Estimación de CAPEX y OPEX en una mina a cielo abierto por whogo | buenastareas.com
ufeff1 Capítulo I: Introducción 2 2 Capítulo II: Antecedentes Teóricos 6 3 Capítulo III: Costos de Capital 33 4 Capítulo IV: Costos de Operación 70 5 Capítulo V: Caso de Estudio (2) 94 6 Capítulo VI: Conclusiones y Recomendaciones 166 7 Capítulo VII: Referencias Bibliográficas 168 8 Anexos 170
1 Capítulo I: Introducción 1.1 Generalidades La evaluación de un proyecto minero es algo que con la tecnología actual se ha ido perfeccionando e integrando cada vez más detalles, todo con el objetivo de determinar el valor económico del negocio en estudio, y que ese valor sea lo más cercano posible a la realidad. La enorme magnitud de las inversiones que se realizan en este tipo de proyectos, con largos períodos de vida útil y una economía mundial que hace muy difícil estimar el precio futuro de los metales extraídos sumado al alto capital invertido, tienen un enorme riesgo que debe ser minimizado al máximo con estudios de ingeniería reiterativos que lleven a determinar la factibilidad técnico- económica real del proyecto en estudio. Como el precio de venta del producto no es posible de controlar y muy difícil de predecir, es que se le debe dar un gran énfasis al cálculo de los costos del proyecto, debido a que estos sí pueden ser determinados con precisión y ser en cierta medida controlados. Se debe entender que un proyecto minero es un todo, y existen una gran variedad de disciplinas involucradas en su desarrollo y que la minera es solo la punta del iceberg en un proyecto de este tipo. Sin embargo, es la disciplina minera la que conforma el esqueleto del proyecto, entrega loslineamientos principales y por ende, la que hace factible su realización. Dentro de la evaluación del proyecto existen principalmente dos tipos de costos que deben ser calculados con gran precisión y que son responsabilidad de la especialidad de minas. Estos son los Costos de Capital Mina y los Costos de Operación Mina, los cuales poseen un importante impacto en las evaluaciones económicas de los proyectos y por ende deben ser calculados minuciosamente y con el mínimo error posible para llegar a determinar su real incidencia en el proyecto en estudio. Es importante entender que en el proceso de estudio de reiterativas etapas de ingeniería de un proyecto, desde la ingeniería conceptual hasta la de detalle, los mecanismos de cálculos y fórmulas utilizadas son los mismos y solamente varía la calidad y detalle de la información. Por ello es que es posible establecer un tipo de metodología estándar. Si bien las fórmulas empíricas no siempre son las mejores herramientas para cálculos, a veces son la única solución para obtener ciertos resultados. Dichas fórmulas se podrían interpretar como una recopilación de las diferentes prácticas y criterios de la industria a nivel nacional y mundial, por lo que no deben ser menospreciadas y se deben aprender a utilizar y confiar en ellas aún en ingenierías con alto grado de detalle. Como caso de aplicación se utilizará el proyecto Gaby, de Codelco Chile, que se encuentra en la etapa final de su ingeniería básica y que se caracteriza por la alto grado de tecnología que se pretende utilizar y las grandes escalas de explotación que harán viable el proyecto a pesar de las bajas leyes que posee elyacimiento, con una ley media de cobre total de un 0.44% y una ley de corte de 0.2%.
1.2 Objetivos del Estudio El objetivo principal de este estudio es establecer una metodología para determinar Costos de Capital y Costos de Operación de un proyecto minero tipo, de manera clara y estructurada que permita mostrar y enseñar a estudiantes y profesionales no especializados en el área económica, que requieran apoyo en estas materias, cuales son las variables y parámetros que influyen en la estimación de estos costos. Para lograr esto se pretende confeccionar una guía práctica con metodologías que permitan estimar los diversos costos "mina" existentes en un proyecto minero y establecer parámetros, porcentajes y valores que sean representativos a la realidad, de manera de generar una herramienta de trabajo que muestre al interesado y/o usuario parámetros de comparación que le permita tener nociones reales de los costos en que incurre la operación mina y cada una de las operaciones unitarias relacionadas, asimilable a un nivel de ingeniería del tipo conceptual. La validación de la metodología establecida se hará sobre el proyecto Gaby de Codelco Chile, permitiendo mostrar y dar a conocer a estudiantes e ingenieros las condiciones ambientales, estructurales y económicas en que se encuentra inserto uno de los grandes proyectos que próximamente se desarrollará en Chile. 1.3 Alcances y Limitaciones del Estudio Los principales alcances que persigue el presente estudio son los siguientes: Definir conceptualmente los tipos de costos utilizados en la minería y establecer la clasificación más adecuada para generar una estructura de costeo sólida ysimple. Definir conceptualmente las variables y parámetros que afectan la estimación de costos de cada una de las operaciones presentes en la mina. Generar una metodología efectiva para determinar los costos de Capital Mina. Establecer una metodología efectiva para estimar los costos de Operación Mina. Desarrollar un caso de aplicación en donde se valide la metodología propuesta. Es importante tener en cuenta que si bien en los objetivos del estudio se hace referencia a una ingeniería del tipo conceptual, la metodología puede ser utilizada en cualquier nivel de ingeniería, pues el porcentaje de error de los resultados obtenidos depende en gran medida del error de la información de entrada empleada, y el nivel de ingeniería depende directamente del error de los resultados. Esto quiere decir que la metodología no restringe el tipo de ingeniería, si no que la información de entrada es la que determina el nivel de ésta. El escenario de estudio se limita solamente el área mina de un proyecto minero, es decir, abarca el cálculo involucrado desde la perforación hasta el transporte del mineral con camiones tolva. En consecuencia, el caso de aplicación se reduce al mismo ámbito de estudio. Es por ello que los datos de entrada requeridos para el caso de aplicación y determinación de costos mina son los siguientes: Estimación de Reservas/ Recursos del depósito. Políticas de Leyes de Corte.
Diseños de Fases y Pit Final. Diseños y disposición de Botaderos. Plan Minero, específicamente al plan de movimiento de materiales y definición de capacidad de producción. Costos de entrada insumos (agua, petróleo, energía y otros). Costos de entradacomo insumos, suministros y mano de obra. Estructura Organizacional. 1.4 Metodología de Trabajo La metodología de trabajo que se adoptará para alcanzar los objetivos planteados, considera las siguientes actividades: Recopilación de Información: Toda información teórica, definiciones, diversas metodologías utilizadas, valores representativos, valores reales, aplicaciones reales y otros, de estudios de ingenierías realizados a nivel conceptual y/o básico. Selección de la información a utilizar en el presente trabajo: su propósito es encontrar la metodología más adecuada, simple y ordenada, de acuerdo a los objetivos buscados en este trabajo. Todo esto considerando que se apunta a establecer una metodología que permita estimar valores en un nivel de ingeniería conceptual y/o básica. No menos importante, es seleccionar y establecer las definiciones teóricas que serán utilizadas para el desarrollo del presente trabajo. Estructuración de la metodología de costeo: El fin es desarrollar un orden metodológico y sistemático que no lleve a situaciones confusas. Descripción de una metodológica ad- hoc de determinación de costos de capital: Para esto se requiere definir qué equipos serán los utilizados en el proyecto, y de qué depende la selección de un equipo determinado. Estimación las flotas de los diversos equipos utilizados en las operaciones a lo largo de la vida de la mina, mediante una metodología clara, tanto para equipos de producción como secundarios. Además se suma a la determinación de este tipo de costo una serie de actividades relacionadas con la puesta en marcha del proyecto. Descripción de una metodología ad- hoc para ladeterminación de costos de operación: Es fundamental definir y establecer qué variables son las que se deben tener en cuenta en cada una de las operaciones unitarias que son desarrolladas en la Mina, y de que manera se llega a obtener el costo total “mina”. Aplicación práctica en un proyecto real: con la finalidad de validar la metodología de estimación de costos planteada, se realiza una aplicación práctica en el proyecto Gaby de Codelco Chile que utiliza tecnología de punta en sus operaciones mineras con el fin de buscar los menores costos posibles que hagan viable la explotación de este yacimiento que posee una baja ley media.
2 Capítulo II: Antecedentes Teóricos 2.1 Introducción Es importante tener presente el nivel de detalle con que se desarrollará la ingeniería de un proyecto. Esto permitirá saber el nivel de inversión en ingeniería y la precisión de los resultados obtenidos. Este factor es el primero que se debe definir para alinear los esfuerzos de ingeniería con los objetivos buscados en el estudio. A modo de resumen, en la Tabla 2 .1 se muestran las principales características de las etapas de ingeniería existentes. 2.2 Modelo de Negocios El modelo de negocios es lo primero que se debe definir en cualquier proyecto, sea minero o no. Éste permite definir los lineamientos principales del como funcionará la organización y como se estructurarán las operaciones. 2.2.1 Estructura Organizacional y Logística 2.2.1.1 Características de la Organización Minera Los principales aspectos que definen una faena minera en lo relacionado a administración y gestión son los siguientes: Gran número de trabajadores asignados atareas específicas en un amplio espacio operacional. Responsabilidad directa e individual sobre equipos de gran valor y tamaño. Tareas de carácter simple y reiterativo. Ejemplo: conducir un camión, operar una pala. Actividades principales absolutamente relacionadas, dependientes entre si y con objetivo final común. Perforación, tronadura, carguío y transporte forman una secuencia que debe cumplirse estrictamente. Actividades de apoyo como mantención de caminos, limpieza de áreas de trabajo, etc., son siempre necesarias y su relación con las actividades principales es inmediata o de corto plazo. Tabla 2 .1: ETAPAS DE INGENIERÍA Nivel Error Aceptable Características Observaciones Ingeniería de Perfil Mayor o igual a un 50% Estudio a grandes rasgos. Estudios basados en Benchmarking. Información utilizada muy teórica. Poca precisión de la información utilizada. Se bosquejan los primeros lineamientos del proyecto. Se estiman costos mediante fórmulas de escalamiento y/u otros criterios.
Primera etapa de la ingeniería de un proyecto, Los resultados pueden indicar si se debe seguir con futuros estudios o si el proyecto no es viable. Es una ingeniería desde el punto de vista técnico simple y de pocos recursos a utilizar, con un tiempo de desarrollo corto de no más de 2 a 3 meses. Ingeniería Conceptual Entre un 20 – 40% Estudio con un mayor nivel de detalle. Lineamientos más fundamentados y con mayor grado de detalle. Primeros lineamientos del modelo de negocio a utilizar. Cálculos en base a un plan minero diseñado en función de los criterios y políticas de la empresa. Se calculan o determinan costos en función de losrequerimientos de la mina Segunda etapa de ingeniería que vive un proyecto. El estudio puede arrojar como resultado la viabilidad o no del proyecto. Es una ingeniería más compleja con un mayor nivel de recursos destinados. Los tiempos de desarrollo deberían estar alrededor de los 6 meses. Ingeniería Básica Entre un 15 – 20% Aumento del detalle del estudio. Lineamientos del modelo de negocio más fundamentados y afinados. Cálculos con mayor nivel de detalle. Búsqueda de alternativas de optimización al caso base definido en la ingeniería conceptual. Cálculos precisos de los niveles de dotación. Definición de los perfiles profesionales buscados para los diversos cargos. Tercera etapa de ingeniería. Los proyectos que pasan a este nivel de detalle no deberían ser rechazados, y el fin es afinar los costos e inversiones involucradas con el fin de iniciar la búsqueda de financiamiento y/o búsqueda de socios estratégicos. Su duración debería encontrarse entre los 6 y 12 meses. Ingeniería de Detalle Entre un 5 – 10% Realización de los planos de construcción del proyecto al detalle. Se determinan estrategias a seguir y mejores alternativas a desarrollar. Planes mineros de corto plazo para los primeros años de vida. Se ahonda en los cálculos y resultados de la ingeniería básica. Esta es la cuarta y última etapa de ingeniería. Se caracteriza por requerir de una gran cantidad de recursos. Es la etapa anterior a la construcción del proyecto. Si el proyecto entra en esta etapa de ingeniería es porque se decidió su realización. Máxima continuidad en el trabajo. Implica mínimas pérdidas operacionales y prácticas de
trabajo quefomenten este concepto. La mayor parte del tiempo, la supervisión y comunicación es ejercida de manera “remota” por medio de radio trasmisores-receptores. Concepto de multifuncionalidad. Operador capacitado para operar varios equipos. Concepto de productividad basado en: Procedimientos simples pero de alta eficiencia. Máximo aprovechamiento del tiempo. Actividades bien planificadas con óptima utilización de los recursos. Proceso de toma de decisiones integrado, oportuno y funcional. Concepto de seguridad basado en: Ambiente seguro de trabajo. Procedimientos y normas adecuadas, explícitas y seguras. Correcta organización y programación de las tareas. Plena conciencia del trabajador de su responsabilidad individual y colectiva con su trabajo y su entorno. Basado en los puntos expuestos, la organización minera debería satisfacer lo siguiente: Optimizar la programación, coordinación, supervisión y control de las actividades para lograr una faena minera segura y eficiente. Supervisión de ejercicio continúo y de buen nivel de toma de decisiones, para integrar las funciones de los diferentes procesos productivos en el logro de los objetivos del programa. Facilitar la interacción entre los integrantes de la unidad de gestión, particularmente fomentar la buena relación trabajador – supervisor, para conseguir alta eficiencia y el mejor clima laboral. Que sea resolutiva al más bajo nivel de supervisión, tanto en lo técnico como laboral. Esto dependerá, obviamente de la complejidad del tema en cuestión. 2.2.1.2 Estructura Organizacional El organigrama o sistema organizacional de una empresa es la base para poder realizar unaestimación de costos e imputarlos en forma correcta. Existen diversos tipos de organizaciones, pero en la actualidad todas buscan principalmente minimizar costos, asociado al aumento del valor del negocio, y generar una mayor competitividad en función de ciertos requisitos mínimos para diseñar una estructura simple y con tendencia a ser plana, a fin de generar una organización dinámica que tienda a delegar a terceros ciertas actividades como mantención, tronadura, operaciones de apoyo, etc., dependiendo de las políticas establecidas por la empresa. Lo que se busca en la actualidad con una estructura organizacional es generar en el proyecto una cultura centrada en el negocio y fundada sobre una administración participativa, para lo cual la organización debe aplicar conceptos de modernización y flexibilidad, multifuncionalidad, estructura plana, gerencia en línea y grupos de trabajo. Las políticas de recurso humano y de gestión estratégica deben apuntar a generar un
desarrollo de estilo de gestión basado en la confianza, integración y respeto mutuo entre los que integrarán la organización con una comunicación directa y efectiva. La organización, en general, posee tres niveles jerárquicos (Directivos, Profesionales y Operativos). En función de las mejores prácticas del negocio, y de la motivación por ser pioneros en estructuras de gestión y operación, la empresa debe buscar características tales como: Proyecto moderno y no una continuidad de prácticas obsoletas. Modelo de eficiencia productiva y en sus relaciones con los trabajadores y la comunidad. Estabilidad laboral y compensación adecuada. Cumplimiento de las normas establecidas.Organización plana. Proyecto de nivel mundial. Maximización del VAN Minimizar costos de operación y de capital. Otros. Dependiendo de los objetivos buscados por la empresa, es como se debe proceder a desarrollar un "Modelo de Negocios" tal que responda a las expectativas y políticas adoptadas. De esta manera es posible diseñar una misión y visión de la empresa, definiendo los objetivos estratégicos buscados. Una misión que se podría mencionar como tipo para las empresas mineras modernas es la siguiente: “Ser un negocio de alta rentabilidad, líder en gestión y tecnología, que satisfaga a los clientes con productos y servicios de calidad total, sin contaminar el medio ambiente, en un clima de trabajo seguro y motivador”. Antes de diseñar la estructura organizacional de un proyecto, es fundamental definir las políticas de la empresa, pues estas juegan un rol clave en el diseño del “organigrama”, el cual será el esqueleto del proyecto. Entre estas tenemos las políticas de tercerización, que entrega a terceros servicios como tronadura, mantención, incluso la operación mina en su totalidad, y las políticas de sistemas de control y gestión, que dependiendo de las características de la mina, o intereses de la empresa, permiten definir sistemas de control y gestión muy complejos (Dispatch, por ejemplo) o muy simples (registros manuales). Todas las políticas adoptadas influyen fuertemente en la dotación directa de la empresa y en la complejidad y tamaño de la organización. Es importante además definir qué áreas estarán administradas por una gerencia, cuales estarán administradas por otra gerencia y cuantas gerencias se establecerán ycomo será la distribución de las áreas existentes y definidas en la mina (Áreas existentes: Mina, Planta, Mantención, Finanzas, RRHH, Óxidos, Minco, etc). Dependiendo de las políticas de la empresa y de los objetivos buscados, se pueden generar/ diseñar una infinidad de modelos de organigramas. En las Figura 2 .1 y Figura 2 .2 se muestran dos organigramas tipo de empresas mineras:
Figura
2 .1: CASO 1
Figura
2 .2: CASO 2
En general, cualquiera de estos organigramas es válido y eficiente; y como se mencionó, depende de las políticas y objetivos buscados por la empresa. Lo que si es fundamental en cualquier caso, es conocer bien la estructura y desglose del organigrama de manera de imputar los costos que realmente pertenecen al área de estudio. Como ejemplo, se diferencia en ambos organigramas la estructura del área de mantención. En la Figura 2 .1 la mantención es parte del costo mina, en cambio en la Figura 2 .2 la mantención es por sí sola una gerencia y un “centro de costo”. Es por esto que se debe tener cuidado al momento de comparar entre dos faenas mineras los costos mina, pues existe una amplia posibilidad que los valores sean incomparables debido a que consideren distintos costos dentro de su estructura. Esto puede llevar a confusión y distorsión. En función de esto, es natural que para el Caso 1 el costo mina sea mayor que para el Caso 2 debido a que se incluyen una mayor cantidad de actividades. Además, si se analiza el primer organigrama, se observan las implicancias que tendría por ejemplo, el poseer un contrato tipo MARC en cuanto a la dotación propia de la empresa en cada alero bajola Superintendencia de Ingeniería y Mantención. Lo mismo se podría dar en el caso de la tronadura, donde si el servicio fuese tercerizado, bastaría probablemente con un supervisor en vez de un equipo completo de profesionales y operarios que dependerían directamente de la empresa. 2.2.1.3 Criterios de Diseño de Organizaciones En general, algunos criterios utilizados para el diseño de organizaciones, son los siguientes: Un mínimo de niveles jerárquicos y sistemas operacionales que incrementen significativamente la productividad y eficiencia del personal involucrado.
Las competencias del personal deben ser tal que permitan conducir o participar en diferentes equipos de trabajo. El modelo deberá dar cuenta de las necesidades comunicacionales, tanto de las personas como de la organización como un todo, sin perder de vista la razón de ser de la empresa. Los estándares de medición deben ser cuantitativos, transparentes y reflejar las mejores prácticas de trabajo aplicables a la operación de los proyectos. Estos estándares deben responder a un diseño de organización de alto rendimiento, por lo que el cálculo de dotaciones y los ajustes pertinentes en la implementación operacional deberá considerarse por defecto. El modelo debe considerar al trabajador en su dimensión humana y sus necesidades de compromiso con la empresa. Los cargos deben permitir la polivalencia de los trabajadores asociados a los cargos a definir. Se deben permitir e incentivar ascensos y promociones en base a las competencias que les demandan responsabilidades superiores. Los perfiles de los trabajadores deberán responder a las necesidades que la tecnologíaen el proyecto requiera para operar. Los sistemas de recompensas deberán ser diseñados de acuerdo a las políticas de la empresa, orientadas al cumplimiento del objetivo del negocio, sin desmedro de lo que establezcan los mecanismo legales. Se debe considerar un mínimo de niveles jerárquicos, asignando la responsabilidad de los resultados de su trabajo, al propio trabajador. Otros. 2.2.1.4 Sistemas de Turno Debido a las distancias a que generalmente se encuentran los yacimientos mineros de las ciudades y a la tendencia de construir pequeños campamentos mineros, sumándole a esto el intento por optimizar las horas efectivamente trabajadas, es que a través del tiempo se han ido creando las diferentes modalidades de turno que se pueden encontrar dentro de una faena. Los sistemas de turno más típicos son los siguientes: 5 x 2: 5 días trabajando y 2 descansando. 4 x 3: 4 días trabajando y 3 descansando. 4 x 4: 4 días trabajando y 4 descansando. 7 x 7: 7 días trabajando y 7 descansando. 20 x 10: 20 días trabajando y 10 descansando. A esto se agrega el esfuerzo por maximizar la eficiencia de operarios y equipos, implementando al día 2 turnos de 12 horas, en vez de los conocidos 3 turnos de 8 horas diarias. Estos turnos más largos se justifican principalmente debido al aumento de las horas efectivamente trabajadas, y en consecuencia a una reducción de los costos de capital y
por ende también de operación. En la Figura 2 .3 es posible ver gráficamente la diferencia entre un turno de 8 y 12 horas, y su implicancia en los rendimientos. Figura 2 .3: TRANSCIENTES DE RENDIMIENTO POR TURNO Se aprecia en la Figura 2 .3 que dentro deun turno cualquiera, existe una caída de rendimiento, primero debido a la entrada de turno, segundo por la hora de colación y tercero debido a la salida de turno y entrada del próximo. En el caso de los turno de 8 horas, existen una mayor cantidad de horas inefectivas que están dadas por un cambio adicional de turno al día y un tiempo más de colación al día. Todos esos tiempos multiplicados por la cantidad de equipos que se encuentran operando en la mina y por la cantidad de días que se opera, afectan fuertemente el rendimiento total de cada operación, y en consecuencia a la producción de la empresa. Por lo general, los nuevos proyectos mineros tienen la tendencia a adoptar sistemas de turnos de doce horas debido a los beneficios que estos traen, como disminución de la dotación, reducción del tamaño de flotas, aumento del rendimiento de los equipos, aumento de productividad y disminución de costos operacionales, entre otros. Todo ello tiene como implicancia el aumento de los “índices operacionales”, los cuales influyen fuertemente en la productividad y producción total, por lo que es de suma relevancia llevar un estricto control sobre estos. 2.3 Índices Operacionales (1) y (5) Se debe tener en cuenta que toda acción dirigida a optimizar la selección, uso y mantención de los equipos tendrá efectos favorables en el resultado global de la operación minera. Es por esto que la mejor adquisición, la eficiente operación, la adecuada mantención y la oportuna declaración de obsolescencia de un equipo debe fundamentarse, como toda decisión racional, en el análisis de antecedentes apropiados y exactos. Es con este fin que el área de mineríadebe utilizar un método apropiado en la definición de estos índices operacionales. Un método universal, utilizado en la gran mayoría de las empresas mineras, es el método ASARCO (American Smelting & Refinering Co.), que con las adecuaciones necesarias a la realidad operativa de cada empresa pondera una serie de variables y proporciona valiosos indicadores del comportamiento y rendimiento de lo equipos empleados en la extracción, beneficio e industrialización de los minerales. Es importante mencionar que el método ASARCO con el tiempo ha ido incluyendo diversas modificaciones para acomodarlo a la realidad y/o criterios de cada una de las faenas que utilizan esta metodología, por lo que es posible que en otros trabajos y documentos la estructura ASARCO tenga ciertas variaciones con respecto a lo que a continuación se presenta. El método consiste en un grupo de medidas, definidas y específicas, aplicadas a cada unidad de equipo o instalación controlada que, al relacionarlas o combinar matemáticamente entre sí, generan diversos indicadores o índices del comportamiento operacional del equipo en estudio.
De modo genérico y en función de su representatividad y contenido, estos índices operacionales mineros se pueden clasificar en cuatro grandes grupos: Índices Mecánicos: Los que informan sobre la disponibilidad física de equipos e instalaciones y sus rendimientos o producciones por unidad de tiempo. Índices de Insumos: Los que señalan magnitudes de los elementos consumidos para lograr una unidad de producto comercial o el rendimiento del insumo expresado en unidades de producto por unidad de elemento consumido (ejemplo: Kg.explosivo/t,t-Km/lt combustible). índices Mineros: Los que muestran las relaciones y/o proporciones que toma la materia prima mineral y sus leyes al fluir por las distintas etapas del proceso de extracción y beneficio (ejemplo razón estéril/mineral). índices de Resultados: Los que indican logros planeados y reales para el período reportado (por ejemplo t Cu fino/mes). Limitándose al tema en desarrollo, sólo se abordarán los índices mecánicos, los cuales provienen de la información obtenida por un sistema desarrollado y aplicado, a objeto de lograr la optimización de aspectos relacionados con los equipos, tales como: - Uso, funcionamiento y operación. - Mantención electromecánica. - Reemplazo oportuno y adecuado. La optimización debe entenderse como máxima disponibilidad operativa y rendimiento con un mínimo costo de inversión, operación y mantención. A continuación se definen los parámetros a utilizar en la obtención de los índices mecánicos y que dicen relación con la distribución temporal del equipo en cada tarea en un período dado. 2.3.1 Tiempos Según Método de Asarco 2.3.1.1 Tiempo Cronológico o Nominal Son las horas correspondientes al tiempo calendario natural como días, meses, años, etc., y se divide en dos, los cuales corresponden a: Tiempo Programado. Tiempo No Programado. 2.3.1.2 Tiempo Programado Es el tiempo que está planificado para la operación mina. En muchas ocasiones el tiempo programado puede ser igual al tiempo cronológico. Este tiempo abarca los tiempos de reservas planificados y los tiempos de mantención. En resumen, el tiempo programado se divide en tres: Tiempo de Operación. Tiempo de Mantención. Tiempo deReserva. 2.3.1.3 Tiempo No Programado
Es el tiempo en el cual está planificado que el equipo no trabajará por políticas de la empresa, y puede estar referido a feriados y/o actividades de la empresa en que las operaciones estarán congeladas. 2.3.1.4 Tiempo de Operación Son las horas en que la unidad o instalación se encuentra entregada a su(s) operador(es), en condiciones electromecánicas de cumplir su objetivo o función de diseño y con una tarea o cometido asignado. El tiempo de operación se divide en: Tiempo Efectivo: Son las horas en que el equipo o instalación está funcionando y cumpliendo su objetivo de diseño. Tiempo de Pérdida Operacional: Son las horas en que la unidad de equipo o instalación, estando en condiciones electromecánicas de cumplir su objetivo de diseño, a cargo de su(s) operador(es) y con una tarea asignada, no puede realizarla por motivos ajenos a su funcionamiento intrínseco, como son los traslados, esperas de equipo complementario y en general por razones originadas en la coordinación de las operaciones. Estas pérdidas operacionales, se pueden dividir en dos tipos principalmente: Paralizaciones programadas: Domingos, festivos, vacaciones colectivas, colaciones, cambios de turno, etc. Imprevistos: Pérdidas originadas y obligadas por causas naturales como lluvias, temblores, nieve, etc., u otras ajenas al control de la faena como la falta de energía eléctrica, atrasos en la llegada del transporte de personal, ausentismo colectivo por epidemias, derrumbes, incendios, etc. 2.3.1.5 Tiempo de Mantención Son las horas en que el equipo se encuentra no operable en su función objetiva o de diseño por defecto ofalla en sus sistemas electro-mecánicos o por haber sido entregado a reparación y/o mantención, hasta que ha terminado la misma y el equipo está en su área de trabajo o estacionamiento en condiciones físicas de operación normal (Mantención tanto preventiva como correctiva). En la actualidad, los contratos MARC han tomado gran relevancia en las minas, por lo que este tiempo se puede dividir en dos principalmente: Tiempos Mantención MARC: Tiempo en el cual el equipo es reparado por empresas terceras. Estos contratos tipo MARC tienen la particularidad que la empresa que realiza la mantención es la misma que provee el equipo. Tiempos en Otras Mantenciones: Tiempos en que se realizan mantenciones que generalmente no son incluidos en los contratos MARC, y que tiene que responsabilizarse la misma empresa minera. Ejemplo de este tipo de mantención son el cambio de neumáticos, y en general los cambios de cualquier elemento de desgaste. 2.3.1.6 Tiempo de Reserva Son las horas hábiles en que el equipo o instalación, estando en condiciones electromecánicas de cumplir su función u objetivo de diseño, no realiza operación alguna porque así se ha planificado. Esto puede ser debido a diversas razones, por ejemplo a bajas de producción planificadas, o simplemente tiempos de reservas (holguras) que
quedan como resultado del plan minero de largo plazo diseñado. Estas definiciones y conceptos, se presentan de manera gráfica en la Figura 2 .4. En función de esta clasificación surgen las siguientes igualdades básicas: a) b) c)
Figura 2 .4: TIEMPOS SEGÚN MÉTODO ASARCO Los índices mecánicos más importantes y útiles queson posibles calcular, son los que se señalan en la Tabla 2 .2. Tabla 2 .2: ÍNDICES DE CONTROL DE OPERACIONES Las unidades de producción varían según sea la actividad desarrollada. Así tenemos que: Perforación: se mide en metros perforados, y/o en toneladas perforadas. Equipos de Carguío (Palas y Cargadores Frontales): se mide en toneladas cargadas. Camiones: La producción se mide en toneladas transportadas por kilómetro. Con los índices descritos anteriormente, es posible llevar un control del comportamiento de cualquier equipo en el transcurso de su vida, pero se debe tener claro que por sí solos, los índices no representan una herramienta útil para dar solución a problemas o detectar causas de problemas, sino que deben ser analizados en conjunto para poder enfocar cualquier tipo de investigación al respecto. El éxito de ello dependerá directamente de la calidad de la información obtenida para el cálculo de cada uno de los índices, es decir sólo serán de utilidad si es que han sido medidos con claridad, comprobabilidad, constancia y responsabilidad. Esta es la única manera para que la implementación de este sistema de control y gestión tenga buenos resultados en una faena minera. 2.4 Clasificación de Costos Al momento de evaluar económicamente un proyecto es esencial el realizar una buena estimación de los ingresos, función principalmente del precio del producto y cantidad de producto final y de los egresos, compuestos por los diversos gastos incurridos en un proyecto (costos). La determinación de los ingresos, si bien teóricamente es una tarea simple, en la realidad se torna una tarea sumamente compleja, debidoprincipalmente a la variación del precio de
los metales, y a la dificultad de predecir el precio futuro. Los ingresos en un proyecto minero pueden ser considerados de dos formas, la primera es utilizando un precio de venta fijo y realizando posteriormente los respectivos cálculos de sensibilidad; y la segunda forma es estimar el precio futuro por período de tiempo, pero en este caso se deben estimar variables que dependen del comportamiento global de la economía mundial, que son ajenas a la gestión de la empresa y por ende no pueden ser controladas. Este segundo caso teóricamente es el óptimo, pero el cálculo del precio futuro puede transformarlo en un arma de doble filo. Generalmente los proyectos mineros se evalúan utilizando un precio promedio fijo estimado y para un escenario de tiempo de no más de diez años, obviamente realizando los estudios de sensibilidad respectivos, por lo que la complejidad de calcular los ingresos disminuye considerablemente. Por lo expuesto anteriormente, se podría decir que la etapa de costeo posee un nivel bastante más complejo que la estimación de los ingresos debido a la gran cantidad de parámetros y variables involucradas en los cálculos de costos y que dependen directamente de la gestión de la operación efectuada por la faena (exceptuando el valor de los insumos). Es aquí donde se hace importante definir en base a un buen criterio la forma de clasificar los diferentes tipos de costos existentes y establecer conceptualmente cuales serán los costos con mayor relevancia en la intervención del proceso a estudiar. Existen diversas formas de clasificar los costos y el criterio adoptado es de suma importancia paragenerar un desarrollo metodológico de costeo. En el contexto que se desarrolla este trabajo, se recomienda clasificación de costos expuesta en la Figura 2 .5. Figura 2 .5: ESTRUCTURA DE COSTOS 2.4.1 Costos de Capital Aquellos referidos a las inversiones que serán necesarias realizar tanto al inicio del proyecto como durante el mismo. Estos costos no entran dentro de la clasificación de variables o fijos pues, poseen un concepto distinto y más macro. Son costos incurridos en ocasiones puntuales y no periódicas. La estimación de estos depende directamente del plan minero diseñado. 2.4.2 Costos de Operación Son los referidos a las operaciones unitarias de una industria, y las áreas relacionadas directamente. En el caso de la minería se pueden mencionar los siguientes ejemplos: Costos Operación Mina: Costo de Perforación, de Tronadura, de Carguío, Transporte y Gerencia Mina. Costos Operación Planta: Costos de Chancado, Costos de Molienda, Gerencia Planta. A su vez, estos costos de operación son clasificables en Inevitables y Evitables. 2.4.2.1 Costos Inevitables Son aquellos que no repercuten en las decisiones económicas, como por ejemplo la realización de los sondajes realizados en la actual zona de explotación, y por lo tanto no son relevantes en el análisis.
2.4.2.2 Costos Evitables Son aquellos relevantes al momento de tomar una decisión, es decir que tienen repercusión en algún grado de importancia al momento de incluirlos en el análisis, por lo que es relevante realizar una buena estimación. Estos se pueden clasificar en dos: Costos variables: directamente ligados a la producción y por lo tanto se expresan en unidadesmonetarias por unidad de producto (mineral, concentrado, fino u otro). Como ejemplo se pueden citar el caso de las operaciones unitarias mina, donde el costo se puede expresar en US$/t de mineral, cUS$/ lb Cu fino, etc. Costos fijos: no dependen del nivel de producción y se expresan en unidades monetarias por unidad de tiempo. Como ejemplo se pueden mencionar los gastos administrativos en general. Paralelamente a la clasificación de costos fijos y variables, y como se muestra en la Figura 2 .5, es importante saber distinguir entre los costos que serán directos y aquellos que serán indirectos. Esta clasificación dependerá desde el punto de vista que se están calculando los costos. Por ejemplo, al evaluar el área mina en un proyecto, serán costos directos los incurridos en operaciones como perforación y tronadura y serán costos indirectos los que resultan de la comercialización del producto final. 2.4.3 Costos Alternativos Al momento de evaluar proyectos, es importante tener en cuenta estos costos, los cuales son sumamente importante, pues consideran una opción de inversión no compatible con la evaluada en el estudio y es completa o parcialmente excluyente a la opción inicial; y está referida al costo de realizar otro proyecto o variar alguna de las decisiones adoptadas. Por ejemplo, sería un costo alternativo de realizar el prestripping con recursos propios, el realizarlo con empresas terceras. Este costo define la opción más viable económicamente. 2.5 Aspectos Generales de Costos para un Proyecto Minero Una clasificación que se recomienda utilizar para estructurar un costeo aplicado a la minería, y con el fin de generar un ordenlógico y sistemático, es el que se muestra a continuación. Se debe tener presente que la estructura de costos a utilizar en un proyecto depende del modelo de negocios, más específicamente de la estructura organizacional desarrollada por la empresa. Aún así esta estructura se basa en nomenclaturas reales utilizadas para la evaluación de proyectos mineros en función de las buenas prácticas de la minería: 2.5.1 Naturaleza del Gasto Donde se diferencian los siguientes ítems: Gerencia Mina : Fijo Superintendencias Varias : Fijo Perforación : Variable Tronadura : Variable Carguío : Variable
Transporte : Variable Equipos de Apoyo : Variable 2.5.2 Elemento de Costo Referido principalmente a ítems que se encuentran presentes en todas las operaciones unitarias, y tienen la ventaja de ser clasificables de la siguiente manera: Remuneraciones : Fijo/ Variable Materiales : Variable Combustibles : Variable Suministros : Variable Energía Eléctrica : Variable Servicios Tercero : Variable Otros Servicios : Fijo Se debe observar que este tipo de clasificación es clara y estructurada como para estimar los costos de operación de un proyecto minero, por lo que se utilizará como esqueleto del presente trabajo para los costos de operación. Este tipo de estructura es muy utilizado en la industria minera (dependiendo de cada empresa se incorporan ciertas variaciones) para la evaluación de proyectos mineros, por lo que se puede tener certeza que es una herramienta práctica y fiable. La diferencia entre un gasto y entre un costo, es que el gasto es una cantidad de dinero gastada (Dólares, Pesos, Euros) y el costoes la cantidad de dinero gastada por alguna unidad específica (US$/t, cUS$/lb Cu, t/km, etc). El costo se obtiene de la división del gasto por alguna unidad definida.
3 Capítulo III: Costos de Capital 3.1 Introducción Son costos de capital de un proyecto minero los incurridos en adquisición de flotas de equipos de operación, en los reemplazos de equipos planificados a lo largo de la vida útil de la mina, en mantenciones planificadas de gran envergadura (Overhaul), en las actividades de puesta en marcha de la mina, en el prestripping y en la adquisición de repuestos capitalizables, principalmente. Con esto se entiende que el costo de capital es más que una inversión inicial en equipos e infraestructura suficiente como para que la mina comience sus operaciones, sino que es la cantidad de dinero que se invertirá a lo largo de la vida útil de la mina con el fin que ésta tenga la infraestructura y equipos necesarios para operar. De esta manera, este costo puede ser determinado una vez definido claramente los alcances y tamaño del proyecto. 3.2 Determinación de costos de capital Es posible darse cuenta que el “determinar” costos de capital es una actividad que depende de diversas disciplinas y no solamente de la minera. A continuación, se mencionan y describen las variables y metodología de cómo determinar el costo de capital de un proyecto minero. 3.2.1 Plan de Puesta en Marcha (2) Existen una serie de actividades que involucran gastos que pasan a ser parte del Costo de Capital del proyecto, las cuales son de suma importancia debido a que deben cumplirseestrictamente para lograr la materialización del proyecto de acuerdo al itinerario
establecido. En términos generales, el Plan de Puesta en Marcha para una faena minera comprende lo siguiente: Caminos y áreas de trabajo iniciales. Preparación de áreas para infraestructura y servicios. Infraestructura de Servicios Mina. Adquisición y puesta en servicio de equipos. Reclutamiento y entrenamiento del personal. Implementación de servicios que serán realizados por terceros. 3.2.1.1 Caminos y áreas de trabajo iniciales Contempla la construcción de las redes de caminos que permitirá acceder a los frentes de excavación, los sectores de vaciado y las áreas de servicios. Se incluye también las plataformas de trabajo donde se emplazarán inicialmente los equipos mineros para las actividades de remoción de lastre. Estas actividades poseen un rol fundamental, ya que permitirán crear las condiciones de trabajo para que la explotación minera se realice desde el principio con la eficiencia esperada. Dependiendo de la topografía y tipo de material existente, estas actividades pueden ser realizadas por equipos de movimiento de tierras o por equipos de mayor envergadura y necesitar incluso operaciones de perforación y tronadura. El cálculo de estos costos es de responsabilidad de la disciplina civil, involucrándose la disciplina minera en los casos que sean necesarias las actividades de perforación y tronadura. 3.2.1.2 Preparación de áreas para infraestructura y servicios La infraestructura y servicios relacionados con el rajo se refieren a talleres, oficinas y, en general, todas las instalaciones que darán soporte al personal y equipos. Laslabores tempranas de remoción de materiales que forman parte del proyecto minero, son la preparación de los sectores donde se emplazarán estas construcciones. Entre estos se cuentan: Área para talleres y servicios de mantención (en el caso que la estructura organizacional así lo considere). Área para oficinas y servicios generales. Área para polvorines, abastecimiento de combustibles y agua de riego. Área para almacenamiento de neumáticos usados. La determinación de estos costos depende de la disciplina Civil. Es importante tener en cuenta que los parámetros para el diseño de esta infraestructura dependen de los tamaños de flota definidos. 3.2.1.3 Infraestructura De Servicios Mina Dentro de la infraestructura de servicios mina y dependiendo de la estructura definida para el proyecto, es posible contemplar el diseño de los talleres de mantención así como también su equipamiento, oficinas, suministro eléctrico, proveniente de las instalaciones de la planta de proceso del proyecto, a los talleres de mantención, palas y perforadoras al
interior del rajo y, en general todas las obras o elementos para apoyar la gestión operativa. Es responsabilidad de la disciplina civil. 3.2.1.4 Adquisición y puesta en servicio de equipos En general es recomendable realizar la adquisición de equipos con el tiempo suficiente para asegurar su temprana llegada a la faena y poder cumplir con los plazos establecidos en la planificación. Debe asegurarse que la puesta en marcha de los equipos y el entrenamiento del personal se realicen conforme a los hitos del proyecto, para no atrasar el programa de producción de cobre y con ello los ingresos del negocio. Amodo de ejemplo, en la Tabla 3 .3 se muestran tiempos de importación y puesta en marcha de algunos equipos, con plazos promedio de entrega: Tabla 3 .3: TIEMPO DE IMPORTACIÓN Y PUESTA EN MARCHA EN EQUIPOS Algunas consideraciones que deben ser tomadas en cuenta para la puesta en marcha de los equipos son las siguientes: Las palas y perforadoras son equipos de operación compleja y requieren de personal altamente calificado para obtener sus productividades de diseño. Por lo tanto, los operadores necesitan más tiempo de instrucción en el equipo o, en su defecto, contar con experiencia previa en equipos similares. En el caso de los camiones, aunque su operación es menos compleja, se requerirá una cantidad importante de conductores por lo cual su contratación e instrucción debe realizarse con suficiente anticipación. Tractores y moto niveladoras son de fabricación serial y uso es más difundido, por lo que no se esperan mayores dificultades en su adquisición ni en la capacitación de sus operadores. Por lo expuesto, es recomendable considerar en el itinerario de selección, adquisición, entrega y puesta en marcha de los equipos, todos los elementos que contribuyan a tenerlos operativos con las productividades esperadas en las fechas establecidas en los programas. Estas actividades son de responsabilidad de la disciplina Mecánica y Eléctrica, pero van en función de los lineamientos mineros. 3.2.1.5 Reclutamiento y entrenamiento del personal 3.2.1.5.1 Supervisión y personal de staff Los gastos incurridos en reclutamiento y entrenamiento de personal son imputados en los costos de capital de un proyecto minero. En general existen tresfechas claves dentro de un proyecto donde se debe reclutar personal, estas son: Inicio de actividades de puesta en marcha. Inicio de la preproducción. Inicio de la producción de mineral.
El perfil técnico y competencias de supervisores y personal de staff debe ser el adecuado para desempeñar eficientemente cada cargo en particular, según las definiciones de la empresa. El perfil detallado de cada cargo debe estar previamente confeccionado y será la base que orientará la correcta selección. Ver detalle de descripción de competencias en Anexo II. El itinerario y tiempo de reclutamiento depende de cada empresa y de la efectividad del Departamento de RRHH. 3.2.1.5.2 Operadores Como orientaciones generales para la selección de operadores, las empresas intentan adoptar las siguientes: Experiencia en equipos iguales o similares. Historial laboral estable. En lo posible establecido en la zona. 3.2.1.6 Implementación de servicios realizados por terceros Es importante implementar en su debido tiempo los servicios que serán asignados a terceros, que dependen directamente de la estructura definida por la empresa, en función de las políticas adoptadas. Algunos de estos servicios pueden ser: Mantención de equipos (MARC). Tronadura con sus actividades asociadas. Alguna(s) operación(es) unitaria(s) específica como por ejemplo perforación, tronadura o carguío. En el caso de servicios como casino, policlínico y otros, se parte de la base que son servicios proporcionados por terceros debido a que dentro de las políticas adoptadas por la mayor cantidad de empresas mineras, está el tercerizar servicios que no tienen estrecha relación con lasoperaciones mineras. 3.2.2 Remoción de preproducción (Prestripping) No se considera dentro del plan de puesta en marcha debido a la importancia que ésta actividad posee desde el punto de vista minero. Comprende el movimiento de materiales que hay que realizar al inicio de la explotación para exponer mineral y preparar la mina para proveer la alimentación a proceso de acuerdo a lo programado. En términos simples, es la actividad de remover lastre hasta alcanzar el techo de mineral (en caso que el mineral no esté a la vista). El costo de esta actividad se obtiene realizando el plan minero de largo plazo, o en casos que se requiera, realizando un plan minero de corto plazo para el período de prestripping de la mina. Si bien este costo podría ser considerado parte de la operación, es reconocido como un costo de capital debido a que aún no ha comenzado la producción de la faena y es posible considerarlo como una inversión. 3.2.3 Adquisición de Flotas de equipos (3) El costo de capital debido a la adquisición de flotas de equipos se obtiene mediante la ponderación del valor de adquisición de cada equipo por el tamaño de su flota. Para esto, es necesariamente un requisito el haber definido el tipo de equipos a utilizar en función de
los requerimientos buscados. 3.2.3.1 Valor de Adquisición Es el costo o valor unitario de cada equipo que se utilizará en las operaciones. Este valor se puede obtener de diversas formas y su grado de precisión dependerá del detalle de la ingeniería que se esté realizando. En una ingeniería de perfil sería suficiente utilizar un valor de adquisición de un equipo determinado por medio de un estudio debenchmarking. Distinto sería el caso de una ingeniería de detalle, donde el grado de precisión es bastante mayor y para lograrlo sería indispensable obtener el costo de cada equipo mediante cotizaciones detalladas solicitadas a los proveedores, realizando especificaciones sobre las características técnicas que se requieren en cada equipo. Se debe ser precavido a la hora de calcular el costo de inversión de un equipo y tener cuidado de qué precio se está hablando al momento de cotizar un equipo, pues el costo puede tener un gran incremento desde ser ex fábrica hasta ser un costo RTW (Ready to Work). La diferencia en el valor del equipo está dada por diversas causas: Despacho del equipo: El equipo debe ser enviado desde la fábrica al puerto de embarque, para lo cual se debe contratar flete y seguros. Repuestos Capitalizables: Es fundamental que el equipo sea comprado con ciertos repuestos fundamentales para su función de diseño. En el caso de las palas, un balde y para los camiones una tolva. No es necesario que por cada camión o pala que se compre, se compre una tolva o balde, si no que depende del número de equipos comprados la cantidad de repuestos capitalizables a adquirir. Gastos FOB: Todos los gastos en que se incurra para dejar al equipo Free On Board, es decir puesto en el buque que lo trasladará al puerto de destino. Gastos CIF: Los gastos CIF (Cost, Insurance & Fleat) son los gastos incurridos en el flete del equipo hasta el puerto destino y todos los seguros que hay de por medio. Estos seguros son obligatorios. Flete dentro del país: Este gasto es el resultado de llevar al equipo desde el puerto de destino a la faena dondeoperará. Armado en Faena: Como es de suponer, por las dimensiones del equipo, estos llegan desarmados a la faena, por lo que es necesario armarlos y dejarlos funcionando. Otros: Dependiendo del equipo, se pueden sumar algunos otros costos extras que son necesarios para dejarlo RTW. De esta manera, sumando todos estos costos, es posible llegar de un precio ex fábrica a un precio RTW. Desde la Tabla 3 .4 a la Tabla 3 .10 se muestran algunos valores promedio de los costos que tienen estas etapas de importación del equipo. Es importante tener en cuenta que los valores expuestos son referenciales y dependen de diversas variables, como país de origen y de destino, dimensiones del equipo, marca del equipo, poder de negociación de
la empresa adquisidora, localización de la faena, etc. Si bien los valores pueden tener fluctuaciones significativas, los números que se exponen dan una noción del peso de cada etapa de importación a Chile: Tabla 3 .4: PALA ELÉCTRICA
Tabla
3 .5: PERFORADORA ELÉCTRICA
Tabla
3 .6: PERFORADORA DIESEL
Tabla
3 .7: CARGADOR FRONTAL
Tabla
3 .8: CAMIÓN TOLVA
Tabla
3 .9: CAMIÓN REGADOR Y BULLDOZER
Tabla
3 .10: MOTONIVELADORA Y WHEELDOZER
3.2.3.2 Selección de Equipos Se debe seleccionar el tipo de equipo que se utilizará en las operaciones mineras antes de realizar los cálculos de flota para cada operación, debido a que los equipos poseen distintas capacidades, índices operacionales, velocidades y productividad, variables que afectan directamente el tamaño de flotas. Los aspectos y criterios generales en la selección de equipos son los siguientes: 1. Parámetros de DiseñoDependiendo del tamaño de las operaciones mineras realizadas, los parámetros de diseño pueden limitar el tipo de equipos a utilizar, principalmente en cuanto a su tamaño. En función de esto, se deben escoger equipos adecuados a las características propias del diseño minero. A modo de ejemplo, si el diseño minero define que la altura de bancos será de 5 metros, sería absurdo pensar en el uso de palas de cable, y se debería enfocar la selección en algún tipo de cargador frontal de dimensiones medianas. 2. Características Técnicas de los Equipos
Es fundamental definir el tipo de tecnología, los niveles de productividad requeridos, parámetros de costos esperados, flexibilidad y otros para llegar a seleccionar un equipo. 3. Requerimientos del programa de movimiento de materiales La cantidad de material a remover, que va ligado al plan minero, define tamaños mínimos y/o máximos de los equipos de tal manera que la operación sea técnico- económicamente rentable. Por otro lado, la vida útil de la mina puede limitar la selección del equipo en función de la vida útil que tengan éstos, y como se acoplen a lo largo de la vida operativa de la mina. 4. Proyección del comportamiento operacional Este parámetro, manifestado en los índices operacionales de los equipos, condiciona de forma importante la cantidad de equipos por flota. Estos índices pueden ser dados por los proveedores y/o determinados mediante benchmarking. Los índices operacionales son muy importantes, al extremo que si en la operación misma no se llegan a alcanzar los valores planificados, será imposible cumplir con la producción programada debido a la “falta de equipos”. En el caso delos equipos de transporte es importante tener en cuenta como será el comportamiento de los perfiles de transporte a lo largo de la vida de la mina, pues el factor distancia tiene gran relevancia en la determinación de las flotas de camiones debido a que estas pueden sufrir grandes diferencias entre un año y otro. 3.2.3.3 Equipos Principales y Requerimiento de Equipos Los equipos principales en una faena minera son los que se mencionan a continuación y sus flotas se determinan en función de los siguientes criterios generales: Perforadoras Material a perforar, rendimiento de los equipos y productividad de la perforación. Se debe tener presente que existen 2 tipos de perforadoras: eléctricas y diesel. Se diferencian en que las primeras poseen mayor potencia y mayor productividad, mientras que las diesel poseen la característica de ser operacionalmente más flexible. En general las perforadoras eléctricas son los equipos de producción principal y los diesel son para obtener una mayor flexibilidad y apoyar cuando exista dificultad con el suministro eléctrico. Es importante definir las utilizaciones de cada tipo de perforadora. Equipos de Carguío Es importante hacer una buena estimación sobre la densidad del material fragmentado, y la humedad que tendrá, debido a que estos parámetros afectan directamente en los cálculos de estos equipos. Existen dos equipos principales de carguío: Palas de Cable Material a cargar por año y productividad de los equipos. Es importante definir las exigencias de productividad máxima que se le pedirá al equipo (Toneladas por día) para realizar los cálculos. Palas Hidráulicas Material a cargar con altaselectividad y flexibilidad operacional. Es relevante el definir si
existen zonas en que se requiere alta selectividad de mineral, pero para efectos de operaciones en general son de baja productividad.
Cargadores Frontales Material a cargar, productividad del equipo y flexibilidad operacional. Se debe definir qué cantidad de material cubrirá en función del material que no alcancen a remover las palas y trabajos especiales como apertura y limpieza de bancos, construcción de rampas, etc. Camiones Material a cargar, velocidades alcanzadas, distintos perfiles de transporte, tiempos de espera. Se debe tener presente las características del material a remover, pues la densidad del material fragmentado y la humedad afectan directamente en el cálculo de flotas de estos equipos de transporte. 3.2.3.4 Equipos Secundarios Se distinguen los siguientes tipos de equipos: Equipo de Movimiento de Tierra 1.- Bulldozers. 2.- Wheeldozers. 3.- Motoniveladoras. 4.- Camiones Regadores 5.- Retroexcavadoras, cargadores de apoyo y otros Equipos Auxiliares 1.- Camiones Aljibes. 2.- Camiones Planos, Compresores, y otros equipos de menor relevancia. En general, los criterios para el cálculo de estos equipos son variados, y depende mucho de la experiencia del planificador y faena donde se calculen. Por lo general, pueden ser calculados en función del tonelaje a remover, número de equipos principales y/o simplemente por fórmulas empíricas. 3.2.4 Metodología de Cálculo de Flotas El cálculo de equipos depende principalmente de los índices operacionales y de las características del plan minero, tales como distancias, tonelajes aremover, tipo de material a remover y otros, expresándose esta información en forma anual, de tal manera que el cálculo de flotas se debe realizar por cada año de operación de la mina. Las condiciones de operación varían enormemente entre un año y otro, a modo de simplificar y obtener un valor promedio que sea aceptable y aplicable a la realidad, se adopta el criterio de realizar los cálculos en forma anual. Dependiendo de la vida de la mina, o del plan diseñado, es probable que se tengan que adquirir equipos nuevos ya funcionando el proyecto, ya sea porque los equipos fueron dados de baja o se requiere mover un mayor tonelaje por una condición inherente al yacimiento, o por una modificación del plan minero.
Es fundamental definir los índices operacionales de los equipos, pues estos permiten proyectar las productividades reales de cada uno, para determinar el tamaño de las flotas que aseguran cumplir con lo planificado. Se debe tener presente que el cálculo de flotas está en función del plan minero. Es la cantidad de material a remover por unidad de tiempo lo que define principalmente el tamaño de cada flota. Para el caso de los camiones mineros, impacta enormemente las distancias a recorrer año a año para lograr la remoción de los distintos materiales. Se debe tener presente que el detalle del cálculo debe ser tal que no distorsione los resultados, pero que a la vez tampoco genere cálculos interminables para finalmente llegar a resultados semejantes. La gran mayoría de las faenas mineras calculan sus flotas en forma anual, lo que demuestra que el utilizar el año como unidad de tiempo es representativo a los requerimientos de la realidad.En el esquema planteado, existen dos maneras de calcular los equipos. La primera es mediante fórmulas matemáticas y la segunda mediante fórmulas empíricas como se verá más adelante. 3.2.4.1 Equipos Principales. La determinación de este números de equipos, se basa en el cálculo del rendimiento horario efectivo, que es el promedio de unidades de producción realizados por cada hora efectiva de producción. Conocidos los índices operacionales mencionados anteriormente, es factible determinar la utilización efectiva correspondiente a una unidad de equipo, y por lo tanto, determinar el número de equipos nominales requeridos. Las unidades operativas, horas efectivas y horas utilizadas para determinar la mano de obra de operación, insumos principales y contratos MARC son deducibles de la información dada sobre los índices. 3.2.4.1.1 Perforadoras La metodología de cálculo para obtener el tamaño de flota de perforadoras es relativamente simple. Una vez definido el plan minero, es preciso saber los siguientes datos: 1- Tonelaje de mineral, lastre y otros materiales a remover anualmente. 2- Malla de tronadura a utilizar en cada tipo de material, longitud y diámetro de los pozos. 3- Características de la perforadora, como velocidad de perforación y rendimiento de esta. 5- Índices operacionales del equipo. Con estos datos, es posible determinar los metros a perforar por tonelada o kilotonelada de material, diferenciando entre mineral, lastre y otro, en caso que exista y sea necesario realizar la diferenciación. Para ello se calcula cuantos metros se deben perforar para tronar una cantidad dada de toneladas definida por una malla detronadura dada. De esta forma, es posible determinar cuantos metros será necesario perforar al año.
Siendo Rn el tipo de roca, diferenciando el mineral del lastre u otro material que necesite diferentes cargas explosivas o distintas mallas de perforación.
Paralelamente, es necesario calcular el potencial de perforación para saber cuantos metros será capaz de perforar un equipo en una cantidad de tiempo dada. Esto es: donde: UE: Utilización Efectiva.
Donde DF, UT y FO se definen en la Tabla 2 .2. Con esta información, es posible calcular el número de perforadoras requeridas por año (Valor operacional): Se debe tener presente que el valor obtenido con esta fórmula es un valor operacional (valor fraccional requerido por las operaciones) y que como no es posible comprar una fracción de perforadora, siempre se debe aproximar hacia el número entero mayor para obtener el valor nominal de la flota. Es importante definir con anterioridad cuantas perforadoras diesel se requerirán, y que pueden depender en gran parte de los requerimientos del prestripping de la mina, debido a que en muchas ocasiones a esas alturas del proyecto no existe aún electricidad en la faena. Aún así, las perforadoras eléctricas son de mucha mayor relevancia por lo que pueden verse poco afectadas por el número de perforadoras diesel existentes. De esta forma y teniendo en cuenta los criterios establecidos, se puede obtener un tamaño de flota muy representativo de la realidad. Se debe tener cuidado con el hecho que las perforadoras son equipos muy estáticos (sobre todo las perforadoras eléctricas), por lo que si la mina llegara a tener grandesdimensiones y diversos frentes activos, es muy probable que se requieran una mayor cantidad de equipos, pues no es conveniente ni rentable tener equipos de las dimensiones y características de una perforadora eléctrica trasladándose de un frente a otro periódicamente. Eventualmente la situación se podría solucionar con perforadoras diesel. 3.2.4.1.2 Equipos de Carguío Es importante que los dos tipos de equipos de carguío principales funcionen como complemento en las operaciones mineras. Las palas poseen una alta productividad, pero una baja movilidad y altísimos costo de inversión. Por otro lado están los cargadores frontales, que poseen productividades menores pero un gran dinamismo, y un menor costo de inversión que una pala. También se debe tener en cuenta que debido a sus dimensiones y mecanismo de operación, existen operaciones de carguío que no es posible, o al menos recomendable, realizarlas con las palas, como por ejemplo la construcción de rampas. Una vez definido el plan minero, es preciso tener en cuenta la siguiente información para determinar el tamaño de flota: 1- Tonelaje de mineral, lastre y otros materiales a remover por año.
2.- Densidades y humedades del material esponjado. 3.- Tipos de equipos que serán utilizados en las operaciones, según las características requeridas por la mina. 4.- Estimación de los tiempos operacionales propios del carguío, como tiempo de llenado del balde, tiempo de giro, tiempo de maniobras y otros, que definirán el tiempo de ciclo por baldada, o por camión cargado. 5.- Índices operacionales calculados. 6.- Número de frentes. 7.- Geometría, dimensiones y configuración de accesos dela mina (si se quiere realizar un cálculo y análisis más minucioso de los equipos de carguío, que probablemente no valga la pena realizar). Con esta información, se determinan los volúmenes de material a extraer por fase en cada año y establecen los ciclos de carguío, ya sea para una pala o para un cargador frontal. En el caso de la pala, se deben tener presentes los tiempos expuestos en la Tabla 3 .11 para determinar la duración del ciclo. Tabla 3 .11: CICLO DE CARGUÍO PALA DE CABLE Para el caso de un cargador frontal, el tiempo de ciclo estaría dado por los tiempos indicados en la Tabla 3 .12. Tabla 3 .12: CICLO DE CARGUÍO CARGADOR FRONTAL Con estos cálculos es posible obtener el tiempo de ciclo de una baldada cualquiera. Para simplificar, se recomienda determinar el tiempo de ciclo para cargar un camión completo. Es importante tener en cuenta que los tiempos de ciclo de baldada pueden verse afectados por el tipo de material con que se esté trabajando o la calidad de la tronada. Además, es posible que el tiempo de ciclo del carguío se vea afectado por tiempos de espera de camiones. Para determinar el potencial de carguío de cada equipo, tenemos que: En Donde: UE: Utilización Efectiva.
Con esta información es posible calcular el número de equipos de carguío requeridos por año: De esta manera se puede obtener el número operacional (valor no entero requerido por la mina) de equipos requeridos por año, y aproximando ese número al entero de arriba más
cercano, se obtiene el valor nominal de equipos. Para ver las combinaciones de palas y cargadores que son posibles realizar, se deben definir a priori loscriterios que determinarán el número de cargadores frontales a utilizar en la faena en función de la movilidad requerida, número de rampas, bancos de baja altura (en prestripping) y/o criterio del planificador. Una vez determinado el número de cargadores, es posible determinar cuantas palas serán requeridas para las operaciones mineras. 3.2.4.1.3 Equipos de Transporte y Velocidades La metodología de cálculo para obtener el tamaño de la flota de equipos de transporte, se basa principalmente en las distancias y pendientes que existen en las rutas de los distintos camiones que se encuentran operando. Es por esto, que una vez definido el plan minero, es preciso saber la siguiente información: 1- Tonelaje de mineral, lastre u otro material a remover anualmente. 2- Perfiles de transporte existentes cada año en la mina, calculando distancias de transporte y respectivas pendientes. Anualmente existen al menos dos perfiles de transporte distintos. Un perfil que va de un baricentro de bancos superiores a un baricentro de botaderos de estéril, y otro perfil que va de un baricentro de bancos inferiores al chancador primario. El perfil de transporte está compuesto principalmente por tres parámetros: - Distancia: Medida generalmente en kilómetros, debe considerar tanto las distancias de ida como de vuelta al rajo. Generalmente se trabaja con distancias promedio calculadas desde los baricentros de las áreas desarrolladas dentro de un período de tiempo. - Pendiente: medida en porcentaje (%), puede ser positiva o negativa, dependiendo si el camión se encuentra bajando o subiendo respectivamente, o viceversa dependiendo del criterio adoptado porla empresa. Generalmente las pendientes no pasan el 10% de inclinación debido a que operacionalmente se dificulta el desplazamiento de los camiones y equipos. - Estatus del Camión: El camión puede estar vacío o cargado. No es lo mismo subir cargado que subir vacío, pues las velocidades se ven fuertemente impactadas por el estatus del camión. 3- Velocidades de Transporte Las velocidades de transporte promedio son dadas por los proveedores en función de gráficos que muestran la velocidad en función de la pendiente, tanto para camiones vacíos como cargados. Esta información es fundamental para realizar el cálculo de la flota de transporte. En la Tabla 3 .13 se muestran rangos de velocidades estimadas para camiones según clasificación del status. Las velocidades también dependen de la marca del camión, altura de trabajo y en algunas ocasiones están restringidas por reglamentos de la mina. Tabla
3 .13: VELOCIDAD DE CAMIONES
Velocidades referenciales de Codelco Norte, con pendiente de un 10%. Es relevante tener en cuenta que las velocidades de los camiones mineros son sensibles a los anchos con que los caminos/ rampas fueron diseñados. 4.- Estimación de los tiempos operacionales propios del transporte, como tiempo de llenado de la tolva, tiempos de aculatamiento, tiempo de maniobras varias, tiempo de vaciado de la tolva, tiempos de transporte, etc., que definirán al final un tiempo de ciclo de transporte. 5.- Índices operacionales calculados. Sabiendo esta información, de calculan los tonelajes a transportar por cada perfil y se determinan los ciclos de transporte en función de cada perfil determinado. Los tiempos que sedeben tener presentes para determinar el tiempo del ciclo de transporte, son los siguientes: 1.- Tiempo de llenado de la tolva, que depende directamente de los ciclos de carguío de la pala o cargador frontal. 2.- Tiempo de transporte al destino, destino que puede ser botadero, chancador, u otro. 3.- Tiempo de vaciado de la tolva. 4.- Tiempo de espera, tanto para vaciar como para cargar (colas). 5.- Tiempo de vuelta al punto de carguío. De esta manera, se obtienen tiempos medios para los ciclos de transporte según cada perfil existente como muestra la fórmula expuesta a continuación. El potencial de transporte de cada equipo se muestra en la siguiente fórrmula. Donde: UE: Utilización Efectiva.
Con esta información es posible calcular el número de perforadoras requeridas por año: Al igual que en casos anteriores, con esta fórmula se obtiene un valor operacional (no entero). Es necesario determinar un valor nominal. Es una práctica común el incrementar en algunas unidades el valor nominal de camiones obtenido en el cálculo para asegurar el cumplimiento del tonelaje establecido y teniendo en cuenta las grandes distancias recorridas por estos camiones. Generalmente el cálculo bruto realizado en planillas de cálculo se ve potenciado con programas de simulación de transporte, que ayudan a integrar todas las variables que pueden afectar los tiempos de ciclo de transporte. 3.2.4.2 Equipos Secundarios o de Apoyo La determinación del número de equipos nominales, se basa en fórmulas empíricas, que representan su relación respecto a equipos principales de carguío, cantidad de rampas principales y/o botaderos activos en cada períodode producción definido por el plan
minero. Estas fórmulas empíricas son confeccionadas principalmente de la experiencia de cada faena minera. Ver Figuras 3.2 y 3.3. Sin embargo, para los equipos de apoyo de mayor relevancia en las operaciones mineras, existen ciertos lineamientos generales que se pueden mencionar: 3.2.4.2.1 Tractor sobre Neumáticos o Wheeldozer Un tractor por cada dos o tres equipos de carguío. Este es usado para limpieza de la pala y caminos adyacentes. 3.2.4.2.2 Tractor sobre Orugas o Bulldozer Un tractor por lugar de vaciado. Si el botadero es usado frecuentemente, más unidades podrían requerirse. Labores de limpieza general y mantención de las bermas. Un tractor oruga por cada dos palas, para mantención de piso del banco y empuje de material. Un tractor oruga por cada cuatro perforadoras, dependiendo de la longitud de la tronadura y de la frecuencia de la misma. 3.2.4.2.3 Motoniveladoras Una motoniveladora por cada seis u ocho camiones 3.2.4.2.4 Camiones Regadores Un camión regador por cada motoniveladora. Así, es posible obtener fórmulas empíricas que pueden ser determinadas de forma separada por cada faena, y que se adecua a las condiciones climatológicas y operacionales de cada una, por lo que es probable que tengan pequeñas diferencias en los resultados finales. En las Figuras 3.1 y 3.2 se muestran algunas de estas fórmulas empíricas. 3.2.5 Repuestos capitalizables Se deben definir dentro de la adquisición de flotas, la compra paralela de repuestos capitalizables. Estos son repuestos claves en los equipos de producción tales como baldes de palas de cable, baldes de cargadores frontales y tolvas decamiones. La razón de la temprana adquisición de estos se debe a la dificultad de adquisición debido a los largos plazos de entrega, además del rol fundamental que cumplen dentro de las operaciones. Chuquicamata Radomiro Tomic E.N.M.S. Mansa Mina
A causa de esto es primordial tener este tipo de repuestos en caso de emergencia y así no interrumpir la cadena de producción. La Tabla 3 .14 muestra valores de algunos repuestos capitalizables.
Tabla 3 .14: REPUESTOS CAPITALIZABLES 3.2.6 Reemplazo de Equipos (4) y (5)
Para la optimización de los costos incurridos en las operaciones es de suma importancia el determinar cuando debe reemplazarse un activo utilizado. En el mediano plazo también es conveniente realizar un estudio para determinar si a un activo en uso es viable económicamente realizarle mejoras mediante adaptaciones overhaul que provean al equipo mejores rendimientos, aumentos de productividad o simplemente reducción de costos. Entre las razones que existen para realizar un reemplazo de equipo, se pueden mencionar las siguientes: Menor desempeño Debido al deterioro físico de las partes que integran al equipo, es posible que el desempeño de este no alcance un nivel esperado de confiabilidad (ser capaz de desempeñarse correctamente cuando se necesita) o de productividad (desempeño a un nivel dado de cantidad y calidad). En general esta situación genera mayores costos de operación, además de incrementar los costos de mantención y reparación.
Alteración de requisitos Es posible que se establezcan nuevos requisitosde precisión, velocidad, productividad u otro requisito que el equipo no pueda alcanzar o lograr, y que por ende vayan en desmedro de la operación mirada en su contexto global. Con frecuencia la selección está entre reposición completa o su mejoramiento parcial mediante reemplazo de partes claves del equipo como por ejemplo el motor. Obsolescencia La tecnología y el nivel de automatización que trae consigo, es muy cambiante en la actualidad, y esto hace que los equipos utilizados en la actualidad funcionen de forma aceptable pero con productividades mayores y costos menores de nuevos equipos que lleguen al mercado. Esto puede ser una razón que provoque el reemplazo del equipo antes que haya completado su vida útil o funcional. La Figura 3.3 muestra la tendencia de la vida útil de las tecnologías, y se observa que estas tecnologías tienden a tener tres etapas principales dentro de su vida, las cuales son un período de desarrollo de la tecnología, un período de maduración y finalmente un período de muerte donde se desarrolla una nueva tecnología. En general, se determina si es económicamente rentable el realizar un reemplazo de equipo mediante un análisis de costos anuales de operación considerados en forma global. Se debe considerar para éste análisis el valor del dinero en el tiempo, la recuperación de la inversión de capital y los costos anuales de operación y mantención y reparación, que tienden a aumentar a medida que pasan los años. En general, la vida económica de los equipos utilizados en las operaciones mineras se puede representar como muestra la Figura 3.4:
Los equipos utilizados en las operaciones mineras estánexpuestos a un gran desgaste físico, debido a que funcionan prácticamente las 24 horas del día, transportando o cargando varias toneladas de roca y expuestos a un ambiente enormemente abrasivo. Es debido a esto que con el transcurrir de los años los equipos van perdiendo utilización efectiva y tienen que pasar cada vez más tiempo en mantención y reparación, lo que implica un aumento de los gastos incurridos en estos ítems, lo que lleva al equipo a un nivel tal que es más rentable comprar y operar un equipo nuevo que reemplace al equipo antiguo que seguir operando con el antiguo e incurrir en altos costos de operación, mantención y reparación. Generalmente la vida útil de los equipos se mide en horas efectivas de operación, y se puede estimar en años. Pero lo que lleva a un equipo a ser reemplazado, es un análisis de la vida económica. Al realizar un análisis de reemplazo de equipos, se deben tener en cuenta los siguientes factores: 1.- Tipo de tecnología. 2.- Costos de operación. 3.- Estimación de vida más económica para un activo Es importante tener en cuenta el período de vida que le resta a la mina, pues esto puede hacer que el reemplazo de un equipo no sea económicamente factible. Como ejemplo, sería absurdo reemplazar un equipo para que opere dos años de vida que le quedan a la mina. La metodología para cálculo de reemplazo de equipos se refiere a equipos en general, a situaciones donde se mantiene el requerimiento de nivel de servicio y donde el avance tecnológico es irrelevante, debido a que en la evaluación de un proyecto es imposible predecir el desarrollo tecnológico de los años futuros como para incorporar estavariable en la evaluación. La metodología está referida a los aspectos técnicos y económicos del reemplazo. La parte técnica respalda la necesidad del servicio que presta el equipo, el estado en que éste se encuentra y sus características de operación, así como las alternativas factibles. Desde el punto de vista económico, se determina la necesidad del equipo, el momento de reemplazo, la mejor alternativa y los indicadores del proyecto. El desarrollo se centra en resolver las siguientes interrogantes: ¿Se requiere el servicio? ¿Se requiere el equipo? ¿Cuándo reemplazar? ¿Cuál es la mejor alternativa de reemplazo? ¿Cuál es la rentabilidad del reemplazo? Para resolver estas consultas se deben realizar cuatro análisis previos: 3.2.6.1 Análisis De La Situación Actual
a. Justificación del Servicio Se debe demostrar en términos cualitativos y/o cuantitativos, la necesidad del servicio que presta el equipo. Esto requiere justificar los requerimientos de servicio. b. Justificación del Equipo Una vez definido el nivel de servicio requerido, se debe justificar técnica y económicamente el tamaño de la flota necesaria para atender dicho servicio, a fin de establecer la necesidad del equipo a reemplazar. c. Justificación Técnica del Reemplazo Se deben establecer y respaldar las condiciones de operación y el estado en que se encuentra el equipo (nivel de servicio, fallas, dificultades de mantención, etc.), a modo de demostrar la necesidad de efectuar el reemplazo. d. Justificación Económica del Reemplazo Se debe establecer el cumplimiento de la vida económica del equipo. Esta corresponde al período de uso, que minimiza la cuota anualequivalente (CAE) de los ingresos y egresos asociados a su operación. e. Evaluación Económica de la Alternativa Defensor. (Equipo a Reemplazar) Se debe evaluar la cuota anual equivalente (CAE) de los ingresos y egresos asociados a mantener en uso el equipo actual, por un período adicional. 3.2.6.2 Análisis de la Situación con Proyecto a. Planteamiento de Alternativas Oponentes Se debe describir y justificar desde el punto de vista técnico, las alternativas de reemplazo factibles. Entre otras, se tiene las siguientes alternativas: Servicio de terceros Overhaul del equipo en uso Mejor equipo nuevo disponible b. Evaluación Económica de las Alternativas Oponentes Se debe evaluar la cuota anual equivalente (CAE) de los ingresos y egresos para cada alternativa. Para servicio de terceros, la CAE está dada por el Valor del arriendo. Para equipo nuevo y overhaul, el CAE se determina en función de la vida económica de cada alternativa. c. Selección de la Alternativa Oponente (Reemplazante) Se debe seleccionar aquella alternativa que presente menor cuota anual equivalente (CAE). 3.2.6.3 Análisis del Reemplazo Versus Postergación El equipo deberá reemplazarse inmediatamente, si la CAE de la alternativa actual optimizada (alternativa defensor) es mayor que la CAE de la alternativa oponente seleccionada. En caso contrario, se postergará el reemplazo por un período, después del cual, se retomará el proyecto para un nuevo análisis.
3.2.6.4 Determinación de los Indicadores Económicos. Para el cálculo de los indicadores económicos, se debe considerar las alternativas: - Defensor: Postergar el reemplazo por un año - Oponente:Reemplazar inmediatamente Cálculo del Diferencial de Valor Actualizado Neto ( VAN) El VAN cuantifica la pérdida en que se incurre al postergar el reemplazo. Se debe calcular como la diferencia entre los valores actualizados netos, de los flujos de ingresos y egresos, de las alternativas reemplazo y postergación. Cálculo de la Tasa Interna de Retorno (TIR) La TIR es la tasa de descuento, para la cual el reemplazo es económicamente indiferente frente a la postergación. Se debe calcular como la tasa que anula el VAN. Cálculo de la Razón VAN / Inversión (IVAN) El IVAN cuantifica el beneficio por unidad de Inversión. Se debe calcular como el cuociente entre el diferencial de Valor Actualizado Neto (VAN) y el diferencial de Inversión actualizada entre la alternativa reemplazo y postergación. 3.2.6.5 Cuota Anual Equivalente (Equipo Nuevo) Asumiendo que los beneficios asociados a la operación no varían en función del tiempo, lo que es válido en la medida que se mantiene el nivel de servicio, y que el avance tecnológico no es muy relevante, la Cuota Anual Equivalente (CAE) en función de los períodos de operación "n", está dada por: nn CAE = [ I - VR n *Fn + {VRn - (I- ï“ Di )}*Fn *t + ï“ {Ci- (Ci + Di) *t}*Fn ] CRFn i=1 i=1 donde: n : Períodos de operación del equipo (años, kilómetros, etc.) I : Inversión por adquisición del equipo. VRn : Valor de reventa del equipo a los n períodos de uso. Di : Depreciación del equipo en el período i Fn : Factor de actualización al período n1/(1*r)n r : Tasa de descuento. t : Tasa de impuesto. Ci : Costo de operación y mantención del equipo en el período i CRFn : Factor cuota anual: r*(1+r)n/ {(1+r)n – 1} El momento económico de reemplazo del equipo (vida económica) está dado por el período "n" que minimiza el valor de la cuota anual equivalente. La existencia de este valor mínimo, supone que en el tiempo el comportamiento es creciente para los costos y decreciente para los valores de reventa. La vida económica de un equipo es una variable, debido a que los valores de los
componentes que la determinan dependen de las condiciones de los parámetros y variables exógenas. 3.2.6.6 Cuota Anual Equivalente (Alternativa Defensor: Equipo En Uso) La Cuota Anual Equivalente del equipo en uso (defensor), para el próximo período de operación “q+1”, está dada por: q q+1 CAEd (q+1) = {VRq – [VRq - (I- ï“ Di)]*t}*(1+r)+Cq+1- [Cq+1 + Dq+1 ]*t - VRq+1+ [VRq+1- (I- ï“ Di)]*t i=1 i=1 Si el equipo está totalmente depreciado, la fórmula será: CAEd(q+1) = [VRq *(1+r) + Cq+1 - VRq+1]*(1-t) Donde, q : Períodos de operación del equipo al evaluar su reemplazo. VRq : Valor de reventa del equipo en operación. VRq+1 : Valor de reventa del equipo en operación, el próximo período. I : Valor de adquisición del equipo en operación. Di : Depreciación del equipo en operación, en el período i de uso. Cq+1 : Costo de operación ymantención del equipo en uso, para el próximo período de . operación. t : Tasa de impuesto. r : Tasa de descuento. 3.2.6.7 Cuota Anual Equivalente (Overhaul) La Cuota Anual Equivalente (CAE) para la alternativa de Overhaul al equipo en operación, queda determinada por la nueva vida económica del equipo. Esta Mínima CAE, se determina a partir de los futuros flujos de ingresos y egresos asociados al uso del equipo reparado; el cálculo es similar al expuesto en el cálculo del CAE en un equipo nuevo: La Inversión corresponde al costo de Overhaul Los Valores de Reventa deben re estimarse de acuerdo a las nuevas condiciones del equipo. Los Costos de Operación y Mantención deben re estimarse de acuerdo a las nuevas condiciones del equipo. Estas re estimaciones deben ser avaladas por especialistas o bien por los encargados de la operación y mantención de los equipos, o quién recomiende y garantice la mantención mayor u overhaul. 3.2.6.8 Diferencial De Valor Actualizado Neto Determinado por la diferencia actualizada de los flujos de ingresos y egresos, entre las alternativas defensor y mejor oponente. Al considerar renovaciones sucesivas, el cálculo en la evaluación económica del reemplazo, se limita al período siguiente; por lo tanto, el Diferencial de Valor Actualizado
Neto ( VAN), corresponde a: q q+1 DVAN = VRq – [VRq - (I - ï“ Di)]*t – CAE* F(1) - F(1)*{-Cq+1 + [Cq+1 + Dq+1]*t + VRq+1 –[VRq+1 -(I-ï“ Di)]*t}i=1 i=1 Si el equipo está totalmente depreciado, la fórmula será: DVAN = [VRq + (Cq+1 - VRq+1) * F(1)] * (1 - t) - CAE * F(1) Donde, q : Períodos de operación del equipo al momento de evaluar su reemplazo. VRq : Valor de reventa del equipo en operación. VRQ+1 : Valor de reventa del equipo en operación, el próximo período. I : Valor de adquisición del equipo en operación. Di : Depreciación del equipo en operación, en el período i de uso. CAE : Cuota Anual Equivalente Mínima de la mejor alternativa oponente. Cq+1 : Costo de operación y mantención del equipo en uso, para el próximo período de operación. F(1) : Factor de actualización para 1 período: {1/(1+r)} r : Tasa de descuento. t : Tasa de impuesto 3.2.6.9 Tasa Interna De Retorno (Tir) Determinada por aquella tasa “r” que hace cero el DVAN, en donde es indiferente reemplazar el equipo inmediatamente o postergar por un período su reemplazo. n n+1 VRq – [VRq - (I -ï“ Di)]* t - CAE*F(1) = F(1)* {- Cq+1 + [Cq+1 + Dq+1 ]*t + VRq+1[VRQ+1 -(I -ï“ DI)]* t } i=1 i=1 Si el equipo está totalmente depreciado, la ecuación será: VRq* (1 - t) - CAE * F(1) = F(1) * {(-Cq+1 + VRq+1) * (1 - t)} donde: q : Períodos de operación del equipo al momento de evaluar su reemplazo. VRq : Valor de reventadel equipo en operación. VRq+1 : Valor de reventa del equipo en operación, el próximo período. I : Valor de adquisición del equipo en operación. Di : Depreciación del equipo en operación, en el período i de uso. CAE : Cuota Anual Equivalente Mínima de la mejor alternativa oponente, en función de la tasa _ de descuento "r", la que en este caso corresponde a la TIR. Cq+1 : Costo de operación y mantención del equipo en uso, para el próximo período de operación. F(1) : Factor de actualización para 1 período {1 / (1+r)} r : Tasa de descuento (TIR) t : Tasa de impuesto.
3.2.6.10 Diferencial Valor Actualizado Neto/Diferencial Inversion (Ivan). Determinado por el cuociente entre el VAN y el diferencial de Inversión actualizado, corresponde al beneficio del proyecto por unidad de Inversión. Se obtiene mediante: IVAN = DVAN / [I * (1 - F(1))] donde: VAN : Diferencial de valor actualizado neto del proyecto. I : Valor de adquisición del nuevo equipo. F(1) : Factor de actualización para 1 período {1 / (1+r)} r : Tasa de descuento. Una vez determinados estos índices, es posible tomar la decisión de reemplazar, no reemplazar o realizar un overhaul. En general, el criterio más común para determinar la viabilidad de reemplazo de un equipo, es el uso del Costo Anual Equivalente. Este criterio puede ser utilizado sólo o complementado con los demás índices económicos planteados anteriormente si se requiere realizar un estudio más minucioso. Determinando todos los costos mencionados en este capítulo, es posible obtener el costo de capital del proyecto en estudio.
4 Capítulo IV:Costos de Operación 4.1 Introducción Los costos de operación de la minería a rajo abierto son en un gran porcentaje producto del trabajo de los equipos y la gestión para su buen funcionamiento. Por esta razón, una forma adecuada de estimarlos es mediante el requerimiento de equipos, expresándose este requerimiento en horas de uso anuales (en función de los índices operacionales) y sus respectivos costos horarios. Otros gastos operacionales no asociados directamente a la operación de los equipos y que corresponden a gastos de supervisión, gestión y otros servicios, se determinan en forma separada. Considerando estos costos, se puede asegurar que el costo mina incluya
todos los elementos de costo relacionados a la mina. Las horas de operación requeridas se calculan a partir de los requerimientos del plan de movimiento de materiales (plan minero), la flota de equipos e índices operacionales. El costo horario de operación de cada equipo puede ser determinado por medio de benchmark, información de los proveedores y/o la experiencia del planificador. Se debe tener en cuenta que las horas base para establecer el costo horario solo incluyen el tiempo en que el equipo se encuentra funcionando, es decir, incurriendo en gastos según muestra la siguiente fórmula: Se puede diferenciar entre las horas de operación planificadas y las horas base del costo horario por el uso de este factor operacional, que se justifica debido a que las horas de operación calculadas por medio de los índices operacionales incluyen los tiempos inactivos de colación y cambio de turno, entre otros. La excepción a lo anterior, es el gasto incurrido en remuneraciones,debido a que es lógico que durante los tiempos de colación y cambio de turno el equipo tenga un operador asignado. Este problema se resuelve simplemente calculando la mano de obra relacionada con la operación mina directamente por medio de la dotación de operadores y las tasas de remuneración adoptadas para el proyecto. 4.2 Elementos de Costo Relevantes en la Operación Minera (3) El funcionamiento de los distintos equipos mineros genera una diversidad de gastos operacionales, que se pueden clasificar en los siguientes elementos de costo: Remuneraciones: referido a los sueldos que perciben los operarios, profesionales y directivos o gerentes. El costo de la remuneración va directamente ligado a la dotación que posea la mina. Es importante tener en cuenta que las remuneraciones poseen o pueden poseer un porcentaje fijo y otro variable en función del cumplimiento de las metas fijadas por la empresa. Materiales: dependiendo del equipo, pueden ser diversos tipos de acero, dispositivos de tronadura, elementos de seguridad, explosivos, etc. Combustibles: por lo general petróleo diesel. Bencina. Suministros: Referido principalmente al agua. La energía eléctrica y combustible si bien son suministros, se consideran aparte debido al gran peso que poseen dentro del costo total. Energía Eléctrica: Utilizada por algunos equipos como por ejemplo palas y perforadoras. Servicios terceros: Dependiendo las políticas de la mina, se pueden tercerizar servicios como tronadura, ingeniería, mantención (Contratos MARC), mediciones varias, etc. Existen incluso faenas que tercerizan todas sus operaciones mina, y se dedican exclusivamente al área de procesos.Es importante resaltar que en los contratos MARC el gasto destinado a mantención y reparación es sumamente elevado debido al desgaste que poseen los equipos mina por el tipo de trabajo y ambiente abrasivo en donde se desempeñan.
Otros servicios: servicios de casino, policlínico y otros similares. El costo de operación de cada equipo está dado por la sumatoria de los gastos incurridos en los ítems mencionados anteriormente, dividido entre el tonelaje programado por el plan minero. La causa principal de estos costos es producto del funcionamiento de los equipos de producción y de apoyo a la producción. A continuación se describen y dan parámetros reales de los elementos de costo existentes en la operación mina. 4.2.1 Remuneraciones El gasto en remuneraciones se calcula de forma directa mediante la ponderación de las remuneraciones unitarias definidas por la empresa y la dotación total destinada a operar y/o supervisar las actividades desarrolladas en la mina. Se debe distinguir que existen diversos estamentos dentro de la organización, los cuales poseen distintos rangos de remuneraciones. A grandes rasgos, se pueden diferenciar los siguientes niveles: Gerentes: se incluyen dentro de este segmento a gerentes y altos funcionarios de la organización. Todos profesionales y por lo general poseen cierta trayectoria dentro del mundo minero y que poseen cargos de alta responsabilidad. Profesionales: se incluye el personal supervisor e ingenieros o técnicos que tengan equipos de trabajo a su cargo y responsabilidades dentro de las operaciones y metas asignadas. Operadores: donde se encuentra todo el personal que tiene a su cargo unafunción determinada. Se encuentran en este nivel principalmente operadores de equipos, ya sean de producción o apoyo. El Anexo II muestra las competencias que requieren los involucrados en cada uno de estos niveles. El gasto de remuneraciones, está compuesto por un porcentaje fijo y otro variable. El fijo está dado principalmente por gerentes, administrativos en general y gran porcentaje de profesionales. Por otro lado el gasto variable está reflejado en los operadores y en general por las actividades que están directamente relacionadas con la producción. Es importante tener en cuenta el porcentaje de escalamiento que tendrán las remuneraciones, pues esta variación tiende a aumentar los costos de operación a lo largo de la vida de la mina. El rango de remuneraciones ofrecidas por la empresa depende de las políticas adoptadas por ésta. La empresa debe definir dentro de sus políticas en qué percentil (25, 50, 75 o 100) del mercado quiere ubicarse. Así, realizando un estudio de mercado de las remuneraciones existentes en la industria, la empresa fija su escala de remuneraciones. La dotación va de mano con el número de turnos existentes al día y el tipo de jornada laboral impuesto. Además se debe tener en cuenta el ausentismo de los trabajadores, factor que incluye vacaciones, inasistencia a la jornada laboral, permisos y licencias médicas. En la Tabla 4 .16, en función de los parámetros establecidos en la Tabla 4 .15,
se muestra un ejemplo práctico y sencillo de la dotación requerida bajo turnos de 8 y 12 horas, con distintas modalidades: Tabla 4 .15: EJEMPLO DE DOTACIÓN: CONDICIONES Tabla 4 .16: EJEMPLO DE DOTACIÓN: CÁLCULOS4.2.2 Materiales Dentro de este elemento de costo se encuentran los insumos utilizados en cada actividad. Este ítem posee una gran diversidad debido a la amplia y diversa gama de materiales utilizados en cada una de las operaciones unitarias, como elementos de perforación, explosivos, accesorios de tronadura en general, elementos de desgaste para el caso del carguío y equipos de movimiento de tierra u otros. Es importante mencionar que los materiales que no se encuentran mencionados aquí, son considerados como materiales de mantención y no de mina directamente, independiente que el área de mantención dependa de la mina o no. Las referencias de precios que se exponen a continuación, para las diferentes operaciones unitarias, son de materiales puestos en faena. 4.2.2.1 Perforación. En esta actividad el consumo principal es en aceros de perforación. En la Tabla 4 .17 se señalan los elementos de perforación más consumidos, indicando su vida útil y costos estimados. Tabla 4 .17: MATERIALES DE PERFORACIÓN En función del tipo de roca presente en el yacimiento, se determina el tipo de malla que se utilizará. La Tabla 4 .18 muestra valores referenciales para diferentes materiales rocosos. Tabla 4 .18: PARÁMETROS DE PERFORACIÓN Los costos incurridos en esta operación unitaria vienen directamente de la perforación de producción, debido a que estos son al menos un 95% del total en los casos que existe perforación secundaria de apoyo. 4.2.2.2 Tronadura Los materiales utilizados para la tronadura son principalmente explosivos y accesorios varios. Los consumos requeridos dependen del tipo de material rocoso y de las mallas deperforación utilizadas. En la Tabla 4 .19 se indica el precio de alguno de los elementos de tronadura más empleados en la actualidad. Se debe mencionar que el costo de los explosivos es muy variable y depende mucho de los volúmenes comprados, de las distancias de transporte y del poder de negociación de la compañía. Tabla 4 .19: MATERIALES DE TRONADURA La mejor forma de estimar el consumo de explosivo es mediante un factor de carga (FC). Este factor ponderado por el tonelaje total a remover en un período determinado, entrega una estimación del tonelaje de explosivo a utilizar.
Factores de carga estimativos para distintos tipos de rocas se indican en la Tabla 4 .20. Tabla 4 .20: FACTORES DE CARGA En general, los factores de carga a través del tiempo han tendido a aumentar debido a los beneficios que trae esto en los costos de chancado y molienda, rendimientos de los equipos de carguío y disminución del desgaste de tolvas de camiones. Para el cálculo de los accesorios de tronadura, se puede usar la Tabla 4 .21. donde se indica el consumo promedio de unidades según el tipo de material rocoso. Tabla 4 .21: CONSUMO DE ACCESORIOS 4.2.2.3 Carguío En esta actividad se considera como material solamente los neumáticos utilizados por los cargadores frontales. Ver Tabla 4 .22. Tabla 4 .22: NEUMÁTICOS CARGADORES FRONTALES 4.2.2.4 Transporte En el caso del transporte, sucede algo similar a lo del carguío, con la diferencia que cada camión de alto tonelaje utiliza 6 neumáticos, que las flotas son muy numerosas y que la cantidad de kilómetros recorridos por un camión es enorme en un año. El gasto incurrido por neumáticos en la vidade un camión puede ser tal, que supera el valor unitario del camión. Ver Tabla 4 .23. Tabla 4 .23: NEUMÁTICOS CAMIONES TOLVA 4.2.2.5 Equipos de Movimiento de Tierra Dentro del ítem materiales, sólo se consideran los neumáticos de los equipos de apoyo. Ver Tabla 4 .24. Tabla 4 .24: NEUMÁTICOS EQUIPOS DE APOYO 4.2.2.6 Equipo Auxiliar Porcentualmente el costo es un valor pequeño y de poco impacto en los costos totales. De todas maneras su cálculo posee la misma lógica que los equipos de movimiento de tierra. Se debe recordar que los otros materiales que pueden ser utilizados en las operaciones unitarias están considerados en la mantención de los equipos. Este criterio es adoptado debido a que la tendencia mundial en las operaciones mineras es a ir tercerizando la mantención en contratos tipo MARC. 4.2.3 Combustibles No todos los equipos de producción utilizan combustible. Los que requieren mayor potencia utilizan energía eléctrica, como es el caso de las palas de cable y perforadoras.
Los equipos de apoyo utilizan en su totalidad combustible. Algunos parámetros de consumo son los expuestos en la Tabla 4 .25. Tabla 4 .25: CONSUMO DE PETROLEO Cuando la perforadora genera máximo empuje y consumo de combustible es en sus horas efectivas, es decir cuando se encuentra perforando. Lo mismo pasa con el cargador frontal, su máximo consumo de combustible sucede cuando se encuentra realizando la actividad para la cual fue diseñado, es decir, cargando. El caso de los camiones es distinto, pues su consumo depende principalmente de la pendiente por la cual se desplaza y del status en que se encuentre. Para el resto de losequipos, incluyendo equipos de apoyo a la producción, determinando las horas efectivas dadas en base a los índices operacionales, es posible determinar su consumo de petróleo. Los consumos de combustible generalmente son valores entregados por el proveedor del equipo. 4.2.4 Suministros Como suministro se considera únicamente el agua para el caso de los equipos mina. No son muchos los equipos que requieren el uso de ésta. En la Tabla 4 .26 se indican los consumos de agua de los equipos que la requieren para operar. Tabla 4 .26: SUMINISTROS 4.2.5 Energía Eléctrica En el área mina, los equipos los equipos de perforación y las palas de carguío son las que utilizan energía eléctrica como fuente de poder para su operación. En la Tabla 4 .27 se señalan, a modo de referencia, algunos consumos de estos equipos. Tabla 4 .27: CONSUMO POTENCIA Y ENERGÍA ELÉCTRICA
4.2.6 Servicios Terceros Principalmente se encuentra en este ítem los contratos de mantención tipo. Este ítem posee gran relevancia debido a que tiene un fuerte peso dentro de los costos y afecta en sobremanera el imputarse o no dentro de los costos mina. Se encuentran también los contratos de tercerización de tronadura y cualquier otra actividad de operación mina que la empresa decida tercerizar. La particularidad de las tarifas de los contratos tipo MARC es que estas van en función de las horas horómetro de los equipos. En el Anexo I se describe y detalla las cualidades que posee un contrato tipo MARC. En resumen, las tarifas de este tipo de contratos poseen un gran rango de variabilidad. Los rangos expuestos en la Tabla 4 .28: TARIFAS MARC, podrían considerarse
rangospromedio dentro de lo que existe en la industria minera dentro de los principales proveedores de equipos y de este tipo de servicios, empresas como lo son P&H, Bucyrus, Finning y otras. Tabla 4 .28: TARIFAS MARC 4.2.7 Otros Servicios En este ítem se incluyen los gastos en contratación de personal mina, actividades deportivas, sociales y culturales, gastos en capacitación no recuperables y otros beneficios al personal. Se incluyen también, de forma más relacionada con las operaciones, el servicio de casino, servicio de campamento y de transporte del personal, tanto dentro de la mina como desde y hacia la ciudad. En general, dentro de este elemento es posible encasillar diversos gastos que posee la empresa y que están relacionados, o son otorgados a los trabajadores que trabajan en el área mina. Depende de la empresa definir qué servicios otorgará a sus trabajadores y qué servicios serán considerados dentro de este ítem. Debido a que estos servicios poseen un muy bajo impacto dentro de los costos mina y que son gastos incurridos indirectamente por las operaciones, es recomendable no diferenciarlos en función de las operaciones unitarias existentes en la mina, de manera de considerarlos en forma global. Algunos parámetros podrían ser los expuestos en la Tabla 4 .29. Es importante recalcar que estos gastos dependen 100% de las políticas adoptadas por la empresa frente a sus trabajadores, por lo que estos valores podrían ser mucho más bajos o altos. Tabla 4 .29: OTROS SERVICIOS 4.3 Determinación de Costos de Operación (5) En general las minas metálicas poseen materiales que tienen densidades muy parecidas, por lo que seestiman los costos mina en función del material, entendiendo por material al mineral y estéril en su totalidad. Hay casos que las densidades entre mineral y lastre son considerablemente distintas. En estos casos se debe distinguir entre el costo mina estéril y el costo mina mineral. Este tipo de casos es más común en yacimientos, por ejemplo, de carbón, en donde la densidad del lastre es mucho mayor que la densidad del mineral. A continuación se exponen las metodologías para determinar gastos mina por cada una de las operaciones unitarias. 4.3.1 Perforación Lo primero que se debe determinar son los metros anuales a perforar, diferenciando entre litologías que posean distintas mallas de tronadura. 4.3.1.1 Remuneraciones Definidos los metros a perforar, es posible estimar cuantos equipos serán utilizados cada año de vida de la mina y así estimar el gasto anual en remuneraciones debido a la actividad de perforación. Se debe sumar el gasto que se relaciona con supervisores de
esta actividad y otros cargos que tengan directa relación con la misma. Siendo i el tipo de trabajador y nivel de remuneración relacionado al área de perforación. 4.3.1.2 Materiales Determinación de los aceros a utilizar: El cálculo del gasto anual en materiales de perforación se expresa a continuación. Siendo i el tipo de acero. 4.3.1.3 Combustibles El consumo y gasto de combustible se calcula en función de las horas efectivas que trabajará la flota de perforadoras diesel, como muestran las siguientes fórmulas.
4.3.1.4 Suministros En este elemento de costo se considera el agua y su gasto se calcula de la siguiente manera:
Anteriormente se han dadoparámetros medios de litros por metro perforados y precio del agua, por lo que en función del plan minero, mallas de perforación y tonelajes a remover, es posible determinar el gasto en agua debido a la perforación. 4.3.1.5 Energía Eléctrica Las perforadoras principales son las que utilizan energía eléctrica. El gasto en este suministro se calcula de la siguiente manera:
Es importante saber que las compañías eléctricas además de cobrar el consumo de Energía eléctrica, deben cobrar la potencia utilizada. El cobro de la potencia se debe principalmente a que las compañías eléctricas deben invertir en instalaciones que permitan aguantar el enorme consumo de energía que requiere una faena minera, por lo que el cobro de la potencia se podría interpretar como la amortización de las inversiones necesarias realizadas por las compañías eléctricas para poder abastecer a las faenas, industrias, etc. de la energía eléctrica que requieran. A continuación se muestra el cálculo del consumo y gasto en potencia.
4.3.1.6 Servicios Terceros El caso de estos servicios, principalmente los contratos tipo MARC, son otorgados por las
empresas proveedoras de los equipos adquiridos por la faena. El gasto en servicios terceros, refiriéndose principalmente a los contratos tipo MARC, se calcula ponderando el costo horario de los equipos por las horas estimadas de operación de los equipos, así es posible obtener un gasto anual en este servicio. (Horas Operación = Horas Horómetro) 4.3.2 Tronadura 4.3.2.1 Remuneraciones La tronadura con el tiempo ha tendido a ser un servicio tercerizado, lo que implica que las remuneraciones son parte de unservicio entregado por empresas contratistas. Aún así deben existir ingenieros que estén a cargo de coordinar, administrar y controlar este servicio, por lo que de todas maneras existe un gasto incurrido en remuneraciones debido a la tronadura, que se calcula aplicando la siguiente fórmula: Siendo i el nivel de remuneración relacionado al Personal i. 4.3.2.2 Materiales El gasto en materiales relacionado con tronadura se divide en dos principalmente: 1.- Explosivo: Siendo i el tipo de Material. Siendo i el tipo de Explosivo utilizado. 2.- Accesorios Para el caso del cordón detonante utilizado: Siendo i el tipo de Material. Para el caso del resto de accesorios, que se miden en unidades por tonelaje, el cálculo se expresa de la siguiente forma:
Siendo n el tipo de accesorio e i el tipo de material. Combustible, suministros y energía eléctrica no son utilizados en esta operación unitaria, y si existe algún consumo, es despreciable. 4.3.2.3 Servicios Terceros El tener la tronadura tercerizada en empresas externas se ha vuelto en una práctica muy común, y depende de las tarifas acordadas lo que cueste este servicio. Algunos rangos que van en función del consumo de explosivos son los expuestos en la Tabla 4 .30. Tabla 4 .30: SERVICIOS DE TRONADURA
Por lo general esta tarifa es negociable y depende mucho del poder de negociación de la empresa minera. El gasto incurrido en tronadura se obtiene como se muestra a continuación: 4.3.3 Carguío 4.3.3.1 Remuneraciones Una vez calculada la flota de equipos de carguío, tanto para cargadores frontales (CF) como palas de cable, es posible calcular la dotación de personaldestinado a esta operación. De esta manera, ponderando por la remuneración unitaria de estos operadores es posible obtener el gasto anual en remuneraciones por concepto de carguío. 4.3.3.2 Materiales Los materiales considerados en la actividad del carguío son los neumáticos. Los otros materiales utilizados en esta operación pasan a ser parte de los materiales de mantención. Ejemplo de estos son materiales de desgaste como los dientes de los baldes y orugas en el caso de las palas de cable. Se estima que los neumáticos en este tipo de equipo duran un año, por lo que el cálculo se podría simplificar a la siguiente manera: Luego, 4.3.3.3 Combustible El consumo de combustible de un cargador frontal se estima en litros / hora efectiva. Su forma de determinar el consumo y el gasto se expresan a continuación: Luego: 4.3.3.4 Energía Eléctrica La energía eléctrica es utilizada solo por palas eléctricas. El consumo se calcula de la siguiente manera: Consumo = KWh/ metros – Perforados El gasto se determinaría así: La potencia se calcula de la misma manera que para el caso de los equipos de perforación, según las fórmulas expuestas en el punto 4.3.1.5. 4.3.3.5 Servicios Terceros Caerían dentro de servicios terceros los contratos de mantención y reparación tipo MARC. (Horas Operación = Horas Horómetro)
4.3.4 Transporte 4.3.4.1 Remuneraciones En general las flotas de camiones son las más numerosas dentro de los equipos mina, por lo que en lo relacionado a las remuneraciones de operarios, este es el ítem que más gasto tiene por este concepto. La forma de calcular este gasto es igual que en los casos anteriores.4.3.4.2 Materiales Dentro del transporte, se consideran como material los neumáticos. El resto de accesorios son considerados como materiales de mantención y reparación, por lo que son incluidos en esa área o abarcados por los contratos tipo MARC. Consumo y gasto en neumáticos en la operación de transporte se muestra a continuación.
4.3.4.3 Combustibles El gasto en combustible producto del transporte de material es considerablemente alto y se estima en función del consumo horario. El consumo varía en función del status y pendiente de transporte, por lo que el consumo total en combustible resulta de la sumatoria de las combinaciones i (pendiente- status). (SC, SV, HC, HV, BC y BV).
4.3.4.4 Energía Eléctrica El gasto de energía en transporte de camiones, se da solo en el caso que existan camiones eléctricos. También puede existir consumo de energía eléctrica en el uso de correas transportadoras, equipo que no se considera en los alcances del presente trabajo. 4.3.4.5 Servicios Terceros El gasto en servicios terceros se refiere principalmente a los contratos tipo MARC y la forma de calcular el gasto en estos servicios es similar al caso de la perforación y el carguío: (Horas Operación = Horas Horómetro) 4.3.5 Equipos de Apoyo (Equipos de movimiento tierra y auxiliares) 4.3.5.1 Remuneraciones El gasto en remuneraciones en este tipo de equipos tiene la misma metodología de cálculo, es decir ponderando la remuneración unitaria de los operadores en función del equipo por la dotación destinada a operar estos equipos. A esto se le debe agregar las remuneraciones del personal que tenga a cargo la supervisión de estasactividades. 4.3.5.2 Materiales Considerados como tales los neumáticos. El resto de materiales son considerados dentro de la mantención. El gasto se calcula mediante las siguiente fórmulas:
Siendo i el tipo de Equipo. Siendo i el tipo de neumático en función del tipo de equipo. 4.3.5.3 Combustibles El consumo y gasto de combustible se calcula en función de las horas efectivas anuales que trabajarán cada una de las flotas de equipos de apoyo:
4.3.5.4 Servicios Terceros El gasto en servicios terceros se refiere principalmente a los contratos tipo MARC, y la forma de calcular el gasto en estos servicios es la misma que en el caso de la perforación y el carguío: Finalmente, determinados todos los gastos resultantes de las operaciones, es posible obtener el costo total de operación mina dividiendo el gasto de operación por el material a remover según el plan minero. Esto queda expresado de la siguiente manera: 4.4 Pesos Parciales por Elemento de Costo A continuación, para tener nociones de las actividades con mayor impacto en las operaciones mineras, se muestran los pesos que tendría cada una de las operaciones unitarias en el costo total mina, aplicándose esto para las dos estructuras organizacionales ejemplificadas en el capítulo II con las Figura 2.1 y Figura 2.2, es decir el área mina incluyendo mantención y no incluyéndola, respectivamente. Para aterrizar un poco los valores que se expondrán, se plantea el caso de costos relacionados con un proyecto de cobre de gran minería, en donde el “costo mina” puede variar entre los 50 y 80 cUS$/t de mineral, incluyendo los costos referentes a la mantención e indiferente a lasituación que sean minerales sulfurados u oxidados. (Minas tales como Escondida, Chuquicamata, Radomiro Tomic, Collahuasi y otras). Es relevante tener en cuenta que el costo mina no se puede manejar en cUS$/lb de cobre debido a que con el uso de esta unidad, el costo se sensibiliza demasiado con las variaciones de las leyes de cobre existentes en el yacimiento. Dentro del costo total por libra de cobre (proyecto rajo), el costo mina debería representar un porcentaje promedio cercano a un 25 - 30% del costo total para la estructura organizacional representada en la Figura 2.1. Por otro lado en la organización representada por la Figura 2.2, al no estar incluida la mantención directamente en el área mina, el costo mina pasa a representar entre un 12 y 16% del costo total. Se concluye con este ejercicio que el diseño organizacional impacta en gran medida en el costeo de un proyecto y es fundamental tener claridad al respecto y no sacar falsas conclusiones en forma apresurada respecto a los costos. En las Tabla 4 .31 y Tabla 4 .32 se muestra el peso con que impacta cada elemento de
costo en el área mina y en la Superintendencia de Operación Mina respectivamente. Posteriormente, desde la Tabla 4 .32 a Tabla 4 .38 se señalan los pesos de los elementos de costo en cada una de las operaciones unitarias. Estas tablas permiten tener parámetros y nociones reales de cuales son los ítems más influyentes en cada una de las operaciones unitarias y cuales son las más impactantes en los costos, ya sea para la estructura organizacional representada en la Figura 2 .1 o Figura 2 .2. Tabla 4 .31: PESOS ÁREA MINA
Tabla
4 .32: PESOS SUPERINTENDENCIAOPERACIÓN MINA
Tabla
4 .33: PESOS PERFORACIÓN
Tabla
4 .34: PESOS TRONADURA
Tabla
4 .35: PESOS CARGUÍO
Tabla
4 .36: PESOS TRANSPORTE
Tabla
4 .37: PESOS EQUIPOS MOVIMIENTO DE TIERRAS
Tabla
4 .38: PESOS EQUIPOS DE APOYO
Es importante mencionar que los valores expuestos en esta sección son solo referenciales y hacen mención a operaciones del tipo Cielo Abierto. Su fin es solamente aterrizar en ciertos rangos la mente del lector y que éste se de cuenta donde se concentran los mayores costos en las operaciones mineras. El porcentaje faltante para completar el 100% del costo del área mina está dado por los costos incurridos por las diversas superintendencias que podrían existir y son dependientes de la mina.
5 Capítulo V: Caso de Estudio (2) 5.1 Introducción Los temas anteriormente expuestos, que dicen relación con los costos de capital y de operación, serán aplicados a un caso real representado por el proyecto Gaby, el cual
contempla una capacidad productiva de 150.000 t/año de Cu fino en cátodos. El yacimiento Gaby se encuentra ubicado en la II Región a 110 km al Sur de Calama y a 220 km al Este de Antofagasta, tal como se indica en la Figura 5 .6. El relieve del sector es bastante parejo y el clima, definido como desértico normal, es típico del altiplano chileno. Las temperaturas varían fuertemente entre el día y la noche y las precipitaciones son escasas. El depósito contiene óxidos de cobre cuya especie mineralógica económica más importante es crisocola. La mineralización principal se encuentra bajo una capa de grava de espesor bastante regular (40 a 50m). El concepto principal deplanificación minera adoptado para el proyecto es lograr una operación extractiva a rajo abierto de carácter masivo y de bajos costos de operación, lo cual está relacionado con el uso de equipos de gran tamaño y productividad y con diseños mineros consecuentes con el desempeño eficiente de estos. 5.1.1 Antecedentes Generales 5.1.1.1 Modelo de Bloques El modelo de bloques de recursos mineros abarca el sector comprendido entre las coordenadas 7.410.290 a 7.413.430 Norte, 517.350 a 519.410 Este y las cotas 2.250 a 2.760 m.s.n.m. Los bloques utilizados en el modelo de reservas son de dimensiones de 20x20 m de base y de 15 m de altura, contienen información de la mineralización, litología, leyes de cobre total y soluble y categorización.La crisocola, que es la mineralización principal, esta clasificada para efectos de lixiviación en alta ley, media ley, baja ley y baja ley con baja solubilidad. Figura 5 .6: PLANO UBICACIÓN YACIMIENTO GABY 5.1.1.2 Recuperación Metalúrgica y Consumo de Ácido Para las unidades Alta Crisocola, Media Crisocola y Baja Crisocola, la recuperación metalúrgica se obtiene de la siguiente relación: % Rec = 0,97 * (42,01 * CuS/CuT + 52,666) Los consumos de ácido por tonelada seca de mineral son los siguientes: Alta Crisocola : 33,1 KgH/tms Media Crisocola : 28,4 KgH/tms Baja Crisocola : 22,8 KgH/tms Baja Crisocola de baja solubilidad : 22,3 KgH/tms Óxidos Negros : 53,5 KgH/tms Las diferenciaciones entre alta, media, baja y baja crisocola de baja solubilidad se establece en función de concentraciones de leyes obtenidas según variogramas dados por la geología del yacimiento. 5.1.1.3 Información deCostos Los costos estimados utilizados en los análisis estratégicos (rajo final y secuencia económica de fases) son los siguientes:
Costos de proceso Chancado +Lixiviación : 0,616 US$/tms (sin ácido) SX/EW : 0,08 US$/lbCu Costos mina Costo roca : 0,58 US$/t Costo grava : 0,50 US$/t Descuentos orientaciones comerciales : : 18,2 US$/tfCu Gastos generales y administrativos : 0,041 US$/lbCu Precio de ácido : 35,0 US$/t ácido 5.1.1.4 Información Meteorológica y Ambiental Los parámetros meteorológicos y ambientales en los cuales se encuentra inserto el proyecto: Presión atmosférica promedio (m bar) : 724,9 Temperatura ambiente (°C): Máxima : 27,1 Mínima : -6,0 Promedio anual : 12,2 Radiación solar (W/m2): Máximo registrado : 411,6 Mínimo registrado : 215,1 Promedio : 291,9 Precipitaciones pluviales Los registros de precipitaciones datan de marzo de 2000. De acuerdo a estos registros, durante el período marzo-diciembre 2000 las precipitaciones acumuladas alcanzaron a 1,5 mm. Estas precipitaciones se registraron en los meses de mayo, junio y julio, con 0,1, 1,3 y 0,1 mm, respectivamente. De los registros del año 2001 se observa que durante el período enero-marzo las precipitaciones acumuladas alcanzaron a 8,0 mm. Nieve No hay información registrada en Gaby, aún cuando históricamente se han producido nevadas menores que se han disipado en el curso del mismo día. 5.1.2 Criterios de Diseño Minero A continuación se indican los principales criterios utilizados en el diseño de la operación: Mineral lixiviable: Corresponde a la mineralización con potencial económico y considera lassiguientes unidades geológicas: Alta Crisocola, Media Crisocola, Baja Crisocola, Baja Crisocola de Baja Solubilidad y Óxidos Negros. Ley de corte: Se establece que la ley de corte no debe ser inferior a 0,2 % de CuT. Ancho mínimo de expansión: Depende del espacio operacional requerido por los equipos y el número de estos asignados a cada expansión. La condición límite está dada para el trabajo de una pala eléctrica de 73 yd3 cuyo ancho mínimo de operación es de 60 m, si
carga por los dos costados, y de 42 m si carga por un solo costado. Ver Figura 5 .7 y Figura 5 .8. Caminos de acceso: Se ha definido ancho de caminos de 30 m con pendientes y gradientes máximas de 10 %. Configuración de taludes: Altura de banco : 15 m Angulo inter – rampa : Variable según criterios geotécnicos Angulo global : Variable según diseño geotécnico Generalidades de Criterios de Diseño Geotécnico En las Tabla 5 .39 a Tabla 5 .41 y Figura 5 .9 a Figura 5 .11 se muestran las recomendaciones geotécnicas utilizadas para los diseños mineros.
Figura
5 .7: ANCHO MÍNIMO DE CARGUÍO PALA 73 YD3 AMBOS LADOS
Figura
5 .8: ANCHO MÍNIMO DE CARGUÍO PALA 73 YD3 UN LADO
Tabla
5 .39: ÁNGULOS PROPUESTOS PARA AÑO 5
Tabla
5 .40: ÁNGULOS PROPUESTOS PARA AÑO 9
Tabla
5 .41: ÁNGULOS PROPUESTOS PARA AÑO 12
Figura
5 .9: AÑO 5
Figura
5 .10: AÑO 9
Figura
5 .11: AÑO 12
5.1.3 Modelo de Recursos Mineros El yacimiento Gaby corresponde a un pórfido cuprífero de aproximadamente 2,5 kms de largo por 1,5 km de ancho cubierto por gravas. La mineralización económica corresponde a óxidos de cobre, ubicados inmediatamentebajo las gravas y de potencia media aproximada de 150 m. Se distingue también mineralización de mixtos, sulfuros secundarios y sulfuros primarios. Los recursos estimados, para una ley de corte de 0,2 % CuT, se muestran en la Tabla 5 .42. Tabla 5 .42: ESTIMACIÓN DE RECURSOS 5.1.4 Definición de la Explotación 5.1.4.1 Rajo Final y Reservas La geometría máxima de excavación y la cubicación del mineral económicamente explotable contenido en ésta (reservas mineras) comprende el mineral perteneciente a las especies mineralógicas alta crisocola, media crisocola, baja crisocola, baja crisocola de baja solubilidad y óxidos negros. El límite final del rajo muestra una excavación máxima de 300 m de profundidad, cuyo banco de explotación más alto está a la cota 2685 m y el más bajo a la cota 2370 m. La extensión en superficie es aproximadamente 2,5 km en dirección Norte Sur y 1,5 km en dirección Este Oeste. La Tabla 5 .43 expone los materiales cubicados en el rajo final representado por la Figura 5 .12. Las leyes de corte empleadas para obtener las cubicaciones de los recursos y de las reservas son: 0,20 % de CuT para las crisocolas y 0,29 % de CuT para los óxidos negros. Tabla 5 .43: MATERIALES CONTENIDOS EN EL RAJO FINAL 5.1.4.2 Secuencia de Extracción y Diseño de Fases 5.1.4.2.1 Secuencia de Extracción La secuencia de extracción se estableció en función del análisis económico de envolventes o rajos intermedios. De esta manera se obtuvieron 8 fases secuenciadas con las características que se indican en la Tabla 5 .44. El mineral a proceso incluye óxidos de alta, media, baja crisocola y baja crisocola de baja solubilidad conley de corte de 0,2% CuT, además de óxidos negros con ley de corte de 0,29% CuT. Tabla 5 .44: CUBICACIÓN FASES
Figura
5 .12: RAJO FINAL
Se observa que el orden de extracción de las fases sigue la secuencia típica esperada, es decir, las mejores leyes se explotan primero para después decrecer de manera bastante consistente. La Figura 5 .13 muestra las fases proyectadas sobre el banco 2580 de la mina. Figura
5 .13: DISTRIBUCIÓN DE FASES BANCO 2580
5.1.4.2.2 Diseño de Fases Las Figura 5 .14 a Figura 5 .20 muestran el secuenciamiento de las fases operativas diseñadas para el proyecto. Figura
5 .14: AVANCE FINAL FASE 1 Figura
5 .15: AVANCE FINAL FASE 2
Figura
5 .16: AVANCE FINAL FASE 3 Figura
5 .17: AVANCE FINAL FASE 4
Figura
5 .18: AVANCE FINAL FASE 5 Figura
5 .19: AVANCE FINAL FASE 6
Figura
5 .20: AVANCE FINAL FASE 7 Figura
5 .21: AVANCE FINAL FASE 8
5.1.4.2.3 Análisis de Ley de Corte El análisis de ley de corte es realizado con el objetivo de obtener un perfil de su comportamiento en el tiempo que sirva de base para elaborar el mejor plan de producción para la mina. Para esto se utilizó el software Opticut, que es una aplicación del concepto de costo de oportunidad (teoría de K. F. Lane), para determinar un vector de leyes de corte que maximice el Valor Presente Neto (VAN) del negocio minero. El resultado final de este análisis es un plan minero para Gaby que sigue las orientaciones de ley de corte dadas por la aplicación del software Opticut, además de otras consideraciones de carácter técnico, para lograr el mejor resultado económico de laexplotación del yacimiento. De esta forma se concluyó que la ley de corte para el desarrollo del plan debe ser la ley mínima establecida por el proyecto, es decir 0,20 % de CuT constante. La ley de corte para las unidades Baja Crisocola de Baja Solubilidad y Óxidos Negros se calculó de manera que los ingresos producto de estos minerales pagaran los costos aguas abajo de la mina más el costo de cargar y transportar el mineral desde los acopios al chancador. De esta forma resultó una ley de corte de 0,20 % para la Baja Crisocola de
Baja Solubilidad y de 0,29 % para los Oxidos Negros. De las conclusiones del análisis realizado, se asumió la siguiente estrategia de ley de corte para el desarrollo del plan minero: Alta Crisocola (AC) : 0,20 % constante Media Crisocola (MC) : 0,20 % constante Baja Crisocola (BC) : 0,20 % constante Baja Crisocola Baja Solubilidad (BC-BS) : 0,20 % constante Óxidos Negros (OXN) : 0,29 % constante. La mayor ley de corte de los óxidos negros se debe a su alto consumo de ácido (OXN: 53,5 KgH/tms; BC-BS: 22,3 KgH/tms) que evidentemente incrementa el costo de procesamiento de estos minerales. 5.1.5 Plan de Producción Mina 5.1.5.1 Programa de Movimiento de Materiales Las orientaciones principales utilizadas en la confección del programa de producción de la mina fueron: Respetar el orden de precedencia de las fases. Este orden esta dado por la secuencia económica de explotación, en el contexto de que se excavan primero aquellas fases que aportan más valor al negocio. Lograr la producción de cobre fino establecida para el proyecto. La tasa de producción para el proyecto se ha definido en150.000 t/año de Cu fino, pero restringida a una capacidad máxima de mineral a chancador de 58.000.000 th/año. El mineral a proceso se ha planificado cumpliendo estos objetivos, lo que da como resultado tasas de alimentación crecientes, a medida que baja la ley, hasta alcanzar el valor máximo indicado. Acopio transitorio de crisocola de baja solubilidad y óxidos negros. De acuerdo a la estrategia de alimentación a planta definida por Minera Gaby, la crisocola de baja solubilidad y óxidos negros son acopiados transitoriamente para ser alimentados una vez agotados los minerales de alta crisocola, media crisocola y baja crisocola. Estos últimos son alimentados directamente desde la mina. Respetar las características y restricciones técnico-operacionales. Se refiere a considerar la geometría y otras particularidades de la mina, conjuntamente con las especificaciones de operación de los equipos, en el desarrollo del plan. Esto permitió estimar productividades y tasas de extracción realistas para, de esta forma, programar velocidades de excavación factibles y que garanticen el cumplimiento del plan. Asegurar la continuidad de mineral a proceso. La continuidad de mineral a proceso se aseguró mediante un adecuado equilibrio entre la tasa de extracción de mineral y el desarrollo de lastre, de manera de tener siempre suficiente mineral expuesto para alimentar a planta en la cantidad y calidad programada. El plan minero comienza el segundo semestre del año 2006 con la etapa de preproducción, para entrar en producción a partir de junio de 2007.
5.1.5.2 Programa de Producción La Tabla 5 .45 y la Figura 5 .22 muestran el programa deextracción de materiales diseñado. Este programa presenta cómo son removidos los materiales de la mina a medida que se realiza la excavación del rajo. La Tabla 5 .46 y la Figura 5 .23 presentan el plan de producción de la mina. Este plan muestra el mineral a proceso y el movimiento total de materiales que es necesario realizar, incluyendo el manejo de los minerales acopiados. 5.1.5.3 Disposición de Botaderos La Figura 5 .24 muestra la disposición general del rajo, botaderos y acopios. Aparecen algunos acopios menores al interior del rajo y en el sector suroeste objetivo es reducir las distancias de transporte el año 2017 y así evitar una elevada flota de camiones en ese año.
Tabla
Figura
Tabla
Figura
5 .45: PROGRAMA DE EXTRACCIÓN MINA
5 .22: PROGRAMA DE EXTRACCIÓN MINA
5 .46: PLAN DE PRODUCCIÓN MINA
5 .23: PLAN DE PRODUCCIÓN MINA
Figura 5 .24: DISPOSICIÓN GENERAL DEL RAJO, BOTADEROS Y ACOPIOS 5.2 Modelo de Negocios 5.2.1 Estructura Organizacional y Logística Las características del proyecto Gaby para su modelo de negocios se basan en crear una organización simple con un mínimo de niveles jerárquicos, buscando siempre una alta eficiencia enfocado a conseguir una alta productividad, con personal multifuncional y altamente especializado. Para ello necesita personal un perfil con un alto grado de competencia en sus actividades, de modo que sepan trabajar en equipo y liderar estos mismos. El modelo de negocios planteado busca que el personal se comprometa con la
empresa y deja la vía abierta de manera que éstos busquen ascender y desarrollar su carrera y competencias profesionales. Además,debido a las características del yacimiento y los objetivos planteados por la empresa, se requiere el uso de tecnología de punta con una explotación del tipo masivo a modo de disminuir los costos de operación al máximo y aumentar la rentabilidad del proyecto en función de los estándares establecidos por Codelco. En función de estas características, la estructura del área mina y operación mina están representadas en las Figura 5 .25 y Figura 5 .26 respectivamente: Figura
5 .25: ORGANIZACIÓN ÁREA MINA
Figura 5 .26: ORGANIZACIÓN OPERACIÓN MINA 5.2.2 Estructura Organizacional En la Figura 5 .27 se muestra con mayor detalle la estructura organizacional del Área Mina. Figura
5 .27: DETALLE ÁREA OPERACIÓN MINA
El fin de definir la estructura organizacional con un nivel de detalle tal como el expuesto en la Figura 5 .27, es calcular con mayor precisión el nivel de dotación requerida por la faena, factor que repercutirá directamente en los costos de remuneración del proyecto. 5.2.3 Programación y Logística El tiempo programado anual es de 365 días, tanto para año calendario de 365 días como de 366 días (año bisiesto). Algunas consideraciones generales que se han definido para configurar el sistema de trabajo son las siguientes: Tiempo programado : 365 días/año. Sistema de turnos : 4 días de trabajo; 4 días de descanso. Jornadas de trabajo : 2 turnos diarios de 12 horas. Tiempos inactivos programados : 1 hora colación. : 15 minutos cambio de turno. 5.2.4 Indicadores para Control de Operaciones (Índices Operacionales) La Tabla 5 .47 es un resumen de los principales índices operacionales usados para elproyecto Gaby. Estos varían de año en año debido al desgaste que van sufriendo los equipos a través del tiempo y la variación de las distancias de transporte, entre otros.
Tabla 5 .47: ÍNDICES DE CONTROL DE OPERACIONES 5.3 Costos de Capital 5.3.1 Plan De Puesta en Marcha El Plan de Puesta en Marcha de Gaby involucra un conjunto de actividades que deben cumplirse estrictamente para lograr la materialización del proyecto de acuerdo al itinerario establecido. Los gastos incurridos en estas actividades pasan a ser parte del costo de capital del proyecto. En términos generales, el Plan de Puesta en Marcha para la faena minera de Gaby comprende los siguientes aspectos: Caminos y áreas de trabajo iniciales. Preparación de áreas para infraestructura y servicios. Adquisición y puesta en servicio de equipos. Reclutamiento y entrenamiento del personal. Implementación de servicios que serán realizados por terceros. Infraestructura de Servicios Mina. 5.3.1.1 Caminos y Áreas de Trabajo Iniciales Contempla la construcción de la red de caminos que permitirá acceder a los frentes de excavación, los sectores de vaciado y las áreas de servicios. Se incluye además, las plataformas donde se emplazaran inicialmente los grandes equipos mineros para las faenas de remoción de lastre. Estos trabajos se consideran de primera importancia, ya que permitirán crear las condiciones de trabajo para que la explotación minera se realice desde el principio con la eficiencia esperada. La topografía plana y con poca pendiente del área, más las características físicas de la grava, que la hacen removible con tractor sin necesidad detronadura, permiten asumir que los caminos y plataformas pueden ser hechas solo con equipos de movimiento de tierras y en la modalidad de corte y relleno mínimo. Esto es, con tractores y motoniveladoras además de apisonamiento y riego. Las obras deben ser ejecutadas de manera tal que estén terminadas cuando se inicie la remoción de preproducción. La Figura 5 .28 muestra la red de caminos a utilizar. Figura 5 .28: CAMINOS INICIALES RAJO En cuanto a la plataforma para el emplazamiento inicial de los equipos de carguío, se ha considerado una remoción mínima con tractor en el punto donde comenzará la extracción del primer banco. La Tabla 5 .48 presenta los requerimientos previos a la preproducción.
Tabla
5 .48: CAMINOS AL INICIO DE LA PREPRODUCCIÓN
5.3.1.2 Preparación de Áreas para Infraestructura y Servicios La infraestructura y servicios relacionados con el rajo se refieren a talleres, oficinas y, en general, todas las instalaciones que darán soporte al personal y equipos. Las labores tempranas de remoción de materiales que forman parte del proyecto minero, son la preparación de los sectores donde se emplazarán estas construcciones. Entre estos se cuentan: Área para talleres y servicios de mantención Área para oficinas y servicios generales. Área para polvorines, abastecimiento de combustibles y agua de riego. Área para almacenamiento de neumáticos usados. 5.3.1.3 Adquisición y Puesta en Servicio de Equipos El proceso de selección y adquisición debe ser realizado con el tiempo suficiente debido a los plazos involucrados, como se expuso en capítulos anteriores. El inicio de la preproducción esta previsto para julio delaño 2006. Los equipos principales que deberán estar operativos para ese período son: 1 perforadora diesel, dos cargadores frontales, 4 camiones de extracción, dos tractores sobre orugas, 1 tractor sobre neumáticos, 1 motoniveladora y un camión de riego. Para el año 2007 aumenta la tasa de extracción por lo cual será necesario incorporar 1 perforadora eléctrica, una pala y 5 camiones. 5.3.1.4 Reclutamiento y Entrenamiento del Personal 5.3.1.4.1 Supervisión y Personal de Staff Como se mencionó anteriormente, existen 3 fechas para reclutar personal: Inicio de actividades de puesta en marcha. Inicio de la preproducción. Inicio de la producción de mineral. De esta forma, toda la supervisión y personal de staff estaría en junio del año 2007 en faena, fecha en que se inicia la producción de mineral. Se estiman los siguientes tiempos para reclutar los supervisores y personal de staff de Gaby: Inicio del proceso hasta contratación : 4 meses Capacitación y entrenamiento básico : 2 meses La Tabla 5 .49 muestra una estimación del periodo de reclutamiento de operadores considerando los entrenamientos y capacitaciones que deben experimentar para operar en óptimas condiciones los respectivos equipos: Tabla 5 .49: TIEMPOS DE RECLUTAMIENTO 5.3.1.5 Implementación de Servicios Realizados por Terceros. Los servicios que se asignaran a terceros serán los siguientes:
Mantención de equipos: Se hará mediante un contrato tipo MARC. Tronadura con sus actividades asociadas. Comprende un servicio integral que incluye el proceso de tronadura más el abastecimiento de explosivos y administración de polvorines. Se deberá licitar con el tiemposuficiente para que el proveedor asignado preste este servicio a contar de Julio del año 2006. 5.3.1.6 Infraestructura De Servicios Mina En el caso de Gaby, y debido a la estructura organizacional definida, se contempla dentro de esta infraestructura el diseño de los talleres de mantención, su equipamiento, oficinas, suministro eléctrico, proveniente de las instalaciones de la planta de proceso del proyecto, a los talleres de mantención, palas y perforadoras al interior del rajo y, en general todas las obras o elementos para apoyar la gestión operativa. La infraestructura de servicios mina involucra todo lo relacionado con las áreas de Electricidad, Instrumentación, Mecánica y Civil. Las instalaciones proyectadas para la infraestructura de servicios mina son las que se mencionan a continuación. 5.3.1.6.1 Electricidad La demanda máxima de potencia eléctrica requerida por las instalaciones, en la fase de producción, alcanza un valor aproximado de 6 MW (año 2010), con una demanda media de 4 MW. 5.3.1.6.2 Instrumentación Se considera un Sistema de Control Operación de los equipos de extracción de la mina a rajo abierto. Este sistema eleva al máximo la capacidad transporte de los camiones y en general eleva la productividad de los equipos e instalaciones. Las ventajas principales de este sistema son la supervisión en línea de gran parte de la flota de equipos mineros, las asignaciones óptimas y automáticas de camiones en la función de acarreo, el monitoreo de la información vital de los equipos en tiempo real, seguimiento del mineral y estéril, de aspectos relacionados con el mantenimiento de los equipos, rastreo de equipo auxiliar,administración del personal, simulaciones, mezcla de materiales e informes de producción. Además, las aplicaciones integradas de GPS (Global Position Satelital) de alta precisión, que son subsistemas los cuales ofrecen control de la flota e información para la planificación y programación de la extracción de mineral, entre los cuales se destacan: 1. Sistema de alta precisión para Palas. 2. Sistema de alta precisión para Cargadores. 3. Sistema de alta precisión para Perforadoras. 4. Sistema de alta precisión para Tractores. 5. Sistema de alta precisión para Topografía y supervisores La inversión inicial estimada para el sistema de despacho y GPS es de US$ 2 millones y la inversión total de estos sistemas de instrumentación de 3.2 kUS$ aproximadamente. 5.3.1.6.3 Mecánica y Piping
La disciplina mecánica aborda el tema del dimensionamiento de los talleres de servicios de mantención y bodegas, el layout de las instalaciones. Se incluyen las siguientes instalaciones: Estación de Lavado Estación de Lubricación Taller de Mantención de Camiones Taller de mantención de equipos menores Taller de Soldadura Bodega de Neumáticos Oficinas para el personal de la gestión de mantención Mina El presupuesto de inversión de las instalaciones, en equipos y materiales requeridos para estas disciplinas, es cercano a los 7 MUS$ iniciales y 8 MUS$ totales. 5.3.1.6.4 Civil El área civil abarca los diseños de las obras civiles para las siguientes instalaciones: movimiento de tierra para la plataforma de las instalaciones, taller de mantención de camiones de extracción; taller de calderería y soldadora, taller de mantención de equipos menores,taller y bodega de neumático, oficinas contratista MARC de palas y perforadoras, estación de lubricación, estación de lavado de equipos, cámaras de decantación, piscinas de agua recuperada y oficinas mina. Las inversiones a realizar, resultado de los estudios obtenidos por cada disciplina, se muestra en la Tabla 5 .50. Tabla 5 .50: RESUMEN INVERSIONES NOMINALES
5.3.2 Estimación de costos asociados a puesta en marcha A continuación se hace una estimación de los gastos asociados a las actividades de puesta en marcha de la mina. Construcción de caminos y plataformas : 200 kUS$ Asesoría licitación MARC: 50 kUS$ Asesoría licitación Servicios Tronadura : 10 kUS$ 5.3.3 Remoción de preproducción y Gasto incurrido Comprende el movimiento de materiales que hay que realizar al inicio de la explotación para exponer mineral y preparar la mina para proveer la alimentación a proceso de acuerdo a lo programado. En términos simples, es la actividad de remover lastre, hasta alcanzar el techo de mineral. El gasto directo asociado a esta actividad es cercano a los 18 MUS$, el cual se realiza en un período de un año y medio. El detalle se muestra la Tabla 5 .51. 5.3.4 Cotización De Equipos Y Servicios De Mantenimiento La estrategia de negocio definida para el proyecto Gaby, establece que el equipamiento minero requerido para la operación de la mina será de propiedad del dueño y el servicio
de mantenimiento de los equipos requeridos será contratado a través de terceros. Tabla 5 .51: GASTOS INCURRIDOS EN PUESTA EN MARCHA Y PREPRODUCCIÓN
5.3.4.1 Flotas de Equipos Requeridos La flota de equipos con la cual se hizo las cotizaciones alos proveedores de equipos, presenta el siguiente desglose: 5.3.4.1.1 Selección de Proveedores En función de los objetivos buscados por Gaby, se seleccionaron Proveedores que ofrecieran equipos de desempeño conocido tanto en los aspectos técnicos, como también en rendimiento y costos de operación y que, por otra parte, dispusieran de infraestructura y organización que permitiera brindar servicios de mantenimiento a los equipos a través de contratos tipo MARC. Los proveedores cotizados fueron los siguientes: Bucyrus Chile: Perforadora Eléctrica, Perf. Diesel, Pala de Cables. Minepro: Perforadora Eléctrica, Perforadora Diesel, Pala de Cables, Camión de Extracción, Aljibes. Sandvik Chile: Perforadora Eléctrica, Perforadora Diesel, Camión Grúa 30 toneladas. Komatsu Chile: Camión de Extracción, Camión Aljibes, Tractor de Orugas, Tractor de Neumáticos, Motoniveladora, Cargador Frontal de Apoyo. Finning: Perforadora Eléctrica, Perforadora Diesel, Camión de Extracción, Camión Aljibes, Tractor de Orugas, Tractor de Neumáticos, Motoniveladora, Cargador Frontal de Apoyo. Sermatec: Grúa 30 toneladas, Grúa 130 toneladas. Trex: Grúa 30 toneladas, Grúa 130 toneladas. Maco: Manipulador de Neumáticos. 5.3.4.1.2 Cotización del Equipo Para tal efecto, se prepararon las especificaciones técnicas, que básicamente contienen las características del yacimiento, las capacidades de los equipos y accesorios requeridos. Adicionalmente al precio, se solicita al Proveedor antecedentes relativos al desempeño de los equipos ofrecidos. 5.3.4.1.3 Cotización y Alcance de los Servicios de Mantención ( Tipo MARC) En este punto, se especifican losniveles de desempeño que se deben lograr y los alcances del servicio de mantenimiento, en términos de prácticas a seguir, materiales suministrados, competencia del personal, equipamiento necesario y metodología de administración del contrato, lo que finalmente se debe traducir en una tarifa unitaria por los servicios demandados. En las bases de cotizaciones, se solicitaron los niveles de desempeño expuestos en la Tabla 5 .52. Tabla 5 .52: DESEMPEÑO SOLICITADO
El resumen de las cotizaciones realizadas, es el que se detalla en la Tabla 5 .53. 5.3.4.1.4 Estrategia de Selección La administración de Minera Gaby impulsa la idea de tener como máximo dos proveedores de servicios de mantención para los equipos principales de la mina. Esta estrategia se sustenta en el concepto de sinergia con la cual la empresa puede beneficiarse producto de posteriores instancias de negociación del servicio. Además, un reducido número de contratos por este concepto permite una mejor eficiencia de control y administración por parte de Minera Gaby. Y finalmente, permite un mejor uso de la infraestructura disponible para la realización de las labores de mantención. 5.3.5 Procesos Productivos La operación de la mina se ha segregado en los procesos productivos clásicos de una faena a rajo abierto, estos son: Perforación, Tronadura, Carguío, Transporte y Equipos de Apoyo. 5.3.5.1 Perforación Los pozos que se perforarán para disponer el explosivo estarán en el rango de gran diámetro y serán hechos con perforadoras rotativas de alto pulldown. Los diámetros de perforación que se usarán serán de 11” y 9 7/8”. El diámetro de 9 7/8” es consecuencia de cumplircon requerimientos de fragmentación del mineral a proceso. La preproducción se iniciará con una máquina diesel, hecho que proporcionará flexibilidad ante un posible atraso del suministro de energía a la faena o eventuales cortes en la operación posterior. Esta máquina soportará, al menos, el trabajo de dos cargadores frontales. La flota se completa con dos perforadoras eléctricas, las cuales se incorporarán conjuntamente con las palas. La Tabla 5 .54 presenta los principales parámetros de diseño de la perforación y del cálculo de equipos. 5.3.5.2 Tronadura El proceso de tronadura consta de una carga explosiva por pozo compuesta de explosivo de fondo y de columna, siendo el de fondo de mayor densidad. El sistema de iniciación y encendido se completará con unidades de explosivo de alto poder (tipo APD), retardos en el pozo y superficie y cordón detonante. Tabla 5 .53: RESUMEN INVERSIONES Y COSTOS DE EQUIPOS MINA La operación completa de la tronadura será realizada por terceros, incluyendo el chequeo de pozos, carguío, amarre, aislamiento y control del área y encendido. También será función del contratista el proveer los explosivos y administrar los polvorines. La Tabla 5 .55 muestra los principales parámetros de diseño y cálculo de la tronadura. 5.3.5.3 Carguío Para efectuar el carguío de los materiales de la mina se ha propuesto 2 palas eléctricas
de cable de 73 yd3 y dos cargadores frontales de 31 yd3. Ambos tipos de equipos son los de mayor tamaño y productividad presentes actualmente en el mercado, en sus respectivos segmentos. Además, existe suficiente información empírica sobre su desempeño para hacer proyeccionesconfiables de producción y costos. En cuanto a los cargadores frontales, estos han sido elegidos para complementar el trabajo de las palas aportando movilidad y flexibilidad operacional. Los cargadores son los primeros equipos de carguío que arriban a faena y, por lo mismo, son los encargados de iniciar la preproducción. Su mayor movilidad y forma como realizan el llenado de balde, los hacen los equipos más adecuados para trabajar en cortes de baja altura como ocurrirá en la apertura de los primeros bancos. A inicios del año 2007 llegará la primera pala eléctrica y el año 2009 la segunda. Una vez en operación estos equipos, serán los responsable de realizar la mayor proporción del carguío, situación relevante para la operación por su alta productividad y bajos costos de operación por tonelada removida. La Tabla 5 .56 muestra los parámetros de cálculo de la operación de carguío. 5.3.5.4 Transporte El equipo seleccionado para Gaby es un camión de 300 t (330 tc) de motorización diesel eléctrica. Este camión tiene buena adaptabilidad con la pala de 73 yd3, ya que está última lo carga en tres pasadas. Tabla
5 .54: PARÁMETROS PERFORACIÓN
Tabla
5 .55: PARÁMETROS TRONADURA
En función de análisis realizados se ha definido a este equipo como el más competitivo en términos de gastos de inversión y operación. Las primeras 4 unidades deberán estar en faena al inicio de la preproducción para complementarse con los cargadores frontales y la perforadora diesel. El año 2007 se necesitaran 5 camiones más, conjuntamente con la primera pala y perforadora eléctrica. El resto de las unidades son incorporadas a medida que lo requiere el plan deproducción de la mina, hasta completar un máximo de 21 unidades. La Tabla 5 .57 presenta los parámetros de cálculo de los camiones de extracción.
5.3.5.4.1 Distancias de Transporte La medición de las distancias y pendientes de las rutas de acarreo para los diferentes materiales, desde su origen en la mina a su lugar de vaciado, tiene particular importancia en el proyecto minero por su directa relación en la determinación de los gastos de inversión y operación en transporte. Mediante esta información, más el material a remover y las características técnicas y de
capacidad de los equipos seleccionados, se define la flota de camiones y las horas de uso de estos. Estos dos elementos son los que permiten estimar las inversiones y gastos de operación del transporte de materiales en la mina. En el caso de Gaby, en que la mina presenta tasas de movimiento de materiales crecientes y distancias cada vez más largas a medida que se agota la mina, se proyecta un alto requerimientos de camiones los últimos años. Particularmente el año 2017, que es el último año de trabajo del rajo, las distancias resultan bastante altas. Esto llevó a estudiar alternativas de vaciado más próximas para ciertos materiales durante el año 2017. De esta forma se decidió depositar crisocola de baja solubilidad y óxidos negros en acopios transitorios al interior del rajo y en su borde suroeste, minerales que son alimentados posteriormente una vez acabado el mineral de mina. El resultado final del proceso de determinación de perfiles de transporte se muestra en la Tabla 5 .58. 5.3.5.5 Equipos de Apoyo Comprende a aquellos equipos que apoyan directamente aperforación, carguío y transporte. Estos son: Bulldozers, Wheeldozers, motoniveladoras y camiones de riego. También se incluye en este grupo algunos equipos de aplicación más específica, como retroexcavadora y cargador de menor tamaño con adaptador para manipular cables eléctricos recubiertos. Tabla 5 .56: PARÁMETROS CARGUÍO
Tabla
5 .57: PARÁMETROS TRANSPORTE
Tabla
5 .58: PERFILES DE TRANSPORTE
5.3.6 Selección y Requerimiento de Equipos 5.3.6.1 Aspectos Generales en la Selección y Cálculo de Flotas Como el concepto clave de planificación y operación es configurar una faena de explotación masiva y de bajo costo, los criterios para la selección de los equipos son: que incorporen la última tecnología, alta productividad, eficiencia probada y bajo costo de operación. Estos criterios condujeron a que los equipos seleccionados estén en el rango de los de mayor tamaño que ofrece la industria actualmente, es decir: palas de cable de 70 yd3 o más, camiones de acarreo de al menos 300 t y perforadoras rotativas de gran diámetro. 5.3.6.2 Equipos Seleccionados A continuación se hace una descripción general sobre los equipos seleccionados indicando tipos, potencias y tamaños. Perforación
Perforadora eléctrica rotativa con presión de empuje del orden 110.000 lbs. Perforadora diesel rotativa con presión de empuje del orden de 90.000 lbs. Ambas perforadoras trabajan en gran diámetro (rango 9,5” a 11”). Carguío Palas eléctricas de 73 yd3, equivalentes a una capacidad de carga de 100 t por pase. Esto permite cargar un camión de 300 t (330 tc) en 3 pases. Cargador Frontal de 31 yd3 de capacidad de balde, con alcancesuficiente para cargar los camiones de 300 t. Transporte Camiones diesel eléctricos de 300 t (330 tc). Equipos de apoyo y auxiliares Se ha seleccionado tractores sobre orugas y sobre neumáticos de aproximadamente 600 HP de potencia, moto niveladoras de 300 HP, camiones de riego de 20.000 galones, manipulador de cable y retroexcavadora. 5.3.6.3 Requerimientos de Equipos Los índices de disponibilidad para el cálculo de los equipos fueron tomados de los propuestos por los proveedores en sus cotizaciones de MARC; a estos valores se le restaron 2 puntos porcentuales por pérdidas de disponibilidad no atribuibles al servicio MARC. Los restantes índices operacionales y de productividad se proyectaron de resultados obtenidos por equipos similares en otras faenas. Los criterios para calcular los equipos mineros se indican a continuación: Perforadoras Material a perforar, rendimiento de los equipos en m/h y productividad de la perforación en t/m. (La Tabla 5 .59 presenta el cálculo de perforadoras). Equipos de Carguío Material a cargar por año e índices de operación y productividad de los equipos. Se ha considerado además algunos criterios netamente operacionales, como flexibilidad y movilidad para trabajar alternativamente en diferentes frentes de carguío. De esta forma se determinó una flota máxima de 2 palas y 2 cargadores frontales, asumiendo que las palas eléctricas soportarán principalmente la productividad y el bajo costo operacional y los cargadores frontales la flexibilidad y movilidad. (La Tabla 5 .60 presenta el cálculo de equipos de carguío con sus principales índices operacionales). Camiones de acarreo Material a transportary productividad de los camiones. La productividad en función de la capacidad del equipo, sus características técnicas y de los perfiles de las rutas de transporte. La flota máxima que se requiere en la mina es de 21 unidades. La Tabla 5 .61 muestra el cálculo de camiones y sus índices operacionales. Equipos de apoyo La forma de calcular estos equipos se basa en estimar sus horas de uso para realizar
labores como las siguientes: limpieza de áreas, apertura de bancos, construcción de caminos, mantención de caminos, atención de desmontes, apilamiento de tronaduras, etc. En la Tabla 5 .62 se presenta el cálculo de equipos de apoyo. La Tabla 5 .63 muestra el resumen de los requerimientos de equipos durante la vida de la mina.
Tabla
5 .59: CÁLCULO DE PERFORADORAS
Tabla
5 .60: CÁLCULO EQUIPOS DE CARGUÍO
Tabla
5 .61: CÁLCULO DE CAMIONES DE EXTRACCIÓN
Tabla
5 .62: CÁLCULO EQUIPOS DE APOYO
Tabla
5 .63: REQUERIMIENTOS DE EQUIPOS MINA
5.4 Dotación de Personal Una vez definida la estructura organizacional de la empresa y calculadas las flotas de equipos de producción y apoyo, y definida la modalidad de operación (modalidades de turno y tipo de régimen), es posible calcular la dotación de personal que se requerirá para cada uno de los años de operación de la mina, incluidos los años de preproducción. La dotación de los operadores mina fue calculada en función del perfil de equipos mina determinado. El criterio principal para el cálculo de dotación es la adopción de un sistema de turnos es de 12 horas, en un régimen de 4x4, lo que implica un total de cuatro grupos de trabajo. Los operadoresserán multifunción, que significa estar entrenados y capacitados para
operar más de un tipo de equipo. De esta forma se espera conseguir alta productividad de la mano de obra, flexibilizando la asignación a equipos para minimizar los efectos de las variaciones de disponibilidad. Para llegar a la dotación nominal de operadores se aplicó un factor de ajuste por disponibilidad de equipos de 0,85 y por sistema de turnos y asistencia del personal un factor de 4,4253. El organigrama de la mina se ha concebido como una estructura simple y eficiente, con áreas de gestión asociadas a la administración general de la mina, a operaciones, a mantenimiento, a geología y a planificación. El mantenimiento de equipos se hará mediante contratos tipo MARC, no requiriéndose personal propio. La Tabla 5 .64 presenta la dotación propuesta. Tabla 5 .64: DOTACIÓN DE PERSONAL
5.5 Inversiones 5.5.1 Equipos Las inversiones en equipos se estimaron sobre la base de las flotas que se requieren para cumplir el plan de movimiento de materiales, vida útil proyectada y precios. La vida útil de los equipos se muestra en la Tabla 5 .65. Tabla 5 .65: VIDA ÚTIL EQUIPOS La Tabla 5 .66 muestra el programa de adquisiciones determinado a partir de los requerimientos de equipos de la Tabla 5 .63. En función de la elección de las empresas proveedoras (para este caso las siguientes: MinePro: perforadoras, palas y cargador frontal, y Komatsu: camiones de acarreo y equipos de movimiento de tierra y apoyo), y de los precios cotizados mostrados anteriormente, se estima el monto de inversión incurrido por los equipos mineros, expuesto en la Tabla 5 .67. 5.5.2Reemplazo de Equipos No se contempla compra de equipos para renovación de flotas, sólo una reparación mayor de algunos equipos estimada en un 20% de su precio. Los equipos reparados y su inversión asociada se muestran en la Tabla 5 .67. Tabla 5 .66: ADQUISICIÓN DE EQUIPOS La razón del porqué no se realizará reemplazo de equipos en el proyecto Gaby, es debido a la corta duración de la vida de la mina, factor que hace antieconómico el proceso de reemplazo debido a que en ese caso, éste no alcanzaría a pagar su inversión. Esta es la razón que sólo se contemplen en los costos de capital reparaciones mayores y no reemplazos. 5.5.3 Infraestructura e Instalaciones
Las infraestructura e instalaciones para la parte minera del proyecto comprenden las áreas de obras civiles, infraestructura mecánica, sistema eléctrico de la mina y sistema de administración y control de operaciones (sistema de despacho mina). 5.5.4 Repuestos Capitalizables El proyecto consideró como repuestos capitalizables los baldes de palas de cable y de cargadores frontales. La cantidad adquirida, año y período se muestran en la Tabla 5 .67. Tabla 5 .67: INVERSIONES EN EQUIPOS MINA 5.5.5 Resumen Inversiones Mina El resumen de las inversiones por período para el Área Mina se muestra en la Tabla 5 .68. 5.6 Costos de Operación Los gastos operacionales anuales se calcularon por elementos de gastos para cada uno de los centros de costos de la organización. Los elementos de gastos considerados son: Remuneraciones Materiales Combustibles Suministros Energía Eléctrica Servicios de Terceros Otros Servicios 5.6.1 Remuneraciones Las escalas y gasto anual enremuneraciones con vigencia a partir del primero de agosto del 2006 se muestran en la Tabla 5 .69. El cálculo del gasto en remuneraciones contempla un escalamiento anual del 2%.
Tabla
5 .68: RESUMEN INVERSIONES MINA
Tabla
5 .69: CATEGORÍAS Y GASTOS EN REMUNERACIONES ANUAL
5.6.2 Materiales En este ítem se incluye los implementos de seguridad y ropa de trabajo del personal, aceros de perforación, explosivos, y accesorios de tronadura y neumáticos. Para los implementos de seguridad se usó la tarifa de 1.124 US$/H-AÑO. Los aceros de perforación cotizados reflejan sus valores en las Tabla 5 .70 y Tabla 5 .71. Tabla 5.70: COTIZACIÓN ACEROS DE PERFORACIÓN 9 7/8” Tabla 5.71: COTIZACIÓN ACEROS DE PERFORACIÓN 11”
Los explosivos y accesorios de tronadura cotizados, muestran sus precios y consumos utilizados la Tabla 5 .72. Tabla 5 .72: PRECIOS Y CONSUMO DE EXPLOSIVOS En cuanto a los neumáticos, el precio y duración aplicada corresponden a los usados en Mina Radomiro Tomic, y se resumen en la Tabla 5 .73. Tabla 5 .73: PRECIO Y DURACIÓN NEUMÁTICOS 5.6.3 Combustibles Para este insumo se usó un precio de 300 US$/m3. El consumo unitario se muestra en la Tabla 5 .74. Tabla 5 .74: CONSUMO UNITARIO DE COMBUSTIBLE El consumo anual de combustible se indica en la Tabla 5 .75.
Tabla
5 .75: CONSUMO ANUAL DE COMBUSTIBLE (M^3)
5.6.4 Suministros Corresponde fundamentalmente al consumo de agua industrial para regadío de caminos y otras áreas de la mina. Para el efecto se determinó el área a regar en caminos y las otras áreas se estimaron en un 50% de las áreas de caminos. El consumo se exponeen la Tabla 5 .76. Para determinar el costo unitario del agua industrial puesto en estanque de la mina, se usó un valor de mercado equivalente a 0,8 US$/m3. Tabla 5 .76: CONSUMO DE AGUA INDUSTRIAL 5.6.5 Energía Eléctrica Para la energía eléctrica se usó un precio de 4,3 cUS/kwh. La información de demanda máxima y demanda operacional para determinar su consumo se muestra en la Tabla 5 .77. Tabla 5 .77: DEMANDAS MÁXIMA Y OPERACIONAL DE ENERGÍA ELÉCTRICA
5.6.6 Servicios de Terceros
En este ítem se incluye fundamentalmente el servicio de mantenimiento de los equipos (MARC), el servicio de tronadura, el servicio de mantenimiento de las instalaciones, el arriendo de camionetas, servicios de alimentación y campamento, y servicio de transporte de personal. Las tarifas de los servicios de mantenimiento de equipos (US$/hr) se muestran en la Tabla 5 .53 y las de servicio de tronadura (US$/mes) en la Tabla 5 .72. El servicio de mantenimiento de las instalaciones se estimó en 10.000 US$/mes. El requerimiento de camionetas se muestra en la Tabla 5 .78. Para efecto de costos se usó una tarifa de 749 US$/mes, valor de mercado promedio en volúmenes grandes teniendo en cuenta el poder de negociación de la compañía. Tabla 5 .78: REQUERIMIENTO DE CAMIONETAS Tabla
5 .79: TARIFAS DE BENEFICIOS AL PERSONAL
5.6.7 Otros Servicios En este ítem se incluyen los gastos en contratación de personal, actividades deportivas sociales y culturales, gastos en capacitación no recuperables y otros beneficios al personal, cuyas tarifas se muestran en la Tabla 5 .79. 5.6.8 Resumen de Gastos y Costos Mina La Tabla 5 .80, muestra elresumen de gastos y costos operacionales por actividad operativa y la Tabla 5 .81 por elementos de gasto.
Tabla
5 .80: GASTOS Y COSTOS DE OPERACIÓN TOTALES POR NATURALEZA
Tabla
5 .81: GASTOS Y COSTOS DE OPERACIÓN TOTALES POR ELEMENTOS
6 Capítulo VI: Conclusiones y Recomendaciones De la investigación y desarrollo realizados en el presente Trabajo de Titulación, se destaca y concluye que dentro de la literatura no existe un documento que recopile la información necesaria y la presente integradamente como una guía metodológica de estimación de costos en forma sistémica, como se expone en este trabajo.
El estudio realizado, ha permitido proponer una metodología estructurada y didáctica, que se basa en la recopilación de las buenas prácticas de ingeniería provenientes de informes, literatura y experiencia de reconocidos ingenieros con sólidos conocimientos en minería. Aún así existe la limitante que la metodología solamente es aplicable en forma directa a yacimientos explotados a cielo abierto y que se requiere una gran cantidad de información base para aplicarla. La principal importancia de este trabajo fue haber generado un documento guía para la determinación de costos de capital y de operación, el cual considera los ítems y variables más relevantes en un proyecto minero. La metodología aquí se ha desarrollado para un nivel de ingeniería conceptual, sin embargo la filosofía del proceso es válida para cualquier otro nivel de ingeniería. Esto se debe a que la precisión de los resultados obtenidos dependerá en gran medida de la calidad de la información introducida. Esto quiere decir que a una mayorprecisión de la información utilizada, mayor será la precisión de los resultados finales. A modo genérico cabe destacar que los principales ítems de costos del proyecto son los que producen mayor impacto en los resultados de éste. Al enfrentar el tema en cuestión, existen una serie de dificultades presentes, debido que al recopilar información en la industria, se observa que no existe un único estándar que permita uniformar este tipo de metodologías de una manera sistematizada. Por ejemplo se pudo verificar que el Método Asarco posee variantes en las faenas que lo utilizan y que en el ítem suministros no todas las faenas imputan los mismos ítems de costos. Si bien el enfoque teórico del trabajo es de tipo académico, la metodología propuesta es aplicable a cualquier proyecto real y sus resultados tendrán un nivel de error que está en función de la información proporcionada base utilizada. Aún así se debe tener en cuenta que los resultados finales, pueden presentar algunas singularidades, las cuales deben ser controladas en base al criterio y experiencia del ingeniero que realice el estudio. Es importante destacar que el modelo de negocios del proyecto en cuestión es la base para estructurar todo el estudio de ingeniería que se desata para su evaluación, por lo que es primordial el haber definido este modelo antes de determinar los costos de capital y operación. El nivel de estos costos viene como consecuencia del modelo de negocio y políticas definidas por la empresa. Respecto a la utilización de la metodología se concluye: La metodología planteada funciona adecuadamente con el proyecto de aplicación y se adecua a las característicaspropias del mismo. Las debilidades de la metodología planteada son que en muchos casos los resultados son sensibles a los distintos criterios de la persona que aplique la metodología. La metodología se basa en una estructura modular que es aplicable en forma sencilla, directa, ordenada y sistémica. Respecto al caso de aplicación se concluye: Dentro del total de los costos de capital mina de Gaby, los equipos mina representan un
porcentaje cercano al 80%, siendo solamente los equipos de producción más del 60% del total. Los porcentajes restantes están dados entre las actividades de puesta en marcha y prestripping. El ítem que posee mayor peso en los costos de capital son los camiones de transporte, no por ser el equipo más caro sino por la gran cantidad de camiones que deben ser adquiridos a lo largo de la vida de la mina. Respecto a los costos de operación mina, el transporte representa cerca de un 40%. El mayor peso que tiene esta operación está dado principalmente por el consumo de petróleo y servicios terceros influenciado principalmente por mantención. En base a los puntos mencionados, y tomando en cuenta que las minas a rajo abierto por lo general poseen la misma configuración de perfiles de transporte, se recomienda que al momento de determinar los costos, se debe poner especial énfasis y cuidado en el cálculo de la flota de camiones para el caso del costo de capital, y especial precaución con el cálculo de consumo de combustible, neumáticos y cotización de servicios tipo Marc debido a la gran influencia con que estos ítems afectan los gastos incurridos en las inversiones y operaciones mineras. Finalmente, es importantemencionar que los costos de operación pueden ser calculados por diversas vías y que tanto por elementos de costo como naturalezas de gasto los resultados serán exactamente los mismos. Esto queda demostrado en la aplicación del modelo al proyecto minero. 7 Capítulo VII: Referencias Bibliográficas 1. “Índices Operacionales, Guía de Cálculo y Presentación”, Compañía de Aceros del Pacífico, 1985. 2. “Ingeniería Básica Bancable Minera Gaby”, Metálica Consultores, 2004. 3. “Informes Técnicos Varios”, Metálica Consultores. 4. Leland T. Blank, Anthony J. Tarquin: “Ingeniería Económica”, Cuarta Edición, McGraw Hill, 2000. 5. "Metodologías De Evaluación De Inversiones en Reemplazo De Equipos”, Vicepresidencia Ejecutiva de Operaciones, Gerencia de Estudios y Proyectos, Corporación Nacional del Cobre de Chile, 1991. 6. Ricardo Arenas V, Nelson Bravo C., Arnoldo Briones M., Carlos Chamorro C., Gonzalo Escudero E., Hugo Espinoza R., Eduardo Fuentes C., Carlos Gonzalez O. Carlos Pinto A., Gilberto Serey M.: "Anteproyecto Sub- Level Stoping, Yacimiento Bediuno, Tomo I y II”. Universidad de Atacama, Facultad de Ingeniería, Departamento de Minas, 1982.
7. Augusto Millán U: “Evaluación y Factibilidad de Proyectos Mineros”, Editorial Universitaria, Vicerrectoría Académica y Estudiantil, Universidad de Chile, Santiago de Chile, 1996.
ANEXOS
8 Anexos 8.1 Anexo I (2) 8.1.1 Contratos Tipo MARC Los contratos tipo MARC incluyen diversas actividades dentro de sus servicios, y las características son particulares para cada caso y según cada proveedor. Por lo general los serviciosincluidos en un contrato de este tipo pueden ser variables y depende de los acuerdos realizados entre las partes. Comúnmente se incluyen, o pueden incluir las
siguientes actividades: 8.1.1.1 Servicios Incluidos en contrato tipo MARC Mantención Preventiva. Mantención Predictiva. Mantención Correctiva. Reparación de componentes. Cambio de componentes. Servicio de lavado de equipos. Mantención Preventiva Se entiende que es la realización de todas las actividades y tareas que describen los programas de mantención, las cuales deben incluir a lo menos las actividades que recomienda el fabricante. Mantención Predictiva Se entiende que es la realización de todas aquellas actividades que requieren el uso de técnicas e instrumentos para la medición y seguimiento del comportamiento de variables que permitan: El diagnóstico del estado de desgaste en los distintos sistemas. La detección temprana de síntomas de fallas en componentes y sistemas. La Mantención Predictiva es una herramienta vital para evitar la ocurrencia de fallas, así como para predecir la necesidad de intervenciones en los sistemas y/o cambios de componentes. Mantención Correctiva Se entiende que es la ejecución de todas las labores de apoyo necesarias para resolver en terreno diferentes problemas menores e imprevistos que afecten al equipo durante su operación normal. Se consideran las inspecciones, regulaciones, diagnósticos y correcciones necesarias asociadas a tales problemas e imprevistos o fallas menores. Se considerarán fallas menores la eliminación de filtraciones, reemplazo de correas, reemplazo de mangueras, reemplazo de sellos, etc., así como todas lasreparaciones de conjuntos menores, tales como: sistemas de freno, sistemas hidráulicos, suspensiones, sistema de dirección, etc., sean estas ocasionadas por una fallas propiamente tal o cuando se cumpla la respectiva vida útil esperada. Reparación de Componentes Se entiende que son todas las actividades necesarias para la reparación de los componentes del tren de potencia, entendiendo por tales al motor, convertidor, transmisión, diferenciales y mandos finales (en el caso de las perforadoras: motores hidráulicos, bombas hidráulicas y sistema de aire) de los equipos, ya sea en caso de falla o cuando estos cumplan su vida útil esperada. La actividad de reparación de componentes contempla tanto la mano de obra como los repuestos, partes e insumos requeridos para la reparación propiamente tal, así como el transporte faena-taller externofaena de los respectivos componentes.
Cambio de Componentes Se entiende que son todas las actividades necesarias para el montaje, desmontaje, pruebas y ajustes de los componentes del tren de potencia, tales como motor, convertidor, transmisión, mandos finales (motores hidráulicos, bombas hidráulicas, sistema de aire, en el caso de las perforadoras) y diferenciales, en caso de falla anticipada o cuando cumplan su vida útil esperada. Se puede contemplar la mano de obra necesaria para retirar, instalar, probar y ajustar los componentes, así como todos los repuestos, partes y piezas, herramientas, equipos de apoyo e instrumentos que dichas actividades requieran. Servicio de lavado de equipos Se entiende que es la ejecución de todas las labores necesarias para realizar en forma eficaz y eficiente la limpieza íntegrade los equipos. Dentro de la complejidad de negociación de estos contratos, es común que se dejen excluidas actividades como las siguientes: Reparaciones estructurales mayores que se requieran en los equipos como consecuencia de desgastes normales. Cualquier trabajo o reparación motivado por accidentes, abusos en la operación, choques, volcamientos, incendios, hurtos u otros no especificados, cuya ocurrencia no sea atribuible a la responsabilidad del contratista. Cambios, rotación y reparación de neumáticos. (Es por estas razones que como materiales de equipos de operación se considera solamente los neumáticos, exceptuando el caso de la perforación). 8.1.1.2 Tarifas MARC Las tarifas MARC son calculadas por la especialidad Mecánica, y explicándolo de manera sencilla, se basan en la disponibilidad que se le exige el equipo. Es común que se utilice como modalidad de tarifado los siguientes ítems: Tarifa por Componentes. Tarifa por Repuestos. Tarifa por Rodado (Tractores oruga) Tarifa por Lubricantes Tarifa por Aceros de Desgaste (Baldes – Palas – Ripper) Tarifa por Equipos de Apoyo. Monto Fijo Mensual por Mano de Obra e Infraestructura. Tarifa por reparaciones solicitadas por la Compañía Tarifa Por Componentes La tarifa por este concepto está asociada a los componentes mayores de cada flota, los cuales corresponden, principalmente, a componentes del tren de potencia, transmisiones, hidráulico, suspensiones y eléctricos/control. A la tarifa por componentes se le asocia las siguientes actividades: Reparación de componentes en taller externo.
Aporte de componentes en faena para recambio. Montaje, desmontaje, pruebasy ajustes de componentes en faena. Traslado de componentes hacia y desde faena. Tarifa Horaria: La Compañía por lo general paga una tarifa horaria, en US$/Hr, por todo el período de vigencia del contrato. Tarifa Por Repuestos La tarifa por concepto de repuestos está asociada al aporte, por parte del Contratista, del total de repuestos e insumos necesarios para ejecutar las actividades de Mantención Preventiva y Mantención Correctiva que los equipos requieran en faena. Se exceptúan todos aquellos repuestos e insumos que estén expresamente excluidos de los alcances del contrato que sean considerados como aportes de la Compañía La tarifa por concepto de repuestos deberá ser del tipo horaria en US$/Hr, para cada equipo y por todo el período de contrato. Tarifa Por Rodado Considera el aporte de todos los elementos que conforman el rodado de los tractores orugas, esto es zapatas, cadenas, rodillos superiores, rodillos inferiores ruedas tensoras y ruedas propulsoras. La tarifa por concepto de rodado deberá ser del tipo horaria en US$/Hr, para cada equipo y por todo el período contractual. Tarifa Por Lubricantes El Oferente deberá incluir el costo de este ítem. En ciertas ocasiones se deja abierta la posibilidad de adquirir estos ítems directamente de los stock de propiedad de la Compañía. La tarifa por concepto de lubricantes deberá ser del tipo horaria en US$/Hr, para cada equipo y por todo el período contractual. Tarifa Por Aceros De Desgaste El Oferente debe incluir el costo de este ítem. La tarifa por concepto de aceros de desgaste deberá ser del tipo horaria en US$/Hr, para cada equipo y por todo el períodocontractual. Tarifa Por Equipos De Apoyo La tarifa por este concepto esta asociada al suministro, operación y mantención de los equipos de apoyos necesarios para cumplir con los alcances del servicio objeto de la presente licitación. Esta tarifa es común que se cobre mediante un Monto Fijo Mensual, tarifa que consiste en el cobro de un único monto fijo mensual, por lo general en dólares (US$), por concepto de equipos de apoyo. Monto Fijo Mensual Por Mano De Obra E Infraestructura Dentro de este monto fijo mensual se incorporan los costos por concepto de dotación e infraestructura que el contratista requiere para realizar el servicio objeto de la presente licitación. Se excluyen de este monto los costos por concepto de equipos de apoyo, los
cuales deben ser incorporados en la tarifa respectiva. Esta tarifa puede ser cobrada en dólares estadounidenses o pesos chilenos. Tarifa Por Reparaciones Solicitadas Por La Compañía Se establece esta tarifa para intervenciones en los equipos que no estén cubiertas por el MARC, tales como reparaciones por accidentes de responsabilidad de la Compañía o innovaciones en los equipos. La componente por concepto de repuestos de las diferentes tarifas ofertadas se reajustarán según la variación de precios que experimente una canasta de repuestos representativos para las respectivas flotas. 8.2 ANEXO II (2) 8.2.1 Descripción Básica de Cargos PROYECTO : Gaby ÁREA : Gerencia Mina CARGO : Gerente de Mina DEPENDENCIA : Gerente de Operaciones CLASIFICACIÓN: Directivo DESCRIPCIÓN: Supervisar y dirigir todas las unidades bajo su responsabilidad, como lasSuperintendencias de Operaciones Mina, Planificación Mina, Geología y Mantención. CALIFICACIÓN Y COMPETENCIAS Académicas: Ingeniero Civil de Minas. Deseable post grado académico relacionado con la especialidad o Administración de Empresas. Inglés hablado y escrito. Experiencia: Mínimo cinco años en cargo similar Específicas: Capacidad de liderazgo, Capacidad en la toma de decisiones y en administración de empresas. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES Administrativas: Liderar y supervisar todas las actividades de su Área y administrar los recursos Humanos, materiales y presupuestarios asignados, con el propósito de asegurar el cumplimiento de los objetivos planificados. Operativas: Otras: PROYECTO : Gaby ÁREA : Gerencia Mina CARGO : Ingeniero de Gestión
DEPENDENCIA : Gerente de Mina CLASIFICACIÓN: Profesional DESCRIPCIÓN: Procesar la información estadística operacional de la Gerencia, compararla con los estándares prefijados e informar de los resultados a las áreas operativas de la Gerencia. Se deberá interactuar directamente con los responsables de estas Áreas. CALIFICACIÓN Y COMPETENCIAS Académicas: Ingeniero Civil de Minas. Experiencia: Dos años en cargo similar. Específicas: Demostrar conocimientos en control de gestión de empresas mineras. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES Administrativas: Operativas: Llevar y manejar la estadística operacional de la Gerencia Mina, actualizando los indicadores de gestión de las operaciones y orientar a los responsables de las áreas operativas para el óptimo uso de los recursos de la Gerencia y la oportuna consecución de metas. OtrasPROYECTO : Gaby ÁREA : Gerencia Mina CARGO : Superintendente Mantención DEPENDENCIA : Gerente de Mina CLASIFICACIÓN: Profesional DESCRIPCIÓN: Dirección y administración de todas las actividades de mantenimiento de equipos mina. Administración de los contratos de mantenimiento de equipos prestados por terceros. CALIFICACIÓN Y COMPETENCIAS Académicas: Ingeniero Civil Mecánico. Inglés hablado y escrito. Experiencia: Cinco años en cargo similar. Específicas: Especial capacidad de negociación con terceros. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Administrativas: Liderar y supervisar todas las actividades de su Área y administrar los recursos Humanos, materiales y presupuestarios asignados a su Área, con el propósito de asegurar el cumplimiento de los objetivos planificados referente a la operatividad de los equipos mineros. Operativas: Otras
PROYECTO : Gaby ÁREA : Gerencia Mina CARGO : Ingeniero Mantención DEPENDENCIA : Superintendente Mantención CLASIFICACIÓN: Profesional DESCRIPCIÓN: Desarrollo de la ingeniería de mantenimiento. Control de los contratos de mantenimiento de equipos y hacer de nexo entro entre los proveedores y los clientes directos de los servicios de mantenimiento. CALIFICACIÓN Y COMPETENCIAS Académicas: Ingeniero Civil Mecánico. Experiencia: Dos años en cargo similar. Específicas:
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES Administrativas:
Operativas: Desarrollo de la ingeniería de mantenimiento de los equipos mineros y manejo de las estadísticas parael control de gestión del mantenimiento.
Otras
PROYECTO : Gaby ÁREA : Gerencia Mina CARGO : Superintendente de Geología DEPENDENCIA : Gerente de Mina CLASIFICACIÓN: Profesional DESCRIPCIÓN: Estimación y revisión permanente de los recursos/reservas geológicas del Yacimiento Gaby. Desarrollo de la Geología de Corto Plazo como apoyo a actividades de producción.
CALIFICACIÓN Y COMPETENCIAS Académicas: Geólogo. Inglés hablado y escrito.
Experiencia: Cinco años en cargo similar.
Específicas: FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES Administrativas: Liderar y supervisar todas las actividades de su Área y administrar los recursos Humanos y materiales asignados, con el propósito de asegurar el cumplimiento de los objetivos planificados referente a la estimación de recursos y reservas geológicas del yacimiento. Operativas: Otras
PROYECTO : Gaby ÁREA : Gerencia Mina CARGO : Geólogo DEPENDENCIA : Superintendente Geología CLASIFICACIÓN: Profesional DESCRIPCIÓN: Desarrollo de todas las actividades necesarias para mantener actualizada la información de recursos/reservas geológicas del yacimiento. Desarrollo de la geología de producción. CALIFICACIÓN Y COMPETENCIAS
Académicas: Geólogo.
Experiencia: Dos años en cargo similar.
Específicas: FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES Administrativas: Operativas: Estimación de Recursos/Reservas. Responsable de las áreas de informática geológica, estadística y laboratorio geológico. Apoyo geológico a las unidades de producción mina.Otras
PROYECTO : Gaby ÁREA : Gerencia Mina CARGO : Superintendente Planificación Mina DEPENDENCIA : Gerente de Mina CLASIFICACIÓN: Profesional DESCRIPCIÓN: Desarrollo de los planes de producción de corto, mediano y largo plazo de la Gerencia.
CALIFICACIÓN Y COMPETENCIAS Académicas: Ingeniero civil de Minas. Inglés hablado y escrito. Experiencia: Cinco años en cargo similar. Específicas: FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES Administrativas: Liderar y supervisar todas las actividades de su Área y administrar los recursos Humanos, materiales y presupuestarios asignados, con el propósito de asegurar el cumplimiento de los objetivos planificados referente a la planificación minera. Operativas:
Otras
PROYECTO : Gaby ÁREA : Gerencia Mina CARGO : Ingeniero Planificación DEPENDENCIA : Superintendente Planificación Mina CLASIFICACIÓN: Profesional DESCRIPCIÓN: Confección de los planes mineros de corto mediano y largo plazo de los
cuales es responsable la Superintendencia de Planificación.
CALIFICACIÓN Y COMPETENCIAS Académicas: Ingeniero civil de Minas.
Experiencia: Dos años en cargo similar.
Específicas: FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES Administrativas:
Operativas: Desarrollo de los planes mineros de corto, mediano y largo plazo.
Otras
PROYECTO : Gaby ÁREA : Gerencia Mina CARGO : Superintendente Operaciones Mina DEPENDENCIA : Gerente de Mina CLASIFICACIÓN:
DESCRIPCIÓN: Hacercumplir los planes de producción de corto, mediano y largo plazo de la Gerencia.
CALIFICACIÓN Y COMPETENCIAS Académicas: Ingeniero civil de Minas. Inglés hablado y escrito. Experiencia: Cinco años en cargo similar. Específicas: FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES Administrativas: Liderar y supervisar todas las actividades de su Área y administrar los recursos Humanos y materiales asignados, con el propósito de asegurar el cumplimiento de los objetivos planificados referente a la operación de la mina.
Operativas:
Otras
PROYECTO : Gaby ÁREA : Gerencia Mina CARGO : Ingeniero de Operaciones
DEPENDENCIA : Superintendente Operaciones Mina CLASIFICACIÓN: Profesional DESCRIPCIÓN: Coordinar los recursos humanos y materiales de la mina para cumplir los programas preestablecidos. Supervisar el normal desarrollo de todas las actividades de la mina orientados a alcanzar los objetivos.
CALIFICACIÓN Y COMPETENCIAS Académicas: Ingeniero Civil de Minas. Experiencia: Dos años en cargo similar.
Específicas: FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES Administrativas: Operativas: Hacer ejecutar y supervisar la ejecución de todas las actividades de corto, mediano y largo plazo planificadas, de tal manera de cumplir con los planes respectivos. Otras
PROYECTO : Gaby ÁREA : Gerencia Mina CARGO : Jefe de Turno Mina DEPENDENCIA : Ingeniero de Operaciones CLASIFICACIÓN: Profesional DESCRIPCIÓN: Dirigir al personal operativo y disponer los equipos y materiales para la ejecución de los programas de producciónde la mina.
CALIFICACIÓN Y COMPETENCIAS Académicas: Ingeniero Civil de Minas o Ingeniero de ejecución Minas. Experiencia: Dos años en cargo similar.
Específicas: FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES Administrativas:
Operativas: Colaborar con el Ingeniero de Operaciones, asignando los recursos humanos y materiales requeridos para la ejecución de todas las actividades programadas para el turno.
Otras
PROYECTO : Gaby ÁREA : Gerencia Mina CARGO : Operador de Equipo Pesado. DEPENDENCIA : Jefe de Turno Mina CLASIFICACIÓN: Operativo DESCRIPCIÓN: Operar eficaz y eficientemente los recursos asociados a su labor. Cumplir con los niveles de producción comprometidos para su turno. Respetar y cumplir los procedimientos internos, reglamentos e instructivos establecidos para la operación minera. CALIFICACIÓN Y COMPETENCIAS
Académicas: Enseñanza Media Completa, o equivalente. Experiencia: Dos años como operador de equipos mineros de Rajo Abierto. Específicas: FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES Administrativas: Operativas: Aportar al cumplimiento de los planes de producción comprometidos con la Superintendencia de Operaciones Mina, a través de la operación eficiente, segura y oportuna de los equipos mecanizados y de la ejecución de todas las funciones necesarias para el óptimo funcionamiento de todas las operaciones unitarias. Otras: Licencias interna requerida para Operador Equipo Minero Licencia Municipal de Conducir A2-A4-D Salud compatible con el cargo de acuerdo a política corporativa.
