Gestión de La Producción Modelos Lean Management

GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Modelos. Lean management Lluís Cuatrecasas Arbós

Esta monografía es un capítulo del libro ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Colección: Monografías Serie: ADMINISTRACIÓN / MARKETING

Esta monografía está formada por un capítulo del libro:

ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES Autor: Lluís Cuatrecasas Arbós (Obra completa publicada por Ediciones Díaz de Santos). Puede ocurrir que en el texto de esta monografía se haga referencia o citen otras páginas que correspondan a otros capítulos de la obra completa, esto sería normal al haberse respetado la paginación original. Obra completa: ISBN 978-84-9969-349-1 (Libro electrónico) Obra completa: ISBN 978-84-7978-997-8 (Libro en papel)

© Lluís Cuatrecasas Arbós, 2012 Reservados todos los derechos No está permitida la reproducción total o parcial de esta publicación, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso y por escrito de los titulares del Copyright. Ediciones Díaz de Santos Albasanz, 2 28037 Madrid http://ediciones.diazdesantos.es [email protected] ISBN 978-84-9969-354-5

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5.1.

LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y SUS PROCESOS

La actividad productiva que desarrolla una empresa debe estar organizada de manera que logre los objetivos previstos optimizándolos en lo posible, técnica y económicamente, con el empleo de los sistemas de gestión más adecuados y avanzados. En efecto, tan importante como obtener el producto adecuado, es hacerlo con el mínimo empleo de recursos, por medio del proceso oportuno, convenientemente gestionado, con unos costes, tiempo y volumen de stocks mínimos y la máxima calidad posible. En lo referente a los costes, habrá que tener en cuenta no solo los derivados del proceso y consumo de recursos, sino también los fijos y las amortizaciones de las inversiones correspondientes. En este aspecto, debemos hacer hincapié en que una producción técnicamente correcta pero con un coste más allá de lo admisible, no tendrá interés alguno para la empresa. De ahí, que los aspectos técnicos de la empresa, desarrollados normalmente por ingenieros, estén estrechamente vinculados con los económicos, y que a los responsables técnicos de la producción se les exija ante todo un control sobre el coste y las inversiones. Sin embargo, no siempre ha sido así. Hasta el nacimiento de la organización como ciencia, en los albores del siglo XX, los aspectos económicos y de organización no tenían relevancia alguna. Hasta que se introdujo la metodología científica en la organización del trabajo, los esfuerzos de los empresarios y de los ingenieros en particular estuvieron dirigidos hacia el desarrollo de más productos tecnológicamente mejores, sin contar con aspectos como el coste, la productividad, los métodos de trabajo, los tiempos de producción, etc. Fueron los propios ingenieros quienes propiciaron el desarrollo de la organización como ciencia. Desde entonces y con la utilización del método científico aplicado a la organización, la producción en todos y cada uno de sus aspectos ha evolucionado con resultados espectaculares, con la introducción, como se verá, de métodos científicos 79

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de trabajo, sistemas avanzados de gestión y nuevas formas de gestión, formación y retribución de los recursos humanos. Anteriormente a esta situación, la tarea del ingeniero era la de elaborar el producto y la(s) tecnología(s) para su obtención, dando por supuesto que el coste era un elemento inevitable e incluso difícil de controlar. Con el desarrollo de la organización y la administración, sobrevino un cambio importante, y el desarrollo de los sistemas productivos de las empresas a partir de ahí, ha sido fulgurante. Entre los precedentes que podemos calificar como prehistoria de la organización, hubo voces que trataron de concienciar a los empresarios en los aspectos económicos y de organización, como la de Henry Towne que decía, en 1886, que «el ingeniero debe preocuparse por la rentabilidad de sus decisiones». Un poco más tarde J.C. Fish se lamentaba de que la ingeniería no se ocupara debidamente de los costos y, añadía que «el ingeniero debe obtener el máximo rendimiento financiero de sus desarrollos». De hecho, continuamente ha seguido habiendo voces que han insistido en la importancia de la eficiencia en todos los aspectos. Así, citando autores más actuales, J.L. Riggs1, dice que «se espera ahora que los ingenieros no solamente generen soluciones tecnológicamente nuevas, sino que también hagan análisis financieros bien fundados acerca de los efectos de su implementación. En las relaciones actualmente tan estrechas y confusas entre la industria, el público y el gobierno, los análisis de costo y valor se supone que han de ser más detallados y amplios»; también dice que «el enfoque sobre lo limitado de los recursos une a la ingeniería con la economía».

5.2.

LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN. MODELOS. ANTECEDENTES Y EVOLUCIÓN

Aunque bien pueden encontrarse antecedentes, incluso en épocas remotas, acerca de técnicas organizativas aplicadas a la producción, no es hasta que se impuso la revolución industrial y se creó el clima propicio para la aparición de la llamada «dirección científica» y en definitiva, el desarrollo de métodos científicos de trabajo, a partir de F. W. Taylor, que se considera entrada la era de la implantación de la organización y gestión de la producción y sus espectaculares avances. El principal precedente lo impuso Adam Smith, con la división del trabajo y especialización consiguiente, que preconizaba en su obra «La riqueza de las naciones» en 1776. Las ventajas que de ello se derivaban fue un claro precedente de la organización y los métodos aplicados a los procesos de producción, y muy especialmente a los organizados en cadena. Las mejoras técnicas que ello propiciaba fueron, asimismo, terreno abonado para la revolución industrial. Otro precedente importante lo podemos encontrar en Charles Babbage, que en 1883 propone ya aplicar el método científico a problemas de organización y, en especial, el estudio de tiempos de trabajo y su aplicación al establecimiento de incentivos económicos (claro precedente para Taylor). J.L. Riggs, en su obra INGENIERÍA ECONÓMICA, prólogo titulado «Campo de la Ingeniería Económica». 1

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Pero como ya se hemos anticipado, la llamada «dirección científica», nació con las aportaciones de Frederick Winslow Taylor (1856-1915), al que se considera el padre de los sistemas de organización y gestión de la producción formalizados, a través de sus trabajos en la Midvale Steel y la Bethlehem Steel y por medio de la asociación de ingenieros mecánicos de América (ASME) desde la que difundió sus ideas. En 1911 apareció su obra más relevante Principios y Métodos de Dirección Científica. De hecho, Taylor agrupó conocimientos ya desarrollados acerca de estudios de métodos y análisis de tiempos. Aunque desarrolló su vida profesional vinculada a las acerías, llegó a universalizar sus principios para toda la actividad industrial. Taylor responsabiliza además a la dirección de encontrar los sistemas más adecuados de organización y gestión de la producción, estableciendo así una dicotomía entre la dirección y el trabajador, cuya misión pasaba a ser la de llevar a cabo el trabajo tal y como los dirigentes lo han planificado y con el rendimiento asimismo previsto a través de análisis de tiempos e incentivos. A la dirección le quedaba encomendada la responsabilidad de establecer el método de trabajo, los incentivos y, en definitiva, la organización adecuada para lograr la máxima eficiencia. Para Taylor el objetivo era la búsqueda, con metodología científica, de la organización de procesos industriales, gestionando los procesos, equipos, personas y movimientos, con la finalidad de lograr la máxima economía de tiempos. Esencialmente los principios básicos de la dirección científica eran: • Organización: funcional, aunque Taylor partía de la estructura lineal. • Método: científico. Ambos se aplican separadamente de acuerdo con la dicotomía ya citada: • Trabajo: división del trabajo, especialización y métodos científicos. • Control: análisis de tiempos e incentivos. • Organización y responsabilidad: dirección «profesionalizada». Por su parte, los «Principios de la dirección, organización y estructura de la empresa», fueron desarrollados por H. Fayol, contemporáneo de Taylor, que se centró mucho más en los aspectos de dirección y más aún en lo que se conoce como Management. En materia de estructura organizativa se inclinaba claramente por la de tipo funcional frente a la lineal. En el aspecto de implantaciones reales sobre la gran industria, el mejor punto de arranque lo hallamos en Henry Ford, que implantó la fabricación en cadena de automóviles. Ford centró sus esfuerzos en el proceso de producción e introdujo la normalización a gran nivel en los productos y llevó la división del trabajo y la especialización al límite en el proceso de producción. A él se deben: • Racionalización, normalización, control e introducción de máquinas para la ejecución de tareas elementales. • Simplificación y secuenciación de tareas y recorridos: introducción de las cadenas de producción: Con ello logró, en el modelo «T», rebajar a 1,5 h. el ensamblaje de un automóvil, tarea que suponía hasta entonces un total de 12,5 horas de trabajo.

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• Coordinación y rapidez. Se preocupó asimismo por la sincronización de los enlaces entre procesos, creando un primer precedente a la preocupación por el que ya hemos llamado equilibrado de flujos entre líneas de producción, y con ello al problema de las esperas y stocks innecesarios, auténtico precedente de la filosofía actualmente en boga, como se verá, denominada Just in Time (JIT). Dentro de esta preocupación llegó también a abordar otros problemas muy propios de épocas recientes y aún actuales, como la de la coordinación de envíos con talleres auxiliares, proveedores, etc. • Calidad de trabajo y ambiente social. Se preocupó de la formación, retribución y motivación del personal, así como de la pulcritud y otros temas de carácter humano y servicio a la sociedad, de los que también fue un precedente. • Renovación: nuevos sistemas y nuevas personas. Con posterioridad a esta corriente de cariz tecnicista, la ciencia de la Organización y Administración pasó a ocuparse de los aspectos humanos, dando lugar a la corriente psicológica, cuyo principal artífice fue Elton Mayo (años treinta), que dedicó su actividad especialmente a determinar las razones del comportamiento humano frente a la mejora de la productividad y en especial frente a la implantación de incentivos. En este aspecto destacaremos los estudios destinados a demostrar que los incentivos económicos son insuficientes, y que las condiciones de trabajo y la motivación son dos importantes baluartes de la mejora de la productividad. A partir de 1945 se creó la llamada «Escuela de Relaciones humanas», cuya principal aportación partió de las Teorías X e Y de McGregor, que confrontaban las actitudes ya expuestas por las corrientes citadas (tayloriana y de Mayo), esto es, la persona debe estar sometida a una autoridad e incentivada económicamente (Teoría X) y la persona responde a mejoras de tipo social y motivación para su trabajo, aunque no se niegue el establecimiento de la autoridad (Teoría Y). Las corrientes que se han sucedido en la segunda parte del siglo XX, están condicionadas por los avances científicos (matemática, estadística, investigación operativa y teoría de sistemas), tecnológicos (electrónica, automatización, servosistemas, informática, cibernética) y en al área de la gestión (administración, dirección, management, psicosociología); asimismo, han influido en la evolución de las últimas décadas, los cambios operados en la estructura económica de las sociedades y los habidos en los mercados. En otra dirección y paralelamente en el tiempo, Drucker y otros autores han preconizado una cierta ruptura con un excesivo tecnicismo y abogado por la profundización en las ciencias del comportamiento humano. La motivación una vez más y el establecimiento de objetivos pactados, han sido sus caballos de batalla. A Drucker se debe la llamada «Dirección por objetivos».

5.3.

MODELOS DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN: TENDENCIAS ACTUALES

Los cambios económicos, culturales, tecnológicos y de la estructura del tejido industrial, junto con los avances que se han dado en los últimos tiempos en los ámbitos tecnológico y de gestión, han configurado el entorno en el que se desenvuelve

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la situación actual, en la que han aparecido nuevas corrientes; a las Teorías X e Y, ha sucedido la teoría Z, debida a William G. Ouchi, de acuerdo con la cual y en una nueva progresión a partir de la Teoría Y, a la persona se le reconoce no solo su posible motivación e incentivación no económica, sino que aparecen y tratan de fomentarse nuevas posibilidades: iniciativa, espíritu de grupo y participación y también la lealtad. A todo ello hemos de añadir un nuevo elemento que concede también mayor importancia y complejidad al factor demanda: su expansión geográfica y creciente internacionalización. Por ello, la nueva gestión debe analizar en profundidad a la demanda y adaptarse a sus cambios en cantidad, clase, variedad y prestaciones de los productos. Así pues, la corriente actual (que algunos denominan orgánica), está basada en las dos anteriores:

L a tecnicista, con nuevos desarrollos de gestión y métodos de trabajo y mejora en los objetivos de productividad y beneficios y con nuevos sistemas de control. Además, tal y como veremos más adelante, han surgido nuevas técnicas de gestión basadas en la eliminación de los llamados despilfarros y en la flexibilización de la producción, la creciente automatización y autorregulación de los procesos, la especialización dentro de la cadena de valor (desagregación vertical), mayor planificación y mejora en la gestión de las necesidades de materiales y recursos, y muy en especial, el acentuado énfasis en la calidad. L a psicológica, que como ya hemos expuesto, se ha visto ampliada con la teoría Z y también el consecuente desarrollo del trabajo en equipo y grupos de mejora, la mayor participación del trabajador en los procesos y su mejora, así como el auge de los sistemas de sugerencias y un mayor énfasis en su formación.

En definitiva, los sistemas productivos en la actualidad se organizan y gestionan basándose en tres objetivos: a) La producción y los procesos, métodos de trabajo y gestión de los recursos. b) El mercado y los productos y su adaptación a la flexibilidad que exigen. c) Recursos humanos y su formación, motivación, incentivación y participación. Apoyándose en estos nuevos conceptos y de acuerdo con la fuerte evolución habida en los sistemas de gestión de la producción, sobre todo en la segunda mitad del siglo XX, se ha llegado a nuevos enfoques de gestión mucho más avanzados y flexibles. De acuerdo con ello, en la actualidad existen diversas formas de gestión de los sistemas productivos, que pueden considerarse agrupados alrededor de dos grandes enfoques: por una parte, la producción basada en la obtención de grandes cantidades de producto, reduciendo así los costes en relación a las economías de escala, enfoque propio de la línea tradicional desarrollada a partir de Taylor y Ford y conocido como producción en masa; bajo este enfoque, los únicos tipos de producción que pueden darse, son los ya expuestos en la matriz producto-proceso clásica. Por otra parte, tenemos el enfoque, más avanzado, nacido a partir de los sistemas de gestión desarrollados por la empresa automovilística Toyota, que han dado lugar al denominado modelo de gestión Lean (magro, escaso en inglés, referido a qué se halla exento de desperdicios) que se apoya, como se verá, en llevar a cabo las operaciones de un sistema productivo con el mínimo empleo de recursos de todo tipo (de ahí lo de «ma-

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gro») y en la adaptación total a las necesidades de los consumidores, lo que supone una operativa basada en el sistema pull (concepto que desarrollaremos un poco más adelante) y una gestión enfocada a la demanda, con la necesaria flexibilidad para ajustarse a las fluctuaciones de dicha demanda. El lean management, la aplicación del sistema desarrollado por Toyota a cualquier sector de actividad, supone una forma decididamente mejor en todos los aspectos de la competitividad (calidad, productividad, costes, tiempo de respuesta, variedad en la gama de producto y flexibilidad, ¡nada menos!) que los sistemas tradicionales basados en la producción en masa. Por esto, en el mundo fuertemente competitivo y globalizado actual, ya en pleno siglo XXI, las empresas de cualquier sector tratan, en mayor o menor medida, de adoptar los principios del lean management (también conocido como lean manufacturing cuando se aplica exclusivamente a la producción industrial). El término lean (cuyo significado ha sido expuesto) fue acuñado por James P. Womack, quien estuvo investigando esta nueva forma de trabajar en la década de los ochenta en el Massachusetts Institute of Technology (MIT) en los EE UU Fruto de este trabajo, Womack publicó, junto a Daniel T. Jones, en 1990, el libro La máquina que cambió el mundo (refiriéndose al automóvil), en el que se exponen por primera vez los aspectos clave del sistema de Toyota frente a los modelos de gestión más tradicionales. El libro tuvo un éxito mundial enorme (y todavía se vende). Por ello y por las dificultades que pasaban los Estados Unidos con la irrupción de Toyota –más adelante nos referiremos a ello– Womack creó, en 1997, el Lean Enterprise Institute (LEI) (www.lean.org) con el fin de difundir la cultura lean y ayudar a las compañías americanas a adoptar el lean management. Posteriormente, se han creado algunos Institutos en otros países, que dependen directamente del LEI, a través de la Lean Global Network (LGN). España tiene el suyo desde 2006, el Instituto Lean Management (www.institutolean.org) que, desde su fundación y en el momento de redactarse la presente edición de este libro, es presidido por el autor del mismo. La tendencia, iniciada con el Just in Time —aspecto relacionado con el diseño e implantación de procesos del modelo de gestión de Toyota— de gestionar la implantación de la producción y sus procesos basándose en el mínimo empleo de recursos, junto con la adaptación total a los requerimientos de los consumidores, ha ido impregnando poco a poco todos los aspectos relacionados con la planificación y gestión de la producción, así como los de ingeniería y desarrollo de productos y procesos, dando lugar al modelo de gestión de los sistemas productivos conocido como lean manufacturing o producción ajustada, es decir, el modelo lean aplicado a los aspectos relacionados con la producción. Este enfoque de gestión es muy distinto de la gestión tradicional, basada en la producción a gran escala, la producción en masa. De acuerdo con el modelo lean, la superproducción y aún la superautomatización no son, en efecto, la solución actual para optimizar la productividad y menos aún la flexibilidad que necesitan los sistemas productivos; en consecuencia, tampoco conducen, sin más, a la optimización de la rentabilidad. Basándose en estas ideas, R. J. Schoenberger utiliza, en 1988, por primera vez, la expresión «producción frugal», en concordancia con lo «lean» que, según se ha dicho, expresa la idea de pobreza o frugalidad (en los medios de producción), es decir, la mínima utilización de recursos. El concepto pretende, como se ha dicho, recoger los conceptos y técnicas desarrollados en el Just in Time de Toyota y extender al máximo su aplicación.


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En el mismo año, J. F. Krafcick utiliza, por primera vez, el término «lean production» que, años más tarde, empieza a traducirse por el de «producción ajustada», el cual sigue pretendiendo basarse en la filosofía y técnicas del Just in Time y extenderlas a todos los ámbitos relacionados con la producción y dirección de operaciones; la idea sigue siendo racionalizar, normalizar y simplificar los sistemas productivos y su implantación, antes de aplicar más o menos intensivamente la tecnología y la automatización. El creciente dinamismo e impredecibilidad del entorno en que se mueven los sistemas productivos exigirán que éstos estén gestionados, cada vez más, con una fuerte dosis de frugalidad en el empleo de recursos y flexibilidad en la gestión, lo que ha llevado a hablar, en pleno siglo XXI, de la agile production o producción ágil, la nueva proyección de la producción ajustada, que pretende priorizar la inversión en capital humano y sistemas de información y comunicaciones, integrando la información y la tecnología de producción, la formación polivalente de los recursos humanos y su operativa basada en equipos de trabajo, los procesos aligerados en tiempo de desarrollo y ejecución (basándose en los principios de la denominada ingeniería simultánea) y la calidad total en todos los procesos y actividades que abarcan la producción y dirección de operaciones. Como se verá, estos enfoques, que seguiremos resumiendo con el término producción ajustada, permiten gestionar la producción de forma que no se trate de maximizar los volúmenes de producción sin más; estos enfoques de la gestión consideran como objetivo producir para la demanda en la clase, cantidad y momento que ésta precise los productos del sistema gestionado, por lo que no apoya sus bajos costes en las economías de escala derivadas de los volúmenes elevados de producción, lo cual no significa que estas economías no puedan ser utilizadas en aspectos que cumplan con la filosofía de la producción ajustada, es decir, la minimización del consumo de recursos, como por ejemplo en lo relacionado con los métodos de trabajo. El enfoque de la producción ajustada, además, trata de que cada actividad se haga cuándo y cómo se precisa, rompe con la especialización del trabajador preconizando la polivalencia, lleva al límite los sistemas de sugerencias y grupos de mejora con los trabajadores, a fin de que éstos participen también en el desarrollo y mejora de procesos de producción, etc. La evolución habida en los sistemas de gestión de la producción ha tenido lugar paralelamente a la que se ha dado en el comportamiento de los mercados y nuevos aspectos vinculados a la competitividad, de forma que podemos confeccionar la siguiente tabla de aspectos que se han visto alterados: SITUACIÓN INICIAL: Mercados en expansión Productos poco variados Alta normalización del producto Calidad: un factor más Cliente poco exigente Plazos de entrega no acuciantes Servicio postventa no relevante Ciclo de vida largo

NUEVA SITUACIÓN: Nivel excesivo de oferta para la demanda Gran variedad de producto Nivel elevado de personalización Calidad total, condición previa Alto nivel de exigencia del cliente Plazos de entrega muy cortos Gran importancia de todo servicio anexo Ciclo de vida cada vez más corto, que genera necesidad de cambios cada vez más rápidos

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De acuerdo con ello, en la práctica se adoptará en cada caso, el tipo de producción que más se ajuste a los diversos condicionantes existentes, tales como el tipo de producto (o servicio), las características del mercado al que va dirigido, la variedad y volúmenes que la combinación producto-mercado exigirá en el producto, la clase y características de las operaciones, los tiempos de entrega, etc., lo que en definitiva supondrá elegir en cada caso, el tipo de producción más adecuado entre los que componen la matriz producto-proceso en su versión más completa, que incluye los tipos más avanzados, los cuales se expondrán en este capítulo, lo mismo que los principios de la producción ajustada y el just in time en particular.

5.4.

EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA Y LA PRODUCCIÓN LEAN O AJUSTADA

Tal y como ya hemos expuesto, la gestión de los sistemas productivos ha conocido recientemente un nuevo enfoque impulsado desde la empresa automovilística Toyota; este sistema de gestión, al que sus impulsores han denominado Just in Time, surgió en la segunda mitad del siglo XX y su consolidación más allá de las fronteras del Japón se está dando recientemente. La filosofía de este enfoque se enmarca, según se ha dicho, en lo que conocemos como producción ajustada, en la que prima la eliminación de actividades y consumo de recursos, que se consideren innecesarios. Los resultados obtenidos por las industrias japonesas que han introducido esta filosofía de gestión y su comparación con las occidentales que no han evolucionado hacia estos nuevos sistemas de gestión, son evidentes para cualquiera. Pero por encima de todo, un hecho de enorme importancia es que aquellas han sabido adaptarse a la gran flexibilidad que exige el mercado en la actualidad, y que ya hemos comentado que es el elemento diferencial con respecto a épocas anteriores, en las cuales, las rigideces propias de los sistemas occidentales no eran un inconveniente. Analicemos la evolución histórica que ha llevado hasta esta situación y sus motivaciones: El sistema taylorista, al amparo del cual nació la organización científica del trabajo, la eficacia y el aumento espectacular de la productividad, partió de una situación de desconcierto absoluto, en la que incidió poniendo orden, autoridad y organización en las estructuras y en los métodos de trabajo. En definitiva, permitió a las empresas organizarse y prepararse para crecer y mejorar su productividad. La división del trabajo llevada al extremo y por tanto la especialización absoluta, permitió el milagro de lograr un sistema productivo a partir de un «ejército» de personas sin cualificación. El sistema, por tanto, se extendió en el mundo en desarrollo y toda evolución fue siempre sobre las ideas tayloristas, que llegaron a su cenit con la entrada de los EE UU en la segunda conflagración mundial, pues de pronto se encontraron con una gran producción a llevar a cabo y por tanto con un gran mercado que había que abastecer rápida y eficazmente. El sistema siguió funcionando con igual eficacia y por


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las mismas razones (mercado con grandes necesidades) en la obligada reconstrucción tras el conflicto. Es decir, que el sistema iniciado por Taylor con sus posteriores evoluciones y refinamientos, siguió funcionando y lo hizo mientras se estaba ante mercados con demandas grandes y de productos no complejos ni variados. Hasta aquí, el modelo no conocía ningún enfoque alternativo, pero probablemente era el más adecuado. Así pues, el modelo de organización y gestión tradicional o de producción en masa basado en los principios taylorianos y su posterior evolución, ha sido y es aún adecuado para las economías con fuertes necesidades de demanda y en claro crecimiento, donde la organización está basada en la autoridad y estructuras de producción con fuerte división del trabajo y responsabilidades y en una dirección preocupada en crecer y obtener una productividad cada vez mayor. En definitiva, un modelo que ha generado estructuras grandes y rígidas en las que, además, el control está sistemáticamente separado de la producción, lo que agudiza la rigidización, pues acaban existiendo, finalmente, tres áreas formalmente separadas: dirección, ejecución y control. Así pues, si bien este enfoque ha sido el único y adecuado durante muchas décadas, se ha acabado imponiendo la necesidad de uno nuevo, sobre todo para los sistemas productivos que operen en mercados con fuerte diversificación en el producto, con volúmenes de producción bajos y una gran necesidad de flexibilidad (frente a la rigidez), entre otros condicionantes. Por todo ello, en la medida que en los mercados se ha ido pasando en una proporción cada vez mayor, de la cantidad-normalización a la variedad-personalización, lo que comenzó ya a ocurrir en la década de los cincuenta, pero sobre todo en la de los sesenta, era preciso un nuevo modelo basado en esta nueva realidad. La complejidad de los mercados y la variedad, personalización y frecuente actualización de los productos eran difíciles de acometer con eficiencia en las grandes y rígidas estructuras existentes, con la responsabilidad centrada en la dirección y con ésta y el sistema de control independientes de la producción. Con este tipo de estructuras se hacía difícil, no solo la flexibilización de la producción, sino también la coordinación, así como la información sobre fallos y desviaciones, y no digamos, su eliminación. La evolución hacia formas de gestión que permitieran al modelo tradicional mejorar aumentando su eficiencia, se ha llevado a cabo parcelando la empresa en centros, divisiones e incluso secciones, cómo no, especializadas en cada una de las cuales debe lograrse la máxima productividad, de forma independiente de las demás. Este hecho supone encerrarse aún más en la rigidización del sistema y su control, y por tanto lo contrario a la flexibilización que exigen las tendencias actuales. Para poder garantizar la operativa, independiente de cada parcela productiva sin que pierda productividad en esperas y poder dar servicio al cliente sin incurrir en plazos de entrega excesivos, los sistemas de producción tradicionales acumulan stocks de todo tipo. Así, a pesar de la acumulación de stocks y otros consumos innecesarios de recursos (que en la filosofía de la producción ajustada se conocen con la denominación de despilfarros), las empresas que funcionaban con el sistema de gestión tradicional o de producción en masa, pero se ocupaban

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en productos y mercados que exigían una creciente flexibilidad, pudieron seguir funcionando sin mayores problemas hasta los años setenta, dado que el lastre que todo ello suponía podía ser compensado por una amplia deuda a corto plazo y tipos de interés, que en los países occidentales más desarrollados estaban por debajo de la inflación. Pero en un momento dado (crisis de los años setenta) la situación se invirtió y la carga financiera de los stocks y demás despilfarros empezó a pesar como una losa. La solución inmediata que adoptaron las empresas, cuya gestión se ajustaba invariablemente al patrón tradicional ya comentado, no fue, en general, cambiar el modelo de gestión, sino acciones que debieron ser en todo caso complementarias, tales como reducir gastos aisladamente, eliminar los productos menos rentables, reducir inversiones y con ello renunciar al crecimiento que había presidido la situación hasta entonces, tecnificar los equipos de producción y reducir las plantillas de personal. Fue en estos momentos en los que el nuevo modelo de gestión desarrollado en Toyota se manifestó muy eficiente y las empresas japonesas lo fueron adoptando en los años que siguieron, es decir, en la segunda mitad de la década de los setenta. Con la llegada de los años ochenta, las empresas japonesas que, de esta manera se habían ido desmarcando claramente del modelo tradicional, pasaron a tener todo el protagonismo y las occidentales, la americana en particular y su estandarte, la industria automovilística, quedaron relegadas como modelo a seguir y se vieron superadas ampliamente por aquéllas. La sociedad norteamericana sufrió especialmente los efectos de ello, dado que hubo varias empresas automovilísticas japonesas que se instalaron en los EE UU compitiendo con las americanas en su propio país. Como resultado, los EE UU comenzaron a adoptar paulatinamente los nuevos sistemas de gestión de Toyota y curiosamente, ¡ironías de la historia!, la Ford Motor Company, la empresa que impulsó los sistemas de producción en masa, fue la que primero y de una forma más completa los adoptó después de haberlos aprendido de una planta de Mazda que en su momento había adquirido en el Japón. Pero, ¿cómo se desarrolló el nuevo modelo de gestión de Toyota? Terminada la segunda conflagración mundial y una vez Toyota pudo comenzar a rehacerse de ella, se planteó su reestructuración como planta de fabricación de automóviles. A tal fin, Taiichi Ohno recibió el encargo de Toyota de organizar la misma, para lo cual visitó las fábricas automovilísticas americanas y advirtió cómo se observaba estrictamente la producción de grandes series de automóviles con un alto grado de normalización (existía la creencia generalizada de que debían producirse al menos dos millones de automóviles al año para competir). Pero Ohno se apercibió de que el futuro iba a pedir construir automóviles en lotes pequeños y modelos variados, pero manteniendo un nivel bajo de costes. En efecto, un modelo de producción «en masa» basado en la obtención de grandes volúmenes de producto, que había sido muy adecuado cuando se implantó, ya que en los mercados a los que iba destinado nadie tenía casi de nada, dejaría de ser el correcto a medida que los mercados se fueran saturando. Pero, ¿cómo podría abordarse la producción de pequeños lotes de producto variado, aunque manteniendo bajos los niveles de coste? Ello sería posible suprimiendo los stocks y toda suerte de «despilfarros», incluidos los de aprovechamiento de las capacidades humanas que


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el sistema (que Ohno observó) en los EE UU tenía y no podía evitar, fruto de sus evidentes limitaciones. En estos principios de ahorro de cualquier consumo de recursos innecesarios, se basaron el nuevo planteamiento que Toyota denominó Just In Time (Justo a Tiempo o JIT), que conducía a producir solo lo que se demandaba y cuando se demandaba por parte del cliente que, con frecuencia, no es otro que el proceso que viene a continuación del nuestro en la cadena de valor del producto. Un conjunto de técnicas de gestión que se expondrán más adelante, se han desarrollado a la luz del JIT y los postulados de Ohno, en un sistema mucho más flexible y participativo. En los EE UU y países occidentales, los nuevos sistemas de gestión de la producción se han ido imponiendo paulatinamente en la medida que ha presionado la situación de la actividad propia de cada empresa y los productos y mercados en los que actúa y en la medida que la idiosincrasia de cada empresa lo ha permitido. En los Estados Unidos se creó la American Production and Inventory Control Society (APICS), que dedica sus esfuerzos a la implantación de los nuevos sistemas de gestión, y en especial en las técnicas basadas en el JIT.

5.5.

CARACTERÍSTICAS ACTUALES DE LOS MERCADOS, LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS Y SU GESTIÓN

Los nuevos modelos de gestión basados en la producción ajustada permiten acometer, allí donde sea conveniente, una extensa variedad de modelos de producto ampliamente personalizado (basándose en estudiar a fondo los deseos del consumidor, más que en invertir en publicidad imponiendo el producto), todo ello obtenido con sistemas de producción flexibles que propician una rápida adaptación al volumen de la demanda. A fin de seguir delimitando el campo de acción de los dos grandes enfoques de gestión, podemos analizar ahora cómo abordan la relación entre la producción y su demanda. La filosofía tradicional de gestión, basada en la producción en masa, desarrolla su actividad productiva en relación con la obtención del máximo volumen de producto posible (producción en masa), para luego forzar su penetración en el mercado (push: «empujar»), de forma que la estandarización del producto y las economías de escala tratan de ser las bases para obtener el menor coste posible. Por el contrario, los nuevos sistemas de gestión nacidos en el Japón y el Just in Time en particular, basan su relación entre la producción y la demanda en la filosofía pull, de forma que partiendo de la demanda, en cantidad y clase de producto, tratan en todo momento de adaptarse a ella y «tiran» (pull) de la misma y la convierten en planes de producción, gestionándola de forma flexibilizada para conseguir esta adaptación de la producción a la demanda sin renunciar a la máxima eficiencia. Recapitulando, podemos resumir las características de las empresas y sus sistema productivos en la actualidad, basándose en los tres aspectos (producción, mercado y recursos humanos) ya expuestos, tal y como muestra el esquema de la Figura 5.1.

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Figura 5.1. Características de las empresas y sus sistemas productivos, en la actualidad.

En la medida que varias de estas características se hallen más o menos presentes, una empresa precisará evolucionar hacia enfoques más flexibles y en línea con los principios de la producción ajustada, como sería el caso de demanda variada y personalizada, consumidor exigente, etc.

5.6.

LOS NUEVOS TIPOS DE PRODUCCIÓN EN EL MARCO DE LA PRODUCCIÓN AJUSTADA: LA MATRIZ PRODUCTO-PROCESO COMPLETA

La producción ajustada ha aportado nuevas y avanzadas formas de gestionar los sistemas productivos y, desde luego, nuevos tipos de producción en la matriz producto-proceso. En efecto, como se recordará, una característica esencial de la matriz productoproceso clásica es la de que todos los tipos de producción que contenía, se hallaban sobre la diagonal de dicha matriz. Por el contrario, los nuevos enfoques de la gestión


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de los sistemas productivos, en línea con la producción ajustada, tratan de alcanzar dos objetivos: • Efectuar la producción con el mínimo empleo de recursos y con el mínimo número de actividades. Como se recordará, entre los tipos de implantación de los procesos, los que se podían llevar a cabo con una cantidad menor de actividades innecesarias y, en definitiva, con el mínimo empleo de recursos, eran los tipos de proceso con orientación al producto, es decir, implantaciones en flujo lineal, avanzando el producto unidad a unidad (para evitar la operativa en lotes). En la matriz producto-proceso, estos tipos se hallan en la zona inferior de la misma. • Operativa con lotes de producción pequeños y elevada variación de producto. Los volúmenes de producto bajos con variedad elevada de producto, se hallan en la zona izquierda de la matriz producto-proceso. Así pues, los nuevos tipos de gestión en línea con las tendencias de la producción ajustada deberán estar situados en la zona inferior izquierda de la matriz productoproceso y, por tanto, fuera de la diagonal. La Figura 5.2 muestra la matriz producto-proceso completa, que incluye pues, los tipos de producción a los que acabamos de referirnos.

Figura 5.2. Matriz producto-proceso completa.

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En esta matriz aparecen dos nuevos tipos de producción, naturalmente fuera de la diagonal, destacados en fondo más claro:

P roducción Just in Time (JIT) a la que ya hemos hecho referencia en la evolución histórica reciente de los sistemas de gestión de la producción, como el sistema desarrollado por Toyota, que se extendió rápidamente por todo el Japón y más recientemente, al resto del mundo desarrollado. Su filosofía está totalmente en la línea de la producción ajustada y se caracteriza por su gran flexibilidad. Como aspecto importante a destacar, subrayaremos que puede abarcar eficientemente todas las características de competitividad: calidad, tiempo y coste, como los demás tipos de producción con implantación en flujo lineal; la flexibilidad, funcionalidad, e incluso, innovación, como características propias, dado que opera con pequeños lotes y alta variación en el producto. Como contrapunto, la organización que requiere y su gestión son muy complejas. En este mismo capítulo nos ocuparemos de desarrollar ampliamente las características de los sistemas JIT. 2. Sistemas de fabricación flexible (flexible manufacturing systems FMS), nacidos en la década de los ochenta y en cierto modo, como contrapunto al avance imparable del JIT aunque, en la actualidad, son una alternativa más entre los tipos de producción. Estos sistemas se basan en el uso intensivo de la tecnología por medio de máquinas y equipamientos automatizados y programables informáticamente, para lograr, con rapidez, adaptarse a las variaciones que exijan los productos y procesos. Por medio de equipos programables vía informática, básicamente máquinas de control numérico, se lleva a cabo la producción de productos diferenciados. Los sistemas CAD (Computer Assisted Dessign) diseñan los productos y sus modelos y permiten introducir todas las variaciones que sean convenientes en los mismos. Por otra parte, los sistemas CAM (Computer Assisted Manufacturing), pueden programar las tareas a realizar por los equipos e introducir asimismo, las variaciones que sean oportunas. Ligando ambos conceptos con los sistemas CAD-CAM, se puede llevar a cabo la producción de productos diseñados informáticamente por medio de procesos programados también vía informática e introducir así toda la flexibilidad que se estime conveniente. La producción llevada a cabo en este entorno fuertemente apoyado por la informática, entorno que se denomina CIM (Computer Integrated Manufacturing), permite una gran flexibilidad en el marco de la producción ajustada, abarcando fácilmente la mayoría de las características de competitividad. Como contrapunto, en este caso se da una fuerte complejidad tecnológica e inversiones muy importantes, que hacen que este sistema se reserve para tipos de producción muy concretos.

Los dos tipos nuevos de producción que acabamos de presentar tienen en común, además, su tipo de implantación en relación a células flexibles, una forma especial que obedece a los principios de producción en flujo unidad a unidad (que recordemos es la que menos consumo de recursos inútiles —desperdicios— presenta y por tanto se halla en la línea de la producción ajustada); las células flexibles son implan-


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taciones en flujo lineal preparadas especialmente para llevar a cabo la producción de pequeños lotes de producto, cambiar rápidamente a otras variantes del mismo (flexibilidad) y poder ser utilizadas para la fabricación y no solamente en los montajes, como ocurre en los sistemas tradicionales de producción en masa. En el caso de que las operaciones sean manuales, la línea de producción que compone la célula suele tener forma de U, para que el operario tenga más cerca cualquier máquina u operación y no tenga que hacer movimientos inútiles. Este caso es mucho más frecuente en el JIT que en el FMS que por principio es automático (motivo por el cual en la matriz producto-proceso el JIT se halla en la zona de operaciones manuales y el FMS en la de operaciones automatizadas, más abajo). Las células flexibles son líneas en flujo con las operaciones correspondientes a un proceso determinado; la variedad de productos que se pueden procesar debe tener una base común para alcanzar la necesaria eficiencia; esta base viene condicionada por las operaciones de que se compone el proceso, y en el caso de los sistemas FMS, condiciona el hecho de que los productos tengan formas geométricas comunes y se varíen básicamente las medidas; la agrupación de productos y componentes con criterios geométricos y de medidas, ha dado lugar a la llamada tecnología de grupos.

5.7. LOS MODELOS DE GESTIÓN DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS. MEJORA DE LA EFICIENCIA Y COMPETITIVIDAD EN CADA UNO Los distintos enfoques de la gestión de los sistemas productivos han dado lugar a distintos modelos, cada uno de los cuales pretende optimizar la eficiencia y competitividad, de acuerdo con su línea de pensamiento. La Figura 5.3 muestra los tres modelos de gestión en que se agrupan los enfoques actuales: el más tradicional, basado en la producción en masa, el más avanzado que, sin duda, responde a la producción ajustada o lean y, finalmente, otros enfoques alternativos que hemos personalizado en el modelo de gestión basado en las limitaciones o cuellos de botella, modelo ampliamente conocido y utilizado en el mundo actual. Para ilustrar la operativa con cada modelo de gestión, utilizaremos un proceso constituido por tres operaciones A, B y C (véase en la figura), con tiempos dispares de 3, 5 y 2 minutos. Si pretendemos implantar el proceso sin más, aunque sea en flujo lineal y transferencia unidad a unidad, se producirán toda clase de desajustes y desde luego, despilfarros. Así por ejemplo, a la operación B más lenta y que llamaremos cuello de botella, se le amontonarán las unidades de producto (stocks en proceso) que recibe cada 3 minutos, dado que no puede enviar a la operación siguiente más que una cada 5 minutos. Por el contrario, la operación C solo trabajará 2 de cada 5 minutos, ya que termina en 2 minutos su actividad para cada unidad de producto, pero recibe solo una cada 5 minutos, lo que le supondrá tiempos de espera. Finalmente, el proceso completo permitirá obtener una unidad cada 5 minutos, que es lo que podrá entregar la operación C y que en definitiva es el ritmo del cuello de botella. Este tiempo, el que media entre dos entregas de producto acabado, se denomina tiempo de ciclo.

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Figura 5.3. Comparación de los sistemas de gestión de los procesos.

De acuerdo con lo que hemos anticipado, los sistemas de gestión contemplados en la figura son los siguientes: a) Gestión basada en filosofía tradicional de producción en masa. De acuerdo con ella, el sistema productivo tratará de obtener la máxima producción en todos y cada uno de los puestos de trabajo, por lo que no admitirá tiempos de espera en ellos. Dado que su objetivo es optimizar el proceso, operación a operación, no se plantea optimizar el proceso como tal sino que tiende a independizar las operaciones, gestionándolas una a una, de forma que su productividad y también su volumen de producción, se hagan máximos. Así pues, en el caso del proceso de la figura, tomaría cada una de las tres operaciones, les suministraría un lote de material preparado para ser procesado por cada una y gestionaría la optimización de la productividad de todas ellas, independientemente (normalmente fijaría objetivos de producción una a una, así como incentivos para obtenerla). Dado que ello lleva a producir por lotes y dado que se independizan las operaciones y, por tanto, no es preciso que se hallen conectadas, la tendencia generalizada para este tipo de gestión, será una implantación funcional o por talleres, al menos para la fabricación, del tipo que mostraremos más adelante, en la figura 5.5. Como resulta evidente, puesto que este tipo de gestión se «olvida» del proceso, no se dará ningún problema de ritmo ni de coordinación entre actividades


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ni, por tanto, ningún desequilibrio que resolver. Sí habrá, en cambio, stocks en todas y cada una de las actividades del proceso. b) Gestión basada en la producción ajustada, en la línea del Just in Time. El sistema de gestión y la optimización de la productividad, se darán en este caso de forma radicalmente opuesta al caso anterior. Ahora lo que importa es el proceso integrado por varias operaciones (tres en el proceso de la figura) que habrán de estar debidamente coordinadas. Se tratará de implantar una producción en flujo, unidad a unidad, para lo que será conveniente una distribución en planta en línea o cadena con las operaciones lo más cercanas posible entre ellas; para resolver los problemas que ya sabemos que ello va a acarrear (stocks en la actividad B y tiempos de espera en la C), será conveniente sincronizar las operaciones entre sí, lo que supondrá equilibrar el proceso. La sincronización total y por tanto de personas y materiales será uno de los objetivos del sistema, sobre todo cuando se trate de implantar el Just in Time. Para lograrlo deberá partirse de operarios polivalentes (capaces de trabajar en distintas operaciones) y asignar a cada uno las actividades que correspondan, de las distintas operaciones, a fin de igualar los tiempos de ciclo de cada operario, para lo cual será de gran interés que todos ellos (los tres en el proceso de la Figura 5.3) formen un «equipo de trabajo». Con ello no pretendemos haber resuelto el problema de sincronizar el proceso, ya que es muy complejo y exige una exposición mucho más extensa y detallada, cosa que haremos en esta obra, más adelante; lo que aquí se ha pretendido es dar una orientación general. c) Un enfoque alternativo: la gestión basada en las limitaciones. Los dos tipos de enfoque de la gestión y optimización del sistema productivo que acabamos de exponer se corresponden con los dos grandes patrones de gestión que imperan en la actualidad, tal y como se ha dicho repetidamente. Sin embargo podemos decir que representan dos extremos y que es difícil encontrarlas «en estado puro», ya que en efecto, un sistema productivo gestionado con un patrón exclusivamente tradicional y sin tratar de evitar algunos de los despilfarros, resulta difícil de encontrar en la actualidad; sin embargo, los sistemas JIT también puros, están reservados, al menos en la actualidad y en el mundo occidental, a unas pocas empresas «excelentes». Entonces nos podemos preguntar, ¿cómo orientará su gestión una empresa «normal»? En esencia, tratará de implantar un sistema basado en los principios de la producción ajustada, en la cual, la eficiencia y flexibilidad deberán alcanzar los niveles que les exija la competitividad que precisen (la que les impongan sus competidores en función del tipo de sistema productivo que, a su vez, tengan implantado); ello supondrá una gestión basada en el proceso y por tanto en la coordinación de sus operaciones (¡debemos olvidarnos de la gestión por operaciones independizadas, ya!, puesto que la gestión basada en los procesos sí que está ampliamente arraigada en las empresas), en la que la sincronización y la eliminación de los despilfarros alcanzarán niveles «asequibles».

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La Figura 5.4 muestra un esquema comparativo de las características esenciales de los dos grandes enfoques básicos: la producción en masa y la producción ajustada y en medio de ambos, un enfoque intermedio, que evoluciona en mayor o menor medida hacia los principios de la producción ajustada, pudiendo adaptarse así a las exigencias de los productos, mercados y competitividad de cualquier empresa. Así por ejemplo, el sistema productivo de esta empresa con enfoque intermedio se caracterizaría, en primer lugar, como se aprecia en la Figura 5.4, por una implantación con filosofía push y no otra, dado que así es como se gestionan la inmensa mayoría de las empresas «normales», al menos en el mundo occidental, aunque para evitar stocks incontrolados debería planificar su producción y la de sus componentes utilizando técnicas tales como el sistema MRP, que se expondrá también en esta obra.

Figura 5.4. Características esenciales de los sistemas productivos comparados.

Además, se impondrá a este sistema intermedio, una distribución en planta en flujo lineal para procesos muy repetitivos, pero admitiríamos una distribución funcional o por talleres cuando tuviéramos una exigencia muy grande de variedad de producto y flexibilidad en los procesos, aunque, esto sí, gestionada siempre en función del proceso y no por operaciones, lo que puede hacerse programando las operaciones del proceso completo para llevar a cabo la producción del cuello de botella que, como sabemos, es el que fija el ritmo de producción y de esta forma las operaciones ya no serán independientes. El tamaño de los lotes a producir y el de los lotes a transferir de una operación a otra una vez concluido su proceso en una de ellas, se reducirán al máximo, en línea con la producción ajustada (los lotes de transferencia entre operaciones serán, si es posible, de una sola unidad de producto).


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La capacidad de producción, que en el just in time se aconseja sea excedentaria, pero que habitualmente está limitada, puede seguir siendo limitada, pero optimizada en relación a la capacidad del cuello de botella. Los stocks, como se verá en un tipo de gestión ilustrativo de esta situación intermedia que expondremos seguidamente, no estarán presentes en todas las operaciones (típico de la gestión por talleres) ni en ninguna (como en el just in time), sino solamente en los cuellos de botella (situación intermedia). Finalmente, en lugar de grandes almacenes centralizados, se utilizarán pequeños almacenes a pie de proceso, las distancias grandes entre operaciones (sobre todo donde se mantenga una disposición tipo taller) se salvarán con medios rápidos y cómodos de transferencia de materiales y el personal podrá ser especializado, pero debe ser capaz de operar en equipo. Vamos a ocuparnos ahora de las características detalladas de cada uno de los modelos de gestión que acabamos de presentar.

5.8.

EL MODELO DE GESTIÓN TRADICIONAL EN MASA

Los sistemas productivos gestionados en relación a la producción masiva desarrollada a principios de siglo XX —tal y como ha sido expuesto anteriormente— y utilizada profusamente a lo largo de mismo, responden a unos criterios sencillos pero que su implantación implicó una gran dosis de racionalización y mejora de la productividad. Se basan en una gama de productos lo más estandarizada posible, cuya producción se lleva a cabo en grandes volúmenes para lograr el máximo de economías de escala y, con ello, un coste unitario bajo, todo ello, claro está, determinando el coste con los sistemas tradicionales desarrollados precisamente para premiar la producción en grandes lotes. Este modelo de gestión, que en el presente siglo está dejando paso a otros más avanzados (por lo que le llamaremos tradicional o convencional), basa su competitividad en la productividad de todos los elementos que integran el sistema productivo: máquinas de gran capacidad y con el mayor nivel de automatización posible, por una parte, y personal experto en operaciones concretas, siempre dedicado a este tipo de actividades. La implantación y gestión de la producción en masa se caracteriza, además, por: • Operativa centrada en optimizar los procesos, puesto a puesto, de forma independiente, maximizando la productividad de cada uno de ellos en detrimento del equilibrio. Ello es así porque cada puesto de trabajo tendrá su ritmo de producción —el que sea capaz de mantener la persona o la máquina— por lo que si todos ellos operan a su máximo nivel, éste será distinto para cada uno y de ahí que el proceso se hallará desequilibrado. El desequilibrio se absorberá con stock entre puestos, que es lo que los hará realmente independientes. La productividad pues, «interesa» más que el equilibrio. • Lotes de producción grandes, tratando de aprovechar al máximo las economías derivadas de operar a gran escala y eludiendo así problemas que deben resolverse cuando no se opera de esta manera, como es el caso de los tiempos de preparación de la serie a producir, en los que el proceso se halla parado: si estos tiempos se «reparten» entre, por ejemplo, 10.000 unidades a producir de

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una serie dada, su incidencia será mucho menor que si la serie fuera solo de 1.000 unidades. Operativa por lotes de transferencia grandes, entendiendo por lote de transferencia, la cantidad de producto que se envía a la vez de una operación a otra. Puede tratarse de un contenedor u otro elemento cualquiera que permita albergar una cierta cantidad de producto. El tamaño de un lote de transferencia grande, al igual que sucedía con el de producción, permite eludir problemas que, de otra forma deberían afrontarse y, en particular, supone mantener a los puestos de trabajo con material suficiente para asegurar que no paren (y pierdan productividad). Además, dado que los contenedores u otro tipo de lote de transferencia deben transportarse de un puesto de trabajo a otro, cuanto mayores sean, menos viajes habrá que hacer. Producción con enfoque push sobre previsiones, que supone que la producción se lleva a cabo atendiendo a la capacidad máxima de la planta (recordemos que la productividad es la gran baza de la competitividad para este modelo), para después «empujarla» (push) al mercado hasta lograr «colocarla» como sea (incluyendo rebajas, liquidaciones y saldos). Tendencia a la implantación funcional tipo taller, aunque el ensamblaje suele llevarse a cabo en cadena. En efecto, la implantación funcional se adapta muy bien a los principios de la producción masiva, ya que prefiere que cada operación se desarrolle independientemente, lo que puede lograrse muy bien con la implantación funcional (o talleres en el caso de fabricación). Además, en la implantación funcional, las operaciones (con máquina o sin ella) del mismo tipo se hallan juntas, lo que es una ventaja para el trabajador especialista, tan típico de la empresa convencional. Por otra parte, la implantación funcional permite disponer de una gran flexibilidad a la hora de aprovechar los equipos de producción, ya que combinando rutas se pueden producir componentes o productos muy distintos (flexibilidad que le viene muy bien a un sistema de producir tan rígido como la producción convencional en masa). Además, el que varios procesos puedan compartir una misma máquina o equipo de producción (como en el caso de la implantación funcional), permite amortizarla al máximo, algo que preocupa a este modelo de gestión, que no admite que los recursos que han supuesto una inversión se hallen parados en ningún caso (algo que no ocurrirá ni con el sistema basado en las limitaciones ni con la gestión lean). Trabajadores especialistas que operan siempre en actividades de su especialidad, lo que hemos mencionado al referirnos a las ventajas de una implantación funcional con las máquinas u operaciones del mismo tipo juntas y, también, a la mayor posibilidad de obtener una elevada productividad si los trabajadores son expertos de sus tareas. De hecho y, sobre todo en el mundo occidental, los sistemas productivos y su ámbito social están estructurados alrededor del personal especializado y con categoría laborales (por ejemplo, tornero de primera, de segunda, etc.), por lo que este aspecto, el tipo de personal productivo, es uno de los grandes obstáculos para evolucionar hacia otras formas de trabajar.


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• Calidad con tendencia a ser gestionada por control al final del proceso y, por tanto, dando lugar a reprocesados de lo que ya había sido elaborado, lo que también se conoce como «retrabajo» o rework. Esto se debe, en gran medida, a que en aras de la máxima productividad (¡una vez más!), el operario que está en los puestos de trabajo de un proceso, solo debe ocuparse de producir y producir (con una prima por producción, para asegurarlo), lo que le exime de tareas indirectas como el control y aseguramiento de la calidad. La calidad controlada al final de proceso, seguida de retrabados para enmendar los fallos detectados, es una forma muy costosa y poco segura de garantizar la calidad de lo que se envía al cliente, además de alargar (¡aún más!) el plazo de entrega del producto. • Mantenimiento máquinas y equipamientos gestionado por reacción ante incidencias, como por ejemplo una avería. Suena extraño que, en la actualidad, cuando los sistemas de mantenimiento preventivo están tan desarrollados, haya plantas en las que se prefiera esperar al problema que prevenirlo, pero si lo pensamos un poco se nos ocurre una razón: la falta de motivación. ¿Por qué? Pues porque los sistemas convencionales de producción en masa suelen utilizar implantaciones funcionales, en las que cada operación se halla independizada físicamente y garantizada esta independencia con stock que la desvincula de las demás. Si ocurre un problema, se resuelve, pero el resto de la planta sigue operando. Con implantaciones en flujo, con el peligro de detención de todo el proceso al menor problema, habría la motivación necesaria para asegurar la disponibilidad de los equipos de producción en todo momento. ¿Cuáles son las consecuencias inmediatas de esta forma de trabajar? Podríamos citar —entre otras— las siguientes: • Desequilibrado del flujo debido a la tendencia a maximizar la productividad puesto a puesto, como ya ha sido expuesto, pero también debido a la rigidez que implica la utilización de personal especializado que no se mueve de determinado tipo de operación. • Stock en proceso (lo que, además, genera esperas) por causa del desequilibrio anterior. • Stock en proceso (y, de nuevo, esperas) también por el elevado tamaño de lotes de transferencia que suponen de por sí un stock en cada puesto de trabajo. Además, el gran tamaño del lote de producción genera más stock, como veremos más adelante. • Dificultad en producir una variedad elevada de productos, sobre todo debido al gran tamaño de los lotes de producción, cada uno de los cuales puede llevar mucho tiempo su producción. Curiosamente, la experiencia, me ha llevado a deducir que muchas de las empresas que deciden cambiar a una nueva forma de gestión lo hacen por este problema. • Colas a la entrada de las operaciones. La implantación funcional, con productos distintos que convergen en la misma operación, es una de las razones. El desequilibrio y el stock que éste genera es otra de ellas.

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• Tiempo de entrega de cada lote de producción muy largos, sobre todo por el tamaño de los lotes de transferencia, las colas y las esperas derivadas de las acumulaciones de stock. El tamaño de los lotes de transferencia, sin embargo, es la razón principal. Imaginemos un contenedor con 1.000 piezas, cuyo proceso en una operación dada lleva un minuto. Si la pieza no tuviera que esperar a que se complete el contenedor, al minuto de entrar en la operación podría avanzar hacia la siguiente, pero al tener que esperar, esta pieza (y todas las demás) avanzarán a los mil minutos (¡¡casi diecisiete horas!!) y luego ocurrirá lo mismo en la siguiente operación y en la siguiente, etc. Ya hemos comentado alguna de las razones por las que este modelo de gestión puede no ser competitivo. En general, en el mundo actual, la falta de competitividad de la gestión convencional en masa puede ser debida, entre otras razones, a: • Aún y con toda la productividad con la que opera y las economías de escala que persigue, el coste puede no ser suficientemente bajo debido a la gran cantidad de despilfarro que acompaña al sistema: stock en grandes cantidades, mucho tiempo perdido, mucho producto que hay que vender, calidad demasiado cara, etc. • La productividad y el coste además no son suficientes en la actualidad para asegurar la competitividad. Normalmente será necesario que vengan acompañados por un tiempo de respuesta rápido (que la producción en masa está muy lejos de tener), calidad asegurada (lo mismo) y flexibilidad para adaptarse al mercado (muy difícil en este entorno productivo). Hay una sentencia popular que deja claro lo que exige la competitividad: un producto bueno, bonito y barato. • Operar a gran escala es cada vez más peligroso ya que los mercados están cada vez más saturados y «colocar» un gran lote de producción puede ser todo un problema, sobre todo si no se quiere renunciar al beneficio de los costes bajos, perdiéndolo al vender a un precio más bajo del previsto. • La poca diversidad de producto que es capaz de afrontar un sistema que opera en grandes lotes, como ya hemos expuesto, es un problema cada vez mayor para mantenerse en mercados exigentes.

Diseño de las plantas convencionales: disposición física de la implantación del modelo de producción convencional en masa Hemos expuesto y justificado ya, cuál es el tipo de disposición predominante en las plantas de producción en masa: la implantación funcional tipo taller, aunque el ensamblaje suele llevarse a cabo en cadena que, recordemos, fue ya desarrollado por Henry Ford. Abundando en las razones que hemos dado, la disposición física de tipo funcional se adapta muy bien a los principios de la producción masiva, pues: • La tendencia de dicho modelo de gestión, a que cada operación se desarrolle independientemente, muy acorde con la implantación funcional (o


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talleres en el caso de fabricación), ya que en ella los puestos de trabajo se ubican independientemente del proceso a desarrollar en ellos (se agrupan por su tipo de función), pudiendo estar una operación dada de un proceso, lejos de la anterior y/o la siguiente, de manera que operando con un lote de material, acaba por actuar independientemente de lo que ocurra en ellas. El hecho de que, en la implantación funcional, las operaciones (con máquina o sin ella) del mismo tipo, se hallen juntas, es una ventaja para el trabajador especialista, tan típico de la empresa convencional. La implantación funcional permite disponer de una gran flexibilidad a la hora de aprovechar los equipos de producción —lo que no deja de ser una gran ventaja en un modelo de gestión muy rígido como el de producción en masa— ya que combinando rutas se pueden producir componentes o productos muy distintos. La distancia a la que puede hallarse cada operación respecto a la anterior y la siguiente (de acuerdo con la ruta fijada para cada producto), obliga a producir en lotes —cuanto mayores, mejor— para que el transporte de una operación a la siguiente no sea una operación costosa y que afecte a la productividad. Pero ello no es problema en un sistema cuyo objetivo es producir y mover el producto en grandes cantidades, en masa. Además, el que varios procesos puedan compartir una misma máquina o equipo de producción (como en el caso de la implantación funcional), permite amortizarla al máximo, algo que preocupa a este modelo de gestión, que no admite que los recursos que han supuesto una inversión, se hallen parados en ningún caso (algo que no ocurrirá ni con el sistema basado en las limitaciones, ni con la gestión lean).

La implantación funcional permite, en suma, procesar los productos en grandes lotes (obteniendo así economías de escala), aprovechar al máximo la capacidad de las instalaciones y producir una amplia variedad de producto, sin más que combinar las trayectorias de los procesos de cada uno de ellos. Esto resulta muy apetecible para un sistema de gestión para el que éstos son precisamente sus objetivos y que ha permitido un funcionamiento competitivo del mundo industrial y de los servicios durante todo el siglo XX (en la mayor parte de los sectores productivos, muchos de los cuales todavía funcionan así). Veamos pues, ahora, un planteamiento de este tipo de disposición para un caso de producción industrial cualquiera. La Figura 5.5 muestra este diseño, que mostraremos de nuevo a propósito del modelo de gestión lean, cuando analicemos los problemas que la implantación de tipo funcional presenta, para lograr una producción altamente eficiente y competitiva con criterios actuales (identificando «despilfarros»).

Figura 5.5. Disposición en planta funcional (tipo taller) muy adecuado para la producción en masa.

102 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES


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En la figura, observamos el típico muelle de carga de camiones, que traen los aprovisionamientos y/o se llevan el producto acabado, lo que hace que la zona del muelle de carga se halle adosada a los almacenes centrales de materiales y/o productos, almacenes que son típicos de la producción en masa, donde el stock no supone un problema, sino más bien una solución. Más allá de los almacenes se halla la zona de operaciones, en la cual lo primero que destaca es que las máquinas, equipamientos y puestos de trabajo manuales (tales como bancos de trabajo) de mismo tipo, se hallan agrupados, cumpliendo así con la disposición de funcional. En el caso de la figura, los tornos, las prensas y los equipos de soldar se hallan juntos. Cada máquina o puesto de trabajo tiene su stock de producto a procesar y de producto procesado (rectángulos cruzados que, en este caso, representan contenedores), para así operar independientemente y mover el producto en (grandes) lotes. Estos contenedores, lo mismo que los de material procedente del camión, son movidos por sistemas de transporte tipo carretilla o traspaleta, lo que obliga a que este tipo de implantación disponga de muchos pasillos para el transporte. Otros detalles que muestra la figura son las estanterías en los laterales de la planta, tan típicas de los talleres, que contienen —en general, sin demasiado orden— utillajes, herramientas, moldes, matrices, calibres y demás elementos necesarios (¡o no!) para la producción en las distintas máquinas. Ello obliga a los trabajadores a efectuar «paseos» para recogerlos y devolverlos, como el que, en la figura, muestra una flecha en una de las prensas. Otra flecha plasmada en la figura es el recorrido del operario de los tornos para ir de uno a otro. En este caso, al disponer las máquinas del mismo tipo juntas, el trabajador —que es especialista, como ya se ha dicho— no precisa recorrer grandes distancias para ocuparse de varias máquinas del mismo tipo. Un detalle típico de esta modalidad de gestión viene dada por la forma en que se controla la calidad, una vez concluido el proceso, enviando a reprocesar los productos en los que se han hallado defectos o, de no ser posible repararlos, se desechan en el contenedor correspondiente (etiquetado como «scrap»). ¿Por qué esta tendencia a inspeccionar la calidad al final de los procesos en lugar de asegurarla en cada operación? En la medida que hoy aún subsiste esta tendencia —totalmente anacrónica ya— el motivo no es otro que la tendencia de este modelo de gestión, a sacrificarlo todo en aras de la productividad: que el trabajador solo produzca (lo que suele justificar una prima de productividad) y no se entretenga en asegurar la calidad de lo que ha hecho, ya lo hará el «departamento de calidad».

5.9.

LA GESTIÓN BASADA EN LAS LIMITACIONES O CUELLOS DE BOTELLA (TOC)

Una característica fundamental de la gestión basada en las limitaciones (Teory of Constraints TOC), es que organiza el sistema en función del proceso y no a sus operaciones independientemente; este patrón de gestión está teniendo una importante difusión y permite implantar un sistema productivo en la línea de la producción

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ajustada, pero con un nivel de exigencia variable por lo que hace referencia a la sincronización y eliminación de todo atisbo de despilfarro. El modelo de gestión TOC es debido a E. Goldratt y toma como punto de referencia los cuellos de botella del sistema productivo y su ciclo. En efecto, la gestión basada en las limitaciones, parte de que el tiempo de ciclo de un proceso se halla supeditado al de sus cuellos de botella —las operaciones cuya capacidad es menor que la exigida. Por esto, tras aconsejar la mejora de la capacidad de dichos cuellos de botella hasta donde sea posible, se ajusta el ritmo del proceso al de los cuellos de botella, avanzando el producto por lotes o en flujo, pero sincronizadamente (la sincronización es una característica fundamental del modelo por lo que, a veces, se le conoce como producción sincronizada). De esta forma, en las operaciones no cuellos de botella habrá un sobrante de tiempo que empleará para absorber los desequilibrios que indefectiblemente se producirán. Por el contrario, en los cuellos de botella no debe permitirse en modo alguno que afecten los retrasos provocados por los desequilibrios procedentes de operaciones anteriores, por lo que se dispondrá de un stock de seguridad en estas operaciones. Así pues, en lo referente a los stocks estamos ante un modelo, en cierto modo intermedio, entre los dos anteriores: en él solo se precisarán stocks en las operaciones cuello de botella. Por lo que hace referencia a la gestión basada en las limitaciones o cuellos de botella, podemos considerar que es un representante genuino de los esfuerzos que se desarrollaron en paralelo a la irrupción de la gestión lean, para elaborar un modelo de gestión que utilizara conceptos avanzados e innovadores, algunos en la línea de la gestión lean, tales como orientar la gestión al proceso y no a cada una de las operaciones independientemente, mantener un equilibrado en el flujo del proceso en lugar de primar la productividad de cada una de las operaciones, eliminar el stock en proceso y admitir que una máquina pueda detenerse si está produciendo más allá de lo necesario. La gestión basada en las limitaciones o TOC supone un avance claro respecto a la gestión convencional y, además, es conocida y utilizada de forma universal. Ello es debido, en buena medida, a que permite mejorar ostensiblemente el rendimiento de un sistema productivo, aunque se rija por patrones convencionales, tales como una implantación funcional, trabajadores especialistas y entregas de materiales push y, además, lo consigue de una forma realmente sencilla, todo lo cual es lo contrario de lo que ocurre con la gestión lean.

Características del modelo de gestión basado en las limitaciones La gestión basada en las limitaciones, parte del principio de que el tiempo de ciclo del proceso es el de su operación condicionante, la más lenta (que puede ser o no cuello de botella, según no tenga capacidad suficiente, o la tenga), por lo que lo supedita todo a la misma. El proceso ejemplo de la Figura 5.6, que encabezaba el cuadro de la Figura 5.3, muestra este hecho.


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Figura 5.6. Proceso de tres operaciones y su tiempo de ciclo

Dado que este enfoque de gestión se basa en establecer un flujo equilibrado de producto a través del proceso en lugar de optimizar operación a operación, se establece que todas las operaciones del proceso operen al ritmo del cuello de botella independientemente de su capacidad real, avanzando el producto por lotes o en flujo unitario. De esta forma, en las operaciones no cuellos de botella habrá un sobrante de tiempo. ¿Queremos eliminar este sobrante y hacer más productivo el proceso? Pues solo hay una cosa a hacer según Goldratt: aumentar la capacidad del cuello de botella, lo que no supone aumentar los recursos de que dispone, como por ejemplo, más personal o máquinas (en cuyo caso eliminaríamos el cuello de botella, más que mejorarlo), sino que deberemos mejorar su eficiencia lo que, además, mejorará la eficiencia de todo el proceso. Por el contrario, aportar más recursos supondría operar como lo hace la gestión convencional (que, por ejemplo, cuando no se ha producido bastante hace horas extraordinarias, sin más) La Figura 5.7 muestra el proceso de la Figura 5.6 con todas las operaciones ajustadas al ritmo del cuello de botella (5 minutos/unidad) y, luego, con una mejora en la eficiencia del cuello de botella que le permite operar a 4 minutos por unidad y, con ello también al resto de operaciones del proceso que están capacitadas (de sobra) para ello, aunque esto veremos que va a requerir nuevas acciones específicas para que ocurra realmente.

Figura 5.7. Proceso equilibrado al ritmo del cuello de botella y mejora de éste.

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Así pues, es muy importante determinar qué acciones pueden mejorar la eficiencia de los cuellos de botella. Veamos algunas de ellas: • Evitar cualquier tipo de paro en los cuellos de botella (cambios de turno, descansos, mantenimiento, etc.) en horario de producción, de forma que se lleven a cabo fuera de horario o que no sea preciso detener el proceso (por ejemplo, en un descanso del personal, que la máquina no pare, sino que se cambie la persona). • Evitar producir en los cuellos de botella piezas que no se requieren de una forma inmediata. Por ejemplo, evitar la tendencia a producir lotes mayores que los que realmente precisa la demanda, para evitar un exceso de preparaciones o cualquier otra razón (en todo caso, resolver este problema). • Realizar los controles de calidad antes de proceder a las operaciones cuello de botella, ya que, de lo contrario, éste procesaría unidades de producto que no computarían en la producción final, reduciéndose su capacidad real. • Desviar los procesos de piezas que puedan llevarse a cabo con un recurso no cuello de botella a otros recursos. En realidad, los cuellos de botella pueden llegar a «crearse» debido a una actitud tendente a canalizar las operaciones hacia determinadas tecnologías, máquinas o personal muy experto, debido a su capacidad diferencial de operar con eficiencia, convirtiéndolos así en cuellos de botella. • Modificar el diseño de piezas para eliminar o simplificar las operaciones en los cuellos de botella. Este caso puede ser una variante del anterior, debido a la tendencia a diseñar los productos para poder aprovechar las tecnologías, máquinas o personal expertos allí referidos. • Utilizar, si cabe, personal o equipos de bajo rendimiento para apoyar los recursos cuello de botella. En efecto, con ello podrá ocurrir que se reduzca la productividad de tales recursos, pero la producción del cuello de botella aumentará y, con ello, la de las demás operaciones del proceso, con lo cual todas y cada una de ellas mejorarán su productividad y, lo que es más importante, el proceso también. • Preparaciones rápidas en las máquinas que integran los cuellos de botella, ya que de esta manera estarán menos tiempo paradas. Las operaciones no cuello de botella no precisarán mejorar los tiempos de preparación (aunque ello podrá depender de la cuantía de éstos) pues, como dice el mismo Goldratt, todo tiempo ganado en un no cuello de botella es un espejismo. • Disponer de un stock de seguridad frente a los cuellos de botella para que no le afecten los desequilibrios del sistema, como veremos a continuación. Con estas u otras acciones puede mejorarse el ritmo del cuello de botella y, con ello, el ritmo de todo el proceso, como muestra la Figura 5.7, al pasar el ritmo del cuello de botella (y con ellos, el de las demás operaciones) de 5 minutos a 4. En realidad, el hecho de que cada operación se lleve a cabo a un mismo ritmo no implica realmente que el proceso funcione a este ritmo, debido a que el mismo es, en mayor o menor grado, el resultado de una media (decimos: hoy hemos producido 150 piezas en una jornada de diez horas, luego hemos operado a un ritmo de una


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pieza cada 4 minutos). Pero el hecho de que exista una variación en el ritmo real de producción de cada operación podrá hacer que el proceso no opere a este ritmo. Veamos un ejemplo: Una operación funciona con un flujo de 1 kg. por minuto durante 5 horas y 2,33 kg. por minuto durante otras 5 horas (por lo que se trata de un flujo irregular). Veamos cuál es su capacidad: Capacidad: 1 x 60 x 5 + 2,33 x 60 x 5 = 300 + 700 kg en 5+5 h = 1.000 kg en 10 h. La operación que sigue a ésta no podrá cumplir con este ritmo, ya que los primeros 300 kg los recibe en 5 h y los debería haber recibido en 3 h (100 kg/h). El retraso de 2 h con que comienza los otros 700 kg se mantendrá aunque ajuste su flujo a su capacidad y no podrá entregar los 1.000 kg en diez horas sino en doce. Veamos qué ocurre en realidad: si una producción se lleva a un ritmo promedio de una unidad cada 4 minutos, puede ocurrir, por ejemplo, que:

L legue una unidad a los 3 minutos a una operación. Cómo ésta se hallará ocupada durante cuatro minutos en la unidad anterior, esta ganancia de tiempo se perderá esperando que la operación acabe con dicha unidad anterior. L legue una unidad a los 5 minutos a una operación dada. Ésta llevará un minuto esperando la llegada de la citada unidad, pero cuando proceda con ella, estará ocupada durante sus 4 minutos con la misma (sobre todo si se trata de un cuello de botella), por lo que el retraso se arrastrará hacia el final del proceso (recogiendo, quizás, más retrasos en otras operaciones).

Ante esta situación, pues, los adelantos no sirven para nada y los retrasos retrasan la entrega y el proceso no podrá operar al ritmo —promedio— de cada operación, aunque sean todos iguales. ¿Qué hacer en este caso? Goldratt nos da su solución: que los no cuellos de botella que aún tengan sobrante de tiempo aunque el cuello de botella haya mejorado su ritmo, que lo aprovechen para recuperar los tiempos perdidos por el supuesto 2) de retraso en la recepción del producto. Las demás operaciones, en principio los cuellos de botella, dado que no pueden absorber retrasos, ¡que no los tengan! Así de fácil. Pero ¿cómo? Simplemente, disponiendo de un stock de seguridad para que tengan garantizada la capacidad de operar con una unidad de producto en cuanto acaben con la anterior. No deja de ser sorprendente que en lo referente al stock, como en otros aspectos, la gestión basada en las limitaciones podemos considerar que supone un estadio intermedio entre la gestión convencional (que tiene stock en todas las operaciones) y el lean management (que trata de eliminarlo en todas ellas). La Figura 5.3 nos mostraba esta situación de una forma muy clara. Por otra parte, como aspecto realmente diferencial de la gestión TOC, hemos de considerar que cada recurso mantiene su capacidad que, de ser inferior a la que se pretende alcanzar en la producción, nos encontramos con el auténtico concepto de cuello de botella. En tal caso puede seguir operándose como en la implantación

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convencional: con trabajadores especialistas (que siguen haciendo el mismo trabajo) y en una implantación funcional. El equilibrado que se pretende implantar será pues, basado en el flujo y no en la capacidad. Los flujos serán los que se ajusten a la capacidad de la operación condicionante (sea o no cuello de botella) y éste es un aspecto diferencial en relación al lean management. Aumentar la capacidad del sistema implicará aumentar la de dicha operación y cada minuto ganado en ella será un minuto ganado en todas y cada una de las operaciones del sistema. Como aspecto complementario, debemos insistir en que las operaciones no cuellos de botella deben ir al ritmo de los que sí lo son, pero además suministrando puntualmente a éstos. Esto es importante, ya que puede ocurrir que, con su exceso de capacidad, se dediquen a producir para otros procesos de forma que cuando hubieran de suministrar a los cuellos de botella no estuvieran en disponibilidad de hacerlo. Otro aspecto complementario es el referente a la reducción del tamaño de los lotes, tan propugnado por los sistemas de gestión actuales, supondrá una ventaja clara para las operaciones no cuello de botella y limitada para los cuellos de botella. En efecto, por lo que hace referencia al lote de producción, su reducción acarrearía más tiempos perdidos en preparaciones. Si se trata de hacerlo en puestos no cuello de botella, puede abordarse a costa de sus tiempos sobrantes, pero en los cuellos de botella no los hay y, si hay más preparaciones se deberían llevar a cabo en menos tiempo, lo que nos llevaría a hablar de técnicas más propias del mundo lean. Finalmente, por lo que hace referencia a los lotes de transferencia, su reducción puede acarrear más tiempos perdidos en transporte, a menos que las operaciones se hallen en flujo, cosa que no exige el sistema de Goldratt. De no ser así, en los no cuellos de botella podrían absorberse estos mayores tiempos y, en los cuellos de botella, podría operarse con lotes mayores (como excepción). Resumiendo lo expuesto, la gestión basada en las limitaciones o cuellos de botella (TOC) se caracteriza por: • Gestión del proceso como conjunto (enfoque a proceso) y no operación a operación independientemente. • Capacidad de producción limitada por la de los cuellos de botella, sobre los que hay que actuar para aumentarla. • Proceso equilibrado igualando el flujo de cada puesto con el de los cuellos de botella (y no la capacidad como en los sistema lean). • Aumentos de producción a obtener fuerzan a mejorar la capacidad de los cuellos de botella. • Reducciones en la producción a obtener, pueden llevar a parar máquinas o forzar a cambiar la actividad de determinados puestos de trabajo. • Lotes de producción reducidos, que exigirán tiempos de preparación mayores lo que en principio, no es un obstáculo en los no cuellos de botella. • Operativa con lotes de transferencia reducidos, que puede exigir más transportes, lo que en los no cuellos de botella puede no ser un obstáculo, como en el caso anterior y, en los cuellos de botella excepcionalmente podría operarse con lotes mayores. • Stock de materiales limitado y en línea con las necesidades de los cuellos de botella.


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• Stock de productos en proceso solamente en los cuellos de botella (para independizarlos de los retrasos en la recepción de materiales). • Calidad de los productos controlada antes de pasar por los cuellos de botella, para que éstos no tengan que procesar producto que no servirá. • Mantenimiento preventivo o basado en reparaciones, según se lleve a cabo pero, en todo caso, evitar averías y paros en los cuellos de botella. Caso ejemplo de aplicación de los principios de la gestión basada en las limitaciones (TOC): Aplicando sólo algunos de los principios básicos de la gestión TOC, podemos obtener —de forma extraordinariamente sencilla— importantes mejoras: En la Figura 5.8 observamos, ante todo, un proceso entre dos máquinas A y B, tal como se llevaría a cabo en una implantación convencional de tipo funcional, enfocada a las operaciones independientemente (etiquetado como gestión por operaciones). En el conjunto de ambas operaciones, la máquina B (con una productividad de 800 unidades) es el cuello de botella. La máquina A opera llenando contenedores, que una carretilla lleva a la zona de la máquina B, donde se generará un almacén «pulmón» debido a la menor capacidad de la máquina B que, a su vez, opera llenando nuevos contenedores.

Figura 5.8. Gestión por operaciones frente a gestión por procesos.

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En la segunda parte de la figura vemos una posibilidad mucho más eficiente (etiquetada como gestión por procesos), en la que la máquina A opera llenando un único contenedor y, cuando lo termina, se detiene. El contenedor es llevado a la máquina B con una traspaleta y se deja en dicha operación, retirando —cuando esté vacío— el único contenedor que habrá en la zona de esta máquina, para devolverlo a la máquina A. Cuando el contenedor llega junto a ella, la máquina A reinicia su actividad, habiéndose situado pues, al mismo nivel de producción que la B (flujo de A igual al de B), pese a lo cual, la capacidad del sistema se mantiene en 800 unidades. Para que el trabajador de A no esté parado mientras lo está la máquina, él mismo puede llevar el contenedor de A a B y volver con el otro de B a A. En tal caso y, como se observa en la figura, ¡habríamos eliminado la mitad de los puestos de trabajo (de 4 a 2, incluyendo el chofer de la carretilla) y se eliminaría también el almacén! La ganancia es, en verdad, muy grande para lo poco que costaría implementarla, ¿no?. Y no hemos ni entrado en mejorar la capacidad del cuello de botella. Así pues, la gestión basada en las limitaciones o cuellos de botella aporta mejoras evidentes en la eficiencia de los procesos y su productividad. En efecto, cuando se trata de mejorar la capacidad productiva de un proceso dado, no se echa mano de la utilización de nuevos recursos (por ejemplo, la tradicional solución de hacer horas extras), sino que se trata de mejorar la eficiencia de los que ya hay, centrando los esfuerzos en los cuellos de botella, ya que mejorando éstos se mejora de forma automática la capacidad productiva de todo el proceso, puesto que las operaciones no cuello de botella pueden operar sin mayores problemas a un nivel superior. Así pues, la gestión basada en los cuellos de botella permite mejorar la eficiencia de los sistemas productivos, economizando recursos por medio de la mejora de la eficiencia de los ya existentes, centrando los ahorros en los cuellos de botella.

5.10. LOS ENFOQUES AVANZADOS DE GESTIÓN: LA PRODUCCIÓN LEAN O AJUSTADA. LOS DESPERDICIOS O DESPILFARROS Tal y como ya ha sido debidamente expuesto, los enfoques más avanzados de la gestión de los sistemas productivos se basan en la filosofía de la producción lean o ajustada, es decir, tratan de alcanzar su mayor eficiencia y competitividad basándose en la implantación de procesos integrados por actividades que añadan valor al producto y, en general, un consumo de recursos minimizado. Estos principios nos llevan al concepto en el que se basa este planteamiento, denominado desperdicio o despilfarro, (waste en terminología anglosajona o muda en la japonesa) que fue desarrollado por Toyota y en el cual basó su Just in Time (aunque la problemática suscitada por el despilfarro, ya había sido denunciada por Ford en 1920, cuando dijo que «todo lo que no añade valor al producto es despilfarro»).


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El despilfarro fue definido por Toyota (Fujio Cho), como «todo lo que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas, espacio y tiempo del operario, que resulten absolutamente esenciales para añadir valor al producto». Naturalmente, todas aquellas actividades de un proceso que no aporten valor añadido al producto, las cuales hemos dicho en varias ocasiones que deben tratar de eliminarse, se identifican por completo con este concepto de despilfarro. Además, ello nos lleva a afirmar que los sistemas de producción ajustada se basan, ante todo, en llevar a cabo los procesos productivos con el mínimo de despilfarros. Para hacernos una idea cabal de la magnitud de la problemática del despilfarro, baste considerar que los tres grandes recursos de los sistemas productivos suelen estar, con gran frecuencia, utilizados a un nivel muy bajo. En efecto, es corriente encontrar: • Materiales: pueden estar porcentajes muy elevados de su tiempo (con frecuencia más del ochenta por ciento), almacenados, en espera de ser transportados o procesados, o en traslado, pero NO en proceso. • Personal: puede estar también una fracción muy elevada de su tiempo parado, por ejemplo «vigilando» un proceso, o en movimiento que no añada valor al producto, como sería el caso ir de un lado a otro buscando alguna herramienta, útil, material, papeles, etc. • Máquinas y equipamientos de producción: el hecho de estar parados no es en sí un despilfarro, como se justificará seguidamente; al contrario, deben estar parados si no se precisan para obtener un producto realmente necesario para otro proceso o un cliente final; el despilfarro sería tenerlos en marcha produciendo un material o producto que no se necesita. Sin embargo, también con las máquinas se dan, con gran frecuencia, situaciones que comportan la existencia de despilfarros: cuando están paradas o funcionando a una velocidad inferior a su capacidad, cuando en realidad deberían estar funcionando a pleno rendimiento. Así por ejemplo, se dan situaciones de despilfarro con aquellas máquinas que están esperando materiales que no llegan, o cuando están aguardando una operación de preparación para un proceso o una operación de mantenimiento, o cuando están averiadas o cuando están procesando productos defectuosos que deberán ser reprocesados. Para poder proceder a la elaboración de un sistema de gestión que pueda eliminar, o cuanto menos reducir al máximo los despilfarros, será necesario conocer qué actividades pueden considerarse como tales. Toyota los clasificó en siete tipos esenciales. Son los que se enumeran y se hallan representados en la Figura 5.9 por círculos con un número dentro (correspondiente al tipo de desperdicio), todo ello en una planta con implantación funcional (la de tipo taller ya mostrada a propósito de la producción en masa), que se distinguen por su elevada presencia de desperdicios:

S obreproducción o exceso de producción: producir en grandes lotes o en mayor cantidad de la necesaria (en la figura, se ha representado por un gran camión transportando una gran cantidad de materiales o producto acabado).

Figura 5.9. Los siete despilfarros en una planta de producción.

112 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES


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Sobreprocesamiento o proceso inadecuado: producir consumiendo más recursos de los precisos (en la figura, el operario del torno que debe recoger una herramienta o útil en una estantería que no se halla al lado suyo, o la doble manipulación que supone descargar el camión en el almacén central, para luego volver a cargar los materiales y llevarlos al centro de trabajo que los necesite). S tock o existencias: acumulaciones de materiales o productos en almacenes, a pie de máquina, en contenedores o en cualquier otro lugar (en la figura se han destacado con el correspondiente círculo numerado, las existencias en almacén y, también, en contenedores). T ransportes: todo movimiento de materiales o productos, sin otro resultado que cambiarlos de ubicación (en la figura, el transporte de materiales en el pasillo central). M ovimientos de personal: todo movimiento de operarios, sin otro resultado que cambiar de lugar (en la figura, el operario de un torno, abandona éste para desplazarse hasta otro torno). Esperas: tanto de puestos de trabajo como de materiales o productos (en la figura, el torno que espera la persona que ha de venir a operar con él, o el material que espera a pie de una prensa, en un contenedor). Defectos de calidad en los productos elaborados, que suponen una pérdida de recursos operando un producto que no es conforme (en la figura, el contenedor rojo de scrap donde se tiran los productos desechados).

Vamos a ocuparnos ahora con detalle, de las características y aspectos relevantes de cada uno de estos siete desperdicios: 1) Despilfarro por sobreproducción o exceso de producción De acuerdo con las directrices de la producción exenta de actividades que no añaden valor al producto que nos proponemos desarrollar, el exceso de producción está en la base de toda gestión incorrecta y de todos los despilfarros. Debido al aumento de productividad que aparentemente comporta, puede parecer que tal superproducción es deseable pero, como veremos, no es así. Normalmente, la producción en exceso supone anticipar producto no solicitado aún por el mercado y redunda en costes de personal, energía y otros relacionados con la producción, stocks y espacio ocupado innecesarios y de ahí a otros despilfarros que expondremos seguidamente. Por tanto, lo correcto es producir exclusivamente el producto, en cantidad, clase y calidad que solicita el mercado. Ello supone, como ya se anticipó, que la filosofía de la producción ajustada y del just in time en particular, es incompatible por principio con la de la producción en masa, basada precisamente en la producción de grandes volúmenes o series de producto a fin de aprovechar las economías de escala y «amortizar» los gastos de preparación de la producción, que se lleva a cabo con las máquinas paradas; en el ámbito de la producción ajustada, trataremos, por supuesto, de evitar estos costes, con preparaciones rápidas (como se verá) y aprovechar las economías de escala allí donde se ajusten con la filosofía de minimizar el consumo de recursos sin condicionar el volumen de producción.

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Partiendo del concepto de demanda del producto acabado por parte del mercado y dando por sentado que ésta es la que debe tratar de satisfacer la producción, llamaremos «cliente» a todo ente (mercado o proceso productivo posterior) a quien deba entregarse la producción efectuada en cada fase del proceso que integra la cadena de valor de la que forma parte. En tal caso, la producción de cada etapa del proceso de un producto, debe ser exclusivamente la necesaria para cubrir las necesidades del cliente. Esta idea ya fue expuesta por W. Edwards en 1950. Así pues, el tamaño de los lotes de producción debe ser el demandado en cada momento y cuando el cliente o mercado absorban grandes cantidades de producto será conveniente fraccionarlas, entregándolas en pequeños lotes, en la medida que a los clientes les interese recibirlos; si, además, el sistema productivo puede llevar a cabo una diversidad de productos o modelos, será conveniente alternar pequeños lotes de cada uno para ir atendiendo con rapidez a los distintos clientes de cada variante de producto y sin incurrir en costes innecesarios en stocks, personal, plazos dilatados, etc.; esto último responde al concepto de «nivelado», en el que nos extenderemos más adelante en este mismo capítulo. De acuerdo con el concepto de nivelado, si en una planta de producción se ha planificado obtener determinadas cantidades de producto para diversas variantes del mismo para un periodo dado, llevar a cabo las correspondientes producciones de una sola vez supone costes innecesarios en stocks y otros conceptos para el sistema e, incluso, para los clientes que normalmente recibirán mucho más de lo que precisan (en el caso de los primeros lotes) o recibirán el producto demasiado tarde (en el caso de los lotes que se produzcan en la última fase de dicho periodo). Mucho mejor será ir haciendo y entregando pequeñas cantidades de todas las variantes de producto, alternadas y repetidas hasta que sumen, al cabo del periodo de planificación, las que están previstas, pero entregándolas a medida que se precisen, sin adelantar unas y atrasar otras, sin crear stocks ni otros costes o despilfarros. Vamos a referirnos a un último aspecto relacionado con el despilfarro en el volumen de producción; se trata de que para evitar producir más allá de la demanda, es posible que deban pararse las máquinas u otros equipos de producción; pues bien, si no hay otros recursos como personas o materiales, parados con los equipos, no se consume energía ni se incurre en otros gastos, es preferible que dichas máquinas o equipos estén parados, pues los ahorros que se obtendrán al evitar stocks innecesarios y su carga en costos, tiempos de operario, espacio y los distintos despilfarros que ya hemos citado, son mucho más importantes. Además, si se produce de más, tendrá lugar un pago real adicional en materiales, personal, energía, etc., mientras que las máquinas no exigirán ningún pago adicional a lo que han costado (importe que no variará por el hecho de no producir). Un ejemplo permitirá entenderlo: supongamos que los costes derivados de la producción con la utilización de cierto equipo y asociados directamente con el mismo se distribuyen de la siguiente manera: Amortización de la inversión: 25%. Costes de mantenimiento periódico y de mejoras en prestaciones: 20%. Reparaciones y recambios: 10%.


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Energía y consumibles (lubricación, taladrina para refrigerar, etc.): 30%. Costes relacionados con la ubicación y superficie ocupada: 10%. Seguros, impuestos y otros: 5%. Estos costes asociados a la máquina suponen, a su vez, un total del 45% de los costes asignables a la producción obtenida en la misma, la cual además deberá asumir el coste de la mano de obra de producción (25%), de la mano de obra indirecta (15%) y de los gastos generales de la producción que debe asumir la operación realizada por la máquina (15%). Así pues, la amortización de la inversión de la máquina, junto a los costes derivados de la ubicación, superficie ocupada, seguros e impuestos, que también deberán afrontarse, esté la máquina en funcionamiento o no, suponen un total del 25%+10%+5% = 40% de los costes asignables a la máquina, lo que supone el 0,4 x 0,45= 0,18, es decir, el 18% de los costes de la producción, mientras que el resto de los recursos utilizados en el proceso, cuando éste produce, es decir, el mantenimiento, reparaciones, recambios, energía y consumibles, por parte de la máquina y la mano de obra directa e indirecta y los gastos generales de producción, por parte de otros recursos, obviamente supondrán el 100 – 18 = 82% del coste total. Así pues, resulta evidente que no conviene tener la máquina produciendo por producir, ya que los costes a afrontar en tal caso, junto al valor del stock producido y gastos generados por el mismo, supera ampliamente a los costes a afrontar por tener la máquina parada. Además, éstos últimos son inversiones o gastos a amortizar, que no devengan un pago concreto, mientras que los costes de los recursos personales o de otro tipo a afrontar en caso de producir un producto innecesario, son costes de recursos que de otra forma no se consumirían y que dan lugar a pagos reales. Asimismo, puede ocurrir que no haya necesidad de afrontar amortización alguna de la máquina, ya que con los nuevos sistemas de gestión del mantenimiento (TPM), también originarios del Japón, las máquinas y los equipos productivos en general pueden alargar su vida productiva, en perfectas condiciones, mucho más allá del período de amortización de la inversión que han supuesto. En cualquier caso, lo realmente importante de las máquinas y equipos productivos es que funcionen correctamente y sin problemas cuando se las precisa y no el hecho de que hayan de parar en determinados momentos. Esto también forma parte de la filosofía del TPM. 2) Despilfarro por sobreprocesamiento o proceso inadecuado Es preciso desarrollar cada una de las actividades que componen los procesos de producción, de forma que se alcancen sus objetivos aplicando el mínimo de recursos y, muy especialmente, en el menor tiempo posible. Esto supone llevar a cabo las actividades de los procesos aplicando los métodos de trabajo más adecuados y eficaces, lo cual ya figuraba en la propia definición de la producción técnicamente eficiente, en el capítulo segundo, en la cual se decía textualmente que «…el proceso debe estar sujeto a los métodos de operación más adecuados…». Ello supone llevar a cabo un análisis actividad por actividad dentro del proceso de producción, a fin de optimizar el método de trabajo en el marco del estudio

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de métodos, que fue expuesto someramente en el capítulo anterior, dentro del epígrafe dedicado al estudio del trabajo. La Figura 5.10, muestra un caso ejemplo de mejora paulatina del método de trabajo, con reducción del tiempo de proceso, para una actividad de torneado. Al pasar del trabajo con un torno manual al automático, se reduce el tiempo del operario, que luego con la descarga automática primero y carga y descarga después, se mejoran más aún los tiempos. Finalmente, eliminar la operación con un mejor diseño del producto es, sin duda la mejor manera de ahorrar, ya que no se emplea recurso ni tiempo alguno. Dentro del concepto de proceso inadecuado por consumo innecesario de recursos debido a la utilización de métodos incorrectos o insuficientemente eficientes, podemos incluir las pérdidas derivadas de no aprovechar suficientemente las ventajas derivadas de las economías de escala, las mismas que hemos dicho que se aplican a los tamaños de los lotes en los sistemas de producción en masa. Los volúmenes de producción elevados deben, efectivamente, evitarse tal y como ya ha quedado claro, pero las ventajas que para el método de trabajo puedan tener las economías de escala deben tratar de aprovecharse para evitar al máximo los despilfarros en el método aplicado al proceso. Así por ejemplo, debemos tratar de normalizar los productos o sus componentes, los útiles y herramientas, matrices, etc., así como normalizar y rentabilizar los desarrollos en ingeniería, los métodos de trabajo, las máquinas, etc. y aprovechar al máximo la reducción de tiempos, errores y otros costes, derivados de la ejecución repetitiva de los procesos (de acuerdo con las denominadas «curvas de experiencia»); asimismo, será conveniente aprovechar al máximo las posibilidades de automatización de los procesos.

Figura: 5.10. Mejora del método de trabajo para evitar el desperdicio en sobreprocesamiento.


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3) Despilfarro debido a las existencias o stocks El exceso de existencias de materiales y productos es uno de los más importantes desperdicios y es fuente indirecta y facilita la presencia de muchos de los ya citados, por no decir de cualquiera de ellos. El exceso de existencias supone un coste adicional por el valor del producto (muy importante, si existe riesgo de tornarse obsoleto, estropearse, o perder valor por algún otro motivo), el espacio utilizado, la manipulación, transportes que exige, etc. Una correcta gestión de los aprovisionamientos y una organización adecuada de la ejecución del proceso de producción, sin olvidar no producir más allá de la demanda, son las claves para evitar la presencia de existencias innecesarias. En el proceso de la Figura 5.9, en la que se representan los distintos despilfarros, los stocks aparecen como consecuencia de una operativa por lotes, debida a la distancia entre los puestos de trabajo, como suele ocurrir en las implantaciones de tipo taller. Además, y esto es mucho más grave, un elevado nivel de stocks puede enmascarar problemas y despilfarros de todo tipo que puedan producirse. Como se aprecia en la Figura 5.11, el nivel de stocks cubre las ineficiencias de los procesos igual que el nivel de agua cubre los obstáculos a la navegación de un barco que simboliza el proceso de producción.

Figura 5.11. El nivel de stocks cubre las ineficiencias de los procesos, como el agua los obstáculos para la navegación.

Un fondo con gruesos obstáculos podrán ser evitados con un buen nivel de agua. Así por ejemplo, aplicado esto a los procesos productivos, un fallo en los aprovi-

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sionamientos no impide que el proceso continúe si hay stocks de materia prima disponible, o una avería en una máquina no impide que el proceso continúe con la operación que le sigue, si se tiene un stock de productos con la operación de la máquina averiada, ya realizada. Esta comparación permite pues aseverar que el exceso de existencias permite enmascarar muchos despilfarros, problemas y fallos de gestión en general y por tanto puede considerarse como fuente de muchos problemas. 4) Despilfarro debido a transportes y manipulación innecesarios Una mala organización del sistema productivo, con un diseño del proceso y su distribución en planta mal planificados, pueden dar lugar a distancias recorridas por materiales y productos a todas luces excesivas e innecesarias. Ello puede redundar, además, en tener que llevar a cabo un mayor número de manipulaciones de dichos materiales. En el caso de la Figura 5.9, la distancia entre los puestos de trabajo ya comentada, además de la planificación del acarreo del lote entre puestos con un sistema de transporte que debe seguir por los pasillos que se indican, dan lugar a un recorrido a todas luces innecesario o, como mínimo, innecesariamente largo, del lote de producción. 5) Despilfarro por movimientos innecesarios La producción debe tratar en todo momento de añadir valor al producto. Los transportes y manipulaciones de materiales y productos son despilfarros y no añaden valor al producto, pero tampoco lo hacen los movimientos de las personas, que podrían evitarse, como en el caso de la Figura 5.9, en el que hay una persona que se ocupaba de una operación de torneado y se decide que se ocupe también de otra en los tiempos que la primera le deja libre; para ello, esta segunda deberá hallarse cerca de la primera, para evitar desperdicios en movimientos (por esto en las plantas convencionales se prefiere la agrupación funcional de máquinas, ya que los trabajadores son especialistas). Otras situaciones parecidas es la de las personas que se desplazan en busca de materiales, herramientas, órdenes o papeles. 6) Despilfarro debido a los tiempos de espera Es este uno de los despilfarros más claros y también más fáciles de detectar. Por otra parte, sin embargo, es muy difícil de evitar en toda su extensión. La sincronización total entre las operaciones es indispensable para eliminar este despilfarro; tan importante es ésta, que su existencia puede justificar el nombre con que Toyota bautizó su sistema de gestión: Just in Time», es decir, justo a tiempo; si cada actividad se desarrolla justo en el momento preciso, no habrá tiempos de espera. En los sistemas de gestión de corte tradicional también se tratan de evitar las esperas, ya que se entiende que no conviene que los puestos de trabajo estén parados en espera de que les lleguen los materiales y productos para procesar; ello se resuelve, en estos sistemas de gestión, asegurando que los distintos puestos de trabajo y máquinas y equipos en general tengan siempre material de sobras para


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desarrollar sus actividades. Es decir, se evitan las esperas de personas y máquinas aumentando las de los materiales. En los sistemas Just in Time eso no resulta aceptable ya que los materiales esperando, en realidad constituyen stocks. En el caso de la Figura 5.9 se pueden observar despilfarros por esperas de personas y también despilfarros por esperas de materiales (como en el caso del círculo con un 6, situado cerca de uno de los tornos) en el que se espera la llegada del operario). Es preciso que ambas esperas se eliminen para que pueda decirse que se ha eliminado este tipo de despilfarro. Además de los casos citados, otras situaciones entre las que se dan en las actividades de los procesos de producción dan lugar a tiempos de espera, como por ejemplo la de aquel trabajador que «vigila» cómo trabaja la máquina, lo que en realidad no es otra cosa que una espera a que acabe, incluso en el caso de que la «controle» (ya veremos que hay sistemas automáticos de control). 7) Despilfarro por falta de calidad Los componentes o productos con defectos son un despilfarro evidente, ya que deben reprocesarse o tirarse, lo que en ambos casos supone un coste adicional. Además, pueden dar lugar a desajustes en la programación, tales como paros de líneas, esperas, etc.; asimismo, se habrá incurrido en un coste adicional por la actividad desplegada para detectar el fallo. Pero si el defecto se escapa al control y llega el producto defectuoso hasta el cliente se incurre en los costes correspondientes a reponer o reparar dicho producto, sin contar con el desprestigio y la posible pérdida del cliente. Para evitar defectos y por tanto fallos de calidad, no bastará con establecer controles que permitan conocer cuál es nuestro nivel de fallos. Deberá proveerse de una organización del proceso que evite la producción con posibilidad de fallos. La gestión basada en la eliminación de los despilfarros ha supuesto para los sistemas productivos una nueva forma de dirigir que ha afectado a muchos aspectos, de forma que la eficiencia y la competitividad, que en la filosofía tradicional de producción en masa se basa en la producción a gran escala, para la filosofía de la producción ajustada son bastantes los aspectos de gestión orientados a optimizar los resultados. La Figura 5.12 muestra un cuadro comparativo de los aspectos de la gestión de un sistema productivo cuya orientación es distinta para ambas filosofías. En efecto, como puede apreciarse, los sistemas de producción ajustada basan su desarrollo en la ejecución de lotes pequeños de producto, implantaciones en flujo, en las que se transfieren los materiales de una operación a la siguiente unidad a unidad, tiempos de preparación bajos o nulos, eliminación de los tiempos de espera, tanto de personas como de materiales, eliminación de los stocks de todo tipo, eliminación de fallos de calidad por gestión preventiva sobre el proceso y, en la misma línea, eliminación de los problemas de los equipos productivos debido, asimismo, a una gestión preventiva.

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Figura: 5.12. Aspectos de la gestión de los sistemas productivos. Comparación entre los distintos enfoques.

Todos estos aspectos de la gestión, que en la figura se destacan en fondo oscuro, colaboran a mejorar la eficiencia y la competitividad, en contraste con la filosofía de producción en masa, para la que solo encontramos un aspecto que colabora realmente: la producción a gran escala. No es de extrañar que los resultados con la gestión basada en la producción ajustada sean muy superiores, aunque sea mucho más complejo llevarla a cabo.

Comparación entre la operativa de los modelos tradicionales de gestión y los más avanzados (lean) Volviendo a los dos modelos básicos, la producción en masa y la producción ajustada, una enfocada a las operaciones y la otra con enfoque al proceso, podemos representarla gráficamente como muestra la Figura 5.13; la gestión de una y otra, tal y como la hemos expuesto y comprobaremos, una vez más, que representan estilos opuestos. En la matriz representada en dicha figura, las líneas verticales son las distintas operaciones a realizar en sendos puestos de trabajo (independientes) representados


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por rectángulos; a cada uno de ellos se entregan tres lotes (que harán cola) a fin de poder llevar a cabo la operación propia del puesto a cada uno de ellos, uno tras otro, todo ello de acuerdo con la gestión tradicional, tratando de maximizar el volumen de producción en cada puesto (también independientemente), con lo que se generará un volumen de existencias incontrolado. Las líneas horizontales, por el contrario, corresponden a cada uno de los procesos de los que resultarán los distintos productos, que es lo que se gestionará bajo el enfoque de la producción ajustada y el JIT, de forma que se producirán tan solo las cantidades demandadas y se evitarán otros despilfarros.

Figura 5.13. Representación gráfica de las características de los enfoques de gestión.

La tendencia de los sistemas de producción tradicionales a operar centrándose en las operaciones, independizándolas una a una, facilita la utilización preferente de la implantación funcional o por talleres dado que, además, permite operar con lotes de producto variados y, en este sentido, es más flexible que la producción en cadena; sin embargo, en la práctica ello es así para las actividades de fabricación y transformación, aunque no para las fuertemente repetitivas, como las de ensamblaje o montaje, que suelen llevarse a cabo en cadena. Ahora bien, con el patrón tradicional basado en personal especialista, la operación sobre cadenas participa de la rigidez de cualquier otra implantación, por lo que si las operaciones tienen tiempos de proceso diferentes o la destreza de los operarios es asimismo distinta, en la cadena podrán haber igualmente acumulaciones de producto entre puestos y tiempos de espera en algunos de ellos y el proceso avanzará al ritmo del puesto de trabajo más lento; es decir, en el fondo se dará la misma problemática de desequilibrios que en la fabricación.

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5.11. EL MODELO DE GESTIÓN LEAN. CARACTERÍSTICAS La Figura 5.14 muestra un esquema completo del sistema de producción de Toyota, en el que se basa el lean management. Una base sólida apoyada en una operativa estabilizada y sometida a mejora continua, integrará, con una correcta organización (organización 5S que será objeto de tratamiento más adelante) junto a los procesos cuyas actividades se estandarizarán sobre el mejor método que haya podido determinarse. Tales procesos deberán permitir obtener productos robustos, es decir, cuya calidad pueda asegurarse con la mínima complejidad posible, lo que implicará procesos igualmente robustos en los que los equipos productivos deben tener asegurada su disponibilidad en todo momento, debido a un correcto mantenimiento. La base del sistema, finalmente, se completará con el aprovisionamiento involucrado en esta misma forma de operar. Sobre esta sólida base, se levanta el sistema a partir de dos pilares: 1) E l pilar de la gestión: Just in Time (JIT), basado en una operativa pull sobre un flujo regular y constante de producto en lotes muy pequeños, que avanza a un ritmo ajustado a la demanda (concepto de takt time que desarrollaremos más adelante), con eliminación total de despilfarros y equilibrado o balanceado de las cargas de trabajadores y máquinas. 2) El pilar del control: aseguramiento del correcto funcionamiento de todos los elementos del sistema, sin necesidad de incurrir en despilfarros (por ejemplo, que un trabajador «vigile» las máquinas). Ello constituye la autonomatización (que significa automatización con ©toque humanoª) o Jidoka, que implica el paro automático de máquinas ante cualquier problema (sin necesidad de la citada vigilancia) y también de líneas, cuando un paro de máquina puede desequilibrar el proceso. Incluye, por supuesto, los sistemas preventivos necesarios para evitar errores, con los sistemas poka-yoke o «antierror» para prevenir problemas de calidad, así como el control del sistema utilizando al máximo técnicas visuales, muy propio del sistema de Toyota y la maximización de la eficiencia de los procesos. La presencia de un dispositivo que genere un paro automático de las máquinas ante cualquier situación que exija no continuar, tal como lo hace el Jidoka, permite que no se den despilfarros por problemas de calidad, pero sin incurrir en desperdicios de un trabajador que esté observando la operativa de la máquina. En definitiva, permite que la automatización se lleve a cabo de forma autocontrolada. A su vez, el Just in Time obligará al sistema a operar al ritmo necesario para obtener la el volumen de producto previsto, lo que exigirá que las máquinas paren también cuando sea necesario para evitar la sobreproducción. Así pues, entre los dos pilares del sistema de Toyota, deben evitarse los desperdicios provocados por las máquinas.


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Figura 5.14. El sistema de producción de Toyota.

Sin embargo, estos dos mismos pilares deben evitar cualquier otro tipo de desperdicio y, por supuesto, los generados por la operativa de los trabajadores. El Just in time se ocupa de que los trabajadores lleven a cabo las tareas correctas, en flujo, de forma balanceada y al ritmo que impone la producción prevista (sin sobreproducción). El Jidoka por su parte, trata de evitar que cometan errores (mediante los sistemas pokayoke o antierror, entre otros), que los trabajadores controlen su propia tarea y, en caso de ser necesario, que paren también la línea, pulsando un botón y pueda así procederse a resolver el problema surgido. El paro de la operativa de las máquinas y también del trabajo manual, ante cualquier problema hace muy evidente la existencia del mismo para todo el mundo e induce a ocuparse a fondo de él para su resolución completa, lo cual es muy deseable para evitar que surja de nuevo. El propio Taiichi Ohno resalta la importancia e interdependencia de los dos pilares del sistema de Toyota, comparando éste a un equipo de beisbol (evidentemente el ejemplo podría construirse con cualquier otro deporte), en el que el Jidoka sería la técnica y el talento de los jugadores, cuyas capacidades permitirían desarrollar el mejor juego posible y el Just in Time sería el sistema de juego que realmente acabaran desarrollando para lograr sus objetivos. Así pues, con la base de la Figura 5.14 y los dos pilares del sistema de producción de Toyota, éste persigue implacablemente la eliminación completa de todas las pérdidas y, por tanto, de los costes improductivos.

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Con ello, el sistema finalmente se «remata» con el «tejado» (véase nuevamente la Figura 5.14) en el que obtendremos los resultados de la operativa descrita: el producto pretendido, obtenido con la máxima eficiencia en todos los aspectos: calidad, bajo coste y respuesta rápida a la demanda.

La operativa Just in Time (JIT) y el Jidoka El Just in Time es, según acabamos de ver, uno de los dos grandes pilares del sistema de gestión de la producción de Toyota, cuyo objetivo es poner los materiales y productos a disposición de cada proceso o del cliente final, justo en la clase, cantidad y momento precisos, y por tanto está en la base de una eficiencia sobre el proceso y su producto. El sistema de producción Just in Time se fundamenta en dos características básicas: por una parte, el JIT se caracteriza por la eliminación del despilfarro, sea del tipo que sea, lo que viene facilitado, ante todo, por la adopción de una implantación en flujo unidad a unidad con la debida sincronización. Por otra parte, la flexibilidad en productos, procesos, puestos de trabajo que permite que la operativa real se ajuste en tipo, cantidad y momento, a los requeridos por el consumidor. Por ello se posibilita la consecución simultánea de los objetivos de eficiencia sobre los materiales y sobre las operaciones. La ausencia de despilfarros y la flexibilidad son, en efecto, los elementos que posibilitan que se alcancen completamente los objetivos del lean management: cubrir la demanda, sin incurrir en despilfarros, ajustándose a ella aunque fluctúe. Para ello, la implantación de los procesos deberá realizarse en flujo regular y de forma que se aporte valor añadido con el cual se cubra la demanda.

Figura 5.15. Flujo regular e ininterrumpido y flexibilidad.


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La Figura 5.15 muestra cómo los procesos en flujo regular e ininterrumpido, logran canalizar el valor hacia el cliente, sin despilfarros. La entrega deberá estar dotada de la necesaria flexibilidad para ajustarse a una demanda cambiante, como muestra también la figura. Como se observa en la figura, cada vez que se lleva a cabo una actividad que constituye un desperdicio, se genera una interrupción en el flujo (esperas para completar lotes, controles de calidad, etc.). Por ello podemos decir que, en efecto, en la medida en que los procesos avancen en flujo sin interrupciones, se habrán eliminado los desperdicios de todo tipo. En la actualidad está ampliamente aceptado el gran potencial que tiene el enfoque JIT, que surgió en el seno de Toyota en los años 50 y se atribuye a Taiichi Ohno. La producción en flujo continuado, la ausencia de stocks de materias primas, materiales en proceso y producto acabado, y la flexibilización de los elementos básicos del proceso serán necesarios de acuerdo con esta filosofía, según ha quedado ampliamente demostrado. El JIT es una filosofía para la gestión; no es, como se ha querido decir en ocasiones, ni una solución al problema de los stocks ni al logro de la producción cero-defectos. Es un nuevo concepto para la dirección de la producción que trata de integrar y aún sincronizar los aspectos de gestión que surgen en la actividad productiva, y que de hecho están conexionados (especialmente los siete despilfarros ya expuestos); trata, asimismo, de eliminar barreras a la flexibilidad de los sistemas productivos (máquinas y trabajadores especializados en particular) y pretende también dar protagonismo al papel de la persona. Sin embargo las directrices inspiradas en el JIT van más allá de la gestión productiva y extienden su influencia al control de la gestión y se constituyen asimismo como un nuevo enfoque del management; su flexibilidad y dinamismo han derivado en la necesidad de nuevos sistemas de gestión económica de la producción y muy en particular el establecimiento del coste de producción. Para que la aplicación de la filosofía JIT pueda cubrir todos los objetivos que le corresponden por sus principios, no es suficiente con adoptar los enfoques de gestión ya comentados y llevarlos a cabo; es necesario ir más allá y tratar de avanzar en todos los aspectos que mejoren su eficiencia de forma continuada (kaizen), con la colaboración de todas las personas y grupos que constituyen la empresa, eliminando despilfarros, ante todo, y mejorando todos y cada uno de los aspectos de la gestión. El propio Taiichi Ohno ha reconocido que el JIT surgió del esfuerzo por la superación y la mejora continua de los procesos, cuyo comienzo fue la eliminación de funciones no necesarias en la empresa y de igual modo las operaciones asimismo innecesarias. Los aspectos que deberán tenerse muy en cuenta para que la implantación de un sistema productivo se ajuste al máximo a la filosofía JIT, en el marco de la producción ajustada, pueden resumirse expresando que debe evitarse a toda costa: • • • • • •

La disposición orientada al proceso. Todo cambio de producto complejo o con exceso de tiempo para realizarlo. Falta de equilibrado de flujos de materiales. Falta de equilibrado de duraciones del proceso en cada sección o línea. Problemas de calidad en el producto. Problemas de calidad en el proceso (especialmente averías en máquinas).

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• Problemas de calidad de trabajo en el personal (absentismo, formación, etc.). • Cualquier problema derivado de los despilfarros, ya expuestos. • Cualquier problema derivado de la falta de flexibilidad en proceso o personal. Aparte de evitar tales situaciones, será importante tener en cuenta las siguientes normas para la continua mejora de los métodos de trabajo (las cuales también son contempladas por la Oficina Internacional del Trabajo OIT): • • • • • • • •

Organización y racionalización del proceso y de cada puesto de trabajo. Normalizar los procedimientos de trabajo. Introducir el manejo de procesos múltiples. Sincronizar cada parte del proceso con las demás. Determinar el tiempo del ciclo y adaptarlo a la demanda. Utilizar lotes de una sola unidad. Eliminar pérdidas por transportes y esperas, así como almacenajes inútiles. Simplificar, normalizar y automatizar procesos, a través de: – Desarrollo de sistemas innovadores y mejorados para obtener el producto. – Desarrollo de cambios rápidos de útiles. – Desarrollo de mecanismos para la alimentación, expulsión y automatización de tareas en general. – Desarrollo de sistemas para el control del proceso (Jidoka). – Desarrollo de sistemas de control de calidad (Poka-yoke).

Por lo que hace referencia a los conceptos que se refieren a la simplificación, normalización y automatización de procesos, hay que tener en cuenta que la máquina o equipo más adecuado a veces no existe o es excesivamente costosa y no se justifica la inversión. En muchas ocasiones por tanto habrá que trabajar con equipos en principio adecuados a los que habrá que hacer alguna adaptación. Así pues, las operaciones pueden llevarse a cabo con equipos tal y como han sido adquiridos, equipos adquiridos y adaptados y equipos creados especialmente para la operación. En segundo lugar, puede mejorarse aún más la eficiencia, actuando en el pilar del control autónomo o Jidoka, de acuerdo con lo cual dotaremos a los equipamientos de sistemas para arrancar o parar o informar automáticamente de su situación, a fin de evitar tiempos improductivos, pero sin la necesidad de emplear tiempo de personal en «vigilancia». Bajo el control autónomo la máquina debe parar por sí sola, si se halla en una situación que le impida continuar la operación correctamente, incluidos los fallos de calidad. En este sentido, uno de los sistemas que ha sido muy aceptado es el de instalar luces de diferentes colores en cada máquina, en un lugar muy visible desde cualquier punto de la planta; de forma que si está encendida la luz verde, la máquina no requiere ninguna atención, mientras que si se enciende la roja, la máquina sí requiere atención, sea por haber terminado su tarea, sea por problemas que hayan podido surgir. Es corriente que exista también una luz amarilla que avisa del próximo encendido de la roja, si no se atiende a la máquina con rapidez. Dentro de la línea de asegurar la producción en condiciones correctas y sin defectos de calidad, corresponde ahora referirnos a las actividades realizadas por las personas; en este apartado destacan como técnicas especiales los sistemas denominados


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poka-yoke (mecanismos antierror). Así por ejemplo, supongamos que una pieza debe insertarse dentro de un útil, pero puede hacerse por el lado correcto o por el opuesto; un pequeño mecanismo intercalado entre la pieza y el útil que evitara automáticamente la introducción incorrecta, sería un dispositivo poka-yoke. El sistema de producción de Toyota, basado en los pilares Just in Time y Jidoka, podemos decir, por otra parte, que debe cubrir los aspectos que siguen: • Producción ajustada y regular (aspecto cuantitativo). • Calidad total asegurada (aspecto cualitativo). • Participación, motivación y formación de las personas (aspecto humano). Las técnicas y aspectos de gestión que ello comporta son los que pueden observarse en la Figura 5.16 cuyo contenido se expondrá con mayor detalle a continuación.

Figura 5.16. Elementos y técnicas que componen el sistema de producción.

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El objetivo final es lograr un sistema de producción flexible, autocontrolado, en el que se elimine todo despilfarro de medios, recursos, personal, existencias, etc., y por supuesto se reduzcan los costes por todos los conceptos posibles, objetivo éste que debe alcanzar conceptos de coste que van más allá de los relacionados con la producción: gastos financieros, administrativos y comerciales. Los elementos esenciales del sistema, representados por los bloques del esquema de la citada Figura 5.16, son los que siguen: 1) Una distribución en planta adecuada (la distribución en U propias de las llamadas células flexibles, es la más adecuada). 2) Implantación flexible de los procesos en la planta, para adaptarse a la demanda fluctuante. Ello exigirá que pueda cambiarse rápidamente de producto (cambio rápido de útiles y preparación de máquinas) y, de esta forma, poder operar con lotes pequeños, de una amplia variedad de producto. La filosofía JIT, que preconiza la producción en lotes pequeños de una amplia variedad de productos, precisa indefectiblemente, técnicas para lograr rápidamente este cambio. 3) Establecer estándares para la producción y su duración de ciclo y definición y asignación de los puestos de trabajo. Estos se determinarán con ayuda de los estándares, de forma que se logre el equilibrado de flujos de producción de cada puesto y con ello ausencia de esperas o existencias intermedias innecesarias. Dos magnitudes importan por encima de todo en el cálculo de estándares: — Producción ajustada (a la demanda) por día: Producción mensual programada Número de días al mes — Duración del ciclo estándar (takt time): Tiempo total de trabajo diario Producción diaria programada El tiempo que debe transcurrir desde que termina el proceso para un componente o producto, hasta que se termina el siguiente, es el valor es el que se toma como duración del ciclo. Para que cada operación del proceso se adapte al mismo y se logre el equilibrado de flujos, puede llevarse a cabo un diseño variable de cada puesto de trabajo y aplicar la reasignación de tareas a partir de operarios polivalentes, tal como veremos que hace el sistema JIT con el «Shojinka». 4) «Nivelar» la producción en cantidad y variedad, de acuerdo con la demanda. Por medio del nivelado se podrá llevar a cabo un programa de producción amplio de distintos productos, a base de pequeños lotes de ellos e incluso en un único lote con mezcla de productos, de acuerdo con una secuencia y con un volumen de producción cada uno, de forma que todos ellos se ajusten al programa de producción previsto. El nivelado basará su posibilidad de implantación efectiva en no imponer variaciones drásticas en las asignaciones de producción de cada producto; más adelante se expondrá debidamente esta importante técnica del Just in Time.


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5) La organización y asignación de tareas de acuerdo con la filosofía pull que anima el sistema JIT de Toyota, de forma que el «tirón» se extienda desde el final al comienzo de la cadena, ha exigido desarrollar el sistema kanban para la determinación y control de las necesidades de producción y transporte, a fin de coordinar adecuadamente la actividad de procesos de producción que se hallan encadenados. El sistema kanban consiste básicamente en implantar un enlace en clase, cantidad y momento, para las distintas operaciones y procesos, como sigue: un producto consta de una serie de componentes, muchos de los cuales están sujetos a su propio proceso de producción. En el caso del automóvil, la cantidad de componentes es muy elevada, por lo que la planificación del suministro de componentes para el proceso siguiente, sea vía aprovisionamiento o vía producción, es muy compleja, y más aún si deben suministrase justo cuando se necesitan y en la cantidad necesaria. Sin embargo, en un sistema de producción gestionado en modo pull puede organizarse todo ello partiendo de la demanda final, de forma que se determine automáticamente la cantidad necesaria de los componentes suministrados o producidos en el proceso anterior, y así sucesivamente hasta llegar al primero. Para ello pueden utilizarse tarjetas identificadoras de cada lote de cada componente o producto disponible y utilizarlas para provocar la demanda automática de las unidades que «consume» el proceso que sigue (kanban significa «tarjeta» en japonés). Existen dos clases de tarjetas: las de producción y las de transporte. Cuando se consume una cantidad de componentes o productos en una etapa de un proceso, el correspondiente kanban (tarjeta), se retira y se sitúa en el proceso anterior, para indicar automáticamente que debe suministrarse la cantidad correspondiente del componente o producto, bien sea traída desde un almacén (kanban de transporte), o bien en forma de orden de producción (kanban de producción). Estas tarjetas, pueden ser utilizadas por supuesto, no solo dentro de una planta o de una empresa, sino también entre empresas proveedoras o clientes y distribuidores, y en esto reside su mayor potencial. De hecho, un sistema similar funciona habitualmente en los supermercados: cuando el cliente retira una mercancía, al abonar su importe en caja, el registro de ésta actúa a modo de kanban, anotando las cantidades retiradas de cada producto y supone un cómputo automático de las correspondientes necesidades de reposición. De hecho hay muchas formas de kanban que no son físicamente tarjetas. 6) Por otra parte es necesario flexibilizar el diseño de los puestos de trabajo y ajustarlos a la duración del ciclo, que a su vez se ajustará a la demanda, tal y como ya se ha expuesto anteriormente, para lo cual es de aplicación la técnica denominada shojinka. Pero el shojinka exige, además, una adecuada política de recursos humanos, y en especial su posible reasignación de tareas, lo que supone la adecuada formación para lograr la polivalencia o capacidad para operar en distintos procesos (operarios «multitarea»). 7) La mejora continuada y el control total, formarán finalmente el último e importante aspecto a tener en cuenta. El control se ejercerá sobre los sistemas de producción y sobre el producto, de forma que se asegure la producción correc-

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ta y continua con equipamientos en correcto funcionamiento, para obtener un producto cuya calidad esté garantizada. El control del funcionamiento del proceso y sus equipos puede garantizarse sin la presencia continuada de operarios para su vigilancia, por medio de los sistemas de «control autónomo» (Jidoka), que permiten que el trabajo de un equipo se interrumpa automáticamente en caso de existir algún problema, y además avise a quien deba remediarlo. El control que asegure la calidad del producto puede lograrse con la ayuda de sencillos dispositivos que impidan la producción incorrecta (poka-yoke). Un dispositivo de interés especial en este sentido es el que constituyen los cuadros de luces de control del proceso (andon), que se encienden a una pulsación del operario a cargo de un puesto de trabajo. Normalmente se utiliza para ello la luz amarilla, para indicar que precisa ayuda, y la roja si es preciso detener el proceso. El sistema andon es de gran interés en las cadenas de montaje, para los cuales los problemas de un puesto pueden afectar a los demás y en los que la parada de cualquiera de ellos supone la parada de la cadena completa. 8) Además de todo cuanto se ha dicho, y en apoyo de muchas de las técnicas referidas, los sistemas de producción ajustada actuales se apoyan fuertemente en cuidar y promover al máximo los recursos humanos. Para Toyota y su sistema, la motivación y participación activa del personal es la base del buen funcionamiento del sistema, y se muestra en la formación de diferentes grupos de mejora, de fuerte implantación en muchas empresas japonesas y occidentales, en los que se debaten y proponen mejoras; asimismo, está ampliamente extendido el sistema de sugerencias, muchas de las cuales se han implantado en el proceso, porque a diferencia de la filosofía tayloriana, en la que el directivo era el único responsable del diseño y mejora del proceso y la planificación de la producción, en el sistema propugnado desde Toyota la iniciativa personal es bien recibida a todos los niveles. Asimismo, en este contexto de los recursos humanos se extrema el cuidado de la adecuada formación del personal, lo que no es tarea fácil, si se tiene en cuenta que la flexibilidad del sistema exigirá en general obtener la polivalencia y por tanto, el adiestramiento en tareas diferentes, para que puedan variarse según las necesidades de cada momento, las tareas que se asignen a un trabajador.

Just in Time: el tiempo como ventaja competitiva. Ingeniería Simultánea. Una nueva característica de gran trascendencia se ha incorporado a la producción, de la mano de las nuevas directrices de gestión JIT (que no olvidemos que significa «justo a tiempo»). La incorporación del tiempo como un factor relevante para obtener una mayor ventaja competitiva, reducir costes y mejorar la productividad. Con la filosofía JIT sabemos que cada proceso debe entregar su producto al proceso-cliente siguiente, en la cantidad y momento que éste precise, de forma que, incidiendo en el aspecto temporal, no sea antes (se acumularían stocks) ni después (se generarían esperas); stocks y esperas, como se sabe, están fuertemente denostadas por la filosofía JIT, como importantes despilfarros.


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Efectivamente, la reducción del tiempo en los distintos ámbitos de la gestión productiva es una importante fuente de productividad y competitividad. Ya hemos comentado que una de las más importantes bazas de los nuevos sistemas de gestión es la reducción de plazos de entrega o lapsos de tiempo que transcurren desde la solicitud de un material hasta que se recibe, lo que se conoce comúnmente como el «lead time» (LT), que está alcanzando una importancia decisiva. Pero no solo importa controlar los lead times propios de la actividad productiva, sino que toda la cadena de valor deberá estar sujeta a dicho control: el desarrollo y sucesivas mejoras del producto, su industrialización, los plazos de los distintos procesos de producción y aprovisionamiento y su coordinación JIT (es decir, sin generar stocks ni esperas) y, por supuesto, las actividades de venta, distribución, tareas administrativas, etc. Un instrumento de un valor inapreciable para la reducción de los plazos, que tanto interés puede tener para la filosofía del JIT, es la denominada Ingeniería Simultánea o Concurrente, una novedosa orientación de las fases de diseño y desarrollo de productos y procesos, de acuerdo con la cual en lugar de llevar a cabo estas actividades secuencialmente, según el proceder tradicional de la Ingeniería de Productos y de la Ingeniería de Procesos, se llevan adelante las actividades de una y otra de forma simultánea, con lo que puede tener lugar un importante acortamiento del tiempo total de desarrollo, además de generarse sinergia entre las actividades que se verán así, mútuamente favorecidas; se trata, pues, de un instrumento de un valor incalculable para la reducción de tiempos en las distintas etapas de la cadena de valor que afectan al desarrollo y mejora del producto y su producción. Un caso muy claro de cuanto estamos diciendo fue el vivido precisamente por Toyota. El sistema de fabricación JIT, implantado por ellos mismos, con su flexibilidad y reducción importante de lead time, en la segunda mitad de los años 70 estaba más que consolidado en esta firma, lo cual llevó a la misma a efectuar la fabricación completa de un automóvil en algo más de un día, pero el proceso de venta, gestionado por otra empresa perteneciente a Toyota, desde que se cerraba y tramitaba el pedido hasta que se entregaba al cliente el vehículo, suponía un mínimo de 15 días y podían sobrepasar los 25. Este evidente contrasentido, echaba por tierra los frutos de la intensa labor de aceleración de plazos en todo lo referente a la producción, así que entrada la década de los 80, Toyota decidió implantar para la labor comercial, una política acorde con las importantes mejoras que se habían obtenido en la producción; para ello comenzó por fusionar las dos empresas (1982), impulsó una fuerte reorganización en las ventas, que pasaron a estar en conexión directa con la demanda, e implantó la misma filosofía de tratamiento por pequeños lotes, incluso unitarios, que tan buenos resultados había dado en la producción, en sustitución del tratamiento por lotes importantes que utilizaba anteriormente; además, se vincularon directamente, vía informática, los programas de ventas con los de fabricación, acortando o suprimiendo eslabones en la tramitación. Esta serie de medidas trajo una progresiva reducción del lead time global por automóvil (incluido el correspondiente a la fabricación), de forma que a finales de la década de los 80 era ya inferior a una semana. No olvidemos que las reducciones de lead time, además de las ventajas directas de reducción de plazos de entrega y niveles de stock, entre otras, acarrean además ventajas indirectas importantes, tales como la satisfacción de los clientes.

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Pero volviendo a centrarnos exclusivamente en la producción, si repasamos las características esenciales de la gestión basada en la lean production o producción ajustada que hemos analizado en epígrafes anteriores, veremos siempre el tiempo, como un elemento característico de reducción de costes, productividad, y por tanto ventaja competitiva y, en algunas ocasiones, incluso pasa a ser un elemento decisivo para poder llevar a la práctica tales sistemas de gestión, como es el caso de: 1) La preparación de máquinas y cambio rápido de producto en un proceso. La reducción de tiempo es ahí indispensable para proceder a una producción en lotes pequeños o mezclada. Según se ha expuesto, la reducción de tiempo que las técnicas modernas de preparación han supuesto, ha sido muy importante: desde varias horas a menos de 10 minutos. 2) Reducción de los plazos de producción, pasando de los correspondientes a grandes lotes a pequeños o unitarios, en aras de una producción que pudiera poner a disposición de los clientes, más variedad de productos más rápidamente, lo que además de la satisfacción del cliente, redunda en menores stocks, menor coste. 3) El sistema Kanban está concebido para el enlace directo y, sobre todo rápido de las necesidades de producción o suministro de los diferentes procesos, y por tanto de acuerdo con la filosofía JIT. 4) Las directrices de gestión que siguen esta filosofía se inspiran por otra parte en el sistema pull, que exige comunicar una gran flexibilidad para responder directa y rápidamente a la demanda; una vez más la rapidez adquiere un carácter fundamental. 5) Además, no olvidemos, para terminar, que el objetivo fundamental de la filosofía que impulsó Ohno, era la de combatir los siete grandes despilfarros; pues bien, en todos ellos el tiempo resulta, en definitiva, un elemento esencial: a) Sobreproducción: supone un empleo de tiempo en tareas no necesarias. b) Tiempos de espera: evidentemente se trata directamente de un despilfarro de tiempo. c) Transportes innecesarios o con trayectos innecesariamente largos: suponen un tiempo asimismo innecesario añadido al de producción. d) Sobreprocesamiento o proceso inadecuado: la ingeniería de métodos se ocupa de desarrollar y mejorar los procesos y la forma en que se miden las mejoras, es precisamente por el tiempo de cada actividad del proceso; el objetivo del estudio de métodos de trabajo es, precisamente, reducir este tiempo. En la actualidad existen incluso, movimientos «predeterminados» tabulados con sus tiempos, que pueden encajarse para ir componiendo el proceso de producción, con el objetivo evidente de que el tiempo total se minimice. e) Stocks: las existencias suponen un despilfarro por el hecho de estar un tiempo inmovilizados a la espera de ser utilizados. f) Movimientos innecesarios: todo movimiento implica un empleo de tiempo, y si resulta innecesario, no cabe duda de que nos encontramos ante un despilfarro de tiempo. Los estudios de movimientos y las citadas tablas de tiempos de movimientos predeterminados constituyen una forma adecuada de racionalizar los movimientos y reducir sus tiempos y, por supuesto, eliminar los movimientos innecesarios y sus tiempos.


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g) Calidad: cada pieza defectuosa comporta, entre otras cosas, la pérdida de tiempo correspondiente a subsanar el defecto o producir otra nueva. La competitividad, que exige alta productividad y bajos costes, está teniendo pues, en el factor tiempo un elemento decisivo, sobre todo desde la llegada de las primeras crisis económicas de la era actual, en los años setenta. Éstas supusieron el final de los mercados en permanente crecimiento y por supuesto de los que no tenían competencia. Sobrevino la necesidad de «atraer» el mercado y llegó la variedad y personalización de los productos, cuya producción sólo podía afrontarse con las tesis de Toyota: evitar por encima de todo los despilfarros y afrontar la producción en pequeñas series de producción variada e incluso personalizada, imponiendo las necesarias dosis de flexibilidad y rapidez en la preparación de máquinas, siendo así que el tiempo juega en todo ello, nuevamente, un papel relevante. Y he aquí que estamos asistiendo a una etapa en la que reducir lead times se convierte en una fuente segura de competitividad y de satisfacer a los clientes. Para terminar, haremos mención de los factores clave para aprovechar el tiempo como fuente de ventaja competitiva: • Organización de los procesos con orientación al producto, minimizando o eliminando recorridos y esperas, y situando próximos los componentes a relacionar y lograr, en definitiva, una gran fluidez. • Mejorar los procesos (estudio de métodos) y reducir en consecuencia los tiempos de ejecución. • Reducir al máximo los tiempos de preparación de máquinas para el cambio de producto. • Trabajar en lotes unitarios o pequeños de producción con el nivel de variedad conveniente. • Toma de decisiones descentralizada. Los operarios deben poder decidir por sí mismos la mejor respuesta a situaciones que les conciernan. • Planificar adecuadamente los suministros y los puntos en que son necesarios. Una vez más Toyota presenta un ejemplo claro de ello: un proveedor que recibía pedidos de lotes de componentes de Toyota tardaba 15 días en suministrarlos. Ante esta situación, Toyota redujo primero el tamaño de los lotes pedidos, y luego los puntos de la fábrica a donde iban destinados, para finalmente reducir las necesidades globales del componente en cuestión por disminución de existencias en proceso. El resultado fue una progresiva reducción del plazo de suministro de cada pedido, que llegó a ser de un solo día. • Asegurar al máximo la calidad de los productos y el buen funcionamiento de las máquinas y equipos de producción. Los paros y las piezas defectuosas suponen una lamentable pérdida de tiempo. • Rapidez en la innovación y en su transmisión a la cadena de valor (la Ingeniería Simultánea resulta un buen instrumento para ello, ya que llega a solapar etapas). En este sentido se da el dato curioso de que en Japón se dan innovaciones de menor entidad pero con más frecuencia que en los países occidentales. • Aplicar, finalmente, todas las posibles reducciones de tiempo que hemos expuesto, a otros departamentos además del de producción, para disponer así de una organización moderna y flexible para la empresa entera.

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5.12. LA PREPARACIÓN RÁPIDA DE MÁQUINAS: UNA HERRAMIENTA LEAN, REQUISITO PREVIO INDISPENSABLE Si algo ha debido sufrir un cambio espectacular para poder implantar la nueva filosofía de gestión de la producción JIT, que implica lotes reducidos de producción mezclada de productos variados, es precisamente el tiempo que debe estar detenido un proceso para poder preparar sus equipamientos para la producción de una nueva variedad de producto. Las técnicas «SMED» han permitido cambios muy rápidos de producto (pocos minutos de tiempo para cambios que anteriormente requerían horas), realizando fuera del tiempo de preparación todo cuanto podía llegar a hacerse antes o después, y mejorando al máximo las operaciones que se desarrollan durante el tiempo de cambio. Shigeo Shingo, ingeniero que ha desarrollado el sistema, explica que Toyota le encargó que investigara cómo Volkswagen había logrado cambiar en dos horas la matriz de una prensa, que pesaba 1.000 Tm, cuando ellos requerían cuatro. A los seis meses, el equipo de Shingo había ya rebajado a 90 minutos este tiempo, pero fruto de un enfoque totalmente nuevo, se sucedió finalmente el cambio en ¡tres minutos! origen de las técnicas SMED (Single Minute Exchange of Die), acrónimo que significa cambio de matriz en un tiempo de un solo dígito en minutos, es decir, en menos de diez. El tiempo, este factor que supone una importante fuente de ventaja competitiva en la actualidad, según acabamos de exponer, es indispensable que se reduzca al máximo para las operaciones a efectuar para el cambio de la producción de una variedad de producto a otra, si pretendemos implantar los sistemas de producción flexible que preconizan las directrices de gestión actuales; se trata de una necesidad tan importante que no hemos dudado de calificarla de requisito previo a cualquier posibilidad de implantar una producción flexible con variación frecuente de lote de producción. En efecto, el tiempo de preparación de máquinas para cambiar de modalidad de producto ha debido sufrir un descenso espectacular para lograr los objetivos que se pretenden en la gestión JIT (recuérdese que se ha dicho que se han llegado a rebajar a menos de 10 minutos, tiempos de varias horas); la flexibilidad que exige la producción de una amplia (o incluso muy amplia) variedad de modelos, el que se lleve a cabo en la modalidad mezclada en pequeños lotes (o incluso en lotes de una unidad) de producto para evitar stocks y otros despilfarros, junto a la flexibilidad para adaptarse a la demanda, puede exigir cambios continuos de producto en el proceso. Solo de esta manera podrá evitarse la tendencia a tratar de producir, «a lo tradicional», grandes series de producto estandarizado para lograr economías de escala que reduzcan los costes, en lotes de elevado tamaño, cuyo cálculo responde a las fórmulas del llamado «lote económico», en el que el tiempo de preparación de máquinas y el coste que supone son determinantes. El lote, para los sistemas de producción ajustada, debe venir impuesto por la demanda del proceso siguiente, según sabemos sobradamente. Los sistemas de Cambio Rápido de Utillajes, denominados en terminología anglosajona Rapid Tool Setting (RTS), tuvieron su origen en los trabajos que Toyota encomendó al ingeniero Shigeo Shingo, a fin de reducir dichos tiempos, ya que como se ha dicho, resultaba esencial lograrlo para implementar su filosofía de gestión. Cuando habla de SMED, Shingo considera que no debe tratarse como una técnica, sino como un enfoque o filosofía que supone un cambio generalizado de actitud. Por otra


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parte, como reza su nombre, el enfoque SMED, cuya traducción podría ser «cambio de matriz en minutos de un dígito», trata de lograr reducciones de tiempos de cambio para la preparación de fabricaciones de un solo dígito, es decir, como mucho inferiores a 10 minutos. El sistema se ha ido implantando en todas las empresas en las que su tipo de producción y los sistemas de gestión adoptados lo exigían, en Japón y en el resto del mundo. Las etapas fundamentales para la implantación de las técnicas con este enfoque son las que siguen la secuencia:

1) Separar las operaciones que deben hacerse a máquina parada (MP) de las que pueden hacerse con la máquina en marcha (MM). 2) Tratar de transformar el mayor número posible de las que se hacen a máquina parada, a operaciones con máquina en marcha. 3) Simplificar las operaciones (eliminando todas aquellas que sea posible) y reducir los tiempos de las que exigen parada de máquina; asimismo, será conveniente, en especial, suprimir ajustes manuales y operaciones de fijación sustituyéndolas por dispositivos de encajado rápido o automático. 4) Las operaciones (sobre todo a MP) que queden después de las etapas anteriores y sus tiempos, no han de llevarse a cabo, necesariamente, de forma secuencial; algunas o incluso muchas, es posible que puedan efectuarse de forma simultánea (en la misma línea que la filosofía de la Ingeniería Simultánea), obteniendo, de esta manera, una nueva ganancia de tiempo.

El resultado que progresivamente fueron dando las técnicas basadas en el SMED con la preparación de prensas, permitieron promover la utilización de técnicas similares en otros campos de la industria y para todo tipo de utillajes, más allá de los cambios en las prensas. La aplicación de las técnicas de cambio rápido de utillajes se han extendido en la actualidad por doquier y han traído importantes ventajas a los procedimientos de producción, tales como: • La posibilidad de programar fabricaciones combinadas de pequeñas cantidades de producto variado, sin incurrir en costes excesivos. • Aumentar la tasa de utilización y por tanto el rendimiento de las máquinas, ya que se reducen drásticamente los tiempos de paro. • Simplificar y automatizar al mismo tiempo que se lleva a cabo la reducción de las actividades que comportan las operaciones de cambio de útiles, lo que supone poder emplear personal menos cualificado. • Posibilidad de realizar cambios en el programa de producción e intercalar trabajos con rapidez sin incurrir en graves perjuicios. • Obtener una respuesta más rápida del comportamiento del sistema e información más rápida acerca de problemas derivados de la preparación o ejecución posterior del trabajo en máquina y de posibles defectos en el producto y, por tanto, poder llevar a cabo acciones correctivas, con mayor celeridad. Un elemento de especial importancia que permite llevar a cabo operaciones de tipo MM (máquina en marcha) que normalmente se harían como MP (a máquina parada), objetivo fundamental de las técnicas RTS, es el desarrollo de útiles o dispositivos intermedios donde montar los que sustituirán a los que aún se están utilizando en la máquina en marcha; por ejemplo, si durante la operativa MM, se está utilizan-

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do una bancada sobre la que se ha dispuesto un útil que está trabajando, puede disponerse de una segunda bancada o de un asiento doble sobre la primera, para montar el utillaje a emplear en la producción que aún se está preparando. Otros elementos importantes son los que permiten reducir al mínimo los tiempos de las operaciones a realizar como MP; ya se ha comentado en este sentido, la importancia de sustituir el correcto reglaje de la posición del útil a montar, por un «encaje automático» y sin errores, así como los laboriosos sistemas de atornillar o similares, por otros de sujeción rápida y eficaz. Ello nos lleva a clasificar en cinco las actividades a llevar a cabo en todo sistema RTS, con indicación de si se hace preferentemente a MM o a MP, como se ilustra en la Figura 5.17. El análisis de las operaciones que componen un proceso de cambio de útiles, la conversión de las del tipo MP a tipo MM y sobre todo la simplificación o eliminación de operaciones tipo MP o MM, es decir, las etapas 2 y 3 del proceso expuesto anteriormente para de implantación de las técnicas RTS, pueden llevarse a cabo registrando y analizando las correspondientes a cada una de las cinco reflejadas en el cuadro anterior, en un documento como el que se muestra en la Figura 5.18. Este documento debe realizarse, como nos recomiendan las técnicas de mejora de métodos, es decir, primero para el método actual y luego en un segundo documento exponer el que se propone como mejorado, con los tipos (MM o MP) y tiempos de cada operación del cambio de útiles. 6(&8(1&,$

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Figura 5.17. Tipos de operaciones básicas en el cambio de máquinas. 1 2S

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Figura 5.18. Documento para el registro de las actividades de cambio rápido, tipo y tiempo.


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Como ya se ha comentado, las operaciones de posicionamiento y fijación por un lado y ajuste-reglaje por otro son las que pueden y deben tratar de simplificarse al máximo, especialmente si se hacen en régimen MP. La utilización de dispositivos estandarizados, bancadas de asiento con coordenadas predeterminadas y montajes tipo «cassette» y otros dispositivos similares, permiten alcanzar estos objetivos. Es asimismo importante disponer de los elementos de trabajo para poder actuar rápidamente y sin necesidad de efectuar largos recorridos por parte de las personas involucradas. La estandarización de componentes es asimismo de gran importancia. En la Figura 5.19, puede apreciarse el efecto de las etapas que componen el cambio rápido y el resultado final de la combinación de todas ellas.

Figura 5.19. Etapas de la progresión en el cambio rápido.

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El resultado de la citada combinación de las actividades de cada etapa se puede apreciar comparando el lead time inicial LT0 y el resultante al finalizar todas ellas, LT3, mucho menor que el anterior.

5.13. LAS «5 S»: LA BASE PARA LAS IMPLANTACIONES EFICIENTES Los sistemas productivos cuya implantación se pretende llevar a cabo bajo los principios de la producción ajustada y, por tanto, basándose en evitar actividades y consumo de recursos innecesarios, ven muy favorecidos sus objetivos con la implantación de un programa «5 S», cuya aportación a la mejora de la eficiencia es directa y total; en efecto, como se verá, este programa presupondrá organización, orden, limpieza, estandarización y disciplina, actividades (y actitudes) éstas, que favorecen el ahorro de recursos y actividades inútiles y, desde luego, suponen eficiencia. Los sistemas productivos en los que está aplicado el just in time, aplican a su vez de forma sistemática los programas 5 S. En particular, las técnicas de preparación rápida de máquinas que acabamos de exponer disponen de un aliado valiosísimo con este programa, ya que no se comprendería un sistema de preparación rápida con actividades especialmente concebidas para ello y que, en la práctica, al ir a buscar una herramienta o un útil, ¡no se encontrara! De hecho, no se concibe un sistema de preparación rápida sin un programa 5 S, implantado conjuntamente con el mismo. Las actividades básicas de un programa 5 S son cinco, correspondientes a otras tantas palabras que en la fonética japonesa comienzan con S. Son las siguientes: • Seiri: Organización: disponer los puestos de trabajo con los elementos que le son propios y eliminar aquellos que no tienen utilidad en o cerca de los mismos y estorban. Un sistema muy empleado para ello, consiste en adherir etiquetas rojas a todos aquellos elementos que sospechamos que no deberían estar en el puesto de trabajo y esperar un tiempo prudencial para deducir finalmente, cuáles han desaparecido (porque han sido utilizados) y aquellos que no se han tocado. • Seiton: Orden: los elementos que componen el puesto de trabajo, una vez ya se han «organizado», es decir, que los que se hallan en el puesto o cerca de él, deben estarlo y son útiles, deben ahora ordenarse, de forma que se pueda identificar rápidamente la ubicación de cualquiera de ellos por su naturaleza. • Seiso: Limpieza: todos los elementos que componen el lugar de trabajo deben estar permanentemente limpios y en orden de funcionamiento. La limpieza ha pasado en la actualidad a ser una de las tareas del propio trabajador productivo, con las nuevas tendencias en la gestión del mantenimiento, el denominado TPM. • Seiketsu: Estandarización: los procedimientos para alcanzar los objetivos de las tres primeras S, deben dotarse del método adecuado para que puedan implantarse con la máxima facilidad posible y cuando se consideren suficientemente correctos, será importante su estandarización para asegurar su correcta aplicación.


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• Shitsuke: Disciplina: a fin de que las tres primeras S se lleven a cabo, de acuerdo con los procedimientos estandarizados, y se repitan éstos cada vez que corresponda y no solo cuando el tiempo y la motivación «lo permitan», será conveniente completar el programa 5 S con la disciplina necesaria.

5.14. LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN MULTIPRODUCTO. CARACTERÍSTICAS Para completar la panorámica de la produccióny su gestión, vamos a hacer referencia a las líneas de producción para distintos tipos o modelos de producto, las líneas multiproductos. La solución más simple para la implantación de una producción con una variedad de productos más o menos amplia, es la implantación con una distribución tipo taller que, como sabemos, está especialmente concebida para ello; cada producto sigue la ruta que le conviene dentro de la planta, sin más; el problema estará, en todo caso, en determinar cómo programar la secuencia de órdenes de fabricación, de lo que nos ocuparemos en el próximo capítulo. Sin embargo, vamos a tratar de implantar ahora una producción multiproducto en flujo y avanzando los distintos productos unidad a unidad, siempre que sea posible, es decir, de acuerdo con el pensamiento lean. Cuando un sistema productivo tiene que abordar la producción de una variedad de productos, puede optar por disponer de una línea o planta separada para cada uno o llevar a cabo la implantación de líneas o plantas multiproducto; en éstas, a su vez, el producto cuya producción se está llevando a cabo en un momento dado puede ser único (al terminar el lote y tras un cambio rápido, se pasa a la producción de otro) o bien puede tratarse de una producción mezclada en la cual se lleva a cabo la producción de distintos productos en un solo lote. ¿Cómo dilucidar si conviene llevar a cabo la producción en líneas separadas o en una planta multiproducto? Los criterios son diversos y pueden aplicarse de forma «escalonada» (uno lleva al otro): 1. Ante todo, se determinará si los productos cuya producción se plantea llevar a cabo en una línea multiproducto, son suficientemente compatibles técnicamente para ello. Es evidente que si se trata de una implantación tipo funcional o por talleres, la elevada flexibilidad de que está dotada permitirá llevar a cabo una amplia gama de productos con variaciones importantes entre ellos, mientras que en una implantación en flujo, los modelos a producir en ella han de tener una homogeneidad mucho mayor. Han de poder agruparse en una «familia». 2. Una vez comprobado que la producción de una gama de productos puede llevarse a cabo en una línea multiproducto, cabe preguntarse si conviene hacerlo. Ello dependerá de: a) Relación carga/capacidad de cada tipo de producto, ya que si varios de ellos tienen suficiente similitud para llevar a cabo su producción en una única línea, pero la carga de cualquiera de ellos (es decir, la producción planificada) está a un nivel similar a la capacidad (producción que puede

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llevarse a cabo), el producto en cuestión saturará por sí solo la línea y ya no hará falta plantearse combinar su producción con otros. b) Nivel de variedad del producto, ya que, en efecto, la necesidad de implantar una línea multiproducto dependerá mucho de la amplitud de la gama. Con pocas variantes de producto podrá implantarse una línea para cada uno, mucho más fácilmente que cuando son muchas o muchísimas las citadas variantes, es decir, que un producto con tres modelos de productos tendrá más facilidad para implantarse en líneas monoproducto o dedicadas, que con muchos más modelos. c) Nivel de inversión y espacio ocupado. Aunque varios productos tengan la posibilidad técnica de llevar a cabo su producción en una línea multiproducto y la carga de cualquiera de ellos sea suficientemente baja como para aconsejarlo, puede decidirse finalmente que se llevarán a cabo en líneas dedicadas (implantación mucho más simple), si los equipos cuya inversión habrá que hacer varias veces por hallarse presentes en varias de las líneas y el espacio mayor que se ocupará, no son preocupantes. 3. Finalmente, quedan los condicionantes de la propia implantación, ya que problemas como el cambio rápido de herramientas, útiles y materiales que exigirá una línea multiproducto para llevar a cabo la producción de varios productos distintos en ella, no deben ser, asimismo, preocupantes. Hay que recordar que una línea dedicada puede obviar éste y otros problemas.

El «nivelado» de la producción multiproducto Para llevar a cabo la producción multiproducto en flujo regular y constante, en pequeños lotes que combinen todos los productos —ajustándose con ello al lean management— será conveniente una programación «nivelada». Mediante el nivelado o leveling se producirán, durante un periodo de tiempo dado, las cantidades previstas para cada producto de una gama multiproducto, en pequeños lotes que luego se repetirán hasta completar la cantidad planificada, alternado estos pequeños lotes. Esto supone que si, por ejemplo, al cabo de un mes hay que producir unas cantidades Qa de un producto A, Qb de otro B y Qc de otro C, deberá programarse la producción de pequeños lotes tales como qa unidades de A, qb unidades de B, qc unidades de C y de nuevo qa unidades de A, etc., de forma que al final se produzcan las cantidades planificadas, es decir, que Qa = Yqa; Qb = Yqb; Qc= Yqc. Con el nivelado de la producción de una gama de productos, se podrán alcanzar las ventajas de la producción en pequeños lotes (plazos cortos con ausencia de stocks, sobre todo) incluso con una implantación en flujo, atendiendo mejor las necesidades de los clientes de los distintos productos, sin anticiparse ni retrasarse con ninguno de ellos. Así pues, partiendo de los pedidos acumulados en el sistema o de una planificación agregada de artículos a producir basada en previsiones, en ambos casos con un cierto alcance temporal, nuestro problema es convertir las cantidades más o menos grandes de cada variedad de producto fruto de tales planes de producción, en una


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programación de órdenes de producción real, basada en una secuencia nivelada de pequeños lotes de cada variante, ajustada para un periodo corto de tiempo. Esta secuencia de pequeñas cantidades de cada variante de producto, repetida tantas veces como sea preciso, constituirá la serie básica nivelada que, luego, ajustaremos a una programación real efectiva en lo que denominaremos patrón de rotación. Veamos cómo obtenerlos. Comenzaremos por la serie básica nivelada: Supongamos que tenemos que producir tres variantes de producto: A, B y C. Supongamos también que en la planificación agregada, que alcanza un mes de producción, las cantidades previstas para los tres artículos, son: QA = 500; QB = 600; QC = 300 La cantidad total a producir sería de: Q = 500+600+300 = 1.400 unidades Supongamos ahora que la cantidad total de tiempo disponible para la producción durante el mes, fuera de: T = 250 horas = 15.000 minutos Tratemos ahora de encontrar la serie básica nivelada a producir repetidamente, cuya producción acumulada reproduzca la planificación agregada del periodo T para cada uno de los artículos, es decir, 500 unidades de A, 600 de B y 300 de C. Es decir, lo que se pretendía y se mostró en la Figura 14.1, al pasar del cuadro B –planificación agregada de cada artículo– al cuadro D –programación de lotes pequeños de cada artículo, a producir repetidamente, hasta reproducir la totalidad de la programación agregada. Para ello habremos de dividir los volúmenes de cada artículo en la planificación agregada por la mayor cantidad posible —la misma para todos ellos— para que resulten cantidades de los citados artículos, mucho menores, pero proporcionales a los volúmenes de la planificación agregada; es decir, hemos de dividir éstos por su máximo común divisor (MCD), cuyo valor es 100, en este caso. Si identificamos este valor como M, se dará: QA = 5 x M; QB = 6 x M; QC = 3 x M Lo que supone que la serie básica nivelada se compondrá de 5 unidades de A, 6 unidades de B y 3 unidades de C y se repetirá M veces (100) para reproducir la planificación agregada, lo cual podemos comprobar ya que, repitiendo 100 veces la producción de estos pequeños lotes de la serie básica nivelada, se reproducen los valores de 500 unidades de A, 600 de B y 300 de C, que componen la planificación agregada. La serie básica nivelada será pues: A-A-A-A-A-B-B-B-B-B-B-C-C-C Como podemos observar, se compone de 14 artículos que una vez producidos, volverá a iniciarse su producción y así sucesivamente hasta cien veces. En general, las cantidades de cada artículo que compondrán la serie básica nivelada, serán: Ni = Qi / M, siendo M el MCD de las Qi (y siendo i un artículo cualquiera) La serie básica se compondrá, pues, de un total de artículos igual a: N =ƙNi La serie básica tendrá, a su vez, un tiempo de ciclo total de: CSB: T / M En el caso utilizado como ejemplo, CSB = 250 x 60 / 100 = 150 minutos

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Antes de proseguir, señalaremos que el problema que puede surgir con la determinación de la serie básica es que el máximo común divisor de las cantidades Qi sea muy pequeño, por la disparidad de los valores de las Qi, con lo que la serie básica nivelada no se compondría de pequeños lotes de cada artículo (en el ejemplo utilizado no ha sido así, pues 500, 600 y 300 tienen un máximo común divisor suficientemente elevado). Así por ejemplo, supongamos que las cantidades Qi fueran: 520, 630 y 280; en tal caso hubiera sido muy difícil encontrar una serie básica de pocas unidades de cada artículo que, repetida, diera lugar a estas cantidades, con lo que el objetivo del nivelado no se alcanzaría. Para resolverlo hay dos enfoques: a) Si las cantidades planificadas son tan solo aproximadas (por ejemplo, fruto de previsiones), podemos tratar de ajustarlas a cantidades que den lugar a un máximo común divisor de Qi elevado: por ejemplo, ajustar las cantidades de 520, 630 y 280 anteriores a las 500, 600 y 300 que hemos utilizado en la elaboración de la serie básica nivelada. b) Si no conviene alterar la planificación agregada (por ejemplo, si nos basamos en pedidos en firme), se pueden buscar las cantidades inmediatamente inferiores a las programadas que faciliten determinar un máximo común divisor elevado y, luego, en una serie final, programar la producción de las «colas» (restos de producción hasta alcanzar la planificación total). Por ejemplo, en el caso de tener planificadas las cantidades 520, 630 y 280, podríamos partir de una planificación de 500, 600 y 250 unidades respectivamente y, al final, programar la producción de 20 unidades de A, 30 de B y 30 de C que faltan. Por otra parte, la forma de llevar a la práctica esta programación, que daría lugar al que hemos llamado patrón de rotación, dependería del objetivo del sistema en cuanto al tamaño de los lotes de producción. En efecto, podemos programar una producción con mezcla total de modelos (mezclada), tratando de hacer siempre una sola unidad de cada uno o, por el contrario, plantear la producción de series cortas de cada artículo (series monomodelo). Varios son los factores que pueden influir en la decisión. Así por ejemplo, si hay pocas variantes de producto y, además, se requieren unos ciertos tiempos de preparación para cada uno, lo mejor es hacer series monomodelo que además, es más sencillo. Pero, con una fuerte variedad de artículos y, sobre todo, si apenas hay tiempos de preparación, es mejor la producción mezclada. En el caso especial de que cada artículo fuese distinto por ajustarse totalmente a un pedido personalizado, ésta sería la opción a elegir. Veamos, con un ejemplo basado en la serie básica alcanzada anteriormente (AAAAABBBBBBCCC), cómo obtener el patrón de rotación para ambas opciones de programación de las órdenes de producción: a) Producción mezclada o con mezcla de modelos: El patrón de rotación se obtendrá de mezclar al máximo la serie básica nivelada AAAAABBBBBBCCC, distribuida regularmente, tal como sigue: A A A A A B B B B B B C C C


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Y tomando ahora unidades de los artículos, columna a columna (toda la primera columna ABC, luego la segunda AB, etc.). Ello daría el patrón de rotación: A-B-C-A-B-A-B-C-A-B-A-B-C-B que sería la producción a programar, que se iría repitiendo hasta cien veces, tal como hemos determinado. b) Producción en series monomodelo: Ahora plantearíamos la opción contraria: en lugar de mezclar más la serie básica nivelada, la «dezmezclaríamos» al nivel conveniente, agregando varias de ellas en una sola. ¿Cuántas series básicas entrarían ahora en cada patrón de rotación? Dependería del objetivo a alcanzar. Por ejemplo, un objetivo correcto y frecuente es llegar a producir todos los artículos al cabo de cada jornada. En el ejemplo utilizado anteriormente, con una serie básica nivelada AAAAABBBBBBCCC, cuyo tiempo de ciclo total era de 150 minutos, si suponemos que la jornada tiene una duración de 10 horas (600 minutos), ello permitiría producir: 600 / 150 = 4 series básicas, lo que supone, en nuestro caso, producir con un patrón de rotación constituido por una serie de 5 x 4 = 20 artículos A, luego otra de 6 x 4 = 24 artículos B y, luego, una tercera con 3 x 4 = 12 artículos C.

Colección: Monografías Serie: ADMINISTRACIÓN / MARKETING Otros títulos publicados: -

Diseño integral de plantas productivas Diseño y organización de procesos con implantación… El producto. Análisis de valor El talento Gestión de la calidad total Gestión de proyectos. Producción por puestos fijos Gestión del mantenimiento de los equipos productivos Gestión económica de la producción La gestión de stock. Modelos La producción. Procesos. Relación entre productos… La tecnología Logística. Gestión de la cadena de suministro Los servicios. Gestión de los procesos de servicios Planificación de la producción Procesos en flujo flexible lean Procesos en flujo pull y gestión lean Producción pasada en la tipología de productos y materiales Talento, tiempo y tecnología

ISBN 978-84-9969-354-5

Gestión de La Producción Modelos Lean Management

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