Estrategia competitiva: Las barreras de entrada / salida y 4 estrategias de ataque junio 3, 2010 por Juan por Juan Carlos Valda 1 Votes
En un repor reporta taje je de la revis revista ta Ge Gest stió iónn (vol (volum umen en 2, Michel Porter Porter, prof Roland Christensen Christensen de mayo/ju mayo/junio nio 1997 1997)) Michel profes esor or de la cáte cátedr draa Roland Harvard Business Business School), dice que las herramientas operativas administración de la Harvard como como ser “la “la cali calidad dad tota total” l”,, “la “la rein reinge geni nier ería ía”” y “la organ organiz izac ació iónn qu quee apren aprende de”, ”, son herramientas muy valiosas para las organizaciones, especialmente para Latinoamérica. Pero que con esto no basta, sino que hay que tener una estrategia bien definida. Las herramientas herramientas operativas operativas son cosas que todas las empresas deben aplicar, aplicar, pero la estrategia es aquello que hace diferente a una empresa en particular. Cualquier compañía compañía que no tenga una estrategia es muy vulnerable y puede ser derribada por los vientos de la competencia. En el libro Administración Estratégica: un enfoque integrado, Hill y Jones dicen que la estrategia es ” la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos para lograr estos propósitos”. Mintzberg hace hincapié en que las estrategias pueden provenir del interior de la organización. De acuerdo al concepto de Mintzberg, podemos clasificar a las estrategias estrategias en planeadas y emergentes (las que surgen dentro de la organización sin un plan formal). Del producto de estas estrategias surge la estrategia realizada. Para definir bien una estrategia, una empresa tiene que tener en claro en que sector industrial se va a mover. Uno de los elementos fundamentales es conocer las barreras de entrada que impone la industria a aquellos competidores potenciales que desean ingresar.
“Las barrieras de entrada son elementos de protección para las empresas que pertenecen a un sector industrial dado” Michel Porter, expuso el concepto de barreras de entrada en su libro “ Estrategia competitiva (1980). En el fondo, cualquier barrera de entrada a un sector industrial, lo que
hace es que el competidor potencial tenga que realizar esfuerzos (en inversiones) para entrar al sector. Cuantos mayores sean los costos por asumir, mayores serán las barreras de ingreso para estos competidores. Difíciles barreras de ingreso mantienen a potenciales rivales fuera de una industria incluso cuando los rendimientos industriales sean altos. El presente trabajo, profundiza en su primera parte el concepto de barreras de entrada clasificándolas en “Hard” y “Soft”. Luego expone una matriz en donde se combinan las barreras de entrada y de salida, observando los riesgos que implican cada un de estas combinaciones. A continuación se desarrolla la matriz de nuevas entradas de Georges Yip, en donde se ven diferentes maneras de entrar a un sector industrial, tratando de esta manera de sortear las barreras de entrada que la industria ofrece. Las barreras de ingreso y de egreso competitivos
Uno de los elementos a tener en cuenta en la lucha competitiva lo constituyen las ventajas estratégicas derivadas de colocar altas barreras de ingreso al mercado. Con ello se protege el segmento en forma más segura y la obtención de barreras resulta más importante que el mero conocimiento de estar en una posición de privilegio o de contar con una “estrella” o con “una vaca lechera” en términos de la matriz B.C.G. (ver Estr@tegia Magazine – Sección Administración – Edición 36) Porter categoriza a las barreras de entrada y de salida, en base a cuyo concepto desarrolla una matriz de dos por dos en la que se analizan, según el tipo de barreras, las características de las utilidades a lograr y los niveles de riesgo para las inversiones en dichos mercados.
Barreras de entrada
• Economía de escala • Diferenciación de productos • Requerimientos de capital • Costos de transformación • Acceso a los canales de distribución
• Desventajas en costos independientes de la escala • Política gobernante • Precio deteriorado de entrada • Grado de integración vertical o valor agregado Barreras de salida
• Activos especializados • Costos fijos de entrada • Interrelaciones estratégicas y entre otros negocios y diferentes áreas • Barreras emocionales • Restricciones sociopolíticas En base a los distintos componentes determinados para cada mercado como barreras de entrada y de salida, habiéndose categorizado como alto o bajo según corresponda, se construye una matriz de análisis de dos columnas por dos filas, donde se pueden realizar importantes estudios de estrategia competitiva. Barreras de salida
Barreras entrada
Bajas Altas Baja rentabilidad con pocoIngresos bajos y riesgosos. Ej: deBajas riesgo. Ej: Comercios minoristas Productos masivos baja escala Alta rentabilidad con poco riesgo Ingresos altos y riesgosos. Ej: Altas Producción masiva alta escala
Como se ve en el cuadrante inferior izquierdo. Toda vez que se consigan generar altas barreras de ingreso al segmento o sector industrial y se logra tener bajas barreras de salida, se obtendrá una alta rentabilidad con poco riesgo, o sea la mejor de las alternativas estratégicas. Por el contrario, en el caso del cuadrante superior derecho, la rentabilidad será baja y el riego alto cuando las barreras de entrada al mercado son bajas y las barreras de salida del negocio son altas. El concepto tradicional de barreras de entrada, expuesto por Michael Porter, considera a las barreras de entrada como elementos de tipo hard o asociados a “inversiones hard”, tales como economías de escala, requerimientos de capital, grado de integración vertical, etcétera.
La construcción de una planta, la compra de instalaciones, maquinarias, moldes, etc., son ejemplos claros de “barreras hard”. Las barreras del tipo soft son las asociadas a inversiones soft, entrenamiento de recursos humanos, marketing, ventas, servicios al cliente y management en general. Estas barreras de tipo soft son de tipo dinámico, o sea que no pierden valor con el transcurso del tiempo a diferencia de las barreras hard, ya que por ejemplo si invertimos en una maquina, en cualquier momento puede quedar obsoleta y se pierde el efecto de barrera de entrada buscado, al haber adquirido los equipos. El enfoque actual trata de lograr una masa crítica mínima del hard con el máximo posible de barreras soft. De esta manera se logra la mayor protección dinámica del sector industrial al que pertenece la firma y se reducen los riegos de altas inversiones en momentos de gran turbulencia. Ahora bien, este análisis de las barreras de entrada, de la rentabilidad que se puede generar y del riesgo que se tiene estando en el sector, según sean altas o bajas las barreras, es un análisis funcional para las empresas que ya están en el sector. Pero que pasa con las que quieren ingresar. Como pueden hacer para poder instalarse en el sector. La matriz de nuevas entradas de George Yip y el análisis de ataque y defensa competitiva nos ayudan a resolver estos planteos. Matriz de Nuevas Entradas de Georges Yip Georges Yip propone cuatro estrategias de entrada a un sector industrial: Con igual estrategia que elCon distinta estrategia que el líder líder Más recursos que el líder Menos recursos que el líder
Ataque frontal Mini dúplica
Guerra relámpago Ataque lateral
Guerra relámpago:
Significa entrar sorpresivamente en un nuevo sector que dejará obsoleto al anterior. Se necesitan suficientes recursos como para poder generar un negocio estrella sin pasar, o pasando muy rápidamente, por el cuadrante incógnita, en términos de la matriz BCG. La guerra relámpago es una alternativa para empresas involucradas en estrategias que surgen de compartir distintos tipos de capacidades. Con la guerra relámpago se intenta reducir al máximo el tiempo posible de respuesta del líder frente a una nueva estrategia. Requiere menos recursos que la guerra relámpago pero aumenta el riego en cuanto al tiempo posible de respuesta del líder. Con al ataque lateral se generara un negocio incógnita. Ataque lateral:
Ataque frontal: Es
el ataque más arriesgado ya que requiere una gran cantidad de recursos para poder superar las barreras de entrada que ha puesto el líder. La estrategia utilizada será
similar a la existente en el sector, con lo cual el posicionamiento se hace dificultoso. Pero si se logra implementarla con éxito, se obtendrá un negocio “vaca lechera”. El ataque frontal es factible en empresas con ventajas competitivas dinámicas que hagan frente al desgaste que implica atacar al líder en su sector. Minidúplica:
No es una estrategia recomendada. Implica generar un negocio “perro”, y al no contar con ventajas competitivas no se lograra obtener rentabilidad. Por Luis María Inzaurraga Fuente Comunidad de Pensamiento Imaginactivo
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. BARRERAS DE INGRESO Y A LA SALIDA DEL MERCADO 2. BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA DE LAS EMPRESAS Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un determinado sector. 3. Barreras normativas o gubernamentales Sus fines son: Recaudatorios. De protección al consumidor. De protección a la industria o a la economía nacional. Evitar la contaminación visual, auditiva o de ambos tipos. De conservación del medio ambiente físico. De protección al patrimonio cultural del país. 4. Barreras gubernamentales al comercio internacional Principales propósitos: Proteger su planta industrial. Proteger a los consumidores o usuarios evitando que utilicen productos y/o servicios que pudiesen dañar su salud física, o los valores, cultura y costumbres nacionales. Sancionar a la falta de reciprocidad y/o prácticas comerciales desleales de otros países. Como medida de presión, esta barrera por lo general sólo la utilizan los países poderosos para obtener ventajas de diversa índole (política o económica) de los países periféricos o con menos capacidad “negociadora”. 5. Los gobiernos suelen imponer al comercio exterior 3 clases de barreras ARANCELARIAS BARRERAS COMERCIALES NO ARANCELARIAS MEDIDAS PARA ARANCELARIAS 6. Por medidas para arancelarias se entienden otras medidas que aumentan el costo de las importaciones de forma análoga a como lo hacen las medidas arancelarias . Se distinguen cuatro grupos: Recargos aduaneros. Gravámenes adicionales. Impuestos y gravámenes interiores sobre los productos importados. Aforo aduanero basado en un precio administrativo.
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7. BARRERAS DE ENTRADA Son obstáculos que dificultan o imposibilitan la entrada de posibles productores en un mercado, por ejemplo las patentes. 8. 1.-Situación de mercado 2.- Barreras Legales 3.- Barreras sociales 4.- Barreras Tributarias 5.- Barreras Arancelarias Barreras de entrada La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. Cuanto más elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector. Situación de mercado Las empres deben contar con capacidad productiva para poder competir en el mercado. - Diferenciación de producto: Identificar marca y lealtad del cliente para crear una barrera de entrada 9. Las leyes pueden obstaculizar la creación de nuevas empresas, considerando que los nuevos emprendedores deben estar al tanto de las normas necesarias para permanecer en el mercado. Barreras legales Barreras sociales Aquellas donde interviene la sociedad, o mejor dicho las personas que de alguna manera muestran su descontento a través de marchas, huelgas, etc. Se encuentra representada por la serie de tributos( IGV, impuesto a la renta, impuesto por activos, etc.) que toda empresa debe pagar al estado por concepto de funcionamiento, ventas, utilidades, etc. Barreras tributarias Barreras arancelarias La finalidad de estas restricciones es la de equilibrar la balanza comercial y la de proteger la actividad manufacturera nacional. 10. BARRERAS DE SALIDA conjunto de situaciones que hacen que una empresa no pueda abandonar el sector en que actúa sin incurrir en altos costos. 11. Barreras de salida Son factores económicos estratégicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso dando pérdidas. REGULACIONES LABORALES: Suponen un alto costo para la empresa. ACTIVOS POCO REALIZABLES O DE DIFÍCIL RECONVERSIÓN: activos altamente especializados con pequeño valor de liquidación. COMPROMISOS CONTRACTUALES A LARGO PLAZO CON LOS CLIENTES: por los cuales debemos permanecer más tiempo en el sector, mantenimiento la capacidad para la fabricación, los costos de producción. RESTRICCIONES SOCIALES Y GUBERNAMENTALES: la negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo. 12. ASPECTOS IMPORTANTES PARA LAS BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA Así también este tipo de barreras pueden propiciar la existencia de monopolios en un mercado, debido a que nuevas empresas simplemente no pueden entrar a competir, con todas las facilidades necesarias, con dichas empresas monopólicas. Otro factor que va en contra de las barreras de entrada y de salida es Competencia Perfecta, ya que todo impedimento para entrar al mercado para la libre competencia va en contra del concepto de la competencia perfecta. Es necesario aclarar que la globalización es una tema contradictorio al de las barreras, ya que globalización en comercio internacional no permite la existencia de barreras de ningún tipo. 13. Las perdidas en una industria competitiva provoca la salida. Los beneficios en una industria competitiva provoca la entrada . 14. Cada vez que la perspectiva de obtener beneficios parece buena, todo el mundo trata de entrar, bajando el precio y por consiguiente los beneficios. Este tipo de presión sobre los precios y los beneficios es una característica típica de los mercados perfectamente competitivos
Las seis barreras de entrada de Michael Porter
febrero 9, 2011 Por Web y Empresas Deja un comentario
A continuación se identifican las seis barreras de entrada, creadas por Michael Porter, que podrían usarse para crearle a la empresa una ventaja competitiva:
1. Economías de Escala:
Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.
2. Diferenciación del Producto:
Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.
3. Inversiones de Capital:
Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan.
Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas.
No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aquí Sun Tzu nos advierte:
Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes…
4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala:
Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.
5. Acceso a los Canales de Distribución:
En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.
6. Política Gubernamental:
Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.
