća preko srednje razine menadžmenta, pa do štabnih službi i pojedinih zaposlenika. Grapevine će uvijek postojati u poduzećima, ali one ne mogu postati dominantna snaga čak ni onda kada su zatvoreni formalni kanali. Doduše, u takvim slučajevima grapevine imaju veoma važnu ulogu s obzirom na to da prenose informacije kojima se osigurava pomoć u razumijevanju nejasne i neizvjesne situacije. Zaposleni koriste grapevine da bi ispunili informacijski jaz i razjasnili odluke vodstva. Postoji procjena prema kojoj se 70% svih komunikacija u poduzeću izvodi iz grapevina.321 Trend grapevina postaje aktivniji tijekom razdoblja promjena, uzbuđenja, anksioznosti i opadanja ekonomskih uvjeta. Iznenađujući je aspekt grapevina njihova preciznost i relevantnost za poduzeće. Oko 80% komuniciranih grapevina odnosi se na poslovne probleme a ne na personalna pitanja. Osim toga, 70-90% detalja koji se prenose grapevinama točni su.322 Mnogi vođe vjeruju da su grapevine razorne jer smatraju da je ono što prenose neistinito, maliciozno i štetno, što ustvari nije slučaj. Vođe trebaju biti svjesni da se gotovo pet od svakih šest važnih poruka izvodi kao neki dio grapevina radije nego kroz službene kanale.
319
Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P. (ured.), op. cit., str. 295.
320
Robbins, P. S., op. cit., str. 122.
321
Crampton, M. S., Hodge, W. J., Mishra, M. J., „The Informal Communicatin Network: Factors Influencing Grapevine Activity“, Public Personnel Management 27, no. 4 (Winter 1998), str. 569-584.
322
Simmons, B. D., „The Nature of the Organizational Grapevine“, Supervisory Management (November 1985), str. 39-42.
POGLAVLJE 5
227
POSLOVNO VOĐENJE
Pametni vođe razumiju grapevine poduzeća. Oni prepoznaju tko je s kim povezan i koji su zaposlenici ključni igrači u neformalnoj mreži informacija. U svim slučajevima, osim u kriznim timovima, vodstvo treba efektivno upravljati komunikacijama tako da grapevine nisu jedini izvor informacija.
5.3.2.2. Oblici neformalnih komunikacijskih mreža Kao i kod formalnih komunikacija, tako se i kod neformalnih razvijaju adekvatni oblici komunikacijskih mreža. Te se mreže razvijaju u svim poduzećima, osim u onim najmanjim pri čemu ne slijede neki strogi obrazac. S aspekta formalne komunikacijske mreže to su oni kanali komuniciranja koji nisu propisani i koji se odvijaju poprečno sijekući formalne kanale komuniciranja. Istraživanja su identificirala četiri osnovna tipa neformalnih komunikacija, a to su: 1. 2. 3. 4.
jednostruki lanac, tračerski lanac, nasumični lanac, grozdasti lanac.
Tipovi ovih komunikacija prikazani su na slici 59.
Slika 59. – Osnovni oblici neformalnih mreža
Jednostruki lanac takav je tip komunikacijske mreže u kojoj svaki član komunicira s drugim članom. Tračerski lanac karakterizira komuniciranje jednog člana sa svim ostalim članovima lanca. Nasumični lanac karakterizira takav način komuniciranja u kojemu svaki član lanca nasumice komunicira s drugim članom lanca.
228
MARIN BUBLE
KOMUNICIRANJE
Grozdasti lanac takav je tip komunikacijske mreže u kojoj neki član lanca komunicira s drugim odabranim članom lanca. Kako je već navedeno, neformalna komunikacijska mreža može biti dobro iskorištena za ostvarivanje ciljeva poduzeća. Ona čak može biti pogodna za rješavanje ili stimuliranje konfliktnih situacija koje se pomoću formalne komunikacijske mreže ne mogu riješiti.
5.4. KOMUNICIRANJE U NESTABILNOJ OKOLINI 5.4.1. Karakteristike nestabilne okoline Nestabilnu okolinu karakteriziraju brze promjene, često puta nepredvidive i neočekivane. One su posljedica povećanja kompleksnosti i dinamike u poduzeću i njegovoj okolini. Smanjena mogućnost prognoze promjena, povećan stupanj novosti te porast frekvencije promjena smatraju se uzrokom nestabilnosti. S obzirom na to da je sve manje vremena za djelotvornu reakciju, a potrebno vrijeme za reakciju sve duže, to je poduzeće koje želi opstati prisiljeno reagirati i to u što ranijim fazama saznanja o potencijalnoj nestabilnosti. Ansoff navodi sedam različitih stadija saznanja o nekoj promjeni, a to su323: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
osjećaj o nadolazećoj novosti, moguće je saznati izvor promjene, moguće je procijeniti posljedice promjene, moguće je razraditi reakciju poduzeća, moguće je procijeniti posljedice i popratne učinke reakcije, promjene prodiru na tržište, novost postaje standardom.
Nekada je na ove promjene bilo dovoljno reagirati bržom obradom informacija na visokom stadiju spoznaje ovih promjena. Kasnije su se koristile metode ekstrapolacije koje su uskoro zbog skokovitih promjena postale neprihvatljive. Danas se poduzeća nalaze u takvoj situaciji da promjenama mogu ovladati ili im se pak prilagoditi tek ako se na njih pripreme prije negoli se njihove posljedice mogu i procijeniti. Naime, već na temelju informacija o izvoru promjena poduzeće mora izvršiti određene pripreme kako bi uz primjenu adekvatnih metoda i tehnika reagiralo već na prve signale nestabilnosti. U tu svrhu poduzeće treba ugraditi odgovarajuće sustave rane spoznaje te razviti stupnjevanu reakciju.
323
Prema: Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P. (ured.), op. cit., str. 488.
POGLAVLJE 5
229
POSLOVNO VOĐENJE
5.4.2. Opcije komuniciranja u nestabilnoj okolini Kako se može zaključiti iz onoga što je prije navedeno, prikupljanje, obrada i diseminacija informacija u uvjetima nestabilne okoline postaje conditio sine qua non opstanka poduzeća. Stoga je i razumljivo što u tim uvjetima komuniciranje dobiva još veće značenje. Naime, u uvjetima nestabilne okoline izgradnja povjerenja i promocija učenja i rješavanja problema postaju ključni, pa stoga vodstvo traži modalitete kako to postići. U tom se smislu sve više afirmiraju tri osnovne opcije koje poduzeću stoje na raspolaganju, a to su324: 1. otvoreno komuniciranje 2. dijalog 3. povratna veza i učenje Pored toga, za učinkovito komuniciranje razvijaju se i posebne vještine komuniciranja sa zaposlenima i javnošću u izuzetno izazovnim okolnostima.
5.4.2.1. Otvoreno komuniciranje Da bi se aktivirali svi zaposleni u generiranju ideja za rješavanje problema koje donosi nestabilna situacija, ojačalo njihovo povjerenje i predanost ciljevima poduzeća, te unaprijedila suradnja sviju, razvija se otvoreno komuniciranje. To je takav oblik komuniciranja u kojima su svi podaci i informacije otvoreni svim zaposlenima na svim organizacijskim razinama, a vodstvo je pripravno da ih pouči u njihovu korištenju. Umjesto tradicionalnog komuniciranja ideja, između nekoliko vođa sada se otvara prostor mnoštvu tih ideja uključivanjem širokog spektra zaposlenih. Na ovaj se način revitalizira i poboljšava organizacijsko komuniciranje što je jedan od preduvjeta za ostvarenje ciljeva poduzeća. U tu se svrhu poduzimaju akcije kao što je proaktivno traženje komentara (čak i kada vođa zna da ne može dobiti samo komplimente), poticanje drugih da igraju ulogu oponenta vođi (đavolji odvjetnik), te davanje pohvala drugima za predložene ideje koje bi mogle biti različite od onih koje su prezentirali vođe. Otvorena komunikacija ima višestruko značenje – prije svega riječ je o razgovoru bez dnevnog reda, u kojemu sudionici iznose vlastite stavove bez obzira na želje onoga komu se ti stavovi prezentiraju. Nadalje, to je komunikacija u kojoj se iznosi vlastito mišljenje bez obzira na to želi li ga netko čuti ili ne, uz istovremeno stvarno slušanje i respektiranje drugih i njihova mišljenja. Za svakog efektivnog vođu bez obzira na situaciju otvorena je komunikacija veoma važna. Ona mu osigurava povratne informacije što znači da je on spreman za slušanje
324
230
Prema: Daft, L. R., op. cit., str. 677.
MARIN BUBLE
KOMUNICIRANJE
svega onoga što se događa u njegovoj okolini. Drugim riječima, efektivni vođa ima stalno otvorena vrata svoga ureda i otvoren je za sve ono što se priča izvan tog ureda. Za njega otvorena komunikacija znači odgovoriti na sve prispjele poruke (telefonske, email, pošta, itd.) čime daje do znanja da je njegova komunikacija otvorena. Otvorena komunikacija znači emocionalno povezivanje sudionika u komunikacijskom procesu čime se osigurava mogućnost motiviranja druge strane kako bi se na nju utjecalo da poduzme željene akcije.
5.4.2.2. Dijalog Dijalog je popularno sredstvo njegovanja povjerenja i suradnje, a predstavlja grupni proces komuniciranja u kojemu ljudi zajedno stvaraju tijek podijele značenja koje omogućava da razumiju jedni druge i dijele pogled na svijet. Ljudi mogu započeti s oprečnim oponiranjem, ali pomoću otvorenog razgovora oni otkrivaju zajedničku osnovu, zajednička pitanja i dijele ciljeve na kojima namjeravaju graditi bolju budućnost. Uobičajeni je način opisa dijaloga da se on suprotstavi raspravi kako je to prikazano u tablici 13. Tablica 13. – Temeljne karakteristike dijaloga i rasprave
POGLAVLJE 5
231
POSLOVNO VOĐENJE
Kako se vidi iz tablice 13, osnovni je cilj rasprave da se formira jedno rješenje problema, jedan pogled na svijet i sl. uz pridobivanje druge strane (logikom ili odvraćanjem) da ga prihvati. Nasuprot tome, dijalog traži da se participanti suzdrže od nametanja svojih stavova i da u zajedničkom razgovoru otkriju i grade zajednički stav. Oba ova oblika komuniciranja – dijalog i rasprava – mogu rezultirati promjenom, s tim da je rezultat rasprave ograničen na određeni predmet, a rezultat je dijaloga obilježen jedinstvom grupe, zajedničkim značenjem i transformiranim mišljenjem. Na toj se osnovi gradi povjerenje između članova radne grupe što omogućava razvoj novih rješenja potrebnih za prevladavanje faktora nestabilne okoline.
5.4.2.3. Povratna veza i učenje Povratna se veza događa kada vođe koriste vrednovanje i komuniciraju da bi pomogli pojedincima i organizaciji da uče i unapređuju. To omogućava vođama da odrede jesu li oni bili uspješni u komuniciranju s drugima. Ako se pogleda slika 53, može se vidjeti da je povratna veza važan dio komunikacijskog procesa. Međutim, usprkos toj važnosti, povratna se veza često zanemaruje. Davanje i primanje povratne veze obično je teško za vođe i zaposlene. Ipak, zaobilaženjem povratne veze ljudi gube važnu mogućnost da pomognu jedan drugome u učenju, razvoju i unapređenju. Efektivni se vođe fokusiraju na svoju povratnu vezu kako bi pomogli razvoj sposobnosti podređenih i ohrabrili kritičnu povratnu vezu od zaposlenih. Kada vođe pridobiju sve zaposlene u pregledu rezultata njihovih aktivnosti, tada mogu brzo naučiti kako rade i što čine te iskoristiti informacije za unapređenje rada i poslovanja poduzeća. U prirodi je čovjeka stalni interes da dobije povratnu informaciju o onome što radi, kako radi i kakvi su učinci njegova rada. Povratna veza korisna je kako za vodstvo tako i za podređene kojima se pomaže da bolje razumiju ono što rade, ali i da se promovira proces učenja, samoocjenjivanja i samousmjeravanja. Ostvarenje povratne veze između vođe i njegovih podređenih znači poučiti podređene da daju svoje mišljenje i na taj način pomognu vođi da nauči biti spreman na prihvaćenje svih vrsta odgovora te na eventualnu promjenu svog načina rada. Time vođe trebaju pokazati podređenima da poštuju njihovo mišljenje i da imaju zajednički cilj – traženje najuspješnijeg i najučinkovitijeg načina rada. U tom smislu svaku indiciranu potrebu za promjenom treba realizirati u najkraćem roku, po mogućnosti već u narednom zadatku. Nekada će se ta promjena odnositi na promjenu propisanog načina rada, promjenu normi rada i drugo, a nekada na korekciju stavova, mišljenja i ponašanja. Proces učenja odnosi se ne samo na podređene nego i na vođe koji ostvaruju povratnu vezu ako nakon dobivanja te veze steknu nova saznanja ili barem primijene bolje tehnike dobivanja povratne veze. U tom im smislu povratna veza kod donošenje odluka
232
MARIN BUBLE
KOMUNICIRANJE
omogućava da izvrše kvalitetniju pripremu, skraćuje im vrijeme potrebno za analizu relevantnih činjenica, te im pruža mogućnost da uz manje napora donesu primjereniju odluku. Za ostvarivanje povratne veze koriste se adekvatne tehnike koje trebaju osigurati da se u što kraćem vremenu i što efikasnije dobiju podaci o tome kako se ostvaruju utvrđeni ciljevi i kako se može unaprijediti proces njihova ostvarivanja. Pri izboru tih tehnika vodstvo mora imati jasnu predstavu o tome što se želi vrednovati u povratnoj vezi. Istovremeno vodstvo mora iskazati spremnost da na temelju dobivenih povratnih informacija izvrši potrebne promjene i informira one od kojih su te informacije prikupljene što je iz toga naučio.
5.4.2.4. Komuniciranje u kriznim situacijama Krizne situacije zahtijevaju veći interes vodstva za komuniciranjem. Naime, poduzeće je u takvim situacijama izloženo ozbiljnim reperkusijama na imovinu i zaposlene. Stoga vodstvo mora razviti određene specifične vještine komuniciranja primjerene krizi kao što su325: 1. Održavanje fokusa. Dobro krizno komuniciranje ne dopušta da ono samo bude zasuto utjecajima situacije. U takvim je uvjetima veoma bitna hladnokrvnost i slušanje. Vođama je takva situacija prilika da nauče kako oblikovati komunikacije preko kojih će pokazati nadu i optimizam s jedne, te sposobnost vladanja tekućom situacijom, s druge strane. 2. Biti prisutan. Mnogi vođe podcjenjuju kolika je važnost njihove prisutnosti tijekom krize. Pritom zaboravljaju koliko zaposleni trebaju osjetiti da netko kontrolira nastalu situaciju. Naime, zadatak je vođe da neposredno djeluje kako bi umirio zaposlene i dao im odgovore na njihova pitanja. Stoga je komunikacija licem-u-lice sa zaposlenima krucijalna s obzirom na to da im omogućava da znaju namjere i akcije vodstva. 3. Iznošenje istine. Efektivni vođe prikupljaju toliko mnogo informacija koliko to mogu, čine najbolje da utvrde činjenice i govore istinu zaposlenima i javnosti ako je to moguće. Iznošenje istine brzo sprečava glasine i nesporazume. 4. Komuniciranje vizije budućnosti. Veoma je važno da zaposleni osjećaju kako imaju nekoga tko gleda naprijed i djeluje u stvaranju uvjeta za bolju budućnost. Vođe moraju znati da trenuci krize za njih predstavljaju mogućnosti komuniciranja vizije bolje budućnosti i priliku da ujedine zaposlene prema zajedničkim ciljevima.
325
Prema: Daft, L. R., op. cit., str. 679.
POGLAVLJE 5
233
POSLOVNO VOĐENJE
5.5. PREPREKE PRI KOMUNICIRANJU I NAČIN NJIHOVA PREVLADAVANJA U procesu komuniciranja mogu se pojaviti prepreke različite naravi, učestalosti i intenziteta stvarajući poteškoće u prijenosu poruka. Te prepreke mogu uvjetovati kašnjenje, iskrivljavanje i insuficijenciju poruka što ponekad može biti sudbonosnog značenja za poduzeće. Odatle potreba da se poznaju potencijalni izvori prepreka pri komuniciranju te da se razvijaju adekvatne tehnike njihova prevladavanja. Što se tiče izvora prepreka komuniciranju, on može biti u pojedincu i u organizaciji, dok tehnike prevladavanja tih prepreka mogu biti u individualnim vještinama i organizacijskim akcijama. U tablici 14 prikazane su neke od glavnih prepreka pri komuniciranju kao i neke tehnike za njihovo prevladavanje. Tablica 14. – Prepreke komuniciranja i način njihova prevladavanja
Izvor: Daft, L. R., op. cit., str. 680
5.5.1. Prepreke pri komuniciranju Brojne su prepreke uspješnom komuniciranju, a mogu se podijeliti na prepreke na individualnoj i prepreke na organizacijskoj razini. Dok su individualne prepreke komuniciranju posljedica osobnih karakteristika i ponašanja pojedinaca u danim situacijama, dotle su organizacijske prepreke komuniciranju rezultanta organizacijskog konteksta u kojemu se komunicira.
234
MARIN BUBLE
KOMUNICIRANJE
5.5.1.1. Prepreke na individualnoj razini Više je prepreka komuniciranju koje se javljaju na individualnoj razini, odnosno na razini pojedinca. Sve se te prepreke mogu grupirati u četiri skupine, a to su326: 1. 2. 3. 4.
interpersonalna dinamika kanali ili mediji semantika nekonzistentni znakovi
(1) Interpersonalna dinamika kao izvor prepreka komuniciranju prvenstveno se odnosi na emocije, predrasude i različite percepcije pojedinaca u interpersonalnoj komunikaciji. Riječ je o emocionalnim stanjima pošiljatelja, odnosno primatelja poruka u trenutku slanja, odnosno primanja poruke. Zatim o predrasudama prema pojedinim grupama zaposlenika različite dobi, spola, boje, rase, vjerske pripadnosti i drugog. Tu se dalje mogu navesti i apriorni stavovi o problematici o kojoj se komunicira, zatim različite percepcije, selektivno slušanje i drugo. (2) Izabrani kanali ili mediji komuniciranja mogu biti neadekvatni za prijenos određenih poruka pa odatle može nastati problem u komunikacijama. Tako na primjer, ako se emocionalna poruka prenosi pisanim putem, može biti problema u komuniciranju; zato je bolje ovakvu poruku prenijeti drugim kanalom – licem u lice. Kada je poruka emocionalna bolje je prenijeti licem u lice nego u pisanom obliku. Slična je situacija i s elektroničkom poštom koja je pogrešan medij za rasprave o teškim pitanjima, a vrlo efikasan za rutinske poruke. (3) Semantika često uzrokuje komunikacijske probleme s obzirom na različita tumačenja značenja pojedinih riječi i način njihova korištenja. Ovdje je poseban problem višeznačnica – riječi koje imaju više značenja pa primatelj može biti u situaciji da se teško odluči koje značenje ima jedna te ista riječ svima onima koji je koriste. Utvrđeno je da za 500 najčešće korištenih riječi u engleskom jeziku postoji 4070 različitih rječničkih definicija. To znači da se u prosjeku svaka od tih riječi koristi na više od 18 načina. (4) Nekonzistentni znakovi koji se javljaju između verbalne i neverbalne komunikacije stvaraju konfuziju primatelju. Naime, ako neka facijalna ekspresija nije u skladu s izgovorenom riječi prilikom usmene komunikacije, to može dovesti do smetnji u procesu komuniciranja. Intonacija, glasnost, pokreti i drugi oblici neverbalne komunikacije trebaju biti konzistentni s izgovorenim riječima. Ta konzistentnost isto tako treba postojati između riječi i djelovanja.
326
Daft, L. R., op. cit., str. 681.
POGLAVLJE 5
235
POSLOVNO VOĐENJE
5.5.1.2. Prepreke na organizacijskoj razini Organizacijske prepreke, odnosno prepreke na organizacijskoj razini odnose se na faktore organizacije kao cjeline. Te se prepreke mogu grupirati u pet skupina i to327: 1. 2. 3. 4. 5.
razlike u statusu i moći razlike u ciljevima i potrebama odjela nedostatak formalnih kanala komunikacijska mreža nepodesna zadatku oskudna koordinacija
(1) Razlike u statusu i moći jedne su od najznačajnijih organizacijskih prepreka komuniciranju. Naime, radi se o tome da zaposlenici s visokim statusom u organizacijskoj hijerarhiji mogu omalovažavati one na nižim statusnim razinama da nemaju što pametnoga kazati pa ih stoga nema potrebe ni slušati. S druge pak strane zaposlenici s niskim statusom u organizacijskoj hijerarhiji mogu smatrati da onima s višim statusom ne treba slati poruke o problemima, propustima i drugim slabostima s kojima se susreću u svakodnevnom poslu. (2) Ciljevi i potrebe odjela mogu biti različiti i međusobno suprotstavljeni pa iz toga mogu proizići problemi u komunikacijama. Naime, svaki odjel percipira svoje ciljeve i potrebe u skladu s nazivom koji nosi. Tako, npr., proizvodni odjel svoje ciljeve i potrebe percipira u smislu ostvarenja efi kasne proizvodnje, što može biti u suprotnosti s odjelom marketinga koji svoje ciljeve i potrebe percipira u smislu zadovoljenja preferencija kupaca. (3) Nedostatak formalnih kanala može izazvati smanjenje efektivnosti komuniciranja. Naime, ako poduzeće nije izgradilo adekvatne kanale komunikacija to će uvjetovati korištenje onih neadekvatnih čime će nužno doći do prepreka u komunikacijama. Stoga je neophodno da poduzeće oblikuje sve potrebne kanale vertikalnih i horizontalnih komunikacija uz adekvatne medije prijenosa informacija. Bez ovih formalnih kanala poduzeće kao cjelina ne može komunicirati. (4) Komunikacijski tok može biti neadekvatan zadatku koji treba izvršiti. Tipičan je takav slučaj kada se zvjezdasta struktura kao centralizirani oblik komuniciranja koristi pri izvršenju nerutinskih zadataka – tada neće biti dovoljno informacija koje cirkuliraju da bi se problem riješio. Stoga je nužno da se između zadatka koji treba izvršiti i komunikacijske strukture uspostavi takav odnos da između njih postoji puna sukladnost.
327
236
Daft, L. R., op. cit., str. 681-682.
MARIN BUBLE
KOMUNICIRANJE
(5) Oskudna koordinacija ukazuje na nedostatak usklađenosti u radu između pojedinih dijelova poduzeća. To dovodi do izolacije, nedostatka saznanja i razumijevanja o tome što radi druga strana. U tom smislu vrhovno vodstvo ne zna što se događa na divizijskoj razini, divizijsko vodstvo ne zna što se događa na razini odjela, a vodstvo odjela ne zna kako se odvijaju poslovi na izvršnim razinama. Sve to rezultira neznanjem o tome što se događa u poduzeću kao cjelini.
5.5.2. Prevladavanje komunikacijskih prepreka Kako bi se prevladale navedene komunikacijske prepreke, pojedincima i poduzeću kao cjelini stoje na raspolaganju različite tehnike u obliku individualnih vještina i organizacijskih akcija.
5.5.2.1. Individualne vještine Da bi se prevladale komunikacijske prepreke, neophodno je razvijati određene individualne vještine od kojih su četiri relevantne, a to su328: 1. 2. 3. 4.
aktivno slušanje selekcija primjerenog kanala znanje perspektive drugih MBWA
(1) Aktivno slušanje se smatra jednom od najvažnijih individualnih vještina prevladavanja komunikacijskih prepreka. Ono se manifestira kroz opažanje, praćenje i razmatranje.329 Opažanje je sposobnost prepoznavanja tihih poruka koje govornik odašilje putem neverbalnih pokazatelja kako što su intonacija glasa, govor tijela, te izraz lica. Praćenje se odnosi na govorne, glasovne i vizualne poruke koje aktivni slušatelj šalje govorniku kako bi mu pokazao punu pozornost. Uključuje direktan kontakt očima, otvoren položaj tijela, potvrdno kimanje glavom, te prikladne izraze lica i verbalne izraze. Razmatranjem aktivni slušatelj izvodi zaključke i pruža povratnu vezu koja se tiče samog sadržaja poruke, kao i emocije koje njome želi prenijeti govornik. Ove aktivnosti potiču govornika na elaboraciju, pomažu mu da se osjeća shvaćeno, a može unaprijediti i samo govornikovo shvaćanje stvari. Razmatranje također uključuje i postavljanje pitanja kako bi se saznalo što više dodatnih informacija, motivira dodatnu komunikaciju i istražuje govornikovo razmišljanje.
328
Prema: Daft, L. R., op. cit., str. 683.
329
Vidi o tome: Buble, M., Menadžerske vještine, Sinergija, Zagreb, 2010., str. 195.
POGLAVLJE 5
237
POSLOVNO VOĐENJE
(2) Selekcija primjerenog kanala komuniciranja omogućava da se komunikacija odvija na propisani način, u pravo vrijeme i na pravom mjestu. U tom smislu treba se držati pravila da za komplicirane poruke treba koristiti bogate kanale komuniciranja kao što su rasprava licem u lice ili telefon, dok se za rutinske poruke i podatke mogu koristiti siromašniji kanali komuniciranja kao što su dopisi, pisma ili elektronička pošta s obzirom na to da je rizik nesporazuma manji. (3) Znanje perspektive drugih ili empatijsko razumijevanje predstavlja pokušaj da se stvari sagledaju iz motrišta onoga drugog (pošiljatelja/primatelja), te pokazivanje stvarnog interesa da se poruka ispravno shvati. Empatijski slušatelji traže svrhu i pokušavaju osjetiti poruku, te pokazuju svoje razumijevanje i verbalno i neverbalno. Oni ne prekidaju govornika, već traže verbalne i vizualne znakove o onome što bi govornik htio nešto više reći. (4) Menadžment lutanjem naokolo (MBWA) predstavlja specijalnu individualnu vještinu komuniciranja koja se sastoji u tome da menadžer uspostavlja komunikaciju s drugima neposredno na njihovim radnim mjestima.
5.5.2.2. Organizacijske akcije Pored aktivnosti koje se poduzimaju na individualnoj razini, postoje i različite aktivnosti koje se mogu poduzeti na razini poduzeća među kojima su karakteristične sljedeće330: 1. 2. 3. 4.
klima povjerenja i dijalog razvoj i korištenje formalnih kanala ohrabrivanje višestrukih formalnih i neformalnih kanala mijenjanje organizacijske strukture kako bi se podesila komunikacijskim potrebama 5. povratna veza i učenje (1) Klima povjerenja i dijalog akcije su kojima vodstvo može najviše učiniti u pogledu prevladavanja komunikacijskih prepreka u poduzeću. Naime, u takvim se uvjetima ruše barijere između zaposlenih, raste povjerenje jednih u druge, te se razvijaju otvorene međusobne komunikacije. Podređeni se ne suzdržavaju u iznošenju svojih ideja, sugestija, primjedbi i žalbi; ne filtriraju informacije, već potpuno otvoreno i iskreno komuniciraju s nadređenima. (2) Razvoj i korištenje formalnih kanala treba biti stalna preokupacija vodstva. U tom smislu ono prije svega treba koristiti formalne kanale komuniciranja koje treba
330
238
Prema: Daft, L. R., op. cit., str. 683-684.
MARIN BUBLE
KOMUNICIRANJE
stalno razvijati i unapređivati. Ta njihova aktivnost treba biti usmjerena na razvijanje i korištenje svih oblika komunikacija te korištenje postojećih i razvijanje novih kanala komuniciranja. (3) Ohrabrenje višestrukih kanala uključivši formalne i neformalne kanale komunikacija. Primjerice, ako se uz usmenu poruku pridoda izraz lica i pokret tijela, te predoči sadržaj poruke pomoću dijagrama na listu papira, tada se radi o uporabi tri kanala komuniciranja. Ovakav način primjene više kanala komunikacije omogućava primatelju da poruku doživi kroz više od jednog osjetila. Ako se uz to pridodaju i neformalni kanali komunikacije, tad je očito da će poruka biti potpunija, preciznija i točnija. (4) Mijenjanje organizacijske strukture kako bi se podesila informacijskim potrebama predstavlja takvu aktivnost poduzeća kojim se uspostavlja sklad između organizacijske strukture i komunikacijskih potreba. U tom se smislu organizacijska struktura poduzeća može oblikovati tako da omogući brze komunikacijske tokove. Tome su najprikladnije organske organizacijske strukture koje karakteriziraju brojne radne grupe i timovi, visoki stupanj decentralizacije te neformalna i osobna koordinacija. (5) Povratna veza i učenje mogu pomoći da se prevlada problem oskudne koordinacije. Ako su odaslane poruke primljene, je li ih primatelj razumio i ima li on pitanja, tada se omogućuje prevladavanje komunikacijskih prepreka. U tom smislu treba oblikovati takav komunikacijski sustav koji će omogućiti stalno praćenje odaslanih poruka.
POGLAVLJE 5
239
6 RAZVOJ VODSTVA 6.1. OSNOVE RAZVOJA VODSTVA / 243 6.2. METODE RAZVOJA VODSTVA / 248 6.3. EVALUACIJA RAZVOJA VODSTVA / 257 6.4. KLIMA ZA RAZVOJ VODSTVA / 262
6
RAZVOJ VODSTVA
6.1. OSNOVE RAZVOJA VODSTVA 6.1.1. Pojmovno određenje razvoja vodstva Interes za razvojem vodstva danas je doživio svoju kulminaciju, što se najbolje vidi po tome koliko poduzeća ulažu u njegov razvoj i koliki je broj različitih publikacija koje tretiraju ovu tematiku. Mnoga poduzeća vodstvo smatraju izvorom konkurentske prednosti i prema tome ulažu u njegov razvoj. U tom je kontekstu karakteristična izjava Petera Sengea331 koji smatra da je 95% uspješnosti svakog poduzeća ovisno o kvaliteti njegova vodstva. Stoga je i razumljivo što broj istraživanja, članaka i knjiga koje se odnose na tematiku vodstva i njegov razvoj permanentno raste. Međutim, i pored toga još uvijek postoje dvije grupe otvorenih pitanja u pogledu određenja razvoja vodstva. Prva grupa otvorenih pitanja odnosi se na razlike i sličnosti između razvoja menadžmenta i razvoja vodstva s obzirom na to da je literatura koja tretira ova dva područja paralelna i međusobno se preklapa. Međutim, kako postoje razlike (ali i međuodnos) između vodstva i menadžmenta tako postoje i razlike u pristupu njihovu razvoju.332 Prvo, razvoj menadžmenta primarno uključuje edukaciju i trening s naglaskom na stjecanje specifičnih tipova znanja, vještina i sposobnosti kako bi se povećale performanse zadatka u menadžerskim ulogama. Drugo, razvoj menadžmenta karakterizira primjena isprobanih solucija poznatih problema koji daju glavnu orijentaciju poučavanju. Što se, pak, tiče vodstva ono je orijentirano na širenje kolektivne sposobnosti zaposlenih u efektivnom angažiranju u ulogama i procesima vodstva. Pritom se pod ulogama vodstva ne podrazumijevaju samo oni koji imaju određene ovlasti vodstva, već i oni koji te ovlasti nemaju. Za razliku od toga, razvoj menadžmenta odnosi se isključivo na one koji 331
Senge, P., Peta disciplina – Principi i praksa učeće organizacije, Mozaik knjiga, Zagreb, 2001.
332
Vidi o tome: Day, V. D., „Leadership Development: A Review in Content“, Leadership Quarterly, 2001, 11(4), 581-613.
POGLAVLJE 6
243
POSLOVNO VOĐENJE
imaju formalne menadžerske uloge. Slično je i s procesima – menadžerski su procesi pozicijski određeni, dok procesi vodstva to nisu. Druga grupa otvorenih pitanja odnosi se na pojmovno određenje razvoja vodstva. U tom se smislu postavlja pitanje podrazumijeva li se pod tim razvoj osobina i vještina vođe, razvoj vodstva kao procesa u trokutu vođa-sljedbenici-okolina, ili pak razvoj vodstva kao znanstvene discipline. Uobičajeno je da se kada je riječ o razvoju vodstva govori o dvije razine tog razvoja i to333: 1. individualna razina razvoja 2. kolektivna razina razvoja (1) Individualna razina razvoja predstavlja tradicionalni način razvoja vodstva, a usmjerena je na razvoj sposobnosti i stavova pojedinaca. Riječ je, dakle, o tome da je u fokus procesa razvoja postavljen upravo pojedinac-vođa koji prolazi kroz određene faze učenja. U tu su svrhu i formirani formalni programi razvoja vodstva koji su usmjereni na individualne karakteristike vođe, kvalitetu i prirodu programa, te potporu nadređenog. U pogledu individualnih karakteristika vođe riječ je prvenstveno o njegovoj motivaciji da uči, te njegovim osobinama kao što su otvorenost za nova iskustva, interni fokus kontrole i sposobnost samokontrole. Da bi se uspješno razvile ove karakteristike vođe, program se mora temeljiti na ključnim razvojnim ciljevima i njihovoj evaluaciji, te integriranju različitih oblika razvoja vodstva koji su u funkciji tih ciljeva. Međutim, sve je to uzaludno ukoliko program razvoja vodstva nema snažnu potporu više razine vodstva. (2) Kolektivna razina razvoja vodstva rezultanta je recentnih spoznaja po kojima se razvoj vođe razlikuje od razvoja vodstva. U prvom je slučaju riječ o razvoju poželjnih personalnih obilježja, načina ponašanja i načina mišljenja ili osjećanja. Nasuprot tome, razvoj vodstva u svoj centar postavlja proces razvoja vodstva koji uključuje interpersonalne odnose, proces socijalnog utjecaja i timsku dinamiku između vođe i njegova tima na dijadnoj razini, kontekstualne faktore koji okružuju tim kao što su percepcija organizacijske klime i veze socijalne mreže između tima i drugih grupa u organizaciji. Razvoj vodstva treba voditi na programima obiju razina jer se samo tako može osigurati visok stupanj efektivnosti vodstva. Uostalom to je i nužnost s obzirom na činjenicu da je vodstvo kontinuirani proces koji se može događati ne samo kroz specijalno dizajnirane programe, već i na bilo kojem mjestu u i izvan poduzeća.
333
244
Vidi o tome: Robbins, S., Millet, B., Waters-Marsh, T., The Leadership Development Handbook, 4th ed., Prentice Hall, 2000.
MARIN BUBLE
RAZVOJ VODSTVA
6.1.2. Programi razvoja vodstva Sukladno navedenim karakteristika razvoja vodstva potrebno je oblikovati i adekvatne programe tog razvoja. Ti se programi obično javljaju u više oblika kao što su334: 1. formalno poučavanje 2. aktivnosti razvoja 3. aktivnosti samopomoći Formalno poučavanje odvija se obično izvan radnog mjesta (u poduzeću ili izvan njega) s određenim vremenskim trajanjem. Aktivnosti razvoja najčešće se odvijaju na radnom mjestu, a mogu se pojaviti u veoma različitim oblicima od instruiranja od strane nadređenog, preko mentorstva pa do dodjele razvojnih zadataka. Aktivnosti samopomoći, kao što im i sam naziv govori, izvode sami pojedinci kako bi razvili svoje vještine vodstva, a mogu se odvijati na radnom mjestu ili izvan njega. Svaki od ovih skupova aktivnosti temelji se na odgovarajućim programima poučavanja koji mogu biti standardni i po mjeri. Dok su standardni programi poučavanja i razvoja vodstva oni programi koji su izrađeni kao opće važeći, dotle su programi obučavanja i razvoja vodstva po mjeri izrađeni za konkretni slučaj. Praksa pokazuje kako se mala poduzeća obično oslanjaju na standardne programe poučavanja, dok veća poduzeća kreiraju vlastiti program. Oblikovanje programa razvoja vodstva složena je karaktera s obzirom na to da sadrži niz aktivnosti počevši od onih koje se odnose na identifikaciju ciljeva tog razvoja pa do onih koje se odnose na njegovo vrednovanje. U tom su smislu karakteristične sljedeće temeljne faze izrade programa razvoja vodstva: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
identifikacija ciljeva programa razvoja vodstva definiranje razvoja vodstva sukladno strateškim ciljevima izbor metoda i tehnika razvoja vodstva izbor izvoditelja programa razvoja vodstva izbor sudionika programa razvoja vodstva izvođenje programa razvoja vodstva evaluacija izvedenog programa razvoja vodstva
Da bi se proces razvoja vodstva mogao uspješno provesti, neophodno je da pored općih pretpostavki, koje se odnose na postojanje politike razvoja ljudskih potencijala i odgovarajuće organizacije za realizaciju te politike, postoje jasno definirani strateški ciljevi poduzeća. Međusobna povezanost faza procesa razvoja vodstva i njihovih pretpostavki prikazana je na slici 60.
334
Yukl, G., op. cit., str. 370.
POGLAVLJE 6
245
POSLOVNO VOĐENJE
Slika 60. – Osnovne faze procesa razvoja vodstva
Rezultati procesa razvoja vodstva višestruki su i to kako za same vođe, tako i za poduzeće kao cjelinu. Za vođe je svakako bitno da razvojem povećavaju svoju efektivnost, potencijal za promociju i zapošljivost, tj. mogućnost bržeg i lakšeg zapošljavanja u drugim radnim sredinama, što onda bitno utječe na razvoj njihove karijere. Za poduzeće je bitno da se razvojem svojih vođa povećava njegova konkurentnost kao rezultanta povećane učinkovitosti vodstva. Sve to zahtijeva da se u poduzeću posveti adekvatna pozornost procesu razvoja vodstva, što posebno u velikim poduzećima stvara potrebu formiranja centra za poučavanje vodstva ili korporacijsko sveučilište za zaposlene. (1) Identifikacija ciljeva programa razvoja vodstva. U ovoj se fazi polazeći od strateških ciljeva utvrđuju ciljevi programa razvoja vodstva koji će biti sukladni strateškim ciljevima. U tom se smislu postavlja pitanje kakvo treba biti vodstvo da bi moglo uspješno ostvarivati strateške ciljeve poduzeća. Riječ je dakle o onim osobinama, vještinama i znanju koje će tom vodstvu sutra biti neophodno. Stoga treba odgovoriti i na pitanje što će biti sutra ako vodstvo tim osobinama, vještinama i znanjem ne ovlada.
246
MARIN BUBLE
RAZVOJ VODSTVA
(2) Definiranje razvoja vodstva sukladno strateškim ciljevima. Nakon što su definirani ciljevi programa razvoja vodstva neophodno je definirati osobine, vještine i znanje vodstva koje će se zahtijevati za 5-10 godina. U tom smislu treba utvrditi koje su to konkretne osobine, vještine i znanje nužne za ostvarenje vizije, misije i strategije poduzeća, koje su to osobine, vještine i znanje potrebni da bi se ostvarila tekuća strategija, te kako će izgledati budući vođe i hoće li moći ostvariti strateške ciljeve. (3) Izbor metoda i tehnika razvoja vodstva. U skladu s definiranim osobinama, vještinama i znanjem koje treba imati vodstvo provodi se izbor metoda i tehnika koje će se koristiti u procesu tog razvoja. U tu se svrhu koriste baze podataka o metodama, tehnikama, modelima i pristupima razvoju vodstva, intervju s uspješnim vođama i najboljim izvršiteljima, te analize rada onih koji postižu najbolje rezultate u svom radu. Sve ovo treba poslužiti kao osnova za izradu plana izvođenja programa razvoja vodstva. (4) Izbor izvoditelja programa razvoja vodstva. Tko će izvesti program razvoja vodstva veoma je važno pitanje. Naime, nositelj izvođenja ovoga programa može biti samo poduzeće i organizacije izvan poduzeća. Dok će za formalne oblike izvođenja ovog programa obično biti nositelji izvan poduzeća (agencije, instituti, škole, fakultet, sveučilište), dotle će za razvojne aktivnosti to u principu biti nositelji unutar poduzeća (vođe, instruktori, mentori, centri za poučavanje). Ovo su dvije krajnje mogućnosti koje u realnoj situaciji ne postoje, već se uvijek javlja njihova kombinacija. (5) Izbor sudionika programa razvoja vodstva. Ovaj se izbor mora temeljiti na čvrstim kriterijima zasnovanim na strateškim ciljevima poduzeća. U tom se smislu utvrđuje razlika između postojeće razine razvijenosti vodstva i buduće razine razvijenosti vodstva potrebne za ostvarenje strateških ciljeva poduzeća. Taj se postupak provodi za svaku poziciju vodstva korištenjem različitih metoda od koji se ovdje ukazuje na KSA analizu (Konowledge, Skills and Abilities Analysis) kojom se utvrđuju njihova znanja, vještine i sposobnosti. (6) Izvođenje programa razvoja vodstva. To je proces u kojemu se ostvaruje program razvoja vodstva na unaprijed određen način – direktnom komunikacijom instruktor-polaznik, ili indirektno korištenjem TV-a, kompjutera, kasetofona, udžbenika i drugih medija. Taj proces nije jednostavan s obzirom na to da on treba promijeniti ponašanje vodstva na temelju iskustva i poduke, odnosno stečenih znanja, vještina i stavova o radu. Da bi se to postiglo koriste se različiti aspekti učenja kao što su asocijativno i selektivno učenje, senzorno razlikovanje, stjecanje vještina, razumijevanje i uvid, te mijenjanje stavova.335 Navedeni se aspekti poučavanja obično kombiniraju za izvođenje pojedinog programa razvoja vodstva. Stoga je i određivanje aspekata
335
Vidi o tome: Maier, R. F. N., Industrijska psihologija, Panorama, zagreb, 1965., str. 355-376.
POGLAVLJE 6
247
POSLOVNO VOĐENJE
učenja relevantnog za ciljeve razvoja vodstva prvi korak prilikom izbora postupka izvođenja tog programa. (7) Evaluacija izvedenog programa razvoja vodstva. To je proces u kojemu se utvrđuje jesu li ostvareni postavljeni ciljevi programa razvoja vodstva. S obzirom na važnost i kompleksnost ovog procesa u narednom se tekstu ovome posvećuje posebno poglavlje.
6.2. METODE RAZVOJA VODSTVA Metode razvoja vodstva ključan su element procesa razvoja vodstva, pa je stoga i razumljiva pozornost koja se poklanja ovim metodama. To je posebno značajno i stoga što danas postoji mnoštvo različitih metoda pa izbor onih adekvatnih predstavlja veoma važan čin u procesu razvoja vodstva. Neke od tih metoda imaju opću uporabu dok su neke specifične, a odnose se na pojedine aspekte razvoja vodstva. Tako se za razvoj tehničkih vještina koriste predavanja, demonstracije, priručnici o postupcima, videosnimke, simulatori opreme i interaktivne kompjuterske simulacije. Za razvoj konceptualnih vještina koriste se studije slučajeva, vježbe, poslovne igre, simulacija i videosnimke, a za razvoj interpersonalnih vještina koriste se predavanja, rasprave o slučajevima, videosnimke, igranje uloga i grupne vježbe.336 Pored ovih metoda, koje se već mogu smatrati konvencionalnim, u novije se vrijeme koriste i neke posebne kao što su one iz područja muzičke umjetnosti, književnosti i teatrologije. Postoje različite klasifikacije metoda razvoja vodstva, a za potrebe ovoga rada koristit će se ona koja sve te metode klasificira u tri osnovne skupine, a to su: 1. metode poučavanja na poslu 2. metode poučavanja izvan posla 3. metode samoučenja Kako se iz naziva ovih metoda vidi, navedene grupe temelje se na stjecanju iskustva u obavljanju poslova vođenja, odnosno stjecanju tog iskustva igranjem uloga, rješavanjem menadžerskih problema, treningu i slično, s jedne, te samoučenjem (čitanjem knjiga, časopisa, posjećivanjem određenih predstava i drugo), s druge strane.
6.2.1. Metode poučavanja na poslu Poučavanje na poslu najčešće je korištena metoda razvoja vodstva. Ono se temelji na aktualnoj praksi i iskustvu u kojoj pojedinac ima mogućnost djelovanja pod
336
248
Yukl, G., op. cit., str. 374.
MARIN BUBLE
RAZVOJ VODSTVA
pritiskom stvarnosti učeći se na greškama. U tu se svrhu koriste različite metode kao što su337: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
poučavanje od strane nadređenog, mentorstvo, trening, dodjeljivanje zamjenika, rotacije posla, lateralni transfer, dodjeljivanje projekata i odbora, prisustvovanje sjednicama štaba.
Poučavanje od strane nadređenog takav je način stjecanja iskustva u kojemu se uloga instruktora dodjeljuje nadređenom koji s podređenim uspostavlja kontinuirani tok instrukcija, komentara i sugestija. Drugim riječima, nadređeni poučava podređenog poslovima složenije naravi nego što je imaju tekući poslovi podređenog, kako bi se ovaj osposobio za preuzimanje složenijih poslova vodstva. Poučavanje na poslu najjednostavniji je i najčešći oblik poučavanja koje se svakodnevno odvija u poduzećima. Koristi se naročito u slučajevima poučavanja najniže razine vodstva. Mentorstvo (mentoring) predstavlja vođenje manje iskusnih suradnika prema unapređenju performansi. Ključnu ulogu u tome ima mentor – osoba na višem stupnju razvoja od onoga koga treba voditi i koji će potonjem pružati potporu u njegovu razvitku. Drugim riječima, uloga je mentora da pomogne drugoj osobi u postizanju svojih ciljeva u karijeri. Kao mentor, vođa formalno radi s podređenima, kako bi im pomogao da se unapređuju te im pruža emocionalnu potporu na svim razinama. Mentor djeluje poput usmjeritelja razvitka onoga koga vodi, te mu u tu svrhu nudi prijedloge iz vlastitog iskustva, pomaže u pronalaženju željenog rezultata, pomaže u pronalaženju načina implementacije rješenja, te pruža stalnu potporu i ohrabrenje. Mentor djeluje putem sastanaka na kojima pomaže u pronalaženju načina rješavanja problema, može biti osoba iz poduzeća ili izvan njega. Neka poduzeća imaju formalne programe mentorstva, a druga se oslanjaju na neformalna mentorstva smatrajući da je to fleksibilnije i učinkovitije. Kako bilo, pomaganje drugima u postizanju određenog uspjeha jako je važno svojstvo uspješnih vođa. Mentori ne smanjuju samo stres uzrokovan nesigurnošću oko obavljanja određenog posla ili oko toga kako se nositi sa zahtjevnim zadacima, već su oni izvor udobnosti potrebne novim zaposlenicima, kako bi se lakše uklopili ili riješili dileme vezane za svoju
337
Usporedi: Sherman, W. A. Jr., Bohlander, W. G., Chruden, J. H., Managing Human Resources, Eighth Edition, South-Western Publishing Co., Cincinnati, Ohio, 1988., str. 209.
POGLAVLJE 6
249
POSLOVNO VOĐENJE
karijeru.338 Ovim zaposlenicima mentorski sastanak može pomoći da bolje razumiju poduzeće, njegove ciljeve i kriterije napredovanja. Trening (coaching) danas postaje sve popularniji oblik individualnog poučavanja kojemu je primarna svrha poticanje stjecanja ključnih vještina. Instruktori također pružaju savjete o načinu na koji pristupiti posebno složenim problemima i traženju njihova rješenja. Ono je posebno učinkovito u kombinaciji s drugim tehnikama koje pružaju informacije o razvojnim potrebama, ali ne poboljšavaju neposredno vještine (primjerice povratne informacije iz višestrukih izvora, centri procjene). Trening se razlikuje od mentorstva po tome što trener (instruktor) poučavanom nije trajni mentor, već se zapošljava na određeno vrijeme, obično u trajanju od nekoliko mjeseci do nekoliko godina. On obično izvodi poduku tjedno ili svaka dva tjedna, a u iznimnim slučajevima može biti dostupan bilo kada ako se za to pokaže potreba. Instruktor može biti osoba iz poduzeća ili izvana, a obično se radi o osobi koja je bila uspješan vođa, ili pak o konzultantu s bogatim iskustvom. Prednost je vanjskog instruktora u tome što on ima šire iskustvo, veću objektivnost i povjerljivost, dok je prednost internog instruktora što je lakše na raspolaganju, poznaje kulturu i politiku organizacije i ima dublje razumijevanje strateških izazova i ključnih sposobnosti.339 Dodjeljivanje zamjenika ili pomoćnika takav je način stjecanja iskustva vođenja u kojemu se nekom vođi dodjeljuje jedan ili više zamjenika ili pomoćnika. Zamjenik ili pomoćnik preuzima dio delegiranih poslova od vođe te se obavljajući te poslove osposobljava da preuzme funkciju vođenja. Ova metoda poučavanja koristi se u slučajevima planirane zamjene bilo da se radi o promociji vođe pa se time upražnjava njegov posao, bilo da se vođa priprema za mirovinu. U takvim slučajevima postoji suglasnost vođe da mu se dodijeli zamjenik ili pomoćnik, pa stoga nema ni opasnosti od njegova otpora tom dodjeljivanju. Rotacija posla takav je način stjecanja iskustva u kojemu kandidat mijenja različite poslove, kao što su: (1) nadzornički rad, (2) promatranje što vođa radi, (3) različite pozicije poučavanja, (4) pozicija „pomoćnika“ srednje razine vodstva i (5) nespecifična rotacija na različite vodeće pozicije u različitim odjelima.340 Status je kandidata na rotiranim poslovima je veoma različit, tako da u jednom slučaju vođe imaju ovlasti, u drugim slučajevima ih nemaju, u trećem su slučaju pomoćnici vođe, itd. Ovdje treba ukazati i na problem vremenskog trajanja obnašanja dužnosti na novom položaju. Naime, nedostaje podataka o tome koliko je vremena potrebno da se steknu potrebne vještine ili postigne uspjeh na tom novom položaju.
250
338
Kram, K. E., Hal, D. T., „Mentoring as an Antidote to Stress during Corporate Trauma“, Human Resources Management, Winter 1989., str. 493-511.
339
Yukl, G., op. cit., str. 389.
340
Koontz, H., Weihrich, H., op. cit., str. 369.
MARIN BUBLE
RAZVOJ VODSTVA
Lateralni transfer specifičan je oblik rotacije posla koja se odvija poprečno po strukturi vodstva. To s aspekta kandidata ne mora značiti nikakvu promociju na višu razinu vodstva, već samo primjenu njegova znanja na slična područja. Najbolji bi primjer za to mogao biti slučaj transfera voditelja odjela montaže na poslove voditelja servisne službe u sektoru prodaje. Dodjeljivanje projekata i odbora takav je način poučavanja kojim se kandidati dovode u poziciju da vode. U prvom im se slučaju dodjeljuju određeni projekti u vođenju kojih oni moraju iskazati svoje sposobnosti za planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim resursima, vođenje i kontroliranje rada na projektu. Na ovaj način oni stječu iskustvo u vođenju koje im pomaže da sutra mogu preuzeti odgovarajuću poziciju u operativnoj organizaciji poduzeća. Kakvi će se projekti dodijeliti pojedinom kandidatu ovisi o razini vodstva i vrsti poslova za koje se pripremaju. Slično je i s odborima koji se dodjeljuju kandidatima da ih vode. Prisustvovanje sjednicama štaba takav je način poučavanja kojim se kandidati dovode u ambijent raspravljanja i odlučivanja o određenim problemima izvan njihova neposrednog iskustva. U tom se ambijentu oni susreću s idejama i mišljenjima drugih vođa te na taj način stječu iskustvo za rješavanje problema koji će im u budućnosti biti dodijeljeni.
6.2.2. Metode poučavanja izvan posla Poučavanje stjecanjem iskustva izvan posla obično se koristi kao metoda dodatnog stjecanja iskustva uz poučavanje na poslu kao osnovnu metodu. Provodi se na individualnoj i grupnoj osnovi, specijalnim programima ili seminarima. Od tih se metoda najčešće primjenjuju sljedeće341: 1. metoda rasprave, 2. metoda poučavanja u razredu, 3. metoda programirane nastave, 4. metoda studija slučaja, 5. metoda „poučavanja u košari“, 6. metoda grupne rasprave bez voditelja, 7. metoda menadžerskih igara, 8. metoda igranja uloga, 9. metoda laboratorijskog poučavanja, 10. metoda modeliranja ponašanja. 11. poučavanje uz pomoć kompjutera, 12. metoda poslovne simulacije.
341
Usporedi: Sherman, W. A. Jr., Bohlander, W. G., Chruden, J. H., op. cit., str. 210-213.
POGLAVLJE 6
251
POSLOVNO VOĐENJE
Metoda rasprave (ili metoda konferencije) takva je metoda u kojoj sudionici zajednički razmatraju pitanja od zajedničkog interesa, razmjenjuju i ispituju različite aspekte svojih odgovora, povećavaju znanje ili razumijevanje, opravdavaju ili opovrgavaju stavove, odluke, rješenja ili aktivnosti o problemu koji se razmatra.342 Da bi rasprava bila uspješna, temeljni je preduvjet da sudionici posjeduju izvjesna znanja koja se odnose na predmet rasprave. Osim toga samu je raspravu nužno dobro pripremiti u smislu da treba odrediti voditelja rasprave, za predmet rasprave izabrati problematiku koja je aktualna i u okviru znanja i iskustva sudionika, planirati vrijeme rasprave, odrediti optimalan broj sudionika, odabrati njihov pogodan raspored, itd. U vođenju rasprave veoma je važna uloga voditelja (tradicionalni voditelj ili predavač, facilitator, vražji advokat, neutralni voditelj, konzultant, opažač ili komentator, putujući pijetao, odsutni prijatelj ili sl.) koja nužno treba biti u funkciji cilja. Bez obzira na to koju od tih uloga ima voditelj, on mora držati pod kontrolom sadržaj rasprave, njezino održavanje u dogovorenim vremenskim okvirima, te sumirati rezultate rasprave. Poseban je oblik ove metode telekonferencija (teleconferencing). Metoda poučavanja u razredu takva je metoda poučavanja koja se provodi u posebnim prostorijama opskrbljenim svim potrebnim nastavnim pomagalima, kako je to i u redovnim školama. Takva metoda poučavanja omogućava da se uključi veliki broj polaznika uz minimalan broj instruktora. Koristi se u svim onim slučajevima u kojima se instrukcije i informacije mogu pružiti predavanjima, demonstracijama, filmovima, videotrakama, videokasetama i drugim audiovizualnim sredstvima. Poseban oblik ovakva poučavanja je poučavanje u radionici koja obično služi bilo za isključivo stjecanje vještina, bilo kao praktični dio poučavanja koje je potrebno u određenim slučajevima. Metoda programirane nastave takva je metoda poučavanja koja se koristi knjigom, priručnikom ili aparatima za učenje kako bi se prezentirali programirani predmetni sadržaji. To zahtijeva da se ciljevi poučavanja definiraju unaprijed, da se polaznici ne opterećuju više nego što mogu savladati, da su polaznici voljni učiti na ovaj način, te da se predmetna materija ne mijenja izvjesno razdoblje. Uređaji koji se koriste u nastavi obično osiguravaju kombinirano – teorijsko i praktično-učenje simulirajući funkcije nastavnika određenim signalima. Program odmah ispravlja greške, pokazuje uspjeh davajući točan odgovor, te pruža nove informacije. Metoda studija slučajeva (Case study method) u obučavanju koristi slučajeve iz poslovne prakse na čijem se izučavanju simulira stvarna situacija. U ovoj se metodi pod slučajem podrazumijeva opis tipičnog poslovnog događaja s kojim se vodstvo nekog poduzeća susrelo, uključivši činjenice koje taj događaj uvjetuje i o kojima ovisi odluka. 342
252
Kovać, V., Diskusija kao nastavna metoda, http://ahyco.ffri.hr/portal/Ispis.aspx?IDClanak=34, od 29.09.2010.
MARIN BUBLE
RAZVOJ VODSTVA
Serija takvih slučajeva veoma je pogodno sredstvo stvaranja iskustva u procesu razmišljanja, s obzirom na to da rješenje slučaja pretpostavlja odgovarajući proces razmišljanja. Ovaj se proces obično sastoji od definiranja problema koji treba riješiti; korištenja podataka i faktora koji doprinose rješenju problema; predlaganju odgovarajuće odluke koja najbolje odgovara u konkretnom slučaju, i njezinu provjeru; i na kraju proširenje solucije posebnog problema u oblik znanja koji će omogućiti rješenja drugih, novih poslovnih problema.343 Metoda „poučavanja u košari“ (in-basket) također je metoda koja simulira stvarnu situaciju. U ovoj se metodi polaznicima podijele pojedini dokumenti koji opisuju neki problem ili situaciju. Obično se u košari nalazi nekoliko zadataka koje treba obaviti a koji su različiti po važnosti i hitnosti te ih polaznik mora obaviti tijekom dana. Nakon što ih prouče polaznici trebaju odlučiti što će poduzeti u pogledu svakog od tih zadataka. S obzirom na to da se sve to odigrava u zadanom vremenskom okviru, to vrijeme vrši pritisak na polaznike da donesu odgovarajuće odluke. Isto tako oni moraju odrediti i prioritete u rješavanju pojedinih problema koji su im zadani. Ova je metoda veoma popularna u poučavanju, pa je stoga veoma često koriste tzv. centri procjene. Grupna rasprava bez voditelja takva je metoda poučavanja koja pretpostavlja grupni rad. Naime, polaznici se okupe na zajedničkoj sjednici kako bi raspravljali o predmetu koji im je dodijeljen. Pritom im može ali i ne mora biti određena uloga u grupi; mogu ali ne moraju dobiti instrukcije o tome kako rješavati dobiveni predmet. Isto tako, polaznicima se ne daju nikakve upute o tome kakvu odluku trebaju donijeti, stoga su prepušteni sami sebi da traže adekvatna rješenja, pri čemu im se ocjenjuje inicijativnost, sposobnost vođenja i vještina efektivnosti rada u grupi. Drugim riječima, ova metoda simulira timski rad, a njome se procjenjuje sposobnost sudionika za rad u timu. Stoga se kroz vježbu ispituje koliko je sudionik spreman žrtvovati trenutačni vlastiti uspjeh za uspjeh tima, svoje organizacijske jedinice ili poduzeća kao cjeline. I ova metoda ima široku primjenu u tzv. centrima procjene. Metoda menadžerskih igara, kako joj sam naziv govori, metoda je u kojoj polaznici igraju određene igre na primjeru nekog hipotetičkog poduzeća. Pri tom su oni prisiljeni donositi serije odluka vodeći računa o efektima tih odluka na svako funkcijsko područje u poduzeću. U svrhu utvrđivanja ovih efekata mogu biti korištena elektronička računala programirana za te igre. Ova metoda ne samo što dinamizira poučavanje, već zahtijeva i visok stupanj participacije polaznika, što je čini veoma efikasnom. Metoda igranja uloga temelji se na simulaciji uloga pojedinaca u zadanoj situaciji. Stoga ona zahtijeva da se situacija opiše, da se odrede osobe u njoj, da im se odrede
343
Milisavljević, M., Metoda slučajeva primijenjena u ekonomskom obrazovanju, Informator, Zagreb, 1961., str. 6.
POGLAVLJE 6
253
POSLOVNO VOĐENJE
uloge, te da sudionici sami sastave svoje tekstove i igraju te osobe. Na ovaj način polaznici stječu iskustvo potrebno za rješavanje stvarnih situacija u kojima će se sutra naći kao vođe. Da bi metoda postigla punu efikasnost, potrebno je: (1) odrediti cilj epizode, (2) konstruirati situaciju kojom će se taj cilj postići, (3) odrediti ulogu i odabrati sudionike, (4) pripremiti slušatelje i sudionike za epizodu, (5) odigrati situaciju, (6) analizirati epizodu i (7) procijeniti i raspraviti o epizodi.344 Metoda laboratorijskog poučavanja ima primarni cilj razviti veću senzitivnost kod svakog polaznika. Time ona omogućava polaznicima da povećaju sposobnost razumijevanja sebe i drugih, što se postiže njihovim sudjelovanjem u grupnim raspravama na kojima iznose svoja iskustva, osjećaje, emocije i percepcije. Jedna je od varijanti laboratorijskog poučavanja senzitivno poučavanje koje je više usmjereno na spoznaju vlastita ponašanja polaznika. U novije je vrijeme više orijentirano na posao i organizaciju, a manje na osjećaje i ponašanje pojedinca. Metoda modeliranja ponašanja ima zadatak da pouči nadzornike kako postaviti svoje ponašanje na radu. To se postiže modeliranjem ponašanja ili interakcijskog menadžmenta koji ima za cilj da uključivanjem polaznika u realne probleme zaposlenih dobije povratnu vezu o njihovim performansama. Da bi se ostvarila promjena ponašanja, metoda mora proći kroz četiri osnovne faze345: 1. Polaznik gleda filmove ili videotrake u kojima je prikazan rad nadzornika-modela koji nastoji poboljšati ili održati performanse zaposlenih. 2. Polaznici sudjeluju u opsežnoj vježbi i probi ponašanja demonstriranih putem modela. 3. U trenutku kada ponašanje polaznika bude slično ponašanju modela, tada mu instruktor i drugi polaznici daju potporu pohvalom, odobravanjem, bodrenjem i pažnjom. 4. Cijelo vrijeme poučavanja naglašavaju se principi transfera poučavanja na posao. Ova metoda poučavanja pokazala se dosta uspješnom u povećanju efikasnosti rada nadzornika, a što se odrazilo na ukupnu efi kasnost rada radne grupe. Metoda poslovne simulacije predstavlja jedan od standardnih alata za proučavanje konkretnih slučajeva iz prakse uz uporabu računala. Riječ je o online simulacijama u kojima polaznici nadziru rad virtualne tvornice, rade kao virtualni vođe ili održavaju sastanke s drugim vođama. Poduzeća danas razvijaju takve poslovne simulacije koje donose brojne prednosti u odnosu na „papirnati“ studij slučajeva.
254
344
Staton, F. T., Uspješno podučavanje, Panorama, zagreb, 1965., str. 189.
345
Sherman, W. A. Jr., Bohlander, W. G., Chruden, J. H., op. cit., str. 213.
MARIN BUBLE
RAZVOJ VODSTVA
Razlikuju se dvije vrste poslovnih simulacija, i to:346 1. poslovne simulacije temeljene na scenariju 2. poslovne simulacije temeljene na numerici Poslovne simulacije temeljene na scenariju (obično zvane poslovne igre, odnosno poslovne simulacijske igre) prikazuju neka događanja u simuliranoj okolini, a od sudionika se traži da donosi odluke kako djelovati u takvoj situaciji. S obzirom na to da se često javlja više mogućih alternativnih odluka, scenarij se odigrava tako da slijedi stablo grananja na temelju odluka sudionika. Poslovne simulacije temeljene na numerici omogućavaju oponašanje cijelog poduzeća na visokoj razini ili pak samo neke organizacijske jedinice (proizvodnje, prodaje, nabave…) ili nekog radnog procesa (proces osvajanja novog proizvoda, proces ispunjenja narudžbe…). Sudionik donosi odluke tako da povlači poluge ili bira brojeve na brojačima, ili unosi brojeve. Donesena se odluka obično obrađuje po nekim formulama, a rezultati se izračunavaju i prikazuju u izvješćima i grafovima. Povratna se informacija dobiva kroz simulaciju u određenim intervalima. Za izvođenje poslovnih simulacija mogu se koristiti soft verski alati pomoću kojih sudionik samo koristi već gotove simulacije, te soft verski alati pomoću kojih sudionik može izraditi vlastitu simulaciju.
6.2.3. Metode samoučenja Samoučenje je poseban individualni oblik razvoja vještina vođenja. To nije nužno proces učenja u osami s obzirom na to da mnogi pojedinci troše jako puno vremena u knjižnicama ili na web-stranicama. Osim toga, mnogi se pojedinci prema svom planu učenja koriste instrukcijama članova porodice, prijatelja ili drugih pojedinaca. Razlikuje se više načina na koje se ostvaruje samoučenje, od kojih su karakteristični sljedeći: 1. samoučenje uz pomoć članaka, televizije i videosnimki 2. samoučenje uz pomoć muzike, književnosti i teatra 3. samoučenje uz pomoć kompjutera Samoučenje uz pomoć članaka, televizije i videosnimki predstavljaju takve medije koji se najviše koriste u samoučenju. U tom je kontekstu veoma važno planirano čitanje relevantne i aktualne literature iz područja menadžmenta, vođenja i vodstva. Velika poduzeća imaju svoje knjižnice s bogatom literaturom te svoje odjele za izobrazbu koji pripremaju posebne preglede važne literature (knjiga, članak i sl.), a koji
346
Vidi o tome: Cetinski, V., Perić, M., Jovanović, D., Poslovne simulacije, Fintrade, Rijeka, 2009.
POGLAVLJE 6
255
POSLOVNO VOĐENJE
služe kao pomoć vodstvu u njegovoj samoizobrazbi. Ako vođa nakon toga raspravlja s kolegama o pročitanoj problematici, tada može još više povećati stečeno znanje i vještine. Analogno tome može se govoriti i o televizijskom programu koji ima određenih obrazovnih sadržaja, a koji mogu biti korisni za samoučenje. To se posebno odnosi na videosnimke – danas postoje cijele videoteke bogate videokasetama, CD-ovima i DVD-ovima na kojima su snimke brojnih filmova i drugog materijala iz kojega se može učiti. Samoučenje uz pomoć muzike, književnosti i teatra danas se sve više koristi u procesu razvoja vodstva.347 Što se tiče glazbe poznat je slučaj dirigenta Bostonskog simfonijskog orkestra Bena Zendera koji razgovara o svom doprinosu orkestru. Pjesnik David Whyte koji radi kao konzultant menadžmenta upotrebljava poeziju u svojim programima kreativnog razvoja vodstva i time inspirira sudionike i druge. Londonsko kazalište Globe Theatre u suradnji s Cranfield School of Management predvodi u primjeni kazališta u razvoju vodstva korištenjem procesa učenja nazvanog mythodrama. Riječ je kombinaciji kazališnih tehnika s mitologijom, psihologijom i tehnikama organizacijskog razvoja s ciljem uvježbavanja ponašanja, karaktera i uloga. Neki od kazališnih postava, kao što je Shakespeareov Henry V., snažno jačaju emocionalni aspekta procesa i pomažu razvoju emocionalne inteligencije. Vjeruje se da razvoj vodstva temeljen na umjetnosti značajno pomaže zainteresiranima da budu kreativniji, fleksibilniji i adaptibilniji u odnosu na izazove 21. stoljeća. Samoučenje uz pomoć kompjutera danas sve više osvaja prostore u metodama poučavanja. Ono se izvodi dvjema osebujnim tehnikama, a to su: 1. poučavanje potpomognuto kompjuterom i 2. poučavanje upravljano kompjuterom. Poučavanje potpomognuto kompjuterom sastoji se u tome da sustav prenosi instruktivni materijal direktno terminalom u interaktivnom formatu. Kapacitet memorije omogućava vježbanje, rješavanje problema, simulacije i drugo, tako da se provodi individualizirano poučavanje pod nadzorom kompjutera. Poučavanje upravljano kompjuterom koristi kompjuter za generiranje i rješavanje testova, te za određivanje razine znanja polaznika. Ovi sustavi mogu utvrditi performanse polaznika i shodno njima usmjeriti ga na odgovarajuću materiju koju on može normalno savladati.
347
256
Vidi o tome: Gill, R., op. cit., str. 284-285.
MARIN BUBLE
RAZVOJ VODSTVA
Primjena poučavanja upravljanog kompjuterom oslobađa instruktora rutinskog aspekta i omogućava mu da se posveti vlastitom razvoju. Jedna je od specifičnih metoda samorazvoja L.E.A.D.E.R.S metoda koju je razvio Peter J. Dean348 koju vođe trebaju svakodnevno prakticirati. Naziv je metode akronim od sedam kritičnih vještina vodstva, i to: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Listen to learn (slušanje da se nauči) Empathize with emotions (uživljavanje s emocijama) Attend to aspirations (staranje s aspiracijama) Diagnose and detail (dijagnoza i detaljiziranje) Engage for good ends (angažiranje za dobar završetak) Respond with respectfulness (odgovor s respektom) Speak with specificity (govor sa specifičnostima)
Dnevno i kroz tipične interakcije s drugima, vođe trebaju svakodnevno dobivati povratnu vezu, ocjenjivati i analizirati ih, te potom dati odgovor. Dobivanje povratne veze uključuje slušanje, uživljavanje i staranje o aspiracijama drugih. Ocjenjivanje i analiziranje situcije uključuje dijagnozu i detaljiziranje, dok dobivanje povratne veze obuhvaća angažiranje za dobar završetak, odgovor s punim uvažavanjem i govor sa specifičnostima.
6.3. EVALUACIJA RAZVOJA VODSTVA Poduzeća troše mnogo novca i vremena na razvoj vodstva pa je stoga razumljivo što ona žele znati je li se to njihovo ulaganje isplatilo. To isto žele znati i oni koji su organizirali i izveli dotični program razvoja vodstva kako bi s njim nastavili i dalje s ili bez promjena, ili bi ga suspendirali, ako se pokazao neadekvatnim. Da bi se dobio odgovor na ta pitanja razvijeni su odgovarajući modeli evaluacije razvoja vodstva koji se razlikuju po krajnjoj svrsi te evaluacije. Oni najnoviji polaze od toga da se prava vrijednost evaluacije nalazi u tome da je ona oblikovana i vođena tako da posluži razvoju cjelokupnog procesa razvoja vodstva. U tom je kontekstu razvijen model od pet etapa prikazan na slici 61.
348
Dean, J. P., Leadership for Everyone: How to Apply the Seven Essential Skills to Become a Great Motivator, Influencer, and Leader, McGraw-Hill, New York, 2006. Vidi o tome u: Pierce, L. J., Newstrom, W. J., The Manager`s Bookshelf – A Mosaic of Contemporary Views, Ninth Edition, PPrentice Hall, Boston, 2011., str. 135-142.
POGLAVLJE 6
257
POSLOVNO VOĐENJE
Slika 61. – Proces evaluacije (Van Velsor et al., 2010., 252.)
1. Uključivanje evaluacijskog mišljenja u projekt. Na početku oblikovanja modela evaluacije razvoja vodstva veoma je važno znati koja je svrha evaluacije. U tom je smislu veoma važno utvrditi ciljeve i rezultate koji se očekuju od konkretnog programa razvoja vodstva. Stoga evaluacijsko mišljenje pomaže onima koji taj program oblikuju da sagledaju očekivane rezultate i okolnosti u kojima će se program realizirati. 2. Otkriće (spoznaja) aspekata koji će utjecati na projekt evaluacije. Proces evaluacije razvoja vodstva započinje s potrebnim ocjenama ili spoznajama o potrebama onih za koje se izvodi program razvoja vodstva. U tom se smislu prikupljaju odgovarajuće informacije kako bi se dobila cjelokupna slika o tome što traže zainteresirane grupe (stakeholders). Stoga je prvi korak u procesu ove spoznaje utvrditi tko su zainteresirani i način njihova uključivanja u oblikovanje programa razvoja vodstva. Nakon toga je nužno spoznati ključne elemente potrebne za oblikovanje i evaluaciju razvoja vodstva. Proces ove spoznaje provodi se kroz četiri etape, a to su349:
349
258
Van Velsor, E., McCauley, D. C., Ruderman. N. M. (ed.), Handbook of Leadership Devalopment, Thrid Edition, Jossey-Bass, 2010., str. 255-258.
MARIN BUBLE
RAZVOJ VODSTVA
1. 2. 3. 4.
razumijevanje konteksta organizacije ili zajednice identificiranje željenih rezultata ili ishoda određivanje individualnih kompetencija i potrebnih kolektivnih sposobnosti generiranje mogućih rješenja.
(1) Razumijevanje šireg konteksta u kojemu se odvija razvoj vodstva i njegova evaluacija bitni su upravo stoga da korisnici programa razvoja znaju zbog čega troše svoj novac i vrijeme. U tom je smislu potrebno da zainteresirani identificiraju i definiraju svoje najkritičnije izazove te utvrde prioritete kojima će se posvetiti posebna pozornost u procesu razvoja vodstva. (2) Nakon što je program oblikovan važno je utvrditi način identifikacije željenih rezultata ili ishoda. U tom se smislu polazi od strategije poduzeća, potrebnih kompetencija, sposobnosti institucionalizacije promjena u poduzeću i drugog. Koji će se oblici i metode razvoja vodstva u takvim slučajevima koristiti nije moguće unaprijed odgovoriti, ali očito je da zahtjevniji rezultati ili ishodi zahtijevaju i sofisticiranije programe razvoja. (3) Nakon što su definirani rezultati ili ishodi programa razvoja vodstva potrebno je utvrditi specifične kompetencije vođa i sposobnosti vodstva koje su potrebne za ostvarenje definiranih rezultata ili ishoda. U tom smislu treba dati odgovor na pitanje što poduzeće treba promijeniti, razviti ili naučiti kako bi ostvarilo željene rezultate, te koje su konzekvence ako se u tom smislu ne izvede program razvoja vodstva. (4) Na kraju je potrebno generirati moguća rješenja evaluacije programa razvoja vodstva polazeći od svega onoga što je prethodno utvrđeno. Pritom se polazi od toga da se iznađu sve moguće solucije koje će omogućiti korištenje razvoja organizacijskih sposobnosti i individualnih kompetencija imajući u vidu oblike evaluacije koje treba uključiti. 3. Oblikovanje plana evaluacije. Oblikovanje plana evaluacije provodi se u tri temeljne etape, a to su350: 1. identificiranje svrhe evaluacije 2. identificiranje specifičnih pitanja evaluacije 3. izbor specifičnih metoda evaluacije (1) Svrha evaluacije mora biti potpuno jasna s obzirom na to da se s njom moraju suglasiti svi zainteresirani. Stoga je veoma važno da se utvrdi koja je vrsta evaluacijskih podataka potrebna i kako će se oni koristiti.
350
Van Velsor, E., McCauley, D. C., Ruderman. N. M. (ed.), op. cit., str. 259.
POGLAVLJE 6
259
POSLOVNO VOĐENJE
(2) Identificiranje je specifičnih pitanja evaluacije iterativan proces. Na ovoj etapi radi se sa zainteresiranim grupama kako bi se skicirala visoka razina pitanja koja se odnose na sadašnji stupanj ostvarivanja inicijalnih rezultata od strane sudionika i na to postoje li dokazi da će se ti rezultati održati tijekom vremena. (3) Nakon što su utvrđena evaluacijska pitanja potrebno je identificirati metode pomoću kojih će se prikupljati podaci za svako od tih pitanja. U tom smislu postoje različite metode od kojih su neke više a neke manje primjerene odgovarajućem tipu pitanja, kao i tipovi podataka koje preferiraju zainteresirane grupe. Najznačajnije su od tih metoda351: 1. metode mjerenja individualnih rezultata (ishoda) u koje spadaju: dnevni izvještaji, komparacije očekivanja i koristi, intervjui ili upitnici s otvornim pitanjima, pregled naučenog, slijeđenje akcijskih planova i programa prema ciljevima, pregled prilagodbe promjenama, ponovna provjera 360-stupnjeva, promatranje ponašanja i intervju s instruktorom 2. metode mjerenja grupnih i timskih rezultata (ishoda) u koje spadaju: usmjerenost na grupe, grupni dijalog, slijeđenje akcijskih planova i programa prema ciljevima, promatranje sastanaka tima i intervju s instruktorima tima, 3. metode mjerenja organizacijskih rezultata (ishoda) u koje spadaju: ponovna ispitivanja pregleda klime, ponovna ispitivanja pregleda kulture, ocjena sustava organizacijskih promjena, stopa povrata na uloženo, statistika radnog mjesta, analiza dokumentacije i ocjena zadovoljstva kupaca Pored navedenih razlikuju se i druge metode među kojima su dvije novije a to su metoda identifikacije faktora koji utječu na uspješnost programa obuke i metoda analize socijalne mreže. 4. Implementacija plana evaluacije. Nakon što su identificirane metode evaluacije pristupa se izradi plana implementacije u čiju je svrhu oblikovana posebna (pojednostavljena) matrica dana u tablici 15.
351
260
Van Velsor, E., McCauley, D. C., Ruderman. N. M. (ed.), op. cit., str. 261-268.
MARIN BUBLE
RAZVOJ VODSTVA
Tablica 15. – Matrica plana evaluacije
Izvor: Van Velsor, E., McCauley, D. C., Ruderman. N. M. (ed.), op. cit., str. 270.
Treba napomenuti da za potrebe implementacije treba prikupljati samo one podatke koji će služiti evaluaciji. 5. Korištenje rezultata evaluacije. Da bi se koristili rezultati evaluacije potrebno je utvrditi način kako da se ti rezultati diseminiraju zainteresiranima da ih oni koriste u pravo vrijeme. U tom je smislu najbolje organizirati različite sastanke na kojima bi se raspravljalo o tim rezultatima. S obzirom na to da je evaluacija krucijalni dio organizacijskog učenja, veoma je važno da se njezini rezultati odmah iskoriste. Kroz raspravu se dolazi do novih spoznaja, uči se kako vođe razvijaju svoj rad i traže se načini kako se taj rad može bolje obavljati. Osim toga u toj se raspravi ne mogu mimoići ni drugi sustavi kao što su sustav nagrađivanja, komunikacijski sustav, sustav razvoja performansi i drugi, a koji su povezani s razvojem vodstva. Na temelju rezultata evaluacije otkrivaju se načini unapređenja sustava razvoja vodstva kao i mogućnost njegova efektivnog povezivanja s drugim sustavima kako bi se i i ti sustavi unaprijedili. Nadalje, poduzeće otkriva koji su postignuti efekti programa razvoja vodstva, koje pozitivne efekte treba unaprijediti u budućnosti, te kako oni doprinose ostvarenju ciljeva poduzeća.
POGLAVLJE 6
261
POSLOVNO VOĐENJE
6.4. KLIMA ZA RAZVOJ VODSTVA Neovisno o uporabljenim metodama, razvoj vodstva može biti olakšan ili otežan klimom unutar poduzeća. Ta je klima indikator pozornosti koju neko poduzeće pokazuje prema razvoju vodstva, a manifestira se kroz šest organizacijskih procesa i to352: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
prioriteti top menadžmenta priznanja i nagrade komuniciranje napori za praćenjem i mjerenjem alokacija resursa kvalificiranost zaposlenih
Ovi su procesi dio sustava razvoja te predstavljaju snažne motivacijske faktore razvoja vodstva koji se ničim drugim ne mogu supstituirati. 1. Prioriteti top menadžmenta. Smatra se da je predanost i uključenost top menadžmenta jedan od najvažnijih faktora razvoja vodstva. Ta se važnost top menadžmenta ne manifestira samo u njegovoj potpori politici i programima razvoja vodstva, već prvenstveno u procesima upravljanja nasljeđivanjem i pregledima talenata. Naime, pored planova nasljeđivanja neophodno je da top menadžment vodi računa i o talentima jednako tako kao što vodi računa i o drugim resursima poduzeća. On mora znati da na ovaj način osigurava razvoj visokog potencijala vodstva unutar poduzeća. Top menadžment nadalje treba imati ulogu učitelja i instruktora, te osiguravati potrebne resurse kako bi se program razvoja vodstva efektivno ostvarivao. Na kraju, on mora igrati ulogu onoga tko ocjenjuje kakve implikacije ima određeni program razvoja vodstva na stratešku orijentaciju poduzeća. 2. Priznanja i nagrade. Priznanja i nagrade drugi su važan faktor ponašanja ljudi u poduzeću. Da bi se to ponašanje usmjerilo na razvoj, poduzeća koriste nekoliko tipova nagrađivanja, a to su: • nagrađivanje efektivnih performansi vodstva • nagrađivanje pojedinaca za razvoj njihovih vještina i sposobnosti • nagrađivanje menadžera za razvoj drugih Svi ovi tipovi nagrađivanja trebaju biti integralni dio sustava nagrađivanja i napredovanja iz kojega će svi zainteresirani moći vidjeti vlastite interese i koristi.
352
262
Van Velsor, E., McCauley, D. C., Ruderman. N. M. (ed.), op. cit., str. 50-52.
MARIN BUBLE
RAZVOJ VODSTVA
3. Komuniciranje. Na klimu razvoja snažan utjecaj ima i komuniciranje, s obzirom na to da se u poduzeću koje ima jaku klimu razvoja preferira razvijeni sustav komuniciranja. U tom su sustavu razvijeni brojni mediji komuniciranja kojima se prenose različite informacije od kojih su veoma važne one koje potiču efektivne performanse, prenose razvojne inicijative, raspravljaju o naučenim lekcijama, ukazuju na dobru praksu te potiču zaposlene da uče. Koristeći intranet zaposlenima se pruža mogućnost da saznaju sve o mogućnostima vlastita razvoja (tečajevi, mreže učenja i dr.) kao i metodama vlastita razvoja. Pritom je veoma važno da se zainteresirani ohrabruju u pogledu njihova uključivanja u različite oblike osobnog razvoja. 4. Napori za praćenjem i mjerenjem. Za stvaranje dobre klime razvoja vodstva veoma je važno da se prate i mjere napori pojedinaca usmjereni na njihov razvoj. U takvim slučajevima ne samo što će pojedinci biti više zainteresirani za svoj razvoj, već će to biti i njihovo vodstvo. Naime, kada se aktivnosti instruiranja i mentorstva eksplicitno prate i mjere, tada će i vodstvo biti više zainteresirano da potpomaže razvoj. U tu svrhu sustavi upravljanja performansama i sustavi upravljanja učenjem mogu značajno doprinijeti stvaranju pozitivne klime – prvi praćenjem napredovanja pojedinaca u ostvarivanju ciljeva kao i unapređenjem njihovih kompetencija kao vođa, a drugi dokumentiranjem uključenosti pojedinaca u program i aktivnosti razvoja vodstva. 5. Resursi. Resursi (materijalni, ljudski, novčani) važan su faktor razvojne klime u poduzeću – ako ih nema u dovoljnoj mjeri teško će biti moguće ostvariti neki razvojni program vodstva. Nažalost, u kriznim situacijama najčešće se događa da se resursi namijenjeni razvoju prvi reduciraju. To kratkoročno može donijeti neke koristi, ali dugoročno to ima nesagledive implikacije. Stoga je veoma važno da se resursi za razvoj općenito, a posebno za razvoj vodstva kontinuirano održavaju kako bi se stvarala pozitivna klima razvoja. 6. Kvalificiranost zaposlenih. U politici regrutiranja, selekcije i razvoja ljudskih resursa veoma je važno da poduzeće vodi računa o onima koji imaju sposobnost učenja. Takvi se pojedinci prepoznaju kada se zahtijevaju nove vještine ili nova ponašanja – oni prihvaćaju odgovornost za vlastiti razvoj, angažiraju se u aktivnostima koje im omogućuju učenje i rast, te pozitivno reagiraju na proces učenja. Poduzeće s razvojnom klimom stvara brend zapošljivosti koji naglašava razvoj, pruža dokaze o mogućnostima učenja tijekom rada i zadržava sve one koji su pokazali uspjeh u procesu učenja.
POGLAVLJE 6
263
7
ETIKA I DRUŠTVENA ODGOVORNOST VODSTVA 7.1. ETIKA VODSTVA / 267 7.2. DRUŠTVENA ODGOVORNOST / 281
7
ETIKA I DRUŠTVENA ODGOVORNOST VODSTVA
7.1. ETIKA VODSTVA 7.1.1. Pojam etike Etika (od grčke riječi ethos – običaj, navada, značenje, ćud) može se definirati na više načina. Prije svega, etika je filozofska disciplina koja ispituje smisao i ciljeve moralnih htijenja, temeljne kriterije za moralno vrednovanje, kao i uopće zasnovanost i izvor morala.353 Dakle, etika kao znanost o moralu nema samo zadatak da upozna ljude s tim što je to moral i koje su njegove osnovne komponente, već i da zauzme kritičko stajalište prema postojećoj moralnoj praksi. Naime, zadatak etike nije samo ukazivanje na sva različita gledanja ljudi, nego i davanje vrijednosne ocjene i ukazivanja na prave i istinske vrijednosti. Prema tome, predmet je proučavanja etike moral, odnosno aktivnosti i praksa koja uzima u obzir važnost dobrog i lošeg, te pravila koja reguliraju te aktivnosti. Etika se bavi ponašanjem ljudi utvrđujući pravila moralnog ponašanja koja se obično nazivaju etičkim principima, odnosno etičkim kodeksom. Njima su obuhvaćena načela, pravila i politike kojima se usmjerava ponašanje. S praktičnog stajališta etika se obično definira kao kodeks moralnih principa i vrijednosti koje upravljaju ponašanjem pojedinaca ili grupa u odnosu na ono što je dobro ili loše.
353
Klaić, B., Rječnik stranih riječi, Zora, Zagreb, 1968., str. 372.
POGLAVLJE 7
267
POSLOVNO VOĐENJE
S aspekta vodstva etika proučava prirodu ponašanja vođa i njihovu djelotvornost, te uspostavlja standarde u odnosu na ono što je dobro ili loše u vođenju i donošenju odluka. Ona se bavi internim vrijednostima koje su dio organizacijske kulture i oblikuje odluke u vezi s društvenom odgovornošću u odnosu na eksternu okolinu. Etički problem nastaje u onim situacijama kada odluke pojedinca ili grupe mogu štetiti ili koristiti drugima. Da bi se etika bolje razumjela, najbolje ju je komparirati sa zakonima i slobodnim izborom, kako je to učinjeno na slici 62.
Slika 62. – Tri polja ljudske akcije354
Prva je kategorija kodificirana zakonom u kojem su definirane vrijednosti i standardi koji se provode u sudovima. U ovom području zakonom su propisane obveze ponašanja ljudi i organizacija. Područje slobode izbora suprotan je kraj skale i pripada ponašanju o kojem zakoni ne govore i u kojem se pojedinac ili organizacija raduju potpunoj slobodi. U tom području oni mogu potpuno slobodno birati. Između ova dva područja leži područje etike. Iako ovo područje nema specifične zakone, ono ipak ima standarde vladanja koji se temelje na zajedničkim principima i vrijednostima o moralnom vladanju koje vodi pojedince ili poduzeće. U području slobode izbora, poslušnost je potpuno osobna stvar. U području kodificiranom zakonom poslušnost je propisana legalnim sustavom. U području etičkog ponašanja poslušnost nije prisilna norma i standard po kojemu se individua ili poduzeće ponaša. Etički prihvatljiva odluka je i zakonski i moralno prihvatljiva za širu zajednicu. Odnos između etike i zakona nije tako jednostavan da bi se moglo kazati „ako je u skladu sa zakonom, etično je“. Taj se problem može najbolje predstaviti na primjeru donošenja odluka koji je dan na slici 63.
354
268
Daft, L. R., op. cit., str. 142.
MARIN BUBLE
ETIKA I DRUŠTVENA ODGOVORNOST VODSTVA
Slika 63. – Klasifikacija etičnosti odluka355
U kojem će kvadrantu neka aktivnost biti smještena, ovisi o nečijoj točki gledišta, ali i o tome u kakvim je okolnostima ta aktivnost poduzeta. Na primjer, neka odavanja povjerljivih informacija o poduzeću (ako se ono bavi nečim nelegalnim) mogu biti etična iako predstavljaju povredu pravila (nelegalna), te mogu biti smještena u II. kvadrant. U slučaju da se radi o informacijama koje ugrožavaju nacionalnu sigurnost locirat će se u III. ili IV. kvadrant.
7.1.2. Etičke vrijednosti i norme Prilikom donošenja odluka vođa uzima u obzir različite vrijednosti i norme. Vrijednosti upravljaju individualnim odlukama, osjećajima i akcijama a da pojedinci toga često i nisu svjesni. Iz tih se vrijednosti deriviraju etičke norme koje predstavljaju kriterije za donošenje etičkih odluka. Pritom te vrijednosti i norme ponekad mogu biti u suprotnosti jedna s drugom.
355
Handerson,V. E., The Ethical Side of Enterprise, u: Hofman, W. M., Moore, J. M., Business Ethics: Readings and Cases in Corporate Morality, Second Edition, McGraw-Hill Publishing Company, 1990., str. 74.
POGLAVLJE 7
269
POSLOVNO VOĐENJE
Razlikuju se dvije grupe tih vrijednosti i normi, a to su356: 1. tradicionalne poslovne vrijednosti i norme, 2. društvene vrijednosti i norme. Tri su temeljne tradicionalne vrijednosti i norme. 1. Sloboda pojedinca: Sačuvati i zaštititi slobodu svih članova društva. Politička demokracija, tržišno gospodarstvo, te otvoreno tržište – institucije su koje omogućuju najbolje dostizanje slobode. Ekonomski progres u velikim sustavima postignut je na račun slobode pojedinaca, radnika. 2. Individualna odgovornost: Njegovati osobnu odgovornost te favorizirati institucije koje ohrabruju inicijativu i osobnu odgovornost svakog pojedinca. Naglašen osobni interes koristan je i realan motiv za ostvarenje ove vrijednosti. Protestantska radna etika posebno naglašava osobnu odgovornost. Adam Smith je isticao da se osobni interes pojedinca može usmjeriti prema općoj dobrobiti budući da će pojedinčeva želja da proizvodeći više zaradi više novca, voditi prema dobrobiti sviju. 3. Rast (proizvodnost): Njegovati duh i institucije koje ohrabruju proizvodnju dobara i usluga te ekonomsko zdravlje. Tržišno gospodarstvo sa svojom fleksibilnošću, konkurencijom te ozakonjenom trkom prema profitu, postiže najbolje inovacije i proizvodnost. „Suverenitet potrošača“ najbolje je sredstvo distribuiranja dobara. Na proizvodnost utječu društvena sredina, ekonomska situacija, organizacija, tehnologija, sustav nagrađivanja i niz drugih faktora. Temeljne su društvene vrijednosti i norme: 1. Dostojanstvo čovjeka: Čuvati i podupirati dostojanstvo svih ljudi; pošteno se ophoditi prema ostalima i tretirati ih kao ciljeve, a ne kao sredstvo. Omogućiti ljudima ostvarenje osnovnih životnih potreba (život, zdravlje, sigurnost, zaposlenje, itd.), tako da može biti realiziran život dostojan čovjeka. 2. Zajedništvo (zajedničko dobro, „solidarnost“): Ohrabriti ljude da se brinu za druge – za susjede, za radne kolege, za društvo u cjelini. Omogućiti im razvijanje smisla za sudjelovanje i pripadanje. Pojedinac se može razvijati samo u zajednici s drugima.
356
270
Cavanagh, F. G., McGovern, F.A., Ethical dilemms in the modern corporation, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1988.
MARIN BUBLE
ETIKA I DRUŠTVENA ODGOVORNOST VODSTVA
3. Pravednost (jednakost): Težiti pravednoj raspodjeli dobara, odgovornosti i moći. Ophoditi se pošteno prema drugima, pa čak i prema budućim generacijama. Stvoriti strukture koje će podupirati zajedništvo i zajedničku korist, a promijeniti one koji diskriminiraju bilo koju grupu. Pravednost se najbolje dostiže političkom demokracijom. Može se kazati da se mnogi slažu s navedenim vrijednostima i normama, ali razlike nastaju u trenutku kada se treba ponašati u skladu s njima.
7.1.3. Poslovne filozofije i etičke dileme U procesu donošenja odluka vođe, svjesno ili ne, polaze od različitih sustava koji predstavljaju određeni tip operativne filozofije. Kreitner357 navodi osam alternativnih poslovnih filozofija koje predstavljaju okvir za klasifikaciju operativnih filozofija vodstva. Svaka se od ovih filozofija zasniva na razlikovanju dobrog i lošeg, ali s različitih stajališta, tako da svaka od njih vođe dovodi u neriješenu etičku dilemu. Navedenih se osam tipova poslovne filozofije u praksi se često kombinira, što dovodi do mnoštva novih tipova. Međutim, bez obzira na to svakom od tih tipova svojstvene su određene etičke dileme na koje treba dati odgovore.
7.1.4. Etičke teorije i pristupi Razvoj etičkih teorija datira još od Platona (427.-347. prije Krista) i Aristotela (384.-322. prije Krista). Otada pa do danas razvijene su različite etičke teorije koje se mogu svrstati u dvije velike skupine, a to su358: 1. etičke teorije koje su usmjerene na vladanje (držanje, ponašanje) vođe, odnosno na njegove akcije 2. etičke teorije koje su usmjerene na obilježja vođe, odnosno na to kakav vođa treba biti kao čovjek. (1) Što se tiče etičkih teorija koje su usmjerene na vladanje (držanje, ponašanje) vođe, odnosno na njegove akcije, one razmatraju s jedne strane posljedice tih akcija, a s druge strane pravila ili dužnosti po kojima su te akcije izvedene od strane vođe. U tom se smislu razlikuju dvije vrste ovih teorija – teleološke i deontološke.
357
Kreitner, R., op. cit., str. 741.
358
Usporedi: Notrhouse, G. P., op. cit. str. 303-306.
POGLAVLJE 7
271
POSLOVNO VOĐENJE
Tablica 16. – Alternativne poslovne filozofije
Izvor: Prema Stevens, E., Business Ethics, Paulist Press, New York, 1979.
272
MARIN BUBLE
ETIKA I DRUŠTVENA ODGOVORNOST VODSTVA
Teleološke teorije pokušavaju odgovoriti na pitanja što je dobro a što loše fokusirajući se na to hoće li ponašanje pojedinca prouzrokovati poželjne posljedice. U procjeni tih posljedica postoje tri različita pristupa u odlučivanju što se tiče moralnog ponašanja, a to su etički egoizam, utilitarizam i altruizam. Deontološke teorije usmjerene su na dužnosti kao moralnoj obvezi pojedinaca spram osoba koje su ovisne o njima. Ovdje se radi o dužnostima vođe spram svojih podređenih. Prema ovim su teorijama akcije vođe moralne pod uvjetom da vođa ima moralno pravo na te akcije, da te akcije ne utječu na prava drugih i da te akcije podupiru moralna prava drugih. (2) Što se tiče etičkih teorija koje su usmjerene na obilježja vođe, odnosno na to kakav vođa treba biti kao čovjek, one se još nazivaju i teorijama utemeljenim na vrlinama. Prema ovim teorijama vrline su duboko usađene u srcima ljudi, ali one im nisu prirođene već se mogu steći i naučiti. Socijalna je sredina ključni čimbenik u učenju kako biti moralno prihvatljivo biće. Pobornici teorije zasnovane na vrlinama naglašavaju da se više pažnje treba posvetiti razvijanju i poučavanju moralnih vrijednosti. U tom smislu po njima je važnije ljudima ukazivati na to kakvi trebaju biti, odnosno pomoći im da budu savršeniji (s više vrlina), nego ima govoriti što trebaju raditi. Navedene etičke teorije mogu biti deskriptivnog i normativnog karaktera, pa se na toj osnovi govori o deskriptivnoj i normativnoj etici. Deskriptivna etika odnosi se na proučavanje i opisivanje morala ljudi, kulture i društva. Ona također pravi i komparacije različitih moralnih sustava, zakona, vjerovanja, principa i vrijednosti. Kao takva, deskriptivna etika osigurava temeljni materijal potreban normativnoj etici. Usko je povezana s antropologijom, sociologijom i psihologijom, a uz to je i na njima zasnovana. Normativna etika nastoji sustavno otkriti, razviti i opravdati glavne principe, odnosno temelj moralnih vrijednosti nekog moralnog sustava. Moralni se sustav sam po sebi sastoji od osnovnih moralnih principa i vrijednosti, kojima su pridružena moralna pravila koja usmjeravaju ljudsko ponašanje na poticanje onoga što je dobro, a ograđivanje od onoga što je loše ili nemoralno. Ova pravila i vrijednosti čine moralne norme društva. Normativna etika ima tri zadatka359: • formirati te povezati u cjelinu različite moralne norme, pravila i vrijednosti društva, • pronaći temeljni princip iz kojega se mogu izvesti posebne ili pojedinačne norme, • na različite načine opravdati temeljne principe moralnosti.
359
de George, T. R., Business Ethics, Macmillan Publishing Company, New York., 1990., str. 14.
POGLAVLJE 7
273
POSLOVNO VOĐENJE
Pored deskriptivne i normativne etike javlja se metaetika koja uključuje deskriptivnu i normativnu etiku te neke metaetičke aktivnosti. Ponekad se naziva i analitička etika s obzirom na to da uključuje i analizu. Ona se u prvom redu bavi značenjem moralnih termina i logikom moralnog zaključivanja. Metaetika postavlja npr. pitanje: „Što pojmovi dobar i loš znače u moralnom smislu, te kakvo je značenje moralne odgovornosti i moralne obveze?“. Etika vodstva često se interpretira kao deskriptivna, opisujući moralnost koja se koristi u poslovanju, ali i kao normativna, predstavljajući moral kojim treba biti vođen u poslovnom procesu. Odnosi se na istinitost i pravednost te sadržava mnoštvo aspekata poput poštene konkurencije, oglašavanja, odnosa s javnošću, društvene odgovornosti i ponašanja poslovnih subjekata u zemlji i inozemstvu.360 Pri donošenju odluka vođe se često koriste normativnom etikom u okviru koje su za njih relevantna četiri pristupa, a to su361: 1. 2. 3. 4.
utilitarni pristup, individualistički pristup, moralno-pravni pristup, pristup pravde.
(1) Utilitarni pristup Utilitarni pristup koji su razvili Jeremy Bentham i John Stuart Mill, smatra da je etično ono ponašanje koje donosi najveće dobro za najveći broj ljudi. Usmjeren je na same učinke, a ne na motive kojima se vode oni koji ostvaruju te učinke. Stoga bi vođa pri donošenju odluka trebao razmotriti učinke svake alternativne odluke i odabrati onu koja koristi najvećem broju ljudi. Utilitarni pristup propisuje etičke standarde za vođe, koji se odnose na organizacijske ciljeve, efikasnost i sukob interesa. U pogledu organizacijskih ciljeva ovaj pristup ističe maksimiziranje profita ostvarenja koji se postiže visokom kvalitetom i najnižim cijenama za kupce. Na taj se način se zadovoljavaju interesi kupaca, dobavljača, zaposlenih, dioničara i drugih. Ove ciljeve vođe trebaju pokušati postići efikasnom uporabom raspoloživih resursa, tj. minimiziranjem utrošaka inputa pridržavanjem ekoloških standarda. Pritom ciljevi vodstva ne bi smjeli biti u sukobu s ciljevima poduzeća. (2) Individualistički pristup Individualistički pristup smatra da je ponašanje moralno kada ono najbolje promovira osobne interese na dugi rok. Individualno je samousmjerenje najvažnije, a trebaju se ograničiti eksterni utjecaji koji ga koče. Kao mjeru dobrote odluka pojedinci tretiraju
274
360
Weihrich, H., Koontz, H., op. cit., str. 70.
361
Daft, L. R., Management, Fourth Edition, The Dryden Press, New York, 1997., str. 144.
MARIN BUBLE
ETIKA I DRUŠTVENA ODGOVORNOST VODSTVA
dugoročne prednosti koje će im donijeti dotična odluka. Akcije koje se poduzimaju vrednuju se s aspekta omjera dobra i zla u odnosu na alternativne akcije. Dugoročni je interes pojedinaca da se prilagode jedni drugima. Odnos prema drugima treba biti takav kakav odnos pojedinac želi prema sebi. To mora biti dugoročna orijentacija, a eventualna odstupanja na kraći rok treba prepoznati. Drugim riječima, samointeres može biti samo kratkoročan jer se na dugi rok nanosi šteta sebi samome. Pogrešno je individualizam tumačiti kao potpuno trenutni samointeres. U današnjem visoko organiziranom i grupi orijentiranom društvu to nije ni popularno, a kamoli prihvatljivo. Na slici 62 individualistički pristup pripada domeni slobodnog izbora. (3) Moralno-pravni pristup Moralno-pravni pristup proklamira da ljudska bića imaju fundamentalna prava i slobode koje se ne mogu oduzeti individualnim odlukama. Prema tome, etički je korektna odluka ona koja najbolje podržava prava onih ljudi na koje utječe. Moralna prava koja se moraju uvažavati prilikom donošenja odluka su: • Pravo slobodnog pristanka – pojedinci se mogu tretirati samo ako za to daju slobodan pristanak. • Pravo na privatnost – pojedinci mogu izabrati da rade ono što im se sviđa, te da imaju kontrolu informacija o svom privatnom životu. • Pravo na slobodu savjesti – pojedinci imaju pravo odbiti izvršenje nekog naloga koji se protivi njihovim moralnim ili religijskim normama. • Pravo na slobodu govora – pojedinci mogu kritizirati istinitost etike ili legalnost akcija drugih. • Pravo na doličan proces – pojedinci imaju pravo na nepristrano saslušanje i pošten tretman. • Pravo na život i sigurnost – pojedinci imaju pravo da žive bez ugrožavanja ili napada na njihovo zdravlje i sigurnost. Pri donošenju etičkih odluka vođe trebaju izbjegavati miješanje s temeljnim pravima drugih. Zato npr. odluka o prisluškivanju zaposlenih predstavlja nasilje nad pravom privatnosti. Seksualno je uznemiravanje neetično jer ono predstavlja nasilje nad pravom slobode savjesnosti. Pravo slobode govora poduprijet će onoga koji govori o ilegalnim ili neprimjerenim akcijama u poduzeću. (4) Pristup pravde Pristup pravde smatra da moralna odluka mora biti zasnovana na standardima jednakosti, nepristranosti i poštenju. Razlikuju se tri tipa pravde, i to: 1. distributivna pravda, 2. proceduralna pravda, 3. kompenzacijska pravda.
POGLAVLJE 7
275
POSLOVNO VOĐENJE
(1) Distributivna pravda zahtijeva da tretman ljudi ne smije biti zasnovan na arbitrarnim karakteristikama. Pojedinci koji su slični u pogledu relevantnosti za odlučivanje trebaju imati sličan tretman. Tako muškarci i žene ne smiju imati različitu plaću ako obavljaju isti posao. Međutim, ljudi koji se stvarno razlikuju po tome, kao što je radna vještina ili odgovornost na radu, mogu se tretirati različito u proporciji s tim diferencijama. Ove razlike moraju imati jasne odnose za organizacijske ciljeve i zadatke. (2) Proceduralna pravda zahtijeva da se zaposleni pridržavaju pravila, s tim da su ta pravila pravedna i da ih zaposleni dobrovoljno prihvaćaju. Ta bi pravila trebala određivati što se zahtijeva od zaposlenika i od poduzeća. Pravila trebaju biti jasno postavljena i konzistentna te provođena pošteno. (3) Kompenzacijska pravda pokazuje da pojedincima treba biti nadoknađena šteta koju je učinila odgovorna strana. Štoviše, pojedinci se ne trebaju smatrati odgovornima za stvar nad kojom oni nemaju kontrolu. Pristup pravde je najzatvoreniji za mišljenje u okviru domene zakona na slici 62, s obzirom na to da on smatra da je pravda primjenjiva kroz pravila i propise. Ovaj pristup ne zahtijeva kompleksne proračune, kao što su oni koje pretpostavlja utilitarni pristup, niti opravdava samointeres kao individualni pristup. Od vodstva se očekuje da definira obilježja po kojima je prihvatljiv različiti tretman zaposlenih.
7.1.5. Principi etičnog vodstva Kako je ranije navedeno, vodstvo je proces u kojem vođa utječe na druge kako bi dostigli određen cilj. Taj utjecaj vođe odražava se na život onih koje vodi što za njega predstavlja ogroman teret i odgovornost, pa je stoga i razumljivo to što je etika u središtu vodstva. Odatle i potreba za određenim principima na kojima bi se temeljilo etično vodstvo. U tu svrhu ovdje treba ukazati na pet principa etičkog vodstva koje je postavio Aristotel, a koji su univerzalnog značenja. Ti su principi sljedeći362: 1. 2. 3. 4. 5.
362
276
poštovanje služenje pravednost iskrenost (poštenje) zajedništvo
Prema: Northouse, G. P., cit. op., str. 310-316.
MARIN BUBLE
ETIKA I DRUŠTVENA ODGOVORNOST VODSTVA
Ovih pet principa prikazano je na slici 64.
Slika 64. – Principi etičkog vodstva363
(1) Etični se vođe prema svojim podređenima trebaju ponašati s poštovanjem što znači da se prema podređenima trebaju ponašati kao prema ciljevima (svrsi), a ne kao prema sredstvima za ostvarenje ciljeva. U tom smislu vođe trebaju ne samo dopustiti, već i omogućiti svojim podređenima da izraze svoju kreativnost i želje, poštuju njihove vrijednosti i individualne razlike, te vjeruju u njihove ideje. Kada vođe iskazuju poštovanje prema podređenima, tada se podređeni osjećaju kompetentnima u obavljanju svoga posla. Ukratko, vođe koji pokazuju poštovanje, ustvari se odnose prema drugima kao prema vrijednim ljudskim bićima. (2) Etični vođe trebaju služiti svojim podređenima kako bi oni brže, bolje i kvalitetnije ostvarivali postavljene ciljeve. U tom se smislu može govoriti o altruističkom karakteru vođa koji se manifestira u različitim oblicima kao što su mentorstvo, opunomoćenje, rad u timu i drugo. Etička je odgovornost vođa da služe drugima vrlo slična etičkom principu u dobročinstva što znači da etični vođe imaju odgovornost pratiti druge, služiti im i donositi 363
Notrhouse, G. P., op. cit., str. 311.
POGLAVLJE 7
277
POSLOVNO VOĐENJE
odluke koje se odnose na njih a koje su dobrodušne i koje nisu štetne za njihovo dobro. Drugim riječima, etični vođe moraju nastojati biti usmjereni na podređene, moraju tuđe interese staviti na prvo mjesto i moraju se ponašati tako da koriste drugima. (3) Etični su vođe usmjereni na pitanja pravednosti i poštenja, a to znači da se ponašaju prema podređenima na jednak način. Drugim riječima, nitko ne smije imati poseban tretman ili posebnu brigu osim ako to ne zahtijeva posebna situacija. Za takve situacije moraju biti uspostavljena jasna pravila kako ne bi dolazilo do konflikata. To posebno vrijedi za situacije u kojima dolazi do ograničenja resursa pa se oni ne mogu rasporediti onako kao bi se to učinilo kada tog ograničenja ne bi bilo. (4) Etični vođa mora biti iskren pri čemu iskrenost ne znači samo govoriti istinu, već prvenstveno otvorenost prema drugima i prikazivanje stvarnosti onakvom kakva ona jest. Pritom treba imati na umu da nekada govorenje istine može biti destruktivno i kontraproduktivno. Za vođe je izazov povezati otvorenost prema drugima, s jedne strane, i prikazati stvari kakve jesu, s druge strane. Pritom je važno da vođe istovremeno budu originalni i osjetljivi na stavove i osjećaje drugih, a za organizaciju je najvažnije prepoznati i priznati potrebu iskrenosti i nagrađivanja iskrenog ponašanja unutar organizacije. (5) Etični vođe potiču sljedbenike na ostvarivanje zajedničkih ciljeva što pretpostavlja suglasje između vođe i sljedbenika u definiranju tih ciljeva. U tom se kontekstu manifestira briga vođe za opće dobro što znači da on ne može nametati svoju volju drugima već tražiti ciljeve koji su primjereni svakome. Ta se ideja nalazi u centru teorije transformacijskog vodstva koja pokušava usmjeriti grupne prema općim ciljevima koji su dobitak i za vođu i za njegove podređene. To znači da vođa i podređeni trebaju pokazivati znatno veću brigu nego što je to briga o njihovim uzajamno određenim ciljevima – oni trebaju brinuti o ciljevima i potrebama zajednice u kojima se prelamaju svi pojedinačni i grupni ciljevi. Stoga etični vođa mora voditi brigu o općem dobru u najširem smislu te riječi.
7.1.6. Faktori utjecaja na etički izbor Na etički izbor vođe utječe kompleks faktora koji su u međusobnoj interakciji. U prvom redu to su karakteristike koje ima svaki pojedinac, pa tako i vođa, a koje donosi u organizaciju. Zatim su tu karakteristike organizacije među kojima se posebno ističe organizacijska struktura i organizacijska kultura. Prema tome, riječ je o tri temeljne grupe ovih faktora, to su: 1. individualne karakteristike, 2. strukturne varijable, 3. organizacijska kultura. Snaga utjecaja ovih faktora formira se kao njihov umnožak kako je to prikazano na slici 65.
278
MARIN BUBLE
ETIKA I DRUŠTVENA ODGOVORNOST VODSTVA
Slika 65. – Faktori utjecaja na etično/neetično ponašanje364
Iz slike 24 općenito se može zaključiti da za etično, odnosno neetično ponašanje nije dovoljno da vođa ima osobne karakteristike koje ga potiču na takvo ponašanje. Drugim riječima, nije garancija da će vođa koji ima visoke moralne principe u svakoj situaciji postupiti etično. Naime, na to njegovo ponašanje, pored osobnih karakteristika, utjecat će i one organizacijske. Pod snažnim utjecajem organizacijske strukture koja sprečava neetično ponašanje te snažnim utjecajem organizacijske kulture koja potiče na etično ponašanje, vođe su praktično prinuđeni na etično ponašanje. Obrnuto, etični vođe mogu biti dovedeni u situaciju da se neetično ponašaju ako su pod utjecajem organizacijske strukture i organizacijske kulture koja dozvoljava ili potiče neetično ponašanje. (1) Individualne karakteristike Svaka osoba, pa tako i vođe, ima određene individualne karakteristike koje je čine različitom od drugih osoba. Sa stajališta etike tri su važne individualne karakteristike koje utječu na etički izbor, a to su: 1. vrijednosti, 2. snaga ega i 3. lokus kontrole. Vrijednosti predstavljaju temeljna uvjerenja o tome što je dobro, a što loše, odnosno što je pravo, a što krivo. To su relativno postojane i trajne individualne karakteristike koje se formiraju u obitelji, školi, društvu, itd., i s kojima pojedinci ulaze u organizaciju. Stoga je i razumljivo da i vođe posjeduju vrlo različite osobne vrijednosti koje bitno utječu na njihov etički izbor. Skup osobnih vrijednosti tvori sustav vrijednosti koji se može identificirati kroz relativnu važnost koja se pridaje pojedinima od tih vrijednosti.
364
Robbins, P. S., Management, 3-rd ed., Prentice-Hall Inc., New Jersey, 1991., str. 134.
POGLAVLJE 7
279
POSLOVNO VOĐENJE
Snaga ega osobna je mjera snage uvjerenja. Osobe koje imaju jaku snagu ega otpornije su na vanjske utjecaje pa stoga slijede svoja uvjerenja, drugim riječima, ovakve će osobe postupati prema onome što misle da je ispravno. Suprotno tome, osobe s niskom snagom ega u svom će postupanju biti više pod utjecajem vanjskih varijabli. Od vođe koji ima jaku snagu ega može se očekivati da pokaže više konzistentnosti između moralne prosudbe i moralne akcije nego od vođe koji ima slabu snagu ega. Lokus kontrole atribut je ličnosti koji mjeri stupanj vjerovanja ljudi da su gospodari vlastite sudbine. Ljudi s internim lokusom kontrole vjeruju da oni kontroliraju vlastitu sudbinu, dok oni s eksternim lokusom vjeruju da je ono što im se događa u životu rezultat sreće ili šanse. Sa stajališta etike, oni pojedinci s eksternim lokusom kontrole manje su spremni preuzeti osobnu odgovornost za konzekvence vlastita ponašanja i više se ufaju u eksterne snage. Suprotno tome, oni pojedinci s internim lokusom kontrole spremniji su preuzeti odgovornost za konzekvence vlastita ponašanja i ufaju se u vlastite norme etičkog ponašanja. Stoga će vođe s internim lokusom kontrole pokazati više konzistentnosti između svojih moralnih prosudbi i moralnih akcija nego vođe s eksternim lokusom kontrole. (2) Strukturne varijable Oblik organizacijske strukture utječe na etički izbor vođa - dok jedne organizacijske strukture potiču etično ponašanje, dotle druge mogu omogućiti neetično ponašanje. Pet je strukturnih varijabli koje utječu na etički izbor vođe, a to su: 1. 2. 3. 4. 5.
formalna pravila i propisi, ponašanje nadređenih, sustav procjene performansi, nagrade, pritisak posla.
Formalna pravila i propisi kroz opise poslova i kodekse ponašanja reduciraju nejasnoće koje bi se mogle pojaviti prilikom nekog etičnog izbora, te na taj način promiču etično ponašanje. Stoga nedostatak formalnih pravila i propisa otvara put etičnim dilemama koje onda mogu dovesti i do neetičnog ponašanja. Ponašanje nadređenih predstavlja snažan utjecaj na ponašanje podređenih – njihovo etično ili neetično ponašanje utjecat će na etično odnosno neetično ponašanje podređenih. Sustav procjene performansi može također utjecati na etični izbor, pa je stoga veoma važno kakav će sustav biti izabran u dotičnom poduzeću. Ako je npr. sustav usmjeren na maksimiziranje rezultata, tada se može dogoditi da vođe poduzmu „sve što je neophodno“ da se ti rezultati ostvare. A to može voditi i neetičnom ponašanju. Nagrade su usko povezane sa sustavom procjene performansi. Naime, ako su za ostvarenje performansi predviđene visoke nagrade (ili kazne), tada to također može utjecati na to da se poduzme „sve što je neophodno“ kako bi se takva nagrada ostvarila, odnosno izbjegla kazna. 280
MARIN BUBLE
ETIKA I DRUŠTVENA ODGOVORNOST VODSTVA
Pritisak posla, u smislu njegova obavljanja u što većem obujmu, u što kraćim rokovima i sa što nižim troškovima, može također utjecati na etično, odnosno neetično ponašanje. Velik pritisak posla može dovesti vodstvo u situaciju da iznevjeri svoje etičke norme. (3) Organizacijska kultura Organizacijska kultura predstavlja veoma važan faktor utjecaja na etično ponašanje vodstva. Tako će jaka kultura koja podupire visoke etičke standarde snažno i pozitivno utjecati na etičko ponašanje vođa. Nasuprot tome, slaba će kultura utjecati da se vođe više oslanjaju na supkulturne norme kao vodiče vlastita ponašanja. U takvoj će kulturi norme ponašanja nižih organizacijskih jedinica snažnije utjecati na ponašanje u organizaciji kao cjelini.
7.2. DRUŠTVENA ODGOVORNOST 7.2.1. Pojam društvene odgovornosti Društvena odgovornost, relativno nov pojam u poslovanju, u velikoj mjeri oblikovan 60-tih godina, podrazumijeva obvezu vodstva da pravi izbore i poduzima akcije koje će doprinijeti dobrobiti i interesima društva i poduzeća. Drugim riječima, društvena odgovornost znači razlikovanje pravog od krivog i činjenje pravog. S obzirom na to da različiti ljudi različito tumače akcije koje doprinose društvenoj dobrobiti, učinjen je pokušaj da se definiraju neka pravila koja bi pomogla u jednakom vrednovanju tih aktivnosti. Takvu ulogu ima i deset zapovijedi danih u tablici 17. Tablica 17. – Deset zapovijedi društvene odgovornosti poduzeća
Izvor: Kreitner, R., op. cit. str. 723.
POGLAVLJE 7
281
POSLOVNO VOĐENJE
Jedna od poteškoća u razumijevanju društvene odgovornosti jest i to da vođe moraju postaviti pitanje „odgovornosti prema komu?“. U tom se kontekstu javljala dilema oko toga je li poduzeće ekonomski entitet, pa mu je stoga cilj ostvarivanje profita za svoje vlasnike ili je pak ono socioekonomski entitet kojemu je cilj ostvarivanje ekonomskog i socijalnog doprinosa društvu. Ovisno o odgovoru na ova pitanja razlikuju se dva modela, a to su: 1. stockholder model i 2. stakeholder model. Stockholder model ili klasični ekonomski model polazi od toga da je poduzeće u privatnom vlasništvu te da za cilj ima isključivo maksimiranje profita. U odnosu na različite interesne grupe, kao što su zaposlenici, kupci, dobavljači i drugi, društvena odgovornost poduzeća najbolje se manifestira tržišnim transakcijama. Što se pak tiče vodstva, ono svoju društvenu odgovornost najbolje ispunjava ako vodi računa o interesima dioničara. Stakeholder model ili socioekonomski model polazi od toga da poduzeće nema samo jedan, već više ciljeva, te da treba služiti cjelokupnom društvu. U užem smislu stakeholderi su one grupe o kojima ovisi opstanak poduzeća - dioničari, zaposlenici, kupci, dobavljači i drugi. U širem smislu to su grupe pojedinaca koje mogu utjecati na poduzeće i na koje ono utječe svojim proizvodima, politikama i radnim procesima – grupe od javnog interesa, protestne grupe, lokalna društva, vladine organizacije, trgovačka udruženja, konkurenti, sindikati i tisak. Poduzeće je društveno odgovorno ako vodi računa o interesima različitih stakeholdera. Bitne razlike između ova dva modela mogu se vidjeti na tablici 18. Tablica 18. – Suprotstavljeni modeli poslovanja
Izvor: Kreitner, R., op. cit., str. 725.
282
MARIN BUBLE
ETIKA I DRUŠTVENA ODGOVORNOST VODSTVA
Ovako različita stajališta o društvenoj odgovornosti rezultirala su i argumentima za i protiv društvene odgovornosti poduzeća. U tom se smislu ističu četiri argumenta za i četiri argumenta protiv društvene odgovornosti, a to su365: Argumenti za: 1. Poduzeće je neizbježno uključeno u društvena pitanja. Ono je ili dio rješenja ili dio problema. Ne može se poreći da je dijelom odgovorno za društvene probleme kao što su nezaposlenost, inflacija i zagađenost. 2. Poduzeće raspolaže resursima kojima se može uhvatiti u koštac sa složenim društvenim problemima. Sa svojim tehničkim, financijskim i menadžerskim resursima, privatni sektor poslovanja može odigrati odlučujuću ulogu u rješavanju teških problema društva. Uostalom, bez potpore društva poduzeće ne bi ni moglo stvoriti te resurse. 3. Bolje društvo znači i bolju okolinu za poduzeće. Poduzeće može povećati svoju dugoročnu profitabilnost ulažući u društvo. Današnji problemi mogu se pretvoriti u sutrašnje zarade. 4. Društveno odgovorna akcija poduzeća spriječit će vladinu intervenciju. Vlada će prisiliti poduzeća da čine ono što nisu učinila dobrovoljno, kao što je to učinila zakonom protiv trustova, zakonom o jednakim pravima pri zapošljavanju, te zakonom o kontroli zagađenosti. Argumenti protiv: 1. Maksimizacija profita osigurava efikasnu uporabu društvenih resursa. Kupujući proizvode i usluge potrošači odlučuju kako će se alocirati resursi. Pokrivanje društvenih troškova isto je što i krađa dioničarskog kapitala. 2. Kao ekonomska institucija poduzeće nema sposobnost da ostvaruje društvene ciljeve. Ukoliko vodstvo odvrati pozornost od ostvarivanja ekonomskih ciljeva, ne može se očekivati da će biti uspješno. 3. Poduzeće već ima previše moći. Ako se uzme u obzir koliko je jak utjecaj poduzeća na život i rad ljudi, na ono što kupuju i na ono što cijene, dodatna koncentracija društvene moći u njegovim rukama nije poželjna. 4. Budući da menadžeri nisu izabrani, i nisu direktno odgovorni narodu. Socijalni programi poduzeća mogu lako krenuti u krivom smjeru. Sustav tržišta uspješno kontrolira ekonomske performanse, ali loš je mehanizam za kontrolu socijalnih performansi.
7.2.2. Vrste društvene odgovornosti poduzeća i njihove razine Društvena odgovornost poduzeća ima svoju hijerarhiju u kojoj se na najnižoj razini nalazi odgovornost za ostvarenje profita, zatim slijedi poštovanje zakona, nakon
365
Kreitner, R., op. cit., str. 726-727.
POGLAVLJE 7
283
POSLOVNO VOĐENJE
toga etičnost u poslovanju i konačno doprinos poduzeća društvu. Ove su odgovornosti poredane odozdo prema gore ovisno o njihovoj veličini i frekvenciji kojom im vodstvo pristupa. Na slici 66 dan je grafički prikaz društvene odgovornosti poduzeća.
Totalna društvena odgovornost poduzeća
Slika 66. – Hijerarhija društvene odgovornosti poduzeća366
Između slike 66 i slike 62 postoji sličnost – u oba su slučaja etička pitanja locirana između područja zakona i slobodne diskrecijske odgovornosti. Na ovoj je slici uključena i jedna ekonomska kategorija s obzirom na ulogu profita u egzistenciji poduzeća. (1) Ekonomska odgovornost Prva je razina društvene odgovornosti poduzeća ekonomska odgovornost s obzirom na to da je ono, prije svega, temeljna ekonomska jedinica društva. Njegova je odgovornost da proizvodi dobra i usluge koje društvo želi i da maksimizira profite za svoje vlasnike i dioničare. Ekonomska odgovornost, izvedena do ekstrema, zove se pogled maksimizacije profita (profit-maximizing view) koji zagovara nobelovac ekonomist Milton Friedman. Ovaj pogled pokazuje da poduzeće treba operirati na profitno orijenti-
366
284
Daft, L. R., op. cit., str. 154.
MARIN BUBLE
ETIKA I DRUŠTVENA ODGOVORNOST VODSTVA
ranoj osnovi s njegovom jedinom misijom rasta profita tako dugo dok se drži pravila igre. (2) Zakonska odgovornost Sva moderna društva počivaju na pravilima, zakonima i propisima koje biznis treba slijediti. Zakonska odgovornost definira što društvo smatra važnim s obzirom na primjereno ponašanje poduzeća. Od poduzeća se očekuje da ispunjava svoje ekonomske ciljeve unutar zakona koje su donijeli nadležni organi. Stoga se poduzeća koja svjesno krše zakone smatraju lošim izvođačima u ovoj kategoriji. (3) Etička odgovornost Etička odgovornost uključuje ponašanja koja nisu neophodno kodificirana u zakonu i ne smiju služiti direktnim ekonomskim interesima poduzeća. Da bi bio etičan, donositelj odluka u poduzeću treba djelovati, kako je ranije rečeno, s pravičnošću, poštenjem i pravednošću, respektirajući prava pojedinaca, te osigurati različite tretmane pojedinaca samo kada je to važno za ciljeve i zadatke poduzeća. Neetično ponašanje događa se kada odluke omogućavaju pojedincu ili poduzeću da radi na štetu društva. (4) Diskrecijska odgovornost Diskrecijska je odgovornost isključivo dobrovoljna (neprisilna) i vodi se željama poduzeća da čini društvene doprinose bez obveza u odnosu na ekonomiju, pravo ili etiku. Diskrecijske aktivnosti uključuju velikodušan filantropski doprinos koji ne nudi povrat poduzeću, niti se on očekuje. Diskrecijska je odgovornost najviši kriterij socijalne odgovornosti jer ona prelazi socijalna očekivanja za doprinosom blagodati zajednice.
7.2.3. Strategije društvene odgovornosti Kako poduzeće može odgovoriti konfrontirajući se sa specifičnim društvenim zahtjevima? U odgovoru na ovo pitanje razvijena su četiri tipa strategija, a to su: 1. 2. 3. 4.
opstruktivna (obstructive) defenzivna (defensive) adaptivna (accommodative) proaktivna (proactive)
Slika 67 ilustrira kontinuum ovih akcija.
POGLAVLJE 7
285
POSLOVNO VOĐENJE
Slika 67. – Odgovor korporacije na društvene zahtjeve367
(1) Opstruktivna strategija. Poduzeća koja prihvaćaju opstruktivnu strategiju negiraju odgovornost u nastojanju da se održi status quo. (2) Defenzivna strategija. Defenzivna strategija koristi zakonska sredstva i marketing akcije kako bi se izbjeglo preuzimanje dodatnih odgovornosti. (3) Adaptivna strategija. Adaptivna strategija znači da poduzeće prihvaća – često pod pritiskom – društvenu odgovornost za svoje akcije pokušavajući ispuniti ekonomsku, zakonsku i etičku odgovornost. (4) Proaktivna strategija. Proaktivna strategija znači da poduzeće preuzima vodstvo u društvenim pitanjima definiranjem programa društvene odgovornosti koji služi kao model drugima.
7.2.4. Upravljanje etikom poduzeća i društvena odgovornost Mnoga se poduzeća zanimaju za unapređenje etičke klime i društvene odgovornosti s obzirom na to da ne žele biti dovedeni u situaciju opstrukcije ili defenzive, stoga poduzimaju adekvatne mjere kao što su: 1. vođenje pomoću primjera, 2. etički kodeks,
367
286
Daft, L. R., op. cit., str. 158.
MARIN BUBLE
ETIKA I DRUŠTVENA ODGOVORNOST VODSTVA
3. etičke strukture, 4. etički treninzi i etičke vruće linije, 5. podupirući „zviždači“. (1) Vođenje pomoću primjera (Leadership by Example) najbolji je način kako vođe mogu utjecati na etično ponašanje podređenih. Iako mogu uvesti različite mehanizme kojima će utjecati na etično ponašanje, ipak je osobni primjer najbolji način utjecaja na podređene. Moglo bi se kazati da je bez vođenja pomoću primjera teško zamisliti kvalitetno i uspješno razvijanje etičnog ponašanja u poduzeću. (2) Etički je kodeks formalni iskaz vrijednosti poduzeća, uzimajući u obzir etička i društvena pitanja. Razlikuju se dva tipa ovog kodeksa: 1. iskazi zasnovani na principima i 2. iskazi zasnovani na politici. Iskazi zasnovani na principima (Principle-based statements) oblikovani su tako da oponašaju korporacijsku kulturu; oni definiraju temeljne vrijednosti i sadrže opći jezik o odgovornosti poduzeća, kvaliteti proizvoda i tretmanu zaposlenika. Opće iskaze principa često nazivaju korporacijski kredo (corporate credos). Iskazi zasnovani na politici (Policy-based statements) općenito skiciraju procedure koje će se koristiti u specifičnim etičkim situacijama. Ove situacije uključuju praksu marketinga, sukobe interesa, držanje zakona, vlasničke informacije, političke darove i jednake mogućnosti. Da bi mogli potaknuti etično ponašanje, etički kodeksi moraju zadovoljiti dva zahtjeva. Prvo, moraju se odnositi na konkretne probleme (podmićivanje, krivotvorenje dokumenata i drugo), te osigurati određeni etički vodič i točno definirati način ponašanja. Opće odredbe o dobroj poslovnoj praksi i profesionalnom ponašanju nisu djelotvorne. Drugo, etički kodeksi moraju uživati snažnu potporu vrhovnog vodstva, te moraju biti provedeni kroz sustav nagrada i kazni. (3) Etičke strukture predstavljaju različite organe u poduzeću koji su zaduženi za implementaciju etičnog ponašanja od kojih su dva karakteristična – etički komitet i etički zastupnik. Etički komitet grupa je direktora imenovana sa zadatkom nadgledanja etike poduzeća. Etički komitet donosi zaključke o etičkim pitanjima te poduzima mjere da se zaposlenici ponašaju etično. Etički zastupnik (ombudsman) specijalist je za poslovnu etiku koji je postavljen za samostalnog člana upravnog odbora te djeluje kao njegova savjest. On može sudjelovati u procesu donošenja odluka vrhovnog vodstva sa zadatkom da kritički ispitu-
POGLAVLJE 7
287
POSLOVNO VOĐENJE
je etičnost tih odluka. Pritom se može koristiti kritičkim upitnikom, kao što je onaj u tablici 19.
Tablica 19. – Dvanaest pitanja za ispitivanje etičnosti poslovne odluke
Izvor: Nash, L.L., Etics Without the Sermon, Harvard Business Review, November-December, 1981.
Primjenom ovakvih tehnika manja je vjerojatnost da će u procesu donošenja odluka doći do uspoređivanja individualnog grupnom mišljenju. (4) Etički treninzi i etičke vruće linije. Učenje je etike najbolji način da se razvije etičnost ponašanja zaposlenika. Teme iz etike mogu se obrađivati samostalno ili pak u sklopu programa razvoja vodstva. Etičke vruće linije posebne su telefonske linije koje zaposlenici koriste da bi prijavili etičke probleme koje imaju sami ili koje uočavaju kod drugih. (5) „Zviždači“ (Whistle-blowing). Zaposlenici razotkrivaju ilegalnu, nemoralnu ili nezakonitu praksu poslodavca – zovu se „zviždači“. Mnoga poduzeća ne samo što pozdravljaju i prihvaćaju sudjelovanje „zviždača“, već imaju i programe za njihovo ohrabrivanje. 288
MARIN BUBLE
ETIKA I DRUŠTVENA ODGOVORNOST VODSTVA
„Zviždači“ najprije izvještavaju vlasnika o nekakvom incidentu. Ako nakon toga nije ništa učinjeno, obraćaju se vodstvu, etičkom odboru ili drugim etičkim organima u poduzeću ako su osnovani. Ukoliko ni potom ništa nije učinjeno, „zviždači“ se obraćaju vanjskim institucijama, kao što su financijska policija, zastupnici, novinari i drugi. Vodstvo treba stvoriti organizacijsku klimu u kojoj neće biti potrebe za „zviždačima“, a što se može postići sljedećim mjerama368: • Poticanjem slobode izražavanja kontroverznih i različitih stajališta. • Efikasno organizirati proceduru pritužbi, tako da se problemi saslušaju i rasprave bez odlaganja. • Saznati što zaposlenici misle o politici društvene odgovornosti poduzeća i izvršiti potrebne promjene. • Dati zaposlenicima do znanja da vodstvo poštuje njihovu savjesnost. • Znati da će nepovoljan tretman „zviždača“ vjerojatno voditi do nepovoljnog javnog mišljenja.
7.2.5. Socijalna revizija Poznato je da se za utvrđivanje ispravnosti i točnosti (financijskog) poslovanja poduzeća uvodi adekvatan oblik periodične revizije, pa se stoga postavlja pitanje treba li stanoviti oblik revizije uvesti i za utvrđivanje društvene odgovornosti poduzeća. Pritom se pod društvenom revizijom (social audit) podrazumijeva vršenje sustavnog procjenjivanja i izvještavanja o aktivnostima poduzeća koje imaju utjecaj na društvo. Međutim, za razliku od financijske revizije socijalna revizija nailazi na mnoštvo problema od kojih se posebno ističu369: • Ukupni ciljevi socijalnih programa ne mogu se uvijek definirati. • Često ne postoje jasni kriteriji i jedinice mjere. • Efekte djelovanja ili nedjelovanja teško je precizirati, posebno ako se mjere usporedbom „prije-poslije“. • Kontrolne točke ili tehnike mjerenja nije moguće oblikovati u sredstvo ili sustav. • Javljaju se teškoće pri prikupljanju podataka, njihove točnosti, objektivnosti i kompletnosti. Sve ovo ukazuje da se prilikom oblikovanja društvene revizije moraju uzimati u obzir objektivne poteškoće koje tome stoje na putu. To je i rezultiralo stanjem znatno nižeg stupnja razvijenosti društvene u odnosu na financijsku reviziju. Međutim, da bi se taj odnos poboljšao, društvena revizija mora ići od općeg prema posebnom, slijedeći pet temeljnih etapa370: 368
Kreitner, R., op. cit., str. 746.
369
Kreitner, R., op. cit., str. 735.
370
Kreitner, R., op. cit., str. 736.
POGLAVLJE 7
289
POSLOVNO VOĐENJE
• Izraditi listu svih programa koji imaju utjecaj na društvo. • Objasniti racionalnost svakog od tih programa kako bi se dobio odgovor na pitanje zašto je poduzeće uključeno u dotični program. • Navesti ciljeve svakog programa. • Izložiti u glavnim crtama dosadašnji napredak svakog programa. Problemi mjerenja mogu se izbjeći korištenjem deskriptivnih ocjena u nekvantitativnom izrazu, ili opisom onoga što se postiglo. • U mjeri u kojoj je to moguće kvantificirati i izračunati direktne troškove i koristi svakog programa. Ovakav je pristup prihvaćen u mnogim poduzećima, tako da neka velika poduzeća izdaju svake godine priručnik o svojoj društvenoj odgovornosti. To je po mišljenu nekih autora pokazatelj da će se društvena revizija nastaviti razvijati i u budućnosti.
290
MARIN BUBLE
LITERATURA
LITERATURA 1. Abell, D. F., Strategic Windows, Journal Marketing, July 1978. 2. Adams, J. S., Inequity in Social Exchange, u: Berkowitz, E. (ed.), Advance in Experimental Psychology, Academic Press, New York, 1965., Vol. 2, str. 267-299. 3. Alderfer, C. A., An empirical test of a new human needs, Organizational Bihavior Performence, 1976., 4, str. 142-175. 4. Avolio, B. J., Full leadership development: Building the vital forces in organizations, Sage, Thousand Oks, CA, 1999. 5. Bahtijarević-Šiber, F., Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999. 6. Bahtijarević-Šiber, F., Motivacija i raspodjela, Informator, Zagreb, 1986., 7. Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P. (ured.), Leksikon menadžmenta, Masmedia, Zagreb, 2001. 8. Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P., Pološki Vokić, N., Suvremeni menadžment – Vještine, sustavi i izazovi, Školska knjiga, Zagreb, 2008. 9. Bandura, A., Self-efficacy: Toward a unifying theory oh behavioral change, Psychological Review, 1977., No. 84, str. 191-215. 10. Bandura, A., Social fundations of thought and action: A social cognitive theory, Upper Saddie River, Prentice Hall, New Jersey, 1986. 11. Bateman, S. T., Zeithaml, P. C., Management: Function & Strategy, Second Edition, Irwin, Bur Bridge, Illinois, 1993. 12. Bass, B. M., Avolio, B. J., „The Implikacations of Transaktional and Transformacmatiomnal Leadership for Individual, Team and Organizational Development“, Research in Organizationa Change and Development, 4, 1990., str. 231-272. 13. Bass, B. M., Avolio, B. J., Improving Organizational Effectiveness Through Transformationa Leadership, Sage, Thousand Oaks, CA, 1994.; 14. Bass, B. M., Bass and Stogdil’s Handbook of Leadership: Theory, Research and Managerial Applications, 3rd Edition, Free Press, New York, 1990. 15. Bass, B. M., Leadership and performance beyond expectations, Free Press, New York, 1985.
293
POSLOVNO VOĐENJE
16. Bennis,W. G., Nanus, B., Leaders: The strategies for taking charge, Harper & Row, New York, 1985. 17. Bennis, W., „Leadership theory and administrateive behavior: The problem of authority“, Administrateive Science Quarterly, 4, 1959., str. 259-260. 18. Blake, R. R., McCanse, A. A., Leadership dilemmas-Grid solutions, Gull Publishing, Huston, Texas, 1991. 19. Blake, R. R., Mounton, J. S., The Managerial Grid, Gulf Publishing, Houston. Texas, 1964. 1978. 20. Blake, R. R., Mounton, J., The Managerial Grid III., Gulf Publishing, Houston, Texas, 1985. 21. Blake, R. R., Mounton, J. S., The new Managerial Grid, Gulf Publishing, Houston, Texas, 22. Blancharda, K., Zigarmi, P., Zigarm, D., Leadership and the One Minute Manager: Incresaing Effectiveness Through Situational Leadership, William Morrow, New York, 1985. 23. Blanchard, K., Zigarmi, P., Zigarmi, D., Leadership and the One Minute Manager – Povećanje učinkovitosti kroz situacijsko rukovođenje u jednoj minuti, Poslovna knjiga d.o.o., Zagreb, 1995. 24. Block, P., The empowered manager: Positive political skills at work, Jossey-Bass, San Francisco, 1987. 25. Boal, K. B., Hooijberg, R., Strategic leadership research: moving on, Leadership Qurterly, 11, 2000. 26. Boddy, D., Paton, R., Management – An Introduction, Prentice Hall Europa, London, 1998. 27. Bowers, D. G., Seashore, S. E., „Predicting ofrganizational effectiveness with a four-factor theory of leadership“, Administrative Science Quarterly, 11, 1966., str. 238-263. 28. Bryman, A., Charisma and leadership in organizatuions, Sage, London, 1992. 29. Buble, M., Menadžerske vještine, Sinergija, Zagreb, 2010. 30. Buble, M., Norme rukovođenja, Privreda Dalmacije, Vol. XXVIII, 1991, 5-6, str. 9-14. 31. Buble, M. (red.), Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, Split, 1997. 32. Burack, H. E., Organization Analisys – Theory and Aplications, The Dryden Press, Hinsdale, Ilinois, 1976. 33. Burns, J. M., Leadership, Harper & Row, New york, 1978. 34. Cacciope, R., „Creating soirit at work: re-visioning organozaton development and leadership – part 1“, Leadership & Organizatin Development Journal, 21, 2000, str. 48-54. 35. Campbell, A., Tawady, K., Mission and Business Philosophy: Winning Employee Commitment, Heinemann, Oxford, 1990. 36. Cannon, F. W., Leadership and Culture as Determinants of Organizational Climate: An Exploration of Perceptionas in a European Division of a Global Financioal Services Firm, Unpublished DBA thesis, Henley Management College and Brunel University, 2004. 294
MARIN BUBLE
LITERATURA
37. Capozzoli, T. K., Managers and leaders: a matter of cognitive defference, Journal of Leadership Studies, 1995., 2(3), str. 20-29. 38. Carlyle, T., On Heroes, Hero-Worship,and the Heroic History, Houghton Mifflin, Boston , MA., 1841. 39. Cartwright, D., Zander, A., Group Dynamics, Row, Petersom & Comp., Evanston, Ill., 1953.; 40. Cartwright; D., Zander, A., Group dinamics research and theory, Row, Peterson, Evenston, Il., 1960. 41. Cavanagh, F. G., McGovern, F.A., Ethical dilemms in the modern corporation, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1988. 42. Certo, C. S., Certo, S. T., Moderni menadžment, 10. izdanje, Mate, Zagreb, 2008. 43. Certo, S. C., Principles of Modern management: Functions and Systems, Fourth Ed., Allyn and Bacon, Boston, 1989. 44. Certo, C. S., Peter, J. P., Strategic Management – A Focus on Proces, Second Edition, Austen Press Irwin, Burr Ridge Illinois, 1993. 45. Cetinski, V., Perić, M., Jovanović, D., Poslovne simulacije, Fintrade, Rijeka, 2009. 46. Champy, J., Reenginering management – The Mandate for New Leadeship, HarperCollinsPublisher, London, 1995. 47. Clemmer, J., Razvojem do uspjeha, Mozaik knjiga d.o.o., Zagreb, 2005. 48. Cole, G. A., Management: Theory and Practice, Sixth Edition, Cengage Learning EMEA, London, 2004. 49. Collins, J., „Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve“, Harvard Business Review, Januar 2001., str. 67-76. 50. Connelly, M. S., Gilbert, J. A., Zaccaro, S. J., Therelfall, K. V., Marks, M. A., Mumfoed, M. D., „Exploring the relationship of leadership skills and knowlege to leader performance“, 51. Conger, J. A., „Charismatic and transformational leadership in organizations: An insider’s perspective on these developing streams of research“, Leadership Quarterly, 10(2), 1999., str. 145-179.; 52. Covey, S. R., Priciple-centered Leadership, Simon and Schuster, London, 1992. 53. Covey, R. S., 7 navika uspješnih ljudi, Mozaik knjiga, Zagreb, 1995. 54. Crampton, M. S., Hodge, W. J., Mishra, M. J., „The Informal Communicatin Network: Factors Influencing Grapevine Activity“, Public Personnel Management 27, no. 4 (Winter 1998), str. 569-584. 55. Crawford, L., Developing Individual Competence, u: Turner, J. R. (ed.), u: Handbook of Project Management, Fourth Edition, Grower, Hampshire, 2007. 56. Crawford, L., Developing Individual Competence, u: Turner, J. R. (ed.), u: Handbook of Project Management, Fourth Edition, Grower, Hampshire, 2007. 57. Daft, L. R., Mamnagement, Fourth edition, The Dryden Press, New York, 1997. 58. Daft, R. L., The Leadership Experience, Mason, OH, South-Western, 2002. 59. Daft, L. R., New Era of Management, Second Ed., Thomson South Western, Mason, OH, 2008. 60. Davis, K., Newstorm, W. J., Human Behavior at Work: Organizational Behavior, 7th edition, McGraw-Hill Book Company, New York, 1987. 295
POSLOVNO VOĐENJE
61. Day, V. D., „Leadership Development: A Review in Content“, Leadership Quarterly, 2001, 11(4), 581-613. 62. Dean, J. P., Leadership for Everyone: How to Apply the Seven Essential Skills to Become a Great Motivator, Influencer, and Leader, McGraw-Hill, New York, 2006. 63. Deci, E. L., Connell, J. P., Ryan, R. M., „Self-determination in a work organization“, Journal of Applied Psychology, 1989. No. 74., str. 580-90. 64. de George, T. R., Business Ethics, Macmillan Publishing Company, New York., 1990. 65. Drucker, P., Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Heinemann, New York, 1973. 66. Drucker, P., Praksa rukovođenja, Privreda, Zagreb, 1961. 67. Drucker, P. F., The Practice of Management, Harper & Brothers, New York, 1954. 68. DuBrin, A. J., Leadership – Research Findings, Practice and Skills, New York, Houghton Mifflin, 2004. 69. Durkheim, E., The divison of labur in society, Free Press, new York, 1964. 70. Elliot, B., Jeuck, E. J., Catalogues and Counters: A History of Sears, Roebuck & Co, University of Chicago Press., Chicago, 1950. 71. x x x Enciklopedija leksikografskog zavoda, 3, JLZ, Zagreb, 1967. 72. Fairholm, G. W., „Spiritual leadership: fulfilling whole-self needs at work“, Leadership & Organization Development Journal, 17 (59, 1996., str. 11-17. 73. Fayol, H., General and industrial management, Pitman, London, 1949. 74. Feldman, C. D., The Development and Enforcement og Group Norms, Academy of Management Review, 9 (January) 1984, str. 50-52. 75. Fiedler, E. F., A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill Book Company, New York, 1967. 76. French, J. P., Raven, B. H., The basisi of social power, u: Cartwright, D., Zander, A. F. (ed.), Group Dinamics: Research and Theory, 3rd Edition, Harper and Row, New York, 1986. 77. Fučkan, Đ., Suvremene metode upravljanja poduzećem, u: Božičević, J. et al., Razvojna politika i planiranje poduzeća u uvjetima strukturnih promjena i obnove hrvatskog gospodarstva, TEB – Biro za privredno savjetovanje d.o.o., Zagreb,1993. 78. Gardner, H., Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences, Basic Books, New York, 1993. 79. Gatewood, D., R., Taylor, R. R., Ferrell, O. C., Management – Comprehension, Analysis, and Application, Austen Press, Homewood, Il., 1995. 80. Gibson, L. J., Ivancevich, M. J., Donnelly, H. J. jr., Organizations, Eighth Edition, Irwin, Burr Ridge, Illinois, 1994. 81. Gibson, L. J., Ivancevich, M. J., Donnelly, H. J., Organizations: Behavior, Structure, Process, Fourth Edition, Business Publications, Inc., Plano, Texas, 1982. 82. Gill, R., Theory and Practice of Leadership, Sage Publications, London, 2006. 83. Goleman, D., Emocionalna inteligencija u poslu, Mozaik knjiga, Zagreb, 2000. 84. Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A., Primal Leadeship, Harvard Business Press, Boston, Massachusetts, 2004. 85. Gordon, J. R., Mondy, R. W., Sharplin, A., Premeaux, S. R., Management and Organizational Behaviour, Allyn & Bacon, Boston, MA, 1990. 296
MARIN BUBLE
LITERATURA
86. Greenly, G. E., Strategic Management, Prentice-Hall, New york, 1989. 87. Griffin, W. R., Management, 3rd edition, Houghton Mifflin Company, Boston, 1990. 88. Griffin, W. R., Management, Seventh Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, 2002. 89. Hackman, J. R., Oldham, G. R., Work redesign, Addison-Wesley, Reading, MA., 1980. 90. Hackman, R., Suttle, J. L. (ed.), Improving Life at Work, Goodyear Publishing Co., Santa Monica, CA, 1977. 91. Hamblin, A. C., Evaluation and Control of Training, McGraw-Hill, Boston, 1970. 92. Handerson,V. E., The Ethical Side of Enterprise, u: Hofman, W. M., Moore, J. M., Business Ethics: Readings and Cases in Corporate Morality, Second Edition, McGraw-Hill Publishing Company, 1990. 93. Harris, R. P., Moran, T. R., Managing Cultural Differences, 3rd ed., Gulf Publishing, Houston, 1991. 94. Hartman, M., Top Manager – Die Rekrutierung einer Elite, Frankfurt/Main, Campus Verlage, 1996. 95. Heifetz, R., Leadership without Easy Answers, Harvard University Press, Cambridge, MA., 1994. 96. Hellriegel, D., Slocum, J. W., Management, 5th edition, Addison-Wesley compani, Reading, Massachusetts, 1989. 97. Hersey, P., Blanchard, K. H., Life-cycle theori of leadership, Trening and Development Journal, 23, 1969., str. 26-34. 98. Herzberg, F., One more time : haw do you motivate employees, Harvard Business Review, Vol. 46, No. 1, 1968., str. 53-62. 99. Higgs, M., Dulewicz, V., Making Sense of Emotional Intelligence, NFER-Nelson, Windsor, 2002. 100. Hogan, J. R., Cuphy, J. G., Hogan, J., „What We Know About Personality: Leadership and Effectiveness“, American Psychologist, 49 (1994), str. 493-504. 101. House, R. J., A 1976 theory of carismatic leadership, u: Hant, G. J., Larson, L. L. (Eds.), Leadership: The cutting edge, Southern Illinois University Press, Carbondale, 1997. 102. House, J. R., A Path-goal Theory of Leadership Effectiveness, Administrative Science Quarterly, 1971, (September), pp. 321-338. 103. House, J. R., A Theory of Carismatic Leadership“, u: Hunt, G. J., Larson, I. L. (eds.), Leadership: The Cutting Edge, Southern Illinois University Press, Carbondale, 1977. 104. House, R. J., Dessler, G., Path-goal theory of leadership, Journal of Contemporary Business 3, 1974., str. 81-97. 105. House, R. J., Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy, and a reformulated theory, Leadership Quarterly 7(3), 1996., str. 323-352. 106. Howell, J. M., Avolio, B. J., „The etics of charismatic leadership: Submission or liberation?“, Academy of Management Executive, 6(2), 1992., str 43-54.& 1992. 107. Humble, J. W., Poboljšanje rezultata poslovanja, Informator, Zagreb, 1971. 108. Jaeger, A., Problemi rukovođenja u privrednim poduzećima, II. Dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb, 1961. 297
POSLOVNO VOĐENJE
109. Jago, G. A., Leadership: Perspectives in Theory and Research, Management Science 28, 1982, 3, str. 315-336. 110. Jewell, N. L., Reitz, H. J., Group Effectiveness in Organizations, 1981. 111. Jojić, R., Poduzeće/Teorija i praksa organizacije i rukovođenja, Veselin Masleša, Sarajevo, 1989. 112. Juran, J. M., Gryna, M, F., Planiranje i analiza kvalitete, Mate, Zagreb, 1999. 113. Kanter , R. M., The Change Masters, Allan and Unwin, London, 1983. 114. Kapustić, S., Metodika organizacijskog projektiranja, Zagreb, Samobor, 1984. 115. Katz, R. L., „Skills of an effective administrator“, Harvard Business Review, January-February, 1955., str. 33-42. 116. Katzenbach, R. J., Smith, K., D., „The Discipline of Teams“, Harvard Business Review, March.April, 1995., str. 111-120. 117. Kets de Vries, M., Florent-Treacy, E., AuthentiZiotic Organization: Global Ledaership from A to Z, Working Paper no. 99/62/ENT, INSEAD, Fontainebleau, France, 1999. 118. Kets de Vries, M., Tajna vodstva – ponašanje vođa u poduzetništvu, Profil d.o.o. i SELECTION d.o.o., Zagreb, 2009. 119. Khan, H., Brown, W., Martel, L., Slijedećih 200 godina, Stvarnost, Zagreb, 1976. 120. Kirkpatrick, S., Locke, A. E., „Leadership: Do traits matter?“, The Executive 5, 1991., str. 121. Klaić, B., Rječnik stranih riječi, Zora, Zagreb, 1968. 122. Knežević, F. (red.), Priručnik o organizaciji poduzeća, Drugo izdanje, Informator, Zagreb, 1966. 123. Koontz, H., Weihrich, H., Management, Ninth Edition, McGraw-Hill Book Company, New York, 1988. 124. Kotler, P., Upravljanje marketingom, Informator, Zagreb, 1988. 125. Kotter, P. J., A Force for Change: How Leadership Differs From Management, Free Press, New York, 1990. 126. Kotter, P. J., Leading Change, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1996. 127. Kovać, V., Diskusija kao nastavna metoda, http://ahyco.ff ri.hr/portal/Ispis.aspx?ID Clanak=34, od 29.09.2010. 128. Kram, K. E., Hal, D. T., Mentoring as an Antidote to Stress during Corporate Trauma, Human Resources Management, Winter 1989., str. 493-511. 129. Kreitner, R., Management, Fourth Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, 1989. 130. Krystek, U., Krisenbewaltigungsmanagement und Unternehmensplanung, Wiesbaden, 1981. 131. Laird, A. D., Laird, C. E., Tehnike delegiranja, Panorama, Zagreb, 1965. 132. Laird, D. A., Laird, C. E., The New Psychology for Leadership, 2nd ed., McGraw-Hill Book company, Inc., New York, 1956. 133. Learned, E. P. et al., Executive Action, Harvard Graduate School of Business Administration, Boston, 1951.
298
MARIN BUBLE
LITERATURA
134. Levicki, C., The Leadership Gene, Financial Times, Pitman Publishing, London, 1998. 135. Liessmann, P. K., Teorija neobrazovanosti – Zablude društva znanja, Naklada Jesenski i Turk, Zagreb, 2009. 136. Likert, R., Likert, G, J., New Ways of Managerial Conflicts, McGraw-Hill Book Company, New York, 1976. 137. Likert, R., New Patterns of Managemant, McGraw-Hill Book Company, New York, 1961. 138. Lord, R. L., DeVader, C. L., Alliger, G. M., „A meta-analysis of the relation between personality traits and leadership perception: A application of validity generalization procedures“, Journal of Applied Psychology 71, 1986., str. 402-410. 139. Lowney, C., Herojsko vodstvo, Mate, Zagreb, 2004 140. Maier, R. F. N., Industrijska psihologija, Panorama, zagreb, 1965. 141. Mann, R. D., „A review of the relationship betwen personality and performance in small groups“, Psychological Bulletin, 56, 1959., str. 241-270. 142. Martin, J., Organizational Behavior, Second Ed., Thomson Learning, London, 2001. 143. Marshall, T., Understanding Leadership, Sovereign World, Tonbridge, 1991. 144. Mehrabian, A., Nonverbal Communication, Aldine/Atherton, Chicago, 1972. 145. Moxely, R. S., Leadership and Spirit, Jossey-Bass, San Francisco, CA., 2000. 146. Maslow, A. H., Motivacija i ličnost, Nolet, Beograd, 1984., str. 370. 147. McClelland, D. C., Atkinson, J. W., Clark, R. A., Lowell, E.L., The achievement motive, Appleton-Centuri Crofts, New York, 1953. 148. McClelland, D. C., The achievementsociety, Van Nostrand, Princeton, 1961. 149. McGregor, D., The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, New York, 1960. 150. Milisavljević, M., Metoda slučajeva primijenjena u ekonomskom obrazovanju, Informator, Zagreb, 1961. 151. Miljković, D., Rijavec. M., Komuniciranje u organizaciji, IEP, Zagreb 2002. 152. Mills, P. K., Ungson, G. R., Reasessing the limits of structural empowerment: organizational construction and trust in controls, Academy of Management Review, 2003., 28 (1), str. 143-153. 153. Mintzberg, H., The Nature of Managerial Work, Harper & Row, New York, 1973. 154. Morrell, M., Capparell, S., Shackleton’s Way, Nicholas Brearly, London, 2001. 155. Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Harding, F. D., Jacobs, T. O., Fleishman, E. A., „Leadership Skills for a Changing World: Solving Complex Social Problems“, Leadership Quarterly, 11(1), 2000. 156. Nash, L. L., Ethics without the Sermon, Harvard Business Review, November-December 1981. 157. Newman, D., Organization Design, Edward Arnold, London, 1973. 158. Northouse, G. P., Leadership. Theory and Practice, Thrid Edition, Sage Publications, Thousand Oaks, California, 2004. 159. Olsen, R. K., „A change from leadership (vertikal power structure) to leadingship (horizontal power structure) at work“, The theory and practice, str. 3-7. 160. Peters, T. J., Waterman, R. H. Jr., In Search for Excellence, Harper & Row, New York, 1982. 299
POSLOVNO VOĐENJE
161. Peters, T., Wareman, H. R. ml., U potrazi za izvrsnošću, Profil, Zagreb, 2008. 162. Pierce, L. J., Newstrom, W. J., The Manager`s Bookshelf – A Mosaic of Contemporary Views, Ninth Edition, PPrentice Hall, Boston, 2011. 163. Podolske, A., „Giving Employees a Voice in Pay Structures“, Business Ethics, MarchApril 1998., str. 12. 164. Pondy, L. R., „Organizational Conflict: Concept and Models“, Administrative Science Quarterly, 12(2), 1967., str. 296-320. 165. Porter, M., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, 1985. 166. Porter, M., Competitive Strategy: Techniques for Analizing Industries and Competitors, The Free Press, New York, 1980. 167. Porter, L. W., Lawler, E. E., Managerial Attitudes and Performance, Irwin-Dorsey, Homewood, Il., 1968. 168. Porter, M. L., Miles, E. R., Motivation and Management, u: McGuire, J. (ed.), Contemporary Management: Isues and Viewpoint, Englewood Cliffs, Prentice-Hsll, New York, 1974. 169. Raven, B. H., The basisi of social power: origins and recent developments, Journal of Sociale Issues, Vol. 49, No 4, 1993., str. 227-251. 170. Reddin, W., Managerial Effectiveness, McGraw-Hill Book Company, New York, 1970. 171. Reece, B. L., Brandt, R., Effective Human Relations in Business, 5-th ed., Houghton Mifflin, Boston, 1993. 172. Robbins, S., Millet, B., Waters-Marsh, T., The Leadership Development Handbook, 4th ed., Prentice Hall, 2000. 173. Robbins, Bergman, Stagg, Coutler, Management 5, Pearson Education Australia, 2008. 174. Robins, P. S., Bitni elementi organizacijskog ponašanja, Treće izdanje, Mate d.o.o., Zagreb, 1995. 175. Robbins, P. S., Management, 3-rd ed., Prentice-Hall Inc., New Jersey, 1991. 176. Robbins, P. S., Managing Today!, Second Edition, Prentice-Hall Inc, London, 2000. 177. Robbins, S., Millet, B., Waters-Marsh, T., The Leadership Development Handbook, 4th ed., Prentice Hall, 2000. 178. Rolls, R., Image and Imagination, Denholm House Press, Nutfield, 1976. 179. Rost, J. C., Leadership for the twenty-first century, Praeger, New York, 1991. 180. Rot, N., Psihologija ličnosti, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, 1974. 181. Rousseau, D. M. et al., „Not so different after all: A cross-discipline model perceived control“, Journal of Personality and Social Psychology, 1998., No. 42, str. 5-37. 182. Ryan, R. M., Deci, E. L., „Self-determination theory and facilitation of intrinsic motination, social development and well-being“, American Psychologist, 2000, No. 55, str. 68-78. 183. Sherman, W. A. Jr., Bohlander, W. G., Chruden, J. H., Managing Human Resources, Eighth Edition, South-Western Publishing Co., Cincinnati, Ohio, 1988. 184. Schindler, L. P., Thomas, C. C., „The structure of interpersonal trust in the workplace“, Psychological Reports, October 1993., str. 563-573. 300
MARIN BUBLE
LITERATURA
185. Senge, P., Peta disciplina – Principi i praksa učeće organizacije, Mozaik knjiga, Zagreb, 2001. 186. Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki-Vokić, N., Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb, 208. 187. Simmons, B. D., „The Nature of the Organizational Grapevine“, Supervisory Management (November 1985), str. 39-42. 188. Stacey, D. R., Strateški menadžment i organizacijska dinamika, Mate, Zagreb, 1997. 189. Staton, F. T., Uspješno podučavanje, Panorama, Zagreb, 1965. 190. Stevens, E., Business Ethics, Paulist Press, New York, 1979. 191. Stogdill, R. M., Handbook of leadership: A survey of theory and research, Free Press, New York, 1974. 192. Stogdill, M. R., „Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of the Literature“, Journal of Psychology 25, No. 1., 1948., str. 35-71. 193. Šuković, R. F., Neformalni socijalni odnosi u organizaciji udruženog rada, ISP Privredno-financijski vodić, Begorad, 1978. 194. Tankosić, M., Komuniciranje u organizaciji, Savremena administracija, Beograd, 1980. 195. Tannenbaum, R., Warren H. Schmidt, H. W., „How to Choose a Leadership Pattern“, Harvard Business Review. 36, 1958., str. 95-101. 196. Thompson, J. D., Organizations in Actoin, McGraw-Hill, 1967 197. Thomas, K., Conflict and conflict Management, u: Dunnette, M. D. (ed.), Handbook of Industrial and Organizational Behavior, John Wiley, 1976. 198. Tichy, M. N., Ulrich, O. D., „The Leadership Challenge – A Call for Transformational Leader“, Sloan Management Review 26, no. 1, 1984., p. 59-68. 199. Vidović, S., „Upravljanje znanjem“, InfoTrend, Zagreb, br. 107, 2003., str. 44.-47. 15 200. Vroom, H. V., Work and Motivation, Wiley, New York, 1964. 201. Zaccaro, S. J., Banks, D. J., Leadership, vision, and organizational effectiveness, u: Zaccaro, S. J., Klimoski, R. J. (Editors), The Nautore of Organizational Leadership: Understanding the Performance Imperatives Confronting Today’s Leaders, JosseyBass, San Francisco, CA, 2001. 202. Zaleznik, A., Managers and leaders: Are they different?, Harvard Busines Review, 1977, 55, svibanj-lipanj, str. 67-78. 203. Zohar, D., Marshall, I., Spiritual Intelligence: The Ultimate Intelligence, Bloomsbury, London, 2000. 204. Vroom, H. V., Yetton, W. P., Leadership and Decision-Making, University of Pittsburgh Press, Pittsburgh, PA, 1973. 205. Zvonarević, M., Socijalna psihologija, Školska knjiga, Zagreb, 1981. 206. Weihrich, H., Koontz, H., Menadžment, Deseto izdanje, Mate, Zagreb, 1994. 207. Whetten, A., D., Cameron, S. K., Developing Management Skills, Eighth Edition, Pearson, Boston, 2011. 208. Whettwr, A. D., Cameron, S. K., Developing Management Skills, Sixth Edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey, 2005. 209. Wren, D., The Evolution of Management Thought, Third Edition, John Wiley and Sons, New York, 1987. 301
POSLOVNO VOĐENJE
210. Yukl, G., Leadreship in Organizations, Fift h Edition, Prentice-Hall International, Inc., 2002. 211. Yukl, G., Taber, T., The Effectives Use of Managerial Power, Personnell, MarchApril,1983., str. 39.
302
MARIN BUBLE
KAZALO AUTORA, KAZALO POJMOVA
KAZALO AUTORA, KAZALO POJMOVA KAZALO AUTORA
A Abell, D. F., 293, 305 Adams, J. S., 129, 293, 305 Alderfer, C. A., 123, 124, 293, 305 Avolio, B. J., 105, 106, 107, 108, 109, 293, 297, 305, 306
B Bahtijarević-Šiber, F., 10, 21, 26, 28, 126, 128, 132, 133, 153, 185, 192, 193, 194, 216, 225, 227, 229, 293, 301, 305, 307 Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P. 26, 28, 153, 185, 192, 193, 194, 225, 227, 229, 293, 305 Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P., Pološki Vokić, N., 185, 192, 193, 194, 293, 305 Bandura, A., 144, 148, 293, 305 Bass, B. M., 46, 103, 106, 107, 108, 109, 293, 305 Bass, B. M., Avolio, B. J., 106, 107, 108, 109, 293, 305
Bateman, S. T., Zeithaml, P. C., 219, 221, 293, 305 Bennis, W., 17, 294, 305 Bennis,W. G., Nanus, B., 31, 294, 305 Blake, R. R., McCanse, A. A., 81, 294, 305 Blake, R. R., Mounton, J. S., 79, 294, 305 Blancharda, K., Zigarmi, P., Zigarmi, D. 305 Block, P., 151, 294, 305 Boal, K. B., Hooijberg, R., 27, 294, 305 Boddy, D., Paton, R., 294, 305 Bowers, D. G., Seashore, S. E., 76, 294, 305 Bryman, A., 102, 294, 305 Buble, M., 58, 64, 65, 131, 190, 237, 294, 305 Burack, H. E., 86, 294, 305 Burns, J. M., 102, 294, 305
C Cacciope, R., 25, 294, 305 Campbell, A., Tawady, K., 294, 305 Cannon, F. W., 22, 294, 305 Capozzoli, T. K., 151, 295, 305 Carlyle, T.,. 305 305
POSLOVNO VOĐENJE
Cartwright, D., Zander, A., 295, 305 Cavanagh, F. G., McGovern, F.A., 270, 295, 305 Certo, C. S., Certo, S. T., 34, 175, 295, 305 Certo, C. S., Peter, J. P., 295, 305 Certo, S. C., 20, 295, 305 Cetinski, V., Perić, M., Jovanović, D., 255, 295, 305 Champy, J., 7, 295, 305 Clemmer, J., 42, 47, 295, 305 Cole, G. A., 6, 295, 305 Collins, J., 35, 36, 37, 295, 305 Conger, J. A., 105, 295, 306 Connelly, M. S., Gilbert, J. A., Zaccaro, S. J., Therelfall, K. V., Marks, M. A., Mumfoed, M. D., 62, 295, 306 Covey, S. R., 295, 306 Crampton, M. S., Hodge, W. J., Mishra, M. J., 306 Crawford, L., 57, 295, 306
D Daft, L. R., 11, 18, 19, 34, 94, 143, 177, 184, 185, 186, 196, 203, 209, 210, 218, 220, 221, 230, 233, 234, 235, 236, 237, 238, 268, 274, 284, 286, 295, 306 Davis, K., Newstorm, W. J., 71, 295, 306 Day, V. D., 243, 296, 306 Dean, J. P., 257, 296, 306 Deci, E. L., Connell, J. P., Ryan, R. M., de George, T. R., 306 Drucker, P. 296, 306 DuBrin, A. J., 156, 296, 306 Durkheim, E., 147, 296, 306
E Elliot, B., Jeuck, E. J., 296, 306
F Fairholm, G. W., 23, 296, 306
306
MARIN BUBLE
Fayol, H., 33, 296, 306 Feldman, C. D., 180, 296, 306 Fiedler, E. F., 85, 296, 306 French, J. P., Raven, B. H., 157, 296, 306 Fučkan, Đ., 296, 306
G Gardner, H., 26, 296, 306 Gatewood, D., R., Taylor, R. R., Ferrell, O. C., 296, 306 Gibson, L. J., Ivancevich, M. J., Donnelly, H. J. jr. 208, 296, 306 Gill, R., 23, 162, 256, 296, 306 Goleman, D., 25, 29, 46, 296, 306 Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A., 29, 296, 306 Gordon, J. R., Mondy, R. W., Sharplin, A., Premeaux, S. R., 296, 306 Greenly, G. E., 297, 306 Griffin, W. R., 12, 19, 168, 176, 178, 181, 297, 306
H Hackman, J. R., Oldham, G. R., 149, 297, 306 Hackman, R., Suttle, J. L., 306 Hamblin, A. C., 297, 306 Handerson,V. E., The Ethical Side of Enterprise, u: Hofman, W. M., Moore, J. M., 269, 297, 306 Harris, R. P., Moran, T. R., 45, 297, 306 Hartman, M., 50, 297, 306 Heifetz, R., 42, 297, 306 Hellriegel, D., Slocum, J. W., 11, 18, 28, 33, 120, 178, 182, 297, 306 Hersey, P., Blanchard, K. H., 96, 297, 306 Herzberg, F., 126, 297, 306 Higgs, M., Dulewicz, V., 25, 297, 306 Hogan, J. R., Cuphy, J. G., Hogan, J., 45, 297, 306 House, R. J., 90, 93, 103, 297, 306
KAZALO AUTORA
House, R. J., Dessler, 90, 297, 306 Howell, J. M., Avolio, B. J., 105, 297, 306 Humble, J. W., 297, 306
Likert, R., 77, 79, 299, 307 Likert, R., Likert, G, J., 79, 299, 307 Lord, R. L., DeVader, C. L., Alliger, G. M., 44, 299, 307 Lowney, C., 11, 299, 307
J Jaeger, A., 8, 297, 306 Jago, G. A., 12, 298, 306 Jewell, N. L., Reitz, H. J., 176, 298, 306 Jojić, R., 167, 298, 306 Juran, J. M., Gryna, M, F., 298, 306
K Kanter , R. M., 148, 298, 306 Kapustić, S., 225, 298, 306 Katzenbach, R. J., Smith, K., D., 185, 298, 306 Katz, R. L., 52, 53, 298, 306 Kets de Vries, M., 26, 37, 38, 39, 298, 306 Kets de Vries, M., Florent-Treacy, E., 26, 298, 306 Khan, H., Brown, W., Martel, L., 6, 298, 306 Kirkpatrick, S., Locke, A. E., 44, 298, 306 Klaić, B., 267, 298, 306 Knežević, F., 307 Koontz, H., Weihrich, H., 8, 18, 73, 89, 221, 250, 298, 307 Kotler, P., 298, 307 Kovać, V., 252, 298, 307 Kram, K. E., Hal, D. T., 250, 298, 307 Kreitner, R., 5, 6, 22, 69, 75, 169, 271, 281, 282, 283, 289, 298, 307 Krystek, U., 298, 307
M Maier, R. F. N., 247, 299, 307 Mann, R. D., 43, 299, 307 Marshall, T., 23, 299, 307 Martin, J., 20, 299, 307 Maslow, A. H., 123, 299, 307 McClelland, D. C., 124, 299, 307 McClelland, D. C., Atkinson, J. W., Clark, R. A., Lowell, E.L., 124, 299, 307 McGregor, D., 70, 299, 307 Mehrabian, A., 213, 299, 307 Milisavljević, M., 253, 299, 307 Miljković, D., Rijavec. M., 224, 299, 307 Mills, P. K., Ungson, G. R., 150, 299, 307 Mintzberg, H., 33, 203, 299, 307 Morrell, M., Capparell, S., 142, 299, 307 Moxely, R. S., 23, 299, 307 Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Harding, F. D., Jacobs, T. O., Fleishman, E. A., 307
N Nash, L. L., 299, 307 Newman, D., 299, 307 Northouse, G. P., 4, 19, 32, 43, 45, 49, 58, 67, 83, 88, 90, 91, 92, 95, 96, 100, 105, 112, 276, 299, 307
O L Laird, A. D., Laird, C. E., 298, 307 Learned, E. P. et al., 298, 307 Levicki, C., 42, 299, 307 Liessmann, P. K., 60, 299, 307
Olsen, R. K., 35, 299, 307
P Peters, T. J., Waterman, R. H. Jr., 299, 307 Pierce, L. J., Newstrom, W. J., 257, 300, 307 307
POSLOVNO VOĐENJE
Podolske, A., 133, 300, 307 Pondy, L. R., 194, 300, 307 Porter, L. W., Lawler, E. E., 128, 129, 300, 307 Porter, M., 300, 307 Porter, M. L., Miles, E. R., 119, 300, 307
R Raven, B. H., 157, 296, 300, 306, 307 Reddin, W., 6, 78, 300, 307 Reece, B. L., Brandt, R., 204, 300, 307 Robbins, Bergman, Stagg, Coutler, 11, 18, 27, 34, 300, 307 Robbins, S., Millet, B., Waters-Marsh, T., 244, 300, 307 Robins, P. S., 50, 300, 307 Rolls, R., 24, 300, 307 Rost, J. C., 300, 307 Rot, N., 63, 300, 307 Rousseau, D. M. et al., 146, 300, 307 Ryan, R. M., Deci, E. L., 144, 300, 307
S Schindler, L. P., Thomas, C. C., 39, 300, 307 Senge, P., 243, 301, 307 Sherman, W. A. Jr., Bohlander, W. G., Chruden, J. H., 249, 251, 254, 300, 307 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., PološkiVokić, N., 10, 21, 216, 301, 307 Simmons, B. D., 227, 301, 307 Stacey, D. R., 301, 307 Staton, F. T., 254, 301, 307 Stevens, E., 272, 301, 307 Stogdill, R. M., 18, 301, 307
Š Šuković, R. F., 175, 301, 308
308
MARIN BUBLE
T Tankosić, M., 211, 212, 301, 308 Tannenbaum, R., Warren H. Schmidt, H. W., 301, 308 Thomas, K., 195, 301, 308 Thompson, J. D., 190, 301, 308 Tichy, M. N., Ulrich, O. D., 102, 301, 308
V Vidović, S., 60, 301, 308 Vroom, H. V., 19, 127, 301, 308
Z Zaccaro, S. J., Banks, D. J., 22, 301, 308 Zaleznik, A., 31, 301, 308 Zohar, D., Marshall, I., Vroom, H. V., Yetton, W. P., 308 Zvonarević, M., 27, 63, 183, 301, 308
W Weihrich, H., Koontz, H., 10, 12, 50, 222, 274, 301, 308 Whetten, A., D., Cameron, S. K., 57, 58, 301, 308 Wren, D., 71, 301, 308
Y Yukl, G., 3, 13, 19, 20, 31, 47, 48, 52, 54, 59, 66, 67, 84, 103, 110, 158, 245, 248, 250, 302, 308 Yukl, G., Taber, T., 158, 302, 308
KAZALO POJMOVA
KAZALO POJMOVA
A Adamsova teorija motivacije 309 Autokratsko-demokratsko vodstvo 70, 309
D Dijagonalna (lateralna) komunikacija 309 Dijalog 11, 231, 309 Dizajniranje posla za motivaciju 10, 134, 309 Dodjela zamjenika ili pomoćnika 309 Dodjeljivanje projekata i odbora 251, 309 Društvena odgovornost 12, 265, 281, 283, 309 • pojam • vrste • razine Dvofaktorska teorija motivacije 125, 309
E Elektronička komunikacija 11, 214, 309 Elementi vodstva 9, 19, 309 Etika 12, 265, 267, 274, 308, 309 • pojam Etika vodstva 12, 265, 267, 274, 309 Etičke dileme 309 Etičke teorije i pristupi 12, 271, 309 Etičke vrijednosti i norme 12, 269, 309 Etično vodstvo 309 • pojam • principi
F Faktori utjecaja na etički izbor 12, 278, 309 Faze organizacijskog konflikta 11, 309 Fiedlerov model 10, 84, 85, 309
Formalna komunikacija 11, 217, 309 Formalne grupe 10, 170, 171, 309 Funkcije (aktivnosti) vodstva 9, 21, 309
G Grapevine 227, 295, 301, 309 Grupe 10, 165, 169, 172, 181, 309 • kohezija • norme ponašanja • pojam • struktura • tipovi • veličina • vodstvo
H Horizontalna komunikacija 11, 222, 309 Horizontalne grupe 171, 173, 309 Humane vještine 54, 309
I Individualistički pristup 274, 309 Individualna obilježja 61, 309 Individualne vještine 12, 237, 309 Inspiracija i karizma 10, 115, 161, 309 Integritet 48, 150, 309 Inteligencija 45, 309 Interfunkcijski timovi 187, 309 Interpersonalna priroda poduzeća 10, 165, 167, 309 Interpersonalne vještine 309 Interpersonalni i intergrupni konflikt 11, 165, 189, 309 Interpersonalni procesi 13, 309 Interpersonalni stil komuniciranja 11, 207, 309 Interpersonalno komuniciranje 11, 199, 207, 309
309
POSLOVNO VOĐENJE
J Joharijev prozor 207, 309
K Kanali komuniciranja 11, 209, 309 Karakteristike nestabilne okoline 11, 229, 310 Klima za razvoj vodstva 12, 241, 262, 310 Kompetencije 57, 310 Komuniciranje 11, 12, 13, 81, 198, 199, 202, 205, 211, 219, 220, 224, 229, 233, 263, 299, 301, 310 • oblici • pojam • funkcije • važnost Komunikacijski proces 11, 205, 310 Komunikacija u timu 11, 223, 310 Komunikacijske mreže 310 Komuniciranje u nestabilnoj okolini 11, 199, 229, 310 Komuniciranje u kriznim situacijama 12, 233, 310 Kognitivne vještine 310 Konceptualne vještine 55, 310 Konflikt 179, 195, 310 • pojam • karakteristike • uzroci • vrste Kontingencijski pristup 10, 84, 310 Kristalizirane spoznajne sposobnosti 310
L Lateralni transfer 251, 310 Ličnost 63, 310 Likertovi sustavi vodstva 68, 77, 310
310
MARIN BUBLE
M Menadžment 9, 1, 3, 6, 10, 31, 35, 39, 58, 109, 110, 132, 226, 238, 301, 310 • funkcije • pojam Menadžment hodanjem okolo 226, 310 Mentorstvo 249, 310 Metoda grupne rasprave bez voditelja, 310 Metoda igranja uloga, 310 Metoda laboratorijskog poučavanja, 310 Metoda menadžerskih igara, 253, 310 Metoda modeliranja ponašanja. 310 Metoda „poučavanja u košari“, 310 Metoda poučavanja u razredu, 310 Metoda poslovne simulacije 254, 310 Metoda programirane nastave 252, 310 Metoda rasprave 252, 310 Metoda studija slučaja 310 Metode poučavanja izvan posla 310 Metode poučavanja na poslu 310 Metode razvoja vodstva 12, 241, 248, 310 Metode samoučenja 12, 255, 310 Moć 10, 157, 310 • pojam • osobna • pozicijska Model karakteristika posla 137, 138, 139, 310 Model kontinuuma stilova vodstva 72, 310 Model transformacijskog vodstva 105, 310 Moralno-pravni pristup 275, 310 Motivacija 13, 62, 111, 123, 126, 293, 299, 310 • pojam • teorije Motivacijski potencijal posla 310 Mreža vodstva 79, 80, 310
KAZALO POJMOVA
N Neformalne grupe 10, 172, 174, 310 Neformalne komunikacije 11, 225, 310 Neverbalno komuniciranje 11, 212, 310
O Obogaćivanje posla 136, 310 Odlučnost 47, 48, 310 Opće spoznajne sposobnosti 310 Opcije rasporeda rada 140, 310 Opcije redizajniranja posla 135, 310 Opunomoćenje zaposlenih 10, 142, 310 Opunomoćenje zaposlenih • pojam • dimenzije • preduvjeti • prepreke Organizacijske akcije 12, 238, 310 Organizacijsko komuniciranje 11, 199, 216, 310 Otvoreno komuniciranje 11, 230, 310
P Personalne mreže 226, 311 Pismeno komuniciranje 212, 311 Podučavanje od strane nadređenog 311 Podučavanje uz pomoć kompjutora 311 Porter-Lawlerov model očekivanja 127, 128, 311 Poslovne filozofije 12, 271, 311 Povratna veza i učenje 12, 232, 239, 311 Prepreke pri komuniciranju 12, 199, 234, 311 • na individualnoj razini • na organizacijskoj razini Pristup osobinama 9, 41, 44, 311 Pristup pravde 275, 276, 311 Pristup put-cilj 10, 76, 89, 90, 91, 94, 95, 311 Pristup stilu 10, 68, 311
Pristup vještinama 9, 51, 67, 68, 311 Prisustvovanje sjednicama štaba 251, 311 Proces formiranja grupe 10, 175, 311 Procesne teorije motivacije 10, 127, 311 Proširenje posla 136, 311
R Razvoj vodstva 244, 311 • pojam • program Rotacija posla 136, 250, 311
S Sadržajne teorije motivacije 10, 121, 311 Samopouzdanje 46, 311 Samoupravni radni timovi 186, 311 Silazno komuniciranje 311 Situacijski pristup 10, 96, 97, 311 Socijabilnost 48, 311 Socijalna revizija 12, 289, 311 Stilovi upravljanja konfliktima 11, 195, 311 Strategije društvene odgovornosti 12, 285, 311 Strategije motiviranja 10, 131, 311 Stvaranje efektivnih timova 11, 187, 311 Suvremeno vodstvo 9, 35, 311
T Tehničke vještine 52, 311 Tehnike upravljanja konfliktima 11, 196, 311 Teorija hijerarhije potreba 121, 311 Teorija motivacije postignuća 124, 125, 311 Teorija trostupanjske hijerarhije 123, 311 Timovi 11, 165, 184, 186, 311 • pojam • tipovi Timovi za rješavanje problema 186, 311
311
POSLOVNO VOĐENJE
Tipovi neformalnih komunikacija 11, 225, 311 Transformacijski pristup 10, 102, 311 Trening 96, 250, 297, 311
U Upravljanje konfliktom 11, 195, 311 Usmeno komuniciranje 211, 311 Utilitarni pristup 274, 311 Utjecanje 10, 115, 153, 311 Uzlazno komuniciranje 311
V Verbalno komuniciranje 11, 211, 311 Vertikalna komunikacija 11, 218, 311 Vertikalne grupe 171, 173, 311 Virtualni timovi 187, 311 Vještine rješavanja problema 57, 311 Vještine socijalne prosudbe 58, 311 Vodstvo 10, 4, 12, 17, 18, 33, 34, 36, 37, 69, 71, 74, 76, 78, 80, 81, 86, 90, 91, 111, 119, 149, 153, 182, 223, 289, 311 • dimenzije • elementi • funkcije • osobine • pojam • pristupi Vodstvo 5. razine 311 Vodstvo orijentirano konsideracije i strukture 311 Vodstvo orijentirano na zadatak ili zaposlene 311 Vođa 9, 27, 30, 35, 48, 54, 59, 70, 77, 78, 81, 89, 91, 108, 150, 183, 184, 203, 312 • pojam • obilježja • sposobnosti • stilovi • uloge
312
MARIN BUBLE
Vođenje 9, 9, 12, 287, 312 • pojam • komponente Vroomov kontingentni model motivacije 312
Z Znanje 52, 60, 61, 238, 312 • eksplicitno • tacitno
