IMPACTO DE LOS CAPEX Y OPEX EN LA GESTIÓN DE ACTIVOS Dr. Luis Amendola, Ph.D, Dra. Tibaire Depool, PhD, María Castillo, GADE, MBA PMM Institute for Learning, Europa, Europa, España ; PMM Business School, School, Europa, España; PMM University, USA, USA, Floria
Resumen: En toda organización uno de los objetivos principales es maximizar su rentabilidad; por lo tanto es muy importante tener en cuenta los costos que influyen tanto en el ciclo de vida de los activos que se poseen como en los proyectos que se realizan; para así poder tomar decisio decisiones nes estraté estratégic gicas. as. Por consig consiguie uiente nte se an de conoce conocerr y analizar analizar las diferen diferentes tes inversiones en las que se incurre a lo largo del ciclo! inversiones en adquisición o mejora de los bienes de capital "#$PE%& e inversiones asociadas al mantenimiento y otros gastos operativos "'PE%&. (a empresa debe de tener planificadas dicas inversiones para elaborar correctamente su presupuesto) por lo tanto es necesario tener en cuenta tanto la evolución de esta estass inve invers rsio ione ness en ejer ejerci cici cios os ante anteri rior ores es como como las las nece necesi sida dade dess de todo todoss los los departamentos. #omo consecuencia) las compa*ías se encuentran en ciertas ocasiones con la necesidad de sustituir #$PE% por 'PE% y viceversa. +na vía de reducir dicos costos de capital por contrapartida de 'PE% es el uso de la subcontratación o el alquiler de equipos e instalaciones. (as ventajas m,s evidentes de este cambio es el aumento de la flexibilidad de los costos y la reducción de las necesidades de financiación.
Palabras clave !ape"; #pe"; $enta%ilia; !ostos; Inversi&n
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INTRODUCCIÓN
#omo #omo consecu consecuenc encia ia de la situaci situación ón económ económica ica actual actual en la que nos encont encontram ramos) os) la mayoría de las empresas de los distintos sectores industriales se an visto con la necesidad de reorganizar su plan estratégico con la finalidad de ser m,s competitivas y) de este modo) poder sobrevivir dentro del mercado "Porter) -/&. #omo afirman 0oldratt "1/23&) la meta de cualquier empresa con fines lucrativos no es otra que ganar dinero; por tanto) maximizar la rentabilidad de un negocio es) si no el objetivo principal de toda compa*ía) uno de los m,s importantes. Para conseguir esta meta) maximizar la rentabilidad) las empresas van a tener que llevar a cabo un an,lisis importante basado en cómo llevan a cabo la gestión de sus propios activos) ya que si quieren conseguir el objetivo de aumentar su margen de ganancias) deber,n de realizar cambios en ciertas variables b,sicas que afectan a la utilidad) ya sea conseguir aumentar los ingresos o reducir de manera óptima los costes. #uando nos referimos a la gestión de activos estamos considerando la programación y planificación de los recursos físicos que posee la empresa) debiendo tener en cuenta un an,lisis exaustivo de todas las inversiones que se produzcan a lo largo de su vida 4til) para poder conocer las utilidades que nos est, ofreciendo cada c ada activo ac tivo y poder así llevar a cabo c abo un proceso correcto de toma de decisiones.
En este artículo) se estudiar, cómo se ven afectadas las empresas por las inversiones que realizan y) en base a éstas) el proceso de toma de decisiones que deben llevar a cabo para gestionar sus activos correctamente.
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LA GESTIÓN DE ACTIVOS
(a competitividad existente entre las diferentes empresas se caracteriza por los recortes de presupuesto implantados) la presión en los tiempos de entrega o los altos requerimientos de calidad de los productos y procesos. 5odo esto) junto a la globalización producida en los mercados) así como a la crisis financiera actual) an provocado que la industria moderna experimente profundas transformaciones) lo que a llevado a optimizar sus recursos estableciendo políticas de 0estión de $ctivos adecuadas "$mendola) -1-&. Para regular dicas políticas en 1//6 nació el 7nstitute of $sset 8anagement "7$8&) donde se agruparon diversas organizaciones con el objetivo de compartir buenas pr,cticas de actuación. Estas nuevas pr,cticas consolidan una disciplina conocida como Asset Manage'ent y suponen una revolución en países como 9eino +nido) $ustralia o :ueva elanda.
tandard en Asset Manage'ent "$mendola) -1?&. En el a*o -3 se publican las especificaciones =ritis >tandard P$> ?? que se complementan y apoyan en las normas 7>' /1) 7>' 131 y '>@$ 121) donde se establecen las pr,cticas adecuadas para la gestión de activos alineados al plan estratégico de la compa*ía "P$> ??) -2&. ?? se plantea la generación de la primera norma 7>') la cual considerar, todo lo que se a venido aciendo asta aora) pero de una forma m,s sistémica. En -1 el comité técnico de 7>' decidió crear un Est,ndar 7nternacional para la gestión de activos basado en el documento de la P$> ?? que acordaron en llamar 7>' ?? "-13&. >eg4n las diferentes definiciones que existen de la 0estión de $ctivos) ésta ace referencia no sólo a un departamento de la empresa) sino que engloba todas las ,reas de la organización ya que todas ellas repercuten y son necesarias en la creación de valor. En este aspecto) la norma 7>' ?? "-13& define la 0estión de $ctivos como!
(La coorinaci&n e las activiaes e una organi)aci&n para crear valor a trav*s e sus activos+ 5rabajos como los de ElA$Bruti et al. "-16& ponen de manifiesto el vínculo estreco que existe entre una buena gestión de activos y la consecución de los objetivos estratégicos planteados por la alta dirección.
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CICLO DE VIDA DE LOS ACTIVOS
En el mundo empresarial cuando ablamos del término 0estión de $ctivos se ace referencia al #iclo de Cida del $ctivo "$mendola) -1?&; el cual engloba las diferentes fases por las que atraviesa un activo desde su creación asta su retirada. #omo se a comentado) una de las vías a través de las cuales una empresa puede mejorar su rentabilidad es la gestión de los costes) con el objetivo de minimizarlos. En este sentido) una parte importante de los costes en los que se incurren est,n relacionados con el mantenimiento) siendo ésta una de las pocas ,reas donde se puede mejorar la rentabilidad. $mendola propone un modelo de ciclo de vida de activos asociado a la gestión del mantenimiento) cuyas etapas son!
3.1 Etapa de diseño y adqisi!i"#$ Es la primera fase del ciclo de vida de un activo. En esta primera etapa se realizan las inversiones necesarias para su creación) dise*o) desarrollo y puesta en funcionamiento. >e desarrollan tanto las capacidades como las características del activo y se procede a su instalación. $dem,s) en esta etapa se van a producir la mayor parte de las inversiones a las que se van a acer frente! investigación) dise*o) documentación) pruebas) calidad) desarrollo) entre otros.
3.2 Etapa de ope%a!i"# y &a#te#i&ie#to$ En esta segunda fase) el activo ya se a creado y est, puesto en funcionamiento operando con normalidad) por lo que se tienen en cuenta todos los costes operativos que puedan afectarle) es decir) aquellas inversiones que ay que realizar para el correcto funcionamiento del activo) ya sea mediante un mantenimiento preventivo) reactivo) predictivo o proactivo; teniendo en cuenta también todas aquellas materias) erramientas) repuestos o costos indirectos.
3.3 Etapa de %eti%ada$ Esta tercera fase ace referencia al final del ciclo de vida del activo. En este punto el activo ya no es capaz de realizar su actividad de manera eficiente) por tanto es en este momento cuando la empresa a de analizar la situación en la que se encuentra para tomar la decisión de retirar el activo y sustituirlo por otro o realizar inversiones orientadas a su mejora adecu,ndolo a las necesidades exigentes en el momento. "Pérez y #ascarrilla) -16&
Figura 1: Ciclo de vida y fase de retirada, Amendola, 2004.
En la figura 1) se puede ver cómo se distribuyen las diferentes etapas del ciclo de vida de un activo y) a su vez) cómo varían los costes dependiendo de la etapa en la que se encuentra. #omo consecuencia) una gestión adecuada del mantenimiento provocar, un incremento tanto de la eficiencia como del periodo de vida del activo de una empresa.
'
TI(OS DE INVERSIONES
'.1 CA(E)
CAPEX
es la abreviatura de la expresión anglosajona !apital E"peniture 0 Inversiones e !apital+
En relación al ciclo de vida del activo) los costes vienen asociados a las inversiones que se realizan en la primera etapa de este estudio! el dise*o y la adquisición) ya que en estos momentos iniciales es cuando la compa*ía dedica mayores esfuerzos tanto en la creación como en la innovación de sus productos. (as empresas deben tener planificadas sus inversiones) por lo tanto) se a de realizar un presupuesto de su inversión en capital y) para ello) se deben tener en cuenta varios aspectos para realizarlo de manera correcta. En primer lugar) se debe tener cuantificada la inversión realizada en #$PE% de los a*os anteriores a dico ejercicio. En segundo lugar se debe diferenciar entre las inversiones de capital realizadas para el mantenimiento "'PE%& y aquellas que se realizaron para adquisición de nuevo capital. Por 4ltimo) una vez realizado dico an,lisis de ejercicios anteriores) se podr, realizar el presupuesto actual) en el cual se deben tener en cuenta las necesidades de todos los departamentos de la compa*ía) ya que éste ser, el 4nico modo de conseguir que el presupuesto sea lo m,s realista posible) siendo siempre fiel a la realidad financiera de la empresa.
'.2 O(E) Por el contrario) como se a comentado) se debe diferenciar el término OPEX "#perational E"peniture 0 1astos #peracionales &) el cual se define como los costes asociados al mantenimiento de los equipos) incluyendo tanto los gastos de consumibles y otros gastos necesarios para llevar a cabo la actividad) así como otras partidas a las que la empresa debe acer frente al margen de su producción) como pueden ser las nóminas o los impuestos. En este caso) se puede observar cómo estos costes corresponden a la segunda etapa de operación y mantenimiento. En esta parte del ciclo de vida es cuando m,s fallas se producen "$mendola) -1?&) por lo que se considera que gran parte de los costes denominados 'PE% se encuentran en esta fase. Este eco es un inconveniente ya que las fallas se producen de manera aleatoria) por lo que resulta difícil poder estimar con exactitud una previsión de dicos gastos "=orgez) -1?&. Para poder entender ambos conceptos se puede suponer la necesidad de compra de una m,quina. (a inversión inicial necesaria para obtenerla es considerada #$PE%) mientras que el coste derivado de su mantenimiento en el sistema de producción es considerado 'PE%. Entendido esto) se puede llegar a la conclusión de que realizar un c,lculo de las inversiones en capital es m,s sencillo que el c,lculo de las inversiones derivadas de la operación. Esto es debido a que las primeras van a ser realmente un desembolso) en cierta manera fijo) siendo cierto que por diversos motivos o contratiempos ajenos a la empresa dico c,lculo puede verse aumentado o disminuido; mientras que el segundo tipo de operaciones presentan mayores dificultades para su medición.
'.3 COSTES (OR DES*ANTELA*IENTO En este epígrafe se tratan los costes referentes a la 4ltima etapa del ciclo de vida) éstos son los costes por elmn!c"n o #esm!ntel!mento) dado que también afectan al plan estratégico y financiero de la empresa. "Pérez y #ascarrilla) -16& #omo el propio nombre indica) estos costes acen referencia a las inversiones en las que se incurren al final de la vida del activo. En la figura - se pueden ver) a modo de resumen y de manera conjunta) las etapas del ciclo de vida de un activo y los costes que en cada una se producen.
Figura 2: Asignación de los costes a cada etapa del ciclo de vida. Para realizar un an,lisis de los costos asociados al ciclo de vida) es importante tener el mayor conocimiento posible de los costes de capital) operativos y de desmantelamiento) pero adem,s un punto clave en el ciclo) es el momento óptimo de reemplazo del activo. Este eco es considerado fundamental en la estrategia de una empresa) ya que una mala decisión ocasionada por retrasar o adelantar el reemplazo puede ocasionar determinados costes extra para la empresa provocando una disminución de su rentabilidad.
+
*ODELO
+na vez expuesto el marco teórico) se a buscado cómo alinear el departamento financiero con el proceso de toma de decisiones de una organización) todo ello dentro de la gestión de activos) ya que conociendo las diferentes etapas del ciclo de vida de un activo y analizando las diferentes inversiones y costes en los que se incurren a lo largo de ésta) se observa como una falta de comunicación entre departamentos puede ocasionar una disminución de la rentabilidad) aciendo especial incapié en el momento de reemplazo de activos. Para que este proceso pueda acerse de manera correcta) se a realizado un an,lisis de diferentes modelos de toma de decisión) buscando y seleccionando aquellos relacionados a la gestión de activos. Estos modelos se an clasificado seg4n! su ,rea de aplicación) las fases que se an de llevar a cabo en cada modelo) su desarrollo) las erramientas necesarias y) adem,s) el nivel de dificultad de implementación teniendo en cuenta la formación del personal que llevar, a cabo su aplicación. 5ras la realización de este an,lisis) se dispone de diferentes métodos de decisión orientados a diversas situaciones. $lgunos de los modelos analizados son los siguientes! Life !icle !ost, Proceso Anal2tico 3er4r5uico, Proceso Anal2tico Sit*'ico, Pro'ethee. $ través de los cuales se pondera una serie de variables permitiendo extraer una priorización de las mismas +nificando los tres aspectos vistos! ciclo de vida de un activo) tipos de costes en los que se incurren y cómo y cu,ndo tomar una decisión) se llega al planteamiento del siguiente modelo!
Figura 3: lan estrat!gico de "estión de Activos para la toma de decisiones En la figura 6 se puede observar el modelo elaborado para llevar a cabo el proceso para la toma de decisiones organizacional) el cual se relacionar, directamente con el PE0$ D Plan Estratégico de la 0estión de $ctivos. En este supuesto y) aciendo referencia al punto de vista de un departamento financiero) se debe analizar desde el primer momento la viabilidad de todas las decisiones que se tomen en la gestión de activos) es decir) se deben utilizar diferentes indicadores financieros que nos ayuden a interpretar la información acerca de los flujos de caja y la rentabilidad que nos van a reportar los activos de cara al futuro.
L! stu!c"n pl!nte!#! es l! s$uente: +na empresa dispone de un activo para llevar a cabo su proceso productivo) transcurridas las dos primeras etapas del ciclo de vida de dico activo) aparece la necesidad de tomar la decisión de si el activo en uso puede seguir con su actividad o a llegado el momento en que el desarrollo de su actividad perjudica a la obtención de una rentabilidad positiva; es decir) se debe tomar la decisión de eliminar reemplazar o realizar las modificaciones necesarias "mantener& para su correcto funcionamiento.
Ante este escen!ro% &C"mo se '! ! proce#er( &Reempl!)!r o m!ntener(
P!so *: >e
expondr,n las diferentes opciones para la toma de decisión) explicando detalladamente la vida 4til del activo que se posee con los ingresos y gastos correspondientes por a*o) y adem,s todas las alternativas viables.
P!so +: >e analizar,n los diferentes costes conocidos en el momento inicial de cada una de las propuestas alternativas) es decir) los desembolsos iniciales referentes a la adquisición de un nuevo activo A #$PE%.
P!so ,: +na vez estudiados los costes conocidos previamente #$PE%) se debe realizar un an,lisis de aquellos costes que pueden surgir de manera aleatoria durante la vida del activo A 'PE%) intentando obtener siempre una aproximación. 5anto del activo que se posee como de las alternativas.
P!so -: Este paso consiste en evaluar los flujos futuros de caja que nos van a reportar dicas decisiones.
P!so .: +na vez tenemos calculados tanto los costes como los ingresos que se van a producir) se deben capitalizar al momento actual para poder llevar a cabo una valoración justa de todas las alternativas.
P!so /! Por 4ltimo) una vez se tienen valoradas todas las cuantías en el mismo momento se podr, realizar un c,lculo de la rentabilidad que ofrece cada alternativa) por lo que seremos capaces de tomar la decisión de elegir aquella opción que sea m,s rentable. Para realizarlo es recomendable acer uso de diferentes indicadores financieros junto con los modelos de toma de decisión) con la finalidad de obtener una información completa y conseguir una ordenación jer,rquica de las alternativas. +na vez realizados los pasos anteriores se sabr, qué alternativa resulta m,s beneficiosa y ésta se deber, adecuar al presupuesto. $sí) la meta que se persigue con la implementación del modelo planteado es ayudar a generar un proceso de toma de decisiones correcto y alineado a los objetivos organizacionales. >e a de tener en cuenta que la empresa puede no gestionar bien sus activos e incurrir en grandes pérdidas. El momento en el que se decide sustituir o no un activo es una de las decisiones m,s importantes a las que una empresa ace frente.
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CONCLUSIONES DEL *ODELO
En base al estudio realizado) se obtienen las siguientes conclusiones! •
Rea-ia% # a#/-isis de -os !ostes ope%ati0os %es-ta di!-toso deido a qe a#qe se esti&e# de &a#e%a ap%o4i&ada 5stos pede 0a%ia% !o#side%a-e&e#te. Co&o !o#se!e#!ia pede p%o0o!a% qe se ote#6a# #os %es-tados p%e0ios #o %ep%ese#tati0os de -a %ea-idad -o qe a s 0e pede i#d!i% a #a to&a de de!isi"# e%%"#ea. (o% -o qe 7ay qe p%esta% espe!iaate#!i"# a este paso.
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A-i#eado a -a !o#!-si"# a#te%io% e- depa%ta&e#to #a#!ie%o y e/%ea t5!#i!a dee# e#!o#t%a%se e# !o#ti#a %et%oa-i&e#ta!i"# ya qe a&as pa%tes dee# !o#o!e% -a sita!i"# e# -a qe se e#!e#t%a# ta#to -os a!ti0os !o&o e- #i0e- de p%espesto e# todo &o&e#to pa%a #o 0o-0e% a to&a% de!isio#es i#!o%%e!tas. Ot%o i#!o#0e#ie#te qe pede p-a#tea%se es qe -a a-te%#ati0a qe pede apo%ta% #a &ayo% %e#tai-idad a -a e&p%esa #o peda --e0a%se a !ao po% !ie%tas -i&ita!io#es de p%espesto. E# este !aso -as !o&pañ8as se e#!e#t%a# e# !ie%tas o!asio#es !o# -a #e!esidad de sstiti% CA(E) po% O(E) &a#te#ie#do a -a 9e%a # a!ti0o po!o %e#ta-e. A- a&e#ta% de este &odo -os 6astos ope%ati0os #a 08a qe se pede p-a#tea% pa%a %ed!i% di!7os !ostos de !apita- es e- so de -a s!o#t%ata!i"# o e- a-qi-e% de eqipos e i#sta-a!io#es ya qe pede a!aa% sie#do #a de!isi"# qe e#e!ie a -a e&p%esa e# e- -a%6o p-ao. (o% ot%o -ado si se !o#si6e #a ap-i!a!i"# !o#sta#te de este &5todo po% pa%te de todos -os depa%ta&e#tos de #a e&p%esa 0i5#dose estos i#0o-!%ados desde e- i#i!io e- %es-tado e!o#"&i!o !o&o !o#se!e#!ia se 0a a 0e% a&e#tado.
#omo conclusión general podemos afirmar que es clave) para el buen desempe*o de una empresa) que entre los departamentos exista una comunicación correcta y fluida para que el #$PE% y el 'PE% no tengan un impacto negativo en la toma de decisiones respecto a la 0estión de los $ctivos.
