CO"PRAS #UST IN TI"E UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas
Profesor: ZARATE ZARA TE OT OTAROLA AROLA LEONIDAS BENITO Inter!ntes: •
JIMENEZ CUBAS, CRISTIAN J!E"
•
"ECCA #UTIERREZ, I$AN !MAR
•
T!$AR T!$ AR FUENTES, MI#UE" AN#E"
•
UAMANI R!JAS, JUNI!R RAU" RAU"
•
CAM%!S SUAREZ, &IE#! '()*+ II
Contenido ) C!M%RAS JUST IN TIME ))
C!M%RAS JUST IN TIME-
' CARACTER.STICAS* ') %r/0eed/res * '' Cantidades * '1 Calidad2 '- Em3ar4ues2 1 !BJETI$!S &E "AS C!M%RAS JUST! A TIEM%!2 1) Eliminaci5n de las acti0idades innecesarias2 1' Eliminaci5n del in0entari/ de 6lanta2 11 Eliminaci5n del in0entari/ en tr7nsit/8 1- In0entari/ en c/nsignaci5n 8 19 Me:/ra de la calidad y la ;a3ilidad8 - IM%"ANTACIase? c5m/ 6/ner el sistema en marc@a= -' Segunda >ase? mentaliaci5n, cla0e del it/= -1 Tercera >ase? me:/rar l/s 6r/ces/s )( -- Cuarta >ase? me:/ras en el c/ntr/l )) -9 Duinta >ase? relaci5n cliente+6r/0eed/r)) -* &iagrama de Flu:/ de la Im6lementaci5n del JIT)' 9 A"#UN!S !BSTCU"!S )1 9)
&ese/ de di0ersi;caci5n )1
9' %r/gramaci5n 6/3re del cliente)1 91 Cam3i/s de ingeniería )1 9- Aseguramient/ de la calidad)1 99 Tama/s de l/te 6e4ue/s)1 9* %r/imidad )1 * TE!RIA &E "!S 9 CER!S)*) CER! &EFECT!S)9 *' CER! A$ER.AS)9 *1 CER! ST!CGS )9 *- CER! RETRAS!S )9
*9 CER! BUR!CRACIAS)9 2 CAS! A%"ICATI$!)* 8 C!NC"USI!NES)2 = REC!MEN&ACI!NES )2 )(
BIB"I!#RAF.A)8
1. COMPRAS JUST IN TIME 1.1 COMPRAS JUST IN TIME En el flujo tradicional del material a través del proceso de transformación, existen muchas esperas potenciales. Las compras justo a tiempo (JAT) reducen el desperdicio ue se presenta en la recepción ! en la inspección de entrada, tam"ién reduce el exceso de inventario, la "aja calidad ! los retrasos.
El concepto de compras justo a tiempo (JIT) intenta minimi#ar los inventarios or$ani#ando un sistema de a"astecimiento ue proporciona materiales ! componentes conforme se reuiere. %e esta forma, los costos de mantener un inventario se reducen de manera si$nificativa o se eliminan, ! con ello aumentan las $anancias. &'s an, como el hecho de mantener inventarios es una protección contra descomposturas de mauinaria, partes defectuosas ! errores humanos, esta pr'ctica de"e verse como un amorti$uador ue acta como un elemento disuasivo para ue la administración elimine esas ineficiencias.
arias pr'cticas J*T se han asociado tam"ién con la mejora de la calidad. Los proveedores son evaluados se$n su ha"ilidad para ofrecer productos de alta calidad. El efecto es ue los proveedores ponen m's atención en la calidad del producto. +e fomenta ue los compradores especifiuen solo las caractersticas esenciales del producto, lo cual si$nifica ue ellos tienen m's li"ertad en el dise-o del producto ! los métodos de manufactura. Tam"ién se espera ue el proveedor certifiue la calidad, lo cual uiere decir ue la inspección de calidad en la compa-a del comprador se reduce ! los costos $enerales se minimi#an, pues el control de calidad en la fuente es m's efectivo en ese momento, ue m's adelante en la cadena de proveedores.
Los efectos totales del sistema J*T pueden ser enormes. Los costos de compra de inventario ! de inspección se reducen, es posi"le mejorar el dise-o del producto, la entre$a se a$ili#a, el tiempo muerto de producción se reduce, ! la calidad del producto terminado se refuer#a.
+in em"ar$o, la implementación del sistema J*T reuiere inte$ración, tanto en la compra como en las operaciones de producción. omo el sistema reuiere la entre$a
de la cantidad exacta de materiales ! componentes a la lnea de producción, justo cuando se necesitan, el pro$rama de entre$as de"e ser mu! confia"le ! los proveedores de"en estar preparados para hacer entre$as constantes, ui#' todos los das. Los tiempos para ordenar de"en ser cortos ! el nmero de defectos mu! "ajo. Lo atractivo para los proveedores es ue suelen ela"orarse acuerdos de compra a lar$o pla#o. Las implicaciones de mar/etin$ del concepto J*T son ue para ser competitivos en muchos mercados industriales (como el de automóviles), los proveedores de"en estar en condiciones de cumplir los reuerimientos de este sistema ue crece con rapide#.
2. CARACTERÍSTICAS
2.1 Proveedores. 0ocos proveedores. 0roveedores cercanos o $rupos de proveedores remotos. 1epetir ne$ocio con los mismos proveedores. 2so activo del an'lisis para permitir ue los proveedores desea"les sean3permane#can competitivos en los precios. La licitación competitiva limitada, en su ma!ora, a nuevas compras. El comprador se resiste a la inte$ración vertical ! a la consecuente eliminación del ne$ocio del proveedor. Los proveedores son animados a extender las compras JAT a sus proveedores.
2.2 Cantidades. Tasa de producción constante (un prerreuisito desea"le). Entre$as frecuentes en lotes peue-os. Acuerdos contractuales a lar$o pla#o. 0apeleo mnimo para lan#ar los pedidos. Las cantidades entre$adas varan de una entre$a a otra, pero son fijas para el término total del contrato. 0oco o nin$n permiso de re"asar o disminuir las cantidades reci"idas. 0roveedores motivados para empacar en cantidades exactas. 0roveedores motivados para reducir sus tama-os de lotes de producción (o almacenar material no li"erado)
2.3 Calidad. &nimas especificaciones del producto impuestas al proveedor. A!udar a los proveedores a cumplir los reuerimientos de calidad. 1elaciones estrechas entre el personal de ase$uramiento de la calidad del comprador ! del proveedor. 0roveedores motivados a utili#ar cartas de control estadstico del proceso en lu$ar de inspeccionar lotes por muestreo.
2.4 E!ar"#es. 0ro$ramación de la car$a de entrada. Ase$urar el control mediante la utili#ación de una empresa de transportes propia o contratar transporte ! almacenamiento.
3. O$JETI%OS &E 'AS COMPRAS JUSTO A TIEMPO 3.1 Eliina(i)n de las a(tividades inne(esarias. 0or ejemplo, la actividad de recepción ! la actividad de inspección de entrada no son necesarias con el Justo a Tiempo. +i el personal de compras ha sido efica# en la selección ! desarrollo de los proveedores, los artculos comprados se pueden reci"ir sin un conteo formal, inspección ! procedimientos de prue"as.
3.2 Eliina(i)n del inventario de *lanta. asi no se necesita inventario de materias primas si los materiales ue cumplen los est'ndares de calidad se entre$an donde ! cuando son
necesarios. El inventario de materias primas sólo es necesario si ha! motivo para creer ue los suministros no son fia"les. La reducción o eliminación del inventario permite ue los pro"lemas con otros aspectos del proceso productivo apare#can ! se corrijan. El inventario tiende a esconder los pro"lemas.
3.3 Eliina(i)n del inventario en tr+nsito. Los departamentos de compras modernos consi$uen una reducción del inventario en tr'nsito estimulando a los proveedores a situarse cerca de la planta ! proporcionar un transporte r'pido de las compras.
3.4 Inventario en (onsi,na(i)n. uanto m's corto sea el flujo de material ! dinero en la 4tu"era4 de los recursos, menos inventario se necesitar'. 5tra forma de reducir el inventario en tr'nsito es tener inventario en consi$nación. 6ajo un acuerdo de consi$nación, el proveedor mantiene la propiedad del inventario. 5tros acuerdos implican encontrar un proveedor ue esté dispuesto a situar su almacén donde lo tiene normalmente el usuario. El proveedor factura en "ase a un reci"o de reco$ida firmado por el usuario, o al nmero de unidades enviadas.
3.- Meora de la (alidad / la 0ia!ilidad. 1educir el nmero de proveedores ! aumentar los compromisos a lar$o pla#o en los proveedores tiende a mejorar la calidad del proveedor ! la fia"ilidad. Los proveedores ! los compradores de"en tener un entendimiento ! una confian#a mutua. 0ara lo$rar entre$as sólo cuando sean necesarias, ! en las cantidades exactas, se reuiere tam"ién una calidad perfecta, o cero defectos.
4. IMP'ANTACIN &E' JIT La implantación del J*T se puede dividir en cinco fases.
4.1 Priera 0ase ()o *oner el sistea en ar(a Esta primera fase esta"lece la "ase so"re la cual se construir' la aplicación. La aplicación J*T exi$e un cam"io en la actitud de la empresa, ! esta primera fase ser' determinante para conse$uirlo. 0ara ello ser' necesario dar los si$uientes pasos7 omprensión "'sica. An'lisis de coste3"eneficio. ompromiso. %ecisión si3no para poner en pr'ctica el J*T. +elección del euipo de pro!ecto para el J*T. *dentificación de la planta piloto.
4.2 Se,#nda 0ase entalia(i)n5 (lave del 67ito Esta fase implica la educación de todo el personal. +e le ha llamado clave del éxito porue si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podra tener muchas dificultades. 2n pro$rama de educación de"e conse$uir dos o"jetivos7 %e"e proporcionar una comprensión de la filosofa del J*T ! su aplicación en la industria. El pro$rama de"e estructurarse de tal forma ue los empleados empiecen a aplicar la filosofa J*T en su propio tra"ajo. 8o de"emos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación si$nifica ofrecer una visión m's amplia, descri"ir cómo encajan los elementos entre s. La formación, en cam"io, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado.
4.3 Ter(era 0ase eorar los *ro(esos El o"jetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en pr'ctica satisfactoria del J*T. La tercera fase se refiere a cam"ios fsicos del proceso de fa"ricación ue mejorar'n el flujo de tra"ajo. Los cam"ios de proceso tienen tres formas principales7 1educir el tiempo de preparación de las m'uinas. &antenimiento preventivo. am"iar a lneas de flujo.
El tiempo de preparación es el tiempo ue se tarda en cam"iar una m'uina para ue pueda procesar otro tipo de producto. 0ara mejorar estos tiempos se utili#an herramientas como el +&E% (cam"io r'pido de producción). 2n tiempo de preparación excesivo es perjudicial por dos ra#ones principales. En primer lu$ar, es un tiempo durante el cual la m'uina no produce nada, de modo ue los tiempos de preparación lar$os disminu!en el rendimiento de la m'uina. En se$undo lu$ar, cuanto m's lar$o es, m's $rande tendera a ser el tama-o de lote, !a ue, con un tiempo de preparación lar$o, no resulta económico producir lotes peue-os. on los lotes $randes lle$an los inconvenientes del alar$amiento de los pla#os de fa"ricación ! aumento de los niveles de existencias. A medida ue disminu!en los niveles de existencias en una aplicación J*T, las m'uinas poco fia"les son cada ve# m's pro"lem'ticas. La reducción de los stoc/s de se$uridad si$nifica ue si una m'uina sufre una avera, les faltar' material a las m'uinas si$uientes. 0ara evitar ue esto suceda, la aplicación J*T de"er' incluir un pro$rama de mantenimiento preventivo para a!udar a $aranti#ar una $ran fia"ilidad del proceso. Esto se puede conse$uir dele$ando a los operarios la responsa"ilidad del mantenimiento rutinario.
El flujo de tra"ajo a través del sistema de fa"ricación puede mejorar sustitu!endo la disposición m's tradicional por lneas de flujo (normalmente en forma de 2). %e esta forma el tra"ajo puede fluir r'pidamente de un proceso a otro, !a ue son ad!acentes, reduciéndose as considera"lemente los pla#os de fa"ricación.
4.4 C#arta 0ase eoras en el (ontrol La forma en ue se controle el sistema de fa"ricación determinar' los resultados $lo"ales de la aplicación del J*T. El principio de la "sueda de la simplicidad proporciona la "ase del esfuer#o por mejorar el mecanismo de control de fa"ricación7
+istema tipo arrastre. ontrol local en ve# de centrali#ado. ontrol estadstico del proceso. alidad en el ori$en (autocontrol, pro$ramas de su$erencias, etc.).
4.- 8#inta 0ase rela(i)n (liente9*roveedor onstitu!e la fase final de la aplicación del J*T. 9asta ahora se han descrito los cam"ios internos cu!a finalidad es mejorar el proceso de fa"ricación. 0ara poder continuar el proceso de mejora se de"e inte$rar a los proveedores externos ! a los clientes externos.
Esta uinta fase se de"e empe#ar en paralelo con parte de la fase : ! con las fases ; ! <, !a ue se necesita tiempo para discutir los reuisitos del J*T con los proveedores ! los clientes, ! los cam"ios ue ha! ue reali#ar reuieren tiempo.
Es importante la selección de proveedores en "ase a criterios lo$sticos (entre otros).
on el J*T, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a m's "ajo coste, entre$a a tiempo, con una ma!or se$uridad tanto para el proveedor como para el cliente.
4.: &ia,raa de ;l#o de la I*leenta(i)n del JIT
-. A'
-.2 Pro,raa(i)n *o!re del (liente. &uchos proveedores tienen poca fe en la ha"ilidad del comprador para reducir los pedidos se$n un pro$rama nivelado ! coordinado.
-.3 Ca!ios de in,enier>a. El personal de compras de"e encontrar formas de aislar a sus futuros proveedores JAT de estos cam"ios.
-.4 Ase,#raiento de la (alidad. La producción 4cero defectos4 no se considera realista por muchos proveedores.
-.- Taa?os de lote *e"#e?os. Los proveedores a menudo tienen procesos ue est'n dise-ados para tama-os de lote $randes, ! ven en la entre$a frecuente de peue-os lotes una forma de transmitir los costos de mantenimiento de inventarios al proveedor.
-.: Pro7iidad. %ependiendo de la locali#ación del cliente, las entre$as frecuentes del proveedor en lotes peue-os se consideran demasiado caras. 5,7 Análisis del punto de equilibrio aplicado a las compras uando un comprador entiende la estructura de costos de los proveedores, se pueden reali#ar ne$ociaciones ! compras m's inteli$entes. El o"jetivo es determinar tanto las partes fijas como las varia"les del costo del proveedor. +i sa"emos su estructura de costos aproximada ! su punto de euili"rio
relacionado, entonces sa"emos el impacto de nuestras compras en el proveedor. 5.8 Alcanzando estándares mundiales Las empresas de clase mundial sa"en ue una $ran parte de sus in$resos se $asta en las compras ! ue un peso ahorrado en las compras va directamente a los "eneficios. Estas empresas encuentran la me#cla correcta de inte$ración vertical,
compras tradicionales !
técnicas de or$ani#ación virtual. La
evaluación, selección ! desarrollo de los proveedores $aranti#an ser socios con relaciones a lar$o pla#o, tratando de satisfacer a los mismos clientes. JAT es la norma en las empresas de clase mundial ! se espera tam"ién ue los proveedores utilicen las técnicas JAT.
:. TEORIA &E 'OS - CEROS uando ha"lamos de la teora de los 5 ceros nos referimos, precisamente, a esos cinco casillero
perse$uidos por el Just in time. +i conse$uimos mantener el
ceros
de
estos
conceptos
correctamente
a
cero
ha"remos
conse$uido
aplicar el JIT.
:.1 CERO &E;ECTOS
uando ha"lamos de cero errores, nos referimos a hacer las cosas "ien a la
primera. ometer errores causa mermas, !, estas, causan retrasos, averas, stoc/s ! "urocracia.
:.2 CERO A%ERÍAS
2na avera, i$ual ue un error, comporta retrasos, stoc/s, "urocracia ! errores. 0ara evitar averas es necesario un mantenimiento de las herramientas de tra"ajo correcto ! pro$ramado. Tam"ién pueden servir otras herramientas como el método de las = eses
:.3 CERO STOC@S
Los stoc/s $eneran costes de almac!n ! de oportunidad, tiempo, espacio ! tener inmovili#ados recursos pecuniarios> con lo ue o"li$an a una infraestructura ! unalo"stica ma!or, cuanto ma!or sea la producción. Adem's o"li$an a tener una vi$ilancia ! pueden conllevar al$unos vicios ocultos, ue pueden provocar mermas !3o retornos, con todo lo ue ello conlleva.
:.4 CERO RETRASOS
Los retrasos hacen acumularse los stoc#s, con ellos puede verse afectada la calidad del producto, pero lo ue, se$uro, se ver' afectado es la calidad del servicio ! la ima$en de la empresa, lo ue nos puede conllevar pérdida de clientes. 0or ello, todo el proceso productivo, de compras, de ventas ! de lo$stica de"e ser una rueda perfecta ! de"e estar, por tanto, perfectamente planificado.
:.- CERO $UROCRACIAS
9asta ahora, este paso era el m's complicado de llevar a ca"o. Eliminar3reducir los archivos era una ardua tarea. 0ero ello es necesario para implementar con éxito la t!cnica de los 5 ceros. La simplicidad es una m'xima en el Just in time. Afortunadamente ho! ha! aplicaciones ! pro$ramas ue nos a!udan a conse$uir esta finalidad.
. CASO AP'ICATI%O 2n ejemplo de una compa-a ue usa el sistema J*T es la planta de ensam"le de 8issan en +underland, en el norte de *n$laterra. La importancia de J*T para sus operaciones se reflejó en ue el nmero de proveedores de componentes en el 'rea ha!a aumentado de ;, cuando lle$ó 8issan en ?@B, a :C, en ?@@:. 8issan ha adoptado lo ue llaman Da"astecimiento sincroni#ado7 las partes se entre$an solo minutos antes de ue se necesiten. 0or ejemplo, +ommer Alli"ert, un proveedor francés, entre$a las alfom"ras desde sus instalaciones cercanas a la lnea de ensam"le de 8issan, en secuencia para ue se ajusten al modelo correcto. +olo transcurren <: minutos entre el pedido de las alfom"ras ! su instalación en el auto. El tiempo de inventario de alfom"ras para el 8issan &icra es ahora de solo ?F minutos. 0ero las pr'cticas J*T entra-an ries$os si no se $aranti#a la esta"ilidad de la mano de o"ra. La 1enault descu"rió esto mu! a su pesar, cuando la huel$a en su planta de motores ! cajas de velocidades ocasionó ue todas las lneas de producción de autos en Grancia ! 6él$ica cerraran en solo ?F das.
B. CONC'USIONES
. RECOMEN&ACIONES
1D. $I$'IO
