Materi Kuliah MSDM.

BAHAN KULIAH MSDM

ITRODUKSI Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) bukanlah sesuatu yang baru di lingkungan suatu organisasi,khususnya di bidang bisnis yang di sebut perusahaan.Usaha manusia untuk bekerja sama secara sistematik dalam arti sengaja,berencana dan terarah pada suatu /beberapa tujuan,yang disebut organisasi,sulit diselusuri kapan dimulainya.Besar kemungkinannya usianya setua usia manusia di permukaan bumi.Karena terjadinya kerjasama itu didasari oleh hakekat manusiawi yang diberikan TuhanYME kepada ciptaanya.Bersamaan dengan kecendrungan manusia untuk bekerja sama dalam organisasi,telah berlaku pula prilaku manusia untuk memanfaatkan atau mendayagunakan manusia lain dalam mencapai suatu tujuan.Usaha itulah dalam abad modern disebut dengan manajemen. Upaya-upaya manusia bukan sesuatu yang statis ,tetapi terus berkembang dan berubah,sehirama dengan kehidupan manusia,yang berlangsung dalam kebersamaan sebagai suatu masyarakat.Jadi MSDM bukanlah barang baru,meskipun sebelumnya dikenal dengan berbagai istilah,seperti Administrasi Personal,atau Manajemen Personalia,Administrasi Kepegawaian dan lain-lain yang sejenis. Dalam persepektif MSDM, karyawan atau orang-orang yang bekerja dalam perusahan,adalah salah satu sumber keunggulan kompetitif dan elemen kunci yang penting,untuk meraih kesukses -san dalam bersaing dan mencapai tujuan.Karena itu pengelolaan sumberdaya manusia dalam organisasi atau perusahaan yang ingin menjadi pemenang dalam persaingan pasar yang semakin ketat,merupakan bagian penting dari praktek-praktek manajemen strategi perusahaan. Tantangan yang dihadapi setiap perusahaan pada abad ke 21,terfokus pada pelayanan customer atau pelanggan yang berorentasi tidak hanya pada kepuasan(customer satisfaction)tapi lebih berorentasi pada nilai(customer value)Berdasarkan paradigma ini jika perusahaan ingin unggul dalam persaingan pasar,perusahaan itu harus mampu memberikan tanggapan lebih cepat,terhadap perubahan kebutuhan atau tuntutan customer,dibandingkan dengan pesaing.Tanggapan yang cepat memerlukan jawaban,mungkin dalam bentuk inovasi baru,inovasi proses dan peningkatan kwalitas pelayanan,yang berkorelasi erat dengan tujuan organisasi dan kepentingan customer. Konsekwensinya,organisasi memerlukan SDM yang mempunyai keahlian dan kemampuan yang unik dibandingkan SDM perusahaan pesaing.Untuk mencari,mengembangkan dan mempertaha tahankan SDM dengan karakteristik seperti itu,diperlukan praktek-pratek manajemen SDM,yang lebih berorientasi “keluar”yaitu pembentukan kualitas SDM yang mampu menjawab tuntutan perubahan eksternal. MSDM merupakan pengembangan manajemen Personalia (MP). MSDM mencakup aspek-aspek yang lebih luas dalam hubungan karyawan dengan organisasi,dimana mereka bekerja.MSDM mengembangkan konsep hubungan itu,berorientasi pada paradigma manajemen bisnis yang lebih manusiawi. SDM tidak lagi diasumsikan sebagai factor produksi tetapi sebagai asset dan partner. Konsep ini sejalan dengan perubahan paradigma manajerial yang meletakkan konsep keunggulan kompetitif SDM sebagai salah satu cara organisasi mencapai sukses. Tujuan organisasi berdasarkan persepektif ini dapat dicapai secara efektif apabila factor “human” sebagai sumber penghasilan (resources) dalam organisasi diberdayakan melalui implementasi fungsi-fungsi MSDM dengan dukungan sumber-sumber lainnya. Menurut Martin dkk (1994) komponen dasar dari sebuah organisasi terdiri dari :

1

• Sumber Daya Manusia (People ) • Teknologi (Technologi ) • Prosedur Kerja (Task ) • Struktur Organisasi (Organization Structure ) Dari keempat elemen atau komponen dasar tersebut saling terkait satu dengan yang lainnya seca ra simultan dan sinergis dalam upaya meningkatkan kinerja sebuah organisasi atau perusahaan. Namun dari keempat komponen tersebut manusia merupakan komponen terpenting.

People

Organization Structure

Technology

Task/procedure Ada beberapa alasan manusia merupakan komponen paling penting a. Manusia menciptakan ketiga komponen yang lain. b. Keberadaan manusia justru sebagai motor penggerak utama c. Keberadaan manusia menjadi penting ,karena manusia tidak dapat ditiru atau dijiplak oleh orang lain.Untuk keunggulan SDM merupakan keunggulan kompetitif yang sekaligus dapat digunakan sebagai keunggulan komperatif d. Kemampuan atau daya manusia dapat terus berkembang ,bahkan hampir tanpa batas sedang kan yang lain, berkembang mengikuti perkembangan pikiran manusia. Dengan beranjak dari kesimpulan diatas,bahwa manusia (SDM) merupakan factor yang paling penting dalam sebuah organisasi.Dapat dilihat kenyataan ada organisasi atau perusahaan mempunyai : Teknologi,Prosedur kerja dan struktur organisasi yang sama,tetapi dinamika atau mobilitas nya berbeda maka hasil yang didapat akan bereda pula.Mobilitas atau dinamika yang rendah sangat tidak diharapkan oleh siapapun,apalagi diera globalisasi dimana terjadi persaingan yang sangat ketat(hyper competition),organisasi yang berkinerja rendah akan digilas oleh competitor atau pesaing. Sementara organisasi yang tergilas tidak melakukan perubahan,maka perusahaan tersebut berada dalam kondisi yang kritis,bahkan lebih mendekati kehancuran (decline). Untuk itu banyak kita lihat perusahaan yang pernah berjaya dimasa lalu,akhirnya pailit,seperti industri pesawat terbang Fokker milik Belanda dulu merupakan perusahaan penerbangan yang sangat sukses namun menginjak th 1996, dinyatakan bangkrut (pailit). Sebaliknya secara makro beberapa Negara di Dunia banyak yang berhasil menjadi Negara industri,Negara maju itu bukan karena mereka memiliki sumber daya alam yang melimpah,tetapi kerena mereka unggul dalam SDM.Sebagai contoh adalah Negara Jepang,Negara ini tidak 2

memiliki sumber Daya Alam yang memadai tetapi memiliki SDM yang andal dalam kurun waktu 25 tahun, mereka tumbuh menjadi Negara yang sangat maju. Disisi lain akibat kurang siapnya SDM dapat merusak kinerja perusahaan.Contoh Perusahaan penerbangan USA Air dan British Air Ways bekerja sama dalam sistim pemesanan tiket pesawat terbang,maka pelanggan yang potensial dibagikan computer yang dipasang dirumahnya sehingga pelanggan tersebut cukup memesan tiket dari komputernya,tetapi apa yang terjadi sistim pemesanan tiket lewat computer menimbulkan kekacauan dalam pemesanan tiket pesawat terbang karena sebelumnya pelanggan tersebut tidak diberikan pelatihan penggunaan (mengopra sikan computer) terlebih dahulu Untuk itu tidak dapat dipungkiri bahwa keunggulan SDM merupakan keunggulan kompetitif (competitive advantage) disegala bidang.Maka dapat ditarik satu benang merah, bahwa jika organisasi tidak ingin tergilas oleh competitor,maka solusinya tidak ada lain adalah memiliki SDM yang tangguh.Selanjutnya dalam memainkan perannya sebuah organisasi harus mampu tampil dengan gemilang dipanggung globalisasi,untuk itu perlu setrategi bersaing yang benar-benar jitu.Untuk itu strategi bersaing itu harus unik dan berbeda dari strategi perusahaan lain. Maksudnya supaya sulit ditiru oleh pesaing.Untuk itu dalam menerjemahkan strategi yang unik dan berbeda tersebut secara mendalam adalah dengan meraih keunggulan bersaing lewat SDM.Keunggulan teknologi tidak dapat dipakai sebagai keunggulan kompetitif dalam jangka panjang.Namun kalau kita menggunakan strategi bersaing lewat SDM,maka kita akan dapat meraih keunggulan kompetitif sekaligus keunggulan komperatif,karena keunggulan SDM akan sulit dijiplak oleh perusahaan pesaing. Maka tidak diragukan lagi bahwa SDM merupakan sumber daya yang benar-benar dapat dijadi -kan sebagai strategi yang handal dalam mencari strategi yang tepat,yaitu strategi yang unik guna memenangkan persaingan.Untuk itu pengelolaan SDM dalam sebuah perusahaan menjadi sangat krusial(penting) sehingga harus mendapatkan prioritas utama,jika perusahaan ingin maju dan menjadi pemenang dalam pentas bisnis.

Skill. Falsafah rakyat Singapore mengatakan better skills is better life artinya orang yang mempunyai ketrampilan yang lebih akan menikmati kehidupan yang lebih baik pula.Ketrampilan atau skill adalah potret nuansa kehidupan yang nyata dari satu sisi potensi yang dimiliki manusia. Sesungguhnya potensi manusia tidak mengenal batas,sehingga potensi yang ada pada manusia selalu dapat dikembangkan sampai kapanpun untuk meraih produktivitas yang maksimal.Para ahli meramalkan bahwa satu-satunya kekuatan dalam persaingan dimasa yang akan datang adalah pada manusia itu sendiri.Semakin memiliki SDM yang berkualitas maka semakin tangguh dalam menghadapi competitor dan gejolak ekonomi dunia yang penuh dengan ketidak pastian,ini realistis dibicarakan mengingat memasuki era perdagangan bebas dunia (GATT),dimana persai ngan semakin tajam,perusahaan yang satu berusaha keras untuk menghantam perusahaan yang lain sehingga kondisinya benar-benar kompetitif.Untuk itu orang yang unggul akan memperoleh banyak kesempatan untuk meraih peluang hidup yang lebih baik.Untuk itu peningkatan kualitas SDM adalah upaya yang krusial dan strategis serta tidak dapat ditawar-tawar lagi.

3

Kuantitas=Jumlah SDM dalam kontribusinya kepada pihak organisasi

SDM

Fisik = Kesehatan dan gizi Kualitas

Non fisik = Kecerdasan,Mental, Kemampuan dll. ,Kemampuanda Sekema Pengembangan SDM dan perbaikan. Upaya-upaya untuk meningkatkan kualitas fisik SDM melalui program peningkatan kesehatan gizi. Sedangkan peningkatan kualitas non fisik SDM yaitu lewat pendidikan dan pelatihan. PENGEMBANGAN SDM Ada beberapa factor yang menyebabkan berkembangnya manajemen SDM yaitu factor internal dan eksternal. •

•

•

Faktor internal Misi dan Tujuan Organisasi Dalam mencapai tujuan yang diharapkan (keuntungan dll),tentunya sebuah organisasi,di -dukung,oleh unsur-unsur manajemenseperti; men, money, material, machine,methode dan market atau 6M. Dari keenam unsur itu manusia merupakan unsur terpenting,bila diabai kan membuat unsur yang lain menjadi lumpuh.Untuk itulah manusia memegang peranan yang sangat vital dalam menggerakkan organisasi/perusahaan dalam upaya mencapai tuju an.Untuk itu bila organisasi ingin meningkatkan produktivitasnya maka pelu mengemba bangkan kualitas SDM tersebut. Taktik dan Strategi Untuk dapat merumuskan taktik dan strategi,biasanya orang tersebut ada pada tingkat pimpinan (top manajemen ).Demikian pula agar taktik dan strategi dapat direalisasikan (diimplementasi) maka dibutuhkan karyawan (bawahan) yang baik Untuk itu taktik dan strategi dapat mempengaruhi pengembangan SDM bagi organisasi. Bentuk pekerjaan Bentuk pekerjaan akan mempengaruhi pola pengembangan SDM Kalau organisasi seperti real estate dimana pekerjaannya teknis,bersifat,pengembangan SDM harus diarahkan kepada kemampuan teknis tersebut misalnya peningkatan ketrampilan didalam merancang bangunan,lain lagi 4

•

•

•

•

•

•

dengan organisasi perguruan tinggi,pengembangan SDM diarahkan pada pengembangan intelektualnya seperti mengikutkan dosen study lanjut ke jenjang S2 dan S3. Teknologi Perkembangan teknoklogi yang digunakan akan mempengaruhi pengembangan SDM. Jika awalnya organisasi menggunakan mesin ketik (type writer ) dalam membuat laporan dll namun sekarang sudah menggunakan computer.Maka pengembangan SDM diharahkan kepada kemampuan karyawan untuk mengoprasikan computer .untuk itu implementasi teknologi mempengaruhi pengembangan SDM Faktor Ekonomi Terbatasnya sumber daya perusahaan atau factor-faktor produksi yang ada menuntut kita lebih efisien dan efektip dalam pengelolaannya.Maka diperlukan manajemen SDM yang baik,disamping itu juga diperlukan dalam upaya meningkatkan prestasi dan moral kerja agar tenaga kerja memperoleh kepuasan dalam bekerja. Paktor Eksternal Semakin disadarinya Hak Asasi Manusia (HAM),membuat masyarakat tidak akan tinggal diam terhadap apa yang menjadi hak mereka, dalam hal ini terjadi peningkatan kesadaran akan rasionalitas serta semakin fahamnya akan arti sebuah nilai.Dengan semakin banyaknya organisasi perburuhan yang ada dalam perusahaan berarti menuntut para manajer untuk memperlakukan buruh sebaik mungkin,jika tidak akan dapat mengganggu jalannya produksi. Seperti mogok dan kadang-kadang disertai dengan pengrusakan alat-alat produksi.Campur tangan pemerintah juga didasari oleh adanya hak dan keadilan warga Negara dalam memperoleh pekerjaan. Faktor Sosial Budaya Adanya pergeseran nilai-nilai budaya dalam masyarakat sekarang ini disebabkan oleh adanya peningkatan tarap pendidikan juga adanya perkembangan teknologi yang semakin pesat terutama teknologi dibidang informasi(komunikasi) yang semakin canggih. • Faktor Globalisasi Dengan terbukanya ekonomi Indonesia bagi usaha dan modal asing akan berakibat pada persaingan yang semakin ketat.Adanya perdagangan Interasional yang ramai dan bebas masuk kenegara mana saja,menuntut kita untuk menghasilkan produk /jasa yang berkualitas(bersaing mutu ) Faktor IPTEK Perkembangan IPTEK harus diperhitungkan oleh perusahaan.Karena perkembangan IPTEK dapat membuat kerja lebih efisien dan efektip.Sementara perusahaan yang tidak bekerja secara efisien dan efektif akan tergilas oleh pesaing, Maka agar perusahaan dapat menjadi pemenang dalam persaingan (tetap eksis ), Harus dapat menerapkan teknologi,untuk itu harus menyiapkan SDM yang handal dalam menjalankan teknologi tersebut.Jadi pengembangan SDM disesuaikan dengan perkembangan IPTEK. Input dan Output SDM  Tingkat kesehatan dan gizi yang baik output dari Sumber Daya Manusia  Tingkat pendidikan yag baik berupa barang atau jasa yang dihasil Disiplin dalam bekerja yang tinggi. kan.  Etos kerja yang tinggi.  Motivasi bekerja yang juga tinggi. 5

DESAIN ORGANISASI Manusia sebagai mahluk sosial mempunyai keinginan untuk berkumpul,berkelompok dengan manusia lain.Berkumpul merupakan sifat dasar dan sekaligus sebagai kebutuhan dasar manusia itu sendiri. Selanjutnya tidak ada manusia yang sempurna,untuk itu dalam mewujudkan keinginan seseorang cendrung minta bantuan orang lain untuk itulah manusia butuh akan kelompok.Dengan kata lain kita selalu memerlukan orang lain disamping diri kita sendiri. Teori-teori yang dikembangkan dalam MSDM bertumpu pada paradigma sumber daya manusia sebagaikan elemen kunci,sebagai asset dan partner strategic bagi organisasi dengan tidak menga baikan sumber diluar itu.Konsep ini sejalan dengan perubahan paradigma manajerial yang mele takkan keunggulan kompetitif SDM sebagai salah satu cara organisasi mencapai sukses. Berdasarkan persepektif ini tujuan organisasi dapat dicapai secara epektif apabila factor” human “ sbg resources dalam organisasi diberdayakan melalui implementasi fungsi-fungsi MSDM dengan dukungan sumber daya yang lain. 1.MSDM memberikan arti yang sangat penting bagi para manajer perusahaan karena berbagai alasan. 2.Melalui persepektif ini para manajer personalia memperoleh pelajaran yang penting bahwa mengelola orang-orang dalam organisasi tidak hanya menjadi tanggung jawab manajer personalia melainkan juga menjadi tanggung jawab para manajer lini atau manajer umum. Didalam hal ini karyawan sebagai elemen kunci dalam berbagai kegiatan organisasi spt pemasaran,produksi,keuangan,memiliki peran strategis dalam implementasi strategi paa tingkat coporate atau org shg para manajer dan karyawan selalu terlibat dalam kegiatan yang bersifat interpersonal dan fungsi silang (cross functional) dalam organisasi. 3.MSDM memberikan pemikiran yang selalu diperbaharui tentang bagaimana mengelola orangorang dalam organisasi shg mereka mampu mendukung pencapaian tujuan yang diharapkan organisasi.Karyawan sbg individu memiliki motivasi,persepsi,visi dan nilai-nilai yang dianut yang sangat mungkin berbeda dengan kadar yang yang diharapkan oleh organisasi lingkungan tempat kerja mereka.MSDM dlm perkembangannya memiliki perhatian yang sangat kuat untuk mengelola aspek-aspek psikologis,organisasi dan memadukannya dengan kemampuan individual baik keahlian ,pengetahuan,dan pengalam-an yang dimiliki agar kinerja karyawan dapat ditingkatkan. 4.MSDM memberikan kontribusi pemikiran bagaimana funngsi-fungsi MSDM seperti perencanaan,rekrutmen,seleksi,training,pengembangan,penilaian hasil kerja (performance appraisal),diintregasikan kedalam konsep-konsep strategi perusahaan shg MSDM menjadi bersifat strategic. MSDM berkaitan dengan tiga dimensi organisasi yaitu ;tujuan,lingkup(size) dan struktur  Tujuan yang hendak dicapai organisasi menentukan prilaku yang bagainana ko mitment dan kompetensi apa yang diharapkan dari SDM organisasi untuk mencapai tujuan tsb.  Lingkup organisasi besar,menengah,atau kecil akan menentukan bagaimana penerapan fungsi-fungsi MSDM dalam organisasi. 6

 Aspek struktur berkaitan dengan eksistensi dan peran manajer SDM dalam organisasi. Dalam pengembangannya MSDM telah menjangkau aspek-aspek yang lebih luas dibandingkan dengan MP,sehingga timbul pertanyaan apa perbedaan yang esensial,antara MSDM dengan MP. Perbedaan ini tidak terlepas dari cara pandang dalam pengembangan konsep MSDM.Sebagai contoh adalah dua Universitas di AS sebagai Negara terkemuka dalam pengembangan MSDM,yaitu hard approach dan soft approach. • Hard approach (pendekatan keras ) dimotori oleh Michigan Business School (MBS), mempokuskan pada sisi “sumber “ diluar SDM.Pendekatan ini berang gapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara yang sama dengan peralatan dan material.Oleh karena itu model MBS dianggap lebih ”keras” • Soft approach (pendekatan lunak ) dimotori oleh Harvard Business Scholl (HBS),diilhami oleh ilmu-ilmu prilaku yang menekankan hubungan antar manusia dan motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi(Storey,1989). Pengujian empirik dari kedua pendekatan ini adalah penerapan teori-teori manajemen (hard approach) dan teori-teori behavioral sciences (soft approach) sebagai upaya mengoptimal kan peran SDM dalam mencapai tujuan organisasi. Untuk itu menarik untuk disimak apa yang dikemukakan oleh Keenoy dan Anthony (1997), mempelajari MSDM dapat dilihat dari tiga persepsi : 1. MSDM sbg manajemen orang-orang (people management) 2. MSDM sbg manajemen personalia (personnel management ) 3. MSDM sbg manajemen strategik (strategic management ) MSDM Sebagai People Management. Mengembangkan berbagai teknik dan taktik bagaimana mengelola orang dalam perusahaan dengan meningkatkan komitmen mereka terhadap organisasi,bekerja sama melalui tim kerja yang efektif,mengembangkan kepemimpinan yang mampu memotivasi karyawan,dan meningkatkan kinerja individu (individual performance). Disini cendrung menggunakan pendekatan lunak(HBS) MSDM Sebagai Personel Management. Disini tetap melakukan rekrutmen,seleksi,penempatan,pengembangan dan penilaian atas hasil kerja dengan menempatkannya pada posisi yang terkait dengan tujuan strategic perusahaan.Dalam persepektif MSDM tanggung jawab pengelolaan orang-orang dalam organisasi tidak hanya menjadi tanggung jawab personnel specialist, melainkan dilakukan bersama-sama manajer lini. Disini berorientasi lebih kearah pendekatan keras seperti yang dikembangkan oleh MBS. MSDM Sebagai Management Strategik. Perubahan dari paradigma karyawan dari fungsi sebagai factor produksi ke paradigma karyawan sebagai kekayaan (assets) maka SDM baik kualitas maupun kuantitas harus direncanakan bagi kepentingan strategic organisasi jangka panjang (long term strategic planning).MSDM juga memberikan perhatian terhadap aspek-aspek pengembangan,dan bagaimana mengelola perubahan (managing of change).Fungsi manajemen strategic ini menjadi tanggung jawab manajer senior dengan menajer yg lain termasuk manjement SDM.Ketiga focus pembahasan tsb terintegrasi kedalam tiga katagori fungsi-fungsi MSDM yaitu ,pencarian SDM yang berkualitas sesuai kebutuhan (attracting), pengemba ngan (developing) dan fungsi mempertahankan SDM (maintaining). 7

Integrasi dari fungsi-fungsi MSDM kedalam kepentingan strategic organisasi dapat dilihat dalam gambar ;

Perubahan Lingkungan Bisnis Ekonomi Politik Teknologi Industri

Perubahan Kebutuhan Organisasi

Strategi Bisnis

Kebutuhan SDM

Implementasi Strategi

Tujuan Organisasi

Pendekatan Lunak/Keras

Implementasi Fungsi-fungsi MSDM

Strategi SDM

Dari gambar dapat dimengerti bahwa kebutuhan organisasi akibat dari perubahan lingkungan bisnis akan menimbulkan implikasi terhadap kebutuhan SDM, yaitu karyawan yang dapat dian dalkan untuk mendukung strategi bisnis yang dijalankan dan karyawan tidak menjadi sumber daya yang “terbuang” (wasted resources ). Penerapan teknologi baru membutuhkan kemampuan technical SDM yang lebih tinggi sehingga implementasi fungsik-fungsi MSDM harus mampu menjawab kebutuhan tersebut. Ada empat sasaran pokok yang diharapkan dapat terwujud melalui peran SDM(performance out come) dan perlakuan (treatment) yang diberikan manajer SDM terhadap karyawan yaitu : peningkatan aktivitas organisasi,karyawan bekerja lebih baik dengan tingkat kepuasan yang tinggi (well being ),hubungan antar karyawan lebih harmonis, tercapainya tujuan organisasi melalui peningkatan kinerja dan komitmen karyawan terhadap organisasi.

8

BAB I OVERVIEW MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA Banyak persi untuk menjelaskan lingkup dan fokusMSDM Pakar seperti Dave Ulrich mengemukakan bahwa MSDM selain sebagai manajemen straegik dan manajemen orang-orang dapat juga dijelaskan sebagai manajemen kontrbusi karyawan (management of employee contribution).Mengingat banyaknya cara pandang dalam upaya mengim plementasikan konsep-konsep MSDM dalam pengelolaan SDM secara tepat dan efektif Untuk itu perlu pemahaman,pengertian dan penguasaan yang mendalam tentang disiplin ilmu itu dengan berbagai ragam perbedaan cara pandang focus dan kepentingannya,sebelum dijabarkan kedalam praktek-praktek MSDM secara strategic oleh manajemen. MSDM dibandingkan dengan MP. MSDM adalah disiplin ilmu yang relatif baru dalam kasanah pengembangan ilmu manajemen di Indonesia.Sebelumnya para pakar manajemen,lebih mengenal terminology MP. MP pada umumnya diberikan oleh pakar dari ilmu manajemen dan psikologi.Relevan dengan pe ngembangan ilmu-ilmu prilaku(behavioral sciences),kontribusi ilmu ini sangat berpengaruh ter hadap proses pengembangan MP menjadi MSDM. Praktisi bisnis perusahaan besar,mulai menggunakan persepektif MSDM dalam menjalankan pro ses bisnis mereka dengan meletakkan peran sentral SDM dalam krangka kerja strategic organisasi Untuk perusahaan menengah kebawah umumnya masih menerapkan ilmu MP dalam hubungan karyawan dengan perusahaan.Prebedaan MP dgn MSDM terletak pada pendekatan atau cara pandang yang digunakan focus dan kepentingan. Secara spesifik perbedaan karakteristk MSDM dan MP dapat diidentifikasi sebagai berikut. MSDM Meletakkan manajer 1. umum/manajer lini sebagai pelaksana,disini ada pendelegasian, semua manajer lini berperan sebagai ”personal specialist”

Fokus Tanggung jawab pengelolaan karyawan.

MP Manajer personalia(personel specialist)sebagai orang yng bertanggung jawab secara sentral.

Menerapkan pendekatan manajemen partisipatif.

Dalam memotivasi karyawan

Bersifat birokratik dan administratif.

Manajer/work force (tenaga kerja inti) 3

Dalam pengembangan dan pembinaan.

Karyawan non manajerial.

Melihat karyawan sebagai satu kesatuan(unitarist),indivi du disatukan berdasarkan kesamaan

Hubungan antar karyawan

Melihat karyawan sebagai bersifat pluralist.Dikelola sebagai kelompok dalam struktur kerja sama kolektif dibangun atas aturan yang

2

4

9

identitas,komitmen terhadap tujuan organisasi dan kesamaan nilai. Berorientasi pada kepentingan jangka panjang yang strategic(long term strategic)

terbuka

5

Dalam melakukan aktivitas

Terfokus pada kepentingan jangka pendek.

Melihat karyawan.

Menekankan aspek keahlian teknis dan fungsi-fungsi penarikan,seleksi,gaji,hubu ngan perburuhan dsb.

Proaktif dan bersifat 6 holistic melihat karyawan sebagai human cavital yang perlu dikelola secara aktif ,berusaha menutup kesenjangan antara actual performance dan ideal performance

DIPINISI MSDM Diperlukan waktu yang panjang untuk memahami MSDM karena mempelajari ilmu ini sama artinya kita harus mempelajari ilmu manajemen,ilmu psikologi,dan ilmu-ilmu prilaku.Cara sistimatis mempelajari MSDM adalah dimulai dengan memahami definisinya,dan kemudian konteknya. Tiga definisi sebagai perbandingan ; • Amstrong (1994),Bagaimana orang-orang dapat dikelola dengan cara yang terbaik dalam kepentingan organisasi. • Kenooy(1990) MSDM adalah suatu metode memaksimumkan hasil dari sumber daya tenaga kerja dengan mengintegrasikan MSDM kedalam setrategi bisnis. • Storey (1995).MSDM adalah pendekatan yang khas,terhadap manajemen tenaga kerja yang berusaha mencapai keunggulan kompetitif melalui pengembangan strategi dari tenaga kerja yang mampu dan memiliki komitmen tinggi dengan menggunakan tatanan kultur yang integral,structural dan teknik-teknik personal. Ketiga definisi diatas dikemukakan dalam visi,misi,kapasitas pengalaman praktek,kultur,lingkup organisasi dan orientasi pandangan yang mungkin berbeda.Tetapi dari ketiga definisi tersebut dapat ditarik benang merah bahwa MSDM berkaitan dengan cara pengelolaan sumber daya insani dalam organisasi dan lingkungan yang mempengaruhinya agar mampu memberikan kontribusi secara optimal bagi pencapaian tujuan organisasi.

10

PENGEMBANGAN HISTORIS Utuk memahami MSDM secara utuh,mempelajari pengembangan MSDM secara histories sangat membantu.Ada proses secara gradual yang dapat diidentifikasi mengapa MPmengalami perubah an. Memahami MSDM perlu melihat kembali fungsi-fungsi manajemen yang secara umum terdiri dari lima fungsi dasar yaitu; planning, organizing,staffing,leading(direkcting dan controlling. Kelima ini disebut proses manajemen. Dimana MP sangat terkait dengan fungsi staffing, inilah yang sering disebut dengan personel manajemen yaitu mengelola proses rekrutmen,seleksi,pene patan,standar performance dan sistim evaluasi,kompensasi,konsling,training, dan pengembangan karyawan.Pengembangan dari MP ke MSDM tidak bersifat straightforward atau linier tetapi melalui proses yang panjang sejalan dengan perkembangan ilmu manajemen dan kebutuhan dunia bisnis (busines needs).Secara keilmuan perkembangannya tidak terlepas dari sejarah perkembangan ilmu manajemen yang dikenal dengan scientific management,masuknya ilmu psikologi dalam kegiatan industri,gerakan human relation(hubungan antar manusia),dan pengaruh ilmu-ilmu prilaku. (behavioral sciences).Jika dilihat dari kebutuhan disektor bisnis,gerakan buruh yang menuntut kesejahteraan dan eksistensi mereka melalui serikat pekerja (labor union). Perkembangan bisnis semakin komplek dan global,munculah work diversity(tenaga kerja multi etnis). Ada enam tahapan penting dalam perkembangan MSDM. • GERAKAN SCIENTIFIC MANAJEMENT. Menurut Taylor yang dianggap sebagai pionir dalam studi tentang jabatan melalui prinsip time and motion study,menganggap bahwa individu yang dipilih untuk melakukan suatu tugas harus cocok dengan karakteristik individu tersebut baik secara fisik maupun mental. Kontribusinya muncul prinsip Taylor tentang efisiensi,konsep desain jabatan,sistim seleksi,pe latihan dan pengembangan,serta kompensasi. • GERAKAN KESEJAHTERAAN INDUSTRI. Masih terkait dengan scientific management ,menuntut perlakuan yang layak dari organisasi terhadap karyawan. Kontribusinya konsep tentang kesehatan,program rekreasi,fasilitas tempat kerja,program pendi dikkan lanjut. • PENGARUH ILMU PSIKOLOGI DALAM INDUSTRI Penerapan ilmu psikologi dalam industri diplopori oleh Muntersberg 1913. menulis buku tentang Psychology and Industrial Effisiency. Kontribusinya,antara lain analisis jabatan dalam konteks kebutuhan fisik,mental dan emosio -nal untuk mendukung jabatan,pengembangan sistim seleksi berdasarkan pertimbangan psiko-logis. • GERAKAN HUBUNGAN ANTAR MANUSIA Gerakan hubungan kemanusiaan (human relation) dianggap paling dominant pengaruhnya terhadap perkembangan MSDM.Gerakan ini dimotori oleh The Western Electric Comp any”s Hawthorne Plan menyimpulkan hubungan antara karyawan dan supervisor merupakan variable yang tidak bisa diabaikan jika ingin meningkatkan moral dan motivasi kerja kar yawan.Studi Hawthorne juga menunjukkan bahwa produktivitas karyawan tidak hanya dipengaruhi oleh infrastruktur seperti desain jabatan dan kompensasi,juga ditentukan oleh faktor-faktor social dan psikologis.Human relation ini sangat kuat pengaruhnya terhadap school of business di AS termasuk Universitas Harvard yang mengembangkan MSDM yang humanistic. Kontribusinya ; muncul konsep team work,harmonisasi hubungan antar karyawan dan manajer, memperlakukan karyawan bukan sebagai factor produksi,tetapi sebagai partner. Karyawan adalah 11

individu yang memiliki sikap,sentiment,emosi yang harus dikelola oleh manajer agar menjadi dorongan bagi mereka untuk bekerja produktif. • GERAKAN SERIKAT PEKERJA Labor movement di AS mendorong kekuatan organisasi pekerja (laborn unions) mempenga -ruhi konsep-konsep MSDM. Kontribusinya ; tentang konsep upah, keamanan kerja (job scurity), jaminan kesejahteraan (benefit) dan berbagai kondisi kerja lainnya. • MSDM SEBAGAI PROFESI Ini ditandai dengan berperannya personnel specialist dalam industri suasta di AS dan tumbuh nya asosiasi-asosiasi professional tentang SDM.Sejak th 1940 an profesi ini berkembang dise babkan pengaruh ilmu-ilmu prilaku yaitu,psikologis organisasi,psikologi social,perilaku orga nisasi dan sosiologi,dalam pengelolaan orang-orang sebagai perkembangan dari studi tentang hubungan antar manusia.Ilmu prilaku merupakan study tentang bagaimana mem pengaruhi prilaku individu dan klompok agar bekerja lebih produktif dan mempelajari pengaruh kultur organisasi terhadap kinerja individu. Pengelolaan SDM organisasi secara profesional saat ini tercermin pada MSDM sebagai sistim yang terbuka yaitu praktek-praktek MSDM yang saling terkait dan sangat dipengaruhi oleh perubahan lingkungan. MSDM masuk pada kegiatan bisnis yang selalu berhadapan dengan kemungkinan perubahan, maka MSDM yang professional harus selalu berusaha : • Membangun kemampuan bersaing melalui peningkatan kualitas SDM. Berarti berfungsi pengembangan dalam bentuk kegiatan seperti pelatihan / pendidikan kembali,perencanaan dan pengembangan karir yang berorientasi pada tujuan,merupakan langkah konstruktif peningkatan kualitas SDM termasuk peningkatan motivasi kerja karyawan dalam rangka membangun keunggulan kompetitif (competitive advantage). • Memperbaharui terus menerus pengetahuan mengenai aktivitas pengelolaan SDM penting mengingat perkembangan MSDM cepat sekali berubah sehingga departemen SDM dalam praktek harus proaktif dan adaptif mengadapi perubahan. • Membangun kemampuan mengelola proses perubahan dalam organisasi harus selalu dila kukan melalui implementasi fungsi-fungsi MSDM sangat dipengaruhi oleh perubahan lingkungan, konsekuensi dari MSDM sebagai sistim terbuka. • Identifikasi kekuatan potensial SDM yang dimiliki adalah langkah awal dalam rangka implementasi strategi-strategi baru dari perusahaan.Perubahan strategi memerlukan kopetensi dan komitmen tertentu dari karyawan sehingga visi dan misi yang telh diperbaharui dapat didukung oleh kekuatan SDM yang ada. Contoh ; Program strukturisasi,ini memerlukan dukungan SDM yang berkualitas untuk mencapai tujuan yaitu efektivitas dan efesiensi organisasi.Implikasinya diperlukan identifikasi berapa banyak karyawan yang mampu mengisi jabatan pasca restrukturisasi. • Menciptakan iklim produktif dengan membangun kualitas kehidupan kerja (quality of work life).Ini sangat diperlukan untuk menggerakkan partisipasi karyawan yang lebih konstruktif terhadap pencapaian tujuan organisasi.QWL yang kondusif antara lain dalam bentuk,sejauhmana peluang karir yang diberikan(room to grow),sejauhmana karyawan diberikan kesempatan untuk mengaktualisasikan keahlian baru pasca training,kesempatan belajar lanjut,kesehimbangan konpensasi dan kinerja(performance). 12

Perkembangan MSDM menurut Cascio (1995).pada dasarnya melewati empat tahap yaitu : 1.“File maintenance” (1990) Disini kegiatan MSDM ditekankan pada tanggungjawab departemen khusus yang berfung si melakukan seleksi calon karyawan,melakukan program orienoritasi,mengumpulkan dan menyimpan data setiap karyawan dsb. 2.“Government Accountability” (1994). Ditandai dengan disahkannya the Civil Rights Act th 1994. di AS yang memuat a.l. Anti Discrimination Law,Pension Law,Healtth and Safety Laws yang menumbuhkan arti pen ting fungsi MSDM.Disini sangat jelas perhatian dan tanggung jawab pemerintah terhadap nasib pekerja. 3.“Organizational Accountability” (1997-1980) Pada tahap ini terjadi peningkatan pada permintaan bagi eksistensi wanita sebagai angka tan kerja,kaum minoritas,para imigran,tenaga kerja yang tidak terdidik dan permintaan akan peningkatan kualitas kehidupan kerja (QWL),perbedaan etnis dalam angkatan kerja dan kelanjutan training dan retraining. Tanggung jawab dalam hal ini terletak ditangan organisasi. 4.“Strategic Partner”(1990 an) Disini MSDM mendukung tercapainya tujuan strategic organisasi dengan meletakkan fungsi MSDM dalam fungsi yang bersifat interdependent dengan fungsi lain dalam organi sasi.Interdependen artinya fungsi MSDM yang menjadi tugas Departemen SDM, dalam implementasinya dilakukan bersama dengan manajer lini yang lain.Dep SDM mendukung fungsi departemen yang lain dalam organisasi.MSDM memerlukan keahlian dalam beker ja dengan gaya partnership.

PERKEMBANGAN MSDM DI AS DAN JEPANG. Pada mulanya MSDM berkembang di AS dan untuk Asia di Jepang. MSDM di Jepang sangat dipengaruhi oleh kultur tradisional masyarakatnya yang relative tertutup dari pengaruh luar mereka mengembangkan MSDM secara spesifik.Salah satunya adalah teori Z Prinsipnya bagaimana memperlakukan karyawan agar mereka mau bekerja keras dengan kepuas-an dan nilai yang mereka anggap manusiawi.Disini komitmen individu sangat diutamakan sehingga rasa tanggung jawab bersama lebih kental terlihat.Keterlibatan karyawan dalam proses bisnis sangat dihargai.Karyawan diharapkan bekerja dalam jangka yang panjang karena itu perusahaan memberikan perhatian terhadap perencanaan karir dan pengembangan merreka,pengambilan keputusan berdasarkan consensus.Mendidik karyawan untuk menjadi generalist dengan strategi job design melalui proses rotasi,karena mereka diprediksi bekerja dalam jangka yang panjang MSDM di AS di pengaruhi oleh kultur individualistic.dalam perkembangannya mulai mengkaji nilai-nilai budaya Jepang yang disebut dengan budaya Kaizen dan dibandingkan dengan manajemen praktis yang telah lama berakar di Negara-negara barat. Konsep Kaizen menjadi bagian dari perkembangan teori manajemen Jepang mulai pertengahan 1980 an.dan diakui sukses diterapkan di Negara-negara lain.Budaya Kaizen ini diterapkan dengan mengutamakan proses dibandingkan hasil dan mengonsentrasikan upaya setiap orang dalam organisasi untuk selalu melakukan peningkatan kualitas proses secara terus-menerus. Teori X dan Y dikembangkan oleh Mc Gregor mengaitkan gaya kepemimpinan dengan manajemen untuk memotivasi karyawan. 13

Teori X • Orang malas bekerja dan kurang bertanggung jawab. • Lebih suka dipimpin dari memimpin. • Kurang ambisius. • Tidak suka perubahan. Untuk memotivasinya cendrung menggunakan pendekatan Hard /keras (authoritarian people manage ment) Teori Y. • Orang mampu dan senang bekerja, • Senang menerima tanggung jawab • Berpikir imajinatif dan kreatif • Mampu mengawasi diri sendiri dsb Disini untuk memotivasi karyawan digunakan pendekatan soft/lunak (lebih manusiawi) Perkembangan MSDM di AS. Dikembangkan atas kultur yang relative terbuka dan mengembangkan spesialisasi.Sistim ini ba -nyak diadopsi oleh Negara-negara berkembang,termasuk Indonesia.Oleh karenanya mempelajari MSDM tidak bisa lepas dari perkembangan secara historis MSDM di AS. Ada dua aliran yang dapat diidentifikasi bagaimana MSDM dikembangkan di AS diwakili oleh Harvard Business School (HBS) dan Michigan Business School(MBS)

Selalu

HBS

Fokus

Variable sifat dan perilaku diukur berdasarkan

MBS Pengawasan biaya

Market share.

scala rating mulai dari 7(tertinggi) sampai 1(teren-dah),sedangkan hasil kinerja diukur dari standar hasil yang diharapkan.Setiap metode pengukuran memiliki intrumen pengukuran yang spesifik.50% 70% 100% Hasil7 6 5 4 3 2 1Perilaku7 6 5 4 3 2 1Sifat Rating scaleKeputusan tentang pelatihan dan Melakukan pencatatan thdKarakteristik karyawan,prilakuDeskripsiKeputusan Seleksi MenolakInformasi tentang nama jabatan dari semua orang yang cocok untuk promosiLaporan PermintaanMengklasifikasi setiap karyawan yang kemampuan,pengetahuan dan keahliannya memuaskan tetapi tidak siap dipromosi atau ditetapkan pada jabatan.ProspektorFinansial policy,BudjetProses Perencanaan Perencanaan OperasionalPerencanaan StrategikMenambah variasi tugas dan tanggung jawabEkspansi jabatan,vertical(depth) dan horizontal(lingkup)Memperluas lingkup tugas dan tanggung jawab .Memperkecil lingkup tugas(karena penerapan otomatisasi)FokusPenilaian kinerjaDigunakan

Pengembangan

Inovasi produkB ersifat kurang humanist ic /tidak Ekspansi pasar.

menyentuh aspek human lebih menekankan pengaruh

lingkungan(hard approach)

14

sebagai dasar penentuan pelatihan yang diperlukan bagi peningkatan kinerja yang efektif.Evaluasi JabatanKaryawan baru diberi penjelasan mengenai deskripsi tugas-tugasnya dan area yang dievaluasi.InterviwingMengiklankan penarikan karyawan dan menyebarkan imformasi tentang jabatan yang terbuka.Individu-individu yang memiliki kualitas kemampu an tertentu dan potensi karirnya.Pelatihan danImformasi tentang kinerja karyawan,kualitas ke - mampuan dan kelemahannyaKaryawan yang keahlian dan kemampuannya cocok dengan jabatannya.PenempatanKaryawan yang sudah memahami tugas,kewajiban dan tanggung jawabnya serta mengenal lingkungan kerjanya.Program orientasiKandidat yang dinyatakan memenuhi syaratProses seleksiJumlah kandidat yang siap diseleksi.Proses penarikanJumlah SDM yang dibutuhkan.Perencanaan SDMUraian tugas,kewajiban dan tanggung jawab padaReplacement(menempatkan kembali/pergantian)Kurang berdasarkan prinsif the right man on the right jobPengembangan karyawan potensial dan penarikkan tenaga baru yang siap pakaiStrategi SDMCara kerja professionalEksternal/PemerintahBertahan dan mencari peluangOrientasi strategi organisasiSistem penilaian kinerja berdasarkan prestasi atau hasilPeraturan pemerintahPrestasiBudaya kerjaSistem desentralisasi lateralOtonomi unitSatu kesatuan perusahaanDesain organisasi.Implikasi Strategi.Karakteristik lalu.Pensiun awal atau mempertahankan karyawan inti.Kembali ke core business.Retensi atau Pengurangan.RekrutmenRekrut untuk semua level.RetensiPengembangan.FokusStrategi SDM.Fokus. Penilaian kinerja.* Pendekatan prilaku.* Pergantian.Perencanaan.* Suksesi* Karir bersilang.Pengembangan.* Karir bersifat linear* EkstensifPelatihan.* Intensif* Semua level.Pilihan Strategik.Pencarian (recruitment)* Melalui level bawahFotressPengurangan/memAnalyzerBertaha n dan men cari peluangAcademyPenarikan dan pe ngembangan.ReactorPengurangan investasiProspectorInovasiBaseball teamPenarikanFokus Strategi SDMFokus.Strategi-strategi kompetitif.Grand Strategies.Macam Strategi.Posisi C(ideal)Penghargaan,intensif,promosi.Dari D ke CPelatihan dan pengembangan.Dari B ke CSistim kompensasi,job redesign.Strategi SDM yang

15

Dipertimbangkan.Dari A ke CPelatihan dan pengembangan,job redesign,Memiliki keahlian teknologi yang tinggi.Kecendrungan melakukan reengineering system dan proses tinggi.Memiliki visi strategisSistem Total Quality.Cerdas merespons kebutuhan bisnis.Responsif terhadap tekanan yang datang dari pesaing,customer,teknologi dan masyarakat.Keahlian dan kemampuan yang adaftifAdaptif terhadap perubahan.DeskripsiKarakteristikKualitas diri sebagai intellectual capital, SDM unggul(human resource champion) dengan kompetensi dan komitmen yang tinggi terhadap tugas dan tanggung jawabnya.Mendefinisikan dengan jelas tentang tugas dan tanggung jawab,otoritas pe ngambilan keputusan,peluang bagi aktualisasi diri dalam kontek wewenang dan tanggung jawab.PemberdayaanPendelegasianShare pendapat/ide tentang hub antar job dan bagaimana mengatasi problem yang terjadi dalam hubungan tersebut,ide tentang inovasi,perubahan,share dalam mengambil keputusan dsbPengumpulan ideBerbagai masalah yang dihadapi karyawan dalam kaitan dengan tugas dan tanggung jawabnya yang belum dimengerti dengan jelas,misal tentang upah, gaji,hasil penilaian kinerja.KonsultasiHal-hal yang berkaitan dengan tugas dan tanggung jawab dan hal-hal yang menentukan seperti ,imformasi tentang strategi dan taktik,target yang harus dicapai,kondisi perusahaan saat ini,problem yang dihadapi dan perubahan yang mungkin terjadi.ObjekImformasiMelatih karyawan bagian pe layanan dan salesman.Menyusun strategi pelayanan dan customer intimacy. Pelanggan :Organisasi.Peran Manajer LiniPeran Manajer SDMKaryawan ; Meletakkan peran manajer senior. Menjalankan fungsi MSDMMenggunakan pendekatan top-down Memotivasi karyawanKaryawan dikembangkan dan dikelolaB Bersifat humanistic (soft approach)

STRATEGI PENILAIAN YANG EFEKTIF PA yang efektif terfokus pada hasil kerja yang terkait secara langsung dengan misi dan tujuan organisasi.Sedang penilaian berdasarkan sifat dan prilaku relative lebih sulit dilakukan ka- na bersifat relative.Penilaian akan efektif dalam menunjang implementasi strategi 16

bisnis apabila karyawan mengerti demensi apa yang dievaluasi,dan mengerti relevansi aspek-aspek yang dinilai dari jabatannya dan mereka memandang bahwa penilaian telah dilakukan secara fair dan valid(Greer,1995:200)Oleh sebab itu perlu dipertimbangkan bahwa komunikasi dalam proses penilaian sangat penting.Disini interaksi penilai dan individu yang dinilai dalam proses penentuan dimensi kegiatan,setandar penilaian,metode penilaian sangat penting. Manajer mempunyai banyak pilihan dalam melakukan penilaian terhadap kinerja karya –wan yang menjadi tanggung jawabnya.Sistem penilaian menjadi pilihan strategis karena system penilaian tersebut harus dirancang sesuai dengan strategi bisnis perusahaan dan karakteristik kualitas partisipasi karyawan dalam implementasi strategi tersebut.Ini berarti aktivitas dan hasil yang dicapai karyawan harus sesuai dengan tujuan organisasi.sistem penilaian akan efektif apabila pendekatan dan metode yang digunakan cocok dengan strategi yang dijalankan. Strategi perusahaan cendrung selalu mengalami perubahan sejalan dengan trend perubah an kebutuhan masyarakat dan kepentingan organisasi.Sangat mungkin struktur organisasi mengalami perubahan sehingga deskripsi dan spesifikasi jabatan berubah termasuk perubahan karakteris tik SDM yng akan meduduki jabatan tersebut. Manajemen dihadapkan pada pilihanpilihan strategis antara lain pengukuran berorientasi perila-ku(behavioral oriented) versus pengukuran berdasarkan hasil(result oriented)atau kombinasi anta ra keduanya.Contoh : Perusahaan yang menjalankan strategi pertumbuhan internal (internal growth strategy)yaitu 17

melakukan perluasan pasar yang berbeda karakteristiknya misal dari domes tik ke pasar internasional,memerlukan peningkatan keahlian,kemampuan dan perilaku karyawan serta standar hasil yang berbeda pula.Dalam kaitan strategi ini,system penilian terhadap kenerja paling efktif bila mengkombinasikan perilaku dan hasil sebagai orientasi penilaian. Pilihan strategi lainnya adalah apakah penilaian berorientasi pada pengembangan(deve-lopmental orientation) atau administrative(administrative orientation).Bagi perusahaan yang menjalankan strategi bertahan (dfender),yaitu perusahaan yang cendrung mempertahannkan produk dan pasar yang sama, penilaian cendrung pada prilaku dan administrative.Juga terjadi pada lingkungan birokrasi pada umumnya.Pada era mendatang bila profesionalitas menjadi andalan,sis-tem penilaian yang hanya berorientasi pada perilaku menjadi tidak popular. Untuk merancang system penilaian yang efektif,factor yang harus menjadi perhatian manajemen adalah kaitan proses PA dengan fungsi-fungsi lain dari manajemen SDM terutama kaitannya dengan analisis jabatan dan pengembangan,lihat gambar 6.2.

Proses Penilaian

ANALISIS JABATAN • Deskripsi Jabatan • Spesifikasi

STANDAR KINERJA

18

SISTEM PENILAIAN • Pendekatan Perilaku • Pendekatan Atribut • Pendekatan Hasil • Pedekatan Komparatif

Umpan balik

Pengembangan dan Kompensasi

Gambar 6.2. Integrasi Strategis Sistem Penilaian Deskripsi jabatan merupakan imformasi yang strategis bagi PA.Apa yang dinilai dari seorang karyawan tergantung pendekatan apa yang digunakan manajemen dalam melakukan penilaian atas realisasi tugas-tugasyang tertera dalam deskripsi jabatan tersebut.Keberhasilan atau kegagalan karyawan dalam menjalankan tugasitu,diukur berdasarkan standar yang telah ditetap-kan.Contoh :Kaitan antara deskripsi jabatan,standar kinerja dan PA dengan menggunakan pendekatan hasil. Nama Jabatan : Salesman Uraian tugas : Mengunjungi calon pelanggan,menawarkan produk,mempengaruhi calon pelanggan agar melakukan pesanan.

Sistem penilaian : Berdasarkan pendekatan hasil

Evaluasi Standar kinerja : Omzet penjualan perminggu diukur dari target, Kurang dari 50% (kinerja rendah) 51%--75%(kinerja sedang) Lebih dari 75% (kinerja tinggi)

Kinerja : Target 100% terpenuhi.

Gambar 6.3. Deskripsi Jabatan,Standar Kinerja dan Si stem Penilaian. Apabila seorang salesman bisa memenuhi standar kinerja tersebut,berarti kinerjanya baik.Disini manajemen menetapkan rating scales atas kinerja tersebut missal kurang dari 50%,preatasi rendah,51%19

75%,prestasi sedang.≥ 75%-100% prestasi tinggi. PENDEKATAN PERILAKU Pendekatan ini memfokuskan penilaian terhadap kinerja setiap karyawan berdasarkan efektivitas kegiatan-kegiatan yang dilakukan sesuai dengan deskripsi jabatan yang menjadi tanggung jawabnya.Pengukuran berdasarkan pendekatan ini,dapat dilakukan dengan beberapa cara:akan dikemukakan dua cara yang sering digunakan yaitu Behaviorally Rating Scales (BARS dan Behaviorally Observation Scale (BOS). BARS Digunakan untuk menilai apakah prilaku-prilaku yang penting (critikcal incident)yang menentukan efektif dan tidaknya kinerja seorang karyawan telah dilakukan dengan baik.Sekelom pok peristiwa yang menunjukkan perilaku yang dengan mudah diidentifikasi sebagai critical incident missal tugas seorang driver dalam fase persiapan sebelum mobil dioperasikan. Pada fase ini driver harus melakukan pengecekan terhadap kapasitas oli mesin,air pendingin,air aki,minyak rem.Apabila dalam penggunaan mobil suhu mobil meningkat tajam karena kekurangan air,atau kurang oli mesin dan rem kurang berfungsi,ini merupakan indikasi bagi appraiser bahwa kinerja driver dalam fase persiapan kurang optimal dalam menjalankan kegiatan yang bersifat critical yang harus dilakukan pada fase tersebut.BARS cendrung berorientasi pada nilai dan bukan pada frekuensi terjadinya perilaku sebagaimana yang digunakan dalam metode BOS. SKOR PRILAKU KRITICAL DRIVER SEBELUM MENGHIDUPKAN MESIN

20

Selalu membersihkan mobil,melakukan pengecekan terhadap oli,air pendingin,minyak rem,air aki,dan tidak melakukan penambahan sampai oli dan air be rada pada batas minimal,sebelum menghidupkan mesin.

Selalu membersihkan mobil, kadang-kadang menghidupkan mesin sebelum melakukan penge cekan rutin terhadap oli,air radia tor,air aki

5 4

3

Membersihkan mobil dan memanaskan secara rutin,tidak melakukan pengecekan rutin terhadap oli,air radiator,air aki tetapi melakukan penanbahan bila diperlukan.

1

Tidak melakukan semua kegiatan yang terteradalam buku petunjuk secara kontinyu.

2

Gambar 6.4. Metode BARS Metode BARS mempunyai keunggulan antara lain,standar keberhasilan dapat didefini sikan dengan jelas,lebih akurat untuk menentukan apakah karyawan telah bekerja secara efektif, kurang efektif atau tidak efektif.Kelemahan dari cara ini adalah,sukar untuk mengidentifikasi ma na tugas yang merupakan critical incident. METODE BOS Ini merupakan bentuk lain dari BARS.Metode ini dikembangkan dari berbagai prilaku yang bersifat critical incident yang menentukan efektif atau tidak efektifnya prilaku karyawan dalam tugasnya.Penilaian seperti Contoh Tabel 6.3. Segera merespon permintaan tamu Tidak pernah

Manajemen kinerja Tujuan-tujuan dari manajemen kinerja,diskripsi dan rekomendasi untuk 21

Selalu membersihkan mobil,melakukan pengecekan terhadap oli,air pendingin,minyak rem,air aki,sesuai dengan batas minimal dan optimal sebelum menghidupkan mesin pertama kali.

manajemen,meng-ambil keputusan tentang konpensasi,promosi,pelatihan dan pengembangan,berkaitan de -ngan kinerja individu,juga menjadi tujuan dari sistem penilaian kinerja(performance appraisal system/PAS).Seperti degan yang tertera pada Tabel 6.1. PENDEKATAN PENILAIAN Pilihan apa yang digunakan pendekatan dalam melakukan penilaian harus mempertimbangkan berbagai aspek.Sistim manajemen kinerja terdiri dari tiga aspek yang masing-masing terkait dengan analisis jabatan,standar kinerja dan sistim penilaian. Analisis jabatan menguraikan tentang tugas-tugas dalam jabatan.Imformasi yang berasal dari analisis jabatan ini digunakan untuk mendefinisikan dengan jelas tentang kinerja. Standar kinerja untuk memperoleh imformasi balik tentang kualitas kinerja.Hasil yang dicapai dibandingkan dengan standar kinerja yang telah ditetapkan,digunakan untuk pemberian konpensasi yang akan diterima,pelatihan dan pengembangan yang diperlukan. Sistim penilaian sebagai cara pengukuran terhadap kinerja karyawan.Pengukuran ini menggunakan criteria tertentu sesuai dengan metode / pendekatan yang digunakan. µ

Definisi Kinerja

Analisas Jabatan

Penguk uran Kinerja

Imformasi balik 22 Kinerja

Standar Kinerja

Sistim Penilaian

Penguk uran Kinerja

Definisi Kinerja

Analisas Jabatan

Imformasi balik Kinerja

Standar Kinerja

§ Gambar 6.1. Sistem Manajemen Kinerja. Dengan demikian dapat dikatakan. PA merupakan salah satu metode untuk mengelola kinerja karyawan,baik pada level manajerial maupun non manajerial sangatlah krusial,apakah berhasil menunjukkan performace yang diharapkan.PA sebagai dasar pemberian kompensasi atau menetap kan hukuman ( punishment) Tujuan tersebut dalam praktek sering tidak mendorong motivasi peningkatan kinerja dan pengembangan karyawan. Masalahnya tidak semua orang yang dinilai dapat menerima hasil penilaan kinerja karena berbagai alasan seperti ; Perbedaan persepsi antara penilai (appraisor) dgn pihak yang dinilai (appraisee). Keraguan terhadap validitas sistem penilaian,tidak fair dan tdk mencerminkan kinerja sesungguhnya Kurang memberikan umpan balik bagi pengembangan individu. Kurang terkait dengan strategi bisnis. Untuk itu perlu pembaharuan pendekatan 23

Sistim Penilaian

dan metode penilaian.Idialnya PA diterapkan berdasar-kan prinsif kesehimbangan,kesepakatan dan kejujuran/keterbukaan.Kejujuran artinya cara-cara pengukuran dan standar yang ditetapkan haruslah sesuai dengan kepentingan karyawan dan organisasi.Karena ada dua kepentingan harus ada kesepakatan/persetujuan kedua belah pihak terhadap konsep penilaian yang diajukan.Ini berarti karyawan harus mengerti dengan jelas apa kompensasi dan sangsi yang diterima sebagai konsekuensi dari hasil penilaian.Konsekuensinya penilaian harus terbuka dan hasil penilaian bisa didiskusikan antara bawahan dan atasan penilai. Penilaian sangat terkait dengan karakteristik organisasi dan objectif yang ingin dicapai organisasi KARAKTERISTIK ORGANISASI. Perusahaan yang berbasis teknologi tinggi dan selalu melakukan inovasi produk,sering melakukan reengineering process dan perluasan pasar, cendrung mengutamakan factor prestasi/hasil daripada factor prilaku.Karakteristik seperti itu diterapkan penilaian melalui pengukuran sifat individu,po tensial menimbulkan ketidak puasan apparaisee.Lain halnya dengan perusahaan yang karakteristik nya cendrung mempertahankan produk yang sama dan tidak banyak melakukan perubahan,factor prilaku akan lebih menonjol dalam sistim penilaian.Bagaimana menerapkan sistim penilaian pada perusahaan yang menggunakan kombinasi teknologi dan tenaga manusia.Kita bisa lihat pada proses assembling otomotif Isuzu Panther, perusahaan ini menerapkan sistim ban berjalan (conveyor belt) dalam proses assembling.Setiap tahap dalam proses,ada 24

setandar waktu dan hasil.Setiap karyawan yang terlibat harus mampu menyelesaikan tugasnya dengan bantuan alat-alat yg modern,memasang intrumen mesin dan peralatan lain dalam waktu tertentu.Kualitas hasil akan diukur berdasarkan konsep TQM.Pada tahap akhir proses,dilakukan pengecekan secara keseluruhan hasil kerja atau final test terhadap satu unit mobil.Akan diketahui bagian mana dari unit mobil yang tidak sesuai dengan setandar kualitas yang ditetapkan.Siapa karyawan yang bertanggung jawab pada bagian mana itu terjadi.Dari contoh diatas yang dinilai adalah waktu dan kualitas hasil bukan prilaku atau sifat.Penilaian dilakukan berdasarkan kinerja individu atau klompok kerja.Hasil pengukuran sangat fair sehingga jarang menimbulbulkan masalah/protes. KETERKAITAN DENGAN TUJUAN STRATEGIK PA harus terkait dengan tujuan strategk organisasi apapun yang dinilai,harus mendukung proses pencapaian tujuan strategic perusahaan.Komitmen yang dinilai adalah komitmen terhadap tujuan Perilaku karyawan harus relevan terhadap upaya pencapaian tujuan.PA yang diterapkan harus tertumpu pada realitas kerja sesungguhnya.Setiap tejadi perubahan pada strategi,perlu diadakan evaluasi terhadap jabatan-jabatan yang ada dalam struktur organisasi dan penyusunan dekripsi jabatan baru melibatkan karyawan lapangan. PROFESIONALITAS PENILAIAN Dalam era reformasi saat ini dunia bisnis semakin akrab dengan ketidak pastian dan resiko.Sementara paradigma bisnis global telah berubah dari bisnis berbasis modal dan pasar ke basis ide dan informasi.Karir individu berubah dari karir yang bersifat 25

linear ke yg bersifat protean(fleksibel)Paradigma bisnis seperti itu,lebih memerlukan karyawan yang kaya ide,inovatif dan memiliki kopetensi dan komitmen yang tinggi,fokus penilaian juga berubah dari orientasi sifat ke orientasi prilaku atau dari prilaku ke orientasi hasil.Jadi orientasi penilaian harus sejalan dengan paradigma yang dianut perusahaan.Profesional semakin dituntut bagi individu yang ingin sukses dalam karir.Profesional dapat dilihat sejauhmana individu bertanggung jawab atas tu gas,mampu menjalankan tugas tersebut sesuai dengan tuntutan sifat dan perilaku individu serta hasil yang diharapkan,atas individu yg bersangkutan.Profesional penilaian akan terlihat dari apakah penilaian yang digunakan mampu membedakan mana individu yang sukses dan mana individu yang gagal dalam menjalankan tugas.Menilai kinerja individu dalam organisasi harus dilakukan secara obyektif.Hasil penilaian sangat penting bagi individu dan organisasi karena mempunyai implikasi yang luas terhadap keuangan,strategi rekrutmen,seleksi,dan pengembangan karir.PAS erat kaitannya dengan analisis jabatan.Analisis jabatan memberikan input tentang prilaku yang diharapkan dari setiap tugas individu untuk mencapai tujuan organisasi.Esensi yang lebih luas dari PAS adalah menilai apakah staffing process telah berjalan sesuai dengan apa yang diharapkan.Input dari penilaian ini,menjadi dasar bagi manajer SDM untuk melakukan koreksi tidak hanya pada staffing process,juga terhadap pemberian konpensasi,pengembangan,kemampuan,keahlian dan karir karyawan.Oleh sebab itu fungsi PA merupakan bagian dari kegiatan perenca naan SDM yang penting. 26

KEGIATAN PERFORMANCE APPRAISAL/ (PA) Proses PA secara pundamental meliputi tiga kegiatan yaitu : Identifikasi (indentification)merupakan langkah pertama dalam melakukan pengukuran atau penilaian atas kinerja karyawan yaitu mengenai kerja apa saja akan dinilai.Secara rasional analisis jabatan merupakan dasar dari penilaian kinerja karyawan karena melalui analisis jabatan dari suatu jabatan yang mejadi tanggung jawab karyawan dan organisasi. Aspep-aspek yang diidentifikasi sebagai ruang lingkup kerja karyawan harus relevan de-ngan uraian tugas dari suatu jabatan. Pengukuran (measurement)merupakan pusat kegiatan PA yang menentukan baik atau buruknya kinerja karyawan yang dinilai.Prinsip-prinsip Utama dalam penilaian yaitu stan dar hasil bersifat objektif,relevan dgn tujuan yang akan dicapai,tidak terkontaminasi(kondi si yang dihadapi harus sama) dan kosistensi standar (penggunaan standar yg reliable). PAS harus mampu mempengaruhi prilaku individu dalam organisasi,dan mampu menunjukkan umpan balik dari hasil pengukuran.Penilaian atas kinerja individu dalam organisasi adalah lang -kah penting untuk menetapkan apakah individu itu berhasil dalam pelaksanaan jabatannya apakah gagal.Kalau berhasil atau gagal sejauh mana.Yang penting dalam penilaian kinerja adalah : Apa tujuan penilaian Apa yang dinilai Bagaimana penilaian dilakukan Siapa yang menilai Hambatan dalam penilaian Apa konsekuensi dari peilaian. Secara teoritis tujuan dari penilaian 27

umumnya bersifat evaluativ dan pengembangan(develop ment) Evaluative Hasil penilaian dipakai dasar pemberian konpensasi,untuk staffing decision dan sebagai dasar mengepaluasi sistim seleksi. Karyawan akan diberikan konpensasi dengan skor nilai yang didapat sesuai dengan aturan yang telah ditentukan.Disamping itu hasil penilaian juga dapat menunjukkan apakah penempatan pada jabatan sekarang dinilai layak dipertahankan, dimutasi,atau dipromosi -kan pada jabatan yang lebih tinggi.Demikian juga sejauhmana hasil penilaian efektif untuk penjaringan karyawan sesuai dengan yang diharapkan. Agar PAS dapat dilaksanakan dengan efektif peniklaian harus memenuhi criteria tertentu : Menurut Cascio (1995 ;278-279) mengemukakan lima criteria ; Relevansi,penilaian itu harus menunjukkan kejelasan hubungan antara standar kinerja yang harus dicapai karyawan dengan tujuan organisasi dan kejelasan antara diskripsi jaba-tan,tugas dengan item yang tertera dalam formulir evaluasi. Sensitivitas,kemampuan untuk membedakan kinerja yang efektif dan kinerja yang tidak efektif. Reliabilitas,ini termasuk factor bila diabaikan paling potensial menimbulkan konflik inter personal(appraiser dan appraisee) dan konflik manajerial (bersifat fungsional antara pimpi nan dengan bawahan.) Aseptabilitas,prinsif yang harus dipertimbangkan semua pihak yang berkepentingan (manajer dan non manajer) agar tidak menimbulkan kesan bahwa penilaian berlangsung kurang fair, hasil penilaian harus diterima semua pihak sebelum diambil keputusan. 28

Practicality,prinsif dari suatu instrument penilaian biasanya dalam bentuk daftar aspek kinerja yang dievaluasi dan sekala hasil yang mudah dilaksanakan dan mudah dimengerti oleh karyawan. PENGEMBANGAN Hasil penilaian dapat menjelaskan kemana arah pengembangan kedepan bagi individu yang dinilai sukses, dalam pengertian karir dan pengembangan kopetensinya.Untuk itu hasil penilaian harus mampu menjelaskan ; Prestasi riil yang dicapai individu. Kelemahan-kelemahan individu yang menghambat peningkatan kinerja. Potensi-potensi yang bisa dikembangkan. Melalui penilaian,dapat diidentifikasi bagaimana kinerja individu dalam jabatannya sehingga berdasarkan evaluasi tersebut,dapat diberikan pengarahan lebih lanjut agar individu yang bersang kutan dapat mengindari kesalahan atau ketidak berhasilannya mengemban tugas yang diberikan atau meningkatkan kualitas kerjanya di masa yang akan datang. Tujuan PA menurut Sherman dan Bohlander (1992).dapat dijelaskan sbb : Memberikan kesempatan pada karyawan secara terus-menerus mendiskusikan kinerja dan standar kinerja bersama supervisor. Mengimpormasikan pada supervisor tentang kekuatan dan kelemahan karyawan?. Membantu supervisor memberikan rekomendasi untuk menyusun program spesifik bagi peningkatan kerja karyawan ? Sebagai dasar penetapan konpensasi bagi karyawan. APA YANG DINILAI Yang dinilai umumnya kinerja individu.Kinerja dapat diartikan sebagai hasil kerja, baik secara kualitatif maupun 29

kuantitatif.Penilaian dilakukan berdasarkan pendekatan-pendekatan tertentu, yang dikenal dengan pendekatan sifat,pendekatan prilaku,pendekatan sistim dan prestasi. SIAPA YANG MENILAI. Dalam 360 derajat,setiap manajer diundang untuk memilih 4 atau 5 orang dari level mana saja mereka itu dipercaya dan qualified untuk melakukan penilaian. Dalam pendekatan topdown adalah supervisor atau manajer yang menjadi atasan langsung karyawan yang dinilai. Penilaian dari bawah (upword appraisal) dilakukan oleh bawahan terhadap kinerja atasan. Ddalam kontek otonomi tim anggota tim menilai pimpinan tim. Dalam konsep yang lebih luas,ada beberapa pihak yang bias menjadi penilai selain manajer. Kelompok (peer apprisial )dikenal dengan TEAMS (team avaluation management system) Individu bersangkutan (self appraisal) Customers. HAMBATAN DALAM PENILAIAN Kultur,pada perusahaan yang mengembangkan kultur power atau kekuasaan,tidak mung kin bawahan menilai atasan. Birokratik cendrung bersifat administrative dan kurang berorientasi pada pengembangan karir. Dalam PAS sering timbul komplik antara manajer dan karyawan penyebabnya dapat diidentifikasi sebagai timbulnya perbedaan persepsi tentang alat ukur yang dipakai,ketidak tepatan analisis dari supervisor terhadap hasil penilaian sehingga menimbulkan bias penilaian. Beberapa penyebab (Anthony,Perrewe,Kacmar,1996) 30

Sistim penilaian kurang dipahami. Kurang dikomunikasikan. Sistim monitoring. Tidak tepat. Kurang dukungan. Tidak termonitor. KONSEKUENSI PENILAIAN Konsekuensinya menyangkut rekomendasi tentang kompensasi,pelatihan dan pengembangan, promosi dan punishment.Contoh assembling Isuzu Panther,hukuman atas kelalaian atau kegagalan ,karyawan yang bertanggung jawab atas proses tertentu,sangat kental.Karena kualitas produk sangat sensitive terhadap kelalaian sekecil apapun. METODE PENGUKURAN Metode pengukuran bervariasi,tergantung pada tujuan dan kondisi organisasi.Yang penting metode yang dipakai mampu mengindari kesalahan(error) dalam penilaian dan standar yang tidak jelas sehingga menimbulkan persepsi yang berbeda antara appraisee dan appraisor. Penilaian harus legal karena akan dipakai dasar manajemen untuk membayar konpemsasi,melakukan promosi atau demosi bagi karyawan. Metode penilaian secara umum diklasifikasikan menjadi dua klasifikasi (Sherman dan Bohlander,1992:281) : Metode penilaian relative (relative judgement method)metode ini menggunakan rating scale baik dalam individual maupun dalam perbandingan. Metode berorientasi hasil(outcame oriented method),metode ini dianggap berorientasi pada pendekatan manajemen by objective (MBO). Metode lain yang dikemukakan oleh Robert L.Cady,et al (1998:205),diarahkan untuk menghasil-kan penilaian yang 31

terdiri dari beberapa macam tipe : Tipe keputusan yang bersifat relative dan absolute.Relatif dianggap sebagai penilaian atas kinerja individu dalam perbandingan dengan individu lain atau penilaian dalam katagori kelompok (tiga tebaik atau lima terbaik).Absolut berarti mengukuran menggunakan standar yang ditetapkan sejak awal(target). Keputusan atas penilaian yang terfokus pengukuran pada bidang tertentu yaitu sifat(trait), prilaku(behavior) dan hasil. Contoh : Tabel 6.2. Variable,Fokus dan Pengukuran Variable pengembangan yang perlu dilakukan. Pengembangan kinerja karyawan yang diperlukan dan hasil yang hrs dicapai. Strategik Gambar 5.7. Empat Kemungkinan Hasil Rekrutmen Tipe I, system rekrutmen dan seleksi tepat. Tipe II, system rekrutmen dan seleksi baik,tetapi sangat mungkin program pelatihan dan pengembangan tidak tepat /kualitas kehidupan kerja kurang kondusif. Tipe III,system rekrutmen dan seleksi kurang tepat. Tipe IV, validitas system rekrutmen dan seleksi cukup baik. Dengan demikian untuk meminimalkan resiko dalam investasi SDM,pada tahap awal,perenca naan rekrutmen dan seleksi harus mampu menjadi filter yang tepat.Oleh sebab itu sebelum rencana rekrutmen dan seleksi dijalankan recruiter atau tim penjaringan 32

harus melihat kembali deskripsi dan spesifikasi jabatan sebagai prasyarat proses rekrutmen dan seleksi.Dari kedua sumber informasi ini dapat diidetifikasi karakteristik personal yang diperlukan.Baru kemudi-an dipilih sumber kandidat apakah dari sumber internal atau eksternal dan metode seleksi yang dipilih.

KESIMPULAN Perencanaan SDM sudah berkembang selama beberapa decade mulai dari proses yang terpokus secara sempit pada kebutuhan staff ke proses yang lebih luas,tertuju ke hubungan SDM dengan masalah bisnis.Perencanaan SDM disusun berdasarkan system menajemen terbuka yaitu,MSDM yang mengaitkan semua aktivitasnya termasuk perencanaan SDM dengan perubahan lingkungan eksternal organisasi.Oleh sebab itu perencanaan strategis bisnis pada tingkat korporat,dengan perncanaan taktikal untuk SDM sebagai penghubung.Arti pen ting dari perencanaan SDM adalah,membantu manajemen mempersiapkan kebutuhan akan SDM yang memiliki kemampuan dan keahlian yang sesuai dengan kebutuhan organisasi un tuk periode yang akan datang. Rencana SDM bersifat strategis apabila rencana itu mampu menolong manajemen mengantisipasi dan mengelola perubahan yang cepat melalui dukungan SDM yang dipersiap kan secara terencana.Dalam kontek perubahan yang cepat itu,sebagian perusahaan mungkin berupaya mempertahankan SDM dan memotivasi tenaga-tenaga yang potensial,dengan me -nyusun perencanaan SDM yang 33

mengarah pada manajemen perencanaan suksesi.Dalam merencanaan suksesi perencana tetap perlu mempertimbangkan kemungkinan pengurangan staff,pelaksanaan restrukturisasi,merger dan akuisisi dan mengembangkan perubahan kultur corporate untuk mendukung pencapaian prioritas bisnis yang baru.Tetapi mungkin juga perencanaan itu disusun dalam jangka pendek,dalam bentuk perencanaan pergantian.Perenca-naan SDM tidak lepas dari perubahan struktur organisasi,kultur dan anggaran yang tersedia. Perencanaan SDM tidak hanya menyangkut proyeksi kebutuhan SDM secara kuantitatif,melainkan juga kebutuhan secara kualitatif,yang bisa dipenuhi dari sumber internal maupun eksternal.Investasi pada SDM merupakan investasi yang lebih sophisticated dan berisiko tinggi jika dibandingkan investasi pada asset.Karena itu,perencanaan rekrutmen dan seleksi harus mampu menjadi filter yang reliable dan valid dalam proses penjaringan calon karyawan,agar tidak terjadi kesalahan dalam pengambilan keputusan seleksi.

34

BAB VI STRATEGI PENILAIAN KINERJA Penilaian kinerja merupakan bagian dari proses staffing,yaitu mulai dari proses rekrutmen,seleksi,orientasi,penempatan,jo b training awal dan proses penilaian kinerja.Masih banyak organisasi mengabaikan proses penilaian kinerja (performance appraisal/PA).PA ada lah salah satu bagian penting dari proses manajemen kinerja (performance management). Sangat mungkin pula sistim penilaian yang diterapkan tidak sesuai dengan kultur organisasi yang berkembang sehingga tidak mendorong motivasi kerja.Pada instansi pemerintahan sering sekali penilaian hanya bersifat administrative dan subjektif, kurang memiliki daya pembeda yang valid.Jika perusahaan ingin membangun kemampuan bersaing melalui SDM se bagai sumber keunggulan kompetitif,sistim penilaian terhadap kinerja orang pada organisasi harusnya punya daya pembeda,mana karyawan yang berprestasi sehingga pantas menerima intensif,dan mana yang tidak berprestasi.Mana karyawan yang potensial dikembangkan,dan mana yang tidak.Penilaian harus menjadi bagian kegiatan strategis organisasi.Karena itu sistim penilaian harus dipandang sebagai salah satu strategi mendorong prestasi kerja dan pengembangan karyawan,selain itu juga harus dipandang sebagai cara melindungi hak-hak karyawan berupa konpensasi atau yang lainnya atas apa yang telah dilakukannya dan sekaligus juga sebagai cara pengukuran terhadap sejauhmana kewajiban dan tanggung jawab sebagai karyawan telah ditunaikan. MANAJEMEN KINERJA 35

Manajemen kinerja adalah sentral bagi perusahaan yang membangun keunggulan bersaing melalui peran SDM dan menjalankan strategi bisnis yang berorientasi pada customer needs. Tidak ada pilihan lain kecuali menerapkan sistem manajemen kinerja yang mampu mendo – rong semua karyawan untuk memberikan kontribusi secara optimal terhadap pencapaian tujuan. Model manajemen kinerja melibatkan empat faktor yang interdependen sifatnya. (Noe,et al,2000:277) yaitu : Atribut individual. Strategi organisasi. Hambatan situasional. Tujuan yang ingin dicapai. Kualitas individu/hasil yang dicapainya,secara fundamental ditentukan oleh keahlian dan kemampuan individu yang bersangkutan.Jenis keahlian dan kemampuan individu sangat terka it dengan strategi organisasi, baik untuk tujuan jangka pendek maupun tujuan jangka panjang. Hambatan-hambatan situasional terutama kultur kerja yang berkembang dalam perusahaan harus diperhitungkan dalam manajemen kinerja.Kultur kerja yang tidak sesuai dengan strategi organisasi bisa menjadi kendala dalam peningkatan kinerja.Norma yang dianut anggota berbe da dengan norma kelompok.Norma kelompok mengutamakan kualitas hasil,sering tidak co -cok dengan norma individual yang mengutamakan kuantitas. Perusahaan yang menjalankan bisnis dan system manajemen berdasarkan TQM,harus menyesuaikan sistim penilaian kinerja mereka sebagai refleksi dari kultur kerja berdasarkan kualitas.Outcome dari manajemen kinerja adalah kualitas dan kuantitas hasil kerja individual /klompok sesuai dengan setandar yang diharapkan. Manajemen kinerja adalah proses melalui mana 36

manajer berupaya agar kegiatan-kegiatan karyawan dan hasil yang diperoleh sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai TUJUAN MANAJEMEN KINERJA Tujuannya tidak hanya terfokus pada tujuan yang bersifat administrative,tetapi juga terfokus pada tujuan strategic dan pengembangan.Tujuan administrative tanggung jawab manajemen kinerja untuk melakukan pencatatan terhadap prilaku atau prestasi kerja karyawan selama periode tertentu shg dapat ditentukan konpensasi yang harus diterima karyawan,dokumen itu berguna juga sebagai imformasi bagi manajemen untuk menjalankan kebijakan promosi atau pelatihan. Sistim manajemen kinerja dimana PA menjadi bagian yang harus mampu mengaitkan tugas-tugas dan karakteristik kemampuan karyawan dengan tujuan strategic organisasi.Tujuan peng embangan bagaimana manajemen kinerja mengembangkan karyawan agar efektif menjalan kan tugas dan tanggung jawab dalam jabatannya.Secara sistematis keterkaitan antar ketiga tu juan dari manajemen kinerja. Tabel 6.1. Tujuan Manajemen Kinerja.

Manaje men Ki nerja Tipe IV Gagal Tipe III 37

Sukses Replacement Chart Replacement chart merupakan,merupakan bagan yang menunjukkan tenaga-tenaga potensial dengan kualifikasi kemampuan tertentu yang siap menggantikan manajer diatasnya jika terbuka peluang penggantian jabatan .Dengan mengkondisikan informasi hasil audit SDM dan perencanaan suksesi,manajer SDM dan manajer senior bersama-sama menyusun bagan pergantian.dengan bagan ini dapat diidentifikasi,berapa orang dan siapa saja pada jabatan yang segera harus digantikan,siapa yang segera siap menggantikan, siapa yang menggantikan masih memerlukan treatment lebih lanjut. Contoh bagan pergantian

Direktur Utama A* B*

Direktur Umum Sabiran

Direktur Keuangan Sugiono A* B**

Supardi Edi Sanjaya

Darmanto Suhadi

A* C*

Darto Suandi

Gambar 5.6. Bagan Penggantian (Parsial) Keterangan : 38

Direktur Pemasaran Budiono A** B*

Erik Suryo

Siap menggantikan * Prestasi sangat baik Perlu rotasi lebih dulu ** Prestasi cukup Perlu pendidikan lanjut ANALISIS MARKOV Model ini merupakan matrik yang menunjukkan kemungkinankemungkinan terjadi –nya teransisi karyawan (transition probabilities),dari satu jabatan ke jabatan lain dalam organisasi Analisis ini menggunakan data historis yang menunjukkan berapa orang karyawan yang tetap dalam jabatan,berapa orang yang dirotasi kejabatan lain,dan berapa orang yang keluar dalam periode tertentu. Contoh Tabel 5.4. Matrik Transisi Karyawan

Jabatan

40 orang 60 orang 25 orang 50 orang

A

B

C

D

E

Keluar

Jabatan A

0.60

0.10

0.05

0.08

0.12

0.05

Jabatan B

0.20

0.50

0.10

0.15

0.05

_

Jabatan C

0.04

0.16

0.60

0.08

_

Jabatan D

_

0.08

0.12

0.60

0.10

0.10

Jabatan E

_

0.10

0.15

0.20

0.40

0.15

Jabatan A

24

4

2

3

5

2

Jabatan B

12

30

6

9

3

_

Jabatan C

1

4

15

2

_

3

Jabatan D

_

4 39

6

30

5

5

Jabatan E

_

2

3

4

8

3

Jumlah

37

44

32

48

21

0.12

20 orang

13 Cara ini cukup sederhana untuk melihat distribusi karyawan pada masing-masing jabatan,dari sumber mana kebutuhan karyawan dalam satu jabatan dipenuhi.Problem dari analisis model markov,terlihat pada penentuan probabilitas teransisi yang relatif konstan dalam satu periode,tanpa memperhitungankan terjadinya perubahan dalam struktur organisasi.Analisis ini bermanfaat sepanjang kondisi yang dihadapi relative tidak banyak berubah. ESTIMASI SUMBER EKSTERNAL Ketika kebutuhan karyawan tidak bisa dipenuhi oleh sumber internal,ketika terbuka peluang pergantian, maka sumber eksternal adalah alternative yang tidak bisa dihindari.sayang –nya di Indonesia,sukar untuk mengestimasikan pasar tenaga kerja terutama untuk level manajer karena lemahnya sistim informasi pasar tenaga kerja.Karenanya ketika perusahaan melakukan re krutmen calon karyawan,manajemen hanya mampu menjaring calon dari sumber yang terbatas dan kurang representative untuk diseleksi. PERENCANAAN REKRUTMEN DAN SELEKSI Perencanaan rekrutmen dan seleksi merupakan langkah penting dalam proses penjaring an calon karyawan yang potensial bagi perusahaan.Proses ini sering menimbulkan konsekuensi biaya tinggi.Karena itu,cost effectiveness dari suatu program penjaringan harus 40

dipertimbangkan secara seksama.Investasi pada SDM menghadapi, resiko yang tidak kecil.Sekali rekrutmen /penja ringan diputuskan,kemudian diseleksi,manajemen “tidak boleh salah” dalam mengambil keputu-san.Pada hal salah atau tidak, baru bisa dibuktikan nanti ketika calon karyawan telah bekerja da lam perusahaan dan berhadapan dengan dua kemungkinan secara ekstrem : Pertama,karyawan sukses dan mampu memberikan kontribusi secara positif terhadap perusahaan. Kedua, karyawan tersebut gagal dan kemampuannya tidak bisa dikembangkan. Keputusan yang diambil pada akhir proses seleksi berdasarkan dua kemungkinan itu,dapat dikembangkan menjadi empat kemungkinan : Keputusan manajemen betul,yaitu menjaring dan menerima calon/kandidat yang kemudi an sukses(Tipe I) Bisa juga keputusan betul,yaitu menerima kandidat orang yang tepat,tetapi mereka kemudian gagal berkarir dalam organisasi (Tipe II) Keputusan salah yantu menolak calon,padahal calon tersebut adalah calon yang sebenar-nya tepat (Tipe III) Keputusan benar karena karena calon yang ditolak, akan gagal dalam berkarir (Tipe IV) Kinerja Karyawan (Dalam Hipotesis) TAHAP PERENCANAAN TAKTIKAL SDM Perencanaan taktikel bagi SDM pada dasarnya merupakan proses bagaimana penyebaran SDM dalam fungsi dan jabatan yang ada dalam organisasi.Modal dan material pada tingkat organisasi secara keseluruhan,pada tingkat fungsional dan unit.Ini disebut sebagai 41

tactical structures.Proses ini ditentukan oleh struktur,kultur dan system budget organisasi. Pada saat perencanaan taktikal SDM,manajemen mengalokasikan SDM guna mendukung pencapaian tujuan dan implementasi strategistrategi SDM dengan mempertimbangkan hal yang sama : Struktur organisasi Kultur organisasi Sistem budget. Struktur Organisasi Struktur organisasi secara normal mempunyai hubungan timbal balik dengan strategi organisasi.Chandler (1962) menyatakan bahwa struktur organisasi ditentukan oleh strategi yang dijalankan oleh organisasi.Tapi dalam kasus tertentu,strategi mengikuti struktur organisasi.Dalam perubahan terencana keduanya perlu dipertimbangkan.Sebagai perubahan lingkungan bisnis,me-maksa organisasi merubah strategi bisnisnya dengan perampingan struktur organisasi.Dalam kaitan ini,strategi didukung oleh perubahan structural.Menyebabkan seleksi yang ketat terhadap keahlian yang harus dimiliki seseorang untuk menduduki jabatan tertentu.Ini mempengaruhi perencanaan penempatan kembali karyawan setelah terjadi perubahan structural.

Kultur Organisasi Kultur harus dipertimbangkan dalam menyusun tactical planning.Kultur akan menentukan tipe individu yang bagaimana yang diinginkan organisasi,tetapi bagaimana kepercayaan dan nilai–nilai yang mereka anut.Mungkin sekali kultur mereka berbeda dengan kultur yang telah ter bentuk dalam organisasi.Implementasi strategi 42

seringkali merupakan perubahan structural organi-sasi.Swastanisasi BUMN merupakan perubahan kultur dari kultur yang bersifat birokratik (role culture) ke kultur prestasi (achievement culture).Perubahan ini mempengaruhi perubahan tipe individu yang bagaimana diperlukan dalam BUMN guna mendukung tujuan baru perusahaan setelah diswastanisasikan. Budget Budget yang tersedia,merupakan pembatas bagaimana perencanaan kebutuhan SDM orga nisasi direncanakan. PERENCANAAN OPERASIONAL SDM Perencanaan operasional SDM berkaitan dengan prencanaan strategic yang telah disusun oleh top manajer.Perencanaan SDM pada level ini merupakan proses penentuan program-program yang spesifik terutama kebutuhan karyawan baik kualitatif maupun kuantitatif sebagai derivasi dari perencanaan strategic organisasi. Proses perencanaan ini melalui beberapa tahap sesuai dengan model yang dipilih.Secara sederhana ada empat aspek yaitu : Proyeksi jumlah karyawan yang dibutuhkan (forecasting of employees). Identifikasi SDM yang tersedia dalam organisasi (human resource audit). Analisis kesehimbangan antara penawaran dan permintaan. Program aksi. Proyeksi jumlah karyawan yang dibutuhkan dalam periode yang akan datang merupakan komponen kunci dari perencanaan SDM.Proyeksi dapat dilakukan dengan menggunakan metode tertentu(forecasting,teknik Delphi,analisis trend:analisis indek/ estrapolasi,analisis statistic,semua metode itu digunakan untuk meramalkan kebutuhan permintaan SDM /demand of human resour ce ) resource).kemudian dikonfirmasi dengan 43

jumlah karyawan yang dimiliki. Untuk mengetahui berap;a jumlah karyawan yang tersedia,human resource audit perlu dilakukan baik dalam level manajerial (management inventory) maupun pada level non manajerial (skill inventory).Bila kekurangan karyawan maka perlu rencana penarikan karyawan baru.Sebaliknya bila kelebihan karyawan,diperlukan rencana untuk mengurangi jumlah tersebut (retrenchment) Analisis kesehimbangan penawaran dan permintaan terhadap SDM merupakan langkah penting dalam proses perencanaan.Keseimbangan tersebut berkaitan dengan tinggi rendahnya labor turn over dalam perusahaan disebabkan karyawan yang pnsiun,mengundurkan diri,mening-gal dan promosi.Bagi perusahaan besar tidak sulit melakukan auditing karena umumnya sudah memiliki sistim manajemen imformasi SDM yang baik,sehingga dalam waktu singkat dapat diketahui jumlah dan karakteristik SDM yang dimiliki. Rencana aksi menunjukkan kegiatan-kegiatan yang perlu dilakukan seperti penarikkan,se-leksi,penempatan dan pengembangan.Perencanaan berdasarkan keempat aspek tersebut dapat dilihat pada Gambar 5.4.

Prospek kebutuhan karyawan dalam jamgka waktu tertentu

Identifikasi jumlah karyawan yang ada dalam organisasi saat ini

Metode forecasting • Kuantitatif • Kualitatif

Sumber : • Daftar jumlah karyawan pada level manajerial • Sistem imformasi Manajemen SDM 44

Imformasi jumlah karyawan yang dibutuhkan

Imformasi jumlah kelebihan atau kekurangan SDM

Analisis kesehimbangan permintaan dan penawaran.

Tentang jumlah karyawan : • Pensiun • Mengundurkan diri • Diganti • Tersedia

Program Aksi

Metode,pendekatan atau system yang digunakan

Jumlah karyawan yang harus direkrut,seleksi

Implementasi program : • Penarikan • Seleksi • Penempatan • Pelatihan • Pengembangan

Gambar 5.4. Model Perencanaan SDM METODE FORECESTING Penentuan berapa jumlah karyawan yang diperlukan dan kemampuan apa yang diperlu –kan pada waktu yang akan dating,merupakan masalah yangidak mudah diprediksi.Karena banyak factor yang mempengaruhi.Kebutuhan karyawan secara kuantitatif (kemampuan yang diperlukan) ditentukan berdasarkan imformasi dari analisis jabatan dan kepentingan strategi bisnis.Sedangkan kebutuhan secara kuantitatif,ditentukan oleh banyaknya jabatan yang tersedia dalam struktur organisasi dan financial policy.Ditambah lagi dengan factor ketidak pastian yang terjadi dilingku-ngan eksternal,semakin membuat prediksi kebutuhan SDM menjadi semakin rumit bagi planner. Oleh sebab itu,sangat diperlukan metode forcasting yang dapat membantu planner 45

melakukan peramalan secara akurat baik menurut kacamata keilmuan,pengalaman manajerial,statistika dan metode lainnya.Beberapa metode yang sudah dikenal secara luas : PENDAPAT PARA AHLI . Pendapat para ahli (expert estimate),mereka yang mempunyai kemampuan meramalkan kebutuhan SDM dimasa yang akan datang sangat bermanfaat bagi para pengambil keputusan.Para pengambil keputusan tentang SDM umumnya adalah manajer lini.Untuk itu manajer SDM harus mempertimbangkan masukkan mereka sebagai bahan pertimbangan dalam menentukan kebutuh- SDM dimasa yang akan datang.Alasannya mereka-mereka mengetahui operasi sehari-hari (day to day operation),sehingga diketahui work load yang ditanggung karyawan,beban tanggung jawab dan kemampuan yang diperlukan.Disamping itu manajer lini sudah terlibat dalam perencanaan strategic sehingga memahami arah yang dituju organisasi. Metode ini sering bersifat subjektif,karena prediksi yang dilakukan cendrung berdasarkan kepen-tingan departemen atau devisi yang dipimpinnya.Variasi dari metode ini untuk mengurangi subjektivitas itu adalah,teknik Delphi,yang menekankan peran kelompok ahli yang terpilih,biasa-nya dari para manajer.Kelompok ini bertugas melakukan survey dan mendiskusikan kebutuhan SDM dilihat dari kacamata keahlian mereka.Perencana bertindak sebagai penghubung,membuat ringkasan dan merespon prediksi sementara yang dibuat oleh kelompok ahli,dan memberi umpan balik.Kelompok ahli bisa melakukan survey kembali dan melakukan revisi sampai disepakati final 46

forecasts tentang kebutuhan SDM yang ideal. ANALISIS TREND Digunakan untuk menentukan kebutuhan SDM berdasarkan kebutuhan jumlah karyawan selama beberapa tahun yang lalu.ini termasuk metode kuantitatif yang menggunakan teknik statika / matematika sebagai cara melakukan prediksi.Metode ini terlalu linier dan mengabaikan kemung - kinan perubahan lingkungan eksternal yang menyebabkan peramalan tidak relevan lagi. Ada dua metode trend yaitu : indeksasi dan ektrapolasi. Analisis indeks atau analisis ratio adalah metode forecasting yang menggunakan indeks dalam menentukan pertumbuhan SDM.Rasio ini misalnya terkait dengan peningkatan volume penjualan.Contoh : Misal indek perbandingan jumlah perawat dengan banyaknya tempat tidur (bed) dirumah sakit,berbanding 10 Artinya satu orang perawat melayani 10 bed.Jadi jika terjadi perluasan area pertambahan menjadi menjadi 100 bed maka perlu direkrut sebanyak 10 orang karyawan baru.Metode ini cukup sederhana tetapi kurang mempertimbangkan factor timework dan fleksibilitas kerja,sehingga kurang akurat untuk perencanaan jangka panjang. Teknik ekstrapolasi, metode ini juga membuat prediksi secara kasar dan jangka pendek. Contoh : Jika diketahui dari data yang ada,pertumbuhan rata-rata 10 orang, bagian pemasaran direkrut setiap bulan dalam dua tahun terakhir. Ekstrapolasi trend itu kedalam kebutuhan SDM yang akan datang adalah 120 orang.Dengan demikian,teknik ekstrapolasi melibatkan data tentang tingkat perubahan selama dua tahun yang lalu,diproyeksi ke masa yang akan datang.Dibanding dengan penggunaan indeks dan 47

ekstrapolasi,analisis statistic lebih akurat untuk jangka panjang. Semua metode tersebut diatas untuk meramal kebutuhan permintaan SDM(demand for human resource).Dari sisi penawaran perlu diperhatikan dua factor: yakni estimasi penawaran SDM dari sumber internal dan sumber eksternal.Faktor yang menentukan panawaran SDM yang akan datang (future supply of human resource),khususnya dari sumber internal dapat digambarkan (Gambar 5.5.) Sumber Internal

Audit SDM

Perencanaan Suksesi

Replacement Chart

Gambar 5.5. Sumber Penawaran Internal SDM. ESTIMASI SUMBER INTERNAL. Jumlah karyawan yang tersedia dalam organisasi sebagai sumber internal dapat diprediksi dengan menggunakan beberapa metode antara lain : Skill dan management inventory (audit SDM) Perencanaan suksesi Replacement chart Skill dan management inventory Skill inventory,merupakan daftar yang memuat personal data dari karyawan non manajerial tentang;tingkat pendidikan,kemampuan spesifik,pengalaman kerja yang lalu dan sebagainya Management inventory,terkait dengan personal data pada level manajerial. Melalui proses auditing terhadap SDM yang ada,dapat diketahui kekuatan dan 48

Penawara n SDM

kelemahan sumber SDM yang tersedia.Audit SDM meringkas setiap keahlian,pengetahuan setiap karyawan Dengan melihat ringkasan itu,planner SDM dapat mengetahui berapa banyak karyawan yang potensial se bagai sumber internal bagi kepentingan bisnis yang akan datang. Perencanaan Suksesi Informas dari audit SDM digunakan oleh manajemen untuk melakukan penilaian tentang kemungkinan promosi dan rotasi.Perencanaan suksesi menyangkut pengembangan SDM jangka panjang.Berdasarkan informasi hasil dari audit akan diketahui berapa besar jumlah karyaawan yang potensial dikembangkan dalam jangka panjang sesuai dengan kebutuhan organisasi.Manje-men perencanaan suksesi (MPS)digunakan berkenaan dengan perubahan pada level middle dan top personnel. Proses yang terjadi dalam MPS meliputi pengidentifikasian jabatan yang dipredik si akan kosong dan pemilihan calon pengganti untuk setiap posisi dan mengestimasikan setiap calon yang bisa dipromosi.MPS sebagai metode perencanaan karir,mengembangkan tiga jenis laporan (Carrel,Elbert,Hatfield,1995),yaitu : kekuatan supply internal, kekuatan permintaan dalam organisasi dan laporan kesehimbangan antara permintaan dan penawaran SDM. Tabel 5.3. Jenis Laporan Sistem MPS. Jenis Laporan Kombinasi Sangat penting Kombinasi Berdasar Perilaku 49

Orientasi bakat, Kemampuan (kompetensi) Suksesi Jangka panjang Sangat penting Jangka panjang Berdasar perilaku Orientasi bakat ,kemampuan (kompetensi) Suksesi PERENCANAAN SDM. Perencanaan bisnis harus beranjak dari suatu visi kedepan dan misi yang diemban perusahaan. Visi akan memandu kearah mana bisnis dijalankan dan strategi bisnis apa yang dilakukan.Berda-sarkan strategi bisnis itu,ditentukan strategi SDM. Strategi SDM yang dipilih akan menentukan kebutuhan SDM perusahaan baik kualitas (Kompe- si) maupun kuantitas.Dengan demikian,output dari perencanaan strategic adalah permintaan ter -hadap kemampuan dan keahlian SDM yang mampu menjalankan perencanaan strategic itu. Perencanaan SDM adalah perencanaan yang disusun pada tingkat operasional yang dituju kan untuk memenuhi permintaan SDM dengan kualifikasi sesuai dengan kebutuhan.Mengikuti model MVP,idealnya perencanaan SDM disusun dalam konteks dorongan dari factor idealis,atau lebih kongkrit adalah visi 50

manajemen perusahaan.Berarti perencanaan SDM disusun secara dinamis dalam kontek kebutuhan internal organisasi yang proyektif,mengikuti arah perencanaan strategic bisnis.Umumnya perencanaan SDM disusun berdasarkan proyeksi kebutuhan secara linear terutama kebutuhan yang bersifat kuantitatif,dengan mengabaikan terjadinya divestasi,mer-ger,atau restrkturisasi ortganisasi. Perubahan lingkungan eksternal yang sukar diprediksi,menyebabkan perencanaan SDM dalam jangka panjang mungkin tidak lagi menjadi pilihan strategic,terutama bagi perusahanperusahan yang rentan terhadap perubahan lingkungan tersebut.Antisipasi terhadap kemungkinan perusahaan melakukan merger atau divestasi,perlu dipertimbangkan dalam menyusun perencanaan SDM. Contoh Berapa banyak lembaga perbankan baik suasta milik pemerintah yang kena kebijakan likuidasi sehingga harus melakukan merger.Belum lagi kebijakan pemerintah tentang cadangan minimal bank dan asuransi,yang potensial ”melenyapkan” eksistensi lembaga bersangkutan. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa perencanaan SDM dalam era persaingan yang semakin ketat dan dengan intensitas perubahan lingkungan eksternal yang tinggi,perlu disusun dalam kontek kebutuhan SDM yang lebih bersifat kualitatif dan jangka pendek,untuk medukung pencapian tujuan strategic organisasi.Oleh sebab itu perencanaan SDM dalam era persaingan bebas sekarang ini,perlu dipertimbangkan untuk lebih cendrung pada perencanaan pergantian(rep lacement planning) yang bersifat jangka pendek,daripada perencanaan suksesi(succession planning),yang bersifat jangka panjang. 51

ARTI PENTING PERENCANAAN SDM. Dalam era kompetisi global sekarang ini,kehidupan dunia bisnis bergerak dengan cepat sehingga kebutuhan bisns (business needs) juga mengalami perubahan.Akibatnya eksistensi perusahaan da-lam persaingan global tersebut sangat mungkin mengalami pergeseran sehingga pihak manaje -men harus melakukan perubahan pula pada strategi bisnis pada tingkat korporat. Cascio (1990:140) mengemukakan bahwa perencanaan SDM akan menjadi lebih penting dari perusahaan karena globalisasi,teknologi baru,proses restrkturisasi organisasi,perbedaan etnis dalam angkatan kerja.Semua factor itu menghasilkan ketidak pastian dan sukar menjadi efisien dalam lingkungan yang tidak pasti, perusahaan perlu mengembangkan bisnis dan menyusun rencana SDM untuk mengurangi akibat ketidak pastian itu. Perubahan bisnis ini bagi human recource planner akan dibaca sebagai tanda perlunya dukungan SDM yang mungkin berbeda dengan SDM yang dimiliki sekarang ini baik dalam kuantitatif maupun kualitatif.Perubahan itu sangat mungkin membutuhkan SDM yang berbeda,ju-ga memerlukan reposisi personal dalam organisasi.Seringkali perusahaan,mengalami kekurangan staff dan keusangan keahlian,lemahnya kemampuan untuk mengisi jabatan tertentu ketika terjadi perubahan struktur atau pada saat promosi harus dilakukan.Disini perencanaan SDM sangat penting dilakukan dalam arti,tersedianya SDM dengan kompetensi (kemampuan,pengetahuan dan keahlian) yang sesuai dengan kebutuhan.Apakah 52

perencanaan SDM itu perlu terutama pada peru-sahaan yang mengembangkan strategi motivasi? Pendekatan “Buy” bertumpu pada konsep pengadaan karyawan yang well trained dan siap pakai dengan sistim kontrak atau part time.Sedang pendekatan “Make”,bertumpu pada konsep pengembangan SDM jangka panjang.Apapun kondisinya perencanaan SDM tetap penting dalam perusahaan.Yang perlu dipertimbangkan apakah perencanaan itu jangka pendek (perencanaan per gantian),atau perencanaan jangka panjang (perencanaan suksesi)Pilihan tergantung pada karakte ristik perusahaan dan orientasi strategi. Banyak perusahaan melakukan eksperimen penerapan praktek-praktek MSDM yang baru untuk mempertahankan dan memotivasi karyawan yang potensial. Perencanaan SDM yang menekankan manajemen perencanaan suksesi. Sebaliknya banyak juga melakukan perencanaan pengurangan staff,untuk mendukung se-kala prioritas bisnis. Contoh kasus.Dalam masa krisis ekonomi misalnya PT Telkom,dalam perkembangan teknologi imformasi mendorong manajemen merespon tuntutan pasar yang lebih tinggi dalam peningkatan kualitas pelayanan.Manajemen melakukan perubahan sistim manajemen dan strategi bisnisnya agar tetap eksis dalam peta persaingan pasar dalam jaringan telekomunikasi tetap leading dalam berbagai situasi perekonomian.Dalam rangkaitu PT Telkom menyusun perencanaan pension dini bagi karyawan yang masuk kriteria tidak potensial lagi dikembangkan sejalan dengan modernisasi system manajemen yang dilakukan. Arti penting dari perencanaan SDM,melalui perencanaan yang akurat, manajemen bisa mengurangi resiko yang 53

timbul dari perubahan lingkungan eksternal dengan mempersiapkan SDM yang memiliki kompetensi yang tinggi untuk mendukung perubahan strategi. Perencanaan SDM sering juga disebut “manpower planning”merupakan bagian dari proses perencanaan organisasi pada tingkat korporat yang berfungsi mendukung perubahan strategi bisnis yang dikjalankan.

Rekrutmen Seleksi

Rekrutmen Seleksi Pelatihan &pengemba ngan

Rekrutmen Seleksi Pelatihan &pengembangan Penilaian Kinerja Kompensasi

Linngkup sempit Lingkup Medium Lingkup luas. Gambar 5.2. Luas Fokus Perencanaan SDM Paradigma manajemen dalam perkembangannya telah meletakkan eksistensi dan peran SDM seca ra fundamental sebagai pendukung utama pencapaian misi dan tujuan organisasi disamping pengembangan dari elemenelemen lain dalam proses bisnis dan sistim menajemen seperti visi,va –lue,rencana strategic (strategic plan) dan rencana bisnis taktis(taktikal business plan) (Plevel.et .al,1996). Perencanaan SDM,merupakan bagian dari proses MSDM yang fundamental bagi organi-sasi untuk mengantisipasi ketidak pastian yang disebabkan perubahan lingkungan eksternal yang kadangkala sukar diprediksi.Diera globalisasi ini perubahan lingkungan cendrung terjadi dengan cepat diluar perkiraan manajemen perusahaan sehingga menimbulkan kebutuhan internal organisa si temasuk kebutuhan SDM yang 54

berbeda karakteristiknya dengan tenaga yang telah dimiliki. Melalui penyusunan rencana yang akurat tentang kebutuhan SDM,tingkat ketidak pastian mengenai kebutuhan karyawan baik pada tingkat manajemen (supervisor keatas) maupun pada tingkat pekerja (non manejerial),dalam jangka pendek dan jangka panjang dapat diperkecil.Ini artinya risiko kekurangan karyawan yang berkualitas pada saat diperlukan,dapat diprakirakan sejak dini sehingga program staffing dapat disusun dan kebutuhan SDM dapat dipenuhi sesuai de ngan jumlah dan kualitas yang diperlukan. Peran dan fungsi manajer SDM dalam kontek perencanaan SDM. Berpartisipasi dalam proses dalam pengambilan keputusan dengan memberikan imformasi dan pandangan tentang SDM organisasi meliputi berbagai opsi antara lain: ketersediaan tenaga ahli (skilled staff) dalam organisasi,ketersediaan orang-orang yang tepat untuk memegang jabatan tertentu. Disamping itu,fungsi manajer SDM membantu manajer lini berkenaan dengan konsekuen si-konsekuensi SDM atas keputusan yang diambil. DEFINISI PERENCANAAN SDM. Perencanaan SDM adalah proses pembuat keputusan berkenaan dengan akuisisi dan utilisasi SDM Graham dan Benet (1992),Perencanaan SDM sebagai upaya memproyeksikan berapa ba – nyak dan karyawan macam apa yang dibutuhkan organisasi dimasa yang akan datang. Dapat disimpulkan perencanaan SDM itu merupakan proses menentukan kebutuhan SDM kuantitatif dan kualitatif untuk mencapai tujuan strategi organisasi 55

melalui fungsi-fungsi MSDM. TUJUAN PERENCANAAN. Penentuan jumlah dan kualitas personal yang sesuai dengan karakteristik jabatan yang tersedia dalam organisasi,merupakan inti dari perencanaan SDM.Perencanaan SDM secara luas bertujuan menjawab problem yang timbul dari SDM dalam organisasi : Berapa jumlah karyawan dibutuhkan dimasa yang akan datang? Karakteristik kemampuan dan keahlian apa yang dibutuhkan ? Dimana karyawan ditempatkan dan kapan dilakukan pergantian? Bagaimana dan kearah mana SDM organisasi akan dikembangkan. JUMLAH KARYAWAN DAN KEAHLIAN Berapa jumlah karyawan,karakteristik keahlian dan kemampuan apa yang dibutuhkan organisasi dimasa yang akan datang,seperti : Perubahan visi dan tujuan yang hendak dicapai Perubahan strategi pada tingkat korporat, Tingkat persaingan dalam industry, Perubahan lingkungan makro, Perubahan struktur dan kapasitas organisasi, Perubahan pada angkatan kerja. PERUBAHAN VISI Perusahaan yang ingin berkembang dan ingin memenangkan persaingan biasanya selalu mengevaluasi visi organisasi dan akan mengubahnya jika diperlukan.Ini mengandung konsekuen-si perubahan strategi bisnis pada tingkat korporat dan strategi SDM yang dijalankan sehingga menimbulkan tuntutan baru terhadap kualitas SDM yang dimiliki. PERUBAHAN STRATEGI Perubahan strategi pada tingkat corporate dipengaruhi oleh kebutuhan 56

bisnis dan tingkat persaingan yang terjadi dalam industry.Semakin tinggi persaingan semakin tinggi pula tuntutan terhadap kebutuhan SDM yang berkualitas.Tidak jarang karena tingginya tingkat persaingan ini menimbulkan “pembajakan karyawan” oleh perusahaan pesaing tanpa bisa dicegah,sehingga labor turn over menjadi tinggi. TINGKAT PERSAINGAN Perkembangan dilingkungan industry bisa menimbulkan ancaman atau peluang.Ancam-an karena meningkatnya intensitas persaingan akibat masuknya competitor baru dalam industry. Sebaliknya peluang bisa muncul karena berkurangnya intensitas persaingan dalam industry. Contoh PT Kereta Api Indonesia(KAI).Ketika terjadi krisis ekonomi perusahaan penerbangan di Indonesia (Sempati ,Mandala,dan Bouraq)menghentikan operasinya .Garuda walaupun tetap bero perasi tidak seperti kapasitas sebelum krisis.Akibatnya terjadi pergeseran pasar karena pengguna jasa penerbangan beralih kepada jasa angkutan yang lain termasuk KA. Perubahan ini memberikan dampak tertentu pada strategi dan peencanaan SDM PT. KAI yang memiliki 3600 karyawan yang terdiri dari berbagai desiplin ilmu.Manajemen perusahaan menyusun perencanaan pengembangan SDM terarah pada visi perusahaan yang dikenal dengan TOP 21. T = Teknologi O= Operasi P= Pelayanan Prima. Berpedoman kepada visi yang terumus dalam TOP 21,manajemen PT KAI tidak melakukan pe - ngurangan karyawan,tetapi mengembangkan karyawan yang ada untuk memenuhi kebutuhan SDM.Hal ini sesuai dengan perencanaan taktikal terutama yang 57

berkaitan dengan financial policy yang disusun berdasarkan prinsip efisiensi dan efektivitas anggaran. PERUBAHAN LINGKUNGAN MAKRO Perubahan lingkungan makro :ekonomi,politik,teknologi perlu diprediksi,apabila perlu-asan kegiatan perusahaan pada skala ekonomi yang lebih luas juga menjadi target perusahaan dan lam jangka panjang.Perubahan ini akan mempengaruhi permintaan tenaga kerja sehingga peren canaan kebutuhan tenaga kerja menjadi penting. Perubahan Ekonomi Perubahan kondisi ekonomi akan selalu terjadi dan tidak satupun organisasi bisnis yang mampu menghindar dari pengaruh itu kecuali merespon perubahan itu sedemikian rupa a-gar terhindar dari pengaruh yang merugikan bahkan diupayakan bisa memetik mafaat da-ri perubahan tersebut. Proses globalisasi ekonomi menurut Konichi Omae seolaholah me niadakan batas kehidupan ekonomi antar Negara (borderless word)mendorong kompetisi bisnis baik dipasar domestic maupun internasional semakin tinggi.Dalam hubungan ini manajer harus mampu mengelola organisasi bersaing meraih keuntungan baik dalam masa ekonomi mengalami penurunan (economic decline) maupun dalam keadaan ekonomi mengalami booming. Implikasi langsung dari perubahan lingkungan ekonomi terhadap organisasi bisa terjadi dalam berbagai bentuk kebutuhan seperti pembaharuan produk,sangat mungkin dibutuh -kan kualitas dan kuantitas SDM yang berbeda dari yang telah dimiliki perusahaan. Pertumbuhan ekonomi mempunyai pengaruh secara langsung terhadap besar kecilnya peluang dan ancaman yang dihadapi 58

perusahaan.Meningkatnya ekonomi sec ara makro akan membuka peluang bagi perusahaan untuk melakukan ekspansi investasi dan jaringan operasinya sebagai akibat meningkatnya tingkat komsumsi masyarakat.Sebalik –nya jika terjadi penurunan tingkat pertumbuhan ekonomi,perusahaan akan mengalami ancaman berupa berkurangnya kemampuan menghasilkan return on investment(ROI). Peningkatnya tingkat inflasi,akan menimbulkan ancaman bagi perusahaan dan sebaliknya. Inflasi turun tingkat suku bunga juga turun kemungkinan perusahaan melaku-kan ekspansi atau perluasan pasar.Pada saat itu kebutuhan SDM meningkat.Ketika tingkat inflasi tinggi maka perusahaan akan sulit memperoleh ROI yang mengungguli tingkat suku bunga bank.Implikasinya,bisa terjadi pengurangan kapasitas produksi yang semakin menurunkan tingkat keuntungan yang diperoleh.Apabila hal ini berlarut,pengurangan investasi akan terjadi.Sebagai pengalaman ketika terjadi tingkat bunga mencapai 60% dan tingkat inflasi lebih dari 100% banyak perusahaan gulung tikar atau terkena likuidasi seperti yang dialami dunia perbankan.Hal ini mendorong perusahaan mengubah strategi bisnisnya dengan melakukan merger atau akuisisi.Perubahan strategi menyebabkan strate-gi SDM juga berubah.Perusahaan yang melakukan merger atau akuisisi terpaksa melakukan pengurangan karyawan(strategi retrenchment). Perubahan nilai tukar(exchange rate)membuka peluang atau menjadi ancaman bagi perusahaan.Menguatnya nilai tukar dolar AS terhadap rupiah sampai Rp 12000,- per satu US $ th.1998,mengurangi dayasaing produk dipasar global dan banyak perusahaan yang mempunyai utang luar negeri 59

terancam dikuasai investor asing (kriditur) atau teran - cam likuidasi.Sementara itu banyak perusahaan tidak mampu lagi berproduksi sehingga pemutusan hubungan kerja tidak dapat dihindari,hanya mempertahankan tenaga kerja inti (core workers)Jadi jelas perubahan lngkungan ekonomi mempengaruhi perencanaan SDM Perubahan Politik. Perubahan yang disebabkan factor politik seperti mulculnya berbagai deregulasi perusaha an disektor ekonomi akan berpengaruh terhadap eksistensi perusahaan.Deregulasi perbankan pada oktober 1988(Pakto 88),telah mendorong berkembangnya perbankan di In donesia sehingga kebutuhan SDM disektor perbankan meningkat.Sehingga persaingan antar bank memperebutkan manajer-manajer menengah perbankan (pembajakan tenaga kerja)terjadi.Implikasinya pada staffing policy,strategi rekrutmen berubah rekrutmen tidak dimulai dari tahap karir awal,tetapi terjadi pada berbagai level organisasi.Kemauan politik (political will)pemerintah melalui kebijakan Menteri Negara Penyehatan BUMN mengefi sienkan BUMN dan program privatisasi menyebabkan manajemen harus melakukan rest -ruktrukturisasi dan pembenahan manajemen perusahaan termasuk SDM. Teknologi Perubahan teknologi terutama teknologi imformasi akan berpengaruh pada struktur organi sasi dan sifat-sifat dasar dari manajemen kerja(the nature of manajerial work).Komputeri-sasi sistim informasi menghilangkan kebutuhan akan banyaknya manajer menengah,digan tikan oleh peran computer. Perkembangan teknologi juga berpengaruh terhadap produk life 60

circle.Kebutuhan cara-cara baru dalam produksi,menjadi meningkat sehingga kebutuhan SDM yang berkualitas semakin mendesak.Kebutuhan ini menimbulkan tantangan baru bagi bagi ahli-ahli strategi manajemen SDM untuk mempertimbangkan perubahan teknologi ini dalam perencanaan SDM.Perubahan yang tidak diharapkan seperti persaingan teknologi,atau perubahan nilai tukar mata uang akan memaksa manajer SDM mengabaikan perencanaan SDM jangka panjang dan cendrung mengurangi staff agar tetap survive. PERUBAHAN STRUKTUR DAN KAPASITAS ORGANISASI. Perubahan struktur dan kapasitas operasi perusahaan mempengaruhi perencanaan SDM.Perubahan makro mendorong terjadinya restrukturisasi,merger dan akuisisi.Perencanaan kembali SDM sebagai akibat pengurangan pegawai,pergantian dan suksesi sebagai program rest-rukturisasi,merger, dan akuisisi tersebut sangat penting artinya bagi peningkatan efektivitas dan efisiensi organisasi.Konsekuensi dari tidak adanya perencanaan SDM yang, baik kerugiannya tidak tersedianya staff yang siap mengoperasikan alat-alat baru atau tidak siap menghadapi peru - bahan dan tuntutan peningkatan prestasi organisasi. PERUBAHAN ANGKATAN KERJA. Perubahan angkatan kerja sebagai akibat karyawan menjalani masa pensiun,behenti, meninggal,struktur umur dsb,merupakan factor pendorong perlunya perencanaan SDM.Kebutuh-an akan struktur umur (age structure) karyawan yang ideal akan menentukan perencanaan penari-kan tenaga kerja baru, perencanaan seleksi,training dan perencanaan pensiun. 61

PENEMPATAN DAN PENGGANTIAN. Dimana ditempatkan(placement), dan kapan dilakukan pergantian(replacement),me rupakan bagian dari perencanaan strategic organisasi karena penempatan dan pergantian merupakan dua keputusan yang menentukan tingkat efektivitas individu,kelompok dan organisasi dalam upaya mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan.Penempatan yang tepat dan pergantian dalam waktu yang tepat mempengaruhi dinamika organisasi. PENGEMBANGAN. Kemana dan bagaimana mereka dikembangkan ,terkait dengan perencanaan karir (carrier planning) dan perencanaan suksesi (succession planning).Kedua jenis perencanaan ini, sangat ditentukan oleh orientasi strategic organisasi.Pada akekatnya perencanaan SDM itu sangat penting selama manajemen ingin selalu perubahan secara terencana (plenned change).Jika jumlah karyawan, keahlian dan kemampuan yang ada sekarang dinilai cukup untuk mengatasi perkemba ngan perusahaan beberapa tahun mendatang,perencanaan penarikan tenaga kerja baru, dalam jang ka pendek tidak diperlukan.Tetapi bisnis yang dinamis harus selalu dikembangkan. PERENCANAAN STRATEGIK SDM. Perencanaan SDM merupakan bagian dari perencanaan strategic organisasi,karena tujuan yang hendak dicapai oleh proses penarikan tenaga kerja,penempatan,pengembangan,ada -lah bagian dari kegiatan manajerial yang memberikan dukungan terhadap tujuan yang ingin dicapai organisasi(goal attainment)secara keseluruhan.Peran karyawan dalam pencapaian tujuan perusahaan melalui strategi yang 62

dijalankan oleh pimpinan atau manajemen sangat penting. William E. Rief (Walker,1992 :25)Dalam kaitan dengan karyawan mengemukakan sumber uta ma persaingan tahun 1990an ,adalah karyawan kita bekerja lebih efektif dibandingkan karyawan perusahaan lain ; pimpinan kita lebih baik dari pimpinan orang lain. Keunggulan kompetensi harus dimiliki khususnya dalam kualitas SDM bila perusahaan ingin memenangkan persaingan dalam industry (kualitas SDM yang dimiliki lebih baik dari perusahaan pesaing).SDM dalam suatu perusahaan diharapkan mampu memberikan kontribusi terhadap strategi corporate yang dijalankan manjemen untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Masalah SDM akan muncul bila terjadi gap antara kualitas peran yang diharapkan dengan apa yang terjadi.Ini menunjukkan SDM gagal mendukung strategi yang dijalankan.Untuk itu manaje -men strategic SDM tidak dapat dilepaskan dengan tujuan strategic perusahaan. Perencanaan SDM menjadi bersifat straegik bila perencanaan SDM mampu membantu pihak manajemen mengantisipasi dan mengelola SDM sebagai akibat perubahan lingkungan yang cepat.Dalam hal ini peran yang diharapkan dari perencanaan SDM adalah dapat membantu manajemen untuk memiliki jumlah dan tipe SDM yang tepat pada waktu dan tempat yang tepat. Sedangkan strategi SDM merupakan derivasi dari perubahan strategi bisnis atau strategi corporat. Untuk mengantisipasi perubahan itu, perencanaan SDM akan menjadi andalan keberhasilan peru sahaan meminimumkan risiko kegagalan perusahaan mencapai tujuan yang ditimbulkan oleh lemahnya 63

kemampuan SDM. Perencanaan SDM yang dilakukan organisasi sering tidak met (tdk terkait)dengan perencanaan strategi organisasi/strategi tingkat korporat.Hal ini disebabkan pemahaman yang tidak sama dian-tara para planner tentang dari titik mana perencanaan SDM itu disusun dan oleh siapa. Kalau business planning/corporate planning terdiri dari tiga jenjang yaitu strategic planning,tacti-cal planning,operational planning,maka perencanaan SDM,juga mengikuti jenjang-jenjang tersebut.Perencanaan strategic SDM adalah kunci hubungan antara strategic perusahaan dengan semua fungsi MSDM.SDM merupakan proyeksi bagaimana rencana-rencana perusahaan memperoleh dan menggunakan SDM tersebut.ini dipengaruhi oleh rencana strategic perusahaan secara keseluruhan(Anthony,Perrewe and Kacmar,1996).Setiap rencana bersifat strategic bila ter-kait dengan dukungan terhadap pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan. Rencana Strategik dan taktikal organisasi

Kebutuhan SDM Kualitas &kuantitas

Perencanaan strategic SDM

Kesediaan SDM sesuai

kebutuhan

Gambar 5.3. Keterkaitan Perencanaan Strategik SDM dengan Perencanaan Strategik Bisnis. Outline dari proses perencanaan strategic SDM sebagai berikut. MENENTUKAN PADA POSISI MANA ORGANISASI BERADA 64

Fungsi MSDM • Penarikan • Seleksi • Training • Pengembangan • Penilaian • Kompensasi

Pada posisi mana organisasi berada bisa dilakukan dengan analisis SWOT (strength, weakness,opportunity,dan threats) pada tingkat organisasi sehingga dapat ditentukan stra-tegi bisnis apa yang perlu dilakukan kemudian berdasarkan strategi itu dapat diidentifikasi kan apakah SDM yang dimiliki sekarang (current status) baik kualitas maupun kuantitas mampu mendukung implementasi strategi tersebut.Imformasi kekuatan dan kelemahan SDM yang dimiliki menentukan perencanaan SDM yang perlu disusun. TUJUAN Pada era kompetisi global lebih digerakkan oleh visi(vision directed) dari pada tujuan(go al directed).Perubahan paradigma mengandung konsekuensi kebutuhan SDM yang berbe-da dengan sebelumnya. APA YANG DILAKUKAN Tergantung dari perubahan apa yang ingin dicapai organisasi.Perubahan strategi akibat perubahan tujuan yang ingin dicapai,menyebabkan perubahan pada perencanaan SDM. RENCANA AKSI Menentukan jumlah karyawan baru yang harus direkrut,dan bagaimana seleksi dilakukan. Recana aksi ini sangat penting untuk dirumuskan secara tepat,terinci dan akurat untuk menghindari kemungkinan kekeliruan dalam menterjemahkan rencana tersebut kedalam bentuk tindakan. Pada perencanaan strategic SDM manajemen perlu memformulasikan : Filosofi Organisasi FO merupakan bentuk komitmen organisasi terhadap prinsip-prinsip pengalokasian tang gung jawab organisasi terhadap berbagai kepentingan stakeholders termasuk karyawan. 65

Substansi FO dalam kaitan dengan SDM adalah menegaskan keseimbangan antara kebu tuhan karyawan dengan kebutuhan organisasi secara keseluruhan yang menunjukkan seja uhmana pengorbanan dan tanggung jawab yang dituntut organisasi terhadap karyawan dan sebaliknya. Definisi FO diwujudkan sebagai ethical dan practical guide bagaimana organisasi dijalankan.Dalam kaitan dengan SDM FO berfungsi sebagai acuan bagaimana karyawan diperlakukan.Bila karyawan dianggap sebagai asset bukan sebagai factor produksi, maka tanggung jawab yang diberikan kepada mereka harus diikuti dengan perencanaan kompen sasi yang seimbang,dan perencanaan PHK akan dihindari oleh pihak manajemen. Dalam kaitan dengan stakeholders yang lain,seperti customer,bila FO menganggap customer adalah partner bisnis,maka sikap dan komitmen karyawan terhadap customer harus dibangun atas dasar filosofi tersebut.Untuk itu ,FO harus sesuai dengan tujuan fundamental organisasi.Prilaku karyawan harus mengarah pada tujuan strategic organisasi Masuknya multinasional corporation dalam era globalisasi ini tidak dapat dipungkiri akan menimbulkan dampak yang luas terhadap gaya manajerial perusahaan.Persaingan hanya dengan keunggulan produk,sukar dipertahankan jika tidak diimbangi dengan keunggulan operating system yang didukung oleh kualitas SDM yang memiliki kompetensi tinggi dibi dangnya.Manajer SDM tidak mungkin lagi menghindar dari kenyataan bahwa karyawan adalah strategi.Sebab itu investasi pada SDM bukanlah beban(expense) sebagaimana perusahaan pengeluarkan biaya bagi factor-faktor produksi yang digunakan tetapi merupa kan kebutuhan jangka panjang agar SDM 66

yang dimiliki mampu mendukung eksistensi pe-sahaan. Tujuan Fungsi-fungsi SDM Semua kegiatan dari fungsi-fungsi MSDM diarahkan kepada pencapaian tujuan strategic organisasi.Contoh,fungsi rekrutmen dan seleksi,harus diimplementasikan dalam bentuk yang tepat supaya menghasilkan karyawan memenuhi kebutuhan yang disyaratkan.Demi-kian juga dengan fungsi pengembangan SDM harus diarahkan kepada pembentukan SDM yang memiliki kompetensi yang mendukung penciptaan keunggulan kompetitik organisasi secara keseluruhan melalui investasi dalam SDM. Strategi-strategi SDM Strategi pengembangan SDM merupakan hasil pengembangan evolutif sepanjang waktu, sejalan dengan perubahan lingkungan bisnis.Strategi-strategi yang dipilih sangat terkait de ngan komitmen terhadap FO dan tujuan yang telah ditetapkan.Penyusunan strategi untuk mendukung perubahan teknologi,penyediaan SDM yang berkualitas,peningkatan partisi-pasi SDM,penciptaan komitmen organisasi,dan memelihara kepuasan karyawan harus merupakan bagian dari perencanaan strategic organisasi.Perubahan teknologi yang digunakan berhubungan dengan metode kerja yang didukung oleh Equipment (per lengkapan)dan kegiatankegiatan tertentu yang memerlukan valued skill dan kemampuan yang adaptif. SDM yang profesional,manajer SDM bertanggung jawab untuk membangun kelompok karyawan yang mampu mengelola perubahan teknologi tersebut,meningkatkan kemampu-an untuk mengatasi perubahan. PERUBAHAN SDM DAN ORIENTASI STRATEGIK. 67

Perubahan dalam kebutuhan karyawan sejalan dengan intervensi teknologi baru,restrukturisasi dan perubahan bisnis lainnya,merupakan kondisi yang tak terelakkan.Untuk itu,melalui perencana an,manajemen harus berpikir bagaimana memperoleh tipe orang yang tepat dengan kemampuan yang sesuai dengan orientasi strategic organisasi.Berdasar pernyataan itu,keunggulan kompetitif harus ada khususnya dalam kualitas SDM bila suatu perusahaan ingin memenangkan persaingan dalam industry.SDM dalam suatu perusahaan diharapkan mampu memberikan kontribusi terha -dap strategi korporat yang dijalankan oleh manajemen bagi pencapaian tujuan yang diharapkan. Masalah SDM akan muncul bila terjadi gap antara kualitas peran yang diharapkan dengan apa yang terjadi.Ini artinya SDM gagal mendukung strategi yang dijalankan.Oleh sebab itu manaje –men strategic SDM tidak bisa dilepaskan dengan tujuan strategic perusahaan. Strategi bisnis akan selalu berubah sejalan dengan perubahan lingkungan yang dihadapi Sedangkan strategi SDM merupakan derivasi dari perubahan strategi bisnis atau strategi korporat. Untuk mengantisipasi perubahan itu,perencana SDM akan menjadi andalan keberhasilan perusah aan meminimumkan resiko kegagalan perusahaan mencapai tujuan yang ditimbulkan oleh lemah nya kemampuan SDM. TIPE STRATEGI. Strategi perusahaan dilihat dari tingkat stabilitas lingkungan eksternal yang mempengaruhinya menurut Miles dan Snow (1998),diklarifikasikan menjadi empat tipe,yaitu : Defender Prospector Analysers Reaktor. 68

Implikasi keempat tipe tersebut terhadap perencanaan SDM, dapat diikuti melalui uraian berikut. Defender Karakteristik perusahaan yang menggunanakan tipe ini umumnya perusahaan yang mengha dapi pasar yang sempit dan jenis produk yang terbatas. Perusahaan yang tergolong katagori ini mengandalkan stabilitas dan kontinyuitas usaha dan meng andalkan applied engineering.Orientasi SDM cendrung berorientasi pada karakteristik SDM yang memiliki loyalitas dan komitmen tinggi dalam jangka panjang terhadap perusahaan.Penilaian kinerja didasarkan pada karakteristik penyesuaian perilaku.labor turn over rendah.Perencanaan SDM disusun umumnya untuk jangka panjang,dan lebih berorientasi pada perencanaan suksesi. Prospektor. Perusahaan tipe ini inovatif yang selalu mencari peluang-peluang pasar.Unggul dalam basic engineering dan marketing,sehingga,melalui produk unggulannya menjadi market leader dalam industry.Pendekatan dalam pemenuhi kebutuhan SDM,cendrung menggunakan ”Buying Approach” (tenaga siap pakai),daripada “Marking Approach”(Training dan pengembangan sejak awal)Kompetisi antar karyawan diciptakan lebih bersifat talented individuals dan cendrung meng abaikan factor komitmen terhadap organisasi,tetapi lebih berorientasi pada perestasi sehingga system promosi ada dua jalur,keluar atau dipromosikan(up or out). Perencanaan SDM,disusun dalam jangka pendek dan menekankan perencanaan pergantian. Analyzers Ditandai dengan posisi yang selalu mengikuti peluang yang diciptakan oleh 69

prospector.Peru sahaan tipe ini mempertahankan kesetabilan karena memiliki produk dan jasa yang terbatas. Strategi SDM dalam melakukan rekrutmen,dilakukan kombinasi antara pendekatan marking dan buying Merekrut tenaga ahli dari luar dalam keadaan yang memang diperlukan.Promosi tetap dilakukan. Perencanaan SDM meliputi perencanaan suksesi dan pergantian. Reaktor Tipe ini tidak memiliki orientasi pasar produk yang konsisten.Tidak ingin mengambil resiko seba gaimana competitor lain.Strategi SDM cendrung mempertahankan core workers tertentu. Kebutuhan karyawan dipenuhi dengan “membeli” dan kemudian “dijual” kembali bila tidak diperlukan lagi. Implikasi dari tipe organisasi terhadap perencanaan SDM dapat dilihat dari table berikut. Tabel 5.2. Orientasi Strategik dan Perencanaan SDM Variabel Forecasting ; Proyeksi kebutuhan SDM SDM yang tersedia SDM yang direkrut. Analisis Masalah : Kebutuhan bisnis Faktor-faktor eksternal Analisis internal supply Implikasi manajemen Desain organisasi Kultur Memberi tanggung jawab dan otonomi lebih besar pada jabatan. Deskripsi jabatan sangat bermanfaat 70

dalam perencanaan SDM.Berapa jumlah dan kualifikasi apa SDM yang diperlukan.Penarikan kandidat untuk diseleksi,disusun berdasarkan imformasi tentang spesifikasi suatu jabatan.Imformasi tentang analisis jabatan juga digunakan untuk penyusun per formance appraisal (PA) berkaitan dengan sejauh mana karyawan mampu menunaikan tugas-tugasnya yang telah ditentukan dalam deskripsi jabatan. STRATEGI ORGANISASI DAN ANALISIS JABATAN. Analisis jabatan sangat erat kaitannya dengan strategi organisasi. Perubahan strategi diikuti dengan perubahan struktur organisasi.Perubahan struktur mempengaru hi jabatan yang tersedia dalam struktur yang baru.Akibat merger ada kemungkinan suatu jabatan menjadi hilang dan mencul jabatan baru.Sangat mungkin deskripsi dan spesifikasi jabatan baru bersifat critical terhadap setrategi organisasi.Artinya tugas,kewajiban,dan tanggung jawab indivi du dan karakteristik SDM yang dibutuhkan untuk mendukung implementasi strategi akan beru bah sesuai dengan tuntutan strategi. Contoh. Perusahaan penerbangan Jepang(JAL).Untuk mengurangi biaya pelayanan untuk rute domestic -nya.Akibatnya deskripsi jabatan pramugari berubah. Asumsi yang digunakan pada penerbangan jarak pendek tidak melayani makanan sehingga pelayanan catering tidak diperlukan jadi relative tidak ada sampah.Akibatnya jasa clening service ditiadakan,bila ada sedikit sampah maka pramu gari harus membersihkannya.Jadi tugas pramugari bertaambah satu yaitu membersihkan sampah. 71

DINAMIKA DESKRIPSI JABATAN. Deskripsi jabatan paling tidak mempunyai enam fungsi dalam infrastruktur organisasi (Grant, - 1998) : Pengaruh deskripsi jabatan terhadap masing-masing fungsi Tabel 4.2. Fungsi MSDM dan Deskripsi Jabatan. Fungsi-fungsi MSDM Pengembangan Penilaian hasil kerja diterima dan tidak ditolak. suatu jabatan dan karakteristik personal. Implementasi strategi menyangkut budaya kerja dalam kaitan pembentukan watak entrepreneuer ship,system kompensasi dan cara kerja professional yang tidak mudah diwujudkan untuk mendu kung strategi bisnis.Ini berarti manajemen harus melakukan perubahan mendasar pada infra struktur perusahaan dan menata kembali SDM yang dimiliki.Untuk bekerja lebih baik budaya birokratik dirubah kearah budaya prestasi.Implikasinya diperlukan SDM yang berwatak entrepre neuer.Budaya kerja prestasi sangat terkait dengan cara-cara kerja professional.Dalam jangka pen dek budaya kerja lama tentunya tidak mudah dirubah.Sistem kompensasi tidak mudah dirubah ka rena terikat dengan peraturan pemerintah.Pada tahap sekarang yang paling mungkin di terapkan adalah system intensif atau bonus. KUNCI KEBERHASILAN. Keberhasilan merealisasikan strategi tergantung pada diri individu semua orang yang terli bat dalam suatu strategi.Bila infrastruktur tidak bermasalah maka pemahaman dan pengua saan terhadap 72

makna dari visi,misi,nilai dan tujuan merupakan factor fundamental menca pai keberhasilan bisnis. Komitmen karyawan terhadap strategic direction yang telah digariskan,motivasi dan kom petensi yang ada pada orang-orang pada setiap level dalam organisasi.Komitmen yang diterjemahkan dari visi,misi dan nilai yang telah dirumuskan,merupakan upaya untuk menghindari kegagalan substansial dan proses. Kegagalan substansial disebabkan kurang nya perhatian semua pihak terhadap arah strategic organisasi,sehingga tidak mampu men terjemahkan strategic intent-nya kedalam praktek.Kegagalan proses adalah kegagalan yang disebabkan ketidak mampuan mengelola proses yang melibatkan semua aspek dari perencanaan strategic dan merespon semua peluang bisnis yang muncul. Partisipasi dalam implementasi strategi tidak terbatas hanya pada plenner tetapi semua orang yang bertanggung jawab dalam rantai proses.Dalam praktek banyak pemimpin peru sahaan mengalami kegagalan karena dalam mengimplementasikan idenya mereka lupa strategi besarnya dan tidak konsisten pada sasaran bisnisnya.Kebijakan operasional nya mengalami kegagalan karena aspirasi yang terkandung didalam strategi bisnis kurang menginspirasi tim manajemennya. KESIMPULAN. Strategi bisnis merupakan acuan bagi manajer SDM dalam menyusun strategi SDM.Agar memahami sepenuhnya arah strategic yang dirumuskan pada tingkat korporat maka keterlibatan manajer SDM bersama manajer lini dalam proses penyusunan strategi bisnis pada tingkat fungsional sangat penting.Tujuannya adalah memberi masukkan dan 73

memperoleh imput tentang arah dan nilai yang harus ditegakkan dalam implementasi strategi bisnis.Berda sarkan input tersebut manajer SDM dapat menterjemahkan pesan-pesan yang terkandung da lam rumusan visi,misi,nilai dan tujuan yang telah ditetapkan kedalam rumusan strategi SDM yang tepat.Yang penting dipahami bahwa implementasi strategi memerlukan factor-faktor tertentu yang berfungsi sebagai pilar-pilar organisasi yang membuat berlangsungnya pelaksanaan strategi dengan sukses.Langkah penting yang harus dilakukan adalah mendiagno sis orgnisasi.Tantangan yang dihadapi dalam implementasi strategi secara internal terletak pada berbagai factor yang saling terkait seperti budaya,kualitas kemampuan SDM,sikap profesionalisme,dsb. Pada akhirnya dapat dipahami keberhasilan strategi bukan terletak hanya pada konsep strategi,melainkan terletak pada komitmen dan kemampuan setiap orang yang bertanggung ja wab menjalankan strategi.Strategi SDM berperan menetapkan prioritas fungsifungsi MSDM dalam proses untuk membentuk SDM yang memiliki kompetensi untuk menjalankan strategi tersebut dengan sukses. BAB IV. ANALISIS DAN DESAIN JABATAN. Dalam diagnosis organisasi manajemen perlu melakukan analisis kekuatan dan kelemahan terha dap factor-faktor dalam organisasi untuk menjamin keberhasilan implementasi strategi bisnis ter sebut.Salah satu factor yang perlu dikaji adalah struktur organisasi yang didalamnya tercermin ja batan-jabatan yang tersedia. Jabatan 74

yang tersedia merupakan bagian dari fleksibelitas organisa si dan karena itu sangat mungkin mengalami perubahan. ANALISIS, DESAIN JABATAN DAN DINAMIKA BISNIS. Jika mengamati fenomena bisnis maka banyak sekali factor-faktor atau peristiwa langsung mau-pun tidak langsung berpengaruh terhadap struktur organisasi perusahaan.Peristiwa-peristiwa itu antara lain ; intervensi system teknologi imformasi (TI),pembelian saham - saham oleh investor asing,krisis ekonomi yang berkepanjangan dan perubahan kebijakan pemerintah. Semua kejadian itu merupakan tekanan (pressure point ),sehingga mempengaruhi sistim manajemen perusahaan. Sehingga banyak perusahaan melakukan merger, akuisisi, restrukturisasi, ini mengakibatkan peru bahan pada struktur organisasi sehingga manajemen perlu melakukan analisis dan mendesain kem bali terhadap jabatan-jabatan yang tersedia dalam struktur organisasi tersebut.Dengan demikian dapat dikatakan analisis dan desain jabatan merupakan salah satu fungsi MSDM yang tidak terle pas dari kegiatan bisnis.Gencarnya persaingan bisnis,sehingga mendorong perusahaan merekaya sa kembali terhadap proses bisnisnya (business process reengeering ),untuk memperkuat keung gulan daya saing masing-masing. Proses bisnis ini dijalankan berdasarkan apa yang disebut sebagai core blue print,meliputi antara lain visi,misi,rencana strategic,tactical business plan serta SDM perusahaan.Core blue print merupakan framework yang menghubungkan peran karyawan dengan kegiatan bisnis yang dijalankan.Masing75

masing komponen selalu mengalami perubahan sejalan dengan perubahan kebutuhan perusahaan dan perubahan kebutuhan costomers serta tantangan yang dihadapi perusahaan.Oleh karena itu proses bisnis selalu perlu direkayasa kembali, agar perusahaan dapat bekerja secara efektif dan efisien dengan dukungan karyawan. Business Process Reengineering (BPR),merupakan cara atau metodelogi yang dikembangkan pa da th 1990-an.Teknik reengineerring ini diperkenalkan oleh Hammer (Alan Price,1997), dari Harvard University. Hammer memperkenalkan beberapa prinsif yang bersifat fundamental dari reengineering antara lain keputusan harus diambil dimana pekerjaan dilakukan, hubungan aktivitas lebih bersifat parallel dari pada terintegrasi.Proses pencapaian tujuan organisasi lebih dite kankan pada kerja tim yang memiliki berbagai keahlian (multi skilled). Prinsip-prinsip tersebut erat kaitannya dengan strategi desain jabatan. Perubahan paradigma organisasi yang mendasari dilakukannya BPR yang relevan dengan pem bahasan tentang analisis dan desain jabatan,antara lain (Grint,1995) Perubahan dari departemen fungsional ke proses. Perpindahan dari tugas-tugas yang sederhana ke tugas multi dimensional. Dari perhatian kepada atasan ke perhatian terhadap pelanggan. Dari hirarki organisasi yang bersifat structural ke hirarki yang bersifat flat atau lateral. Manajer lebih bersifat sebagai Pembina daripada pengawas. Perubahan paradigma itu,menyebabkan 76

perubahan pada deskripsi tugas karyawan dan mungkin diikuti dengan perubahan strategi desain jabatan.Strategi desain jabatan yang relevan adalah stra tegi yang berorientasi pada kerja tim dan kelompok. Perubahan dari departemen fungsional ke proses,berarti pencapaian tujuan organisasi tidak lagi diserahkan pada satu departemen,tetapi pada semua departemen yang berada pada jalur proses itu Perubahan dari tugas-tugas sederhana(simple tasks),ke kerja bersifat multi dimensional,penting -nya pembentukan tim kerja yang memiliki berbagai keahlian synergistic sifatnya.Perubahan perha tian dari atasan ke pelanggan,mengandung konsekuensi,peran operating worker dalam pencapaian tujuan melalui kepuasan pelanggan menjadi focus organisasi.Otonomi tim kerja menjadi andalan. Prinsif organisasi yang bersifat lateral,sangat mengandalkan team work yang solid.Manajer berfungsi lebih sebagai pembina dari pengawas,meletakkan otonomi anggota tim sebagai prinsif ker ja tim. HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DAN DESAIN JABATAN. Keberhasilan organisasi mencapai tujuan tergantung kepada kualitas kegiatan dan upaya bersama dari orang-orang yang terlibat di dalamnya untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kegiatan-kegiatan yang harus dilakukan tercermin dalam job description (deskrepsi jabatan). Kopetensi, motivasi, komitmen,orangorang yang menjalankan kegiatan yang tertera dalam desk ripsi jabatan tersebut merupakan factor yang esensial dalam organisasi,karena efektifitas organi-sasi dipengaruhi oleh prilaku 77

manusianya.Karakteristik kopetensi yang diperlukan dari orang-orang yang terlibat dalam organisasi tercermin dalam deskripsi jabatannya.Proses memformolasi-kan deskripsi dan spesifikasi ini, disebut analisis jabatan. Definisi analisis jabatan “proses pemeriksaan tugas-tugas,kewajiban dan tanggung jawab dari jabatan dalam organisasi”.(Carrel at al,1995).Setiap orang mempunyai prilaku yang ber beda dalam jabatan karena setiap orang memiliki persepsi,nilai,sikap,kapasitas kemampuan dan kepribadian (personality) yang berbeda-beda dan seringkali unique.Ini dipengaruhi sejauhmana individu pemegang jabatan mempunyai persepsi yang positif terhadap jabatan yang menjadi tang gung jawabnya.Persepsi yang positif akan timbul bila pemegang jabatan itu merasa bahwa tugas, kewajiban dan tanggung jawab yang melekat pada jabatan itu menimbulkan daya tarik , tantang an,dan kepuasan tersendiri bagi individu bersangkutan. Daya tarik dan tantangan bisa diciptakan antara lain melalui strategi desain jabatan(job design). Desain jabatan adalah proses rekayasa terhadap factor-faktor yang mempengaruhi efektivitas suatu jabatan yang mendorong suatu karakter yang mampu mendorong individu yang terlibat untuk bekerja secara efektive dan efisien. Dengan demikian antara analisis jabatan dan desain jabatan mempunyai hubungan yang bersifat synergistic(sinkrun)

78

*Deskripsi Jabatan *Spesifikasi Jabatan

ANALISIS JABATAN

Manipulasi dari factorfaktor yang mendorong efektivitas pelaksanaan tugas

DESAIN JABATAN

Implementasi tugas yang tertera pada deskripsi jabatan

Gambar 4.1. Hubungan Analisis Jabatan dan Desain Jabatan ANALISIS JABATAN DAN PERENCANAAN SDM Organisasi merupakan suatu system manajemen dan system social yang menuntut pola hubungan manajerial dan social tertentu yang diharapkan mampu menciptakan iklim kerja yang produktif. Kombinasi dari factor-faktor tersebut akan menentukan efektivitas organisasi.Untuk memberdaya kan secara efektif orangorang pada jabatannya mutlak diperlukan kejelasan tugas,kewajiban dan tanggung jawabnya. Kinerja individu merupakan landasan dasar bagi terciptanya kinerja organisasi.Efektifitas indivi -du yang tinggi inherent(sudah pasti) kinerjanya tinggi.Persoalannya,bagaimana membuat prilaku manusia dalam organisasi, sesuai dengan kepentingan organisasi sehingga kinerjanya juga tinggi. 79

Peran praktek-praktek MSDM yang efektif sangat penting. Tujuan yang ingin dicapai MSDM yaitu implementasi fungsifungsi,strategi,dan kebijakan (policy) tentang SDM adalah; kualitas prilaku karyawan yang prima sehingga mampu memberi-an kontribusi secara maksimal terhadap tujuan strategis organisasi.Antara efekvitas individu deng an efektivitas organisasi terdapat hubungan yang timbal balik.Artinya tujuan organisasi dapat tercapai apabila organisasi itu dapat beroperasi secara efektif dengan dukungan SDM yang efektif Sebaliknya,pemberdayaan SDM akan efektif apabila organisasi menciptakan peluang bagi karya wan untuk berbuat (opportunity to perform) sesuai dengan keahlian, pengetahuan, pengalaman yang dimiliki,dan sesuai dengan tanggung jawab yang terkandung dalam deskripsi jabatannya. Analisis jabatan (job analysis) merupakan salah satu aktivitas penting dalam MSDM karena output dari job analysis ini berupa deskripsi dan spesifikasi jabatan hal ini sangat penting sebagai imformasi yang sangat dibutuhkan bagi penentuan strategi penarikan, seleksi,penilai an kinerja, pelatihan dan pengembangan,desain dan redesain jabatan dan perencanaan SDM. Efektivitas karyawan sangat ditentukan oleh kejelasan dari aktivitas yang terkandung dalam jabatan yang menjadi tanggung jawabnya.Ini dilakukan dengan mengadakan analysis terhadap jaba tan-jabatan yang ada dalam organisasi.Analysis jabatan merupakan imformasi yang lebih jelas tentang suatu jabatan,disini ditunjukkan tugas(task),kewajiban(duties),dan tanggung jawab (responsibilities)yang harus dilakukan oleh seseorang dalam organisasi. 80

Deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan merupakan dua hal yang tidak dapat dipisahkan dalam melakukan analysis jabatan. Deskripsi jabatan merupakan ringkasan tertulis tentang tugas-tugas pokok yang melekat pada suatu jabatan. Spesifikasi jabatan merupakan uraian tentang kualifikasi kemampuan,keahlian,dan pengalaman personal yang diperlukan untuk mendukung tugas,kewajiban dan tanggung jawab yang tertuang dalam deskripsi jabatan. Jadi individu yang memegang jabatan harus sesuai dengan kualifikasi yang tercantum dalam spesifikasi jabatan tersebut. ANALISIS JABATAN

Spesifikasi jabatan

Deskripsi Jabatan Daftar tugas,kewajiban dan tanggung jawab.

Kualipikasi pengetahuan,keahlian,k emampuan dan pengalaman

Hubungan Deskripsi dan Spesifikasi Jabatan. Deskripsi jabatan(tugas,kewajiban dan tanggungjawab)akan berhasil dijalankan apabila karakteris tik personal terpenuhi.Bila hal itu diabaikan maka keberhasilan individu diragukan. Analisis jabatan merupakan basis perencanaan SDM,selanjutnya perencanaan SDM menjadi dasar bagi pelaksanaan fungsi staffing.Individu akan termotivasi untuk bekerja dengan baik 81

bila jabatan didesain dengan tepat.Output dari analisis jabatan juga menjadi dasar penilaian kinerja.

Keterkaitan antara Analisis jabatan dengan fungsi-fungsi MSDM dan Penilaian kinerja. Simplifikasi Elargement Enrichment Rotasi

Strategi Desain Jabatan

ANALISIS JABATAN Deskripsi Jabatan Spesifikasi Jabatan.

STAFFING Rekrutmen Seleksi Penempatan

Kinerja

PERENCANAAN Kualitas Kuantitas

Umpan Balik

Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Fungsi-fungsi lain MSDM Imformasi tentang Analisis jabatan menjadi dasar penyusunan rencana SDM yang pada akhirnya mempengaruhi staffing proses organisasi.Staffing 82

Evaluasi Kinerja

merupakan kegiatan MSDM,pada fase selanjut nya,seorang karyawan yang telah menempati jabatannya terhadapnya akan dilakukan penilaian atas hasil kerjanya(apparaising of performance).Rangkaian kegiatan ini sangat penting untuk dipe lajari karena setiap langkah dalam proses staffing dan performance appraisal system(PAS),saling mempengaruhi(interdependent) dan menentukan keberhasilan individu dalam pencapaian tujuan organisasi. Tabel 4.1. Aktivitas MSDM dan imformasi yang Dihasilkan. Analisis Jabatan Desentralisasi. Diferensiasi. Pertumbuhan Eksternal.

Konsentrasi. Pilihan strategi yang tertera pada table tergantung pada strategi bisnis yang dijalankan.Mungkin saja terjadi pilihan kombinasi karena sering perusahaan menghadapi situasi dan kondisi yang men dorong manajemen melakukan pilihan secara absolute. Ada beberapa strategi yang popular yaitu : STRATEGI KONSENTRASI (concentrations). Perusahaan yang menggunakan strategi ini mempunyai tiga pilihan yaitu : Biaya rendah (low cost producer),mempertahankan atau meningkatkan market share dan kombinasi dari keduanya.Perusahaan yang menggunakan strategi seperti itu berusaha 83

mempertahankan pasar dan berkompetisi dengan cara meningkatkan efisiensi dengan melakukan pengendali ian biaya,dan mempertahankan kualitas. Strategi SDM yang dipertimbangkan terfokus pa da strategi pelatihan dan pengembangan.Perusahaan mempertahankan orang-orang yang ada dan melakukan peningkatan kualitas kemampuan melalui program pelatihan yang in tensif.Kemampuan karyawan dikembangkan kearah multi skill. Perencanaan SDM terfokus pada suksesi. Sistem penilaian ditekankan pada prilaku. STRATEGI PERTUMBUHAN INTERNAL(internal growth strategies) Internal growth strategies/IGS memfokuskan pada inovasi,pengembangan produk,per luasan pasar atau joint venture dengan perusahaan lain.Salah satu bentuk persaingan ini adalah persaingan melalui diferensiasi produk.Strategi SDM terfokus pada recruitment. Kebutuhan SDM professional dipenuhi dengan melakukan pencarian SDM yang well -trained(sudah terlatih) atau siap pakai (“buy”strategy)Pelatihan yang dilakukan bersifat on the job (kebutuhan jabatan)Pengembangan karir tidak bersifat linier tetapi bersilang (cross career path).Sistim penilaian kinerja berorientasi pada hasil. STRATEGI PERTUMBUHAN EKSTERNAL(external growth strategies). Eksternal growth strategies /EGS salah satu bentuknya adalah merger atau akuisisi.Strate gi SDM manajemen mungkin melakukan pengurangan karyawan(retrenchement) paling ti dak melakukan passive recruitment.Dalam kondisi ini mungkin terjadi 84

pergantian(replace ment) melalui strategi job redesign dalam bentuk rotasi dan promosi. DIVESTITURE Pengurangan investasi merupakan salah satu cara untuk meningkatkan efisiensi operas ional.Investasi yang terlalu lebar (broad investment) sangat rentan terhadap risiko. Dari uraian diatas strategi bisnis dan strategi SDM secara konkret pada akekatnya dapat diterapkan dalam perusahaan harus mengacu pada tingkat korporat.Dengan demikian fo cus dari strategi SDM harus konsisten dengan strategi bisnis pada tingkat korporat. Hubungan Strategi bisnis dan Strategi SDM. Strategi Bisnis.

* ”To buy” * Spesialis * ”To make” * Multi keahlian * Informal. * Formal * Tenaga yang siap pakai. * Tenaga yang potensial. Tabel diatas menunjukkan keterkaitan focus strategi organisasi dengan focus dari strategi SDM. Misal focus strategi inovasi,pemenuhan kebutuhan karyawan ditekankan pada penarikan tenaga baru yang siap pakai.Begitu pula pada strategi mempertahankan market share,manajer SDM akan menempuh kebijakan mempertahankan orang-orang yang 85

ada.Strategi yang melakukan efisiensi dengan pengurangan investasi yang tidak lagi menguntungkan,manajer SDM akan melakukan pengurangan karyawan hanya mempertahankan karyawan inti.Dalam kontek tersebut berbagai pilihan strategi dari masing-masing fungsi/aktivitas dapat dilihat pada table. Fokus dan Pilihan Strategik. Fokus pertahankan core workers. Retensi. Club Mempertahankan produk/market share Defender

PENGERTIAN STRATEGI Strategi adalah rencana.Menurut James Brian Quinn (1990) adalah “Pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuantujuan utama kebijakan-kebijakan,urutanurutan aksi ke dalam keseluruhan yang saling terkait” William Hence (1985) strategi “Konsentrasi dari sumber-sumber pada peluang-peluang bagi keunggulan kompetitif” Dari kedua definisi itu dapat dipahami bahwa strategi adalah cara untuk mencapai tujuan dengan melibatkan semua factor andalan dalam organisasi secara strategic.Perusahaan Jepang meletakan kunci utama meraih sukses melalui keterlibatan SDM yang sama kuatnya dengan factor-faktor technology dan kultur.Secara umum dapat dijelaskan bahwa implementasi strategi harus sejalan dengan arah strategiknya(strategic direction)seperti Visi,misi,nilai dan tujuan. 86

Untuk mencapai itu usaha apapun dipakai tidak akan berhasil tanpa dukungan factor-faktor struk tur,SDM,teknologi,system,kultur dsb. Sebelum sampai pada formulasi strategi SDM,guna lebih memahami eksistensi strategi SDM dalam kontek tujuan strategic,perlu dijelaskan terlebih dahulu framework keterkaitan orang-orang dengan kebutuhan bisnis dan arah strategi organisasi. µ

VISI

Proses Bisnis

Sistem Manajemen

Misi

Nilai Tujuan Rencana Strategik

Orang-orang §Framework Keterkaitan SDM dengan Kebutuhan Bisnis. Gambar diatas merupakan piramida sebagai framework yang menunjukkan factor orang yang berkaitan dengan bisnis yang terdiri dari visi,misi,nilai,tujuan dan rencana setrategik organisasi, proses bisnis dan sistim manajemen.Masingmasing factor tersebut secara integral bersama orang-orang terkait dengan kebutuhan bisnis.eksistensi karyawan 87

dalam piramida ini merupakan kekuatan sentral dalam sistim manajemen.Ada satu proses yang menjembatani strategi SDM dan perencanaan strategic yaitu tactical business plan.Rencana taktikal ini merupakan kebijakan yang menyangkut redeployment orang-orang dan alokasi sumber-sumber termasuk budget.Ada dua proses manajemen strategi dalam kaitannya dengan strategi bisnis yaitu : Formulasi strategi meliputi penilaian terhadap lingkungan dan pengembangan strategi. Implementasi strategi dan evaluasi. FORMULASI STRATEGI. Proses ini juga disebut sebagai perencanaan strategic meliputi beberapa kegiatan yang sistematis : Menetapkan arah strategic organisasi. Mengidentifikasi lingkungan dan analisis SWOT. Merumuskan tujuan-tujuan strategic. Mengembangkan alternative-alternatif strategi. Memilih strategi. MENETAPKAN ARAH STRATEGIK. Langkah awal manajemen puncak dalam proses perumusan strategi adalah menetapkan arah stra tegik organisasi (strategic direction)meliputi visi,misi dan nilai-nilai yang dikembangkan dalam organisasi. Visi sebagai scenario masa depan organisasi,menunjukkan kemana organisasi akan dibawa. Visi berfungsi sebagai sumber inspirasi,dan motivasi yang memiliki nilai-nilai intrinsic terten tu.Untuk itu visi harus realistis,artinya dapat dicapai dengan kemampuan dan recources yang dimiliki organisasi.Tetapi sering eksekutif senior merumuskan visi yang sangat ambisius.Ini di makkan sebagai dorongan agar orang-orang dalam organisasi bekerja lebih keras. 88

Beberapa Contoh Visi.Astra tahun 2000. dengan tiga inti rumusan. Menjadi pemimpin bisnis yang digeluti. Menjadi salahsatu perusahaan terbaik di Asia Pasifik dari segi manajemen. Menjadi perusahaan yang memiliki tanggung jawab social dan ramah lingkungan. Implikasinya terhadap aktivitas MSDMnya melalui Astra People Development (APD),dibawah koordinasi Astra Management Development Institute,menyelenggaraan berbagai program pengembangan antara lain Management Development dan Management Improvement. Restoran kelompok Pringsewu. “Menjadi salah satu perusahaan jasa boga yang terbaik di daerah dimana perusahaan didirikan dengan dukungan SDM yng memiliki kompetensi tinggi dalam menciptakan menu yang berkualitas dan pelayanan yang menyenangkan customer” Implikasinya manajemen Pringsewu menyelenggarakan berbagai program pelatihan secara intensif dan ektensif bagi peningkatan kemampuan karyawan dan membangun budaya prestasi dalam perusahaan. Misi,merupakan landasan keberadaan organisasi untuk yang tertuang dalam bentuk tulisan untuk apa organisasi didirikan.Visi dan misi memerlukan dukungan nilai-nilai tertentu yang berfungsi menciptakan sikap-sikap dan prinsip-prinsip bisnis yang harus dijalankan setiap individu dalam organisasi.rumusan visi dan misi diterjemahkan kedalam tujuan-tujuan dalam proses manajemen strategis.Contoh Misi dan nilai yang dikembangkan kelompok Restoran Pringsewu.”Memenuhi kepentingan pelanggan akan komsumsi yang bergizi tinggi,hygienic dan aman bagi keseha tan keluarga.” 89

Nilai-nilai yang dikembangkan : Kejujuran. Saling mempercayai. Pelayanan sempurna. Komitmen terhadap inovasi. Mengandalkan kerja tim. Setia dan saling menghormati dalam bekerja. IDENTIFIKASI LINGKUNGAN DAN ANALISIS SWOT. Perencana perlu mengidentifikasi factorfaktor lingkungan yang relevan denfgan kondisi peru sahaan saat ini dan melakukan analisis tentang kekuatan,kelemahan,dan tantangan dalam lingku ngan bisnis(analisis SWOT).Manajer yang terlibat pada perencanaan perlu mengidentifikasi fac tor-faktor lain termasuk kompetensi dan keunggulan kompetitif apa yang dimiliki organisasi. Dengan demikian analis bias mengetahui posisi organisasi dalam industri. PERUMUSAN TUJUAN STRATEGIK. Dengan mengetahui secara jelas arah strategic,kondisi lingkungan yang dihadapi,kompetensi dan keunggulan kompetitif yang dimiliki,manajemen dapat merumuskan tujuan-tujuan strategic yang akan dicapai pada periode yang akan dating.Pada fase ini rumusan visi,misi,tujuan,diterjemahkan kedalam tujuan-tujuan strategic yang dirumuskan pada tingkat korprat atau pada level puncak da lam hirarki manajerial.Kemudian tujuan-tujuan diterjemahkan meeraonalsinjadi tujuan strategic pada tingkat fungsional atau divisional(divisi pemasaran,divii SDM) op(unit). MENGEMBANGKAN ALTERNATIF 90

STRATEGI. Alternatif-alternatif strategi harus dikembangkan untuk kemudian dipilih alternative yang paling mungkin berhasil mencapai tujuan strategic yang ditetapkan. Contoh Garuda. Strategi bisnis yang diterapkan berorientasi pada penekanan biaya disegala bi -dang (over all cost leadership) Penerapan strategi tersebut menurunkan kualitas proses operasio nal dan pelayanan yang akhirnya menurunkan pendapatan. MEMILIH STRATEGI. Strategi bisnis yang dirancang masih bersifat intended strategi/dalam tatanan konseptual yang di rumuskan oleh manajer puncak melalui proses pengambilan keputusan yang rasional yang dikem bangkan sebagai rencana strategis.Setrategi yang tepat tidak mudah ditentukan karena masih harus diuji dalam implementasinya.jika dalam implementasinya strategi yang diterapkan kurang efektif maka strategi harus direvisi.Sebab itu dalam perumusan strategi pada tingkat korporat un tuk mengurangi kemungkinan bias dalam konsep intended strategy,para manajer tingkat bawah dilibatkan dalam proses perumusan strategi yang secara fundamental dikembang kan dari penga laman yang mereka peroleh dilapangan.Strategi ini disebut emergent strategy.Namun dalam pro ses formulasi manajer puncak harus mampu menetapkan pilihan secara rasional. IMPELEMENTASI STRATEGI. Proses ini menghubungkan harapanharapanm dengan organisasi,orang-orang, peningkatan kiner 91

ja dan mengevaluasi efektivitas strategi.dalam proses implementasinya ada beberapa factor /pilar yang harus dipertimbangkan.Faktor-faktor ini mungkin berbeda antara satu organisasi bisnis dengan yang lainnya.Misalnya : Desain organisasi. Struktur organisasi. Kompehnsasi. Sistem Proses. Teknologi. Selain itu pelatihan dan pengembangan perlum dipertimbangkan agar strategi dapat diterap kan dalam kegiatan seharihari secara efisien. Desain Tugas. Tugas yang menjadi tanggung jawab individu mungkin perlu didesain kembali agar kinerja indi vidu dan kelompok dapat ditingkatkan.Sebelumnya sebaiknya didahului dengan analisis jabatan yang ada dalam organisasi.Sangat mungkin diperlukan redefinisi terhadap deskripsi dan spesifikasi jabatan tertentu. Struktur Organisasi. Apakah bersifat lini,fungsional (lateral) atau gabungan keduanya,harus dipertimbangkan apakah harus dirubah bila terjadi perubahan pada strategi bisnis.Contoh Asas sentralisasi pada struktur lini,tidak cocok dengan desain jabatan yang meletakkan otonomi kelompok sebagai basis kerja. Mungkin dirubah bersifat lateral sehingga asas sentralisasi dapat diterapkan.Disini pemberian tanggung jawab kepada karyawan lebih besar apalagi disertai pemberian kepercayaan yang tinggi akan memotivasi bawahan bekerja lebih baik. Sistem. Adalah serangkaian aturan yang menyebabkan proses bisnis dapat 92

dijalankan.Mekanisme pengam bilan keputusan,sistim penilaian kinerja,harus bisa mendorong dinamika kerja karyawan. Proses. Variabel ini perlu dipertimbangkan agar proses pelayanan dari awal hingga akhir terjamin efekti vitas dan efisiensinya. Teknologi. Teknologi memegang peranan penting dalam meningkatkan system imformasi dalam organisasi. Sistem pelayanan akan lebih efektif melalui penerapan teknologi yang strategis. Sistem Kompensasi. Sistem kompensasi harus mampu meningkatkan motivasi kerja karyawan.Tuntutan terhadap kon tribusi SDM dalam pencapaian tujuan ,berujung pada reward apa yang bias diberikan oleh organi sasi terhadap prestasi yang mereka sumbangkan. Pelatihan dan Pengembangan. Program ini harus mampu meningkatkan keahlian,emampuan karyawan dan membantu mereka mengoptimalkan potensi yang dimiliki.Langkah penting dalam mengimplementasikan strategi adalah evaluasi.Evaluasi terhadap pelaksanaan strategi harus selalu diadakan untuk mengidentifi kasi keberhasilan atau kegagalan.Setiap strategi atau pernyataan sangat mungkin dilakukan peru bahan sesuai dengan kondisi yang dihadapi. HAMBATAN DALAM IMPLEMENTASI. Keberhasilan organisasi dalam menjalankan misi bisnisnya tergantung pada keberhasilan orang-orang dalam mengimplementasikan strategi baik dalam tingkat korporat,fungsional maupun pada tingkat oprasional.Pfeffer (1998) 93

mengemukakan keberasilan itu datang dari proses pengantaran nilai (delivering value) kepada customer.Kemampuan itu muncul dari konsepsi bagaimana meng organisasikan dan mengelola orang-orang untuk memproduksi hasil tersebut.Disini timbul masa lah yaitu tidak semua orang memahami proses tersebut.Hal yang harus dipahami misi dan tujuan yang diemban organisasi adalah dalam kontek memenuhi kebutuhan customer dan bukan hanya kebutuhan organisasi.Dalam praktek tidak mudah merealisasikan konsep strategi dalam prilaku karyawan seharihari.Beberapa factor yang potensial menjadi penghambat. Lemahnya kepemimpinan. Lemahnya kepemimpinan tidak mampu menggerakkan dan mengendalikan orangorang dalam ukuran lebih luas berprilaku sesuai dengan nilai-nilai yang dikembangkan organisa si.Kepemimpinan akan diuji dalam bentuk sejauhmana seorang manajer dalam berbagai tingkatan mampum memberdayakan secara optimal potensi-ptensi kemampuan konseptu al,human dan teknikal yang dimiliki bawahan dengan memberi mereka tanggung jawab yang lebih besar dalam menjalankan tugas. Lemahnya proses komunikasi. Ini bias diidentifikasi dari penjabaran visi,misi dari korporat ke fungsional dan unit opera si yang sering tidak jelas.Akibatnya pemahaman tentang arah strategi berupa visi,misi,tu juan dan nilai-nilai yang telah dirumuskan hanya terbatas pada tingkat manajer puncak dan kurang dapat dijabarkan oleh front liner kedalam proses bisnis seharihari. Kapasitas pembelajaran (learning capacity) individu /kelompok terutama dalam memaha mi visi dsb terbatas 94

sehingga rumusan visi,misi,tujuan dan nilai-nilai yang harus dijalan kan kurang terujud dalam prilaku kerja. Secara scematis hubungan visi,misi,tujuan, strategibisnis,strategi SDM dan nilai-nilai : µ Visi,Misi,Tujuan, Nilai.

Strategi Bisnis

Implementasi Strategi

Strategi SDM

SDM dengan kemampuan, keahlian dan pengetahuan yang dibutuhkan.

§Hubungan V,M,T dengan Strategi Bisnis dan Strategi SDM Gambar diatas menunjukkan strategi bisnis dalam kaitan dengan strategi SDM .Melalui praktek-praktek MSDM seperti desain jabatan,staffing,pelatihan,pengembangan, penilaian dan kompensa si diharapkan dapat menciptakan SDM yang memiliki kompetensi,komitmen dan motivasi yang tinggi untuk mendukung implementasi strategi bisnis.Berdasarkan nilai-nilai yang dikembangkan diharapkan orangorang akan berprilaku sesuai dengan prinsip bisnis yang dikembangkan,dengan harapan tercapainya visi,misi dan tujuan strategic organisasi. STRATEGI-STRATEGI SDM. Strategi SDM mendefinisikan nilai yang 95

PraktekpraktekMSDM

diciptakan oleh fungsi MSDM dan menentukan bagaima na pekerjaan yang dilakukan oleh manajer SDM bersama Manajer lini yang lain menambah nilai terhadap bisnis yang dijalankan.Strategi SDM menentukan aktivitas SDM bagaimana,prioritas a- pa,yang diperlukan untuk menciptakan nilai.Robert Waterman (1998).Hubungan antara strategi dengan pengelolaan SDM secara efektif.Waterman mengakui bahwa organisasi,orang,kultur,ke -mampuan,merupakan keunggulan kompetitif yang penting.Pengakuan seperti ini penting bagi pe ngembangan strategi-strategi SDM karena sangat mempengaruhi manajer memperlakukan bawah an,mengelola keahlian,kompetensi dan upaya mereka mencapai sukses organisasi.

µ Strategi-strategi SDM (People Based Strategy)

“Buy” Approach “Make” Approach.

Praktekpraktek MSDM

Sikap,prilaku dan kemampuan spesifik yang dibutuhkan.

Pengetahuan Keahlian konseptual, human dan taktikal. Komitmen Inovasi

Rekrutmen Pelatihan dan Pengembangan. Membangun komitmen dan kepercayaan Kompensasi.

§ 96

Kinerja organisasi.

Profit berkelanjutan. Produtivitas. Pertumbuhan

Keterkaitan strategi SDM dan implikasinya pada aktivitas MSDM dan kinerja organisasi : Strategi SDM dan Implikasinya Terhadap Aktivitas MSDM. “Buy”yaitu pendekatan dalam penarikan SDM yang siap pakai. “Make” yaitu pendekatan yang berorientasi pengembangan SDM yang ada,akan mempengaruhi praktek MSDM yang spesifik misalnya focus pada system penarikan,pelatihan dan pengembangan,komitmen dan kompensasi.Aktivitas seperti ini diharapkan menghasilkan prilaku dan keahli an konseptual human dan teknikal yang spesifik untuk mendukung implementasi strategi bisnis. Menurut Maury Peiperl mengemukakan ada empat tipologi strategi SDM terutama mengenai sys tem karir : Club. Perusahaan yang menggunakan strategi low cost(biaya rendah) focus orientasinya pada cost controlling.Bersaing melalui peningkatan efisiensi biaya,pemeliharaan kualitas,dan pelayanan pelanggan(customer sevice)Yang tergolong tipe ini perusahaan listrik,air mi numKebijakan SDM menekankan kegiatan trainning dan development(T&D),sebagai upa ya mengoptimalkan kinerja mereka.Karyawan dikembangkan dalam organisasi,kekosong an jabatan pada level yang lebih tinggi,dipenuhi dari dalam(promotion from within) Strategi SDM berorientasi pada retensi(retension),yang mana perusahaan berupaya agar labor turn over rendah dan karyawan diharapkan bekerja dalam jangka yang panjang. Baseball Team. 97

Perusahaan menjalankan strategi inovasi,yaitu selalu mengutamakan penciptaan produk baru,dan berani mengambil resiko.Kreativitas sangat dihargai.Memenuhi kebutuhan SDM cendrung “buy” approach.Kompetisi antar karyawan diciptakan sehingga bersifat talented individuals,komitmennya pada perusahaan rendah.Biasanya labor turn over tinggi.Contoh perusahaan :Bank investasi,pengembang software,intertainment dsb.Strategi SDM merekrut dari sumber luar.Promosi ada dua jalur,ke atas dan keluar (up or out)Sistem penilaian berorientasi pada hasil dan tidak mengutamakan penilaian terhadaployalitas,komitmendsb. Academy. Strategi perusahaan mengutamakann inovasi dan berupaya mengekploitasi posisi yang tepat dalam pasar persaingan.Strategi SDM antara tipe Club dan Baseball team,secara substansial dilakukan pengembangan,tetapi sering pula ditempuh sumber dari luar untuk memenuhi posisi jabatan atas yang kosong.Contoh ,perusahaan pembuat alatalat elektro nik,pabrik farmasi,otomotif dsb. Fotress. Selalu berada pada tingkat persaingan pasar yang tnggi Strategi SDM bersifat reactive. Ke bijakan SDM cendrung menjalankan strategi retrenchement(pengurangan),hanya mem pertahankan individu tertentu yang menjadi pendukung utama.Penarikan tenaga kerja ber sifat pasif. Contoh, 98

Perhotelan,pengecer,penerbitan dan tekstil. Fokus dari masing-masing tipologi bersesuaikan dengan strategi yang dikembangkan oleh Miles dan Snow,yang membedakan empat tipe strategi organisasi yaitu :Prospector,Defender, Analyzer dan Reactor.Pasangan setiap tipe organisasi dan strategi SDM yang dikemukakan oleh Sonnenfel dan Maury,dapat dilihat Hubungan Tipe Organisasi dan Strategi SDM Tipe organisasi Strategi-strategi SDM Club Baseball team Akademi Fortress. Fungsional (khusus dep SDM) Diferensiasi Cost leadership Konsentrasi Strategi-strategi Adaptif Prospektor Analyzer Bertahan Reaktor

Unit Bisnis. Pertumbuhan. Retrenchement. Stabilitas. Kombinasi. Korporat Perusahaan akan mengalami kesulitan serius apabila karyawan memiliki kemampuan dan ke ahlian yang tidak cukup dan motivasi yang rendah dalam 99

menjalankan peran dalam jabatan. Kasus yang layak menarik untuk dikaji dalam kaitan dengan kompetensi dan motivasi tersebut adalah kasus Nissan.Pada th 1998 mengalami dua masalah yaitu pemasaran dan moral kerja yang runtuh.Pada hal perusahaan ini terkenal memiliki SDM yang andal dan termasuk pekerja keras.Ini disebabkan kerugian yang terus-menerus selama 6 th dan terbelit utang US 35,8 M. Untuk mengatasi problem pemasaran,manajemen baru Nissan melakukan perubahan pada strategi korporatnya dengan menjalankan strategi cost leadership dan divestasi terhadap anak perusahaan yang tidak focus dan tidak efisien. Implikasi terhadap strategi SDM nya,Nissan melakukan pengurangan terhadap jumlah karyawan nya secara bertahap dan akan mencapai 21.000 orang sampai th. 2002.dari karyawan sebanyak 131.260.orang.Ini suatu langkah yang berani untuk meningkatkan motivasi karyawan yang ada. CEO melakukan pelatihan yang intensif terhadap karyawan dan membangun kembali komitmen karyawan terhadap nilai yang pernah dibanggakan oleh karyawan yaitu “jadilah orang Nissan” Dengan strategi yang baru Nissan bias keluar dari kerugian dan meraih laba pada th.2000.semua kasus diatas menunjukkan bahwa strategi SDM yang solid terhadap strategi bisnis yang dijalankan membuka peluang yang lebih besar bagi perusahaan untuk sukses dalam mengatasi problem bisnis.Problim yang dihadapi dalam implementasi strategi tidak hanya menya kut kemampuan - dan motivasi SDM, tetapi masih banyak factor lain seperti desain tugas,struktur,sistim kompen sasi,dsb. 100

STRATEGI-STRATEGI ORGANISASI. Strategi organisasi dibagi menjadi tiga level berdasarkan level organisasi yaitu : Strategi korporat (corporate strategy),disusun sebagai arah jangka panjang bagi keseluruh an perusahaan yaitu perusahaan yang memiliki beberapa kegiatan bisnis atau multiple pro ducts(multibusiness enterprise). Strategi bisnis adalah strategi yang disusun oleh kegiatan unit bisnis dari korporat (single business unit).Pada perusahaan yang terdiri dari hanya satu unit bisis maka strategi korpo rate sama dengan strategi bisnis. Strategi fungsional adalah strategi pada level kegiatan oprasional yang spesifik seperti stra tegi SDM,strategi marketing,dsb. Level Organisasi dan Macam Strategi. Level Organisasi.

perbaikan sistim kompensasi. Untuk mendukung karakter organisasi seperti itu,maka karakteristik karyawan yang diperlukan sebagai sumber keunggulan bersaing adalah,karyawan yang memiliki kemampuan,keahlian dan skill yang selalu adaptif terhadap perubahan,memiliki visi kedepan yang terintegrasi dalam visi perusahaan,mampu bekerja dalam teamwork,siap melakukan perubahan(ready for change). KESIMPULAN. Keunggulan kompetitif melalui SDM,bahwa semua keunggulan baik dalam bentuk produk,tekno logi,sistim dan proses semua bermuara pada kualitas SDM.Faktor-faktor yang 101

inherent(terpadu) dalam pengertian keunggulan SDM seperti kompetensi,komitmen,kecerdasan intelektual,kepriba dian dan motivasi merupakan human capital yang perlu dibangun terus-menerus kualitasnya baik melalui pendekatan lunak atau pendekatan keras dalam rangka meningkatkan profitabelitas dan memenuhi kepentingan customers. Kemampuan perusahaan menghasilkan profit tidak lagi ditentukan factor modal ekonomi semata tetapi ditentukan pula oleh factor manusia sebagai modal inntelektual.Keunggulan bersaing melalui SDM,memerlukan tipe pemimpin yang mendorong peran bawahan dengan memberikan tanggung jawab yang lebih besar, agar mampu bekerja lebih keras,lebih cepat dan cerdas meres pon kebutuhan customers.Kunci dari kebijakan ini adalah keterlibatan karyawan yang lebih besar dalam proses manajemen dan pemberdayaan.Melalui berbagai proses pemberdayaan yaitu seperti (informing,consulting,sharing,delegating dan empowerment),SDM sebagai sumber keunggulan bersaing akan berperan lebih baik dalam proses pencapaian misi dan tujuan dari pe rusahaan. Tantangan bersaing dimasa yang akan datang ditandai dengan intensitas perubahan lingkunga yang tinggi sehingga menuntut karakteristik SDM yang memiliki kemampuan,keahlian dan skill yang selalu adaptif terhadap perubahan,memiliki visi kedepan yang terintegrasi dalam visi perusahaan,mampu bekerja dalam teamwork,serta siap melakukan perubahan(ready for change).

102

BAB 3 HUBUNGAN STRATEGI BISNIS DAN STRATEGI SDM. Strategi bisnis bukan satu-satunya penentu keberhasilan organisasi mencapai tujuan strategic yang telah ditentukaan.Keberhasilan strategi adalah keberhasilan dalam implementasinya.Strategi bisnis secara konsep mungkin sudah baik tetapi jika proses implementasinya buruk,hasilnya ada lah kegagalan.Dalam persepektif manajemen strategic,strategi SDM merupakan bagian dari proses implementasi strategi bisnis.Ini berarti bila strategi SDM terisolasi maka praktekpraktek MSDM tidak akan menghasilkas kualitas SDM seperti yang dibutuhkan.MSDM strategic menciptakan suatu proses penuangan dari konsep strategi bisnis ke kemampuan organisasi menye diakan SDM yang menpinyai kompetensi menjalankan strategi bisnis tersebut.BUMN atau BUMD dan perusahaan suasta di Indonesia menghadapi problem yang serius dengan sebagian SDM yang dimiliki.Ini disebabkan berbagai factor seperti basic skill yang lemah,keusangan peng etahuan yang dimiliki,kapasitas pembelajaran yang terbatas sehingga tidak memiliki kemampuan adaptif terhadap perubahan dalam organisasi.SDM menjadi tergolong tidak mungkin menjadi tulang punggung organisasi(un-utlized recources).Masalah ini sangat mungkin disebabkan kebijakan 103

yang kurang strategic dalam melakukan stafing proses dan sebagainya. Untuk menjadi sumber keunggulan kompetitif dan partner strategic organisasi, SDM harus memiliki kompetensi yang terpakai (utilized recources).Tantangan bagi manajer SDM atau HR professional,bagaimana mencegah agar SDM yang ada tidak menjadi un-utilized recources tetapi menjadi utilized recources.Untuk itu pembentukan kompetensi SDM dalam organisasi mela lui strategi-strategi SDM menjadi factor penting dalam menunjang keberhasilan strategi bisnis. Manajer lini dan SDM professional bertanggung jawab terhadap praktekpraktek fungsi MSDM yang mampu menyediakan orang-orang terbaik dan menempatkan mereka pada job yang tepat. Inti dari strategi SDM bagaimana orangorang dalam organisasi mampu memberikan kontribusi yang maksimal mendukung pencapaian tujuan-tujuan strategic organisasi melalui implementasi strategic yang dijalankan.Banyak perusahaan mengalami kegagalan dalam mencapai tujuan dan target yang ditetapkan karena manajer gagal mengoptimalkan penggunaan potensi sumber-sumber daya dalam organisasi termasuk SDMnya.Salah satu sebab adalah hubungan yang tidak signifikan antara strategi bisnis yang dijalankan dengan strategi SDM yang seharusnya mendu kung implementasi strategi bisnis tersebut. Karyawan dengan kapasitas kemampuan dan motivasi yang tinggi untuk menjalankan tugas, kewa jiban dan tanggung jawab secara professional,dapat diandalkan menjadi tulang punggung organi sasi.Menurut Sheila Cane (1996),menyatakan bahwa organisasi yang meletakkan prioritas pada strategi 104

SDM sebagai strategi bisnislah yang akan memiliki kekuatan untuk menjadi kelas utama. Dua hal yang menjadi pemikiran Cane. Tujuan bisnis secara strategic harus selalu dipertimbangkan keterkaitannya dengan strate gi-strategi SDM.Ini cukup rasional karena strategi SDM sebagai bagian dari keseluruhan strategi bisnis dirumuskan dan dilaksanakan bersama-sama dalam konteks keseluruhan strategi pada tingkat fungsional yaitu,strategi marketing,keuangan,produksi dsb,dalam satu framework. Apapun bisnis yang dijalankan jika kita memiliki orang yang tepat(orang yang mampu menjalankan semua tugas,kewajiban dan tanggung jawab yang tertera dalam deskripsi jabatan yang diembannya),bisnis tersebut akan berhasil.Orang yang tepat pada tempat yang tepat adalah prinsip yang harus dipertahankan.Tanggung jawab dari DSDM adalah bersama-sama manajer lini mempersiapkan dan mengembangkan orang-orang dalam or ganisasi agar memiliki kompetensi,komitmen dan motivasi yang tinggi untuk mendukung implementasi strategi bisnis.Dengan merumuskan strategi bisnis yang sesuai dengan strategi SDM harapan itu akan tercapai.Contoh perusahaan penerbangan Garuda akibat keterpurukan karena krisis utang berusaha bangkit kembali dengan meletakkan paradigma baru “corporate turnaround”,sebagai prinsif manajemen profesionalnya. Garuda dalam menjalankan misinya meletakkan posisinya bukan hanya sebagai sarana angkutan udara untuk memindahkan orang dan barang dari satu tempat melainkan suatu proses bisnis yang komprehensif.Ini berarti Garuda harus melakukan reengineering terha 105

dap proses bisnisnya mulai dari proses ticketing sampai pada pelayanan penerbangan dan fasilitas. Manajemen mengintroduksi pola pikir baru, Garuda in business.Ini berarti semu a karyawan harus memiliki jiwa bisnis dan entrepreneurship yang tinggi.Strategi bisnis yang dijalankan adalah customer driven dengan sasaran masyarakat menengah keatas. Strategi SDM dapat diidentifikasi: Bekerja berdasarkan tim dan bukan hanya keberhasilan individu. Penilaian atas kinerja melibatkan customers Desain jabatan berorientasi otonomi kelompok kerja dan quality circle. Budaya birokrasi diubah menjadi budaya kualitas. Hal ini juga terjadi pada perusahaan penerbangan Southwest Airline (SWA) di AS.(1990)untuk meningkatkan daya saing perusahaan Menggunakan strategi bisnis bersaing melalui keungulan SDM (competing trought people).Fokus strateginya tidak hanya pada customer tetapi juga keterli batan karyawan.Ada beberapa langkah penting dilakukan oleh manajemen SWA melalui strategi tersebut : Melakukan perubahan pada routing system. Komputerisasi pada system reservasi. Meningkatkan kompetensi dan motivasi karyawan. Dengan langkah-langkah tersebut SWA berhasil meningkatkan kinerjanya sehingga pada th 1994 dengan tingkat keuntungan 179 juta.Pada hal antara 1993-1994 perusahaan menga lami kerugian sebesar US $ 4 miliar. PROBLEM SDM. Perubahan lingkungan bisnis yang cepat 106

akan mengubah peta persaingan bisnis dalam industri.Pe rubahan ini sering tidak dapat direspon dengan cepat oleh orghanisasi karena berbagai sebab dian taranya factor kompetensi SDM yang ada.Garuda maupun Southwest Airline dalam hubungan de ngan perubahan strategi bisnis tersebut harus mampu menyiapkan SDM yang memiliki kompeten si dan motivasi yang tinggi dalam pekerjaan.Problem yang sering dihadapi organisasi bisnis da lam pengembangan dan implementasi bisnis pada umumnya adalah tidak tersedianya SDM yang memiliki potensi yang cukup dan motivasi yang tinggi untuk menjalankan strategi bisnis dengan sukses. µ

Tinggi

K o m p e t e n s i i

Rendah

B

C

A

D

Motivasi kerja

Tinggi

§ Kombinasi Kompetensi dan Motivasi Problem Kompetensi/Motivasi dan Strategi. 107

Problem Kompetensi/ Motivasi Efektif Memiliki human skill yang tinggi. Mampu bekerja dalam tim Integrited strategy. Integrited. Responsif terhadap perubahan. Memiliki learning capacity yang tinggi. Bergerak cepat dan inovatif. Responsible. (bertanggung jawab) Berwatak entrepreneur Berani mengambil resiko. Siap menghadapi perubahan yang radikal. Dinamis. Kemampuan SDM Proses pemberdayaan memerlukan dukungan kultur dan praktek-praktek MSDM yang efektif. Upaya mencapai tujuan melalui pemberdayaan orang-orang menurut kultur Kaizen harus mempertimbangkan lima area penting Kebijakan rekrutmen dan seleksi melibatkan seluruh karyawan. Program induksi yang melibatkan korporat, departemental,tim dan individu anggota. Adanya program pendidikan dan pengembangan yang meningkatkan seluruh karyawan menjadi karyawan yang multi skilled dan membantu mereka mengembangkan potensi yang dimilikinya. Sistem penilaian yang memotivasi dan tidak menimbulkan perpecahan(nondivisive) Program peningkatan yang terus-menerus setiap orang pada setiap bidang pekerjaan. KARAKTERISTIK PERUSAHAAN YANG INOVATIF. Perusahaan bias mencerminkan siapa 108

pengelolanya,sebaliknya dapat pula dikatakan jika perusaha an ingin sukses maka perusahaan harus memiliki karakter SDM sesuai dengan karakter perusaha an.Konsekuensi dari perusahaan yang meletakkan SDM sumber keunggulan kompetitif,memerlu kan manajer-manajer yang memiliki kompetensi,yang sesuai dengan kebutuhan dan strategi kor porat,serta memiliki komitmen yang tinggi terhadap pencapaian visi,misi dan tujuan perusahaan. Ciri perusahaan yang potensial mencapai sukses adalah perusahaan yang selalu melakukan inovasi /perubahan baik itu inovasi produk,inovasi proses, maupun inovasi system yang terkait dengan pemenuhan kepentingan customers.Perusahaan tidak bias lagi hanya berorientasi pada inovasi produk karena produk cepat mengalami keusangan,akibat intervensi produkproduk baru. Inovasi proses dan inovasi system juga menjadi pertimbangan.Tetapi harus diingat inovasi apa pun dilakukan tanpa dukungan SDM yang berkualitas,inovasi akan terhenti. Dalam persaingan yang semakin keras inovasi dalam berbagai bentuk menjadi strategi bisnis yang penting.contoh ada 44 perusahaan di Indonesia melakukan inovasi menurut versi majalah SWA (24 Januari 2001). 77 % melakukan inovasi produk. 16 % melakukan inovasi proses. 7 % yang melakukan inovasi system. Salah satu perusahan yang berhasil melakukan inovasi adalah PT.Aqua Golden Missisipi. Keber hasilan ini karena factor kepemimpinan yang tangguh yang tergolong memiliki karakter intelektu al (intelectual capital) yang tinggi. Keberhasilan perusahaan dalam persaingan akan terwujud apabila 109

perusahaan mampu menghim pun,mengembangkan dan mempertahankan karyawan yang memiliki keahlian,pandangan kede pan dan pengalaman yang cukup untuk menggerakkan perusahaan memasuki persaingan global. Kepemimpinan perusahaan memasuki era sebagai public company,akan semakin terfokus pada ke pemimpinan team (shared leadership) bukan lagi mengandalkan kepemimpinan yang bersifat individual.Sehinga setiap individu dalam perusahaan dituntut kompetensikompetensi sebagaima na tim sepak bola yaitu memiliki keahlian sepesifik yang mampu memberikan kontribusi yang po sitif bagi pencapaian tujuan kerja tim.Dalam era teknologi digital ,kepemimpinan bisnis yang berhasil adalah kepemimpinan yang responsive terhadap tantangan yang semakin kompleks dalam perubahan dunia bisnis.Dari hasil interview para eksekutif di AS mengambil kesimpulan bahwa eksekutif abad 21. harus memiliki karakter personal sbb(Schermerhorn,1996) Global strategic orang yang mengakui pentingnya hubungan antar bangsa,kultur dan eko nomi dalam komunitas dunia. Master of technology,yaitu orang yang senang dengan peran teknologi tinggi,mengerti tren yang dihadapi,dan menerapkannya dalam bisnis sebagai keunggulan organisasi. Consummite politicion,orang yang memahami perkembangan yang kompleks dari peratu ran pemerintah,dan mampu bekerja diantara dua kepentingan yaitu kepenntingan organi sasi dan pemerintah. Leader dan motivator,yaitu orang yang mampu mencari tenaga potensial,menginspriasi mereka untuk bekerja secara antusias dan mampu 110

menciptakan iklim kerja bagi individu dan tim bekerja dengan baik. Karakter pemimpin seperti itu walaupun melekat pada eksekutif kelas dunia tapi cukup relevan di adopsi para eksekutif perusahaan sekala menengah dan besar di Indonesia.Walaupun ada yang spesifik,itu disebabkan oleh situasi politik dan ekonomi di Indonesia yang tidak menentu,sehing ga bentuk tantangannya berbeda dengan AS. TANTANGAN KOMPETITIF. Keberhasilan memasuki persaingan pasar,dipengaruhi oleh sejauh mana manajemen mampu me ngidentifikasi berbagai bentuk tantangan dalam persaingan.Tantangan kompetitif sector bisnis di masa yang akan dating pada akhirnya bermuara pada kebutuhan SDM yang unggul,antaara lain ;

EFEK PERSAINGAN GLOBAL. Globalisasi adalah kenyataan yang harus dihadapi dimana dunia seperti tanpa batas (bor derless word).Arus barang,modal,transfer teknologi,membuat persaingan antar Negara menjadi bersifat radial.Globalisasi memerlukan pasar baru,konsep pemikiran yang baru,kompetensi dan cara-cara berpikir yang baru tentang bisnis. Persaingan yang terjadi bukan lagi antar produk tetapi persaingan antar nilai yang diantarkan melalui produk tersebut. Bersaing dimasa yang akan datang mendorong organisasi untuk lebih responsive terhadap pelanggan.Kepedulian terhadap pelanggan memerlukan inovasi,keputusan yang cepat,hub bungan yang efektif dengan supplier/vendor dan pelanggan dengan membentuk rantai nilai (value chain).Disini diperlukan SDM yang 111

responsive terhadap kebutuhan pelanggan Dalam persaingan yang semakin tajam organisasi dituntut mampu memilih focus,sehingga tercipta keunggulan yang spesifik.Organisasi bisnis harus memiliki kemampuan yang cepat untuk mengelola system dan orang,membangun kepercayaan dan mempertahankan reputasi sehingga mampu menyesuaikan kebutuhan pasar dan tujuan strategi organisasi. Prilaku karyawan yang diperlukan adalah adaptif dan dinamis. Akibat persaingan global banyak mewarnai investasi di Indonesia.Banyak perusahaan Indonesia menjual saham kepada perusahaan asing seperti PT Tirta Investama holding PT Aqua Golden Mississipi(AGM),begitu pula dengan Danone yang bergerak dibidang biscuit,membeli saham air minum dalam kemasan,semua itu akan mendorong perubahan kultur perusahaan,system kerja dan kompetensi SDM perusahaan. FLUKTUASI EKONOMI DAN POLITIK. Perubahan lingkungan yang cepat pada tingkat global dalam arti lingkungan ekonomi,poli tik,teknologi,social,akan mempengaruhi kebutuhan bisnis dan strategi korporat pada tingkat nasional.Oleh sebab itu SDM organisasi yaitu manajer dan karyawan non manajer harus mau belajar bagaimana mengantisipasi perubahan yang cepat atau melakukan peru bahan yang terencana berdasarkan prediksi perubahan lingkungan yang mungkin terjadi. SDM professional harus mampu membantu organisasi menghadapi perubahan Reaksi cepat dan cerdas melakukan perubahan, membuka peluang bagi organisasi untuk lebih unggul dari 112

pesaing.Intensitas perubaha cukup tinggi terutama di Indonesia akibat da ri ekonomi yang tidk menentu sehingga mendorong kebijakan pemerintah seperti rasio ca dangan perbankan,asuransi dsb.Organisasi misalnya karena kebijakan pemerintah dan tur bulensi ekonomi harus melakukan pengurangan skala usaha,konsolidasi,dan restrukturisa si,sehingga membuat organisasi menjadi lebih focus terhadap kompetensi yang lebih da – pat diandalkan dalam persaingan dengan tingkat efektivitas dan efesiensi lebih baikAkibat dari kebijakan ini organisasi akan melihat kembali proses bisnis yang dijalankan dan melakukan diagnosis apakah kualitas SDM yang dimiliki masih dapat diunggulkan untuk mendukung perubahan. INOVASI TEKNOLOGI. Inovasi teknologi terjadi lebih cepat dari yang diperkirakan.Perubahan teknologi menjadi kan dunia semakin sempit,persaingan pasar menjadi lebih ketat,efesiensi menjadi unggu –lan sehingga sitem manajemen mengalami perubahan.Karyawan harus menjadi lebih prof fesional dengan basis pengetahuan selalu diperbaharui.Inovasi teknologi telah menimbul-kan pembaharuan dalam perekonomian yang disebut neweconomy.Penerapan teknologi menimbulkan perubahan pada proses bisnis dari proses ‘tatap muka”ke system informasi digital.Hal ini akan mengubah tidak hanya system tetapi juga budaya perusahaan.Kunci ke menangan persaingan dalam era digital adalah penguasaan informasi bisnis dan SDM yang mampu mendukung perubahan dan memiliki kompetensi dan komitmen yang lebih tinggi terhadap kepentingan pelanggan.Organisasi bisnis yang sukses menghadapi tantangan masa depan 113

adalah,organisasi yang mampu mengatasi semua tantangan seperti yang telah diuraikan. Menurut Wind dan Main (1998),menggolongkan empat karakter utama perusahaan yang potensial untuk sukses menghadapi tantangan persaingan yaitu ; Dinamis ,responsible, efektif dan integrated. Karakteristik Perusahaan dan Kemampuan SDM Karakteristik Perusahaan. (emporwerment) (delegating) (sharing) (consulting) (imforming) TANTANGAN ORGANISASIONAL DAN EFEKTIVITAS MSDM Tantangan kompetitif (competitive challenge) 10 th terakhir semakin meningkat membuat peran MSDM semakin penting.Ancaman persaingan global,tuntutan kualitas proses dan pruduk telah menciptakan perubahan sistim kerja perusahaan yangmasih ingin tetap kompetitif.juga menyebabkan terjadinyapergeseran peran manajer dan karyawan,dari administrator birokrat ke peran sebagai professional intrepreneuer (pengusaha).Budaya kerjapun berubah dari budaya kekuasan ke budaya prestasi. Tantangan organisasional merupakan problem internal bagi poerusahaan.Bentuk- bentuk tantang an sangat kental denganperubahan lingkungan eksternal a.l. problem downsizing,restrukturisasi, penciptaan 114

budaya organisasi yang inovatitf dan fleksibelitas. Bisnis di Indonesia sudah sangat akrab dengan perubahan lingkungan eksternal yang sering meni mbulkan ketidak pastian dalam proses bisnis.Ancaman penerapan Risk Base Cavital(RBC) /resiko modal dasar tingkat kesehatan perusahaan pada industri asuransi.Mengamcam asuransi domestic dan mendorong asuransi Asing di Indonesia.RBC ditetapkan 15% th 2000 dan 40 % th2001 akan memberatkan perusahaan asuransi local yang kurang bonafid. Demikian pula dengan perbankan kita.Bank Asing semakin agresif,sementara bank kita th 2001 terancam penciutan yang signifikan hubungannya dengan krisis ekonomi dan penetapan standar Capital Adequacy Ratio(CAR)/perbandingan kecukupan modal. 8 % akan mempercepat proses penciutan tersebut.Untuk mengantisipasi tekanan eksternal tersebut tidak lain harus memenuhi standar kesehatan keuangan itu.Jika tidak mungkin maka merger salah satu jawabannya.Langkah ini akan berujung pada restrukturisasi organisasi yang menimbulkan implikasi serius terhasap SDM.Tidak mustail pengurangan karyawan (downsizing) secara periodic,untuk memperkuat lini bawah. Kalaulah industri asuransi atau perbankan mampu bertahan dalam intensitas persaingan yang semakin tinggi,menuntut kebutuhan SDM dengan kemampuan,keahlian dan komitmen yang lebih tinggi.

115

BAB II KEUNGGULAN KOMPETITIF MELALUI SUMBER DAYA MANUSIA. Era melinium ketiga atau abad ke- 21 tingkat persaingan diberbagai sector bisnis semakin tajam sehingga setiap unit bisnis yang ingin memenangkan persaingan harus memiliki keunggulan kompetitif (competitive advantage) tertentu dibandingkan pesaing.Keunggulan kompetitif berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk memenangkan persaingan pasar melalui cara-cara yang khas yang tidak dimiliki oleh perusahaan pesaing.keungulan ini bias dibentuk melalui berbagai cara seperti menciptakan produk dengan desain yang unik,penggunaan teknologi,desain organisasi dan utilisasi(menggunakan) sumber daya manusia.Untuk membentuk keunggulan melalui cara-cara seperti itu,akan menjadi tema penting bagi manajemen,disebabkan perubahan lingkungan ekonomi,politik dan teknologi yang cepat dan efek persaingan global,pada akhirnya bermuara pada perubahan kebutuhan bisnis. Perubahan kebutuhan bisnis adalah perubahan terhadap kualitas produk,desain produk dan kualitas 116

pelayanan.untuk itu konsep tentang keunggulan kompetitif /keunggulan bersaing merupa kan salah satu focus penting dari manajemen,sebagai usaha meletakkan perusahaan pada posisi persaingan yang lebih kuat melalui kompetensi yang khas(distinctive competence),dibanding perusahaan pesaing.Keunggulan bersaing melalui utilisasi SDM peran MSDM dalam hal ini adalah meningkatkan kualitas kontribusi semua orang dalam organisasi dengan membagikan sumber-sumber dukungan(fasilitas,kompensasi ) bagi mereka agar perusahaan mampu merespons perubahan tuntutan pasar secara efektif.Untuk itu MSDM melalui peran manajer SDM,manajer lini dan para rofesional SDM,harus mampu mempersiapkan,mengelola dan mempertahankan SD M yang memliki kemampuan dan komitmen yang tinggi agar mereka mampu memberikan kontri busi secara optimal terhadap pencapaian tujuan organisasi. Kemampuan bersaing melalui SDM berarti meletakkan peran orang dalam perusahaan untuk sela lu melakukan petingkatan kualitas dan inovasi baik terhadap proses,sistim maupun produk.Mela lui cara ini perusahaan diharapkan mampu mempertahankan,meningkatkan market share atau memperluas pasar dibanding pesaing. Bagaimana keunggulan kompetitif dibangun melalui utilisasi SDM secara efektif.Alasan yang dapat dikemukakan adalah,semua factor keunggulan bersaing seperti desain produk,teknologi dan orgnisasi pada akhirnya tertumpu pada dukungan SDM.Ini artinya keberhasilan perusahaan tidak hanya dicapai melalui factor-faktor keunggulan yang bersifat economic values seperti kekuatan aktiva 117

tetap dan modal kerja saja tetapi juga ditentukan oleh keunggulan kompetitif karyawan sebagai human capital. Definisi tentang keunggulan kompetitif yang dikemukakan oleh Benardin dan Russel (1993). Keunggulan kompetitif sebagai kemampuan dari organisasi memformulasikan strategi-strategi untuk menggali peluang-peluang yang profitable guna memaksimumkan return oninvesment. Ada dua prinsip menurut Benardin dan Russel untuk menciptakan keunggulan kompetitif yaitu nilai yang diterima oleh pasar dan keunikan-keunikan produk dan jasa yang ditawarkan orgnisasi. Keunggulan kompetitif akan terbentuk bila customers merasa memperoleh nilai tambah dan keunikan yang ditawarkan mereka dari transasi yang dilakukan dengan organisasi. Keunggulan kompetitif dapat dipertahankan melalui penciptaan barang-barang dan jasa yang tidak mudah ditiru oleh pesaing.Tersirat pengertian kunci bahwa factor manusia dalam implementasi strategi, untuk menggali peluang-peluang yang profitable dengan menciptakan keunggulan kompetitif organisasi sangat menentukan.Organisasi memerlukan tenaga-tenaga manajerial dan tenaga opera sional yang capable yang memiliki visi dan kemampuan inovatif yang tinggi,yaitu menciptakan nilai dan produk yang berdaya saing tinggi.Disini SDM dipandang sebagai kunci menuju keberhasilan.Implikasinya manajemen harus mampu mencari orang-orang yang mampu,melaku - kan pelatihan dan pengembangan terhadap kemampuan itu,dan menciptakan lingkungan kerja/bu daya perusahaan yang supportive sebagai cara meningkatkan motivasi kerja. BUDAYA PERUSAHAAN. Pandangan dan sikap perusahaan dipandu 118

oleh nilai-nilai yang dikembangkan dalam perusahaan sebagai budaya perusahaan oleh Jesper Konde disebut sebagai kepribadian perusahaan (company personality). Perusahaan yang memiliki kompetensi yang khas, akan menjadi pemenang dalam persaingan bila manajemen mampu mengelola perusahaan dan pasar yang dihadapi dengan kekuatan kultur perusahaan. Oleh Kunde company personality menyatakan bahwa dalam banyak hal perusahaan mencerminkan orang-orang yang mengelolanya.Berarti sukses atau gagalnya perusahaan menja lankan bisnisnya tergantung pada peran orang-orang dalam perusahaan itu.Peran itu diukur dari kualitas kontribusinya terhadap pencapaian misi dan tujuan perusahaan. Hasil akhir dari implementasi fungsi MSDM sebagai manajemen kontribusi karyawan (MKK), adalah peningkatan kompetensi dan komitmen karyawan terhadap misi dan tujuan perusahaan. Konsep keunggulan kompetitif melalui SDM meletakkan eksistensi karyawan dalam perusahaan sebagai sumber kekuatan kunci daya saing dan sumber menerobos pasar melalui penawaran produk dan nilai yang mempunyai daya saing yang tinggi. Tesis Albert Adler tentang individual personality tentang kesehimbangan antara ; Cara individu melihat dirinya Cara individu ingin dilihat Cara individu dilihat oleh orang lain. Semakin harmonis hubungan ketiga hal tersebut semakin kuat kepribadian seseorang. Dengan kepribadian yang kuat individu akan melangkah kedepan dengan pasti, dengan keyakinan orang lain akan menerima kehadirannya dan memberikan kepercayaan.Perusahaan juga sama dengan kehidupan manusia. Untuk itu 119

perusahaan memerlukan kepribadian tertentu untuk mengelolanya. Teori Adler inilah yang diterjemahkan oleh Konde menjadi company personality.Company perso lity personality berbicara tentang orang yaitu,bagaimana mengajak karyawan bekerja sama dalam kesatuan cara berpikir atau semangat mencapai tujuan dan arah organisasi.Company personality, bersandar pada kesehimbangan tiga kondisi yaitu ; Cara perusahaan melihat dirinya (the company’s perception) Mendorong perusahaan untuk selalu melihat kelemahan dan kekuatan factorfaktor internal seperti kultur,SDM yang dimiliki. Cara perusahaan ingin dilihat separti apa dimasa yang akan datang (the company’ desired perception) Mendorong perusahaan menjalankan bisnisnya dengan berdasarkan misi yang jelas. Cara pasar melihat perusahaan(the market’s perception) Akan memberi inspirasi bagi perusahaan untuk terus menawarkan dan meningkatkan terus-menerus kualitas produk yang sesuai dengan kebutuhan pasar. Kesehimbangan ketiga kondisi tersebut merupakan sumber kekuatan perusahaan untuk penetrasi pasar.Jika dilihat secara operasional perusahaan yangmemiliki keseimbangan itu adalah perusaha an yang selalu meletakkan keseimbangan antara kepentingan internal(profitabilitas) dan kepenti ngan dunia luar (customers)Jembatannya adalah SDM sebagai elemen kunci dalam keberasilan perusahaan menjalankan misinya. SDM SEBAGAI ELEMEN KUNCI. Karyawan jangan dianggap sebagai “modal”(biaya),melainkan sebagai salah satu bentuk sumber daya organisasi yang 120

dapat meningkatkan keunggulan kompetitif. Kunci menuju keunggulan kompetitif bagi organisasi,pada dasarnya bersandar padapenggunaan optimal SDM nya dan pemeliharaan kerja sama antara pengguna jasa (employer) dan orang yang dipekerjakan (employees) dalam usaha mencapai tujuan.Bisnis yang kompetitif adalah bisnis yang berorientai pada kepentingan pasar(market driven),yang ditentukan bagaimana perusahaan mengantar produk dan nilai kepada customers dan bagaimana manajemen mengelola orang-orang dalam perusahaan untuk memproduksi produk dan nilai itu.Tren pasar menunjukkan komsumen tidak hanya memerlukan produk tetapi juga nilai, yaitu manfaat dibalik produk tersebut.Nilai yang ditawarkan adalah misi perusahaan.Dalam manajemen(value based growt) per tumbuhan berbasis nilai,oleh Jesper Kunde,merupakan penghubung misi dan visi perusahaan. Untuk mengimplementasikan visi dan misi ditentukan oleh kemampuan dan komitmen dari mana jemen dan seluruh karyawan.Disini diperlukan manajemen yang terpusat pada orang.(people cen tered management).Manajemen ini berlandaskan pada prinsip,bagaimana orang-orang dalam organisasi diperlakukan terutama bersangkutan dengan keahlian,kompetensi,dan aspek lain seperti team building,kepemimpinan,komitmen,yang dilakukan atas nama organisasi. Disini praktek- praktek MSDM sangat menentukan bagaimana menjadikan SDM menjadi tulang punggung orga nisasi mencapai sukses.Tidak mudah menjadikan SDM sebagai keunggulan kompetitif hal ini ber kaitan dengan bukan saja pada factor kemampuan dan keahlian melainkan terkait pula dengan fak tor121

faktor personal seperti nilai yang dianut,persepsi,sikap,personality dan kemauan individu un - tuk maju.SDM memiliki keunggulan kompetitif jika memiliki kemampuan dan keahlian yg khas dan memiliki kepribadian yang sesuai dengan company personality dimana mereka bekerja. PERAN MSDM Peran MSDM dalam membangun kemampuan organisasi mempertahankan keunggulan kompeti -tif melalui factor manusia terwujud dalam tiga cara berikut : Melalui proses implementasi strategi Implementasi strategi bisnis sering mengalalami kegagalan disebabkan ketidak mampuan dari para tim manajemen menterjemahkan strategi bisnis kedalam prilaku praktek,dan sering juga disebabkan oleh ketidaksamaan interpretasi tentang visi dan misi strategi organi sasi kepada semua level pengambil keputusan dan karyawan sehingga diperoleh halyang sama mengenai hal itu. Menjadi bagian darikesatuan strtegik. Setiap orang memiliki fungsi yang saling terkait dalam proses mencapai tujuan strategic organisasi.Karenanya manajemen dapat membangun kemampuan organisasi dan memper tahankan keunggulan kompetitif dengan membangun kesatuan strategic organisasi.Kesatu an strategic ini ada bila semua karyawan pada berbagai level dan departemen memiliki ko ntribusi dan komitmen yang sama terhadap pencapaian tujuan perusahaan. Berperan menghadapi perubahan. Organisasi selalu menghadapi perubahan lingkungan yang sering kali tidak dapat diduga. Sebab itu organisasi harus mampu mengadopsi perubahan itu.SDM harus terlibat dalam penglolaan perubahan itu dan kapasitas untuk mengelola perubahan 122

bias ditingkatkan de ngan cara menjalankan praktek-praktek MSDM secara tepat. Konsep keunggulan kompetitif yang meletakkan SDM sebagai elemen kunci,dalam kontek kiner-ja organisasi (produktivitas,kualitas,profit), menurut Pfeffer dipengaruhi oleh : Tingkat keterlibatan dan komitmen orangorang terhadap tugas-tugasnya. Akan mendoro- rong mereka bekerja lebih giat. Praktek-praktek MSDM dalam meningkatkan keahlian,kompetensikompetensi dan fasili tas bagi upaya orang-orang untuk menerapkan kebijakan dan energinya bagi peningkatan kinerja organisasi.Ini membuat SDM bekerja lebih cepat (smarter). Kebijakan dan komitmen manajemen untuk meletakkan orang pada posisi tanggungjawab yang lebih besar dalam organisasi. Akan mendorong peningkatan motivasi karyawan. Ketiga factor tersebut sering terabaikan oleh sikap dan gaya kepemimpinan dalam organisasi.Fak tor kepemimpinan sangat menentukan dalam upaya organisasi mendorong keterlibatan karyawan dalam proses manajemen,pembentukan komitmen dan pemberdayaan. FAKTOR KEPEMIMPINAN Komitmen karyawan sering sekali muncul dari pemimpin yang memberikan visi secara jelas deng an hasrat tinggi mengkomunikasikan daftar kegiatan dan tujuannya kepada karyawan.Konsep Pfeffer meletakkan factor kepemimpinan dalam peran yang tidak sentralistik tetapi lebih kearah desentralisasi dengan landasan pada komitmen semua orang terhadap pencapaian arah dan tujuan organisasi.Jika meletakkan SDM sebagai keunggulan kompetitif konsekuensinya adalah, manajemen harus mendorong 123

peran karyawan kearah posisi memiliki tanggung jawab yang lebih besar,lebih memberikan kebebasan bagi mereka untuk mengambil keputusan dan berkreasi. Berarti organisasi perlu medesain agar mampu memberi peluang bagi manager dalam berbagai jenjang untuk memberikan kontribusi melalui kemampuan dan keahlian yang dimiliki terhadap pencapaian tujuan. Kultur “menunggu perintah” diganti dengan “kultur inovasi” lebih memberi peluang pada orang-orang untuk berkreasi. Model piramida terbalik (upside-down pyramid),menunjukkan eksistensi mulai dari SDM lini paling bawah sampai top manajer dalam organisasi. Dalam kontek strategi keunggulan kompetitif terpusat pada orang model ini tepat untuk menggambarkan arti penting peran karyawan lini bawah (bottom-line),karena desain organisasi seperti ini meletakkan peran para pekerjalapangan (operating workers/front liner)dalam barisan terdepan dalam proses pelayanan customersSementa ra top manajer memberikan dorongan kepada manajer dan supervisor dengan menetapkan arah dan tujuan organisasi yang harus dicapai.

Pelanggan (customers)

124

Karyawan Lini Depan

Manajer dan Supervisor

Manajer Puncak

Piramida Terbalik. Gambar Piramida terbalik Menggambarkan konsep kepemimpinan dalam kultur yang inovatif. Tantangan yang dihadapi desain organisasi seperti itu adalah,sejauh mana kapasitas yang dimiliki individu untuk mengemban tanggung jawab yang demikian besar dalam pelayanan.Sukses tidaknya organisasi tergantung sejauhmana front liner berhasil mengantarkan tidak saja produk tetapi juga nilai-nilai tertentu kepada customers.Tantangan dalam persaingan tertumpu pada kece patan merespons kepentingan customers(respon siveness),bentuknya antara lain : inovasi,kecepat an pengambilan keputusan,secara efektif bekerja sama dengan supleyer dan membangun rantai nilai untuk pelanggan.Tanggung jawab manajemen untuk meningkatkan kapasitas kemampuan SDM dan memberikan motivasi kepada orang-orang untuk bekerja lebih keras. Konsep kepemimpinan peramida terbalik yang dikenal dengan konsep superleadership yang meletakkan bawahan sebagai ujung tombak dan kepada bawahan diberikkan otonomi yang lebih luas agar mereka lebih reponsip dan 125

efektif bergerak mencapai target yang telah ditetapkan.Top manajer hanya berfungsi sebagai fasilitator.Kepemimpinan model ini berhasil bila syarat yang fundamental terpenuhi yaitu kepercayaan (trust).Pemimpin harus percaya kepada bawahan dan memberikan kepercayaan tanpa keraguan.Konsekuensinya manajemen harus membekali bawahan dengan berbagai kemampuan manajerial yang mengarah pada kemampuan mandiri.Konsep ini oleh Ulrich disebut sebagai Human Resource Champions (SDM unggul) yaitu SDM yang dapat diandalkan sebagai modal intelektual yang menjadi asset bernilai bagi perusahaan penting dalam peningkatan profitabelitas perusahaan.Disini semua yang terlibat adalah pemimpin.Konsep inilah yang dikembangkan oleh Astra dalam membentuk “manusia Astra” Mengembangkan tiga program pelatihan secara paralel yaitu : Pengembangan kepemimpinan dari bawah sampai ke manajemen puncak Pengembangan potensi fungsional Pengembangan potensi dasar. INTEGRASI SUMBER-SUMBER KEUNGGULAN Pembentukan SDM sebagai sumber keunggulan kompetitif tidak bias dilakukan secara parsial,me lainkan harus terintegrasi dengan sumber-sumber keunggulan lainnya.Perlu disadari bahwa SDM bukan stu-satunya factor yang harus dikembangkan karena keberhasilan juga ditentukan oleh inte raksi factor-faktor yang lainnya. Empat sumber keunggulan yang diidentifikasi oleh Waterman (1998). ORGANISASI Kemampuan organisasi ditunjukkan 126

dengan kemampuan mengelola sistim dan orang/karyawan,untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan strategi.Organizational Architecture terdiri dari pilar-pilar (elemen) yang disebut sebagai sitem-sistem yang membentuk organisasi. Kilman mengemukakan lima factor sukses organisasi yaitu ; kultur,manajemen keahlian,team building,struktur dan sistim kompensasi. Mc Kinsey mengenalkan tujuh elemen organisasi yaitu ; stgrategi,struktur,system,staf, ga -ya(style),keahlian dan tujuan. Win dan Mind (1998).delapan pilar organisasi yang penting ;visi,misi dan strategi sebagai satu kesatuan harus didukung elemen-elemen organisasi yang lain yaitu ; kultur,struktur,proses,SDM,sumbersumber daya,teknologi,pengukuran kinerja,intensif. KEMAMPUAN Kemampuan mendesain,mengintegrasikan dan mengoprasikan elemen-elemen organisasi dengan dukungan seluruh karyawan menentukan efektivitas organisasi.Kemampuan teknologi yang dimi liki dan fleksibelitas keuangan organisasi dipadukan dengan kemampuan organisasi melakukan proses reengineering,penerapanTQM dan membangun kepercayaan timbalebalik(mutual trust)an tara manajer dan non manajer merupakan prasyarat bagi keberhasilan organisasi menghadapi per saingan. Menurut Ulrich keunggulan kompetitif dari kemampuan organisasi memerlukan orang yang memiliki “sharemindset”yaitu cara berpikir yang rasional tentang tujuan dan cara mencapainya dan kepemimpinan pada setiap level dengan visi yang jelas. 127

KULTUR Kultur organisasi merupakan kumpulan nilai-nilai yang harus selalu menjadi pegangan karyawan dalam organisasi untuk memahami tindakan yang dipertimbangkan mana yang diterima dan mana yang tidak diterima.Kultur organisasi dibentuk melalui interaksi antara prilaku karyawan yang di pengaruhi oleh nilai-nilai kepercayaan dan sikap(attitude) yang melekat pada individu dipadukan dengan kultur korporat yang diinginkan organisasi,merupakan salah satu keunggulan kompetitif yang penting. Jepang mengembangkan kultur organisasi yang bersumber pada kultur nasional yang menjungjung loyalitas pada satu orang atau pemilik.Praktek bisnis melalui kultur yang terbentuk muncul sikap berupa komitmen yang kuat dari para karyawan terhadap perusahaan. Komitmen ini dibangun melalui pembentukan nilai-nilai seperti menghargai orang lain,kerja keras,solidaritas social yang tinggi mempengaruhi prilaku dalam organisasi. Teori “Z” yang dikembangkan oleh Ouchi (1981),mengenalkan nilai-nilai seperti pengambilan keputusan berdasarkan kesepakatan (shared value),dan tanggung jawab kolektif,perhatian terhadap karyawan,jaminan mempekerjakan karyawan dalam jangka yang panjang.prinsif-prinsif ini akhirnya menumbuhkan kepercayaan dan kepatuhan yang tinggi dari karyawan terhadap mana jer dan organisasi. Mengaitkan kultur dengan desain organisasi Harrison (1972)mengemukakan empat tipe kultur organisasi. Kultur kekuasaan (power culture). Menunjukkan prilaku organisasi yang bersumber pada senioritas dan kekuasaan untuk menggerakan orang dalam organisasi.Pendekatan top-down lebih 128

dominan daripada bottom-up. Kultur peran (role culture). Meletakkan perhatian terhdap prosedur birokrasi yang bertumpu pada peraturanperaturan (regulations)sebagai cara untuk menjaga kestabilan organisasi. Kultur dukungan (support culture) Menciptakan integrasi dan kontribusi dalam organisasi sehingga ada kesamaan,saling menolong lebih menonjol dalam kegiatan organisasi. Kultur prestasi (achievement culture) Merupakan iklim kerja yang menciptakan peluang berprestasi bagi karyawan.Perusahaan yang berorientasi kepada kepentingan pasar memerlukan kultur dukungan dan kultur prestasi sebagai cara meningkatkan motivasi dan komitmen karyawan. SDM Optimalisasi penggunaan SDM sebagai kunci keunggulan kompetitif bagi organisasi Persoalanya adalah bagaimana membentuk kopetensi dan komitmen karyawan baik secara individu atau kelompok guna memenuhi kebutuhan organisasi dan pengintegrasian kompetensi-kompetensi tersebut kedalam proses bisnis dan sistim manajemen yang dijalankan.Kualitas dan karakteristik karyawan yang diperlukan organisasi tidak terlepas dari tantangan bersaing yang akan dihadapi oleh organisasi masa kini dan dimasa yang akan dating.Karena itu praktek-praktek MSDM harus mam pu membentuk kualitas kemampuan dan komitmen SDM yang sesuai dengan karakteristik perusahaan baik melalui pendekatan lunak maupun keras. PENDEKATAN LUNAK Untuk menggali potensi-potensi dalam diri individu,pertama perlu dikembangkan factor sumber internal atau factor “human” (motivasi,komunikasi,dll) dan 129

factor lain diluar itu seperti desain jabatan,kompensasi dan factor imfrastruktur lainnya.Menumbuhkan motivasi karyawan dapat dilakukan dengan berbagai cara seperti melibatkan mereka dalam proses pengambilan keputusan dan membangun kultur organisasi yang berbasis team work dan kepercayaan.Ekspansi keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan adalah inti dari strategi komitmen.Sehingga pengambilan keputusan diharapkan akan menumbuhkan kepuasan dan komitmen terhadap hasil keputusan.Pendekatan lunak memandang komitmen karyawan merupakan kunci penentu kinerja kompetitif.Karyawan yang bekerja dalam kultur komitmen yang tinggi dipersiapkan untuk bekerja dalam jangka panjang.

Keterlibatan Karyawan dalam Proses Manajemen µ

Total Quality Management

Lingkaran Kualitas (quality circles)

Tingkat Keterlibatan Karyawan dan Proses Manajemen Employee Management Commitees

130

Kerja tim (Otonomi tim)

Total Quality Management

Lingkaran Kualitas (quality circles)

Tingkat Keterlibatan Karyawan dan Proses Manajemen Employee Management Commitees

§ Tingkat keterlibaatan Karyawan dan Proses Manajemen. Keterlibatan karyawan dalam proses manajemen khususnya dalam pengambilan keputusan Pertama dapat dilakukan melalui strategi desain jabatan berdasarkan pendekatan klompok yang dikenal dengan pendekatan klompok (quality circles/QCs) Melalui QCs anggota kelompok melakukan diskusi-diskusi tentang cara-cara peningkatan kualitas produk atau jasa dan memberikan saran-saran kepada pihak manajemen. Kedua,melalui berbagai tingkat otonomi tim-tim kerja,dalam pengambilan keputusan.Ang gota tim bebas menjalankan tugas-tugasnya dan mengambil inisiatif pemecahan masalah tanpa menunggu petunjukatasan. Ketiga partisipasi melalui pendekatan TQM karyawan terlibat dalam diskusi yang bersifat strategis mengenai peningkatan kualitas dalam semua aspek operasi perusahaan guna memenuhi kepentingan pelanggan. Keempat melalui kerja sama serikat 131

Kerja tim (Otonomi tim)

pekerja dengan manajemen,karyawan memberikan saran terhadap berbagai hal termasuk dalam penetapan sistim kompensasi dan hak-hak karyawan lainnya kepada manajemen. Tujuan peningkatan keterlibatan karyawan secara formal seperti itu antara lain.(Ramsay) Meningkatkan moral kerja Meningkatkan loyalitas dan komitmen Meningkatkan dukungan terhadap manajemen. Meningkatkan kepuasan atas jabatan. Meningkatkan rasa kepemilikan atas perusahaan(sense of be longing) Menambah semangat kerja sama dan semangat tim. Dalam praktek cukup sulit mewujudkan keenam tujuan seperti itu.Sering sekali keterlibatan karyawan tidak optimal,sehingga tidak menciptakan kepuasan kerja bagi mereka karena berbagai hal : Sering sekali perusahaan menghadapi dilema yang klasik sifatnya,seperti tingkat kemampuan karyawan yang rendah dan tidak bias lagi dikembangkan.loyalitas tanpa kontribusi yang jelas terhadap tujuan ,buruknya kualitas kehidupan kerja organisasi. Persoalan yang dihadapi manajemen dalam praktek- praktek MSDM yang efektif adalah bagaima na membangun : Kompetensi-kompetensi Komitmen karyawan terhadap perusahaan. Kualitas kehidupan kerja. MEMBANGUN KOMPETENSI Kompetensi menyangkut tentang kewenangan setiap individu untuk melakukan tugas atau mengambil keputusan sesuai dengan perannya dalam organisasi yang relevan dengan keahlian,pengeta huan dan kemampuan yang dimiliki.Kompetensi secara individual harus mampu mendukung pe132

laksanaan strategi organisasi dan mampu mendukung setiap perubahan yang dilakukan manaje –men.Kompetensi yang dimiliki individu dapat mendukung sistim kerja berdasarkan tim. Banyak kiat organisasi bisnis dapat dilakukan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif mere - ka melalui kompetensi yang dimiliki SDM. Salah satu cara adalah melakukan rekrutmen individu -individu yang terlatih atau memiliki potensi individual yang siap dikembangkan.Bagi karyawan pendidikan dan training sangat penting agar kemampuan yang mereka miliki tetap cocok dengan kebutuhan perusahaan. Contoh Mc Donald’s membangun kompetensi karyawan melalui pelatihan,yang diwujudkan deng an mendirikan Hamburger University th 1964,yang merupakan training center bagi store mana –ger untuk semua Mc Donald’s di seluruh dunia.Tidak mudah membangun kompetensi ini karena kemampuan yang dituntut organisasi tidak hanya bersifat conceptual,technical dan human skill te tapi juga cara berpikir.Cara berpikir tidak bisa dibentuk hanya melalui training-training. Mengu-bah cara berpikir berarti mengubah nilai-nilai yang dianut oleh individu.Harus ada kesadaran individu untuk merubah cara berpikir yang deskrutif terhadap perannya dalam perusah aan.Nilai- nilai itu bias diintegrasikan melalui hubungan yang terbentuk antara individu dan orga nisasi.Disini QWL dan proses pemberdayaan karyawan dalam perusahaan sangat menentukan. Bila organisasi memperhatikan kepentingan karyawan seperti upah,gaji,perlindungan,dan kesejah teraan maka komitmen karyawan terhadap organisasi akan tumbuh kuat.Tentunya perhatian ini harus didukung oleh kesehimbangan nilai-nilai (value 133

equation) yang dikembangkan dalam organisasi. MEMBANGUN KOMITMEN Komitmen adalah sebagai sikap karyawan untuk tetap berada dalam organisasi dan terlibat dalam upaya-upaya mencapai misi,nilai-nilai dan tujuan perusahaan.Tingkat komitmen baik komitmen organisasi terhadap karyawan maupun sebaliknya,sangat diperlukan karena melalui komitmen tersebut,akan tercipta iklim kerja yang professional.Demikian pula QWL yang sehat merupakan perwujudan dari komitmen organisasi terhadap karyawan akan mendorong peningkatan motivasi kerja dan komitmen karyawan terhadap organisasi.Loyalitas dan komitmen dua istilah yang serin g mengandung pengertian yang confuse. Loyalitas secara sempit seringkali diartikan berapa lama karyawan bekerja atau sejauhmana mere ka tunduk pada perintah atasan tanpa melihat kualitas kontribusi terhadap perusahaan Supaya dianggap loyal para bawahan tunduk pada atasan dalam demensi hubungan yang bersifat informal. Komitmen adalah bentuk loyalitas yang lebih konkrit dapat dilihat sejauhmana karyawan mencu rahkan perhatian,gagasan dan tanggung jawabnya dalam upaya perusahaan mencapai tujuan.Kom itmen menyangkut sikap individu dan nilai-nilai yang ia berikan terhadap organisasi. Komitmen dipandang penting karena karyawan yang memiliki komitmen yang tinggi akan memi-liki sikap yang professional dan menjunjung tinggi nilainilai yang telah disepakati dalam organisasi.Fokus terhadap komitmen berarti perhatian lebih ditujukan pada sikapsikap(attitudes) dan nilai-nilai yang 134

dimiliki karyawan.Membangun komitmen sangat terkait dengan bagaimana komitmen perusahaan terhadap karyawan.’Pelayanan’ apa diberikan perusahan kepada karyawan. Komponen kunci dari strategi ini antara lain partisipasi,fleksibelitas karir,kompensasi berdasar - kan prestasi dan jaminan.Komitmen juga dibangun berdasarkan pendidikan.Kurangnya pengetahu an merupakan salah satu alasan bagi lemahnya komitmen Kunde berpendapat komitmen yang kuat terhadap organisasi (visi,misi,dan tujuan perusahaan) dapat diciptakan dengan membantu menjelaskan segala sesuatu yang telah ditargetkan meliputi produk,hubungan pelanggan dengan perusahaan dan pendidikan bagi karyawan.Mc Donald membangun komitmen karyawan melalui pendidikan dan menjadikan pendidikan sebagai elemen sentral.Karyawan yang terdidik dengan baik akan bertindak professional,karyawan yang professional akan selalu bertindak berdasarkan target yang telah ditentukan bersama yang diturunkan dari visi,misi dan tujuan organisasi.Yang diperlukan oleh perusahaan adalah loyalitas berdasarkan komitmen.Hal ini terkait apakah manajemen mempekerjakan karyawan dalam jangka panjang (long term employment),ataukah karyawan tidak tertarik bekerja dan berkarir dalam jangka panjang. Bagi karyawan yang memiliki kompetensi yang tinggi dan memiliki visi kedepan yang kuat,berkarir dalam jangka panjang dalam satu perusahaan barangkali kurang menarik bagi mereka apabila terbuka peluang kompensasi yang lebih tinggi dan karir yang lebih menarik ditawarkan oleh perusahaan pesaing.Disini menjadi tantangan bagi manajer SDM bagaimana memper tahankan mereka yang tergolong 135

dalam kelompok itu. Menurut David Drennan(1991)dalam artikel yang berjudul Employees Commitment,Word Execu tive Digest,mengemukakan lima cara untuk membangun loyalitas atas dasar komitmen : Menciptakan tujuan yang jelas serta komitmen untuk mewujudkannya. Komunikasi yang jelas,visioner dan konstan. Merlatih dan melatih ulang karyawan. Memberikan kepercayaan kepada karyawan. Berbagi keuntungan. Walaupun telah menjalankan kelima factor tesebut tidak ada jaminan karyawan akan bertahan tapi paling tidak semua usaha harus dicoba. Banyak kasus menunjukkan bahwa semua kebutuhan karyawan sudah dipenuhi seperti gaji yang tinggi,peluang karir terbuka,kesejahteraan terpenuhi,tetapi labor turn over tetap tinggi.Seperti per usahaan di AS sebagai kajian komitmen ini.Microsoft membangun komitmen melalui penciptaan kualitas kehidupan kerja yang sangat baik mulai dari gaji yang tinggi,peluang rekreasi yang tinggi berbagi keuntungan melalui employee stock option program dan bonus,namun tetap ditinggal oleh karyawan terbaiknya. Hasil penelitian yang dilakukan oleh SWA dan AMI Faktor kejujuran dalam pekerjaan,kepercaya an terhadap karyawan merupakan factor yang dominant mempengaruhi loyalitas. MEMBANGUN QWL Banyak cara untuk menciptakan qwl yang kompetitif agar tingkat keterlibatan karyawan dalam or ganisasi meliputi pengambilan keputusan,implementasi 136

strategi,kontribusi ide dalam proses peru bahan dsb.kompetensi dan komitmen merupakan kombinasi yang membentuk sinergi yang ting gi apabila didukung oleh kebijakan manajemen yang memberi peluang yang kompetitif bagi setiap individu dalam perusahaan untuk berprestasi dan memperoleh kompensasi yang seimbang atas prestasi yang merek berikan.. Ada beberapa pertimbangan dalam menciptakan QWL yang kondusif bagi karyawan (Schermerh ornn,1996) yaitu : Peluang mengikuti pendidikan lanjut. Peluang menerapkan keahlian-keahlian baru. Peluang karir. Human relation dalam organisasi. Sistim kompensasi yang sehimbang. Kebanggaan terhadap pekerjaan dan organisasi. Dalam kasus Microsoft dimana kasus CEO dan manajer lain datang dan pergi,walaupun gaji sangat tinggi,kemungkinan masalah human relation yang belum tersentuh secara manusiawi. Untuk membangun QWL banyak tergantung pada filosofi organisasi.Apa pandangan perusahaan terhadap karyawan,apakah sebagai factor produksi,sebagai asset,(partner strategis).Bila dianggap sebagai factor produksi maka nilai “ekploitasi” kemampuan mereka oleh perusahaan selalu lebih besari dari disbanding dengan apa yang mereka terima dari perusahaan. Jika dipandang sebagai asset/partner strategis,maka komitmen organisasi memperlakukan karya wan melalui pemberian kompensasi yang seimbang,jaminan karir dan peluang untuk maju akan semakin terbuka. PENDEKATAN KERAS. Dalam pembentukan SDM unggul melalui 137

pendekatan keras ada tiga factor yang secara signify - kan saling terkait crucial sifatnya terutama dalam tahap attracting dan developing : SISTIM REKRUTMEN DAN SELEKSI. Variabel individu yang penting diamati selain latar belakang keluarga,pendidikan,dan pengalam-an adalah,potensi yang dimiliki individu(talented individual).Kapasitas kemampuan dan kapasitas pembelajaran (learning capacity)yang ada pada calon karyawan secara individual dan seberapa jauh kemungkinan potensi yang ada dikembangkan.Dalam praktek factor ini sering terabaikan da lam proses rekrutmen dan seleksi sehingga karyawan baru mengikuti pelatihan,ternyata kemampu an yang dimiliki tidak berkembang.Pengalaman menarik dari CEO perusahaan Quaker Oats, Robert Morrison.Yang pernah menjadi anggota korp Marinir AS (USMC) sangat berharga bagi kalangan bisnis,dalam menyusun sistim rekrutmen dan seleksi.Perwira yang tegolong mempunyai reputasi unggul dalam pasukan dan berpengalaman dalam berbagai pertempuran justru terlibat langsung dalam proses seleksi anggota baru.Alasannya perwira yang melakukan test,akan mengetahui dengan tepat seorang calon yang cocok menjadi anggota USMC.Untuk di Indonesia banyak perusahaan menggunakan jasa lembaga professional dalam rekrutmen dan seleksi ini bukan berarti selalu buruk tetapi banyak kelemahan yang mendasar recruiter tidak mengerti secara holistic,personality perusahaan. SISTIM PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN. 138

Budaya yang dikembangkan USMC hampir sama dengan budaya yang dikembangkan di Jepang khususnya dari sisi pelatihan dan pengembangan.Seorang manajer senior diharuskan menjadi mentor baik formal maupun non formal.Bahkan dalam deskripsi jabatan para manajer lini selain tugas utamanya,tercantum tugas spesifik yaitu melakukan pelatihan terhadap karyawan yunior.Tu juannya manajer senior lebih mengerti kemana arah pelatihan sehingga hasilnya sesuai dengan kebutuhan.Kultur hubungan seperti itu kurang berkembang di Indonesia.Bahkan untuk pelatihan dan pengembangan karyawan pada berbagai level cendrung mengirimkan mereka untuk mengiku ti program-program yang ikstensif sifatnya.ini kurang cocok,umumnya masalah yang dihadapi karyawan kurang dimengerti oleh orang luar.Oleh sebab itu dalam proses rekrutmen,seleksi,pelatihan dan pengembangan keterlibat orang-orang dalam jabatan yang relevan dengan proses terse -but,sangat penting. Solusi masalah ini berkaitan dengan pembentukan kompetensi SDM ,terletak pada eksistensi Departemen SDM (DSDM).DSDM sudah harus berpikir tentang perancangan system rekrutmen,seleksi,pelatihan dan pengembangan yang sistematis dan efektif,terutama bagi organisasi bisnis yang inovatif.Contoh sudah waktunya perusahaan menengah dan besar menerap kan sitem imformasi SDM melalui ehuman resource (e- HR),atau human resource imformati on system(HRIS),yang berfungsi membantu peran DSDM dalam menyediakan imfor masi antara lain tentang kebijakan perusahaan,pelatihan dan pengembangan,data pribadi dan peluang karir. Sistem imformasi yang canggih akan mendorong terbentuknya kultur inovatif lebih cepat dan pri laku yang responsif. 139

KARYAWAN SEBAGAI MODAL INTELEKTUAL. SDM merupakan human capital ,karena SDM memberikan kontribusi terhadap profitabelitas.Se- ring juga disebut sebagai modal intelektual(intelectual capital),karena kemampuan memberikan ide-ide cemerlang dalam pengembangan perusahaan dan respon yang cerdas terhadap tuntukan pasar.Dalam kaitan dengan komitmen,kompetensi dan QWL satu hal yang dituntut dari setiap individu dalam organisasi sebagai intelektual capital yaitu kualitas kontribusinya terhadap penca paian visi dan misi perusahaan.Kontribusi karyawan yang dilandasi oleh kompetensi yang dapat diandalkan dan komitmen yang tinggi dengan dukungan QWL yang kondusif adalah esensial bagi perusahaan karena kombinasi dari ketiganya,akan mempengaruhi kualitas kontribusi indivi du dalam organisasi. Hubungan antara kompetensi dan komitmen karyawan sebagai modal intelektual dengan kualitas kontribusi terhadap pencapaian visi,misi dan tujuan organisasi,dapat ditunjukkan melalui Gambar µ Utilisasi SDM

Kompetensi Visi,Misi dan Tujuan Organisasi

Kualitas Kontibusi Individu Modal Intelektual Komitmen 140 Nilai-nilai yang Dikembangkan

Utilisasi SDM

Kompetensi Visi,Misi dan Tujuan Organisasi

Kualitas Kontibusi Individu Modal Intelektual Komitmen

Nilai-nilai yang Dikembangkan § Modal Intelektual Kompetensi dan Komitmen Melalui gambar dapat dipahami visi,misi dan tujuan perusahaan memerlukan dukungan individu-individu yang memiliki kopetensi dan komitmen yang tinggi.Komitmen dalam persepektif ilmu prilaku,bersumber dari nilai-nilai yang dikembangkan oleh organisasi dan merupakan dasar ter -bentuknya budaya kerja yang diharapkan.Nilai-nilai merupakan prinsip yang harus menjadi landa san kerja bagi setiap individu yang terlibat.Komitmen karyawan dalam berbagai bentuk seperti, committed terhadap perubahan,integritas moral yang tinggi,pelayanan prima, mengutamakan prestasi,sikap-sikap yang diperlukan dalam mencapai tujuan organisasi.Keterlibatan/kontribusi karyawan dalam implementasi strategi 141

dalam kacamata MSDM merupakan faktor yang penting sehingga karyawan diletakkan pada posisi sebagai partner strategis.Ini merupakan metafora bah wa tanpa keterlibatan karyawan dalam menyelesaikan masalah yang dihadapi perusahaan sehari-hari,usaha apapun yang dilakukan oleh manajer untuk mencapai sukses,tidak akan berhasil secara optimal.Sebab itu perhatian kepada factorfaktor yang mempengaruhi kontribusi karyawan terhadap perusahaan harus menjadi perhatian yang serius bagi manajemen.Bagaimana mengem bangkan kompetensi dan membangun komitmen karyawan terhadap organisasi,yang penting dija wab oleh manajer SDM bersama manajer lini dan konsultan professional SDM.Secara tradisional manajer punya kecendrungan menilai keberhasilan perusahaan dalam menghasilkan return/laba menggunakan pendekatan return on investment (ROI) atau financial performance,hanya memper hitungkan modal dalam bentuk asset dan modal kerja (economic capital ) untuk menghasilkan laba Pendekatan ini kurang fair karena tidak memperhitungkan peran SDM sebagai intelektual capital, walaupun hal ini sulit diukur.Kapasitas intelektual SDM dapat diukur dari kualitas ide-ide,imfor masi,pengetahuan dan keahlian serta komitmen yang mereka miliki.Apabila kompetensi yang dimiliki karyawan memperoleh peluang yang besar untuk mengaktualisasikan dan mengintegrasi kannya kedalam proses manajemen ini diyakini akan meningkatkan kemampu an asset secara signipikan untuk menghasilkan laba yang lebih tinggi.Peningkatan kenerja secara terusmenerus diharapkan secara kumulatif memberikan kepuasan kepada pelanggan,karyawan dan pemegang saham.Interaksi factor-faktor tersebut dan 142

implikasinya terhadap tujuan perusahan µ

MODAL EKONOMI Asset tetap Modal kerja

MODALMM MODAL INTELEKTUAL Ide-ide Pengetahuan. Keahlian. Kemampuan.

KOMITMEN DAN KOMPETENSI KARYAWAN

§Peran Modal Ekonomi dan Modal Intelektual. Konsep yang meletakkan SDM sebagai elemen kunci untuk sukses harus mempertimbangkan fak tor-faktor kombinasi yang cruscial (crucial ingredient),yaitu kesehimbangan antara apa yang dituntut oleh organisasi terhadap karyawan dengan apa yang diberikan perusahaan terhadap karya wan.Tuntutan karyawan seperti penghargaan,perlindungan,hak asasi,gaji,lingkungan kerja yang sehat dan jaminan social harus sehimbang dengan konteribusi yang mereka berikan terhadap perusahaan. Kontribusi ini dapat dibedakan dalam dua katagori ; Bersifat intangible yaitu loyalitas dan komitmen individu yang didukung oleh nili-nilai yang positif bagi pencapaian tujuan organisasi. Bersifat tangible yaitu prilaku kerja individu yang didukung oleh kompetensi berupa kemampuan,keahlian,pengetahuan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. 143

TUJUAN Profit Kepuasan pelanggan Kepuasan karyawan Kepuasan pemegang saham

Kombinasi dari factor ini akan menghasilkan produktivitas dan kualitas kinerja organisasi yang tinggi. PEMBERDAYAAN. (EMPOWERMENT) Kompetensi,partisipasi,komitmen tidak bermakna tanpa diikuti oleh proses empowerment (pem berdayaan).Pemberdayaan berkaitan dengan tingkat optimalisasi keterlibatan karyawan dalam menciptakan keberhasilan bisnis perusahaan.Komponen penting dari sukses organisasi adalah ke terlibatan karyawan yang berhubungan erat dengan bagaimana top manajer memperlakukan karya wan agar mampu bekerja secara efektif.Partisipasi karyawan dalam perusahaan menurut Johnson dan Redmond (1998)bukan sekedar perubahan prosedur tetapi melibatkan perubahan dalam gaya manajemen dan kultur dalam organisasi.Dalam proses pemberdayaan manajemen ha rus melihat SDM sebagai manusia seutuhnya yaitu manusia yang mempunyai harapan,kecerdasan dan aspirasi.Dengan demikian tidak boleh diartikan sebagai optimalisasi kemampuan,keahlian dan pengetahuan karyawan tanpa pengargaan berupa nilainilai baik finansial maupun non financial yang memberikan arti bagi kehidupan mereka didalam dan diluar tempat kerja. Perlakuan perusahaan secara manusiawi akan menghasilkan komitmen yang tinggi dari karyawan untuk mencapai tujuan perusahaan.Pemberdayaan adalah seni,artinya dalam proses mendorong karyawan untuk bekerja secara optimal,tidak cukup hanya membangun kemampuan dan memberi nya peluang untuk berbuat,juga berkaitan dengan nilai.Pemberdayaan memerlukan tingkat kejujuran yang tinggi,keterbukaan,dan integritas pada manajemen 144

puncak.Pimpinan mempercayai bawahan dan sebaliknya.Proses pemberdayaan menyangkut individu dan organisasi secara timbal balik dengan sistim nilai sebagai jembatan.Menurut Ivancevich dan Matteson(1990),ada tiga factor yang saling terkait dengan pemberdayaan yang mendorong kinerja individu menjadi lebih tinggi yaitu : Kemauan individu untuk berbuat. Kemauan untuk melakukan sesuatu termasuk untuk bekerja dan mencapai tujuan,seharus nya timbul dari motivasi individu itu sendiri.Idealisme pribadi yang tertuang dalam visi diri semestinya terintegrasi dalam keseimbangan nilai yang dikembangkan organisasi (value equation).Ini syarat utama menuju sukses dalam menjalankan strategi bisnis. Kapabilitas individu untuk berbuat Kapabilitas individu untuk menjalankan tanggung jawab dalam jabatan merupakan paktor yang bisa dibangun melalui praktek-praktek MSDM melalui fungsifungsi MSDM.Yang lebih diharapkan organisasi dari karyawan adalah kapasitas pembelajaran ditingkatkan me lalui upaya diri sendiri.(self learning process),belajar dari pengalaman (learning by experience),disamping melalui pelatihan dan pengembangan dari organisasi. Peluang untuk berbuat. Tergantung dari pleksibilitas organisasi.Ini menjadi tanggung jawab manajemen untuk menciptakan peluang-peluang itu.Umumnya karyawan akan ter “empower”apabila merek mereka memiliki imformasi yang benar,memahami dengan jelas tanggung jawab dan otoritas yang dimiliki,mengetahui dengan jelas problem yang dihadapi dan bagaimana mengatasinya.Aktualisasi kemampuan SDM akan meningkatkan kemampuan organisasi apabila orang yang terlibat 145

dalam kegiatan bisnis memiliki imformasi yang dibutuhkan untuk menyusun kegiatan yang harus dilakukan,motivasi mengambil keputusan terbaik bagi organisasi dan kewenangan mengambil keputusan. Proses pemberdayaan menurut Johnson dan Redmond (1998) melalui lima tahap : Proes diseminasi imformasi (informing) Proses konsultasi (consulting) Proses pengumpulan ide (sharing) Proses pendelegasian ( delegating) Proses pemberdayaan ( empowering)

Proses Pemberdayaan. Tahap Merekrut dan melakukan seleksi karyawan baru. Menyampaikan imformasi tenta ng kelemahan SDM dalam pela yanan dan kebutuhan tenaga baru. Kepuasan. Nilai Menentukan praktek-prak tek MSDM dgn kopetensi tinggi Menterjemahkan visi,misi - dan nilai dalam penetapan standar prilaku dan prestasi karyawan. Menterjemahkan visi,misi dan nilai kedalam aktivitas fungsio nal. Menyusun strategi bisnis. Profitabelitas 146

Pertumbuhan Menyiapkan program pela tihan, yang sesuai dan mela kukan pelatihan. Melakukan penilaian kiner ja. Menyiapkan imformasi tentang kemampuan,keahlian karyawan yang perlu ditingkatkan. Menyusun sistim kompensasi. Peningkatan kompetensi Kompensasi Tetapi keduanya dikembangkan berdasarkan filosofi yang sama yaitu SDM merupakan sesuatu yang secara unit penting bagi kesinambungan keberasilan bisnis. Tren sekarang pengelolaan SDM dalam organisasi cendrung untuk membangun tidak saja kemam puan dan kepribadian individu,efektif dan efisiensi infrastruktur,serta kualitas kehidupan kerja,te tapi juga kepribadian perusahaan (company personality).Deskripsi dari company personality ini yang disebut oleh Kunde (2000) sebagai corporate religion meletakkan peran SDM dalam organisasi dengan menunjukkan dalam banyak hal perusahaan mencerminkan orang-orang yang mengelolanya. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa citra perusahaan terletak pada kualitas prilaku manusia pengelolanya yang pada akhirnya akan mempengaruhi kualitas pada produk dan jasa yang dihantarkan pada customer.Konsep keunggulan kompetitif melalui SDM sangat relevan dengan perkembangan ilmu MSDM itu sendiri dan strategi bisnis. Perkembangan MSDM menurut Alan Price (1997). 147

Ada empat factor pengaruh yang dominant yang tidak dapat diabaikan,yaitu pengaruh prinsip scientific management, management strategic,management orangorang,manajemen Jepang. µ

Hubungan Antar manusia

Ilmu Manajemen MSDM Manajemen Strategik

Manajemen Jepang

§Manajemen strategic MSDM melalui berbagai aktivitas dalam mengelola orangorang tidak terlepas dari arah strategic yang ditetapkan organisasi. MSDM sebagai disiplin ilmu sangat terkait dengan nilai-nilai yang berkembang dalam organisasi dan nilainilai yang dianut oleh suatu Negara. Manajemen Jepang, tranformasi nilai-nili yang dianut masyarakat Jepang yang telah terintegrasi kedalam prinsip-prinsip bisnis mereka dan secara signipikan telah mempenga-ruhi MSDM di AS. Faktor hubungan antar manusia (lingkungan,kepemimpinan,komunikasi dsb)telah mewar nai perkembangan MSDM selain factor imfrastruktur yang bersumber dari konsep scientific management. BEBERAPA PENDEKATAN DALAM MSDM Diperlukan berbagai pendekatan untuk 148

memahami bagaimana praktek-praktek MSDM dalam konteks pencapaian tujuan yang diharapkan organisasi dapat dilakukan. Menurut Keith Davis (1996). Pendekatan Strategi. MSDM harus ikut dalam pelaksanaan strategi organisasi,apabila tidak maka SDM tidak dapat digunakan secara efektif.Untuk itu fungsi MSDM harus ikut dalam implementasi strategi perusahaan(company strategy)Pendekatan ini sangat diwarnai oleh framework pemikiran organisasi.Dalam konsep ini kekuatan sumber-sumber internal termasuk SDM dan kopetensi-kopetensi tertentu diidentifikasi sebagai elemen yang menentukan bagi keberhasilan persaingan jangka panjang.Pemikiran ini diintegrasikan kadalam berbagai business courses baik dalam tingkat undergraduate maupun postgraduate di AS.Strategi ini salah satu factor yang membeda kan MSDM dengan MP.

Pendekatan Manajemen. MSDM merupakan tanggung jawab setiap manajer,pencarian,pengembangan dan pemeliharaan kuaalitas SDM tidak hanya menjadi tanggung jawab menejer dep SDM juga menjadi tanggung jawab semua manajer lini. Pendekatan Sistem. MSDM harus dievaluasi bagaimana kontribusinya terhadap produktivitas organisasi.MSDM merupakan open system dimana satu bagian mempunyai hubungan timbal-balik dan mempengaruhi bagian lain dan tidak lepas dari pengaruh lingkungan. Pendekatan Proaktif. MSDM dapat meningkatkan kontribusinya terhadap kepentingan karyawan dan organisasi dengan cara 149

mengantisipasi tantangan yang muncul dan peluang yang dapat diraih.Tantangan dalam era globalisasi berupa peningkatan kompetisi yang semakin ketat menyebabkan banyak perusahaan harus melakukan restrukturisasi sebagai akibat kebutuhan efisiensi dan efektivitas organisasi,merger dsb.Dep SDM harus proaktif menganalisis perubahan lingkungaan ekster - nal,akan berdampak pada eksistensi perusahaan. Pendekatan SDM. Dibangun atas dasar motivasi kerja dan kepuasan akan meningkat apabila kebutuhan mereka diperhatikan.Kebutuhan organisasi (organization needs) harus sehimbang dengan kebutuhan karyawan (individual needs).Motivasi meningkat diharapkan terjadi peningkatan performance individual shg produktivitas organisasi meningkat pula.Perusahaan mencapai sukses melalui pengembangan SDM Yang dimiliki (human resource development/HRD)Perusahaan yang progresif di AS Household Finance Corporation (HFC) mendeklarasikan bahwa kunci menuju sukses dengan meletakkan kepuasan karyawan sebagai perhatian utama. Deve Ulrich (1997) menggunakan pendekatan Pendekatan peran MSDM untuk membangun organisasi yang kompetitif terdiri dari empat peran yaitu ; Manajemen SDM Strategik Berorientasi pada proses dan arah strategic,memfokuskan pembahasan pada keterkaitan antara strategi SDM dengan strategi bisnis.disini tanggung jawab manajer senior cukup besar terutama dalam melakukan diagnosis organisasi(mengetahui kuatan dan kelemahan Menterjemahkan strategi bisnis kedalam aktivitas MSDM dengan skala prioritas 150

yang tepat bagi keberhasilan implementasi strategi. MSDM sebagai Manajemen Imprastruktur. Berbicara tentang imprastruktur dalam pengelolaan karyawan disini MSDM sebagai ma najemen tidak bisa dilepaskan dari tujuan strategic organisasi.Oleh sebab itu efisiensi dalam imprastruktur terutama proses pemenuhan kebutuhan SDM (staffing),pelatihan dan pengembangan,proses penilaian,konpensasi tetap menjadi bagian penting dalam persepek-tif MSDM sekarang ini.Semua kegiatan MSDM harus dibangun secara systematic dengan focus strategic. Dalam proses Tranformasi dan Perubahan MSDM bertanggung jawab meningkatkan kapasitas orang-orang dalam organisasi untuk selalu siap melakukan perubahan,dan mengelolanya dengan sukses.Manajer senior bersama karyawan harus selalu mengidentifikasi perubahan yang mungkin terjadi akibat perubahan lingkungan bisnis,merencanakan perubahan sesuai dengan yang diharapkan.

Manajemen Kontribusi Karyawan. Fokus utamanya adalah keterkaitan peran karyawan dengan keberhasilan organisasi men capai tujuan.Kontribusi karyawan dapat ditingkatkan dengan membangun komitmen dan kopetensi mereka.Disini peran manajer SDM dan manajer Lini sangat penting bagi peningkatan kontribusi karyawan dalam proses bisnis. Keseimbangan Kepentingan Karyawan dan Perusahaan. Kepentingan Karyawan. 151

Kualitas Kompensasi Kesejahteraan Peluang karir yang disediakan. Kepentingan Perusahaan. Kualitas kemampuan Keahlian, Kinerja dan komitmen karyawan terhadap perusahaan. Nilai yang dianut organisasi tercermin dalam prinsip-prinsip tertentu dalam sistim pengelolaan SDM perusahaan.Dalam menggunakan pendekatan SDM,ada beberapa prinsip yang harus diperhatikan ; Karyawan adalah investasi(human investment),bukan alat produksi,tetapi sebagai partner bagi manajer dalam mencapai tujuan organisasi. Implementasi fungsi-fungsi MSDM harus menciptakan kepuasan baik secara ekonomi maupun emosional karyawan yang sehimbang dengan kebutuhan organisasi. Kualitas lingkungan kerja harus mampu meningkatkan kinerja karyawan melalui pengem bangan dan penggunaan keahlian dan kemampuan secara optimal. Pendekatan SDM dilihat dari sisi karyawan,semakin tinggi kompensasi dan pengakuan (recognition) yang diberikan organisasi,semakin besar motivasi karyawan menggunakan kemampuannya, maka makin meningkat juga kualitas dan kuantitas kerja.Kuantitas dan kualitas yang tinggi mendorong peningkatan produktivitas dan profit yang dihasilkan. Dari beberapa pendekatan yang telah diuraikan diatas dapat dirumuskan menjadi dua pendekatan besar yaitu pendekatan lunak (soft approach) dan pendekatan keras (hard approach).Theoritikacal antecedents (teori yang mendahului) menurut Storey adalah scientific management (hard) dan human relation (soft). 152

Orientasi pendekatan keras cendrung bersifat instrumental,terfokus pada penggunaan SDM bukan pada identifikasi pengembangan SDM.Pengelolaan karyawan,manajemen melakukan pengawasasan dan pelaksanaan melalui sumber luar (external means),seperti desain jabatan,pengukuran kinerja,upah yang sesuai dengan kinerja dan penilaian. Pendekatan lunak,focus dari pengelolan karyawan tertuju pada sumber internal, seperti pengembangan komitmen individu,shared values(bagian nilai),kepentingan bersama dan pengawa san sendiri,misalnya melalui Quality circle.Kedua pendekatan dihubungkan oleh factor kultur yang di kembangkan dalam organisasi.Pendekatan apapun yang dipakai mengelola SDM hasil yang diinginkan adalah terbentuknya kemampuan SDM yang dapat diandalkan sebagai sumber keunggulan kompetitif. MSDM dalam Dua Pendekatan MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA µ

Pendekatan Keras

Scientific Management. Desain Jabatan Pelatihan Pengembangan Penilaian Kompensasi.

Pendekatan Lunak

Aspek Human Relation. Motivasi Komitmen Shared values Organisasi Komunikasi

Keunggulan Kompetitif SDM 153

Pendekatan Keras

Scientific Management. Desain Jabatan Pelatihan Pengembangan Penilaian Kompensasi.

Pendekatan Lunak

Aspek Human Relation. Motivasi Komitmen Shared values Organisasi Komunikasi

Keunggulan Kompetitif SDM § diinginkan dep SDM.Secara internal HR Departement,mengemban tiga fungsi utama yaitu : MSDM DAN PERUBAHAN PARADIGMAMANAJERIAL Paradigma manajerial telah berubah dari paradigma lama ke paradigma baru yaitu ; 1.Dari Peran Individu ke Peran Kelompok Upaya mencapai tujuan organisasi tidak lagi terletak pada kemampuan individu,melainkan terletak pada kekompakan dan kemampuan sebuah tim.Jadi membangun tim yang kompak sangatlah diperlukan. 2.Dari Satu Fungsi Kerja ke Fungsi Kerja Silang. Arogansi satu departemen (fungsional) terhadaf depertemen lain seolah-olah lebih penting / lebih strategis tidak dibenarkan Kerja sama (koordinasi ,komunikasi) antar dep (cross fungsi onal) adalah mutlak. 154

3.Dari Produktivitas ke Kualitas. Produktivitas yaitu hasil,efisiensi dan efektivitas penggunaan sumber-sumber daya,diikuti dengan peningkatan kualitas.Dalam pengertian SDM adalah peningkatan kualitas kemampu an,keahlian,pengetahuan,kualitas pelayanan dan kualitas kontribusi atau partisipasi dalam pencapaian tujuan.dalam pengertian output,kualitas produk,lebih diutamakan dari kuantitas. 4.Dari Profit ke Kepuasan dan Nilai Pelanggan. Kepuasan pelanggan sebagai stakeholders (orang-orang yang berkepentingan dengan organisasi ) menjadi salah satu tujuan dari organisasi sama pentingnya dengan profit.Faktor kepuasan pelang gan menjadi arah yang harus dituju perusahaan.Fanatisme pelanggan terhadap suatu produk adalah nilai.Salah satu kunci terciptanya value adalah melalui fungsi pelayanan karyawan. Disini karyawan dapat merealisasikan kemampuannya memberikan nilai ekonomis bagi orga nisasi dengan bekerja sama dalam kelompok (group work effort) dan bekerja sama dengan fungsi-fungsi lain seperti pemasaran produksi,keuangan.Jadi perhatian utama MSDM sejalan dengan perubahan paradigma tersebut tertuju pada produktivitas,mutu dan kemampuan adaptif SDM dalam organisasi. FUNGSI-FUNGSI UTAMA MSDM Hal ini ditentukan banyak factor seperti visi yang dimiliki dan misi yang diemban.dan juga dipengaruhi oleh lingkup operasional perusahaan(besar,kecil),tingkat persaingan yang dihadapi,luas pasar yang dikuasai,tujuan yang ingin dicapai,strategi pada tingkat korporat dan besarnya modal yang tersedia. 155

Secara umum fungsi/aktivitas MSDM meliputi tiga elemen pokok(Schemerhon,1996). Pencarian tenaga kerja yang berkualitas Kegiatannya meliputi,perencanaan SDM,rerekrutmen,seleksi dan penempatan. Pengembangan tenaga kerja yang berkualitas Kegiatannya meliputi,program orientasi jabatan,pelatihan dan pengembangan,perencanaan dan pengembangan karir. Pemeliharaan tenaga kerja Meliputi,pengelolaan retensi dan turnover,performance appraisal (penilaian hasil kerja) kompen sasi,kesejahtraan dan hubungan manajemen dengan tenaga kerja (labor and management relations). Secara umum tujuan implementasi fungsifungsi MSDM adalah meningkatkan kontribusi yang positif dari SDM melalui cara-carayang strategic, etis dan secara social dapat dipertanggung jawabkan.Ini berarti manajemen memandang SDM sebagai partner. Secara spesifik pengelolaan SDM dalam organisasi melalui implementasi fungsi MSDM ditujukan untuk memenuhi kebutuhan SDM yang mampu menunjukkan : Komitmen dan kualitas kemampuan yang diharapkan Efektivitas organisasi secara optimal. Kinerja sesuai dengan tujuan organisasi. Dilihat dari kepentingkan karyawan ; Mendorong kesejahtraan karyawan. Mendorong terciptanya harmonisasi hubungan antar karyawan Terciptanya kepuasan kerja. EKSISTENSI DEPARTEMEN SDM Ada ungkapan yang popular dalam persepektif SDM “ Make people before make products”Ini menunjukkan bahwa 156

tanggung jawab perusahaan sangat besar terhadap karyawannya.Karena MSDM merupakan sistim terbuka,maka pengelolaan SDM tidak lagi diserahkan hanya pada satu bagian dibawah kepala kantor (office manager)/bag personalia.Pada organisasi bisnis International,Departemen SDM diletakkan langsung dibawah manajer puncak/Chief executive officer (CEO).Ini tergantung lingkup organisasi dan peran yang diinginkan departemen SDM. Secara internal H R Departement,mengemban tiga fungsi utama yaitu : Attracting (pencarian) Developing (pengembangan ) Maintaining (pemeliharaan)/retaining(mempertahanka n) Dari referensi dalam struktur organisasi pengelolaan SDM dibawah tanggungjawab Vice Presidentof Human Resource /Direktur SDM yang membawahi beberapa manajer yang menjalan kan fungsi-fungsi MSDM.Ini sangat fleksibel dan tidak seragam diberbagai organisasi bisnis.Untuk di Indonesia biasanya ; Manajer personalia, manajer training dan Development(T& D).Manajer Personalia tanggung jawabnya mulai dari perencanaan,penarikan,seleksi, penempatan,,hubungan perburuh an,kesejahteraan(attracting dan maintaining). Manajer T&D diberi tanggung jawab pelatihan,pendidikan,perencanaan dan pengembangan karir Dibeberapa Negara Vice President of HR membawahi beberapa direkctor seperti Director of T&D,Director of labor Relation,Director of health and Safety,Dir of HRIS (human resource information system),Dir of Placement (penempatan). 157

TANGGUNG JAWAB DEPARTEMEN SDM. Paling tidak ada tiga tanggung jawab Dep SDM bersama-sama manajer lini ; Terhadap karyawan manajemen harus meningkatkan motivasi,komitmen,kemampuan dan keahlian karyawan. Terhadap Customer dalam bentuk kepuasan dan nilai yang diharapkan mereka. Terhadap organisasi praktek-praktek MSDM bersama fungsi-fungsi lain diharapkan dapat meningkatkan profitabelitas dan keberlangsungan perusahaan. Tanggung Jawab Manajer Lini Bersama dengan Manajer SDM Tanggung jawab pada sama dengan asset dan material. kploitasi semaksimal mungkin Menawarkan pelayanan tanpa diminta1 2 3 4 5Target Omzet Penjualan.Kepemimpinan,Human relationLoyalitas,kejujuran,kedesiplinan.FokusM engevaluasi kekuatan Keputusan administrative tentang Mengaitkan aktivitas karRekomendasiTujuanKeputusan Seleksi MenerimaLaporan Keseimbangan Penawaran dan PermintaMengimformasikan tentang jabatanjabatan yang baru atau kosong karena ekspansi atau promosi Laporan PenawaranIsi LaporanAnalyzerDefenderStrategi-strategi organisasiPilosofiPerencanaan TaktikalMengurangi efek demotivating dalam jabatanRotasiMembuat tugas-tugas lebih menarik dan bermakna.EnrichmentM engurangi kelesuan dan kebosanan karena spesialisasi tugas.Enlargement Individu bekerja lebih SimplifikasiTujuanMenguraikan dasar yang akan dinilai dalam periode penilaian kinerja,area kewajiban dan tanggung jawab karyawan.PelatihanSelalu menguraikan factorfaktor komparabel dalam proses evaluasi jabatan sehingga evaluator dapat membandingkan berbagai jabatan dan membuat keputusan kompensasi.Orientasi Jabatan.Membantu

1

2

158

3

4

5

Selalu

interviewer dalam melakukan interview tentang spesifikasi kemampuan calon karyawan berdasarkan deskripsi jabatan, dikombinasikan dengan spesifikasi jabatan.RekrutmenFungsi Deskripsi JabatanThe right man on the right jobPenempatan karyawanSistem kompensasi perlu diperbaiki dan menggunakan kemungkinan system part timeMempertahankan karyawan yang ada(Retensi)Internal/akumulasi cadangan laba perusahaan/kredit perbankanSumber modalEfisiensi biaya dan peningkatan market share/perluasan pasarBertahan/survivePeraturan perusahaanSistem kompensasiSDM berwatak IntrepreneuerBirokrasiSatu kesatuan strategikPrinsip organisasiStruktur organisasi terpaduUnit-unit usaha bersifat parsialKarakteristik sekarang./Yang diharapkan.Hiring,rekrutmendan pelatihan dilakukan oleh bagian.Pengembangan dan Restrukturisasi* Pendekatan hasil. Terlibat dalam realisasi strategi Tidak pernah

dan kelemahan individu. konpensasi,promosi/pemberhenti an prilaku dan hasil kerja. Administratif yawan dengan tujuan orga nisasi. Tipe II Tipe I an Jangka pendek Kurang penting Jangka pendek Berdasar Prestasi Orientasi keahlian

Pergantian Time frame Perencanaan karir 159

Perencanaan penilaian atas kinerja Perencanaan seleksi

Orientasi perencanaan Rencana Aksi ; Rekrutmen Promosi dan rotasi Pelatihan dan pengembangan Kompensasi Proses Perencanaan SDM Program-program Studi lingkungan Analisis SWOT Tujuan Strategi-strategi MENDESAIN KEMBALI JABATAN Desain jabatan,analisis jabatan berkaitan erat dengan perubahan strategi organisasi.Perubahan ini mendorong dilakukannya job redesign untuk menjaga efektivitas kerja individu dan kelompok. Strategi ini bertujuan memaksimumkan kinerja karyawan dengan cara mendesain kembali jabatan yang ada dalam struktur organisasi agar karyawan dapat bekerja lebih efektif dan motivasi yang lebih tinggi.Satu hal yang tidak bisa dilepaskan dari implementasi strategi organisasional.Contoh Ketika manajemen memutuskan untuk melakukan downsizing sudah tentu terjadi penciutan organisasi,sehingga sebagian jabatan dalam struktur organisasi mungkin akan hilang.Dalam hal ini mendesain kembali jabatan yang tersedia merupakan kebutuhan.Tetapi tidak selalu pertimba ngan melakukan itu disebabkan perubahan strategi organisasi.Penurunan motivasi 160

kerja dan kinerja atau produktivitas SDM dalam organisasi juga merupakan salah satu indikasi bahwa job redesign itu perlu dipertimbangkan. Ada sembilan langkah untuk melakukan job redesign menurut Griffin(Antoni,1996) Step 1. Tahap ini manajemen harus dapat menentukan apakah job redesign memang perlu dilakukan.Un tuk itu perlu dilakukan pengumpulan imformasi,apakah ada keluhan dari para pemegang jabatan, tentang efektivitas dan efisiensi pelaksanaan tugas yang diembannya(task accomplishment). Penurunan motivasi,tingkat produktivitas dan kinerja,merupakan indicator perlunya dilakukan job redesign.Pada tahap ini menajer lini harus selalu mengidentifikasi reaksi-reaksi karyawan yang muncul mengenai ketidakpuasan. Ketidak puasan bisa disebabkan oleh ketidak serasian hubungan kerja dalam organisasi baik vertical maupun horizontal,ketidak jelasan tugas dan otoritas yang dimiliki. Mendesign kembali jabatan berarti melihat kembali isi (content),fungsi (functions), dan hubung an (relationships) dari suatu jabatan. Step 2. Tahap ini analisis harus mengidentifikasi dengan tepat penyebab dari penurunan motivasi atau kinerja.Banyak factor penyebabnya seperti kompensasi yang rendah,kepemimpinan supervisor yang buruk atau factor komunikasi yang terhambat.Dalam hal ini mendesain kembali jabatan kurang tepat.Lain halnya bila penurunan kinerja itu disebabkan factor-faktor seperti jabatan yang kurang menantang,kurang menarik dan membosankan.Pada tingkat ini harus dievaluasi apakah salah satu atau semua 161

dari content,fungsi dan hubungan yang menjadi penyebab. Identifikasi content antara lain terfokus pada analisis tingkat kompleksitas,kesukaran dan otonomi tugas dari jabatan. Identifikasi fungsi,tertuju pada metode kerja,tanggung jawab, perputaran imformasi. Hubungan menyangkut team work dan hubungan satu sama lain. Step 3. Yang perlu dilakukan disini adalah,mendiagnosis sistim kerja dalam konteks tertentu seperti metode,teknologi yang digunakan,tingkat kepuasan,motivasi karyawan dalam hubungan dengan kinerja yang diharapkan,kerja sama dalam kelompok. Step 4. Dalam melakukan job redesign perlu diperhitungkan analisis biaya dan manfaat.Apakah biaya yang dikeluarkan sehubungan dengan penerapan teknologi,penambahan fasilitas tertentu,dapat meningkatkan motivasi kerja karyawan. Step 5. Keputusan tentang “ya” atau “tidak” dilakukan job redesign. Step 6. Dalam implementasi strategi mungkin jabatan apa yang perlu di redesign. Siapa yang terlibat dalam proses itu,perlengkapan apa yang perlu dibeli dan bagaimana training dilakukan. Step 7. Implementasi dari job redesign ini perlu mempertimbangkan waktu dan rencana yang sesuai dengan langkah-langkah terdahulu. Step 8. Bantuan intervensi diperlukan guna mendukung peningkatan motivasi dan kinerja karyawan setelah jabatan didesign kembali seperti perbaikan system 162

kompensasi,kerja sama dalam kelompok. Step 9. Mengevaluasi efektivitas perubahan yang telah dilakukan dalam job yang telah di redesign. Misal apakah terjadi peningkatan motivasi dan kinerja atau tidak. Tidak mudah melakukan job redesign karena ini menyangkut kepekaan semua pihak dalam orga-nisasi.Step-step yang dikemukakan oleh Griffin mengandung konsekuensi tertentu seperti rusak- nya kinerja akibat redesign jabatan yang tidak konsisten dengan strategi organisasi.Proses ini tidak bisa dilakukan secara parsial. PENDEKATAN KELOMPOK. Mendesain kembali jabatan seperti yang telah dikemukakan melalui strategi simplifikasi, rotasi, perluasan dan memperkaya jabatan merupakan pendekatan yang terfokus pada individual.Job redesign dapat juga dilakukan berdasarkan pendekatan kelompok kerja. Ada tiga hal penting dalam pendekatan ini : Enlargement pada tingkat tim kerja. Enrichment pada tingkat kelompok kerja. Lingkaran kualitas (quality circle). Enlargement Pada Tingkat Tim Kerja. Perluasan juga dilakukan terhadap kelompok. Contoh Tim penjualan pada perusahaan besar memiliki daerah operasi tertentu dengan tugas mempromosikan produk didaerah itu dan bertang-gung jawab terselenggaranya kegiatan demontrasi produk dihadapan calon-calon pelanggan,sesu ai dengan jadwal waktu yang telah ditentukan.Supervisor akan mengkoordinasikan tugas-tugas tim.Perluasan jabatan pada tingkat tim terjadi ketika tim diberi tugas dan 163

tanggung jawab tambah an yaitu disamping mempromosikan juga diberi tanggung jawab melayani penjualan langsung dengan target tertentu.Jadi disamping promosi juga bertanggung jawab berlangsungnya penjualan sesuai target yang ditetapkan. Enrichment pada Tingkat Kelompok. Ini berarti memberikan otonomi lebih besar kepada kelompok-kelompok kerja untuk menjalankan aktivitasnya.Dalam arah vertical diberikan kewenangan kepada kelompok untuk menyeleksi anggota kelompok,menetapkan rencana promosi,mengorganisasikan kerja kelompok.Kelompok kerja dibawah kendali seorang manajer atau supervisor,tetapi anggota sepenuhnya memiliki otonomi untuk melakukan tugas dan tanggung jawab dan bukan manajernya.Otoritas manajer kelompok terbatas hanya melakukan monitoring terhadap factor-faktor yang mempengaruhi kerja kelompok dan menjadi penghubung antara kelompok dan top menajer.Organisasi yang bersifat lateral, kerja melalui peran tim sangat penting.Salah satu tim kerja dalam konsep desain jabatan yang popular adalah : self managed team (STM) atau otonomi kelompok kerja. SMT memiliki ciri antara lain bekerja dengan pengambilan keputusan yang bersifat partisipatif dan setiap anggota memiliki kebijaksanaan dalam pendistribusian tugas. Keberhasilan menyelesaikan tugas dalam otonomi kelompok kerja dengan ciri-ciri seperti itu,fak tor kepemimpinan dan komunikasi dalam tim sangat menentukan keberhasilan tim menyelesaikan tugas yang ditargetkan.

164

Supervisor

Supervisor Pimpinan Kelompok Karyawan

Anggota

Gambar 4.5. Organisasi dan Otonomi Kelompok Kerja. Gambar A menunjukkan organisasi pada level manajer bawah (supervisor),dengan otoritas diletakkan pada peran supervisor secara individual.Supervisor memiliki kewenangan untuk me nyampaikan pada karyawan tentang apa yang harus dikerjakan dan mengalokasikan pekerjaan dan orang-orang sesuai dengan kebutuhan. Gambar B. menunjukkan,memperkaya jabatan dengan berorientasi pada kelompok.Pada tingkat ini alokasi tugastugas dan pengambilan keputusan berkaitan dengan pelaksanaan tugas menjadi kewenangan anggota kelompok.Tanggung jawab pimpinan kelompok(group leader) menyangkut konfirmasi dengan group leader yang lain melalui menajer apabila diperlukan relokasi anggota tim lain kedalam kelompok yang bersangkutan sebagai akibat absennya salah satu atau lebih anggota kelompok. KEPEMIMPINAN TIM. Kepemimpinan tim harus dapat diterima oleh tim.Untuk itu biasanya pemimpin tim diseleksi dari para supervisor yang pada umumnya sudah dikenal oleh anggota tim. Kepemimpinan secara umum adalah sebagai proses mempengaruhi orang lain 165

agar bekerja keras menyelesaikan tugastugas penting.Team leader berfungsi menggerakkan anggota tim un –tuk menyelesaikan tugas-tugas tim dengan kewenangan yang sesuai dengan level otonomi yang diberikan pada tim. Tim leader bertanggung jawab pada tiga hal yang saling terkait (Sheila Cane,1996) Pencapaian tugas Membangun dan mempertahankan tim Pengembangan individu Upaya pencapaian tujuan kerja tim secara efektif,pemimpin tim berfungsi menganalisis karakte ristik keahlian yang diperlukan dalam menopang keberasilan kerja tim dan melakukan pelatihan untuk memperoleh keahlian yang sesuai dengan standar tim. Membangun dan mempertahankan kerja sama tim,pemimpin tim menyusun sistim komunikasi dalam tim atau kelompok,termasuk pertemuan anggota secara regular. Pengembangan secara individual,pemimpin tim harus bertanggung jawab terhadap tersedianya fasilitas pendukung guna meningkatkan motivasi kerja tim,dan pengembangan kemampuan individu melalui pelatihan. LINGKARAN KUALITAS. Pendekatan ketiga dalam strategi desain jabatan berdasarkan kelompok adalah lingkaran kualitas. Quality circles (QCs) adalah pertemuan secara regular dari kelompok karyawan dan supervisor untuk membahas berbagai masalah tentang kualitas.Tujuan dari pertemuan itu terfokus pada kua litas proses yang mempengruhi kualitas produk.QCs sebelumnya dikenal dengan istilah lingkaran pengawasan kualitas (quality control circles).QCs erat kaitannya dengan enrichment yang dilaku kan pada tingkat kelompok. Semua pendekatan baik kelompok 166

maupun individu merupakan upaya organisasi untuk melaku kan empowerment(memberi kuasa) pada orang-orang melalui jabatan yang ada dalam struktur organisasi.Pemberdayaan ini akan berhasil bila setiap individu secara perseorangan dalam jabatan dan anggota dalam satu kelompok,akan berhasil mencapai tujuan jabatan jika memiliki komitmen yang tinggi terhadap tujuan yang telah disepakati.Catatan bagi pemimpin bahwa desain jabatan bertujuan mendorong peningkatan kinerja melalui penumbuhan motivasi intrinsic yang melekat pada jabatan. DUKUNGAN TERHADAP OTONOMI TIM Dalam orgasnisasi ada tiga kemungkinan desain jabatan yang disusun berdasarkan kerja sama 1. Tim yang dibentuk dalam daerah kerja yang sama (A). 2. Tim dibentuk dari divisi atau departemen yang berbeda.(B). 3. Tim yang dibentuk dari level organisasi yang berbeda (C).(Gambar 4.6.)

C

B 167

A

Gambar 4.6. Variasi Pembentukan Tim Kerja Apakah tim dibentuk dengan cara 1,2 atau 3 Keberhasilan tim dalam menjalankan misinya diten tukan oleh kualitas factor-faktor dukungan terhadap otonomi tim seperti : Komitmen manajer senior. Kejelasan level otonomi. Kejelasan tujuan yang harus dicapai. Komitmen anggota tim. Proses pemberdayaan. Menajemen senior hendaknya memberi dukungan berupa komitmen dan kepercayaan penuh pada tim yang telah menerima pendelegasian wewenang untuk bertindak dalam level otonomi yang telah diberikan.Komitmen itu terwujud dalam berbagai bentuk misalnya dorongan semangat kerja,pemberian imformasi mengenai arah strategic organisasi,dan penghargaan atas keberhasilan kerja tim.Manajemen senior atau manajer yang secara irarki berada diatas pimpinan kelompok harus selalu berkomunikasi dengan tim leader terutama jika terjadi perubahan dalam kebijaksanaan perusahaan yang menyangkut tugas dan tanggung jawab tim. Kejelasan tentang level otonomi ini,tidak mudah ditentukan,tetapi semaksimal mungkin dapat dijelaskan dari mana dan sampai kemana agar tidak menimbulkan komflik antar tim atau antara tim dengan manajemen senior.Penentuan level otonomi harus mempertimbangkan : Kapasitas kemampuan anggota tim Fasilitas pendukung (financial,dan sbb) 168

Target waktu yang diberikan. Tentang kapasitas kemampuan anggota tim,otonomi yang lebih luas umumnya diberi -kan kepada anggota tim dengan tingkat kompetensi tinggi atau yang sudah well trained. Perlu diadakan pelatihan intensif jika standar kemampuan yang dimiliki berada dibawah setandar minimal(terutama berkaitan dengan penggunaan alat-alat baru) Peran pimpinan bertanggung jawab sebagai pelatih (coach) dan pembimbing(counselor).Contoh. Tim promosi pada industry otomotif yang anggotanya mungkin berasal dari berbagai keahlian,seperti ahli pemasaran dan ahli mesin. Pasilitas pendukung juga memegang peranan penting dalam menunjang keberasilan tim. Dalam teori manajemen,prinsif dalam pendelegasian tugas agar berhasil adalah,adanya fasilitas pendukung yang cukup,seperti peralatan komunikasi,dana, transportasi,dan sebagainya. Target waktu yang diberikan, harus dipertimbangkan secara seksama karena ini akan mempengaruhi kualitas penyelesaian tugas tim.Target waktu yang signifikan dengan tingkat kesu karan tim menjalankan tugas akan mendorong tim bekerja dengan lebih baik.Target waktu yang lebih pendek biasanya diikuti dengan pemberian wewenang yang lebih besar untuk tim mengam bil keputusan. Kejelasan tentang tujuan yang harus dicapai (out come),sangat penting artinya bagi anggota untuk menyelesaikan seluruh tugas sesuai dengan tujuan itu,sehingga penilaian atas hasil kerja tim dapat dilakukan secara objektif.Hal ini sangat erat kaitannya dengan deskripsi tugas tim. Komitmen anggota tim terhadap pencapaian tujuan,harus didukung dengan keya kinan anggota tim itu sendiri bahwa bekerja berdasarkan kerja sama dalam 169

tim,lebih efektif dan lebih menjamin keberhasilan mencapai tujuan. Eksistensi setiap anggota adalah sama-sama penting.Untuk mengindari komflik peranpemimpintim sangat penting.Pemimpin tim harus mampu membangun tim(team building) yang solid,de ngan komitmen yang tinggi terhadap penyelesaian tugas-tugas tim. Proses pemberdayaan,dalam tim sangat penting artinya dalam mendukung otono mi tugas anggota.Pada level tim,proses pemberdayaan itu juga berlaku sama yaitu : Pemberian imformasi. Tim leader harus memberikan imformasi yang je – las tentang rencana bisnis secara keseluruhan dan bagian tugas yang menja di tanggung jawab tim dalam implementasi rencana bisnis tersebut. Dalam proses konsultasi,pimpinan tim memberikan kepada anggota tim untuk menyatakan pandangan dan kesempatan mengajukan pertanyaan dise putar tugas-tugas tim. Sharing pendelegasian,pimpinan tim memberikan otoritas yang lebih be – sar kepada anggota untuk mengambil keputusan selama menjalankan tugas sesuai dengan lingkup tugasnya. Jika proses itu dijalankan maka pemberdayaan anggota dalam otonomi da lam tim,akan mendorong dinamika kerja tim dan meningkatkan motivasi mereka dalam menjalankan misi organisasi.

170

KESIMPULAN. Pada Bab IV ini dapat disimpulkan bahwa organisasi yang eksis dalam dinamika perubahan lingkungan bisnis yang tinggi,analisis jabatan(deskripsi dan spesifikasi) dan desain jabatan merupakan imfrastruktur yang fundamental dalam system manajemen.Efektivitas individu/ kelompok dan efektivitas organisasi,dalam system manajemen ditentukan antara lain oleh kejela-san deskripsi tugas-tugas dari seorang karyawan,dan kesesuaian karakteristik kemampuan. Dalam hubungan itu,strategi desain jabatan sangat penting artinya dalam memotivasi karyawan dan men ciptakan kepuasan atas jabatan. Organisasi bisnis yang inovatif dan responsif terhadap perubahan yang terjadi pada lingkungannya akan selalu meninjau kembali kekuatan imfrastruktur organisasi agar tetap mam pu menunjang efektivitas system manajemen dan efektivitas pencapaian tujuan organisasi.Oleh sebab itu manajemen sejalan dengan perubahan itu,perlu melihat kembali dan mungkin melaku -kan reengineering terhadap proses bisnis organisasi termasuk melakukan analisis kembali jabatan yang ada dalam struktur dan melakukan job redesign terhadap jabatan yang ada. Mendeskripsikan dan mendesain kembali jabatan adalah bagian dari proses pember-dayaan.Pemberdayaan dalam organisasi dapat dilakukan secara individu/kelompok.Strategi jaba -tan (simplifikasi,enlargement,enrichment,rota si)dipandang tetap memegang peranan penting da lam upaya meningkatkan 171

motivasi kerja karyawan secara individual dengan mengoptimalkan kompetensi yang dimiliki.Strategi desain jabatan berdasarkan tim,kelompok dan lingkaran kuali tas merupakan bagian dari penggunaan prinsip-prinsip organisasi yang tidak lagi meletakkan peran departemen dalam single function work, tetapi sudah bergeser keperan cross function work(fungsi bersilang) dan lateral. Strategi penekanan pada otonomi kelompok atau tim,sangat penting dalam organisa si yang bersifat lateral /bersilang karena tugas-tugas tidak mungkin dijalankan oleh satu orang me lainkan oleh sekelompok orang. Oleh karenanya otonomi perlu diberikan kepada tim kerja maka pemberdayaan anggota tim menjadi factor utama keberasilan tim.Disini peran team leader sangat menentukan terutama dalam membangun tim yang solid.Tim perlu dukungan komitment dari manajemen senior,selain dukungan fasilitas dan komitment dari tim itu sendiri.

BAB V PERENCANAAN SDM Apakah perencanaan bisnis perlu terutama dalam kondisi perekonomian yang tidak menentu? Implikasinya apakah perencanaan SDM itu perlu,mengingat banyaknya perusahaan yang melaku kan merger,akuisisi dan divestasi atau yang 172

potensial melakukan itu.Pertanyaan yang sama juga muncul pada tingkat makro.Apakah perencanaan ekonomi masih diperlukan? Pertanyaan ini tidak lepas dari system ekonomi mereka terpusat pada kekuasan Negara,maka perencanaan ekonomi penting sebagai cara menggerakkan ekonomi.Deviasinya adalah,perusahaan-perusahaan pemerin tah atau swasta,dalam kehidupan bisnisnya secara konsisten juga bergerak berdasarkan perencana an yang disusun oleh Negara. Lain halnya dengan Negara yang menganut pasar persaingan bebas seperti AS,Jepang,Inggris. Perekonomian berjalan tidak berdasarkan perencanaan ekonomi yang disusun pemerintah,tetapi berdasarkan kekuatan perusahaan swasta (private enterprise) dan pasar bebas,sehingga perencana an dibuat oleh organisasi bisnis,tidak berhubungan langsung dengan perencanaan yang dibuat pemerintah.Perencanaan yang dibuat adalah perencanaan bisnis(business planning).Dalam kontek ini perencanaan bisnis penting untuk merespon kemungkinan terjadinya perubahan lingkungan ter masuk perubahan kebijakan pemerintah. Banyak perusahan yang berbasa-basi tentang pentingnya SDM dalam mencapai tujuan bisnis tetapi jarang sekali diperinci melalui analisis,bagaimana itu terjadi.Umumnya perencana bisnis hanya terfokus pada perencanaan pemasaran dan keuangan.Sementara,manajer SDM tidak kurang terlibat dalam proses perencanaan bisnis,sehingga kurang kontak dengan perencana bisnis.Akibatnya,perusahaan tidak memiliki SDM yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. SDM yang memiliki kemampuan,pengetahuan,dan keahlian yang kompeten mendu –kung strategi 173

bisnis adalah kebutuhan yang fundamental bagi organisasi bisnis.Kebutuhan SDM akan selalu berubah sejalan dengan perubahan kebutuhan bisnis.Oleh karena itu manajemen harus selalu mencari,mengembangkan dan mempertahankan SDM yang sesuai dengan kebutuhan orga nisasi tersebut.Melalui MSDM khususnya melalui perencanaan SDM,kebutuhan itu diharapkan secara sistematis dapat diprediksi.Berdasarkan itu disini akan dibahas masalah perencanaanSDM konsep dan teknik,dalam kaitannya dengan perencanaan bisnis strategic(strate gic business plan nning) perusahaan. KONSEP DASAR Salah satu pendekatan itu adalah meletakkan peran MSDM sebagai manajemen strategic.Konsep MSDM sebagai menajemen strategic perlu dikemukakan sebagai landasan teorittik untuk mem –bahas perencanaan SDM sebagai bagian dari perencanaan strategic organisasi.Konsep nanajemen strategi SDM bertumpu pada beberapa definisi: Randal Schuler ,manajemen strategic SDM secara luas adalah integrasi dan adaptasi.Ada tiga prinsip yang menjadi dasar kegiatan MSDM : Pertama, MSDM secara penuh terintegrasi dengan setrategi dan kebutuhan strategic organisasi. Kedua, kebijakan-kebijakan SDM melekat satu sama lain baik lingkup bersilang maupun hirarki-hirarki bersilang. Ketiga, praktek-praktek SDM disesuaikan,diterima dan digunakan oleh para manajer lini dan karyawan sebagai kegiatan kerja setiap hari. Pratrick Wright dan Gary McMahan, 174

relative sama pengertiannya dengan Schuler,yang menyatakan bahwa,manajemen strategic SDM adalah pola penyebaran terencana dari SDM dan kegiatan-kegiatan yang derencanakan guna memungkinkan organisasi mencapai tujuan-tujuannya. Berdasarkan kedua definisi itu,dapat dijelaskan,SDM menjadi komponen penting dari strategi bersaing organisasi.Oleh karena itu semua aktivitas MSDM termasuk perencanaan SDM akan menjadi terintegrasi kedalam pormulasi strategi dan proses perencanaan strategic.Strategi strategi SDM menurut Schuler, adalah rencana dan programprogram yang memusatkan perhatian peme cahaan masalah-masalah strategic yang mendasar terkait dengan MSDM.Strategi SDM memusat kan pada hubungan praktek-praktek MSDM,kebijakan dan program-program bersama corporat dan rencana strategic unit bisnis. Perencanaan SDM adalah bagian dari kebutuhan bisnis.Berdasarkan konsep diatas perencanaan SDM harus sejalan dengan proses perencanaan bisnis.Artinya ada keterkaitan secara signifikan antara perencanaan SDM dengan perencanaan bisnis pada tingkat corporate. Perencanaan strategic bisnis pada dasarnya bersumber dari system terbuka (open system theory),yang meletakkan organisasi kedalam system lingkungan,dimana organisasi berinteraksi dengan perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungannya.Baik buruk organisasi tergantung hubungannya dengan lingkungan dan bagaimana lingkungan itu dikelola.Oleh karena itu ling kung an adalah pusat dari system terbuka,maka perencanaan harus dimulai dengan menganalisis lingku ngan,dan peluang-peluang yang muncul dari 175

perubahan lingkungan bagi organisasi. Organisasi perlu membangun identitas diri ditentukan oleh apa yang mampu diperbuat oleh organisasi.Fase selanjutnya,manajemen menentukan tujuan-tujuan yang ingin dicapai,strategi un tuk mencapainya,taktik dan operasi organisasi.Pemikiran inilah yang mendasari perlunya konsis tensi perencanaan pada berbagai level organisasi yang saling terkait. LEVEL PERENCANAAN. Perencanaan terbagi menjadi tiga level yaitu : Perencanaan strategic,disusun pada level korporat atau keseluruhan organisasi. Perencanaan operasional yang disusun pada level fungsional atau unit bisnis. Perencanaan taktikal adalah perencanaan yang menghubungkan kedua perencanaan diatas. Keterkaitan hubungan ketiga level perencanaan ditunjukkan dengan gambar :

Gambar 5.1. Level Perencanaan bisnis.

PERENCANAAN STRATEGIK

PERENCANAAN TAKTIKAL

176

PERENCANAAN OPERASIONAL

Tujuan dan hasil yang diharapkan :  Memberikan arah melalui tujuantujuan yang jelas,  Menunjukkan bagaimana strategi dengan tujuan itu dapat tercapai

Tujuan dan hasil yang diharapkan :  Meningkatkan penyebaran,sumbersumber daya yang cukup melalui desain organisasi,kultur,but get dan policy

Gambar 5.1. menunjukkan keterkaitan antar ketiga level organisasi dimana hubungan itu bersifat hirarki,yang dimulai dengan perencanaan strategic,perencanaan taktikal dan perencana an operasional. PERENCANAAN SRATEGIK. Perencanaan strategic adalah perencanaan pada tingkat corporate yang merupakan arah strategic dari semua perencanaan baik taktikal maupun operasiona pada level fungsional dan unit dalam organisasi.Perencanaan bisnis strategic merupakan persepektif jangka panjang (long-range perspective). Perencanaan strategic (strategic planning) pada akikarnya adalah proses penyusunan tujuan dan menetapkan kegiatan untuk mencapai tujuan.Pada umumnya perencanaan strategic dikembang kan dari tiga elemen yang saling terkait yang disebut sebagai MVP (Mission ,Vision,Philosophy) model. Misi merupakan rumusan mengapa perusahaan didirikan. Visi berkenaan dengan apa yang ingin kita tuju. Filosofi merupakan nilai yang diterapkan dalam mengelola visi dan misi tersebut. Beckhard (Ferris at.al :1996) dalam kaitan dengan MVP model mengemukakan 177

Tujuan dan hasil yang diharapkan :  Meningkatkan efisiensi penggunaan dari alokasi sumber – sumber berdasarkan fungsi perencanaan .

bahwa semua perencanaan strategic dimulai dengan masa depan,yaitu apa yang ingin diciptakan,namun masa depan ditentukan oleh tindakan yang diambil saat ini. Filosofi organisasi adalah komitmen organisasi terhadap prinsip-prinsip yang mengalokasikan tanggung jawab organisasi kepada stakeholders (semua pihak yang berkepentingan dengan organi sasi : karyawan,pelanggan,serikat pekerja,pemerintah dan public secara luas. Fungsi dari filosofi organisasi adalah sebagai arah atau pedoman manajemen untuk menjalankan kegiatan organisasi.Implikasi praktis dari filosofi corporate terhadap SDM terlihat pada prinsip ; “karyawan adalah elemen kunci keberhasilan” Dengan prinsip seperti itu perlakuan manajemen terhadap karyawan akan mempengaruhi pola perencanaan kompensasi,atau perencanaan pengem-bangan karyawan. Mengamati lingkungan seperti ekonomi,politik dan teknologi yang mempengaruhi proses bisnis perlu dilakukan,berkaitan dengan itu analisis terhadap kekuatan,kelemahan,peluang dan tantang -an yang dihadapi perusahaan perlu dilakukan oleh perencana.Bagaimana peluang itu diraih dan tantangan itu dihadapi,berdasarkan kekuatan dan kelemahan yang ada pada organisasi,perencana kemudian menentukan pilihan strategi.Dalam melakukan pilihan perencana perlu mempertim -bangkan identitas (karakteristik yang membuat organisasi memiliki keunikan tertentu)organisasi. Keunikan yang dimiliki organisasi merupakan kompetensi unggulan (distinctive competence), yang menjadi modal bersaing dengan competitor. PERENCANAAN TAKTIKAL. Perencanaan taktikal adalah mekanisme 178

pengaturan internal yang komplek yang membantu menjamin agar sumber-sumber daya organisasi seperti keuangan dan SDM,dialokasikan sesuai dengan yang diharapkan.Tanpa didukung dengan perencanaan taktis,maka perencanaan operasio -onal tidak dapat dieleminasikan secara efektif.Perencanaan taktikal ini berkaitan dengan policy internal organisasi,antara lain policy tentang struktur organisasi,kultur yang dikembangkan dan budget keuangan untuk mendukung implementasi perencanaan strategic.Struktur organisasi harus didesain mengikuti kebutuhan perencanaan taktikal. Struktur organisasi yang taktis sifatnya memberikan otoritas dan tanggung jawab kepada peme - gang jabatan yang ada dalam struktur tersebut secara formal,otoritas dan tanggung jawab diberi -kan untuk melaksanakan perencanaan strategic organisasi. Dalam perencanaan strategic,efek nya terhadap struktur organisasi harus sudah dipertimbangkan.Struktur dan jabatan yang tidak didesain sesuai dengan perencanaan strategiknya akan menghambat implementasi strategi bisnis. Struktur yang taktis juga menentukan bagaimana SDM dialokasikan kedalam posisi jabatan yang menentukan keberhasilan mencapai tujuan strategic perusahaan. Faktor kultur akan menentukan normanorma dan prilaku yang perlu dipatuhi dalam organisasi. Sedangkan kebijakan keuangan dialokasikan untuk mendukung perencanaan strategic. PERENCANAAN OPERASIONAL. Perencanaan ini merupakan persepektif jangka menengah (middle-range persepektive),dan hanya dilakukan pada level operasional saja.Dalam menyusun perencanaan operasional ada beberapa hal 179

yang harus dipertimbangkan : Sebelum rencana disusun,tujuan-tujuan harus dirumuskan dengan jelas. Anggota plener team atau panitia perencana haruslah representative baik dari segi otoritas maupun kompetensi. Plener team,harus mempelajari,memahami dan menguasai isi dari perencanaan strategic dan taktikal dan prediksi trend kebutuhan yang akan datang,menetapkan tujuan dan pedo -man kebijakkan (policy guideline) untuk mencapai tujuan itu. Melakukan penyempurnaan apabila rencana sekarang menjadi out of date. Lingkup perencanaan operasional lebih terbatas dibandingkan dengan lingkup perencana an strategic.Lingkup perencanaan operasional dalam bisnis perusahaan umumnya terdiri dari – (Schermerhorn,1996:143) : Rencana produksi ; berhubungan dengan menentuan jumlah produksi dan metode atau tek nologi yang digunakan dalam proses produksi. Rencana keuangan : Berkaitan dengan anggaran keuangan untuk mendukung berbagai kegiatan. Rencana pemasaran : Berkaitan dengan penjualan dan distribusi barang dan jasa. Rencana SDM : Berkaitan dengan rekrutmen,seleksi,penempatan dan pengembangan SDM. Perencanaan operasional secara langsung dipengaruhi oleh berbagai kebijakan yang telah ditentukan dalam perencanaan taktis.Implikasi dari ketiga level perencanaan tersebut deng an perencanaan SDM dapat digambarkan sebagai berikut. Tabel 5.1. Implikasi Ketiga Level Perencanaan Terhadap Perencanaan SDM. Level Proses Peningkatan pengalaman dalam berbagai 180

jabatan. Terbukanya peluang bagi pengembangan ide dan kepuasan dalam jabatan. efektif melalui spesialisasi tugas yang spesifik. Deskripsi jabatan sangat dinamis pada organisasi yang berorientasi pada inovasi dan customers sevice.Jabatan ada atau tidak ada dalam struktur organisasi tergantung pada dinamika perubahan terutama perubahan visi,misi,dan tujuan.Pada organisasi yang bekerja berdasarkan kultur birokra tik dan bertahan deskripsi jabatan cendrung statis.Berdasarkan uraian diatas maka deskripsi jaba tan potensial mengalami perubahan,mengikuti perubahan strategi bisnis dan strategi SDM sebagai konsekuensi dari perubahan visi,misi dan tujuan perusahaan.Dengan demikian deskripsi dan spesifikasi jabatan bersifat dinamis mengikuti perubahan kebutuhan organisasi. Pada dasarnya tidak ada format secara baku tentang deskripsi jabatan.Tetapi secara umum ada tiga elemen penting dalam mendeskripsinya,yaitu : Ringkasan jabatan (job summary) menekankan tujuan dari jabatan. Kewajiban dan tanggung jawab merupakan inti dari deskripsi jabatan. Spesifikasi jabatan yang meliputi tiga kelompok spesifikasi yaitu,keahlian,pengetahuan dan kemampuan, merupakan kualifikasi minimum yang perlu dipertimbangkan dalam menentukan orang yang tepat untuk menduduki suatu jabatan. DESAIN JABATAN Desain jabatan secara definitive diartikan sebagai alokasi tugas-tugas pekerjaan yang spesifik ke-pada individu atau kelompok karyawan.Menurut Carrel dkk(1995) adalah manipulasi dari isi(con 181

tent)fungsi dan hubungan, sebagai upaya mencapai tujuan organisasi dan kepuasan pemegang jabatan. Job/jabatan dalam persepektif teoritik,sering dinyatakan sebagai sumber motivasi yang bersifat intrinsic (Schermerhorn/Hunt/Osborn,1994:227).P ersoalan yang dihadapi adalah bagaima na membuat suatu job menjadi menarik dan menimbulkan tantangan bagi individu yang terlibat dalam jabatan itu.Ada empat factor yang perlu dipertimbangkan sebagai dasar menyusun job design yaitu : Tujuan-tujuan Organisasi. Tujuan organisasi termasuk tugas,kewajiban (duties)dan tanggung jawab yang harus dila kukan oleh suatu jabatan,perlu dipertimbangkan agar aktivitas suatu job mampu mencapai tujuan strategik organisasi. Kualitas Kehidupan Kerja.(QWL) QWL salah satu factor yang dapat mendorong partisipasi karyawan yang lebih tinggi dalam proses kerja.Untuk itu pertimbangan tentang lingkungan kerja yang favorable/ me nyenangkan melalui peningkatan factor fisik,social dan psikologis,harus menjadi dasar ba gi desain jabatan. Kerekayasaan Manusia (Human Engineering) Individu yang mendukung tugas dalam suatu jabatan,perlu direkayasa(human engineering agar bersifat manusiawi.Artinya tugas-tugas yang menjadi tanggung jawabnya,masih da -lam lingkup kemampuan dan keterbatasannya. Kerekayasaan Industrial (Industrial Engineering) Perhatian dalam mendesain jabatan,hendaknya terfokus pada proses produksi yang efisien dan peningkatan metode kerja.Artinya job desain yang tepat akan menjamin proses kerja yang 182

efisien,bila didukung dengan metode kerja yang lebih efektif dan efisien. Desain jabatan merupakan hal penting bagi individu karyawan karena mengandung arti strategic bagi karyawan yang ingin berprestasi.Bila jabatan tidak didesain secara tepat maka jabatan itu tidak mengandung nilai strategic bagi individu.Bahkan jabatan tertentu dianggap tempat “pembua ngan” bagi karyawan yang tidak berprestasi/tidak disukai.Contoh Jabatan Duta besar, ada ungkap an di “Dubeskan” sepertinya jabatan duta besar tidak challenging. Contoh lain jabatan “basah” dan ada jabatan “kering” Jabatan basah dianggap lebih menarik karena dinilai jabatan dalam katagori ini,adalah sumber uang sehingga dianggap lebih prestisius.Sedang jabatan “kering” menunjukkan bahwa posisi ini bukanlah sumber uang sehingga karyawan yang memangku jabatan ini,tidak termotivasi oleh jabatan tersebut untuk bekerja lebih baik.Apalagi sebelumnya pernah menduduki jabatan yang dianggap basah. Tujuan dilakukan desain jabatan adalah,menciptakan peluang bagi individu pemegang jabatan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi (job performance) dan memperoleh kepuasan atas hasil yang dicapai (job satisfaction). Kepuasan jabatan menunjukkan pada level mana individu merasa positif dan negative tentang berbagai aspek dari jabatan. Kepuasan jabatan dapat diperoleh dalam berbagai bentuk a.l : Kepuasan dengan kompensasi yang diterima, Kepuasan dengan tugas, Kepuasan dengan penataan kerja (work setting) Kepuasan dengan peluang kedepan melalui jabatan. Dalam persepektif SDM 183

professional,semua jabatan diarahkan pada posisi terlibat dengan nilai kontribusi yang sama dalam mencapai tujuan strategic perusahaan.Untuk itu mendesain suatu jabatan adalah langkah penting untuk meletakkan jabatan itu sebagai factor yang menimbulkan motivasi intrinsic bagi pemangkunya.Untuk itu diperlukan strategi-strategi desa in jabatan yang sesuai dengan kebutuhan. STRATEGI DESAIN JABATAN Table 4.6 Fokus dan Tujuan Strategi Desain Jabatan. Strategi Desain Jabatan OPERASIONALISASI STRATEGI. Bagaimana strategi-strategi bisnis dioperasionalkan dalam praktek organisasi untuk men capai tujuan yang telah dirumuskan.Strategi bisnis sebelum dioperasionalkan melalui stra tegi SDM memerlukan konsep yang merupakan jembatan penghubung.Konsep ini disebut organisasional diagnosis (OD).OD adalah penilaian yang sistematis dan keterkaitan antara praktek-praktek organisasi dengan tujuan bisnis.(Ulrich,1997). Pada umumnya ada empat tahap dalam proses OD. Mempertimbangkan strategi bisnis sebagai strategi utama,dikaitkan dengan system-sistem atau pilar organisasi yang diperlukan bagi berlangsungnya strategi secara efektif.Pada tah ap ini juga dianalisis kekuatan dan kelemahan organisasi. Menggali dan menyusun spesifikasi 184

kompetensi unggulan dan prilaku yang diperlukan un tuk menjalankan strategi dengan sukses. Memperhitungkan aktivitas MSDM yang relevan dengan kebutuhan tersebut. Melakukan penilaian terhadap aktivitasaktivitas MSDM,apakah satu sama lain saling mendukung dan konsisten sehingga mampu menghasilkan keahlian dan kemampuan yang relevan dengan upaya pencapaian tujuan.

Skematis proses OD. µ Strategi Bisnis

Konsentrasi Pertumbuh an Internal. Pertumbuh an Ekster nal Divestiture

Strategi SDM.

Diagnosis Organisasi.

§ Diagnosis Organisasi. Diagnosis organisasi paling tidak menyangkut empat aspek penting yaitu,pilar-pilar organisasi, ka rakteristik kemampuan dan prilaku yang dibutuhkan,fungsi-fungsi MSDM yang relevan, keterkai tan dan konsistensi masing-masing factor satu sama lain. 185

Analisis Tentang. Pilar-pilar organisasi. Kompetensi dan prilaku. Aktivitas MSDM yang relevan Konsistensi factorfaktor.

PILAR ORGANISASI. Pengoprasian organisasi melalui dukungan system yang efektif adalah esensial bagi pencapaian tujuan organisasi.Pilar-pilar organisasi menunjukkan luasnya alat-alat yang diperlukan bagi keber langsungan tujuan strategic.Setiap pilar menunjukkan kebutuhan organisasi untuk membuat strate gi menjadi efektif.Mc Kinsey memperkenalkan konsep 7S,sebagai pilar organisasi yaitu,strate gi,struktur,system,stap,style,skill dan superordinate goal.Ini berarti organisasi akan efektif bila ke 7S didesain dan diintegrasikan secara harmonis sebagai “arsitektur” organisasi.Ulrich menge mukakan enam factor yang membuat strategi berlangsung dengan sukses yaitu ; Shared mindset Kompetensi Konsekuensi Govermance Kapasitas perubahan Kepemimpinan. KOMPETENSI DAN PRILAKU. Kompetensi dan prilaku tidak selalu berubah bila terjadi perubahan strategi.Tetapi diagnosis terhadap hal ini perlu dilakukan.Contoh ;Perubahan strategi bisnis dari pengembangan produk ke perluasan pasar baik domestic maupun luar negeri,akan mendorong penggunaan teknologi imfor masi yang lebih luas.Konsekuensinya tuntukan keamampuan dan keahlian SDM bagian pemasa ran untuk mampu mengoprasikan system teknologi informasi yang sebelumnya tidak menjadi tun tutan. AKTIVITAS MSDM. Strategi organisasi yang meletakkan inovasi sebagai factor unggulan (distinctive factor),menuntut aktivitas 186

MSDM lebih berorientasi pada penarikan tenaga kerja baru yang siap pakai daripada program latihan dan pengembangan tenaga potensial.Pemakaian tenaga yang terlatih dan terdidik dengan baik mengandung konsekuensi perubahan system kompensasi. KETERKAITAN DAN KONSISTENSI KEBIJAKAN. Program pelatihan di beberapa orgnisasi bisnis atau non bisnis sering kali terfokus pada pengem bangan keahlian individual,pengetahuan dan kompetensi lainnya dengan semangat keberhasilan yang tinggi.Tetapi semua keahlian,pengetahuan itu tidak ada relevansinya dengan pencapaian tujuan organisasi.Begitu juga dengan penerapan system kompensasi,selayaknya mendorong pe peningkatan kinerja .Tetapi pada kenyataannya seringkali tidak mendorong kinerja individu menjadi lebih baik. Keterkaitan proses dengan tuntutan kemampuan SDM perlu dikaji konsistensinya.Proses yang efisien dan efektif akan lebih cepat penghantaran nilai pada customers dan itu memerlukan dukungan SDM yang memahami misi dan nilai dibalik satu produk yang ditawarkan.Oleh sebab itu,kualitas SDM salah satu factor yang harus dipertimbangkan dalam OD.Tetapi harus diperhati kan banyak hambatan dalam pengembangan SDM. Strategi penghematan biaya yang berlebihan akan membuat suatu strategi SDM tidak efektif karena pengembangan kemampuan SDM yang harus mengiringi pelaksanaan strategi tidak didukung oleh dana yang cukup. TANTANGAN INTERNAL IMPLEMENTASI STRATEGI. Share mindset yang dikemukakan oleh 187

Ulrich menyangkut penentuan identitas dan kultur Sangat sulit membangun kultur yang menciptakan ruang yang “ nyaman” bagi pelaksanaan strategi Budaya prestasi sangat sulit dirubah pada perusahaan seperti BUMN atau BUMD yang lebih mengembangkan budaya kekuasaan//birokrasi (budaya peran).Budaya menyangkut nilai-nilai yang dianut individu yang mempengaruhi prilaku.Nilai lama yang dianut sangat sulit diganti dengan nilai-nilai baru kecuali dalam individu terdapat proses pembelajaran yang cepat. Perubahan pilar ini pada akhirnya mengandung konsekuensi yang luas termasuk perubahan system kompensasi. Perubahan ini tidak mudah karena berkaitan dengan finansial resources dan profitabilitas perusahan. Perusahaan yang ingin menjadi badan usaha kelas dunia seperti yang dikembangkan oleh PT United Tractor atau perusahaan listrik Negara (PLN) menuntut kompetensi yang diperlukan bagi pelayanan kelas dinia.Dalam praktek sering kali standar kualitas kompetensi yang disyaratkan or ganisasi tidak terpenuhi disebabkan kekeliruan pada kebijakan rekrutmen dan system seleksi.Aki batnya perusahaan memiliki karyawan yang sukar dikembangkan.Akibatnya tranformasi karya wan menjadi kelas dunia sukar dilakukan.Keadaan seperti ini tantangan yang cukup berat bagi organisasi yang mengembangkan strategi meraih peluang dan inovasi. Tantangan yang sangat fundamental adalah pada pilar kepemimpinanKomitmen pemimpin sering kali dinilai tidak konsisten dengan arah setrategis organisasi.Perlu disimak apa yang dikemuka kan oleh Imamto,Wakil Presiden Direktur PT United Traktor 188

bahwa sering kita tidak bisa menjadi kelas dunia bukan karena strategi pengembangan karyawan yang lemah,tetapi karena kepemimpinan untuk menjadi kelas dunia tidak ada. Implikasi Strategi Perubahan Karakteristik Organisasi. Variabel. Diferensiasi produk. Pengurangan. Divestiture Pemberdayaan. Reengineering proses. Pertumbuhan Internal Merespon dengan baik keluhan tamu Tidak pernah Memberi perhatian terhadap keluhan tamu Tidak pernah Memberikan pelayanan dengan ramah Tidak pernah Proaktif dalam pelayanan Tidak pernah Jumlah Skor

1

2

3

4

5

Selalu

1

2

3

4

5

Selalu

1

2

3

4

5

Selalu

1

2

3

4

5

Selalu

Klasifikasi kinerja

(5-10) ( 11-15) (16-20) (21-25) Rendah. Cukup. Baik. Sangat baik

5 10 15 20

25

Penggunaan BOS dengan ciri skala penilaian berdasarkan frekuensi.Dalam table 6.3,skala dimula i dengan tidak “pernah” bagi frekuensi rendah sampai “selalu” untuk frekuensi sangat sering. Metode ini mengandung kelemahan .Faktor subjektivitas penilai sangat tinggi dan bisa bias dalam menentukan skala perilaku. PENDEKATAN ATRIBUT (Attribute Approach) Penilaian berdasar atribut bertolak dari karakteristik individu atau sifat yang dimiliki. Sifat-sifat pribadi yang relevan dengan tugas-tugas yang dijalakan,akan mendorong kinerja individu menjadi lebih baik.Sebaliknya karakter yang tidak relevan tidak mendorong kinerja men jadi lebih tinggi.Penilaian berdasarkan sifat lebih terfokus pada pribadi individu dan bukan pada kinerja.Penilaian berdasarkan ini sering tidak ambiguous(tidak jelas)sehingga cendrung subjektif. Karakteristik berdasar kan sifat sering dikombinasikan dengan pendekatan prilaku. Penilaian bisa dalam bentuk rating scale tertentu seperti table 6.4.

189

Komitmen 9 8 Sangat tinggi Tanggung jawab 9 8 Sangat tinggi Ketegasan 9 8 Sangat tinggi Loyalitas 9 8 Sangat tinggi

7

6

5 4 Sedang

3 2 1 Sangat rendah

7

6

5 4 Sedang

3 2 1 Sangat rendah

7

6

5 4 Sedang

3 2 1 Sangat rendah

7

6

5 4 Sedang

3 2 1 Sangat rendah

Penilaian terhadap karyawan berdasarkan sifat-sifat dengan skala 9 sebagai rating tertinggi dan rating 1 sebagai penilaian terendah.Appraisor dapat memberikan penilaian secara fleksibel antara 9-7 sebagai interval katagori sangat tinggi,6-4 katagori cukup, dan antara 3-1 katagori terendah untuk sifat-sifat seperti ,komitmen,tanggung jawab,ketegasan dan loyalitas yang ditunjukkan oleh setiap karyawan. GRAPHIC RATING SCALES Model lain dalam pendekatan atribut adalah model Graphic Rating Scales(GRS).Ciri model ini,di beri angka I – 5 dengan criteria 5 istimewa,4.Terpuji,3.Cukup,2.Baik,2.Cukup,1.Buruk.Fokus penlaian tertuju pada performance tertentu.Contoh,penilaian terhadap manajer tingkat bawah. Tabel 6.5. Demensi Kinerja

Rating Buruk

cukup

Baik.

Terpuji

Istimewa

Pemecahan masalalah. Penguasaan peraturan Bekerja dalam tim Hubungan interpersonal Kualitas kerja

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

4 4 4 4 4

5 5 5 5 5

Secara ekstrem, jika appraise memperoleh skor 5 untuk setiap dimensi,maka appraise akan memperoleh jumlah skor 5x5 = 25.Skor terendah untuk semua unsure yang diniai adalah 5. Teknik GRS sangat popular dan cukup sederhana Kinerja yang akan dinilai diperoleh dari des kripsi jabatan. MIXED STANDARD SCALES MSS atau skala standar gabungan adalah metode pengukuran dengan memberikan skala dengan tanda ; (+) bagi kinerja karyawan lebih baik dari kenyataan yang ada pada format penilaian. (0),adalah penilaian yang sama dengan pernyataan dalam format penilaian. (-) bagi penilaian yang lebih rendah dari pernyataan yang tertera dalam format penilaian. Pernyataan dibagi dalam tiga level missal : Tinggi,Moderat,Rendah. 190

Format penilaian ditujukan pada prilaku yang tercermin pada pernyatan berikut : 1. Menyelesakan tugas selalu tepat waktu dan hasil sesuai dengan standar kualitas.Pernyata an ini menunjukkan kinerja yag tinggi. 2. Pekerjaan kadang-kadang diselesaikan tidak tepat waktu,tetapi kualitas hasil sesuai deng-an standar. Menunjukkan kinerja moderat. 3. Jadwal kerja jarang dipenuhi dan kualitas hasil umumnya rendah.Menunjukkan kinerja rendah. 4. Komitmen terhadap tujuan tinggi dan mentaati jadwal kerja.Menunjukkan komitmen tinggi. 5. Memiliki komitmen tinggi terhadap tugas tetapi kadangkala tidak menyelesaikan tugas tersebut.Pernyataan ini menunjukkan komitmen moderat. 6. Seringkali mengabaikan kepentingan organisasi,demi kepentingan pribadi.Menunjukkan komitmen rendah. 7. Sangat taat pada peraturan yang berlaku.Ini berarti desiplin appraise tinggi. 8. Kadang- kadang mengabaikan aturan.Ini menunjukkan disiplin moderat. 9. Sering terlambat masuk kantor.Ini menunjukkan disiplin kerja rendah. Skor kunci untuk ketiga dimensi penilaian tersebut yaitu,kualitas hasil kerja,komitmen dan disiplin menghasilkan tujuh alternative skor yang tertera pada table 6.6. Tabel 6.6. Skor Kunci Pernyataan Tinggi Moderat

Skor Rendah

+ 0 -

+ + + + + 0 -

+ + + 0 -

7 6 5 4 3 2 1

Misalkanpenilaian staff menunjukkan hasil sebagai berikut : Tabel 6.7. Dimensi Perilaku dan Skor Pernyataan. Demensi Perilaku Kualitas Kinerja Komitmen

Disiplin kerja

Pernyataan

Skor

Tinggi +

Moderat +

Rendah +

-

+ 0

+ +

7 5 4

Kualitas kinerja +,Itu artinya appraisor memberi nilai lebih tinggi dari skor pernyataan itu.Pada pernyataan yang tergolong rendah,kualitas kinerja +.Itu artinya,appraisor,memberi skor lebih dari skor pernyataan itu.(kualitas appraise dinilai tidak rendah)dalam pernyataan tentang disiplin kerja pernyataan 0 misalnya berarti penilaian appraisor,sama dengan skor pernyataan itu.(desiplin kerja 191

moderat).Demikian pula dengan pernyataan tentang komitmen dengan skor tinggi,tetapi dinilai (-)oleh appraisor.Ini artinya komitmen karyawan yang dinilai dibawah skor pernyataan tersebut. PENDEKATAN HASIL Sistim penilaian berdasarkan hasil dikenal sebagai Manajemen by Objective (MBO)terma suk pendekatan tradisional.Mc Gregor mengembangkannya menjadi filsafat manajemen. Pendekatan ini meletakkan tujuan strategic sebagai arah yang dituju oleh semua proses bisnis organisasi.Ini cocok untuk organisasi yang mengembangkan kultur prestasi.Pada sistim ini link yang efektif antara kinerja individual dengan tujuan strategic organisasi sangat menentukan proses pencapaian tujuan setrategik tersebut. Keunggulan dari pendekatan ini,factor subjektivitas penilaian dibandingkan dengan subjekvitas pada pendekatan perilaku,jauh lebih kecil.Sedang organisasi yang mempertahankan kultur power (kultur birokrasi kekuasaan),penilaian berdasarkan pendekatan perilaku lebih tepat. PERBANDINGAN Pendekatan koperatif dalam pengukuran kinerja pada dasarnya menggunakan teknik penilaian dengan membandingkan individu dengan individu yang lain untuk kegiatan yang sama. Kemudian disusun dalam bentuk ranking dari ranking tertinggi sampai terendah.Teknik yang lain adalah Force Distribution (FD) dan Paired Comparison (PC). Force Distribution Matode FD mengelompokkan kinerja karyawan dalam klsifikasi tertentu misalnya,10% kelompok prestasi terbaik,20% terbaik kedua,40% berprestasi sedang,20% kelompok berprestasi kurang dan 10% berprestasi rendah.Dalam metode ini karyawan diidentifikasi berdasarkan ranking dalam kelompok tertentu. Paired Comparation Metode PC,membandingkan setiap karyawan dengan setiap karyawan lain dalam kelom pok kerja tertentu.Metode ini banyak menggunakan waktu karena bila ada lima karyawan yang bandingkan 5x4/2 = 10 jika 10 maka 10x9/2 = 45 perbandingan.Metode ini sering digunakan pada organisasi yang berbentuk flat dengan span of control yang lebih luas. Tabel 6.8. Keterangan A B C D

2 1

3 1 3

4 4 4 4

5 1 2 3 4

Berdasarkan tablel karyawan dengan kinerja terbaik adalah D,karena skor D setelah diseleksi empat kali, tetap berada pada ranking atas (skor 4).

192

PENDEKATAN BERORIENTASI KEDEPAN. Berbagai pendekatan yang menggunakan teknik dan metode seperti telah diuraikan di muka,dikenal sebagai pendekatan tradisional oleh Keith Davis dikenal sebagai pendekatan masa lalu (Past Oriented Appraisal Methods) Pendekatan seperti itu mempunyai ruang lingkup yang terbatas bagi kemungkinan pengembangan dan peningkatan terus-menerus kinerja karyawan. Pendekatan yang berorientasi kedepan adalah pendekatan yang mengutamakan pengem bangan.Metode yang cocok dengan prinsip ini adalah metode 360 derajat,lebih focus pada pengembangan daripada keputusan.Artinya, PA berorientasi pengembangan,tidak hanya memuat list hasil penilaian, tetapi juga mampu mengimformasikan tentang tingkat keahlian dan tingkat kemampuan appraisee. PAS yang menekankan pengembangan,harus terbuka peluang bagi appraise dan appraiser atau pimpinan untuk secara face to face mediskusikan semua hal yang bersangkutan dengan : • Kekuatan kemampuan karyawan dan mengambil mafaat dari kekuatan itu. • Penurunan kinerja dan saran untuk melakukan koreksi. • Penetapan standar bagi kinerja yang akan datang kekuatan dan kelemahan itu. • Pertukaran secara timbal balik apa yang diharapkan pimpinan dengan apa yang menjadi harapan karyawan. Bagi appraisee sendiri,imformasi dari penilaian itu,dijadikan dasar untuk melakukan perubahan baik karena lemahnya keahlian dan kemampuan maupun kekuatan yang dimiliki. PA diharapkan menjadi alat yang bermanfaat yang tidak hanya mengevaluasi performance karya wan tetapi juga memotivasi karyawan.Kecendrungan penilaian dalam praktek aspek evaluatif lebih kental dari pengembangan.Bagi perusahaan yang mempertahankan kemapanan,lebih mene kankan penilaian pada perilaku.Rating scale yang biasa digunakan mengandung bias yang tinggi karena sangat tergantung pada “perasaan” Bagi organisasi yang selalu adjusted (menyesuaikan )terhadap perubahan,perlu mem pertimbangkan pendekatan yang lebih berorientasi pada pengembangan dan peningkatan kinerja yang berkesinambungan (continuous improvement).Banyak perusahaan di Indonesia melakukan restrukturisasi,reorientasi,reengineering dan merger dalam upaya menyelamatkan perusahaan ag-ar tetap survive.Untuk itu diperlukan perubahan pada system penilaan kinerja karyawannya.Seper ti yang dilakukan Garuda melakukan pembaharuan proses mulai dari proses pelayanan pelanggan Relevansinya ,PA yang dijalankan harus diarahkan pada system penilaian yang mampu member kan feedback yang dapat dijadikan dasar bagi pengembangan kemampuan karyawan lebih lanjut. Sistem penilaian yang dipertimbangkan oleh Garuda adalah, melibatkan customer sebagai appraiser.Melalui penilaian konsumen dapat dijaring imformasi apakah team work yang berada pada proses pelayanan misalnya dibandara sudah berjalan dengan baik. Metode penilaian selama ini kurang memberikan peluang bagi respons yang memuaskan bagi appraisee sehingga hasil peni laian tidak mendorong peningkatan motivasi.Bagi perusahaan yang memiliki komitmen terhadap penciptaan keunggulan kompetitif SDM,terutama perusahaan yang strategi bisnisnya berorientasi pada kepuasan pelanggan,kebutuhan pasar,inovasi dan kualitas produk,PA yang berorientasi pada continuous improvement atau berorientasi kedepan sangat penting artinya. Pendekatan penilaian yang berorientasi kedepan,menurut Keith Davis (1996),harus mampu mengungkap potensi-potensi yang dimiliki karyawan bagi peningkatan kinerja yang akan datang.Mengacu pada persepektif ini,metode Self Appraisals, Management by Objective (MBO) bisa dikembangkan.Hal yang harus dihindari dari penilaian,bahwa hasil penilaian lebih berdasar kan opini dari pada kenyataan. 193

• • •

Metode penilaian yang dipakai seharusnya mempertimbangkan paling tidak tiga factor : Strategi Struktur Kultur organisasi. Link antara strategi bisnis dan Strategi SDM dapat dilihat dari gambar 6.5.

Strategi Bisnis

Strategi SDM

Empowerment Rekrutmen,seleksi,penempatan, penilaian kinerja,pengembangan

Kebutuhan SDM yang dimiliki

Perilaku yang diharapkan

Kompetensi dan Karakteristik personel tertentu

Gambar 6.5. Menunjukkan strategi bisnis tertentu membutuhkan kompetensi dan karakteristik personal yang spesifik.Strategi SDM bertanggung jawab bagaimana memberdayakan SDM yang ada melalui berbagai strategi mulai dari strategi rekrutmen,seleksi,penempatan,pengembangan dan PA. Struktur yang bersifat flat,lebih member peluang bagi individu untuk berinovasi sehingga metode self appraisal lebih cocok digunakan.Kultur pada perusahaan Jepang lebih cend rung mengutamakan proses tidak hanya hasil sehingga penilaian yang meletakkan keberhasilan pada team work lebih tepat digunakan.Penilaian yang berorientasi hasil cendrung terfokus pada ki nerja individual. Pemilihan konsep penilaian terbaik tentu sulit karena tidak ada satupun perusahaan yang memiliki kultur dan struktur organisasi yang sama.Konsep Kaizen menarik untuk dikaji. Persepektif Kaizen tentang pendekatan baru dalam penilaian menurut Cane (1996:200) harus mendorong : • Peningkatan kinerja berkesinambungan. • Pemberdayaan karyawan • Menghargai individu • Kerja sama dan teamwork • Karyawanbekerja lebih baik • Terciptanya lingkungan kerja yang kondusif bagi peningkatan berkesinambungan. 194

Dari berbagai factor tersebut,satu ciri yang menonjol dari konsep Kaizen adalahpeningkatan tanpa henti,khususnya peningkatan kemampuan dan keahlian SDM dalam pe rusahaan.Manajer harus bertanggung jawab dalam proses peningkatan tersebut. Konsekuensi dari konsep ini adalah : karyawan harus selalu,melakukan perubahan pengetahuan, keahlian melalui pelatihan yang terus-menerus. Pendekatan dalam mengimplementasikan PAS pada tren sekarang harus tidak lagi mele takkan posisi appraisee sebagai posisi yang pasif.Terbuka bagi pembaharuan,dan appraisee harus terlibat dalam pembaharuan tersebut.Pelanggan yang dilayani dilibatkan sebagai bagian dari system penilaian. KESIMPULAN PA sebagai bagian dari manajemen kinerja merupakan salah satu dari dari rangkaian proses staffing yang bertujuan ganda yaitu evaluative atau administrative dan tujuan pengembangan. Dengan tujuan seperti itu PA tidak hanya berkaitan dengan kinerja karyawan tetapi juga berkaitan dengan evaluasi kebijakan masa lalu seperti rekrutmen dan seleksi serta perencanaan SDM khu susnya perencanaan karir karyawan.Sistem penilaian dalam model manajemen kinerja berkaitan erat dengan deskripsi jabatan.Tetapi masalah yang timbul dalam hubungan ini,deskripsi jabatan umumnya kurang mencerminkan realitas tugas dan tanggung jawab yang sesungguhnya,sehingga PA tidak mendorong motivasi kerja appraisee.Untuk mengatasi masalah ini,dalam mendesain system penilaian,factor-faktor atribut individu,strategi organisasi dan hambatan cultural harus menjadi pertimbangan yang tidak bisa diabaikan. Justifikasi bagi keterkaitan strategi dengan penilaian harus mengarah pada pendekatan TQM dimana basis strategi adalah peningkatan berkelanjutan dari semua fungsi dan proses ntuk tujuan-tujuan yang berorientasi pada customer value.Oleh sebab itu manajemen perlu melakukan evaluasi dan pengembangan secara dinamis metode pengukuran, kriteria yang digunakan,dan mengaitkan PA dengan tujuan strategis organisasi.Dalam kontek ini keberhasilan PA ditentukan sejauhmana karyawan merasa hasil penilaian yang dikomunikasikan kepada mereka,sesuai dengan apa yang telah dilakukan.Kompensasi yang mereka terima relevan dengan tanggung jawab yang telah diberikan kepada perusahaan.Bagi organisasi system penilaian yang tepat akan menghasilkan informasi yang akurat tentang kinerja karyawan sehingga berdasarkan informasi itu,dapat ditentukan kebijakan yang tepat terhadap pemberian kompensasi,promosi,pengembang-an dan sanksi.PA haruslah menjadi bagian dari upaya manajemenuntuk mencapai tujuan organisa si melalui strategi pengembangan SDM.

195

BAB VII PELATIHAN DAN PEMGEMBANGAN Keusangan pengetahuan,keahlian,keterbatasan imformasi pada diri karya wan pada akhirnya akan menurunkan kemampuannya menjalankan tugas – tugasnya.Begitu pula dengan munculnya tantangan baru bagi perusahaan menyebabkan karyawan seringkali kehilangan kompetensi dan wawasan yang cukup untuk menjawab tantangan tersebut.Paradigma manajemen telah berubah sejalan dengan perubahan dalam kebutuhan bisnis. Sekarang perusahaan tidak lagi berada dalam lingkungan bisnis yang stabil,melainkan pada ling -kungan perubahan yang sukar diprediksi. Untuk itu perusahaan tidak bisa lagi bersifat kaku(organizational rigidity) jadi perusahaan harus fleksibel.Perusahaan besar sekalipun sekarang tidak bisa lagi bersaing dengan mengandalkan saiz dan sekala bisnis yang dimiliki,tetapi harus responsive terhadap perubahan.Proses bisnis tidak lagi dijalankan berdasarkan aturan dan hirarki,melainkan dikendalikan berdasarkan visi dan nilai.Ini semua memerlukan kemampuan SDM yang dapat diandalkan,yang mempunyai wawasan kreativitas, pengetahuan dan visi yang sama dengan visi perusahaan.Setiap orang dalam perusaha an harus bisa menjadi pemimpin(leadership from every one).Untuk itu peningkatan terus-menerus kemampuan dan keahlian karyawan merupakan kebutuhan yang tidak bisa dielakkan. Pelatihan dan pengembangan merupakan bagian dari human investment.Konsep pelatihan dan pe ngembangan yang terus-menerus tidak bisa dinafikan bagi perusahaan yang ingin menjadikan SDM sebagai sumber keunggulan kompetitif.Pelatihan yang efektif dapat meningkatkan kinerja, moral dan potensi-potensi organisasi.Menurut Cane(1996) organisasi di Barat mempunyai kecendrungan untuk melakukan pelatihan sebagai cara mengatasi rendahnya kinerja,tetapi bukan cara untuk meningkatkan motivasi.Perlu disadari bahwa lingkungan bisnis selalu berubah sehingga kebutuhan bisnispun berubah.Perubahan ini menuntut kebutuhan SDM dengan kemampuan dan keahlian yang mungkin berbeda dari kemampuan dan keahlian yang dimiliki se hingga pelatihan mutlak diperlukan. Perubahan kebutuhan organisasi tidak selalu dijawab dengan pelatihan dan pengembangan.Mung kin diperlukan strategi outsourcing,jika pada suatu saat diperlukan kompetensi SDM atau bisnis yang berbeda.Outsourcing adalah bentuk kerja sama dua perusahaan yang memiliki kompetensi bisnis yang berbeda tetapi saling memerlukan.Sebagai contoh Perusahaan memerlukan jasa penga Manan, tidak perlu melatih karyawan menjadi petugas pengamanan (satpam),tetapi bisa bekerja sama dengan perusahaan jasa security.Demikian pula halnya bila perusahaan menerapkan sistim teknologi imformasi( TI),tidak perlu melatih atau merekrut karyawan baru,tetapi menyerahkan pada kepada perusahan spesialis.mungkin outsourcing menjadi trend bisnis yang akan datang namun tidak pada bisnis inti.Paada bisnis inti,andalan teap pada kemampuan core employee sehingga pelatihan dan penembangan tetap penting.Selama perusahaan memiliki komitmen terha dap perubahan,maka pelatihan betapapun mahalnya,jika untuk kepentingan perusahaan akan tetap menjadi bagian dari upaya pencapaian tujuan strategic perusahaan.Contoh,PT Angkasa pura BUMN,dalam rangka menciptakan Bandar udara bertarapf international,jajaran manajemen berani melakukan terobosan dengan menerapkan teknologi mutahir dan meningkatkan kualitas SDM.Dengan jumlah karyawan sebanyak 4935 orang saat ini untuk meningkatkan kualitas SDM 196

tentunya memerlukan biaya yang tidak sedikit,tetapi dilakukan sebagai konsekuensi dari strategi bisnis yang dijalankan,yang berorientasi pada kultur inovatif dan strategi TQM.Arah yang dituju adalah,kualitas pelayanan bertaraf internasional.melalui P&P diharapkan terjadi perubahan perilaku pada karyawan sehingga terbentuk kultur kerja yang supportive terhadap efektivitas kerja. HUBUNGAN STRATEGI,KULTUR DENGAN P&P. Trend P&P saat ini tidak hanya terrtuju pada pelatihan mengenai peningkatan keahlkan teknis yang terkait dengan jabatan /pekerjaan,tetapijuga pada peningkatan wawasan bisnis,cara berpikir,kemampuan kerja sama,dan sikap menghadapi perubahan lingkungan bisnis,Untuk itu, metode outbond training,sangat popular saat ini. Program pelatihan tidak bisa dilepaskan dari kultur yang terbentuk dalam organisasi dan strategi yang dijalankan.Misal bisnis di Jepang tradisi yang tumbuh berdasarkan kekuatan masyarakatnya yang mengandalkan nilai-nilai komitmen,dedikasi,loyalitas,kopetensi yang tinggi dan hasrat yang kuat untuk melakukan peningkatan kinerja.Untuk itu pelatihan merupakan hal yang penting dan selalu dilakukan sebagai cara untuk meningkatkan komitmen,loyalitas, kopeten si dan motivasi karyawan.Pola pelatihan akan mengikuti orientasi perusahaan terutama dalam kebijakan penarikan dan pengembangan orang-orang dalam perusahaan (staffing Policy). Hubungan strategi organisasi dengan P&P. Tabel 7.1. Strategi Bisnis Bertahan dan mencari peluang (strategi kombinasi) Differensiasi produk dan jasa Fokus segmen pasar Biaya rendah low cost producers)

Kultur

Orientasi P&P

197

Materi Kuliah MSDM.

Recommend Documents