Lean Management - La Gestión Competitiva Por Excelencia (Completo)

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progresiva en. 7 ETAPAS

Lean Management: La gestión competitiva por excelencia

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Lluís Cuatrecasas

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Lluís Cuatrecasas

Lean management: la gestión competitiva por excelencia Implantación progresiva en siete etapas

Todos los derechos reservados. Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra sólo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos, W'NW.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra.

© Lluís Cuatrecasas, 2010 © Profit Editorial, 2010 (www.profiteditorial.com) Bresca Editorial, S.L., Barcelona, 2010

ISBN: 978-84-96998-15-5 Depósito legal: B-3.846-2010 Diseño cubierta: XicArt Maquetación: www.eximpre.com Impreso por: Liberdúplex Impreso en España - Printed in Spain

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In dice

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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PRlMERA PARTE: La excelencia empresarial hoy: eficiencia y competitividad . . . . . . . . . . .

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1. La excelencia en la gestión: enfoque a los objetivos clave . 1.1. El cliente como objetivo de la actividad empresarial . . 1.2. Valor: el concepto clave . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3. La cadena de procesos hacia el cliente: el flujo de valor . 1.4. Las organizaciones orientadas al flujo de valor . . . . . 1.5. Evolución de los modelos de gestión de las organizaciones, en busca de la excelencia . . . . . . . . . . . . . . El sistema de producción de Toyota y el lean management. .

2. Los procesos empresariales: fuente de valor, eficiencia y competitividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Los procesos: la fuente de valor o de desperdicio . . . . 2.2. Los procesos en la empresa. Procesos de producción . . 2.3. Valor añadido generado para el cliente: la cadena de valor. 2.4. Los procesos y sus actividades. Análisis del valor aportado . Representación y análisis de los procesos y sus actividades. . . . 2.5. Lotes: aportar valor también es una cuestión de volumen . . .

21 21 22 23 25 28 28

37 37 39

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5

Índice

6 2.6. Modelos de disposición de los procesos. Características clave y eficiencia para el flujo de valor . . . . . . . .

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2.7. El equipo humano: liderazgo, formación y motivación e iniciativa. Equipos de trabajo. . . . . . . . . . . .

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3. La competitividad y la productividad. Análisis de las pérdidas de productividad . . . . . . . . . . .

3 .1. La competitividad y la excelencia en la gestión . 3.2. La productividad. Aspectos relevantes . . . . .

Pérdidas de productividad . . . . . . . . . . . . Mejora de la productividad y de la competitividad: caso-ejemplo .

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SEGUNDA PARTE: Lean management, modelo de excelencia y competitividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4. Modelos de gestión empresarial. Del modelo tradicional al lean management. . . . . . . . .

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4.1. La gestión tradicional en masa: aspectos a superar. 4.2. La gestión de los procesos empresariales. Modelos

Gesti6n basada en el modelo tradidonal (gesti6n en masa) Gesti6n basada en el modelo lean. . . . . . . . . . . Gesti6n basada en un modelo tradidonal mejorado, con enfoque al proceso y mejora de operadones condidonantes y cuellos de botella . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3. Características comparadas de los distintos modelos de gestión .

5. El modelo de gestión lean: objetivos y principios básicos . . . . . . . . .

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83 84

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5.1. Principios básicos y características del lean management

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5.2. Flujo de actividades . . . .

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5.3. El sistema de arrastre o pul/

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5.4. Técnicas para la implementación del flujo pul/: supermercados y FIFO. Kanban. Nivelado . . . Flujo-Pull en la práctica: supermercados y PIFO. Kanban .

Nivelado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.5. La mejora continua: un flujo cada vez mejor y más pul/.

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Lean management: la gestión competitiva por excelencia 6. El desperdicio (waste): núcleo central de todos los aspectos de nna implantación lean . . . . . 6.1. El desperdicio, waste o muda: coste pero no valor 6.2. Los siete tipos de desperdicio. Características de cada uno. 1) Desperdido por exceso de producd6n. o «sobreproducd6n» . 2) Desperdido por sobreprocesamiento o proceso inadecuado 3) Desperdido debido a las existendas o stocks (material u otros elementos acumulados sin redbir proceso alguno) . 4) Desperdido debido a transportes y manipulad6n innecesarios 5) Desperdido por movimientos innecesarios de las personas . 6) Desperdido debido a los tiempos de espera . . . . . . . 7) Desperdido debido a la insujidenda en el nivel de calidad. 6.3. Identificación de los desperdicios y sus causas . El desperdido y sus «aliados»: muda, mura y muri. . . . . Desperdidos y tipos de actividades. . . . . . . . . . . . . 6.4. El stock como medida de la ineficiencia de una organización. 6.5. Un modelo de gestión basado en la eliminación de desperdicios 6.6. Análisis de la eliminación de desperdicios en los procesos . 7. El modelo de gestión lean: características, elementos y técnicas para su implantación . . . . . . . . . . 7 .l. El modelo de gestión lean. Características . . . . . 7 .2. La gestión lean de procesos: más sobre los dos pilares ]ust in Time y jidoka . . . . . . . . . . . . . . . 7.3. just in Time: el tiempo como ventaja competitiva . 7.4. Disposición física de los procesos lean: flujo versus disposición funcional . . . . . . . . . . . . . . 7.5. El acondicionamiento de los procesos para la transición a una implantación lean. Exigencias y técnicas para alcanzarla . La organizad6n SS: la base para las implantadones ifidentes. La preparad6n rápida de máquinas: un requisito previo para la implantad6n de un sistema lean . . . . . . . 8. El modelo de gestión lean: su implantación. Flujo pull balanceado y flexible. . . . . . . . 8.1. Elementos y magnitudes clave de la implantación de procesos: tiempos y lotes. Balanceado . Tiempo de dclo . . . . . . . . . . . . Lates de producd6n y lotes de transferenda . .

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Índice

8 8.2. Implantación de procesos. Flujo, eficiencia y flexibilidad

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8.3. Técnicas de implantación de procesos lean . . . • Actividades con dclo de trabajo y con dclo de máquina. Puestos de trabajo multitarea . . . . . . . . . . .

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8.4. Diseño de procesos altamente eficientes y flexibles: células flexibles en U . . . . . . . . . . . . . .

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8.5. El modelo lean y sus pautas de implantación. Identificación de los problemas que lo dificultan .

162

8.6. Las células flexibles: características y operativa Hoja de combinadón de trabajos . . . . . . . . . .

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TERCERA PARTE: hnplantación progresiva y eficaz del modelo de gestión lean en siete etapas . . .

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9. La implantación del modelo de gestión lean: criterios y aspectos. Las siete etapas clave . . . . . . . . .

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9 .1. Aspectos clave de la transición desde la operativa tradicional con implantación funcional a una implantación lean. Mejoras obtenidas . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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9.2. Elementos y técnicas de la implantación por etapas del lean management. Planteamiento general . . . . . . . .

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9.3. Evolución de los distintos aspectos ligados a los procesos en la transición a una implantación lean . . . .

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9.4. La implantación completa del lean management en siete etapas . . . . . . . . . . . . . . . .

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9.5. Aspectos previos de la implantación del lean management por etapas . . . . . . . . . . . . . .

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10. Primera etapa de la implantación lean: establecimiento del flujo regular e ininterrumpido .

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10.1. Acciones para la etapa primera: establecimiento del flujo para las actividades del proceso . . . . . . .

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10.2. Aspectos de la implantación afectados por la etapa primera .. .. . . .. .. .. .. .. .. .. . . .. .

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10.3. Aplicación de las actuaciones de la etapa primera a un caso-ejemplo . . . . . . . . . . . . . . .

203

10.4. Mejoras en las magnitudes clave de la competitividad.

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Lean management: la gestión competitiva por excelencia 11. Segunda etapa de la implantación lean: consolidar el flujo: eliminar desperdicios, asegurar la calidad y estandarizar la operativa . . . . . . . . . . . . . 11.1. Acciones para la etapa segunda: consolidación del flujo correcto, estable e ininterrumpido . . . . . . . . . La calidad: un aspecto clave. Jidoka. Poka-yoke . . . . Mejorar el flujo resolviendo anomaHa~ Paro de máquinas y lineas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C6mo saber qué herramientas precisa el flujo para su mejora y su priorízací6n: panel de observaciones in situ . . . . . . Estandarízaci6n de procesos una vez establecidos, solucionados sus problemas o mejorados en algún aspecto . . . . Estandarizaci6n y mejora continua (kaizen) . . . . . . . . 11.2. Aspectos de la implantación afectados por la etapa segunda. . . . . . . . . . . . . . . . 11.3. Aplicación de las actuaciones de la etapa segunda a un caso-ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . 11.4. Mejoras relevantes consolidadas en la etapa segunda 12. Tercera etapa de la implantación lean: establecimiento del flujo pull. Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.1. Acciones para la etapa tercera: establecimiento del flujo pull con entregas ajustadas a la demanda y stocks intermedios para asegurarlas . . . . . . . . . . . . . . Implementaci6n del flujo pull: el sistema kanban . . . . . . 12.2. Aspectos de la implantación afectados por la etapa tercera. 12.3. Aplicación de las actuaciones de la etapa tercera a un caso-ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . 12.4. Mejoras relevantes consolidadas en la etapa tercera 13. Cuarta etapa de la implantación lean: flexibilidad en el ritmo de producción. Flujo en células flexibles . . 13.1. Acciones para la etapa cuarta: la flexibilidad en el ritmo de producción. Implantación de la flexibilidad en el flujo. Shojinka . . . Implementaci6n de la flexibilidad en el volumen de producci6n. Shojinka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Implantací6n del shojinka . . . . . . . . . . . . . . . . Plan de formaci6n polivalente y asignaci6n de tareas por puestos . 13.2. Aspectos de la implantación afectados por la etapa cuarta .

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Índice 13.3. Aplicación de las actuaciones de la etapa cuarta a un caso-ejemplo . . . . . . . . . . . . . . Implementación de la flexibilidad por medio del shojinka

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13.4. Mejoras relevantes consolidadas en la etapa cuarta

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14. Quinta etapa de la implantación lean: flexibilidad en el tipo de producto. Nivelado para una producción regular . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.1. Acciones para la etapa quinta: nivelado. Regularidad en la producción con variedad de producto . Nivelado de la demanda y de la producdón, . . . . . . Nivelado y flujo pull . . . . . . . . . . . . . . . . Implementadón del nivelado de la producdón (heijunka). 14.2. Aspectos de la implantación afectados por la etapa quinta . . . . . . . . . . . . · · · · · · · · 14.3. Aplicación de las actuaciones de la etapa quinta a un caso-ejemplo . . . . . . . . . . . . . . 14.4. Mejoras relevantes consolidadas en la etapa quinta

15. Sexta etapa de la implantación lean: implantación completa del flujo pull balanceado, nivelado y multiproducto

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15.1. Acciones para la etapa sexta: implantación de la producción multiproducto ajustada a todas las condiciones para ser lean . . . . . . . . . . . Tipos de producdón multiproducto . . . . . . . . Criterios para una correcta implantadón multiproducto . Aspectos previos al diseño de lineas multiproducto . . . Objetivos de las lineas multiproducto. Carga y capaddad . Implantadón de la producdón multiproducto lean . . . .

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15.2. Aspectos de la implantación afectados por la etapa sexta

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15.3. Aplicación de las actuaciones de la etapa sexta a un caso-ejemplo . . . . . . . . . . . . . . .

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15.4. Mejoras relevantes consolidadas en la etapa sexta .

323

16. Séptima etapa de la implantación lean: gestión y control sencillo y visual (para todo) . . . . .

325

16.1. Acciones para la etapa séptima: gestión y control visual . Herramientas de la gestión y control visual . . . . . . . . .

325 326

Lean management: la gestión competitiva por excelencia

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16.2. Aplicación de las actuaciones de la etapa séptima a un caso-ejemplo . . . . . . . . . . . . . . .

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16.3. Mejoras relevantes consolidadas en la etapa séptima

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17. Dos grandes herramientas visuales de soporte a la implantación lean: value Stream Map y A3 . 17 .1. Una herranúenta para la implantación y mejora lean: el mapa de flujo de valor o Válue Stream Map (VSM) Planteamiento y construcción del mapa de flujo de valor futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objetivos y elaboración del Value Stream Map . . . 17.2. Análisis de nuevos planteanúentos o problemas a

341 341 351 360

resolver, mediante una herramienta informativa

sencilla y visual: el A3 . . . . . . . . . . . . .

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Bibliografia recomendada . . . . . . . . . . . . . . . .

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«¿Qué está haciendo Toyota hoy?», le pregunté. Su respuesta fue muy sencilla. «Lo único que estamos hadendo es observar el dclo de caja», dijo, «desde el momento en que el cliente nos hace un pedido hasta el momento en que recogemos el dinero en ifectivo. Y estamos redudendo este periodo de tiempo eliminando las pérdidas que no suponen valor añadido alguno». Taiichi Ohno (El sistema de producción Toyota)

(

Introducción

El modelo de gestión adoptado por una empresa para gestionar sus procesos es de gran importancia estratégica para la misma. Su objetivo básico debe ser, al fin y al cabo, una gestión altamente eficiente que permita ofrecer a sus clientes los productos y servicios que más les satisfagan y obtenerlos con la máxima calidad y a un coste y tiempo de respuesta mínimos. En definitiva, alcanzar el mayor nivel de competitividad posible. Los sistemas de gestión desarrollados a principios del siglo xx --«los que nos referiremos como sistemas tradicionales-, con Henry Ford a la cabeza en su factoría de automóviles, han perdurado hasta ahora con pocos cambios que no fueran aportaciones tecnológicas, aunque, esto sí, se han ido extendiendo desde las operaciones industriales a los servicios y, de ahí, a la administración y toda clase de procesos empresariales. Esta forma de trabajar, basada en operar a gran escala, mediante procesos compuestos por operaciones que tratan de optimizar su eficiencia independientemente, no cumple en modo alguno, en la actualidad, con los objetivos de eficiencia y competitividad a los que acabamos de aludir. Así, por ejemplo, estaríamos operando a gran escala con una serie de fabricación de muchas piezas, pero también con una gran cantidad de personas a las que se diera un servicio, como serían los asociados a una mutua o un hospital, o

también procesando una gran cantidad de facturas en un ordenador, en un proceso admínistrativo; y en los tres casos, acabaría habiendo muchas unidades -piezas, personas o facturas- haciendo cola. Así pues, el modelo de gestión tradicional se emplea en toda clase de procesos y; además, es todavía muy utilizado en la actualidad, aunque se halla lejos de lo que se considera excelenda en la gesti6n ya que, como hemos comentado, su eficiencia y competitividad es baja. Por esto, la primera parte de esta obra trata de distinguir los métodos tradicionales de gestión de los que se consideran excelentes y se identifican clara-

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Introducción

mente las características de la excelenda.Así, por ejemplo, esta implica un elevado nivel de competitividad, lo que exige cubrir debidamente todos los requerimientos de los consumidores: calidad, coste, rapidez de respuesta, variedad de productos o servicios y flexibilidad. Los sistemas de gestión tradicionales no cubren adecuadamente ninguna de estas exigencias de la competitividad y, por esto, se consideran hoy muy lejos de la excelencia. El lean management sí cumple todas y cada una de estas exigencias y por esto se considera un modelo de gestión excelente. En efecto, el lean management, el modelo de gestión de la empresa y sus procesos inspirado en el Sistema de Toyota, supone en este siglo XXI -y en esto hay un amplio consenso- el enfoque de gestión más avanzado y, por tanto, más eficiente y competitivo. La segunda parte de esta obra está dedicada a exponer detalladamente los conceptos clave y características de este enfoque de gestión y a comprobar que se trata de un modelo realmente excelente. El modelo de gestión lean nació en el ámbito de la producción (en Toyota), pero actualmente se ha extendido su uso a todos los ámbitos de la empresa (administración, ventas, finanzas, etc.), ya que todos ellos, al fin y al cabo, gestionan procesos, con las mismas características y problemas que los relacionados con las operaciones. El objetivo de este libro es, desde luego, exponer cómo gestionar mediante el modelo lean todos los procesos de la empresa, incluidos los del ámbito productivo; por esto lo hemos titulado Lean management y no Lean manu-

Jacturing.

Los conceptos clave que subyacen tras el lean management han adqnirido recientemente un gran protagonismo; en efecto, las nuevas tendencias en la gestión que fueron apareciendo en la segunda mitad del siglo XX se apoyan muy directamente en la gestión por procesos frente a la tradicional por operaciones aisladas (independientes, como hemos dicho anteriormente), basando la correcta gestión en optimizar el valor añadido de tales procesos. El motor de los cambios que han tenido lugar ha sido el conjunto de modificaciones estructurales de nuestra sociedad y, en especial, del comportamiento de los consumidores, en los últimos treinta años. Estos cambios han supuesto la introducción paulatina de nuevos planteamientos en la gestión para evolucionar desde un modelo tradicional basado en la obtención de econom{as de escala a un modelo en el que los procesos tratan de utilizar la menor cantidad posible de recursos de todo tipo (y cuya eficiencia estriba en eliminar consumos innecesarios o desperdidos). El lean management no es solo una manera más eficiente de gestionar la empresa y sus procesos; es una nueva forma de pensar, planificar y decidir, basada en el cliente como objetivo principal y centrada en todo lo que genera valor desde el punto de vista del cliente, reduciendo al máximo la larga serie de actividades que en el mundo tradicional se llevan a cabo en todas las áreas de la empresa, las cuales implican un coste (como cualquier actividad), pero que no

Lean

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manag~ment:

la gestión competitiva por excelencia

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aportan valor al cliente y, por tanto, este tratará de no pagar por ellas. El modelo de gestión lean está, pues, enfocado al cliente, trata de ofrecer a este un producto o servicio muy personalizado y persigue su máxima satisfacción; así, por ejemplo, de la misma manera que, en el mundo industrial, la gestión lean evitará el stock en cualquier proceso (es decir, una «cola» de materiales), aplicado a otros procesos debería evitar las colas de personas, tan poco satisfactorias para ellas. El lean management supone, además, una forma distinta de actuar, ya que persigue implacablemente los fallos y errores (en lugar de esconderlos o disimularlos, como se hace tradicionalmente), para darles solución, mediante técnicas sencillas pero eficaces. En las empresas lean se trabaja mucho en equipo, tanto para la operativa normal como para la resolución de problemas, y en todos estos casos las personas tienen un papel muy distinto al del mundo convencional: se valora su iniciativa y los superiores responsables de cada uno llevan a cabo un papel más cercano al tutor que uno autoritario. El personal de los proveedores externos y sus empresas también reciben un trato caracterizado por la ayuda y la formación, más que por la exigencia: lo importante es que aprendan a operar en lean, porque los beneficios de este modelo de gestión aumentan cuando la cadena de valor que llega al cliente lo adopta conjuntamente. El lean management utiliza, en fin, herramientas de gestión propias cuyo denominador común es su gran simplicidad y su carácter visual; no hay que buscar en complejos programas informáticos, ui aprender complicadas metodologías, para programar las operaciones, para adquirir materiales, para saber cómo están desarrollando su trabajo las máquinas, para asegurar el trabajo correcto del empleado, para diagnosticar problemas, etc., Para todo ello utiliza sencillas técnicas visuales. Finalmente, para que el libro que el lector tiene en sus manos sea realmente completo, en la tercera parte del mismo, se expone cómo implantar el lean management en la gestión de los procesos de cualquier tipo. Se propone una metodología en siete etapas, cuya secuencia se ha establecido cuidadosamente, acompañando cada una de ellas de una amplia explicación de lo que pretende y de las herramientas que puede utilizar. Para que esta implantación en siete etapas sea realmente completa, se plantea un caso práctico que, en cada una de las etapas, se utiliza para llevar a cabo, a fondo, la implantación correspondiente. No quisiera terminar la introducción a esta obra sin expresar mi profundo agradecimiento al Departamento de Organizad6n de Empresas de la Universidad Politécnica de Cataluña, cuyo soporte ha sido fundamental, así como al Lean Enterpl)se Institute de EE.UU., que actualmente represento en España, y a sus grandes expertos, con los que he departido en muchas ocasiones. No quiero olvidarme, en este agradecimiento, de las empresas que me han brindado la ocasión de conocer, analizar y, en algunas de ellas, participar en el desarrollo de sistemas

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Introducción

de gestión realmente avanzados, en sectores tan diversos como el del automóvil, el textil, el de los ferrocarriles, la alimentación, la maquinaria, las motocicletas, la madera y las industrias metalúrgicas en general. Agradezco finalmente a Alexandre Amat y a la editorial Profit que me hayan brindado la oportunidad de publicar esta obra, tan importante para nú, así como la confianza en nú labor que ello ha supuesto.

Llufs Cuatrecasas Arb6s Ingeniero Industrial Catedrático de la Universidad Politécnica de Cataluña Presidente del Instituto Lean Management de España

Primera parte

La excelencia empresarial hoy: eficiencia y competitividad

1

La excelencia en la gestión: enfoque a los objetivos clave

1.1. El cliente como objetivo de la actividad empresarial

La «excelencia>> en la gestión de toda organización empresarial debe tener como objetivo principal el cliente. Por ello, todo cuanto se refiera a las necesidades y requerimientos de los consumidores potenciales de la organización debe constituir un elemento básico de su estrategia y de su gestión. Sin embargo, ello supone la existencia de una profunda divergencia entre los objetivos que se proponen en las organizaciones tradicionales y los de las que hoy considerarnos excelentes. La gestión tradicional de cualquier tipo de empresa (industrial, servicios, administración, etc.) se propone como objetivos aspectos relacionados con la propia organización, su desenvolvimiento, su productividad, su crecimiento, sus resultados económicos ... Se ftian ratios a alcanzar relacionadas con cualquiera de estos aspectos y toda la actuación se centra en perseguirlas sin tregua. Se trata de un enfoque que está «mirándose el ombligo>> continuamente y se obsesiona por alcanzar la máxima productividad, sin más, sin considerar otros objetivos, ni un enfonque directo y real al cliente. Las organizaciones empresariales que buscan la excelencia, en la linea de las que hoy conocemos como world class, tienen como objetivo fundamental, el que debe importar por encima de todo: el cliente y lo que este desea, cómo lo desea, en la cantidad que lo desea y en el momento que lo desea. De entrada, se trata de un objetivo externo (a diferencia de los objetivos internos, de la propia organización, propios de las tendencias más tradicionales).Atender al cliente debe ser, pues, el objetivo básico de una organización empresarial excelente y a lo que desea el cliente le llamamos valor, por lo cual toda organización que pretenda la excelencia deberá orientar su actividad a la aportación de valor para sus clientes. 21

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Por el contrario, lo que cualquier proceso tradicional ofrece a sus clientes, sin haber profundizado en lo que de verdad está esperando, solo tendrá valor en la medida que se ajuste a sus deseos, lo cual que, con demasiada frecuencia, es muy poco. Es normal que esto ocurra, si la actividad de la orgarrización empresarial no se concibe en base al cliente y sus deseos. Es más, los sistemas de gestión avanzados (propios de las empresas excelentes) presentan diferencias muy profundas, cuando no antagónicas, en muchísimos aspectos, con respecto al pensamiento tradicional, tanto en lo referente a la manera de pensar corno en la manera de actuar. Sin embargo, ello no debería sorprendernos, si tenemos en cuenta que la organización tradicional tiene como objetivos fundamentales aspectos ligados a la misma, según se ha dicho, mientras que la gestión avanzada se centra en el cliente. Así pues, cada vez que una y otra se plantean algún aspecto de la gestión, lo enfocan sistemáticamente de manera distinta. De hecho, la gestión de toda organización excelente tratará de entregar al cliente el producto que realmente desea (valora), en la medida que lo desea y cuando lo desea. Será, corno veremos más adelante, el caso del lean management.

1.2. Valor: el concepto clave Dar prioridad a lo que el cliente valora en el producto es, pues, el fundamento de la excelencia en la gestión. Pero, para lograrlo, toda la actividad empresarial debe estar impregnada de este objetivo prioritario. Generar «valon> no es algo exclusivo de quienes <

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pia organización, más de lo que comúnmente se piensa. En todo caso, le invito, amable lector, a que lo haga, si es su caso, actuando de una forma distinta a corno lo hacía hasta ahora y, con toda seguridad, habrá tomado la senda que le llevará a introducir y aumentar la excelencia en su organización empresarial porque, a fin de cuentas, la excelencia es, en realidad, justamente esto. El concepto de valor, derivado de las exigencias de los consumidores finales, deberá ser pues el objetivo de la cadena de procesos que conducen hasta dicho consumidor, dando lugar a un flujo del valor que irá aumentando en cada proceso de la cadena. Sin embargo, cada proceso tiene su propio «cliente», que no es otro que el proceso que le sigue en la cadena, aquel al que debe entregar el producto para que pueda efectuar su proceso. Se tratará de un verdadero cliente, tanto si se trata de un cliente interno (dentro de la propia organización) corno externo (en otra organización). Este cliente, por tanto, tendrá sus propias exigencias, las relacionadas con las características del producto que espera recibir, las cuales deben constituir el objetivo fundamental del proceso que ha de entregárselo. Puede decirse, pues, que cualquier proceso debe basar sus objetivos en las exigencias de su propio cliente y de lo que este considere como «valor>>.A partir de ahí, deberá elaborar su estrategia y adoptar un modelo de gestión que le permita alcanzar la excelencia.

1.3. La cadena de procesos hacia el cliente: el flujo de valor Tan importante corno diseñar los productos y servicios que se ajusten a las necesidades y requerimientos del consumidor es obtenerlos y entregarlos de manera directa, rápida y sin consumir recursos de manera redundante o innecesaria. Es decir, que las actividades a llevar a cabo se ajusten a las estrictamente precisas para dotar al producto del valor que específicamente debe tener. Son las actividades que integran el flujo de creación de valor para el consumidor, que muestran cómo fluye este hasta el cliente y constituyen el. llamado flujo de valor. El flujo de valor a menudo tiene lugar de forma que abarca varios procesos, los cuales fluyen por varios departamentos y, generalmente, por varias empresas. Así, por ejemplo, un molinillo de care, compuesto por un motor eléctrico que fabrica la empresa M, la cual lo envía a la empresa E, que se ocupa del resto de componentes y del ensamblaje, daría lugar a un flujo de valor hasta el cliente, integrado por etapas tales corno:

Empresa M: Departamento comercial: procesos de gestión de pedidos: 1. Proceso: recepcionar el pedido del motor »>> que entrega a: 2. Proceso: generar una orden de producción >»> que entrega a:

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La excelencia en la gestión: enfoque a los objetivos clave Departamento de producción: procesos de fabricación: 3. Proceso: fabricación de componentes >»> que entrega a: 4. Proceso: ensamblaje del motor>>» que entrega a: Departamento de expediciones: procesos de envío al cliente: 5. Proceso: documentación del motor a expedir >>>> que entrega a: 6. Proceso: carga y transporte hasta el cliente >>>> que entrega a:

Empresa E:

Departamento comercial: procesos de gestión de pedidos: 7. Proceso: recepcionar el pedido del molinillo >>>> que entrega a: 8. Proceso: generar una orden de producción >>>> que entrega a:

Departamento de producción: procesos de fabricación: 9. Proceso: fabricación de componentes »>> que entrega a: 10. Proceso: ensamblaje del molinillo>>>> que entrega a: Departamento de expediciones: procesos de envío al cliente: 11. Proceso: documentación del molinillo a expedir >>» que entrega a: 12. Proceso: carga y transporte hasta el cliente Así pues, el flujo de valor tiene lugar a lo largo de los procesos relacionados con los bienes y servícios que libra una empresa, a través de los departamentos de la misma involucrados en el flujo, pero también abarcando las distintas empresas asimismo involucradas en dicho flujo y, así sucesivamente, hasta el cliente. Para que el flujo de valor tenga la consistencia y eficacia que se le debe exigir, los departamentos de las empresas presentes en el mismo deben analizarlo en su totalidad conjuntamente, en lugar de centrarse en la parte que les corresponde, sin compartirlo con los demás. Para ello, las etapas que componen el flujo deben generar valor añadido sobre el obtenido en las etapas anteriores y tener una buena comunicación entre ellas para lograr, además, un flujo de información adecuado. En este sentido, es muy importante, ante todo, superar tendencias muy arrai-

gadas y propias de las organizaciones tradicionales, que no favorecen el flujo rápido y directo hacia el cliente. Una tendencia muy marcada es la de llevar a cabo la actividad de cada proceso, de cada departamento y de cada empresa de forma muy independiente. Así, es habitual encontrarse que los departamentos comercial y de producción, pese a estar invariablemente conectados por el flujo de valor del producto al que se dedican, no estén realmente (bien) comunicados e, incluso, mantengan una mala relación. Y lo mismo ocurre entre empresas distintas, entre las que fluye el valor de un producto o servicio (como ocurre con las empresas M y E del caso del molinillo).


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La mala comunicación puede dar lugar a que se dupliquen tareas (por ejemplo, que se haga el control de calidad del producto que debe entregarse a otra empresa y esta haga lo mismo al recibirlo) o que se malgasten recursos en actividades innecesarias, por no conocer suficientemente las características de los procesos aguas abajo en el flujo de valor. También se dan con frecuencia actuaciones para intentar derivar costes de una empresa hacia la anterior o la siguiente en el flujo de valor, todo ello con resultados negativos para dicho flujo y, frecuentemente, para las empresas involucradas. La falta de comunicación y aun de coordinación entre los procesos, departamentos y empresas involucrados en el flujo de valor de un producto o servicio, tan común en la dinámica empresarial actual, genera importantes pérdidas de todo tipo para el cliente pero, también, pata las empresas que intervienen. Una mal entendida reserva respecto a los propios procesos (secretos industriales aparte), el a:fan de que «mi>> proceso, departamento o empresa obtengan el máximo beneficio por encima de los demás y del propio cliente (¿o no?), incluso el ego personal de los responsables de los mismos, son los causantes de los flujos de valor inconexos, lentos y costosos que, a la postre, no benefician a nadie. Dado que la excelencia en las organizaciones exige obtener el máximo valor para el cliente y poder entregárselo a través de un flujo de valor óptimo, va siempre más allá de los límites de los departamentos involucrados e, incluso, de la empresa, tratando de optimizar el flujo de valor, aliándose con otros departamentos y empresas que también intervienen en él y estableciendo procedimientos comunes de funcionamiento. Por esto las empresas lean (como máximo exponente de la excelencia) se relacionan estrechamente con sus proveedores, tratando de operar de acuerdo con una sistemática común. En la era del outsourcing, en la que empresas distintas comparten productos y procesos, una apuesta por el flujo de valor, más allá de la propia empresa, deber:ía entrar dentro de la más estricta normalidad.

1.4. Las organizaciones orientadas al flujo de valor La eficiencia en el flujo de valor y el hecho de que este progrese a través de procesos, departamentos y aun empresas distintas, nos llevan a plantearnos la adecuación de las estructuras de las propias organizaciones empresariales, por las que discurre el flujo hacia el cliente. En efecto, una vez más, nos hallamos ante una situación en la que las organizaciones de corte tradicional, tan inflexibles como carentes de una comunicación fluida en el sentido del flujo de valor, no facilitan el mismo. Así, las estructuras organizativas empresariales tradicionales suelen ser r:ígidas, con demasiados niveles jerárquicos verticales, en las que la información fluye casi exclusivamen-

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te en sentido vertical (mando a subordinado, por medio de órdenes y subordinado a mando, por medio de consultas e informes). La figura 1.1 muestra una estructura organizativa empresarial piramidal, típica de las organizaciones de corte tradicional, en la que los niveles jerárquicos y la transmisión vertical de la información imponen el modus operandi de la misma. En ella, observamos que el personal de ventas intercambia consultasinformes-órdenes con los responsables de ventas, que a su vez hacen lo propio con la dirección comercial y esta, con la alta dirección. Lo mismo ocurre en la

figura entre el personal de producción, los responsables de la producción y su control, la dirección de producción y la alta dirección. Incluso, puede darse el caso -el modelo está concebido para funcionar así- de que el personal de producción tenga una duda acerca de ciertas caractetísticas de un pedido a fabricar y que traslade esta duda a su mando superior (el responsable de producción). Este, a su vez, puede resolver la duda, consultando con su homólogo de ventas (flecha en U invertida más baja, en la figura), que a su vez ha consultado con el personal de ventas: una trayectoria larga y farragosa, que podia haber resuelto directamente, en la mayotía de los casos, el personal de producción consultando con el de ventas, a poco que la estructura tuviera formalizado un flujo horizontal de información. Además, en determinados casos (por ejemplo, para situaciones de compromiso), la cosa puede ir más lejos y el responsable de producción consulta con la dirección de producción, para que esta resuelva el problema con su homólogo comercial o, ya en el colmo de la complejidad, hacerlo a través de la alta dirección (véanse las dos flechas en U invertida superiores, en la figura).

Figura 1.1. Estructura organizativa piramidal Oerárquica tradicional)

Lean managemeflt: la gestión competitiva por excelencia

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Evidentemente, todo ello supone lo absolutamente opuesto a un flujo rápido y directo, predominantemente horizontal que, por el contrario, implica estructuras organizativas planas, horizontales y mucho más flexibles. Se trata de que haya el minimo de niveles jerárquicos (estructuras planas) suficiente para asegurar un funcionamiento correcto y responsable. En ellos, es importante que la jerarquía tenga los límites que imponga la necesaria comunicación horizontal rápida, correcta y fluida (estructuras horizontales), y el conjunto de la estructura organizativa debería operar pudiendo elegir la mejor opción para cada decisión (estructuras flexibles). Como ya sabemos, el valor debe fluir horizontahnente, cruzando departamentos e, incluso, empresas, como muestra la figura 1.2 relativa al caso del molinillo de c:Ue, al que nos hemos referido anteriormente. En ella se observa claramente el flujo de materiales entre departamentos y empresas (con flechas de línea continua para los materiales y discontinua para la información).

1. Recepdonar el pedklo del molar 2. GeneRN' una orden de producciOO

1. Recepciooarelped'tdodelmolínilo 2. Generar una orden de producxi6c1

6. carga y transporle hasta el Clienl8

4. Ensarnl:iaj6 del mollnlo 5. Documenlación del molinillo a expedir 6. carga ylransporte hasta el e!lent9 FE: Facturación err{II'1!SS E

3.Fabticadóode4. Ensamblaje del rnottx' 5. Ooalmentadón del motor a expedir

FU:

FacturaciOO~M

3.F-deoom-

Figura 1.2. Flujo de valor de la fabricación del molinillo de café (trazo continuo: materiales; discontinuo: información)

Se comprende que el flujo de valor que va integrando el producto en su camino hacia el cliente se compone de actividades que fluyen horizontahnente, señalizadas con círcuíos con la misma numeración que cuando se utilizó por primera vez el ejemplo del molinillo de c:Ue (y que se hallan identificadas al pie de la figura). De hecho, en la práctica, habrá más etapas y, como demostración, hemos añadido la facturación FM en una empresa y FE en la otra y hemos hecho intervenir el departamento de compras.

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Así pues, las organizaciones empresariales con estructuras planas, horizontales y flexibles, serán las que permitirán alcanzar la excelencia, de acuerdo con lo expuesto a lo largo de este capítulo. Por el contrario, las estructuras tradicionales jerárquicas, cuyos flujos horizontales son poco menos que inexistentes a nivel formal, se caracterizan por una gran rigidez y son muy inadecuadas para un correcto flujo de valor que asegure la eficiencia y competitividad de la actividad empresarial, con criterios actuales.

1.5. Evolución de los modelos de gestión de las organizaciones, en busca de la excelencia La actividad de una organización empresarial debe desarrollarse de manera que se logren los objetivos previstos, técnica y económicamente, utilizando los sistemas de gestión más adecuados y, según acabamos de ver, soportados por estructuras organizativas asimismo adecuadas. En efecto, tan importante como obtener el producto apropiado es hacerlo con el minimo empleo de recursos, por medio del proceso oportuno, convenientemente gestionado, con un coste mínimo, la máxima rapidez en la respues-

ta y la máxima calidad y flexibilidad posibles. En este aspecto, debemos hacer hincapié en que una producdón técnicamente

correcta pero con un coste más allá de lo admisible no tendrá interés alguno para la empresa. Y lo mismo podemos decir si fallan otros de los requisitos que exige la

competitividad, expuestos anteriormente. Sin eml;>argo, no siempre ha sido así. Hasta el nacimiento de la organización como ciencia, a principios del siglo XX, los aspectos económicos y de organización apenas terúan relevancia. Antes de la introducción de la metodologia científica en la organización del trabajo, los esfuerzos de los empresarios y de los responsables de la producción en particular se concentraron en el desarrollo de más productos, tecnológicamente mejores, sin contar con aspectos como el coste, la productividad, los métodos de trabajo, los tiempos de producción, etcétera.

Fueron los propios ingenieros quienes propiciaron el desarrollo de la organización como ciencia y el nacimiento del management. Desde entonces y con la utilización del método científico aplicado a la organización, la producción en todos y cada uno de sus aspectos ha evolucionado con resultados espectaculares, con la introducción, como se verá, de métodos científicos de trabajo, nuevas formas de gestión, formación y retribución de los recursos humanos. Anteriormente a esta situación, la tarea del ingeniero era la de elaborar el producto y la(s) tecnología(s) para su obtención, dando por supuesto que el coste era un elemento inevitable e incluso difidl de controlar. Con el desarrollo de la organización y el management, sobrevino un cambio importante. De hecho y desde


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entonces, se ha insistido continuamente en la importancia de la eficiencia en todos los aspectos y en la búsqueda de la excelencia. Aunque pueden encontrarse antecedentes lejanos relacionados con técnicas organizativas aplicadas a la producción, no fue hasta la aparición del llamado sdentific management de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) y el desarrollo de métodos científicos de trabajo, que se consideró iniciada la era de la implantación de la organización y gestión de los procesos, con carácter científico. Con ello aparece el primer auténtico modelo de gestión, corrientemente denominado «en masa» debido a su tendencia a operar a gran escala, maximizando la productividad y tratando de alcanzar las denominadas «econorrúas de escala». El lector reconocerá en estas características generales las propias de las organizaciones tradicionales, a las que hemos aludido en este capítulo, para distinguirlas de las avanzadas y, en definitiva, excelentes. Taylor ha sido considerado como el padre de los sistemas formalizados de organización y gestión de la producción, a través de sus trabajos en la Midvale Steel y la Bethlehem Steel y por medio de la asociación de ingenieros mecánicos de América (ASME), desde la que difundió sus ideas. En 1911 apareció su obra más relevante: «Principios y Métodos de Management Cientffico». De hecho, Taylor agrupó conocimientos ya desarrollados acerca de estudios de métodos y análisis de tiempos y, aunque su vida profesional estuvo vinculada a las acerías, llegó a universalizar sus principios para todo tipo de actividad industrial. Taylor responsabiliza además a la dirección de encontrar los sistemas más adecuados de organización y gestión de la producción, estableciendo así una dicotomia entre la dirección y el trabajador; la misión de este último pasó a ser la de llevar a cabo el trabajo tal y como los dirigentes lo habían planificado y con el rendimiento asimismo previsto por medio de análisis de tiempos e incentivos. El objetivo de Taylor era la investigación, con metodología científica, de la organización de procesos industriales, gestionando los procesos, equipos, personas y movimientos, con la finalidad de lograr la máxima econom{a de tiempos. Esquematizando, los principios básicos del management científico eran:

• Estructura organizativa de la empresa:fondonal, aunque Taylor partía de la estructura lineal, cuyos principios, como se sabe, son totalmente opuestos. • Método: dentifico. • Trabajo: división del trabajo, espedalizadón y métodos dentificos. • Control: análisis de tiempos e incentivos. • Organización y responsabilidad: dirección «profesionalizada». Por su parte, los principios de la dirección, organización y estructura de la empresa, fueron desarrollados por H. Fayol, contemporáneo de Taylor, que se

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centró mucho más en los aspectos de dirección y gestión, profundizando y extendiendo el concepto de management. En materia de estructura organizativa se inclinaba claramente por la de tipo funcional frente a la lineal. A nivel de la implantación en la empresa industrial Qa que centró inicialmente todos los esfuerzos del nuevo management, según hemos expuesto), el punto de arranque lo hallarnos en Henry Ford, que desarrolló la fabricación en cadena de automóviles (con el Ford Ten 1913). Ford centró sus esfuerzos en el proceso de producción, introdujo la normalización a gran nivel en los productos y llevó al límite la división del trabajo y la especialización, en el proceso de producción. A él se deben los siguientes aspectos:

• Radonalizaci6n, normalizaci6n, control e introducción de máquinas· para la ejecución de tareas elementales. • Simplificación y secuenciación de tareas y recorridos: introducción de las cadenas de producción. Con ello logró, en el modelo «T», rebajar a 1,5 h el ensamblaje de un automóvil, labor que suponia hasta entonces un total de 12,5 h de trabajo. • Coordinación y rapidez. Se preocupó asimismo de la sincronización de los enlaces entre procesos, estableciendo un precedente en lo relativo al llamado equilibrado de flujos en las líneas de producción y, con ello, al problema de las esperas y stock innecesarios. Ello constituye, a su vez, un auténtico precedente de la filosoña actualmente en boga, como se verá, denominada ]ust in Time (JIT}, integrante del lean management. Dentro de esta preocupación, llegó también a abordar otros problemas muy propios de épocas más recientes, como la coordinación de envíos con los talleres auxiliares, proveedores, etc.

• Calidad de trabajo y ambiente social. Se preocupó de la formación, retribución y motivación del personal, así como de la pulcritud y otros temas de carácter social, de los que también fue un precedente. • Renovaci6n: nuevos sistemas y nuevas personas. Con posterioridad a esta corriente de cariz tecnicista,la ciencia de la Organización y Administración se ocupó de los aspectos humanos, dando lugar a la corriente psicológica, cuyo principal artífice fue Elton Mayo (años treinta del pasado siglo xx}, que dedicó su actividad especialmente a determinar las razones del comportamiento humano frente a la mejora de la productividad y en especial frente a la implantación de incentivos. En este aspecto destacaremos los estudios destinados a demostrar que los incentivos económicos son insuficientes, y que las condiciones de trabajo y la motivación son dos importantes baluartes de la mejora de la productividad. A partir de 1945, se creó la llamada Escuela de Relaciones humanas, cuya principal aportación partió de las teorías X e Y de Me. Gregor, que confrontaban

Lean managemen.t: la gestión competitiva por excelencia

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las actitudes ya expuestas por las dos corrientes (la tayloriana y la de Mayo). Es decir, la persona debe estar sometida a una autoridad e incentivada económicamente (teoría X) y la persona responde positivamente a las mejoras de tipo social y de motivación para con su trabajo, sin cuestionar la autoridad (teoría Y). Las corrientes que se han sucedido en la segunda parte del siglo xx están condicionadas por los avances científicos (matemática, estadística, investigación operativa y teoría de sistemas), tecnológicos (electrónica, automatización, servosistemas, informática, cibernética) y en el área de la gestión (administración, dirección, management, psicosociología).Asimismo, han influido en la evolución de las últimas décadas los cambios operados en la estructura económica de las sociedades y los habidos en los mercados. En otra dirección y paralelamente en el tiempo, Peter Drucker y otros autores han preconizado galicismo cierta ruptura con el excesivo tecnicismo y han abogado por la profundización en las ciencias del comportamiento humano. La motivación personal, una vez más, y el establecimiento de objetivos pactados han sido sus caballos de batalla. A Drucker se debe la llamada direcci6n por objetivos. Los cambios económicos, culturales, tecnológicos y de la estructura del tejido industrial, junto con los últimos avances en los ámbitos tecnológico y de gestión, han configurado el entorno en el que se desenvuelve la situación actual, en la que han aparecido nuevas corrientes. A las teorías X e Y les ha sucedido la teoría Z, debida a William G. Ouchi, la cual, en una nueva progresión a partir de la teoría Y, no solo reconoce a la persona, su posible motivación e incentivación no económica, sino que, además, fomenta la iniciativa, el espíritu de grupo y la participación y, también, la lealtad. A todo ello hemos de añadir un nuevo elemento que concede también mayor importancia y complejidad al factor demanda: su expansión geográfica y creciente internacionalización. Por ello la nueva gestión debe analizar la demanda en profundidad y adaptarse a sus cambios en cantidad, clase, variedad y prestaciones de los productos. Apoyándose en estos nuevos conceptos y de acuerdo con la fuerte evolución · habida en los sistemas de gestión de los procesos, sobre todo en la segunda mitad del siglo XX, se ha llegado a nuevos enfoques de gestión mucho más avanzados y flexibles. De acuerdo con ello, en la actualidad existen diversos modelos de gestión de los procesos empresariales y su integración, que pueden considerarse agrupados en dos grandes modelos: 1) Por una parte, la producción basada en la obtención de grandes cantidades de producto, reduciendo así los costes en base a las econonúas de escala, enfoque propio de la línea tradicional desarrollada a partir de Taylor y Ford y conocido como producción en masa. 2) Por otra parte, tenemos el enfoque, más avanzado, nacido a partir de los sistemas de gestión desarrollados por la empresa automovilística

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La excelencia en la gestión: enfoque a los objetivos clave Toyota, que ha dado lugar al denominado Sistema de Producción de Toyota (TPS), apoyado en los conceptos de jidoka y JIT y basado, como se verá, en llevar a cabo los procesos empresariales, con la cali-

dad asegurada, con el minimo empleo de recursos de todo tipo y con la adaptación total a las necesidades de los consumidores, dotando al sistema de una gran flexibilidad. 3) Un modelo alternativo que, en la actualidad, también es conocido y utilizado de forma universal es la gestión basada en las limitaciones o cuellos de botella, propugnada por Eliyahu Goldratt, que desarrolló a partir de lo que denominó Técnica de Producción Optimizada (OPT), basada en un software, en la década de los setenta, y que, en la década de los ochenta, dio lugar al sistema de gestión citado, centrado en buscar las restricciones o limitaciones de los sistemas productivos y tratar de mejorar su eficiencia. El sistema lo dio a conocer en su libro La Meta en 1984, al que siguieron varios más, lo que permitió que el sistema se fuera perfeccionando y difundiendo, al tiempo que se amplió su ámbito de aplicación. En la década de los noventa surgió un enfoque de gestión similar, con el nombre de manufactura sincronizada.

El sistema de producción de Toyota y el Lean management Por lo que hace referencia al enfoque considerado hoy como el más avanzado, el TPS, ha supuesto gestionar los procesos con el minimo empleo de recursos, ajustándose totalmente a los requerimientos de los consumidores. Con el tiempo, ha ido impregnando poco a poco todos los aspectos relacionados con la planificación y gestión de la actividad productiva, así como los de ingeniería y desarrollo de productos y procesos para, finalmente, abarcar todos los procesos empresariales. El modelo de gestión TPS, impulsado por la familia Toyoda, entonces propietaria de la compañía automovilística, se apoya en dos grandes pilares (como expondremos detalladamente más adelante): los procesos orientados al valor añadido para el consumidor, sin consumos innecesarios de recursos (JiT), y el desarrollo correcto de las actividades, generando calidad, sin incurrir en actividades innecesarias (automatización con «toque humano>> o jidoka). Este último pilar lo inició Sakichi Toyoda, en la compañía de la familia, dedicada a la fabricación de telares, antes de acometer la fabricación de automóviles: la Toyoda Automatic Loom Works, fundada en 1926. Sakichi Toyoda comenzó mucho antes la fabricación de telares manuales y, luego, movidos mecánicamente. Pero fue una vez fundada la citada compañía que empezó a pensar en la problemática -de la que derivó el Jidoka- incluyendo un sistema que paraba imtomáticamente el telar, si se producía un defecto de calidad en forma de rotura de un hilo.

Lean manageme.nt: la gestión competitiva por excelencia

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De esta forma no habría que desperdiciar recursos, manteniendo un trabajador «vigilando>> la operativa del telar. Todo ello fue, además, fruto de un principio que mantuvo sistemáticamente: la mejora que no para, la mejora continua que también caracteriza hoy el sistema de Toyota. Kiichiro T
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En la década de los ochenta, el sistema ya empezaba a ser conocido y las grandes empresas -especialmente en EE. UU. y Japón- comenzaron a adoptarlo con éxito dispar. En la década de los noventa, el sistema comenzó a ser conocido y setrató de aplicar en todo tipo de empresas, grandes y no tan grandes, y empezó a extenderse geográficamente, sobre todo Europa. Con la llegada del nuevo siglo, el sistema de Toyota, asociado a la denominación lean, según veremos seguidamente, está en boca de todo el mundo, y todo tipo de empresas, de todo tipo de sectores, de todo tipo de países, hablan de adoptarlo, aunque esto sea un proceso necesariamente lento, por los importantes cambios que exige, la mentalidad abierta que necesita, la paciencia que demanda y la complejidad misma del sistema. Ya hemos comentado que se ha ido extendiendo la denominación de lean management para la aplicación del modelo de gestión de Toyota, el objeto de esta obra. Esta denominación fue utilizada por primera vez en 1990, por James l#mack y Daniel ]ones, en su libro La máquina que cambi6 el mundo (referido al automóvil y los sistemas de gestión de su producción). Womack fundó en 1997 el Lean Enterprise Institute para ayudar a implantar estos nuevos sistemas de gestión en todo tipo de procesos empresariales y en cualquier sector de actividad económica. Este instituto es en gran medida responsable del <> tan fuerte que está teniendo el lean management en la actualidad, según hemos comentado anteriormente, y, también, de que se conozca ya más como lean que como sistema de Toyota. El modelo de gestión lean o lean management considera como objetivo de la actividad empresarial y sus procesos ajustarse a la demanda en la clase, cantidad y momento que esta precise los productos o servicios a entregar, por lo que no apoya sus bajos costes en las economias de escala derivadas de los volúmenes elevados de producción, como hacen los sistemas tradicionales de producción masiva. La gestión lean, además, trata de que cada actividad se haga cuando y como se precisa, rompe con la especialización del trabajador preconizando la polivalencia, lleva al limite los sistemas de sugerencias y grupos de mejora con los trabajadores a fin de que estos participen también en el desarrollo y mejora de procesos de producción, etc. La evolución habida en los sistemas de gestión de la producción ha tenido lugar paralelamente a la que se ha dado en el comportamiento de los mercados y nuevos aspectos vinculados a la competitividad, de forma que podemos confeccionar la siguiente tabla de aspectos que se han visto alterados:

Lean management: la gestión competitiva por excelencia SITUACIÓN INICIAL: Mercados en expansión

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NUEVA SITUACIÓN:

Exceso de oferta sobre la demanda Gama de producto restringida Gran variedad de producto Alta normalización del producto Nivel elevado de personalización Calidad: un factor más Calidad total, condición previa Cliente poco exigente Alto nivel de exigencia del cliente Plazos de entrega poco acuciantes Plazos de entrega muy cortos Servicio posventa no relevante Gran importancia de todo servicio anexo Ciclo de vida largo Ciclo de vida cada vez más corto, que genera necesidad de cambios cada vez más rápidos

De acuerdo con ello, en la práctica se adoptará en cada caso el modelo de gestión que más se ajuste a los diversos condicionantes existentes, tales como el tipo de producto (o servicio), las características del mercado al que va dirigido, la variedad y volúmenes que la combinación producto-mercado exigirá en el producto, la clase y características de las operaciones, los tiempos de entrega, etcétera.

2 Los procesos empresariales: fuente de valor, eficiencia y competitividad 2.1. Los procesos: la fuente de valor o de desperdicio Vamos a concentrarnos en un concepto realmente clave, básico para toda la gestión: los procesos. En efecto, la actividad empresarial, sea en la producción, ventas, administración o cualquier otro ámbito o departamento, se desarrolla por medio de procesos, en los cuales deberá centrarse la gestión. Mediante los distintos procesos empresariales, se diseñará, planificará, producirá y entregará el producto o servicio pretendido por el cliente. Así pues, Jos procesos han de generar el valor entregado en forma de productos o servicios a los consumidores. Cada uno de los procesos que constituyen el flujo de valor de un producto o servicio debería aportar un nuevo valor añadido sobre los anteriores. El consumidor, que se halla al final de este flujo, «certificará» finalmente el valor que realmente considera que recibe. Los procesos están constituidos por actividades que, de forma sucesiva, van añadiendo etapas a la obtención del producto que pretenden. Si un proceso debe aportar valor añadido a un producto dado, cada etapa del mismo debería hacerlo también. Este objetivo, poco menos que ideal, debería ser la meta a alcanzar progresivamente por un siste~a productivo cada vez más excelente (en el lean management esto será una exigencia, según se verá): procesos cada vez más perfectos, en los que cada actividad aporte una parte del valor que, finalmente, se pretenda obtener para los clientes. Por este motivo decimos que es en los procesos y en cada una de las actividades que los componen donde se genera el valor pretendido por el cliente, de forma que, cuando no se genera valor, sea cual fuere la actividad desarrollada, se producirá un desperdicio de recursos productivos que el cliente no valorará y, consecuentemente, tratará de no pagar por ello. En este caso, el

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Los procesos empresariales: fuente de valor, eficiencia ...

proceso productor solo asumirá el coste de tales actividades, sin la compensación de un ingreso. Por ello, animamos al lector a hacer el ejercicio de plantearse los procesos y las actividades que los integran, desde la óptica del valor que permiten alcanzar para el consumidor final. Y esto deberá afectar, en principio, a todos los procesos que componen el sistema productivo y, por extensión, a toda la actividad de la empresa, puesto que toda ella se lleva a cabo mediante procesos. Es decir, desde el diseño del producto, realizado de forma que se atiendan los requerimientos del consumidor potencial del mismo, pasando por las decisiones acerca de qué procesos se desarrollarán para llevar a cabo su producción, cuáles de ellos se subcontratarán, qué operaciones integrarán tales procesos y con qué organización, medios y método de trabajo se llevarán a cabo, incluyendo también los procesos del ámbito comercial y administrativo y los de aprovisionamiento. Y para todo este conjunto de procesos, hay que plantearse cómo se garantizará que se lleven a cabo con la calidad debidamente asegurada, de forma que no haya que repetir ningún proceso, ni sea necesario controlar si se ha logrado todo ello. Es posible que usted haya llegado a la conclusión de que no es nada facil lograr todo esto de forma que, en cada etapa de cada proceso, se lleven a cabo acciones que el cliente valore y haciéndolas bien, pero esto es justamente lo que le permitirá ser eficiente y competitivo. El motivo no puede ser más sencillo: Asumo un coste para llevar a cabo una actividad) pero esta me reportará un

ingreso porque habrá quien la valore. Y esto se repite para cada actividad de cada proceso. Acostumbrarse a pensar y observar los procesos y sus actividades bajo la óptica del valor aportado es un sano y rentable ejercicio. Además, es un ejercicio distinto del que estamos acostumbrados a realizar, cuando llevamos a cabo las cosas mediante procedimientos tradicionales ya conocidos. En efecto, en el mejor de los casos, pensarnos cómo mejorarlos (la tradicional mejora de métodos), en lugar de plantearnos si merece la pena poner en acción tales procesos en base a su aportación real al producto o servicio a obtener, antes de plantearnos cómo mejorarlos.

Por ejemplo, podemos plantearnos si merece la pena llevar a cabo un proceso de control de calidad. ¿Es que acaso el producto habrá mejorado su valor después del control de calidad? En absoluto, ya que seguirá exactamente igual. Entonces, ¿cómo podemos prescindir de él? Pues haciendo lo que hemos expuesto más arriba: garantizando que los procesos que obtienen el producto cuya calidad nos preocupa se lleven a cabo de forma que la aseguren. Y no hay que darle más vueltas. Casos de actividades a replantearnos si son o no conveniente~, tal como acabarnos de hacerlo, podr:íamos citar otros muchos. Otros casos nos presentan si-


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tuaciones más difíciles de diagnosticar. Por ejemplo, ¿pediríamos a un trabajador que limpie, organice correctamente y mantenga ordenado su puesto de trabajo, cuando lo rentable es que emplee el tiempo en la producción de piezas? El pensamiento avanzado -una vez más es el caso del lean management- dice que sí, aunque aparentemente esta actividad no aporte valor, al menos de forma directa. La razón estriba en que, con el puesto de trabajo organizado, ordenado y limpio se evitan muchas actividades sin valor aportado alguno, tales como buscar herramientas, útiles e incluso materiales, reparaciones en los equipos de trabajo, movimientos innecesarios, fallos de calidad, etc. Así pues, será conveniente analizar las actividades que conforman los procesos y distinguir entre las que aportan valor y las que no, para tratar de quedarse con las que sí lo hacen y eliminar en la mayor proporción posible las que no. Estas serán puro desperdicio de recursos con el consiguiente coste. Para entendernos bien, seguro que usted comprendería que para llevar a cabo una operación de producción, no conviene situarla lejos del lugar donde se halla el producto a procesar, con herramientas y útiles que hay que ir recogiendo desde distintos lugares de la planta, sin las instrucciones precisas de cómo hay que llevar a cabo aquella operación concreta, por no hablar de que tal procedimiento no garantice la calidad y, para no alargarnos más, pretender hacerlo en una máquina que esrá ocupada y lo estará en las próximas cuatro horas. O, para elegir otro ámbito de la empresa, usted no estaría de acuerdo en que para efectuar un pedido de compra, se debiera entregar un formulario complejo a un departamento alejado físicamente, el cual tuviera que repetir todos sus datos en el pedido, para luego ser conformado por tres personas, algunas de las cuales se hallarán frecuentemente fuera de la empresa y, posteriormente, copiar nuevamente todos los datos del pedido a una ficha para su archivo en la empresa y, finalmente, enviar el pedido utilizando sistemas lentos y costosos. No lo haría así, ¿verdad? Pues asegúrese de que en sus procesos no se esté actuado de esta manera. Si trata de observar a fondo, igual se lleva una gran sorpresa... Todo ello nos llevará a considerar como algo de importancia capital identificar y eliminar las actividades que no aportan valor, que, más adelante, llamaremos desperdicios, porque este es el camino correcto hacia la eficiencia y competitividad.

2.2. Los procesos en la empresa. Procesos de producción La producdón es una actividad económica de la empresa, cuyo objetivo es la obtención de uno o más productos o servicios (según el tipo de empresa y su producción), para satisfacer las necesidades de los consumidores, es decir, a quienes pueda interesar la adquisición de dicho bien o servicio. Es en los procesos de producción en donde se genera el valor añadido para el cliente, con la

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colaboración del resto de procesos empresariales. Por ello y porque los procesos no productivos estarán sujetos a las mismas reglas que los que sí lo son, vamos a centrarnos en los procesos de producción. La actividad de producción se lleva a cabo por medio de la ejecución de un conjunto de actividades integradas en procesos. Dado que en la producción pueden obtenerse bienes o servicios, cuando se habla de la producción y sus procesos, no se trata exclusivamente de llevar a cabo una «producción técnica» en la que se «fabrica)> un bien fisico. Ello constituiría, evidentemente, un caso genui-

no de producción, pero en absoluto el único tipo de producción posible. Hemos definido, además, la producción como una actividad económica de la empresa; por ello, cualquier proceso que proporcione un valor, susceptible de cubrir necesidades manifestadas por los posibles consumidores, se considera como actividad de producción y, por tanto, justifica la existencia misma de la empresa. La producción de bienes, ya sea por extracción a partir de los recursos naturales o por manufactura industrial, y la prestación de servicios de todo tipo, incluyendo actividades como el transporte, comercialización, espectáculos, etc., serán

todas consideradas como actividades de producción. La producción se lleva a cabo en un sistema productivo. Los elementos que componen un sistema productivo, como puede apreciarse en la figura 2.1, son: • Un conjunto de medios humanos y materiales que constituyen los llamados factores de la producción, integrados por los materiales y productos (adquiridos ya elaborados), a partir de los cuales se llevará a cabo la actividad de producción, y los elementos que se utilizarán en la misma (trab'\iadores, equipamientos y otros recursos) y, desde luego, la necesaria organización. MATERIAlES Y PRODUCTOS ADQUIRIDOS

ORGANIZACJON

p R O C E S

o

~ Produc:to

fin~l

l

Figura 2.1. Elementos de un sistema productivo

• El proceso de producción, elemento central del sistema productivo, constituido por un conjunto de actividades coordinadas que suponen


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la ejecución < las operaciones. • De dicho proceso se obtendrá el producto objeto de la producción, sea bien o servicio, que deberá satisfacer las necesidades de los consumidores. Si el proceso es el elemento central de la producción y el producto su resultado, el objetivo final de la citada producción es su valor añadido, es decir, la diferencia entre el valor del producto obtenido y el de los materiales y productos puestos a disposición del proceso, para obtenerlo. El valor del producto fmallo determina el consumidor por medio del precio que está dispuesto a pagar por el producto; en cambio, el valor de los materiales, así como de los recursos consumidos en el proceso, está en manos de los responsables de la gestión del sistema productivo, que en realidad actúan como consumidores (compran materiales, contratan personas, adquieren equipamientos, etc.). La estrategia prioritaria de toda empresa será lograr que el excedente obtenido a través del valor añadido sea óptimo. Para conseguirlo, por una parte, deberá minimizar el consumo de recursos en medios, factores y en el propio proceso, haciendo mínimo el coste de dicho proceso productivo, lo que, a su vez, favorecerá que la productividad del sistema sea lo más elevada posible. Por otra parte, se tratará también de lograr un valor elevado para el producto obtenido, haciendo que el grado de satisfacción del consumidor sea el mayor posible y, en consecuencia, pague un precio elevado por el producto. 2.3. Valor añadido generado para el cliente: la cadena de valor Según acabamos de ver, el objetivo clave de los procesos es generar el máximo valor añadido posible para su cliente. Pero támbién hemos visto que hay clientes internos, clientes externos y el cliente final, quien adquiere el producto o servicio para su uso o disfrute. Los clientes internos y externos que no son considerados como cliente final son, en realidad, procesos que a partir del producto recibido elaboran una nueva fase del producto final, añadiendo nuevo valor al que ya aportaba el producto recibido. Es el caso de la empresa M del epígrafe 1.4, cuyo producto -el motor- era entregado a un cliente externo -la empresa E- que lo ensamblaba en su molinillo, añadiendo nuevo valor al que ya aportaba el motor. Así pues, la producción de cualquier bien o servicio se halla normalmente vinculada a la producción de otros, a través de la llamada cadena de valor (véase figura 2.2). En ella, cada producto es el resultado de unos materiales, unos fac-


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tores y un proceso, tal y como hemos expuesto, pero de forma que dicho producto es un input o factor del proceso de otro producto. En cada etapa de la cadena de valor, se genera un nuevo valor añadido al producto, de forma que el valor final de una etapa forma parte del inicial de la siguiente. Como se observa en la figura 2.2, los procesos que integran la cadena de valor no sólo serán los de manufactura, sino también los de comercialización, distribución y servicios. El objetivo de una empresa, es decir, su «producto», puede ser abordar determinado(s) eslab6n(es) de la cadena de valor de dicho producto o, incluso, todos ellos. El conjunto de todos ellos aportará un valor añadido total, el resultante de la acumulación del valor añadido aportado por cada uno.

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Figura 2.2. La cadena de valor y los procesos que la integran 2.4. Los procesos y sus actividades. Análisis del valor aportado Hemos podido constatar que en la eficiencia y competitividad de la actividad empresarial los procesos juegan un papel decisivo por su aportación de valor y transmisión eficaz del mismo hacia el cliente. Por ello, vamos a concluir este capítulo y esta primera parte del libro, dedicada a los aspectos que componen la excelencia empresarial, tratando de conocer mejor los procesos, sus actividades y la aportación de valor que permiten, así como presentando sus modelos de implantación real. La actividad desarrollada por las organizaciones empresariales y la actividad de carácter productivo en particular, se plasman en procesos sujetos a una organización y planificación y a los que se aplicarán los medios y recursos adecuados. Estos procesos, constituidos por un conjunto de actividades coordinadas, se gestionarán con la determinación correcta de medios y los métodos más ade-


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cuados, con los que ha de obtenerse el objeto de dichos procesos, con la máxima productividad y calidad y el mínimo tiempo y coste. A! objeto de un proceso lo llamaremos siempre producto, aunque, en realidad, pueda ser realmente un producto físico, pero también un servicio, una documentación, información, etc.

Para alcanzar estos objetivos, será necesario llevar a cabo un completo estudio de los procesos y de la forma de implantarlos. Este estudio, de acuerdo con la metodología comúnmente aceptada y ya propuesta por Alford, consiste en la «subdivisión o la descomposición de un proceso de producción o de un procedimiento administrativo, en sus actividades, componentes y en sus movimientos concomitantes, de modo que cada actividad y cada manipulación de material puedan estudiarse aisladamente y averiguar su necesidad y su eficacia en el proceso».

En la elección de los procesos siempre hay una proporción mayor o menor

de condicionantes. Estos pueden ser de carácter interno, que vienen impuestos por equipamientos ya instalados (por ejemplo, para los procesos de otras líneas

de producción de productos similares), pero también por limitaciones debidas a la tecnología disponible, limitaciones financieras o contractuales, etc. Asimismo, pueden darse también condicionantes externos que nos lleven a elegir entre los sistemas disponibles para abordar los procesos, debiéndolo hacer en función de objetivos clave, tales como cantidad, calidad, coste, prestaciones y tiempo preciso. Además, también podremos hablar de otros tipos de condicionantes tales como los que imponen las limitaciones de diseño y características de los productos, de los mercados y la comercialización, de organismos, etc.

Representación y análisis de los procesos y sus actividades Para su estudio, actividad por actividad, los procesos deberán representarse, de forma que dichas actividades se muestren para su análisis individualizado. La representación de los procesos con tal finalidad puede llevarse a cabo de dos formas: una analitica o descriptiva y otra gráfica.

1) Representadón analitica: Cualquier proceso puede representarse, descompuesto en sus actividades, de forma analítica, a partir de un cuadro de doble entrada con las actividades en filas y los campos de información en columnas. La figura 2.3 muestra una representación de este tipo para el proceso ejemplo de producción industrial de molinillos de café, que hemos venido utilizando, con las actividades que componen la fase de ensamblaje del molinillo, efectuada en puestos fijos y especializados e independientes (propios de las organizaciones tradicionales). En la tabla de la citada figura 2.3 se aprecian, para cada actividad, informaciones de tipo cuantitativo y cualitativo. En todo caso, el tiempo es la magnitud

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con la que se medirán las actividades y su eficacia en la organización y gestión de los correspondientes sistemas productivos. Cada actividad puede llevarse a cabo varias veces (lo que se indica en la columna de frecuencia), con lo cual los tiempos unitarios de persona y de máquina de la tabla no expresan los tiempos reales del proceso, que habrá que multiplicar por la frecuencia. Por lo que al tiempo total de proceso se refiere, se determinará multiplicando el tiempo de cada actividad por su frecuencia y sumando los resultados (y así se ha hecho en la tabla de la figura).

Figura 2.3. Análisis de procesos por descomposición en actividades

El planteamiento en base a tiempos de persona- tiempos de máquina (tanto en el caso de procesos productivos como para cualquier otro tipo de proceso empresarial) debería considerarse como un planteamiento de tiempos con intervend6n de la persona - tiempos sin intervendón de la persona. En efecto, tanto si se trata de procesos industriales como si son de cualquier otro tipo, el «tiempo de máquina» es aquel que debe transcurrir necesariamente, con o sin máquina de por

medio, pero sin intervención de la persona, por ejemplo: a) Proceso industrial: pintura en una pieza que precisa dos horas para secarse, antes de poder realizar nuevas operaciones en la pieza.

b) Proceso administrativo: petición de autorización que precisa de 24 horas de espera, hasta que sea concedida, para continuar con el proceso. Estos tiempos se comportan igual que si fueran tiempos de máquina (por ejemplo, la pintura que debe secarse podría hacerlo en una maquina de secado, en lugar de al aire libre, y el resultado sería el mismo): el proceso debería esperar a que terminara la actividad que no precisa de persona alguna, realizado con o sin máquina. Así pues, al igual que lo que se obtiene en un proceso hemos convenido en llamarle producto, sea cual sea el tipo de proceso, convendremos ahora que a los tiempos «no de persona» les llamaremos, en adelante, tiempos de máquina, sea cual sea el tipo de proceso.


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La representación analítica de la mencionada figura puede utilizarse para confirmar que los procesos tienen actividades que aportan valor al producto y otras que no lo hacen. Sin embargo, en el cuadro de la flgura solo encontramos lo que llamaremos operadones de! proceso, que, en este caso, son actividades que añaden valor al producto. Sin embargo, una descomposición del proceso más completa debería haber incluido todas las actividades a desplegar en el mismo. En tal caso, la representación analítica mostraría la existencia de un buen número de actividades que no aportan valor alguno para el cliente del proceso. Sería el caso de actividades tales como llevar una pieza de una máquina a otra, almacenarla al pie de una máquina en espera de ser procesada o realizar controles de calidad, que en ningún caso mejoran ninguna característica que pueda valorarse en el producto (o, si se prefiere, el cliente no «pagaría>> por ellas, en clara demostración de que no aportan valor al producto). En la práctica, en las organizaciones más tradicionales, es frecuente que haya bastantes más actividades que no aporten valor que las que sí lo hacen, como veremos seguidamente.

La figura 2.4 muestra la tabla anterior, en la que se han intercalado algunas de las actividades que completan el proceso; concretamente, las que habrá entre la inserción del motor eléctrico y la inserción de la ta¡jeta de circuito impreso, de acuerdo con la forma de proceder de un entorno muy convencional (un taller de fabricación corriente).

Figura 2.4. Descomposición de un proceso en operaciones y otras actividades

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Efectivamente, tras la inserción del motor, hemos considerado otras seis actividades hasta poder realizar la inserción del circuito impreso, todas ellas del tipo que hemos comentado que no aportan valor al producto ... ¡pero todas necesarias! Como puede comprobarse en la tabla de la citada figura, esras actividades consumen un tiempo, sobre todo las esperas, que consumen el tiempo de elaborar cada unidad, multiplicado por el número de unidades restantes a procesar del lote (99 unidades de un lote de lOO).Así pues, las actividades intercaladas consumen un tiempo y, por tanto, generan un coste, pero no aportan nada al producto. Los sistemas lean, como veremos, denotninan a estas actividades waste o despet"dicio, y con razón. Además, y de la misma forma que hemos procedido con las actividades que siguen a la inserción del motor, podríamos encontrar listados similares de actividades sin valor añadido alguno, para las otras tres operaciones del proceso completo. Haciendo esto, el proceso podría llegar a tener cerca de treinta actividades, de las cuales solo cuatro, las que teníamos en la figura 2.3, aportan valor al producto, es decir, ¡tan solo un 13% de las actividades del proceso! El resto es desperdicio ... No es extraño, pues, que la eficiencia con que se gestionan los procesos esté viendo dia a dia reconocidas su importancia y su influencia en el futuro económico no solo de las empresas, sino también de los países. En un estudio realizado sobre las empresas norteamericanas que durante las crisis de los años setenta y ochenta se vieron obligadas a cerrar, se descubrió que una de las principales causas de ello fue el deficiente sistema de utilización de los medios productivos y, en general, la mala planificación que venían realizando, lo que contrasta con el espectacular ascenso de las empresas lean (que tratan por encimá de todo de eliminar los desperdicios). Así pues, identificaremos el proceso idóneo en cada caso, definiendo y caracterizando sus actividades, para determinar, posteriormente, los medios y recursos necesarios e implantar los métodos de trabajo más adecuados. La representación analítica de los procesos que acabamos de exponer puede ser muy útil para ello; también puede utilizarse la representación gráfica que exponemos a continuación.

2) Representad6n de los procesos por medio de diagramas: La representación de los procesos por medio de diagramas permite, además de la descomposición en sus actividades, visualizar el flujo de actividades a lo largo del proceso productivo -algo que, como ya hemos apuntado, va a ser de gran importancia- y, con ello, se puede analizar mejor la secuencia de actividades del proceso para hacerla más eficiente. Otro punto de gran interés de los diagramas de proceso es la utilización de símbolos especiales para representar las actividades que se realizan durante los procesos productivos o de cualquier otro tipo. Dichos símbolos, propuestos por Taylor en su famoso artículo «Shop Manage-

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ment>> (Gestión de talleres),fueron estandarizados por laASME, y en la actualidad han sido homologados por la Oficina Internacional del Trabajo OIT. Resulta de gran interés el hecho de que cataloguen todas las actividades que pueden llevarse a cabo en los procesos de cualquier tipo en solo cinco clases, cada una de las cuales tiene asociado un símbolo estandarizado. La figura 2.5 presenta las cinco clases de actividades de los procesos y sus símbolos y su empleo en un diagrama de proceso, en el que varios procesos confluyen en uno (a la derecha), por ejemplo, un ensamblaje final.

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Figura 2.5. Representación gráfica de procesos y sus actividades

Las actividades son: operad6n, inspección, transporte, almacenaje y espera, de entre las cuales, las operadones, como la inserción del motor eléctrico del ejemplo anterior, son el único tipo de actividades que añade valor al producto; de hecho, y entrando ya en mayor detalle, ahora deberíamos añadir que ni siquiera las denominadas operadones se comportan siempre así, ya que las operaciones de preparación o manipulación no puede decirse que añadan valor al producto; por ejemplo, este sería el caso de la operación de «tomar la taJjeta de circuito de un contenedor>> de la figura 2.4. En relación con los procesos y sus actividades, insistiremos en que cuanto hemos expuesto es aplicable a cualquier tipo de procesos y no solamente a los de carácter industrial. La figura 2.6 muestra como, en efecto, cualquier proceso

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empresarial puede descomponerse en actividades de las cinco clases referidas. El cuadro de la citada figura muestra cada una de ellas para un proceso de tipo industrial, uno de servicios materiales, uno de servicios personales y uno no relacionado con la producción de ningún tipo, por ejemplo administrativo.

-------Actividades que no aportan valor algunn·----..,. Figura 2.6. Los distintos tipos de proceso utilizan las mismas actividades

2.5. Lotes: aportar valor también es una cuestión de volumen La aportación de valor por parte de las actividades de los procesos no depende solo del tipo estricto de actividades, sino también del volumen de producto que gestionan las mismas: los tamaños de «lote>>. El lote no es otra cosa que la cantidad de producto gestionada en un proceso y puede ser de dos tipos:

1) El lote de producción, es decir, la cantidad de producto que se propone obtener al poner en marcha un proceso (por ejemplo, fabricar un lote de 5.000 molinillos de café). 2) El lote de transferenda, es decir, la cantidad de producto que se transfiere de una actividad a otra en los procesos (por ejemplo, la inserción del motor en un molinillo de care puede llevarse a cabo en lotes de cincuenta unidades que se depositan en un carrito, para ser transportados conjuntamente hasta la siguiente operación). Las organizaciones tradicionales tienen la tendencia a operar con grandes lotes de los dos tipos, debido a su objetivo de gestionar en masa, tratando de


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alcanzar econonúas de escala. Pero ello provoca la existencia de nuevas actividades que no aportan valor alguno, sobre todo en forma de esperas y acumulación de stock. Recuérdense los tiempos de espera provocados en la figura 2.4, debido a que el producto se movía en lotes de cien unidades, por medio de un carro. En efecto, cada inserción de motor ocupaba un total de 90 + 25 + 8 seg. (123 seg., en total), al cabo de los cuales podría haberse entregado el conjunto a la operación siguiente. En lugar de ello, se deja esperando en un carro durante 99 x 123 = 12.177 seg., hasta completar el carro de cien conjuntos montados. Ello supone nada menos que cerca de 3,4 h.Y esto puede ocurrir en cada operación del proceso. Las organizaciones empresariales consideradas hoy excelentes también cuidan de no producir ni mover grandes cantidades de producto, tratando así de generar más valor para el cliente, que recibirá el producto mucho más rápidamente y, además, se acumulará mucho menos stock de producto en cada operación, lo que reducirá los costes y, con ello, el precio ... para el cliente. Para comprender mejor la importancia de no gestionar grandes cantidades de producto en cada actividad, vamos a buscar un símil de la vida real, muy revelador: el transporte de cinco mil viajeros durante una jornada de diez horas, entre dos ciudades, por ferrocarril, puede llevarse a cabo, por ejemplo, mediante las siguientes combinaciones:

• cinco grandes trenes de mil viajeros cada uno, circulando cada 2 h. • cincuenta trenes pequeños de cien viajeros cada uno, circulando cada 12 min. ¿Qué opción cree mejor el lector? ¿Cuál le aportarla más «Valor>> como cliente? ¡La última, claro! El tiempo de espera seria menor y el flujo de valor sería mucho más regular, continuo y, por supuesto, rápido hacia el cliente. Y es que la aportación de valor pasa por mover el producto en pequeños lotes y con frecuencia. El modelo de gestión lean llegará a proponer mover el producto, unidad a unidad, siempre que sea posible, según se expondrá más adelante. ·· Otro símil: ¿se imagina un sistema de semáforos que, en lugar de hallarse una fracción de minuto en rojo y una fracción de minutp en verde, estuvieran una hora con el disco rojo y una hora con el disco verde? Cada vez que llegáramos a un disco rojo podríamos estar hasta una hora esperando (en verde pasariamos igual que siempre) y el hecho de que con el disco verde pudiera pasar una gran cantidad de vehículos (lote grande, una vez más) no aportarla beneficio alguno. De este modo, el viaje podria durar mucho más de lo necesario: el tiempo realmente necesario para efectuar el recorrido más un tiempo de hasta una hora por cada semáforo rojo encontrado. Pues bien, si le parece que esto es inaceptable, piense que los procesos de corte tradicional, que operan en grandes lotes y no se mueven hasta que se acumula la cantidad necesaria de producto (equivalente al semáforo en rojo que no

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se pusiera en verde hasta que se acumularan muchos coches esperando pasar), llegan a tener tiempos de entrega de días o semanas, cuando el tiempo necesario para llevar a cabo las actividades del proceso puede ser de minutos o algunas horas. 2.6. Modelos de disposición de los procesos. Características clave y eficiencia para el flujo de valor La forma de dísponer los procesos de todo tipo es otro aspecto importante para la generación rápida y eficiente de valor para el cliente. En la práctica, la dísposición de los procesos obedece básicamente a dos modelos: • Disposición orientada al proceso en la que las actividades están agrupadas funcionalmente, es decir, por la función que desarrollan, pero sin relación alguna con el producto, que se mueve en cada operación hacia la actividad que precisa, allí donde se halle. • Disposición orientada al producto, en la que las actividades están díspuestas en flujo, de acuerdo con la secuencia a seguir por el producto a obtener. Ambos tipos de dísposición son antagónicos en su concepción, lo que queda patente si pensamos que en la dísposición orientada al proceso el producto debe ir hasta el lugar donde se efectúe la actividad que precise y en la dísposición orientada al producto, es la propia actividad la que se sitúa en la secuencia que precisa el producto (la actividad «viene» hasta el producto).Veamos ahora las características básicas de cada uno de ellos.

a) Disposición orientada al proceso o fundonal La distribución orientada al proceso se denomina funcional por la tendencia a agrupar las actividades que desarrollan funciones del mismo tipo. En el caso de procesos industriales corresponde a la producción en talleres. Las figuras 2.7a y 2.7b muestran este tipo de disposición para procesos industriales (taller mecánico) y de servicios (restaurante bar), respectivamente. En el primer caso observamos, por ejemplo, las prensas juntas y las mesas de montaje también juntas; en el segundo, los elementos para cocinar, juntos en la cocina, las mesas del restaurante, juntas en otra parte, etc. Y, en ambos casos, es el producto el que se mueve hasta el lugar en el que puede recibir la operación que precisa. Ahora, el producto pasa de una actividad a otra a base de recorridos más o menos complejos. Cada producto tiene un itinerario distinto (así, la figura 2.7a muestra el itinerario de dos piezas dístintas en el taller y la 2. 7b, la ruta de una consumición del bar y otra del restaurante, dístintas también).


Figura 2.7a. Distribución orientada al proceso o funcional (caso industrial)

Figura 2.7b. Implantación funcional en servicios (restaurante convencional)

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De hecho, tanto en el mundo industrial como en el de los servicios, este tipo de disposición de los procesos es el más corriente; a su vez, es también propio de las organizaciones tradicionales (plantas de fabricación de casi cualquier tipo, restaurantes, hipermercados, hospitales, etc.). En cambio, las organizaciones que tratan de alcanzar la máxima eficiencia, con criterios de excelencia, se

orientan al flujo que conduce al cliente, según ya ha sido expuesto, y ello se logrará mejor con el otro tipo de disposición (que ya hemos presentado como disposición en flujo). En las implantaciones de procesos con disposición funcional, los equipamientos utilizados suelen ser genéricos, de gran capacidad, fuertemente automatizados, costosos y precisan una mano de obra experta y especializada; es decir, están fuertemente orientados a la operativa <(en masa>>, la propia de la gestión tradicional, según se ha expuesto. Entre los aspectos positivos de esta disposición, destacaremos que se caracteriza por el hecho de que ningún elemento de trabajo (por ejemplo, los equipamientos citados) está dedicado a un producto concreto: cualquier producto que precise de uno de ellos puede ser procesado por él y, por tanto, resulta así más fií.cil amortizar cualquier elemento de trabajo. Además, dado que los productos pueden seguir rutas muy distintas, podrán estar sometidos a operaciones asimismo distintas, lo que posibilitará procesar una gran variedad de productos y facilitará la flexibilidad. Por el contrario, como aspecto negativo, este tipo de disposición tiene el inconveniente de la lentitud en el desarrollo del proceso, como consecuencia de que habitualmente opera por lotes de producto. En efecto, ya hemos comentado anteriormente que, al no estar cercanas las actividades, será incómodo enviar

una sola unidad de producto hasta la siguiente, cada vez que se termine la actividad a realizar en ella, y resultará más razonable hacer un lote de ellas (una caja, un contenedor o, simplemente, un montón, como en el caso de las facturas a

procesar de la figura 2.6) y transportar el lote completo cuando esté terminado. Recuérdese que ello supondrá que cada unidad de producto deberá estar en el lugar donde reciba una actividad de su proceso el tiempo necesario para llevar a cabo la misma en todas y cada una de las unidades del lote. De hecho, es aún peor, ya que para que los puestos no estén parados, cuando llegue la caja a un puesto, deberá «hacer cola» y esperar a que el puesto termine con el lote o lotes que está procesando. Otro aspecto negativo de la distribución en planta funcional es el costo, ya que esta disposición de los procesos requiere una gran proporción de actividades complementarias para las operaciones, las que hemos comentado que no aportan valor, a propósito de la figura 2.4. Efectivamente, según acabamos de ver, cada unidad de producto debe esperar a que llegue su turno dentro del lote, habrá que manipularla para removerla y devolverla al contenedor, deberá transportarse de un puesto a otro con distancias más o menos largas; deberá permanecer en stock gran parte del tiempo, etc. (el término stock también ha de en-


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tenderse en sentido general; así, en un proceso de servicios personales, el stock acumulado, no sería otra cosa que una «cola» de personas). Tales actividades, como sabemos, no aportan valor, pero, en cambio, tienen un coste, por lo cual han sido calificadas de «desperdicios». Así pues, las características esenciales de este tipo de disposición son:

b) Disposición orientada al producto o en flujo

La disposición alternativa a la anterior es la que asegura un flujo directo para el producto, disponiendo las actividades en secuencia. Es muy típica en las cadenas de montaje, por lo que también se conoce como distribución en cadena (sobre todo en los procesos de ensamblaje o montaje). Su fliosofia es totalmente antagónica a la anterior, por lo que no nos deberá sorprender que sus ventajas e inconvenientes sean los opuestos. La figura 2.8a muestra esta disposición para los dos mismos productos de la distribución funcional de la figura 2.7a (el ejemplo de tipo industrial utilizado anteriormente), ahora cada uno en una linea en flujo distinta. En ella, las actividades (y los equipamientos que estas requieran) están situadas una junto a otra, de acuerdo con la secuencia que precisa el producto a obtener, tal como, efectivamente, muestra la figura 2.8a. El producto pasa de un puesto a otro rápidamente, pero ahora todos ellos tienen la misma secuencia de actividades (aunque es admisible alguna diferencia, como, por ejemplo, que algún modelo de producto no sea procesado en alguna actividad o que dicho proceso no sea exactamente igual para todos los modelos). Al contrario que la disposición anterior, el tipo de disposición en flujo o cadena permite llevar a cabo el proceso con recorridos, tiempos y coste mínimos, lo que comentaremos con mayor detalle a propósito de sus ventajas e inconvenientes; ello, en principio, exige un producto con un alto grado de homogeneidad (normalización), intercambiabilidad de componentes, volumen de producción elevado, demanda nivelada (regular) y gran organización en el proceso y en el abastecimiento de materiales. Además, este tipo de implantación exige una gran sincronización de las actividades y evita el problema que supondtía tener que detener el proceso por una avería en algún equipo o problemas

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de calidad o falta de abastecimiento en los materiales y productos en proceso, por lo que, al contrario que en la implantación funcional, aquí las incidencias sí son importantes.

Figura 2.8a. Distribución orientada al producto o en flujo (industrial)

Como ejemplos de la distribución en flujo que ayuden a comprender su ft!osofia podemos citar cualquier cadena de montaje industrial (automóviles, televisores, etc.) y, en servicios, aquellos que se prestan asimismo «en cadena»,

como por ejemplo en un restaurante self-service (véase figura 2.8b).

Figura 2.8b. Disposición en flujo en los servicios (restaurante se/1-service)

Como características de este tipo de disposición, destacaremos que los productos tienen rutas iguales (o muy similares, según ya hemos comentado a propósito de las posibles diferencias en la secuencia), lo que exige homogenei-


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dad en el tipo de producto (en detrimento de la variedad y flexibilidad); además, los puestos de trabajo y sus equipos están «dedicados» al producto objeto de la producción en flujo, lo que hace que si no se precisa un volumen importante de producción para el mismo, los puestos y sus equipos pueden quedar infrautilizados y su amortización se hace más difícil. Como aspectos positivos, destacaremos que ya no será necesario operar en

lotes, dada la proximidad de las actividades entre sí, de forma que cada unidad de producto (o una cantidad minirna del mismo) será transferida al puesto siguiente cuando termine su proceso en una actividad dada, sin esperar a que terminen. otros. Así pues, si el producto avanza unidad a unidad o en pequeños lotes y d proceso está equilibrado, no se acumulará stock en proceso y el tiempo total de proceso ·o leaá· time será mucho menor que en la distribución funcional. Además, la disposición en flujo o cadena tiene muy pocas actividades de manipulación o de otros tipos que no aporten valor al producto; por esto su coste es asimismo muy inferior al de la producción funcional. No debe extrañar, ya que, con este tipo de disposición, los procesos se organizan en torno al flujo que conduce al cliente, lo que importa mucho para facilitar que las actividades aporten valor. En resumen, las caracteristicas esenciales de este tipo de disposición, son:

2.7. El equipo humano: liderazgo, formación y motivación e iniciativa. Equipos de trabajo Otro aspecto determinante de la excelencia empresarial en la actualidad y, en definitiva, de la competitividad es el que hace referencia a las personas, tanto a las que tienen responsabilidades directivas como a las que efectúan las operaciones. Muchos son los cambios que han sufrido los roles que desempeñan unas y otras en el último siglo, desde las propuestas de E W. Taylor hasta nuestros di as. En efecto, a la clara dicotomia entre los directivos responsables que pensaban y ordenaban y los trabajadores de las operaciones que habían de efectuar estrictamente lo que se les ordenaba -la propuesta tayloriana- siguieron otras en las

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que el papel del trabajador se «humanizaba», sin menoscabo de las responsabilidades del directivo. Así se llegó, transcurrido un tercio del pasado siglo xx, a la conclusión de que los trabajadores motivados y con unas condiciones de trabajo correctas rendian más. Mac Gregor comparó el trabajador de Taylor, cuyos únicos incentivos eran económicos, con el motivado y que trabaja en las debidas condiciones, conformando la llamada teorla X (para el primero) y la teorla Y (para el segundo). Más adelante, fruto de las experiencias en Japón, William Ouchi elaboró lo que él llamó la teorla Z, que fue la antesala del papel del trabajador actual, que, además de motivado y trabajando en las debidas condiciones, puede «pensar» y tener iniciativa, proponer soluciones y operar en equipo. Efectivamente, la excelencia empresarial pasa por aprovechar todas las capacidades del ser humano e interconectar las mismas operando en equipo, tanto para efectuar las tareas propias de los procesos como para proponer mejoras en los mismos, otro de los aspectos que ha cambiado mucho desde Taylor: el trabajador ya piensa y propone a los responsables de los procesos cómo mejorarlos. Así pues, de la división del trabajo pura y dura de inicios del siglo pasado se ha evolucionado hacia una operativa de miras más amplias y llevada a cabo en equipo. Los expertos en ámbitos muy estancados, que no debían actuar más allá de su papel, han cedido el protagonismo a una competencia centrada en actuaciones en equipos liderados por sus responsables, pero en los que se hallan integradas las personas que viven y trabajan en los procesos cada dia. Los expertos en tareas concretas cada vez resultan menos oportunos, ya que, además de la tendencia a desarrollar las actividades en equipo, la flexibilidad -otra de las exigencias de la excelencia tal como se la entiende hoy- prefiere personas con una formación polivalente, capaces de adaptarse a distintos procesos, frente al experto incapaz de moverse de una especialización concreta. En cualquier caso, hoy importa tanto la formación y capacitación del personal (cuanto más polivalente, mejor) como su implicación total en los procesos en los que desarrolla su trabajo y, especialmente, trabajando en equipo, sea para operar o en grupos de mejora de la operativa; en todos los casos, es muy importante valorar su iniciativa. Hasta aquí, un compendio de los aspectos que caracterizan al trabajador bajo la óptica actual. Sin embargo, el papel del directivo o responsable también ha ido evolucionando, desde su rol decisor que ordenaba cómo debían hacerse las cosas, que, como ya hemos comentado, propugnaba Taylor, hasta el líder actual que aconseja y tutela más que ordena. Esta tendencia en el liderazgo ha supuesto un giro muy importante en la organización del trabajo, que, de la mano de Toyota, ha realizado grandes avances hacia la excelencia en las relaciones humanas. En la segunda parte de esta obra, analizaremos el modelo de gestión de Toyota (y, con ello,- el lean manage-


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ment) y comprobaremos cómo se ajusta totalmente a la excelencia, en todos los aspectos que esta implica, según estarnos exponiendo en esta primera parte. Estos avances en las relaciones humanas del modelo de gestión de Toyota forman parte de una cultura que exige unos líderes realmente especiales, que deben formarse en la propia compañía, por lo que difícilmente podrían «importarse» sin más. Una formación muy profunda en el modelo de gestión en cuestión, estar acostumbrados a seguir, controlar y resolver los problemas en donde se llevan a cabo los procesos (vaya y véalo usted mismo ogenchigenbutsu),!o que puede implicar incluso <> y, de hecho, hay ejemplos de ello. Este liderazgo, basado en actuar como maestro (el sensei en Toyota), enseñando, aconsejando y ayudando en lugar de ejerciendo la autoridad, daría lugar a líderes con responsabilidad pero sin la suficiente autoridad, ¿si? más que situar la verdadera autoridad un nivel por encima de la responsabilidad -como también hace Toyota-, lo que implicaría convencer más que obligar a las personas acerca de cómo habrían hasta actuar.Y esta actuación, que afectaría desde la alta dirección los trabajadores de línea, operando al máximo en equipo, implicaría a su vez -no lo olvidemos- trabajar para entregar al cliente lo que está deseando, en la medida que lo desea y cuando lo desea, es decir, trabajar para obtener valor añadido. Por otra parte, la actividad desarrollada en equipo debería ser una consecuencia natural de los aspectos ya comentados que conforman la excelencia en la gestión. En efecto, recordemos que ello implica operar en flujo, de forma coordinada y con el objetivo de satisfacer al cliente, en lugar de la operativa independiente tradicional. Es evidente que la tendencia a actuar en flujo coordinado facilita la actividad desarrollada en equipo, mucho mejor que la mentalidad basada en la independencia y, más aún, si añadimos la necesidad de flexibilidad. A su vez, la necesidad de operar en flujo exige superar los problemas que podrían interrumpir dicho flujo. En la operativa tradicional, por el contrario, con la independencia que tiene cada puesto (protegido de los problemas de los demás, con stock), no se da esta exigencia y, por tanto, no es flicil que haya motivación para la superación de problemas. Por ello, la excelencia en la gestión implica trabajar para mejorar el flujo continuamente y, por tanto, motiva para que las personas y los equipos de trabajo se esfuercen en mejorar los procesos. La mejora continua, conocida hoy como kaizen, lo mismo que las grandes mejoras puntuales, forma parte de la excelencia en la actividad de las personas, en

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todos los niveles de la organización, así como de los equipos en los que se hallan integrados. Esta mejora, a su vez, hay que afrontarla siguiendo los principios de la excelencia ya comentados: actuar en el lugar de los hechos (genchi genbutsu), preguntarse por qué repetidamente hasta dar con la causa raíz de estos hechos y desarrollar varias alternativas para implementar la mejora, utilizando metodologías avanzadas para analizarlas y tomar una determinación (tales como el mapa de flujo de valor, el A3 y otras basadas en el ciclo PDCA, que serán expuestas más adelante, en esta obra).

En resumen, y de acuerdo con lo expuesto hasta aqu{, en esta primera parte de la obra, en relad6n con las características de las organizaciones excelentes, estas deberán ajustarse al máximo a los criterios que siguen: 1) Objetivo fundamental: el cliente. 2) El valor como exponente de los deseos de los clientes y objetivo final de las actividades de la organización. 3) Optimización del flujo de valor hacia el cliente. 4) Gestión de los procesos que conlleve la eliminación del consumo innecesario de recursos, lo que '!fecta a las actividades que componen los procesos, la forma de disponerlas y el tamaño de los lotes a procesar en ellas. 5) Flexibilidad para adaptarse a la evolución de la demanda (tanto en tipo de producto como en las cantidades entregadas). Se trata de ajustarse al principio básico de entregar al cliente lo que él desea, en la cantidad deseada y en el momento en que lo desea. 6) Operar mediante equipos de trabajo que faciliten el flujo, compuestos por personas formadas y capacitadas, pero también motivadas e implicadas y con iniciativa para sugerir mejoras, dirigidas por líderes con más responsabilidad que autoridad, conocedores del modelo de gestión excelente, que enseñen y tutelen. Estas características de las organizaciones excelentes se encuentran en la propia base del lean management (junto a otras que se expondrán más adelante), tal como se ha apuntado en esta primera parte de la obra, y serán objeto de exposición detallada en el resto del libro. Ello permite que las organizaciones lean puedan cumplir con todas las exigencias de la competitividad: calidad, coste, tiempo de respuesta, variedad elevada de producto y flexibilidad. No hay ningún otro modelo de gestión que permita cubrirlas como lo hace el lean management.

3

La competitividad y la productividad. Análisis de las pérdidas de productividad

3 .1. La competitividad y la excelencia en la gestión La competitividad plena ha de ser la característica que distinga a las organizaciones empresariales excelentes. Pero ¿qué es lo que exige la plena competitividad de una organización? Partiendo de la idea de que la competitividad dará a una empresa ventaja sobre sus competidores, varios son los aspectos que deben darse simultáneamente en un producto o servicio para que pueda considerarse competitivo. En efecto, de acuerdo con el dicho popular que exige, para la competitividad, la obtención de un <
• Calidad asegurada, lo que supone que el proceso o cadena de procesos de los cuales depende la competitividad aseguren, por sí mismos y por la forma en que están organizados y gestionados, que el producto obtenido podrá ser entregado al cliente, de forma que se cubran todas sus exigencias por lo que se refiere a las características, funcionamiento y otros aspectos relacionados con el compromiso adquirido o contrato, si lo hubiere. En definitiva, deberá ajustarse a lo que el cliente valora. • Máxima productividad, lo que conduce a obtener el máximo volumen de producd6n con el mlnimo consumo de recursos. La productividad, sin embargo, deberá estar correctamente enfocada, lo que implicará dos condiciones muy importantes: -No tratar de maximizar la productividad de cada operación independientemente del proceso en el que se halla: no hay productividad real, si esta no se manifiesta en el proceso; así, una operación que procese

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La competitividad y la productividad. Análisis de las pérdidas ... 120 piezas por hora, en un proceso en el que se obtienen cien piezas acabadas cada hora, tendrá un exceso de productividad que solo se manifestará en forma de stock de piezas semielaboradas. - No dedicar los esfuerzos de los recursos productivos a actividades que no se traduzcan en el propio producto, ya que se tratar.ía de consumos en absoluto productivos. Así, por ejemplo, el que una persona se mueva no asegura ningún tipo de productividad (podr.ía estar paseando). Todo ello pone de relieve, una vez más, que solo puede hablarse de productividad cuando se opera realizando actividades que el cliente valore. Además, el consumo de recursos y en qué se consumen es un aspecto que se halla vinculado al coste de los procesos. Por ello, la productividad es un aspecto muy vinculado al coste. • Mínimo coste de ejecución del proceso o cadena de procesos que conducen a la obtención del producto y su entrega al cliente, aspecto que, según acabarnos de decir, se halla muy vinculado a la productividad. Para ello la excelencia exige dos condiciones: - No incluir en los procesos actividades sin utilidad alguna para la obtención del producto tal como el cliente lo valora, algo que, como veremos, los procesos gestionados de forma tradicional incumplen largamente. -

•

No consumir recursos innecesarios en el desarrollo de las actividades

de los procesos conducentes a la obtención del producto, algo demasiado frecuente también en el mundo alejado de la excelencia. También aquí estamos hablando de una caracter.ística de competitividad -el coste- que tendrá valor para el cliente, en la medida que sea reducido.

Respuesta rápida a la demanda, algo que, como veremos rambién, los sistemas tradicionales alejados de la excelencia suelen incumplir de manera flagrante. Y, si no, ¿por qué los plazos de entrega de un producto son tan largos cuando, en realidad, sumando el tiempo necesario para llevar a cabo todas las actividades que precisa hasta su entrega al cliente, no se va más allá de unos minutos o unas horas, como mucho? O ¿por qué tardamos tanto tiempo o hemos de hacer largas colas para recibir un servicio que podr.ía prestársenos mucho más rápido? La respuesta rápida al cliente, sea interno o externo, forma parte de la competitividad, porque dará ventaja sobre los competidores y porque, en definitiva, se trata, una vez más, de un aspecto que nuestro cliente valorará positivamente.


61

• Variedad en la gama de productos y servicios, que permite personalizar el producto al máximo y, por tanto, ajustarse al máximo a las características que el cliente valora. Los sistemas tradicionales de producción tienen serias dificultades para extender su garua de productos (y servicios), dada su tendencia a operar en grandes lotes o series, lo que dificulta enormemente la realización de muchos productos distintos. Las organizaciones dotadas de excelencia deberán ser capaces de ofrecer una amplia garua de productos y servicios a sus clientes, algo que, una vez más, estos valorarán. • Flexibilidad para adaptar la actividad a las variaciones que imponga la demanda (interna o externa), tanto en lo referente a las características del producto o servicio en sí como por lo que hace referencia a los volúmenes que puedan ser demandados. Esta característica permitirá, como todas las anteriores, que el producto se ajuste al máximo a Jo que el cliente ... ¡valora! Todas estas características deben estar presentes -simultáneamente- en la actividad de una orgaruzación que pretenda ser realmente competitiva. El lean management, el modelo de gestión más eficiente y competitivo hoy, puede cumplir con todas ellas simultáneamente, como se verá cumplidamente en esta obra. Por otra parte, de acuerdo con lo que acabamos de exponer, el cliente y lo que este valora no solo son la base de la gestión propia de las orgaruzaciones excelentes, si no que resulta, determinantes para que la actividad de una orgaruzación pueda exhibir el máximo ruvel de competitividad, en todos y cada uno de sus aspectos, sea cual sea el sector en la que se halle encuadrada.

3 .2. La productividad. Aspectos relevantes Podemos defirur la productividad de un recurso dado en una operación como la capacidad de producción del mismo, medida en relación con la unidad de tiempo y de recurso. Así, por ejemplo, la productividad de un trabajador (recurso) en una operación de torno se mediría por su producción de piezas torneadas por hora ... pero entendiendo como producción (real) la cantidad de producto obterudo, acabado y correcto (ajustado a los requerimientos de los consumidores). La productividad de un proceso (y, por tanto, del total de operaciones y recursos que actúan en él, en coijjunto) podría definirse como la capacidad de producción del mismo por urudad de tiempo, en las mismas condiciones de validez de la producción. Para ello es fundamental que los recursos o procesos cuya productividad tratamos de medir tengan la máxima capacidad de producción, pero, al mismo tiempo, lleven a cabo actividades que el consur!Údor valore, y por tanto hay que evitar:

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La competitividad y la productividad. Análisis de las pérdidas ... • Actividades que imprimen al producto características no valoradas • Actividades «inútiles>>, que no afectan en absoluto al producto y, por tanto, a su valor (por ejemplo, moverlo, almacenarlo, manipularlo, etc.) Si ninguna de ellas aporta productividad real, ¿por qué realizar en los procesos, actividades que el cliente no valora?

Pérdidas de productividad Las pérdidas de productividad pueden manifestarse en: • Reducción del tiempo dispotÍible real para operar {que para referirnos a ella, la identificaremos como T DlSP). Por ejemplo, éste sería el caso de disponer solo de 52 minutos reales, cada hora, debido a una espera provocada en el proceso por un fallo en el aprovisionamiento o un cambio de formato excesivamente largo.

• Aumento del tiempo de ciclo efectivo por pieza (que identificaremos como CICLO P). Por ejemplo, un aumento de 40 segundos en el tiempo necesario para completar una pieza acabada, además del tiempo que normalmente se debería precisar. • Aumento del tiempo de ciclo efectivo de cada lote producido (que identificaremos CICLO L). Por ejemplo, el transporte de un lote completo de producto hasta un lugar más alejado de lo habitual porque la máquina a la que debería enviarse está averiada (o cualquier otro motivo).

Reducción del uptime de una máquina o elemento productivo (que identificaremos UPT). Por ejemplo, la reducción del 75% al 70% del tiempo aprovechado por una prensa, para producir correctamente, debido a paros intermitentes.

• Rechazos en el producto obtenido o necesidad de reprocesarlo (que identificaremos como CAL). Por ejemplo, por no satisfacer los requerimientos de calidad. • Realización de actividades que el producto no requiere, pues no se valoran dado que el producto no sufre cambio alguno, por lo que serán consideradas <

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que acabamos de relacionar (la de tipo DESP se da en prácticamente todos los casos, pero solo la citaremos cuando se trate de una situación muy centrada en

este tipo de pérdida). Para cada una de estas siruaciones, pondremos un ejemplo de la misma en un sistema gestionado de forma tradicional, muy alejada de lo que hoy consideramos excelencia: 1. PAROS EN EL PROCESO:

./ Aver.ías y paros técnicos, por falta de un mantenimiento adecuado o por una utilización correcta del medio productivo, sea una máquina, una

instalación o recursos técnicos del tipo que sea (tipo: UPT).

El modelo de gestión tradidonal suele esperar la avena en lugar de realizar un mantenimiento preventivo. Dado que las operaciones tienden a actuar de

forma independiente -en lugar de en flujo, como en los modelos excelentes de gestión- estos paros no trascienden al proceso, lo que quizás quite <
./ Preparaciones y ajustes de máquinas u otros elementos productivos, durante los cuales están parados (tipo: UPT).

El modelo de gestión tradidonal compensa este aspecto gestionando el producto <
./ Tiempos de vacío por aprovisionamiento, que implican paros por falta de material, sea por la logística de aprovisionamiento o por desequilibrios entre las operaciones, como ocurriría en el caso de que la operación an-

terior a una dada ruviera un tiempo de ciclo de lote más largo que ella (tipo:T DISP).

Los modelos de gestión tradicional compensan esto con la abundanda de stock en proceso por doquier 2. CAÍDAS DE PRODUCTIVIDAD EN LOS PROCESOS: ./ Mal funcionamiento en los equipos, debido al cual funcionan a ráfagas o a una velocidad inferior a la correcta según catálogo, lo que supondrá un número de piezas por hora inferior al normal (tipo: UPT).

Una vez más, ello puede derivar de la falta de mantenimiento, pero la gestión tradidonal, con su tendenda a apurar al límite la capaddad de los equipos de producdón, puede forzar malos fondonamientos de los mismos.

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La competitividad y la productividad. Análisis de las pérdidas ... ./ Pequeños paros y microcortes, especialmente frecuentes en las líneas automatizadas, que también implican una menor productividad debida al total de los tiempos de microparo (tipo:T D!SP).

Solo un mantenimiento muy completo puede reducir e, incluso, evitar estos paros. Las implantaciones de corte tradicional tienden a utilizar maquinaria sofisticada y niveles muy fuertes de automatización que, sin duda, colaboran a que puedan darse este tipo de problemas. Curiosamente, los sistemas de gestión avanzados -como será el caso del lean management- tratan con suma prudencia la utilización de un nivel fuerte de automatización (que puede castigar la flexibilidad) . ./ Paros y esperas por desequilibrios entre operaciones, que generan esperas por falta de material (caso ya comentado),pero también por ausencia del operador -que está «acabando» con otra operación- o de otros medios productivos sujetos a desequilibrios (tipo: CICLO P).

El desequilibrio es la forma natural de trabajar en los sistemas de gestión más tradicionales, que priorizan la productividad de cada puesto de trabajo (independientemente, como se ha dicho), lo que evidentemente redunda en una falta de equilibrio. Este desequilibrio se compensa con (mucho) stock. ./ Sobreprocesamiento y ausencia de organización que lleva a operar de forma incorrecta y, en consecuencia, gastando más recursos de los necesarios, bien sea por falta de método de trabajo, por utilización de la máquina o equipo incorrectos (o uso incorrecto de los mismos) o por una falta de organización en los puestos de trabajo que acarrea buscar útiles, herramientas o demás elementos de trabajo con un sobreesfuerzo innecesario (tipo: CICLO P).

Todo ello es bastante habitual en muchos procesos gestionados de acuerdo con el modo de pensar tradicional, ya que prima el volumen de producto, aunque se intente compensar con métodos de trabajo estudiados y una fuerte especialización de los trabajadores. En cuanto a la organización que exige «búsquedas» de herramientas y útiles, es algo muy frecuente en las implantaciones de tipo funcional, propias de la producción tradicional, como ya ha sido apuntado. 3. PAROS EN LAS OPERACIONES DE PROCESOS: ./ Espera de medios de transporte, lo que, por ejemplo, se da frecuentemente cuando una única carretilla elevadora debe servir a varias operaciones

y no llega a una de ellas cuando esta la necesita (tipo:T DISP).

Algo, por cierto, bastante frecuente en las implantaciones de tipo funcional.


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v' El tiempo destinado al transporte y manipulación de piezas, sea corto o largo, ya que durante este tiempo no hay productividad real alguna (tipo: CICLO L y, también, DESP, pues se opera en algo que no aporta valor).

Este tipo de paro es, desde luego, totalmente inherente a las tendencias tradicionales de gesti6n, en tanto utilicen implantaciones de tipo funcional. v' Colas de material (o personas, en el caso de los servicios) para ser procesado en un puesto de trabajo, debidas al desequilibrio en los tiempos de ciclo de operaciones consecutivas (en el sentido contrario al citado anteriormente: ahora la operación anterior es más rápida) o bien cuando una misma operación recibe material de otras varias simultáneamente, en cantidades superiores a las que puede procesar (tipo:T DISP).

Este tipo de pérdida, en los sistemas de gesti6n tradicionales, normalmente ¡se provoca deliberadamente!, para evitar que un puesto de trabajo se quede sin producto para operar. v' Operativa en lotes grandes, lo que implica que el material a procesar se envía en un lote más o menos grande (por ejemplo, un contenedor, o un autobús, en un servicio), lo cual implica, a su vez, que las piezas a procesar contenidas en el mismo deban, a su vez, esperar su «turno>> (tipo:T DISP).

Algo que, en los sistemas tradicionales de producci6n masiva, se lleva a cabo, una vez más, deliberadamente, para reducir el número de transportes, pero también porque el «gran lote» forma parte de la.filosqfia del sistema. 4. PRODUCCIÓN EFECTIVA PERO INCORRECTA: v' Problemas de puesta en marcha, que tienen lugar cuando las primeras unidades obtenidas al arrancar una máquina o un proceso no suelen ser suficientemente correctas, por tener que ajustar parámetros del equipo productivo o esperar a que se den ciertas condiciones en el proceso en marcha; también pueden ser debidos a causas imputables al operario o al método de trabajo (tipo:T DISP).

La tendencia de los sistemas de producci6n en masa a operar con máquinas

y equipos de producci6n de gran capacidad y un fuerte nivel de automatizaci6n puede colaborar en la aparici6n de este tipo de problemas. v' Defectos de calidad reparables: cada defecto de calidad dará lugar a una unidad de producto que requerirá un trabajo extra de reprocesado, lo que reducirá la productividad en cantidad de piezas por hora, al tener que dedicar más tiempo a cada una (Tipo: CICLO P).

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La competitividad y la productividad. Análisis de las pérdidas ...

Aun as!, la tendencia a gestionar la calidad a base de control y reprocesado sigue muy vigente en las implantaciones tradicionales. ./ Defectos de calidad desechables: se trata de un caso similar al anterior, pues cada unidad de producto requerirá también un tiempo extra, pero en esta ocasión, dedicado a producir de nuevo la citada unidad (T DISP).

La tendencia de los sistemas tradicionales de producci6n a operar a base de control de calidad final, que acabamos de comentar, dará lugar también a un mayor número de rechazos desechables. 5. STOCK (PRODUCTIVIDAD INÚTIL): El stock (o colas, en el caso de servicios personales), por sí mismo, incide negativamente en la productividad, además de hacerlo en los demás aspectos que influyen en la competitividad (así, un stock en proceso es un material a pro ceBar parado y, por tanto, su tiempo de entrega se alargará tanto como dure el paro). Esta incidencia negativa podemos razonarla basándonos en: 1) El stock requiere un trabajo adicional en absoluto productivo, tal como mantenerlo y cuidar de él en una zona de almacenamiento, manipularlo, llevarlo y devolverlo, por no hablar del coste del material en sí y de la imposibilidad de utilizar el espacio que ocupa (que se ha dado en llamar «fabrica oculta»). Además, todo ello genera un coste adicional y un alargamiento del tiempo de respuesta, afectando así a otros aspectos de la competitividad.

Aun así, los sistemas tradicionales de gesti6n apuestan fuertemente por el stock, ya que les asegura no parar por falta de trabajo (y por tanto
Esto es, sin embargo, lo que dicen las tendencias avanzadas en la gesti6n de los procesos, no la filosofía tradicional, que sigue anclada en las bondades del stock. Las variantes más corrientes de stock que, como se ha dicho, afectan, directa o indirect:tmente, a la productividad son:


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./ El acumulado como consecuencia de los desequilibrios en proceso, como sería el caso de operaciones más «productivas» que otras, que inutilizan la mayor productividad de las primeras, lo que se manifiesta en forma de stock acumulado frente a las segundas (tipo: DESP).

Algo· absolutamente corriente en los sistemas de producción de corte tradicional, ya que gestionan cada operación independientemente de las demás, tratando de que opere al Hmite de su capacidad, lo que hace imposible que mantenga el ritmo de otras operaciones del mismo proceso, es decir, que se halle equilibrada o balanceada con ellas. ./ Stock a la entrada de un proceso por movimiento en grandes lotes: material parado y ocupando un lugar, esperando en cola para ser procesado, como consecuencia de haber sido transportado en una gran cantidad de unidades de producto al mismo tiempo (tipo: DESP).

De nuevo, nos encontramos con algo totalmente habitual en los sistemas de producción que operan con filos'!fia tradicional: colas de contenedores (o personas, etc.) para ser procesados en un puesto de trabajo. Ello es consecuencia de la preocupación por no quedarse sin producto a procesar y del desequilibrio del que hemos hablado en el punto anterior. ./ Producción push basada en operar al limite de la capacidad de la planta, para luego < {push) el producto obtenido al mercado y que Dios reparta suerte para poder <> adecuadamente. En la medida que esto no pueda hacerse, habrá que malvender, vender como saldo o, incluso, tirar el producto (tipo: DESP).

Sin emba~go, esta es una forma de operar absolutamente caracterlstica de los modelos tradicionales de gestión, que permite que la planta opere al Hmite de su capacidad y la productividad sea la mayor posible, al menos desde el punto de vista de este modelo de gestión . ./ Obsoletos: un riesgo derivado de la acumulación de materiales y productos en forma de stock, sea por cualquiera de las razones dadas o al producir en mayor cantidad de lo necesario <(por si acaso)), etc. El material puede también dejar de tener utilidad por razones técnicas o económicas y debe desecharse (tipo: DESP).

En el mundo tradicional, la acumulación de obsoletos se da con gran frecuencia (lo contrario seria raro, visto todo lo anterior).

Así pues, de acuerdo con lo expuesto, la gestión tradicional de los procesos y su frecuente implantación de tipo funcional generan muchas pérdidas de eficiencia, haciendo que sea cada vez más dificil mantener la competitividad de un sistema productivo que funcione de esta manera.

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Mejora de la productividad y de la competitividad: caso-ejemplo Vamos a realizar un análisis comparativo, sobre un caso, entre un proceso gestio-

nado en modo convencional y el mismo proceso mejorado gestionándolo mediante el modelo de gestión que abarque cuanto hemos considerado, hasta ahora, excelente.

El caso que nos ocupará es el de la fabricación de una tapa removible de una máquina. La figura 3.1 muestra la tapa y las dos únicas operaciones del proceso que, luego, desglosaremos en detalle. Producto: tapa removible de máquina

Operación 1: PUNZONADO

Operación 2: EMBUTICIÓN

Corte de contorno y colisos sobre fleje de acero

Abombamiento de la tapa en prensa

))) Figura 3.1. Producto a procesar en el caso y operaciones del proceso

Vamos ahora a considerar este proceso gestionado, en primer lugar, mediante un modelo tradicional o convencional en masa, analizando las pérdidas de productividad y los parámetros del sistema que determinan su competitividad para, luego, hacer lo propio mediante el modelo de gestión propio de las empresas world class manufacturing (WCM), es decir, excelentes.

a) Planteamiento basado en la gesti6n convencional en masa: La figura 3.2 muestra, para este planteamiento y para cada una de las operaciones del proceso, las pérdidas de productividad que tienen lugar, de entre las expuestas en el epígrafe anterior a este caso, habiendo considerado tan solo las más relevantes.

Teniendo en cuenta estas pérdidas, la figura 3.3 muestra la operativa del proceso en detalle, actividad por actividad, con sus tiempos, las pérdidas correspondientes a cada actividad, el objeto del tiempo introducido (unidad de producto o lote completo), el tiempo de ciclo por pieza resultante (tiempo dedicado a cada una), el puesto de trabajo que efectúa la actividad y el volumen de stock medio presente en el puesto de trabajo donde se lleva a cabo la actividad. Las actividades con valor añadido se han destacado con mayúsculas; negrita y cursiva. Son, tan solo, dos de las veinte existentes (10%).

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Lean management: la gestión competitiva por excelencia ModefO de gestión tradicional ~ Febricación detapadamaquimula

Lote producido ytrmsferido (unidades):

Férdldasprodudhridad "".,.....,.., Tiempo adicional en ddo medio pieza (por sobfeproc y falta organiz): Lf¡tfme(averias, pa-os, rnalfundonamientos, preparaciones, etc.): ,6Lsl'l'lefltO númeto de piezas (por defectos calidad y puesta en marcha): ,AWnento tiempo de cada Jote por esperas transporte:

...-...-la¡Byoolisos 15%

60%

1.000

Bnbutic:ión

12%

• 65%

18%

Olnl:rol calidad 18% 0%

24% 40%

50%

0%

Figura 3.2. Pérdidas de productividad por operaciones, en la implantación tradicional

Proceso con modelo de gestión convencional

...

i 6 Trmsporta' rontenedor a operación deembuUción 7 Cblaaenlra:laoperadón embtJtldón 8 TonWI.I18piezadel oootenedot 9 R1Scionarpielaenpremadeembutláón 10 EMt1JT10óNmedantela{JIW1Bil 11 Rlmoverpiememb<.rlidayd~aencont~ 12 R!petlt aciivldades8 a 11 pa-a el resto del lote 13 Trmsportar (:Q(Itenedot a control de calidad 14 Cbla a entra:la del eontrol de CEI'idad 15 Tot'n€1" pieza IXebada del contenedor 16 Aaaim' el amtrol dealidad

17 Oejarplezaencontenedor$i esCOffeday, si no, en mesa rep. 18 ~Ir actividades 15a17parael re&odel to::a 19 A:!alz¡y retramjo plezasdetectuosas(media 90 seglpie¡a) 20 Oejar piezas reparadas en conteoo:lor acabadas{15 !eS-media) %taeooeonVAf Totl!l=2de20= 10%

34

23

180 20.000 15

"

20 20 79.920

240 7.000 12

eo

15 86.913 37.800 6300

"'"" 270 24.257 17

,.

43 22

109.822

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14 71 18 102.557 44.604

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L L

u u u u L

o:o

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No se efe<:lilan !afeas

3

1.000

"'

11empo total medio de entrega 1 pieza: 375.341 ag. (104,3horas) 1lenpo total medio

de entrega lote: 104,3 horas liempo/ píeza

pa-a cáloJo coste: 361 ...

L

u u u L

Figura 3.3. Desarrollo del proceso con gestión tradicional en masa, actividad por acti· vidad y resultados obtenidos

En la columna del tiempo de cada operación se ha introducido el tiempo de cada actividad de que se compone (por ejemplo, la operación de punzonado completa abarca las cuatro primeras actividades); al completar las de una pieza, se calcula el tiempo necesario para procesar el resto del lote, cuyo tamaño es de mil piezas, repitiendo las mismas actividades para cada pieza del mismo. Detrás de cada operación viene un tiempo de transporte (que ya no es por pieza, sino del lote completo) y luego un tiempo de cola en la siguiente operación, si ha lugar, que depende de que esta sea más lenta que la anterior. En la columna siguiente -tiempo más pérdidas de productividad- se tornan los tiempos de la columna anterior y se añaden las pérdidas de productividad mostradas en la figura 3.2. En general, las actividades sin valor añadido solo precisan el aumento de tiempo adicional en el ciclo medio. Las propias de la operación (con valor añadido) requieren incluir también los aumentos por defectos de calidad, ajustes de la puesta en marcha y por uptime. El aumento en tiempos de transporte se aplica, lógicamente, en este tipo de actividades.

1

70


En la columna que identifica a quién corresponde el tiempo -unidad de producto o lote- este último caso solo se da en el transporte y en las colas que pueden sufrir lo lotes que llegan a una operación dada. Hemos señalado también corno lote, la repetición de las actividades de cada pieza en el resto del lote, ya que el tiempo consignado es el del lote completo. La siguiente columna determina el tiempo de ciclo por pieza de cada operación, igual a la suma de los tiempos/ pieza para las actividades de la operación en cuestión. A ella sigue la columna que identifica el puesto de trabajo de cada actividad, que resulta ser uno para cada operación y otro (el 2) para los transportes. Finalmente, la última columna determina el stock medio de producto en proceso presente en cada operación: en el punzonado, al ser la primera operación, se inicia sin stock para acabar con el lote completo de 1.000 unidades, por lo que tendrá, de media, 500 unidades. En el transporte y cola del lote en la siguiente operación, tendremos en todo momento el lote completo de 1.000 unidades. En la operación de ernbutición, tendremos desde el primer momento y hasta el final el lote completo de 1.000 unidades, de las que deduciremos una, que es la que se hallará en proceso. El transporte, cola y operación que sigue se regirán por los mismos principios. Veamos ahora, en los recuadros que hay a la derecha de la figura, los resultados que arroja el modelo de operativa tradicional en masa que acabarnos de desarrollar para el caso propuesto: 1) El tiempo total medio de entrega de la primera unidad de producto es el del lote completo, ya que las piezas avanzan con el lote a lo largo del proceso. Este tiempo no es otro que la suma de los tiempos de la columna «Tiempo más pérdidas de productividad>>. Este tiempo es una media, pues las pérdidas no se darán de una forma regular. En total, corno puede observarse, este tiempo sobrepasa las 104 h. 2) El tiempo total de entrega del lote completo es, corno acabarnos de decir, el mismo que el de la primera pieza, es decir, algo más de 104 h. 3) El tiempo computable para determinar el coste de cada pieza es, corno resulta lógico, la suma de los tiempos de ciclo de las diversas actividades por las que discurre cada unidad de producto; en nuestro caso será de 351 segundos. Corno se observa, los tiempos de cola no han sido incluidos en el coste/pieza, aunque a todas luces resultan improductivos.

4) El número de puestos de trabajo es de cinco, corno resulta evidente. S) El stock total medio de producto en curso es de 2. 919 piezas de distinto tipo, ya que se suman las que se hallan presentes en las diferentes operaciones. Las que se hallan en cola se han promediado, ya que no siempre habrá piezas en cola: así, el primer lote se halla 20.000 seg. en


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cola, pero llega un lote cada 59.940 seg. (el tiempo que tarda en procesarlo la operación que se lo envía), lo que significa que habrá un lote de 1.000 piezas, solo una fracción del tiempo (20.000/59.940) y esta es la fracción del lote que hemos considerado como stock medio, en este tipo de actividad. Queda por determinar la productividad, algo realmente importante, pero que, a la vez, tiene distintas manifestaciones. Aquí hemos considerado tres: a) En referencia a la capacidad productiva del proceso, operando de forma continua (produciendo un lote de 1.000 unidades tras otro). En este caso, la capacidad -que determina la productividad- será la de la operación condicionante (el «cuello de botella>> como suele decirse, aunque hablando impropiamente), es decir la de mayor tiempo de ciclo: la de la prensa de embutición, 110 seg./pieza. Con este tiempo, la productivídad será de 33 piezas por hora. b) La productivídad media del proceso de elaboración de un solo lote de producto (tal como hemos operado): teniendo en cuenta el tamaño del lote (1.000 unidades de producto) y el tiempo invertido en obtenerlo (104,3 h.), esta productivídad será de 10 uds./h. e) Una medida de la productivídad real que permita deducir la eficiencia del sistema sería la productividad por hora trabajada, es decir, la producción obtenida divídida por el total de horas que han tenido que trabajar los distintos puestos para obtenerla. Calculada así, coincide con la medida anterior, siempre que, cuando un puesto se halle operando, ninguno otro lo haga simultáneamente (lo cual se cumple, pues cuando un puesto transfiere el producto a otro, ya ha acabado con él). Aquí se ha evaluado la productividad por hora trabajada, divídiendo el número de segundos de una hora (3.600) por el de segundos que requiere en total cada pieza (suma de los tiempos de ciclo), lo que ha coincidido con las 1O uds./h. anteriores. · Los resultados obtenidos con el planteamiento convencional (gestión en masa), los compararemos con los que vamos a obtener a continuación mejorando, y mucho, la operativa, aplicando métodos propios de las empresas excelentes (world class), cuyos principios más básicos han sido expuestos.

b) Planteamiento basado en la excelencia en la gesti6n: En este desarrollo del mismo proceso, la operativa va a ser muy distinta de la anterior, destacando los aspectos ya expuestos hasta ahora para alcanzar la excelencia y su aplicación a la gestión de los procesos.

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La figura 3.4 muestra, para cada operación del proceso, las pérdidas de productividad que se producen con este modelo de gestión mejorado, evaluando tan solo las anteriormente consideradas relevantes. Modelo de gestión World aass Manufaduring Lote producido:

Froceso: Fabricación de tapa de maquinaria

IJ:Jte transferido (unidades): Pérdidas productividad por operación: liempo adicional en ddo medio pieza (por oobreprocy falta organiz.): Uptime (averías, paros, malfundonamientos, preparaciones, etc.):

hlmento número de piezas (por puesta en marcha): Aumento tiempo de ca::la lote por esperasuansporte:

1.000

1

PunzDnado tapa y oolisos 2% 83%

1% 0%

Figura 3.4. Pérdidas de productividad por operaciones, en la implantación WCM

Bnbutidón 5%

87% 2%

O%

•

El uptime es mucho más elevado porque el flujo en el proceso es continuo y regular, alimentando permanentemente a los equipos que, por otra parte, están mucho mejor gestionados desde todos los puntos de vista (mantenimiento, calidad, etc.), dentro de un proceso en el que la organización y el orden son completos. Los tiempos adicionales y los aumentos en el número de piezas necesarios para compensar los aspectos que producen pérdidas, que el lector ya conoce, son mucho menores, al haberse ajustado el proceso a los criterios de excelencia en la eliminación de pérdidas de productividad, siguiendo las pautas que las evitan y que han sido expuestas anteriormente. Aun así, se ha evitado reducir a cero las pérdidas -lo que hubiera supuesto una actitud muy arrogante y poco realista- excepto cuando sea posible, como en el caso de los transportes de los lotes, que ni son lotes (el material se moverá unidad a unidad), ni prácticamente habrá transporte y, menos aún, pérdidas en el mismo. Con estos datos, la figura 3.5 muestra el desarrollo del proceso y los resultados obtenidos, ajustando todos los aspectos precisos a los criterios de excelencia en la gestión. El lote a procesar sigue siendo de 1.000 unidades (para mejor comparación con el planteamiento anterior), pero el producto se mueve de unidad en unidad, en un flujo compacto, regular e ininterrumpido hacia el cliente, en el que cada operación está muy cerca de la siguiente, de forma que puede decirse que no hay transporte y, por ello, tampoco necesidad de acumular piezas en un lote y transportarlas conjuntamente. La calidad está asegurada en cada actividad y, por tanto, el producto procesado transferido no requiere controles de calidad. En la actualidad, esta exigencia se cubre en las empresas WCM, incorporando sistemas que impidan que las máquinas procesen productos incorrectamente (fidoka) o los trabajadores cometan errores (dispositivos poka-yoke o antierror) y, en los casos en que ello no sea posible, mediante autocontrol en cada puesto y para cada unidad de producto.


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. Proceso cou modelo de gestión World cfa!I'S

~

~

~a

' Act!v1dad

oeponer rollo de flejedeaoeroen

·

2 fba'ciOM""f!ejodeaceroenfl'láq.inaparapun¡!D1'19:1o 3 f(INliN)()(p/ca akJadlt CM~ 4~.Piel:ll~

5 Daja- p!'t¡Zll~a en
%ta-easCM VA/ Tola =2de9= 22%

Figura 3.5. Desarrollo del proceso con gestión ajustada a los criterios de excelencia, actividad por actividad, y resultados obtenidos

Por todo ello, el proceso que ahora nos ocupa termina con las nueve actividades del cuadro de la figura 3.5 y con solo dos trabajadores; podría haberse precisado más de un trabajador por operación, si las dos que hay en el proceso no hubieran estado suficientemente balanceadas (una, con un tiempo de ciclo de 70 seg. y la otra de 72, es decir, casi al mismo ritmo y con un flujo muy regular). De no ser así, quizás hubiéramos necesitado dos puestos de trabajo en la operación más lenta. Además, gracias a este equilibrio entre las capacidades de los dos puestos y a que el material no se mueve en lotes, este no se acumula prácticamente en ningún sitio, por lo que los niveles de stock son asimismo muy bajos (una ligera acumulación fruto del ligero desequilibrio entre los tiempos de ciclo de las dos operaciones). De todo ello, el planteamiento del proceso resulta ahora tener unos niveles de productividad y competitividad muy superiores a los del planteamiento tradicional. Ahora, por ejemplo, la productividad derivada de la pro,lucción de un solo lote es muy superior a la de antes (ha aumentado un 500%), ya que cada puesto trabaja simultáneamente con los demás, con la única unidad que tiene y con ello, además, este valor es distinto al de la productividad por hora trabajada. En cualquier caso, todos los valores de la productividad han experimentado aumentos más o menos importantes.

La figura 3.6 muestra una tabla comparativa de los resultados de los dos planteamientos de gestión de los procesos efectuados. De la comparación de resultados que pueden observarse en dicha figura destacaremos, ante todo, que todos los aspectos que hemos podido comparar han resultado mejorados con el modelo de gestión de las empresas excelentes WCM, aunque si algunos brillan de forma especial son los correspondientes a la rapidez en la entrega de las primeras unidades (y, de hecho, de todas ellas) y la

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reducción de stock, en ambos casos, con una mejora que supera el 99%. Destacamos también la mejora en el tiempo de proceso que repercute en el coste del producto (60%), y todo ello, con ¡muchos menos trabajadores! (60% de reducción). Aun así, en este primer caso, en el que solo hemos entrado en lo más básico

de la excelencia en la gestión, el porcentaje de actividades que aportan valor para el cliente solo ha pasado del 1O al 22%. Tenemos, pues, mucho margen de mejora todavía. Para entrar más a fondo en lo que supone la excelencia y, por tanto, la eficiencia y competitividad en la gestión empresarial, nos centraremos en el modelo que consigue estos objetivos, a fondo y de forma completa: el lean management, que recoge lo que Toyota desarrolló en su modelo de gestión. Este será el objeto de la segunda parte de esta obra, que vamos a abordar a partir de ahora. Modelo de ge.tión exoolente (Wa.'l) frente a tradicional de fabricación fto<:;es:): Fabricación de tapa de maquinaria

L.oteproducido:

1.000 lRAIJICONAI.

Mejora:

WCM

llempo total de entrega de la prlmera pieza (horas):

104

0,04

99,96%

liempo total de entrega del lote completo (horas):

104

20

81%

TtemJX) por pieza para el cáiOJio de ru coste (seg.):

351

142

60%

Número total de puestosdetr~o:

5

2

60%

Volumen total de stock perma1ente medio (piems):

2.919

15

99,50%

22%

12:2<'/o

%deta-eascon valor añadido sobre el total de ellas:

Figura 3.6. Mejora de la productividad y de todos los aspectos de la competitividad

Segunda parte

Lean management, modelo de excelencia y competitividad

4 Modelos de gestión empresarial. Del modelo tradicional al Lean Management 4.1. La gestión tradicional en masa: aspectos a superar El modelo de gestión basado en la producción masiva o «en masa>>, desarrollado a principios de siglo XX -tal y como ha sido expuesto en el capítulo prímero- y utilizado profusamente a lo largo de mismo, responde a unos criterios sencillos, aunque su ímplantación implicó una gran dosis de racionalización y mejora de la productividad. Aplicado inicialmente a la producción industrial, el modelo de gestión en masa fue extendiéndose a los servicios y a toda clase de procesos, a lo largo del pasado siglo. Puesto que será el punto de partida para evolucionar hacia los modelos ajustados a los criterios de excelencia actuales, nos referiremos a él como el modelo «tradicional>>. Basa su eficiencia y competitividad en operar con una gama poco amplia de productos y componentes fuertemente estandarizados, procesados en grandes lotes de producción que se mueven entre operaciones por medio de grandes lotes de transferencia para, de este modo, alcanzar el máximo de econonúas de escala y, con ello, un coste unitario bajo. Este modelo de gestión basa, pues, su competitividad en la productividad de todos los elementos que integran el sistema: máquinas de gran capacidad y con el mayor nivel de automatización posible, por una parte, y, por otra personal especializado y experto en operaciones concretas, siempre dedicado a este tipo de actividades, operando símultáneamente, como se ha dicho, sobre un gran volumen de productos y componentes que integran los lotes de producción y de transferencia. Y ello, no solo en los procesos industriales, sino en cualquier proceso de las organizaciones empresariales, ya que los servicios, los procesos administrativos, etc., también pueden utilizar grandes máquinas y fuerte automatización (ordenadores, expendedoras de productos o dinero, ferrocarril me-

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78

Modelos de gestión empresarial. Del modelo tradicional...

tropolitano sin conductor, etc.), operar con personal experto (cocineros, taxistas, azafatas, etc.) y hacerlo para un lote de producto grande (menús estándar preparados para muchas personas, autobuses articulados para transportar un gran «lote» de viajeros, etc.). En definitiva, el modelo de gestión en masa tradicional basa su eficiencia y competitividad en la productividad de los equipos y personas con los que opera y la reducción de costes derivados de las econonúas de escala. Sin embargo, sabemos que, en la actualidad, la competitividad precisa de otros aspectos en los que mantener un buen nivel (calidad, rapidez de respuesta y flexibilidad, sobre todo), por lo que no debe extrañar que cada vez sea más dificil mantener la competitividad con este modelo de gestión. Abordando los distintos aspectos que conforman el modelo tradicional de gestión con mayor detalle, sea industrial o de otro tipo, este se caracteriza por: •

Operativa centrada en optimizar los procesos, operación a operación, de forma independiente, maxinúzando la productividad de cada una de ellas en detrimento del equilibrio. Ello es así, porque cada puesto de trabajo tendrá su ritmo de producción -el que sea capaz de mantener la persona o la máquina que lo determina-, por lo que si todos ellos operan a su máximo nivel, este será distinto para cada uno y, en consecuencia, el proceso se hallará desequilibrado. El desequilibrio se absorberá con stock entre puestos, que es lo que los hará realmente independientes. La productividad, pues, «interesa>> más que el equilibrio y la ausencia de stock. • Lotes de producción grandes, tratando de aprovechar al máximo las econonúas derivadas de operar a gran escala y eludiendo así problemas que deben resolverse cuando no se opera de esta manera, como es el caso de los tiempos de preparación del lote a producir, en los que el proceso se halla parado: si estos tiempos se «reparten» entre, por ejemplo, 10.000 unidades a producir, su incidencia será mucho menor que si el lote fuera solo de 1.000 unidades. • Operativa por lotes de transferencia grandes, entendiendo por lote de transferencia la cantidad de producto que se envia a la vez de una operación a otra. Puede tratarse de un contenedor u otro elemento cualquiera que permita albergar cierta cantidad de producto. El tamaño de un lote de transferencia grande, al igual que sucedia con el de producción, permite eludir problemas que, de otra forma, deberían a.frontarse y, en particular, supone mantener los puestos de trabajo con material suficiente para asegurar que no paren (y pierdan productividad). Además, dado que los contenedores u otro tipo de lote de transferencia deben transportarse de un puesto de trabajo a otro, cuanto mayores sean, menos viajes habrá que hacer. Producción con enfoque push sobre previsiones, que supone que la producción se lleva a cabo operando con la máxima capacidad posible (re-


•

•

•

•

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cordemos que la productividad es la gran baza de la competitividad para este enfoque), para después «empujarla» (push) al mercado hasta lograr «colocarla» como sea (incluyendo rebajas, liquidaciones y saldos). Tendencia a la disposición funcional (talleres, en el caso industrial), aunque el ensamblaje suele llevarse a cabo en cadena. En efecto, la implantación funcional se adapta muy bien a los principios de la producción masiva, que prefiere que cada operación se desarrolle independientemente. Además, en la implantación funcional, las operaciones (con máquina o sin ella) del mismo tipo se hallan juntas, lo que es una ventaja para el trabajador especialista, tan típico de la empresa convencional. Por otra parte, la implantación funcional permite disponer de una gran flexibilidad a la horade aprovechar los equipos de producción, ya que combinando rutas se pueden producir componentes o productos muy distintos (flexibilidad que le viene muy bien a un sistema de producir tan rígido como la producción convencional en masa). Además, el que varios procesos puedan compartir una misma máquina o equipo de producción (como en el caso de la implantación funcional) permite amortizarlos al máximo, algo que preocupa a este enfoque de gestión, que no admite que los recursos que han supuesto una inversión se hallen parados en ningún caso. Trabajadores especialistas que operan siempre en actividades de su especialidad, lo que facilita una elevada productividad si son expertos de sus tareas. Además, y según acabamos de decir, este es el tipo de trabajador adecuado a la disposición de tipo funcional, con las máquinas u operaciones del mismo tipo, juntas. De hecho, los sistemas productivos y su ámbito social y sindical están estructurados alrededor del personal especializado y con categorías laborales (por ejemplo, tornero de primera, de segunda, etc.), por lo que este aspecto, el tipo de personal productivo, es uno de los grandes obstáculos para evolucionar hacia otras formas de trabajar. Calidad con tendencia a ser controlada al final del proceso y, por tanto, dando lugar a reprocesados de lo que ya había sido elaborado, lo que también se conoce como «retrabajo» o rework. Esto se debe, en gran medida, a que, en aras de la máxima productividad (¡una vez más!), el operario que está en los puestos de trabajo de un proceso sólo debe ocuparse de producir y producir (con una prima por producción, para asegurarlo), lo que le exime de tareas indirectas como el control y aseguramiento de la calidad. La calidad controlada al final de proceso, seguida de reprocesos o retrabajos para enmendar los fallos detectados, es una forma muy costosa y poco segura de garantizar la calidad de lo que se envia al cliente, además de alargar (¡aún más!) el plazo de entrega del producto. Mantenimiento de máquinas y equipamientos gestionado por reacción ante incidencias, como, por ejemplo, una avería. Suena extraño que, en la

actualidad, cuando los sistemas de mantenimiento preventivo están tan

80

Modelos de gestión empresarial. Del modelo tradicional ... desarrollados, haya plantas en las que se prefiera esperar a que surja problema antes que prevenirlo, pero si lo pensarnos un poco se nos ocurre una razón: la falta de motivación. ¿Por qué? Pues porque los sistemas convencionales de producción en masa suelen utilizar implantaciones funcionales, en las que cada operación se halla independizada físicamente se y garantiza esta independencia con un stock que desvincula dicha operación de las demás. Si ocurre un problema, se resuelve, pero el resto de la planta sigue operando. Con implantaciones en flujo, con el peligro de detención de todo el proceso al menor problema, habría la motivación necesaria para asegurar la disponibilidad de los equipos de producción en todo momento.

¿Cuáles son las consecuencias inmediatas de esta forma de trabajar? Podríamos citar -entre otras-las siguientes: -

-

-

-

Desequilibrado del flujo debido a la tendencia a maximizar la productividad puesto a puesto, corno ya ha sido expuesto, pero también debido a la rigidez que implica la utilización de personal especializado que no se mueve de determinado tipo de operación. Stock en proceso (lo que, además, genera esperas) por causa del desequilibrio anterior. Stock en proceso (y, de nuevo, esperas) también por el elevado tamaño de lotes de transferencia que suponen, de por sí, un stock en cada puesto de trabajo. Además, el gran tamaño del lote de producción acaba generando más stock. Dificultad en producir una variedad elevada de productos, sobre todo debido al gran tamaño de los lotes de producción; la producción de cada uno de ellos puede llevar mucho tiempo. Curiosamente, la experiencia me ha llevado a deducir que muchas de las empresas que deciden cambiar a una nueva forma de gestión, lo hacen por este problema. Colas a la entrada de las operaciones. La implantación funcional, con productos distintos que convergen en la misma operación, es una de las razones. El desequilibrio y el stock que este genera es otra de ellas. Tiempo de entrega de cada lote de producción muy largo, sobre todo por el propio tamaño del lote de producción y por el de los lotes de transferencia, las colas y las esperas derivadas de las acumulaciones de stock. Sin embargo, así como el tamaño del lote de producción alarga el tiempo de entrega, simplemente porque se produce más, el tamaño del lotes, de transferencia es una causa muy importante de alargamiento del tiempo de entrega, mucho más injustificable. Imaginemos un contenedor con 1.000 piezas, cuyo proceso en una operación dada lleva un minuto. Si la pieza no tuviera que esperar a que se completase el contenedor, una

Lean managem.ent: la gestión competitiva por excelencia

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vez procesada (tras un minuto}, podría avanzar hacia la siguiente operación; sin embargo, al tener que esperar, esta pieza (y todas las demás que integran el lote) avanzarán a los mil minutos (¡¡casi 17 horas!!) y, luego, ocurrirá lo mismo en la siguiente operación y en la siguiente, etc. Ya hemos comentado alguna de las razones por las que este modelo de gestión puede no ser competitivo. En general, en el mundo actual, la falta de competitividad de la gestión convencional en masa puede ser debida, entre otras razones, a:

Aun y con toda la productividad con la que opera y las economías de escala que persigue, el coste puede no ser suficientemente bajo debido a la gran cantidad de desperdicios que acompaña al sistema: stock en grandes cantidades, mucho tiempo perdido, mucho producto que hay que vender, calidad demasiado cara, etc. <~' La productividad y el coste, además, no son suficientes, en la actualidad, para asegurar la competitividad. Normalmente será necesario que vengan acompañados por un tiempo de respuesta rápido (que la producción en masa está muy lejos de tener), calidad asegurada (lo mismo) y flexibilidad para adaptarse al mercado (muy dificil en este entorno productivo). Hay una sentencia popular que deja claro lo que exige la competitividad: un producto bueno, bonito y barato, y no solo barato (cosa que tampoco logra plenamente, al venir acompañado de tanto desperdicio). <~' Operar a gran escala es cada vez más peligroso ya que los mercados están cada vez más saturados y «colocan> un gran lote de producción puede ser todo un problema, sobre todo si no se quiere renunciar al beneficio de los costes bajos derivados de las economías de escala, perdiéndolo al vender a un precio más bajo del previsto. <~' La poca diversidad de producto que es capaz de afrontar un sistema que opera en grandes lotes, como ya hemos expuesto, es un problema cada vez mayor para mantenerse en mercados exigentes que sí pueden ofrecer variedad. <~'

4.2. La gestión de los procesos empresariales. Modelos. En la primera parte del libro hemos analizado los elementos clave de los procesos empresariales y hemos expuesto asimismo los objetivos y criterios que determinan su excelencia y, por tanto, el nivel de eficiencia y competitividad, tal como se entiende en la actualidad. Hoy nadie duda de que el modelo de gestión que mejor se ajusta a tales objetivos y criterios sea el lean management, basado en el sistema desarrollado y

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Modelos de gestión empresarial. Del modelo tradicional ...

liderado porToyota. Los modelos de gestión tradicionales se ajustan a objetivos y criterios totalmente opuestos (tal como ha podido deducirse de la exposición del epígrafe anterior),lo que hace realmente dificultosa la transición al modelo lean. Esta transición puede facilitarse planteando una mejora previa de la operativa basada en el modelo de gestión tradicional. Para ello, se plantearán a su vez objetivos clave concretos en línea con la excelencia, los cuales impliquen mejoras evidentes y acordes con el pensamiento lean y, por tanto, que allanen el camino hacia una implantación verdaderamente lean. Estas acciones pueden dar lugar a nuevos modelos de gestión que mejoren los tradicionales. Para hacerlo, partiremos de las características básicas de los modelos de gestión tradicional y lean para abordar, posteriormente, los objetivos a f!iar para el primero, con el fin de facilitar el acercamiento al segundo, mediante modelos de gestión mejorados. Todo ello lo haremos, además, utilizando un ejemplo ilustrativo de un proceso que se gestionará de acuerdo con los modelos referidos. Elegiremos para ello un proceso de servicios personales, para dejar claro, una vez más, que todo

cuanto estamos exponiendo es de aplicación a todo tipo de procesos y no solo a los industriales, ni tampoco solo a los que operan con productos materiales. El proceso elegido será el de un servicio de chequeo médico, con una operación de análisis de sangre (A), otra en la que se realiza un electrocardiograma (E) y una tercera que lleva a cabo una radiografía (R.). El proceso se plantea en flujo con el producto (personas, en este caso) avanzando unidad a unidad, lo cual, de acuerdo con lo expuesto en el capítulo anterior, supone la disposición más eficiente. La figura 4.1 muestra el proceso.

+ tttt 3 minutos/persona

1 persona cada 5 minutos

Cola de

5 minutos/persona

personas

(Optncl6n t:OIIdldonante)

2 minutos/persona

Figura 4.1.Proceso de servicio de chequeo médico y sus datos

Aun así, las operaciones tienen tiempos de operación para cada persona, muy dispares, concretamente de 3, 5 y 2 min., respectivamente. Si pretendemos implantar el proceso sin más, aun con una disposición en flujo y transferencia de producto unidad a unidad, se producirán toda clase de desajustes y desde luego, desperdicios. Así por ejemplo, a la operación E -la más lenta- que llamaremos operadón condicionante (puesto que condiciona el ritmo del proceso al suyo propio: 1 persona cada 5 min.), se le amontonarán las unidades de producto (stocks en proceso, que en este caso sería una cola de personas), ya que ·recibe una cada 3 min., pero no puede enviar a la operación siguiente más que una cada 5 min.


83

Por el contrario, la operación R solo trabajará 2 de cada 5 min., ya que termina en 2 min. su actividad para cada unidad de producto, pero recibe tan solo una cada 5 min., lo que le supondrá tiempos de espera. Finalmente, el proceso completo permitirá obtener una unidad cada 5 min., que es lo que podrá entregar la operación R y, en definitiva, es el ritmo de la operación condicionante E. Este tiempo, el que media entre dos entregas de producto acabado, se denomina tiempo de de/o del proceso. Para mejorar la eficiencia (que ha quedado claro que no tiene el proceso de la figura), puede optarse por los modelos de gestión ya referidos, que pasamos a analizar y comparar en sus aspectos más básicos y cuyo resumen muestra la figura 4.2. Gestión basada en el modelo tradicional (gestión en masa).

Mostrado en el recuadro superior izquierdo de la figura 4.2, el modelo tradicional de gestión (cuyo uso sigue siendo el más ampliamente extendido todavía), sabemos, por lo expuesto anteriormente, que trata de obtener la máxima productividad en todas y cada una de las operaciones, por lo que no admitirá tiempos de espera en ellas (como ocurre en la operación R). Dado que su objetivo es optimizar el proceso, operación a operación, no se plantea gestionar el proceso como tal, sino que tiende a independizar las operaciones, gestionándolas una a una, tratando de que su productividad sea máxima.

Figura 4.2. Modelos de gestión y características clave de cada uno

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Así pues, en el caso del proceso de la figura, tomaría cada una de las tres operaciones, les suministraría un lote (grande) de producto en curso -lo que en este caso supondría asegurarse de que hubiera clientes en cola en cada operación- preparado para ser procesado por cada una y gestionaría la optimización de la productividad de todas ellas de forma independiente (normal fJjaría objetivos de producción una a una, así como incentivos para alcanzarlos). Sabemos también que, dado que ello lleva a producir por lotes y a independizar las operaciones y, por tanto, no es preciso que se hallen conectadas, la tendencia generalizada para este tipo de gestión será una disposición funcional (por talleres, en el caso de procesos industriales). Como resulta evidente, puesto que este tipo de gestión se «olvida» del proceso, no se dará ningún problema de ritmo ni de coordinación entre actividades ni, por tanto, ningún desequilibrio que resolver. Sí habrá, en cambio, stock (colas en nuestro caso) en todas y cada una de las operaciones del proceso. Este modelo de gestión, tan ampliamente extendido, pese a hallarse cada vez más lejos de los criterios de excelencia, se ha estado empleando a lo largo de todo el siglo xx y aún hoy sigue aplicándose en muchas organizaciones empresariales; de ahí que el siglo pasado se caracterizara por una gran obsesión por la productividad.

Hoy sabemos que la competitividad persigue otros objetivos, además de la productividad, tal como ha sido expuesto anteriormente. El modelo tradidonal, sin embargo, no es capaz de asumirlos (y, en algunos casos, anda muy lejos de ello). Además, se olvida del flujo, da prioridad a la operativa independiente y suele llevarse a cabo en disposiciones funcionales, que operan con mucho consumo innece~ sario de recursos (desperdido). Todo ello, como ya sabemos, se aleja de la excelenda empresarial en todos sus aspectos. Ello está obligando a las organizadones empresariales de todo el mundo a tratar de adoptar el modelo de gestión que mejor se ajnsta a los criterios de excelencia actuales, el modelo lean, del que vamos a ocuparnos a continuad6n.

Gestión basada en el modelo lean Las características propias del modelo gestión y la eficiencia y competitividad alcanzadas se darán, en este caso, de forma radicalmente opuesta al modelo anterior. Ahora lo que importa es el proceso integrado por varias operaciones (tres en el proceso de la figura 4.1), que habrán de estar debidamente coordinadas y operar de forma encadenada. En este modelo, cuyas características básicas muestra el recuadro superior derecho de la figura 4.2, se tratará de gestionar el proceso en flujo, unidad a unidad o en pequeños lotes, para lo que será conveniente una disposición


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en flujo con las operaciones lo más cercanas posible; para resolver los problemas que conlleva el proceso (stocks en la actividad E y tiempos de espera en laR), será conveniente equilibrarlo o balancearlo, igualando el tiempo total de las tareas de los distintos puestos de trabajo (lograr lo es complejo e implica entrar a fondo en el modelo lean, por lo que nos ocuparemos de cómo hacerlo más adelante). El equilibrado,junto al hecho de mover el producto en pequeños lotes (uno a uno, si es posible, cosa que en el ejemplo del chequeo médico ha de ser posible), tendrá como consecuencia la reducción del stock a cotas muy cercanas a su eliminación.

Aunque nos ocuparemos de ello de forma detallada a lo lat;go de esta obra, vaya por delante que el lean management puede asumir todos los objetivos de la competitividad plena (tal como hemos concluido al finalizar la primera parte del libro). Ello es consecuencia de que cumple con todos los criterios de la excelencia, que el lector ha tenido ocasi6n de conocer: objetivo básico, el cliente y lo que él valora; operativa en flujo dirigida hacia el mismo, que optimice el flujo de valor, mediante procesos que eludan el consumo innecesario de recursos o desperdicio. Todo ello, dotando al sistema de la flexibilidad necesaria para ajustar su actividad a la demanda. Gestión basada en un modelo tradidonal mejorado, con enfoque al proceso y mejora de operadones condidonantes y cuellos de botella Tal y como hemos comentado, los dos modelos cuyas caracteristicas básicas acabarnos de exponer y comparar se corresponden con los dos grandes patrones de gestión que imperan en la actualidad. Sin embargo, podemos decir que representan dos extremos y que es dificil encontrarlos «en estado puro». En efecto, un sistema productivo gestionado de forma totalmente convencional cada vez es más difícil que resulte competitivo en la actualidad; por otra parte, el enfoque lean implantado de una forma suficientemente completa, hoy por hoy, sigue siendo cosa de unas pocas empresas «excelentes». Entonces nos podemos preguntar: ¿cómo orientará su gestión una empresa

«normal»? En esencia, debe tratar de implantar un modelo de gestión en el que la eficiencia alcance los niveles que precise la competitividad exigida (la que le impongan sus competidores). Ello nos debería llevar, en la actualidad, a un modelo mejorado de gestión basado en la evolución positiva desde el modelo tradicional, cuyas características le aproximen a la operativa lean y a la excelencia. El recuadro inferior de la figura 4.2 ilustra las caracteristicas básicas de este modelo mejorado. ¿Qué aspectos clave «innegociables» supondría esta evolución positiva hacia el modelo lean? Una vez más habremos de apelar a lo que exigen los criterios

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de excelencia, ya conocidos. Así, esta evolución implicará necesariamente decantarse de manera definitiva por la operativa enfocada al proceso, con sns operaciones debidamente coordinadas (¡debemos olvidarnos de la gestión por operaciones independizadas, ya! Los modelos de gestión desarrollados en los últimos 25 años lo contemplan así). Este enfoque al proceso implicará, ante todo, una disposición en flujo (otro aspecto que quedó claro al hablar de la excelencia), de acuerdo con la secuencia de operaciones del proceso. Inicialmente, sin embargo, este flujo podría implementarse sin disponer todas las operaciones físicamente cerca (no siempre es !acil desplazarlas y menos aún, si ello implica mover equipos técnicos pesados o voluminosos). El enfoque al proceso, junto a la disposición en flujo, deberá facilitar, a su vez, el balanceado o equilibrado de las operaciones que integran el proceso, aunque, en el primer intento, este equilibrado acabe siendo más forzado que real: en efecto, las condiciones para que las cargas de trabajo de cada puesto puedan igualarse realmente exigen una aproximación muy fuerte a una verdadera implantación lean y mucha flexibilidad (ral como hemos comentado a propósito del modelo lean), lo cual reservaremos para las etapas en las que plantearemos la verdadera transición al modelo lean. Por ello, podría iniciarse el balanceado simplemente forzando que todas las operaciones tengan lugar al mismo ritmo, independientemente de que sus tiempos sean distintos, lo que implicará que todas ellas funcionen al ritmo de la operaci6n condicionante (la más lenta), aunque para ello haya que parar de vez en cuando. Naturalmente, ello implicará a su vez que las operaciones más rápidas tengan mucho tiempo muerto, lo cual se podrá resolver mejorando el ritmo de las más lentas. Ahí aparecerá la necesidad de que el rit:tno de trabajo, que ya se ha igualado para todas las operaciones, se ajuste al previsto para la producción planificada. Esto provocará que las operaciones del proceso se dividan en dos tipos: las que pueden asumir este ritmo y las que no. Estas últimas, denominadas cuellos de botella, deberán ser objeto preferencial de mejora, por lo menos hasta asumir la capacidad necesaria para producir al ritmo previsto. Otro aspecto a abordar en un modelo que evolucione positivamente desde el tradicional es el tamaño de los lotes. En el modelo lean han de ser pequeños y el lote de transferencia, de una sola unidad, si es posible (cosa que ya hemos introducido como una de las características expuestas para este modelo). Así pues, en el modelo mejorado que tratamos de obtener, también será conveniente reducir, en la medida de lo posible, el tamaño de los lotes. Una vez más, el sistema se encontrará con problemas derivados de la falta de adecuación para ello, como podría ser un flujo con operaciones todavía poco próximas físicamente, para mover el producto de unidad en unidad. De ahí que la reducción en los tamaños de los lotes se plantee, en este modelo mejora(io, como algo a lograr solo en la medida de lo posible.


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Finalmente, dado que se balanceará el proceso y se reducirá el tamaño de los lotes, el stock en proceso se reducirá notablemente por sí solo. Tan solo aconsejaríamos, en esta situación de mejora, mantener cierto stock de seguri-

dad en las operaciones cuello de botella, ya que no podemos permitirnos que paren por falta de producto a procesar, sea por la razón que sea (hay que pensar que en las fases iniciales de la mejora, se darán muchos desequilibrios, que pueden detener la alimentación de las operaciones). Abordar los cuellos de botella y mejorar su capacidad es uno de los aspectos clave de cualquier modelo que pretenda evolucionar positivamente a partir del tradicional. Hay que pensar que el objetivo lean pretende la superación total de los cuellos de botella, basada en la existencia de una capacidad excedente que le permita adaptarse a la demanda (sobre todo si esta crece) y basada también en que la flexibilidad incorporada a los recursos productivos ha de permitir «desplazar capacidad» desde unos a otros, lo que supondría que un hipotético cuello de botella pudiera dejar de serlo derivando parte de sus tareas a otros recursos.

En resumen, estos son los aspectos que debe contemplar un modelo de gesti6n que suponga una evolud6n positiva desde el modelo tradicional, en busca de la excelenda y la aproximaci6n a los criterios de/lean management: 1. Enfocar la gestión al proceso (no por operaciones independientes) 2. Disponer las operaciones de proceso en flujo (hacia el cliente) 3. Balancear el proceso (aunque sea imponiendo el ritmo a cada tarea) 4. Ajustar el ritmo al planificado: exigirá mejoras en los cuellos de botella 5. Reducir, en lo posible, el tamaño de lotes (producción/transferencia) 6. Reducción del stock (facilitada por todo lo anterior)

Veamos, a modo de ejemplo ilustrativo, cómo podríamos enfocar la evolución paulatina hacia un modelo mejorado, a partir de una implantación tradicional, para nuestro caso-ejemplo de la figura 4.1, el proceso de chequeo. La figura 4.3 muestra la que sería la situación de inicio, ajustada totalmente a un modelo tradicional, lo que no deja de ser lo habitual para este tipo de servicio: disposición funcional (varias salas para el análisis todas juntas, lo mismo que para las otras operaciones, con el cliente yendo de unas a otras, salvando con frecuencia largas distancias), tiempos distintos para cada operación, con el consiguiente desequilibrado y colas de clientes en cada una. En este ejemplo, obviaremos el tamaño de lote, en el entendido de que no es normal que los clientes vayan de una operación a otra en grupo (lo que no significa que no pueda ocurrir).

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3-

tt A') Arális:i> de san~

ttt

•••••••••

··E

eardtosrama

Figura 4.3. Situación inicial del proceso de chequeo médico (tradicional)

De acuerdo con el orden de los cambios que acabamos de proponer, lo primero que deberíamos hacer es disponer una sala de análisis de sangre dedicada al proceso de chequeo exclusivamente, disponiéndola en un flujo especial cerca de otra sala para realizar electrocardiogramas y de otra para la radiograña, ambas dedicadas también al proceso de chequeo, desgajando las tres de su ubicación en la disposición funcional de la figura 4.3. El flujo resultante podemos verlo en la figura 4.4, que tiene una disposición como la de la figura 4.1, en la que se presentó el caso (ya se dijo que nos habíamos esforzado para presentarlo en flujo). El stock en forma de cola de personas se mantiene en la operación E, que es la condicionante, pero también habría dicho stock en cualquiera que fuera más lenta que la precedente.

A

Análisis de sangre

3 minutos/persona

t +t t

E Electrocardiograma

5 minutos/persona

(Opetación condicionante)

+

R

Radiografía

2 minutos/persona

Figura 4.4. Proceso de chequeo en flujo con las operaciones cerca unas de otras

Una nueva mejora, siguiendo con las ya enumeradas más arriba, vendría de imponer un balanceado del proceso «forzado>> (a falta de poder hacerlo correctamente, como se verá para el lean management). La figura 4.5 muestra la nueva situación, en la que todas las operaciones del flujo establecido funcionan al ritmo de la operación condicionante (una persona cada 5 minutO$, señalizado con flechas en la figura), lo que supone tiempos de espera entre operación y opera-

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ción; en las otras dos, en cambio, ha desaparecido todo stock en proceso, es decir, las colas de clientes.

A

E

Análkis

ElectroH ca rd iogra ma

de sangre

\A5

minutos/persona (2 min espera /pers.)

5 minutos/persona (Operación condiclonante)

w

R Radiografía

¡...

»»» ::::.¡ifi (..)

5 minutos/persona

U, (3

min espera /pers.)

Figura 4.5. Proceso de chequeo en flujo, equilibrado y sin colas

Establecido el mismo ritmo en todo el proceso, las nuevas mejoras deberían tratar de mejorar la eficiencia de las operaciones condicionantes y cuellos de botella. De esta forma, las demás operaciones tendrían menos tiempo sobrante y el proceso mejoraría su productividad, contando además con más facilidades para ajustar su ritmo al que convenga. La figura 4.6 muestra la situación resultante de mejorar en un minuto el tiempo de la operación condicionante y, en consecuencia, de todas las demás, con el resultado de un menor tiempo de espera en ellas.

A

E

Análisis

Electro-

de sangre

cardiograma

4 minutos/persona

4 minutos/persona

~

(1 min espem /pers.)

w

R Radiografía

¡...

»»» ::::.¡ifi

(..)

4 minutos/persona

(Oporac/6n C
.

2 mm espera /pers.)

Figura 4.6. Proceso de chequeo en flujo con las operaciones cerca unas de otras

Se da la circunstancia de que siguiendo por este camino se avanzaría hacia a un equilibrado total real, a base de mejorar los tiempos de las operaciones condicionantes, en cada momento, puesto que los tiempos sobrantes de las demás se irían reduciendo. Ello no supondría una auténtica transición hacia el modelo lean, que, como se verá cuando abordemos las etapas para dicha transición, basa el equilibrado en la flexibilidad del sistema y sus recursos para asignarlos de forma conveniente, ajustando además este equilibrado del mismo modo, cada vez que se requiere cambiar el producto obtenido, sea en tipo o volumen. Sin embargo, la operativa que estamos describiendo permite importantes mejoras a partir de una implantación tradicional, lo cual sí supone un avance hacia la adopción del pensamiento lean, toda vez que se están adoptando crite-

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rios congruentes con el mismo, tales como la gestión del proceso como tal, en lugar de hacerlo por operaciones independientes, o el equilibrado del mismo, en lugar de maximizar la productividad de cada una de sus operaciones. El caso del chequeo queda así operando bajo un modelo mejor, más rápido, menos costoso y, sobre todo, más gratificante para el cliente. Hemos mejorado realmente la eficiencia y competitividad, aunque no hemos hecho más que preparar el camino hacia la excelencia. 4.3. Características comparadas de los distintos modelos de gestión

La figura 4.7 muestra un esquema comparativo de las características esenciales de los dos grandes modelos básicos: la producción en masa y la producción lean; en medio de ambos, se ha incluido un modelo que, en buena medida, corresponde al que hemos propuesto con mejoras a partir del modelo tradicional. El esquema muestra las características propias de cada modelo, comparadas con las correspondientes a los demás modelos. Hemos rodeado con un rectángulo las características que se mantienen en dos modelos y con un rectángulo de línea discontinua, aquellas que se mantienen en parte.

·Móáelo tradiéionat mejorado·

Producto !Jansferido agran escala

Producto !Jansfendo aescala mode
Transferencia unidad a unidad

Figura 4.7. Características esenciales de los posibles modelos de gestión campa· radas

En relación con el modelo mejorado que ocupa la posición intermedia en la tabla, hemos de reconocer que hemos sido más realistas que en lo expuesto anteriormente por lo que a posibilidades de mejora se refiere, ya que no hemos llegado a implantar la producción en flujo, manteniendo la disposición funcional, puesto que este cambio es muy complejo, pues supone abandonar la tan arraiga disposición funcional -los talleres de fabricación en el mundo industrial- para sustituirla por procesos todos ellos en flujo.


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En cualquier caso, observamos en la figura 4.7 que tan solo dos características (y una de ellas, solo en parte) del modelo tradicional mejorado se ajustan bien al modelo lean, el enfoque a los procesos (ya hemos comentado que esto debe ser irrenunciable, en la actualidad) y la ausencia de stock, que no es total, pues lo habrá en los cuellos de botella. También quiero destacar la presencia de dos condiciones propias de la flexibilidad inherente al modelo lean a las que, hasta el momento, no hemos hecho referencia: la capacidad excedente y la formación polivalente del personal que los modelos tradicionales tendrían mucha dificultad en asumir. No es mucho lo que se ha logrado para comenzar el largo camino hacia el modelo lean, pero es más de lo que pueda parecer: saber qué es lo que exige la excelencia en el momento actual y estar preparados para irlo asumiendo. De hecho, lo más dificil de lograr en la auténtica transición al mundo lean es mentalizarse de qué es lo que no vale para ello, en los modelos de gestión tradicionales, y, sobre todo, el por qué no vale. Los casos de fracaso habidos lo atestiguan.

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El modelo de gestión lean: objetivos y principios básicos

El lean management o gestión lean o ajustada (en versión traducida) o, también,

lean manufacturing o lean production (al referirse al mundo industrial), es un modelo de gestión que se ajusta totalmente a los criterios de excelencia expuestos en la primera parte de esta obra. De hecho, estos criterios han sido propuestos tras un análisis de los objetivos y planteamientos del Sistema de Producción de Toyota, sobre el que se asienta el lean management, una vez constatado que los conceptos que subyacen tras estos objetivos y planteamientos, son los que están determinando qué comportamientos empresariales pueden hoy considerarse ajustados a la excelencia y altamente competitivos. Así pues, podernos decir que el modelo de gestión lean o lean management consiste, ante todo, en llevar a cabo aquello y solo aquello que es preciso para entregar al cliente, lo que éste desea exactamente, en la cantidad que desea y justo cuando lo desea, a un predo competitivo. Concretando más, el objetivo de un sistema lean es entregar al cliente el producto o servicio exactamente solicitado por él, con el máximo ajuste a sus especificaciones (calidad), con el mínimo consumo de recursos productivos (coste) y con la máxima rapidez de respuesta (tiempo).

5 .1. Principios básicos y características del lean management Mediante el lean management se obtienen productos y servicios con rapidez y a bajo coste, ya que se evitan al máximo las actividades innecesarias, a lo largo de todo el «flujo de valor» de tales productos y servicios (es decir, comprendiendo todas las actividades, desde que se planifica y diseña el producto, pasando por las operaciones de producción, hasta que lo disfruta el cliente).

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Para alcanzar sus objetivos, la implementación del lean management dispone de dos elementos fundamentales: a) La eliminación de los llamados desperdicios (o waste en terminología anglosajona o muda en la japonesa), es decir, las actividades innecesarias a las que hemos aludido, las que en terminología lean, «no aportan valor al producto». Ello significa que cualquier actividad que no sea valorada por el cliente fmal es un desperdicio y hay que evitarla. Así, por ejemplo, no puede pretenderse vender un producto a un precio elevado, por el hecho de que haya recorrido tres quilómetros en los procesos de fabricación, aunque este transporte cueste dinero, ya que el cliente no valorará estas actividades (el transporte pasará a ser, pues, un desperdicio). Los desperdicios tienen un papel muy importante como elemento que permite minimizar el coste, sin necesidad de producir en grandes lotes para obtener econonúas de escala, como hace el mundo convencional. La eliminación de los desperdicios es, pues, el elemento que «sustituye>> a las economias de escala en el lean management, por lo que a la eficiencia en el coste se refiere, lo que permite producir lotes pequeños de forma eficiente y, por supuesto, ceñirse al volumen requerido por la demanda. b) Un nivel importante de flexibilidad, ya que el lean management pretende, como hemos expuesto, producir el producto o servicio requerido por el cliente en la cantidad pretendida y en el momento requerido. Ello exige un sistema productivo altamente flexible, sin el cual sería muy difícil alcanzar los objetivos propuestos. De hecho, la flexibilidad viene exigida por la propia eliminación de los desperdicios, ya que al producir más o menos de lo que se demanda o en un momento distinto o en una variante de producto distinta, etc., se incurriría en distintos tipos de desperdicio. Veamos ahora cuáles son los principios básicos del lean management, los cuales, como se verá, se apoyan en los dos elementos fundamentales a los que acabamos de referirnos. De acuerdo con lo expuesto en relación con los criterios de excelencia empresarial, podemos asegurar que, teniendo al cliente y sus deseos como objetivo prioritario, el modelo de gestión lean se ajusta totalmente a la consideración del valor como principio básico, del flujo de valor directo al cliente como otro principio básico de la organización y sus procesos, y, con ello, las actividades que generan valor, como aquellas que deberían conformar tales procesos. Puede decirse, sin lugar a dudas, que las tendencias más avanzadas en la gestión de las organizaciones empresariales se basan en el modelo lean, es decir, tratan de alcanzar su mayor eficiencia y competitividad en base a la implanta-


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ción de procesos integrados por actividades que añadan valor al producto y, en general, un consumo de recursos mininúzado. Estos principios nos remiten una y otra vez al concepto que hemos denominado desperdicio, desarrollado porToyota y en el cual basó su ]IT (aunque la problemática suscitada por el desperdicio, ya había sido denunciada por Ford en 1920, cuando dijo que «todo lo que no añade valor al producto es desperdidoi!). Queda, pues, claro que valor,.fiujo de valor y procesos cuyas actividades aporten valor, son principios básicos del lean management. La figura 5.1 presenta los cuatro principios fundamentales de este modelo de gestión, que son los ya citados (valor, flujo de valor y flujo de actividades que aporten valor) junto a un cuarto, pul/, que hace referencia a otro de los elementos citados a propósito de la excelencia: la flexibilidad para entregar al cliente lo que desea, en la cantidad que desea y cuando lo desea, es decir, operar, no para producir de acuerdo con la capacidad del sistema como en los modelos tradicionales, sino ajustándose totalmente a la demanda.

Figura 5.1. Principios básicos del lean management

Así pues, los principios básicos del lean management se ajustan a los criterios que, en la primera parte de la obra, consideramos que exigía la excelencia empresarial y se refieren a cómo ajustarse totalmente a lo que el mercado espera de nosotros, sin consumo de recursos innecesarios:

•

Mllor: diseñar y entregar al cliente el producto o servicio que él espera y desea exactamente. • Flujo de valor: difinir el conjunto de procesos que permitirán que el valor fluya hasta el cliente, de forma rápida y directa. • Flujo de actividades: difinir las actividades que conformarán los procesos presentes en el flujo de valor, procurando que aporten siempre valor. • Pul!: una vez tenemos el producto correcto, fluyendo al cliente por medio del flujo de valor correcto, mediante procesos que no consuman re-

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El modelo de gestión lean: objetivos y principios básicos cursos innecesarios, nos queda llevar a cabo la actividad correspondiente, pero solo en la medida que se haya constatado una demanda real.

A estos cuatro principios, podemos añadir un quinto, la mejora continua (también visible en la figura S.1), en referencia a que difícilmente se podrá lograr el valor, flujo de valor y flujo de actividades ideales a la primera (y con ello el pul/ ideal). Hay que volver a empezar e insistir en los cuatro principios una y otra vez, mejorándolos cada vez más, a cada <>. Es la mejora que no acaba nunca ...

Los principios básicos del valor y del.flujo de valor han sido ampliamente expuestos a propósito de los criterios de excelencia y lo tratado alli se ajusta totalmente a la filosofía lean. Ahora nos corresponde materializar el flujo mediante procesos y hacerlo funcionar para producir lo que el cliente desea, lo cual nos lleva a los otros dos principios: el .flujo de actividades sin desperdicios y el sistema pul/.

5.2. Flujo de actividades El sentido común nos empuja a gestionar los procesos productivos elaborando los productos en grandes lotes, con máquinas de gran capacidad y un fuerte nivel de automatización, distribuyendo las responsabilidades de la ejecución de los procesos entre distintos departamentos o áreas, que se ocupan de optimizar su <> de la actividad productiva, que es <>, su responsabilidad. ¿Es esta la mejor manera de funcionar? Así parece en las organizaciones tradicionales y de este modo han estado funcionando desde hace muchas décadas; de hecho, así lo hacen aún en muchos de los procesos productivos de cualquier índole, aquellos que no se ajustan a los criterios de excelencia actuales. En efecto, parece de sentido común que operar con un gran lote de productos simultáneamente permite una mayor rapidez y que dividir los procesos en operaciones estancas para realizarlas de este modo es una manera de incremen-

tar la productividad y facilitar que cada área o departamento esté ocupado sin parar. Parece de sentido común ... Así lo reconoce el mismo Taiichi Ohno (quien, con su equipo, impulsó y desarrolló el sistema de Toyota) en su libro Gesti6n del puesto de trabajo. Dice que «la gente piensa ·que realizar un determinado tipo de trabajo, todo de una sola vez, es más rápido>>.Y añade: <

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en grandes lotes y dividir la actividad en departamentos (casi) estancos es una buena manera de... dificultar el flujo de valor hacia el cliente. Ni más ni menos. Veámoslo ahora desde esta otra óptica: el cliente es el objetivo principal de la gestión lean y el flujo de valor que permite llegar hasta él debe preservarse a toda costa de cualquier desperdicio o despilfarro, liberándolo de barreras de cualquier tipo. La producción en lotes, en operaciones independientes y niveles fuertes de stock y de tiempo perdido entre ellas, por muy productiva y de sentido común que parezca, es la peor manera de llegar de forma competitiva hasta el cliente. Al trabajador le parece más rápido mientras él actúa con cada unidad de producto, pero, mientras tanto, las demás esperan y esperan. Y la independencia entre las distintas operaciones no hace más que agravar estas esperas y genera; en defmitiva, más interrupciones del flujo. ¿Cómo deberemos hacerlo, pues? Aunque parezca una redundancia, la mejor manera de preservar el flujo hacia el cliente, rápido, a bajo coste y correctamente efectuado, es operar en flujo. Pero un flujo real, estable e ininterrumpido. Es decir, que el conjunto de procesos que deben obtener y entregar el máximo valor y con la máxima rapidez al cliente se desarrollen con las operaciones debidamente conectadas, cercanas fisicarnente, en la medida de lo posible, con el producto avanzando en pequeñas cantidades (e, incluso, una sola unidad) y, por tanto, con la mayor frecuencia posible. Los sistemas tradicionales tan solo imitan esta forma de trabajar cuando operan en cadena, aunque deberían hacerlo de forma estable, regular e ininterrumpida, lo cual, como ya se verá, exige hacer las cosas muy bien. Operar en flujo permitiría eliminar muchos tipos de desperdicio que, de otro modo, se hubieran producido. En efecto, operando en flujo real, estable e ininterrumpido, con el producto avanzando en pequeñas cantidades, se eliminarían, entre otras, las siguientes actividades sin valor alguno para el cliente (es decir, desperdicios): • La gran cantidad de manipulaciones del producto en proceso que en los sistemas tradicionales son habituales (introducir y extraer materiales de · contenedores, etc.). • Los transportes de materiales entre operaciones, evitados por hallarse estas muy cerca entre sí y, en todo caso, muy bien comunicadas. • Los desplazamientos de las personas que intervienen en los procesos, evitados igualmente por la citada proximidad, entre otras razones. • El material acumulado (stock) entre operaciones, que constituye un verdadero desperdicio al tratarse de un valor ocioso, que ocupa un espacio y que requiere de una actividad para su manipulación. Este material acumulado se evitaría por la confluencia de: v' La cercania fisica de las operaciones, que facilitaría la no acumulación de materiales entre ellas.

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El modelo de gestión lean: objetivos y principios básicos v' La operativa en pequeñas cantidades entre ellas, lo que evitaría la acumulación de materiales debida al tamaño de los lotes. v' El funcionamiento equilibrado o balanceado del flujo, condición esencial para que el flujo sea correcto, consistente en que las distintas operaciones que componen el flujo puedan operar al mismo ritmo, lo que haría que los materiales no se detuvieran en ningún puesto (que actuara como «cuello de botella»).

• Las esperas entre operaciones y en las operaciones, que se evitarían por las tres mismas razones que han permitido evitar la acumulación de stocks.

• Problemas de calidad, ya que con el material fluyendo regularmente y en pequeñas cantidades, se facilita enormemente el control de las actividades en los procesos.

La operativa en flujo es, pues, la manera de hacer las cosas lo mejor posible para facilitar la competitividad de los procesos y tener a los clientes satisfechos. El flujo permite, además, que la dirección y control de los procesos se orienten al objetivo a alcanzar por el cliente y se le entregue el producto de forma rápida, correcta y a bajo coste. Por el contrario, centrarse en cada operación independientemente, tratando de lograr la máxima ocupación de sus recursos, puede conducir a una elevada productividad de los mismos, analizada de forma independiente, pero conllevará una gran cantidad de materiales parados y el proceso que estos deben completar se verá interrumpido una y otra vez. En definitiva, es una manera de centrarse en la productividad de los recursos, olvidándose de lo que ocurre con el producto, que es, precisamente, lo que el cliente espera. Operando en flujo, por el contrario, lograremos la máxima eficiencia en el avance del producto y, si lo hacemos correctamente, eliminando los despilfarros ya citados, no nos olvidaremos tampoco de la productividad. 5.3. El sistema de arrastre o pull

Pull es un concepto lean que permite completar el desarrollo de la actividad de los procesos de la empresa, con el objetivo de satisfacer plenamente a los clientes y sus necesidades. La importancia de mantener este objetivo ha quedado patente desde la primera parte de esta obra, en la que hemos centrado el concepto de valor precisamente en ajustar los productos y servicios a los deseos del consumidor y, luego, a propósito del flujo de valor, hemos abordado cómo llegar de una forma directa y completa hasta el cliente y sus deseos. Y esto último se logra mediante procesos que deben transmitir el valor eficazmente y sin desperdicios, según ha quedado ya claro. Con todo lo expuesto, estaríamos en disposición de entregar al cliente lo que él valora, de forma rápida y eficiente. Ahora nos corresponde hacerlo, es


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decir, plantearnos -y. por tanto, programar- qué hemos de obtener y entregar al cliente, es decir, lo que él desea, como lo desea y cuando lo desea. Ni más, ni menos. Con la introducción de la operativa pull, lograremos este objetivo. Antes de proseguir quiero recordar, una vez más, que vamos a referirnos a «productos>>, cuando nos refiramos a lo que debe obtenerse y entregarse al cliente; sin embargo, según el tipo de proceso, pueden ser otras cosas las que se pretenda gestionar, tales como personas -en servicios personales-, documentación o información, etc., pero nos referiremos siempre a productos, dando a este

término un sentido general. Por otra parte, quiero también resaltar que con los cuatro principios que habremos expuesto, se habrá completado, además, el ciclo de eliminación de todos los desperdicios posibles, ya que cada principio, como cada acción lean, implica la eliminación de algún tipo de desperdicio. En efecto, con el primer principio se eliminarán los desperdicios en el producto diseñado, ajustándolo al concepto ya expuesto de valor. Luego, con el segundo, se tratarán de erradicar en el avance del producto o servicio dentro del flujo de valor, al ajustar este avance a los principios que se han expuesto a propósito de dicho flujo. A continuación, en la elaboración de cada parte del producto o servicio en el proceso correspondiente (tercer principio), se deberán eliminar directamente las actividades consideradas como desperdicio en el propio proceso. Finalmente, los eliminaremos en el tipo, volumen y momento de la producción real efectuada en cada proceso, y lo conseguiremos operando en modo pull al referirnos al cuarto principio. En este último caso, se eliminarán los desperdicios que podrían darse en caso de que el tipo de producto, volumen y momento no fueran los que el cliente solicita (insatisfacción del cliente si no recibe el producto esperado, espera del mismo y más insatisfacción o, por el contrario, acumulación innecesaria de producto en stock) . Una operativa pull implica, pues, que el movimiento de materiales y productos se ajuste a la demanda en todo momento. Para implantar dicha operativa, trataremos de que sea la propia demanda la que programe qué hay que entregar. Naturalmente, ello ha de ser así, tanto si esta demanda procede de un cliente externo como interno. Este último caso se refiere a otro proceso de la propia empresa, a quien hay que entregar lo que precisa y en la cantidad y momento en que lo precisa. Es pues un cliente en toda regla, aunque sea interno.

Con todo ello, si cada proceso debe operar de acuerdo con las necesidades del que le sigue (su cliente) y así hasta llegar al cliente final externo, la actividad de la empresa se habrá de programar para el último proceso, de acuerdo con lo que deba entregar al cliente fmal.Así, este «tirará>> (pull) de este último proceso, solicitándole lo que precise, y, a su vez, dicho proceso deberá pedir al anterior lo que necesite para operar, y este deberá pedir al anterior lo que a su vez precise, y así hasta llegar al primer proceso.

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Por el contrario, la operativa tradicional se efectúa en modo push, de forma que cada proceso produce todo cuanto le pernúte su capacidad y; luego, lo «empuja>> (push) hacia el proceso siguiente, y este opera con el lote recibido para luego empujarlo hacia el siguiente proceso y así sucesivamente hasta llegar al cliente final, el cual deberá elegir entre lo que se le ofrece o esperar a que lleguen productos que se ajusten más a sus necesidades. En definitiva, en modo push se opera hacia adelante y en modo pull se opera hacia atrás, desde el cliente final hasta el primer proceso. Así pues, con un adecuado sistema pull, será la demanda quien atraerá a la producción y no la producción la que será empujada (push) al cliente, como en los sistemas convencionales, provocándose toda clase de desajustes, tal y como hemos comentado. Veamos ahora cómo implementar el sistema de arrastre o pull. La figura 5.2 esquematiza dicha operativa en la que, desde el cliente final -que tira del producto-, se puede conocer lo que necesitará reponer el último proceso, que lo pide al anterior y así sucesivamente.

PROVEEDOR

CENTRO DE PRODUCCIÓN

ESTANTERÍA CON PRODUCTO

Figura 5.2. Producción y distribución pul/

En efecto, en la figura 5.2 se observa que, cuando el cliente retira el producto, queda un hueco en la estantería con producto que indica lo que debe reponerse. Así pues, el hueco dejado por el material retirado debe generar un pedido del núsmo tipo y cantidad de producto para el centro de producción, mediante un sistema de señal (que luego comentaremos). Una vez elaborado el producto, se envía de nuevo a la estantería de donde lo pueda tomar el cliente, cerrando así el circuito. Con este sistema, siempre se acabará produciendo solo los productos de los que ha habido demanda y, precisamente, en la cantidad demandada. Con ello, será la demanda quien atraerá (pull) a la producción y no la producción la que será empujada (push) al cliente, como en los sistemas convencionales. Además, la operativa pull ayuda a estabilizar la demanda ya que el consunúdor, si no se ve forzado en modo alguno, puede pedir cuando lo precisa. Por otra parte, no habrá necesidad de ofertas ni campañas, que no hacen otra cosa que alterar el ritmo de la demanda. Así pues, la demanda se «nivelará>>, lo que, sin duda, facilitará iniciar la producción cuando dicha demanda se manifieste y; con ello, será más fácil alcanzar la gran flexibilidad exigida al sistema para adaptarse


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de forma continua al consumidor. En el próximo epígrafe haremos una referencia al concepto de «nivelado». 5.4. Técnicas para la implementación del flujo pull: supermercados y PIFO. Kanban. Nivelado El flujo-pull, es la orientación básica de los procesos lean. Esto ha quedado inequívocamente establecido hasta ahora. Con el flujo se consigue enlazar directamente todas las actividades que han de conducir al cliente, haciendo de este el objetivo principal y facilitando la eliminación de todos los desperdicios que podrían entorpecer, desviar y, con frecuencia, interrumpir la operativa en su camino hacia el cliente. Con la operativa pull aseguraremos que este flujo de actividades se concentre en lo que el cliente realmente demanda, en la medida que lo demauda y cuando lo demauda. Flujo-pull en la práctica: supermercados y PIFO. Kanban Para implantar el jlujo-pull en la práctica debemos superar los problemas que pueden presentar estos dos aspectos de la operativa, tal como queda reflejado a continuación: 1) Por lo que se refiere al flujo, no siempre será posible mantenerlo sin interrupciones, a lo largo de todas las actividades que han de conducir al cliente (y menos aún en los primeros intentos de una implantación lean). Habrá puntos concretos en el flujo de producto en los que sea conveniente la existencia de cierto stock que evite interrupciones en el mismo, que también pueden afectar al flujo aguas abajo. Problemas de tiempos de ciclo demasiado distintos o de estabilidad de la operativa o una distancia excesiva en la implautación ñsica, tiempos de preparación, problemas de calidad, mautenimiento u otros aún no resueltos pueden ser las causas de tales interrupciones. 2) Por lo que se refiere a la operativa pull, producir lo que el cliente pide, en la medida que lo pida y cuando lo pida, podrá hacerse desde determinado punto del flujo, aquel que suponga un tiempo total hasta la entrega del producto acabado inferior al plazo de entrega. Ello supone que las operaciones previas a este punto han debido producir lo suficiente para que en él se halle lo necesario para la producción a entregar al cliente: de nuevo un stock a disposición del proceso a efectuar. Así pues, para llevar a cabo una operativa jlujo-pull que se ajuste a los principios del lean management, normalmente se precisará la existencia de puntos con-

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cretos en el flujo, en los que se halle un deternúnado stock que, por supuesto, se linútará a la cuantía estrictamente necesaria para asegurar el flujo correcto. Una variante de este stock controlado y linútado es el denominado supermercado, en referencia a la forma en que se desarrolla el suministro a los clientes y el correspondiente reaprovisionanúento, en los supermercados típicos de alimentación: los clientes retiran productos de las estanterías donde se hallan situados por tipos de producto y en cantidades limitadas. Luego basta con rellenar los huecos dejados por los clientes con los productos correspondientes, con lo cual el sunúnistro se habrá ajustado a la demanda. En los supermercados, los huecos que dejan las unidades de producto retiradas generan órdenes para que el proceso anterior elabore nuevas unidades como las extraídas del supermercado y se realice la correspondiente reposición. Como alternativa al flujo pul/ mediante supermercados, el stock necesario en deternúnados puntos del flujo puede estar integrado por un conjunto de unidades de producto dispuestas en un orden concreto e invariable, el que mantetÚan en el propio flujo, lo que no deja de ser una «cola»: este sistema es el conocido como FIFO (First In First Out). En este caso, el flujo de la producción se produce con una secuencia de unidades producto ya establecida que se mantiene desde el proceso anterior hasta el que sigue al stock. Dado que la secuencia en la que serán procesados los productos ha podido ser preestablecida y respetada, no será necesario que

el proceso posterior «tire>) del anterior, puesto que debe elegir

h primera unidad que, enviada desde dicho proceso, se halla en la cola de productos del FIFO. Este procedimiento impide que el proceso aguas abajo pueda elegir el producto más conveniente a procesar cada vez (lo que sí podía hacerse con el supermercado), pero, en cambio, pernúte una variedad muy elevada de producto, lo que en un supermercado implicaría una gran cantidad de stock, aunque la cantidad de cada variante de producto fuera muy pequeña. El FIFO sigue suponiendo un stock intercalado en el flujo, lo núsmo que el supermercado, pero pernúte que el flujo entre ambos procesos se mantenga de forma total y es el sistema ideal de entrega de producto entre procesos, siempre y cuando no haya problemas para mantener la secuencia de unidades de producto, es decir, que el proceso aguas abajo siempre pueda procesar, sin problemas, la primera unidad que le llegue. Sin embargo, tanto el FIFO como el supermercado permiten absorber los efectos de las interrupciones del flujo motivadas por las distintas razones anteriormente expuestas, simplemente disponiendo de un pequeño stock entre procesos. Naturalmente, la magnitud de las interrupciones no podrá sobrepasar las posibilidades de absorción de las núsmas que tenga el stock creado o, dicho de otra manera, deberá determinarse el montante del stock de forma que se cubra el máximo desajuste en el punto del proceso en el que se halle. Por ejemplo, si el flujo de producto puede llegar a interrumpirse en un punto dado, durante un


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máximo de treinta minutos, y el proceso que sigue opera con un ciclo de un minuto por unidad, un stock de al menos treinta unidades de producto (un minuto por treinta unidades) antes del mismo permitirá que este proceso no pare. Naturalmente, todo ello es aplicable a las operaciones industriales y de servicios por igual. Así, en un proceso de chequeo médico, en el que el <
ESTANTERIA CON PRODUCTO

CLIENTE

kanban

Figura 5.3. Implantación de un sistema pul/ por medio de supermercados y kanban 1

L

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Más adelante, en la tercera parte del libro y a propósito de la implantación completa de un sistema lean por etapas, expondremos con detalle cómo opera un sistema de señales kanban. Nivelado

Los aspectos que acabarnos de exponer, a propósito del establecimiento de un flujo-pul/ operativo, han incidido especialmente en la problemática de la inestabilidad del flujo. Sin embargo, hay otro aspecto importante a resolver, una vez establecido un flujo regular e ininterrumpido: se trata de hacer operativo, no solo el.flujo, sino también el pul/, lo que supone entregar la secuencia de productos que requiere la demanda y, además, hacerlo a tiempo (con la necesaria rapidez de respuesta) y moviendo siempre lotes de producto lo más pequeños posible. Los problemas que puede suponer el alcanzar esos objetivos son los derivados de una demanda con fuertes fluctuaciones (sobre todo si pretende cubrir una amplia variedad de producto) y el problema generado por el proceso de todas las operaciones del flujo completo, cuando el tiempo total de proceso es demasiado largo. Veamos: si este tiempo fuera largo porque en el flujo intervinieran muchas operaciones, podría resolverse intercalando supermercados, de manera que el tiempo de respuesta real fuera el que va desde el último supermercado hasta el cliente (prescindiendo de los procesos situados aguas arriba de dicho supermercado). En efecto, aunque la demanda tuviera fluctuaciones tales que fuera poco menos que imprevisible, si se dispusiera de todas las variantes de producto en un supermercado suficientemente cerca del cliente, se podría esperar a que se materializara la demanda, para iniciar la producción y, aún así, entregar el producto a tiempo. Sin embargo, incluso con supermercados, podría haber situaciones en que este planteamiento no resolviera correctamente la entrega del producto adecuado, en el momento adecuado; por ejemplo, cuando la operación que, con el material tomado del supermercado, procesara el producto para entregarlo al cliente fuera excesivamente larga y no se pudiera evitar el retraso en la entrega. Además, aunque ello no ocurriera, el supermercado no siempre es una buena opción, como, por ejemplo, cuando la variedad de producto es amplia o muy amplia (que es, cada vez más, la tendencia actual), ya que el supermercado precisa entonces mucho stock; la opción más lógica, ahora, sería un FIFO, pero este tiene que decidir la secuencia de producto desde el inicio del flujo (no puede hacerse en el propio FIFO), con lo que la rapidez de respuesta se vería igualmente comprometida. Así pues, hemos de plantearnos si podría operarse programando el primer proceso, mover el producto hacia adelante y, pese a ello, poder entregar igual-


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mente el producto que requiere el cliente y en la cantidad y momento requeridos. Puede parecer que, para ello, deberíamos estar abocados a operar en modo tradicional en masa y disponer de un auténtico almacén en este proceso, para no fallar (lo que acabaría pasando si tratáramos de cubrir el cien por cien de las variantes de producto con supermercados). Pero, nuevamente, la gestión lean tiene una herramienta que puede resolver bien la situación: el nivelado de la producción. Con el nivelado, la solución pasa por ir enviando desde el inicio del flujo (o el último supermercado) unidades de producto de todos los tipos, en pequeñas cantidades, de manera que siempre haya disponibles unidades del tipo que se precise para el cliente final. Se trata de que, de acuerdo con la filosofia lean de producir y mover el producto en cantidades muy pequeñas, se vaya produciendo una secuencia de los distintos tipos de producto, en flujo (que se mantendría en los puntos en que un FIFO cubriera posibles rupturas de dicho flujo), de forma que sistemáticamente fuera procesándose una unidad o un pequeño lote de cada variante de producto. De esta forma, el cliente final siempre encontraría el producto que necesitara con rapidez, ya que, al mismo tiempo que desde la operación inicial del flujo se irian poniendo en proceso unidades de todas las variantes de producto, estas irían apareciendo al final del proceso, con la misma secuencia y las mismas cantidades, sin necesidad de que transcurriese todo el tiempo de proceso para que el cliente las recibiera. La figura 5.4 muestra esta operativa, con una programación al inicio del flujo compuesta de tres unidades de A, seguidas de una de B y de dos de C, secuencia que luego se va repitiendo y que se compone de cantidades proporcionales a la realidad del consumo final. Esta misma secuencia se encuentra -
~

CCBA AA

í!UUI&..t. A -------.... PROCESO MUY LARGO

CCBA AA

- - - - - - -....

~

$@11 A 4 /4 )}w

¡:¡

Figura 5.4. La misma secuencia que inicia la producción se encuentra al final de la misma

Así pues, el nivelado pone en producción cantidades de las distintas variantes de producto, no iguales, sino proporcionales al consumo real que, de cada una, van haciendo los clientes -que la figura 5.4 manifiesta en forma de cantidades distintas para A, B y C-, asegurando así que encontrarán las unidades requeridas al final del proceso, en un lapso de tiempo minimo. En esto consiste el nivelado de la producci6n, que, para mayor garantía aún, debería ir acompañado por un

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nivelado de la demanda. En efecto, si el consumo real de los clientes va variando constantemente, las cantidades que integran los pequeños lotes de cada variante de producto deberían actualizarse continuamente. Esto podría evitarse si la demanda fluctuara de forma moderada o apenas fluctuara, es decir, si también se hallara nivelada. Esto, que parece complejo y, sobre todo, que no esté en manos del productor, no es del todo así. Si los productores no «marean>> la demanda con promociones y acciones de marketing similares, la demanda fluctuará mucho menos de lo que se piensa. En la tercera parte de esta obra, a propósito de la implantación real del lean management por etapas, expondremos cómo se lleva a cabo el nivelado, en sus distintas variantes.

S.S. La mejora continua: un flujo cada vez mejor y más pull Finalmente, la secuencia integrada por los cuatro principios básicos del lean management, VALOR---> FLUJO DEVALOR---> FLUJO DE ACTIVIDADES---> PULL debería estar sujeta a una mejora permanente, que constituirla un quinto principio (puesto de manifiesto en la figura 5.1, en el centro, rodeado de los otros cuatro principios). Ello implicará que, una vez establecidos los elementos que constituyen los cuatro principios básicos -producto, flujo, procesos y pull-, estos no se den como definitivos, aunque los creamos correctamente establecidos; por el contrario y con el objetivo de mejorarlos más y más, se retomará nuevamente la <
El resultado acabará siendo un producto mucho más adaptado a las necesidades del cliente, producido a unos costes mucho menores, entregado mucho más rápidamente, con las existencias de todo tipo muy reducidas y con una calidad muy superior.

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El desperdicio (waste): núcleo central de todos los aspectos de una implantación lean 6.1. El desperdicio, waste o muda: coste pero no valor Hasta ahora hemos citado en numerosas ocasiones el concepto básico, pero clave, de desperdido o despilfarro, también conocido como waste (ternúnología anglosajona) o muda (terminología japonesa) .Y lo hemos hecho porque eliminarlo constituye el elemento clave que subyace en cualquier aspecto de una implantación lean, lo que nos ha obligado a referirnos constantemente a él. Dedicaremos este capítulo a tratar en profundidad este concepto fundamental y plantear la forma de erradicarlo, lo cual, de forma directa o indirecta, seguiremos haciendo a lo largo de todo el libro, pues, como hemos comentado, en una implantación lean el objetivo básico es elinúnar las pérdidas del sistema. Recordemos, pues, para empezar, que por desperdido entendemos cualquier actividad o consumo de recursos que no aporte valor añadido alguno (algo que valore el cliente, pues), teniendo en cuenta que, además y como toda actividad o consumo, supone un coste.

En efecto, a propósito de los procesos, ya se ha expuesto cómo estos deben aportar valor para el consumidor, el único que puede < que el producto -y los procesos mediante los cuales se ha obtenido- está aportando valor e, incluso, en qué medida. Todas y cada una de las actividades que componen los procesos deberían contribuir al valor final pretendido en ellos; en la práctica, sin embargo, solo algunas de ellas -con frecuencia, muy pocas-lo aportan realmente. ¿Cómo es posible esto? Un ejemplo nos lo demuestra: un posible cliente solicita el precio de un artículo y, cuando se lo comunicamos, le parece excesivamente elevado, es decir,

el < que él atribuye al producto se halla claramente por debajo del precio

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El desperdicio (waste): núcleo central de todos los aspectos ...

solicitado para el mismo. Imaginemos que, cuando tratamos de justificar este precio, le decimos que el producto debe recorrer cinco kilómetros por toda la planta, de proceso en proceso, y que, en cada uno de ellos, debe ser descargado de los contenedores en los que se halla, para luego ser nuevamente cargado en otros contenedores.Y que todo ello supone un coste que hay que añadir al producto. ¿Qué respondería usted, de encontrarse en la situación de este posible cliente? Invariablemente usted diría que no valora estas actividades y, por tanto, no está dispuesto a pagar por ellas. Esta es la tragedia de las actividades sin valor para el cliente: que no puede pretenderse cobrar por ellas, pero, en cambio, suponen un coste. Así pues, hay que evitarlas a toda costa. Por eso las denominamos desperdídos o despilfarros. Expuesto de esta manera, da la impresión de que, efectivamente, siempre habría que evitar este tipo de actividades, pero, en la práctica, no todos los modelos de gestión de los procesos lo hacen; el lean management, sí. Ello es así, porque el modelo de gestión lean tiene como objetivo principal el cliente, y todo lo que no sea bueno para el cliente no lo es para el sistema productivo (esto ha constituido la base de la excelencia empresarial expuesta en la primera parte de esta obra). Sin embargo, los modelos tradicionales de gestión, cuyos objetivos básicos suelen estar vinculados a la propia organización (productividad, cuota de mercado, beneficio, etc.), pero no suficientemente relacionados con el consumidor, no con-

sideran como esencialmente malas muchas de las actividades sin valor para este. Como ejemplo, podemos citar que cualquier stock o acumulación de material «parado» es un desperdicio para el modelo lean, por constituir una <> en el flujo de producción, además de los gastos adicionales que acarrea (espacio ocupado, transporte, manipulación, etc.). Para un modelo tradicional de gestión de la producción, sin embargo, el stock es saludable, por cuanto facilita que ningún puesto pare por falta de trabajo y, por tanto, la productividad.Visto así. .. Otro ejemplo de un desperdicio evidente, que para modelos de gestión tradicionales no se considerada como tal, podría ser el siguiente: un trabajador suele terminar las unidades de producto en un tiempo menor del previsto: ¿qué debe hacer? La gestión tradicional dirá que no pare, que inicie la producción de una nueva unidad sin esperar. ¡La productividad por encima de todo! Y si no, haga la prueba con cualquier directivo de su entorno. Pero veamos qué ocurrirá realmente. El trabajador en cuestión generará más producto en proceso, deberá buscar un lugar para depositarlo, un medio de transportarlo y deberá realizar el transporte. Además, a medida que crezca el stock (¡que lo hará!), habrá que prever más espacio y una forma de clasificar o etiquetar el material y, si acaba por convertirse en un auténtico almacén <

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El cúmulo de desperdicios que acabamos de referir se resume en el que se considera el mayor de todos y la fuente de muchos de ellos: la llamada sobreproducdón, que implica producir más allá de lo necesario, sea cual sea el motivo. La sobreproducción puede acarrear, en efecto, otros desperdicios tales como el stock (ya referido), esperas -.obre todo en los materiales, pero también en los puestos de trabajo-, transportes y movimientos de personal innecesarios, actividades de manipulación o de otro tipo que no debieran ser necesarias e, incluso, problemas de calidad. Estos son los otros tipos de desperdicio catalogados por la gestión lean, que expondremos seguidamente, uno a uno. Sin embargo, la sobreproducción es, precisamente, el pilar más importante para los modelos de gestión tradicional, basados en producir en grandes volúmenes, a la búsqueda de las economías de escala. Así pues, solo una filosofía de gestión centrada en el cliente y el valor que se genera para el mismo considerará como desperdicio cualquier actividad que no aporte valor para él, dado que, de todos modos, comportará un coste. Desde esta perspectiva, la persecución implacable de los desperdicios debe ser un objetivo de primer orden para que un sistema productivo sea cada vez más lean y, con ello, más eficiente. Mientras haya desperdicios que eliminar, hay margen para la mejora. Esta es la buena noticia. Es más, ello debería extenderse a toda la empresa, más allá de los procesos productivos. La actividad que se lleva a cabo en toda la empresa se efectúa por medio de procesos, constituidos por actividades con valor añadido y sin él. Sin embargo, hemos de puntualizar que no todas las actividades de este último tipo se considerarán desperdicios; tan solo las que puedan evitarse con otra orientación en la gestión. Así, por ejemplo, en el ámbito industrial, todo proceso que exija una revisión del acabado porque no existe la tecnología que permita evitarlo (determinados tipos de soldadura, pintura, etc.) no tendrá consideración de desperdicio. Más allá de las operaciones industriales, en otros procesos empresariales todavía es más común la existencia de este tipo de actividades.Así, por ejemplo, la labor de los vigilantes de seguridad debería considerarse puro desperdicio: no hacen náda, solo deberían actuar en un caso extremo, que no suele darse ... ¡precisamente porque están ellos! Pero nadie duda de que deban existir.

6.2. Los siete tipos de desperdicio. Características de cada uno De acuerdo con lo ya expuesto, llevar a cabo el flujo de valor completo de un producto o servicio, sin acometer ninguna actividad sin valor añadido, la cual, por tanto, el consumidor final no valoraría, es la base fundamental del lean manage· ment. Estas actividades a evitar y eliminar en caso de que se hallen en el producto o en los procesos son las denominadas desperdidos.

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En realidad, de acuerdo con lo que acabamos de comentar, podemos distinguir hasta tres tipos de actividades en los procesos productivos:

1) Actividades con valor añadido: convierten o transforman los materiales o la información, de manera que se adaptan a las necesidades de los usuarios, los cuales se hallan dispuestos a pagar por ellas. 2) Actividades sin valor añadido: cualquier actividad necesaria para el sistema o proceso, dados los medios o tecnología actuales, pero que no contribuye a comunicar valor al producto o servicio o a dar satisfacción del cliente. 3) Despilfarros o desperdicios: actividades, procesos, tiempo, espacio, materiales, etc., que no aumentan el valor del producto o servicio y que no son necesaríos para el sistema o proceso, es decir, que pueden eliminarse.

Para hacernos una idea cabal de la magnitud de la problemática del despilfarro, baste considerar que los tres grandes recursos de los sistemas productivos suelen estar, con gran frecuencia, utilizados a un nivel muy bajo. En efecto, es corriente encontrar:

V' Materiales: durante una fracción muy elevada de su tiempo de proceso

(con frecuencia más del), pueden estar almacenados, en espera de ser transportados o procesados o en traslado, pero no en proceso. V' Personal: puede estar parado también una fracción muy elevada de su tiempo disponible para operar por ejemplo, «vigilando» un proceso, o en movimiento que no añada valor al producto, como sería el caso de ir de un lado a otro en busca de alguna herramienta, útil, material, documentos, etc. V' Máquinas y equipamientos de producdón: el hecho de estar parados no es en sí un despilfarro, como se justificará a continuación, a menos que haya

otros recursos parados junto a ellas (personas, materiales, etc.). Al contrario, no deberán estar en funcionamiento si no se precisan para obtener un

producto realmente necesario para otro proceso o un cliente fmal; el despilfarro sería tenerlos en marcha produciendo un material o producto que no se necesita. Sin embargo, también con las máquinas se dan, con gran frecuencia,

situaciones que comportan la existencia de despilfarros: si están paradas o funcionando a una velocidad inferior a su capacidad, cuando en realidad deberían estar funcionando a pleno rendimiento. También se dan situaciones de despilfarro en aquellas máquinas que están esperando materiales que no llegan, o cuando están aguardando una operación de preparación para un proceso o una operación de mantenimiento o cuando están


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averiadas o están procesando productos defectuosos que deberán ser reprocesados. Los beneficios de eliminar el desperdicio en el lean management superan, con mucho, Jos derivados de la elevada productividad de la gestión convencional. Para poder proceder a la elaboración de un sistema de gestión que pueda eliminar, o cuanto menos reducir al máximo, los desperdicios, será necesario conocer qué actividades pueden considerarse como tales. Toyota las clasificó en siete tipos esenciales. Son los que se describen a continuación y, aunque los expondremos referidos a procesos productivos de productos, quiero recordar, una vez más, que pueden y deben aplicarse a cualquier tipo de proceso y también de producto (materiales, personas, documentos, etc.).

1) Desperdicio por exceso de producción o «sobreproducción~> De acuerdo con las directrices de la producción exenta de actividades que no añaden valor al producto que nos proponemos desarrollar, el exceso de producción está en la base de toda gestión incorrecta y de todos los despilfarros. Debido al aumento de productividad que aparentemente comporta, puede parecer que tal superproducción es deseable, pero, como veremos, no es así.. . para las organizaciones consideradas hoy como excelentes y para el lean management en particular. Normalmente, la producción en exceso supone anticipar producto no solicitado aún por el mercado y redunda en costes de personal, energía y otros relacionados con la producción, stocks y espacio ocupado innecesarios y de ahí a otros desperdicios que expondremos seguidamente. Por tanto, lo correcto es producir exclusivamente el producto, en la cantidad, clase y calidad que solicita el mercado. Ello supone, como ya se ha anticipado, que la filosofía de la gestión lean o ajustada y del ]IT en particular sea incompatible, por principio, con la de la gestión en masa, basada precisamente en procesar grandes volúmenes o series de productos (o personas, documentos, etc.), a fin de aprovechar las econonúas de escala y < los gastos de preparación de la producción o proceso correspondiente, que se lleva a cábo con las máquinas paradas. En el ámbito de la gestión lean o ajustada, trataremos, por supuesto, de evitar estos costes, con preparaciones rápidas (como se verá), y de aprovechar las econonúas de escala allí donde se ajusten a la filosofía de minimizar el consumo de recursos sin condicionar el volumen procesado. Partiendo del concepto de demanda del producto acabado por parte del mercado y dando por sentado que esta es la que debe tratar de satisfacer la producción, llamaremos <
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gra la cadena de valor de la que forma parte. En tal caso, la producción de cada etapa del proceso de un producto debe ser exclusivamente la necesaria para cubrir las necesidades del cliente. Esta idea ya fue expuesta por W. Edwards en 1950. Además encaja perfectamente con el concepto pull ya expuesto, que pretende enviar al proceso que sigue en el flujo de valor lo que este solicite exactamente. Así pues, el tamaño de los lotes de producción debe ser el demandado en cada momento, y cuando el cliente o mercado absorban grandes cantidades de producto, será conveniente fraccionarlas, entregándolas en pequeños lotes, en la medida que a los clientes les interese recibirlos; si, además, el sistema productivo puede llevar a cabo una diversidad de productos o modelos, será conveniente alternar pequeños lotes de cada uno para ir atendiendo con rapidez a los distintos clientes de cada variante de producto y sin incurrir en costes innecesarios en stocks, personal, plazos dilatados, etc. Esto último encaja perfectamente con el concepto de «nivelado>> -cuyos fundamentos han sido ya expuestos-. El despilfarro en el volumen de producción implica que, para evitar producir más allá de la demanda, es posible que deban pararse las máquinas u otros equipos de producción (concepto también comentado anteriormente).En este caso, si no hay otros recursos, como personas o materiales, parados con los equipos,

no se consume energía ni se incurre en otros gastos; es preferible que dichas máquinas o equipos estén parados, pues los ahorros que se obtendrán al evitar stocks innecesarios, tiempos de operario, espacio y los distintos desperdicios que ya hemos citado, son mucho más importantes.

Un ejemplo permitirá entenderlo: supongamos que el total de los costes derivados de la producción con la utilización de cierto equipo y asociados directamente con el mismo se distribuyen de la siguiente manera (cuya suma será el100%): • • • • • •

Amortización de la inversión: 25% Costes de mantenimiento periódico y mejoras: 20% Reparaciones y recambios: 1O% Energía y consumibles: 30% Costes relacionados con la ubicación y superficie ocupada: 10% Seguros, impuestos y otros: 5%

Supongamos que estos costes asociados a la máquina suponen, a su vez, el 45% de los costes asignables a la producción obtenida en la misma. Además, habremos de tener en cuenta el coste de la mano de obra de producción (25%), de la ruano de obra indirecta (15%) y de los gastos generales de la producción que debe asumir la operación realizada por la máquina (15%). Una parte de los costes asociados al equipo productivo, la amortización de la inversión del mismo, los costes derivados de su ubicación, superficie ocupada,

Lean managen¡ent: la gestión competitiva por excelencia

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seguros e impuestos, deberán afrentarse, la máquina en funcionamiento o no. Estos costes suponen un total del25 + 10 + 5% = 40% de los costes asignables a la máquina, lo que supone el 0,4 X 0,45= 0,18, es decir, el 18% de los costes de la producción, mientras que el resto de los recursos utilizados en el proceso, cuando este produce, es decir, el mantenimiento, reparaciones, recambios, ener-

gía y consumibles, por parte de la máquina, y la mano de obra directa e indirecta y los gastos generales de producción, por parte de otros recursos, obviamente supondrán el 100 - 18 = 82% del coste total. Así pues, resulta evidente que no conviene tener la máquina produciendo por producir, ya que los costes a afrontar en tal caso, junto al valor del stock producido y los gastos generados por el mismo, superan ampliamente a los costes a afrontar por tener la máquina parada. Por otra parte, estos costes derivados de tener la máquina parada son inversiones o gastos a amortizar, que no devengan un pago concreto, mientras que los costes de los recursos personales o de otro tipo a afrontar en caso de producir un producto innecesario son costes de recursos que de otra forma no se consumirian y que dan lugar a pagos reales. Asimismo, puede ocurrir que no haya necesidad de afrontar amortización alguna de la máquina, ya que con los nuevos sistemas de gestión del mantenimiento (Mantenimiento Productivo total [TPM]), también originarios de Japón, las máquinas y los equipos productivos en general pueden alargar su vida productiva, en perfectas condiciones, mucho más allá del periodo de amortización de la inversión que han supuesto. En cualquier caso, lo realmente importante de las máquinas y equipos productivos es que funcionen correctamente y sin problemas cuando se precisan (disponibilidad), y no el hecho de que hayan de parar en determinados momentos. Esto también forma parte de la filosofía del TPM.

2) Desperdicio por sobreprocesamiento o proceso inadecuado Es preciso desarrollar cada una de las actividades que componen los procesos de producción, de forma que se alcancen sus objetivos aplicando el núnimo de recursos y, muy especialmente, en el menor tiempo posible. Esto supone llevar a cabo las actividades de los procesos aplicando los métodos de trabajo más adecuados y eficaces, personal debidamente formado y motivado, asignación adecuada de tareas a los mismos, organización correcta de los puestos de trabajo, con los elementos que se requieren a mano, equipamientos productivos adecuados y disponibles, un layout, o disposición de los procesos en la planta, asimismo adecuado, etc. La figura 6.1 muestra un caso-ejemplo de mejora paulatina del método de trabajo, con reducción del tiempo de proceso, para una actividad de torneado. Al pasar del trabajo con un torno manual al automático, se reduce el tiempo del operario, y luego, con la descarga automática primero y la carga después (siempre que se considere oportuno, para no afectar a la flexibilidad del sistema), se

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mejoran más aún los tiempos. Finalmente, elimínar la operación con un mejor diseño del producto es, sin duda, la mejor manera de ahorrar, ya que no se emplea recurso ni tiempo alguno.

Figura 6.1. Mejora del método de trabajo para evitar el despilfarro en sobreprocesa-

miento

Dentro del concepto de sobreprocesamiento por consumo innecesario de recursos -debido a la utilización de métodos u otros aspectos de la gestión incorrectos o insuficientemente eficientes-, podemos incluir las pérdidas derivadas de no aprovechar suficientemente las ventajas derivadas de las economías de escala, las mismas que hemos dicho que se aplican a los tamaños de los lotes en los sistemas de producción en masa. Los volúmenes de producción elevados deben, efectivamente, evitarse, tal y como ya ha quedado claro, pero las ventajas que para el método de trabajo puedan tener las economías de escala deben tratar de aprovecharse para evitar al máximo los despilfarros en el método aplicado al proceso. Así, por ejemplo, debemos tratar de normalizar los productos o sus componentes, los útiles y herramientas, matrices, etc., así como normalizar y rentabilizar los desarrollos en ingeniería, los métodos de trabajo, las máquinas, etc., y aprovechar al máximo la reducción de tiempos, asimilación de errores y otras ventajas derivadas de la ejecución repetitiva de los procesos (de acuerdo con las denominadas «curvas de experienda»).

Desperdicio debido a las existencias o stocks (material u otros elementos acumulados sin recibir proceso alguno) El exceso de existencias de materiales y productos es uno de los más importaotes desperdicios y es fuente indirecta y facilita la presencia de cualquiera de ellos.


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El exceso de existencias supone un coste adicional por el valor del producto, el espacio utilizado, los transportes que exige, la manipulación para almacenarlo y recuperarlo, etc. Una correcta gestión de los aprovisionanúentos y una organización adecuada de la ejecución del proceso de producción, sin olvidar no producir más allá de la demanda, son las claves para evitar la presencia de existencias innecesarias. Además, y esto es mucho más grave, un elevado nivel de stock puede enmascarar problemas y desperdicios de todo tipo que puedan producirse. Como se aprecia en la figura 6.2, el nivel de stock cubre las ineficiencias de los procesos igual que el nivel de agua cubre los obstáculos a la navegación de un barco que simboliza el proceso de producción. Nivel de los Stocks

Figura 6.2. El nivel de stocks cubre las ineficiencias de los procesos, como el agua los obstáculos para la navegación

En efecto, los gruesos obstáculos del fondo podrán ser evitados con un buen nivel de agua. Aplicado esto a los procesos productivos, un fallo en los aprovisionamientos, por ejemplo, no impide que el proceso continúe si hay stock de materia prima disponible. Asimismo, una avería en una máquina no impide que el proceso continúe con la operación que le sigue, si se tiene un stock de productos con la operación de la máquina averiada, ya realizada. Esta comparación permite, pues, aseverar que el exceso de existencias enmascara muchos despilfarros, problemas y fallos de gestión en general, y, por tanto, puede considerarse como fuente de muchos problemas.

4) Desperdicio debido a transportes y manipulación innecesarios Una mala organización del sistema productivo, con un diseño del proceso y su distribución en planta mal planificados, puede dar lugar a distancias recorridas por materiales y productos a todas luces excesivas e innecesarias.

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Ello puede redundar, además, en tener que llevar a cabo un mayor número de manipulaciones de dichos materiales. En las implantaciones de tipo funcional, el acarreo de los lotes de materiales entre puestos, cubriendo distancias que a menudo son grandes, con un sistema

de transporte que debe seguir por los pasillos que se indican, da lugar a un recorrido a todas luces innecesario o, como núnimo, innecesariamente largo del

lote de producción, lo cual constituye un evidente desperdicio. 5) Desperdicio por movimientos innecesarios de las personas

La producción debe tratar en todo momento de añadir valor al producto. Los transportes y manipulaciones de materiales y productos constituyen un despilfarro y no añaden valor al producto, pero tampoco lo hacen los movimientos de personas que podrían evitarse, como en el caso de que una misma persona se ocupe de tareas separadas por una distancia considerable. Movimientos innecesarios los habría también en el caso de personas que se tuvieran que desplazar para ir en busca de materiales, herramientas, útiles o documentos, para poder realizar su tarea correctamente.

6) Desperdicio debido a los tiempos de espera

Es este uno de los desperdicios más claros y también más faciles de detectar. Sin embargo, es muy difícil de evitar en toda su extensión. Para eliminarlo sería necesaria una sincronización total entre las operaciones; tan importante es la

sincronización que su existencia puede justificar la denominación que Toyota dio a su sistema de gestión de los procesos:JIT, es decir, justo a tiempo. En efecto, si cada actividad se desarrolla justo en el momento preciso, no habrá tiempos de espera. Los sistemas de gestión de corte tradicional también tratan de evitar las esperas ... pero solo aquellas que entienden que afectan a la productividad. En efecto, la gestión convencional entiende que no conviene que los puestos de trabajo estén parados en espera de que les lleguen los materiales y productos para procesar, lo que resuelve asegurando que los distintos puestos de trabajo, máquinas y equipos en general tengan siempre material de sobras para desarrollar sus actividades. Es decir, se evitan las esperas de personas y máquinas forzando las de los materiales. En los sistemas ]IT, eso no resulta aceptable ya que los materiales en espera, en realidad constituyen un stock. Es decir, que en el mundo lean es preciso que ambas esperas se eliminen, para que pueda decirse que se ha eliminado este tipo de desperdicio. Además de los casos citados, en los procesos se dan otras situaciones que dan lugar a tiempos de espera como, por ejemplo, la de aquel trabajador que «vigila>> cómo trabaja la máquina, lo que en realidad no es otra cosa-que una espera hasta que acabe.


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7) Desperdicio debido a la insuficiencia en el nivel de calidad Los componentes o productos con defectos constituyen un desperdicio evidente ya que deben reprocesarse o tirarse, lo que supone la pérdida o repetición de actividades que aportaban valor al producto. Además pueden dar lugar a desajustes en la programación, tales como paros de líneas, esperas, etc.; asimismo, se habrá incurrido en nuevos desperdicios por la actividad desplegada para detectar el fallo. Pero si el defecto se escapa al control y el producto defectuoso llega hasta el cliente, se incurre en los costes correspondientes a la reposición o reparación de

dicho producto, sin contar con el desprestigio y la posible pérdida del cliente. Para evitar defectos y por tanto fallos de calidad, no· bastará con establecer controles que permitan conocer cuál es nuestro nivel de fallos. Deberá proveerse de una organización del proceso que evite la producción con posibilidad de fallos.

6.3. Identificación de los desperdicios y sus causas La figura 6.3 muestra un caso de una planta industrial convencional, en la que han sido identificados los siete tipos de desperdicio (en los círculos, con un número que corresponde al tipo de desperdicio), a fin de que el lector pueda comprender mejor cada uno de ellos.

~,,¡··~·<,

1. SObreproducción: gran tamai'lo en aprovisionamientos ylotes de PI'Oducclón o máQuinas al limite de su capacidad 2. Proceso Inadecuado: acopio incorrecto de útiles yherramientas, doble manipulaci6n, etc. 3, St®ks: en almacenes de materiales, en~ (contenedores)y productos generados 4. Transportes: de materiales desde almacén y de productos en proceso (conteñedores) 5. Movimientos: de P.efSOnas pam atender olra máquina o pam acopios 6. Esperas: de mateiiales o prOductos en proceso para ser procesados o puestos en espera de medros o pamdos 7. Defectos de calidad: productos en proceso o terminados Incorrectamente procesados

Figura 6.3. Los siete tipos de desperdicios, en una planta productiva convencional

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Como ejemplo de los despilfarros identificados en dicha figura, podemos destacar que la doble manipulación que sufren los materiales (del camión al almacén y luego del almacén al puesto de trabajo) y el recorrido de un trabajador desde su puesto a la estantería donde se hallan los útiles y herramientas, para luego volver al puesto de trabajo, son dos claros ejemplos de desperdicio, en este caso de tipo sobreprocesamiento, por lo que se hallan identificados con el número 2. Como ya hemos comentado anteriormente, desperdicios pueden encontrar-

se también en todo tipo de procesos, como, por ejemplo, en los servicios o en procesos administrativos. Veamos ejemplos no industriales de los siete tipos de desperdicio:

Sobreproduai6n: - Revistas, catálogos, libros, etc. que nadie llega a leer - Proyectos o informes realizados que no se llegan a ejecutar o utilizar Sobreprocesamiento: - Proceso administrativo innecesariamente complejo o farragoso - Prestación inadecuada y costosa de un servicio de reparación Stock: - Estancias innecesarias de pacientes en un hospital -

Ahnacén con materiales de construcción para varios años

Transportes: - Autobuses en itinerarios u horarios en que no hay pasaje

-

Procesos con varios desplazamientos evitables entre departamentos

Movimientos: - Empleados de una empresa que han de recorrer grandes distancias - Viajes profesionales con poco o ningún rendimiento efectivo

Esperas: -Espera para recibir la atención de un empleado disponible - Camarero de restaurante esperando poder atender algún cliente Falta de calidad: - Contrato cuya elaboración exige continuas rectificaciones - Tratamiento erróneo a un paciente de un hospital Veamos ahora algunas de las causas que, en mayor o menor medida, determinan la existencia de cada uno de los tipos de despilfarro: •

Sobreproducción: v" Tamaño excesivo v" No adecuación a la demanda

Lean management: la gestión competitiva por excelencia •

•

•

•

•

•

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Procesos con procedimientos inadecuados: ./ Tiempos excesivos de las operaciones ./ Actividades que no aportan valor añadido ./ Búsquedas de útiles, herramientas, etc . ./ Preparaciones o carubios de útiles de larga duración ./ Nivel bajo de automatización de actividades repetitivas ./ División de tareas entre los puestos de trabajo, de alta especialización (opuesta a polivalencia) ./ Operarios que <> máquinas o equipos mientras trabajan ./ Uso de equipos de gran capacidad y versatilidad (inadecuados para producción en flujo lineal) ./ Énfasis en el aprovechamiento de la capacidad de los equipos Transportes de materiales innecesarios o innecesariamente largos por: ./ Distribución en planta inadecuada ./ Excesiva distancia entre líneas ./ Secuenciación de actividades incorrecta Movimientos del personal innecesarios o innecesariamente largos por: ./ Distribución en planta incongruente con la distribución de tareas ./ Excesiva distancia entre líneas ./ Asignación de tareas a los puestos con distancias entre actividades por falta de polivalencia Esperas en los puestos de trabajo o de los materiales: ./ Falta de equilibrado provocado por flujo irregular ./ Falta de equilibrado provocado por la asignación de tareas incorrecta ./ Tiempos de cada puesto no ajustados a un tiempo de ciclo único ./ Paradas por mantenimiento o averías ./ Paradas breves de todo tipo ./ Operativa por lotes de transferencia de tamaño superior a una unidad (las unidades que no se procesan esperan) Stocks de materiales y productos en proceso (WIP): ./ Pedidos anticipados de materiales para almacén ./ Operativa en lotes de transferencia de tamaño superior a una unidad (stocks en todos los puestos) ./ Stock en proceso fruto del desequilibrio del flujo y de la operativa por lotes de tamaño superior a una unidad Problemas de calidad, que provocan pérdidas de tiempo, actividades inútiles, stock, paradas de línea, alargamiento del tiempo de proceso y entrega al cliente, etc.: ./ Desconocimiento de los defectos de calidad a controlar y las actividades donde aparecen (SPC) ./ Desconocimiento de las causas de los defectos de calidad (diagramas) ./ Falta de control de calidad en cada puesto (autocontrol) o en el subsiguiente (control sucesivo)

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El desperdicio (waste): núcleo central de todos los aspectos ... v' Control de calidad no efectuado al 100% v' No utilización de sistemas que garantizan la calidad del trabajo de los equipos (autonomatizaci6n) v' No utilización de sistemas que garantizan la calidad del trabajo del personal (antierror o poka-yoke)

El desperdicio y sus

«aliados~>:

muda, mura y muri

Muda es, como se ha dicho, la expresión japonesa para designar el concepto de desperdicio. Pero este viene acompañado, cuando no motivado, por otros dos conceptos que, por tanto, deben erradicarse, para que realmente el despilfarro, desperdicio o muda no solo desaparezca, sino que no vuelva a aparecer. Se trata de: • Mura, que hace referencia a la variabilidad que acompaña la realización de las actividades (por falta de estandarización, formación, disciplina, constancia en la disposición de medios y recursos, etc.), que da lugar a diferencias en los tiempos de proceso, productividad, nivel de defectos, tiempo de entrega y, en definitiva, bajo rendimiento. •

Muri, que hace referencia a las prácticas injustificadas, muy presentes en

la forma en que se llevan a cabo las actividades de los procesos y que, con frecuencia, no tienen otra razón que el haberse efectuado así «desde siempre». La estandarización, basada en una secuencia de actividades ra-

cional, y el mantenimiento a ultranza de dicha estandarización son el antídoto para el muri.

Desperdicios y tipos de actividades La figura 6.4 que ya fue mostrada en la primera parte del libro (figura 2.6) nos recuerda los cinco tipos de actividades que componen los procesos. Recordemos asimismo que entonces decíainos ya que tan solo uno de los cinco, la operaci6n, y no siempre, puede aportar valor. al producto. Las otras constituyen habitualmente un desperdicio de alguno de los tipos que acabamos de exponer. Así pues, no debe extrañar que la mayoría de las actividades de los procesos con los que operamos habitualmente tengan muchas más actividades que no aportan valor, es decir, desperdicios, que las que sí lo aportan. La figura muestra, además, cómo cualquiera de ellas está presente en procesos empresariales de todo tipo: industrial, servicios materiales y personales y procesos administrativos. En todos los ejemplos las operaciones se han elegido de forma que aporten valor al producto y, por tanto, no constituyan despilfurros, pero este tipo de actividad puede no aportar valor cuando se lleva a cabo para preparar máquinas o procesos, manipular materiales, etc. ·


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Actividades que no aportan valor alguno Figura 6.4. Los distintos tipos de proceso utilizan las mismas actividades

6.4. El stock como medida de la ineficiencia de nna organización Si la sobreproducción es el desperdicio considerado como la fuente de todos los demás, el stock es en buena medida, como la consecuencia de cualquiera de ellos, ya que cuando se incurre en algún tipo de ineficiencia (que, a su vez, implicará algún desperdicio) es muy ficil que se genere algún tipo de stock. Así, por ejemplo, la sobreproducdón genera stock de forma directa; las esperas de máquinas o personas para estar en disposición de operar suelen dar lugar a un stock de material esperando ser procesado, y las esperas de los materialesconstituyen un stock, directamente; los .-transportes se realizan para acumulaciones de materiales que constituyen un stock; los movimientos de personas suelen efectuarse para ir a ocuparse de procesar o manipular materiales acumulados en otro lugar; los problemas de calidad acaban por generar un stock de materiales a reprocesar; finalmente los desperdicios por sobreprocesamiento pueden dar lugar a muy distintas variantes de stock (por ejemplo, pueden causar desequilibrios que acumulen materiales en cuellos de botella). Nos queda solo por citar uno de los siete tipos de desperdicio: ¡el stock! Que el stock implica stock es evidente, pero aun así, puede incluir nuevas fuentes de stock no citadas en este párrafo: los almacenes en cualquiera de sus variantes.

Así pues, en la implantación de procesos sin desperdicios o waste, centraremos nuestra atención en el stock generado, ya que la reducción del mismo,

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vendrá de la mano de la paulatina eliminación de todo tipo de actividades corre sideradas como waste. En la actualidad, y más aún en el marco del lean management, podemos decir que el nivel del stock presente en un proceso productivo (o [work in process], es una medida directa de la incompetencia del sistema y su dirección. Efectivamente, las existencias actúan como un «escudo protector>> contra los efectos de la mala gestión, en sus múltiples variantes: incapacidad para prever la demanda real o sus variaciones, incapacidad para planificar los suministros, incapacidad para programar adecuadamente las operaciones de los procesos, incapacidad para producir o comprar con la calidad adecuada, etc.

El stock supone un consumo adicional de recursos para gestionarlo, controlarlo, manipularlo y por supuesto producirlo. Un stock en proceso o WIP excesivo, en fin, llega a esconder las deficiencias (como las que hemos citado) de un sistema productivo mal gestionado, tal y como ya se ha expuesto a propósito de la figura 6.2, ya que propicia que este siga funcionando (de ahí su tratamiento como escudo protector). Los sistemas de producción tradicional y algunos autores, como White y Prybutok, ven con buenos ojos la existencia de stock, ya que permite mantener la productividad elevada (al no parar por falta de materiales) y, también, obtener la flexibilidad necesaria para operar con una gama amplia de producto. Sin embargo, aquí queremos insistir en los aspectos negativos del stock, incluso en los casos en que no se opere en un sistema lean, ya que el stock coulleva tres que pueden acarrear elevadas ineficiencias: -

Supone un evidente coste por la inversión en materiales, el espacio ocu-

pado (en las plantas lean se suek llamar «fabrica oculta>> a este espacio, que puede llegar a ser muy grande), los gastos de manipulación y transporte, el sobrecoste en las operaciones derivado de precisar más espacio (para el stock en proceso) y no tener las cosas tan cerca, etc. - La pérdida de eficiencia que comporta el alargamiento del lead time, obsolescencia, problemas de calidad adicionales, etc. -Las ineficiencias que esconde (recuérdese la figura 6.2) y que, por ello, no se afrontan y, por tanto, merman el resultado de la producción. El stock, en definitiva, es bueno en la medida que el flujo de los procesos regular y constante lo exige, y, por ello, incluso los sistemas de producción lean lo admiten, pero, al mismo tiempo, lo limitan a lo estrictamente necesario (en supermercados o en FIFO). El stock es, en realidad, un arma de doble filo. Así pues, la reducción de las existencias en proceso no solo hará más eficiente el sistema, sino que obligará a remediar muchas otras ineficiencias que constituyen una forma u otra de waste. El coste de operar con un exceso de existencias en proceso suele ser más elevado de lo que en general se presupone y sus


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efectos negativos suelen estar infravalorados. De hecho, las mejoras en el proceso y la reducción de existencias estarán estrechamente vinculadas. No en vano, los procesos bien diseñados, sin desequilibrios, con lead times minimizados y operando con los minimos tamaños de lotes de producción y de transferencia, es decir, los procesos gestionados eficientemente, darán lugar también al minimo stock en proceso.

6.5. Un modelo de gestión basado en la eliminación de desperdicios La gestión basada en la eliminación de los desperdicios ha supuesto para los sistemas productivos y ·las organizaciones empresariales en general una nueva forma de dirigir. Así, la eficiencia y la competitividad que, en los modelos tradicionales de gestión, se basan casi exclusivamente en la producción a gran escala, en el modelo de gestión lean o ajustada, se apoyan en diversos aspectos de gestión orientados a optimizar los resultados. La figura 6.5 muestra un cuadro comparativo de los aspectos de la gestión de un sistema productivo cuya orientación es distinta para ambas {¡]osofias. ENFOQUE TRADICIONAL O INTENSIVO

Productividad por volumen de producción

ENFOQUE DE GESTION LEAN o AJUSTADA

Productividad por eliminación de actividades que no añaden valor

Figura 6.5. Comparación entre Jos enfoques de gestión convencional y lean o ajustada

Como puede observarse, el modelo de gestión lean basa su desarrollo en la ejecución de lotes pequeños de producto, implantaciones en flujo lineal en las que se transfieren los materiales de una operación a la siguiente, unidad a uni-

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dad, tiempos de preparación bajos o nulos, eliminación de los tiempos de espera, tanto de personas como de materiales, eliminación de los stocks de todo tipo, eliminación de fallos de calidad por gestión preventiva sobre el proceso y, en la misma línea, eliminación de los problemas de los equipos productivos debido, asimismo, a una gestión preventiva.

Todos estos aspectos de la gestión, que en la figura se destacan en fondo oscuro, colaboran a mejorar la eficiencia y la competitividad, en contraste con la filosofía de producción en masa, para la que solo encontrarnos un aspecto que colabora realmente (con fondo oscuro): la producción a gran escala. No es de extrañar que los resultados con la gestión lean sean muy superiores, aunque sea mucho más complejo llevarla a cabo. Así, con la gestión convencional, se obtienen grandes lotes de producto que suelen tener un fuerte nivel de estandarización, lo que supone que las necesidades de los clientes deben «uniformizarse>>, ajustándose a una gama o catálogo concretos y lo más reducidos posible. Todo lo contrario implica la gestión lean, que produce solo en los tipos y cantidades de producto realmente demandados, dentro de una amplia gama disponible. La calidad, tal y como la entiende el cliente, está, además, asegurada en el propio proceso. Por otra parte, la tendencia de los enfoques convencionales a operar en lotes, normalmente grandes, tanto los de producción como los de transferencia entre las operaciones (por ejemplo, con grandes contenedores), da paso en los sistemas lean a una operativa en flujo compacto, constante y regular, moviendo normalmente pocas o incluso una sola unidad de producto. El principal resultado de ello es una espectacular reducción de la cantidad de producto en curso (stock) y del tiempo de respuesta, además de que al ajustar la producción a la demanda, también se minimiza el stock de producto acabado. En el caso de servicios personales, esta característica es muy importante, puesto que el «stock» no sería ya de materiales, sino de personas, es decir, que el equivalente del stock sería una cola de personas a la espera de recibir el servicio. Con la gestión de corte convencional, en la que la existencia de colas es habitual, el problema se agrava, ya que añadiremos un motivo de insatisfacción a los clientes. Ello permite, además, destacar la lentitud de respuesta de la gestión convencional que basa su elevada productividad en moverlo todo en grandes volúmenes, en detrimento del tiempo de proceso. Otra gran diferencia entre la concepción convencional de la gestión de operaciones y el enfoque lean también se relaciona con el tiempo, en esta ocasión el change over o tiempo de preparación de los procesos y sus equipamientos productivos, que, en la gestión convencional, son largos o muy largos, para luego «compensarse» por el gran volumen de producción que se efectúa una vez que el sistema está en marcha. La gestión lean lleva a cabo las preparaciones en tiempos muy reducidos o incluso sin llegar a parar los procesos (preparaciones «al primer toque>>), mediante técnicas SMED, (Single Minute Exchange of Die) condición que deben forzosamente cumplir, ya


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que no operan en grandes lotes. De esta forma pueden llevar a cabo la producción de muy distintos tipos o modelos de producto, en un solo día. Una muestra más de la necesaria flexibilidad de estos sistemas. Como consecuencia de todo lo expuesto hasta el momento, en esta comparativa, los modelos de gestión de corte convencional se caracterizan por ofrecer tiempos de respuesta largos, pese a su innegable productividad (cosa que, aunque parezca un contrasentido, es muy posible, siempre que haya una gran cantidad de materiales -es decir, stock- en proceso). Por el contrario, los sistemas lean se caracterizan por una gran rapidez de respuesta. También queda claro que los sistemas convencionales operan con stock de todo tipo (materiales, producto en proceso o WIP y producto acabado), mientras que los sistemas lean operan con muy poco o ningún stock. Recuérdese, además, que en el caso de los servicios personales, la existencia de <> se refiere a personas, lo cual, sin duda, desmerece gravemente

el servicio.

Otra caracteristica opuesta de los sistemas de gestión lean respecto a los de corte convencional es el tipo de trabajadores o empleados. En efecto, el cuadro de la figura 6.5 muestra cómo la gestión convencional utiliza personal especializado y experto en determinado tipo de operaciones, en aras de la productividad, mientras que el enfoque lean utiliza personal polivalente, en aras de la flexibilidad. Finalmente, los sistemas lean no pueden permitirse fallos u errores de ningún tipo, ya que el flujo regular y constante de producción se veria seriamente alterado (además de que se generarian desperdicios). Por ello, la calidad del producto debe estar asegurada en cada operación, antes de ser enviado a la siguiente, de la misma forma que el buen funcionamiento de las máquinas y equipos de producción debe estar asimismo asegurado. Ello implica que calidad y mantenimiento de equipamientos deben estar sometidos a una gestión preventiva y no arbitrar soluciones a posteriori, como resulta habitual en la gestión convencional. 6.6. Análisis de la eliminación de desperdicios en los procesos El análisis de los desperdicios existentes en las actividades de los procesos, así como el nivel de mejora alcanzado a medida que se van erradícando, puede ponerse de relieve por medio de una representación visual como la que muestra la figura 6.6, aplicada a un caso-ejemplo de fabricación de una placa con un taladro y un chaflán. En ella, cada una de las actividades del proceso, descrita en la columna correspondiente, viene acompañada de su identificación, mediante un icono (actividad VA, actividad NVA, movimiento, espera, stock, control de calidad) que la asocia a valor añadido o desperdício, así como del tiempo que implica y, si ha lugar, la dístancia que exige recorrer.

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El documento viene preparado, además, para introducir toda esta información para el proceso tal y como se desarrolla actualmente (proceso actual) y, luego, para la nueva propuesta mejorada de proceso (proceso propuesto),para así poder comparar uno y otro. Para que esta comparación sea más completa, las distintas columnas vienen acompañadas de una casilla para mostrar el valor total correspondiente (número total de VA, NVA, movimientos, esperas, stocks, controles de calidad y, también, total de tiempo de proceso y distancia total recorrida). Obsérvese la diferencia entre los tipos de actividades para el proceso actual y el propuesto, así como entre los valores totales. Las diferencias entre ambas implantaciones del mismo proceso resultan, en este documento, claramente manifiestas y de forma muy visual.

Figura 6.6. Documento para el análisis de procesos y la evaluación del nivel de despilfarros

7

El modelo de gestión lean: características, elementos y técnicas para su implantación 7 .1. El modelo de gestión Lean. Características La figura 7.1 muestra un esquema completo del sistema de producción de Toyota, en el que se basa el lean management. Una base sólida compuesta por una operativa estable y sometida a mejora continua e integrada por una correcta organización (SS, que será objeto de tratamiento más adelante) junto a los procesos estandarizados a partir del mejor método que haya podido determinarse. Tales procesos deberán permitir obtener productos robustos, es decir, cuya calidad pueda asegurarse con la minima complejidad posible, lo que implicará procesos igualmente robustos, en los que los equipos· productivos deben tener asegurada su disponibilidad en todo momento, gracias a un correcto mantenimiento. La base del sistema, finalmente, se completará con el aprovisionamiento involucrado en esta misma forma de operar. Sobre esta sólida base se levanta el sistema a partir de dos pilares: 1) El sistema de gestión de los procesos ]IT, basado en una operativa pull sobre un flujo regular y constante de producto en lotes muy pequeños, que avanza a un ritmo ajustado a la demanda (basado en el concepto de takt time que desarrollaremos más adelante), con eliminación total de despilfarros y equilibrado o balanceado de las cargas de ttabajadores y máquinas. 2) El aseguramiento del correcto funcionamiento de todos los elementos del sistema, sin necesidad de incurrir en despilfarros (por ejemplo, que un trabajador «vigile>> las máquinas). Ello constituye la autonomatización (que significa automatización con «toque humano>>) o jidoka, que implica el paro automático de máquinas ante cualquier 127

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El modelo de gestión lean: características, elementos ... problema (sin necesidad de la citada vigilancia) y también de líneas, cuando un paro de máquina puede desequilibrar el proceso. Incluye, por supuesto, los sistemas preventivos necesarios para evitar errores, con los sistemas poka-yoke o «antierror» para prevenir problemas de calidad, así como el control del sistema utilizando al máximo técnicas visuales, muy propio del sistema de Toyota, y también todo cuanto facilite la maximización de la eficiencia de los procesos.

Figura 7.1. El sistema de producción de Toyota

La presencia de un dispositivo que genere un paro automático de las máquinas ante cualquier siruación que exija no. continuar, tal como lo hace el jidoka, permite que no se den desperdicios por problemas de calidad, pero sin incurrir en desperdicios de un trabajador que observe la operativa de la máquina. En definitiva, permite que la automatización se lleve a cabo de forma autocontrolada.A su vez, el]ITobligará al sistema a operar al ritmo necesario para obtener el volumen de producto previsto, lo que exigirá que las máquinas paren también cuando sea necesario para evitar la sobreproducción. Así pues, tanto en un pilar como en el otro, del sistema de Toyota, se pretenden evitar desperdicios provocados por las máquinas. Sin embargo, estos dos mismos pilares deben evitar cualquier otro tipo de desperdicio y, por supuesto, los generados por la operativa de lo~ trabajadores, además del correspondiente a las máquinas. El]IT se ocupa de que los trabaja-


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dores lleven a cabo las tareas correctas, en flujo, de forma balanceada y al ritmo que impone la producción prevista (sin sobreproducción). El pilar jidoka, por su parte, trata de evitar que los trabajadores cometan errores (mediante los sistemas poka-yoke o antierror, entre otros), que controlen su propia tarea y, en caso de ser necesario, que paren también la línea, pulsando un botón y pueda así procederse a resolver el problema surgido. El paro de la operativa de las máquinas y, sobre todo, de una línea, ante cualquier problema, hace muy evidente la existencia del mismo para todo el mundo e induce a ocuparse a fondo de él para su resolución completa, lo cual es muy deseable para evitar que surja de nuevo. El propio Taüchi O hno resalta la importancia e interdependencia de los dos pilares del sistema de Toyota, comparando este a un equipo de béisbol (evidentemente el ejemplo podría construirse con cualquier otro deporte), en el que el jidoka sería la técnica y el talento de los jugadores, cuyas capacidades permitirían · desarrollar el mejor juego posible, y el JIT sería el sistema de juego que realmente acabaran desarrollando para lograr sus objetivos. Así pues, con la base de la figura 7.1 y los dos pilares del sistema de producción de Toyota, este persigue implacablemente la eliminación completa de todas las pérdidas y, por tanto, de los costes improductivos. Con ello, el sistema, finalmente, se «remata» con el «tejada>} (véase nueva-

mente la figura 7.1) en el que obtendremos los resultados de la operativa descrita: el producto pretendido, obtenido con la máxima eficiencia en todos los aspectos: calidad, bajo coste y respuesta rápida a la demanda; la calidad, muy centrada en el pilar ]idoka, la rapidez de la respuesta, en el pilar ]ust in Time y el coste, en ambos.

7 .2. La gestión lean de procesos: más sobre los dos pilares just in Time y jidoka En la actualidad está ampliamente aceptado el gran potencial que tiene el sistema de gestión de los procesos basado en el JIT, que surgió en el seno de Toyota en la segunda mitad del siglo xx y ha sido liderado por Taiichi Ohno. La gestión en flujo continuado, la ausencia de stocks de materias primas, materiales en proceso y producto acabado y la flexibilización de los elementos básicos del proceso serán necesarios de acuerdo con esta filosofía, según ha quedado ampliamente demostrado (una vez más hemos de recordar que, aunque, en general, hablemos de procesos productivos y de producto, cuanto expongamos podrá aplicarse a cualquier tipo de procesos empresariales y al producto derivado de ellos, sea material, personal, documental, etc.). El JIT es una filosofía para la gestión; no es, como se ha querido decir en ocasiones, una solución al problema del stock excesivo. Es un concepto para la

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El modelo de gestión lean: características, elementos ...

dirección de procesos basado en la eliminación de los desperdicios y, también, de las barreras a la flexibilidad (de máquinas y otros equipamientos y trabajadores especializados, en particular), y pretende, asimismo, dar protagonismo al papel de la persona. Recordemos que, además, es necesario ir más allá de la implementación de los principios básicos, mejorando la eficacia y eficiencia del sistema de forma continuada, lo que constiruye el denominado kaízen, con la colaboración de todas las personas y grupos involucrados en los procesos, eliminando desperdicios y mejorando todos y cada uno de los aspectos de la gestión. Sin embargo, las directrices inspiradas en el JIT van más allá de la gestión en el ámbito productivo, extienden su influencia al control de la gestión y se constiruyen asimismo como un nuevo enfoque de management; su flexibilidad y dinamismo han derivado en la necesidad de nuevos sistemas de gestión económica de los procesos y muy en particular en el establecimiento del coste del producto obtenido. En cualquier caso, los aspectos que deberán tenerse muy en cuenta para que la implantación de un modelo de gestión se ajuste al máximo a la filosofía lean, por medio de los dos pilares que lo soportan, pueden resumirse expresando que debe evitarse a toda costa: ,¡ La disposición orientada al proceso o funcional (talleres, en el caso de procesos productivos industriales). ,¡ Todo cambio de producto a procesar, complejo o con exceso de tiempo para realizarlo. ,¡ Falta de equilibrado o balanceado de flujos de materiales. ,¡ Falta de equilibrado de duraciones del proceso en cada sección o línea. ,¡ Problemas de calidad en el producto. ,¡ Problemas de calidad en el proceso (especialmente averías en máquinas y otros equipamientos). ,¡ Problemas de calidad de trabajo en el personal (absentismo, formación, etcétera). ,¡ Cualquier problema derivado de los desperdicios, ya expuestos. ,¡ Cualquier problema derivado de la falta de flexibilidad en proceso o personal.

Aparte de evitar tales siruaciones, será importante tener en cuenta las siguientes normas para la continua mejora de los métodos de trabajo (las cuales también son contempladas por la OIT): ,¡ Organizar y racionalizar el proceso y cada puesto de trabajo. ,¡ Estandarizar los procedimientos de trabajo. ,¡ Introducir el manejo de procesos múltiples (cada puesto d~ trabajo podrá ocuparse de varias tareas), lo que facilitará que la carga total de cada


v' v' v' v' v'

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puesto se pueda igualar a la de los demás y se logrará así, balancear los procesos. Sincronizar cada parte del proceso con las demás (consecuencia de lo anterior). Determinar el tiempo del ciclo (cada cuánto tiempo se entrega una unidad de producto acabada) y adaptarlo a la demanda. El tiempo de ciclo que se adapte a la demanda se denomina takt time. Utilizar lotes de una sola unidad (o, en todo caso, muy pequeños). Eliminar pérdidas por transportes, movimientos y esperas, así como almacenajes inútiles: los únicos almacenajes aceptables serán los supermercados y FIFO correctamente establecidos. Simplificar, normalizar y mejorar los procesos, por medio de:

• Desarrollo de sistemas innovadores, pero contrastados y mejorados, para obtener el producto.

• Desarrollo de cambios rápidos de útiles, para el producto. • Desarrollo de sistemas para el conrrol del proceso (jidoka) . • Desarrollo de sistemas de control de calidad (poka-yoke) . Por lo que se refiere específicamente al conrrol autónomo o jidoka, este puede llegar a dotar a los equipamientos productivos de sistemas para arrancar, parar o informar automáticamente de su situación, a fin de evitar tiempos im-

productivos. Bajo el control autónomo, una máquina debe parar por sí sola si se halla en una situación que le impida continuar la operación correctamente, in-

cluidos muy especialmente los fallos de calidad. En este sentido, uno de los sistemas que ha sido muy aceptado es el de instalar luces de diferentes colores en las máquinas, en un lugar muy visible desde cualquier punto de la planta; de forma que si está encendida la luz verde, la máquina no requiere ninguna atención, mientras que si se enciende la roja, la máquina sí requiere atención, sea por haber terminado su tarea, sea por problemas que hayan podido surgir. Es corriente que exista también una luz amarilla que avisa del próximo encendido de la roja, si no se atiende a la máquina con rapidez. Dentro de la línea de asegurar la producción en condiciones correctas y sin defectos de calidad, hemos de referirnos también a las actividades realizadas por las personas; en este apartado, como se ha dicho, destacan como técnicas

especiales que operan habitualmente en la gestión lean los sistemas denominados poka-yoke (mecanismos antierror). Así, por ejemplo, supongamos que una pieza debe insertarse dentro de un útil, pero puede hacerse por el lado correcto o por el opuesto; un pequeño mecanismo intercalado entre la pieza y el útil que evitara automáticamente la introducción incorrecta sería un dispositivo poka-yoke.

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7.3.Just in Time: el tiempo como ventaja competitiva El sistema de producción de Toyota se basa en tres elementos fundamentales:

• Producci6n ajustada y nivelada (aspecto cuantitativo) • Calidad total asegurada (aspecto cualitativo) • Partidpad6n, motivad6n y formaci6n de las personas (aspecto humano) El objetivo final es lograr un sistema de gesti6n flexible, autocontrolado, en el que se elimine todo despilfarro de medios, recursos, personal, existencias, etc., y, por supuesto, se reduzcan los costes por todos los conceptos posibles, objetivo .este que debe alcanzar conceptos d~ coste que van más allá de los relacionados con el desarrollo de los procesos: gastos financieros, administrativos y comerciales. Una nueva característica de gran trascendencia para la gestión llega de la mano de las nuevas directrices de gestión JIT (no olvidemos que significa '~us to a tiempo"):la incorporación del tiempo como un factor relevante para obtener una mayor ventaja competitiva, reducir costes y mejorar la productividad. Con la filosofía JIT sabemos que cada proceso debe entregar su producto al proceso-cliente siguiente, en la cantidad y momento que este precise, de forma que, incidiendo en el aspecto temporal, no sea antes (se acumularía stock), ni después (se generarían esperas). El stock y los tiempos de espera, como se sabe, generan un fuerte rechazo en la filosofía JIT, como importantes desperdicios que son. La reducción del tiempo en los distintos ámbitos de la gestión productiva es una importante fuente de productividad y competitividad. Ya hemos comentado sobradamente que una de las más importantes bazas de los nuevos sistemas de gestión excelentes es la reducción de plazos de entrega o lapsos de tiempo que transcurren desde la solicitud de un material hasta que se recibe, lo que se conoce comúnmente como ellead time (LT), que está alcanzando una importancia decisiva. Pero no solo importa controlar el lead time propio de una actividad productiva, sino que toda la cadena de valor deberá estar sujeta a dicho control: el diseño y desarrollo del producto, su industrialización, los plazos de los distintos procesos de producción y aprovisionamiento y su coordinaciónJIT (es decir, sin generar stocks ni esperas), y, por supuesto, las actividades de venta, distribución, tareas administrativas, etc. Un instrumento de gran valor para la reducción del plazo de tiempo necesario para las actividades de la citada cadena de valor, relacionadas con la ingeniería de productos y procesos, es la denominada ingeniería simultánea o concurrente. Se trata de una novedosa orientación de las fases de diseñÓ y desarrollo de productos y procesos, de acuerdo con la cual, en lugar de llevar a cabo estas


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actividades secuencialmente, según el proceder tradicional, se llevan adelante las actividades de la ingeniería de productos y de la ingeniería de procesos, de forma simultánea, con lo que puede tener lugar una reducción significativa del tiempo total de desarrollo, además de generarse sinergia entre las actividades, que se verán así mutuamente favorecidas.

No olvidemos que las reducciones de lead time, además de las ventajas directas de disminución de plazos de entrega y niveles de stock, entre otras, acarrean ventajas indirectas importantes, tales como la satisfacción de los clientes. Pero volviendo a centrarnos exclusivamente en el proceso, si repasamos las

características esenciales de la gestión lean que hemos analizado en epígrafes anteriores, veremos siemP.re el tiempo corno un elemento característico de reducción de costes y mejora de la productividad, y, por tanto, como una ventaja competitiva que, en algunas ocasiones, incluso pasa a ser un elemento deci-

sivo para poder llevar a la práctica tales sistemas de gestión, como es el caso de: 1) La preparación de máquinas y el cambio rápido de producto en un proceso. La reducción de tiempo es ahí indispensable para proceder a una producción en lotes pequeños, o bien mezclada. La reducción de tiempo que han permitido las técnicas avanzadas de preparación SMED -desarrolladas por Sigeo Shingo para Toyota- ha sido muy importante, con un valor final de dicho tiempo -inicialmente de varias horas- de menos de diez minutos.

2) Reducci6n del tiempo de proceso (lead time), pasando de los correspondientes a grandes lotes a pequeños o, incluso, unitarios, en aras de una gestión que pueda poner a disposición de los clientes más variedad de productos más rápidamente, lo que, además de en la satisfacción del cliente, redunda en menor stock en proceso y menor coste. 3) El propio sistema pul/ está concebido para suministrar los materiales necesarios a los procesos, de forma directa y con un núnimo de tiempo, permitiendo identificar las necesidades de producto de forma sencilla e igualmente rápida y, por tanto, de acuerdo con la filosofía JIT. 4) Las directrices de gestión que siguen esta filosofía, inspiradas por el sistema pul/, exigen comunicar una gran flexibilidad, para responder a la demanda directamente y en un corto espacio de tiempo, por lo que una vez más la rapidez adquiere un carácter fundamental. 5) Además, no olvidemos, para terminar, que el objetivo fundamental de la filosofía que impulsó Ohno era el de combatir los siete grandes despilfarros; pues bien, en todos ellos el tiempo resulta, en definitiva, un elemento esencial. Veámoslo uno a uno:

a) Producción excesiva o sobreproducción: supone un empleo de tiempo en tareas no necesarias.


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b) Tiempos de espera: evidentemente se trata directament~ de un desperdicio de tiempo. e) Transportes innecesarios o con trayectos innecesariamente largos: suponen un tiempo asirrúsmo innecesario añadido al del proceso. d) Proceso inadecuado o sobreprocesamiento: el objetivo de los esfuerzos para elirrúnar este desperdicio es, precisamente, reducir el tiempo de proceso, disrrúnuyendo la participación innecesaria de los recursos productivos en actividades sin valor añadido. b) Stocks: las existencias suponen un desperdicio por el hecho de estar un tiempo inmovilizadas a la espera de ser utilizadas. e) Movimientos innecesarios: todo movirrúento supone un empleo de tiempo que alarga el proceso y, si resulta innecesario, no cabe duda de que nos encontramos ante un desperdicio de tiempo. Es necesario, pues, eliminar los movimientos innecesarios y sus tiempos. d) Calidad: cada pieza defectuosa comporta, entre otras cosas, la pérdida de tiempo correspondiente a subsanar el defecto, o producir otra nueva. Por otra parte, el tiempo se ha ido convirtiendo, cada vez más, en un importante factor de competitividad. En efecto, la llegada de las primeras crisis econórrúcas en los años setenta supuso el final de los mercados en permanente crecirrúento y, por supuesto, de los que no tenían competencia. Sobrevino la necesidad de «atraer» el mercado y llegó la variedad y personalización de los productos, cuyos procesos solo podían afrentarse con las tesis de Toyota: evitar por encima de todo los despilfarros y afrontar la producción en pequeñas series de producto variado e incluso personalizado, imponiendo las necesarias dosis de flexibilidad y rapidez en la preparación de máquinas. En todo ello, el tiempo juega un papel relevante.Y he aquí que estamos asistiendo a una etapa en la que reducir lead times se convierte en una fuente segura de competitividad y de satisfacción de los clientes. En efecto, hoy más que nunca, ir más rápido supone una importante fuente de ventaja competitiva. De hecho, la clave para que el tiempo se haya convertido en una fuente de ventaja competitiva ha sido la introducción de modelos de gestión dotados de gran flexibilidad, para producciones de una gran variedad de productos. Además, ello se ha visto reforzado por la necesidad de que se logren mantener los bajos costes que anteriormente habían justificado la situación contraria, a base de elirrúnar, ante todo, los grandes desperdicios y, con ellos, tiempo y más tiempo. La conquista de los mercados por la variedad de modelos de producto que caracteriza la situación en los tiempos recientes ha desatado no pocas guerras comerciales y, en ellas, la variedad se acompaña con la rapidez en la renovación de tales modelos. Como ejemplo diremos que en Japón se desató una auténtica


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guerra de este estilo entre Honda y Yamaha por el mercado de las motocicletas (la llamada guerra H-Y). Ambas disponían de sesenta modelos, pero Honda logró elevarlos por mejora o aumento hasta más de un centenar de modelos en el tiempo en que Yamaha logró menos de cuarenta renovaciones. Para terminar haremos mención de los factores clave para aprovechar el tiempo como fuente de ventaja competitiva: •

•·

• • •

Organízación de los procesos con orientación al producto (es decir, en flujo), minímizando o eliminando recorridos y esperas, y situando próximos los componentes a relacionar y lograr, en definítiva, una gran fluidez. Mejorar los procesos y reducir, en consecuencia, lós tiempos de ejecución. Reducir al máximo los tiempos de preparación de máquinas para el cambio de producto. Operar con lotes unitarios o pequeños de producción con el nível de variedad conveníénte, lo que eliminará tiempos de espera del producto a fabricar. Toma de decisiones descentralizada. Los operarios deben poder decidir por sí mismos la mejor respuesta a situaciones que les conciernan.

• Planificar adecuadamente los suministros y los puntos en que son necesarios. Una vez más Toyota presenta un ejemplo claro de ello: un proveedor que recibía pedidos de lotes de componentes de Toyota tardaba 15 días en suminístrarlos.Ante esta situación, Toyota redujo primero el tamaño de los lotes pedidos, y luego los puntos de la fabrica a donde iban destinados, para finalmente reducir las necesidades globales del componente en cuestión, disminuyendo las existencias en proceso. El resultado fue una progresiva reducción del plazo de suminístro de cada pedido, que llegó a ser de un solo día. • Asegurar al máximo la calidad de los productos y el buen funciona.. miento de las máquinas y equipos de los procesos. Los paros y las piezas defectuosas suponen una lamentable pérdida de tiempo. • Rapidez en la innovación y en su transmisión a la cadena de valor (la ingenieria simultánea resulta un buen instrumento para ello, ya que llega a solapar etapas). En este sentido, en Japón se dan innovaciones de menor entidad pero con más frecuencia que en los países occidentales. • Aplicar, finalmente, todas las posibles reducciones de tiempo que hemos expuesto a todos los departamentos de la empresa, más allá del de producción, para disponer así de una organización moderna y flexible para la empresa entera.

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7 .4. Disposición fisica de los procesos lean: flujo versus disposición funcional Los tipos esenciales de disposición física de los procesos productivos han sido ya expuestos en la primera parte de esta obra. Desde aquel mismo momento, hemos apostado decididamente por la disposición orientada al producto o en flujo, frente a la orientada al proceso o funcional, para la implantación de un modelo de gestión excelente, lo que, posteriormente, hemos aplicado al mundo lean. De hecho, ya se ha anticipado que el motivo era que la distribución orientada al producto (en flujo) es mucho más eficiente porque puede implantarse con muchas menos actividades que no añaden valor al producto (es decir, des· perdidos), además de que los tiempos y los volúmenes de trabajo en curso son asimismo menores.

Dado que ahora nos hemos ocupado detalladamente de cuanto concierne a los desperdicios, estamos en disposición de demostrar hasta qué punto ello es así. En efecto, centrando la problemática en los desperdicios, en la disposición orientada al proceso o funcional pueden darse los desperdicios que siguen: ./ Flujo de materiales largo y complejo (despilfarro en transporte) . ./ Complejidad en el método de trabajo por falta de normalización en productos y procesos y exceso de manipulación de contenedores y recipientes en general y de los materiales contenidos (despilfarro por proceso inadecuado) . ./ Manipulación múltiple de materiales (despilfarro en movimientos) . ./ Tiempos de espera en cada operación para que se termine todo el lote de productos o esperando poder iniciarlo (despilfarro por tiempos de espera) . ./ Acumulación de existencias en proceso por operar en lotes y cola de lotes a pie de máquina (despilfarro en stocks y esperas) . ./ Dificultad en identificar la causa de los defectos y probabilidad de que un defecto se extienda a todo un lote de producto antes de detectarlo (despilfarro por calidad). En la implantación con disposición funcional (orientada al proceso), el problema principal es que se produce un aislamiento por distancia y por la dificultad de coordinación entre puestos de trabajo, lo que lleva a centrar la operativa de cada puesto de trabajo en lograr la máxima eficiencia propia funcional, es decir, por operaciones. Además, el aislamiento del puesto de trabajo y la complejidad del enlace con el siguiente llevan a que cada puesto trabaje por lotes de producto, de forma que hasta que no se termine un lote, no se lleva el producto hasta el puesto siguiente, lo que supone también aumentos de tiempo y stocks de producto en proceso.


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Las figuras 7.2a y 7 .2b muestran la disposición de los procesos de la producción de un armario metálico de chapa plana pintado (flujo de operaciones identificadas con la letra A y flechas de color blanco) y de un carrito portapiezas de tubo cuadrado, asimismo pintado (flujo identificado con la letra C y flechas de color gris). Como se puede observar, la primera figura presenta una orientación al proceso, es decir, funcional, y, la segunda, una orientación al producto y, por tanto, en flujo. Ambas se corresponden con los dos tipos de disposición en planta posibles a los que acabamos de hacer referencia.

Figura 7.2a. Disposición funcional para un armario y un carrito

Figura 7.2b. Disposición en flujo para un armario y un carrito


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Las operaciones de uno y otro tipo de disposición en planta, para el caso que nos ocupa, son las que siguen:

Máquina

Operación

Carrito portapiezas Operación Máquina

Prensa

Embutido cuerpo

Tronzadora

Cortar tubos a medida

2

Prensa

Embutido puerta

Prensa

Conformación soportes

3

Taladro

Tal. para cerradura

Eq.soldar

Soldadura de estructura

4

Eq. soldar

Soldadura bisagras

Eq. soldar

Soldadura de soportes

5

Eq. pintar

Pintado conjunto

Eq. pintar

Pintado conjunto

6

Mesa montaje Montaje conjunto

Op.

Armario metálico

Mesa montaje Montaje carro y ruedas

Comparando ambas implantaciones, se comprenden las ventajas ya comentadas de la implantación en flujo. En ella, el flujo de materiales corresponde a su proceso, quedando claramente definida la operación que sigue a cada una; la distancia recorrida es mucho menor y, con ello, el tiempo empleado. En la distribución orientada al proceso, los equipos están agrupados por especialidades (talleres). En la distribución orientada al producto, la secuencia de equipos es la que determina el proceso. Por otra parte, se puede apreciar que no solo se ha alterado el orden de los equipos, sino que estos se han tenido que repetir en los }lujos de aquellos procesos en los que hiciera falta, con el fin de evitar que los flujos de los distintos procesos se vieran vinculados o que el producto, en cualquiera de ellos, tuviera que volver atrás en algún caso. Así pues, en la implantación en flujo, los equipos deben ser dedicados al proceso correspondiente, lo que justificaría que se exigiera un volumen de producción importante para dicho proceso. Ello hará que sean más útiles pequeños equipos que máquinas de gran capacidad; de hecho, la capacidad será la que demande el puesto de trabajo, y no conviene que sea mayor. Veamos ahora las ventajas de la disposición orientada al producto (es decir, en flujo) plasmadas en datos cuantitativos de tiempo ahorrado y existencias en proceso disminuidas, teniendo en cuenta además lo mencionado acerca de la tendencia a trabajar por lotes en la disposición orientada al proceso. En la figura 7.3 se observa la operativa para ambas disposiciones, en relación con el proceso del carrito portapiezas. En él, suponemos que se efectúa el proceso para un lote de tres unidades, eri modo funcional (arriba) y en flujo (abajo).

i 1

¡1 .

j

~

139


Figura 7.3. Comparación de tiempos y stocks en proceso para las orientaciones funcional y en flujo, en la implantación de los procesos

Los tiempos de proceso de las operaciones, por unidad de producto, son: - Tranzadera: 2 min. - Prensa estampar: 1 min. - Operación soldadura !: 3 min. - Operación soldadura !I: 3 min. - Pintura: 4 min. - Montaje en mesa: 5 min. Para la disposición con orientación al proceso (funcional), operando en lotes de tres unidades, supone un tiempo total por lote de: TOPROC = 3 X 2

+3

X 1

+3

X 3

+3

X 3

+3

X 4

+3

X 5

=54 nún.

(no se transfiere ningún producto a la operación signiente hasta completar el lote de tres unidades)


140

Por el contrario, para la disposición en flujo, la primera unidad terminará el proceso, tras un tiempo de: ToPROD

= 1 X 2 + 1 X 1 + 1 X 3 + 1 X 3 + 1 X 4 + 1 X 5 = 18 min.

(se transfiere cada unidad a la operación siguiente, tras su proceso) La segunda unidad se halla siempre a punto de efectuar la operación que acaba de dejar la primera, por lo que, una vez ha concluido el proceso completo de la primera, la segunda se halla ya a punto de entrar en la última operación (y, más aún, si tenemos en cuenta que esta es la más lenta del proceso, que hará que la segunda pieza tenga incluso que esperar); así, añadiendo 1 x 5 = 5 min. más al tiempo anterior, tendremos dos piezas procesadas y con otros 5 min. más, se habrá terminado el proceso del lote de tres unidades, cuyo tiempo total será, pues: ToPROD

= 18 + 5 + 5 = 28 nún.

Como puede comprobarse, este tiempo es sensiblemente inferior al de la operativa con implantación funcional (54 min.) pese a haber movido tan solo tres unidades en el lote. Otra medida cuantitativa que puede extraerse del caso que muestra la figura 7. 3 es el stock en proceso: -

Con disposición funcional, se observa un total de 3 x 6 = 18 unidades de producto en proceso (fuera de almacenes inicial y final). Con operativa en flujo, se observan 1 X 6 = 6 unidades, tan solo.

La mejora en los valores de tiempos de proceso y stocks reafirma más aún las ventajas -expuestas al comienzo de este epígrafe- de la disposición en flujo (orientada al producto) en relación con la funcional (orientada al proceso), por lo que a los desperdicios se refiere. De todo ello, podemos concluir que para llevar a cabo implantaciones de procesos acordes con la filosofía de la gestión lean o ajustada será conveniente basarse en la disposición en planta en flujo o cadena, tanto en el caso de la fabricación como en el de los ensamblajes o

montajes.

7.5. El acondicionanúento de los procesos para la transición a una implantación lean. Exigencias y técnicas para alcanzarla De lo anteriormente expuesto se deduce facilmente que no podrá llevarse a cabo la transición a una implantación lean, si no se reúnen una serie de condiciones en la gestión de los procesos y sus recursos técnicos y humanos. Entre estas condiciones, destacaremos:

j

1


141

.{' Una organización, orden y limpieza completos, lo que en el mundo lean constituye la organización SS. .{' Preparad6n rápida de los procesos para la producción de un nuevo producto que incluirá cambios rápidos de formato de las máquinas y equipos de producción, sin todo lo cual no podrían abordarse series pequeñas de producto, lo que imposibilitaría una correcta implantación lean. Hay otro conjunto de condiciones que deberá incluir la transición, pero que pueden abordarse en el propio proceso de la misma o en la fase de mejora continua. Entre ellas, cabe destacar: .{' Utilizar, en la medida de lo posible, equipos productivos pequeños y flexibles, flícilmente disponibles en flujo directo. .{' Recursos humanos con la polivalenda que permita dotar al sistema productivo de la necesaria flexibilidad . .{' Implantación de un sistema de calidad total que permita asegurar que cada operación de los procesos implantados entregue el producto con la calidad exigida . .{' Implantación de un sistema de mantenimiento productivo total, que asegure la disponibilidad de los equipos productivos en el momento que se los requiera, con un funcionamiento correcto. .{' Implicación progresiva de los proveedores en la nueva gestión. Vamos a ocuparnos ahora especialmente de los dos condicionamientos que hemos considerado de gran importancia para poder iniciar la transición. La organización SS: la base para las implantaciones tificientes

Los procesos empresariales cuya implantación se pretende llevar a cabo bajo los principios de la gestión lean y, por tanto, basándose en evitar actividades y consumo de recursos innecesarios, ven muy favorecidos sus objetivos, si parten de una buena organización que les evite perder tiempo en buscar, recoger y preparar elementos necesarios (materiales, herramientas, útiles, etc.). Ello se puede conseguir en grado sumo, mediante la implantación de un programa SS, cuya aportación a la mejora de la eficiencia es directa y total; en efecto, como se verá, este programa presupondrá organización, orden, limpieza, estandarización y disciplina, (y actitudes) estas que favorecen el ahorro de recursos y actividades inútiles y que desde luego, suponen eficiencia. Los sistemas productivos en los que está aplicado el JIT, no rendirían adecuadamente, si no tuvieran asimismo implantados de forma sistemática un programa SS. Las actividades básicas de un programa SS son cinco, correspondientes a otras tantas palabras que en la fonética japonesa comienzan con S. Son las siguientes:


142

• Seiri (o~ganizad6n):disponer los puestos de trabajo con los elementos que les son propios y eliminar aquellos que no tienen utilidad en ellos o a su alrededor, los cuales estorban. Una técnica muy empleada para ello consiste en adherir etiquetas rojas a todos aquellos elementos que sospechamos que no deberían estar en el puesto de trabajo y esperar un tiempo prudencial para deducir, finalmente, cuáles han desaparecido (porque han sido utilizados) y cuáles no se han tocado. • Seiton (orden): los elementos que componen el puesto de trabajo, una vez ya se han <> (tanto los elementos que se hallan en el puesto como las que están cerca, han de estar allí y ser útiles), deben ahora ordenarse, de forma que se pueda identificar rápidamente la ubicación de cualquiera de ellos por su naturaleza. • Seiso (limpieza): todos los elementos que componen el lugar de trabajo deben estar permanentemente limpios y en orden de funcionamiento. La limpieza ha pasado en la actualidad a ser una de las tareas del propio trabajador productivo, con las nuevas tendencias en la gestión del mantenimiento, el denominado TPM. • Seiketsu (estandarización): los procedimientos para alcanzar los objetivos de las tres primeras S deben dotarse del método adecuado para que puedan implantarse con la máxima facilidad posible. Cuando se consideren suficientemente correctos, será importante su estandarización, para ase-

gurar su correcta aplicación. • Shitsuke (disdplina): a fm de que las tres primeras S se lleven a cabo, de acuerdo con los procedimientos estandarizados y se repitan estos cada vez que corresponda y no solo cuando el tiempo y la motivación «lo permitan», será conveniente completar el programa 5S con la disciplina necesaria. La preparación rápida de máquinas: un requisito previo para la implantación de un sistema lean

Si algo ha debido sufrir un cambio espectacular para poder implantar la producdón de pequeños lotes de producto variado, es precisamente el tiempo que debe estar detenido un proceso para poder prepararlo, así como su aprovisionamiento y sus equipamientos y útiles para producir una nueva variedad de producto. Las técnicas «SMED> han permitido cambios muy rápidos de producto (pocos minutos de tiempo para cambios que anteriormente requerían horas), realizando fuera del tiempo de preparación todo cuanto podia llegar a hacerse antes o después, y mejorando al máximo las operaciones que se desarrollan durante el tiempo de cambio. Shigeo Shingo ingeniero que desarrolló el sistema, explicaba que Toyota le encargó que investigara cómo VOlkswagen había logrado cambiar en dos horas la matriz de una prensa, que pesaba mil toneladas, cuando


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ellos requerían cuatro. A los seis meses, el equipo de Shingo había ya rebajado a 90 min. este tiempo pero, fruto de un enfoque totalmente nuevo, se obtuvo finalmente el cambio en ¡tres minutos! origen de las técnicas SMED, es decir, cambio de matriz en un tiempo de un solo dígito en minutos y, por tanto, en menos de diez minutos. Por otra parte, las técnicas de preparación rápida de máquinas disponen de un aliado valiosísimo con el programa SS que hemos expuesto anteriormente, el cual debe formar parte de la preparación rápida. En efecto, no se comprendería un sistema de preparación rápida con actividades especialmente concebidas para ello y que, en la práctica, al ir a buscar una herramienta o un útil, ¡hubiera que recorrer una distancia excesiva o no se encontrara! De hecho, no se conci-

be un sistema de preparación rápida sin un programa 5S. El tiempo, este factor que supone una importante fuente de ventaja competitiva en la actualidad, según hemos visto detalladamente, es indispensable que se reduzca al máximo en las operaciones a efectuar para el cambio de una variedad de producto a otra, si pretendemos implantar los sistemas de producción flexible que preconizan las directrices de gestión actuales; se trata de una necesidad tan importante, que no hemos dudado de calificarla de requisito previo a cualquier posibilidad de implantar una producción flexible con variación frecuente del lote. Obtener una amplia (o incluso muy amplia) variedad de modelos, producirlos en la modalidad mezclada en pequeños lotes (o incluso en lotes de una unidad) de producto para evitar stocks y otros despilfarros,junto a la flexibilidad para adaptarse a la demanda, pueden exigir cambios continuos de producto en el proceso. Sólo de esta manera podrá evitarse la tendencia a tratar de producir, «a lo tradicional>>, grandes series de producto estandarizado en lotes de elevado tamaño. El sistema SMED no debe tratarse como una técnica, según el propio Shingo, sino como un enfoque o filosofía que supone un cambio generalizado de actitud. Las etapas esenciales para su implantación son: 1) Separar las operaciones que deben hacerse a máquina o proceso parado (MP) de las que pueden hacerse con la máquina o proceso en marcha (MM). 2) Tratar de transformar el mayor número posible de operaciones MP a operaciones MM, ya que de esta forma no implicarán un consumo de tiempo con la máquina o proceso parados. 3) Simplificar las operaciones (eliminando, además, todas aquellas que sea posible) y reducir los tiempos de las de tipo MP; asimismo, será muy conveniente suprimir ajustes manuales y operaciones de f\iación sustituyéndolas por dispositivos de encajado rápido o automático.

144


4) Las operaciones (sobre del tipo MP) que se mantengan después de las etapas anteriores, es posible que no tengan que efectuarse necesariamente de forma secuencial; algunas, o incluso todas, pueden efectuarse de forma simultánea (en la misma linea de la filosofía de la ingenierla simultánea), obteniendo, de esta manera, una nueva ganancia de tiempo. La ftgura 7.4 muestra el efecto de las etapas que componen el cambio rápido y el resultado ftnal de la combinación de todas ellas. El resultado de la citada combinación de las actividades de cada etapa se puede apreciar comparando el lead time inicial LT0 y el resultante al finalizar todas ellas, LT3 , mucho menor que el anterior. El resultado que, progresivamente, ha ido dando la aplicación del sistema SMED con la preparación de prensas ha permitido promover la utilización de técnicas similares en otros campos y para todo tipo de utillajes, más allá de los cambios en las prensas.

Figura 7.4. Etapas de la progresión en el cambio rápido

La aplicación de las técnicas de cambio rápido de utillajes se ha extendido en la actualidad por doquier y ha traído importantes ventajas a los procesos y su gestión, tales como:


145

./ La posibilidad de programar fabricaciones combinadas de pequeñas cantidades de producto variado, sin incurrir en costes excesivos por paros en

el proceso . ./ Aumentar la tasa de utilización y, por tanto, el rendimiento de las máquinas, ya que se reducen drásticamente los tiempos de paro. ./ Simplificar y automatizar, al mismo tiempo que se lleva a cabo la reducción de las actividades que comportan las operaciones de cambio de útiles, lo que supone poder emplear personal menos cualificado . ./ Posibilidad de ajustes en el programa de producción, sin incurrir en graves perjuicios . ./ Obtener una respuesta más rápida del comportamiento del sistema e información acerca de problemas derivados de la preparación o ejecución posterior del trabajo en máquina y de posibles defectos en el producto, y, por tanto, poder llevar a cabo acciones correctivas con mayor celeridad.

Un elemento de especial importancia que permite llevar a cabo operaciones de tipo MM, que normalmente se harían como MP, objetivo fundamental de los sistemas de preparación rápida, es el desarrollo de útiles o dispositivos intermedios donde montar los que sustituirán a los que aún se están utilizando en la máquina en marcha; por ejemplo, si durante la operativa MM se está utilizando una bancada sobre la que se ha dispuesto un útil que está trabajando, puede disponerse una segunda bancada o un asiento doble sobre la primera, para montar el utillaje a emplear en la producción, que aún se está preparando. Otros elementos importantes son los que permiten reducir al mínimo los tiempos de las operaciones a realizar como MP. En este sentido, hemos comentado la importancia de sustituir el correcto reglaje de la posición del útil a montar por un «encaje automático)> y sin errores, y los laboriosos sistemas de

atornillar o similares por otrOs de sujeción rápida y eficaz. Ello nos lleva a clasificar en cinco las actividades a llevar a cabo en todo sistema de preparación rápida, con indicación de si se hace preferentemente a

MM o a MP, como ilustra la figura 7.5.

Figura 7.5. Tipos de operaciones básicas en el cambio de máquinas


146

El análisis de las operaciones que componen un proceso de cambio de útiles, la conversión de las del tipo MP a tipo MM y, sobre todo, la simplificación o eliminación de operaciones pueden llevarse a cabo registrando y analizando las correspondientes a cada una de las cinco etapas reflejadas en el cuadro anterior, con la ayuda de un documento como el que se muestra en la figura 7.6. Tal como nos recomiendan las técnicas de mejora de métodos, primero se documentará el método actual y luego, en un segundo documento, el método mejorado, con los tipos (MM o MP) y tiempos de cada operación del cambio de útiles.

Preparación de herramientas y dispositivos en MM

60"

MM

20"

2

Figura 7.6. Documento para el registro de las actividades de cambio rápido, (tipo y tiempo)

8

El modelo de gestión lean: su implantación. Flujo pull balanceado y flexible Recordaremos, una vez más, que, aunque nos centremos en los procesos de producción y, más concretamente, en los de tipo industrial, cuanto estamos ex-

poniendo es de aplicación a todo tipo de procesos y de productos, de cualquier organización empresarial, como lo es todo lo referente al modelo de gestión lean. Quiero hacer especial hincapié en ello, sobre todo en este capítulo, en el que haremos referencia a la implantación de tales procesos, puesto que la aplicaremos a la producción industrial, que supone el caso más general y completo, con más aspectos a considerar.

8.1. Elementos y magnitudes clave de la implantación de procesos: tiempos y lotes. Balanceado El tiempo es la magnitud con la que se mide el desenvolvimiento de los procesos y, por tanto, su rendimiento y las posibilidades de mejora de un proceso. Las modalidades de tiempos que tendremos en cuenta son las que siguen:

• T 0 : tiempo total disponible para operar con el proceso. • T P: tiempo de preparad6n de máquinas y equipos productivos para iniciar la producción. • T: tiempo de proceso o lead time, en el que se llevan a cabo todas las actividades del proceso sobre el lote de producto a obtener. • Tiempos perdidos que dan lugar a algún tipo de desperdicio: -

t,: Tiempo de espera que afecta a un material (u otro objeto de la producción), cuando debe esperar a que llegue otro que necesita para su proceso.

147

148

El modelo de gestión lean: su implantación. Balanceado... -

t,: tiempo de cola: espera de un material (u otro objeto de la produc-

ción) a que el proceso esté dispuesto para proceder con él. tiempo de inactividad: el que resta hasta completar el tiempo disponible.

t;:

Por su parte, los tiempos de cola y espera son auténticos generadores de stocks de productos semielaborados entre procesos. Durante el tiempo de cola, uno o más materiales esperan que el proceso pueda ponerse en marcha, y durante los tiempos de espera, deben atender a que llegue algún otro material. Así pues, la reducción al minimo, si no eliminación, de todos estos tiempos traerá como consecuencia la reducción de stocks en proceso. Para ello, pueden servir estas pautas:

• Los tiempos de espera se evitarán ajustando el flujo de cada actividad a la capacidad del proceso o procesos en los que se halla situada o que influyen en su desarrollo. De identificarse alguna actividad como cuello de botella, esta puede marcar la pauta y, para asegurar que su capacidad se mantenga (no le afecten desequilibrios de otros procesos), podrá disponer de un stock de seguridad. • Los tiempos de cola se evitarán asegurando que cada operación pueda procesar el material al ritmo previsto. Para ello, es preciso equilibrar o balancear los tiempos de cada actividad del proceso, lo que implica que todas ellas se desarrollen al mismo ritmo. Así, el material que llegue a una de ellas podrá ser procesado justo cuando termine la operación anterior. • Los tiempos de inactividad se evitan eliminando las interferencias entre máquinas y, si son producidos por un exceso de tiempo disponible, procesando algún otro producto durante este exceso. Tiempo de dclo Otro tiempo a medir en los procesos es el denominado tiempo de ciclo, es decir, el que transcurre desde que, como resultado del proceso, se termina una unidad de producto hasta que se acaba la siguiente; este tiempo de ciclo coincidirá con el tiempo que transcurra desde que los trabajadores de la última operación del proceso se ocupen de esta actividad hasta que la repitan. Cuando el proceso está equilibrado o balanceado, lo que es altamente deseable, como se insistirá a lo largo de esta obra, todas sus operaciones tienen el mismo tiempo de ciclo, que pasará a ser la cadencia de productos y actividades de personas y máquinas de cada una de las operaciones del proceso (y no solo la última). El tiempo de ciclo debería ajustarse al necesario para cubrir la demanda y, por ello, la gestión lean lo exige. El ritmo de producción que lo permitiría (lo


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que podríamos llamar «tiempo de ciclo de la demanda») es lo que se denomina takt time o tiempo de tacto. Por otra parte, el tiempo de ciclo puede estar controlado por el operario o por una máquina, según cuál de los dos precise de un tiempo de desarrollo de sus actividades que prevalezca sobre el otro; con el ciclo controlado por el operario las operaciones podrán ser manuales y cuando el control corresponda a la máquina, podrán ser automatizadas. Sea controlado por el operario o por la máquina, el ritmo del proceso completo lo determinará el de la operación más lenta, ya que su tiempo de ciclo f~ará la cadencia a la que el proceso completo podrá terminar cada unidad de producto. A esta operación la llamaremos operad6n condidonante (según se ha expuesto en la capítulo cuarto). En realidad, los tiempos de ciclo reales de cualquier operación (incluyendo tiempos de espera, cola e inactividad) serán iguales y, a su vez, iguales al de la operación condicionante, puesto que deberán esperar, cuando su ciclo sea menor que el de esta. Cuando el proceso se halle verdaderamente equilibrado o balanceado, no existirá una operación condicionante como tal. En relación con los tipos de procesos, los de producción continua (cuyo producto no es divisible en unidades, como en el caso del cemento o el hilo), el control es sistemáticamente de la máquina, ya que se trata de procesos automatizados. En el caso de productos discretos (unidades independientes, tales como automóviles, televisores, etc.), tanto si su disposición es de tipo funcio-

nal como de tipo flujo o cadena, pueden tener ambos tipos de control del ciclo, según sea la capacidad de las máquinas o la actividad del operario la que predomine. En la fabricación tradicional y muy especialmente con la implantación funcional o por talleres, es corriente que prevalezca la capacidad de las máquinas, ante las cuales, con frecuencia, se forman colas de materiales a pro-

cesar; en la producción en cadena, finalmente, el ritmo lo suele imponer el operario, excepto si las operaciones están automatizadas (con sistemas tranifer, robots, manipuladores, etc.). El tipo de control del ciclo será determinante en el establecimiento de la capacidad adecuada de los procesos (que depende directamente del tiempo de ciclo) y sobre todo en el equilibrado de la línea. Lotes de producdón y lotes de transferenda

Cuando se lleva a cabo un proceso constituido por una serie de operaciones y otras actividades, el material procesado se va convirtiendo en producto elaborado a medida que avanza. La gestión de los materiales y del stock correspondiente de productos semielaborados en proceso, así como los tiempos de proceso y su equilibrado, dependerán del tamaño de los «lotes>> referidos a dichos materiales. Fundamentalmente, consideraremos dos tipos de lote:

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El modelo de gestión lean: su implantación. Balanceado...

1. Lote de producción o de proceso: volumen de producto que se pretende obtener en el proceso. La cantidad correspondiente de material debe ponerse a disposición de la primera operación y, luego, de las demás. 2. Lote de transferencia: cantidad de producto que se transfiere desde una operación a la siguiente; puede coincidir con el lote de producción (en cuyo caso, este no se transfiere hasta que se ha terminado por completo) o puede ser una fracción del mismo que ya esté lista (por ejemplo, un contenedor). La reducción del tamaño de ambos tipos de lotes dará lugar a una reducción neta del volumen de stocks en proceso, aunque pueda implicar un aumento de la cantidad de manipulaciones. Los sistemas lean pretenden reducir ambos al mínimo (el lote de transferencia a una sola unidad), por lo que en las implantaciones lean, las actividades de manipulación (que, por otra parte, son desperdicios) deberán ser realmente mínimas. En cualquier caso, la reducción del tamaño de los lotes de producción o proceso y de transferencia siempre dará lugar a tiempos de proceso (lead times) menores.

Si no existe equilibrado o balanceado en el proceso, habrá tiempos, de cola, espera e inactividad, ya que algunas operaciones (las más rápidas) habrán de esperar el material procedente de las más lentas, mientras que los materiales se acumularán y habrán de esperarse para su proceso en las operaciones más lentas. 8.2. Implantación de procesos. Flujo, eficiencia y flexibilidad La implantación fisica de los procesos obedece a dos claras tendencias, sobre las que hemos insistido sobradamente en esta obra:

• Diseño basado en operadones independientes con implantad6njimdonal (orientación al proceso), en el que se pretende la máxima productividad para cada operación por separado, pero entorpeciendo el flujo que, difícilmente, resulta visible y regular. Como consecuencia de ello, el material se mueve en lotes más o menos grandes, generándose stock y alargándose, con ello, el tiempo de respuesta o lead time. Como contrapartida, al estar compartidos los equipos de los procesos, su rentabilización no exige obtener artículos que exijan grandes volúmenes y, debido a la independencia de las operaciones, hay mucha flexibilidad para cambiar la ruta de operaciones de los procesos.


151

Es el tipo de gestión propia de los talleres convencionales, cuyo enfoque se basa en la gestión en masa tradicional. • Diseño basado en operadones fuertemente vinculadas dentro del proceso, con implantadón en flujo (orientación al producto), con las operaciones (muy) próximas entre sí y en el que el proceso y su flujo regular e ininterrumpido son los elementos que importan. El material se mueve en pequeños lotes, minimizándose el stock y el lead time. Sin embargo, la implantación física de las operaciones en procesos concretos, con los equipos muy cerca entre sí y dedicados al proceso · en cuestión, en principio, exige un elevado volumen de producto a obtener que justifique dicha implantación dedicada. Es la gestión propia de las plantas con diseños avanzados, aunque la producción en flujo se lleva a cabo también en las cadenas de montaje tradicionales, de forma que los sistemas de gestión tradicionales suelen reservar la gestión por talleres para la fabricación. El tipo más avanzado de implantación de procesos, basado en la implantación en flujo, es, como también ya sabemos, el utilizado con el enfoque de gestión lean o ajustada. Las implantaciones lean tratan de eliminar los desperdicios o actividades que no aportan valor y se hallan dotadas de la flexibilidad necesaria en productos y volúmenes de producción. El máximo exponente de este tipo de diseño es la denominada célula flexible. Las células flexibles permitirán incorporar las características de la gestión lean o ajustada a las implantaciones que pretendan simultáneamente, la flexibilidad con bajos volúmenes de producto (más faciles de alcanzar con la disposición orientada al proceso, según hemos comentado) y la eficiencia, rapidez y costes bajos (propios de la disposición orientada al producto, lo cual también ha sido comentado). Esto será especialmente aplicable a los procesos habitualmente gestionados por talleres, que, mediante las células flexibles, trataremos de llevar a cabo con la disposición en flujo, pero sin perder la flexibilidad de la disposición funcional; ello supondrá desarrollar nuevos tipos de procesos en flujos dotados de gran flexibilidad y exentos de desperdicios. Las células agrupan las operaciones que constituyen los procesos, los cuales se gestionarán y controlarán en su conjunto, en lugar de gestionar y controlar las operaciones, una a una, como en la gestión tradicional. Ello hará más facil la planificación, gestión y control de los procesos. Además, el necesario equilibrado se alcanzará con mayor facilidad, los trabajadores operarán mejor en equipo sobre las operaciones a efectuar en la célula y la calidad del trabajo será mayor.

¡

J.

152


8.3. Técnicas de implantación de procesos lean Pata comprender mejor cómo llevar a cabo la implantación física de los procesos en flujo lean, utilizaremos un proceso que servirá de caso-ejemplo de aplicación, representado en la figuta 8.1, que ya fue utilizado en el capítulo 3, en una versión reducida, pata ilustrar las mejorns en la competitividad. Se trata de un proceso de fabricación de la tapa removible de una máquina (dibujada en la citada figura) a partir de fleje de acero precortado. Las operaciones del proceso correspondiente serán: corte del fleje por punzonado, del que se extrae una pieza con cuatro agujeros colisos, doblado de la pieza y embutición en prensa. Como se puede observar, se trata de un proceso industrial, en efecto, pero operaríamos de forma similar con cualquier otro tipo de proceso empresarial, como podría ser un proceso administtativo de gestión de facturas, en el que hubietan también tres operaciones: entrada de datos de las factutas en un ordenador, impresión de las factutaS y archivado de las mismas; en él habría un producto (la factuta) que podría moverse en flujo, factura a factura, sometido a opetaciones manuales y también de máquina. Pero, justamente, este proceso, al igual que el que vamos a desarrollar, suele implantarse de modo tradicional, moviendo el producto en lotes (de facturas), con la operación de impresión a veces cerca, a veces lejos, del ordenador y en cuanto a la de archivado, normalmente se halla lejos de ambas operaciones (es decir, con una disposición funcional). Este caso, tan alejado de los procesos de producción, sería muy similar al que vamos a desarrollar, por lo que invitamos al lector interesado a que proceda con él de la forma que lo haremos aquí con el caso que nos ocupará. Caso: tapa removlb/e de máquina

Corte por punzonado

- - - .. - - - - .. - -

Doblado

Embutición

Figura 8.1. Proceso de fabricación de una tapa removible y sus tiempos

Lean manageme_nt: la gestión competitiva por excelencia

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Vamos pues ahora a realizar con nuestrO caso-ejemplo un primer diseño de proceso de acuerdo con los principios de la producción lean o ajustada: en flujo, con el producto avanzando unidad a unidad y con sincronización total y eliminando los despilfarros. La figura 8.2 muestra como procederemos, para ello, a descomponer las operaciones del proceso en sus actividades elementales, que, en la figura, aparecen junto al tiempo de proceso de cada una. Estas actividades deberán asignarse a puestos de trabajo, de manera que se distribuya la carga de las mismas equilibradamente, de forma que posteriormente se pueda sincronizar el proceso. Por ello, en lugar de disponer el proceso con tres puestos, cada uno ocupándose de una de las operaciones, tal como hace el mundo tradicional, lo que haremos es distribuir las actividades entre los puestos, prescindiendo de las especializaciones de los puestos de trabajo, para buscar el equilibrio de cargas de los que permita balancear el proceso. Corte por punzonado

Doblado

Embutlclón

TIEMPOS DE : AYA N:: E PROCESO (seg.)J> : {1o¡

TIEMPOS DE CICLO (seg.)

'

j> : - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - tC1

=45

tC2

=45

tc1= tc 2=tC3 =te

tC3 = 45

(ciclo único)

Figura 8.2. Descomposición de las operaciones del proceso en actividades elemen· tales

Así, de acuerdo con la figura 8.2, el punzonado se compone del avance del fleje hasta la posición de corte (10 seg.), el corte en máquina (10 seg.) y la descarga de la pieza cortada (20 seg.) que, en conjunto, suman los 40 seg. de la operación de punzonado. De la misma forma descomponemos el doblado y también la embutición en sus actividades elementales, tal como consta en la figura. Ahora se trata de redistribuir estas actividades elementales entre los tres puestos, intentando acercarnos al máximo al equilibrio de cargas de trabajo entre los puestos.Así, en el caso que nos ocupa, podtíamos asignar las actividades que siguen a cada puesto de trabajo:

• Puesto 1: avance + corte + descarga + carga en dobladora, que suponen un total de 45 seg.

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• Puesto 2: operación de doblado + descarga + comprobación de calidad, que también suman 45 seg. • Puesto 3: posicionado en la prensa de embutición + operación de embutición + descarga, que nuevamente suman 45 seg.

Así pues, se han equilibrado las cargas de trabajo de los (nuevos) puestos. Visualizando el desarrollo del proceso mediante un diagrama en el que los tiempos de cada operación se representen con flechas cuya longitud sea el valor del tiempo, la implantación realizada en flujo, unidad a unidad (y, por tanto, con enfoque lean), quedaría tal como muestra la figura 8.3. ' , l , ' ::1¡:

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Figura 8.3. Diagrama OT de una implantación lean, en flujo y equilibrada

Como se puede observar, con la propuesta de implantación, no hay ni tiempos de vacío ni acumulación de stocks; cada puesto de trabajo cede el producto al siguiente, justo cuando recibe la unidad que sigue del anterior (en linea con la filosofía JIT). El tiempo de proceso para un lote de 1.000 unidades será ahora: 135 (45 + 45 + 45 de la 1.' unidad pasando por los tres puestos) + + 45 (ciclo/unidad) x 999 (unidades restantes) = 45.090 seg = 12,5 horas Así pues, se han logrado simultáneamente todos los objetivos: productividad (todos los puestos trabajan sin parar), rapidez y eliminación de stock (el diagrama muestra claramente que ni las personas ni el material están parados un solo momento en ningún puesto). Actividades con de/o de trabajo y con ciclo de máquina. Puestos de trabajo multitarea

El diseño que acabamos de plantear, acorde con la gestión lean, parece que alcanza ya la perfección y evita cualquier despilfarro, además de mejorar todas las métricas clave del sistema productivo. Sin embargo, quedan aún aspectos importantes a tener en cu~nta, para completar el diseño y hacerlo realmente eficiente.


155

Para comprenderlo observemos, en la figura 8.4, las actividades del proceso definidas en la figura 8.2, pero distinguiendo quién es el agente ejecutor de las mismas: el trabajador o una máquina o elemento de producción.

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Corta por punzonado

- - -

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Embutlclón

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Figura 8.4. identificación de actividades efectuadas por el trabajador y por la máquina

Las actividades efectuadas por la máquina son las que reciben una flecha a partir del rótulo «Tiempos de máquina: el trabajador espera parado a que acabe la máquina>>. Hemos elegido como tales las que, en general, el lean management aconseja automatizar de forma preferente: la operativa de la máquina y la descarga de producto Oa carga de producto y la transferencia de este entre operaciones son vistas con muchas precauciones por la gestión lean, ya que se considera que pueden comprometer la flexibilidad del sistema, para ajustarlo a un ciclo dado o takt time).· La cuestión ahora es que durante los tiempos en que actúa la máquina el trabajador se halla parado, sin hacer nada (dedicarse, por ejemplo, a «vigilaD> la máquina no supone actividad con valor añadido alguno y sería un desperdicio, como se ha visto a propósito del pilar jidoka del sistema de Toyota). La tabla que acompaña la figura 8.4 nos da el total de tiempos de trabajador y máquina para cada una de las tres operaciones. En total, hay 85 seg de máquina, de los 135 del proceso completo, por lo que el trabajador no actúa durante más de la mitad del tiempo total de proceso. Está claro que deberá evitarse que el trabajador tenga que esperar a que la máquina acabe, y una forma de hacerlo es que mientras la máquina trabaje, él se dedique a otra tarea y regrese a la máquina cuando esta termine. Este tipo de planteamiento implicará que el puesto de trabajo sea de tipo multitarea, ya que

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cada trabajador asumirá varias tareas e, incluso, varias máquinas (otro aspecto ya comentado a raíz del]idoka). Veamos ahora, cómo podemos aplicar esta solución al diseño de procesos, con tiempos de máquina, en los que el trabajador está desocupado. Ante todo dejemos claro dos aspectos: 1) En general, hablaremos de tiempos de máquina para referirnos a aquellos en los que el proceso avanza SIN intervención del trabajador, pero no siempre será por causa de la actividad en una máquina. Por ejemplo, un tiempo de secado de la cola aplicada en una actividad de trabajador, que exija una espera antes de poder continuar con el proceso, mantendría al trabajador parado igualmente, como si se tratara de un tiempo de máquina y tendrá la misma consideración que si lo fuera. Asimismo, en un proceso administrativo, el tiempo de espera de un permiso, tendrá la misma consideración.

2) Es necesario abordar la nueva etapa del diseño de procesos, independientemente del modelo de gestión de acuerdo con el cual se esté diseñando. En efecto, si bien un trabajador parado supone un despilfarro desde la óptica lean, desde la óptica tradicional -muy centrada en elevar la productividad de cada puesto al máximo- no es aceptable tampoco, por la pérdida de la misma generada. No resultará extraño al lector, a estas alturas, que la solución sea distinta para los dos grandes modelos de gestión: el tradicional y el basado en la gestión lean. La figura 8.5 muestra la solución para cada uno de ambos modelos, soluciones que no solo son distintas, sino incluso antagónicas. En el modelo tradicional, con una implantación funcional (operaciones del mismo tipos juntas) y trabajadores especialistas, si hay que asignar varias tareas a un mismo trabajador, serán

del mismo tipo, de su especialidad (parte izquierda de la figura 8.5). Ocupémonos ahora de cómo lo hace el lean management. En una implantación lean se pondrán a disposición del trabajador, varias actividades. Siempre que sea posible se dispondrán alrededor del trabajador (figura 8.5, parte derecha), de forma que un mismo trabajador llevará varias operaciones (con o sin máquinas), pero del mismo proceso, no de la misma especialidad. Por ello, será el diseño indicado para las implantaciones en flujo y sobre todo ajustadas al modelo lean. Un solo operario se ocupa de varias operaciones distiotas de un mismo proceso, lo que exige trabajadores polivalentes o multitarea (en lugar de especialistas). Un solo operario llevará varias operaciones del mismo proceso y tampoco deberá esperar a que las máquinas o equipos terminen, sino que se ocupará de la operación siguiente. El trabajador ya no tiene pues, tiempos de espera, pero ello· no ha exigido producir más que antes, ya que sigue habiendo solo una máquina de cada tipo.


157

11 Implantación en especializada (Enfoque convencional)

Implantación en en flujo (Enfoque Lean)

Figura 8.5. Variantes de diseño con tiempos de máquina

Cuatro criterios que cumple esta implantación se ajustan totalmente a la filosofía del modelo lean:

l. Implantación física en flujo. 2. Trabajadores con formación polivalente. 3. Aumento de la productividad sin incrementar la producción (la producción debe ser la planificada, los aumentos «gratuitos» no convienen, ya que suponen sobreproducción y generan stock). 4. Equilibrado absoluto a lo largo del flujo, ya que el trabajador lleva físicamente el producto de una operación a la siguiente, y, esto lo realiza un número de veces al día, que es el mismo para todas las operaciones del proceso. De todas maneras, esta implantación, que permite llegar a un nivel de eficiencia muy elevado, todavía presenta una laguna: los puestos de trabajo de este tipo constituyen islas o islotes con las operaciones alrededor del trabajador, de manera que cuando hay varios puestos en un proceso, este se hallará constituido por varios islotes; la coordínación no es flicil, ya que no habrá flujo directo entre ellos y podrá darse una acumulación de stock e, incluso, operativa en lotes. Veremos a continuación cómo pueden resolverse este y otros aspectos necesarios para lograr un elevado nivel de eficiencia y flexibilidad.

158


8.4. Diseño de procesos altamente eficientes y flexibles: células flexibles en U Para que un proceso compuesto por varios puestos multitarea con disposición en islote pueda disponer del flujo adecuado entre ellos, puede procederse a «abrir» el islote y transformarlo en una U, de forma que el enlace y el flujo de materiales entre puestos se vean facilitados (véase figura 8.6). La implantación de los procesos en flujo, en forma de U (aunque pueden ser igualmente aceptables otras formas de «abriD> el islote, como la S e, incluso, la L), dará lugar a los diseños denominados células. Con ellas podemos lograr, en efecto, un adecuado flujo entre puestos de trabajo y, por tanto, una coordinación, equilibrado y operativa sin stock, extendidos a todo el proceso. La citada figura 8.6 muestra diversas variantes de disposición de las células entre sí.

Figura 8.6. Proceso en flujo lineal con implantación en U

Sin embargo, la implantación que más facilita la eficiencia y sobre todo la flexibilidad es la línea en una U única que contenga todo el proceso en su interior, sea cual sea el número de puestos de trabajo que compongan el mismo. En efecto, la flexibilidad propia del modelo de gestión lean exigirá que pueda asignarse a los trabajadores un número de tareas variable, lo que, con puestos de trabajo -y sus tareas- integrados cada uno de ellos en una U distinta, no resulta facil de cambiar.Así,la figura 8.7a muestra una célula flexible con todas las tareas dentro de una única U y distribuidas entre tres puestos de trabajo. Lá figura 8.7b muestra la misma célula, pero distribuyendo las tareas del proceso entre dos

Lean manageme.nt: la gestión competitiva por excelencia

159

puestos, en lugar de tres; obsérvese que no ha habido necesidad de cambiar nada relacionado con e'! diseño de la célula; simplemente, cada trabajador abarca más tareas entre las que se hallan a su alrededor, aumentando su tiempo de ciclo de trabajo.

Figura 8.7a. Línea en U que contiene todas las tareas de un proceso (oon tres puestos de trabajo)

Figura 8.7b. Célula flexible con dos trabajadores para todas las tareas

Ambas figuras muestran la disposición más eficiente y flexible que existe en la actualidad, el diseño más avanzado; es, por otra parte, el diseño por excelencia de las denominadas células flexibles. Un aspecto muy importante de la distribución en U es que la entrada y salida de la línea se hallan a la misma altura, con posibilidad de ser controladas simultáneamente, lo que asegurará el equilibrado de flujos de la línea y, también, facilitará que un trabajador pueda hacerse cargo de la primera y la última tarea del proceso (como en las figuras 8.7a y 8.7b), sin tener que recorrer una gran

160


distancia (desperdicio en movimientos) para ir de una a otra; además la cantidad de trabajo en curso podrá permanecer constante, lo que pondrá de manifiesto cualquier desequilibrio de flujos en alguna parte de la línea. Cada unidad de producto que entre en la línea supondrá otra que salga. La flexibilidad para asignar más o menos equipos a un trabajador está asegurada con esta disposición. Podemos observar, además, en las células de las figuras 8.7a y 8.7b,que la ruta del producto (operaciones o máquinas de la 1 a la 11) no tiene por que coincidir con la de un trabajador dado, denominada ruta de operadones (que también tienen su propia numeración en la figura), lo que también veremos que será importante para tener flexibilidad en la asignación de actividades a los puestos de trabajo. La figura 8.8 muestra un cuadro resumen de las características de las células flexibles, que las convierten en el diseño lean por excelencia, características en las que hemos insistido mucho a propósito de este modelo de gestión: eliminación de desperdicios y flexibilidad. Esta última se puede facilitar aún más con metodologías especiales para el balanceado flexible, como es el caso del Nagare. AJUSfE DE LA DISTRIBUCióN EN U ALOS OBJETIVOS DE LA GESTION LEAN FLEXIBILIDAD la distribución en U permite una rápida y fácil adaptación de la producción a volúmenes y modelos de prodlcto distintos. Introduciendo o removiendo trabajadores de la lfnea puede adaptarse la prod.Jcción al tiempo de ciclo requerido para ella. De haber dificultades para la asignación de tareas, puede emplearse el método Nagaro oRabb/trun. Con él, la flexibilidad se facitifa aún más, pues no hay que reasig~ar el personal a cada cambio.

DESPILFARROS ELIMINADOS • TRANSPORTES: minimizados por flujo lineal con operaciones/máquinas muy cercanas entre si. • MOVIMIENTOS: minimizados por asignación de tareas a úabajadorn, situadas alrededor de los mismos. • MOVIMIENTOS: minimizados por la disposidón en U con la entrada al mismo nivel que la salida. • ESPERAS DE MATERIALES YTRABAJADORES: ~iminadas por equillbmdo del ciclo de cada puesto. • STOCK: eliminado el WIP por el equilibrado del ciclo de los puestos de trabajo. • STOCK: eliminado stock de materiales yWIP de los lotes de transferencia, pa- operar en flujo ud. a ud. • PROCESO: la implantación en flujo lineal elimina muchas actividades NVA (manipulaciones, etc.). • CALIDAD: la implantación en flujo ud.a ud. facilita el control de calidad de cada unidad en cada puesto. • CAUDAO: la disposición en U con fa entrada al mismo nivel que la salida facilita el control de calidad • SOEREPROOUCCIÓN: elimU'lada operando el flujo celular en modo pul.

Figura 8.8. Eliminación de desperdicios y flexibilidad en las células flexibles

En efecto, la distribución equitativa de las tareas entre los puestos de una célula, pese a cumplir con la minimización total de desperdicios y adoptar la flexibilidad, puede tener dificultades en su aplicación práctica, al tener que distribuir y redistribuir las cargas de trabajo entre los puestos, de forma: que queden


161

equilibradas y, además, se trate de tareas que se hallen alrededor del trabajador. Esto puede llegar a ser muy farragoso e, incluso, casi imposible de lograr. Para resolverlo existe un sistema muy efectivo, por lo que se está aplicando de forma generalizada: el Nagare o Rabbit run. La figura 8. 9 muestra este tipo de implan-

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Figura 8.9. Célula flexible con los puestos de trabajo dispuestos en Nagare

De acuerdo con ella, un trabajador se hace cargo de todas las tareas del proceso de la célula, pero junto a él se disponen los trabajadores que se precisen, todos ellos con la misma misión: llevar a cabo todas las tareas de la célula. Los trabajadores se disponen manteniendo una núnima distancia entre ellos, para que no se molesten. El ciclo de trabajo de cada trabajador es ahora el del total de tareas de la célula (24 minen la figura), pero el del proceso, es decir, el tiempo que transcurre desde que se lleva a cabo la últi~a tarea, la 12, en una unidad de producto, hasta que vuelve a efectuarse nuevamente la misma tarea, es el del proceso completo dividido por el número de trabajadores de la célula (24/3 = 8 min, en la figura 8. 9. Si se quiere, puede decirse que cada 24 min se obtienen tres unidades de producto, lo que supone una media de una de ellas cada 8 min). En cualquier caso, hemos «repartido>> las tareas entre los puestos, de forma que ha resultado un equilibrado perfecto, pero ... sin repartirlas en absoluto. Por otra parte y continuando con el cuadro de la figura 8.8, la sobreproducción es un tipo de desperdicio que no se elimina por medio de la disposición celular, sino mediante una operativa pull. La pregunta es qué influencia tienen los diseños celulares en la sobreproducción. La verdad es que la tienen y no es positiva, ya que, como todo diseño en flujo, consta de equipos dedicados, los cuales requieren que el producto procesado lo sea en un volumen lo más elevado posible, so pena de parar el proceso, sin poder emplear Jos equipos, espacio y recursos en otro proceso.

162


¿Es esto un problema para el lean management? No debería serlo, si atendemos a que el nivel de utilización de los recursos técnicos en los procesos NO es un desperdicio para este modelo de gestión (siempre que otros recursos no estén parados con ellos, como sería el caso de recursos humanos que no pudieran dedicarse a otras tareas, por no disponer de suficiente polivalencia). Pero usted y yo no podemos dejar de pensar que sería mejor si pudieran amorrizarse al máximo los recursos técnicos, y ahí es donde podemos intentar apurar al máximo las posibilidades de las lineas dedicadas sin producir más de lo debido. Estas posibilidades pasan por dos alternativas: a) La línea con diseño en flujo celular puede dedicarse a distintas variantes de producto o, incluso, distintos productos, con una utilización suficiente,

sin que necesariamente ninguno de tales productos exija un volumen importante de producción. Es el caso de la producción multiproducto a la que nos referiremos más adelante. b) No hay posibilidad de empleo eficiente de la línea en suficientes productos para tener una utilización satisfactoria. En este caso, puede ocurrir

que, en realidad, no hayan recursos técnicos o de espacio que preocupen y que se hallen ociosos al detener la línea. En tal caso se detiene sin más. Naturalmente, si no es así, siempre queda la solución de emplear cada recurso al nivel que la demanda exija, sin preocuparse de más. Es lo que hace Toyota y hoy es la empresa más competitiva del mundo en su seCtor, con diferencia. Como ejemplo de un proceso con implantación celular, la figura 8.1 Omuestra dos células enlazadas en flujo directo, para la producción de circuitos impresos, con cuatro puestos de trabajo, que pueden reducirse a uno (para todo el conjunto), o dos (uno en cada célula) o tres (dos en alguna de las células). 8.5. El modelo lean y sus pautas de implantación. Identificación de los problemas que lo dificultan De acuerdo con lo que sabemos hasta el momento, el objetivo fundamental de un diseño lean es lograr una implantación en flujo de producto en proceso único, que avance de forma regular y constante (sin interrupciones),junto al flujo de materiales del aprovisionamiento y el flujo de información necesario. El flujo de producto se generará ante una orden de producción, que será enviada a un único punto del proceso (denominado pacemaker por ser el que determinará el ritmo de producción), de acuerdo con la programación que se establezca. El resto de operaciones producirán lo que precise la siguiente (mediante la operativa pulQ, por lo que, en principio, convendrá que el pacemaker se halle al final del proceso.


163

También es conocido que el proceso deberá efectuarse con la más completa eliminación de actividades que no aporten valor al producto (desperdicios), siendo muy importante que avance con el rrúnirno número de puntos en los que se acumulen materiales en forma de stock en proceso (más desperdicio). Para erradicar el desperdicio será necesario estandarizar las actividades de los procesos, a partir de tareas con valor añadido, y, según acabamos de exponer, estas se distribuirán entre los puestos de trabajo, de forma equilibrada o balanceada (es decir, distribuyendo la carga de trabajo de manera que todos los puestos queden con un nivel similar), pero flexible Oas tareas y su distribución deberán poder alterarse en caso necesario).

Figura 8.1 O. Conjunto de células flexibles para la producción de circuitos impresos El resultado de todo ello será un proceso ejidente, con respuesta rápida, bajo coste y flexible, que, además, ocupará un menor número de puestos de trabajo y espado en planta y generará un stock minimo. Todo ello se basará en implementar y estudiar un modelo de combinad6n lean

de los elementos que intervienen en los procesos a implementar de forma óptima:

HOMBRE- MÁQUINA- MATERIAL (Man - Machine- Material en inglés, por lo que se conocen como las 3M) Ello implicará erradicar desperdicios y sus grandes fuentes, es decir: MUDA- MURA- MUR!

164


Conceptos, los dos últimos, que ya hemos expuesto y cuyo papel de fuentes del primero ha quedado claro. Dado que el mura implica variaciones, la correcta estandarización será fundamental para la eliminación del muda. Con la estandarización se elinúnarán las prácticas que incluyen muda (a veces absurdamente) y se asegurará que, una vez definido el método, se lleve a cabo siempre igual (sin variaciones). El trabajo estandarizado combina ellas personas, las máquinas y los materiales (man-machine-material) en un flujo de producto (en la acepción más amplia del mismo) altamente eficiente en calidad, tiempo y coste. En el caso de un proceso dado, ello exige concretar la secuencia de las tareas a llevar a cabo, el método a utilizar en todas y cada una, el ritmo de producción (takt time o tiempo de tacto) y los lugares en los que puede acumularse stock y en qué cantidad. Para concretar el trabajo estándar, se utilizarán hojas con las instrucciones precisas en cuanto a secuencia y método de trabajo, en base a la documentación de las máquinas y su capacidad y los gráficos de combinación de tareas (que analizaremos más adelante), todo ello dispuesto en un lugar bien visible para el trabajador. Cuando se produzcan cambios en el estándar o en el ritmo de trabajo (tiempo de tacto), algún responsable debe actualizar las instrucciones.

Dos aspectos pueden ayudar a elaborar las mejores estandarizaciones: la simplificación y la especialización aplicadas a las tareas, lo que conforma un conjunto de elementos conocidos como las 3S (standarization - simplijication - specialization en inglés). La observación de los problemas que impiden estandarizar las tareas correctamente es el punto de partida, y llegar a identificarlos de forma lo más completa posible es fundamental. Luego, habrá que perseguirlos implacablemente, identificando los despilfarros, las variaciones y las prácticas injustificadas. La figura 8.11 muestra un cuadro en el que se anotan las producciones a realizar (y sus acumuladas), hora a hora, las realmente realizadas (y acumuladas) y, en caso de no coincidir, los motivos del desfase, también hora a hora. Es lo que llamaremos panel de observaciones in situ, que se ubicará en un lugar bien visible de cada máquina o puesto de trabajo, con la obligación de rellenarlo completa y adecuadamente (es muy importante que sea hora a hora). Instaurar y mantener un panel de observaciones en los distintos puestos de trabajo de un proceso supone disponer de un punto de partida para la mejora del proceso. En muchos casos, supone poder responder a la pregunta: ¿por dónde empiezo una implantación eficiente lean? Efectivamente, los resultados de mantener funcionando debidamente dicho panel durante un tiempo pernúten tener una información exhaustiva de lo que ocurre y la frecuencia con que ocurre, lo que a su vez lleva a identificar los desperdicios presentes e, incluso, a poder priorizarlos (por su importancia o frecuencia). Una vez resueltos los problemas, se deberá estandarizar el método mejorado.


165

Figura 8.11. Panel de observaciones in situ para la gestión de problemas

La estandarización y la disposición de procesos en flujo deberán dar lugar a una implantación lo más perfecta posible, por supuesto exenta de muda y dotada de la flexibilidad necesaria. Todo ello afectará a tres aspectos a optimizar: calidad, volumen y coste, los cuales deberán abordarse precisamente en este orden (lo que suele ser distinto, cuando no totalmente contrario, a como se hace en la mayoría de los casos). La figura 8.12 muestra esta secuencia y los aspectos que implica considerar.

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Nivelado

Figura 8.12. Aspectos a abordar en el diseño, implantación y mejora

Una vez más, estamos comenzando por la correcta ejecución de las tareas

(calidad), que deberán estandarizarse una vez se considere que se ha alcanzado

este objetivo. Todo ello previamente a toda consideración acerca del proceso y, por tanto, de lo que ocurrirá en él (volumen de producción y su coste). Estabilizadas las tareas, propondremos la forma de llevarlas a cabo en uno o varios procesos en flujo, lo que nos lleva al segundo aspecto a abordar (volumen). Diseñado el flujo, en él se llevará a cabo la producción, lo que pernútirá abordar

166


la capacidad, el ritmo y la regularidad de la producción (que siguen siendo aspectos relacionados con el volumen, como se aprecia en la figura). Llegados a este punto podrán abordarse, finalmente, los aspectos relacionados con el coste: efectuar la producción de acuerdo con el programa establecido y sin despilfarros, lo que, para el lean management, implicará operar en modo pu/1 y con una planificación nivelada (sin altibajos y en pequeños lotes que abarquen todos los productos). En relación con el personal de los puestos de trabajo, será muy conveniente que se trate de personas motivadas, involucradas y capaces de trabajar en eqnipo. Será asimismo muy importante que los componentes de los puestos de un proceso tengan formación en gestión lean y, muy especialmente, tengan claros conceptos tales como:

• Tiempos de dclo de las máquinas y su uptime (porcentaje del tiempo disponible, útil para producir piezas correctas). • Contenido del trabajo del operario (tareas que realiza). • Conocimiento del producto. •

Disposición de las máquinas: conocimiento de estas.

•

... y toda aquella información a consultar que se crea conveniente.

• Requerimientos del cliente (pliego de condiciones del producto). • Utilización de las máquinas y los equipamientos técnicos. • Elementos de control del proceso. Establecidos estos aspectos clave de las implantaciones lean, así como el orden en que deben implementarse, será conveniente tener en cuenta algunas pautas relacionadas con la misma. Es importante crear un flujo de proceso único que, además, abarcará todas las referencias de producto (actuales y futuras). Pero tan importante como esto es la creación de un flujo de materiales y un flujo de información que le dé soporte. Este flujo se debe automantener, sin ayuda externa. El objetivo a perseguir es aumentar la productividad de los recursos disponibles, eliminando desperdicios e incrementando la eficiencia de los trabajos efectuados, lo que deberá conducirnos a un menor lead time real. La mayor eficiencia de los recursos empleados depende, en buena medida, de un correcto equilibrado o balanceo del proceso y de las operaciones en las que se subdivide, como el lector ya conoce. Además, al final de todo ello nos encontraremos con una menor ocupación de área en la planta y un menor número de operarios para un núsmo volumen. Este último punto se puede traducir directamente en una mayor productividad. Otros beneficios de crear un flujo único de proceso es lograr la mayor flexibilidad en los recursos y una estandarización del lugar de ·trabajo, de manera que cualquier producto de otra referencia actual o futura tenga cabida


167

en este proceso sin niogún esfuerzo extraordinario, sin afectar a la productividad de la línea de ensamblaje. La creación de los flujos de material y de información nos lleva a tener un control real, al momento y ajustado, del trabajo en proceso y de la producción. Para ello, es muy importante la implicación del aprovisionamiento de materiales, ya que ningún producto debe empezar su fabricación hasta tener todos los materiales preparados.

8.6. Las células flexibles: características y operativa Como sabemos sobradamente, el lean management pretende evitar en sus plantas de producción los tradicionales procesos por talleres, así como mejorar las limitadas posibilidades de las implantaciones de tipo funcional en servicios, tales como hospitales, hoteles, centros comerciales, etc. Este tipo de implantaciones agrupan las máquinas (y otros equipamientos propios de sus procesos) que desarrollan el mismo tipo de función, lo que puede llegar a generar una gran cantidad de desperdicios. Sabemos también que la distribución funcional admite como inevitable la complejidad en los procesos productivos (por ejemplo, la complejidad del flujo, que suele recibir el sobrenombre de espaguettijlow, etc.) y la fabricación por lotes, lo que provoca múltiples manipulaciones de materiales y movimientos dentro de la planta, poco asumibles en una filosofía como el JIT, puesto que no añaden valor al producto, más bien al contrario, exclusivamente coste: largos tiempos de espera y transportes, movimientos inútiles, gran cantidad de productos en curso, riesgo de deterioro, dificultades de planificación y control, etc. Pero, sobre todo, el mayor inconveniente es el de no facilitar el ajuste y la reprogramación de los recursos humanos para adaptarse a posibles cambios de demanda. Por otra parte, en este mismo capítulo, hemos obtenido la disposición celular en U, como resultado de aplicar el pensamiento lean a los procesos productivos y, muy especialmente, para implantar la producción en flujo, exenta de despilfarros y con la flexibilidad necesaria. Nos apoyaremos ahora en los conceptos expuestos al respecto, en relación con los aspectos clave de la producción lean basada en el flujo celular y sus características. Recapitulando y avanzando en el concepto de célula flexible, esta es:

• La implantación de un proceso (de un producto o comunes a varios pro• • •

ductos) Con disposición en flujo y secuenciación según el proceso Con forma de U (o variantes de la misma) Con el matei:ial fluyendo unidad a unidad (por ruta de operaciones equilibrada con el ciclo)

168


•

Con trabajadores con formación polivalente, multitarea y con posibilidad de reasignarlos a otros procesos, para posibilitar la flexibilidad Constituyendo un equipo autónomo que asuma funciones indirectas (mantenimiento, calidad, etc.)

•

La figura 8.13 presenta una disposición celular en la que se han resaltado sus características. En ella se observa, además, la operativa con los trabajadores de pie y moviéndose de una máquina a otra, así como las máquinas, dedicadas al proceso de la célula exclusivamente, de pequeño tamaño y con la capacidad ajustada a la que precisa el proceso. El tiempo total de proceso por operario se ajustará a un ciclo único que, a su vez, se ajustará al takt time (el ritmo impuesto por la demanda, según ha sido expuesto). Según el tipo y volumen de producto a procesar, se dispondrá de: •

Una sola célula con un solo trabajador polivalente (en caso de bajo volumen de producción para la capacidad de producción de la célula) • Una célula con varios trabajadores polivalentes (en caso de carga de producción adecuada a la capacidad de la célula) • Varias células «en paralelo>> para el mismo proceso (cuando la carga de trabajo es demasiado elevada para la capacidad de la célula)

Figura 8.13. Célula flexible típica y aspectos característicos de la misma


169

Sea con una u otra disposición, la célula flexible permite eliminar al máximo los despilfarros en los procesos y dotarlos de una gran flexibilidad. Dicha flexibilidad tiene una doble vertiente:

•

Flexibilidad en producción (volumen). La forma en U que adoptan las células de fabricación permite la reasignación de trabajadores (sobre todo si están de pie, son multiproceso y polivalentes) y variando el número de trabajadores podremos además variar la capacidad de producción (recuérdese la transición desde la figura 8.7a a la 8.7b). • Flexibilidad en producto (tipo o clase). La agrupación de productos por familias con suficientes similitudes para que pueda establecerse una secuencia de tareas del proceso válida para todos ellos, permitirá que en una misma célula puedan producirse distintos productos o modelos de producto.

Hoja de combinación de trabajos Los puestos de trabajos pueden, por tanto, ser asignados a distintos trabajadores, de acuerdo con las necesidades de producto. Por otra parte, las tareas asignadas a cada puesto han de ajustarse a la carga prevista, de acuerdo con la flexibilidad, pero tratando siempre de que el total de la carga de cada puesto se halle equilibrado o balanceado con los demás. Es corriente ilustrar las tareas con sus cargas de trabajo por puestos, junto a las de las máquinas correspondientes e, incluso, el tiempo necesario para desplazarse de una tarea a otra, en un diagrama que se halle a la vista en el puesto de trabajo. Este diagrama suele conocerse como hoja de combinación de trabajos, representado en la figura 8.14. En ella, puede representarse la combinación de tareas que se asignarán a un puesto de trabajo, para ajustarse a un ciclo dado. La hoja de combinación de trabajos puede contener, además, datos generales del proceso y específicos de existencias, controles y seguridad por actividades del puesto, las cuales pueden hallarse visualizadas en un pequeño croquis. La parte fundamenral de dicha hoja es, sin embargo, el diagrama con las duraciones de las actividades representadas por bloques con distintos sombreados, hallándose desglosados los tiempos de trabajador y de máquina y estando representados también los tiempos de desplazamiento entre actividades (necesarios para que el trabajador deje de prestar atención a una actividad, se «desplace>> hasta la siguiente y pase a ocuparse de la misma), cuyos valores, en las columnas situadas a la izquierda del diagrama, quedan, por este motivo, intercalados entre dos actividades. En el caso de la figura, puede observarse que el ciclo de 58 seg, se cumple exactamente tras la última de las actividades asignadas al puesto.

170


Está claro, pues, que el contenido de trabajo del puesto representado en la hoja de combinación de trabajos, entendido corno el tiempo que requiere el proceso para cubrir todas las actividades de este puesto de trabajo, setá la suma de los tiempos de la columna manual y los de la columna de desplazamientos, siempre que los correspondientes a la máquina puedan solaparse con los anteriores.

Por ello se procede en el diagrama a representar los tiempos manuales y los de los desplazamientos por bloques que se sitúan para cada operación a continuad6n de los correspondientes a la operación anterior, de forma que en el lugar que termina el último bloque de tiempo manual (en la figura, 58 seg) quedará definido el contenido neto total de trabajo del puesto y podrá tratar de ajustarse a la necesaria duración del ciclo. Los tiempos de máquina, en cambio, se añaden sin más, como un nuevo bloque detrás de los dos anteriores, operación a operación, solapándose así con los de la operación siguiente. La suma de los tiempos que dedica el operario a cada tarea, incluyendo desplazamientos, determinará, pues, el tiempo total neto de trabajo del ciclo y, por supuesto, una indicación de la duración minirna del ciclo del proceso para que este puesto de trabajo no constituya un cuello de botella. Este total deberá, pues, acercarse al máximo de la duración del ciclo establecida, sin sobrepasarlo. El diagrama de combinad6n de trabajos representado en la figura 8.14 es una valiosa herramienta de trabajo utilizada para asignar tareas a los operarios de cada puesto de trabajo, estandarizar el trabajo y determinar la duración del ciclo a partir de los tiempos elementales y su estandarización. Todo proceso requiere establecer unos estándares que deberán reflejarse en la hoja de combinación de trabajos y que constituyen las «señas de identidad>> del proceso y de cada uno de sus puestos de trabajo. El estándar a definir para cada puesto se compone de:

1. 2. 3. 4.

Tiempo de ciclo. Secuencia de operaciones del producto. Ruta de operaciones del trabajador. Cantidades estándar de stocks en proceso admitidas en cada puesto.

El tiempo de ciclo de cada puesto de trabajo -en una implantación lean management- debetá equilibrarse o balancearse con el de los demás puestos, manifestados en sus propias hojas de combinación de trabajos, asignándole, pues, las tareas que aseguren esta igualdad de carga total de trabajo (los 58 seg del puesto representado en la figura 8.14).


Hoja de combinación de trabajos

Duración neta del ciclo {seg.): 58 Existencias en proceso estándar (uds.): 10 Método de trabajo: Nagare

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Figura 8.14. Hoja de combinación de trabajos

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Tercera parte

Implantación progresiva y eficaz del modelo de gestión lean en siete etapas

9

La implantación del modelo de gestión lean: criterios y aspectos. Las siete etapas clave Tras haber expuesto, en la primera parte de esta obra, lo que implica para una organización empresarial alcanzar la excelencia en la gestión y, sobre todo, tras haber expuesto, en la segunda parte, los conceptos, características y técrticas básicas del lean management, ha llegado el momento de plantearse cómo llevar a cabo la implantación de un sistema lean en una organización empresarial y sus procesos e, incluso, cómo hacer la transición desde una orgartización tradicional. Para ello vamos a plantear y llevar a cabo, en esta tercera parte de la obra, dicha transición a una verdadera implantación lean y lo haremos gradualmente, paso a paso, dividiéndola en siete etapas. Todo ello nos llevará, además, a profundizar en el modelo de gestión lean y describir nuevas técnicas.

También en esta parte del libro, hemos de advertir que normalmente nos referiremos a procesos de producción, ya que este tipo de procesos permite realizar una implantación con más aspectos a tratar. Sin embargo, cuanto expongamos -y, por supuesto, las siete etapas de la implantación lean-- es de aplicación a cualquier proceso empresarial y, por tanto, a la gestión de toda la organización.

9.1.Aspectos clave de la transición desde la operativa tradicional con implantación funcional a una implantación lean. Mejoras obtenidas De acuerdo con lo ya expuesto en capítulos anteriores, las diferencias fundamentales de una implantación lean -las primeras a tener en cuenta- en relación con una implantación funcional son:

175

176

La implantación del modelo de gestión lean ...

v' Disposición en flujo en lugar de funcional. v' Transferencias de materiales y productos, unidad a unidad o en pequeños lotes. v' Equilibrado o balanceado de las tareas de las operaciones o puestos de trabajo. v' Eliminación de las ineficiencias o despilfarros de cualquier tipo.

Aunque la transición completa precisará de otros aspectos a incluir, muchos de los cuales han sido ya expuestos en la segunda parte de esta obra, los que acabamos de referir son los aspectos clave, con los que iniciar la implantación bajo el modelo de gestión lean. Veamos ahora las diferencias que presentaría la implantación de los procesos -de momento, a grandes rasgos-, con los cambios que suponen los aspectos clave citados, y, para mejor comprensión, lo haremos sobre un caso-ejemplo concreto (mostrado en la figura 9.1). Además, lo haremos tratando de cuantificar los beneficios que se obtienen. En la parte superior de la figura, se encuentra la implantación inicial-propia de un modelo de gestión tradicional, con una disposición fimcional y operando en lotes- de un proceso constituido por las operaciones que siguen: • A: operación con un tiempo de proceso por unidad de producto (su dclo) de 2 min y un aprovechamiento del tiempo disponible para producir con este ritmo piezas correctas (uptime) del 60%. • B: operación con un ciclo de 4 min y uptíme del 50%. • C: operación con un ciclo de 3 min y uptime del 70%. Este planteo supone que los tiempos de ciclo real serán: eRA = 2/0,6 = 3,33 min; CRB= 4/0,5 = 8 min; CRc = 3/0,7 = 4,28 min.Además, dado que plantearemos el problema para conocer cómo se evalúan las magnitudes clave de un proceso y cómo mejorarlas, supondremos que estos valores de ciclo real son los que se dan en todo momento, aunque en la práctica fluctuarán, dado que las incidencias que dan lugar al uptime tienen lugar de forma irregular. El proceso pretende la producción de un lote de 100 unidades. En el planteamiento tradicional-funcional de la implantación inicial, el producto se llevará de una operación a otra por medio de un sistema de transporte (véase figura), cada vez que una operación termine ello te de 100 piezas, es decir, después de los siguientes tiempos de proceso en las operaciones: • A: 100 x 2/0,6 = 3,33 min • B: 100 x 4/0,5 = 8,00 min • C: 100 x 3/0,7 = 4,28 min v' Con ello, el tiempo total de proceso (lead time) pa,a el lote de 100 unidades será de 333 + 800 + 429 = 1.561 min, como queda indicado en la figura.


177

v' Por lo que se refiere al stock, llegará un momento en que el lote de 100 unidades se hallará totalmente en proceso (en la operación B), por lo que el stock máximo en proceso será de 100 unidades. v' Finalmente, la productividad del proceso -en promedio, ya que el producto llega de golpe, en un solo lote de 100 unidades- será la de la operación condicionante (operación B, la de mayor ciclo real), que lleva a cabo una unidad de producto cada 4/0,5 = 8 min, por lo que en una hora producirá 7 ,S uds./h

Estos son los valores de las métricas clave iniciales. La figura 9.1 muestra, a continuación, el primer paso a dar para esta evolución a una implantación lean, basada -de momento- en los aspectos clave fundamentales que nos hemos propuesto: abandonar la implantación funcional, para disponer las operaciones en flujo, lo más cerca posible unas de otras y, con ello, poder transferir el producto unidad a unidad. Esto es exactamente lo que muestra la figura en la segunda fase. operación e

IMPIJINTACIÓN

V.:

11

1Oli"L:lUU ._.¡,;, o PROOI..lCI1VIDADi 7,S.U
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c~iji':u~

IMPLA/fTACIÓN .~N f!.!!,[Q

.BALANCEADA

Figura 9.1. Evolución de un proceso convencional con implantación funcional a una implantación lean

Como se puede observar, la operación A «intenta>> transferir una unidad de producto a la operación B, pero, como esta es más lenta que la A, se van acumulando unidades de producto procedentes de A, frente a B, Jo que no ocurre al

178


transferir producto de B a e, dado que e es más rápido que B. Los tiempos de proceso de los lotes de transferencia (que ahora son de una sola unidad de producto) serán de 2/0,6 = 3,3 min para A, 4/0,5 = 8 para By 3/0,7 = 4,3 para C. • El tiempo total de proceso dellote de 100 unidades se compondrá del tiempo de la primera (3,3 + 8 + 4,3 = 15,6 min) que no sufrirá espera alguna antes de entrar en B- más el tiempo que transcurre desde que termina la primera unidad hasta que han terminado todas las demás. Este tiempo resultará ser el que transcurre entre cada dos unidades (es decir, el ciclo de la operación más lenta, 8 min) por el número de unidades que restan por producir (100- 1 = 99).Así pues, el tiempo total de proceso o lead time para el lote de 100 unidades será: LT = 15,6 + 8 X 99 = 807 min (no considerando fracciones de minuto) • Por lo que se refiere al stock en curso, irá variando, ya que aumentará a medida que se acumule material frente a la operación B, con un máximode: stock máximo en B = 100- (100

X

3,3/8) = 100

X

{1-[3,3/8]} =58

En efecto, a B llegará un total de 100 unidades procedentes de A, que tardarán 100 X 3,3 (ciclo de entrega de la operación A) minutos hasta llegar a B. Durante este tiempo, B habrá procesado algunas de estas 100 unidades (concretamente 100 X 3,3/8, es decir, el tiempo de que dispone dividido por el tiempo que emplea en procesar cada unidad -su ciclo-), con lo que, efectivamente, llegará a acumularse ante B la cantidad de unidades: 100 (llegadas) menos 100 X 3,3/8 (procesadas).A este stock podtiarnos añadir otras dos, las que normalmente estarian siendo enviadas, una de A a B (más allá de que en B se hayan acumulado otras) y una de B a C. En total, pues, el stock en proceso sería de 58 + 2 = 60 unidades de producto. • En cuanto a la productividad, en esta fase no se habrá modificado (seguirá siendo de 7,5 unidades por hora), ya que la capacidad de la operación condicionante se mantiene. Sin embargo, la salida de producto acabado será más regular y ajustada a este ritmo que en la fase anterior. La Jase siguiente de esta evolución con los aspectos clave fundamentales, reflejada en la figura 9.1, tratará de que el flujo establecido sea cada vez más regular e ininterrumpido. Dado que estamos efectuando una transición a grandes rasgos, hemos incluido también otra fose: el equilibrado o balanceado del proceso. De hecho, llevaremos a cabo mejoras en el flujo, eliminando ineficiencias, de forrna que:


179

• La primera operación la mantendremos como estaba (tiempo habrá de mejorarla, en una transición más completa). En realidad, hacemos esto porque en esta transición a grandes rasgos estamos evaluando las mejoras con respecto a la situación inicial, de forma que si mantenemos la prime-

•

ra operación sin variaciones, la comparación será más directa.

Las operaciones B y C se irán mejorando hasta que su ritmo se ajuste al de la operación A y se logre, además, el equilibrado del proceso, tal como pretendíamos. Recordemos, sin embargo, que este equilibrado se mantendrá, en la medida que el ciclo real lo haga y no fluctúe.

Las mejoras a llevar a cabo obedecerán a la eliminación de las causas que interrumpen el flujo (averías y paros en máquinas, problemas de calidad, tiempos de preparación excesivos, mala organización, etc.), corno se indica en la figura 9 .1. Grupos de mejora se reunirán para tratar de averiguar las causas raíz de los problemas detectados y planificarán y llevarán a cabo las soluciones adecuadas. Como resultado de todo ello, el proceso se desarrollará en flujo, con el producto avanzando unidad a unidad y las operaciones equilibradas, por lo que no se acumularán unidades de producto entre ellas (nuevamente, hemos de insistir en que la regularidad del ciclo real es fundamental para ello). Este equilibrio se basa en el ciclo efectivo de la primera operación -que no ha cambiado, según se ha expuesto- de 2/0,6 min por unidad. Para ello, la operación B ha tenido que reducir en un minuto su tiempo de ciclo (supongamos, por ejemplo, que la pieza se ftia en su posición correcta con rapidez, gracias a un utillaje dispuesto al efecto) y, además, su uptime ha aumentado hasta el 90%, como fruto de las mejoras implantadas por los grupos de trabajo. La operación e, por su parte, mantiene su tiempo de ciclo, pero su uptime ha aumentado hasta el 90%, de la misma forma que la operación B. •

En estas condiciones, y operando como lo hemos hecho anteriormente, el tiempo total o lead time del proceso completo será (con 2/0,6 el ciclo de la primera operación, que resulta igual al de las demás): LT

•

•

= (2/0,6)

X

3 + (2/0,6) X (100- 1)

= 340 min

El stock total en curso, por su parte, se reducirá a las dos unidades que van una de A a B y otra de B a C, como hicimos anteriormente, sin que haya acumulación alguna de otras unidades (a menos que el ciclo real manifieste aún irregularidad). Por lo que hace referencia a la productividad, las tres operaciones tienen la misma y esta será a su vez la del proceso: (60 min/h)/(2/0,6) min/ unidad producida (siendo 2/0,6 el ciclo de cualquiera de las operaciones) = 18 unidades de producto por hora.


180

Estos resultados implican fuertes mejoras respecto a la situación de inicio. Evaluemos las mejoras y su porcentaje sobre los valores iniciales:

• IEADTIME total: 1.561-340 = 1.221 min menos (78% de mejora) • STOCK: 100- 2 = 98 unidades menos (98% de mejora) • PRODUCTIVIDAD: 18- 7,5 = 10,5 unidades por hora más (58% de mejora) Mejoras muy importantes, no cabe duda, que todavía han de ser más completas y que realmente justifican los esfuerzos del camino hacia la excelencia en la gestión que vamos a recorrer, etapa a etapa, en esta parte del libro.

9.2. Elementos y técnicas de la implantación por etapas del lean management. Planteamiento general De acuerdo con los aspectos clave que acabamos de exponer, pero describiendo con mayor detalle los pasos a dar, la transici6n desde una implantación tradicional en masa a una implantaci6n lean supondría llevar a cabo las acciones que siguen, las cuales se hallan representadas en la figura 9 .2, en la secuencia correcta y con las relaciones existentes entre ellas debidamente identificadas: •

Identificar la situación actual en todos los aspectos que sea conveniente, para lo cual podrá utilizarse el mapa de flujo de valor o Vcllue Stream Map (VSM), importante y potente herramienta del lean management que se describirá con todo detalle más adelante. • Identificar y elinúnar despilfarros a medida que vaya siendo posible, pero comenzando desde los primeros pasos de la evolución a una implantación lean, lo que pernútirá ir abordando eficientemente las etapas que seguirán. • Implantación del proceso en flujo, de forma que se cumplan todas las exigencias de la gestión lean: -

Establecer el flujo de actividades del proceso, acercándolas al máximo y conectándolas en modo pull. -Mover el producto dentro de este flujo en pequeños lotes (en el límite, una sola unidad). - Establecer el stock necesario -si ha lugar por posibles interrupciones de flujo entre dos actividades- manteniéndolo en el núnimo posible, para que, en caso de interrumpirse el flujo, el resto del proceso pueda continuar.

Lean management: la gestión competitiva por excelencia -

181

Determinar el takt time correspondiente al ritmo de trabajo preciso para la producción a efectuar. Distribuir las cargas de trabajo entre los puestos necesarios, equilibrándolas y de forma que se ajusten al takt time. Programar la secuencia de órdenes de producción a enviar al proceso, en lotes de tamaño reducido y con el máximo nivelado, lo que permitirá un flujo regular de producto e, incluso, de aprovisionamientos (según expondremos más adelante, en la descripción detallada de las etapas de una implantación lean).

Uno de los aspectos clave consistirá en establecer las condiciones que aseguren la calidad a la primera (First Time Quality [FTG]) en cada actividad de cada puesto. Para resolver problemas de calidad recurrentes, es muy útil preguntar cinco veces por qué ante cada problema, y determinar así su causa raíz, cuya erradicación resuelva adecuadamente el problema. Adoptar jidoka en máquinas y equipamientos y poka-yoke o autocontrol para el trabajo personal permitirá asumir el objetivo FTQ, evitando desperdicios.

Figura 9.2. Etapas de la evolución hacia una implantación lean

La implantación de la gestión lean implica mejorar permanentemente el flujo de actividades, haciéndolo cada vez más estable y sin interrupciones, eliminando despilfarros. Por ello, la figura 9.2 incluye un nuevo bloque de

apoyo a los que efectuaban las acciones expuestas hasta ahora, situado debajo de estos y denominado mejora continua del flujo. En este nuevo bloque, impulsaremos las acciones de mejora continua que faciliten el logro de los objetivos de los bloques superiores y que acabarnos de exponer.

182


Queremos insistir en que lograr el flujo estable que hemos propuesto en los bloques superiores es algo muy difícil y que suele llevar mucho tiempo -una conversión a un modelo de gestión lean requiere tiempo y paciencia-. En efecto, cuando se pretende unir en un flujo un conjunto de operaciones dispersas (tal y como se llevaban a cabo anteriormente en una implantación de tipo funcional o taller), aparecen un sinñn de problemas que interrumpen el flujo continuamente, los cuales deben ir resolviéndose poco a poco. ¡No en vano resulta muy cómodo operar con actividades independientes en una implantación de tipo funcional! El nuevo bloque de acciones de soporte a la mejora al que acabarnos de aludir tiene, pues, como objetivo, servir de guia para que el flujo pueda instaurarse de forma segura y en el mínimo tiempo posible. En concreto, se tratará de: •

Determinar las causas de las interrupciones de flujo (con actividades kaizen de mejora y los cinco por qué). Entre tales causas solemos encontrar: -Averías y paros en las máquinas y equipamientos de producción - Problemas de calidad en el producto - Tiempos de preparación largos y excesivamente frecuentes -

•

Falta de materiales u otros recursos necesarios

Cargas de los puestos de trabajo desequilibradas, que exigen esperar Problemas de un flujo no suficientemente directo

Actuar convenientemente para resolver de forma definitiva y satisfactoria las anteriores causas. • Reducir el stock de seguridad entre actividades, a medida que se resuelven las causas de interrupciones en el flujo. • A medida que el flujo entre puestos se haga de forma directa, sin interrupciones ni stock que las absorba, es posible que pueda sustituirse el enlace pull por un enlace directo. Si puede mantenerse el flujo, pero aún se precisa algo de stock, este podrá adoptar la forma de un FIFO (stock intermedio que mantiene la secuencia de las unidades de producto y, por tanto, el flujo, como en el caso de una cinta transportadora). • A medida que las operaciones se conecten en modo directo o en FIFO, la programación de la secuencia de producción podrá enviarse a una operación (la que recibe el programa de producción llamada pacemaker) más al inicio del proceso. Si todas las operaciones estuvieran conectadas así, podrían enviarse las órdenes de producción a la primera operación del proceso. • Extender la operativa lean a la gestión de los proveedores (aprovisionamientos lean).


183

• En la medida en que se vaya reduciendo el stock, el flujo ganará velocidad, reduciéndose también ellead time. La productividad aumentará y el coste se reducirá por la eliminación de despilfarros e interrupciones.

Hay una serie de aspectos que pueden causar rupturas en el flujo, como resultado de diferencias clave entre operaciones consecutivas. Entre estas diferencias, destacamos las del tipo de actividad, tiempo de proceso por unidad de producto, volumen de producto procesado simultáneamente, nivel de problemas inherentes (fallos de calidad, paros de máquinas, etc... ), tiempos de preparación muy distintos, etc. Cuando pueden darse estos desajustes en el flujo, puede intercalase un stock que los amortigüe, que puede ser, pues, de dos tipos, según ha sido ya comentado: supermercado o PIFO (este último garantiza el mantenimiento del flujo). Resulta evidente que, con los supermercados, se puede elegir llevar a cabo la actividad con menos posibilidad de problemas (eligiendo el flujo más adecuado dentro de las opciones existentes para el cliente) y, en cualquier caso, llevar a cabo la producción más urgente. El FIFO, por el contrario, tiene la ventaja de mantener el flujo inalterado, lo que permite que pueda operarse en modo pull.

9.3. Evolución de los distintos aspectos ligados a los procesos en la transición a una implantación lean Vamos a ocuparnos ahora de los aspectos que deben también adaptarse en toda transición al lean management, conjuntamente con las acciones clave que

hemos expuesto para dicha evolución -aunque no necesariamente de forma simultánea-.

El cuadro de la figura 9.3 presenta, con un nivel de detalle importante, los aspectos a tener en cuenta en esta transición y la evolución que deberá sufrir cada uno de ellos. Para ello, el cuadro de la citada figura parte de los objetivos clave para mejorar al máximo la competitividad:

+ CALIDAD + PRODUCTIVIDAD- COSTE- TIEMPO A partir de estos objetivos y de su detalle (indicado debajo de ellos), se plantea la actuación correspondiente para los distintos aspectos involucrados: OPERATIVA PROCESOS 1 RECURSOS 1 MEDIOS Y FLEXIBILIDAD 1 EQUIPAMIENTO 1 MEJORA

-... 00

~ •

Jmpbnt. flujo dentro

...g .•

sección. Stock entre $eCC.

~

Rujo (no aún b. atpl.cidad) con

~

ritmo ajustado

-~ ~

2

..~

lmplanb.ción en célWas fte:dblu (aún sin balanceo capaci
~

• • ~ ~

:¡j

""

...

demanda

Ajustar lotes de producción a la demanda diaria Ajusta~: secuencia

de productos por nivelado

w....- pu< ,....,,...,.,,

..._.>}1'"'-"lUU

producción. Reducción lotes.

Y

reproce~>ado

dentro del puesto

Menor tramporte

ttabajo

WIP por puesta:s.

Inspección!

.n.&I)UUU> "':I.Ul}IUO

Varias máquinas por persona

Agrupación productos por funilias: flujos paralelos

uquerirnientos p.m b.

Puestos multitarea pm. V3rias rniquin.as

pueden adaptatse a producir PJ.r.i la

demanda

Ventas

es~blece

Equipamiento de capacidad limitada y

Proceso puede asumir cambios con un paro

Flujo mateclales según productos: tnruport. + racional

Equipamiento con flexibilidad pm operar ron lotes pequeños

Creación de equipos de mejora: estudio de cambios pm mejoru

Flujo por células: transporte entre células

Equipamiento adecuado pm conformar células

Proceso puede asumir cambios con perJonal externo Implementar mejoras y flexibilidad. Estandariz. mejora

dedicado

Lotes pequeños. Contenedores según .lrofnbnn

reprocesado en la linea. UwddSPC

WIP por células

Introducción de sistenus de eomprobación en linea

Los equipos se ajustan a tales requerimientos

Pu~tos multitam y estandarización pan combiru.ción &u=

Fle:dbilidad &Jignaci6n tareas de puestos Pers.polivalente

Flujo pieza a pieza: racionaliución del transporte

"=

Equipamiento con cambios rápidos y opem wn varios productos

con límit~ según contenedores

producción

completo

Agrupaciones de tatrn por taJú tinu (balanceo célula). WIP estmdmn.do

Ajustar células a actividades multiproducto y balancearlas

Estandarización operativa en células. Flujo pieza-apieza. WIP minimizado

lntroduccióu de sinenus jidoka y poka-yoke

Ajuste índices disponibilidad y efectividad equipo. Mantenim. prevent.

Células conectadas a través de b planta. Flexibilidad a mix producto y wlumen

Balancear flujo en toda la planta. Implementarlo p=dcaso mu!tiproducto

Estanduizadón flexibilizada de lotes y WIP por nivelado y takr timt

Prevención y detección total de fallos. Ajuste de b calidad eauiPOS

Ajuste real de b eficiencia de los equipos: MTBFyMTIR Mantenim.:TPM

Estandadzación con flexibilidad de combinación de tareas por puesto

Conexión células y miiquiniiS a
Equipamiento totalmente adecuado ¡ma dlnlas y finjo pieza -a-pieza

Alta eficiencia y flexibilidad con ajuste a takttimt. Respuesta rápida

N'. PUESTOS Y TIEMPOS

TIEMPOS ESPERA YSTOCKS

STOCKS MA1ERIALY EN PRDCESO

CAUDAD (ASEGURADA)

ENTREGA Y COSTE OPERACIONES

COSTE

COSTE TRANSPOR1E

PRODUCTIVIDAD EQUIPAMIENTOS

FLEXIBHJDAD Y RAPIDEZ

1 PROVUCliV.ICOSTE 1

HEMPO 1 COSTE

PRDCESO 1

a previsiones cort:ls: Primero: < 1 mes Luego: < 1 semana

l'KOVUC:c.:JON RAPJVA CON :SlUCKS MINIMO

1

CAUVAV/COSfE

PERSONAL 1

PRUDUC:TJVIVAVICOS"l"E

Figura 9.3. Transición por etapas desde una implantación convencional de producción en masa hasta una implantación lean

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185

Cada uno de ellos puede tener, además, subaspectos Gusto debajo).A continuación, se abre una columna para cada uno de los aspectos de la evolución hacia la implantación lean (o subaspectos, si los hay).A lo largo de la citada columna, se detalla la evolución que debe sufrir el concepto correspondiente (con cada actuación a efectuar en esta evolución, en una fi1a distinta). La primera fi1a corresponde a la situación inicial, la implantación tradicional con disposición funcional y operativa a gran escala, por lotes. Una lectura pausada del contenido de las actuaciones propuestas para cada aspecto o subaspecto (en las filas de la columna correspondiente) permitirá comprender con bastante detalle cómo podrá evolucionar al lean management cada uno de ellos, de forma gradual. El leCtor podrá darse cuenta de que las actuaciones propuestas responden a criterios propios del lean management, que, en general, han sido ya expuestos con anterioridad en esta obra, especialmente en la segunda parte de la misma, aunque, de todos modos, serán tenidos en cuenta en la transición completa en siete etapas hacia una implantación lean que propondremos seguidamente. La evolución de los aspectos de cada columna del cuadro de la figura 9.3 debe efectuarse de la manera más completa posible, aunque no necesariamente las acciones de cada fi1a deben tener lugar de forma simultánea; incluso es posible que algunos de los conceptos involucrados, tales como la calidad y el equipamiento, sea conveniente resolverlos, en buena medida, antes de iniciar la ver-

dadera transición al lean management. La parte fmal del cuadro de la figura 9.3 permite evaluar los parámetros de eficiencia y competitividad mejorados, de acuerdo con los aspectos a que se refieren las columnas, y comprobar así, hasta qué punto han sido correctos y acordes con los objetivos propuestos al inicio del cuadro. Posteriormente se encuentran nuevos parámetros de eficiencia comunes a varias columnas.

9.4. La implantación completa de! lean management en siete etapas Tras la exposición de los aspectos clave para la implantación del lean management en una organización empresarial, del planteamiento general de la transición desde una implantación tradicional y de una revisión de la necesaria evolución de los aspectos vinculados a los procesos de la organización, uno a uno, estamos ya en disposición de plantear la implantación completa de la gestión lean, lo cual propondremos hacerlo en un proceso de siete etapas, que recojan todos los aspectos de la implantación hasta ahora reseñados. La figura 9.4 muestra la secuencia de actuaciones que conformarán la implantación lean por etapas, con el detalle de las acciones y técnicas a aplicar en cada una de ellas.


186

Planteo consistente y racional de los procesos y sus actividades. MUDA, MURA y MURI

=

f§"j

ACCIONES OiSP?~ieión

en _flujo. PióductoJ

moviOO unidad a unidad o peq. loi13s. _Equipos dedicados

Eliminación de q~~rdici9S

erl__ffujÓ,· Qa_l~ad a la: primera . O.i.sponlbiidad total equipos Produ_~r pata_ cl~nte y_ c_ada

prOcesO para el'siguienle: Evnar interrupciones .con stock

= =

TÉCNICAS · i..ayoufpara flUjo lóies pequéi{,s

I.G'e~~o~·ar..cuel(os ~e ,Qci~e,~. Disfribúcló·n t(iilíibiáda 00 táfe

Prqductlproces~ . robwfos:

1

(Géin&./iJoka.P
. 1

I -_~upermerQ8ftw.:rl FlfQ ..

Adaptar ritmo de producción ar tskÚime (que pueQe fluclu~r)

·Ka;ten E~~ndanz~~ión 9Pef~C!ól1 ~Produdlón· pul!.: SI oc~ solo en-

Entregas· contra ta~eta :karih$n

TaKt 'iime para carga actUal l-$hqj_li!~. reas¡g~~do-p_er~nál

:Pdivalenle: :Cétulas flexibleS

Prooosan:ltros productos rr\iSmó flUjO. Mlx de péqueíl<>s J JoteS interCalados o mezciados

1NlVeM ~éman~a, pi'ódilcci6n y

Pr()_ceso ~ .. IUii.lliilor,cloynw•,ladoa "de vadOs próduc·l~ i

1· ~flcia. Asfgfi$t"~rg~~

-en el mismo.flujo Seguimiento y_control_ visuales ~n puestos o eri pa11e1es; faciltlando la mepra cor:itinua

· .~urQin~sJros e.~e!k>f-es:

AgrlifJ!¡ip:róa'iicfoS:ydefink ·

·eambb 1Úpkió de·formáto

S.fs_t _visual f11ÚQVin#IRt()(iPyf(JS_

C~iSt·_visu8/ ev~ ~iJ~' Mejora coniin!Ja de lodo el sls(

Figura 9.4. Implantación del lean management mediante un proceso de siete e.tapas

Como se observa en la figura, se llevará a cabo, como paso previo, un planteamiento consistente y racional de las actividades de la organización y sus procesos, en relación con el muda, mura y muri, que nos preparará adecuadamente para las actuaciones a realizar en cada etapa de la implantación. No en vano, en cada una de ellas, las acciones a realizar tratarán de eliminar alguna variante de desperdicio o muda, siendo este la consecuencia de aspectos relacionados con el mura y con el muri, tal como el lector conoce ya. Así pues, tratar de comenzar a localizar desperdicios, sobre todo los más evidentes, será una buena manera de ~

187

te; lo aplicaremos al caso que utilizaremos en la transición al modelo lean, por etapas. Continuando con la parte superior de la figura, son especialmente interesantes, también como pasos previos, las siguientes acciones:

•

Introducir una correcta organización SS en el sistema productivo. El lector ya conoce en qué consiste, por lo que nos limitaremos a decir que este es un aspecto que preparará la organización empresarial y sus procesos para que las acciones que se realicen en ellos tengan la máxima eficacia (mediante la organización, el orden y la limpieza, debidamente asegurados). • Asegurar la disposición de los medios técnicos más adecuados (máquinas, instalaciones, etc.), con total disponibilidad, en correcto funcionamiento y garantizando la calidad del producto que procesan. Estos aspectos forman parte de los que habían de evolucionar junto a la introducción del lean management, pero ya se dijo que facilitaría mucho la transición a un modelo lean que la operativa de los equipamientos fuera correcta, antes de iniciarse las siete etapas de la transición. De todos modos, quedarán aspectos relacionados con ellos, que habrán de ser resueltos durante la transición a la gestión lean, como, por ejemplo, la paulatina sustitución de los equipos grandes y automatizados propios de los talleres por pequeños equipos con automatización con toque humano, propios de las células flexibles. • Personal preparado para operar en lean, lo que supone que tenga la formación adecuada, por supuesto, pero igualmente importante es que se halle motivado, implicado, dispuesto a participar activamente y capacitado para actuar en equipo. Esto también podria abordarse durante las etapas de la transición, pero facilitaría mucho las cosas que se hubiera logrado, en buena medida, antes de acometerlas. En cualquier caso, quedarían aspectos relacionados con el personal, para abordar durante las etapas de la transición (además de mejorar más y más, en los aspectos citados); sería, por ejemplo, el caso de la utiliZ.ción de pásonal con formación polivalente, en lugar del especialista tradicional. Con ello, y siguiendo con la figura 9 .4, podemos ya iniciar la transición por etapas que presentaremos en este capítulo siguiendo la citada figura, y, en el próximo, desarrollaremos las etapas una a una, para ir realizando la paulatina implantación efectiva de la gestión lean en una organización empresarial. Veamos, pues, cuáles serán las etapas, y cada una de las acciones y técnicas pertinentes (ilustradas también en la figura 9.4)que las acompañan: 1) Tratar de romper la implantación independiente-funcional del conjunto de operaciones que componen los procesos de la organización. Ahí está

188

La implantación del modelo de gestión lean ... la raíz de todos los males y de una gran cantidad de desperdicios, sobre todo porque esta independencia está propiciada por el stock que la protege y «esconde» los problemas e ineficiencias. Así de claro. El primer paso debe ser, pues, tratar de disponer los procesos en flujo, disponiendo a su vez las operaciones tan cerca como sea posible, físicamente, si es posible de entrada. Este flujo no debe transferir el material en lotes (y, menos aún, grandes), ya que ello no permitirla la deseada rotura de la independencia de las operaciones, ni afrontar la eliminación de desperdicios. Habrá que tratar de mover el material en pequeños lotes, de una sola unidad si es posible, y ahí es donde comenzarán los problemas para mantener el flujo, una vez eliminada la «coraza protectora» del stock intermedio entre operaciones. De todos modos, ya sabemos que se permitirá un cierto stock intermedio alli donde, de momento, no sea posible mantener el flujo de otra manera. Como aún no estamos planteando la posibilidad de variar el tipo de producto a procesar (suponemos de momento que se procesa una única variante de producto), este stock puede ser de tipo FIFO, en el que la secuencia de producto se mantiene.

Por otra parte, si se logra una disposición de las operaciones con orientación al producto y equipos productivos y puestos de trabajo cercanos y dedicados, estos últimos podrán hacerse cargo de varias tareas (al estar próximas entre sí), de forma que puedan asignarse las necesarias a cada puesto, para que la carga de trabajo sea la misma para todos los puestos (logrando así el balanceo). En las operaciones cuello de botella, cuyo ritmo sea inferior al takt time, habrá que resolver esta situación mejorando los métodos de trabajo o disponiendo más recursos productivos. 2) Esta etapa la definiremos como la de la consolidación del flujo, con eliminación de desperdicios, calidad· FTQ y estandarización. Cuando tengamos los procesos correctamente establecidos en flujo, se habrá dado un gran paso adelante en la eliminación de desperdicios (suprimiendo acumulaciones de materiales en lotes, en otros muchos puntos de la planta, así como transportes, manipulaciones, etc.,).En esta etapa hay que consolidar el flujo haciendo que opere correctamente, de forma estable e ininterrumpida, lo que supondrá, ante todo, consolidar la eliminación de desperdicios. Todo ello requerirá un arduo esfuerzo y, posiblemente, una evolución lenta, pero segura, hacia el auténtico flujo lean. Ello, a su vez, implicará identificar los problemas que impiden el correcto desarrollo del flujo y resolverlos; en particular, habrá que asegurar la calidad en las operaciones, una a una, de forma que el resultado de las mismas sea correcto a la primera (FTQ); esto puede incluir sistemas antierror y técnicas lean similares. Habremos de asegurar asimismo que los


189

métodos de trabajo y la operativa de las máquinas (con todo lo que implica el jidoka) conformen un desarrollo correcto de los procesos, con equipos que funcionen adecuadamente (consolidando también el mantenimiento TPM, cuya implantación hemos iniciado en la etapa previa). Logrado esto, se deberán estandarizar los procedimientos establecidos, asegurando su seguimiento continuado. El correcto desarrollo de los procesos implica también la presencia en el lugar en el que se desarrollan los procesos (gemba) de cuantos se hallan involucrados en ellos. Allí es donde deben resolverse los problemas y, de ser conveniente, con paradas de linea, hasta subsanarlos, haciendo evidente su existencia. Asimismo, es recomendable utilizar técnicas y metodologías debidamente contrastadas. Lo alcanzado en estas dos primeras etapas descritas constiruye la parte fundamental de una auténtica implantación lean, pero debo subrayar que no es nada facil. Al contrario, normalmente suele ser largo y tedioso; puede durar meses e, incluso, años lograrlo a un nivel núnimamente sa-

tisfactorio dependiendo, naturalmente, de la complejidad y extensión de los procesos, pero también, de la buena preparación en la fase previa a las siete etapas, a la cual hemos querido dar la importancia que merece. 3) Establecido el flujo, habrá que conseguir ahora que su operativa pase a ser de tipo pull,lo que implicará que cada proceso entregue aquello que su cliente requiere, en el volumen y momento requeridos. Ello podrá implicar que en determinados puntos del flujo sea preciso un stock, y no solo para evitar roturas del flujo por problemas internos, sino ahora también para poder entregar al cliente la cantidad de producto que requiera, en el momento requerido, y también, para entregar el tipo de producto requerido; aunque, si continuamos operando con un único tipo de producto,

este aspecto aún no será contemplado. En tal caso, además, sería suficiente con que el stock fuera de tipo FIFO. Para que la implantación del flujo pull sea completa, en esta etapa contemplaremos también 1os aspectos correspondientes al establecimiento de la operativa pull para varios productos o variantes de producto en el mismo flujo, de forma que el sistema pull pueda elegír el más conveniente. Sin embargo, solo se introducirán los aspectos relacionados con el flujo de materiales, ya que, en esta propuesta de implantación en siete etapas, no desarrollaremos la gestión de los flujos multiproducto hasta la etapa quinta, para facilitar en las anteriores la labor nada facil de consolidar el flujo lean. Considerando, pues, la posibilidad de un flujo con distintas variantes de producto, la operativa pull comportará puntos con un stock que podrá ser de tipo supermercado, el cual permite elegír la variante de producto. Con el fin de materializar las entregas de producto -sea de un único tipo o de varios- el lean management dispone de medios para solicitar el

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producto a entregar o a procesar y en la cantidad y momento de hacerlo. Ahí es donde recurriremos al sistema kanban y sus variantes. 4) El flujo-pull adaptado a un ritmo de ejecución de los procesos -el takt time- debe contemplar ahora que este ritmo pueda cambiar de acuerdo con las necesidades del cliente; es decir, ahora deberá preocuparnos introducir la necesaria flexibilidad en el volumen de producto obtenido. En esta etapa, la figura 9.4 muestra que la herrarrúenta lean que lo perrrútirá será el llamado shojinka, que a su vez exigirá, entre otras cosas, la polivalencia en el personal a la que antes hemos aludido. También será muy conveniente que, al llegar a esta etapa, se haya ido resolviendo la implantación física en flujo, con las operaciones realmente cerca unas de otras (con máquinas y eqniparrúentos pequeños y flexibles). En efecto, ahora habrá que tratar de que el flujo adopte la forma de U (o similar), es decir, operar mediante células flexibles, con un número variable de puestos de trabajo en su interior. Con un flujo integrado por operaciones muy cercanas y equiparrúentos pequeños y manejables, ello será más ficil de lograr.

Hasta aqul, y afalta de asegurar la calidad sin desperdidos, hemos completado la implantadón de la operativa lean en procesos que producen un solo tipo de producto. En las etapas que siguen, contemplaremos la posibilidad de produdr distintos productos o tipos de producto en el mismo flujo. Pero ¿para qué puede ser de interés esta complejidad adidonal? Recordemos que la operativa en flujo implica tener los equipos y puestos de trabajo dedicados a un determinado proceso (a diftrenda de lo que ocurre con las implantadones de tipo jundonal, en las que cada puesto o equipo puede estar dedicado a múltiples procesos). Ello limita mucho la posibilidad de utilizadón de los equipos y puestos, a menos que el proceso en el que se hallen sea capaz de procesar varios productos; para ello, estos productos habrán de tener procesos con actividades similares o, incluso, tratarse de modelos de un mismo producto (serán productos de la misma
El nivelado, en sí, supone producir de forma regular, sin altibajos y en pequeños lotes el producto que requiere la demanda. Con lo reali-


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zado hasta el momento, es decir, la implantación de un flujo-pull, moviendo el material en pequeños lotes o, mejor aún, unidad a unidad, procesando al ritmo determinado por el takt time y manteniéndolo a este ritmo mediante el shojinka, se cumplen ya los requisitos que exige el nivelado ... siempre que operemos con un solo tipo de producto. Tan solo cabría cerciorarse de que la demanda evolucionara de una forma regular y sin altibajos de importancia, ya que el shojinka no es conveniente forzarlo con cambios frecuentes o importantes en el takt time. En realidad, la evolución regular y sin altibajos de la demanda es lo que define realmente el nivelado de la demanda. Pero ¿puede el productor influir en ello? De hecho, sí, puesto que la demanda, por sí misma, no debería tener motivos para fluctuar, al menos de forma importante. Son las propias empresas y sus estrategias de marketing, mediante promociones de productos concretos en momentos concretos u otras actuaciones similares, las que provocan tales fluctuaciones. Nivelada la demanda, la siguiente actuación debe dirigirse al nivelado de la produaión. A1ú es donde una actuación más allá de lo efectuado en etapas anteriores implicará la producción de varios tipos o modelos de productos en el mismo flujo que, en esta etapa, ya asumimos plenamente. Con el nivelado se programará la producción sucesiva de pequeños lotes de cada una de las variantes de producto; las cantidades de cada uno variarán en función de la demanda comparada de unos y otros. Estas cantidades se obtendrán mediante la rueda patrón o serie básica nivelada que se irá repitiendo. Finalmente, cabrá la posibilidad de nivelar también los suministros, lo cual hará más estable el sistema pull. 6) En esta etapa deberemos abordar la implantación del flujo-pull nivelado para una secuencia de productos que pueden ir variando, es decir, la producción multiproducto en un único flujo. ¿Qué exigirá ello, de nÚevo? Varios aspectos deberá1i"ser definidos o redefinidos. Concretamente, y ante todo, deberá definirse qué productos podrán procesarse en el mismo flujo, los que constituyan una misma «familia)), que, como ya hemos anticipado, deberán tener procesos similares,

como en el caso de ser modelos de un mismo producto. Además, habrá que redefinir el flujo o secuencia de operaciones del proceso, ya que cada producto puede tener una secuencia distinta (no mucho, si son de la misma familia).Además, habrá que asignar las actividades de las operaciones del proceso a los puestos de trabajo, teniendo en cuenta que pueden variar de un producto a otro. Finalmente, al cambiar de producto, puede provocarse la necesidad de asumir un cambio de formato en el proceso, lo que requiere un tiempo

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de preparación. Dado que operamos con lotes muy pequeños, deberá tratarse de un cambio rápido, tipo SMED, ya expuesto en esta obra. 7) La última etapa concierne al establecimiento del control del desarrollo de cuanto ha sido implantado y, por tanto, de los correspondientes procesos, tratando de asegurar la eficacia en todos los aspectos de la implantación y la eficiencia en los resultados obtenidos. Asimismo, en esta etapa debemos replantearnos todo cuanto se ha hecho en todas ellas, tratando de mejorar aún más toda la implantación: es la mejora continua, ya que una implantación lean no es nunca suficientemente perfecta. El lean management trata de lograr un control de todos los aspectos de la implantación, de forma f:ícil y directa y, siempre que sea posible, visual. Ello supone que, sin necesidad de localizar los aspectos determinantes de la situación en todo momento en complejos sistemas informativos, esta quede patente y a la vista, sin apenas esfuerzo alguno. Así, por ejemplo, un sistema pul/ basado en supermercados y taJjetas kanban que indican en todo momento las necesidades de materiales o de producción es una forma directa y visual de control, que no exige otro esfuerzo que mirar los lugares en los que se hallan las taljetas, para saber qué materiales faltan y qué productos habrá que producir. Asimismo, los sistemas basados en luces de colores instaladas en las máquinas (andan), permiten tener un control visual de la situación de cada máquina y de cuándo precisan la intervención de un trabajador. También forman parte del control visual los paneles con información de la evolución de la productividad de los procesos, de las tasas de defectos, de la disponibilidad de las máquinas, etc., así como de los problemas habidos en los puestos de trabajo y los que han sido resueltos y, en general, de todo cuanto sea un indicativo de la adecuada implantación de los procesos y erradicación de desperdicios. Además, habrá que plantearse la mejora continua de los procesos (kaizen) que, de llevarse a cabo, requerirá una nueva estandarización de los

procedimientos mejorados. Hay que pensar que para el lean management la organización empresarial no se desenvuelve nunca de forma suficientemente perfecta.

9.5. Aspectos previos de la implantación del lean management por etapas Vamos a llevar a cabo la implantación de un sistema de gestión lean que, para ser completa, debería abarcar todos los procesos y actividades de la empresa. Lo haremos por etapas, las siete que acabamos de presentar, y, para una ·mayor comprensión, completaremos cada etapa con su aplicación a un caso-ejemplo. He-


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mos elegido para ello un proceso de producción manufacturera, ya que presenta, como hemos comentado ya en alguna ocasión, la máxima cantidad de aspectos a implementar, pero, como también hemos comentado, la metodología es perfectamente aplicable a cualquier proceso de cualquier tipo de empresa y, por tanto, permite extender el modelo de gestión lean a toda la organización empresarial. Recordemos, además, que, tal como expusimos en la presentación general de implantación en siete etapas -mostrada, destacando los aspectos clave, en la figura 9.4--es de gran importancia resolver algunos aspectos previos que facilitará y mejorará las actuaciones en las etapas que seguirán. Concretamente, se trata de: a) Realizar un planteanúento consistente y racional de los procesos involucrados y las actividades que los componen, evitando ya, desde este momento, incurrir en actuaciones que impliquen la presencia de mura, muri y muda. Es evidente que esto no lo lograremos plenamente hasta cubrir adecuadamente las siete etapas, pero pueden existir aspectos intrínsecos de los procesos que, con una racionalización previa, pueden ya plantearse inicialmente.

Así, por ejemplo, qué actividades compondrán el proceso y cómo se desarrollarán (la mejora de métodos tradicional puede resultar de ayuda en esta fase).También podrán, quizás, evitarse algunos aspectos que comporten variabilidad (mura) en el proceso, especialmente en lo concerniente al aseguramiento de la ca:lidad y la robustez de productos y procesos, todo ello también, en esta etapa introductoria, aplicando herramientas clásicas de la calidad, tales como el control estadístico de procesos. b) Organización adecuada de los procesos y sus puestos de trabajo, que facilite la transformación que tendrá lugar posteriormente. En este punto, una organización SS, ya expuesta en la segunda parte de esta obra, es muy recomendable. Asimismo, puede ser de gran ayuda plantear, hasta donde resulte posible, la adecuación del equipanúento (maquinaria, etc.) a la implantación en flujo que se hará posteriormente. Es más que probable que dicho equipamiento sea el adecuado para la operativa tradicional: grandes máquinas de propósito general y gran capacidad, fuerte automatización a todos los niveles, etc., lo cual, como ya sabemos, no resulta nada

adecuado para la implantación que vamos a efectuar y que, por tanto, precisará de una progresiva adaptación a equipamientos pequeños, que puedan disponerse en flujo celular, y niveles de automatización que no comprometan la flexibilidad del sistema y, por tanto, la operativa al takt time adecuado.

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Evidentemente, es posible que poco o nada podamos hacer en esta fase previa (e, incluso, en las primeras etapas de la implantación lean real), dado que ello puede exigir amortizar aceleradamente equipos costosos e invertir en nuevos equipamientos más adecuados. Pero, una vez más, hemos de insistir en que sería altamente interesante realizar aquellas adaptaciones que fueran posibles ya desde esta fase introductoria. e) El último aspecto que la figura 9.4 presentaba como introductorio hacía referencia al personal, pues también es muy conveniente que esté preparado al máximo para la transformación que ha de efectuarse. Concretamente propmúamos que el personal estuviera motivado e itnplicado en los procesos a transformar, así como en la transformación en sí. Más allá de esto, el modelo lean de gestión insiste en el espíritu participativo del personal y en su capacitación para operar en equipo, así como en un liderazgo por parte de los distintos responsables de los procesos y jefes de equipo basado en el conocimiento profundo de la cultura lean y una dirección basada más en enseñar y tutelar que en la exigencia y el castigo. Luego vendrán otros aspectos que afectarán al personal, como será el caso de la formación polivalente que facilite la flexibilidad. d) Finalmente, no podemos olvidar que el flujo de valor que lleva la actividad de los procesos hasta el cliente incluye procesos que nuestra organización no realiza, ya que se hallan extendidos a lo largo de toda la cadena de valor, de la cual nuestra organización no es más que una parte. Es obvio que estos procesos, externos a nosotros, deberán ajustarse a las mismas condiciones que exigimos a los que sí estamos gestionando nosotros mismos, para que el flujo se desarrolle correctamente hasta el cliente. Esto, en realidad, supone que todos ellos -internos y externosdeban ajustarse a los aspectos previos que estamos exponiendo e implementar correctamente cada una de las siete etapas que expondremos seguidamente. Un caso especialmente importante se relaciona con las organizaciones que nos proveen de materiales y recursos, sobre todo los proveedores situados en primera línea (los que nos suministran directamente). Los fallos e irregularidades en el flujo que se produzcan debido a su actividad repercutirán directamente en nuestro propio flujo y, además, si no esrán gestionados de forma eficiente, los mayores costes, retrasos o problemas de calidad, que acompañen su actividad, afectarán negativamente ·a nuestro coste, nuestra respuesta o nuestra calidad. Ciertamente, el sistema de Toyota procurará facilitar las cosas a los proveedores, como ocurrirá con el nivelado de la producción, que introduciremos en la etapa quinta; pero se les exigirá, y ellos deben responder, y, en la medida de lo necesario, se les ayudará a adoptar la gestión lean e, incluso, se tratará de trabajar conjuntamente con ellos en los desarrollos


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de producto y cualquier actividad relacionada con los procesos comunes. Toyota exige a sus proveedores lo mismo que a sus empleados, comenzando por la adopción de la cultura del sistema, pero, en cambio, no dejará a un proveedor por el hecho de tener un coste algo más elevado que otro con el que no opera (esto sí ocurriría en el mundo tradicional), lo que no significa que no le ayude a mejorar sus costes. La correcta gestión del flujo múltiple desde los distintos proveedores a los distintos procesos de una planta que pretenda ser lean exigirá que todos estos flujos funcionen de forma regular e ininterrumpida, que es el objetivo de cualquier flujo, como se ha insistido hasta la saciedad en este libro. Para ello los planteamientos lean utilj.zan una metodología muy extendida en la actualidad para resolver adecuadamente la logística de suministros: el crossdocking, que se refiere a la entrega de los envios de los proveedores a una planta específica, en la que se reordenan agrupando los correspondientes materiales de acuerdo con las necesidades de los procesos a aprovisionar, para luego ser enviados al lugar donde se llevan a cabo los mismos. La logística lean utiliza esta herramienta, aunque adecuada a su propia filosofía; por ejemplo, no tratará de ajustarse a la producción pedido a pedido, sino manteniendo la producción nivelada, lo que facilitará mucho la operativa, pero, a su vez, manteniendo equilibrado al máximo el programa de suministros. Todos estos aspectos son fundamentales en el lean management, y sería de gran interés que se hallaran debidamente encarrilados, cuando no resueltos en buena medida, antes de iniciar la transformación propiamente dicha. Hay, sin embargo, otro aspecto previo e importante a reseñar que no implica -al menos directamente- ninguna implementación «tangible>> como las que acabamos de presentar, sino más bien una implicación cultural, propia del lean management. En efecto, el modelo lean es algo más que un estilo de dirección y gestión, es toda una cultura cuya esencia es preciso aceptar y adoptar previamente, y esto es algo tan importante como inevitable. Así, por ejemplo, a lo largo de esta obra se han sucedido las situaciones que nos han llevado a pensar hasta qué punto la cultura lean es distinta al pensamiento tradicional, y en la exposición de las siete etapas que desarrollaremos a continuación sucederá otro tanto. Sirva como ejemplo lo comentado acerca de los proveedores en estos aspectos previos, cuando hemos insistido en que Toyota les exige, pero cuida de ellos, les enseña y tutela y nunca los abandonaría por otro proveedor solo porque su coste fuera algo menor, como hace la cultura tradicional. De hecho, la cultura lean va más allá y no solo forma, sino que aprende conjuntamente con el proveedor, integrándolo en las decisiones de los proyectos en los que se halla involucrado, con el fin de avanzar y mejorar juntos. Realmente, uno de los aspectos distintivos de la cultura lean es la mejora continua, extendida a todos los procesos que gestiona y, según se ha dicho, in-

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volucrando a los procesos de sus proveedores. La mejora continua era, como recordará el lector, el quinto principio básico del lean management, tras el valor, el flujo de valor, el flujo de los procesos y el pu/l, y supone un aspecto fundamental de la cultura lean. Pero la mejora continua supone aprender continuamente y la tendencia a llevarla a cabo en equipos de trabajo supone también hacerlo conjuntamente. En la terminología de Toyota, ello supone reflexionar (hansei) para mejorar de forma continua (kaizen), La reflexión y la mejora son dos grandes pilares muy unidos de la cultura lean; a su vez, estos deben dar lugar a nuevas formas de hacer las cosas y, por tanto, a la exigencia de estandarizarlas. Con la estandarización llega la implementación real de las mejoras y; con ello, se cierra un proceso que habrá conducido a innovar. Este proceso reflexión-mejora-estandarización estará en la base

de todo cuanto hagamos a lo largo de una implantación lean. Dicho en otras palabras, la cultura lean se basa en la reflexión que conduce al aprendizaje (que muchas veces se alcanzará a costa de los errores cometidos) para crecer como organización.

Todo ello no es fií.cil; aprender de los errores supone admitirlos, algo que en las organizaciones tradicionales cuesta mucho; es más fiícil buscar culpables, lo que no llevará a aprender, ni mejorar. Admitido el error, habrá que buscar la causa original del mismo para resolverlo y, ahora sí, mejorar (preguntando repetidamente por qué; es una vía fiícil, pero segura, para lograrlo). Como colofón a las siete etapas de la implantación lean que abordaremos a continuación, se propondrán herramientas, también sencillas pero muy efectivas, para plantear las mejoras.

Para finalizar, ahora que vamos a afrontar la implantación lean por etapas, es muy importante que queden clarificados los objetivos de la organización, ya que, de una forma u otra, condicionarán la implantación en sus diversos aspectos. A su vez, la cohesión con la que se afrontan las cosas en el mundo lean lleva a este modelo de gestión a concatenar los objetivos de las distintas personas y equipos de trabajo y a alinearlos con los objetivos de la propia organización, en sustitución de la independencia propia del mundo tradicional. Todo ello llevará a la organización a f~ar los objetivos en cascada, desde la alta dirección hasta el nivel de las operaciones, en lo que ha dado en llamarse hoshin kanri o «despliegue de políticas>>. En el planteamiento de cada etapa de la implantación lean, evaluaremos hasta qué punto se habrán logrado objetivos típicos, tales como la productividad, el tiempo de respuesta, el ajuste al ritmo de la demanda o el nivel de stock, entre otros, objetivos que se pueden plantear al nivel de la organización completa, para luego descender a cada proceso.

Ahora si, una vez preparada la implantad6n con estos aspectos previos, podemos proceder con ella, mediante el modelo compuesto de siete etapas que hemos propuesto y que vamos a desarrollar a continuad6n.

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·Primera etapa de la implantación lean: establecimiento del flujo regular e ininterrumpido 10.1. Acciones para la etapa primera: establecimiento del flujo para las actividades del proceso Como ya se ha dicho, en esta primera etapa, hemos de establecer las actividades de los procesos involucrados, en flujo y, allí donde sea necesario, tratar de romper la implantación de tipo funcional con operaciones independientes de los procesos de la organizadón.Justificamos la construcción del modelo lean a partir del flujo diciendo que, en las implantaciones tradicionales con operaciones independientes, se halla la raíz de todos los males y de una gran cantidad de desperdicios, sobre todo, porque esta independencia está propiciada por el stock que la protege y «esconde>> los problemas e ineficiencias. Así pues, el primer paso a dar ha de ser, sin duda alguna, tratar de disponer los procesos en flujo, disponiendo a su vez las operaciones tan cerca como sea posible, físicamente, si ha lugar, y, si puede ser, de entrada. Posiblemente, no será flícillograrlo de forma completa; pues habría que mover equipos e instalaciones y sustituir las grandes máquinas por otras más pequeñas y adecuadas. Este flujo no debe transferir el producto en lotes (y, menos aún, grandes), ya que ello no permitiría la deseada rotura de la independencia de las operaciones, ni afrontar la eliminación de desperdicios. Habrá que tratar de moverlo en pequeños lotes, de una sola unidad si es posible, y ahí es donde comenzarán los problemas para mantener el flujo, una vez eliminada la «coraza protectora» del stock intermedio entre operaciones. Aunque nos ocuparemos de ello más adelante, recordemos desde esta primera etapa que el flujo directo que recorra todos los procesos no va a ser posible y, menos aún, en una primera implantación. Por ello como sabemos, se permitirá

cierto stock intermedio alli donde, de momento, no sea posible mantener el

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Primera etapa de la implantación lean: establecimiento...

flujo de otra manera. Recordemos, además, que en esta etapa aún no estamos planteando la posibilidad de variar el tipo de producto a procesar (suponemos de momento que se procesa una única variante de producto), lo cual justificamos en su momento por la gran complejidad de lograr un flujo aceptable. Ello hará, pues, que, en esta etapa, el stock protector que se admita pueda ser de tipo FIFO, en el que la secuencia de producto se mantiene. Por otra parte, el flujo implica que las actividades de los procesos se hallen ligadas entre sí y exista una fuerte coordinación entre ellos. Todo debe suceder de forma que la cadena de valor que conduce al cliente se desenvuelva de forma correcta, rápida y eficiente. Ello debe ser así, además, a nivel de todos los procesos de la empresa. Es la idea contraria al funcionamiento por medio de funciones y departamentos estancos, tan arraigada en los modelos clásicos de gestión, que llevan a efectuar los procesos en implantaciones de tipo funcional, caracterizado precisamente por la independencia de las operaciones y la búsqueda de la máxima productividad para cada operación, operando en grandes lotes, independientemente. Esto motiva, como sabemos, fuertes interrupciones en el flujo del producto (flujo que, incluso, es difícil de identificar), generándose largas esperas y mucho stock en proceso. Estos enfoques pretenden, por encima de todo, tener ocupados los medios de producción, antes que cubrir las necesidades reales de los propios procesos, basados en el flujo continuo, regular e ininterrumpido. Henry Ford ya se dio cuenta, a comienzos del siglo xx, de las ventajas de operar «en cadena>> que le llevaron a ser pionero en la utilización de este tipo de implantación, pero solo lo llevó a cabo para procesos fuertemente repetitivos con elevados volúmenes de producción (los ensamblajes, esencialmente), para los que alcanzó niveles de eficiencia muy elevados.Taiichi Ohno, el gran impulsor del sistema de Toyota, entendió que el flujo es fundamental y que debía tratar de establecerlo y operar de acuerdo con el mismo, fuera cual fuera el tipo de operaciones y el volumen a producir. Existen metodologías para establecer los procesos en flujo, incluso para casos en los que se desea integrar varios procesos en un único flujo. Una metodología muy adecuada para determinar el flujo más idóneo posible parte del diagrama de precedencias y una serie de criterios que permitan establecer el flujo definitivo a partir del mismo. Utilizaremos el caso-ejemplo que nos servirá para el desarrollo de las siete etapas de este capítulo, para mostrar cómo realizar el diagrama de precedencias.

El producto a obtener como fruto de los procesos de este caso será una silla de cuero con estructura tubular cromada (figura 10.1). La .figura 10.2 muestra el diagrama de precedencias de los procesos de preensamblaje y ensamblaje final de la silla de cuero. En ella hemos reunido todas las actividades de los distintos procesos a incluir en el diagrama y los hemos dispuesto


Figura 10.1. Silla de cuero

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de forma que cada actividad se halla situada tras otra que deba realizarse forzosamente antes que ella. LAs actividades que no tienen interdependencia entre s{, se sitúan sin ligaz6n alguna en lugares distintos del diagrama. As{, la actividad de taladrar y roscar no tiene ninguna relaci6n de dependencia con la de cortar y coser, por lo que no se ha introducido ninguna relaci6n directa entre ellas; sin embargo, ambas preceden a la de ensamblar el asiento) lo cual está convenientemente indicado en el diagrama.

Figura 10.2. Diagrama de precedencias del proceso de ensamblaje de la silla de cuero

A partir del diagrama de precedencias puede establecerse el diagrama con el flujo definitivo de actividades, sin nJás que situar las actividades en secuencia, de forma que respeten las precedencias del diagrama anterior. Habrá, normalmente, varias e incluso muchas opciones para ello y, por ello, elegiremos la que mejor se adapte a las exigencias del sistema (menos movimientos necesarios, menos posibilidades de rotura del flujo, disposición de los materiales, etc.).

La .figura 10.3 muestra una de las posibílidades de/flujo del proceso de ensamblaje de la silla de cuero que, por supuesto, respeta el diagrama de precedencias. Esta es la secuencia que elegiremos para el ensamblaje del producto final, cuando vayamos aplicando las etapas de la implantaci6n lean al caso de la silla de cuero. El establecimiento del flujo, en el que no haya más stock que el imprescindible en los puntos de riesgo de interrupción del flujo difícilmente soluciona-

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Primera etapa de la implantación lean: establecimiento... ble, al menos en una primera implantación, exigirá que el material se mueva unidad a unidad o en lotes muy pequeños. Esto es lo que hará dificil mantener el flujo y, como ya se ha dicho, puede suponer mucho tiempo y esfuerzo para lograrlo. Asumido esto, esta primera etapa se completa con la inclusión de un ritmo de avance del producto en el flujo, que se adapte a la demanda, ritmo que ha de alcanzar a todos los puestos de trabajo, lo que supondrá también lograr el deseado balanceado del proceso. Efectivamente, si se logra una disposición de las operaciones con orientación al producto (es decir, en flujo}, con los equipos productivos y puestos de trabajo cercanos y dedicados, los puestos de trabajo podrán hacerse cargo de varias tareas (al estar próximas entre sí), de forma que puedan asignarse las necesarias a cada puesto, para que la carga de trabajo sea la misma para todos los puestos, logrando así el balanceo. Sin embargo, en esta primera etapa solo plantearemos una aproximación al ajuste del ritmo a la demanda, ya que, para ello, se precisan dos condiciones:

Figura 10.3. Flu-

1) Un flujo muy bien implementado, con eqnipos pequeños, que puedan estar muy juntos, lo que en esta primera

etapa, como ya hemos comentado, solo se llevará a cabo hasta donde se pueda. 2) Formación polivalente del personal, para poder asignarle tareas distintas que se ajusten a las necesidades del flujo y del takt time, lo cual difícilmente se podrá haber alcanzado ya en esta primera etapa.

jo del proceso de ensamblaje

Por tanto, en esta etapa trataremos de implementar el flujo en los procesos acercando física (si es posible) o virtualmente las operaciones, manteniendo los puestos de trabajo especialistas y tratando de que tengan capacidad para operar al ritmo del takt time, parando cuando superen este ritmo y, en todo caso, asignándoles tareas complementarias que sean capaces de realizar (acopio de materiales, etc.). Cuando el ritmo sea inferior al necesario, habrá que localizar los denominados cuellos de botella, es decir, las operaciones cuya capacidad se halla por debajo de la que tratamos de operar, la que corresponde al ritmo impuesto por el takt time. Así pues, habrá que centrarse en los cuellos de botella y tratar de mejorar su capacidad. Dado que ello pasará por evitar paros en la actividad desplegada en los mismos, en esta primera etapa podrá ser conveniente que haya un pequeño stock antes de los cuellos de botella (el pequeño stock que


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hemos comentado que situaremos donde pueda haber interrupciones en el flujo). Además como resulta evidente, si todos los puestos operan a un mismo ritmo, aunque para ello hayan de operar por debajo de su capacidad -cuando no sean cuellos de botella-, el proceso estará, además, equilibrado o balan-

ceado. En cualquier caso, ha quedado ya establecido que el ajuste al takt time y el balanceo no podrán efectuarse, de momento, más que en una primera y simple aproximación, cuyo objetivo fundamental es que el flujo sea lo más regular e ininterrumpido posible.Ello será así, no solo por las razones ya apuntadas, sino

por el hecho de que, además, este flujo debe ir mejorando progresivamente a lo largo de las siete etapas de la implantación, dado que se irán eliminando muchos desperdicios, que incidirán en un menor número de actividades a realizar en cada puesto de trabajo. Ello permitirá, a su vez, eliminar interrupciones en el flujo, que se verá progresivamente facilitado, y realizar la asignación definitiva de tareas de cada puesto de trabajo, con un ajuste -cada vez más real- al takt time. Determinar el valor del takt time, en ocasiones conocido como tiempo de tacto, es muy sencillo: basta con dividir el tiempo disponible para operar por la producción prevista a obtener (que es la que se supone que satisface la demanda), lo cual puede hacerse desde el inicio de la conversión, ya que no depende del tiempo de proceso, ni de las actividades que componen el mismo. Así pues, su valor es: Takt time

Tiempo disponible para operar

=-------=-----"----Producd6n a obtener

El resultado, como resulta evidente, es el tiempo a destinar para la obtención de cada unidad de producto. Para que este tiempo se convierta en el tiempo de ciclo del proceso, es decir, el tiempo que transcurre desde que se obtiene una unidad de producto acabado hasta que se obtiene la siguiente, cada puesto de trabajo debe entregar al siguiente una unidad de producto a este mismo ritmo y, con ello, el último puesto entregará, a su vez, una unidad acabada también a este ritmo. Por tanto, deberá ocurrir que:

1) Todos los puestos de trabajo operen al ritmo del takt time. 2) Todos los puestos de trabajo pues, al mismo ritmo, lo que implica el equilibrado o balanceo del proceso. En el caso de las personas bastaría con dividir el total de tareas del proceso en grupos cuyo tiempo total sea igual al takt time y asignar cada uno de estos grupos a una persona diferente. Esto es lo que habremos de hacer cuando sea posible, normalmente no aun en esta primera etapa, según hemos comentado, en la que los trabajadores serán aun especialistas y el flujo distará aun de ser

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correcto. Además, aunque se hiciera como hemos dicho, esta operación suele presentar problemas de implementación en la práctica que tienen diversas soluciones, pero que no vamos exponer hasta abordar la flexibilidad y las implantaciones celulares flexibles. Por lo que hace referencia a las máquinas, dando por supuesto que suelen operar a un ritmo dado fijo, procederemos como sigue: Si el ritmo de la máquina es superior al takt time, se la hace trabajar el tiempo preciso para obtener el producto previsto y el resto del tiempo se mantiene parada para ajustar su ritmo al takt time (mantener parada una máquina que no ha de producir más no es un desperdicio, siempre que no haya otros recursos parados con ella). - Si el ritmo de la máquina es inferior al takt time no habrá posibilidad alguna de que alcance el ritmo de este aunque opere sin parar. La única solución es disponer de una segunda máquina que opere en paralelo con la primera. -

En cualquier caso, el flujo y la operativa en flujo real lo más compactado posible son una exigencia de toda implantación lean. 10.2. Aspectos de la implantación afectados por la etapa primera Para completar las actuaciones relativas a esta etapa, vamos a revisar qué aspectos concretos de la implantación -presentados en la tabla de la figura 9.3- y qué fases dentro de cada aspecto pueden asumirse en esta primera etapa de la implantación lean:

1) Flujo- Takt time: -Fase 1: implantación del flujo dentro de una sección (piloto), mante-

2) 3)

4) 5)

niendo un stock entre secciones. -Fase 2: flujo con ritmo de trabajo adaptado a la demanda, sin adaptar todavía la capacidad. Nivelado: todavia no ha sido implantada ninguna fase. Lotes y stock: - Fase 1: WIP controlado en el área de producción piloto. Reducción del tamaño de los lotes. Reducción del transporte necesario en ella. Calidad: todavia no ha sido implantada ninguna fase. Equipamiento y mantenimiento: -Fase 1: si es posible (o si ya existen), algunos equipos podrían adaptarse ya a producir en flujo sobre demanda.


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6) Puestos de trabajo: - Fase 1: debería estar ya implantada la posibilidad de que un trabajador operara con varias máquinas, aunque, debido a la falta de polivalencia, el objetivo ahora serían máquinas muy concretas. 7) Implantad6n de los procesos y transporte: todavía no ha sido implantada ninguna f.Se. 8) Capaddad y flexibilidad: todavía no ha sido implantada ninguna fase. 9) Mejoras: todavía no se implantará ninguna fase.

10.3. Aplicación de las actuaciones de la etapa primera a un caso-ejemplo Veamos ahora cómo aplicaríamos cuanto debe hacerse en esta etapa al caso que nos hemos propuesto, la planta de fabricación de sillas de cuero y tubo cromado (recordemos al lector que él mismo podrá aplicarlo a cualquier otro tipo de proceso). En las posteriores etapas iremos completando la implantación del caso con los aspectos contemplados en cada una.

Partiremos de una planta cuya producción se lleve a cabo bajo un modelo de corte clásico o tradicional, para ir pasando paulatinamente a una implantad6n lean, con todas las mejoras en todos los aspectos de la competitividad que ello permite y que mediremos afin de que quede constando de hasta qué punto la nueva implantad6n será mucho mejor. La planta producirá, de momento, un solo modelo de silla, como hemos acordado que corresponde a esta etapa. La figura 1O. 4 muestra la planta, con las operaciones que tienen lugar en ella y la disposid6n de los procesos que tienen lugar. Como puede apreciarse, se trata de una planta de corte clásico-funcional, con operaciones independientes y stock entre ellas. A la izquierda se observa el t{pico muelle de carga y descarga, directamente conectado con el almacén de materiales y de productos a entregar (que, como veremos, podrán ser pardal o totalmente elaborados). A la derecha del almacén y en la zona de fabricad6n más cercana al mismo, se halla el taller de mecanizado, con las operadones de corte y de doblado de los tubos de acero que constituirán la estructura de las sillas. En dicho taller, encontramos un almacén pulm6n de tubos para fabricar la estructura de la silla y contenedores (rectángulos con un aspa) en los que se depositan y transportan las piezas semielaboradas. Contenedores similares se encuentran en el resto de operaciones de fabricad6n. Para mayor comodidad, hemos indicado con flechas numeradas el circuito que sigue el producto a lo largo del conjunto de procesos al que se halla sometido. Este recorrido se lleva a cabo mediante traspale/as (dibujadas sobre las flechas) que transportan los contenedores de piezas. Asl, la flecha con el número 1 indi-

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ca el .flujo de los materiales desde el almacén general hasta el almacén pulmón que surte de tubos a la operación de corte, y con el número 2 se ha indicado el desplazamiento de los tubos desde dicho almacén hasta las tronzadoras que los cortan. Posteriormente, con el número 3, observamos la .flecha que indica el recorrido de los tubos cortados hasta la zona donde se hallan las dobladoras. En la zona que sigue en la disposición funcional de la planta, se halla el taller de soldadura, en el que se sueldan los tubos que configuran la estructura de la silla, junto a pequeños elementos de soporte necesarios en la fase de ensamblaje (elementos que se adquieren ya elaborados). lA .flecha con el número 4 indica el recorrido hasta esta zona, desde la de doblado. A continuación, las estructuras soldadas deben pasar a los baños de cromado, pero esto se ha subcontratado a otra planta especializada, por lo que las citadas estructuras habrán de transportarse hasta el muelle de carga (flecha con el número 5), para ser cargadas en camiones y enviadas a la planta donde se ifectúa el cromado. Una vez devueltas al mismo muelle de carga mediante camiones, las estructuras pueden ya enviarse a la cadena de montaje, para el ensamblaje final de las sillas (flecha 6). Se observa también en la figura 10.4 una instalación de pintura que no se utiliza en el proceso. Esto es as{ porque, de momento, solo consideramos el cromado como acabado de la estructura de la silla, pero más adelante podrán fabricarse modelos de sillas pintadas cuando se implante la producción multiproducto. lA línea de ensamblaje es de tipo conveyor, con una cinta sobre la que avanzan las sillas, cubriéndose sobre ella las distintas actividades del montaje de las mismas. Estas tareas no están detalladas en la figura, ni lo haremos ahora; han sido ya elaboradas al exponer un caso-ejemplo de constitución del .flujo, a propósito de la figura 10.3, a la que remitimos al lector. A partir de ahora, consideraremos el ensamblaje como una operación única que ya ha sido dispuesta en .flujo, pero cuyas actividades son las expuestas en la riferida figura. Una vez ensambladas, las sillas pasarán al control de calidad final por inspección (flecha 7), mediante carros en los que se transportan. Junto a esta área de control, se halla un contenedor para scrap (material desechado) y un banco para reprocesar aquellos difectos que pueden repararse. De ah{, y ya en una carretilla elevadora, se lleva el producto acabado e inspeccionado a otra zona de la planta, para su expedición (flecha 8). En la planta se observa también un equipo de pintura que, de momento, no será utilizado ya que operamos con un solo tipo de producto (silla cromada}. También se observan las clásicas estanterlas junto a los muros del taller para disponer en ellas utillajes, herramientas, etc. lA primero que salta a la vista, en relación con el conjunto de procesos que tienen lugar en la planta, es el/argo y complejo recorrido de materiales y producto, representado por medio de las .flechas numeradas. Esto es absolutamente tlpico de las clásicas implantaciones funcionales tipo taller. Es lo que, desde la óptica del

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Primera etapa de la implantación lean: establecinúento... lean management, se llama spagetti flow ya que realmente se asemeja a un plato de espaguetis. Veamos ahora el detalle de las operaciones del conjunto de procesos que se llevan a cabo en la planta. La tabla de la figura 1O. 5 muestra las operaciones y los datos referidos a las mismas. Como aspectos especiales a destacar, digamos que la operaci6n de cromado, que se efectúa en otra planta, no está considerada (se incluye tan solo lo que se efectúa en la planta objeto de nuestro estudio: el envío de piezas al muelle de carga y su retorno, una vez cromadas). También es de destacar que el ensamblaJe, compuesto de una serie de operaciones, se presenta como una sola operaci6n ~as operaciones ya fueron presentadas y dispuestas en flujo, que es lo que pretendemos en esta etapa). Las actividades objeto de nuestra consideraci6n se hallan relacionadas en la tabla de la figura 1O. 5, en una primera columna, con el orden de la actividad en la secuencia en que se desarrollan y, en una columna a su derecha, con la descripci6n de las actividades. Otra columna más a la derecha contiene el tiempo de ciclo (en este caso, en minutos) que comporta el desarrollo de la actividad, obtenido por cociente entre el tiempo real de proceso de la misma y el número de trabajadores que realizan la misma actividad, identificando, además, si el tiempo está riferido a cada unidad de producto (U) o al lote completo (L).A la derecha de esta columna, observamos el tamaño del lote procesado en cada actividad y, finalmente, en una última columna, se ha introducido el puesto de trabajo que ifectúa cada una de ellas, de forma que, cuando alguna actividad se lleva a cabo mediante un puesto ya introducido anteriormente, se halla indicado con un r6tulo («igual que... »). La citada tabla deja pocas dudas acerca de las actividades de la planta en cuesti6n y sus datos. Comentaremos, sin embargo, algunos aspectos concretos que lo merecen. Ante todo y, como se observa en la figura 1O. 4, cada puesto de trabajo puede disponer de varios trabajadores operando simultáneamente (caso del doblado y soldadura) o secuencialmente (caso de la cadena de montaje) por tanto, ello implica que:

1) El número de trabajadores es superior al de puestos, ya que, con frecuencia, hay varios trabajadores en un mismo puesto. 2) El tiempo que figura en la tabla es, como se ha dicho, el tiempo de ciclo, que indica cada cuánto tiempo se entrega una unidad de producto y su valor es el del tiempo real del proceso dividido por el número de trabajadores que hacen la misma tarea simultáneamente. Asl por ejemplo, el doblado tiene un tiempo de proceso de 4 min., pero lo efectúan dos trabajadores simultáneamente, lo que implica que el tiempo de ciclo es de 2 min. Asimismo, el tiempo de ciclo del ensamblaje resulta ser de 4 min., pese a que el de proceso es de 20 min., ya que este se lo reparten entre cinco trabajadores. Disponer de más trabajadores pará las actividades con tiempo ·de proceso mayor podrla pretender el equilibrio del sistema y, en general, se ha tendido a actuar asl,


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pero, como también se observa, no se suele llegar al citado equilibrado, ya que en la implantaci6n jundonal las operaciones son independientes y los trabajadores son especialistas y se utilizan alll donde se cree conveniente para que los puestos no paren; la falta de equilibrado se compensa con stock en proceso. Otro aspecto a tener muy en cuenta en la disposici6n clásica-:fundonal que estamos presentando es que la secuenda de actividades alterna algunas con carácter de operaci6n (cortar, soldar, etc.) con otras de transporte (estas con un tiempo que cifecta al lote completo). Por otra parte, el lote de producd6n es de 1. 000 unidades, y as{ se transportan, en camiones, a la planta de cromado, y se reciben de ella de igual modo. Dentro de la planta, sin embargo, los contenedores con piezas tienen un tamaño de .1 00 unidades. A partir del ensamblaje el lote es de 50 unidades, y, una vez retiradas las que no pasan el control de calidad, ni pueden reprocesarse, ello te queda en 45 unidades. Esta diferenda de tamaño de lotes provoca que los lotes de 100 unidades procedentes iii las actividades de mecanizados deban esperar en el muelle de carga hasta completar el lote de 1. 000 que se enviará al cromado. No todos tendrán que esperar el mismo tiempo, por lo que este tiempo de espera --como se indica en la tabla- es un tiempo medio. Ú> mismo ocurre con el lote de 1. 000 unidades que vuelve del cromado.

Figura 10.5. Actividades del proceso de fabricación de la silla de cuero y sus datos

Finalmente, el tiempo de ciclo del rework (actividad 14) es de 8 min, pero esto no condiciona el avance del producto, ya que solo se aplica al 20% de las sillas. Es como si añadiéramos un tiempo de ciclo de 8 x 0,2 = 1,6 minal resto de actividades.

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Primera etapa de la implantación lean: establecinúento...

Para terminar la presentación de la situación inicial del caso, trataremos de determinar algunas de las magnitudes clave de su desarrollo: ./ El tiempo de ciclo de cada unidad de producto acabado será el de la operación más lenta, la operación «condicionante»(aunque con.frecuencia se denomine «cuello de botella>> de forma incorrecta). En nuestro caso es de 4 min (de/o del ensamblaje), pues ya hemos comentado que los 8 min del rework no son un tiempo de ciclo real. ./ El número de puestos de trabajo es de 12, pero en total operan en ellos 15 trabajadores. ./ La producción obtenida será la derivada del tiempo de ciclo: 60 (min!h) que

dividido por 4 (min de ciclo por silla), nos permitirá terminar 15 sillas por hora. Dado que hay una pérdida del 10% de unidades -desechadas tras el control de calidad-la producción real final será de 13,5 sillas/h . ./ La productividad que ello supone, medida por trabajador, será de 15 sillas (producción teórica por hora) divididas por 15 trabajadores = 1 silla/trabajador x hora, que, con el 10% de pérdida por las unidades desechadas en control de calidad, será de 0,9 sillas/trabajador x hora . ./ El tiempo total de entrega de/lote de producción (lead time) lo calcularemos en dos fases: - Tiempo de entrega del primer lote de transferencia (5O unidades, las que se producen, aunque realmente se entreguen 45): lo determinaremos mediante la suma de los tiempos de ciclo de cada actividad multiplicados por el tamaño del lote, a menos que el tiempo ya se rifiera al lote. En total será de 8. 630 min. En este cálculo el primer tiempo de espera en el muelle de carga (actividad 7) se ha considerado no como la media, sino como el tiempo tardado hasta llegar la última de las 1. 000 unidades, mientras que el segundo de estos tiempos (actividad 9) se ha considerado nulo, pues desde el momento que llega el lote de 1. 000 unidades del cromado, ya se pueden llevar al ensamblaje. - Con esto hemos logrado que llegara un lote de 5O unidades al final del proceso. El resto llegarán con la cadencia de la operación condicionante (4 min, según ha quedado ya establecido), lo que supone otros (1.000- 50) X 4 = 3.800 min As{ pues, ellead time será de: 8.630 + 3.800 = 12.430 min ./ El stock en proceso podrlamos evaluarlo a partir de los lotes de transferencia presentes en cada operación y las cantidades que se acumulen .frente a las operaciones más lentas. Sin embargo, podemos simplificar todo ello diciendo que la totalidad del lote de producción se hallará en stock en proceso en algún momento (por ejemplo, cuando se reúna en el muelle de carga). Es decir, que llegará a haber un stock en proceso de 1. 000 unidades. Estas son las magnitudes del proceso que trataremos de mejorar con la nueva implantación, aunque también abordaremos otros aspectos que suponen mejoras


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(variedad de producto, flexibilidad en el ritmo de producción .. .) . lAs que acabamos de evaluar, como ya sabe el lector a estas alturas, son las magnitudes clave para la determinación del nivel de competitividad. Con esta situación inicial, veamos cómo iniciarlamos la nueva implantación,

con los aspectos que contempla la primera etapa: flujo regular e ininterrumpido, al ritmo del takt time y acercamiento al balanceado, mejorando los cuellos de botella. Así pues, corresponde ahora implantar el proceso con disposición en flujo, superando la agrupación funcional de las operaciones y la independencia que tenían, Sería conveníente que la implantación en flujo fuera acompañada por una disposición física de las operaciones muy cercanas entre sí y en la rrusma secuencia que sigue el producto en el proceso. Sin embargo, dado que ello puede exigir cambios complejos en el layout y en los equipamientos, esto puede dejarse para más adelante, cuando se tenga suficiente seguridad acerca del flujo definítivo. En tal caso, de momento, se establecería un flujo «virtual>> de forma que el producto se transfiriera de forma rápida y en lotes lo más pequeños posible (mediante cintas, pequeñas traspaletas, rampas, etc.).

En el caso que nos ocupa, no habrá grandes problemas para hacer una implantación en flujo directo muy completa, dado que se trata de un proceso con pequeñas máquinas fácilmente trasladables y disponibles en la secuencia del producto. Sin embargo, antes de proceder a la disposición del proceso en flujo, hemos de determinar qué equipamientos debemos disponer en el mismo, lo que nos llevará a evaluar la capacidad requerida a partir del takt time.

Supondremos que se trata de disponer de una capacidad de producción de hasta 120 sillas por turno de trabajo de 8 h. Ello supondria ajustarse a un takt time de 4 min por silla, por lo que decidiremos establecer un proceso en flujo con los equipamientos que muestra la tabla de la .figura 10.6. Como se observa en la misma, de momento, mantendremos el lote de producción de 1. 000 unidades, lo que facilitará cualquier comparación con la situación inicial. Sin embargo, la implantación lean nos llevará a operar con lotes más pequeños, lo cual haremos en la etapa del nivelado, en la cual este aspecto es fundamental y en la que el tamaño de los lotes deberá ajustarse a unos criterios concretos.

El lote de transferencia lo ajustaremos a una sola unidad dentro del flujo del proceso, excepto cuando haya que reunir un conjunto de piezas para llevarlas al muelle de carga y, de ahí, a la planta de cromado y en el regreso de ella; en este caso llevaremos pequeños lotes de 1O unidades y las cargaremos en furgonetas (en lugar de camiones) en lotes de 50. También reunimos 1O unidades tras el control de calidad y reprocesado final (que dejará el lote en 9 unidades) para llevarlas al departamento de expediciones.

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Por lo que se rif¡ere a los equipamientos que dispondremos en el flujo del proceso, trataremos de ajustarnos al takt time de 4 min por unidad de producto, lo que también nos llevará a balancear el sistema, algo que también pretendemos alcanzar en esta etapa, aunque de forma provisional y no necesariamente completa. Ello obligará a disponer de los equipos siguientes, tal como muestra la tabla: -

Una sola máquina de cortar, que irá muy sobrada al tener un ciclo total de un solo minuto, por lo que utilizaremos también el trabajador para mover las dos traspaletas del proceso, aprovechando la cercania de las operaciones. Este trabajador irá dejando los tubos cortados en un contenedor que lo separa de la operaci6n de doblado; al/{ se irán acumulando, pues el cortado tiene un ciclo mucho mayor, por lo que no tendrá problemas en ocuparse de las traspaletas sin que haya una interrupci6n del flt!jo entre cortado y doblado. - Una máquina de doblado, cuyo ciclo de 4 min se ajusta correctamente al takt time. -Dos equipos de soldadura, lo que supondrá un ciclo final de 4,5 min, ligeramente superior al takt time, por lo que tendremos un cuello de botella a resolver, en caso de producir a la máxima capacidad. - La línea de ensamblaje con los cinco puestos que ya tenfa puede mantenerse, pues da lugar a un ciclo de 4 min, ajustado al takt time. - El control de calidad y el rework se juntarán en un solo puesto, con un ciclo total de 4, 6 min (determinado en la tabla de la .figura 1O. 6). Nuevamente, en el caso de operar a la máxima capacidad, este ciclo superará ligeramente al takt time y tendremos un cuello de botella.

(Q . deleclos: --10% es $Cf
-20% puede reprocesarse (por eso elte®tkessobr.e.el al%)

MSe aprovechasue)ICeSO de capacidad para despfazar ras traspale las

nContrato bar.ls cromaoo para pequefios ~ies. de proceso más rápido Figura 10.6. Actividades a disponer en flujo

cuero

y sus datos, para el proceso de la silla de


211

212


Los cuellos de botella deberán, pues, ser objeto de mejoras ya que, por la pequeña diferencia en el tiempo de ciclo que hay que absorber, suponen una mejor solución que disponer de un puesto de trabajo más. Estas soludones pueden ser las clásicas utilizadas en los cuellos de botella: evitar paros de cualquier tipo (por problemas de calidad, mantenimiento, etc.), reduciendo incluso los paros programados, mejorar la disposición de los puestos y el método de trabajo, incluir descargas automáticas y otras soludones similares que reduzcan algo el tiempo de ciclo, evitar interrupciones del flujo porfalta de material (aunque ello exija un pequeño stock previo), etc. La figura 1O. 7 muestra la planta de fabricación de sillas con el proceso dispuesto en flujo tal y como acabamos de proponerlo. En ella, mostramos en un tono gris muy suave los elementos que habla en la planta no utilizados para el proceso implantado en flujo, que, de esta forma, podemos destacar debidamente. El proceso (y, con ello, el flujo) se inicia con la pequeña estanterla de tubos ubicada en un extremo del almacén, para seguir la secuencia de actividades indicadas mediante flechas. En primer lugar, pasan los tubos a la máquina de cortar (se indica con flechas en forma de comillas); de ahl pasan a la de doblado con un pequeño contenedor intermedio al que hemos aludido recientemente. El flujo sigue hacia los dos equipos de soldadura (enviando una pieza a cada uno alternativamente). En este punto, una traspaleta recoge las estructuras soldadas en contenedores de 1Oconjuntos y los lleva al muelle de carga (trayecto indicado con una flecha larga). Una vez cromadas se cargan en el mismo muelle en unos carritos que las llevan a la linea de ensamblaje, de la que salen las sillas acabadas para pasar al control de calidad y el reprocesado o rework. Una carretilla se llevará, finalmente, las sillas terminadas. Todo el flujo está indicado en la figura mediante flechas. El proceso completo está constituido por dos flujos (mecanizado y soldadura, el primero, y ensamblaje y calidad, el segundo), entre los cuales se halla la operación externa de cromado
10.4. Mejoras en las magnitudes clave de la competitividad Determinemos de nuevo ahora las magnitudes clave ya mostradas en la situación inicial, para averiguar las mejoras que pueden alcanzarse en los niveles de competitividad, con la conversión al lean management, mediante implantaciones en flujo, moviendo el producto unidad a unidad o en lotes muy peqÚeños y balanceando los procesos, haciendo además que el producto avance al ritmo que impone


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la demanda. Ya sabemos que, en esta primera etapa, aún no se habrá logrado todo ello plenamente, pero irá consolidándose en las etapas posteriores. Ello, sin embargo, no impide que podamos evaluar ya las mejoras alcanzables, que son: ./ El tiempo de ciclo es de 4 min, según hemos expuesto (supondremos ya ifectuadas las mejoras en los cuellos de botella; mejorar es inherente al lean management). Aunque es el mismo valor que en la situación inicial, este es el valor pretendido. Además, este valor se mantiene a lo largo de las operaciones, lo que significa que también se ha alcanzado un buen nivel de balanceo, y en esto ha habido una ganancia evidente . ./ El número de trabajadores es de 10, lo que supone una mejora del SO%. El motivo principal de la ganancia es el equilibrado de las capacidades alrededor del takt time . ./ La producción obtenida será la derivada del tiempo de ciclo y, por tanto, la misma de antes: 15 sillas por hora, que, con la pérdida por scrap (que en esta etapa no nos proponemos abordar), será de 13,5 sillas/h . ./ La productividad que ello supone, medida por trabajador, será de 15 sillas (producción teórica por hora) divididas por 1Otrabajadores = 1,5 sillas/trabajador por hora que, con el 10% de pérdida por las unidades desechadas en control de calidad, será de 1,35 sillas/trabajador por hora, muy superior a la inicial . ./ El tiempo total de entrega de/lote de producción (lead time) lo calcularemos en las dos mismas Jases anteriores: -

Tiempo de entrega del primer lote de transferencia (10 unidades, las que se producen, aunque realmente se entreguen 9}; lo determinaremos de la misma manera que antes y obtendremos un tiempo total de 1.532 min. - Con esto hemos logrado que llegara un lote de 1Ounidades al.final del proceso. El resto llegarán con la cadencia fijada por el ciclo balanceado (4 mini unidad), lo que supone otros (1.000- 10) x 4 = 3.960 min. Así pues, ellead time será de: ).532 + 3.960 mucho menos de la mitad que en la situación inicial .

= 5.492

min,

./ El stock en proceso ha descendido doblemente. Por una parte, el nivel de equilibrado logrado ha reducido la presencia de stock en proceso por sí mismo, pero, además, el stock en los lotes de transferencia se ha reducido enormemente. De hecho, considerando el material que, como máximo, puede estar esperando en el muelle, antes y después del cromado, más el que se halla en dicha operación, será s¡ifúiente para tener una medida de la media de stock en el total de la planta (y casi del máximo stock en ella), ya que la inmensa mayor parte del stock se acumula ahí: tres partidas de 50 unidades cada una, en total 150 unidades de stock, mucho menos que las 1. 000 de la situación inicial.

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< Segunda etapa de la implantación lean: consolidar el flujo: eliminar desperdicios, asegurar la calidad y estandarizar la operativa

11.1. Acciones para la etapa segunda: consolidación del flujo correcto, estable e ininterrumpido Corresponde a esta etapa consolidar el flujo, eliminando los desperdicios que impiden que el producto correcto fluya con regularidad y sin interrupciones y con un adecuado nivel de calidad FTQ. De hecho, en el epígrafe del capítulo 9 dedicado a los elementos y técnicas de la implantación por etapas del lean management, en el que se presentaba un planteamiento general, ya se expuso (visualizándolo en el diagrama de bloques de la figura 9 .2) que, junto con la implantación del flujo lean, había que emprender una serie de acciones encaminadas a la mejora continua del flujo, para lograr que este pueda ser cada vez más regular e ininterrumpido, manteniendo un ritmo ajustado al takt time, con los puestos balanceados y moviendo el producto en pequeños lotes. Así pues, no es de extrañar que, después de la primera etapa, en la que hemos tratado de implantar los procesos en flujo, ajustándolos a las condiciones que acabamos de referir, en esta segunda etapa nos corresponda emprender las acciones encaminadas a la mejora continua de este flujo, a consolidarlo en las condiciones mencionadas. En efecto, en el citado epígrafe plasmado en la figura 9.2, se proporcionaba una serie de herramientas para mantener y mejorar el flujo, las cuales pueden utilizarse en esta etapa. Recordemos también que se dijo entonces que todo ello puede ser lento y muy duro. De hecho, puede ser más complejo, largo y tedioso mantener el flujo que crearlo. 215

216

Segunda etapa de la implantación lean: consolidar...

Además, en la medida que la operativa en flujo se vaya estableciendo de una forma considerada correcta, deberá procederse a su estandarización para asegurar que, en adelante, se opere de la misma manera. Todo ello es la misión de esta etapa, en la que pretendemos consolidar, mejorado al máximo, el flujo creado en la anterior. Pero resulta obvio que en cada etapa de las que siguen habrá nuevas mejoras en el flujo, que generarán a nuevos estándares, lo cual no impide que, en esta etapa, se implante ya la correcta operativa del flujo y se estandarice. De hecho, sería problemático afrontar las etapas que siguen con un flujo incorrecto, desperdicios importantes sin eliminar y un nivel de calidad incorrecto. ¿Cómo vamos a organizar los procesos y sus actividades, en las etapas posteriores, si estas actividades son incorrectas? Primero, las cosas bien hechas y luego decidir cómo organizarlas, en lugar de organizar cosas mal hechas. Con los procesos correctamente establecidos en flujo, se habrá dado un gran paso adelante en la eliminación de desperdicios (eliminando acumulaciones de materiales en lotes o en otros muchos puntos de la planta, así como transportes, manipulaciones, etc.). La implacable eliminación de desperdicios permitirá identificar los problemas que impiden el correcto desarrollo del flujo y resolverlos; en particular, habrá que asegurar la calidad en las operaciones, una a una, de forma que el resultado de las mismas sea correcto a la primera; esto puede incluir sistemas antierror y técnicas lean similares. Habremos de asegurar asimismo que los mé~ todos de trabajo y la operativa de las máquinas (con todo lo que implica eljidoka) conforman un desarrollo correcto de los procesos, con equipos que funcionen correctamente (consolidando también el mantenimiento TPM, cuya implantación hemos abordado desde la etapa previa) y ajustándolos para poder efectuar cambios rápidos de preparación y poder operar así con lotes de producción pequeños. Para llevarlo a cabo de forma correcta y, sobre todo, ante la aparición de problemas, el modelo de gestión lean exige una presencia constante de los responsables en el lugar en el que se desarrollan los procesos (el <
dable utilizar técnicas y metodologías debidamente contrastadas, para minimizar la aparición de problemas y de fallos de calidad. Toyota lo hace siempre así; aunque pueda no parecerlo, no le gustan los «inventoS>>. La calidad: un aspecto clave. Jidoka. Poka-yoke

Como hemos comentado ya, los problemas que se derivan de una calidad insuficiente deben resolverse antes de continuar con la implantación leañ; estos problemas, sin embargo, pueden involucrar a la mayoría de los que impiden un

_j


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correcto desarrollo del flujo, pues tendrán, a buen seguro, un trasfondo relacionado más o menos directamente con una calidad inexistente o mal gestionada. La calidad exige hacer las cosas bien a todos los niveles. Independientemente de que es muy conveniente incorporar la calidad total a toda la organización, mediante un modelo de calidad (en Europa prima el modelo EFQM), disponemos, en la actualidad, de potentes herramientas para abordar los problemas generados por una calidad insuficiente en sus múltiples manifestaciones; algunas de ellas se han desarrollado al margen del entorno lean y otras, por el contrario, están estrechamente vinculadas al sistema de producción de Toyota. Destacaremos aquí aquellas que se pueden aplicar para:Cll •

Tener la máxima información de lo que el cliente desea (lo que confiere valor al producto) y, además, orientar acerca de cómo lograrlo con los medios que poseemos o cuya utilización nos resulta más asequible. La herramienta apropiada es bastante reciente (década de los noventa) y muy potente; se trata del Qualíty Function Deployement (QFD) o despliegue funcional de la calidad. • Analizar los aspectos propios de una operativa concreta para obtener un producto concreto, qué aspectos de tales productos o procesos pueden provocar problemas y la importancia de los mismos, así como darles la solución adecuada; la herramienta apropiada es el AMFE (Análísis Modal de Fallos y Efectos), una herramienta muy potente y que permite «pronosticar>> los problemas que pueden surgir sin esperar a que se produzcan o, simplemente, decidir cómo resolverlos si ya se han producido. • Diseñar productos y procesos tratando de optimizar la robustez de los mismos (su «resistencia>> a los fallos) con el minimo coste; para ello disponemos de una herramienta potente, aunque bastante compleja: el diseño de experimentos (DEE) y, en particular, los métodos de Taguchi. • Analizar el nivel de calidad generado en el desarrollo de la producción real, para una operación o un proceso completo, una vez diseñado e implantado para operar; la herramienta es ahora el control estadfstico de procesos (SPC), muy clásica pero muy necesaria, que proporciona, además, un indicador de la capacidad de operar con calidad: el índice de capacidad Cpk· Independientemente de que se consiga decidir las características de los productos y procesos adecuadamente y de que se diseñen unos y otros lo mejor posible, nos centraremos aquí en las herramientas que nos han de permitir que, los procesos que tratarnos de implantar en flujo mejoren en todos los aspectos de la calidad y, ahí, el punto de partida puede proporcionarlo la última de las técnicas 1. El lector puede acudir a bibliografia especializada para conocer a fondo cualquiera de estas herramientas (entre las cuales, puede consultarse una de este autor, titulada Gestión integral de la calidad, Ed. Profit).

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citadas, el SPC, y, particularmente el índice de capacidad.Asegurando la calidad de los procesos con los que operamos, ya no será preciso el control fmal por inspección, con el scrap correspondiente y el reprocesado, que solo añaden coste y tiempo de respuesta, y generan stock y otros muchos desperdicios. El nivel de calidad que se obtenga del SPC debe llevarnos a identificar los problemas que generan los fallos, analizar sus causas y mejorar el sistema, estandarizando las soluciones. Para ello se pueden utilizar: -Técnicas para analizar las causas de los problemas, tales como los diagramas de espina de pez, que pueden analizar los problemas y sus causas tal como gusta al modelo lean: preguntando cinco veces por qué, es decir, buscando la causa raíz de los problemas, la causa de la causa, de la causa ... Si ello nos lleva a conocer una diversidad importante de problemas, deberán establecerse prioridades, mediante el diagrama de Pareto. -Técnicas para mejorar los procesos y evitar que incurran en problemas. El mundo lean proporciona aquellas que más se ajustan a su filosofía, tales como el propio jidoka o los sistemas antierror o poka-yoke. - Metodologías específicas para abordar ambos aspectos de forma integral, tales como la metodología Seis Sigma, que, en la actualidad, goza de una gran difusión, o las técnicas de resolud6n de problemas. Por razones de afinidad y de extensión, en este libro nos referiremos tan solo a las técnicas que permiten evitar que surjan problemas en los procesos y que se ajustan a la filosofía lean.

Evitar problemas de calidad en la operativa de las máquinas y del trabajo humano:jidoka. Dispositivos poka-yoke El lean management trata, como sabemos, de erradicar la existencia de desperdicios de cualquier índole. Sabemos también que, disponiendo los procesos en flujo, con el material avanzando unidad a unidad, de forma regular, con el proceso equilibrado y operando en modo pul/, se eliminan muchos desperdicios en forma de esperas, stock y otros; pero si las operaciones que componen el proceso no se desarrollan de manera que puedan garantizar la calidad del producto que entregan, se producirán desperdicios en forma de falta de calidad y, con toda probabilidad, el proceso se desequilibrara e, incluso, se detendra, generándose nuevamente los desperdicios en forma de esperas y stock que habíamos eliminado. Así pues, es conveniente que, una vez establecido el flujo correcto, de acuerdo con lo que acabamos de comentar (realizado en la etapa 1), nos aseguremos de que este flujo no se desajuste o interrumpa por problemas de calidad (a rea-

Lean manage111ent: la gestión competitiva por excelencia

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!izar en la etapa actual). Para ello, el modelo lean dispone de herramientas para garantizar que ello sea así, tanto en la operativa de las máquinas como en el trabajo manual. El concepto de }ido ka, que el lector ya conoce y que responde a la idea de «automatización con toque humano>>, es el que aplicaremos para asegurar la calidad en la operativa de las máquinas. Se trata de dotar a estas, de sistemas que las detengan y <
En modelos de señales luminosas más sofisticados se utilizan más colores; al fin y al cabo, una máquina puede parar por haber detectado un problema de calidad, pero puede hacerlo por cualquier otro tipo de problema que afecte a su buen funcionamiento o, también, por aspectos relacionados con los materiales o la ausencia de los mismos.

El objetivo del jidoka es incorporar la calidad como un elemento del propio proceso. Es en base a esto que creo plenamente justificado que, después de la etapa primera en la que se ha planteado la implantación del proceso en términos lean, en esta segunda etapa nos aseguremos de que esta implantación pueda operar correctamente. Pero tan importante como la correcta operativa de las máquinas es la que

llevan a cabo los trabajadores, los cuales, obviamente, pueden dar lugar también a problemas de calidad. Para evitarlo, se utilizan los dispositivos o sistemas antierror o poka-yoke que, intercalados en las operaciones de un proceso, realizan por sí solos una inspección al 100% y, de haber anomalías, retrotraen la información y actúan para impedir que se produzcan fallos. Los dispositivos que permiten cubrir tales funciones pueden ser de toda índole (mecánicos, electrónicos, etc.).

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Figura 11.1. Jidoka para calidad en máquinas, mediante sistema de luces andon

Estos dispositivos pueden llegar a asegurar la ausencia total de defectos, dependiendo de su naturaleza y de los sistemas de inspección con los que se combinen. Las funciones que desempeñan los sistemas y dispositivos poka-yoke, son: • Evitar olvidos y errores humanos y con ello los orígenes de las causas de defectos. • Detectar defectos (cuando se aplican con este objetivo). • Garantizar un nivel de calidad del 100% (cuando se intercalan en el proceso con esta misión).

Lean management: la gestión competitiva por excelencia •

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Informar de la presencia de olvidos, errores y defectos, cuando su finalidad es de tipo informativa.

Hay distintos tipos de dispositivos poka-yoke, de acuerdo con el tipo de control que ejercen y la forma en que actúan. De acuerdo con ello podríamos hacer la clasificación que sigue:

1) Por el tipo de control del proceso:

-Métodos de control o bloqueo: detienen o bloquean el proceso e impiden, físicamente, que pueda producirse un fallo. -Métodos informativos y de aviso: sistemas que advierten de anomalias en

el proceso; no garantizan por sí solos, como es lógico, la ausencia de

defectos sin la actuación del operador.

2) Por el tipo de detección que ejercen:

-

Sistemas de contacto: físico o de otro tipo (por ejemplo, electrónico).

-

Sistemas de valor constante: dispositivos que permiten detectar anomalías en la ejecución repetida de una misma actividad de un proceso y garantizan que esta se ha realizado un número predeterminado de veces, por medio de un sistema establecido.

-

Sistemas de pasos de movimiento: dispositivos que permiten detectar anomalías en la ejecución de las actividades de un proceso, cuando éstas deban efectuarse de acuerdo con una determinada secuencia (por ejemplo, el olvido de alguna(s) de ellas, repeticiones, alteración en el orden, etc.).

Hay dispositivos poka-yoke de diversa índole, como acabamos de establecer; algunos bloquean el proceso y otros solo informan. De unos y de otros, los hay de tipo mecánico, electrónico y de otras tecnologías; la mayoría de dispositivos y sistemas poka-yoke son consecuencia de un diseño específico para resolver problemas concretos. Sin embargo, los sistemas de tipo electrónico utilizan algunos dispositivos estándar, que actúan bien sea por bloqueo, bien con carácter informativo y que cubren los tres tipos de detección que hemos citado (contacto, valor constante y pasos de movimiento). Algunos de estos dispositivos electrónicos, clasificados por ,a forma en que efectúan la detección, son: a) Sensores por contacto: microrruptores, conmutadores de límite, conmuta-

dores de proximidad, conmutadores de tacto y transformadores diferenciales; todos tienen capacidad para bloquear el proceso. Actuando

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Segunda etapa de la implantación lean: consolidar... por contacto, también se utilizan instrumentos de medida, pero su actuación es de tipo informativo. La figura 11.2 muestra algunos de estos dispositivos.

Conmutador de límite

Conmutador de proximidad Instrumento de medición

Transformador diferencial

Conmutador de tacto Figura 11.2. Dispositivos sensores por contacto

b) Sensores sin contacto (por haz o magnéticos): sensores de rayos de luz, dimensionales o superficiales, sensores de marcas de colores o en blanco y negro, sensores de fibra óptica y dispositivos de sensores múltiples. Todos ellos son, de carácter informativo, aunque los de fibra óptica pueden utilizarse para bloquear el proceso. La figura 11.3 muestra algunos de estos dispositivos.

Sensor de marcas

Sensor de medidas de secciones

Sensor de medidas de anchura

Sensor de fibra óptica

Figura 11.3. Dispositivos sensores sin contacto (por haz)


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e) Detectores: de metales, para medidas y para desplazamientos, todos de carácter informativo. La figura 11.4 muestra algunos de estos dispositivos.

Detector de metales Detector de desplazamientos Detector de cambios medidas

Figura 11.4. Dispositivos de detección

Para concluir adjuntamos dos ejemplos de aplicación de estos dispositivos, para elaborar sendos sistemas poka-yoke, uno electrónico y otro mecánico: •

El primer caso es un proceso en el que se producen errores por un problema de mal posicionamiento de una pieza en el útil en el que se llevará a cabo la operación correspondiente (figura 11.5). Sus características son:

Sistema poka-yoke con dos conmutadores Sin sistema poka-yoke

Figurá 11.5. Sistema poka-yoke para asegurar posicionamiento

-

Proceso a controlar: realización de cuatro taladros en una pieza plana de acero, mediante un taladro de cabezal múltiple. Difecto!Jallo a evitar: la pieza no se sitúa correctamente para que cada taladro se efectúe en la posición exacta que corresponde. Sistema poka-yoke: dos conmutadores de tacto aseguran el posicionado exacto de la pieza a taladrar, contra dos topes y, por medio de los circuitos a los que están conectados los conmutadores, se bloquea la operación si el posicionado de la pieza es incorrecto.


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Una vez implantado el sistema poka-yoke, la pieza se halla correctamente posicionada contra los correspondientes topes y los conmutadores de tacto lo comprueban, enviando la señal para poder arrancar el taladro. • El segundo caso que expondremos, hace referencia al posible olvido de una comprobación o control. La figura 11.6 muestra el sistema correspondiente. Sus características son:

Sin sistema poka-yoke

Sistema poka-yoke integrado por dos bolas de retén, sujetas por muelles y tomillos

Figura 11.6. Sistema poka-yoke para evitar un olvido

-

Proceso a controlar: unir con adhesivo de alta adherencia un botón a una pieza cilíndrica, sobre un útil posicionador. -Defecto/fallo a evitar: olvido de efectuar una prueba de esfuerzo de tracción una vez terminada la operación, para comprobar que la unión realizada tiene la suficiente resistencia. - Sistema poka-yoke: modificación en el útil donde se lleva a cabo la unión, de forma que al extraer el conjunto ya unido, deba realizarse un esfuerzo previamente tarado; un dispositivo que consta de uno o varios conjuntos de muelle y bola presiona en una zona hendida de una de las piezas a unir. Mejorar el flujo resolviendo anomalías. Paro de máquinas y líneas

Más allá de asegurar la calidad de la operativa en máquinas y equipamientos, el

jidoka, también conocido con el nombre de autonomatizad6n, pero que responde

al concepto de <(automatización con toque humano)), supone la incorporación de dispositivos que puedan detectar anomalias y problemas de funcionamiento de las máquinas, de forma que paren ante estas situaciones. Por el contrario, esta posibilidad se incorpora en el trabajo manual, de forma que pulsando un botón o tirando una cuerda (que también suele recibir el nombre de andon), la línea pare cuando el trabajador cree que se haproducido una anomalia o problema que amenaza con generar fallos en el producto o en


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el proceso. Asegurar un correcto funcionamiento del proceso y un producto que satisfaga los requerimientos de calidad, y conseguirlo a la primera, es más importante que mantener la línea en marcha (aunque la mentalidad tradicional diría lo contrario). Por otra parte, parar máquinas o líneas completas permite dar a los problemas la importancia que merecen y, por consiguiente, dárselo a la búsqueda de una solución que resuelva el problema en su raíz. Pero, además, parar una línea equilibrada cuando el problema está focalizado solo en una operación determinada puede ser importante para mantener el equilibrio y no generar stock en las operaciones anteriores de la línea; las posteriores normalmente acabarán parando con rapidez, si se está operando con niveles de stock en curso muy bajos, de acuerdo con el pensamiento lean. Pero ¿no puede comprometer la productividad el hecho de parar una línea para resolver los problemas de una sola operación? Las implantaciones lean creen y han demostrado que un flujo descontrolado y una calidad que deba someterse a control y, posiblemente, a un reprocesado posterior afectarían más aún a la productividad. En la práctica, cuando una operación tiene un problema y, pongamos por caso, se enciende la luz andon amarilla en una máquina, lo habitual es que la línea siga operando hasta completar el tiempo de ciclo y que el producto avance un puesto, momento en que se encenderá la luz roja y podrá procederse a parar la línea. En el ínterin, habrá casos en que haya tiempo suficiente para resolver el problema (dependerá del tiempo de ciclo, en definitiva, del takt time, del tiempo del que se disponga). Por otra parte, para lograr los objetivos propuestos, la parada no debería afectar una línea completa (por ejemplo, de montaje), sino la parte de la misma que se halla entre dos áreas con stock (FIFO o supermercado). Evidentemente, lo ideal es que no smjan problemas y, para ello, no cabe duda que lo mejor es asegurarse de que no pueden darse f:ícilmente los fallos; ahí, los sistemas antierror o poka-yoke tienen un papel muy importante. Resumiendo, las acciones que se derivan de las dos primeras etapas de una implantación lean que hemos abordado hasta ahora serían, pues: -

-

Implantar los procesos en flujo equilibrado, con el material avanzando unidad a unidad o en pequeños lotes. Si este flujo se desequilibra o interrumpe, prever un sistema que pare la máquina antes que producir erróneamente (jidoka) o que el trabajador haga lo propio (o se le impida cometer errores con sistemas poka-yoke de tipo bloqueo). Analizar in situ el problema y ver si se le puede dar solución sin llegar a parar la parte correspondiente de la línea completa. En caso contrario, parar dicho segmento de línea y proceder igualmente a analizar el problema para darle solución.

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Por lo que hace referencia al análisis de los problemas y la búsqueda de la solución, Toyota propone el método de los dnco porqués, cuyos resultados son realmente espectaculares. Consiste en preguntarse por qué ha ocurrido el problema y, cuando se encuentra la causa inmediata -que no la causa raíz, nada facil de encontrar de entrada-, preguntarse de nuevo por qué ha actuado esta causa, encontrándose así la causa de esta causa; se sigue procediendo así y es habitual que con un ciclo de cinco veces preguntándose por qué, se llegue a la causa raíz, que permitirá dar una solución correcta al problema. Todo ello implica, por otra parte, analizar las cosas y tomar decisiones en el >, o gemba, es decir, donde se llevan a cabo las operaciones y tienen lugar los problemas: la línea de producción. Y cuando tienen lugar problemas y deben analizarse, hay que hacerlo en el gemba, y los responsables del funcionamiento de la línea, los que deben analizar y resolver los problemas, deben ir personalmente allí y verlos por sí mismos (genchi genbutsu), para tener información de primera mano. Este modo de actuar no debe ser propio solamente de situaciones conflictivas. Es importante ver y hacerse cargo directamente de cómo va avanzando el flujo, de si avanza no solamente de forma regular, sino también al ritmo adecuado, de si se acumula stock en algún punto, etc. Con el tiempo, este ejercicio de observación de lo que ocurre permite hacerse cargo con rapidez de lo que ocurre realmente en el gemba y obtener información de primera mano y conclusiones. Taiichi Ohno decía que él prefería poner más énfasis en los hechos que en los datos, pero los hechos se conocen y comprenden desde el gemba ...

Cómo saber qué herramientas precisa el flujo para su mejora y su priorización: panel de observacioneS in situ Aunque los hechos son los que cuentan, los datos relacionados con estos hechos han de ser de gran ayuda para abordar el análisis de los problemas de una implantación en flujo lean. Es decir, hay que poder constatar lo que se está viendo, anotándolo para utilizarlo en el análisis. Efectivamente, para disponer de información que permita analizar y resolver los problemas para mantener un flujo correcto y, sobre todo, teniendo en cuenta que en las primeras fases de la implantación pueden llegar a acumularse un buen número de ellos, un instrumento muy eficaz es el panel de observadones in sit, al que ya se hizo referencia en el capítulo ·8. Ahora es un buen momento para utilizarlo (aunque en el resto de las etapas de la implantación podrá ser útil en cualquier momento). Este panel es el fruto de aplicar el genchi genbutsu hasta sus últimas consecuencias: observar el lugar donde tienen lugar los problemas y anotar lo que ocurre. Tan simple como esto, pero tremendamente eficaz.


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La figura 11.7 ilustra de nuevo el panel de observaciones mostrado en el capítulo 8. Se trata de una hoja de papel que se dispone en un lugar bien visible del área de trabajo de una operación dada, en la que hay varias columnas: La primera, para anotar las horas de trabajo: una fila de información para lo que ocurra en cada hora. - Luego, una columna con la producción prevista para esta hora y la acumulada a lo largo de la jornada. - A continuación, en otra columna se irá anotando la producción de cada hora y la acumulada real. - En una última columna, se anotarán los hechos: qué es lo que ha motivado (si lo hay) el desajuste entre la producción prevista y la real, y esto, anotado para cada hora. Obviamente, si la producción real coincide con la prevista, no se precisa anotación alguna; de lo contrario, es imprescindible. -

Figura 11.7. Ejemplo de panel de observaciones in situ

Con la información que puede extraerse de este panel, pueden establecerse las situaciones producidas, a analizar, y las prioridades que tienen cada una, de forma que pueda decidirse cuáles se abordarán primero. A partir de ahí, hay que obtener soluciones e ir mejorando paulatinamente el flujo.

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Estandarización de procesos una vez establecidos, solucionados sus problemas o mejorados en algún aspecto Una vez se ha establecido el método de trabajo con el que se va a operar en un proceso, debemos asegurarnos de que, en lo sucesivo, la operativa se lleve a cabo siguiendo las pautas f\iadas en dicho método. Lo mismo hemos de decir en relación con las situaciones en las que el método de trabajo ha sufrido alguna variación, sea en el proceso como tal o en alguna de sus operaciones en concreto. Estas variaciones serán el resultado de haber analizado los problemas que presenta la operativa y haber establecido la solución (de acuerdo con lo expuesto anteriormente) o, simplemente, serán fruto de las mejoras realizadas en el proceso y las operaciones que lo componen. Fijar las pautas de trabajo de acuerdo con un nuevo método establecido es lo que denominamos estandarizar la operativa, y esto es imprescindible llevarlo a cabo y que .se haga bien. La estandarización debe alcanzar a todos los aspectos que determinan cómo operar en cada fase del proceso, tales como la secuencia de operaciones, las tareas que componen cada una, el tiempo de ciclo por puesto, el stock admitido en él (si lo hay), las actividades relacionadas con el aseguramiento de la calidad en cada puesto -bien sea la utilización de dispositivos jidoka o poka-yoke o actividades de autocontrol en el puesto- y cualquier otro aspecto a fJiar (como, por ejemplo, los relacionados con la seguridad). La estandarización será, pues, el resultado de alcanzar un método de trabajo suficientemente satisfactorio para un proceso y cada una de sus operaciones, y, por tanto, exento de muda hasta donde sea posible y dotado de la flexibilidad necesaria. Todo ello afectará a tres aspectos a optimizar: calidad, volumen y coste, los cuales deberán abordarse precisamente en este orden, según se ha dicho también en el capítulo 8 (lo que, recordemos, suele ser distinto o incluso contrario a como se hace en la mayoría de los casos). Dado que debe ser así, no podrá estabilizarse la operativa del proceso establecida en la etapa primera hasta que se hayan resuelto -en esta segunda etapa-los problemas de correcto funcionamiento de todas las operaciones (aspectos relacionados con la calidad). Será, pues, en esta etapacuando podrán quedar estandarizados el flujo correcto, la capacidad y el ritmo y regularidad de la producción (los aspectos relacionados con el volumen). Llegados a este punto, podrán abordarse, en etapas posteriores, los aspectos relacionados con el coste: efectuar la producción de acuerdo con el programa establecido y sin despilfarros, lo que, para el lean management, implicará operar en modo pul/ y con una planificación nivelada (sin altibajos y en pequeños lotes que abarquen todos los productos). Una vez estandarizadas las tareas de un proceso con sus cargas de trabajo por puestos, junto con las de las máquinas correspondientes, es habitual plasmarlo todo en el diagrama presentado también en el capítulo 8, con el nombre de hoja de combinación de trabajos, que resulta muy conveniente que se halle a la vista, en


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el puesto de trabajo. Recordemos que incluye también el tiempo necesario para desplazarse de una tarea a otra. En definitiva, este diagrama representa la combinación de tareas que se asignarán a un puesto de trabajo, para ajustarse a un ciclo dado, y debería contener todos aquellos aspectos que hayan de estar sujetos a estandarización, tales como los datos generales del proceso y los específicos de existencias, controles y seguridad por actividades del puesto, las cuales pueden hallarse visualizadas en un pequeño croquis. Según el propio Taüchi Ohno, las hojas en las que se establece el trabajo estándar, junto con la información que contienen, son de extraordinaria impor-

tancia en el sistema de Toyota, pero añade que deben estar cumplimentadas por personas que les concedan la importancia que tienen. Añade también que la prevención de defectos, errores en la operativa e, incluso, accidentes y las ideas para la mejora de la operativa que proporcionan los propios trabajadores alcanzan la eficacia que se les supone gracias a la hoja de trabajo estandarizado en la que están reflejados. Ello es así porque la estandarización bien hecha impide que los trabajadores actúen de acuerdo con sus propias ideas en relación con la operativa.

Estandarización y mejora continua (kaizen)

La operativa estandarizada no debe implicar, en ningún caso, que no pueda mejorarse en el futuro. No es algo cerrado, ni definitivo. Nuevas mejoras pueden dar lugar a nuevos estándares. El propio Henry Ford se refirió a ello de forma muy clara cuando dijo que la estandarización actual es la base de la mejora de mañana, lo cual es totalmente cierto, ya que toda mejora debe abordarse desde el estándar existente en el momento.

La estandarización que ya se llevaba a cabo en la época de Ford, centrada en las actividades a realizar en cada puesto, junto a sus parámetros definidores del método, es, sin embargo, distinta de la que establece el modelo de gestión lean, basado en la secuencia de tareas de cada puesto y la forma de llevarlas a cabo; acompañadas del ritmo de trabajo takt time, el stock en cada puesto y aspectos complementarios de la operativa ya citados más arriba. Otra gran diferencia se centra en cómo se elabora el estándar: por consenso, en equipos

de trabajo y mejora, en los que participan los trabajadores del proceso, en lugar de tratarse de un método impuesto, como en la operativa tradicional. La estandarización es, pues, de una manera u otra, el resultado de mejorar los procesos, bien sea a partir de una operativa tradicional que se pretende transformar en lean, bien sea mejorando esta, a partir de su estándar actual. Tales mejoras se llevan a cabo en equipos en los que deberian hallarse todos cuantos tengan algún tipo de responsabilidad en el proceso, incluidos los trabajadores del mismo, como se ha dicho. Las mejoras resultantes a estandarizar son, con gran :fre-


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cuencia, pequeñas mejoras, las cuales se producen, sin embargo, frecuentemente:

es lo que se llama mejora continua o kaizen. Masaaki Imai, cuyo libro centrado en el kaizen hizo que este adquiriera la importancia que hoy tiene, hizo énfasis, ya en la década de los ochenta, en que la estandarización no es un punto final con relación a cómo debe llevarse a cabo la operativa de los procesos, sino el punto de partida de nuevas mejoras que darán lugar a nuevos estándares. Insistió de forma especial en que la mejora debería abordarse desde una realidad actual estandarizada y que la ausencia de estandarización haría imposible (sic) la mejora, ya que la estandarización confiere estabilidad al proceso, algo necesario para abordar cualquier mejora. Es más, antes de mejorar cualquier aspecto de la operativa, hay que asegurarse de que los problemas que pueda presentar el mismo tienen lugar actuando con el método estandarizado. Así, por ejemplo, si aparecen problemas de calidad en un proceso, antes de abordarlos y tratar de resolverlos con una nueva operativa que asegure la calidad, hemos de preguntarnos si la forma de trabajar que ha dado lugar a los fallos en la calidad se ajustaba al estándar establecido. Solo así tendrá sentido afrontar el problema de calidad que ha surgido.

11.2. Aspectos de la implantación afectados por la etapa segunda Para completar las actuaciones relativas a esta etapa, como hicimos en la anterior, vamos a revisar qué aspectos concretos de la implantación -presentados en

la tabla de la figura 9.3-- y qué fases dentro de cada aspecto pueden asumirse en esta segunda etapa de la implantación lean: 1O) Flujo- Takt time: no hay ninguna fase nueva a implementar, pero en esta etapa debe consolidarse el flujo, una vez mejorado. 11) Nivelado: no hay ninguna fase a implementar, todavia. 12) Lotes y stock: no hay ninguna fase nueva a implementar, pero en esta etapa debe consolidarse la fase primera abordada en la etapa anterior. 13) Calidad: en esta etapa deberían poder implementarse todas las fases de este aspecto, aunque las más avanzadas fueran solo a nivel de inicio, para consolidarse a medida que va avanzando la implantación

lean:

-

Fases 1 y 2: mantener la inspección y reprocesado, en tanto se aplica el control estadistico de procesos para determinar el nivel de calidad y se abordan las mejoras oportunas. Fase 3: introducción de los sistemas de comprobació~ en linea y determinación de los puntos que exigen un aseguramiento o control de la calidad.


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-

Fase 4: implementación de los sistemas de aseguramiento de la calidad 6idoka, poka-yoke) y de los puntos en los que es preciso un autocontrol. -Fase 5: prevención y detección total de fallos. Ajuste de la calidad en los equipos. 14) Equipamiento y mantenimiento: no hay ninguna fase nueva a implementar, pero en esta etapa debe consolidarse la fase primera abordada en la etapa anterior. En la medida de lo posible, podría iniciarse la implantación de nuevas fases relacionadas con el mantenimiento, siempre relacionadas con la mejora de los procesos propia de esta etapa. 15) Puestos de trabajo: no hay ninguna fase nueva a implementar. 16) Implantadón de los procesos y trausporte: no hay ninguna fase nueva a implementar. 17) Capaddad y flexibilidad: no hay ninguna fase nueva a implementar. 18) Mejoras: esta es, en efecto, una etapa en la que se pueden abordar mejoras. Como minimo habremos de implementar: Fase 1: en esta etapa debería ser posible ya asumir cambios con un paro completo del sistema, tal y como ha sido debidamente expuesto. Fase 2: creación de equipos de mejora, analizando los problemas y aspectos en general susceptibles de mejora.

11.3. Aplicación de las actuaciones de la etapa segunda a nn caso-ejemplo

Veamos cómo aplicaríamos cuanto debe hacerse en esta etapa al caso que nos hemos propuesto, la planta de fabricación de sillas de cuero y tubo cromado.

En realidad, en esta etapa habremos de proponemos cousolidar la implantadón en flujo, con todas sus caractensticas, tal como se llevó a cabo en la etapa primera. En este sentido, nada nuevo hemos de añadir a la implantadón ya ifectuada anteriormente; tan solo procurar que el flujo estableddo sea realmente posible y resolver todos los problemas que lo interrumpan, sean de calidad o de cualquier clase. Como realmente nuevo, podemos plantear en la presente etapa eliminar el control de calidad final y el correspondiente reprocesado, aunque ello supondrla haber resuelto realmente todos los problemas de calidad del proceso y sus causas ralz. Es muy posible que, en la práctica, no se pueda llegar tan lejos o que se logre

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(en la medida suficiente) en etapas posteriores.Aqul, sin embargo, vamos a suponer que, ifectivamente, podemos eliminar el control de calidad y la necesidad de reptocesar, una vez establecidos los correspondientes dispositivos jidoka y poka-yoke y, en su caso, introducido el autocontrol preciso en determinadas tareas. La figura 11.8 muestra la implantación en flujo correspondiente a este planteamiento; se trata de la anterior implantación, pero sin las fases de control de calidad y reprocesado. Insistimos, sin embargo, en que la implantación en flujo que refleja la figura ahora debe estar consolidada y estandarizada.

11.4. Mejoras relevantes consolidadas en la etapa segunda

En esta etapa se ha ido consolidando el flujo regular e ininterrumpido obtenido en la etapa anterior y, con ello, los valores de las magnitudes alcanzados en dicha etapa. Insistimos en ello, porque es importante: si estos valores no se alcanzan de forma su.fidente y estable en la primera etapa, pero se logra en la presente, puede darse usted por satiifecho. Se trata de algo lógico, correcto y previsible. Sin embargo, la eliminación del control de calidad y el reprocesado permitirá mejorar aún más, algunos de los parámetros. Concretamente, en esta segunda etapa, se podrlan lograr nuevos valores mejorados para: ./ El número de trabajadores ahora es de 9, lo que supone una mejora de un 10% adicional (un trabajador sobre diez). El trabajador eliminado es el que se ocupaba del control de calidad y el reprocesado. ./ La productividad que ello supone, medida por trabajador, será de 15 sillas (produaión teórica por hora) divididas por 9 trabajadores = 1,66 sillas/ trabajador x hora y ahora sin el 1O% de pérdida por las unidades desechadas en el control de calidad, por lo que este será el valor difmitivo y supondrá un aumento del23% en relación con las 1,35 sillas/trabajador x hora anteriores. ./ El tiempo total de entrega del lote de producción (lead time) lo calcularemos en las dos mismas fases anteriores: -

Tiempo de entrega del primer lote de traniferencia de 1O unidades: los 1. 53 2 min que hablamos ya calculado en la etapa anterior menos los 46 min de/lote que procesaba y entregaba el control de calidad, es decir, 1. 48 6

-

El resto de lotes llegarán, como antes, con la cadencia fijada por el ciclo balanceado (4 min/unidad), lo que supone otros (1.000- 10) x 4 = 3.960 min.

min.

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Asl pues, ellead time será: 1.486 + 3.960 = 5.446 min, algo menos que en la primera etapa, aunque insistimos en que el valor que se obtuvo entonces se consolidará en la presente etapa. ,' El stock en proceso habrá consolidado el descenso de la etapa anterior y, además, se verá reduddo en el acumulado en el puesto de control de calidad y reprocesado; como, en buena l6gica, tiene una operativa con un ciclo bastante irregular, podrla tratarse de una cantidad de cierta importancia.

12 Tercera etapa de la implantación lean: Establecimiento del flujo pull. Kanban

12.1. Acciones para la etapa tercera: establecimiento del flujo pull con entregas ajustadas a la demanda y stocks intermedios para asegurarlas. El flujo que acabamos de establecer y consolidar en las etapas anteriores, opera a un ritmo que hemos fijado a través del takt time. Sin embargo, el lean management exige que se procese el producto que requiere realmente la demanda, lo que implicará que se entregue aquello que su cliente requiere, en el volumen y momento requeridos. El sistema pull lo permite, ya que se opera para reponer lo que el cliente va retirando de un stock limitado de producto final. La implantación de una operativa pull, implicará que cada proceso entregue aquello que su cliente requiere, en el volumen y momento requeridos. Ello podrá implicar que en determinados puntos del flujo sea preciso un stock y, no solo para evitar roturas del flujo por problemas internos, sino ahora también para poder entregar al cliente la cantidad de producto que requiera, en el momento requerido y también, entregar el tipo de producto requerido; aunque, de continuar con un único tipo de producto como en la etapa anterior, este aspecto aún no será contemplado. En tal caso, además, sería suficiente que el stock fuera de tipo FIFO. La implantación lean completa deberá considerar la posibilidad de producir varios productos o modelos distintos en la misma línea, cosa que haremos a partir de la etapa quinta. Sin embargo, en esta tercera etapa, consideramos la producción en flujo pull, también para líneas multiproducto, anticipándonos, por tanto, en el apartado del flujo tirado o pull, a lo que se expondrá más adelante. Considerando, pues, la posibilidad de un flujo con distintas variantes de

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Tercera etapa de la implantación lean: establecimiento...

producto, la operativa pull comportará puntos con un stock que podrá ser de tipo supermercado, el cual permite elegir la variante de producto. La figura 12.1 muestra los aspectos básicos de la operativa pull entre dos procesos 1 y 2, por medio de un stock controlado y limitado, el denominado supermercado, en referencia a la forma en que se desarrolla el suministro a los clientes y el correspondiente reaprovisionamiento, en los supermercados típicos de alimentación (los clientes retiran productos de las estanterías donde se hallan situados por tipos de producto y en cantidades limitadas; luego basta con rellenar los huecos dejados por los clientes con los productos correspondientes, con lo cual el suministro se habrá ajustado a la demanda) .

•

Reposición material

SUPERMERCADO Figura 12.1. Establecimiento del flujo pul/entre dos procesos mediante supermercados

En efecto, en la figura 12.1 el proceso 2 retira una unidad de material de la estantería superior del supermercado, para su procesado. El hueco que deja la citada unidad genera una orden (veremos cómo, cuando se exponga el concepto de kanban) para que el proceso 1 elabore una nueva unidad como la extraída del supermercado y realice la reposición del mismo. El material retirado del supermercado por el proceso 2 y la orden de producción desde éste al proceso 1 se llevan a cabo hacia atrás, lo que implica el modo de operar pull. La entrega del proceso 1 al supermercado se lleva a cabo, por el contrario, en modo push. Aunque de la explicación dada y de la propia figura parece deducirse que el supermercado generará órdenes para su reposición, cada vez que se retira una unidad de producto del mismo, en la práctica esto se lleva a cabo por intervalos de tiempo o de volumen de producto. Entre los sistemas que se basan en el consumo de producto destaca, por su frecuente aplicación, el denominado sistema de punto de pedido, que utiliza señales basadas en la cantidad de· material en existencia.

J

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Como alternativa al flujo pull mediante supermercados, la figura 12.2 muestra otra variante de flujo entre procesos, que sustituye el supermercado por el conocido como FIFO. En este caso, el flujo de la producción se produce con la secuencia de producto ya establecida desde el proceso 1, que se mantendrá en el proceso 2. Dado que la secuencia en la que serán procesados los productos ha podido ser preestablecida, no será necesario que el proceso 2 «tire» del 1, puesto que debe elegir la primera unidad que, enviada desde dicho proceso, se halla en la cola de productos del FIFO. Este procedimiento impide que el proceso 2 pueda elegir el producto más conveniente a procesar cada vez (seleccionándolo en el supermercado), pero, en cambio, permite una variedad muy elevada de producto, lo que en un supermercado implicaría una gran cantidad de stock, aunque solo hubiera una pequeña cantidad de cada variante de producto. El FIFO sigue suponiendo un stock intercalado entre dos procesos, lo mismo que el supermercado, pero permite que el flujo entre ambos procesos se mantenga de forma total. Sin embargo, el FIFO, como el supermercado, permite interrupciones del flujo por distintas razones, disponiendo de un pequeño stock entre procesos, interrupciones cuya magnitud no puede sobrepasar las posibilidades que le permite el stock. Producto a ailadir

Producto tomado del INICIO del RFO

al ANAL del FIFO

F 1F O Figura 12.2. Establecimiento del flujo pul/entre dos procesos mediante FIFO

Implementadón del flujo pull: el sistema kanban. Para materializar las entregas de producto -sea de un único tipo o de varios- el lean management dispone de medios para solicitar el producto a entregar o a procesar y en la cantidad y momento de hacerlo. Ahí es donde recurriremos al sistema kanban y sus variantes. Según sabemos, la implementación del pull implica que el flujo de actividades de cada proceso produzca para su «cliente» (el proceso siguiente) la cantidad y clase de producto que precise y en la medida de lo posible, justo cuando lo precise. Así, por ejemplo, el proceso de ensamblaje de un producto necesitará

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materiales y componentes procedentes de procesos de producción que le preceden aguas arriba. Por su parte, los citados componentes exigirán, a su vez, el correspondiente abastecimiento de materiales y componentes en su propio proceso y así sucesivamente procederemos a recorrer, de esta forma, la cadena de producción completa, desde el fmal hasta el principio, desde el cliente final hasta los proveedores de materias primas, en un claro proceso de arrastre (pull). Así pues, se requiere un sistema de transmisi6n hacia atrás de la informaci6n de las necesidades de cada proceso. Esto puede lograrse con el sistema de taljetas kanban. El sistema kanban es un elemento primordial del JIT, es decir, que lo que precise un determinado proceso de producción debe ir a buscarse en el proceso o suministro que le precede (sistema pulO, con el objetivo fundamental de obtenerlo en la cantidad y momento justos en que se necesite Gusto a tiempo); ello puede, en efecto, lograrse con el sistema de tatjeta (que es lo que significa kanban en japonés). En definitiva, el kanban es un sistema de transmisión de órdenes de produaión y

órdenes de recogida de materiales y productos de los proveedores y lineas de produaión correspondientes dentro de un proceso productivo, en la clase, cantidad y momento que se precisan. El kanban es un sistema desarrollado porToyota como una necesidad inex-

cusable de extender a toda la cadena productiva, más allá, incluso, de la propia empresa, la programación JIT de los productos finales que requiere la demanda. La idea fundamental en que se basa, extraordinariamente sencilla por otra parte, se apoya en la operativa propia de los supermercados, ya que la taljeta kanban se utiliza para solicitar del proceso o suministro anterior una cantidad de producto que debe ser repuesto por haber sido ya consunúdo. Así de fli.cil. En las taljetas figuran los datos que identifican el suministro solicitado (pieza, código, cantidad de lotes, tamaño del lote, centro que lo solicita, centro al que va destinado, etc.). Las taljetas se adjuntan a contenedores o envases de los correspondientes materiales o productos, de forma que cada contenedor tendrá su taljeta, y la cantidad que refleja la misma es la que debe contener el envase o contenedor. Existen dos clases de taljeta: 1) Tatjeta o kanban de produaión: se utiliza para solicitar al proceso anteriorla producción de un lote de producto que ha sido ya consumido. El kanban de producción indica la cantidad que debe ordenarse que produzca el proceso anterior. 2) Tatjeta o kanban de movimiento o de transporte: se utiliza para solicitar la retirada de un lote, envase o contenedor de producto acabado en un proceso para llevarlo al siguiente o a un almacén. El kanban de transporte indica la cantidad a enviar al proceso siguiente.


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Para comprender el funcionamiento del sistema, vamos a exponer, con la ayuda de la figura 12.3, cómo se aplicaría el mismo a un proceso: en la estantería de la tienda o almacén de venta, hay varios envases o contenedores de producto acabado con una t;ujeta de tipo transporte (T). Un cliente se lleva uno o varios de dichos envases, y las correspondientes tarjetas T van a un casillero que ahnacena las tarjetas de los productos retirados que, lógicamente, deben reponerse. Estas tarjetas se remiten a la línea de producción de dichos envases de producto, al final de la cual existe otro casillero donde se depositan, transformándose automáticamente en órdenes de env{o de lotes de producto acabado al almacén de venta.

r:--.1......-'PROC=:;ES:;¡O PRODUCTO ACA¡:BA:;:>ll:::OC.......l.....---, Ám ·~ "'"almaetnamlllnto -~~~~

... NIIdl

Figura 12.3. Esquema de funcionamiento del kanban de transporte

En la línea de producción existe un casillero con t;ujetas de tipo producción

(P); estableciendo un paralelismo con lo que ocurre con el caso de las tarjetas de

tipo T, cada tarjeta P constituye una orden de producción de un lote de producto acabado, ya que, como veremos, se almacenan en el casillero a medida que se retiran los envases correspondientes a los lotes, para llevarlos al almacén de venta; por tanto, deben reponerse. Cada tarjeta de tipo P del casillero supone, en efecto, una orden de producción de un lote de producto, que se inicia con la utilización de los componentes que requiera y que proceden de procesos de producción o suministros anteriores, los cuales se enlazarán con nuevos kanban. La tarjeta P hace, pues, de orden de producción de un lote de producto, mediante el envase o contenedor correspondiente, y se adjunta al mismo o al que siga al proceso productivo; al final del proceso se dispondrá de un envase o contenedor de producto acabado con una tarjeta de tipo P. Las tarjetas de tipo T que están en el casillero correspondiente son, como se ha dicho, órdenes de envío de lotes de producto al almacén de venta. Así pues, a medida que se van obteniendo lotes de producto acabado en la línea de producción, se les separa la tarjeta de tipo P (que se deposita en su casillero), y se les coloca una tarjeta de tipo T, tras lo cual se remiten al almacén

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de venta en sustitución de los lotes retirados por los clientes, y con ello se cierra el proceso. Con la operación de cambio de tatjeta, ha quedado cumplida la función que tiene en última instancia cada una de ellas. En efecto, la tatjeta de tipo P retirada del lote ya producido va a su casillero para constituir una orden de nueva producción de un lote de producto que se va a retirar. Por otra parte, la tatjeta de tipo T que se adhiere al envase o contenedor de producto acabado cumple su función de ser remitida al almacén de venta para reponer los productos retirados. Por medio de la figura 12.4 podemos comprender el funcionamiento general del sistema kanban en un conjunto de varios procesos y suministros interiores y exteriores. Dado que tratamos de implementar un sistema pull, partiremos de la demanda, cuyas solicitudes se deben traducir en programas de producción de producto acabado, los cuales, a su vez, habremos de traducir en los correspondientes programas de producción de componentes y pedidos de suministros. lmplantaci6n de un sistema Kanban

ill---Jif--'\=--.:;1-

!'~----~,~---+~==~~>'

" Detalle de una ~nea del proceso de producci6n

Figura 12.4. Esquema general de la operativa con el sistema kanban

El proceso de solicitud de reposición ha sido representado en la figura 12.4 mediante una flecha que parte del almacén de producto acabado, con un pequeño cuadrado con una T -que representa la tatjeta de transporte KT- que va hasta el final del proceso de producción y regresa al almacén de producto acabado. A partir de ahora llamaremos a esta representación «flecha de 'tatjeta>>, (la


241

taljeta será de transporte o de producción). Puede apreciarse que existe otra flecha de taljeta de transporte entre el cliente final y el almacén de producto acabado: se trata del pedido del cliente, que puede constituir un auténtico kanhan, aunque no utilice taljeta alguna. En la parte inferior de la misma figura 12.4 podemos apreciar, asimismo, un detalle del funcionamiento de las distintas taljetas en cualquiera de los procesos del sistema productivo que muestra la figura, justo encima. Representamos el proceso productivo mediante un rectángulo con una zona de almacenamiento que hemos situado al final de dicha línea para los contenedores de producto acabado (semielaborado si es una linea intermedia del proceso global de producción) y otra zona de almacenamiento al inicio del. proceso (componentes que precisa el mismo). El proceso de producción se representa mediante una flecha de taljeta de tipo P que parte de la zona de almacenamiento final, va hasta la que existe al inicio y vuelve al final. Es decir, que cada línea del proceso de producción, la supondremos ubicada entre dos zonas de almacenamiento (de componentes al inicio y producto al final). Para completar la representación en detalle para un proceso dado, vemos que dichas zonas de almacenamiento, a su vez, se proveerán y enviarán los materiales que generan a través de sus propias flechas de taljeta, en este caso de transporte. La figura 12.5 muestra unos contenedores con las taljetas kanban que los acompañan, así como la información necesaria en cada una de ellas, que iden-

tifica el producto, el proceso, la cantidad de piezas por taljeta, etc.

LINEA 4 FASE 15 Tarjeta:

2 •• e Figura 12.5. Situación y detalle de las tarjetas kanban en un proceso

242


Váriantes de implantad6n del sistema de tarjetas Hasta aquí se ha expuesto la implantación del sistema de taljeta kanban para enlazar vía pull las necesidades de los procesos que componen un sistema de producción, de forma general y completa. Sin embargo, según el tipo de proceso, los productos y su variación, la secuencia de producción y sus cantidades y otros requerimientos de la producción, así como la utilización o no de contenedores para el transporte, pueden desarrollarse variantes que permitan una implantación con eliminación de la función de algunos casilleros de taljetas utilizados en la implantación general: 1) Por lo que hace referencia a las tarjetas de transporte T:

a) En operaciones que requieren un componente produddo en el proceso anterior, al que se le envía un contenedor vacío con una taljeta de tipo T, puede no ser preciso desprender la taljeta del contenedor (y evítar con ello el casillero para la misma). Ello sucederá si puede reexpedirse el contenedor directamente al proceso anterior, tan pronto como esté vacío y con los mismos datos en su taljeta; así, por ejemplo, podría suceder que se precisara un componente siempre de la misma clase y en la misma cantidad, fuera cual fuera la modalidad de producto programada, y en el mismo momento en que se haya vaciado el contenedor. Los propios contenedores harán las funciones de kanban, de forma que, una vez vacíos, debidamente ordenados y sin extraer sus tarjetas, pueden hacer la función de las propias talj etas en su casillero, siempre que sean reutilizables en cantidad y clase de material a reponer, aunque no sea de forma inmediata.

b) Cuando deba enviarse un producto o componente al proceso que sigue y suponiendo que se utilicen contenedores para ello, puede organizarse el envío del material de forma que no sea preciso extraer la taljeta del contenedor vacío que nos envía dicho proceso para su reposición, co-

locarla en un casillero y sacarla del mismo para volverla a colocar en un contenedor lleno con el material requerido en clase y cantidad, si: •

Cuando el contenedor llegue al proceso del componente a recoger, existe siempre dispuesto otro lleno que cumple con los requerimientos de la taljeta del que llega vacío. Podría organizarse el sistema para extraer la taljeta de tipo T de este último y colocarla directamente en el que está lleno, del que se extraería la taljeta de producción. • El proceso es de tipo flujo continuo, de forma que el contenedor que llega vacío con su kanban de tipo T puede ser llenado con ra-


243

pidez con el material que requiere su taljeta, y ser reexpedido sin ni siquiera cambiar esta de contenedor. En este caso, la taljeta de producción debe acompañar al producto en el proceso y volver a su casillero al final del mismo, una vez cargado el producto que corresponde en el contenedor. En todos los casos, la utilización de sistemas adecuados de envase y1o transporte de materiales también puede posibilitar que se actúe tal y como acabamos de describir, para cubrir la función de las taljetas de transporte T.

2) Por lo que se rifiere a las tarjetas de producd6n P: a) En determinados casos, pueden cubrir asimismo la función de la tarjeta de transporte, por lo que ya no se precisaría el binomio tarjeta de transporte + tarjeta de produai6n para reponer un determinado material, dando así lugar a un sistema de tarjeta única. Ello sucederá si una tarjeta adherida a un contenedor vacío, que se

envía a recoger determinado material requerido en un proceso dado, puede utilizarse para generar directamente la producción correspondiente en el proceso anterior, eliminando el paso intermedio de una taljeta de transporte que cubra el enlace de las áreas de almacenamiento a la entrada del proceso receptor del material y la de almacenamiento a la salida del anterior. Ello podrá facilitarse si ambas áreas están muy próximas y enlazadas automáticamente o incluso por coincidencia de ambas en una sola, pero también siempre que el lead time de producción no supere el máximo que puede admitir el proceso que espera el componente (recuérdese que, en funcionamiento normal, un kanban de transporte va a recoger un material a la salida del proceso de producción precedente, y que, por tanto, puede estar ya producido, con lo cual no debería esperar a que se llevara a cabo su proceso de producción). Si varios procesos están enlazados secuencialmente de forma que pueden llegar a actuar como un proceso único, puede llegar a utilizarse para ellos el sistema de taljeta única (que a veces se denomina kanban de tú neO. b) En ocasiones puede ser necesario trabajar por lotes de producción, de forma que, debido a los tiempos de preparación de la serie o a cualquier otra circunstancia, sea conveniente iniciar el proceso cuando se

hayan agrupado un determinado número de taljetas de producción. En este caso, estas tarjetas deben iniciar en «bloque» su proceso, y en su lugar pueden utilizarse las denominadas tarjetas de señalizad6n, las cuales operan igual que las de producción, pero para un lote de ellas cuyo volumen queda reflejado en los datos de la taljeta; así pues, una

244

Tercera etapa de la implantación lean: establecimiento... sola t:aJjeta de señalización equivale a un conjunto de ducción que deben procesarse en lote.

ta~jetas

de pro-

Continuando con las variantes del sistema de taljetas, pero no ya con el objetivo de simplificar, vamos a ocuparnos de una variante de kanban de movimiento o transporte. Se trata del kanban de proveedor. Se trata de una taljeta de transporte que se remite para solicitar materiales a un proceso anterior, el cual está situado fuera de la empresa, por cuanto se trata de un proveedor externo de la misma, que desearnos que funcione JIT con la nuestra. La operativa, en este caso, es la misma que con cualquier tarjeta de transporte, aunque

evidentemente tendrá un carácter especial debido a la necesidad de realizar programaciones, a la exigencia de pedidos, a la existencia de un transporte, etc. Existe asimismo una forma especial de utilización de este tipo de taljeta, que resulta muy adecuada: el proceso receptor de los materiales se dirige al suministrador con un kanban de proveedor y un contenedor vacío (a menos que el envase con que se entrega el producto haga de contenedor y lo suministre también el proveedor), pero de forma que dicha taljeta de transporte sea para un suministro ulterior (por lo que hace las veces de pedido). En este caso, lo que se recogerá en el mismo viaje será un contenedor o envase lleno, que corresponderá

al kanban entregado en la visita anterior. El sistema permite que no se alargue el lead time total de la recogida con la espera de la producción correspondiente a la taljeta (si esta provoca una producción) y1o del llenado del contenedor, y puede compensar aunque suponga realizar < con mayor frecuencia.

Determinaci6n del número de tarjetas kanban necesarias Se nos plantean ahora dos cuestiones. ¿Qué significado podernos dar en el sistema kanban a las taljetas que están en un contenedor y a las que están en los casilleros? ¿Cuántas taljetas podrá haber en total? Por lo expuesto hasta aquí, podernos asegurar que un casillero que contenga cierto número de taljetas, sean de producción o de transporte, supone que se va a solicitar el correspondiente material a un proceso o almacén, en una cantidad indicada en la taljeta. Por su parte, las taljetas que están en los casilleros al final de un proceso suponen las disponibilidades de atender solicitudes de producción o entrega de materiales a un proceso posterior. ·Si no hay una taljeta de tipo T disponible en el casillero para colocarla en un contenedor lleno y enviarla al proceso que sigue, no puede ser entregado a este el correspondiente material. Esto limita, evidentemente, la cantidad de stocks en curso que puede haber al inicio y final de cada proceso o en almacenes de materiales productos acabados, y, con ello, se podrá cumplir la filosofía lean.

o


245

Por ello, debe existir un total de t:aJjetas que permita cubrir el lapso de tiempo ~ead time) existente desde que se solicita un material al principio de un proceso colocando la tarjeta de tipo T en un contenedor vacío hasta que se obtiene el contenedor lleno situado en el mismo lugar, incluyendo el proceso de producción u obtención del suministro, necesario para disponer el contenedor lleno en el proceso anterior; un pequeño margen de seguridad sobre este rninimo será normalmente admitido. Pero, ¿cómo determinar la cantidad de t:aJjetas que deben existir de cada clase, para una línea determinada del proceso, cantidad que a su vez limitará las existencias en curso? Para calcularla .partiremos de las siguientes magnitudes:

•

Q: consumo medio previsto del material por unidad· de tiempo (por ejemplo, número de piezas por dia). • LT: lead time total de suministro de contenedor lleno desde que se solicita y se envía vacío al proceso anterior hasta que se recibe lleno, pasando por el período de producción o suministro dentro del proceso anterior. La unidad de medida del tiempo LT será la utilizada para Q. • q: capacidad del contenedor o lote entregado con cada t:aJjeta (cantidad que figura en ella), con la que se llenará el mismo. • K: cantidad total de t:aJjetas kanban que podrán existir entre las de tipo transporte y las de producción. La distribución entre ellas dependerá del proceso (si hay o no producción en el proceso al que se solicita material), el número de componentes y productos procesados y las cantidades que figuren en las tarjetas. Es evidente que debe cumplirse que: K= QX LT

q Si se considera la existencia de un stock de seguridad SE, este stock dará lugar a una cantidad adicional de tarjetas: SE

Ke=--

q

Que, en caso de que se exprese como un porcentaje sobre el número de tarjetas calculadas anteriormente, a través de un coeficiente ~' será:

Ke=¡.tX QXLT

q

El total de t:aJjetas necesarias, será pues: Q X LTX (1- ¡.t) KT=K+Ke

q

246


Evidentemente la cantidad de producto en curso en un momento dado dependerá de la cantidad de t:aJjetas que se encuentren en los casilleros, de forma que cuando no haya ninguna t:aJjeta en ellos, la cantidad de producto en curso será la máxima posible. Por otra parte, se observará que para reducir el producto en curso, debe actuarse sobre el lead time LT o sobre el stock de seguridad SE (o, lo que es lo mismo, sobre !J.), de forma que cuanto más se reduzcan, menor podrá ser dicho stock; como esto es altamente deseable, convendrá tener en cuenta cómo redu-

cir los tiempos y la seguridad al minimo. Por lo que se refiere al tamaño del lote de transferencia empleando tatjetas kanban, dependerá de la frecuencia de rellenado y del tiempo que transcurra entre dos rellenados. En conclusión, un sistema kanban bien implantado, sobre todo si es en un entorno con una correcta organizaciónJIT (y, por supuesto, con una programación de producción final basada en series cortas de producto, nivelada, que evite cambios bruscos), dará lugar a innegables ventajas en la gestión global de la producción, que van mucho más allá de la «extensión hacia atrás» de los programas de producción. Veamos algunas: ./ Permite que cada departamento sepa en todo momento cuál es la producción que tiene pendiente, por las t:aJjetas de producción que tiene acumuladas en el casillero correspondiente . ./ Cada departamento conoce las necesidades que tiene pendientes de cubrir, por lo que se refiere a componentes procedentes de procesos anteriores, gracias a las tatjetas de transporte que acumula en su casillero de la zona de almacenamiento a la entrada, o en su defecto, si no lo hay, por los contenedores vacíos que haya en la misma . ./ La coordinación que facilita el sistema permite identificar rápidamente los «cuellos de botella» y, por tanto, aquellos procesos en los que la productividad es insuficiente: la excesiva acumulación de tarjetas pendientes les delatará. Ello permitirá que el kanban pueda tener una función nada despreciable dentro de la mejora de procesos. ./ Los stocks de producto en curso no pueden superar un límite predeterminado, a partir del número de tatjetas existentes, tal y como ya se ha expuesto. ./ Se simplifican mucho los procedimientos administrativos, y las tatjetas pueden utilizarse (en la modalidad conveniente) como órdenes de fabricación y como pedidos a otras empresas . ./ La función que desarrolla en cuanto a enlaces entre procesos permite que el kanban sea un sistema que cubre la función de control de la producción. A través de su aplicación se cumplirá el objetivo de control del JIT:


247

que los materiales y productos lleguen a cada proceso, en la clase, cantidad y momento en que se precisan. El sistema kanban, por otra parte, debe partir de un diseño y una implantación adecuados de los procesos de producción, con una distribución en planta que permita la correcta flexibilidad y racionalidad; además, el kanban debe implantarse de forma que pueda actualizarse permanentemente en función de la evolución de la demanda y de los sistemas de producción, y permita recalcular cuantas veces sea conveniente el número de taljetas necesarias en cada proceso.

También podrá reflejar la mejora paulatina del sistema global de gestión de la producción, a medida que el número de taljetas vaya disminuyendo, lo cual tendrá además efectos beneficiosos de «rebote>>, ya que al reducirse el número de taljetas, lo hará la cantidad de existencias, y ya sabemos que ello puede poner de manifiesto otros problemas o deficiencias que podían permanecer ocultos. Seguimos, pues, con la posibilidad de avanzar en el camino de la mejora continua.

12.2. Aspectos de la itnplantación afectados por la etapa tercera Para completar las actuaciones relativas a esta etapa, tal como hemos estado haciendo hasta ahora, vamos a revisar qué aspectos concretos de la implantación -presentados en la tabla de la figura 9.3- y qué fases dentro de cada aspecto pueden asumirse en esta tercera etapa de la implantación lean:

19) Flujo - Takt time: no hay ninguna fase nueva a implementar. 20) Nivelado: - Fase 1: aunque no hemos llegado aún a la etapa en la que se introduce el nivelado, es conveniente avanzar aspectos que lo facilitarán, como por ejemplo reducir el tamaño de lotes a las previsiones de un mes y, luego, de tan solo una semana. - Fase 2: ajustar en lo posible la producción a la demanda y producir para el corto plazo, agrupando los pedidos correspondientes. 21) Lotes y stock: - Fase 2: con la implantación del modo de operar pul/ (y tras haber hecho una aproximación al balanceo del proceso), puede reducirse mucho más el stock de cada puesto de trabajo. El tamaño de los lotes de producción y transferencia debe reducirse aún más y acercarse al máximo a lo que correspondería en la implantación lean. Con la implantación del sistema kanban, podrán limitarse los contenedores y su tamaño.

248


22) Calidad: han sido implementadas todas las fases, pero en esta etapa deberán consolidarse aquellas que lo requieran. 23) Equipamiento y mantenimiento: - Fase 2: progresiva adaptación de los equipos a la capacidad exigida por las ventas y las necesidades de la producción en flujo. 24) Puestos de trabajo: - Fase 2: debería ponerse en marcha la formación adecuada para que los trabajadores pudieran actuar en puestos multitarea manejando varias máquinas. 25) Implantad6n de los procesos y transporte: podría comenzar a prepararse la producción con variedad de producto. De hecho, sería conveniente hacerlo en esta etapa si no fuera excesivamente complicado, ya que el sistema kanban con supermercados puede operar con varios productos procesados en la misma linea. Podríamos iniciar algunos aspectos que expondremos en la etapa 5: - Fase 1: agrupación de productos por familias, determinando cuáles pueden procesarse en la misma linea. - Fase 2: establecimiento de la secuencia de actividades de la linea (cada producto procesado en ella puede precisar una distinta). 2 6) Capaddad y flexibilidad: todavía no ha sido implantada ninguna fase 27) Mejoras: no vamos a abordar nuevas fases para este aspecto, pero sí que será importante consolidar las ya implementadas (fase 1 y fase 2). 12.3. Aplicación de las actuaciones de la etapa tercera a un caso-ejemplo Veamos, al igual que en las etapas anteriores, cómo aplicaríamos cuanto debe hacerse en esta etapa al caso que nos hemos propuesto, la planta de fabricación de sillas de cuero y tubo cromado, y, de esta manera, etapa a etapa, completar la implantación lean para este caso.

La figura 12. 6 muestra el proceso en flujo creado en la etapa anterior, al que se han añadido los puntos con stock de tipo supermercado y FIFO que se han considerado oportunos. Concretamente, se ha creado un punto con stock FIFO entre el corte y el doblado. Recordemos que el puesto de trabajo de corte tiene un tiempo de dclo mucho más bajo que el takt time al cual, en cambio, s{ se ajustan bien el resto de puestos. Y recordemos también que se deddi6 aprovechar su tiempo sobrante para que se hidera cargo de los dos transportes con traspaleta requeridos por el proceso. Por ello, es conveniente un stock tipo FIFO tras su puesto de trabajo para que, cuando se vaya, deje material para que el flujo no pare. Dado que estos dos transportes tienen un tiempo total de 3 + 3 = 6 min., será sujidente con


249

un stock de dos unidades de producto (juegos de tubos cortados para una silla) que mantendrán ocupado al puesto siguiente durante un tiempo de 4 + 4 = 8 min. En cuanto a los supermercados, se ha estimado oportuno crear los que se describen a continuación (siempre pensando que pueda haber más de una variante de producto, como así sucederá). Cada uno de ellos es mostrado en forma de una estantería -para separar los distintos tipos de producto- con el borde izquierdo abierto (es la representación convencional utilizada para los supermercados) y, anexo al mismo, un pequeño buzón para las tatjetas kanhan: 1) Al final del proceso, un supermercado para que el cliente del proceso pueda llevarse el producto que requiera, en el momento que requiera y en la cantidad que requiera. 2) Al inicio del ensamblaje, se ha dispuesto otro supermercado para evitar interrupciones de flujo con las actividades anteriores del proceso que, al culminar en otra planta, la del cromado, suponen una clara ruptura de la disposición flsica en flujo con las actividades cercanas entre si. 3) Al terminar la soldadura de las estructuras tubulares de las sillas, se dispone otro supermercado, ya que se interrumpe de nuevo la disposición flsica en flujo con las actividades cercanas entre sí, al tener que enviar las piezas a la planta de cromado. 4) Finalmente, el almacén de materia prima (tubos) al inicio del proceso constituirá un stock del que la primera operación del proceso -el corte- tomará lo que precise. Hemos mantenido el diseño de los tubos sobre dos soportes de la figura 1O. 4, ya que no consideraremos que haya variación de producto (todos los modelos de silla utilizarán el mismo tipo de tubo) y no es preciso un supermercado que separe tipos de material. Veamos ahora cómo funcionará el sistema pul!, basado en tatjetas kanhan. Comenzando porfinal del proceso, como debe ser, el elemento de transporte de producto acabado .se lleva una cantidad de producto según demanda recibida, contra la correspondiente tatjeta (o tatjetas) kanhan de transporte, identificada en la figura como T1. Los huecos dejados en el supermercado por los productos retirados darán lugar a órdenes para producir y poder as{ reponerlos, mediante tarjetas kanhan de producción, identificadas como P1, enviadas al inicio del flujo continuo que hay desde el anterior supermercado, es decir, el proceso ensamblaje, flujo indicado con pequeñas flechas dentro del ensamblaje A su vez, el supermercado que alimenta el ensamblaje recibirá tatjetas kanhan de transporte, identificadas como T2, para retirar los materiales que el proceso de ensamblaje precisa para llevar a cabo su producción. Ello implicará reponer los materiales removidos en dicho supermercado, enviando tatjetas kanhan de producción, identificadas como P2, al proceso que producirá las estructu-

250

Tercera etapa de la implantación lean: establecimiento ...

S3N3~VVII1V

J


251

ras cromadas que precisa. Dado que este proceso se lleva a cabo en el exterior y toda la actividad que hay que hacer es transportar las estructuras al muelle y cargarlas en una furgoneta, hemos simbolizado este proceso mediante la traspaleta que transporta un lote de estructuras soldadas al muelle y una flecha gris discontinua hacia la furgoneta, que luego sigue (hada la planta de cromado) para volver hasta el supermercado de estructuras cromadas. El lote de estas estructuras que debe llevarse a cromar se carga en la traspaleta a cambio de las correspondientes tarjetas kanban de transporte, identificadas como TJ, enviadas al supermercado de estructuras soldadas. Finalmente, los huecos dejados en este último supermercado se repondrán con estructuras soldadas procedentes del flujo integrado por las operaciones cortar-doblar-soldar que lo alimentan, tras una orden acompañada de los kanban de producci6n precisados, identificados como PJ, enviados al inicio del proceso. Este, a su vez, se abastecerá de tubos de acero del stock inicial, mediante las correspondientes tarjetas kanban de transporte, identificadas como T4. A continuaci6n, vamos a dimensionar el sistema pnll. Dado que ya hemos decidido la capacidad del PIFO, vamos ahora a determinar cuántas tarjetas kanhan se precisan. Calcularemos las correspondientes a cada operaci6n en total, sin desglosar en tarjetas de tipo transporte y producci6n (si el lector quiere hacerlo, habrá de desglosar en dos partes cada operaci6n, calculando ellead time del transporte y el de la producci6n de cada operaci6n, por separado). En la tabla de la figura 12.7 tenemos los valores de las magnitudes precisas para ello, excepto los coeficientes de seguridad, que los fijaremos posteriormente. Para cada actividad a desarrollar en el conjunto de procesos, hemos partido de los datos siguientes: • El tamaño de/lote enviado desde cada actividad a la siguiente, con una tarjeta kanban, el cual será la q de la expresi6n de cálculo del número de tarjetas, ya que es la capacidad del contenedor que llevará adosada una de las tarjetas. • El tiempo de ciclo real C (los que debfan mejorarse por ser cuellos de botella los hemos mantenido en su valor original, como seguridad adicional). • El objeto al que se refiere el ciclo C: unidad de producto (U) o lote completo (L). • El consumo medio de materiales por unidad de tiempo Q, que será la inversa del takt time requerido (Q = 1/Tk). Con ello, en la tabla de la figura 12.7 encontramos, por columnas: • Cada proceso con un supermercado final con tarjetas kanban (columna «Proceso a supermercado»). Sabemos que hay tres y que terminan en la soldadura, el regreso de las estructuras cromadas a la planta y el ensamblaje, respectivamente. Por ello hemos identificado con un 1 las actividades correspondientes al

252


primero de estos procesos, con un 2, las del segundo y con un 3, las del tercero. Una linea separa los procesos en la tabla. • LAs actividades de todos estos procesos (columna <~Activ. ") • lA descripdón de cada una de estas actividades (columna <~Descripdón~>)

Takt time: Tk= Cbnsumo por unidad de tiempo (1 1 71<): Q= ProcHo Actlv. aspmk

Descripción

4 0,25

minutos uds.

Cantlote Tiempo enlrtga lote kbn Kanban (q) Tciclo U/L LeadTiote

-

N' tarjatu kanbtn

Aetiv.

'"""" __,_._._ ___ _!__ -

Corte de tubos fiuegos dé tubos de una silla)

1

1.0

2

/lJmacentKio en FIFO

1

4.0

3

Doblado de tubos ijuego de tubos de una Silla)

1

4.0

4

Soldadura de la estructura tubular

-----·----------

10

4.5

u u

1

Transporte al muetla de carga en !raspalela dedicada

50

3.0

L

3.0

o.o

2

Nmacenaje en muelle carga (hasta ttegada rasto unidades}

50

180

L

180

1

1

1

1 1 1

u

u

-

54.0

2 2 2 2

3

lole en IUt¡¡OMta a planta cromado yvuetta a muelle

S{)

1.200

L

1.200

6

4

Almacenaje en muelle descarga (hasta usar todo el lote)

50

180

L

o rJ

o

3

1

Transporte a ensamblaje en traspaleta deó!Cada

10

3.0

L

3.0

0.1

3

2

Ensamblaje de siUas de cuero

10

4.0

u

40.0

1.0

3

3

Transporte a expediciones {sobre palie! y traspaleta dedicada)

10

30

L

o r·¡

o

-

-

7

2

(') Este tiempo no se contabiliZa para el cálculo de Wjels$: en cuanlo llega el muelle de de~, el matanal ya estil d¡aponlbla fi Esle tiempo no se contahiliZa para el cálculo de laljttas: la carreH~a va con 1a lllf)eta a buscar al superm&rcado, anles de electue' esle 1/oosporte

Figura 12.7. Tabla para el cálculo del número de tarjetas de cada proceso en el caso de las sillas de cuero cromadas

• lA cantidad de unidades de producto que hay en cada contenedor o lote con un kanban, que se ha mantenido constante a lo largo del proceso que usa el mis-

mo contenedor (columna «Cant. lote kanban» [q]). Como se observa, hemos tomado 10 para el primer proceso (el lote que entrega la soldadura), 50 en el segundo (lo que se lleva la fUrgoneta a cromar) y 1Oen el tercero (el lote resultante del ensamblaje). • En el «Tiempo de entrega lote kanban», se calcula ellead time de entrega de cada lote con una etiqueta kanban, en tres columnas: - El tiempo de ciclo de cada actividad (columna «T ciclo») -El objeto de dicho de/o C: U o L, según ha sido ya establecido (columna «U!L>). - Ellead time total de/lote enviado desde cada actividad con q unidades de producto (columna Lead T lote), obtenido como sigue: > Si el tiempo de ciclo qfecta a un lote completo (tipo L), el tiempo de ciclo ya será directamente el valor dellead time. > Si el tiempo de de/o se refiere a un flujo que mueve el producto unidad a unidad (tipo U), hasta completar las q unidades del lote, se


253

procederá como siempre en estos casos: se calcula la suma de las actividades de tipo U del flujo y se añade el tiempo de la más lenta multiplicado por q - 1.

Además, hay dos actividades cuyo takt time no se tendrá en cuenta (indicadas con asteriscos en la tabla, en la que además figura el motivo por el que se ha procedido aslj. Con ello podemos calcular ya la cantidad de tarjetas kanban que precisa cada proceso. El columnado que lleva el titulo de N' tarjetas kanban lo lleva a cabo en dos columnas. En la primera, se ha calculado para cada adividad por separado (columna Activ.) mediante la expresi6n que ya conocemos:

K= QXLT q Donde Q, la cantidad de producto necesaria por unidad de tiempo, se obtiene -por d¡ifinici6n- del inverso del valor del takt time (véase en el encabezado de la tabla). Una última columna (la etiquetada como Proceso) nos da la cantidad de tarjetas total que precisa cada proceso. Se obtiene mediante la simple suma de las correspondientes a las actividades del proceso (piénsese que tanto Q como q son fijas dentro de un mismo proceso, solo varia ellead time). El resultado está redondeado por exceso. As{ pues, la cantidad de tarjetas (una por contenedor) que requerirá cada proceso del flujo total será: • Proceso 1 (que termina en el supermercado tras la soladura): 2 • Proceso 2 (que termina en el supermercado tras el cromado): 7 • Proceso 3 (que termina en el supermercado de producto acabado): 2 Ahora es el momento de introducir un coeficiente de seguridad en cada uno de estos procesos. Estos son los que proponemos: • Proceso 1: para absorber posibles retrasos en el aprovisionamiento inicial; analizada la variabilidad de las entregas, proponemos un 15%. • Proceso 2: para absorber la variabilidad del tiempo que el producto se halla fuera para ser cromado (recordemos que este valor era una media). Analizada la varianza de este tiempo, proponemos un coeficiente del 20%. • Proceso 3: para absorber la variabilidad del proceso de ensamblaje, que será muy baja. Sin embargo, aunque no lo fuera y necesitáramos un coeficiente de seguridad elevado, mantendrfamos las dos tarjetas del proceso, pues este valor era el .fiuto del redondeo muy al alza del pequeño valor resultante de la tabla 10.14.

Con ello las nuevas cantidades de tarjetas en cada proceso serán (redondeando, una vez más, por exceso, pero a partir de los valores reales obtenidos para cada proceso, sin ningún redondeo):

254


• Proceso 1: 2 • Proceso 2: 7 • Proceso 3:2

X X X

(1 + O, 15) = 2 (aumento absorbido por el redondeo) (1 + 0,2) = 9 (1 + 0,5) = 2 (con un aumento que llegará al 50%)

Estos resultados nos aseguran, con un margen de seguridad que habrá que ir reduciendo a medida que el sistema mejore, que se podrá implementar el pull-es decir, la producd6n para la demanda- manteniendo el conjunto de actividades en flujo y sin interrupciones en el mismo. Para terminar, vamos a considerar la posibilidad de que el proceso produzca más de un tipo de producto, solo a ifectos de evaluar las necesidades del sistema kanban correspondiente (ya hemos advertido que la organizaci6n y gesti6n de las lineas multiproducto serán objeto de una etapa ulterior). Supongamos, pues, que van a producirse dos variantes de producto que, incluso, tendrán parte de las operaciones distintas y parte de ellas en común. Concretamente, además de la silla cromada, va a ser producida una pintada (en lugar de cromada), lo que implicará introducir en el flujo el equipo de pintura que habla en la planta (figura 10.4),pero que hasta ahora no hablamos considerado. LA figura 12. 8 muestra la planta con los flujos correspondientes a esta producci6n con dos variedades de producto. En ella, se ha intercalado el equipo de pintura en el lugar en que solo tenlamos el transporte de las estructuras soldadas al muelle de carga, de forma que dichas estructuras se puedan llevar a pintar en flujo directo con la operaci6n de soldadura, o llevarse a cromar mediante el transporte que, ahora, pasarla junto al equipo de pintura. Una vez pintadas las estructuras de las sillas, podrlan pasar directamente al ensamblaje, como se aprecia en la figura. LA implantaci6n del movimiento de materiales pu!l mediante el sistema kanban ahora presentarla la novedad de que entre la soldadura y el ensamblaje habrla una duplicidad de tarjetas. En efecto, desde el ensamblaje se pedirlan al supermercado que lo abastece (que ahora si podrla operar selectivamente como se presume en un supermercado) las estructuras acabadas que fueran convenientes, mediante las tarjetas kanban adecuadas: la T2c para la variedad cromada y la T2p para la pintada. LA tarjeta T2c conducirla, como antes, a que se solicitara la producción de estructuras cromadas por medio de la tarjeta P2c, que, como antes, supondrla que el transporte al muelle de carga pidiera -mediante un kanban de transporte T3c- las correspondientes estructuras soldadas al supermercado posterior a la operaci6n de soldadura, para llevarlas al muelle de carga, cargarlas en furgonetas y devolverlas al muelle y, de alll, al supermercado previo al ensamblaje. LA tarjeta T2p, por su parte, provocarla que el supermercado que abastece al ensamblaje solicitara la producci6n de estructuras pintadas mediante la tarjeta P2p dirigida al equipo de pintura, el cual se abastecerla con estructuras soldadas -solicitadas mediante tarjetas kanban TJp- en el supermercado de estruéturas soldadas. El resto de la planta se mantendrla igual.

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Figura 12.8. Planta dispuesta en flujo para la producción de dos variedades de silla de cuero, con el sistema kanban implementado

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256


Para proceder al cálculo del número de tatjetas necesario, deberla, comenzaramas por determinar el takt time de cada una de las dos variantes de producto por separado. Supondremos que la capacidad de producdón se mantiene igual que antes -lo que implicarla que el número de tatjetas fuera del circuito que va desde la operación de soldadura de estructuras a la de ensamblaje se mantuviera en las ya calculadas- y solo cambiaran las que ahora tienen dos variantes. Ello significa que el takt time de dos unidades de producto ha de ser: Tk X 2 = 4 X 2 = 8 min, que ahora debe repartirse entre las dos variantes de producto. Por ejemplo: • Takt T cromada = 3 min • Takt T pintada = 5 min Que, en total, suman los que acabamos de calcular para dos unidades de producto, pero con mayor producción de sillas cromadas (una cada 3 min, es decir, 20 sillas por hora) que pintadas (una cada 5 min, es decir, 12 sillas por hora). Ahora, tan solo habrla que sustituir el takt time de 4 min por el de 3, en el proceso 2 de la tabla de la figura 12.7 (el resto se mantendrla igual), para determinar el número total de tatjetas kanban de este proceso en la variante de sillas cromada y sustituir el takt time por el valor 5, para calcular las tatjetas kanban correspondientes a las sillas pintadas. Dejamos para el lector que lo haga por si mismo, dado que es muy simple. 12.4. Mejoras relevantes consolidadas en la etapa tercera

En esta etapa se ha ido consolidando el flujo regular e ininterrumpido obtenido en la etapa anterior, pero ajustando las entregas a la demanda, en lugar de produciendo sobre previsiones. Por ello, se han afianzado, a su vez, las mejoras ya evaluadas en la etapa anterior. Concretamente en esta tercera etapa se han podido consolidar las mejoras en: • Menos stock de producto acabado, el que hay en el supermercado final, en lugar del que podrla haber produciendo sobre previsiones, sobre el cual no tenemos datos. • Menos stock en curso, sobre todo si se reducen los coeficientes de seguridad. En nuestro caso no podemos tampoco compararlo con la etapa anterior; en la que se evaluó exclusivamente el stock en curso en la planta, mientras que el que hay entre los tres supermercados y el PIFO de la etapa actual incluye también el que está viajando o en la planta de cromado (que es muy elevado; no hay más que ver el valor dellead time para la actividad externa a la que estamos aludiendo).

13

Cuarta etapa de la implantación lean: flexibilidad en el ritmo de producción. Flujo en células flexibles 13.1.Acciones para la etapa cuarta: la flexibilidad en el ritmo de producción. Implantación de la flexibilidad en el finjo. Shojinka Una característica fundamental del lean management es la incorporación de la flexibilidad a todos los niveles. Tal y como ha sido expuesto, la flexibilidad, y el concepto de desperdicio son los dos elementos clave de este modelo de gestión. Los desperdicios ya han sido tenidos en cuenta en las consideraciones previas a

las siete etapas y en las etapas precedentes, aunque seguirán eliminándose hasta la última de ellas. La flexibilidad exige adaptarse a las fluctuaciones de la demanda. En esta etapa consideraremos, de momento, la producción de un solo producto e intro-

duciremos la flexibilidad en el ritmo de producción del mismo. A partir de la próxima etapa, consideraremos la flexibilidad referida a la variante de producto y abordaremos ya la producción de más de un tipo de producto, aunque en esta misma etapa consideraremos, al final, la posibilidad de producir más de un tipo de producto. La flexibilidad en el ritmo de producción de un producto implica que el flujo-pul/ debe adaptarse a un ritmo de ejecución de sus procesos -el takt timeque pueda cambiar de acuerdo con las necesidades del cliente; es decir, ahora deberá preocuparnos introducir la necesaria flexibilidad en el volumen de producto obtenido por unidad de tiempo. La herramienta lean que lo permitirá será el llamado shojinka, que, a su vez, exigirá, entre otras cosas, la polivalencia en el personal a la que hemos hecho referencia en varias ocasiones. Si bien hemos comentado que en las primeras etapas de la conversión a lean podíamos operar sin disponer de polivalencia en el personal (lo cual viene bien, pues no se consigue facilmente), ahora hemos de

257

258

Cuarta etapa de la implantación lean: flexibilidad ...

dejar muy claro que la flexibilidad no es posible sin este requisito, por lo que será muy conveniente que desde la primera etapa (e incluso al abordar los aspectos previos de la conversión) se vaya formando el personal en la polivalencia, para tener un nivel adecuado al llegar a la presente etapa. También será muy conveniente que, al llegar a esta etapa, se haya ido resolviendo la implantación física en flujo, con las operaciones realmente cerca unas de otras (con máquinas y equipamientos pequeños y flexibles). En efecto, ahora habrá que tratar de que el flujo adopte la forma de U (o similar) con los trabajadores en el interior, es decir, operar mediante células flexibles, esto es células en flujo y flexibles por su forma de U, que facilitan, según ya se ha expiesto, la operativa con un número variable de puestos de trabajo. Con un flujo integrado por operaciones muy cercanas y equipamientos pequeños y manejables, ello será más racil de lograr. En el capítulo 8 y visualizado mediante las figuras 8.7a y 8.7b, se la base de la operativa en flujo flexibilizada, mediante células flexibles y personal que entraba y salia de las mismas, de acuerdo con el ritmo exigido de producción. Esto es exactamente lo que hay que introducir en esta etapa, es decir: •

Convertir el flujo de operaciones de los procesos en células flexibles, básicamente cerrando el flujo en forma de U, lo que exigirá que se haya ido evolucionando hacia la utilización de máquinas y equipos de producción pequeños y manejables. Si esto no se ha logrado, el lector encontrará en las próximas páginas cómo se puede tratar el tema de los equipos productivos, su adecuación y su nivel de actividad. • Personal para operar dichas células con capacidad de cambiar de tareas, dentro de la misma célula, e, incluso, abandonando una célula para pasar a operar en otra, lo que exigirá una formación polivalente. Si bien ha sido expuesto en el capítulo ocho (al que remitimos al lector si precisa revisarla), todo cuanto se refiere a la operativa mediante células flexibles en esta etapa se expondrá un plan para alcanzar la formación polivalente. Con estas premisas, veamos ahora cómo introducir la flexibilidad en el ritmo de producción, el denominado shojinka.

Implementación de la flexibilidad en el volumen de producción. Shojinka. La flexibilidad es un aspecto absolutamente inherente al lean management, ya que sin ella, sería imposible el objetivo de producir lo que se demanda, en la cantidad

demandada y en el momento en que se demanda. En una implantación lean, denominaremos shojinka a la metodología que

permite lograr la flexibilidad, sin generar desperdicios en forma' de material sobrante (stock), tiempos perdidos, puestos de trabajo parados, etc.


259

De hecho, se trata de partir de los siguientes elementos: ~ ~ ~

Planta con una capacidad dada Proceso con un tiempo dado Duración de la jornada laboral dada

Todos ellos fijos o dados previamente y, a pesar de ello, hay que obtener una producción variable y ajustada a la demanda, lo que parece harto difícil. Hay tres aspectos que serán determinantes para lograrlo:

• Implantación física de los procesos dotada de flexibilidad, además de adoptar la disposició'n en flujo (para eliminar desperdicios), lo que nos lleva a utilizar las células .flexibles, tal y corno ya ha sido comentado; con ellas, será posible variar el takt time y, por tanto, el ritmo de producción, sin más que añadir o remover puestos de trabajo en una célula dada. • Personal polivalente, absolutamente necesario para poder introducir nuevos puestos en una célula o removerlos. El personal, pues, habrá de ser capaz de operar en distintos procesos. Capacidad excedentaria de los procesos y sus máquinas y otros medios de producción. Sin ella, no serviría de nada introducir nuevos trabajadores en los procesos, ya que no dispondrían de medios para operar. Sin aceptarla, tampoco tendría sentido remover trabajadores de un proceso, ya que solo puede hacerse dejando los medios de producción en paro parcial. Este último aspecto tiene una consecuencia importante sobre las posibilidades de automatizar las operaciones. En efecto, cuando el número de trabajadores cambia, la cadencia de funcionamiento de las máquinas debería cambiar también (por ello puede estar funcionando un porcentaje variable del tiempo disponible para operar). Pues bien, ello implica que no es conveniente automatizar la alimentación de las máquinas, ya que hasta .que no llegue el trabajador a cada máquina, esta no debe arrancar un nuevo ciclo. Esta es la razón fundamental del concepto de jidoka o automatización con toque humano. Por idéntica razón, tampoco es conveniente automatizar la transferen-

cia de producto de una máquina a otra (lineas automatizadas). En ambos casos, podría comprometerse seriamente la flexibilidad; por tanto, estos dos niveles de automatización hay que estudiarlos, caso por caso, muy detalladamente, antes de decidir su implantación. Por el contrario, la automatización del trabajo de la propia máquina (por ejemplo, un taladro que opere con un motor con solo pulsar un botón, frente a un taladro manual) y la automatización de la descarga del producto procesado son dos niveles de automatización que no ofrecen, en principio, problemas de flexibilidad.

260


Uegados a este punto, quiero hacer énfasis en el hecho de que los tres aspectos que acabamos de comentar hacen que la conversión a una implantación lean sea muy compleja pero, sobre todo, muy dificil de aceptar, lo cual supone, segun hemos repetido varias veces, que el lean management exige un cambio de mentalidad y mantener esta muy abierta. Esto es así porque: • Utilizar la implantaci6n fisica en flujo celular implica renunciar a fabricar en implantaciones funcionales tipo taller, sistema muy cómodo para la operativa tradicional (la inmensa mayoría de las fabricas operan así, en la actualidad), ya que permite una actividad independiente de cada puesto y, con ello, es posible forzarlos a operar a su máxima capacidad, además de resolver con relativa facilidad los desajustes y problemas que ocurran y permitir la producción de nuevos productos, sin más que crear su itinerario en el taller, pero sin necesidad de mover nada. ¿Estaría usted dispuesto a renunciar a su taller, que tan bien conoce y que tan cómodamente le permite producir teniendo a todo el mundo ocupado? • El disponer de personal polivalente requiere un gran esfuerzo de formación, pero esto no es lo peor, ya que, en efecto, más dificil todavía es tratar de cambiar las «reglas» que rigen en nuestra sociedad en cuanto a la especialidad de los operarios (torneros, soldadores, electricistas, etc.), con categorías laborales (tornero de primera, de segunda, etc.). ¿Se ve capaz usted de abordar algo así? Por supuesto, ante todo habría de estar muy convencido de los beneficios de esta nueva forma de trabajar. No hace mucho leí un articulo, referido a los países más industrializados, en el que se decía que era más Bici! que un trabajador cambiara de tipo tarea cambiando de empresa que en la propia compañía en la que trabaja ... • Y ¿qué decir de disponer de capacidad excedentaria? Por supuesto que el modelo tradicional de operar se rasgaría las vestiduras con solo oír que una máquina o equipo de producción debiera operar solo una parte de su tiempo. En una ocasión, un alumno de un programa Máster de Organización de Plantas Industriales que dirijo me preguntó cómo le diría a su director financiero que una máquina que costó varios millones de euros ha de operar tan solo una parte de su tiempo. ¿Cómo se lo diría usted? Y, sobre todo, ¿estaría usted totalmente convencido? Desde luego, el terna no es tan simple. Por ejemplo, los equipos de producción que suele utilizar Toyota son sencillos y baratos, y ellos mismos los adaptan a sus necesidades. Todo lo contrario que en las plantas tradicionales, que suelen utilizar grandes máquinas y equipos y fuertes niveles de automatización, todo ello muy costoso. A propósito de este último punto, conflictivo donde los haya, puesto que choca frontalmente con la forma de pensar más tradicional y arraigada, Sigheo


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Shingo, el consultor que tanto ayudó a Toyota a desarrollar su sistema, sobre todo con las técnicas de preparación rápida SMED, nos echa una valiosa mano en su libro El sistema de Toyota desde el punto de vista de la ingeniería, donde dice: «(... )para el mismo nivel de producción, Toyota tiene, de lejos, más equipo que la mayoría de las compañías, y este es uno de sus puntos fuertes». Más adelante, dice: «Si el número de máquinas por trabajador se redujese, la tasa de operación subiría; pero, entonces, los trabajadores tendrían que esperar a que las máquinas terminasen. En resumen, en Toyota se prefieren las tasas de operación de máquina más bajas ... ».Y luego: «Hay dos razones para esto: primero, una vez que una máquina o un equipo están amortizados, esencialmente están libres de costes. Segundo, el coste por hora de trabajador es, generahnente, mucho mayor que el coste de una hora de máquina; desde el punto de vista de la reducción de costes, una máquina sin trabajo es preferible a un trabajador parado>>. Finalmente:( ... ) las máquinas parecen ser más costosas por su elevado coste de compra; sin embargo, en la mayoría de los casos el coste de un trabajador es mucho más alto». La conclusión es que no podemos permitir que el trabajador esté parado, pero tampoco que produzca en exceso sobre la demanda: la solución es la polivalencia a la que nos hemos referido, para utilizarlo en los procesos donde sea necesario. Para las máquinas, la solución para no sobreproducir es parar cuando no sea precisa su producción. La necesidad de amortizarlas, Shingo la trata en el citado libro, como algo engañoso, cuando dice que, ante todo, hay que evitar caer en la tentación de operar con equipos de gran capacidad, muy costosos y, a menudo, dotados de fuertes niveles de automatización (recuerde el lector que hemos aludido a la posible inconveniencia de la automatización en el mundo lean), y alega que Toyota adquiere máquinas de bajo coste del exterior y ella misma las adapta a sus necesidades. Aun así,Toyota tiene sus propios conceptos en el contexto de la inversión en equipos. Tal es el caso del concepto de coste sumergido, referido a que el equipo debe depreciarse tan pronto como se compra, se esté o no usando. Según Shingo, es siempre preferible utilizar máquinas que produzcan a bajo coste, y el equipo que actualmente incremente los costes debe "ponerse fuera de servicio, sin cuestionarse lo caro que pueda haber sido al comprarlo. El nuevo equipo debe comprarse solamente después de haber estudiado cuidadosamente todas las razones para su adquisición. Una vez que la compra se ha realizado, el coste de la máquina queda sumergido y la dirección debe experimentar continuamente la manera de mantener la producción en el coste más bajo. De todos modos, en la actualidad se va aceptando cada vez más que sobreproducir no es eficiente y que es mejor producir al ritmo de la demanda, en lugar de hacerlo a la máxima capacidad de la planta, como pregonan los modelos de gestión tradicionales, diga lo que diga la contabilidad de costes que utilizan (basada en obtener el coste de una unidad valorando el del lote de producción completo y dividiendo por el número de unidades obtenidas). En base a

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ello, el «problema>> de la capacidad excedentaria sería más de lo mismo, ya que se puede sobreproducir en una máquina tratando de que el coste de la unidad de producto se reduzca al mínimo, por lo que a la repercusión de la máquina se refiere (cuantas más unidades procese una máquina, menor será el coste imputado por ella a cada una), pero ello implicaría introducir otros despilfarros que supondrían nuevos costes (stocks, etc.), además de la pérdida de la flexibilidad que estamos contemplando en esta etapa. Queda claro, pues, que lo que importa no es lo costosa que haya sido una máquina, sino el coste que su intervención supone para el producto obtenido. Si no se puede mantener un coste adecuado operando con ella, hay que prescindir de la misma, esté «amortizada)> o no. En caso contrario la citada amortización no debe suponer un problema, se opere o no a su máxima capacidad. Implantación del shojinka

Implantar la auténtica flexibilidad en el volumen de producción, para adaptarlo a las fluctuaciones de la demanda, a partir de los aspectos que acabamos de comentar, supone, ante todo, evaluar el takt time, es decir, el tiempo de ciclo ideal para cubrir la demanda y hacerlo operativo ajustando el número de puestos de trabajo. El esquema de la figura 13.1 ilustra la correspondiente operativa: se calcula el takt time dividiendo el tiempo disponible por la producción que se ha planificado. A continuación, se trata de ajustar el tiempo de ciclo real del proceso correspondiente al takt time, dividiendo el tiempo del proceso por dicho takt time, para determinar el número de trabajadores precisos para lograr el ajuste del ciclo. Recordemos que ya se vio que ajustando el número de trabajadores en las células se ajusta a su vez el tiempo de ciclo del proceso que se lleva a cabo en ella, y, por otra parte, resulta facil comprender que se logre dividiendo el tiempo de proceso por el tiempo de ciclo a lograr (el takt time) ya que, así, se reparte el total de tareas del proceso y su tiempo entre los puestos, de forma que a cada uno le corresponda una parte igual al tiempo de ciclo a establecer. Veamos ahora cómo se ajustarán los cálculos del número de puestos de trabajo en el shojinka. Supongamos un proceso cuyo tiempo de proceso es tp, que opera durante un tiempo T (que, por tanto, es el disponible) y que pretende obtener una producción Q, que trataremos de que pueda variar sin que lo hagan las dos magnitudes anteriores.

Según hemos comentado repetidamente, el tiempo de ciclo conveniente para ajustarse a la demanda, el takt time, es:

Takt

T

=Q

263


PRqO!JCC!óN PLANIFICAdA

TI¡?:"'PQ'OE

PROCESO

--IIIIL

-=

·II!Púmoawwó

TIEMPO DI$PON!.B~E

-. ,

~PROCESO,'

.!

Figura 13.1. Operativa del shojinka

A su vez, según hemos expuesto anteriormente, el número de puestos de trabajo precisos seria:

n

t,

Qxt,

= -Ii-ak-t = -"'-;o;T,.-<-

Lo que no deja de tener una lógica aplastante, ya que, con ello, el número de puestos crece con la producción y con el tiempo de proceso que esta supone, y se reduce con el tiempo disponible: ¡absolutamente lógico! El valor de n que se obtiene de estos cálculos con toda probabilidad no será entero (será, por ejemplo, 6,7).Ante la dificultad de asignar un número no entero de puestos de trabajo al proceso, podemos optar por dos vías: • Tratar de implementar mejoras en el proceso, con el fin de reducir el número de puestos necesarios al entero inferior (en el ejemplo, 6). • De no ser posible o hasta que ello sea posible, habrá que redondear el número de trabajadores al entero superior (7, en el ejemplo dado). Ello implicará adnútir un pequeño desperdicio que, sin embargn, podrá ser de gran ayuda para balancear el proceso, tal como expondremos a continuación.

De la expresión de n que acabarnos de obtener, podemos deducir que el takt time equivale a: t Takt = _g_

n

Valor que debe coincidir con el tiempo de ciclo de proceso, ciclo que ahora llamaremos teórico, ya que la anterior expresión no corresponderá al ciclo real, el cual se obtendrá con n, (entero superior a n) y no con n.A este ciclo teórico

264


le llamaremos finalmente ciclo máximo CM, puesto que, como vamos a comprobar, su valor representará el máximo que puede alcanzar el ciclo real. Así pues: t CM = Takt = _!!_

n

A su vez, el ciclo real, el obtenido con el montante real de puestos de traba-

t, eR =-~ Takt n, Así pues, habrá un ciclo real y uno teórico, mayor que él y que en realidad supondrá el máximo posible, ya que este valor coincide con el takt time que posibilitaba ajustar el ritmo de producción para obtener la cantidad de producto prevista. Cualquier valor superior hará que la operación o puesto correspondiente no pueda llegar a este volumen y se comporte como un cuello de botella. En la práctica, pues, habremos de ajustar los tiempos de ciclo de cada puesto al valor del ciclo real CR. Sin embargo, ¿qué ocurrir:ía si en algún puesto de trabajo el tiempo de ciclo fuera, por ejemplo, inferior a CR? Pues que podr:íamos compensarlo con otro cuyo tiempo de ciclo fuera superior, siempre que no

sobrepasáramos el ciclo máximo CM. Por tanto basta con que el ciclo real CR sea la media de los tiempos de ciclo de los distintos puestos, siempre que ninguno de ellos tenga un tiempo de ciclo superior al ciclo máximo. Así pues, si hemos dicho que el ciclo teórico es, a su vez, el ciclo máximo, vemos ahora que el ciclo real será también el ciclo medio. La figura 13.2 ilustra cuanto acabamos de exponer. En efecto, los bloquesT,T2 yT, suponen montantes de tiempo válidos para un puesto de trabajo, aunque ninguno de ellos coincida plenamente con el ciclo real (que habrá de ser su promedio), pero el puesto cuyo ciclo esT4 no es válido, al superar el valor del ciclo máximo, es decir, el takt time.

Figura 13.2. 1iempo de ciclo de los puestos de trabajo y los ciclos máximo y real

Esta posibilidad de distribuir las tareas por puestos, con montantes totales de tiempo alrededor del ciclo real en cada uno, tiene, pues, aplicación en todos los casos en que el número de puestos de trabajo se redondee al entero superior del


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resultante por cálculo. Sin embargo, en aquellas situaciones en las que se recomiende reducir este número de puestos al entero inferior (la otra posibilidad comentada anteriormente) por haber posibilidades vía kaizen de hacerlo y, sobre todo, cuando el número de puestos obtenidos por cálculo se halle mucho más cerca del entero inferior (por ejemplo, valores de 6,2 o 6,3), en estos casos, se impone la mejora que acabe por dejar el número de puestos en el citado entero inferior. Por ello, en estos casos, recomendamos no distribuir las tareas alrededor del ciclo real, sino tan cerca del ciclo máximo como sea posible, dejando el último puesto con el minirno de tareas, con el fin de facilitar su eliminación. Veamos ahora un ejemplo de aplicación de todo ello y tratemos de implantar mediante el mismo la flexibilidad shojinka.

Sea un proceso cuyo tiempo total es tP = 15 min, que opera durante una jornada de 1O h (tiempo disponible T = 600 min). Con estos datos fijos, se pretende llevar a cabo una producción variable que, inidalmente, seria de 11 O unidades de producto diarias. El Takt time será de: 6001110 = 5,45 min El número de puestos de trabajo será: 11 O x 151600 = 2, 75. De acuerdo con lo expuesto, redondearemos este número a 3, con lo que el dclo real del sistema será de: 15/3 = 5, algo inferior al ciclo teórico o máximo, que será de: 151 2, 75 = 5, 45, que coindde con el takt time, como debla ser, según ya sabemos. La .figura 13.3 muestra una agrupadón de tareas que trataremos de ver si es factible para un puesto. Las puestos que hemos pretendido agrupar suponen un tiempo de dclo de 1,1 + 1,3 + 1,6 + 1,3 = 5,3 min.368

Figura 13.3. Agrupación de tareas en un puesto del proceso

Este valor es algo superior al dclo real, pero inferior al dclo máximo, es dedr, al takt time, lo cual supone que la agrupadón es totalmente correcta. Supongamos ahora que aumenta la producción planificada hasta 150 unidades por dla. En tal caso, tendrlamos ahora los siguientes valores: Takt time: 6001160 = 3, 75 min Número de puestos de trabajo: 160 x 151600 = 4

266


... que no hará falta redondear, con lo que el tiempo de dclo real será de: 151 4 = 3, 75, lo mismo que el dclo máximo y el takt time. Es dedr, ya no tenemos margen en las agrupaciones de tareas por puestos. lA figura 13. 4 muestra una posible agrupadón de tareas para un puesto de trabajo. El tiempo de dclo total seria, en esta ocasión: 1,1 + 1,3 + 1,3

= 3, 7

Figura 13.4. Nueva agrupación de tareas para un nuevo takt time

U.lor muy cercano al dclo real y máximo, de 3, 75, pero distinto a ambos. Podría valer (ya sabemos que se trata de no sobrepasar el dclo máximo y que es factible que no sea inferior al dclo real), pero ello obligaría a que otro puesto reuniera tareas cuyo total.fuera de 3,8 min, con lo que la media de ambos puestos sería de 3, 75, locorrecto; sin embargo, un puesto cuyo dclo real .fuera de 3,8 no sería aceptable por cuanto superaría el dclo máximo y se convertiría en un cuello de botella. Naturalmente, si el número de puestos hubiera sido de unas dédmas por endma de 4, dispondríamos de 5 puestos, con lo que el dclo real sería de 1515 = 3 y un puesto con tareas cuyo tola/fuera 3, 7, ahora si sería correcto. Pero no es el caso, supondría disponer un puesto de trabajo más de los necesarios. Plan de formación polivalente y asignación de tareas por puestos

Un aspecto que resulta importante tener en cuenta en relación con la flexibilidad de los sistemas lean y la polivalencia exigida es la necesidad de traer y enviar trabajadores de unos puestos a otros. ¿Es realmente factible esto? Naturalmente, con un nivel muy fuerte de polivalencia podrá utilizarse el shojinka sin demasiados problemas, pero ¿qué podemos hacer cuando no es posible encontrar destino a los trabajadores sobrantes o no podemos encontrar trabajadores ociosos cuando faltan? Para cubrir posibles nuevas necesidades de personal, podemos, ·ante todo, traer trabajadores (polivalentes) de procesos en los que se ha reducido el nume-


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ro de puestos, si ello es posible, pero, si no lo es, siempre podemos acudir a remedios más tradicionales, tales como hacer horas extraordinarias, subcontratar procesos o utilizar personal evenrual. Una posibilidad que suele utilizarse es > con un margen de seguridad, para no tener que cambiar el número de trabajadores cada vez que haya un pequeño aumento o reducción de la producción planificada, limitando las cargas de cada puesto por debajo de su capacidad real y, también, operando con una polivalencia inferior a la real. En el caso contrario de vernos en la necesidad de encontrar destinos para el personal sobrante del número de puestos podemos, ante todo y como medida idónea, enviar los trabajadores (polivalentes) sobrantes a procesos que precisen un mayor número de puestos. De no ser ello posible podemos utilizar las medidas tradicionales antes citadas, en sentido contrario.

Sin embargo, el mundo lean brinda opciones especiales para este caso, que pueden resultar de gran interés, ya que tiene otras «ocupaciones>> a disposición de los trabajadores, cuando no necesitan producir, tales como llevar a cabo tareas de mantenimiento (autónomo), reparaciones y nuevas instalaciones o mejoras, o bien reciclaje, formación y capacitación para aumentar la polivalencia del personal, y, también, promover reuniones de grupos de mejora (círculos de calidad, etc.). Para llevar a cabo las asignaciones de cargas de trabajo tal como las exige la flexibilidad a la que acabamos de hacer referencia, es preciso que puedan distribuirse actividades distintas entre diversos puestos de trabajo y, por tanto, que se disponga de personal polivalente, de forma que cuanto mayor sea esta polivalencia, mejor. Toyota ha desarrollado una metodología para obtenerla, basada en lo que denomina rotadón de tareas, de acuerdo con la cual cada trabajador llevará a cabo de forma rotativa cada tarea de su sección o linea de producción. Tres fases componen dicho sistema: 1) Cada responsable o encargado lleva a cabo una rotación en cada sección para todo el proceso de producción, para obtener la propia capacitación necesaria en todas ellas. En el caso de Toyota, ello requirió tres años (lo que supone un plan de formación a largo plazo). 2) Se lleva a cabo una primera rotación de trabajadores, de forma que cada uno de ellos sea capaz de dominar cada una de las tareas de la sección o linea. Esta fase del aprendizaje por rotación de cada tarea puede llevar semanas y, en el mejor de los casos, varios días. La media del número de trabajos que cada operario ha dominado (suma de los procesos dominados por cada uno, dívidida por el número de operarios) será la base del diagnóstico acerca de la polivalencia obtenida, que se medirá por la denominada tasa de polivalencia (TP), calculada por:

TP

= media procesos dominados por operario 1N 'procesos de la sección

268


3) En esta tercera fase se trata de alcanzar una rotación de tareas de varias veces diarias y puede llegar a efectuarse una rotación completa en horas. La utilización de personal externo a la empresa, personal a tiempo parcial, así como personal recién contratado, e, incluso, la existencia de personal en condi-

ciones físicas o de capacitación, en general de bajo nivel, pueden hacer más complejo el logro de la rotación de tareas. Por ello, cada día de acuerdo con las condíciones del personal dísponible, se elabora un plan de producción que contemple las reasignaciones necesarias. En el cuadro de la figura 13.5 vemos un plan de rotación de tareas.

1

8-11

Artés !Mawo¡G:arcíall)m:ánl Elba

2

11-14

Gaya Artés IMuc<,IGarcíaii)uránl Díaz

3

14-17

4

17-20

Fiz

Gaya Díaz Elba

Fiz

Fiz

Elba

Fiz Gaya ¡Mamo¡ Artés Díaz

Figura 13.5. Plan de rotación para los trabajadores de una planta

De acuerdo con este plan se contemplarían situaciones especiales, tales como las de los trabajadores Carda (con contrato en empresa externa), Diaz (en baja forma) y Marco; este último está en fase de adíestrarniento en el proceso tres, donde recibirá la ayuda de Artés (operario vecino) cuando le corresponda (segundo turno de rotación). La longitud de los turnos se determina, aparte de por otros condícionantes, por la duración del tiempo de ciclo de cada puesto de trabajo. La rotación tiene además la ventaja de permitir que todos los trabajadores se sientan responsables de todos los objetivos de la empresa, trabajen más como un equipo y se ayuden entre sí. Por contra, la tradícional dívisión del trabajo en


269

tareas «ftias>>, que lleva a la especialización, simplificación y automatización del trabajo, es altamente alienante para el trabajador. En este sentido cabe hacer un análisis de las dificultades que entraña tratar de implantar un programa de polivalencia de los trabajadores y, en especial, en el mundo occidental. Ante todo está la dificultad de la «especializaciÓn>>, que · habitualmente está asimilada al carácter profesional (soldador, tornero, mecánico, etc.) y a una categoría dentro de ella (especialista de 1.•, etc.), fruto de la especialización y estandarización de tareas surgidas a raiz de la división del trabajo. También la remuneración está en relación con la especialización y categoría, incluyendo primas y otras retribuciones, que además están «asignadas>> al puesto de trabajo, que, en consecuencia, queda fijado y, por tanto, deja muy pocas opciones a la flexibilidad. Así pues, la realidad es que, hoy por hoy, en el mundo occidental, es dificil hablar de flexibilización del puesto de trabajo y del trabajador, al que, por otra parte, no se le instruye más que para su cometido específico, en el que acumula <> y, por tanto, lejos de cualquier programa de polivalencia. Finalmente, las rigideces existentes para el desplazamiento de trabajadores entre puestos de trabajo distintos en una misma empresa son muy elevadas, hasta el punto de que, a veces, le es más facil al trabajador cambiar de trabajo cambiando también de empresa que dentro de una misma empresa. Así se explica, por ejemplo, que, en Occidente, la tasa de movilidad laboral interempresas sea más del doble que la de Japón. Los puestos de trabajos pueden, por tanto, ser asignados a distintos trabajadores, de acuerdo con un plan de rotación. Por otra parte, las tareas asignadas a cada puesto han de ajustarse a la carga prevista, de acuerdo con la flexibilidad, pero tratando siempre de que el total de la carga de cada puesto se halle equilibrado o balanceado con las demás. Es corriente ilustrar las tareas con sus cargas de trabajo por puestos, junto a las de las máquinas correspondientes e, incluso, el tiempo necesario para desplazarse de una tarea a otra, en el diagrama conocido corno hoja de comhinadón de trabajos, que. ya ha sido ·presentado en .el capítulo 8 y representado en la figura 8.14. Esta etapa de uria implantación lean puede cerrarse adecuadamente con la elaboración de dicho diagrama para la distribución de cargas obtenida.

13.2. Aspectos de la implantación afectados por la etapa cuarta Para completar las actuaciones relativas a esta etapa, vamos a revisar -como

en

las etapas anteriores- qué aspectos concretos de la implantación presentados en la tabla de la figura 9.3 y qué fases dentro de cada aspecto pueden asumirse en esta cuarta etapa de la implantación lean:

270


28) Flujo - Takt time: - Fase 3: implantación de flujo conformando células en U. - Fase 4: agrupación de tareas ajustando el ciclo de cada puesto al takt time, balanceando la célula, eliminando el exceso de stock (WIP), cuyo límite se estandarizará. 29) Nivelado: no prevemos implantar ninguna nueva fase. 30) Lotes y stock: - Fase 3: establecer el stock en cada punto de las células, de acuerdo con la capacidad de los contenedores. - Fase 4: estandarizar las cargas de trabajo por puesto, en las células, de acuerdo con los valores del takt time, asumiendo que puede variar. Calidad: han sido implementadas todas las fases, pero en esta etapa debe31) rán consolidarse aquellas que lo requieran. 32) Equipamiento y mantenimiento: - Fase 3: '\instar el tipo y la capacidad de las máquinas y equipos de producción a las líneas en flujo celular. 33) Puestos de trabajo: -Fase 2: consolidar (en la medida de '!o logrado en la etapa anterior) la disponibilidad de puestos de trabajo multitarea. - Fase 3: estandarizar las combinaciones de tareas de los puestos multitarea. - Fase 4: implementar la flexibilidad mediante el shojinka, con asignación de tareas basada en la disponibilidad de personal polivalente. 3 4) Implantad6n de los procesos y transporte: - Fase 2: consolidar (en la medida de lo logrado en la etapa anterior) el correcto flujo de materiales y producto dentro de las células, con un transporte cada vez más racional.

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Fase 3: establecer el flujo de materiales entre células, eliminando al máximo los desperdicios y con un transporte cada vez más racional. 3 5) Capaddad y flexibilidad: - Fase 1: equipamiento ajustado a las necesidades de cada flujo celular, dedicado por completo al mismo. - Fase 2: equipamiento suficientemente flexible para operar con lotes pequeños. -Fase 3 (a consolidar necesariamente en esta etapa): equipamiento adecuado para la operativa en flujos celulares. 3 6) Mejoras: - Fase 3: en esta etapa deberíamos comenzar a organizar grupos de mejora, pues son muchos los aspectos ya implantados, que deben funcionar correctamente. Con ellos, se habría de analizar la implantación y comenzar a estudiar aspectos susceptibles de mejora.


271

13.3. Aplicación de las actuaciones de la etapa cuarta a un caso-ejemplo Vamos a seguir avanzando con la implantación lean en el caso relativo a la fabricación de las sillas de cuero. En esta etapa, evidentemente, habrá que estructurar los flujos en células flexibles, con las cargas de trabajo balanceadas, y aplicar el shojinka para obtener la flexibilidad, manteniendo todavía la producción centrada en un único producto: la silla de cuero pintada, que la hemos elegido por ser la variante que exigirá implantar más procesos en la planta.

Comenzaremos por disponer los procesos en flujo conformando células en u; ajustando al máximo el flujo y las cargas de los puestos de trabajo a un balanceado muy estricto y ajustado al takt time, habida cuenta de que, en esta etapa, hemos de estar en disposici6n de hacerlo, tanto por lo que hace referencia a los recursos técnicos como humanos. Aun así, en primera instancia, operaremos con los equipamientos disponibles, aunque en una segunda fase, cuando introduzcamos la flexibilidad, habremos de adecuar los equipos a las necesidades derivadas de la misma. LA figura 13. 6 muestra una tabla con la composici6n de los puestos que pretendemos implantar en flujos celulares. Como se puede observar, se pretende producir en lotes pequeños de 50 unidades; además, el proceso completo está agrupado alrededor de tres flujos, que tienen una composid6n con puestos multitarea (susceptible de implementar mediante un flujo celular, aunque la operaci6n de pintura la hemos dejado, de momento, aislada). Estos tres procesos en flujo se conectarán entre sí mediante supermercados. Mientras operemos con una sola variante de producto no será necesario que lo sean (simples PIFO serian suficientes), pero, en previsi6n de que más adelante se llegue a operar con más de una variante de producto, se han previsto los supermercados (como hicimos en la etapa anterior). IMPl-ANTACIÓN LEAN - Etapa3: FLEXIBILIDAD • Lote de producción: 50 ~ds.

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Figura 13.6. Agrupaciones de procesos en flujos con puestos multitarea y posibilidad de disponer en células en U

272


Concretamente, pretendemos disponer un primer proceso en flujo celular, que incluya la operaci6n de corte, el doblado y la soldadura, además de los acarreos desde el stock inicial de tubos y al supermercado final. Incluiremos los acarreos al distribuir las tareas de todos los procesos, como debe ser, pero serán normalmente muy pequeños (teniendo en cuenta que situaremos los procesos siempre muy cerca entre sí y que se moverán cinco juegos de piezas a la vez entre todos los procesos). Con la dísposici6n en un único flujo celular con puestos multitarea, ya no preocupa que el corte tenga un tiempo de ciclo mucho menor que el doblado, ya que ahora puede asignarse junto a otras tareas de la célula a un único puesto. De hecho, disponiendo las actividades del primer proceso en una célula flexible, una buena alternativa, sí no la mejor, es el Nagare, que, recordemos, consiste en asignar todas ellas a un único puesto, repitiendo el puesto varias veces. Concretamente, si el tiempo de ciclo total de las actividades de la célula es de 1 +4 + 9 = 14 min (véase tabla de la figura 13.6), necesitaríamos 14/4 = 3,5 puestos en Nagare para ajustamos al takt time que, de momento, mantendremos en los 4 min que habíamos fijado en la etapa anterior. Estos 3, 5 puestos los redondearemos a 4, tal y como hemos aprendido a hacer en este capítulo. Así pues, el primer proceso, que reunirá el corte, el doblado y la soldadura en un único flujo, implantado en una célula flexible, operará con cuatro puestos de trabajo dispuestos en Nagare. El siguiente proceso, la pintura de las estructuras soldadas, por el momento se llevará a cabo en el equipo de gran capacidad que ya existía en el taller inicial, de forma aislada y, por tanto, sin formar parte de ninguna estr.uctura en flujo celular. Sin embargo, se hallará correctamente situado en el flujo global del producto, encadenado a la célula de mecanizado anterior y al ensamblaje posterior y a poca distancia de uno y otro. Como se observa en la tabla de la figura 13.6, un solo puesto puede llevar a cabo la operativa completa (colgar estr.ucturas en un tiempo de 1 min,pintary secaren otros 2,5 min y descolgarlas, en 0,5 min), con un takt time de 4 min. Finalmente, el proceso global pasa a la fase de ensamblaje que ya se realizaba en flujo, que, como veremos, ahora será con una disposid6n celular. LAs mismas cinco personas que se repartían las tareas del ensamblaje ahora serán las utilizadas en el flujo que dispongamos, ya que el takt time no ha variado. En total, precisaremos, pues, diez puestos de trabajo, .fruto del redondeo de un total de 3,5 + 1 + 5 = 9,5 puestos, lo que supone un equilibrado de cargas muy ajustado. En la tabla de la figura 13.6 se observa asimismo que el tamaño de los lotes transferidos entre procesos es siempre de 5 unidades (incluyendo el palé final de producto acabado que ahora mantendrá este tamaño). Sin embargo, dentro de los flujos -celulares o no- de cada proceso, se moverá el producto unidad a unidad, tal como indica una nota en la propia tabla. La figura 13. 7 muestra la disposici6n en la planta de los flujos qÚe conforman el proceso completo de fabricaci6n de las sillas de cuero pintadas. Podemos observar

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Lean management: la gestión competitiva por excelencia ~

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que los flujos de mecanizado y ensamblaje han adoptado la forma de células en U; de ellos, el ensamblaje puede ser de tipo mesa en forma de U o un transportador de tipo conveyor. Se observa también, como hemos comentado ya, que los tres flujos se hallan muy cerca entre sf, de manera que el transporte entre ellos -y más aún con lotes de dnco unidades de producto en curso- es tan pequeño que lo consideremos incluido en el tiempo asignado a las tareas a desarrollar en el proceso que ifectúa el transporte. Entrando en detalle en reladón con la implantadón propuesta en la figura 13. 7, ante todo, hemos eliminado el almacén central que habfa en la planta. A estas alturas de la transformadón ya no es de redbo mantenerlo. Los materiales se hallarán, en cantidades limitadas, al pie del punto en que se predsen. Y en la zona en la que se hallaba el almacén situaremos la estanteria con los tubos de acero para fabricar las sillas, junto a la máquina de cortar, pero en el exterior de la célula en la que esta se halla (cortado, doblado y soldadura).]unto a esta y otras máquinas de la dtada célula hemos dispuesto también dos estanterias para útiles y herramientas a utilizar en ella. Dentro de la misma se hallan los cuatro puestos de trabajo que se ha determinado que operen en dicha célula y, al final del flujo de producto que drcula por ella se halla el supermercado correspondiente. A continuad6n y a escasa dístanda, se halla el equipo de pintura, aislado, como estaba hasta ahora. Una pequeña traspaleta manual servirá para llevar las estructuras soldadas que haya solidtado dicho equipo de pintura. En él, operará un trabajador, que dejará el producto en el supermercado situado a la salida. De este supermercado se nutrirá la linea de ensamblaje en U que sigue, situada a escasa distanda del equipo de pintura. En la célula de ensamblaje operarán dnco trabajadores, tal como se ha acordado. Al final de esta célula se halla el supermercado de producto acabado del que expedidones selecciona el producto a enviar a los clientes. Repetimos que, mientras operemos con una sola variedad de producto, la operativa basada en supermercados no presenta ventajas respecto al PIFO, pero hemos deddido disponerlos y estar asi preparados para la posterior operativa multiproducto. Implementación de la flexibilidad por medio del shojinka_

En esta etapa nos corresponde implementar el otro elemento clave de/lean management, además de la eliminadón de desperdidos: la flexibilidad, que, de momento, la riferiremos al volumen de producción, lo que nos llevará a aplicar el shojinka; sin embargo, esto que no obstará para que dejemos la planta preparada para operar con varias modalidades de producto (aspecto este del que nos ocuparemos a partir de la próxima etapa) . . Lo figura 13. 8 muestra cómo podria quedar la planta con la nrieva transformadón que proponemos para introdudr la flexibilidad.

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Teniendo en cuenta que en esta nueva implantación se encuentran práctica· mente todos los elementos que habla en la planta tipo taller original, lo primero que sorprende es que queda mucho espado libre, sobre todo si se opera con poco stock (como debe ser); 1" más aún, si tenemos en cuenta, además, que aumentaremos bastante la capacidad de producci6n. El ahorro de espado que proporcionan las implantaciones lean bien ifectuadas es uno de los «milagros» de este modelo de producci6n: reducir mucho la ocupaci6n de superficie de planta en relaci6n con la gesti6n tradicional. La capacidad de producci6n aumentará, como hemos comentado, pero, en cambio, ahora si que hemos utilizado pequeños equipos adaptados al trabajo que deben efectuar, que pueden disponerse sin problemas en flujo y dedicados exclnsivamente al flujo en el que se hallan. Ello queda muy patente, sobre todo, en el caso de los dos pequeños equipos de pintura, que sustituyen al único y de gran capaddad que teniamos hasta el momento. Además, la planta que propone la figura 13.8 lleva la producd6n al /imite de la implantaci6n en flujo, distribuyendo la producd6n completa de sillas de cuero en dos únicos flujos, uno de .fobricad6n y otro de ensamblaje, separados por un solo supermercado. Por otra parte, dicha planta lleva también la flexibilidad a niveles muy elevados -tanto en volumen de producd6n como en tipo de producto- con disposiciones en forma de células flexibles, duplicadas para disponer de mayorflexibilidad en volumen: la de fobricad6n (corte-doblado-soldadura-pintura), planteada en dos células etifrentadas por la parte abierta de la u; y la de ensamblaje, con dos U, una a continuad6n de otra, en forma de serpentin (a(go cada vez más utilizado en montajes lean). La flexibilidad en el tipo de producto permite que con estos simples flujos se puedan producir tres tipos básicos de sillas:

1) Cromada, que al terminar la soldadura es llevada a la .furgoneta desde ambas células de .fobricaci6n (véanse flechas discontinuas), para ir a la planta de cromado y volver para ser llevada al supermercado previo al ensamblaje (nuevas flechas discontinuas). 2) Pintada en gris, que, tras la soldadura, pasa a la pintura de la célula superior y luego al horno de secado, de donde es llevada al supermercado previo al ensamblaje. 3) Pintada en negro, que sigue un itinerario similar a la anterior, pero es fabricada en la segunda célula. Estas tres variantes de produáo se pueden convertir en muchas más referencias, con aspectos diferenciales especfficos introducidos en el ensamblaje (color y .forma del cuero, etc.) para cada una de ellas. La planta propuesta en la figura 13. 8 es, pues, una versi6n muy avanzada de una completa implantaci6n lean, por lo que la utilizaremos como b"ase para las etapas que quedan.


277

Por lo que se rif¡ere a los puntos con stock, además del supermercado intermedio al que hemos aludido, habrá, como resulta totalmente 16gico, un supermercado final de produdos acabados. Además, se han previsto sendos supermercados en las células de fabricad6n, tras la operad6n de soldadura, para ubicar las piezas que han de llevarse a cromar. Tal como hemos planteado la variedad de producto, en estos supermercados solo habrla un tipo de pieza, por lo que serlo sufidente con un stock de tipo PIFO. Sin embargo, mantendremos los supermercados ante la posibilidad de que, en algún momento, pueda haber distintos tipos de estructura soldada para llevar a cromar. Véamos ahora qué posibilidades de variad6n del ritmo de producd6n nos permite la planta descrita. Utilizando el cál¿,.lo propio del shojinka, tenemos las posibilidades mostradas en la tabla de la figura 13.9 para los dos procesos en flujo duplicados que presenta dicha planta.

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Figura 13.9. Planteamiento de la flexibilidad mediante el shojinka

En la dtada tabla se hallan los dos procesos, el de fabricad6n y el de ensamblaje, cada uno de ellos con su tiempo total de proceso, que hemos ajustado al de la silla pintada (cada variante de producto presenta diferendas al respecto y hemos elegido la que utiliza todas las operadones). A continuad6n, nos planteamos las posibilidades de flexibilidad, introdudendo el número de puestos de trabajo que pueden operar en cada célula: -

En fabricad6n, con un máximo de 6 ~os cuatro utilizados hasta ahora en el corte-doblado-soldadura más otros dos para la pintura -uno colgando y descolgando piezas y el otro pintando-). A partir de este número de puestos, hemos considerado todos los valores inferiores hasta uno. - En ensamblaje, aunque hemos utilizado un máximo de dnco hasta el momento, hemos partido también de seis puestos (que se distribuirán las tareas del

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ensamblaje), pues así partiremos de un ciclo mlnimo resultante muy similar al de la célula de fabricación (1, 7 min frente a 1,5). A partir de ahl también hemos considerado todas las posibilidades hasta un solo trabajador. Con estas opdones en número de puestosJ hemos considerado, en las dos columnas de la derecha de la tabla de la .figura 13.9, las posibilidades de operar con una célula o con las dos que tiene cada proceso. La combinación de ambas cosas nos proporciona una gama bastante amplia de ritmos de producción posibles y, por tanto, de flexibilidad. De la gama resultante eliminaremos los que repiten valores, considerando en tales casos la operativa con una sola célula; también hemos eliminado los valores excesivamente elevados del ciclo de producción. Como resultado de ello quedan los valores de tiempo de ciclo presentados en negro, y resultan eliminados los que la tabla presenta en un tono gris. Los posibles valores del tiempo de ciclo, para los que la planta propuesta tiene la posibilidad de operar, son, pues:

-Fabricación: 1,5-1,8-2,3-3,0-3,6-4,5- 6,0-9,0min -Ensamblaje: 1, 7-2,0-2,5-3,3- 4,0-5,0- 6, 7- 10,0 min Con un máximo y un mlnimo (y, en buena medida, los valores intermedios) muy similares, para poder asi balancear el proceso, además de fijar el takt time en el valor más conveniente. De hecho, aún podriamos tener una gama mayor de opciones para que el ciclo se igualara al takt time, ya que las dos células no tienen por que operar siempre con el mismo número de trabajadores. Todo ello permite la siguiente gama de capacidades de producción: -Máxima: 6011,7 (máximo entre 1,5 y 1, 7): 35,3 uds.!h - Mlnima: 60/9 (minimo entre 9 y 10) = 6,6 uds.lh Dicha capacidad de producción, además de la gran flexibilidad que manifiesta, puede llegar a ser muy superior a la que se tenia hasta ahora, ya que el takt time puede ser muy inferior (1, 7frente a los 4 min con que se operaba hasta ahora).

13.4. Mejoras relevantes consolidadas en la etapa cuarta

Vclmos ahora a determinar de nuevo las magnitudes clave del sistema, centrándonos en las que han sufrido nuevas variaciones, en relación con las obtenidas hasta ahora por última vez, y poder as{ constatar las nuevas mejoras en los niveles de competitividad, para esta etapa de la conversión al lean management: v' El tiempo de dclo que hasta ahora era de 4 min en esta etapa· puede tener valores mucho más bajos y mucho más altos, ya que puede oscilar entre 1, 7y


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9 min, debido a la flexibilidad introducida. Además, ahora podemos balancearlo realmente, con la estructura celular de la planta, su flexibilidad y la formaci6n polivalente del personal . El número de trabajadores, que anteriormente era de 1O, ahora puede osdlar desde 2 (mfnimo por célula y operando con una sola) hasta 12 (máximo por célula, operando con dos de ellas).Además de la amplitud de posibilidades, el máximo número de trabajadores se halla muy poco por endma del que tenfamos, pese a que la capaddad ha aumentado mucho. La capacidad de producci6n, que era de 13, 5 sillas !h, ahora está entre 6, 6 y 35,3 sillas!h, con un máximo muy por endma de antes, como acabamos de indicar. La productividad por trabajador y hora, que se hallaba en 1,35, ahora podrá osdlar entre 6,6/2 = 3,3 y 35,3112 = 2,9, su valor mínimo, que, pese a ello, es casi el doble del que tenfamos. El tiempo total de entrega de/lote de producci6n, que, en nuestro último cálculo era de 5.492 min,para un lote de 1.000 unidades del modelo cromado, ahora resulta difld/ de comparar si no es para este mismo modelo y suponiendo que cada lote esté el mismo tiempo Juera de la planta de producci6n (que era de 1.200 min). Considerándolo as{, los lotes de transferencia son ahora de 5 unidades y supondremos que se envfan al cromado en furgonetas con 25 juegos de estruduras tubulares, con lo cual el tiempo para terminar el primer lote de 5 unidades, utilizando 1Otrabajadores como anteriormente, será de: - Lead time en célula de Jabricad6n: 18 + 3, 6 X 4 = 33 min -Espera en muelle hasta tener 25 unidades.: 3,6 X (25-5) = 72 min - Lead time Juera de la planta, para cromar: 1.200 min - Lead time en célula de ensamblaje: 20 + 4 X 4 = 3 6 min

En total: 33 + 72 + 1.200 + 36 = 1.341 min A partir de ahf, consideraremos que del final de proceso de ensamblaje sale una unidad de producto cada 4 min, el tiempo de de/o estableado para 5 trabajadores, lo que supone otros (1.000- 5)

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4 = 3.980 min

Y, en total, para el lote de 1.000 unidades: 1.341 + 3.980 = 5.321 min. La diferenda con el valor calculado en la etapa anterior en que se hizo es una reducci6n de 171 min (casi tres horas), que puede parecer pequeña; sin embargo, es importante, habida cuenta de que hemos mantenido los 1.200 min Juera de la planta y que, en el último cálculo, ya operábamos en flujo, moviendo el material en pequeños lotes y con un buen nivel de balanceado. Ahora hemos mejorado la operativa en todos estos aspectos que ya hablan

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mejorado mucho y, además, hemos introduddo la flexibilidad, que nos permitirá entregar los lotes mucho más rápido -si hay demanda, es dedr, si lo exige el takt time- y en volúmenes mucho menores que los lotes de 1. 000 sillas con los que hemos realizado los cálculos. ./ El stock en proceso ha debido de descender a niveles realmente bajos, ya que se opera de forma continua en flujo de una unidad, moviendo el producto entre procesos en lotes de tan solo 5 unidades, con un solo supermercado intermedio donde habrá un stock que ahora podrá ser realmente pequeño y sin acumuladones en ninguna otra parte de la planta al poder balancearse el conjunto de procesos de forma global. ¿D6nde puede haber, pues, stock?

14 Quinta etapa de la implantación lean: flexibilidad en el tipo de producto. Nivelado para una producción regular 14.1.Acciones para la etapa quinta: nivelado. Regularidad en la producción con variedad de producto

Nivelar significa mantener la producción del producto o las distintas variantes de producto de una linea a niveles regulares, lo más sostenidos posible y, por tanto, estabilizados y además producidos en cantidades (lotes) lo más pequeñas posible, pero con entregas muy frecuentes. Ello debe tener lugar con la implantación a la que hemos llegado al iniciar esta etapa: flujo pull de pequeños lotes de producto, sin los problemas de calidad u otros que pueden interrumpir el flujo y con la flexibilidad incorporada, mediante células flexibles, si es el caso. Por otro lado, en esta etapa, junto al nivelado, incorporaremos definitivamente la producción de distintas variedades de producto en una misma linea. Sin embargo, el nivelado debería producirse, ante todo, en la propia demanda. La realidad es que si la demanda no está nivelada, mantener el flujo basado en una operativa pull, médiante un sistema kanban, puede llegar a ser muy complicado, ya que las alteraciones en el ritmo de entregas a los clientes pueden provocar que tales entregas sean muy difíciles de cumplir y, además, vayan empeorando a medida que retrocedamos hacia procesos aguas arriba en el flujo (es decir, más alejados del cliente final), puesto que en ellos se amplifican las fluctuaciones, cada vez más. Así pues, interesa que la demanda se halle lo más nivelada posible y, a partir de aquí, nivelar también la producción en la medida de lo necesario. Para lograr una demanda lo más regular posible, la estrategia debe consistir en no provocar fluctuaciones, ya que, en la realidad, la demanda suele estar muy nivelada de por sí (excepto casos especiales, como el de los productos o servicios estacionales, que son muy previsibles). Por contra, la propia empresa que fabrica y vende producto, suele provocar irregularidades en la demanda empleando 281

282

Quinta etapa de la implantación lean: flexibilidad ...

estrategias de marketing que las favorecen, como serían las promociones especiales de productos concretos en momentos concretos, que provocan concentra-

ciones de la demanda. Ni que decir tiene que la red de ventas de Toyota coopera para evitar picos en la demanda. El nivelado de la producdón, por su parte, es conveniente realizarlo como apoyo al nivelado de la propia demanda y para facilitar el flujo-pull. En determinadas situaciones, sin embargo, se convierte en una herramienta especial-

mente útil. Así, tal y como ya se dijo en el capítulo quinto, cuando el flujo total del proceso es muy largo o supone un lead time total muy grande, lo que ocurre con bastante frecuencia, la reposición en un supermercado de los productos que han sido entregados a los clientes puede tardar demasiado y llegar así a una situación en la que se terminen las existencias de determinado producto y no haya llegado la reposición, con lo que no será posible entregarlo al cliente que lo solicite. Todo ello, lógicamente, podrá ocurrir si no aceptamos que en el supermercado haya un exceso de stock. Por otra parte, si la variedad de producto es muy elevada (recordemos que en esta etapa daremos por supuesta la producción de distintas variedades de producto), ya sabemos que la utilización de supermercados puede hallarse muy limitada y que, en tales casos, sería más conveniente cubrir los puntos del flujo que requieren un stock, con un FIFO. Ello hará ¿más o menos probrable probable? que las solicitudes de los clientes tengan una respuesta demasiado lenta. La variedad de producto elevada puede conducir, pues, al mismo problema de antes y el nivelado lo podría resolver; aunque también debería sortear el condicionante de la elevada variedad, ya que habrá que producir un lote, aunque pequeño, de cada variedad. En la práctica, se puede acabar haciendo un lote pequeño de las variedades más importantes, intercalando huecos en la programación para la producción bajo pedido de productos de baja demanda (a producir, por ejemplo, en momentos de baja demanda o haciendo un hueco en la programación). Por todo ello, el nivelado de la producción puede no solo ser muy conveniente para evitar fluctuaciones al sistema productivo, sino también como una meto-

dología para programar la producción y ayudar así a cubrir lo que no pueda o no resulte conveniente programar utilizando exclusivamente el sistema pull-kanban. Además, ajustar la producción a la demanda estricta en muchas ocasiones puede ser muy complejo y generar fluctuaciones excesivamente fuertes en la producción, bien sea porque la demanda no se halle suficientemente nivelada, bien o porque se componga de lotes de producto muy dispares y1o demasiado pequeños para programar su producción. En tales casos, puede ser muy conveniente programar la producción en lotes razonablemente pequeños, de una mezcla razonable de producto, que den lugar a una producción regular y, por tanto, nivelada, aunque ello genere algo de stock al no ajustarse exactamente a la demanda. Este stock resultante puede mantenerse en forma de uh supermercado que sirva a la demanda. ¿Acaso la filosofia pull va a exigirnos que cubramos


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los huecos de un supermercado en el mismísimo orden que los ha generado la demanda? Si no es así, ¿no es mejor cubrirlos de forma que la producción pueda ser lo más regular posible? En la práctica, si este supermercado precisara para ello un stock excesivo, podríamos incluso limitarlo y permitir los clientes esperen ... un poco. Ello parece contravenir los principios del lean management, pero si no se hace así, las consecuencias pueden ser peores.

En cualquier caso, se ha podido constatar que la producción nivelada, con su regularidad, se hace más tacil de gestionar y acaba por ser más eficiente que producir ajustándose a la demanda a toda costa, la cual puede derivar en el caos, con niveles de stock que pueden llegar a ser elevados, plazos dilatados, problemas de calidad, niveles de ocupación de los recursos de todo tipo, que pueden pasar de la sobresaturación a la subocupación con rapidez, etc. ¡Justo lo que se pretendía eliminar! Nivelado de la demanda y de la producdón El nivelado de la producción es un aspecto crítico para una implantación lean que pretenda funcionar en modo pul/ y moviendo el material en pequeños lotes, sin incurrir en riesgos innecesarios de interrupción del flujo por falta de los materiales necesarios. Por otra parte,

el nivelado asegurará que un sistema pro-

ductivo pueda entregar cualquier producto de su gama, con un lead time muy corto y sin necesidad de acumular grandes cantidades de stock. Es importante que la demanda se halle ya debidamente nivelada y, en la medida que no lo esté, habrá que proceder a programar la producción de forma nivelada, para ¿compensarla? y no entorpecer el sistema pul/. La figura 14.1 ilustra el modo de actuar en un sistema productivo convencional en masa (que no lleva a cabo nivelado alguno). En efecto, la sección A de esta figura muestra la demanda acumulada de una familia de tres artículos, A, B y e, durante un período de tiempo dado. La.demanda, considerando una base estadística de consumidores mínimamente elevada (lo que con la competencia globalizada actual no debería ser raro)' tenderá a desenvolverse de forma bastante regular, a menos que los propios productores la «fuercen>> a base de promociones y actuaciones similares. Si no se fuerza artificialmente la demanda, se ha demostrado que sus fluctuaciones raramente exceden del 10%. Pero, en la práctica, las actuaciones de marketing que tienden a desnivelar la demanda se producen con frecuencia, porque la gestión convencional tiende a concentrar la producción en grandes lotes de cada uno de los artículos, como muestra la sección B de la referida figura, por lo que poco importará que la demanda se halle nivelada, siendo con frecuencia más interesante que se halle <>, como en la sección de la citada figura 14.1, en la que los artículosA,B y se demandan cuando se producen los grandes lotes concentrados de cada uno.

e

e

284


A

B

e

Figura 14.1. Evolución de la demanda y de la producción en un sistema productivo tradicional

Por cierto, la producción acumulada de la sección B no crece en linea recta, corno debería ser si la producción por unidad de tiempo fuera constante, sino según curvas que implican un inicio «suave>> de la productividad, para ir aumentando esta a medida que se acerca el momento de entrega (fenómeno corriente conocido corno el de los «palos de golfi>). Sin embargo, el pensanúento lean prefiere, por no decir precisa, que la demanda se halle lo más nivelada posible. Si la demanda, cuya evolución acumulada representarnos de nuevo en la figura 14.2, sección A, se halla bien nivelada, todos los productos fluyen regularmente en los procesos y se precisa un mínimo de stocks en los puntos necesarios, sin incurrir en riesgos de ruptura del flujo.


285

Por tanto, trataremos de que la demanda se halle lo más nivelada posible, y luego la acabaremos de nivelar (sección B de la figura 14.2, en la que el acumulado total de cada artículo es el mismo que en la sección A). La pequeña diferencia entre ambas situaciones se absorberá, pues se operará en lotes, aunque pequeños, al contrario que en la producción en masa. La producción nivelada que se llevaría a cabo a partir de la demanda implicaría, en efecto, realizar pequeños lotes de producción de cada uno de los artículos sucesivamente, en cantidades proporcionales a la que finalmente deba alcanzarse acumulando la de todo el período (sección e de la figura 14.2).

A

B

e Figura 14.2. Evolución de la demanda

lean

y de la producción en un sistema productivo

Así pues, el nivelado ha de permitir producir de modo regular, solicitando a los proveedores internos o externos cantidades regulares de materiales y componentes, lo que hace más facilla implantación de un sistema pull con un nivel mínimo de stock intermedio, ya que las cantidades solicitadas aguas arriba del

286


flujo serán «predecibles>> y las cantidades enviadas aguas abajo tendrán una gran regularidad. De hecho, el objetivo del nivelado es la regularidad, lo que implica que el consumo de recursos a lo largo del tiempo, espedalmente de materiales y trabajo, tenga una evolud6n lo más constante posible. Finalmente, un apunte: hemos planteado el nivelado en el supuesto de un proceso en flujo que produce una variedad dada de productos que hay que combinar adecuadamente. Si se produce tan solo un único producto, el nivelado es igualmente importante; recordemos que lo que se propone es la regularidad y, en este caso, implicará que la producción de esta única variante de producto sea lo más regular y constante posible y, con ello, el consumo de componentes producidos o suministrados aguas arriba.

Nivelado y flujo pull Veamos ahora el papel que ejerce el nivelado dentro de un flujo-pull. Sabemos que el nivelado pretende convertir en un flujo regular -tanto en ritmo como en tipos de producto--la demanda que se reciba, sea cual sea el nivel de regularidad de la misma. Si esta demanda es muy regular, un flujo pull mediante taljetas kanban podría funcionar sin problemas, produciendo exactamente lo que se demandara en todo momento. Pero de haber un cierto nivel de irregularidad, tanto en la cadencia de llegada como en el tipo de producto de la demanda recibida, tratar de producir en todo momento exactamente para la demanda podría conllevar problemas para el sistema kanban e, incluso, colapsarlo. En este caso, lo mejor sería un nivelado previo de la demanda, programando, pues, la producción de forma nivelada, aunque con ello no se ajustara exactamente a la demanda de forma directa, sino indirectamente al programar las se~ies niveladas. La figura 14.3 ilustra este planteamiento. En ella observamos un proceso en el que, en primer lugar (caso denominado en la figura pull-kanban directo), se lleva a cabo una operativa mediante un planteamiento pull basado en taljetas kanban, sin más. Como ya hemos comentado, funcionaría sin mayores problemas en un entorno de demanda regular. En segundo lugar, en la misma figura 14.3 hemos planteado un sistema pull que funciona mediante taljetas kanban (denominado en la figura pull-kanban nivelado); sin embargo, ahora, aunque los clientes reciben el producto directamente del supermercado correspondiente, la programación de las reposiciones del mismo se lleva a cabo por medio de series niveladas, en base a la demanda global y no directamente ajustada a los <
287


o varios puntos con stock intermedio, este adoptaría la forma de FIFO. En este caso, la programación nivelada se puede llevar directamente a la primera operación, ya que la secuencia de series niveladas programadas se mantendrá a lo largo de todo el proceso, al no haber supermercados que puedan variar la secuencia de productos dentro del flujo de producción.

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w o ;:::¡

Pul/ kanban directo

Pul/ kanban nivelado

~

}}}}

Figura 14.3. Programación por nivelado y por pu/1-kanban

Implementación del nivelado de la producción (heijunka) Veamos cómo materializar el nivelado, estableciendo la programación de las órdenes de producción de un proceso dado que mejor responda a ello, la cual se obtendrá mediante un procedimiento denominado heijunka. En la práctica, un pedido entra en el sistema, usualmente vía programación semanal o incluso mensual (y, por tanto, es lógico que acaben agrupados en lotes más o menos grandes que constituyen «olas>> secuenciadas de modelos de producto). Pero el nivelado -y sus demostradas ventajas- acabará por exigir que los pedidos salgan del sistema en forma de órdenes que agrupen lotes más o menos pequeños y con la máxima mezcla de la variedad de producto que contengan. En el ideal, los lotes tendrán un tamaño de una sola unidad (caso de la producción denominada mezclada o con mezcla de modelos). Si la demanda estuvíese bien nivelada -y ya se comentó que depende, en buena medida, de que los productores no hagan promociones, ni otras prácticas que la <>- y se enviasen como órdenes de producción los productos

288


necesarios de cada día, lo que pide el cliente para este día, no se producirían excesos de stock, ni sobreproducción. Además, se eliminarían las «VÍas paralelas>>, con urgencias, derivadas de una mala previsión y1o programación, efectuada sobre la base de un período excesivamente largo y con lotes de cada producto excesivamente elevados; la producción de los procesos de cada día se llevaría a cabo de la misma manera, siendo mucho más :facil detectar variaciones, anomalías y retrasos. Así pues, partiendo de los pedídos acumulados en el sistema o de una planificación agregada de artículos a producir basada en prevísiones, en ambos casos con un cierto alcance temporal, nuestro problema es convertir las cantidades más o menos grandes de cada variedad de producto fruto de tales planes de producción en una programación de órdenes de producción real, basada en una secuencia nivelada de pequeños lotes de cada variante, ajustada para un período corto de tiempo. Esta secuencia de pequeñas cantidades de cada variante de producto, repetida tantas veces como sea preciso, constituirá la serie básica nivelada que, luego, ajustaremos a una programación real efectiva en lo que denominaremos patr6n de rotación. Veamos cómo obtenerlo. Comenzaremos por la serie básica nivelada. Supongamos que tenemos que producir tres variantes de producto: A, E y C. Supongamos también que en la planificación agregada, que alcanza un mes de producción, las cantidades prevístas para los tres artículos son: QA = 500; Q. = 600; Qc = 300 La cantidad total a producir sería de:

Q

= 500 + 600 + 300 = 1.400 unidades

Supongamos ahora que la cantidad total de tiempo dísponible para la producción durante el mes fuera de: T = 250 h = 15.000 min. Tratemos ahora de encontrar la serie básica nivelada a producir repetidamente, cuya producción acumulada reproduzca la planificación agregada del período T para cada uno de los artículos, es decir, 500 unidades de A, 600 de B y 300 de C. Es decir, lo que se pretendía y se mostró en la figura 14.1, al pasar del cuadro B -planificación agregada de cada artículo- al cuadro D -programación de lotes pequeños de cada artículo, a producir repetidamente, hasta reproducir la totalidad de la programación agregada-. Para ello, habremos de divídír los volúmenes de cada artículo en la planificación agregada por la mayor cantidad posible -la misma para todos ellos- para que resulten cantidades de los citados artículos mucho menores, pero proporcionales a los volúmenes de la planificación agregada; es decir, hemos de dívídír estos por su máximo común dívísor (MCD). Para determinarlo, habremos de descomponer los montantes de la planificación agregada:


289

QA: 500 = 53 X 22 = 5 X 5 X 5 X 2 X 2 Q¡,: 600 =52 X 2' X 3 = 5 X 5 X 2 X 2 X 2 X 3 Qc: 300 = 52 X 22 X 3 = 5 X 5 X 2 X 2 X 3

La zona de factores común a las tres cantidades (resaltada en cursiva) nos dará el valor del MCD. MCD:M = 5 X 5 X 2 X 2 = 100 Con lo cual: 0A = 5 X M; Q. = 2 X 3 X M = 6 X M; Qc = 3 X M Lo que supone que la serie básica nivelada se compondrá de 5 unidades de A, 6 unidades de B y 3 unidades de C, y se repetirá M veces (100) para reproducir la planificación agregada, lo cual se puede comprobar ya que, repitiendo 100 veces la producción de estos pequeños lotes de la serie básica nivelada, se reproducen los valores de 500 unidades de A, 600 de B y 300 de C, que componen la planificación agregada. La serie básica nivelada será, pues: A-A-A-A-A-B-B-B-B-B-B-C-C-C. Como podemos observar, se compone de 14 artículos; una vez producidos, la serie volverá a iniciar su producción y así sucesivamente, hasta cien veces. En general, las cantidades de cada artículo que compondrán la serie básica nivelada serán:

Ni = Qi 1 M, siendo M el MCD de las Qi (siendo i un artículo cualquiera) La serie básica se compondrá, pues, de un total de artículos igual a: N=~Ni

La serie básica tendrá, a su vez, un tiempo de ciclo total de: CSB:T 1M En el caso utilizado como ejemplo, CSB = 250 X 60/100 = 150 min. Antes de proseguir, señalaremos que el problema que puede surgir con la determinación de la serie básica es que el MCD de las cantidades Qi sea muy pequeño, por la disparidad de los valores de las Qi, con lo que la serie básica nivelada no se compondria de pequeños lotes de cada articulo (en el ejemplo utilizado no ha sido así, pues 500, 600 y 300 tienen un máximo común divisor suficientemente elevado).Así, por ejemplo, supongamos que las cantidades Qi fueran: 520, 630 y 280; en tal caso, hubiera sido muy difícil encontrar una serie básica de pocas unidades de cada articulo que, repetida, diera lugar a estas cantidades, con lo que el objetivo del nivelado no se alcanzaría. Para resolverlo hay dos enfoques: a) Si las cantidades planificadas son tan solo aproximadas (por ejemplo, fruto de previsiones),podemos tratar de ajustarlas a cantidades que den lugar

290


a un MCD de Qi elevado: por ejemplo, ajustar las cantidades de 520, 630 y 280 anteriores a las 500, 600 y 300 que hemos utilizado en la elaboración de la serie básica nivelada. b) Si no conviene alterar la planificación agregada (por ejemplo, si nos basamos en pedidos en firme), se pueden buscar las cantidades inmediatamente inferiores a las programadas que faciliten determinar un MCD elevado y, luego, en una serie final, programar la producción de las «colas» (restos de producción hasta alcanzar la planificación total). Por ejemplo, en el caso de tener planificadas las cantidades 520, 630 y 280, podríamos partit de una planificación de 500, 600 y 250 unidades, respectivamente, y, al final, programar la producción de las 20 unidades de A, 30 de B y 30 de e que faltan. Por otra parte, la forma de llevar a la práctica esta programación, que daría lugar. al que hemos llamado patrón de rotación, dependería del objetivo del sistema en cuanto al tamaño de los lotes de producción. En efecto, podemos programar una producción con mezcla total de modelos (mezclada), tratando de hacer siempre una sola unidad de cada uno, o, por el contrario, plantear la producción de series cortas de cada artículo (series monomodelo).Varios son los factores que pueden influir en la decisión. Así, por ejemplo, si hay pocas variantes de producto y, además, se requieren ciertos tiempos de preparación para cada uno, lo mejor es hacer series monomodelo (además, es más sencillo). Pero, con una fuerte variedad de artículos y, sobre todo, si apenas hay tiempos de preparación, es mejor la producción mezclada. En el caso especial de que cada artículo fuese distinto por ajustarse totalmente a un pedido personalizado, esta sería la opción a elegir. Veamos, con un ejemplo basado en la serie básica alcanzada anteriormente (AAAAABBBBBBCCC), cómo obtener el patrón de rotación para ambas opciones de programación de las órdenes de producción: a) Producción mezclada o con mezcla de modelos: El patrón de rotación se obtendrá de mezclar al máximo la serie básica nivelada AAAAABBBBBBCCC, distribuida regularmente, tal como s1gue: AAAAA BBBBBB

ccc

Y tomando ahora unidades de los artículos, columna a columna (toda la primera columna ABC, luego la segunda AB, etc.), obtendremos el patr6n de rotací6n:

A-B-C-A-B-A-B-C-A-B-A-B-C-B


291

Seria la producción a programar, que se iria repitiendo hasta cien veces, tal como hemos determinado.

b) Producción en series monomodelo: Ahora planteariamos la opción contraria: en lugar de mezclar más la serie básica nivelada, la «desmeZdaríamos)> al nivel conveniente, agregando varias de ellas en una sola. ¿Cuántas series básicas entrarian ahora en cada patrón de rotación? Dependeria del objetivo a alcanzar. Por ejemplo, un objetivo correcto y frecuente es llegar a producir todos los artículos al cabo de cada jornada. En el ejemplo utilizado anteriormente, con una serie básica nivelada AAAAABBBBBBCCC, cuyo tiempo de cido total es de 150 min, si suponemos que la jornada tiene una duración de 10 h (600 min), ello permitirla producir: 600/150 = 4 series básicas, lo que supone, en nuestro caso, producir con un patrón de rotación constituido por una serie de S X 4 = 20 artículos A, luego otra de 6 X 4 = 24 artículos B y, luego, una tercera con 3 X 4 = 12 artículos C.

14.2. Aspectos de la implantación afectados por la etapa quinta Para completar las actuaciones relativas a esta etapa, vamos a revisar -como en

las etapas anteriores- qué aspectos concretos de la implantación presentados en la tabla de la figura 9.3 y qué fases dentro de cada aspecto pueden asumirse en esta quinta etapa de la implantación lean:

1) Flujo- Takt time: no prevemos implantar ninguna nueva fase. 2) Nivelado: - Fase 3: ajustar la secuencia y tamaño de lotes de productos, mediante el nivelado. 3) Lotes y stock: - Fase 5: estandarización del método de ftiación de los tamaños de los lotes de productos y del stock resultante (WIP). 4) Calidad: todavía no ha sido implantada ninguna fase. 5) Equipamiento y mantenimiento: - Fase 3: aplicación efectiva del mantenimiento preventivo (si no se ha hecho antes) ajustando los índices de disponibilidad y efectividad a las necesidades que haya a estas alturas de la implantación lean. 6) Puestos de trabajo: no prevemos implantar ninguna nueva fase. 7) Implantadón de los procesos y transporte:

292


Fase 4: establecimiento definitivo de la posibilidad de operar pieza a pieza (en producción mezclada), racionalizando el transporte para esta finalidad. 8) Capacidad y flexibilidad: - Fase 4: establecida ya la producción con variedad de producto (multiproducto), deben implementarse, en la medida de lo necesario, los sistemas de preparación rápida (SMED u otros). 9) Mejoras: - Fase 4: las mejoras desarrolladas hasta el momento, relativas al desarrollo de los procesos y a la flexibilidad, deberán estar operativas (si no lo eran ya) y estandarizarse. -

14.3. Aplicación de las actuaciones de la etapa quinta a un caso-ejemplo Vamos a seguir avanzando con la implantación lean en el caso relativo a la fabricación de las sillas de cuero. En esta etapa, evidentemente, corresponderá implementar el nivelado, junto a la consideración definitiva -cuando sea el caso- de la producción multiproducto.

Consideraremos la implantaci6n realizada hasta el momento, para las dos variantes consideradas de producto: sílla cromada y sílla pintada (para incluir, pues, la operativa multiproducto). Plantearemos, en primer lugar, la operativa basada en el pull y las tarjetas kanban, sin más consideraciones, dando órdenes de transporte y producción hada atrás, desde el supermercado de producto acabado hasta la primera operaci6n del flujo completo: el cortado de tubos. La figura 13.8 mostraba la disposici6n de los procesos y supermercados para esta st'tuadón. De acuerdo con ello, estableceremos los parámetros con los que operaremos y calcularemos el número de tarjetas kanhan que se precisarán. La figura 14. 4 muestra la tabla con esta informaci6n para el modelo de sílla de cuero pintada. Ante todo, hemos tomado el caso que generará más necesidad de tarjetas kanban, dentro del margen de volúmenes de producci6n que permite la flexibi· lidad adoptada en la etapa anterior: la tabla de la figura 13.9 daba como ciclo más rápido el de 1,5 min para la célula defabricaci6n y 1, 7 para la de ensamblaje, por lo que se adoptará este último valor, asumible para ambas células. La misma tabla de la figura 14. 4 muestra que, con este tiempo de ciclo, el consumo de materiales por unidad de tiempo es el correspondiente a O, 6 ~nidades de producto acabado.

293


Modelo: FINTADA

Takt time: 17c= Cbns.moporunkladdetiempo(117k): Q= upmk . """""""

1

1

1

2 3 4 5 6

1

1 1

2 3 3

Ducrlpelón

1,7 0,6

minutos

Ciclos reterlclos unidad U:

uds.

P/Oduclo movido uno a uno

CO>lLolo Tiempo entrega lot• khn Kanban{q) Tcklo u~ LeadTiott

Corte de fl.bos (juegos de tubos de una sDia)

5

0,1

Doblado de bJbos (juego de tubos d& una sib)

5

0.4

Soldadura de la eslrudura tubular

5

0,8

5

0.2

Colgado piezas en cabina pintura Pintura y colocaci6n en llnel de secado Ttempo en !Unel de secado

-

1

Remom de luool secado y posicional' en supem~ercado ensamblaje

2

Ensamblaje de sillas de Mro y mover !ole a supermercado fiMI

u u u u

-

-

:-+~·~ --~----~ 1

-·

Wblljetu klnban

- '""" o

1

1

2 2

5

1,5

l

1,5

o

5

1,7

u

8,3

1

Figura 14.4. Operaciones correspondientes a la silla pintada y cálculo de sus necesidades de tarjetas kanban

LA dtada tabla muestra, en columnas estructuradas de la misma manera que en la .figura 12. 7, las operaciones de los dos procesos considerados, aunque manteniendo como un proceso aparte el secado de cada pieza en el túnel, cuyo tiempo es adicional al de las tareas consideradas y es, asimismo, tratado como de lote, ya que las piezas entran en el túnel en una secuenda muy rápida. Por lo demás, la primera columna contiene el lote que llevará una etiqueta kanban, que siempre será de 5 unidades. En la segunda, se hallan los tiempos de ciclo (los correspondientes a la operativa más rápida de la etapa anterior, según hemos aclarado), con tiempos nuevos para incluir el secado en túnel y la entrega de las piezas secas al supermercado previo al ensamblaje. Como puede apreciarse, se precisarán 3 tarjetas kanban para el proceso de Jabricaci6n (una sola para las tareas propias del proceso y dos más para cubrir el tiempo de secado) y serán necesarias otras 2 tarjetas para el proceso de ensamblaje. Considerando la utilizaci6n de coifu:ientes de seguridad, no~ mantendrfamos en las mismas cantidades: e/15% utilizado anteriormente para ios aprovisionamientos nos seguirfa manteniendo en una sola tarjeta las necesidades de las tareas de la célula de fahricaci6n y, en cuanto al túnel de secado y el ensamblaje, aunque aumentáramos hasta el 70% el coifu:iente de seguridad, se mantendrfan las dos tatjetas necesarias en cada caso. Pero veamos ahora las necesidades de la variedad de producto silla cromada. La .figura 14.5 muestra los mismos cálculos para esta segunda variedad. Para este caso, manteniendo el tiempo de ciclo en 1, 7 min (y con ello el consumo de materiales), hemos considerado los tres mismos procesos de la figura 12. 7. El lote operado y desplazado con cada etiqueta kanban se ha mantenido en cinco unidades en la planta donde se fabrica y monta, y se ha ajustado a 25 unidades a mover en furgonetas, el que se envla a la planta de cromado.


294

O\LClJlO 08..NUMEFO DETAR.ETASKANPAN 08.. CJ«J DEL'SSLJASDE curo Takt time: 1k=

():)naunoporunidaddetiempo(1/1k): Q= Proefllo Actlv

aspmk

·

Ducrlpclón

1,7 0,6

Modelo: c:ru.tADI\

minutos uds.

Ciclos referidos W1ldlld u: Produclo IIIO'Iido uno 11 uno

Ctnt LoW Tiempo entrega lote kbn Kanban(q) Tciclo

un.

1

1

Corte de tubos ijuegos da tubos de 111a s81a)

5

0.1

1

3

Doblado ele tubos fjuego da libo$ de una silla)

5

M

1

4 Soldadura de la estructura tubular

5

0,8

2 2 2

1

Transporte al muelle de carga en traspaleta dedicada

25

3,0

2 Almacenaje en muelle carga (hasta llegada reslo unidades)

25

18

3

Lote en fu'gooela a planta cromado yvuelta aITIIIelle

25

1.000

u u u

3

1

Transporte a ensamblaje en traspaleta dedicada

5

3,0

L L L L

3

2

Ef'l93mblaje de sillas de cuero ymover lote a supermercado final

5

1,7

u

'"""'" -

-·

N" Wjetas kanban

-

4,5

0,5

3,0

0,1

18

o

1.000

24

3,0

0,4

8,3

1,0

'""" 1 25 2

Figura 14.5. Operaciones correspondientes a la silla cromada y cálculo de sus necesidades de tarjetas kanban

Asimismo se han reducido los tiempos de almacenaje en el muelle de carga, ya que las 25 unidades a llevarse en una furgoneta tardarán mucho menos en acumularse; ello es as{, pues se trata de una cantidad inferior a la que se cargaba anteriormente, y también debido a los tiempos de ciclo mucho más rápidos con los que estamos operando ahora. Hemos considerado también cierta reduai6n del tiempo en que el lote va a la planta de cromado, es operado en ella y vuelve, debido al tamaño bastante menor del mismo: ahora ello implica un tiempo de 1. 000 seg. No hay ninguna garantla de que ni el transporte ni la empresa que ifectúa el baño de cromo, consigan reduaiones, por lo cual nos hemos limitado a considerar una reducci6n mucho menor que la habida en el lote enviado a cromar (que ha pasado de 50 a 25 unidades). Obsérvese que, con los datos de la tabla 14. 5, la variante de producto cromada precisará 25 tarjetas kanban en el proceso de ida y vuelta a la planta de cromado, siendo el número de tarjetas necesario para los otros dos procesos, el mismo que para la variedad pintada. Con un coificiente de seguridad del20% (como anteriormente), el número de tarjetas para el proceso de cromado seria de 29. El necesario para los otros procesos se mantendria, como ha ocurrido con la variedad de silla pintada. En caso de mantenerse los tiempos de ciclo de ambos productos en los riferidos, pero para el total de producci6n (planteamiento ifectuado en la etapa anterior), el número de tarjetas obtenido será el necesario para cubrir las necesidades de ambas variedades de producto. En el caso de los procesos de fabricaci6n y ensamblaje, son coincidentes (1 y 2, respectivamente); en el caso del proceso de pintado y cromado, no pueden ser más divergentes. La cantidad necesaria, en total, dependerá de las cantidades producidas de cada variedad: al 50% seria de O, 5 x (29 + 2) =16. Como conclusi6n, podemos decir que el proceso de cromado es muy largo y requiere muchas tarjetas kanban y furgonetas. Pero as{ como este último problema depende del tamaño del lote a desplazar que se considere más conveniente, el

J


295

tiempo de proceso es muy largo para operar en modo pul!, sin más soporte que el sistema kanban. En efecto, el proceso completo de entrega de un lote dado de producto de la variante cromada puede obtenerse mediante la suma de los valores dellead time de/lote en cada fase, en la tabla 14.5: Lead time total lote 5 unidades.:

4,5 + 3 + 18 + 1.000 + 3 + 8,3

= 1.037 min

Es decir, ¡ 17 h! Con un consumo de una unidad cada 1, 7 min -el takt time admitid<>- necesitarfamos un supermercado con: 1. 3 711, 7 = 61 O unidades de esta variante de producto en el supermercado, para garantizar que cuando los consumidores pidieran repetidamente dicha variedad, no se terminaran antes de que la primera generase una orden kanban de reposición que se trasladara aguas arriba. Considerando que esta es una cantidad exorbitada para nuestro caso y que los procesos previos al ensamblaje no presentan más variedad de producto que las dos ya consideradas, plantearemos la programación de la producción de la fase previa al ensamblaje, mediante el nivelado heijunka. LA fase de ensamblaje posterior, que puede llegar a acumular muchas riferencias de producto, al combinar aspectos diferendadores asumibles en el montaje, pero que no supone un largo proceso, ni un número elevado de tarjetas kanban, podemos programarla mediante tarjetas kanhan que rif/ejen las referencias ifectivamente entregadas a los clientes (lo que no obsta para que ello pueda dar lugar a una serie nivelada de lotes de cinco unidades, reponiendo los huecos del supermercado con la regularidad que proporciona el nivelado, tal y como ya se ha comentado al exponer esta etapa). Para implementar la producción con nivelado heijunka hasta el inicio del ensamblaje, para las dos variedades de producto y con tarjetas kanban para el ensamblaje, proponemos una implantación como la que muestra la figura 14. 6, basada en la última implantación planteada en la etapa anterior, sobre la que se ha dispuesto el nivelado. En ella, los supermercados previos al situado al inicio del ensamblaje no aparecen y, en su lugar, se ha dispuesto un PIFO que alimenta el proceso de cromado exterior, con un stock en el muelle de carga. El primer supermercado que hay, el previo al ensamblaje, enviará información del consumo real de productos, directamente al inicio de todo el proceso (indicado con una línea fina discontinua enviada a las dos operaciones de corte). Con la información de los consumos, se programará una serie de producción nivelada de los tipos de producto, que se enviará en modo push hacia el supermercado en cuestión.

296



297

Supondremos que la informaci6n recibida nos lleva a programar la producci6n de 360 unidades de la variante cromada (C) y 240 de la variante pintada (P), para un periodo de una semana de 40 h (2. 400 min). El ciclo medio resultante por unidad de producto es: Cm = 2.4001(360 + 240) = 4 min (el valor normalmente utilizado para la implantaci6n del caso) Para obtener la serie b6sica a repetir determinaremos el MCD de las cantidades a producir: M= MCD (360; 240) = 120 Por lo que la serie básica se compondrá de: Nc = 360/120 = 3 unidades de C Np = 2401120 = 2 unidades de P Es decir, la serie básica será: CCCPP Esta serie, que deberá repetirse 120 veces (el valor de M), puede derivar en: 1) Una producción decididamente mezclada, con una serie b6sica a repetir, tal como:

C-P-C-P-C En cuyo caso llegará <> al supermercado previo al ensam~ blaje -sin esperar kanban alguno- una unidad de e, a los 4 min una de P, a los 4 min otra de e, etc.' asegurando una reposición rápida de los huecos dejados en el citado supermercado, sea de la variante de producto que sea. Si el ritmo y las proporciones de los consumos de las variantes de producto C y P se han evaluado correctamente, con esta informadón, la programación heijunka-basada en enviar la serie b6sica con un ritmo de 4 min unidaddeberá ocupar siempre huecos del supermercado. Si hubiera alguna desviaci6n y llegara a él material que no cupiese en los huecos, deberla corregirse la información que ha permitido la programación, para detener el exceso de stock y ajustarlo de nuevo a la capacidad del supermercado. 2) Una producción en pequeños lotes de ambas variantes de producto, si ello resulta m6s c6modo (por ejemplo, porque haya cambios de preparaci6n). Por ejemplo, supongamos que nos interesa fabricar un producto cada hora. Dado que la serie básica tiene un tiempo de ciclo de:

'

Csb =ciclo unidad X N' elementos s.b. = 4 X 5 = 20 min En una hora se podrán producir: 60/20 = 3 series b6sicas Es decir, la serie: CCCPP X 3 = CCCCCCCCC y luego PPPPPP (una serie de 9 unidades de C y luego otra de 6 unidades de P) En este caso se estarfa reponiendo producto de un tipo durante una hora y entonces se cambiarla al otro.

298


14.4. Mejoras relevantes consolidadas en la etapa quinta

Resulta obvio que las mejoras obtenidas en esta etapa se centran en la estabilizadón del sistema productivo y la capaddad de respuesta, mucho m6s elevada que con una implantadón pu!l basada exclusivamente en tarjetas kanban. Respedo a la estabilización, es importante resaltar que ello es lo que permite asegurar el buen fundonamiento del JITen todos los aspectos y hacer extensivo este buen Jundonamiento a los proveedores. Creo que ha quedado suficientemente claro en la exposidón de la etapa cuán importante es esto y hasta qué punto el nivelado lo consigue. Respecto a la capacidad de respuesta, baste con recordar las 17 h que una orden enviada con un kanban aguas arriba hasta llegar al proceso inidal, tarda en reponer el producto en el supermercado previo al ensamblaje. Comparadas las 17 h con los 4 mino, a lo sumo, una hora, que el nivelado tarda en surtir de cada variante de producto a dicho supermercado, la conclusión es muy clara: ¡nivelar! También es posible que se produzcan mejoras en el nivel de stock del proceso nivelado o que se acelere su reducdón, habida cuenta de la mayor rapidez en la respuesta. Quiz6s no sea necesario un supermercado con las cantidades de cada variante de producto que el sistema pull-kanban puro aconsejaba.

15 Sexta etapa de la implantación lean: . implantación completa del flujo pull balanceado, nivelado y multiproducto 15.1. Acciones para la etapa sexta: implantación de la producción multiproducto ajustada a todas las condiciones para ser lean Esta etapa está específicamente dedicada ya a la producción simultánea y en el mismo flujo de distintas variantes de producto. ¿Para qué complicar aún más la implantación lean con la producción simultánea de varios productos? La respuesta es clara: utilizar al máximo las lineas de producción en flujo lean que, como sabemos, son dedicadas y, con ello, los puestos de trabajo y equipos que las componen; esto es algo que la implantación funcional tradicional hace por definición, ya que cualquier proceso puede, en ella, pasar por cualquier equipo o puesto de trabajo. Por el contrario, las líneas de producción en flujo lean, al ser dedicadas, solo pueden operar con varios procesos si todos ellos pueden llevarse a cabo en una sola línea. Naturalmente, esto hay que plantearlo línea a línea. Será conveniente que algunas líneas operen con un solo producto y otras, como multiproducto; todo ello estará supeditado, entre otras cosas, a la carga de trabajo de cada proceso a ejecutar en la línea y a la capacidad de la misma. Sin embargo, que haya limitaciones para operar con varios productos no es exclusivo de los procesos en flujo: se da también, en las implantaciones de tipo funcional tradicionales, en las que un proceso podrá procesar un solo producto o varios, dependiendo de su capacidad. Pero veamos qué podemos lograr con las líneas multiproducto. La producción flexible y libre de despilfarros debe simultanear dos objetivos básicos: v' Implantación con el mínimo de actividades y desperdicio, lo que nos conduce a las implantaciones en .flujo unidad a unidad (o en pequeños lotes). 299

300

Sexta etapa de la implantación lean: implantación ...

v' Producción de una variedad elevada de productos en volúmenes bajos, lo que haria más aconsejable la implantaci6n funcional, como ya se ha ido insistiendo a lo largo de esta obra.

Ante este dilema, que trataremos de superar, la conveniencia de que en la implantación en flujo se produzca tan solo un único tipo de producto (cuyo proceso se ajuste al flujo) y en volúmenes importantes (para amortizar una línea exclusiva). La producción multiproducto permite, en efecto, compaginar los dos objetivos referidos, con una implantación en flujo pieza a pieza (la implantación ideal para el lean management), que pueda )levar a cabo la producción de productos con cierto nivel de diferenciación, uno tras otro o bien mezclados. Por tanto, con la producción multiproducto trataremos de producir en flujo una gama de productos, y lo haremos previa agrupación de estos por familias, de forma que cada familia pueda ser procesada en una misma línea. Tipos de producción multiproducto

La producción multiproducto puede llevarse a cabo de dos maneras, con las cuales ya hemos tratado en la etapa anterior de nivelado, programando la serie repetitiva de cada una: a) Efectuar la producción de un lote de uno de los productos y, al terminar, llevar a cabo una preparación para el cambio de formato si ha lugar y proceder a la producción de un lote de otro de los productos que integran la familia de la línea multiproducto. Identificaremos este tipo de producción multiproducto como producción en series monoproducto (o monomodelo). b) Efectuar la producción de todos los productos de la familia correspondiente a la línea multiproducto simultáneamente, en un único lote; se producirá, pues, una mezcla de todos los productos en la misma serie. Identificaremos este tipo de producción multiproducto como producción mezclada (o con mezcla de modelos). La figura 15.1 muestra ambos tipos de producción multiproducto, para una línea en la que se obtienen muebles de distintos modelos. En la parte superior, se muestra la producción por series monomodelo de forma que, cuando termina con el modelo A, tras una preparación, inicia la producción del modelo B. En la parte inferior, la figura muestra la producción mezclada de los modelos Al, Bl, Cl, Dl, B2 y D2 en una secuencia concreta y en cantidades asimismo concretas de cada uno: será la denominada serie básica expuesta a propósito del nivelado, que se va repitiendo. Al iniciar la serie, se puede observar un tiempo


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de preparación de la misma, pero posteriormente no ha lugar, puesto que el cambio de producto, tan frecuente que puede darse a cada unidad del mismo, no permitiría paros por cambio. Esta será una importante restricción de este tipo de producción. ¿Cuáles son los beneficios de la producción multiproducto de uno u otro tipo?

m mmmmmmmmmmm ~G:!JG:JG:t:ll:t:fl:t:l~~l:t:ll:til:t:lG:J Ser1e de prodUCCión de modelo único: A

. . - - ----

--

a) PRODUCCIÓN EN SERIES MONOMOOELO

L.[] ¡

Serie de producción de modelo único: B

IIJIIJIIJIIJIIJIIJIIJ

Serie básica repetitiva: N modelos

1 1 1 A f±] 81 QC 01 rnA 81 02 82 'gj QBIJf±J

·.' rn: BIJ. : rntW§l: rn: ·· ·.- EEJEEB§r:'gjrn:QBJJm.- EEJE!I§J. . ¡

b) PRODUCCIÓN MEZCLADA O CON MEZCLA DE MODELOS

Figura 15.1. Tipos de producción multiproducto para un caso de producción de muebles

Si el caso reúne las condiciones que aconsejen llevar a cabo la producción de una familia de productos, en una única linea multiproducto, los beneficios serán muchos, aunque, como veremos después, hay un conjunto de condiciones a cumplir para que sea aconsejable hacerlo así. Ante todo, .como ya hemos expuesto, la linea multiproducto --que, en las implantaciones lean podrá ser del tipo célula flexible- supone realizar una única vez, para todos los productos de la familia, la inversión en equipamiento de producción de la linea y, además, se tendrá la posibilidad de saturarla sin necesidad de un volumen de producción excesivo de ninguno de los productos de la familia. Además, habrá otros recursos que se precisarán en menor cuantía también, como, por ejemplo, el espacio ocupado por la linea. Pero, más allá de todo ello, está la posibilidad de reducir al máximo el nivel de stock en proceso y de producto acabado de cualquier modelo de la familia, y también de reducir al máximo ellead time de cualquiera de ellos. En efecto, se puede aprovechar la disposición multiproducto --que permite alternar varios productos a la vez- para llevar a cabo lotes pequeños de cada uno o, incluso, muy pequeños, tan pequeños como de una sola unidad, en el caso de la

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producción mezclada. Todo ello se ajustaría muy bien, por cierto, a una implantación basada en el modelo de gestión lean. En tal caso, no llegaría a acumularse, ni en el proceso, ni en forma de producto acabado, ninguna cantidad relevante de stock de ninguno de los productos, pero se dispondría con rapidez de cualquiera de ellos, lo que supondría que su lead time fuera muy corto. Por otra parte, podemos plantearnos también en qué condiciones es aconsejable implantar uno u otro tipo de producción multiproducto. Efectivamente, de acuerdo con lo expuesto, parece que la producción mezclada supone un caso en el que las ventajas, en todos los aspectos que acabamos de exponer, se llevan a un nivel superior; sin embargo, se trata de una implanta-

ción bastante más compleja y no siempre posible de realizar (por ejemplo, cuando los tiempos de preparación no permiten mantener el proceso siempre en marcha, según hemos visto). Así pues, habremos de plantearnos cuándo es más conveniente uno u otro tipo de implantación multiproducto. Los aspectos clave son: • Ante todo, un aspecto crucial es la amplitud de la gama de producto. Sin ceñirnos a ningún sector de actividad concreto, podemos asegurar que, casi con toda seguridad, una línea multiproducto con pocos modelos o variantes de producto resulta suficiente (y más cómoda) de implantar en formato series monomodelo, mientras que cuando hay mucha variedad de referencias, (podría llegar a cientos o miles) resulta más adecuada la producción mezclada. Los casos especiales, en que cada producto se efectúa de acuerdo con especificaciones concretas del cliente final (producción «a la carta>>), se deberían considerar como el caso extremo de amplitud de la gama. • Un aspecto derivado del anterior es la variedad real de la gama de producto, en referencia no a la cantidad de variantes, sino a las proporciones de cada una de ellas.Así, por ejemplo, consideremos un caso de 15 variantes de producto, de las que hubiera que producir un volumen total, en el que uno de los productos (llamémosle M) supusiera el 58% del mismo y los otros 14, el3% cada uno. Posiblemente se podría pensar en una línea monoproducto para el primero y la multiproducto para los demás. • Otro aspecto importante es el lead time de entrega del producto: si hubiera que acortarlo al máximo, ya sabemos que la producción mezclada sería el tipo más adecuado Oo vimos ya en el caso resuelto a propósito de la etapa de nivelado), siempre que -una vez más- no hubiera otros condicionantes. • Asimismo, si el nivel de stock, sea en proceso, sea en producto acabado, es determinante, la producción mezclada -nuevament.,:... es la mejor opción, sobre todo si se tiene en cuenta que, evidentemente, cuanto


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mayor sea la amplitud de la gama de producto, mayor será el stock acumulado de cada uno. • Un aspecto particularmente importante, al que declicaremos especial atención cuando propongamos cómo diseñar la línea multiproducto, es que Jos distintos productos o modelos de la familia pueden estar o no sometidos a cada operación del proceso y con tiempos distintos. De haber cambios importantes en las operaciones y 1 o tiempos de cada producto, ello exigiría una redistribución de las tareas de los puestos de trabajo, cada vez que el producto avanzara en el proceso, lo que implica que la reasignación de tareas debe ser muy simple o se condicionará de forma importante la posibilidad de producir en una línea multiproducto, descartando incluso, por este hecho, la posibilidad de una producción mezclada, por irrealizable.

•

Finalmente, recordemos que es muy importante que puedan reducirse

mucho (o realizarse «al primer toque>>, sin parar el proceso) los tiempos de preparación por cambio de formato: cuanto más reducidos, menor será el tamaño de la serie de cada modelo de la familia, y solo si no son precisos para el proceso, podrá considerarse la opción de producción mezclada.

Criterios para una correcta implantación multiproducto

Con lo expuesto hasta el momento podemos ya abordar las condiciones para decidir correctamente en qué casos optar por diseñar e implantar una línea de producción multiproducto. La figura 15.2 muestra la cascada de criterios que es conveniente superar para decidir convenientemente este tipo de implantación.

Como puede apreciarse, ante todo habrá que hacer una agrupación de productos por familias, lo que puede validar que determinados grupos de productos o modelos puedan considerarse como candidatos a ser obtenidos en una misma línea, en virtud de la similitud de sus procesos. De no ser así, nos decantaríamos por una producción monoproducto -una línea, un producto(véase figura). De prosperar este criterio, el siguiente, según se observa en la figura, sería el de la relación carga-capacidad. En efecto, si varios productos pudieran optar a producirse en la misma línea, pero cualquiera de ellos supusiera una carga de trabajo que saturase la línea, no tendría sentido producir en una línea multiproducto. Así pues, en casos de relación carga-capacidad elevada o muy elevada, en general, derivaríamos nuevamente la producción hacia una línea monoproducto. El siguiente criterio se refiere a la variedad real de la gama de producto, que puede obtenerse con el denominado análisis P-Q, que no supone otra cosa que ordenar los porcentajes de producción de cada modelo de producto, de mayor a menor, y aplicar lo ya comentado anteriormente: si uno o más productos se


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llevasen porcentajes muy elevados del volumen a producir, mientras otros supusieran porcentajes muy pequeños, habría que plantearse si los primeros no deberían producirse independientemente en otra u otras líneas. 1 GAMA DE PRODUCTOS DISTINTOS A PRODUCIR: 1

1!1

1!1

E§Di!Wiilelfiij•'il§liii&• MONOPRCmucro

MULnPiiooucro

l;!oi41•i•&l~Milí14ii•M•*

-----ALTO

Series largas ' LINEA : MOÑOPRODtf:C1::0 '

BAJ 0:

NULOAMP (Primer «x¡ue) ~

Sedes cortas +--

~ LINEA MULTIPRODUCTO (senes monomodelo)

LINEA MULTIPRODUCTO {produccion mezclada)

._ ,.. STOCK Y lEAD TIME DE CADA PRODUCTO DISMINUYEN ._.. ._

Figura 15.2. Cascada de criterios a superar para decidir una implantación multiproducto

Normalmente consideraremos que si se cumple la regla de Pareto (el 20% de los productos suponen el 80% del volumen de producción), habrá al menos un producto que no interesa a la línea multiproducto; a esta relación la llamaremos 80-20. Se han planteado otras dos, en la figura: 30-70 y 40-60, que, sobre todo la segunda, se consideran aptas para la producción multiproducto, en el aspecto ,variedad. Como se puede apreciar en la figura 15.2, el perfil 20-80 puede conducir de nuevo a la producción monoproducto, a menos que se opere con un «plan de producción conveniente>>: se refiere a la posibilidad de «trocean> e intercalar los grandes lotes de un mismo producto entre los más pequeños de otro u otros, simulando así que también opera con lotes pequeños. De acuerdo con este último criterio, los tiempos elevados de preparación pueden conducirnos, nuevamente, a plantear una o varias líneas monoproducto.

Si son moderadamente elevados, exigirán series más o menos largas, lo que resta ventajas a la producción multiproducto, según hemos expuesto sobradamente. Solo con tiempos de preparación cortos, podremos abordar series asimismo


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cortas de producción del tipo monomodelo, y con tiempos nulos en lo referente a paradas reales del proceso, pueden plantearse producciones con mezcla de modelos, si ha lugar. El resultado final son los tres tipos de implantación que encontramos en la parte baja de la figura 15.2, que hemos obtenido en la exposición de criterios que acabamos de hacer: líneas monoproducto, líneas multiproducto monomodelo y líneas multiproducto mezcladas. De la primera a la última el volumen de stock y ellead time van decreciendo.

Aspectos previos al diseño de líneas multiproducto Tres son, en efecto, los problemas previos a resolver: • Agrupación por familias: reunir en un mismo proceso multiproducto solamente aquellos productos para los que pueda establecerse un flujo común, para lo que deberán presentar cierto nivel de similitud en las tareas a efectuar en sus procesos.

•

Secuenciación: establecer el citado flujo de actividades del proceso, común para todos los productos. Evidentemente, si cada producto o modelo de la familia tiene una secuencia de operaciones distinta (en mayor o menor grado), debemos plantearnos cuál será la secuencia -única- de la línea a diseñar, que cumpla con todos ellos a la vez. • Nivelado: establecer la secuencia de productos que se ajuste a la demanda, de forma que esta sea lo más regular posible. Los productos deben ser producidos en el orden y en las cantidades que mejor cumplan con los objetivos del nivelado, cuyos principios ya han sido expuestos en la etapa anterior.

Abordaremos en esta etapa los dos primeros aspectos, ya que el tercero ha sido expuesto y aplicado en la etapa anterior. Vamos a ocuparnos del primero de ellos, la agrupación de productos por familias, cuyos procesos sean suficientemente similares para plantear su producción en la misma línea. Como recordará el lector, este es un aspecto cuya necesidad ha sido ya comentada en este capítulo. Este es un problema que, con frecuencia, se puede resolver por decisión directa, sin aplicar técnica alguna, y esto es así por dos motivos: 1) Con gran frecuencia, la «familiaridad» entre productos o modelos (sobre todo entre estos últimos) se deduce por sentido común: distintos modelos de televisor son «familia», mientras que televisores y aparatos DVD no (la lógica dice que sus procesos son demasiado distintos). 2) Si se comete un error al agrupar determinado producto en una familia, el siguiente problema que debemos resolver (la secuenciación de las ope-

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Sexta etapa de la implantación lean: implantación ... raciones de la línea) lo acusará y podremos apercibirnos del error y corregirlo.

Sin embargo, no siempre es así, ni mucho menos. La figura 15.3 muestra un caso en el que la agrupación por familias es realmente compleja y es preciso hacerla bien. Dicha figura muestra una tabla con un conjunto de productos (componentes de un barco) en las cabeceras de columnas y los posibles procesos a que pueden ser sometidos, en las cabeceras de filas, y se ha marcado con una cruz las casillas de intersección de los productos que deben someterse a los procesos correspondientes.

Figura 15.3. Caso-ejemplo ilustrativo de la agrupación de productos por familias

La tabla de la citada figura muestra claramente cómo han sido agrupados los productos en tres familias muy evidentes, ya que, dentro de cada familia y con pocas excepciones, los productos están sometidos a las mismas operaciones y dejan de estarlo también en las mismas. Por otra parte, la agrupación de productos por familias, atendiendo a la similitud entre ellos y entre sus procesos, es la base de la tecnologia de grupos (group technology GT), que, en la actualidad, se utiliza ampliamente en células de producción flexible, donde una buena agrupación por familias permite realizar diseños muy eficientes y, además, facilita la simplificación de los mismos. Por otra parte, en la producción semiautomatizada y automatizada, la tecnología de

J

úan management: la gestión competitiva por excelencia

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grupos es fundamental. La tecnología de grupos, además, está siendo muy valorada porque facilita la estandarización de los diseños, la normalización de las piezas y la modularidad de los productos; por ello, podernos considerar realmente importante clasificar y agrupar los productos por familias. Por todo ello, puede darse el caso de que merezca la pena llevar a cabo dicha agrupación por medio de alguna de las metodologías al uso.
Se repitan el mínim.o de operaciones posible a lo largo de la secuencia. Los productos procesados en ella se muevan siempre hacia adelante.

Una vez más vamos a exponerlo mediante un caso-ejemplo, a partir de la figura 15.4, en la que podemos apreciar cinco modelos de nuestra conocida silla de cuero: TC (tubo cromado), TP (tubo pintado), TC plegable (modelo TC en versión plegable), TP plegable (modelo TP en versión plegable) y ChP (de chapa de acero pintada). La figura muestra, asimismo, la secuencia de operaciones de cada modelo. En la propia figura 15.4 se ha ilustrado el método de la gama ficticia. Para aplicarlo, comenzarnos por la operación de la esquina superior izquierda (Cortar del rnodeloTC), trazamos una línea vertical a su derecha y la continuarnos hacia abajo, mientras encuentre la misma operación en los productos que siguen, lo cual ocurre con los cuatro primeros, pero no con el último (modelo ChP); así pues, al llegar a este, continuarnos la línea vertical, pero por la: izquierda de la operación en cuestión. Prolongando esta línea por debajo del cuadro con los productos y sus operaciones, la hacernos llegar hasta una línea inferior, en la que anotarnos la operación «apartada>> por la línea (Cortar) y el número de productos que hemos logrado situar a la izquierda de Ella (4). Esta será, salvo rectificaciones posteriores, la primera operación de la gama ficticia. Ahora trataremos de «apartar>> otra operación. Cada vez que lo hagamos, hemos de intentar reunir el máximo de operaciones iguales y, sobre todo, no dejar para más adelante otras que lo sean también, ya que ello exigiría repetir l. El autor de esta obra muestra una de ellas en su manual Diseño avanzado de procesos y plantas de producción .flexible, del que se incluye una versión informatizada.

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una operación ya existente (con la inversión y todo cuanto supone el puesto de rrabajo),lo cual sería desaconsejable, a menos que las necesidades de capacidad exigieran tal repetición. Para ello podemos elegir entre continuar desde la operación anterior (cortar) hacia la derecha (doblar) o hacia abajo (estampar) en la búsqueda de la operación siguiente a incluir en la secuencia, y esto será así en cada operación.

Figura 15.4. Obtención de la gama ficticia para un conjunto de productos de una familia

En nuestro caso podemos elegir la de estampar, que, al fin y al cabo, solo aparece una vez, y la situamos como segunda operación de la gama (aplicada a un solo producto). Continuamos así hasta agotar todas las operaciones de todos los productos, siempre buscando la mejor opción para cada caso. Así, por ejemplo, después de la operación de doblar, avanzamos hacia abajo, incorporando la de taladrar (que ya no se repite más) y la de pintar (que se repite más adelante, pero está demasiado lejos), para que cuando lleguemos a la de soldar podamos reunirla con las otras dos que también encontramos en los dos primeros productos. Continuando siempre de la misma manera, terminamos la gama, que, finalmente, queda configurada como sigue (copiado del resultado de la figura 15.4): Gama ficticia: Cortar Estampar Doblar Taladrar Pintar Soldar Cromar Premontar Pintar Ensamblar N.' productos: 4 1 2 1 1 3 2 2 2 5

Tratando de identificar las operaciones que se repiten, observamos que tan solo lo hace la de pintar, en un caso para un producto y en el segundo para otros dos. Si resulta inevitable se deberá disponer el proceso así. Según se ha dicho, la elaboración de la gama ficticia permite comprobar si la agrupación por fumilias está bien hecha. Para ello podemos analizar las operaciones de la gama que se repiten, cuántas veces se repiten y si se aplican a uno o muy


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pocos productos. En el caso que nos ocupa solo se repite la de pintar y se repite una sola vez; en los productos en los que se halla, hay otras operaciones que se han podido reunir bien con las de otros productos (doblar, soldar, cromar y ensamblar, sobre todo). Por todo ello, podemos concluir que esta agrupación por familias es correcta, pero, en los casos en que se repitan operaciones que se aplique a un solo producto (o a comparativamente pocos), será licito plantearse si este producto (o productos) debe incluirse en la misma familia que los demás.

Objetivos de las líneas multiproducto. Carga y capacidad Las líneas de producción multiproducto pretenden, como cualquier línea de producción eficiente y flexible, obtener los productos que se ajusten en variedad y volumen a la demanda, con plena utilización de los medios disponibles y la adecuada duración de ciclo (ajustado al takt time), con equilibrado de todos los puestos de trabajo. Pero, además, exigiremos un flujo regular de producción, con una secuencia adecuada de operaciones y una programación ordenada de productos a obtener, que asegure el nivelado. Finalmente, exigiremos también otros aspectos, en aras de una mayor facilidad para operar (lo que resulta vital para la complejidad de este tipo de líneas), aspectos tales como un equipo humano ftio, destinado a la línea. Todo esto parece tremendamente complejo, pero no en vano estamos ya en la etapa sexta de la implantación lean. El planteamiento a seguir al implantar un proceso de producción es el de dotarlo de los equipamientos que aseguren la capacidad necesaria para que luego, al distribuir las operaciones por puestos de trabajo de forma que en ellos se logre el equilibrio y la saturación, pueda realmente alcanzarse la duración de ciclo que exige la carga de trabajo programada. En concreto, ahora nos va a preocupar la adecuación de la carga de trabajo (producción programada a obtener) a la capacidad de producción (volumen de producción que puede obtenerse con los recursos existentes) y establecer el flujo de producción que permita el balance de líneas. En esta etapa trataremos de asumir la compleja multiplicidad de objetivos que nos hemos planteado, utilizando los conceptos de carga y capacidad en lugar de los clásicos tiempo de dclo y takt time que hemos empleado hasta ahora, aunque, como se verá, en cierto sentido ambas metodologías muestran muchos paralelismos. Así, por ejemplo, en los métodos expuestos en capítulos anteriores tratábamos de que los tiempos de ciclo estuvieran equilibrados y se ajustaran al takt time, mientras que ahora trataremos de que las cargas de los puestos de trabajo estén equilibradas y se ajusten a la capacidad. Así pues, carga y capacidad son conceptos que siguen una línea paralela al takt time y tiempo de ciclos, respectivamente. Además, tanto la carga como la capacidad son los valores inversos de sus correspondientes tiempos de ciclo. Por ejemplo, con un ciclo real por pieza de 6 min = 0,1 h, la capacidad es de 1/0,1 = 10 piezas/h. En general, la capacidad


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es el cociente entre el tiempo disponible para operar y el tiempo que requiere la operación. Por otra parte, de la misma manera que el ciclo real debía ser menor pero lo más cerca posible del takt time, la relación inversa citada hace que la carga deba ser menor pero cercana a la capacidad. Así pues, si la carga de trabajo para un producto dado k producido en un puesto de trabajo i es q,, lo mejor y más conveniente es que:

q, s CPik (pero cuanto más igual, mejor) La necesidad de equilibrar la carga con la capacidad nos lleva a definir un concepto que facilitará nuestra tarea: la carga unitaria, que no es otra cosa que el cociente entre la carga y la capacidad de un puesto de trabajo:

Cu"

= q, 1 CP"

Es decir, que definimos como carga unitaria de un puesto de trabajo dado i (u operación o conjunto de tareas, según donde se aplique), para un producto dado k, el cociente entre la carga de trabajo del producto en cuestión (es decir, la producción que se pretende lograr del mismo) y la capacidad del puesto para realizar las tareas del producto. Evidentemente, la carga ha de ser lo más cercana posible a la capacidad, sin superarla, con lo cual la carga unitaria deberá ser lo más cercana a 1, sin superar este valor. Así pues: -Si la carga unitaria es igual a 1, el puesto está saturado, pero tiene la capacidad suficiente. El puesto es adecuado para la operación prevista para el producto en concreto.

-Si la carga unitaria es inferior a 1, el puesto tiene cierto nivel de inactividad y pueden asignársele más operaciones y/o productos. -Si la carga unitaria es superior a 1, el puesto está saturado y no tiene suficiente capacidad para realizar la producción encomendada, y, al contrario que en el caso anterior, se precisarán varios puestos para realizar la

operación. De hecho, cuando la carga unitaria sea, por ejemplo, 4,8 se necesitarían 4,8 puestos de trabajo iguales para realizar las tareas encomendadas. Así será precisamente como determinaremos el número de puestos iguales (o de trabajadores en un puesto) que se precisarán: por el valor de la carga unitaria, redondeado al entero superior (redondeo que, como el lector recordará, hacíamos también en el diseño de líneas monoproducto en la etapa cuarta). ·


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Implantación de la producción multiproducto lean Consideraremos una linea de producción constituida por varios puestos de

trabajo, que realizan tareas distintas y llevan a cabo su producción en secuencia. Cada uno de los pnestos podrá disponer de uno o más trabajadores, al igual que antes. Los objetivos que se pretenden para la línea de producción para ajustarse al modelo de gestión lean son los siguientes: •

Optimizar los objetivos de cada puesto de trabajo, manteniendo cuanto se ha expuesto anteriormente, en especial, en lo que hace referencia a

disponer de la capacidad necesaria y adecuada a la carga y saturación. • Balancear los flujos entre puestos de la línea (balance de línea), de forma que se mantenga la capacidad de producción entre ellos. • Reducir al minimo las inactividades en los puestos de trabajo de la línea. Veremos que este será el principal problema que aparecerá, una vez se cumpla el objetivo del equilibrado de flujos. • Minimizar el número de trabajadores del total de puestos de trabajo de la línea completa permitiendo, llegado el caso, que, según cual sea el producto, puedan redistribuirse las tareas entre los puestos de trabajo. Se trata de una problemática de reasignación que ya conocemos, para la cual el diagrama de combinación de trabajos puede ser una buena herramienta.

El logro de todos estos objetivos simultáneamente para una producción multiproducto es muy dificil, especialmente si no se dispone de una línea con la suficiente flexibilidad en su implantación y formación polivalente de personal. Vamos a tratar de exponer esta problen1ática, y cón1o puede resolverse en un

entorno de producción flexible. Para comenzar, no podremos plantearnos ir añadiendo y quitando trabaja-

dores a la línea, cada vez que se cambie de producto (y, menos aún, en una línea de producción mezclada), por lo que operaremos con un equipo de trabajadores fijo. Para plantear este aspecto, recordaremos la expresión de cálculo que utilizábamos en la etapa cuarta para determinar el número de trabajadores, que era:

n=QxTP!TD En ella la producción Q y el tiempo de proceso TP variarían al cambiar de producto (con lo que el número de trabajadores variaría también), mientras que el tiempo disponible para operar seria fijo. Para mantener un equipo de trab'\io fijo, invertiremos los térn1inos de la anterior expresión, como sigue:

TO=QXTP/n

312


De forma que, manteniendo fu o el equipo de trabajo de n personas, haremos ahora variable el tiempo disponible para operar (TO); pero este tiempo será ahora el que emplearemos para la producción de un producto dado, y cuando esta termine, comenzaremos con un nuevo producto que, con toda probabilidad, exigirá un tiempo TO distinto. Para ilustrar cómo puede realizarse el diseño de lineas de producción multiproducto que cumplan todos los objetivos propuestos y especiahnente para exponer cómo puede lograrse el equilibrado junto a la ausencia de infrautilización en una producción multiproducto, operando siempre con un equipo de personas ftio, vamos a exponer dicha problemática y la linea metodológica que se seguirá para su resolución, a través de un ejemplo muy sencillo.

Pensemos en un taller de elaboraci6n de publicaciones encuadernadas a partir de páginas fotocopiadas. El proceso, muy simplificado, que utilizaremos en nuestro caso-ejemplo constará de dos únicas operaciones (un puesto de trabajo cada una): - F: fotocopiar. - E: encuadernar. Dicho taller tiene una jornada laboral única de 1Oh, lo que supone que existe una capacidad de producci6n de 1O h por puesto de trabajo (es decir, por trabajador), para cualquiera de las dos operaciones. En dicho taller se propone llevar a cabo la producci6n de dos productos, A y B, en cantidades tales que suponen una cmga de trabajo equivalente a los valores que pueden observarse en tabla de la figura 15. 5, en la que además hemos calculado las cargas unitarias por operaciones y productos. Como puede observarse por las cargas unitarias, los productos son realmente distintos, en cuanto a las necesidades de las dos operaciones del proceso. Operación

>)>

Fotocopiar (F)

Encuadernar (E) Carga unitaria total por productos

Productos

Carga

Carga unitaria

Carga

Carga unitaria

A

60

60/10; 6

20

20/10; 2

8

B

10

10/10; 1

30

30/10; 3

4

Total global l> l> 12

Figura 15.5. Datos del caso-ejemplo del taller de encuadernación

Es decir, deberlamos poder ifectuar la producci6n de A y de B en un solo dla, con 12 trabajadores. Sin embargo, con un planteamiento tradicional; basado en operaciones independientes y trabajadores especialistas, si se desea llevar a cabo


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cualquiera de los dos productos A o B, deberá proveerse cada operación con el máximo de la carga unitaria requerida por uno u otro producto, es decir: F: máximo (6, 1) = 6; E: máximo (2,3) = 3 Es decir, que dicho proceso productivo deberá proveerse con 6 + 3

= 9 puestos.

Las infrautilizaciones resultan evidentes: si se lleva a cabo el producto A, la operación E tendrá 1 puesto desocupado y si es el B, la operación F tendrá ¡ 5!

Pero si lo que deseamos es realizar una producción diaria equivalente a la carga de A y B conjuntamente, precisaremos el doble de la anterior (A o B habrán de poderse hacer en medio dla). Por tanto, para hacer la producción de A y luego la deBo viceversa, todo en un dla se precisarán 9 X 2 = 18 puestos, lo que supone 18-12 = 6 puestos más de los teóricamente necesarios (un 50% más). Existe, sin embargo, un planteamiento de la línea que permite resolver el problema sin infrautilización manteniendo la línea equilibrada y cumpliendo con todos los objetivos que nos hemos propuesto para el diseño de líneas multiproducto, que exigirá un diseño flexible. Esta solución solo puede aplicarse en un entorno management, como se podrá observar sin dificultad alguna.

Según se ha visto, la carga diaria total de A y B conjuntamente es de 12 puestos. Este número de puestos es el que utilizaremos como equipo de trabajo fijo de la linea; serán no especializados en F ni en E sino dotados de polivalencia (de hecho, será suficiente con que haya una cierta cantidad que cumplan con ello). Dotada de este equipo, dediquemos lntegramente la linea a la producción de un producto, por ejemplo A. La capacidad aplicada será lógicamente superior a la necesaria (12 puestos frente a 8, de acuerdo con lo obtenido en la tabla de la figura 15.5). La solución será la correcta si se lleva a cabo teniendo en cuenta que: • Deberíamos operar con la Unea solo una fracci6n del día, que evidentemente será los 8112 del tiempo, es decir, el 66,6% del dla. • La carga real será entonces: 12 X (8112) = 8,justo la necesaria para el producto A. • La producción obtenida, con esta carga bien aplicada, será la correcta. • Hay que distribuir la operativa sobre la linea de 12 puestos con una carga por puesto proporcional a la necesaria (es decir 6 para la operación F y 2 para la E): v' Carga a aplicar a F: 6 X (12 18) v' Carga a aplicar a E: 2 X (1218)

= 9 puestos

= 3 puestos

De esta forma la linea estaria, además, equilibrada. Los 12 puestos se distribuirian, pues, tal como muestra la figura 15. 6, en la que, en la parte superior, se

314


han determinado las cargas unitarias por puesto, para el producto A, de forma que se utilicen en total 12 puestos. F: sx

Producción 12 puestos Producción

12

=9puestos

8 A-:;:::::::;:;:::::::;:;:::=;;;;;::;;::;=;;;:;;:;:;:;:;;;;::;;;:;:;;;;:;:::;::;;;:::;;;;:;:;.;;;;:;;;;;;.;~;;;;-;;;;;;;;;;-

B---1;::=1~2~~=!1::=~=~===~~==~~~~=:; F: 1x-¡-= 3puestos

E: 3x ~=S puestos

Figura 15.6. Distribución de tareas por puestos, para la producción de A y de B

En el caso del producto B, se llevarla a cabo un replanteamiento de las operadones similar, con el fin de que operara con los mismos 12 puestos que A. La propia figura 15. 6, esta vez en la parte inferior, muestra c6mo se ha realizado la distribuci6n de tareas por puestos, dando lugar a 3 puestos de tipo F y 9 puestos de tipo E. Para ello, ha habido que multiplicar por 1214 la carga unitaria original de cada puesto, lo que implica que se completará la producci6n deBen 4112 del tiempo disponible diario, es decir, el33,3% del dia. Con ello, se habrá completado la producci6n de A y, también, deBen el 66,6% + 33,3% = 100% del tiempo diario, y se habrá logrado con solo los 12 trabajadores que se determinaron como los necesarios, en la figura 15. 5. Sin embargo, como se aprecia claramente en la figura 15.6,para lograrlo hemos exigido un nivel importante de flexibilidad, incluida la polivalencia del personal, ya que algunos puestos de trabajo deben cambiar de actividad (de Fa E), para pasar de producir el producto A a producir B. Más concretamente, los puestos de la izquierda, identificados con fondo blanco, se ocupan defotocopiar, tanto si se produce A como sí se produce B. Los de la derecha, con fondo gris, siempre se ocupan de encuadernar. Sin embargo, los puestos intermedios, con fondo tramado a rayas blancas y grises, seis en total, se ocupan de fotocopiar cuando se produce A y de encuadernar cuando se produce B. De no haber polivalencia, estos seis puestos estarian especializados en F o en E y deberiamos disponer de otros seis con la especializad6n opuesta. Es decir, precisariamos seis trabajadores más, que, con los 12 que hemos utilizado, darian 18, que coinciden con los que hemos comentado anteriormente que requeriría un sistema tradicional con personal especialista. Naturalmente, la flexibilidad exigirá, además, que haya un exceso de equipamientos de fotocopiar y de encuadernar, que estén parcialmente parados (algunas fotocopiadoras en el caso del producto B y algunos equipos de encuadernar, en el caso de A). Pero ya sabemos que la flexibilidad del modo de operar del lean management comporta que sea así y no se considera ineficiente. Resuelto a plena satisfacción el problema de las asignaciones de tareas a los puestos para el sencillo caso propuesto, podemos pasar ya a proponer la


315

solución para el caso general de una línea multiproducto, con varios procesos que deberán producir una familia de productos. Para ello, la figura 15.7 muestra cómo generalizar los cálculos de las cargas unitarias que hemos realizado. En efecto, tomando los cálculos realizados para uno de los puestos de trabajo (F) con uno de los productos (A) y revisando los valores con los que hemos operado en él, a partir de la tabla situada en la parte superior izquierda, podemos identificar las magnitudes con las que se ha operado: -

6: carga unitaria de F para el producto A. En general, será Cu,•. 12: carga total global: número de puestos 'de trabajo totales. En genetal: CT. 8: suma de ias cargas unitarias de los puestos de A. En general: :¿ CU,•.

Así pues, la expresión de la carga unitaria y, por tanto, del número de trabajadores a asignar a un puesto de trabajo i en la producción de un producto k vendrá dada por la expresión que hay en la parte alta de la figura 15.7, en la que cada componente está referido, mediante una flecha, a alguno de los del casoejemplo empleado y que acabamos de identificar, uno a uno. Por tanto, pues, la expresión general de la carga unitaria de cada puesto en la producción de cada producto será:

CU

/CT

E

Cu;k

"~~Cu ~ éu ~ e~" ~-Cu ik

ik

/

12

F: 6x- 9puestos 12 8 E: 2x- =3puestos 8 Producción A -,...--------~'·----------,--2.-A---. 12puestos

m>DDDDDDDDD

Producción B-...

12

F: 1x-,¡-=3puestos

DD

12 E: 3x-,¡-=9puestos

Figura 15.7. Determinación de la carga unitaria por producto y puesto, para el caso general

Asignando las tareas de esta manera, se podrá operar en flujo balanceado (y, por tanto, regular, generando así el mínimo stock), utilizando exclusivamente el personal necesario (y, por tanto, saturando la capacidad), sobre la base de un equipo de trabajo fijo, aunque vayan cambiando las tareas o los tiempos de las mísmas, a medida que cambie la modalidad de producto a producir.


316

Naturalmente no habrá problemas para conservar la operativa pull y el nivelado, así como la flexibilidad al volnmen de producción. Es más, ahora añadiremos la flexibilidad al tipo de producto. ¿Se puede pedir más?

15.2. Aspectos de la implantación afectados por la etapa sexta Para completar las actuaciones relativas a esta etapa, vamos a revisar -como en

las etapas anteriores- qué aspectos concretos de la implantación presentados en la tabla de la figura 9.3 y qué fases dentro de cada aspecto pueden asumirse en esta quinta etapa de la implantación lean:

1) Flujo-Takt time: no prevemos implantar ninguna nueva fase: - Fase 5: células conectadas a través" de la planta y flexibilidad al cambio de tipo de producto. 2) Nivelado: - Fase 4: ajustar las células a las actividades multiproducto y balancearlas - Fase 5: balancear el flujo en toda la planta e implementarlo para la producción multiproducto. 3) Lotes y stock: ya habíamos terminado la implementación de este aspecto. 4) Calidad: ya habíamos terminado la implementación de este aspecto. 5) Equipamiento y mantenimiento: - Fase 4: determinar y ajustar los índices de disponibilidad y efectividad. Completar el mantenimiento preventivo. - Fase 5: ajuste real de la eficiencia de los equipos. Completar el mantenimiento productivo total TPM. 6) Puestos de trabajo: -Tarea 5: estandarización con la debida flexibilidad en las combinaciones de tareas por puesto de trabajo, en función del tipo de producto procesado. 7) Implantadón de los procesos y transporte: - Fase 5: conexión entre células completada. Máquinas definitivamente adaptadas a la operativa en flujo, dando lugar a un transporte global núnimo.

8) Capaddad y flexibilidad: - Fase 5: según lo que acabamos de decir, el equipamiento deberá estar totalmente adecuado para operar en células flexibles y flujo unidad a unidad. 9) Mejoras: - Fase 5: alcanzar la más elevada eficiencia que posibilite el sistema, así como la flexibilidad necesaria. Obtener un sistema que dé"la respuesta más rápida posible, ajustada a las exigencias de la demanda.


317

15.3. Aplicación de las actuaciones de la etapa sexta a un caso-ejemplo Vamos a seguir avanzando con la implantación lean en el caso relativo a la fabricación de las sillas de cuero. Recordemos que ha sido claramente establecido que el planteamiento de la producción multiproducto ha de realizarse línea a línea, siendo muy problable que, en el conjunto de procesos de una planta, algunos se lleven a cabo bajo la modalidad multiproducto y otros no.

Vámos a centrarnos, pues, en una única línea, la que probablemente reúne más aspectos para ser candidata a la produai6n multiproducto: la linea de ensamblaje de las sillas de cuero cromadas y pintadas. Recordemos que la .figura 10.3 reunla las tareas a realizar en la linea de ensamblaje, cuyo tiempo de proceso total era de 20 min, tiempo que se evalu6 para la silla cromada. Las tareas a realizar, listadas con más detalle que en aquella ocasi6n y teniendo en cuenta los dos productos, son: SIUA CROMADA:

a -Taladrar la estructura metálica b - Roscar la estructura metálica e - Cortar el cuero del asiento d - Coser el cuero del asiento e - Cortar el cuero del respaldo J- Coser el cuero del respaldo g - Cortar el cuero de los apoyabrazos h - Coser el cuero de los apoyabrazos i - Ensamblar el asiento a la estructura metálica j - Ensamblar el respaldo a la estructura metálica k - Ensamblar los apoyabrazos a la estructura metálica 1- Montar el juego de tapones de goma en los finales de los tubos m - Cortar a medida la tira de goma de apoyo de la silla al suelo n - Montar los apoyos de goma de la silla al suelo SIUA PINTADA

a -Taladrar la estructura metálica b - Roscar la estructura metálica e - Cortar el cuero del asiento d - Coser el cuero del asiento e - Cortar el cuero del respaldo J- Coser el cuero del respaldo g - Cortar el cuero de los apoyabrazos h - Coser el cuero de los apoyabrazos i - Ensamblar el asiento a la estructura metálica


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j - Ensamblar el respaldo a la estructura metálica k - Ensamblar los apoyabrazos a la estructura metálica 1- Pintar tapones de goma para finales de los tubos n - Montar el juego de tapones de goma en los finales de los tubos m - Montar los apoyos de goma de la silla al suelo Véamos, ante todo, lo riferente a los tres aspectos previos a la implantaci6n: -

Agrupad6n porfamilias: ya se dijo que, en muchos casos, podía resolverse por asignaci6n directa. Consideremos que este es el caso, ya que es fácil dedudr que la silla de cuero cromada y su variante pintada pueden agruparoe en una sola familia. - Nivelado: esto cifedaría a la programad6n de 6rdenes de producci6n, que no volveremos a hacer aquí. Y, se abord6 la cuesti6n en la etapa anterior, dedicada exclusivamente al nivelado la serie nivelada obtenida allí será de aplicad6n ahora. - Secuenciaci6n de las operaciones: aplicaremos el método de la gama ficticia, para obtener la secuencia válida para los dos productos. La figura 15. 8 muestra la obtenci6n de la misma, a partir de la letra que identifica cada tarea en la reladón anterior.

Modelo:

Tareas ensamblaje:

OUAADA

a

b

PINTADA

a

b

! e !d

Seruenda:

a

b

e ! d :e

' '' e :' d le 1

f

g

¡e

f

g

f

g

¡'

¡

'

'¡

' h 'i h ¡' j ' ' ' h !i

"

' m ' l' ll' k :o

¡

" l' k H¡

!'..--..:--\ 1

j

k

1

)

'' ' '' !lim !o

n n

n

Figura 15.8. Gama ficticia para Jos dos modelos de silla de cuero

La secuencia correspondiente a la gama ficticia común a las dos variantes de productos es, pues, la constituida por las tareas:

a-b-e- d-

e-J- g- h- i- j- k-o-1-m- n

A partir de ello, podemos proceder ya a la implantaci6n en flujo lean de ambos productos; estará justificado hacerlo en una línea multiproducto con la secuencia que acabamos de obtener, si ambos productos tienen un peso suficiente en la producci6n a obtener y suponen mantener cargada correctamente la línea. Podemos realizar este diagnóstico ahora, si consideramos que la programación de la producci6n sea la ya realizada en la etapa anterior (y con ello, la serie nivelada de lotes a producir), es decir: un total de 360 unidades de e (variante cromada) y 240 de P (variante pintada) a realizar en un período semanal de 40 h (2.400 min), lo que supondría un tiempo de ciclo medio por silla de 4min. Queda claro que en esta planificaci6n ambos productos tienen un peso importante y

J


319

que el ciclo de 4 min es correcto y satura correctamente la línea, aunque esto lo podremos valorar mejor cuando conozcamos los puestos de trabajo que supondrá la implantación. De momento, con la agrupación de familias correcta, una planificación con pesos importantes de ambos productos y un tiempo de ciclo correcto produciendo los dos productos de forma conjunta, podemos deducir que parece asimismo correcta la decisión de implantar una línea multiproducto. La figura 15.9 muestra ahora el .flujo de la linea, con las tareas de la gama .ficticia y los tiempos de proceso para cada tarea y producto. Puede comprobarse que el producto e (variante cromada) implica un tiempo de proceso total de 20 min, tal como hemos supuesto a lo largo de todo el caso. La variante P supone algo más de tiempo, con bastantes tareas con tiempos distintos de los de e, además de que ya sabemos que tienen alguna tarea distinta (mostrado al obtener la gama .ficticia). En la figura, hemos numerado las tareas de la gama ficticia con el nuevo orden que impone la misma. Código tarea

Descñpción tarea

Tiempo proceso (min.) Cromada Pintada

Taladrar la estructura metálica Roscar la estructura metálica COrtar el cu6rp del aSientO Coser el cuero del asiento cortar .efcuero· d.ef~eSp3tdO 6 .~ose! el cuero del r~spaldo 7.·· : (:ortar et querO 4e 10:S·3:poyabrilZos 8 Coser el cuero de los apoyabrazos Ensam~Iar' asient~ a estructura metálica 9 10 Ensamblar respaldo a estructura metálica Ensamblar .
TOTALES»»

80 120 100 100

60 110 90 120 90 100 90 100 130 110 110

60

60

60

80

45

105 90 120 90 100 ,90

40

1.200 (20m in.)

50

1.300 (21.7 min.)

Figura 15.9. Tiempos de proceso de ambos productos dispuestos sobre la gama ficticia

La implantación en flujo lean y, por tanto, regular, balanceado y nivelado (aspecto éste ya resuelto) y en una linea única para dos productos que operen con un equipo fijo de trabajadores, con el mlnimo de puestos necesarios y, por tanto, saturados, se planteará a partir de la tabla de la figura anterior. La nueva tabla de la figura 15.10 muestra el cálculo de las cargas y capacidades de cada producto,

320


para la gama ficticia obtenida, compuesta por las tareas cuyos tiempos son los de la tabla de la figura 15.9 y con una programaci6n de 3 60 unidades del modelo e y 240 del modelo P a producir en una semana de 40 h (con un flujo nivelado ya determinado en la etapa anterior). De acuerdo con la tabla obtenida (figura 15.10) se precisan 3 puestos de trabajo para producir el producto e y 2,2 para el P, ya que esta es la carga unitaria de cada uno, que, como sabemos, equivale al número de puestos que requieren. En total, pues, 5,2 puestos, algo totalmente l6gico, ya que si bien el modelo e requiere un total de 20 min de proceso -es decir, el que hemos utilizado a lo largo de todo el caso-el producto P requiere algo m6s. Por ello, si se produce una combinaci6n de ambos, es l6gico que se requiera algo más que los 5 puestos que hemos ido utilizando a lo largo del caso, cuando operábamos con un tiempo de ciclo de 4 min (5 puestos x 4 min = 20 min de tiempo de proceso total). La pregunta que responde dginitivamente si la saturaci6n de la línea mullíproducto es correcta, para decidir implantarla, es: ¿preferimos producir con una línea que opere para el modelo e, distribuyéndose el trabajo entre 3 puestos, y otra para el modelo P, con 2,2 puestos, o consideramos mejor una única línea para los dos modelos, con 5 puestos? Tiempo operativo dfa (seg.): 144.000

Carga total diaria en la lfnea (uds.): 600

Figura 15.1 O. Determinación de las cargas y capacidades por modelos


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l1lmos a apostar por una única linea -multiproductr>- con cinco puestos: se reduce la inversi6n y el espado ocupado a la mitad, y además, el planteamiento es co"ecto, pues un total de cinco puestos es lo que hemos considerado oportuno desde el inicio de la implantaci6n lean. Aplicando ahora la metodología desa"ollada en esta etapa para lograr una implantaci6n en flujo, balanceada, multiproducto y con un equipo de trabajo fijo, ajustado al mínimo necesario (saturado), obtendnamos las siguientes informaciones: a) Tiempo que ha de trabajar la Unea para cada modelo de producto. El cuadro de la figura 15. 11 lo muestra y nos iriforma de que el modelo e deberá estar operando durante 1.394 mina la semana (23,2 h o 2,9 días), no produciendo un solo lote durante todo este tiempo -serta muy poco lean- sino en varios, combinados con otros del otro modelo, de acuerdo con lo obtenido en la etapa anterior, con el nivelado. Por lo que se rif¡ere al modelo P, operará durante 1. 006 min por semana (16,8 h o 2,1 días), con la programaci6n nivelada ya comentada. Determinación de los tiempos de proceso

Tiempo operativo diario (seg): 144.000

carga total diaria en la linea (uds.~.

600

CALCULO DE TIEMPOS Y DE PRODUCCIONES POR MODELOS

~ Silla cromada

3,0

58,1%

1.394

620,00

360

Silla pintada

2,2

41,9%

1.006

572,31

240

(144000 seg.)

Figura 15.11. Determinación de los tiempos de operación de cada modelo

b) Cargas resultantes para cada tarea de cada modelo y, éon ello, la posibilidad de tareas a los puestos de trabajo, ajustados al takt time y balanceados. La tabla de la figura 15.12 muestra c6mo puede hacerse fácilmente esta asignaci6n,pese a la complejidad de los objetivos fijados. En ella hay un cuadro para cada modelo que funciona del mismo modo. Cada uno de ellos contiene, por columnas, las operaciones de la gama ficticia y, a continuaci6n, la carga unitaria resultante después de aplicar la metodología expuesta en esta etapa para obtener una distribución que permita utilizar el mismo equipo de trabajo en cada modelo (5, 17 puestos te6ricos, 6 reales) y asignar las tareas a estos puestos de forma que se sature su capacidad y el proceso resulte balanceado para cualquiera de los modelos.

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PRODUCCióN MULTIP.RODUCTO

Ash~:nación

final de tareas t>or oucstos

Figura 15.12. Tabla para la asignación de tareas a los puestos de trabajo de ambos modelos

La utilízad6n de esta tabla es muy sendlla: partiendo de las cargas unitarias y sabiendo que un puesto se satura cuando estas se acercan a 1, sin sobrepasar este valor, vamos asignando tareas a un primer puesto en el cuadro del modelo e (cromado) -puesto identificado con un 1- en la columna encabezada con «Puesto agrupado» y fijando un número de trabajadores para este puesto, en la columna que se halla a la derecha de la anterior -también 1 en este caso-. Obsérvese que hemos asignado tareas al puesto 1, que no son consecutivas (la 1, 2 y 15), pero sabemos que en las implantadones celulares en forma de U puede hacerse asl; ello jadlita agrupar tareas cuya carga total se acerquen a 1 lo más posible. En el caso del puesto 1, se ha llegado a 0,90. De la misma forma se asignan tareas al puesto 2, al 3, al 4, al 5 y al 6 (recordemos que podlan asignarse tareas a seis puestos). En nuestro caso, se ha llegado hasta el puesto 5, porque a este le hemos asignado dos trabqjadores, lo que completa los seis, como se indica en la parte itiferior de la tabla. También se ha cumplido con la saturad6n de cada puesto sin que la carga unitaria sobrepasase el valor 1 en ningún caso. Para el modelo P (pintado) se ha procedido exactamente igual y se ha logrado asimismo encajar las tareas en seis puestos, sin rebasar el valor 1 para la carga unitaria total en todos los puestos. Pero se ha hecho también otra cosa, que permite culminar un diseño realmente completo: que los puestos difinidos para el modelo p lleven a cabo las mismas operadones que los del modelo e (excepto las no comunes); obsérvese que en la fila que se ha puesto un número identificativo de un puesto en el cuadro del modelo e, se ha puesto el mismo en el otro; incluso el puesto 5 está compuesto también por dos trabajadores. Esto fadlita enormemente que, cuando cambia el producto en el .flujo (que será frecuentemente, al ser lean), los puestos de trabqjo no hayan de cambiar apenas nada de lo que hacen. En la .!


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producción mezclada (por ejemplo, tal como la hemos obtenido en la etapa anterior), esto es crucial, ya que a cada unidad de producto cambia el modelo. Para cerciorarnos de hasta qué punto -con la metodolog{a propuesta- pueden hacerse focilmente muchos diseños que wmplan todas las condiciones que nos hemos impuesto para un flujo lean correcto, adjuntamos otra posibilidad de asignación de tareas, en la figura 15.13. E11 ella, en lugar de asignar las tareas puesto a puesto, hemos empleado el Nagare, diseñando puestos con varios trabajadores que hacen las mismas tareas. Concretamente, hemos dividido en dos el total de tareas del proceso completo, con un equipo de trabajadores para cada gmpo de ellas, que podr{an ubicarse en cada una de las dos U que hemos planteado para el ensamblaje, en la última implantación propuesta para el caso de las sillas ~a de la figura 14. 6), realízada sobre una linea en serpentin con dos U Cada una de las U fimcionaria con uno de los equipos de trabajo, cuyos componentes llevarian a cabo todas las tareas de la U La propuesta wmple con todos los requisitos de una implantación en flujo lean (en este caso, en serpentín) siendo, una vez más, iguales las tareas comunes que se llevan a cabo en cada puesto en Nagare, al cambiar de producto. PRODUCCION MULTIPROD!JCTO

Figura 15.13. Propuesta de asignación de tareas para operar en Nagare en serpentín con dos U

15.4. Mejoras relevantes consolidadas en la etapa sexta

Esta sexta y última etapa de la implantación ~a séptima es de gestión y control) ha de haber conseguido la perfección, o poco menos, en todos los aspectos de la misma, y, por tanto, ha de permitir alcanzar la máxima eficiencia y competitividad posible. Simplemente.

324


Este autor está convencido de que este objetivo se ha podido lograr plenamente. Repasemos si no qué es lo que puede haberse logrado en este momento: ./ Una implantaci6n en flujo total, que abarca todos los procesos (figura 14. 6) totalmente ajustada a los criterios de/lean management (especialmente, en lo riferente a la eliminaci6n de todos los desperdicios y la posibilidad de introducir la máxima flexibilidad). v'" Mover el producto en lotes muy pequeños e, incluso, en la propuesta de programaci6n mezclada de la etapa quinta, moverlo de unidad en unidad . ./ Balanceado de todas las líneas, alcanzado tanto para la producci6n con un solo producto como para la de tipo multiproducto. v'" Gesti6n basada en producir estrictamente para la demanda, de acuerdo con la filosofia pull, basándose en el sistema kanban . ./ Programación de la producción nivelada, sea en lotes pequeños o mezclada. La programaci6n se ha basado en la demanda real (mediante el heijunka), por lo que se potencia aún más la implementaci6n del pull. v'" Introducci6n de la flexibilidad para que la producci6n se lleve a cabo siempre al ritmo que fija la demanda, produciendo lo que se demanda y empleando los recursos estrictamente necesarios para ello. v'" Introducci6n de la producci6n de varios modelos de producto en la misma línea, para amortizarla mejor, manteniendo todas las condiciones anteriores. ./ Utilizaci6n de un equipo fijo de trabajo, sea cual sea la carga, ajustado al minimo necesario (para saturarlo) y tratando, en lo posible, de que realicen las mismas tareas aunque cambie el modelo de producto. Se ha incluido una metodologia que produce lo exactamente previsto, en el tiempo previsto. ./ Consecuencia de todo ello es un tiempo de respuesta muy bajo, la minimizaci6n del stock total ~os lotes son muy pequeños y no hay desequilibrios), variedad amplia de productos (el sistema ahora ya está planteado para que pueda ser as!), calidad facilitada por la forma de operar en todos los aspectos y todo cuanto exige la COMPETITIVIDAD hoy. ./ Finalmente, la productividad y, con ello, los costes han llegado a mejorar al máximo, ya en la etapa cuarta, con una implantaci6n en flujo completa, el material movido unidad a unidad dentro de los procesos, el conjunto de todos ellos balanceado, la operativa pull implementada y, además, introducida ya la flexibilidad, de forma que no se perdieran ninguna de estas condiciones. Tampoco se han perdido, sino mejorado aún más, en las etapas posteriores, en las que la productividad puede haber aumentado, ya que el nivelado puede evitar que un proceso tenga que esperar por no haber material en algún supermercado y la producci6n multiproducto ayuda a mejorar la utilizaci6n de las líneas. ¿Se puede pedir más? Piénselo, estimado lector.

16 Séptima etapa de la implantación lean: gestión y control sencillo y visual (para todo) 16.1.Acciones para la etapa séptima: gestión y control visual El modelo de gestión lean (y, por tanto, el sistema de gestión de Toyota) pretende que las cosas se hagan de forma sencilla y natural, lo cual tiene su base en la propia implantación en flujo regular, balanceado y con el material avanzando unidad a unidad: algo simple, muy fácilmente reconocible visualmente, en donde la secuencia del proceso, el recorrido del producto o productos, los problemas de irregularidad e interrupción del propio flujo, la acumulación de materiales, etc., pueden observarse, identificarse e incluso valorarse sin más que

mirar; realmente simple. Además, la programación mediante ta¡jetas kanban es extraordinariamente sencilla y visual, y todo resulta más facil y visible aún con una producción regular bien nivelada. En las implantaciones tradicionales en masa ocurre todo lo contrario. El flujo es difícilmente identificable (el entorno lean suele referirse a él como el spaghetti flow, es decir, similar a un plato de espagueti); el recorrido de productos y procesos es difícilmente identificable en una implantación funcional (por ejemplo, en un taller, con los procesos entrecruzándose unos con otros);las irre-

gularidades también son difícilmente identificables, pues vienen frecuentemente cubiertas por stock (como el lector ya sabe); las acumulaciones de materiales son tantas y tan grandes que pasan a ser la norma y, por tanto, no pueden destacarse (y, con frecuencia, no se sabe qué material las compone: material en curso, apartado por problemas de calidad u otros, etc.). En tal caso el control se lleva a cabo mediantes sofisticados sistemas, con frecuencia informatizados, lejos del gemba y, desde luego, poco o nada visuales. Y no solo la implementación del ]IT debe poder gestionarse y controlarse visualmente. El otro pilar del sistema de Toyota, el jidoka, implica la gestión y

325

326

Séptima etapa de la implantación lean: gestión ...

control visuales a fondo. Desde el sistema de luces andon, que permite conocer visualmente por el color de la luz encendida el estado de cada máquina, hasta los sistema de paro de linea en posición fija ante los problemas que lo exijan (que permiten que toda la linea visualice también la situación), eljidoka recurre mucho a la gestión visual. Ambos pilares se ven reforzados por la gestión y control visuales contenidos en tableros con gráficos, cuadros y diagramas que permiten conocer la situación a distintos niveles, así como su evolución. El éxito de una implantación lean consistirá en que, una vez en marcha, un

paseo por la planta nos permita tener toda la información necesaria acerca de cómo va el sistema. Una implantación de procesos basada y acompañada por una gestión visual completa permite asegurar mejor todos los aspectos de la competitividad: eficiencia y productividad, calidad, respuesta rápida y flexibilidad. Para que la gestión y el control puedan ejercerse facilmente y de forma visual, además de la implantación en flujo con las caracteristicas implementadas en las etapas expuestas en los capítulos anteriores y recordadas más arriba, debe partirse de una planta organizada, ordenada y limpia, en definitiva, con las SS introducidas, que incluirán también la estandarización a todos los niveles, que ha debe mostrarse de la forma más visual posible (diagrama de combinación de tareas en el puesto de trabajo, stock admitido en cada lugar bien delimitado, etc.), y han de visualizarse, las desviaciones en relación con los estándares. Herramientas de la gestión y control visual

Hemos comentado que una implantación en flujo regular (especialmente, cuando se implementa mediante células en U), balanceado y con el material avanzando unidad a unidad es algo realmente simple, facilmente reconocible visualmente, ya que la secuencia del proceso, el recorrido de los productos, los problemas que generan interrupciones en el propio flujo, la acumulación de materiales, etc., pueden observarse e identificarse visualmente.

Sin embargo, el mundo lean proporciona sus propias herramientas para reforzar este control visual sobre un flujo bien implantado, algunas de las cuales ya hemos comentado más arriba. Trataremos ahora de ordenarlas y completarlas: 1) TARJETAS: Utilizadas para indicar visualmente situaciones concretas y transmitir la información con la propia taljeta:

a) Tarjetas rojas: Utilizadas para implementar la organización SS en un centro de trabajo y eliminar del mismo los elementos que no se utilizan, es decir, re-


327

mover del centro todos los elementos innecesarios. Para ello, a todos los elementos ubicados en el centro de trabajo se les adjunta una tatjeta roja identificativa, con sus datos y la fecha, y, cada vez que se utilice uno de dichos elementos, se le quitará la tatjeta roja. Transcurrido un plazo razonable, todos los elementos que aún conserven la tatj eta roja resultarán innecesarios y deberá plantearse su eliminación. Estos elementos pueden ahora ser apartados, desechándolos o cambiándolos de lugar, o bien pueden mantenerse un tiempo adicional en donde se hallan. Aquellos que se desechen pueden tirarse, devolverse al proveedor, venderse e incluso ser alquilados. Como acciones complementarias, puede considerarse que determinados elementos, como las materias primas, se utilicen pero en cantidades inferiores al lote marcado con tatjeta roja, el cual, por tanto, no ha desaparecido, pero ha sido utilizado en parte; ello implicará utilizar lotes inferiores. Conven.drá que los resultados de los ensayos con tatjetas rojas, sean debidamente documentados para ser tenidos en cuenta en el futuro. La figura 16.1 muestra un ejemplo de tatjeta roja y la 16.2, un área de trabajo con las tatjetas rojas, dispuesta para implantar un programa SS.

Figura 16.1. Muestra de tarjeta roja

Figura 16.2. Área de trabajo con las tarjetas rojas dispuestas

b) Tarjetas kanban: Utilizadas, como conoce sobradamente el lector, para implementar el sistema pull y, por tanto, para transmitir órdenes de producción al proce-

328

Séptima etapa de la implantación lean: gestión ... so anterior, de lo que haya sido consumido por un proceso dado, con el fin de reponerlo. Las hay de varias clases y deben contener toda la información relevante para la producción que pretenden ordenar (material, cantidad, etc.). No nos extenderemos en las características de este sistema de tatjetas, ya que han sido sobradamente expuestas y aplicadas en varios capítulos de esta obra. La figura 16.3 muestra dos ejemplos de este tipo de tatjetas.

Figura 16.3. Estantería de materiales con casillero para tarjetas kanban y tablero con varios casilleros para tarjetas kanban (diferenciando lotes o fechas)

2) ESTANTERÍAS U OTROS ELEMENTOS PARA EL ALMACENAJE: Diseñadas adecuadamente, permiten visualizar los materiales que contienen, por tipos, y las cantidades que de cada uno hay en los racks. La figura 16.4 muestra una estantería debidamente identificada y con los materiales clasificados. Efectivamente, es importante que las estanterías lleven una identificación relacionada con los materiales a los que va destinada la propia estantería y, también, identificaciones para cada estante y para cada uno de los racks de cada estante. Además, si las estanterías se dimensionan de acuerdo con la capacidad admitida como stock, permiten visualizar el nivel de stock acumulado, así como si es bajo en relación con el nivel admitido (cuando gran parte de los racks de las estanterías o de los elementos ul;i.lizados para almacenar se hallan vacíos), o, por el contrario, si se hallan cerca de la saturación o incluso la han alcanzado. También cabe la posibilidad de que, por circunstancias especiales, se haya excedido la capacidad admitida y haya stock fuera de las estanterías o elementos para el almacenaje, lo que queda visualmente patente.


329

3) MARCAS DE PINTURA: Utilizadas para delimitar espacios en el suelo, paredes u otros elementos del entorno de un sistema productivo:

a) lineas de colores, en el suelo o las paredes, para supermercados y áreas de almacenaje en general.

Figura 16.4. Estanteria identificada y con los materiales clasificados

Pintadas en el suelo, delimitan el área en la que pueden almacenarse materiales (directamente en el suelo, como en la segunda fotografía de la figura 16.5), carros (como en la primera fotografía de la citada figura), contenedores o palés, clasificados por tipos. Pueden venir completadas por lineas pintadas en las paredes para delimitar también la altura máxima del material en stock. También en este caso quedaría visualmente patente cualquier exceso de stock, que, por tanto, ocuparía áreas fuera de las zonas delimitadas.

b) Uneas de colores en el suelo para delimitar la posidón de los elementos del sistema productivo: Suelen utilizarse para la buena organización de una planta, delimitando los puestos de trabajo, marcando la posición de los elementos que componen estos puestos de trabajo y marcando también las rutas de paso y la posición del resto de elementos que integran el sistema productivo, en general. La figura 16.6 muestra dos ejemplos de ello.

330


Figura 16.5. Area de almacenaje delimitada por lineas pintadas en el suelo

Figura 16.6. Áreas pintadas en el suelo, delimitadoras de espacios para elementos productivos

4) SEÑALES, RÓTULOS Y DIBUJOS: Utilizados para limitar la ubicación de materiales, herramientas y útiles.

a) Cintas de colores o similares para limitar acdones: En las estanterías u otros elementos con materiales asociados a paneles con tarjetas kanban, suelen incluirse cintas con la combinación de colores verde-amarillo-rojo paralelamente al posicionado de las tarjetas, de forma que, a medida que se van consumiendo, queda al descubierto la zona verde, luego la amarrilla y finalmente la roja. Cuando las tarjetas cubren solo la zona roja, puede haber peligro de que se agoten. Este sistema podría utilizarse directamente con los materiales almacenados. La figura 16.7 muestra dos ejemplos de ello aplicado a tarjeteros kanban.


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Figura 16.7. Cintas de colores para controlar la cantidad de tarjetas

kanban en un casillero

b) Identificad6n de ubícadones: Para identificar con rapidez la posición que deben ocupar las cosas. Por ejemplo, un panel con herramientas, con el dibujo de cada una como fondo · de la posición donde debe ir ubicada. La figura 16.8 muestra un ejemplo de este tipo de panel. Figura 16.8. Panel con dibujo de herramientas

S) SEÑALES EN DISPOSITIVOS DE MEDIDA E INSTRUMENTACIÓN: Los dispositivos o instrumentación para la medida de ciertas magnitudes pueden informar visualmente de los valores correctos y, si ha lugar, de los valores para el núnimo y máximo admisibles. Así, por ejemplo, pueden emplearse señales, realizadas con cintas adhesivas de colores, rotuladores o pintura, para indicar el nivel núnimo y 1o máximo de cierto líquido en un depósito o los límites núnimo y1o máximo del valor de cierta magnitud en un aparato de medida, tal como la tensión eléctrica en voltios u otra. La figura 16.9 muestra dos ejemplos de instrumentos con líneas que señalizan los valores núnimo y máximo admisibles.

332


Figura 16.9. Instrumentos con señales para los valores mínimo y máximo

6) SISTEMAS DE LUCES \'{10 SONIDOS): Utilizados para visualizar las condiciones de trabajo de los sistemas productivos. Los sistemas basados en luces de colores se conocen con la denominación de andon.

a) Sistema de luces en la parte alta de las máquinas: Se utilizan para visualizar, a distancia, la situación operativa de las máquinas. La versión más corriente contiene las luces verde, amarilla y roja, para ilustrar, respectivamente, la situación de

operativa correcta, la que informa de que se dan las condiciones para parar en posición fija -debido a alguna situación que requiere la presencia del operario- y la que certifica el paro de la máquina. Como las situaciones que pueden abocar al paro de máquina pueden ser distintas (problemas de calidad, problemas en la máquina, falta de alimentación, etc.), pueden utilizarse sistemas con más colores en las luces. La figura 16.1 O muestra un conjunto de máquinas con el sistema de luces andon en la parte alta de las mismas, con el que ya ilustramos anteriormente el concepto dejidoka. Figura16.10. Máquinas con sistema de luces andon b) Paneles luminosos en los puestos de trabajo: Se trata de un sistema andon en el propio puesto de trabajo que ilustra las anomalías que pueden dar lugar al paro de alguna máquina o, incluso, de una línea completa, en posición fija, lo que, a su vez, alerta al trabajador para que detenga la línea completa, si ha lugar. Cuando el sistema andon interesa, estos paneles se encuentran con frecuencia en d puesto de los supervisores.

Lean management:.la gestión competitiva por excelencia

333

La figura 16.11 muestra cómo podría ser uno de estos paneles.

Figura 16.11. Panel andon en un puesto de trabajo o supervisión

7) CAJA HEI]UNKA PARA PROGRAMACIÓN NIVELADA: La programación de las órdenes de producción tras haber efectuado un nivelado de las cantidades a obtener de los distintos productos ha de dar lugar -como se ha expuesto en la etapa quinta dedicada al nivelado- a una serie combinada de los distintos productos (mezclada o en series monomodelo), cada uno de los cuales se halla espaciado en el tiempo, de acuerdo con el ciclo medio por unidad. Ello nos permitirá preparar una tabla-horario con la producción a efectuar, debidamente secuenciada y con el momento que debe llevarse a cabo cada secuencia. Esta tabla debe quedar a la vista, de forma que qnien pueda estar interesado en ella disponga, de forma totalmente visual, de la información de la programación de la produccion a efectuar. Esta tabla se denomina caja heijunka. La figura 16.12 muestra una pantalla con los datos de la caja heijunka del caso de las sillas de cuero, para la opción de fabricar ambos productos cada hora. Como se recordará, esta opción de nivelado daba lugar a un lote de 9 unidades del modelo cromado (C), al que le seguía uno de 6 unidades pintadas (P), y esto mismo se repetía en cada hora. Dado que el tiempo de ciclo se ajustó al takt time de 4 min por unidad para ambos productos, el lote de e supondría un tiempo de proceso de 9 x 4 = 36 min y el de P, de 6 x 4 = 24 min. En total, pues, una hora como estaba previsto, lo cual se ajusta al horario que fija la caja heijunka de la fiFigura 16.12. Caja heijunka para el caso de las sillas de cuero gura 16.12.

334


8) MESAS O ESPACIOS PARA MOSTRAR CIERTOS RESULTADOS: Estos espacios pueden utilizarse para tener información visual directa, mediante muestras obtenidas en los propios procesos productivos, de cómo han de ser los componentes o productos acabados obtenidos correctamente o, por el contrario, para mostrar los defectos o fallos que puedan aparecer. Pueden venir acompañados de información escrita o gráfica que ayude a los trabajadores a operar correctamente y, en su caso, evitar los fallos mostrados. Pueden cumplir la misma función contenedores o estantes con producto con unas características específicas; por ejemplo, los contenedores rojos con el rótulo scrap con los componentes o productos desechados por no cumplir los requerimientos de calidad. La figura 16.13 muestra tres de estos contenedores, con una etiqueta de identificación del producto encima de cada contenedor. Figura 16.13. Contenedor rojo para productos desechados (scrap)

9) SISTEMAS VISUALES PARA LA OPERATIVA ESTANDARIZADA: Una vez estandarizada la operativa de los procesos, conviene que esta pueda estar al alcance de todos los que deben participar en su aplicación, de forma muy sencilla y cuanto más visual, mejor:

a) Paneles para la observad6n de las inddendas en las operadones, para poder mejorarlas y luego estandarizar la mejora: Se trata de paneles como el mostrado en el capítulo 11, que reproducimos aquí, para registrar

los motivos de pérdida de productividad, analizados en la etapa segunda. A partir de la información que muestran, será preciso priorizar las actuado-

Figura 16.14.

Panel para la observación in situ


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nes, resolver los problemas correspondientes y estandarizar las mejoras. La información que muestran los paneles debe ser vista con rapidez y facilidad por quienes se hallan involucrados en la problemática que representan. La figura 16.14 muestra un panel de observaciones in si tu, ya expuesto en esta obra, que cumple esta función.

b) Paneles para la visualizadón directa de la operativa estandarizada:

La operativa estandarizada debe estar al alcance de quienes han de aplicarla, de la forma más sencilla, directa y visual posible, tarea a tarea, expuesta de la forma más clara posible. Un caso claro es el de la hoja de combinación de trabajos, que contiene las tareas a realizar en cada puesto, con los tiempos de operario y máquina de las mismas, junto a otros aspectos igualmente estandarizados tales como el stock admitido y aspectos de seguridad. Suele acompañarse de un dibujo del proceso (por ejemplo, de la célula). En el capítulo 8 se mostró este documento, que conviene tener a la vista e, incluso, plastificarlo. La figura 16.15 muestra un fragmento de una hoja de combinación de trabajos.

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e) Técnicas visuales para ilustrar la operativa estandarizada de un proceso dado: Determinados procesos pueden venir acompañados de elementos que ayuden visualmente a conocer con facilidad y sin error cómo es su operativa estandarizada.Así, por ejemplo, la figura 16.16 muestra la fotografía de un caso en el que, mediante una rueda, puede identificarse rápidamente cuál es el cambio de preparación a efecruar y las tareas que lo componen. Viene acompañado de instrucciones muy visibles.

Figura 16.16. Dispositivo visual para cambios de preparación

10) PANELES CON INFORMACIÓN GENERAL Y ESPECÍFICA: Las implantaciones lean suelen venir acompañadas de paneles o tableros, de tipo mural o sobre patas, con mucha información, que permiten conocer visualmente la situación actual y la evolución reciente de muy diversos aspectos de la progresión del sistema productivo y sus mejoras:

a) Paneles con la informad6n de la evolud6n de magnitudes relacionadas con la produaión corriente: Volumen de producción, condiciones en que se lleva a cabo, productividad, problemas de calidad, otros problemas habidos, paros generados, etcétera.

b) Tableros que muestran la evolud6n de los problemas existentes y el progreso de las mejoras decididas: Pueden referirse al seguimiento o tratamiento de los problemas de calidad, suministros, fiabilidad y disponibilidad de los equipos productivos, etc. La figura 16.17 ilustra un tablero que muestra diversos aspectos relacionados con la producción de una planta, sea con carácter informativo o para localizar posibles problemas y hacer un seguimiento de su resolución. Así, los paneles que se hallan bajo la etiqueta de «panel de reunión diaria, son los que siguen los cuatro aspectos que denominamos «MECA» (materiales, entregas, calidad y averías o funcionamiento de los equipos), día a día. Debajo de ellos, se encuentra el «panel de observación in siru», que muestra la producción de cada día, hora a hora, para deducir los problemas que impiden alcanzar los objetivos horarios. Le acompañan

337


otros dos paneles con los aspectos relacionados con la seguridad y el personal. A la derecha, se halla también el mapa de flujo de valor actual y futuro, una herramienta gráfica de gran importancia, que será objeto de estudio en el próximo capítulo, y, fmalmente, encontramos un panel con el layout de la planta. El conjunto de herramientas visuales que acabamos de exponer es muy conocidos y aplicados en el ámbito de la gestión lean. Puede haber otras y cada implantación puede generar sus propias herramientas visuales para ayudar a la gestión, al control y a la mejora de los procesos. PANEL DE REUNION DIARIA

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Figura 16.17. Paneles con información visual de la evolución y el progreso de las mejoras

16.2. Aplicación de las actuaciones de la etapa séptima a un caso-ejemplo Vamos a completar, finalmente, la implantación lean del caso relativo a la fabricación de las sillas de cuero, con los elementos que estimemos convenientes para una correcta gestión y control visuales. De hecho, ya hemos introducido anteriormente algún elemento, como es el caso de los t:ujeteros kanban.

Efectivamente, hemos completado la implantad6n obtenida de las etapas anteriores, con herramientas visuales de entre las titadas en este cap{tulo. La figura 16.18 muestra la última implantad6n realizada, la obtenida como resultado de las seis etapas anteriores, a la que hemos añadido varias de las herramientas que permiten una buena gesti6n y control visuales y que, por tanto, aseguran que el sistema implantado fundona correctamente, sin más que observar -con bastante

338


facilidad- lo que ocurre en todo momento. Los elementos que implican control, por su parte, permitirán conocer cualquier desviací6n que nos permita actuar inmediatamente o replantear aspectos esped.ficos de la gestión. En la figura en cuestión, hemos representado las siguientes herramientas de gestión y control visuales, sobre la implantación final del caso de las sillas de cuero (hemos eliminado las lineas que representaban los flujos, para evitar confusiones): <~'

Estanterlas con diversidad de materiales que se han incluido en un programa de organización 55, por lo que se han dispuesto, para los elementos que se hallan en ellas, las correspondientes taljetas rojas. <~' Paneles con las correspondientes tarjetas kanban para implementar una secuencia pull de órdenes de producción. De hecho, los supermercados existentes, implantados en etapas anteriores, tenían ya incorporado su correspondiente sistema kanban. <~' Estanterías con material clasificado; en este caso, se trata de los tubos de acero para conformar la estructura metálica de la silla. Hay una estantería para cada puesto de trabajo de corte de tubos. <~' Área de almacenaje PIFO delimitada con líneas pintadas que, por tanto, no puede contener materialesJuera del área limitada por las lineas. Cualquier otra área de almacenaje podria estar igualmente delimitada con lineas pintadas en el suelo y/o los muros, como seria el caso de la estanteria de tubos; sí no hemos dibujado más lineas es para mayor claridad del dibujo. <~' Área de produaión delimitada asimismo con líneas pintadas que, en este caso, corresponden a las operadones de corte; también aqu{ quiero aclarar que, en la figura, no han sido delimitadas otras áreas de produaíón, para mayor claridad del dibujo. <~' Sistema de luces andon en una máquina, el túnel de secado, que actúa de forma automática y, por tanto, interesa que disponga de un sistema de control tipo jidoka. <~' Contenedores rojos con scrap, totalmente a la vista y separando los productos difectuosos de las dos fases del ensamblaje (en un contenedor cada uno). <~' Tableros murales con información y área de discusión de mejoras. Los tableros pueden dedicarse a los dos aspectos que se consideraron para dar cumplida información (dedicando un tablero para cada uno de ellos): - Paneles con la información de la evolución de magnitudes relacionadas con la produaión corriente - Paneles que muestran la evolución de los problemas existentes y el progreso de las mejoras decididas El área de discusión de las mejoras a proponer y aprobar consta de una mesa con las correspondientes sillas, situadas cerca de los tableros, para disponer de la información contenida en los mismos y poder actualizarla fácilmente:

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Figura 16.18. Implantación definitiva del caso de las sillas de cuero, con inclusión de herramientas de gestión

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16.3. Mejoras relevantes consolidadas en la etapa séptima

Esta etapa cierra, como sabemos, la implantación lean, tal como la hemos propuesto. En ella no se ha introducido ningún aspecto nuevo de la propia implantación, sino que hemos tratado de que se facilitara al máximo la gestión del sistema implantado hasta la etapa sexta, así como el control de la producción a realizar en el mismo. Se trata de asegurar que se mantendrá el sistema en las mejores condiciones operativas y que se hará de la.forma más sencilla posible (visualmente, siempre que sea posible). No por ello hemos de pensar que la etapa no ha supuesto mejora alguna. La introducción de los sistemas de gestión y control visual facilita, y mucho, que las mejoras obtenidas en la implantación finalmente se alcancen plenamente, y permite lograrlo de forma sencilla y acorde con la .filos'!fia gench.i genbutsu (vaya y véalo) tan arraigada en el lean management. Es el mejor colofón a la implantación realizada: asegurar que lo conseguido se mantenga y, mejor, si se logra de forma sencilla.

17

Dos grandes herramientas visuales de soporte a la implantación lean: Value Stream Map y A3 17 .1. Una herramienta para la implantación y mejora lean: el mapa de flujo de valor o Mllue Stream Map (VSM) ' Analizados los aspectos que implica una implantación acorde con el modelo de gestión lean, veamos cómo diagnosticar la situación de un sistema productivo y los aspectos a abordar para su conversión en lean o su mejora, si ya lo fuera, Para ello hay una potente herramienta que se está ya utilizando de forma generalizada: el mapa de flujo de valor o Válue Stream Map (VSM), Con el enfoque lean, el flujo de las actividades productivas que conducen a la entrega del producto al cliente pasa a ser el objetivo básico de la implantación, Por ello, la herramienta de gestión visuaiVSM se ha convertido en un útil de primera magnitud, dado que considera este flujo en su totalidad y lo representa, analiza y, por supuesto, mejora.

El VSM fue desarrollado por Toyota, que lo llamó Material and Information Flow Mapping, y con él se representa, de forma muy visual, la situación actual y la ideal a alcanzar, para un sistema productivo a convertir en una implantación lean, incluyendo los grandes flujos: el de las operaciones de la secuencia del proceso, el de los materiales y productos y el de información, Si el lean management se basa en la consideración del flujo completo, desde el aprovisionamiento hasta el cliente, y se vale de las herramientas de gestión visual, el VSM, necesariamente ha de tener un papel muy importante, La figura 17.1 muestra los elementos que incluye la representación de un sistema productivo mediante esta herramienta, así como los posibles flujos representados.

341

342

Dos grandes herramientas visuales de soporte ...

Figura 17.1. Elementos del VSM

La figura muestra un flujo que se inicia en el proveedor, continúa con las operaciones o los puestos de trabajo del proceso a mapear (cada uno con toda la información que interese destacar), para acabar en el cliente, es decir, el flujo completo del producto. El cliente, a su vez, envía órdenes a la dirección de producción y logística de la empresa (production control and logistics- PC&L), que, a su vez, envía las correspondientes órdenes al proveedor, cerrando así el circuito. El flujo desde el proveedor hasta el cliente, pasando por el proceso, es de materiales y productos, y el de cliente a proveedor a través del PC&L es de información. A su vez, PC&L envía órdenes de producción a las operaciones o puestos del proceso representado, determinando en qué períodos deben efectuarse (es, por tanto, un flujo de información). En un entorno convencional, ello se llevará a

cabo para cada operación o puesto del proceso, habitualmente mediante un sistema MRP (Material Requeriment Planning). En un entorno lean las órdenes se enviarán a una única operación, denominada por ello pacemaker, que transmita las órdenes de producción hacia atrás mediante un sistema pull. Así pues, este rolle corresponderá a la primera operación que ya no tenga ningún supermercado posterior (aguas abajo), es decir, hasta donde llega la operativa pull; de esta forma, a partir del pacemaker, el material se moverá en modo push, aunque haya puntos con stock que, naturahnente, serán de tipo FIFO. La figura 17.2 ilustra esta situación, con el pacemaker debidamente identificado.

Figura 17.2. Identificación del pacemakeren el flujo pul/


343

Un aspecto importante se refiere al volumen de material en espera de ser procesado entre dos operaciones (claramente identificado en la figura 17.1), así como al tiempo que este material se hallará entre las mismas. Los tiempos de operación sobre el producto y los que este se halla en espera por constituir un stock entre operaciones quedan reflejados también en el VSM, lo que permitirá calcular, mediante una simple suma de los mismos, el lead time entre proveedor y cliente, pasando por todas las operaciones del proceso. Estos tiempos, junto al stock acumulado, serán uno de los caballos de batalla importantes en la transición hacia un sistema más eficiente, sobre todo cuando -como ocurre invariablemente en el mundo tradicional-los tiempos en que los materiales se hallan en espera entre operaciones son muy superiores a los que se hallan en proceso. De ahí que el VSM sea una herramienta de primer orden en la transición al modelo de gestión lean. El stock generado y presente en el flujo representado en el VSM y los lead time entre operaciones, elementos clave de la mejora de los procesos, como acabamos de exponer, habitualmente se determinan a partir de la experiencia y empleando técnicas estadisticas. Si se identifica correctamente el stock entre dos operaciones y no solo el <> constituido por contenedores u otra forma de lotes de transferencia, sino también el generado por desequilibrios, paros, averías, problemas de calidad, etc., puede obtenerse una evaluación aproximada del tiempo total de permanencia entre operaciones, multiplicando el stock por· el tiempo de ciclo de cada unidad de producto en la operación en la que debe ser procesado el mismo. Así suele determinarse esta importante información a introducir en el VSM. La representación del VSM sigue, sin embargo, unas reglas y utiliza unos símbolos concretos. Ante todo, esta herramienta permite acompañar cada operación con los datos que se consideren relevantes de la misma, tales como: ~ Órdenes de producción (que pueden adoptar la forma de ta¡jetas kanban), que deben incluir:

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Producto (y modelo, si ha lugar) Lote de producción (volumen) Operaciones del proceso a efectuar

Lotes de transferencia (que pueden ser ta¡jetas kanban) Tiempo de ciclo de cada unidad de producto Tiempo destinado a manipulaciones (carga, descarga, etc.) y transporte Tiempo de cambio de formato o preparación para este producto (Set Up) Tiempo de controles de calidad por unidad de producto Tasa o porcentaje de producto sometido a comprobación Nivel de defectos de calidad presente en el lote Número de trabajadores para la operación Número de máquinas para la operación

Dos grandes herramientas visuales de soporte...

344

./ UPTIME resultante (porcentaje del tiempo de trabajo realmente utilizado para la obtención de producto totalmente correcto) Por otra parte, tal como hemos comentado, elVSM utiliza símbolos concretos para su representación. El cuadro de la figura 17.3 muestra los símbolos que se utilizan de forma generalizada con pocas variantes. El primer símbolo, el rectángulo que encierra el nombre de una operación, suele venir acompañado de los datos relevantes de la misma (que acabamos de enumerar), debajo de dicha denominación, en la zona en la que vemos una línea de puntos (utilizando tantas líneas como datos a incluir). Vamos a exponer detalladamente la construcción de un mapa de flujo de valor o (VSM), utilizando un caso concreto, el de la fabricación y ensamblaje de sillas de cuero, ya conocido por el lector.

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Figura 17.3. Simbología utilizada en la representación del Va/ue Stream Map


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La figura 17. 4 muestra una tabla con las actividades que constituyen el proceso, de acuerdo con el desglose, la secuencia y los datos que vamos a considerar en esta ocasión para las actividades de los procesos de la silla de cuero (tiempo de proceso por unidad [U] o lote [LJ, tamaño del lote de transferencia y operario que realiza cada actividad). Al final de la tabla se hallan los totales para cada una de estas informaciones. Tal y como se observa, el planteamiento propuesto se ajusta a un modelo de producción tradicional en masa, en el que las operaciones se llevan a cabo llenando contenedores de piezas que luego deben ser transportados a la siguiente operación. La operación de cromado en baño se lleva a cabo en otra planta (al igual que en la anterior utilización de este caso), a la que hay que transportar las estructuras tubulares de [a silla en camiones, que luego hay que devolver a la planta inicial para proseguir con el ensamblaje de las sillas.

Figura 17.4. Operaciones y sus datos para los procesos de una silla de cuero

346


A partir de estos datos podemos comenzar la construcción del mapa de flujo de valor de la situación de partida, que llamaremos VSM actual. La figura 17.5 muestra la primera fase del mismo, con el .flujo de información que une los elementos externos (cliente y proveedor de materiales), a través de la dirección de producción y logística de la planta (PC&L), en la fase que afecta a la cadena logística. Se observan dos flechas (en zigzag para indicar que la transferencia de información es electrónica) desde el cliente hasta la PC&L y desde esta hasta el proveedor, una de las cuales se refiere a las previsiones (mensuales) y la otra, a los pedidos en firme (semanales).Junto al cliente hemos incluido un cuadro con los datos relativos a la producción destinada al mismo: tamaño de los lotes de producción, tiempo disponible para operar, paros y tiempo operativo efectivo y producción diaria. Esta se obtiene dividiendo el tiempo disponible para operar al día (420 minutos) por el tiempo de ciclo de la operación condicionante (6 minutos, en la operación de emsamblaje). Por otra parte, desde el proveedor de materiales, parte un camión semanal con la carga precisa para llevar a cabo la correspondiente producción que, finalmente y haciendo honor a la producción en «masa)> tradicional, consistirá en un único gran lote durante toda la semana. La figura 17.6 muestra el VSM, en una segunda fase, en la que se ha añadido el flujo de los procesos y sus operaciones, en la secuencia en que operan y el modo en que entregan los materiales. Con este flujo se cierran en circuito cerrado el conjunto de flujos de los procesos y la información, mediante las entregas de producto al cliente y las del proveedor al proceso. Las operaciones de los procesos del mapa se han representado mediante rectángulos con su denominación y un icono por cada operario de que disponen; bajo los rectángulos se hallan sendas tablas con los datos de interés de cada operación. Entre ellas se· transmiten el producto en modo push, todo ello siguiendo la simbología presentada en la figura 17.3. Los datos que hemos considerado de interés para cada una de las operaciones son el tiempo de ciclo, el número de trabajadores y el tamaño del lote de transferencia, los valores de los cuales concuerdan con los datos del caso mostrado en la tabla de la figura 17.4. Como ya hemos expuesto, podríamos haber incluido muchos más datos en cada operación, pero las ventajas de la representación visual que supone el VSM se aprovechan mejor si no se incluye en él una cantidad excesiva de datos y símbolos. Por la misma razón, nunca se recomienda realizar un mapa de flujo de valor que incluya más de un proceso o una multitud de proveedores o clientes. En la simplificación ---.iempre que no se eluda lo importanteestá la máxima eficacia de esta herramienta (algo muy común para el sistema deToyota).


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La figura 17.7 muestra la tercera fase de la elaboración deiVSM. En esta fase hemos añadido la evoludón de los materiales entre operaciones, resaltando los diferentes puntos en los que se almacenan dichos materiales entre ellas. En efecto, entre las operaciones de los procesos representados en eiVSM, así como antes y después de las mismas, se hallan materiales y producto semielaborado y terminado en stock, esperando poder acceder a la operación que sigue o ser entregados al cliente en el caso del stock acumulado tras la última operación. En el planteamiento general de!VSM basado en la figura 17.1, según podemos recordar, nos proponiamos valorar el stock existente en cada operación a partir de la realidad constatada en la planta. Asimismo, este montante había de permitirnos calcular el tiempo que el citado stock permanecía frente a cada operación, multiplicándolo por el tiempo de ciclo de la operación en la que debía entrar para ser procesado: por ejemplo, si tenemos un stock de 1.000 unidades de producto frente a una operación, cuyo ciclo de trabajo por unidad de producto es de 3 min, tardaremos 3.000 minen absorberlo (50 h), tiempo que, por término medio, permanecerá cada unidad que sale de la operación anterior, antes de entrar en la siguiente. En la figura 17.7 observamos, en una línea en zigzag inferior, los tiempos en los que cada unidad de material permanece en cada etapa de su recorrido: en las zonas inferiores de dicha línea, el tiempo en que el material está en proceso, identificado por su tiempo de ciclo (para ser más exactos deberíamos referirnos a los tiempos de proceso de cada unidad de producto); son las zonas en las que encontramos los tiempos con valor añadido. En las zonas superiores de la línea en zigzag se hallan los tiempos de espera entre operaciones -sin valor añadido alguno, por el contrario-, cuyos valores son, por cierto, muy superiores a los anteriores, medidos en horas o días unos y en minutos los otros.

LA figura 17. 7 muestra también el cálculo de los tiempos transcurridos en la parte alta de la lfnea en zigzag, tal y como hemos expuesto, aplicado al stock existente entre las dos primeras operaciones del caso de la silla de cuero: 1. 000 (stock) x 2,5 (tiempo de ciclo por unidad de producto) =·2.500 seg, es decir, 5,95 dlas a 420 min operativos por dla (valor que figura en el cuadro de datos del cliente). Para completar el VSM nos falta una última fase: hacer funcionar la producción a lo largo de los flujos establecidos en el mapa, para lo cual el control de producción y logística PC&L tiene que asumir, ahora, la tarea relativa a programar y controlar la producción. Dado que el mapa que estamos representando se refiere a la situación inicial (actual) en la que hemos implementado una ope-

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rativa tradicional en masa, lo más corriente es que la producción se programe y controle mediante un sistema MRP. Este nuevo elemento se ha introducido en la nueva y definitiva etapa de la construcción delVSM representada en la figura

17.8.

En ella observamos lineas en flecha (es decir, de tipo informativo) rectas (que implican transmisión ñsica, por ejemplo en papel), desde el PC&L hasta todas y cada una de las operaciones representadas en el mapa, tal y como tiene lugar, diariamente, en la planificación MRP.

Observamos también, a la derecha del conjunto de operadones representadas en el mapa del caso de la silla de cuero, ·Un recuadro en el que se ha sumado el tiempo total que cada unidad de producto se halla en el proceso (suma de los tiempos de las zonas altas y bajas de la linea en zigzag), suma que hemos denominado Tiempo de entrega (TE) y que asdende, nada menos, que a 45,3 días, mientras que cada unidad de producto se halla en proceso tan solo 22, 7 min (TC, la suma de las zonas inferiores de la línea en zigzag). No se trata de que hayamos elegido un caso especialmente «lento>>. La producción basada en el modelo de producción en masa es realmente muy lenta, debido a que opera moviendo el material en lotes de transferencia grandes o muy grandes; esto es algo que, en esta obra, hemos destacado sobradamente; ahora, simplemente lo constatamos en el mapa de flujo de valor, cuya misión es visualizar los flujos y destacar sus «puntos negros» (en los stocks intermedios, los tenemos). En efecto, la acumulación de materiales que caracteriza el sistema provoca a su vez grandes esperas (en un taller es normal que un producto que necesita un proceso que en total supone unos minutos o, en el peor de los casos, horas, permanezca en el mismo varios días, como en el caso que acabamos de exponer). Lo mismo ocurre en los servicios, en los que las acumulaciones pueden ser de personas (en cuyo caso, en lugar de stock, hablaremos de colas).

Planteamiento y construcción del mapa de flujo de valor futuro A partir delVSM actual, basado en un modelo de producción en masa, podemos plantearnos la transición a un modelo lean, tratando de establecer la producción en flujo, eliminando desperdicios; para ello habrá que tratar, sobre todo, de reducir al máximo, si no eliminar totalmente los «puntos negros» en los que se interrumpe el flujo, que hemos observado en el VSM actual. La idea fundamental será tratar de disponer en un único flujo todas las operaciones que razonablemente creamos que podremos incluir en él, sin que se

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presenten interrupciones, separando en flujos o loops distintos -mediante supermercados o FIFO-Ias agrupaciones de operaciones que presenten incompatibilidades para ser juntadas en un único flujo. Haciéndolo así, reduciremos al mínimo los puntos en los que se acumule material en el proceso, generando tiempos de espera. Si, además, se logra limitar el tamaño de este stock, sea del tipo que sea, la reducción será mayor. En cualquier caso, las cuestiones a plantearnos para el mapa de flujo de valor futuro son, entre otras: • • • • •

¿Podremos implantar un sistema pul/ basado en loops separados por supermercados o FIFO? ¿Qué operaciones o procesos podremos reunir en un único flujo o loop? ¿Qué mejoras requerirán los procesos? ¿Cuál será el volumen de unidades de producto en curso, en los puntos de stock intermedios entre ellos? ¿A qué único punto de la cadena productiva (a diferencia del sistema MRP) enviaremos las órdenes de producción?

Este punto será el pacemaker, como ya hemos expuesto y normalmente se tratará del último loop tras el cual ya no se encuentren stocks intermedios del tipo supermercado (recuérdese lo expuesto a propósito de la figura 17.2). Detallando más, podríamos cuestionamos aspectos de detalle, tales como los que s1guen: • Análisis de los requerimientos de los consumidores del producto objeto del mapa (sean internos o externos a la empresa): - Cómo podemos saber lo que el consumidor necesita y cuándo lo necesita. -¿Podemos implantar un ritmo al flujo de producción adaptado al del consumo (y ajustarnos así a un takt time)? • ¿Cómo podemos lograr un flujo regular, constante. e ininterrumpido?: -¿Cómo pueden sincronizarse los distintos flujos, sean paralelos o concurrentes? - ¿Existen reflujos (por repeticiones o por reprocesos) que puedan ser eliminados? - ¿Qué etapas pueden simplificarse, eliminarse o combinarse, para hacer el flujo más sencillo? - ¿A partir de dónde y de qué manera se puede poner en marcha o secuenciar el trabajo para alcanzar el flujo regular e ininterrumpido? • ¿Cómo se puede establecer el ritmo del trabajo resolviendo los problemas que lo impidan?


354

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¿De qué forma planearemos las acciones a emprender para crear un pull interno que establezca el ritmo? - ¿Qué podemos hacer para nivelar la carga de trabajo y eliminar los molestos <> y «valles>>? -¿Cómo pueden hacerse visibles el progreso del trabajo y los retrasos habidos? - ¿Qué herramientas de gestión visual pueden hacer visibles los progresos y retrasos? -¿Cómo podemos estar seguros de conocer el progreso del trabajo? • Mejoras del proceso necesarias para lograr el flujo de valor pretendido: - Disponer de las acciones adecuadas que aseguren una correcta organización de los puestos de trabajo y la planta en general (metodología SS). - Disponer de las acciones adecuadas que aseguren el mejor método de trabajo en cada puesto, estandarizando posteriormente el mismo. - Disponer de las adecuadas acciones que aseguren la calidad «a la primera» en cada etapa del flujo de valor. - Disponer de las acciones adecuadas que aseguren la disponibilidad operacional de los elementos del sistema productivo, lo cual requerirá la instauración de un sistema de mantenimiento preventivo-producti-

-

vo. Disponer de las acciones adecuadas que aseguren la flexibilidad necesaria para realizar cambios rápidos de formato y poder abordar otro lote de producto distinto.

De acuerdo con todo ello, podremos proceder ya a la propuesta inicial para el VSM a alcanzar, el que denominaremos VSM futuro. La figura 17.9 muestra la primera fase del mismo, para el caso de la silla de cuero.

Al igual que para el mapa de la situación inicial (VSM actual), dispondremos aquí la fase relacionada con el flujo de información cliente-PC&J.....proveedor. Los datos del cliente son los mismos que para el caso anterior (para una mejor comparación ulterior), excepto la producción diaria, que ahora es de 140 unidades (supondremos se ajusta al takt time). Las órdenes de pedido de los clientes y de aprovisionamiento son ahora diarias, lo que se ajusta mejor a una implantación lean. Los pedidos de los clientes se llevarán ahora a un sistema de secuenciación de órdenes, dependiente del PC&L, como antes, que responda a criterios de producción nivelada en pequeños lotes (la caja heijunka). Finalmente, los almacenes de materiales aprovisionados y los de producto acabado para _enviar al cliente son ahora de tipo supermercado (por lo que hemos empleado el correspondiente símbolo, de acuerdo con la figura 17.3).

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En la siguiente fase del nuevo mapa, mostrada en la figura 17.10, se ha incluido la secuencia de operaciones de los procesos correspondientes, agrupadas en los loops que ha sido posible crear, con el mínimo de puntos de stock intermedio.

En ifecto, muy pocos han sido los puntos de interrupci6n del flujo en el mapa del caso de la silla de cuero, los cuales se han centrado en el envío de las estructuras metálicas a la planta de cromado y el regreso de las mismas a la planta de fabricación y ensamblaje de las sillas, puntos que, evidentemente, suponen una interrupción del flujo muy dificil de evitar. Más allá de estos dos puntos hay un tercero, tras el ensamblaje de la silla, que, mediante un PIFO, transfiere el producto al proceso de embalaje y expedición, que, por tanto, mantiene la misma secuencia que proviene del ensamblaje. El control de calidad ha sido eliminado, como ya hicimos con este mismo caso, al implantarlo en lean (aunque en el ensamblaje comentaremos que podrá haber cierto control de calidad). Por lo demás, los loops propuestos pueden considerarse factibles, es decir, que la creación de un flujo regular e ininterrumpido que comprenda todas las tareas de cada uno no ha de ser una tarea inabordable. De hecho, ya se creó as{ la versión lean del caso, al implantarlo por etapas. Recordémoslo: -

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Cortar, doblar y soldar las estructuras de las sillas puede lograrse en una línea en flujo cerrada en U (la U formada por Hneas rectas que aparece dentro del rectángulo de la operación es el s{mbolo que suele utilizarse para indicarlo), constituida por pequeñas máquinas muy cerca unas de otras, asegurando sin dificultades el flujo regular y la flexibilidad. El cromado en baños se llevará a cabo en otra planta y se considerará como un proceso único externo, del que hay que asegurar el movimiento de materiales, de forma correcta y continua. El ensamblaje, precisamente realizado en cadena, debe, por supuesto, constituir un flujo continuo sin mayores problemas. Finalmente, el embalaje, documentación y expedición de las sillas acabadas debe poder constituir un conjunto de tareas en flujo continuado, sin excesivas dificultades.

Las tareas as{ agrupadas responden a los datos que muestra la tabla de la jigura 17.11. En la riferencia de las operaciones, los tres flujos celulares que se plantean en el mapa .futuro se han identificado como CEL1, CEL2 y CEL3,junto a la operación de cromado OP1. Por lo demás, la tabla muestra el mismo tipo de datos que la propuesta para el planteamiento tradicional.

358


El mapa completo sería ahora el que muestra la figura 17 .12. En él, al igual que en el mapa actual, se ha incluido el detalle de las transferencias de materiales, el stock entre loops, la línea en zigzag con los tiempos consumidos por cada unidad de producto a lo largo del proceso completo y la programación enviada, en esta ocasión al último loop sin supermercado posterior alguno, dentro del proceso.

Figura 17.11. Datos de los procesos agrupados del mapa de flujo de la situación futura

En efecto, la transferencia de materiales entre los flujos representados en el mapa tiene lugar -excepto en el FIFO, donde no es preciso- mediante un sistema kanban completo: supermercado que recibe kanban de movimiento y que envía kanban de producción al proceso anterior, que, a su vez, envía el material solicitado -esta vez en modo push- al supermercado.

El stock en cada uno de los puntos situados entre loops queda claramente indicado en el mapa, que muestra una importante disminuci6n del mismo (81 unidades frente a las 850 anteriores). El mapa muestra también el tiempo de espera del producto semielaborado entre procesos, que se encuentra en la línea en zigzag, la cual contiene también los tiempos en que el producto se halla en proceso, calculados del mismo modo que se ha hecho en el mapa actual. En total, sigue habiendo un desajuste entre el tiempo total y el de proceso (14,5 hfrente a 10,2 min),pero mucho menor que el anterior, que implicaba hasta 45,3 dfas de estanda total del producto en proceso. Por lo que hace referencia a la programación, esta se envía al proceso de ensamblaje, elegido como pacemaker por ser el que se halla tras el último supermercado de producto en curso, tal y como debe ser. El pacemaker es el proceso -el único- que recibirá las órdenes de producción del producto a ensamblar y enviar, a través del FIFO, al proceso final de embalaje y expedición, solicitando a su vez los materiales que precise a los procesos anteriores, mediante IÓs enlaces kanban, a través de los supermercados.

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Figura 17.12. Mapa de flujo de valor futuro completo

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Con los elementos descritos a propósito de la figura 17.12 queda completa:lo el VSM o mapa de flujo de valor futuro, el de la situación a alcanzar para transformar la implantación al modelo de gestión lean.

Objetivos y elaboración del Value Stream Map Tal como ha sido expuesto anteriormente, el objetivo del VSM es la visualizaoión del flujo del proceso y materiales, desde la materia prima hasta su entrega li cliente, así como la visualización del flujo de información desde el cliente al PC&L y desde este al proveedor de materia prima (con lo que se cierra el cirouito). Además, deben incluirse también los flujos de información para la pro~rarnación de la producción, desde el PC&L a los procesos. Pero el elemento clave delVSM, al que nos hemos referido ya, es la identifica:ión de oportunidades de mejora que propicien la transformación a una implan:ación lean, motivo por el cual la situación de partida (mapa actual) puede utilizar;e como diagnóstico de dicha situación, para generar a partir de aquí el oorrespondiente mapa de la situación a la que se pretende llegar (mapa futuro). En definitiva, el Mapa del Flujo de Valor es un proceso en el que se participa 1ctivamente para documentar el flujo de material y obtener información del Jroceso de manera gráfica, utilizando símbolos a propósito. Con todo ello, los objetivos del VSM son: v' Establecer una fuente única de informadón documentada y gr4fica de todo lo que sucede en el proceso, de forma que se visualicen los flujos de producto, materiales e información. Quedan tan solo sin representar los movinúentos de personas y recursos técnicos, medios que, esto sí, deben quedar identificados, así como su ubicadón en el proceso. ./ Crear la base para definir un sistema único de informadón que permita generar correctamente las órdenes de produaión y mejorar la eficienda de todo el sistema . ./ Identificar los desperdidos (waste) en el desarrollo del proceso, que interrumpan el flujo, lo que permitirá establecer prioridades en la mejora continua. Las mejoras que se vayan produciendo deberán dar lugar a nuevas estandarizadones de las tareas a nivel de todo el proceso . ./ Crear una referencia para el movimiento de materiales y su ubicadón, con el fm de reducir al máximo ellead time, reduciendo a su vez la cantidad de producto en curso. El flujo de materiales y productos en curso puede llegar a incluir diversos tipos de todos ellos, lo que hará más compleja la gestión de su movimiento y la determinación de su ubicación. La coexistencia de todos estos tipos de materiales, que suele venir acompañada de una falta de ubicación concreta de cada uno (y, por tanto de una tendéncia a mezclarse o confundirse), causa desorganización en las plantas productivas.


361

./ Visualizar el flujo del proceso, material e información de forma que pueda analizarse la situación actual de planta, estableciendo prioridades en las actividades de mejora continua, definiendo los planes de actuación . ./ Hacer de él ser un documento <
Formar un equipo de carácter funcional, integrado por personas familiarizadas con el producto y con formación en la elaboración de VSM. Se designara un líder del equipo (véase figura 17 .13).

Figura 17.13. Equipo para la elaboración del VSM

Analizar la demanda del cliente y, por tanto, la cantidad de componentes equivalente a la demanda final de producto, con una previsión semanal o mensual y un histórico de producción diaria y1o semanal. • Realizar el mapa de flujo del proceso, identificando las fases seguidas por el componente en estudio y las características de dichas fases; se realizará asimismo, el mapa de flujo de material, que incluirá cómo se mueve el material de fase a fase, el inventario intermedio creado y cómo llega el material y cada cuánto tiempo va al cliente; se realizará, finalmente, el mapa de flujo de información (órdenes de logística: cuándo y dónde). • Completar el mapa con la determinación del stock en cada fase, el tiempo total de proceso del producto y la programación y control de la producción. •

362


La figura 17.14 muestra el detalle de los elementos clave del flujo del proceso de un sistema productivo con implantación lean. El elemento básico es el loop, que, como sabemos, integra un conjunto de actividades o procesos en flujo continuo, es decir, que pueden funcionar agrupados sin que dicho flujo se interrumpa. Para que sea posible un flujo estable e ininterrumpido entre procesos, es decir, para que varios procesos se puedan integrar en el mismo loop, será precisa cierta homogeneidad entre ellos, lo que exigirá:

• Compatibilidad de sus tiempos de dclo (por ejemplo, el loop 2 de la figura

17.14 es una operación única y especial con un tiempo de ciclo de 30 ruin muy distinto al de los ciclos de los loops 1 y 3). • Compatibilidad de downtime de equipos (los equipos con frecuentes o grandes paros de diversa índole -averías, problemas de calidad, preparaciones lentas, etc.- no deberían estar en el mismo loop que otros con un funcionamiento mucho más regular). • Semejanza en los equipos (utilización, tamaño, flexibilidad, etc.). • Cercanlafisica (el flujo tiene mayores posibilidades de ser regular y estable si los procesos se hallan próximos entre sí).

Figura 17.14. Elementos clave del flujo de un proceso y los materiales en lean mana-

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Un aspecto determinante del VSM son los tiempos de la línea en zigzag. La gran diferencia que suele encontrarse entre el total del lead time y el total de los tiempos de proceso da una idea de la magnitud del camino que queda por recorrer hasta que el flujo implantado sea realmente estable e ininterrumpido. Un vistazo a los dos mapas elaborados (actual y futuro) nos permitirá llevar a cabo un plan de acciones para evolucionar de la situación de partida a la que se pretende llegar. Dentro de este plan de acciones, se contemplarán las que permitan evolucionar a las nuevas condiciones en que se llevarán a cabo las operaciones de los procesos, condiciones que se podrán añadir en forma de un listado que <

363

nerse en marcha nuevas formas de operar, en general decididas a partir de grupos de mejora (por ejemplo, nuevos métodos de trabajo o distribución del núsmo entre los trabajadores, sistemas de aseguranúento de la calidad, técnicas de preparación rápida, etc.). 17 .2. Análisis de nuevos planteamientos o problemas a resolver, mediante una herramienta informativa sencilla y visual: el A3 Una característica muy arraigada en el modelo de gestión lean y, en definitiva, en la manera de proceder de Toyota es evitar el manejo de informaciones farragosas y difíciles de asunúr y, más aún, difíciles de utÍiizar para tomar decisiones. Otra característica de este modelo de gestión es, como el lector ya sabe, presentar la información de la forma más visual posible. Ambos aspectos ya se daban en el mapa de flujo de valor: si de algo puede presumir esta herranúenta es de que es visual y contiene toda la información útil, en relación con un proceso dado y sus flujos, en una sola hoja y, por tanto, el cien por cien de la información se halla a la vista. Una situación similar se da con otra herramienta que, como el VSM, goza actualmente de un gran prestigio: el informe A3. Es también una herramienta visual y presenta asimismo toda su información en una sola hoja, de tamaño A3 (decidido en su momento así, por ser el máximo tamaño que podía enviarse por fax). El mérito de un buen A3 es que, en una sola hoja, debidamente organizada y ordenada, se halla contenida toda la información relativa a un problema o a una iniciativa cualquiera que deben analizarse y para los que hay queproponer acciones o soluciones. Algo que, en el modo de proceder tradicional, estamos acostumbrados a que ocupe dossiers de muchas páginas. La ventaja del A3 es innegable, pero ¿puede realmente presentarse en una sola hoja -aunque sea de tamaño A3- toda la información necesaria para tomar una buena decisión? Puede ser, si se hace de forma organizada (que la hoja contenga toda la información necesaria y solo la necesaria) y ordenada (la información ha de presentarse en el orden adecuado). Además, debemos pensar de acuerdo con el adagio que dice «lo bueno, si breve, dos veces bueno» y actuar en consecuencia, ya que, en efecto, si se logra presentar toda la información necesaria en tan breve espacio y de forma clara y visual, su utilidad será muy superior a la que tendría si e dispusiese de ella de forma menos accesible. De hecho, con la información acerca de una iniciativa o problema, presentada en un A3, un equipo de trabajo puede comunicarse rápida y flicilrnente, y le será más flicilllegar a acuerdos y tomar decisiones altamente eficientes.

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Figura 17.15. Formato de un informeA3

Hemos comentado que para que un informe A3 sea realmente útil ha de contener toda la información necesaria, organizada y ordenada. Además, dicha información responderá a unos criterios derivados de la metodología propia del A3, que, en realidad, deriva a su vez de la sencilla pero eficaz herramienta denominada ciclo PDCA o de Deming. La figura 17.15 contiene una hojaA3, sin rellenar, con los apartados que la componen y el título de cada uno. Efectivamente, el A3 viene encabezado por el título que se le dé al informe (el objeto del estudio), el nombre de la organización (y departamento, si ha lugar) y la fecha. Tras ello se observan unos recuadros que cubren los distintos apartados a contemplar:

-

Caso de estudio (con los objetivos perseguidos bien definidos). Situad6n actual o de partida del mismo, con el detalle preciso para no dejar dudas acerca de lo que hay que analizar y resolver. Puede incluir información gráfica, diagramas, etc. Cuanto más visual, mejor. - Propuesta para discutir y, en su caso, aprobar. La propuesta debe hacerse después de a un análisis profundo del tema o problema y de las causas raíz del mismo (preguntar cinco veces por qué). una: vez más se recomienda que se utilice información visual para ilustrar la propuesta. - Acciones a emprende, que deben venir acompañadas del nombre del responsable de cada una y las fechas límite para adoptarlas.

Lean management: la gestión competitiva por excelencia -

365

Indicadores elegidos para monitorizar la marcha de la iniciativa o problema a resolver, una vez aprobadas la propuesta y las ac.ciones.

Estas etapas propias de la metodología A3 derivan, como se ha comentado, de las que configuran el ciclo PDCA. Se trata de una sencilla pero muy eficaz metodología para abordar problemas, basada en el conocido ciclo de Deming, empleado inicialmente para abordar problemas de calidad. PDCA son las iniciales de las palabras inglesas Plan, Do, Check, Act, es decir, Planificar, Realizar, Comprobar y Actuar. Más concretamente se refieren a: -

Planificar: todo cuanto conduce a una propuesta para resolver un problema, con unos objetivos dados, desde la recogida de datos, pasando por el análisis del caso, hasta realizar la propuesta de solución. Realizar: hace referencia a la implantación de la solución propuesta, que, en un principio, es mejor llevar a cabo a pequeña escala o en un área

-

piloto. Esta etapa incluirá la formación del personal y todo cuanto sea preciso para una correcta implantación. Comprobar: la propuesta implantada debería dar respuesta al problema planteado y responder, por tanto, a los objetivos perseguidos.

Si no es asi, habrá que retornar a la etapa primera, planificar y realizar una nueva propuesta mejorada. -

Actuar: superada la etapa anterior, la nueva propuesta debe quedar definitivamente establecida y se procederá a su estandarización.

De hecho, la metodología del A3 descompone la etapa «Planificar>> del ciclo PDCA en tres: caso planteado con sus objetivos, situaci6n actual y la propuesta. Kaoru Ishikawa, gran experto de la calidad, junto a Deming, ya propuso subdividir la etapa de planificar en dos: la presentación del problema y la propuesta de solución. Por lo demás, las etapas del A3 relacionadas con las acciones y los indicadores encajan perfectamente con las de realizar y comprobar, del ciclo PDCA, ya que la misión de la etapa «Acciones" es decidir qué hacer para implantar la propuesta y la de la etapa «Indicadores/! es determinar la forma de comprobar el correcto desenvolvimiento de la propuesta, una vez implantada. Quedaría, una vez aprobado y comprobado lo propuesto en el A3, implementar de forma plena la etapa actuar del ciclo PDCA. Para fmalizar esta presentación de los informes A3, adjuntamos un ejemplo de uno de ellos, debidamente completado, realizado por el Instituto Lean Management de España, que me honro en presidir, con el que se pretende elaborar una propuesta eficiente de estructura para la institución y de sus relaciones con todas las personas y entidades con las que se halla vinculado. La figura 17.16 muestra este A3. Sin entrar en excesivos detalles, ya que se trata tan solo de un

366


lnformeA3

Desarrollar la estructura de la organización ylas relaciones con colaboradores einstituciones

06.EJ1VOS Desarrollo de la estructura en Espafta para consolidar su expansión, aumenlar los grupos con los que establecer relaci<>nes, recoger fondos, compartir conocimientos, dar soporte ala investigación, conseguir patrocinadores, realizar comunicaciones, artículos, e-letters yotras publicaci<>nes, lodo el~ de acuerdo con un p~n estralégico establecido

Universidades y centros de investig.

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EXPERTOS LEAN: Pensadores y expertos en implantaciones lean, con los que se puede colaborar para canalizar sus conocimientos EMPRESAS, INSTITUCIONES YADMINISTRACIONES Existen varias compañías einstituciones, con conocimientos eimplantaciones lean a muy buen nivel, que comparten con nosotros muchos aspectos de los desarrollos lean elecluados, lo cual beneficia ala propia empresa ya la labor deiiLM tilo supone comactos naerados por mJemoros aeiiLM, que proporcionan matenal y casos para workSnops, eventos, etc. Hay empresas que soliCitan asesorra para evolucionar hacia el modelo ae geshon lean Hay diversas finnas de consultoría que estan interesados en llegar a acuerdos de colaboración. Ninguno cerrado, por el momento UNIVERSIDADES YCENTROS DE INVESTIGACION M~mbros deiiLM colaboran en equipos de investigación y publicaciones con unive~>idades y centros de investigación

Miembros deiiLM colaboran en prestigiosos Maste10 yprogramas de larga duración de universidades SOCIEDAD Hay muchos miembros de la comunidad que residen en Sudamári
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lnsituto lean Management de E;paña (ILM)

Octubre 2008

Crear consejos asesores ydifusores del conocimiento lean, junto aexpertos de empresas, inslituciones, unOiersidades ycentros de estudio einvestigación, para canalizar mejor la mejora ydifusión del conocimiento lean. En ellos se han de crear nuevos wori
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ejemplo, comentaré algunos aspectos que definen claramente lo que conviene que se halle incluido en cada etapa. Así, por ejemplo, en los objetivos de la primera etapa se ha descrito un conjunto muy completo de los mismos, que afecta a la propia estructura y su buen funcionamiento, así como a las relaciones con entes externos y colaboradores y lo que estos esperan del instituto. La situación actual -la segunda etapa- viene acompañada de una representación visual, tal como hemos aconsejado, del instituto (ILM) y sus relaciones con los muchos entes y personas vinculados con él: por un lado, el conglomerado de institutos del mundo (LGN) y, por otro, las personas o instituciones con los que debe relacionarse, entregando o recibiendo conocimientos y experiencia, en forma de manuales, workshops de formación, conferencias, eventos, etc. Vemos aquí que la web es el elemento clave para toda la comunicación en ambos sentidos. La información se completa con los aspectos característicos de la situación actual en relación con las empresas e instituciones, con los expertos,

con las universidades y centros de investigación y con la sociedad en general. También se incluyen gráficos de la evolución de la web como instrumento de comunicación: visitas a la misma y personas que se han registrado como asociadas al instituto. Con todo ello, en la tercera etapa, se lleva a cabo la propuesta, que incluye, nuevamente, una presentación gráfica muy visual de la nueva estructura del instituto y los elementos que se propone que compongan esta nueva estructura (sobre todo los denominados «consejos») y las personas y entidades externas con las que debe relacionarse, con el nuevo sentido que deben tener estas relaciones, incluyendo una nueva web, mucho más potente e interactiva. Todo ello, acom-

pañado de las informaciones situadas debajo de la presentación gráfica, con los aspectos determinantes de la nueva estructura con sus relaciones que ha sido propuesta. Finalmente, las etapas dedicadas a las acciones y los indicadores, presentan las actuaciones concretas que se ha considerado que deben acompañar la implementación de la nueva estructura propuesta y cómo medir los resultados obtenidos, mediante los correspondientes indicadores. En definitiva, con el A3, disponemos de una nueva herramienta absolutamente coherente con la filosofia lean: sencilla, práctica y visual, pero potente y facil de implementar. Pero no se engañe el lector: aunque parece que se trata de una simple hoja, es el resultado de muchas horas de trabajo y de discusiones en grupo. Las cosas que son sencillas, pero muy buenas a la vez, suelen conllevar una gran dosis de trabajo, pero merece realmente la pena.

Bibliografía recomendada

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El talento Toyota -J. K. Liker, D. P. Meier. McGraw Hill (2007) Toyota Culture- J. K. Liker, M. Hoseus. McGraw Hill (2008) Lean Management

LA máquina que cambió el mundo -J. P. Womack, D. T. Jones, D. Roos. Me Graw Hill (1992)

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Bibliografía recomendada

Just in Time- desperdicios (waste)

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Lean Management - La Gestión Competitiva Por Excelencia (Completo)

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