INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION UNIDAD 3- EL ROL DEL ADMINISTRADOR •
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Lectura introductoria
Sea ignorante (y sufra las consecuencias) 1
¿Para qué hablar inglés con fluidez si hablamos español? ¿Para qué leer libros de administración o de formación profesional o de formación profesional? Eso es perder el tiempo. ¿Para qué asistir a cursos de entrenamiento y actualización? Esos son inventos del personal de Recursos Humanos. Humanos. Si usted piensa y actúa así nuestras más sinceras condolencias: es un serio candidato a engrosar las estadísticas de desempleo. Lo preocupante es que la gente como usted no es la excepción en una empresa en que las empresas son cada vez más selectivas y exigentes. La despreocupación por la formación •
El rol del administrador
Rol es el conjunto de expectativas respecto al cumplimiento de una persona. En el caso del administrador se trata de expectativas que tiene la organización respecto a las actividades que debe cumplir el administrador. Los roles administrativos constituyen lo que el administrador debe “hacer”. Según un estudio efectuada por Henry Mintzberg2 el administrador cumple diez roles que se agrupan en tres categorias principales: interpersonal, informativa y decisoria. Los roles interpersonales representan las relaciones con otras personas y se asociación a las habilidades humanas, y muestran cómo interactúa el administrador con las personas e influye en los subordinados. Los roles informativos informativos describen las actividades utilizadas para mantener y desarrollar una red de información. En promedio, promedio, un administrador administrador pasa cerca del 75% de su tiempo hablando con otra otrass pers person onas as.. Esto Estoss pape papele less mues muestr tran an cómo cómo inte interc rcam ambi biaa y proc proces esaa info inform rmac ació ión n el administrador. Los roles decisorios incluyen todos los eventos y situaciones en que el administrador debe elegir o escoger. Estos roles requieren habilidades humanas y conceptuales, y muestran cómo utiliza la información el administrador para tomar decisiones. Cuadro – Los diez roles del administrador según Henry Mintzberg Categoria Rol Actividad Repr Repres esen enta taci ción ón Asum Asumee debe debere ress cere ceremo moni nial ales es y simb simból ólic icos os,, repr repres esen enta ta la organización, acompaña a visitantes, firma documentos legales. Interpersonal Lider ideraz azgo go Diri Dirige ge y mot motiv ivaa a las las pers person onas as,, entr entren ena, a, aco acons nsej eja, a, ori orien enta ta y se se comunica con los subordinados. Enlac nlacee Mant Mantie iene ne rede redess de comu comuni nica caci ción ón dent dentro ro y fuer fueraa de la organiza organización ción,, emplea emplea portafol portafolios, ios, maletin maletines, es, hace llamad llamadas as telefónicas y asiste a reuniones. Monit onitor oreo eo Envía nvía y reci recibe be info inform rmac ació ión, n, lee lee revi revist stas as e info inform rmes es,, mant mantie iene ne contactos personales. Informativa Difusión Envía in información a los miembros 1
Clayton Netz. “Seja burro (e aguante as consequencias), Exame, Edición 637, 4 de junio de 1997, p. 120. Tomado de Idalberto Chiavenato, Administración en los nuevos tiempos, Mc Graw Graw Hill.p. 9. 2 Henry Mintzberg. The Nature of Managerial Work, Nueva York, Harper & Row, 1973, pp. 92-93.
Portavoz
Transmite información a personas de afuera mediante conversaciones, informes y memorandos. Empren prende de Inic Inicia ia proy proyec ecto tos, s, iden identi tifi fica ca nuev nuevas as idea ideas, s, asum asumee riesg riesgos os,, deleg delegaa responsabilidades de ideas en otros. Resuelve Empren Emprende de medidas medidas correct correctivas ivas en disputa disputass o crisis, crisis, resuelv resuelvee Decisoria conflictos conflictos entre subordinados, adapta al grupo a la crisis y a los cambios. Asignac Asignación ión de Deci Decide de a quié quién n asig asigna na recu recurs rsos os.. Prog Progra rama ma,, pres presup upue uest staa y recursos establece prioridades. Neg Negoci ociac ación ión Repre Represen senta ta los los inter interese esess de la orga organiz nizac ación ión en en las negoc negocia iaci cione oness con los sindicatos, ventas, compras y financiación. Fuente: adaptado de Henry Mintzberg. The Nature of Managerial Work, Nueva York, Harper & Row, 1973, pp. 92-93. Tomado de Idalberto Chiavenato, Administración en los Nuevos Tiempo, McGraw Hill, p. 26. Los roles roles interper interpersona sonales, les, informa informativ tivos os y decisori decisorios os dependen dependen mucho mucho del conocim conocimient iento, o, la capacidad de gestión y la actitud que son habilidades propias del administrador.
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Las habilidades del administrador
Las habilidades son las destrezas específicas para transformar el conocimiento en acción, lo cual produce el desempeño deseado para alcanzar los objetivos. Según Según Rober Robertt L. Katz Katz3 existe existen n tres tres tipo tiposs de habil habilida idades des impor importan tante tess para para el desem desempeñ peño o administrativo exitoso: técnicas, humanas y conceptuales. Las habilidades incluyen n el uso de conocim conocimient iento o especia especializa lizado do y la facilida facilidad d de habilidades técnicas técnicas incluye ejecució ejecución n de técnicas técnicas relacionad relacionadas as con el trabajo trabajo y los procedimie procedimientos ntos de ejecuci ejecución. ón. Por ejemplo, ejemplo, habilid habilidad ad en contabi contabilida lidad, d, program programaci ación ón de computa computadore dores, s, ingenie ingeniería, ría, etc. Las habilidades técnicas se relacionan con el hacer, es decir, con el trabajo, con los objetos , como procesos materiales físicos y concretos. Las habilidades habilidades humanas están relacionadas con el trabajo, con las personas, y se refieren a la facil facilida idad d de establ establec ecer er relac relacion iones es inter interper person sonal ales es y grupa grupales les.. Incluy Incluyen en la capaci capacidad dad de comunicar, motivar, coordinar, liderar el trabajo individual y grupal, estimular la participación y resolver conflictos individuales o colectivos. Las habilidades incluy uyen en la visi visión ón de la orga organi niza zaci ción ón o de la unid unidad ad habilidades conceptuales conceptuales incl organizacional como un todo, la facilidad para trabajar con ideas y conceptos. Un administrador que posee habilid habilidades ades conceptuale conceptualess es apto para compren comprender der las diversas diversas funcione funcioness de la organización y complementarlas entre sí, pues entiende cómo se relaciona la organización con su ambiente y cómo los cambios producidos producidos en una parte de la organización afectan afectan el resto de ésta. Las habilidades conceptuales están relacionadas con el pensamiento, el raciocinio, el diagnóstico de las situaciones y la formulación de alternativas de solución a los problemas. Represen Representan tan las capacid capacidades ades cogniti cognitivas vas más avanzada avanzadass del adminis administrad trador, or, que le permite permiten n planear planear el futuro, futuro, interpr interpretar etar la misión, misión, desarrolla desarrollarr la visión visión y percibir percibir oportunidad oportunidades es de negocios. A medida que un administrador administrador hace carrera y asciende en la organización organización , requiere 3
Robert L. Katz. “Skilss of an effective administrator”, Harvard Business Review, enero-febrero de 1995, pp. 3342.
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desa desarr rrol olla larr cada cada vez vez más más habi habili lida dade dess conc concep eptu tual ales es para para logr lograr ar la supe superv rviv iven enci ciaa de la organización a largo plazo. En los diversos niveles de la administración, administración, las habilidades están distribuidas como se muestra en la gráfica a continuación: Cuadro- Las habilidades habilidades gerenciales predominantes predominantes en los niveles administrativos administrativos Niveles Habilidades Nivel alta Habilidades Habilidades Habilidades conceptuales dirección técnicas humanas Nivel Habilidades Habilidades Habilidades humanas intermedio técnicas conceptuales Nivel Habilidades Habilidades Habilidades técnicas Operativo humanas conceptuales
En el cuadro anterior podemos observar que en el nivel de alta dirección se necesita en mayor proporción las habilidades conceptuales. Así, quienes ocupan los directores que ocupan este nivel se deben ocupar de resolver tareas complejas y abstractas, abstractas, tales como resolver problemas, tomar tomar decision decisiones es y aportar aportar creati creativida vidad, d, dentro dentro de otras otras que implic implican an estudios estudios analíticos analíticos y cuantitativos. Las habilidades conceptuales también incluyen aptitudes para definir y entender situaciones, es decir, llevar a cabo la planeación organizacional. Estos sistemas abstractos son los más difíciles de operar porque implican analizar los cambios del entorno y desarrollar respuestas para ellos, para evitar que la situación se complique. El nivel intermedio intermedio necesita en mayor mayor proporción de las habilidades habilidades humanas humanas por la necesidad de manejar adecuadamente el personal del recurso humano. El nivel operativo necesita de una gran provisión de habilidades técnicas (o saber hacer), debido a que debe resolver rápidamente los problemas que implican las operaciones (que dependen más del conocimiento técnico que de cualquier otra variable). A medi medida da que ascend ascendem emos os por la escal escalaa jerár jerárqui quica, ca, aumen aumenta ta la neces necesida idad d de conta contarr con habilidades conceptuales y disminuye el requerimiento de aptitudes técnicas.
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Competencias administrativas
Sin embargo embargo,, estas estas tres habilid habilidades ades (técnica (técnicas, s, humanas humanas y conceptu conceptuales ales)) requiere requieren n ciertas ciertas comp compet eten enci cias as pers person onal ales es para para ser ser pues puesta tass en prác prácti tica ca con con éxit éxito. o. Las Las comp compet eten enci cias as administrativas son el conjunto de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que una person personaa necesi necesita ta para para ser efica eficazz en un vast vasto o camp campo o de funci funcione oness admini administr strati ativa vas, s, en dive divers rsos os tipo tiposs de orga organi niza zaci ción ón.. Sin Sin emba embarg rgo, o, en un mund mundo o de cons consta tant ntee camb cambio io y transformación, la adquisición de una nueva competencia necesaria significa abandonar otra que resulta anticuada y obsoleta. Lo importante es que el administrador adquiera competencias perdurables: aquella que incluso en tiempos de constantes cambios no se tornen en obsoletas. Estas competencias perdurables son: el conocimiento, la capacidad de gestión y la actitud. Conocimiento es el conjunto de información, conceptos, ideas, experiencias y aprendizajes de la especialidad del administrador. Como el conocimiento cambia en cada momento, en función del
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cambio cambio e innova innovaci ción ón que ocurr ocurren en con inte intensi nsidad dad cada cada vez mayo mayor, r, el admin administ istra rador dor debe debe actualizarse actualizarse y renovarse constantemente. constantemente. Esto significa leer, tener contacto con otras personas y profesionales, profesionales, y sobre todo, a reciclarse contínuamente contínuamente para que sus conocimientos conocimientos no se tornen obso obsole leto tos. s. Sin Sin emba embarg rgo, o, todo todo ese ese baga bagaje je de cono conoci cimi mien ento toss es prec precis iso o trad traduc ucir irlo lo en contribuciones contribuciones efectivas al negocio. Las empresas están llenas de casos de profesionales con el conocimiento conocimiento que no son capaces que generar acciones concretas concretas que generen valor, porque no saben utilizarlo ni aplicarlo. Por eso, se puede afirmar que el conocimiento es necesario pero o suficiente, suficiente, debe ir acompañado de otras dos competencias competencias perdurables: la capacidad de gestión y la actitud. La capacidad de gestión es la capacidad de poner en práctica el conocimiento, saber transformar teoría en práctica, aplicar el conocimiento conocimiento el análisis análisis de situaciones, situaciones, a la solución de problemas problemas y la conducción del negocio. No basta con tener el conocimiento, que puede estar sólo en estado potencial, sino que es necesario saber cómo utilizarlo y aplicarlo en las distintas situaciones y en la solución de los problemas. La capacidad de gestión es la condición personal que permite al administrador diagnosticar situaciones y proponer soluciones creativas e innovadoras. La actitud es el comportamiento personal del administrador frente a las situaciones que enfrenta en su trabajo. Actitud es el estilo personal de hacer las cosas, la manera de liderar, motivar, comunicar, sacar los proyectos adelante. Implica el impulso y la la búsqueda incansable de solucion soluciones es frente frente a los problema problemass actuales actuales y, sobre todo, la facilidad facilidad de trabajar trabajar con otras personas e influir en ellas. Sin duda, es la más importante importante de las tres competencias perdurables. perdurables. Transforma al administrador en un agente de cambio en las empresas y organizaciones con perspectiva de futuro, a fin de que no sea simplemente un agente de mantenimiento del presente.
CUESTIONARIOS DE REPASO, ANALISIS Y EJERCICIOS DE APLICACION •
TERMINOS CLAVES
Actitud Administrador Competencia Conocimiento Desempeño Emprendedor Habilidad Habilidades conceptuales Habilidades humanas Habilidades técnicas Capacidad de gestión •
1. 2. 3.
CUESTIONARIO DE REPASO
Describa la actividad del administrador Describa las habilidades del administrador Describa los roles del administrador
CUESTIONARIO PARA ANALISIS
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1. ¿Cóm ¿Cómo o camb cambia ia el queh quehac acer er de un gere gerent ntee depe depend ndie iend ndo o de su nive nivell dent dentro ro de la organización? 2. ¿Cuál ¿Cuál es el valor valor de estudi estudiar ar antrop antropolo ología gía,, econo economí mía, a, filos filosof ofía, ía, cien ciencia ciass polít polític icas, as, sicología y sociología para un gerente? De cada una de estas disciplinas mencione un ejemplo sobre una aplicación al ejercicio de la administración. 3. Compare planificar, planificar, oganizar, oganizar, dirigir dirigir y controlar controlar con los los 10 roles de Henry Mintzberg. Mintzberg. 4. ¿Es ¿Es su profe profesor sor de la universi universidad dad un gerent gerente? e?.. Ex Expl pliqu iquee en térm término inoss de planifi planificar car,, organizar, dirigir y controlar, así como de los roles gerenciales de Henry Mintzberg. 5. En qué se parecen parecen las activi activida dades des del dueño dueño de un taller taller de reparac reparación ión de motos, motos, que tiene dos empleados, y las del presidente de Honda, fabricante de bicicletas. ¿En qué difieren? 6. Actualm Actualment ente, e, algunas algunas personas personas tienen el título título de líder líder de proyecto proyecto.. Manejan Manejan proyectos proyectos de distinta envergadura y duración y deben coordinar los talentos de muchas personas para alcanzar sus metas, pero ninguno de los trabajadores de sus proyectos depende directamente de ellas. ¿En realidad podemos decir que estos líderes de proyecto son gerentes, a pesar de que no tienen autoridad directa sobre ninguno de los empleados. Explique.
LECTURAS Lectura 1: Lea el artículo “ •
EJERCICIO DE APLICACION INDIVIDUAL
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Descr Describa iba cóm cómo o el recto rectorr de la unive universi rsidad dad a la que que usted usted asis asiste te desem desempeñ peñaa los 10 role roless gerencia gerenciales les identif identificad icados os por Henry Henry Mintzber Mintzberg. g. En su exposici exposición, ón, incluy incluyaa referenc referencias ias específicas sobre actividades reales que desempeña el rector.
ANALISIS DE CASOS
Caso 1: Microsoft
El presidente y fundador de Microsoft, William H. Gates, ha recibido varios apelativos: chico mágico, vendedor de ideas, figura máxima de la informática, capitalista exitoso y el hombre más rico de Estados Unidos. Mientras mucha gente se preocupa por eso, Gates ha trabajado mucho para convertir su empresa en la más importante dentro de la industria de computadores del mundo. Alumno distraído de Harvard, dejó la escuela para asociarse con Paul Allen y fundar Microsoft. Para él, el negocio no era producir computadores, sino programas (software). Cuando Gates inició Microsoft en 178 tenía sólo 13 empleados y ese año vendió un millón de dólares en software. En 1992 empleaba más de 11.800 personas en todo el mundo y venía US$2.760 millones en software en 39 idiomas. Microsoft se convirtió en una empresa de increíble dinamismo, liderando la creación de herramientas para los mortales que precisan de microcomputadore microcomputadores, s, mientras las otras empresas siguen sus huellas. Microsoft vale hoy más de US$150 mil millones, millones, tiene la mitad del mercado mundial de programas para PC y no existe un
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solo competidor que amenace su posición. Por el contrario, Microsoft es la que avanza con avidez sobre los espacios ocupados por otras compañías. Antes de los 41 años de edad, Gates conquistó una impresionante fortuna superior a US$7 mil millones, y en poco más de 15 años de trabajo, por prever las potencialidades del computador personal. Gates ha sido un oportunista brillante. Su primer golpe de gracia lo dió en 1981 cuando IBM cometió cometió uno de los mayores mayores errores empresariale empresarialess de los tiempos modernos: modernos: la compañía dejó de producir el sistema operativo (MS-DOS) para su computador personal, el PC; en vez de eso, dejó a Microsoft los derechos exclusivos de este software que contiene las instrucciones básicas del computador. Esto representa una máquina de hacer dinero. A medida que los clones de PC de IBM se fueron multiplicando (como Compaq, Hewlett-Packard, Dell, Toshiba, Toshiba, Hitachi, Hitachi, Acer, Acer, etc.), etc.), Microso Microsoft ft despegó despegó definit definitivam ivamente ente.. Y ni siquier siquieraa escribi escribió ó el programa original del DOS, que fue adquirido por US$75 mil de otra pequeña empresa. En la actualidad el MS-DOS es el sistema operativo utilizado en más de 100 millones de micros de todo el mundo. Después de fijar sus parámetros en sistemas operativos, Microsoft pasó rápidamente a la cabeza en programas de aplicación, lo cual representó una concentración que no se veía desde los días de gloria de IBM, en la década de 1970. A pesar del extraordinario crecimiento de Microsoft, Bill Gates permanece como el elemento más importante en la cultura corporativa de la empresa, al mantener intensa conectividad interna con sus empleadosy evitar los problemas tradicionales de las grandes compañías. Tanto en la creación de nuevos productos como en el mercadeo, la programación o la producción, adopta equipos pequeños, divididos en subgrupos para asegurar la perfecta gestión de las tareas y garantizar la participación total de los miembros. Cuando desarrolla nuevos productos, Gates selecciona un equipo de aproximadamente 10 personas de ingeniería y mercadeo, establece objetivos objetivos y divide el trabajo. Delega autoridad, pero sin aflojar mucho las riendas. Se reúne con el grupo cada dos semanas para revisar los progresos, resolver problemas e incentivar el equipo, y se torna incisivo, exigente y muchas veces hasta amenazador. El siempre desea resultados. Gates no adopta las técnicas exitosas usadas por sus competidores. Aprendió de IBM que las grandes compañías son mejores para desarrollar proyectos, cosa extraña entre las compañías principiantes. Imita los programas los programas de reuniones de IBM para equipos nuevos productos y fija objetivos y metas estrictas. Gates también sigue otra regla sencilla: admitir sólo perso personas nas exper experta tass y ágile ágiles, s, desaf desafia iarl rlas as a pensar pensar,, a invol involucr ucrars arsee en las las tarea tareass y a traba trabajar jar inten intensam sament ente. e. El resul resultad tado o es que el emple empledo do de Micro Microsof softt traba trabaja ja entre entre 60 y 80 horas horas semanales. La compañía recibe normalmente 120 mil hojas de vida al año; incluso muchos candidatos rechazan mejores salarios de otras empresas para disputar los premios de desempeño y gratificación proporcionados por Microsoft. Gates supo ver desde mucho antes el poder del computador para las masas. Su característica principal es enfocarse en el futuro y percibir las oportunidades que otros no ven. Su estrategia de producto siempre se anticipa a la de los competidores y es única. Gates posee una extraña combinación de características personales, como sentido de negocio, profundidad intelectual, espíritu emprendedor emprendedor y competencia competencia técnica. Su planeación se centra en el usuario, sin dejar de lado la innovación, en un mercado dinámico caracterízado por la rápida obsolescencia de los productos y las tecnologías. Algunas de las tácticas de Microsoft han llevado a los competidores a reclamar y demandar. Entre las diversas acusaciones, el gobierno estadounidense está investigando los procedimientos de consecución de licencias para MS-DOS, y sigue de cerca el sistema operativo de Windows,
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que domina 85% del mercado mundial de computadores computadores personales. Microsoft ha sido acusada de tentativa ilegal de monopolio (ya fue absuelta), al forzar a los fabricantes de micros a configurar sus productos con sus programas. Microsoft replica que los productos rivales siempre son anunciados como sistemas superiores y que los competidores prometen ventajas sobre los productos de Microsoft, lo cual siembra la duda entre los usuarios. Por su lado, los competidores argumentan argumentan que Microsoft utiliza la técnica de confundir para provocar recelo, incertidumbre incertidumbre y duda sobre los productos rivales. Una lucha de pesos pesados. ¿Y quién es Gates, en opinión de las personas?. A él no le importa qué piensan o dicen las personas, pues está preocupado por otros temas. Cuestionario:
1. ¿A qué atri atribuye buye usted usted el el grandios grandioso o éxito éxito de Bill Bill Gates? Gates? 2. ¿Cuá ¿Cuáll es el méto método do de Gate Gatess para para impl implem emen enta tarr las las cuat cuatro ro func funcio ione ness del del proc proces eso o administrativo cuando pone a circular un nuevo producto? 3. ¿Cómo refleja Microsoft Microsoft las las habilidades habilidades administrativas administrativas de Gates? Gates? 4. Describa Describa algunos de los roles roles que Gates representa representa en Microsoft. Microsoft. ¿Son ¿Son caracteristic caracteristicos os de las actividades administrativas? Explique su respuesta. 5. ¿Qué otros otros cambios cambios implem implementa entados dos en Microsof Microsoftt conoce conoce usted? 6. Ex Expl pliqu iquee por qué le gustar gustaría ía trabaja trabajarr con Bill Bill Gate Gates. s. Expliqu Expliquee por qué no le gustari gustariaa trabajar con él.
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