PERFIL ESTRATÉGICO Y OBJETO DEL ANÁLISIS DEL CASO ................................... 2
1.
1.1.
Hechos críticos ................................................................................................................. 2
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ............................................................................................... 3
2.
2.1.
Análisis del entorno general............................................................................................ 3
2.1.1.
Segmento económico ........................................................................................... 3
2.1.2.
Segmento global..................................................................................................... 8
2.1.3.
Segmento político-legal ........................................................................................ 9
2.1.4.
Segmento demográfico ........................................................................................ 9
2.1.5.
Segmento social ................................................................................................... 12
2.1.6.
Segmento tecnológico ........................................................................................ 13
2.2.
Análisis industrial ............................................................................................................ 14
2.2.1.
Amenaza de nuevas entradas ........................................................................... 14
2.2.2.
Amenaza de productos sustitutos ................................................................... 15
2.2.3.
Poder de negociación de los compradores .................................................. 15
2.2.4.
Poder de negociación de los proveedores .................................................... 16
2.2.5.
Rivalidad entre competidores ........................................................................... 16
2.3.
Análisis de la competencia............................................................................................ 17
2.3.1.
Principales competidores .................................................................................. 17
2.3.2.
Estrategias y capacidades de los principales competidores ................... 21
2.3.3.
Cuadros comparativos: IBM versus los competidores .............................. 24
2.4.
Análisis interno ................................................................................................................ 26
2.4.1.
Identificación de recursos ................................................................................. 26
2.4.2.
Identificación y evaluación de habilidades ................................................... 27
2.4.3.
Identificación de competencias centrales ..................................................... 27
2.4.4.
Ventajas competitivas ......................................................................................... 29
3. IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL ENTORNO Y ANÁLISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIÓN (FODA) ............................................................ 30 4. 4.1 5. 5.1.
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ........................................................................................... 34 Alternativas estratégicas y evaluación .................................................................................. 34 IMPLEMENTACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS ...................................................... 37 Elementos de acción ............................................................................................................. 37
1.
PERFIL ESTRATÉGICO Y OBJETO DEL ANÁLISIS DEL CASO
1.1.
Hechos críticos
En el año de 1993, IBM estaba atravesando su peor momento financiero, con grandes pérdidas anuales (8100 millones de dólares en 1993) y para muchos analistas la empresa estaba a punto de quebrar. Fue entonces cuando Louis Gerstner es nombrado presidente de IBM, con la intención de que saque a la empresa de esta situación tan delicada.
Louis Gerstner era un administrados de empresas de Harvard con un impresionante historial de exitosos manejos en otras empresas (Mc Kinsey & Company, American Express, Nabisco), se caracterizaba por su capacidad de asumir retos muy difíciles y sobrellevarlos exitosamente. Una característica en su método de trabajo, era la de tomar decisiones lo mas rápido posibles y tratar de implementarlas inmediatamente, prefería realizar acciones en el corto plazo para solucionar los problemas de la empresa. Para poder sacar a flote la compañía, fue necesario realizar algunas reformas drásticas que tuvieron efectos positivos para los estados financieros. Primero se tuvo que hacer un despido muy grande de empleados para bajar los costos operativos. Se vendieron bienes inmuebles, una colección de arte de IBM y la unidad de Sistemas Federales, todo con el objetivo de bajar los costos. Se tomó la decisión de no dividir IBM en 11 entidades como estaba previsto , y por el contrario se procedió a consolidarla como una unidad.
Se hicieron reformas salariales para los ejecutivos y empleados, haciéndoles poseedores de acciones de la empresa. Se cambió la orientación de la empresa, que antes se centraba en la producción de hardware, a las aplicaciones para la Planeación de Recursos empresariales y el comercio electrónico (ecommerce). El enfoque ya no era en los productos, sino en darles soluciones completas a los clientes en el terreno del software, hardware y otras tecnologías de la información. Reestructuro la empresa creando equipos investigadores para cada área y grupos de marketing. Así fue como en el periodo de 1992 a 2001, IBM, gracias a esta serie de reformas estratégicas sale a flote y vuelve a ser una empresa con gran rentabilidad.
2.
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
2.1. Análisis del entorno general 2.1.1. Segmento económico PBI anual: Comenzamos presentando el panorama de los ciclos económicos en EEUU. En el gráfico presentamos la variación del PBI entre 1988 y 2009. Se advierten entonces las recesiones de 1990, 2001 y 2007-09. Las recesiones de 1990 y 2001 fueron suaves, de hecho la economía no dejó de crecer. El período 1992-2000 fue de alto crecimiento, con varios años de expansión entre el 4% y 5%. La fase alcista del ciclo posterior a 2001 en cambio es más débil; el punto más alto es en 2003, con un crecimiento del 3,8%, y luego se va debilitando, siendo 2,3% en 2007. La caída de 20082009 fue muy profunda.
Fuente: NIPA Tabla 1.1.1
El producto interior bruto de Estados Unidos en el segundo trimestre de 2014 ha crecido un 1,0% respecto al trimestre anterior. Esta tasa es 12 décimas mayor que la del primer trimestre de 2014, que fue del -0,2%. La variación interanual del PIB ha sido del 2,4%, 4 décimas mayor que la del primer trimestre de 2014, que fue del 2,0%. La cifra del PIB en el segundo trimestre de 2014 fue de 3.153.435 millones de euros, con lo que Estados Unidos se situaba como la primera economía del mundo en cuanto a PIB se refiere, en el ranking de PIB trimestral de los 33 países que publicamos.
PIB (MILL $) $20.00 $15.00
$17.20 $17.20 $15.35 $15.18 $15.01 $14.37$13.61$14.06 $13.42$14.32
$10.00 $5.00 $0.00 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 PIB (MILL $)
Fuente: www.indexmundi.com Por lo tanto se puede apreciar que el PBI de EE, UU ha ido aumentando a lo largo de los años, con algunas épocas de caída del PBI, pero en general este incremento afecta positivamente ya que permite una mayor capacidad de compra de los consumidores. Tasa de inflación:
Fuente: U.S. Department of Labor
Tasa de inflación de EE.UU. 4.50% 3.51% 3.50% 2.50%
3.55%
2.29%
3.16% 2.24%
2.57% 1.50%
3.94% 2.30% 1.06%
0.50% -0.50% -1.50%
-0.74% abril abril abril abril abril abril abril abril abril abril 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Fuente: www.global-rates.co
Tasa Interés Activa anual:
Tasa de Interés Activa - USA 8.00% 8.10%
9.00% 8.00% 6.20%
7.00%
5.10%
6.00% 5.00%
4.30% 3.30% 3.30% 3.30% 3.30%
4.00% 3.00% 2.00% 1.00% 0.00% 2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Fuente: www.datos.bancomundia.org
Tipo de Cambio:
El crecimiento de los Estados Unidos, que se inicia a fines del 1991, coincide con una desaceleración y posterior recesión en los países europeos en 1993. El Japón sufre paralelamente de una notable desaceleración de su crecimiento. Esta situación significa a su vez un freno a la caída del dólar, que se venía observando desde mediados de la década de los ochenta. Esta tendencia se revierte, sin embargo, a partir del segundo semestre del 1995 cuando el dólar comienza a apreciarse en términos reales frente a las monedas europeas y al yen japonés; una trayectoria que sólo se interrumpe en el segundo semestre del 2002. De hecho el dólar aumentó en términos reales un 42% entre 1995 y el primer trimestre del 2002 cuando alcanzó su máximo valor. El dólar, a su vez, se ha debilitado y entre su valor máximo a principios del 2002 y fines del tercer trimestre del 2003 ha perdido 16% de su valor.
Por lo tanto si el tipo de cambio es tan variado, habrá dificultades para que IBM pueda llevar a cabo actividades en el extranjero, lo cual es realizando transacciones en moneda extranjera o bien con los negocios en el extranjero. Los principales problemas que se presentan son el tipo o tipos de cambio a utilizar, así como la manera de informar sobre los efectos de las variaciones en los tipos de cambio dentro de los estados financieros.
Tipo de Cambio - Junio 4 3.5 3 2.5
3.486
3.252 3.2935 3.174
2
2.842 2.968 2.843 2.767 2.708 2.73 2.764
1.5 1 0.5 0 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Fuente: www.datos.bancomundia.org 2.1.2. Segmento global G-20 (Países industrializados y emergentes) Es un foro de 19 países, más la Unión Europea, donde se reúnen regularmente, desde 1999, jefes de Estado (o Gobierno), gobernadores de bancos centrales y ministros de finanzas. Está constituido por siete de los países más industrializados tales como Alemania, Canadá, Estados Unidos, Francia y Reino Unido, más once países recientemente industrializados de todas las regiones del mundo, y la Unión Europea como bloque económico.
Es un foro de cooperación y consultas entre los países en temas relacionados con el sistema financiero internacional. Estudia, revisa y promueve discusiones sobre temas relacionados con los países industrializados y las economías emergentes, con el objetivo de mantener la estabilidad financiera internacional. Lista de países/regiones con los cuales EE.UU. tiene TLC -NAFTA (América del Norte) -Centroamérica (CAFTA) -Unión Aduanera de África del sur (SACU) -Israel -Jordania
-Chile -Singapur -Australia -Marruecos -República Dominicana -Entre otros 2.1.3. Segmento político-legal IBM tiene pocas barreras políticas, en las operaciones internacionales de carácter general están altamente influenciados por las políticas gubernamentales y sus leyes, pero en este caso hay poco efecto porque la mayoría de los países están en búsqueda de novedades y nuevas tecnologías. Los altos impuestos en algunos países influyen negativamente ya que provoca que IBM incremente el precio de sus productos. Las principales limitaciones legales para IBM son la seguridad cibernética y los productos usados en la fabricación de hardware (como: carbono, germanio y silicio), cambio de divisas y muchos registros legales para sus instalaciones de outsourcing de negocios. 2.1.4. Segmento demográfico
Nivel de desempleo anual Es preciso remontarse a marzo de 1994 para encontrar una tasa de desempleo de 6,5 .El informe dado a conocer por el Departamento del Trabajo indica que se trata de la tasa de interés más alta en catorce años. El documento indica que la economía de Estados Unidos ya ha perdido un millón doscientos mil empleos en el año 2013. Economistas entrevistados por medios de comunicación calificaron como débil la condición del mercado laboral y dijeron que está empeorando. La pérdida de puestos de trabajo afecta principalmente a los sectores manufacturero, de construcción y financiero.
FUENTE: http://slideplayer.es/slide/1670676/
Tasa de crecimiento anual
En los Estados Unidos, la población está creciendo a una tasa en torno al 1,7% anual.
Tasa de natalidad De acuerdo con el informe, en la última década el récord de fertilidad en EE. UU. fue establecido en el año 2007 cuando se registraron 4,32 millones de nacimientos. Desde esa marca máxima, el total cayó en 2010 a los 4 millones.
Fuente: http://actualidad.rt.com/actualidad/view/34123
Tasa de natalidad Tasa de natalidad (nacidos vivos en un año por cada 1.000 personas): Para este indicador, El Banco Mundial proporciona datos para the Estados Unidos desde 1960 a 2012. El valor medio para the Estados Unidos durante ese período fue de 15.98 nacidos vivos en un año por cada 1.000 personas con un mínimo de 12.6 nacidos vivos en un año por cada 1.000 personas en 2012 y un máximo de 23.7 nacidos vivos en un año por cada 1.000 personas en 1960.
NUMERO DE NACIDOS CADA 1000 HABITANTES
Fuente: El Banco Mundial
2.1.5. Segmento social PEA anual TRABAJO Población Económicamente Activa: 50,6 % del total (2004) Desempleo: 6 % de la PEA (2004) PEA femenina: 46 % de la PEA (2004) Empleo femenino en agricultura: 1 % de la PEA femenina (1995-2002) Empleo femenino en industria: 12 % de la PEA femenina (1995-2002) Empleo femenino en servicios: 87 % de la PEA femenina (1995-2002) Empleo masculino en agricultura: 3 % de la PEA masculina (1995-2002) Empleo masculino en industria: 32 % de la PEA masculina (1995-2002) Empleo masculino en servicios: 65 % de la PEA masculina (1995-2002)
PEA (en millones) 160
158.01 156.35
158 152.92
154 152
157.49
155.13
156
158.42
157.82
151.22
150 2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Fuente: www.datos.bancomundia.org Porcentaje de mujeres de la PEA Según los reportes del Banco Mundial, se mantiene en un 58% constante. 2.1.6. Segmento tecnológico Gastos en tecnología y desarrollo anualmente (% del PIB) Los gastos en investigación y desarrollo indican los gastos corrientes y de capital (público y privado) en trabajo creativo realizado sistemáticamente para incrementar los conocimientos y el uso de los conocimientos para nuevas aplicaciones. El área de investigación y desarrollo abarca la investigación básica, la investigación aplicada y el desarrollo experimental. Se observa que desde el año 2009 hasta el 2011; el gasto en investigación y desarrollo ha ido disminuyendo.
Gastos en Investigación y Desarrollo (%PIB) - USA 2.84%
3.00% 2.80%
2.55%
2.59%
2.64%
2004
2005
2006
2.91%
2.83%
2.70%
2.77%
2.60% 2.40% 2.20% 2007
%PIB
2008
2009
2010
2011
Fuente: www.datos.bancomundial.org
2.2. Análisis industrial Se procede a realizar el análisis industrial de acuerdo al modelo de las cinco fuerzas de Porter, con ello se puede identificar si la industria es atractiva para el desarrollo del negocio. 2.2.1. Amenaza de nuevas entradas Requerimientos de Capital: Para poder competir en una industria como en la que está IBM se requiere de enormes capitales, y resaltar que IBM ha estado comprado empresas como: Platform Solutions, T3 Technologies que eran competencia para desaparecerlos. Cambios bruscos de costos: La producción masiva de los productos requiere de gran inversión en tecnología e investigación, enfocándose en la necesidad del cliente como software, hardware, soluciones empresariales, etc., que empresas nuevas les sería difícil llegar a tales niveles. Acceso a canales de distribución: Las nuevas empresas tendrían dificultades para obtener espacio en lugares donde se ofrecen sus productos, ya que las tiendas grandes cobran por el espacio de sus estantes y dan prioridad a las empresas establecidas que pueden pagar los anuncios necesarios para generar una alta demanda de los clientes y más aun existiendo sucursales en casi todo el mundo. Desventaja de costos independiente de escala: Una vez que un nuevo producto gana suficiente participación de mercado para ser aceptado como la norma para ese tipo de producto, el fabricante ha logrado una ventaja clave, que para un competidor nuevo será difícil de quitar cliente. Políticas de gobierno: Los gobiernos pueden limitar la entrada a una industria por medio de requisitos de licencias, a través de la restricción del acceso a materias primas, o como protección de la industria interna. Retaliación esperada: Existe una considerable retaliación al existir varias empresas como IBM que ya operan en el negocio de software, hardware y soluciones empresariales, lo cual conlleva a que sea complicado ingresar con facilidad, además el hecho de que IMB ha estado comprando a empresas que podrían ser sus competidores directos. Conclusión: Bajas barreras de entrada.
2.2.2. Amenaza de productos sustitutos Empresas como Dell, HP y Compaq introducen al mercado equipos capaces de responder a las necesidades de los clientes, ofreciendo en ocasiones la misma calidad de IBM o mayor. Con respecto al desempeño aparecen una gran variedad de productos los cuales ofrecen un menor costo pero manteniendo el mismo desempeño y con modelos cada vez más prácticos o pequeños. Conclusión: Alta amenaza de productos sustitutos.
2.2.3. Poder de negociación de los compradores Ante los cambios en la tecnología de información, los compradores se vuelven mucho más exigentes y buscan las mayores innovaciones de los productos a precios bajos. Las empresas, para mantener y aumentar su participación en el mercado tienen que estar constantemente innovando en sus productos y servicios ya que los consumidores están más a la vanguardia ante los cambios tecnológicos (internet – globalización), por lo tanto, los compradores tienen una alta influencia.
IBM como distintas empresas de la industria ofrecen distintos tipos de productos y servicios, ya sea en software, hardware, soluciones empresariales que diversifica la cartera de productos, y busca tener clientes diversificados.
Cambiar de proveedores es poco costoso para cualquier cliente (por ejemplo, los artículos de hardware son fáciles de encontrar pero ya de ahí se ve el grado de posicionamiento de IBM en el mercado y la fidelización del cliente). En el caso de los software el mercado también es diverso, pero es menos probable que exista un cambio brusco del cliente, pero si existe un cambio en el tiempo. Conclusión: Alto poder de negociación de los compradores.
2.2.4. Poder de negociación de los proveedores Ante los constantes cambios de las tecnologías de TI a las empresas les es más difícil ser verticales en el proceso productivo, es decir, fabricándolo todo desde los componentes hasta el producto final ensamblado; por lo tanto, los proveedores se vuelven mucho más importantes ya que tienen toda la infraestructura para afrontar cambios tecnológicos con mayor eficiencia. La ausencia de productos abastecidos para la industria
no generan
cambios bruscos en los costos ya que existen varios proveedores a quienes se puede recurrir.
No existe empresas que dominan en la industria proveedora, ni su producto es servicio es único.
Los sustitutos están disponibles, y no existe gran poder de algún proveedor. Conclusión: Nivel medio de poder de negociación de los proveedores.
2.2.5. Rivalidad entre competidores Ante una mayor creciente suma de nuevas tecnologías en la industria, las empresas se ven en la necesidad de realizar constantes innovaciones y estrategias novedosas que aumentan la satisfacción de cliente y con esto, aumentar su participación en el mercado. La existencia y aparición de empresas dedicadas en el mismo rubro ocasionaba una rivalidad la cual se reflejaba en la reducción de precios así como por tomar control del mercado mundial. Por lo tanto, las empresas están en una constante lucha por dominar y ser la mejor de las alternativas en venta de equipos y soluciones de TI, la lucha es intensa desde el marketing, precios bajos, servicios post venta donde DELL es la líder de todas. Conclusión: Alta rivalidad entre competidores.
2.3. Análisis de la competencia 2.3.1. Principales competidores
MICROSOFT
Es una empresa multinacional de origen estadounidense, fundada el 4 de abril de 1975 por Bill Gates y Paul Allen. Dedicada al sector del software, tiene su sede en Redmond, Washington, Estados Unidos. Microsoft desarrolla, fabrica, licencia y produce software y
equipos
electrónicos,
siendo sus productos más usados el sistema operativo Microsoft Windows y la suite Microsoft Office, los cuales tienen una importante posición entre los ordenadores personales. Microsoft afianzó su posición en otros mercados como el de sistemas operativos y suites de oficina, con recursos como la red de televisión por cable MSNBC,
el
portal
de Internet MSN y
la
enciclopedia
multimedia Microsoft Encarta, producto y servicio cancelado por la empresa a principios de 2009
HEWLETT-PACKARD Es una de las mayores empresas de tecnologías de la información del
mundo,
esta
empresa
estadounidense con sede en Palo Alto, California.
Fabrica
y
comercializa hardware y software a demás
de
brindar servicios de
asistencia relacionados con la informática. La compañía fue fundada en1939 por William Hewlett y David Packard, y se dedicaba a la fabricación de instrumentos de medida electrónica y de laboratorio. Actualmente es la empresa líder en venta de computadoras personales e impresoras en el mundo. El 6 de octubre de 2014, Hewlett-Packard anuncio su división en dos firmas que cotizaran de manera separada en el mercado de valores, con lo que su negocio de computadoras e impresoras operará independiente de su unidad de servicios y equipos corporativos.La compañía con las impresoras y las computadoras personales se llamará HP Inc; en tanto que la firma con los servidores, equipos de almacenamiento y redes, programas de cómputo y servicios para terceras empresas se llamaráHewlett-Packard Enterprise. Como parte de su enfoque, la estrategia de HP de la infraestructura convergente,
que tiene como objetivo hacer la infraestructura de la
empresa en todo el conjunto de productos mucho más fácil de manejar a través del uso del software, HP
anunció que estaba acelerando la
implementación de aplicaciones mediante el uso de la automatización y la configuración basada en políticas a través de su Centro de Gestión Inteligente. Desarrolla y fabrica
equipos de cómputo, almacenamiento de datos y
hardware de redes, diseño de software y la prestación de servicios. Tiene una amplia gama de impresoras y otros productos de imagen.
DELL DELL es
uno
de
los
dos
mayores
fabricantes de computadoras, hardware y
otros productos relacionados con la tecnología a nivel mundial. Fue creada por Michael Dell en 1983 establecida en Round Rock (Texas). En 1985 la
compañía
produjo
su
primera computadora de su propio diseño, la "PC Turbo" con procesador Intel 8088 que ejecuta a 8 Mhz. En 1991 la
compañía
lanza
su
primera
PC
tipo
notebook.
La compañía tenía una amplia linea de productos como computadoras de escritorio y portátiles, basados en los más nuevos procesadores INTEL y había obtenido una fuerte reputación por sus productos y servicios. La estrategia de canal de Dell va por dos caminos: el de la especialización en servidores, almacenamiento e infraestructuras y el del crecimiento de partners. Así, el objetivo es buscar partners en segmentos específicos que aunque no sean grandes aporten un gran valor añadido al negocio de
EMEA” Dell ha adoptado un modelo de venta directa al cliente, evitando intermediarios y distribuidores. El modelo se basa en cinco principios: La relación directa con el cliente es más eficiente, al no existir intermediarios. Punto único de contacto y responsabilidad. Compras a pedido permite configurar la computadora según las necesidades de cada cliente. Bajos costos, mínimo inventario. Tecnologías según normas. Desde 2000 Dell tiene centros de atención en la India, cuando en Estados Unidos es de noche, las llamadas son automáticamente desviadas a ese país, esto es necesario para mantener un servicio de 24 horas. En el 2002, intenta expandirse en los mercados de entretenimiento doméstico, computadores de bolsillo, impresoras y reproductores digitales. En el 2004 la compañía anuncia la construcción de una nueva planta de ensamble y el 2006, Dell compra al fabricante Alienware. Su misión consiste en ser la más exitosa compañía de computadores en el mundo, ofreciendo la mejor experiencia al cliente, llenando sus expectativas con la más alta calidad de tecnología de punta, precios competitivos, responsabilidad corporativa e individual, el mejor servicio y soporte en su clase,
capacidades
flexibles
para
personalizar
un
computador,
responsabilidad corporativa a la comunidad y estabilidad financiera. En el año 2013 encabezaron como las principales empresas tecnológicas del mundo IBM, Oracle y Microsoft, de acuerdo con la clasificación que
elabora la consultora Booz & Company. Estos gigantes tecnológicos también coparon los primeros puestos en 2012, aunque con algunas variaciones: Microsoft ha caído del primer al tercer puesto, siendo rebasada por Oracle, que era la segunda, e IBM, que iba en tercer lugar y ahora es la primera. 2.3.2. Estrategias y capacidades de los principales competidores MICROSOFT COMPETENCIA: SISTEMAS DE COMUNICACIÓN LOTUS NOTE
Lotus Notes es un sistema cliente/servidor de colaboración y correo electrónico,
desarrollado
por
Lotus
Software,
filial
de
IBM.
Lotus Domino/ Notes es un sistema de comunicación el cual permite enviar correo electrónico y manejo de Calendarios y Agendas. También es una plataforma de colaboración que permite compartir bases de datos con información, como sería bases documentales, de procedimientos, manuales o foros de discusión. Algunas de las ventajas que podría tener Lotus Notes serian: es muy potente, completo, versátil, facilidad de uso, rapidez para crear complejos sistemas de comunicación y es muy potente para le gestión de base de datos y gestión del conocimiento.
MICROSOFT SHAREPOINT Microsoft
SharePoint,
también
conocido
como Microsoft
SharePoint
Products and Technologies, es una plataforma de colaboración empresarial, formada por productos y elementos de software que incluye, entre una selección cada vez mayor de componentes, funciones de colaboración, basado en el Explorador web, módulos de administración de proceso, módulos de búsqueda y una plataforma de administración de documento.
HEWLETT-PACKARD COMPETENCIA: SERVIDORES El negocio de IBM se ha inclinado cada vez más a software y servicios de hardware en la última década. Pero los servidores avanzados son aún una parte crucial de su estrategia de ventas ya que compiten con HP, Sun, y, más recientemente, Cisco Systems, para ofrecer un conjunto integral de productos tecnológicos. Este Hardware nos sirve para mejorar la eficiente gestión de nuestra red y salvaguardar nuestra información. Velocidad de proceso y de acceso a datos, capacidad de almacenamiento suficiente y posibilidades de ampliar en un futuro este almacenamiento, ya que hoy día los gygabytes de documentos, correos y software aumentan exponencialmente. El sector de los servidores, HP anuncia una nueva y audaz estrategia informática para
ayudar a los clientes en la era de Big Data, movilidad y la nube. Los tradicionales silos de servidores son demasiado lentos e ineficientes para el nuevo estilo de TI. HP está reinventando el servidor y centrándose en la capacidad informática: el vasto conjunto de recursos de procesamiento convergentes, definidos por software, preparados para la nube y optimizados para cargas de trabajo para el crecimiento empresarial. La nueva gama HP ProLiant Gen9 El hito informático más reciente de HP, ayuda a los clientes a: Reducir los costes de los servicios de TI Acelerar el tiempo de entrega de servicios de TI Impulsar el valor empresarial de TI Sistema HP Moonshot HP Moonshot ofrece la potencia de cálculo correcta con una economía revolucionaria para el centro de datos. Y con unas soluciones de servidor diseñadas para cargas de trabajo específicas, HP Moonshot ayuda a aprovechar mejor la infraestructura con menos espacio, consumo energético y complejidad.
DELL La estrategia de la empresa, para aumentar o conservar su competitividad en 1984, aplicado por Michael Dell fue la diferenciación de su negocio, manejando el concepto de ventas directas al cliente para optimizar costos. En 1994 ante la guerra de precios que le declaró Compaq para sacarlo del mercado, volvió a adecuar su estrategia, incluyendo velocidad en tiempos de entrega al cliente y además fue uno de las primeras compañías que
incursionó con éxito en el comercio electrónico , generando grandes utilidades , ya que su sitio operaba con un gran volumen de visitas. COMPETENCIA: SERVIDORES Estrategia Las estrategias que ha implementado Dell han sido: velocidad (tecnología nueva, sistemas de distribución), servicio al cliente, calidad, personalización del servicio, sistemas a la medida (exacto lo que pide el cliente), explotación de internet (fue el primero en comercializar por este medio).
2.3.3. Cuadros comparativos: IBM versus los competidores MERCADO DE VENTAS DE SERVIDORES PARA EMPRESAS IBM es el proveedor que más facturó por las ventas de sus servidores en el último trimestre de 2012 mientras que HP se mantiene como el fabricante que más unidades comercializó en ese mismo período.
El mercado de servidores cae un 11,7 por ciento en Europa Occidental.
El mercado mundial de servidores sufre en el tercer trimestre del 2012.
El crecimiento del mercado de servidores en todo el mundo a lo largo del segundo trimestre de 2014. Así lo pone de manifiesto el último estudio al respecto de la consultora IDC, que refleja un crecimiento interanual de esta industria del 2,5% respecto al mismo trimestre del pasado año, con más de 12.600 millones de dólares de facturación. Por su parte, el número de unidades comercializadas en este período también ha crecido respecto a 2013, con 2,2 millones de equipos puestos en el mercado.
Mercado mundial de servidores. Segundo trimestre de 2014
Los expertos también ven buenas perspectivas para esta industria en los próximos años. En ese sentido, IDC ve señales de un ciclo de actualización de servidores en todo el mundo que podría servir de catalizador a las ventas de estos equipos
VENTA DE SERVIDORES EN MERCADOS DESARROLLADOS Y EMERGENTES
2.4. Análisis interno 2.4.1. Identificación de recursos En la siguiente tabla se muestran los principales recursos con los que cuenta la empresa IBM R. Tangibles R. Intangibles Capacidad de la empresa para Recursos humanos altamente generar sus propios recursos. Alto nivel de tecnología. Gran
cantidad
de
capacitados. Alta capacidad para la innovación.
patentes Gran
registradas. Instalaciones bien equipadas.
prestigio
de
la
marca,
consolidado a través del tiempo.
2.4.2. Identificación y evaluación de habilidades Se identifican varias habilidades desarrolladas por la empresa que se convierten en sus competencias centrales, en las cuales se tiene:
Marca consolidada a lo largo del tiempo.
recursos humanos altamente calificados.
innovación constante en software y servicios.
Política de enfoque al cliente.
Amplia diversidad de productos y servicios: hardware, software y servicios.
Campañas de marketing flexibles y efectivas.
Alto nivel de tecnología en el desarrollo de sus productos y servicios.
Presencia en más de 170 países.
2.4.3. Identificación de competencias centrales En la siguiente tabla se muestra la evaluación de las capacidades de IBM y si cumplen con los cuatro criterios de competencia central:
Valioso.
Raro.
Costoso de imitar.
Insustituible.
Tabla: Evaluación de habilidades de IBM Habilidad
Valioso Raro
Marca consolidada a
lo
largo
Costoso de imitar
Insustituible
SI
SI
SI
Ventaja competitiva sostenible
Rendimiento entre media y superior al promedio
SI
NO
SI
SI
Ventaja competitiva temporal
Rendimiento entre media superior promedio Rendimiento entre media superior promedio Rendimiento superior promedio
del
obra
Implicaciones de ejecución
SI
tiempo Mano de altamente calificada
Consecuencias
Campañas de marketing flexibles y efectivas
SI
Cultura de investigación, desarrollo e innovación constante Políticas de enfoque al cliente
SI
Amplia diversidad de productos y servicios Alto nivel de tecnología en el desarrollo de sus productos Presencia en más de 170 países
SI
SI
SI
SI
NO
SI
NO
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
Ventaja competitiva temporal Ventaja competitiva sostenible
Ventaja competitiva general
y al
y al
al
Ventaja competitiva sostenible Ventaja competitiva sostenible
Rendimiento entre medio superior promedio Rendimiento superior promedio Rendimiento superior promedio
Ventaja competitiva sostenible
Rendimiento superior al promedio
y al
al
al
2.4.4. Ventajas competitivas 1.
Marca consolidada a lo largo del tiempo
IBM es una empresa de reconocida trayectoria y se ha ganado una reputación en la industria de la tecnología de la información. La marca está muy bien posicionada y es reconocida por los clientes, por lo cual se ha convertido en una fortaleza que proporciona ventaja competitiva.
2.
Cultura de investigación, desarrollo e innovación constante en software y servicios
IBM destaca en el campo de la investigación y desarrollo, además realiza una inversión considerable en este ámbito en comparación con sus competidores. IBM siempre ha promovido la investigación, el desarrollo e innovación en la empresa, lo cual contribuye al lanzamiento de productos y servicios exitosos. 3.
Amplia diversidad de productos y servicios IBM posee una gran variedad de productos y servicios que ofrecen a sus clientes, principalmente software, soluciones de negocio y servicios de consultoría, los cuales son valorados positivamente por sus clientes.
4.
Alto nivel de tecnología en el desarrollo de sus productos y servicios IBM está a la vanguardia de la tecnología, en sus instalaciones como en su software, lo cual le permite desarrollar aplicaciones y soluciones de negocio efectivas y que se adaptan a las necesidades del mundo empresarial.
5.
Presencia en más de 170 países IBM es una empresa multinacional con presencia en más de 170 países, que puede sostener gracias a su gran capital y a su situación económica estable. La presencia en varios países le permite participar en diversos mercados y difundir a nivel global sus productos y servicios.
3. IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL ENTORNO Y ANÁLISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIÓN (FODA) FORTALEZAS
Marca consolidada (más de 100 años de experiencia). Presencia en más de 170 países. Mano de obra altamente capacitada Gestión de talento humano. Acceso de líneas de crédito. Cultura de innovación constante en software y servicios. Política de enfoque al cliente. Gran variedad de productos y servicios. Alto nivel de tecnología en el desarrollo de sus productos y servicios. Integración de sus productos y servicios
DEBILIDADES Altos costos operativos (principalmente mano de obra) Tendencia decreciente en las ventas en las líneas de hardware Problemas de gestión en el ámbito legal, corrupción y demandas por fraude (en Argentina e India). Cultura organizacional perjudicada por los continuos recortes de personal realizados por la empresa. Sus servicios y productos son caros. Software propietario muy caro.
OPORTUNIDADES
Avance acelerado de la tecnología Mayor accesibilidad al comercio electrónico Alta demanda de software en las organizaciones El gobierno estadounidense invierte en la investigación y desarrollo Pocas barreras políticas Demanda creciente de TI e innovación Fidelidad de los clientes actuales Crecimiento de nuevas áreas en las TI Nuevos mercados emergentes
AMENAZAS Variación del tipo de cambio- dificultad para actividades en el extranjero. Altos impuestos en algunos países Alta rivalidad de competidores (otras empresas ofrecen los mismos productos y servicios con la misma calidad) Compradores exigentes a la hora de comprar por constantes cambios en la tecnología de información. Seguridad Cibernética- limitación legal Competencia de HP, DELL, etc. Uso de software libre o de menor costo
MATRIZ EFE Factores Externos clave
Valor
Clasificación
Valor ponderado
Oportunidades 1
Avance acelerado de la tecnología
0.12
4
0.48
2
Mayor accesibilidad al comercio electrónico
0.13
3
0.39
3
Alta demanda de software en las organizaciones
0.15
4
0.60
4
El gobierno EE.UU. invierte en la I +D
0.04
4
0.16
5
Pocas barreras políticas
0.05
3
0.15
6
Demanda creciente de TI e innovación
0.1
3
0.30
7
Fidelidad de los clientes actuales
0.08
3
0.24
9
Nuevos mercados emergentes
0.07
2
0.14
Amenazas 1
Variación del tipo de cambio
0.05
2
0.10
2
Altos impuestos en algunos países
0.04
3
0.12
3
Alta rivalidad de competidores
0.08
2
0.16
4
Compradores exigentes
0.05
1
0.05
5
Seguridad Cibernética- limitación legal
0.03
2
0.06
7
Uso de software libre o de menor costo
0.01
1
0.01
TOTAL
1
2.96
El Puntaje obtenido en la matriz EFE es de 2.96, que es un resultado mayor al promedio, por lo cual se concluye que IBM aprovecha las oportunidades y se defiende bien ante las amenazas, aunque este puntaje puede mejorar ya que se encuentra algo alejado del máximo, que es 4.00 puntos.
MATRIZ EFI
Factores internos clave
Valor
Clasificació n
Valor ponderado
Fortalezas 1
Marca consolidada y valorizada en el tiempo
0.10
4
0.40
2
Mano de obra altamente capacitada
0.1
4
0.40
3
Acceso de líneas de crédito.
0.09
4
0.36
4 5
Cultura de innovación constante
0.1
4
0.40
Política de enfoque al cliente.
0.1
3
0.30
6
Gran variedad de productos y servicios.
0.08
4
0.32
7
Alto nivel de tecnología
0.07
4
0.28
8
Integración de sus productos y servicios
0.08
3
0.24
0.1
1
0.10
Incompatibilidad de sus productos con otras plataformas Problemas de gestión en el ámbito legal
0.05
2
0.10
0.04
2
0.08
Cultura organizacional perjudicada por recortes de personal Sus servicios y productos son caros.
0.04
2
0.08
0.05
2
0.10
Debilidades 1 2 3 4 5
Altos costos operativos
3.16
TOTAL 1.00
El puntaje obtenido en la matriz EFI es de 3.16, lo cual indica que la empresa tiene fortalezas desarrolladas que contribuyen a la solidez de la empresa, además puede contrarrestar sus debilidades.
MATRIZ FODA
MATRIZ IE
Según los resultados obtenidos en la Matriz IE la empresa IBM debería crecer y construir aplicando estrategias intensivas y de integración pero como se podrá observar a continuación IBM implemento múltiples estrategias bajo la dirección de Louis V. Gerstner, Jr., 1993 - 2002 y todo ello le permitió a IBM volver a la competencia y ser una empresa rentable
4. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA 4.1 Alternativas estratégicas y evaluación
Desarrollo de productos
Es importante monitorear las nuevas necesidades del mercado y desarrollar productos que puedan satisfacer esas necesidades las cuales pueden ser de hardware, software o ambas. Desde el punto de vista del hardware, IBM realiza importantes inversiones en adquisiciones, investigación, desarrollo, y anuncios que han ido haciendo son una prueba de ello. Están en un continuo proceso de innovación para ir al ritmo que el mercado y lo que los clientes marcan.
Porque estos clientes, el objetivo, demandan un amplio rango de soluciones, y la potencia de IBM está en tener un amplio abanico de soluciones para dar respuesta a sus necesidades. Es así que IBM creo IBMDS (IBM Global Service) que se convirtió en el negocio de servicios de cómputo más grande del mundo superando a EDS (Electronic Data Systems) su competidor más cercano.
Penetración de mercado
IBM es una empresa muy conocida en la industria de las TI pero esta reputación y prestigio ganado a lo largo de los años no era explotado como tal debido a las campañas de marketing que no estaban adecuadamente coordinadas a nivel mundial por ello fue crucial que estas agencias se logren coordinar y así mejorar la imagen de la compañía permitiéndole penetrar en el mercado
Alianzas estratégicas
Las compañías IBM y Coca-Cola Company sellaron una alianza en la cual Coca Cola aprovechará la tecnología más avanzada de IBM en el campo de la administración de los activos digitales para crear un poderoso recurso de manejo de la información en archivo. Con el nuevo sistema de medios digitales de Coca-Cola, los usuarios de la red interna de la compañía tienen a disposición en sus escritorios los íconos de marketing y la publicidad corporativa de todo un siglo. Así, los empleados de Coca-Cola ahora pueden acceder más fácilmente al material y usarlo en proyectos futuros
Reducción de costos
Los costos operativos de IBM eran muy elevados y la empresa estaba reportando utilidades negativas por ello era necesario tomar decisiones para recortar costos especialmente en aquellos productos o divisiones de la empresa que eran menos rentables y así poder enfocarse en sus productos estrella o desarrollar nuevos productos
Estrategia de Enajenación
En la situación de IBM era necesario vender divisiones de la empresa que no le eran rentables lo cual le permitió también capitalizarse e invertir en nuevos productos y servicios que demandaba el mercado
Estrategias de diferenciación
La tendencia de diferenciación de IBM lo traduce en valor para el cliente. En entender sus necesidades y darles respuestas en los tiempos que necesitan. Se observa la existencia de lealtad del cliente e IBM cuentan con mano de obra altamente calificada
Desarrollo de mercados
IBM es una empresa de consultoría de negocios con experiencia mundial que abarca solución de problemas clave de negocios y se profundiza en 17 segmentos de mercado en todos los países y en todas las culturas del mundo. Su misión es trabajar de manera colaborativa con sus clientes y abordar sus problemas de negocios más complejos, además aplica su estrategia de negocio para desarrollar soluciones nuevas, innovadoras que brinden resultados de negocios reales y mensurables ya sea proyectando e implementando nuevos servicios con base en modelos de negocio de ventas, revolucionando el modelo de negocios para los seguros del sector automotriz con tecnología innovadora, o bien transformándose en unos de los proveedores líderes de logística para cadenas de suministro. La introducción de sus productos en regiones y países donde no tienen mucha presencia o no han llegado, como estrategia de seguir expandiéndose en nuevos mercados, ya que cuenta con el capital necesario y posee una producción elevada, que puede ir de la mano con la apertura de nuevas plantas donde le sea conveniente. La empresa tiene mucho éxito con lo que realiza y hay disponibilidad de capital y RRHH para dirigir operaciones de mayor extensión.
Diversificación concéntrica
IBM ha sabido adaptarse a los cambios en las necesidades del mercado, ya que ha evolucionado de ser una empresa de comercialización de productos a ser una empresa también de servicios, ampliando así su oferta y dando un giro a su negocio.
Estrategia de integración Horizontal
Para mejorar sus productos y servicios, IBM compro distintas empresas entre ellas
Informix Software (realmente una compra de activos) en 2001, por $1.000.000.000 Sequent Computer Systems en 1999, por $810.000.000 Tivoli Systems en 1995, por $750.000.000 Lotus Development Corporation en 1995, por $3.500.000.000
5. IMPLEMENTACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS 5.1. Elementos de acción El departamento de marketing, encargado de la publicidad de los nuevos productos. La alta gerencia, encargada de elaborar estrategias de mejora. El departamento de finanzas, para ver la viabilidad y la prioridad de la implantación de las estrategias. Los empleados, los cuales deben estar lo más motivados y comprometidos posible con la empresa. 5.2.
Planes de acción
Desarrollar productos y servicios basados en la soluciones completas a los clientes basados en la creación de software y hardware especifico, además de la aplicación de asesoría vía correo electrónico.
Realizar operaciones de marketing a través de la creación de equipos de marketing para cada área de la empresa, asimismo trabajar con un número limitado de compañías de marketing para que sea más fácil el control y trabajo coordinado de las mismas. Realizar alianzas con otras empresas de tal manera que se pueda fortalecer más la empresa al mismo tiempo que logra beneficios recíprocos con sus aliados.
Reducir costos innecesarios en la empresa, incluso si es necesario se optara por reducir el tamaño de la empresa al mínimo necesario con tal de bajas los gastos operativos. Vender aquellas líneas de la empresa que sean nada o poco rentables con el fin de concentrarse en potenciar las áreas más representativas de la compañía. Si es necesario se puede adquirir otras empresas que ayuden a incrementar la capacidad de creación de productos y servicios diferenciados y que satisfagan mejor las necesidades del cliente. Por ejemplo la compra de LOTUS, TIVOLI SYSTEMS (1997), empresas dedicadas al desarrollo de software que contribuyeron al crecimiento de la compañía.
