los Gestión eficiente Empresa Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
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Una versión electrónica de este compendio está
David Jacquemont (silla), Andy Eichfeld, Erin Ghelber,
Hil Albuquerque, Runa Arora, Elizabeth Brown,
disponible en mckinsey.com/leanmanagement ©
Alison Jenkins, Christian Johnson, Elixabete Larrea
Heather Byer, Torea Frey, Shahnaz Islam, Ashwati
Derechos de Autor 2014 McKinsey & Company. Todos los
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Michael, John
derechos reservados. Ninguna parte de esta publicación
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Distribución Editor
Debra Petrisch
cristiano Johnson McKinsey Publicaciones de práctica Editor en Colaboradores de redacción
Jefe
George Whitmore y Jill Willder
Lucía Rahilly
Managing Editors
editores ejecutivos
Michael T. Borruso y Venecia Simcock
Allan oro, Bill Javetski, Marcar el Staples
Dirección de Arte y Diseño Cary Shoda
Ilustraciones de Neil Webb
Company.
los Gestión eficiente Empresa Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
2
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
3
Prefacio
Basado en más de una década de experiencia en el servicio a las
Un segundo compendio, Lean Management: Nuevas fronteras para las
organizaciones que han transformado radicalmente a sí mismos, Lean
instituciones financieras, seguido en 2011 y refleja los muchos avances
Enterprise Management: Un sistema para el progreso diario, propósito
organizaciones habían hecho durante los tres años transcurridos. Lo
significativo, y un valor duradero considera cómo las organizaciones les
más importante, los líderes estaban reconociendo cuánto más una
irá ahora que más de sus competidores puede estar empezando a
transformación podría lograr cuando se desata el potencial de cada
escuchar sobre-uso y el manejo de principios, una vez conocidas como
individuo, lo que refuerza las capacidades de gestión y desbloquear las
"eficiencia en la fabricación." Esta colección de artículos y entrevistas
capacidades de resolución de problemas de los empleados. Para
constituye el tercero de una serie que comenzó en 2008 con Bancarias
subrayar este punto, comenzamos a utilizar el término "lean
en Lean. Ese compendio articulado cómo las ideas magra podría
management." Y nos explicó que el éxito se basa en la construcción de
adaptarse a entornos desafiantes de servicios financieros donde, por
una historia de éxito pequeña y aislada hasta que llega a toda la
ejemplo, el trabajo es difícil de controlar, son empleados de forma única
empresa, incluyendo las funciones que antes parecían demasiado
especializada y productos están altamente adaptados. La esperanza
difíciles de transformar, como TI , desarrollo de productos, finanzas,
era que al mostrar el potencial de la magra para las organizaciones del
marketing y ventas, y las comunicaciones.
sector servicios, podríamos inspirar a los ejecutivos a embarcarse en un viaje magra.
Desde entonces, se ha vuelto cada vez más claro que los servicios de mayor éxito organizaciones- ya sea en las finanzas, las telecomunicaciones, o en el sector público, son aquellos que se comprometen profundamente a las disciplinas de gestión de tamaño reducido. Ellos son los que tienen la flexibilidad para responder a las
¿Qué entendemos por 'inclinarse'?
cambiantes demandas del mercado y entregar lo que valoran la mayor eficacia posible a los clientes. Son aquellos cuyos empleados están
Un error común acerca magra es que se centra principalmente en el rediseño de procesos. De hecho,
contribuyendo a su máximo potencial. Son aquellos en los que todos,
aunque las ideas que sustentan magra en última instancia, se originó en la industria manufacturera, que
desde la primera línea al CEO sabe ver problemas, solucionarlos y su
abarcan mucho más. Fundamentalmente, magra pretende perfeccionar los sistemas básicos de una
empuje para mejorar la organización. Y ellos son los que tienen el
empresa para satisfacer las cambiantes necesidades de los clientes de manera más eficaz.
mayor sentido de propósito, de modo que sus gente a entender que el mejor equipo quiere tomar la empresa y cómo pueden ayudar a llegar allí. En conjunto, estos elementos deben manifestar en los sistemas de
Los cuatro disciplinas de gestión magra, describen con más detalle en "La organización que
organización, con las personas y los procesos de todos trabajando
se renueva: el valor de la administración lean duradera" (página 8) , Son apoyados por un
juntos para el mismo propósito, desde el CEO hasta la línea del frente.
conjunto de herramientas y técnicas que conforman el trabajo del día a día para los gerentes y empleados de primera línea en toda la organización. La organización aprende cómo adaptar y aplicar las herramientas a través de una transformación que alinea los objetivos de rendimiento para obtener resultados transparentes, rediseña los procesos para ser más eficiente desde un extremo al otro, construye estructuras organizativas que fomenten la cooperación y la creación de capacidad, y gana el apoyo de los empleados y directivos .
En este compendio, hemos incluido diez entrevistas con ejecutivos que representan a la banca, servicios de oficina, seguros, telecomunicaciones,
4
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
y las instituciones del sector público, además de siete artículos sobre
ex director de operaciones de TDC, una empresa de
temas que ayudarán a las organizaciones llegan a un nuevo nivel de
telecomunicaciones danesa, señala que empezó con una gestión
rendimiento que proviene de la incorporación de los principios y prácticas
simple con pocos indicios del tremendo impacto que tendría sobre
lean lo largo de sus empresas. Si usted es relativamente nuevo en los
los clientes y empleados.
conceptos de gestión de tamaño reducido, le sugerimos que comience con la introducción en la página 8, seguido de las introducciones de los capítulos en las páginas 16, 66, 104, y 130. Esto le dará una visión
Para lograr una gestión simple de la vida, hemos empezado a cada
completa de cómo pensar magra gestión, de modo que usted puede
sección con la historia de María, un gerente de nivel medio típico de una
obtener el máximo provecho de los artículos y entrevistas.
empresa ficticia. Utilizaremos su historia para ilustrar cómo se siente diferente a trabajar en una empresa que ha incorporado el sistema de gestión de tamaño reducido.
Si usted es un CEO o miembro de la alta dirección, esperamos que
Esperamos que usted disfrute de la lectura de este último compendio. Si
prestar especial atención a la última sección, "Conexión de la estrategia,
tiene comentarios o preguntas a los autores, o si le gustaría la
los objetivos y propósitos racionales", y para las entrevistas con sus
oportunidad de visitar una empresa que ha implementado el sistema de
compañeros, que aparecen en cada sección. Por ejemplo, Marv Adams,
gestión de tamaño reducido, tenga en cuenta la lista de contactos en la
director de operaciones de TD Ameritrade, comparte puntos de vista de
parte posterior.
sus tres décadas de aplicación de los principios de gestión magra para ayudar a las grandes organizaciones rid de "complejidad sin valor." Yves Poullet, CEO de Euroclear Bank, describe cómo la administración lean ha
David Jacquemont
ayudado a lograr sus objetivos estratégicos. Y Martin Lippert,
Director de escuela
En nombre del equipo de liderazgo global de McKinsey para la gestión de tamaño reducido
5
La historia de María: El contexto
A finales de octubre de 2012, una tormenta sin precedentes azotó la
su mejor trabajo y la banda juntos en la búsqueda de una causa
costa este de los Estados Unidos, paralizando las redes de
común. ¿Qué podrían hacer las empresas lograr si tan sólo pudieran
transporte y llevar la vida normal de la ciudad a un abrupto. La Bolsa
encontrar una manera de replicar este efecto (sin estrés) en
de Nueva York tuvo su primer cierre no planeado desde
circunstancias normales?
1888. Muchos empleados no pudieron llegar al trabajo, y las empresas se esforzaban por mantener sus negocios funcionando con un mínimo
Las organizaciones que siguen los principios y las prácticas de gestión
de personal.
magra son capaces de crear condiciones similares en su negocio ordinario del día a día. Operan sin problemas en todas las funciones y
Una crisis como esta representa una prueba para una organización.
departamentos, mientras que la construcción de una cultura de respeto
¿Cómo hacer frente a la demanda del cliente cuando la mitad de sus
mutuo, la colaboración, y el propósito compartido. Ellos son expertos en la
empleados no pueden salir de sus casas y la otra mitad está luchando
renovación de sí mismos, la mejora continua de sus operaciones, y hacer
contra una alteración generalizada y el daño? Las personas en una
que la gente a traer su mejor esfuerzo para trabajar. De hecho, la
empresa hablaron de sus experiencias:
administración lean podría describirse como un mecanismo para la codificación de las buenas prácticas que surgen bajo presión.
"Todo el mundo estaba tratando de ayudar a los demás. Estábamos todos trabajando hacia el mismo objetivo ".
"Me sentí un sentido de pertenencia".
La codificación de los resultados de gestión magras en la creación de un conjunto rico e integrado de herramientas y prácticas que ayudan a guiar la
"Nuestro vicepresidente vino y se sentó con nosotros para tomar llamadas de los clientes."
forma de trabajar sobre una base del día a día. En consecuencia, cada una de las cuatro secciones de este compendio se abrirá con un ejemplo de cómo María, la cabeza de procesamiento de reclamaciones de una
"Las paredes de la organización desaparecieron."
compañía de seguros, sigue las disciplinas de gestión de tamaño reducido en el curso de responder a los retos diarios.
"Nos confianza entre sí para hacerlo lo mejor posible."
surgen historias similares en casi todas las organizaciones durante los desastres naturales u otros eventos (epidemias, fallas de centros de datos, huelgas de transporte público), que perturban considerablemente los clientes o el lugar de trabajo. Adversidad, al parecer, anima a la gente a hacer
8
dieciséis
La organización que se
De manera eficiente la entrega de
renueva
valor al cliente
un valor duradero de la administración lean 22 Una de las empresas en los ojos del cliente Una entrevista con Marv Adams, director de operaciones de TD Ameritrade
32 El potencial sin explotar de entrega para los clientes
41
clientes que hacen más valorados y valiosos Una entrevista con la clavija Marty, vicepresidente ejecutivo y jefe de los centros de contacto de RBS Citizens Financial Group
48 Forjar una identidad al Banco de eje de la India Una entrevista con Jairam Sridharan, presidente de los créditos de consumo
55 La verdad acerca de la experiencia del cliente
66
104
130
Permitiendo a la gente para liderar y
El descubrimiento de mejores formas de
Conexión de la estrategia, los
contribuir al máximo de sus
trabajar
objetivos y propósitos racionales
72
110
136
El cambio cultural en el grupo
La construcción de una cultura de resolución de
La organización alineada
de línea directa
problemas que dura
posibilidades
Una entrevista con Bryan
143
Robertson, ex director de la
117
Un camino más corto a una
transformación lean
Muchas ideas pequeñas suman
decisión de asilo
gran impacto
Una entrevista con Marcus Toremar,
79
Una entrevista con Carlos Zuleta Londoño, director
gerente magra de la Junta de
Guiar la transformación de
de operaciones de Porvenir
Inmigración
El papel de los recursos humanos en
123
149
la gestión magra
Rendimiento de la solución
El factor estratégico en Euroclear
de problemas
Bank
89
Una entrevista con tres líderes en
Una entrevista con Yves Poullet, CEO
Lean Management a partir de
MassMutual
las personas
cero en el Medio Oriente
154 "El descubrimiento de América mediante la
Una entrevista con Bin Suhail Tarraf, CEO de
búsqueda de la India '
Tanfeeth
Una entrevista con Martin Lippert, ex director de operaciones de TDC
96 Lecciones de los mercados emergentes
8
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
La organización que se renueva un valor duradero de la administración lean
9
David Jacquemont
Los ejecutivos de una institución financiera se preguntaban cómo
Para un gestor de activos, la atención se centró en la decepción del
luchar contra la complacencia al ver a los competidores empiezan a
cliente con el tiempo que tomó para abrir y financiar una cuenta. Cada
ponerse al día con su producto más importante y uno cuyo éxito la
día de retraso significó la pérdida de ingresos tanto para la empresa y,
institución nunca igualada.
más importante, para el cliente. Pero las limitaciones reglamentarias significaba que acelerar el procedimiento parecía lleno de riesgos.
Una empresa de logística se enfrentó a los rendimientos decrecientes a partir de años de reducción de costes. Gestión de proveedores ahora consumen muchos de los beneficios de la externalización. Reparar Incidencias talento y
Una agencia del gobierno parecía estar en una posición envidiable, con una
calidad significan que las ubicaciones de "bajo coste" ya no eran tan bajo costo.
demanda más alta que nunca. Sin embargo, su presupuesto era plana y que
Y sólo mantener el ritmo de las últimas novedades que significaba constantes
recientemente tuvo que imponer una congelación de la contratación. Es
luchas presupuestarias. Como no podía sacar más provecho de las inversiones
necesario para gestionar la llegada, manteniendo los estándares de calidad, sin
de reducción de costos que ya había hecho?
causar empleados altamente capacitados que se quemen.
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El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
¿Con qué frecuencia se oye hablar de este tipo de problemas en su
un crecimiento más lento, persistente carga de la deuda, y el envejecimiento de la
organización? ¿Con qué frecuencia los confronta a sí mismo?
fuerza de trabajo son las principales preocupaciones; en los países de rápido crecimiento, la rápida expansión y la urbanización están superando la capacidad de la infraestructura y el talento piscinas locales para mantenerse al día. En todas
1 Para obtener más información, véase
Por supuesto, las preguntas que desafían lo bien que funcionan las
partes, los desajustes entre las habilidades de los trabajadores y puestos de trabajo
organizaciones grandes y modernos son casi tan antigua como la propia
disponibles están creciendo, incluso mientras el desempleo alcanza un nuevo
dirección. Pero si parece que las preguntas se acercan más a menudo, o
récord, especialmente entre los jóvenes 1 -Si bien los gerentes y los trabajadores que
con más fuerza, hay buenas razones.
se encuentran informe de empleo de alta tensión y baja participación. Para responder a estas fuerzas, las organizaciones necesitan nuevas capacidades y
Richard Dobbs et al., El mundo en acción: Empleo, de pago, y las
energía, pero en su lugar se encuentran tanto son difíciles de obtener, después de
habilidades para
3,5 millones de personas, McKinsey Global
La primera es una creciente sensación de urgencia, con grandes organizaciones,
Institute, junio de 2012 (mckinsey.com), y
reconociendo que las presiones que enfrentan es poco probable que disminuir
la barra lateral "Cómo llenar el gran vacío de trabajo."
haber sido absorbida por la complejidad interna.
mucho en el corto plazo, independientemente de su ubicación o sector. En los mercados maduros,
Llenar la gran brecha de la mano de obra
En 2011, el Instituto Global McKinsey estima que para los Estados Unidos
sensibilidad; la rutina de trabajo, orientado a la ejecución, que históricamente ha
para que coincida con el crecimiento del PIB y los niveles de vida a la que
proporcionado empleo para decenas de millones de trabajadores menos
ha sido durante mucho tiempo acostumbrados, la productividad laboral del
educados se desvanecerá. En 2020, las economías avanzadas pueden hacer
país tendría que aumentar en un 34 por ciento, a un ritmo no visto desde la
frente a un superávit de 32 millones a 35 millones de trabajadores con
década de 1960 . 1 Un año más tarde, otro informe sugiere que el rápido
educación secundaria y un déficit de 16 millones a la 18 de un millón de
envejecimiento de las economías avanzadas como Alemania y Japón se
adolescentes con educación universitaria.
enfrentan a un reto aún más desalentador: tendrán que aumentar el ritmo de sus ganancias en la productividad en un 60 por ciento con el fin de alcanzar el crecimiento del PIB histórica. 2
Por lo tanto, las organizaciones deben aprender a aumentar su productividad a pesar de la escasez de trabajadores altamente cualificados, el tipo de restricción que lean management ayuda a resolver. Una organización, Export Development Canada (EDC), ilustra las posibilidades. En 2008 y 2009, la demanda de servicios de
1 James Manyika et al.,
El crecimiento y la renovación en los Estados Unidos: el motor económico de Reconversión América,
McKinsey Global Institute, febrero de 2011 (mckinsey.com). 2 Richard Dobbs et al., El
mundo en acción: Empleo, salarios, y habilidades para 3.5 millones de personas,
McKinsey Global Institute, junio de 2012 (mckinsey.com).
Esas ganancias serán especialmente difícil de alcanzar dado desajustes
financiación de la EDC aumentó en un 25 por ciento más de las tres
generalizados entre el trabajo disponible y habilidades de los empleados, las
cuartas partes. Al coordinar mejor el trabajo de sus especialistas
brechas que ya son grandes y amenazan con ampliar aún más. Al otro lado
altamente capacitados, EDC fue capaz de encontrar la flexibilidad
de las economías avanzadas, nuevos puestos de trabajo son mucho más
necesaria para absorber la demanda adicional sin aumentar su riesgo
probable que implique interacciones complejas que requieren flexibilidad de
financiero.
los empleados y
11
La organización que se renueva: un valor duradero de la administración lean
¿Qué es lo que hace estas organizaciones excepcionales tan excepcional, y los mantiene de esa manera?
cuatro disciplinas de gestión magra En el trabajo con organizaciones de gran tamaño, se ha encontrado que aquellos que se renuevan todos buscan para ejecutar cuatro disciplinas de gestión esenciales excepcionalmente bien. Cada organización ya sigue estas disciplinas en una forma u otra. En consecuencia, no son una fórmula; no representan la totalidad del universo de "buena gestión". Pero cuando los sistemas líderes de diseño que hacen cumplir estas disciplinas de manera efectiva, y cuando se aseguran de que están siguieron todos los días, en todos los niveles de la organización, las disciplinas se refuerzan entre sí para crear lo magra ha previsto larga: una organización adaptable que constantemente genera el mayor valor
Por lo tanto, mientras que los temas específicos pueden ser diferentes, los
posible para todas las partes interesadas de todos los recursos que
temas más amplios son los mismos. Las grandes organizaciones se dan cuenta
puede aportar a soportar.
que deben re-imaginar cómo funcionan de manera que su escala una vez más se convierte en un activo y no un pasivo. Y deben hacerlo desde dentro, porque las condiciones externas-las mareas económicas emergentes que anteriormente levantaron tantas embarcaciones, independientemente de lo bien o mal que no remaban-son propensos a hacer una vuelta duradera en el corto plazo.
Aún más importante, las disciplinas se correlacionan con las habilidades tangibles y formas de trabajo que las personas y las organizaciones pueden aprender, lo cual, con el tiempo, constituyen la cultura-cómo las personas se comportan y piensan. Cuanto más aprende la organización en relación con cada
La segunda razón de preguntas es, si cabe, aún más importante. Los
una de las cuatro disciplinas, más se puede conseguir y cuanto más rápido se
líderes saben que algunas organizaciones se están transformando, la
pone en el aprendizaje y la mejora de sí mismo.
búsqueda de nuevos valores mientras que cada vez más resistentes, eficaz y eficiente de manera que no dejan de refuerzo a través del tiempo. Estas organizaciones, tanto en la industria pesada y en
• La entrega de valor de manera eficiente al cliente.
sectores de servicios tan diversos como la banca, las
La organización tiene que empezar por entender lo que los clientes
telecomunicaciones, y el gobierno, alcanzan un estado que es tan
realmente de valor y dónde, cuándo, cómo y por qué también. A
valioso como es raro: la mejora continua. Sus aumentos de
continuación, debe configurar cómo funciona para que pueda ofrecer
rendimiento, tanto en el corto plazo y en el largo plazo, como las
exactamente ese valor, ni más ni menos, con la menor cantidad de
personas aprenden técnicas forman una nueva cultura centrada en la
recursos posibles, la mejora de la coordinación, eliminando la
búsqueda de maneras de hacer las cosas mejor.
redundancia y la calidad de la construcción en todos los procesos. El ciclo de escuchar y responder nunca termina, ya que las necesidades cambiantes de los clientes revelan nuevas oportunidades para atacar a los residuos, crear nuevo valor, y generar una ventaja competitiva.
Sin embargo, los líderes también saben que la imitación de las mejores prácticas de una organización admirada no es un método confiable para imitar su éxito. Se necesita más que una lista de control prestado. ¿Qué es lo que hace que estas organizaciones excepcionales tan excepcional, y los mantiene de esa manera?
• Permitiendo a la gente para liderar y contribuir al máximo de sus posibilidades. Las organizaciones que reciben la mayor parte de su gente les proporcionan
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El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
Los límites de la "administración científica"
La crítica del objetivo, de arriba hacia abajo, la "administración
mientras que el futuro Premio Nobel de Economía Herbert A. Simon
científica" centrada métrica tiene una larga tradición, que data casi
comenzó a publicar su obra que describe los límites de factores
hasta el origen de la idea a la vuelta del siglo 20 en el movimiento
racionales en la toma de decisiones de gestión.
"taylorismo". Ya en la década de 1920, la gestión pionero teórico de Mary Parker hizo suya una visión participativa de la gestión, en la que el papel del director era uno de "poder con" y no "poder sobre".
Sin embargo, incluso a medida que más organizaciones adoptan políticas para
En 1933, el profesor de Harvard Business School Elton Mayo
motivar a los empleados o potenciación, la brecha entre las políticas y la
argumentó en El problemas humanos de una civilización industrial que realidad del día a día crecía. En 1990, la tensión del empleado se había
Exposición
una mayor producción dependía más de las normas del grupo que
convertido en un problema lo suficientemente grande como para atraer la
en las condiciones físicas que Frederick Taylor destacó. A
atención del investigador Robert Karasek trabajo. El estrés relacionado con el
mediados de siglo, Peter Drucker y Douglas McGregor sumaron sus
trabajo de su investigación identificó tres principales contribuyentes a: altas
voces a favor de un vocabulario más humanista de la gestión, en
exigencias profesionales, escaso poder de decisión (es decir, poca capacidad
lugar de un fuerte control sobre la fuerza de trabajo,
para controlar cómo se realiza el trabajo), y bajo apoyo social. Se encontró que
Compendio magra 2013 Introducción
la combinación de alta demanda profesional y bajo control para ser
principal de exposiciones (barra lateral)
especialmente estresante.
Los empleados en las grandes empresas se sienten más estresados que los de los pequeños, y la gestión es un problema significativo.
El estrés laboral es más frecuente en las grandes y medianas empresas que en las pequeñas, en particular debido a la gestión aumento pequeñas empresas para ver los niveles de estrés como el grandes empresas son más propensos que los de las tensión en el último año, 2012,% Las personas en las la percepción de los empleados del aumento de la
Las causas de estrés en el último año, 2012,% Tamaño de las empresas Trabajo
Clientes
administración
67
Grande
Tamaño medio
Pequeña
40
60
56
54
27
41
20
Fuente: Regus, De apenada a De estresado, Septiembre de 2012 (regus.com); análisis de McKinsey
50
29
42
46
13
La organización que se renueva: un valor duradero de la administración lean
Desde entonces, al menos, algunos datos sugieren que las posiciones de
Otras lecturas
los empleados han empeorado gradualmente. De acuerdo con un informe
Pauline Graham, ed., Mary Parker: Profeta de Gestión-Una celebración de
de 2009 de la UE, los trabajadores informaron constante erosión de control sobre su trabajo entre 1995 y 2005. Y un estudio de 2012
los escritos de la década de 1920, edición revisada, Frederick, MD: Beard Books, 2003.
Robert Karasek y Tores Theorell, El trabajo saludable: El estrés, la productividad y
16.000 trabajadores en todo el mundo han encontrado que los empleados en
la reconstrucción de la vida laboral, Nueva York, Nueva York: Basic Books, 1990.
las grandes organizaciones se destacaron más que los de los pequeños, sobre todo debido a problemas de gestión (de exhibición). Herbert A. Simon, Comportamiento Administrativo: Un estudio de los procesos de toma
de decisiones en la organización administrativa,
Lean Management busca conciliar el control y autonomía en las grandes organizaciones mediante la reconsideración de la forma en la mejora
cuarta edición, Nueva York, Nueva York: The Free Press, 1997, y "Un modelo de comportamiento de la elección racional" Quarterly Journal of Economics, 1955, Volumen 69, pp. 99-188.
organizativa debería funcionar. El sistema de gestión de tamaño reducido permite a las personas a confiar mucho más en sí mismos y mucho menos en el de arriba hacia abajo, las fuentes externas de control que tan a menudo se vuelven rígidos, ineficiente, e incluso contraproducente a gran escala.
mecanismos de apoyo para que puedan dominar realmente su
cómo formas actuales de trabajo y la gestión podría mejorar. Para guiar
trabajo, ya sea en la línea de frente o en la sala de juntas.
la investigación, las personas necesitarán un claro sentido de lo "mejor"
espacio físico renovado fomenta la colaboración técnicas, de
significa el ideal que la organización está alcanzando toward-, así como
gestión visual dejar que todos vean lo que hay que hacer,
una visión sin edulcorar de las condiciones actuales y la capacidad de
entrenamiento dirigido construye capacidades, y simple "trabajo
trabajar con otros para cerrar las brechas sin temor a represalias . la
ayuda a" reforzar las normas. Estos y otros cambios permiten a
identificación y resolución de problemas deben convertirse en una parte
los empleados son dueños de su propio desarrollo, sin salir de
de la descripción del trabajo de todos, con el apoyo de las estructuras
ellos para averiguarlo por sí mismos.
para asegurar que los problemas de flujo de las personas más capaces de resolverlos.
• El descubrimiento de mejores métodos de trabajo.
Como clientes, competidores, y el más amplio contexto de
• estrategia de conexión, las metas y propósito significativo. Las
cambio económico y social, toda la empresa debe pensar
organizaciones que perduran operan desde una dirección-una
continuamente acerca
clara visión de lo
14
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
la organización es para, que a su vez da forma a su estrategia y
Los cuatro de construcción el uno del otro. Por ejemplo, para crear nuevos
objetivos de manera que dan sentido al trabajo diario. En todos los
productos que ofrecen un mejor valor a los clientes, la empresa de datos
niveles, empezando por el director general, los líderes articulan la
financieros citados al principio tendrá que convencer a sus empleados que
estrategia y los objetivos de una manera que sus personas puedan
sus ideas son importantes, animarles a encontrar nuevas maneras de
entender y de apoyo. El paso final alinea los objetivos individuales
responder a los clientes, y aclarar el propósito de la empresa . Para
a la estrategia y visión, con el resultado de que la gente entiende
ayudar a las personas a manejar sus el aumento de la afluencia, la
Compendio magra 2013 plenamente su papel en la organización y por qué es importante.
agencia gubernamental tendrá que evaluar lo que importa a los
Introducción principal Anexo 1
constituyentes, reevaluar cómo se hace el trabajo, y
de 1
Exposición
El sistema de gestión de tamaño reducido se articula a través de cuatro disciplinas integradas.
Conexión de la estrategia, los objetivos y propósitos racionales
Permitiendo a la gente para
El descubrimiento de
liderar y contribuir al máximo
mejores formas de
de sus posibilidades
trabajar
La entrega de valor e fi cientemente al cliente
15
La organización que se renueva: un valor duradero de la administración lean
asegurarse de que su estrategia es coherente con su misión. Por lo tanto,
La siguiente colección de artículos y entrevistas a ejecutivos ilustra las
mientras que el enfoque de una organización puede, naturalmente, hacer
cuatro disciplinas con mayor detalle, describiendo cómo cada uno es
hincapié en diferentes disciplinas en diferentes momentos, será necesario
cambiante a partir de los principios lean, en organizaciones reales que
que los cuatro para mantener renovándose. Juntos, forman el sistema
hacen el trabajo real y se enfrentan a desafíos reales. Pero entender el
leanmanagement (exhibición).
impacto total que la gestión magra puede ofrecer sólo es posible mediante la visualización de estas historias como parte de una sistemaconsistente que proporciona una rápida mejora en el rendimiento y la
Como la experiencia de la organización con el sistema profundiza, sus
salud, mientras que el desbloqueo de mucho mayor valor a través de la
capacidades, naturalmente, fortalecer. Al mismo tiempo, la
mejora continua en el tiempo.
administración lean fomenta una cultura que fomenta la reevaluación continua. Poco a poco, esa unidad vendrá a aplicar en el sistema, así, la organización va a tratar de mejorar su aplicación de gestión de tamaño reducido, para ver cómo se podría impulsar las ideas (y aún más su rendimiento). En consecuencia, las organizaciones más
David Jacquemont es un director de la oficina de McKinsey en París. Copyright © 2014
comprometidas realizan periódicamente evaluaciones bien
McKinsey & Company. Todos los derechos reservados.
estructurados de su madurez en la gestión lean, dándoles retroalimentación sobre su progreso en todas las cuatro disciplinas, mientras que la identificación de oportunidades para reflexionar y mejorar.
Tabla de contenido
dieciséis
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
De manera eficiente la entrega de valor al cliente
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El enfoque de gestión de tamaño reducido en la entrega para el cliente comienza a partir de dos ideas. La primera reconoce que los detalles de la vida diaria en una gran organización a menudo pueden oscurecer la necesidad fundamental para adquirir y servir bien a los clientes. "Cliente" en este contexto puede tener muchos significados diferentes más allá del comprador de un producto o servicio. Para un gobierno, el cliente es un residente o ciudadano. Para un equipo de TI, el objetivo es ayudar a los usuarios finales para servir mejor a los clientes externos de la organización. Todo lo que hace la organización debe de alguna manera contribuir a la adquisición y el servicio a los clientes; cualquier cosa que no se presume que es un mal uso de los recursos de la organización.
Por otra parte, incluso las acciones que sirven clientes pueden asignar erróneamente los recursos si el resultado termina dando más o menos que el cliente desea. Por lo tanto, la segunda idea es satisfacer las necesidades del cliente exactamente-entrega ni demasiado ni demasiado poco, a menos que haya una razón de peso para hacerlo, como por ejemplo cumplir con las regulaciones o proteger la seguridad de los empleados.
Precisión en la comprensión y las necesidades del cliente satisfactoria requiere que las organizaciones para desarrollar nuevas infraestructuras: la recopilación de información para el cliente, para evaluar y canalizar la demanda de los clientes, y para la gestión de la capacidad interna para que coincida con esta demanda. Un día en la vida de María ofrece una muestra de cómo estas herramientas y conceptos trabajan juntos, por lo que una organización puede realmente poner el cliente-obstante definida en el centro de su negocio.
18
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
herramientas y
Atendiendo a sus clientes a pesar de una interrupción de datos
En el reunión matutina de una servicio de atención al cliente de prioridades , líder del equipo de Axel pregunta si María ha oído por qué tan
comportamientos magras
Huddle mañana diseño de la organización Claro alineado
pocas reclamaciones llegaron durante la noche-la pizarra muestra hoy en? ow es sólo el 15 por ciento de la de ayer. Cuando María dice que no,
con las expectativas del
Axel ofrece la capacidad excedente de su equipo y dice que también comenzarán la resolución de problemas para tratar de? nd el tema.
cliente
Gestión de la capacidad de raíz las causas de resolución de problemas
María? Acabados su rondas y vuelve a Axel, quien dice que está buscando a una ruptura en la comunicación en algún lugar entre el cubo de datos de prioridad-cliente y el centro de servicio. María sugiere el control de la contrato de cliente para ver lo que el centro ha prometido.
Axel llama a María, que está revisando la mañana de claims- flujo de datos para ver donde se necesita avanzar el trabajo. "Somos responsables de servicio el mismo día para todas las reclamaciones que llegan hasta el centro de datos para el mediodía", dice Axel. "Gracias", María responde.
cliente necesidades del camina Entender las capacidad de suelo La gestión de
"Durante este tiempo, hay una gran solución internacional que viene a través del equipo de Cindy, así que estoy mirando a su equipo de habilidad per fi les para ver quién podía ayudar. "La experiencia de Graciela en estos asentamientos es profunda y Vipul de es moderado, por lo que María reasigna ambos.
reajuste Habilidades de Capacidad matriz de
María comprueba la bandeja de entrada para el centro de automatizado encuesta de clientes de correos electrónicos. Varios preguntarse por qué las reivindicaciones de la noche anterior no lo son? Terminado. Antes de que pueda responder, Axel detiene, diciendo que el problema que es? Jo. Él pide Graciela y Vipul espalda, además de dos miembros del equipo adicionales. Después de que Mary recuerda Axel para enfocar en las reivindicaciones que llegaron antes del mediodía, él está de acuerdo que puede manejar con una sola adicional. María vuelve a asignar Jorge, un especialista internacional con los conocimientos adecuados.
cliente al cliente encuesta estándares de atención al La adhesión a los
María llama al cliente de prioridad: "Víctor, María aquí. Acabamos? XED un problema. Refrescar la pantalla- debería ver ahora algunas resoluciones. Ya he asignado personal adicional para procesar las reclamaciones en el mismo día. "" Nos preguntamos, gracias por llamar. Nuestra mes se está cerrando temprano, así que necesitamos todo lo que pasar por hoy. "" Entiendo. Nos pondremos todas las reclamaciones hechas el mismo día por 6. "
Rea? Rmando promesa al cliente
María se detiene por el equipo de Axel: "La gente, las grandes agencias que sirven cuenta con nosotros para proteger sus pro? rentabilidad del cliente y la reputación. Es por eso que nuestra objetivos de rendimiento nos juzgue en ser oportuna y precisa. Vamos a hacer todo lo posible hoy en día para cumplir con ese alto nivel. "
Tomando objetivos alineados por el cliente en perspectiva del cliente de rendimiento Inculcar propósito
Axel denomina: "reclamaciones de la mañana se realizan. Si puedo mantener a Jorge, podemos empezar sobre las llegadas que normalmente haría mañana. ¿Qué opinas? "María ve que por la tarde en? Ow es alta. "Sí, vamos a llegar por delante para mañana."
De manera eficiente la entrega de valor al cliente
19
interacciones de María con su equipo demuestran cómo los principios detrás de la orientación al cliente de gestión lean cobran vida.
Como gerente, María está constantemente evaluando la demanda del cliente. La recolección de datos y presentación de informes, a menudo a través de medios simples, tales como pizarras estándar y el suelo permiten paseos diarios-gerentes más altos-ver la cantidad y tipos de trabajo que entra, así como las tareas que sus equipos están trabajando actualmente. Por lo tanto, María sabe casi de inmediato que su equipo de servicio de prioridad-cliente tiene un déficit importante en su trabajo y que su equipo internationalsettlements necesita ayuda.
Sin embargo, para llenar el vacío de manera efectiva entre la carga de trabajo de un equipo y su dotación de personal, María puede no sólo asignar dos personas al azar que parecen estar disponibles fácilmente podrían llegar a ser más un obstáculo que una ayuda si ralentizan el resto de el equipo sobrecargado. Ella necesita saber lo que los empleados tengan las capacidades adecuadas. La respuesta es una matriz de habilidades-actualizada que resume lo que puede hacer cada empleado, basado en un perfil estándar de la experiencia del empleado. Entrenamiento cruzado consistente ha dado la organización de María una mayor flexibilidad en el cumplimiento de las variaciones en la demanda y la capacidad. María descubre que Graciela y Vipul tienen los perfiles adecuados; Por otra parte, el emparejamiento de dos empleados en los diferentes niveles fomenta la transferencia de conocimientos, ampliando aún más el grupo de empleados disponibles para la transferencia de corto plazo, según sea necesario.
Paralelamente, María mantiene estrechos pestañas en lo que los clientes quieren y están dispuestos a pagar. La compañía reúne continuamente retroalimentación de los clientes a través de un sistema de correo electrónico automatizado cuyas respuestas María puede ver en cualquier momento. Ella ve la alerta temprana: el personal del cliente no están contentos de que sus reivindicaciones durante la noche no se han procesado todavía.
María sabe que las métricas de rendimiento de su grupo de clientes dependen de satisfaction- una combinación de ser oportuna y precisa. Sin embargo, ella también reconoce incluso un equipo de prioridad-cliente se enfrenta a la escasez de recursos y debe priorizar; a un nivel muy básico, overdelivering para un cliente prioritario puede significar menos anuncios para otro. En consecuencia, cuando Axel se da cuenta de que su equipo necesitará ayuda adicional para procesar la avalancha de reclamaciones, ella le recuerda que están obligados por lo que el contrato de cliente proporciona acceso de sólo las reivindicaciones de la mañana tienen derecho a servicio el mismo día.
Pero María también busca inspirar a su equipo de trabajo al recordarles por qué lo hacen el trabajo a los agentes cuya actividad depende de las resolución, las reclamaciones oportunas. Y una vez que desaparecen las pretensiones de la mañana, decide utilizar la capacidad añadida para conseguir una ventaja en el trabajo del día siguiente.
20
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
La historia de María es un compuesto de experiencias a las organizaciones que han transformado a sí mismos a través de la administración lean. Las entrevistas y artículos que siguen en esta sección proporcionan profundidad adicional en varios de los factores importantes que hacen posible que María y su organización para ofrecer a los clientes constantemente, incluso en un entorno en constante cambio.
Con casi tres décadas de experiencia en el trabajo con los conceptos lean, Marv Adams , Jefe de operaciones de TD Ameritrade, comienza la sección con una reflexión sobre la capacidad de gestión de tamaño reducido para eliminar la "complejidad sin valor." Una organización que aprende a concentrarse en el trabajo que aporta valor real para los clientes simplificará en formas que crean aún más valor para clientes mientras que la participación de trabajadores y racionalización de la coordinación en toda la organización en su conjunto.
En "El potencial sin explotar de entrega para los clientes" los autores describen en detalle cómo las organizaciones utilizan una mejor comprensión de su cliente de informar a todos los aspectos de cómo opera su negocio. Inicialmente, una organización simplemente se convierte mejor en los fundamentos de la satisfacción de las necesidades de los clientes, pero con el tiempo, las capacidades que desarrolla permitir que se mueva un paso por delante de las necesidades de los clientes anticipar y construir una conexión emocional.
Siguiente, peg Marty , Vicepresidente ejecutivo y jefe de los centros de contacto de RBS Los ciudadanos de los Estados Unidos, los hogares en forma de principios de gestión magra pueden ayudar a una organización a crear nuevas capacidades para la satisfacción de las nuevas expectativas de servicio de los clientes. Su organización descubrió que con los sistemas de gestión adecuados, muchos empleados de largo que se utilizan para proporcionar servicio al cliente pueden aprender a empezar a presentar "soluciones basadas en productos", así, generar nuevas ventas al tiempo que aumenta la satisfacción del cliente.
Desde el lado opuesto del mundo, Jairam Sridharan , Presidente y jefe de los créditos de consumo y los pagos por Banco de eje de la India, describe los dramáticos nuevas promesas que su institución está en condiciones de hacer a los clientes después de su transformación en aumento una ventaja competitiva valiosa en el mercado de rápido crecimiento de la India para préstamos de vivienda y de consumo.
Finalmente, en "La verdad sobre la experiencia del cliente" reimpreso con el permiso de la Harvard Business Review, los autores explican cómo las organizaciones deben evolucionar de ver las interacciones con clientes como puntos de contacto individuales para entender como partes de trayectos más largos. Las organizaciones que se destacan a lo largo de todo el recorrido, no sólo en un punto de contacto o dos, cosechar enormes recompensas.
Tabla de contenido
21
De manera eficiente la entrega de valor al cliente
22 Una de las empresas en los ojos del
Un líder de servicios financieros explica cómo las organizaciones que
cliente
libra de complejidad sin valor pueden estimular el crecimiento.
Una entrevista con Marv Adams, director de operaciones de TD Ameritrade
32 El potencial sin explotar de entrega para
Las organizaciones que entregan verdad para los clientes saben que la
los clientes
comprensión de lo que quieren es sólo un primer paso: conjunto de la empresa debe evolucionar para satisfacer las prioridades de los clientes.
41
clientes que hacen más valorados y
Una vista ampliada de atención al cliente ha mejorado la
valiosos
satisfacción del cliente, compromiso de los empleados, y las ventas
Una entrevista con la clavija Marty, vicepresidente
en uno de los mayores bancos de Estados Unidos.
ejecutivo y jefe de los centros de contacto de RBS Citizens Financial Group
48 Forjar una identidad al Banco de
transformación "Shikhar" del Banco del Eje ha reducido el tiempo de
eje de la India
espera del cliente para los préstamos en un 30 a 70 por ciento, mientras
Una entrevista con Jairam Sridharan, presidente de
que su cartera total ha aumentado en casi un 50 por ciento, incluso como
los créditos de consumo
la contratación y la inversión de TI permanecen casi plana. calidad de empleado de vida ha mejorado, también.
55 La verdad acerca de la experiencia del
Para maximizar la satisfacción del cliente, las empresas han
cliente
subrayado desde hace tiempo los puntos de contacto. Pero esto puede hacer que los clientes parecen más felices de lo que realmente son y desviar la atención de la más grande, una cuestión más importante: el viaje de extremo a extremo del cliente.
22
Una de las empresas en los ojos del cliente Una entrevista con Marv Adams, director de operaciones de TD Ameritrade
Un líder de servicios financieros explica cómo las organizaciones que libra de complejidad sin valor pueden estimular el crecimiento.
23
Marv Adams es el jefe de operaciones (COO) de TD Ameritrade, un
ver un sistema que dice: "Somos mayordomos; es nuestra responsabilidad
proveedor líder de los Estados Unidos con descuento de corretaje
para encontrar una mejor manera de ayudar a nuestros clientes, "les resulta
electrónico y servicios financieros afines. Actualmente, la compañía
inspirador. Cuando los asociados pueden amarrar su trabajo de nuevo a un
cuenta con más de $ 524 millones de dólares en cuentas de clientes y
propósito que es más profundo que simplemente hacer más dinero el próximo
realiza un promedio de cerca de 400.000 operaciones por día.
trimestre, el resultado es una cultura en la que las personas son mucho más satisfechos, inspirado, productiva e innovadora en todos los niveles de la organización. Así que es muy poderosa cuando se hace bien.
En su papel como director de operaciones, el Sr. Adams supervisa todas las operaciones de TI y funciones, incluyendo el desarrollo de sistemas, centros de datos y la infraestructura, redes, gestión de
McKinsey: Ahora que ha diseñado y llevado a una serie de
proyectos y mejora de procesos, y al por menor de compensación de
transformaciones basadas en Lean Management, cómo ha
corretaje y operaciones. Ha dedicado gran parte de su carrera de 30
evolucionado su perspectiva?
años a la búsqueda de una gestión simple, inicialmente en entornos de fabricación tradicionales y más tarde en los servicios financieros. Ha
Marv Adams: Las primeras veces que se involucró con algunas de las
sido miembro de los equipos de alta dirección en Ford Motor Company,
ideas que subyacen a la gestión lean, se trataba metodologías
Banco Uno, Citigroup, Fidelity Brokerage Services, y TIAA-CREF.
individuales, por lo que se fragmentaron inherentemente. No había ningún énfasis en el sistema de creencias o prácticas de liderazgo y gestión. Un "proyecto magra" se iniciaría cuando alguien vio a una solución de un problema lo suficientemente grande como para justificar los recursos importantes.
McKinsey habló con el Sr. Adams en su oficina en Jersey City, Nueva Jersey.
McKinsey: A través de los muchos contextos operativos en los
A lo sumo, el proyecto fijaría un proceso. Pero no dejó tras de
que se ha trabajado, ¿qué encuentras hace que la gestión magra
un sistema de mejora continua; que no dejó detrás de un
tan poderosa cuando se hace bien?
personal motivado.
Ahora veo la administración lean como un sistema integrado de creencias,
Marv Adams: gestión magra grifos de manera efectiva en las
prácticas de liderazgo y prácticas de gestión. Las metodologías y
convicciones y pasiones asociados. Tienen un sentido más profundo de
herramientas son importantes, ya que permiten a la organización para
cuando su empresa está actuando de la manera correcta, a largo plazo,
poner en práctica las ideas más profundas de una manera práctica, pero
de una creencia genuina en el servicio a los clientes versus cuando se
por sí solos no son las herramientas de gestión de tamaño reducido.
acaba reaccionando a las presiones a corto plazo en un ciclo interminable de "sabor de la año."
McKinsey: ¿Cómo puede apoyarse la gestión de salvar la Sabor del año es agotador. Consume tiempo y energía sin lograr un
distancia entre una organización compleja y el cliente?
cambio real. Eso es desalentador para los asociados y hace que sea aún más difícil para los mandos medios para motivar a sus equipos. Todo el mundo está tan desgastada que cuando
Marv Adams: Una de las grandes fortalezas de gestión magra es su enfoque en la comprensión de su conjunto
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El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
Marv Adams
Con más de 30 años de experiencia en operaciones y tecnología, gran parte de ella en el sector de los servicios financieros, Marv Adams se ha desempeñado como director de operaciones de TD Ameritrade desde el año 2011. Anteriormente, fue vicepresidente ejecutivo de servicios compartidos y la tecnología y las operaciones de TIAA-CREF, donde supervisó las operaciones de tecnología y aplicaciones de los servicios, así como la estrategia de TI y la política. Al principio de su carrera, el Sr. Adams sirve en una capacidad similar a Fidelity Investments, donde fue responsable de la transformación de la empresa. También se desempeñó como director de información de Citigroup, Ford Motor Company, y el Banco Uno y fue el responsable de sistemas de ingeniería en todo el mundo para Xerox. Empezó su carrera en IBM después de obtener una licenciatura en ciencias en ingeniería eléctrica en la Universidad del Estado de Michigan.
cadena de valor, cada paso en un proceso de principio a fin, desde
un tiempo y un propósito muy específico se ha colado en los
el punto de vista del cliente. Se obliga a todos a ignorar las fronteras
procesos que nunca fue diseñado. Y en las grandes
internas y en lugar de examinar únicamente el flujo de trabajo y
organizaciones, estas intrusiones proliferan para convertirse en
actividades que aportan valor para el cliente-ya sea en la forma de
burocracia.
una cuenta de inversión financiada, préstamo completa, o alguna otra cosa. La organización puede descubrir que necesita nuevos
Gran parte del tiempo, los asociados pueden ver el problema, pero se
sistemas de trabajo para asegurarse de que el trabajo se deriva de
sienten impotentes para hacer cambios. gestión magra les da la voz,
una función a otra. Los mandos intermedios tendrán que asumir un
la estructura y las herramientas para desafiar larga data assumptions-
papel diferente, uno que hace hincapié en la colaboración entre
y la libertad para cuestionar la forma en que la organización hace
funciones y resolución de problemas. Y la organización en su
ciertas cosas y por qué. El efecto es el de ayudar a simplificar la
conjunto se vuelve más cohesiva.
complejidad y la raíz a cabo sin valor todos los días a nivel de trabajo de la organización.
McKinsey: ¿Cuáles son las cosas más importantes que los líderes deben Como resultado, la organización comienza a simplificar sí mismo. Se deja
creer para la gestión de tamaño reducido para trabajar para su
sola, casi cualquier organización evoluciona de una manera que conduce
organización?
a lo que llamo "complejidad sin valor." La gente asume que se hacen las cosas de cierta manera porque esa es la forma en que deben llevarse a
Marv Adams: Veo cuatro creencias como esencial.
cabo. Muy a menudo, sin embargo, lo que realmente ha sucedido es que una práctica desarrollado para
En primer lugar, los clientes son más importantes que cualquier otra cosa y la reflexión que eclipsa casi toda otra consideración
25
Una de las empresas en los ojos del cliente
ciones. Eso también significa el cuidado de los asociados, ya que son ellos
con problemas que no sólo se esconden los problemas individuales,
los que se ocupan de los clientes. Las empresas a menudo son tentados a
sino que también se distancian de situaciones complejas. Pero una
obtener beneficios económicos de sus ganancias de productividad
vez que el miedo y alivia las personas comienzan a sentirse cómodos
demasiado rápido a través de despidos. A menos que se maneja
problemas Descubriendo a sí mismos, emoción aumenta el
excepcionalmente bien, despidos socavarán la confianza que la
rendimiento y se quita.
administración lean busca construir. Las personas que ya tienen nociones preconcebidas acerca de la relación entre la dirección y los despidos magra, y esa acción sólo sirve para reforzar esa idea errónea. Por el
En tercer lugar, lo que hace la organización, es probable que una mejor
contrario, las empresas que protegen esta recién descubierta confianza y
forma de hacerlo, y la gente individual y colectivamente la
en su lugar se basan en la deserción y la redistribución a través de
responsabilidad de exigir que la nueva forma de hacer las cosas. No es
prácticas que los asociados perciben como justo ganarán un compromiso
suficiente con que desee encontrar una mejor manera; las personas
continuo de propiciar una organización mejor.
deben comprometerse a inclinarse enfoques y herramientas de gestión, que requieren un esfuerzo de aprender y adaptarse a la organización. Pero son esenciales, ya que sistemáticamente guían la creación de nuevas estructuras de orquestar los recursos de manera más eficaz.
En segundo lugar, la mayoría de la gente viene a trabajar todos los días con ganas de hacer un buen trabajo y sirven al cliente no crear problemas. Así que cuando hay problemas o alguien comete un error, la
Por último, la gestión magra es un sistema holístico para lograr el cambio
primera respuesta no puede ser culpa. Tantas cosas disfuncionales
permanente, no un proyecto aislado o un conjunto de herramientas para el
producen cuando la gente tiene miedo de estar asociado
cumplimiento de los objetivos a corto plazo.
La mayoría de estas creencias tienen sus raíces en la confianza. Creo que los líderes absolutamente tienen que transmitir que confiar en sus
gestión magra da la libertad asociados a
colegas es fundamental para tener un equipo, a tener una empresa de los ojos del cliente.
cuestionar la forma en que la organización hace ciertas cosas y por qué; el efecto es para
McKinsey: Una gran cantidad de organizaciones dicen que creen
en esas cosas, pero la realidad no se ajusta a la retórica.
ayudar a simplificar la complejidad y la raíz a cabo sin valor todos los días a nivel de trabajo de la organización.
Marv Adams: Lean Management proporciona una manera tangible para traducir la retórica a la acción. El lenguaje común, los métodos y herramientas crean una estructura de refuerzo diario, al igual que las sesiones de práctica de la música o los deportes.
McKinsey: ¿Cómo se puede ayudar a los líderes, gerentes y asociados
de obtener una gestión simple?
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El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
Lean Management en el TD Ameritrade
McKinsey: ¿Cuáles fueron los objetivos iniciales del TD Ameritrade en la
negocio para nosotros. Las mejoras fueron, por tanto, muy visible y la
búsqueda de la administración lean?
posición magra como un crecimiento ayudaron historia-el objetivo principal era aumentar los ingresos, con el aumento de la eficiencia como
Marv Adams: Comenzó con el director general, que simplemente quería
consecuencia de bienvenida.
que la organización sea mejor. A través de los años, ha evitado constantemente frases como "mejor en su clase", lo que puede implicar
Yo estimaría que aproximadamente la mitad del beneficio que hemos visto
un límite a la buena organización puede llegar a ser. En cambio, su
proviene de las mejoras de productividad y eficiencia. Pero lo que es más
enfoque ha sido durante mucho tiempo el "mejor", independientemente
importante a largo plazo es que la otra mitad proviene de las fuentes de
de lo bien que la organización puede llegar a ser. Fue el enfoque de
crecimiento, tales como clientes de apertura más nuevas cuentas y centros
gestión de tamaño reducido en la mejora continua que le llevó al
de llamadas siguiendo pistas más alta calidad. Lo más importante de todo,
concepto.
cambiando fundamentalmente la forma en 3.000 personas trabajan en todos nuestros sitios, nuestra transformación ha impulsado nuestras puntuaciones de compromiso de los empleados en una nueva categoría. Nuestro socio
El director general también reconoció que en las condiciones actuales,
encuesta nos dice que estamos ahora entre las empresas con mejor
es poco probable que cambie sin una intervención mayor rentabilidad
desempeño en todos los servicios financieros. Eso es lo que hace posible
retos persistentes del sector financiero. Él quería que la reducción de
una mejora adicional.
costes, pero de una manera que sería construir el músculo de TD Ameritrade en lugar de la tira a la basura.
McKinsey: ¿Por dónde empezaron y por qué?
No hemos tenido miedo de tomar decisiones difíciles. En áreas tales como la apertura de nueva cuenta y operaciones de corretaje, hemos vuelto a
Marv Adams: Comenzamos en varios flujos de valor clave, incluyendo la apertura
trazar los límites de la organización para ofrecer un mejor valor para
de venta de nueva cuenta y centros de atención telefónica, de incorporación de
nuestros clientes, con un mínimo de coordinación interna y la
clientes institucionales y de servicios, y las operaciones de corretaje compartidos.
redundancia. Es una fuerte señal de que los líderes abogan ahora por hacer lo que es correcto para nuestros clientes y la empresa sin tener en cuenta sus feudos personales.
La escala significaba que nuestras mejoras tendrían un efecto sustancial en la organización, tanto económica como psicológicamente. Por ejemplo, en la industria, la apertura de nueva cuenta puede ser frustrante para los clientes, ya que corta
McKinsey: ¿Cómo han evolucionado las comunicaciones
a través de muchas funciones y cada paso implica requisitos de
durante el último año?
cumplimiento importantes. Corredurías luchan para reducir el número de clientes que nunca financian sus cuentas, ya sea por
Marv Adams: Creo que el cambio más importante es que las
falta de interés o porque terminan con errores en sus
comunicaciones se están convirtiendo en mucho más de abajo hacia
aplicaciones. Incluso las reducciones modestas en este tipo de
arriba. La gente está reportando sus logros en los ayuntamientos,
"fuga" se suman a la nueva significativa
publicar en línea en nuestros boletines. Nuestros estudios muestran que incluso los asesores de inversión registrados nos
27
Una de las empresas en los ojos del cliente
servir son cada vez excitado; sus métricas más importantes tienen todos
gestión de la infraestructura o el desarrollo de aplicaciones son
la satisfacción del cliente mejorada-, las tasas de error, controles, incluso
bastante similares ya sea en Ford Motor Company o Citigroup o
los ingresos. Algunos de nuestros clientes institucionales nos está
TD Ameritrade. Así que puedo decir con gran gran convicción, que
pidiendo cómo la gestión magra podría ayudarles en sus negocios.
los procesos de TI que se han acumulado en las últimas tres o cuatro décadas son ricos en oportunidades que lean management puede abordar; son tan ricos como en cualquier cadena de valor
McKinsey: ¿Qué tipo de apoyo son gente que pide toda
clásico.
la organización?
Marv Adams: Para partes de la organización que ya se han puesto en
Pero la cultura es diferente en TI, que está lleno de personas que son más
práctica una gestión simple, vemos una gran atracción para más ayuda con
independientes, en general, más introvertido, y muy estrecho y profundo en
el desarrollo de habilidades de liderazgo magras y la construcción de nuevas
un campo técnico. Como resultado de ello, lo que les permitió ver cómo su
estructuras de apoyo a la resolución de problemas más rápida y el desarrollo
trabajo encaja en una corriente más amplia de actividades o pidiéndoles que
del talento. Ellos quieren hacer algo más. Para aquellos que no han
trabajar más en colaboración puede ser más difícil al principio.
experimentado magra sin embargo, hay otro tipo de tracción. Cuando
Históricamente, se han supuesto los profesionales de TI para resolver sus
escuchan por primera vez de los resultados, que estaba muy interesado.
propios problemas por sí mismos, por lo que la idea de compartir los
Pero entonces hay una etapa intermedia cuando empujan hacia atrás,
problemas para otros y ayudar a resolver es un cambio radical.
porque el cambio es difícil y se dan cuenta de que la gestión magra es una nueva forma de trabajar. Una vez que comienzan acoplamiento, se dan cuenta de que el resultado a largo plazo es la pena el compromiso.
Luego está la cuestión de las métricas. La medición del rendimiento de otras corrientes o funciones de valor suele ser bastante clara: podemos sumar el número de transacciones o llamadas de teléfono o cuentas abiertas, y luego vemos cuántos hemos completado y el tiempo que
McKinsey: ¿Dónde magra ir ahora?
cada uno tomó. Se trata de evaluar la productividad individual en un proyecto de desarrollo de aplicaciones que implica 25 personas más
Marv Adams: Porque creemos que la gestión de tamaño reducido se
de tres meses es mucho menos clara. Es factible, pero hay más de
aplica en todas partes, el siguiente paso es ampliar a través de todas
una curva de aprendizaje.
las funciones de apoyo. Ya está en marcha.
McKinsey: ¿Cuáles son las similitudes y las diferencias que han
Ahora, habiendo dicho esto, no es sólo un destino rico para la gestión de
visto en la ampliación de la administración lean en TI?
tamaño reducido, sino una sola absolutamente crítico especialmente en un negocio como el de TD Ameritrade, que es sobre todo en línea. En este contexto, figura en forma destacada en todas las áreas de la empresa que es
Marv Adams: Yo he estado en ella desde 1981, y desde entonces he logrado
importante para el cliente. Si decimos que somos clientcentric, debemos
una gran cantidad de organizaciones de TI. Los patrones de trabajo que
participar profundamente en todo el sistema de las actividades.
coinciden en gran medida, independientemente de la industria o la escala: los retos de la
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El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
McKinsey: ¿Cómo está cambiando la administración lean TI en el TD
McKinsey: Y después de ella?
Ameritrade? Marv Adams: Vamos a ampliar a otras funciones tales como recursos Marv Adams: Los primeros indicadores son prometedores. En el desarrollo de
humanos y marketing. Pero lo que es aún más interesante para nosotros
aplicaciones, por ejemplo, estamos adaptando metodologías rigurosas, tales
es "navegar por la ola de mejora", la expansión de nuestras ambiciones
como modelado visual, análisis de requerimientos de colaboración, y la
como la gestión magra se afianza. Por ejemplo, en la transformación de TI
iteración más frecuentes en el ciclo de vida SoftwareDevelopment. Las
ya se está convirtiendo en una importante fuente de innovación.
operaciones de infraestructura ha creado una única "puerta de entrada" para
Recientemente se celebró un día de duración "hackapalooza" para
solicitudes, junto con la segmentación más clara, mejor puesta en común de
generar nuevas ideas de TI, en el que las mejores ideas premiadas y
recursos y sistemas de medición más precisos para el rendimiento y la
están en vías de ejecución.
productividad.
Esperamos que para liberar aproximadamente el 30 por ciento de nuestra capacidad, tanto en el desarrollo de aplicaciones y la infraestructura. Todavía no hemos decidido si volver a invertir esa capacidad en la velocidad más rápida al mercado o para mejorar nuestra eficiencia, pero estamos contentos de que nos va a correr mucho más efectivamente de lo que nunca han hecho antes.
Marv Adams: Incluso en mi posición actual, no puedo simplemente
trabajo es crear las condiciones para la elaboración de esos puntos de
empuje gestión magra en una organización. En su lugar, demuestro
vista a cabo, en lugar de dar una dirección de arriba abajo.
mi creencia de que la gestión magra es importante por tomarse el tiempo para ayudar a los altos directivos entienden. También animo a la gente a ir a ver a otra organización que está aplicando las mismas
la confianza horizontal aumenta a medida que las personas colaboran
ideas. Al verlo en vivo y hablando con las personas involucradas hace
más estrechamente a través de fronteras organizacionales. No hace
una gran diferencia en la creación de conocimiento compartido y la
mucho tiempo, los mandos medios de dos organizaciones dieron a
convicción para probarlo.
conocer y recomendaron conjuntamente mover cientos de asociados de la primera organización en el segundo. Los gerentes no estaban pensando en el césped más; creían profundamente que la nueva configuración daría lugar a una mejor experiencia de cliente y, casi como
Una vez que un diálogo informal pone en marcha, la gente empieza a
la productividad a un lado, más alto. Ellos comenzaron a valorar el
confiar en sus colegas mucho más. Jerarquías comienzan a estabilizarse.
sistema en su conjunto más que su función individual. Eso es lo que
El respeto de los asociados aumenta con el reconocimiento de que tienen
quiero decir con la administración.
información valiosa. Los gerentes se dan cuenta de que su
29
Una de las empresas en los ojos del cliente
Y nunca subestimar la importancia de la comunicación. Hablar
que el diseño del sistema de gestión de flujo y valor refleja una
de ello a menudo y de forma coherente. Y asegúrese de que lo
comprensión sólida de gestión de tamaño reducido. Una vez que la
hace de una manera que es personal para su organización.
transformación está en marcha, miro lo bien las herramientas que coincida con el diseño-qué información se utiliza a diario, cómo los gerentes y asociados participan en corrillos, y si los ciclos de
McKinsey: Suena como también fortalece la confianza, de abajo hacia
resolución de problemas responden plenamente a los resultados
arriba.
que más importan a los clientes.
Marv Adams: Lo he visto en casi todos los apiñan asisto. Cuando le pregunto a nuestros socios lo que más me gusta de los cambios, que hablan de lo que ven sus directivos con más
Quiero ver a las personas que se conectan a un propósito más profundo.
frecuencia; ven a sus líderes con más frecuencia; se escuchan
Recientemente estuve en Omaha, donde había identificado un único
sus ideas. Ellos sienten que están tomadas en serio, y eso es
apiñan y aplicado plenamente algunas ideas de 51 en los primeros seis
muy motivador-ven que juegan un cierto papel, y que puedan
meses, de un total en toda la organización de alrededor de 500. Ese nivel
comprender mejor el papel del gerente también.
de energía me dice que el motor continuousimprovement calienta motores.
McKinsey: ¿Qué indicadores es lo que sigue para evaluar el
McKinsey: ¿Qué valor debe líderes esperar ver?
progreso?
Marv Adams: Miro a lo auténtico creencias de la gente son, con
Marv Adams: La respuesta fácil es la productividad, pero otra de las
qué fuerza que poseen los conceptos subyacentes. Muy
virtudes de gestión magra es que las ganancias de productividad son en
pragmática, quiero ver
realidad un subproducto
30
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
Siempre hay una mejor manera.
es el motor de la mejora continua, que por lo general se
Como una transformación madura,
año.
obtiene al menos un 5 por ciento más mejoras año tras
se hace
Pero yo argumentaría en contra de lanzar una transformación mediante el
más importante desafiar sus propios
dimensiones. El peligro es que la gente se piensa que la administración
establecimiento de un objetivo artificial para cualquiera de estas
lean es sólo para el logro de ese único objetivo. Como resultado de ello,
métodos.
van a poner en práctica la gestión lean mal, olvidando que la razón por la que funciona es que se trata de un sistema holístico.
de otros cambios que son más significativo y duradero. Por
McKinsey: ¿Qué dos o tres mensajes le desee dar a
ejemplo, los índices de satisfacción del cliente y se mejoran porque
alguien que está considerando la administración lean por
la experiencia del cliente será más simple y mejor integrada.
primera vez en su organización?
La innovación mejora, así, sobre todo con el tiempo. Inicialmente los
Marv Adams: Yo no les digo que pensar en una gestión simple
corrillos diarias se centrarán en problemas, pero a medida que se
como otra prioridad; en cambio, piensa en él como una forma más
resuelven los asociados y ganar confianza, las discusiones se volverán
eficaz de hacer lo que ya lo hacen, por lo que se puede lograr
más a las nuevas ideas. Al mismo tiempo, una organización más simple
mejor sus prioridades actuales y asumir aún más. La razón por la
con mayor capacidad hará que sea más fácil de llevar estas
que digo esto es que en la mayoría de las organizaciones, hay
innovaciones al mercado.
demasiadas prioridades ya. gestión de tamaño reducido no puede tener éxito si se limitó a añadir a la pila.
controles de riesgo también se vuelven más eficaces. complejidad sin valor oscurece fuentes importantes de riesgo. El ejercicio de identificación de cadenas de valor revela las verdaderas fuentes de riesgo, lo que
También recomendaría poner su mejor gente en el equipo
permite a la organización para volver a alinear sus controles para que
que encabeza el diseño y la implementación de flujos de
sean más específicas y eficaces.
valor y metodologías leanmanagement. No lo deje a los gerentes que acaba de pasar a estar disponibles o que pueden haber hecho un programa de mejora de procesos o
En cuanto a la productividad "beneficio secundario", si una organización
dos en el pasado. Las personas que se dirigían la
no ha aplicado previamente una gran cantidad de programas de
transformación deben ser respetados líderes dentro de la
eficiencia, no es raro para liberar 20, 40, o incluso 50 por ciento de la
organización.
capacidad de trabajo en el primer año. La diferencia importante entre una gestión simple y el programa de eficiencia típica es lo que sucede después de la explosión inicial. En un programa de eficiencia, no hay
Es un viaje emocionante. La gente a veces llegan con una idea
mucho que pase, mientras que el legado de la administración lean
preconcebida de que los procesos son aburridos, pero yo diría que la gestión magra le ayudará a sentirse más conectado a su
31
Una de las empresas en los ojos del cliente
El propósito de la empresa, a las personas que conducen, y para sus
el rendimiento financiero y la toma de decisiones de política. Pero
clientes.
cuando realmente salir y ver asociados que se ocupan de los clientes y ver lo mucho que significa para ellos para que usted pueda estar
McKinsey: ¿Qué le dirías a alguien que ya está
presente y escuchar lo que están experimentando, se voltea toda su
empujando hacia adelante con una gestión simple y se
visión de lo que el liderazgo efectivo se trata.
pregunta: "¿Qué hago ahora?"
Marv Adams: La respuesta corta es que no hay un "lado", porque
Otro momento aha muy satisfactorio es cuando uno de los líderes
la administración lean nunca debe desaparecer. Pero la gente se
con los que trabajo golpea el punto de inflexión entre cumplir con
pregunta lo que más se puede hacer con él.
lo que ellos piensan que yo quiero que hagan y de repente se muestra inspirado. El nivel de energía es tan terrible; luego vuelven y dicen: "Todo lo que me has dicho pasaría está
Veo esto como una cuestión de volver a los primeros principios: la
sucediendo, y mucho más." He visto que la transición jugar con
creencia de que siempre hay una mejor manera. Como una
casi todos los líderes de alto nivel que he trabajado. Tan loco
transformación madura, se vuelve más importante para desafiar sus
como esto puede sonar, me siento como si hubiera cambiado su
propios métodos. Por ejemplo, vemos la necesidad de aumentar la
vida de una manera positiva y significativa. Los resultados que
velocidad y el alcance de nuestra resolución de problemas en toda la
vamos a ser capaces de producir para los clientes y la empresa
empresa. Por lo tanto, estamos desarrollando sistemas de gestión más
son mucho mayores que lo que habría sido posible antes.
sólidos para la administración media y superior.
Queremos evitar el establecimiento de demasiados objetivos de arriba
El momento final para mí fue ver la cola de milano entre la
hacia abajo, lo que podría dañar el enfoque de abajo hacia arriba que es el
simplificación y la innovación. Deshacerse de complejidad sin valor
sello de la administración lean. No hay valor en la magra en aras de la
es una muy poderosa oportunidad para impulsar el crecimiento en
magra; el objetivo siempre debe estar enfocada en el cliente.
direcciones inesperadas y más en cambiar la cultura de la empresa para apoyar más nuevas ideas.
McKinsey: Durante sus años de trabajo con una gestión simple,
¿cuáles han sido los momentos más poderosos para usted
Esta versión corregida refleja ediciones menores realizadas en enero de 2014.
personalmente?
Copyright © 2014 McKinsey & Company. Todos los derechos reservados.
Marv Adams: Uno de los favoritos es el de participar en un grupo que realmente se está haciendo clic. En los papeles seniormanagement, es fácil pensar que su trabajo tiene que ver sentado en su oficina, revisando
Tabla de contenido
32
El potencial sin explotar de entrega para los clientes
Las organizaciones que entregan verdad para los clientes saben que la comprensión de lo que quieren es sólo un primer paso: conjunto de la empresa debe evolucionar para satisfacer las prioridades de los clientes.
33
Rodrigo Chaparro Gazzo,
¿Con qué frecuencia las organizaciones hacer que las promesas
minimizar el uso de recursos. Aprende a ver el cumplimiento de cliente no
Ignacio Gorupicz,
correctas a los clientes, seguir a través de ellos, y seguir haciéndolo
promete como una sucesión de operaciones o puntos de contacto, tales como
año tras año? No tan a menudo como la mayoría de esperar, a pesar
la financiación de un préstamo o responder a una petición del centro de
Francisco Ortega, y
del compromiso de que tantas organizaciones han hecho a la
llamadas, sino como
Alejandro Sandoval
recopilación y el uso de "información sobre el cliente."
flujos de valor, o " viajes, "Que tiene un comienzo, medio y final, que llevan al cliente desde la solicitud hasta la entrega. Reorganización de la forma en que opera la organización a fin de que estos viajes
Con demasiada frecuencia, las empresas de datos miran en busca de estas
fluyen resultados rápidamente y sin problemas en una mayor
ideas no ayudan en la toma de las decisiones operativas que son cruciales
estabilidad, permitiendo a la organización a equilibrar mejor sus
para que los clientes obtengan lo que valoran. Por otra parte, las partes de
recursos en respuesta al flujo de trabajo entrante.
la organización que son más responsables de convertir las promesas en realidad puede ser demasiado rígido y aislado de los clientes responder rápidamente a sus circunstancias cambiantes. Como era de esperar, todo el mundo ha oído historias sobre equipos de operaciones que están en la
En industrias competitivas, simplemente dando a los clientes lo que ellos
oscuridad acerca de nuevas estrategias de marketing, dando lugar a
dicen que quieren ya no es suficiente. "Cómo" empieza a importar aún más
confusión en el campo.
que "qué": una organización que hace que sea más fácil para los clientes interactuar con él, o que proporciona más valor por el mismo costo, tenderá a hacer incursiones sobre sus compañeros. Y por esta etapa, las nuevas capacidades de la organización magra que permiten hacer más. Sus perspectiva
gestión magra reconoce que para cerrar la brecha, una organización no
recorrido madura, dejando que la organización comienza a anticipar las
sólo debe entender mejor a sus clientes, sino también, e igualmente
necesidades del cliente incluso antes de que los clientes son
importante, debe traducirse mejor los puntos de vista de toda la empresa,
necesariamente conscientes de ellos. En lugar de simplemente proporcionar
de modo que todas sus operaciones se asemejan más a las prioridades
el servicio de la forma en que los clientes dicen que quieren, la organización
de los clientes. Y a medida que evolucionan esas prioridades, por lo que
puede hacer que todo el proceso de esfuerzo de manera que el cliente no
debe de la organización, ya que continuamente busca nuevas ideas para
podría haber imaginado.
que los clientes verán como una razón más para hacer negocios con él.
Algunas organizaciones han llegado a un aún más potente "círculo Para llegar a ese punto, sin embargo, nos encontramos con que la
virtuoso" que produce la mayor ventaja competitiva. Los sistemas
organización típica debe reconsiderar cómo se ve en los clientes y en
que la organización ha construido permiten a su gente para
sí misma, por lo general a través de tres etapas: la reorientación de
desarrollar una más profunda comprensión de la psicología del
alrededor de viaje del cliente, haciendo que el viaje sin esfuerzo, y
cliente,
atractivo emocional con el cliente durante todo el viaje.
hasta el punto de que pueden ir más allá de servir a los clientes a participar emocionalmente con ellos a hacer su experiencia de la empresa memorable, ya que fortalece una conexión emocional.
Como primer paso, una organización se centra en los aspectos básicos: proporcionar a los clientes lo que quieren (y no lo que no lo hacen), cómo lo quieren, en la correcta combinación de calidad y precio, a la vez
La consecución incluso la primera etapa requerirá tiempo y paciencia. Una empresa energética europea, se describe
34
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
con más detalle en "La verdad sobre la experiencia del cliente" agregado
La recopilación y evaluación de datos, incluso con detalle sin
de 4 millones de € en los ingresos simplemente suavizando el proceso
precedentes, claramente no era suficiente para hacer frente a las
para los clientes que movieron sus hogares parte de una transformación
necesidades del cliente. El banco necesitaba una más amplia
más amplia que ha anotado más de 50 millones de €. Sin embargo,
comprensión tanto de la experiencia del cliente y de sus propias
empujando más promesas aún mejores resultados. Una institución
operaciones de modo que pudiera llevarlos a un equilibrio más cerca.
financiera multinacional, por ejemplo, ha pasado los últimos años desarrollando de forma sistemática en los éxitos anteriores para elevar sus puntuaciones de satisfacción del cliente en todos los segmentos de
Después de un viaje
clientes al por menor a grandes corporaciones.
Hoy en día, la mayoría de las organizaciones piensan de interacciones con los clientes como las interacciones individuales o
puntos de contacto, como un cliente de reclamación o una revisión de crédito para solicitar un préstamo (esto también se discute en "La La comprensión de las necesidades en
verdad acerca de la experiencia del cliente" ). por lo tanto los puntos
términos operativos
de contacto diseño de la forma de organización, con los empleados
Las organizaciones ahora saben más sobre sus clientes de lo que nunca
dispuestos en grupos separados, tales como "cajeros" o "servicio al
antes. Pero a pesar de los avances tecnológicos y analíticos que han
cliente" o "suscripción".
hecho de conocimiento del cliente amasar tan fácil, la recompensa a menudo ha sido decepcionante, especialmente teniendo en cuenta que los esfuerzos más baratos que pueden dar mejores resultados (véase el
Pero los clientes no experimentan procesos de esta manera. Ellos ven un
recuadro "¿Qué fidelidad de precios?").
objetivo que quieren lograr y los pasos son importantes sólo si parecen estar en el camino. El hecho de que las unidades de suscripción y de centros de llamadas pueden ser totalmente distinta es irrelevante para el cliente; a partir de (e incluso la organización de) la perspectiva del cliente,
En nuestra experiencia, los problemas con la entrega a los clientes
la razón existen esas unidades es que son todos los involucrados en la
son el resultado de un fracaso para alinear los puntos de vista de la
aprobación de su préstamo de negocios.
organización está reuniendo con su ecosistema operativa. Un banco de América del Sur ofrece un ejemplo típico en el manejo de quejas de los clientes: se gastó enormes cantidades de tiempo, dinero y energía de gestión en la definición de los diferentes tipos de quejas
Incluso las tareas que parecen puramente de transacción son los viajes,
con una precisión casi científica. Pero el resultado fue una lista de
si bien son más simples. Y, al igual que el cliente que solicita un
unos 1.300 temas diferentes, cada uno con su propio proceso de
préstamo, el cliente del banco de América del Sur con una queja de
resolución. Para los empleados de primera línea que tratan de
resolver era completamente indiferente en cuanto a qué unidad interna
resolver las quejas en las ramas o por teléfono, la lista era de ninguna
llegó una resolución de, con tal de que resuelva el problema por completo
utilidad-les dejó hacer promesas vagas, que suenan huecas de
y rápidamente, en otras palabras, siempre ya que implicaba el menor
cuando el banco podría ser capaz de abordar el problema del cliente.
número posible de obstáculos.
Y sólo hacer el seguimiento de los requisitos de información pertinentes se hizo casi imposible, multiplicando las oportunidades de mayor error y retardo.
flujos de valor de desbloqueo El banco experimenta el viaje del cliente como una corriente de valor, o la secuencia de actividades que intervienen para proporcionar un servicio, en este caso,
35
El potencial sin explotar de entrega para los clientes
resolver el problema del cliente. Los obstáculos que los clientes
organización debe abordar (Ver "La construcción de una cultura de
puedan ver en sus viajes, como los tiempos de larga espera para la
resolución de problemas que dura") . por tanto, la administración lean
resolución de quejas, los flujos de valor de bloque y, en muchos
ofrece una serie completa de diagnóstico para evaluar los flujos de
casos, la creación de valor también.
valor de principio a fin, descubriendo los bloqueos. A continuación, construye nuevas capacidades que reducen los bloqueos y crear capacidades para que la organización pueda manejar más volumen,
Por otra parte, los obstáculos visibles son por lo general sólo síntomas de
definir
problemas mucho más profundos que la
Lo fidelidad de precios?
Una de las preguntas centrales que enfrentan las organizaciones en la
Este período también vio una explosión en los datos del cliente, con el auge
reflexión sobre la experiencia del cliente es retorno de la inversión,
de Internet que proporciona oportunidades sin precedentes para evaluar
¿qué probabilidades hay de que la inversión creará lealtad, y cómo
cómo se comportan los clientes realmente-qué tipo de información que
hace que la lealtad se traducen en ingresos?
utilizan, qué combinaciones de productos que quieren, cómo responden a diferentes precios. Sin embargo, el hecho de que la satisfacción del cliente ha movido apenas sugiere una profunda desconexión entre los clientes y las
Para muchas organizaciones, el escepticismo en ambos puntos les impide
organizaciones que tratan de servir a ellos, uno que incluso información
comprometerse más profundamente a la mejora de la experiencia del cliente,
sobre el cliente de hoy en día no puede por sí sola dirección.
en lugar de mantenerla como más de un ejercicio de marketing que una fuente de visión operativa o estratégica real. Tal vez no es de extrañar, entonces, que a pesar de años de prometedora "centrada en el cliente," cumplir con las expectativas de los clientes todavía representa un gran
1
Una colaboración entre la Sociedad Americana para la Calidad, Grupo TPI, y la Universidad de Michigan Ross School of Business. 2 Nacional, Sector, Industria y Puntos de Referencia, Índice Americano de Satisfacción del Cliente, Octubre 2013 (theacsi.org).
desafío para muchas organizaciones y, en demasiados casos, un cambio
Mientras que las burlas de los efectos a largo plazo de una mayor lealtad es
enorme. En los Estados Unidos, por ejemplo, el Índice de Satisfacción del
inherentemente difícil, las organizaciones que gestionan para fortalecer la
Cliente 1 las pistas de servicio al cliente resultados de la encuesta sector y de
experiencia del cliente están viendo resultados alentadores, ya menudo con
empresa a partir de 1994 hasta la actualidad. Durante ese período, las
desembolsos financieros modestos. En un banco europeo, por ejemplo,
puntuaciones en sectores como las finanzas, el comercio minorista y el
retrasos en el procesamiento de préstamos comerciales se habían llevado a los
transporte aéreo apenas se movieron, a pesar de sus líneas de base eran
clientes a abandonar el 8 por ciento de las solicitudes de crédito antes de su
todos muy por debajo de 80 en la escala de 100 puntos. De hecho, las
finalización. cambios dirigidos que aceleraron los tiempos de respuesta eliminan
puntuaciones más altas fueron en industrias maduras de fabricación tales
en gran medida ese tipo de "fugas". Del mismo modo, las inversiones de
como, cuidado personal y del automóvil, televisores y reproductores de vídeo. 2
experiencia del cliente en una operación de tarjetas de crédito de los mercados emergentes redujo su tasa de rotación en más de un 30 por ciento, mientras que también aumenta las ventas de otros productos.
36
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
Capacidad para construir
En la transformación de información sobre el cliente en un nuevo diseño
segmento de clientes, tipo de reclamación, y la región. Los datos podrían
operacional, una de las tareas más importantes es la mejor gestión de la
mostrar que, para la mayoría del año, las reclamaciones por daños en
capacidad. Que comprende cuatro elementos: gestión más estricta de la
autoproperty-sudeste de la media
demanda, un sistema operativo más flexible, ágil adaptación de la oferta
10.000 por mes, pero la púa a 15.000 por mes en el invierno. Mientras
a la demanda, y métricas de rendimiento transparentes. Juntos, los
tanto, en la región central del norte, las mismas demandas promedio de
cuatro hacen posible que la organización para satisfacer la demanda del
8.000 por mes, pero pico a 12.000 durante las tormentas de verano. La
cliente en la unión óptima de cantidad, calidad, velocidad y coste.
organización puede construir equipos "carga base" que manejan los números constantes, mientras que el entrenamiento cruzado un equipo "pico" para proporcionar una cobertura adicional para la temporada alta de cada región.
El primer elemento, el análisis riguroso y frecuente de la demanda, elimina artículos de bajo valor a los clientes y, cuando sea posible, suaviza la llegada de la demanda para reducir la variabilidad y la tensión de funcionamiento,
Counterintuitively, la flexibilidad depende, en gran medida, de la normalización.
mientras que la construcción flexibilidad para adaptarse a la variabilidad que
Mediante el desarrollo de documentos "de trabajo estándar" que se clasifican
no puede ser eliminado. La organización necesitará, herramientas de
las mejores prácticas de los empleados, la organización permite a todos los
respuesta precisos para el seguimiento de la demanda en detalle; para el
empleados para mejorar la calidad, la cantidad y la velocidad de su trabajo,
procesamiento de reclamaciones de seguros, por ejemplo, esto se iniciaría
mientras que lo hace más fácil para los administradores para mover las tareas
con la llegada de los patrones de reclamaciones de
de un empleado a otro ya que la demanda y la capacidad cambio-
nuevas formas de trabajo, o tener tiempo para otras actividades por
la organización puede crear un mapa de extremo a extremo de las
completo, como las iniciativas estratégicas a largo plazo o las
cadenas de valor que se correlaciona más estrechamente con la vista
oportunidades de innovación.
del cliente. En lugar de centrar su atención en un equipo gestor de relación, un departamento de crédito, un grupo de cumplimiento y un
mapeo del flujo de valor 1 muestra, por ejemplo, en dos funciones
servicio de financiación, un banco puede empezar a ver cómo cada
diferentes que intervienen en un proceso utilizan la misma
unidad ayuda o dificulta una aplicación-businessloan.
información pero no para compartirlo, lo que resulta en dos consultas idénticas al cliente. Tocan en tiempo datos ponen de manifiesto las diferencias entre la cantidad de tiempo que una petición del cliente es
1 Esto también se conoce como
en realidad trabajó en (o "tocado") y la cantidad de tiempo que se
Paralelamente, la organización también debe mejorar la forma en
gasta no está trabajando. De los resultados de estos y otros análisis,
que maneja sus tareas del día a día. Lo más urgente es la
material y análisis de flujo de
demanda más sofisticada y gestión de la capacidad en cada paso
información, o MIFA.
en un viaje,
37
El potencial sin explotar de entrega para los clientes
ya sea debido a la variación normal o debido a acontecimientos inesperados. Del
se está cumpliendo la demanda de manera que los administradores pueden ver
mismo modo, las habilidades de los empleados requerirán definiciones estándar,
fácilmente cuáles son las áreas por encima o por debajo de su capacidad. Más
junto con la supervisión ya que los empleados aprenden más. A partir de eso, la
gestores-altos, con la tarea crucial de equilibrar los recursos entre los equipos, a
organización puede desarrollar una "matriz de competencias" que resume las
continuación, hará un seguimiento con huddles rápidos en el transcurso del día,
capacidades totales disponibles en cualquier punto en el tiempo, destacando las
la reasignación de trabajo o dotación de personal según sea necesario,
áreas prioritarias de formación adicional. La combinación permitió una institución
dependiendo de las condiciones actuales.
financiera europea para encontrarse con un repentino aumento de la demanda de uno de sus productos mediante la reasignación de personal que ya sabía tenía la formación avanzada derecha.
El último componente, las métricas de rendimiento, proporciona un refuerzo fundamental al ayudar a definir los objetivos y el apoyo a la capacidad y la capacidad. Los datos respaldan las reuniones diarias que revisan el rendimiento anterior, descubrir problemas, e identificarán las posibles
Sobre una base diaria, los gerentes de línea se necesita un método definido para
mejores prácticas que otros puedan aprender. E informan los diálogos
la estimación de las necesidades de recursos y hacer los ajustes que sean las
regulares entre los gerentes y los empleados, en la que los administradores
circunstancias evolucionan. Idealmente, una guía paso a paso le ayudará a
comprobar los procesos y ayudar a los empleados a construir sus
estos gestores de crear su equipo cada día, en base a las previsiones de
habilidades.
demanda, la matriz de habilidades y disponibilidad de recursos. Una herramienta de planificación más detallada se traducirá datos de volumen reales en las necesidades de personal, con indicadores que muestra qué tan bien
por lo que la organización puede igualar sus recursos de manera más
prácticas. El resultado es más apretado utilización de los recursos y
eficaz a la dinámica del trabajo real. Lo ideal sería que la organización
una mejor respuesta a los clientes.
quiere flexibilidad suficiente para que pueda cumplir su promesa a cada cliente por tener a la persona adecuada disponible en el momento
Una vez que el banco de América del Sur se dio cuenta de que sus
adecuado para trabajar en la demanda de ese cliente (véase el recuadro
elaboradas clasificaciones de las reclamaciones no funcionan de
"La creación de capacidad").
una manera que tenga sentido comercial u operativa, volvió a evaluar completamente su enfoque de una manera que se deja a mejorar sus promesas de clientes. En vez de definir cada tipo de
Eso requiere esfuerzo. Pero por lo general crea tiempo adicional, así,
queja específica, el nuevo enfoque sería en la canalización de las
que la organización puede dedicar a las medidas de resolución de
quejas de los empleados más capaces de resolver de forma rápida
problemas adicional y cruzada de estudios y que, a su vez, ayudan a
y completamente, una técnica especialmente poderosa
mejorar la gestión de la calidad, flujo de producción y cumplimiento
38
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
en entornos de servicio donde, como este banco descubrió, otras
pensar y sentir como el cliente piensa y siente. La organización
formas de segmentación resulta demasiado compleja.
puede ahora encontrar nuevas oportunidades para mejorar el valor que aporta; a medida que aumenta el rendimiento, sus gente va a empezar a preguntar qué es lo que impide realizar aún mejor
Para las quejas más simples, los empleados de primera línea en las sucursales y centros de llamadas proporcionarían la solución en el acto. Si
(Ver "El rendimiento de resolución de problemas: Una entrevista con tres
una queja requiere un poco más de trabajo, la primera línea se referiría a un
líderes en MassMutual") . En el más corto plazo, los cambios que a
equipo de resolución y la promesa de una respuesta en dos días. Esas dos
continuación pueden hacer que los clientes experiencia sin esfuerzo;
categorías representaron casi todas las quejas. Sólo los temas más
eventualmente se puede involucrar a sus emociones de una manera que
complejos, tales como los que se plantean cuestiones legales o de
promueva una relación profunda.
cumplimiento se vaya a especialistas en los campos pertinentes, en los que la resolución podría tardar cinco días. El resultado reduce los retrasos en un 70 por ciento y permitió al banco para cancelar una actualización costosa
Por lo que es sin esfuerzo
que había planeado para su sistema de correo electrónico del cliente.
Al aumentar sus capacidades analíticas para cubrir más fuentes de datos y una mejor integración de sus hallazgos, la organización puede comenzar a anticipar las necesidades del cliente antes de que salgan a la superficie. Algunos de estos movimientos puede depender de la tecnología y bigdata inversiones, como los cupones basados en la ubicación que los emisores
Otros horizontes
de tarjetas de crédito en algunos mercados ya se están ofreciendo a los
Una vez que todos estos elementos son estables en toda la
usuarios de smartphones-pie más allá de un restaurante en la cena y recibir
organización, todos, desde el operador del centro de llamadas con el
un mensaje de texto con bebidas especiales de la noche . Pero otros no
líder de la empresa comienza a
requieren mucho más que un mejor uso de los datos que muchas organizaciones ya tienen.
Al aumentar sus capacidades analíticas para cubrir más fuentes de datos y una mejor integración de sus hallazgos, la organización
Los pequeños cambios pueden sumar. En el banco multinacional se mencionó anteriormente, los clientes de marcar desde teléfonos móviles tuvieron dificultades para entrar en sus números de cuenta completos para su verificación. El banco encontró que podría conseguir el mismo nivel de seguridad que requiere sólo los últimos cuatro dígitos, lo que reduce la
puede comenzar a anticipar las necesidades del
carga del cliente y duración de la llamada simultáneamente. Más tarde se
cliente antes de que salgan a la superficie.
plataformas para una mayor simplificación.
amplió el enfoque de cuatro dígitos a través de todos los clientes y
Otras organizaciones están llenando los formularios de solicitud a partir de datos que ya se han recogido de sus clientes. El siguiente paso es refinar los procesos subyacentes aún más para reflejar una comprensión más profunda del cliente.
39
El potencial sin explotar de entrega para los clientes
Los logros se apoyan en la comprensión de que el compromiso emocional es replicable-que es una cuestión de perfeccionamiento de los procedimientos para incluir elementos emocionales, tanto en la forma en que los vendedores aprender a escuchar a los pequeños cambios en la voz de un cliente para saber cuándo hacer una oferta. Lo que es crucial es que los elementos adicionales se sienten genuina tanto para el empleado como para el cliente. Siempre y cuando lo hacen, los procedimientos emocionales pueden pasar por el mismo ciclo de entrenamiento, práctica, evaluación y perfeccionamiento al igual que cualquier otro.
El banco multinacional de los ejemplos anteriores está siguiendo con éxito esta idea después de que renovó su organización rama hace varios años. Con la competencia en su mercado de origen Por ejemplo, los clientes de hipotecas por primera vez son propensos a
intensificación, los líderes del banco reconocido que la institución aún
necesitar mucha más ayuda de los clientes que ya han tenido al menos
tenía un amplio margen para mejorar su servicio al cliente. El mantra
una hipoteca. Para los clientes "experimentados", los prestamistas
no llegó a ser simplemente la satisfacción de los clientes, sino también
podrían ofrecer una respuesta más rápida a las solicitudes de datos
por lo que se sienten escuchados y apreciados.
consolidados, mientras que los clientes de primera vez seguirían el proceso detallado paso a paso y recibir extra de mano de retención. Una vez que se cierra la hipoteca, el banco podría ofrecer para controlar la historia-depósito directo y calificación crediticia del cliente, junto con
Todos los que pudieran interactuar con un cliente, a partir de los guardias de
las tasas de interés, para ver cuando el cliente podría calificar para
seguridad a través de los altos directivos, ahora recibe formación en
refinanciar a una tasa más baja.
sensibilización para reconocer y responder a los clientes que están molestos en un problema financiero o excitado acerca de un nuevo trabajo emocional. comprensión emocional mayor lleva a través del diseño de procesos también. En lugar de simplemente buscando nuevas formas de reducir los tiempos de espera en las sucursales, el banco buscó maneras de hacer que el tiempo de
clientes de enganche emocional
espera restante sea más agradable. empleados de primera línea hacer tomar
Algunas organizaciones altamente avanzados, en los puntos de vista de los
conciencia emocional en reconocer y resolver los problemas del cliente: que
clientes, la demanda y la capacidad de gestión, y las capacidades
ayudaron a establecer un nuevo procedimiento que permite a los clientes
relacionadas han alcanzado la madurez y la fiabilidad real, las empujan la
introducir una rama poco después de la hora de cierre si los empleados pueden
entrega al cliente a su fin último: una conexión que se desarrolla a un nivel
decir que la necesidad es verdaderamente urgente, tales como cobro de un
emocional. En cierto sentido, estas organizaciones son capaces de lograr en
cheque de pago. Los empleados del mismo modo pueden dar una renuncia de
gran escala del tipo de conexión que normalmente sólo puede ocurrir entre
una sola vez de límite de crédito para ayudar a un cliente en crisis, la fidelización
las redes de personas que se conocen entre sí excepcionalmente bien, como
en un momento especialmente intenso "momento de la verdad."
las cooperativas de crédito de Estados Unidos que perpetuamente anotar 2 ACSI Finanzas y Seguros Informe
2012, Índice de Satisfacción del Cliente 11 de diciembre de 2012 (theacsi.org).
más puntos que los bancos nacionales en las encuestas de satisfacción del cliente. 2
40
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
El resultado más grande es una experiencia altamente predecible en el
disciplinas juntos el desarrollo de las personas, la búsqueda de nuevas
que los clientes saben de antemano que el banco va a seguir adelante
formas de trabajo, y la conexión de la estrategia, los objetivos y
con sus promesas. La satisfacción del cliente ha aumentado entre 5 y 13
propósito significativo. Esa combinación es lo que hace posible que la
por ciento en un solo año. Para cada segmento, ahora es el banco más se
organización pueda cumplir todas las promesas que en conjunto
hace referencia en su mercado de origen.
constituyen una relación de cliente.
Rodrigo Chaparro Gazzo es un director de la oficina de McKinsey en París; Ignacio Gorupicz es director asociado en la oficina de Buenos Aires, donde Francisco
Constante entrega a los clientes requiere mucho más que simplemente la comprensión de ellos. Significa hacer la
Ortega y Alejandro Sandoval son directores. Copyright © 2014 McKinsey & Company. Todos los derechos reservados.
transformación mucho más profunda que trae todos los demás-lean management
Tabla de contenido
41
clientes que hacen más valorados y valiosos Una entrevista con la clavija Marty, vicepresidente ejecutivo y jefe de los centros de contacto de RBS Citizens Financial Group
Una vista ampliada de atención al cliente ha mejorado la satisfacción del cliente, compromiso de los empleados, y las ventas en uno de los mayores bancos de Estados Unidos.
42
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
Con $ 118 mil millones en activos y cinco millones de
colegas de primera línea. Que sería capaz de capturar
consumidores y empresas clientes, RBS Citizens Financial Group (
más valor de toda la cartera de inversiones de mejora
"ciudadanos") es uno de los mayores holdings bancarios
que estábamos haciendo.
comerciales en los Estados Unidos. Con base en Providence, Rhode Island, los ciudadanos y sus subsidiarias comprende una red de aproximadamente 1.400 sucursales,
McKinsey: Ahora que los ciudadanos ha sido a través de los dos
primeros años de su transformación, ¿cómo describiría el 3.600 cajeros automáticos y 19.500 empleados.
proceso de adaptación de la gestión lean a los ciudadanos? ¿Cómo cambió con el tiempo?
Desde 2010, los ciudadanos se ha llevado a cabo una transformación wideranging de sus canales y operaciones bancarias, con un énfasis en el servicio al cliente. Como resultado de ello, una de las primeras
Peg Marty: Nuestra aspiración a lo largo ha sido permitir que cada
áreas a ser transformadas fueron los ciudadanos customercontact
colega para jugar un papel en el éxito del negocio. Como hemos
organización, encabezados por Margaret ( "PEG") Marty,
aprendido más sobre lo que podemos hacer con una gestión simple,
vicepresidente ejecutivo y jefe de los centros de contacto.
hemos sido capaces de hacer más para satisfacer esa aspiración. Hemos ampliado nuestra definición de un gran servicio, y ahora también estamos expandiendo más allá de los límites tradicionales de nuestra organización. Es todo sobre la fabricación de cada interacción
En su puesto actual, la Sra Marty es responsable de todas las
con el cliente simple, clara, y personal.
operaciones de servicio al cliente, incluida la planificación estratégica, y dirige un equipo de 950 profesionales de servicio al cliente que el campo 12 millones de consultas de los consumidores cada año. Hablamos con ella en las oficinas de los Ciudadanos en Cranston,
McKinsey: ¿A qué retos se enfrentan los ciudadanos como sus
Rhode Island.
aspiraciones crecieron?
Peg Marty: Este ha sido un cambio importante en nuestro enfoque de
McKinsey: ¿Cuál fue su reacción cuando escuchó por primera vez
servicio al cliente. Antes de empezar nuestra transformación, nuestra
acerca de la administración lean?
operación de servicio fue diseñado para responder a la pregunta del cliente y ofrecer un servicio básico. Eso no es una incorrectas respuestas de
Peg Marty: Se veía como un gran sistema, pero me preguntaba cómo
calidad que proporcionan modelo es importante- pero sabíamos que nos
íbamos a encontrar la capacidad para ello. En ese momento, teníamos
estábamos perdiendo una gran cantidad de oportunidades para ayudar a
tantos proyectos independientes de conformidad con los proyectos de
los clientes soluciones que se basan más amplio. Empezamos a
manera tecnológica, proyectos de transformación en el cliente,
preguntarse acerca de cómo podríamos incorporar productos en
capabilitybuilding proyectos-y lean management veían como un
conversaciones con clientes.
elemento más que añadir a la lista.
Pero como ya he aprendido más, se hizo evidente que el enfoque
La gente llama el enfoque de "servicio a las ventas", pero las ventas
de la gestión lean en el cliente nos ayudaría a aprovechar más de
pueden sentirse incómodos a los colegas que no consideran a sí mismos
esos otros esfuerzos. Y nos daría una forma muy práctica y
como vendedores. Hemos entendido que algunas personas se resisten
tangible para integrar todos los cambios para los gerentes y
naturalmente, pensando que las ventas no era algo
43
clientes que hacen más valorados y valiosos
podrían aprender o que era más importante sólo para responder a
Poco a poco, las personas que en un principio dijeron que nunca podría vender
la pregunta un servicio inmediato. Por lo tanto, reafirmó la meta
dado cuenta de que ya estaban vendiendo. Nosotros sólo les dio el
como una de "proporcionar soluciones basadas en productos",
conocimiento, las habilidades y la confianza para vender con mayor frecuencia.
explicando que si bien algunas respuestas requieren sólo información, otros implican educar al cliente sobre las diferentes formas que el banco puede ayudarles con nuevos productos y
McKinsey: ¿Usted ve una diferencia en las cifras de
servicios. Por ejemplo, si el cliente menciona algo acerca de sus
ventas?
hijos, hay una transición natural a la discusión de una cuenta de ahorros para la universidad.
Peg Marty: Sí, hemos visto un aumento significativo en las ventas de nuevos productos y la venta cruzada de servicios importantes que mejoran la participación del cliente y la retención.
También ampliamos nuestra formación con juegos de rol detallada y nuevos procedimientos para ayudar a sus colegas a construir sus
McKinsey: ¿Le dice a sus colegas de primera línea qué vender?
habilidades. Las nuevas métricas y comunicaciones refuerzan el valor del modelo revisado en la mejora de nuestro servicio al cliente. Y incorporamos las iniciativas de cambio en curso en la transformación
Peg Marty: No. Debido a las necesidades de nuestros clientes están
de modo que pasaron a formar parte del nuevo modelo.
cambiando constantemente, es imposible para nosotros suponemos que podemos saber exactamente lo que cada uno de ellos quiere. En lugar de tratar de prescribir
Margaret ( "PEG") Marty
Margaret ( "PEG") Marty, vicepresidente ejecutivo y jefe de los centros de contacto para RBS Citizens Financial Group ( "ciudadanos"), tiene más de 30 años de experiencia en la banca. Ella asumió su posición actual en el año 2008 después de servir como director al por menor para los ciudadanos durante siete años. Antes de unirse a los ciudadanos en
2001, trabajó para FleetBoston Financial, donde fue director de planificación y administración de proyectos para el grupo de suministro minorista. La Sra Marty tiene una licenciatura en finanzas y servicios de gestión financiera de la Universidad del Noreste.
44
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
cada respuesta, queremos que nuestros colegas que tienen suficiente
McKinsey: Y si no parece ser una solución para el
conocimiento para que puedan personalizar la experiencia para ese
cliente?
cliente individual. Peg Marty: Todos los compañeros de trabajo mantienen una hoja de Eso quiere decir que queremos que la gente sepa no sólo
seguimiento para registrar cualquier momento que no pueden resolver el
qué que hacer, pero por qué. Los colegas que cumplan con los
problema del cliente por sí mismos, si tuvieran que transferir el cliente o si
requisitos sin entender por qué va a hacer su trabajo
tuvieran que decir que no. Incluso si esa transferencia o "no" es dentro de
mecánicamente. Un colega que entiende por qué se dedican de
las directrices de política, queremos comprender la frecuencia con que
una manera que se siente especial al cliente.
sucede y por qué para que podamos mejorar el proceso para el cliente. El colega hace una anotación y luego trae la hoja de seguimiento para el pelotón a la mañana siguiente.
McKinsey: ¿Qué ocurre para las excepciones, cuando el problema
del cliente implica algo más que el colega de primera línea puede tratar? El pelotón es donde los colegas y los gestores discuten el rendimiento Peg Marty: Los productos complejos, tales como hipotecas, requieren de
del día anterior. Las métricas todos toman el punto de vista del cliente:
servicios especializados, y por supuesto, ciertos productos de inversión
en lugar de "tiempo de manejo promedio," hablamos ". Valorando el
pueden ser ofrecidos únicamente por especialistas autorizados. Hemos
tiempo del cliente" según las circunstancias lo, los administradores triaje
renovado nuestros programas de incentivos para recompensar a los colegas
ellos y abordar los relacionados con la habilidad o conocimiento
de primera línea no sólo por sus ventas directas, sino por sus referencias
inmediato. Las cuestiones relacionadas con la política o procedimiento, o
también. Y construimos back-end de seguimiento para crear un circuito de
algo que no está funcionando como debiera, todos nos plantearon a
retroalimentación continua sobre la calidad de esas referencias, para ver
través de nuestro proceso de resolución de problemas.
cuántos de ellos cerrados y cómo fue la experiencia de los clientes.
Esos elementos van en el tablero se apiñan a nivel de equipo. El líder del equipo asignará entonces la gente a hacer una investigación adicional. Si el problema es más grande que el equipo puede manejar, el líder del
Queremos que las personas sepan no sólo qué hacer, pero por qué. Un colega que entiende por qué se dedican de una
equipo lo lleva a la mesa de Huddle Group-líder de ese día, y luego los jefes de equipo y líder del grupo pueden trabajar juntos para tratar de resolver el problema. Además, recogemos todos los problemas en una tabla separada problema, que es la base para la causa de origen sesiones semanales de resolución de problemas en cada nivel de nuestra organización.
manera que se siente especial al cliente. Si un problema no está dentro de los grupos de control 'para fijar, a continuación, el "pobre sostener" equipo-un pequeño grupo de especialistas de gestión magra-tomará el relevo y hacer reuniones de los equipos multi-funcionales
45
clientes que hacen más valorados y valiosos
para asegurar que el problema se resuelve adecuadamente. Los
completar "saltar" confirmaciones nivel entre un gerente y alguien varios
problemas más difíciles en última instancia llegan a mi escritorio o la
niveles de distancia. Hago un poco de mí mismo. Si una confirmación
cabeza de nuestro grupo de operaciones, y ninguno de los dos pueden
proceso que estoy con un gerente de primera línea revela deficiencias en
escalar a la alta dirección, si es necesario.
el cumplimiento de una norma, es posible que tenga que trabajar con los gerentes en el medio para ver si hay un problema más grande.
McKinsey: ¿Cómo se asegura de que todos sus colegas,
incluyendo líderes y gerentes de mantener a estas rutinas?
McKinsey: ¿Dónde encuentras el tiempo?
Peg Marty: Fundamentalmente, no hay un solo aspecto de la gestión de
Peg Marty: La experiencia del cliente es la única cosa que yo soy
tamaño reducido que hace que todo sea posible. En su lugar, todos los
responsable de la mayor parte. Y la única manera que podemos
elementos de la voz del cliente, el compromiso colega, las herramientas, la
saber si nuestra experiencia del cliente es lo que tiene que ser es
resolución de problemas, y nuestra visión de trabajo en conjunto para
invertir el tiempo en la comprensión de cómo nuestros clientes están
emocionar a la gente sobre el deseo de trabajar de manera diferente.
siendo tratados y cómo estamos manejando interacciones con los clientes.
Pero también quiero decir que una parte importante de la respuesta es
McKinsey: Una vez que se resuelve un problema, ¿cómo se comunica
nuestra medición y seguimiento de nuestra disciplina-gestión de tamaño
de nuevo a los colegas que se planteó por primera vez la cuestión?
reducido. Por ejemplo, hemos trabajado duro para liberar tiempo de nuestros directivos para que pudieran pasar el 60 por ciento de sus días de entrenamiento en lugar de en la presentación de informes de bajo valor
Peg Marty: Lo más importante, si la resolución implica cambiar un
o completar el trabajo no relacionado con el cliente que otros están en
procedimiento operativo estándar, implicamos el equipo original en
mejor posición para hacer frente. Por lo tanto, la junta se apiñan equipo
diseñar y probar la solución. Las personas que se informó por
muestra cuánto tiempo el gerente pasa en el entrenamiento. Reforzamos
primera vez el problema tienen la oportunidad de ver cómo la
esta rendición de cuentas en todos los niveles: cada gestor, a partir de mí,
solución trabaja con los clientes y puede ayudar a mejorarlo.
es responsable de entrenar y de asegurarse de que los directivos que dependen de nosotros son, a su vez, entrenar a los gerentes y colegas que dependen de ellos, todo el camino a la primera línea.
En cierto modo, es el máximo reconocimiento que podemos dar. Las personas pueden decirse a sí mismos, "No sólo menciono esto, pero yo era parte del cambio".
También hacemos un seguimiento de nuestros procesos
McKinsey: ¿Todavía hay momentos en los que no existe una solución?
confirmaciones-las reuniones que los directivos mantienen con sus informes inmediatos para confirmar que todo el mundo está siguiendo los mismos estándares. Cada gerente tiene ahora una tabla separada que
Peg Marty: En raras ocasiones, pero aún así nos aseguramos de
muestra el número de confirmaciones proceso que él o ella ha llevado a
comunicarse con los colegas que plantearon la cuestión. Explicamos por
cabo esta semana. Y evaluamos la calidad de
qué no somos capaces de cambiar en este momento, ya sea a causa de un regulador
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El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
tema o alguna otra razón, y nosotros tratamos de encontrar maneras
clientes, que pueden ayudar a mejorar guía en casi todas partes en el
de hacer el proceso mejor para el cliente. Ayudamos a los colegas
banco. Si, por ejemplo, nuestros colegas de primera línea tienen una
enmarcan la conversación con las alternativas, por lo que ni el
idea de cómo hacer un nuevo producto más fácil de entender,
compañero ni el cliente se siente como lo único que decimos que no
podemos proporcionar grabaciones al equipo productdevelopment
y cerrar la puerta.
para mostrar donde los clientes están luchando y cómo un enfoque diferente podría aumentar las ventas.
McKinsey: ¿Cómo encontrar las palabras adecuadas para que?
En una situación, dejamos que nuestros socios de tecnología avisos de
Peg Marty: Dependemos en gran medida de los propios colegas
nuevas funcionalidades que los clientes querían haber incluido como parte
para llegar a las frases y probarlos para ver cómo funcionan. Es
del sistema de INTERACTIVEVOICE-respuesta (IVR). Una vez que el IVR
importante que nos mantenemos simple, clara, y personal en
tenía la información adicional, se observó una disminución significativa en
nuestros mensajes a los clientes-y los colegas que hablan con los
el número de llamadas que manejamos de forma manual.
clientes cada día son nuestro mejor recurso.
Antes de la administración lean, nuestra tasa de finalización de IVR ya era
McKinsey: ¿Se siente cómodo para que usted pueda confiar en la
competitivo con los principales bancos de EE.UU. al por menor. Como resultado
primera línea de esa manera?
de ello, con cada punto porcentual que aumenta la tasa de finalización nuestros IVR, vemos un impacto más grande y más grande de nuestro volumen total de
Peg Marty: Capacitar a nuestros equipos de servicio para encontrar
llamadas restantes. Las mejoras que hemos implementado en los últimos años
soluciones sin juzgar inmediatamente la calidad es a veces lo más difícil
han aumentado nuestra conclusión IVR en 200 puntos básicos, la reducción de
de hacer, pero sabemos que es lo correcto. Probamos nuestras ideas,
nuestro volumen de llamadas a través de agentes de alrededor del 8 por ciento.
reconociendo que no todas las ideas se encuentra en sus primeras reflexiones. Pero si se le permite respirar y tomar la vida, si todo el mundo tiene la oportunidad de mejorar a través de ensayo y error, puede convertirse en el mejor resultado para nuestros clientes. McKinsey: Son personas capaces de mantenerse al día con el ritmo del
cambio?
En cierto modo, podría ser más fácil para mí para intervenir y
Peg Marty: Sabemos que el cambio puede ser abrumador, y por lo que
definir la solución para el equipo, pero eso sería un error. Las
siempre hacen un punto de decirle a todo el mundo por eso que
personas que están más cerca de los clientes saben mejor y
estamos haciendo un cambio, ¿por qué el cambio es importante y
ahora se anime a identificar soluciones.
ayudará a nuestros clientes y colegas. Ahora la gente espera oír estas explicaciones, y cuando lo hacen, que están dispuestos a hacer cambios (véase el recuadro "La historia de transformación" en "La
McKinsey: ¿Qué significa esta capacidad para el banco?
organización alineada" ).
Peg Marty: A medida que el centro de contacto, una de nuestras funciones es
McKinsey: ¿Qué diferencias ve en cómo los colegas trabajan
servir como una especie de puesto de escucha para nuestra
con los clientes?
47
clientes que hacen más valorados y valiosos
Peg Marty: Antes, dependíamos mucho más fuertemente de
McKinsey: ¿Eso incluye socios externos del banco, tales como los
especialistas, para que los clientes que necesitaban múltiples servicios
centros de llamadas de terceros?
terminaron conseguir pasar de un especialista a otro. Ahora, las herramientas y habilidades que construimos en el programa de gestión
Peg Marty: Cada vez que lo hace. A pesar de nuestros socios no han sido
magra han dado nuestros generalistas de una gama más amplia de
a través de la transformación lean completo, todo el mundo sigue los
opciones para ayudar a los clientes. Que les permite tomar posesión de
mismos procesos básicos, y sus gerentes de centros de llamadas han
una solución de principio a fin.
completado gran parte de la misma formación que damos a los gerentes en nuestros propios centros de llamadas. De hecho, nos encontramos con que las mejoras customerexperience más significativos han sido en las llamadas que maneja nuestro proveedor de terceros.
El tiempo de manejo por llamada es un poco más largo, pero la experiencia es mucho mejor para el cliente y tenemos más flexibilidad en nuestra dotación de personal. Los empleados también están más comprometidos: se ven a sí mismos como asesores en lugar de sólo los
McKinsey: ¿Cuáles son algunas de las siguientes oportunidades para la
proveedores de servicios.
gestión deficiente a los ciudadanos?
Peg Marty: Estamos haciendo más para mejorar nuestros sistemas de
McKinsey: En qué otro tipo de impacto que han visto?
gestión. Por ejemplo, hemos revisado el formato y el enfoque de las juntas corrillo para poner aún más énfasis en las métricas de clientes que los agentes y los equipos pueden ser responsables de, en lugar de
Peg Marty: En la superficie, hemos visto una serie de mejoras de
las métricas que se relacionan más con la gestión del banco en su
fácil medición en áreas tales como la productividad y las ventas.
conjunto lenta evolución. Estamos simplificando nuestras fórmulas de
Pero para mí, dos cambios más profundos son mucho más
incentivos de manera que sean más fáciles de entender y de entrenar
importantes. La primera es que cada gerente único en el centro
a. Y estamos apoyando una integración mucho más amplio de la
de contacto ahora entiende cómo hacer lo correcto para el
experiencia del cliente a través de los centros enteros relación de todo
cliente. Y el segundo es el nivel de compromiso y la habilitación
contacto, canales y productos. Es un proceso vivo, en constante
veo entre los colegas de primera línea que hablan con los
cambio, las pruebas, la escucha y el aprendizaje.
clientes todos los días.
Estas dos mejoras tienen tantos efectos adicionales. la retención colega ha aumentado. La gente está más dispuesta a asumir
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responsabilidades adicionales, lo que nos permite depender menos de la contratación externa y más en la promoción interna. Y como organización, nos estamos volviendo más flexible y adaptable. Oficialmente, volvemos a definir nuestro plan cada seis meses, pero con toda sinceridad, volvemos a definir todos los días. Y podemos cambiar todos los días si es necesario.
Tabla de contenido
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Forjar una identidad al Banco de eje de la India Una entrevista con Jairam Sridharan, presidente de los créditos de consumo
transformación "Shikhar" del Banco del Eje ha reducido el tiempo de espera del cliente para los préstamos en un 30 a 70 por ciento, mientras que su cartera total ha aumentado en casi un 50 por ciento, incluso como la contratación y la inversión de TI permanecen casi plana. calidad de empleado de vida ha mejorado, también.
49
Como una de las instituciones financieras líderes de la India, Eje
mucho señalar con el dedo entre las ventas, créditos, operaciones y
Banco ha mostrado un crecimiento extraordinario en los últimos cinco años,
equipos de servicio al cliente cada vez que los problemas surgieron.
la expansión de alrededor de 800 sucursales, 3.500 cajeros automáticos y $ 1.35 mil millones en ingresos en 2008 a más de 2.000 sucursales, 11.000 cajeros automáticos y $ 2.5 mil millones en ingresos en 2013.
McKinsey: Se personas por lo menos tratando de solucionar los
problemas?
Jairam Sridharan: Eran, pero fue lo único asiento-de-los-pantalones
la operación de créditos de consumo del banco ha crecido aún más
mismos. La reestructuración de la organización tuvo poco efecto.
rápidamente, desde su lanzamiento en 2006 de una cartera de créditos
entonces pensamos que la contratación adicional podría ayudar a
de consumo de casi $ 9 mil millones en 2013. Liderando el negocio es
reducir los tiempos de respuesta, pero después nos dimos cuenta de
Jairam Sridharan, presidente y jefe de los créditos de consumo y los
que las personas adicionales podrían en realidad han empeorado el
pagos por Banco de eje.
problema. La siguiente idea fue un programa de rotación en la cual hemos transferido gerentes que estaban haciendo bien en una región a una región lowerperforming para ver si podían trabajar su magia. Eso no
El Sr. Sridharan habló con McKinsey desde sus oficinas en
era sostenible, ya sea: con tanta variación entre las regiones, los nuevos
Mumbai.
ejecutivos terminaron por pasar demasiado tiempo simplemente encontrar la manera de funcionar la nueva región.
McKinsey: El rápido crecimiento en el crédito de consumo es un reto
que muchas instituciones de todo el mundo les gustaría tener. ¿Cuáles fueron algunos de los temas específicos que Axis banco comenzó a ver? Tratar todas estas ideas diferentes en última instancia, nos hizo
Jairam Sridharan: Con el negocio crece a un ritmo mucho más rápido,
darnos cuenta que necesitamos un enfoque más sistemático.
nos dimos cuenta de que se estaba volviendo cada vez más difícil ofrecer a los clientes los tiempos de respuesta que querían. Demasiados errores se estaban introduciendo en nuestros procesos, y
McKinsey: Lo que llevó a la administración lean a su
cuando miramos más de cerca, se produjeron grandes variaciones
atención?
geográficas en la forma en que estaban sirviendo a los clientes. Dos clientes con el mismo perfil básico, comprar el mismo tipo de producto,
Jairam Sridharan: Había visto magra en acción en mis anteriores
se tienen experiencias completamente diferentes si uno fuera en
organizaciones. Así que cuando empezamos a discutir los
Gurgaon y el otro en Bangalore.
desafíos que tuvimos, gestión magra pareció un hecho. Además, mi equipo y yo fuimos a una empresa de servicios financieros en el Oriente Medio, una que había sido a través de su propia transformación y habían logrado algunos avances reales. Eso me
En general, nos parece que falta una forma estándar Eje de hacer las cosas.
dio más convicción de que se incline sería el enfoque correcto
Debido a que estábamos creciendo rápidamente y la contratación de todo el
para el eje también.
país al mismo tiempo, nuestro pueblo estaban trayendo con ellos un popurrí de diferentes procesos que habían sido expuestas en sus anteriores puestos de trabajo. Como resultado, los equipos no estaban trabajando juntos de manera efectiva, con muy
McKinsey: ¿Qué le llevó a comenzar con el proceso de
préstamo al desembolso?
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El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
Jairam Sridharan
Jairam Sridharan se convirtió en presidente y jefe de los créditos de consumo y los pagos en el Banco del Eje en junio de 2013, después de pasar tres años como vicepresidente. Al principio de su carrera, se desempeñó en una variedad de papeles minorista-financieras nacionales e internacionales en el Banco ICICI y Capital One Financial. El Sr. Sridharan tiene un título B.Tech del Instituto Indio de Tecnología, Delhi, y MBA por el Instituto Indio de Gestión de Calcuta.
Jairam Sridharan: Sabíamos que la compra de una hipoteca es una de las
y desembolsado. Se encontró que el promedio de archivo pasó por más de
experiencias más cruciales que tiene un cliente en la formación de una
30 traspasos separadas; Si alguien me hubiera preguntado antes de que
opinión de un banco. Y sabíamos que la captación de clientes y la
termine este análisis, lo habría adivinado 5 o 6 traspasos a lo sumo. Y
incorporación-el primer paso en esa procesamiento necesaria trabajo.
mucho de lo que estaba ocurriendo era la reanudación de comprobación de
Pensamos que la lucha contra este problema de frente nos compraría una
los datos, volver a comprobar los datos, que se remonta al cliente para
gran cantidad de buena voluntad, con el potencial de ganancias rápidas si los
obtener más documentación.
clientes que estaban felices con nosotros sintieron lo suficientemente seguras como para profundizar en su relación a través de productos adicionales.
McKinsey: ¿Cuál fue el proceso como para los
empleados?
McKinsey: ¿Cómo era el proceso de la hipoteca como en ese
Jairam Sridharan: Tomamos una cámara para nuestros centros de
momento?
procesamiento para tomar fotos y videos del entorno de trabajo. Esa fue otra revelación. Cuando presentamos esto a nuestro CEO y el
Jairam Sridharan: La primera gran sorpresa fue que el proceso completo no
equipo de liderazgo, se sorprendieron. "¿Es siempre tan ruidosa?"
fue presentada en papel en cualquier lugar. Todo el mundo tenía en la
"¿Por qué hay tantas pilas de archivos?" "Es tan lleno de gente, ¿qué
cabeza cómo el proceso se supone que funciona, pero nadie se había
están haciendo todas estas personas, exactamente?"
tomado el tiempo para documentarla, especialmente a medida que evolucionó con el tiempo.
Para algunos de nosotros en la alta dirección, esto fue efectivamente Ello dio lugar a aún más sorpresas. Grabamos todo lo que sucedió al
la primera vez que fuimos a ver lo que eran realmente los centros
expediente de un cliente desde el momento en que el cliente hizo el
gusta. En el pasado, cada vez que nos visite un centro particular,
primer contacto hasta cuando el préstamo fue aprobado totalmente
sería mágicamente limpiar.
51
Forjar una identidad al Banco de eje de la India
McKinsey: Al igual que la visita de la reina.
No requiere ninguna tecnología adicional para hacer nuestro trabajo de la manera más sencilla posible. Y que no requiere de todo el diseño de
Jairam Sridharan: ¡Exactamente! En ese tipo de visita formal, se tiene la
oficina que ser cambiado; sólo mover algunas personas puede ser
impresión de que todo está funcionando perfectamente. Pero cuando los
suficiente para hacer traspasos mucho más limpio.
altos directivos no están ahí, cuando se trata sólo de los gerentes locales y mano de obra, que es una historia completamente diferente. finalmente, pudimos ver cómo era todo desordenado.
McKinsey: Ese tipo de decisión sin duda ayuda a gestionar
limitaciones.
Jairam Sridharan: Sí. En otras organizaciones, cualquier iniciativa
McKinsey: ¿Qué efecto tuvo esa realización tiene en la
importante sería tener un componente a lo grande. Pero una vez que
dirección del eje?
vimos lo mucho que podríamos lograr mediante la eliminación de cuellos de botella y ayudar a los equipos trabajar mejor con los otros, y cambios
Jairam Sridharan: La moneda cayó por nosotros sabíamos que
en la infraestructura de TI ya no parecían necesarias.
teníamos que limpiar las cosas. Y tuvimos el apoyo del director general, que era crítica.
McKinsey: ¿Había maneras que ha adaptado la gestión lean McKinsey: Lo que hizo "cosas limpiar" significa para usted?
al contexto de la India?
Jairam Sridharan: Pudimos ver algunas de las razones por las que los
de ellos era el nombre que elegimos para nuestra transformación.
tiempos de respuesta eran demasiado largos. La pregunta era qué hacer.
Quisimos reflejar nuestras aspiraciones y nuestra cultura de una
Muy a menudo, las personas esperan de ella que una solución, pensando
manera que conecte emocionalmente con nuestra gente. Así que
que algún gran automatización o un sistema
en lugar de usar una palabra en Inglés o un acrónimo, se optó por
cliente-relationshipmanagement harán que todo sea mejor. Pero hemos
llamar al esfuerzo Shikhar, que es hindi para "montaña" o "pico".
Jairam Sridharan: Había unos pocos, en su mayoría menores. Uno
llegado a reconocer que el problema era nuestros traspasos de procesos demasiados, demasiado reproceso. Si nos fijamos el proceso, podríamos obtener resultados mucho mejores utilizando las mismas tecnologías.
McKinsey: ¿Qué otros cambios hiciste como evolucionó
Shikhar?
Jairam Sridharan: Muy pronto, en la región donde estábamos
McKinsey: No hubo grandes inversiones en TI?
probando primera Shikhar, uno de los problemas más difíciles que enfrentamos fue con nuestros mejores resultados de ventas. Estas
Jairam Sridharan: No. Hemos hecho una elección consciente de no
fueron las personas que encontraron la manera de tratar con nuestros
hacer ninguna inversión de alto precio en la tecnología o en la
viejos procesos; sabían con quién hablar y cómo prisa su camino
infraestructura, para el caso. Quisimos volver a lo básico; nuestra
alrededor de los obstáculos. Y que estaban convirtiendo en un gran
idea era reducir la complejidad en nuestros procesos, no tratar de
número de mes tras mes, esta fue la región superior de las ventas en
automatizar sus necesidades o crear nuevas oficinas para alojarlos
el país.
en.
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El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
Ahora que estábamos diciendo, "Todo eso subjetividad y meneo
También decidimos que no podíamos pedir a los gerentes de línea para
habitación que le ayudó en el pasado va a desaparecer y ser
poner en práctica Shikhar por su propia cuenta. Así que tuvimos que
reemplazado por procesos estandarizados." Naturalmente, algunas
reunir un equipo de transformación, lo que llamamos nuestra Oficina
personas no les gustó; para ellos, no había nada de malo en la
Shikhar implementación. Se realizó un proceso público de invitar y
manera antigua.
entrevistar a los solicitantes, que tendrían un mayor acceso a los líderes y el potencial de acelerar su carrera. Con esto, hemos sido capaces de seleccionar personalmente a algunas personas excepcionales a fin de
McKinsey: ¿Cómo les convence?
impulsar la Shikhar a cabo a través del banco. En todo caso, podríamos haber dado ese paso aún más temprano en la transformación.
Jairam Sridharan: Les dijimos Shikhar les ayudaría a hacer aún mejor. Si estaban haciendo 100 rupias millones de rupias 1 en el negocio antes, su nuevo objetivo sería duplicar esa cifra en seis meses, sin personal adicional. Como hemos añadido regiones, me he basado cada vez más en mis informes directos y la alta dirección de intensificar como defensores de Una vez que les dio un desafío, que rápidamente comenzaron a darse cuenta
Shikhar. El esfuerzo fue bastante intensa al principio, pero se ha aliviado
de la cantidad de tiempo que habían estado perdiendo en la reanudación. Que
ahora que Shikhar es el mantenimiento de sí mismo a través de mucho
los llevó a bordo con bastante rapidez.
más de la organización.
McKinsey: ¿Cómo se extienda a otras regiones
McKinsey: ¿Cómo se maneja la transición del equipo de
Shikhar?
transformación de nuevo a la gerente de la línea?
Jairam Sridharan: Comenzamos exponiendo todos los jefes
1 Mil millones de rupias indias, o aproximadamente $ 16 millones a partir de octubre de 2013.
regionales a lo que estaba ocurriendo en la región de prueba.
Jairam Sridharan: Al principio, los gerentes de línea necesitan
Después de un par de días visitando los sitios transformadas, viendo
ayuda para ver que Shikhar no era sólo un programa de la oficina
los resultados, las bombillas comenzaron a apagarse. Pronto todo el
corporativa, que es fundamentalmente su programa, su oportunidad
mundo clamaba ir después.
de mostrar el éxito que pueden ser. Una vez
53
Forjar una identidad al Banco de eje de la India
Para mí, el cambio más grande es la dignidad que Shikhar ha dado a cada trabajo aquí.
70 por ciento. Los clientes están gastando muchos menos días a la espera de lo que lo hacían antes.
McKinsey: ¿Qué efecto tiene que el cambio tenía en las cifras de
satisfacción del cliente?
Jairam Sridharan: Hemos visto una mejora significativa en la adquisición y la incorporación e incluso mejores resultados que Shikhar se expandió a otras áreas del banco, especialmente en el
entienden que no sólo están facilitando la transformación de otra
manejo de las solicitudes de servicio al cliente.
persona, pero necesitan para llevar ellos mismos, su comportamiento cambia totalmente. Usted ve mucha más energía, pasión, una voluntad mucho mayor para hacer retroceder cuando
McKinsey: ¿Cómo está respondiendo la organización?
creen que una idea no funciona para su grupo y para innovar hasta que la idea funciona.
Jairam Sridharan: Hay algunas mejoras evidentes. La productividad es una: la capacidad de nuestros equipos transformadas se ha incrementado en un 40 por ciento. Como resultado directo, hemos crecido nuestro libro
McKinsey: Lo que tiene Shikhar significaba para los
de un 50 por ciento con casi ninguna contratación adicional en los centros
clientes?
de procesamiento.
Jairam Sridharan: La experiencia del cliente es muy diferente ahora, mucho más predecible. Cuando un solicitante de préstamo entra en juego
Otras partes del ejemplo de banco, los gerentes de sucursales en el lado
por primera vez, el agente de ventas presenta una simple lista de
del depósito del negocio son mucho más dispuestos a compartir los
verificación de todos los documentos requeridos, adaptado para el tipo de
préstamos lleva con nosotros porque confían en nuestra capacidad de
cliente y préstamo. La lista dice claramente cuando se necesitan, lo cual
ejecución. Estamos viendo un cambio similar entre nuestros socios
los documentos queridos inmediatamente y cuáles después de que el
externos, incluyendo agentes de bienes raíces y concesionarios de
préstamo es aprobado. Ese paso por sí solo elimina una gran cantidad de
automóviles, ya que los hemos traído para ver nuestras oficinas y se
trabajo, porque por lo general hay ninguna necesidad de ir de nuevo al
muestra cómo funciona nuestro proceso.
cliente para los documentos que faltan. Luego, el agente dar al cliente una fecha específica para cuando se espera un informe de situación a través de mensajes de texto.
La estandarización que Shikhar nos ha traído también significa que podemos iniciar un programa de movilidad mucho más robusto. gerentes en lugar de invertir semanas próximas a la velocidad, transferidos pueden ser eficaces en sus nuevas funciones casi desde
McKinsey: ¿Cuánto tiempo toma el proceso ahora a diferencia
el principio.
de antes?
Jairam Sridharan: Para el desembolso del préstamo, hemos reducido el
Para mí, los más fuertes indicadores de éxito son lo que escucho de
tiempo requerido para el 30 a 50 por ciento, dependiendo del producto.
nuestro pueblo. Las personas que nos acompañan de otros bancos
Para los préstamos sin garantía, la reducción es aún mayor:
aviso inmediato cuánto más pueden llevarse a cabo en el eje de lo
aproximadamente
que
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El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
podría en sus puestos de trabajo anteriores e invariablemente se
McKinsey: Y lo que hizo la diferencia más grande
refieren a Shikhar como lo que diferencia Eje de otras instituciones. Y
para el eje como institución?
parece menor, pero es muy importante: la gente va a casa a tiempo, incluso al final del mes. Ya no están matando a sí mismos para cumplir
Jairam Sridharan: Shikhar nos ha dado una identidad más fuerte.
con sus objetivos mensuales.
Ahora tenemos un grupo de personas que están trabajando de la misma manera, en todo el país, independientemente de dónde venimos. Eso tiene un impacto enorme en cómo cada uno de nosotros
McKinsey: Como líder, ¿qué cambios le dirías a hacer la
ve Eje.
mayor diferencia a su gente?
Jairam Sridharan: Para mí, el cambio más grande es la dignidad que
Y se está extendiendo aún más a través del banco. Hemos iniciado un
Shikhar ha dado a cada trabajo aquí. Antes de Shikhar, la gente de
esfuerzo grande en el lado de los depósitos de la empresa, y hay otras
criterio eran realmente interesado en nuestros números de ventas era,
áreas que aún tenemos que tocar. Incluso en el activo, estamos muy
por lo que toda la gloria fue para el equipo de ventas. En el nuevo
lejos de donde aspiramos a ser, y seguimos centrándonos en la
mundo, en el que las métricas tales como el tiempo de respuesta y
maduración de la transformación en una especie de "Shikhar 2.0."
"bien a la primera" reciben tanta atención como las ventas, todo el mundo tiene su parte de aplausos y palmaditas en la espalda. La gente en los roles de back-office, tales como el crédito y las operaciones, son mucho más positiva de lo que eran en el pasado, y el equipo de ventas
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sigue sobresalir.
Tabla de contenido
55
La verdad acerca de la experiencia del cliente
Para maximizar la satisfacción del cliente, las empresas han subrayado desde hace tiempo los puntos de contacto. Pero esto puede hacer que los clientes parecen más felices de lo que realmente son y desviar la atención de la más grande, una cuestión más importante: el viaje de extremo a extremo del cliente.
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El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
Ewan Duncan, Conor
Piense en un servicio de rutina por eventos
incluyendo cosas tales como las ofertas de actualización, planes de
Jones, y Alex Rawson
por ejemplo, una consulta de producto desde el punto de vista tanto de la
tarifas con descuento, y "guardar escritorios" para interceptar
empresa como para el cliente. La empresa puede recibir millones de
desertores. Por lo que los ejecutivos miraron a otra experiencia de
llamadas telefónicas sobre el producto y debe manejar bien cada uno de
palanca al cliente ver si hay mejoras podrían reducir la rotación y
ellos. Pero si se les pregunta acerca de la experiencia meses después
generar una ventaja competitiva.
del hecho, un cliente nunca se describiría una llamada como simplemente una "pregunta sobre el producto." Comprender el contexto de una llamada es clave. Un cliente podría haber estado tratando de
A medida que se extraen en, descubrieron que el énfasis de la empresa en los
garantizar la continuidad del servicio después de mover, dar sentido a las
puntos de contacto de perfeccionamiento no era suficiente. La compañía de
opciones de renovación al final de un contrato, o arreglar un problema
larga había sido disciplinado sobre la medición de la satisfacción de los
técnico molesta. Una empresa que gestiona los viajes completos, no sólo
clientes con cada transacción relacionada con los centros de llamadas,
todo lo posible con la transacción individual, sino también tratar de
servicios de campo, y el sitio web, y las puntuaciones fueron consistentemente
entender las razones más amplias para la llamada, abordar las causas
alta. Pero los grupos focales revelaron que muchos clientes no estaban
fundamentales, y crear bucles de retroalimentación para mejorar
contentos con su interacción en general. Se observan únicamente las
continuamente las interacciones aguas arriba y aguas abajo de la
transacciones individuales hacen que sea difícil para la empresa para
llamada.
identificar dónde dirigir los esfuerzos de mejora, y los altos niveles de satisfacción en métricas específicas hacía difícil motivar a los empleados a cambiar.
En nuestra investigación y consultoría en los viajes de los clientes, hemos
Como líderes de la compañía excavaron más, descubrieron el origen del
encontrado que las organizaciones capaces de gestionar con habilidad la
problema. La mayoría de los clientes no estaban hartos de cualquier llamada
experiencia cosechar enormes recompensas: La satisfacción del cliente
telefónica, visita de campo, u otra interacción, de hecho, no lo hicieron mucho
mejorada, reducción de la rotación, el aumento de los ingresos, y una
cuidado acerca de los puntos de contacto singulares. Lo que reduce la
mayor satisfacción de los empleados. También descubren maneras más
satisfacción era algo que pocas empresas a gestionar acumulativas
eficaces para colaborar en todas las funciones y niveles, un proceso que
experiencias a través de múltiples puntos de contacto y en múltiples canales
ofrece ganancias en toda la empresa.
a través del tiempo.
Considere un proveedor líder de televisión de pago que trabajamos. A pesar
por alrededor de tres meses y consiste en seis o más llamadas telefónicas,
de que fue uno de los mejores de la industria en el manejo de la rotación, se
una visita a la casa de un técnico, y numerosos intercambios web y de
enfrentó a un mercado maduro, intensifica la competencia, y el aumento de
correo. Cada interacción con ese proveedor tenía una alta probabilidad de
los costos de mantener a sus mejores clientes. La rotación era un problema
que va bien. Pero en segmentos de clientes, la satisfacción promedio cayó
familiar, por supuesto, y las razones típicas para que se entiende bien: la
casi un 40 por ciento en el transcurso de la jornada. No fueron los puntos
fijación de precios estimuló a algunos clientes a salir, mientras que los
de contacto que necesitan ser mejoradas, que era el proceso de
competidores tecnología o producto paquetes atraídos a otras personas
incorporación en su conjunto. La mayoría de los encuentros de servicio
alejadas. Las formas más comunes para mantener los clientes también eran
fueron positivos unas estrechas sensoriales empleados resolvieron en el
Tome incorporación nuevo cliente, un viaje que normalmente se extiende
bien conocidos, pero eran caros,
57
La verdad acerca de la experiencia del cliente
La solución a la rotura de las cadenas
logía y la programación de las opciones, pero tenían muy poca visibilidad de lo que ocurrió después de colgar el teléfono, aparte
servicedelivery no es
de si es o no el cliente fue a través de la instalación. La confusión
sustituir a la ordenación punto de contacto. En lugar de
instalación, opciones de hardware, y los listados de programas a
ello, las empresas tienen que integrar los
consultas y condujo a los centros de llamadas, pero los agentes de
desplazamientos de los clientes en sus modelos
ayudado a ajustar su enfoque inicial.
acerca de promociones y preguntas sobre el proceso de
menudo causado insatisfacción más adelante en el proceso de
ventas rara vez tiene la retroalimentación que podrían haber
operativos. La solución a la rotura de las cadenas de suministro de servicios no es sustituir a la gestión de punto de contacto. Los grupos funcionales con importantes conocimientos técnicos, y los puntos de contacto seguirán
en cuestiones de mano, pero los problemas subyacentes eran
siendo valiosas fuentes de conocimiento, sobre todo en el ámbito digital
evitables, las causas fundamentales no fueron atendidos, y el efecto
fastchanging. 1 En lugar de ello, las empresas deben integrar los
acumulativo sobre el cliente fue decididamente negativa.
desplazamientos de los clientes en sus modelos de funcionamiento de cuatro maneras: deben identificar las jornadas en las que necesitan para sobresalir, entender la forma en que se están realizando actualmente en
asuntos remediar supongan un valor añadido significativo, pero no iba
cada uno, la construcción de procesos de funciones cruzadas para
a ser fácil: la empresa necesitaba una nueva forma de gestionar sus
rediseñar y apoyar esos viajes, y instituir el cambio cultural y la mejora
operaciones de servicio con el fin de reinventar los desplazamientos de
continua para sostener las iniciativas a escala.
los clientes que más importaban.
Más puntos de contacto, mayor complejidad El problema del proveedor de TV de encontrar es mucho más común que
La identificación de los desplazamientos clave
la mayoría de las organizaciones de atención a admitir, y que puede ser
Definición de los desplazamientos que importan y decidir por dónde empezar
difícil de detectar. En el corazón del desafío es la naturaleza de silos de
la transformación requiere tanto de arriba hacia abajo, las evaluaciones de
prestación de servicios y las culturas insulares que florecen en el interior
juicio impulsado y de abajo hacia arriba, el análisis basado en datos, en
de los grupos funcionales que organizar y prestar el servicio. Estos
diversos grados. Recomendamos la búsqueda de estos esfuerzos en paralelo
grupos dan forma a cómo la empresa interactúa con los clientes. Pero
siempre que sea posible.
incluso a medida que trabajan duro para optimizar sus contribuciones a la experiencia del cliente, a menudo pierden de vista lo que quieren los clientes.
Un ejecutivo de la sesión de trabajo, sobre la base de las investigaciones existentes, puede ser suficiente para identificar los viajes más importantes y los puntos de dolor dentro de ellas-las deficiencias de servicios específicos
1 Véase David Edelman, "Branding en la
que los daños experiencia de los clientes. Que la investigación es
era digital: Usted está gastando su dinero en todos los lugares equivocados"
Harvard Business Review, Diciembre de 2010.
vendedores de la compañía de televisión de pago, por ejemplo, se han
típicamente fragmentada y con frecuencia incluye datos sobre el volumen
centrado en el cierre de nuevas ventas y ayudar al cliente elegir entre una
de clientes en
densa menú de tecno-
58
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
un determinado viaje, los motivos de las quejas de centros de llamadas, y
empresa debe basarse en encuestas de clientes y empleados junto con los
las deficiencias evidentes en la performance, por ejemplo, las discrepancias
datos operacionales a través de funciones en cada punto de contacto, para
entre las promesas hechas en los materiales y los servicios de marketing
evaluar el desempeño y evaluar cómo se está haciendo con respecto a la
efectivamente entregado.
competencia. empresas mejores en su clase de uso de los modelos de regresión de entender que el trayecto tienen el mayor impacto en los resultados globales de satisfacción del cliente y de negocios, a
A las tres empresas que hemos trabajado, sesiones de este tipo dirigidas
continuación, ejecutar simulaciones para obtener una imagen del impacto
atención a los problemas clave customerjourney. El equipo ejecutivo de una
potencial de las diversas iniciativas.
compañía de telecomunicaciones fixedline se centró en la tasa de insatisfacción del 50 por ciento con el proceso de instalación; el equipo de un jugador que lleva la energía dirigido el 40 por ciento de deserción entre los clientes de casas móviles; y las sesiones ejecutivas en una integrales de
Hacer esto también la investigación y el análisis no es tarea fácil,
telecomunicaciones se centraron en los más de un tercio de los nuevos
ya que normalmente significa la adquisición de nuevos tipos de
clientes de fibra óptica que cancelaron antes de la instalación o dentro de 90
información y montaje de nuevas maneras. Para muchas
días. En cada caso, la atención ejecutiva condujo a un esfuerzo concertado
empresas, la combinación de funcionamiento, la comercialización,
para arreglar el viaje dirigido, mientras que el liderazgo de "predicar con el
y los datos de investigación competitivos al cliente y comprender
ejemplo" generó el apoyo a los programas de mejora y los cambios
los viajes es una empresa de primera vez, y que puede ser un
organizativos más amplios. Estos resultados muestran cómo el trabajo inicial
largo proceso, a veces dura varios meses. Pero la recompensa
de arriba hacia abajo puede identificar las primeras victorias (a menudo de
vale la pena, ya que la base hecho de que se crea permite la
política o cambios en los procesos que se pueden implementar de forma
administración de ver claramente la experiencia del cliente de
rápida y centralizada) que establecen el tono para su posterior
varios viajes y decidir cuáles priorizar.
transformación.
rendimiento actual comprensión Una vez que una empresa ha identificado sus desplazamientos clave de
Para las empresas que buscan sólo para solucionar algunos
los clientes, se debe examinar cada una en detalle con el fin de
problemas evidentes en trayectos específicos, tales resolución de
entender las causas de los resultados actuales. Esta inmersión profunda
problemas de arriba hacia abajo puede ser suficiente. Pero aquellos
consiste en la investigación adicional, incluyendo los clientes y grupos
que quieren transformar la experiencia general del cliente debe
de enfoque de los empleados y el seguimiento de llamadas. En
crear simultáneamente una hoja de ruta detallada para cada viaje,
combinación con el análisis inicial de abajo hacia arriba, que permite a
uno que describe el proceso de principio a fin, tiene en cuenta el
la empresa asignar las permutaciones más significativos de cada viaje
impacto en el negocio de optimizar el viaje, y traza un sentido
como las experiencias de los clientes y lo describiría, revelando la
común, factible secuencia de las iniciativas.
secuencia de pasos que es probable que de principio a fin. El ejercicio de mapeo también expone las desviaciones de la experiencia del cliente ideal y sus causas, y, a menudo revela las decisiones políticas o procesos de la empresa que sin quererlo generan resultados adversos.
Este es un esfuerzo de abajo hacia arriba que comienza con la investigación adicional sobre las experiencias de sus viajes y cuáles son más importantes, tanto a los clientes y al desempeño del negocio de los clientes. UN
Por ejemplo, muchas empresas
59
La verdad acerca de la experiencia del cliente
cobran por el apoyo técnico basado en el teléfono, pensando que la
nos dijo. "Por todo lo que no era verde, pero cuando miró
imposición de una cuota dirigirá a los clientes opciones de autoservicio.
dentro, era rojo, rojo, rojo."
Pero la consecuencia puede haber muchas devoluciones de llamada o inadecuados arreglos do-ityourself, los cuales degradan la experiencia del cliente.
El rediseño de la experiencia y la participación de la primera línea Una vez que una empresa ha identificado sus viajes de prioridad y ha
Considere la posibilidad de la empresa de telecomunicaciones se enfrentan
ganado una comprensión de los problemas dentro de ellos, los líderes
con el 50 por ciento inicial insatisfacción del cliente. Ejecutivos sabían el "viaje
deben evitar la tentación de helicóptero en y dictar remedios; de hecho,
de aprovisionamiento", el proceso de instalación de servicio de línea fija en
deben abstenerse de cualquier soluciones (incluyendo los de expertos
casa de un cliente en casa era una prioridad, ya medida que probaron nuevos
externos) que no dan a los empleados una gran mano en la
datos, comenzaron a ver un patrón de mal agüero. Al realizar una encuesta a
configuración del resultado. Incluso si hay una posición parece obvio
nuevos clientes sobre su experiencia desde el momento en que ordenaron
desde el exterior, las causas de la mala experiencia del cliente siempre
servicio a través de la instalación y la activación (un viaje que se extendió por
surgen desde el interior, a menudo de desconexiones de funciones
cuatro puntos de contacto), se enteraron de que aunque casi la mitad estaban
cruzadas. Sólo por conseguir equipos multi-funcionales juntos para ver
encantados con el servicio, dándole un ocho o un nueve en un diez escala de
por sí mismos los problemas y soluciones de diseño como un grupo de
puntos, la otra mitad se indignó, dándole un uno o un dos.
empresas puede esperar hacer correcciones que se pegan.
En una posterior investigación, la empresa descubrió que el proceso de instalación de los clientes insatisfechos se vio comprometida por
La empresa de energía identificó "mudanza" como un viaje que
retrasos que finalmente surgieron de incentivos mal alineados:
necesitaba para hacerlo bien. Ejecutivos comenzaron mediante la
empleados de back-office no se midieron en o recompensados por la
recopilación de los representantes de los diversos grupos operativos y
exactitud de entradas de pedidos y lo que a veces les falta o
comerciales que participan en ese viaje. La configuración de la reunión
procesados con información incorrecta. tradicional entre cliente y
fue baja tecnología pero potente: una pared de la sala de conferencias
experiencia en el tablero de la compañía había pasado por alto el
se dedicó a los carteles, citas de clientes, y representaciones visuales
problema, ya que no incluía ninguna medida del éxito de extremo a
de lo que experimentaron los clientes desde el momento en que
extremo. "Nuestras mediciones del tablero eran como una sandía,"
decidieron mover hasta que el servicio se activó en sus nuevos
un alto directivo
hogares.
60
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
Cómo trayectos valen la pena
La mayoría de los ejecutivos con los que hablan de captar fácilmente el concepto
excel en los puntos de contacto: en una de las industrias que encuestamos, la
viaje, pero se preguntan si el perfeccionamiento de los viajes vale la pena en
brecha entre las láminas superior y empresas bottomquartile en el rendimiento del
dólares duros. Nuestros crossindustry anual de experiencia del cliente encuestas
viaje era 50 por ciento más ancha que la brecha entre las compañías de abajo
(incluyendo la televisión de pago, banca minorista, y las empresas de seguros de
hacia cuartil topand en el rendimiento del punto de contacto. En pocas palabras,
automóviles, para nombrar unos pocos) muestran que lo hace.
la mayoría de las empresas realizan bastante bien en los puntos de contacto, pero el rendimiento en los viajes pueden establecer una empresa aparte.
Compañías que tienen éxito en la entrega de los viajes tienden a ganar en el mercado. En dos industrias que hemos estudiado, seguro y de pago, un mejor rendimiento en los viajes corresponde al crecimiento de los ingresos más rápido:
Nuestra investigación mostró que los desempeños en los viajes es más
en la medición de la satisfacción del cliente con los viajes más importantes de
predictivo de los resultados de negocio de rendimiento en los puntos de
las empresas, la realización de un punto mejor que empresas similares en un
contacto es. De hecho, en todas las industrias, el rendimiento en los viajes es
diez punto corresponde escala por lo menos a un rendimiento superior en dos
de 30 a 40 por ciento más fuertemente correlacionada con la satisfacción del
puntos porcentuales en la tasa de crecimiento de los ingresos (véase el
cliente que el rendimiento en los puntos de contacto es-y de 20 a 30 por
recuadro de "impulsar el crecimiento buenos desplazamientos"). Por otra parte,
ciento más fuertemente correlacionados con los resultados del negocio, tales
las compañías que tienen éxito en los viajes tienen una ventaja competitiva más
como un ingreso alto, repetición de compra, baja rotación de clientes, y
distinta que las que
palabra positiva de la boca.
Se demostró que es una reunión de avance. Al ver el viaje
la comunicación en momentos clave cuando, operativamente, las cosas
representado de principio a fin, fue de gran alcance, ya que ningún
estaban funcionando bien, por ejemplo, al programar las finales de servicio en
grupo había tenido visibilidad en-por no hablar de la rendición de
una dirección antigua. En otros puntos (por ejemplo, después de comenzar el
cuentas para-toda la experiencia, y por lo tanto no reconoció las
servicio en una nueva dirección), los clientes recibieron un exceso de
deficiencias del viaje. Inmediatamente se convirtió en claro que el
información y fueron confundidos por los mensajes aparentemente
proceso se había convertido en algo mucho más complejo de lo que
contradictorios.
nadie se había dado cuenta; había 19 interacciones con los clientes en todo. Muchos de los pasos involucrados complejos traspasos entre los grupos internos, creando múltiples lugares donde las
Una vez que los miembros del equipo habían identificado las razones de
cosas podrían-y-qué ir mal. Pero los AHA no eran sólo de fallos
los traspasos innumerables y comenzado a apreciar los desafíos que sus
operativos: algunos de la frustración de los clientes insatisfechos
homólogos de otros grupos operativos enfrentados, podrían sentarse a
surgió de una falta de
diseñar un nuevo enfoque. Ellos lluvia de ideas sobre soluciones en un "cuarto de guerra", puesto en marcha equipos de primera línea para poner a prueba y mejorar
61
La verdad acerca de la experiencia del cliente
ideas, y faculta a los equipos a tomar riesgos y experimentar a través de
Un equipo en una región descubrió un importante cuello de botella: la
ensayo y error. Por último, se dedican a los clientes en el proceso de
compañía con frecuencia cayó por debajo de los coches limpios durante los
diseño, para asegurar que el enfoque desarrollado sería favor de ellos.
picos de demanda. Entre los remedios que se sugiere instalar un timbre entre
El resultado: un nuevo proceso que era cuatro veces más eficiente,
el mostrador de alquiler y el lote de autos. Cuando la cola en el mostrador
mucho más satisfactorio a los clientes, y mucho mejor alineado con la
creció mucho, los miembros del personal podrían alertar a los trabajadores en
promesa de marca de la compañía, la proporción de clientes
el lote que pronto necesitará más coches. Hacia el final de la prueba piloto, las
insatisfechos con la experiencia de la casa móvil se redujo
puntuaciones de servicio al cliente en el lugar de la unidad se han duplicado,
significativamente, lo que resulta en "Entregamos." un aumento de los
los ingresos por ventas verticales habían subido un 5 por ciento, y el costo de
ingresos de 4 millones €. (Para un ejemplo de un proceso de trabajo
servir a los clientes habían descendido un 10 por ciento. Además, el equipo
típico, ver anexo 2 en la barra lateral "impulsar el crecimiento buenos
involucrado comercialización de un día de duración ayudó a identificar los
desplazamientos").
cambios en el proceso de salida (cuando los clientes recoger un coche en el lote) que impulsó aumentar las ventas mediante la ampliación de la gama de vehículos disponibles.
Una empresa líder de alquiler de coches trabajamos con corrió una serie similar de pilotos esfuerzos- de funciones cruzadas en lugares clave de aeropuertos que implican equipos de primera línea, incluyendo personal del mostrador, limpiadores de automóviles, el personal de la salida de puerta, y los conductores de autobús.
Sostener a escala por el cambio de modos de pensar
Gestión eligió varias áreas geográficas de destino, asigna un ejecutivo de alto nivel
Por supuesto, el análisis de los viajes y el rediseño de los procesos de
para cada uno, y la tarea de los equipos de primera línea con tres cosas: el mapeo
servicio reciben una empresa sólo hasta cierto punto. La implementación
de la experiencia del cliente y en busca de ideas de servicio frescas para
de los cambios a través de la firma es de gran importancia y de enorme
mejorarlo, conseguir que los empleados de primera línea de cada una de las
desafío. Una discusión detallada de cómo ampliar y sostener las
funciones de colaborar en la identificación de las causas de los problemas y
iniciativas de transformación está más allá del alcance de este artículo.
soluciones de comprobación, así como la coordinación de actividades para
Sin embargo, la entrega a gran escala en los viajes de los clientes
maximizar la velocidad del servicio desde el punto de vista del cliente.
requiere de dos de alto nivel que cambia de mérito mencionar aquí: una, la modificación de la organización y sus procesos para ofrecer excelentes recorridos, y dos, el ajuste de métricas e incentivos para apoyar los viajes, no sólo los puntos de contacto.
puntajes de servicio al cliente se duplicaron, los ingresos upselling subieron un 5 por ciento, y el costo de servir a los clientes un descenso del 10 por ciento.
Organizativamente, la adopción de un enfoque centrado en el viaje-permite a las empresas se mueven de funciones en silos y la innovación de arriba hacia abajo a los procesos interfuncionales y poder, la innovación de abajo hacia arriba. La mayoría de las empresas mantienen sus alineaciones funcionales intactos y agregue los equipos y procesos de trabajo multi-funcionales para impulsar el cambio. A tal efecto, muchas empresas se han estudiado configurar un equipo central de cambio de liderazgo con una
62
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
impulsar el crecimiento buenos viajes Compendio magra 2013
Exhibición 1
La verdad de la deltelevisión clientede Anexo Los estudios acerca de empresas enexperiencia las industrias de pago y1de
la experiencia de servicio de extremo a extremo y crecimiento de los
de 2 auto-seguro revelan una fuerte relación entre la satisfacción de los
ingresos. El Cuadro 1 muestra los resultados de siete empresas de cada
clientes con
industria.
Una mayor satisfacción conduce a un crecimiento de ingresos más altos.
El crecimiento de ingresos, 2010-11,%
Televisión de pago
12 10
8 Seguro de auto
6 4 2
0 -2
6.0
6.5
7.0
7.5
8.0
8.5
Satisfacción media con 3 recorridos principales de cada empresa (en una escala de 10 puntos), 2011 14
9.0
9.5
63
La verdad acerca de la experiencia del cliente
Trasladarse a un nuevo hogar lanza un cliente en una serie de viajes
y termina con un proyecto de ley inicial precisa en la nueva
Compendio magra 2013 La verdad acercaInternet, de la cable con los proveedores de servicios, incluyendo el teléfono,
dirección. El Cuadro 2 muestra un viaje electricalservice
experiencia del cliente Anexo demovimiento" 2 y empresas de servicios públicos. El "viaje2en comienza
simplificada desde la perspectiva de que el cliente y el proveedor.
con una llamada informando a la compañía de la mudanza
Anexo 2
Una excelente experiencia del cliente debe durar todo el viaje. Proveedor de
El cliente compra una
atención al cliente
nueva casa.
El cliente contactos centro de
El cliente lee el medidor de su
El cliente Comentarios sobre el proyecto
El cliente
llamadas de la compañía eléctrica y
dirección anterior, marca la
de ley y contacta con el centro de
muda a su nueva
proporciona su fecha de mudanza.
tarjeta, y lo envía a la utilidad.
llamadas sobre un error en él.
casa.
La utilidad ella envía una carta con fi rmación y una tarjeta MeterReading final.
El departamento de facturación
El departamento de facturación
El centro de llamadas tiene el
Etiquetas sus viejas y nuevas
ella envía la factura fi nal por su
departamento de facturación electrónico de
direcciones para indicar el
antigua dirección.
ella una factura corregida.
movimiento.
El departamento de servicio
El departamento de servicio
organiza para la activación en la fecha
activa el servicio en la
de la mudanza.
nueva dirección y lee el medidor.
El departamento de facturación
ella envía una declaración inicial y una explicación de las opciones de pago.
64
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
la cabeza a nivel ejecutivo para dirigir el diseño y puesta en práctica y
la rendición de cuentas en sus procesos de negocio, el establecimiento
para asegurar que la organización puede romper con los prejuicios
de la propiedad, la autoridad, las métricas y las expectativas de
funcionales que han bloqueado históricamente el cambio. Estos roles
desempeño claras que complementan las estructuras funcionales
tienden a no ser permanente; de hecho, en última instancia, el éxito
existentes.
implica el cambio de cultura de la empresa tanto que los papeles ya no solicitado- pero son críticos en los primeros años. La empresa de energía
Considera como se trabajó en el negocio de alquiler de coches. Como se
encuentra su equipo de cambio justo al lado de la sala de juntas para
intensificaron los esfuerzos en los lugares piloto, el director general dio a
indicar la importancia de su esfuerzo. El proveedor de televisión de pago
cada miembro de su equipo ejecutivo la responsabilidad de la aplicación en
promovido un líder funcional y lo hizo con dependencia directa del director
todos los sitios en una región geográfica en particular, sabiendo que
general. Varias empresas de telecomunicaciones que trabajamos con ese
requeriría los ejecutivos para asociarse con sus compañeros en nuevas
optado por que el cambio organizativo más permanente dejaron sus
formas desafiantes. El director financiero, por ejemplo, podría ser
equipos de cambio cruz-funcional para garantizar los controles y
responsable de llevar la cuenta de las mejoras de funciones cruzadas en el
equilibrios sostenidos con el fin de hacer frente a las tensiones físicas a
área de Filadelfia y de tomar todas las cuestiones que surgieron, incluyendo
través de las funciones. En los casos más eficaces, las empresas de
las puramente operacionales, en la cadena de mando. Y aunque la
diseño que trabajan de funciones cruzadas y
compañía tenía un libro de jugadas sólida para su primer piloto, es desafiado de manera explícita los equipos de cada
El uso de desplazamientos de diferenciar
La identificación de los trayectos de mayor importancia puede ser beneficioso
Al centrarse cruzada funcionalmente en la entrega de velocidad a la recogida
incluso cuando las empresas no tienen un persistente problema de servicio al
en el aeropuerto, la compañía fue capaz de innovar en formas que ayudaron a
cliente, el esfuerzo puede ayudar a encontrar un diferenciador competitivo.
que lo distinguen: se introduce una mayor flexibilidad en la selección de coche,
Una de las agencias de alquiler de coches quería mejorar su ya buen servicio
desarrolló la tecnología para ayudar a los clientes a gestionar sus reservas
y distinguirse de sus competidores a la luz de la naturaleza cada vez más de
desde dispositivos móviles, e instalado virtuales quioscos de servicio al cliente
consumo masivo de la industria. Su investigación sobre lo que importaba a
en lugares de alto volumen para dar a la gente la opción de omitir la línea pero
los clientes destacó la recogida en el aeropuerto, un viaje que podría tomar
sigue trabajando con un agente en vivo. También empujó duro para cambiar el
menos de una hora, pero que cruzó la mitad de una docena o más puntos de
énfasis de "coches disponibles" para "el vehículo adecuado para el cliente
contacto. El aspecto más importante era la velocidad de extremo a extremo
adecuado en el momento adecuado." Estos esfuerzos proporcionan una
del servicio, desde el bus al mostrador de alquiler de coches para salir de la
oportunidad real para diferenciar no sólo la experiencia de servicio, pero la
puerta, pero no hay una persona que poseía tema.
propia marca.
La verdad acerca de la experiencia del cliente
sesenta y cinco
ubicación para adaptar el libro de jugadas y hacer que su propia, y para tratar de
que significaba nuevas medidas de funciones cruzadas para cada empleado
vencer a los resultados de la ubicación original. Los equipos de primera línea
de primera línea que manejan los cambios de dirección (por ejemplo,
estaban facultadas para poner a prueba continuamente nuevas ideas que los
captura, libre de errores por parte de agentes de centros de llamadas de
ejecutivos que dirigen los equipos luego podrían extenderse al resto de la
información necesaria aguas abajo). Disney construye toda su cultura
empresa.
famoso parque temático en torno a la entrega de la experiencia del huésped: desde la contratación a través de evaluaciones de desempeño, se evalúa cada miembro del equipo de primera línea en sus habilidades para el cliente.
De vuelta a la empresa de energía, el alcance se amplió para incluir cinco
Y un gran banco minorista comenzó a exigir cada ejecutivo-equipo y
trayectos críticos, con un miembro ejecutivo-equipo que lleva cada esfuerzo y
miembro de la junta de llamar cinco clientes insatisfechos un mes- una
la realización de exámenes semanales con las partes interesadas de cada
manera simple pero eficaz de mantener los pies del liderazgo para el fuego
función. Y en el de las telecomunicaciones integrada, el equipo ejecutivo creó
en temas relacionados con la experiencia del cliente.
un nuevo papel permanente, la redistribución de las personas de alto rango de funciones en silos para convertirse en "gestores de la cadena" responsables de la supervisión de trayectos específicos, tales como el aprovisionamiento FiberCable. Creó salas de guerra, donde los gerentes de la cadena podría supervisar los esfuerzos y cumplir con los equipos funcionales que intervienen. Así, el programa fue conducido por funciones
La optimización de un solo viaje de los clientes es táctica;
cruzadas, la generación de ideas de abajo hacia arriba, pero tuvo una
cambiando los procesos de organización, la cultura y modos de
insuficiente asunción de arriba abajo y coordinación para mantener el impulso
pensar a una orientación viaje es estratégica y transformadora.
y el enfoque.
transformaciones basadas en viaje no son fáciles, y puede tomar años para perfeccionar. Pero la recompensa es mayor la satisfacción de clientes y empleados, el aumento de los ingresos y reducir los costos. La entrega de los viajes exitosos provoca un cambio operativo y cultural que involucra a la organización a través de las
Una vez que sus nuevas estructuras de gestión están en su lugar, las
funciones y de arriba a abajo, generando entusiasmo, la innovación,
organizaciones deben identificar las métricas adecuadas y crear los
y un enfoque en la mejora continua.
sistemas de medición y los incentivos adecuados para apoyar un énfasis en los viajes. Incluso si una empresa ya utiliza una amplia métrica de satisfacción del cliente, al mover el foco desde los puntos de contacto a los viajes por lo general requiere métricas a medida para cada viaje que se
Ewan Duncan y Alex Rawson son los directores de la oficina de McKinsey en
puede utilizar para mantener las funciones y los empleados pertinentes
Seattle, y Conor Jones es un director de la oficina de Dublín. Adaptado con
responsables de los resultados de la jornada. Muy pocas empresas lo
permiso de "La verdad sobre la experiencia del cliente", por Ewan Duncan, Conor Jones, y Alex Rawson, Harvard Business Review, septiembre
hacen hoy en día. Para la compañía de telecomunicaciones se centró en las instalaciones de nuevos productos, esto significaba que sostiene el agente de ventas, el técnico, el centro de llamadas, y los agentes de
2013. Copyright © 2013 Harvard Business School Publishing Corporation. Todos los derechos reservados.
back-office responsables de una instalación sin problemas y una alta satisfacción del cliente al final del proceso, en vez pues sólo requiere de una exitosa hand-off al siguiente punto de contacto. Para la empresa de energía,
Tabla de contenido
66
Permitiendo a la gente para liderar y contribuir al máximo de sus posibilidades
67
Ayudar a las personas a desarrollar todo su potencial es en el corazón de una organización ágil. Cuando las personas no tienen la facultad de aportar, ha permitido desarrollar, o da el apoyo apropiado, los efectos son profundos. banderas de motivación, capacidad intelectual se desperdicia, el talento se pierde, y se perderá valor.
Creemos que las organizaciones magras comparten tres principios fundamentales en la forma en que tratan a su gente:
• la creación de una cultura que respeta y potencia a las personas
• Desarrollo de líderes y gerentes que están comprometidos con los demás en
desarrollo
• la gestión de personas a través de un proceso transparente y justo
Estos principios se reflejan en los artículos y entrevistas a lo largo de esta sección. Para ver cómo se ven en la acción, compartimos un día más en la vida de María, esta vez, un día particularmente difícil cuando la mitad de su equipo de procesamiento de reclamaciones está enfermo. Gracias a su enfoque reflexivo, los sistemas se ha puesto en marcha con su equipo y sus colegas, y la confianza que ha alentado, se las arregla para evitar una crisis a través de una serie de acciones bien calculada.
Mediante el uso de herramientas de gestión magra y los comportamientos asociados con ellos, María es capaz de mantener su equipo trabajando juntos con eficacia y su departamento funcionando sin problemas. Su historia también demuestra cómo los tres principios anteriormente pueden ayudar a las empresas magras operan sin problemas, mientras que la construcción de una cultura fuerte basada en el respeto mutuo, la colaboración, y el propósito común. empresas magras son expertos en la creación de una expectativa de mejora continua y el fomento de un entorno donde la gente trae lo mejor de sí mismos para trabajar.
68
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
herramientas y
La creación de capacidades para la gestión de la escasez temporal
comportamientos magras
Tan pronto como se llega a la de? Ce, María sabe que no será un viernes normal. La mitad de su departamento está enfermo. Se debe determinar quién tiene las habilidades para asumir el trabajo colegas ausentes 'y debe estar allí para apoyar a todos sus equipos. Comienza su reunión matutina con los jefes de equipo de esbozar las tareas del día, ponerse de acuerdo sobre las expectativas, y preguntando si alguien tiene preguntas o
Adecuación de las competencias a las tareas
apiñan diaria
preocupaciones.
entonces María Se sienta con Eric y Jan verlos reivindicaciones de procedimiento y se complace en ver que siguen el procedimientos operativos estándar actuales paso a paso. Eric evidentemente conoce el proceso dentro y por fuera, por lo que María decide actualizar sus habilidades per fi l. También señala
un par de cambios que podría ser útil, lo que sugiere que María traer a la próxima sesión de resolución de problemas. Por otra parte, Jan parece estar luchando, así María se encarga de un par a pasar una hora observar y entrenar a su Mas tarde en la semana.
Las normas
estándar
desarrolladas por el entrenador del equipo
Rmación trabajo Peer-to-peer
comunicación con? A medida que camina alrededor de su departamento, María se da cuenta de que un retraso se está desarrollando en un determinado tipo de reclamo que siempre llega a un volumen alto de los viernes. A la luz de las distracciones del día, ella rápidamente llama a su equipo de nuevo juntos para recordarles la importancia de la limpieza de estas afirmaciones. Ella le pide a Phil, un miembro del equipo con Una amplia experiencia , para ayudar con cualquier pregunta.
Más tarde esa mañana, María se reúne con los demás entrenadores en un nivel de tres apiñan para asegurarse de que su escasez de personal no está creando problemas en otros lugares. su colega Sophia voluntarios que su equipo es antes de lo previsto y podría ahorrar un poco de tiempo para ayudar al equipo de María con su carga de trabajo.
Proceso constante
entrenamiento cruzado
apiñan diario La propiedad compartida se Equilibrio de carga de
Hacia el final del día, Phil viene a ver a María. La constante batalla viernes con las reivindicaciones de alto volumen lo inició pensando en los cambios en las necesidades del cliente. Él tiene ideas para mejorar el proceso de reclamación-manejo y ofrece criarlos en la próxima reunión del equipo. Impresionado, María decide considerar Phil ofreciendo el papel de un administrador adjunto en su equipo.
resolución de problemas de raíz las causas de clara trayectoria profesional
A medida que el de? Ce vacíos y María se prepara para salir, se re? Eja en los acontecimientos del día. Phil estaba emergiendo como un líder, Eric estaba consolidando su experiencia técnica, y Jan necesita apoyo, pero estaba ansioso por mejorar. María es orgulloso de cómo su equipo había superado el reto de un dif? Día de culto.
habilidades de los miembros del equipo de construcción '
Permitiendo a la gente para liderar y contribuir al máximo de sus posibilidades
69
En el trabajo con sus colegas, María muestra cómo una cultura respetuosa fomenta la transparencia, lo que permite que todos puedan ver cómo ellos y otros están llevando a cabo en el día a día. Se crea expectativas claras acerca de lo que es justo pedir a la gente que hacer, y les proporciona las herramientas, sistemas y capacitación para cumplir con estos objetivos. María, por ejemplo, lleva a cabo las confirmaciones de proceso con Eric y reuniones Ene-lado-a-lado en el que el miembro líder y equipo de evaluar la forma en un procedimiento operativo estándar (SOP) va por el miembro del equipo. Se entiende también que debido a que los miembros del equipo utilizan los procedimientos normalizados de trabajo todos los días, ellos están mejor posicionados para hacer cambios. Por lo tanto, se sugiere que Eric llevar sus ideas a la siguiente discusión de resolución de problemas.
Los líderes y gerentes en una cultura respetuosa asegurarse de que el seguimiento de las expectativas y proporcionar entrenamiento y retroalimentación basada en hechos. Cuando María se da cuenta de Jan está luchando para seguir las directrices de mejores prácticas, se establece una reunión privada con ella para encontrar una manera de ayudar Ene aprender, en este caso, a través del entrenamiento de lado a lado de un compañero que ha demostrado dominio.
Para que las personas puedan contribuir con su mejor, las empresas necesitan para nutrir los líderes y gerentes que se han comprometido a hacer brillar a otros líderes que pueden ganar los corazones y las mentes y crear un vínculo emocional que es difícil de romper. Tales líderes establecen expectativas que son motivador, pero realista, como María lo hace por informar a su equipo en el inicio de la jornada, se comunica constantemente con ellos y con sus compañeros de los administradores, y actuando como un modelo a seguir. Al nominar a Phil para ayudar con las consultas de los colegas, que ejemplifica otra habilidad liderazgo lean: saber dar un paso atrás y actuar como un facilitador, no un ejecutor.
sugerencias de Phil como cambios en el proceso ilustran otro sello distintivo de una organización magra: cuando los líderes construir un sentido de propiedad, las personas se sienten los problemas son de ellos para resolver. Quedando facultado para plantear cuestiones, el desafío de los objetivos, y llegar a soluciones aumenta dramáticamente no sólo su motivación, sino también el valor que ofrecen.
La creación de la cultura adecuada y el cuidado de los líderes adecuados son importantes pasos hacia la que las personas puedan contribuir al máximo de sus posibilidades. Sin embargo, las organizaciones también necesitan obtener las bases justo. Eso significa atraer y retener a las personas adecuadas y volver a desplegar a papeles más adecuado si fuera necesario, con el fin de ofrecer el mayor valor a los clientes de la manera más eficiente. habilidades de la gente también debe ser compatible para las tareas más apropiadas, como cuando María organiza la cobertura de los miembros del equipo ausentes. Habiendo observado huddles diarias, confirmaciones proceso llevado a cabo, y participó en el entrenamiento y la retroalimentación constante, María está bien equipado para tomar estas decisiones. Y el hecho de que toda la organización sigue el mismo sistema le da más confianza de que cuando los colegas de otros equipos rellenar, van a ser capaces de hacerlo de manera productiva.
Gestión del talento también implica promover y recompensar las capacidades adecuadas. Cuando María reconoce el potencial de liderazgo de Phil y profunda experiencia de Eric, que actualiza sus perfiles de capacidades y comienza a pensar en la construcción de sus capacidades y la formación de sus carreras profesionales. Los líderes tienen que definir un plan de carrera individual para cada empleado, que ofrece oportunidades a medida para la promoción y desarrollo.
70
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
Los artículos y entrevistas que siguen dan una idea de cómo los principios de permitir a las personas conducen y contribuyen al máximo de sus posibilidades se ponen en práctica en el trabajo del día a día de las organizaciones ligeras de la vida real.
Naturalmente, la consecución de este nivel de compromiso está lejos de ser fácil. Bryan Robertson , El ex director de la transformación lean la aseguradora Línea Directa británico, describe el profundo cambio necesario en el desarrollo de las personas, observando que "lean management tiene mucho que ver el cambio de la forma como los líderes piensan, plomo, y se comportan". Explica que su organización define una líder no como alguien que le dice a la gente qué hacer, sino como "una persona que entrena a otros a tener éxito y alcanzar su verdadero potencial."
Para que esto suceda, la gestión del rendimiento debe convertirse en una parte transparente y la rutina de la jornada de trabajo de todos. Como "Guiando la transformación gente: El papel de los recursos humanos en la administración lean" notas, estructuras "deben evolucionar para apoyar una conversación normal, casual sobre la marcha del trabajo y donde se podría mejorar."
El respeto es fundamental para la gestión de personas. En "Lean Management a partir de cero en el Medio Oriente" Tanfeeth CEO Suhail Bin Tarraf explica, "Significa desarrollar nuestros propios [] habilidades al máximo de sus colegas potenciales y ayudar a desarrollar el suyo también. . . . Una sola persona no puede hacerlo solo, así que capacitar a nuestra gente ".
El último artículo de esta sección, "Lecciones de los mercados emergentes" analiza cómo las empresas pueden utilizar el "factor humano" para superar las barreras organizativas y culturales para cambiar, lo que les permite lograr grandes avances en la modernización de la forma en que trabajamos con clientes y maximizar el valor de los recursos limitados.
Tabla de contenido
71
72 El cambio cultural en el grupo
En una aseguradora líder en el Reino Unido, profundo
de línea directa
cambio cultural no sólo está aumentando la eficiencia de los
Una entrevista con Bryan Robertson, ex
empleados, que está permitiendo lograr cosas que nunca
director de la transformación lean
pensaron que podían.
79 Guiar la transformación de las personas
Al centrarse en cinco áreas críticas, de recursos humanos
El papel de los recursos humanos en la gestión magra
puede asegurar que el lado humano de la administración lean crea valor duradero para la organización.
89 Lean Management a partir de cero en el Medio
Mediante la incorporación de los principios de gestión de inclinación
Oriente
desde una etapa temprana, un proveedor de servicios compartidos
Una entrevista con Bin Suhail Tarraf, CEO de
basados en Golfo ha aumentado el compromiso y la eficacia de los
Tanfeeth
empleados, incluso mientras crece rápidamente.
96 Lecciones de los mercados
Tres casos de éxito ilustran cómo las organizaciones de
emergentes
mercados emergentes están utilizando lean management para navegar por las limitaciones e inspirar a nuevos niveles de compromiso por parte de su pueblo.
72
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
El cambio cultural en el grupo de línea directa Una entrevista con Bryan Robertson, ex director de la transformación lean
En una aseguradora líder en el Reino Unido, profundo cambio cultural no sólo está aumentando la eficiencia de los empleados, que está permitiendo lograr cosas que nunca pensaron que podían.
73
Grupo de línea directa, basada en Bromley, Inglaterra, es un
Bryan Robertson: Pasamos un poco de tiempo a visitar otras
proveedor líder de líneas personales de seguros generales, con
organizaciones para averiguar cuál sería el enfoque de
operaciones en Alemania, Italia y el Reino Unido. 1
transformación derecha. Uno de los mensajes clave que mantenían oír era centrarse en un área del negocio, asegurándose de obtener la transformación toda la razón. En el
Bajo la dirección de Bryan Robertson, entonces el director de
camino, a averiguar lo que funciona y lo que no, y es una gran
transformación lean, Direct Line Group lanzó oficialmente su
manera para poner de relieve el éxito para el resto de la
viaje de transformación a principios de leanmanagement
organización.
2010. El enfoque inicial se centró en mejorar el servicio al cliente y la productividad en las operaciones de ventas y
En este momento, Darrell Evans, el director gerente de ventas,
servicios de la compañía. Desde entonces, el alcance se ha
servicio y asociaciones, vino a nosotros y dijo: "Estoy muy
ampliado gradualmente, con planes para cubrir casi toda la
interesado en iniciar una transformación lean."
organización.
Ahora, cuando se inicia una transformación, creo que es muy importante
En octubre de 2012, McKinsey habló con el Sr. Robertson en
para entender por qué lo estás haciendo en el primer lugar. Con
sus oficinas de Londres. desde que el Sr. Robertson ha
demasiada frecuencia, cuando se habla de magra, la vista en su cabeza
dejado Línea directa para otra oportunidad.
tiene que ver con el ahorro de costes y mejora de procesos. La gestión de tamaño reducido que queremos estar involucrados en no se trata de eso, no como la razón principal. Se trata de un cambio cultural para
McKinsey: ¿Cuáles fueron las circunstancias que llevaron a
ofrecer mejoras a largo plazo para nuestra gente, nuestros clientes y
Direct Line Group para mirar a la administración lean?
nuestros accionistas.
Bryan Robertson: Grupo de línea directa había sido durante mucho tiempo rentable, pero a partir de finales de 2009, nos fueron teniendo una
McKinsey: ¿Qué le dijo Darrell dirá?
pérdida. Nuestro nuevo CEO, Paul Geddes, entró con un nuevo equipo ejecutivo, en busca de ideas para convertir el negocio alrededor. Dijo que
Bryan Robertson: El dijo: "Quiero para asegurarse de que cada sitio está
si bien nos comprometan a hacer algunas inversiones en tecnología en las
funcionando de la misma manera, que compartimos las mejores prácticas, y
reclamaciones y la fijación de precios, que el esfuerzo por sí sola no sería
que en realidad la participación de nuestros empleados para poner al cliente
suficiente. Teníamos que mirar en nuestra eficacia operativa
primero." Ese es exactamente el tipo de enfoque cultural que buscábamos.
global-significado, lo más importante, ¿cómo hacemos posible que nuestra gente y nos comprometemos con nuestros clientes. Y para hacer de grupo
1 A principios de octubre de 2012, el grupo
de línea directa más eficaz, que querían poner en marcha una gestión
Había también otras ventajas. Las ventas y el servicio es un
simple.
departamento grande, que nos da la oportunidad de hacer una
completó una exitosa oferta pública
diferencia en una escala notable. Había alrededor de 3.500 personas
inicial que representa el 34,7 por ciento
que trabajan en diez sitios operacionales, que representan diferentes
de su capital social, la generación de £ 911 millones los ingresos brutos, las
marcas con diferentes productos. Por lo que nos dio una oportunidad
cuales fueron recibidas por el Royal
real para averiguar qué tan bien la gestión lean podría funcionar.
Bank of Scotland.
McKinsey: ¿Cuáles fueron las razones para comenzar con las ventas y
centros de llamadas de servicio?
74
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
McKinsey: ¿Cuáles fueron los objetivos para esa fase
Bryan Robertson: Los empleados que el programa
inicial?
focalizado fueron los que se ocupan de los clientes todos los días. Nos sabían que tendrían las mejores ideas porque
Bryan Robertson: El objetivo declarado era una mejora de la
sabían lo que frustra a los clientes y lo que los clientes
eficiencia del 15 por ciento. Pero Darrell y yo queríamos la
realmente estaban buscando.
transformación de entregar mucho más que eso.
Se dice, por ejemplo, que algunas de las preguntas que nos habían Y lo hizo. Mejoró compromiso de los empleados en un 10 por ciento. Se mejoró
vuelto demasiado complejo para el cliente. Luego preguntamos al
la consistencia de la forma en que nos encontramos nuestro negocio a través
personal de primera línea para rediseñar las guías de llamadas de
de todos nuestros sitios. Y mejora de la comunicación a través de los diferentes
acuerdo con lo que sabían los clientes querían saber.
sitios, así que tuvimos un lenguaje común para dirigir la empresa, para resolver problemas, para compartir las mejores prácticas, y para mejorar los resultados.
Al comenzar con ventas y servicio-final-que frente podría empezar a ver cómo mejorar el negocio de extremo a extremo. Era una manera de hacer preguntas tales como: ¿Cómo debemos vender a
McKinsey: ¿Qué efecto tuvo sobre el servicio al
nuestros clientes? ¿Cómo involucramos a nuestros clientes
cliente?
Bryan Robertson
Desde 2009 hasta finales de 2012, Bryan Robertson fue el director de transformación lean de grupo de línea directa, una de las compañías de seguros generales más grande en el Reino Unido, con más de 20 millones de pólizas vigentes al 30 de septiembre de 2012. El Sr. Robertson comenzó su carrera en la industria de la construcción, pero en 1994 se trasladó a las telecomunicaciones, lo que lleva transformaciones de mejora continua a gran escala en Motorola y Damovo antes de unirse al Royal Bank of Scotland (RBS) Grupo en 2003. Mientras que en RBS, el Sr. Robertson ayudó a transformar una amplia gama de grupos funcionales y de negocio, y en 2006 se incorporó a RBS Insurance. Ahora conocido como Grupo de línea directa, la compañía completó su separación de RBS con su oferta pública inicial a finales de 2012.
Robertson tiene un BS en cantidad topografía de la Universidad de Abertay Dundee y un MBA de la Universidad de Edimburgo.
75
El cambio cultural en el grupo de línea directa
Cuando la gente empieza a mostrar el orgullo de decir a los demás acerca de sus ideas, en lugar de mantenerlos a ellos mismos-Sé que el cambio es significativo.
sobre sus ideas, en lugar de ellos mantener a sí mismos-Sé que el cambio es significativo.
McKinsey: ¿Cómo ha sido el proceso de transformación cambiado
como líder?
Bryan Robertson: He estado involucrado en la mejora continua durante más de 20 años, pero lo que he aprendido en los últimos 3 años ha sido muy potente y ha tenido un impacto mucho mayor para mí como líder de la transformación.
Estoy muy motivado por ver a las personas a alcanzar un potencial y mejorar la experiencia general, desde la venta hasta la resolución
que nunca habían imaginado. Y ahora, cada vez que voy de nuevo a
afirmaciones?
uno de nuestros sitios, la gente vendrá a mí y decir: "Hay cosas que puedo hacer ahora que nunca pensé que podía hacer antes."
McKinsey: Cuando una organización está pasando por una
transformación, lo que es lo que busca para ver si el cambio está ocurriendo realmente?
McKinsey: ¿Qué significa eso para el grupo de línea directa?
Bryan Robertson: Era bastante claro desde el principio que lean management tiene mucho que ver el cambio de la forma como los líderes
Bryan Robertson: Significa que tenemos una base completamente nueva de
piensan, plomo, y se comportan, por lo que esa es una de las primeras
habilidades. Tenemos ingenieros que pueden ir a nuestro centro de llamadas y
cosas que quiero ver que suceda.
ayudar en las sesiones de resolución de problemas. Tenemos gente en los centros de ventas que pueden ir a nuestros centros de reparación de accidente. Las personas que nunca se han pronunciado ahora están comunicando frente a
En muchas organizaciones, el papel de un líder es decirle a la gente
cientos de personas y resolución de problemas sobre una base regular.
qué hacer. Nuestro objetivo final es definir el papel de un líder como alguien que entrena a otros a tener éxito y alcanzar su verdadero potencial. Esa es una gran diferencia con respecto a lo que estábamos acostumbrados a ver. Así que cuando veo líderes que sostiene
Nunca pensaron que podían hacer estas cosas antes. El potencial
regularmente a sesiones de resolución de problemas y problemas
siempre estaba allí. Y ahora pueden realmente utilizar sus nuevas
acogedor como oportunidades de mejora, ya sé que es una gran señal.
habilidades para ayudar a mejorar el negocio que son una parte muy importante de.
Otra buena señal es cuando la gente empieza a compartir ideas. Antes,
McKinsey: ¿Cuáles han sido algunas de las partes más difíciles de
algunas personas parecían estar pensando que su competencia estaba en los
esta transformación?
otros sitios de nuestra sociedad, en lugar de las otras empresas que están tratando de ganar negocios de nosotros. Así que cuando la gente empieza a
Bryan Robertson: La superación de la resistencia. Usted está pidiendo a la
mostrar el orgullo de decir a los demás
gente a pensar de manera diferente y hacer las cosas de manera diferente, y que nunca es fácil.
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El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
En uno de los centros de reparación de accidente, un chico directamente nos
en los últimos años es un buzón de correos-de informes de gestión,
dijo, "Quiero que no vaya." ¿Por qué? "He estado haciendo este trabajo
gestión de la información, análisis de datos, y así sucesivamente.
durante 20 años. Si se puede mejorar, se demuestra que he estado haciendo
Realmente vine aquí para ser un líder. Ahora, como resultado de la
mi trabajo equivocado ".
transformación lean, me estoy convirtiendo en un líder nuevo. Puedo entrenar a mi equipo. Puedo desarrollar mi equipo. Puedo llevar a mi equipo ".
Por supuesto, eso no es lo que una transformación es sobre-bien podría haber estado haciendo un gran trabajo. La cuestión es averiguar cómo se puede hacer un trabajo aún mejor. Y decimos a
Cuando escuche que, se sabe que el cambio va a sostenerse a sí
la gente que la ira y la frustración que sienten está bien, porque si
mismo, porque las personas han cambiado. Es un resultado
no se sentían así, significaría que no le importaba. Lo que es
fantástico.
importante es prestar atención a estas emociones y ayudar a pasar por la "curva de cambio" por sí mismos. Cuando lo hacen,
McKinsey: ¿Cómo evaluaría el impacto global de la gestión
es genial ver a la gente pasar de la resistencia a los fuertes
lean?
defensores de esta manera de llevar adelante nuestro negocio. Bryan Robertson: El impacto financiero es grande, porque eso es lo que cualquier organización va a pedir. Hemos entregado decenas de millones de libras en beneficios. Pero de igual importancia son el mayor compromiso de los empleados y la nueva gama de capacidades de la
McKinsey: ¿Es más fácil si la gente ya están familiarizados
organización puede aprovechar, tales como la resolución de
con las ideas de gestión magra?
problemas, entrenamiento y rendimiento de la gestión, todo centrado en servir al cliente de una manera más efectiva.
Bryan Robertson: Para ser honesto, la gente más peligrosa en una transformación son los que afirman que ellos entienden lo lean management se trata. El problema es que probablemente saben magra desde un punto más tradicional, la reducción de costos de
Eso le da a toda la organización de un nuevo lenguaje: ¿Cuál
vista. Ellos no saben acerca de la creación de capacidad, el cambio
sería el cliente piense en esta situación? ¿Cómo podemos
cultural, el papel de liderazgo de modelado, todos los cuales son
realmente llegar a la causa raíz de ese problema, en lugar de
absolutamente críticos. Su punto de vista limitado es en realidad
sólo los síntomas tiroteo?
muy debilitante, con respecto a lo que pueden y no pueden ver como el potencial de éxito.
Si la organización se centra en el cliente, si la organización se centra en la resolución de problemas, y si la organización se centra en escuchar a los empleados, que mejorará continuamente. Eso es lo que estamos tratando de lograr a través McKinsey: ¿Qué historias cambios han sido especialmente
de nuestro sistema leanmanagement.
significativo para usted?
Bryan Robertson: Ha habido tantos. Uno de los líderes en nuestro
McKinsey: ¿Hay algún aspecto de las anteriores etapas de
centro de Manchester me dijo recientemente, "He estado aquí por
transformación que haría de manera diferente si tuviera que
un número de años. Pero ahora me doy cuenta de que todo lo que
empezar todo de hoy?
he
77
El cambio cultural en el grupo de línea directa
Bryan Robertson: Tuvimos la suerte de que la transformación comercial y de
conducen de manera diferente ", el mensaje llegó con mucha más
servicios fue un gran éxito, por lo que ahora hemos hecho todo lo posible para
fuerza.
identificar y replicar el éxito de factores tales como tener un patrocinador fantástico en Darrell Evans y tomarse el tiempo para asegurar que tenemos
Para esta primera etapa, la incorporación de personas de las otras
realmente fuerte compromiso de los empleados . Cuando estos factores no
funciones-finanzas, recursos humanos, el aprendizaje y el desarrollo, el
están presentes, debemos ser lo suficientemente fuerte como para decir: "No,
riesgo, y así sucesivamente en el equipo que está supervisando el cambio
no es hora de entrar todavía." También reconocemos que es crucial para
es una forma muy eficaz para ayudar a comprender su papel en las
obtener la mayor cantidad de personas involucradas como sea posible. Por
transformaciones futuras. Se hizo las últimas etapas de nuestra
ejemplo, las ventas y el servicio se basa en muchas otras partes de la
transformación mucho más fácil.
organización, operaciones, TI, y así sucesivamente. Así que nuestro enfoque de transformación se ha alineado para reforzar otras estrategias de mejora clave, tales como el establecimiento de los valores de grupo de línea directa, y
McKinsey: ¿Cuáles fueron algunos de los retos para llevar la
por lo tanto nos aseguramos de personas están involucradas en otras áreas
gestión lean en estas otras partes del negocio, tales como los
tales como recursos humanos y el riesgo.
centros de reparación de accidente o de la función financiera?
Bryan Robertson: A veces la gente piensa que sólo puede copiar lo que funcionó en un área y repetirlo, pero que nunca es el caso. El punto de partida no es la metodología, es entender el reto Otro factor crítico de éxito es asegurar que "ir a ver" aprender de otras
específico que se enfrenta el centro accidentes reparación o la
organizaciones en la delantera. En nuestras visitas a otras
función financiera. Así que la primera pregunta es: "¿Cuál es el
organizaciones, que era muy poderosa para las personas como
problema de la empresa?" A continuación, puede encontrar el
nuestro CEO y COO y director de TI para cumplir con sus homólogos.
enfoque de transformación derecha.
En lugar de simplemente escuchar a alguien que era un apasionado de la administración lean, que estaban escuchando a la persona que era un apasionado de las mismas cosas que se preocupaban por el día a día. Y cuando esa persona y luego dijo: "Como resultado de la
Una gran parte de ese proceso está escuchando. Los líderes de otras áreas
gestión de tamaño reducido, ahora
pueden decir que las ventas y el servicio es bastante diferente del centro de reparación de accidente, por ejemplo. Pero invariablemente, cada
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El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
negocio tiene un problema con la variabilidad, con el cumplimiento
Bryan Robertson: Creo que se construye la confianza asegurándose de
de proceso, con traspasos entre los equipos y funciones. Sólo
valores de la empresa se discuten abiertamente todo el tiempo, cuando lo
tiene que ayudar a estos líderes ven que su problema es una
hacen el trabajo y cuando no están trabajando. No pueden simplemente ser
oportunidad que puede ayudarles a solucionar.
un signo publicado en el ascensor.
McKinsey: ¿Es sostenible la gestión lean en la
Se recompensa a las personas cuando un modelo a seguir los valores. Por
organización en este momento?
supuesto, cuando se habla de rendimiento, es importante que las personas muestran que entregan resultados. Pero es igualmente importante para ellos
Bryan Robertson: Cualquier cambio cultural, incluyendo el viaje
para mostrar que la forma en que se entregan los resultados fue consistente
de lograr un negocio que mejora continuamente, lleva mucho
con los valores.
tiempo. Pero hay que plantar las semillas desde el principio para tener éxito. La confianza también viene de demostrar que escuche y se tome acción. Hemos creado un sitio web donde los usuarios pueden
Realmente depende de la cultura. Porque estábamos tratando de
publicar lo que quieran acerca de la organización. La gente empezó a
establecer una nueva organización, podríamos preguntarnos:
hablar de lo que les gusta en la organización y lo que les molesta. Y
"¿Qué tipo de cultura es lo que quieren tener?"
nos aseguramos de hacer algo. Eso es lo que se necesita para ganar la confianza y mantenerlo.
Nosotros no sólo pedimos que como un comité de gestión-Mike Tildesley, director de transformación de la marca, comenzó una conversación con
McKinsey: ¿Cuáles son los objetivos directos de transformación
todos los 15.000 empleados. Esa conversación tuvo más de un año para
del grupo de líneas para los próximos dos o tres años?
funcionar. Como resultado, ahora tenemos un conjunto de valores que todos hemos firmado para, y que creemos que va a ser una ventaja competitiva para nosotros en el funcionamiento de nuestro negocio.
Bryan Robertson: Tanto que está cambiando ahora, especialmente con las redes sociales y las nuevas tecnologías, que se mantendrá en contacto con lo que le importa al cliente acerca es más difícil e importante que nunca. Como canales y cambio de comportamiento de
Pero para mí lo realmente interesante es que debido a que los
los clientes, vemos gestión magra ayudarnos a ser una empresa más
valores están tan estrechamente alineados con la mejora continua,
ágil para que sigan estando por delante del mercado de una manera
nos van a ayudar a sostener el cambio. Nos dirán el tipo de personas
que es mejor para el cliente, mejor para los empleados, y lo mejor para
que necesitamos para reclutar y promover, y la forma en que deben
nuestros accionistas.
recompensar ellos. Eso será fundamental para mantener este impulso.
Copyright © 2014 McKinsey & Company. Todos los derechos reservados.
McKinsey: ¿Cómo convencer a la gente que los valores son
significativos, que pueden confiar en ellos?
Tabla de contenido
79
Guiar la transformación de las personas: El papel de los recursos humanos en la gestión magra
Al centrarse en cinco áreas críticas, de recursos humanos puede asegurar que el lado humano de la administración lean crea valor duradero para la organización.
80
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
Erin Frackleton, Robert
Hacer que la gente importa derecha es esencial para cualquier esfuerzo
renunciar a los beneficios reales para la transformación, sobre todo a
Girbig, David Jacquemont,
serio de gestión magra, en última instancia, para la mayor parte de la
medida que madura.
y AJ Singh
punta de una transformación es ayudar a las personas a alcanzar más-construir sus capacidades, aumentar su capacidad, intensificar su
Los ejecutivos de HR recomendó centrarse en las áreas donde su
compromiso, y desarrollar conexiones más profundas entre propósito y
aportación será fundamental ya sea para conseguir la transformación
significado. En consecuencia, en las conversaciones con los líderes de
del suelo o lograr un impacto duradero. Sobre la base de su
negocios y de recursos humanos en algunas de las organizaciones con
experiencia, cinco temas pasaron a primer plano. Los tres primeros de
más experiencia de gestión magra, un tema recurrente ha sido la
ayuda desde el principio: la construcción y el mantenimiento de la equipo
importancia de los recursos humanos tanto para el proceso de
de transformación,
transformación y los cambios 'sostenibilidad a largo plazo (algunos de los ejecutivos ideas están incluidos en este artículo).
el diseño del nuevo estructura de organización, y el control de la " la gente de pulso "Como la transformación se mueve hacia adelante. Las dos últimas, la integración de la gestión lean en
sistemas de talento y el fortalecimiento de liderazgo lean, asumir Pero los ejecutivos estuvieron de acuerdo en que, debido a HR está tan a
una mayor prominencia como la gestión lean se afianza.
menudo se recurre a la ayuda, se debe intervenir sólo cuando son más necesarios sus esfuerzos. HR alentar o esperando para involucrarse en todas partes sólo se diluye su impacto a la vez que la abrumadora su personal, los
Las organizaciones que se dedican con éxito recursos humanos a través
líderes señalaron. Sin embargo, la definición de la función de RRHH
de su aplicación de gestión lean ver ventajas significativas a largo plazo.
demasiado estrecho también significará
Los cambios peoplerelated de que un productor de acero de Estados Unidos hizo (a través de toda su organización, incluyendo las funciones internas) han permitido que prospere, incluso después de la crisis financiera redujo la demanda mundial de sus productos a la mitad casi toda la noche. Y una aseguradora europea soportó una reestructuración de su marco regulador para convertirse en uno de los de mejor
En la transformación de nuestra
desempeño en las circunstancias económicas difíciles.
organización, nos pareció que era difícil sobrestimar la necesidad de apoyo de recursos humanos en todos los niveles. Realmente fue
Una asociación con HR
crucial para el éxito de la transformación.
socio de apoyo mutuo con otros en la transformación, las
Hemos visto que cuando HR no está claramente establecido como un
organizaciones tienden a luchar. El riesgo más importante con HR es involucrar en el proceso de transformación sólo después de que las decisiones con implicaciones personas ya han sido hechos a los que
-
Suhail Bin Tarraf, CEO, Tanfeeth
incluso pueden parecer positivo. En un banco minorista, por ejemplo, un equipo ayudando a transformar las ramas estaba tan convencido de
(Véase "Lean Management a partir de cero en el Medio Oriente: Una entrevista con Bin Suhail Tarraf de Tanfeeth", página 89.)
que se acurruca diarias mejorarían el rendimiento
81
Guiar la transformación de las personas
La comisión de gestión a inclinarse significa hacer algunos sacrificios. Uno de los más
misión clara a seguir, los especialistas terminaron las manos como se acaba adicionales para la aplicación en lugar de socios reales de los asuntos sobre los que podrían contribuir con más eficacia. Teniendo en cuenta que la hora debe
importantes que tomamos fue el personal del
suelen esforzarse para encontrar la capacidad para apoyar una transformación en
equipo sólo magro con los jugadores A, de
para cumplir con todas sus obligaciones. (Para más información sobre modelos de
hecho, la cabeza de ese equipo fue uno de mis
recursos humanos en la transformación.")
el primer lugar, este tipo de desconexión afecta solamente aún más su capacidad
participación que la HR puede seguir, consulte la sección "¿Cómo se involucra
mejores gestores. Cinco áreas de recursos humanos para apuntar
Una perspectiva más equilibrada entiende las limitaciones que
-
Carlos Zuleta Londoño, director de operaciones, Porvenir
enfrenta HR. En la identificación de las cinco áreas en las que puede HR de máximo valor añadido, los ejecutivos entrevistados citaron una
(Ver "Muchas ideas pequeñas suman gran impacto: Una entrevista con Carlos Zuleta Londoño, director de operaciones de Porvenir", página 117.)
cronología básica, desde la etapa de planificación para sostener los cambios.
Construyendo el equipo de transformación
Antes de iniciar una transformación lean management, la empresa debe establecer un equipo central para planificar y coordinar la transformación que se inició la aplicación sin el tipo de estrategia de comunicación que puede
y proporcionar la supervisión de equipos de cambio a nivel de trabajo, o
ayudar a desarrollar recursos humanos. En su lugar, el equipo se trasladó hacia
los "navegantes" que guiarán negocio y áreas funcionales mediante la
adelante pese a las preocupaciones claramente establecidos de personal de las
transformación. Los equipos tendrán mejores talentos, tanto para
sucursales que los cambios serían demasiado perjudicial. Los pobres resultados
satisfacer las múltiples demandas de gestión inherentes a una
que siguió dañaron la imagen de la transformación en un grado tal que el trabajo
transformación que a menudo se traduce en compromisos de viaje y el
ulterior sobre el mismo fue suspendido y se podrían empezar a tomarlo cuando
tiempo que son mayores que la mayoría de los gerentes pueden haber
los administradores han vencido aún mayor resistencia de los empleados. Y esto
experimentado-y subrayar la prioridad que los líderes están dando a la
fue una consecuencia de moverse demasiado rápido sólo en corrillos. de
transformación . En una aseguradora de vida de Estados Unidos, por
entrada de recursos humanos puede ser aún mayor cuando una transformación
ejemplo, recursos humanos elaborado una propuesta de valor para los
reestructurará de forma más sustancial de los empleados en el día a día de
candidatos a su equipo de transformación que hizo hincapié en la
trabajo.
exclusividad de la denominación, diciéndoles que habían sido cuidadosamente seleccionados en base a sus registros de progreso, y que la finalización con éxito los califiquen para recibir acelerada promoción, junto con beneficios especiales tales como el pago de la dificultad y mejores adaptaciones de viaje.
No definir los objetivos de recursos humanos es otro error. Como un gestor de activos de Estados Unidos comenzó el despliegue de su transformación, el jefe de recursos humanos comenzó a asignar especialistas a asistir a las reuniones de planificación para cada unidad a ser transformada. Pero sin una
82
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
HR también tendrá que trabajar con líderes de alto nivel para elaborar un
mejora continua, las necesidades de recursos disminuirá,
plan de carrera para las personas que se incorporan al equipo. Eso va a
permitiendo a más miembros del equipo para poner sus capacidades
tener gran importancia a los mejores candidatos, que va a querer saber que
de gestión magra a utilizar en otras partes de la organización.
sus contribuciones ayudarán a su avance en lugar de impedirlo. También tendrá importancia a las unidades que están sacrificando sus mejores trabajadores y pueden esperar su retorno. Y se va a importar al equipo de
El diseño de una nueva estructura organizativa
transformación en sí, cuyas necesidades van a evolucionar una vez que el
Desde la primera línea hasta líderes de alto nivel, la administración lean crea
esfuerzo de transformación primaria se estrecha y la organización aprende
nuevas funciones y cambios de los antiguos significativamente a medida que
conceptos leanmanagement. A medida que las actividades del equipo
la organización se rompe las paredes internas y rediseña sus patrones de
comienzan a centrarse más en la sostenibilidad y
funcionamiento. La redistribución de los directivos y los empleados requerirá una amplia colaboración de recursos humanos para la transformación a afianzarse. El apoyo de recursos humanos en la identificación y dotación de personal de un núcleo estable de gestión en todos los niveles, con personas comprometidas con el nuevo énfasis en el entrenamiento y retroalimentación en lugar de sólo en competencias técnico será crucial para reforzar los cambios. Al mismo tiempo, las nuevas pistas para los administradores,
Tenemos que pensar cuidadosamente acerca de
expertos y líderes de proyecto ayudará a retener el talento en puestos en los que sean más adecuados.
quién es en este equipo, cuáles son sus objetivos, y asegúrese de que están siendo capacitados, evaluados y motivados. La gente en estas
En un gestor de activos global, los líderes dieron cuenta de que
posiciones deben seguir creciendo a medida que
vice-presidente de nivel. El departamento de Recursos Humanos trabajó
necesitaban para reestructurar casi toda la grada de posiciones
con los principales líderes de entender todos los factores en el nuevo
desarrollan sus capacidades leanmanagement, y
diseño de la organización que necesitaba ser equilibrada, como las
aún así tener tanto el incentivo y la capacidad de
las aspiraciones de las políticas de diversidad y de igualdad de
volver a sus organizaciones originales.
limitaciones en habilidades especializadas, preguntas de compensación, y
oportunidades. Navegando este potencial campo minado permitió a la nueva estructura para seguir adelante con un mínimo de interrupción.
Si uno de los objetivos de la transformación es de liberar la capacidad sustancial de personas, la experiencia de recursos humanos será aún más
-
Susanne Laperle, vicepresidente retirado de recursos humanos y de las comunicaciones, Export Development Canada (EDC)
valioso, dada su capacidad de encontrar oportunidades de redistribución inyección de moral. Antes de la transformación se inicia, pasos básicos de recursos humanos tales como la reducción de los esfuerzos de reclutamiento, terminando los contratos para trabajadores temporales, y
83
Guiar la transformación de las personas
EDC ha beneficiado de tener algunos altos
un ejemplo. Su departamento de TI había luchado durante mucho tiempo para
directivos que eran excelentes líderes en el
el personal de proyectos estratégicos consistentemente, con gente
entorno leanmanagement. Nuestro
el sistema de gestión diaria leanmanagement básica (como se acurruca
siguiente paso es inculcar que la
capacidad) y las normas de trabajo claramente definidos, medios empleados
mentalidad a través de todo el grupo.
constantemente atraídos a trabajar en tareas más urgentes. Sin embargo, con
mañana, pizarras progreso de seguimiento y una mejor gestión de la
fueron capaces de producir mucho más, con mayor calidad y consistencia. El efecto fue el de liberar aproximadamente un 20 por ciento de la capacidad del departamento. Pero en lugar de simplemente reducir el tamaño del departamento de un 20 por ciento, de recursos humanos y de TI líderes trabajaron juntos para volver a desplegar un grupo de profesionales de alto
-
Susanne Laperle, vicepresidente retirado de recursos humanos y de las comunicaciones, la EDC
rendimiento como un equipo dedicado a la flexión por alto las iniciativas a largo plazo. Entre sus primeros éxitos: supervisar la integración de TI de una empresa grande, recién adquirido sin tener que contratar personal adicional o contratistas externos.
la mejora de la transparencia de las posiciones abiertas se puede subrayar el compromiso de la organización a sus empleados. captura de valor a largo
Comunicaciones y seguimiento del pulso de
plazo puede venir de internalización de trabajo del proveedor, la reasignación
la gente
de las personas a las crecientes nuevos productos o mercados,
Los cambios en el liderazgo, la estructura del equipo, la transparencia y el
proporcionando el entrenamiento cruzado en las capacidades miquina de hallar
rendimiento pueden ser profundamente estresante para los empleados de primera
o montaje de una piscina de talento para el personal requisitos abiertas en
línea y los mandos medios. Esto nos lleva a la siguiente contribución importante de
otras partes de la organización.
recursos humanos, que es ayudar a comunicarse con la transformación, seguimiento de las reacciones de los empleados a la misma, y abordar las preocupaciones que surgen.
Los empleados se deja inactivo se convierten en una fuente de ansiedad no sólo a ellos sino también a sus colegas, por lo HR deben moverse rápidamente. La
En las primeras etapas de una transformación, una de las tareas básicas
creatividad ayuda a: personas que se desplazan temporalmente para hacer frente
para el equipo de liderazgo es el desarrollo de un plan de comunicación. 1 En
a los retrasos, los proyectos especiales del personal, o en coche esfuerzos
sintonía con las sensibilidades de los empleados y de los requisitos
servicio comunitario, por ejemplo, pueden fortalecer sentido de propósito del
contractuales y legales, profesionales de recursos humanos están bien
empleado mientras que calma el resto del equipo.
posicionados para ayudar a los mensajes de artesanía y estrategias que estimulen en lugar de socavar los empleados de buy-in. Y a medida que pone en marcha la transformación, de recursos humanos puede ayudar a
1 Steve Sakson y George Whitmore,
construir las capacidades de comunicación de los directivos y gerentes
"Estrategia de comunicación: A (pero a menudo se pasa por alto) elemento vital en las transformaciones de gestión magra," McKinsey Operaciones Extranet de 2013.
El mayor valor a menudo proviene de la búsqueda de nuevas oportunidades para los empleados de alto rendimiento cuyo trabajo actual no comprometer la totalidad de sus capacidades. El gestor de activos proporciona de nuevo
encargados de persuadir a la organización para dar su respaldo.
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El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
La integración de la gestión lean en el sistema de talentos Entre los legados más visibles de una transformación leanmanagement son las herramientas y prácticas a las matrices de competencias e instrucciones de entrenamiento y el rendimiento en el diálogo formatosque, fundamentalmente rediseñar la forma en que la gente hace su trabajo y colaborar con clientes y colegas. Cuando se ejecuta constantemente, el resultado es un nuevo conjunto de normas culturales.
El mantenimiento de la base de conocimientos de gestión magra y la transmisión de los modos de pensar de los trabajadores actuales y futuros dependerá en gran medida de los sistemas de base de talentos de recursos humanos para la contratación, formación, desarrollo de personas, y la compensación. Los que necesitarán sus propios ajustes y mejoras como parte de la construcción de la organización transformada.
Líderes continuación, tendrá que saber si las comunicaciones están funcionando, y HR pueden añadir un tremendo valor para ayudar a encontrar la respuesta. Algunos toman ventaja de los mecanismos que muchas organizaciones ya tienen incluso antes de una transformación,
Reclutamiento. Las organizaciones más visión de futuro reconocen que
como las encuestas periódicas employeeengagement. Recursos Humanos
inculcar valores de gestión magra de los empleados comienza incluso antes
puede adaptar esta infraestructura para añadir elementos de gestión magra
de la primera entrevista, en la definición de los perfiles de los candidatos
y para llevar a cabo encuestas "Pulse", más frecuentes que piden cómo los
ideales. Por lo tanto, necesitará recursos humanos para actualizar las
equipos transformadas se sienten acerca de su progreso en una forma fácil
descripciones de trabajo y documentos relacionados para incorporar
de entender conjunto de mediciones.
características y comportamientos magras. Reconociendo la importancia de un fuerte trabajo en equipo en su negocio, el gestor global de activos redactarse de nuevo sus materiales de reclutamiento de presentarse como un lugar donde la gente pudiera unirse y construir grandes equipos. Del mismo modo, el reclutamiento de los equipos y los entrevistadores pueden requerir
Otros se basan en herramientas estándar de gestión magra, como el
reentrenamiento para que puedan comprender y reconocer importantes
"piso camina" en la que los líderes de ir a visitar a los equipos de trabajo
capacidades de administración magra; para la gestión de activos, que
en persona para ver cómo se realiza el trabajo y ayudar a resolver
significaba entrevistadores guiar a pedir a los candidatos más acerca de su
problemas. HR puede trabajar con equipos de transformación para
experiencia en equipos highperformance.
agregar paseos de propósito especial diseñado para observar el compromiso del empleado y reunir retroalimentación informal. Una última opción es trabajar con la función de comunicaciones para establecer "equipos de escucha" expresamente encargado de la evaluación de las comunicaciones (véase el recuadro "El equipo de escucha").
Formación. Una vez que un candidato se une a la organización, los programas onboarding y formación deben incorporar los principios de gestión magra,
85
Guiar la transformación de las personas
sistemas y herramientas, así, tanto para la orientación inicial y de
y la eliminación de puntos únicos de dependencia. Estos son más difíciles
crecimiento más adelante en cada etapa de su carrera. Para construir estos
de transportar y requieren un mayor esfuerzo para reforzar. Para el
recursos, las organizaciones deben asociarse con el equipo de
fabricante de acero, que no sólo significó la creación de un nuevo programa
transformación para extender sus prácticas y materiales de construcción de
de certificación interna, sino también la limitación de los niveles de
capacidad en toda la empresa. habilidades "duras", como el mapeo del flujo
certificación superiores a los candidatos que ellos mismos se convirtieron
de valor o capacitymanagement análisis, pueden atraer más la atención en
en entrenadores. Haciendo el papel formador de tanto prestigio de relieve
un primer momento, ya que parecen más tangible. Pero las habilidades más
la importancia de la creación de capacidades y al mismo tiempo reducir la
importantes de la administración magra son generalmente más suave: el
dependencia de la compañía en formadores externos y asegurando que la
entrenamiento, la facilitación de reuniones, reconocimiento y resolución de
formación en sí era más creíble, ya que provenía de personas a las que los
problemas, discusión de las tendencias de rendimiento a la intemperie,
empleados ya se conocían.
El equipo de escucha
Steve Sakson y George
La mejor manera de saber si una estrategia de comunicación está
cumple (con un gestor de comunicaciones inicialmente en calidad de
Whitmore
trabajando es pedir a las personas que están siendo comunicados con. El
facilitador) para comparar notas. Es la comunicación a través
reto, sin embargo, está recibiendo suficientes personas dentro de una
recibiendo? ¿Parece ser buy-in? Se ningún grupo luchando para dejar
organización gigante para abrirse y proporcionar una sección transversal
de lado las viejas formas? ¿Hay políticas, prácticas o estructuras que
exacta de puntos de vista. Los grupos focales, encuestas y entrevistas están
obstaculizan la transformación? ¿Qué información adicional,
bien, pero son mano de obra y puede ser costoso. Hay un recurso adicional
habilidades, o ayuda necesita la población? ¿Qué nuevos canales
que va a costar menos y puede proporcionar una visión más matizada: lo
están disponibles?
llamamos un "equipo de escucha."
La existencia del equipo debe ser conocido, y todo el mundo debe ser invitado a hablar con los miembros del equipo. De esta manera, todo el
El equipo incluye generalmente hasta 12 gestores, procedentes de los
mundo va a entender que los líderes respetan y quieren que sus puntos de
altos ejecutivos hasta la línea de frente. Ellos pueden venir de diferentes
vista. El equipo codifica hallazgos y luego informa a los líderes de
partes de la organización, con diferentes rangos y la tenencia, pero todos
transformación, que deben adoptar una acción visible para abordar las
deben tener una reputación como alguien la gente confía. Cada miembro
preocupaciones y comunicar esta acción en términos generales.
de escucha equipo hace escuchar a su gente un trabajo básico responsabilidad- a través de las conversaciones cotidianas, corrillos, e incluso entrevistas ocasionales de los empleados influyentes. Cada dos semanas más o menos, el equipo
Steve Sakson es un consultor de comunicaciones basada en Nueva York independientes, y George Whitmore es un especialista en comunicaciones de alto nivel en la oficina de McKinsey Londres.
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El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
Desarrollo de las personas. El tercer sistema central talento,
deberá evaluarse basándose en parte en lo bien que siga el ejemplo
desarrollo de personas, se someterá a un cambio radical como el
y las prácticas de gestión magra. Los cuadros deben ser calificados
rendimiento individual y de equipo a ser mucho más transparente en
de acuerdo con su compromiso de renovar sus horarios para
toda la organización. Estructuras diseñadas alrededor de alta
enfatizar retroalimentación y asesoría, mientras que los trabajadores
tensión, de altas apuestas revisiones anuales o semestrales deben
de primera línea deben demostrar la causa raíz resolución de
evolucionar para apoyar las conversaciones comunes y corrientes
problemas.
sobre la marcha del trabajo y donde se podría mejorar.
Compensación. Por último, en la mayoría de las organizaciones, la
2 Costello y Laura
compensación y el diseño de incentivos pueden necesitar una revisión radical,
Remco Vlemmix, "La construcción de los líderes magras," Apoyarse
Gestión: Nuevas fronteras para las instituciones financieras, mckinsey.com de 2011.
La sustancia de la evaluación va a cambiar dramáticamente. A
especialmente en lo que los líderes empiezan a redefinir lo que entendemos
lo largo de la organización, la gente del CEO abajo a la
por un "ejecutante de la estrella." Mientras que en el pasado, los trabajadores
primera línea se
estelares eran susceptibles de ser considerados gran principalmente a Habilidades de especializada si la escritura de código de software, responder a las llamadas de los clientes, o la venta de productos-financiera del ejecutante de la estrella en una organización-gestión lean tendrá que ser grande en el desarrollo de los demás y la resolución de problemas, además de los requisitos
Cada uno de nosotros está valorado en función de la forma en que estamos desarrollando desde una
técnicos de sus puestos de trabajo. El miembro más valioso del equipo puede no ser el que más produce, pero el único que puede estirarse para usar muchas habilidades, sin ser necesariamente el mejor en cualquiera de ellos.
perspectiva basada en la gestión de tamaño reducido, incluyendo detalles como cómo hacemos preguntas para obtener retroalimentación. Ahora tenemos una gran
Eso puede significar una transición a planes de compensación que hacen
cantidad de herramientas para reforzar estas ideas
hincapié en el rendimiento del equipo y la empresa en lugar del individuo. Uno
centrales, tanto desde una perspectiva
rendimiento individuales exclusivamente para evaluar las necesidades de
de los bancos de los mercados emergentes ahora utiliza métricas de
desarrollo de las personas. La compensación se basa enteramente en metrics-
performancemanagement y como una cuestión de desarrollo.
en grupo y en toda la empresa creando un poderoso incentivo para que los profesionales de alto rendimiento para entrenar a sus pares de bajo rendimiento.
La integración de la gestión lean en el modelo de liderazgo
-
Catalina Decarie, vicepresidente senior de recursos humanos y de las comunicaciones, la EDC
Entrenamiento, retroalimentación, la capacidad de construcción-en conjunto, éstos forma el nuevo modelo de liderazgo. 2
A medida que los líderes actuales y futuros aprenden los nuevos comportamientos y aprender a exhibir ellos- que necesitarán apoyo integral. Horas
87
Guiar la transformación de las personas
Cómo HR se dedica a la transformación
Un dilema que enfrentan las organizaciones relativamente pronto en una
seguido este enfoque cuando se decidió transformar sus funciones de
transformación es que para el personal de recursos humanos para proporcionar
apoyo empresarial, incluyendo finanzas, legal, y la propia función de RH.
un apoyo efectivo, que necesitan para entender la gestión magra y la mejor
Por lo tanto, el éxito de HR tenía un doble impacto: se dio la credibilidad de
manera de aprender la gestión magra es experimentar una transformación a sí
transformación mientras que también ayuda a encontrar recursos humanos
mismos. Pero las circunstancias de una organización a menudo conducen a
la capacidad de ser mucho más eficaz para las etapas restantes.
favorecer a otras unidades de negocio o funcionales que ir primero, por lo que la transformación del departamento de Recursos Humanos se inicia uno o dos años más tarde. Cuando eso no es posible, como suele ser el caso- la tercera opción, la configuración de la transformación, permite a los actores importantes en recursos humanos para construir capacidades, mientras que el apoyo a la transformación de
Como resultado, en el trabajo con las empresas sometidas a
una unidad diferente. Teniendo en cuenta las demandas en conflicto, puede ser
transformaciones y sostener de gestión magra docenas, hemos visto tres
tentador para asignar personal de recursos humanos sólo en una base a tiempo
modelos de participación generales surgen. La elección de cuál es el mejor
parcial. En la práctica, sin embargo, la gestión del aprendizaje magra requiere más
depende en gran medida de lo familiar que los líderes de recursos humanos
compromiso que la mayoría de la gente puede dar a un papel a tiempo parcial. Por
son críticos con los conceptos de escasez, cuando comienza la
lo general es más realista para un especialista en recursos humanos para servir
transformación. En algunas organizaciones, capacidades esbeltas de
como un socio de negocios o incluso un agente de cambio en el terreno para que la
recursos humanos ya son suficientes (típicamente de transformaciones
unidad se transformará, el aprendizaje de ambos conceptos de gestión magra y las
anteriores, en pequeña escala) que la función puede conducir de manera
necesidades de la unidad a una profundidad suficiente para lograr un impacto real .
creíble la transformación profunda. Una empresa de telecomunicaciones europea siguió este modelo, con HR líder de un equipo de gestión del cambio de diez personas que ahora está aprendiendo magra y conducirá una transformación en gran parte de la empresa.
Una aseguradora líder multinacional propiedad y contra accidentes aplicado con éxito este modelo en la transformación de sus negocios en el Reino Unido. En la fase inicial, un ejecutivo de recursos humanos de alto nivel dedicado una gran parte de su tiempo a toda la primera fase de la Más típicamente, sin embargo, HR no tiene experiencia en la administración lean
transformación de uno de los centros de operaciones de la aseguradora. Al
antes, y el personal debe aprender a medida que avanzan. Esto puede ser difícil e
aprender los conceptos, ella comenzó a enseñar a sus colegas de recursos
incluso intimidante. Cuando es posible que los recursos humanos para comenzar
humanos, lo que les permite encontrar su propia eficiencia. Como resultado,
temprano en la línea de tiempo, de recursos humanos puede modelo a seguir la
HR fue capaz de apoyar la expansión de la transformación con sólo sus
transformación para el resto de la organización y se sienten más confianza en su
recursos existentes continuando al mismo tiempo para cumplir con sus
capacidad para asociarse con el equipo de cambio sobre los temas tratados en
responsabilidades en curso.
este artículo. Un operador de telecomunicaciones multinacional
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El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
los recursos serán llamados para incorporar los conceptos de gestión de
Una transformación exitosa basada en la gestión lean produce un
inclinación en el modelo leadershipcompetency, para diseñar e
profundo cambio cultural, con gran impacto para las personas de la
implementar programas de liderazgo "magra" para complementar los
organización. A medida que el formador y custodio de las prácticas de
recursos de desarrollo de liderazgo existentes y revisar los mecanismos
las personas, la función de Recursos Humanos será fundamental para
de entrenamiento y retroalimentación de los líderes con nuevas
conservar esa nueva cultura para el beneficio de la organización, su
oportunidades de tutoría.
gente, y sus clientes.
Una vez que estos cambios están completos, responsabilidad continua de
Los autores desean agradecer a Alison Jenkins por su contribución a
recursos humanos será revisar y realinear ellos continuamente a medida que
este artículo.
las prioridades de la organización transformado evolucionan. En la siderúrgica
Erin Frackleton es director asociado en Washington, DC, la oficina de McKinsey; Robert
citado anteriormente, los principales líderes han demostrado aún más su
Girbig Es un experto de alto nivel en la oficina de Hamburgo; David Jacquemont es
compromiso por promover rápidamente candidatos con conocimientos
un director de la oficina de París; y AJ Singh es director asociado de la Oficina de Dubai. Copyright © 2014 McKinsey & Company. Todos los derechos reservados.
magras. Varios de los campeones de la transformación han sido nombrados arriba funciones ejecutivas, mientras que un especialista funcional que se unió al equipo de transformación desde el principio fue promovido a un puesto de alto nivel-manager después de dos años en lugar de los habituales diez.
Tabla de contenido
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Lean Management a partir de cero en el Medio Oriente Una entrevista con Bin Suhail Tarraf, CEO de Tanfeeth
Mediante la incorporación de los principios de gestión de inclinación desde una etapa temprana, un proveedor de servicios compartidos basados en Golfo ha aumentado el compromiso y la eficacia de los empleados, incluso mientras crece rápidamente.
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El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
Tanfeeth, cuyo nombre es árabe para "conseguir que se hagan el
Un concepto básico que todavía está en desarrollo es la idea de un
trabajo" es una Emiratos Árabes Unidos (EAU) a base de proveedor de
nivel de servicio de la promesa-la barra aún no está establecido. Por
servicios compartidos y una filial de Emirates NBD, uno de los mayores
ejemplo, si usted solicita una tarjeta de crédito y usted sabe que
bancos de la región del Golfo. Tanfeeth ha estado creciendo rápidamente,
conseguir la tarjeta de crédito se llevará a tres días, esa es la promesa.
trabajando con los clientes para impulsar mejoras en la calidad, la
Entonces es posible mejorar el desarrollo de su dos días o menos.
eficiencia, la coherencia, y el costo de voz y datos en las funciones de
Todo ese concepto no existe en esta región.
negocio, tales como operaciones de centros de llamadas, servicios de recolección, finanzas y contabilidad, recursos humanos, servicios y operaciones bancarias.
Vimos una oportunidad allí. En la banca, por ejemplo, los productos son bastante similares en estos días; que es el servicio que hace la diferencia. Pero lo que es el servicio, y cómo se mide? Hemos
Aunque Tanfeeth fue fundada sólo en el comienzo del año
creado Tanfeeth para llenar este vacío. Ayudamos a nuestros
2009, que ya se está expandiendo más allá de su enfoque
clientes ofrecer un mejor y un mejor servicio a sus clientes.
inicial en el apoyo Emirates NBD para servir a otras organizaciones también.
McKinsey: Que se propuso hacer Tanfeeth derecho magra CEO Suhail Bin Tarraf, habiendo ayudado a dirigir la integración de
desde el principio, ¿por qué hiciste eso?
recursos humanos de la fusión de 2007 entre Emirates Bank y el Banco Nacional de Dubai, reconoció una oportunidad para construir
Suhail Bin Tarraf: Siempre estoy tratando de hacer que las cosas funcionen
una nueva organización basada en los principios de gestión magra. A
mejor. Incluso en mis días de Recursos Humanos, un objetivo importante era
través de una mayor productividad, gestión de costes,
encontrar maneras de llevar nuestra filosofía de recursos humanos más cerca
profesionalismo y compromiso de los empleados, Tanfeeth ya haya
de un enfoque de negocio. En una visita a un programa de gestión de tamaño
emitido un impacto financiero neto de 36 por ciento a la sociedad
reducido a un banco del Reino Unido en 2009, vi una forma de trabajo y gestión
dominante.
que complementa mi forma de pensar y estilo. Por lo que ya era creyente natural. A medida que comenzamos a construir Tanfeeth, esa experiencia me confirmó que la gestión magra es lo Tanfeeth necesita con el fin de cumplir con sus promesas y competir de manera diferente en nuestro mercado.
McKinsey habló con el Sr. Bin Tarraf en su oficina en Dubai.
McKinsey: Vamos a empezar por el comienzo-cómo se le
ocurrió la idea de crear una empresa serviceexcellence?
McKinsey: ¿Qué le pareció tan atractivo sobre la
gestión lean? Suhail Bin Tarraf: Nací y crecí en Dubai. Dubai es un lugar
Suhail Bin Tarraf: Esto ayuda a explicar las ideas importantes para
muy joven. Puede ver todos los rascacielos, pero he
nuestro pueblo. lean management nos da formas rigurosas para el
encontrado que algunas prácticas de negocio y sistemas de
diseño de nuestros procesos y sistemas de gestión. Por otra parte,
gestión todavía tienen que ponerse al día con la
todo tiene sentido para nuestra gente y les ayuda a desarrollar sus
infraestructura.
habilidades.
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Lean Management a partir de cero en el Medio Oriente
Suhail Bin Tarraf
Suhail Bin Tarraf, CEO de Tanfeeth, tiene 11 años de experiencia en el sector bancario de los Emiratos Árabes Unidos, especializada en recursos humanos y desarrollo organizacional. Antes de su nombramiento como director general, él era el gerente general de Emirates NBD de HR. Esta función incluye la dirección del proceso de integración de recursos humanos para más de 8.000 miembros del personal durante la fusión de Emirates Bank y el Banco Nacional de Dubai en 2007.
El Sr. Bin Tarraf tiene una licenciatura en administración de empresas por la Universidad Americana de Dubai y un MBA de la Universidad Internacional de EAU.
McKinsey: ¿Cuáles son sus objetivos para la gestión magra
ver cómo nuestro proceso es sólo un paso en la fabricación de
en Tanfeeth?
objetivos de ese cliente suceden. Igualmente importante es la transparencia que lean management crea. Aquí sus objetivos son
Suhail Bin Tarraf: Para mí, el éxito es bastante simple. El número
tan transparentes que el gestor no puede cuestionar si o no los ha
uno es para Tanfeeth para ser el proveedor de servicios de primer
entregado. De hecho, se puede cuestionar sus gerentes si usted
nivel en la región con sistemas de gestión robustos que son
no está de acuerdo con su evaluación.
difíciles para que otros la copien. Llamamos a nuestra nueva forma de gestión del "modelo operativo Tanfeeth" (TOM).
Se parte de mi oficina. Guardo un visualmanagement tablero-pizarra que muestra un gran rendimiento actual a nivel de toda la empresa. Lo
El número dos es convertirse en un instituto de talento. Si nos
mismo ocurre con todos en nuestro equipo ejecutivo. Nuestras placas
sobreinvertir en nuestro talento para el futuro, vamos a crear
están ahí para que todos lo vean.
sostenibilidad y empuje Tanfeeth al siguiente nivel de rendimiento y más allá. Pero nada de esto funcionará a menos que la gente lo abrazan. Esa es
McKinsey: ¿Cómo se lean management que contribuye a
la tercera cosa acerca de la gestión magra que es tan importante, que
lograr eso?
no es un proyecto, es una cultura. Esto es algo que hemos trabajado duro para crear, y es la razón de nuestro éxito hasta el momento.
Suhail Bin Tarraf: Es una mezcla de cosas. Que nos ayuda a centrarnos en las promesas de nuestros clientes para sus clientes. Superficialmente, una solicitud de préstamo puede parecer sólo el comienzo de un proceso. Sin embargo, para que el cliente es mucho más, se podría pagar la matrícula de
McKinsey: ¿Cómo se ha creado su cultura?
un niño o la compra de una casa. lean management nos ayuda, así como a nuestros clientes,
Suhail Bin Tarraf: Nos tomó alrededor de seis meses, correr dos o tres a la semana con talleres
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El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
el equipo de liderazgo, para llegar a la visión, la misión, los
Así, se plantea más problemas y más mejoras será
cinco valores y los comportamientos.
ejecutado por la gente más cercana a la obra.
Pero valió la pena. La alta dirección conoce por dentro y por fuera y cree en ella. Y los gerentes no pueden decir: "Oh, algunos consultor
"Respeto" significa algo más que los fundamentos de tiempo llegar a
nos lo dio." Nosotros lo hemos creado nosotros mismos. Esa misma
tiempo, dejando a tiempo, centrándose en la reunión que se encuentre,
muestra, por falta de una palabra mejor, "pertenencia" - lo cual es muy
responder a sus correos electrónicos o la diversidad, la religión, el sexo, y
importante para cualquier organización.
así sucesivamente respetando. Significa desarrollar sus habilidades a su máximo potencial y ayudar a los colegas a desarrollar el suyo también.
McKinsey: Es la pertenencia a uno de sus cinco valores?
"Integridad", para nosotros, significa que lo que decimos y lo Suhail Bin Tarraf: No es que la palabra exacta, pero "un
que prometemos es lo que entregamos. Si prometes algo,
equipo" es, y que incluye un elemento de pertenencia.
se asegura de que lo entrega.
"Mejora continua" es un valor que trabajamos duro en, porque nuestro
Y, por supuesto, "el cliente es lo primero." Por ejemplo, esta
viaje acaba de comenzar y todavía está en evolución. El modo de
tarde tengo una reunión a las 8 horas con un cliente. Nunca
pensar que estamos tratando de inculcar es que está bien cometer un
decimos no!
error, que
McKinsey: ¿Qué significa estar a la altura de esos cinco
valores en una base del día a día?
oficina- esta oficina-el de director general puede ser bastante solitaria, si usted permite que sea. . . No quiero estar solo, así que salir
Suhail Bin Tarraf: Me paso 50 al 70 por ciento de mi tiempo en el suelo, con piso camina todos los días. Al principio el personal era incómodo, pero ahora sonríen y dicen hola y abrir una conversación. Me dicen que los problemas que están enfrentando y pedir ayuda cuando la necesitan. Recientemente, por ejemplo, en el centro de llamadas, uno de los agentes dijeron que los agentes más antiguos estaban manejando más
y pasar tiempo con nuestra gente en los que
llamadas que los nuevos agentes porque son más experimentado. Esto
trabajan. Si visita la gente a su nivel, ellos te
fue capaz de explicar que estamos poniendo un programa de formación
respetan.
en cosas.
era algo que ya se había recogido en tres semanas antes, y por lo que
en su lugar. Ellos escuchan directamente de mí que estamos trabajando
También hago salas semanales ciudad; durante estos, tenemos sesiones de recompensa y reconocimiento, concursos de talentos que ofrecen los empleados, y Q & A, donde
93
Lean Management a partir de cero en el Medio Oriente
la gente me pueda hacer cualquier pregunta que quieran. Esto es algo
Ment ser libre para caminar por las plantas. Les dejo una gran cantidad de
que estoy bastante seguro de que nunca existió aquí en la región antes
tareas de la comisión ejecutiva y asegurarnos de que nuestros horarios
de Tanfeeth.
están sincronizados. reuniones Executivecommittee siempre tienen lugar después del mediodía, porque por la mañana todos estamos cuidando las
Por último, tengo un portal de "Ask Suhail" donde me pueden hacer
plantas. Eso tiene que ser lo primero.
cualquier pregunta y voy a responder dentro de 48 horas.
Todo esto es parte de nuestro proceso de resolución de problemas de causa
Estar abierto a esta retroalimentación es nuevo para mí. Antes de que
de origen estructurada, a través del cual quedan cuestiones planteadas al nivel
acaba de asumir la gente era feliz. Pero ahora me siento y hago
ejecutivo de los comités. La mayor parte de nuestras reuniones a continuación
"confirmaciones de proceso" con los agentes y gestores en cada nivel
se centran en la resolución de problemas como un grupo, que es un mucho
de sesiones de corta uno-a-uno, donde se habla de cómo el proceso
mejor uso de nuestro tiempo que la reunión ejecutiva estándar.
está funcionando y cuáles son sus problemas, puntos de dolor, y los desafíos son.
McKinsey: Suena como si usted ha tenido que cambiarse a sí mismo oficina-puede-Esta oficina del director general de ser bastante solitaria, si
como un líder, también.
usted permite que sea. Si quieres estar solo, es su decisión. No quiero estar solo, así que salir y pasar tiempo con nuestra gente en los que
Suhail Bin Tarraf: Se siente como si cada vez mayor de diez años en un
trabajan. Si visita la gente a su nivel, ellos te respetan. Es una
año. Una vez que acepte que usted necesita aprender, te abres a
expectativa que nos hemos fijado para todos los ejecutivos. En cada
nuevas ideas, a la retroalimentación, ya los retos.
planta, cada tabla de rendimiento tiene un lugar para que los directivos relevantes que lo firme cada vez que visitan. Si vemos muy pocas firmas, que es un problema que nos dirigimos rápidamente.
Fui volver a lo básico, me di cuenta de que tenía que ser parte del centro de atención telefónica, para sentarse en la llamada, para ver la aplicación y cómo funciona. Esto demuestra a todos que la resolución de problemas es fundamental en toda la empresa, de abajo hacia arriba.
McKinsey: ¿Cuáles deberían ser las prioridades del líder
magra? Es importante volver a cosas simples. Creo que todo el mundo es lo
Suhail Bin Tarraf: Para mí, lo más importante es la gente que
suficientemente responsable y lo suficientemente inteligente. Una sola
trabaja aquí. Es tan simple como eso. Soy un costo para
persona no puede hacerlo solo, así que capacitar a nuestra gente. Creer
ellos-que pagan mi salario.
en su gente. ¡Y divertirse!
Mi único consejo a inclinarse líderes sería utilizar el "día en la vida
McKinsey: ¿Cuál fue el mayor desafío que enfrenta?
de", o DILO, ejercicio, en el que va a través y grabar todo lo que haces por un día. Eso es lo que me dio el tiempo para ir a la planta. Solía quedar atrapado en una gran cantidad de reuniones, pero ahora
Suhail Bin Tarraf: Subestimé la necesidad de capacidad de recursos
elijo mis reuniones de modo que pueda mantener mi 50 y el 70 por
humanos. Hubo problemas de recursos humanos en el suelo, como la mala
ciento de compromiso
puntualidad y bajos niveles de participación del personal, que estaban tomando una
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El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
mucho tiempo los encargados de piso. Algunos de los encargados de
por las mejoras de rendimiento y orgulloso de su capacidad para cumplir
piso todavía no tenía las habilidades de las personas para manejar
con las promesas a los clientes. Se sienten más conectados con nuestra
esto de manera efectiva. Se nos ocurrió la idea de introducir "HR línea"
forma de lograr estos resultados: el sentido de comunidad que surge con
en las plantas.
los corrillos diarias, sesiones de resolución de situaciones semanales, y los ayuntamientos. Agentes de cambiar de marcha y piensan, "Sí, esta es una mejor manera de trabajar. . . este es el cambio que queremos ".
McKinsey: ¿Cómo funciona la línea de HR?
Suhail Bin Tarraf: Por cada 200 o más empleados, dedicamos una línea profesional de recursos humanos que trabaja con el equipo de operaciones local
Los últimos tres meses son cuando vemos un gran
para monitorear el pulso del grupo. Ese individuo ayuda a reforzar nuestros
aumento en el número de ideas de mejora procedentes
valores de la organización al mismo tiempo garantizar que cualquier problema de
de la planta. Pueden sentir su potenciación; se sienten
recursos humanos que plantean los empleados consiguen dirigirse. Es una
animados a cuestionar las cosas.
estructura que nos permite hacer nuestro talento, la evaluación, la recompensa, y prácticas de reconocimiento de todo el trabajo de una manera imparcial.
McKinsey: En la construcción de una institución magra, que
viajó por el mundo y escogió los mejores talentos de alto nivel de una amplia gama de organizaciones y culturas. ¿Cómo les McKinsey: Que ha tocado en la gestión del rendimiento. ¿Qué
reunirá en torno a una sola cultura de gestión magra?
más se puede compartir con nosotros sobre eso?
Suhail Bin Tarraf: Todos ellos llegaron con sus experiencias, y Suhail Bin Tarraf: La transparencia es esencial. la gestión del
todos ellos querían poner en práctica sus propias ideas. Lo que les
rendimiento robusto ayuda a los gerentes a desarrollar
volvió a inclinarse gestión fue una visita a un banco
sistemáticamente las capacidades de sus equipos y al mismo tiempo
estadounidense. La mayoría de ellos vio el beneficio de una
cumplir con los objetivos presupuestarios y de rendimiento. Eso es lo
gestión simple y lo abrazaron ese día. A partir de entonces, no era
que el éxito es para nosotros.
necesario empujar más; empezaron a predicar los conceptos mismos.
McKinsey: Usted está en rápida expansión en nuevas áreas.
¿Cómo controla el proceso?
McKinsey: Sé que parte de su objetivo como un instituto talento es para
ayudar al desarrollo de los Emiratos mediante la creación de
Suhail Bin Tarraf: Nuestro enfoque consiste en romper una
oportunidades y el desarrollo de habilidades. ¿Cómo haces eso?
transición de nueve meses en tres fases de tres meses cada uno.
Suhail Bin Tarraf: Quiero desarrollar emiratíes y todas las Los primeros tres meses de un piso es caótica. Introducimos
personas con talento en esta región que no diferencian entre
TOM y rediseñar los procesos. Los agentes son totalmente
emiratí y no emiratí. Un emiratí pasa por el mismo
confundido.
entrenamiento regular como todos los demás. Él o ella está compitiendo con los expatriados que tienen talento de clase
Los próximos tres meses son la cosecha, cuando se empiezan a ver los frutos, la cosecha. El personal es sorprendido
mundial.
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Lean Management a partir de cero en el Medio Oriente
Hay una gran brecha entre los nuevos empleados que son los emigrantes y los
McKinsey: ¿Qué harías diferente si tuviera que empezar
que son nacionales de los EAU. Los expatriados tienen típicamente cuatro o
todo de nuevo?
cinco años de experiencia, mientras que un nacional habrá un graduado fresco. Nuestro trabajo consiste en reducir esa brecha.
Suhail Bin Tarraf: Siempre pienso en eso. No tengo prisa en el proceso tanto como lo hicimos. Pasamos de 200 personas a 2.000 personas en menos de 18 meses, y el gran volumen que
Utilizamos un enfoque diferenciado que monitorea su progreso sobre una
hemos tenido que manejar en la transformación fue increíble.
base trimestral. Asignamos un compañero para ellos y los inscribimos en nuestro programa de mentores, donde los empleados de alto potencial llegar a guiar a dos o tres personas durante un período de nueve meses. Pero, de nuevo, esto se aplica a los nacionales y extranjeros por igual.
En segundo lugar, me gustaría pasar más tiempo y esfuerzo para asegurarse de que el equipo adopta la cultura para que sea un equipo y cuida de sí mismo.
McKinsey: Es el proceso de selección diferente,
Por último, construiría en el elemento de línea-HR antes para que
también?
se integra con la operación.
Suhail Bin Tarraf: Como lo hacemos para todos nuestros
McKinsey: ¿Qué le dirías a alguien pensando en probar la
empleados, pensamos mucho acerca de qué tipo de emiratíes a la
gestión lean?
fuente. ¿Tienen hambre para el cambio? ¿Están dispuestos a desafiar el status quo? Además de talento, ¿tienen fuego en el
Suhail Bin Tarraf: Si no hubiéramos ido con un sistema de gestión
vientre?
basado en los principios de eficiencia, en el mejor de los casos, nos habría tomado muchos años para llegar a donde estamos ahora. Con una gestión simple tenemos un cohete en la espalda. Nos
También pensamos en cómo desarrollarlas. Queremos que
provisto de un sistema y una estructura para la aceleración de
añaden valor a la organización en lugar de ser un costo.
nuestro viaje.
Estamos empezando a enviarlos al extranjero para entender las diferentes culturas, por lo que salir de su pecera y ver otra pecera.
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Queremos capacitar a convertirse en nuestros líderes del futuro.
Tabla de contenido
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Lecciones de los mercados emergentes
Tres casos de éxito ilustran cómo las organizaciones de mercados emergentes están utilizando lean management para navegar por las limitaciones e inspirar a nuevos niveles de compromiso por parte de su pueblo.
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Khurram Masood,
Al igual que sus pares en otros lugares, a finales de la década
la reducción de tiempos de espera en la tienda en un 50 por ciento y el campo de
Francisco Ortega, Joydeep
pasada, los servicios de empresas líderes en lugares como América
repetición de visitas en un 40 por ciento. En la operación de crédito comercial de un
Sengupta, y AJ Singh
Latina, el subcontinente indio, Oriente Medio y África subsahariana
banco de América Latina, el tiempo de procesamiento total se redujo entre un 30 y
estaban aplicando las ideas de gestión magra para re-imaginar sus
un 70 por ciento, y la productividad aumentó en un 15 a 25 por ciento. En la India,
modelos de negocio. Los cambios que se hicieron los primeros
un banco minorista adelantado aumentó la productividad de ventas en un 50 por
impulsores no les permitieron sólo para responder a la creciente base
ciento, mientras que casi triplicando sus cliente-puntuaciones de satisfacción-en
de clientes, pero se expanda aún más, ya costos más bajos y una
efecto, una triple play de mejores relaciones con los clientes, la reducción de
mayor flexibilidad significaba que previamente inalcanzables
costos, y el aumento de las ventas.
poblaciones podrían convertirse en segmentos de mercado atractivos. 1
Por otra parte, el éxito de estas organizaciones en la superación de retos gente vino de la aplicación de disciplinas de gestión magra. Una ola más reciente de la transformación, sin embargo, muestra la
por lo tanto, sus historias proporcionan lecciones que cualquier
rapidez con prioridades de las organizaciones de mercados emergentes
organización puede utilizar.
están cambiando. Habiendo resuelto muchos problemas tangibles, tales como los procesos de papel pesado y diseños de rama ineficientes, estas empresas se enfrentan ahora a lo que para muchos de ellos es su
Tres casos de éxito
mayor desafío: el desarrollo con éxito a la gente a su máximo potencial
Algunas de las preocupaciones comunes entre la mayoría de las organizaciones
y reducir los altos niveles de variabilidad en su eficacia.
de mercados emergentes reflejan las tensiones inherentes a un alto crecimiento. Aprovechando el momento en que millones de personas se están convirtiendo en consumidores por primera vez, los líderes comprensiblemente se centran más en los ingresos que se obtuvo en lo posible los costes que deben ser evitados. Los
1 Marco Breu, Francisco Ortega, y Roeland
Es cierto, el término "mercados emergentes" es un paraguas muy grande para
sistemas de regulación están en constante cambio, mientras los reguladores
los países y regiones con diferentes contextos culturales violentamente. Sin
responden a cambios rápidos. Y necesidades de los clientes son más diversos,
mercados emergentes a través de magra,"
embargo, a pesar de su diversidad, a pocos puntos en común forman un
con las normas culturales tradicionales y modernos que funcionan en tándem como
Lean Management: Nuevas fronteras para
potente conjunto de razones por las organizaciones de mercados emergentes
aumento de los ingresos exponen a los consumidores a nuevas experiencias.
Vertriest, "Captura de crecimiento en los
las instituciones financieras,
para hacer frente a sus problemas de las personas de frente. Probablemente el más grave es que las organizaciones en casi todas partes reconocerán: la
mckinsey.com, 2011. 2 Martin Dewhurst, Mateo Pettigrew, y Ramesh Srinivasan, "¿Cómo las multinacionales
escasez de talento, que son más agudos en los mercados emergentes, pero se hacen sentir en cierto grado en todo el mundo.
Pero tan diferentes como puedan parecer estas presiones a ser de los
pueden encontrar el talento que necesitan" Ganar los $ 30 trillón
que más afectan a las empresas en América del Norte o Europa, el
decatlón: A por el oro en los mercados
resultado es en realidad la misma: la necesidad de maximizar el valor de
emergentes, mckinsey.com, agosto de 2012; para las economías avanzadas, véase Byron Auguste, Susan Lund, James Manyika, y Sreenivas Ramaswamy, Se necesita ayuda: El
futuro del trabajo en las economías avanzadas,
Al abordar las cuestiones directamente a través de tres tipos distintos de
los recursos limitados. Y en los mercados emergentes, en un grado aún
intervención integral, las organizaciones de mercados emergentes están
mayor que en otros lugares, uno de los recursos más limitados es el de
logrando mucho más que sus líderes hubieran creído posible y en mucho
talento calificado. 2
menos tiempo. Una compañía de telecomunicaciones con sede en Oriente Medio recientemente elevó la satisfacción del cliente para sus operaciones
McKinsey Global Institute, marzo de 2012.
del almacén y sobre el terreno de un 15 a un 35 por ciento, mientras que
La escasez de talentos son tanto un resultado como una causa de un segundo
también
factor que exacerba problemas de las personas: el modelo de organización más rígidamente jerárquica
98
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
Identificar, reconocer y recompensar a los gerentes que están prosperando bajo una transformación de relieve cómo los cambios ayudan a los administradores a tener éxito.
ellos son los guardianes de la información entre los responsables de las decisiones en la sede y los que hacen en las trincheras, si perciben que los cambios propuestos como una amenaza, pueden socavar fácilmente todos los esfuerzos de transformación del liderazgo. Mostrando su oposición es fácil: todos los gerentes deben hacer es seguir comportándose como siempre cuando no está bajo escrutinio. Pero algunas tácticas juiciosas han permitido a varias empresas de mercados emergentes vuelven a sus mandos medios en partidarios entusiastas.
se encuentra en muchos mercados emergentes, 3 en el que la promoción a
• Introducir la transparencia radical. El primer paso es la debilitación de
menudo depende principalmente de la voluntad de seguir las instrucciones.
estrangulamiento los mandos medios de la información mediante la
Después de haber subido en virtud de dicho modelo, los líderes y gerentes de
creación de muchos nuevos canales que permiten que los datos fluyen
línea-cuyas medias todos los demás ejemplo se incluyen tienden a ver el
directamente a la parte superior de equipo y todos los demás en la
cambio como una amenaza. Y, a falta de apoyo de esta circunscripción
organización también. Parte de la tarea es técnico. Con una inversión
fundamental, empleados de primera línea pueden mostrar poco interés en los
modesta, nueva información puede recopilar datos de forma automática y
cambios que a primera vista parecen requerir más de ellos.
distribuir información sobre las tendencias básicas a todos los niveles de la organización. Pero aún más importante es la disciplina para controlar y utilizar los datos de manera eficaz. Algunos de que vendrán de la cascada de corrillos y reuniones diarias y semanales, que se centran en la revisión
Sin embargo, tal vez debido a estas limitaciones, tres éxitos ilustran
de datos. Pero pueden no ser suficientes para garantizar el seguimiento.
cómo la aplicación inusualmente intenso de la administración lean ha
Una vez más, una mayor transparencia ofrece una respuesta: un banco de
ayudado a las organizaciones de mercados emergentes lograr
la India creó "grupos cuestión de incremento gradual de" basadas en la
avances reales. La primera se centra sobre todo en las capas de
Web utilizando plataformas de mensajería populares, tales como
gestión del medio, donde la resistencia al cambio es a menudo más
WhatsApp. La compañía establecer reglas claras para los tipos de temas e
fuerte. En el segundo, la organización trató de cortar a través de las
ideas que se discutirán en cada grupo, junto con una plantilla de mensajes
jerarquías y liberar el espíritu empresarial de primera línea a través de
de comunicación y mecanismos de gobernanza eficaces para ayudar en el
una organización de ventas. Y el tercer ejemplo muestra cómo una
seguimiento, priorizar y ejecutar las acciones resultantes. Obstáculos
organización puede integrar sus funciones y negocios en un
surgieron anteriormente, los beneficios potenciales de la fijación de ellos
ecosistema que apoya el cambio.
se hicieron más claras, y las acciones correctivas se afianzaron más rápido.
Los mandos intermedios: A partir de piedras de tropiezo 3 Ayse A. Akçal, S. Tamer Cavusgil, y
para los partidarios
Pervez N. Ghauri, Haciendo negocios
Como intermediarios entre el liderazgo empresarial y la línea del frente,
en los mercados emergentes,
los mandos medios juegan un papel fundamental tanto en la
segunda edición, Londres: Sage Publications, 2013.
transformación de una organización y más adelante en la mejora continua. Pero porque
• Dar prioridad a los cambios de comportamiento. Las personas que han pasado toda su carrera navegar por la edad
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Lecciones de los mercados emergentes
cuestionarán maneras por las que deben renovar la forma en que operan.
progresado, con la productividad en funciones especializadas
Simplemente ignorar el escepticismo puede convertirse fácilmente
de duplicación y la empresa ganadora reconocimiento
contraproducentes, como una institución de América Latina descubrió
nacional por su entrega de servicio al cliente.
cuando se trató la implementación de cambios más rápidamente que su gente podrían digerir. Líderes entonces descubrieron que era más productivo para estimular a los administradores a adherirse a sólo unos
• Celebre las estrellas en ascenso. Una de las maneras más eficaces
comportamientos fundamentales que son cruciales para la gestión de
para impulsar el impulso entre los mandos medios es poner de relieve
tamaño reducido se afiance: la celebración de los corrillos todos los días, por
aquellos que están defendiendo la transformación y próspera como
ejemplo, o la realización de diálogos de rendimiento basados en datos con
resultado. Identificar, reconocer y recompensar a estas personas de
cada miembro del equipo. Así que siempre que los directivos siguen las
una manera muy pública muestra cómo los cambios ayudan a los
normas, podrían tener aún más libertad de acción para dirigir a sus equipos.
administradores a tener éxito, estimular la sana competencia. Durante
Desde el director de operaciones para abajo, los líderes emplean
su transformación, el banco de la India añadió nuevos, indicadores de
rigurosamente reuniones semanales proceso de confirmación para
rendimiento orientados al cambio de métricas de evaluación de los
comprobar que los gerentes estaban siguiendo las normas, con resultados
directivos, que el banco integrado en un panel de control fácil de leer
rastreados en pizarras; las métricas variaron con el gerente de la
que pone de relieve los individuos de alto potencial. Aquellos
antigüedad-que van desde la ejecución de los procesos de los jefes de
candidatos que mostraron promesa sostenida se celebraron bajo un
equipo de primera línea a toda la empresa de empleados y de
nuevo programa de recompensas de élite, bien publicitada y se
cliente-puntuaciones de satisfacción para la alta dirección. La transformación
convirtió en elegible para programas de formación exclusivos
de nuevo
diseñados para acelerar su trayectoria.
100
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
Compendio magra 2013 Los mercados emergentes Exponer 1 de 1
Exposición
Después de la intervención, los mandos medios producen los mejores resultados.
Impacto; la línea de base en un índice de 100
El costo por transacción
El tiempo de respuesta
100
2011 Mayo
84
junio
agosto
noviembre
70
90
70
84
septiembre
inició
intervención Middlemanagement inició
50
72 74
La transformación se
100
87
Julio
octubre
100
41
35
diciembre 2012
enero
75
30
Después de la intervención
febrero
70
marzo
71
abril
73
33
middlemanagement
42 37
Mayo
71
35
junio
67 72
32 37
La combinación de estas tácticas puede tener efectos dramáticos, especialmente
interactuar cada cambio de día también. Sin embargo, en entornos
cuando la energía de una transformación comienza a bandera en el que en el
intensamente jerárquicos, los trabajadores pueden tener poco control
banco de la India, donde la reducción de costes conseguidos con tanto esfuerzo se
sobre lo que hacen o cómo lo hacen, reduciéndolos a la condición de
acercan lentamente poco a poco después de grandes victorias iniciales. Dentro de
tomadores de pedidos. La mentalidad que resulta "caja de tic-tac" puede
los diez meses de la intervención del personal directivo intermedio, los tiempos de
salir de la organización con pocas vías para generar nuevas ideas o
respuesta se había reducido en más de 38 puntos porcentuales y el costo de más
mejorar la calidad del servicio.
de 20 (exhibición). Ambas cifras fueron más del doble de los resultados iniciales.
Como una empresa del sector de servicios medio oriente descubierto, la clave para convertir en torno a que se encuentra en el primer mecanismo de defensa que los empleados utilizan en las grandes organizaciones: el espíritu
Descorchar un genio empresarial
empresarial, aunque de un tipo que puede ayudar al empleado más de la
Incluso un complemento totalmente comprometida de líderes y
empresa. Con demasiada frecuencia permanece oculto. Los empleados
gerentes será de poco si los empleados de primera línea con
hacen "lo que sea necesario"
los que los clientes
101
Lecciones de los mercados emergentes
para trabajar alrededor de obstáculos, a menudo lograr resultados
entre los vendedores, desarrollar las habilidades del equipo (eligiendo entre
superiores pero de una manera que a veces plantea riesgos. Por otra parte,
una amplia gama de herramientas, instalaciones de apoyo, y los módulos de
el tipo de conocimiento que estos empleados adquieren se convierte en una
aprendizaje), y entregar excelentes resultados. equipos de mayor rendimiento
especie de moneda que los hace más valiosa en comparación con sus
serían entonces ganan reconocimiento y recompensas, y sus campeones
compañeros, por lo que no hay razón para compartirlo.
serían elegibles para los incentivos financieros y de carrera especiales. Para demostrar la importancia del programa, crear entusiasmo, ycrucialmente-polinización cruzada de las prácticas efectivas en toda la
Lo que una organización debe hacer es liberar este espíritu
compañía, los principales líderes se reunieron con equipos cada dos semanas
empresarial de una manera guiada, por lo que las ganancias se
en la sala de juntas de empresa para revisar las decisiones hechas por los
acumulan de manera más amplia en toda la empresa. líderes de la
equipos, evaluar los resultados siguientes, y están de acuerdo en acciones
empresa medio oriente hicieron que a través de un modelo de
basadas en las lecciones aprendidas entre los equipos.
competencia radical que afloja el control central sobre los empleados de ventas, animó aprendizaje y creación de capacidad voluntaria, hizo que el sistema operativo más flexible, y renovado por completo el sistema de incentivos. Al cabo de tres meses, la productividad de ventas se duplicó en el segmento de la masa de la compañía; en el segmento superior, el volumen se duplicó mientras que el tamaño total de la cartera aumentó
La empresa sustituyó un enfoque rígido, prescriptivo ventas
en un 10 por ciento. Y la gestión se alzó con una mejor comprensión
con uno que era mucho más abierto y transparente. Cada
de los cambios que realmente trabajaban en el campo, señalando que
ejecutante alto, o "campeón", era necesario reunir un equipo
cambia necesaria una inversión adicional y que podría ser cancelada.
La remodelación del ecosistema para crear un
Al reunir las funciones de apoyo en la
ambiente saludable para el cambio La tercera historia de éxito aborda las profundas desconexiones entre las
transformación desde el principio, la
funciones y las empresas que a menudo se encuentran justo debajo de la
empresa fue capaz de aumentar el
los dos lados hace que todo el ecosistema de organización más
rendimiento tanto del negocio y las
responder a las fuerzas externas.
funciones.
superficie en la mayoría de las organizaciones. Una mejor integración de
productiva y estable, y por lo tanto más capaces de apoyar el cambio y
conexiones más cercanas son especialmente importantes durante la transformación, cuando hay un impulso natural a centrarse en las unidades operativas primera (una tendencia que está especialmente marcada entre las organizaciones de mercados maduros). Pero una brecha a continuación, puede surgir entre las unidades que son transformadas y el resto de la empresa. Las funciones que aún operan en el antiguo camino y no lo hacen
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El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
entender los cambios en el proceso de convertirse en un obstáculo para el
cada unidad a través del período más intenso de transformación. Utilizando un
negocio transformado en lugar de una ayuda. Dada la escasez de talentos
modelo de servicios compartidos, el presupuesto de TI fue controlada en parte por
emergentes mercados, las organizaciones que operan en esas regiones ya
las propias empresas, lo que garantiza una alineación más cercana en la
luchan para asegurarse de que las funciones son realmente capaces de
adaptación de soluciones de TI para cumplir con los nuevos objetivos de
trabajar en conjunto con las empresas, con carácter general. por lo tanto,
rendimiento de los distintos negocios.
hacer frente a las capacidades de soporte de función ha demostrado ser esencial para las transformaciones de los mercados emergentes para tener éxito.
La compañía está creciendo rápidamente. satisfacción de los empleados se ha duplicado. Y las funciones están mejorando sus resultados, así: el tiempo que se tarda en llenar una posición vacante ha caído en un 75 por ciento, al tiempo que permite a 5 mejora de la eficiencia por ciento al año
Por un proveedor de servicios en expansión, que la limitación
a través de una mayor automatización.
de hecho se convirtió en una oportunidad. Al reunir las funciones de apoyo en la transformación desde el principio, con el personal de soporte de la función dedicada al equipo para iniciar el cambio y aplicar los mismos conceptos a su propio trabajo, la empresa fue capaz de aumentar el
Como interconexiones del mundo se vuelven más complejas, las
rendimiento tanto del negocio y las funciones .
organizaciones de todo el mundo se están dando cuenta de que tienen mucho que aprender de sus pares en los mercados de las ideas que pueden utilizar tanto en el extranjero y en el país emergente. El aumento de la incertidumbre económica significa que ahora es el momento para
Cuando sea necesario, los especialistas funcionales trabajaron con los negocios
una mejor comprensión de "lo que funciona" con una gestión simple,
sobre una base de tiempo completo, en algunos casos, incluso trabajando en
llegando más allá de la mejora de procesos a las personas que hacen
persona junto con personal de la empresa para que pudieran comprender las
procesos- y transformación real-posible.
necesidades de apoyo con mayor claridad. especialistas en recursos humanos, por ejemplo, fueron incorporados en cada unidad de negocio, con su desempeño evaluado conjuntamente por la empresa de recursos humanos y en contra de las métricas que se relacionan tanto con los resultados de Recursos Humanos y de negocios. La estrecha integración permitió a los especialistas que se centran en la comprensión de las preocupaciones de los empleados de primera línea ',
Los autores desean agradecer a Pablo Correa, Andy Eichfeld, y Pishu Ganglani por sus contribuciones a este artículo.
khurram Masood es director asociado en la oficina de McKinsey en Dubai,
dirigiéndose a ellos rápidamente para minimizar cualquier efecto sobre la moral, y
donde Joydeep Sengupta es un director y AJ Singh es director asociado; Francisco
la creación de un sistema de alerta temprana para reducir las pérdidas no
Ortega
deseadas entre el talento y difíciles de tofind.
es un director de la oficina de Buenos Aires. Copyright © 2014 McKinsey & Company. Todos los derechos reservados.
Bajo un enfoque ligeramente diferente, el personal de TI se unió al equipo-mejora continua de la empresa, que era responsable de apoyar
Tabla de contenido
Lecciones de los mercados emergentes
103
104
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
El descubrimiento de mejores formas de trabajar
105
La mayoría de las empresas, y la mayoría de los líderes, han desarrollado un sesgo hacia la lucha contra lo que podríamos llamar "rocas": intervenciones grandes, de arriba hacia abajo, como reorganizaciones, las inversiones en TI, o fusiones. Para la mayoría de las organizaciones, la jerarquía, las métricas de rendimiento, y los ritmos de interacción de todo centro de gestión de rocas, que por lo general se traducen en proyectos, cada una con un director, un conjunto de objetivos e hitos.
Pero el negocio no es todo acerca de las rocas. También hay "arena": los innumerables pequeños problemas que acumulativamente pueden causar estragos en el trabajo diario. La arena puede tomar la forma de aplicaciones que siempre parecen tener errores, progresar actualizaciones que llegan demasiado tarde, o cargas de trabajo que se elevan súbitamente y luego estrellarse. La arena es omnipresente, especialmente en la primera línea. Sin embargo, un enfoque basado en el proyecto es demasiado engorroso para trabajar a una escala tan granular: la única manera de lidiar con la arena es de atraparlo, ya que entra y constantemente barrer la basura. Eso significa capacitar, entrenar, y confiar en la gente en todos los niveles de la organización para ver los problemas (la arena) alrededor de ellos, trazan sus causas profundas (donde la arena está viniendo), y tomar medidas para resolverlos (para barrer el arena de distancia).
Para entender lo que buena resolución de problemas parece, tenemos que pagar otra visita a María y su equipo. Su experiencia muestra que el tratamiento de los problemas como oportunidades para mejorar, junto con la aplicación de los principios, herramientas y modos de pensar que fomenta la gestión de tamaño reducido, tejidos de manera efectiva la resolución de problemas en el tejido de una organización. En lugar de despedir a los problemas operativos cotidianos como rutina, demasiado triviales para molestarse con, o irreparable, organizaciones ligeras buscan problemas cabo, buscar sin cesar para buscar sus causas fundamentales, e involucrar a las personas más afectadas por ellos para ayudar a desarrollar una cura.
106
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
herramientas y
La búsqueda de fuentes más profundas de un problema
comportamientos magras
lunes Axel se reúne con Eric de confirman el proceso de para un nuevo tipo de reclamación. pantalla de Eric congela al entrar el código del proveedor, por lo que comienza de nuevo, perdiendo 15 minutos de trabajo. La afirmación es? Nalmente aceptada, pero Axel observa que la de respuesta estándar se supone que es de 20 minutos.
Proceso contra? Rmación
Trabajo estándar
miércoles Graciela experimenta la misma pantalla congelada. Axel comienza a sugerir una solución, pero en vez pide Graciela comenzar una equipo de resolución de problemas con Eric. Ella es escéptico: "¿es el ahorro de 15 minutos realmente vale la pena" "Puede haber un problema más profundo que afecta a otras reivindicaciones. Si no lo hay, todo lo que se pierde es cierta el tiempo de resolución de problemas -y eso es para lo que sirve. "Axel hace una nota para discutir la solución en la próxima sesión de entrenamiento uno-a-uno de Graciela problema.
jueves
problemas destinado a la resolución de en el equipo de impacto problema de capacidad basado problema con la resolución de un Claro, descripción cuantitativa del
Graciela, Eric, y Carlos-un especialista en TI de inicio-acuerdo en que el obstáculo es el código de proveedor, lo que hace una reclamación de 20 minutos tomar 35 minutos. Graciela maravillas si el campo está codificado correctamente, y Carlos sugiere probar una reclamación de un proveedor diferente. Se va sin problemas. Pero probar el mismo código de proveedor de Eric entró el lunes falla. "Tal vez es sólo que el proveedor", Eric sugiere, pero Graciela dice que el código que entró era diferente. Ella pregunta, " Por qué
se acaba de estos dos proveedores de ser un problema? "Carlos sugiere reunión de nuevo después de que hace más investigación.
hipótesis Prueba estado actual de la Cinco porqués" Evaluar El? En primer lugar de "?
viernes Carlos explica que los sistemas de datos de los proveedores registran el código en dos formatos ligeramente diferentes.
Por qué haría que la materia? Debido a que la exportación de datos de forma ligeramente diferente a las hojas de cálculo que él y sus colegas usan para construir formularios de reclamación. Se descubrió que la nueva forma no sólo con un formato de datos. Cuando sus
porqués"
colegas aplicaron el mismo formato a todos los datos y se actualizan en la forma, funcionó de forma coherente. Una prueba con Eric y Graciela obras; validan que volviendo a la vieja forma una última vez, lo que vuelve a fallar. Carlos móviles a sus colegas que tienen la forma revisada subido a todos los sistemas.
aplicación de "? Ve Prueba de la solución de
La segunda
viernes Axel se reúne con María cuando el equipo de resolución de problemas? Acabados de la prueba. "Creo que hemos terminado", dice Carlos. Después Carlos describe la solución, Axel pregunta: "¿Usted realmente ha llegado al final" por qué "??" "Significado?" " Bueno, ¿por qué estas formas todavía se basan en los datos exportados de hojas de cálculo? "" Buen punto ", dice Carlos. "Hablamos de eso contigo año-allí el pasado no era el presupuesto para construir un enlace de datos directo a los proveedores." María interviene: "Vamos a revisar la misma. Esto realmente podría interrumpir nuestras operaciones. Puedo
El alcanzar para la causa raíz
cambiar la prioridad de nuestro presupuesto. "Ella le pide a Axel, Carlos, Graciela, y Eric para formar un nuevo equipo de resolución de problemas y hace una nota para actualizar su plan de mediano plazo re? ejan el cambio.
plan de implementación táctica
El descubrimiento de mejores formas de trabajar
107
La resolución de problemas que el equipo de María se compromete representa una fuente importante de valor sin explotar en la mayoría de las organizaciones.
Se inicia con un procedimiento cuidadoso para evaluar cómo se está realizando actualmente el trabajo. Proceso confirmaciones-primera discutidos en la introducción a la sección dos juegan un papel mediante el descubrimiento de los aspectos de un proceso estándar que pueden no estar funcionando tan bien como podrían ser. Al llevar a cabo un proceso de confirmación, el líder está buscando tanto a si las necesidades de los miembros del equipo de ayuda y si la norma en sí necesita revisión.
Aquí, el problema con el proceso es claro: un problema técnico con el formulario. Cuando sucede dos veces en una semana, Axel se da cuenta de que necesita una segunda mirada. Por lo tanto, pide a sus colegas que experimentaron directamente el problema de formar un equipo de esa manera, las personas que trabajan en el problema se puede describir con precisión lo que es y el impacto que está teniendo en su trabajo. En lugar de sugerir una solución a sí mismo, que se basa en su equipo para hacerlo, ya que están más cerca del trabajo.
Cuando empuja hacia atrás Graciela, lo que sugiere que el problema es demasiado pequeña como para molestarse con, Axel reafirma que los pequeños problemas son importantes. Se entiende que todo lo que es demasiado fácil permitir que los pequeños problemas se agraven hasta que se convierten en los grandes que son mucho más caros y difíciles de curar. Por otra parte, él sabe que su organización ha asignado una cierta cantidad de tiempo específica para la resolución de problemas. Este paso, decisivo para que la resolución de problemas a escala, es posible debido a los aumentos de la productividad que se logra una organización transformada; en esencia, la organización reinvierte parte de la actual mejora la productividad para permitir una mejora adicional en el futuro.
El diálogo entre Carlos, Eric, y Graciela ilustra lo que es un proceso de resolución de problemas simples y debe ser similar a la forma en que un equipo puede evitar los errores típicos que hacen que la solución de tan inconsistente en la mayoría de las organizaciones problema. El más importante es resistir el impulso de saltar a conclusiones, tal como lo hizo Graciela cuando asuma el problema es un error de codificación o Eric hizo cuando sugiere que es sólo un proveedor que está en cuestión. Pero el equipo presiona hacia adelante en un proceso de resolución de problemas más riguroso.
Empiezan por la definición del problema, la comparación de lo que debería estar sucediendo en contra de lo que realmente está sucediendo: los 15 minutos de la pérdida de productividad cuando la forma de falla. Identifican y probar posibles causas fundamentales, pidiendo repetidamente por las que un resultado particular está sucediendo. Una vez que los colegas de Carlos han desarrollado una solución, prueba de Graciela y Eric y validarlo. Carlos continuación, llama a sus colegas para pedirles que implementar la corrección.
El equipo piensa que ya han cesado, pero en realidad no lo son. Hay más niveles de preguntas para hacer clásicamente, la causa raíz resolución de problemas sugiere "cinco porqués." La solución de Carlos sólo llega a dos porqués, por lo empuja Axel el equipo aún más.
108
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
La última conversación con María ilustra el poder y los límites de la escalada. Su participación es necesaria porque hay una cuestión presupuestaria que sólo ella puede resolver. Pero ella misma no ofrece una solución; En cambio, como Axel hizo antes que ella, le pide a las personas que conocen el problema de la mejor manera de formar un equipo.
En este caso, el problema inmediato ha sido resuelto, sino una resolución real será posible sólo con un esfuerzo adicional durante un período de varias semanas, meses, o tal vez incluso más. De acuerdo con ello, María lo añade a su planificación a medio plazo. A veces se refiere como un "plan de implementación táctica", esto proporciona una estructura para trabajar en cambios a largo plazo que pueden ser necesarias para resolver un problema totalmente, que detalla los pasos necesarios para lograr el cambio, cuándo se producirán los pasos, y quién lo hará sé responsable.
Artículos de esta sección y entrevistas tocan en muchos de estos puntos. El primero, "La construcción de una cultura de resolución de problemas que dura" identifica los cinco rasgos que los líderes deben desarrollar en sí mismos para que sus organizaciones pueden resolver los problemas de forma sistemática y eficaz. Los que lo hacen crear una capacidad que es fundamental para la mejora continua, no sólo para la organización, sino también para sus empleados, cuya inversión emocional en su trabajo profundiza.
Siguiente, Carlos Zuleta Londoño , Jefe de operaciones en el Porvenir administrador de fondos de pensiones de Colombia, explica cómo la compañía está mejorando su experiencia del cliente líder en la industria a la vez que mejora la productividad. Sostiene que la innovación no es la búsqueda de una gran idea, sino más bien la capacidad de mantener la aplicación de pequeñas ideas que tienen un poderoso efecto acumulativo. Además, señala que "las mejores ideas suelen venir de la gente en la línea de frente que atienden a los clientes y operar núcleo procesa día a día."
La comprensión de que los líderes deben dar un paso fuera del camino y permitir a sus equipos para resolver problemas por sí mismos es uno de los mensajes en "El rendimiento de resolución de problemas: Una entrevista con tres líderes en MassMutual." Como uno de los ejecutivos de la compañía señala, "los cambios que necesitamos para hacer que eran mucho más en el nivel de liderazgo que en la primera línea." También es importante tener en cuenta el fin último de una empresa está trabajando para: "la solución de problemas no es la meta; el objetivo es ayudar a la organización a mejorar ".
Tabla de contenido
109
110 La construcción de una cultura de resolución de
Las organizaciones no pueden mejorar a menos que busquen
problemas que dura
constantemente y resolver sus problemas. Para la mayoría, esto significa emprender un profundo cambio cultural, -que debe comenzar desde la parte superior.
117
Muchas ideas pequeñas suman gran
A mayor fondo de pensiones privadas de Colombia, lean
impacto
management ha desatado la innovación en toda la
Una entrevista con Carlos Zuleta Londoño, director de operaciones
organización.
de Porvenir
123 Rendimiento de la solución
En MassMutual, resolución de problemas conduce a niveles
de problemas
más altos, que a su vez significa más problemas que resolver.
Una entrevista con tres líderes en
El ciclo constante es elevar el rendimiento en todos los niveles
MassMutual
de la organización.
110
La construcción de una cultura de resolución de problemas que dura
Las organizaciones no pueden mejorar a menos que busquen constantemente y resolver sus problemas. Para la mayoría, esto significa llevar a cabo un profundo cambio- cultural que debe comenzar desde la parte superior.
111
Randy Cook y Alison
Cuando una empresa se dedica a su gente en la resolución de
en lugar de tomarse el tiempo para analizar los problemas para descubrir
Jenkins
problemas como parte de su trabajo diario, se sienten más
sus causas fundamentales. Buscando un culpable más que una causa
motivados, que hacen mejor su trabajo, el desempeño de la
puede ser un hábito difícil de romper, incluso para aquellos que saben lo
organización mejora, y un ciclo virtuoso empieza a girar. Este enfoque
perjudicial que puede ser. Un ejecutivo de seguros estaba asistiendo a un
puede aprovechar un enorme potencial para la empresa y sus
taller sobre la creación de una cultura de la mejora continua. Durante una
clientes. En un fabricante de auto-partes, cada empleado genera un
pausa, que recibió una llamada sobre un sistema lío que se había
promedio de 15 propuestas de mejora cada año. Durante un período
desencadenado una avalancha de notificaciones pueden inducir a error a
de 16 años, estas sugerencias han contribuido a importantes avances
un pequeño grupo de clientes. Olvidando todo lo que acababa de oír, dijo
seguras que llegaron mucho más allá de la productividad con la
el ejecutivo, "¿Quién es el responsable? Esperar hasta que llegue el
seguridad y la calidad.
asimiento de ellos! "
Entonces, ¿cómo pueden los líderes de liberar la capacidad de resolución de
En el extremo opuesto del espectro, algunas personas recurren
problemas de su organización? A partir de nuestra experiencia con decenas de
a la evitación estrategias, bordeando un problema para
empresas, ha surgido un mensaje claro. A través de una combinación de puntos
mantener la paz con los colegas. El equipo de suscripción en un
ciegos y los comportamientos habituales, los líderes pueden impedir, sin
prestamista comercial rehuyó discutir un problema particular
saberlo, los mismos cambios que quieren ver. En este artículo, nos fijamos en
abiertamente, pero nos dijo en privado que estaban convencidos
cinco rasgos comunes que los líderes necesitan desarrollar en sí mismos como
de que fue causada por prácticas inconsistentes entre su
parte de un esfuerzo consciente para construir una cultura de resolución de
departamento y otro. La renuencia a hablar impidió que el tema
problemas.
de ser reconocido y estudiado objetivamente.
1 La apertura a hablar de los problemas
Ni atribuir la culpa ni el cepillado un problema debajo de la
En vista de ello, hablar de "problemas" o "oportunidades" en lugar
alfombra es útil. Las organizaciones que adoptan la mejora
de "problemas" suena como una buena manera de evitar que
continua toman el camino contrario. Ellos entienden que cuando se
suene negativo o crítico. En la práctica, sin embargo, gran
identifica un problema correctamente, la causa fundamental por lo
resolución de problemas comienza con la capacidad de reconocer
general resulta ser no un grupo en particular o individual, sino un
los problemas y la voluntad de verlos sin juicio. Cuando una
factor subyacente que la organización puede abordar, como la falta
organización trata problemas como cosas-como grandes errores,
de transparencia, falta de comunicación, la formación inadecuada,
defectos, fallos o-haberlos sacado a la luz hará que la gente
o incentivos desalineados .
incómoda. Pero los problemas que permanecen ocultos no recibirá fijo. Y los problemas que van sin fijar mantienen la organización de alcanzar sus objetivos. Esto significa que las organizaciones deben ver los problemas como algo que premio, no enterrarlo. La elevación y discusión de los problemas no es sólo normal, sino deseable y fundamental para el
La renuencia a reconocer problemas a menudo se debe a la
éxito. Como un líder magra nos dijo: "Los problemas son las pepitas de
tendencia a personalizarlos a verlos como alguien de fallo (por lo
oro que tenemos que buscar. Es cuando no tenemos problemas que
general de otra persona). Algunos líderes son rápidos para señalar
tenemos un problema ".
con el dedo
112
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
2
manipulación, que dejarían de forma rutinaria sus escritorios para
La voluntad de ver problemas donde quiera que se
aprovechar los hombros de especialistas para la información más reciente. La compañía era tan ajeno al problema de que incluso
Antes de que pueda reconocer un problema, usted tiene que ser consciente de
comenzó a tratar de estandarizar las soluciones temporales y animar
ello. La identificación de los problemas, sobre todo antes de que se conviertan
a otros a seguirlos.
en una crisis, es una habilidad que se puede aprender. En el pensamiento lean, todos los problemas se pueden atribuir a algún tipo de residuos, la variabilidad, o sobrecarga. Aprender cómo detectar estos factores a medida que surgen es uno
Una forma segura para ayudar a las personas a aprender a detectar los
de los líderes de las habilidades más importantes y sus organizaciones pueden
problemas es hacer que el resultado ideal para su trabajo como obvio y fácil
desarrollar.
de seguir ya que las líneas entre los espacios en una playa de estacionamiento. En una organización disabilityclaims, afirma gerentes se les dio una breve lista de preguntas para resolver durante las llamadas telefónicas iniciales con los demandantes. Al proporcionar una fácil
Imagen de un supervisor bancario que toma una llamada de un
comprensión de destino, la lista se aseguró de que los gestores de
cliente furioso exigiendo saber qué ha pasado con el préstamo
reclamaciones probaron para la información crítica, y ayudó a los gerentes
que solicitó hace dos semanas. ¿Qué debe hacer el gerente?
entrenan a sus miembros del equipo hacia el desempeño ideal.
Decirle al cliente su aplicación está en el sistema y se debe conseguir su decisión pronto? Encuentra a la aplicación y en silencio se acelere? O ir y averiguar qué está causando el retraso y si está afectando a otras aplicaciones? Sólo la tercera opción
A menudo las organizaciones pueden lograr mejoras significativas
permitirá al gerente para llevar causas reales del problema a la luz
simplemente mediante la exploración de lo que les está impidiendo la
y conseguir el equipo involucrado en la identificación y la fijación
aplicación de las mejores prácticas actuales constantemente a través de toda
de la misma.
la plantilla. Una vez que alcanzan un rendimiento estable en este nivel, un incremento del objetivo crea una nueva brecha para ser explorado.
Los problemas son particularmente difíciles de ver cuando están cableados en "la forma en que hacemos las cosas aquí". Por ejemplo, algunas
3
organizaciones colocar una gran cantidad de valor a ciertas tareas que sus
La comprensión de que los pequeños problemas de la materia
mejores empleados realizan con el fin de trabajar socios de negocios
organizaciones más grandes diseñan sus procesos para la gestión de
alrededor que no cooperan o engorroso TI los flujos de trabajo. Sin
grandes, de arriba hacia abajo estratégicas intervenciones de
embargo, bajo un examen más detallado, muchas de estas tareas resultan
reorganización, la migración a una nueva plataforma de TI, o la
de añadir ningún valor en lo que se refiere a los clientes.
externalización de un proceso. Han rutinas para el manejo de ellos bien afinado: nombrar a un gerente, objetivos fijados, y comprobar el progreso a intervalos regulares. Si el esfuerzo no se mueve en la dirección correcta o a la velocidad adecuada, los líderes intervienen. Los líderes sí mismos,
En un prestamista comercial, los suscriptores de alta graduación fueron
después de haber crecido en este tipo de entorno, creen que la aplicación
tan habituados a procesos complejos, múltiples traspasos, y las largas
de estos grandes proyectos estratégicos es fundamental para su trabajo, y
demoras que habían llegado a definir su valor por su destreza en la
tal vez su próxima promoción también.
navegación en torno a estos obstáculos. En lugar de esperar a las actualizaciones automáticas en los casos que eran
113
La construcción de una cultura de resolución de problemas que dura
Sin embargo, este punto de vista se pierde una importante verdad. Las
Si un enfoque basado en proyectos no funciona, ¿qué hará? De hecho, la
empresas no están o se pierden por los grandes proyectos independientes.
única manera de manejar estos pequeños problemas cotidianos, es
Los problemas pequeños también son importantes y, a menudo son más
detectar y resolverlos a medida que surgen (o incluso antes). Esto exige
críticos para una gran ejecución. Una forma de aplicación bien diseñada y una
líderes a cambiar su dominante mentalidad de la de "conocer las
mano-off bien engrasada entre las ventas y de suscripción pueden reducir el
respuestas y la dirección de los empleados" a "aprender y entrenar a las
trabajo redundante y el estrés para los empleados y dar a los clientes un
personas que están más cerca de los problemas." Solución de cientos de
mejor servicio. Por el contrario, la falta de flexibilidad para acomodar diversos
pequeños problemas cada año, a diferencia de la gestión una docena de
niveles de la demanda puede crear retrasos en el procesamiento de nuevos
grandes proyectos requiere una organización para desarrollar una
negocios y disparo llamadas de seguimiento de los vendedores y sus clientes.
capacidad de resolución de problemas más distribuida. Los líderes tienen la responsabilidad para modelar el comportamiento de entrenamiento y análisis de resolución de problemas y asegurar que se adopta en todos los niveles de la organización.
Seguimiento de los problemas de este tipo requiere un esfuerzo constante y un método sistemático para traerlos a la luz. El enfoque basado en proyectos se utiliza para gestionar grandes intervenciones es ineficaz en una escala tan pequeña y fragmentada. Aun así, puede
Puede tomar años de práctica de esta forma de trabajo para convertirse en
llegar a ser utilizado por defecto: hemos visto más de una organización
verdaderamente arraigada, pero cuando lo hace, las organizaciones ver los
introducir un nuevo sistema informático para "resolver" varios pequeños
resultados año tras año. El objetivo final es que todos los miembros de la
problemas que la organización no ha adecuadamente definidas o
organización para tomar la iniciativa para resolver los problemas que son
entendidas.
más relevantes para ellos. Por ejemplo, mientras que un equipo de primera línea en un banco está trabajando para renovar un formulario de solicitud de cuenta para evitar un error del cliente, un administrador podría ser la revisión de la gestión de capacidad a través de la red de sucursales o hacer frente a un problema de tiempo extra persistente, mientras que un alto líder podría estar estudiando qué nuevas tipo de productos ofrecen la mejor oportunidad para satisfacer las aspiraciones de crecimiento de la institución.
Los líderes tienen la responsabilidad para el entrenamiento de modelado
y analítico comportamiento y asegurar que se adopta en todos los niveles de la organización
4
de resolución de problemas.
metódicamente
Compromiso de abordar los problemas
La mayoría de los líderes que conocemos se enorgullecen de su capacidad de resolución de problemas. Pero cuando vemos cómo funcionan, a menudo vemos a comportarse por instinto en lugar de seguir un enfoque de resolución de problemas rigurosa. Con demasiada frecuencia, son capaces de definir el problema real, se basan en el instinto en lugar de los hechos, y saltar a conclusiones bastante
114
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
que dar un paso atrás y haciendo preguntas. Caen en la trampa de
entre los dos es donde radica el problema. Definiendo así el
confundir firmeza con la resolución de problemas y se precipitan en
problema se asegura de que el equipo tiene una comprensión
acción en lugar de tomar tiempo para reflexionar.
compartida del problema real.
2. Identificar las causas fundamentales. Aprender tanto como sea posible
¿Por qué pasó esto? Después de un proceso sistemático de resolución
sobre el problema, preferentemente mediante la observación, ya que se
de problemas requiere disciplina y paciencia. No hay atajos, incluso
produce. Este paso se omite a menudo, pero es esencial; sin ella no hay
para los líderes con una gran experiencia. Una organización que utiliza
manera de saber si está resolviendo el problema real.
constantemente un enfoque único, la solución de problemas sencilla a través de toda su empresa puede lograr algo más que un mayor rigor en hacer las correctas preguntas que puede crear un nuevo "lenguaje
3. Desarrollar una solución. La elaboración de una buena solución
común" que ayuda a las personas a construir capacidades con mayor
se basa en distinguir la causa del efecto. Una solución que fuerza
rapidez y colaborar a través de las fronteras internas más eficazmente.
a la causa raíz eliminará el síntoma que causa el problema; si
Pero, para ello, será necesario para evitar quedar atrapados en
realmente ha descubierto la causa raíz, la eliminación de la
sofisticadas técnicas de resolución de problemas hasta que se captura
solución propuesta dará lugar a la vuelta de los síntomas.
todo lo que se puede aprender de los sencillos. El objetivo principal es descubrir problemas, hacer las preguntas correctas, involucrar a todos en el esfuerzo de resolución de problemas, y desarrollar los músculos de resolución de problemas de la organización. Un proceso eficaz para
4. Probar y mejorar la solución. La solución debe ser probado para
identificar y resolver problemas consta de cinco pasos:
asegurarse de que tiene el impacto esperado. Si se resuelve sólo una parte del problema, nuevas rondas del proceso de resolución de problemas pueden ser necesarios antes de que el problema desaparece por completo. Para la validación, llevar a cabo un experimento final sin la solución para ver si el problema se repite.
1. Definir el problema. Aclarar lo que debería estar sucediendo y
5. Adoptar nuevas normas. El último paso es incorporar la solución en
lo que está sucediendo. El hueco
las normas para el trabajo, con la formación y seguimiento para asegurarse de que todo el mundo ha adoptado el nuevo método. Esto debería eliminar cualquier posibilidad de recurrencia; Por otra parte, el intercambio de la solución más ampliamente en toda la organización permite a otros a recoger ideas que pudieran ser de aplicación en escenarios aparentemente diferentes.
Aunque es fácil de entender, este proceso es difícil de dominar. En nuestra experiencia de los dos primeros pasos son a menudo omitidos, por lo que el tercer paso se vuelve débil y está lejos de ser raro ver a los dos últimos pasos omitidos también.
115
La construcción de una cultura de resolución de problemas que dura
5
ellos no necesitan encargando nuevos informes sino simplemente mediante la
El reconocimiento de que las observaciones son a menudo más
observación de los miembros del equipo a medida que trabajan y hablar con
valioso que los datos
ellos para saber exactamente lo que están haciendo y por qué. La observación y
La mayoría de las organizaciones son buenos en la recopilación y análisis
el interrogatorio proporcionar una fuente poderosa e inmediata de los
de datos financieros y contables a efectos de notificación. El ejecutivo
conocimientos sobre los procesos, flujos de trabajo, las capacidades y las
promedio está inundada de información sobre la gestión de los ingresos, el
frustraciones con las formas actuales de trabajo. Los equipos normalmente
costo de ventas, valoraciones, varianzas y volúmenes. Sin embargo, esta
pueden obtener la información que necesitan dentro de una semana, a veces
información está orientada hacia los resultados financieros, no los procesos
antes.
operativos, y funciona como un espejo retrovisor, que muestra que la organización ha sido, no hacia dónde se dirige. Es de poca o nula utilidad para la identificación de problemas de funcionamiento y el descubrimiento
Considere un equipo que experimenta una variabilidad sustancial en
de las causas de raíz o de ayudar a los líderes y equipos de primera línea
el tiempo de la gente toma para completar una tarea común, tales
hacer mejor su trabajo. En lugar de ello, las organizaciones se esfuerzan
como el inicio de una solicitud de hipoteca. Un socio capaz y
por comprender las preguntas básicas acerca de su capacidad y el nivel de
experimentado puede completar el trabajo en 30 minutos, pero
la demanda. ¿Cuántas solicitudes de transacción tuvimos que recibimos
algunos colegas de tomar 40 minutos y unos pocos necesitan 60
hoy? ¿Cuál fue nuestra capacidad planificada? ¿Cuántas transacciones
minutos. La compañía podría pasar mucho tiempo investigando el
nos completamos? ¿Cuál fue la calidad de la obra?
número de asociados completan la tarea a varias velocidades. A los efectos de hacer mejoras, sin embargo, es suficiente para saber que hay una diferencia de 100 por ciento entre los más rápidos y velocidades más bajas. El equipo no necesita de más datos o informes para comenzar reduciendo la brecha. Al codificar cómo los de mejor desempeño están haciendo su trabajo y la reproducción de sus prácticas para el resto del equipo, los propios trabajadores deben
¿Por qué no las organizaciones tienen esta información a su alcance,
ser capaces de llevar la brecha más cerca de un 10 por ciento. En ese
como lo hacen con la información financiera? Probablemente porque
momento, todo el proceso alcanzará un nivel de estabilidad y
nunca han hecho estas preguntas o entendido cómo las respuestas
previsibilidad que dará lugar a mejoras adicionales significativas, tanto
podrían ayudar a mejorar su forma de trabajar. Una vez que aprecian
ahora como en el futuro.
la utilidad de la información podría ser, tienden a asumir que algún tipo de solución de TI debe ser puesto en marcha antes de ir más lejos. Sin embargo, el costo y el tiempo involucrado en el desarrollo de aplicaciones puede ser suficiente para detener el esfuerzo de resolución de problemas en sus pistas.
De la resolución de problemas con la mejora continua Los profesionales se desplazan a menudo sorprendidos por el gran número Hay otra manera. Taiichi Ohno, el ejecutivo a menudo citado como el "padre"
de problemas de su organización es capaz de identificar y corregir en los
de la manufactura esbelta, señaló que aunque los datos son buenos, los
primeros meses de una transformación lean. Algunos se preguntan si puede
hechos son más importantes. Cuando los datos operativos no están
durar. Pero la buena noticia es que, en nuestra experiencia, la resolución de
disponibles rutinariamente, los equipos a menudo pueden encontrar lo
problemas es inmune a la ley de
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El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
los rendimientos decrecientes. Todo lo contrario: los problemas no
tarea de una manera diferente, será más fácil o mejor? La participación en
dejan de surgir. Una empresa que sabemos ha estado en un viaje
el equipo de resolución de problemas da puestos de trabajo de las personas
magra durante 20 años sin ver a ningún descanso en el flujo de
más significado y crea la base para una ética de la propiedad, el orgullo y la
oportunidades de mejora. Año tras año sorprende a sí mismo mediante
confianza. Lo que podría lograr una organización si todo el mundo desde la
la gestión para lograr otro aumento del 10 por ciento en la
primera línea de la gerencia media a la suite ejecutiva dedicada
productividad y la velocidad.
habitualmente una hora a la semana para la resolución de problemas?
La construcción de una cultura de resolución de problemas que dura no se trata de la solución de problemas particulares, sino de siempre con el
Para ayudar a crear este tipo de ambiente, los líderes deben cambiar a
objetivo de hacer las cosas mejor. La eliminación de quejas de larga data
sí mismos, respetando la experiencia de las personas en su equipo y
y la introducción de formas más eficientes de trabajo no son las únicas
encontrar maneras de apoyarlos. Ya no pretender tener todas las
ganancias; empresas con una cultura bien establecida la solución de
respuestas, deben centrarse en objetivos que definen, creando un
problemas también se benefician de la fortaleza de las capacidades de
ambiente seguro para plantear los problemas, asegurar que las
las personas desarrollan y por el compromiso y el entusiasmo que
personas tengan tiempo suficiente para la resolución de problemas, y
aportan a su trabajo. Estos dan a las organizaciones de los medios y el
ayudarles a desarrollar sus habilidades. La adaptación a este cambio de
impulso para mantener su rendimiento en el futuro.
función puede tomar tiempo para que los líderes acostumbrados a ser el "héroe del equipo." Pero al aprender cómo ayudar a otros participan al máximo, que pueden encontrar una nueva identidad y una forma aún más potente para agregar valor a su organización .
empleados de primera línea vienen a ver su trabajo de una manera diferente. Ya no son peones haciendo una oferta a sus superiores; ahora su papel es el de mejorar su forma de trabajar y poseer los procesos que utilizan a diario. Su trabajo se convierte en una serie
Randy Cook, Es un experto en la oficina de Detroit de McKinsey, y Alison Jenkins Es
de experimentos: Si me acerco a este
un experto de alto nivel en el Washington, DC, oficina. Copyright © 2014 McKinsey & Company. Todos los derechos reservados.
Tabla de contenido
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Muchas ideas pequeñas suman gran impacto Una entrevista con Carlos Zuleta Londoño, director de operaciones de Porvenir
A mayor fondo de pensiones privadas de Colombia, lean management ha desatado la innovación en toda la organización.
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El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
Porvenir, un miembro de la líder de Colombia conglomerado Grupo
Incluso cuando una idea era conceptualmente atractivo, pero no pudimos
Aval, es el mayor administrador de fondos de pensiones privadas en
encontrar una manera de traducirlo en un contexto de vida real.
Colombia, sirviendo alrededor del 11 por ciento de la población del país. A principios de 2012, la compañía puso en marcha un programa de gestión de tamaño reducido, Innovación y Productividad (
McKinsey: Esa es una grave laguna.
"Innovación y productividad"), para reforzar su experiencia del cliente industryleading al tiempo que mejora la rentabilidad.
Carlos Zuleta Londoño: Sí. Pero cuando empecé a leer sobre una gestión simple y llegar a conocer la metodología, me di cuenta de que teníamos que pensar en la innovación de una manera diferente. Creo que la mayoría de la gente ve la innovación como la búsqueda de una "gran idea", por un momento de epifanía que empuja a una
El programa está a cargo de Carlos Zuleta Londoño, un
empresa en el futuro. Lean Management ayudó a reconocer que la
vicepresidente que sirve como jefe de operaciones de Porvenir.
innovación es mucho más que eso. Se trata de pequeñas ideas que
McKinsey habló con el Sr. Zuleta en su oficina en Bogotá.
en conjunto tienen un gran impacto. Y las mejores ideas suelen venir de la gente en la línea de frente que atienden a los clientes y operar núcleo procesa día tras día.
McKinsey: Lo Porvenir motivado para comenzar su
transformación lean management en 2012?
Carlos Zuleta Londoño: Desde Colombia reformó su sistema de pensiones en 1993, los fondos de aportación definida privadas como
Para Porvenir, esto era una visión realmente importante. Pude ver
Porvenir han desempeñado un papel cada vez más importante para
que lean management podría darnos una metodología concreta y
ayudar a los trabajadores colombianos ahorrar para su retiro. A
práctica para ejercitar la mentalidad de la innovación en nuestro
medida que el sistema madura, se encontró que los márgenes de
trabajo diario.
beneficio eran cada vez más y más estrecho, mientras que el nivel de escrutinio regulador parecía probable que aumente. Se hacía evidente que los factores que nos hicieron el líder de la industria no
McKinsey: ¿Cómo convenció al resto de la dirección de
era probable que nos ayuden a mantener esa posición de liderazgo
Porvenir que lean management fue la elección correcta?
en los próximos 10 o 20 años.
Carlos Zuleta Londoño: Yo sabía que la venta de un compromiso de esta magnitud en nuestro CEO y el resto del equipo ejecutivo no iba a ser fácil. Así que decidí probar un piloto McKinsey: ¿Qué medidas tomó usted inicialmente?
por mi cuenta, sin ayuda externa, sólo mi equipo, centrándose en un solo proceso para el pago de prestaciones de jubilación.
Carlos Zuleta Londoño: Sabíamos que teníamos que llegar a ser una compañía de innovación. Sin embargo, las limitaciones reglamentarias limitan nuestra capacidad de lanzar nuevos productos o diseñar nuevos enfoques de marketing. Tratamos de trabajar con
En tan solo tres meses, y el resultado fue increíble, realmente increíble: en un
expertos en innovación, con lo que en los altavoces, el estudio de
primer momento, la gente no lo creía. El piloto logró una reducción del 98 por
casos, pero todo era demasiado teórico.
ciento en el tiempo de procesamiento, por lo que los beneficios que se utilizan
119
Muchas ideas pequeñas suman gran impacto
tomar más de 100 días para procesar ahora se hacen en 48 horas
También nos dimos cuenta de que para la gente aceptar y abrazar
de principio a fin. Una vez hemos demostrado que la reducción era
una transformación tan profunda, que necesitaban para entender lo
real, que tenía la atención de los líderes. Se pusieron de acuerdo
que significaría para ellos. Esto era especialmente importante para los
para seguir adelante con un programa a gran escala que involucrar
empleados de primera línea. Al explicar por qué beneficios-racionales
a todos en la compañía y asegurar la sostenibilidad cambiando la
del programa que sería bueno para la empresa, para los accionistas,
manera en que manejamos en todos los niveles.
o incluso para el cliente sería convencer a algunas personas, pero no la mayoría. Necesitábamos encontrar un incentivo convincente.
McKinsey: Ahora que tenía el equipo ejecutivo a bordo, lo que
le hizo a ganar el resto del apoyo de la organización? McKinsey: Un incentivo financiero?
Carlos Zuleta Londoño: Decidimos crear una marca que
Carlos Zuleta Londoño: No, eso no era realista para nosotros. Y, más
comunicar claramente nuestro objetivo. Debido a que muy pocos
importante, teníamos que transmitir un sentido más profundo del propósito
de nuestros empleados hablan Inglés, optamos contra el uso de la
de lo que podría lograr mediante la entrega de cheques. Queremos apelar
palabra "pobre" y en su lugar llegó con Innovacion y
al sentido de orgullo de los empleados. La verdad es que no estamos
Productividad.
vendiendo aparatos: estamos vendiendo
Carlos Zuleta Londoño
Carlos Zuleta Londoño es un vicepresidente que sirve como el jefe de operaciones de Porvenir SA, el administrador principal de fondos de pensiones de Colombia, con casi cinco millones de clientes y $ 25 mil millones en activos bajo administración. Después de iniciar su carrera como consultor en Booz Allen Hamilton, el Sr. Zuleta se unió a Porvenir en 2004. Anteriormente se desempeñó como gerente de planificación corporativa y como jefe de una subsidiaria de procesamiento de pagos. Luego se unió a equipo ejecutivo de siete personas de Porvenir en 2009.
El Sr. Zuleta tiene una licenciatura en administración de empresas de la Universidad de los Andes y un MBA de la Darden School of Business de la Universidad de Virginia.
120
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
Para mí, el atributo más
reclamaciones están en proceso a la vez, en otras palabras, el tamaño de su
sorprendente única de gestión
inventario es. Ahora tenemos ese tipo de datos disponibles a simple vista,
magra es cómo se hace visible lo
que hacen un seguimiento nuestras métricas de rendimiento.
invisible.
con sólo mirar a nuestras tablas de rendimiento-las pizarras de todo el suelo
Eso le da a la gente un lenguaje que simplemente no existía antes. La gente habla de la productividad, la eliminación de los residuos, y los tiempos de ciclo de una manera que realmente mejoran el rendimiento.
futuro tranquilidad económica. Eso es muy sensible, sobre todo
McKinsey: ¿Cuáles han sido algunos de los
en un país como Colombia. Mejorar la productividad y reducir el
retos?
tiempo de ciclo no se trata sólo de la parte inferior de línea que tiene un impacto en la sociedad y en el individuo.
Carlos Zuleta Londoño: Han habido muchos. Este tipo de transformación se lleva a la gestión de la persistencia-magra no va a resolver todos sus problemas en tan sólo unas semanas. Pero la evolución es muy positiva.
En su lugar, nos centramos en el reconocimiento. Por ejemplo, los equipos que superan reciben un mensaje del director general, o incluso el almuerzo con él en un restaurante de ese buen tipo de
Hemos aprendido mucho a lo largo del camino. Uno de los primeros
visibilidad es muy valioso. Los participantes también reciben la
procesos que empezamos a transformar incluyó una etapa de
admisión preferente a nuestros programas universitarios corporativos.
revisión legal, por lo que necesita para incorporar los abogados en el
Y constantemente de relieve que las personas que decidan continuar
nuevo equipo. Hubo resistencia sustancial. Ellos estaban
sus carreras fuera de Porvenir tendrán una gran ventaja en su
preocupados de que la nueva estructura devaluaría su experiencia.
entrevista de trabajo siguiente: serán capaces de decir que tomaron parte en una transformación que aumenta la productividad en un 50, 70, o 80 por ciento. McKinsey: Muchas empresas tienen un tiempo muy difícil
convencer a los profesionales altamente capacitados para apoyar la gestión de tamaño reducido. 1 McKinsey: Teniendo en cuenta que la motivación, cómo han cambiado las
Lo que funcionó?
personas su forma de trabajar?
Carlos Zuleta Londoño: Dos cosas. En primer lugar, nos aseguramos de que
Carlos Zuleta Londoño: Para mí, el atributo más sorprendente
los líderes de los dos grupos: a mí mismo como jefe de operaciones y mi
única de gestión magra es cómo se hace visible lo invisible. En las
colega al frente de la Department- legal estaban completamente alineados.
grandes empresas, por lo que muchas cosas tienden a ser
En segundo lugar, volvimos a examinar nuestras comunicaciones para
invisibles. No es porque la gente está tratando de ocultarlos, sino
asegurarse de que nos encontramos con las preocupaciones de los
Management: Nuevas fronteras para las
porque es difícil ver a través de las capas de burocracia. Por
abogados. El jefe del departamento legal hecho hincapié en que todo el
instituciones financieras,
ejemplo, como un alto ejecutivo, no puede tener ninguna forma
mundo todavía sería reconocido como abogados, que lo harían todavía
1 Para obtener más información, consulte "Bringing magra a una mano de obra altamente cualificada: Una entrevista con Thierry Pécoud de BNP Paribas," Lean
rápida de averiguar cuántas mckinsey.com de 2011.
121
Muchas ideas pequeñas suman gran impacto
estar cumpliendo un papel legal, y que tendrían una nueva oportunidad
Carlos Zuleta Londoño: Seguro. Tenemos tablas en cuatro niveles
para aprender. No nos retiramos en la necesidad de una nueva
de la organización. El que está detrás de mí es un tablero de nivel
estructura, pero lo presentamos de una manera que los abogados
cuatro. Cuando alguien entra en mi oficina y que mira a bordo,
podrían apoyar.
saben que estoy totalmente consciente de lo que está sucediendo en los procesos en los que Innovacion y Productividad está en
Usted tiene que dar a la gente la oportunidad de hablar acerca de sus
funcionamiento. Desde el punto de vista de gestión, que hace una
preocupaciones. Nos aseguramos de hacer que cada vez que hacemos uso
gran diferencia.
en una nueva zona.
McKinsey: ¿Qué efecto ha tenido la administración lean en usted
gestión magra también me ha llevado mucho más cerca de mi equipo, ya que
como un líder?
ahora tenemos una comunicación constante a través huddles diarias, sesiones de resolución de situaciones, como entrenador, y el piso paseos. La gente no
Carlos Zuleta Londoño: Me ha cambiado de muchas maneras. El
puede simplemente sentarse tranquilamente día tras día hasta el final del mes
impacto social de nuestro trabajo siempre ha sido importante para
o trimestre. Cada uno tiene que ser capaz de saber lo que está pasando todos
mí, el 11 por ciento de la población de Colombia son nuestros
los días, todas las semanas. Ahora estoy regularmente en contacto con
clientes, y trabajamos con ellos en algunos de los momentos más
personas que antes nunca tuvieron la oportunidad de mostrar sus resultados.
importantes de sus vidas. A partir de aquí, la administración lean es cómo yo personalmente prefiero el trabajo de modo que pueda ayudar a cumplir esa responsabilidad. No me veo trabajando sin gestión visual; No me veo trabajando sin equipos interdisciplinarios; No me veo trabajando sin un análisis que pone
McKinsey: Ahora que la transformación se está consolidando,
de relieve, donde los residuos son y cómo podemos eliminarlo.
lo que está haciendo Porvenir de mantener su impulso? ¿Cómo se asegura de que las mejoras son sostenibles?
Carlos Zuleta Londoño: Desde el principio, hemos establecido un
McKinsey: Y en el fondo puedo ver su propio tablero
"equipo magra" para gestionar la transformación bajo la bandera
rendimiento.
Innovación y Productividad. Pero debido a la necesidad de una mayor innovación y productividad nunca desaparecerá, hicimos esta organización permanente.
La comisión de gestión a inclinarse significa hacer algunos sacrificios. Uno de los más importantes que tomamos fue el personal del equipo sólo magro con los jugadores A-y, de hecho, la cabeza de ese equipo fue uno de mis mejores gestores. En ese momento, me di cuenta de que si yo estoy muy convencido de que la administración lean es el camino a seguir, no puedo ser egoísta. En el futuro, realmente debemos prestar atención a ese equipo, mantenerlos motivados, y recompensarlos por resultados. Ellos serán responsables no sólo de
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El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
el mantenimiento de lo que hemos logrado, sino también para el fortalecimiento
Carlos Zuleta Londoño: Esto va a sonar como un cliché, pero el
de nuestras capacidades con el tiempo.
que se va a dirigir el esfuerzo debe sentir desde el corazón. Si su interés en la gestión magra es sólo a nivel intelectual, se arriesga a
La comunicación es la segunda clave para la sostenibilidad. Si estamos
perder la energía que se necesita para superar todos los
cumpliendo con nuestros objetivos de productividad y el cliente está teniendo
obstáculos. Me gustaría preguntar: ¿Está realmente convencido?
una experiencia mucho mejor, toda la organización necesita saber. Y las
¿Siente que tiene la pasión interior para mover hacia adelante esta
personas que más contribuyeron necesitan sentirse reconocido, no
transformación?
necesariamente económicamente, sino de manera tangible. Incluso algo tan simple como un correo electrónico desde el director general funciona de maravilla.
Si la respuesta es sí, se necesita un equipo dedicado de los jugadores A. Si no está dispuesto a asignar un número significativo de alto El tercer elemento es la responsabilidad. Nunca podemos perder nuestra disciplina
desempeño para dirigir la transformación para nosotros, que significaba
sobre los fundamentos de la administración lean: la celebración de los corrillos
cinco o seis personas realmente buenas-olvidarlo.
diarias, la actualización de las tablas de rendimiento, la revisión de los datos. Si nos detenemos un componente cualquiera, sabemos que nuestro progreso puede comenzar erosionando rápidamente.
Por último, busque donde se puede hacer un impacto inmediato. Cuando digo "inmediata", no me refiero a mañana-nos tomó tres meses para activar un proceso de 100 días en un proceso de 2 días. Pero lo
McKinsey: Porvenir fue reconocida recientemente por el servicio
que necesita una victoria antes de tiempo porque esa es su boleto a la
al cliente. ¿Cómo se puede evitar que la gente dormirse en los
credibilidad.
laureles?
Carlos Zuleta Londoño: El premio era de periódico de negocios más
McKinsey: ¿Cuánta confianza tiene usted acerca de la siguiente
importantes de Colombia y fue un honor increíble. Pero también hay
etapa del viaje de Porvenir?
que recordar que hemos ganado antes de que el programa de leanmanagement lanzado oficialmente. Como parte del proceso de
Carlos Zuleta Londoño: Es como aprender a montar en bicicleta.
competencia, documentamos nuestra experiencia del piloto-la
Estamos pedalear por nuestra cuenta, todavía no muy firme, pero
reducción del 98 por ciento en el pago de tiempo, pero eso era todo.
estoy seguro de que vamos a seguir para hacerse más fuerte. Estoy
En estas circunstancias nos ayuda a poner el premio en perspectiva,
convencido de que Innovacion y Productividad es la base de nuestro
ya que da a nuestra gente la sensación de que podemos hacer mucho
continuo liderazgo para los próximos 20 años.
más.
Copyright © 2014 McKinsey & Company. Todos los derechos reservados.
McKinsey: Si habla con un ejecutivo de pares que está
pensando en una gestión simple, ¿qué dos o tres cosas le dígale a tener en cuenta al iniciar una transformación?
Tabla de contenido
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Rendimiento de la solución de problemas Una entrevista con tres líderes en MassMutual
En MassMutual, resolución de problemas conduce a niveles más altos, que a su vez significa más problemas que resolver. El ciclo constante es elevar el rendimiento en todos los niveles de la organización.
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El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
Con más de $ 600 mil millones en activos
Al mismo tiempo, la dirección comenzó a pensar en dónde llevar a la
bajo gestión a partir del tercer trimestre de 2013, Massachusetts
compañía durante los próximos diez años más o menos. La ambición no
Mutual Financial Group- más conocido como MassMutual-es una
tan sólo en el crecimiento de la línea superior o llegar a ser más eficiente,
de las mayores empresas de servicios financieros en los Estados
sino también en una mejor comprensión de nuestros clientes-nuestros
Unidos. Aunque su funcionamiento homónimo-seguro de vida es
socios de distribución, los asegurados y participantes en nuestro negocio
aún más grande su negocio único, MassMutual también ofrece
de servicios de jubilación. Había una creencia cada vez que teníamos
servicios de jubilación y AssetManagement, en particular
que mejorar el valor que estábamos proporcionando para ellos y un
mediante MassMutual Servicios jubilación y afiliados MassMutual
reconocimiento de que tenía que ser un esfuerzo de la empresa dirigidas.
Babson Capital Management, Baring Asset Management, y Oppenheimer.
McKinsey: Y, sin embargo, por muchas medidas, parecía que La compañía tiene una historia de fortaleza financiera. En 2012, las ventas
MassMutual estaba empezando desde una posición fuerte.
de producto fundamental de todo el lifeinsurance de MassMutual muescas en un séptimo récord consecutivo, mientras que las ventas de servicios de jubilación-fijan un cuarto registro consecutivo. El año terminó con el mayor
Mike Fanning: Este fue un crecimiento de transformación de una manera
dividendo de la historia de la compañía.
que se podría construir en nuestra posición. Al salir de la crisis financiera, nuestras calificaciones y los dividendos estaban entre las más altas de la industria. Esta fue una oportunidad real para crear ventajas a largo plazo
Sin embargo, para fortalecer su futuro, en 2011, MassMutual comenzó a
para toda la institución.
adoptar principios de gestión magra como parte del "Camino de MassMutual." Comenzó con el negocio de seguros de Estados Unidos, en una transformación que con el tiempo llegará a toda la empresa.
Doug Russell: Tradicionalmente, vimos a nosotros mismos como una
Hablamos con Mike Fanning, vicepresidente ejecutivo del grupo
"fabricación" firme-fabricamos productos, que se venden a través de
estadounidense de seguros; Mike Rollings, vicepresidente ejecutivo y
nuestras sólidas alianzas con agentes y distribuidores. Pero teniendo en
director financiero; y Doug Russell, vicepresidente de estrategia y
cuenta los cambios en el entorno regulatorio y económico, junto con los
desarrollo corporativo. Los tres ejecutivos hicieron hincapié en el papel
avances en la tecnología y las tendencias demográficas a largo plazo,
fundamental que más riguroso resolución de problemas ha
como el aumento de la generación del milenio, sabíamos que teníamos que
desempeñado en el éxito de la transformación.
volver a examinar nuestras suposiciones. En cuanto a cómo operan otras compañías que nos dio la sensación de que podíamos mejorar fundamentalmente la forma en que manejamos nuestro negocio si podíamos profundizar nuestra comprensión de la evolución de las
McKinsey: ¿Cómo comenzó la transformación?
necesidades de nuestros clientes.
Doug Russell: Durante tres o cuatro años antes de este esfuerzo de toda la empresa, un número de grupos internos comenzó a aplicar ideas como "Lean Six Sigma" y mapeo del flujo de valor.
McKinsey: ha habido una mejora?
El éxito de estos esfuerzos, medido en gran medida de la productividad, comenzó a crear un impulso de base real.
Doug Russell: Es todavía pronto, pero ya hemos visto algunos resultados muy alentadores: respuestas más rápidas a nuestra distribución
125
Rendimiento de la solución de problemas
Cuando la gente ve que se tome en serio la resolución de problemas como parte de su trabajo diario, se hace una diferencia.
que en el diseño del MassMutual manera, si no nos ponemos la resolución de problemas en su núcleo, todas las herramientas y todo nuestro trabajo en el establecimiento de los otros elementos fundamentales colapsaría en algún momento en el futuro.
McKinsey: ¿Cómo describiría la solución al problema antes
de MassMutual comenzó la transformación?
Mike Fanning: Probablemente no fue muy diferente de otras grandes socios, las tasas más altas de colocación, una mayor flexibilidad en el
empresas. Cuando la gente vio por primera vez un problema, había un
alojamiento de los tiempos de máxima demanda, y aún más fuerte de nuestro
sentido de urgencia para excavar y solucionarlo, pero después de 3 ó 6 ó
sistema de gestión de efectivo. Todo esto en última instancia, fluye de una
12 meses más tarde, el problema sería resurface- por lo general debido
mejor comprensión de lo que los valores de los clientes.
a que la primera vez, nadie pasado suficiente tiempo para encontrar cuál es el causas subyacentes eran en realidad.
Mike Rollings: Tratamos de ver cada acción de la perspectiva de un cliente-qué un cliente nos pagan por hacer lo que estamos haciendo en este momento? Si la respuesta es no, entonces tenemos que entender por qué lo
Doug Russell: En nuestra cultura, la gente pensaba que si tenían
estamos haciendo. Podemos encontrar la capacidad de hacer cosas que no
un problema que debe ir a la persona de más alto rango en el
podríamos haber hecho antes y satisfacer mejor las necesidades de
equipo para resolverlo. Además, en cualquier organización, hay
nuestros clientes.
una tendencia natural a que los gerentes a pensar que cuanto más se elevan en la organización, más se tiene que tener la respuesta.
McKinsey: Al otro lado de la organización, ¿cuáles son algunas
de las diferencias más importantes entre los que se ven MassMutual de hoy y el MassMutual de hace dos años?
Mike Rollings: El enfoque sería que intervenir y hacer algo para ayudar a solucionar el problema en lugar de parar, retroceder, hacer preguntas, y el entrenador.
Mike Fanning: Cuando empezamos a aprender acerca de las empresas que visitan una gestión simple y que ya estaban haciendo-algunos de ellos durante 10 o 20 años, uno de los temas recurrentes era que la
Mike Fanning: Necesitábamos un poco de humildad y la disposición a
resolución de problemas era fundamental para sus sistemas de
decir: "Tal vez eso es lo que el problema y la respuesta fueron hace 25
negocios. Era visible en todos los niveles de la organización, desde
años, o hace 20 años, o hace 5 años, pero puede no ser la respuesta
personas que responden las llamadas de clientes hasta el CEO. Todo el
hoy." Hemos tenido que reconocer que nos tener un montón de gente
mundo participó activamente en el proceso de resolución de problemas.
inteligente en la organización que realmente saben lo que están haciendo y que podemos confiar en ellos.
Doug Russell: Y ese proceso era esencial para mejorar con el tiempo. Como resultado de ello, hemos creído
McKinsey: ¿Cómo fue que cambiar mentalidad?
126
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
Mike Fanning
Mike Rollings
Doug Russell
Mike Fanning fue nombrado vicepresidente ejecutivo
Mike Rollings ha servido como vicepresidente
Doug Russell ha sido vicepresidente de
de grupo de seguros estadounidense de
ejecutivo y director financiero de MassMutual desde
MassMutual de estrategia y desarrollo
MassMutual en 2006. Llegó a MassMutual de
2006, después de haber servido a la compañía
corporativo desde
MetLife, donde ascendió a través de varias
durante varios años en otras capacidades financieras.
2009. Se incorporó MassMutual en 2007 como
funciones operativas, más recientemente como
El Sr. Rollings recibió su licenciatura en finanzas de la
vicepresidente, director de operaciones y director
vicepresidente de nuevos negocios individuales. El
Universidad de Georgetown y tiene un título de
financiero de negocio ingresos de jubilación de
Sr. Fanning es licenciado en economía y en el
postgrado de la Escuela de Administración Kellogg de
MassMutual. Al principio de su carrera, el Sr. Russell
comportamiento de la organización y gestión de la
la Universidad Northwestern.
era un ejecutivo de las aseguradoras, incluyendo
Universidad de Brown.
Cigna, ING, y Prudential. Tiene una licenciatura en economía de la Universidad de Brown y un MBA de la Escuela de Negocios Tuck en Dartmouth College.
Mike Fanning: Se requiere mucha paciencia. Hemos tenido que dejar de
propio. En el sistema antiguo, cuando los problemas se intensificaron
pensar, "Tenemos un problema, vamos a solucionar este problema hoy." En
por lo general, ya sea que se perdieron entre una capa de gestión y el
su lugar, tuvimos que aprender a mantener nuestro sentido de urgencia
siguiente y nunca fueron revisados o la acción recomendada era
mientras metódicamente preguntando: "¿Tenemos el problema de la
demasiado superficial y en realidad no resuelven el problema.
derecha? Podemos describir el problema? ¿Realmente hemos llegado a la raíz? "
McKinsey: ¿Qué efecto tuvo la evolución que tiene en usted como Doug Russell: En los primeros días, se sentía como si nos movemos más
líderes?
lentamente en la solución de problemas, pero significaba que estábamos finalmente la solución de los problemas correctos, ya que estábamos
Mike Fanning: Tengo que algún día punto en que me di cuenta que tenía
siendo más reflexivo acerca de no sólo lo que hacemos, sino cómo, y
que salir de la manera. Estábamos trabajando en la transformación de
sobre todo por qué, lo hacemos cosas. Volver a examinar por qué
nuestra nueva zona de negocios y de suscripción. Después de haber
hacemos algo es lo que nos deja a mejorar el "qué" y el "cómo".
dirigido una gran tienda de suscripción principio de mi carrera, mi reacción a algunas de las ideas era que no iba a hacer las cosas de esa manera.
Más importante, si se hace bien, la resolución de problemas trae el diseño y ejecución de soluciones más cerca de la fuente de los
¿Pero sabes que? Lo que creo que no es la cuestión. Estas
problemas. Con el tiempo, ese es el poder real: asociados frontales
personas están operando el negocio, tienen los datos
reconocen un problema, el trabajo en la solución con su equipo de
correctos, y terminaron el proceso correcto de pensar en el
gestión, a continuación, poner en práctica todo en su
problema y resolverlo. Lo que piensan es lo que importa.
127
Rendimiento de la solución de problemas
Doug Russell: Como líder, usted comienza a establecer la expectativa de
Así, los equipos aprenden que la solución de los problemas no es la
que la gente debe resolver sus propios problemas. Los únicos problemas
meta; el objetivo es ayudar a la organización a mejorar.
que deben estar llegando a su escritorio son los que requieren su participación, ya sea porque usted es realmente la única persona que puede resolverlos o, más generalmente, porque se puede eliminar una
McKinsey: ¿Qué solución de un problema de
barrera que el equipo se está ejecutando en, por ejemplo, una política
MassMutual parezca ahora?
fuera ofdate que se puede revocar. También hay que establecer la expectativa de que una vez que se resuelven los problemas, hay que ver
Mike Fanning: Identificación del problema opera principalmente a través
los beneficios en nuestro rendimiento.
de nuestras reuniones Abrazo de grupo, que tienen lugar en cada nivel, hasta seis niveles CEO del equipo y el liderazgo. Si un problema no se puede resolver en un nivel más bajo, por lo general, ya que requiere la coordinación entre los diferentes equipos o unidades internas, que se
McKinsey: Son personas generalmente están dispuestos para identificar
pasa al siguiente nivel. Por ejemplo, hubo un problema con respecto a
los problemas?
las políticas de asignación de espacio en el grupo estadounidense de seguros. Eso tenía que venir a mí porque necesitábamos un estándar
Mike Rollings: Siempre hemos trabajado con los empleados para
consistente en toda la empresa.
abordar los problemas y mejorar. Aún así, para nosotros fue un cambio de mentalidad para decir: "Vamos a ser muy cómodo en el reconocimiento de que tenemos problemas y que hay lugares en los que podemos mejorar". Una de las cosas que se han centrado en y entrenar a mi líderes en es cómo crear un ambiente seguro para el
Doug Russell: Los corrillos también ayudaron a encontrar el tiempo
descubrimiento de problemas.
para diseñar y ejecutar soluciones. Con el ciclo se apiñan, podríamos eliminar reuniones semanales del personal del todo-liberando alrededor de ocho horas por persona por reuniones de un mes onOne-y muchos también. Y mientras los corrillos todavía se tomó el
Mike Fanning: En las grandes organizaciones, por lo general hay un
tiempo, el total que requerían era sustancialmente menor.
miedo al fracaso. Es muy importante definir una norma que siempre vamos a tener problemas-por otra parte, los problemas son nuestras oportunidades. Celebramos la identificación de problemas. Si, en una pizarra, vemos que todas las cajas son de color verde, que es
McKinsey: ¿Cómo una organización tan grande como
probablemente una indicación de que el sistema no está funcionando.
MassMutual hacer eso a escala?
Puede haber problemas que no estamos encontrando, o que tenga que recalibrar nuestros objetivos. Seguimos diciendo a todos, "Rojo significa
Doug Russell: Uno de nuestros objetivos este año es para asegurarse de que
que las cosas van bien."
tenemos una cultura de resolución de problemas eficaz en toda la empresa que vemos un conjunto común de prácticas, independientemente de cuál sea su negocio o el nivel de la organización en que estamos. Por lo tanto, construimos la resolución de problemas en nuestras definiciones de lo que
Doug Russell: La gente tiene que adquirir el hábito de identificar los
hacen los gerentes y líderes. Para tomar prestada la terminología de gestión
factores que están inhibiendo el equipo contra el desempeño en un nivel
magra, la resolución de problemas es ahora parte de las expectativas de los
superior. Por lo tanto, los objetivos más altos se traducen de forma casi
roles de los líderes, por lo que una gran parte de su tiempo
automática en más problemas que resolver. En esto
128
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
está invertido en la observación y los gerentes de entrenamiento en cómo lo hacen
McKinsey: ¿Qué cambios ve usted entre el equipo
la resolución de problemas.
ejecutivo?
McKinsey: Como ejecutivos de alto nivel, ¿cómo saber que
Mike Fanning: Fundamentalmente, los cambios que necesitamos para
se está trabajando en los problemas correctos?
hacer que eran mucho más a nivel de liderazgo que en la línea de nuestros propios comportamientos y prácticas delanteros, no los de las personas que trabajan directamente con nuestros clientes. Fue difícil dejar ir, pero al
Mike Fanning: Menos problemas están burbujeando hasta la selección
final hemos querido nuestro legado para ser una organización que pueda
absoluta ejecutivo, lo cual es una buena señal de que las soluciones están
resolver los problemas y operar por su cuenta.
sucediendo a nivel local. También estamos impulsando un menor número de problemas por la organización desde arriba. Recientemente, un par de ejecutivos de alto nivel escuchó anécdotas que sugiere que puede haber problemas con nuestra inteligencia competitiva. Fuimos a través de nuestro
Mike Rollings: No se puede decir: "Esto es grande y queremos que
proceso de resolución de problemas estándar y la conclusión de que, de
todo el mundo lo hace, pero no es relevante para mí." Tienes que
hecho, no había ningún problema: no pudimos encontrar ninguna base
estar en ella. Cuando la gente ve que se tome en serio la resolución
objetiva para las preocupaciones. Así, en lugar de tomar un montón de
de problemas como parte de su trabajo diario, se hace una diferencia.
tiempo de los empleados para llegar a la misma conclusión, tomamos el tema de la lista.
Doug Russell: Nuestro CEO ahora conduce un corrillo semanal, así, lo que permite que el equipo de liderazgo
129
Rendimiento de la solución de problemas
para discutir temas que pudieran haber surgido sólo un día o dos antes.
que tiene para nuestros clientes, lo cual fortalece la alineación en torno a
La informalidad significa que un ejecutivo puede plantear un problema sin
nuestro propósito: ayudar a las personas a proteger a sus seres queridos.
tener la sensación de que él o ella tiene que pensar a través de cada posible implicación en primer lugar.
Mike Fanning: El porcentaje de empleados diciendo que son el orgullo de trabajar en MassMutual saltó desde mediados de los años 70 hasta
McKinsey: ¿Cómo describiría el impacto hasta ahora?
mediados de los años 80; nuestra meta es llegar a 90 por ciento. Estoy viendo el surgimiento de una verdadera cultura de la propiedad, donde la gente quiere no sólo para trabajar sino para tener una carrera. La gente
Mike Rollings: Como CFO, me gusta medir el retorno de la inversión
entiende mejor al cliente. Ellos no esperan a que alguien les diga qué
(ROI), y en este contexto, tanto a corto como a largo plazo ROI son
hacer: si el cumplimiento dice que nuestro proceso es x, pero el cliente
convincentes. Pero el valor es mucho más que dólares y centavos. Se
quiere y, que encontrar la manera de proporcionar lo que los valores de los
trata de un cambio cultural que nos permite cambiar la forma en que
clientes de una manera compatible.
servimos a nuestros clientes.
Mike Fanning: Y aunque todavía estamos en los primeros días, los
Empezamos hace 162 años con un solo tomador y un agente.
clientes parecen estar respondiendo. Históricamente, sabíamos qué
Cada vez más cerca al cliente nuevo es altamente satisfactorio.
porcentaje de nuestras aplicaciones terminarían suscritos, entregado, y pagados por el cliente. Y sabíamos que si acortamos nuestro tiempo de respuesta de las aplicaciones, se podría aumentar esa cifra. Ahora
McKinsey: ¿Qué lecciones le ofrecerá a los demás acaba
se ha incrementado en un 10 por ciento. En 2012, hemos crecido
de empezar?
nuestro negocio principal en más del 20 por ciento. Y nosotros no tuvimos que añadir una sola persona a la organización.
Mike Rollings: Hay muy pocas personas que de manera natural son grandes solucionadores de problemas. Casi todo sobre la resolución de problemas es una característica aprendida. Usted necesita entrenar, práctica, consigue mejor en él-que es el círculo virtuoso que permite a una organización a mejorar continuamente.
Doug Russell: Nuestros empleados están más comprometidos, así, en parte porque en lugar de revisar los datos de rendimiento en el agregado y en mora, lo vemos a nivel individual en tiempo real.
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Ahora, los empleados a entender el impacto que están
Tabla de contenido
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El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
Conexión de la estrategia, los objetivos y propósitos racionales
131
Dentro de cada uno de los de la administración lean otros tres disciplinas, la entrega de valor a los clientes, lo que permite a la gente a conducir y contribuir, y descubrir mejores formas de trabajar, se encuentra una pregunta relacionada con la dirección. ¿Qué valor estamos tratando de entregar? ¿Cómo queremos que nuestros empleados contribuir? ¿Qué formas de trabajar la materia más nueva?
Las respuestas dependen de la cuarta disciplina: la estrategia de conexión, las metas y propósito significativo. Esta disciplina busca alinear lo que la organización en su conjunto quiere lograr, teniendo en cuenta su contexto de negocios más grande, con lo que las personas que trabajan en ella quieren lograr todos los días.
La organización hace de dos maneras. En primer lugar, se desarrolla aspiraciones que proporcionan una idea clara tanto de lo que la organización quiere lograr y cómo. Comunicar las aspiraciones ampliamente y con frecuencia se asegura de que toda la organización tiene un conocimiento general de hacia dónde se dirige.
En segundo lugar, e igualmente importante, la organización apoya sus aspiraciones con una infraestructura que les hace tangible. Las aspiraciones informan a los objetivos que la organización establece por sí mismo, las tareas que realizan las personas, y las medidas que aplican para evaluar su rendimiento. Con el tiempo, la organización también reexamina las aspiraciones mediante la construcción de mecanismos de retroalimentación que permiten que ver lo bien que se está cumpliendo con sus aspiraciones y si se necesita cambiar.
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El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
herramientas y
Del compromiso con un propósito más grande
comportamientos magras
jueves Phil, subgerente de María, dimite porque siente que la compañía no está cumpliendo con su promesa de " construir las soluciones e fi cientes más creativas. "Él es el tercer empleado de alto potencial de María a dejar en seis meses. María llama a su jefe, Sandra, para decirle. Sandra dice que el problema es generalizado y la CEO ya se ha convocado a un equipo para abordar la cuestión.
Declaración clara de aspiración
hacia arriba aspiración dar feedback Nueva evaluación de
martes Un todo-CEO de la compañía de e-mail anuncia la creación prevista de un nuevo servicio. "Ahora, más que nunca, tenemos que vivir nuestra principios de desarrollo, soluciones creativas e fi cientes. "Citando el rápido procesamiento de las nuevas ofertas de servicios, se plantea la meta de ingresos por dos puntos porcentuales. "Pero hay un presupuesto adicional, que es lo que 'ef ciente?' Significa." María ve una oportunidad de oro para evitar un mayor desgaste: su equipo es el dueño natural de este nuevo servicio. significado Absorbente historia diferentes fuentes potenciales de atractivo para la audiencia de convincente para un nuevo
martes
La adaptación de la historia
María reúne a su equipo, adaptando el mensaje del director general para inspirar a su gente. "Usted ha oído nuestra llamada CEO para un nuevo servicio que será la próxima ventaja competitiva. Como individuos, vamos a desarrollar nuevas habilidades para hacer este trabajo producto. Más rápidos, más precisos reclamaciones rotaciones ayudarán a nuestros agentes proporcionan una mejor tranquilidad a los clientes al tiempo que evita el fraude y mantener a raya los costes de los seguros. Podemos hacer esto, esta es nuestra oportunidad como un equipo para brillar. "Ella termina por la designación de un nuevo equipo para dirigir el desarrollo del producto. Phil pide a María si puede retirar su renuncia y unirse al equipo-ella está de acuerdo.
diseño organizativa clara, con de? nidas papeles
Viernes, dos semanas más tarde
En una reunión de gerentes que cubre el últimos datos de rendimiento, María señala que las métricas para centro de innovación principalmente en nuevos ingresos. Un equipo que diseña nuevos productos sin recursos adicionales obtendría el mismo como uno que tiene fondos de desarrollo adicionales. " ¿Dónde está la e fi ciencia? " ella pregunta. El jefe de contabilidad explica que la métrica se diseñó cuando los ingresos eran un foco mayor y se obliga a aplicar el problema con el COF.
retroalimentación rendimiento (KPI)al alza
indicadores clave de aspiraciones Examen de los actualizados de volver? ect Medición de los resultados
Miércoles, una semana más tarde
Las versiones revisadas del CFO innovación métrica, en el que los ingresos proyectados nuevos productos serán ajustados por los presupuestos estimados de desarrollo. María revisa de inmediato a su equipo de
medidas de rendimiento individual re? ejar los cambios.
Jueves, tres meses más tarde El nuevo servicio entre en funcionamiento. Reasignando personal de un producto en declive, el equipo de María ha sido capaz de poner en marcha con el personal existente. Asimilación de resultados es rápida: el objetivo del director general de un aumento de los ingresos twopercentage punto se parece a una subestimación.
KPI en cascada
Conexión de la estrategia, los objetivos y propósitos racionales
Para una organización como la de María, la brecha entre la promesa de su aspiración de larga data y su realidad se ha convertido en una amenaza real a causa de desgaste entre los empleados de alto potencial. La organización, sin embargo, cuenta con mecanismos de retroalimentación hacia arriba-a la superficie del problema y responder. María siente la suficiente confianza en su capacidad de ser abierto con su jefe acerca de los problemas que ella llama inmediatamente a Sandra para hacerle saber de la partida de Phil. Resulta que María no está sola en el tratamiento de la cuestión: Sandra es capaz de decirle que el CEO sabe del problema y está trabajando en una respuesta.
Una parte crítica de esa respuesta es el anuncio de un nuevo servicio, el desarrollo de lo que requerirá la organización para cumplir su aspiración de una manera renovada. María reconoce inmediatamente que la llamada del CEO a la acción le proporciona una manera de combatir más desgaste. Pero también sabe que simplemente reenviar el correo electrónico no puede motivar a su equipo de la manera correcta. Ella tiene que traducir el mensaje de lo que será relevante para su equipo. Su conversación con su equipo, por lo tanto vuelve a enfocar en lo que el producto significará en los niveles individuales y de equipo, y se apela a múltiples fuentes potenciales de significado para cubrir todos en el grupo. una acción rápida y decisiva de María es suficiente para convencer a Phil para rescindir su renuncia, la creación de un beneficio inmediato para la organización.
organización de María ya tiene un proceso para revisar el rendimiento, que proporciona un foro adicional para la retroalimentación hacia arriba. En una de las reuniones de directores regulares ', María aprovecha la oportunidad para plantear una preocupación por la innovación métrica, lo cual es más importante para su equipo de lo que era antes. Señala que el enfoque de la métrica de los ingresos socava la parte eficiencia de la aspiración. El contador explica por qué la métrica evolucionado como lo hizo y se compromete a plantear el problema al CFO.
anuncio de una métrica revisada del CFO refleja cómo la organización se adapta a sus indicadores de rendimiento según sea necesario para que coincida con sus aspiraciones. María es entonces capaz de incorporar la nueva métrica en las evaluaciones de sus miembros del equipo.
La forma en la organización de María responde a los retos que se le plantean en cuanto a sus aspiraciones refleja varias de las lecciones discutidas en el artículo y entrevistas que completan esta sección (y este compendio). El primero, "La organización alineada" describe la importancia de las conexiones entre la estrategia, los objetivos y propósito significativo, sobre todo a nivel individual. Los autores señalan que la necesidad de cambiar radicalmente la visión-veces-una de organización debe coincidir con los cambios en la planificación y en la comunicación que transmite la nueva visión de manera adecuada en todos los niveles.
133
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El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
En "Un camino más corto a una decisión de asilo" Marcus Toremar, gerente magra de la Junta de Inmigración (Migrationsverket), relata los desafíos de equilibrar múltiples aspiraciones a la vez, mientras que hacer un compromiso renovado para reducir drásticamente el tiempo que los solicitantes de asilo tendrían que esperar una decisión. Su organización se enfrentó a la complicación adicional de tener que convencer a los abogados altamente especializados, trabajadores sociales y otros miembros del personal a abrazar un estilo de trabajo que difería significativamente de sus prácticas anteriores.
Yves Poullet, CEO de Euroclear Bank, se centra en el valor que lean management ofrece como herramienta de apoyo en el desarrollo estratégico "El factor estratégico en Euroclear Bank". Al tiempo que advierte que la gestión magra en sí no es una estrategia, se observa que permite a una organización para ejecutar una estrategia más eficiente y eficaz.
Finalmente, en " 'El descubrimiento de América mediante la búsqueda de la India,'" el ex jefe de operaciones del TDC, que conduce compañía de telecomunicaciones de Dinamarca, habla de ruta inusual de la empresa a una transformación lean. En sus palabras, era "casi por accidente," a partir de un equipo de ventas representa una alternativa seria y creciente para abarcar prácticamente la totalidad de la empresa. La satisfacción del cliente y la mejora de la productividad que ha iniciado sesión TDC están permitiendo a la empresa a invertir en el crecimiento futuro en un grado que de otro modo habría sido bastante difícil.
Tabla de contenido
135
136
La organización alineada
Llevar propósito significativo, estrategias prácticas y metas juntos hace que las aspiraciones de una organización más credible- y más probabilidades de ser alcanzado.
143 Un camino más corto a una
Para una agencia del gobierno frente a un intenso escrutinio y
decisión de asilo
un aumento dramático en las aplicaciones, gestión magra fue la
Una entrevista con Marcus Toremar,
solución que dejar reducir los tiempos de espera en dos tercios,
gerente magra de la Junta de Inmigración
mientras que el cumplimiento de las limitaciones presupuestarias, legales y de política.
149
El factor estratégico en Euroclear
Seis años después de la transformación de Euroclear Bank, el
Bank
CEO reflexiona sobre cómo la gestión magra ha evolucionado
Una entrevista con Yves Poullet, CEO
para permitir que su institución ejecutar su estrategia de manera más eficaz en tiempos turbulentos.
154 "El descubrimiento de América mediante la
Para TDC, el proveedor de telecomunicaciones de Dinamarca, una
búsqueda de la India '
transformación lean management ha sido una "condición
Una entrevista con Martin Lippert, ex director de
necesaria" para invertir en el crecimiento futuro.
operaciones de TDC
136
La organización alineada
Llevar propósito significativo, estrategias prácticas y metas juntos hace que las aspiraciones de una organización más credible- y más probabilidades de ser alcanzado.
137
Thierry Nautin
Pensar en una organización exitosa,
Sin embargo, algunas organizaciones hacen todos los enlaces, por lo que
independientemente de la industria. Una de las medidas del éxito de una
la visión, la estrategia y los objetivos se unen para convertirse en un
organización es su agilidad, ya sea que se las arregla para permanecer por
trabajo significativo. Al hacerlo así que inculcar un sentido de logro que, a
lo menos un paso por delante de su mercado. El logro de la alineación real,
su vez, permite a su gente para lograr más y más.
donde la estrategia, los objetivos y propósitos racionales se refuerzan mutuamente, da una organización una ventaja importante, ya que tiene una idea más clara de qué hacer en un momento dado, y se puede confiar en la
Visión de la estrategia de metas
gente para moverse en la dirección correcta. El resultado es una
Las organizaciones que están comenzando sus transformaciones
organización que pueda centrarse menos en decidir qué hacer-y más en
normalmente se encuentran en una de dos categorías cuando se trata
simplemente obra.
de sus visiones. La categoría más grande consiste en organizaciones cuyas visiones se han debilitado, como puede ocurrir por negligencia o entendimiento inconsistente. Una organización cuya visión se centra en la calidad y la eficiencia operativa puede descubrir, por ejemplo, que las
La investigación reciente acentúa la importancia de las conexiones entre
decisiones se hizo para aumentar la eficiencia han minado la calidad. O
la dirección, estrategia, objetivos y finalidad son de un rendimiento
la organización que pretende ser creíble en los principales segmentos
sostenido de una organización. Un estudio encontró, por ejemplo, que
del mercado compruebe que la competencia interna reduce el enfoque
cuando las personas entienden y están entusiasmados con la dirección
de la organización, lo que lleva a una disminución en casi todos los
de su compañía está tomando, el margen de ganancias de la compañía
segmentos.
es dos veces más propensos a estar por encima de la mediana. Y mostró que las organizaciones de alto rendimiento también son mejores que otros para convertir sus visiones en las estrategias viables que guían algo que muchos líderes de negocios Planning- operacionales pueden creer que ya lo hacen bien, pero que a menudo resulta difícil en la
La categoría más pequeña se compone de organizaciones cuyas
práctica.
visiones son todavía bastante fuerte, pero cuando las circunstancias cambiantes-desarrollos tecnológicos, condiciones económicas, o tal vez nuevo mercado aberturas-medias que ya no serán capaces de alcanzar la visión de la misma manera. Massachusetts Mutual Financial Group (MassMutual), por ejemplo, comenzó su
La conexión final es que los objetivos que motivan a las personas
transformación cuando fue superando su industria por muchas
como individuos. En su libro de 2011
medidas. Sus líderes, sin embargo, sintieron que demográficos,
El principio de progreso, profesor de Harvard Business School
económicos, y otros cambios significaron que era necesario volver a
Teresa Amabile y Steven Kramer investigador independiente
evaluar su posición competitiva a largo plazo (Ver "El rendimiento de
encontró que las organizaciones más fuertes fueron las que nutre la
resolución de problemas: Una entrevista con tres líderes de
vida de trabajo internas de sus empleados por lo que les permite
MassMutual", página 123) .
avanzar en un trabajo significativo.
Eso es raro. Más típicamente, el nivel individual es donde la visión se descompone: empleados sólo ven la brecha entre el
Organizaciones de la primera categoría deben empezar por la
lenguaje de aspiraciones y su vida laboral diaria y pueden
realineación de acuerdo a lo que debe ser la visión. Organizaciones de la
llegar a ser cínico en vez de motivado.
segunda categoría pueden omitir este paso, pero en todo caso, que puedan enfrentarse a
138
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
desafíos más grandes más adelante, en convencer a su gente que a pesar
aproximadamente 20 por ciento de la población, por lo que toca en los cinco
del éxito de hoy, la estrategia y los objetivos que poner en práctica la visión
es esencial.
de que cambien radicalmente a la luz de las condiciones externas.
Pero dentro de esas orientaciones generales, no hay ningún contenido particular que parece ofrecer una ventaja: las organizaciones han tenido
1 Danah Zohar, Volver a cablear el
cerebro corporativa: El uso de la nueva ciencia a pensar cómo
Imaginando un futuro
el mismo éxito con visiones centradas en la mejora de costes, el
En nuestro trabajo con las organizaciones, hemos encontrado que una
crecimiento, la cuota de mercado, ventas, o incluso restricciones externas.
visión es eficaz sólo si se equilibra múltiples dimensiones a la vez. En
Lo que importa es que la organización se encuentra la visión correcta por
primer lugar, tiene que ser lo suficientemente amplio como para ser
sí mismo y luego se comunica y lo persigue de una manera que es
reconocido por todo el mundo, incluso en un entorno amplio y
concreto, relevante y significativo para los individuos (véase el recuadro
diversificado, sin embargo, también debe ser lo suficientemente
"La visión de un hospital»).
específica para diferenciar claramente la organización de sus competidores. Debe estar soportando suficiente para servir a la
estructurar y dirigir las
organización a largo plazo, además de facilitar su ejecución cambie a
organizaciones, San Francisco:
medida que la empresa evoluciona. Se debe articular ideales mientras
Antes de 2008, los líderes de una empresa europea especializada de
que describe cómo la organización quiere progresar de manera que
servicios financieros ya habían reconocido que su visión de largo plazo, que
parecen alcanzables. Y, para ser verdaderamente convincente, la historia
se centró en la calidad del servicio, independientemente del costo, estaba
debe ser atractivo para las cinco fuentes de sentido que la investigación
bajo la amenaza de una nueva competencia. A medida que la crisis financiera
ha identificado la organización, que se derivan de cómo los cambios
se espera, la vieja visión comenzó a mostrar grietas: uno de los principales
afectarán a los mismos, de sus equipos, sus clientes, la organización y la
clientes de la compañía amenazaron con poner fin a su relación a menos que
sociedad los individuos. 1 Cada una de las cinco fuentes es la principal
la empresa accedió a una reducción de precios del 50 por ciento. Mensajes
motivación para
similares de otros clientes subrayaron que una vez que lo tenía que pareció
BerrettKoehler Publishers, 1997; Richard Barrett,
Liberando el alma de las empresas: La construcción de una organización visionaria, Woburn, Massachusetts: ButterworthHeinemann, 1998; y Don Beck y Christopher Cowan, Dinámica
Espiral: El dominio de Valores, Liderazgo y Cambio,
una visión perdurable simplemente Malden, Massachusetts: Blackwell negocios de 1996.
La visión de un hospital,
Para un hospital tratando de mejorar los resultados del tratamiento y reducir
evaluó la calidad y la puntualidad de los pacientes descargas de cuánto
los tiempos de espera, la visión se enmarca en torno a la seguridad del
tiempo tomó el proceso, si la totalidad de la información requerida estaba
paciente. Los líderes refuerzan continuamente el mensaje de que un hospital
disponible cuando sea necesario, y si los pacientes fueron posteriormente
podría ser un lugar peligroso para una persona enferma; cuanto más tiempo
readmitidos por complicaciones prevenibles. El tiempo medio para la
un paciente permaneció en el hospital innecesariamente, mayor es el riesgo
descarga se redujo en un 45 por ciento sin ningún impacto negativo sobre
de un evento adverso tal como una nueva infección o lesión. Ese mantra se
la readmisión TARIFAS- la creación de capacidad para tratar a más
convirtió en la base para una nueva serie de métricas que
pacientes, más rápidamente, con costos reducidos de complicaciones.
139
La organización alineada
no era más. Por lo tanto, la empresa dio a la tarea de desarrollar
al tiempo que elimina las barreras internas que impiden el
una nueva visión, una en la que mantenía su compromiso con la
intercambio de información.
calidad, pero añade una dimensión de servicio al cliente que incluye la atención aguda a los costos y más opciones de
Comunicar el cambio y el establecimiento de objetivos
personalización.
La tercera conexión trae la visión y la estrategia en el trabajo diario de las personas, que plantea la cuestión de cómo la organización se comunicará la transformación más amplia. Si se comunica los
La creación de una estrategia
cambios demasiado pronto, antes de que la gente puede ver ninguna
Sin embargo, una nueva visión es de poca utilidad por sí, si se
evidencia de que ellos son importantes y realmente funcionan, la
convierte en una estrategia que soporta un conjunto tangible de las
organización corre el riesgo de perder su credibilidad; la gente puede
metas organizacionales. En conjunto, esbozan la que la ventaja
ver la transformación como otra iniciativa corporativa destinada a
competitiva de la organización provendrá y cómo va a ser
quedarse en el camino. Pero si la organización comunica los cambios
sostenida.
demasiado tarde, sobre todo si los cambios reducirán talla rumores de la organización puede extenderse, incluso con mayor daño a la moral.
La firma europea determinó que, si bien podía seguir confiando en cierta medida de su producto de cabeza desde hace mucho tiempo, era necesario aumentar el ritmo de la innovación. Ambas realizaciones tendrían efectos importantes sobre la estrategia de la empresa. Para el producto de la parte superior para mantener su posición, su precio
La mejor opción, por lo general, es esperar hasta que la organización ha
tendría que caer, con ramificaciones en todos serían necesarios el
terminado de probar la transformación con unos pocos equipos. Esos
costo total de bases recortes de 25 por ciento. Al mismo tiempo, la
primeros éxitos ayudan a refinar la historia de la transformación de la
mejora de la innovación requeriría nuevas inversiones, junto con un
organización (véase el recuadro "La historia de transformación"). A medida
profundo cambio cultural con el fin de dominar la burocracia y fomentar
que la historia se propaga a través de la organización, los gerentes y sus
el espíritu empresarial. Estos se convirtieron en los elementos
personas a adaptarse a la visión de trabajo de un proceso de sus grupos
centrales de la transformación de la compañía, que puso a prueba el
que da la visión de la credibilidad bottomup que necesita. En MassMutual,
CEO (con la tarjeta estímulo) a pequeña escala para conseguir apoyo.
por ejemplo, "administradores de fortaleza financiera" se convirtió en la
alentadores resultados preliminares alineados los líderes detrás de un
idea central para la reevaluación de las prioridades de la función y la
plan mucho más amplio, que la compañía ha desplegado con éxito en
creación de nuevos objetivos que reforzaron el punto para cada empleado,
los próximos dos años y se ha actualizado continuamente desde
desde el director financiero de abajo.
entonces.
A medida que las personas de todos los niveles empiezan a entender la necesidad de la transformación, que también comienzan a ver los efectos
MassMutual, por el contrario, sabía que tenía que ser más ágiles en
de la transformación. El mayor impacto sobre los empleados será que los
respuesta a las cambiantes condiciones externas y las necesidades del
objetivos que se pretenden cumplir cada día va a cambiar; de hecho, en
cliente. La nueva estrategia y metas aprobadas por el Comité trató de
algunas organizaciones, los empleados pueden conseguir unos objetivos
alentar nuevas formas de trabajar con los clientes
explícitos por primera vez. Estas
140
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
La historia de transformación
Adaptado de Steve Sakson y George Whitmore, "Estrategia de
requerirá, y es natural que resistir. En situaciones especialmente difíciles,
comunicación: A (pero a menudo se pasa por alto) elemento
los empleados pueden ver los cambios como una agravación de sus
vital en las transformaciones leanmanagement," McKinsey
problemas. Si, sin embargo, la organización presenta los cambios como
Operaciones Extranet de 2013.
una manera de ayudar a las personas frente a los retos que ya se enfrentan, la gente comenzará a desear los cambios. En consecuencia, una doble estrategia es a menudo mejor: la organización se comunica
Antes de que los lanzamientos de transformación, la visión, la
primera de las circunstancias que hacen necesario el cambio y luego
estrategia y los objetivos deben estar todos en su lugar. Pero las
enmarca los cambios como que las personas puedan responder a las
transformaciones más exitosas también incorporan un plan de
circunstancias.
comunicaciones detallado guiar todas las etapas de la transformación, desde el lanzamiento inicial para el sostenimiento y aprovechando la mejora.
Escribir la historia de transformación. A medida que la base sobre la cual todas las demás comunicaciones se construyen, la historia de comunicaciones de arriba hacia abajo de una transformación comienzan
transformación es el elemento más importante de cualquier estrategia
con una "historia de transformación" personal convincente en el que el
de comunicación. Para ser eficaz, la historia debe ayudar a las
líder de la organización resume una profunda necesidad de cambio
personas dan sentido y sea partícipe de los cambios que se les pide
mientras que también da una visión inspiradora del futuro. Sin embargo,
hacer. Eso significa que debe ser personal, que refleja no sólo la
la historia en sí es sólo una parte del esfuerzo. El líder debe empezar la
organización, sino también el compromiso sincero de la persona
historia en cascada a través de cada capa de gestión. A medida que la
contarla. Además, debe ser flexible para que pueda motivar a los
historia se mueve hacia abajo, cada gestor-narrador personaliza a su
empleados con muy diferentes prioridades y tipos de personalidad.
público de manera que, con el tiempo, todos los empleados a entender por qué y cómo tienen que cambiar, y lo que van a salir de ella.
Estos requisitos significan que el líder de la organización, y no sólo el personal de comunicaciones o de recursos humanos, deben estar involucrados en escribir la historia inicial. De esa manera el líder De esta forma, las comunicaciones empiezan a incorporar un componente de
"posee", usando su propio idioma y la conexión con los valores
abajo hacia arriba. Puramente mensajes de arriba hacia abajo rara vez trabajan
auténticos que tienen sentido para el público más amplio.
para el cambio cultural; la gente ve el esfuerzo que las nuevas creencias y comportamientos
141
La organización alineada
La elaboración del mensaje requiere atención. métricas corporativas como
resonar con sus subordinados directos y abajo. Cada nivel de gestión se
valor para los accionistas pueden excitar el CEO, pero éstos tienden a no
repite el proceso, en última instancia, con los gerentes de primera línea
motivar a la mayoría de los empleados. En lugar de ello, al igual que con la
compartir sus historias con los trabajadores. (Para mantener la autenticidad
visión, el mensaje de transformación debe ser atractivo para las cinco
de la historia, esto se hace mejor cara a cara como en pequeñas reuniones
fuentes potenciales de significado señaladas en el texto principal: los
o ayuntamientos, no por nota o por correo electrónico.)
propios, sus equipos, sus clientes, la organización y la sociedad los individuos.
Un banco minorista europeo ilustra cómo una historia de transformación Uno de los bancos cuya historia cumplido todos estos requisitos fue capaz de
evoluciona a través de una cascada de éxito. Comenzó con el CEO
aumentar drásticamente sus mediciones de la motivación de los empleados
explicando a sus subordinados directos que la única forma de aumentar
para el cambio. La historia describe la forma en la transformación del banco
los ingresos y beneficios en los resultados importantes para este
ofrecería empleados puestos de trabajo más atractivos y oportunidades para
público-sería la de ofrecer resultados mucho mejores de los clientes a
dar forma a la institución; ayudan a los equipos de trabajo cortan la duplicación
un menor costo. La cultura bancaria, continuó, tendría que cambiar de
innecesaria y se sienten más influyente sobre los resultados; dar a los clientes
una burocracia a una federación de empresarios. La naturaleza del
más simple, un servicio más confiable a precios más bajos; permitirá a la
trabajo cambiaría, con los directores premiados por hacerse cargo de
compañía para reducir el crecimiento insostenible de costos; y beneficiar a la
los problemas y decidir cómo solucionarlos.
sociedad ofreciendo más servicios para ofrecer vivienda asequible. Con esa historia, la transformación alcanza 10 mejoras en la eficiencia por ciento en el primer año, muy por encima de las expectativas iniciales. 1
De refundición de la historia para su audiencia, el director HumanResources trató de mejorar el sistema de la empresa para la identificación y el cuidado de altos vuelos posibles para que pudieran pasar menos tiempo en trabajos de bajo impacto. El director de operaciones de venta al por menor centrado en el 1 Carolyn Aiken y Scott Keller, "La verdad
incómoda sobre la gestión del cambio," mckinsey.com, mayo de 2008. 2 Emily Lawson y Colin Price, "La psicología de la gestión del cambio," mckinsey.com, junio de 2003.
En cascada la historia de transformación. Una vez que el líder refina la historia,
servicio al cliente más rápido. A nivel de rama-gerente, esto incluía la
con los comentarios de los informes directos, es el momento de empezar a
sustitución de imágenes de documentos defectuosos que retardaron las
difundir la palabra. Los informes de refundición de la historia por sí mismos,
operaciones y personal de la sucursal frustrado. 2
conservando los temas principales del líder pero usando sus propias palabras y proporcionando ejemplos que le
142
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
objetivos reflejarán la visión en condiciones muy
En conjunto, más profundo significado y progreso tangible cimentar la
prácticos.
confianza que la organización se basa transformado, ya que ofrece más eficiente para los clientes, permite a su gente al plomo, y
La firma europea de servicios financieros comenzó a evaluar los
(especialmente) descubre mejores maneras de trabajar. Las
empleados basándose en parte en su contribución a la reducción de
organizaciones que ganar y mantener la confianza son aquellos que
costes y la innovación. Dentro de un año, todas las funciones,
pueden seguir mejorando indefinidamente.
procesos de negocio, y la ubicación de la empresa habían identificado oportunidades de mejora de entre el 30 y el 50 por ciento. En MassMutual, una parte crucial de opiniones de Manager ahora se basa
Thierry Nautin es un director de la oficina de McKinsey en París. Copyright © 2014
en lo bien que fomentan la identificación y resolución de problemas,
McKinsey & Company. Todos los derechos reservados.
mejorando así el servicio al cliente. Con la caída de los plazos de entrega, la colocación TARIFAS- el porcentaje de solicitudes de seguro que los clientes se comprometen a haber aumentado en un 10 por ciento.
Tabla de contenido
143
Un camino más corto a una decisión de asilo Una entrevista con Marcus Toremar, gerente magra de la Junta de Inmigración
Para una agencia del gobierno frente a un intenso escrutinio y un aumento dramático en las aplicaciones, gestión magra fue la solución que dejar reducir los tiempos de espera en dos tercios, mientras que el cumplimiento de las limitaciones presupuestarias, legales y de política.
144
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
De acuerdo con el Alto Comisionado de las Naciones Unidas
Significa que tenemos que ser muy conscientes de lo que hacemos, para
para los Refugiados, en 2012 Suecia recibió el cuarto mayor
asegurarse de que lo hacemos en el buen sentido.
número de solicitudes de asilo en los países industrializados, situándose sólo por detrás de los Estados Unidos, Alemania y
Reconocemos que el escrutinio es sólo una parte normal del
Francia. 1 Pero la población de Suecia es inferior a 10 millones, en
proceso democrático. Necesita ser; como organización, tenemos
comparación con los 315 millones de dólares en los Estados Unidos.
mucha influencia sobre la vida de las personas. Nosotros no
Proporcional a su población, el total de solicitante de Suecia fue sólo
somos como una tienda donde un cliente que recibe un mal
superada por Malta, con el de los Estados Unidos muy por detrás, en
servicio puede ir a otro lugar. Puede sonar contradictorio, pero
la ranura 24.
nuestro conocimiento del hecho nos centra aún más en ver las cosas desde la perspectiva del solicitante.
Evaluar y procesar la masa de aplicaciones es responsabilidad de la Junta de Inmigración, Migrationsverket, una agencia del gobierno
McKinsey: Lo que llevó a la Junta de Inmigración para mirar a
nacional que supervisa otros servicios de inmigración también. La
inclinarse gestión?
junta debe proteger los derechos humanos de los solicitantes, que cumplan los tratados internacionales y las leyes europeas y sueca, y
Marcus Toremar: Algunos de los problemas nunca cambian. Por
llevar a cabo una revisión justa y precisa, todo dentro de las
ejemplo, siempre estamos buscando nuevas maneras de mantener
limitaciones presupuestarias y de personal que debe cumplir cada
nuestro nivel de calidad para que nuestras decisiones son legalmente
organismo público.
correcta. Eso es un hecho. Lo que empezamos a notar, sin embargo, fue que nuestros tiempos de procesamiento son cada vez más y más.
Desde 2009, la junta ha sido el uso de la administración lean para ayudarle a cumplir todas estas exigencias. Hablamos con Marcus
Si preguntas a los solicitantes de asilo lo que quieren, ellos
Toremar, gerente magra de la Junta de Inmigración, en la oficina de
responden: "Una decisión, y una rápida". Esto es universal. Ellos
McKinsey en Gotemburgo, Suecia.
quieren saber, "¿Voy a ser capaz de vivir mi vida en este país?" A nadie le gusta que esperar durante meses para una respuesta a esa pregunta.
McKinsey: ¿Cuáles son algunas de las limitaciones que enfrenta el
Consejo de Migración como una organización de sector público? Todo el mundo se siente frustrado con retrasos-nos, también. Nuestra gente no les gusta tener que decirle a los solicitantes que Marcus Toremar: Entre las muchas realidades que hacen que un
todavía no teníamos otra decisión por ellos.
organismo gubernamental diferente de una organización privada es el nivel sostenido de escrutinio estamos bajo de los medios de
1 ACNUR asilo Tendencias 2012:
comunicación, funcionarios electos, organizaciones externas. Si bien hay
McKinsey: ¿Cómo trató de hacer frente a la
que proteger la privacidad de nuestros demandantes, cuando surgen las
situación?
Niveles y tendencias en los países
preguntas sobre nuestros procesos, "sin comentarios" no es nuestra
industrializados,
forma de trabajar. Comentamos todo, tenemos que, constantemente.
Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados, de marzo
21, 2013 (unhcr.org).
Marcus Toremar: Originalmente, se estudiaron otras organizaciones. Aplicaríamos una idea a una parte de nuestro proceso y otra idea
145
Un camino más corto a una decisión de asilo
Marcus Toremar
Marcus Toremar, gerente magra de la Junta de Inmigración, ha servido en una variedad de funciones de gestión de la junta desde 2007. Asumió su posición actual en el año 2011.
El Sr. Toremar posee un título en sociología de la Universidad de Gotemburgo y una maestría en leyes de la Escuela de Negocios, Economía y Derecho en la Universidad de Gotemburgo.
otra parte. En retrospectiva, no es sorprendente que los
proporciona apoyo a la vivienda y otros relacionados para miles de personas
resultados fueron inconsistentes.
cada año. La logística puede llegar a ser bastante complicado: una persona puede presentar una solicitud en Estocolmo, pero el alojamiento más
Habíamos oído hablar de gestión de tamaño reducido, principalmente del
adecuado podría ser de 1.000 kilómetros de distancia. Para dar a la
sector privado. Pero después de probar otros cambios y no ver una gran
administración lean una prueba adecuada, empezamos en una oficina que se
mejora, nuestro liderazgo decidido que tuvimos que parar ocultación de
encarga de toda la misión en lugar de sólo parte de ella.
nuestras apuestas y comprometerse. En ese momento, la administración lean parecía vale la pena probar porque era incompleta. Pensamos que deberíamos al menos ver si funcionaría en una pequeña escala. Los nuevos tiempos de procesamiento enfoque de corte de manera espectacular. Se demostró que podríamos resolver un caso en tres meses o incluso dos meses, no nueve meses o un año.
McKinsey: Lo que convenció a usted y el liderazgo que era la
dirección correcta a tomar? McKinsey: ¿Cómo los líderes en otras partes de la organización Marcus Toremar: Los resultados de esa prueba en primer lugar, a pequeña
reaccionan?
escala lo hicieron. Sabíamos que teníamos que probar la gestión lean con casos reales, a raíz de los procesos reales, así que empezamos con algunas
Marcus Toremar: Sabíamos que, naturalmente, ser escépticos, así
aplicaciones recibidos recientemente.
que confiamos mucho en mostrándoles cómo funcionaba en persona. Los líderes necesitan entender que las ideas funcionarían para todas nuestras operaciones.
Elegimos la ubicación de la prueba con cierto cuidado. La Junta de Inmigración es un tanto inusual, ya que es responsable no sólo de los aspectos legales del proceso de asilo, pero para la mayoría
Nuestra vista era que la gente debe formar sus propias
de los aspectos prácticos. Nuestra agencia, por tanto,
opiniones, buenas o malas, sobre la gestión lean basan en lo que veían a sí mismos, no en
146
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
lo que los demás les dijo. Por supuesto, sabíamos que los resultados
Seguimos revisando nuestra formación, así, de manera que refleje lo que
eran lo suficientemente fuertes que la mayoría estaría de salir con
nuestra gente están haciendo en sus puestos de trabajo en este momento.
una impresión positiva. Pero sospechamos que su apoyo sería más
Los ejemplos que damos están basados en problemas reales que nuestros
fuerte si dejamos que los líderes llegan a sus conclusiones por su
gerentes y empleados están viendo.
cuenta.
McKinsey: ¿Qué te cambia sorprendido más? ¿Qué puede McKinsey: En una comunicación más amplia sobre la
hacer la organización ahora que antes no podían?
gestión lean, ¿qué encontraste funcionó bien?
Marcus Toremar: Nuestra flexibilidad es mucho mayor ahora. El año
Marcus Toremar: Hemos proporcionado un montón de formación,
pasado, hemos procesado más de 36.000 aplicaciones, que era más o
especialmente para los gerentes que serían más responsables de lo
menos el doble de lo que esperábamos. Se puso una enorme presión
que es trabajar todos los días. Pero mucho de lo trabajado era
sobre la organización, pero hemos sido capaces de absorberlos sin
simplemente estar presente y tener oportunidades de comunicación
ningún aumento en nuestro presupuesto o el personal. De hecho, hemos
que se les ocurrió de forma natural. Si oí a alguien en el pasillo
reducido el tiempo de decisión promedio de 149 días a 108. Para poner
expresar una preocupación, me gustaría empezar una conversación
estas cifras en perspectiva, el 2008 fue un año muy ocupado, con casi
justo allí para tratar el tema.
34.000 solicitudes procesadas. Pero no estábamos usando la administración lean a continuación, y un medio de aplicación llevamos más de 270 días para terminar.
Entre algunos de los empleados, no había miedo al cambio. Tenemos fuertes sindicatos en Suecia, así que nos aseguramos de que los representantes del sindicato en nuestros talleres, que puso de manifiesto que los cambios serían buenos para los trabajadores también.
Anteriormente, las personas tienden a centrarse en su propia carga de trabajo. Ahora, cuando el Consejo de Migración está ocupado, muchos de ellos están empezando a preguntarse si su carga de trabajo es lo
McKinsey: ¿Cómo surgió la Junta de Inmigración de
más importante que deben hacer, tanto si tienen que poner a un lado y
adaptar conceptos de gestión magra a su cultura interna?
trabajar en algo que es una alta prioridad para la autoridad como entero. Esto es un gran cambio para nosotros.
Marcus Toremar: Al principio, hemos limitado nuestra adaptación. Durante el primer par de años, hemos utilizado intencionadamente términos en inglés como "pobre" para que la gente pudiera mirar
McKinsey: ¿Qué efecto ha tenido la administración lean en la
hacia arriba a través de Internet y ser más cómodo con ellos. Con el
dirección estratégica de la organización?
tiempo, hemos comenzado a modificar la forma en que presentamos las ideas para que se sientan más como un reflejo de nuestros
Marcus Toremar: Para mí, la administración lean por sí sola no
valores en lugar de un sistema externo. La transición no ha sido fácil;
puede proporcionarnos dirección. En su lugar, ayuda a navegar en
la terminología tiene que sentir honesto y auténtico.
la dirección que nuestros líderes han elegido. Pienso en la administración lean como una brújula. Una brújula no elige una dirección, y no se puede garantizar que va a
147
Un camino más corto a una decisión de asilo
llegar a un cierto punto. Pero sí aumenta sus
sus unidades, ha tenido un gran impacto. Para hacer que el trabajo,
posibilidades.
tuvimos que dividir nuestras unidades en equipos más pequeños; hubiera sido imposible para un gerente de 50 personas para entender lo que todos
McKinsey: ¿Cómo se lean management cambiar la forma en que usted
aquellos colegas estaban haciendo. Ahora el administrador puede
y sus compañeros lleva?
depender de los jefes de equipo de manejar que la supervisión del día a día.
Marcus Toremar: Se hizo de muchas maneras. Históricamente, siempre hemos dependido en gran medida de los expertos-en abogados, por ejemplo. Al igual que muchas organizaciones,
Luego descubrimos que la nueva estructura hace que sea mucho más fácil de
promovimos la gente debido a su experiencia. Pero sabemos que ser el
llevar de nuevo personal a bordo. En una unidad de 50-persona, contrataciones
mejor abogado no te hace el mejor gestor. Ahora nos damos cuenta de
recientes podrían fácilmente sentirse perdido. Ahora pueden aprender mucho más
que gran parte de lo que hacemos se centra en ayudar a nuestros
rápidamente.
expertos se convierten en mejores gestores. Es mucho trabajo, pero creo que va a ser uno de los más importantes beneficios de nuestra
McKinsey: ¿Cuáles son los próximos horizontes de la
transformación.
transformación?
Marcus Toremar: sin duda tendremos que seguir aumentando nuestra calidad y eficiencia, porque pensamos que las expectativas Estamos mucho mejor acerca de asegurarse de que nuestras
de la Junta de Inmigración probablemente aumentarán. Queremos
decisiones tienen una fuerte base fáctica. Nuestros mejores líderes
estar preparados para nuevas presiones. Gran parte del mundo ha
ahora escuchan a sus colegas; que no sólo hacen recomendaciones
pasado por una crisis financiera; sabemos de mirar a otros
rápidas sobre la base de cómo eran las cosas cuando eran
gobiernos que, incluso en los buenos tiempos, las cuestiones de
funcionarios de asilo hace ocho o diez años.
refugio y asilo no son un área que atrae fácilmente financiación.
Algunos de los cambios parecen pequeñas, pero resultan ser bastante importante. Por ejemplo, "ir y ver", la idea de que los
Por eso hemos reunido a un grupo núcleo fuerte de la gente que está bien
líderes y gerentes deben ir físicamente y ver lo que está
entrenado en las ideas magras, algunos de los cuales llegaron a nosotros
sucediendo en
de lo privado
148
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
sector. Ellos nos ayudarán a mantener empujando. Sabemos que
Marcus Toremar: Parte de lo que es gratificante es sólo el
necesitamos extender a otras áreas, para romper las barreras
conocimiento de que lo intentamos. Sólo en Suecia hay cientos de otras
internas.
autoridades gubernamentales, algunas de las cuales realmente han tratado de cambiar su forma de trabajar. Pero veo algunos avances
Es una enorme tarea para cambiar el comportamiento de
reales para nosotros porque nuestro equipo seniormanagement estaba
4.000 personas, y no podemos bajar la guardia. Constantemente
dispuesto a comprometerse. Esto es un motivo de orgullo.
seguimos de preguntarnos: ¿Tenemos la información correcta? ¿Estamos resolviendo los problemas de la forma en que debería? Es este el criterio correcto? Es fácil mirar a las estadísticas, ver cómo mucho más rápido que estamos en la resolución de casos y cuántos más podemos
Al mismo tiempo, tenemos que recordar que aprender a trabajar en
manejar, y que nuestro trabajo está hecho. Sin embargo, creo que
esta nueva forma lleva tiempo. No hay que ser demasiado duros
hay mucho más por delante. Estamos todavía muy nuevo en este
con nosotros mismos, esperando lograr mucho y muy rápido.
juego, y podemos hacer más para convertirlo en una forma de vida.
McKinsey: Si se va a analizar el impacto que la gestión magra
ha tenido hasta ahora para la Junta de Inmigración, que los
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resultados son más gratificante para usted?
Tabla de contenido
149
El factor estratégico en Euroclear Bank Una entrevista con Yves Poullet, CEO
Seis años después de la transformación de Euroclear Bank, el CEO reflexiona sobre cómo la gestión magra ha evolucionado para permitir que su institución ejecutar su estrategia de manera más eficaz en tiempos turbulentos.
150
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
Banco Euroclear con sede en Bruselas es un proveedor de valores de
En nuestro caso, toda nuestra industria ha pasado por tiempos muy
liquidación, de activos y mantenimiento, custodia, y servicios de activos y
turbulentos en los últimos seis años. lean management nos centra en
optimización de las operaciones transfronterizas que implican las
nuestros clientes, nos ayuda a reevaluar lo que "la mejora de la satisfacción
obligaciones nacionales e internacionales, renta variable, derivados y
del cliente" significa en realidad a medida que cambian las prioridades de
fondos de inversión. Con clientes en unos 90 países, el banco ofrece un
nuestros clientes. entonces podemos adaptarnos mientras se asegura de que
único punto de acceso a los servicios de post-contratación que cubren
nuestro entorno de control se mantiene sólido.
más de 40 mercados.
La belleza de la administración lean es que crea un entorno de gestión centrado, transparente, sin dirigir nuestra estrategia de En 2007, el banco puso en marcha una ambiciosa transformación con una
una manera u otra.
gestión simple en su núcleo, y ha ocupado a lo largo de las presiones extraordinarias que la industria ServiciosFinancieros mundial ha enfrentado
McKinsey: ¿Cómo ha evolucionado Euroclear Bank con una
en los años transcurridos desde entonces. Los resultados han justificado el
gestión simple en los últimos años?
compromiso de Euroclear Bank. En los últimos cinco años, la satisfacción del cliente ha aumentado en un 12 por ciento y de calidad incidentes han
Yves Poullet: Dado que el objetivo es arraigar una serie de cambios de
caído en un 75 por ciento, así como el volumen de transacciones aumentó
mentalidad en la empresa, gestión magra debe ser algo más que un par
en un 30 por ciento. Por otra parte, el compromiso del empleado es de
de diapositivas de PowerPoint o declaraciones de alto nivel. A medida
hasta aproximadamente un 15 por ciento a pesar de la fuerza laboral que
que nuestra experiencia con una gestión simple se ha profundizado,
disminuye en una cuarta parte.
hemos visto una evolución gradual en cómo la gente ve los principios.
El enfoque inicial es "¿Cómo puedo dominar estos sistemas y Seis años después de la transformación, gestión magra se ha convertido
técnicas?" Más tarde, la pregunta es, "¿Por qué se utilizan?" Una vez
en fundamental para la forma Euroclear Bank hace negocios. Pero la
que entiendo por qué los uso, puedo cambiarlos-para una mayor
forma en que se aplican los principios continúa evolucionando a medida
eficacia, la satisfacción del cliente, y así sucesivamente.
que la empresa refina su estrategia. Para tener una mejor comprensión de que la evolución, McKinsey habló con el CEO de Euroclear, Yves Poullet, en la oficina de McKinsey en Bruselas.
En la última etapa, la perspectiva se amplía para ver todo el proceso de extremo a extremo, revelando oportunidades para una colaboración más estrecha en todas las divisiones.
McKinsey: ¿Cómo ha contribuido a la administración lean el
desarrollo estratégico de Euroclear Bank?
McKinsey: ¿Qué significa eso en una base del día a día de los
negocios de Euroclear Bank? Yves Poullet: Uno de los factores más importantes a tener en cuenta acerca de la gestión magra es que no es una estrategia que
Yves Poullet: Esto significa una mejor alineación. hitos de la gestión de
es un factor estratégico. Se permite a una organización para
escasez de abajo hacia arriba problemas al mismo tiempo que ayuda a
ejecutar su estrategia más eficiente y eficaz, la alineación de la
las prioridades de arriba hacia abajo en cascada a través de la
empresa más estrechamente con sus objetivos.
organización. Eso hace que sea mucho
151
El factor estratégico en Euroclear Bank
más fácil para las divisiones que se comunican entre sí y
McKinsey: Avísanos más acerca de cómo la administración lean en
trabajan juntos.
sí ha evolucionado a Euroclear Bank.
Ambos enfoques son críticos en la actualidad. Nuestra misión es hacer
Yves Poullet: El riesgo con una gestión simple es que puede llegar a
post-negociación fácil para nuestros clientes. En este momento se están
ser estática. No podemos olvidar que la gestión magra es un medio
introduciendo una serie de cambios normativos que, por ejemplo,
para un fin, no el fin en sí mismo.
aumentar la necesidad de la gestión de garantías. En Europa, una nueva plataforma de liquidación, Target2Securities, o T2S, se encuentra en desarrollo.
Las herramientas son importantes debido a la forma en que ayudan a la organización a cambiar. Pero lo que importa aún más es la forma de mantener la concentración en los clientes, cómo se mantiene la identificación de los problemas
Tenemos que ofrecer a nuestros clientes el servicio adecuado y de los
y resolverlos de una manera sostenible.
productos en este nuevo contexto. lean management nos está ayudando a adaptarse a estos cambios de manera más eficaz, que nos acerca a nuestros clientes para que podamos entender sus necesidades con mayor claridad.
En consecuencia, una herramienta que es útil en un punto específico en el
Somos más rápidos en el desarrollo de nuevos productos y mejores en la
tiempo podría no ser útil más adelante. Es crucial "aplicar magra a
venta de ellos como bien y somos más eficaces en la "industrialización" de
inclinarse", por así decirlo, para asegurarse de que la administración lean
ellos, reduciendo aún más nuestros costos al tiempo que aumenta nuestra
también mejora continua. La atención debe centrarse más en los principios
capacidad para seguir innovando.
subyacentes de la gestión simple y menos sobre un mismo instrumento.
Yves Poullet
Yves Poullet ha sido el CEO de Euroclear Bank desde 2007. Se incorporó al Banco en 1991, la celebración de una variedad de puestos de responsabilidad en las finanzas, la gestión del riesgo, corporativo de estrategia, gestión de productos y operaciones divisiones antes de servir como jefe del banco de las operaciones de 2003 a 2007.
El Sr. Poullet es licenciado en Administración de Empresas de la Universidad Católica de Lovaina y un grado en ingeniería eléctrica de la Katholieke Universteit Lovaina.
152
El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
La belleza de la administración lean es
no hay temor de poner de relieve un problema. Esto ha
que crea un entorno de gestión
contribuir más al éxito de la empresa.
centrado, transparente.
generado una energía; sentir como todo el mundo puede
McKinsey: En el pasado usted ha descrito la administración lean
como "sentido común ejecutada con la disciplina." 1 ¿Esa descripción se aplica igualmente bien hoy?
Yves Poullet: Seguro. Nuestros clientes confían en nuestra fiabilidad en nuestra capacidad de cumplir con una base del día a día en un nivel muy alto. Ser capaz de ejecutar dicha promesa Llegar a este nivel requiere tiempo, por supuesto. Como líderes se
sobre una base sostenible es esencial. Esa es la parte "disciplina".
familiaricen con los conceptos y sistemas leanmanagement, aprenden a adaptar las herramientas de manera más eficaz a medida que cambian las necesidades, sin dejar de adherirse a los principios.
Y creo que el "sentido común" es una buena manera de describir lo que lean management está a punto. Se trata de estar centrado, empezando por los clientes, y asegurarse de que todo lo que
McKinsey: ¿Qué ha descubierto sobre la gestión lean lo
haces, lo haces por ellos.
largo del camino?
Yves Poullet: La comunicación sobre la gestión lean siempre es
Estos elementos siguen siendo válidos cualquiera que sea el medio
importante. La gente debe ver a los principios como parte del "ADN de
ambiente. Son tan cierto hoy como lo eran hace seis años.
la compañía," en lugar de como complementos a los procesos de gestión existentes. Este es un factor que las organizaciones deben tener en cuenta al decidir qué nombre darle lean management.
McKinsey: ¿Cómo se mantiene la gestión magra fresca
Creación de un nuevo nombre, uno que refleje la organización, es una
después de tantos años de trabajo con los conceptos?
buena manera de integrar los principios más rápidamente.
Yves Poullet: Cuando usted está tratando de cambiar modos de pensar, siempre hay un alto riesgo de que los resultados van a dejar en una etapa
McKinsey: ¿Qué puede hacer la organización hoy que no podría
posterior. Desde el principio, hemos tratado de pensar en todas las
haber hecho hace seis años?
técnicas de gestión clásicos que una organización puede utilizar para retener una nueva práctica: la creación de programas de formación, el
Yves Poullet: Veo una mayor capacidad de gestión y liderazgo, sobre establecimiento de nuevos objetivos, la creación de nuevas evaluaciones 1 "El sentido común ejecutada con la disciplina: Una entrevista con Yves Poullet, CEO de Euroclear Bank" Bancarias
en Lean, McKinsey & Company, 2008.
todo entre los mandos medios. El nivel de comunicación acerca de
de desempeño y autoevaluaciones. Cualquier empresa de gestión magra
los problemas del cliente, las cuestiones de negocios, issues- la
organización había tener mejor múltiples palancas listos para sostener la
eficiencia ha aumentado. Estos están siendo discutidos en un
transformación a un entorno magra.
ambiente mucho más abierto, transparente, donde
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El factor estratégico en Euroclear Bank
Energía a menudo se disipa cuando lean management parece ser más
Cada vez que sintamos que nuestra disciplina-gestión magra podría
exitoso. Cuando no hay problemas importantes aparecen y capacidad
estar flaqueando un poco, aceptamos que la conclusión y luego ver lo
está bien controlada en un entorno estable, la rutina del trabajo diario
que hay que hacer volver a inyectar energía en nuestro trabajo. No
permite la inercia para poner en. Recalibración de nuestros objetivos-y
necesita ser un ejercicio costoso; sólo tiene que conseguir el impulso
asegurándose de que se centran en el valor del cliente y la innovación en
comenzó de nuevo.
lugar de sólo nos productividad permite continuará desafiando a nuestros equipos de una manera constructiva. Copyright © 2014 McKinsey & Company. Todos los derechos reservados.
Tabla de contenido
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"El descubrimiento de América mediante la búsqueda de la India ' Una entrevista con Martin Lippert, ex director de operaciones de TDC
Para TDC, el proveedor de telecomunicaciones de Dinamarca, una transformación lean management ha sido una "condición necesaria" para invertir en el crecimiento futuro.
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TDC es el proveedor más grande de Dinamarca de empresas y
tan baja que era simplemente imposible para el equipo para cubrir todo el
consumidores de telecomunicaciones. compañía de telecomunicaciones
mercado potencial con un enfoque de ventas apropiados los números
establecido largo del país, TDC fue privatizada gradualmente en la década
simplemente no cuadran. No hemos podido permitirse el lujo de contratar a
de 1990 como parte de una liberalización más amplia del mercado de
hordas de vendedores, así que tuvimos que aumentar la eficiencia
telecomunicaciones de Dinamarca.
dramáticamente.
Después de un grupo de firmas de capital privado adquirió una
McKinsey: ¿Cómo hiciste eso?
participación de control en el TDC en 2005, la compañía pasó los siguientes años la reestructuración de sus operaciones. Sin embargo, para
Martin Lippert: Nos dimos cuenta de que la única manera de alcanzar el
el año 2009, la rápida evolución de las condiciones financieras,
objetivo de la mejora era encontrar una nueva forma de trabajar: los roles y
comerciales, tecnológicas y llevaron a la empresa a su vez a
responsabilidades más claras, mejor gestión, más intercambio de
leanmanagement principios de una nueva ola de mejora del rendimiento.
conocimientos, todo. Así que empezamos con un pequeño caso de prueba,
Comenzando a pequeña escala, el programa se amplió rápidamente para
siguiendo un enfoque de abajo hacia arriba en la que la unidad de venta
convertirse en una transformación de toda la compañía que ha impulsado
adaptó un juego de herramientas básicas leanmanagement a sus distintas
la satisfacción de empleados y clientes de manera significativa, mientras
necesidades.
que la construcción de una organización mucho más flexible y sensible "TDC 2.0".
Después de unos seis u ocho semanas, el resultado fue un enorme aumento de la productividad y la eficiencia. Satisfacción de los empleados también se levantó. Y cuando medimos los factores de salud
Como director general de TDC de negocios, unidad de la empresa de
a largo plazo, como el sentido de la orientación y el control de los
servicio de la compañía, y más tarde como director de operaciones de
empleados, vimos un montón de mejora. Para nuestra sorpresa, la
todo el grupo, Martin Lippert fue responsable de supervisar la
transformación se dirigió a muchos de los problemas de larga data de la
aplicación del TDC 2.0 hasta mediados de 2013, cuando salió de TDC
organización sufrió, a pesar de que no habían sido nuestro objetivo
para una nueva oportunidad. Antes de su partida, McKinsey habló con
original cuando empezamos.
el Sr. Lippert en la sede del TDC en Copenhague.
Como Colón, nos dispusimos a encontrar una nueva ruta a la India. En lugar de
McKinsey: ¿Cuáles fueron los orígenes de TDC 2.0?
ello, hemos descubierto América.
Martin Lippert: Para ser honesto, que comenzó casi por accidente. La
McKinsey: ¿Cómo el resto de la organización a responder al
idea original era sólo un proyecto a corto plazo para mejorar la
descubrimiento?
eficiencia de las ventas en la unidad de servicios de oficina.
Martin Lippert: Palabra rápidamente consiguió en torno a que las personas en la organización del ensayo fueron repentinamente más En ese momento, las puntuaciones en el cliente y employeesatisfaction de
feliz rendimiento fue mucho mayor, bonos eran más altos. La
la unidad estaban cayendo. Una razón importante resultó ser que las
demanda de cambio similar comenzó a construir, por lo que comenzó
reuniones de los clientes eran demasiado cortos y poco frecuentes. Eso
a rodar los conceptos a diferentes organizaciones de ventas.
nos llevó a una realización más difícil eran los niveles de eficiencia
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El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
Vimos los mismos resultados. Entonces pensamos, "¿Podemos utilizar este
que sus hijos recibirán la visita de colegas de la empresa en otros lugares
enfoque en la atención al cliente?"
que tienen problemas que resolver.
Pronto nos dimos cuenta de que la administración lean funcionaba
McKinsey: ¿De qué equipos-y especialmente los
todo. Ese fue el nacimiento de TDC 2.0. No era algo que
gerentes-encuentra la capacidad para ayudar de otras partes de la
conscientemente diseñados a partir de la puesta en evolucionamos
empresa?
en ella, y resultó enormemente eficaz. Martin Lippert: Lean Management ha incorporado capacidades de resolución de problemas de nuestros empleados para que más
McKinsey: ¿Cuáles son algunas de las cosas que TDC 2.0 puede
problemas se resuelven sin intervención del administrador.
hacer ahora que el antiguo TDC no pudo?
Martin Lippert: En resumen, estamos más ágil. Veo una mayor agilidad
En los viejos tiempos, los gerentes fueron los que resuelven
en toda la organización, empezando por la forma en que las personas
problemas, no los empleados. Con un equipo de 15 o 16 empleados,
interactúan en las reuniones regulares del equipo que tienen lugar todos
siempre había suficientes problemas que acaba de hacer el
los días.
seguimiento de ellos era prácticamente un trabajo de tiempo completo para el gestor.
Mi papel es por lo general para escuchar, no para participar activamente. Puedo ver que los empleados son mucho más comprometidos en la solución de los problemas de lo que eran antes.
Ahora damos poder a toda la organización para ir sobre la búsqueda de
No sólo están respondiendo a algún punto que planteé o que el gestor
soluciones. Unos temas que todavía van a volver a los administradores,
aumentó. En su lugar, están encontrando problemas y resolverlos por
pero mucho menos que antes. La organización puede resolver más
su cuenta, dar con respuestas como: "Tuve una reunión con la división
problemas, y eso significa que podemos servir mejor a nuestros clientes.
de negocios de ayer. Nos dimos cuenta de que la forma en que entran los pedidos en el sistema es lo que ha sido la generación de código adicional que vemos, por lo que se estandarizó la entrada con el fin de
McKinsey: ¿Cuáles fueron algunos de los desafíos que
eliminar el problema ".
viste con la transformación? Martin Lippert: Transformación siempre va a provocar una resistencia, sino porque comenzamos en la organización de
Ese sentido de acción y la iniciativa es de enorme importancia. Puedo ver
ventas, la naturaleza de la resistencia era diferente.
a los empleados que se pega a la resolución de problemas proceso de desarrollo de las reuniones, haciendo el análisis, terminando el seguimiento arriba, incluso cuando sus gerentes no están.
En las organizaciones de ventas, siempre hay unas pocas estrellas, las personas que han sido "el héroe" para siempre. Su actitud fue: "Es muy bueno que usted está haciendo algo para ayudar al resto del grupo, pero
Y debido a nuestra forma de trabajar está estandarizada
yo soy una estrella aquí. No voy a cambiar, porque lo que yo estoy
ahora-que es fundamentalmente el mismo si se trabaja en la
haciendo es trabajar ".
división de la red, la división de negocios, o en otra área, nadie tiene permiso para ir a otra organización para pedir ayuda en la solución de un problema. equipos saben
Tuvimos que estar preparado para perder algunos de ellos. Nuestro mensaje era muy claro: estamos creando un nuevo
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"El descubrimiento de América mediante la búsqueda de la India '
Martin Lippert
Martin Lippert sirvió como grupo director de operaciones de punto muerto superior hasta agosto de 2013; Al principio de su carrera, fue director general de TDC de negocios y fue nombrado para el equipo de gestión corporativa de TDC en 2009. Antes de unirse a TDC, fue director general de la MACH-proveedor de servicios en la nube con sede en Luxemburgo. Posee una maestría en economía y administración de empresas y un doctorado en Economía, ambos de la Universidad de Aarhus.
manera de trabajar. Va a participar en el diseño del proceso, y una
necesario. En trabajo conjunto con la línea del frente y el liderazgo de
vez que esté en su lugar, todos vamos a seguirla. Sin excepciones.
alto nivel para diseñar la transformación en sus equipos, los gerentes gradualmente llegaron a reconocer cómo todo el sistema de gestión de tamaño reducido podría ayudarlos a lograr más. Se tomó el tiempo, por
Al final, no creo que hemos perdido ninguna de ellas.
supuesto, pero una vez que lo hicieron, hemos visto a una mayor participación de ellos que nunca.
McKinsey: Esa es una distinción interesante, ya que las organizaciones
más típicamente ver una gran cantidad de resistencia entre los mandos medios. McKinsey: ¿Qué pasa con los líderes de alto nivel?
Martin Lippert: Nos encontramos con que también. Fue un gran cambio para ellos. Antes, los mandos medios pasaron sólo alrededor del 10 o 15
Martin Lippert: Una vez más, el mensaje centrado en la potenciación.
por ciento de su tiempo en la gestión de liderazgo real rendimiento,
Por lo general, los altos ejecutivos empezarían diciendo: "Un gran
entrenando, averiguar lo que está pasando en su organización. En
proyecto. Usted debe entender, sin embargo, que si bien podría
cambio, casi la totalidad de su tiempo fue consumido por los proyectos,
trabajar en la organización de ventas, mi grupo es diferente ".
sobre todo para solucionar los problemas. Esa es una forma muy ineficiente de trabajar. Necesitábamos para revertir esos números para que los administradores podrían gastar el 80 por ciento de sus gerentes y
Cada vez que escuchó, y cada vez que nos empujó hacia
líderes siendo hora.
atrás.
Nos indicó que los resultados podían lograr. Hemos reconocido que no habría resistencia. Y terminamos Algunos de los gerentes eran verdaderamente pueden o no quieren hacer el
subrayando que nos proporcionará las herramientas;
cambio. Pero con el tiempo la mayor parte de ellos vio que lo que estábamos
diseñarían la transformación de modo que los resultados
ofreciendo era un conjunto de técnicas que pudieran adaptarse a medida que
serían los suyos.
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El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
Al ser persistente y enfatizando la propiedad, hemos sido capaces
en todas las direcciones, hacia el tablero y la alta dirección,
de convencer a la dirección que el enfoque era vale la pena
hacia los empleados, hacia otras partes de la organización,
probar.
fue una razón importante lo hemos conseguido.
McKinsey: Así que la persistencia y la potenciación son los
elementos esenciales?
McKinsey: ¿Cómo han jugado a cabo los cambios en la
organización? Martin Lippert: También tuvimos el compromiso del equipo superior. TDC 2.0 puede haber comenzado en una pequeña parte de la
Martin Lippert: Uno de los efectos más importantes fue la creación de
empresa, pero su éxito hizo el mejor equipo interesado. Gasté
una cultura del rendimiento real. Antes, había muchas discusiones
mucho tiempo para ayudar a implementar el proceso, y así lo hice
acerca de las cifras y los indicadores clave de rendimiento (KPI) y así
mis colegas.
sucesivamente. Pero parecía que todo el mundo tenía sus propios informes, cada uno mostrando algo diferente. Hubo debates sin fin. Así que, en realidad, la gente no discutieron el rendimiento. Lo que
La calidad de las materias básicas del equipo de transformación. Nos
pensaban que eran las discusiones sobre el rendimiento fueron sólo
cambiamos vicepresidentes de posiciones de la línea para asegurarse
lugar las discusiones acerca de los datos.
de que el equipo tendría respeto de la gente desde el principio.
Además, se encontró que mediante la comunicación efectiva de los
En la transformación, hemos tratado de identificar qué indicadores
resultados, los resultados comenzaron a reforzarse. Cuando la gente
clave de rendimiento realmente eran los más importantes para dirigir
oye que una organización de ventas en más del doble el número de
el negocio en la dirección correcta. Los que se convirtió en el nuevo
renegociaciones como terminada, simplemente tienen que prestar
informe, que ahora se produce de forma automática en una base
atención. Yo diría que la comunicación
diaria y semanal. Anunciamos que este es el único informe que importa, y cerramos los otros informes informes deshonestos, que ellos-por lo llamamos que sólo había un conjunto de cifras.
McKinsey: Por lo que sólo estandarizando los datos fue un negocio muy
Ser capaz de disminuir nuestros costos de
grande?
todos los años nos da una flexibilidad
Martin Lippert: Sí. Pero también necesitamos cambiar lo que hicimos
mucho mayor
con los datos. En lugar de utilizar el informe para poner presión negativa sobre los malos resultados, lo usamos para encontrar
en la forma de responder a las cambiantes
oportunidades positivas, como una forma de decir, por ejemplo, "Este
demandas de los clientes.
producto. Vamos a aprender de él y replicar lo que hace. "Se convirtió
vendedor debe entender realmente cómo ir al mercado con este
en la base para las discusiones de entrenamiento, por lo que nuestros artistas más bajas podrían aprender de las estrellas.
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"El descubrimiento de América mediante la búsqueda de la India '
McKinsey: Lo que era en él para las estrellas?
Martin Lippert: Como una compañía de telecomunicaciones predominante, TDC se enfrenta a las mismas dificultades que presenta el resto de la industria,
Martin Lippert: También consiguieron más atención, de una manera positiva.
especialmente en Europa. Los ingresos son planas o disminuyendo. La
Antes, con sólo un 10 a 15 por ciento de su tiempo disponible para el
competencia sólo es cada vez más difícil.
entrenamiento, los gerentes se centraron de forma natural en los miembros de los equipos más débiles y se ignoran las estrellas. Pero el rediseño de la función de administrador dio gestores de mucho más tiempo para pasar con
Aumento de la eficiencia es una condición necesaria para que seamos
cada miembro del equipo. Por primera vez, las estrellas estaban recibiendo
capaces de invertir en las empresas que proveerán el crecimiento futuro.
sesiones de entrenamiento y ver que incluso podrían mejorar.
El hecho de que seamos capaces de disminuir nuestros costos de todos los años nos da mucha más flexibilidad en cómo responder a las cambiantes demandas de los clientes.
McKinsey: Y eso significaba más ventas. McKinsey: Lo que viene a continuación para TDC 2.0?
Martin Lippert: Las nuevas ventas aumentaron en un 80 por ciento, que es 80, no 18 en los equipos transformadas, sin
Martin Lippert: Yo diría que sólo estamos a mitad de camino a través de
personal adicional.
TDC 2.0, a pesar de que estamos completando nuestra aplicación en toda la organización. Queremos combinar las fortalezas que hemos
McKinsey: Eso es asombroso.
desarrollado en diferentes áreas de productos para que seamos aún más preciso para satisfacer las necesidades de los clientes. Esa es una
Martin Lippert: Pero en realidad, los otros resultados son más importantes en
gran parte de nuestro programa de eficiencia en toda la organización
el largo plazo. Tenemos un mejor intercambio de conocimientos. Hemos
como TDC 2.0 adquiere una vida propia.
aumentado la agilidad. Y en el proceso, estamos reduciendo nuestros costes de entre un 9 y un 11 por ciento cada año, mientras que la crianza de nuestros empleados puntuaciones de satisfacción y customersatisfaction.
Al mismo tiempo, ya estamos buscando en lo que podemos hacer por una tercera ola, que denominamos "simplificación radical." La idea es construir en las instalaciones de gestión En la división de negocios, las puntuaciones de satisfacción del cliente se
magra que sustentan TDC 2.0 y empujarlos más allá.
elevaron 15 puntos de índice en un solo año. Por lo general, las empresas se esfuerzan por aumentar los puntajes de 3 o 4 puntos; 15 es tan inusual que el estadístico volvió a comprobar todos los datos.
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McKinsey: ¿Cuáles son las implicaciones más amplias para el
TDC en el futuro? ¿Cómo informa esta transformación estrategia de TDC?
Tabla de contenido
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El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propósito significativo, y un valor duradero
Américas
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Oriente Medio y Asia Principal Joydeep Sengupta + 971 (4) 389 9286
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El consejo editorial desea agradecer a los colegas se enumeran a continuación por sus contribuciones a la perspectiva de McKinsey sobre la gestión magra:
Kalle Bengtsson, Santiago Carbonell, Pablo Correa, Wouter De Ploey, Joao Dias, Alessandra Fantoni, Ron Fardell, Leo Grepin, Petter Hallman, Klemens Hjartar, Martin Hjerpe, Julie Klinge Johansen, Scott Lippert, Sarah Ryerson, Steve Sakson, Sameer Shetty, Jacob Staun, Zachary Surak, Vincent Van Lierde
Para las organizaciones de servicios, el objetivo de la mejora sostenida ha sido al menos tan frustrante como atractivo. Sin embargo, un grupo selecto está señalando el camino a seguir adhiriéndose a cuatro disciplinas de gestión: la entrega de valor de manera eficiente para el cliente, lo que permite a las personas llevar y contribuir al máximo de sus posibilidades, descubrir mejores formas de trabajar, y la conexión de la estrategia, los objetivos y propósito significativo. Juntos, estos forman el sistema de gestión de tamaño reducido, un enfoque integrado que transforma toda la organización de la primera línea de la suite ejecutiva, lo que le permite renovarse continuamente por un valor duradero.
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