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A responsabilização consiste na alocação das atribuições, dos desa fios e dos poderes cabíveis a pessoas físicas e não a cargos genéricos ou a órgãos. Mais ainda, signi fica reforçar a liderança dos Gestores de Projeto próximos do público-alvo, e, portanto, com uma percepção mais precisa e completa dos problemas e das oportunidades, com o suporte de executivos dos níveis estadual e nacional. O compromisso implica na negociação e de finição de responsabilidades claras e bem especificadas na execução de ações e alocação de recursos para o alcance dos resultados pactuados. O processo de negociação é tão ou mais importante que o “contrato” propriamente dito. É nele que se fortalece pela prática o conjunto de valores da gestão estratégica orientada para resultados.
1.1 Conceito de Projeto Orientado para Resultados Finalísticos A gestão por projetos é uma das formas mais rápidas e e ficazes de operacionalização da ação orientada para resultados. Os projetos, na medida em que são concebidos como empreendimentos finitos no tempo e com foco estratégico bem de finido, articulam iniciativas no sentido deste foco, explicitam a orientação para os bene ficiários e estabelecem claramente os resultados finalísticos desejados. Os projetos devem ser orientados para o atendimento de demandas bem identificadas e alinhadas com a missão da organização e re fletir, em seu conjunto, as estratégias de finidas pela instituição. Conceitua-se como projeto orientado para resultados aquele que: • Visa transformar intenções em resultados concretos - sua motivação essencial é o fazer acontecer resultados que concretizem benefícios relevantes para o público-alvo; • Materializa uma iniciativa singular com foco bem definido, objetivos claros, resultados finalísticos e mensuráveis, ações, metas, prazos, custos e responsáveis pela execução claramente de finidos;
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• Mobiliza e articula recursos privados e públicos - um projeto orientado para resultados deve ter a capacidade de mobilizar parceiros e somar recursos essenciais ( financeiros, humanos, de conhecimento e capacidade de gestão) para a realização dos resultados almejados; • É intensivo em gestão - a transformação de intenções em ações e resultados concretos exige um esforço diário e sistemático de mobilização de recursos, motivação de pessoas, construção de compromissos, execução de atividades, veri ficação de prazos e custos, diálogo com os bene ficiários, superação de restrições e dificuldades, administração de con flitos, enfim, um amplo e contínuo trabalho gerencial.
1.2 Ciclo de Elaboração e Gestão de Projetos Orientados para Resultados O ciclo completo de um projeto inclui quatro etapas: estruturação e contratualização, gerenciamento, monitoramento e avaliação. Todas visam um “norte” único, que se traduz nos resultados finalísticos esperados, conforme demonstrado na figura.
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Ou seja, não se trata apenas de estabelecer metas, planejar as ações e alocar os recursos requeridos, nem tampouco de velar pela execução dessas ações e aferir seus produtos imediatos. É preciso ir bem mais além: cuidar para que elas sejam realizadas com os padrões de qualidade, custo e prazos requeridos, fazer com que seus resultados “cheguem” ao público-alvo, aferir sistematicamente se os resultados finalísticos estão de fato acontecendo e assegurar que as medidas corretivas e/ou preventivas sejam tomadas em tempo hábil. A etapa de estruturação e contratualização tem por escopo o planejamento e a organização do projeto como uma iniciativa singular em conjunto com o público-alvo, suas entidades representativas e demais parceiros, mediante a integração de recursos e ações e pactuação de compromissos e resultados que constituem a sua essência. Seus principais métodos e procedimentos estão descritos no Capítulo 2. A etapa de gerenciamento visa transformar as intenções e ações planejadas e pactuadas em resultados reais. A execução (fazer acontecer) é a essência do escopo desta etapa. Seus atributos, práticas e procedimentos estão descritos no Capítulo 3. O monitoramento compreende a coleta e a interpretação sistemática de informações sobre a execução do projeto e o progresso de sua implementação; a comparação do realizado com o programado; a identi ficação e/ou antecipação de desvios ou restrições relevantes e a efetivação de medidas corretivas ou preventivas. A essência do escopo desta etapa é a geração de informações capazes de provocar decisões necessárias para assegurar a implementação do projeto. Seus atributos, práticas e procedimentos estão descritos no Capítulo 4. Finalmente, a avaliação consiste em veri ficar o mérito do projeto como um todo, especialmente se os resultados finalísticos estão sendo (ou serão) alcançados e se estes produziram (ou irão produzir) outros impactos relevantes, indicando medidas corretivas ou preventivas, propiciando aprendizagem sistemática da organização. A efetividade do projeto é o foco essencial da avaliação e das conseqüentes revisões do projeto. Os principais métodos e procedimentos estão descritos no Capítulo 6.
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d) Quantidade de parceiros; e) Investimento de parceiros; f) Conteúdo de inovação; g) Complexidade e multidisciplinaridade. 2. Segundo o padrão de organização do público-alvo em projetos com público-alvo padrão “coletivo”, público-alvo padrão “individual” e público-alvo padrão “individual espontâneo”. O objetivo dessa diferenciação remete a algumas características metodológicas próprias de cada uma das tipologias dos projetos conforme demonstrado neste Manual.
1
Sumário
Apresentação ............................................................................................. 5 O Manual ................................................................................................... 10 Capítulo 1 – Fundamentos ...................................................................... 15 1.1
Conceito de Projeto Orientado para Resultados Finalísticos............................................................................... 20
1.2
Ciclo de Elaboração e Gestão de Projetos Orientados para Resultados ...................................................................... 21
Capítulo 2 – Estruturação E Contratualização Do Projeto ................... 27 2.1
Estruturação e Contratualização de Projetos Finalísticos Coletivos ............................................................... 27 2.1.1 Processo de Estruturação do Projeto Finalísticos Coletivos...................................................... 27 2.1.2 Elementos Básicos do Projeto Finalístico Coletivos......................................................................... 29 2.1.3 Procedimentos para a Estruturação do Projeto Finalístico Coletivo ......................................................... 31 2.1.4 Acordo de Resultados .................................................... 55
2.2
Estruturação e Contratualização de Projetos Finalísticos de Atendimento Individual ................................... 57 2.2.1 Processo de Estruturação e Contratualização de Projetos Finalísticos de Atendimento Individual ........ 58 2.2.2 Especificidades de Projetos Finalísticos de Atendimento Individual .............................................. 60
2.3
Estruturação e Contratualização de Projetos Finalísticos de Núcleos Setoriais ............................................. 68
2.3.1 Implantação da Gestão Estratégica Orientada para Resultados – GEOR - nos Projetos Finalísticos de Núcleos Setoriais ....... 68
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Capítulo 2 – Estruturação e Contratualização do Projeto
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Capítulo 2 – Estruturação e Contratualização do Projeto
2.1 Estruturação e Contratualização de Projetos Finalísticos Coletivos A estruturação e a contratualização de um projeto orientado para resultados é um processo “vivo” e que deve ser desenvolvido de forma participativa, com o envolvimento dos gestores, público-alvo, parceiros, áreas de conhecimento do Sebrae e outros atores essenciais para o alcance dos resultados almejados. Portanto, não é um processo de gabinete concentrado na redação do documento do projeto.
2.1.1 Processo de Estruturação do Projeto Finalísticos Coletivos
A estruturação e a con-tratualização de projetos orientados para resultados deve seguir uma ordem lógica geral, caracterizando um processo de negociação progressiva com parceiros e o público-alvo, como indi-cado no diagrama a seguir.
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O processo não é, e nem deve ser tão linear, como sugere a figura. No entanto, há uma seqüência geral a ser seguida, que organiza a negociação em blocos, como segue: a) Análise do diagnóstico e dos antecedentes para estabelecer um primeiro delineamento do projeto; b) Identificação preliminar de parceiros visando à conjugação de recursos e competências; c) Verificação da aderência às estratégias das instituições envolvidas no projeto; d) Discussão dos problemas, gargalos, oportunidades, desa fios de mercado e de competitividade; e) Definição do público-alvo, do objetivo geral, do foco estratégico e dos resultados finalísticos e intermediários. Esta fase deve ser realizada sempre antes de se pensar em ações, recursos, prazos e responsáveis, e não ao contrário! f) Definição das premissas (condicionantes externas) para o dimensionamento dos resultados; g) Definição de ações, suas metas, recursos, cronograma físico e financeiro, e responsáveis;
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h) Estabelecimento da estratégia de implementação, da organização para o gerenciamento e do horizonte de planejamento; apuração do custo total e alavancagem; i) Análise da consistência geral do projeto e formulação do Acordo de Resultados. Trata-se, na verdade, de um processo bastante dinâmico de aproximações sucessivas, à medida que envolve aprofundamentos progressivos e negociações em vários níveis e com vários atores. Em cada bloco a definição de um atributo in fluencia os demais. Por sua vez, os blocos interagem, provocando ajustes com vistas a assegurar a coerência geral do projeto.
2.1.2 Elementos Básicos do Projeto Finalístico Coletivos
Um projeto orientado para resultados, completamente estruturado e contratualizado, contém os seguintes elementos: 1. Público-alvo: conjunto de empresas e empreendedores que se pretende atender com a execução do projeto, em relação ao qual serão avaliados os resultados finalísticos e intermediários; 2. Foco estratégico: principais aspectos que constituem a estratégia a ser adotada para atender as demandas, identi ficar e atender necessidades de mercado, aproveitar potencialidades e superar as dificuldades e pontos de estrangulamento da realidade que o projeto se destina a transformar. 3. Objetivo geral: síntese da transformação desejada no público-alvo ou junto a ele no horizonte de tempo do projeto; 4. Resultados finalísticos: transformação que deve ser produzida no público-alvo ou junto a ele com a execução do projeto, compreendendo a situação almejada, seu indicador, meta, prazo de consecução, método de avaliação e respectivos prazos de medição;
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5. Resultados intermediários: efeitos decorrentes da realização de conjunto de ações do projeto que contribuem para o alcance dos resultados finalísticos, compreendendo a situação almejada, seu indicador, meta, prazo de consecução, método de avaliação e respectivos prazos de medição; 6. Premissas para dimensionamento dos resultados: hipóteses adotadas quanto à evolução de fatores de risco externos ao projeto e não controláveis, principalmente alterações no mercado, que podem acarretar riscos ao alcance dos resultados almejados; 7. Ações: iniciativas especí ficas que devem ser executadas para, em conjunto, produzir os resultados finalísticos e intermediários, especificando-se metas, prazos, marcos críticos, recursos envolvidos e responsáveis por sua viabilização financeira e execução. 8. Marcos críticos: eventos ou etapas mais signi ficativos e essenciais ao desenvolvimento do projeto, que expressam a dinâmica de execução. Nos projetos de intensidade de gestão alta e moderada os marcos críticos devem ser especi ficados com maior detalhe, abrangendo cada uma das ações; 9. Recursos: pessoal, meios físicos, logísticos, informacionais e financeiros necessários para a realização das ações, com suas respectivas fontes; 10. Cronogramas físico e financeiro: prazos para a execução das ações e seu seqüenciamento ao longo do tempo (cronograma físico) e para aplicação de recursos financeiros e respectivos montantes por fonte. O cronograma físico-financeiro deverá ser detalhado para cada ação; 11. Estratégia de implementação e organização para gerenciamento: caminhos escolhidos para a concretização do projeto, tendo em conta principalmente a articulação de recursos, as parcerias e os pontos essenciais do modo de execução; desenho do esquema organizacional geral do projeto, com ênfase na governança, na divisão do trabalho, na atribuição de responsabilidades (pela execução, gerenciamento, monitoramento e avaliação) e nos mecanismos de coordenação e supervisão;
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12. Horizonte de planejamento: prazo total de execução do projeto no qual serão alcançados todos os resultados finalísticos e intermediários estabelecidos; 13. Custo total e participação das instituições parceiras e do público-alvo: valor total do projeto, necessário à execução das ações planejadas, e valor da participação de cada parceiro; 14. Acordo de resultados: instrumento de pactuação de responsabilidades e compromissos assumidos pelos Sebrae, parceiros e o público-alvo no tocante à execução e gestão do projeto.
2.1.3 Procedimentos para a Estruturação do Projeto Finalístico Coletivo
Com base em uma primeira delimitação do projeto, um conjunto de reuniões deve ser realizado para alinhar o público-alvo e os parceiros no entendimento do diagnóstico existente, dos antecedentes, da situação atual, seus problemas e potencialidades, aspectos mercadológicos, e, em seguida, estruturar o projeto por consenso. Na organização das reuniões devem ser consideradas as seguintes recomendações: a) Estabelecer e manter atualizada uma agenda negociada com parceiros e público-alvo para todo o processo de estruturação do projeto; b) Buscar a participação de representantes do público-alvo e de parceiros com autonomia e liderança para assumir compromissos e negociar as soluções necessárias ao desenvolvimento do projeto; c) Identificar os parceiros do projeto e selecionar, dentre eles, os que participarão do início do processo de estruturação;
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d) Novos participantes podem aderir ao grupo, à medida que o pro jeto for sendo estruturado. Nesse caso, deve-se procurar alinhálos ao projeto antes do prosseguimento das discussões com o restante do grupo; e) Articular a participação das áreas de conhecimento do Sebrae; f) As decisões tomadas não devem ser frutos de votação e sim de alinhamento e consenso. A abordagem sugerida é a da negociação conceitual que, em contraposição à posicional, tem como referência os conceitos e não posições pré-de finidas das partes; g) Fica a cargo do Gestor do projeto definir a melhor forma de condução da reunião, podendo apoiar-se em diferentes ferramentas de integração e construção de consenso; h) Sempre que possível, as reuniões devem acontecer no local onde o projeto será realizado. Isso caracteriza maior comprometimento com as entidades parceiras e público-alvo. É importante notar que a estruturação de um projeto orientado para resultados é fortemente marcada pela singularidade, caráter dinâmico e aproximações sucessivas.
Etapa 1: Delineamento do projeto (diagnósticos e antecedentes)
O processo de estruturação começa com a escolha do projeto que deverá ser implantado segundo a metodologia de Gestão Estratégica Orientada para Resultados. Nesta etapa inicial, de fine-se o Gestor do Projeto e realiza-se, com a sua participação, o delineamento do projeto com base em diagnósticos, antecedentes e na identi ficação dos desa fios de mercado e de competitividade. Alguns levantamentos preliminares precisam ser realizados, como por exemplo: a) A idéia-força, o escopo do projeto e seu objetivo principal;
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b) Qual é o público-alvo e a estimativa do número de empresas e de empreendedores existentes; c) Identificação dos parceiros do projeto; d) Mercados ou segmentos produtivos que o projeto envolve e nível de agregação de valor dos produtos e serviços; e) Contexto geral do projeto: mapeamento da área geográ fica coberta, suas principais características sócio-econômicas; principais potencialidades, estrangulamentos ou gargalos de competitividade; f) Ambiente institucional, estrutura empresarial e atores que estão ou estarão envolvidos no projeto (entidades parceiras, fornecedores, instituições congêneres etc.), além do grau de cooperação entre eles (capital institucional); g) Iniciativas anteriores de planejamento e gestão, histórico de sucessos e insucessos e aspectos técnica e politicamente sensíveis; h) Modelo de gestão em vigor (caso exista), grau de governança e nível de capital social. Uma síntese do delineamento do projeto deve ser elaborada para posterior registro no Sistema de Informações Gerenciais da Gestão Estratégica Orientada para Resultados - SIGEOR2, no campo documentos relacionados. Uma das premissas básicas é que o projeto precisa estar alinhado a uma ou mais prioridades estratégicas das instituições. Quando não existirem informações su ficientes para iniciar o processo de estruturação e contratualização do projeto é mais indicado realizar um levantamento ou um diagnóstico prévio, por meio de um projeto de conhecimento e tecnologias. Da mesma forma, quando da inexistência de governança minimamente estruturada, quando necessária para a interlocução com públicoalvo, recomenda-se que se realize previamente projeto de articulação institucional voltado para o estabelecimento ou fortalecimento da governança.
www.sigeor.sebrae.com.br
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Etapa 2: Definição do foco estratégico
A estruturação de um projeto orientado para resultados segue com a identificação dos fatores-chave que devem ser considerados pelo projeto: demandas relevantes, condições de mercado, potencialidades, di ficuldades, pontos de estrangulamento ou desa fios da competitividade, de acordo com sua singularidade. O foco estratégico constitui-se em uma primeira aproximação do escopo do projeto orientado para resultados. Representa a escolha das estratégias que devem ser adotadas para se conseguir superar os estrangulamentos e aproveitar as potencialidades, no sentido de alcançar os resultados almejados. (ver exemplo a seguir).
Exemplo de definição do Foco Estratégico Foco Estratégico Conquista e manutenção de novos mercados Aprimoramento da gestão produtiva Qualificação da mão-de-obra produtiva Melhoria e desenvolvimento de fornecedores Melhorar a eficiência na Gestão Empresarial Gestão e desenvolvimento da Governança Melhoria e fortalecimento do design para diferenciação competitiva Melhoria da gestão ambiental Outros exemplos poderão ser vistos no SIGEOR.
Etapa 3: Identificação do público-alvo
O público-alvo é composto pelos segmentos que se pretende atender com a execução do projeto, em relação ao qual serão avaliados os resultados finalísticos e intermediários. Nesta etapa, deve-se responder em termos concretos às seguintes questões:
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1. A quem a execução deste projeto deverá bene ficiar (grupos de pessoas, empresas, comunidades, instituições ou setores que serão atingidos diretamente pelos resultados do projeto)? 2. Que abrangência deve ter o público-alvo para assegurar que a cadeia de ações e resultados se estabeleça? 3. Onde está localizado? Na definição do público-alvo devem ser evitadas generalizações que não correspondam efetivamente ao grupo de empresas ou pessoas alcançadas pelos resultados do projeto. Recomenda-se não explicitar a quanti ficação do público-alvo na de finição, tendo em conta a possibilidade de flutuação do número de participantes do projeto, em função de desistências ou novas adesões. É importante, todavia, que a definição permita a identi ficação clara do grupo de empresas ou pessoas em relação às quais os resultados serão buscados e medidos.
Exemplo de definição de público-alvo Público-alvo Pequenos negócios da indústria de confecção e vestuário do município de Nova Andradina-MS Produtores de hortaliças das localidades de Curralinho, km 9 e Pólo da Fazendinha, no entorno de Macapá Micro, pequenas e médias empresas fabricantes do segmento de confecções Moda Bebê de Terra Roxa, participantes do APL. Indústrias de calçados e fornecedores (indústrias de componentes e bancas de pesponto) de Jaú e região
Outros exemplos poderão ser vistos no SIGEOR.
Etapa 4: Formulação do objetivo geral
Descrever a finalidade do projeto em sua totalidade, com concisão e precisão. Constitui-se no cerne de onde se quer chegar, alvo principal de todos os resultados finalísticos do projeto. Deve ser desafiador e possuir uma ligação direta com as necessidades do público-alvo. Por isso, sua formulação está
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associada à de finição do público-alvo e à transformação desejada na sua realidade, traduzida pelos resultados finalísticos do projeto. Objetivos muito genéricos não conseguem indicar o direcionamento adequado do projeto. As perguntas a serem respondidas com esta formulação são: a) O que se quer agregar com este projeto ao público-alvo? b) Quais os ganhos mercadológicos e financeiros a serem perseguidos? c) Quais as mudanças a serem alcançadas na situação do públicoalvo ao final do projeto?
Exemplo de Definição de Objetivo Geral Objetivo Geral Desenvolver e qualificar o destino turístico, incrementando o fluxo nacional e internacional, gerando ocupação e renda de forma sustentável no litoral Leste Aumentar as vendas através da produção em série, com ênfase no mercado interno, buscando a sustentabilidade das micro e pequenas empresas do setor de móveis de Cruzeiro do Sul Desenvolver a atividade apícola, fortalecendo a participação dos apicultores beneficiados, agregando valor ao produto, gerando ocupação e renda Promover a melhoria da qualidade dos produtos do gesso e aumento da participação das empresas do APL do gesso no mercado nacional e internacional
Outros exemplos poderão ser vistos no SIGEOR.
Etapa 5: Definição dos resultados finalísticos e intermediários
Os resultados finalísticos são os efeitos que devem ser produzidos no público-alvo ou junto a ele com a execução do projeto dentro do seu horizonte do tempo. Representam o desdobramento do objetivo geral e dimensionam transformações reais na realidade do público-alvo produzidas com a execução do projeto.
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Os resultados intermediários são efeitos da realização de conjunto de ações do projeto que contribuem para o alcance dos resultados finalísticos. O “aumento da produtividade” e a “melhoria da qualidade do produto”, seriam, por exemplo, resultados intermediários que contribuiriam para o resultado finalístico “aumento das vendas”. Todos os resultados intermediários precisam estar associados a um ou mais resultados finalísticos. Os resultados fi nalísticos e intermediários determinam o conjunto de ações que devem ser executados para compor o projeto. Os resultados devem ser estabelecidos em conjunto com os representantes do público-alvo e demais parceiros. Os resultados finalísticos e intermediários devem ser descritos em uma frase auto-explicativa que se inicie por um verbo no in finitivo (indicando a realização ou transformação que se quer alcançar), seguido do indicador e da meta a ser alcançada e o respectivo horizonte de tempo. Cada resultado finalístico ou intermediário deve ser quanti ficado por meio de um indicador que mensure tanto a situação atual como aonde se quer chegar num dado horizonte de tempo. A cada resultado finalístico ou intermédio deve corresponder um e somente um indicador. Conteúdo dos resultados Transformação
Indicador
Meta
Prazo
Elevar
o volume de vendas
em 50%
até junho de 2006
Aumentar
a área plantada
em 100%
até junho de 2005
Ao definir os resultados é fundamental ter em mente que eles não são conseqüência isolada das ações da instituição responsável pelo projeto e dos parceiros (por exemplo: treinamentos, consultorias, iniciativas de fomento, financiamentos concedidos, assistência técnica e assemelhados) e sim os efeitos combinados desses produtos sobre o respectivo público-alvo, como por exemplo, elevação da renda familiar; aumento das vendas para o mercado interno e das exportações. É preciso ter clareza, também, de que há fatores externos fora do controle dos parceiros e bene ficiários que in fluem nos resultados finais (por exemplo: entrada de novos concorrentes e novas tecnologias no mercado, elevação do poder aquisitivo dos mercados-alvo, taxas de câmbio etc.).
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Após a escolha do indicador é imprescindível a definição do método de cálculo para viabilizar a mensuração e a coleta das informações. Quando não for possível a mensuração de um resultado finalístico ou intermediário pela impossibilidade de obtenção de dados para sua determinação (por exemplo, lucro das empresas), deve-se escolher um outro resultado passível de mensuração que mais se aproxime daquele escolhido anteriormente (por exemplo, faturamento das empresas). No processo de estruturação do projeto, a escolha dos resultados finalísticos e intermediários re flete mais um compromisso negociado do que uma formulação técnica perfeita. A precisão será alcançada progressivamente com as sucessivas mensurações e avaliações do projeto. O aspecto indispensável nesse processo é a negociação dos resultados a atingir com executantes e parceiros internos e externos. Para aperfeiçoamento progressivo dos resultados é preciso introduzir três práticas no exercício da gestão: a) Explicitar as relações de causalidade entre as ações a realizar (representativas do esforço da instituição executante e seus parceiros e, portanto, sob o seu controle) e os resultados finalísticos e intermediários de cada projeto. Há várias técnicas disponíveis e facilmente aplicáveis neste terreno e que podem ser rapidamente incorporadas às ferramentas gerenciais básicas das instituições 3; b) Explicitar as premissas (condicionantes externas) relacionadas à evolução dos fatores não controláveis (Ver Capítulo 3 – Gerenciamento - Gerenciamento de Riscos), para, se não con firmadas, desencadear as necessárias correções de rumo; c) Proceder, de modo sistemático, a análise dos resultados, capaz de induzir um processo de aperfeiçoamento contínuo dos projetos.
3
Tais como as “árvores de objetivos” ou diagramas de causa-efeito.
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Critérios para Seleção de Resultados Finalísticos e Intermediários •
Abrangência - O conjunto de resultados deve cobrir as transformações mais relevantes, expressas no objetivo geral e coerentes com o público-alvo. O número de resultados deve ser o menor possível.
•
Relevância - O projeto deve ter um número limitado de resultados, suficiente para referir-se às questões mais relevantes constantes do objetivo.
•
Viabilidade - Os resultados devem possuir indicadores, cuja coleta de dados para mensuração seja simples e com prazos e custos razoáveis.
•
Singularidade - Deve-se buscar a menor superposição possível entre todos os resultados e seus indicadores.
•
Compreensão - Os resultados e seus indicadores devem ser de interpretação inequívoca.
Exemplo de Resultados Finalísticos Resultado Elevar a produção de carne dos ovinocaprinocultores em: • 10% até dez./2005 • 5% até dez./2006 Aumentar em 20% a venda do açaí em polpa até dezembro de 2007 Aumentar em 10% os lucros das empresas até dezembro de 2008
Outros exemplos poderão ser vistos no SIGEOR.
Exemplo de Resultados Intermediários Resultado Elevar a produtividade (vendas por funcionário) do segmento moveleiro em: - 30% de agosto/2004 até dezembro/2005 - 50% de agosto/2004 até dezembro/2006 Reduzir em 10% a geração de resíduos sólidos das construtoras atendidas pelo projeto, até dezembro de 2008 Aumentar em 5% o volume da cachaça exportada até 2009
Outros exemplos poderão ser vistos no SIGEOR.
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Etapa 6: Definição das premissas (condicionantes externas) para dimensionamento dos resultados
Premissas são aqui consideradas aquelas condicionantes externas aos pro jetos que poderão interferir no alcance dos resultados de finidos, isto é, são fatores não controláveis que poderão acarretar riscos ao alcance dos resultados do projeto. Podem contemplar: a) Fatores ou variáveis-macros: dizem respeito ao ambiente externo geral, isto é, fatores macroeconômicos, sociais, políticos, institucionais ou ambientais que podem impactar o projeto. Exemplo: manutenção de política cambial favorável à exportação, com o Real cotado a pelo menos R$ 2,80/US$. b) Fatores ou variáveis-micros: dizem respeito a fatores do ambiente específico em que o projeto está inserido. Exemplo: licenciamento ambiental das olarias de Socorro (SP). A definição das premissas é parte essencial da análise e do gerenciamento de riscos do projeto, descrito no Capítulo 3 deste Manual. Trata-se de um exercício de reflexão sobre aspectos do ambiente macro ou micro que podem afetar o alcance das metas estabelecidas para cada resultado. Deve-se ter o cuidado de considerar a do projeto, os fatores econômicos, sociais, políticos, institucionais ou ambientais não controláveis que possam afetar o mercado, a produção, a produtividade, a logística, o meio-ambiente, evitando a simples repetição de premissas genéricas adotadas em outros projetos. É, portanto, da maior relevância a identi ficação de riscos na fase de estruturação do projeto, por meio do exame cuidadoso de seus componentes e condições de implantação, assim como de análise prospectiva do contexto em que ele se insere, com enfoque sistêmico, considerando todo o conjunto de variáveis que possam vir a afetar o seu desempenho. Os riscos relevantes identificados nesta fase devem ser explicitados nas condicionantes externas (premissas) para dimensionamento dos resultados e monitorados durante todo o curso do projeto, com visão prospectiva. Os riscos devem ser analisados e discutidos com parceiros e partes interessadas, visando de finir se devem ou não ser aceitos. Na hipótese de não aceitação dos riscos pelos parceiros e público-alvo o projeto deve ser descontinuado.
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A adequada definição das premissas (condicionantes externas) para dimensionamento dos resultados é resultados é essencial para a condução, avaliação e monitoramento do projeto, pois caso alguns fatores não controlados ultrapassem os limites pré-de finidos, podem ocorrer sérias distorções em relação ao cumprimento dos resultados pretendidos. Deve ser evitada a indicação de premissas de ordem muito geral, como por exemplo o crescimento econômico do país, se estas não se constituírem em risco relevante para o projeto. Também é preciso ter o cuidado de não considerar as premissas (condicionantes externas) como “justi ficativas” para o não-alcance dos resultados. É papel do Gestor do projeto monitorar a evolução desses fatores e diligencia diligenciarr para que medidas corretivas sejam adotadas para manter o projeto em rota adequada à obtenção dos resultados. Exemplo de Premissas (Condicionantes Externas) Premissas (Condicionantes Externas) Manutenção da taxa de câmbio do dólar acima R$ 2,30 Manutenção dos atuais níveis de relacionamento comercial do país com os principais mercados importadores Manutenção ou diminuição das atuais restrições legais ambientais Manutenção da oferta constante de energia elétrica, sem implantação de medidas de racionamento Manutenção da isenção do ICMS do Setor Manutenção dos custos do frete aéreo em torno de US$ 1.5/kg (com mínimo de 300 kg) para o mercado externo e R$ 1,5/kg (com mínimo de 60 kg) para o mercado interno Ausência de fenômenos climáticos adversos Ausência de fitos sanitários que comprometam a produção Que a grande empresa instalada na região do projeto não desempregue.
Outros exemplos poderão ser vistos no SIGEOR.
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Etapa 7: Identificação e seleção das ações
Para o conjunto de resultados finalísticos e intermediár intermediários ios almejados, devese identificar as ações necessárias à sua consecução, levando em conta o foco estratégico. As ações geram produtos que em conjunto contribuem para a consecução dos resultados intermediários e finalísticos. Além Além de seus efeitos gerais, os produtos das ações associam-se de modo mais intenso a determinado determinadoss resultados intermediários e finalísticos. Devem ser incluídas no projeto as ações necessárias e su ficientes para o alcance dos resultados, selecionadas com o auxílio da matriz de correlação entre ações e resultados (Anexo ( Anexo A). A). Na elaboração da matriz são atribuídos pesos às ações, segundo sua contribuição para o alcance de cada resultado, a saber: • 2 – forte • 1 – moderada • 0 - fraca Em projetos em andamento as ações de baixo impacto devem ser descontinuadas ou reorientadas. Exemplos de Ações, Produtos e Metas Ação
Produto
Meta
(entregáveis) Formação de agentes de desenvolvimento rural
Agentes formados
15 agentes formados
Capacitação de mão-de-obra Trabalhadores capacitados no cultivo e manejo de flores e folhagens tropicais
200 trabalhadores capacitados
Cadastro de produtores
Produtores cadastrados
97 produtores cadastrados
Transferência de tecnologia pós-colheita
Produtores atendidos
40 produtores atendidos
Outros exemplos poderão ser vistos no SIGEOR.
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Etapa 8: Detalhamento das ações
Para cada ação é necessário especi ficar e dimensionar alguns elementos básicos necessários à sua execução: ação, que possa transmitir de maneira sucinta a sua finaa) Nome da ação, lidade (Exemplos: pesquisa de mercado, capacitação tecnológica, melhoria do processo produtivo, unidade demonstrativa, plano de logística). Evitar o uso da nomenclatu nomenclatura ra dos produtos e serviços do Sebrae no título da ação; Descrição - a descrição da ação deve transmitir com clareza a sua b) Descrição finalidade, conteúdo e forma de implementação (o que vai ser feito, como vai ser feito e com que finalidade); c) Coordenador da ação ação - pessoa física responsável pela realização da ação (somente um coordenador por ação). Quando a ação for de responsabilidade do Sebrae, recomenda-se que o responsável seja um técnico da área de Conhecimento e Tecnologia; execução – entidade à qual pertence d) Entidade responsável pela execução – o coordenador da ação; e) Entidade responsável pela viabilização financeira nanceira;; f) Datas de início e término da execução da ação. ação. As datas de início e término da ação devem ser estabelecidas considerando-se: o tempo necessário à sua execução, o período de maturação para gerar o impacto desejado sobre os resultados e a vinculação com outras ações que a devam preceder ou suceder; g) Valor orçado orçado - valor ou custo total da ação; h) Meta Meta - bem ou serviço resultante da execução da ação quanti ficada. Para a especi ficação das métricas das ações será adotada a classificação padronizada pelo Sebrae (Anexo ( Anexo E); E); i) Marcos críticos críticos - eventos ou etapas mais signi ficativas e essenciais para o desenvolvimento da ação, que expressam a dinâmica de execução;
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nanceira – especificação, ano a ano, dos recursos j) Realização financeira financeiros necessários necessários para a execução, assim como os responsáveis pela viabilização financeira (identi ficando o valor a ser alocado por cada um); relacionados - conjunto de resultados que a ação ink) Resultados relacionados fluencia signi ficativamente.
Exemplo de Ação Ação 6: Educação Ambiental
Descrição: Realizar capacitação em educação ambiental para profissionais das agências de viagem, empresas de eventos, hotéis, pousadas, bares, restaurantes, guias de turismo e estudantes. es tudantes. Coordenador da ação
Romildo Macedo Mafra
Entidade responsável pela coordenação coordenação
Ibipti
Entidade responsável pela viabilização financeira
Ibama e Sebrae
Data de início início
01/02/05
Data de término término
01/10/07
Valor orçado
R$ 30.000,00
Marcos críticos Descrição do Marco Crítico
% Esforço
Prazo
1
Turma formada
5
01/04/05
2
Instrutor contratado
20
10/04/05
3 4
Curso realizado. Turma formada
10 5
30/09/05 01/04/06
5
Instrutor contratado
20
10/04/06
6
Curso realizado
10
30/09/06
7
Turma formada
5
01/04/07
8
Instrutor contratado
15
10/04/07
9
Curso realizado
9
30/09/07
10
Ação encerrada
1
01/10/07
Data Realização 02/04/05
Comentário
45
Produto: Pessoas Capacitadas e Cursos Realizados Metas Descrição da meta 1 - Número de pessoas físicas - 2005 2- Número de cursos - 2005 3 – Número de pessoas físicas – 2006 4- Número de cursos - 2006 5 - Número de pessoas físicas – 2007 6- Número de cursos - 2007
Previsto
Realizado
100
0
1
0
100
0
1
0
100
0
1
0
Realização financeira Período
Previsto (R$)
Realizado (R$)
Sebrae
Ibama
Total
Sebrae
Ibama
2005
5.000
5.000
10.000
0
0
0
2006
5.000
5.000
10.000
0
0
0
2007
5.000
5.000
10.000
0
0
0
Total
15.000
15.000
30.000
0
0
0
Resultados relacionados Resultado 1 - Elevar em 30% o número de pro fissionais qualificados atuando em empresas prestadoras de serviços turísticos atendidas pelo projeto, até dezembro de 2007 2 - Elevar em 20%. o número de empreendimentos integrados e realizando negócios, até dezembro de 2007
Outros exemplos poderão ser vistos no SIGEOR.
Total
46
Etapa 9: Definição dos marcos críticos
Os marcos críticos são elementos essenciais para o gerenciamento e monitoramento da execução do projeto. Assinalam a ultrapassagem de alguns pontos importantes. Indicam a conclusão das atividades mais relevantes ou a ocorrência de eventos ou etapas cuja superação, nos prazos estabelecidos, intensifica a dinâmica de implantação de um projeto. Podem ser identificados em função das características a seguir. a) Eventos ou etapas mais signi ficativos e essenciais ao desenvolvimento do projeto; b) Que demandam grande atenção da equipe gerencial ou grande esforço dos executores; c) Uma vez ultrapassados, ampliam a dinâmica do projeto. Os marcos críticos permitem que a equipe gerencial concentre sua atenção nos eventos mais importantes da implementação do projeto. A definição dos marcos críticos não isenta o responsável pela execução de cada ação de proceder ao seu detalhamento, de modo a gerar, à parte, um cronograma físico e financeiro que contemple todas as suas etapas e atividades, para efeito de gerenciamento local. Os percentuais associados a cada marco crítico expressam a intensidade do esforço necessário à superação deste em relação ao esforço total relativo ao conjunto dos eventos críticos em cada ação, segundo a percepção do coordenador da ação e do Gestor do Projeto. Os percentuais não devem ser interpretados como medida da execução física do projeto como um todo e, sim, da superação dos eventos ou etapas mais importantes e difíceis da ação. A data do primeiro marco crítico deverá ser posterior à data de início da ação. O último marco crítico de cada ação deverá corresponder obrigatoriamente ao encerramento da ação, sendo a sua data a mesma do término da ação (ação encerrada - 1%).
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Elaboração de um cronograma físico e financeiro detalhado e de grande importância para a de finição dos marcos críticos. A escolha dos marcos críticos é uma tarefa que deve ser liderada pelo coordenador da ação e realizada em conjunto com o Gestor do Projeto. Ao final, o Gestor terá construído uma visão completa dos pontos críticos do projeto, como também cada responsável por execução de ação.
Exemplo de Marcos Críticos Ação 1: Estruturação do Turismo e do Artesanato Exemplo de Resultados Intermediários Descrição do Marco Crítico Seminário de apresentação dos produtos turísticos da região realizado
% Esforço 20
Prazo 02/05/05
Informações concentradas para a estruturação de banco de dados
25
20/06/05
Identidade do banco de dados definida
29
30/06/05
Banco de dados informativo dos produtos turísticos artesanato definida
20
30/08/05
Inserir o banco de dados no site dos municípios
5
30/08/05
Ação encerrada
1
30/09/05
...
100%
...
Data Realização Comentário 02/05/05
20/06/05
...
Outros exemplos poderão ser vistos no SIGEOR.
Etapa 10: Cronograma físico e financeiro
Após a completa definição do conjunto das ações e seu detalhamento é importante que se monte um cronograma físico, com o seqüenciamento de
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execução ao longo do tempo. Neste momento, deve ser veri ficada a coerência das datas de início e término de cada ação com os prazos das demais ações que a devam preceder ou suceder, levando em conta também o período de maturação necessário à geração do impacto desejado sobre os resultados. O cronograma financeiro também deve ser estruturado, explicitando os valores, prazos para liberação de recursos financeiros e respectivas fontes. A elaboração dos cronogramas detalhados fornecerá elementos para a alimentação do Sistema de Informações Gerenciais – SIGEOR.
Etapa 11: Definição do horizonte de planejamento
Como regra geral, deve-se assumir para o projeto um horizonte de planejamento de médio prazo, su ficiente para a conclusão das ações programadas e principalmente para o alcance dos resultados finalísticos. Por outro lado, o horizonte não deve ser excessivamente longo, uma vez que a realidade do público-alvo muda ao longo do tempo, surgindo novos problemas, gargalos e oportunidades que podem ser tratados em novos projetos. Para efeito de sistematização, o horizonte deve ser de finido em meses.
Etapa 12: Estratégia de implementação e organização para o gerenciamento
A estratégia de implementação indica as linhas mestras do modo de execução do projeto. Deve também abordar as articulações institucionais apropriadas para o equacionamento das questões mais relevantes do foco estratégico. Como princípio, um elemento essencial da estratégia será a construção de alianças e parcerias e também a antecipação das linhas gerais da governança do projeto e sua forma de atuação.
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A organização para o gerenciamento do projeto é negociada ao longo do processo de estruturação e contratualização e inclui normalmente as seguintes instâncias: a) Fórum constituído por representantes do público-alvo, parceiros e partes interessadas; b) Comitê Gestor, composto por representantes do público-alvo e das instituições responsáveis pela viabilização financeira do projeto; c) O Gestor do projeto; d) Os coordenadores das ações, responsáveis por sua execução; e) Os coordenadores regionais, estaduais ou nacionais do Sebrae e de parceiros. A organização para o gerenciamento deverá considerar: a) Os princípios básicos da gestão do projeto; b) As atribuições e responsabilidades de cada parceiro; c) A ratificação do papel do Gestor do Projeto e dos coordenadores regionais, estaduais e nacionais; d) O papel dos responsáveis pela execução (coordenador da ação) e pela viabilização financeira das ações; e) As responsabilidades pelo fornecimento de informações necessárias ao monitoramento e à avaliação do projeto; f) A formalização do comitê Gestor.
Etapa 13 : Definição do processo de mensuração de resultados
A definição do processo de mensuração de resultados compreende a segmentação do público-alvo, a seleção da técnica de pesquisa de campo a ser adota-
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da, o estabelecimento da periodicidade das pesquisas e o modo de apresentação e análise dos resultados. Ver, a propósito, o Capítulo 5 deste Manual. É recomendável que a de finição do processo de mensuração seja realizada em duas etapas: a) Discussão com as equipes locais com vistas à análise de viabilidade das alternativas de mensuração dos resultados, tendo em vista as peculiaridades do projeto; b) Análise dos especialistas para garantir a qualidade de todo o processo de mensuração. Esta etapa pode gerar informações que justi fiquem o ajuste dos resultados definidos anteriormente. Um elemento importante do processo de mensuração é a disponibilidade de um cadastro atualizado do público-alvo do projeto para a definição das amostras e a rastreabilidade das informações relativas às ações realizadas. O processo compreende a mensuração dos indicadores no momento imediatamente anterior à implantação do projeto, denominado To, medição inicial, mensurações intermediárias e mensuração final, na conclusão do projeto.
Etapa 14 : Análise de consistência
A análise de consistência tem por objetivo principal veri ficar se o projeto contém os elementos necessários, su ficientes e coerentes entre si para se alcançar os resultados planejados, no prazo estipulado e com os recursos definidos. Deve ser feita em 4 blocos, a saber: a) Análise da conformidade: verifica se o projeto contém todos os componentes necessários; b) Análise da coerência interna: verifica se os componentes do pro jeto estão em conformidade com as especi ficações metodológicas,
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se mantêm coerência entre si, se as relações de causalidade estão explícitas e se existem lacunas no projeto; c) Análise de coerência externa: verifica se os componentes do pro jeto estão de acordo com as premissas externas adotadas; d) Avaliação de mérito: refere-se à relevância estratégica do projeto e seu impacto para o público-alvo e/ou região a ser aplicado. São ferramentas para a análise de consistência do projeto: a) Matriz de Correlação entre Ações e Resultados ( Anexo A); b) Matriz de Responsabilidades - tabela de ações e respectivos responsáveis pela viabilização financeira, execução das ações ou apoio técnico (Anexo B- Acordo de Resultados). A Rede de Apoio Local é a responsável pela análise de consistência do pro jeto, contando com as participações do Gestor do projeto, do coordenador estadual e dos responsáveis pelas ações. Somente depois de realizada a análise e negociados os ajustes eventualmente necessários pode-se considerar finalizada a estruturação do projeto e iniciar o processo de elaboração, a assinatura do Acordo de Resultados e torná-lo disponível no SIGEOR . Para a realização da análise sugere-se uma série de perguntas: Bloco I – Análise da Conformidade a) O projeto especifica todos os componentes necessários? • Público-alvo • Foco estratégico • Objetivo Geral • Resultados finalísticos e respectivos métodos de cálculo • Resultados intermediários e respectivos métodos de cálculo • Condicionantes externas (premissas)
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• Ação: descrição, marcos críticos, metas (produtos), valor orçado, datas de início e término, entidades responsáveis execução e pela viabilização financeira, realização financeira, coordenador da ação e resultados relacionados. • Estratégia de implementação e organização para gerenciamento • Horizonte de planejamento • Minuta de Acordo de Resultados Bloco II – Análise da Coerência Interna a) Os componentes estão em conformidade com as especificações metodológicas? • Público-alvo: representa de fato o conjunto de empresas e empreendedores que se pretende atender com a execução do pro jeto, em relação ao qual serão avaliados os resultados finalísticos e intermediários? • Objetivo geral: expressa a síntese da transformação desejada no público-alvo ou junto a ele no horizonte de tempo do projeto, alvo principal de todos os resultados finalísticos e intermediários? Está coerente com as reais necessidades do público-alvo? • Resultados finalísticos: definem os efeitos relacionados à transformação que devem ser produzidos no público-alvo ou junto a ele com a execução do projeto? A definição de cada resultado contém a transformação, o indicador, a meta, o prazo e o método de cálculo? Está coerente com o objetivo geral? Todos os resultados têm razoável probabilidade de serem alcançados? São suficientemente desafiadores? São mensuráveis? • Resultados intermediários: indicam os principais resultados decorrentes da realização das ações do projeto que contribuem para a consecução dos resultados finalísticos? A definição de cada resultado contém a transformação, o indicador, a meta, o prazo e o método de cálculo? Todos os resultados têm razoável probabilidade de serem alcançados? São su ficientemente desafiadores? Há relações evidentes entre os resultados intermediários e finalísticos? Há relações de causalidades entre ações e os resultados finalísticos e intermediários? São mensuráveis? • Premissas (Condicionantes externas) para dimensionamento dos resultados: referem-se a fatores externos não contro-
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láveis que podem acarretar riscos ao alcance dos resultados almejados? As variáveis estabelecidas são coerentes com as realidades local, regional e nacional? • Foco estratégico: re flete os principais problemas, gargalos e oportunidades identi ficados? Indica as opções prioritárias para a concretização dos resultados do projeto? • Ações: são necessárias e su ficientes para se alcançar, em conjunto, os resultados intermediários e finalísticos? Estão coerentes com o foco estratégico? As metas (produtos) estão definidas de modo a se correlacionar com os resultados intermediários e finalísticos? Há recursos su ficientes? Há coerência entre metas físicas, metas financeiras e prazos? Estão de finidas as responsabilidades pela execução das ações? Estão definidas as fontes de recursos financeiros? Os marcos críticos são realmente representativos dos eventos ou etapas mais importantes de cada ação? Seus prazos de execução são coerentes com as datas de início e término da ação e vice-versa? São adequados para o gerenciamento e monitoramento do projeto? • Cronograma físico e financeiro: estão estabelecidos prazos para a execução das ações e seu seqüenciamento ao longo do tempo (cronograma físico)? E para liberação de recursos financeiros e respectivos montantes por fonte (cronograma financeiro)? • Estratégia de Implementação e organização para o gerenciamento: Estão indicadas as linhas mestras do modo de execução do projeto? As articulações institucionais e as parcerias necessárias para o equacionamento das questões mais relevantes do foco estratégico? A interlocução com a governança do projeto está bem equacionada? Estão de finidas as responsabilidades pela execução? Os mecanismos de integração, coordenação e supervisão? O papel do Sebrae? A estrutura de gerenciamento? • Vinculação à estratégia da instituição: o projeto tem aderência clara a pelo menos uma prioridade estratégica do Sebrae/ UF (ou Sebrae/NA)? • Acordos de resultados: a minuta do acordo entre os parceiros reflete os compromissos relativos a resultados, responsabilidades pela execução e gerenciamento das ações e os respectivos aportes dos recursos necessários?
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Bloco III – Análise da Coerência Externa a) As premissas para dimensionamento dos resultados referem-se a fatores relevantes que realmente estão fora de controle do projeto? b) As premissas para dimensionamento dos resultados estão su ficientemente detalhadas e quanti ficadas, de forma a permitir uma avaliação de sua evolução? c) A implementação do projeto é viável face à evolução esperada dos fatores não controláveis? d) Se a evolução dos fatores não controláveis não for a esperada, consegue-se administrar o risco de implantação do projeto? Bloco IV – Avaliação de Mérito a) Vinculação à estratégia do Sebrae b) O projeto é de relevância estratégica para o público-alvo, levando em conta as características da região? c) O projeto trará impacto significativo para o público-alvo? d) Os recursos empregados darão resultados proporcionalmente compensadores? O volume de recursos em relação à quantidade de empresas e empreendedores integrantes do público-alvo é razoável? A relação custo/benefício é adequada? e) O projeto apresenta aspectos inovadores que contribuam para o alcance dos resultados? f) As ações do projeto cobrem suficientemente os aspectos constantes do foco estratégico?
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2.1.4 Acordo de Resultados
A contratualização é um processo que ocorre simultaneamente à estruturação do projeto por meio de negociação com todos os agentes intervenientes, culminando com a assinatura do Acordo de Resultados.
2.1.4.1 Pactuação do Projeto
O Acordo de Resultados (Anexo B) tem o signi ficado de um pacto entre parceiros, na busca dos resultados estabelecidos no projeto. Não resulta em responsabilidades de caráter jurídico. Não substitui, portanto, contratos e convênios necessários à operacionalização das ações. Trata-se de um pacto de natureza operacional que facilita a tomada de decisão na implantação do projeto, segundo três dimensões: a) Resultados, explicitando os resultados que as instituições participantes se comprometem a atingir; b) Ações, indicando os compromissos (de execução, parceria e financiamento) assumidos por cada instituição participante do acordo, relativamente ao conjunto de ações do projeto; c) Gerenciamento, indicando os esquemas e as responsabilidades de coordenação e gestão do projeto, tanto no conjunto, quanto no nível interno das instituições. A sua elaboração depende dos seguintes requisitos: a) A completa estruturação do projeto; b) Prévia negociação e acordo interno com as áreas meio do Sebrae participantes das ações do projeto; c) a negociação do modelo de organização para o gerenciamento do projeto.
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O Acordo de Resultado é formalizado em documento contendo os seguintes itens: a) Preâmbulo que formaliza o compromisso, assumido em conjunto pelos parceiros, de atingir os resultados finalísticos e intermediários do projeto; b) Compromissos relativos à execução das ações e iniciativas necessárias à obtenção dos resultados; c) Compromissos relacionados ao gerenciamento do projeto; d) Anexos: • descrição do projeto: árvore de configuração acrescida da descrição detalhada de todos os elementos que compõem o projeto; • matriz de responsabilidades: tabela de ações e respectivos responsáveis pela viabilização financeira, execução ou apoio técnico; e • quadro resumo das participações financeiras detalhado por fonte. Um modelo completo de Acordo de Resultados encontra-se no Anexo B deste Manual e no SIGEOR. Todavia, deve ser assumida uma postura de flexibilidade, uma vez que condições e peculiaridades das situações enfrentadas podem requerer ajustes do modelo geral, preservados os fundamentos da pactuação de resultados. Devem assinar o Acordo de Resultados: a) Os representantes do público-alvo; b) Os representantes das instituições parceiras; c) O Gestor do projeto, coordenadores regionais, estaduais e nacionais; d) Os Representantes das áreas meio do Sebrae responsáveis pela execução, apoio técnico ou alocação de recursos a ações do projeto; e) As partes interessadas (autoridades, formadores de opinião, representantes de agências públicas ou de organizações da sociedade civil etc.) que possam in fluenciar o alcance dos resultados e assumam o compromisso de apoiar o projeto.
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2.1.4.2 Pactuação Interna do Projeto
Pactuação Interna é um elemento importante para conseguir aderência entre as áreas do Sebrae para execução e comunicação do projeto ( Anexo B).
2.1.4.3 Repactuação do Projeto
Repactuação é um processo que ocorre quando há mudança no escopo do projeto. O documento utilizado deverá reportar somente as mudanças e acordada junto ao comitê Gestor. Todos os documentos referentes aos itens 2.1.4.1, 2.1.4.2 e 2.1.4.3 deverão constar nos documentos relacionados no SIGEOR.
2.2 Estruturação e Contratualização de Projetos Finalísticos de Atendimento Individual São definidos como Projetos Finalísticos Individuais aqueles que atuam, principalmente, no estímulo ao empreendedorismo, na formação e no desenvolvimento de empresas. Estes projetos caracterizam também os projetos denominados como de Atendimento Individual. Como Atendimento Individual conceitua-se toda e qualquer relação do Sebrae com seu público-alvo enquanto empresa ou empreendedor individual, de forma presencial ou à distância, diretamente ou através de parceiros, visando à criação, sustentação de um negócio e/ou ampliação da sua competitividade. Estes projetos devem re fletir um processo de orientação continuada, como um fluxo crescente de interação e valor agregado, visando estabelecer o
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relacionamento com o cliente à luz da qualidade dos resultados e dos impactos da ação do Sebrae sobre as necessidades e expectativas, respeitando-se especi ficidades e individualidades. Quanto à definição do público-alvo deve-se seguir as de finições já abordadas no Capitulo 1 deste Manual – Fundamentos – considerando para estes projetos aqueles caracterizados como padrão “ individual”: aqueles clientes presentes em projetos com atendimento induzido e sistematizado e público-alvo previamente de finido. Caracterizam-se, ainda, por uma atuação continuada do Sebrae junto aos clientes, oferecendo, assim, condições de pactuação pós-atendimento. O público-alvo presente em projetos caracterizados por ações não-continuadas do Sebrae junto aos clientes e sem prévia de finição do público-alvo, não oferecendo condições de pactuação de resultados caracteriza o padrão de público “Individual espontâneo”, aqui exempli ficado pelo público-alvo de projetos como atendimento do Balcão Sebrae, programas de TV e rádio.
2.2.1 Processo de Estruturação e Contratualização de Projetos Finalísticos de Atendimento Individual
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A estruturação do projeto de Atendimento Individual deverá obedecer, em linhas gerais, ao mesmo roteiro estabelecido para projetos coletivos, conforme o diagrama acima, respeitando-se as especi ficidades tratadas neste Manual para este tipo de projeto. A ordem lógica geral de estruturação de projetos, indicada no item 2.1.1 “estruturação de projetos finalísticos coletivos”, deve ser seguida, caracterizando um processo de negociação progressiva entre o Gestor do projeto, seus superiores imediatos e os gerentes das demais Unidades comprometidas com o projeto, além de parceiros. O processo, como já citado, obedece, em linhas gerais, ao mesmo roteiro estabelecido para os projetos coletivos, seguindo os seguintes passos metodológicos, assim como suas de finições (item 2.1.1 deste Manual): a) Designação do Gestor do Projeto; b) Elaboração, pelo Gestor, de um delineamento preliminar do projeto com base em estudos e diagnósticos já existentes e em entrevistas realizadas com instituições e pessoas que detenham conhecimento sobre o público-alvo e/ou o território, focando problemas, gargalos, oportunidades, desa fios de mercado e de competitividade; c) Construção do foco estratégico indicando os alvos prioritários escolhidos e/ou o caminho para a concretização dos resultados finalísticos; d) Definição do objetivo geral do projeto, que deve representar a essência do projeto, aonde se quer chegar, alvo principal de todos os resultados finalísticos da sua estratégia; e) Estabelecimento das premissas (condicionantes externas ao pro jeto e não ao Sebrae) para dimensionamento dos resultados que são as variáveis adotadas quanto à evolução de fatores não-controláveis e/ou condições de contorno que podem afetar signi ficativamente o esforço de perseguição e/ou o alcance dos resultados almejados; f) Identificação preliminar de parceiros, visando à conjugação de recursos e competências; g) Identificação de ações e respectivos responsáveis: indicam iniciativas especí ficas que devem ser executadas para produ-
60
zir resultados de esforço. Devem estar de finidas as ações sob responsabilidade do Sebrae e ações sob responsabilidade dos parceiros, quando for o caso; h) Definição dos recursos compreendendo a especi ficação e o dimensionamento dos recursos humanos, físicos, logísticos e financeiros necessários para o cumprimento das ações. Devem ser definidas as fontes como Sebrae Nacional, Sebrae UF, parceiros ou o próprio público-alvo, quando for o caso; i) Organização, gestão e monitoramento contemplando o esquema geral de organização e gestão da implementação de finido, negociado e projetado; j) Cronograma físico e financeiro estabelecendo prazos para a execução das ações e seu seqüenciamento ao longo do tempo, além dos recursos previstos para cada uma delas; k) Análise da consistência geral do projeto e formulação do Acordo de Resultados; l) “Acordos de Resultados” assinado entre o Sebrae e parceiros (internos e externos, quando for o caso) formalizado e apensado no SIGEOR no campo “documentos relacionados”. Já o processo de contratualização deve ser realizado, obrigatoriamente, com as áreas internas do Sebrae envolvidas na execução de ações ou em decisões relacionadas ao projeto e, eventualmente, com parceiros responsáveis por ações incluídas no projeto (se houver).
2.2.2 Especificidades de Projetos Finalísticos de Atendimento Individual
Considerados os passos gerais listados na etapa de estruturação e contratualização dos projetos de atendimento individual, metodologicamente, as seguintes especificidades devem ser observadas nestes tipos de projetos:
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2.2.2.1 Base territorial
Os projetos de Atendimento Individual devem ter base territorial bem de finida e limitada geogra ficamente, de tal modo que o Gestor possa manter contato próximo com os clientes (público-alvo) e conhecer o ambiente em que estes desenvolvem os seus negócios. O conhecimento sobre restrições comuns enfrentadas pelo conjunto de MPE de uma região possibilita a compreensão adequada dos desa fios a serem vencidos e, por conseqüên conseqüência, cia, orienta o desenvolvim desenvolvimento ento da melhor estratégia para vencer estes desa fios. Essa abordagem permitirá um conhecimento maior da realidade do públicoalvo e da dinâmica empresarial no território, facilitando a identi ficação das demandas e necessidades típicas da localidade ou região. Este conhecimento possibilitará ainda uma melhor avaliação de possíveis prioridades para o segmento de público abordado no projeto. Propiciará também o monitoramento mais personalizado da evolução das ações e de seu impacto sobre os clientes para permitir a adoção tempestiva das medidas especi ficamente necessárias ao bom desempenho do projeto. Do mesmo modo, a base territorial bem de finida torna mais clara a medição de resultados e facilita a avaliação do projeto, conferindo identidade identidade ao público-alvo. Em cada território pode ser utilizada uma ampla diversidade de abordagens, abordagens, ferramentas e produtos disponíveis no Sebrae ou oferecidos por parceiros, compatíveis com as características e a situação das MPE ali localizadas. Isso tanto diz respeito a produtos de capacitação empresarial, acesso a mercados, acesso a crédito, desenvolvimento do empreendedorismo etc. como a instrumentos de acesso ou aproximação com o público-alvo, como os pontos ou postos de atendimento, o Sebrae Itinerante e parcerias. Orientado pela estratégia de finida pelo Sebrae/UF, o Gestor pode pode e deve lançar mão dessa rica diversidade de meios, ferramentas e instrumentos para alcançar resultados.
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2.2.2.2 Caracterização do Públicoalvo de Atendimento Individual - Identificação e segmentação
Quanto à segmentação do público-alvo de projetos de atendimento individual, esta é tratada neste Manual Manual em em absoluta consonância com as de finições previstas no documento “Referências para o Processo de Atendimento Atendimento Individual – Bases Bases para para a Revolu Revolução ção do do Atend Atendimen imento to Individu Individual”, al”, confo conforme rme segue segue:: potenciais: entendido como todos os indivíduos • Empresários potenciais: que tenham alguma perspectiva, ainda que distante, de se autorealizar através de uma atividade no campo empresarial; • Candidato a empresário: empresário: candidato a empresário que já se encontra num estágio diferenciado. Ele expressa sua intenção de montar uma empresa e possui uma idéia ou um conjunto de idéias para fazê-lo; • Empresas de 0 a 2 anos: anos: neste estágio do ciclo de vida de uma organização de pequeno porte, o enfoque principal deixa de ser idéias e possibilidades e passa a ser a produção de resultados; anos: neste estágio, a empresa já pas• Empresas de mais de 2 anos: sou pela fase mais difícil de sua vida. O empresário já possui uma razoável experiência. Com mais de 2 anos, a empresa sadia começa uma fase que poderá levá-la à plenitude, onde o controle e a previsibilidade estarão mais presentes. É importante ressaltar que a diferenciaçã diferenciação o (segmentação) dos clientes que utilizam eventual ou esporadicamente serviços do Sebrae e seus parceiros - dentro do padrão de comportamento chamado individual espontâneo - daqueles que optam por um atendimento continuado ou mais intenso é feita no âmbito do projeto e ao longo da sua execução. Estratégias especí ficas e resultados diferenciados diferenciados podem ser adotados para cada segmento. Para que isso seja possível, o cliente deve ser monitorado nas diversas fases da sua história empresarial empresarial e do relacioname relacionamento nto com o Sebrae.
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Exemplos de definição de público-alvo em projetos de atendimento individual Público-alvo Candidatos a empresários e empresas de micro e pequeno portes, com tempo de atuação no mercado de 0 a 2 anos, localizadas na Região Metropolitana do Recife Potenciais empreendedores, candidatos a empresários e empresas com até 2 anos de existência, localizadas na Região Administrativa de Brazlândia
2.2.2.3 Resultados
As definições dos resultados finalísticos e intermediários nos projetos de atendimento individual devem levar em conta a similaridade de propósito desses projetos, voltados, no conjunto, para a “criação e sustentação de negócios e ampliação da sua competitividade”, conforme o próprio conceito de atendimento individual expressa. Também é preciso considerar outros aspectos relevantes, tais como: a) a possibilidade de comparação de desempenho entre projetos; b) a emulação entre os gestores; c) a simplificação de procedimentos e redução dos custos de mensuração e avaliação de resultados. Recomenda-se que além dos resultados especí ficos de cada projeto, a linha gerencial escolha ao menos um indicador com resultado finalístico e outro com resultado intermediário, conforme apresentado a seguir:
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Matriz de Indicadores dos Projetos Finalísticos de Atendimento Individual Segmentação do público-alv público-alvo o Indicadores Empresário potencial
s o i r á i d e m r e t n I
s o c i t s í l a n i F
Candidato a empresário
Empresa de 0 a 2 anos
Empresa com mais de 2 anos
Satisfação do cliente com os produtos e serviços ofertados pelo Sebrae Taxa de cobertura do atendimento Grau de aplicação dos produtos e serviços ofertados pelo Sebrae Faturamento dos empreendimentos Estoque de Emprego no Empreendimento Empreendime nto (Formal, Informal e Total)
A especi especificação dos resultados acima é a seguinte: • Satisfação do cliente com os produtos e serviços ofertados pelo Sebrae: Sebrae: mensurar como foi o relacionamento com o Sebrae, se os cursos foram satisfatórios, se os produtos foram aplicados de acordo com a expectativa do cliente, se houve repercussão positiva sobre o empreendimento a partir da interação com o Sebrae. O indicador de satisfação será medido a partir dos seguintes atributos: muito satisfeito, satisfeito, insatisfeito e muito insatisfeito; • Taxa de cobertura do atendimento: atendimento: relação entre o número de empreendedores potenciais e o número de empreendedores atendidos no âmbito do território especi ficado em cada projeto. O indicador da taxa de cobertura do atendimento é uma taxa, em (%); • Grau de aplicação dos produtos e serviços ofertados pelo Sebrae:: mensurar se os clientes aplicaram o conteúdo recebiSebrae
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do. O indicador do grau de aplicação será medido por meio do percentual de clientes enquadrados conforme os seguintes atributos: aplicou, aplicou parcialmente ou não aplicou; • Faturamento dos empreendimentos: levantamento da Receita Total auferida durante a participação do empresário nas ações dos projetos. O indicador de faturamento será medido em R$ (1,00); • Estoque de Emprego no Empreendimento (Formal, Informal e Total): é o número de empregos gerados nos empreendimentos atendidos pelo projeto durante a sua execução. O indicador do estoque de emprego será medido por meio do número de pessoas ocupadas nos empreendimentos. Os projetos poderão ser construídos de forma a atender todos os segmentos acima apontados, porém, cada resultado deve especi ficar explicitamente para qual deles será estabelecido. Exemplificando: definido o indicador Taxa de Cobertura do Atendimento no projeto, as metas, os indicadores e o prazo deverão reportar-se ao território e aos segmentos a serem bene ficiados. Desta forma, para os projetos de atendimento individual é recomendado que os mesmos contenham pelo menos três indicadores: um finalístico; um intermediário e outro especí fico, a ser definido. Os resultados mencionados deverão guardar estrita relação com a estratégia do projeto e do Sebrae/UF, considerando aspectos territoriais e viabilidade de mensuração. É fortemente recomendável que os resultados sejam apreciados pela equipe estadual de pesquisas e pela Rede de Apoio, antes de serem validados pela linha gerencial do projeto. As metas deverão ser construídas em cada projeto, considerando a situação e a potencialidade das MPE existentes no território, e deverá ser adotada a classificação padronizada pelo Sebrae (Anexo E).
66
Assim, consideradas as orientações utilizadas para a construção de resultados para projetos individuais, estes ganham mais um elemento em sua definição, que consiste em agregar na fórmula do resultado a variável segmento, conforme demonstrado abaixo. Conteúdo dos resultados
Projetos
A
B
Transformação
Elevar
Obter
Indicador
Segmento do público-alvo
Meta
Prazo
Estoque de emprego no empreendimento
Empresas com mais de 2 anos
em 2,5%
até dezembro de 2008
Estoque de emprego no empreendimento
Empresas de 0 a 2 anos e
em 2 %
até dezembro de 2008
Grau de aplicação de produtos do Sebrae
Candidato a empresário
30% de clientes que aplicaram o conteúdo
até dezembro de 2008
Grau de retenção e de produtos do Sebrae
Pelas empresas de 0 a 2 anos
50% de clientes que aplicaram o conteúdo
até dezembro de 2008
As equipes de pesquisa, rede de apoio e linha gerencial dos projetos deverão validar, obrigatoriamente antes da contratualização dos projetos, o método de pesquisa a ser adotado, tendo em vista as especi ficidades, como seguimento, público-alvo, periodicidade, maturação das ações etc. Os projetos de atendimento individual terão mensurações imediatas, coletadas imediatamente após o relacionamento com os clientes e também depois da interação. Recomenda-se, portanto, que seja relacionado o método mais adequado e aplicável em cada caso. Os gestores deverão disponibilizar os cadastros do publico-alvo no SIGEOR, obrigatoriamente antes da realização das pesquisas, que poderão ser realizadas pelo próprio Sebrae ou por empresa contratada.
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2.2.2.4 Estratégia de Atendimento
A estratégia de atendimento em cada projeto deve se basear sempre no conceito de Gestão do Relacionamento com o Cliente, que pressupõe o aprofundamento crescente do conhecimento sobre o público-alvo, suas características, demandas, necessidades e potencialidades. Trata-se de entender progressivamente o cliente e o território onde ele se insere, construindo uma aproximação, segundo as suas características, utilizando, a partir desse conhecimento, os produtos, meios, ferramentas e instrumentos necessários para gerar as transformações da realidade que justificam a existência do Sebrae. Deverão ser desenvolvidas estratégias específicas de abordagem, mobilização e atendimento para cada segmento prioritário do público-alvo no âmbito do projeto.
O escopo do projeto deve re fletir a estratégia da organização para o públicoalvo naquele território. No ponto de partida do projeto, o foco estratégico, o escopo do projeto e as estratégias de atendimento devem ser construídos a partir de uma análise da situação das MPE no território de finido para o projeto. Essa análise poderá ser realizada com base em estudos e diagnósticos já existentes e em entrevistas realizadas com instituições e pessoas que detenham conhecimento sobre a realidade do público-alvo no território (entidades de classe, órgãos e instituições de governo, universidades, institutos, empresas privadas, organizações não-governamentais, entre outros). Periodicamente, a intervalos de três meses, por exemplo, as estratégias de atendimento devem ser revistas e atualizadas, em função do conhecimento adquirido sobre o público-alvo e de suas respostas às iniciativas do Sebrae e dos parceiros no âmbito do projeto. Deve ser ressaltado que um projeto de atendimento individual deve ser sempre caracterizado por um conjunto de soluções que guardem entre si uma correlação e uma seqüência lógica e coerente que constitua um processo continuado de orientação e educação e que se constitua um caminho para o alcance dos resultados definidos no projeto.
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2.3 Estruturação e Contratualização de Projetos Finalísticos de Núcleos Setoriais O objetivo das orientações a seguir é apresentar um modelo de gestão para projetos com características de núcleo setorial, proposto para o pro jeto tipo Empreender, ou seja, projetos caracterizados pela atuação em Núcleos Setoriais. Características peculiares da metodologia adotada em projetos deste tipo recomendam ajustes no modelo de estruturação.
2.3.1 Implantação da Gestão Estratégica Orientada para Resultados – GEOR - nos Projetos Finalísticos de Núcleos Setoriais
Os Projetos de Núcleos Setoriais, como os do Empreender, possuem características próprias de operação, ou seja, reuniões periódicas que têm como principais objetivos identi ficar gargalos e/ou desa fios de competitividade dos setores envolvidos e propor soluções conjuntas, que deverão ser consolidadas e implementadas por um plano de ação. Estes projetos deverão ser concebidos com um trabalho planejado, orientados para o atendimento de demandas identi ficadas junto aos bene ficiários, constituído por um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas e coordenadas, focadas no alcance de determinados objetivos especí ficos, dentro de um período de tempo e orçamento de finidos e estabelecidos claramente os resultados desejados. Os projetos deverão ter base territorial bem de finida, de forma a permitir que o Gestor do projeto (como, por exemplo, o coordenador estadual do Empreender) tenha contato mais próximo com o coordenador da ação. No caso do
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Empreender, este último deverá ser o próprio consultor do núcleo setorial, que geralmente possui mais de um núcleo sob sua responsabilidade. Isso facilitará o processo de gestão dos núcleos pelo SIGEOR, além do monitoramento e da avaliação dos núcleos por parte do seu Gestor. A estruturação do projeto deve levar em consideração a dispersão geográfica; se a quantidade de núcleos for reduzida, o projeto poderá ser estruturado para todo o estado. Quando houver uma quantidade signi ficativa de núcleos setoriais, sugere-se estruturar projetos regionais (multissetorial) ou setoriais (núcleos de um mesmo setor em um território especí fico). Poderá, ainda, haver projetos baseados no trabalho de um único núcleo setorial, em razão do seu porte, parceiros envolvidos, histórico do núcleo ou outros fatos relevantes, que levem o Sebrae/UF a estabelecer essa estratégia.
2.3.2 Processo de Estruturação e Contratualização de Projetos Finalísticos de Núcleos Setoriais
O processo de estruturação, negociação e contratualização para projetos com características de núcleo setorial, inicialmente proposto para o Empreender, segue uma seqüência de passos à semelhança do que ocorre com os projetos coletivos, conforme segue: a) Realização de reunião de sensibilização com os parceiros e público-alvo para aplicação da metodologia GEOR no Empreender; b) Designação do Gestor do projeto; c) Elaboração pelo Gestor indicado de uma reunião com os consultores dos núcleos do Empreender que farão parte do projeto, para alinhamento metodológico; d) Elaboração por parte de cada consultor do núcleo de um plano de atividades (ou plano de ação/trabalho), desenvolvido com o público-alvo. Esse plano possui características de projeto;
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e) Os projetos de Núcleos Setoriais que possuírem características semelhantes, isto é, um conjunto de núcleos setoriais de um mesmo segmento, sua estruturação, neste caso, deverá seguir o proposto para os dos projetos coletivos: objetivo geral, foco estratégico, ações resultados, dentre outros; f) Identificação preliminar de parceiros, visando à conjugação de recursos e competências; g) Realização de Oficinas GEOR com parceiros e público-alvo para Pactuação dos Elementos Básicos do Projeto (público–alvo, ob jetivo geral, foco estratégico, premissas e resultados finalísticos e intermediários). Estes atributos deverão ser de finidos de forma genérica, permitindo o atendimento às peculiaridades dos setores/núcleos envolvidos; h) Análise de Consistência geral do projeto e formulação de Acordo de Resultados – deverá ser feita pela Rede de Apoio Estadual, Coordenador do Empreender e Consultores, sempre que possível.
2.3.3 Elementos Básicos do Projeto
a) Público Alvo – Os projetos deverão ter base territorial ou setorial bem definida, composta por empresas e empreendedores, participantes de núcleo setorial, os quais serão bene ficiados pelas ações propostas e avaliados pelos resultados indicados. Exemplo - Empreendedores atuantes nos Núcleos Setoriais vinculados à Associação Comercial e Industrial de Jaraguá do Sul – ACIJS, Associação Comercial e Industrial de Joinville – ACIJ e Associação Comercial e Industrial de São Francisco do Sul – ACISFS. b) Objetivo Geral – Os Núcleos Setoriais como os do Empreender, possuem características próprias de operação, ou seja, reuniões periódicas que têm como principais objetivos identi ficar gargalos e/ou desafios de competitividade dos setores envolvidos e propor
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soluções conjuntas, que deverão ser direcionadas por meio da implementação de um plano de ação. Exemplo - Ampliar a competitividade e a união das empresas atuantes nos núcleos, por meio do associativismo, contribuindo com desenvolvimento sustentável da região. c) Resultados Finalísticos - Indicam e dimensionam os efeitos que devem ser produzidos com a execução do projeto. Para a definição dos resultados finalísticos dos projetos de núcleos setoriais poderão ser utilizados os mesmos indicadores de resultados institucionais do Sebrae (abertura de empresas, aumento de faturamento, geração de empregos e sobrevivência dos negócios) mais adequados ao objetivo de cada projeto proposto. Importante observar que cumulativamente outros resultados que sejam relevantes poderão ser incluídos no projeto, a critério das entidades participantes e do público-alvo. Ressalte-se que poderão ser propostos resultados intermediários que são definidos como efeitos da realização do conjunto de ações do projeto que contribuem para alcance dos resultados finalísticos. d) Ações - A estruturação do projeto tipo Empreender tem uma característica gerencial e de acompanhamento territorial, podendo englobar vários setores. As ações serão os próprios núcleos setoriais. Exemplo: Ação: 4 Jaraguá do Sul - Núcleo Setorial de Cabeleireiros Profissionais Descrição: Execução do Plano de Ação do NS de Cabeleireiros Profissionais As outras informações referentes à ação terão os procedimentos usuais para qualquer projeto coletivo GEOR. Coordenador da ação: Deverá ser representado pelo consultor do Núcleo Setorial Entidade responsável pela Execução: Entidade Responsável Viabilidade Financeira: Data de Início: Data de Término: Valor Orçado:
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e) Marcos Críticos - São elementos essenciais para o gerenciamento e o monitoramento da execução do projeto. No caso dos núcleos setoriais, mais especificamente do Empreender, estes marcos críticos serão representados pelo plano de ação (ou plano de trabalho) de cada núcleo, ou seja, pelo desdobramento das atividades/etapas de trabalho de finidas pelo núcleo setorial. Exemplo 1
Sensibilização de novos profissionais para participar do Núcleo
2
Definição do cronograma de reuniões e visitas dos salões dos integrantes do Núcleo.
3
Realização do Jantar de Confraternização do Dia do Cabeleireiro
4
Organização e realização do Curso de Cortes
5
Organização e realização do Curso de Tranças Rastafari
6
Organização e realização do curso de química
7
Definição do Cronograma dos Cursos de maquiagem e hidratação de cauterização
8
Definição do cronograma dos cursos de unhas decoradas
9
Definição do cronograma de palestras: Etiqueta e Comportamento, Visagismo, Motivação, Dermatologia, Ética Profissional e Atendimento
10
Organização e realização da Missão à 12º Fashion Hair, de Lages
11
Realização do workshop da Lei Municipal 3.865/2005, em parceria com a Vigilância Sanitária
12
Definição do cronograma de realização das missões e visitas técnicas: Loreal, Wella, Weg, Marisol, Natura, Boticário, Avon, Salões e empresas de referência no segmento
13
Participação na Ação Comunitária WEG
14
Definição da estratégia de realização da primeira compra em conjunto de cosméticos
15
Revisão da estratégia da continuidade do Projeto Inclusão Digital
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Organização e realização do curso de 5S
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Elaboração de política de premiação (brindes) para os clientes no final do ano
18
Definição e validação da estratégia de credenciamento das empresas no ÚtilCard
19
Reunião de avaliação dos resultados de 2006 e aplicação da pesquisa para o planejamento 2007/2008
20
Tabulação e validação do plano de ação para 2007/2008
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Ação Encerrada
f) Metas - Refletem os resultados de esforços a serem medidos em consonância com o plano de ação, representando as principais me-
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dições de realização do núcleo. São as metas físicas decorrentes da execução das atividades do núcleo e deverão seguir a classi ficação padronizada pelo Sebrae (Anexo E). Exemplo: Número de cursos, número de pessoas capacitadas etc. g) Realização Financeira - Refere-se aos valores previstos para execução da ação, que no caso dos projetos de Núcleos Setoriais serão os valores aportados para a execução do plano de ação (plano de trabalho). Neste item, deverão estar expressos os valores despendidos (financeiros e/ou econômicos) pelas entidades parceiras.
2.3.4 Acordo de Resultados
A contratualização é um processo que ocorre simultaneamente à estruturação do projeto por meio de negociação com todos os agentes intervenientes, culminando com assinatura do Acordo de Resultados. O Acordo de Resultados tem o signi ficado de um pacto entre parceiros, na busca dos resultados estabelecidos no projeto. Deverão ser signatários desse acordo todos os parceiros participantes do Projeto de Núcleos Setoriais. A exemplo do Projeto Empreender assinarão a pactuação o coordenador estadual, vinculado ao Sistema CACB no estado, o coordenador estadual do Sebrae/UF e os consultores de núcleos. Entretanto, poderão participar instituições representativas do público bene ficiário e/ou eventuais parceiros incluídos no projeto.
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Capítulo 3 – Gerenciamento
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Capítulo 3 – Gerenciamento
A etapa de gerenciamento visa transformar as intenções planejadas e pactuadas em ações e resultados. A essência do trabalho gerencial é fazer acontecer .
3.1 As Dimensões do Gerenciamento de Projeto Quais os aspectos que devem merecer a atenção, o conhecimento e a experiência do Gestor do projeto ao longo de sua implementação? A tabela e os textos a seguir apresentam as dimensões características da atividade de gerenciamento.
Dimensões do Gerenciamento de projeto 1. 2.
Integração Escopo
6. 7.
Pessoas Comunicação
3.
Tempo
8.
Riscos
4.
Custos
9.
Suprimentos
5.
Qualidade
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Integração - É preciso assegurar que os diversos elementos do projeto estejam adequadamente coordenados. A ferramenta de análise de consistência apresentada no Capítulo 2 é essencial para auxiliar nesta identi ficação de lacunas e inconsistências. O Gestor do projeto não deve se envolver excessivamente no operacional de cada ação, mas sim atentar para os aspectos mais estratégicos e de coordenação para assegurar a integração efetiva das entidades que participam do projeto, com suas tecnologias, competências e dinâmicas próprias. Seu papel é “fazer fazer ”. As primeiras perguntas que o Gestor precisa fazer são: meu projeto está integrado? Estou conseguindo ter a participação efetiva e integrada de todas as entidades e equipes executantes das ações do projeto? Tenho uma visão de conjunto do projeto, suas ações, seus executantes? Escopo - É preciso assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido e nada mais do que o trabalho requerido, para atingir com sucesso os resultados finalísticos almejados. O gerenciamento de escopo deve fazer parte da agenda desde o início da estruturação do projeto, no momento em que são de finidas as ações a serem realizadas. Ao longo do projeto, como atividade de monitoramento, o Gestor deve se perguntar constantemente: Será que estamos fazendo as ações que realmente vão impactar os resultados? As ações têm a intensidade adequada para gerar os resultados especi ficados? Há lacunas a preencher? O escopo do projeto pode ser aperfeiçoado ao longo de sua implantação a partir das informações geradas pelo processo de monitoramento e avaliação, como será apresentado nos Capítulos 4 e 6. Tempo - É um recurso não-reciclável e a preocupação chave deve ser assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto, acompanhando a realização do cronograma de trabalho, tendo sempre presente em que momento cada ação deve ser iniciada e concluída. A capacidade de antecipar problemas e de mobilizar soluções e alternativas é o modo mais efetivo de se assegurar o cumprimento dos prazos. Nesse sentido, o gerenciamento de restrições, como veremos mais a frente, é uma prática indispensável na condução de projetos bem sucedidos.
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Custos - O projeto precisa ser completado dentro do orçamento previsto. Para isso, é necessário que na estruturação do projeto, a etapa de dimensionamento dos recursos seja a mais realista possível. O Gestor é o principal responsável pela gestão de custos. Deve dispor de informações con fiáveis da realização financeira do projeto, bem como acompanhar e participar da elaboração de seus orçamentos. Qualidade - O gerenciamento da qualidade visa garantir que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais foi estruturado. O fracasso no cumprimento dos requisitos de qualidade, em qualquer uma das partes do projeto, pode trazer conseqüências negativas sérias para o desenvolvimento do mesmo. Garantir a qualidade dos produtos de cada ação é responsabilidade do Gestor do projeto e do coordenador da ação, apoiado pelos demais integrantes da linha gerencial. Pessoas - A habilidade interpessoal é atributo insubstituível do Gestor de projeto. É importante estar atento a esta dimensão por dois principais motivos: a formação e o desenvolvimento da equipe, considerando as competências e as habilidades requeridas, e o gerenciamento de relacionamentos, resistências, vaidades, “brigas de poder ” são preocupações permanentes de um Gestor do projeto. Sua função primordial é “fazer fazer ”, motivar a equipe e não estar diretamente envolvido na execução. Comunicação - O Gestor tem que comunicar bem seu projeto em todas as suas fases. A comunicação envolve a geração e a disseminação de informações de forma adequada e no tempo certo. Cabe ao Gestor se perguntar se os diversos parceiros (envolvidos direta ou indiretamente) estão entendendo o pro jeto e passar-lhes entusiasmo e otimismo. A comunicação é tarefa da qual todos os membros da equipe gerencial devem participar, como adiante se destaca. Riscos - Um risco pode ser um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito negativo no projeto em termos da qualidade dos resultados, no cronograma de execução ou em seus custos. O gerenciamento de riscos é abordado no item 3.4, a seguir. Suprimentos - A gestão de contratos e convênios é essencial para assegurar que cada parceiro desenvolva as atividades sob sua responsabilidade, de forma adequada aos requisitos do projeto. O conhecimento do escopo de cada contrato e a administração das interfaces entre os diversos parceiros são aspectos que devem merecer a atenção do Gestor.
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3.2 Plano de Comunicação do Projeto Estima-se que os gestores de projetos despendem até 90% do seu tempo em atividades de comunicação. Mesmo nos pequenos projetos a comunicação é um fator crítico de sucesso. Como comunicação entende-se ouvir com atenção as informações, dúvidas, interesses e posições contributivas ou conflitantes de integrantes do público-alvo, da governança, de partes interessadas, de parceiros e da própria equipe do projeto. Também signi fica administrar con flitos, construir consensos e manter informados e motivados todos esses atores sobre o projeto e o seu andamento, e, sobretudo, alinhálos na direção dos resultados desejados e de finidos no projeto. É tarefa do Gestor do projeto, com o apoio da linha gerencial (coordenador regional, coordenador estadual e coordenador nacional da carteira de projetos) mapear as necessidades de comunicação, identificar os pontos críticos e elaborar um plano de comunicação que deve ser monitorado e atualizado permanentemente. O plano de comunicação inclui a divulgação externa do projeto e de seus resultados, com a utilização das diversas mídias disponíveis. É elaborado e executado sob a orientação das áreas a fins e da diretoria do Sebrae/UF (ou Sebrae/NA).(Anexo G)
3.3 Gestão de Partes Interessadas Em qualquer projeto há um conjunto de pessoas, normalmente denominadas “partes interessadas” ou “stakeholders”, que, individualmente ou representando instituições, empresas, grupos de interesse ou organizações sociais, podem in fluenciar de forma decisiva no desempenho e nos resultados do projeto. Incluem-se nesse conjunto os bene ficiários diretos e indiretos, executivos do Sebrae e de parceiros, autoridades locais, contratados e fornecedores, organizações de interesse social ou ambiental. Em resumo, é parte interessada qualquer pessoa ou instituição que tenha algo a ganhar ou perder com a execução do projeto e possa in fluenciar o seu desempenho e resultados.
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Os interesses dos stakeholders nem sempre são convergentes. Ao contrário, é comum serem divergentes ou até mesmo antagônicos. De qualquer modo, um projeto somente será bem-sucedido se alcançar os resultados propostos, atendendo ou superando ao mesmo tempo as expectativas das partes interessadas. Uma parte fundamental do gerenciamento do projeto é conhecer partes interessadas, entender suas necessidades, expectativas, os relacionamentos e interações entre eles e o poder de cada um in fluenciar o projeto. Entrevistas com os stakeholders conhecidos inicialmente podem levar ao conhecimento das redes de pessoas que têm interesse relevante no projeto. Novos stakeholders serão conhecidos à medida que forem sendo de finidos os componentes do projeto. É importante que o Gestor do projeto conheça o papel e a importância de cada parte interessada no processo de estruturação, implantação e no alcance dos resultados. Durante a estruturação do projeto e ao longo de sua implantação, a comunicação com os stakeholders é tarefa prioritária do Gestor do projeto. Gerenciar conflitos, promover o entendimento, buscar o consenso e fundamentalmente construir compromissos em torno de resultados de interesse comum é o papel do Gestor. O Anexo D oferece uma ferramenta simples para registrar e monitorar o papel, o interesse e as expectativas das partes interessadas.
3.4 Gerenciamento de Riscos O gerenciamento de riscos é o processo sistemático de identi ficar, analisar e responder em tempo hábil aos riscos de um projeto. O objetivo é evitar ou mitigar as ameaças externas ou internas à implantação do projeto que possam interferir nas variáveis de custo, prazo e qualidade e no alcance dos resultados desejados, antecipando a sua ocorrência sempre que possível. A postura do Gestor deve ser a de atuar preventivamente e de adotar alternativas para redução do impacto do risco. Os riscos internos ao projeto podem ser de natureza burocrática, técnica, financeira, ambiental e institucional. Dizem respeito a mudanças no ambiente
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organizacional, à adequação e à su ficiência dos recursos alocados, ao cumprimento de compromissos e contratos, à qualidade dos processos de planejamento (estruturação e contratualização) e gerenciamento, entre outros. Os riscos externos estão relacionados a fatores fora do controle dos parceiros e bene ficiários, envolvendo, por exemplo, o mercado (suprimento de matéria-prima, alteração no poder aquisitivo dos mercados-alvo, ação de concorrentes), os ambientes macro e microeconômico (câmbio, taxas de juros, tributos, evolução do PIB), políticas governamentais (legislação, regulação, incentivos fiscais), fenômenos climáticos (seca, inundações) etc. O risco pode ser previsível e neste caso deve ser considerado na fase de estruturação do projeto, como uma premissa para a formulação dos seus componentes e quanti ficação dos resultados, assim como para a adoção de medidas preventivas. A expectativa de valorização do real frente ao dólar, por exemplo, em um projeto que envolva produto destinado à exportação, pode indicar a necessidade de ações que resultem em maior produtividade e em redução de custos, de forma a manter a competitividade do produto no mercado externo. Durante a implantação do projeto, riscos não previstos podem se manifestar, exigindo a adoção de medidas de mitigação que podem resultar na revisão do projeto para fazer os ajustes necessários. A monitoração permanente das condições de risco do projeto é indispensável para prevenir, com a antecipação possível, a ocorrência de eventos de risco e permitir a adoção das providências cabíveis, inclusive eventual revisão do projeto, em tempo hábil. Cabe ao Gestor do projeto, apoiado pelos demais integrantes da linha gerencial, coordenar o processo de identi ficação e análise de riscos e monitorar as premissas e os riscos emergentes durante a execução do projeto. Esse papel também cabe aos coordenadores estadual e nacional, na sua esfera de ação, em virtude da sua maior amplitude de observação para identi ficar riscos sistêmicos que possam comprometer o desempenho dos projetos.
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3.5 Gerenciamento de Restrições O gerenciamento de restrições é a forma mais simples e direta de administrar os riscos de um projeto. Todo projeto se defronta com obstáculos ao longo de sua implementação que impõem riscos ao alcance dos resultados finalísticos e intermediários. Gerenciar restrições é essencialmente uma tarefa de previsão e identi ficação de problemas que ameaçam o projeto e de equacionamento pró-ativo, antes que os problemas se instalem. O uso pleno dessa ferramenta gerencial se dá sob um novo paradigma de gestão. Requer uma postura empreendedora (em contraposição a postura burocrática) do Gestor. A solução de restrições normalmente requer tramitação rápida, que nem sempre segue os rituais burocráticos. Necessita da contribuição de distintas unidades da organização que decidem cooperar sem que sejam instadas para isso por seus superiores e principalmente do Gestor que deve propor providências mesmo que não esteja em sua área de atuação. Essas atitudes agilizam a organização em benefício de todos e, sobretudo, o projeto. O gerenciamento de restrições é, portanto, um processo sistemático de identificação, análise e resposta aos obstáculos que forem surgindo ao longo do projeto. Com isso, procura-se maximizar a ocorrência de eventos positivos e minimizar a probabilidade de ocorrência de eventos adversos ao projeto.
3.6 Encerramento do Projeto Um projeto por de finição deve ser encerrado. No Capítulo 7 iremos tratar do encerramento, detalhando quais são as providências necessárias, quando um projeto é encerrado pelo término do seu horizonte de planejamento ou por questões de força maior, detalhadas no capítulo. Ressaltamos a importância do encerramento para que o projeto possa passar pela avaliação final e divulgação dos resultados.
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O encerramento de um projeto nas condições normais é o coroamento de todo o trabalho, de uma equipe e de parceiros junto ao público-alvo. No momento da avaliação, as partes interessadas devem discutir a possibilidade de estruturar um novo projeto, dentro de um novo cenário setorial com focos estratégicos, premissas e resultados adequados.
3.7 Níveis de Supervisão A gestão de um projeto orientado para resultados pode contemplar, nos casos mais complexos, três níveis de supervisão: local, estadual e nacional. No nível local a estrutura de gestão é mais complexa e diversi ficada, contemplando as seguintes instâncias: • Fórum - composto por empresas, parceiros e instituições, responsável pela governança, integração de parceiros e orientação geral do projeto; • Comitê Gestor - constituído por representantes do público-alvo, das instituições responsáveis pela viabilização financeira do pro jeto e outras entidades que possam contribuir na execução do projeto. É responsável pela orientação do projeto, análise dos resultados, discussão dos problemas de execução e identi ficação de suas soluções; • Gestor do projeto - executivo, com dedicação integral, responsável pela implantação do projeto, int egração das ações, negociação com parceiros e obtenção dos resultados. O Gestor deve se responsabilizar por um único projeto, se este for de intensidade de gestão alta, conforme definido no item 1.2 deste Manual; • Coordenador de Ação - o responsável pela implantação de cada ação do Sebrae ou de parceiros, em articulação com o Gestor do projeto.
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No nível estadual: • Coordenador estadual - este nível da linha gerencial do projeto contempla a necessidade de uma clara ação de articulação no interior da entidade estadual em apoio ao projeto mediante a designação de um coordenador estadual ou, quando for apropriado, de um coordenador estadual de carteira de projetos. O coordenador, além de integrar esforços da organização para apoiar tecnicamente e financeiramente o projeto, colabora para o bom relacionamento institucional com os demais parceiros. • Coordenador regional – o coordenador regional exerce, mutatis mutandis, o mesmo papel do coordenador estadual no ambiente do Escritório Regional, isto é, com visão no território; No nível nacional: • Coordenador de carteira de projetos - o coordenador de carteira de projetos assume a articulação institucional com parceiros em âmbito nacional, em relação às responsabilidades de finidas no projeto e, quando for o caso, a mobilização do apoio técnico. O coordenador de carteira de projetos mantém-se em permanente articulação com o coordenador estadual e com o Gestor do Projeto. A estrutura de supervisão escolhida deve se ajustar às peculiaridades das organizações envolvidas e à complexidade e porte do projeto, levando-se em conta, ainda, o grau de intensidade de gestão de finido conforme item 1.2 deste Manual. O Gestor do projeto atua em um contexto de grande complexidade, no qual deve contar com a colaboração da linha gerencial do projeto (coordenador regional, coordenador estadual e coordenador de carteira de projetos do Sebrae NA). Não se trata aqui de um Gestor tradicional, que conduz seu projeto a partir de recursos organizacionais, humanos e financeiros sob seu completo controle. Trata-se de articular operacionalmente e fazer funcionar uma rede de pessoas e instituições sobre as quais não exerce autoridade formal, e sim sua capacidade e habilidades gerenciais. Tais fatos evidenciam a importância do desenvolvimento e da valorização organizacional dos gestores de projeto.
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A atuação dos gestores de projeto e coordenadores deve-se integrar aos modelos de organização de cada unidade do Sebrae, assegurando o cumprimento das normas, procedimentos e processos de tomada de decisão no âmbito de cada projeto. Por outro lado, o sucesso do projeto depende da cooperação, orientação e apoio da organização funcional para que o Gestor do projeto possa exercer as atividades de gerenciamento previstas neste Manual.
3.8 Atribuições e Atividades do Gestor do Projeto As atribuições de um Gestor do Projeto podem variar substancialmente, dependendo da fase em que se encontra o projeto, da complexidade do arran jo institucional que lhe dá suporte, de sua natureza, porte e distribuição geográfica, das fontes de financiamento, do modelo de organização da unidade do Sebrae responsável. De todo modo, os fundamentos da atuação de um Gestor do projeto orientado para resultados podem ser resumidos em linhas gerais nas seguintes atribuições: a) Atuar, de forma empreendedora, para que os resultados aconteçam; b) Assegurar que as ações propostas estejam em perfeita sintonia com as exigências dos mercados a serem atingidos pelos bene ficiários dos projetos finalísticos; c) Articular-se com todos os agentes envolvidos dentro e fora do Sebrae, associando recursos e integrando competências; d) Desenvolver plano de trabalho para a implementação e gestão do projeto; e) Apoiar e orientar os coordenadores de ações, visando o cumprimento de metas, a eliminação de restrições e a veri ficação da qualidade dos produtos das ações realizadas; f) Avaliar riscos e identi ficar restrições à implementação do projeto e buscar soluções (agir preventivamente);
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g) Monitorar e promover a avaliação do projeto; h) Assegurar a atualização e disseminação das informações relevantes sobre o projeto. Independente dos ambientes onde atua o Gestor, dois elementos aparecem como instrumentos característicos do seu trabalho: a) Elaboração e operação de uma agenda de trabalho, que indica e prioriza as suas ações e as decisões a serem tomadas e implementadas; b) Construção e operação de uma rede de relações, pela qual obtém informações e faz fluir decisões. A seguir, estão listadas, em maior detalhe, as atividades típicas de um Gestor do Projeto. Trata-se de uma listagem de caráter indicativo que tem por finalidade delinear de modo um pouco mais concreto o campo de atuação do Gestor. Atividades de estruturação e contratualização a) Coordenar a estruturação e negociação do projeto; b) Promover junto a cada entidade executante o planejamento detalhado de cada Ação (um cronograma físico e financeiro, como mínimo); c) Promover e negociar com os executantes (responsáveis pela execução) a definição dos marcos críticos do projeto; d) Participar da análise de consistência do projeto, coordenada pela Rede de Apoio a Projetos; e) Coordenar a elaboração e negociação dos termos do Acordo de Resultados; f) Participar dos eventos de pactuação de resultados. Atividades de gerenciamento a) Definir com cada executante de ação o fluxo de informações físicas e financeiras que alimentam o SIGEOR e os procedimentos de monitoramento do projeto (reuniões e modo de registro e cobrança de compromissos);
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b) Alimentar as informações no Sistema de Informações Gerenciais (SIGEOR); c) Manter e atualizar o cadastro do público-alvo do Projeto; d) Realizar reunião inicial de coordenação da equipe do Projeto (equipe própria e coordenadores de ações); e) Realizar reuniões periódicas de coordenação, integração e motivação da equipe do projeto com um desenho adequado às características, organização e fase do Projeto; f) Contribuir para o estabelecimento da agenda e participar das reuniões das instâncias de integração e supervisão (Fórum e Comitê Gestor) do Projeto; g) Manter os parceiros e outras partes interessadas, quando for o caso, informados da evolução do projeto e identi ficar eventuais problemas, potenciais ou existentes, que possam afetar a integração do Projeto; h) Realizar a comunicação do projeto com foco no público-alvo, equipe do projeto, parceiros e outras partes interessadas; e i) Participar das atividades de formulação e revisão do orçamento anual do Projeto. Atividades de monitoramento a) Realizar sistematicamente, na periodicidade que cada caso requer, reuniões de monitoramento com os responsáveis pela execução. Essas reuniões devem gerar compromissos de providência-responsável-prazo de cada questão tratada, que comporão a pauta das reuniões seguintes; b) Avaliar continuamente a situação geral do projeto, relatar essa situação aos coordenadores nacional e estadual e registrar as informações pertinentes no SIGEOR; c) Identificar antecipadamente as prováveis restrições à evolução do Projeto;
d) Identificar restrições à implantação do projeto, em cooperação com os responsáveis pela execução e os coordenadores nacional e estadual, e propor as medidas preventivas e corretivas; e) Tomar iniciativa e liderar as providências de correção das ações que apresentarem evolução aquém do planejado;
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f) Registrar e manter atualizada as informações pertinentes a agenda, notícias e situação do projeto, nos campos apropriados do SIGEOR. Atividades de mensuração a) Participar do planejamento das pesquisas de campo (To e Tn) visando à mensuração dos resultados do projeto, validando os questionários de pesquisa; b) Apoiar as atividades de mensuração dos resultados dos projetos e registrar os resultados no SIGEOR; c) Apresentar os resultados da mensuração às instâncias de integração e supervisão do projeto (Fórum e Comitê Gestor). Atividades de avaliação e revisão a) Coordenar o processo de avaliação do projeto a cada 6 meses e também a partir das mensurações realizadas nas pesquisas, com a participação da equipe do projeto, dos coordenadores nacional e estadual e representantes do público-alvo e dos parceiros para identi ficar as mudanças necessárias e a conseqüente revisão do projeto; b) Coordenar, em articulação com os coordenadores de nacional e estadual, o processo de revisão de escopo e recontratualização do projeto, quando for o caso; c) Promover, em articulação com os coordenadores estadual e nacional, a revisão de contratos e convênios com entidades parceiras do projeto; d) Avaliar o grau de satisfação do público-alvo do projeto, empregando estratégias, modos e métodos que sejam adequados em cada caso e situação. Atividades de Encerramento a) Coordenar o processo de encerramento, elaborando os documentos descritos no Capítulo 7 - Encerramento do Projeto; b) Promover reunião com representantes do público-alvo e os parceiros envolvidos no Acordo de Resultados para obter a aceitação dos resultados e con firmar o encerramento do projeto; c) Registrar o encerramento nos campos próprios do SIGEOR.
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3.9 O Gestor do Projeto Um conjunto de atributos e habilidades é esperado do Gestor do Projeto e apresentados na tabela a seguir. Atributos e habilidades do Gestor do projeto Requisito
Visão estratégica
Capacidade de negociação Postura empreendedora Capacidade de programação e controle Liderança Habilidade de delegação e cobrança Capacidade de administração de conflitos
Descrição Capacidade e predisposição para situar fatos e problemas em um contexto mais amplo, detectando implicações com outros sistemas e fatores mais abrangentes, dentro e fora do projeto. Capacidade de articular soluções para problemas de mercado Capacidade para antecipar, captar e selecionar eventos e tendências futuras de interesse para o projeto, analisando suas conseqüências e formulando as estratégicas mais adequadas Competência para (1) identificar agentes politicamente relevantes para o fortalecimento do projeto, (2) compreender as relações das forças em jogo, (3) negociar e construir alianças e parcerias, visando o desenvolvimento do projeto e o fortalecimento de sua legitimidade, credibilidade e reputação Capacidade para identificar, promover e viabilizar ações e apoios necessários ao desenvolvimento do projeto, correndo os riscos inerentes, administrando as resistências, tomando decisões pertinentes e alocando os recursos necessários à implantação das medidas requeridas Capacidade para (1) fixar e desdobrar objetivos, indicadores e metas para o pro jeto, (2) identificar e programar as ações e recursos necessários à sua realização, (3) avaliar risco e identificar e resolver restrições, (4) controlar e avaliar sua execução e resultados Capacidade para (1) inspirar confiança, influenciar comportamentos, animar, orientar e mobilizar o pessoal alocado no projeto, (2) facilitar e estimular sua participação, direta e indireta, nas decisões operacionais, (3) acompanhar e avaliar seu desempenho Capacidade para (1) transferir decisões e responsabilidades para o pessoal alocado ao projeto, assegurando-lhes as condições operacionais requeridas, (2) avaliar seus desempenhos e o cumprimento de objetivos e prazos, (3) cobrar resultados e aplicar medidas de incentivo e de correção Capacidade para (1) administrar e resolver conflitos e disputas prejudiciais ao desenvolvimento do projeto, (2) lidar com diferenças individuais e de grupos e (3) compatibilizar pressões conflitantes surgidas na execução do projeto
Estes atributos não devem ser entendidos como pré-requisitos para seleção de gestores, mas como desafios para seu desenvolvimento pessoal, com base na experiência concreta. Considerando a verdadeira natureza do trabalho gerencial e os objetivos perseguidos pelos gestores, são desempenhados efetivamente três papéis
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básicos (interpessoais, informacionais e de decisão) que podem ser decompostos em vários outros, conforme se indica na tabela seguinte:
Atributos e habilidades do Gestor do projeto Papéis básicos
s i a o s s e p r e t n I
s i a n o i c a m r o f n I
o ã s i c e D
Papéis específicos
Descrição
Representante
Cumprimento de atos de representação • facilitando os contatos externos • tornando-se um interlocutor visível e autorizado perante atores externos
Líder
Responsável pelo desenvolvimento dos trabalhos e pela motivação de sua equipe
Articulador
Relações com superiores, pares, subordinados e atores externos Construção de rede de relações internas e externas
Sensor
Exploração da rede interna e externa em busca de informações Recepção de informações não solicitadas como subproduto das redes pessoais
Transmissor
Disseminação e compartilhamento das informações junto a sua equipe Transmissão de valores, normas, políticas, estratégias e metas aos seus colaboradores e parceiros Estímulo à troca de informações entre membros de sua equipe e parceiros
Porta-voz
Comunicação com o público, parceiros e colaboradores
Empreendedor e agente de mudança
Responsabilidade pela adaptação e evolução da unidade sob sua responsabilidade Busca permanente de novas idéias e oportunidades para sua unidade Implantação de mudanças
Administrador de conflitos
Identificação e avaliação de divergências e conflitos Administração de pressões e conflitos
Negociador
Construção de consensos e tomada de decisão
Alocador de recursos
Definição dos recursos da unidade e supervisão de sua alocação e aplicação Programação das atividades e projetos da unidade e do trabalho de seus integrantes
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Mais uma vez a descrição dos papéis básicos deve ser tomada como elemento de orientação para desenvolvimento pro fissional. Antes de examinarmos o per fil do Gestor de projetos, é útil observar as características de um projeto, que em grande parte determinam o modo de atuação dos gestores e os atributos pessoais requeridos.
3.10 O Ambiente do Projeto O ambiente do projeto, no qual o Gestor desenvolve o seu trabalho, tem características e exigências próprias, que o diferenciam de outros ambientes organizacionais. O quadro a seguir destaca as características distintas entre o projeto e a organização funcional:
Projeto
Organização funcional
Resultados e duração definidos
Continuidade
Singularidade
Repetição
Mudança
Estabilidade
Quando comparamos projetos e organizações, veri ficamos que eles têm muito em comum: ambos têm liderança, objetivos, estruturas, sistemas e procedimentos. Todavia, há diferenças signi ficativas na forma como é conduzido seu gerenciamento. A primeira dessas diferenças é o horizonte de tempo. Projetos são finitos, pois não vão além do tempo necessário para atingir os resultados finalísticos a que se destinam. A organização, por outro lado, não tem um prazo de duração estabelecido. Os projetos duram o tempo estabelecido no momento de sua estruturação. Um APL, um território, um setor podem ensejar sucessivos projetos em seu processo de desenvolvimento, mas serão sempre projetos distintos com resultados finalísticos diferentes. Outra característica do projeto é sua singularidade. Uma organização repete, em seu dia-dia, um bom número de procedimentos consolidados. A habilidade fundamental de uma organização é a de repetir, considerados
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os aperfeiçoamentos sucessivos, um desempenho adequado às suas atividades. Inversamente, o projeto tem características próprias e, com freqüência, congrega ações que estão sendo realizadas pela primeira vez. Tem, portanto, um nível de incerteza que exige uma atuação gerencial mais intensa e flexível. Um projeto existe para produzir mudanças. Portanto, sua implementação encontra resistências e requer capacidade de inovação, aspectos que solicitam do Gestor do projeto habilidades reforçadas de liderança, comunicação, articulação e capacidade de negociação.
3.11 O Ambiente Organizacional O maior desafio organizacional neste século é gerenciar recursos cada vez mais escassos num meio ambiente altamente competitivo e em rápida mutação. As estruturas funcionais, hierarquicamente organizadas, tendem a encontrar dificuldades crescentes para se adaptar às exigências de três forças emergentes no mercado: o poder crescente dos clientes, a competição cada vez mais acirrada e especializada em nichos muito especí ficos do mercado e à inovação crescente em processos, produtos e formas de distribuição. A chave para vencer esse desafio é adotar formas flexíveis de organização. Uma das mais apropriadas formas de estrutura organizacional disponível hoje é a matricial, que permite somar as vantagens das organizações funcionais tradicionais e ao mesmo tempo agregar a flexibilidade das organizações por projeto. A organização matricial torna viável realocar recursos financeiros e humanos rapidamente para alcançar uma dinâmica de adaptação constante à competição do mercado, aos avanços tecnológicos, às mudanças nos marcos regulatórios e às demandas do cliente. A organização matricial é uma mistura onde a organização vertical, hierárquica e funcional é combinada ou sobreposta por um tipo de autoridade, comunicação ou in fluência lateral, que viabiliza o enfrentamento dos desafios emergentes, a resposta rápida e o alcance de resultados junto ao cliente e a sociedade.
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Os diagramas a seguir mostram as diferentes formas de adaptação de modelos de estrutura organizacional ao gerenciamento de projetos:
Organização funcional hierárquica
F1
F2
F3
Gestor de Projeto
Na organização funcional hierárquica, o Gestor do projeto tem pouca autoridade, geralmente cuida de projetos limitados ao espaço de atuação funcional e encontra di ficuldades quando tem que se relacionar com outras áreas funcionais. Nesse tipo de organização a autoridade funcional e o conhecimento especializado predominam sobre os objetivos do projeto.
Organização por projeto
G1
G2
G3
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Na organização por projeto, o Gestor do projeto tem ampla autoridade e pode alcançar alto nível de e ficácia e efetividade. Entretanto, a predominância do projeto e a disputa por recursos entre os projetos tende a produzir fragmentação e perdas de escala, e ficiência e racionalidade na gestão de meios e recursos.
Organização Matricial
G
F1
F2
Gestor de Projeto Gestor de Projeto
A organização matricial proporciona ao Gestor do projeto um bom nível de autoridade e ao mesmo tempo consegue manter os atributos positivos da organização funcional hierárquica, preservando o conhecimento funcional e a racionalidade do uso dos meios. Todavia, a organização matricial não pode ser “implantada por decreto” como os dois outros modelos. Não é implantada e sim desenvolvida progressivamente, pois envolve a mudança de padrões comportamentais. Pode apresentar diferentes níveis de distribuição da capacidade de decisão entre projetos e funções. É uma organização mais difícil de operar, porque gera con flitos entre funções e projetos. Requer, em conseqüência, mecanismos de integração para direcionar os recursos disponíveis, um processo permanente de comunicação entre equipes de projetos e grupos funcionais e a prática de gestão de partes interessadas. O Acordo de Resultados é um instrumento que foi desenvolvido para facilitar a atuação dos gestores e coordenadores de projetos em ambientes matriciais.
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Capítulo 4 – Monitoramento
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Capítulo 3 – Gerenciamento
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Capítulo 4 – Monitoramento
4.1 Finalidades do Monitoramento O monitoramento é um processo contínuo e simultâneo ao gerenciamento e à avaliação que irá assegurar a consecução dos resultados finalísticos e intermediários do projeto, identi ficando as di ficuldades encontradas para que se possa solucioná-las, garantindo a efetiva implantação das ações planejadas.
O monitoramento do projeto tem a seguinte abrangência: • Os resultados finalísticos e intermediários; • A realização das ações e a conclusão dos marcos críticos, inclusive os de responsabilidade de parceiros; • O cumprimento dos cronogramas físico e financeiro e das responsabilidades assumidas; • A qualidade dos produtos das ações realizadas, tendo como referência a sua contribuição para o alcance dos resultados;
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• De fatores de risco, em especial as premissas para o dimensionamento de resultados; • A atuação das partes interessadas (stakeholders); • A execução de convênios e contratos. O monitoramento dos resultados finalísticos e intermediários deve rodar em ciclos mais longos (anuais, semestrais e trimestrais, dependendo do caso) enquanto que o monitoramento da realização das ações deve rodar em tempo real, ou seja, não tem periodicidade fixa, seu ritmo é ditado pelas ocorrências ao longo de toda a implementação do projeto. O monitoramento é exercido sobretudo pelo Gestor do Projeto, mas também pelos coordenadores da linha gerencial do projeto e pelos demais executivos do Sebrae e das instituições parceiras, especialmente os signatários do Acordo de Resultados. O monitoramento do projeto, que deve ser realizado de modo contínuo, permite: • O apoio e a cooperação dos diferentes órgãos das instituições parceiras para assegurar a implantação efetiva do projeto, a qualidade de seus resultados e a superação de di ficuldades que ocorram ao longo da execução; • Atuar corretiva e preventivamente e em tempo hábil diante dos riscos e das restrições ao desenvolvimento do projeto; • Manter o alinhamento da execução do projeto coerente com as orientações das organizações parceiras; • Estimular a adoção de medidas e estratégias que assegurem o sucesso do projeto, em apoio à equipe local de gerenciamento do projeto; • Fornecer informações às organizações parceiras que permitam avaliar a evolução do projeto e de seus resultados finalísticos e intermediários parciais, de modo a decidir sobre eventuais revisões do projeto e recontratualização.
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Sem as informações levantadas e acompanhadas durante a execução do projeto não há condições de se realizar a Avaliação do Projeto, Capítulo 6, ou seja, com base em quais parâmetros estaremos efetuando a avaliação? É preciso a formação/consolidação de parâmetros para serem avaliados, de maneira que se possam formar retratos dos diversos momentos do projeto. Só é possível avaliarmos com base em um ponto referencial. O monitoramento nos fornece as informações necessárias que nos permitem a formação de uma base para comparação, sem a qual o exercício de avaliação terá um elevado grau de subjetividade. O instrumento de comunicação entre os tomadores de decisão para fins de monitoramento é o Sistema de Informações Gerenciais - SIGEOR. O Manual do SIGEOR está disponível para download no próprio sistema. O SIGEOR não é um registro a posteriori de resultados e problemas. É uma ferramenta para provocar e agilizar decisões que ajudem a obter resultados. Não obstante, com o objetivo de preservar e compartilhar o conhecimento adquirido no ambiente do projeto foi criado no SIGEOR o campo Documentos Relacionados, ao qual devem ser juntados todos os documentos que possam contribuir para melhorar o desempenho de projetos e ampliar resultados. Entre estes se incluem, obrigatoriamente: Acordos de Resultados, estudos e diagnósticos relacionados ao projeto, matriz de correlação entre ações e resultados e memórias/atas de reuniões. O ator-chave do processo de monitoramento é o Gestor. O Gestor deve obter (ver Capítulo 3: Gerenciamento) e alimentar as informações gerenciais no SIGEOR e acionar o envolvimento dos responsáveis pela execução, coordenadores estadual e nacional e das entidades parceiras, dependendo do caso, para que as decisões necessárias sejam tomadas em tempo hábil. Vale lembrar que todos esses atores devem atuar de modo pró-ativo e contínuo durante todo o horizonte do projeto, veri ficando prazos, custos, qualidade, alocação e aplicação de recursos e realização física e financeira das ações. Os processos de gerenciamento e monitoramento devem ser mantidos vivos. Eventos devem ser programados para animar ( dar alma) aos processos, mediante motivação, cobrança de resultados, comparação de desempenhos, reconhecimento, troca de experiências e reforço de prioridades.
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O monitoramento não deve ser efetuado somente com base em informações quantitativas geradas pelo sistema de informações gerenciais. Aspectos qualitativos, tais como motivação da equipe gerencial, grau de entendimento e cooperação das entidades parceiras, nível de satisfação ou de resistência do público-alvo devem ser observados in loco, mediante visitas dos coordenadores da linha de gerenciamento do projeto.
4.2 Reuniões de Monitoramento O monitoramento identi fica e em muitos casos antecipa problemas. É papel de o Gestor promover a adoção das medidas preventivas e corretivas desses problemas e sobretudo a construção de compromissos para sua solução. Compromissos que considerem a providência a ser tomada, explicitação da pessoa física responsável e do prazo limite para sua realização. (Anexo H) Definir providências e pactuar compromissos dão sentido às reuniões de monitoramento que o Gestor do projeto deve promover sistematicamente com os responsáveis pela execução, individualmente ou não, a seu critério, para manter o projeto sob estímulos constantes para seu desenvolvimento. A análise dos resultados dessas reuniões é que proporciona ao Gestor a visão completa e de conjunto da situação do projeto. É essa percepção de avanços e problemas que permite ao Gestor relatar a situação do projeto, em campo específico do SIGEOR e, principalmente, orientar sua ação gerencial. A seguir estão listadas algumas sugestões de reuniões/visitas que o Gestor deve executar ao longo do monitoramento de seu projeto: • Reuniões individuais com os coordenadores de ação; • Reuniões com a equipe do projeto (coordenadores estadual, regional e de ação); • Reuniões/visitas a parceiros; • Reuniões/visitas a stakeholders (partes interessadas); • Visitas às empresas participantes do projeto;
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• Reuniões individuais com os coordenadores estadual, nacional e regional. A agenda mínima do Gestor é constituída basicamente pelas atividades acima mencionadas e complementadas com o acompanhamento das ações, das premissas e de dados e informações setoriais, tendo no SIGEOR o seu instrumento de comunicação, informação e tomada de decisão. O fechamento do ciclo mensal do processo de monitoramento se dará na REUNIÃO MENSAL do COMITÊ GESTOR, quando o Gestor do pro jeto apresentará para avaliação as informações levantadas e acompanhadas durante esse ciclo de execução do projeto.
4.2.1 Comitê Gestor
O Gestor do projeto atua em um contexto de grande complexidade, no qual deve contar com a colaboração da linha gerencial do projeto. Entretanto, uma forma de apoiá-lo na gestão e no monitoramento do projeto, além de fortalecer a governança do projeto, bem como de tirar a característica de um projeto do Sebrae, é a constituição de um Comitê Gestor para o projeto. Portanto, a constituição de um Comitê Gestor assegura uma maior integração dos envolvidos no projeto e adequação do relacionamento entre os representantes de órgãos e entidades parceiras e seus correspondentes, nos âmbitos estadual e municipal. Além disso, para os bene ficiários do projeto, o público-alvo, a formação do Comitê é, sem sombra de dúvida, a melhor forma de potencializar recursos essenciais ( financeiros, humanos, de conhecimento e capacidade de gestão) para a realização dos resultados almejados. A sua constituição é obrigatória. As reuniões do Comitê Gestor têm como objetivo promover um balanço mensal do projeto, com uma visão de adensamento, através da identi ficação e da proposição de soluções para os problemas, promovendo a adoção de medidas preventivas e corretivas. Devem ser realizadas mensalmente e registradas em atas próprias. Com o objetivo de instrumentar e padronizar sua organização e operacionalização foi elaborado um modelo ( Anexo F).
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4.3 Etapas de Monitoramento Com base nas abrangências mencionadas no item 4.1, sugere-se uma série de perguntas para as seguintes etapas: Ações, Premissas e Stakeholders. Os questionamentos que o Gestor deverá fazer para auxiliá-lo no monitoramento não se esgotam nas perguntas abaixo mencionadas. Etapa I – Ações a) Levantar informações sobre a realização das ações e a conclusão dos marcos críticos e das responsabilidades assumidas pelos responsáveis pelas ações; b) Cumprimento dos cronogramas financeiro e das responsabilidades assumidas; c) Qualidade dos produtos das ações realizadas, tendo como referência a sua contribuição para o alcance dos resultados; d) execução de convênio e contratos. • Quais os problemas encontrados que dificultaram ou inviabilizaram a consecução das ações e/ou marcos críticos previstos para aquele mês (ou período analisado)? Se não, por quê? Se sim, quais fatores contribuíram para esse desempenho favorável? • Os coordenadores de ações (entidade parceiras e Sebrae), foram pró-ativos na tomada de medidas objetivando a resolução dos problemas apresentados que estivessem ao seu alcance e dentro da sua esfera de responsabilidade e atuação? • As reuniões de monitoramento iniciam-se com o levantamento da posição das pendências prevalecentes da última reunião? Os compromissos assumidos então foram concretizados conforme acordado pelo grupo? • Quais ações não cumpriram seus prazos e por quê? Foram estabelecidos os compromissos, ou seja, de finidos a providência a ser tomada, quem e quando?
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• Os campos situação do projeto e restrições do projeto no SIGEOR estão atualizados? • As informações necessárias sobre a execução das ações e/ ou marcos críticos estão sendo repassadas no tempo e com a assertividade necessária ao Gestor pelos coordenadores das ações (parceiros e Sebrae), para que o mesmo tenha condições de alimentar de maneira adequada e fidedigna e no tempo adequado o SIGEOR? • Está ocorrendo alguma dificuldade no cumprimento das ações e/ou marcos críticos sob a responsabilidade dos parceiros ou mesmo do Sebrae? Essa di ficuldade é de ordem operacional e/ou financeira? É um problema localizado no tempo ou tende a provocar interferências nos resultados das ações e possivelmente nos resultados do projeto? É possível buscarmos a construção de um compromisso por parte do Sebrae e/ou dos demais parceiros para solucionarmos o problema, possibilitando o andamento da ação como o previsto? Foram estabelecidos os compromissos/providências, quem e quando? • Os recursos previstos a serem investidos no projeto pelos parceiros, público-alvo e Sebrae, conforme formalização no acordo de resultados, estão sendo efetuados segundo o estabelecido nesse documento? Se não, que está ocorrendo? Qual di ficuldade está presente e não está permitindo o cumprimento do previsto no Acordo de Resultados? • Os contratos e convênios necessários para a execução das ações estão sendo realizados no tempo correto, de maneira a possibilitar a sua tramitação e aprovação pelas partes envolvidas, em tempo hábil, evitando, assim, um impacto negativo no cumprimento dos entregáveis elencados na estrutura analítica do projeto (metas das ações elencadas pelo projeto)? • Há alguma previsão (ou foi possível detectar) de não cumprimento do investimento acordado (conforme planejamento do projeto) no curto prazo, o que poderá impossibilitar a execução de algumas ações? Já foram tomadas as providências, identi ficados os responsáveis e quando será possível termos uma solução?
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• A impossibilidade de execução de determinadas ações devido ao não cumprimento dos cronogramas financeiros no tempo previsto impactará no horizonte de planejamento do projeto? Nos seus resultados? Se sim, as medidas pertinentes já foram providenciadas? • O público-alvo tem participação efetiva nas ações do projeto? Estão sendo monitorados os efeitos dessas ações na realidade das empresas, de maneira a medir, mesmo que de maneira qualitativa, seus impactos parciais? • A agenda do Gestor tem lhe possibilitado manter um contato mais próximo com o público-alvo do projeto, de forma a angariar maior confiança do mesmo e a lhe permitir uma análise das necessidades e das carências desse público, o que poderia nortear a proposição de novas ações, de maneira a possibilitar maior efetividade das mesmas para realidade desse público e, conseqüentemente, maiores chances de se atingir os resultados propostos? • Estamos apoiando e orientando os coordenadores de ações, visando o cumprimento das metas, a eliminação de restrições e a verificação da qualidade dos produtos das ações realizadas? • Estamos tomando as iniciativas e liderando as providências necessárias para a correção das ações que apresentaram evolução aquém do planejado? • Estamos promovendo uma avaliação quantitativa e qualitativa dos resultados gerados pela conclusão das ações e sua efetiva contribuição para atingir resultados do projeto? • Os produtos (entregáveis) estão sendo assimilados/utilizados pelo público-alvo? • Estão sendo disponibilizados no campo documentos relacionados todos os documentos gerados durante a execução do projeto? • O cadastro do público-alvo está atualizado? Etapa II – Premissas • Como foi o desempenho das premissas elencadas pelo projeto no período de acompanhamento (para o mês)?
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• Temos identi ficados e elencados os possíveis riscos ( fatores internos e externos sobre os quais “o projeto” pode intervir de alguma maneira), sua análise quantitativa e qualitativa e respectivas respostas? • As premissas elencadas continuam retratando e exaurem os fatores externos não-controláveis pelo projeto e que podem impactar negativamente em seus resultados? • Estamos acompanhando amiúde as condições de risco do pro jeto, de maneira a que tenhamos condições de prevenir, com a antecipação possível, a ocorrência de eventos de risco e permitir a adoção das providências cabíveis, inclusive eventual revisão do projeto, em tempo hábil? • Está havendo uma efetiva participação dos coordenadores estadual e nacional no processo de identi ficação, análise e monitoramento de riscos emergentes durante a execução do projeto? • O coordenador estadual tem efetuado o monitoramento dos riscos sistêmicos que possam vir a comprometer o desempenho da carteira de projetos sob a sua responsabilidade? Etapa III – Partes interessadas/Stakeholders • O atendimento das necessidades dos principais interessados no projeto está ocorrendo a contento? • Estamos realizando a atualização e a disseminação das informações relevantes sobre o projeto aos interessados no tempo correto e da maneira mais acertada? • As expectativas dos possíveis interessados num eventual fracasso do projeto estão sendo devidamente acompanhadas? O que está sendo feito para minimizar seus possíveis efeitos negativos sobre o projeto? • A mobilização com os parceiros está ocorrendo da maneira mais adequada? Os parceiros estão sendo mobilizados? • Foi identificado algum novo stakeholder do projeto? Quais as suas expectativas para a consecução do projeto, positivas ou negativas? Quais as suas possíveis influências e participações no projeto?
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• O plano de gerenciamento das partes interessadas está atualizado? • O desenvolvimento do projeto está sendo comunicado no tempo correto e tem obedecido às particularidades de cada parte interessada ? • Estamos buscando a cada dia um maior conhecimento sobre as partes interessadas, de maneira a entendermos com mais profundidade e acerto suas necessidades, suas expectativas, seus relacionamentos e interações e o poder que cada um tem de influenciar o projeto? Isso está sendo monitorado de maneira próxima e prioritária? • Está havendo uma efetiva participação do coordenador nacional no processo de disseminação de dados e informações sobre o segmento/setor do projeto?
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4.4 Situação do Projeto O processo de monitoramento deve gerar informações que descrevam a situação do projeto no campo próprio do SIGEOR, com o objetivo de provocar as tomadas de decisões que assegurem a sua evolução normal. O registro dessas informações deve ser: • Sucintos; • Seletivos no relato dos problemas; • Antecipatórios quanto aos problemas; • Propositivos quanto às decisões superiores requeridas. Essas características sintetizam o sentido das atividades de monitoramento: provocar decisões em tempo hábil, em benefício dos resultados. O campo Situação do Projeto no SIGEOR deve ser atualizado pelo menos a cada 30 dias, descrevendo-se - através de um relato sucinto - os principais acontecimentos do período: comemorações, problemas (quando houver), propostas de soluções. Deverá conter as principais atividades que ocorrerão nos 30 dias futuros. O relato deve levar o leitor a um complemento nos campos Notícias e Agenda do SIGEOR.
Exemplo de Situação do Projeto O projeto está em andamento sem problemas de atraso. As ações de chão de fábrica estão sendo realizadas pelo Senai. Na última feira, várias empresas realizaram vendas, que irão ocupar quatro meses de produção, vide Notícias do Projeto. O convênio com o Senai está sendo aditado para dar início às demais ações da Fase 2, a partir de março de 2007, vide Agenda. As empresas estão sendo atendidas por consultorias nas áreas de marketing/vendas, finanças, processo produtivo e capacitação em PPCP. No mês de março, haverá auditoria das ações propostas para o Grupo e diagnóstico do Grupo 2. Devemos iniciar o processo de seleção das 14 empresas do projeto que participarão da missão internacional para o Salão de Milão, vide Agenda.
Outros exemplos poderão ser vistos no SIGEOR.
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4.5 Restrições O processo de monitoramento deve gerar também informações sobre a ocorrência de obstáculos à implantação do projeto - restrições - que devem ser relatadas no campo próprio do SIGEOR, com o objetivo de provocar a tomada de decisão para a sua superação. A informação deve conter: • No campo restrição, a descrição sucinta do problema; • No campo ações corretivas, a decisão requerida, o órgão ou pessoa responsável e a data a partir da qual a restrição provocará danos ao alcance dos resultados. As ocorrências relatadas nesse campo, além de provocar a tomada de decisão para sua superação, deve provocar decisões em tempo hábil em benefício dos resultados. Exemplo de Restrições, Ações Corretivas e Preventivas Ação relacionada: 05 - Capacitação em Gestão Empresarial Restrição: Não existe no Sebrae/UF uma metodologia adequada para atender a ação com foco no setor. Ação corretiva/preventiva: Foi solicitada à Unidade de Apoio a Soluções Integradas e Gestão do Conhecimento (UASIGC) uma estruturação e adequação. Por se tratar de uma nova metodologia foi solicitado pela UASIGC autorização da diretoria Sebrae/UF. A UASIGC, após a aprovação, agendou o repasse da metodologia para o período de 29/02 a 03/04/07. Desta forma, a sensibilização e realização do treinamento só serão iniciadas na segunda quinzena de junho. A sensibilização e a realização do treinamento serão iniciadas na segunda quinzena de junho. Data: 29/01/07
Outros exemplos poderão ser vistos no SIGEOR.
4.6 Ação - Gestão e Monitoramento Todo projeto é obrigado a ter uma ação que descreva as atividades de gestão e de monitoramento. Para alguns projetos, essas atividades possuem
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custos que devem ser orçados para que essa ação aconteça. Portanto, cada Sebrae/UF deverá decidir se nessa ação haverá um valor orçado.
Exemplo Projeto: Confecção Ação: 15 Gestão e Monitoramento do Projeto
Situação:
Marcos Críticos
0
50
100
Financeira
Descrição: Atividades relacionadas à gestão e monitoramento do projeto, à mobilização e arregimentação do público-alvo e de parceiros, visando o envolvimento e o comprometimento no projeto, compreendendo pessoal de gestão e de suporte administrativo, equipamentos, veículos, diárias, passagens, combustível e outros relacionados a essas atividades.
Coordenador da ação:
Maria Helena
Entidade resp. execução:
Sebrae
Entidade resp. viabil. Financeira:
Sebrae
Data de início:
01/04/05
Data de término:
30/12/06
Valor orçado:
R$ 1.000,00
113
Capítulo 5 – Mensuração de Resultados
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Capítulo 5 – Mensuração de Resultados
Neste capítulo desenvolvem-se os conceitos básicos para a preparação e a execução dos produtos envolvidos no processo de mensuração de resultados dos projetos finalísticos da Gestão Estratégica Orientada para Resultados - GEOR.
A partir do conhecimento da evolução dos indicadores dos resultados dos projetos ao longo da sua execução, adicionado ao acompanhamento de outras variáveis gerenciais, realiza-se efetivamente uma gestão tempestiva das medidas corretivas eventualmente necessárias para o seu adensamento e aperfeiçoamento. A seguir, apresenta-se os principais conceitos sobre o processo de plane jamento das mensurações, execução das pesquisas, principais atividades envolvidas, responsabilidades, produtos a serem entregues, calendário de divulgação e comunicação elaborado de forma a aportar conhecimentos básicos sobre esta etapa para a linha gerencial dos projetos. Conceitos, métodos e técnicas especí ficas de estatística estão disponíveis no Anexo D deste Manual, destinado principalmente às equipes estaduais de pesquisa. Todo projeto é obrigado a ter uma ação que descreva as atividades de mensuração de resultados. Para que esta ação aconteça devem estar alocados recursos financeiros e apontados seus prazo de execução.
116
5.1 Conceitos
5.1.1 Distinção entre resultado, produto e meta
Para se realizar uma mensuração é necessário distinguir com nitidez o que são produtos e o que são resultados: • Produto é o efeito de uma ação, sob a forma de bem, serviço ou processo, que contribui, em conjunto com outros produtos, para alcançar os resultados intermediários e finalísticos do projeto. Exemplos de produtos de ações: pessoas capacitadas, eventos realizados e sistemas implementados. Eles re fletem o esforço dos executantes ao longo de um projeto. São meios indispensáveis para alcançar os resultados. • Resultado é a transformação, previamente acordada e de finida, que se pretende produzir no público-alvo ao longo e ao fim da execução do projeto 4. Reflete os objetivos do projeto e é resultado dos efeitos conjugados de um conjunto de ações. Não se confunde com as mudanças que ocorrem em cada empresa, mas no conjunto do público-alvo do projeto 5. Alguns exemplos podem ser úteis. Uma estrada construída é um produto, mas não um resultado. O resultado é o efeito (ou efeitos) que ela produz sobre a redução do custo do frete das mercadorias, sobre o ganho de produtividade das empresas bene ficiadas ou sobre a melhoria da qualidade de vida dos habitantes a que ela serve. O que se pretende mensurar e avaliar não são ações, nem produtos, mas resultados que são alcançados em decorrência da realização do conjunto de ações podendo ser resultados finalísticos e intermediários. 4
Os resultados finalísticos não se confundem, necessariamente, com a conclusão do projeto, muitos podem ser obtidos durante sua execução. Resultados finalísticos não são resultados finais.
5
Por isso mesmo, nas avaliações não se avaliam empresas individuais mas sim os resultados e indicadores do conjunto de empresas pertencentes aos projetos.
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Para que um resultado seja objeto de avaliação é necessário que ele seja mensurável. O resultado que não pode ser mensurado constitui-se, no máximo, em uma intenção. No caso de não se con fiar nos dados ou caso os empresários se recusem a prestar informações necessárias, é preferível de finir como resultado outra alternativa mensurável. Os resultados são traduzidos em metas, que são a sua expressão quantitativa, em um determinado período de tempo. Assim, um resultado de aumento de faturamento deve ser traduzido em uma meta a ser alcançada dentro de determinado período. Exemplo: aumentar em 10% a produção de pares de calçados até dezembro de 2005. Quando as metas dos resultados forem expressas em valores monetários deve-se levar em conta a in flação que ocorreu no período, para que se conheça a variação real do indicador.
5.1.2 Público-alvo e empresas atendidas
Entende-se por público-alvo o conjunto de empresas e empreendedores que se pretende atender com a execução do projeto, em relação ao qual serão mensurados – e avaliados - os resultados finalísticos e intermediários. Pode ser, por exemplo, um Arranjo Produtivo Local (APL) ou parte dele; elos de uma Cadeia Produtiva, um setor ou um grupo de empresas que partilham iniciativas de cooperação de interesse comum. O fundamental é ter claro que o público-alvo é o conjunto das micro e pequenas empresas e empreendedores que se pretende bene ficiar intencional, direta e legitimamente com as ações de finidas e executadas pelo projeto e não apenas aquelas que participaram mais intensamente das ações do projeto. As mensurações serão realizadas tomando-se como referência o conceito de público-alvo acima descrito.
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Empresas atendidas/bene ficiadas6 são aquelas formais e informais, de qualquer atividade econômica, que em um determinado período participaram ou foram destinatárias das ações do projeto, ou seja, foram bene ficiadas pelos serviços ou produtos oferecidos pelo Sebrae e seus parceiros. Assim, caso se pretenda trabalhar apenas com fabricantes de calçados de determinado APL ou Cadeia Produtiva, no qual estão presentes outros segmentos, não se deve dizer que a Cadeia Produtiva ou o APL é o público-alvo do projeto e sim os fabricantes de calçados em relação aos quais serão mensurados os resultados. Qualquer segmento para o qual não se de finam resultados a serem alcançados situa-se fora do público-alvo, mesmo que seja atingido pelo efeito de “transbordamento” das ações e, portanto, não é objeto de mensurações. Como os projetos têm um tempo de execução e as mensurações ocorrem ao longo da sua existência. Haverá momentos em que algumas empresas terão sido bene ficiadas pelas ações do projeto, enquanto outras, não. Algumas terão participado de todas ou de quase todas as ações; outras terão participado de uma ou de poucas ações. É salutar que o Gestor do projeto registre no SIGEOR as empresas/produtores que participam/participaram de ações do projetos.
5.1.3 Universo e amostra
As mensurações poderão se realizar sobre a totalidade do universo do público-alvo descrito no projeto ou a partir de uma amostra extraída deste. A decisão sobre o extrato a ser pesquisado está relacionada com o tamanho, a qualidade e a con fiabilidade do público-alvo disponível no cadastro, tempo disponível para mensuração e custos. Tratando-se de amostras, estas podem ser construídas de forma probabilística ou não-probabilística, preferindo-se, prioritariamente, a primeira opção. No caso da amostra nãoprobabilística, os parâmetros de sua construção devem ser explícitos, claros e justificados. 6
Os produtores enquadram-se nesta modalidade.
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Quando se constrói uma amostra probabilística, conhecimentos especí ficos de estatística e probabilidade são pré-requisitos, de modo que se recomenda a contratação de serviços especializados, quando a equipe estadual de pesquisas não dispuser de recursos (humanos e de infra-estrutura) su ficientes para fazê-lo. A título de exemplo: ao se construir uma amostra, devem ser de finidos alguns aspectos, tais como o seu tamanho, a margem de erro, o nível de confiança, a unidade de mensuração, o método de seleção (aleatório simples, por estratos, por conglomerados, por proporção, sistemático). Com a amostra probabilística haverá segurança de que seus resultados representam o que efetivamente se passa no público-alvo. Ela permite extrapolar os resultados, tomando-se em consideração a margem de erro conhecida e o nível de con fiança, o que não ocorre com uma amostra nãoprobabilística. Também é muito importante que haja fiel correspondência entre o públicoalvo descrito no projeto e o cadastro fornecido pelo Gestor para a equipe de pesquisas, para que sejam evitadas inferências que não permitam extrapolações. Quando não se tem essa condição é preferível realizar uma amostra não-probabilística. Uma amostra não-probabilística, ainda que bem construída, não expressará o que se passa no público-alvo com a devida precisão, pois os resultados mensurados serão considerados apenas para a amostra, não sendo possível realizar extrapolação dos resultados. Não haverá, portanto, possibilidade de fazer inferências (induções) com conhecimento prévio da margem de erro. Neste caso, identi ficam-se indícios que orientam a equipe gerencial na decisão sobre a condução do projeto no rumo correto. Quando se deseja mensurar resultados que se aplicam a um grupo pequeno de empresas, empreendedores e/ou produtores o ideal é obter as informações junto à totalidade das empresas, realizando-se um censo ou recenseamento. É salutar que gestores, coordenadores e equipes de pesquisa promovam permanentemente a introdução de dados secundários como fonte de informação para a mensuração de indicadores de resultados que sejam produzidos sistematicamente por parceiros dos projetos, órgãos governamentais etc. Tal procedimento, além de reforçar a sinergia entre os partícipes, evita desgastes provenientes de informações con flitantes.
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5.2 Medindo os resultados dos projetos finalísticos da GEOR
5.2.1 Contextualização
O universo sobre o qual se farão as mensurações de resultados é o público-alvo dos projetos: empresas, empreendedores, APL ou setores. Dependendo, porém, dos resultados que se queiram mensurar, outros elementos podem também ser inseridos – ou excluídos - no universo. O universo das mensurações está na dependência direta dos resultados que se quer mensurar Segundo o público-alvo e os tipos de resultados previstos no projeto, utilizamse formas diferentes de mensuração. A experiência permite a firmar que existem quatro tipos de resultados que requerem tipos distintos de pesquisas. O primeiro tipo de resultado é aquele que pode ser mensurado por meio de questionários ou entrevistas junto aos empresários, empreendedores e/ ou produtores integrantes do público-alvo dos projetos. São resultados que traduzem situações ou informações conhecidas por eles, tais como faturamento, mão-de-obra ocupada, produção, volume de exportação, custo de insumos, transporte etc. 7. O segundo tipo de resultado refere-se a processos que se passam no interior das empresas, mas sobre os quais os empresários não têm informações precisas. Por exemplo, a redução de peças produzidas com defeitos. A forma de mensuração, neste caso, será o exame ou verificação técnica8, com base em práticas próprias, ou seja, exame de amostras das peças produzidas segundo de finições prévias de defeito. 7
8
Nestes casos, recomenda-se a utilização da técnica painel , que consiste na aplicação de questionários ou entrevistas que ocorrem de tempo em tempo, nos mesmos empreendimentos, a fim de estudar a evolução dos resultados em períodos determinados. Deve-se ressaltar que os painéis podem ser estruturados por meio de amostragem probabilística ou não-probabilística, dependendo do conhecimento, abrangência e amplitude do cadastramento do conjunto do público-alvo dos projetos. O detalhamento da Técnica de Painel está apresentado no Tópico 5.2.2. Conhecido como Controle Estatístico do Processo (CEP).
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O terceiro tipo de resultado é aquele em que as informações residem em entidades outras que não as empresas. Tome-se como exemplo a quantidade de empresas formais criadas ou a quantidade de licenças ambientais obtidas em um determinado período. Informações sobre empresas criadas ou formalizadas são obtidas, com mais con fiabilidade, em juntas comerciais ou similares; informações sobre licenças ambientais obtêm-se junto aos órgãos responsáveis pelas licenças (Secretarias Estaduais de Meio Ambiente, Ibama etc.). Nesses casos, utiliza-se o levantamento de dados junto a entidades externas. Por meio de formulários, interrogam-se os órgãos competentes e não os empresários ou empreendedores. O quarto tipo diz respeito a informações que nem os empresários, nem as empresas, nem os órgãos especí ficos detêm, e que nenhuma das pesquisas anteriores será capaz de mensurar, exigindo, portanto, uma pesquisa distinta. É o caso, por exemplo, da melhoria de imagem de um pólo, APL, distrito industrial, setor ou marca. Neste caso, são pesquisados os consumidores dos produtos e serviços das empresas pertencentes ao público-alvo. Denomina-se este tipo de pesquisa de imagem. Quando se deseja comparar os resultados entre as empresas que participam de um determinado projeto e aquelas que não participam, pode-se utilizar a técnica do grupo de controle no interior dos painéis. Pode-se, inclusive, utilizá-la com o fim didático de demonstrar ao conjunto das empresas os bons resultados do projeto, caso estes sejam de fato obtidos, facilitando a sua disseminação e aceitação 9. A equipe de pesquisa do Sebrae estadual deve propor o tipo de seleção de amostras a serem utilizadas nas mensurações e a técnica de pesquisa adequada, observadas as orientações aqui expostas 10. No caso de um resultado - finalístico ou intermediário - não poder ser mensurado e a equipe estadual de pesquisas não dispuser de instrumentos para defini-lo adequadamente, sugere-se que seja procurado apoio e orientação junto à Unidade de Gestão Estratégica (UGE) do Sebrae Nacional.
9 10
O detalhamento de cada uma dessas técnicas está apresentado no tópico 5.4 deste Manual. O detalhamento da realização de pesquisas e mensurações para cada resultado descrito encontra-se no Anexo F deste Manual.
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5.2.2 Sobre a Técnica de Painel
A técnica de painel consiste na de finição de um grupo de empresas e empreendedores que pode corresponder ao conjunto do público-alvo (universo) ou a uma parte representativa deste (amostra), junto ao qual serão mensurados os resultados ao longo do ciclo de vida do projeto. Utilizam-se, assim, o mesmo conjunto de unidades produtivas para recolher dados em momentos distintos. Uma condição importante na montagem do painel é o conhecimento e a concordância, por parte de seus integrantes, de participar das mensurações, dispondo-se a prestar as informações necessárias para o sucesso das mensurações. Nesse sentido, os gestores e as equipes de pesquisa devem fomentar a disseminação da utilização de instrumentos por meio dos quais os empresários se comprometem a fornecer as informações necessárias para o levantamento dos indicadores de resultados dos projetos antes da assinatura do Acordo de Resultados. O tempo de existência do painel não deve ser muito longo, pois isso signi fica perda de integrantes (fechamento de empresas, recusa em responder, mudança de endereço, mudança do proprietário da empresa etc.). Dependendo das perdas, o painel pode ficar comprometido. Em estudos realizados com grandes painéis (mil a 5 mil unidades, por exemplo) e por longo tempo (cinco anos), como ocorre em estudos de consumo familiar, prevê-se o princípio da reposição. Entretanto, em painéis muito pequenos, como ocorre nos projetos finalísticos da GEOR, é vedada a utilização do princípio da reposição11. Nesse sentido, recomenda-se que os painéis sejam montados tendo-se como horizonte de mensuração um ano ou no máximo dois de execução de ações nos projetos, ocasião em que os mesmos normalmente são avaliados e revisados.
11
Substituição de unidades da amostra do painel original do projeto.
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É muito comum ocorrer reduções ou ampliações do público alvo dos projetos, as quais implicam fortemente na análise comparativa da evolução dos indicadores pactuados. Quando isto ocorrer, sugere-se que os resultados sejam recalculados por meio do método da equalização 12, vide Anexo D do Manual. Por estes motivos, quando houver variações positivas ou negativas no total do público-alvo pesquisado, sugere-se que sejam comparados os valores do grupo original que iniciou o projeto e nele permaneceu nas duas mensurações, procedendo-se a imediata avaliação do projeto e conseqüente revisão das metas a serem pactuadas com o público que permaneceu ou que ingressou no projeto. Não é a pesquisa o instrumento que atenuará estas mudanças e sim a tempestiva avaliação do projeto. Não são recomendadas mensurações em painéis distintos, com reposição de empresas (que é vedada) e a manutenção de metas que foram pactuadas com públicos diferentes, com conjuntos de ações diferentes e com recursos que já foram utilizados anteriormente. Recomenda-se, portanto, uma imediata avaliação do projeto e a conseqüente suspensão das mensurações toda vez que houver variações positivas ou negativas iguais ou superiores a 30% do total do público-alvo original do projeto, suspendendo-se a mensuração planejada até que metas e ações sejam redimensionadas e validadas com o novo público-alvo (no caso de ampliação) ou com o público-alvo remanescente (no caso de redução). Há situações em que o projeto prevê como um de seus resultados a criação e/ou aumento de empresas com determinadas características. Por exemplo: resultado da exportação, que no T0 contava com X empresas e no transcurso, conforme previsto no projeto, tal número aumentou para X1. Nesses casos, excepcionalmente, as novas empresas integrarão o novo painel, considerando-se naturalmente que as metas pactuadas incluíam a previsão do ingresso das empresas quando da sua contratualização. A prática recomenda que do painel participem empresas e empreendedores de todos os tipos (por tamanho, por tipo de atividade, por grau de formalidade, por destinação de mercado etc.), em número razoável e que sejam vinculados ao público-alvo do projeto.
12
Vide o Anexo F deste Manual
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No caso de uma amostra probabilística, pode-se adotar o tipo aleatório simples ou estratificado, buscando garantir a presença de todos os tipos de unidades (empresas e negócios) integrantes do universo. No caso de uma amostra intencional, prevalece o conhecimento do Gestor do projeto a respeito das unidades produtivas que estão no projeto, juntamente com o conhecimento técnico da equipe estadual de pesquisas sobre as opções existentes
5.3 Execução das mensurações
5.3.1 Contextualização do trabalho
Os resultados têm que ser mensurados, comunicados e publicados no SIGEOR no tempo que permita ao Gestor e demais parceiros utilizá-los na avaliação. Para que sejam realizadas as mensurações, é obrigatória a disponibilização do cadastro no SIGEOR pelo Gestor, antes da contratualização dos projetos. Os custos da mensuração, em qualquer caso, devem estar previstos no orçamento do projeto e ser condizentes com o seu valor. Nesse sentido, os projetos deverão prever, obrigatoriamente, desde a etapa de estruturação, ação específica para a realização das atividades de mensuração e avaliação, com recursos, prazos e responsáveis . É também obrigatória a validação dos resultados, indicadores, metas e métodos de cálculo pela linha gerencial, rede de apoio e equipe de pesquisas antes da contratualização. Etapa importante do processo de realização das entrevistas é a sensibilização do público-alvo, a respeito da relevância das informações que serão fornecidas, bem como o comprometimento dos empresários, empreendedores e/ou produtores sobre os resultados que serão pesquisados.
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Os empresários devem ser previamente informados e sensibilizados pelo Gestor do projeto e demais parceiros - quando for o caso - a respeito da realização das pesquisas. Isso pode ser feito por meio de correspondência - ou outros meios – nos quais conste o nome da empresa que realizará a pesquisa - quando for o caso - o período de realização dos trabalhos de campo e o escopo das atividades planejadas. É imprescindível a permanente articulação entre a Rede de Apoio, os gestores, os coordenadores e as equipes estaduais de pesquisas na realização das pesquisas e nas mensurações, desde as reuniões iniciais de estruturação do projeto, oportunidade em que serão veri ficadas as dificuldades e possíveis restrições quanto à mensurabilidade dos indicadores, até a sensibilização do público-alvo para a importância das pesquisas e das mensurações a serem realizadas. As mensurações serão realizadas periodicamente por meio das fichas de acompanhamento que serão preenchidas pelos empresários e devolvidas ao Sebrae por meio de empresas ou consultores externos. O Sebrae tabulará os dados (internamente ou por empresas e consultores contratados). Quando tratar-se de mensuração por meio de empresa contratada, os entrevistadores deverão portar uma carta de apresentação do Sebrae e/ou de outra entidade representativa - como o sindicato patronal - a ser entregue aos empresários. Este procedimento também se aplica quando a mensuração é realizada pelo próprio Sebrae/UF. Os entrevistados, portanto, devem ser informados sobre as mensurações subseqüentes, sua temporalidade e natureza, bem como sobre as reuniões de avaliação do projeto e da divulgação dos resultados. Devem, também, ser tranqüilizados quanto à con fidencialidade das informações por eles prestadas. A aceitação dessas condições é elemento essencial para o sucesso da pesquisa. Antes do início das mensurações, sobretudo a inicial (T0), é indispensável prevenir e pactuar com os empresários os retornos previstos, visado obter o seu acordo e participação; garantir o sucesso do trabalho e a ênfase na necessidade dos registros periódicos dos indicadores empresariais, os quais serão pesquisados ao longo da execução do projeto. Em seguida, realiza-se a análise dos dados que consiste da interpretação
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dos resultados obtidos. Esta análise deverá ser realizada em conjunto com a Equipe de Pesquisas. Os relatórios devem se restringir às apresentações em Power Point. Os resultados dos projetos, outros resultados de destaque e as principais ocorrências de campo devem ser sintéticas e objetivas. Os coordenadores regionais e estaduais e os coordenadores nacionais de carteiras de projetos têm como função apoiar os gestores locais e as equipes estaduais de pesquisa em todo o processo de mensuração, desde a validação dos instrumentos de coleta de informação até a realização das reuniões de avaliação e de revisão do projeto. Devem, também, realizar levantamentos de dados e de índices especí ficos do projeto em abrangência estadual/regional, nacional e internacional, tais como, evolução das premissas, conjuntura, cenários e perspectivas de evolução do mercado.
5.3.2 Calendário nacional de divulgação das pesquisas
As UFs deverão atingir o índice de realização de 100% das pesquisas, frente ao planejado. Variações superiores a 15% (para mais ou para menos) deverão ser comunicadas periodicamente à equipe da UGE do Sebrae Nacional.
5.3.3 Cadastro e Rastreabilidade
É fundamental que os cadastros das empresas e empreendedores participantes dos projetos estejam permanentemente atualizados no SIGEOR. Os gestores dos projetos devem registrar sistematicamente a participação dos empresários e produtores em todas as ações dos projetos. O desenvolvimento e a manutenção dos cadastros são de responsabilidade dos gestores dos projetos. É obrigatório o lançamento das informações (necessariamente endereço e telefones completos e atualizados) sobre os empresários e produtores a serem pesquisados no SIGEOR antes da contratualizaçãodos projetos.
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5.3.4 Execução e periodicidade das mensurações
Os projetos finalísticos coletivos deverão ter mensurações periódicas, realizadas de acordo com o ciclo produtivo do projeto, preferenciamente com dados bimestrais, por meio das fichas de acompanhamento preenchidas pelos empresários e tabuladas pelo Sebrae ou contratado/a. Desta forma, em linhas gerais, o processo característico de mensuração compreende diversas atividades e normalmente é realizado ao longo de todo o ciclo de vida do projeto, em momentos distintos: a) No momento inicial (T0), ou seja, antes (caso já existam informações disponíveis em diagnósticos) ou após a assinatura do Acordo de Resultados (máximo de 30 dias), deve-se realizar pesquisa para gerar um retrato da situação do público-alvo, no que diz respeito aos indicadores dos resultados do projeto. Esse passo é indispensável para se determinar, posteriormente, por comparação, se o projeto foi e ficaz. As conclusões dessa pesquisa podem determinar, eventualmente, a realização de ajustes no projeto, particularmente quanto à definição precisa dos resultados; b) Periodicamente, durante toda a fase de execução do projeto, realizam-se pesquisas (T1, T2 ...) e avaliações intermediárias, para medir a evolução dos resultados, veri ficar se as ações planejadas e executadas estão sendo e ficazes, avaliar o projeto como um todo e promover o seu adensamento para assegurar o alcance dos resultados; c) Na conclusão do projeto, a mensuração final possibilitará à linha gerencial saber em que medida obteve-se sucesso (alcance dos resultados) ou não e identi ficar as causas do bom ou mau desempenho, gerando conhecimento útil para o aperfeiçoamento das carteiras de projetos.
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5.3.5 Blocos dos Questionários
Nas mensurações iniciais (T0) e finais (Tf) as fichas de acompanhamento deverão conter os seguintes blocos: • O bloco 1, que tratará das seguintes informações sobre as empresas, entre outras: razão social, nome fantasia, CNPJ, tipo, endereço, fone, e-mail , fax, homepage, data da fundação, data da instalação, tipo de produto ou serviço (setor), número de empregados segundo tipos (estagiários, permanentes, temporários, familiares e proprietários) e faixa de faturamento 13. • O bloco 2, que abordará o per fil do empresário por meio dos seguintes campos, entre outros: idade, sexo, escolaridade, tempo que ocupa a posição de empresário, atividade exercida anteriormente. • O bloco 3 referir-se-á exclusivamente aos resultados definidos no pro jeto e que, portanto, variará em razão da sua natureza e quantidade.
• O bloco 4, que diz respeito à cooperação, deverá conter itens como entidades ou associações existentes, quais as mais relevantes, o que fazem, de quais participa o empresário, quais as atividades promovidas pelo Sebrae e parceiros, das quais o empresário participa, que tipos de parcerias a empresa desenvolve. • O bloco 5, que conterá questões especí ficas de interesse da linha gerencial, do interesse do Sebrae/UF e/ou do Sebrae Nacional. No bloco 5 estarão incluídas as questões relacionadas à evolução dos indicadores de resultados instit ucionais (faturamento e ocupação) e de exportação. Essas questões serão obrigatórias e padronizadas. Nas mensurações intermediárias, sugere-se à equipe estadual de pesquisas e à linha gerencial dos projetos que se concentrem nos blocos 3 e 5 e, eventualmente, no bloco 4, se os indicadores nele relacionados sejam resultados dos projetos.
13
Podem ser inseridos outros itens, mas não se deve esquecer que o questionário não deve ser muito grande para não cansar empresários e empreendedores.
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5.3.6 Os relatórios de mensuração
Toda mensuração deve ser concluída com um relatório em Power Point apresentando suas conclusões. Este deve descrever de maneira sintética e objetiva os procedimentos adotados, os resultados registrados, sua análise e interpretação, comparados com os da fase anterior (exceto no caso da primeira coleta de informações, T0). Os relatórios são os insumos principais para a realização da avaliação do projeto. Após a publicação da mensuração no SIGEOR, a área de pesquisa do Sebrae/UF deverá enviar para o Nacional uma cópia eletrônica da pesquisa e o seu Banco de Dados, que deverá ser compatível com o SPSS.
5.3.7 As devolutivas para os empresários
Resumos dos relatórios descritivos e analíticos devem ser entregues pelos gestores aos empresários após a apresentação e validação dos resultados junto ao Comitê Gestor, em forma de Cartas Empresariais, de preferência em reunião especialmente convocada para essa finalidade. Na medida do possível, devem-se explicitar os ganhos que os empresários participantes tendem a auferir em participar das mensurações promovidas pelo Sebrae, oportunidade em que se amplia a adesão dos mesmos ao processo de mensurações periódicas nos projetos.
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5.4 Papéis e Responsabilidades na Mensuração
5.4.1. Gestor do Projeto
Na etapa de preparação da pesquisa, compete ao Gestor do projeto manter no SIGEOR o cadastro do público-alvo atualizado, identi ficando os possíveis extratos que o caso requeira. O Gestor é também o responsável pela sensibilização do público-alvo, informando-o sobre a realização da pesquisa e de sua importância para o processo de mensuração, período da coleta de dados e entidade ou empresa responsável pela execução dos trabalhos. O Gestor deve apoiar a elaboração dos questionários, subsidiando a correta especificação da abordagem e a linguagem do instrumento, assim como, apoiar a realização do pré-teste, orientando a identi ficação dos respondentes e propondo melhorias no formulário de coleta de dados. Na etapa de coleta de dados, o Gestor do projeto deverá fornecer orientações para a localização dos respondentes e esclarecimentos sobre rotas de entrevistas, dias e horários adequados à sua realização pela equipe de pesquisas ou pelas empresas, quando for o caso. Deve interagir com a equipe de pesquisa para sanar as ocorrências que porventura sejam identi ficadas no momento da coleta de dados. Deve contribuir na análise dos dados na apresentação em power point e no relatório preliminar da pesquisa (adequação da linguagem, indicação de cruzamento de dados etc.), juntamente com a equipe de pesquisa, para a validação do relatório final apresentado. Na apresentação dos resultados da pesquisa ao público-alvo e parceiros cabe ao Gestor do projeto selecionar e mobilizar os participantes da reunião, conduzir os trabalhos e coordenar a elaboração dos registros (súmula, ata, relatório etc.). Além disso, é de responsabilidade do Gestor a divulgação interna e externa - dos resultados das mensurações do projeto. Deve realizar levantamentos de dados e de índices especí ficos do projeto no contexto local, como evolução das premissas, conjuntura, cenários e perspectivas de evolução do mercado. Cabe ao Gestor interpretar os resultados do
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projeto, com o apoio da equipe de pesquisa, realizando, juntamente com o público-alvo e parceiros, a análise dos resultados, da execução do projeto, da governança e aspectos gerenciais com vistas à avaliação e revisão do projeto.
5.4.2 Coordenadores Regional e Estadual
São, juntamente com o Gestor do projeto, igualmente responsáveis pela validação do relatório final e devem participar das reuniões de apresentação dos resultados da pesquisa com o público-alvo. Apoiarão a divulgação da pesquisa e o levantamento de informações sobre a evolução das premissas, conjuntura, cenários, perspectivas de evolução ou involução do mercado, nos âmbitos regional e estadual. Deverão contribuir para as re flexões interpretativas sobre os resultados do projeto; apoiarão na análise dos resultados com público-alvo e parceiros, da governança e aspectos gerenciais, e, ainda, subsidiarão a indicação de recomendações para revisão do projeto. Durante a revisão, deverão apoiar o Gestor do projeto na condução das reuniões para ajuste da modi ficação.
5.4.3 Coordenador Nacional
É o responsável pelo levantamento de dados em relação à evolução das premissas em nível macro, conjuntura nacional e internacional, cenários e perspectivas de evolução do mercado em âmbito geral. Apóia as análises feitas sobre os resultados junto ao público-alvo e parceiros. Analisa a execução do projeto no âmbito da e ficiência e eficácia das ações, bem como os aspectos gerenciais. É o responsável, junto com os demais atores, da avaliação na elaboração das recomendações necessárias para revisões do projeto e apóia o Gestor e os coordenadores regionais e estaduais nas reuniões para a realização dos ajustes no projeto e na pesquisa.
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5.4.4 Equipe Estadual de Pesquisa
Na etapa de estruturação do projeto, a equipe de pesquisa deve subsidiar a identificação, formatação e análise dos indicadores de resultados dos projetos. Constituem “entregáveis14” da equipe de pesquisa para gestores e coordenadores estaduais e regionais, na etapa de estruturação do projeto: • Análise de indicadores e método de cálculo dos resultados concluída e validada com a linha gerencial, obrigatoriamente antes da contratualização dos projetos. Após a contratualização do projeto, a equipe de pesquisas é a responsável operacional por todas as atividades de mensuração dos resultados dos projetos. Quando for o caso, a UF providenciará a contratação da entidade ou empresa que realizará a pesquisa, acompanhando e subsidiando os trabalhos na elaboração do projeto de pesquisa, na estruturação das fichas de acompanhamento e também na aplicação do pré-teste, indicando possíveis alterações ou validando as sugestões da entidade ou empresa de pesquisa. Constituem “entregáveis” da equipe de pesquisa para a linha gerencial do projeto, na etapa de preparação da pesquisa: • Planejamento da pesquisa concluído; • Treinamento dos empresários para o preenchimento das fichas de acompanhamento; • Empresa contratada (quando for o caso); • Fichas de acompanhamento elaboradas e validadas; • Projeto Metodológico de Pesquisa elaborado. Na etapa de coleta de dados, a equipe de pesquisa deverá acompanhar os trabalhos de mobilização do público-alvo realizado pelo Gestor do pro jeto, assim como monitorar a aplicação dos questionários, supervisionando a qualidade dos trabalhos, quando não o fizer diretamente.
‘4
Refere-se a produtos que são gerados nas etapas de desenvolvimento dos processos.
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Compete também à equipe de pesquisa analisar os relatórios de campo da entidade ou empresa de pesquisa (quando for o caso), municiando o Gestor do projeto sobre os acontecimentos ocorridos em campo, principalmente sobre a identi ficação e receptividade do público-alvo. Constituem “entregáveis” da equipe de pesquisa para linha gerencial do projeto, na etapa de coleta de dados: • Informes periódicos sobre o andamento das pesquisas disponibilizados para a linha gerencial. Após a coleta de dados a equipe de pesquisa deve fazer a análise técnica dos dados tabulados, principalmente no que concerne à forma e à apresentação das tabelas e grá ficos, indicadores e variáveis estatísticas, cruzamento de variáveis etc., constantes da apresentação em power point a ser realizada imediatamente após a conclusão dos cruzamentos dos dados. Após a emissão do relatório final da pesquisa, a equipe deve emitir parecer técnico sobre os resultados das mensurações, propondo, conforme o caso, a mudança de indicadores de resultados, ajuste nas metas e nos prazos, etc. Constituem “entregáveis” da equipe de pesquisa, para a linha gerencial dos projetos, direção do Sebrae/UF e público-alvo, na etapa de análise dos dados: • Apresentação em Power Point dos cruzamentos obtidos nas mensurações entregue à linha gerencial tempestivamente; • Bancos de dados (arquivos) das pesquisas; • Parecer técnico sobre os resultados de mensuração. Na seqüência, a equipe de pesquisa deve responsabilizar-se pela apresentação interna dos resultados da pesquisa para validá-la com a linha gerencial do projeto, realizando o lançamento dos resultados no SIGEOR, observando a coerência dos resultados publicados. A partir de então, deve encaminhar a pesquisa ao Gestor do projeto e apoiá-lo na apresentação e divulgação dos resultados da pesquisa junto ao público-alvo. Constituem “entregáveis” da equipe de pesquisa para a linha gerencial do projeto, na etapa de apresentação interna dos resultados da mensuração:
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• Considerações sobre a mensuração de resultados Tn discutida; • Considerações sobre a evolução de indicadores do projeto discutida;
• Resultados publicados no SIGEOR.
5.4.5. Entidade independente responsável pelas mensurações
Quando for o caso, caberá à entidade responsável pela pesquisa a elaboração do projeto de pesquisa e das versões preliminares das fichas de acompanhamento a realização do pré-teste, devendo agendar as entrevistas de coleta dos dados. Após os trabalhos de coleta de dados, emitir relatório com informações sobre os trabalhos desta etapa e as modi ficações cadastrais do público-alvo. Apresentar os resultados preliminares da pesquisa para a equipe de pesquisa, em Power Point, para que sejam analisados os cruzamentos dos dados, os índices, variáveis estatísticas a serem analisadas. Participará da avaliação para os “atores da avaliação” na reunião de avaliação e apoiará a apresentação dos resultados para o público-alvo e parceiros.
5.5. Divulgação de resultados das mensurações Realizada a mensuração e a divulgação interna para a linha gerencial do projeto, será feita a divulgação externa dos mesmos para o comitê Gestor, com vistas à realização da reunião de avaliação. As recomendações discutidas nas reuniões de avaliação devem ser inseridas pelos gestores dos projetos no SIGEOR, no módulo Manter Avaliação, desde que apreciadas e validadas pelo Comitê Gestor.
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Capítulo 6 – Avaliação e Revisão
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Capítulo 6 – Avaliação e Revisão
A avaliação do projeto se realiza por meio de pesquisas para mensuração dos resultados, de informações especí ficas sobre o setor e o território do público-alvo e de re flexões interpretativas sobre o projeto. Embora indispensável para indicar se a transformação está ocorrendo no público-alvo, a mensuração de resultados não esgota o conjunto dos procedimentos que conformam a avaliação do projeto.
Portanto, a mensuração dos resultados não é, em si mesma, a avaliação. A avaliação só se realiza com a análise e interpretação do projeto à luz das mensurações realizadas e de dados complementares sobre o comportamento do segmento ao qual pertence o público-alvo. A interpretação é o elemento diferenciador que distingue a avaliação da simples medida. A avaliação é uma prática de aprendizagem. O esforço de compreensão das relações de causa e efeito entre ações e resultados. Gera o conhecimento necessário para a melhoria contínua do projeto e aprofunda o conhecimento do projeto por parte do Gestor, de sua equipe e do público-alvo. Neste capítulo desenvolvem-se os conceitos básicos para se realizar os trabalhos de avaliação dos projetos finalísticos da GEOR.
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6.1 Conceituação
6.1.1 Tipos de Avaliação
Há muitos tipos de avaliação, que se diferenciam, fundamentalmente, por seus objetivos, universo de informantes e técnicas adotadas, conforme exemplos a seguir. a) Avaliação de desempenho 15. Visa conhecer a eficiência do projeto, ou seja, o grau de adequação dos meios (custo, temporalidade, pertinência etc.) para se atingir os objetivos. O centro de interesse deste tipo de avaliação é o uso correto dos meios. Está centrada em ações e produtos. Olha para a e ficiência das ações: se foram implementadas no prazo estabelecido, se o custo correspondeu ao que estava programado, se a qualidade alcançada corresponde às especi ficações etc. Não distingue produto de resultado. b) Avaliação de satisfação. Tem como objetivo conhecer o grau de satisfação (ou de concordância) dos clientes com os serviços e/ou produtos oferecidos por uma determinada instituição. Seu eixo reside nos sentimentos dos clientes em relação à organização e aos serviços e produtos que oferece. c) Avaliação de impactos. Busca identificar os prováveis efeitos, previamente conhecidos ou não, de um projeto sobre o seu público-alvo e seu contexto. A preocupação central deste tipo de avaliação é mensurar e valorar os diversos efeitos provocados pelo projeto, de múltiplas dimensões (econômica, financeira, social, cultural, política, ambiental etc.), sejam eles previsíveis ou não, desejados ou não. d) Avaliação de resultados 16. Tem como finalidade aferir o grau de consecução dos resultados previstos no projeto e proporcionar o 15 16
A avaliação de desempenho dos projetos GEOR está descrita no documento Sistema de Avaliação do Sebrae Por vezes denominada de avaliação somativa. Ver Michael Scriven. The methodology of evaluation In Stake, R.E. Perspectives of curriculum evaluation. Chicago, Rand McNally, 1967.
139
conhecimento necessário ao seu aperfeiçoamento. Seu escopo é bem delimitado, pois busca mensurar o grau de obtenção ou alcance dos resultados previstos, explicitados e contratualizados no projeto, ou seja, as transformações na realidade do público-alvo, com vistas a permitir o seu aperfeiçoamento. A avaliação de resultados é o foco deste capítulo e elemento essencial do modelo de Gestão Estratégica Orientada para Resultados.
6.1.2 Objetivos da Avaliação do Projeto
A avaliação do projeto tem como objetivo aperfeiçoar e adensar o projeto, tornando-o mais consistente e e ficaz para garantir o alcance dos resultados. Para atingir esse objetivo, o escopo da avaliação do projeto está direcionado para: a. Mensurar a consecução dos resultados programados (intermediários e finalísticos), ou seja, conhecer em que medida a transformação pretendida no público-alvo foi ou está sendo alcançada por meio de pesquisas de campo; b. Avaliar o projeto à luz das conclusões das pesquisas, da experiência adquirida durante o processo de gerenciamento, monitoramento e gestão da carteira, da evolução das premissas e de outros fatores de risco, da análise conjuntural, sistêmica e prospectiva do setor e do território e, finalmente, da atuação da governança, do públicoalvo, de partes interessadas e da equipe gerencial; c. Identificar a adequação do conjunto de ações para a obtenção dos resultados programados; d. Identificar a necessidade de inclusão de novas ações para adensar e dar consistência ao projeto, de adequar ações existentes ou descontinuar aquelas que não mostrem contribuição signi ficativa para os resultados; e. Ampliar o conhecimento dos gestores, da equipe gerencial, dos parceiros e dos próprios empresários e empreendedores integrantes do público-alvo.
140
A avaliação implica conseqüências, tomada de decisão e implantação de medidas corretivas.
6.1.3 Atores da Avaliação
Os atores principais da avaliação são: a) O Gestor do projeto; b) O coordenador regional, quando for o caso; c) O coordenador estadual; d) O coordenador de carteira de projetos do Sebrae Nacional, se possível; e) Os parceiros do projeto; f) Os integrantes do público-alvo; g) Especialistas convidados, quando for o caso. Os gestores locais são os condutores do processo de avaliação. São eles que coordenam as reuniões de avaliação com os coordenadores, parceiros e integrantes do público-alvo e gerenciam a implementação das decisões de mudanças delas decorrentes. São ainda os gestores locais os responsáveis pela divulgação dos resultados das avaliações dos projetos. Conforme mencionamos no Capítulo – Mensuração, as tarefas especí ficas de mensuração de resultados são desenvolvidas pela equipe estadual de pesquisa do Sebrae, que, além disso, tem como missão providenciar a contratação da entidade independente responsável pela mensuração dos resultados, nos projetos de alta intensidade e providenciar a forma de mensuração para os projetos de intensidade moderada. Os membros das equipes de pesquisa devem participar do processo de análise de consistência dos projetos, contribuindo, sobretudo, na análise dos resultados, suas formulas de mensuração e a sua periodicidade.
119
Quando se constrói uma amostra probabilística, conhecimentos especí ficos de estatística e probabilidade são pré-requisitos, de modo que se recomenda a contratação de serviços especializados, quando a equipe estadual de pesquisas não dispuser de recursos (humanos e de infra-estrutura) su ficientes para fazê-lo. A título de exemplo: ao se construir uma amostra, devem ser de finidos alguns aspectos, tais como o seu tamanho, a margem de erro, o nível de confiança, a unidade de mensuração, o método de seleção (aleatório simples, por estratos, por conglomerados, por proporção, sistemático). Com a amostra probabilística haverá segurança de que seus resultados representam o que efetivamente se passa no público-alvo. Ela permite extrapolar os resultados, tomando-se em consideração a margem de erro conhecida e o nível de con fiança, o que não ocorre com uma amostra nãoprobabilística. Também é muito importante que haja fiel correspondência entre o públicoalvo descrito no projeto e o cadastro fornecido pelo Gestor para a equipe de pesquisas, para que sejam evitadas inferências que não permitam extrapolações. Quando não se tem essa condição é preferível realizar uma amostra não-probabilística. Uma amostra não-probabilística, ainda que bem construída, não expressará o que se passa no público-alvo com a devida precisão, pois os resultados mensurados serão considerados apenas para a amostra, não sendo possível realizar extrapolação dos resultados. Não haverá, portanto, possibilidade de fazer inferências (induções) com conhecimento prévio da margem de erro. Neste caso, identi ficam-se indícios que orientam a equipe gerencial na decisão sobre a condução do projeto no rumo correto. Quando se deseja mensurar resultados que se aplicam a um grupo pequeno de empresas, empreendedores e/ou produtores o ideal é obter as informações junto à totalidade das empresas, realizando-se um censo ou recenseamento. É salutar que gestores, coordenadores e equipes de pesquisa promovam permanentemente a introdução de dados secundários como fonte de informação para a mensuração de indicadores de resultados que sejam produzidos sistematicamente por parceiros dos projetos, órgãos governamentais etc. Tal procedimento, além de reforçar a sinergia entre os partícipes, evita desgastes provenientes de informações con flitantes.
141
6.1.4 Atividades preparatórias para a Avaliação do Projeto
A avaliação do projeto é realizada com o objetivo de produzir conhecimento e informação para o adensamento do projeto e tem como referência principal as conclusões da pesquisa ou pesquisas realizadas. É uma ferramenta de trabalho da linha gerencial do projeto (Gestor local, coordenadores regional e estadual e coordenador nacional da carteira de projetos) e compreende as seguintes atividades: a) Atualização das informações referentes ao setor e ao território do projeto, conjuntura e cenários setoriais, evolução das premissas para o dimensionamento dos resultados e outros fatores de risco; b) Realização de reuniões internas para a avaliação preliminar do pro jeto, tendo como referência as conclusões da pesquisa e demais informações levantadas; c) Realização de reuniões externas com o público-alvo e parceiros para a avaliação do projeto e elaboração das recomendações para o seu aperfeiçoamento e adensamento com vistas ao alcance dos resultados. A preparação da reunião ou reuniões de avaliação do projeto com o públicoalvo e parceiros deve ser precedida das seguintes providências: a) Análise interna das conclusões da mensuração e suas causas e implicações, com a participação do Gestor do projeto, dos coordenadores regional e estadual, da equipe estadual de pesquisas e do coordenador nacional da carteira de projetos, sempre que possível, além de técnicos e executivos do Sebrae, que tenham participação no projeto ou conhecimento relevante do setor, do território ou do público-alvo; b) Seleção dos participantes da reunião ou reuniões externas de avaliação, que deverão contar com a participação: • da equipe estadual de pesquisas, • do Gestor do projeto, do coordenador regional e do coordenador estadual,
142
• do coordenador nacional da carteira de projetos, quando possível, • de técnicos responsáveis por ações do projeto ou detentores de conhecimento relevante sobre o projeto, seu setor e território, • de representantes do público-alvo e de parceiros, com autonomia para a tomada de decisões que afetem o projeto, • de pessoas de notório conhecimento e experiência sobre o pro jeto, seu setor e território que possam oferecer contribuição relevante para a qualidade da avaliação, a juízo do Gestor.
6.1.5 Reuniões internas e externas de Avaliação do Projeto
As reuniões internas e externas de avaliação do projeto devem ter como referência uma pauta que oriente a condução das discussões para a tomada de decisões e a formulação de recomendações concretas para o aperfeiçoamento e adensamento do projeto. Os itens a seguir constituem o conteúdo mínimo da pauta das reuniões de avaliação: a) Análise e interpretação das conclusões da mensuração, dos valores apurados para os resultados e de suas causas e implicações; b) Análise da evolução das premissas (condicionantes externas) para o dimensionamento de resultados em relação ao previsto no projeto e da ocorrência de fatores de risco não previstos, avaliando a sua influência sobre os resultados; c) Avaliação da implantação do Projeto, com foco na efetividade das ações realizadas, na qualidade dos produtos e serviços gerados e no grau de contribuição para o alcance dos resultados, identi ficando aquelas que devem ser intensi ficadas, ajustadas ou descontinuadas; d) Análise da conjuntura, cenários setoriais e perspectivas de evolução dos negócios e mercados;
143
e) Análise da atuação da governança, de partes interessadas, de segmentos relevantes do público alvo e de aspectos gerenciais que possam ter influenciado o desempenho do projeto; f) Elaboração de recomendações para orientar o aperfeiçoamento e adensamento do projeto com vistas ao alcance dos resultados, assim como para a divulgação dos resultados do projeto junto aos integrantes do público-alvo e ao público externo. Antes de dar publicidade externa dos resultados das mensurações para a sociedade, cuidado especial deve ser dedicado à sua correta comunicação para os integrantes do público-alvo, parceiros e partes interessadas e por meio do próprio sistema, correspondências especí ficas, reuniões, contatos pessoais ou outros meios apropriados, a critério do Gestor do Projeto.
6.1.6 Questionamentos pertinentes para a Avaliação do Projeto
Para a realização da avaliação do projeto sugere-se, para cada etapa, examinar algumas questões, que não se esgotam nas perguntas abaixo mencionadas: 1. Análise da evolução das premissas para o dimensionamento de resultados em relação ao previsto no projeto e da ocorrência de fatores de risco não previstos, avaliando a sua in fluência sobre os resultados. a) Existe a possibilidade de ocorrência de alguma das premissas no curto prazo? Quais os impactos esperados nos resultados do projeto? E na con figuração do escopo do projeto? b) Na ocorrência de uma ou mais premissas devem ser adotadas, providências, quando for o caso, como revisão de metas e prazos das ações, inclusão e exclusão de ações, descontinuidade do projeto. c) O elenco de premissas continua sendo válido? Retratam todas as esferas de influencia possíveis sobre o projeto?
144
2. Análise da conjuntura, cenários setoriais e perspectivas de evolução dos negócios e mercados. a) Os fatores políticos conjunturais favorecem ou não o desempenho do setor e conseqüentemente do projeto? Qual o impacto nos resultados do projeto? b) Os indicadores macroeconômicos (taxa de juros, câmbio etc.) favorecem ou não o desempenho do setor e consequentemente das empresas integrantes do projeto? c) Alguns fatores ou variáveis regionais ou locais (climático, político, institucional, de mercado) afetaram o alcance das metas estabelecidas para os resultados? d) A análise da conjuntura e evolução dos negócios continuam dando respaldo à sustentabilidade e à viabilidade do projeto? 3. Análise e interpretação das conclusões da mensuração dos valores apurados para os resultados e de suas causas e implicações. a) Os resultados estão adequados e pertinentes a todos os segmentos do público-alvo? b) Com relação à conjuntura e aos cenários setoriais, as metas previstas continuam desa fiadoras? c) Quais foram as causas e implicações da não obtenção das metas planejadas? 4. Avaliação da implantação do projeto, com foco na efetividade das ações realizadas, na qualidade dos produtos e serviços gerados e no grau de contribuição para o alcance dos resultados identi ficando aquelas que devem ser intensi ficadas, ajustadas ou descontinuadas. a) Qual o grau de contribuição do conjunto das ações para o alcance dos resultados? b) As ações estão sendo tratadas com a seletividade necessária? c) Os valores e prazos estipulados nas ações estão sendo realizados conforme o previsto?
145
d) É possível identi ficar ações que devem ser intensi ficadas ou descontinuadas? e) Os parceiros coordenadores de ações estão efetivamente envolvidos e comprometidos? f) Está havendo uma efetiva participação do público-alvo nas ações? g) Como estão sendo comunicadas as realizações do projeto junto ao público-alvo e parceiros? 5. Análise da atuação da governança e de partes interessadas. a) Como está o envolvimento e o comprometimento da governança junto ao projeto? b) Todas as partes interessadas e envolvidas direta e indiretamente no projeto foram identi ficadas? Suas expectativas estão sendo atendidas? c) O plano de comunicação, junto à governança, está obtendo resultados efetivos?
146
6.1.7 Ação – Mensuração e Avaliação
Todo projeto é obrigado a ter uma ação que descreva as atividades de mensuração e avaliação. Essas atividades possuem custos que devem ser orçados para que a ação realmente aconteça. Por tanto, cada projeto, deverá descrever essa ação alocando recursos financeiros e apontando seus prazos de execução.
Exemplo Projeto: Ação: 14 Pesquisa e Avaliação
Situação:
Marcos Críticos
0
50
100
Financeira
Descrição: Levantamentos periódicos e demais procedimentos necessários à mensuração dos resultados do projeto à luz dos seus objetivos e ações; análise e interpretação dos relatórios de pesquisa, divulgação e discussão com os parceiros e partes interessadas, avaliação do projeto e sua revisão com vistas à melhoria de desempenho e aumento da efetividade.
Coordenador da Ação:
Carlos
Entidade Resp. Execução:
Sebrae
Entidade Resp. Viabil. Financeira:
Sebrae
Data de Início:
30/01/07
Data de Término:
15/02/10
Valor Orçado:
R$ 43,300
147
Marcos críticos Ordem
Descrição do Marco Crítico
%
Prazo
Esforço
original
1
Empresa de pesquisa contratada
10
20/02/07
2
Pesquisas (T0) realizada
5
20/04/07
3
Pesquisa (T0) divulgada
5
30/04/07
4
Avaliação realizada
10
15/10/07
5
Questionário (T1) elaborado
3
20/01/08
6
Pesquisa (T1) realizada
5
10/03/08
7
Pesquisa (T1) divulgada e avaliação realizada
10
30/04/08
8
Avaliação Realizada
7
15/11/08
9
Questionário (T2) elaborado
3
20/01/09
10
Pesquisa (T2) realizada
5
20/03/09
11
Pesquisa (T2) divulgada e avaliação realizada
10
15/05/09
12
Avaliação Realizada
7
15/11/09
13
Questionário (TF) elaborado
3
15/12/09
14
Pesquisa (TF) realizada
5
15/01/10
15
Pesquisa (TF) divulgada e avaliação final realizada
11
15/02/10
16
Ação encerrada
1
15/02/10
100%
Prazo
Data
atual Realiz.
148
6.2 Revisão do projeto O projeto orientado para resultados é dinâmico: para assegurar o alcance dos resultados deve ser revisado, periodicamente, periodicamente, para incorporar o aprendizado do gerenciamento, do monitoramento, monitoramento, da gestão da carteira e principalmente da avaliação. As rev revisõ isões es e atu atuali alizaç zações ões dos proj projeto etoss pode poderão rão oco ocorre rrerr em duas sit situuações: Rotineiramente, logo após cada mensuração ou, na falta dessa, a) Rotineiramente, a cada 6 (seis) meses, meses, após um balanço geral da execução que recomende o seu aperfeiçoamento; b) Extraordinariamente, Extraordinariamente, se ocorrerem ou forem ocorrer mudanças de grande impacto (positivo ou negativo) nos resultados, provocadas por alterações relevantes na evolução das premissas estabelecidas, ocorrência de fatores de riscos não previstos, adesão de novos parceiros, alteração signi ficativa no montante de recursos alocados, entre outros. O projeto, portanto, será revisado rotineiramente como conseqüência direta da mensuração e avaliação , com vistas ao seu aperfeiçoamento e adensamento, de modo a garantir o alcance ou a superação das metas de finidas para os resultados finalísticos. Alternativamente, depois de decorridos 6 (seis) meses da celebração ou Alternativamente, da última revisão do Acordo de Resultados e, na hipótese de não estar prevista a realização da mensuração nos 2 (dois) meses seguintes, o Gestor do projeto poderá fazer um balanço geral da execução e promover a sua revisão. O balanço e a revisão devem ser feitos inicialmente em articulação com a equipe de pesquisa, rede de apoio, os coordenadores regional, estadual e do coordenador da carteira do Sebrae Nacional, e, posteriormente, com o público-alvo e os parceiros. Revisões extraordinárias extraordinárias deverão ser feitas, em tempo hábil, na expectativa de alterações relevantes que possam alterar signi ficativamente as probabilidades de alcance (positivo ou negativo, atual ou potencial) dos resultados finalísticos e intermediários ou nos montantes de recursos alocados.
149
Nesses casos, o Gestor do projeto, em articulação com os coordenadores regional, estadual e coordenadora nacional da carteira de projetos, farão uma análise dos impactos das mudanças ocorridas ou previstas (em termos de intensidade e urgência) e proporão medidas corretivas ou preventivas. Se esses procedimentos apontarem a necessidade de ajustar ações ou outros componentes, o projeto poderá ser revisado seguindo, de forma expedita, os procedimen procedimentos tos da etapa de estruturação e contratualiza contratualização, ção, descritos na Parte I do Manual Manual.. Feita a negociação com o público-alvo e parceiros, os ajustes acordados serão imediatamente formalizados formalizados em nova versão do projeto e em termo aditivo ao Acordo de Resultado. As As mudanças formalizadas serão prontamente inseridas nos registros do SIGEOR SIGEOR,, preservados os registros referentes às versões anteriores do projeto e dos acordos de resultados. Mudanças de menor magnitude nas ações que não alterem o custo total do projeto podem ser implementadas de imediato, observadas as normas do Sebrae ou dos parceiros, e devidamen devidamente te registradas para sua incorporação à revisão seguinte do projeto.
151
Capítulo 7 – Encerramento
153
Capítulo 7 – Encerramento
7.1 Encerramento do Projeto Um projeto pode ser encerrado por mais de uma razão. Pode ter sido concluído com êxito, cancelado antes do término por diversos motivos ou pode, ainda, transformar-se em uma atividade continuada. Qualquer que seja a razão do encerramento, algumas providências devem adotadas com vistas a: a) Obter a aceitação aceitação dos resultados ou a concordância concordância quanto ao encerramento, por parte do público-alvo e dos parceiros envolvidos no Acordo de Resultados; Resultados; b) Elaborar documento de encerramento do projeto e colher o parecer do coordenador estadual e do coordenador nacional da carteira de projetos; c) Documentar lições aprendidas; d) Preservar os registros da estruturação e contratualização, contratualização, gerengerenciamento, monitoramento e avaliação do projeto; e) Liberar recursos humanos, materiais e financeiros alocados ao projeto. Se o projeto for concluído ou se sua implantação alcançar dinâmica su ficiente para impactar resultados, o encerramento deve ser precedido da mensuração final, avaliação e divulgação de resultados. Concluída essa tarefa, e sem prejuízo de outras providências previstas nas normas internas do Sebrae, o Gestor do projeto deve observar os procedimentos a seguir: a) Realizar reunião com representantes de público-alvo e parceiros signatários do Acordo de Resultados, para obter a aceitação dos resultados e confirmar o encerramento do projeto. As conc conclus lusões ões da reu reuniã nião o dev devem em con consta starr de ata ass assina inada da por todos os participantes;
154
b) Elaborar relatório relatório sucinto de encerramento encerramento do projeto, projeto, destacando os resultados alcançados e as principais lições aprendidas nos processos de estruturação e contratualização, gerenciamento, monitoramento e avaliação; c) Anexar a ata da reunião com o público-alvo público-alvo e parceiros parceiros e o relarelatório de encerramento do projeto aos documentos relacionados do SIGEOR;; SIGEOR d) Registrar o encerramento encerramento em campo campo próprio próprio do SIGEOR SIGEOR.. Para o encerramento de projeto que for interrompido por razões de força maior – riscos, inviabilid inviabilidade ade técnica, insu ficiência de recursos, desinteresse do público-alvo ou de parceiros relevantes, entre outras – sem que tenha produzido efeitos signi ficativos sobre os resultados almejados, o Gestor do Projeto, respeitadas as normas internas sobre encerramento administrativo, deve observar os seguintes procedimentos: procedimentos: a) Elaborar documento justificando o encerramento do projeto e colher o parecer do coordenador estadual e do coordenador nacional da carteira de projetos; b) Obter a concordância concordância dos dirigentes/gestores dirigentes/gestores do Sebrae/UF Sebrae/UF (ou Sebrae/NA); c) Realizar reunião com representa representantes ntes de público-alvo e parceiros signatários do Acordo de Resultados, para con firmação do encerramento do projeto. As conclusões da reunião devem constar de ata assinada por todos os participantes; d) Elaborar relatório relatório sucinto de encerramento encerramento do projeto, projeto, destacando os resultados alcançados e as principais lições aprendidas nos processos de estruturação e contratualização, gerenciamento, monitoramento e avaliação; e) Anexar as justificativas com os pareceres do coordenador estadual e do coordenador de carteira de projetos, a ata da reunião com o público-alvo e parceiros e o relatório de encerramento do projeto SIGEOR;; aos documentos relacionados do SIGEOR f) Registrar o encerramento em campo próprio do SIGEOR SIGEOR..
155
ANEXOS
157
ANEXOS
Anexo A - Matriz de correlação entre ações e resultados Anexo B - Acordo de Resultados / Acordo Interno de Resultados Anexo C - Análise de Partes Interessadas Anexo D - Métodos e Técnicas para Realização das Pesquisas Anexo E - Métricas Anexo F - Modelo de Organização e Operacionalização do Comitê Gestor do Projeto na Metodologia da GEOR Anexo G - Plano de Comunicação Anexo H - Reunião de Monitoramento Anexo I - Glossário Anexo J - Referências Bibliográ ficas sobre Avaliação
158
ANEXO A - Matriz de Correlação entre Ações e Resultados
APL de Piscicultura de Centro-Sul de Rondônia
Relação de Causalidade 2 – Forte 1 – Moderada 0 – Fraca
Matriz de Correlação de Ações e Resultados RF1
RF2
RI1
RI2
RI3
Total
1. Missão MS – Sebrae/NA
0
1
0
0
0
1
2. Unidades Demonstrativas
2
2
2
2
1
9
3. Inserção do Peixe na Merenda Escolar
2
2
0
0
1
5
4. Seminário e Clínica Tecnológica sobre Pesque-Pague (turismo)
2
2
0
0
1
5
5. Circuito dia de Campo nas Unidades Demonstrativas
0
1
1
1
0
3
6. Cartilha de Referência de Boas Práticas Psicolas
0
2
2
2
0
6
7. Consultoria em Layout de Fábrica
0
1
1
1
0
3
8. Central de Apoio para os Piscicultores da Região Centro-sul do Estado
2
2
2
0
2
8
9. Oficina de Design e Gestão em Artesanato
2
1
0
0
0
3
10. Oficina Culinária
2
1
0
0
0
3
11. Curso de Processamento de Peixe
2
1
0
0
0
3
12. Implementação de Boas Práticas de Fabricação (BPF)e do Sistema de Análisede Perigos e Pontos Críticos de Controle (APPCC)
0
0
2
1
0
3
13. Consultoria de Design em Embalagens
1
0
0
0
0
1
14. Assistência Técnica Permanente aos Piscicultores
0
2
2
2
0
6
15. Curso de Aproveitamento da Pele do Peixe
2
1
0
0
0
3
16. Participação no SIMBRAQ
0
0
2
2
0
4
Ações
RF1
Elevar em 30% o número de pessoas diretamente ocupadas na cadeia produtiva da piscicultura até dezembro de 2006.
RF2
Aumentar em 100% a produção de peixe até dezembro de 2006.
RI1
Reduzir em 20% o custo da produção de peixe até dezembro de 2006.
RI2
Aumentar em 50% a produtividade de peixe até dezembro de 2006
RI3
Aumentar em 150% o número de piscicultores organizados em associações cooperativas até dezembro de 2006
159
ANEXO B - Acordo de Resultados
160
Acordo de Resultados
Nome do projeto - UF17 O Sebrae Nacional, o Sebrae/UF e nomes dos parceiros participam do Projeto nome do Projeto, parte integrante deste Acordo (Anexo 1), visando o alcance dos resultados finalísticos e intermediários expressos a seguir. Resultados Finalísticos 1. ... 2. ... Resultados Intermediários 3. ... 4. ... As entidades parceiras, suas unidades e representantes signatários deste Acordo assumem o compromisso de apoiar as ações e demais iniciativas necessárias à obtenção dos resultados previstos no projeto e de prover os meios para a sua execução. Comprometem-se, em particular, com as responsabilidades especificadas na tabela constante do Anexo 2 (responsabilidades pela viabilização financeira, pela execução das ações ou pelo apoio técnico). Os compromissos relacionados à execução das ações compreendem • Executar as ações, em tempo hábil e na forma adequada, responsabilizando-se pelos resultados, qualidade e prazos de execução; • Fornecer as informações físico-financeiras, em tempo hábil e na qualidade e especi ficações requeridas, para o monitoramento das ações; • Prover os recursos humanos e físicos, segundo especi ficações e cronogramas estabelecidos. 17
Nota: os campos em negrito, itálico, deverão ser substituídos pelos dados de cada projeto.
161
Os compromissos relacionados à viabilização financeira compreendem: • Prover recursos orçamentários e financeiros, segundo os valores e cronogramas estabelecidos. Os compromissos relacionados ao apoio técnico e metodológico compreendem: • Proporcionar orientações técnicas e metodológicas ao Gestor do Projeto; • Disponibilizar produtos e serviços, desenvolvidos ou em desenvolvimento em suas áreas de competência, segundo as especificações do projeto. As entidades parceiras concordam com a organização para gerenciamento definida no projeto e con firmam a designação das pessoas responsáveis pelo seu gerenciamento, execução de ações e articulação com parceiros. Fica entendido que as pessoas designadas atuarão de forma consistente com as orientações técnicas e metodológicas das suas respectivas entidades ou unidades organizacionais; Para apoiar o gerenciamento do projeto, o Sebrae designa: • Um coordenador nacional, adiante assinado, que coordenará a participação do Sebrae Nacional no projeto e será o elo de ligação exclusivo entre as suas unidades organizacionais e as instituições participantes do projeto; • Um coordenador estadual, adiante assinado, que coordenará a participação do Sebrae/MT no Projeto e será o elo de ligação exclusivo entre as suas unidades organizacionais e as instituições participantes do projeto; • O Gestor do projeto, adiante assinado, responsável pela implantação do projeto, integração das ações, negociação com parceiros e obtenção dos resultados. A liberação de recursos orçamentários do Sebrae ficará condicionada ao parecer do coordenador nacional e do coordenador estadual do projeto, conforme a origem nacional ou estadual dos recursos.
162
Local e Data do Acordo
Assinaturas Representantes de Unidades do Sebrae Nacional responsáveis por viabilização financeira ou execução de ação incluída no Projeto. Coordenador da Carteira de Projetos do Sebrae/NA Parceiros em nível nacional Representantes de Unidades do Sebrae/UF responsáveis pelo apoio técnico, viabilização financeira ou execução de ação incluída no Projeto Parceiros em nível estadual Representantes do Sebrae/Escritório Regional responsáveis pelo apoio técnico, viabilização financeira ou execução de ação incluída no Projeto Gestor do Projeto Parceiros locais, inclusive os que representam o público-alvo Autoridades ou partes interessadas presentes ao evento de assinatura do Acordo, se for o caso.
Anexos • Descrição do projeto: árvore de configuração, acrescida da descrição detalhada de todos os elementos que compõem o projeto. • Matriz de responsabilidades: tabela de ações e respectivos responsáveis pela viabilização financeira, execução das ações ou apoio técnico. • Quadro resumo das participações financeiras, por parceiro.
163
Acordo Interno de Resultados
O Sebrae UF participa do projeto ( nome do Projeto), parte integrante deste acordo, visando ao alcance dos resultados finalísticos e intermediários expressos a seguir: Resultados Finalísticos 5. Descrição do resultado 6. Descrição do resultado Resultados Intermediários 7. Descrição do resultado 8. Descrição do resultado As suas Unidades por meio dos representantes signatários deste acordo assumem o compromisso de coordenar as ações necessárias à obtenção dos resultados previstos no projeto e de prover os meios para a sua execução.
Nome do técnico da Unidade de Negócio ou de Gestão
Unidade
Nº. da Ação Coordenada
Os compromissos relacionados à execução das ações compreendem: • Executar as ações, em tempo hábil e na forma adequada, responsabilizando-se pelos resultados, qualidade e prazos de execução, em articulação com o Gestor do Projeto e Coordenador Estadual; • Fornecer as informações físico-financeiras, em tempo hábil e na
164
qualidade e especi ficações requeridas, para o monitoramento das ações; • Prover os recursos humanos e físicos, segundo especi ficações e cronogramas estabelecidos. Os compromissos relacionados ao apoio técnico e metodológico compreendem: • Proporcionar orientações técnicas e metodológicas ao Gestor do Projeto; • Disponibilizar produtos e serviços, desenvolvidos ou em desenvolvimento em suas áreas de competência, segundo as especificações do Projeto; • Planejar e definir os Marcos Críticos da Ação, em conjunto com o Gestor do Projeto; • Planejar e definir as Metas da Ação, em conjunto com o Gestor do Projeto; • Avaliar o alcance das Metas da Ação, de forma que mensure a eficácia da Ação; • Prestar contas físico-financeiras da ação ao Gestor do Projeto; • Elaborar cronograma físico e financeiro em conjunto com Gestor do Projeto.
Local e Data do Acordo Assinaturas Gestor do Projeto Coordenador Estadual Coordenador Regional Coordenadores de Ação Gerente/Coordenador da Unidade
165
ANEXO C - Análise de Partes Interessadas
Parte interessada
Participação
Influência
Necessidades e expectativas
Estratégias para influenciar positivamente
+++
Aumento de faturamento e melhoria da produtividade no curto prazo
Acelerar ações que viabilizem resultados mobilizadores do público-alvo
Afirmação como parte do projeto
Envolver a equipe nas decisões sobre o projeto
Público-alvo +++ Equipe do projeto +++
+++
Diretoria do Sebrae
Secretaria Ação Social
Prefeito Municipal
Associação Comercial
Escala da avaliação Status
Participação*
Influência**
+++
Alta
Alta
++
Média
Média
+
Baixa
Baixa
166
ANEXO D – Métodos e Técnicas para a realização das Pesquisas
Método e Técnicas
1.1 Técnicas de Amostragem Existem dois tipos de amostra: a probabilística e a não-probabilística. A amostra será probabilística se todos os elementos do público-alvo tiverem a probabilidade conhecida - e diferente de zero - de integrá-la. Caso contrário, a amostra será não-probabilística. Denomina-se técnica de amostragem o processo utilizado para a seleção de amostras. A seleção da amostra probabilística implica um sorteio com regras bem determinadas, cuja realização só será possível se o público-alvo tiver tamanho finito e plenamente acessível. Daí, a necessidade da atualização permanente do cadastro no SIGEOR pelo Gestor do Projeto, com informações sobre endereço e telefone de cada uma das unidades do universo na amostra a ser mensurada em igualdade de condições – bem como que exista a fiel correspondência entre os objetivos do projeto, a descrição do público alvo e o cadastro fornecido pelo Gestor. O primeiro passo é a escolha da técnica de amostragem a ser utilizada. A escolha é feita em razão dos resultados que se desejam mensurar e de onde será possível obter as informações. O cuidado na especi ficação dos procedimentos da pesquisa – de finição e execução da amostra, elaboração e aplicação do questionário e análise dos dados – garantirá o seu sucesso.
167
1.2 Amostragem Probabilística a) Amostragem Aleatória Simples: esse tipo de amostragem, também chamada simples ao acaso, casual, elementar etc., é equivalente a um sorteio lotérico. Nela, todos os elementos do públicoalvo do projeto têm igual probabilidade de pertencer à amostra e todas as possíveis amostras têm igual probabilidade de ocorrer.
Sendo N o tamanho do público-alvo e n o número de elementos da amostra, cada elemento da população tem probabilidade n/N de pertencer à amostra. Na prática, a amostragem aleatória simples pode ser realizada numerando-se o público-alvo de 1 a N, sorteando-se, a seguir, por meio de um dispositivo aleatório qualquer n números dessa seqüência, os quais corresponderão aos elementos sorteados para compor a amostra.
b) Amostragem Estratificada: muitas vezes o público-alvo do projeto se divide em sub-populações ou estratos, sendo razoável supor que, de estrato para estrato, a variável de interesse apresente um comportamento substancialmente diverso, tendo, entretanto, comportamento razoavelmente homogêneo dentro de cada estrato. Nestes casos, se o sorteio dos elementos da amostra for realizado sem se levar em consideração a existência dos estratos, pode acontecer que os diversos estratos não sejam convenientemente representados na amostra, a qual seria mais in fluenciada pelas características da variável nos estratos mais favorecidos pelo sorteio. A amostragem estrati ficada consiste em especi ficar quantos elementos da amostra serão retirados em cada estrato. Consideramse três tipos de amostragem estrati ficada: uniforme, proporcional e ótima. Na amostragem estrati ficada uniforme sorteia-se igual número de elementos em cada estrato. Na amostragem estrati ficada proporcional o número de elementos sorteados em cada estrato é proporcional ao número de elementos do estrato. A amostragem estratificada ótima toma em cada estrato o número de elementos proporcional ao número de elementos do estrato e também à variação da variável de interesse no estrato, medida pelo seu desviopadrão.
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c) Amostragem por meio de conglomerado (cluster sampling ): aplica-se quando o universo a ser pesquisado apresenta uma subdivisão em pequenos grupos chamados conglomerados. Consiste em sortear um número su ficiente de conglomerados, cujos elementos constituirão a amostra. Ou seja, as unidades de amostragem, sobre as quais é feito o sorteio, passam a ser os conglomerados e não mais os elementos individuais do público-alvo. Esse tipo de amostragem é adotado muitas vezes por ordem prática e econômica. d) Amostragem sistemática: utiliza-se a amostragem sistemática quando os elementos da população se apresentam ordenados, de tal forma que cada um seja identi ficado, exclusivamente, pela posição. Assim, por exemplo, em uma linha de produção, podemos, a cada dez itens produzidos, retirar um item ou produto para pertencer à amostra da produção diária. Este tipo de amostragem aplicase em pesquisas de exame técnico.
1.3 Amostragem não-Probabilística Existem situações práticas, em que a seleção de uma amostra probabilística é muito difícil - ou até mesmo impossível. Geralmente, a maior di ficuldade está na obtenção do cadastro. Amostras não-probabilísticas são muitas vezes empregadas pela simplicidade ou impossibilidade de se obterem amostras probabilísticas, como seria desejável. Os custos e o trabalho envolvidos no desenvolvimento de uma estrutura de amostragem são eliminados, mas perde-se a precisão da informação resultante a ser apresentada. Na verdade, esses resultados podem conter tendências escondidas e incertezas que os tornam mais prejudiciais do que a própria ausência de informações. Amostras não-probabilísticas geralmente são utilizadas em situações como estágios exploratórios de um projeto de pesquisa, pré-teste de um questionário, trato com uma população homogênea, os quais requerem facilidade operacional, ou quando não há conhecimento preciso sobre o tamanho do público-alvo.
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A inacessibilidade ou a falta de conhecimento das informações sobre a população ocorre com muita freqüência na prática, inclusive nos projetos finalísticos da GEOR, daí a necessidade de conhecer e cadastrar com maior nível de precisão o conjunto de produtores e empresários que comporão o público-alvo dos projetos. Os principais tipos de amostragem não probabilística utilizados são: intencionais, por conveniência e por quotas. a) Amostragem intencional: enquadram-se aqui os diversos casos em que o pesquisador deliberadamente escolhe certos elementos que pertencerão à amostra, apresentando parâmetros explícitos, claros e justificados em relação ao público-alvo, como, por exemplo, porte da empresa, tipo de classi ficação da empresa - formal e informal, tipo de atividade etc. Existem alguns casos em que a amostragem intencional é a mais aconselhável como, por exemplo, quando a amostragem probabilística não é viável ou é proibitiva em termos de custos; b) Amostragem por conveniência: para obtenção rápida e barata de informações, pode-se empregar a amostragem por conveniência. O procedimento resume-se em contatar unidades de amostras que sejam convenientes. Essa técnica é muito utilizada em pré-testes de questionários; c) Amostragem por quotas: este tipo de amostragem assemelha-se, numa primeira fase, com a amostragem estrati ficada proporcional. O público-alvo é visto de forma segregada, dividida em subgrupos. Seleciona-se, para fazer parte da amostra, uma quota de cada subgrupo, proporcional ao seu tamanho. Ao contrário da amostragem estratificada, a seleção não precisa ser aleatória. Para compensar a falta de aleatoriedade na seleção, costuma-se dividir a população num grande número de subgrupos.
170
1.4 Outras técnicas possíveis
1.4.1 Técnica de painel com grupo de controle (ou quase experimento)
Pesquisa-se, neste caso, o conjunto dos empresários cadastrados no público-alvo do projeto (ou uma amostra probabilística deste) e outro grupo de empresários que está fora do projeto e, portanto, não participam de suas ações, denominado grupo de controle. É uma técnica muito pertinente quando se tem um público-alvo muito bem de finido, porém pequeno, e que permite a comparação com outro grupo que não é objeto do projeto. Na constituição dos dois grupos deve-se cuidar para que o conjunto das ações do projeto, dirigido a um dos grupos, seja a única variável distinta capaz de afetar o alcance de resultados. Deve-se atentar, ainda, para a ocorrência eventual de fatores alheios ao desempenho das empresas, que possam vir também a afetar os resultados.
1.4.2 Exame ou Verificação Técnica
Há resultados que não são obtidos inquirindo-se diretamente os proprietários ou empreendedores, pois estes não detêm as informações necessárias. Nem adianta interrogar entidades públicas. É o caso, por exemplo, de resultados que remetem à redução de defeitos por peças produzidas ou melhoria da qualidade dos serviços prestados. Em geral, os empresários e empreendedores sabem que têm de ficiências, mas não as conhecem com exatidão. Além disso, freqüentemente subestimam (ou mesmo superestimam) esses resultados.
171
A mensuração de resultados técnicos, como os anteriormente citados, requer pesquisas especiais. Não se trata propriamente de uma metodologia completamente diferente, mas implica universo e procedimentos distintos. O exame ou veri ficação técnica, portanto, mensura resultados no processo produtivo ou na prestação de serviços ou comércio, assim como investiga os procedimentos (causas) responsáveis por tais resultados. O objetivo do exame técnico é atribuir precisão ao conhecimento existente sobre de ficiências na produção e/ou no serviço prestado. O exame técnico desenvolve-se, em geral, em cinco etapas ou passos. A primeira etapa consiste em de finir o conceito de defeito ou qualidade, segundo as exigências do mercado ou especi ficações técnicas institucionalizadas. A segunda consiste na construção da amostra a ser examinada, que permitirá definir o percentual de defeitos identi ficados em um período determinado. Por exemplo: um mês ou uma semana de produção. Nestes casos, a melhor amostra é a probabilística, pois, assim, o percentual de defeitos identi ficados pode ser generalizado para o universo, com margem de erro conhecida. Dessa forma, se o percentual de peças com defeitos encontrados na amostra for da ordem de 10%, pode-se a firmar que este é o percentual de defeitos existentes no conjunto da produção examinada naquele momento (observadas a margem de erro e o grau de con fiança da amostra). A etapa seguinte é a da construção da tipologia dos defeitos, pois nem todos têm a mesma natureza, nem a mesma relevância. Essa tipologia é fundamental para se realizar a próxima etapa. A quarta etapa consiste, justamente, na mensuração e identi ficação da origem ou origens dos defeitos constatados. O universo do exame técnico é o conjunto de peças produzidas ou serviços prestados sobre os quais se pretende mensurar os resultados previstos, que deve ser claramente de finido, como por exemplo, em uma empresa de confecções que produz 4 mil blusas/mês este é o universo da pesquisa. A amostra será construída a partir deste universo em conformidade com o tipo de produção ou serviço. Como a finalidade do exame técnico, no exemplo utilizado, é identi ficar o percentual de peças (ou de serviços) com defeitos e quais os tipos de de-
172
feitos, para em seguida precisar de onde provêm esses defeitos, ou seja, a sua origem, por este motivo é desejável que se construa a amostra que seja preferencialmente aleatória. A coleta inicial de informações antes de iniciar o projeto, ou T0, é essencial para definir o percentual real de defeitos, tendo como primeira conseqüência avaliar se as metas de finidas são factíveis. No exame técnico, os procedimentos iniciais, intermediários e finais são praticamente os mesmos, embora de maneira um pouco mais simpli ficada, na medida em que a tipologia e a identi ficação de fontes já foram realizadas na pesquisa inicial. As condições de sucesso do exame técnico residem, inicialmente, na qualidade do técnico encarregado ou da empresa contratada para realizar o trabalho de mensuração e este se consolida nos procedimentos adotados na construção da amostra, pois, se esta for bem construída, a generalização dos resultados se realiza com efetividade, assim como a formulação da tipologia dos defeitos, e conseqüentemente, suas causas. Finalmente, deve-se levar em conta a qualidade das recomendações e orientações para os empresários e empreendedores, incluindo a qualidade didática da transmissão da informação. Nos relatórios de pesquisa, deve constar a conceituação de defeito ou qualidade, o percentual de defeitos ou qualidade encontrados na amostra examinada, a tipologia dos mesmos e as suas causas.
1.4.3 Levantamento de dados junto a entidades externas
O levantamento de dados junto a entidades externas tem como objetivo identi ficar, analisar e interpretar resultados cujas mensurações dependem de informações existentes em entidades externas, institutos de tecnologia, entre outros.
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Essas informações podem ser obtidas em dois tipos de fonte: oral e escrita, ou seja, com dirigentes ou técnicos da entidade ou em seus registros. É uma pesquisa que se presta a medir alguns resultados que não podem ser mensurados com informações prestadas pelos próprios empresários e empreendedores. Um exemplo é o número de empresas criadas ou formalizadas em determinado período, em um território ou setor especí fico. Outro exemplo é o percentual de empresas que obteve, em um determinado período, a licença ambiental para explorar madeira (ou outro produto qualquer). Pode ocorrer que em alguns casos seja possível obter estas informações junto aos empresários e empreendedores. No entanto, normalmente é menos oneroso, mais rápido e, sobretudo, mais con fiável identi ficá-las nos órgãos públicos especializados, como a Junta Comercial ou Agência Ambiental. O sucesso da aplicação deste tipo de pesquisa depende da sua correta adequação ao resultado que se persegue: os órgãos consultados detêm as informações desejadas, é possível acessá-las? O formulário elaborado para preenchimento pelos pesquisadores junto às entidades externas abrange as informações necessárias? A análise e a interpretação dos dados resultam em contribuições efetivas para a melhoria da qualidade do produto ou serviço?
1.4.4 Pesquisa de imagem
A imagem dos produtos e/ou serviços de um APL, setor ou marca é a representação que deles fazem consumidores ou usuários. No caso, as percepções dos consumidores dos produtos e serviços das empresas que constituem o público-alvo do projeto 18. Toda imagem é decomposta em traços negativos e positivos presentes nas representações dos consumidores. Assim, os traços de uma mercadoria ou serviço tidos como de qualidade pelos consumidores são considerados positivos, e os de mau atendimento ou de mercadorias consideradas ruins são negativos. A positividade de uma imagem é uma relação direta entre o pre-
18
Beatriz Santos Sâmara e José Carlos de Barros (1997).
174
domínio dos traços positivos sobre os negativos que podem ser mensurados. Em outras palavras, os traços que quali ficam uma empresa, um empreendimento, uma marca, um setor ou um APL podem ser transformados em uma escala numérica simples. Por exemplo: a qualidade de uma mercadoria pode variar de 1 a 10, sendo o 1 atribuído a uma mercadoria considerada de pouca qualidade e o 10 a uma mercadoria considerada de alta qualidade. O mesmo se passa com um serviço. Mensura-se a imagem de uma empresa, pólo, APL ou marca mediante pesquisa específica junto aos seus consumidores, sorteando-se uma amostra probabilística e questionando seus participantes. O universo da pesquisa de imagem é formado pelo conjunto de consumidores dos serviços ou mercadorias do público-alvo do projeto, sejam eles empresas, famílias ou indivíduos. O processo de mensuração deve ser concebido em duas etapas: • A primeira, de natureza qualitativa, realizada por meio de grupos focais, tem como objetivo elaborar a escala de valoração dos traços constitutivos da imagem. Esses grupos devem ser representativos do universo de seus consumidores, conforme as variáveis de renda, gênero, idade e escolaridade, em razão da natureza do produto ou serviço. Recomendam-se no mínimo dois e no máximo seis grupos focais 19; • A segunda etapa se faz mediante aplicação de questionário elaborado a partir dos resultados dos grupos focais e previamente testados, preferencialmente utilizando uma amostra probabilística, que permita a generalização de resultados com uma margem de erro conhecida. Como é lenta a construção ou a mudança de uma imagem, não é aconselhável mensurações em intervalo inferior a um ano. O indicador desse resultado exprime-se pela divisão entre o total de valores atribuídos aos traços positivos (com a sua respectiva numeração) e o montante dos valores atribuídos aos traços negativos.
19
Algumas empresas realizam a pesquisa de imagem apenas com a primeira etapa.
175
O sucesso na medição e avaliação desse resultado depende, em grande parte, da observância de suas etapas, da elaboração da escala de valoração, da construção da amostra e da aplicação dos questionários. A pesquisa de imagem deve ser concluída com um relatório descritivo e analítico a ser discutido por todos os participantes do projeto, com destaque para seus gestores locais e empresários do público-alvo.
1.5 Equalizando os Resultados Mensurados De acordo com o princípio da equalização, participante eliminado por fechamento ou suspensão de produção terá imputado o correspondente valor do indicador igual a zero no interior do painel, ou seja, é considerado como não tendo produzido no período pesquisado, mesmo que as razões do fechamento sejam fatores externos não controláveis, como por exemplo, óbito do empreendedor, mudança de ramo de atividade, transferência da empresa para outra cidade etc. Permanece como elemento agregado, mas com resultado do indicador igual a zero. Ainda de acordo com o princípio da equalização, participante do painel que se recusou a responder à pesquisa terá imputado como valor do indicador a média do seu segmento no período pesquisado. Exemplo: em um painel de 100 empresas, no qual cinco não responderam o valor da variável a ser atribuído a cada uma delas será a média do seu segmento mensurada na pesquisa, tendo-se como referência todas as empresas do painel. Suponha hipoteticamente em um universo homogêneo de 100 unidades produtivas, no qual se mensurará o volume de produção, e que 5 empresas fecharam e 5 se recusaram a responder. O valor da variável para as 5 que se recusaram a responder corresponderá à divisão do volume de produção por 95 (90 que responderam mais 5 que fecharam). Suponha ainda a seguinte mensuração T1, realizada num painel de 10 empresas pesquisadas na mensuração T0, para a variável número de pessoas ocupadas:
176
Empresa 1: 20 Empresa 2 : 22 Empresa 3 : fechou (resultado igual a zero) Empresa 4 : 25 Empresa 5 : 22 Empresa 6 : 28 Empresa 7 : 19 Empresa 8 : 24 Empresa 9 : - não respondeu Empresa 10 : - não respondeu Somatória do painel: 160 pessoas ocupadas (20+22+0+25+22+28+19+24) Média: somatória do painel dividido pelas 8 empresas (7 que responderam, mais a que fechou, cujo valor é igual a zero). Portanto, a média corresponde a 160/8 = 20 pessoas ocupadas por empresa. Indicador equalizado: atribui-se a média de 20 pessoas ocupadas por empresa às 2 empresas que não responderam (empresa 9 e empresa 10), o que implica no resultado igual a 160+20+20=200 Resultado equalizado = 200 pessoas ocupadas no painel
1.6 Calculando o tamanho das amostras Caso o painel não contemple todo o público-alvo, que em tese corresponde à totalidade do universo, sugere-se a adoção de amostras probabilísticas, calculadas a partir dos seguintes parâmetros: nível de con fiança de 95%, erro de 5% e p=q=50%, com base na fórmula a seguir 20.
20
O exemplo é válido apenas nos casos em que o público-alvo seja homogêneo.
177
2
n
Z .N.p.q 2
Z p.q+N.
2
Onde: n = tamanho da amostra; Z = 1,96 (corresponde ao intervalo de con fiança de 95%); N = tamanho do público-alvo; p = 0,5 (proporção de indivíduos favoráveis); q = 0,5 (proporção de indivíduos não-favoráveis); e = 0,05 (erro-padrão de 5%) De toda forma, a construção da amostra deve contar com o apoio e o conhecimento especializado de pro fissionais de estatística. Quando a equipe estadual não contar com os mesmos na sua composição, sugere-se a adoção de providências para que pro fissional externo a auxilie.
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Anexo E-Métricas
As métricas, que têm a ver com o volume de entrega de soluções aos clientes, são indicadores do esforço utilizado no processo de atendimento e não devem ser confundidas com indicadores de resultados, que são relativos às transformações ocorridas junto ao cliente em função da utilização de produtos/soluções.
1.2 Quadro Resumo: Instrumentos, Categorias, Processo de Abordagem e Métricas21 Instrumentos
Categoria
Processo de abordagem
A) Individual 1. Consultoria Presencia B) Grupal
o t n e m i d n e t A
a i r o t l u s n o C
A) Individual 2. Consultoria à Distância B) Grupal
o ã ç a t i c a p a C
1. Curso Presencial
A) Grupal
1. Curso à Distância
A) Individual
Esclarecimentos/definições encontram-se ao final da tabela.
21
Métricas Número de Consultorias Individuais Número de Empresas Formais Número de Empresas Informais Número de Pessoas Físicas Número de Consultorias em Grupo Número de Empresas Formais Número de Empresas Informais Número de Pessoas Físicas Número de Consultorias Individuais Número de Empresas Formais Número de Empresas Informais Número de Pessoas Físicas Número de consultorias em Grupo Número de Empresas Formais Número de Empresas Informais Número de Pessoas Físicas Número de Cursos (Turmas) Número de Empresas Formais Número de Empresas Informais Número de Pessoas Físicas Número de Empresa Formais Número de Empresas Informais Número de Pessoas Físicas
179
Instrumentos o ã ç a t i c a p a C
Categoria
Processo de abordagem
4. Curso à Distância
B) Grupal
A) Individual 5. Informação Técnica Presencial B) Grupal
o ã ç a r m o f n I
A) Individual 6. Informação Técnica à Distância
B) Grupal
C) Universal
o t n e m i d n e t A
7. Informação Geral de Interesse Empresarial
A) Individual
8. Informação Geral de Interesse Empresarial à Distância
A) Individual
Métricas Número de Cursos (Turmas) Número de Empresas Formais Número de Empresas Informais Número de Pessoas Físicas Número de Informações Número de Empresas Formais Número de Empresas Informais Número de Pessoas Físicas Número de Informações em Grupo Número de Empresas Formais Número de Empresas Informais Número de Pessoas Físicas Número de Informações Número de Empresas Formais Número de Empresas Informais Número de Pessoas Físicas Número de Informações em Grupo Número de Empresas Formais Número de Empresas Informais Número de Pessoas Físicas Número de Pessoas Atingidas Número de Informações Número de Empresas Formais Número de Empresas Informais Número de Pessoas Físicas Número de Informações Número de Informações Número de Empresas Informais Número de Pessoas Físicas
Grupal
Feiras s o t n e v E a o s s e c A e o ã ç o m o r P
9. Acesso à Eventos Missões e Caravanas
Rodadas
Número de Feiras Número de Empresas Formais Número de Empresas Informais Número de Expositores Número de Pessoas Atingidas Número de Missões/Caravanas Número de Empresas Formais Número de Empresas Informais Número de Pessoas Físicas Número de Rodadas Número de Empresas Formais Número de Empresas Informais Número de Pessoas Físicas
Universal
Eventos Patrocinados
Número de Eventos Número de Pessoas Atingidas
180
Esclarecimento/Definições
A) Número de Consultorias Representa o número de vezes em que clientes ou grupo de clientes foi beneficiado com um atendimento envolvendo algum processo de consultoria. Vale dizer: receberam consultoria nas áreas de mercado ou de tecnologia ou de finanças etc. Um mesmo cliente - ou grupo de clientes - pode receber do Sebrae várias consultorias, de forma presencial ou à distância, no atendimento às diferentes necessidades. B) Número de Cursos (Turmas) Representa o número de turmas dos diversos cursos realizados pelo Sebrae, de forma presencial ou à distância. C) Número de Informações (técnica ou de interesse empresarial) Representa o número de atendimentos do tipo informação prestada a clientes ou grupos de clientes, de forma presencial ou à distância. D) Número de Feiras/Missões/Rodadas e Eventos Representa o número de eventos em que o Sebrae proporciona a participação de seus clientes. E) Número de Expositores Representa o número de clientes Sebrae que participam de feiras, promovendo seus produtos ou serviços. F) Número de Empresas Formais Representa a quantidade de empresas formalmente constituídas que foram atendidas. H) Número de Empresas Informais Representa a quantidade de empresas informais atendidas. I) Número de Pessoas Físicas
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Representa a quantidade de empresários potenciais ou candidatos a empresários, ou seja, pessoas não vinculadas a empresas formais ou informais atendidas. J) Número de Pessoas Atingidas Representa a quantidade de pessoas que receberam informações técnicas ou participaram de eventos. K) Acesso a Eventos As métricas referentes a acesso a eventos na abordagem grupal referem-se a feiras, missões e rodadas de negócios realizadas pelo Sebrae ou oferecidas pelo mercado, nas quais o Sistema Sebrae se envolve na mobilização de clientes. L) Eventos Patrocinados Eventos de terceiros nos quais o Sebrae figura como patrocinador sem, contudo, envolver-se diretamente na sua realização.
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ANEXO F - Modelo de Organização e Operacionalização do Comitê Gestor do Projeto na Metodologia da GEOR
1. Considerações Iniciais
A GEOR é uma iniciativa de mudança de grande escala que está em andamento, produzindo conseqüências concretas predominantemente positivas no Sebrae, no seu relacionamento com seus parceiros e, sobretudo, com seus públicos. A mudança está em curso; saiu do papel; abrange todo o sistema Sebrae; tem evoluído de modo gradual e consistente, e, recentemente, foram elaboradas metodologias para os projetos da tipologia finalística, cujo padrão de organização é individual ou individual espontâneo, bem como, para projetos internos das tipologias de Conhecimento e Tecnologia, Articulação Institucional e de Gestão Interna. Nesse processo de mudança revela a necessidade de melhor instrumentar os gestores de projeto para seu relacionamento com parceiros e públicoalvo durante a execução do Projeto. O Gestor do Projeto atua em um contexto de grande complexidade, no qual deve contar com a colaboração da linha gerencial do Projeto. Entretanto, uma forma de apoiá-lo na gestão e no monitoramento, além de fortalecer a governança, bem como tirar a característica de um projeto do Sebrae, é a constituição de um Comitê Gestor. Portanto, a constituição de um Comitê Gestor assegura uma maior integração dos envolvidos no Projeto e a adequação do relacionamento entre os representantes de órgãos e entidades parceiras e seus correspondentes, nos âmbitos estadual e municipal. Além disso, para os bene ficiários do Projeto - o público-alvo - a formação do Comitê é - sem sombra de dúvida - a melhor forma de potencializar recursos essenciais ( financeiros, humanos, de conheci-
183
mento, e capacidade de gestão) para a realização dos resultados almejados. Nessa direção, este documento tem como objetivo instrumentalizar e padronizar um modelo de organização e operacionalização de Comitê Gestor para os projetos que estão trabalhando com a metodologia GEOR. Os Sebrae/ UF poderão adicionar, segundo a suas necessidades, orientações técnicas complementares a esse modelo, desde que, não crie con flito metodológico.
2. Organização
A organização para o gerenciamento, através de um Comitê Gestor, deve ser constituída por representantes do público–alvo; das instituições responsáveis pela viabilização financeira do Projeto; do Sebrae e de outras entidades que possam contribuir para a sua execução. A formalização do Comitê Gestor deverá ser realizada através de uma reunião inicial, convocada pelo Gestor do Projeto, na qual deverá ser explicado, a cada membro, o papel do Comitê e a sua forma de operacionalização. O Comitê Gestor deverá se reunir periodicamente para acompanhar a evolução do Projeto, analisar os resultados e as realizações, discutir os problemas de execução, identi ficar e propor soluções. Como regra, estabelece-se que as reuniões dos comitês gestores sejam realizadas ordinariamente uma vez por mês ou extraordinariamente - sempre por solicitação de qualquer um de seus membros. Para aqueles comitês que não possam se reunir dessa forma, caberá ao Gestor do Projeto, em conjunto com a rede local, de finir a melhor periodicidade, que não poderá ultrapassar a três meses. Sugere-se que as reuniões sejam realizadas, sempre que possível, nas dependências do Sebrae. Na reunião de formalização, deve ser de finido um cronograma anual, devendo ser escolhidos de forma consensual entre os membros o dia e o horário. De finido este calendário, caberá ao Gestor do Projeto dar ciência do acordado à linha gerencial (coordenadores estadual e nacional) e à diretoria do Sebrae/UF.
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A convocação para a reunião deverá ser realizada com até sete dias de antecedência, com os assuntos que serão tratados. Na pauta da reunião deverá, sempre, constar com os seguintes temas: 1 - andamentos do Projeto nos últimos 30 dias (ações, metas, resultados, realizações e problemas); 2 - atividades que serão realizadas nos próximos 30 dias (ações, metas, resultados, realizações e problemas); Outros assuntos poderão ser abordados, de acordo com a solicitação dos seus membros. As decisões tomadas na reunião não devem ser fruto de votação e sim de alinhamento e consenso. A abordagem é a da negociação conceitual que, em contraposição à posicional, tem como referência os conceitos e não posições pré-de finidas das partes. Uma vez que o Projeto orientado para resultados é dinâmico - visando assegurar o alcance dos resultados - deve ser revisado, periodicamente, para incorporar o aprendizado do gerenciamento, do monitoramento e, principalmente, da avaliação. O Comitê realizará, com regra, a revisão e a atualização do Projeto, logo após cada mensuração e a análise dos resultados, ou, na falta desta, a cada seis meses, após um balanço geral de execução que recomende o seu aperfeiçoamento. Vale ressaltar, que caso ocorram situações extraordinárias ou forem ocorrer mudanças de grande impacto (positivo ou negativo) nos resultados - provocadas por alterações relevantes na evolução das premissas estabelecidas, ocorrência de fatores de risco não previstos, adesão de novos parceiros, alteração signi ficativa no montante de recursos alocados, entre outros - os procedimentos para a revisão do Projeto estão descritos neste Manual. As reuniões do Comitê Gestor deverão ser registradas através de uma Ata, com as seguintes partes essenciais:
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• Título • Ata da Reunião nº. • Local • Data e horário • Participantes: nomes e respectivas instituições • Pauta: assuntos a serem tratados na reunião • Texto: composto por introdução, desenvolvimento e encerramento. • Conclusões: compromissos gerados para cada questão tratada na forma de providência – responsável – prazo • Próxima reunião: data, horário e local. Cada reunião deverá ter sua lista de presença. A formalização do Comitê Gestor e as atas de reunião, com suas respectivas listas de presença, deverão ser anexadas no campo Documentos Relacionados de Sigeor.
3. Competência
Ao Comitê Gestor compete: a) Estar comprometido com os conceitos da metodologia Gestão Estratégica Orientada para Resultados – GEOR, estabelecidos no Manual; b) Acompanhar e monitorar a implementação e o desempenho do projeto, apoiando o Gestor do Projeto; c) Identificar restrições à implementação do Projeto e propor as medidas preventivas e corretivas;
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d) Avaliar as ações, metas e realizações periodicamente; e) Avaliar os resultados do Projeto, a partir das mensurações realizadas; f) Identificar as mudanças necessárias e a conseqüente revisão do Projeto; g) Revisar o Projeto depois de decorridos seis meses da celebração ou da última revisão do Acordo de Resultados, e na hipótese de não estar prevista a realização de mensuração nos dois meses seguintes; h) Aprovar o processo de revisão de escopo e recontratualizar o Projeto.
4. Conclusão
Finalizando, caberá a Rede de Apoio a Projetos de todo o Sistema Sebrae acompanhar e monitorar a evolução da implementação e operacionalização dos Comitês Gestores de projetos no Sistema Sebrae.
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ANEXO G – Plano de Comunicação Plano de Comunicação O que
Quem
Quando
Onde
Como
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ANEXO H – Reunião de Monitoramento Reunião de monitoramento Item
Providência
Responsável
s o s s i m o r p m o C e d ã o ç u r t n s o C
Até
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ANEXO I - Glossário
Os termos aqui apresentados são pertinentes à Gestão Estratégica Orientada para Resultados (GEOR) e devem, assim, ser entendidos. Por isso, em outros contextos eles podem ter significados não similares. Ação: iniciativa especí fica que deve ser executada para gerar produtos, serviços ou processos que contribuam para o alcance dos resultados contratualizados no Projeto. O alcance de um resultado depende de um conjunto de ações. Acordo de resultados: instrumento operacional de pactuação de responsabilidades e compromissos assumidos pelo Sebrae e demais parceiros no tocante aos resultados, à execução e à gestão do Projeto. Análise de consistência: processo de verificação da conformidade, coerência interna, coerência externa e mérito do projeto e de sua viabilidade do ponto de vista dos meios e demais condições requeridas para a sua implantação, tendo em vista os resultados finalísticos e intermediários. Árvore de configuração do projeto: representação grá fica do Projeto, indicando as relações de causalidade de seus elementos principais: público-alvo, objetivo geral, resultados finalísticos e intermediários e ações e a descrição detalhada de todos os seus elementos. Atividade: processo componente de uma ação. Cada atividade, por sua vez, pode exigir a realização de subatividades ou tarefas. Avaliar (avaliação): avaliar signi fica determinar o valor de uma coisa, situar algo em uma escala de valores; é um instrumento de melhoria constante dos projetos orientados para resultados; uma ferramenta e uma prática gerencial de aperfeiçoamento do projeto. Avaliação de desempenho: visa conhecer a eficiência do Projeto, ou seja, o grau de adequação (custo, temporalidade, pertinência etc.) do uso dos meios para se atingir os seus objetivos.
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Avaliação de satisfação: tem como objetivo conhecer o grau de satisfação (ou de concordância) dos clientes com os serviços oferecidos por uma determinada instituição. Avaliação de impactos: busca identi ficar os efeitos previstos e não previstos de um projeto sobre o seu público-alvo e contexto ou o que muda em um contexto ao ser implementado o projeto. Avaliação de resultados: processo de análise e interpretação sistemática e objetiva da e ficácia, eficiência, efetividade e sustentabilidade do Projeto à luz de seus resultados intermediários e finalísticos; tem como finalidade aferir o grau de consecução dos resultados previstos no Projeto. Avaliação ex-ante: que se realiza antes do início do Projeto para se ter uma idéia clara e precisa do público-alvo com que se vai trabalhar, também usada para se saber da viabilidade ou justeza do Projeto. Avaliação em processo (on going ): avaliação que se realiza ao longo do desenrolar do Projeto para se conhecer a adequação de suas ações ao alcance dos resultados previstos. Avaliação a posteriori ou ex-post: avaliação que se realiza após a conclusão do Projeto para se conhecer o grau de alcance dos resultados e identificar as suas causas de sucesso e/ou fracasso. Carta empresarial: missiva elaborada pelo Gestor, de fácil compreensão, dirigida aos empresários após cada mensuração, apresentando seus resultados de forma resumida, objetiva e útil para eles. Competitividade: é a capacidade de se obter sucesso em um mercado concorrencial, ou seja, a capacidade de conquistar e assegurar fatias de mercado de maneira sustentável em situação de concorrência. Contratualização: processo de negociação e pactuação de compromissos de diferentes atores para consecução de um projeto. Cronograma físico e financeiro: prazos para a execução das ações e seu seqüenciamento ao longo do tempo (cronograma físico) e para aplicação de recursos financeiros e respectivos montantes por fonte (cronograma financeiro).
191
Diagnóstico: exame crítico de uma situação, visando identi ficar suas causas e efeitos, distribuição e incidência na população, bem como os atores envolvidos e as alternativas possíveis de evolução da situação; Efetividade: grau de consecução dos resultados finalísticos e intermediários de um projeto. Ou seja, em que medida as ações em conjunto estão conseguindo os efeitos almejados expressos no objetivo do Projeto. Eficácia: grau com que se alcançam as metas das ações de um projeto. Eficiência: capacidade de obtenção dos produtos das ações com a melhor utilização dos recursos empregados, nos níveis de qualidade estabelecidos. Empresas atendidas: aquelas empresas, formais e informais, de qualquer atividade econômica, que em um determinado período participaram ou foram destinatários das ações do Projeto, ou seja, foram bene ficiadas pelos serviços ou produtos oferecidos pelo Sebrae e seus parceiros. Escopo: conteúdo do projeto expresso pelo conjunto de suas ações. Estratégia de implementação: caminhos escolhidos para a concretização do Projeto, tendo em conta principalmente a articulação de recursos, as parcerias e os pontos essenciais do modo de execução. Foco estratégico: conjunto de opções que constituem a estratégia a ser adotada pelo Projeto para abordar as principais demandas, potencialidades, desafios e pontos de estrangulamento da realidade que o Projeto se destina a transformar. Gestor do Projeto: responsável pela condução do Projeto. Grupo de controle ou quase experimento: metodologia de mensuração de resultados que consulta, ao longo de um determinado período, dois grupos similares de empresários, com uma única diferença: um dos grupos participa das ações do Projeto (grupo de experimento) e ou outro não (grupo de controle). Horizonte de planejamento: prazo em que será executado o projeto, alcançando os resultados finalísticos almejados.
192
Impacto: resultado dos efeitos diretos do Projeto, mais os secundários por ele induzidos, juntamente com os causados por eventos fora do controle do Projeto. Indicador : instrumento de medida utilizado para veri ficar o alcance de um resultado. Insumo: conjunto de recursos humanos, financeiros, materiais e organizacionais que, combinados através de atividades, levam à obtenção de um ou vários produtos. Marcos críticos: eventos ou etapas mais signi ficativos e essenciais ao desenvolvimento do Projeto, que expressam a dinâmica de execução. Nos projetos de intensidade de gestão alta os marcos críticos são de finidos em cada ação. Nos de intensidade de gestão moderada, os marcos críticos compõem um conjunto menor, de finido para o Projeto como um todo, sem abranger necessariamente todas as ações. Matriz de correlação entre ações e resultados: documento que demonstra o grau das relações de causalidade entre cada ação e os resultados finalísticos e intermediários do Projeto. Mensuração: processo de medição, por meios técnicos e de maneira isenta, dos resultados definidos em um determinado projeto. Ela pode ser inicial, intermediária ou final. Mensuração intermediária: mensuração que ocorre durante o tempo de implementação do Projeto (T1, T2, etc.). Mensuração final: mensuração que se realiza por ocasião da conclusão do Projeto (Tf). Meta: a expressão quantitativa de um resultado de finido no Projeto, em um tempo determinado. Exemplo: aumentar em 10% o faturamento das empresas do público-alvo até dezembro de 2005. Monitoramento: processo contínuo e sistemático de supervisão da implantação de um projeto, com propósito de garantir a efetividade no gerenciamento, permitindo a melhoria do plano operacional, bem como a tomada de ações corretivas durante o andamento do projeto.
193
Objetivo Geral: motivação geral e síntese dos efeitos que se deseja produzir no público-alvo ou junto a ele, no horizonte de tempo do projeto. Organização para gerenciamento do Projeto: esquema organizacional geral do Projeto, com ênfase na governança, na divisão do trabalho, na atribuição de responsabilidades e nos mecanismos de coordenação e supervisão. Painel: metodologia de mensuração de resultados que consulta um grupo de empresários, de finidos aleatória ou intencionalmente, aos quais se faz as mesmas perguntas ao longo de um tempo determinado; sendo representativo do universo, o painel pode se prestar a generalizações. Parte interessada (stakeholder ): qualquer pessoa ou instituição que tenha algo a ganhar ou perder com a execução do Projeto e possa in fluenciar o seu desempenho e resultados. Plano de curto prazo: realizações (metas parciais, marcos críticos, produtos) de ações selecionadas que deverão ser alcançadas em horizonte de curto prazo, destinadas a imprimir a dinâmica necessária à implantação do Projeto. Premissas para dimensionamento dos resultados: hipóteses adotadas quanto à evolução de fatores não-controláveis que podem afetar signi ficativamente o alcance dos resultados almejados. Produto: bens, serviços ou processos resultantes da execução de uma ação, que contribuem para o alcance dos resultados finalísticos definidos no Projeto. Cada ação deve ter um único produto necessário ao alcance dos resultados, a partir do qual ela se estrutura e se organiza. Exemplo: pessoas capacitadas, eventos realizados, empresas assistidas, sistemas implementados, são produtos. Programa; conjunto integrado de projetos que se vinculam a uma estratégia e que possuem resultados de finidos. Projeto: trabalho planejado, constituído por um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas e coordenadas, orientadas para o alcance de determinados objetivos especí ficos, dentro de um orçamento e período de tempo definidos. É a unidade operacional que vincula recursos, ações, atividades,
194
produtos e resultados durante um período determinado e com uma localização definida, para resolver problemas ou necessidades do público-alvo. Público-alvo: o conjunto das empresas e/ou empreendedores, formais e informais, que se pretende bene ficiar intencional, direta e legitimamente com as ações definidas e executadas pelo Projeto. Grupo de empresas e empreendedores nos quais devem ocorrer as transformações desejadas (resultados definidos no Projeto). Pode ser o conjunto ou parte das MPE existentes em um território (Pólo ou Arranjo Produtivo Local), em um setor de serviços e comércio ou em uma cadeia produtiva. Rastrear (rastreabilidade): processo de identificar os participantes de um conjunto de ações desenvolvidas em um período determinado; permite a rastreabilidade, ou seja, identi ficação objetiva e sistemática das empresas ou atores participantes das ações do projeto durante um período de finido. Resultado finalístico: efeito que deve ser produzido no público-alvo com a execução do Projeto, compreendendo a transformação almejada, seu indicador e forma de mensuração, meta e prazo de consecução. Resultado intermediário: efeito decorrente da realização de um conjunto de ações do Projeto que contribui diretamente para a obtenção dos resultados finalísticos, compreendendo a transformação almejada e respectivos indicador, meta e prazo. Recursos: pessoas e meios físicos, logísticos, informacionais e financeiros necessários para a realização das ações. Restrição: obstáculo que se interpõe à execução das ações do Projeto, podendo ser de caráter técnico, burocrático, financeiro, institucional e ambiental. Risco: ocorrência externa de caráter probabilístico que contém ameaças ao bom desenvolvimento do Projeto. Stakeholder (Parte Interessada): qualquer pessoa ou instituição que tenha
algo a ganhar ou perder com a execução do Projeto e possa in fluenciar o seu desempenho e resultados. Survey : tipo de pesquisa junto a um conjunto de respondentes (no caso,
195
empresários) que retrata sua situação em um dado momento (estudo transversal). Sustentabilidade: conjunto de fatores que assegura aos bene ficiários do Projeto que o impacto alcançado tenha longa duração ou seja conservado por um tempo razoável. T0 (Tempo zero ou pesquisa inicial): mensuração que se realiza antes do início do projeto com a finalidade de retratar a situação das empresas componentes do público-alvo; sem este retrato inicial não se pode a firmar com clareza quais as mudanças ocorridas no público-alvo com a execução do projeto e, sobretudo, se os resultados finalísticos foram alcançados.
196
ANEXO J - Referências Bibliográ ficas
AAKER, David A. Pesquisa de Marketing. Tradutor Reynaldo cavalheiro Marcondes. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2004. ADELMAN, C. Some dilemmas of institutional evaluation and their relationship to preconditions and procedures.: Studies in educational evaluation. Pergamon Press, v. 6, Great Britain, l980. ARDOINO, J. ; BERGER, G. D´une évaluation em miettes à une evaluation en actes. Vauchretin, Matrice, 1993. BABBIE, E. Métodos de pesquisa de survey. Belo Horizonte, Editora UFMG, 2001. BARBETTA, Pedro Alberto. Estatística aplicada às Ciências Sociais. 4ª edição. Florianópolis: Ed. da UFSC, 2001. BOLFARINE, Heleno. BUSSAB, Wilton O. Elementos de Amostragem. ABE – Projeto Fisher. São Paulo: Edgard Blucher, 2005. BONNIOL, J. ; VIAL, M. Modelos de avaliação. Textos fundamentais. São Paulo. Artmed Editora, 1997. BRYMAN, A.; CRAMER, D. Análise de dados em ciências sociais. Lisboa, Editora Celta, 2003. p.147. CAMPBELL, D. T.; STANLEY, J. C. Experimental and quasi-experimental designs for research in Gage, N.L. Handbook of research on teaching. Chicago, Rand MacNally, 1963. CALOT, G. Cours de statistique descriptive. Paris, Dunod, 1969. CANO, I. Introdução à avaliação de programas sociais. Rio de Janeiro, FGV, 2002. COSTA NETO, Pedro Luís de Oliveira. Estatística. São Paulo, Edgard Blucher, 1977
197
DA SILVA, J. F. Por que é difícil avaliar . In: SIMPÓSIO NACIONAL SOBRE AVALIAÇÃO EDUCACIONAL: UMA REFLEXÃO CRÍTICA. CESGRANRIO, Rio de Janeiro, 1993. DINSMORE, PAUL CAMPBELL; CAVALIERI ADRIANE. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos, 2005. FLORES, A.; HERMOSO, M.; MUSSA, M. Manual de Evaluación. Centro de Documentación, Secretaria de Educación Publica, México, 1993. GUERRA, M. A. G. Evaluación: um processo de diálogo, compreensión y meyora. Aljibe, Málaga, 1993. HELDMAN, KIM. Gerencia de projetos – 3 edição 2006 KERANER, HAROLD. Gestão de projetos, as melhorias práticas. Porto Alegre, boknan, 2002. KRAMER, S. Avaliação: questão de humildade. AMAE Educando, São Paulo, 1993. MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Técnicas de pesquisa. São Paulo, Atlas, 1990. PATTON, M. Q. Qualitative evaluation and research methods. Sage Publications, Newbury Park, 1990. PMBOK. Guia project management body of knowledge – 3 edição 2004 PMI, Um guia de conjunto de conhecimento do gerenciamento de projetos – edição 2000, em português SAMARA, B. S.; BARROS, J. C. Pesquisa de marketing. São Paulo, Makron Books, 1997. SCRIVEN, M. The methodology of evaluation. In: STAKE, R. E. Perspectives of curriculum evaluation. Chicago, Rand McNally, 1967 SELLTIZ, C. et al. Métodos de pesquisa nas relações sociais. São Paulo, Herder, 1965.
157
ANEXOS
Anexo A - Matriz de correlação entre ações e resultados Anexo B - Acordo de Resultados / Acordo Interno de Resultados Anexo C - Análise de Partes Interessadas Anexo D - Métodos e Técnicas para Realização das Pesquisas Anexo E - Métricas Anexo F - Modelo de Organização e Operacionalização do Comitê Gestor do Projeto na Metodologia da GEOR Anexo G - Plano de Comunicação Anexo H - Reunião de Monitoramento Anexo I - Glossário Anexo J - Referências Bibliográ ficas sobre Avaliação
158
ANEXO A - Matriz de Correlação entre Ações e Resultados
APL de Piscicultura de Centro-Sul de Rondônia
Relação de Causalidade 2 – Forte 1 – Moderada 0 – Fraca
Matriz de Correlação de Ações e Resultados RF1
RF2
RI1
RI2
RI3
Total
1. Missão MS – Sebrae/NA
0
1
0
0
0
1
2. Unidades Demonstrativas
2
2
2
2
1
9
3. Inserção do Peixe na Merenda Escolar
2
2
0
0
1
5
4. Seminário e Clínica Tecnológica sobre Pesque-Pague (turismo)
2
2
0
0
1
5
5. Circuito dia de Campo nas Unidades Demonstrativas
0
1
1
1
0
3
6. Cartilha de Referência de Boas Práticas Psicolas
0
2
2
2
0
6
7. Consultoria em Layout de Fábrica
0
1
1
1
0
3
8. Central de Apoio para os Piscicultores da Região Centro-sul do Estado
2
2
2
0
2
8
9. Oficina de Design e Gestão em Artesanato
2
1
0
0
0
3
10. Oficina Culinária
2
1
0
0
0
3
11. Curso de Processamento de Peixe
2
1
0
0
0
3
12. Implementação de Boas Práticas de Fabricação (BPF)e do Sistema de Análisede Perigos e Pontos Críticos de Controle (APPCC)
0
0
2
1
0
3
13. Consultoria de Design em Embalagens
1
0
0
0
0
1
14. Assistência Técnica Permanente aos Piscicultores
0
2
2
2
0
6
15. Curso de Aproveitamento da Pele do Peixe
2
1
0
0
0
3
16. Participação no SIMBRAQ
0
0
2
2
0
4
Ações
RF1
Elevar em 30% o número de pessoas diretamente ocupadas na cadeia produtiva da piscicultura até dezembro de 2006.
RF2
Aumentar em 100% a produção de peixe até dezembro de 2006.
RI1
Reduzir em 20% o custo da produção de peixe até dezembro de 2006.
RI2
Aumentar em 50% a produtividade de peixe até dezembro de 2006
RI3
Aumentar em 150% o número de piscicultores organizados em associações cooperativas até dezembro de 2006
159
ANEXO B - Acordo de Resultados
160
Acordo de Resultados
Nome do projeto - UF17 O Sebrae Nacional, o Sebrae/UF e nomes dos parceiros participam do Projeto nome do Projeto, parte integrante deste Acordo (Anexo 1), visando o alcance dos resultados finalísticos e intermediários expressos a seguir. Resultados Finalísticos 1. ... 2. ... Resultados Intermediários 3. ... 4. ... As entidades parceiras, suas unidades e representantes signatários deste Acordo assumem o compromisso de apoiar as ações e demais iniciativas necessárias à obtenção dos resultados previstos no projeto e de prover os meios para a sua execução. Comprometem-se, em particular, com as responsabilidades especificadas na tabela constante do Anexo 2 (responsabilidades pela viabilização financeira, pela execução das ações ou pelo apoio técnico). Os compromissos relacionados à execução das ações compreendem • Executar as ações, em tempo hábil e na forma adequada, responsabilizando-se pelos resultados, qualidade e prazos de execução; • Fornecer as informações físico-financeiras, em tempo hábil e na qualidade e especi ficações requeridas, para o monitoramento das ações; • Prover os recursos humanos e físicos, segundo especi ficações e cronogramas estabelecidos. 17
Nota: os campos em negrito, itálico, deverão ser substituídos pelos dados de cada projeto.
161
Os compromissos relacionados à viabilização financeira compreendem: • Prover recursos orçamentários e financeiros, segundo os valores e cronogramas estabelecidos. Os compromissos relacionados ao apoio técnico e metodológico compreendem: • Proporcionar orientações técnicas e metodológicas ao Gestor do Projeto; • Disponibilizar produtos e serviços, desenvolvidos ou em desenvolvimento em suas áreas de competência, segundo as especificações do projeto. As entidades parceiras concordam com a organização para gerenciamento definida no projeto e con firmam a designação das pessoas responsáveis pelo seu gerenciamento, execução de ações e articulação com parceiros. Fica entendido que as pessoas designadas atuarão de forma consistente com as orientações técnicas e metodológicas das suas respectivas entidades ou unidades organizacionais; Para apoiar o gerenciamento do projeto, o Sebrae designa: • Um coordenador nacional, adiante assinado, que coordenará a participação do Sebrae Nacional no projeto e será o elo de ligação exclusivo entre as suas unidades organizacionais e as instituições participantes do projeto; • Um coordenador estadual, adiante assinado, que coordenará a participação do Sebrae/MT no Projeto e será o elo de ligação exclusivo entre as suas unidades organizacionais e as instituições participantes do projeto; • O Gestor do projeto, adiante assinado, responsável pela implantação do projeto, integração das ações, negociação com parceiros e obtenção dos resultados. A liberação de recursos orçamentários do Sebrae ficará condicionada ao parecer do coordenador nacional e do coordenador estadual do projeto, conforme a origem nacional ou estadual dos recursos.
162
Local e Data do Acordo
Assinaturas Representantes de Unidades do Sebrae Nacional responsáveis por viabilização financeira ou execução de ação incluída no Projeto. Coordenador da Carteira de Projetos do Sebrae/NA Parceiros em nível nacional Representantes de Unidades do Sebrae/UF responsáveis pelo apoio técnico, viabilização financeira ou execução de ação incluída no Projeto Parceiros em nível estadual Representantes do Sebrae/Escritório Regional responsáveis pelo apoio técnico, viabilização financeira ou execução de ação incluída no Projeto Gestor do Projeto Parceiros locais, inclusive os que representam o público-alvo Autoridades ou partes interessadas presentes ao evento de assinatura do Acordo, se for o caso.
Anexos • Descrição do projeto: árvore de configuração, acrescida da descrição detalhada de todos os elementos que compõem o projeto. • Matriz de responsabilidades: tabela de ações e respectivos responsáveis pela viabilização financeira, execução das ações ou apoio técnico. • Quadro resumo das participações financeiras, por parceiro.
163
Acordo Interno de Resultados
O Sebrae UF participa do projeto ( nome do Projeto), parte integrante deste acordo, visando ao alcance dos resultados finalísticos e intermediários expressos a seguir: Resultados Finalísticos 5. Descrição do resultado 6. Descrição do resultado Resultados Intermediários 7. Descrição do resultado 8. Descrição do resultado As suas Unidades por meio dos representantes signatários deste acordo assumem o compromisso de coordenar as ações necessárias à obtenção dos resultados previstos no projeto e de prover os meios para a sua execução.
Nome do técnico da Unidade de Negócio ou de Gestão
Unidade
Nº. da Ação Coordenada
Os compromissos relacionados à execução das ações compreendem: • Executar as ações, em tempo hábil e na forma adequada, responsabilizando-se pelos resultados, qualidade e prazos de execução, em articulação com o Gestor do Projeto e Coordenador Estadual; • Fornecer as informações físico-financeiras, em tempo hábil e na
164
qualidade e especi ficações requeridas, para o monitoramento das ações; • Prover os recursos humanos e físicos, segundo especi ficações e cronogramas estabelecidos. Os compromissos relacionados ao apoio técnico e metodológico compreendem: • Proporcionar orientações técnicas e metodológicas ao Gestor do Projeto; • Disponibilizar produtos e serviços, desenvolvidos ou em desenvolvimento em suas áreas de competência, segundo as especificações do Projeto; • Planejar e definir os Marcos Críticos da Ação, em conjunto com o Gestor do Projeto; • Planejar e definir as Metas da Ação, em conjunto com o Gestor do Projeto; • Avaliar o alcance das Metas da Ação, de forma que mensure a eficácia da Ação; • Prestar contas físico-financeiras da ação ao Gestor do Projeto; • Elaborar cronograma físico e financeiro em conjunto com Gestor do Projeto.
Local e Data do Acordo Assinaturas Gestor do Projeto Coordenador Estadual Coordenador Regional Coordenadores de Ação Gerente/Coordenador da Unidade
165
ANEXO C - Análise de Partes Interessadas
Parte interessada
Participação
Influência
Necessidades e expectativas
Estratégias para influenciar positivamente
+++
Aumento de faturamento e melhoria da produtividade no curto prazo
Acelerar ações que viabilizem resultados mobilizadores do público-alvo
Afirmação como parte do projeto
Envolver a equipe nas decisões sobre o projeto
Público-alvo +++ Equipe do projeto +++
+++
Diretoria do Sebrae
Secretaria Ação Social
Prefeito Municipal
Associação Comercial
Escala da avaliação Status
Participação*
Influência**
+++
Alta
Alta
++
Média
Média
+
Baixa
Baixa
166
ANEXO D – Métodos e Técnicas para a realização das Pesquisas
Método e Técnicas
1.1 Técnicas de Amostragem Existem dois tipos de amostra: a probabilística e a não-probabilística. A amostra será probabilística se todos os elementos do público-alvo tiverem a probabilidade conhecida - e diferente de zero - de integrá-la. Caso contrário, a amostra será não-probabilística. Denomina-se técnica de amostragem o processo utilizado para a seleção de amostras. A seleção da amostra probabilística implica um sorteio com regras bem determinadas, cuja realização só será possível se o público-alvo tiver tamanho finito e plenamente acessível. Daí, a necessidade da atualização permanente do cadastro no SIGEOR pelo Gestor do Projeto, com informações sobre endereço e telefone de cada uma das unidades do universo na amostra a ser mensurada em igualdade de condições – bem como que exista a fiel correspondência entre os objetivos do projeto, a descrição do público alvo e o cadastro fornecido pelo Gestor. O primeiro passo é a escolha da técnica de amostragem a ser utilizada. A escolha é feita em razão dos resultados que se desejam mensurar e de onde será possível obter as informações. O cuidado na especi ficação dos procedimentos da pesquisa – de finição e execução da amostra, elaboração e aplicação do questionário e análise dos dados – garantirá o seu sucesso.
167
1.2 Amostragem Probabilística a) Amostragem Aleatória Simples: esse tipo de amostragem, também chamada simples ao acaso, casual, elementar etc., é equivalente a um sorteio lotérico. Nela, todos os elementos do públicoalvo do projeto têm igual probabilidade de pertencer à amostra e todas as possíveis amostras têm igual probabilidade de ocorrer.
Sendo N o tamanho do público-alvo e n o número de elementos da amostra, cada elemento da população tem probabilidade n/N de pertencer à amostra. Na prática, a amostragem aleatória simples pode ser realizada numerando-se o público-alvo de 1 a N, sorteando-se, a seguir, por meio de um dispositivo aleatório qualquer n números dessa seqüência, os quais corresponderão aos elementos sorteados para compor a amostra.
b) Amostragem Estratificada: muitas vezes o público-alvo do projeto se divide em sub-populações ou estratos, sendo razoável supor que, de estrato para estrato, a variável de interesse apresente um comportamento substancialmente diverso, tendo, entretanto, comportamento razoavelmente homogêneo dentro de cada estrato. Nestes casos, se o sorteio dos elementos da amostra for realizado sem se levar em consideração a existência dos estratos, pode acontecer que os diversos estratos não sejam convenientemente representados na amostra, a qual seria mais in fluenciada pelas características da variável nos estratos mais favorecidos pelo sorteio. A amostragem estrati ficada consiste em especi ficar quantos elementos da amostra serão retirados em cada estrato. Consideramse três tipos de amostragem estrati ficada: uniforme, proporcional e ótima. Na amostragem estrati ficada uniforme sorteia-se igual número de elementos em cada estrato. Na amostragem estrati ficada proporcional o número de elementos sorteados em cada estrato é proporcional ao número de elementos do estrato. A amostragem estratificada ótima toma em cada estrato o número de elementos proporcional ao número de elementos do estrato e também à variação da variável de interesse no estrato, medida pelo seu desviopadrão.
168
c) Amostragem por meio de conglomerado (cluster sampling ): aplica-se quando o universo a ser pesquisado apresenta uma subdivisão em pequenos grupos chamados conglomerados. Consiste em sortear um número su ficiente de conglomerados, cujos elementos constituirão a amostra. Ou seja, as unidades de amostragem, sobre as quais é feito o sorteio, passam a ser os conglomerados e não mais os elementos individuais do público-alvo. Esse tipo de amostragem é adotado muitas vezes por ordem prática e econômica. d) Amostragem sistemática: utiliza-se a amostragem sistemática quando os elementos da população se apresentam ordenados, de tal forma que cada um seja identi ficado, exclusivamente, pela posição. Assim, por exemplo, em uma linha de produção, podemos, a cada dez itens produzidos, retirar um item ou produto para pertencer à amostra da produção diária. Este tipo de amostragem aplicase em pesquisas de exame técnico.
1.3 Amostragem não-Probabilística Existem situações práticas, em que a seleção de uma amostra probabilística é muito difícil - ou até mesmo impossível. Geralmente, a maior di ficuldade está na obtenção do cadastro. Amostras não-probabilísticas são muitas vezes empregadas pela simplicidade ou impossibilidade de se obterem amostras probabilísticas, como seria desejável. Os custos e o trabalho envolvidos no desenvolvimento de uma estrutura de amostragem são eliminados, mas perde-se a precisão da informação resultante a ser apresentada. Na verdade, esses resultados podem conter tendências escondidas e incertezas que os tornam mais prejudiciais do que a própria ausência de informações. Amostras não-probabilísticas geralmente são utilizadas em situações como estágios exploratórios de um projeto de pesquisa, pré-teste de um questionário, trato com uma população homogênea, os quais requerem facilidade operacional, ou quando não há conhecimento preciso sobre o tamanho do público-alvo.
169
A inacessibilidade ou a falta de conhecimento das informações sobre a população ocorre com muita freqüência na prática, inclusive nos projetos finalísticos da GEOR, daí a necessidade de conhecer e cadastrar com maior nível de precisão o conjunto de produtores e empresários que comporão o público-alvo dos projetos. Os principais tipos de amostragem não probabilística utilizados são: intencionais, por conveniência e por quotas. a) Amostragem intencional: enquadram-se aqui os diversos casos em que o pesquisador deliberadamente escolhe certos elementos que pertencerão à amostra, apresentando parâmetros explícitos, claros e justificados em relação ao público-alvo, como, por exemplo, porte da empresa, tipo de classi ficação da empresa - formal e informal, tipo de atividade etc. Existem alguns casos em que a amostragem intencional é a mais aconselhável como, por exemplo, quando a amostragem probabilística não é viável ou é proibitiva em termos de custos; b) Amostragem por conveniência: para obtenção rápida e barata de informações, pode-se empregar a amostragem por conveniência. O procedimento resume-se em contatar unidades de amostras que sejam convenientes. Essa técnica é muito utilizada em pré-testes de questionários; c) Amostragem por quotas: este tipo de amostragem assemelha-se, numa primeira fase, com a amostragem estrati ficada proporcional. O público-alvo é visto de forma segregada, dividida em subgrupos. Seleciona-se, para fazer parte da amostra, uma quota de cada subgrupo, proporcional ao seu tamanho. Ao contrário da amostragem estratificada, a seleção não precisa ser aleatória. Para compensar a falta de aleatoriedade na seleção, costuma-se dividir a população num grande número de subgrupos.
170
1.4 Outras técnicas possíveis
1.4.1 Técnica de painel com grupo de controle (ou quase experimento)
Pesquisa-se, neste caso, o conjunto dos empresários cadastrados no público-alvo do projeto (ou uma amostra probabilística deste) e outro grupo de empresários que está fora do projeto e, portanto, não participam de suas ações, denominado grupo de controle. É uma técnica muito pertinente quando se tem um público-alvo muito bem de finido, porém pequeno, e que permite a comparação com outro grupo que não é objeto do projeto. Na constituição dos dois grupos deve-se cuidar para que o conjunto das ações do projeto, dirigido a um dos grupos, seja a única variável distinta capaz de afetar o alcance de resultados. Deve-se atentar, ainda, para a ocorrência eventual de fatores alheios ao desempenho das empresas, que possam vir também a afetar os resultados.
1.4.2 Exame ou Verificação Técnica
Há resultados que não são obtidos inquirindo-se diretamente os proprietários ou empreendedores, pois estes não detêm as informações necessárias. Nem adianta interrogar entidades públicas. É o caso, por exemplo, de resultados que remetem à redução de defeitos por peças produzidas ou melhoria da qualidade dos serviços prestados. Em geral, os empresários e empreendedores sabem que têm de ficiências, mas não as conhecem com exatidão. Além disso, freqüentemente subestimam (ou mesmo superestimam) esses resultados.
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A mensuração de resultados técnicos, como os anteriormente citados, requer pesquisas especiais. Não se trata propriamente de uma metodologia completamente diferente, mas implica universo e procedimentos distintos. O exame ou veri ficação técnica, portanto, mensura resultados no processo produtivo ou na prestação de serviços ou comércio, assim como investiga os procedimentos (causas) responsáveis por tais resultados. O objetivo do exame técnico é atribuir precisão ao conhecimento existente sobre de ficiências na produção e/ou no serviço prestado. O exame técnico desenvolve-se, em geral, em cinco etapas ou passos. A primeira etapa consiste em de finir o conceito de defeito ou qualidade, segundo as exigências do mercado ou especi ficações técnicas institucionalizadas. A segunda consiste na construção da amostra a ser examinada, que permitirá definir o percentual de defeitos identi ficados em um período determinado. Por exemplo: um mês ou uma semana de produção. Nestes casos, a melhor amostra é a probabilística, pois, assim, o percentual de defeitos identi ficados pode ser generalizado para o universo, com margem de erro conhecida. Dessa forma, se o percentual de peças com defeitos encontrados na amostra for da ordem de 10%, pode-se a firmar que este é o percentual de defeitos existentes no conjunto da produção examinada naquele momento (observadas a margem de erro e o grau de con fiança da amostra). A etapa seguinte é a da construção da tipologia dos defeitos, pois nem todos têm a mesma natureza, nem a mesma relevância. Essa tipologia é fundamental para se realizar a próxima etapa. A quarta etapa consiste, justamente, na mensuração e identi ficação da origem ou origens dos defeitos constatados. O universo do exame técnico é o conjunto de peças produzidas ou serviços prestados sobre os quais se pretende mensurar os resultados previstos, que deve ser claramente de finido, como por exemplo, em uma empresa de confecções que produz 4 mil blusas/mês este é o universo da pesquisa. A amostra será construída a partir deste universo em conformidade com o tipo de produção ou serviço. Como a finalidade do exame técnico, no exemplo utilizado, é identi ficar o percentual de peças (ou de serviços) com defeitos e quais os tipos de de-
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feitos, para em seguida precisar de onde provêm esses defeitos, ou seja, a sua origem, por este motivo é desejável que se construa a amostra que seja preferencialmente aleatória. A coleta inicial de informações antes de iniciar o projeto, ou T0, é essencial para definir o percentual real de defeitos, tendo como primeira conseqüência avaliar se as metas de finidas são factíveis. No exame técnico, os procedimentos iniciais, intermediários e finais são praticamente os mesmos, embora de maneira um pouco mais simpli ficada, na medida em que a tipologia e a identi ficação de fontes já foram realizadas na pesquisa inicial. As condições de sucesso do exame técnico residem, inicialmente, na qualidade do técnico encarregado ou da empresa contratada para realizar o trabalho de mensuração e este se consolida nos procedimentos adotados na construção da amostra, pois, se esta for bem construída, a generalização dos resultados se realiza com efetividade, assim como a formulação da tipologia dos defeitos, e conseqüentemente, suas causas. Finalmente, deve-se levar em conta a qualidade das recomendações e orientações para os empresários e empreendedores, incluindo a qualidade didática da transmissão da informação. Nos relatórios de pesquisa, deve constar a conceituação de defeito ou qualidade, o percentual de defeitos ou qualidade encontrados na amostra examinada, a tipologia dos mesmos e as suas causas.
1.4.3 Levantamento de dados junto a entidades externas
O levantamento de dados junto a entidades externas tem como objetivo identi ficar, analisar e interpretar resultados cujas mensurações dependem de informações existentes em entidades externas, institutos de tecnologia, entre outros.
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Essas informações podem ser obtidas em dois tipos de fonte: oral e escrita, ou seja, com dirigentes ou técnicos da entidade ou em seus registros. É uma pesquisa que se presta a medir alguns resultados que não podem ser mensurados com informações prestadas pelos próprios empresários e empreendedores. Um exemplo é o número de empresas criadas ou formalizadas em determinado período, em um território ou setor especí fico. Outro exemplo é o percentual de empresas que obteve, em um determinado período, a licença ambiental para explorar madeira (ou outro produto qualquer). Pode ocorrer que em alguns casos seja possível obter estas informações junto aos empresários e empreendedores. No entanto, normalmente é menos oneroso, mais rápido e, sobretudo, mais con fiável identi ficá-las nos órgãos públicos especializados, como a Junta Comercial ou Agência Ambiental. O sucesso da aplicação deste tipo de pesquisa depende da sua correta adequação ao resultado que se persegue: os órgãos consultados detêm as informações desejadas, é possível acessá-las? O formulário elaborado para preenchimento pelos pesquisadores junto às entidades externas abrange as informações necessárias? A análise e a interpretação dos dados resultam em contribuições efetivas para a melhoria da qualidade do produto ou serviço?
1.4.4 Pesquisa de imagem
A imagem dos produtos e/ou serviços de um APL, setor ou marca é a representação que deles fazem consumidores ou usuários. No caso, as percepções dos consumidores dos produtos e serviços das empresas que constituem o público-alvo do projeto 18. Toda imagem é decomposta em traços negativos e positivos presentes nas representações dos consumidores. Assim, os traços de uma mercadoria ou serviço tidos como de qualidade pelos consumidores são considerados positivos, e os de mau atendimento ou de mercadorias consideradas ruins são negativos. A positividade de uma imagem é uma relação direta entre o pre-
18
Beatriz Santos Sâmara e José Carlos de Barros (1997).
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domínio dos traços positivos sobre os negativos que podem ser mensurados. Em outras palavras, os traços que quali ficam uma empresa, um empreendimento, uma marca, um setor ou um APL podem ser transformados em uma escala numérica simples. Por exemplo: a qualidade de uma mercadoria pode variar de 1 a 10, sendo o 1 atribuído a uma mercadoria considerada de pouca qualidade e o 10 a uma mercadoria considerada de alta qualidade. O mesmo se passa com um serviço. Mensura-se a imagem de uma empresa, pólo, APL ou marca mediante pesquisa específica junto aos seus consumidores, sorteando-se uma amostra probabilística e questionando seus participantes. O universo da pesquisa de imagem é formado pelo conjunto de consumidores dos serviços ou mercadorias do público-alvo do projeto, sejam eles empresas, famílias ou indivíduos. O processo de mensuração deve ser concebido em duas etapas: • A primeira, de natureza qualitativa, realizada por meio de grupos focais, tem como objetivo elaborar a escala de valoração dos traços constitutivos da imagem. Esses grupos devem ser representativos do universo de seus consumidores, conforme as variáveis de renda, gênero, idade e escolaridade, em razão da natureza do produto ou serviço. Recomendam-se no mínimo dois e no máximo seis grupos focais 19; • A segunda etapa se faz mediante aplicação de questionário elaborado a partir dos resultados dos grupos focais e previamente testados, preferencialmente utilizando uma amostra probabilística, que permita a generalização de resultados com uma margem de erro conhecida. Como é lenta a construção ou a mudança de uma imagem, não é aconselhável mensurações em intervalo inferior a um ano. O indicador desse resultado exprime-se pela divisão entre o total de valores atribuídos aos traços positivos (com a sua respectiva numeração) e o montante dos valores atribuídos aos traços negativos.
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Algumas empresas realizam a pesquisa de imagem apenas com a primeira etapa.
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O sucesso na medição e avaliação desse resultado depende, em grande parte, da observância de suas etapas, da elaboração da escala de valoração, da construção da amostra e da aplicação dos questionários. A pesquisa de imagem deve ser concluída com um relatório descritivo e analítico a ser discutido por todos os participantes do projeto, com destaque para seus gestores locais e empresários do público-alvo.
1.5 Equalizando os Resultados Mensurados De acordo com o princípio da equalização, participante eliminado por fechamento ou suspensão de produção terá imputado o correspondente valor do indicador igual a zero no interior do painel, ou seja, é considerado como não tendo produzido no período pesquisado, mesmo que as razões do fechamento sejam fatores externos não controláveis, como por exemplo, óbito do empreendedor, mudança de ramo de atividade, transferência da empresa para outra cidade etc. Permanece como elemento agregado, mas com resultado do indicador igual a zero. Ainda de acordo com o princípio da equalização, participante do painel que se recusou a responder à pesquisa terá imputado como valor do indicador a média do seu segmento no período pesquisado. Exemplo: em um painel de 100 empresas, no qual cinco não responderam o valor da variável a ser atribuído a cada uma delas será a média do seu segmento mensurada na pesquisa, tendo-se como referência todas as empresas do painel. Suponha hipoteticamente em um universo homogêneo de 100 unidades produtivas, no qual se mensurará o volume de produção, e que 5 empresas fecharam e 5 se recusaram a responder. O valor da variável para as 5 que se recusaram a responder corresponderá à divisão do volume de produção por 95 (90 que responderam mais 5 que fecharam). Suponha ainda a seguinte mensuração T1, realizada num painel de 10 empresas pesquisadas na mensuração T0, para a variável número de pessoas ocupadas:
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Empresa 1: 20 Empresa 2 : 22 Empresa 3 : fechou (resultado igual a zero) Empresa 4 : 25 Empresa 5 : 22 Empresa 6 : 28 Empresa 7 : 19 Empresa 8 : 24 Empresa 9 : - não respondeu Empresa 10 : - não respondeu Somatória do painel: 160 pessoas ocupadas (20+22+0+25+22+28+19+24) Média: somatória do painel dividido pelas 8 empresas (7 que responderam, mais a que fechou, cujo valor é igual a zero). Portanto, a média corresponde a 160/8 = 20 pessoas ocupadas por empresa. Indicador equalizado: atribui-se a média de 20 pessoas ocupadas por empresa às 2 empresas que não responderam (empresa 9 e empresa 10), o que implica no resultado igual a 160+20+20=200 Resultado equalizado = 200 pessoas ocupadas no painel
1.6 Calculando o tamanho das amostras Caso o painel não contemple todo o público-alvo, que em tese corresponde à totalidade do universo, sugere-se a adoção de amostras probabilísticas, calculadas a partir dos seguintes parâmetros: nível de con fiança de 95%, erro de 5% e p=q=50%, com base na fórmula a seguir 20.
20
O exemplo é válido apenas nos casos em que o público-alvo seja homogêneo.
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2
n
Z .N.p.q 2
Z p.q+N.
2
Onde: n = tamanho da amostra; Z = 1,96 (corresponde ao intervalo de con fiança de 95%); N = tamanho do público-alvo; p = 0,5 (proporção de indivíduos favoráveis); q = 0,5 (proporção de indivíduos não-favoráveis); e = 0,05 (erro-padrão de 5%) De toda forma, a construção da amostra deve contar com o apoio e o conhecimento especializado de pro fissionais de estatística. Quando a equipe estadual não contar com os mesmos na sua composição, sugere-se a adoção de providências para que pro fissional externo a auxilie.
