PROCEDIMIENTO DE GESTION
GESTION DE PROYECTOS CONTROL FINANCIERO
1.
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OBJETIVO
Controlar la liquidez real real y los costos financieros asociados del proyecto en relación a lo previsto inicialmente en el Flujo de Caja 1, controlando su buen funcionamiento mediante indicadores mensuales. Para ello se establecen metodologías a utilizar en cuanto a la cobranza al cliente y el pago a los proveedores. Con el fin de optimizar el capital de trabajo requerido por el Proyecto (y al final de cuentas por toda la empresa) para operar, es muy importante lograr el cobro de las valorizaciones con el cliente 2 se dé lo más pronto que sea posible. Es igualmente importante negociar con los proveedores los mayores plazos de pago que se puedan obtener, dentro de lo razonable.
2.
DESARROLLO
El Flujo de Caja representa los ingresos y egresos futuros distribuidos en el tiempo, en función del cronograma de ejecución y de las condiciones de pago del cliente estipuladas en el Contrato. Se desea lograr que los periodos de pago a proveedores y los periodos de cobro al cliente se den de acuerdo a lo previsto en el Flujo de Caja, de tal manera que el costo financiero no exceda al previsto. Debido a la naturaleza dinámica de los proyectos podrá requerirse la actualización del Flujo de Caja, con la consiguiente actualización de la estimación de los costos financieros del proyecto. El Flujo de Caja podrá actualizarse cuando:
Las condiciones de pago y/o cobro previstas hayan sido mal estimadas y/o sufran una variación. El cronograma general sufra una actualización y/o reprogramación que impacte en los flujos del proyecto. Las proyecciones de venta y/o costo sufran una actualización que impacte en los flujos del proyecto. Las tasas de interés pasivo y/o activo sufran una variación.
En caso que se identifique una posición negativa no prevista en el Flujo de Caja, se reportará esta situación a la Oficina Principal, de manera que se planifiquen los desembolsos de dinero durante el periodo afectado. 2.1 Valorizaciones al Cliente
El presente documento trata sobre el control financiero de las valorizaciones con el Cliente. El manejo técnico y contractual de las valorizaciones es desarrollado en el documento GyM.SGP. PG.42 – “Valorizaciones con el Cliente”. El Gerente de Proyecto, de preferencia en coordinación con el Cliente, deberá de finir al inicio del proyecto un cronograma de cobros para cada mes, en base en las condiciones del contrato, donde se deben definir las siguientes fechas y/o plazos para presentar los documentos de la valorización y obtener su aprobación:
Fecha de cierre de valorización del proyecto. Fecha de presentación de valorización al cliente. Debe coordinarse también la documentación de sustento. Plazos y procedimientos de revisión de la valorización por parte del Cliente. Fecha límite de aprobación de valorización por el Cliente. Debería ser la misma fecha que se estipuló en el Contrato. Fecha de entrega de Factura.
1 Ver procedimiento GyM.SGP.PG.16 – Flujo de Caja 2 Ver procedimiento GYM.SGP.PG.42 – Valorizaciones con el Cliente
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El seguimiento de estas fechas se verá re flejado en un indicador mensual de cumplimiento: Cumplimiento del Cronograma de Control de Cobro. Eventualmente puede existir una controversia no resuelta durante la revisión de la valorización, por lo que el Cliente puede no aceptar pagar una porción de la valorización presentada. En función de los motivos de la controversia y el monto asociado, el Gerente de Proyecto decidirá si ésta podrá ser resuelta posteriormente, en cuyo caso se retirará transitoriamente el monto en disputa con el fin de no detener el proceso de valorización y la cobranza del monto aprobado. En función de los montos y términos involucrados, el Gerente de Proyecto podrá tomar esta decisión en coordinación con la Gerencia de División. 2.2 Proveedores
El presente documento trata sobre el control financiero de los proveedores y/o subcontratistas. El manejo técnico y contractual de los subcontratistas y proveedores es desarrollado en los documentos GyM.SGP.PG.26 – “Gestión de Equipos”, GyM.SGP.PG.38 – “Gestión de Compras”, GyM.SGP.PG.28 – “Gestión de Subcontratas”. El sustento documentario de los pagos a terceros se desarrolla en el documento GyM.SGP.PG.56 – “Sustento Documentario de Operaciones”.
Al inicio del Proyecto se establecen los periodos de pago a proveedores de acuerdo a la disponibilidad de efectivo del proyecto y de la capacidad financiera de los proveedores. Estas condiciones de pago son incluidas en las Órdenes de Compra o de Servicio (OC/OS) y se ven re flejadas en el Flujo de Caja. Debido a la diversidad de recursos que se manejan en un proyecto, y en función del periodo de pago para cada uno de ellos, se debe obtener un valor promedio en días para el pago de proveedores, de modo que sea comparable con el periodo de cobro. Para este efecto se utiliza el indicador Días Ponderados de Pago a Proveedores, que calcula el promedio ponderado de días para el pago a proveedores en función del monto a cancelar, el cual puede ser obtenido del modulo de cuentas por pagar del ORACLE en la siguiente ruta: C o n s u l ta d e c u e n t as p o r p ag a r / P r o m . P o d . F a ct . P a g a d as
Se debe tomar en cuenta que en caso que el Proyecto haya suministrado recursos a los subcontratistas con cargo a ellos (como pueden ser EPI, combustible, cemento, etc), los descuentos deben hacerse efectivos en la valorización del periodo en que se efectuó el suministro 3. 2.3 Indicadores de Control Financiero
Se definen los siguientes indicadores de Control Financiero para evaluar el cumplimiento de lo establecido en el Flujo de Caja. Al inicio del Proyecto deberá de finirse cuáles son aplicables al mismo:
3 Ver instructivo GYM.SGP.IN.07 – Partidas Intermedias
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Indicador
Resultado
Porcentaje de incumplimiento de fechas establecidas Monto promedio atrapado por día Porcentaje del monto del proyecto financiado durante los días de desfase Días promedio de tardanza Porcentaje de costo financiero
Cumplimiento de periodo de pago según montos a pagar
Porcentaje de fondo de garantía Fiel cumplimiento Adelantos
Evaluación mensual con base en Reporte Oracle
Cumplimiento de Cronograma de Cobro
Días Ponderados de Pago a Proveedores Porcentaje de Monto en Fianzas
Cumplimiento de Flujo de Caja
A. Cumplimiento de Cronograma de Cobro:
Mide el cumplimiento mes a mes del Cronograma realizado al inicio del Proyecto por el Gerente de Proyecto y el Propietario. Cada mes se evaluará el cumplimiento de las fechas de finidas, colocando también como información las fechas reales que se realizaron dichos puntos. A estas fechas se les sacará el porcentaje de cumplimiento de cada mes. Adicionalmente, asociando los días de desfase con los montos de valorización involucrados mes a mes, se puede obtener la cantidad promedio de dinero inmovilizada durante los días de desfase, los días ponderados (con el monto de la valorización) en que el Proyecto se ha demorado en cobrar, los porcentajes sobre la valorización de los montos financiados por retraso y su costo, etc. Se muestra un ejemplo en la figura 01:
Mes de Val orización
Diciembre
Proceso
Fecha
¸x
Prog
2-ene
Real
2-ene
Presentación de Valorización
Prog
4-feb
Real
4-feb
Aprobación de Valorización
Prog
7-feb
Real
7-feb
Prog
8-feb
Real
8-feb 100%
Cierre de Valorización
Entrega de Factura Cumplimiento
Desfase en Entrega de Factura Monto valorización (US$)
Enero Fecha
¸x
3-feb
¸
5-feb 8-feb 9-feb
¸
6-mar
12-feb 75%
3-abr 6-abr 5-abr
¸
6-mar 9-mar
8-abr 8-abr
x
11-mar 10-mar
x
Fecha
¸
4-mar
¸
8-feb
Mar zo
¸x
4-mar
¸
5-feb
¸
Fecha
¸
3-feb
¸
Febrero
12-mar 50%
11-abr 9-abr
x
12-abr 0%
Abri l
¸x
Fecha
¸x
3-may
x
¸
2-may 5-may
x
¸
4-may 9-may
x
x
11-may 10-may
x
12-may 50%
-
3
2
3
x 2
5 45,987
1 ,254,732
1,987,401
2,154,876
825, 732
Dólares-día a trapad os (US$-día)
-
3 ,764,196
3,974,802
6,464,628
1,651, 464
Costo Financiero
-
2,614
2,760
4,489
1,147
Tasa Activa Anual de Interés por Retraso:
25%
Indicadores Financieros: Total valorizaciones: Total días de desfase: Dólares-día a trapad os: Dólares pro medio atrap ados / día: % financiado por días de desfase: Total costo financiero: % sobre valorizaciones:
6,768,728 US$ 10 días 15,855,090 US$-día 1,585,509 US$
Desfase máximo : Desfase promedio: Desfase ponderado (con valoriz): Cum pli mien to promedi o:
23% 11,010 US$ 0.16%
Figura 01 – ejemplo de cumplimiento de cronograma de control de cobro.
3 días 2.0 días 2. 3 días 55%
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En el ejemplo presentado, se tiene US$ 1’585,509 atrapados durante 10 días, que representa un capital de trabajo adicional (no previsto) que debe ser obtenido para financiar el proyecto. Adicionalmente este dinero retenido más allá de las fechas previstas genera un costo financiero de US$ 11,010. B. Días Ponderado de Pago a Proveedores:
Representa el periodo de pago en días que el Proyecto está pagando a los proveedores. Los días se ponderan con el monto respectivo. Para esto se requiere ingresar el monto a pagar al proveedor y la cantidad de días que se demoraron en pagar con respecto al programado. Se muestra un ejemplo en la figura 02:
Pr oveedores Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3 … Total Días Promedio de Pago:
Monto $
Días de pago
$ 5,600.00 $ 35,892.00 $ 35,892.00 … $ 77,384.00
75 80 17 … 50
Figura 02 – ejemplo de cumplimiento días ponderados de pago a proveedores.
C. Porcentaje del Monto en Fianzas:
Las Fianzas exigidas con mayor frecuencia en los Contratos son las siguientes:
¸
Fondo de Garantía: Es un porcentaje del monto del Proyecto, ya sea en efectivo o carta
¸
Adelanto de Proyecto: Es el monto que se le debe al propietario por haber recibido un adelanto
¸
Fiel Cumplimiento: Este monto retenido tiene el propósito de garantizar el cumplimiento del
fianza,
que es retenido por posibles defectos o imperfecciones que se pudieran dar durante la ejecución. de efectivo al inicio del Proyecto. Este monto de adelanto se va amortizando (descontando) mes a mes en las valorizaciones al cliente. contrato. Lo usual y recomendable es que éste sea una carta fianza al inicio del contrato por un porcentaje del monto del contrato.
El indicador muestra el porcentaje del monto que está asignado a las fianzas mes a mes. Se muestra un ejemplo en la figura 03: Monto Obra: $ 8,556,237.85 Fianza
Total $
Fondo de Gar antía (25% ) Adelantos (50%) Fi el Cumpli miento (10%) Porcentaje del Monto
2,139,059.46 4,278,118.93 855,623.79 85%
Ene-06 2,139,059.46 4,250,618.93 855,623.79 85%
Monto $ Feb-06 Mar-06 2,139,059.46 2,139,059.46 3,823,593.93 3,348,341.93 855,623.79 855,623.79 80% 74%
Figura 03 – ejemplo de control del porcentaje de
D. Cumplimiento del Flujo de Caja:
Abr-06 2,139,059.46 3,765,618.50 855,623.79 79%
fi anzas.
Consiste en la evaluación de la posición de caja mensual del Proyecto, la cual puede ser obtenida directamente del ORACLE, comparándola con la posición prevista en el Flujo de Caja 4. Se considera cumplido si la posición de caja es mejor que la prevista o si es menor hasta un rango de 10%. Se evalúa tanto el cumplimiento mensual como el acumulado. Se muestra un ejemplo en la figura 04:
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Posición de Caja
Ene-06
Feb-06
Mar-06
Abr-06
Prevista $
456,432
243,210
(129,763)
(667,589)
Real $ Cumplimiento mensual
543,265
132,675
(167,579)
(543,007)
Cumplimiento acumulado 50% de tesorería. 33% Figura 04 – ejemplo100% de control posición
50%
2.4 Análisis
El análisis de los indicadores mensuales permitirá evaluar la gestión financiera del proyecto respecto a lo planificado en el Flujo de Caja, identi ficando oportunidades de mejora en la gestión, buscando reducir la necesidad de Capital de Trabajo y el costo financiero asociado. Permite identificar también la posible necesidad de actualizar los flujos futuros y por consiguiente los requerimientos financieros del proyecto, en coordinación con la O ficina Principal. Una actualización del Flujo de Caja del proyecto implica una revisión de los costos financieros a considerarse en las proyecciones de resultado5. Los indicadores permiten evaluar: ¸ El plazo real de cobro al cliente respecto del plazo previsto. ¸ El plazo real ponderado de pago a proveedores respecto del plazo ponderado previsto. ¸ El impacto de las variaciones de plazo de cobro y/o pago en el costo financiero real del proyecto. ¸ La posición de tesorería del proyecto vs. el flujo de caja. ¸ Los recursos económicos inmovilizados y/o por amortizar en fianzas. 2.5 Matriz de Responsabilidades GP
1. Elaborar y actualizar el flujo de caja. 2. Definir el Cronograma de cobros 3. Establecer el plazo de pago a proveedores 4. Elaborar los indicadores de Control Financiero. 5. Actualizar costos financieros del proyecto. 6. Revisar y aprobar los indicadores de Control Financiero.
OT
AD
√
√
√ √ √ √ √
GP: Gerente de Proyecto OT: Ofi cina Técnica AD: Administrador
3.
REFERENCIAS Y ANEXOS
3.1 Documentos relacionados ¸ ¸ ¸ ¸ ¸ ¸ ¸
Procedimiento GYM.SGP.PG.16 – Flujo de Caja Procedimiento GYM.SGP.PG.26 – Gestión de Equipos Procedimiento GYM.SGP.PG.27 – Gestión de Materiales Procedimiento GYM.SGP.PG.28 – Gestión de Subcontratas Procedimiento GYM.SGP.PG.42 – Valorizaciones con el Cliente Procedimiento GYM.SGP.PG.56 – Sustento Documentario de Operaciones Instructivo GYM.SGP.IN.07 – Partidas Intermedias
3.2 Anexos ¸ ¸
GYM.SGP.PG.48-A01 - Flujo de Caja (ejemplo) - Disponible en CD GYM.SGP.PG.48-A02 - Indicadores de Control Financiero (ejemplo) - Disponible en CD
4 Ver procedimiento GYM.SGP.PG.16 – Flujo de Caja 5 Ver procedimiento GYM.SGP.PG.31 Control de Costos
