APLICACIÓN DEL JUST JUST IN TIME (JIT) TAICHI OHNO: El JIT es un sistema de gestión de producción que permite entregar al cliente el producto con la calidad exigida, en la cantidad precisa y en el momento exacto. La
teoría de los cinco ceros hace una sistematización de las metas planteadas en una fabricación JIT: Averías
Plazos
Stocks
CERO
Defectos
I.
Papel
FASE PREVIA Compromiso y formación directiva. Creación de un equipo para la implantación. Extensión de la formación a todo el personal de la empresa. Mejoras de los procesos Mejoras en el control Relaciones con proveedores y clientes.
Empresa cliente: asume responsabilida d de transporte
Participación del cliente/provee dor en el proceso de desarrollo del producto.
Cercanía geográfica del proveedor
Relaciones "Proveedores y clientes"
Especificación de necesidades futuras
Calidad en suministros (proveedor)
Contratos de suministros a largo plazo
Pequeño Nº de proveedores
1.1 ESTRATEGIAS BÁSICAS DEL JIT
Eliminar toda actividad innecesaria o fuente de despilfarro. Fabricar lo que se necesite, en el momento en que se necesite y con la máxima calidad posible.
1.2 ELEMENTOS DEL JIT Mejora de los procesos. Control de los procesos. Relaciones con los clientes y proveedores. 1.3 IDENTIFICACIÓN DE LOS COSTES IMPRODUCTIVOS
Costes improductivos por exceso de producción. Costes improductivos en el tiempo de los trabajadores (parados). Costes improductivos por el transporte. Costes improductivos del procesamiento en sí mismo. Costes improductivos de stock disponibles (inventarios).
Costes improductivos por otras actividades. Costes improductivos en la fabricación de productos defectuosos
“Solamente aquellas actividades que cambian los productos físicamente, añaden valor”.
Es decir, que contar, mover o incluso inspeccionar son tareas que no añaden valor, pero sí coste; por lo tanto son despilfarros.
Por lo tanto para evitar el despilfarro se debe considerar: Un único proveedor, si éste tiene suficiente capacidad. Nada de gente, equipos o espacio dedicados a repetir un trabajo ya hacho. Ningún stock de seguridad. Ningún plazo de ejecución excesivo. Que nadie efectúe una tarea que no añada valor
Establecer el Proceso de Mejoramiento Continuo Reduciendo y eliminando: transportes, esperas, inventarios, cambios y preparaciones; no dando nunca un resultado como definitivo.
1.4 ELEMENTOS DEL JIT a) b) c) d) e) f)
Nivelado de la producción Sistema kanban Reducción de los tiempos de preparación (SMED) Estandarización de las operaciones Capacidad de adaptación a la demanda mediante flexibilidad: Shojinka Programas de recogida y aprovechamiento de las ideas de los trabajadores: Soikufu g) Calidad en la ejecución h) Mantenimiento productivo total i) Relaciones con los proveedores y clientes
1.5 FASES INTRODUCTORIAS DEL JIT.- Involucran 5 pasos:
REVOLUCIÓN DE CONOCIMIENTO 5S's PARA MEJORA DE LA ESTACIÓN DE TRABAJO.
Significa que se debe de abandonar el concepto viejo de manejar y adoptar la filosofía JIT.
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Seiri - Proper Arrangement, Seiton - Orderliness , Seiso - Cleanliness , Seiketsu - Cleanup, Shitsuke - Discipline. deben llevarse a cabo a lo largo y ancho de la compañía y ésta debe ser parte de un programa de mejora total.
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Se deben de colocar las máquinas en sucesión Usar máquinas pequeñas y especializadas Obreros entrenados y multi-experimentados
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FLUJO DE FABRICA
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MANEJO DE MULTI PROCESOS
Multi-proceso es que un obrero es responsable de varios procesos en una célula Hacer un uso eficiente de la célula de Manufactura en forma de U. Los obreros Multi-experimentados
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OPERACIONES ESTANDARES
significan producir con calidad y reducir costos a través de las reglas eficaces y métodos de colocación de personas, productos y máquinas.
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JUST IN TIME – SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA
II.
Aplicación de algunos de los elementos del JIT:
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM).Algo vital tanto para mejorar la calidad, como para reducir los inventarios y disminuir los tiempos ociosos tanto de máquinas como de personal, es instaurar los sistemas de Tiempos Cortos de Preparación (SMED) y el Mantenimiento Productivo Total. CAUSAS DE INTERRUPCIONES
Condiciones básicas del equipo ignoradas Condiciones de uso no observadas Deterioro de partes ignorado Diseño de equipo inherentemente débil Habilidades de operación Y mantenimiento insuficiente
TÉCNICAS TPM
Limpiar, apretar y lubricar Aprender como usar el Equipo de manera adecuada Revisar todas las partes Con regularidad Trabajar con proveedores e Ingenieros para mejorar Diseños Establecer programas sitemáticos De capacitación y certificación
El mantenimiento productivo total es un enfoque al mantenimiento de equipo que resulta en que no se presente ningún paro. Este enfoque de mantenimiento total puede ponerse en práctica con rapidez y supone enseguida una reducción considerable de la falta de disponibilidad de las máquinas, al mismo tiempo que disminuye los niveles de fallas o errores, incrementa la productividad y reduce los costes.
MANEJO DE MULTIPROCESOS.
Ventajas de la distribución en forma de U: Reducción del tiempo de desplazamiento de los trabajadores. Ayuda a reducir la cantidad de existencias de productos en curso. Facilidad para controlar los desequilibrios dentro de la U. Disminuyen los tiempos de preparación de la maquinaria. Facilita la comunicación y ayuda mutua entre trabajadores.
SUZUKI MOTOR ESPAÑA, S.A. 2.1 Layout general.- Indican la forma de organizar los componentes dentro de un contenedor, determinando el tamaño y la posición de los mismos. Se debe elegir el layout que mejor se adecúe a las necesidades de la aplicación a desarrollar.
2.2 Nivelado de la Producción
Método de persecución de Objetivos:
Producto A B C D Total
Demanda mensual 4.000 3.000 2.000 1.000 10.000
Fabricación diaria 200 150 100 50 500
También se muestra el consumo unitario de cada recurso.
Producto A B C D Total
Consumo unitario del recurso 1 4.000 3.000 2.000 1.000 10.000
Consumo unitario del recurso 2 200 150 100 50 500
Entonces se procede a realizar los siguientes cálculos: 1º
2º
III.
SISTEMA KANBAN
El Kanban es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y en el tiempo asimismo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica como entre distintas empresas. El Kanban se considera como un subsistema del sistema Just-inTime.
Para conseguir el propósito de la producción Kanban deben cumplirse las siguientes normas:
Regla 1: El proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas del lugar y momento oportuno.
Regla 2: El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el proceso siguiente.
Regla 3 – Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente.
Regla 4 – El número de Kanban debe minimizarse (expresa la cantidad máxima de existencias de un determinado insumo o elemento, habrá que mantenerse tan pequeño como sea posible.
Regla 5 – El Kanban habrá de utilizarse para lograr la adaptación a pequeñas fluctuaciones de la demanda. (rasgo más notable del sistema Kanban consistente en adaptarse a los cambios repentinos en los niveles de demanda o de las exigencias de la producción.)
Kanbans de transporte o de movimiento , que se mueven entre dos puestos de trabajo e indican las cantidades de producto a retirar del proceso anterior. Kanbans de producción , que se mueven dentro del puesto de trabajo y funcionan como orden de fabricación.
3.1 Ventajas del sistema Kanban
Simplificación de las tareas administrativas Fabricación de las necesidades reales Reduce los inventarios de productos intermedios Sistema de control visual Regulación del nivel de inventarios
KANBAN / TOYOTA Cuando nosotros hablamos sobre Kanban JUST IN TIME, usted tiene una pregunta que la compañía puso un ejemplo muy bueno para cumplir este acercamiento quizá. Las respuestas son compañía japonesa "Toyota". No sólo Toyota se aprovecha de Kanban JUST IN TIME, pero también consigue un beneficio muy bueno para operar su compañía. Kanban JUST IN TIME ayuda a compañías a resolver muchos problemas Industriales. Kanban se deriva de los sistemas industriales y procesos llevados a cabo a Toyota Motor en Fabricación de automóviles, que es tan eficaz que producen a costo bajo, calidad alta, y los tiempos del ciclo cortos. Como una consecuencia, estos sistemas son muy flexibles y sensibles a los requisitos del cliente. Las capacidades de Toyota se listan debajo. Kanban, el impacto de JUST IN TIME en el sistema Toyota de producción: a) Regularizó trabajo Células industriales Líneas industriales Esquema de facilidad Desarrollo de tecnología Simulación de procesos y sistemas
b) Mejora de Calidad En Inspección del Proceso Plan experimental Desarrollo de Procesos
c) Mejora Continua
EJEMPLO DE APLICACIÓN .- JUST IN TIME (TOYOTA) Toyota, el ejemplo clásico del cual todo Ingeniero Industrial a escuchado hablar. A Toyota se le conoce normalmente como el fundador del sistema JIT Industrial y este concepto ha sido impartido en la actualidad en las clases de Manufactura, sin temor a equivocarme en todas las universidades del mundo. Pero aun después de tantos años de aplicar esta filosofía en su compañía, TOYOTA admite que todavía no domina bien este arte. Uno se pregunta porque pasa eso, la respuesta es simple, TOYOTA y en general Japón, ven a esta filosofía como un proceso de mejora continua. "Nosotros en TOYOTA pensamos que nunca estamos en JIT perfecto, siempre estamos buscando algo mejorar", dice Lewis gerente de asistencia técnica de TOYOTA en su planta de Freemont, California, Estados Unidos, "Nosotros siempre estamos trabajando para lograr la verdadera meta del JIT, Mejorar, Mejorar, Mejorar.....
Pero siempre que nosotros logramos un nivel tangible de JIT, nosotros cambiamos la meta a otro, el nivel mas alto. Toyota convirtió tales conceptos en la practica en EE.UU. en 1984, con Motores Generales S.A. en la planta de Freemont, California. Dos años después, Toyota empezó a fabricar automóviles en su propia planta en Georgetown, Ky. Estos medios, junto con otra planta en Cambridge, Ontario, esta siendo utilizado el JIT que se desarrollo primeramente en Japón aunque cada fabrica emplea los principios en una moda ligeramente diferente. La razón es que cada planta tiene atributos diferentes, necesidades y, a menudo, una base del suministro diferente.
Fuente donde usted construye.- Lewis dice que algo importante en el sistema JIT de Toyota es que:
Los proveedores de materiales, partes, y subensambles se encuentran cerca de sus plantas de ensamblado. Este es el caso de Georgetown Toyota que fabrica Camry, Corola, Tacoma, y modelos de Avalon. Los proveedores norteamericanos proporcionan 80% de los materiales, las partes, y ensambles que se usan en esta planta. Esta localización es la base del suministro, y esto le permite a TOYOTA desarrollar una red de distribución de cerrado-vuelta, conocido como un "leche corrida," esto hace que los proveedores puedan entregar sus productos en una base de JIT. La mayoria de los proveedores de la planta TOYOTA en Georgetown se localizan dentro de 200 millas de la planta. Las partes de estos proveedores se entregan tan a menudo como 16 veces por día. Las partes adicionales y ensambles de los proveedores de Costa Oeste llegan vía trailer o ferrocarril. Aproximadamente 250 camiones llegan a Georgetown cada día, descargando a tres puntos diferentes en la planta y recogiendo recipientes rehusables para el retorno a los proveedores. Aproximadamente 70% de estas partes se pone directamente en un tren de dollies que se transporta a la línea de ensamble por un tugger cada media hora. En cualquier momento, Toyota tendrá el valor de tener solo 2.8 horas de inventario de las partes en la planta. Sin embargo, Toyota no puede realizar esto para todas sus partes, debido a que existen partes que provienen directamente de Japón. Para estas partes, particularmente el transaxels que viene de Japón, Toyota guarda cinco días de inventario en automotores localizados fuera de la planta. Esto tiene una buena razon, Glenn Uminger, gerente de mando de producción y logística, dice que el tiempo de entrega que da Japón es muy preciso "Nosotros planeamos conseguir niveles bajos de inventario, pero también nos hemos enfocado en JIT para las partes extranjeras," dice Uminger.
Maravilla bajo-tecnología.- El corazón del JIT de Toyota esta en, la tarjeta kanban. Las tarjetas que se atan a muchas partes, es un signo a los proveedores enviar la próxima porción de partes.
La planta Georgetown usa nueve tarjetas kanban de diferentes colorescodificados, cada color corresponde a un segmento diferente a lo largo de la línea de ensamble. Como la mayoría de los funcionamientos de JIT, Toyota tiene partes que se tienen que entregar en porciones bastante pequeñas para completar la tarea a mano. "Nosotros estamos haciendo pedidos para las nuevas partes, como la primera parte se usa fuera de una caja," dice Uminger.
Calidad de Precalificación.- Toyota no inspecciona la calidad de las partes que le son surtidas, cuando estos llegan al anden. TOYOTA no puede permitirse el lujo de Inspeccionar los productos de los proveedores. "Nosotros negociamos con el proveedor para cerrar con llave el sistema de calidad y la calidad de la parte antes de que un producto se lance," dice Lewis. "Nosotros establecemos como ellos deben producir, empaquetar, y enviar el producto a nuestras plantas." "Durante la fase de preparación de la producción, nosotros trabajamos realmente con nuestros proveedores, en preparar las herramientas y medios necesarios para fabricar el producto," dice Lewis. Después de eso, se inspeccionara solo la calidad en una base de excepción. Por ejemplo, si hay un problema con una parte en particular o si una nueva parte esta viniendo en línea.
