Pimpinan Perusahaan
Manajer Keuangan
Manajer Produksi
Manajer Penjualan
Manajer Kantor
Kepala Bagian Personalia
Karyawan
Karyawan
BAB I
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA: KONSEP DAN TANTANGAN
Masalah yang dihadapi MSDM saat ini cenderung pada kemajuan teknologi ang dahsyat, pembatasan oleh berbagai peraturan pemerintah, penyusutan suplai energi dan sumber daya alam lainnya, pertumbuhan persaingan nasional dan internasional, tuntutan peningkatan perhatian terhadap kelestarian lingkungan, dan perkembangan kegiatan kolektif para karyawan. Ini semua merupakan faktor2 lingkungan.
Faktor organisasional, seperti semakin tingginya tingkat pendidikan karyawan, peningkatan heterogenitas angkatan kerja, pelonjakan biaya2 personalia, dan penurunan produktivitas telah menempatkan praktek2 personalia ke puncak tangga perhatian manajemen. \
Tantangan utamanya adalah bagaimana mengelola SD organisasi dengan efektif dan menghapuskan praktek2 yaang tidak efektif.
Dalam kondisi seperti itu, manajemen dituntut pertahankan para karyawan dan manajer berkaliber tinggi yang diperlukan organisasi agar tetap mampu bersaing.
Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen menurut Mary Parker Follett berarti seni untuk menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Artinya bahwa para manajer mencapai tujuan2 organisasi melalui pengaturan orang2 lain untuk melaksanakan berbagai pekerjaan yang diperlukan, atau dg kata lain, tidak melakukan pekerjaan2 itu sendiri.
Menurut Flippo, manajemen personalia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan kegiatan2 pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan SDM agar tercapat berbagai tujuan individu, organisasi dan masyarakat.
Menurut French, manajemen personalia adalah penarikan, seleksi, pengembangan, penggunaan dan pemeliharaan SDM oleh organisasi.
Berdasarkan dua definisi tersebut, MSDM adalah penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan SDM untuk mencapai baik tujuan-tujuan individu maupun organisasi
Manajer Personalia adalah semua manajer yang mengendalikan orang-orang lain. Semua manajer dalam perusahaan harus terlibat dngan kegiatan2 manajemen personalia agar tercapai tujuan2 individu dan organisasi.
Dua fungsi pokok bidang personalia:
Untuk menjalin kerjasama dalam pengembangan dan administrasi berbagai kebijaksanaan yang mempengaruhi orang2 yang membentuk organisasi, dan
Untuk membantu para manajer mengelola SDM
Fungsi dan Kegiatan Personalia
Hubungan Antara Fungsi-Fungsi Personalia dan Kegiatan-Kegiatan Personalia
Penarikan
Analisis pekerjaan
Perencanaan SDM
Proses penarikan
Saluran penarikan
Blangko lamaran
Seleksi
Proses seleksi
Test seleksi
Wawancara
Referensi
Evaluasi medis
Pengembangan
Penilaian prestasi kerja
Konseling
Disiplin
Latihan
Pengembangan manajemen
Pengembangan organisasi
Pemeliharaan
Pemberian kompensasi
Evaluasi pekerjaan
Pengupahan
Program2 insentif
Kompensasi pelengkap
Tringe benefits
Hubungan perburuhan
Perundingan kolektif
Perjanjian kerja
Pelayanan karyawan
Rekreasi
Pelayanan On The Job
Pelayanan Off The Job
Keamanan dan keselamatan
Penggunaan
Perencanaan karier
Perluasan pekerjaan
Audit personalia
Berbagai pendekatan dalam Manajemen Personalia
Pendekatan SDM
Manajemen personalia adalah pengelolaan dan pendayagunaan SDM. Martabat dan kepentingan hidup manusia hendaknya tidak diabaikan agar kehidupan mereka layak dan sejahtera
Pendekatan manajerial
Manajemen personalia adalah tanggung-jawab setiap manajer. Departemen personalia hanya menyediakan dan memberikan jasa atau pelayanan bagi departemen-departemen lain. Oleh karena itu, analisis akhir terhadap prestasi kerja dan kehidupan kerja setiap karyawan tergantung pada atasan langsungnya.
Pendekatan manajerial
Manajemen personalia adalah suatu subsistem dari sistem yang lebih besar yaitu organisasi. Jadi, manajemen personalia harus dievaluasi dengan kriteria besarnya kontribusi yang dibuat untuk organisasi.
Pendekatan proaktif
Manajemen personalia dapat meningkatkan kontribusinya kepada para karyawan, manajer dan organisasi melalui antisipasinya terhadap masalah2 yang akan timbul.
Organisasi Manajemen Personalia
Suatu departemen personalia yang tersdendiri diperlukan bila kegiatan personalia menajdi terlalu membebani departemen2 lain dalam organisasi.
Pengorganisasian fungsi personallia merupakan proses penyusunan struktur organisasi departemen personalia. Penyusunan struktur ini hendaknya memperhatikan tujuan dan strategi organisasi, SDM yang dimiliki, dan lingkungan yang melingkupi.
Departemen Personalia dalam Suatu Organisasi Kecil
Departemen Personalia dalam Suatu Organisasi Besar
Tantangan manajemen personalia terdiri atas tantangan lingkungan(eksternal) dan tantangan organisasional(internal)
Langkah – langkah yang bisa dilakukan manajemen personalia dalam menghadapi tantangan lingkungan seperti teknologi, peraturan emerintah, sosbud, perubahan2 dalam pasar tenaga kerja, kondisi ekonomi, kondisi geografis, faktor2 demografis dan kegiatan2 pesaing (Tantangan dari lingkungan eksternal) yaitu:
Memonitor lingkungan
Informasi lingkungan perlu senantiasa dikumpulkan untuk mengidentifikasi variabel2 lingkungan yang kritis bagi organisasi
Mengevaluasi dampak perubahan
Perlu mendiagnosa pengaruh2 suatu kejadian pada kegiatan2 personalia di masa sekarang maupun yang akan datang.
Mengambil tindakan2 proaktif
Setelah perubahan2 diidentifikasi dan dampaknya dievaluasi, bagian personalia mengimplementasikan berbagai teknik dan pendekatan yang membanntu organisasi mencapai sasaran yang ditetapkan.
Mendapatkan dan menganalisa umpan balik
Berbagai hasil kegiatan2 personalia proaktif selanjutnya dievaluasi untuk mengetahui apakah sasaran2 yang diinginkan tercapai.
Tantangan-tantangan organisasional
Karakter organisasi
Serikat karyawan
Sistem informasi
Perbedaan-perbedaan individual karyawan
Sistem nilai manajer dan karyawan
Berbagai perkembangan baru dalam manajemen personalia dan SDM
Keterbukaan
Proaktivitas (pengenalan program2 personalia dan SDM untuk peningkatan produktivitas dan kualitas tanpa menunggu permintaan manajemen puncak)
Orientasi sistem(artinya diagnosis dan penilaian berbagai perkembangan dan krisis yang terjadi di luar maupun di dalam organisasi dan dampaknya terhadap organisasi dan efektivitas pengelolaan SDM)
Penilaian efektivitas MSDM
Keterlibatan strategik(seperti halnya keterlibatan operasional dan manajerial)
Penilaian efektivitas MSDM
Produktivitas
Peningkatan prestasi kerja
Penurunan absensi karyawan
Penurunan perputaran tenaga kerja
Kualitas Kehidupan Kerja
Peningkatan keterlibatan kerja
Peningkatan kepuasan kerja
Penurunan stress
Penurunan jumlah kecelakaan kerja dan jumlah karyawan yang sakit.
BAB II
DESAIN PEKERJAAN DAN INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN
Desain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan2 kerja seorang individu atau kelompo karyawan secara organisasional. Tujuannya adalah untuk mengatur penugasan-penugasan kerja yang memenuhi kebutuhan2 organisasi, teknologi dan keperilakuan.
Analisis pekerjaan secara sistematik mengumpulkan, mengevaluasi dan mengorganisasi informasi tentang pekerjaan2. Ini biasanya dilakukan oleh para spesialis yang disebut analisis pekerjaan. Jadi, setelah dep. personalia terlibat dalam proses perancangan pekerjaan, pemahaman tentang pekerjaan2 dan persyaratan2nya harus dikumpulkan melallui analisis pekerjaan.
Elemen-elemen desain pekerjaan
Elemen organisasional
Pendekatan mekanistik
Aliran kerja
Praktek-praktek kerja
Elemen lingkungan
Kemampuan dan tersedianya karyawan
Berbagai pengharapan sosial
Elemen2 keperilakuan
Otonomi
Variasi
Identitas tugas
Umpan balik
Kegunaan Informasi Analisis Pekerjaan
Untuk menetapkan basis rasional bagi struktur kompensasi
Untuk mengevaluasi bagaimana tantangan-tantangan lingkungan mempengaruhi pekerjaan2 individual
Untuk menghapuskan persyaratan2 kerja yang dapat menyebabkan diskriminasi dalam pengadaan personalia
Untuk merencanakan kebutuhan2 SDM di waktu yang akan datang dan sebagai basis perencanaannya
Untuk memadukan lamaran2 dan lowongan2 pekerjaan
Untuk memforecast dan menentukan kebutuhan2 latihan bagi para karyawan baru dan lama
Untuk mengembangkan rencana2 pengembangan karyawan potensial
Untuk menetapkan standar2 prestasi kerja yang realistik
Untuk menempatkan para karyawan pada pekerjaan2 yang s esuai dengan keterampilan mereka secara efektif.
Untuk membantu revisi struktur organisasi
Utnuk memperkenalkan para karyawan baru dengan pekerjaan2 mereka
Untuk memperbaiki aliran kerja
Untuk memberikan data sebagai ungsi salluran2 komunikasi
Untuk menetapkan garis promosi dalam semua departemen dan organisasi
Pengumpulan Informasi Analisis Pekerjaan
Persiapan Analisis Pekerjaan, terdiri atas dua kegiatan pokok yaitu:
Identifiasi pekerjaan
Penyusunan daftar pertanyaan
Pengumpulan data, dapat dilakukan dengan:
Observasi
Wawancara
Daftar pertanyaan (kuesioner)
Logs(terdiri atas catatan yang disimpan karyawan pelaksana tuas2_
Kombinasi teknik2 tersebut
Penyempurnaan data
Tahap2 Analisis Pekerjaan
Pengenalan organisasi dan tipe-tipe pekerjaan secara umum
Identifiasi pekerjaa
Penyusunan daftar pertanyaan
Pengumpulan data dan penyempurnaan data
Aplikasi:
Deskripsi pekerjaan
Adalah suatu pernyataan tertulis yang menguraikan fungsi, tugas2, tanggung jawab, wewenang, kondisi kerja dan aspek2 pekerjaan tertentu lainnya.
Spesifikasi pekerjaan
Menunjukkan siapa yang melakukan pekerjaan itu dan faktor2 manusia yang diisyaratkan. Menyangkut pendidikan, latihan, pengalaman dan persyaratan fisik serta mental.
Karena baik deskripsi maupun spesifikasi pekerjaan memusatkan uraian pada pekerjaan, keduanya sering dijadikan satu dokume. Kombinasi ini secara sederhana disebut deskripsi pekerjaan.
Standar2 prestasi kerja (Job performance standard), bermanfaat untuk:
Sebagai sasaran2 atau target bagi pelaksanaan kerja karyawan
Kriteria dengan mana keberhasilan kerja dinilai atau diukur.
Tanpa standar, tidaka da sistem pengawasan yang dapat mengevaluasi pelaksanaan kerja.
Sistem informasi sumber daya manusia
BAB III
PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA
Perencanaan SDM merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaan2 bisnis dan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang dan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi2 tersebut.
Pandangan tersebut mengandung arti bahwa ada empat kegiatan yang saling berhubungan, yang membentuk sistem perencanaan SDM yang terpadu (integrated) yaitu:
Persediaan SDM sekarang
Peramalan suplai dan permintaan SDM
Rencana2 untuk memperbesar julah individu2 yang qualified
Berbagai prosedur pengawasan dan evaluasi untuk memberikan umpan balik pada sistem.
Secara lebih sempit, perencanaan SDM berarti mengestimasi secara seistematik permintaan (kebutuhan) dan suplai tenaga kerja organisasi di waktu yang akan datang. Ini memungkinkan MSDM menyediakan SDM secara lebih tepat sesuai dengan kebutuhan organisasi. Idealnya, organisasi harus mengidentifikasikan baik kebutuhan2 personalia jangka pendek maupun panjang melalui perencanaan.
Perencanaan SDM memungkinkan organisasi untuk:
Memperbaiki penggunaan SDM
Memadukan kegiatan2 personalia dan tujuan2 organisasi di waktu yang akan datang secara efisien
Melakukan pengadaan karyawan2 baru secara ekonomis
Mengembangkan informasi dasar manajemen personalia untuk membantu kegiatan2 personalia dan unit2 organisasi lainnya
Membantu program penarikan dari pasar tenaga kerja secara sukses
Mengkoordinasikan progam2 MSDM yang berbeda2, seperti rencana2 penarikan dan seleksi
Kegiatan perencanaan MSDM terdiri dari dimensi suplai dan permintaan. Keduanya akan dipadukan sebagai subsistem dalam perencanaan SDM tersebut.
PERMINTAAN SDM
Perencanaan SDM sering hanya diartikan sebagai kegiatan penentuan jumlah dan jenis karyawan yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi secara optimal.
Berbagai penyebab timbulnya permintaan SDM di waktu yang akan datang:
Lingkngan eksternal:
Ekonomi
Sosial-Politik-Hukum
Teknologi
Persaingan
Organisasional
Rencana-rencana strategik
Anggaran (budget)
Forecast penjualan dan produksi
Desain organisasi dan pekerjaan
Perluasan usaha
Persediaan karyawan:
Pensiun
Permohonan berhenti
Pemberhentian (terminasi)
Kematian
Teknik-Teknik Forecasting
Forecast SDM pada sisi permintaan berupaya memperkirakan kebutuhan tenaga kerja organisasi di waktu y.a.d. Terdiri atas:
Ahli (tergantung pada orang2 yang ahli untuk mengestimasi kebutuhan SDM)
Teknik Delphi(sekelompok ahli, biasanya para manajer)
Survei ahli secara formal
Keputusan informal dan segera
Analisis trend
Analisis statistik
Ratio produktivitas (standar-standar)
Ekstrapolasi (berdasarkan tingkat perubahan di masa lalu untuk membuat proyeksi di waktu y.a.d. Misalnya bila rata2 2 karyawan bagian produksi diterima sertiap bulan dalam dua tahun yang lalu maka berarti ada 24 karyawan yang akan diterima selama satu tahun y.a.d)
Indeksasi (adalah metode estimasi kebutuhan karyawan di waktu y.a.d. dengan menandai tingkat perkembangan karyawan dengan indeks. Contohnya rasio antara karyawan produksi dengan penjualan. Contohnya, para perencanaan bisa menyimpulkan bahwa untuk setiap sepuluh juta rupiah kenaikan penjualan, departemen produksi memerlukan satu tambahan karyawan baru)
Lainnya
Analisis anggaran dan perencanaan
Model-model komputer (merupakan serangkaian formula matematis yang dapat digunakan secara simultan untuk menghitung kebutuhan-kebutuhan SDM di waktu yang akan datang.
Analisis usaha baru(mengamati jumlah kebutuhan karyawan pada usaha sejenis yang telah lebih dahulu berdiri)
Analisis beban kerja
Pendekatan normatif (berdasarkan struktur organisasi, departemen atau devisi)
SUPLAI SUMBER DAYA MANUSIA
Suplai SDM bersumber dari internal dan eksternal. Internal berasal dari para karyawan yang ada sekarang (persediaan), yang dapat dipromosikan, dipindah atau didemosikan, untuk memenuhi kebutuhan yang diantisipasi. Sedangkan eksternal terdiri dari orang2 dalam pasar tenaga kerja, mencakup orang2 yang belum bekerja dan para karyawan organisasi-organisasi lain.
Estimasi Suplai Internal
Menghitung jumlah karyawan serta mengaudit untuk mengevaluasikan kemampuan2 mereka untuk menugaskan mereka mengisi lowongan2 pekerjaan2 di waktu y.a.d. Adapun teknik2 forecasting yang tersedia yaitu:
Inventarisasi SDM
Bagan penempatan
Analisis Markov
Estimasi Suplai Eksternal
Didasarkan pada inforamsi baik dari berbagai publikasi maupun hasill kerjasama dengan pihak2 penyedia. Ini penting untuk menjamin organisasi memperoleh karyawan dengna kuantitas dan kualitas sesuai kebutuhan.
SISTEM PERENCANAAN SDM
Inventarisasi persediaan SDM
Forecast SDM
Penyusunan rencana2 SDM
Pengawasan dan evaluasi
BAB IV
PENARIKAN SUMBER DAYA MANUSIA
Penarikan(recruiment) adalah proses pencarian dan pemikatan para alon karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan.
Proses ini dimulai saat para pelamar dicari dan berakhir bila lamaran2 (aplikasi) mereka diserahkan. Hasilnya ialah sekumpulan pencari kerja dari mana para karyawan baru diseleksi. Spesialis penyelenggara kegiatan ini disebut recruiters.
Proses penarikan:
Perencanaan SDM dan Permintaan2 khusus dari manajer—lowongan pekerjaan yang tersedia—analisis informasi jabatan dan pendapat manajer—persyaratan2 jabatan—metode2 penarikan—pelamar2 yang memuaskan
Kendala-Kendala Penarikan
Kebijaksanaanan-kebijaksanaan organisasional yang akan mempengaruhi penarikan:
Kebijaksanaan Promosi(untuk memberikan karyawan sekarang kesempatan pertama untuk mengisi lowongan2. Ini akan meningkatkan moral dan partisipasi karyawan, serta membantu kegiatan pemeliharaan karyawan)
Kebijaksanaan kompensasi(penggajian/pengupahan akan mempengaruhi mina pencari kerja untuk menjadi pelamar serius)
Kebijaksanaan Status Karyawan(misalnya status honorer, musiman/sementara, atau part time, bisa saja menyebabkan perusahaan menolak karyawan yang qualified yang menigninkan status kerja full-time)
Kebijaksanaan penerima tenaga lokal(tujuannya untuk menjalin hubungan baik dengan lingkungan masy di sekitar perus)
Rencana – rencana SDM
Dengan merinci persediaan keterampilan, renana latihan dan pengembangan serta promosi dan transfer, rencana personalia menguraikan pekerjaan2 yang harus dipenuhi melalui penarikan dan mana yang akan diisi secara internal.
Kondisi Pasar Tenaga Kerja
Kekuatan suplai dan permintaan yang berinteraksi di pasar tenaga kerja. Hal tersebut menentukan harga tenaga kerja. Makin besar jumlah suplai tenaga kerja yang qualified, maka harganya akan cenderung lebih murah.
Kondisi2 lingkungan eksternal
Misalnya tingkat pengangguran, kondisi dan tingkat pertumbuhan ekonomi, hukum perburuhan, proyeksi angkatan kerja oleh Depnaker, kelangkaan tenaga kerja dengan keterampilan2 tertentu, dan kegiatan penarikan para pesaing.
Persyaratan2 jabatan
Kebiasaan2 pelaksana penarikan
SALURAN-SALURAN PENARIKAN
Metode2 penarikan sering disebut sebagai saluan2 (channels). Ada perusahaan yang menungu secara pasif para pelamar yang datang, namun kebanyakan perus lain menggunakan pendekatan lebih agresif dalam penarikan karyawan potensial. Mereka menggunakan saluran2 sbb:
Walk-Ins
Pelamar datang sendiri dan mengisi blangko lamaran. Lamaran tersebut disimpan dalam suatu file sampai ada lowongan pekerjaan atau sampai lamaran dinyatakan tidak valid lagi.
Rekomendasi dari karyawan (employee referrals). Kebaikan dari metode ini yaitu:
Karyawan yang memberi rekomendasi berarti telah melakukan penyaringan pendahuluan
Perusahaan memperoleh informasi lengkap dari pemberi rekomendasi tentang pelamar
Karyawan akan cenderung merekomendasikan teman2nya yang mempunyai kebisaan dan sikap yang hampir sama.
Pelamar telah mengetahui karakteristik organisasi dari karyawan pemberi rekomendasi.
Kekurangan metode ini ialah kecenderungan diskriminasi, misalnya agama, daerah atau suku yang sama sebagai penyebabnya.
Pengiklanan, dipengaruhi oleh:
Pengiklanan bisa dipasang pada media yang hanya dibaca oleh kelompok tertentu
Informasi lebih banyak tentang perusahaan, pekerjaan dan spesifikasi jabatan yang dapat dicakup dalam iklan memungkinkan penyaringan diri sebelum mengajukan lamaran.
Ada dua jenis iklan penarikan, yaitu:
Want Ad, menguraikan pekerjaan dan benefits, mengidentifikasikan perusahaan dan memberitahukan bagaiman acara untuk melamar. Jenis ini adalah bentuk iklan penarikan yang paling umu, baik dipasang pada majalah2 profesional ataupun koran2 lokal dan nasional. Keterbatasannya ialah menyebabkan perusahaan kebanjiran pelamar, atau sebaliknya kekurangan pelamar untuk pekerjaan2 yang tidak menarik.
Blind Ad, adalah want ad yang tidak menyebutkan perusahaan. Biasanya perus menggunakan PO Box. Fungsinya untuk menjaga kerahasiaan, mencegah telepon yang berlebihan dan menghindarkan masalah2 hubungan masyarakat yang tidak perlu. Biasa ada di papan pengumuman.
Agen2 penempatan tenaga kerja, baik pemerintah maupun swasta.
Lembaga2 pendidikan.
Organisasi2 karyawan
Leasing(penarikan karyawan honorer yang dibayar secara harian atau perjam)
Nepotisme
Asosiasi2 profesional
Operasi2 militer(misalnya memanfaatkan keahlian para veteran)
Open house(orang2 disekitar perus diundang mengunjungi dan melihat fasilitas2 perus, mendapat penjelasan dan pemutaran film tentang perus)
EVALUASI PENARIKAN
Kriteria dalam melakukan evaluasi penarikan yaitu:
Jumlah pelamar
Jumlah usul tentang pelamar yang diajukan untuk diterima
Jumlah penerimaan atau pelamar yang diterima
Jumlah penempatan karyawan yang berhasil
BLANKO LAMARAN PEKERJAAN
Data pribadi
Pendidikan dan keterampilan
Pengalaman kerja
Status pekerjaan
Keanggotan organisasi, penghargaan dan hobi
Referensi
Tanda tangan
BAB V
PROSES SELEKSI
Proses seleksi adalah pusatnya manajemen personalia, dimana serangkaian langkah kegitan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau tidak. Langkah-langkah ini mencakup pemaduan kebutuhan-kebutuhan kerja pelamar dan organisasi.
Dalam banyak departemen personalia, penarikan dan seleksi digabungkan dan disebut employment function.
Seleksi adalah kunci sukses manajemen personalia, bahkan sukses organisasi
MASUKAN-MASUKAN SELEKSI:
Informasi analisis jabatan
Rencana-rencana SDM
Perencanaan
Tantangan-Tantangan dalam Proses Seleksi:
Tantangan-tantangan suplai (biasanya disebabkan oleh kurangnya pelamar yang qualified. Hal tersebut diukur dengan rasio seleksi yang merupakan hubungan antara jumla pelamar yang diterima dan jumlah total pelamar yang tersedia)
Tantangan-tantangan ethis (terkadang keputusan2 seleksi sangat dipengaruhi oleh etika karyawan, seperti hubungan keluarga, pemberian komisi dari kantor penempatan tenaga kerja, atau karena suap)
Tantangan organisasional (misalnya keterbatasan anggaran, kebiasaan memilih calon karyawan laki2 dibanding wanita, dsb)
Langkah-langkah dalam proses seleksi:
Bagi pelamar yang berasal dari suplai internal, kadang kadang tidak perlu melalui beberapa langkah seperti halnya seleksi untuk suplai eksternal. Adapun langkah-langkah umum yang dilakukan dalam proses seleksi ialah:
Penerimaan pendahuluan pelamar
Tes-tes penerimaan
Tes-tes psikologis
Tes kecerdasan
Tes kepribadian
Tes bakat
Tes minat
Tes prestasi
Tes-tes pengetahuan
Performance test
Wawancara seleksi
Wawancara individual
Wawancara kelompok
Tahapan wawancara
Persiapan pewawancara
Penentuan sasaran wawancara
Pengembangan berbagai pertanyaan spesifik yang akan diajukan dala prosses wawancara
Penetapan tipe wawancara dan format pertanyaan
Pengenalan awal tentang pelamar dengan mempelajari blanko lamaran
Menjelaskan fungsi2 pekerjaan
Standar prestasi
Upah dan tunjangan2 lain
Bidang2 kerja lain
Pengarahan atau penciptaan hubungan
Pewawancara perlu menciptakan hubungan yang relaks dengan pelamar dan suasana yang 'enak'.
Pertukaran informasi
Merupakan inti proses wawancara
Terminasi
Pewawancara perlu memberi isyarat bahwa wawancara akan segera diakhiri.
Evaluasi
Pewawancara harus mencataat jawaban2 tertentu dan kesan2 umum mengenai pelamar. Ada catatan yang terstandar yang akan meningkatkan reliabilitas wawancara sebagai teknik seleksi
Kesalahan2 dalam wawancara
Halo Effect (terjadi jika pewawancara menggunakan informasi terbatas tentang pelamar untuk berprasangka dalam evaluasi terhadap karakteristik2 lain pelamar. Misalnya pelamar yang senyumnya menarik dan simpatik diperlakukan sebagai calon unggul atau pelamar yang menggunakan blue jeans dalam wawancara ditolak secara mental)
Leading Questions(misalnya pertanyaan berupa "Apakah saudara setuju bahwa laba adalah penting?)
Personal biases(merupakan hasil prasangka pribadi pewawancara terhadap kelompok2 tertentu, misal: "Saya lebih mennyukai personalia penjualan yang berbadan tinggi")
Dominasi pewawancara
Pewawancara menggunakan waktu untuk membual, menyombongkan keberhasilan atau melakukan percakapan sosial.
Pemeriksaan referensi-referensi
Evaluasi medis (tes kesehatan)
Wawancara oleh penyelia (atasan langsung)
Keputusan penerimaan
BAB VI
LATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampiland an teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin. Latihan menyiapkan para karyawan untuk melakukan pekerjaan2 sekarang
Bila manajemen ingin menyiapkan para karyawan untuk memegang tanggung jawab pekerjaan di waktu yang akan datang, diterapkanlah proses pengembangan (development). Pengembangan punya ruang lingkup lebih lluas dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemammpuan, sikap dan sifat2 kepribadian.
Program orientasi serta latihan dan pengembangan dilakukan hampir semua organisasi. Walaupun memakan waktu dan dana, biaya tersebu dianggap sebagai investasi dalam SDM.
Tujuan program latihan dan pengembangan karyawan:
Untuk menutup 'gap' antara kecakapan atau kemampupan karyawan dengan permintaan jabatan
Program2 tersebut diharapkan dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran2 kerja yang telah ditetapkan.
PROGRAM ORIENTASI
Sering disebut induksi, memperkenalkan para karyawan baru dengan peranan/kedudukan mereka, dengan organisasi dan dengan para karyawan lain.
Beberapa hal yang tercakup dalam program orientasi:
Masalah2 organisasional
Sejarah singkat organisasi
Organisasi perusahaan
Nama dan jabatan para direktur
Jabatan karyawan dan departemen
Layout fasilitas2 fisik
Periode percobaan
Kebijaksanaan dan aturan perusahaan
Peraturan2 disiplin
Prosedur keamanan
Buku pedoman karyawan
Proses produksi
Lini produk atau jasa yang dibuat
Perkenalan
Dengan penyelia (atasan)
Dengan para pelatih
Degnan rekan sekerja
Dengan bagian bimbingan karyawan
Tunjangan-tunjangan karyawan
Skala pengupahan/penggajian
Cuti dan liburan
Jam istirahat
Latihan dan pendidikan
Konseling
Asuransi
Program pensiun
Pelayanan organisasi terhadap para karyawan
Program rehabilitasi
Tugas-tugas jabatan:
Lokasi pekerjaan
Tugas2 pekerjaan
Kebutuhan keamanan
Fungsi jabatan
Sasaran2 pekerjaan
Hubungan dengan pekerjaan2 lain
LATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN
Tahap persiapan sebelum dimulainya kegiatan latihan dan pengembangan karyawan yaitu: penilaian dan identifikasi kebutuhan2—sasaran2 latihan dan pengembangan yang terdiri dari isi program dan priinsip2 belajar
Penilaian dan identifiasi kebutuhan2
Kadang2 perubahan strategi organisasi dapat menciptakan kebutuhan akan latihan. Contohya strategi pengembangan produk/jasa baru biasanya mengharuskan para karyawan untuk mempelajari prosedur2 baru. Latihan dapat juga digunakan jika tingkat kecelakaan/pemborosan tinggi, semangat kerja dan motivasi rendah aatau masalah2 operasional lainnya didiagnosa
Sasaran-sasaran latihan dan pengembangan
Disini sasaran2 dinyatakan dan ditetapkan. Sasaran2 ini mencerminkan perilaku dan kondisi yang diinginkan dan berfungsi sebagai standar2 dengan mana prestasi kerja individual dan efektivitas program dapat diukur.
Isi program
Ditentukan oleh identifiasi kebutuhan2 dan sasaran2 latihan. Mungkin berupaya untuk mengajarkan berbagai keterampilan tertentu, menyampaikan pengetahuan yang dibutuhkan atau mengubah sikap. Apapun isinya, program hendaknya memenuhi kebutuhan2 organisasi dan peserta. Bila tujuan2 organisasi diabaikan, upaya latihan dan pengembangan akan sia2. Para peserta juga perlu meninjau isi program, apakah relevan dg kebutuhan, atau motivasi mereka untuk mengikuti program tersebut renda/tinggi. Agar isi program fektif, prinsip2 belajar harus diperhatikan.
Prinsip2 belajar
Ada beberapa prinsip belajar yang bisa digunakan sebagi pedoman tentang cara2 belajar yang paling efektif bagi para karyawan. Prinsip2 ini adlah bahwa program bersifat partisipatif, relevan, pengulangan(repetisi)dan pemindahan, serta memberikan umpan balik mengenai kemajuan para peserta latihan. Selain itu, perancangan program juga perlu menyadari perbedaan individual karena hakekatnya para karyawan mempunyai kemampuan, sifat dsb yang berbeda satu dengan yang lainnya.
TEKNIK-TEKNIK LATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Metode praktis (On the Job Training)
Merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan. Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan supeervisi langsung seorang pelatih yang berpengalaman (biasanya karyawan lain)
Rotasi jabatan
Memberi karyawan pengetahuan tentang bagian2 organisasi yanng berbeda dan praktek berbagai macam keterampilan manajerial
Coaching
Penyelia atau atasan memberikan bimbingan dan pegnarahan pada karyawan dalam pelaksanaan kerja rutin mereka. Hubungan penyelia dan karyawan sebagai bawahan serupa hubungan tutor dengan ahasiswa.
Instruksi pekerjaan
Magang
Merupakan proses belajar dari seorang atau beberapa orang yang lebih berpengalaman. Pendekata ini dapat dikombinasikan dengan latihan off teh job.
Sistem penilaian prestasi
Penugasan sementara
Penempatan karyawan pada posisi manajerial/sebagai anggota panitia tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan. Karyawan terlibat dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah-masalah organisasasional nyata.
Teknik-teknik presentasi informaisi dan metode2 simulasi (Off the Job Training)
Simulasi
Metoda studi kasus
Deskripsi tertulis suatu situasi pengambilan keputusan nyata disediakan. Aspek2 organisasi terpilih diuraikan pada lembar kasus. Karyawan yang terlibat dalam latihan diminta untuk mengidentifikasikan masalah2, menganalisa situasi dan merumuskan penyelesaian2 alternatif. Dengan metode ini, karyawan dapat mengembangkan keterampilan pengambilan keputusan.
Role playing
Peserta memaninkan berbagai peran yang berbeda. Ia memerankan individu tertentu yang digambarkan dalam suatu episode dan diminta untuk menanggapi para peserta lain yang berbeda perannya. Efektivitas metode ini bergantung pada kemampuan peserta memainkan peranan yang ditugaskan padanya. Teknik ini dapat mengubah sikap peserta seperti lebih toleransi pada perbedaan individual dan mengembangkan keterampilan2 antar pribadi (interpersonal skills).
Business games
Adalah suatu simulasi pengambilan keputusan skala kecil yang dibuat sesuai dengan situasi kehidupan bisnis nyata. Jika permainan lebih kompleks, biasanya digunakan komputer untuk mengerjakan perhitungan2. Permainan dominan menggunakan teori2 ekonomi. Tujuannya adalah melatih para karyawan atau manajer dalam pengambilan keputusan dan cara mengelola operasi2 perusahaan.
Vestibule training
Latihan ini dilaksanakan oleh pelatih2 khusus. Area2 terpisah dibangun dengan berbagai jenis peralatan sama seperti yang akan digunakan pada pekerjaan sebenarnya.
Latihan laboratorium
Adalah suatu bentuk latihan kelompok yang terutama digunakan untuk mengembangkan keterampilan-keterampilan antar pribadi. Contohnya ialah latihan sensitivitas.
Program pengembangan eksekutif
Biasa diselenggarakan di lembaga2 pendidikan. Organisasi mengirimkan para karyawannya mengikuti pakket2 khusus yang ditawarkan atau bekerja sama dengan suatu lembaga pendidikan untuk menyelenggarakan secara khusus suatu bentuk penataran, pendidikan atau latihan sesuai kebutuhan organisasi.
Presentasi informasi
Metoda kuliah
Metode tradisional dengan kemampuan penyampaian informasi, banyak peserta dan biaya relatif murah. Peserta diasumsikan sebagai pihak yang pasif. Kelemahannya ialah tidak atau kurang adaya partisipasi dan umpan balik.
Programmed instruction
Menggunakan mesin pengajar atau komputer untuk memperkenalkan pada peserta topik yang harus dipelajari, dan memerincin serangkaian langkah dengan umpan balik langsung pada penyelesaian setiap langkah.
Self study
Analisis transaksional
Presentasi video
Metoda konferensi
Metode ini analog dengan bentuk kelas seminar di perguruan tinggi sebagai pengganti metode kuliah.
Tidak ada satu teknik yang selallu paling baik, metode terbaik tergantung pada sejauh mana suatu teknik memenuhi faktor-faktor berikut:
Efektivitas biaya
Isi program yang dikehendaki
Kelayakan fasilitas2
Preferensi dan kemampuan peserta
Preferensi dan kemampuan instruktor atau pelatih
Prinsip2 belajar
Tingkat pentingnya keenam "trade-off" tersebut tergantung pada situasi. Contohnya, efektivitas biaya mungkin merupakan faktor minor (bukan utama) dalam latihan manuver darurat pilot pesawat erbang. Bagaimanapun juga, manajer perlul mengenal semua teknik latihan dan pengembangan yang tersedia, agar dapat memilih teknik yang paling tepat untuk kebutuhan, sasaran dan kondisi tertentu.
PENGEMBANGAN SUMBERDAYA MANUSIA
Melalui pengembangan para karyawan yang telah ada, departemen personalia mengurangi ketergantungan perusahaan pada penarikan karyawan2 baru. Bila para karyawan dikembangkan secara tepat, lowongan pekerjaan lebih mungkin dipenuhi terlebih dulu secara internal.
Promosi dan transfer juga menunjukkan pada karyawan bahwa mereka punya kesempatan karier. Manfaat pengembangan juga akan dirasakan perusahaan melalui peningkatan kontinyuitas operasi2 dan semakin besarnya rasa ketertarikan karyawan terhadap perusahaan.
Pengembangan SDM juga merupakan suatu cara efektif untuk menghadapi beberapa tantangan yang dihadapi oleh bayak organisasi besasr. Tantangan2 ni mencakup keusangan karyawan, perubahan2 sosioteknis dan perputaran tenaga kerja. Kemampuan untuk mengatasi tantangan2 tersebut merupakan faktor penentu keberhasilan departemen personalia dalam mempertahankan SDM yang efektif.
Keusangan Karyawan
Terjadi bila seorang karyawan tidak lagi mempunyai pengetahuan atau kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan dengan efektif. Tanda2nya yaitu sikap yang kurang tepat, prestasi menurutn/jelek, atau prosedur2 kereja yang ketinggalan jaman. Tindakan yang bisa diambil ialah memindahkan atau mempromosikan karyawan yang usang ke pekerjaan lain. Penyelesaian yang lebih baik adalah dengan menyelenggarakan program2 pengembangan tambahan. Ini dimaksudkan untuk menghindari keusangan sebelum hal itu terjadi melalui penilaian kebutuhan2 dan penyelenggaraan program2 pengembangan berbagai keterampilan baru secara periodik.
Perubahan2 Sosioteknis
Perubahan ini menjadi tantangan bagi dep personalia dalam mempertahankan SDM yang efektif. Contohnya dalam hal penggunaan mesin
Perputaran Tenaga Kerja
Karyawan keluar dari perusahaan untuk bekerja di perusahaan lain merupakan tantangan khusus bagi pengembangan SDM karena kejadian tersebut tidak dapat diperkirakan. Program pengembangan yang sangat baik justru meningkatkan perputaran karyawan.
LANGKAH LANGKAH DALAM EVALUASI LATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Kriteria evaluasi
Tes pendahuluan (pretest)
Para karyawan dilatih/dikembangkan
Tes purna (posttest)
Transfer/promosi
Tindak lanjut
BAB VII
PERENCANAAN KARIER
Karier adalah semua pekerjaan atau jabatan yang dipunyai atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang.
Orang-orang sukses biasanya mengembangkan berbagai erncana karier dan kemudian berupaya untuk mencapai rencana-rencana mereka
Literatur ilmu pengetahuan megetahui perilaku pada umumnya menggunakan istilah karier dengan tiga pengertian:
Karier sebagai suatu urutan promosi atau pemindahan (transfer) lateral ke jabatan2 yang lebih menuntut tanggung jawab atau ke lokasi – lokasi yang lebih baik dalam atau menyilang hierarki hubungan kerja selama kehidupan kerja seseorang
Karier sebagai penunjuk pekerjaan-pekerjaan yang membentuk suatu pola kemajuan yang sistematik dan jelas – jalur karier.
Karier sebagai sejarah pekerjaan seseorang atau serangkaian posisi yang dipegannya selama kehidupan kerja. Dalam konteks ini, semua orang dengan sejarah kerja mereka disebut mempunyai karier.
Istilah-istilah perencanaan karier:
Karier: seluruh pekerjaan/jabatan yang ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang
Jalur karier (Career path): pola pekerjaan-pekerjaan berurutan yang membentuk karier seseorang
Sasaran-sasaran karier: adalah posisi di waktu yang akan datang dimana seseorang berjuang untuk mencapainya sebagai bagian dari kariernya
Perencanaa karier: adalah proses melalui mana seseorang memilih sasaran karier, dan jalur ke sasaran tersebut
Pengembangan karier: adalah peningkatan2 pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai suatu rencana karier
Contoh karier dalam industri perbankan: Calon analis kredit, analis kredit, pembantu kepala analis kredit, kepala analis kredit, kepala administrasi keuangan, wakil pemimpin cabang kecil, wakil pemimpin cabang besar, pemimpin cabang kecil, pemimpin cabang besar, kepala bagian kredit investasi, wakil direktur bidang operasi dan direktur.
Manfaat yang akan diperoleh bila departemen personalia terlibat dalam perencanaan karier adalah:
Mengembangkan para karyawan yang dapat dipromosikan
Menurunkan perputaran karyawan
Mengungkap potensi karyawan
Mendorong pertumbuhan
Mengurangi penimbunan
Memuaskan kebutuhan karyawan
Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui
Dalam praktek, departemen personalia mendorong perencanaan karier dengan tiga cara yaitu
Pendidikan karier
Nyatanya, banyak karyawan nyang kkurang tahu tentang perencanaan karier dan keuntungan2nya. Departemen personalia dapat meningkatkan kesadaran karyawan akan pentingnya perencanaan karier melalui berbagai macam teknik pendidikan seperti pidato-pidato pengarahan, edaran-edaran, memorandum, seminar lokakarya dsb yang dapat membantu karyawan membantu menetapkan sasaran2 karier, mengidentifikasikan jalur-jalur karier dan mengungkap kegiatan2 penembangan karier. Perusahaan juga bisa menggunakan jasa konsultan.
Informasi pada perencanaan karier
Departemen personalia harusnya memberikan kepada karyawan berbagai informasi yang mereka butuhkan untuk merencanakan karier. Contohnya, deskripsi dan spesifikasi jabatan adalah info yang sangat berguna bagi seorang karyawan yang sedang mencoba untuk mengestimasi sasaran2 kariernya.
Konseling karier
Yaitu kegiatan membantu para karyawan menetapkan sasaran2 karier dan menentukan jalur2 karier yang tepat dengan menawarkan bimbingan karier.
Pengembangan karier individual
Kegiatan pengembangan karier kerja mencakup:
Prestasi kerja
Exposure
Permintaan berhenti
Kesetiaan organisasional
Mentors dan sponsors
Kesempatan2 untuk tumbuh
Untuk mengarahkan pengembangan karier agar menguntungkan organisasid an karyawan, departemen personalia sering mengadakan program-program latihan dan pengembangan bagi para karyawan. disamping itu, departemen personalia perlu mengusahakan dukungan manajemen, memberikan umpan balik kepada karyawan dan membangun suatu lingkungan kerja yang kohesif untuk meningkatkan kemampuan dan keinginan karyawan dalam melaksanakan pengembangan karier.
BAB VIII
PENILAIAN PRESTASI KERJA
Penilaian prestasi kerja adalah proses melalui mana organisasi2 mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan.
Guna penilaian prestasi kerja:
Perbaikan prestasi kerja
Penyesuaian2 kompensasi
Keputusan2 penempatan
Kebutuhan2 latihan dan pengembangan
Perencanaan dan pengembangan karier
Penyimpangan2 proses staffing
Ketidakakuratan informasional
Kesalahan2 desain pekerjaan
Kesempatan kerja yang adil
Tantangan2 eksternal
Persiapan Penilaian Prestasi Kerja
Mempersiapkan penilai
Terkadang penilai bersifat subjektif (bias) sehingga mengakibatkan pengukuran menjadi tidak akurat, disebabkan oleh:
Halo Effect
Terjadi bila pendapat pribadi penili tentang karyawan mempengaruhi pengukuran prestasi kerja.
Kesalahan kecenderungan terpusat
Bias terlalu lunak dan terlalu keras
Prasangka pribadi
Pengaruh kesan terakhir.
Berbagai distorsi tersebut dapat dikurangi melalui pemberian latihan bagi para penilai, umpan balik, dan pemilihan teknik-teknik penilaian prestasi kerja secara tepat. Latihan untuk para penilai hendaknya mencakup tiga tahap. Pertama, berbagai bias atau kesalahan dan penyebab2nya harus dijelaskan. Kedua, peranan penilaian prestasi kerja dalam keputusan2 karyawan hendaknya diuraikan dengan menekankan pentingnya objektivitas. Disamping itu, mereka juga perlu umpan balik tentang penilaian yang mereka lakkukan di waktu lalu serta melakukan penilaian secara hati-hati.
Metode-Metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu
Rating scale
Evaluasi subjektif dilakukan terhadap prestasi kerja karyawan dengan skala tertentu dari rendah sampai tinggi. Kinerja dibandingkan dengan faktor2 yang dianggap penting bagi pelaksanaan kerja tersebut.
Checklist
Penilai tinggal memilih kalimat/kata2 yang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik2 karyawan
Metode peristiwa kritis
Berdasarkan pada catatan2 penilai yang menggambarkan perilaku karawan sangat baik/jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja.
Field review method
Tes dan observasi prestasi kerja
Metode evaluasi kelompok
Metode ranking
Grading atau forced distribution
Point allocation method
Metode-Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan
Penilaian diri: berguna bila tujuan evaluasi adalah untuk melanjutkan pengembangan diri)
Penilaian psikologis (biasanya dilakukan dengan wawancara oleh psikolog untuk menilai potensi karyawan di waktu yang akan datang
Pendekatan Management By Objectives
Setiap karyawan dan penyelia secara bersama menetapkan tujuan2 atau ssasaran2 pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang.
Teknik Pusat Penilaian
Terdapat assessment centers adalah suatu bentuk penilaiaan karyawan yang distandardisasikan dimana tergantung pada berbagai tipe penilaian dari penilai.
Implikasi Penilaian Prestasi Kerja
Merupakan umpan balik pada karyawan akan penilaian mengenai prestasi kerja prestasi kerja mereka
Tell and sell approach
Mereview prestasi kerja karyawan dan mencoba untuk meyakinkan karyawan untuk berprestasi lebih baik. Pendekatan ini baik untuk karyawan baru
Tell and listen approach
Memungkinkan karyawan untuk menjelaskan berbagai alasan, latar belakang dan perasaan defensip mengenai prestasi kerja. Ini bermaksud untuk mengatasi reaksi-reaksi tersebut dengan konseling bagaimana cara berprestasi lebih baik.
Problem solving approach
Mengidentifikasikan masalah-masalah yang mengganggu prestasi kerja karyawan
Agar wawancara seleksi dapat berlangsung dengan efektif, pewawancara atau penilai perlu memperhatikan berbagai pedoman yang secara terinci adalah sebagai berikut:
Tekankan pada aspek2 positif prestasi kerja karyawan
Beritahukan pada karyawan bahwa periode evaluasi adalah untuk meningkatkan prestasi kerja, bukan untuk menegakkan disiplin
Selenggarakan periode review prestasi kerja secara pribadi dengan gangguan2 sesedikit mungkin
Review prestasi kerja secara formal paling tidak setiap tahun, dan lebih sering bagi para karyawan baru atau yang berprestasi jelek
Ajukan kritik2 spesifik, bukan umum dan tidak jelas
Pusatkan kritik2 pada prestasi kerja, bukan pada karakteristik2 kepribadian
Tetap tenang dan tidak berdebat dengan orang yang dievaluasi
Identifikasi kegiatan2 khusus yang dapat dilakukan karyawan untuk memperbaiki prestasi kerja
Tunjukkan keinginan peniai untuk membantu usaha2 karyawan dan perbaikan prestasi kerjaakhiri periode evaluasi dengan menekankan aspek-aspek positif prestasi kerja karyawan
BAB IX
PEMBERIAN KOMPENSASI
Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja karyawan
Kompensasi penting bagi karyawan sebagai individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran nilai karya mereka.
Tujuan-tujuan administrasi kompensasi:
Memperoleh personalia yang qualified
Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk emnarik para pelamar. Karena perusahaan-perusahaan bersaing dalam pasar tenaga kerja, tingkat pengupahan harus sesuai dengan kondisi suplai dan permintaan tenaga kerja. Kadang-kadang tingkat gaji yang relatif tinggi diperlukan untuk menarik para pelamar cakap yang sudah bekerja di berbagai perusahaan lain.
Mempertahankan para karyawan yang ada sekarang
Bila tingkat kompensasi tidak kompetitif, niscaya banyak karyawan baik akan keluar. Nuntuk mencegah perputaran karyawan, pengupahan harus dijaga agar tetap kompetitif dengan perusahaan-perusahaan lain.
Menjamin keadilan
Administrasi pengupahan dan penggajian berusaha untuk memenuhi prinsip keadilan. Keadilan atau konsistensi internal dan eksternal sangat penting diperhatikan dalam penentuan tingkat kompensasi.
Menghargai perlikau yang diinginkan
Kompensasi hendaknya mendorong perilaku-perilaku yang diinginkan. Prestasi kerja yang baik, pengalaman, kesetiaan, tanggung jawab baru dan perilaku2 lain dapat dihargai melalui rencana kompensasi yang efektif.
Mengendalikan biaya-biaya
Suatu program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan SDM pada tingkat biaya yang layak. Tanpa struktur pengupahan dan penggajian sistematik organisasi dapat membayar utang (underpay) atau lebih (overpay) kepada para karyawannya.
Memenuhi peraturan-peraturan legal
Seperti aspek2 manajemen personalia lainnya, adminstrasi kompensasi menghadapi batasan2 legal. Program kompensasi yang baik memperhatikan kendala2 tersebut dan memenuhi semua peraturan pemerintah yang mengatur kompensasi karyawan.
Tantangan-tantangan yang mempengaruhi kebijaksanaan kompensasi (yang mempengaruhi besarnya kompensasi):
Suplai dan permintaan tenaga kerja
Beberapa jenis pekerjaan mungkin harus dibayar lebih tinggi daripada yang ditunjukkan oleh nilai relatifnya karena desakan kondisi pasar. Misalnya tahun 1970, kelangkaan tenaga akuntan menyebabkan perusahaan harus memberi tunjangan kelangkaan di samping kompensasi dasar untuk memperoleh tenaga kerja akuntan.
Serikat karyawan
Lemah atau kuatnya serikat karyawan mencerminkan kemampuan organisasi karyawan tersebut untuk menggunakan kekuatan pengaruh mereka pada penentuan tingkat kompensasi. Semakin kkuat kekuatan serikat berarti semakin kuat posisi perundingan karyawan dalam penetapan tingkat upah mereka.
Produktivitas
Perusahaan harus memperoleh laba untuk menjaga kelangsungan hidup dan tumbuh. Tanpa hal ini, perusahaan tidak akan bisa lagi bersaing. Oleh karena itu, perusahaan tidak dapat membayar para karyawan melebihi kontribusi mereka pada perusahaan melalui produktivitas mereka. Bila ini terjadi (bisa karena kelangkaan atau kekuatan serikat karyawan), perusahaan biasanya merancang kembali pekerjaan-pekerjaan, melatih para karyawan baru untuk menaikkan suplai, atau melakukan otomatisasi.
Kesediaan untuk membayar
Bukan merupakan suatu pernyataan yang berlebihan bahwa perusahaan sebenarnya ingin membayar kompensasi secara adil dan layak. Oleh karena itu, perusahaan juga merasa bahwa para karyawan seharusnya melakukan pekerjaan sesuai dengan upah yang mereka terima. Manajemen perlu mendorong para karyawan untuk meningkatkan produktivitas mereka agar kompensasi yang lebih tinggi dapat dibayarkan.
Kemampuan untuk membayar
Tanpa memperhatikan semua faktor lainnya, dalam jangka panjang, realisasi pemberian kompensasi tergantung pada kemampuan membayar perusahaan. Seperti telah disebutkan di atas, kemampuan membayar tergantung pada pendapat dan laba yang diraih, di mana hal ini dipengaruhi oleh produktivitas karyawan yang tercermin dalam biaya tenaga kerja.
Berbagai kebijaksanaan pengupahan dan penggajian
Hampir semua organisasi mempunyai kebijaksanaan-kebijaksanaan yang mempengaruhi pengupahan dan penggajian. Salah satu kebijaksanaan yang umum adalah memberikan kenaikan upah yang sama besarnya kepada para karyawan anggota serikat buruh maupun karyawan yang bukan anggota serikat. Banyak perusahaan mempunyai kebijaksanaan pembayaran bonus (premium) di atas upah dasar untuk meminimumkan perputaran karyawan atau untuk menarik para karyawan terbaik. Perusahaan2 lain mungkin juga menetapkan kenaikan kompensasi secara otomatis bila indeks biaya hidup naik.
Kendala-kendala pemerintah
Tekanan-tekanan eksternal dari pemerintah dengan segala peraturannya mempengaruhi penetapan kompensasi perusahaan. peraturan upah minimum, upah kerja lembur dan pembatasan umur untuk tenaga kerja anak-anak merupakan beberapa contoh kendala kebijksanaan kompensasi yang berasal dari pemerintah
Umumnya karyawan akan menerima perbedaan-perbedaan kompensasi yang berdasarkan pada perbedaan tanggung jawab, kemampuan, pengetahuan, produktivitas atau kegiatan2 manajerial.
Keadilan atau konsistensi internal berarti bahwa besarnya kompensasi harus dikaitkan dengan nilai relatif pekerjaan2. Dengan kata lain, pekerjaan2 sejenis memperoleh pembayaran yang sama. Sedangkan keadilan atau konsistensi eksternal menyangkut pembayaran kepada para karyawan pada tingkat yang layak atau sama dengan pembayaran yang diterima para karyawan yang serupa di perusahaan2 lain.
Proses Kompensasi adalah suatu jaringan berbagai sub proses yang kompleks dengan maksud untuk memberikan balas jasa kepada karyawan bagi pelaksanaan pekerjaan dan untuk memotivasi mereka agar mencapai tingkat prestasi kerja yang diinginkan.
Diantara komponen2 proses ini adalah pembayaran upah dan gaji dan pemberian kompensasi pelengkap, seperti pembayaran asuransi, cuti, sakit dsb.
Upah biasanya bersangkutan dengan pembayaran atas dasar jam kerja untuk kelompok2 karyawan seperti produksi dan pemeliharaan (karyawan berkrah biru), sedangkan gaji berarti pembayaran tetap secara bulanan atau mingguan untuk karyawan2 klerikal, administratif, manajerial dan profesional (karyawan berkrah putih)
Berbagai peralatan, sistem dan kebijaksanaan secara khusus digunakan untuk mempermudahh administrasi proses kompleks itu. Di antara sarana2 tersebut adalah analisis pekerjaan, evaluasi pekerjaan, survei pengupahan dan penggajian, rencana-rencana kompensasi variabel, penilaian prestasi kerja, dan banyak kebijaksanaan yang menyangkut tingkat dan administrasi upah dan benefits.
Evaluasi pekerjaan adalah berbagai prosedur sistematik untuk menentukan nilai relatif pekerjaan-pekerjaan. Contohnya seorang atasan dibayar lebih tinggi daripada bawahan, maka pengupahan dapat dikatakan konsisten. Jadi, salah satu tujuan evaluasi pekerjaan adalah untuk mengidentifikasikan pekerjaan2 mana yang harus dibayar lebih tinggi dari yang lain, dan juga menentukan besarnya upah diferensial antara dua pekerjaan tersebut.
Evaluasi sebaiknya dilakukan oleh para ahli/kelompok ahli yang sering disebut panitia evaluasi pekerjaan. Panitia ini mulai mereview informasi analisis pekerjaan untuk empelajari tugas2, tannggung jawab dan berbagai kondisi kerja yang menjadi dasar evaluasi. Dengan pengetahuan akan hal2 tersebut, nilai relatif masing2 pekerjaan ditentukan dengan menggunakan suatu metode evaluasi pekerjaan yang dipilih.
Metode-metode evaluasi pekerjaan:
Metode sederhana
Job ranking (simple ranking)
Paling sederhana dan paling kecil ketepatannya. Panitia evaluasi pekerjaan mereview informasi analisis pekerjaan untuk masing2 pekerjaan. Kemudian setiap pekerjaan ditentukan ranking atau tingkatannya secara subjektif berdasarkan pada tingkat kepentingan relatif dalam perbandingan dengan pekerjaan-pekerjaan lain. Ini merupakan penyusunan urut2an pekerjaan secara keseluruhan, meskipun para penilai bisa mempertimbangkan keterampilan, tenaga, tanggung jawab dan kondisi kerja masing-masing pekerjaan. Kelemahannya ialah sangat mungkin elemen2 penting berbagai pekerjaan diabaikan sedangkan item2 tidak penting justru diberi bobot terlalu besar. Selanjutnya, ranking2 tersebut tidak membedakan nilai relatif di antara pekerjaan2. Contohnya, anggap pekerjaan penjaga keamanan menempati urutan 2, pekerjaan sekretaris mendapatkan ranking 2 dan manajer atau kepala kantor mempunyai urutan 3. Dalam kenyataannya, posisi sekretaris bisa tiga ali lebih penting dari pada pekerjaan penjaga keamanan dan setengah kurang penting dibanding pekerjaan kepala kantor. Pendekatan job ranking tidak menunjukkan perbedaan2 relatif di antara pekerjaan2 itu. bagaimanapun juga, skala pembayaran atas dasar metode ini menjamin bahwa pekerjaan2 yang lebih penting akan dibayar lebih besar. Tetapi karena ranking yang ditetapkan kurang ketepaannya, tingkat pembayaran sebagai hasilnya bisa tidak akurat.
Job grading (job classification)
Adalah metode yang sedikit lebih canggih dibanding job ranking. Perusahaan menyusun deskripsi2 standar untuk kelompok2 pekerjaan yag akan digunakan untuk menilai pekerjaan2 yang ada. Misalnya, kelas pekerjaan I adalah jenis2 pekerjaan dengan definisi standar berupa pekerjaan yang sederhana dan bersifat sangat rutin( pengulangan), dilakukan di bawah supervisi yang ketat, memerlukan latihan minimal san sedikit tanggng jawab atau inisiatif. Misalnya penjaga gudang dan petugas pengarsipan. Pekerjaan2 yang lebih penting dibayar lebih tinggi, tetapi ketidakakuratan perbedaan di antara kelas2 dapat mengakibatkan tingkat upah yang tidak tepat.
Metode dengan pendekatan lebih terperinci (kuantitatif)
Metode perbandingan faktor (factor comparison)
Metode pembandingan faktor secara esensial merupakan suatu aplikasi sistem pennilaian prestasi orang ke orang pada evaluasi pekerjaan. Metode ni mengharuskan panitia evaluasi pekerjaan membandingkan komponen2 pekerjaan kritis. Komponen2 kritis tersebut adalah faktor2 yang umum untuk semua pekerjaa yang sedang dievaluasi. Faktor2 yang paling luas digunakan adalah keterampilan, tanggung jawab, upaya mental, upaya fisik dan kondisi kerja. Masing2 faktor suatu pekerjaan dibandingkan dengan faktor yang sama pada pekerjaan2 lain. Evaluasi ni memungkinkan panitia untuk menentukan nilai relatif setiap pekrjaan. Metode pembandingkan faktor mencakup langkah2 sebagai berikut:
Memilih dan menentukan faktor2 pekerjaan kritis
Memilih dan menentukan pekerjaan2 kunci
Membagi tingkat gaji/upah sekarnag untuk pekerjaan2 kunci
Menyusun bagan pembandingan faktor
Mengevaluasi pekerjaan2 lain
Faktor-Faktor Kritis
Pekerjaan-Pekerjaan Kunci
A
B
C
D
E
Keterampilan
Tanggung Jawab
Upaya Mental
Upaya Fisik
Kondisi Kerja
4000
2200
2000
2000
700
1500
1800
800
1100
600
1600
1200
1300
700
600
600
400
300
1700
1500
1200
950
900
700
600
Total
10900
5800
5400
4500
4350
Tingkat Upah
10900
5800
5400
4500
4350
Untuk memperjelas perhitungan di atas, kita ambil contoh upah karyawan yang mengerjakan pekrjaan D sebesar Rp 4.500,00. Jumlah ini dibagi di antara faktor2 kritis sebagai berikut:
Rp 400 untuuk tanggung jawab
Rp 600 untuk keterampilan
Rp 300 untuk upaya mental
Rp 1700 untuk upaya fisik
Dan Rp 1500 untuk kondisi kerja.
Dalam pembagian tingkat upah tersebut, ada dua pembandingan yang harus dilakukan. Pertama jumlah upah yang dibagi untuk setiap faktor hendaknya mencerminkan derajat pentingnya faktor tersebut dalam pembandingan antara dua faktor. Contohnya, bila Rp 4000 diberikan untuk keterampilan dan Rp 2000 untuk upaya mental pada kasus pekerjaan A, ini berarti faktor keterampilan dua kali lebih penting daripada upaya fisik. Kedua, besarnya upah yang dialokasikan untuk setiap faktor tunggal hendaknya mencerminkan kepentingan relatif faktor di antara pekerjaan2 yang berbeda. Sebagai contoh, bila tanggung jawab pada pekerjaan C tiga kali lebih penting daripada pekerjaan D, maka nilai uang yang dialokasikan pada tanggung jawab pekerjaan C (Rp 1200) harus tiga kali lebih besar daripada pekerjaan D.
Pint system
Adalah metode yang paling banyak digunakan. Disamping menggunakan upah sebagai pembanding, juga digunakan points. Meskipun pada mulanya sulit cara menyusunnya, etapi lebih tetap dibanding metode pembandingan faktor karena dapat mempertimbangkan faktor2 kritis dengan lebih rinci. Sistem ini memerlukan langkah2 sbb:
Memilih dan menentukan faktor2 kritis
Faktor tanggung jawab pada metode pembandingan faktor dirinci seperti contoh:
Keamanan orang lain
Peralatan dan bahan
Bantuan kepada karyawan lain
Kualitas produk/jasa
Menentukan tingkatan2 berbagai faktor
Faktor-Faktor Kritis
Tingkatan
Minimum
I
Rendah
II
Moderat
III
Tinggi
IV
Tanggung jawab
Keamanan org lain
Peralatan dan beban
Bantuan kepada karyawan lain
Kualitas produk/jasa
Keterampilan
Pengalaman
Pendidikan/latihan
Upaya
Mental
Fisik
Kondisi Kerja
Tidak menyenangkan
Bahaya
25
20
5
20
45
25
25
35
20
20
50
40
20
40
90
50
50
70
40
40
75
60
35
60
135
75
75
105
60
60
100
80
50
80
180
10
100
150
80
80
Nilai Total
1000
Mengalokasikan points pada subfaktor2
Mengalokasikan points pada semua tingkatan
Menyusun manual penilaian
Menerapkan point system
SISTEM INSENTIF FINANSIAL
Sistem insentif menunjukkan hubungan yang paling jelas antara kompensasi dan prestasi kerja. Istilah "sistem insentif" pada umumnya digunakan utnk menggambarkan rencana-rencana pembayaran upah yang dikaitkan secara langsung atau tidak langsung dengn berbagai standar produktivitas karyawan atau profitabilitas organisasi atau kedua kriteria tersebut. Berbagai bentuk rencana inseentif mengaitkan upah dengan produktivitas individual, rencana2 lain dengan produktivitas kelompok, dan rencana2 lain lagi dengan produktivitas atau profitabilitas organisasi keselruuhan. Para karyawan yang bekrja di bawah sistem insentif ginansial berarti prestasi kerja mereka menentukan, secara keseluruhan atau sebagian, penghasilan mereka.
Istilah "sistem insentif" mempunyai pengertian yang terbatas, karena tidak mencakup banyak jenis perangsang yang ditawarkan kepada para karyawan untuk melaksanakan kerja sesuai atau lebih tinggi dari standar2 yang telah ditetapkan. Sebagai contoh, sistem ini tidak meliputi pembayaran upah kerja lembur, upah untuk waktu tidak bekerja, atau upah diferensial berdasarkan shifts. Begitu juga, istilah itu pada umumnya digunakan dengan tidak mencakup pembayaran premi untuk pelaksanaan tugas2 yang berbahaya.
Dalam bagian ini akan dibahas dua kategori utama rencana2 insentif:
Sistem insentif atau sering disebut kompensasi variabel indivudual
Rencana-rencana insentif untuk karyawan operasional
Data yang diperlukan ialah:
Jumlah keluaran (output) rata-rata yang ditetapkan sebagai standar prestasi kerja
Jujmlah uang yang layak dan adil bagi jumlah rata2 hasil kerja itu
Adapun kategori untuk insentif karyawan operasional yaitu:
Berdasarkan unit keluaran (piece rates)
Berdasarkan waktu (time bonuses)
Rencana2 insentif untuk manajer
Bonus dalam bentuk kas yang diberikan atas dasar laba/evaluasi prestasi kerja indiidual. Bentuk insentif ini barangkali merupakan tipe insentif paling umum untuk para eksekutif
Stock options, yaitu hak untuk membeli saham perusahaan pada harga tertentu selama jangka awktu tertentu di waktu yang akan datang
Stock appreciation rights, adalah sama seperti stock options, tetapi manajer dapat melepaskan hak untuk membeli saham dan mengambil bonus kas sebesar nilai saham dalam rentang waktu tertentu.
Phantoom stock plans, dimana manajer tidak benar2 menapatkan saham, tetapi hanya dicatat pada rekening pemilikan saham perusahaan pada harga pasar
Sasaran2 prestasi kerja dapat ditetapkan untuk eksekutif dan bonus dialokasikan menurut derajat prestasi.
Sistem sugesti
Tujuannya ialha untuk merangsang pemikiran kreatif di antara para karyawan. lebih dari pada sekedar kerja keras untuk mendapatkan penghasilan insentif lebih tinggi, karyawan didorong untuk memikirkan cara2 untuk melakukan pekerjaan dengan lebih efektif, mengurangi pemborosan,d an memperbaiki peralatan, prosedur dan material. Insentif biasanya diberikan atas dasar persentase tertentu dari penghematan2 yang diperoleh perusahaan
komisi
dalam pekerjaan2 penjualan, insentif para tenaga penjual bisa dibayar atas dasar persentase dari harga penjualan atau jumlah tetap (flat) untuk setiap unit produk yang dijua. Bila kompensasi dasar tidak dibayarkan, penghasilan total orang2 penjualan berasal dari komisi. Para agen real estate dan orang2 penjualan mobil sering dibayar dengan bentuk komisi magang.
Sistem insentif kelompok
Berikut ini beberapa kategori kompensasi variabel kelompok yaitu:
Unit keluaran kelompok (group piece rate)
Dalam banyak operasi produksi, upaya2 seorang karyawan secara individual tidak dapat dibedakan dari kelompok. Kerjasama untuk mencapai atau melebihi standar2 yang telah ditetapkan dapat dirangsan gdengan bonus kelompok
Rencana2 pembagian produksi
Ada sejumlah sistem yang dirancang untuk mempengaruhi kerjasama kelompok besar dalam pengurangan pemborosan dan promosi kerjasama. Pada hakekatnya, rencana2 ini berkaitan dengan upaya untuk membagi tambahan/keuntungan produktivitas. Contoh, perusahaan mungkin menentukan atas dasar catatan masa lalu bahwa biaya tenaga kerja adalah sebesar 30% dari penjualan. Bila dengan upaya2 kerjasama biaya tersebut dapat dikurangi menjadi 28%, maka selisih sebesar 2% dari penjualan dibagi di antara para karyawan atas dasar senioritas dan atau tingkat gaji.
Rencana2 pembagian laba
Rencana2 pembagian laba dirancang untuk membagi laba perusahaan di antara para karyawan. adapun tipe utama rencana2 pembagian laba pada karyawan yaitu distribusi tunai/sekarang dan distribusi yang ditunda/ditangguhkan.
Pemilikan saham oleh karyawan
Karyawan diberi kesempatan untuk memiliki saham2 perusahaan.
Tujuan sistem insentif pada umumnya adalah untuk meningkatkan motivasi karyawan dalam berupaya mencapai tujuan2 organisasi dengan menawarkan perangsang finansial di atas dan melebihi upah dan gaji dasar. Perbedaan tipe rencana insentif ditujukan pada tipe perilaku karyawan yang berbeda pula.
Bagi mayoritas karyawan, uang masih tetap merpakan motivasi kuat atau bahkan paling kuat. Rencana2 insentif bermaksud untuk menghubungkan keinginann karyawan akan pendapatan finansial tambahan dengan kebutuhan organisasi akan efisiensi profinansial tambahan dengan kebutuhan organisasi akan efisiensi produksi. Jadi, sistem insentif sebenarnya lebih merupakan perluasan atau pelengkap proses penentuan upah.
Di samping kebaikan2 dalam memotivasi karyawan, sistem insentif mempunyai banyak masalah. Administrasi sistem insentif dapat sangat kompleks. Seperti halnya sistem pengawasan lainnya, standar2 harus ditetapkan dan hasilnya diukur. Untuk bahan pekerjaan, berbagai standar dan ukuran adalahs ering tidak teliti/tepat atau terlalu mahal untuk dikembangkan. Ini berarti bahwa sistem insentif bisa menyebabkan ketidakadilan. Masalah lain adalah mungkin karyawan tidak dapat mencapai standar karena faktor2 yang tidak terkendalikan, seperti penundaan2 pekerjaan atau kerusakan mesin. Dan akhirnya, sistem insentif cenderung hanya memusatkan pa[da satu aspek (keluaran penjualan, atau harga saham), kadang-kadang mengabaikan berbagai dimensi lain (kualitas, pelayanan dan sasaran-sasaran jangka panjang).
Kompensasi Pelangkap-Fringe Benefits
Disebut juga pemberian atau kompensasi pelengkap, yaitu untuk mempertahankan karyawan organisasi dalam jangka panjang. Kompensasi pelengkap in berbentu penyediaan paket "benefits" dan penyelenggaraan program2 pelayanan karyawan. benefits dan pelayanan2 tersebut merupakan kompensasi tidak langsung karena biasanya dipeerlakukan sebagai upaya penciptaan kondisi dan lingkungan kerja yang menyenangkan, dan tidak secara langsung berkaitan dengan prestasi kerja. Kompensasi dalam bentuk upah atau gaji disebut kompensasi langsung karena hal in didasarkan pada faktor2 pekerjaan kritis atau pelaksanaan kerja.
Manfaat yang diperoleh perusahaan dari pemberian kompensasi pelengkap ialah:
Penarikan lebih efektif
Peningkatan semangat kerja dan kesetiaan
Penurunan perputaran karyawan dan absensi
Pengurangan kelelahan
Pengurangan pengaruh serikat karyawan, baik sekarang maupun6rew di waktu yang akan datang
Hubungan masyarakat yang lebih baik
Pemuasan kebutuhan2 karyawan
Minimisasi biaya kerja lembur
Pengurangan ancaman intervensi pemerintah
Program2 penyediaan kompnesasi pelengkap/tunjangan dapat dikelompokkan menjadi empat kategori, yaitu:
Pembayaran upah untuk waktu tidak bekerja (time off benefits)
Istilah on the job
Meliputi periode istirahat, periode makan, dan periode waktu cuci atau ganti pakaian. Dengan penyediaan waktu istirahat dalam pelaksanaan pekerjaan, produktivitas bisa meningkat. Masalahnya ialah kecenderungan karyawan memperpanjang periode ini.
Hari-hari sakit
Perusahaan tetap membayar para karyawan bila mereka absen karena sakit dengan batasan maksimum. Untuk kendali, perusahaan mensyaratkan surat keterangan dokter/rumah sakit.
Liburan dan cuti
Alasan2 lain
seperti kehamilan, kecelakaan, sakit berkepanjangan, wajib militer/upacara pemakaman
Perlindungan ekonomis terhadap bahaya
Umumnya berupa asuransi. Ada juga yang berbentuk jaminan pembayaran upah dalam jumlah tertentu selama satu periode, rencana2 pensiun, tunjangan hari tua, tunjangan pengobatan dan pembentukan koperasi atau yayasan yang mengelola kredit karyawan
Program2 pelayanan karyawan
Program2 rekreasi
Cafetaria
Perumahan
Beasiswa pendidikan
Fasilitas pembelian
Konseling finansial dan legal
Aneka ragam pelayanan lain
Pembayaran kompensasi yang ditetapkan secara legal
Contohnya UU Keselamatan Kerja yang mencerminkan upaya pemerintah untk lebih mengatur masalah keselamatan di tempat kerja.
Keamanan dan Kesehatan Karyawan
Pelaksanaan tanggung jawab organisasional atas keamanan dan kesehatan karyawan ini berhubungan erat dengan tugas para manajer operasi. Tetapi ini merupakan bidang spesialisasi yang membutuhkan penanganan seorang spesialis. Jadi, banyak perusahaan besar mempunyai teknisi keamanan dan para dokter yang mengelola kesehatan.
Program2 keamanan dan kesehatan karyawan dapat dilakukan dalam berbagai bentuk, yaitu:
Membuat kondisi kerja aman, antara lain dengan membeli atau menggunakan mesin2 yang dilengkapi alat2 pengaman, dst
Melakukan kegiatan2 pencegahan kecelakaan dengan mengendalikan praktek2 manusia yang tidak aman.
Penciptaan lingkungan kerja yang sehat untuk menjaga kesehatan para karyawan dari gangguan2 penglihatan, pendengaran, kelelahan dll.
Presiden Direktur
Wakil Direktur BIdang Produksi
Wakil Direktur BIdang Pemasaran
Wakil Direktur BIdang Personalia
Wakil Direktur BIdang Keuangan
Manajer Keamanan
tManajer Perencanaan dan Pengadaan
Manajer Hubungan Industrial
Manajer Latihan dan Pengembangan
Manajer Kompensasi
Kabag Penarikan
Administrasi Kompensasi
Sarana dan Prasarana Latihan
Adm Perjanjian Kerja
Kelompok Spesialis Keamanan
Presiden Direktur
Wakil Direktur BIdang Produksi
Wakil Direktur BIdang Pemasaran
Wakil Direktur BIdang Personalia
tManajer Perencanaan dan Pengadaan
Kabag Penarikan
Manajer Kompensasi
Administrasi Kompensasi
Manajer Latihan dan Pengembangan
Sarana dan Prasarana Latihan
Manajer Hubungan Industrial
Adm Perjanjian Kerja
Manajer Keamanan
Kelompok Spesialis Keamanan
Wakil Direktur BIdang Keuangan
Pimpinan Perusahaan
Manajer Penjualan
Manajer Keuangan
Manajer Kantor
Kepala Bagian Personalia
Karyawan
Karyawan
Manajer Produksi
