Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual

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Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual

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Instituição Credenciada pelo MEC – Portaria 4.385/05

Unis - MG Centro Universitário do Sul de Minas Unidade de Gestão de Pós-graduação – GEPÓS Av. Cel. José Alves, 256 - Vila Pinto Varginha - MG - 37010-540

Mantida pela Fundação de Ensino e Pesquisa do Sul de Minas – FEPESMIG Varginha/MG

Todos os direitos desta edição reservados ao Unis-MG. É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, ou parte do mesmo, sob qualquer meio, sem autorização expressa do Unis-MG.


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GOMES, Celso Augusto dos Santos.

Guia de Estudo – Gestão do Conhecimento e Capital intelectual – Celso Augusto dos Santos Gomes. Varginha: GEPÓS-UNIS/MG, 2010. 83 p.

1. Conhecimento. 2. Gestão. 3. Universidade corporativa. 4. Pensamento Complexo. I. Título.


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Reitor Prof.Ms. Stefano Barra Gazzola

Ac ess

Gestão de Pós-graduação Prof.Ms. Guaracy Silva (GEPOS)

o ao s da

Design Instrucional e Diagramação Prof. Celso Augusto dos Santos Gomes Rogério Martins Soares

Cooord. do Núcleo Pedagógico Prof.ªMs. Terezinha Nunes Gomes Garcia Prof.ª Dr.ª Gleicione Aparecida Dias Bagne de Souza

Autor

Celso Augusto dos Santos Gomes Mestrando em Tecnologias da Inteligência e Design Digital pela PUC-SP sob a área de concentração - Processos Cognitivos e Ambientes Digitais. É pósgraduado em Docência na Educação a Distância pelo UNIS-MG, em Psicopedagogia Institucional pela UCB, em Designer Instrucional para a EaD Virtual pela Universidade Federal de Itajubá e em Tecnologia na Educação na Distância pelo UNIS-MG. Tem graduação em Música (licenciatura plena) pela Universidade Vale do Rio Verde (2004) e graduação em Música (Bacharelado) pelo UniFIAM FAAM - SP (2003). Atualmente é designer educacional e professor de tecnologia na educação e design de materiais para educação nas especializações do Centro Universitário do Sul de Minas. Tem experiência na área de educação, com ênfase em educação tecnológica e online. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/8784835682994528 Blog: www.celsogomes.com.br


do s

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ÍCONES REALIZE. Determina a existência de atividade a ser realizada. Este ícone indica que há um exercício, uma tarefa ou uma prática para ser realizada. Fique atento a ele. PESQUISE. Indica a exigência de pesquisa a ser realizada na busca por mais informação. PENSE. Indica que você deve refletir sobre o assunto abordado para responder a um questionamento.

Conclusão

CONCLUSÃO. Todas as conclusões, sejam de ideias, partes ou unidades do curso virão precedidas desse ícone. IMPORTANTE. Aponta uma observação significativa. Pode ser encarado como um sinal de alerta que o orienta para prestar atenção à informação indicada. HIPERLINK. Indica um link (ligação), seja ele para outra página do módulo impresso ou endereço de Internet. EXEMPLO. Esse ícone será usado sempre que houver necessidade de exemplificar umcaso, uma situação ou conceito que está sendo descrito ou estudado. SUGESTÃO DE LEITURA. Indica textos de referência utilizados no curso e também faz sugestões para leitura complementar. APLICAÇÃO PROFISSIONAL. Indica uma aplicação prática de uso profissional ligada ao que está sendo estudado. CHECKLIST ou PROCEDIMENTO. Indica um conjunto de ações para fins de verificação de uma rotina ou um procedimento (passo a passo) para a realização de uma tarefa. SAIBA MAIS. Apresentainformações adicionais sobre o tema abordado de forma a possibilitar a obtenção de novas informações ao que já foi referenciado. REVENDO. Indica a necessidade de rever conceitos estudados anteriormente.


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Ementa Planejamento Estratégico Organizacional e suas implicações na Estratégia de Capacitação e Desenvolvimento de pessoas. Formação do capital humano e o capital intelectual. Necessidade empresarial e necessidades pessoais: as Fontes e os

Métodos

de

Identificação

das

necessidades

de

Treinamento

e

Desenvolvimentos. Treinamento e Qualidade. Técnicas de Aprendizagem. Formulação de Objetivos Instrucionais. Programação e Execução do Treinamento. Os Recursos. O treinamento à distância. Avaliações das atividades de T&D. Gestão do Conhecimento. Universidade Corporativa.


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Sumário Apresentação ...........................................................................................................................8 1.

Contextualizando a Gestão do Conhecimento ..............................................................9 1.1. 1.2. 1.3.

Estamos nós na pós-modernidade? .......................................................................... 10 Mas o que é conhecimento? ..................................................................................... 12 Alguns paradigmas econômicos e organizacionais emergentes ............................... 15

2. Planejamento Estratégico Organizacional e suas implicações na Estratégia de Capacitação e Desenvolvimento de pessoas. ...............................................19 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 3.

Planejar em forma de projeto ................................................................................... 22 Planejar em forma de estratégia ............................................................................... 23 Planejamento estratégico .......................................................................................... 25 As pessoas e o planejamento estratégico.................................................................. 30

Formação do capital humano e o capital intelectual ..................................................32 3.1. Capital humano ........................................................................................................ 33 3.2. Capital intelectual ..................................................................................................... 34 3.3. Necessidade empresarial e necessidades pessoais ................................................... 37 3.4. O pensamento complexo nas organizações .............................................................. 38 3.4.1. O operador dialógico ................................................................................................ 39 3.4.2. O operador recursivo ................................................................................................ 41 3.4.3. O operador hologramático ........................................................................................ 43 3.5. Fontes e os Métodos de Identificação das Necessidades de Aprendizagem e Desenvolvimentos ....................................................................................... 47

4.

Capacitação, aperfeiçoamento e qualidade .................................................................50 4.1. 4.2. 4.3. 4.4.

5.

Técnicas e estratégias de aprendizagem ................................................................... 51 Os recursos ............................................................................................................... 53 Objetivos de aprendizagem ...................................................................................... 54 Desenvolvimento de competências nas organizações .............................................. 57

ccapacitação e aperfeiçoamento à distância. ...............................................................59 5.1. AVA‟s e suas ferramentas ....................................................................................... 61 5.1.1. Ferramentas de informação e documentação........................................................ 62 5.1.2. Ferramentas de comunicação................................................................................ 62 5.1.3. Ferramentas de gerenciamento pedagógico e administrativo ............................... 63 5.1.4. Ferramentas de produção ...................................................................................... 63

6.

Universidade Corporativa ............................................................................................67 6.1. 6.2. 6.3.

Diferenças das universidades corporativas .............................................................. 69 Ressignificando as atividades de T&D .................................................................... 72 Trabalhadores aprendentes ....................................................................................... 76

Considerações finais .............................................................................................................80 Referências bibliográficas ....................................................................................................82


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1. Apresentação Caro(a) leitor(a),

Este é um material que foi concebido no sentido de provocar reflexões sobre a utilização da gestão do conhecimento nas organizações. Assim, almejamos debater a importância de se trabalhar sob a perspectiva da era do conhecimento em meio empresarial. Trabalharemos a Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual em reflexões por sobre o planejamento estratégico, na formação, aperfeiçoamento de capital humano e intelectual frente a conceitos de qualidade. Também levantaremos reflexões por sobre ferramentas para a gestão do conhecimento a distância e presencialmente e que nos remeta ao conceito de Universidade Corporativa. Nessa perspectiva, intentaremos também, em resinificar atividades de T&D. Dessa forma este trabalho se encontra muito longe de se quer tentar esgotar o assunto Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual, pois o que se almeja com a leitura deste material é tão somente a produção de uma pequena centelha para uma contínua reflexão desse assunto fascinante e cada vez mais crucial no mundo organizacional.

Então lhe desejo uma boa leitura e acima de tudo, boas reflexões!

Celso Gomes


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Contextualizando aGestão Gestão do 1. Contextualizando a do Conhecimento Conhecimento

META DESTA UNIDADE Iniciar a reflexão, por sobre a gestão do conhecimento de forma contextualizada com o surgimento de uma nova cultura, uma nova organização social no sentido do compartilhamento de conhecimentos para a geração de inovações. Inovações que se mostram importantes para que a organização sobreviva em uma realidade altamente competitiva e mutável.

OBJETIVOS DESTA UNIDADE Esperamos que, após o estudo desta unidade, você seja capaz de:

1. Entender a gestão do conhecimento de forma contextualizada com a realidade denominada por era do conhecimento e seus paradigmas econômicos e organizacionais emergentes. 2. Compreender o que é inovação nas organizações de forma contextualizada ao compartilhamento de conhecimentos na atualidade.


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Para melhor definirmos o que é Gestão do Conhecimento que tal contextualizarmos a realidade onde se desenvolve esse tipo de gestão? Então vamos lá! Certamente você já deve ter ouvido que estamos vivendo a pósmodernidade, mas você já parou para pensar o motivo de denominarmos a atualidade em que vivemos dessa forma? Como nos diz Giddens (p.11, 1991), estamos nós para além da modernidade, ou seja, para a pós-modernidade ou pós-modernismo ou ainda para a sociedade pós-industrial. Mas certamente você já deve ter se deparado também com outras denominações, tais como: era da globalização, era da informatização, sociedade pós-capitalista, sociedade da informação, sociedade informatizada, sociedade da colaboração, sociedade do conhecimento dentre outras.

1.1. Estamos nós na pós-modernidade? Nessa chuva de denominações pode-se entender, contudo, que realmente estamos vivendo uma ruptura com uma realidade que nos antecedeu, ou seja, podemos dizer que certamente ocorreu uma mudança. Uma visão interessante da época que estamos vivendo é a de Lyotard (1985), ele coloca que a pós-modernidade é caracterizada por uma evaporação da grand narrative - o 'enredo' dominante por meio do qual somos como seres tendo um passado definitivo e um futuro predizível. Estamos assim em um mundo onde a mudança é a única coisa que parece permanente, onde a informação se mostra como algo imensurável e que está crescendo a cada dia. Dessa forma podemos entender que uma importante característica da pós-modernidade é na verdade a convivência com a pluralidade e heterogeneidade do conhecimento. Vivencia-se uma espécie de desorientação que se expressa na sensação de inércia frente à velocidade em que as coisas se transformam. Consequentemente como essas coisas são entendidas e controladas,


11 podemos nos ater a que Giddens(1991) considera como uma radicalização e universalização da modernidade. Um indício dessas mudanças que se mostram inerentes na radicalização e universalização da modernidade pode ser visto no exemplo a seguir: Você se lembra da época em que para um profissional ter boas chances no mercado, esse teria que obrigatoriamente, além de sua formação básica, ter datilografia? E hoje, um profissional que se contente com sua formação inicial e datilografia tem vez no mercado de trabalho como ocorria há tempos atrás? Bom, vemos que não, pois estamos em uma realidade em que não há mais espaço para um profissional estático, ou seja, o mercado busca profissionais que se dão bem com as mudanças. E assim vale repetir: Mudanças que se mostram inerentes na radicalização e universalização da modernidade Ouça como Marins (2008) coloca no podcast - "Você seria recontratado em seu emprego?" - reflita porque a capacidade de aprender e o dinamismo estão em primeiro lugar quando as empresas

buscam

profissionais

no

mercado

de

trabalho.

http://www.profmarinspod.com.br/podcasts/pm_88_voce_seria_recontratado_em_seu_e mprego.mp3

Assim, nessas mudanças, vemos que são muitos os sinais de que o conhecimento, em suas várias formas, se tornou determinante para o „atuar‟ profissional dentro das organizações. Estamos cada vez mais trabalhando com símbolos e com conhecimento como nos diz Terra: Vivemos, assim, um momento de importante transição do ambiente econômico, em que a gestão pró-ativa do conhecimento adquire um papel central. Isso, entretanto, nem sempre foi assim, pois, no passado, vantagens de localização, assim como o acesso à mão-de-obra barata, aos recursos naturais e ao capital financeiro tinham papéis muito mais determinantes.(2001, p. 19)

Muitas vezes nos deparamos, em nossa vida profissional e em nossos estudos, com termos como o conhecimento, competência, aprendizagem, habilidade,

criatividade,

capital

intelectual,

capital

humano,

tecnologia,

capacidade inovadora, ativos intangíveis, e inteligência empresarial.


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Assim, vale a pena perguntar: Podemos, contudo, correlacionar todos esses termos ao que se entende por “Gestão do Conhecimento”? Para que você possa construir sua resposta a esta questão que tal refletirmos um pouco mais? Os desafios e a complexidade dessa chamada pós-modernidade se mostram principalmente pelas frustradas experiências em quantificar ou mensurar o que entendemos por conhecimento. Você já tentou quantificar seus conhecimentos? Pois é, se é impossível quantificar os conhecimentos de uma só pessoa, imagine de um grupo de pessoas que compõe uma organização. Pois como se refere Terra (2001, p. 20), ao contrário dos estoques financeiros, de recursos naturais ou mesmo de mão-de-obra não-qualificada, o valor econômico do recurso conhecimento certamente não é compreendido, classificado e quantificado tão facilmente.

1.2. Mas o que é conhecimento?

Como podemos definir algo intangível e invisível? Contudo, há de se entender que o conhecimento é facilmente reutilizável e passível de aprimoramento, como podemos observar na figura a seguir.

Contudo, o conhecimento também é passível de depreciação, ou seja, quando não é aplicado. De fato, podemos entender, como Terra (2001, p. 20), que Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual

13 quando não se está adquirindo conhecimento, é bem provável que se esteja perdendo conhecimento. Esse autor nos chama a atenção que consequentemente, os custos de produção de conhecimento se apresentam de forma independente aos seus custos de distribuição e uso. Você certamente conhece ou ouviu falar de empresas do setor de softwares e aplicativos online como a Microsoft, IBM, Apple, o Google e o Facebook. Essas são organizações, que tem uma elevada rentabilidade, baseada em conhecimento. Essas organizações têm produtos com um custo de distribuição supreendentemente baixo, pois são produtos de certa forma intangíveis. Ou seja, uma vez desenvolvido o aplicativo ou programa, o custo marginal unitário de distribuição de cada cópia adicional é de centavos, pois se usa a Internet ou mesmo um suporte como um CD ou DVD para distribuir. Junto aos exemplos anteriores temos os setores fonográficos, de produção de filmes e a indústria farmacêutica. Essas também mostram a crescente importância e valores que os contratos de licenciamento de tecnologia ou marca caracterizam a economia baseada no recurso conhecimento. O valor elevado de algumas marcas atualmente está dando retornos substanciais mesmo se desvinculadas de um produto ou meio físico especifico. Como Terra (2001, p. 20) destaca no contexto de uma discussão sobre a economia baseada no conhecimento, são vários os exemplos de marcas famosas, como Nike, Star Wars, Turma da Mônica, Parmalat, Arisco, Natura e etc. Assim, podemos entender que mesmo no setor de manufatura pode-se observar a importância do conhecimento frente à gestão dos ativos físicos. Assim, há de se levar em conta o diferencial competitivo no mercado encontradas em organizações que desenvolvem seus conhecimentos através de:


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P&D

desenho de processo

desenho de produto

logística

marketing

gerenciamento de sistemas

Essas atividades, tão presentes no setor de manufatura, têm mostrado que muitas empresas, mesmo produzindo produtos tangíveis, poderiam ser classificadas como empresas que produzem conhecimento. As

grandes

empresas

de

refrigerante

e

do

setor

farmacêutico, por exemplo, não focam mais sua atividade na fabricação de seus produtos. Apesar de zelar por sua produção, observa-se que tais organizações estão cada vez mais preocupadas com marketing, com o posicionamento e valor de suas marcas. Assim, podemos entender de certa forma que o verdadeiro produto dessas empresas tende a ser o conhecimento. Que tanto as latinhas ou garrafas de refrigerantes, quanto os comprimidos e medicamentos, se mostram atualmente como invólucros para do conhecimento desenvolvido por tais organizações.


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1.3. Alguns paradigmas econômicos e organizacionais emergentes Na era do conhecimento e da informação vemos que como o crescimento da capacidade de processamento e da interligação de computadores em rede, principalmente como a internet, vários paradigmas econômicos e organizacionais estariam emergindo. Nesse sentido, vários argumentos são alistados dos quais podemos destacar, segundo Terra (2001, p. 23): Nessa nova era, o importante é o que de novo deve ser feito e não como produzir mais e melhor. Os bens de maior valor são aqueles intangíveis, pois o binômio "qualidade/prego" torna-se mais relevante do que o binômio "quantidade/preço". Isso se dá devido ao conceito de produtividade que deveria mudar para tratar do seguinte paradoxo: apesar dos enormes avanços tecnológicos a produtividade geral da economia e, particularmente, do setor de serviços, não estaria crescendo de maneira substancial. O valor da escassez e da abundância não é o mesmo de outros tempos. Ao contrário do conceito de que quanto mais escasso um produto, maior o seu valor, na economia baseada em rede, quanto mais abundante um produto, maior o seu valor. Este seria o caso de vários produtos da informática que criam valor para suas empresas, mesmo sendo distribuídos gratuitamente como se vê nos serviços do Google como o Google Docs. Embora inventado na década de 1960, o fax, após enormes investimentos em P&D, e de ter representado um significativo avanço de comunicação, teve o seu valor próximo de zero por muitos anos, já que os primeiros usuários não tinham com quem se comunicar. A lei dos retornos crescentes estaria suplantando o conceito de economia de escala. No passado, Henry Ford, por controlar métodos mais eficientes de produção, atingiu o sucesso na venda de automóveis. Nesse conceito de economia em escala, carros mais baratos implicavam maiores vendas, que possibilitavam maiores inovações e consequentemente melhores métodos


16 de produção, empurrando a empresa para o topo. Terra (2001, p. 24) argumenta que: Enquanto a lei dos retornos crescentes e da economia de escala se baseiam em ciclos positivos de retroalimentação, a economia de escala é decorrência de seu forte poder de rede, enquanto a dos retornos, não. Dessa forma podemos entender que a economia de escala tem seu valor aumentado de forma linear, enquanto na lei dos retornos o crescimento é exponencial. (Kelly, K. New Rules for the "New Economy". Wired, setembro, 1997, p. 72). No futuro, camisas de algodão, frascos de vitamina, tesouras e todos os outros objetos industriais do mundo também seguirão a lei da plenitude, com o custo da produção de uma unidade adicional caindo enquanto o valor da rede que o inventa, fabrica e distribui aumenta. (Idem, ibidem, p. 70)

O sucesso das empresas se mostra cada vez mais ligado ao que se conhece por rede de associações empresariais. Terra (2001, p. 24) chama a atenção que: (...) o conceito de regiões competitivas desenvolvido por Porter no seu clássico trabalho A vantagem competitiva das nações e o de integração total com fornecedores, desenvolvido pela Toyota estão sendo ampliados à medida que surgem redes virtuais. Estas estariam retirando os limites naturais, impostos pela distancia geográfica, ao permitir que pessoas e empresas, em diferentes partes do mundo, trabalhem em conjunto, em tempo real.

Com esses novos paradigmas econômicos pode-se observar que as empresas tendem a ter um valor de mercado que não condiz com o valor patrimonial. As organizações tendem a valer muito mais que o seu patrimônio em virtude do valor dos ativos intangíveis como patentes, marcas etc. Com todas essas colocações sobre a importância do conhecimento no empresarial de hoje em dia, podemos nos questionar:

Como uma organização pode potencializar sua atuação gerando riqueza, tendo em visa todos esses novos paradigmas econômicos?

Para BUKOWITZ (2002, p. 17), é a gestão do conhecimento o processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual. Pois para esse autor, uma organização potencializa sua atuação quando


17 utiliza o conhecimento para criar processos mais eficientes e efetivos, como se pode observar nos itens a seguir destacados: Como a reengenharia tradicional, isso tem impacto nos resultados financeiros porque diminui o custo, principalmente pelo fato de não ser necessário reinventar a roda. O tempo de ciclo de produção é reduzido, pois se obtém mais rápido o que necessita, entregando mais rápido para ao cliente e consequentemente o pagamento é efetuado de forma mais ágil, melhorando o fluxo de caixa. Um outro tipo de impacto na ocorre quando ativos intelectuais são utilizados para incentivar a inovação e promover o desenvolvimento de ofertas de mercado exclusivas, que merecem um preço especial, ou seja, quando uma organização utiliza o conhecimento para criar valor para um cliente. A definição de gestão do conhecimento se mostra intimamente dependente da definição de capital intelectual ou do conhecimento, como BUKOWITZ (2002, p. 18) enfatiza que o Capital Intelectual, na mesma direção do Capital do Conhecimento, se refere a qualquer coisa valorizada pela organização que esteja diretamente presente nas pessoas. É um capital derivado de processos, de sistemas e da cultura organizacional, como os saberes e habilidades individuais, normas e valores, bases de dados, metodologias, softwwares, know-how, licenças, marcas e segredos comerciais, dentre outros. Assim podemos entender que esse tipo de capital não pode, muitas vezes, ser considerado propriedade efetiva de uma organização, pois não se mostra sob controle. Bukowitz (2002, p. 18) coloca que: Uma distinção importante entre capital intelectual e o que tradicionalmente tem sido considerado gerador de valor nas organizações - os ativos físicos "tangíveis" - e que ele nem sempre e propriedade da organização. Isso significa que obter benefícios do conhecimento ou do capital intelectual não está sob o controle direto da organização. De fato, capital intelectual pode ser considerado como alugado, arrendado ou emprestado. Gordon Boronow, o Presidente e COO da American Skandia, uma companhia de seguros sediada na Suécia, chega mesmo a sugerir que grande parte do capital intelectual de uma organização é obtido voluntariamente no dia-a-dia. O valor


18 gerado resulta de atos arbitrários por parte dos indivíduos; assim, o processo de extrair esse valor deve ser gerido muito diferentemente do processo dos ativos tangíveis.

Com tudo que discutimos até aqui, podemos entender que: A gestão do conhecimento, sob as perspectivas até então aqui destacadas é efetivada e explicitada via um processo de compartilhamento de conhecimentos. Geralmente sob a forma de redes de conhecimento esse processo tende a ser um potencializador de inovações. Inovações que se mostram importantes para que a organização sobreviva, como vimos anteriormente, em uma realidade altamente competitiva e mutável. Para que uma organização gere inovações contínuas é necessário adotar uma série de ações indutoras da capacidade de inovar. Isso significa potencializar competências já existentes e desenvolver as novas necessárias ao atendimento das demandas tecnológicas reais e potenciais das sociedades e mercados. A utilização de Wikis1 e redes sociais como o Teambox2 nas empresas é um bom exemplo de como as organizações estão criando e lapidando seus conhecimentos.

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O termo Wiki é um tipo específico de coleção de documentos em hipertexto ou o software colaborativo usado para criá-lo. Entre suas principais características estão a edição e a complementação das páginas pelos seus próprios usuários. Ou seja, alguém cria um conteúdo, como por exemplo, gestão do conhecimento ou software livre, e a partir daí ele fica disponível para acesso de todos. Em outro momento, outro usuário resolve complementá-lo, bastando, para isso, acessar o assunto e acrescentar mais detalhes, gerando uma nova versão, imediatamente disponível para todos. Ao longo do tempo o assunto vai sendo complementado, ficando com mais conteúdo, tendo possíveis erros corrigidos e gerando um texto cada vez mais preciso. A Wiki mais famosa é, sem dúvida, a Wikipédia, que possui mais de 3,5 milhões de artigos em cerca de 205 idiomas e dialetos. (fonte: http://tinyurl.com/3f5cv3t) 2

A Teambox é a pioneira na junção de instrumentos de colaboração sociais on-line com o gerenciamento de projetos, intentam em inovar o gerenciamento de projetos através de uma rede social (interna à organização). https://teambox.com/


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2. Planejamento Estratégico Organizacional e Planejamento Estratégico Organizacional e suas suas implicações na Estratégia de Implicações na Estratégia de Capacitação e Capacitação e Desenvolvimento de Desenvolvimento de pessoas pessoas.

META DESTA UNIDADE Conhecer e analisar aspectos tocantes ao Planejamento Estratégico Organizacional e suas Implicações na Estratégia de Capacitação e Desenvolvimento de pessoas indo no sentido do que se conhece por organizações que aprendem.

OBJETIVOS DESTA UNIDADE Esperamos que, após o estudo desta unidade, você seja capaz de: 1. Identificar e sintetizar os porquês as organizações cada vez mais tendem a buscar pela criação de espaços para o compartilhamento dos conhecimentos individuais e coletivos. 2. Analisar como o Planejamento Estratégico Organizacional e suas Implicações na Estratégia de Capacitação e Desenvolvimento de pessoas contribuem para o estabelecimento do que se conhece por organizações que aprendem.


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Para melhor discutirmos sobre a gestão do conhecimento dentro do planejamento estratégico organizacional, convido você a uma reflexão: Certamente você já deve ter tido contato, seja como cliente, como colaborador ou como fornecedor, com pelo menos uma das seguintes posturas organizacionais:

Organizações

Organizações

• que fazem acontecer

Organizações

• que apenas observam acontecer

• que se surpreendem com o que já aconteceu

Dessa forma podemos nos perguntar: Qual tipo de organização se mostra moderna e propensa a manterse competitiva em um mundo globalizado, onde as coisas mudam bem mais rápido que em tempos passados? Podemos entender que as organizações que fazem acontecer, ou seja, as organizações inovadoras, certamente tendem a ter mais espaço em neste mundo com mudanças tão velozes. Mas, quais são as características para que tais organizações sejam propensas ao sucesso em suas áreas de atuação? Existe a possibilidade

de

desenvolvermos

tais

características

em

determinadas organizações? Como isso pode ser feito? Com a reflexão por sobre essas questões norteadoras almejamos buscar, não por respostas únicas e exatas, mas por ampliarmos nossas capacidades de entendimento por sobre a importância da gestão do conhecimento dentro de estratégias que orientem a empresa.


21 Assim vamos pensar um pouco mais sobre a definição de planejamento estratégico. Mas que tal iniciarmos a germinação dessa semente com algumas definições para podermos munir nosso pensar de bons subsídios básicos! Com certeza, se você está fazendo este curso, você tem sonhos, objetivos, metas. Então você já fez de alguma forma um planejamento! Assim, sem consultar nenhum material, responda segundo suas concepções, as seguintes questões: Como você lida, por exemplo, com seus planejamentos pessoais e profissionais? O planejado é sempre alcançado? (justifique sua resposta)


22 Depois de ter realizado a atividade anterior, você deve ter percebido que você já lida com planejamentos de alguma forma. Dessa forma podemos entender que quando estamos planejando algo de forma mais estruturada estamos, na verdade, projetando.

2.1. Planejar em forma de projeto Projetar, no sentido etimológico, vem do latim projectu, que é o particípio passado do verbo projicere e que significa lançado para diante. Assim, tal termo nos remete a ideia de executar ou realizar algo, no futuro, tal como um plano, intento ou desígnio. Ou seja, podemos entender como um empreendimento a ser realizado dentro de determinado esquema. Assim, o termo planejamento visto como uma ação mais estruturada nos remete ao termo projeto, ou seja, um esforço empreendido, em um determinado espaço de tempo, para criar algo, seja um resultado no futuro, um produto ou mesmo um serviço. Normalmente ao se planejar, utilizamos projetos que se mostram como recursos para que se planifiquem ações e que tendam a nos conduzir a resultados que satisfaçam uma ou mais necessidades estratégicas ou mesmo como um requisito legal. Assim podemos entender que ao planejarmos, na verdade estamos buscando o possível, ou seja, buscamos um futuro de forma que esse se apresente diferente ao presente. É uma idealização do que temos intenção de fazer, de realizar. É um lançamento de nós mesmos a diante para a busca do possível. Lidamos diretamente com o desejo de tornar-se, ou seja, como o que se denomina por devir. Tendo em vista que todo planejamento supõe promessas para o futuro e, dessa forma, rupturas com o presente, planejar se mostra como uma ação que nos remeta à quebra um estado confortável para arriscar-se por, quem sabe, um período de instabilidade. Período esse que se mostra como algo a fim de


23 buscarmos uma nova estabilidade em função das promessas contidas na ação do planejar, no sentido de um futuro melhor do que o presente.

Devir é um conceito filosófico que qualifica a mudança constante, a perenidade de algo ou alguém. Traduz-se de forma mais literal a eterna mudança do ontem ser diferente do hoje. Nas palavras de Heráclito:"O mesmo homem não pode atravessar o mesmo rio, porque o homem de ontem não é o mesmo homem, nem o rio de ontem é o mesmo do hoje". Assim vemos que os fenômenos se repetem, mas não se repete o mesmo fenômeno. Por exemplo, o raio de hoje é sempre um raio, mas não é aquele de ontem; os seres viventes são sempre classificáveis em espécies, mas os seres que vivem hoje não são mais aqueles do passado. Aliás, cada coisa jamais é a mesma; dia a dia perde e conquista algo, mesmo quando aos nossos olhos desapareceu para sempre. (DEVIR, 2011, p.1)

2.2. Planejar em forma de estratégia Estratégia trata-se, no entanto, de uma forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados. (MINTZBERG apud ESTRATÉGIA, 2011, p. 1)


24 A palavra estratégia vem do grego antigo stratègós, que na verdade é a junção de ‘stratos’ com ‘ago’. O termo ‘stratos’ significa exército e ‘ago‟ que quer dizer liderança ou comando, se referia, na época de democracia ateniense, diretamente à arte do general, chegando a designar propriamente „comandante militar‟ (ESTRATÉGIA, 2011, p. 1). Com abundantemente presença na literatura relacionada ao contexto das organizações, o conceito de estratégia é uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial. Um termo que nos remete assim à ideia de um esboço, desenho, guia da imaginação para uma possível ação e uma combinação engenhosa para conseguir um fim. E que nos faz entender que, tal como o termo projeto, também significa uma antecipação, uma referência ao futuro.

Será que o exemplo presente no vídeo a seguir indicado pode ilustrar o que estamos discutindo sobre planejamento e estratégia? http://www.youtube.com/watch?v=Kqb-mmkEWqU&feature=related

Contudo, podemos entender que um planejamento estratégico pode nos levar a mais que uma simples representação do futuro, do amanhã, do possível. Planejar estrategicamente, assim nos remete à ideia de busca de um futuro a fazer, um amanhã a concretizar, um possível a transformar em real, uma ideia a transformar em ato.

Mas como podemos buscar um futuro a fazer, um amanhã a concretizar, um possível a transformar em real, uma ideia a transformar em ato dentro de uma organização?

Uma resposta plausível a tal questionamento pode ser visto no que se conhece por gestão estratégica. Esse é um tipo de gestão constituída


25 fundamentalmente pelas contribuições que as diversas áreas e especialistas de uma organização podem oferecer para a tomada de específicas decisões. Decisões essas que se referem aos conhecimentos aplicados na avaliação, na gestão e suas respectivas ferramentas utilizadas em estratégias de alto nível. Assim, se faz importante entendermos que projeto, planejamento e estratégias vão muito além da simples preocupação com operações. Pois, ao contrário das operações, que são ações contínuas e recorrentes, as estratégias se aplicam a uma realidade mercadológica cuja concorrência é intensa, onde a muitas organizações de sucesso já entenderam que apenas a eficiência operacional, apesar de importante e necessária, não basta. Podemos observar que as organizações que mais se destacam, ou seja, que mais mostram sucesso nas áreas que atuam, na verdade têm uma característica em comum: um planejamento estratégico sólido e exclusivo.

2.3. Planejamento estratégico Baseados em Oliveira (1995, p. 28) podemos entender que um planejamento estratégico se refere a uma gestão do futuro. Um planejamento que, de forma estruturada, sistêmica e intuitiva, consolida um conjunto de princípios, normas e funções para alavancar de forma harmônica o processo de planejamento da situação futura. Uma situação desejada à empresa como um todo e seu posterior controle perante os fatores ambientais bem como a organização e direção dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental, com a maximização das relações interpessoais. Um planejamento estratégico se refere à forma como a organização formula, comunica, traduz, implementa e administra planos a um futuro desejado. Contudo, tais planos devem ter em vista os seguintes elementos articulados no sentido de garantir que a organização alcance tal futuro, como podemos ver no esquema a seguir:


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análises de fatores ambientes internos

ambientes externos futuro almejado pela organização

Lembrando que os ambientes internos são as condições intrínsecas à organização e que se mostram controláveis, ao contrário dos ambientes externos. Já os ambientes externos, constituídos, por exemplo, pelo governo, comunidade, meio ambiente, dentre outros, se mostram, no entanto, como fontes de oportunidades e ameaças que impactam de alguma forma no almejado futuro da organização. Dessa forma podemos entender que, para que se possa alcançar tal almejado futuro, uma organização precisa no mínimo definir sua estratégia. Assim, podemos entender que, principalmente devido a nossa atual realidade, estamos em um mundo cada vez mais dinâmico, onde se observa mudanças cada vez mais velozes, onde nada é imutável. Uma realidade que certamente impacta diretamente dentro das organizações, pois se mostra presente tanto ao ambiente externo imediato, com por exemplo, nas relações econômicas fora dela, quanto nas relações sociais intra-organizacionais e no clima organizacional.

Mas como podemos garantir, em nossa atual realidade, o sucesso de um planejamento estratégico focado no futuro?


27 Não há uma resposta exata para essa pergunta, mas algo que pode nos direcionar para uma reflexão por sobre tal tema são as cinco características fundamentais, destacadas por Matos (1999, p.30), referentes ao planejamento estratégico:

Assim harmonizados a esse autor podemos entender que: a. O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável. Já que reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forças e pressões que estão situadas do lado de


28 fora da organização. Assim, se refere às incertezas, presentes nas pessoas da organização, a respeito de eventos ambientais3. Incertezas que inevitavelmente conduzem essas pessoas a decisões baseadas em julgamentos e não necessariamente em dados concretos.

b. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Pois, durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas de então é dada em função do que as pessoas da organização percebem como obstáculos e barreiras e o que tais obstáculos e barreiras podem implicar para um almejado lugar no futuro. Um lugar a ser alcançado geralmente no decorrer de um longo prazo.

c. O planejamento estratégico é compreensivo. Por abarcar amplos recursos da organização, no sentido de obter efeitos sinergéticos de todas as capacidades e potencialidades, esse planejamento envolve a organização como uma totalidade. Assim, as resposta estratégica da organização envolve um comportamento

global,

compreensivo

e

sistêmico.

A

participação das pessoas é fundamental, pois são elas que realizam e o fazem acontecer o planejado. Dessa forma, o planejamento estratégico não deve ficar apenas no papel, mas na cabeça e no coração das pessoas envolvidas.

d. O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Tendo em vista que tal planejamento deva oferecer um meio de atender a toda a diversidade dos interesses e

3

Entende-se para além do contexto biológico e climático, pois ambiente (do latim ambiente, com o sentido do que envolve os corpos por todos os lados) é o conjunto das substâncias, circunstâncias ou condições em que existe determinado objeto ou em que ocorre determinada ação. Este termo tem significados especializados em diferentes contextos: biológicos, social, legal, microgravitacional, econômico, tecnológico. (AMBIENTE, 2011)


29 necessidades dos sujeitos envolvidos através de um caminho que conflua para que a organização possa alcançar seus objetivos. Assim faz-se importante a existência de uma ampla e irrestrita aceitação para que o planejamento estratégico possa ser realizado através dessas pessoas em todos os níveis da organização.

e. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Já que o planejamento constitui uma tentativa constante da organização, representadas pelas pessoas que a compõe, em aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a mudanças, principalmente por estar orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental.

Tendo em vista as cinco características anteriores referentes ao planejamento estratégico, destaque quais são as que dependem direta e indiretamente das pessoas e seus conhecimentos. Justifique suas escolhas.


30 Certamente você pôde averiguar como a atividade anterior que todas as cinco características, como destacadas por Matos (1999, p. 30) e referentes ao planejamento estratégico, estão ligados diretamente aos conhecimentos das pessoas de uma organização.

2.4. As pessoas e o planejamento estratégico Assim podemos entender que, nos dias de hoje, cada vez mais as pessoas e os seus conhecimentos têm se mostrado como elementos fundamentais para a organização de trabalho, para os processos de gestão e para a criação de produtos e serviços inovadores e que se mostrem pertinentes com a demanda de um mundo em constantes mudanças. No

contexto

organizacional,

podemos

vislumbrar

que

o

termo

conhecimento, como destacado por Davenport e Prusak é: (...) uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação, contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.(1998, p. 6)

Com isso vemos que tais pessoas ultrapassam a função de meras executoras de tarefas. As pessoas são cada vez mais vistas como autônomas e multidisciplinares e que tendem a estabelecerem de forma criativa a sua própria lógica de trabalho personalizada. Tais profissionais constituem equipes de trabalho, compartilhando, agregando, internalizando conhecimentos e aplicandoos para a criação de inovadores produtos e serviços. Nesse sentido, podemos entender que as estratégias de Capacitação e Desenvolvimento de pessoas como no diagrama disposto na figura a seguir. Esse é um processo que precisa ser mantido de forma contínua, pois se mostra intimamente articulado com as estratégias corporativas necessárias à consecução de objetivos organizacionais.


31

Consequentemente a isso, as organizações cada vez mais tendem a buscar

constantemente

pela

criação

de

espaços

para

o

compartilhamento dos conhecimentos individuais e coletivos, constituindo-se, através da interação de suas pessoas, em ORGANIZAÇÕES

QUE

APRENDEM,

CRIAM

E

COMPARTILHAM CONHECIMENTOS. Nessa perspectiva, tais empresas seriam aquelas que criam sistematicamente novos

Conclusão

conhecimentos,

disseminam-nos

na

organização

inteira,

e

rapidamente os incorporam as novas tecnologias e produtos. (TERRA, 2005, p. 83) Contudo para que se possa criar e difundir esses novos conhecimentos precisamos falar sobre o como as pessoas aprendem, ou seja, dentro do mundo corporativo isso está diretamente relacionado á formação do capital humano e intelectual.


32

3. Formação do capital humanohumano e o capitale o Formação do capital intelectual capital intelectual

META DESTA UNIDADE Explorar as possibilidades do que se conhece por capital humano e intelectual através de um pensamento que se mostre propenso ao rompimento da ditadura do paradigma da fragmentação, imprimido pelo pensamento racionalista/cartesiano. Ou seja, um pensamento que se mostre eficaz à realidade complexa das organizações na atualidade.


1. Categorizar capital humano e intelectual para além do pensamento racionalista/cartesiano, ou seja, no sentido do pensamento denominado por complexo. 2. Avaliar a troca do paradigma do treinamento para o paradigma da aprendizagem frente às necessidades de aperfeiçoamento e formação de pessoas nas organizações.


33

Olá, tudo bem? Convido você agora a uma interessante reflexão sobre dois termos importantíssimos dentro das organizações nos dias de hoje. Então vamos começar com o conceito de capital humano! Preparado? Então, vamos lá!

3.1. Capital humano Estima-se que esse termo foi utilizado inicialmente em 1950, por Theodore W. Schultz (1902 - 1998). Contudo, esse conceito foi muito utilizado e consequentemente popularizado nos anos 1980 pelos organismos multilaterais mais diretamente vinculados ao pensamento neoliberal, mais especificamente na área educacional dentro do contexto das demandas resultantes da reestruturação produtiva. Junto aos conceitos de capital fixo (maquinaria) e capital variável (salários), o conceito de "capital humano" gerou polêmica, pois tendia a ser entendido no sentido de transformar pessoas em capital para as empresas. Um entendimento que se mostra totalmente oposto ao pensamento humanista que marcou o pós segunda guerra mundial. Essa polêmica pode ser justificada em um contexto onde o ser humano é visto com um aparato, tal como um instrumento ao ser utilizado em um processo de produção. Um contexto onde o capital é visto como imobilizado4 e o trabalho é entendido e abordado na velha concepção de mão-de-obra. Uma concepção onde os sujeitos são vistos no sentido estrito de mão-de-obra para a produção de bens ou serviços, ou seja, apenas como força de trabalho, como se pode perceber no esquema a seguir:

4

Conjunto mínimo de bens como construções e equipamentos que toda organização, quando nasce, se estrutura no mundo. No exemplo de uma restaurante, no mínimo será necessário um imóvel comercial que abrigue um refeitório, a cozinha, o espaço e a bancada para o caixa e uma sala para a administração com mobiliário e outros objetos. Equipamentos para a composição da cozinha, geladeiras e assim por diante também são necessários para que o restaurante entre em funcionamento. Estes bens, uma vez adquiridos, não podem ser facilmente convertidos em dinheiro, por isso são chamados de imobilizados.


34

• capital imobilizado

onde os trabalhadores são vistos como

• de bens e serviços

• Capital Humano

meios para a produção

Mão-de-obra

3.2. Capital intelectual Contudo, tal polêmica tende a não mais se mostrar pertinente, pois estamos vivendo, no geral, em um contexto onde o verdadeiro produto das empresas tende a ser algo intangível. Aonde, como já vimos na primeira unidade desse material, que tanto as latinhas ou garrafas de refrigerantes, quanto os comprimidos e medicamentos, se mostram atualmente como invólucros para um bem intangível, ou seja, o conhecimento desenvolvido por tais organizações. Dessa maneira em consonância a Drucker (1996), podemos entender que os meios de produção, a base tradicional do capitalismo, agora se mostram, nos conhecimentos e habilidades intelectuais dos trabalhadores. Um forte indício de que o conceito de capital humano tende a ser intimamente ligado ao que se entende por capital intelectual.


35

• Base tradicional do capitalismo

meios de produção

trabalhadores • Conhecimentos e habilidades intelectuais

• Capital Humano

Capital Intelectual

Já trabalhamos o conceito de capital intelectual neste trabalho. Vamos recordar? Uma definição interessante de capital intelectual é a de BUKOWITZ (2002, p. 18) ao enfatizar que o Capital Intelectual, na mesma direção do Capital do Conhecimento, se refere a qualquer coisa valorizada pela organização que esteja diretamente presente nas pessoas. É um capital derivado de processos, de sistemas e da cultura organizacional, como os saberes e habilidades individuais, normas e valores, bases de dados, metodologias, softwwares, know-how, licenças, marcas e segredos comerciais, dentre outros. Assim o capital humano, no sentido contextualizado ao que entendemos por capital intelectual, tem sido considerado como um dos componentes fundamentais para se explicar o desenvolvimento econômico desigual entre países.


36

Pesquise dois países que podem ser utilizados para exemplificar a afirmação constante no parágrafo anterior e justifique sua escolha no espaço a seguir:

Mas voltando a nossa reflexão sobre capital intelectual, podemos destacar tal como fazem Edvinson e Malone (1988, p. 19), que esse tipo de capital “... é um capital não financeiro que representa a lacuna oculta entre o valor de mercado e o valor contábil. Sendo, portanto a soma do capital Humano e capital Estrutural.” Como podemos observar no esquema a seguir:


37

Fatores estruturais Fatores financeiros

Fatores humanos

geração de riqueza

(capital intelectual)

No Brasil, segundo Terra (2007, p. 1), percebe-se cada vez mais que esses fatores humanos, entendidos como recurso conhecimento, vêm aumentando aceleradamente sua importância para o desempenho empresarial e que os desafios impostos pela relativa e recente abertura econômica tornam a questão da gestão do conhecimento ainda mais fundamental para as organizações. Ainda em consonância esse autor, podemos levantar a hipótese de que as tendências recentes em termos de políticas de recursos humanos, nas organizações reconhecidamente mais inovadoras, têm uma relação direta com o crescimento da importância da aprendizagem, conhecimento e criatividade para a competitividade das organizações.

3.3. Necessidade empresarial e necessidades pessoais Este novo cenário está criando novas tensões e mudando o equilíbrio de poder dentro das organizações. Pois se de um lado os trabalhadores querem, cada vez mais, não apenas uma compensação financeira, mas também a possibilidade de desenvolvimento pessoal, de outro lado, as empresas querem que os trabalhadores

aumentem,

continuamente,

o

estoque

de

conhecimento

organizacional. (TERRA, 2007, p. 141) Consonantes às colocações do autor supracitado podemos entender que:


38

Dessa forma, podemos ampliar nossas reflexões com a seguinte questão: mas como buscar um ponto satisfatório para esse jogo de forças? Para que nos direcionar para tal resposta, um pensamento interessante e que tem muito a oferecer é o denominado por “pensamento complexo”.

3.4. O pensamento complexo nas organizações Um pensamento que se mostra como uma boa ferramenta para o rompimento da ditadura do paradigma da fragmentação, imprimido pelo pensamento racionalista/cartesiano. O pensamento complexo, dessa forma tem se mostrado muito eficiente para a sobrevivência de muitas organizações na era do conhecimento. Como Morin destaca: É preciso substituir um pensamento que isola e separa por um pensamento que distingue e une. É preciso substituir um pensamento disjuntivo e redutor por um pensamento do complexo, no sentido originário do termo complexus : o que é tecido junto. (MORIN, 2006, p. 89)


39 Dessa forma, podemos destacar três princípios da complexidade baseados nas ideias de Morin (2007). Tais princípios, também conhecidos como operadores, ou seja, princípios que se propõem a colocar o pensamento em operação, tendem fazer emergir eficientes reflexões frente a como a realidade das organizações de sucesso nos é apresentada.

3.4.1.

O operador dialógico

Esse operador trata da não existência de síntese, já que tal visão consiste por um envolver, entrelaçar das coisas que aparentemente estão separadas, tal como acontece com a razão e a emoção, o sensível e o inteligível, o real e o imaginário, a razão e os mitos, a ciência e a arte, a realidade extra e intraorganizações. Assim, pode-se entender que esse operador permite assumir a inseparabilidade de noções contraditórias para conceber um mesmo fenômeno complexo, como fez Niels Bohr, por exemplo, ao reconhecer a necessidade de conceber partículas físicas como corpúsculos e como ondas, ao mesmo tempo e como faz Morin ao entender os indivíduos e a sociedade: De um certo ponto de vista, os indivíduos, na medida em que desaparecem, são como corpúsculos autônomos; de um outro ponto de vista – dentro das duas continuidades que são a espécie e a sociedade –, o indivíduo desaparece quando se consideram a espécie e a sociedade; e a espécie e a sociedade desaparecem quando se considera o indivíduo. O pensamento deve assumir dialogicamente os dois termos, que tendem a se excluir um ao outro. (MORIN, 2006, p. 96)

Com efeito, para conceber tal concepção dialógica pode-se exemplificar a relação entre ordem e desordem. No paradigma racionalista/cartesiano, uma exclui necessariamente a outra, mas com o pensamento complexo, ordem não exclui a desordem e vice-versa, ou seja, ao mesmo tempo uma complementa a outra. Uma complementação que, entretanto, se faz na concorrência de forma antagônica e incerta entre ordem e desordem. Tal dialogicidade pode ser observa no atrator estranho modelado pelo meteorologista Edward Lorenz em 1963. Lorenz modelou o primeiro atrator estranho que, ao simular padrões de comportamento do clima, a partir de equações relacionadas ao comportamento atmosférico.


40 Lorenz formulou três equações diferenciais: uma descrevendo a taxa de mudança para uma variável x, indicando a velocidade da convecção; outra, a variável y, caracterizando a diferença de temperatura entre o fluido ascendente e o descendente, e a z, indexando a distribuição vertical da temperatura (o desvio de seu valor de equilíbrio). (PEIXOTO, 2010, p. 132)

Através dessas equações, Lorenz chegou a uma série de números que produzem uma sequência de pontos que traça um mapa caótico, em três dimensões, de trajetórias semelhantes a uma borboleta.

O atrator de Lorenz

Para visualizar o atrator de Lorenz em três dimensões acesse http://youtu.be/HD-HLnyLI3w Essas trajetórias formam dois loops divergentes e entrecruzados que se configuram em decorrência de atratores. O mapa resultante revela que o sistema fica sempre dentro de certos limites, mas também nunca se repete. O traçado redunda numa espécie de espiral dupla em três dimensões, em que as trajetórias não se repetem nem se cruzam, mas formam um dispositivo coerente. O movimento do atrator é abstrato, mas transmite aspectos do sistema real: o cruzamento de uma aba do atrator com a outra corresponde a uma inversão na direção da rotação do fluido em convecção. (ibdem, 2010, p. 133)

Essa dupla espiral, uma das mais potentes imagens criadas pela ciência contemporânea, se mostra como uma das principais representações de que a ordem e a desordem, sob determinado ângulo, são, não só distintas, mas também uma, pois correm ao mesmo tempo. Em uma visualização macro se pode entender


41 que se trata de um comportamento em ordem/organização, mas em uma visão micro, pode-se visualizar a desordem na não repetição das trajetórias. Dessa forma pode-se concluir que tal como Morin (1977, p. 80), dede os átomos até os astros, das bactérias até os seres humanos, há presença da desordem no intento do organizar; tudo o que é organizado ou organizador trabalha, nas e pelas suas transformações, também para a desordem (aumento de entropia). Este princípio ajuda a pensar as lógicas das necessidades empresariais e as necessidades pessoais dos trabalhadores em forma dialógica, onde a unidade simbiótica dessas duas lógicas simultaneamente se alimentam uma à outra, se concorrenciam, se parasitam mutuamente e ao mesmo tempo se opõem. Onde tais necessidades podem ser entendidas a se complementarem e ao mesmo tempo se excluírem como uma associação, tal como Morin (2003, p. 36) entende como, complementar/concorrente/antagônica. Uma associação complexa de instâncias necessárias, conjuntamente necessárias à existência, ao funcionamento e ao desenvolvimento uma da outra na direção de um fenômeno organizado.

3.4.2.

O operador recursivo

Também entendido por Morin (2007, p. 74) como principio da recursão organizacional, remete ao interior das células dos turbilhões de Bérnard. Esse exemplo consiste na aplicação de calor em uma camada de líquido e que produz a formação de células de convecção. Essas células, porém aparecem, pois esse sistema afasta-se do estado de equilíbrio correspondente à manutenção duma temperatura uniforme. A figura a seguir mostra uma fotografia das células de convecção visualizadas de cima, onde se nota a disposição regular das células em forma hexagonal. Temos aqui um fenômeno típico de estruturação correspondendo a um nível elevado de interação ao nível molecular. (PRIGOGINE apud MORIN,1977, p.44)


42

Visão superior dos turbilhões de Bénard– no detalhe uma célula de convecção.

Assim os Turbilhões de Bérnard demonstram experimentalmente que fluxos caloríficos, em condições de flutuação e de instabilidade, ou seja, de desordem, podem transformar-se espontaneamente em „estrutura‟ ou forma organizada, como se pode observar na figura 11 e no vídeo disponível no endereço http://migre.me/3SNfs ao se observar as células com visão lateral.

Visão lateral das células de convecção

Cada momento do interior dessas células, tal como nas trajetórias nos atratores de Lorenz, se mostram como um processo onde os produtos e os efeitos são ao mesmo tempo causas e produtores do que os produz. Ao contrário da concepção de que uma causa produz necessariamente um efeito, esse princípio entende que uma causa produz um efeito, que por sua vez influencia na causa e que produz o efeito e assim por diante. Assim, nós, indivíduos, somos os produtos de um sistema de reprodução que vem do início dos tempos, mas esse sistema não pode


43 se reproduzir se nós mesmos não nos tornarmos produtores com o acasalamento. Os indivíduos humanos produzem a sociedade nas interações e pelas interações, mas a sociedade, à medida que emerge, produz a humanidade desses indivíduos, fornecendo-lhes a linguagem e a cultura. (MORIN, 2003, p. 95)

Essa concepção remete ao conceito de circularidade, onde se abre a possibilidade de que os conhecimentos e ações trabalhadas em contextos organizacionais se comportem tal como o que Morin chama por anel tetralógico, observado na emergência da auto-organização com um circuito irreversivelmente espiralóide. Esse princípio entende que tanto a empresa quanto os trabalhadores constroem, ou melhor, sempre reconstroem seus conhecimentos em movimento reflexivo, utilizando pensamento sobre o pensamento. Assim, podemos vislumbrar que o pensamento complexo é um pensamento que se opõe ao pensamento racionalista/cartesiano, onde os seres humanos são generalizados aos seres-máquinas, ou seja, a uma entidade mecânica, artefato e relojoeira. Dessa forma entende-se que, ao contrário do pensamento racionalista-cartesiano, tanto os trabalhadores quanto a empresa são concebidos como práxicos, poiéticos, auto-eco-organizados onde se vê por um processo simbiótico.

3.4.3.

O operador hologramático

Operador que nos direciona a visão de não separação da parte com o todo, pois dessa maneira se entende que na verdade a parte se encontra no todo, assim como o todo se encontra na parte. O holograma, assim, é entendido como um ponto único que contém em si a totalidade, ou seja, o trabalhador, em sua singularidade, contém em si a presença da empresa como um todo e vice-versa. Uma recorrência relacionada a esse operador pode ser vista no fato de que a empresa produz o trabalhador, que produz a empresa e assim por diante (MORIN, 2006, p. 100). Da mesma forma pode-se cultivar a ideia de unidades complexas, onde

os

trabalhadores

são

entendidos

como

sujeitos

multidimensionais. Observa que os trabalhadores e seus ambientes


44 (constituídos

de

sujeitos

e

objetos)

são

conectados

fenomenicamente e dessa forma ambos – os trabalhadores e a empresa – tende a apresentar traços comuns ou isomórficos, como admitido no conceito de evolução destacado por Vieira (2006, p. 14) ao entender que o ser humano – o sujeito – emergiu e evoluiu, afinal, do ambiente. Dessa maneira, um sujeito que é um produto do ambiente e em sua organização encontra-se, pelo menos, parte ou pistas da organização ambiental. A noção de sujeito só toma sentido em ecossistemas (como o natural, o social, o familiar, o escolar etc.) e deve ser integrada num metassistema, pois os seres humanos conhecem o mundo através das mensagens transmitidas por seus sentidos até seus cérebros. Portanto, entende-se que o mundo se encontra, na verdade, presente no interior da mente de cada pessoa, e que por sua vez que está no interior desse mundo de forma hologramática. O princípio hologramático, dessa forma, tem valor de uma auto-ecoorganização, pois segundo Morin (2007, p. 88) ressalta: (...) assim como a qualidade da imagem hologramática está ligada ao fato de que cada ponto possui a quase-totalidade da informação do todo, do mesmo modo, de certa maneira, o todo, enquanto todo de que fazemos parte, está presente em nossa mente.

Um exemplo desse efeito hologramático pode ser visto em uma figura fractal, como no conjunto de Mandelbrot. Essa figura, exprime um sistema complexo e que se mostra perceptível ao

Sequência de zoom do conjunto de Mandelbrot


45 se aplicar um zoom sobre qualquer zona próxima a fronteira do conjunto. Essa aproximação revela um panorama de complicadas estruturas geométricas, mas que denota por uma semelhança entre o todo e as partes. Essa dinâmica pode ser visualizada na sequência de zoom feito na figura 4 ou no vídeo presente no link http://migre.me/3SM9y Assim, com o operador hologramático se pode entender que o pensamento complexo é, na verdade, uma ferramenta eficiente para um desvelar disjunções e consequentemente direcionar a reflexões para a desfragmentação da realidade empresarial calcada no pensamento racionalista/cartesiano. Um pensamento que pode nos indicar que as necessidades empresariais e as necessidades pessoais dos trabalhadores devem ser vistas como componentes de uma relação dialógica, recursiva e hologramática. Portanto, uma relação simbiótica entre empresa e seus trabalhadores. Mas que tal voltarmos à questão anteriormente lançada: mas como buscar um ponto satisfatório para esse jogo de forças descrito na figura a seguir?


46 Contudo, podemos concluir que se as empresas e também seus trabalhadores entenderem que a relação entre ambos é dialógica, recursiva e hologramática, certamente boas soluções podem ser encontradas. Você já deve ter visto que empresas de sucesso no meio tecnológico têm adotado uma nova forma de trabalho em suas instalações. Empresas como o Google, You Tube e o Facebook têm uma relação com seus trabalhadores bem diferente do que se via tradicionalmente no meio empresarial. Essa é realmente uma relação onde se pode vislumbrar, através dos operadores da complexidade, que trabalhadores e empresa equacionam bem e de forma simbiótica, suas necessidades. Você já deve conhecer ou ouviu falar de empresas onde se vê uma simbiose onde há dialogia, recursividade e holografia. Cite uma empresa com tais características e descreva sucintamente tal simbiose tendo os operadores do pensamento complexo como sustentação argumentativa.


47

Dessa forma, podemos nos indagar, dentro desse contexto de simbiose entre empresa e trabalhadores, quais seriam as melhores fontes e métodos para a identificação das necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoal nas organizações. Fontes e métodos que possam potencializar tal sistema simbiótico no sentido de uma maior eficiência frente a uma realidade em constantes transmutações.

3.5. Fontes

de

Identificação

das

Necessidades

de

Aprendizagem e Desenvolvimentos Vimos até aqui que as organizações que se mostram mais eficientes na atual era do conhecimento são na verdade como organismos vivos, onde seus trabalhadores são vistos como constituintes de órgãos que interagem entre si e com o todo no sentido de uma auto-eco-organização. Contudo, uma questão importante está relacionada com a manutenção, ou constante renovação, desse organismo frente às demandas de uma realidade em constantes mutações. Você já ouviu os seguintes dizeres? O único conhecimento que tem se mostrado intacto na atualidade é o “que todos os conhecimentos tendem a ser (re)significados com o passar do tempo”. Pois não há sistema educacional, por mais perfeito que seja, capaz de ensinar um indivíduo com mais de 25 anos de idade tudo aquilo que ele terá de conhecer durante sua vida profissional, pois como destaca Simonsen: Por todo o resto da vida o indivíduo precisará atualizar-se com cursos de reciclagem. (...) Já que o ensino formal não conseguirá ser um ciclo fechado, capaz de ensinar ao indivíduo tudo o que precisará estudar para o exercício da sua profissão, ele deve sintonizar-se com outro objetivo maior: ensinar a aprender. (SIMONSEN apud TERRA, 2005, p.147)

Esse é um pensamento que nos conduz ao entendimento de que as organizações precisam, constantemente, atualizar suas formas de construção, resignificação, aplicação e avaliação de seus conhecimentos. Ou seja, precisam Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual

48 rever permanentemente como as pessoas que as constituem estão trabalhando e compartilhando seus conhecimentos. Assim, podemos nos basear em algumas questões levantadas por Terra (2005, p. 148) para que seja possível levantar as necessidades de aprendizagem e desenvolvimento nas organizações nos dias de hoje: Como desencadear o processo de auto-aprendizagem? Como tornar a aprendizagem um processo coletivo, no sentido de que não só as pessoas sejam aprendentes, mas a organização seja também uma aprendente? Como podemos aumentar a capacidade criativa e de autoaprendizagem

das

pessoas

mediante

programas

de

capacitação? Como capacitações podem ser eficazes? Treinar ou promover a aprendizagem? Todas essas questões desse check-list, sem sombra de dúvida, podem nos direcionar ao entendimento de que atualmente as organizações que mais se destacam no mercado estão abandonando o paradigma do treinamento para o paradigma da aprendizagem.

do paradigma do treinamento

para

o paradigma da aprendizagem


49

Essa troca de paradigmas tem se mostrado presente, pois as organizações: Já não conseguem determinar, centralmente, quais são todas as habilidades e competências que cada área ou funcionário precisa desenvolver. Nesse paradigma emergente, cabe às empresas fornecer os recursos adequados (tempo e dinheiro), criar ambientes que estimulem e promovam valores relacionados ao crescimento pessoal e ao treinamento on the job. Além disso, o compartilhamento de conhecimento, seja ele interno ou externo, formalizado ou não, nos parece um dos principais desafios organizacionais. Por fim, nesse novo paradigma, os resultados dos treinamentos precisam ser analisados de maneira muito mais “holística”, ou seja, avalia-se o desempenho e a contribuição dos funcionários para o sucesso da empresa. (TERRA, 2005, p. 148)

Uma opção que tem se mostrado muito eficiente para o aperfeiçoamento é o que se denomina por gestão por competências. Esse é uma modelo que vai na direção do que discutimos frente simbiose entre necessidades pessoais e necessidades empresariais. Esse modelo tem sido utilizado, pelas organizações em substituição aos antigos modelos de treinamentos. Segundo (BORGESANDRADE; ABBAD; MOURÃO, 2006, p. 97): (...) o modelo da gestão de competências propõe-se a integrar e orientar esforços, sobretudo os relacionados à gestão de pessoas, para desenvolver e sustentar competências consideradas fundamentais à consecução dos objetivos organizacionais. Nesse contexto, a noção de “trilha de aprendizagem” surge como estratégia para promover o desenvolvimento de competências e tem como referência não só as expectativas da organização, mas também conveniências, necessidades, desempenhos e aspirações profissionais das pessoas.

O modelo da gestão de competências, dessa forma, tem se mostrado uma ação importante para elencar qualidade à capacitação dos trabalhadores de uma organização, pois compreende pela dialogicidade, recursividade e holografia entre colaboradores e empresa.


50

4. Capacitação, aperfeiçoamento e qualidade Capacitação, aperfeiçoamento e

qualidade META DESTA UNIDADE Explorar as possibilidades oferecidas por técnicas e estratégias para a capacitação, aperfeiçoamento e desenvolvimento de competências nas organizações do século XXI no sentido da qualidade.


1. Categorizar criticamente por técnicas e estratégias para a capacitação, aperfeiçoamento de competências nas organizações do século XXI no sentido da qualidade. 2. Avaliar recursos frente aos objetivos de aprendizagem para o desenvolvimento

de

competências

organizacionais

na

era

do

conhecimento.


51

A elaboração cuidadosa de um plano para a capacitação de pessoas tem se mostrado como a mais eficiente estratégia das organizações na chamada era do conhecimento. Uma estratégia que se mostra fundamental para se atingir a tão almejada qualidade de sua atuação, seja em produtos ou serviços.

4.1. Técnicas e estratégias de aprendizagem Assim, uma interessante opção de sistematização de técnicas e estratégias de capacitação em prol de aprendizagem, elencada com tudo o que já estamos discutindo neste trabalho é a „Trilha de Aprendizagem’. Essa trilha se mostra, como se refere Le Boterf (1999), tal como o estabelecimento de uma rota de navegação. Pois se entende que, como navegadores que têm em suas mãos as cartas geográficas, bússola e informações meteorológicas, cada profissional têm um mapa de oportunidades disponíveis para que se escolha qual caminho seguir e onde quer chegar. Le Boterf (1999) destaca três tipos de opções de aprendizagem:


52 Assim, pode-se entender que profissionais com as mesmas atribuições, com interesses semelhantes e trabalhando numa mesma organização, podem seguir por caminhos personalizados. Essa é a grande diferença que as trilhas de aprendizagem frente às grades de treinamento. Para podermos entender melhor que de comparar a mudança do paradigma do treinamento para o da aprendizagem temos um quadro comparativo a seguir:

Variável

Paradigma do Treinamento

Paradigma da Aprendizagem

Visão do processo de aprendizagem

é um processo estritamente racional; depende, em grande medida, da metodologia adotada; instrutor desempenha um papel fundamental; ocorre, freqüentemente, desconectado da realidade; ocorre, principalmente, através da absorção de conhecimento explícito;

Método utilizado pelas empresas

programas formais de treinamento; treinamento individual através de diferentes mídias (inclusive computador)

Conteúdo dos programas formais

especialidades funcionais e técnicas gerenciais

Fontes de aprendizagem

instrutores profissionais internos e externos

é um processo ativo e laborioso, que envolve todos os sentidos do corpo; envolve um indissociável processo mental e emocional; processa-se, em grande medida, no subconsciente; daí a importância da intuição e do conhecimento tácito; resulta da resolução de tensões e liberação de angústias, principalmente quando envolve avanços importantes; depende das experiências, tentativas e erros de cada indivíduo; é um processo social que depende da interação com outros; inclui a capacidade de combinar diferentes "inputs" e perspectivas e compreender relações complexas através de um permanente processo de reformulação dos modelos mentais e mapas cognitivos; está associado a mudanças de comportamento. mesmos do paradigma anterior, mais: aconselhamento; aprendizado em equipe; benchmarking; compartilhamento de idéias e conhecimentos através de contatos informais; etc. especialidades funcionais gerenciais; estratégias de trabalho

e

técnicas

todos os funcionários da empresa; várias fontes detentoras de conhecimento internas ou externas à empresa


53

Variável

Responsabilidade

Avaliação de resultados

Paradigma do Treinamento

primordialmente empresa

Paradigma da Aprendizagem

da

pré-testes e pós-testes; satisfação dos alunos; avaliação formal do grau de aprendizado do conteúdo ensinado.

Compartilhada entre funcionário e empresa, mas, claramente, dependente das iniciativas e atitudes dos funcionários

Melhorias nos resultados do trabalho;

Fonte: adaptado de Tobin, D. (1997), The Knowledge-enabled Organization, pág. 162

Assim, há de se ressaltar que as trilhas de aprendizagem mostram por uma riqueza e diversidade de recursos e de caminhos de aprendizagem contextualizada com os profissionais, suas atuações frente às organizações.

4.2. Os recursos Alguns bons exemplos de recursos para a composição das trilhas de aprendizagem são:

benchmarking,

participação em cursos,

participação em comunidades virtuais de práticas e aprendizagem,

troca de experiências em redes virtuais utilizando ferramentas sociais,

participação em congressos,

seminários,

encontros,

mesas-redondas,

células do conhecimento,

diversas fontes de informações (sites, livros, revistas, repositórios, vídeos),

estágios,

intercâmbios no exterior,

reuniões de trabalho.


54 Conclui-se dessa maneira, que com a estratégia para a capacitação e aperfeiçoamento de pessoas sob a perspectiva das trilhas de aprendizagem o profissional verifica quais são as opções de metodologias de aprendizagem, os recursos e ferramentas que quer utilizar, de quanto tempo se dispõe para o tal aperfeiçoamento e quais os objetivos a serem definidos.

4.3. Objetivos de aprendizagem Uma estratégia interessante para o estabelecimento dos objetivos das aprendizagens das pessoas em uma organização, e que se harmoniza com o desenvolvimento simbiótico entre as necessidades dessas pessoas e das empresas, vai no sentido que Tobin apud Terra (2005) destaca:

Na perspectiva da concepção das trilhas de aprendizagem, se faz importante entender que os objetivos a serem perseguidos com as ações de capacitação e aperfeiçoamento devem sempre contemplar o desenvolvimento do


55 aprender a aprender, pois, dessa forma, o profissional é o protagonista do processo de aprendizagem e do gerenciamento da sua carreira. Podemos observar, na figura a seguir, uma possibilidade estratégica organizacional e de ações de aperfeiçoamento e desenvolvimento segundo Freitas e Brandão (2006):

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

ESTRATÉGIAS E AÇÕES DE TD&E

Formulários de estratégia corporativa

Diagnóstico

Desenvolvimento

Concepção de

de competências

trilhas de

profissionais

aprendizagem

das competências Diagnóstico das

profissionais

competências organizacionais

Aprimoramento

Aprimoramento

do desempenho

do desempenho

atual

futuro-carreira

Um exemplo onde se pode observar o conceito de trilhas de aprendizagem é o do Sistema utilizado pelo Banco do Brasil. Segundo Freitas e Brandão (2006), esse sistema foi orientado a partir de quatro questões básicas que justificam a busca pelo desenvolvimento pessoal e profissional: pela necessidade de aperfeiçoar o desempenho atual; pelo interesse em ampliar competências em um tema específico; em função do direcionamento estratégico da empresa ou por aspiração profissional de crescimento na carreira.


56 Assim, Freitas e Brandão (2006) concebem a trilha de aprendizagem, sejam internas ou externas à organização, tendo como objetivos e suas respectivas ações como destacado no quadro a seguir:

Possíveis objetivos para

Ações Previstas

Trilha de Aprendizagem

Para aperfeiçoar o desempenho

Por domínio temático

opções de aprendizagem (internas e externas à organização) para aprimorar o desempenho dos funcionários. foco nas áreas de conhecimento sobre as quais as organizações atuam ou com especial interesse. traçada conforme os rumos que a organização deseja ou deve

Por direcionamento estratégico

seguir, focos de atuação para cumprir a missão, novos mercados que deseja atuar, produtos

que serão

tecnologias

utilizados

e novos

e desenvolvidos.

Para direcionamento da

opções de aprendizagem visando aspiração profissional de

carreira

crescimento na carreira.

Diante da realidade da era do conhecimento, como contextualizamos no início deste trabalho, e indo em consonância à concepção de organização e suas pessoa como sendo um organismo em simbiose, não se recomenda “grades de treinamento” para desenvolver as mesmas competências de um grupo de profissionais, com a obrigatoriedade de participação de todos em todos as ações de desenvolvimento. A palavra “grade” traz uma carga semântica de “obrigatoriedade”, de estar “preso a uma programação” feita por um terceiro, a que o profissional deverá se submeter, muitas vezes contra sua vontade ou sem necessidade. (MULLER, 2009, p. 91) Assim, Muller (2009, p. 91) ainda ressalta que o protagonista da formação do profissional é o próprio profissional. Um profissional comprometido com a


57 missão da organização, que almeja por oportunidades de capacitação e necessidades de aperfeiçoamento ou aquisição de novas competências no sentido de se criar um mapa de aprendizagem, o seu itinerário formativo, e caminhará na sua própria trilha. Para empresas já contextualizadas e ambientadas como a chamada era do conhecimento, isso pode parecer algo corriqueiro. Contudo, isso pode não ser nada simples para organizações que se apegam ao paradigma do treinamento. Organizações onde os sujeitos são vistos no sentido estrito de mão-de-obra para a produção de bens ou serviços, ou seja, apenas como força de trabalho e não como geradores e aplicadores de conhecimento na produção de produtos e serviços. (...) parece fundamental que as empresas assumam um papel “qualificante”, com responsabilidade social, não só no sentido de promover, incentivar e apoiar as iniciativas individuais de seus membros, mas ainda de oferecer a eles múltiplas oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional. (FREITAS & BRANDÃO. In: BORGES-ANDRADE; ABBAD; MOURÃO, 2006, p. 112)

Ainda afinados com esses autores, podemos entender a utilização do conceito de trilhas de aprendizagem, no sentido do desenvolvimento de competências, pode conferir um aspecto coerente às práticas inovadoras de gestão gerencial.

4.4. Desenvolvimento de competências nas organizações Contudo, deve-se observar que para a capacitação, aperfeiçoamento de pessoas frente à qualidade dos produtos e serviços das organizações que produzem muito mais que apenas objetos e ações, mas sim conhecimentos aplicados, há de se desenvolver por racionalidades críticas e políticas, que exigem a capacidade de pensar criticamente, de tomar decisões, de solucionar problemas e de inter-relacionar-se efetivamente, além de ter a visão da organização como um todo integrado. (MULLER, 2009) O que nos remetem aos Códigos da Modernidade, do filósofo e educador colombiano Bernardo Toro, que define as capacidades e competências mínimas para participação produtiva no século XXI: (...) domínio da leitura e da escrita; capacidade de fazer cálculos e de resolver problemas; capacidade de analisar, sintetizar e interpretar


58 dados, fatos e situações; capacidade de compreender e atuar em seu entorno social; receber criticamente os meios de comunicação; capacidade para localizar, acessar e usar melhor a informação acumulada; e capacidade de planejar, trabalhar e decidir em grupo. (TORO, 2009)

Dentro dessa perspectiva há que considerar, tal como enfatiza Muller (2009), que o crescimento vertiginoso da presença da tecnologia, principalmente de meios eletrônicos de comunicação e de difusão do conhecimento, é um fator indispensável para a potencialização da distribuição e compartilhamento no processo da capacitação, aperfeiçoamento das pessoas em uma organização. De acordo com Freitas apud Muller (2009): (...) é crescente o uso de tecnologias pelas organizações, oportunizando maior agilidade na formação, dado que há escassez de profissionais aptos a atender as necessidades do mercado.

Assim, ainda de acordo com Freitas, percebe-se que, nesse caminho, a aprendizagem e a correta utilização destas tecnologias proporcionam benefícios de ordem prática, dentre outras no estímulo à educação profissional e continuada; na construção e difusão rápida das melhores práticas e procedimentos da organização; na realização de reuniões, capacitações e aperfeiçoamento a distância. Dessa forma se faz importante vislumbrarmos as possibilidades da utilização das nova tecnologias das informação e comunicação (NTIC‟s) para a capacitação e o aperfeiçoamento, uma prática já bem solidificada em programas de Educação a Distância (EaD).


59

5.

Capacitação aperfeiçoamento à Capacitação e eaperfeiçoamento à distância. distância

META DESTA UNIDADE Iniciar a reflexão, de forma contextualizada, sobre a capacitação e aperfeiçoamento realizado a distância, no sentido da criação de espaços virtuais de ensino e aprendizagem. Espaços que propiciam o desenvolvimento e o gerenciamento de programas de ensino e aprendizagem colaborativos por meio da integração de ferramentas favoráveis à capacitação e o aperfeiçoamento de pessoas que constituem as organizações contextualizadas como a chamada era do conhecimento.

OBJETIVOS DESTA UNIDADE Esperamos que, após o estudo desta unidade, você seja capaz de: 1. Com criticidade, olhar para a capacitação e aperfeiçoamento em atividades a distância como uma ferramenta para a formação e desenvolvimento de pessoas nas organizações. 2. Embasar as reflexões por sobre as tecnologias da informação e comunicação em contextos educacionais para a gestão do conhecimento na atualidade.


60

Para nos situarmos frente à utilização das NTIC‟s em programas de aperfeiçoamento e capacitação de profissionais, podemos citar algumas das vantagens de se utilizar essa modalidade segundo Moore & Kearsley (2007, p. 08): Vantagens frente à Localização: 

o atendimento a profissionais dispersos geograficamente e, em particular, aos que se encontram em zonas periféricas e que não dispõem de redes de instituições convencionais;



a flexibilidade de espaço, de assistência ao aluno e de tempo;



vias de comunicação bi ou multidirecionais e frequentes relações de mediação e interação;



a permanência em seu entorno profissional e familiar;



a ampliação de possibilidades de escolha, ensinando e aprendendo

em

qualquer

lugar, em toda situação, a

qualquer tempo Vantagens frente à Aprendizagem: 

o acesso crescente a oportunidades de aprendizado e treinamento;



o atendimento à diversidade de ritmos de aprendizagem, com distintos itinerários formativos;



oportunidades permanentes de auto-avaliação do processo de aprendizagem;



a formação de habilidades para o trabalho independente e para um esforço auto-responsável;


61 

maior eficácia dos resultados na formação permanente e educação continuada.

Vantagens frente à Infraestrutura: 

o apoio à qualidade de estruturas educacionais;



treinamento de emergência para grupos-alvo importantes

Vantagens frente aos Recursos: 

a redução de custos operacionais pela economia de escala alcançada com o aumento da oferta de programas de educação.

Assim vemos que, segundo Muller (2009), é crescente a dependência da tecnologia em todos os setores da sociedade: Ela está presente no setor bancário, no serviço público, no fisco, nas eleições, nas empresas em geral, nas compras online e em redes de relacionamentos consolidadas todos os dias pela Internet. No sistema educacional, as tecnologias da informação e comunicação (TIC) são utilizadas no ensino, em projetos de pesquisa, em atividades de extensão, no uso do correio eletrônico, na busca de informações na web, na gestão de sistemas administrativos, na publicação de resultados, no acesso remoto de alunos para matrículas via web, no acesso às bibliotecas.

Esse cenário possibilita a criação de espaços de aprendizagem conhecidos por Ambientes Virtuais de Aprendizagem (AVA). Espaços que propiciam o desenvolvimento e o gerenciamento de programas de ensino e aprendizagem colaborativos, por meio da integração de ferramentas favoráveis à capacitação e o aperfeiçoamento de pessoas que constituem as organizações contextualizadas como a chamada era do conhecimento.

5.1. AVA’s e suas ferramentas Podemos assim, baseado em Pereira (2007, p. 9), agrupar em quatro eixos os principais recursos tecnológicos e suas funcionalidades, geralmente utilizados nesses ambientes:


62

5.1.1. Ferramentas de informação e documentação Esses recursos permitem apresentar as informações institucionais do curso, disponibilizar conteúdos e materiais didáticos, fazer upload e download de arquivos e oferecer suporte para a navegação no ambiente. Os elementos geralmente utilizados para tal funcionalidade são: Hipermídia de conteúdo em HTML, Flash, HTML5; Aplicações em Java; Mural

virtual

contendo

informações

breves

de

encaminhamento de atividades; Catálogo de cursos e a listagem de novos cursos; Agenda do curso para controle de disponibilização e realização de atividades; Servidor de arquivos, também chamada muitas vezes pelos seguintes nomes: diretório, material de apoio, midiatecas, webtecas ou leituras. Servem para inserção e gerenciamento de documentos e diversos formatos como pdf, doc, jpg e etc; Ferramenta de ajuda com tutoriais e FAQ‟s, mapa do site e sistemas de buscas; Portfólio, também chamado de e-portfólio, é o lugar onde o aprendente armazena arquivos que contenham o desenvolimento de trabalhos relativos às atividades propostas no curso.

5.1.2.

Ferramentas de comunicação

Dentre as principais funcionalidades desse recurso está a facilitação da conversa síncrona e assíncrona entre os participantes dos ambientes. Onde podemos citar as seguintes ferramentas: Fórum de discussão (sistema de comunicação assíncrona em forma de lista, ou grupo de discussão) Chat (também chamada de Bate-Papo é uma ferramenta de comunicação síncrona)


63 E-mail (também chamada de correio eletrônico é também uma ferramenta assíncrono de envio e recebimento de mensagens internas ao ambiente) Ambiente colaborativo 2D (ferramenta de comunicação síncrona que integra chat, quadro branco, transmissão de slides, vídeo conferência, áudio conferência) Ambiente colaborativo 3D (ferramenta de comunicação síncrona que integra chat e ambiente VRML para passeio virtual tipo SecondLife)

5.1.3.

Ferramentas de gerenciamento pedagógico e administrativo

Tal recurso se presta ao acesso das avaliações e desempenhos dos aprendentes, além de permitir consultas a informações de secretaria e similares, tais como os exemplos a seguir: Notas de atividades e exercícios realizados; Feedback de como foram avaliados as atividades e exercícios realizados; Históricos das ferramentas e conteúdos visitados; Número de participações em fóruns, chat e outras atividades; Grupos de trabalhos; Sistemas para avaliação, publicação de notas e histórico de disciplinas cursadas; Sistema de controle para cadastro de atividades; Criação e controle de cursos;

5.1.4.

Ferramentas de produção

Neste tipo de recurso, contudo, é onde efetivamente se desenvolve o processo de ensino e aprendizagem, ou seja, é onde são realizadas as atividades e resoluções de problemas dentro do ambientes onde se tem:


64 Editor on-line para alteração do conteúdo ou da estrutura html dos textos, figuras e fórmulas matemáticas de uma página; Editor Wiki (aplicação para atividades de construção de textos em grupo); Diário de bordo (ferramenta para observações sobre a resolução de atividades e do desenvolvimento do curso); Conjunto de atividades, tarefas e problemas; Aplicativos de laboratórios virtuais interativos e similares;

Ferreira (2007, p.12) ainda destaca que as ferramentas e os recursos, apresentados anteriormente, contudo, referem-se ao funcionamento do curso. Tais ferramentas são, contudo, operadas por coordenadores, desenvolvedores e pesquisadores de núcleos de aprendizagem, que colaboram na geração de conteúdo, já que possuem especificidades em suas funções que necessitam de ferramentas como: Formas de implementação, edição e atualização de conteúdo com controle de versões; Midiateca para inserção e importação de materiais novos e reutilizados de outros cursos; Ferramentas de comunicação privativas de chat e fórum.

Assim, se faz importante entender que os AVA‟s devem ser sempre pensados como meio e não o fim dentro de um processo de ensino e aprendizagem nas organizações. A tecnologia e seus ambientes devem ser utilizados tendo sempre em vista alguns pontos fundamentais, norteados por algumas questões: Para o perfil dos sujeitos envolvidos no processo educacional, os recursos tecnológicos escolhidos se mostram facilitadores ou dificultadores para a realização das atividades de ensino e aprendizagem?


65 Não há motivo para utilizarmos um recurso educacional que dificulte a realização das atividades de ensino e aprendizagem. Pois não é a utilização da tecnologia e seus ambientes o objetivo em questão, mas sim as metas definidas pelos objetivos educacionais estabelecidos nos projetos pedagógicos e planos de ensino do curso e disciplina em questão. É possível realizar as atividades educacionais sem os recursos tecnológicos escolhidos, ou seja, sem interferir, de forma prejudicial, no processo de ensino e aprendizagem?

Essa questão nos direciona ao ditado popular: “em time que está ganhando não se mexe”. Dessa maneira, não faz sentido utilizar a tecnologia em uma ação educacional que já atinge bons resultados pode ser desenvolvida sem a presença da tecnologia, o que nos direciona para a próxima questão: A tecnologia está sendo usada apenas para deixar as atividades mais atrativas, ou seja, apenas como novidade, não acrescentando diretamente nenhum benefício às ações de ensinar e aprender? Outra questão importante a ser considerada é:

A tecnologia está sendo usada de forma minimalista no processo de ensino e aprendizagem?

Tendo em vista que o minimalismo tecnológico, como Collins e Berge (1994) definem, se refere ao uso de níveis mínimos de tecnologia, cuidadosamente selecionados com atenção precisa para suas vantagens e limitações, como suporte a objetivos educacionais bem definidos. Assim, podemos entender que tal minimalismo tecnológico está ligado à fluência operacional que o sujeito tem com determinada ferramenta e sua usabilidade. Lembrando que o que é minimalismo tecnológico para uma pessoa, em um determinado contexto, pode não ser para outra em outro contexto, ou seja,


66 recursos que hoje são tidos como não minimalistas podem ser minimalistas daqui um tempo. A tecnologia reproduz integralmente uma atividade de ensino e aprendizagem nos moldes tradicionais de apenas transmissão de conteúdo ou está contextualizada à realidade interconectada da chamada sociedade em rede ou era da cooperação? Não seria o caso de repensarmos a tecnologia na educação, não como apenas as NTIC‟s (Novas Tecnologias da Comunicação e Informação), mas sim como NTEC‟s (Novas Tecnologias para a Educação através da Cooperação)?

Essas questões nos provocam a sempre lembrar que para cada momento histórico houve uma tecnologia específica que exprimia de forma contextualizada a sociedade de então. Vale lembrar que o ser humano, ao iniciar a tecnologia do alfabeto e da escrita em textos e livros, alterou

a

sua

maneira

de

estruturar

pensamentos.

Consequentemente isso vem acontecendo, ao longo do tempo, com o uso das tecnologias do rádio, da TV até chegar à Internet como o uso do computador, e mais recentemente

com

os

dispositivos

móveis

como

smartphones e tablets.


67

Universidade 6. Universidade Corporativa Corporativa

META DESTA UNIDADE Conhecer e analisar aspectos tocantes ao conceito de universidades corporativas como instrumentos para o desenvolvimento de pessoas. Desenvolvimento esse que se mostre coerente a uma realidade onde os conhecimentos e habilidades têm um prazo cada vez mais curto de validade.

OBJETIVOS DESTA UNIDADE Esperamos que, após o estudo desta unidade, você seja capaz de: 1. Sintetizar as diferenças entre o conceito de universidade corporativa e as práticas de formação e aperfeiçoamento tradicionais de forma contextualizada com a complexidade da atual realidade em que vivemos. 2. Visualizar

criticamente

a

ressignificação

das

atividades

de

treinamento e desenvolvimento de pessoas nas organizações em uma realidade onde os conhecimentos e habilidades têm um prazo cada vez mais curto de validade.


68

No intuito das instituições de ensino superior personificarem a filosofia educacional para o desenvolvimento do conhecimento e das competências necessárias aos trabalhadores frente aos objetivos estratégicos das organizações, surge

nos

Estados

Unidos

as

Corporate

Universities

(Universidades

Corporativas). Tais Universidades Corporativas surgem, dessa forma, com o intuito de integrar as iniciativas de capacitação e aperfeiçoamento contextualizado à velocidade da geração de conhecimento do mundo atual. A existência das Universidades Corporativas nos dias atuais é justificada, principalmente, devido à concepção de que o constante desenvolvimento das competências, habilidades e conhecimento se mostram como importantes vantagens competitivas para as organizações. Assim, observa-se que a necessidade de se intensificar o desenvolvimento dos funcionários nesses âmbitos. O termo “universidade” traz à mente a ideia de comunidade, de grupo e de coletividade, de „inteligência coletiva‟, de organização de aprendizagem, ou seja, de espaços – presenciais ou virtuais – onde circula o conhecimento, a inovação e a pesquisa, por meio de atitudes interativas de ensinar e aprender. (MULLER, 2009, p. 12) Ainda segundo essa autora, as empresas decidiram criar suas próprias Universidades Corporativas com o intuito de obter um controle mais rígido sobre o processo de aprendizagem e vincular os programas de aprendizagem às metas e aos resultados estratégicos reais das organizações. Tendo em vista o que já discutimos sobre a atual realidade, denominada por era do conhecimento, qual é a sua opinião sobre o motivo de as empresas, cada vez mais, tenderem a não depender exclusivamente das instituições de ensino médio e superior para desenvolver sua força de trabalho?


69

6.1. Diferenças das universidades corporativas Algumas características diferem as inovadoras Universidades Corporativas das Universidades tradicionais: Podem se desenvolver em espaços tanto em espaços físicos quanto em virtuais (on-line), ou em ambos, Ou seja, podem se disponibilizar no modelo de EaD ou presencial ou ainda com a convergência dos dois (chamado de blended learning). Proporcionam um processo de ensino e aprendizagem contínuo e permanente no sentido, não só de formar, mas de aperfeiçoar os conhecimentos de funcionários frente às necessidades intra e extraorganização. Geralmente as instalações físicas ou virtuais das universidades também são utilizadas como ambientes de integração dos profissionais e compartilhamento de melhores práticas.


70 Portanto, podemos entender as universidades corporativas

segundo o

esquema a seguir:

formações

qualificações Universidades corporativas objetivam pelo desenvolvimento dos profissionais da organização através de:

criação e compartilhamento de conhecimentos

para um melhor desempenho das pessoas no trabalho.

desenvolvimento de competências

Assim Meister (2005) destaca que as organizações, em consonância com a era do conhecimento, estão cada vez mais horizontal e flexíveis. Tal percepção se dá principalmente devido a um maior comprometimento com a formação e o desenvolvimento de seus trabalhadores. Essa, no entanto, se mostra como uma tendência que nos faz entender que o trabalho, a formação e o aperfeiçoamento cada vez mais se mostram como ações intimamente integradas. O surgimento das Universidades Corporativas foi sustentado por cinco forças existente no ambiente econômico-social atual e que são, segundo Meister (1999):


71

 Organizações flexíveis: a emergência da organização nãohierárquica, enxuta e flexível, com capacidade de dar respostas rápidas ao turbulento ambiente empresarial.  Era do conhecimento: o advento e a consolidação da economia do conhecimento, na qual conhecimento é a nova base para a formação de riqueza nos níveis individual, empresarial ou nacional.  Rápida obsolescência do conhecimento: a redução do prazo de validade do conhecimento associado ao sentido de urgência.  Empregabilidade: o novo foco na capacidade de empregabilidade para a vida toda em lugar do emprego para toda a vida.  Educação

para

estratégia

global:

uma

mudança

fundamental no mercado da educação global, evidenciandose a necessidade de formar pessoas com visão global e perspectiva internacional dos negócios. Com essas forças, mas principalmente com a rápida obsolescência do conhecimento, podemos, perceber que as universidades corporativas se mostram como instrumentos para o desenvolvimento de pessoas capazes de aprender a aprender. Pois, em uma realidade onde os conhecimentos e habilidades têm um prazo cada vez mais curto de validade, não mais há espaço para profissionais e consequentemente organizações estáticas.

Pesquise

sobre

os

temas

(http://tinyurl.com/3jz9rvn),

„Work „Educação

based

learning’

continuada

ou

Lifelong learning’ (http://tinyurl.com/3t4j6zj) e „Universidade


72 aberta’ (http://tinyurl.com/3fs7ecj) e busque pontos em comum com o conceito de universidade corporativa. O conceito de treinamento, como algo que objetiva pelo desenvolver habilidades técnicas necessárias para o desempenho otimizado nas

funções

atualmente executadas pelos trabalhadores em seus cargos, precisa ser ressignificado, tendo em vista tudo o que discutimos até então neste trabalho. Uma boa opção para isso é a ressignificação das atividades tradicionalmente conhecidas por T&D (Treinamento e Desenvolvimento).

6.2. Ressignificando as atividades de T&D Antes de ressignificarmos as atividades de T&D ao contexto que já estamos trabalhando neste guia, vamos então separar esses dois termos para que possamos entender como tais atividades são tradicionalmente aplicadas nas organizações. O treinamento, no contexto tradicional das organizações, se refere às atividades de ensino que visam tanto a tarefa quanto o profissional que vai executá-la, buscando um aprimoramento no resultado final dessa execução.

Já o termo desenvolvimento está relacionado ao crescimento do profissional, de modo que possa exercer outras tarefas, no sentido de capacitar tais profissionais para possam assumir novas e futuras posições na carreira. Assim, podemos entender que, tradicionalmente, as atividades de T&D (Treinamento e Desenvolvimento) de pessoas se referem a um processo de assimilação cultural a curto prazo. Um processo que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente a execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho (MARRAS, 2009, p. 145). Podemos entender que é uma ferramenta utilizada para transmitir conhecimentos técnicos e


73 conceituais prontos em prol da produção de bens ou serviços desenvolvidos pela organização. Contudo, tendo como referência os, aqui já discutidos, novos paradigmas nas organizações, essa concepção de aprimoramento e formação de pessoas não mais se mostra eficaz e contextualizado com a atual realidade de nosso mundo. As organizações devem reestruturar seus ambientes de ensino e aprendizagem, no sentido da proatividade e do pensamento estratégico, como podemos observar no quadro a seguir destacado por Meister (2005, p. 22)

Antigo Paradigma de Treinamento

Paradigma de Aprendizagem do Sec. XXI

Local

Prédio

Aprendizagem disponível sempre que solicitada, em qualquer lugar, a qualquer hora.

Conteúdo

Atualizar qualificações técnicas

Desenvolver competências básicas do ambiente de negócios

Metodologia

Aprender ouvindo

Aprender agindo

Público-Alvo

Funcionários internos

Equipes de funcionários, clientes,fornecedores de produtos

Corpo Docente

Professores/consultores de universidades externas

Gerentes seniores internos e um consórcio de professores universitários e consultores

Freqüência

Evento único

Processo contínuo de aprendizagem

Desenvolver o estoque de qualificações do indivíduo

Solucionar problemas empresariais reais e melhorar o desempenho no trabalho

Conceito

Meta

Dessa forma, podemos observar que o velho e tradicional paradigma do treinamento nas organizações devem mudar para o paradigma da aprendizagem,


74 como acontece nas Universidades Corporativas temos o quadro destacado por Meister (1999, p. 23-24):

DEPARTAMENTO DE T&D

ASPECTO

UNIVERSIDADE CORPORATIVA

Reativo

Foco

Proativo

Fragmentada e Descentralizada

Organização

Coesa e Centralizada

Tático

Alcance

Estratégico

Pouco/Nenhum

Endosso/ Administração e Funcionários Responsabilidade

Instrutor

Diretor de Treinamento

Público-Alvo Amplo/ Profundidade Limitada

Apresentação

Experiências com Várias Tecnologias

Responsável

Gerente de Unidade de Negócios

Audiência

Currículo Personalizado por Famílias de Cargo

Inscrições Abertas

Inscrições

Aprendizagem no Momento Certo

Aumento das Qualificações Profissionais

Resultado

Aumento do Desempenho no Trabalho

Opera como Função Administrativa

Operação

Opera como Unidade de Negócios

“Vá para o Treinamento”

Imagem

Ditado pelo Departamento de Treinamento

Marketing

“Universidade como Metáfora de Aprendizado”

Venda sob consulta


75 Tendo em vista as diferenças, anteriormente destacadas entre o departamento de T&D e o conceito de Universidades Corporativas, ligue as colunas:

centraliza as soluções de aprendizado Departamento de T&D -

estratégicas para cada família de cargos e funções dentro da organização. tende a ser reativo, descentralizado, com vistas a atingir um grande

Universidade Corporativa -

público, com uma variedade de programas abertos nem sempre voltados para a solução de problemas da organização.

Você acertou, se você respondeu que o departamento de treinamento se mostra a ser reativo, descentralizado, com vistas a atingir um grande público, com uma variedade de programas abertos e que nem sempre trazem soluções específicas aos problemas da organização. Assim, consequentemente, podemos entender que o conceito de Universidade Corporativa tende a centralizar as soluções de aprendizagem estratégicas para cada natureza de cargos e funções dentro da organização. Entretanto esse conceito vai além, pois: [...] educar em uma sociedade da informação significa muito mais que treinar pessoas para o uso das tecnologias da informação e comunicação: trata-se de investir na criação de competências suficientemente amplas que Ihes permitam ter uma atuação efetiva na produção de bens e serviços, tomar decisões fundamentadas no conhecimento, operar com fluência os novos meios e ferramentas em seu trabalho, bem como aplicar criativamente as novas médias, seja em usos simples e rotineiros, seja em aplicações mais sofisticadas. Trata-se também de formar os indivíduos para „aprender a aprender‟, de modo a serem capazes de lidar positivamente com a continua e acelerada transformação da base tecnológica. (TAKAHASHI, 2000, p. 45)


76 Dessa forma pode-se entender que a educação, muito mais que um simples treinamento, dentro das organizações contextualizadas com a realidade do século XXI tende a ser algo fundamental não só para o desenvolvimento de competências profissionais, mas para uma construção de uma sociedade mais justa também.

6.3. Trabalhadores aprendentes Na era do conhecimento, as pessoas de uma organização precisam ser, acima de tudo, APRENDENTES. Mesmo se essa característica não for construída pelo processo de formação inicial anterior ao ingresso na organização, por motivos diversos, os programas de aperfeiçoamento e capacitação dentro das empresas devem, no entanto, primar por uma educação no sentido da constante aprendizagem. Aprendizagem que possibilite que os profissionais possam assumir novos papéis, se adaptando a novos processos e habilidades.

“A capacidade de ativar a inteligência, a criatividade e a energia das equipes nunca foi tão primordial, exigindo um aprendizado continuo que desenvolva qualificações cada vez mais amplas e refinadas.” (MULLER, 2009, p. 16)

A autora anteriormente citada, ainda destaca que o prazo de validade do conhecimento está cada vez menor, pois a educação não mais termina no dia da formatura. Na antiga economia, a vida de uma pessoa podia ser dividida em duas etapas: 1) quando ele ia para a escola e 2) depois da sua formatura, quando ele começava a trabalhar. Já há algum tempo que se observa que tanto a formação acadêmica quanto treinamentos em organização não necessariamente significam capacidade de atuação profissional contextualizada com as necessidades da realidade de então.


77

Um exemplo é a da atriz norte americana nascida na Áustria

Hedy Lamarr

que

rompe com barreiras sociais e profissionais ao inventar o sistema que serviu de base para

a

atual

telefonia

celular,

como

podemos ver no trecho da palestra de Mario Persona no vídeo constante no link a seguir: http://celso-gomes.blogspot.com/2011/04/inovacao-paraalem-do-ensino-formal.html

Assim vemos um exemplo que o aprender a aprender e a inovação são duas coisas interligadas, principalmente em um novo paradigma de formação profissional e que se entrelaça com a ações de capacitação, atualização e aperfeiçoamento. É o que se entende por longlife learning, ou seja, por um constante aprender ao longo de toda a vida, indo muito além da formação acadêmica inicial. Essa é uma tendência onde os trabalhadores constroem e reconstroem seus conhecimentos ao longo da vida, tendo em vista que os conhecimentos e as qualificações tem se mostrado adequados apenas por um período que varia aproximadamente entre 12 a 18 meses. (MULLER, 2009) Nesse

contexto

uma

interessante

possibilidade

de

formação

e

aprimoramento de pessoas em organizações se dá no sentido de resignificarmos os programas de T&D (Treinamento e Desenvolvimento) para uma ideia de A&D (Aprendizagem e Desenvolvimento).

Segundo Terra (2005), para sustentar as estratégias de aprendizado organizacional, as organizações nesse contexto têm trabalhado no sentido de tornar as carreiras e políticas de remuneração instrumentos de estímulo à adoção de:


78

• diferentes perspectivas da realidade (pensamento sistêmico); • atitudes pró-trabalho em equipe; • maior compromisso com o aprendizado do que com a busca de títulos e símbolos de status; • comprometimento com as visões e desafios de longo prazo; • preservar o "capital intelectual" que os funcionários detêm.

Em termos práticos, Terra ainda afirma que isto tem se traduzido em três conjuntos de práticas gerenciais:

Os cargos são definidos de forma cada vez mais ampla e a rotação entre diferentes áreas é estimulada.

Cargos mais altos são preenchidos por funcionários da própria empresa

Sistemas de recompensa envolvem incentivos ao auto-desenvolvimento individual e coletivo; são multidimensionais e procuram aumentar o compromisso com o desempenho geral e de longo prazo da empresa.


79 As ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM e que utilizam e praticam da ideia das universidades corporativas devem alinhar suas políticas de remuneração na direção do rompimento da tradição burocrática. Como visto em Terra (2005) essas organizações precisam reforçar o compromisso com a aquisição, por seus trabalhadores, de habilidades variadas, com o trabalho em equipe e com o desempenho geral e de longo prazo. O raciocínio é lógico e óbvio: não faz sentido se falar em trabalho sob a perspectiva da aprendizagem, da cooperação entre os funcionários e basear sistemas

de

pagamento

na

tradicionalidade

e

no

desempenho individual. Os programas de Meritrocracia, de PLR (Participação nos Lucros e Resultados) e os planos de cargos e salários bem definidos devem ser integrados à essa nova realidade organizacional.


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Considerações finais Ao refletir sobre as discussões neste guia podemos destacar alguns pontos importantes: Ao buscarem capacitar os seus trabalhadores em um ambiente de ensino e aprendizagem continua, onde as pessoas tendem a construir, reconstruir seus conhecimentos, na maior parte das vezes, de forma colaborativa, as organizações tendem a ser vistas de forma diferente do conceito limitado de treinamento de funcionários. Podemos perceber que as organizações, contextualizadas com a era do conhecimento, e que trabalham com a perspectiva das Universidades Corporativas, tendem a ser vistas como learning organizations (Organizações que aprendem). Com isso, essas organizações, vistas como espaço para a construção de conhecimentos em prol de sua produção, tendem a ser inovadoras ao enfrentar seus problemas com soluções adequadas à realidade e ao contexto organizacional do século XXI. Assim, tudo o que foi levantado à discussão neste guia se intenta, em consonância a Terra (2005), a pensar em algumas contribuições, questões e recomendações para os praticantes da teoria organizacional, sejam educadores de maneira geral ou mesmo disseminadores da teoria organizacional e de princípios da organização do trabalho. Com as informações e discussões aqui levantadas de um lado propiciam o visualizar as mudanças em curso no cenário organizacional de então. Uma visualização que nos mostra um significativo impacto na performance competitiva das práticas inerentes ao se trabalhar no paradigma do conhecimento. Ainda aninhados a Terra (2005), a efetiva Gestão do Conhecimento, nos conduz ao entendimento de que essa prática não envolve apenas a adoção de


81 algumas poucas ações gerenciais, mas sim, um elevado grau de compreensão e estímulo aos processos humanos básicos de criação de processos de ensino e aprendizagem. Enfim, podemos lançar aqui uma questão conclusiva e que pode nortear nossas futuras reflexões frente a gestão do conhecimento nas organizações: Como melhor trabalhar o aprender e reaprender dentro de nossas práticas organizacionais? Um grande abraço. Celso Gomes


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Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual

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