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G ESTIÓN

y y Just in time producción ajustada en la construcción Autor: CAPÓ VICEDO, Josep.

Profesor de la Intensificación de Empresas Constructoras. Licenciatura de Administración y Dirección de Empresas. Escuela Politécnica Superior de Alcoi (UPV).

El sector de la construcción está viviendo importantes cambios tecnológicos y organizativos. organizativos. Para poder sobrevivir, sobrevivir, las empresas constructoras deben adaptarse a ellos, para lo cual se hacen necesarias la integración y aplicación de técnicas productivas y organizativas procedentes de otros sectores más avanzados. En este contexto cobra especial importancia la aplicación de los principios del Just in Time y de la Lean Production o Producción Ajustada a la construcción.

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Título: Just in time y producción ajusta-

da en la construcción. Fuente: Directivos Construcción nº 179 pág.38. Junio 2005. Resumen: A lo largo de este artículo se analiza la aplicación del Lean Production a la construcción, para lo cual se estudian sus principales características, así como las condiciones que deben darse en las empresas participantes para que esto sea factible, consiguiéndose un aumento de los niveles de calidad, una reducción de costes y plazos y, en definitiva, la satisfacción del cliente final. Descriptores: Just in time/Producción ajustada/Construcción.

N os encontr encontram os en una u na era era de d e constantes cam bios tecn ecno ológicos.A unque el elsectorde la con co nstrucción no ha part p articipad ado o de los m ism os en la m ism a escal escala qu q ue ot o tros sectores,síque se es están dan and do im portan antes cam cam b io s en el e lm ism o , p o r lo q u e las em pr presas esas con cons stru cto ras d eb eben en de d e adap ad aptarse a ellos siquier eren en m an ant ten eners erse en en p osiciones co com m petitiva vas. s.

los proye proyectos ctos con co nstructivo vos, s,la cu al se de denom ina Lean C onstruction.En elpresen esent te trab ajo se an a naliza zar rá la aplica cab bilidad de estas do d os filoso sof fías a la co con nstrucción,para lo cual cu al se est estu diarán su principales car carac act terísticas, asíco com m o las con co ndiciones qu q ue ded eb en d ar ars se en las em p resas par pa rticip an ant tes para qu que est esto sea factible.

Pa ra el Par e llo,la transferencia tecn ológica hacia las em presas se con configura com com o es e sen encialpara el elfuturo delsector.D eb eben en de integ rars arse e y ap ap licars carse e pro du cto s y técn técn icas p ro ced ceden ent tes de d e o tro s sect secto o res,p er ero o b asánd sán dose en la racionalización de los procesos, ceso s,desd esde e la fabr fab ricac caci ión de m ater ateri iales y su en ensam blaje, hasta los pro proceso cesos s de ejecución de los trab abaj ajos y m ontaje de d e com co m ponen ent tes en ob o bra,evo evol lucionan and do h acia la industrialización de todo tod o elproceso co con nstructivo vo. .

IN TIME E JUST INTIM

D en tro de est estas técn icas dest d estaca aca la ap aplicación de los criterios del delJustin Tim e y de d e la Lean Pr Pro oduction o Producción A justad ada, a,a

Directivos Construcción • 38

Elco con ncep cept to de Just in Tim e no n o es exclusivam ent ente e un pr proces oceso o de d e contr controlde m ateriales,stock cks s y ob obra en e n cu cur rso so, ,sino una filosofía de d e g estión,inicialm en ent te co conceb ida por Toyota,cuyo objet eti ivo m ás im portan ant te es increm en ent tar la eficacia de la producción, elim inan and do,de form form a con co nsisten ent te e im placab ca ble,las pér pé rdidas. Este con cept cepto o p asó de d e To To yod a Sakichi (18 67 -19 30 ), fun da dado do r de la em pr pres esa ay m aestro de inven venci ciones,a su hijo Toyod a K iich chi iro (1894-1952),prim er presi presiden ent te de de Toyot oyota a M ot otor or Com C om pa pany ny y padr p adre e del d eltur uri is-

Nº 179 • Junio de 2004

m o japonés,configurando la base delsistem a de producción Toyota. U na vez concebido elsistem a de producción Toyota,su im plem entación se inició poco después de la Segunda G uerra M undial (1945),pero no em pezó a atraer la atención de la industria japonesa hasta la prim era crisis delpetróleo en otoño de 19 73. Los gerentes japoneses,acostum brados a la inflación y a una elevada tasa de crecim iento,se enfrentaron de repente a un crecim iento cero y se vieron forzados a resolver dism inuciones de producción.Fue durante esta em ergencia económ ica cuando advirtieron por prim era vez los resultados que Toyota estaba alcanzando con su incansable búsqueda de la elim inación de pérdidas;aunque se redujeron sus beneficios,consiguió m antener los ingresos, durante los años 1975,1976 y 197 7,superiores a los de otras em presas. Elm undo ya había cam biado de una época en la q ue la industria podía vender todo lo que producía,a una sociedad op ulenta en la que las necesidades m ateriales se afrontaban de form a rutinaria.Elm undo industrialse vio forzado a dom inar el sistem a de producción de tipos m últiples y de pequ eñas cantidades.

Se dice que un p roceso d e produ cción funciona bajo prem isasJustin Tim e,cuando dispone de la habilidad para poner a disposición de los clien tes (internos y externos)la cantidad exacta de artículos,en las condiciones prefijadas de precio y calidad,en eltiem po solicitad o y sin m anten er inventarios.

•Equilibrado de la producción.

La gran ventaja que presenta elsistem a es la posibilidad de trabajar bajo pedido del clien te, con lo que la posibilidad de fabricaralgo que luego no vaya a seraceptado porlos clientes no existe;ahora bien, existe la d ificultad de tener que trabajar bajo la presión que im pone elplazo de entrega delcliente,pues a éste no le preocupa la organización interna de la fábrica,sino que su interés está en recibir lo que desea en las condiciones acordadas.

•C apacidad de adaptación a la dem an-

•Elsistem a K anban. •Reducción de los tiem po s de preparación (elsistem a SM ED )y de fabricación.

•Estandarización de las operaciones. da m ediante flexibilidad en elnúm ero de trabajadores.

•Program as de recogida y aprovecham iento de las ideas y sugerencias de los trabajadores para m ejorar las operaciones e increm en tar la p roductividad.

•C ontrolautónom o d e los defectos. •M antenim iento productivo total.

Este sistem a exige un im portante nivelde involucración y entrenam iento de los trabajadores que están en la línea,los cuales tendrán que actuartam bién com o inspectores de calidad.En elsistem a JIT cada paso en fabricación se considera com o una adquisición de valor adicional y no com o un increm ento de coste. Para la co nsecución de sus m etas,elJIT trabaja con una serie de elem entos:

•Relaciones con los proveedores y los clientes. ElSistem a K anban es un sistem a de arrastre basado en la utilización de una serie de tarjetas,que dirigen y controlan la producción entre los distintos centros de trabajo.En los sistem as de "arrastre" o "tirón" (pull), en contrap osición con los sistem as "push",no es elproceso ante-

ElJIT acom ete todo proceso de fabricación con dos estrategias básicas:

•Elim inar toda actividad innecesaria o fuen te de despilfarro, por lo que inten ta d esarrollar el proceso de p rodu cción utilizando un m ínim o de personal,m ateriales,espacio y tiem po.

•Fabricar lo que se necesite, en elm om ento en qu e se necesite y con la m áxim a calidad posible. Se fundam enta en elconcepto de que un a em presa puede ser considerada com o una red de procesos en la que existen cadenas de clientes-proveedores;es decir,cada clien te interno precisa d elresultado y abastecim iento de los anteriores en su cadena,quienes serán sus proveedores.


La gran ventaja que presenta el sistema just in time es la posibilidad de trabajar bajo pedido del cliente.

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rior elque decide sum inistrar los com ponentes alproceso siguiente, le hagan falta o no en ese m om ento, sino que es elproceso siguiente elque le retira alanterior las piezas necesarias,en la cantidad justa y en elpreciso m om ento que las necesite. Esto hace que elprogram a de producción sólo sea com unicado com o orden de fabricación alpuesto de m ontaje final,desencadenando éste todo elproceso de producción. Este m od elo es especialm ente adecuado cuando se dan las siguientes características:

•Proceso de producción flexible. •Estabilidad en la dem anda. •Pocas fases de fabricación en la planta. •Producciones m edias o largas,en las que

El sistema “Pull” puede dar lugar a dos formas diferentes de integración vertical en la cadena de suministro

elproducto esté fuertem ente estandarizado.

APLICABILIDAD DEL JUST IN TIME A LA CONSTRUCCIÓN

La ap licación del Just in Tim e a la construcción no es fácilen general,ya q ue los proyectos constructivos suelen ser com plejos y difíciles de planificar.N o obstante, existe un caso claro de aplicación de este sistem a en la construcción,com o es elsum inistro de horm igó n en obra.Este m aterialtien e u nas características qu e h acen que su proceso de sum inistro deba llevarse a cabo m ediante técnicas JIT,ya que es un m aterialperecedero y que debe de cum plir unas especificaciones m uy concretas por parte delclien te. Elabastecim iento de horm igón a cualquier obra es un ejem plo claro de un sistem a "pull", ya que el contratista correspondiente le dem anda a la planta cem entera lo que necesita y cuando lo necesita. Este proceso no perm ite inventarios,por elcarácter perecedero delproducto.

contratista sea quien sum inistre elhorm igón a la obra, con sus propios cam iones. Estas dos alternativas difieren en quién controla la program ación de los cam iones.U na alternativa será m ejor que la otra en función delgrado de controlque elcontratista quiera en térm inos de plazos de servicio y de la variabilidad en la d em anda p or parte delcontratista. O tro ejem plo válido dentro delsector de la construcción,es eldelacero estructural. Se trata de un m aterialcrítico,por lo que no puede sufrir retrasos.En teoría podría trabajarse perfectam ente adoptando principios propios delJIT;la realidad es que se suelen utilizar alm acenes interm edios. Lo m ism o ocurre con m uchos otros sum inistros dentro de la cadena concreta de cada proyecto constructivo. D eberá pues, em pezarse por determ inar qué alm acenes pueden desaparecer,de form a que dism inuya elW IP (W ork in Progress) y los tiem pos de ciclo.Tener alm acenes interm edios supone costes de m antenim iento delm aterial,de m ovim iento delm ism o,del espacio utilizado.A lm ism o tiem po aum enta elriesgo de que elm aterialesté dañado al entrar en elproceso productivo,asícom o elde quedarse obsoleto. D ebe de tenderse a utilizartécnicas JIT,para lo cualse hace necesario considerarque los procesos salen de los lím ites de una única em presa,abarcando toda la cadena de sum inistro. Para conseguirestos objetivos se hace necesario un nuevo con cepto, elLean Production,elcualparte de la filosofía delJIT, pero dando un paso m ás hacia la integración vertical en la caden a de sum inistro, buscando la n o existencia de inventarios y la satisfacción delcliente.

PRODUCCIÓNAJUSTADA O LEAN P RODUCTION

Este proceso puede darlugara dos form as diferentes de integración verticalen la cadena d e sum inistro;la m ás habitual,en la cualla planta sirve elhorm igón en la propia o bra y la alternativa d e q ue elpropio


ElLean Production fue d esarrollado tam bién en Toyota, buscando la dism inución de pérdidas y tiem pos m uertos en su proceso productivo.Eltérm ino "lean" fue acu-


cándose unos objetivos sim ples para eldiseño d e su sistem a productivo,con claras influencias de los sistem as de TQ M (Total Q uality M anagem ent o G estión de la C alidad Total);en concreto los siguientes:

•Producir cada coche en base a los requerim ientos de un cliente específico.

•Servirlo de m anera inm ediata. •N o m antener inventarios nialm acenes interm edios. Las plantas de autom óviles de EE.U U .trabajaban m ediante producción en serie,lo cualim plicaba la existencia de alm acenes interm edios y la producción de alguna unidad defectuo sa,debido a su obsesión por m antener la línea de fabricación en m ovim iento a toda costa.

El concepto de Just in Time no es exclusivamente un proceso de control de materiales, stocks y obra en curso, sino una filosofía de gestión. ñado p or elequipo d e investigación q ue trabajaba en la producción internacional de autom óviles, para reflejar dicha naturaleza delsistem a productivo de Toyota y para diferenciarlo de la producción artesanaly la producción en serie. C entraron su atención en elproceso productivo en su totalidad,alcontrario que la producción artesanal,centrada en la productividad de los trabajadores y de la producción en serie, centrada en las m áquinas. Se continuó eltrabajo de H enry Ford, siguiendo con eldesarrollo de la gestión de la producción porflujos,pero m ientras que Ford se basó en una dem anda ilim itada de un producto estándar, en Toyota querían fabricar coches en base a los pedidos de los clientes. Se em pezó intentando reducirlos tiem pos de preparación d e las m áquinas y m ar-


M ientras qu e los sistem as am ericanos tenían com o objetivo m antener las m áquinas en m archa y la línea en funcionam iento, para m inim izar elcoste de cada parte del coche, los criterios de diseño del sistem a de Toyota buscaban un elevado grado de perfección,prom oviendo la m ejora continua en elm ism o. C onseguir plazos de en trega inm ediatos con coches que cum plieran los requerim ientos específicos de los clientes,requería una coordinación m uy ajustada en tre elprogreso de cada coche en la línea y la llegada de las distintas partes desde las cadenas de sum inistro correspondientes. Los re-procesos debidos a errores no estaban perm itidos,puesto que reducían los tiem pos de fab ricación. Fueron tan lejos com o para exigir a los propios trabajadores que p arasen personalm ente la línea si recibían algún conjunto o producto d efectuosos (en las plantas am erican as sólo se perm itía parar la línea alD irectorde Planta),con lo que se descentralizó la tom a de decisiones. Todavía se llevó esto m ás lejos,alsustituir los controles centralizados de inventarios porsim ples sistem as de tarjetas que señalab an a cad a estación de trab ajo la dem anda d e la inm ediatam ente sigu iente.


Se cam bió de un sistem a "push" a un o "pull". D e esta form a se consiguió reducir el W IP (W ork in process o trabajo en m archa).

inventarios del tipo "pull" y descentralizando la inform ación y la tom a de decisiones.

•Perseguir la p erfección; servir en plazo Esta reducción delW IP supuso un a reducción delcap italde trabajo y de los costes que im plicaba la aparición de cam bios durante la fabricación,puesto que sólo se tenían que cam biar las pocas piezas que estuvieran en ese m om ento en p roceso (en un sistem a "push" se hacen necesarios grandes inventarios para cubrir la incertidum bre en elproceso productivo, lo cual revierte en altos costes sise da algún cam bio en algú n com ponen te durante elproceso de fabricación). Toyota tam bién descentralizó la gestión de planta, haciendo que la inform ación del sistem a productivo fuera accesible a cualquier persona involucrada en elm ism o.Esta transparencia perm itió a la gente tom ar directam ente decisiones en base a los objetivos delsistem a productivo,reduciendo la necesidad de un a m ayor gestión central. C uando se tuvo controlado elnuevo sistem a productivo,Toyota salió de las fronteras de la p ropia p lanta,hacia su cadena de sum inistro.Buscand o reducireltiem po para diseñar y servir un nuevo m odelo,el diseño delproceso productivo fue considerado y estudiado en paralelo co n eldiseño d el coche. Se establecieron nuevos contratos com erciales con los proveed ores, incen tivándolos a reducir elcoste de sus com ponentes, haciéndoles participar en eldesarrollo delproducto y en elproceso de entrega delm ism o y ofreciéndo les un soporte continuo para la m ejora. ElLean Production ha con tinuado evolucionan do, pero sus líneas principales se m antienen:

un producto,cum pliendo las especificaciones d el clien te y sin nad a en el inventario. ElLean Produ ction se puede en tender com o un a form a de diseñar y de hacer las cosas,diferenciado de la producción en serie,que busca optim izar elrendim iento del sistem a productivo en su g lobalidad.

APLICABILIDAD DEL LEAN PRODUCTION A LA CONSTRUCCIÓN La aplicación delLean Production alsector de la con strucción se con oce com o Lean C onstruction.ElLean C onstruction asum e los criterios de diseño de sistem as productivos de Toyota com o un estándarde perfección.Elproblem a es que diseñar y construir un único y com plejo proyecto constructivo, en un entorno turbulento,y bajo presión de plazos y program ación,es bastante diferente a la fabricación de autom óviles. En principio,elobjetivo de entregar un proyecto,cum pliendo los requerim ientos específicos delcliente y en un plazo inm ediato,parece coincidircon elobjetivo ideal de cualquier proyecto, pero gestionar un proyecto constructivo m ed iante criterios "lean" im plica m uchos cam bios respecto a la form a tradicional,ya que debe de darse lo siguiente:

El objetivo del Lean Production es identificar y entregar valor al cliente, organizar la producción, perfeccionar el producto y servirlo en plazo

•Tener ob jetivos claros en cuan to a los plazos de entrega.

•Buscarm axim izarelrendim iento para el cliente a nivelde proyecto.

•D iseñar de form a concurrente elpro•Identificaryentregarvaloralcliente,elim i-

ducto y elproceso constructivo.

nando todo aquello que no añada valor.

•A plicar sistem as de co ntrolde la p ro•O rganizar la producción com o un flujo continuo .

•Perfeccionar elproducto y crear un flujo fiable m ediante las paradas de línea,


ducción a lo largo de todo elciclo de vida delproyecto. Po r el contrario, la form a h ab itual de gestionar los proyectos constructivos se

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deriva delm ism o enfoq ue qu e elde la producción en serie, es decir:

•Se busca optim izar elproyecto actividad por actividad ,asum ien do q ue los req uerim ien tos del clien te ya se han iden tificado en la etap a inicial del diseño.

D e lo anterior se desprend e que, para poder aplicar de form a eficaz los principios del Lean Production a la co nstrucción,debem os centrarnos en gestionar la interacción entre las distintas actividad es delproyecto co nstructivo,asícom o el efecto com binad o d e la dep enden cia y variaciones entre las m ism as, intentando m inim izarlas.

•La construcción se g estiona partien do el proyecto en diferentes actividades o etapas (diseño ,construcción, etc.), orden án dolas posteriorm en te en una secuen cia lógica, y estim ando los tiem pos y recursos necesarios para com pletar cada u na d e ellas, con lo que se obten drán los totales del proyecto.

•C ada actividad se descom po ne a su vez hasta qu e es asignada a un encargado.

•Elcontrolse realiza para cada actividad, com probando sim plem ente que se cum plen la p rog ram ación y los presupuestos previstos.

•Las previsiones se contrastan en inform es periódicos.Si las actividades delcam ino crítico se retrasan ,se realizan esfuerzos en cam inad os a reducir los costes y la duración de las actividad es siguien tes o se cam bia la secuen cia d e los trab ajos.

•Sicon estas actuaciones no se soluciona el problem a, se hace n ecesario sacrificar el co ste a favo r de la prog ram ación , trabajando con un a secuencia n o óptim a,para conseguir aco rtar plazo s.

•El centrarse en las actividades oculta las pérdidas generadas en las "co nexiones" entre las m ism as,debidas a esperas de m ateriales, lleg ad a de recursos,etc. En resum en , la form a trad icional de gestión de los proyectos co nstructivos se centra en las actividades, ignoran do el flujo total del proyecto y las consideraciones de la caden a d e valor.


Esto es esencialsise pretende entreg ar los proyectos en elplazo m ás corto posible, para lo cual se hacen necesarios nuevos sistem as de p lanificación y control,los cuales deb en salirdelám bito de la propia em presa,para abarcar toda la cadena de sum inistro. Para ello una herram ienta eficaz son las alianzas estratégicas verticales (a lo largo de la cad ena de sum inistro),ya que facilitan un red iseño "colab orativo" de los sistem as de p lan ificación, de form a qu e se da una m ayor coordinación y un verdadero flujo de trab ajo a lo largo de toda la cadena.Estas alianzas deben considerarla cadena de sum inistro en su totalidad y no com o un conjunto de actividades secuenciadas,es decir,debe de darse u na verdadera g estión de la cadena de sum inistro. Estas alianzas junto con las prácticas propias delpensam iento " lean" po drán hacerqu e la im plem entación de estos objetivos sea p osible. C on las alianzas se conseguirá una confian za en tre los m iem bros de la cad ena,y con la aplicación d e los con ceptos "lean " se obtendrá u na fiab ilidad de la caden a en su globalidad . El Lean C onstruction deb e cen trarse, den tro del contexto an terior, en la form a en que eltrabajo en su conjun to está p lanificado y gestionado. La plan ificación será la b ase para h acer m ás pred ecibles los traspasos de trabajo en tre los diferentes socios de la cad en a, controlando las variaciones que puedan darse en elproceso,y no la velocidad de sus actividades. La clave del éxito en la g estión de los proyectos constructivos será la m edida

y m ejora delrendim iento delsistem a de planificación de los m ism os. Elprim er ob jetivo deb e ser crearun verdadero flujo de trab ajo a lo largo de la cadena de sum inistro y ponerlo bajo control.Esto im plicará cam bios en la form a de estructurar los trabajos y de planificar elproyecto en su totalidad .Este será elprim er paso para poder aplicar el Lean C onstruction con éxito,pero debe serseguido porla m odificación de otros sistem as,com o son el de diseño, el logístico ,etc. Será absolutam ente necesario cam biar las estructuras organ izativas de las em presas constructoras para sop ortar estos sistem as rediseñados y poder adoptar co n éxito esta filosofía. Serán necesarios sistem as organ izativos que con sideren con la m ism a im portancia tod os los com po nentes de la cadena de sum inistro,sustituyendo al clásico controlcentralizado,es decirserá necesario hab lar de G estión de la C aden a de Sum inistro.

CONCLUSIONES Se ha analizado en el presente trabajo la aplicabilidad de la filosofía delJust in Tim e y de la producción ajustada alsector de la construcción,com probándose que esto es po sible, siem pre y cuando se den una serie de condicionantes. En con creto se hace necesaria una gestión de toda la cadena de sum inistro correspo ndien te a cada p royecto con structivo, de form a q ue se estab lezcan alianzas en la m ism a, com partiéndose conocim ientos y experiencia y trabajando tod os con un ún ico objetivo com ún: la satisfacción delcliente. Se conseguirá asíred ucir los plazo s de en treg a d elproyecto,dism inuir los costes del m ism o y aum entar su calidad, con lo que aum entará la satisfacción de clientes internos y externos,y la eficacia y eficiencia delproceso en su conjunto. 


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