Manual de bolsillo para el control financiero Te damos las nociones básicas sobre el control financiero y cómo y por qué aplicarlo a tu empresa.
Manual de bolsillo para el control financiero
ÍNDICE ¿Qué es y para qué sirve el control financiero? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Fases del control financiero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 FASE 1. Análisis de la situación y definición de objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 FASE 2. Establecimiento de los parámetros o estándares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 FASE 3. Medición y análisis de las desviaciones de los estados financieros básicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 3.1 Control del balance general. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 3.2 Control del estado de resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 3.3 Control de flujo de efectivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 FASE 4. Corrección de las desviaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
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¿Qué es y para qué sirve el control financiero? En realidad el control financiero es un concepto muy genérico y general que puede ser utilizado en un contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico. Centrándonos en un nivel administrativo se trataría, según definición de Stephen Robbins, de «un proceso consistente en vigilar las actividades para cerciorarse de que se desarrollan conforme se planearon y que se ajustan a las actividades proyectadas». Por lo tanto, el control financiero hace referencia al estado de las finanzas empresariales, permitiendo a los directores de las finanzas, o a las mismas empresas, detectar y corregir las posibles desviaciones que estén repercutiendo sobre los presupuestos asignados.
Los objetivos principales de este control sobre las finanzas de la empresa serían: •
Diagnosticar problemas, desviaciones y alteraciones sobre las finanzas.
•
Comunicar estos problemas a las diferentes áreas de una forma comprensible y gráfica, aportando los informes pertinentes.
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Finalmente, trabajar conjuntamente con estas áreas para corregir las desviaciones, consiguiendo así un control general y un encaje con los presupuestos, objetivos y posibilidades de cada empresa, marca, negocio u organización.
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Fases del control financiero El diseño de un sistema de control financiero , que permita a los administradores de las empresas establecer relaciones entre el volumen de ventas y la rentabilidad bajo diferentes escenarios operativos, consta de diferentes fases.
FASE 1.
Análisis de la situación y definición de objetivos
El control financiero permite conocer la situación de la empresa en cada momento . Es como realizar una fotografía de alta definición que nos permita visualizar, de forma absolutamente fiable y detallada, la situación de la empresa a nivel de tesorería, rentabilidad, flujo de caja, etc. Pero las ventajas del control financiero van mucho más allá, ya que en base a este análisis exhaustivo de la situación inicial, permite también realizar «pronósticos financieros» fiables y certeros.
El pronóstico financiero puede definirse como la acción de emitir algún enunciado con respecto a aquello que es probable que ocurra en el futuro en el campo de las finanzas, basándose en el análisis y el control financiero. Esto es de gran ayuda a la hora de establecer objetivos empresariales, pues permite crear simulaciones con un alto grado de fiabilidad. No obstante, conviene tener en cuenta que cualquier cambio que se pueda producir, tanto a nivel interno de la empresa como macroeconómico, puede alterar el pronóstico inicial. Los pronósticos y simulaciones que se pueden obtener con el control empresarial permiten la definición de objetivos en temas de inversiones, rentabilidad y cambios en la producción con una considerable reducción la incertidumbre, aumentando las posibilidades de acertar tanto en los resultados que finalmente se obtendrán en el futuro como en las decisiones a adoptar. FASE 2.
Establecimiento de los parámetros o estándares
Para ejercer el proceso de control financiero de una organización es necesario establecer una serie de estándares o parámetros, con el fin de delimitar qué se quiere controlar exactamente y poder establecer un circuito cíclico, repetitivo y, sobre todo, eficaz.
Estos son los parámetros que podemos considerar más habituales, ya que abarcan funciones básicas y áreas clave de resultados: •
Rendimiento de beneficios.
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Posición en el mercado.
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Productividad.
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Situación fiscal.
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Estado de las inversiones.
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Situación del activo, el pasivo y el patrimonio neto.
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Pérdidas.
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Ganancias.
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FASE 3.
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Medición y análisis de las desviaciones de los estados financieros básicos
Los estados financieros básicos son los documentos que debe crear la empresa al preparar el ejercicio contable, siendo de gran utilidad para conocer los resultados obtenidos por la organización a lo largo de un período. Los estados financieros básicos son: el balance general, el estado de resultados (o de ganancias y pérdidas) y el flujo de efectivo.
3. 1 Control del balance general El balance general es el documento contable que informa, en una fecha determinada, de la situación financiera de la empresa según los principios de contabilidad generalmente aceptados: activo, que se divide en circundante y fijo, pasivo circundante a largo plazo y capital. Para realizar un control del balance general y detectar posibles desviaciones sobre los objetivos previstos o la situación considerada como óptima, se debe calcular, como mínimo:
El capital de trabajo neto Mide la reserva potencial de la caja de negocio.
Índice de solvencia Mide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos a largo plazo.
Índice de liquidez Mide la capacidad que tiene la empresa para cubrir sus deudas de forma inmediata en función de su disponibilidad en caja y en las entidades financieras.
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La operación de cálculo es la siguiente: ACTIVO CIRCULANTE - PASIVO CIRCULANTE
La operación de cálculo es la siguiente: ACTIVO CIRCULANTE - PASIVO CIRCULANTE
La operación de cálculo es la siguiente: ACTIVO CIRCULANTE - INVENTARIOS - CUENTAS Y EFECTOS POR COBRAR/PASIVO CIRCULANTE
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3. 2 Control del estado de resultados Es un documento complementario compuesto principalmente por las cuentas de ingresos, gastos y costos. Por este motivo, se le conoce también como estado de ganancia y pérdidas. El análisis de las siguientes operaciones sirve para establecer un control sobre este estado en un momento determinado, así como la realización de pronósticos y simulaciones sobre cómo puede influir en este estado un determinado cambio de escenario o la implantación de procesos de mejora en la empresa:
Razones de actividad Medición de la eficiencia de las ventas mediante el análisis del comportamiento de los inventarios.
La operación de cálculo es la siguiente: VENTAS NETAS/INVENTARIO PROMEDIO
Rotación de cuentas por cobrar
La operación de cálculo es la siguiente:
Grado de eficiencia en el cobro de las cuentas.
VENTAS NETAS/CUENTAS POR COBRAR PROMEDIO
Rotación de cuentas por pagar
La operación de cálculo es la siguiente:
Permite conocer el grado de eficiencia con que se gestionan las cuentas por pagar de la empresa y se mide la frecuencia con que se pagan dicha cuentas.
COMPRAS ANUALES DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS/CUENTAS POR COBRAR PROMEDIO
3. 3 Control de flujo de efectivos Proporciona una visión dentro de los flujos de inversión y financieros de la empresa.
Razones de endeudamiento y apalancamiento El principal análisis lo constituye la medición del apalancamiento del negocio en función del patrimonio.
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La operación de cálculo es la siguiente: DEUDA TOTAL X 100/PATRIMONIO
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FASE 4. Corrección
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de las desviaciones
La utilidad concreta y tangible del control del control financiero se encuentra en la toma de acciones correctivas con el fin de integrar las desviaciones detectadas en relación con los estándares. Es importante determinar la causa o causas concretas del problema para no poner en marcha acciones correctivas ineficaces o erróneas Por ejemplo, un descenso de las ventas puede no ser un problema de la fuerza de ventas, sino de la mala calidad del producto. En este caso, los esfuerzos para enderezar la situación deben dirigirse al departamento de producción, más que al de ventas o marketing.
Los administradores financieros deben considerar los sistemas de control desde un punto de vista integral y bajo diferentes condiciones operativas, considerando la relación que existe entre volumen de ventas y la rentabilidad en distintos contextos. Esto permite pronosticar el nivel de operaciones y las necesidades de la empresa en: financiación, rentabilidad, fondos o presupuesto efectivo.
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Agradecimientos ORIOL GRIMA
Responsable de marqueting de Saima Solutions, consultora tecnológica especializada en Business Intelligence y Performance Management.
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