LA CULTURA Y LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA APLICADA CULTURA ORGANIZACIONAL DEFINIDA Shein da una definición definición más amplia de cultura como a) un patrón de supuestos básicos b) inventada, descubierta y desarrollada por un grupo determinado c) a medida que afrontar sus problemas de adaptación externa e integración interna d) que a funcionado lo suficiente para considerarla válida y, en consecuencia e) se enseña a los nuevos miembros como la f) forma correcta de percibir, pensar y sentir. En otras palabras , la cultura de una organización es un sistema social que se basa en un conjunto central de convicciones y valores, y en que se desarrolló o aprendió como consecuencia de los esfuerzos de la organización a través del tiempo para af rontar su entorno. Posteriormente, shein señala que existen tres niveles a través de los cuales puede comprender la cultura de una organización • Artefactos visibles valores • supuestos inconscientes •
CULTURA Y VALORES La cultura es un modelo de creencias y expectativas que se mantienen en común y profundamente los miembros de una organización. A su vez, esas convicciones dan lugar a los valores, la situación ideal de ser, que abrigan la compañía y sus integrantes. Estos valores originan normas situacionales. La forma cono hacemos las cosas por a quí que se evidencian en el comportamiento observable. Luego dicho comportamiento normativo se convierte en la base para la validación de las creencias y los valores desde los cuales se originaron las normas MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL Deal y Kennedy (1982) desarrollaron los primeros cuatro modelos de cultura organizacional, y son los siguientes: .Cultura Machista: Es esta una cultura individualista que toma altos riesgos donde el entorno proporciona retroalimentación rápida acerca de si las ac ciones fueron correctas o incorrectas. Cultura del Trabajo Arduo: En este tipo de cultura la regla es la diversión y la acción. Los empleados asumen pocos riesgos e incluso unos cuantos proporcionan retroalimentación rápida. Para tener éxito debe mantener un alto nivel de actividades con un n ivel de riesgo relativamente bajo. Cultura de poner en riesgo la compañía. Esta clase de cultura exige decisiones de gran riesgo y pasan varios años antes de que el entorno brinde una retroalimentación clara acerca de si la decisión fue correcta o no. Es una cultura de alto riesgo y retroalimentación lenta. Muchas organizaciones de alta tecnología. Cultura del proceso. Cuenta con poca o ninguna retroalimentación y para los empleados es difícil medir lo que hacen, se concentran en como se hizo el trabajo. Las organizaciones más sometidas a control, entidades gubernamentales. Harrison y Stokes (1990) ofrecen un modelo alternativo que define también cuatro tipos genéricos de cultura organizacional, que son los siguientes: Cultura del poder. Se fundamenta en el supuesto de que una desigualdad de recursos es un fenómeno que ocurre en forma natura, la vida es un juego de ganadores y perdedores bien definidos. Los recursos están distribuidos en forma desigual tales como el dinero, el privilegio, la seguridad y la calidad general de vida. Se necesita un líder fuerte capaz de mantener en equilibrio el sistema, que sea muy firme, pero justos y generosos con sus seguidores leales. Existe una aceptación de la estructura jerárquica de la empresa. Las culturas del poder están ajustadas normalmente a organizaciones empresariales que apenas comienzan, donde los líderes son los únicos que tienen la visión e impulsan el desarrollo de la organización. Cuando las organizaciones crecen y son más complejas, se generan más exigencias que exigen la toma de múltiples decisiones que hacen inefectiva la cultura del poder.
Cuando las culturas del poder se manejan en forma deficiente estás son reguladas por el temor, con abuso del poder para ventajas personales de los líderes y sus seguidores, a menudo con muchas intrigas políticas y conflictos internos. Cultura del rol (burocracia). La cultura del rol sustituye racionalmente estructuras y sistemas derivados del poder puro. El trabajo se logra a través de la regulación de la ley. Los roles se desarrollan de manera que especifiquen las responsabilidades y retribuciones potenciales de cada persona y se instalan los sistemas apropiados para asegurar que esto se haga de manera justa. El control es remoto, a través de sistemas de delegación en vez de hacerlo mediante el poder personal del liderazgo máximo. La cultura del rol bien manejada proporciona estabilidad, justicia, y eficiencia. Las personas están protegidas de decisiones arbitrarias tomadas en la cima, y pueden dedicar sus energías a tareas en vez de la autoprotección, puesto que el trabajo es rutinario se hacen eficientes. Las manejan una serie de reglas impersonales como verificaciones y balances. Cuando surgen nuevos problemas se desarrollan soluciones sistémicas y se incorporan a los planes operativos. Su gran debilidad organizacional esta relacionado con los planes operativos que por ser impersonales e inflexibles tienden a ahogar la innovación y creatividad de los empleados. Cultura del logro. En este tipo de cultura todas las personas desean hacer contribuciones significativas a su trabajo y a la sociedad y disfrutar su interacción con los clientes y compañeros de trabajo. Satisfacción por la labor bien realizada y la interacción enriquecedora con los compañeros de trabajo contribuyen las verdaderas retribuciones importantes para las personas y el trabajo debe ser organizado para permitir las retribuciones intrínsecas y las interacciones satisfactorias. Una organización de logros tiene reglas y estructuras y trabaja para servirle al sistema en vez de convertirse en un fin de si misma. En esta cultura se deben desarrollar situaciones de trabajo que comprometan a las personas de manera seria, que les ayuden a sentir que están contribuyendo al logro de una meta importante, articulada dentro de una clara formulación de la misión, que permite que las personas se organicen en equipos de trabajo por autogestión con gerentes disponibles para brindar apoyo y asistencia técnica cuando sea necesario, donde la comunicación es abierta y donde las personas tengan la oportunidad de aprender y crecer a nivel laboral. En la cultura del rol el poder se concentra en crear la misión y monitorear su obtención. La parte negativa de esta cultura es la dificultad para mantener la energía y el entusiasmo inicial, también depender demasiado de la visión común en el momento de la organización del trabajo al no prestar suficiente atención al desarrollo de sistemas y estructuras útiles. Cultura del apoyo. Esta clase de cultura depende de la confianza y el apoyo mutuos que constituyen la base fundamental de la relación entre el individuo y la organización. Las personas deben ser valoradas como seres humanos, no solo como contribuyentes del trabajo u ocupantes de roles organizacionales. Estimulan el calor humano pero no el entusiasmo. Las personas trabajan en organizaciones de apoyo porque se interesan profundamente en los individuos para quienes trabajan, establecen relaciones más estrechas con sus clientes y compañeros, con comunicación abierta y de apoyo. La armonía es un valor importante, se evitan las confrontaciones. Es poco utilizada en organizaciones occidentales, los comportamientos normativos de esta cultura no son valiosos con respecto a las otras 3 culturas. La debilidad de la organización de apoyo esta en el compromiso interno con sus propios miembros y no en el compromiso con el logro de tares externas, sus fortalezas están en la formación y desarrollo de sus integrantes y en la satisfacción de necesidades humanas importantes. El modelo de Harrison y Stokes, define la búsqueda de elementos distintivos en cada organización con respecto a las cuatro culturas señaladas, donde las organizaciones poseen un perfil basado en su dependencia relativa de cada una de las cuatro categorías. Este un modelo que esta más relacionado con la realidad de las compañías actuales al proporcionar un instrumento que comienza a comprender la cultura de una organización en particular. La cultura organizacional genera un impacto importante en el momento de llevar a cabo el proceso administrativo en una organización, esta siempre estará presente. Por ejemplo si se va a planificar siempre hay que considerar la seriedad y grado de compromiso con el cual la empresa llevará adelante la planificación. También la necesidad de realizar un examen de conciencia objetivo de la realidad de la organización en aquellas donde su cultura evita afrontar duras realidades. No se pueden adoptar planes operativos anticulturales que son inconscientes con la sabiduría prevaleciente de la organización, siempre se debe revisar la cultura de la organización para facilitar y no interferir con la adopción e implementación de estos planes.
EFECTOS DE LA CULTURA EN LA PLANEACION El impacto de la cultura organizacional en el proceso de planeación y el plan estratégico resultante con considerables. Estos efectos pueden ser directos o indirectos pero, en cualquier caso, se deben comprender y manejar con el fin de conducir un proceso de planeación exitoso y asegurar que de él surja un plan útil. En primer lugar y quizá lo más importante, existe la pregunta de si la organización considerara con seriedad su compromiso con la planeación estratégica. Con frecuencia, las compañías que tienen una fuerte cultura machista en la tipología presentada porDeal y Kennedy , no están dispuestas siquiera a comenzar un proceso de planeación serio. Una segunda influencia de la cultura corporativa en el proceso de planeación se relaciona con el realismo implícito en el proceso. Por lo general, las organizaciones con una cultura que evita confrontar duras realidades hallarán difícil si no imposible de lograr, la necesidad de realizar un examen de conciencia objetivo en las fases de auditoria del desempeño y análisis de brechas del proceso. Un error común en ellas es la creencia de que su propia cultura se puede ajustar a la estrategia, y no al contrario En tercer lugar, las organizaciones con experiencia en tratar con su entorno tendrán presunciones sobre lo siguiente. • Su misión básica • Las metas operativas especificas que se derivan de esa misión • Los medios por los cuales su misión puede ser cumplida • Las formas apropiadas de evaluar el éxito de la organización en el logro de la misión • Cuál es la mejor manera de realizar correcciones a sus p lanes a mitad del camino En cuarto lugar en términos de procesos internos, las compañías tendrán presunciones sobre lo siguiente: • Los mejores sistemas de comunicaciones para analizar en la difusión de la naturaleza del proceso de planeación y el plan mismo, co mo también, el marco teórico conceptual para incluir estas comunicaciones. • Los criterios acerca de a quién se debe incluir y a quién no el proceso de planeación. • El sistema de control que manejará el proceso de planeación. • La naturaleza de las relaciones interpersonales del grupo de planeación. • De que manera manejarán las retribuciones y sanciones por la anticipación y la no participación. • De que manera se manejará lo inesperado. Todos pueden examinar la propia cultura organizacional para hallar los ejemplos necesarios a fin de ilustrar estos seis puntos. Inclusive si la organización nunca ha intentado la planeación estratégica. La cultura organizacional se encuentra presente y se debe comprender y confrontar durante el proceso de planeación estratégica aplicada. Facilitar esta confrontación es una de las tareas más importantes del consultor de la planeación estratégica El rol del consultor, en especial el consultor externo, es asegurar que se consideren los planes que en contra de la cultura de la organización, y que analice por completo el rol de la cultura, especialmente a medida que ejerce impacto en esta última fase. Aunque el proceso de planeación estratégica puede cambiar partes de la cultura, requiere tiempo y esfuerzo CULTURA Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONALES La cultura organizacional ejerce mayor impacto que el proceso y los resultados de la planeación estratégica. Sus consecuencias en la efectividad organizacional general son incluso más profundas Denison proporciona datos sobre las relaciones en sus amplios análisis cuantitativos de la cultura de 34 compañías diferentes mediadas por dos cienstionarios distintos y externos El éxito de éstas organizaciones se midió durante un periodo de cinco años con dos índices financieros importantes retorno sobre las ventas y tasa interna de retorno Con base en sus análisis de extensos datos cuantitativos y cualitativos pertenecientes a estas empresas. Denison concluyo que las diferencias en la cultura organizacional tienen un fuerte impacto en la efectividad organizacional. Aquellas compañías con cultura que se prepararon para un alto involucramiento del empleado y que monitorearon de manera cuidadosa su entorno externo y luego r espondieron con prontitud a los cambios es ese entorno, f ueron claramente más efectivas, en forma inmediata y a largo plazo. Otra característica de las culturas pertenecientes a las organizaciones más efectivas es un claro sentido de misión.
. La cultura organizacional es un factor decisivo en la planeación estratégica y el éxito organizacional, en especial la alta gerencia, consiste en comprender, conformar y manejar la cultura de la organización , los costos de no atenderla son demasiado altos.
CULTURA ORGANIZACIONAL “Lo más difícil de cambiar”
Efectividad Organizacional => E = MC^2 M= Motivación , C = Competencia , 1. 2. 3.
C = Cultura
Puede impedir o promover los cambios. Afecta a la forma en que se lleva a cabo el trabajo Cultura indeseada crea conflicto ( dentro de y entre la gente, resultando una disminución del potencial humano total)
*Cultura: cómo hacemos las cosas aquí (valores, creencias, etc), problema: se produce con los paradigmas (cómo vemos las cosas) La cultura de una organización se refiere a las presunciones y creencias básicas que comparten los miembros de una organización, los cuales operan en forma inconsciente, definen la visión que los miembros de la organización tienen de ésta y de sus relaciones con el entorno y han sido aprendidas como respuesta a los problemas de subsistencia en el entorno y a los propios de la integración interna de la organización. Ejemplo: El servicio público no ve como clientes a las personas, los ve como usuarios, beneficio?, por lo tanto no tienen derecho a un buen trato ni menos a reclamos. Esto se debe al paradigma de que el clientes es quien paga. Cultura: Filosofía que guía a las políticas de una organización hacia sus empleados y clientes. (William Ovehi) -
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Son los valores dominantes compartidos por una organización que son su escenario para lograr el éxito, promoviendo un sentido de dirección común para todos los empleados y guías para el comportamiento (Deal y Kennedy) La cultura organizacional se basa en creencias o valores guías y la formulación de la estrategia deriva de estas actitudes cotidianas (Davis) Conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por la organización (Lawrence y Lorsh) Conjunto de premisas básicas sobre la que se construye el decidir organizacional (Dario Rodríguez)
“CULTURA”
1)
a)
Nivel de lo material y externo de la organización: todas a quellas expresiones y manifestaciones externas de la cultura. En lo material, es la arquitectura de sus edificios, decoraciones, tecnologías de sus artefactos, máquinas empleadas para la producción de bienes y servicios, vestimenta de trabajo en la organización y cualquier manifestación interna de la cultura. Ejemplo: el uniforme de una tripulación, “ el nivel material de la cultura es lo que más se percibe”, se debe considerar adem ás los objetos simbólicos como los slogan, logotipos, colores, cualquiera que represente aspectos de la cultura. Ejemplo: los mormones usan traje y corbata (es su identidad)
2) Formas lingüísticas: Metáforas, narraciones: una saga es una narración histórica que describe los logros y talentos de un grupo y sus líderes, normalmente en términos heroicos. Ejemplo: en la armada naval, la saga es el combate naval de
b)
Iquique. Cuentos narración ficticia inventada para resaltar algún aspecto valioso dentro de la organización. Historias: narraciones basadas sobre acontecimientos verídicos y a veces combinación de realidad y ficción. Jerga propia de la organización: maneras y el uso de términos y palabras que utilizan sólo un tipo de organización. 3)
a)
b)
Héroes, personajes: personas vivas o muertas, reales o ima ginarias que han sabido personificar de manera excelente algún valor de la cultura y que por lo tanto se proponen como modelos de comportamiento. Ejemplo: los 17 chacabucanos en la batalla de la Concepción en la UdeC.
4) Acciones simbólicas: Ritos: conjunto relativamente elaborado, dramático y planificado de actividades aptas para consolidar diversas expresiones culturales en un evento único que se desarrolla por medio de interacciones sociales y por lo general de cara a un público. Ejemplo: mechoneo, aguinaldo. Ceremonia: sistema de ritos conectados en una ocasión o evento singular. Ejemplo: ceremonia de titulación, ritos: discurso, entrega del diploma, etc.
CICLO DE VIDA DE LA CULTURA
I) Profeta: su salud es débil, no se sabe si va a sobrevivir. II) Bárbaro: hace las cosas al lote a lo bruto. III) Constructor: ya está armadito, tiene mejor salud IV) Sinergista: etapa máxima, las personas han dejado de lado sus subculturas individualistas y se juntan como un todo. V) Administrador: mantengo mi cultura, pero mi salud se vuelve más débil. VI) Burócrata: actúan por inercia. VII) Aristócrata: cultura fuera de época, termina desapareciendo haciendo necesario pasar a crear algo nuevo.
